EVALUASI KINERJA PT. BALAI PUSTAKA (PERSERO) MENGGUNAKAN PENDEKATAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE SEBAGAI UPAYA PERBAIKAN KINERJA
Oleh ADE YOLARDI SAPUTRA H24104126
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
ABSTRAK Ade Yolardi Saputra. H24104126. Evaluasi Kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence Sebagai Upaya Perbaikan Kinerja. Dibawah Bimbingan Pramono Djoko Fewidarto PT. Balai Pustaka (Persero) merupakan salah satu BUMN di Indonesia yang bergerak dalam bidang usaha penerbitan dan percetakan. Adanya era keterbukaan pasar dan keadaan lingkungan bisnis yang dibayangi berbagai ancaman krisis mendorong PT. Balai Pustaka (Persero) kembali harus mengevaluasi kemampuannya untuk dapat memberikan nilai tambah (value added) bagi stakeholder-nya. Oleh karena itu, diperlukan kajian untuk mengukur, menilai, serta mengevaluasi kinerjanya. Evaluasi kinerja dapat membantu perusahaan sebagai bahan pertimbangan untuk melengkapi serta memperbaiki kinerjanya. Penelitian ini bertujuan (1) Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan tahun 2007, (2) Mengevaluasi kinerja perusahaan tahun 2007 menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2007 (MBCfPE), (3) Memperkirakan posisi kelas kinerja perusahaan berdasarkan kerangka kelas kinerja dunia MBCfPE, (4) Memberikan rekomendasi perbaikan untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan hasil pengamatan langsung (konfirmasi). Data sekunder diperoleh dari laporan perusahaan, studi pustaka serta penelusuran internet. Metode analisis dalam pengolahan data menggunakan tujuh kriteria MBCfPE yaitu Kepemimpinan, Perencanaan Strategis, Fokus pada Pelanggan dan Pasar, Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan, Fokus pada Tenaga Kerja, Manajemen Proses dan Hasil-Hasil Bisnis. Penilaian kriteria mengacu pada A-D-L-I (Approach, Deployment, Learning, Integration) dan L-T-C-I (Level, Trend, Comparation, Integration). Hasil penilaian digunakan untuk menentukan posisi kelas kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) didalam kerangka kelas kinerja dunia MBCfPE. Hasil kajian menunjukkan sistem penilaian kinerja perusahaan tahun 2007 menggunakan KPI (Key Performance Indicator) berdasarkan SK Menteri BUMN No.100/MBU/2002 yang terdiri dari tiga aspek yaitu aspek keuangan, aspek operasional dan aspek keberlanjutan. Pada kinerja perusahaan berorientasi proses learning dan integration masih lemah sedangkan pada kinerja perusahaan berorientasi hasil perusahaan masih lemah dalam hal trend dan comparation. Skor total yang diperoleh perusahaan berdasarkan hasil evaluasi menggunakan metode MBCfPE versi 2007 yaitu sebesar 281,25 poin. Berdasarkan skor total yang diperoleh tersebut, posisi kelas kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) berada pada level Early Result di dalam kerangka kelas kinerja dunia MBCfPE. Persiapan yang sebaiknya dilakukan perusahaan yaitu PT. Balai Pustaka (Persero) perlu memperbaiki dan melengkapi kinerjanya dengan melakukan perbaikan terhadap opportunity for improvement (OFI) serta mengoptimalkan kekuatan (strength) yang dimiliki perusahaan.
EVALUASI KINERJA PT. BALAI PUSTAKA (PERSERO) MENGGUNAKAN PENDEKATAN MALCOLM BALDIRGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE SEBAGAI UPAYA PERBAIKAN KINERJA
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh ADE YOLARDI SAPUTRA H24104126
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN EVALUASI KINERJA PT. BALAI PUSTAKA (PERSERO) MENGGUNAKAN PENDEKATAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE SEBAGAI UPAYA PERBAIKAN KINERJA SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh ADE YOLARDI SAPUTRA H24104126 Menyetujui,
Mei 2008
Ir. Pramono D. Fewidarto, MS Dosen Pembimbing Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen
Tanggal Ujian : 22 Mei 2008
Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 02 Februari 1987. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara pasangan dari Busri Kutar Mochtar dan (Almh) Hj. Titin Sumarni. Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Ratih pada tahun 1992, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Trisula Perwari I Jakarta. Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 28 Jakarta kemudian melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 27 Jakarta serta masuk dalam program IPA pada tahun 2003. Pada tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama menjalani kuliah di Institut Pertanian Bogor, penulis ikut serta dalam berbagai kegiatan kemahasiswaan diantaranya sebagai anggota Badan Pelaksana IV Majelis Permusyawaratan Mahasiswa KM IPB periode 2005/2006, anggota Komisi I Dewan Perwakilan Mahasiswa FEM IPB periode 2005/2006, anggota Divisi Eksternal Syariah Economics Student Club (SESC) periode 2005/2006 serta anggota Departemen Informasi dan Komunikasi Forum Mahasiswa Muslim dan Studi Islam (FORMASI) periode 2005/2006. Selain itu penulis juga pernah aktif sebagai anggota Komisi Pemilihan Raya KM IPB periode 2005-2006, serta sebagai koordinator Panitia Pemilihan Raya KM IPB mewakili FEM IPB.
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Evaluasi Kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence Sebagai Upaya Perbaikan Kinerja. Tak lupa do’a serta salam tercurah kepada Baginda Nabi besar Muhammad SAW, yang selalu menjadi panutan, inspirasi serta motivasi tersendiri bagi penulis dalam mengarungi kehidupan. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Pada kesempatan ini, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto, MS, Examiner IQA selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya, dengan penuh kesabaran memberikan bimbingan, kritik, saran, motivasi serta pengarahan dalam penyempurnaan dan penyusunan skripsi ini. 2. Direktur, General Manager, dan seluruh staf karyawan PT. Balai Pustaka (Persero) Jakarta, atas kesediaan waktu dan tempatnya bagi penulis mencari informasi dan data dalam penyusunan skripsi ini. 3. Bapak Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc serta ibu Dra. Hj. Siti rahmawati, M.Pd atas kesediaannya menjadi penguji pada sidang penulis. 4. Seluruh staf pengajar dan administrasi di Departemen Manajemen, FEM IPB. 5. Orang tua tersayang, kakak serta adik-adikku yang telah memberikan curahan kasih sayang, dorongan serta do’a yang tulus dan penuh harapan akan tercapainya pribadi penulis yang sukses. 6. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan ’41 yang telah bersamasama
berjuang
menuntut
ilmu
untuk
menggapai
harapan,
penulis
memanjatkan do’a agar kita bersama-sama menjadi generasi yang sukses. 7. Rekan-rekan satu bimbingan (Irwan, Riska, Dhika), yang bersama-sama berjuang menyusun tugas akhir, dorongan, masukan, serta bantuan kalian menggoreskan kenangan indah tersendiri.
8. Keluarga Besar di Sumatra dan Jakarta yang telah memberikan dorongan untuk bangkit dan memberikan semangat dengan penuh kasih sayang. 9. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini, semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Semoga hasil skripsi ini dapat bermanfaat dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Amien.
Bogor,
Mei 2008
Penulis
DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ iii KATA PENGANTAR .................................................................................... iv DAFTAR TABEL .......................................................................................... vii DAFTAR GAMBAR...................................................................................... viii DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. ix I. PENDAHULUAN .................................................................................... 1.1. Latar Belakang .................................................................................. 1.2. Perumusan Masalah ........................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian............................................................................... 1.4. Manfaat Penelitian............................................................................. 1.5. Ruang Lingkup ..................................................................................
1 1 2 2 3 3
II. TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................... 5 2.1. Badan Usaha Milik Negara (BUMN) ................................................. 5 2.2. Pengertian Kinerja ............................................................................. 6 2.3. Pengertian Penilaian Kinerja.............................................................. 7 2.4. Metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence ....... 11 2.5. Hasil Penelitian Terdahulu................................................................. 17 III. METODOLOGI PENELITIAN ............................................................. 3.1. Kerangka Pemikiran .......................................................................... 3.2. Jenis dan Sumber Data ...................................................................... 3.3. Metode Pengumpulan Data ................................................................ 3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................... 3.5. Lokasi dan Waktu Penelitian .............................................................
19 19 23 23 23 24
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................ 4.1. Sejarah Perkembangan PT. Balai Pustaka (Persero) ........................... 4.2. Profil PT. Balai Pustaka (Persero) ..................................................... 4.3. Uraian Umum Kinerja PT. Balai Pustaka Menurut Kriteria MBCfPE 4.4. Penilaian Setiap Item Kriteria Kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) .... 4.5. Skor dan Band Kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) ........................... 4.6. Rekomendasi Umum Perbaikan Kinerja ............................................
25 25 25 28 46 48 50
KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................................... 52 1. Kesimpulan....................................................................................................... 52 2. Saran................................................................................................................. 52 DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 54 LAMPIRAN ................................................................................................... 55
DAFTAR TABEL No
Halaman
1. Sejarah perkembangan BUMN periode 2002-2006...................................... 2. Kelas kinerja dunia perusahaan menurut MBCfPE ...................................... 3. Realisasi tingkat kerusakan produk periode 2004-2006 ............................... 4. Realisasi pertumbuhan penjualan umum periode 2004-2006 ....................... 5. Realisasi tingkat customer complain periode 2004-2006 ............................. 6. Realisasi kinerja keuangan PT. Balai Pustaka periode 2004-2006................ 7. Realisasi peningkatan kualitas SDM periode 2004-2006 ............................. 8. Realisasi produktivitas SDM periode 2004-2006 ......................................... 9. Realisasi kinerja operasional PT. Balai Pustaka periode 2004-2006............. 10. Realisasi tingkat preventive maintenance periode 2004-2006 ..................... 11. Analisis kesenjangan setiap kriteria MBCfPE.............................................. 12. Kelas atau band kinerja PT. Balai Pustaka Persero ......................................
6 16 39 39 40 41 42 43 43 44 49 50
DAFTAR GAMBAR No 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Halaman Kerangka kerja MBCfPE untuk sistem bisnis 2007 ..................................... Kerangka pemikiran konseptual .................................................................. Diagram alir proses penelitian ..................................................................... Proses pengolahan dan analisis data ............................................................ Model komunikasi internal PT. Balai Pustaka (Persero) .............................. Radar skor aktual kriteria MBCfPE PT. Balai Pustaka (Persero) .................
14 20 22 24 29 48
DAFTAR LAMPIRAN No
Halaman
1. Panduan penilaian berorientasi proses ......................................................... 2. Panduan penilaian berorientasi hasil ............................................................ 3. Struktur organisasi PT. Balai Pustaka (Persero) ........................................... 4. Tabel strength dan OFI PT. Balai Pustaka (Persero) .................................... 5. Tabel matriks bantu pemetaan kinerja kriteria berorientasi proses ............... 6. Tabel matriks bantu pemetaan kinerja kriteria berorientasi hasil .................. 7. Tabel bantu penilaian setiap item kriteria proses .......................................... 8. Tabel bantu penilaian setiap item kriteria hasil ............................................ 9. Tabel penilaian skor total setiap kriteria PT. Balai Pustaka (Persero) ........... 10. Achievement Indonesian Quality Award (IQA) 2007 ................................... 11. Software Baldrigetools ................................................................................
57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Era keterbukaan pasar dan keadaan lingkungan bisnis yang tidak menguntungkan dengan adanya berbagai ancaman krisis membuat perusahaanperusahaan kembali harus mengevaluasi kemampuannya untuk dapat memberikan nilai tambah (value added) bagi stakeholder-nya. Perusahaan harus dapat mengembangkan kompetensi dasarnya agar mampu bertahan dan mengalami pertumbuhan. Selain itu perusahaan perlu melakukan suatu tindakan mendasar yang mempengaruhi seluruh aktivitas dalam perusahaan. Badan Usaha Milik Negara (BUMN) sebagai unit usaha yang dimiliki oleh negara, dituntut untuk dapat terus meningkatkan kinerjanya. Peningkatan kinerja BUMN, memberikan kontribusi positif kepada pemerintah serta berdampak terhadap meningkatnya kemampuan BUMN dalam mengakumulasi keuntungan. Adanya peningkatan kinerja menjadikan BUMN yang ada bukanlah sebagai beban bagi pemerintah melainkan sebagai sumber penghasilan bagi devisa negara. Disisi lain, peningkatan kinerja BUMN dimaksudkan sebagai bentuk antisipasi terhadap keterbukaan pasar dan perubahan lingkungan bisnis. Perubahan lingkungan bisnis ke arah keterbukaan akan memberikan peluang sekaligus tantangan baru bagi perusahaan. PT. Balai Pustaka (Persero) adalah salah satu perusahaan BUMN di Indonesia yang bergerak dalam sektor industri jasa lain. Lingkup bisnis yang dijalankan yakni bidang usaha penerbitan dan percetakan. Sebelumnya PT. Balai Pustaka (Persero) merupakan perusahaan yang masih berbentuk Perusahaan Umum (Perum), setelah itu berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 66 tahun 1966 resmi berubah menjadi perusahaan yang berbentuk Perseroan Terbatas (Persero). Status kepemilikan PT. Balai Pustaka (Persero) adalah seratus persen milik pemerintah. Pendirian perusahaan bertujuan untuk turut melaksanakan dan menunjang kebijakan serta program pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, serta di bidang perbukuan dan multimedia pendidikan pada khususnya dengan menerapkan prinsip-prinsip perseroan terbatas.
Menurut laporan perusahaan tahun 2004 PT. Balai Pustaka (Persero) mencetak hingga 12 juta eksemplar, sedangkan tahun 2005 perusahaan mencetak hingga 3,7 juta eksemplar. Perusahaan terus mengalami penurunan pencetakan hingga sejumlah satu juta eksemplar pada tahun 2006. Hal tersebut antara lain disebabkan ketidaksiapan perusahaan dalam mengatasi perubahan, baik terkait persaingan maupun perubahan lingkungan bisnis. Oleh karena itu dalam menghadapi persaingan serta perubahan lingkungan bisnis, PT. Balai Pustaka (Persero) memerlukan kajian untuk mengukur, menilai dan mengevaluasi kinerja secara tepat serta mengimplementasikannya secara efektif. Evaluasi kinerja bertujuan sebagai alat ukur sejauh mana kinerja perusahaan pada suatu periode waktu dikaitkan dengan pencapaian yang di dapat berkenaan dengan visi dan misi yang ditetapkan perusahaan. Hasil analisa yang diperoleh, dapat membantu perusahaan sebagai bahan pertimbangan serta pembelajaran mengenai apa yang harus diperbaiki atau ditingkatkan untuk mencapai kinerja yang lebih baik. 1.2. Perumusan Masalah Mengacu pada uraian yang telah dipaparkan dalam latar belakang, dirumuskan beberapa permasalahan. Permasalahan pertama yaitu bagaimana posisi kelas kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) tahun 2007 menurut kerangka kelas kinerja dunia Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. Permasalahan kedua adalah mengenai apa saja yang perlu diperbaiki atau ditingkatkan kinerjanya, serta bagaimana cara memperbaiki atau meningkatkan kinerjanya. Dengan kata lain, permasalahan kedua menyangkut mengenai bagaimana sebaiknya PT. Balai Pustaka (Persero) menyiapkan dirinya untuk mencapai kinerja yang lebih baik. 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan yang telah dipaparkan dalam perumusan masalah, maka tujuan penelitian ini yaitu : 1. Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan tahun 2007. 2. Mengevaluasi kinerja perusahaan tahun 2007. 3. Memperkirakan posisi kelas kinerja perusahaan tahun 2007. 4. Memberikan rekomendasi kepada perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih baik.
1.4. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan bagi pihak perusahaan sebagai bahan pertimbangan dalam membantu memperbaiki dan melengkapi kinerjanya untuk mencapai visi dan misinya. Sebagai landasan peningkatan kinerja jangka panjang yang ekselen dan sustainable, serta memberikan peluang untuk pembelajaran dalam hal perbaikan efektifitas dan kapabilitas perusahaan secara keseluruhan. Sedangkan dari sisi pemerintah selaku pemegang saham, hasil penelitian ini diharapkan dapat meningkatkan pendapatan negara yang digunakan untuk melakukan pembangunan-pembangunan. Membaiknya kinerja perusahaan BUMN akan mengurangi beban pemerintah dari segi subsidi yang digunakan untuk menutupi kerugian. Penelitian ini juga diharapkan dapat menjadi sumber informasi ilmiah bagi perkembangan ilmu pengetahuan dan referensi penelitian dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) tahun 2007 yang dilakukan tanpa dokumen aplikasi. Tentunya, penelitian ini juga bermanfaat bagi peneliti untuk meningkatkan wawasan, menambah pengalaman dan sebagai tugas akhir yang merupakan suatu syarat kelulusan studi peneliti. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian dilakukan langsung terhadap sasaran kajian, yakni PT. Balai Pustaka
(Persero).
