..o................*
"-
I.1ifle-h
-3
Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directie Facilitaire Zaken
B loemIez ing
van citaten uit de interviews Project HuìsvestìngsbeleidVenW mei 1999
Postbus 20906 2500 EX Den Haag
Johan de Wittlaan 3-7
~
~
Telefoon 070 351 6171 Telefax 070 351 9440
~met~tramlijn i 7kvanaf b station ~ cs. ~ tramlijn 8 vanaf station hs, buslijn 88 Vanaf 0egstge-t
Voorwoord Voor u ligt een bloemlezing van de interviews die we gehouden hebben in het kader van het project huisvestingsbeleid VenW. Alle meningen en ideeën die aan de orde zijn gekomen tijdens de interviews staan hierbij op papier. Aanleiding Aanleiding voor het project huisvestingsbeleid vormt onder meer de Stelselwijziging Rijkshuisvestingdie op 1 januari 1999 van kracht is geworden. Dit houdt in dat de VenW-diensten voortaan volwaardig huurder zijn van de Rijksgebouwendienst.Tot nu toe verkregen de departementen hun gebouwen 'om niet', Door deze nieuwe huurrelatie kunnen de verschillende verantwoordelijken binnen VenW zelf helderder afwegingen en keuzes maken. Om de kwaliteit van het huisvestingsbeleid te waarborgen hebben we gekozen voor een interactief beleidsvormingsproces. FAZ wil de discussie en inspraak over huisvestingsbeleid organiseren. Dit gebeurt onder andere door ideeën, kennis en expertise van veel betrokkenen en experts in de beleidsformuleringte betrekken en hierop vervolgens dan weer reacties te vragen. Interviews In februari en maart hebben we daarom 56 mensen geïnterviewd over hun ideeën op huisvestingsgebied. Dit waren mensen zowel van binnen als van buiten VenW. De citaten uit deze gesprekken zijn anoniem weergegeven in de bloemlezing. Door de uitkomsten van de bloemlezingvoor te leggen aan betrokkenen en aanvullend workshops en expertmeetings te organiseren, krijgen we inzicht in de werkelijke problemen en oorzaken op het gebied van de VenW-huisvesting. Het formuleren van oplossingen levert uiteindelijk het VenWhuisvestingsbeleid. De bloemlezing zal breed verspreid worden. Uiteraard krijgen alle geïnterviewden een exemplaar. Daarnaast zullen ook de facility managers, de huisvestinngscoordinatoren en de managers van Verkeer en Waterstaat een bloemlezing ontvangen. Achter in de bloemlezing is een lijst met geïnterviewden en interviewers opgenomen. Zowel geïnterviewden als interviewers willen we hartelijk danken voor de inspanning! De bloemlezing is bedoeld als achtergrondinformatie, het is geen rapport om van A tot 2 te lezen. Ik kan me voorstellen dat het vooral interessant is om de voor u belangrijke onderwerpen door te lezen. Het wordt dan al snel duidelijk welke ontwikkelingen, problemen, oorzaken en wensen de geïnterviewden onderkennen op huisvestingsgebied. Reactie? Heel graag ontvangen we van u reactie op deze bloemlezing en het project huisvestingsbeleidin het algemeen. Dus bel of mail naar één van onderstaande projectteamleden, zodat we het huisvestingsbeleid zo goed mogelijk kunnen maken. Want: "een prettige plek werkt".
Met vriendelijke groet,
Namens het projectteam huisvestingsbeleid VenW, Janneke Kromkamp
Projectteam huisvestingsbeleidVenW: Directie Facilitaire Zaken (VenW) J. Kromkamp tel. 070-3519412 S. Tiebosch tel. 070-3519404 A. Ruberg tel. 070-3519303
[email protected] [email protected] [email protected]
Adviesunit Resultaatgericht Beleid (VenW) P. de Bruijne tel. 070-3516708 P. Werther tel. 070-3516578
[email protected] [email protected]
Kijk ook op intranet: www.venwnet.minvenw.nl/cend/faz/huisvesting/hvhome.htm
Inhoudsopgave bloemlezing project HuisvestingsbeleidVenW Voorwoord
Samenvatting
-
Hoofdstuk 1 Management Visie op veranderende organisatie van VenW ontbreekt Huisvestingsbeleidmoet gekoppeld zijn aan een visie op de organisatie Visie op organisatie VenW ontbreekt Huisvesting is een strategisch beleidsonderwerp maar wordt niet zo gezien Ontwikkelingen in organisatie-omvangzijn moeilijk te voorspellen Grootte van het pand is afhankelijk van de grillige politiek De ministeries worden in de toekomst wellicht herverkaveld Internationale ontwikkelingen van invloed op rol VenW VenW reageert niet tijdig genoeg op ontwikkelingen Het management doet geen duidelijke uitspraken over huisvesting Het Bestuur, niet FAZ, moet duidelijke uitspraak doen over huisvesting Het management besteedt weinig tijd en aandacht aan huisvesting Management heeft weinig kennis van huisvesting Management is niet geïnteresseerd in huisvesting Beleid moet niet alleen van 'boven' komen Behoudend management houdt verandering tegen Huisvestingwordt nu ad-hoc aangepakt Huisvesting loopt per definitie achter op organisatie-ontwikkelingen Huisvestingsproblemendienen zich plotseling aan Huisvestingsbeslissingen worden genomen vanuit korte-termijn overwegingen Sturen op huisvesting ontbreekt De cultuur bij VenW houdt innovatie tegen Huisvesting maakt hokjesgeest van de organisatie zichtbaar De VenW-cultuur: een kloof tussen zeggen en doen, behoudend, risicomijdend Angst voor veranderingen voedt behoudende cultuur De samenwerking tussen de centrale diensten loopt niet goed De samenwerking tussen de centrale diensten is onvoldoende Uiteindelijk redeneren de centrale diensten toch vaak vanuit het eigen kader FAZ heeft goede input van de andere centrale diensten nodig, maar krijgt die niet altijd
inzicht in de huisvestingskosten moet groeien Inzicht in huisvestingskostenis noodzakelijk voor goede sturing De basisinformatie over bijvoorbeeld formatieplaatsen ontbreekt Kostenbewustzijnontbreekt Er is geld zat daarom worden geen prioriteiten gesteld En aan de andere kant is er soms ook geldgebrek De invoering van IBO moet leiden tot sturen op kosten en resultaat, maar zover zijn we nog niet De Stelselwijziging Rijkshuisvestingbiedt kansen Huisvestingskosten worden een bedrijfsvoering-instrument De financiële procedures zijn niet optimaal
Het facility management bij VenW mist samenhang Facility Management als vakgebied moet meer strategisch worden Beheersmatig gezien gaat het slecht met de VenW-huisvesting In Facility Management moet de keten meer samenwerken Er zijn teveel partners, te weinig overleg in huisvestingstrajecten We zullen steeds meer taken gaan uitbesteden die niet tot de core-business behoren Uitbesteden van FM levert besparingen op Er moet 1 aanspreekpunt komen voor facility management inkoop loopt niet altijd vlekkeloos FAZ: meer oog voor strategie en kwaliteit FAZ moet bij het topmanagement aandringen op duidelijke uitspraken over de organisatie Er wordvwerd ad hoc gewerkt FAZ werkt vanuit een kwantitatieve benadering, maar moet naar een kwalitatieve benadering FAZ heeft professioneleremensen nodig FAZ heeft meerdere gezichten FAZ kan innovatie stimuleren FAZ heeft adviesfunctie FAZ heeft ook controlefunctie FAZ is expertise/kenniscentrum
Huisvesting: centraal of decentraal regelen Huisvestingsbeleidmoet vooral kaders aangeven; de verantwoordelijkheid blijf? bij de diensten De verantwoordelijkheid voor huisvesting ligt bij de HID D3 verdient een sterke stem in huisvestingsbeleid Centrale sturing heeft ook voordelen Grote zeggenschap over huisvesting op laag niveau is inefficiënt Directies hebben te grote vrijheid in huisvestingskwesties De nieuwe gedwongen samenwerking met de RGD Gedwongen winkelnering bij RGD is onacceptabel De RCD werkt niet marktconform en is duurder De RGD vertoont risicomijdend gedrag en houdt innovatie tegen RGD gedraagt zich (nog) niet als opdrachtnemer De veranderde verhouding RCD-VenW vraagt andere werkwijze
Hoofdstuk 2 - Uitstraling/herkenbaarheid Huisvesting moet het imago van VenW ondersteunen VenW moet een bewuste keuze maken in haar uitstraling De overheid moet herkenbaar en 'open' zijn in onze samenleving, ook in fysieke zin De herkenbaarheid van VenW huisvesting is laag Doorvoeren van de huisstijl is soms te duur
Hoofdstuk 3 - Mobiliteit VenW maakt eigen mobiliteitsbeleid niet waar VenW moet meer aandacht besteden aan de voorbeeldfunctie bij het terugdringen van de mobiliteit VenW-gebouwen moeten goed bereikbaar zijn met het openbaar vervoer Veel mensen geven nog de voorkeur aan reizen met de auto Sommige panden zijn slecht bereikbaar met het OV Flexibel werken helpt bij bestrijden mobiliteitsprobleem Vervoersmanagement moet beter vorm krijgen De status van fietsen is laag We moeten bewust omgaan met parkeerruimte
Lokaties moeten aan hogere eisen voldoen Lokatie is belangrijk voor de medewerker Sommige mensen gaan dichter bij hun werk wonen, anderen verderaf Ook de faciliteiten in de omgeving: je moet om de hoek kunnen shoppen
...
Helaas op de onroerend-goed markt valt niet veel te kiezen Snel veranderende markten bepalen de plek A-lokaties zijn niet altijd voorhanden A-lokaties zijn te duur
- Telewerken en ICT
Hoofdstuk 4
Tele- en flexwerken heeft voor- en nadelen Telewerken/flexi bel werken heeft geen toekomst Er zijn weerstanden tegen flexibel werken, met name het opgeven van de eigen werkplek De werknemer heeft behoefte aan een eigen territorium Sommige functies vragen nu eenmaal om een eigen kamer De cultuur maakt invoeren van flexplekken lastig Het is eerder het verzet om veranderingen op zich Telewerken/flexibel werken heeft wél de toekomst Flexwerken vraagt een andere manier van werken innovatieve concepten kunnen bedrijfsmatigevoordelen hebben Flexibel werken moet aansluiten bij werkproces en geen standaard worden Flexibel werken vraagt onderlinge afspraken Het ministerie is nu nog ongeschikt voor flexwerken Medewerkers moeten worden aangestuurd op resultaat Het management moet nog wennen aan de andere aansturing van medewerkers Het management wil de medewerker zien werken Resultaatgerichte aansturing vraagt ook meer van medewerkers Flexwerken okay, maar wel af en toe contact met collega's ICT-mogelijkheden veranderen het werkproces ICT wordt steeds beter en sneller ICT maakt tijd- en plaatsonafhankelijk werken mogelijk Door de ICT-ontwikkelingen gaan we onze werkprocessen herontwerpen IC7 heeft consequenties voor ons kantoorgebouw Straks hebben we alleen een virtueel gebouw ! ICT zal onze werkplek veranderen ICT gaat soms te snel Keep up with ICT: ICT-ontwikkeling gaat (te) snel Techneuten schieten door De mogelijkheden van ICT worden (nog) onvoldoende benut ICT techniek is onbetrouwbaar en onbekend Nodig is één standaard op ICT-gebied FAZ heeft ook een taak op ICT-gebied
-
Hoofdstuk 5 De werkplek/Het gebouw Een flexibele organisatie vraagt flexibele huisvesting Kantoren zullen 24 uur per dag/7 dagen per week open zijn De scheiding tussen werk en privé zal vervagen De medewerker wordt zelfstandiger en vrijer We zullen steeds meer in deeltijd gaan werken Door toename deeltijd is er sprake van leegstand
I I
I ~b1
I
B I
Voortdurende wisseling van het personeel vraagt om flexibele gebouwen Het werkproces moet leidend zijn voor de huisvesting Huisvesting moet meer worden gebaseerd op het werkproces Er wordt t e weinig gekeken naar werkrelaties Gebouwen moeten flexibel in te delen zijn met het oog op veranderende werkvormen Lege ruimte staat geld te kosten: flexplekken zijn goedkoper Enkele factoren beperken de flexibiliteit van gebouwen Traditionele bouw beperkt flexibiliteit Het moet makkelijker worden snel aan een pand t e komen of er vanaf te komen Contractduur van de panden is een belemmering Verhuren zou een interessante optie zijn Nieuwe kantoorconcepten doen hun intree Een gebouw moet mooi én functioneel zijn Nieuwbouw zal er anders uit gaan zien Kantoorgebouwen worden ontmoetingsplekken Er is nu t e weinig vergaderruimte Multifunctionele ruimten gaan cellenconcept vervangen Duurzaam bouwen blijft belangrijk Duurzaam bouwen is ook vanuit bedrijfseconomischoogpunt interessant Koppeling bouwexploitatie blijft noodzakelijk Bij investeringen in gebouwen wordt niet altijd rekening gehouden met de baten tijdens de exploitatie Er is een spanningsveld tussen de behoefte aan flexibiliteit en de hoogte van de investering Standaardisatie leidt tot kostenbesparing, maar ook tot kwaliteitsverlies Extra investeringen moeten wel een duidelijke meerwaarde hebben Nieuwe standaarden voor technische infrastructuur zijn nodig De samenwerking tijdens het ontwerp- en bouwproces is onvoldoende Regelgeving neemt toe en het inzicht ontbreekt Het is bij huisvestingsprojectenniet altijd duidelijk wie de verantwoordelijkheid heeft Tijdens het bouwproces werken niet alle partijen vanaf het begin goed samen Tijdsdruk bij bouwproces leidt tot kwaliteitsverlies Door specialisatie van de bouwpartijen ontbreekt coördinatie De (toekomstige) bewoners willen gehoord worden Er moet beter worden geluisterd naar de eindgebruiker Huisvestingspeelt mee bij de wervingskracht van VenW Huisvestingkrijgt een groeiende rol bij de secundaire arbeidsvoorwaarden Sfeer en het je thuisvoelen op de werkplek worden steeds belangrijker. Maar er zijn grenzen ARBO-wetgeving ontwikkelt zich ARBO-eisen worden strenger In de toekomst zal ARBO steeds meer maatwerk worden De traditionele ARBO-normen staan soms ontwikkelingen zoals kantoorinnovatie in de weg Andersom kan kantoorinnovatieARBO onder druk zetten Luchtkwaliteit lijdt onder toename apparatuur Gebruikers moeten hun eigen klimaatregeling hebben Er wordt onvoldoende nagedacht over de arbeidsomstandigheden;ARBO is goed geregeld bij VenW De ARBO-coordinator en -diensten kunnen effectiever meehelpen aan een prettige werkplek Je moet medewerkersinstrueren in het gebruik van de faciliteiten Het einde van het papieren archief Er zijn heel veel archieven: ambtenaren zijn bewaarziek Een cultuur waarbij iedereen op de kennis zit, staat centrale archivering in de weg Digitalisering maakt einde aan het papieren archief
Lijst met gebruikte afkortingen Lijst met geïnterviewde personen De interviewers
Samenvatting Management Huisvestingsbeleid moet worden opgehangen aan een integrale visie op de organisatie van VenW. Deze visie is nu nog onduidelijk. Ook doet het management geen duidelijk uitspraak over huisvesting. Geïnterviewden signaleren een gebrek aan interesse in en kennis van het onderwerp bij het management. Een oorzaak kan liggen in het feit dat het inzicht in de werkelijke kosten van huisvesting nu ontbreekt. Maar ook de cultuur binnen het ministerie houdt verandering tegen. Daarnaast werken de Centrale Diensten binnen VenW niet optimaal samen, waardoor de interne organisatie gesegmenteerd wordt benaderd. Huisvesting is een strategisch beleidsinstrument, dat kan bijdragen aan de wervingskracht en productiviteit van de organisatie, benadrukken veel geïnterviewden. Dat inzicht is nog niet overal in de organisatie doorgebroken. Het resultaat is een ad hoc aanpak van huisvestingsproblemen. Dit is ook te zien aan de manier waarop Facility Management in de praktijk functioneert. Dat werkt te weinig strategisch en mist oog voor kwaliteit en beleving. Het werkproces en de werkrelaties moeten leidend worden bij huisvestingskeuzes, en niet het aantal beschikbare vierkante meters. Een verdere professionaliseringvan het FM-vak is hiervoor onontbeerlijk. Een huisvestingsbeleid kan hierin verandering brengen. Er bestaat behoefte aan een aantal werkbare kaders, maar over de mate van centrale sturing lopen de meningen uiteen.
Uitstraling/herkenbaarheid VenW moet eruit zien zoals ze zegt te zijn, vinden de geïnterviewden. Bijvoorbeeld: als VenW claimt een 'open organisatie' te zijn, moeten ook haar gebouwen letterlijk open staan voor de maatschappij. Nu zijn VenW gebouwen niet goed herkenbaar. Soms heeft dit een praktische oorzaak, zoals het niet doorvoeren van de huisstijl door de hoge kosten. Maar de belangrijkste oorzaak ligt in het feit dat VenW nog geen duidelijke keuze gemaakt heeft in haar uitstraling, aldus de geïnterviewden.
MobiIiteit VenW heeft een voorbeeldfundie op het gebied van het stimuleren van openbaar vervoer en de fiets. Maar het ministerie maakt dit zelfs als werkgever niet waar, aldus de geïnterviewden. Veel gebouwen zijn lastig te bereiken met het OV. Er is veel parkeerruimte en de fietser krijgt niet echt een warm onthaal. Het resultaat: bezoekers en medewerkers komen nog steeds massaal met de auto. Een betere bereikbaarheid, bijvoorbeeld een station naast de deur, is een belangrijke eis bij lokatiekeuze. Maar de VenW gebouwen moeten aan meer eisen voldoen, bijvoorbeeld het kunnen winkelen en wonen om de hoek. Helaas is dit soort lokaties schaars en dus duur.
Telewerken en ICT ICT ontwikkelt zich stormachtig. Soms zo stormachtig, dat het nauwelijks mogelijk is de ontwikkelingen bij te houden. Een resultaat is het ad hoc invoeren van communicatiemiddelen, waardoor een gemeenschappelijke standaard ontbreekt. ICT biedt veel mogelijkheden om het werkproces anders in te richten, bijvoorbeeld door tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Deze mogelijkheden worden nog onvoldoende benut. Het doorvoeren van tele- en flexwerken heeft grote voordelen, bijvoorbeeld als het gaat om de bestrijding van files, werving van medewerkers en efficiënter werken. Maar het stuit ook op bezwaren, waarbij het opgeven van de eigen werkplek als belangrijk struikelblok wordt genoemd. Daarnaast vraagt het een andere, meer resultaatgerichte manier van aansturen van de medewerker, terwijl het management de werknemer nu nog wil 'zien werken'. Ook van de werknemer vraagt het duidelijke onderlinge afspraken en zelfdiscipline.
De werkplek/het gebouw Deeltijd, projectmatig werken, het combineren van privé en werk, de 24-uurseconomie... Het zijn allemaal ontwikkelingen die van invloed zijn op het functioneren van het ministerie. De organisatie zal steeds flexibeler worden: wisselende aanwezigheid van medewerkers, andere vormen van werken. Kantoren krijgen meer een ontmoetingsfunctie en de kantoorcellen maken plaats voor multifunctionele ruimten. Dit vraagt om flexibeler gebouwen, die kunnen meegroeien en krimpen, en die flexibel in te delen zijn. Dit blijkt niet eenvoudig. De vastgoedmarkt is krap, VenW zit door contracten vast aan gebouwen, maar bovendien vraagt het een andere kijk op investeringen. Zolang bouw en exploitatie losgekoppeld zijn, laten eventuele meerkosten tijdens de bouw en baten in het gebruik (bijvoorbeeld een hogere productiviteit of lagere onderhoudskosten) zich lastig afwegen. Daarnaast loopt het ontwerp- en bouwproces niet altijd vlekkeloos. De samenwerkingtussen alle betrokken partijen is onvoldoende, coördinatie ontbreekt, en niet iedereen is er vanaf het begin bij betrokken. Zo wordt het moeilijk goed te luisteren naar de eindgebruiker, terwijl deze steeds hogere eisen gaat stellen.
Hoofdstuk 1 - Management Visie op veranderende organisatie van VenW ontbreekt Huisvestingsbeleidmoet gekoppeld zijn aan een visie op de organisatie
Huisvesting is niet los te zien van de hele organisatie. De organisatie betekent dus iets voor hoe je omgaat met de vraag naar huisvesting. Ik zou graag een professioneel huisvestingsbeleid zien, welke het VenWbeleid ondersteunt (en dus niet, zoals nu soms het geval is bij het vervoersplan, afwijkend is). Het is belangrijk eerst de strategie van de organisatie te bepalen, huisvestingsbeleid is daarvan een afgeleide. Huisvestingsbeleid wordt steeds meer gezien als een onderdeel van de totale bedrijfsvoering en het ofganisatiebeleid. De filosofie met betrekking tot bedrijfsvoeringwaar het ministerie van VenW voor heeft gekozen is van belang voor de huisvestingskeuzen. Gebouwen zijn om processen te huisvesten. Die processen veranderen en huisvesting wordt dus meer variabel. Voor het huisvestingsbeleidvan VenW geldt in het bijzonder dat de Bestuursraad de VenW-huisvesting ziet in samenhang met de gewenste manier van werken. Welke 'bottom line' wil de Bestuursraad meegeven? Wat is de eigenheid van VenW? Verder is heel belangrijk om de kwaliteitstoetsing en sturing goed te organiseren. Wie doet wat? Hoe voorkomen we dat we door verdergaande decentralisering schaalvoordelen mislopen? Huisvesting moet afgeleid zijn van een integrale visie op de interne organisatie. De huidige SG heeft hier veel oog voor. Dit komt onder andere tot uitdrukking in het traject "Agenda voor de toekomst". Deze SG ziet de noodzaak van duidelijke uitspraken over organisatiedoelstellingen in. FA2 moet daar gebruik van maken. Kijk bijvoorbeeld hoe je Pans' uitspraken over de noodzaak van een meer transparante overheid tot uitdrukking brengt in je huisvesting. Huisvestingsbeleid moet onlosmakelijk gekoppeld zijn aan het beleid van de organisatie. Huisvesting beperkt zich nu tot symptoombestrijding. De oorzaak is het ontbreken van een fundamentele discussie over de organisatie. Huisvestingfaciliteert het primaire proces. Dus pas als je weet hoe dat er uit ziet en hoe dat er in de komende jaren uit moet gaan zien, kun je huisvesting strategisch aanpakken, op basis van een visie op het arbeidsproces. Ik zou de volgende vragen aan de SG Pans stellen: 'waar wil je met het (rijks)apparaat staan over 10 jaar?' en 'Wat blijft de 'kern' van het ministerie?' en 'Hoe groot zal dat dan zijn?' Huisvestingvolgt op de wijze waarop VenW wil werken. Huisvestingsstrategieis nog niet gekoppeld aan bedrijfsstrategie.
Wat nodig is, is de verbinding tussen management en de inrichting van de organisatie. Een integrale aanpak dus, een totaalconcept, waarin managementstijl, beoordelingscriteria, investeringen, flexibiliteit etc. integraal worden afgewogen Een integrale benadering van de organisatie is nodig. De vraag is: wat voor soort organisatie zijn we, wat zijn onze doelstellingen? Vanuit dat soort gemeenschappelijke vertrekpunten kunnen zaken als personeelsbeleid, communicatie, huisvestingvormgegeven worden. Eerst moet het management zich duidelijk uitspreken. Vervolgens kunnen we een analyse maken van het werkproces en een langere termijn visie op de organisatie ontwikkelen. Over 3 jaar moeten alle organisatieonderdelenzo'n visie hebben opgesteld, samen met de BSR. FAZ moet hier dan een huisvestingsplantegenover zetten. Je zou dit proces evt. eerst kunnen proefdraaien. Visie op organisatie VenW ontbreekt
Een uitgedragen visie van het VenW-management is hiervoor onontbeerlijk. Voor een goede huisvesting is het nodig dat diensten een brede, integrale visie ontwikkeling op de organisatie. Deze ontbreekt nu: je ziet een gesegmenteerde aanpak van allerlei organisatorischeaspecten, zoals personeel, huisvestingetc. Nu een duidelijke integrale visie op de organisatie nog ontbreekt, hangt het af van toevalligheden en de interesse van de betreffende leidinggevende wat er met huisvesting gebeurt, of er een link gelegd wordt met werkproces en managementstijl.
VenW weet niet wat het wil met de organisatie: wil het een lijnorganisatie blijven of zich meer richten op interdepartementale projecten, task forces. Door het gebrek aan visie op het inrichten van de organisatie kost huisvesting veel meer dan nodig is. Het flexibele FAZ kantoor leverde 25% winst op. Telewerken geeft kans op het dubbele aan besparingen. Er is geen huisvestingsvisie waarneem baar van het VenW-management. De organisatie roept wel dat de mens het kapitaal is, maar voegt daad niet bij het woord. Huisvesting mag geen geld kosten. Ik wil geen trendvolger zijn, maar trendsetter, dus ontwikkelingen op huisvesting interesseren me geen ruk. Huisvesting is een strategisch beleidsondewerp maar wordt niet zo gezien
Huisvesting wordt heel operationeel benaderd. Waarschijnlijk komt daardoor de strategische kant van huisvesting niet ter sprake. Iedereen heeft het over FAZ-onderwerpen; tot in de bestuursraad. Maar vrijwel niemand beseft dat huisvesting een strategisch beleidsonderwerp is. Dat het veel complexer is dan de kwaliteit van de koffie, als je op huisvesting wilt gaan sturen. Ministeries hebben verschillende aanpakken van huisvesting. De 'Haagse' ministeries (BiZa, BuZa) pakken het heel operationeel aan, terwijl de regionaal gespreide ministeries (LNV, VenW) gaan naar een stringenter beleid richting de regio's. VenW zou kunnen profiteren van
'geestverwanten'. Ontwikkelingen in organisatie-omvangzijn moeilijk te voorspellen
Ik kan me niet voorstellen dat VenW over 20 jaar nog 74.000 medewerkers heeft. Ontwikkelingen in volume: we slanken af en blijven vervolgens gewoon even groot, dus daar hoef je het beleid niet op te baseren. Voor de huisvesting moet VenW bepalen wat strategische en nietstrategische delen van de organisatie zijn en bekijken wat in courante en niet-courante objecten van de rijksgebouwendienstis gehuisvest. Ik voorzie geen grote organisatorischeaanpassingen maar meer geleidelijke ontwikkelingen. Hier zal de huisvesting ook geleidelijk in mee moeten gaan. Er zal anders gewerkt gaan worden, met name projectmatig werken en andere samenwerkingsvormenzullen belangrijker worden. Het departement zal in omvang gelijk blijven. De praktijk laat zien dat door projecten als Millennium en invoering Euro de organisatie de afgelopen periode groei op groei doormaakt. De nieuwe huisvesting is, ondermeer daardoor, nu al te klein waardoor er bestaand vastgoed aangehouden wordt. Dat zal tot 2003 nodig zijn. Wat volgt? of is het dan inkrimpen? De ontwikkelingen bij VenW zie ik voornamelijk in het concreter aangeven van huisvestingsbehoeften. In het verleden mocht er geen ruimte in de huisvesting geclaimd worden doordat inkrimping van de overheid het devies was. Heel kortzichtig, want in werkelijkheid groeide de overheidsorganisatie. Het resultaat: korte termijn ad hoc oplossingen. Maatschappelijke, ICT-ontwikkelingen, internationalisering,specialisering op kerntaken en de snelheid van veranderingen zorgen dat de gebruiker sneller de neiging krijgt om vaste kern terug te trekken en de piek in het werk op te vangen met regelmatig wisselend personeel, het flexibele deel van de organisatie. Ontwikkelingen in organisatie-omvangzijn moeilijk te voorspellen. Volgt het de golfbeweging van de economie? En komen er weer projecten zoals Millennium en Euro? De oorzaken van onze huisvestingsproblemenliggen in de groei van de taken binnen de RWS en de uitbreiding van de technologie waarvan het einde niet in zicht is. En natuurlijk de slechte indeling van dit gebouw. Voor de schil kan telkens opnieuw bepaald worden wat de meest efficiënte huisvestingsoplossingis. Dan een kort lopend huurcontract, tot een thuiswerkplek, een satellietkantoor of alleen een bouwkeet! Het gaat op dit moment over de manier waarop we over huisvesting denken, we moeten niet te snel in termen van oplossingen denken. De dynamiek van een organisatie loopt vaak niet synchroon met de huisvestingscyclus van investering, afschrijving, onderhoud en afstoot. Hierdoor is het vaak onmogelijk om een dienst efficiënt te huisvesten. ineens is er sprake van krapte of groei.
