MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu
Bakalářská práce
Odměňování zaměstnanců na základní škole Eva Slámová
Vedoucí práce: Prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc.
Brno 2008
Poděkování Děkuji panu Prof. Ing. Pavlu Tomšíkovi, CSc. za metodické a odborné vedení při zpracování bakalářské práce.
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem předkládanou závěrečnou práci vypracovala sama za použití zdrojů a literatury v ní uvedených.
V Brně dne 26.5.2008
....................................
Abstrakt Cílem práce je vyhodnotit systém odměňování pracovníků na Základní
škole
TGM
v Bystřici
nad
Pernštejnem,
provést
charakteristiku školy a seznámit se s její strukturou a zaměstnanci. Ve škole bylo ve sledovaném období zaměstnáno 51 pracovníků, z toho 37 pedagogů. Počet žen, kterých na ZŠ TGM pracuje přes 82 %, výrazně převyšuje počet mužů. Průměrný plat v průběhu let roste,
v roce
2007
dosahoval
21 061
Kč,
což
činí
88 %
celorepublikového průměru. Jako vhodné řešení k zefektivnění a zjednodušení systému odměňování ve školství, tj. i na ZŠ TGM, nabízí práce změny v legislativě. Klíčová slova: systém odměňování, organizační struktura, plat, mzdové formy, tarifní systém
Abstract The aim of the work is to evaluate the system of remuneration of employees at Základní škola TGM, Bystřice nad Pernštejnem, to characterize the subject and familiarize with its structure and employees. Within the time of the monitoring, fifty one workers were included in the research, thirty seven of which being the teachers. The number of women working at the school (82 %) exceeds the number of men. An average salary is being increased during the monitored years and in 2007 reached 21 061 crowns, which represents 88 % of an average country’s salary. As a suitable result to make the system of remuneration at schools, including ZŠ TGM as well, more effective and simple could be the analysis and modification of legislative. Key words: remuneration system, operating structure, salary, forms of payment, tariff system
Obsah 1 Úvod ......................................................................................... 1 2 Cíl práce ................................................................................... 2 3 Materiál a metodika .................................................................. 3 4 Přehled literatury...................................................................... 5 4.1 Základní pojmy ........................................................................ 5 4.2 Organizační struktura .............................................................. 7 4.3 Systém odměňování ................................................................. 8 4.4 Úkoly, cíle systému odměňování............................................... 9 4.5 Mzdové formy ......................................................................... 10 4.6 Dodatkové mzdové formy........................................................ 12 4.7 Zaměstnanecké výhody .......................................................... 14 4.8 Celková a nepeněžní odměna.................................................. 15 4.9 Význam mzdy (platu) v motivaci pracovního chování.............. 15 4.10 Mzdotvorné faktory odměňování ............................................. 16 4.11 Tarifní systém ........................................................................ 17 5 Výsledky ................................................................................. 19 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Základní škola TGM ............................................................... 19 Organizační a řídicí struktura na ZŠ TGM .............................. 21 Zaměstnanci a jejich analýza.................................................. 22 Pracovní doba ........................................................................ 29 Systém odměňování na ZŠ TGM ............................................. 31 Tarifní systém ZŠ TGM ........................................................... 36 Financování odměňování na ZŠ TGM...................................... 38
6 Diskuse................................................................................... 41 7 Závěr ...................................................................................... 43 8 Literatura ............................................................................... 45
1
Úvod
Problematika odměňování zaměstnanců se již nesčetněkrát stala předmětem diskusí celé řady ekonomů a odborníků v oblasti řízení lidských zdrojů. Tento velký zájem vyvolal právě lidský faktor, jenž hraje vedle půdy, kapitálu a technologií významnou roli při jakékoliv podnikatelské i nepodnikatelské činnosti. Za jednu z poměrně důležitých sfér nepodnikatelské činnosti je možno označit oblast školství. Domnívám se, že téma odměňování ve školství je v médiích téměř na denním pořádku. Samotné financování tohoto sektoru zabývajícího se vzděláváním lidských zdrojů bývá podle mého názoru odsouváno na druhou kolej, stejně jako v mnoha dalších rozpočtových a neziskových organizacích. Proto jsem se rozhodla zaměřit právě na oblast školství a podrobněji prozkoumat problematiku odměňování na školách. Hovoříme-li o odměňování, naskytne se celá řada otázek, např. jak se vedoucí pracovníci školských
zařízení
potýkají
se
systémem
odměňování
svých
zaměstnanců? Jaké nástroje používají k jejich motivování? Z jakých částí se skládá plat učitele na základní škole? Na tyto a mnoho dalších otázek bude třeba najít odpověď. Jak vyplývá z výše uvedeného, pozornost bude věnována školskému zařízení, resp. základní škole, jejíž systém odměňování je závislý na dotacích ze státního rozpočtu. Škola jako nepodnikatelský subjekt s těmito svěřenými prostředky hospodaří a především z nich odměňuje své zaměstnance. Jakým způsobem a na základě jakých kritérií funguje tento sytém bude popsáno v následujících kapitolách.
1
2
Cíl práce
Hlavním cílem bakalářské práce je popsat a analyzovat stávající systém odměňování pracovníků na Základní škole TGM1 v Bystřici nad
Pernštejnem
a
na základě
toho
posoudit
jeho
kvalitu,
propracovanost a také spravedlivost. Následně navrhneme řešení, jak zlepšit stávající systém, jak odstranit nedostatky a zefektivnit jeho činnost. Podstatnou součástí tohoto systému jsou tarifní skupiny, které bude nutno zmínit a brát v úvahu při vyměřování platů učitelů. V práci je třeba se zaměřit na všechny složky, které tvoří plat zaměstnance, a podrobněji se s nimi seznámit. Při hodnocení systému odměňování nelze opomenout i zaměstnanecké výhody. Pozornost
je
věnována
normativnímu
způsobu
odměňování
pracovníků školství ze státního rozpočtu, tzn. přidělování finančních prostředků skrze normativy MŠMT a následně krajského úřadu. V práci uvedu členění poskytnutých financí a složky platu, které vyžadují jejich největší množství. Dalším
cílem
práce
je
seznámit
se
se
samotným
subjektem
pozorování, tj. se Základní školou TGM, a zhodnotit, jakým způsobem dochází k motivování pracovníků, jelikož motivace nese značný podíl na tom, jak dobrý výkon zaměstnanec odvede. V práci provedu strukturní uspořádání zaměstnanců podle věku, vzdělání, podle pohlaví a zejména podle kompetencí pracovníků a naznačím vazby mezi nimi.
1
Tomáš Garrigue Masaryk
2
3
Materiál a metodika
Při zpracování bakalářské práce bylo nutné získat dostatečné informace o oblasti odměňování a řízení lidských zdrojů zejména nastudováním příslušné literatury od autorů zabývajících se tímto tématem. Získané poznatky jsou interpretovány v teoretické části a slouží jako základ pro vypracování výsledkové části práce. Potřebnou prioritou bylo seznámit se s legislativou, která se týká odměňování, tzn. především se zákonem č. 262/2006 Sb., zákoníkem práce, zákonem č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících a o změně některých zákonů, a v neposlední řadě i zákonem č. 561/2004 Sb., o předškolním,
základním,
středním,
vyšším
odborném
a
jiném
vzdělávání, školským zákonem. Inspiraci a řadu užitečných informací poskytly Učitelské noviny, Učitelské listy a časopis Česká škola. Výsledková část bakalářské práce obsahuje důležité poznatky zjištěné pozorováním a zkoumáním konkrétního systému odměňování na Základní škole TGM. Mzdová dokumentace, zejména mzdové listy, mzdové inventury a výpisy platů, poskytnuté se souhlasem vedení školy, pocházejí z let 2002 až 2008. Informace o rozpočtech a mzdových
prostředcích
byly
pořízeny
z čtvrtletních
výkazů
o
zaměstnancích a mzdových prostředcích, z návrhů potřeby mzdových prostředků a z rozpisů rozpočtu na daný rok. Všechny dostupné údaje byly vyhodnocovány v období od ledna 2008 do dubna 2008. Data
z tabulek
byla
pro
přehlednost
zpracovávána
graficky
sloupcovými a spojnicovými grafy. V práci jsou využity poznatky ze statistiky, a to zvláště aritmetický průměr při výpočtu průměrných platů a analýze zaměstnanců, dále poměrové ukazatele (indexy) při srovnávání vývoje dat v průběhu určitého časového období.
3
Využitím teoretických znalostí a porovnáním se skutečností došlo k vyhodnocení propracovanosti systému odměňování, analyzováním stávajícího systému ke zjištění nedostatků, které je třeba brát v úvahu při hledání řešení na zlepšení. Bakalářská práce je zpracována pomocí programů sady Microsoft Office – textového editoru Microsoft Word, zjištěné výsledky jsou vyhodnoceny prostřednictvím editoru Microsoft Excel.