Adapun
metode
penilaian
atau
pengukuran
kinerja
menggunakan metode MBCfPE tahun 2007 versi bisnis. Namun karena cukup luasnya cakupan penelitian ini, maka peneliti membatasinya dengan fokus pada analisis kinerja internal perusahaan. Proses pengumpulan data serta aliran penelitian yang diterapkan peneliti akan disesuaikan dengan aturan dan kaidah metode MBCfPE. Pada kajian ini, peneliti akan menyamarkan data hasil kinerja perusahaan dengan maksud untuk memberikan privatisasi kepada perusahaan terhadap kerahasiaan data-data yang tidak boleh diketahui oleh khalayak umum. Adapun hasil rekomendasi yang diberikan tidaklah bersifat menuntut perusahaan untuk menerapkannya, peneliti menyerahkan keputusan tersebut kepada perusahaan sepenuhnya. Peneliti memberikan rekomendasi berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh.
Hasil penelitian ini sangat tergantung pada informasi yang diberikan oleh berbagai nara sumber di PT. Balai Pustaka (Persero). Terbatasnya waktu pelaksanaan penelitian dan tidak adanya partner (Champion Team) juga dapat memberi pengaruh terhadap kualitas hasil penelitian.
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Menurut Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2003 mengenai Badan Usaha Milik Negara, definisi BUMN adalah : 1. Badan Usaha Milik Negara, selanjutnya disebut BUMN, adalah badan usaha yang seluruh atau sebagian besar modalnya dimiliki oleh negara melalui penyertaan secara langsung yang berasal dari kekayaan negara yang dipisahkan. 2. Perusahaan Perseroan, yang selanjutnya disebut Persero, adalah BUMN berbentuk perseroan terbatas yang modalnya terbagi dalam saham serta seluruh atau paling sedikit lima puluh satu persen sahamnya dimiliki oleh Negara Kesatuan Republik Indonesia dengan tujuan utamanya mengejar keuntungan. 3. Perusahaan Perseroan Terbuka, selanjutnya disebut Persero Terbuka, adalah Persero dengan modal dan jumlah pemegang sahamnya memenuhi kriteria tertentu atau Persero yang melakukan penawaran umum sesuai dengan peraturan perundang-undangan di bidang pasar modal. 4. Perusahaan Umum, selanjutnya disebut Perum, adalah BUMN yang seluruh modalnya dimiliki negara dan tidak terbagi atas saham, serta bertujuan untuk kemanfaatan umum berupa penyediaan barang atau jasa yang bermutu tinggi dan sekaligus mengejar keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan perusahaan. Manfaat dan tujuan pendirian BUMN adalah : 1. Memberikan sumbangan bagi perkembangan perekonomian nasional pada umumnya dan penerimaan negara pada khususnya. 2. Mengejar keuntungan. 3. Menyelenggarakan kemanfaatan umum berupa penyediaan barang atau jasa yang bermutu tinggi dan memadai bagi pemenuhan hajat hidup orang banyak. 4. Menjadi perintis kegiatan-kegiatan usaha yang belum dapat dilaksanakan oleh sektor swasta dan koperasi. 5. Turut aktif memberikan bimbingan dan bantuan kepada pengusaha golongan lemah, koperasi dan masyarakat.
Tabel berikut menyajikan data mengenai sejarah perkembangan BUMN periode 2002 sampai 2006 : Tabel 1. Sejarah perkembangan BUMN periode 2002-2006 Uraian 2002 2003 2004 2005 Jumlah BUMN
2006
158
157
158
139
139
Perjan
15
14
14
0
0
Perum
11
13
13
13
13
Persero
124
119
119
114
114
8
11
12
12
12
37
37
37
35
35
20
21
21
21
21
Persero Tbk Jumlah Sektor BUMN Kepemilikan Minoritas
Sumber : Kementrian BUMN-RI , 2006
2.2. Pengertian Kinerja Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional (Witmore, 1997). Istilah kinerja atau performance mengacu pada hasil output dan sesuatu yang dihasilkan dari proses, produk dan jasa yang bisa di evaluasi dan dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standard, hasil-hasil yang lalu dan organisasi lain (Hertz, 2007). Menurut IQAF (Indonesian Quality Award Foundation) (2007), istilah performance excellence mengacu pada pendekatan yang terpadu terhadap manajemen kinerja organisasi yang menghasilkan : 1. Penyampaian nilai-nilai terbaik bagi pelanggan, serta memberi andil bagi kesuksesan pasar. 2. Perbaikan efektifitas dan kapabilitas organisasi secara menyeluruh. 3. Pembelajaran organisasi dan personal.
2.3. Pengertian Penilaian Kinerja Yuwono, et al. (2002), mendefinisikan penilaian kinerja sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, unit organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Penilaian kinerja merupakan suatu bagian dari proses manajemen strategi yang dapat memberikan informasi strategi yang menyeluruh bagi para pembuat keputusan. Penilaian kinerja berkaitan dengan penentuan strategi dan langkah yang akan diambil oleh perusahaan, sehingga bila dasar pengukuran yang dipakai tidak kuat maka strategi pengambilan keputusan akan menimbulkan berbagai kesalahan dan kerugian (Mulyadi, 2001). Penilaian kinerja adalah suatu metode atau proses penilaian pelaksanaan tugas (performance) seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu (Simanjuntak, 2005). Terdapat beberapa metode yang umumnya digunakan dalam melakukan evaluasi kinerja. Beberapa metode evaluasi tersebut antara lain : Balanced Scorecard, Six Sigma dan Total Quality Management. a. Balanced Scorecard Sejarah Balanced Scorecard (BSc) dimulai dan diperkenalkan pada awal tahun 1990 di USA oleh David P. Norton dan Robert Kaplan melalui suatu riset tentang Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan. Menurut Kaplan dan Norton, BSc adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja masa lalu, BSc juga memperkenalkan pendorong kinerja finansial masa depan. Pendorong kinerja tersebut meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan,
diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Umar (2001), mengatakan teknik atau tools BSc menggunakan empat perspektif didalam mengevaluasi kinerja, perpektif tersebut yaitu : 1. Perspektif Keuangan Memberikan sasaran keuangan yang perlu dicapai oleh organisasi dalam mewujudkan visinya. Sedangkan tolak ukur kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, implemetasi dan eksekusi perusahaan memberi kontribusi pada perbaikan laba. 2. Perpsektif Pelanggan Mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar dimana unit usaha akan bersaing. Perusahaan harus mampu menentukan segmen pasar dan ditentukan target pasar yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan sumber daya dan rencana jangka panjang. 3. Perspektif Proses Usaha atau Bisnis Internal Perusahaan dalam perspektif ini harus mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan harus dapat melakukan proses internal dengan baik untuk memberikan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Mendefinisikan kapabilitas yang diperlukan induk organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Berdasarkan konsep balanced scorecard kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non-keuangan (customer, proses bisnis dan pembelajaran). Dalam hal ini BSc berusaha menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran secara menyeluruh, yang memberi penekanan pada pencapaian tujuan keuangan dan memuat suatu pendorong tercapainya tujuan keuangan tersebut. b. Total Quality Management Total Quality Management (TQM) merupakan suatu sistem manajemen yang melibatkan semua unsur kepegawaian di lingkungan suatu perusahaan baik sektor barang (good product) maupun sektor jasa (services). Tujuan dari penerapan sistem TQM di lingkungan dunia usaha atau industri adalah untuk
meningkatkan mutu, efisiensi dan efektivitas produksi baik di lingkungan industri maupun institusi lainnya. Beberapa alat atau tools yang biasa digunakan pada TQM meliputi : 1. Lembar Pemeriksaan (Check Sheet) 2. Histogram 3. Diagram Pareto 4. Diagram Sebab Akibat 5. Diagram Pencar 6. Stratifikasi 7. Peta Kendali Sistem TQM merupakan dasar manajemen dalam penerapan Sistem Manajemen Mutu ISO 9000 series tahun 1994 dan ISO 9001 versi tahun 2000, serta dasar untuk penerapan Sistem Manajemen Lingkungan ISO 14001 tahun 1996. Materi TQM sifatnya sangat teknis dan mudah diterapkan, meliputi pembuatan materi baku TQM yang diawali dengan materi 5-S (Five S) dalam bahasa Jepang yaitu Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke, yang diartikan dalam bahasa Indonesia menjadi Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Disiplin. Prinsip TQM yaitu melibatkan semua elemen karyawan mulai dari pimpinan puncak (Top Management) sampai dengan pelaksana teknis atau operator (Button Up Management). Sistem TQM harus dimengerti, dipahami dan diterapkan secara sinergis, efisien dan efektif dalam semua aktivitas di lingkungan perusahaan demi tercapainya tujuan, sasaran dan target produktivitas sesuai dengan kebijakan pimpinan puncak. Karakteristik khusus TQM antara lain adalah : 1. Partisipasi aktif dari semua pihak, baik pimpinan maupun karyawan. 2. Berorientasi pada kualitas berdasarkan kepuasan pengguna. 3. Dinamika manajemen, top down dan bottom up. 4. Menanamkan budaya team work dengan baik. 5. Menanamkan budaya problem solving melalui pendekatan PDCA (Plan– Do–Check–Action) dengan baik serta perbaikan berkelanjutan sebagai proses pemecahan masalah dalam TQM.
c. Six Sigma Six Sigma dimulai di Motorola pada tahun 1980-an oleh salah seorang engineer yang bernama Bill Smith serta didukung penuh oleh CEO Bob Galvin. Motorola menggunakan statistics tools diramu dengan ilmu manajemen financial metrics yaitu Return on Investment (ROI) sebagai salah satu alat ukur (metrics) dari quality improvement process. Six Sigma dapat diartikan sebagai sebuah metodologi terstruktur untuk memperbaiki proses yang difokuskan pada usaha mengurangi variasi pada proses (process variances) sekaligus mengurangi cacat (produk atau jasa yang diluar spesifikasi) dengan menggunakan statistik dan problem solving tools secara intensif. Secara harfiah, six sigma (6s) adalah suatu besaran yang secara sederhana bisa diterjemahkan secara mudah sebagai sebuah proses yang memiliki kemungkinan cacat (defects) sebanyak 3,4 buah dalam satu juta produk atau jasa. Konsep ini adalah turunan dari konsep Process Capability dan pada intinya, Six Sigma adalah sebuah referensi untuk mencapai suatu keadaan yang hampir bebas cacat. Menurut Pande (2002), dalam bukunya The Six Sigma Way : Team Fieldbook, terdapat enam komponen utama konsep Six Sigma : 1. Benar-benar mengutamakan pelanggan. 2. Manajemen yang berdasarkan data dan fakta. 3. Fokus pada proses, manajemen dan perbaikan. 4. Manajemen yang proaktif. 5. Kolaborasi tanpa batas. 6. Selalu mengejar kesempurnaan, tetapi masih toleran terhadap kesalahan (kecil). Six Sigma terdiri dari lima tahapan yakni Define, Measure, Analyze, Improve, Control (DMAIC). 1. Define,
yang
merupakan
tahap
dimana
para
tim
pelaksana
mengidentifikasikan permasalahan, mendefinisikan spesifikasi pelanggan dan menentukan tujuan (pengurangan cacat atau biaya dan target waktu).
2. Measure, yang merupakan tahap untuk memvalidasi permasalahan, mengukur atau menganalisis permasalahan dari data yang ada. 3. Analyze, yang merupakan tahap menentukan faktor-faktor yang paling mempengaruhi proses (significant few opportunities). Artinya mencari satu atau dua faktor yang kalau itu diperbaiki akan memperbaiki proses kita dramatis. 4. Improve, yang merupakan tahap dimana didiskusikan ide-ide untuk memperbaiki sistem berdasarkan hasil analisa terdahulu, melakukan percobaan untuk melihat hasilnya, yang kemudian dibuatkan prosedur bakunya (Standard Operating Procedure-SOP). 5. Control, yang merupakan tahap dimana dibuat rencana dan desain pengukuran agar hasil yang sudah baik dari perbaikan tim bisa berkesinambungan. Jadi SOP hasil dari tahapan Improve dibuatkan matriks untuk selalu dimonitor dan dikoreksi bila sudah mulai menurun ataupun terdapat perbaikan lagi. 2.4. Metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) adalah sebuah metode penilaian kinerja perusahaan. Metode ini diciptakan pertama kali oleh U.S.Congress pada tahun 1987 di bawah Public Law 100-107, sebagai bentuk penghormatan kepada Malcolm Baldrige, Commerce Department Secretary. Tepat pada tanggal 20 Agustus 1987, Presiden Ronald Reagan menandatangani Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act of 1987 menjadi undang-undang (Public Law 100-107). Public Law 100-107, menetapkan tiga kategori bisnis yang dapat menerapkan MBCfPE, yaitu manufaktur, jasa dan bisnis kecil. Hingga tahun 2007, metode MBCfPE telah diadopsi oleh puluhan ribu perusahaan di lebih dari 70-an negara didunia, termasuk salah satunya Indonesia yang mengadopsi MBCfPE dan dijadikan Indonesian Quality Award (IQA) sebagai penghargaan atas kinerja BUMN (Badan Usaha Milik Negara). Penghargaan kepada BUMN dimaksudkan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dari BUMN dalam menghadapi persaingan global, yaitu dengan meningkatkan kinerja BUMN secara menyeluruh dan terpadu dengan berbasiskan
pada Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence, yang sudah dikenal di dunia bisnis internasional terutama di Amerika Serikat. A. Tujuan dan Sasaran Kriteria MBCfPE Kriteria MBCfPE merupakan dasar dalam melakukan self-assessment perusahaan atau organisasi, memberikan penghargaan dan untuk memberikan umpan balik kepada perusahaan atau organisasi dalam upaya menciptakan kinerja yang ekselen. Tujuan MBCfPE dalam meningkatkan daya saing bagi suatu perusahaan atau organisasi menurut Haris (2005) adalah : 1. Membantu meningkatkan praktik-praktik kinerja organisasi, kemampuan dan hasil-hasil. 2. Memudahkan komunikasi dan sharing informasi tentang praktik-praktik terbaik di antara organisasi-organisasi. 3. Sebagai alat manajemen untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai pedoman perencanaan dan kesempatan untuk pembelajaran. Sasaran kriteria kinerja ekselen menurut Indonesian Quality Award Foundation (2007), dirancang untuk membantu perusahaan atau organisasi menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola kinerjanya, yang bermuara pada : 1. Penyampaian nilai terbaik yang bisa dibuat kepada pelanggan dan stakeholder, yang berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan perusahaan atau organisasi. 2. Perbaikan efektifitas dan kapabilitas perusahaan atau organisasi secara keseluruhan. 3. Terjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karyawan. B. Alasan Menggunakan MBCfPE Gaspersz (2007) menyatakan, terdapat enam alasan yang mendasar mengapa organisasi-organisasi lokal maupun kelas dunia memilih MBCfPE sebagai kerangka kerja dari sistem manajemen mereka yaitu : 1. MBCfPE mampu mengidentifikasi setiap kekuatan dan kesempatan untuk perbaikan atau opportunities for improvement (OFI) dari berbagai area dalam organisasi yang berkaitan dengan tujuh kriteria MBCfPE.
2. MBCfPE
memberikan
kerangka
kerja
untuk
peningkatan
menuju
keunggulan kinerja dengan memberikan kebebasan kepada manajemen untuk melaksanakan strategi bisnis mandiri dan program-program peningkatan keunggulan kinerja. 3. MBCfPE merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup semua faktor yang mendefinisikan organisasi, proses operasional dan hasilhasil kinerja yang jelas dan terukur. 4. MBCfPE
berfokus
pada
persyaratan-persyaratan
untuk
mencapai
keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi, prosedur, alat atau teknik. 5. MBCfPE mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis, dapat diterapkan pada organisasi besar maupun kecil, organisasi lokal yang hanya beroperasi di suatu negara maupun kelas dunia yang beroperasi di banyak negara. 6. MBCfPE telah terbukti merupakan praktik manajemen global yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi. C. Kriteria MBCfPE Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) tahun 2007 versi bisnis (manufaktur, jasa dan usaha kecil) menggunakan tujuh kriteria dalam menilai, yaitu : 1. Kepemimpinan (120 poin), 2. Perencanaan strategis (85 poin), 3. Fokus pelanggan dan pasar (85 poin), 4. Pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan (90 poin), 5. Fokus sumber daya manusia (85 poin), 6. Manajemen proses (85 poin) dan 7. Hasil-hasil bisnis (450 poin). MBCfPE (Indonesia Quality Award Foundation, 2007) memberikan suatu perspektif sistem untuk pengelolaan organisasi dan proses-proses kunci menuju keunggulan kinerja (Gambar 1). Tujuh kriteria MBCfPE merupakan mekanisme
untuk
membangun
dan
mengintegrasikan
kinerja
dalam
mengembangkan sistem organisasi bisnis yang unggul. Persperktif sistem berarti memandang dan mengelola organisasi secara keseluruhan, dengan mengintegrasikan komponen-komponennya, menuju keunggulan kinerja.
