Nummer 6, maart Inhoud

St@dium e-zine van Stade Advies, Kwaliteit van samenleven

Nummer 6, maart 2011

Inhoud

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Welkom bij St@dium, het e-zine van Stade Advies …………………………….. Cursusoverzicht eerste helft 2011 ………………………………………………… Welzijn Nieuwe Stijl en resultaatgericht financieren ……………………………… Jeugdzorg naar gemeenten: opvoeden versterken …………………………… Meten is weten: return on investments social media ……………………………. Vernieuwend en multifunctioneel gebruik accommodaties …………………… Decentralisatie jeugdzorg: subcommissie VNG bekend ………………….. Veranderen in moeilijke tijden ………………………………………………………… Nieuw type toezichthouder nodig ………………………………………………. Verantwoord kaasschaven in Wonen, Welzijn en Zorg …………………………... Ruimte voor de burger ………………………………………………………………… Governance in maatschappelijke organisaties ……………………………………... Landelijke Wmo-raad …………………………………………………………………

St@dium, e-zine van Stade Advies – Kwaliteit van samenleven

2 3 4 7 8 9 11 12 13 14 15 16 19

1/19

1.

Welkom bij St@dium, het e-zine van Stade Advies

Met dit e-zine brengen we u op de hoogte van belangrijke ontwikkelingen en wetenswaardigheden in de maatschappelijke sector en van onze mogelijkheden om u hierin bij te staan. Niet alle artikelen en nieuwsflitsen zullen op u, uw organisatie of uw functie van toepassing zijn. Toch zijn wij er van overtuigd dat u zeker steeds een aantal wetenswaardigheden of trends aantreft die voor u interessant zijn. St@dium verschijnt iedere 14 dagen. Natuurlijk stellen we het op prijs uw reactie te ontvangen. Heeft u ideeën, opmerkingen, suggesties of aanmerkingen? Mail deze naar de redactie. Dit kunt u doen via de knop 'Contact'. Het kan zijn dat u deze St@dium ontvangt zonder dat u zich hiervoor aangemeld heeft. Mocht u dit e-zine niet meer willen ontvangen, dan kunt u dit laten weten via de knop 'Aan- en afmelden'. Wilt u meer weten over onze diensten en producten, kijk dan ook op onze website www.stadeadvies.nl. Als u vragen heeft, dan kunt u vanzelfsprekend altijd contact met ons opnemen. Telefonisch zijn wij bereikbaar tijdens kantooruren op nummer (030) 23 61 861. U kunt ons ook een e-mail sturen via de knop 'Contact', dan nemen wij zo snel mogelijk contact met u op. De redactie Clemens van Engelen Sjaak Floris


2/19

2.

Cursusoverzicht eerste helft 2011

Thema en titel BCF (Beleidsgestuurde Contractfinanciering)

Datum

Praktijksessie resultaten formuleren

donderdag 7 april 2011

Workshop kosten en kostprijzen

dinsdag 10 mei 2011

Training onderhandelen in subsidierelaties

donderdag 12 mei 2011

Resultaatgericht financieren


Maatschappelijk rendement in het sociale domein


Training onderhandelen in subsidierelaties

donderdag 9 juni 2011

Jeugd en jongeren Praktijkgerichte jongerenparticipatie

maandag 11 april 2011

Leersessies jongeren in de openbare ruimte Ambulant jongerenwerk 'Op jongeren af'

donderdag 14 april 2011 donderdag 14 april 2011

Vervolgtraining bij vermoeden kindermishandeling

maandag 9 mei 2011

Training bij vermoeden kindermishandeling

maandag 16 mei 2011

Meldcode kindermishandeling

dinsdag 17 mei 2011

Praktijkgerichte jongerenparticipatie

maandag 6 juni 2011

Praktijksessie Aanpak Jongeren op Straat

maandag 6 juni 2011

Training bij vermoeden kindermishandeling

maandag 20 juni 2011

Ondernemend organiseren Workshop "In de krant"


Schuldpreventie Jongeren en geld

dinsdag 19 april 2011

Volwassenen en geld


Pitstop schuldpreventie: gluren bij de buren

donderdag 16 juni 2011

Wonen en leefbaarheid Regionaal kompas in de praktijk


Opstellen van een integraal gebiedsbeheerplan


Betrekken van bewoners

maandag 23 mei 2011

NIMBY voor bestuurders

vrijdag 17 juni 2011

Het maken van wijkanalyses

dinsdag 21 juni 2011


3/19

3.