Grootte van het pand is
Er zijn steeds meer projecten. Door de hectiek in politiek Den Haag is het
afhankelijk van de grillige politiek
moeilijk om te voorzien wanneer ze beginnen, dat is vaak erg onverwacht. Omdat wij op zo'n mooie centrale locatie zitten, kloppen ze vaak bij ons aan. De inkt op ons jaarplan is nog niet droog of er bellen twee projectleiders met de vraag: "Doe mij maar een etage". Het gaat dan ook niet om één of twee kamertjes. Een mogelijke oplossing hiervoor is een serie flexibele ruimten om dit op te vangen. Maar als er weinig projecten zijn, heb je leegstand. Een andere mogelijke oplossing is een meer flexibele inrichting van de dienst. Als mensen er maar twee dagen per week zijn, dan kun je drie dagen iets anders doen met de ruimte. Een oplossing voor de onzekerheden in huisvesting i.v.m. grillige politiek kan zijn het huren van locaties. De politiek is uitermate grillig. Zo fietst in onze regionale directie het MIT dwars door ons Meerjarenplan Huisvesting. AI die politieke beslissingen werken door in huisvesting, maar beleid is er bijna niet op t e maken. in verband met schaarste aan beschikbare mensen worden programma's nu minder snel in uitvoering genomen en wordt het MIT vertraagd. Grootte van het pand is afhankelijk van de politiek (inhuur erbij, inhuur eruit): "je zult altijd te maken hebben met fluctuaties, heb ik dan een alternatief?". Beleidsterreinen VenW: veel geld, veel infrastructuurprogramma's,tot 2007 - 2010 hebben we extra capaciteit nodig. Er zal in die tijd veel personeel ingehuurd worden. Het probleem is, dat we niet weten wat daarna gebeurt.
De ministeries worden in de toekomst wellicht herverkaveld
De ministeries worden in de toekomst wellicht herverkaveld. Is er over 10 jaar een Ministerie van Ruimte en Tijd? Er zijn tal van andere combinaties denkbaar, zoals het onderbrengen van Landbouw en Visserij van LNV naar EZ en dat Ruimtelijke Ordening van VROM en Natuurbeheer van LNV samen gaan met het huidige Verkeer en Waterstaat. Het is nog maar de vraag of er een Ministerie van Milieu zal resteren! Rijkswaterstaat wordt minder belangrijk. Door het poldermodel wordtalles egaler. Je moet weten waar de Ministers heen willen. Voor VenW zal de positie van de RLD als gevolg van ondermeer de Bijlmermeer-enquêteook gaan wijzigen. De RLD zal waarschijnlijk op afstand gezet worden.
Internationale ontwikkeh e n zijn van invloed OP rol VenW
De internationale ontwikkeling waarbij Nederland steeds meer wordt gezien als kennisland zou van invloed kunnen zijn op hoe je met je huisvesting omgaat in de toekomst. Deze zal naar verwacht nog meer flexibiliteit gaan vertonen in dat kader. In de toekomst zal de rol van VenW veranderen. Ons regionale denken zullen we moeten aanpassen: straks is Nederland een regio in Europa! We zullen teruggaan naar een gereduceerd aantal regionale directies met een veel bredere scope. Tevens zullen er taken worden afgestoten richting de provincie.
Er komen meer strategische lijnen en dwarsverbanden, vooral Europees gezien. Er komen meer vooruitgeschoven posten van de ministeries in Brussel. VenW reageert niet tijdig genoeg op ontwikkelingen
Het is noodzakelijk dat VenW sneller reageert op ontwikkelingen. Ontwikkelingen in groei van de organisaties worden niet tijdig gesignaleerd. De Rijksoverheidspeelt steeds meer in op een dynamische omgeving en dient derhalve haar organisatie telkens aan te passen.
Het management doet geen duidelijke uitspraken over huisvesting Het Bestuur, niet FAZ, moet Bewustzijn bij Raad van Bestuur, c.q. Bestuursraad is van invloed op de huisvesting. duidelijke uitspraak doen over huisvesting Ik wil als staf geen aandeel krijgen in de discussie over bijvoorbeeld mobiliteit. Die discussie hoort in de lijn gevoerd te worden. FA2 kan moderne, flexibele huisvesting niet verkopen als het management geen duidelijke uitspraken over de ontwikkeling van de organisatie en afgeleide eisen aan de huisvesting doet en haar medewerkerser vervolgens ook aan houdt. FAZ kan wel signalen afgeven naar het management, maar zelf niet sturen. Dit soort veranderingsmanagementmoet FAZ ook niet willen doen; dat hoort bij het topmanagement. Het management heeft nagelaten duidelijk aan te geven dat de kwalitatieve benadering de aandacht verdient. Beleid moet van dat niveau komen, want FA2 doet alleen beheer. Facility management is geen issue op directieniveau. Flexibiliteit bijvoorbeeld is heus niet aan de directietafel bedacht; dat komt vanaf de werkvloer. Wat wel nodig is, is dat het op hoog niveau gedragen wordt. Het management doet geen duidelijke uitspraken, stelt geen duidelijke eisen en regisseert onvoldoende. Het management besteedt Het management besteedt weinig tijd en aandacht aan huisvesting. Ze weinig tijd en aandacht aan geeft ook niet de randvoorwaarden. huisvesting Huisvestingis geen aandachtspunt bij de directie als strategisch middel in de bedrijfsvoering. De verankering van huisvesting in het bedrijfsprocesmoet bij het management tussen de oren komen. Dan kan FA2 een adviserende rol spelen. Ontbreekt bij managers aan bewustzijn van kosten van inrichting huisvesting. Management heeft weinig kennis van huisvesting
Er is een gebrek aan kennis over de koppeling tussen organisatie ontwikkeling en kennismanagement,ook in de markt.
Bij de omslag van 'kamertjesdenken' naar een kwalitatieve benadering van huisvesting op basis van het werkproces, spreek je managers aan op onzekerheden, Huisvesting maakt de noodzaak om het werkproces structureel te regelen expliciet zichtbaar. Sommigen pakken dit prima op, maar anderen kunnen hiermee niet omgaan en vluchten in het ouderwetse patroon. De BSR ontbeert de technische kennis om goed over huisvesting te kunnen beslissen. Het knelpunt ligt nu voornamelijk op bestuurlijk niveau: hoe zorg je ervoor dat in de veelheid van mogelijkheden en vormen de besluitvorming en het allocatiebeleid van huisvesting beheersbaar blijven, m.n. binnen een departement als VenW, teneinde grote kwaliteitsverschillen te voorkomen. Managers moeten weten wat de belangrijkste parameters zijn bij huisvesting. Management is niet geïnteresseerd in huisvesting
Op directieniveau is men niet in faciiity management e.d. geïnteresseerd, omdat huisvestingskosten natuurlijk peanuts zijn op de hele begroting. Ook besparingen door bijv. Flexplekken worden daardoor veel minder interessant. Aandacht voor huisvesting is moeilijk te verkrijgen bij het management. Het bestuur van VenW zou veel meer moeten sturen in de huisvesting op strategisch niveau. Ze zouden losser na moeten denken over huisvesting. Dus het automatisme van "iedere dienst een eigen gebouw" en "iedere werknemer een eigen plek'' los durven laten en sturen op huisvesting vanuit een visie op management en werkprocessen. Maar het bestuur van VenW houdt zich hier niet mee bezig.
Beleid moet niet alleen van Het probleem nu is dat men denkt 'I beleid komt van bovenaf". Maar 'boven' komen iedereen die met huisvesting bezig is, is ook met beleid bezig. Beleid is dus niet iets 'hoogs' dat alleen bij het hogere management thuishoort. Ook een HID heeft DI-functies. De diensten moeten zich meer verantwoordelijk gaan voelen. Het huisvestingsbeleidmoet dan ook met de hele kolom worden opgesteld. Ik denk dat je huisvesting in de praktijk moet beginnen met een rondje langs de directie van de organisatie. Maar iedereen die met huisvesting bezig is, is ook met beleid bezig. Behoudend management houdt verandering tegen
De managers hebben last van 'veranderingsangst'. Het management wil bij het toedelen van ruimte zelf altijd veel m2's. Maar als het management zelf niet het goede voorbeeld geeft, valt er in huisvesting niet te besparen. Bedrijfsprocessen kunnen soms zeer traditioneel zijn en moeilijk t e veranderen. Ook als de top door wil en de medewerkers ook willen veranderen, dan blijkt vaak het middle management de hakken in het zand te zetten. Zij hebben iets te verliezen (status).
Het probleem van het management zit natuurlijk heel erg diep, niet iedereen is er aan toe om af te rekenen op output en kwaliteit. Dit moet groeien. De directie van diensten is vaak nog erg orthodox waardoor vernieuwende ideeën in de huisvestingssfeer vaak alleen op een 'natuurlijk moment' (bijvoorbeeld bij reorganisaties en nieuwe huisvesting) aangeroerd (kunnen) worden. Flexibel werken en kantoorinnovatie: mind switch vergt tijd en wordt mogelijk nog belemmerd door aspecten als status (manager moet eigen kamer), de behoefte om mensen fysiek aan te sturen etc.
Huisvesting wordt nu ad hoc aangepakt
I
Ten aanzien van de lange doorlooptijd bij tot stand brengen van Huisvesting loopt per definitie achter op huisvesting: je moet overgaan tot het minimaliseren van de misfits. organisatie-ontwikkelingen Het kost moeite goed om te gaan met wisselingen in personeelsbestand. Als er een vast gebouw wordt neergezet is er al snel sprake van overcapaciteit en inefficiëntie in het gebruik van ruimte. Telkens als een organisatie zich verandert (met een reorganisatie als mijlpaal) moet het produktieprocesstil worden gelegd om de huisvesting aan te passen. Er is veel dynamiek in de organisatie dus ook in de huisvesting van die organisatie. Gebouwen zijn trage produkten, dus kunnen de organisatieveranderingen niet bijhouden. Op dit moment zijn wij bezig met een renovatie. Door deze renovatie zijn er weer een aantal werkplekken bij gemaakt. Wij kunnen nu, op dit ogenblik, de medewerkers redelijk huisvesten, maar het zal voortdurend een punt van aandacht blijven. Mocht het zover komen dat wij genoodzaakt zijn om er taken bij t e nemen, zullen we naar andere oplossingen voor huisvesting moeten zoeken. Gelukkig zijn we nog niet op dit punt aangeland. Huisvestingsproblemen dienen zich plotseling aan
Huisvestingsproblemenkomen op als poepen. Door plotselinge besluiten van bovenaf moet ook de huisvestingssituatievaak worden aangepast. Hoe kun je daar nou beleid op maken? Doordat de FM-managers vaak pas zeer laat op de hoogte te zijn van de organisatie-ontwikkeling hebben ze de grootste moeite hun huisvestingsaanbod goed en tijdig te bepalen.
Huisvestingsbeslissingen Er wordt gekeken naar wat er op het palet ligt in plaats van "waar wil ik worden genomen vanuit mijn palet hebben". Er wordt gekeken naar de problemen die op een korte-termij n overwegingen bepaald moment aan de orde zijn en de aandacht gaat niet uit om er strategisch op langere termijn over na te denken. Het lastige van huisvesting is het omgaan met veranderingen die niet voomelbaar ziin.
Het is heel lastig huisvesting meer dan 2-3 jaar te overzien. De visie op de organisatie verandert zo snel! Er is een flinke spanning tussen korte en lange termijn: huisvestingsbeslissingen worden genomen vanuit kortetermijn financiële overwegingen. Zo worden gebouwen gemaakt die over enkele jaren al gerenoveerd moeten worden. Kapitaalvernietiging! Een langere termijn beslissing is dus nodig. Voor de tijdelijkheid van mens en taak bij de waterstaat heeft men de volgende definitie: "Niets is zo definitief, als tijdelijk bij de Rijkswaterstaat". Sturen op huisvesting ontbreekt
Huisvestingwordt nu beschouwd als een sturingselement. De spanwijdte daarvan gaat echter verder dan de 4 stenen muren. Nadenken over je eigen werkprocessen kan leiden tot vernieuwende ideeën rond telewerken, thuiswerken, kantoorinnovatie enz. Er wordt door het VenW-management niet bewust c.q. expliciet gestuurd op de relatie huisvesting en organisatiekenmerken.
De cultuur bij VenW houdt innovatie tegen Huisvesting maakt hokjes- Als je claimt dat je als overheid een open organisatie bent met oog voor geest van de organisatie de omgeving, waarom zit dan iedereen achter z'n eigen bureau in z'n zichtbaar eigen hok. Zo'n ambtenaar doet dus zijn werk niet goed; die hoort erop uit t e trekken! Dat is het probleem: de cultuur klopt niet met wat het management roept over de open organisatie. En het management spreekt ambtenaren hier niet op aan. Zo gebeurt het dat in een leuk nieuw kantoor met allerlei moderne mogelijkheden en snufjes een antiek werkproces in stand wordt gehouden. Huisvesting laat iets zien over de organisatie. Bijvoorbeeld lastige medewerkers, die letterlijk worden 'weggestopt'. M e t betrekking tot flexibel werken is relevant dat Rijkswaterstaat altijd een gesloten (arrogante) organisatie was. Die cultuur heerste ook binnen de organisatie (veel hokjesgeest). Veel vaker treedt men nu naar buiten.
De VenW-cultuur: een kloof tussen zeggen en doen, behoudend, risicomijdend
De diepere oorzaak ligt in de grote kloof tussen zeggen, willen en doen; alle goede bedoelingen ten spijt. Er zijn goede ideeën genoeg, maar er gebeurt veel ad hoc. Doordat verantwoordelijkhedenniet expliciet zijn. En doordat het kader ontbreekt: bijvoorbeeld: een gemeenschappelijke definitie van huisvestingskostenontbreekt! Er is een kloof tussen woorden en daden. Visie of beleid krijgt momenteel geen consequenties. De dieperliggende oorzaak zit in de cultuur. Bij fouten wordt je uitgelachen niet geholpen. Dit overkomt ook FAZ. Daarnaast is sprake van 'eilandgedrag'; iedere afdeling redeneert vanuit het eigenbelang en dit werkt door in de huisvesting. Afdelingen werken andere afdelingen eruit omdat zij voor zichzelf ruimte opeisen. Mijn afdeling bijvoorbeeld is uithuizig en leent kamers uit aan een andere afdeling. Om vervolgens door die ander eruit gewerkt te worden.
I I E 1 Y
In dit ministerie loont een integere houding niet. Wat wel beloond wordt is het schoonvegen van je eigen straatje. De RWS-organisatie heeft een lange traditie en geschiedenis. Zelfs nieuwe instroom lijkt zich binnen een paar maanden tijd geconformeerd te hebben aan de cultuur. Het probleem zit dus in de cultuur van het management. Voor een echte ombuiging zal het nodig zijn om eens wat mensen op cruciale posten te vervangen. Het management is erg behoudend. Dit komt door hun leeftijd, er zit toch al gauw een generatie tussen de gewone medewerkers en het management. Er heerst hier wel een cultuur van risico-mijdend gedrag. Problemen en signalen worden tijden lang genegeerd en dan opeens, als het nijpend wordt, moet er meteen iets gebeuren. Dit kan leiden tot stress en onbegrip onder medewerkers. Uiteindelijk ligt de oorzaak in de huidige cultuur op het ministerie. Dit is er een van elkaar niet aanspreken op resultaten en doelstellingen. Ook het management 'haalt niet door': dat doet allerlei uitspraken en delegeert verantwoordelijkheden, maar spreekt de verantwoordelijken vervolgens niet aan op de resultaten. Ook in de cultuur ligt een belangrijke oorzaak. Het zoeken naar goede huisvestingsoplossingen is als een ontdekkingsreis; een kennismaking met een onbekende manier van werken. Dan heb je te maken met een natuurlijke traagheid en kans op fouten. Maar in de VenW-cultuur is geen ruimte om fouten te maken: je wordt erop afgerekend. De angst hiervoor leidt tot het niet nemen van verantwoordelijkheid, niks nieuws uitproberen, 'orders' van boven afwachten. Bovendien wordt de scharrelruimte beperkt door de paar die al wat verder zijn en hun halfbakken oplossing voor gaan schrijven. Angst voor veranderingen voedt behoudende cultuur
Angst voor verandering of niet kunnen veranderen. De angst betreft verlies van controle en status. Voorts speelt een stukje wantrouwen en onzekerheid aangaande de output mee. Het management is er niet aan gewend mensen af te rekenen op hun output. Ontwikkelingen in huisvesting worden belemmerd door het vasthouden aan hiërarchie, managers hechten aan eigen kamer. Men is huiverig voor veranderingen, dit is een quasi (onlzekerheidsgevoel. Mensen zijn gemakzuchtig, hebben gebrek aan kennis en vaardigheid, men durft niet meer creatief te zijn. Veranderingen zijn vaak zeer lastig door te voeren. Er heerst een behoudende organisatiecultuuren -mentaliteit, uit angst voor veranderingen.
De samenwerking tussen de centrale diensten loopt niet goed Organisatievraagstukken worden gesegmenteerd benaderd
De werkterreinen van DOI, DPO, DVO en FAZ overlappen waar het de interne organisatie betreft. De samenwerking tussen die afdelingen loopt nu redelijk, mede door het "Agenda voor de Toekomstutraject.Toch zie
je dat door de formele ophanging in de lijn, al snel weer vanuit de eigen afdeling geredeneerd wordt. Op dit moment worden personeelsbeleid, communicatie, de interne organisatie en huisvesting gesegmenteerd benaderd. Dus niet vanuit een integrale visie op de interne organisatie. Hierdoor wordt de fundamentele discussie niet gevoerd. Ik zou pleiten voor een unit vlak onder de SG, die zich als een soort denktank bezighoudt met de vraag: hoe doe je dat nu, een nieuwe interne organisatie opzetten? Deze denktank moet losstaan van de lijn, want zo'n formele ophanging belemmert in het vrij kunnen spreken en denken. De samenwerking tussen de centrale diensten is onvoldoende
Met betrekking tot de "O" van organisatie: Je kunt wel zeggen dat het werkproces antiek is en dat dat de schuld is van DPO, maar vergeet niet dat de integrale manager zelf verantwoordelijk is voor zijn eigen werk proces! Als mensen iets niet willen, zoals meewerken aan gezamenlijke standaarden, verzinnen ze 20.000 argumenten waarom het niet mogelijk is.
DPO, DOI, FAZ en FEZ werken onvoldoende samen. Ik denk bijvoorbeeld dat FEZ op het laatste moment de keuze voor een unilocatie heeft geblokkeerd om 'financiële redenen', in een bilateraaltje met de SG, zonder naar de kwalitatieve baten te kijken. Dit is volstrekt onacceptabel. Wat nou transparante besluitvorming?! Uiteindelijk redeneren de De relatie met FEZ is moeizaam, al is het afhankelijk van de persoon. FEZ centrale diensten toch vaak distantieert zich uiteindelijk van gezamenlijke projecten, neemt de vanuit het eigen kader samenwerking te vrijblijvend. FAZ, FEZ, DO1 en DPO werken in principe redelijk samen. Maar toch zie je dat tegen de tijd dat er besluiten genomen moeten worden, ieder weer in z'n eigen rol valt. Dat is jammer.
Met betrekking tot samenwerking: mensen willen wel samenwerken, maar alleen vanuit hun eigen model. Er moet meer gedacht worden vanuit teams dan vanuit individuen. heeft goede input van De meer strategische vragen over de interne organisatie liggen nu bij de andere centrale diensten DPO, maar zij pakken het niet op; ze maken de 'O' van Organisatie niet nodig, maar krijgt die niet waar. altijd FAZ gaat ook cijfermatig in de fout, door bijvoorbeeld met bovenorganieke cijfers te rekenen, waardoor andere afdelingen huisvestingsproblemenkrijgen. DPO levert onjuiste cijfers aan, en FAZ laat zich deze fouten in de schoenen schuiven. DPO maakt de 'O' van Organisatie niet waar. De DC stimuleert ze daarin door te zeggen: "jullie gaan er toch niets mee doen hé?" als DPO eens met echt kloppende cijfers aankomt. Daarnaast lopen de personeelsgegevens van de centrale diensten niet via DPO, zoals de rest. Dat is toch belachelijk; hoe kan DPO dan haar werk doen?
Probleem is dat actuele cijfermatige informatie over hoeveelheden formatieplaatsen nu onduidelijk is. Hoeveel inhuur is er eigenlijk? DPO weet het niet, de afdelingen zelf weten het ook niet. Sommige organisatieonderdelenhanteren bandbreedtes van tientallen personen. Met als mogelijk gevolg dat FAZ voortdurend loopt te repareren. Bovendien moet FAZ uitkijken geen P&O controller te worden. Zowel DPO als DO1 vullen de O van Organisatie niet in. FAZ moet dit niet willen oppakken; dat zou in strijd zijn met de functiescheiding. Voor de toekomst hoop ik op een hecht netwerk met DPO en FEZ en DOL Een goed huisvestingsbeleid vraagt ook goede prestaties van hen, niet alleen van FAZ.
inzicht in de huisvestingskocten moet groeien inzicht in huisvestingsDe 'budgethouder' moet ook belang hebben: besparing geeft hem kosten is noodzakelijk voor voordeel! goede sturing Het meest ideaal zou zijn als je als manager per medewerker een bedrag aan geld hebt en dat je dan een toolkit hebt met vormgevingselementen en een aantal algemene afspraken, zoals telewerken etc. Dan word je als manager gedwongen heldere keuzen te maken. De HID bepaalt welke vorm van huisvesting er komt en hoe hij dat financiert, dit met behulp van normbedragen. FA2 en controllers zullen hem hierin advies geven en normbedragen aanleveren.
Door de veelheid aan taken, wordt de integrale manager gedwongen om zich 'slechts' te beperken tot zijn kerntaken. Alles wat secundair is, wordt uitbesteed, waaronder dus huisvesting. Dergelijke secundaire processen worden vaak in geld uitgedrukt en men is slechts geïnteresseerd in de kosten en zal daarop sturen. Als manager zie ik dat huisvesting duurder zal worden Het budget dat de HID o.a. voor huisvesting ontvangt, moet worden terugverdiend via klanten. Als daarbij kostenbeheersingniet wordt gerealiseerd stijgen de uurlonen astronomisch. Ik wil dit naar de HID toe voorkomen. Het door financiële regelingen ontstane gebrek aan verantwoordelijkheid was een slechte zaak. Dit slaat om in verantwoordelijkheid nu de situatie is veranderd. Kosten voor ruimte worden niet doorbelast aan de afdelingsmanagers, dit zijn wel de mensen die de beste afweging kunnen maken en die de meeste invloed hebben op de inrichting Het is jammer dat het hoofdkantoor heeft besloten dit jaar de huurkosten te laten vallen onder de indirecte uitvoeringsuitgavenin plaats van de directe uitvoeringsuitgaven. Nu heeft de HID het probleem, dit zou de manager moeten worden. Ik wil graag dat de managers de rekening krijgen van hun eigen handelen. Nu is er nog geen reden om er rationeel mee om te gaan. Als de managers zelf de rekening krijgen, kunnen ze beter kiezen tussen ruimte, automatiseringen opleidingen
Ik, als externe, zou graag zo werken dat duidelijk is wat de klant voor een m2 over heeft en om hoeveel m2 per werkplek het gaat. Vervolgens kun je met de kosten gaan spelen door allerlei verschillende concepten; flexplekken, telewerken etc. Normbedragen zijn gebaseerd op traditionele kantoorinrichting. Wij hebben een aantal kaders gesteld waarbinnen afdelingen zich vrij kunnen bewegen. We proberen managers bewuster te maken van de prijzen en de kosten van huisvesting. Op papier rekenen we de meterprijs door (werkplek, exploitatie). De discussie komt een beetje op gang. Door modulaire opbouw van de huisvesting is het mogelijk om een goede afweging te maken in de kosten. De gegeven normen voor het aantal vierkante meters zijn bindend. Zelf deze normen bepalen kan pas als het kostenbewustzijnis ontwikkeld, wat nog niet het geval is. De basisinformatie over bijvoorbeeld formatieplaatsen ontbreekt
Formatieplaatsen worden als uitgangspunt genomen voor huisvesting. Terwijl het werkelijk aantal werknemers en dus werkplekken, als uitgangspunt moet dienen voor huisvesting. Anders zit je met bovenformatieve werkplekken die niet op de begroting staan. We weten momenteel niet waar we aan toe zijn als het gaat om kosten, plaatsen, vierkante meters etc. Op die manier kun je geen keuzen maken. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt op 03 niveau; die moeten zich verantwoordelijk voelen. Ons DT heeft in haar huisvestingsmeerjarenplan1997- 2003 10% speelruimte aan niet onderbouwde formatieplekken.
Kostenbewustzijn ontbreekt Je hebt voor huisvesting een vast budget, daar moet je het in de toekomst ook maar mee doen. Het is niet interessant om in detail uit te zoeken waar er bezuinigd kan worden. Wil je meer dan, moet de SG maar beslissen of dit toegestaan wordt.
,
Ook wordt tot nog toe onvoldoende aandacht gegeven aan exploitatie (kosten). De facilitaire kosten zijn veel hoger dan men denkt. Maar het DT wil niets over kosten horen, uit angst voor lastige vragen over te hoge overheadkosten. Geld en inhoud zijn voor wat betreft huisvesting nu losgekoppeld. De 700 decentrale werkplekken in de regio worden nu ad hoc, zonder beleid, ingevuld. Dit kost waarschijnlijk dubbel zoveel geld. Maar: er is geen inzicht in die kosten. Er is geen overall beeld van wat huisvesting voor het rijk kost, er kan dus niet goed afgerekend worden. Er is geld zat daarom worden geen prioriteiten gesteld
De overheid heeft geen belang bij het centraal aanpakken van huisvesting: geld speelt geen rol en je geeft je invloed weg.