Profil organisasi : Lingkungan, Hubungan dan Tantangan bisnis 2 Perencanaan Strategis
5 Fokus pada Tenaga Kerja
1 Kepemimpinan
7 Hasil 3 Fokus pada Pasar dan Pelanggan
6 Manajemen Proses
4 Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
Gambar 1. Kerangka kerja MBCfPE untuk sistem bisnis (IQAF, 2007) Gaspersz (2007) menyatakan, pada dasarnya kriteria MBCfPE memiliki empat karakteristik yaitu : 1. Kriteria yang berfokus pada hasil-hasil. 2. Kriteria yang tidak menentukan dan dapat disesuaikan. Kriteria jenis ini dibuat berdasarkan persyaratan-persyaratan berorientasi hasil. 3. Kriteria yang mendukung perspektif sistem untuk mempertahankan kesesuaian sasaran lingkup organisasi. 4 Kriteria yang mendukung diagnosis (penilaian) berdasarkan sasaran. D. Sistem Penilaian (Scoring) MBCfPE Sistem penilaian kinerja Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence tahun 2007 dilakukan dengan mengidentifikasi ke tujuh kriteria kinerjanya. Terdapat 18 item kriteria kinerja yang masing-masing item fokus pada persyaratan utama yang harus dipenuhi suatu perusahaan atau organisasi. Minimal perusahaan harus memenuhi overall requirement yaitu persyaratan item secara garis besar. Penilaian respon terhadap item kriteria kinerja menggunakan dua dimensi evaluasi yaitu :
a. Penilaian Proses Pendekatan yang digunakan untuk implementasi kriteria MBCfPE dari dimensi proses (kriteria kepemimpinan sampai manajemen proses) yaitu menggunakan konsep ADLI, suatu akronim dari Approach (Pendekatan), Deployment (Penyebarluasan), Learning (Pembelajaran) dan Integration (Keterpaduan). 1. Approach (Pendekatan) mengacu pada : 1) Cara yang digunakan untuk melaksanakan proses. 2) Kesesuaian metode yang digunakan terhadap persyaratan item 3) Efektivitas penggunaan metode 4) Sejauh mana pendekatan itu dapat dilakukan secara berulang dan berdasarkan pada data dan informasi yang terpercaya. 2. Deployment (Penyebarluasan) mengacu pada : 1) Pendekatan diterapkan dalam menjawab persyaratan item yang relevan dan penting bagi perusahaan. 2) Pendekatan diterapkan secara konsisten. 3) Pendekatan digunakan oleh unit kerja yang sesuai. 3. Learning (Pembelajaran) mengacu pada : 1) Penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan peningkatan. 2) Mendorong perubahan yang bersifat terobosan terhadap pendekatan melalui inovasi. 3) Saling berbagi penyempurnaan dan inovasi antar unit kerja dan proses lainnya yang relevan dalam perusahaan. 4. Integration (Keterpaduan) mengacu pada : 1) Pendekatan selaras dengan kebutuhan perusahaan yang diidentifikasi dalam persyaratan item kriteria lainnya. 2) Sistem pengukuran, informasi dan peningkatan saling melengkapi antar proses dan unit kerja. 3) Rencana,
proses,
hasil,
analisa,
pembelajaran
dan
tindakan
diharmonisasikan antar proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan perusahaan.
b. Penilaian Hasil Menurut IQAF (2007), istilah hasil mengacu pada output dan outcomes perusahaan dalam mencapai persyaratan setiap item kriteria tujuh. Empat faktor yang digunakan untuk mengevaluasi hasil adalah : 1. Tingkat kinerja saat ini atau performance level (L), menerangkan level atau tingkatan kinerja perusahaan saat ini yang mengacu pada sejumlah informasi angka yang memposisikan hasil dan kinerja perusahaan pada skala ukuran tertentu. Level kinerja memungkinkan pengevaluasian dengan membandingkan terhadap kinerja yang lalu, proyeksi atau perkiraan, tujuan dan perbandingan yang tepat. 2. Kecenderungan serta keluasan peningkatan kinerja atau trend (T), mengukur seberapa luas penerapan dan penyebarannya. Trend mengacu pada informasi numerik yang menunjukkan arah dan laju perubahan dari hasil-hasil perusahaan. 3. Kinerja relatif dibandingkan dengan pembanding yang sesuai atau comparison (C), membandingkan kinerja perusahaan dengan perusahaan pesaing atau melakukan benchmarking terhadap perusahaan lain. Benchmarking digunakan sebagai proses untuk memahami ukuran kinerja perusahaan kelas dunia saat ini. 4. Keterkaitan ukuran hasil untuk persyaratan kinerja pelanggan utama, produk dan jasa, pasar serta proses, yang diidentifikasi dalam profil perusahaan dan item proses, disebut juga Integration (I). Klasifikasi kelas kinerja dunia menurut MBCfPE terdiri dari delapan tingkatan kinerja, delapan tingkat kinerja tersebut ditunjukkan pada Tabel 2. Tabel 2. Kelas kinerja dunia perusahaan menurut MBCfPE KELAS KINERJA DUNIA MBCfPE SKOR TOTAL Early Development Early Result Early Improvement Good Performance Emerging Industry Leader Industry Leader Benchmark Leader World Leader
0 - 275 276 – 375 376 - 475 476 - 575 576 - 675 676 - 775 776 - 875 876 - 1000
2.5. Hasil Penelitian Terdahulu Berikut beberapa penelitian terdahulu yang menggunakan metode MBCfPE antara lain : 1. Penelitian yang dilakukan oleh Ibnu Wibisono (2005) pada CV. Antariksa. Hasil dari penelitian ini adalah nilai kinerja perusahaan dan rancangan perbaikan berkelanjutan (continuous improvement) perusahaan yang telah divalidasi oleh pihak perusahaan. Validasi ini bertujuan agar rancangan perbaikan dapat benar-benar dijalankan oleh perusahaan sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada dalam perusahaan. Rancangan perbaikan tersebut meliputi : (1) Pembenahan Sistem Pengiriman, (2) Pembenahan Sistem Gaji Karyawan, (3) Pembenahan Sistem Keuangan, (4) Pembenahan Fokus Pelanggan dan Pasar, (5) Pembenahan Data dan Informasi. 2. Penelitian yang dilakukan oleh Lisa Mardiono (2002) pada PT. Superindo Jaya Makmur. Pengukuran kinerja dimulai dengan pengumpulan data dan observasi di lapangan, pembuatan kuesioner berdasarkan kerangka kerja Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excelence (MBCfPE), yang kemudian dilanjutkan dengan pengisian kuesioner oleh seluruh personil dalam perusahaan mulai dari tingkat manajemen puncak sampai dengan para karyawan pada semua divisi. Sebagai perbandingan apakah terdapat perbedaan diantara Ievel manajemen tersebut, dilakukan analisa kesenjangan dan untuk menyeimbangkan antara internal dan eksternal, dilakukan analisa SWOT yang menguraikan kekuatan dan kelemahan perusahaan berdasarkan hasil analisa pengukuran kinerja, dengan peluang dan ancaman dari luar. Karena sifatnya yang kualitatif dan banyak dipengaruhi oleh unsur subyektif, digunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP), dimana manajemen perusahaan memberikan tingkat preferensi antara satu kriteria dengan kriteria lainnya melalui perbandingan berpasangan. Hasil pembobotan dengan AHP ini menentukan kriteria mana yang harus diutamakan pelaksanaannya dalam perencanaan strategi di masa yang akan datang. Hasil pengukuran kinerja memperoleh nilai yang cukup bagus, yaitu ratarata tujuh puluh persen, sedangkan ketujuh kriteria dengan urutan prioritas
mulai
dari yang
tertinggi,
yaitu
kriteria
pasar dengan
sub-kriteria
pengembangan pasar, konsentrasi pasar dan pengembangan produk. Prioritas kedua yaitu pembenahan sumber daya manusia dengan sub-kriteria komunikasi dan pelatihan. Prioritas ketiga yaitu penghematan biaya dengan sub-kriteria internal dan eksternal, berikutnya pembenahan sistem dan prosedur, supplier dan partner, sistem informasi manajemen. Prioritas terakhir yaitu pada kriteria benchmarking.
III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Sebelum memulai menilai kinerja perusahaan, terlebih dahulu perlu mengidentifikasi profil perusahaan. Profil perusahaan tersebut sangat membantu peneliti dalam mendapatkan informasi dan penekanan yang berkaitan dengan lingkungan operasi, persaingan dan tantangan strategis perusahaan. Setelah profil diidentifikasikan,
informasi
yang
diperoleh
digunakan
untuk
merespon
persyaratan-persyaratan yang ada pada tujuh kriteria MBCfPE, serta menyiapkan daftar check list pertanyaan untuk tiap kriteria pada metode MBCfPE. Tahap selanjutnya melakukan penilaian terhadap perusahaan berdasarkan tujuh kriteria MBCfPE versi 2007. Proses penilaian dibagi menjadi dua bagian yakni penilaian proses (kriteria 1 sampai 6) dan penilaian hasil (kriteria 7). Pada penilaian proses, kinerja dinilai berdasarkan pada ADLI (Approach, Deployment, Learning dan Integration). Sedangkan pada penilaian hasil, dilakukan penilaian kinerja berdasarkan pada LTCI (Level, Trend, Comparation dan Integration). Dalam proses penilaian, antara penilaian proses dan penilaian hasil saling terkait. Apabila proses penilaian telah dilakukan maka dari hasil penilaian yang diperoleh digunakan untuk mengetahui tingkat atau posisi kinerja perusahaan saat ini. Tahap terakhir yaitu membuat beberapa rekomendasi atau saran perbaikan kepada perusahaan mengenai apa yang perlu ditingkatkan atau diperbaiki berdasarkan pada hasil penilaian dan pengamatan. Implementasi saran dan rekomendasi yang diberikan bukanlah merupakan sebuah proses akhir. Perusahaan harus tetap melakukan continuous improvement untuk dapat terus memperbaiki dirinya dalam menghadapi perubahan lingkungan yang dinamik. Adanya perbaikan dan peningkatan kinerja perusahaan secara berkelanjutan akan berimbas pula terhadap peningkatan daya saing, produktifitas dan kualitas perusahaan. Dengan kekuatan kinerja yang baik diharapkan menjadikan perusahaan mampu bersaing dengan perusahaan-perusahaan asing yang pada umumnya berstatus perusahaan Go International. Kerangka pemikiran konseptual penilitian ini ditunjukkan pada Gambar 2.
Mempelajari Profil Perusahaan
Mempersiapkan 7 Kriteria MBCfPE
A D L I
Pengkajian PROSES
Pengkajian HASIL
Posisi Kelas Kinerja Perusahaan
Mengetahui Strength dan OFI Perusahaan
Rekomendasi Perbaikan
Continuous Improvement
1. Peningkatan Daya Saing 2. Peningkatan Produktifitas 3. Peningkatan kualitas
“Go International”
Gambar 2. Kerangka pemikiran konseptual
L T C I
Alur proses penelitian diawali dengan mengidentifikasi dan memperlajari profil perusahaan. Apabila data profil perusahaan yang diperlukan telah cukup kemudian dilakukan identifikasi kinerja (proses dan hasil) dengan mengacu pada dua faktor penilaian yaitu ADLI dan LTCI. Hasil pengumpulan fakta yang diperoleh dipetakan menggunakan matriks bantu pemetaan kinerja. Hasil pemetaan kinerja digunakan untuk menetukan strength dan OFI perusahaan. Tahap selanjutnya data ditransformasikan kedalam bentuk skor menggunakan tabel bantu penilaian setiap item kriteria. Skor untuk setiap item kriteria yang diperoleh, kemudian di jumlahkan sehingga akan didapat skor total (menggunakan tabel penilaian skor total setiap kriteria). Skor total yang diperoleh akan digunakan untuk menentukan posisi kelas kinerja perusahaan. Penentuan posisi kelas kinerja perusahaan menggunakan standar kelas kinerja dunia MBCFPE. Tahap berikutnya yaitu membuat beberapa rekomendasi atau saran perbaikan kepada perusahaan mengenai hal-hal yang perlu diperbaiki serta ditingkatkan. Tahap rekomendasi merupakan proses terakhir penelitian dan bertujuan untuk memberi masukan kepada perusahaan dalam melengkapi serta memperbaiki kinerjanya. Diagram alir proses penelitian ini, ditunjukkan pada Gambar 3.
Start Profil perusahaan : 1. Visi, Misi dan Tujuan 2. Aktivitas Bisnis 3. Produk dan Jasa 4. Tata Nilai 5. Struktur Organisasi 6. Segmen Pelanggan 7. Tantangan
Cukup
Wawancara Evident
A D L I
Identifikasi PROSES
Identifikasi HASIL
Kriteria-kriteria Proses :
Kriteria-kriteria Hasil :
1.Kepemimpinan 2.Perencanaan strategis 3.Fokus pada Pasar dan Pelanggan 4.Analisis, Pengukuran dan Manajemen Pengetahuan 5.Fokus pada Sumber daya Manusia 6.Manajemen Proses
1.Produk dan Pelayanan 2.Pelanggan 3.Pasar dan Finansial 4.Sumber Daya Manusia 5.Efektifitas Proses 6.Kepemimpinan dan Tanggung Jawab Sosial
Matriks Bantu Pemetaan Kinerja
Tabel Strength dan OFI
Tabel Bantu Penilaian Setiap Item Kriteria
Tabel Penilaian Skor Total Setiap Kriteria
Posisi Kelas Kinerja
Rekomendasi
Stop
Gambar 3. Diagram alir proses penelitian
Data-data Pembanding (jika ada)
L T C I
3.2. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri atas data primer dan data sekunder. Data primer bersumber dari hasil wawancara terhadap pihak-pihak terkait. Selain itu data primer juga bersumber dari hasil pengamatan (site visit) terhadap data hasil wawancara yang diperoleh. Data sekunder berupa peraturan-peraturan, laporan-laporan kinerja tahunan perusahaan serta data arsip perusahaan lainnya. Selain itu, data sekunder juga diperoleh dari berbagai buku dan literatur serta dari berbagai situs di internet. 3.3. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data primer diperoleh melalui wawancara terhadap pihakpihak yang terkait. Selain itu juga diperoleh dengan melakukan site visit sebagai konfirmasi terhadap data hasil wawancara yang didapat. Data sekunder dikumpulkan berdasarkan pengkajian terhadap arsip atau data laporan perusahaan serta melakukan studi kepustakaan terhadap literatur dan buku-buku yang berkaitan dengan objek penelitian. Selain itu data sekunder juga diperoleh melalui penelusuran internet. 3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data Setelah fakta dikumpulkan, selanjutnya dilakukan pemetaan menggunakan matriks bantu pemetaan kinerja. Hasil pemetaan yang diperoleh merupakan gambaran kondisi kinerja perusahaan yang kemudian dapat dipakai untuk membantu penentuan strength dan OFI (Opportunity for Improvement) perusahaan. Tahap berikutnya, data hasil pemetaan, ditransformasikan kedalam bentuk skor menggunakan tabel bantu penilaian setiap item kriteria kinerja. Skor yang
diperoleh
dikalikan
bobotnya
masing-masing
kemudian
hasilnya
dijumlahkan, sehingga akan didapat skor total perusahaan. Skor total perusahaan digunakan untuk menentukan posisi kelas kinerja perusahaan berdasarkan kerangka kelas kinerja dunia MBCfPE. Tahap terakhir menyusun rekomendasi atau saran perbaikan kepada perusahaan mengenai hal-hal yang perlu diperbaiki dan dilengkapi kinerjanya. Skema ditunjukkan pada Gambar 4.
Tabel Matriks Bantu Pemetaan Kinerja
Mengumpulkan Fakta
Menentukan Strength dan OFI
Tabel Bantu Penilaian Setiap Item Kriteria
Penilaian Item Kriteria Skor Total
Tabel Penilaian Skor Total Setiap Kriteria
Kelas Kinerja Perusahaan
Rekomendasi Gambar 4. Proses pengolahan dan analisis data 3.5. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT. Balai Pustaka (Persero) Jakarta. Bertempat di Jl. Gunung Sahari Raya no. 4 Jakarta. Pemilihan perusahaan ini dilakukan secara purposive (sengaja) dengan pertimbangan bahwa perusahaan yang dikaji termasuk BUMN. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Februari-April 2008. Waktu yang diluangkan untuk melakukan pengumpulan data di lokasi bersifat insidental dalam rentang waktu 3 bulan (bulan Februari sampai April), tergantung pada kesediaan waktu yang diberikan manajemen perusahaan.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Sejarah Perkembangan PT. Balai Pustaka (Persero) PT. Balai Pustaka (Persero) berdiri pada tanggal 22 September 1917. Perusahaan ini sebelumnya bernama Commisie Voor Indlansche School en Volklectuur yang dibentuk oleh Pemerintah Hindia Belanda pada tanggal 14 September 1908. Dalam perjalanannya PT. Balai Pustaka banyak mengalami perubahan status dan fungsi. Pada tanggal 27 Juni 1963, Dinas Penerbitan Balai Pustaka berubah status menjadi Perusahaan Negara (PN). Kemudian pada tanggal 28 Desember 1985 terjadi pengalihan bentuk dari Perusahaan Negara (PN) menjadi Perusahaan Umum (PERUM). Pada tanggal 4 November 1996 Pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah Nomor 66 tahun 1996 tentang pengalihan bentuk dari Perusahaan Umum (PERUM) menjadi Perusahaan Perseroan (PERSERO). Perubahan bentuk perusahaan menjadi Persero dikukuhkan melalui Akta Notaris Pendirian Perusahaan Perseroan Penerbitan dan Percetakan Balai Pustaka Nomor 87 tertanggal 30 Desember 1996 dan disahkan oleh Menteri Kehakiman melalui Keputusan Nomor C2-1820HT.01.01 tahun 1997 tanggal 17 Maret 1997. 4.2. Profil PT. Balai Pustaka (Persero) a. Visi, Misi dan Tujuan Visi
yang
ditetapkan
perusahaan
yaitu
Menjadi
Korporasi
Pengembangan Pengetahuan dan Budaya di Asia Tenggara. Untuk dapat mewujudkan tercapainya visi yang telah ditetapkan tersebut, perusahaan menjabarkannya kedalam beberapa misi, yakni misi kebangsaan, misi pendidikan, misi budaya, misi ekonomi dan misi sosial. Misi-misi tersebut antara lain mengandung makna sebagai berikut : 1. Misi kebangsaan, yaitu membangun karakter dan jiwa kebangsaan (Character And Nation Building) 2. Misi pendidikan, yaitu mengembangkan dan menyebarkan sumberdaya pembelajaran (Learning Resources) yang berkualitas, menarik dan terjangkau.