Welzijn nieuwe stijl en resultaatgericht financieren

Resultaatgericht financieren in maatschappelijk perspectief -Stade Advies, Johan VermeulenWat kan een gemeente doen om ervoor te zorgen dat haar beleid succesvol wordt uitgevoerd door maatschappelijke organisaties en door burgers wordt begrepen en ondersteund? In de eerste plaats moet zo´n gemeente haar sturingsinstrumentarium op orde hebben. Dat betekent niet meer en niet minder dan dat het beleid samenhangend en integraal is geformuleerd en dat maatschappelijke effecten die met dat beleid worden nagestreefd een vertaling krijgt in concreet te boeken resultaten. Die resultaten vormen het aangrijpingspunt voor de interventies van maatschappelijke organisaties. Die organisaties leggen verantwoording af over hun werkzaamheden aan de hand van met de gemeente vooraf overeengekomen resultaatindicatoren. In de tweede plaats kan een gemeente van de maatschappelijke organisaties waarmee zij een subsidierelatie onderhoudt vragen haar interne bedrijfsprocessen te stroomlijnen, te toetsen en te borgen in een kwaliteiteitsmanagementsysteem. Hoewel dat op zich geen garantie voor effectiviteit inhoudt kan ervan worden uitgegaan dat een goed gehanteerd kwaliteitssysteem bijdraagt aan de doelgerichtheid en externe oriëntatie van de organisaties. Een zekere mate van standaardisatie van bedrijfsprocessen biedt meer ruimte voor de ontwikkeling van creatieve interventiestrategieën die inspelen op lokale knelpunten en ontwikkelingen. Maar een goed sturingsinstrumentarium en kwaliteitsborging bij maatschappelijke organisaties zijn nog niet afdoende om maatschappelijke effecten te realiseren. Casus: jongerenwerk en veiligheid In een tweetal wijken van een middelgrote gemeente ervaren burgers overlast van jongeren in de openbare ruimte als een bepalende factor bij het ontstaan van gevoelens van onveiligheid. De gemeente is bij het verstrekken van opdrachten aan de lokale jongerenwerkorganisatie niet over een nacht ijs gegaan. Integraal opdrachtgeverschap houdt hier in dat vanuit verschillende perspectieven is gekeken naar hetgeen van jongerenwerk wordt verwacht. Enerzijds inzet op preventieve scenario´s voor jongere leeftijdsgroepen, anderzijds een bijdrage aan repressieve scenario´s voor de harde kern van overlast veroorzakende jongeren, waarbij signalering centraal staat. De opdracht aan het jongerenwerk is helder en wordt door de organisatie onderschreven. Gemeente en organisatie hebben samen afspraken gemaakt over de manier waarop de organisatie verantwoording aflegt en zijn daarbij zinvolle indicatoren overeengekomen. De jongerenwerkorganisatie participeert tot tevredenheid van samenwerkingspartners als politie en hulpverlening in lokale netwerken en slaagt er in redelijke mate in om een tweezijdige oriëntatie (aansluiten bij de belevingswereld van jongeren en professionele partner) te hanteren. Desondanks leiden incidenten waarbij jongeren zijn betrokken met grote regelmaat tot maatschappelijke onrust, die met enige regelmaat ook doordringt tot in de gemeenteraad. Dat geeft aanleiding tot het aanscherpen van de rapportageverplichtingen van het jongerenwerk maar die leiden niet tot nieuwe inzichten of betere analyses. De stringentere eisen aan de jongerenwerkorganisatie die geen verbetering in de situatie meebrengen zet de relatie tussen gemeente en jongerenwerkorganisatie onder druk. Er is kennelijk meer nodig om tot een doorbraak in de patstelling te komen. Maatschappelijke verankering Burgers hebben zo hun eigen opvattingen en belangen. En geven met elkaar vorm aan de samenleving. Zij worden hierin ondersteund door maatschappelijke organisaties en door hen gekozen overheden. De spelregels en omgangsvormen tussen overheden en maatschappelijke organisaties zijn bij burgers vaak niet bekend - en bovendien - waarom zouden zij daar een boodschap aan hebben. Ervaringen , meningen en emoties van burgers hoeven dan ook niet noodzakelijkerwijze te sporen met de resultaatgerichte afspraken tussen overheden en organisaties. Tegelijkertijd hebben burgers wel de sleutel in handen als het gaat om het optreden van gewenste maatschappelijke effecten. Om die reden is maatschappelijke verankering van overheidsbeleid en daaruit voortkomende interventies van maatschappelijke organisaties dringend aan de orde. Dat kan op verschillende manieren gestalte krijgen, maar twee aspecten zullen altijd deel uitmaken van oplossingsrichtingen. Burgers zullen meer nadrukkelijk dan tot nu toe het geval is geweest betrokken moeten zijn bij de analyse van de lokale samenleving en op basis van die analyse te maken keuzes en burgers zullen