Geldgebrek is niet aan de orde. Onderuitputting is eerder het probleem, waardoor extravagante keuzen worden gemaakt. Ik ken de beleidsoverwegingen niet van de Rijksgebouwendiensten de vertaling die VenW hiervan maakt, maar ik denk dat het aan de ene kant besparen is (op m2) maar aan de andere kant wordt het geld met bakken uitgegeven. Een beetje vergelijkbaar met de besparing op personeel, waarna weer voor veel geld extern wordt ingehuurd. VenW is een rijk departement en het is kennelijk mogelijk om gelden voor projecten anders aan te wenden, bijvoorbeeld voor huisvesting. Hierdoor ontstaan grote verschillen in kwaliteit van de huisvesting. Dit moeten we wel kunnen uitleggen aan de belastingbetaler. Tevens moet ieder ministerie hierover verantwoording afleggen aan de Kamer, conform de afspraken voortvloeiend uit de Stelselwijziging. Geld is geen knelpunt: er is geld zat! Huisvesting vraagt juist keuzen en prioriteiten stellen. Misschien is het zelfs wel lastig dat we daar niet door geldgebrek toe gedwongen worden. En aan de andere kant is er soms ook geldgebrek
Een oorzaak van slechte korte termijn investeringen ligt ook in geldgebrek. In trajecten met de RGD loopt het budget gaandeweg het project steeds verder op, waardoor extra investeringen in bijvoorbeeld een flexibeler opzet van het gebouw onmogelijk worden.
Te vaak zijn de financiën ontoereikend. De invoering van IBO moet Door IBO is huisvesting een zaak van de HID geworden. FAZ of leiden tot sturen op kosten controllers spelen daarin geen rol meer. en resultaat, maar zover zijn we nog niet De cultuuromslag van "op de centjes passen" n.a.v. IBO, moet nog plaatsvinden. Verduidelijking is er nog niet, daar normbedragen nog niet helder zijn en regels ontbreken. De invoering van IBO moet leiden tot output-sturing. Medewerkers worden aangesproken op hun resultaat, in plaats van hun aanwezigheid. Ook dit is een randvoorwaarde voor innovatie van het werkproces en de -omgeving. De verschillende afdelingen zullen in de toekomst misschien wel anders met hun huisvesting om moeten gaan. In het kader van het IBO is het niet uitgesloten dat iedere afdeling straks een bepaald budget voor huisvesting krijgt, waarna een doorberekening plaats zal gaan vinden. Alles men dan meer m* afneemt, zal dit gaan drukken op het afdelingsbudget. 180 is een eerste stap in het sturen op kosten. Maar IBO staat nog niet op de rit; het is nog onmogelijk om op kosten t e sturen.
IBO is een eerste stap naar een meer resultaatgerichte manier van managen. Dat betekent dat medewerkers straks meer van hun plek af kunnen; meer kunnen telewerken dus. Oorzaken liggen eigenlijk in de werkwijze die RWS vanuit het verleden kent en nog steeds doorvoert. IBO heeft hier al verandering in gebracht. We zijn er nog niet, maar we zijn wel op de goede weg
Ook zal door IBO de nadruk komen te liggen op het bedrijfseconomische aspect van de huisvesting: efficiënt omgaan met de m2 teneinde tot kostenreductie te komen. Tevens zal men kritisch nadenken over flexibele en kort lopende huurcontracten. Voorts sluit het IBO-principe nog niet aan bij het huidige begrotingssysteem, Dit heeft consequenties voor de inrichting van het bedrijfsvoeringssysteem, waarbij de overgang van de ene naar de andere manier van werken gemaakt moet kunnen worden.
De Stelselwijziging Rijkshuisvesting biedt kansen
De combinatie organisatie/financiën; nu het geld binnen komt via opdrachten moet meer door diensten zelf worden nagedacht over hoe alles te financieren en niet meer de RCD. De Stelselwijziging Rijkshuisvesting is een positieve ontwikkeling in de gedachte van "gelijke monniken, gelijke kappen 'I.
De verzelfstandiging van de RCD en de Stelselwijziging hebben ervoor gezorgd dat de kosten steeds duidelijker worden. Huisvestingskostenworden Kosten worden belangrijker, huisvestingwordt een produktiemiddel, een een bedrijfsvoeringmiddel voor bedrijfsvoering. instrument Huisvesting is duur. Bij Rijkswaterstaat zit huisvesting in het tarief. Dit betekent dat de afdelingshoofden moeten kiezen tussen een extra bureau, een extra PC of een uitstapje voor de afdeling. Huisvesting zou beschouwd moeten worden als één van de vier assets: Personeel, ICT, Diensten en Huisvesting. Een besparing op huisvesting, betekent dus meer geld voor de andere drie assets. De financiële Procedures zijn niet optimaal
Er zijn bedrijfsmodellen nodig, waarbij het management inzicht kan ontwikkelen in de kosten en baten, en in de investerings- en exploitatie kosten. AI die administratieve rompslomp kost ook weer geld.
Controllers zullen het beleid toetsen. De begroting anders inrichten. De bedrijfsadministratieveranderen in een begrotingsadministratie. Dit moet echter allereerst in Den Haag plaats vinden. De financiële procedures zijn vaak ouderwets. Zo leidt de onmogelijkheid om kalender overschrijdend te werken soms tot een bestedingsdruk. Dat is belachelijk. Er is te weinig overleg tussen de controller en de facility manager. Kostenbewakingvindt daardoor nauwelijks plaats.
Het facility management bij VenW mist samenhang Facility Management als vakgebied moet meer strategisch worden
Belangrijk voor een professionele FM organisatie is te komen tot goede afspraken met het bestuur. I
FM-managersImoeten op strategisch niveau worden ingeschakeld teneinde een oed huisvestingsbeleid te kunnen opstellen.
9I
De opleiding f p i i t y management moet ook meer strategisch zijn, niet alleen over inqoop van broodjes, maar ook als onderdeel van het management. ~
Budgethouder1(integraal manager) stelt steeds vaker dat het moet binnen een bepaald v st bedrag. Daarbinnen moeten een aantal varianten bedacht en gofd voorbereid worden. E.e.a. stelt hogere eisen aan de adviseur. Een gndere manier van aanbieden van huisvesting!
e
Het FM-vakgibied moet geprofessionaliseerd worden.
Deeltijdarbeid, thuiswerken, kantoorinnovatie, ICT: alles is mogelijk en daar ligt nu de! uitdaging: hoe kun je dit beheersbaar houden, hoe kun je de huisvesting managen, in al haar vormen? Beheersmatiggezien gaat het slecht met de VenW huisvesting
Als je uitgaat Jan de potentie, de kansen die er liggen, gaat het beheersmatig hezien slecht met de V&W huisvesting. Er is geen helderheid, trafisparantie en geen flexibiliteit. De reden is dat er geen inzicht is in deihuisvestingsbehoefte in vierkante meters, geplaatst tegenover de i/aak en organisatie. Deze link (beheersmatig en inhoudelijk) mist nu. Kun je nagaan wat een ontwikkelingspotentie er ligt!
I Het probleem bij energie management is dat er geen noodzaak is om te investeren in energie zuinige maatregelen (zoals buitenlichtafhankelijke klimaatinstallatie en verlichting). Dit wordt gelukkig opgelost door invoering van f e EnergiePrestatieNorm. Ì
In Facility Management moet de keten meer samenwerken
n
hoge investeringskosten,hoge exploitatiekosten. off op veel gebieden.
Veel veranderi gen van organisaties worden pas doorgevoerd indien de facilitaire onde'rdelen (huisvesting, communicatiemiddelen etc.) de verandering ohdersteunen. Het onderdeel communicatie is van vitaal belang om alle!'ketenpartners' doelgericht in te zetten bij deze veranderingen! -organisatie is het wenselijk dat er gewerkt gaat worden
i
I
I
met leveranciers in de vorm van ketenpartners. Schoonmaak, catering, beveiliging, kantoorinrichter e.d. kunnen diensten beter op elkaar afstemmen ten behoeve van V&W als men elkaar beter kent en weet welke plaats zij innemen in de totale keten. Op het gebied van sturing is het wenselijk dat Directie Facilitaire Zaken veel meer grip krijgt op de betreffende 'filialen' van VenW. Door meer inzicht te krijgen in de vraagkant van de organisatie kunnen zij fungeren als makelaar in diensten en produkten die in samenhang worden aangeboden. Er zijn steeds meer raakvlakken tussen de onderwerpen van huisvesting en automatisering. In onze regio gaan de mensen van huisvesting over bijvoorbeeld de kopieerapparaten,en de mensen van automatisering over de computers en de printers. Maar dat wordt steeds meer geïntegreerd. Gelukkig is er bij ons een goede samenwerking en staan de neuzen dezelfde kant op. Een achtergrond van de knelpunten is dat facility management te veel gezien wordt als een project. Hierdoor is er te weinig samenhang in de diensten en produkten die aan gebruikers van huisvesting worden aangeboden. Er zijn teveel partners, te weinig overleg in huisvestingstrajeden
Soms komen wel 40 personen voor een probleem kijken en wordt er niet duidelijk gecommuniceerd wat het traject van afhandeling is en als het niet opgelost kan worden, dat dit het geval is. Door het wegkappen van overbodige ballast van overlegpartijen is er meer tijd voor het ontwikkelen van goede huisvesting. Verder gaat het nemen van besluiten moeizaam (met oog op veranderingen) daar iedereen iets te zeggen wil hebben en men moeite heeft risico's te nemen.
We zullen steeds meer De techniek wordt steeds moeilijker. Je doet het er niet meer bij, je huurt taken gaan uitbesteden die externe deskundigheid in. niet tot de core business behoren Omzet van schoonmaakbedrijvenzal dalen als gevolg van het minder afnemen van vierkante meters. We zullen in afnemende mate zelf beheer en onderhoud doen. We zullen steeds meer taken gaan uitbesteden die niet tot de core business behoren. Zoals de koffieautomaat, de organisatie van de kerstviering en het plantje op de werkplek. Bij steeds meer projecten moet je Europees aanbesteden. Bijvoorbeeld ais je al je meubels wilt vervangen. Daar ben je soms aardig wat tijd mee kwijt. Bij ons hadden veertig bedrijven ingeschreven. Integraal management is prima, maar dan wel voor zaken die het primaire proces betreffen. Ondersteunendezaken zoals automatisering en huisvesting moet je aan anderen overlaten die er goed in zijn. Dit is de eerste vereiste voor een slagvaardige organisatie. Ik denk dat ministeries Facility management niet uit handen geven uit
angst de controle te verliezen. En hier ligt een onderliggend probleem: het ministerie heeft een managementprobleem en weet niet hoe je een opdrachtnemer goed moet aansturen. Mensen 'stijgen' in de ambtelijke organisatie op basis van inhoudelijke kennis, en niet op basis van hun managementvaardigheden. Uitbesteden van FM levert besparingen op
Ministeries zouden het management van de facilitaire organisatie moeten uitbesteden: dat bespaart enorm. Dus: een totaalconcept inkopen, van uitvoering en aansturing van facilitaire zaken. Ministeries besteden de uitvoeringstaken in facility management wel uit, maar blijven de facilitaire organisatie zelf aansturen, Terwijl dit niet tot hun core-taken behoort! Ik weet zeker dat het uitbesteden van deze aansturing zeker 25% bespaart. Natuurlijk moet het ministerie het globale beleid en de strategie wel zelf blijven bepalen. Vergeet niet dat interne aanbieders van diensten per definitie 17,5% goedkoper zijn dan externen, omdat zij geen B T W hoeven te berekenen. Dit kan een drempel zijn voor het uitbesteden van FM. Aan de andere kant; uit het feit dat alle ministeries bijvoorbeeld hun catering uitbesteden blijkt wel, dat de besparingen enorm zijn; in ieder geval meer dan 175%. Er moeten schaalvoordelen behaald kunnen worden door bijvoorbeeld hier in Den Haag voor diverse departementen gebundelde faciliteiten af te nemen, bijvoorbeeld een eigen meldcentrale i.p.v. allemaal een apart contract met een beveiligingsorganisatie. Het meer uitbesteden van oneigenlijke taken leidt tot een kosten discussie, die ook te ver kan gaan: eerst nam ik zelf een plantje mee voor op mijn bureau, dat kan door flexibiliteit niet meer, nu wordt dat plantje ingekocht en onderhouden door een groenman. Nu blijkt het plantje 50 gulden per jaar te kosten. Dan ga ik me dus afvragen of ik dat er wel vanaf kijk.
Er moet 1 aanspreekpun komen voor faciiity management
Het is handig als er een facilitair aanspreekpunt is per gebouw. En de "smoel" kent! Deze moet ook goed het actuele huisvestingsbeleid kennen. Als 'collega' binnen een bedrijf of dienst krijg je betere informatie los, krijgt eerder het vertrouwen, dan een 'vreemde' externe adviseur! Betrokkenheid van adviseur: de persoon is het belangrijkste visitekaartje voor de facilitaire organisatie! Beheersbaar: 1 leverancier met een breed aanbod, eenvoudig beheer en exploitatie, geen eigen ontwerpen die een tijdelijk karakter hebben. Projecten en afdelingen komen en gaan maar huisvesting en inrichting blijven staan!! Vanuit 1 centraal punt zal het gebouwbeheer van drie, vier gebouwen geregeld worden: "de virtuele gebouwbeheerder".
inkoop loopt niet altijd vlekkeloos
Wij konden indertijd aantonen dat we een goedkoper contract voor de kopieermachines konden afsluiten dan via het standaardcontract. Dat hebben we ook gedaan en dat is geaccepteerd. Maar iemand die zo'n
standaardcontract heeft afgesloten voelt zich dan wellicht gepasseerd. Het is lastig om een gulden middenweg te vinden. ik zit een beetje in m'n maag met de ROB-contracten (Reparatie, Onderhoud Banden). Het is duidelijk dat we geen auto's mogen leasen, maar we schaffen auto's aan en stoppen ze vervolgens in een soort operationele lease. Ik vraag me af of dit wel zo slim is. Er zit ook weinig vernieuwing in de ROB-contracten. FAC zou hier wat beter op moeten letten. Dat bespaart wellicht kosten.
F A 2 meer oog voor strategie en kwaliteit FA2 moet bij het topmanagement aandringen op duidelijke uitspraken over de organisatie
FA2 moet bij het topmanagement aandringen op duidelijke uitspraken over de organisatie, waarop zij een huisvestingsbeleid kunnen baseren. Bij huisvestingstrajectmoet FAZ dus eerst 'bovenover' om deze strategische vraag te stellen, alvorens met projectmanagers in zee te gaan. FAZ wil meer kunnen afdwingen. Maar dat kan alleen als de BSR een duidelijke visie geeft, in termen van algemene uitspraken over belangrijke items als telewerken. De 'bewijslast' voor argumentatie achter huisvestingskeuzen ligt bij de dienstonderdelen zelf, niet bij FAZ. De organisatie is het uitgangspunt, huisvesting sluit daarop aan. FA2 kan moderne, flexibele huisvesting niet verkopen als het management geen duidelijke uitspraken over de ontwikkeling van de organisatie en afgeleide eisen aan de huisvesting doet en haar medewerkers er vervolgens ook aan houdt. FA2 kan wel signalen afgeven naar het management, maar zelf niet sturen. Dit soort veranderingsmanagementmoet FAZ ook niet willen doen; dat hoort bij het topmanagement.
De verankering van huisvesting in het bedrijfsproces moet bij het management tussen de oren komen. Dan kan FA2 een adviserende rol spelen. Tot die tijd ligt voor FAZ de nadruk op communiceren, voorlichten en toetsen namens de SC.Maar ik zie FAZ het liefst in die adviesrol. Over vijf jaar kunnen we als FAZ doelen stellen vanuit een huisvestingsbeleid. Dat is nodig, want nu mist er zo'n kader, dus alles wat iedereen roept over huisvesting is waar. Daardoor kan FAZ haar toetsingsverantwoordelijkheid moeilijk waarmaken. Er wordvwerd ad hoc gewerkt
Wij van Facilitaire Zaken werken steeds beleidsmatiger. Het was vroeger te ad hoc. Je merkt dat we steeds serieuzer worden genomen omdat we een professionelere houding hebben. Dat merk je overal. Men komt langs voor advies. Er wordt ad hoc gewerkt. Dit komt doordat er weinig procesbegrip is. Er zijn ook te veel schijven, er moet teveel overdracht plaatsvinden. FAZ wil ook te veel, men moet eens nee zeggen.
FA2 maakt nooit de indruk het totaal in beeld te hebben. Ze zijn heel ad hoc bezig en weinig kostenbewust. Ze denken waarschijnlijk "het is belangrijk, dus de kostendekking komt wel...".
Probleem is dat actuele cijfermatige informatie over hoeveelheden formatieplaatsen nu onduidelijk is. Hoeveel inhuur is er eigenlijk? DPO weet het niet, de afdelingen zelf weten het ook niet. Sommige organisatieonderdelen hanteren bandbreedtes van tientallen personen. Met als mogelijk gevolg dat FAZ voortdurend loopt te repareren. Bovendien moet FAZ uitkijken geen P&O controller te worden. FA2 werkt vanuit een kwantitatieve benadering, maar moet naar een kwalitat ieve benadering
FAZ bagatelliseert de beleving als een 'emotioneel probleem'. FAZ redeneert kwantitatief, terwijl voor de betrokkenen het kwalitatieve aspect veel belangrijker is. Een gevolg is het slechte imago van FAZ. FAZ berekent huisvesting in aantallen m2, gaat niet uit van het werkproces en de werkrelaties. Zo komt het bijvoorbeeld dat beleids- en beheersonderdelen gewoon door elkaar zitten, terwijl de bestuurskern los van de kernstaf zit. De kwantitatieve benadering van huisvesting staat dus haaks op hoe werkprocessen lopen.
Binnen VenW wordt huisvesting gedomineerd door kwantitatief denken. FAZ heeft in twee opzichten een toevoegende waarde. Ten eerste de bottom-up werkwijze van FAZ; beleid wordt gebracht vanuit het draagvlak van lagere niveaus en niet vanuit theorie. Ten tweede komt FAZ met overkoepelende initiatieven. Richting deze dienst zou FAZ op uitvoerend niveau een rol kunnen spelen door het aangeven van normen en kengetallen. Huisvesting wordt steeds minder technisch en krijgt steeds meer aandacht voor de emoties rond huisvesting. Dat zie je bijvoorbeeld aan werkprocesinnovatie, mobiliteit etc. Medewerkers reageren hierop met angst voor onzekerheden. FAZ zou eigenlijk psychologen in dienst moeten nemen. FAZ moet van een puur technische club, een club met inzicht in de organisatie worden. Er moet een duidelijke koppeling zijn tussen de organisatie en het Facility Management. Nu wordt die regiefunctie uitbesteed aan externen. Maar dan blijkt soms dat de kennis in de markt over die koppeling ook ontbreekt. FAZ moet maatwerk gaan leveren; niet meer werken vanuit normering maar vanuit een kwalitatieve benadering. Bijvoorbeeld door organisatietypen aan huisvestingsconcepten te koppelen. De door FAZ ingeslagen weg waarin de relatie tussen werkprocessen, organisatie en huisvesting meer nadrukkelijk wordt gelegd (zie de pilots kantoorinnovatie) is een goede. FAZ kan op deze manier vliegwiel zijn voor vernieuwing en kweekt aandacht voor verbeteringen. Vernieuwing is belangrijk. Verder is het van belang dat het facilitair beheer goed geregeld is. FA2 heeft Professionelere mensen nodig
De omgeving roept nu: Facility Management en organisatieontwikkeling horen bij elkaar. FAZ moet meer strategisch gaan werken. Dit klopt ook. Maar het roept wel vragen op: hebben we andere mensen nodig? Moeten we bijscholen? Dit soort meer strategische vragen over de interne organisatie liggen nu bij DPO, maar zij pakken het niet: ze maken de O van Organisatie niet waar.
FAZ wordt nu een echt vak, waarin allerlei disciplines samenkomen. FAZ zal als dienstverlener zich dienstverlenend moeten opstellen en aan kwaliteitszorg moeten doen. Nu worden moeilijk te plaatsen mensen vaak doorgeschoven naar de afdeling Facilitaire Zaken. FA2 heeft meerdere gezichten
FAC moet zich meer profileren. Helaas zijn er van oudsher wat weerstanden omdat het is voorgekomen dat produkten i.s.m. de diensten tot stand kwamen, maar dat richting D I het als produkt van FAC is gepresenteerd. Als het beleid op hoofdlijnen goed en helder wordt neergezet is de taak /rol van FAZ, denk ik, meer op afstand. Als je dan nog over een taak kan spreken. Als FAZ een taakhol toebedeeld moet worden dan ook de gehele rol en niet een gedeelte van die rol. De vraag is waar je jezelf centraal over laat adviseren en waarover decentraal. FAZ heeft een dubbelrol, daar zij huisvester is van Den Haag en advisering moet geven aan diensten. Je kunt nooit alles over laten aan decentraal gehuisveste diensten, in verband met de kwestie van de uitstraling van het ministerie en RWS naar het publiek toe. De ontmoeting met FAZ op andere onderwerpen, zoals aanschaf van dienst auto, kantoormeubilair, kopieermachines, PC en dat soort zaken lijkt het mij te centralistisch overkomen. Wat ook als probleem wordt ervaren is dat, als het om financiën gaat, we naar het hoofdkantoor moeten en met andere zaken hebben we weer te maken met FAZ. Dit maakt de zaak er soms niet duidelijk op.
FA2 kan innovatie stimuleren
FAZ kan op deze manier vliegwiel zijn voor vernieuwing en kweekt aandacht voor verbeteringen. Vernieuwing is belangrijk. FAZ is in de positie dat geëxperimenteerd kan worden, waar innovatie gestimuleerd kan worden.
FA2 heeft adviesfunctie
Eigenlijk zijn wij adviseurs, maar dan bureaucratisch. Facilitaire zaken ontwikkelt zich van hobbyisme naar interne adviesfunktie. Afnemers vragen veelal om concrete regels! Deskundigheid moet goed ontwikkeld worden; De HID neemt alleen functionaliteiten a f een verwarmd pand, ruimte etc. FAZ is de provider en stuurt de gebouwbeheerders centraal aan. De provider zorgt voor flexibele panden, werkplekken al1 in (dus tafel, stoel, pc, telefoon , alles). Er is 1 helpdesk voor alle facilities. Het is gewenst dat FA2 de kaders verzorgt, een centrum waar je terecht kunt voor het inwinnen van advies. Op het gebied van sturing is het wenselijk dat Directie Facilitaire Zaken veel meer grip krijgt op de betreffende 'filialen' van V&W. Door meer inzicht te krijgen in de vraagkant van de organisatie kunnen zij fungeren als makelaar in diensten en produkten die in samenhang worden
aangeboden. Vroeger kwamen er zowel vanuit FAZ-Den Haag als van de RGD allerlei starre regels. Nu is er veel meer overleg over hoe je een en ander kunt vertalen naar je eigen regionale situatie. We zijn redelijk autonoom, maar we onderzoeken of er gezamenlijke belangen zijn. Ook krijgen we meer ideeën en tips in plaats van regels. Er is meer uitwisselingen dat is prettiger. Verantwoordelijkhedenen bevoegdheden zijn niet scherp vastgelegd. Ik ben van mening dat FAZ slechts een adviserende rol is toebedeeld t.b.v. de DG, SCi en eventueel de HID. Ik vind ICT niet behoren tot de taken van FAZ. Waarom is telewerken bij FAZ ondergebracht? De kans bestaat daardoor dat dit veel te technisch benaderd wordt, terwijl het een organisatie- en beleidsvraagstuk is. Veelal veel 'vuurwerk' in de organisatie voordat daadwerkelijk besluiten genomen worden. Vanwege doorlooptijd en interne vuurwerk bij voorkeur geen externe adviseurs. Als FAZ deze rol niet invult dan zal niemand anders het doen. Facilitaire organisatie-ontwikkeling: "de afdeling FAZ wordt een makelaar in advies" en "je biedt een totaalprodukt". Meerwaarde is bestaansrecht adviseur: hijhij verdient haar apparaatskosten terug! FAZ heeft vooral een adviesfunctie. Een huisvestingsmutatie is voor een doorsnee V&W-dienst een activiteit waarvan de kennis niet aanwezig is. Je zou deze expertise ook niet in eigen huis willen hebben. Daarvoor is er een pool met huisvestingsspecialisten(en zo zie ik FAZ) waar de diensten een beroep op kunnen doen. Het moet dus een taak van FAZ zijn en niet een kerntaak van de V&W diensten. Maar het moet weer niet zo zijn dat we straks aan het stoeien zijn met FAZ, wat we verleden jaar nog met de RGD deden. Want dan schieten we met z'n allen het doel voorbij!
FAZ heeft ook controlefunctie
FAZ moet kaderstellendbezig zijn, want het draait uiteindelijk om belastinggeld. Ze moeten ook regelmatig auditten of controleren. En verder moeten ze natuurlijk ondersteunen op basis van deskundigheid. Maar ze moeten weer niet alles zelf tot op de millimeter willen doen, dus niet bijvoorbeeld zelf projecten willen overnemen! F M zou verantwoordingsrapportages aangaande huisvesting van diensten in ontvangst moeten nemen en een adviserende rol moeten vervullen voor de diensten. FA2 moet daarvoor haar meerwaarde en kwaliteit aantoonbaar kunnen maken.
De rol van FA2 vind ik een goede rol, Af en toe als waakhond optreden als het gaat om het niet na komen van gemaakte afspraken. En als er problemen zijn dan help je meezoeken naar oplossingen. Ik denk ook dat dit zo'n beetje de FAZ rol is. FAZ is expertise/kennis-
Directie FAZ heeft een belangrijke rol in het voeding houden met de
centrum
maatschappelijke ontwikkelingen en de organisatie-ontwikkelingen. Daarbij is het verstrekken van kennis een nuttige bijdrage voor de diensten. De functie voor FAZ in de toekomst zie ik als initiëren, als expertise centrum dat de ontwikkelingen in de markt en de samenleving volgt en deze uitwerkt in een visie op huisvesting en als adviserend richting de Bestuursraad.