3. Misi budaya, yaitu mengembangkan kedinamisan budaya bangsa berbasis keragaman serta kearifan lokal (Local Wisdom). 4. Misi ekonomi, yaitu memberi keuntungan ekonomi optional pada semua stakeholders melalui tata kelola perusahaan yang baik (GCG). 5. Misi sosial, yaitu memberdayakan masyarakat melalui program tanggung jawab sosial korporat (CSR). PT. Balai Pustaka (Persero) memiliki dua tujuan utama, yakni pertama perusahaan memiliki tujuan untuk mengembangkan dan menyebarluaskan IPTEK melalui perbukuan dan hasil penerbitan lainnya bagi kepentingan umum dan sekaligus memupuk keuntungan berdasarkan prinsip-prinsip pengelolaan perusahaan perseroan. Kedua, perusahaan bertujuan untuk membangun ekonomi dan ketahanan nasional melalui pengembangan industri perbukuan dan multimedia pendidikan, dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa dan pengembangan budaya bangsa. b. Aktivitas Bisnis Aktivitas bisnis yang dilakukan perusahaan meliputi dua aktivitas utama yakni penerbitan dan pemasaran. Pada aktivitas penerbitan perusahaan memproduksi produk berupa buku-buku. Aktivitas pemasaran yang diterapkan oleh perusahaan terbagi kedalam tiga bagian, pertama adalah penjualan korporasi berupa pengadaan buku pelajaran, alat pendidikan dan bantuan sekolah, serta pengadaan buku untuk perpustakaan, instansi dan korporat. Kedua yakni penjualan umum atau retail, kegiatan penjualan umum ini terbagi kedalam dua jalur yaitu penjualan jalur distributor dan penjualan jalur pameran. Kemudian yang terakhir yakni distribusi yang dilakukan baik melalui pengembangan jaringan maupun melalui distributor buku. Selain aktivitas bisnis, perusahaan juga melakukan aktivitas non-bisnis. Adapun aktivitas non-bisnis yang dilakukan perusahaan seperti : 1. Pengembangan perpustakaan, 2. Program bina lingkungan ; koperasi penulis, dll, 3. Diskusi buku bulanan, 4. Gerakan gemar membaca, 5. Workshop menulis untuk anak, serta
c. Produk dan Jasa 1. Buku-buku pendidikan, seperti buku pelajaran, buku referensi, buku pengolahan dan pengembangan masyarakat. 2. Buku-buku sastra baik sastra klasik maupun modern. 3. Buku-buku umum, seperti buku anak dan remaja, buku agama dan buku pengembangan umum. 4. Jasa Cetak Sekuritas, seperti sertifikat sekolah sampai perguruan tinggi. d. Tata Nilai Budaya organisasi yang diterapkan oleh perusahaan didasarkan kepada empat nilai kecerdasan, yakni kecerdasan spiritual, kecerdasan intelektual, kecerdasan mental dan kecerdasan emosional. Dalam arti lain budaya organisasi perusahaan dirumuskan dalam istilah SENYUM, yang berarti : 1. Selalu tulus yang berarti jujur, ikhlas, apa adanya, bersyukur atas setiap keadaan, serta yakin pada pertolongan Tuhan sebagai perwujudan kecerdasan spiritual (Spiritual Intelligence), 2. Nyalakan pikiran yang berarti terus belajar, berketerampilan, bervisi, bekerja secara terencana serta terstruktur dan terukur sebagai perwujudan kecerdasan intelektual (Intelectual Intelligence), 3. Ulet Berusaha yang berarti tahan terhadap tekanan, tidak menyerah, kompetitif, efisien, bekerja keras serta mandiri sebagai perwujudan kecerdasan mental (Adversity Intelligence), 4. Melayani semua yang berarti ramah, mendengarkan, memahami dan memberi solusi, peduli, silahturahmi serta saling berbagi sebagai perwujudan kecerdasan emosi (Emotional Intelligence). e. Struktur Organisasi Struktur organisasi PT. Balai Pustaka (Persero) sebagaimana yang telah ditetapkan dalam SK Direksi Nomor 038/PU/SK.11.2007 tanggal 29 November 2007, memiliki susunan sebagai berikut (Lampiran 3) : 1. Direktur Utama Membawahi langsung Direktur Operasional dan Komersil, Direktur Keuangan dan Administrasi, Satuan Pengawasan Internal (SPI), CSR dan External Affairs dan Corporate Secretary.
2. Direktur Operasional dan Komersil Membawahi langsung General Manager Produksi, General Manager Penerbitan dan General Manager Pemasaran dan Penjualan. 3. Direktur Keuangan dan Administrasi Membawahi langsung General Manager Keuangan, General Manager Sumber Daya Manusia dan Umum dan Research and Development. f. Segmen Pelanggan 1. Buku pelajaran, pelanggan yang dituju para akademika baik guru ataupun murid, koperasi sekolah, toko buku dan para distributor. 2. Buku umum, pelanggan yang dituju seperti : Ilmuan, guru, siswa, distributor, toko buku dan perpustakaan 3. Jasa cetak sekuritas, pelanggan yang dituju adalah para pemakai jasa percetakan seperti sekolah sampai dengan perguruan tinggi. g. Tantangan Tantangan-tantangan yang dihadapi perusahaan adalah sebagai berikut : 1. Adanya tuntutan jaminan dan peningkatan mutu dari pelanggan dan stakeholders (termasuk masyarakat). 2. Tuntutan untuk dapat meningkatkan tingkat minat baca masyarakat. 3. Tuntutan untuk tetap kompetitif dalam kondisi banyaknya pesaing serta tingkat harga-harga buku yang mengalami trend menurun. 4. Tuntutan untuk meningkatkan kembali citra perusahaan setelah selama ini mengalami kemunduran. 4.3. Uraian Umum Kinerja PT. Balai Pustaka Menurut Kriteria MBCfPE Terdapat enam kriteria penilaian kinerja yang menyangkut proses, yaitu kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pelanggan dan pasar, pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan, fokus tenaga kerja dan manajemen proses. Penjelasan berikut ini menunjukkan hasil temuan kinerja perusahaan berdasarkan kriteria berorientasi proses pada PT. Balai Pustaka (Persero). a. Kriteria Kepemimpinan Pendekatan yang dilakukan pimpinan dalam memandu perusahaan sudah cukup baik serta dilakukan secara sistematis. Pimpinan menetapkan beberapa bentuk arahan dalam memandu jalannya perusahaan, seperti :
1. Nilai-nilai organisasi 2. Visi dan Misi 3. Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) 4. Harapan kinerja Proses penetapan arahan perusahaan, dirumuskan melalui rapat pimpinan yang kemudian hasilnya ditetapkan oleh komisaris. Arahan perusahaan yang telah ditetapkan, dikomunikasikan oleh pimpinan kepada seluruh elemen perusahaan dan stakeholder. Pendekatan tersebut telah diterapkan yang dibuktikan dengan adanya penyampaian arahan yang dilakukan baik secara lisan melalui pertemuan formal atau informal secara berjenjang, maupun melalui buletin internal. Mekanisme komunikasi yang diterapkan dalam perusahaan, dinilai sudah cukup efektif dilakukan. Mekanisme komunikasi perusahaan dapat berjalan dua arah, baik dari pimpinan kepada bawahan, maupun sebaliknya (Gambar 5). Mekanisme ini merupakan sebuah cara yang dilakukan oleh pimpinan untuk berkomunikasi dengan karyawan. Partisipan
Media
Pimpinan & General Manajer General Manajer & Unit Divisi Seluruh Pegawai
Forum Pimpinan
Forum Unit Forum Sosialisasi FeedBack
Rapat Pimpinan Rapat Intern Unit Divisi Buletin Mading Kotak Saran & E-Mail
Gambar 5. Model komunikasi internal PT. Balai Pustaka (Persero) Mekanisme komunikasi perusahaan telah diterapkan dengan baik pada setiap unit kerja yang dibuktikan dengan adanya agenda-agenda rapat (rapim dan rapat divisi). Evaluasi terhadap mekanisme komunikasi sudah dilakukan, ditunjukkan dengan adanya penataan ulang mekanisme rapat. Mekanisme ini terintegrasi dengan baik dalam perusahaan, yang dibuktikan dengan adanya penerapan mekanisme tersebut pada setiap unit kerja perusahaan. Pendekatan dalam mempertahankan keberlanjutan perusahaan oleh pimpinan dilakukan dengan memantau dan mengevaluasi kinerja perusahaan
secara periodik. Selain itu juga dilakukan melalui pengamatan terhadap perkembangan dan perubahan lingkungan bisnis perusahaan. Pendekatan tersebut telah sistematis serta diterapkan dengan baik, yang dibuktikan dengan adanya jadwal rapat evaluasi kinerja perusahaan. Hasil evaluasi kinerja secara periodik tertuang dalam Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) Pemantauan kinerja disesuaikan dengan target dan sasaran yang telah ditetapkan. Proses pemantauan dilakukan dengan melibatkan unit-unit perusahaan melalui agenda rapat untuk mengetahui sejauhmana kinerja tercapai. Hal ini menunjukkan pendekatan yang dilakukan terintegrasi dengan baik. Pendekatan tersebut, menunjukkan secara tidak langsung adanya upaya pimpinan dalam mendorong kinerja yang tinggi serta merumuskan perbaikan. Upaya perbaikan dan inovasi oleh pimpinan dirumuskan melalui suatu pembahasan pada rapat pimpinan (rapim) dan disampaikan kepada komisaris dalam rapat koordinasi. Penciptakan lingkungan organisasi yang memajukan dan mematuhi hukum serta perilaku etis dilakukan dengan menjalankan dan memaksimalkan fungsi unit Satuan Pengawasan Internal (SPI). SPI mengawasi segala tindakan atau aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan serta bertanggung jawab terhadap penerapan tata kelola perusahaan. Pendekatan telah diterapkan dengan baik, dibuktikan dengan adanya unit SPI dan telah berjalan sesuai dengan fungsinya. Evaluasi terhadap pendekatan sudah dilakukan, diindikasikan dari adanya upaya pengembangan sistem pengawasan internal dengan menyusun SPI Charter. Pendekatan tersebut belum menunjukkan adanya integrasi yang baik antar unit kerja. Sistem pengukuran, informasi dan peningkatan antar unit kerja belum saling melengkapi. Perusahaan selalu melakukan evaluasi sistem tata kelolanya (GCG) melalui unit SPI. Audit tata kelola (GCG) perusahaan diakukan oleh pihak independen. Hasil audit menjadi gambaran sekaligus masukan mengenai efektifitas proses yang terjadi pada perusahaan, sehingga dapat menentukan langkah-langkah perbaikan. Penerapan evaluasi terhadap GCG perusahaan merupakan bagian dari proses pembelajaran yang diterapkan perusahaan.
Pendekatan yang dilakukan perusahaan dalam memberikan dukungan kepada komunitas belum sistematis. Hal tersebut ditunjukkan dalam penerapannya masih bersifat insidental. Evaluasi terhadap pendekatan belum ditunjukkan, serta belum terlihat jelas integrasi atau pengaruhnya terhadap kinerja dan pencapaian arahan perusahaan. Belum ditunjukkan adanya upaya perusahaan secara bersama-sama dengan karyawan berkontribusi untuk memperbaiki komunitas utama. b. Kriteria Perencanaan Strategis Belum ditunjukkan adanya acuan yang jelas bagaimana perusahaan menentukan tantangan dan keuntungan strategisnya. Terlihat belum adanya upaya yang baik dari perusahaan untuk mengevaluasi dan menyebarluaskan hal-hal yang menjadi tantangan dan keuntungan strategisnya. Hal ini berimplikasi terhadap tidak pahamnya hampir sebagian besar karyawan mengenai hal-hal yang menjadi tantangan serta keuntungan strategis perusahaan. Sehingga persepsi setiap karyawan mengenai tantangan dan keuntungan strategis perusahaan berbeda-beda. Setiap tahun perusahaan menyusun rencana strategi dan sasaran strateginya yang tertuang dalam Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP). RKAP sendiri disusun dengan memperhatikan elemen-elemen yang berada di dalam dan di luar perusahaan serta melihat kebutuhan dan tuntutan masing-masing elemen. Pendekatan penyusunan strategi perusahaan telah diterapkan dengan baik, dibuktikan dengan adanya agenda rapat penyusunan strategi. Evaluasi terhadap proses penyusunan strategi belum dilakukan, sebab perusahaan belum dapat menunjukkan bukti bahwa pendekatan telah dievaluasi. Penyusunan strategis sudah melibatkan seluruh jajaran fungsional perusahaan. Hal ini menunjukkan sudah ada integrasi yang baik antar unit kerja perusahaan dalam menyusun perencanaan strategi. Indikator-indikator makro yang umumnya dijadikan acuan dalam menyusun rencana strategis yakni : 1. Pertumbuhan ekonomi. 2. Tingkat inflasi. 3. Nilai tukar rupiah.