4
4 Po
Přehled literatury prostudování
odborné
literatury
v
oblasti
odměňování
zaměstnanců je nutno vysvětlit některé základní pojmy, které nám poslouží
jako
podklad
pro
zkoumání
konkrétního
systému
odměňování daného subjektu. V práci bude citováno několik autorů, kteří se podrobně zabývají problematikou odměňování v publikacích uvedených v kapitole Literatura.
4.1
Základní pojmy
Jak již bylo zmíněno výše, v této kapitole objasním některé hlavní pojmy související s tématikou odměňování. Odměňování Jak uvádí KOUBEK (2006), odměňování je jednou z nejstarších a nejzávažnějších personálních činností, která na sebe přitahuje mimořádnou pozornost jak vedení organizací, tak pracovníků. Odměňování neznamená pouze mzdu nebo plat, popřípadě jiné formy peněžní odměny, ale zahrnuje i povýšení, formální uznání a zaměstnanecké výhody poskytované organizací pracovníkovi nezávisle na jeho pracovním výkonu. Dle ARMSTRONGA (1999) jde v odměňování o to, jak jsou lidé odměňováni v souladu s hodnotou, jakou mají pro organizaci. Zahrnuje jak peněžní, tak nepeněžní odměny, dále pak filozofie, strategie, politiku, plány a postupy používané organizací v zájmu rozvoje a udržování systému odměňování. Odměna DVOŘÁKOVÁ a kol. (2004) nahlíží na odměnu ze dvou stran. V širším smyslu jde o hmotnou odměnu v podobě mzdy za vykonanou práci a
5
zaměstnaneckých výhod i nehmotnou odměnu, která je zaměřena na potřeby většiny lidí a znamená různou míru jejich seberealizace, uznání, odpovědnosti, vlivu a osobního rozvoje. V užším smyslu jde o jednorázovou nebo mimořádnou odměnu, tedy doplňkovou mzdovou formu. FOOT, HOOK (2002) říkají, že smyslem této kategorie hodnocení výkonu je snaha odměnit zaměstnance za jejich minulou práci. V užším slova smyslu se tohoto pojmu používá k označení nadtarifní pobídkové mzdové formy. Mzda DVOŘÁKOVÁ
a
kol.
(2004)
vycházejí
ze
zákona
o
mzdě
a
charakterizují mzdu jako peněžitá plnění nebo plnění peněžité povahy (naturální mzda) poskytovaná zaměstnavatelem zaměstnanci za vykonanou
práci,
a
to
podle
její
složitosti,
odpovědnosti
a
namáhavosti. Plat Plat představuje podle DVOŘÁKOVÉ a kol. (2004) odměnu za práci vykonávanou v pracovním poměru u zaměstnavatele, kterým je stát, příspěvková organizace, státní fond nebo územní samosprávný celek. Základem platu je tarif odpovídající zařazení zaměstnance do platové třídy a platového stupně. Definici platu rozšiřují FOOT, HOOK (2002), které uvádějí, že plat se používá při odměňování práce konané na základě služebních vztahů, právních vztahů soudců, představitelů státní moci, duchovních a ústavních činitelů. Zákoník práce vymezuje plat jako peněžitá plnění poskytovaná zaměstnavatelem zaměstnanci za práci. Za plat se nepovažují plnění poskytovaná podle zvláštních předpisů v souvislosti se zaměstnáním,
6
zejména náhrady mzdy, odstupné, cestovní náhrady a odměna za pracovní pohotovost. Plat náleží i za práci konanou přesčas, tj. nad rámec stanovené pracovní doby a mimo rozvrh pracovních směn. Pracovní doba DVOŘÁKOVÁ a kol. (2004) objasňují tento pojem takto: pracovní doba je doba, v níž je zaměstnanec povinen vykonávat pro zaměstnavatele práci, přičemž zákoník práce stanoví délku pracovní doby nejvýše 40 hodin týdně. Práce přesčas Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, definuje práci přesčas jako práci konanou zaměstnancem na příkaz zaměstnavatele nebo s jeho souhlasem nad stanovenou týdenní pracovní dobu. Mzdový rozpočet Mzdový rozpočet hraje v systému odměňování důležitou roli a stává se předmětem plánování a řízení odměňování pracovníků. Podle ARMSTRONGA
(1999)
stanovuje
mzdový
rozpočet
plánované
rozmístění a použití lidských zdrojů potřebných k dosažení cílů organizace. Zpravidla tvoří podstatnou část hlavního rozpočtu a měl by být sestavován pro organizaci jako celek.
4.2
Organizační struktura
Organizační
struktura
je
navrhována
tak,
umožnila
aby
dle
DĚDINY, co
CEJTHAMRA
nejefektivnější
(2005)
fungování
organizace. Tato struktura má být neutrální, založena na objektivitě a společném zájmu členů organizace. ARMSTRONG (1999) popisuje strukturu jako síť rolí a vztahů nebo také rámec pro zabezpečování práce. Vždy je nezbytné rozdělit úkoly celkového řízení do škály činností, přidělit tyto činnosti různým částem organizace a vytvořit
7
nástroje
jejich
kontroly,
koordinace
a
integrace.
Organizační
struktura je obvykle definována v podobě organizačního schématu, které umísťuje jednotlivce do skupin představujících jejich práci, postavení v hierarchii a rámec pravomocí. Podle
charakteristiky
uplatňování
rozhodovací
pravomoci
mezi
organizačními jednotkami rozlišuje DĚDINA, CEJTHAMR (2005) tyto organizační struktury: • Liniové – mají přímou (přikazovací) pravomoc. Vedoucí liniové skupiny vykonávají vertikální liniové řízení a mají nejvyšší pravomoci a odpovědnost. Struktura je typická pro stádium vývoje malého podniku asi do padesáti zaměstnanců. • Štábní. • Kombinované.
4.3
Systém odměňování
Systém odměňování je podle STÝBLA (2003) bezprostředně spjat se systémem
hodnocení
a
posuzování
výkonnosti
a
představuje
významnou složku motivačního působení na zaměstnance. ARMSTRONG (1999) dodává, že se systém odměňování skládá ze vzájemně
propojených
politik,
procesů
a
praktických
postupů
organizace podle přínosu, dovedností a schopností zaměstnanců. Systém je tvořen peněžními odměnami (pevné a pohyblivé mzdy a platy)
a
zaměstnaneckými
výhodami,
dále
pak
nepeněžními
odměnami a procesy řízení pracovního výkonu. Systém odměňování by měl být pravidelně prověřován, aby se posoudila jeho efektivnost, míra, v jaké vytváří přidanou hodnotu, a na kolik odpovídá současným a budoucím potřebám organizace.
8
4.4
Úkoly, cíle systému odměňování
DVOŘÁKOVÁ a kol. (2004) vyvozují, že účelem systému odměňování je stanovit mzdu za vykonanou práci v souladu se strategií odměňování a cíli mzdové politiky organizace. Podrobnější pohled nabízí KOUBEK (2006), podle nějž by měl systém odměňování: • Přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci. • Stabilizovat žádoucí pracovníky. • Odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenosti a schopnosti. • Mít takovou povahu, aby jeho náklady a časová náročnost byly racionální,
přiměřené
možnostem
(zdrojům)
organizace
a
potřebám dalších personálních činností. • Být akceptován zaměstnanci. • Hrát pozitivní roli v motivování pracovníků, vést je k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností. • Být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami. • Poskytovat pracovníkům příležitost k realizaci rozumných aspirací při dodržování zásad nestrannosti a rovnosti. • Sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků. • Zajistit, aby náklady práce mohly být vhodným způsobem kontrolovány, zejména s ohledem na ostatní náklady a s ohledem na příjmy. S úkoly, které má systém odměňování prostřednictvím určitých nástrojů plnit, souvisí i cíle daného podniku. Existuje celá řada specifických cílů, jichž se snaží organizace dosáhnout, ovšem obecný cíl odměňování zaměstnanců vidí ARMSTRONG (1999) v podporování
9
dosažení strategických i krátkodobých cílů organizace tím, že pomáhá zabezpečit kvalifikovanou, způsobilou, oddanou a dobře motivovanou pracovní sílu, kterou organizace potřebuje.