Huisvesting: centraal of decentraal regelen? Huisvestingsbeleid moet Het huisvestingsbeleid moet een aantal kernelementen bezitten (criteria vooral kaders aangeven: de en randvoorwaarden). De rest kan dan uit een soort ontwerpkit komen, verantwoordelijkheid blijft zodat iedere dienst toch zijn eigen keuzen kan maken. Een voorbeeld bij de diensten hiervan is de huisstijl: veel keuzevrijheid, maar toch zijn alle rapporten herkenbaar als van VenW. Het is belangrijk decentraal verantwoordelijkheden te leggen: het komt de creativiteit en motivatie ten goede. Er moet echter wel een deugdelijk systeem van verantwoording zijn. Het decentraal management moet te bevragen zijn over de gemaakte of te maken keuze. Een goede manager zal zeggen: leuk dat je het vraagt: een slechte manager zal zeggen: waar bemoei je je mee! Beleid op hoofdlijnen, akkoord. Maar er dient voldoende speelruimte over te blijven voor de diensten. Er moet een belangrijke mate van verantwoordelijkheid bij de diensten blijven liggen. Door deze zelfstandigheid is het ook mogelijk om meer of anders met je huisvesting om te gaan. De verantwoordelijkheid voor huisvesting zou laag in de organisatie moeten liggen, maar er moeten centraal regels, normen en marges bepaald worden. Iedereen moet zich conformeren aan de gekozen 'VenW-uitstraling' , bijvoorbeeld middels de voorgeschreven VenWhuisstijl. Er dienen grote lijnen te worden gegeven, niet een veelheid aan strakke regels. Het zou goed zijn als er uitgangspunten zouden worden gegeven, die vrijheid geven aan het plaatselijk management qua invulling, maar waar door dat management wel verantwoording over wordt afgelegd. Den Haag moet de regio-directeuren meer aansturen op essentiële zaken; ze handvaten geven. Dat wil zeggen: een aantal duidelijke uitspraken doen over doelen en minimale/maximale investeringen in duurzaam bouwen, telewerken, uitstraling, lokatiekeuze, etc. Zo'n duidelijke visie vanuit Den Haag biedt handvaten voor directeuren, terwijl de directie verantwoordelijk blijft. Gevoelsmatig denk ik dat veel diensten een eigen verantwoordelijkheid m.b.t. de huisvesting willen behouden en een helder beleid op hoofdlijnen willen, dit zal ik blijven onderstrepen. De zogenaamde gebruikersovereenkomstenworden toch ook door de diensten ondertekend? Het huisvestingsbeleid heeft alleen een kans van slagen als de onderdelen van V&W het beschouwen als een uitnodiging. Het moet niet een te strak
~8 i U
kader, een richtlijn van bovenaf gezien worden. Het huisvestingsbeleid moet een bottomline aangeven. Ik vind dat er iets geregeld moet worden. We kunnen niet zonder een stukje algemeen beleid, mede gezien het feit dat de RCD anders opereert (meer als makelaar).
I
Ik zou graag zien dat er kaders gegeven worden aangaande huisvesting, en de vrijheid voor de organisatie die in te vullen. Ofwel: hoofdlijnen, die decentraal ruimte bieden voor organisatie-specifiekewerkprocessen, zodat goed gestuurd kan worden op output.
R 8 8 I E li I I 1
I U I I 8 I I I
Vanuit Den Haag zou een aantal randvoorwaarden moeten komen. Maar niet een t e beperkte vrijheid. Wij zijn niet gek, gebruiken ons verstand en we hebben een goede opleiding gehad. Vroeger kwamen er zowel vanuit FAZ-Den Haag als van de RGD allerlei starre regels. Nu is er veel meer overleg over hoe je een en ander kunt vertalen naar je eigen regionale situatie. We zijn redelijk autonoom, maar we onderzoeken of er gezamenlijke belangen zijn. Ook krijgen we meer ideeën en tips in plaats van regels. Er is meer uitwisseling en dat is prettiger. Huisvestingsbeleidbestaat voor mij uit twee aspecten: het vastleggen van de proces-verantwoordelijkhedenin de hele kolom: D I t/m D3. Daarnaast een aantal inhoudelijke huisvestingskeuzes. Den Haag moet de regio's niet sturen op budgetten voor huisvesting, maar wel een plafond aangeven voor huisvestingsuitgaven,om excessen te voorkomen. Een randvoorwaarde voor het vaststellen van het budget zijn normen. Deze normen moeten vastgesteld worden (bijvoorbeeld bedrag per m2). Vergelijkingsmethodiek moet ontwikkeld worden: wat zijn de normen, waar zitten de vrijheidsgraden, motiveer de afwijking. De verantwoordelijkheid voor huisvesting ligt bij de HID
Het is noodzakelijk om met de HID op één lijn te komen. Zij horen een grote rol te krijgen in de formulering van huisvestingsbeleidwant zij kennen de organisatie als beste. Processen lopen niet geordend. Het wordt onvoldoende planmatig aangepakt (hoe organiseer ik het proces, wie hakt de knoop door?). Ook nu al hebben de HID's de plicht om vanuit hun werkproces gemotiveerder afweging voor huisvestingte maken. Maar niet alle HID's nemen dat goed op. Centrale bepalingen houden geen rekening met de lokatie-specifieke omstandigheden. Het huisvestingsbeleid van een dienst moet vastgesteld worden door de HID in samenspraak met zijn ondernemingsraad. Als facilitair manager zou ik het liefst zoveel mogelijk vrijheid willen met soms wat advies van boven. Er is echter geen knelpunt zolang de HID budgethouder is. De verantwoordelijkheden moeten zo laag mogelijk in de organisatie liggen. Mensen moeten overtuigd worden met inhoud en niet op basis
van hiërarchie. V&W is een grote organisatie, we zullen heel veel gebouwen houden, met de verantwoordelijkheid bij de decentrale eenheden. Ik zou graag zien dat huisvesting in elk geval beleidsverantwoordelijk werd gespecificeerd. Dus dat expliciet duidelijk wordt welke beleidsverantwoordelijkheidop alle niveaus (DI , D2, D3) ligt. Dit moeten we met z'n allen doen. Ik denk aan de volgende verdeling: D1 niveau is verantwoordelijk voor het algemene inhoudelijke kader en de indeling van de procesverantwoordelijkheden binnen huisvesting. D I houdt toezicht op D2 niveau. D I niveau heeft ook op het gebied van het verzamelen en verspreiden van kennis een belangrijke functie, want die kennis is schaars. Dus niet het voorschrijven van beleid, maar het adviseren van de DC en het ondersteunen en faciliteren van D2 en D3 bij hun taken. De diensten zelf (D3) zijn verantwoordelijk voor de concrete invulling en de juiste informatie v.w.b. werkplekken, etc. D2 (de HID) moet een strategische kijk op de taken en organisatie ontwikkelen: hoe positioneer is mijn organisatie? Op basis hiervan een strategie voor automatisering, personeel, archivering, en huisvesting van hun dienst ontwikkelen. Om vervolgens de diensten hierop aan te spreken. De DC sanctioneert dan de HID op prijs/kwaliteitverhouding, bijvoorbeeld op basis van benchmarking. De hoofdverantwoordelijkheid voor huisvesting ligt bij de HID. D I niveau moet zorgen voor een referentiekader, de diensten moeten hieruit hun eigen huisvestingsmix kiezen. D2 sanctioneert dat. Gaat de invulling door D3 buiten dat algemene kader, dan moet D I sanctioneren. De consequenties van huisvestingsbeleid worden vooral voelbaar op D3 niveau, op de werkvloer. Dit niveau moet een sterkere stem krijgen. D2 kan bijvoorbeeld via het FM-overlegdit faciliteren, zodat de items van D3 niveau ook op hoger niveau op de agenda komen. Een mogelijk knelpunt is dat het D2 niveau bij andere DG's niet wordt ingevuld. Belangrijk is deze functie expliciet een plek te geven.
~3 verdient een sterke stem FAC moet communiceren richting D1/D2 onder de vlag: wij ais FM-ers, in huisvestingsbeleid i.p.v. wij als FAC. Beleid moet je maken met je 'voeten in de modder' dus is het noodzakelijk dat FAC voortdurende feeling houdt met D3. Het niet mondig zijn van mensen binnen de regionale diensten is ook een knelpunt. Ze zijn uit een stukje natuurlijke gemakzucht dom gehouden en gebleven; je kunt als dienst ook niet alles tegelijk aanpakken. Voordat je de juiste mensen in huis hebt die de huisvestingszaken goed kunnen aansturen, ben je als dienst een eind verder in de tijd, In de ontwikkeling dat door diensten moet worden gewerkt op basis van kostenlbaten, moet het daar echter wel naar toe. Ik wil zoveel mogelijk een omgekeerde piramide: D3 de mogelijkheid geven om binnen redelijke bandbreedte huisvesting te laten 'ontdekken', experimenteren. FAC heeft een goede weg ingeslagen door met de diensten produkten af te leveren in teamverband, ten behoeve van 03. Dan is het draagvlak ook meteen gecreëerd.
FA2 dient te rade te gaan bij regionale en specialistische diensten m.b.t. de wensen. Goed luisteren naar gebruikers en op grond daarvan adviezen geven. FAC moet concrete opdrachten binnen zien te halen bij D3, om zo twee doelen te dienen: intern goed advies aan D3, waarin meteen het D2/D1 beleid is versleuteld. FA2 moet meer bedenken dat ze voor de gebruikers zijn. Je krijgt het gevoel, als ik de verhalen aan hoor, dat ze dit verwaarlozen.
FAZ zit in de stuurgroep van het nieuwbouwproject, en er wordt in die zin wel assistentie van hen gevraagd. Toch moet je als dienst veel dingen zelf uitzoeken en soms kun je even makkelijk extern iemand daarvoor inhuren. FAZ kan eventueel derden inhuren als daar vraag naar is vanuit de diensten.
Ook wordt er nog teveel uitgegaan van het principe "gij mag niet.. ." in plaats van dat op adviserende wijze mogelijkheden worden aangereikt. Er dient bij een taakvolwassenheid die laag in de organisatie ligt, kennis en kunde aanwezig te zijn binnen die organisatie. sturing heeft Ook voordelen
De belastingdienst is een goed voorbeeld, waar centrale sturing veel voordelen heeft op het gebied van facility management. Dit leidt tot professionaliteit, herkenbaarheid. De term 'soberheid' is reeds eerder in het kader van huisvestingsbeleid gevallen binnen de RWS, en dit wordt onderschreven. Er moeten grenzen zijn anders zouden de verschillen wellicht per dienst te groot worden. Ik ben ontzettend voor centrale, liefst interdepartementale, aanpakken. leder departement vindt het wiel opnieuw uit. Je weet precies wat het kost als je huisvesting centraal organiseert, dus je
kunt dan ook goed besluiten. Mantelcontracten: alles wordt centraal geregeld, decentraal neemt men af vanuit eigen middelen. De business unit moet zichzelf terugverdienen (SLA'S)en nog over houden ook. Toch moet ook ieder afdeling een bepaalde mate van standaardisatie toepassen: je moet oppassen dat het gebouw geen Disneyland wordt!
We moeten niet te voorzichtig omgaan met het vaststellen van richtlijnen voor de VenW-huisvesting. Het is heel logisch dat we ons aan een aantal zaken conformeren, zoals bijvoorbeeld de huisstijl. Grote zeggenschap over huisvesting op laag niveau is inefficiënt
De dienstkringgebouwen, hoofdsteun- en steunpunten en andere objecten van RWS zijn over het algemeen in beheer van RWS. Waarschijnlijk is dit één van de oorzaken dat veelal de huisvesting niet of nauwelijks voldoet aan de huidige normen en eisen. Directeuren binnen de RWS regio's hebben alle ruimte om hun eigen voorkeuren op het gebied van huisvesting door te voeren. Iedere directeur op regionaal niveau vult huisvesting naar eigen goeddunken in.
Het resultaat: een chaos, onwerkbare situatie voor de facilitaire diensten en inefficiënte en oncontroleerbare besteding van geld, Het is historisch gegroeid dat dienstkringen veel zeggenschap hadden en hebben, daar bij het Ministerie van VenW de verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen. Er bestaat een sterke hechtheid aangaande het eigen clubje. Er wordt in overleg getreden als dat nodig is, er daarin is van hoog tot laag loyaliteit, maar men moet elkaar WCI het eigen "koninkrijkje" gunnen. Het komt daardoor voor dat menigmaal het wiel opnieuw wordt uitgevonden. Ik ervaar de enorme autonomie van diensten op D3-nivo op gebied van ICT als knelpunt. Het D3-nivo is ook onwillig die autonomie in te leveren. Het beheersen van de decentralisatie van informatie en macht is dé uitdaging van de komende decennia voor de overheid.
Directies hebben te grote vrijheid in huisvestingskwesties
Het is raar dat directeuren zo vrij zijn in het invullen van huisvestingskeuzen. Zo krijg je ongelijkwaardige situaties tussen de regio's. Dat is toch niet te verkopen; dat de ene RWS medewerkers moet werken in een keet, terwijl de ander in een prachtig pand zit. We zijn toch 1 bedrijf?! Het nadenken over huisvesting wordt bij directies zelf neergelegd. Na verkokering van regionale diensten tot een soortement "koninkrijkjes" is er de verandering in matrix-organisatie ingevoerd. Mensen lopen daardoor wel eens met twee verschillende petten op, en vinden het moeilijk er mee om te gaan.
De nieuwe, gedwongen samenwerking met de RCD Gedwongen winkelnering bij RGD i s onacceptabel
Ik zie de samenwerking met de RGD als een fundamenteel knelpunt; een cultuuromslag bij RCD is een noodzaak. Ik wil de markt op en niet gedwongen zaken doen met de RGD! De gedwongen winkelnering bij RGD is onacceptabel. De RCD heeft al veel gereorganiseerd, maar werkt nog veel te uitvoeringsgericht en heeft geen strategisch inzicht. Bovendien zijn het ambtenaren: ze worden afgerekend op input, niet op output.
De RCD werkt niet Wel ga ik ervan uit dat we nog steeds verplichte winkelnering hebben bij marktconform en is duurder de RCD. AI vraag ik me af wat eigenlijk de toegevoegde waarde van de RGD is in ons geval. Wij huren een gebouw dat niet van de RCiD is. De RGD heeft een bemiddelende rol. Dit kost ons fl 90.000 per jaar (op een huursom van 1,8 miljoen) en ik vraag me af wat we daarvoor krijgen... De RGD is veel duurder dan marktpartijen. Door gedwongen winkelnering voor grotere kantoorlokaties bij de RGD, wordt huisvesting zo heel duur. De RGD kan nog niet marktconform werken; dit heeft tijd nodig. Ik wil best samenwerken met de RCD, want de RCiD beschikt over veel expertise en kennis van de overheid. Maar de kosten zijn hoog en de
regels zijn talrijk. Daarom ga ik soms gedwongen de markt op.
De RCD vertoont risicomijdend gedrag en houdt innovatie tegen
De vastgelegde afnamegarantie met de RGD, terwijl de RGD enkel de lusten proeft. Dit houdt positieve ontwikkelingen tegen, daar diensten in een zo gunstig mogelijke positie willen komen in verhouding tot de RGD, en dat als consequentie heeft dat slechts gekomen kan worden tot een sub-optimaal resultaat. Het zou goed zijn als de RGD na de overgang van de Stelselwijziging Rijkshuisvesting, in de toekomst een adviserende functie uit zou gaan oefenen in competitie met andere organisaties en bedrijven. Een belangrijk knelpunt is de relatie met de RGD. Door de gedwongen winkelnering vertoont de RGD risico mijdend gedrag. Ze verschuiven zomaar planningen en verhogen budgetten, en wentelen de risico’s en problemen af op de diensten, vanuit de gedachte; ze betalen toch wel. Dat is lastig zaken doen. Ik zou graag met marktpartijen in zee gaan, maar helaas is dit afgeketst. De RGD is erg behoudend. We zitten nu samen met LNV in het gebouw, maar LNV gaat er uit. Het gebouw wordt vervolgens gerenoveerd en de RGD is bang dat het leeg zal staan. Wij hebben bedacht om hier een wat uitgebreider vergadercentrum van te maken, of een kantoorhotel. Gezien de centrale ligging en de goede bereikbaarheid met OV en auto, zou dat prima kunnen. Maar de RGD durft die gok niet aan.
RGD gedraagt zich (nog)
niet als opdrachtnemer
De Rijksgebouwendienst (RGD) is in het verleden eerder een tegenspeler gebleken dan een ondersteuner. Momenteel is de rol van de RGD niet duidelijk: is zij opdrachtgever of -nemer? Met de komst van de Stelselwijziging Rijkshuisvesting (SR) dient een dienst zelf verantwoordelijkheid te nemen, maar zelf kiezen is er nog niet bij in verband met het feit dat de RGD het beheer van panden nog als taak heeft. Architecten hebben in het verleden een behoorlijke macht uit kunnen oefenen. Momenteel zal de RGD als opdrachtnemer zich moeten houden aan de opdracht, want de verantwoordelijkheid ligt nu bij de diensten zelf. De RGD zal dus een ingehuurde architect in de hand moeten zien te houden. De stelselwijzigingheeft er niet toe geleid dat de RGD ons behandelt als een klant en het ons naar de zin probeert te maken. Onze facility manager zegt zelfs: we betalen een deel van de huur niet totdat het dak eindelijk eens wordt gemaakt, want dat lekt al zo lang. Een knelpunt ligt bij de RGD. Deze laat zich niet aansturen door de klant maar is gewend alles zelf te bepalen. ik heb mijn twijfels of de omvorming naar meer klantgerichte benadering van de RGD lukt. Er is geen toekomst voor een RGD die alleen vierkante meters verkoopt; hiervan is al veel aanbod op de markt, De kans voor de RGD ligt in het verkopen van compleet gebouwbeheer; dus dienstverlening.
De veranderde verhouding RCD-VenW vraagt andere werkwijze
De Rijksgebouwendienst (RGD) ambieert de rol van deskundige opdrachtgever, maar kan die niet echt vervullen, daar zij niet over de financiën gaan. FAZ en de RGD rijden hier elkaar niet écht mee in de wielen.
Er wordt op dit moment met de RCD meer onderhandeld dan samengewerkt. Huurverrekening met de Rijksgebouwendienstloopt nu niet soepel, waardoor de energie in de verkeerde zaken gestoken wordt. Beter partnership vraagt een beter begrip voor elkaars standpunten. De verhouding RCD en departementen is op schrift anders geworden maar dat laat onverlet dat RCD en gebruikers met elkaar moeten komen tot een kwalitatief goede huisvestingafgestemd op het werkproces van de gebruiker. Nu de verhouding RCD - departementen anders is komen te liggen en wij een gebruikersvergoeding moeten betalen, lijkt het me dat wij zelf ook mogen en moeten kunnen bepalen welke behoeften wij hebben aan ruimten. De RGD had een te krap toetsingsbeleid. Er is een spanningsveld tussen het beleid van de RGD en wat diensten zelf willen. Dit kan positief zijn, maar voor de controle van de kwaliteit van diensten die de RCD levert (is datgene wat geboden wordt tegen een bepaalde prijs reëel?) zijn interne adviseurs nodig met kennis van zaken. Door de verzelfstandiging van de Rijksgebouwendienstvindt er een versnelling plaats in het professioneel beheren van vastgoed binnen Verkeer en Waterstaat. De RGD heeft onvoldoende inzicht in de werkwijze van de Rijkswaterstaat.
Hoofdstuk 2
- Uitstraling/herkenbaarheid
Huisvesting moet het imago van VenW ondersteunen VenW moet een bewuste keuze maken in haar uitstraling
De huisstijlregels voor bewegwijzering, vormgeving van de pui etc. worden vaak met voeten getreden. Dit is niet zozeer een zaak van DVO, maar van een visie op de organisatie. Willen we sober en doelmatig zijn? Of transparant? Kiest het ministerie voor een centrale positionering? Het maakt DVO niet uit; inhoudelijk is dit een keuze voor de BSR. DVO wil alleen dat eenmaal gemaakte keuzen consequent worden toegepast. VenW moet zorg dragen voor het waarborgen van een corporate identity, ze moeten bewust kiezen voor een locatie, goed vestigingsbeleid voeren. De essentie van huisvestingsbeleid is gelegen in de vraag: wat wil je met je huisvesting uitstralen naar je medewerkersen je markt? Er wordt steeds meer gedacht aan herkenbaarheid en het representatieve karakter van de huisvesting. Vooral heb ik dit meegemaakt bij deze dienstkring. Toen ik drie jaar geleden hier aan trad, was de huisvesting niet meer dan een grote schuur met werkplekken daarin gesitueerd. Nu kan ik zeggen dat we een goede huisvesting hebben die aan alle eisen voldoet. In het VenW-brede inhoudelijke kader voor huisvesting liggen in ieder geval vast: huisstijl en logo e.d., het imago van VenW waaraan het gebouw moet voldoen, de mate van soberheid, zodat burgers het idee hebben dat hun belastinggeld niet over de balk wordt gegooid.
De overheid moet herkenbaar en 'open' zijn in onze samenleving, ook in fysieke zin
Een duidelijke maatschappelijke ontwikkeling is de trend om de maatschappij naar binnen te halen. Momenteel zijn de in- en uitgangen van RWS-gebouwen niet uitnodigend om binnen te lopen: er is geen expositiehal en de beveiliging van gebouwen werpt vaak een barrière op voor het publiek. Als je dit aspect mee wilt nemen in een bouw/vestigingsconcept heeft dit uiteraard ook consequenties voor de kosten. 'Iedere werkplek toegankelijk voor minder validen' (design for all) als nadere uitwerking van de toegankelijkheid van openbare gebouwen. Bepaalde onderdelen van de overheid zullen een soort virtueel loket moeten hebben, zodat we voor onze klant, de burger, altijd bereikbaar zijn. Consequentie van het meer open zijn voor bezoek is dat er meer beveiliging zal komen, dat er een overzichtelijke ruimte voor bezoek is en dat er zones ingesteld worden, waarbinnen het bezoek moet blijven. De burger moet een transparant gebouw herkennen, waar men naar binnen kan lopen om informatie in te winnen. Het moet niet stoffig zijn en de indruk wekken dat zij er niets hebben te zoeken. Over het hele land dient een VenW gebouw herkend te worden, zoals de winkelketen Albert Heijn en de ING bank etc. De overheid moet zichtbaar en herkenbaar zijn in onze samenleving, ook in fysieke zin. We moeten altijd uit kunnen leggen aan de belastingbetaler
I I I 1 I I I I
u I I I ‘I I I ,I I 1 I I I
waarom onze huisvesting een bepaalde kwaliteit en dus prijs heeft. Het is nodig dat wordt aangegeven hoe aan de buitenwereld kan worden duidelijk gemaakt dat RWS één organisatie is.
De herkenbaarheid van VenW
is laag
Ik vind het belangrijk dat de inrichting van het gebouw het imago ondersteunt. Dus: open, transparant, dynamisch. Je moet kunnen zien dat er hard gewerkt wordt. Dat VenW van betekenis is voor de samenleving. Ofwel: Praktisch, professioneel en betrouwbaar. VenW gebouwen moeten herkenbaar zijn. Ze mogen wel verschillend zijn, maar je moet ze herkennen als van VenW. De herkenbaarheidvan VenW huisvesting is laag. Kenmerken van de VenW organisatie zoals openheid, dynamiek, deskundigheid, professionaliteit komen niet in de huisvesting tot uiting. Ook wordt de gewenste gemeenschappelijkheid in de organisatie niet ondersteund in de huisvesting (zoals bijvoorbeeld wel bij VROM). We zitten samen met een andere overheidsdienst in het gebouw, en daarom kunnen we niet zomaar een logo van RWS aan de muur hangen. De buitenkant van gebouwen gaat steeds minder vertellen over wat er binnen gebeurt. Als je de huisstijl verandert, zou je ook het gebouw weer moeten veranderen.
Doorvoeren van de huisstijl De bedrijfsautootjes die wij inkopen zijn wit. Het kost 800 gulden per stuk is soms te duur om ze ‘huisstijl-geel’ te spuiten. Wij hebben ervoor gekozen om dat alleen te doen met de auto’s die feitelijk langs de weg staan, maar niet voor de gewone dienstauto‘s. Die beplakken we alleen met de huisstijlstrepen.
Huisstijl is belangrijk voor de herkenbaarheid, maar bij ons staat de naam nog in de oude huisstijl op het pand. We vinden het te duur om het t e veranderen. Het doorvoeren van de huisstijl is soms te duur. Drukt te zwaar op het regionale budget.
-
Hoofdstuk 3 Mobiliteit VenW maakt eigen mobiliteitsbeleid niet waar VenW moet meer aandacht VenW moet vooral mobiliteit verder terugdringen, voorbeeld geven op besteden aan de vlak van flexibel werken! voorbeeldfunctie bij het terugdringen van de Een zee van parkeerruimte bij een gebouw vind ik niet geloofwaardig. mobiliteit Het lokatiebeleid moet gerelateerd zijn aan het centrale VenW-beleid rond de vervoerskwesties: meer aandacht voor woon-werkverkeer voor de eigen medewerkers. Alleen panden betrekken die goed bereikbaar zijn met het openbaar vervoer. VenW-gebouwen moeten goed bereikbaar zijn met het openbaar vervoer
Bij de VenW-lokaties is de bereikbaarheid met het openbaar vervoer een voorwaarde. De ontwikkeling van de stationslokatieszal toenemen. Het intern transport moet geminimaliseerdworden, dus zo dicht mogelijk bij de mensen waar je contact mee moet hebben. In dit kader is de OV-as van station naar pand een goede gedachte. VenW-panden zullen bovenop stations moeten zitten. Oorzaak waarom men niet kiest voor stationslokaties is dat de auto belangrijker is: kun je verder van je werk wonen. Bovendien hoef je dan de stad niet in met je auto, en hoef je geen hoge parkeerkosten te betalen. Ik verwacht kantoren die veel personen huisvesten op lokaties situeren die zowel met OV als met de auto goed bereikbaar zijn.
Veel mensen geven nog de Toenemend autogebruik van bezoekers is een probleem en daar moet op voorkeur aan reizen met de worden ingespeeld. auto Men vindt goede bereikbaarheid met auto belangrijker dan goede bereikbaarheid met openbaar vervoer. Dus kiest men vaak niet voor lokaties bovenop stations. Elke te huisvesten dienst wil tegenwoordig een kantoor op een A-lokatie, in de hoop het autogebruik terug te dringen. Helaas blijkt in praktijk vaak dat al die mensen met hun auto naar de A-lokatie toekomen. Je had dus ook een wat goedkopere lokatie kunnen kiezen; Aanpassingen aan de auto (zoals snelheidsbegrenzers,) zullen je niet populair bij de kiezers maken, economische belangen spelen mee.
Sommige panden zijn 'Iechtbereikbaar met het OV
Op dit moment zitten we in een pand aan de Johan de Wifflaan dat moeilijk te bereiken is met het openbaar vervoer. Dit zal duidelijk verbeteren als we naar de Koningskade verhuizen. Veel vestigingen zijn slecht bereikbaar met het openbaar vervoer.
Sommige steden werken nu eenmaal als 'trechter' voor OV en auto, zoals Den Haag, met als resultaat files. Flexibel werken helpt bij bestrijden mobiI iteitsprobleern
Daarnaast verdergaande invoering van telewerken, satelliet- en hotelkantoren, teneinde het fileprobleem op te lossen en combinatie zorg/werk beter mogelijk te maken. Thuiswerken kan het verkeer in de spits beperken. Files op de weg: men realiseert zich onvoldoende dat men met flexibel werken zelf het probleem kan vermijden: hiervoor is een mind-switch nodig!