4. Tingkat SBI 3 bulanan. 5. Harga minyak. 6. Harga bahan baku kertas, serta 7. Royalti pengarang. Berdasarkan sasaran-sasaran strategik yang ingin dicapai pada setiap tahunnya, setiap unit kerja mengusulkan program kerja yang dimuat dalam Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan sebagai action plan. Proses penyusunan program kerja dilakukan dengan melibatkan seluruh unsur atau jajaran karyawan pada masing-masing unit kerja. Penyusunan program kerja oleh unit kerja perusahaan belum ada kaitannya untuk menjawab tantangan perusahaan. Hal itu disebabkan karena belum seluruhnya unit kerja dalam perusahaan mengetahui tantangan serta keuntungan strategis yang dimiliki. Ukuran dan indikator kinerja utama dari rencana kerja perusahaan, mengacu pada tiga aspek, yaitu aspek operasional, aspek keuangan dan aspek keberlanjutan. Ukuran dan indikator tersebut telah sitematis digunakan, yang dibuktikan dengan dilaporkannya hasil pengukuran nilai indikator tersebut setiap tahunnya dalam RKAP. Evaluasi terhadap pendekatan belum dilakukan, perusahaan belum dapat menunjukkan adanya hasil evaluasi dari tiga aspek yang dijadikan ukuran dan indikator kinerja oleh perusahaan. c. Kriteria Fokus pada Pelanggan dan Pasar Penentuan persyaratan, kebutuhan, harapan serta preferensi pelanggan dilakukan dengan mengumpulkan atau mendengarkan suara pelanggan. Pendekatan dalam mengumpulkan suara atau keluhan pelanggan yang digunakan perusahaan yakni melalui pemanfaatan e-mail, telepon, kuesioner yang diberikan pada saat pameran serta melalui fax. Pendekatan diatas telah sistematis dan efektif, terbukti pendekatan tersebut diterapkan secara terus menerus oleh perusahaan, serta mampu memberikan keefektifan dari segi waktu. Evaluasi terhadap pendekatan belum dilakukan, diindikasikan dengan belum adanya bukti bahwa perusahaan telah melakukan evaluasi terhadap pendekatan. Pendekatan telah diterapkan dan diintegrasikan dengan baik, diindikasikan dengan sebagian besar unit kerja
sudah
mengetahui
dan
memanfaatkan
pendekatan
tersebut
untuk
mengumpulkan suara pelanggan. Suara pelanggan digunakan perusahaan sebagai referensi perbaikan yaitu setiap suara pelanggan yang masuk akan di evaluasi serta dipertimbangkan oleh perusahaan sebagai usaha untuk meningkatkan kinerja. Namun yang paling utama penggunaan suara pelanggan tersebut oleh pelanggan ditujukan sebagai upaya untuk dapat mempertahankan pelanggan dan menjaga kualitas pelayanannya. Mekanisme akses utama yang diterapkan perusahaan untuk pelanggan mendapatkan informasi dan melakukan bisnis yakni : 1. Web Site, semacam situs yang dipergunakan perusahaan untuk memberikan katalog mengenai produk dan jasa yang diproduksi oleh perusahaan. 2. Iklan di Yellow Pages, perusahaan menaruh iklan Yellow Pages mengenai produk dan jasa yang perusahaan tawarkan kepada pasar. 3. Kegiatan pameran, perusahaan mengikuti ataupun mengadakan sebuah agenda pameran sebagai media promosi sekaligus pengumpulan suara pelanggan melalui angket yang diisi oleh pengunjung pameran. Pendekatan
dalam
membangun
hubungan
untuk
mendapatkan,
mempertahankan dan memuaskan pelanggan yang dilakukan yakni dengan mengadakan kegiatan promosi dan komunikasi yang tepat dan berkelanjutan. Pendekatan tersebut belum dilakukan secara sistematis, tidak terlihat adanya acuan yang jelas dalam menyusun mekanisme untuk membangun hubungan dengan pelanggan. Evaluasi terhadap pendekatan belum ditunjukkan sudah dilakukan serta integrasi belum menyeluruh, belum terlihat adanya keterlibatan aktif sebagian besar unit perusahaan dalam membangun hubungan pelanggan. Penentuan kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan dilakukan dengan cara meninjau suara-suara pelanggan yang masuk atau dengan mengevaluasi tingkat costumer complain. Melalui kumpulan suara pelanggan yang diterima perusahaan dapat memberikan gambaran bagi perusahaan untuk mengetahui sejauhmana tingkat kepuasan pelanggan. Semakin banyaknya keluhan yang diterima, maka perusahaan berasumsi bahwa perusahaan masih harus berupaya
lebih keras lagi untuk dapat meningkatkan kepuasan pelanggannya dan memenuhi harapan pelanggan. Perusahaan belum menunjukkan pendekatan telah dievaluasi serta integrasi masih kurang yang diindikasikan dengan pendekatan ini hanya digunakan oleh unit pemasaran saja. Tidak ada keterlibatan aktif dari unit kerja lain dalam mendukung evaluasi terhadap kinerja berfokus pelanggan. d. Kriteria Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan Operasi harian dan kinerja perusahaan di evaluasi dengan cara mengumpulkan setiap data yang berhubungan dengan indikator atau ukuran kinerja perusahaan. Indikator kinerja perusahaan menyangkut tiga aspek yaitu aspek operasional, aspek keuangan, serta aspek keberlanjutan sesuai SK Menteri BUMN No.100/MBU/2002. Semua data dan informasi yang berhubungan dengan setiap aspek diintegrasikan dan dihitung untuk mendapatkan nilai aktual setiap indikator kinerja dari ketiga aspek. Nilai aktual setiap indikator kinerja yang dihasilkan digunakan oleh perusahaan sebagai bahan evaluasi untuk mengukur sejauhmana kinerja perusahaan saat ini. Setiap periodik hasil evaluasi kinerja dilaporkan dalam RKAP dan dijadikan bahan evaluasi untuk menyusun perbaikan. Evaluasi kinerja perusahaan dilakukan dengan menggunakan data indikator atau ukuran kinerja tahun sebelumnya. Selain itu juga hasil evaluasi dikaitkan dengan target yang ditetapkan perusahaan, perusahaan akan melihat sejauhmana pencapaian target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Secara sistematis informasi hasil evaluasi kinerja digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan oleh seluruh bagian perusahaan. Hasil evaluasi kinerja juga digunakan oleh pimpinan untuk melakukan inovasi seperti melakukan perubahan program atau proses untuk perbaikan kinerja, penggunaan teknologi atau sistem baru demi meningkatkan efektifitas dan produktifitas atau mengadopsi cara-cara yang lebih baik. Pendekatan diatas sudah diterapkan secara sistematis oleh perusahaan. Diindikasikan setiap tahunnya perusahaan menghitung nilai aktual indikator utama kinerja perusahaan yang hasilnya ditunjukkan dalam RKAP. Evaluasi belum dilakukan, perusahaan belum dapat menunjukkan adanya evaluasi
terhadap pendekatan. Selain itu integrasi dari pendekatan tersebut cukup luas, sebab pendekatan tersebut melibatkan seluruh unit kerja utama perusahaan melalui penggunaan data dan informasi dari setiap unitnya. Informasi perusahaan disimpan dalam bentuk hardcopy dan juga softcopy. Informasi hardcopy disimpan oleh masing-masing bagian dalam unit kerja dan informasi softcopy disimpan dalam basis data terpusat di bagian pengolahan informasi dan teknologi. Untuk menjamin aksesibilitas informasi yang berbentuk softcopy, perusahaan menggunakan jaringan komputer yang meliputi seluruh unit kerja dan tersambungkan ke jaringan internet. Dengan adanya jaringan komputer ini data atau informasi bisa diakses langsung oleh pemakai dari tempat kerjanya masing-masing melalui jaringan lokal eternet. Program aplikasi berbasis situs ditujukan untuk memudahkan pengguna baik pihak dalam maupun pihak luar perusahaan untuk mengakses informasiinformasi dari perusahaan dengan mudah karena dapat diakses melalui internet dengan menggunakan program web browser standar. Disamping sistem media akses berbasis situs, perusahaan juga menyediakan media akses berupa e-mail dan gerai buku. Melalui media ini pelanggan dapat mengakses beberapa jenis informasi misalnya info buku terbaru dan lain-lain. Jaminan keamanan (secure), kehadalan (reliable) dan kemudahan dalam pemakaian (user friendly) dari hardware dan software dilakukan melalui proses pengujicobaan terlebih dahulu, apabila memungkinkan dapat dilakukan program pelatihan. Selain mempertahankan reliabilitas, security dan user friendly, perusahaan juga secara berkala melakukan update dari sistem yang digunakan dan melakukan backup data dan informasinya, sehingga pada saat terjadi
kerusakan
pada
server,
administrator
dapat
dengan
mudah
memperbaikinya. Dokumentasi sistem juga dilakukan untuk mempermudah administrator maupun asisten administrator untuk dapat memperbaiki sistem (minor troubleshooting). Hal tersebut menunjukkan evaluasi dari pengelolaan informasi yang diterapkan perusahaan sudah dilakukan dengan cukup baik. Pendekatan sudah diterapkan oleh perusahaan dengan menyediakan aplikasi
berbasis
jaringan
untuk
menampung
dan
menyebarluaskan
pengetahuan antar bagian yang dapat diakses oleh semua unit kerja.
Pendekatan sudah terintegrasi dengan baik, diindikasikan dengan adanya aplikasi yang digunakan sebagai sarana untuk berbagi pengalaman, antar bagian di perusahaan. Untuk menjamin bahwa karyawan yang telah melakukan pelatihan, workshop dan lain-lain, menyebarkan pengetahuannya, maka setiap karyawan yang telah menyelesaikan pelatihan diminta untuk menyebarkan hasil pelatihan yang diikutinya, dengan cara mengajari pihak lain yang belum menguasai, minimum di unit kerjanya. e. Kriteria Fokus pada Sumber Daya Manusia Upaya perusahaan untuk mendorong keterlibatan aktif pegawainya yaitu dengan menetapkan target untuk setiap pekerjaan yang diberikan. Setiap pekerjaan dalam perusahan dilengkapi dengan target. Pencapaian target akan dievaluasi dan dilakukan perbaikan. Dalam melaksanakan pekerjaannya setiap karyawan diberi kebebasan untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan kemampuan dan kreativitas yang dimilikinya. Pengembangan tenaga kerja dilakukan dengan mengikutsertakan karyawan dalam program-program pelatihan dan pengembangan. Pelatihan dan pengembangan pegawai disusun dengan mempertimbangkan kebutuhan utama unit kerja perusahaan. Pendekatan dalam pengembangan karyawan cukup sistematis, setiap tahunnya penyusunan dan perencanaan pengembangan pegawai dilakukan oleh perusahaan dan dilaporkan dalam RKAP. Pendekatan telah diterapkan dengan baik yang ditunjukkan dengan adanya rapat penyusunan dan perencanaan program pelatihan karyawan serta telah dilaporkan program-program pelatihan yang telah dilaksanakan dalam RKAP. Evaluasi terhadap pendekatan belum dilakukan, perusahaan tidak menunjukkan adanya hasil evaluasi terhadap pendekatan. Integrasi juga sudah cukup baik, program pengembangan yang dilakukan sudah mencakup unit kerja lain dalam perusahaan. Pendekatan dalam penilaian keterlibatan aktif tenaga kerja dilakukan dengan melakukan beberapa evaluasi diantaranya adalah sebagai berikut : 1. Mengevaluasi kehadiran pegawai (absensi), 2. Mengevaluasi perkembangan produktivitas pegawai, dan 3. Mengevaluasi keluhan pegawai.
Pendekatan dalam membangun lingkungan kerja dalam perusahaan cukup sistematis yaitu ditentukan melalui mekanisme rapat (internal maupun antar divisi). Peningkatkan kesehatan, keselamatan kerja dan kenyamanan tempat kerja dilakukan melalui penciptaan lingkungan kerja yang bersih dan sehat serta penataan ulang ruang kerja. Untuk mewujudkan hal ini perusahaan berusaha agar senantiasa meningkatkan faktor lingkungan kerjanya. Dalam menunjang kesehatan dan kenyamanan kerja, perusahaan telah melakukan upaya seperti menjaga kebersihan dengan mengoptimalkan unit kebersihan perusahaan, memasang pendingin dan lain-lain. Target keselamatan kerja dan keamanan perusahaan yaitu agar tidak terjadi kecelakaan kerja, pencurian, ancaman dan gangguan, serta kebakaran. f. Kriteria Manajemen Proses Perancangan sistem atau proses kerja untuk memenuhi persyaratan utama dilakukan melalui mekanisme rapat dengan memperhatikan masukan dari stakeholder. Desain proses kerja disusun dengan berorientasi kepada mutu, efisiensi dan efektifitas. Pendekatan ini telah diterapkan dengan baik, diindikasikan dengan adanya prosedur yang disusun oleh perusahaan, sebagai contoh adanya prosedur produksi. Pemanfaatan telepon dengan PABX, faximile dan Eternet digunakan untuk membantu proses kerja. Perusahaan tidak menunjukkan sudah mengevaluasi pendekatannya, serta pendekatan sudah terintegrasi dengan baik yang melibatkan beberapa unit kerja perusahaan. Perusahaan sudah menunjukkan adanya pendekatan dalam menghadapi potensi keadaan darurat. Pendekatan tersebut telah diterapkan dengan baik, salah satu contoh ditunjukkan dengan dilakukannya back-up data kedalam bentuk softcopy oleh unit teknologi informasi. Evaluasi terhadap pendekatan belum dilakukan, serta integrasinya juga sudah cukup baik yang diindikasikan dengan diterapkannya pendekatan tersebut pada setiap unit kerja. Perusahaan tidak menunjukkan adanya cara dalam menentukan kompetensi inti. Selain itu juga perusahaan belum dapat menunjukkan adanya keterkaitan antara kompetensi intinya dengan misi, lingkungan kompetitif dan rencana kerjanya.
Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP) sebagai rencana jangka pendek (tahunan) disusun dengan memperhatikan efisiensi anggaran dan efektivitas kegiatan. Semua kegiatan dalam satu tahun mengacu kepada RKAP. Dengan
demikian
RKAP
berfungsi
untuk
mengontrol
biaya
guna
mengendalikan penyerapan anggaran sesuai dengan besarnya yang telah ditetapkan untuk setiap unit. Selain itu realisasi RKAP berfungsi sebagai kontrol terhadap pencapaian keberhasilan dan keberlanjutan organisasi. Hasil perancangan proses kerja ditransformasikan ke dalam standard operasional procedur (SOP) perusahaan. SOP disusun berdasarkan tingkat kewenangan dan lingkup terjadinya proses pada setiap unit kerja. Setiap periodik proses kerja perusahaan dievaluasi melalui mekanisme rapat yang melibatkan unit-unit kerja perusahaan. Hasil evaluasi ditunjukkan dengan adanya penataan ulang alur kerja yang melibatkan tiga divisi yaitu penerbitan, produksi dan pemasaran dengan memperjelas tanggung jawab dan kontribusi masing-masing unit di perusahaan. Integrasi dari pendekatan sudah melibatkan unit-unit kerja lain. g. Kriteria Hasil Kriteria MBCfPE berorientasi hasil terbagi kedalam enam item kriteria yaitu hasil produk dan jasa, hasil fokus pelanggan, hasil keuangan dan pasar, hasil fokus tenaga kerja, hasil efektivitas proses dan hasil kepemimpinan. Penjelasan berikut ini adalah hasil temuan kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) berdasarkan enam item kriteria berorientasi hasil. Penilaian kinerja perusahaan berorientasi proses dilakukan menggunakan data dan fakta tahun 2007, sedangkan kinerja perusahaan berorientasi hasil dinilai berdasarkan data hasil kinerja bisnis perusahaan tahun 2006. Hasil kinerja bisnis direksi baru tahun 2007 tidak diikutsertakan dalam penilaian. Hal tersebut disebabkan sebagian hasil kinerja bisnis pada tahun 2007 merupakan hasil kinerja dari direksi sebelumnya. 1. Hasil Produk dan Jasa Proses pemetaan produk yang dilakukan perusahaan (product mapping) dianalisis menurut 2 (dua) indikator yaitu Daya Tarik Industri dan Daya Saing Produk. Penilaian skor diperoleh dengan mengkalikan
bobot terhadap nilai kondisi riil perkembangan industri penerbitan. Hasil pemetaan produk yang telah dilakukan perusahaan pada tahun 2007 diperoleh total skor untuk daya tarik industri sebesar 3,08 poin, menunjukkan produk perusahaan berada pada area daya saing sedang. Artinya bahwa perkembangan industri penerbitan sedang mengarah pada persaingan ketat. Sementara untuk daya tarik produk skor yang diperoleh sebesar 2,05 poin yang berarti daya saing produk perusahaan cukup kompetitif. Kinerja produk lainnya digambarkan dalam bentuk perkembangan tingkat kerusakan produk dan pertumbuhan penjualan umum. Pengukuran kinerja produk tidak diukur menurut kelompok pelanggan, produk dan segmen
pasar
perusahaan.