4.5
Mzdové formy
Abychom mohli dále zkoumat problematiku odměňování, je nezbytné přiblížit si hlavní mzdové formy. DVOŘÁKOVÁ a kol. (2004) hovoří o mzdových formách jako o součásti systému odměňování, kdy cílem je odměnit a stimulovat k pracovní výkonnosti a dosažení pracovních výsledků. Základním úkolem mzdových forem, jak poznamenává KOUBEK (2006), je mzdově ocenit výsledky práce pracovníka, jeho výkon včetně pracovního chování a schopností. Dále říká, že některé formy mzdy mají nedostatečný pobídkový účinek, proto je třeba tyto pobídkové formy neustále vylepšovat. Mezi základní mzdové formy řadí tyto typy odměn: • časová mzda a plat, • úkolová mzda, • podílová (provizní) mzda, • mzdy za očekávané výsledky práce, • mzdy a platy za znalosti a dovednosti, • dodatkové mzdové formy. Nyní alespoň stručně objasním výše uvedené pojmy. 4.5.1
Časová mzda a plat
Časová mzda nebo plat, jak podotýká KOUBEK (2006), je hodinová, týdenní či měsíční částka, kterou pracovník dostává za svou práci. U nedělnických kategorií se jedná obvykle o měsíční plat. Podstatné je uvědomit si, že primárním úkolem systému časových mezd a platů je
10
vytvořit strukturu a systém pro srovnatelné odměňování pracovníků, závislé na jejich pracovních úkolech a pracovním výkonu. Tato forma je založena na tarifech vycházejících z relativní hodnoty práce v organizaci s přihlédnutím k vnějším faktorům. Pracovní výkon jedince by pak měl určit jeho místo ve mzdovém/platovém rozpětí. FOOT, HOOK (2002) k časové mzdě dodávají, že lidé jsou v tomto případě placeni podle času stráveného v práci bez ohledu na jejich úsilí a výkon v práci. Rozvádí téma tarifní mzdové stupnice a uvádí její výhody a nevýhody. Výhody: • jednoduchost, • snadný výpočet mezd, • odměňuje dlouholetou službu, vede ke stabilizaci pracovní síly. Nevýhody: • nemotivuje zaměstnance k vyššímu výkonu, • nevýhodný pro lidi, kteří často mění zaměstnání, • nemotivuje zaměstnance, kteří dosáhli mzdového stropu. 4.5.2
Úkolová mzda
Pobírá-li pracovník úkolovou mzdu, pak je mu vyplacena určitá částka za každou jednotku práce, kterou odvede. Podle FOOT, HOOK (2002) se tento systém používá především ve výrobním prostředí, kde lze snadno určit a kvantifikovat výstupy práce zaměstnance nebo jeho přínos pro vyrobený produkt. 4.5.3
Mzdy za očekávané výsledky práce
Jde o odměny za dohodnutý soubor prací, za dohodnutý výkon, který se pracovník organizaci zaváže odvést nebo odvádět během určitého období v odpovídajícím množství a kvalitě.
11
4.5.4
Mzdy a platy za znalosti a dovednosti
Tento systém odměňování je podle KOUBKA (2006) založen na tom, že váže odměnu na to, zda je pracovník schopen kvalifikovaně a efektivně vykonávat úkoly řady různých pracovních míst nebo prací. 4.5.5
Dodatkové mzdové formy
Jelikož se jedná o poměrně rozsáhlé téma, rozvedu jej v následující kapitole.
4.6
Dodatkové mzdové formy
Dodatkové mzdové formy je možno charakterizovat mnoha různými způsoby. Jedním z nich je pojetí KOUBKA (2006), který říká, že dodatkové mzdové formy odměňují výkon nebo zásluhy a bývají vázány na individuální nebo kolektivní výkon. Mnohdy se používají ke zvýšení nedostatečné pobídkovosti časové mzdy nebo platu. Mezi nejobvyklejší formy mzdy lze zařadit: • odměnu za úsporu času, • prémie, • osobní ohodnocení (osobní příplatek), • příplatky, • ostatní výplaty, • odměnu závisející na délce zaměstnání, • odměnu podle kvalifikace (znalostí) a schopností. 4.6.1
Odměna za úsporu času
Tato forma, jež je vhodná zejména pro dělníky, bonifikuje pracovníka za odvedení žádoucího množství práce během kratší doby, než stanovuje norma.
12
4.6.2
Prémie
ARMSTRONG (1999) vymezuje prémie jako odměny závislé na dosažení předem stanovených cílů, které jsou navrženy tak, aby motivovaly pracovníky k dosažení vyšších úrovní výkonu. KOUBEK (2006) dělí prémie na periodické, které jsou poskytovány za uplynulé období s jasnou závislostí na odvedeném výkonu, a jednorázové (bonus, mimořádná odměna), poskytované za mimořádný výkon, za vynikající plnění pracovních úkolů, za iniciativu, za pracovní chování. Bonus může mít peněžní i nepeněžní formu. 4.6.3
Osobní ohodnocení (osobní příplatek)
Tato individuální forma se používá k ohodnocení náročnosti práce a dlouhodobě dosahovaných výsledků práce pracovníků. Jeho velikost je dána určitým procentem základního platu, přičemž bývá určeno procentní maximum, nebo pevně stanovenou částkou dle vymezených kritérií. 4.6.4
Příplatky
Jedná se o složky odměny, které jsou poskytovány jako oddělené peněžní částky. Lze je členit na povinné a nepovinné. Mezi povinné příplatky patří např. příplatek za práci přesčas, ve svátek, v sobotu a v neděli, za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí, za práci v noci, za vedení, za zastupování apod. K nepovinným příplatkům řadíme příplatky na dopravu do zaměstnání, na oděv, ubytování a ostatní příplatky související s vykonáváním práce. 4.6.5
Ostatní výplaty
Pod tímto pojmem si lze představit dodatečné zvýhodnění pracovníka jako např. třináctý plat, vánoční příspěvek, příspěvek na dovolenou či k životnímu nebo pracovnímu výročí.
13
4.6.6
Odměna závisející na délce zaměstnání
Dle ARMSTRONGA (1999) jde o odměnu, která se zvyšuje o pevnou hodnotu na stupnici nebo tarifní stupnici v závislosti na délce zaměstnání. Někdy v ní může být zabudován systém diferencující postup po stupnici v závislosti na výkonu pracovníka. 4.6.7
Odměna podle kvalifikace (znalostí) a schopností
Odměna podle znalostí se liší podle úrovně dosažených dovedností jedince. Naproti tomu odměna dle schopností je závislá na odlišné úrovni schopností (kompetencí) pracovníka.
4.7
Zaměstnanecké výhody
Zaměstnanecké výhody, jak uvádí KOUBEK (2006), jsou řazeny rovněž mezi formy odměny, avšak obvykle nebývají vázány na výkon pracovníka. Organizace poskytuje tyto odměny pracovníkům pouze za to, že pro ni pracují. ARMSTRONG (1999) rozděluje zaměstnanecké výhody do těchto kategorií: • Penzijní systémy – jde o systém, podle nějž poskytují zaměstnavatelé zaměstnancům penzi. • Osobní jistoty – jedná se o výhody, které posilují osobní jistoty zaměstnance a jeho rodiny formou nemocenského, zdravotního, úrazového nebo životního pojištění. • Finanční výpomoc – do této kategorie lze zařadit půjčky, výpomoc při koupi domu či pomoc při stěhování. • Osobní potřeby – např. dovolená na zotavenou a jiné formy dovolené, péče o děti, přerušení kariéry (v souvislosti se studiem
nebo
mateřstvím),
poradenství
důchodu, finanční a osobní poradenství.
14
při
odchodu
do
• Jiné výhody – cílem je zvýšit životní úroveň zaměstnance, patří sem
dotované
stravování,
příplatky
na
ošacení,
úhrada
telefonních výloh, mobilní telefony. • Nehmotné výhody (charakteristiky organizace).
4.8
Celková a nepeněžní odměna
ARMSTRONG (1999) definuje celkovou odměnu jako hodnotu všech odměn vyplacených v penězích a zaměstnaneckých výhod. Nepeněžní odměna zahrnuje jakékoliv odměny, které se zaměřují na potřeby lidí a týkají se dosažení určitého stupně výsledků, uznání, odpovědnosti, vlivu a osobního růstu.
4.9
Význam mzdy (platu) v motivaci pracovního chování
Mzda významně motivuje pracovníky k pracovnímu výkonu. Podle KLEIBLA
(2001)
je
třeba
vymezit
základní
faktory
ovlivňující
motivační účinnost mzdového podnětu na pracovníka ve směru vytváření jeho celkové pracovní spokojenosti. Mezi nejčastější faktory patří např.: • Vědomí závislosti mezi výší mzdy a pracovním úsilím a jeho výsledky u jednotlivých pracovníků. • Míra ovlivnitelnosti pracovního výsledku jednotlivcem. • Výše výdělku, zejména z hlediska znalostí pracovníka o relacích jeho výdělku k ostatním pracovníkům. • Úroveň reálné mzdy (kupní síla zabezpečující uspokojení základních životních potřeb). • Zachování jistoty výdělku do budoucnosti a zohlednění vlivu inflace.