4/19

een rol moeten spelen bij de beoordeling van het maatschappelijk rendement van overheids- en interventiebeleid. In de casus jongerenwerk heeft de gemeente in het proces van opdrachtformulering inhoud gegeven aan het begrip integraal opdrachtgeverschap door breed in eigen huis te inventariseren wat leeft aan wensen en verwachtingen betreffende de inzet van het jongerenwerk. Het lijkt aan te bevelen om zeker bij maatschappelijk gevoelige thema´s - analyse en opdrachtformulering van een bredere basis te voorzien. De bewonersplatforms die bij het optreden van incidenten zo snel de weg naar de lokale politiek weten te vinden zouden ook een rol hebben kunnen spelen bij de afwegingen waar de expertise van het jongerenwerk wel en niet zou kunnen renderen. De opdracht aan het jongerenwerk zou op die manier hebben gewonnen aan maatschappelijke relevantie en burgers zouden meer zijn geconformeerd aan de uiteindelijk door de gemeente te stellen prioriteiten. Aan de achterkant van het proces - de opdrachten zijn verstrekt, de activiteiten zijn uitgevoerd, er is verantwoording afgelegd en de overheid velt daarover een oordeel - zouden bewonersplatforms een rol hebben kunnen spelen bij het vaststellen in hoeverre de geboekte resultaten ook daadwerkelijk hebben geleid tot het verbeteren van de kwaliteit van de lokale samenleving of anders gezegd voldoende maatschappelijk rendement hebben opgeleverd. Resultaatgerichte sturing, kwaliteit en het meten van maatschappelijk rendement Het realiseren van maatschappelijke effecten vraagt om meer aandacht voor maatschappelijk rendement en de manieren waarop dat kan worden vastgesteld. Dit in aanvulling op een scherp sturingsinstrumentarium bij de overheid en kwaliteitsborging bij maatschappelijke organisaties. Voor overheden is het zaak om de beschikking te hebben over een samenhangende set instrumenten om de effectiviteit van de cyclus beleidsvorming-, uitvoering en evaluatie te kunnen beoordelen en verbeteren. Die set kan worden gevonden in de combinatie van resultaatgerichte financiering (aanscherping sturingsinstrumenten en verantwoordingskader), kwaliteitsmanagementsystemen (efficiëntiebevordering en verbetering van externe oriëntatie) en methoden voor meting van maatschappelijk rendement. Resultaatgerichte financiering door BCF De systematiek van beleidsgestuurde contractfinanciering geeft overheden en maatschappelijke organisaties de handvatten om hun onderlinge subsidie- of inkooprelatie vorm te geven. De systematiek wordt gevormd door een cyclus van tien stappen. In elke stap wordt vastgelegd wat geregeld moet worden en wiens verantwoordelijkheid dat is (overheid of maatschappelijke organisatie). De systematiek van beleidsgestuurde contractfinanciering kent verschillende ontwikkelingsfasen, waardoor ze afgestemd kan worden op de lokale situatie. Een optimale implementatie van beleidsgestuurde contractfinanciering wordt bereikt wanneer beide partners, overheid en maatschappelijke organisaties, zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de te realiseren maatschappelijke effecten en hiervoor ook verantwoording willen afleggen aan de samenleving. Methodieken voor het meten van maatschappelijk rendement als bijvoorbeeld ´storytelling´ en maatschappelijke audits zullen op termijn daarvan een steeds belangrijker onderdeel uitmaken. In lokale situaties krijgen ook burgers een rol in de systematiek van beleidsgestuurde contractfinanciering. Niet alleen omdat zij in hoedanigheid als klant/afnemer van diensten van maatschappelijke organisaties bevraagd worden over hun tevredenheid met die diensten. Maar ook in de eerder aangeduide rol van medebewaker van de maatschappelijke relevantie van aan organisaties te verstrekken opdrachten. Kwaliteitzorg Het bijdragen aan de realisatie van maatschappelijke effecten maakt deel uit van de corebusiness van maatschappelijke organisaties. De effectiviteit c.q. professionaliteit van haar maatschappelijke interventies zijn daarin doorslaggevend. Het opzetten en onderhouden van een kwaliteitssysteem ondersteunt de organisatie bij het optimaliseren van haar dienstverlening aan de burgers. Kwaliteitszorg is geen incidenteel maar een continu proces dat erop gericht is de beoogde maatschappelijke effecten zo efficiënt en effectief mogelijk te realiseren. De vraag van de klant staat daarbij voordurend centraal. In toenemende mate gaan overheden ertoe over om maatschappelijke organisaties die belangrijk zijn voor haar beleidsrealisatie certificeringverplichtingen (ISO /HKZ) op te leggen. De aandacht gaat daarbij vrijwel uitsluitend uit naar interne kwaliteitszorg. Introductie van elementen van externe kwaliteitszorg (meervoudig beoordelingsperspectief en visitatie) kunnen