Tingkat
kerusakan
produk
mengalami
peningkatan pada tahun 2006 (Tabel 3). Tabel 3. Realisasi tingkat kerusakan produk (2004-2006) Tingkat
Realisasi
Prognosa
Kerusakan Produk (%)
2004
2005
2006
2007
0,00
0,00
3,97
0,22
Sumber : Laporan RKAP PT. Balai Pustaka (Persero), 2005-2007
Sedangkan tingkat pertumbuhan penjualan umum pada tahun 2006 mengalami penurunan (Tabel 4). Tabel 4. Realisasi pertumbuhan penjualan umum (2004-2006) Pertumbuhan
Realisasi
Prognosa
Penjualan Umum (%)
2004
2005
2006
2007
67,95
70,08
34,16
91,78
Sumber : Laporan RKAP PT. Balai Pustaka (Persero), 2005-2007
Berdasarkan pada tingkat (level) hasil produk dan jasa yang ditunjukkan, kinerja organisasi yang dilaporkan masih sedikit kesesuaiannya terhadap persyaratan yang diinginkan item kriteria hasil. Trend kinerja
produk pada tahun 2007 tidak ada yang dilaporkan. Sejauh ini perusahaan belum melakukan benchmarking terhadap data hasil kinerja produk pesaing atau perusahaan lain yang menyediakan produk dan layanan sejenis. Hasil bisnis pada item proses yang dianggap penting bagi persyaratan bisnis utama sedikit dilaporkan. 2. Hasil Fokus pada Pelanggan Perusahaan tidak menunjukkan atau melaporkan data tingkat loyalitas, turn over dan nilai yang dipersepsikan pelanggan. Diasumsikan perusahaan tidak melakukan pengukuran terhadap data tersebut. Hasil kinerja organisasi yang ditunjukkan hanya sedikit kesesuaiannya terhadap persyaratan yang diminta oleh item kriteria hasil. Trend yang dilaporkan untuk tahun 2007 tidak ada serta hasil bisnis pada item proses yang dianggap penting bagi persyaratan bisnis utama hanya sedikit yang dilaporkan. Kepuasan pelanggan dievaluasi melalui suara pelanggan yang masuk ke perusahaan. Pengukuran kepuasan pelanggan tidak diukur berdasarkan kelompok produk, pelanggan dan segmen pasar perusahaan. Perusahaan juga tidak melakukan benchmarking terhadap data tingkat kepuasan pelanggannya milik pesaing ataupun perusahaan lainnya yang menyediakan produk dan layanan sejenis. Tingkat kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan juga di evaluasi menurut tingkat customer complain yang telah diukur. Perkembangan tingkat customer complain perusahaan mengalami peningkatan pada tahun 2006 (Tabel 5). Tabel 5. Realisasi tingkat customer complain (2004-2006) Tingkat
Realisasi
Prognosa
Customer Complain (%)
2005
2005
2006
2007
0,00
0,92
5,32
0,00
Sumber : Laporan RKAP PT. Balai Pustaka (Persero), 2005-2007
3. Hasil Keuangan dan Pasar Perusahaan mengukur kinerja berdasarkan 3 aspek yaitu aspek keuangan, aspek operasional dan aspek keberlanjutan. Hasil kinerja aspek keuangan perusahaan tahun 2006 sebagain besar mengalami penurunan (Tabel 6). Diasumsikan perusahaan tidak melakukan pengukuran trend kinerja keuangannya untuk tahun 2007. Hal itu dikarenakan data hasil kinerja keuangan tahun 2007 yang digunakan masih bersifat relatif dan tidak bisa diperbandingkan. Benchmark terhadap data hasil keuangan perusahaan lain yang menyediakan produk dan layanan yang sama tidak ada. Hasil-hasil bisnis pada item ini terintegrasi dengan baik. Artinya hasil-hasil keuangan digunakan juga dimanfaatkan oleh unit lain termasuk pimpinan untuk melakukan pengukuran lainnya. Tabel 6. Realisasi kinerja keuangan PT. Balai Pustaka (2004-2006) No Key Performance Indicator Realisasi 2004 2005 2006 1. ASPEK KEUANGAN a. ROA (%) 4,71 (31,31) (97,35) b. ROE (%) 23,88 (86,52) (2666,78) c. Cash Ratio (%) 3,32 2,00 2,58 d. EBITDA Margin (%) 4,81 (91,32) (188,06) e. EBIT Margin (%) 4,42 (98,92) (195,18) f. Solvabilitas Ratio (%) 19,73 36,18 3,65 g. Net Profit Margin (%) 2,27 (151,73) (276,10) h. Inventory Turn Over (hari) 17 231 152,53 i. Collection Periods (hari)
139
1237
432,76
Prognosa 2007 (7,34) 7,29 1,11 3,86 1,81 (110,76) (6,52) 29,33 156,18
Sumber : Laporan RKAP PT. Balai Pustaka (Persero), 2005-2007
PT. Balai Pustaka (Persero) termasuk ke dalam kelompok BUMN non-infrasturktur. Tingkat kesehatan perusahaan diukur berdasarkan kriteria yang ditetapkan dalam Surat Keputusan Menteri Badan Usaha
Milik
Negara (BUMN) Nomor : KEP-100/MBU/2002 tanggal 4 Juni 2002. Hasil pengukuran atau perhitungan tingkat kesehatan perusahaan tahun 2007 diperoleh total skor (TS) sebesar 35 poin yang berarti perusahaan termasuk dalam golongan perusahaan Tidak Sehat dengan kategori B. Hasil ini menunjukkan adanya peningkatan tingkat kategori dari tahun sebelumnya yang termasuk dalam golongan Tidak Sehat dengan kategori CCC .
Perusahaan telah menunjukkan adanya data hasil pengukuran tingkat pasar. Pada saat ini berdasarkan RKAP 2008 posisi tawar perusahaan masih mempunyai peluang pasar relatif baik, dikarenakan daya saing rata-rata buku terbitan perusahaan relatif cukup baik. Di lain pihak kondisi internal perusahaan yang masih lemah dan belum mampu mengantisipasi perubahan (permintaan) pasar menjadi penghambat dalam merebut pasar. 4. Hasil Fokus Tenaga Kerja Perusahaan secara berkala memperhatikan kapabilitas dan kapasitas pendidikan karyawannya. Untuk meningkatkan kapabilitas dan kapasitas pengetahuan karyawannya dilakukan dengan mengadakan pelatihan dan training. Beberapa upaya pelatihan, kursus ataupun seminar yang telah dilakukan perusahaan dalam mengembangkan kemampuan pegawainya seperti yang diinformasikan dalam RKAP 2008 antara lain : 1. Pelatihan Awareness & Team Building oleh Reborn Training Centre. 2. Pelatihan terpadu bertajuk Pengembangan Buku Masa Depan, oleh IKAPI cabang DKI Jakarta. 3. Pelatihan admin konten sub portal BUMN. Level peningkatan kualitas SDM pada tahun 2006 mengalami penurunan (Tabel 7). Level peningkatan SDM diukur dengan membagi jumlah realisasi biaya diklat terhadap rencana anggaran yang ditetapkan. Tabel 7. Realisasi peningkatan kualitas SDM (2004-2006) Peningkatan
Realisasi
Prognosa
Kualitas SDM (%)
2004
2005
2006
2007
11,72
5,64
1,92
81,50
Sumber : Laporan RKAP PT. Balai Pustaka (Persero), 2005-2007
Selain mengukur peningkatan kualitas SDM, perusahaan juga memperhatikan tingkat produktivitas pegawainya. Pengukuran dilakukan secara berkala tiap satu tahun sekali. Tingkat produktivitas SDM mengalami peningkatan pada tahun 2006 (Tabel 8).
Tabel 8. Realisasi tingkat produktivitas SDM (2004-2006) Tingkat
Realisasi
Prognosa
Produktivitas SDM (Rp/TK)
2004
2005
2006
2007
716
45
50,55
151,31
Sumber : Laporan RKAP PT. Balai Pustaka (Persero), 2005-2007
Perusahaan tidak menunjukkan atau melaporkan data tingkat kepuasan dan keterlibatan aktif karyawan. Berdasarkan hasil fokus SDM yang ditunjukkan, terdapat kesesuaian pada beberapa (sedikit) area yang diminta dalam persyaratan item kriteria hasil. Perusahaan tidak melakukan pengukuran trend kinerja fokus tenaga kerja untuk tahun 2007 yang sesuai persyaratan yang diinginkan item kriteria hasil. Tidak ada benchmark terhadap perusahaan lain yang dijadikan sebagai comparison. Hasil bisnis pada item proses yang dianggap penting bagi persyaratan bisnis utama sedikit dilaporkan. 5. Hasil Efektivitas Proses Hasil kinerja utama dari operasional perusahaan dapat dilihat dari faktor pemasaran, produksi dan keuangan. Ketiga faktor tersebut terangkum dalam aspek operasional perusahaan dimana aspek tersebut setiap tahunnya dinilai dan dievaluasi. Hasil-hasil aspek operasional pada tahun 2006 sebagian mengalami penurunan (Tabel 9). Tabel 9. Realisasi kinerja operasional PT. Balai Pustaka (2004-2006) Key Performance Indicator Realisasi Prognosa 2004
2005
2006
2007
Tingkat Kerusakan (%)
0,00
0,00
3,97
0,22
Inventory Turn Over (hari)
17,48
230,62
152,53
29,33
Collection Periods (hari)
139,15
1236,66
432,76
156,18
Rasio Penjualan Umum (%)
7,70
60,86
19,47
8,19
ASPEK OPERASIONAL
Sumber : Laporan RKAP PT. Balai Pustaka (Persero), 2005-2007
Pada tahun 2007 telah dilakukan restrukturisasi manajemen dan organisasi secara mendasar, serta dilakukan pengembangan sistem menuju sistem
korporasi
modern.
Adanya
perampingan
jumlah
direksi
menyebabkan perusahaan perlu untuk menyesuaikan garis kendali bidangbidang cakupannya, serta keperluan penyesuaian dengan sistem organisasi modern. Restrukturisasi organisasi yang dilakukan sesuai sebagaimana yang ditetapkan dalam SK Direksi Nomor 038/PU/SK.11.2007 tanggal 29 November 2007. Selain itu juga selama tahun 2007, dilakukan upaya pengembangan sistem organisasi dan usaha PT. Balai Pustaka (Persero) yang meliputi : 1. Pengembangan sistem komunikasi manajemen melalui penataan ulang ruangan guna mengintensifkan komunikasi, serta penataan ulang mekanisme rapat. 2. Penataan ulang alur kerja yang melibatkan tiga divisi usaha, yakni penerbitan, produksi dan pemasaran sehingga dapat memperjelas tanggung jawab dan kontribusi masing-masing pada perusahaan. 3. Pengembangan sistem Teknologi Informasi, terutama untuk mendukung sistem komunikasi korporat serta sistem keuangan dengan membentuk suatu bagian khusus Teknologi Informasi dalam struktur organisasi. PT. Balai Pustaka (Persero) menjamin proses kerjanya dengan melakukan preventive maintenance yang nilainya selalu diukur secara berkala dan dievaluasi tiap tahunnya. Tingkat preventive maintenance perusahaan pada tahun 2006 mengalami penurunan (Tabel 10). Tabel 10. Realisasi tingkat preventive maintenance (2004-2006) Tingkat
Realisasi
Prognosa
Preventive Maintenance (%)
2004
2005
2006
2007
10,72
9,52
4,83
8,52
Sumber : Laporan RKAP PT. Balai Pustaka (Persero), 2005-2007
Berdasarkan hasil item efektivitas proses yang dipaparkan diatas, masih sedikit kesesuaiannya terhadap persyaratan yang diinginkan oleh item
kriteria hasil. Perkembangan trend yang dilaporkan tidak ada serta tidak ada benchmarking terhadap data hasil efektivitas proses perusahaan lain. Hasil bisnis pada item proses yang dianggap penting bagi persyaratan bisnis utama sedikit dilaporkan. 6. Hasil Kepemimpinan Perusahaan telah menerapkan pengelolaan dan pelaporan keuangan standar yang telah ditetapkan oleh kementrian BUMN. Hasilnya kemudian diperiksa
oleh
auditor
eksternal
yang
independen
agar
terjamin
akuntabilitasnya. Hasil pemeriksaan oleh auditor selama tiga tahun terakhir menunjukkan hasil laporan kinerja keuangan perusahaan memenuhi kriteria wajar tanpa pengecualian (WTP) yang berarti angka-angka yang disajikan dalam laporan keuangan adalah wajar dan disajikan sesuai dengan prinsip akuntansi umum. Pengembangan citra dan jejaring yang telah dilakukan perusahaan pada tahun 2007, contohnya dengan penguatan publikasi perusahaan di berbagai media massa. Salah satu indikator perhatian kepemimpinan lain yaitu berupa hasil audit Good Corporate Governance (GCG) tahun 2007 diperoleh adanya peningkatan nilai menjadi sebesar 45 poin, dimana sebelum pergantian direksi nilai GCG terakhir yang diperoleh sebesar 28 poin. Terdapat beberapa agenda yang telah dijalankan perusahaan sebagai bagian dari Corporate Sosial Responsibility (CSR) diantaranya dengan mengadakan CSR perbukuan. Selain itu hasil dukungan terhadap komunitas utama dibuktikan dengan mengikuti atau mengadakan beberapa agenda seperti pada 22 September 2007 perusahaan mengadakan tasyakuran 90 tahun PT. Balai Pustaka (Persero) dengan Menteri Pendidikan Nasional, selain itu juga mengikuti audiensi (30 Oktober 2007) dengan Badan Standar Nasional Pendidikan (BNSP) serta audiensi (23 Oktober 2007) dengan Komisi Pengawas Persaingan Usaha (KPPU). Berdasarkan kinerja yang ditunjukkan, masih sedikit keseuaiannya terhadap hasil-hasil yang dikehendaki oleh persyaratan item kriteria hasil. Trend yang dilaporkan tidak ada, sebab data kinerja tahun 2007 masih
bersifat relatif dan tidak bisa diperbandingkan. Comparation yang digunakan tidak ada, diindikasikan dengan tidak adanya benchmark terhadap perusahaan lain. Hasil bisnis pada item proses yang dianggap penting bagi persyaratan bisnis utama sedikit dilaporkan. f. Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) Perusahaan Hasil uraian fakta kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) yang telah dipaparkan sebelumnya, digunakan untuk merumuskan strength dan OFI pada masing-masing kriteria (Lampiran 4). Pada kategori proses menunjukkan secara umum strength yang dimiliki perusahaan terletak pada approach dan deployment. Sedangkan OFI yang dimiliki secara umum terletak pada learning dan integration. Untuk kategori hasil secara umum menunjukkan OFI terletak pada comparison dan trend-nya. 4.4. Penilaian Setiap Item Kriteria Kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) Berdasarkan hasil pemetaan yang telah dilakukan (Lampiran 5 dan 6), data kemudian dikonversikan kedalam tabel bantu penilaian untuk mendapatkan skor pada setiap item kriteria kinerja (Lampiran 7 dan 8). Berikut ini adalah penjelasan hasil penilaian setiap item kriteria : 1. Kriteria Kepemimpinan Item kepemimpinan senior memperoleh skor sebesar 40 persen. Skor tersebut berada pada band ketiga, yang menunjukkan pendekatan telah sistematis dan efektif serta telah diterapkan dengan integrasi yang masih berada dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi. Learning pada item ini masih baru tahap awal transisi menuju orientasi pada pendidikan secara umum. Selain item kepemimpinan, item pengelolaan dan tanggung jawab sosial memperoleh skor sebesar 35 persen. Skor item berada pada band ketiga. Integrasi pada item ini diindikasikan dengan pendekatan yang sudah diselaraskan dengan unit kerja lain melalui pemecahan masalah bersama. Sedangkan learning masih baru tahap awal transisi. 2. Kriteria Perencanaan Strategis Item pengembangan strategis memperoleh skor sebesar 40 persen. Hasil penilaian tersebut sama kondisinya dengan hasil penilaian pada item
kepemimpinan, dimana posisi skor berada pada band tiga dengan learning masih baru tahap awal transisi. Selain item pengembangan strategis, skor yang diperoleh pada item penyebarluasan strategi yaitu sebesar 35 persen. Approach dan deloyment berada pada band ketiga, sedangkan kondisi learning serta integrasinya lebih sesuai berada pada band kedua. 3. Kriteria Fokus pada Pelanggan dan Pasar Kedua item pada kriteria ini yaitu item pengetahuan pasar dan pelanggan serta item hubungan dan kepuasan pelanggan memperoleh skor sebesar 35 persen. Skor tersebut berada pada band ketiga, dengan learning yang masih baru tahap awal transisi, sedangkan integrasi diindikasikan dengan pendekatan yang sudah diselaraskan dengan unit kerja lain melalui pemecahan masalah bersama. 4. Kriteria Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan Item pengukuran, analisis dan kinerja organisasi pada kriteria ini memperoleh skor sebesar 45 persen. Skor tersebut menunjukkan bahwa approach, deployment, learning serta integrasi pada item ini sesuai kondisinya seperti yang digambarkan dalam band tiga. Selain itu, item manajemen informasi, teknologi informasi dan pengetahuan pada kriteria ini memperoleh skor sebesar 35 persen. Kondisi penilaian item tersebut sama seperti pada item pengetahuan pasar dan pelanggan. 5. Kriteria Fokus pada Tenaga Kerja Item keterlibatan karyawan pada kriteria ini memperoleh skor sebesar 35 persen, sedangkan skor untuk item lingkungan tenaga kerja yang diperoleh yaitu sebesar 40 persen. Skor pada kedua item tersebut berada pada band ketiga, yang diindikasikan pendekatan telah sistematis dan efektif serta telah diterapkan, meskipun beberapa unit kerja baru dalam tahap awal penerapan. 6. Kriteria Manajemen Proses Penilaian terhadap kedua item pada kriteria ini sama seperti penilaian yang dilakukan pada kriteria satu dan dua. Skor untuk item desain sistem kerja memperoleh nilai sebesar 40 persen sedangkan untuk item manajemen dan peningkatan proses kerja memperoleh skor sebesar 35 poin. Skor kedua item tersebut berada pada band ketiga.