15
4.10 Mzdotvorné faktory odměňování Zajímavý
pohled
na
tuto
problematiku
nabízí
MILCHOVICH,
BOURDEAU (1993). Tvrdí, že mnoho zaměstnavatelů odměňuje rozdílně své zaměstnance, i když vykonávají stejnou práci. KOUBEK (2006) konstatuje, že odměna by měla být závislá na pracovním výkonu. Mnohé odměny však vůbec nejsou vázány na pracovní výkon, ale spíše na příslušnost k organizaci (placená dovolená, třináctý plat) nebo na dobu zaměstnání celkem nebo v organizaci (seniorita). Je třeba dodat, že pracovní výkon bývá často obtížně měřitelný, zejména v důsledku nesnadné kvantifikace vlivu faktorů výkonu, které jsou nezávislé na úsilí a schopnostech pracovníka. V úvahu berme i fakt, že při odměňování pracovníků se přihlíží k jejich vzdělání, délce praxe, době zaměstnání v organizaci a jiným objektivněji zjistitelným znakům pracovníka. Mzdotvorné faktory organizace lze rozčlenit do dvou skupin: 1. Vnitřní • Faktory související s úkoly a požadavky pracovního místa. • Výsledky
práce
a
pracovní
chování
pracovníka,
úroveň
pracovních úkolů, tedy úroveň výkonu. • Pracovní podmínky na konkrétním pracovním místě či v organizaci jako celku, které mohou mít negativní vliv na zdraví, bezpečnost či pracovní pohodu pracovníka, mohou zvyšovat jeho
únavu,
vyžadovat
zvýšené
nepohodlí, nadměrný stres apod.
16
úsilí,
vyvolávat
zvýšené
2. Vnější • Situace na trhu práce, především nedostatek či přebytek pracovních zdrojů určité úrovně a kvalifikace. • Platné zákony, předpisy a výsledky kolektivního vyjednávání v oblasti ochrany
odměňování, a
popřípadě
zvláštního
zacházení
v
oblasti s
pracovněprávní
některými
skupinami
pracovníků. Jde např. o minimální mzdu, minimální nebo dohodnuté
mzdové
tarify,
povinné
příplatky,
placenou
dovolenou apod.
4.11 Tarifní systém 4.11.1
Popis tarifního systému
Dle KOUBKA (2006) slouží tarifní systém k tomu, aby bylo možno převést zjištěnou hodnotu práce na pracovním místě do platového tarifu a zohlednit přitom nejen možnosti organizace, ale i vnější faktory, jako např. aktivity státních orgánů (stanovují pravidla odměňování) nebo důsledky kolektivního vyjednávání. Tarifní systém je možno definovat jako část platového systému organizace. Jeho cílem, jak uvádí DVOŘÁKOVÁ a kol. (2004), je stanovení tarifního platu (zaručené složky platu za vykonanou práci, kterou tvoří platový tarif a příplatky) v závislosti na složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce. Vysoký podíl tarifního platu v celkovém platu vyjadřuje prioritu zaměstnavatele garantovat co nejvyšší výdělkovou jistotu, stimulovat k odvádění standardního pracovního výkonu, motivovat ke zvyšování kvalifikace a podněcovat zájem o povýšení. Tarifní systém může zahrnovat podnikový kvalifikační katalog, tarifní stupnici, popř. stupnice, a příplatky. Tarifní stupnice je složena z tarifních stupňů a tříd, ke kterým jsou přiřazeny platové tarify. Míru
17
diferenciace tarifní stupnice vyjadřuje její rozpětí, tj. rozdíl mezi nejvyšším a nejnižším platovým tarifem. Platový tarif Charakterizujeme jako hodnotu práce vyjádřenou finanční částkou za časové období. Převod hodnoty práce do platového tarifu se děje více metodami na základě uskutečněného mzdového šetření. Výsledky šetření se pak zpracovávají do tarifních stupňů s tarifním rozpětím. 4.11.2
Zařazení zaměstnance do platové třídy a stupně
Nařízení vlády č. 564/2006 uvádí, že zaměstnavatel podle zákoníku práce zařadí zaměstnance do platové třídy, ve které je podle nařízení vlády č. 469/2002 Sb., jímž se stanoví katalog prací, zařazena nejnáročnější práce, jejíž výkon zaměstnavatel na zaměstnanci požaduje. Do platového stupně příslušné platové třídy zařadí zaměstnavatel zaměstnance podle započitatelné praxe a míry jejího zápočtu. Zaměstnanci náleží platový tarif stanovený pro platovou třídu, do které je zařazen, přičemž k základnímu tarifu lze připočíst určité příplatky, např. za vedení, zastupování či práci přesčas.
18
5
Výsledky
5.1 5.1.1
Základní škola TGM Základní údaje o ZŠ TGM
Základní škola T. G. Masaryka se nachází na ulici Tyršova 409 v Bystřici nad Pernštejnem v okrese Žďár nad Sázavou. Jedná se o příspěvkovou organizaci, jejímž zřizovatelem je obec Bystřice nad Pernštejnem. Subjekt v současnosti čítá celkem 51 zaměstnanců, navštěvuje jej zhruba 550 žáků z celkové kapacity 800 žáků. Počátky Základní školy TGM sahají do 18. století. V roce 1869 byla v Bystřici nad Pernštejnem založena smíšená obecná škola s pěti třídami, která čítala 501 dětí. V roce 1886 došlo k rozdělení školy na dívčí a chlapeckou v důsledku růstu počtu žáků. Roku 1889-1890 se z obecné školy stala škola měšťanská, kde se o vyučování chlapců dělili tři učitelé. Mezníkem v historii školy je rok 1938, kdy byla k průčelí školy umístěna bronzová socha T. G. Masaryka od Vincence Makovského. Po třech neúspěšných pokusech o definitivní odstranění dominanty školy byla socha naposledy instalována před ZŠ TGM v r. 1990. V současné době tvoří Základní školu TGM hlavní budova z r. 1936 rozšířená v r. 1961 o novější část, dále přístavby velké tělocvičny, školní kuchyně a jídelny z r. 1976 a nástavba tříd a učeben nad školní jídelnou z r. 1984. V roce 2007 byla zbourána malá tělocvična a postavena nová. Škola má k dispozici v současné době 25 tříd, 17 odborných učeben, 2 oddělení školní družiny, 12 kabinetů, školní knihovnu a další administrativní, provozní a skladové prostory. Dále se využívá školní hřiště, pozemek a zahrada školní družiny. Celkový technický stav budovy odpovídá jejímu stáří. Učebny jsou postupně
19
vybavovány novým stavitelným nábytkem. Průběžně se doplňuje a obměňuje fond učebnic a učebních textů, stejně tak sbírky pomůcek, sportovní nářadí, audiovizuální a výpočetní technika, vybavení školní družiny. Budoucí investiční rozvoj školy závisí na objemu finančních prostředků z rozpočtu obce Bystřice nad Pernštejnem.
20
5.2
Organizační a řídicí struktura na ZŠ TGM
ZŠ TGM Ředitel školy (ŘŠ)
1.stupeň Zástupkyně ŘŠ
Třídy 1.stupně Učitelé
Školní družina Vedoucí vychovatelka Vychovatelky školní družiny
2.stupeň Zástupkyně ŘŠ
Třídy 2.stupně Učitelé
Údržba školy Školník
Uklízečky
Výchovní poradci
Školní výdejna Pracovnice šk.výdejny
Ekonomický úsek Personalistka + f. účetní
Správce počítačové sítě
Obr. 1: Organizační a řídicí struktura na ZŠ TGM
21
Obr. 1 popisuje organizační a řídicí strukturu Základní školy TGM, které jsou liniového typu. Na vrcholu pomyslné pyramidy stojí ředitel školy. Druhou úroveň tvoří osm podřízených: • Zástupkyně ředitele školy pro 1. stupeň, která má v kompetenci vedení učitelů 1. stupně a vedoucí vychovatelku školní družiny. Vedoucí
vychovatelka
má
na
starost
práci
jednotlivých
vychovatelek. • Zástupkyně ředitele školy pro 2. stupeň – zabývá se vedením učitelů 2. stupně. • Školník, který vede práci uklízeček. • Výchovní poradci. • Pracovnice školní výdejny. • Personalistka (mzdová účetní) a finanční účetní. • Správce počítačové sítě.