-
-
Flexibele werkplekken waar een thuiswerkplek ook toe hoort zie ik in de toekomst als normaal. Zeker als het rekeningrijden wordt doorgevoerd kan men eerst thuis werken en na de spits van huis vertrekken. We zouden er nu al mee kunnen oefenen. Het mobiliteitsvraagstukis wellicht op te lossen met flexibeler werktijden. Hoewel je dit niet af kan dwingen, kun je het wellicht wel belonen. In de praktijk werkt nu 70-80% tussen 7 en 17. Je zou met de NS kunnen onderhandelen over werkplekken in treinen of op stations, zodat de reistijd al telewerkend benut kan worden.
Langere en meer flexibele werktijden maken de combinatie van zorg en werk mogelijk, zal het fileprobleem oplossen en maakt het transport via (spoor)wegen veel efficiënter en goedkoper. Ik vind dat we moeten streven naar tele- en thuiswerken omdat het leidt tot een meer "levensvervullend" gevoel en het veel zal bijdragen aan het oplossen van het mobiliteitsprobleem. Mobiliteit is geen knelpunt het is bij VenW van de agenda af en het wordt ondervangen door tijd- en plaatsonafhankelijk werken Venroersmanagernentmoet FAZ moet vervoersmanagement meer vorm geven. Bijvoorbeeld door beter vorm krijgen goede informatie over bereikbaarheid met openbaar vervoer en door bemiddelen bij carpoolen (door middel van een databank op intranet). Werkgevers, m.n. bedrijfsleven, moeten meer sturen op het gebruik maken van openbaar vervoer. Mobiliteit: de files zullen blijven. Alleen zul je niet meer zelf rijden, maar bijvoorbeeld de postcode van de bestemming intypen. Of er komt cruise control in de auto, waardoor men niet meer te hard zal rijden. En er komen sensoren in de auto die waarschuwen als je te dicht bij je voorligger komt. De invloed van maatschappelijkeontwikkelingen zoals rekeningrijden, 24uurs economie e.d. zullen ongetwijfeld, zij het zeer langzaam, van invloed zijn op ons kantoorgebruik. De StatUS van fietsen is
laag
Plenty parkeerruimte staat fietsen, carpoolen etcetera in de weg.
Door fietsenstalling weg te stoppen in de kelder, verlaag je de status van het fietsen. Het minste is dat we de overvloed aan parkeerruimte aan de burger ter We moeten bewust omgaan met parkeerruimte beschikking stellen. Bijvoorbeeld in het weekend, als wij het toch niet nodig hebben. Voor bezoekers moet parkeerruimte moet voldoende aanwezig zijn. Voor de medewerkers kan schaarse parkeerruimte de basis zijn voor vervoersmanagement.
Lokaties moeten aan hogere eisen voldoen Lokatie is belangrijk voor de medewerker
Uitstraling van het gebouw is belangrijker dan de lokatie. Vanuit het oogpunt van medewerker: deze wil zo dicht mogelijk bij woonomgeving werken: de mens zoekt ontspanning die veelal is daar waar je woont. Lokatiekeuze prefereert boven andere aspecten zoals de mogelijkheden van het pand zelf. Binnen het pand zijn altijd wel oplossingen te bedenken. Gezien spanningsveld ondergronds bouwen, de onvermijdelijkheid van de compacte stad, meer inpandigheid bij gebouwen zorgen dat gebruikers toch regelmatig met daglicht c.q. en van een aantrekkelijk uitzicht kunnen beleven. Aandacht voor de totale kwaliteit van de omgeving!
u
Sommige mensen gaan dichter bij hun werk wonen, anderen verderaf
Het is een ontwikkeling dat er gewerkt gaat worden in de buurt van waar je woont, c.q. tele-/thuiswerken. Dit is zowel vanuit persoonlijke motieven (verhoogde flexibiliteit) als qua mobiliteit van belang. Mensen gaan zich steeds flexibeler vervoeren: met openbaar vervoer, maar ook door dichter bij het werk te wonen of de werkgever die dichter bij de medewerkers gaat huisvesten.
t Ook de faciliteiten in de omgeving: je moet om de hoek kunnen shoppen
VenW panden moeten niet t e ver van de bewoonde wereld zijn, je moet tussen de middag boodschappen kunnen doen. Het moet ook op fietsafstand van woningen liggen en grote kantoren moeten in plaatsen gevestigd worden die ook woonfunctie hebben. Dus : een goede Blokatie of een A-lokatie. Het is zeer belangrijk dat men in de nabijheid van het gebouw kan 'shoppen' CEr moet lekker geshopped kunnen worden').
Helaas...op de onroerend-goedmarkt valt niet veel te kiezen Snel veranderende markten Snel veranderende markten maken dat je moet zorgen dat je op de juiste plek 'kantoort'. bepalen de plek A-lokaties zijn niet altijd voorhanden
Lokatiekeuze moet een onderdeel zijn voor de richtlijnen voor huisvesting. Een A-lokatie heeft de voorkeur, vanwege de bereikbaarheid
en de voorbeeldfunctie. Probleem is dat een A-lokatie soms niet voorhanden is.
Een knelpunt is de beschikbaarheid van goede lokaties (A) wordt lastiger. Vooral in de grote steden zoals Rotterdam, Amsterdam en Den Haag. Het zal ook steeds meer politiek bestuurlijk overleg vragen om uiteindelijk op die plek terecht te komen die van uit de Rijkshuisvesting nuttig en noodzakelijk is. A-lokaties zijn (te) duur
Ook de kosten van een lokatie verdienen aandacht; het ministerie heeft in deze ook de plicht zorgvuldig om te gaan met overheidsgelden. In en nabij het station kantoorhuisvestingbouwen is ook in de markt gewild en anderzijds gewenst dat leidt tot een krapte op de markt, moeilijke beschikbaarheid en een redelijke hoge prijs. En dan is de vraag of men dit als Rijksoverheid er voor over heeft.
Grondprijs van lokaties bovenop stations is hoog. Je betaalt er ook de hoogste huurprijs. Er is een steeds grotere differentiatie zichtbaar in lokaties voor Rijksoverheid. De huurprijzen per m2 bvo stijgen de laatste jaren enorm. Waarschijnlijk komt dit omdat wij in Nederland t.o.v. andere Europese landen nog altijd lage m2-prijzen hadden. Dit zal worden rechtgetrokken in Europees verband.
Hoofdstuk 4
-
Telewerken en ICT
Tele- en Flexwerken heeft voor- en nadelen Telewerken/flexibel werken Over het thuiswerken werd eerst zoveel ophef gemaakt. Je hoort er nu praktisch niets meer van. heeft geen toekomst Telewerken als faciliteit lijkt zijn beste tijd gehad te hebben. Een verdere inzet op dit punt wordt daarom minder van belang. Er lijkt altijd krapte in de huisvesting te zijn. Telewerken raakt uit; wordt bij VenW ontmoedigd. Telewerken vraagt namelijk om een andere, nieuwe managementstijl, waarbij mensen op resultaten beoordeeld worden. In het huidige systeem worden mensen beoordeeld op hun aanwezigheid. Dat gaat niet samen. Als het gaat om telewerken, heeft de directie Noord-Holland zich uitgesproken tegen het faciliteren hiervan, terwijl sommige chefs thuiswerken wel toestaan aan medewerkers. Een duidelijke en breed gedragen visie hierop ontbreekt dus. Zo krijg je een onduidelijke situatie.
Tevens vraag ik me af of thuiswerk hier toekomst heeft het Ministerie is immers geen instantie die 'op maandag de wol afgeeft aan de medewerker en op vrijdag de gebreide sokken komt ophalen!' Thuis-/telewerken is een ontwikkeling die in Zeeland niet snel op gang komt daar mobiliteit geen probleem is en slechts een klein deel van de medewerkers van directie Zeeland een functie heeft waarbij thuis/telewerken toepasbaar zou kunnen zijn. Een groot deel van de medewerkers doet zijdhaar voordeel op bij informele sociale contacten in de wandelgangen op kantoor. Eigenlijk zou het geld dus gestopt moeten worden in méér vierkante meters i.p.v. meer luxe. Maatschappelijk gezien is telewerken nog niet geaccepteerd. Je sociale status verandert als je thuis werkt. Wat doet die man daar
eigenlijk de hele dag thuis? Er zijn weerstanden tegen flexibel werken, met name het opgeven van de eigen werkplek
Blijkbaar is voor veel mensen de kantooromgeving een "woonplek", ze halen daar een deel van een "thuis"gevoe1. Ik zelf ben op kantoor meer in de mensen geïnteresseerd dan in de kamer. Thuis leef ik me wel uit op de gordijnen. Een eigen kamer is een zekere mate van status. Het zal niet meevallen om zomaar een andere vorm van huisvesting te kiezen. Men moet de medewerker gemotiveerd maken. Ik geloof niet in de ontwikkeling dat iedereen zijn eigen plek zal opgeven. Het belangrijkste is dat je een vaste plek hebt, waar mensen je kunnen vinden, zodat ze elkaar in de ogen kunnen zien. En we moeten nog een cultuurslag maken m.b.t. de kamer bezetting. Iedereen wil een eigen kamer! Van deze status moeten we af, willen we op wisselwerkplekken overgaan. Ook een knelpunt is dat we nog een
groot aantal kasten hebben met tekeningen die enorm veel ruimte opeisen. Ik wil deze opslaan b.v. in ruimten bij tunnels. Het snoept momenteel nog al veel kantoorruimte op. Het hebben van een eigen kamer is nog steeds een statussymbool. Zolang hier geen verandering in komt zullen we moeite hebben om flexibele werkplekken door te voeren. Mensen vinden het heel prettig om een eigen kamer te hebben. Vroeger kreeg je met schaal 12 een eigen kamer. De overgang van een gedeelde naar eigen kamer is net zo belangrijk voor mensen als een promotie! De werknemer heeft behoefte aan een eigen territorium
Bij flexibel werken hebben we te maken met het conservatieve in de mens. Mensen hebben graag een eigen territorium. Daardoor worden nu alle functies in één werkkamer ondergebracht. Door de ontwikkeling naar activiteit gestuurd werken, worden de functies uit elkaar gehaald. Ik zie wel heil in deze verandering, maar ik zou het afhankelijk maken van de omvang en taakinhoud van afdelingen. Er moet dus op afdelingsniveau over beslist worden.
De mens heeft een natuurlijke behoefte aan een eigen territorium. In een flexibel concept neemt vaak iedereen toch weer een 'vast' plekje in. Als binnenhuisarchitect moet je de omgeving zo ontwerpen, dat iemand het hele gebied (de afdeling) tot eigen territorium gaat maken, en zich op iedere plek prettig voelen. Het merendeel van de werknemers voelt niets voor flexibele plekken. De werkplek blijft de eigen identiteit. Mensen zullen zich van anderen willen onderscheiden en dus een eigen omgeving hebben. Een natuurlijke weerstand tegen wisselwerkplekken zal er zijn want: 'een buschauffeur wil ook 't liefst op zijn eigen bus rijden, hij weet hoe die schakelt'. Strijdig met de ontwikkeling naar meer combinatieplekken is de ontwikkeling van het individualisme. Het zal nu nog niet meevallen om de medewerkers, en vooral diegene die van negen tot vijf werkzaamheden op het kantoor verrichten, zover te krijgen de individuele werkplek te verruilen voor een flexibele werkplek, daarvoor zijn ze nog te sterk gehecht aan hun eigen kamer met foto's op het bureau en eigen posters aan de muur. Sommige functies vragen nu eenmaal om een eigen kamer
Men klaagt over het feit dat mensen op functies die zich er voor lenen, toch geen eigen kamer hebben. Men kan zich slecht concentreren en dit leidt tot een verminderde produktie. Tevens is het een verslechtering op het gebied van de secundaire arbeidsvoorwaarden. Ik heb veel aanloop, dus ik moet een vaste herkenbare plek hebben, waar mensen mij vinden kunnen. Een projectteam zoekt nog steeds de koppeling van het werk aan een kamer, waar dan de planning opgehangen kan worden.
Het is onzin dat het management een eigen kamer zou moeten hebben, wanneer zitten ze nu eigenlijk op hun plek? Natuurlijk moeten ze bezoek goed kunnen ontvangen, maar dat hoeft toch niet op hun eigen kamer, een mooie ontvangstruimte of vergaderzaal is dan toch ook prima?! Wisselwerkplekken, als dit in de toekomst nodig blijkt te zijn, zal niet meevallen om in te voeren. Alhoewel ik er zeker naar toe zal werken. We hebben met de inrichting er al rekening mee gehouden.
De cultuur maakt invoeren van flexplekken lastig
Probleem is ook de cultuur van de medewerkers, waardoor moderne kantoorconceptenmaar bij mondjes maat doorgevoerd kunnen worden. En de gebruiker, je ziet het nu al, neemt niet overal genoegen meer mee. Hetzelfde is het bij het hebben van eigen kamer. Dit is diep geworteld. Nu wordt het bureau vol gestapeld met documenten en met een clean desk systeem zal men dit moeten opbergen in een archief. Schaduwarchief waar nog veel gebruik van gemaakt wordt zal dan niet of nauwelijks meer mogelijk zijn. Daar moet men aan wennen. De digitale snelweg levert problemen op bij zowel medewerker als management. De medewerker wil niet altijd thuis werken, de manager is nog behoudender. Helaas veranderen mensen niet zo snel. Dit houdt ontwikkelingen als telewerken tegen. Dit zal pas doorzetten als de generatie van de "babyboomers" bij VenW verdwenen is. Dat duurt dus nog zo'n 10 jaar! Die generatie pakt instinctief altijd naar de pen, terwijl de jongere garde is opgegroeid met de PC. Hier zit een psychologische grens.
Het is eerder het verzet om veranderingen op zich
Flexibel werken went snel; dat is geen knelpunt. Ook locatie onafhankelijk werken is allang mogelijk. Het is eerder het verzet van mensen tegen veranderingen op zich. Iedere verandering leidt tot weerstand: dat ligt in de aard van de werknemers en zeker in die van ambtenaren. Je doet het dus nooit voor iedereen goed. De weerstand tegen flexibele plekken gaat voornamelijk om persoonlijke motieven waar het management geen boodschap aan heeft.
Je moet de medewerkers overtuigen van het nut van flexplekken, door te wijzen op de voordelen; "What's in it for me?'. Want eigenlijk willen mensen nooit veranderen.
Flexibel werken vraagt om pilots in de organisatie, zodat de twijfelaars overtuigd raken.
Telewerken/flexibel werken Ik hoop op de maatschappelijke acceptatie van flexibel werken: het is heeft wel de toekomst namelijk de oplossing voor groot aantal problemen. Flexibele werkplekken waar een thuiswerkplek ook toe hoort, zie ik in de toekomst als normaal. Zeker als het rekening rijden wordt door gevoerd, kan men eerst thuis werken en na de spits van huis vertrekken. We zouden er nu al mee kunnen oefenen.
Als een belangrijke ontwikkeling zie ik dat mensen minder behoefte hebben aan een vaste werkplek. Minder plaatsgebonden en meer differentiatie in werkplekken. Overeind zal blijven dat werkplekken (huisvesting) herkenbaar blijft met een persoonlijk stukje, mensen moeten zich op een bepaalde manier kunnen identificeren. Mensen willen voor een bepaald gedeelte kunnen zeggen “dat is van mij”.
De manier van werken wordt anders: het wordt meer flexibel, ook qua plek, in de zin dat er op verschillende locaties wordt gewerkt. Er is een omslag gaande naar taakgericht werken i.p.v. dat het om je aanwezigheid op kantoor gaat. Een trend is kantoorinnovatie. Het ziet er aantrekkelijk uit, een flexibeler gebruik van ruimte en inrichting wordt mogelijk. Een aantrekkelijke werkomgeving stimuleert de medewerker. De flexibele werkplek is een trend. Dit kan heel handig zijn voor mensen die door hun functie zeer ‘mobiel’ zijn. Er zullen wel meer combinatieplekken komen, als gevolg van de 36-urige werkweek een deeltijdwerken. Bijvoorbeeld 3 medewerkers op 2 plekken. Ik vind dat we moeten streven naar tele- en thuiswerken omdat het leidt tot een meer ’levensvervullend‘ gevoel en het veel zal bijdragen aan het oplossen van het mobiliteitsprobleem. Routinematige activiteiten zullen meer en meer afnemen. Er zal meer nagedacht worden over flexibel werken, niet meer alleen op kantoor maar ook thuis en op andere plekken. Het wordt absoluut een trend. Het telewerken zal verder toenemen. Ik verwacht dat de ontwikkeling van flexibele werkplekken, met name gericht op een specifieke taak, zoals bijvoorbeeld call-centers, zal doorzetten.
Flexwerken vraagt een andere manier van werken Innovatieve concepten kunnen bedrijfsmatige voordelen hebben
Flexibiliteit houdt ergens op; de wal keert het schip. Zo is het altijd gegaan: kantoortuinen, kantoorcellen; de concepten wisselen elkaar af. Toch zie ik voor flexwerken grote kansen, namelijk in het afwegen van de kansen voor mensen op de werkvloer (bijvoorbeeld meer contacten) en de minimalisering van de kosten. Huisvestingwordt nu beschouwd als een sturingselement. De spanwijdte daarvan gaat echter verder dan de 4 stenen muren. Nadenken over je eigen werkprocessen kan leiden tot vernieuwende ideeën rond telewerken, thuiswerken, kantoorinnovatie enz. Het is goed om eens uit te zoeken of de verschillende kantoorconcepten haalbaar zijn en wat deze dan vervolgens opleveren aan kwaliteit van het werk en andere voordelen. Doch als VenW in totaal door bijv. kantoorinnovatie erop vooruit zou gaan qua produktiviteit zou dit een legitiem motief zijn.
Flexibel werken moet aansluiten bij werkproces en geen standaard worden
Hoofdvestigingen moeten flexibel worden ingericht. Dit betekent dat de afweging over wat, waar en wanneer de medewerker iets doet, een relatie moet hebben met de huisvestingsoplossing. Het activiteitenprofiel van medewerker verandert: van bureauwerk naar veel communicatie. Kantoorinnovatie invoeren vanuit economisch belang betekent niet goed doorlopen van proces; het standaardiseren van de aanpak, zodat het maatwerk karakter verloren gaat. Te strakke scheiding tussen soorten plekken bij kantoorinnovatie. Het hanteren van flexplekken of innovatieve concepten kan alleen slagen als de ondersteuning (zowel praktisch als organisatorisch) perfect geregeld is. Tevens worden voor werkplekconcepten geen monitors opgesteld, hierdoor zijn organisaties vaak (te) laat met het bijstellen van huisvesting (aanbod) op het werkproces (behoefte). Een mogelijk knelpunt is wel, dat flexibiliteit als algemene maatstaf star toegepast gaat worden, want daaraan kunnen mensen met een lichamelijke handicap niet aan voldoen.
Flexibel werken vraagt onderlinge afspraken
Wij ondervinden bij onze kantoor innovatieve gedeelte dat er goede afspraken gemaakt dienen te worden onder elkaar. Bijvoorbeeld als je met een bespreking bezig bent en de deur zit dicht, beschouw het dan als een houten deur en ga niet dan staan zwaaien. Het is moeilijk om het werk te structureren, concentratie en communicatie gaan slecht samen in een open omgeving. Flexibel werken is ook een omschakeling van de manier van werken. Clean desk, archief etc. Het zal ook niet voor iedereen moeten gelden er zullen ook vaste werkplekken moeten blijven bestaan. Door de toename van deeltijd zijn er wel meer bureaus leeg komen te staan, maar in praktijk is bijna niet mogelijk om twee deeltijders een bureau te laten delen: ze zijn er òf allebei wel, òf allebei niet! Tevens leidt het delen van een bureau tot allerlei ergernissen onderling. Iedereen bij VenW moet zijn schedule bijhouden. Dan wordt het een stuk eenvoudiger om een afspraak te maken. En dat scheelt weer een hoop tijd en energie. De bereikbaarheid van mensen wordt hoe langer hoe lastiger. Als je iemand probeert te bellen, krijg je steevast zijn voicemail. Dat werkt natuurlijk niet, daar moeten we echt iets anders op verzinnen.
Het ministerie is nu nog Werkplekken zijn nu veelal persoonsgebonden, tevens staan deze ongeschikt Voor fkxwerken werkplekken in vlekken van ruimtes die weer door 1 afdeling worden gebruikt. De uitwisselbaarheidvan faciliteiten is daardoor beperkt. Zelfs binnen directies is nu geen ruimte voor flexibele plekken. Hierdoor zijn medewerkers niet mobiel. Het is nu heel moeilijk om na een afspraak in een ander gebouw nog eventjes door te werken aan een bureau. Je moet dan helemaal terug naar je eigen werkplek: zonde van de tijd!
Ik moet de mogelijkheid hebben om even snel ergens in te loggen, even kort te werken, voor of na een vergadering. Hier moeten dan ook voorzieningen voor zijn. Net zoals video conferencing, ook uit oogpunt van geloofwaardigheid moeten we hier meer aan gaan doen. Medewerkers moeten worden aangestuurd op resultaat
Ook het management heeft een nieuwe rol, al verschilt dat iets per regio. Echter is voor het uitoefenen van die nieuwe rol nog niet altijd de kennis en vaardigheid in huis. Dit veranderingsproces is breed en heeft niet alleen betrekking op het huisvestingsbeleid. Het gaat om het bewustwordingsprocesaangaande kosten en verantwoordelijkheden. Telewerken raakt uit; wordt bij VenW ontmoedigd. Telewerken vraagt namelijk om een andere, nieuwe managementstijl, waarbij mensen op resultaten beoordeeld worden. In het huidige systeem worden mensen beoordeeld op hun aanwezigheid. Dat gaat niet samen. De invoering van IBO moet leiden tot outputsturing. Medewerkers worden aangesproken op hun resultaat, in plaats van hun aanwezigheid. Ook dit is een randvoorwaarde voor innovatie van het werkproces en de -omgeving. ik zou graag zien dat er binnen het ministerie een meer resultaat gerichte manier van werken zou ontstaan, waarin duidelijke afspraken gemaakt worden en mensen daarop vervolgens worden aangesproken. Deze cultuuromslag is al ingezet met IBO, al is dat nog wel een zwarte doos van claims en woorden.
Het management moet nog De reden waarom telewerken niet doorzet is gelegen in het feit dat we wennen aan de andere mentaal gezien in een verouderde situatie zitten. Er moet meer aandacht aansturing van komen voor nieuwe manieren van sturen. medewerkers Het probleem is dat er nog geen tools ontwikkeld zijn, waarmee het eenvoudiger wordt om medewerkers op een andere wijze aan te sturen. Er moet een nieuwe stijl van bedrijfsvoeringontwikkeld worden, met ICT als hart van de organisatie, meer als communicatiemiddel. Het management is nog niet voorbereid op telewerken: het is management by walking around, managers moeten hun mensen zien om te kunnen controleren of ze werken. De prikklok: dat is een typisch bureaucratische actie! Door de veelheid aan taken, wordt de integrale manager gedwongen om zich 'slechts' te beperken tot zijn kerntaken. Alles wat secundair is, wordt uitbesteed, waaronder dus huisvesting. Dergelijke secundaire processen worden vaak in geld uitgedrukt en men is slechts geïnteresseerd in de kosten en zal daarop sturen. Het integraal management moet nog taakvolwassenheid verwerven. Men is nog in ontwikkeling en ervaring aan het opdoen. Men moet er nog aan wennen aangesproken te worden op datgene wat gepresteerd is. Het maken van afspraken is ook iets dat nog moet groeien. Het managementwil de medewerker zien werken
Er wordt, ondanks het IBO-proces niet op output gestuurd. Mensen willen nog steeds iemand zien werken. Men is bang voor allerlei problemen die kunnen ontstaan als je de werkomgeving zou innoveren, bang om impopulaire maatregelen te nemen. Hierdoor is bij een
'
nieuwbouwproject in Noord-Brabant een kans gemist om kantoorinnovatie grootschalig toe te passen. Men denkt nog niet in werkprocessen maar in 'van negen tot vijf' termen. Men gaat nog niet bedrijfsmatig om met werkprocessen. Managers zien hun medewerkers graag, ze zijn niet in staat om op output te sturen. Het management heeft nog onvoldoende besef van het feit dat thuiswerken en flexwerken de produktiviteit verhoogt. Momenteel is de aanwezigheid van de medewerker nog erg belangrijk voor het management. Bovendien is misbruik door de telewerker moeilijk te bewijzen. Met betrekking tot het flexibel moet er bij het management over het algemeen een cultuuromslag gaan plaatsvinden. Op dit moment zie ik dit nog als een knelpunt. De chef/hoofd ziet liever de medewerkers op kantoor komen. Dat is in hun ogen nog de beste controle.
Ik zou medewerkers best een eigen budget durven geven waarmee ze hun werkplek laten inrichten, ik houd van zo'n delegerende manier van managen. Helaas loopt de overheid niet voorop. Er heerst nog teveel een cultuur van: Als je iemand niet ziet, weet je ook niet of ie werkt! Het management wil de medewerkers zien werken, omdat ze te onzeker zijn en de medewerkers ook niet vertrouwen. Ze zijn bang voor misbruik van de geboden vrijheid die telewerken biedt. Er is onvoldoende vertrouwen van manager in de medewerker. Bij het management heerst het gevoel dat er een vaste organisatie is, terwijl deze er in werkelijkheid helemaal niet is. Sturen op aanwezigheid is een fictie, heel veel medewerkers zijn er niet als gevolg van deeltijdwerk, verlof, opleiding, 36 urige werkweek etc. Resultaatgerichte Vooral voor oudere werknemers blijkt het moeilijk zelf aansturing vraagt ook meer verantwoordelijkheid te nemen voor hun welzijn op het werk. Ze zijn van van medewerkers oudsher gewend dat er voor ze gezorgd wordt. Het aspect human behaviour: vraagt medewerkers die je los kan laten. Op het gebied van het uitvoeren van het werkproces is er te weinig tijd en ruimte om eigen werk te structureren. Iedereen heeft haast, iedereen houdt iedereen bezig. Flexwerken en thuiswerken werkt niet voor iedereen. Werknemers moeten zelfdiscipline hebben en het vraagt om een ander systeem van beoordelen; nl. niet op aanwezigheid maar op produktiviteit. De nietresultaatgerichte cultuur van VenW hoeft flexwerken niet uit t e sluiten; je kunt ook bijvoorbeeld het inloggen op de moedercomputer op kantoor als tijdschrijven zien. Flexwerken okay, maar wel af en toe contact met collega's
Telewerken is een uitstekend fenomeen, dat voor veel mensen goed kan werken. Bijvoorbeeld bij re'integratie van werknemers, of bij werknemers
voor wie het door een handicap moeilijk is om iedere dag naar het werk te reizen. Wel is het belangrijk niet alleen maar thuis te zitten: dan vereenzamen mensen. Je moet dan toch minstens een dag per week op kantoor verschijnen . Telewerken zal een toevlucht nemen, maar in beperkte mate. Niet elke thuissituatie leent zich ervoor, en het collegiaal contact is voor een mens onontbeerlijk. Een dag per week telewerken is prima. Thuiswerkers zijn produktiever maar raken geïsoleerd. Afwisseling en ontmoeten zijn dus belangrijk. Houdt rekening met kleinere werkplekken maar meer ruimte voor ontmoeten, ideeën uitwisseling, creativiteit, communicatie. Het nadeel van de kantoortuin is dat het voor sommige werknemers stress oplevert, bijvoorbeeld door het gevoel gecontroleerd te worden, of doordat ze een vast 'maatje' op de werkplek missen. Dat moet je niet onderschatten, want juist sociale contacten binden mensen aan de organisatie. Thuiswerken is niet voor iedereen mogelijk door de privé omstandigheden en een mens wil vaak graag andere mensen ontmoeten, dus dan is zo'n verzamelkantoor ideaal.
m
Ik heb geen inzicht in hoeverre tele- en thuiswerken zou leiden tot sociale verarming. Voor het invoeren van tete-/thuiswerken is gedragsbeïnvloedingnodig, daar oude patronen losgelaten zullen moeten worden.
u
1 li. 1
Ik wil wel dat onze medewerkers zich blijven identificeren met onze huisvesting. Het moet hun eigen 'honk' blijven.