7. Kriteria Hasil Secara umum skor yang diperoleh oleh setiap item pada kriteria hasil berada pada band dua. Kondisi kinerja pada band dua menunjukkan bahwa hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit, serta tidak ada trend yang dilaporkan. Selain itu juga menunjukkan tidak adanya comparation yang digunakan perusahaan serta hasil-hasil yang dianggap penting bagi persyaratan bisnis utama perusahaan juga masih sedikit yang dilaporkan. 4.5. Skor dan Band Kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) Skor hasil penilaian setiap item kriteria kinerja, kemudian dimasukkan kedalam tabel bantu penilaian skor total setiap kriteria kinerja PT. Balai Pustaka (Lampiran 9). Besarnya nilai skor total yang diperoleh pada setiap kriteria ditunjukkan dalam bentuk radar pada Gambar 6. Perolehan skor total keseluruhan kriteria kinerja MBCfPE PT. Balai Pustaka (Persero) sebesar 281,25 poin. Kepemimpinan 120 Hasil-Hasil Bisnis 450
85
45,5
Perencanaan Strategis
31,75
74,5 31,5 Manajemen 85 Proses
32,25
85 Fokus Tenaga Kerja
36
29,7 5
85 Fokus Pelanggan dan Pasar
90 Pengukuran, Analisis dan Manajemen
Gambar 6. Radar skor total kriteria MBCfPE PT. Balai Pustaka (Persero) Setelah dilakukan analisis kesenjangan (gap) dari setiap kriteria (Tabel 11). Kesenjangan kriteria berorientasi proses paling tinggi diperoleh pada kriteria kepemimpinan sebesar 74,5 poin atau 37,92 persen. Hasil tersebut menunjukkan bahwa faktor kepemimpinan perusahaan kurang baik, sehingga berdampak pada
hasil-hasil kinerja bisnis perusahaan yang kurang baik dengan gap 375,5 poin atau 16,56 persen. Tabel 11. Analisis kesenjangan setiap kriteria MBCfPE Kriteria Max Existing Kepemimpinan 120 45,50 Perencanaan strategis 85 31,75 Fokus pada Pelanggan dan Pasar 85 29,75 Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan 90 36 Fokus Pada Tenaga Kerja 85 32,25 Manajemen Proses 85 31,50 Hasil (Result) 450 74,50 SKOR TOTAL 1000 281,25
∆ 74,5 53,25 55,25
% 37,92 37,35 35
54 52,75 53,50 375,50 718,75
40 37,94 37,10 16,56 241,87
Penentuan posisi kelas atau band PT. Balai Pustaka (Persero) di dalam kerangka kelas kinerja dunia MBCfPE didasarkan pada skor total yang diperoleh perusahaan yaitu sebesar 281,25 poin. Nilai tersebut berada pada level early result dengan panjang range 276-375 (Tabel 12). Berdasarkan hasil asesmen Indonesian Quality Award Foundation tahun 2007 (Lampiran 10), terdapat 9 perusahaan yang berada pada posisi kelas kinerja early result yaitu : 1. PT. Asuransi Kesehatan, 2. PT. Angkasa Pura I, 3. Perum Perhutani, 4. PT. Angkasa Pura II, 5. PT. PLN, 6. Perum Perumnas, 7. PT Krakatau Industrial Estate Cilegon, 8. PT Krakatau Bandar Samudra dan 9. PT Bali Tourism Development Corporation
Tabel 12. Kelas atau band kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) KELAS PERUSAHAAN Early Development Early Result (√)
SKOR TOTAL 0 - 275 276 – 375
Early Improvement Good Performance Emerging Industry Leader Industry Leader Benchmark Leader World Leader
376 - 475 476 - 575 576 - 675 676 - 775 776 - 875 876 - 1000
POSISI PERUSAHAAN Posisi Kelas PT. Balai Pustaka (Persero)
4.6. Rekomendasi Umum Perbaikan Kinerja 1. Kriteria Kepemimpinan Pimpinan perlu lebih mengarahan pengembangan jaringannya agar selaras dengan visi perusahaan. Sebaiknya dilakukan perencanaan juga terhadap pengembangan jaringannya yang disesuaikan dengan visi perusahaan. Selain itu pimpinan juga sebaiknya mengevaluasi deployment visi dan misinya serta gaya kepemimpinannya, apakah sudah dilakuan secara efektif dan tepat. 2. Kriteria Perencanaan Strategis Perusahaan sebaiknya perlu menyusun pendekatan dalam menetukan tantangan dan keuntungan strategisnya, serta disebarluaskan keseluruh unit kerja. Setiap penyusunan strategi dan program kerja yang dilakukan harus menjawab tantangan yang dihadapi. 3. Kriteria Fokus Pelanggan dan Pasar Perusahaan sebaiknya mengevaluasi sistem pengukuran kepuasan pelanggan, perbaikan yang lebih intensif diperlukan agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Dalam hal ini perusahaan dapat menggunakan metode analisis kepuasan dengan menerapkan kaidah statistika untuk memperoleh penguatan hasil. Selain itu sebaiknya kajian pelanggan yang dilakukan harus sesuai dengan visi perusahaan, artinya seharusnya kajian juga dilakukan terhadap pelanggan di Asia Tenggara.
4. Kriteria Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan Perusahaan perlu melakukan evaluasi terhadap sistem evaluasi kinerjanya, apakah sistem yang diterapkan sudah dilakukan secara objektif dan terintegrasi serta sesuai dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan. Perusahaan dapat menggunakan benchmark terhadap sistem evaluasi kinerja perusahaan lain yang relevan sebagai comparison. 5. Kriteria Fokus Tenaga Kerja Perusahaan sebaiknya perlu mengukur dan mengevaluasi tingkat kepuasan, keterlibatan aktif dan kinerja karyawannya secara tepat dan berkala. Perusahaan dapat menggunakan benchmark terhadap sistem berfokus tenaga kerja perusahaan lain yang relevan. 6. Kriteria Manajemen Proses Perusahaan perlu menciptakan harmonisasi terhadap rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran dan tindakan antar setiap proses dan unit kerja. Misalnya dengan memaksimalkan penerapan Total Quality Management (TQM). Masing-masing unit perusahaan harus merespon kemajuan yang sesuai dengan persyaratan kinerja pelanggan utama, produk dan jasa juga pasar, serta mendukung pencapaian tujuan perusahaan. 7. Kriteria Hasil Perusahaan sebaiknya melakukan benchmarking terhadap hasil-hasil kinerja bisnis perusahaan lain yang relevan sebagai comparison. Benchmark harus sesuai dengan kebutuhan utama perusahaan serta relevan terhadap banyak area. Benchmarking oleh perusahaan dapat dilakukan terhadap best competitor, best in class, best in industry dan world class.
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan 1. Sistem penilaian kinerja yang digunakan perusahaan tahun 2007 yaitu menggunakan KPI (Key Performance Indicator) sebagai evaluasi keseluruhan kinerja utamanya secara periodik berdasarkan kriteria yang ditetapkan dalam SK Menteri BUMN Nomor : KEP-100/MBU/2002 yang terdiri dari 3 aspek yaitu aspek keuangan, aspek operasional dan aspek sustainability. 2. Secara keseluruhan kinerja perusahaan berorientasi proses masih lemah dalam learning dan integration. Namun disisi lain approach serta deployment perusahaan cukup baik dan sistematis serta diterapkan pada unit yang sesuai. Pada bagian penilaian kinerja berorientasi hasil, secara keseluruhan menunjukkan trend dan comparison perusahaan masih lemah. 3. Hasil evaluasi kinerja perusahaan berdasarkan metode Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence versi 2007, diperoleh nilai skor total perusahaan sebesar 281,25 poin. 4. Berdasarkan total skor yang diperoleh perusahaan yaitu sebesar 281,25 poin, mengindikasikan posisi kelas kinerja dunia perusahaan saat ini berada dalam level early result. 5. Persiapan yang sebaiknya dilakukan perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih baik dalam menghadapi persaingan yakni memperbaiki dan melengkapi kembali kinerjanya dengan melakukan perbaikan terhadap seluruh OFI serta memaksimalkan strength yang dimiliki. 2. Saran 1. Perlu dikembangkan model untuk memudahkan dalam melakukan evaluasi kinerja menggunakan MBCfPE, sehingga evaluasi kinerja bisa dilakukan oleh lebih sedikit examiner tetapi kualitas penilaian tetap tinggi, seperti alat-alat bantu penilaian pada skripsi ini (Lampiran 5, 6, 7 dan 8). 2. Sebaiknya dalam melakukan penelitian, peneliti perlu partner yang mendampingi baik itu team champion dalam perusahaan ataupun pegawai lainnya yang relevan yang ditunjuk perusahaan.
3. Area to address dalam metode MBCfPE dapat dilengkapi atau disesuaikan terhadap kondisi perusahaan dalam suatu negara, seperti contohnya pada item kriteria lingkungan tenaga kerja dapat ditambahkan penilaian kecerdasan emosional dan spiritual tenaga kerja sebagai area to address. 4. Peneliti ataupun perusahaan dapat mengembangkan Decision Supporting System (DSS) dalam mengadopsi metode MBCfPE untuk membantu penentuan posisi kelas kinerja perusahaan secara semi otomatis. 5. Peneliti ataupun perusahaan dapat menggunakan software Baldrigetools yang bermanfaat untuk membantu menjaga integritas kesesuaian antar jawaban pada aplikasi serta untuk memudahkan manajemen dokumen dan informasi sehingga dapat menjadi Knowledge Based bagi penyusunan aplikasi selanjutnya (Lampiran 11).
DAFTAR PUSTAKA Gasperz, Vincent. 2007. GE Way and Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Haris, Abdul. 2005. Tujuh Pilar Perusahaan Unggul : Implementasi Kriteria Baldrige untuk Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Hertz, H.S. 2007. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2007. Indonesian Quality Award Foundation, Gaithersburg. Indonesian Quality Award. 2007. Achievement www.IndonesianQualityAward.com [17 Maret 2008]
IQA
2007.
IQA Foundation. 2007. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2007. Indonesian Quality Award Foundation, Jakarta. Prasetyo, Yudho. 2007. Penyusunan Aplikasi Menggunakan Baldrigetools.
[email protected] [21 Mei 2008]
Software
Mardiono, Lisa. 2002. Perencanaan Strategi Perusahaan Melalui Penetapan Prioritas Kriteria Kompetitif Berdasarkan Pengukuran Kinerja dengan Malcolm Baldrige National Quality Award Pada PT. Superindo Jaya Makmur. http://ITS Library.com [21 Mei 2008] Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta. Okasatria, Noviyanto. 2007. Mengenal Teori Dasar Six Sigma Secara sederhana. http://www.okasatria.blogspot.com [3 Februari 2008] Pande, Peter. 2002. The Six Sigma Way: Team Fieldbook, An Implementation Guide for Process Improvement Teams. McGraw-Hill. http://www.beranda.net [3 Februari 2008] Rivai. 2005. Performance Appraisal. Raja Gratindo Persada, Jakarta. Simanjuntak, Payaman. 2005. Evaluasi Kinerja. http://www.nakertrans.go.id [2 Maret 2008] Umar, Husein. 2001. Evaluasi Kinerja Perusahaan. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 19 Tentang Badan Usaha Milik Negara Tahun 2003. http://bumn-ri.com [24 April 2005]
Wibisono, Ibnu. 2005. Pengukuran Kinerja Perusahaan Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige National Quality Award untuk Melakukan Perbaikan Berkelanjutan Pada CV. Antariksa. http://ITS Library.com [21 Maret 2008] Witmore, John. 1997. Kinerja–Ensiklopedia Bebas Berbahasa Indonesia. http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja [2 Maret 2008] Yuwono, S.,dkk. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard : Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Panduan penilaian berorientasi proses Skor 0% atau 5%
10%, 15% 20%, atau 25%
30%, 35% 40%, atau 45%
50%, 55% 60%, atau 65%
70%, 75% 80%, atau 85%
90%, 95% atau 100%
Proses Tidak terbukti adanya pendekatan (APPROACH) yang sistematis terhadap suatu item, informasi anekdotal (A) Terbukti hanya sedikit atau tidak ada penerapan (DEPLOYMENT) atas APPROACH yang sistematis (D) Orientasi pada perbaikan tidak ditemukan, perbaikan dicapai sebagai reaksi atas adanya masalah (L) Tidak terbukti adanya keselarasan (ALIGNMENT) organisasional, area atau unit kerja bekerja sendiri-sendiri (I) Tahap awal dari APPROACH yang sistematis terhadap BASIC REQUIREMENTS, sudah terbukti (A) APPROACH baru pada tahap awal DEPLOYMENT di sebagian besar area atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam pencapaian BASIC REQUIREMENTS suatu item (D) Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap masalah menuju orientasi pada perbaikan secara umum, sudah terbukti (L) APPROACH sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama (I) APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap BASIC REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) APPROACH sudah di DEPLOY, meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan (D) Tahap awal APPROACH yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama, sudah terbukti (L) APPROACH masih dalam tahap awal penyelarasan (ALIGNMENT) dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap OVERALL REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) APPROACH sudah WELL DEPLOYED, meskipun DEPLOYMENT masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah diterapkan untuk memperbaiki efisiensi dan efeltifitas proses – proses utama (L) APPROACH sudah selaras (ALIGNED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifkasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap MULTIPLE REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) APPROACH sudah di WELL DEPLOYED, tanpa kesenjangan (gaps) yang signifikan (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama, ditemukan bukti yang nyata adanya penyempurnaan dan inovasi sebagai hasil analisis dan “sharing” pada tingkat/level organisasi (L) APPROACH sudah terintegrasi (INTEGRATED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap MULTIPLE REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) APPROACH sudah FULLY DEPLOYED, tanpa kelemahan atau kesenjangan (gaps) yang signifikan di berbagai area atau unit kerja (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama seluruh organisasi, penyempurnaan dan inovasi yang diduung oleh analisis dan “sharing” sudah terbukti diseluruh organisasi (L) APPROACH sudah WELL INTEGRATED dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)
Lampiran 2. Panduan penilaian berorientasi hasil Skor
0% atau 5%
10%, 15% 20%, atau 25%
30%, 35% 40%, atau 45%
50%, 55% 60%, atau 65%
70%, 75% 80%, atau 85%
90%, 95% atau 100%
Hasil Tidak ada hasil – hasil kinerja organisasi yang dilaporkan, atau hasilnya jelek dalam area yang dilaporkan. Trend data tidak dilaporkan atau yang dilaporkan pada umumnya menunjukkan trend terbaik Informasi pembanding tidak dilaporkan Hasil – hasil pada area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama tidak dilaporkan Hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit, terdapat beberapa perbaikan dan/atau tahap awal level kinerja baik, di sedikit area. Tidak ada atau hanya sedikit saja trend data yang dilaporkan, atau kebanyakan trendnya tampak terbalik. Tidak ada atau hanya sedikit saja informasi pembanding yang disajikan. Hasil – hasil dari beberapa (sedikit) area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, sudah dilaporkan. Perbaikan dan/atau level kinerja baik (terjadi/ terdapat/ dilaporkan) pada banyak area yang diminta dalam persyaratan item. Perkembangan trend masih berada pada tahap awal. Perolahan informasi pembanding masih berada pada tahap awal Hasil – hasil dari banyak area dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisinis utama, sudah dilaporkan. Perbaikan trend dan/atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporlan) pada sebagian besar area yang diminta dalam persyaran item. Terbukti, tidak ada trend yang terbalik dan tidak ada level kinerja yang jelek dalam area yang dianggap penting sesuai dengan misi utama organisasi atau persyaratan bisnis. Beberapa trend dan/atau level kinerja saat ini – dievaluasi terhadap informasi pembanding dan/atau benchmark yang relevan – menunjukkan area kinerja relatif dari “good” samapai “very good”. Hasil – hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utam pelanggan, pasar, dan proses. Level kinerja saat ini berada pada “good” sampai “excellent” di sebagian besar area yang penting bagi persyaratan item. Sebagian besar trend perbaikan dan/atau level kinerja saat ini dapat dipertahankan terus menerus (berkelanjutan). Banyak sampai sebagian besar trend dan/atau level kinerja saat ini yang dilaporkandievaluasi terhadap informasi pembanding dan/atau benchmark yang relevanmenunjukkan area kepemimpinan dan kinerja yang relatif sangat baik (“very good”). Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kerja. Level kinerja saat ini berada sudah “excellent” di sebagian besar area yang penting bagi persyaratan item. Trend perbaikan yang ekselen dan/atau level kinerja ekselen yang konsisten (terjadi/terdapat/dilaporkan) di sebagian besar area. Terdapat bukti yang menunjukkan kepemimipinan industri dan benchmark dalam banyak area. Hasil-hasil kinerja menunjukkan organisasi menjawab (meng-address) sepenuhnya persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kinerja.
TIM AHLI
DIREKTUR UTAMA
DEWAN PERBUKUAN
SATUAN PENGAWAS INTERN CORPORATE SECRETARY
CSR & EXTERNAL
ANGGOTA SPI - KOPERASI KARYAWAN - YAYASAN BALAI PUSTAKA
DIREKTUR OPERASIONAL & KOMERSIL / COO
DIREKTUR KEUANGAN & ADMINISTRASI / CFO
GM PRODUKSI
GM PEMASARAN & PENJUALAN
GM PENERBITAN
GM KEUANGAN
GM SDM/UMUM
GM R&D
MANAJER
MANAJER
MANAJER
MANAJER
MANAJER
MANAJER
ASMEN
ASMEN
ASMEN
ASMEN
ASMEN
ASMEN
: Garis Perintah : Garis Staf : Garis Non Struktural
Lampiran 3. Struktur organisasi PT. Balai Pustaka (Persero)
DEWAN KOMISARIS
Perencanaan Strategis
Fokus Pelanggan dan Pasar
Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan Fokus Tenaga Kerja
Manajemen Proses Hasil Bisnis
STRENGTH - Mekanisme komunikasi dua arah yang baik, efektif dan sistematis mendukung penyampaian keputusan-keputusan penting perusahaan serta dapat diterapkan pada unit kerja lain. - Upaya yang baik dalam menciptakan lingkungan perusahaan yang sehat, patuh hukum dan berperilaku etis dengan memaksimalkan unit Satuan Pengawasan Internal serta menerapkan prinsip tata kelola yang baik, yang dievaluasi secara periodik oleh pihak independen. - Memiliki proses penyusunan strategis yang baik, efektif dan sistematis yang memperhatikan kebutuhan dan tuntutan faktor internal dan eksternal perusahaan serta melibatkan seluruh jajaran fungsional perusahaan. - Proses mendengarkan suara pelanggan yang baik yang berorientasi pada pemenuhan kepuasan pelanggan dengan mengevaluasi suara pelanggan yang dikumpulkan melalui pemanfaatan mekanisme media komunikasi yang cukup efektif. - Proses evaluasi kinerja yang baik, efektif dan sistematis dilakukan setiap periodenya, dengan menggunakan indikator kinerja yang mencakup tiga aspek yaitu keuangan, operasional dan keberlanjutan. - Adanya upaya pengembangan karyawan yang baik dengan mempertimbangkan kebutuhan utama melalui program pelatihan dan pengembangan yang setiap tahunnya direncanakan atau dianggarkan dalam RKAP. - Adanya pendekatan dalam merancang sistem kerja yang baik yang berorientasi pada mutu, efektifitas, dan efisiensi dengan melibatkan unit-unit kerja serta memperhatikan masukan dari stakeholder. - Secara keseluruhan pengukuran terhadap level kinerja perusahaan sudah dilakukan secara periodik menggunakan ukuran dan indikator kinerja (KPI) yang telah ditetapkan dalam SK Men BUMN No. Kep-100/MBU/2002 berdasarkan tiga aspek yaitu keuangan, operasional dan keberlanjutan.