5/19

belangrijke meerwaarden vormen, zeker in samenhang met de methodiek van maatschappelijke audits als instrument voor maatschappelijk rendementsmeting. Analyse maatschappelijk rendement Bij het meten van het maatschappelijk rendement gaat het in aanvulling op de resultaatgerichtheid die met beleidsgestuurde contractfinanciering en kwaliteitszorg wordt nagestreefd vooral ook om het in beeld brengen van meningen, ervaringen en soms ook emoties (evidence-based versus opinionbased). De vraag is uiteindelijk of de stakeholders, waaronder de burgers, beleid en interventies als zinvol ervaren tegen de achtergrond van hun eigen maatschappelijke analyse. Het op een doelmatige en doeltreffende manier uitvoeren van een opdracht wil niet perse zeggen dat het maatschappelijk rendement ook optimaal is.De effectenkaart, effectenarena, maatschappelijke audit, storyteling, social return on investement en maatschappelijk jaarverslag zijn methoden om maatschappelijk rendement vast te stellen en lenen zich in mindere of meerdere mate om in aanvulling op kwaliteitszorg en beleidsgestuurde contractfinanciering de effectiviteit van overheidsbeleid te helpen beoordelen en onderbouwen. Informatie: [email protected] (06) 22404910 Johan Vermeulen Stade Advies Maart 2011


6/19

4.