5.3
Zaměstnanci a jejich analýza
5.3.1
Počet zaměstnanců
V následující Tab. 1 je uveden počet zaměstnanců dle organizační a řídicí struktury ZŠ TGM z hlediska pohlaví. Tab. 1: Počet pracovníků na ZŠ TGM
Typ pracovníka Pedagogičtí pracovníci učitelé 1. stupně učitelé 2. stupně vychovatelky ŠD2 Správní zaměstnanci ZŠ mzd. a finanční účetní školník
2
Celkem Muži % Ženy % 37 8 21,62 29 78,38 15 0 0,00 15 100,00 20 8 40,00 12 60,00 2 0 0,00 2 100,00 8 1 12,50 7 87,50 2 0 0,00 2 100,00 1 1 100,00 0 0,00
ŠD = školní družina
22
uklízečky Správní zaměstnanci ŠV3 kuchařky pomocné kuchařky Počet pracovníků celkem
5 6 4 2 51
0 0 0 0 9
0,00 0,00 0,00 0,00 17,65
5 6 4 2 42
100,00 100,00 100,00 100,00 82,35
40 35 30 25 20 15 10 5
ce lk em ha řk y
M
zd o
K uc
U kl íz eč ky
ní k Šk ol
vá
a
fin
va t
.ú
el ky
če tn í
ŠD
st . 2. Vy ch o
U či te lé
1. U či te lé
U či te lé
ZŠ
st .
0
Celkem
Muži
Ženy
Obr. 2: Počet zaměstnanců na ZŠ TGM
Z Tab. 1 a Obr. 2 lze jednoznačně usoudit, že počet žen výrazně převyšuje počet mužů. Na ZŠ TGM je zaměstnáno necelých 18 % mužů ze všech zaměstnanců, učitelský sbor tvoří muži z téměř 22 %, což je téměř čtvrtina. Je obecně známo, že ve školství pracuje více žen než mužů, a proto není výjimkou fakt, že i na ZŠ TGM pracuje mnohem více žen a to přes 82 %. V oblasti správy školní družiny a školní výdejny je zastoupení žen 100%.
3
ŠV = školní výdejna
23
5.3.2
Věkové složení zaměstnanců ZŠ TGM
Schematicky
vyjádřené
věkové
složení
zaměstnanců
ZŠ
TGM
demonstruje Tab. 2 a následně pak Obr. 3. Tab. 2: Věkové složení pedagogických pracovníků na ZŠ TGM
Věkové rozmezí Do 35 let 35-45 let 45-55 let Nad 55 let V důch. věku
Muži 2 1 4 2 0
Ženy 7 11 8 2 0
Celkem 9 12 12 4 0
14 12 10 8 6 4 2 0 Do 35 let
35-45 let
45-55 let
Muži
Ženy
Nad 55 let
V důchod. věku
Celkem
Obr. 3: Věkové složení pedagogických pracovníků na ZŠ TGM
Obr. 3 naznačuje věkovou strukturu pedagogických pracovníků. Nejvíce žen je zastoupeno v rozmezí 35-45 let, zatímco nejvíce mužů se nachází v intervalu 45-55 let. Je třeba dodat, že na ZŠ TGM nejsou zaměstnáni žádní pedagogové v důchodovém věku.
24
Analýza věkové struktury pedagogických pracovníků ZŠ TGM Jelikož je věkové složení pedagogů ZŠ poměrně pestré, je třeba jej důkladně rozebrat, stanovit absolutní a relativní četnosti, průměrný věk pracovníků, nejpočetnější věkovou skupinu zaměstnanců a také střední věk. Tab. 3: Skupinové rozdělení četností pedagogických pracovníků
Kumulativní Střed Absol. Relat. Poř. Vymezení četnost třídy četnost četnost číslo třídy rel. xi ni (%) absol. (%) 1. do 35 30 9 24,33 9 24,33 2. 35-45 40 12 32,43 21 56,76 3. 45-55 50 12 32,43 33 89,19 4. nad 55 60 4 10,81 37 100 ∑ x x 37 100 x x
Úhrn hodnot (xi* ni) 270 480 480 240 1470
Tab. 3 vykazuje několik podstatných skutečností. Celkový počet pedagogických pracovníků na ZŠ TGM dosahuje hodnoty 37, z toho pracovníků do 35 let je 9, v rozmezí 35-45, 45-55 je zaměstnáno shodně 12 pedagogů a nad 55 let pracují na škole 4 učitelé. V procentuálním vyjádření tvoří více než 24 % vyučující do 35 let, v intervalu 35-45, 45-55 let přes 32 % a nad 55 let necelých 11 %.
25
Četnosti (počty ped. pracovníků)
14
12
12
12 9
10 8 6
4
4 2 0 Do 35 let
35-45 let
45-55 let
Nad 55 let
Věk v letech
Četnosti (počty ped. pracovníků)
Obr. 4: Rozdělení věkové struktury pedagogických pracovníků ZŠ TGM
14 12 10 8 6 4 2 0 30
40
50
60
Věk v letech
Obr. 5: Věková struktura pedagogických pracovníků ZŠ TGM
Z histogramu a polygonu četností vyplývá, že ve věku 35-45 let a 4555 let pracuje shodný počet vyučujících, přičemž skupina ve věku do 35 let tvoří tři čtvrtiny tohoto počtu a skupina nad 55 let pouze třetinu. Nyní přistoupíme k určení modu a průměrného věku pedagogů na základě výše provedeného skupinového třídění pedagogických pracovníků. Při výpočtu průměrného věku vycházíme z Tab. 3, kterou doplníme o úhrn hodnot (xi*ni). Průměrný věk pak vypočteme na základě rovnice
26
pro vážený aritmetický průměr: x =
1 ∑ xi ni , tedy jako podíl 1470/37, n
a dostaneme číslo 39,73. Tato hodnota však bývá statistiky označována jako údaj se zkreslenou vypovídací hodnotou, proto je třeba určit výši modu. Modus je charakterizován jako hodnota s největší četností. V našem případě nelze tuto hodnotu určit, poněvadž dle Tab. 3 jsou modální třídy s největší četností dvě, nikoliv pouze jedna, což je předpoklad pro
určení
této
hodnoty.
Přesto
lze
z histogramu
na
Obr. 4
vypozorovat, že nejvíce pracovníků se nachází shodně ve věkových skupinách 35-45 let a 45-55let. 5.3.3
Rozdělení zaměstnanců dle vzdělání
Klasifikujeme-li zaměstnance školy dle vzdělání, vycházíme z třídění na pracovníky pedagogické a nepedagogické. Následující Tab. 4 informuje o počtech zaměstnanců s různými stupni vzdělání. Tab. 4: Zaměstnanci ZŠ TGM dle dosaženého vzdělání
Typ pracovníka Pedagogický pracovník učitelé 1. stupně učitelé 2. stupně vychovatelky ŠD Nepedagogický pracovník Celkem % z celku
SOU
SŠ
VŠ
Celkem pracovníků
0
3
34
37
0 0 0
1 0 2
14 20 0
15 20 2
12
2
0
14
12 23,53
5 9,80
34 66,67
51 x
Z Tab. 4 plyne, že více než 23 % zaměstnanců je vyučeno na SOU4, přičemž
4
se
jedná
pouze
o nepedagogické
SOU – střední odborné učiliště
27
pracovníky.
Se
středoškolským zaměstnanců
vzděláním
(9,8 %)
jak
pracuje
na
pedagogických,
ZŠ
nejmenší
počet
tak
nepedagogických
(mzdová a finanční účetní). Vysokoškolského vzdělání dosahují jen pedagogičtí pracovníci, přičemž tato skupina tvoří téměř 67 % z celkového počtu zaměstnanců. Tab. 5: Vývoj počtu zaměstnanců ZŠ TGM v letech 2002-2008
Školní rok
Celkem
2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008
58 56 49 49 51 51
Pedagogičtí pracovníci 44 41 36 36 37 37
Nepedagogičtí pracovníci 14 15 13 13 14 14
70 Počet pracovníků
60 50 40 30 20 10 0 2002-2003
2003-2004
2004-2005
2005-2006
2006-2007
2007-2008
Školní rok Pedagogičtí pracovníci
Nepedagogičtí pracovníci
Celkem
Obr. 6: Vývoj počtu zaměstnanců na ZŠ TGM v letech 2002-2008
Z Tab. 5 a z Obr. 6 je zřejmé, že se počet zaměstnanců od školního roku 2002-2003 snížil celkem o 7 pracovníků, 5 pedagogických a 2 nepedagogické.
Nejméně
všech
pracovníků
bylo
zaměstnáno
v letech 2004-2005 a 2005-2006, v posledních dvou letech nebyl zaznamenán žádný nárůst. Je třeba zdůraznit, že počet zaměstnanců
28
je závislý na dvou vzájemně souvisejících faktorech. Prvním z nich je počet žáků vyučovaných v daném školním roce, druhým je suma finančních prostředků přidělená ze státního rozpočtu. Tato částka závisí na již uvedeném počtu žáků a normativech vytvořených ministerstvem školství. Podle tendence vývoje křivek na Obr. 6 lze usoudit, že počet zaměstnanců se do budoucna nebude výrazným způsobem měnit.