OFI (Opportunity For Improvement) - Sebagian besar realisasi pengembangan jaringan yang telah dilakukan belum mengarah kepada pencapaian visi dan misi perusahaan, serta tidak ada pendekatan yang sistematis dalam mengembangkan jaringan - Belum ada evaluasi terhadap deployment dari visi dan misi perusahaan. - Belum ada evaluasi terhadap gaya kepemimpinan pemimpin dalam memandu jalannya perusahaan. -Terlihat belum adanya pendekatan yang terukur dari perusahaan dalam menentukan, menyebarluaskan dan mengevaluasi hal-hal yang menjadi tantangan dan keuntungan strategisnya. - Evaluasi terhadap pendekatan dalam mengukur atau menentukan tingkat kepuasan pelanggannya belum dilakukan, serta fokus pada pelanggan perusahaan yang dikaji masih berskala nasional, belum sesuai dengan visi perusahaan. - Evaluasi terhadap pendekatan penilaian kinerja perusahaan belum terlihat jelas, selain itu benchmark terhadap hasil penilaian perusahaan lain tidak ada. - Belum terlihat jelas adanya pendekatan serta evaluasi yang diterapkan perusahaan terhadap pengukuran atau penentuan tingkat kepuasan dan keterlibatan aktif karyawannya. - Pendekatan dan evaluasi dalam menjaga efektifitas, efisiensi dan keterpaduan sistem kerja antar unit perusahaan belum terlihat. - Secara keseluruhan trend pada tahun 2007 tidak dilaporkan, hal itu dikarenakan hasil pengukuran kinerja tahun 2007 nilaianya masih relatif, selain itu juga secara keseluruhan perusahaan tidak melakukan benchmarking terhadap perusahaan lain, sehingga comparation perusahaan lemah
Lampiran 4. Tabel strength dan OFI PT. Balai Pustaka (Persero)
KRITERIA Kepemimpinan Senior
1
1. Leadership 1.1. Kepemimpinan Senior: Bagaimana para pemimpin senior memimpin ? 1.2. Governance dan Tanggung Jawab Sosial: Bagaimana mengelola dan menunjukkan tanggung jawab sosial? 2. Perencanaan Startegis 2.1 Pengembangan Startegi: Bagaimana Anda mengembangkan strategi ? 2.2 Penjabaran Strategi: Bagaimana menjabarkan strategi ? 3. Fokus pada Pelanggan dan Pasar 3.1 Pengetahuan Pelanggan dan Pasar: Bagaimana menggunakan pengetahuan tentang pelanggan dan pasar ? 3.2 Tata Hubungan dan Kepuasan Pelanggan: Bagaimana anda membangun hubungan dan menumbuhkan kepuasan dan loyalitas pelanggan? 4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan 4.1 Pengukuran, Analisis, dan Perbaikan Kinerja Perusahaan: Bagaimana anda mengukur, menganalisis, dan kemudian memperbaiki kinerja perusahaan ? 4.2 Pengelolaan Informasi, Teknologi Informasi dan Pengetahuan: Bagaimana anda mengelola informasi, teknologi informasi dan pengetahuan perusahaan ? 5. Fokus Tenaga Kerja 5.1 Keterlibatan Aktif Tenaga Kerja: Bagaimana perusahaan menjadikan tenaga kerja terlibat secara aktif untuk mencapai kesuksesan organisasi dan pribadi ? 5.2. Lingkungan Tenaga Kerja: Bagaimana perusahaan membangun lingkungan tenaga kerja yang efektif dan mendukung 6. Manajemen Proses 6.1 Desain Sistem Kerja: Bagiamana perusahaan mendisain sistem kerjanya ? 6.2 Manajemen dan Perbaikan Proses Kerja: Bagaimana perusahaan mengelola dan memperbaiki proses kerja
Keterangan Lampiran 5 Approach : 1. Adanya pendekatan yang digunakan 2. Metode yang digunakan sesuai dengan persyaratan item 3. Efektifitas penggunaan metode 4. Pandekatan yang digunakan sistematis Deployment : 1. Pendekatan diterapkan dalam menjawab persyaratan item yang relevan dan penting 2. Pendekatan diterapkan secara konsisten 3. Pendekatan digunakan oleh unit kerja yang sesuai
Learning
Integrasi
Approach 2 3
4
Deployment 1 2 3
√ √
√ √
√
√ √
√ √
√ √
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√ √
√ √
1
Learning 2 3
1
Integration 2 3 √
√
√ √ √ √
√
√
√
√ √
√
√ √
√
√
√
√ √
√
: 1. Penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan peningkatan 2. Mendorong perubahan bersifat terobosan terhadap pendekatan melalui inovasi 3. Saling berbagi penyempurnaan dan inovasi antar unit kerja dan proses lainnya yang relevan : 1. Pendekatan selaras dengan kebutuhan 2. Sistem pengukuran, informasi dan peningkatan saling melengkapi antar proses dan unit kerja. 3. Rencana, proses, hasil, analisis, pembelajaran dan tindakan diharmonisasikan antar proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan perusahaan.
Lampiran 5. Tabel matriks bantu pemetaan kinerja kriteria berorientasi proses
Kriteria 1-6 (Proses)
Level (L) Tidak Ada
7.1
S √
7.2
√
7.3
B
Ada SB
√
Trend (T) G-E
E
Tidak Ada √
SBT
Ada TA TT
Comparison (C) SBD
E
Tidak Ada √
√
√
S
TA
Ada BGV
Integration (I) SBV
KI
Tidak Ada
S √ √
√
√
7.4
√
√
√
√
7.5
√
√
√
√
7.6
√
√
√
√
Keterangan Lampiran 6 : Kriteria 7 (hasil) 7.1 = hasil produk dan jasa 7.2 = hasil fokus pada pelanggan 7.3 = hasil keuangan dan pasar 7.4 = hasil fokus pada tenaga kerja 7.5 = hasil efektivitas proses 7.6 = hasil kepemimpinan
Trend SBT = sedikit, banyak terbalik TA = tahap awal TT = tidak ada trend terbalik di area penting SBD = sebagian besar dapat dipertahankan E = ekselen, sebagian besar area Level S = sedikit area B = banyak area SB = sebagian besar area G-E = sebagian besar area penting, level good hingga excellent E = excellent di sebagian besar area penting
Ada BP HS
√
Integration S = sedikit (beberapa) BP = banyak area penting HS = hampir seluruh persyaratan SP = sepenuhnya persyaratan utama
Comparison S = sedikit TA = tahap awal BGV = beberapa, kinerja good sampai excellent SBV = sebagian besar, kinerja very good KI = kepemimpinan industri
SP
Lampiran 6. Tabel matriks bantu pemetaan kinerja kriteria berorientasi proses
Kriteria 7 (Hasil)
Proses
Kriteria 1 1.1
0% atau 5%
10%, 15% 20%, atau 25%
30%, 35% 40%, atau 45%
• • • •
Tidak terbukti adanya pendekatan (APPROACH) yang sistematis terhadap suatu item, informasi anekdotal (A) Terbukti hanya sedikit atau tidak ada penerapan (DEPLOYMENT) atas APPROACH yang sistematis (D) Orientasi pada perbaikan tidak ditemukan, perbaikan dicapai sebagai reaksi atas adanya masalah (L) Tidak terbukti adanya keselarasan (ALIGNMENT) organisasional; area atau unit kerja bekerja sendiri-sendiri (I)
• •
Tahap awal dari APPROACH yang sistematis terhadap BASIC REQUIREMENTS, sudah terbukti (A) APPROACH baru pada tahap awal DEPLOYMENT di sebagian besar area atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam pencapaian BASIC REQUIREMENTS suatu item (D) Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap masalah menuju orientasi pada perbaikan secara umum, sudah terbukti (L) APPROACH sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama (I)
• •
• • • •
APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap BASIC REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) APPROACH sudah di DEPLOY, meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan (D) Tahap awal APPROACH yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama, sudah terbukti (L) APPROACH masih dalam tahap awal penyelarasan (ALIGNMENT) dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)
2 1.2
2.1
35 40
3
4
2.2
3.1
3.2
35
35
35
4.1
40 45
50%, 55% 60%, atau 65%
• • • •
70%, 75% 80%, atau 85%
• • •
•
90%, 95% atau 100%
• • •
•
APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap OVERALL REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) APPROACH sudah WELL DEPLOYED, meskipun DEPLOYMENT masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah diterapkan untuk memperbaiki efisiensi dan efeltifitas proses – proses utama (L) APPROACH sudah selaras (ALIGNED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifkasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap MULTIPLE REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) APPROACH sudah di WELL DEPLOYED, tanpa kesenjangan (gaps) yang signifikan (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama; ditemukan bukti yang nyata adanya penyempurnaan dan inovasi sebagai hasil analisis dan “sharing” pada tingkat/level organisasi (L) APPROACH sudah terintegrasi (INTEGRATED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)
APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap MULTIPLE REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) APPROACH sudah FULLY DEPLOYED, tanpa kelemahan atau kesenjangan (gaps) yang signifikan di berbagai area atau unit kerja (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama seluruh organisasi; penyempurnaan dan inovasi yang didukung oleh analisis dan “sharing” sudah terbukti diseluruh organisasi (L) APPROACH sudah WELL INTEGRATED dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)
5 4.2
5.1
35
35
6 5.2
6.1
40
40
6.2
35
Lampiran 7. Tabel bantu penilaian setiap item kriteria proses
Skor
0% atau 5%
10%, 15% 20%, atau 25%
30%, 35% 40%, atau 45%
50%, 55% 60%, atau 65%
70%, 75% 80%, atau 85%
90%, 95% atau 100%
Hasil • • • •
Perbaikan dan/atau level kinerja baik (terjadi/ terdapat/ dilaporkan) pada banyak area yang diminta dalam persyaratan item. Perkembangan trend masih berada pada tahap awal. Perolahan informasi pembanding masih berada pada tahap awal Hasil – hasil dari banyak area dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisinis utama, sudah dilaporkan.
• Perbaikan trend dan/atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporlan) pada sebagian besar area yang diminta dalam persyaran item. • Terbukti, tidak ada trend yang terbalik dan tidak ada level kinerja yang jelek dalam area yang dianggap penting sesuai dengan misi utama organisasi atau persyaratan bisnis. • Beberapa trend dan/atau level kinerja saat ini – dievalasi terhadap informai pembanding dan/atau benchmark yang relevan – menunjukkan area kinerja relatif dari “good” samapai “very good”. • Hasil – hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, dan proses. • Level kinerja saat ini berada pada “good” sampai “excellent” di sebagian besar area yang penting bagi persyaratan item. • Sebagian besar trend perbaikan dan/atau level kinerja saat ini dapat dipertahankan terus menerus (berkelanjutan). • Banyak sampai sebagian besar trend dan/atau level kinerja saat ini yang dilaporkan-dievaluasi terhadap informasi pembanding dan/atau benchmark yang relevan-menunjukkan area kepemimpinan dan kinerja yang relatif sangat baik (“very good”). • Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kerja. • • • •
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
15 (%)
15 (%)
25 (%)
15 (%)
15 (%)
15 (%)
Tidak ada hasil – hasil kinerja organisasi yang dilaporkan, atau hasilnya jelek dalam area yang dilaporkan. Trend data tidak dilaporkan atau yang dilaporkan pada umumnya menunjukkan trend terbaik Informasi pembanding tidak dilaporkan Hasil – hasil pada area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama tidak dilaporkan
• Hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit; terdapat beberapa perbaikan dan/atau tahap awal level kinerja baik, di sedikit area. • Tidak ada atau hanya sedikit saja trend data yang dilaporkan, atau kebanyakan trendnya tampak terbalik. • Tidak ada atau hanya sedikit saja informasi pembanding yang disajikan. • Hasil – hasil dari beberapa (sedikit) area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, sudah dilaporkan. • • • •
Kriteria 7.1
Level kinerja saat ini barada sudah “excellent” di sebagian besar area yang penting bagi persyaratan item. Trend perbaikan yang ekselen dan/atau level kinerja ekselen yang konsisten (terjadi/terdapat/dilaporkan) di sebagian besar area. Terdapat bukti yang menunjukkan kepemimipinan industri dan benchmark dalam banyak area. Hasil-hasil kinerja menunjukkan organisasi menjawab (meng-address) sepenuhnya persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kinerja.
Lampiran 8. Tabel bantu penilaian setiap item kriteria hasil
Skor
Lampiran 9. Tabel penilaian skor total setiap kriteria PT. Balai Pustaka (Persero) Item
Persentase Bobot Maksimum Skor Kolom B Kolom A
Skor Aktual (AxB) Kolom C
Kategori 1-Kepemimpinan (120 poin) 1.1 Kepemimpinan Senior 70 40 28 1.2.Pengelolaan dan Tanggung Jawab Sosial 50 35 17,50 Skor Total Kategori 1 45,50 Kategori 2-Perencanaan Strategis (85 poin) 2.1 Pengembangan Strategi 40 40 16 2.2 Penyebarluasan Strategi 45 35 15,75 Skor Total Kategori 2 31,75 Kategori 3-Fokus Pasar dan Pelanggan (85 poin) 3.1.Pengetahuan Pasar dan Pelanggan 40 35 14 3.2.Hubungan dan Kepuasan Pelanggan 45 35 15,75 Skor Total Kategori 3 29,75 Katgori 4-Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan (90 poin) 4.1.Pengukuran, Analisis, dan Peningkatan 45 45 20,25 Kinerja Organisasi 4.2 Manajemen Informasi, Teknologi 45 35 15,75 Informasi, dan Pengetahuan Skor Total Kategori 4 36 Kategori 5-Fokus Sumber Daya Manusia (85 poin) 5.1 Keterlibatan Karyawan 35 35 12,25 5.2 Lingkungan Tenaga Kerja 50 40 20 Skor Total Kategori 5 32,25 Kategori 6-Manajemen Proses (85 poin) 6.1 Desain Sistem Kerja 35 40 14 6.2.Manajemen dan Peningkatan Proses 50 35 17,50 Kerja Skor Total Kategori 6 31,50 Skor Total Kategori 1-6 206,75 Kategori 7-Hasil-Hasil (450 poin) 7.1 Outcome Produk Pelayanan 100 15 15 7.2 Outcome Berfokus Pelanggan 70 15 10,50 7.3 Outcome Finansial dan Pasar 70 25 17,50 7.4 Outcome Berfokus SDM 70 15 10,50 7.5 Outcome Efektifitas Proses 70 15 10,50 7.6 Outcome Kepemimpinan 70 15 10,50 Skor Total Kategori 7 74,50 1000 Skor Total 281,25
Lampiran 10. Achievement Indonesian Quality Award (IQA) 2007 No
Nama Peserta
Hasil Asesment
1
PT INTI
Early Development
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
PT Angkasa Pura I PT Angkasa Pura II PT Asuransi Kesehatan (ASKES) PT Bali Tourism Development Corporation PT Krakatau Bandar Samudra PT Krakatau Industrial Estate Cilegon PT PLN Perum Perhutani Perum Perumnas PT Adhi Karya , Tbk
Early Result Early Result Early Result Early Result Early Result Early Result Early Result Early Result Early Result Early Improvement
12
PT Krakatau Steel
Early Improvement
13
PT TASPEN
Early Improvement
14
PT BNI, Tbk
Good Performance
15
PT Pertamina
Good Performance
16
PT Petrokimia Gresik
Good Performance
17
PT Perkebunan Nusantara III
Good Performance
18
PT Waskita Karya
Good Performance
19
PT Wijaya Karya
Good Performance
Lampiran 11. Software Baldrigetools