Jeugdzorg naar gemeenten: opvoeden versterken

Het overhevelen van jeugdzorg naar gemeenten is een van de kabinetsplannen om de effectiviteit van de jeugdzorg te verbeteren. De VNG liet een onafhankelijk advies maken over de gevolgen van de stelselherziening. Het kabinet is bezorgd over het functioneren van de jeugdzorg. Daarom moet de jeugdzorg een wezenlijke verandering ondergaan, zowel in de organisatie als in de werkwijze. De regering wil het financieringssysteem drastisch wijzigen en alle taken op het gebied van jeugdzorg overhevelen naar gemeenten. Daarbij gaan de Centra voor Jeugd en Gezin dienen als frontoffice. Advies ‘Opvoeden versterken’ De VNG vroeg twee deskundigen om een onafhankelijk advies over inhoudelijke en financiële randvoorwaarden bij de decentralisatie van de jeugdzorg. Het advies ‘Opvoeden versterken’ van Peter Stam en Tom van Yperen kan dienen als inspiratiebron bij de discussies over het nieuwe jeugdzorgstelsel. Bijeenkomsten De adviesrapporten zijn verstuurd aan alle portefeuillehouders Centrum voor Jeugd en Gezin. In februari, maart en april 2011 organiseert de VNG bijeenkomsten om met u van gedachten te wisselen over een nieuw stelsel. Ook informeren wij u tegen die tijd met een uitgebreide factsheet over de aard en omvang van de jeugdzorgonderdelen. Bron: www.vng.nl Meer informatie: Advies ‘Opvoeden versterken’ van Peter Stam en Tom van Yperen


7/19

5.

Meten is weten: return on investments social media

Sociale media zijn niet uit de actualiteit weg te slaan. Consumenten maken er steeds meer gebruik van en `experts` schrijven voortdurend over de gevaren en kansen. Waarom blijven veel bedrijven dan talmen om er ook de nodige budgetten aan te wijden? Het antwoord: marketeers weten niet hoe de return on investement te berekenen, met alle gevolgen van dien. "Wie de return on investment van social media marketing niet begrijpt, mist enorme kansen." Dat stelt Olivier Blanchard die op 23 maart te gast was in Brussel op het Fusion Marketing Experience evenement waar hij zijn boek 'Social Media ROI' aan de pers presenteerde. Gebrek aan inzicht Nog steeds beweren verschillende zogeheten social media experts dat u de ROI van social media niet kunt berekenen. Velen van hen weten iets van sociale media af maar hebben weinig (marketing) management ervaring. En dat vertaalt zich in een gebrek aan inzichten betreffende het aanwenden van sociale media in bedrijven. Het enige antwoord is nochtans ROI, strategie en duidelijke metrics, zegt social media expert Olivier Blanchard. Gebrek aan kennis Volgens Blanchard, die onlangs samen met Brian Solis (die het voorwoord van zijn boek schreef), werd verkozen tot één van de meest geliefde ‘mentoren’ van de Amerikaanse jeugd, is het negeren van de ROI van social media marketing een absolute fout. Meer zelfs: het is volgens hem één van de belangrijkste redenen waarom bedrijven niet (voldoende) aan social media marketing doen. Zijn redenering is eenvoudig maar wordt helaas niet begrepen door veel zogeheten ‘social media experts’. In een tijdperk waarin marketeers steeds meer worden gevraagd naar de ROI van hun marketingbestedingen en de marketingrealiteit snel verandert, beslissen managers over de goedkeuring van budgetten op basis van cijfers. Interne verkoop Marketeers moeten dus weten hoe ze de ROI van een (social) media marketing programma kunnen bepalen en intern ‘verkocht’ krijgen. Als ze dat niet doen, is het veel moeilijker – en bij professionele bedrijven onmogelijk – om hun programma’s te laten goedkeuren. Een fundamenteel onbegrip van marketing ROI en het onvermogen om (social media) marketing programma’s te vertalen in zakelijke doelstellingen, is funest om dat voor elkaar te krijgen. Dat is ten eerste jammer voor marketeers die de voordelen kennen van social media maar niet weten hoe ze te ‘verkopen’. Ten tweede is het erg jammer voor bedrijven die dan ook maar niet beslissen om sociale media te gebruiken en kiezen voor marketingmethodes met een beproefde ROI maar een dalende efficiëntie. En uiteindelijk betaalt zelfs de klant er een prijs voor. Uitdagingen en kansen Marketing ROI betekent niet dat je op alles kunt percentages en financiële parameters kleven. Het mag ook geen excuus zijn om uw marketingstrategie enkel te baseren op bekende tactieken en niet te innoveren. Een marketingprogramma met een mindere investering en minder zeker resultaat, kan soms een enorm verschil maken. Bovendien kunt u steeds bijsturen. Tot slot mag marketing ROI ook niet het einde betekenen van merkgerelateerde en ‘minder tastbare’ marketingtechnieken. Maar het is wel een absolute voorwaarde om uw programma’s snel te laten goedkeuren door het management. Een degelijk begrip van marketing ROI, zeker in de zo belangrijke social media marketing, is dan ook cruciaal voor wie zijn bedrijf op een correcte manier de moderne klant wil helpen benaderen en bedienen. Bron: www.managersonline.nl