5.4
Pracovní doba
Aby bylo možno spravedlivě odměnit pracovníka, je nutné stanovit dobu, po kterou vykonává práci pro svého zaměstnavatele. Pracovní doba na ZŠ TGM je stanovena podle zákoníku práce na 40 hodin týdně, resp. 8 h denně. Jelikož se jedná o subjekt nevýrobní povahy, je zde uplatňován rovnoměrný pracovní režim. Každý zaměstnanec má
nárok
na
odpočinek
v délce
třiceti
minut
po
každých
6 odpracovaných hodinách. Ředitel školy stanoví rozvržení pracovní doby dle zákoníku práce s možností využití pružného rozvržení pracovní doby. 5.4.1
Pracovní doba pro pedagogické pracovníky
Pracovní dobu vyučujícího ovlivňuje rozvrh stanovený pro každého pedagogického pracovníka na začátku školního roku. Protože ředitel školy nestanovil pro pedagogické pracovníky pevný začátek (konec) pracovní doby, učitelé si mohou zvolit začátek pracovní doby na základě osobního rozvrhu. Uplatňují tedy pružnou pracovní dobu. V rámci pracovní doby konají pedagogičtí pracovníci: • Přímou vyučovací nebo výchovnou činnost, která tvoří u učitelů
22 hodin týdně, u vychovatelek školní družiny 28-30 hodin týdně.
29
• Přípravu na přímou vyučovací nebo výchovnou činnost, práce
bezprostředně
související
s touto
činností
(oprava
sešitů,
jednání s rodiči, příprava pomůcek, porady), které činí 18 hodin týdně u učitelů, u vychovatelek 10-12 hodin týdně. Poměr délky každé části denní pracovní doby závisí na počtu vyučovacích hodin stanovených rozvrhem pedagoga. Má-li tedy pedagog v daný den stanoveno rozvrhem např. 5 hodin přímé vyučovací činnosti, tvoří příprava na tuto činnost 3 hodiny. 5.4.2
Pracovní doba pro nepedagogické pracovníky
Pro nepedagogické pracovníky je stanoveno rozvržení pracovní doby takto: • Mzdová a finanční účetní: 7:00-15:30 a 7:25-15:55. • Pracovnice školní výdejny: 11:00-14:30. • Školník: 6:30-14:00, 18:00-19:00. • Uklízečky: 5:30-9:30, 13:00-17:00.
Nepedagogičtí pracovníci (kromě pracovnic školní výdejny) vykonávají práci 8 hodin denně, včetně uklízeček, jejichž směna je dělená na dvě části po 4 hodinách (dělená směna). Uklízečkám zaniká nárok na půlhodinový odpočinek, neboť nedosahují dle zákoníku práce hranice 6 odpracovaných hodin. 5.4.3
Dovolená a náhradní volno
Zákoník práce stanoví minimálně čtyři týdny dovolené za rok. Nepedagogičtí pracovníci ZŠ TGM mohou čerpat čtyři týdny dovolené, pedagogičtí pracovníci mají osm týdnů dovolené, a to v době letních prázdnin. Náhradní volno poskytuje zaměstnavatel nejčastěji místo práce přesčas, zejména z důvodu vysoké finanční náročnosti na příplatky práce přesčas. Za náhradní volno přísluší zaměstnanci plat
30
ve výši průměrného hodinového výdělku, za dovolenou náhrada platu ve výši průměrného výdělku. Zvláštní kapitolu tvoří samostudium, které je ze zákoníku práce povinen absolvovat každý pedagog v délce 12 dnů za rok. Příslušné dny stanoví ředitel školy nejčastěji v případě vedlejších prázdnin (jarní, podzimní), pokud pracovník nekoná práci na pracovišti, nečerpá dovolenou nebo náhradní volno. Pedagog je ohodnocen stejně jako v případě výkonu práce na pracovišti.
5.5 Systém
Systém odměňování na ZŠ TGM odměňování
č. 262/2006,
pracovníků
zákoníku
práce,
školy zákona
vychází
ze
č. 563/2004
zákona Sb.,
o
pedagogických pracovnících a o změně některých zákonů, a nařízení vlády č. 469/2002, kterým se stanoví katalog prací a kvalifikační předpoklady.
Základní
části
platu
tvoří
složky
nárokové
a
nenárokové, jež jsou podrobně rozebrány v následujících kapitolách. 5.5.1
Nárokové složky platu
Nárokové složky platu je zaměstnavatel povinen vyplatit bez rozdílu všem pracovníkům. Nárokové složky tvoří základní plat a příplatky. Základní plat je stanoven jako částka určená tarifem vycházejícím z tarifní
stupnice,
tedy
platové
třídy
a
platového
stupně.
K základnímu platu jsou dále připočteny tyto příplatky: Příplatek za vedení je určen dle stupně řízení a náročnosti řídicí práce,
stanovuje
se
procenticky
z určitého
rozpětí
nejvyššího
platového tarifu ve třídě, kde je vedoucí pracovník zařazen. Z 5 vedoucích pracovníků ZŠ TGM se tři pracovníci nacházejí v 1. stupni řízení (školník, vedoucí školní družiny, zástupkyně pro 2. stupeň), zástupkyně pro 1. stupeň v 2. a ředitel školy v 3. stupni řízení.
31
Hodnota příplatku se pohybuje v rozmezí 500-7 300 Kč dle stupně řízení. Příplatek za pedagogickou práci nad rozsah stanovený ředitelem školy je roven dvojnásobku průměrného hodinového výdělku, jedná se např. o příplatek za suplování. Příplatek za dělenou směnu tvoří 30 % průměrného hodinového výdělku a je vyplácen uklízečkám, jejichž směna je rozdělena na dvě části. Příplatek za práci přesčas poskytuje zaměstnavatel za každou odpracovanou
hodinu
ve
výši
25 %
z průměrného
hodinového
výdělku a 50 %, jedná-li se o den nepřetržitého odpočinku. Příplatek za práci v sobotu a v neděli činí 25 % průměrného hodinového výdělku a je vyplácen např. v případě školního výletu nebo exkurze. 5.5.2
Nenárokové složky platu
Nenárokové složky platu nemusí zaměstnavatel vyplácet zaměstnanci. Jedná se o osobní příplatek a odměny. Osobní příplatek je vyplácen pracovníkovi za dosahování velmi dobrých pracovních výsledků nebo plní-li kvalitně větší rozsah pracovních úkolů než ostatní zaměstnanci. Dosahuje až do výše 50 % platového tarifu nejvyššího platového stupně v platové třídě, ve které je pracovník zařazen. Příplatek je upravován dvakrát ročně v měsíci březnu a září. Pro jeho stanovení jsou používána kritéria osobního ohodnocení uvedená v Příloze 4. Odměna
náleží
zaměstnanci
za
mimořádné
práce,
např.
za
jednorázové akce pro děti nebo činnost pro školu. Je vyplácena pravidelně každý měsíc. Zvláštním typem je odměna k ocenění pracovních zásluh při dovršení 50 let věku a při prvním skončení
32
pracovního poměru po nabytí nároku na invalidní důchod nebo po nabytí nároku na starobní důchod. 5.5.3
Platové podmínky
ZŠ TGM se řídí zákoníkem práce, podle nějž je plat splatný po vykonání práce, a to nejpozději v kalendářním měsíci následujícím po měsíci, v němž vzniklo zaměstnanci právo na plat. Plat se vyplácí v pracovní době a na pracovišti. Výplatní den je stanoven na 12. den v měsíci,
přičemž vyplacené
finanční
částky
jsou
zasílány
na
bankovní účty pracovníků nebo vypláceny v hotovosti. Formu výplaty si každý zaměstnanec zvolí sám, souhlas potvrdí na příslušném formuláři svým podpisem. 5.5.4 ZŠ
TGM,
Zaměstnanecké výhody stejně
jako
řada
jiných
subjektů,
nabízí
svým
zaměstnancům celou škálu zaměstnaneckých výhod: • Možnost stravování a příspěvek na stravování. • Cestovní náhrady. • Čerpání prostředků z Fondu kulturních a sociálních potřeb,
např. sportovní činnosti, příspěvek na rekreaci, zájezdy, sociální výpomoci a půjčky, dary zaměstnancům. • Studium,
kurzy,
semináře,
školení
jsou
poskytovány
individuálně dle potřeb pracovníků, slouží k doplnění i rozšíření znalostí v oblasti didaktiky, pedagogiky i metodiky. 5.5.5
Průměrný plat
Aby bylo možno porovnat úroveň platů na ZŠ TGM s průměrným platem pedagoga v ČR, musíme vypočítat průměrný plat pracovníků této školy, zvláště pak pedagogických. Údaje v Tab. 6 vyjadřují průměrné platy všech pracovníků ZŠ TGM, Obr. 7 jejich vývoj.