ICT-mogelijkheden veranderen het werkproces ICT wordt steeds beter en sneller
De inbel-procedures worden steeds beter en sneller. Ik denk dat in de toekomst allerlei systemen meer geïntegreerd gaan worden. Bijvoorbeeld de integratie van netwerken, beeld en spraak, gebouwbeheersystemen, systemen die berichten over de verwarming verzenden etc. Daarmee moet nu al in gebouwen rekening gehouden worden.
E I
De beeldtelefonie zal echt gaan doorbreken.
I
Barcode-technologie zal er voor zorgen dat er ander voorraadbeheer komt. De koelkast bestelt zelf nieuwe frisdrank als dat bijna op is.
1
De techniek zal zich verder ontwikkelen: integratie van telefoon en PC, automatisch bestandsbeheer, vervanging van toetsenbord en muis, spraak.
8 I
B 8
Op het gebied van Telecom zullen we voorop moeten lopen, het zit immers in het VenW pakket. ICT maakt tijd- en
Door de stand van de techniek zijn de randvoorwaarden geschapen om te
i
plaatsonafhankelijkwerken werken waar en wanneer je wilt. mogelijk Door de technische mogelijkheden hoeven medewerkers niet noodzakelijkerwijs in één gebouw te zitten. Door de vooruitgang in de ICT is het ook weer opnieuw mogelijk geworden om de mens centraal te stellen: iedereen kan werken waar en op welke wijze hij wil. Dat is een zeer positieve ontwikkeling, zeker omdat de afgelopen decennia m.n. de techniek centraal heeft gestaan. Flexibel werken en flexibele concepten zullen toenemen onder invloed van ICT-mogelijkheden. Tijd- en plaatsonafhankelijkwerken wordt beter mogelijk door de technische voorzieningen. Flexibel werken zal gaan toenemen omdat het technisch ook steeds beter kan. ICT vergroot mogelijkheden om op meerdere plaatsen het werk te doen.
Ik sluit niet uit dat door de automatisering tal van handelingen niet meer 'op het filiaal' zullen plaatsvinden. Maar of dat daadwerkelijk tot inkrimping leidt? Door de ICTontwikkelingen gaan we onze werkprocessen herontwerpen
Door de ontwikkeling van ICT krijgt ICT een steeds grote invloed op de bedrijfsvoering. Door ICT is men gaan nadenken over de eigen bedrijfsprocessen (BPR) en deze processen gaan herontwerpen
Banden tussen samenwerkende bedrijven worden nauwer. Steeds meer zullen leveranciers en afnemers hun administratieve systemen koppelen. Zodat elektronisch besteld wordt, en daarna volledig automatisch wordt de factuur betaald (na een audit op de factuur uiteraard). De volgende stap is dan dat organisaties de mogelijkheid die dit netwerk van informatie biedt, gaan benutten. Dit kan leiden tot verdergaande processen van verzelfstandiging en het decentraal beleggen van informatie (voor wie doen we het?). Door de ontwikkeling van ICT krijgt ICT een steeds grotere invloed op de bedrijfsvoering. Door ICT is men gaan nadenken over de eigen bedrijfsprocessen (Business Proces Redesign) en deze processen gaan herontwerpen (hoe doen we het?). Technisch is telewerken geen probleem, Het is een maatschappelijk organisatorisch probleem: fiscaal, management. Voorts leidt deze ICT-ontwikkeling tot een kritisch nadenken over het bepalen van de business scope (Doen we wat we moeten doen?).
Werkvensters (werktijden) verschuiven. Dit vanuit de behoefte van de werknemer, vanuit ontwikkeling van de maatschappij, gestimuleerd door marktdruk en ICT mogelijkheden. ICT ondersteunt deze ontwikkeling en mag vooral niet sturend zijn. De ICT, in relatie tot het huidige politieke primaat, heeft geleid tot verschuiving van de macht: uit de laatste parlementaire enquête is dit
U
I
maar weer duidelijk gebleken. De macht ligt nog maar beperkt op het Binnenhof. Onze vrijheid wordt langzaam maar zeker beperkt, met name door de ICT-trend tot standaardisatie. Dit betekent dat het nadenken over het werkproces, over hoe je alles organiseert en waar en wanneer je werkt heel belangrijk wordt. Inzet van professionele ICT en logische clustering van taken wordt cruciaal. (Bijvoorbeeld: kan men bij de Meetkundige dienst al onze archieven duurzaam digitaliseren en toegankelijk maken, i.p.v. dat we dat allemaal apart doen?). Er zal steeds meer een kleine vaste kern van medewerkers komen met daarom heen meer projectteams. Zelfs de vaste kern is flexibel, omdat communiceren sneller gaat door toenemende automatisering.
ICT heeft consequenties voor ons kantoorgebouw
Een belangrijke highlight bij het inrichten van een gebouw is het organiseren van werkplekken op basis van werkprocessen en afstemmen van de ICT daarop. Huisvesting is een dak boven je hoofd, inrichting, faciliteiten, context in de omgeving, toegankelijkheid en bereikbaarheid. Onder de inrichting vallen ook de vorm van het gebouw, eventueel innovatie, en ICT; standaard bekabeling zal leiden tot een stukje flexibiliteit. Dit laatste is onderdeel in het Programma van Eisen voor de nieuwbouw. Automatisering heeft invloed op grootte en inrichting van het gebouw. ICT-ontwikkelingen hebben niet mijn interesse. Als de bekabeling maar in een pand aanwezig is, is voldaan aan een randvoorwaardevoor goede huisvesting. De ontwikkeling van de techniek zal de efficiency van de huisvesting vergroten. Bestaande gebouwomgeving is niet toereikend om de verdergaande automatisering op te vangen.
Straks hebben we alleen een virtueel gebouw !
De virtuele organisatie: heb je eigenlijk nog wel een gebouw nodig? Dat is pas duurzaam bouwen! De techniek wordt steeds moeilijker. Je doet het er niet meer bij, je huurt externe deskundigheid in. Vanuit 1 centraal punt zal het gebouwbeheer van 3,4 gebouwen geregeld worden: "de virtuele gebouwbeheerder". Wat we moeten hebben is een virtuele infrastructuur.
ICT zal onze werkplek veranderen
De ontwikkelingen, zoals: een kortere werkweek, meer deeltijd, telewerken (thuiswerken) gedurende de ochtend- en avondspits en de hele voortgang van de automatisering (misschien hebben we over een paar jaar wel helemaal geen papier meer nodig en doen we alles elektronisch), zullen in de toekomst vragen om een andere indeling van de werkplekken. Het zal meer naar groepswerkplekken gaan en minder naar individuele werkplekken. De medewerkers moeten een goede werkplek hebben, waarbij de
technologie op de juiste manier is aangepast. Er zal veel meer elektronica op de werkplek komen. De intelligentie op de werkplek neemt namelijk toe.
ICT gaat soms te snel Keep up with ICT: ICTontwikkeling gaat (te) snel
De techniek gaat te snel, het menselijk brein kan het niet bevatten. Er moet meer samenhang tussen ICT en Human Resource Management komen. Infrastructuur op gebied van IT zal veranderen doordat iedereen er mee om kan gaan. Probleem bij het inhuren van externe technici is dat er onvoldoende hoog opgeleide technische mensen zijn. De snelheid waarmee al deze ontwikkelingen op het gebied van ICT worden ingevoerd is enorm hoog. De ontwikkelingen in de communicatiemiddelen zijn zeer snel gegaan, het aanbod van communicatiemiddelen is vrij ad hoc ingevoerd in organisaties.
Techneuten schieten door
Men wil 'juweeltjes' neerzetten: kwaliteit op het vlak van technische installaties en beveiliging voert de boventoon.
Techneuten kiezen veelal de 'veiligste', meest kwalitatieve en veelal duurdere oplossing. In een groot aantal situaties gaat dat veel te ver. De mogelijkheden van ICT De mogelijkheden die ICT biedt, worden onvoldoende benut. worden (nog) onvoldoende benut IT-ontwikkelingenworden tegengehouden door het hoger management (hoger dan schaal 15). i e geven iemand wel een laptop maar wel een met een langzaam modem en geen verdere ondersteuning.
Ik moet de mogelijkheid hebben om even snel ergens in te loggen, even kort te werken, voor of na een vergadering. Hier moeten dan ook voorzieningen voor zijn. Net zoals video conferencing, ook uit oogpunt van geloofwaardigheid moeten we hier meer aan gaan doen. ICT techniek is onbetrouwbaar en onbekend
Communicatie levert drukte op het netwerk: dit wordt een groter probleem dan de files op de weg. De techniek is ook nog duur en de performance is te laag. Er is nog te veel technische kennis nodig om de apparatuur goed te laten werken. De techniek is nog onbetrouwbaar
1 I
ICT beveiliging is nog niet 10 %: er worden daarom beperkingen gesteld aan de omvang/grootte van bestanden die gemaild worden (door de poort mogen).
I
-8
Nodig is één standaard op ICT-gebied
1 I 1 I
Deeltijdarbeid, thuiswerken, kantoorinnovatie, ICT: alles is mogelijk en daar ligt nu de uitdaging: hoe kun je dit beheersbaar houden? hoe kun je de huisvesting managen in al haar vormen? Het probleem is dat de markt nu al allerlei aantrekkelijke oplossingen, bijvoorbeeld op telecommunicatiegebied, aanbiedt aan medewerkers, terwijl het topmanagement nog geen duidelijke visie op de functie van IT op het werk heeft neergelegd: wie krijgt het wel, wie niet? Zo krijg je een chaos. De persoonlijke communicatiemiddelen(PC, laptop, gsm, vaste telefoon etc.) van de medewerkers zijn nu te divers.
I 8 I i
8 I I I I I I
We moeten bereid zijn standaarden op het gebied van ICT te vinden, eventueel kun je er in een specifieke situatie extra toeters en bellen aan toevoegen. Maar dan moet de basis wel eerst goed zijn.
Verantwoordelijkheid m.b.t. elektronica is te veel verdeeld.
Ik ben voor veel mantelovereenkomsten en eenduidige IT-voorzieningen, zodat we goed onderling kunnen communiceren. FA2 heeft ook een taak op ICT-gebied
FA2 zou de RGD en de Meetkundige Dienst kunnen betrekken bij kantoorautomatisering,zoals VenWnet, en bijvoorbeeld hulp kunnen bieden bij de op stapel staande verhuizing.
Het managen van de Telecom was altijd RGD-werk. Nu staan we daar zelf voor aan de lat. Het zou een goed idee zijn om gezamenlijk in t e kopen. Ook zou er een beter netwerk in Nederland moeten liggen voor de telefoons. Daar kan nog heel wat op verdiend worden. Waarom is telewerken bij FA2 ondergebracht? De kans bestaat daardoor dat dit veel te technisch benaderd wordt, terwijl het een organisatie- en beleidsvraagstuk is.
I
I
-
Hoofdstuk 5 De werkplek/Het gebouw Een flexibele organisatie vraagt flexibele huisvesting Kantoren zullen 24 uur per Het bedrijf zal 24 uur per dag open zijn, hierdoor kan de bloktijdendag/7 dagen per week open regeling wat mij betreft op de helling. zijn De werktijden zullen meer gespreid worden, openingstijden zullen verruimd worden. Deze dienst is geen continue dienst, beschikbaarheid binnen vaste tijden is minder belangrijk. Door de toename van de 24-uurs economie zijn kantoren geopend van 7.00 u. 's morgens tot 23.00 u. 's avonds of nog langer. Dit betekent dat het steeds gebruikelijker wordt om allerlei voorzieningen te delen. Er zal meer op zaterdag en in het weekend gewerkt worden. In de toekomst zie ik dat het gebouw niet vijf maar zeven dagen per week beschikbaar moet zijn. Dat betekent meer medewerkers en een andere vorm van werkplekindeling. Bijvoorbeeld container-werkplekken. Mensen moeten dan met hun container's morgens een wisselwerkplek in gebruik nemen. Allerlei maatschappelijke ontwikkelingen zullen slechts beperkt van invloed zijn op onze huidige manier werken. VENW is evenals VROM meer een uitvoeringsministerie en heeft een minder duidelijk 'klantencontact' dan bijvoorbeeld de Belastingdienst. Hierdoor zal de 24uurs economie minder van invloed zijn op de openstelling en bereikbaarheid. De scheiding tussen werk en privé zal vervagen
Combineren werk- en zorgtaken door tweeverdieners. Het is slimmer en goedkoper om kinderopvang bij de panden te regelen. Je ziet druk op verschillende mensen doordat ze zich in de ochtend en avond moeten haasten om de kinderen naar de opvang te brengen en te halen. Dat kan toch anders door kinderopvang bij de kantoorpanden op te nemen.
I
De scheiding tussen werken en privé wordt minder, beide lijken uitwisselbaar.
i
-
De verdwijnende scheiding privé kantoor levert problemen op: het is maatschappelijk niet geaccepteerd dat Pa thuis werkt (de buren vragen zich af of je eigenlijk wel werk hebt). Langere en meer flexibele werktijden maken de combinatie van zorg en werk mogelijk, zal het fileprobleem oplossen en maakt het transport via (spoor)wegen veel efficiënter en goedkoper. Wonen en werken zullen nog meer integreren (de factor tijd zal uitwisselbaar zijn). Kantoorhuisvestingzal nog huiselijker worden. Er zal een combinatie van werkplek op kantoor en werkplek thuis komen.
De medewerker wordt zelfstandiger en vrijer
De medewerkers zullen steeds vrijer worden. Er zal een lossere relatie ontstaan tussen werkgever en werknemer. Werknemers zullen meerdere bazen tegelijk hebben. De totale arbeidsmarkt wordt heel flexibel. Dit gaat geleidelijk. Werkvensters (werktijden) verschuiven dit vanuit de behoefte van de werknemer, vanuit ontwikkeling van de maatschappij, gestimuleerd door marktdruk en ICT mogelijkheden. Gevolg is dat de bezetting van de werkplek afneemt en er meer behoefte ontstaat aan andere kantoorruimte. Het werk is kortstondiger, meer dynamisch. De nieuwe medewerker wil projectmatig werken, na 2 jaar een andere uitdaging, niet een baan maar afwisselende klussen. ICT ondersteunt deze ontwikkeling en mag vooral niet sturend zijn.
Ik denk dat ver in de toekomst veel mensen ais halve freelancers werken, kleine zelfstandigen die afspraken maken met opdrachtgevers over diensten en produkten die geleverd moeten worden tegen bepaalde condities. Op het gebied van personeel verwacht ik dat medewerkers steeds hoger opgeleid zullen zijn. Men zal veel zelfstandiger gaan werken, als BV'tjes die tegen.bepaaldecondities produkten leveren. Het heeft geen zin om het pand aan t e passen aan de eisen van de gebruikers. Er komen namelijk toch steeds andere medewerkers. We zullen steeds meer in deeltijd gaan werken
We gaan steeds korter werken, alleen zouden we dat beter moeten spreiden over de dagen zodat niet iedereen op vrijdag vrij is. Daarna kun je dan ruimte gaan besparen. Mensen zullen steeds meer gaan deeltijdwerken. Er is een toename van deeltijders, we zijn met z'n allen minder gaan werken. De sociaal maatschappelijkeontwikkelingen zijn dominant bij het nadenken over toekomstige veranderingen in de huisvesting. Voorbeelden zijn de emancipatie van de medewerker, het werken van man en vrouw, de nieuwe balans tussen werk en privé tijd, de congestieproblematiek. Concreet betekent het dat de medewerker vanuit de eigen belangen en ideeën "onderhandelt" met de werkgever over huisvesting, werkplek en facilities. Er zal een flexpool ontstaan: steeds wisselende projecten, steeds wisselende standplaats.
De ontwikkelingen zoals een kortere werkweek, meer deeltijd, telewerken (thuiswerken) gedurende de ochtend - en avondspits en zullen in de toekomst vragen om een andere indeling van de werkplekken. Het cirkeltje weer bijna rond: nog een 1,5 eeuw geleden werkten we voornamelijk thuis, en we oefenen we eigenlijk nog maar net met het verrichten van arbeid in een kantoorpand.
Door toename deeltijd is er sprake van leegstand
Vergeleken met vroeger hebben de mensen ook meer vrije tijd gekregen. Hierdoor is de bezetting ook nooit meer 100%.
I
I I I I I I I I I I I I I I I I
m I I I
Een groot knelpunt is de 'leegstand' van gebouwen. Doordat er meer deeltijders komen en minder zijn gaan werken is er een toename ontstaan in werkplekken. Maar daarentegen staan de werkplekken vaker leeg, benutting en bezetting van werkplekken is steeds minder aan het worden. Voortdurende van het personeel flexibele gebouwen
'*
Architekten worden in hun ontwerp vaak 'afgerekend' op het aantal personen die ze kunnen plaatsen in een kantoorgebouw. Er is een bovenen ondergrens, en wanneer ze daar overheen komen, hebben ze iets uit te leggen. Wanneer een flexibel concept wordt toegepast, wordt de opnamecapaciteit vergroot, en dat is gunstig voor de architekt. Een gebouw zal als het ware moeten kunnen groeien en krimpen, leidend hiervoor is de arbeidsmix van diensten van VenW. Gebouwen blijken na korte tijd alweer te klein. De groei in het aantal medewerkers blijkt altijd snel de beschikbare (reserve) ruimte in te halen. Dit kun je voorkomen door middel van het neerzetten van een flexibel te gebruiken gebouw; bijv. onderhuren tot je de ruimte zelf nodig hebt. Waarom denk ik ook aan wisselwerkplekken? De hoeveelheid tijd die we aan werk besteden zal steeds meer gaan wisselen. Het is handig om minder grote gebouwen te nemen, maar meer kleine eenheden. Voor de projectstart zit je tijdelijk bij elkaar, daarna gaat iedereen aan het werk en dat hoeft niet noodzakelijkerwijs op dezelfde lokatie te zijn. We moeten eerst een goed programma van eisen opstellen als we naar andere huisvesting om moeten zien. Of het nu een bestaand gebouw of nieuwbouw is, het gebouw moet voldoen aan de eisen die nodig zijn om het werk goed uit te voeren en waar de medewerkers het naar hun zin hebben. Het gebouw moet ook een mate van groei (medewerkers) op kunnen vangen. (inhuur, tijdelijke contracten is orde van de dag). Het gebouw is niet optimaal qua indeling en als uitbreiding van medewerkers noodzakelijk blijkt, zal er creatief met de m2 om gegaan moeten worden. We zitten nu tot aan het plafond vol. Dat is ook de reden dat we de boot afhouden om nieuwe taken aan te nemen. Als we werknemers in moeten huren weten we op dit moment niet waar we deze mensen een werkplek aan kunnen bieden. Door de Stelselwijzigingwordt huisvesting een managementinstrument, in financiële zin dan. Het gevecht zal losbarsten om het geld. Je moet nu scherper formuleren wat je wilt. De koppeling moet in de huisvestingsparagraaf worden gelegd. Dat betekent dat de HID het ambitieniveau voor huisvesting (zowel kwantitatief als kwalitatief) moet aangeven. De ritmiek in een organisatie zou afgestemd moeten worden op de ritmiek van de huisvesting. Net zoals nu bij het leggen van ZOAB gebeurt: in één keer al het oude asfalt vervangen door ZOAB kosten miljarden, maar wanneer het oude toch vervangen moet en men dan ZOAB legt, ben je aanzienlijk goedkoper uit. Zo zouden we ook onze huisvestingscyclus moeten afstemmen. De flexibilisering van het personeelsbestand bemoeilijkt het scheppen van
I
een goede huisvesting. j
Het werkproces moet leidend zijn voor de huisvesting Huisvesting moet meer worden gebaseerd op het werkproces
Huisvestingzal sterker gebondenherbonden worden met het bedrijfiproces. Men zal steeds meer naar huisvesting zoeken die past bij het bedrijfsproces. Dus meer huisvesting op maat en geen standaard kantoor meer.
i
Mijn wens is efficiënter en effectiever huisvesten van de Rijksoverheid, ten einde de werkprocessen optimaal te ondersteunen.
De leiding van de directie moet een uitspraak doen over de vraag: wat vraagt ons 'product' van de huisvesting?Je redeneert dan vanuit het werkproces: wat zijn de eisen aan de bereikbaarheid?Vanuit de werkrelaties: de woordvoerder moet bijvoorbeeld dicht bij de minister zitten. Maar ook vanuit de menselijke kant: hoe zorg je ervoor dat collega's voeling houden met de organisatie en met elkaar? De taak of het werkproces heeft consequenties voor de organisatie, d.w.z. voor personeelsbeleid, ICT, maar ook voor huisvesting. Voor personeelszaken is dat al onderkend maar voor huisvesting nog niet echt. Ik wil dat de link tussen huisvesting en organisatie beleid gelegd wordt; huisvesting dient om organisatiedoelstellingen te effectueren. Dit betekent dat er altijd een link moet zijn tussen huisvesting en het werkproces. Nieuwbouw en reorganisaties maken het mogelijk hier goed naar te kijken. Deze momenten moeten we dus aanpakken, om bijvoorbeeld met een checklist het werkproces af te lopen en te kijken wat voorhuisvesting daarbij past. Zo'n exercitie moet worden verankerd in het bedrijfsproces. Het zuiver activiteit-gerelateerddenken biedt niet altijd oplossingen die veranderingen in de tijd kunnen opvangen.
De ontwikkeling van een gebouw, technisch en indeelbaarheidzie ik in de toekomst anders. Er zullen ook andere kantoorconcepten komen. Meer toegesneden op de werkprocessen.
I
Werkplekken zullen de werkprocessen in toenemende mate moeten ondersteunen. Er wordt te weinig gekeken Door in m2 te rekenen en niet van werkprocessen en -relaties uit te gaan, naar werkrelaties wordt bijvoorbeeld de Plesmanweg een legpuzzel. Dit maakt de organisatie absoluut ontransparant en dit is extern ook niet te verkopen. Maatgevend voor de huisvesting van een project of afdeling moet zijn hoe die afdeling functioneel in de organisatie is opgehangen. Maar vaak is die ophanging al niet duidelijk. Het hoogste echelon moet die link leggen en de strategische afweging maken welke functie een afdeling in het ministerie vervult en welke huisvesting, qua werkproces en werkrelaties, daarbij hoort. Ik zie als gewenste ontwikkeling dat de diensten van de Bestuurskern bij elkaar in één pand komen te zitten.
'
!
ik vind het onbegrijpelijk dat veel belangrijke projecten ver weg van de bestuurskern worden ondergebracht. Een project als N W P is een spilproject, het houdt zich met fundamentele beleidsvragen bezig die het hele ministerie raken. Zo'n project verdient een 'spilplaats', op de Plesmanweg. En nu zit het aan de Koninginnegracht! Een ander voorbeeld is het bureau Crisismanagement dat aan de Johan de Wittlaan is ondergebracht. Dat is toch vreselijk onhandig als er straks een crisis is?! Kennelijk is niet gekeken naar voor de hand liggende werkrelaties en de functie van zo'n project voor het ministerie, toen er huisvesting geregeld werd.
~
Bij de nieuwbouw voor de centrale huisvesting van de directie Zeeland denken we dat de werkprocessen en de onderlinge communicatie van de nu decentraal gehuisveste onderdelen van de directie Zeeland, zullen verbeteren.
De maatschappelijke inbedding van de dienst is minder belangrijk dan het centraal huisvesten van de directie Zeeland in een gebouw waar iedereen in past. Gebouwen moeten flexibel in te delen zijn met het oog op veranderende werkvormen
We zullen steeds meer loskomen van gebouwen, ik ben zelf een telewerkfanaat. De werkfunktie als uni-funktie is een aflopende zaak. Een gebouw waarin gewerkt wordt van 9 tot 5 met kantine, daar heb je niet zoveel meer aan. Daarom moeten er ook meer andere voorzieningen in de buurt komen, bijvoorbeeld winkels. Dan kun je ook ondergronds gaan bouwen, effectiever gebruik maken van de verschillende levels voor allerlei aktiviteiten. Gespecialiseerde panden zijn achterhaald Organisaties zullen meer werken in netwerk-structuren. De komende tijd, zeker met alle verhuizingen nu, moeten we panden neerzetten die zo flexibel zijn ingericht, dat ze de komende 15 jaar mee kunnen. Zogenaamde "toekomstvaste" gebouwen, die nu passen bij het 'ouderwetse' werkproces, maar aangepast kunnen worden voor modernere werkvormen, zoals flexibele kantoren. Het probleem is alleen dat dit soort gebouwen duurder zijn. Bij nieuwbouw en verbouw moet rekening gehouden worden met combinaties van werkplekken.
Gebouwen zullen meer flexibel moeten zijn, eenvoudig aanpasbaar aan veranderende wensen. Een groot gebouw kan eventueel wel, maar dan moeten er geen vaste muren zijn. De ruimten moeten aanpasbaar zijn aan het werk. De grens wordt bepaald door de kosten en het conservatisme van mensen. ik zou graag zien dat er flexibele gebouwen komen, waarbij alleen het skelet en de gevel vast staan. Zo kun je inspelen op veranderingen. Dit betekent: vervangbare apparatuur, legosystemen voor de binnenwanden, niet te lage plafonds. Niet meer (huisvesting) bouwen voor de eeuwigheid. Panden moeten projectruimte bieden en flexibel in te delen zijn.
1
Sober: dit is kwaliteit, duurzaam, standaard , geschikt voor flexibel (her)gebruik, genormeerd (vergelijkbaar met marktprijs) Tevens is deze bouw efficiënt indeelbaar. Alle mogelijke verdelingen van kantoorruimten, overlegruimten en andere faciliteiten zijn mogelijk, met minimaal ruimteverlies. Het is wenselijk als een organisatie kan ademen in haar huisvesting zonder de schil van haar huisvesting te hoeven aanpakken. Daarnaast moet het bouwen van huisvesting gericht zijn op veranderingen. Veel meer elementen toepassen die makkelijker te vervangen zijn. Het doordenken van functie-verandering hoort hierbij, bijv. kantoorgebouw kan appartementencomplex worden. De nieuwbouw zal er waarschijnlijk ook anders uit gaan zien. Ik denk dat er meer diepere gebouwen gebouwd gaan worden. Deze kunnen beter ingedeeld worden voor de verscheidenheid van werkzaamheden. Het is dan mogelijk om kantoorkamer of concentratieruimten/cockpits etc. te situeren aan de gevelzijde en in de midden gebieden kunnen dan vergadertafels, leeshoekje, archieven etc. geplaatst worden.