8/19

6.

Vernieuwend en multifunctioneel gebruik accommodaties

Veel gemeenten hebben de ambitie om multifunctioneel gebruik van maatschappelijke accommodaties te bevorderen. Bij die ambitie dienen zich diverse aandachtspunten aan, zoals ontwikkeling van het concept, draagvlak onder de bevolking, regie in de financiering en een eenduidig beheer. Meer verbinding en uitvoering, minder beleid Stade Advies opereert op het snijvlak van veel beleidsvelden. Terreinen als zorg en welzijn, veiligheid, participatie, wonen en huisvesting, jeugd en jeugdbeleid zijn op tal van manieren met elkaar verweven. Door hierin nieuwe verbindingen te leggen ontstaan vernieuwende concepten en arrangementen. Dergelijke arrangementen kunnen betrekking hebben op de combinatie van onderwijs, zorg (informatie, toegang), welzijn en participatie (meedoen), een leven lang wonen, vitale wijken, omgevingsveiligheid, dagarrangementen, et cetera. Vaak komen deze arrangementen tot ‘bloei’ in een multifunctioneel gebouw. Concepten daarvoor zijn bekend onder namen als brede scholen, wijkservicecentra, wijkplein, Kulturhus, ed. Effectieve samenwerking, beheer en financiering in multifunctionele centra Stade Advies is de afgelopen jaren in diverse gemeentes betrokken geweest bij de ontwikkeling van multifunctionele centra. Meestal gaat het om een haalbaarheidsonderzoek, of om het ontwerp van concept, samenwerkingsvorm (en draagvlak), financiering en beheersconstructie. Op basis van deze kennis uit de praktijk heeft Stade Advies een aanpak (draaiboek) ontwikkeld om tot draagvlak, doordachte besluiten en een goede uitvoering daarvan te komen. Stappenplan Globaal bestaat het draaiboek uit de volgende stappen 1. Betrokken partijen en belanghebbenden in beeld brengen Met de gemeente worden alle mogelijke te betrekken partijen (instellingen, maatschappelijke organisaties, verenigingen, raden) en belanghebbenden geïnventariseerd. 2. Draagvlak en programma van eisen Op basis van het verzamelen van relevante gegevens (activiteiten, projecten, integrale arrangementen) en middels interviews wordt de ruimtebehoefte van partijen in beeld gebracht. Vervolgens word hen en met de gemeente een eerste programma van eisen opgesteld. Hierbij gaat het zowel om functies (activiteiten) als over de consequenties daarvan voor het ontwerp van het gebouw. Toelichting: Het activiteitenaanbod moet zodanig gevarieerd te zijn dat het aansluit op de vragen en behoeften van de omgeving (wijk, dorp, stad). Dit betekent onder meer dat er een goede afstemming noodzakelijk is met de activiteiten van gebruikers. Uitgangspunt is uiteindelijk dat er voldoende ‘traffic’ in de MFA moet komen om het ambitieniveau waar te maken. Te denken valt aan een loket functie in het kader van de Wmo, steunpunt van de bibliotheek, ed. 4. Uitwerken exploitatie Exploitaties van deelnemende partijen hebben vrijwel altijd verschillende regelingen als basis en zullen daarom ‘gestapeld’ moeten worden. Daarnaast moet de regiefunctie voor de voorziening georganiseerd worden en er moeten afspraken gemaakt worden over wie welk deel van het financiële risico draagt. Toelichting: Bij de exploitatie van multifunctionele accommodaties voor onderwijs, welzijn en zorg gaat het veelal om de samenwerking van meerdere partijen uit verschillende sectoren en het combineren van elkaars kundigheden en producten. Partijen moeten de inkomsten van deze centra dekkend zien te krijgen uit een mix van eigen bijdragen van de gebruikers en een mix van financieringsmiddelen die in de sectoren wonen, welzijn en zorg (mogelijk) beschikbaar zijn. Hier is sprake van een cruciale fase, omdat voor veel aanbieders de marketing van diensten een nieuwe opgave is.