33
Tab. 6: Průměrný plat zaměstnanců ZŠ TGM z let 2005-2007 (v Kč)
Typ pracovníka Pedagogický pracovník Mzdová a finanční účetní Školník Uklízečky Kuchařky (úvazek 0,31) ZŠ TGM
2005 20 067
2006 20 268
2007 2007:2005 21 061 1:1,050
17 352
17 805
17 684
1:1,019
15 604 13 146 17 672 9 324 9 756 9 968 3 194 3 608 3 457 17 923 16 987 16 921
1:1,133 1:1,069 1:1,082 1:0,944
Průměrný plat v Kč
25000 20000 15000 10000 5000 0 2005
2006
2007
Pedagogičtí pracovníci
Mzdová a finanční účetní
Školník
Uklízečky
Kuchařky
Obr. 7: Vývoj průměrných platů zaměstnanců na ZŠ TGM v letech 2005-2007
Průměrné platy z let 2005-2007 jsou vypočteny z celkových hrubých ročních platů obsahujících jak nárokové, tak nenárokové složky, a to podle vzorce: PP =
∑ hrubé platy 12 * počet pra cov níků
. Údaje z předešlých let nejsou
k dispozici, jelikož starý software ke zpracování platů neumožnil vykázat údaje potřebné pro jejich výpočet. Aby nedocházelo ke zkreslení vypočtených údajů, nejsou při výpočtu průměrných platů pedagogů uvažovány platy vedoucích pracovníků. Z Tab. 6 a Obr. 7 je patrné, že platy pedagogů a uklízeček v jednotlivých letech narůstají,
34
zatímco platy ostatních skupin pracovníků mírně kolísají. Pedagogičtí pracovníci dosahují díky dosaženému vzdělání nejvyšších platů ze všech pracovníků, následuje mzdová a finanční účetní. Nejnižšími částkami jsou ohodnoceny kuchařky, které vykonávají práci na úvazek 0,31. Změnu průměrných platů v roce 2007 oproti roku 2005 demonstruje graf na Obr. 8. Ve všech případech došlo k mírnému nárůstu, o čemž svědčí i údaje v posledním sloupci Tab. 6. Z tabulky dále vyplývá, že platy učitelů, za poslední dva roky vzrostly o pouhých 5 %, což jasně vypovídá o nedostatku finančních prostředků poskytovaných ze
Průměrný plat (Kč)
státního rozpočtu na financování školských zařízení.
25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0
Pedagogický pracovník
Mzd. a fin. účetní
Školník
2005
Uklízečky
Kuchařky
2007
Obr. 8: Porovnání výše průměrného platu z 2007 vzhledem k 2005
Nyní přistoupíme ke srovnání celorepublikového průměrného platu s platy pracovníků základní školy. V Tab. 7 jsou pro přehlednost znázorněny oba údaje z let 2005-2007, přičemž hodnoty ČR byly získány z Ústavu pro informace ve vzdělávání5.
5
ÚIV přístupný na adrese: http://stistko.uiv.cz/vo/vyber.asp
35
Tab. 7: Průměrný plat pedagogů v ČR a na ZŠ TGM z let 2005-2007 (v Kč)
Typ pracovníka
2005 20 067 21 542 0,932:1
ZŠ TGM ČR Poměr ZŠ:ČR
2006 20 268 22 812 0,888:1
2007 21 061 23 926 0,880:1
Z Tab. 7 lze vyvodit skutečnost, že platy pedagogů na ZŠ jsou ve všech
sledovaných
obdobích
nižší
než
republikový
průměr.
Vyjádříme-li rozdíl procenticky, dosahují platy učitelů na Základní škole TGM 88-93 % úrovně platů v ČR.
5.6
Tarifní systém ZŠ TGM
5.6.1
Popis tarifního systému ZŠ TGM
Použití tarifního systému na ZŠ TGM vychází z Nařízení vlády č. 564/2002 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě, stupnice platových tarifů je uvedena v Příloze 2 a 3. Podle tohoto nařízení jsou pracovníci zařazováni do 16 platových tříd, přičemž v rámci každé platové třídy je vymezeno 12 platových stupňů s určitým finančním ohodnocením v Kč měsíčně. Do platové třídy se zařadí zaměstnanec podle nejnáročnější činnosti, kterou vykonává podle pracovní smlouvy a na základě kvalifikačních požadavků stanovených jednotným katalogem prací. Platový stupeň je zaměstnanci přiřazen na základě započítaných let praxe, přičemž 1. platový stupeň je podmíněn praxí v oboru do 1 roku, 12. platový stupeň nad 32 let praxe. Zákoník práce uvádí, že platový tarif v 16. platové třídě činí nejméně 3,4 násobek platového tarifu v první platové
třídě
a
platový
tarif
12. stupně
dosahuje
minimálně
1,5 násobku platového stupně prvního. Každý tarif se oproti nejblíže nižšímu platovému tarifu zvyšuje o shodný procentní přírůstek.
36
Pracovníci jsou zařazeni do platových tříd na základě uvedených kvalifikačních předpokladů a zařazení v katalogu prací v následující tabulce: Tab. 8: Zařazení zaměstnanců ZŠ TGM do platových tříd
Zaměstnanci Ředitel (statutární orgán) Zástupce ředitele (statut. orgánu) Zástupce ředitele (řídí více útvarů) Učitelé – koncepce rozvoje, tvorba učebních dokumentů Učitelé s uvádějícím učitelem Výchovný poradce Vychovatelky Vedoucí vychovatelka Ekonom – samostatná účetní Vedoucí školní jídelny THP (podle pracovní náplně) Školník – technický pracovník (podle pracovní náplně) Hlavní kuchařka Kuchař – hlavní jídla Kuchař – polévky, přílohy Uklízečka
Platová třída 12.–13.
Kvalifikační předpoklady VŠ – pdg.6
Zařazení KP 2.16.2
12.
VŠ – pdg.
2.16.2
12.
VŠ – pdg.
2.16.2
12.
VŠ – pdg.
2.16.2
11.
VŠ – pdg. VŠ – pdg. + kvalifikace VP USO7 – pdg. USO – pdg. USO – ek.-VOŠ USO SO -USO
2.16.1
12.–13. 8.-9. 9.-10. 8.–10. 7.–8. 4.–7.
2.16.2 2.16.5 2.16.5 1.2.3-4 2.5.6 1.1.1
7.–8.
SO – vyučen v oboru
1.4.8
6.–7. 5. 3.–4. 2.
SO v oboru SO v oboru základní základní
2.5.2 2.5.2 2.5.2 1.6.6
Příklady zařazení prací pedagogických pracovníků na ZŠ TGM v Katalogu prací (Nařízení vlády č. 469/2002 Sb.) jsou uvedeny v Příloze 1.
6
Vysokoškolské vzdělání pedagogické
7
Úplné střední odborné vzdělání
37
5.6.2
Vyhodnocení tarifního systému
Tarifní systém ZŠ TGM plně vychází z Nařízení vlády č. 564/2002 Sb. a tvoří základ pro výpočet platu zaměstnance. Platové tabulky stanovené tímto zákonem jsou závazné a totožné s tabulkami uplatňovanými na ZŠ TGM. Z výše uvedeného plyne, že samotný systém tarifů měnit nelze a je třeba ho důsledně dodržovat. Chce-li zaměstnavatel navýšit odměnu pracovníka, může tak učinit ostatními dodatkovými formami platu uvedenými v kapitole Nenárokové složky platu. 5.6.3
Tarifní systém versus motivace pracovníků
Předchozí kapitola nastínila problém týkající se nejen ZŠ TGM, ale v podstatě každého zaměstnance hodnoceného dle tarifního systému. Odpovědět na otázku, jak efektivně motivovat pracovníka k vyššímu výkonu v situaci, kdy jeho odměna závisí na počtu odpracovaných let či tabulkovém tarifu a odpadá tak možnost kariérního růstu, je dosti obtížné. Konstatování, že tabulkový plat nemá na pracovníka motivační účinek, je v tomto případě na místě. Za jedinou složku platu,
kterou
může
zaměstnavatel
podpořit
pracovní
úsilí
zaměstnance, lze považovat nenárokové části platu, tedy odměny a osobní ohodnocení.