1
Ik wil dat we veel meer flexibele kantoorconcepten invoeren. We moeten hier niet al te verblijvend mee om blijven gaan. Bij nieuw- of verbouwplannen zou hierop getoetst kunnen worden en dan middels 'omgekeerde bewijslast' de dienst laten aantonen waarom men voorbeeld niet voor een flexibel concept kiest. Er komt een steeds grotere diversiteit in de werkomgeving. Nieuwe inrichtingsconcepten, gebaseerd op een veranderde manier van werken. Toch gaat niet veranderingsproces niet erg snel. Ongeveer 90% van de kantoren zijn nog traditioneel ingericht. Maar ook andere kantoorindelingen zullen er komen afgestemd op het werk proces.
I
Voor de kantoorhuisvestingin de toekomst is in mijn ogen alles mogelijk. Zowel de oude stijl werkplekken als ver doorgevoerd flexibel werken. We zullen de stereotype kantoren gaan verlaten. Ik zie als een belangrijke ontwikkeling het flexibel werken, hiervoor zijn andere huisvestingsvormennodig. Huisvestingzal meer de manier van werken moeten ondersteunen We zullen steeds meer flexibel gebruik gaan maken van werkplekken, niet voor iedere medewerker die je even in huis haalt, zal er een werkplek
zijn. ~
Je zult er niet aan ontkomen op langere termijn anders om te gaan met de werkplekken. Misschien wordt er wel meer thuis gewerkt met allerlei electronische en telefonische verbindingen.
Lege ruimte staat geld te kosten: flexplekken zijn goedkoper
Binnen de overheid moeten we de 24-uurs economie invoeren. Alle ruimte staat geld te kosten en er kan wellicht in ploegen gewerkt worden. De reductie van de overhead binnen ons (commerciële) bedrijf door het efficiënt omgaan met kantoorhuisvestingis zeer groot.
Vanuit kostenoverwegingen zal er efficiënter met het m2-gebruik moeten worden omgesprongen en het belang van het professioneelomgaan met onze Real Estate is inmiddels tot op strategisch managementniveauaan de orde gesteld. De voorzieningen van thuiswerken kosten 2000 tot 3000 gulden per jaar per werknemers. Moet je dat eens vergelijken met de kosten van een gewone werkplek. Ook met flexplekken zijn enorme besparingen te behalen: 2540%. Er zal ook meer aandacht komen voor de bedrijfseconomischekant, zoals wisselwerkplekken etc. In Brussel, Kiev, Moskou zijn dergelijke ontwikkelingen ook gaande. De prijs per m2 BVO kan in deze steden oplopen van f 1.400 tot f 2.000. Het delen van werkplekken is dan pure noodzaak. Zowel in de bestaande huisvesting als de nieuwbouw zal mijn (particulier) bedrijf op grote schaal flexplekken invoeren. Iedereen die minder dan 40% van zijn tijd 'in huis' is, krijgt geen eigen plek meer, maar een flexplek. Inmiddels zijn er al een aantal afdelingen innovatief ingericht. Dit heeft tot grote reductie van m2 geleid en tot enorme kostenbesparingen. VenW moet nadenken over waar besparingen te behalen zijn, bijvoorbeeld op gebied van onderhoud en energie. Maar ja, dan komt er soms een nieuw project en de projectleider zegt dat er veertig mensen op een afdeling bijkomen. Je spreekt dan af dat er 25 werkplekken komen, en achteraf blijkt dat er maar 25 mensen zijn. Dit soort dingen signaleren we wel, gelukkig wordt men zich steeds meer bewust van de prijzen, maar zolang je de managers de kosten niet doorbelast zal er altijd dit soort gedrag zijn. En wij zijn geen politie-agent. Momenteel wordt veel geld en ruimte verspild aan lege plekken. De reden is dat er niet functioneel naar de werkplek wordt gekeken. De werkplek wordt vaak nog toebedeeld op basis van schaal, en niet op basis van het werkproces. Wat moet een leidinggevende met een mooie grote kamer waar hij eigenlijk nooit is? Zowel in de bestaande huisvesting als de nieuwbouw zal mijn (particulier) bedrijf op grote schaal flexplekken invoeren. Iedereen die minder dan 40% van zijn tijd 'in huis' is, krijgt geen eigen plek meer, maar een flexplek. Inmiddels zijn er al een aantal afdelingen innovatief ingericht. Dit heeft tot grote reductie van m2 geleid en tot enorme kostenbesparingen.
Enkele factoren beperken de flexibiliteit van gebouwen Traditionele bouw beperkt flexibiliteit
Een gebouw wordt nog te traditioneel gebouwd. Hier ligt de oorsprong van veel knelpunten. Ook de krappe toewijzing van m* (vanuit de overheid) zorgt er voor dat er onvoldoende speelruimte is voor opvang van groei. Wij hebben een bezetting die te vergelijken is met een harmonika, groei- en krimporganisatie. Daar moet je bij de stichting van een (RWS) pand rekening mee houden. De oorzaak van statische huisvesting (betonskelet) is een historisch gegeven. In Nederland heeft de bouwsector sterke belangen. Daarnaast is veel huisvesting in eigendom van organisaties, hierdoor is men minder flexibel.
,
Er zijn natuurlijk gebouwen die dan niet meer voldoen aan de eisen van de tijd. Daar moet je wat aan gaan doen. Ik denk aan een inhaal programma maken om zodoende deze gebouwen naar het niveau 2000 te tillen. Het zou ook VenW onwaardig zijn als de gebouwen niet meer voldoen aan de tijd. Daarbij komt ook nog dat de medewerkers zich onprettig gaan voelen. Misschien heeft het ook wel invloed op sollicitanten die, bij het zien van de gebouw en werkplek omstandigheden, afhaken. Dan komt er waarschijnlijk weer een ander knelpunt en dat zijn de kosten. Het moet makkelijker worden snel aan een pand te komen of er vanaf te komen
Van een courant marktpand kun je snel weer af als dat moet. We moeten ook weer redelijk snel een pand kunnen verlaten, als de organisatie dit vereist. Hoe groter het kantoor/de organisatie, hoe langer het zoekproces naar nieuwe huisvesting. Vestigingskeuze: kleinere kantoren altijd huren vanuit de optiek dat ze snel af te stoten moeten zijn. Dit betekent niet te veel maatwerk en kortere looptijd van het contract. Moeilijke marktsituatie (m.n. in grote steden) is het momenteel lastig om kwalitatief goede huisvestingte verkrijgen van voldoende volume. Er is in de grote steden een nijpend tekort aan goede kwaliteit vastgoed. Er wordt momenteel gigantisch gebouwd. Over twee jaar enorme toename vanuit de vraag op dit moment Tegenovergestelde richting: over aanbod?
I
De tendens is dat bedrijven en organisaties eerder verhuizen naar een ander gebouw op andere lokatie in plaats van het oude gebouw aan te passen aan de ontwikkelingen. Een goed geoutilleerd gebouw is belangrijker geworden en de markt meer beweeglijk. Contractduur van de Een knelpunt is dat de contracten voor de meeste VenW-gebouwen voor Panden is een belemmering de komende 7,5jaar vastliggen. Dit biedt nu weinig ruimte om per direct van alles te willen veranderen. De contractduur van de panden is een belemmering om te kiezen voor een efficiëntere huisvestingsoplossing. Langere contractduur levert een goedkopere huurprijs op, dit lijkt dus aantrekkelijk, terwijl het starheid van de huisvesting oplevert. i ~
Verhuren zou een interessante optie zijn
Als aan het einde van een groot project een krimp van medewerkers plaats vindt zou gedacht kunnen worden om een deel van een gebouw tijdelijk te verhuren. De stichtingskosten zouden omhoog moeten gaan om een groter gebouw te kunnen huren. Als je tijdelijk een ander gebouwtje zou huren zou dit toch relatief meer kosten.
Onderverhuur van ruimte in regionale pand zou meehelpen bij de bedrijfsvoering: "waarom mag ik met huisvesting geen geld verdienen?"
i
Nieuwe kantoorconcepten doen hun intree Een gebouw moet mooi en functioneel zijn
De bouwfysische aspecten worden ook steeds belangrijker. Een mooi gebouw blijft niet lang mooi als het niet functioneel is! Er wordt nagedacht over invloeden van licht, geluid, kleuren en sfeer van de werkomgeving. Het moet er prettig zijn, niet alleen doelmatig. Een binnenhuisarchitect is in veel situaties geen overbodige luxe. Deze kan vanuit de sobere gedachte toch iets meer van de inrichting maken. Helaas went nieuwe, mooie huisvesting snel, dus heeft het maar korte tijd aantrekkingskracht op het personeel.
Nieuwbouw zal er anders uit gaan zien
Ik voorzie een grote reductie van de m2, middels efficiënte bouw, inrichting en gebruik van de kantoorgebouwen. Meer inpandigheid bij gebouwen, meer oppervlakte minder gevelomtrek (en waar ook gewerkt wordt) Toename van ondergronds bouwen. Vluchtwegen: bij ondergronds bouwen vlucht je bij brand met de richting van de rook mee; bij diepere gebouwen en gevarieerde kantoorconcepten is 'richting' niet altijd even duidelijk; vluchtwegen in oudere panden.
Kantoorgebouwen worden ontmoetingsplekken
Het kantoorgebouw moet functioneren als centrale ontmoetingsplaats. Zeer open en toegankelijk met een centrale hal voor algemene voorzieningen, winkels en andere services (uiteraard alleen de grote kantoorpanden). In ieder pand moet de mogelijkheid zijn om rond te hangen. De sociale contacten van de mensen maken dat het werk gedaan wordt. Wandelgangen zijn de smeerolie van de organisatie.
Op de korte termijn (zo'n I O jaar) zal het VENW areaal vergelijkbaar blijven. Werken zal meer gecombineerd worden met vergaderen. Dus na een vergadering heb je de mogelijkheid om even je e-mail op te halen etcetera op de vergaderlokatie. Wel kan het gebruik van de ruimten gaan veranderen: op langere termijn verwacht ik dat kantoren andere functies krijgen, bijvoorbeeld een ontmoetingsfunctie. Het kantoor zal steeds meer een ontmoetingsplaatsworden. Het echte werk wordt elders gedaan door ontwikkelingen als fileprobleem, parkeerbeleid en rekeningrijden. Medewerkers zijn maar een beperkt aantal dagen in de organisatie, ze hebben daardoor geen behoefte aan "gezellige plekken". In de toekomst zal er meer combinaties van werkplekken ontstaan. Kamer kantoren maar ook wissel-, groeps- en thuiswerkplekken.
Het kantoor wordt het verlengstuk van je huis. Dit maakt ontwikkelingen als innovatie van de kantoorinrichting (flexplekken), 'aanlandplekken' en telewerken logisch en noodzakelijk. Het kantoor moet de functie van ontmoetingsplaats krijgen.
,
Het zal meer naar groepswerkplekken gaan worden en mindere naar individuele werkplekken Er dient een grote ruimte aanwezig te zijn, niet alleen voor de medewerkers maar ook om een grote groep mensen bijeen te laten komen.
Er is nu te weinig vergaderruimte
Er zou een VenW vergadercentrum moeten komen in Utrecht, bovenop het station.
Een ander knelpunt is dat er altijd gebrek is aan goede overleg plekken. Een probleem is het vergaderen bij eigen VenW panden, ook dienstkringen. Nu huren we vaak dure hotels. Er is nu onvoldoende vergaderruimte. Op korte termijn is nodig een betere benutting van het areaal, door minder werkplekken en meer vergaderruimte te creëren. Er wordt te veel vergaderd, er wordt te weinig gewerkt. Multifunctionele ruimten gaan cellenconcept vervangen
Multifunctionele plekken i.p.v. alleen voor één taak geschikte plekken. Ook een toename van thuiswerken betekent niet dat je geen eigen plek meer op je werk moet hebben, dus ook dit leidt niet tot andere behoeften op huisvestingsgebied. Het cellenconcept verdwijnt, je gaat toe naar multifunktionele ruimten.
DUunaam bO~~wen blijft belangrijk
Verder moet je als Rijksoverheid natuurlijk duidelijk zichtbaar. bezig zijn met zaken als afval scheiden, toegankelijkheid voor invaliden. Aspecten als duurzaamheid en het leefbaar houden van onze woon- en werkomgeving zijn belangrijk. Het benutten van bestaande gebouwen heeft (binnen marges) de voorkeur boven nieuwbouw, vanwege de verminderde milieubelasting. Bij nieuwbouw dient men rekening te houden met de principes van duurzaam bouwen en de kwaliteit van het binnenmilieu. Het gebouw van de Ciasunie is een leuk voorbeeld, maar wellicht wat te kostbaar.
De onderhandelingen tussen werkgever en werknemer zullen straks verder gaan dan de arbeidsvoorwaarden: maatschappelijke discussies rond bijvoorbeeld milieu en duurzaamheid zullen collectief aan de orde komen, wat zijn weerslag kan hebben op het huisvestingsbeleid. Duurzaam bouwen en aandacht voor de kwaliteit van het binnenmilieu neemt een vlucht: ook op het gebied van het centraal stellen van de mens in het kantoorgebouw. Iemand moet zich prettig voelen in het gebouw en dit zal de prestaties positief beïnvloeden, bijvoorbeeld door toepassing
!
van organische materialen of door te letten op de omgeving volgens de 'feng shui' theorie (aardstralen, energiebanen, watertoepassing enz.). De virtuele organisatie: heb je eigenlijk nog wel een gebouw nodig? Dat is pas duurzaam bouwen! Huisvestingwordt meer en meer maatkleding. Ook duurzaam bouwen zal in de toekomst meer ontwikkeld worden. Innovaties zullen zich afspelen op het gebied van efficiënt gebouwbeheer, milieuvriendelijk en duurzaam bouwen, flexibel bouwen. Duurzaam bouwen i s ook vanuit bedrijfseconomisch oogpunt interessant
Zaken als Duurzaam Bouwen worden vanuit een bedrijfseconomisch oogpunt bekeken. Wanneer de terugverdientijd tussen de 8-10 jaar ligt, wordt het interessant..
I
1
I
Duurzaam bouwen, nu een tendens, maakt bij een volgende verhuizing het gebouw bij verkoop meer waard en aantrekkelijker. Wat betreft de energievoorziening en -verbruik wil ik bewuste keuzen maken.
1
Koppeling bouw-exploitatie is noodzakelijk
1
I
De afwerking is vaak een sluitpost op de begroting, die altijd te krap is. Bij investeringen in gebouwen wordt niet altijd Het gebruik van inferieure afwerkmaterialen kan echter leiden tot hogere rekening gehouden met de exploitatiekosten. Maar vaak zijn dit verschillende 'potjes' (investering en baten tijdens de exploitatie de exploitatie), waardoor aandacht hiervoor niet loont. De overheid zou een voorbeeldfunktie moeten hebben bij het beschouwen van de totale lifecycle van een gebouw. Dus bij nieuwbouw van een overheidsgebouw zou goed nagedacht moeten worden over zowel ontwerp, exploitatie als hergebruik. En de kosten voor de totale life cycle hoeven dan echt niet duurder uit t e vallen. Een iets duurder ontwerp kan snel terugverdiend worden in de exploitatie. VenW zou de Rgd bij nieuwbouw een potje met geld moeten geven om een aantal dingen zo te ontwerpen dat de huurkosten per jaar dalen.
I
Energiebesparing zal steeds belangrijker worden. Bij het ontwerp moet al bedacht worden wat het gaat kosten. Er komt een energie management systeem. Flexibele werkplekken vragen om maximaal flexibele installaties voor bijv. verwarming. Hier ligt een knelpunt, want dat kost meer geld. Die hogere investering moet teruggewonnen worden. Die link tussen investering en kosten wordt nu niet gelegd bij de RGD. Voorheen bestelde je een gebouw met een bepaald aantal vierkante meters. Dat is nu veranderd: het is zoeken naar een nieuw relatiepatroon aangaande wie het budget heeft en wie de verantwoordelijkheden. Er worden soms verkeerde beslissingen genomen over huisvesting, waarmee enorme bedragen gemoeid zijn. Dit komt door haast, en door een slechte, eenzijdige afweging van de kosten en baten. Je moet de kosten van huisvesting altijd afwegen tegen de baten die het heeft voor het werkproces. Bijvoorbeeld: een unilocatie voor de bestuurskern kan gezien het werkproces veel opleveren. Dan loont het zo'n gebouw neer
I
te zetten. Maar door de eenzijdige kijk van controllers van FEZ ketste dit idee af, waardoor er nu een duur gebouw staat dat die extra baten niet oplevert.
De overheid zou een voorbeeldfunktie moeten hebben bij het beschouwen van de totale life cycle van een gebouw. Dus bij nieuwbouw van een overheidsgebouw zou goed nagedacht moeten worden over zowel ontwerp, exploitatie als hergebruik. En de kosten voor de totale life cycle hoeven dan echt niet duurder uit te vallen. Een iets duurder ontwerp kan snel terugverdiend worden in de exploitatie. VenW zou de RDC bij nieuwbouw een potje met geld moeten geven om een aantal dingen zo te ontwerpen dat de huurkosten per jaar dalen. Een oorzaak van het ontbreken van de link tussen investeringen rendement, ligt in het feit dat bouw en beheer nu zijn gescheiden. De RCD levert het gebouw en de diensten zijn verantwoordelijk voor het beheer. Het is nodig om al in een vroeg stadium de link tussen die twee te leggen, zodat je bijvoorbeeld de investering in flexplekken kunt zetten tegenover de baten in het beheer en gebruik. Ik zou graag zien dat bij het ontwerp nagedacht wordt over hoe iets schoongemaakt of onderhouden moet worden. Hier ligt ook een rol voor FAZ! Voorbeeld is het Haagse Stadhuis waarin vides ontzettend lastig schoon gemaakt kunnen worden. In de ontwerpfase moet al nagedacht worden over de totale life cycle van een gebouw. Dus niet alleen naar de stichtingskosten kijken, maar ook naar de exploitatie en de afstootkosten (andere wijze t e gebruiken?) van het gebouw. Er is een spanningsveld tussen de behoefte aan flexibiliteiten de hoogte van de investering
Om meer flexibiliteit in de huisvesting te krijgen zullen de kosten stijgen. Enerzijds omdat er meer voorzieningen worden aangebracht als strikt noodzakelijk bij het moment van het formuleren van het programma van eisen, anderzijds doordat elementen van huisvesting sneller worden afgeschreven. De dynamiek binnen Rijksoverheid is enorm toegenomen. Dit vertaalt zich ook in een telkens veranderende huisvestingsbehoefte. Hiermee is veel geld gemoeid. Snelheid van afschrijving van onroerend goed, een betonnen skelet is statisch, huisvesting zal hierdoor moeilijk kunnen inhaken op de flexibiliteit van een organisatie. Er dienen gerichte subsidies gegeven te worden op pilots op gebied van kantoorinnovatie uit t e voeren om er ervaring mee op te doen. Een kantoorinnovatie-projectmoet zichzelf wel kunnen bedruipen en moet geen blijvende investering worden. Kantoorinnovatie kan een positieve bijdrage leveren aan huisvesting als het bedrijfseconomischvoldoet aan de randvoorwaarde m.b.t. exploitatie- en stichtingskosten. Het drukken van de kosten is vaak belangrijker dan de kwaliteit van de oplossing. Kosten van inbouwpakket schrikken af: voorgenomen verhuizingen lopen hierop vast (zoals bijvoorbeeld beveiliging, klimaatinstallaties etc.) Een verontrustende ontwikkeling is de (structurele) toename van de
kosten van het inbouwpakket. De kosten en baten van nieuwbouw staan niet van te voren vast: het moet een meerwaarde hebben qua financiën, functionaliteit of productiviteit en realiseerbaar zijn binnen de huidige normen. Het is een knelpunt dat bij flexwerken/kantoorinnovatie de kosten hoog zijn en de output laag is. Je krijgt minder ruimte versus duurdere voorzieningen. Standaardisatie leidt tot kostenbesparing, maar ook tot kwaliteitsverlies
Programma's van eisen zijn niet specifiek genoeg. Er wordt te veel gewerkt met de gemeenschappelijke deler. Tegenwoordig is er een hoge mate van standaardisatie en gebruikt men veel halffabrikaten. Echt vakmanschap is eigenlijk niet meer nodig en je merkt dan ook bij de afwerking van het inbouwpakket dat er veel op aan te merken is. Huisvesting is een grote kostenpost, waarop nog veel voordeel te behalen is. Hiertoe wordt iedere nieuwbouw van mijn private onderneming nu gebouwd volgens stramien 180 - 360 - 540. Dit maakt de bouw goedkoper, want alle toeleveranciers hebben hun materialen op deze standaard afgestemd. Afwijken hiervan kost geld.
Extra investeringen moeten Het is belangrijk om de kosten helder te maken, maar je moet er niet te wel een duidelijke beknibbelend mee om gaan. Je moet je realiseren dat we ook voor het meerwaarde hebben personeel op de markt concurreren met andere werkgevers. Ik hoor van een van mijn mensen dat hij geen personeel kan krijgen als hij niet ook een auto aanbiedt. In het bedrijfsleven krijgen veel mensen laptops en mobiele telefoontjes. Ik zeg niet dat wij dat ook allemaal moeten doen, maar je moet je omgeving wel in de gaten houden. De flexibele opzet van FAZ is zeer luxueus, maar wellicht ook modieus. Doelmatig: extra investeringen in huisvesting, inrichting, installatie moeten een aantoonbare meerwaarde hebben. Een duidelijke maatschappelijke ontwikkeling is de trend om de maatschappij naar binnen te halen. Momenteel zijn de in- en uitgangen van RWS-gebouwen niet uitnodigend om binnen te lopen: er is geen expositiehal en de beveiliging van gebouwen werpt vaak een barrière op voor het publiek. Als je dit aspect mee wilt nemen in een bouw/vestigingsconcept heeft dit uiteraard ook consequenties voor de kosten. Vaak wegen in huisvestingsvraagstukkensociaal-psychologische argumenten zwaarder dan economische redenen. Hoewel de balans soms, als de gelegenheid erom vraagt, anders doorslaat.. Alle maatregelen om de beveiliging te verbeteren (organisatorisch, elektronisch, bouwkundig) kosten geld en waar haal ik dat geld vandaan? Nieuwe standa~denVoor technische infrastrUctuur zijn nodig
Het is noodzakelijk dat we andere standaarden voor de technische infrastructuur afspreken(andere bandbreedte, met hogere performance). Gebouwen zullen efficiënter gebruikt gaan worden. Het wordt daarom
ook belangrijker dat goed nagedacht wordt hoe de infrastructuur er uit moet zien. Momenteel worden E- en W-bestekken voor gebouwen teveel gesegmenteerd geschreven. Adviseurs lopen wat dat betreft achter. Het gevaar bestaat dat je hierdoor niet met de nieuwste ontwikkelingen mee kunt komen. Wat nodig is, is één integraal bestek.
De samenwerking tijdens het ontwerp en -bouwproces is onvoldoende Regelgeving neemt toe en het inzicht ontbreekt
Als architect vind ik het wenselijk dat de basisrandvoorwaarden voor gebouwen gerespecteerd blijven en ook daadwerkelijk verwerkt worden in een gebouw.
De nieuwe RCD-gebouwen worden allemaal onder architectuur gebouwd. Als je iets wilt veranderen moet je dat overleggen met de architect. Als je een ruimte wilt veranderen levert dat dus meteen een heel circus op. Als de architect vindt dat het niet past, dan gaat het niet door. In de praktijk zijn we daardoor minder flexibel en daar zijn we niet gelukkig mee. Voor de architect is het een lekker melkkoetje, want die krijgt een percentage van alle verbouwingen. Niemand heeft meer het overzicht in alle regelgeving. Trend bij de overheid is dat er meer wetgeving komt hoe gebouwd moet worden. We hebben last van het juk van overheidsregels
Op verschillende onderdelen wordt regelgeving los van elkaar geoptimaliseerd. Het is bij huisvestingsprojecten niet altijd duidelijk wie de verantwoordelijkheid heeft
Bij grote huisvestingsprojectenmoet goede verantwoordelijkheid geconcentreerdworden bij een aantal mensen. In eerste instantie hebben bewoners hier moeite mee, maar duidelijkheid is op de lange duur het beste voor de organisatie. Dus heldere structuur van opdrachtgever, opdrachtnemer. Ik ben nauw betrokken geweest bij een van de VenW-gebouwen, in de rol als architect. Daar heb ik ervaren dat er teveel mensen te veel te zeggen hebben in het huisvestingsproces. Hierdoor kan het ontwikkelen van huisvesting alle kanten opgaan, dit leidt tot rare compromissen.
Tijdens het bouwProces werken niet alle Pariijen vanaf het begin goed samen
Door LU& alle partijen gelijk te betrekken houd je de innovatie tegen (wat de ontwerper verzint, kan niet in de uitwerking en andersom). Er zijn tussen de bouwer en de architect (waar de RCD op toe had moeten zien) geen goede afspraken gemaakt, zoals bij het atrium. De architect zegt het dak van het atrium moet waterdicht zijn ik heb het niet zo getekend, en de RGD zegt: Wil je het waterdicht hebben dan kost het je geld. Iedereen schuift de schuld af. Voorlopig zijn wij opgescheept met een vloer die bij inregenen glad is en in de winter niet gebruikt wordt. Er zit een zekere traagheid in de bouwkolom: iedereen moet zijn expertise
i
kunnen inbrengen, betrek alle disciplines er gelijk bij. Facility managers moeten bij een nieuwbouwtraject al in de ontwerpfase betrokken worden. Dan kunnen de exploitatiekosten nog meegenomen worden bij het ontwerp. Bijvoorbeeld: bewassingskosten stijgen als gevolg van verscherpte arbo-normen. Het atrium van ons gebouw is in de winter niet te gebruiken. Het regent zelfs in en als dat gebeurd is de vloer spekglad. Dit is een gemiste kans. Het is belangrijk dat bij bouwprojecten de verschillende partijen van meet af aan met elkaar afstemmen: alle disciplines, de opdrachtgever en de architect. Niet afstemmen staat efficiënt bouwen in de weg. in het hele traject van definitie tot realisatie zijn er enorm veel schijven en filters te onderkennen. Hierdoor gaat het ook vaak mis. De bouwwereld is vaak door o.a. de complexiteit van de organisatie en de belangen die spelen voornamelijk geld georiënteerd en is lastig benaderbaar en weinig flexibel, De oplossing hiervoor zal m.n. in de organisatie liggen van het bijeen brengen van de verschillende disciplines teneinde een voor alle partijen goed eindresultaat af te leveren. Deze partijen zijn: de opdrachtgever, de architect, de bouwer, de eindgebruiker, adviseurs, de binnenhuisarchitectenz. Het goed organiseren van de afstemming tussen deze partijen en een goede informatievoorzieningen besluitvormingsproces is dé uitdaging. VenW als grote marktpartij zou invloed kunnen uitoefenen op het bouwproces met name met betrekking tot de afgeleverde kwaliteit. Tijdsdruk bij bouwproces leidt tot kwaliteitsverlies
Meestal nemen we en krijgen we onvoldoende tijd om een huisvestingstraject goed te realiseren. Je moet de gelegenheid krijgen er over te denken. Het proces wordt niet goed doorlopen. Ook de vaak enorme tijdsdruk waaronder gewerkt moet worden is niet bevorderlijk voor de kwaliteit. Dit is een exponent van het geld-aspect.