5.7
Financování odměňování na ZŠ TGM
Základní škola TGM má k dispozici dva rozpočty, ze kterých financuje veškerou hlavní činnost, a to: • Státní rozpočet. • Rozpočet územního samosprávního celku – obce Bystřice nad
Pernštejnem. Odměňování pracovníků je financováno pouze ze státního rozpočtu, rozpočet obce slouží zejména ke krytí provozních nákladů a
38
k investiční činnosti. Dotace ze státního rozpočtu jsou finanční prostředky označované
na
přímé
jako
náklady
neinvestiční
bez výdaje
rozdílu (NIV).
zřizovatele S tímto
(obce)
objemem
prostředků má škola za úkol hospodařit a není možno jej přečerpat. Proto je třeba důkladně určit množství peněz, které připadne nejen na odměňování zaměstnanců, ale i další činnosti tvořící hlavní součásti rozpočtu, tj.: • Mzdové prostředky (MP), z nichž se hradí platy a výplaty za
práce uzavírané formou dohod. • Pojistné (sociální, zdravotní). • FKSP – Fond kulturních a sociálních potřeb (2 % každý rok). • Přímé ostatní neinvestiční výdaje (ONIV) k nákupu školních
pomůcek,
učebnic,
dalšímu
vzdělávání
pedagogických
pracovníků apod. Objem
finančních
prostředků,
které
jsou
součástí
výsledku
hospodaření, mírně zvyšuje doplňková činnost v podobě pronájmu učeben, tělocvičen a prodeje omezeného sortimentu školních potřeb. Část získaných financí lze přes fond odměn použít k vyplácení odměn. V následující tabulce jsou uvedeny finanční prostředky poskytované ze státního rozpočtu Základní škole TGM.
39
Tab. 9: Dotace poskytnuté ze státního rozpočtu ZŠ TGM v letech 20032008 v tis. Kč
Rok 2003 2004 2005 2006 2007 2008
NIV 14 14 15 14 15 16
159 197 164 805 809 289
MP 10 9 10 10 11 11
Pojistné
022 826 207 410 099 568
3 3 3 3 3 4
FKSP
508 438 573 643 885 049
200 197 203 207 220 229
ONIV 429 736 1 181 545 605 443
Podíl MP na NIV (v %) 70,78 69,21 67,31 70,31 70,21 71,02
Z Tab. 9 lze vypozorovat, že rozpočet v jednotlivých letech mírně narůstá a v roce 2008 dosáhl 16,289 mil Kč. Postupný nárůst je způsoben
zejména
zvyšujícími
se
mzdovými
prostředky
na
odměňování zaměstnanců, které tvoří zhruba 70 % celkových výdajů školy. Hodnota mzdových prostředků i ostatních neinvestičních výdajů značně kolísá, což je zapříčiněno závislostí na normativech ministerstva školství, resp. krajských úřadů, které přidělují mzdové prostředky na jednotku výkonu (počet žáků) pro jednotlivé skupiny rozpočtu. Částky neinvestičních výdajů potvrzují fakt, že dotace ze státního rozpočtu dále porostou úměrně nárůstu platů učitelů a zaměstnanců ve státní sféře.
40
6
Diskuse
Zhodnotit systém odměňování v oblasti školství, kde závisí příjem finančních
prostředků
pravomocí,
není
snadné.
na jiném
subjektu
Systém
s podstatně
odměňování
uplatňovaný
větší na
Základní škole TGM se řídí zákony, které je škola povinna dodržovat (platí např. u pracovní doby, platových tarifů, členění rozpočtu, nárokových složek platu atd.). Možnost odchýlit se od pravidel daných
zákony
a
nařízeními
vlády
je
minimální,
zejména
prostřednictvím vnitřního platového předpisu a uzavřené kolektivní smlouvy. Tuto skutečnost, tedy že samotný systém odměňování nelze měnit dle vlastních potřeb a nijak výrazně ho ovlivnit, můžeme považovat za jednu z hlavních nevýhod systému odměňování na Základní škole TGM. Kladně se vyjádřilo vedení školy o kritériích osobního ohodnocení, na jejichž vytváření se podílí se všemi pracovníky a zástupci odborové organizace. Mezi slabé stránky financování platů obecně patří přerozdělování finančních prostředků z ministerstva školství přes kraje, které mají tuto činnost výhradně ve své kompetenci. Jelikož je ZŠ TGM o konečné výši rozpočtu v novém kalendářním roce informována často až v únoru nebo v březnu, musí na začátku tohoto roku odhadovat, kolik peněz připadne na vyplácení platů zaměstnancům. Nutno dodat, že poskytnutá částka je určena normativně na jednoho žáka, nikoliv na třídu celkově. Dojde-li tedy k úbytku žáků, sníží se úměrně i rozpočet, nikoliv však počet odměněných kantorů a odučených hodin. Je obecně známo, že školství trpí nedostatkem financí, aby mohlo do svého resortu přilákat potřebný počet pedagogů. Základní škola je toho živým důkazem. Průměrný plat zde dosahuje max. 93 % republikového průměru a jeho výše závisí na tarifním zařazení
41
zaměstnance dle počtu odpracovaných let a nejnáročnějších prací. Kariérní růst je v tomto případě minimální. Zaměstnavatel však motivuje pracovníky pomocí odměn a osobního ohodnocení, jež jsou podmíněny úrovní znalostí, schopností, dovedností a především aktivní účastí na procesu vzdělávání žáků. Možností řešení ke zlepšení systému odměňování na Základní škole TGM se nabízí poměrně málo, přičemž mnohá z nich lze obtížně realizovat, jako např. změnu zákoníku práce, resp. zákona o pedagogických pracovnících, jenž odměňuje pedagogické pracovníky mnohem střízlivěji, než ostatní zaměstnance státní sféry. Reálnější se zdá být možnost navýšit nedostatečný objem peněz na vyplácení příplatků za činnost nad stanovený rozsah, které činí 200 %, a to za cenu snížení mzdových prostředků na další nenárokové složky platu. Zvýšit sumu prostředků na platy lze pouze pomocí přerozdělení výnosů z doplňkové činnosti, např. pronájmu prostor školy.
42
7
Závěr
Bakalářská práce se zabývá systémem odměňování zaměstnanců na Základní škole v Bystřici nad Pernštejnem. Cílem bylo popsat a vyhodnotit
tento
systém
a
charakterizovat
samotný
subjekt
pozorování. V části Přehled literatury byly objasněny základní pojmy, organizační struktura, mzdové formy a systém odměňování z pohledu řady autorů zabývajících se tímto tématem. Výsledková část popisuje a analyzuje konkrétní systém odměňování na ZŠ TGM. Subjekt byl sledován v období od ledna do dubna 2008, čítal
51
zaměstnanců,
z toho
37
pedagogických.
Na
základě
provedeného srovnání zaměstnanců dle pohlaví, vzdělání a věku bylo dosaženo několika podstatných závěrů. Počet žen výrazně převyšuje počet mužů, a to z více než 82 %. Průměrný věk pedagoga dosahuje téměř
40 let
a
nejvíce
pracovníků
(téměř
67 %)
je
vzděláno
vysokoškolsky. Co se týče mzdových forem, pobírají všichni zaměstnanci ZŠ TGM časovou mzdu, resp. plat, přičemž pracovní doba je stanovena na 8 h denně, tedy 40 h týdně. Celkový průměrný plat činil v roce 2007 16 921 Kč, z toho u pedagogů 21 061 Kč. Plat učitelů a uklízeček se v průběhu let 2005-2007 zvyšoval a oproti roku 2005 vzrostl u pedagogů o 5 %. Plat se skládá z nárokových složek, což zahrnuje pevně stanovenou tarifní částku, dále příplatky za vedení, za práci přesčas či příplatek nad stanovený rozsah práce. Nenárokové složky platu představují odměny a osobní ohodnocení. Motivovat pracovníky je možno nenárokovými složkami.
43
Ze zaměstnaneckých výhod mohou pracovníci využívat např. možnost stravování, čerpání prostředků z Fondu kulturních a sociálních potřeb či zvyšování odborné kvalifikace. Financování odměňování pracovníků zabezpečují dotace ze státního rozpočtu, investiční a provozní činnost je hrazena z rozpočtu obce Bystřice nad Pernštejnem. Poměr mzdových prostředků na celkových neinvestičních výdajích se v jednotlivých letech výrazně nemění a tvoří zhruba 70 % dotací ze státního rozpočtu. Suma těchto dotací se v průběhu let zvyšuje v souvislosti s růstem platů zaměstnanců ve státní sféře, tedy i pedagogů.
44
8
Literatura
[1] ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 968 s. ISBN 8-7169-614-5. [2] DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha: Grada Publishong, 2005. 340 s. ISBN 80-247-1300-4. [3] DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. 157 s. ISBN 80-7179-468-6. [4] FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 462 s. ISBN 80-7226-515-6. [5] KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. 264 s. ISBN 80-7179-389-2. [6] KOUBEK,
J.
Řízení
lidských
zdrojů:
základy
moderní
personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2006. 367 s. ISBN 8-7261-033-3. [7] MILCHOVICH, G. T., BOURDEAU, W. T. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 1993. 930 s. ISBN 80-7169-411-8. [8] STÝBLO, J. Personální řízení v malých a středních podnicích. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 148 s. ISBN 80-7261-097-X. [9] Zákoník práce [online]. 2006 [cit. 2008-03-23]. Dostupný z WWW:
. [10] Nařízení vlády č. 564/2006 Sb. [on-line]. 2006 [cit. 2008-03-23]. Dostupný z WWW: .
45