Door specialisatie van de bouwpartijen ontbreekt coordinatie
Huisvesting komt tegenwoordig, vooraf, tijdens en achteraf, veel nadrukkelijker tot stand dan voorheen. En toch zou ik willen dat er meer aandacht zou moeten blijven voor de communicatie tijdens het ontwikkelen van de huisvesting. De kosten en kwaliteit moet nadrukkelijker in gezamenlijkheid worden neergezet. Iedereen weet maar een stukje, in de praktijk kunnen hierdoor ongewenste dingen voorkomen. Soms halen ze niet eens de tekeningen erbij maar doen wat ze zelf het meest handig lijkt. Als architect kun je hier weinig aan doen, er is vaak geen contact met de uitvoering mogelijk, zelfs kleinschalige projecten. Vroeger was een architect ook 'bouwheer'. Berlage ontwierp het gebouw tot en met het meubilair wat erin paste. Ook hield hij toezicht op de uitvoer. Door de specialisatie in het proces is dat niet meer mogelijk. De architect heeft in de meest ideale situatie een coördinerende rol.
De (toekomstige) bewoners willen gehoord worden Er moet beter worden geluisterd naar de eindgebruiker
Er worden steeds hogere kwalitatieve eisen gesteld aan de werkomgeving. De architekt en de bouwwereld zullen hier oor voor moeten hebben, want de huidige markt is zich van een aanbod naar een vraagmarkt aan het ontwikkelen. Gestreefd zou moeten worden naar een meer structurele inbreng van de eindgebruiker. Het zal uiteindelijk resulteren in een verbetering van het vertaalproces van de wens van de opdrachtgever, naar een kwalitatief goed en bruikbaar gebouw. Ik wil dat proces van huisvesten zorgvuldig doorlopen wordt, dat feitelijke wensen van gebruikers doorklinken. In de architect- en bouwwereld zal men zich steeds meer richten op de eindgebruiker. Het blijkt heel belangrijk te zijn voor de kwaliteitsbeleving van het 'eindproduct' dat de eindgebruikers hebben kunnen meedenken bij het ontwerp. Men accepteert het steeds minder dat iets over de hoofden heen wordt beslist. Ontwerpers luisteren onvoldoende naar de gebruikers: men leeft zich onvoldoende in wat in een kantoor gebeurt. We moeten rekening houden met de beleving van de gebruikers Architectuur volgt onvoldoende de gewenste functionaliteit van de gebruiker. In de woningbouw blijkt dat men zich meer rekenschap gaat geven van de gebruikerswensen, ontstaan, komt het 'klant order ontkoppel punt (KOOP) steeds verder terug in het bouwproces te liggen, soms zover, dat iemand alleen een casco koopt, en aan de afbouw geheel naar eigen wens invulling geeft. Men heeft minder behoefte aan een standaardfabricaat.Te verwachten is dat deze ontwikkeling zich in de werkomgeving door zal zetten, zeker met een krappe arbeidsmarkt. Wanneer je een opdracht van een marktpartij krijgt, moet het ontwerp qua vorm marktwaarde hebben (iets ontwerpen dat opvalt en iedereen mooi vindt) en daarnaast qua inhoud flexibel, efficiënt en economisch zijn. Dat is een bijna onmogelijke opgave, en de eindgebruiker is vaak nog niet eens bekend
Huisvesting speelt mee bij de wewingskracht van VenW
(Goed) personeel is schaars en deze ontwikkeling zal aanhouden. Arbeidsmarkt voor professionalswordt schaars. Potentiële kandidaten kijken naar meer zaken dan de sec. de financiële aspecten. Denk aan persoonlijke groei, avontuur, bevoegdheden, samenwerking in leuk team. Een algemene ontwikkeling zal zijn dat je medewerkers goed zal faciliteren om ze te binden aan je organisatie (goed personeel zal nog schaarser worden). Er moet een link gelegd worden tussen gedrag van medewerkers, resultaten, beoordelen en belonen, aannamebeleid. Wat betekent een
transparant ministerie voor het aannamebeleid; wat voor mensen heb je nodig? Hoe druk je dat uit in je huisvesting? Dit soort vertrekpunten moet het topmanagement geven; de verandering moet beginnen bij de top. Je moet je realiseren dat we ook voor het personeel op de markt concurreren met andere werkgevers. Ik hoor van een van mijn mensen dat hij geen personeel kan krijgen als hij niet ook een auto aanbiedt. In het bedrijfsleven krijgen veel mensen laptops en mobiele telefoontjes. Ik zeg niet dat wij dat ook allemaal moeten doen, maar je moet je omgeving wel in de gaten houden.
Huisvestingspeelt mee bij de wervingskracht van VenW. Iemand die bij de Rijksoverheidwerkt, kiest daar bewust voor en weet ook dat in vergelijking met het bedrijfsleven minder loon geboden wordt. Een prettige werkomgeving moet het werken bij de overheid aantrekkelijk maken! Personeelstekort, lastig om kwalitatief ondersteunend personeel te vinden. Ik heb een signaal vernomen dat men in Amerika 'eigen' kamers aanbiedt als arbeidsvoorwaarde. Huisvesting krijgt een groeiende rol bij de secundaire arbeidsvoorwaarden
Bij arbeidsvoorwaarden zal meer gevraagd gaan worden naar de beschikbaarheid van een eigen kamer en faciliteiten, mede gebaseerd op de behoefte van het individu om zelf zijn omgeving in te richten met spullen die hij/zij mooi vindt.
Ik zou graag zien dat nagedacht wordt over de vraag "wat wil je bieden als werkgever" en "wat wil de medewerker zelf". Het is eigenlijk raar dat bij de indiensttreding de huisvesting niet expliciet ter sprake komt. Over alles wordt gepraat: loon, woon-werkverkeer etc., maar niet over de vraag hoe de nieuwe medewerker het liefste werkt. De medewerker accepteert zijn nieuwe werkplek zonder slag of stoot. Vreemd genoeg is er jaren later wel verzet van diezelfde medewerker als er iets verandert! Medewerkers moeten goed ondersteund worden met PC's etc. Professionals moeten petfect ondersteund worden De onderhandelingen tussen werkgever en werknemer zal straks verder gaan dan de arbeidsvoorwaarden: maatschappelijke discussies rond bijvoorbeeld milieu en duurzaamheid zullen collectief aan de orde komen, wat zijn weerslag kan hebben op het huisvestingsbeleid. Een besparing op huisvesting, betekent meer geld voor de andere assets. Personeel gerelateerde aspecten zoals tevredenheid, gezondheid, scholing worden steeds belangrijker. Een werknemer is zeer zelfbewust van de rechten die hij heeft en zal deze afdwingen bij de werkgever. Hiermee zal rekening gehouden dienen te worden.
Huisvesting kan gebruik maken van P&O-instrumenten: je kunt met medewerkers in hun arbeidscontract afspraken maken over bereikbaarheid en aanwezigheid. En hier tijdens functioneringsgesprekken
op terugkomen. Huisvesting dient van goede kwaliteit te zijn ten einde mensen optimale produkten te laten leveren. Daarnaast is goede huisvesting gewoon een secundaire arbeidsvoorwaarde. Sfeer en het je thuisvoelen
De DG RWS verwees in een van zijn praatjes naar een uitspraak van de nieuwe minister: “Laat het in de huisvesting allemaal niet te luxe worden, steeds belangrijker. Maar er want het is al zo luxe”. De minister is natuurlijk de schoolgebouwen zijn grenzen gewend.
op de werkplek worden
Er is nu de volgende tendens zichtbaar: in de jaren negentig is er steeds verdere krapte in de huisvesting ontstaan, terwijl tevens de werkomgeving steeds luxueuzer wordt uitgevoerd. Toch heb ik in al die jaren nog nooit iemand horen klagen over de sobere werkomgeving, terwijl men nu wel voortdurend klaagt over het feit dat men geen eigen kamer meer heeft. Ik geloof niet in alleen maar kantoren met wisselwerkplekken en concentratie ruimten etc.. Ik denk dat we meer de kant op gaan van combinatiekantoren waarbij het werkproces beter aansluit. En waarbij de gebruikers zich op hun gemak voelen. Je ziet dat de mens binnen de organisatie weer centraal komt te staan. Er wordt over nagedacht in welke omgeving iemand zich prettig voelt. Ten eerste is het relevant dat je je thuis voelt in een gebouw. Wat ik ook belangrijk vind i s dat de gebruiker medezeggenschap heeft in de huisvesting. Medewerkers moeten kunnen werken in een aangename omgeving, dit bevordert de werksfeer. Het heeft ook weer invloed op de kwaliteit van het werk.
!
We zullen de medewerker meer een huiselijke omgeving moeten bieden. In- en externe communicatie wordt belangrijker. De meeste kantoren hebben zijn somber en ongezellig. Wat kleur en sfeer bevorderd de motivatie en zal ongetwijfeld de kwaliteit ten goede komen. De manier van omgaan met elkaar, de sfeer op de afdeling, blijkt veel belangrijker dan huisvesting voor het werkplezier. Wel kan huisvesting de voorwaarden scheppen voor een goede onderlinge omgang, bijvoorbeeld door te zorgen voor genoeg licht, planten, frisse kleuren, maar ook ontmoetingsplekken. Bij het ontwerpen van een flexibel ontwerp, moet je.ervoor zorgen dat de mens nog steeds een bepaalde mate van eigenheid en herkenbaarheid behoud. De foto en de poster op de eigen werkplek, moeten worden vervangen door andere zaken. Er kunnen diverse ‘schillen’ ineen flexibel gebouw worden aangebracht, die van algemeen VenW (entree, receptie, hallen, bedrijfsrestaurant enz.) tot steeds meer het eigen gebied van de afdeling. In het flexibele concept moet men toch een eigen gebied behouden, niet zwerven door het hele gebouw.
,
ARBO-wetgeving ontwikkelt zich ARBO-eisen worden strenger
Er wordt meer gelet op de ARBO - aspecten in de huisvesting. Gezien de sociale ontwikkeling (ARBO) worden er ook steeds strengere eisen gesteld aan een gebouw/werkplek. De snelheid waarin de ARBO-normen veranderen is een ander knelpunt. Bureaustoelen kunnen in circa 4,5jaar worden afgeschreven, hierna voldoen ze niet meer aan de ARBO-normen. Idem voor bureaus, dit maakt je als manager kwetsbaar.
1
Doordat de eisen die gesteld worden aan de werkplek in de landen om ons heen veel lager liggen dan in Nederland, en doordat meer flexibele werktijden bepaalde ARBO-normen niet van toepassing zijn, zullen de regels bij ons ook wat minder streng worden. Immers: bij ons is op dit moment het ziekteverzuim niet veel lager dan in andere landen, en we hebben bijna het hoogste arbeidsongeschiktheidspercentage! In de toekomst zal ARBO steeds meer maatwerk worden
Het welzijn van de mensen wordt minder belangrijk: als de ruimte maar aan de ARBO voldoet, moet de medewerker niet zeuren (terwijl hij misschien echt niet kan funktioneren in een ruimte van 8 m2). Het gebouw moet voldoen aan de normen en eisen die de ARBO-wet en organisatie stelt en moet goed bereikbaar zijn. Medewerkers ARBO-diensten moeten ook nog omschakelen van oude manier van regelgeving naar nieuwe abstracte wetgeving. De normen zijn flexibel. Arbeidsomstandighedenzijn een verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer samen. Dat moet niet op basis van strakke regelgeving, maar is maatwerk. De situatie is veelal specifiek en heeft een eigen context. Belangrijk is het proces goed doorlopen wordt. Is eenieder voldoende betrokken etc.. Dat moet allemaal .... Door meer individuele verlichting aan te brengen volgens de ARBOnormen kan het ziekteverzuim dalen.
I
De ontwikkeling is dat we steeds iets anders willen, met de mode meedoen, dus het heeft geen zin een bureau te kopen dat 20 jaar meekan, terwijl we het na vijf jaar toch vervangen omdat het niet meer past.. ARBO wordt maatwerk: per situatie apart beoordelen. Er komt meer en meer abstracte wetgeving. ARBO-normen zullen vager worden door flexibel werken.
I
De traditionele ARBOKantoorinnovatie wringt met de traditionele opvattingen/regelgeving op normen staan soms detail niveau. ontwikkelingen zoals kantoorinnovatie in de weg Kantoorinnovatie wringt met regelgeving uit 'verleden' Natuurlijk ontstaan er wel eens conflicten met een ARBO-dienst of de OR
I
I
als we met nieuwe ontwikkelingen bezig zijn, maar als we duidelijk weten te maken wat de voordelen zijn, dan gaan ze overstag.
U 8 I I I ~1
'Door technologische innovatie arbeidsomstandighedenverbeteren' is een SZW project waarin het belang van kantoorinnovatie als bijdrage op de verbetering van arbeidsomstandigheden wordt onderkend. Bij een goed proces wordt in ieder geval nagedacht over het werk om de daarbij passende oplossing te vinden. Huisvestingsnormenzijn niet meer bijgesteld sinds 1992. Andersom kan kantoorinnovatieARBO onder druk zetten
Uitzicht eisen zijn geschrapt uit regelgeving. Constateert dat daglicht in de praktijk meer en meer een probleem kan worden gezien de toename van ondergronds bouwen, compacte stad, en vele inpandige ruimten, alle voortkomend uit economische redenen waaronder schaarste en dure grond, instandhouden groene gebieden etc.
Luchtkwaliteit lijdt onder toename apparatuur
Warmtelast PC's. Werkplekken niet geschikt voor beeldschermopstelling.
e
I
Over de algemene vermindering luchtkwaliteit: aantal jaren geleden met name een gevolg van de intrede van printers en copieermachines, is dat nu al bijna opgelost, nu door andere oorzaken ook van buiten! Oorzaken van knelpunten met de voortschrijdende techniek is vooral het plaatsen van leidingen, andere ventilatiesystemen, koelingen (warmte ontwikkeling van de apparaten) klimaat. Hierdoor voldoet het gebouw niet meer aan de wettelijke normen en eisen.
I 'I IB 8 I I I 8
Een flexibele werkplek gaat ervan uit dat iedereen gelijk is. Wat natuurlijk niet zo is. Daarom moet er voldoende mogelijkheid en instructie zijn om te zorgen dat mensen de flexplek ook werkelijk 'op maat' maken. Ontwerpen op basis van duurzaam bouwen kan gaan wringen met ARBO; door energie prestatie te optimaliseren wordt klimaat minder, minder geventileerd, bezuinigingen op kamertemperatuur en dergelijke hetgeen negatieve gevolgen op de beleving van de bewoners tot gevolg kan hebben. Op dit vlak vindt volop afstemming plaats tussen VROM, EZ (het EPN-programma) en SZW. Geïnterviewde benadrukt het belang van goede communicatie!
I I 'I 1
i
Het roken in gebouwen vormt een probleem Er komen steeds meer apparaten in de kantoren. Deze kunnen, door gezoem, warmte etc. een benauwd gevoel opwekken. Daar is te weinig aandacht voor. Je kunt ze bijvoorbeeld beter op de gang zetten.
Gebruikers moeten hun eigen klimaatregeling hebben
Ook een knelpunt is de klimaat regeling per persoon. Gebouwen dienen zo ontwikkeld te worden dat de gebruiker het klimaat per k a m e r h i t zelf kan beïnvloeden.
Goede klimaatbeheersing, niet zo als in het verleden in het gebouw van de Hoofddirectie aan de Koningskade. De medewerkers moeten zelf iets in kunnen regelen en instellen (warmte/kou). Alle mensen zijn anders; de een is kouwelijk, de ander heeft het snel
!
warm. Daarom is het belangrijk dat de temperatuur individueel te regelen is en de ramen bijvoorbeeld open kunnen. Juist bij de nieuwbouw van VenW zijn hierover klachten. Individuele mensen invloed kunnen uitoefenen op de eigen situatie, niet afhankelijk van centrale regeling (temperatuur, zonwering etc.) Het gebouw is berucht om de slechte klimaatbeheersing. Daardoor kunnen sommige dingen niet. Het uitbreken van een aantal wandjes om een kantoortuin te creëren vereist bijvoorbeeld extra koeling. Je zit hier nu 's middags met koppijn. Als je zo'n kantoortuin maakt heb je daar 's ochtends al last van. Er wordt onvoldoende nagedacht over de arbeidsomstandigheden ARBO is goed geregeld bij VenW
-
Ook VenW moet de arbeidsomstandighedenbij de uitvoering/ het bouwproces niet vergeten. Er zijn te veel belabberde werkplek -voorzieningen die niets meer met de ARBO te maken hebben. We hebben een ARBO-coördinator maar die heeft te weinig speelruimte Ik heb weinig met FAZ te maken gehad in het verleden. Ik vind dat VenW het helemaal niet slecht doet met de huisvesting. Het is vrijwel overal licht, er is ruimte, er wordt goed schoongemaakt en de ARBO-coördinator is actief.
-
De ARBO-coordinator en De ARBO-diensten geven geen eenduidige adviezen, er is geen diensten kunnen effectiever uniformiteit! meehelpen aan een prettige werkpI ek Het komt voor dat bij de inrichting van nieuwe kantoren niet of te laat de ARBO-coördinator ingeschakeld wordt. Dan kan het gebeuren dat er op het oog prachtige nieuwe spullen zijn gekocht, die ARBO-technisch gezien niet goed in elkaar zitten. Zaken als het binnenklimaat worden nu op verschillende plekken in de organisatie geregistreerd, maar het overzicht ontbreekt. Je zou deze registratie centraal moeten aanpakken.
Je moet medewerkers instrueren in het gebruik van de faciliteiten
Gecombineerd met instructie over wat mensen zelf aan het goed functioneren van het systeem kunnen bijdragen. Wijzen dus op de eigen verantwoordelijkheid en instrueren voor zelfredzaamheid. Het is jammer dat vaak de voorlichting en instructie over het gebruik van installaties, apparaten en meubilair vergeten wordt. Als mensen niet weten hoe ze dat goed moeten gebruiken, is het zonde van de investering. Veel klachten komen niet zozeer doordat de werkplek niet goed is ingericht, maar door het gedrag van de werknemer: de houding bijvoorbeeld of onvoldoende beweging. Huisvesting moet dus niet alleen technisch benaderd worden, maar ook het gedrag verdient veel meer aandacht. Ik zou graag zien dat er meer structureel instructie gegeven wordt aan werknemers over het gebruik van apparatuur, installaties en meubilair en over manieren om je lichamelijk goed te voelen op je werkplek. Bijvoorbeeld zoals bij DGG nu door sociaal-medische teams gaat
gebeuren, waar de ARBO-dienst en de ARBO-coördinator een korte cursus geven over voldoende beweging en ontspanning tijdens het werk. Voorlichting over gebruik van apparatuur en meubilair wordt nu alleen ad hoc gegeven, als mensen klachten hebben. Dit is zonde, want door dezelfde tijd aan voorlichting te besteden voor een hele afdeling, kun je een heleboel doen aan preventie.
~!
Indianenverhalen over bijvoorbeeld het ventilatiesysteem ( I ‘ het wordt nooit schoongemaakt”) doen nog wel eens de ronde. Door meer voorlichting over het systeem en het onderhoud kan FAZ die uit de wereld helpen.
I
Het hanteren van flexplekken of innovatieve concepten kan alleen slagen als de ondersteuning (zowel praktisch als organisatorisch) perfect geregeld is. Een goed systeem faalt bij fout gebruik. Je moet mensen instrueren zodat ze installaties en apparatuur goed gebruiken, anders levert de investering nog niks op.
Het einde van het papieren archief Er zijn heel veel archieven: Bijna alle medewerkers hebben zes meter archief op de kamer. Daar zou ambtenaren zijn bewaarziek je iets anders mee kunnen doen. De papieren archieven vormen een belemmering. Zolang die niet weggaan, blijf je werkplekgebonden. Een cultuur waarbij iedereen op de kennis zit, staat centrale archivering in de weg
Een mogelijk probleem zie ik in archiverings- en documentatiesystemen. Bij toenemend e-mail verkeer en een digitaal kantoor is de zorgvuldige archivering bijna niet vol te houden. Een heleboel zaken komen de secretaresse niet eens meer onder ogen. Hierbij komt nog eens de cultuur waarbij iedereen op zijn kennis zit. Daarom moet er een spilfunctie komen, die voor archivering zorgt En kennis delen moet beloond gaan worden, in tegenstelling tot wat nu gebeurt. Knelpunt van het samenvoegen van administratieve systemen is het vertrouwen. Er zit een spanningsveld tussen goed beveiligen en klantvriendelijk zijn. Clean desk: medewerkers moeten eerst zelf ervaren dat het prettig werken is. Bovendien geeft een volle tafel de indruk dat de medewerker het heel erg druk heeft.
Digihlisering
einde
aan het Papieren archief
Op lange termijn zal de digitalisering doorzetten. Dit zal minder opslagruimte in beslag gaan nemen. De papieren archieven zijn er alleen nog maar om juridische redenen. Over tien jaar staat er geen kast meer. De hele voortgang van de automatisering (misschien hebben we over een paar jaar wel helemaal geen papier meer nodig en doen we alles elektronisch).
I
I
l
i
Mensen willen toch nog steeds papier vasthouden. Je ziet nu pas dat jongeren van het computerscherm gaan lezen en de documenten ook digitaal bewaren. Het is een probleem hoe je floppies leesbaar kunt houden voor de toekomst. Ze moeten regelmatig geconverteerd worden, maar wie doet dat en wanneer?
i
Gebruikte afkortingen VenW
Ministerie van Verkeer en Waterstaat
OV
Openbaar Vervoer
ICT
Informatie- en Communicatie Technologie
ARBO
Arbeidsomstandigheden
D I -D2-D3
Verschillende bestuurslagen bij VenW
FM
Facility Management
FM-er
Facility Manager
FAZ
Directie Facilitaire Zaken
RWS
Rijkswaterstaat
Rgd
Rijksgebouwendienst
sc
Secretaris-Generaal
RLD
Rijksluchtvaartdienst
MIT
Meerjarenprogramma Infrastructuur en Transport
HID
Hoofd Ingenieur Directeur
NVVP
Nationaal Verkeer- en Vervoer Plan
DT
Directieteam
P&O
Personeel en Organisatie
BSR
Bestuursraad
ZOAB
Zeer Open Asfalt Beton
DVO
Directie Voorlichting VenW
BPR
Business Proces Redesign
OR
Ondernemingsraad
DCG
Directoraat-GeneraalGoederenvervoer
DG
Directeur-Generaal
SLA
Service Level Agreement
EPN
Energie Prestatie Norm
DPO
Directie Personeel en Organisatie
DO1
Directie Organisatie en Informatie
FEZ
Directie Financieel-Economische Zaken
I BO
Interdepartementale Beleids Onderzoeken (benaming van project bedrijfsmatigwerken bij Rijkswaterstaat)
Overzicht geintewiewde personen Centrale Diensten Bureau Secretaris Generaal mw. mr. T. van Beek mr. R.J.J.M. Pans Directie Facilitaire Zaken ing. L. van der Horst ing. D.J. Langendoen Directie Financieel-EconomischeZaken drs. A. Lambarts B.H.J. Staffeleu Directie Personeel en Organisatie mr. J.Y. Stuitje mw. D. Kubbinga Directie Voor1ichting mw. drs. J.Th. van Koert Directie Organisatie en Informatie drs. E.C. Stokkink Centrale Directie Juridische Zaken mr. A.M. Schuitema Meijer Project Nationaal Verkeer i 3 Vervoerplan ir, J. Ploeger
Regionale Directie Limburg mr. J. Teders Regionale Directie Utrecht mr. ing. J.P. Essing Regionale Directie Noord-Brabant drs. J.J.M. Delnoy Regionale Directie Noord-Holland P.J.J.W. Crutzen C.M. Sintenie Dienstkring Noordzeekanaal ing. J. W .M. Maarschalkerweerd Regionale Directie Oost Nederland P.C. Meijer Regionale Directie Zeeland ir. W.P.A. Broeders Regionale Directie Zuid-Holland. DienstkringRhoon ing. B. van de Roest Directie Noordzee J.J.K. Stassart Ondernemingsraad F. Lavell
Directoraat Generaal Rijkswaterstaat Hoofdkantoor A. Langereis drs. N. Parlevliet mw. drs. Y.A. Kok ir. L.H. Keijts H. Petit prof. dr. J. de Jong Adviesdienst Verkeer en Vervoer ir. H. Luikens Bouwdienst Rijkswaterstaat
N. Lens P. Degenaar
Dienst Weg- en Waterbouwkunde ir. P.H.A. Hoogweg P. Schouten Meetkundige dienst Delft J.B. Bugel G.W.K. van Kruining T. de Koningh
Directoraat Generaal Goederenvervoer Rijksverkeersinspectie drs. B. v.d. Hee
interdepartementaal Ministerie van VROM mw. B. van Kouwenhoven Ministerie van VROM/ Rijksgebouwendienst ir. P. Melman ir. W.R. Pullen ir. W.A.C. Bodewes Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid ir. A.P.C. van Duijn Rijksarchiefdienst C.W. Spaargaren
Externen Nederlandse Philips Bedrijven drs. Th.M.J. Machielsen Origin H. Frijter ABN/Amro mw. drs. I.D.M. Janszen MRE Aspa Kantoorinrichting R. Vermeden Architektenbureau Van Dij1 E, van Dijl mw. M. van Dijl Arletta van Aalst Architectenbureau mw. ir. A. van Aalst Rabofacet H. v.d. Werf Regus, instant offices M. Scholtes Uneto A. van Duijne
ii
,
Johnson Control IFM B.V. B.J.F.M. van Sonderen Technische Universiteit Delft prof. Ir. H. de Jonge
,
De interviewers: Directie Facilitaire Zaken (VenW) tel. 070-3519412 mw, drs. J. Kromkamp S. Tiebosch tel. 070-3519404 C. Leenders tel. 070-3519413 ing. D. Langendoen tel. 070-351941O ing. i.van Hettema tel. 070-3519403 K. Ravenschlag-de Oraaff tel. 070-3519470
[email protected] stefan.tieboschQcend.minvenw.nl
[email protected] [email protected] [email protected] [email protected] 1
Adviesunit Resultaatgericht Beleid (VenW) mw. drs. P. de Bruijne tel. 070-3516708 mw, drs. P. Werther tel. 070-3516578
[email protected] [email protected]
Rijkswaterstaat Adviesdienst Verkeer en Vervoer W.Th. Jansen tel, O10-2825680 wt.jansen@avv,MIS. minvenw.nl
!