9/19

5. Vaststellen betrokken partijen De volgende zaken komen in dit stadium expliciet aan de orde; - Organisaties die daadwerkelijk zullen deelnemen; - Inhoudelijke inbreng t.b.v. het realiseren van de doelstelling en het programma van de MFA; - Financiële inbreng voor de realisatie en instandhouding (continuïteit) van de MFA (bijdrage projectkosten, inrichting en beheer, exploitatie); - Ieders verantwoordelijkheden en taken en de regie daarin. 6. Beheermodel Het totale beheer van de multifunctionele accommodatie wordt concreet uitgewerkt. Toelichting: Uitwerking vindt plaats op componenten als het dagelijks, programmatisch, technisch, financieel en bestuurlijk/juridisch beheer. Bij iedere component komen keuzemogelijkheden aan de orde. 7. Rapportage en implementatie Tot slot wordt op basis van bovenstaand stappenplan een eindrapportage geleverd, met daarbij een implementatieplan. Daarin wordt aangegeven wat mogelijkheden- en onmogelijkheden zijn en worden handreikingen, adviezen en tips gegeven over het concept, de programmatische samenwerking, de financiering, de exploitatie en het beheer van de multifunctionele accommodatie. Kosten Het bovenstaande stappenplan kan in zijn geheel worden gerealiseerd. Maar u kunt Stade advies uiteraard ook inschakelen op een van de onderdelen. Op basis van uw vraag maken wij graag voor u een vrijblijvende offerte op maat. Informatie Voor nadere informatie of een offerte kunt u contact opnemen met: Johan Kruithof, vennoot/adviseur Sjaak Floris, vennoot/adviseur Nico Kersten, vennoot/adviseur

(06) 53215138 [email protected] (06) 53944945 [email protected] (06) 46070761 [email protected]


10/19

7.

Decentralisatie jeugdzorg: subcommissie VNG bekend

De samenstelling van de subcommissie Decentralisatie Jeugdzorg is bekend. De subcommissie adviseert de VNG politiek, bestuurlijk en inhoudelijk over de decentralisatie van de jeugdzorg. De eerste bijeenkomst is woensdag 20 april. De VNG heeft enorm veel respons gehad op haar oproep voor kandidaten voor deze subcommissie. Hieruit bleek wel dat dit onderwerp geweldig leeft onder bestuurders. Uit de ruim zeventig aanmeldingen zijn vijfentwintig kandidaten gekozen. Hierbij is zorgvuldig gekeken naar spreiding over het land, gemeentegrootte, politieke partij, expertise en diversiteit. Op de VNG-projectpagina vindt u binnenkort meer informatie over de subcommissie, zoals vergaderdata, agenda en vergaderverslagen op hoofdlijnen. Bron: www.vng.nl Meer informatie: Leden subcommissie Decentralisatie Jeugdzorg


11/19

8.

Veranderen in moeilijke tijden

Het klinkt tegenstrijdig maar een economische crisis kan het ideale moment zijn om veranderingen door te voeren. Nu hoeft u immers niet uit te leggen waarom veranderingen nodig zijn, en dat is in goede tijden wel anders. Dat stelt verandermanagementexpert Pat Wellington op Management Today. Ze geeft tien tips om veranderingen succesvol door te voeren. 1. Wees duidelijk over het gewenste resultaat Focus op meetbare resultaten en doelstellingen, niet op gedrag, verwachtingen en emoties. Betrek ook het verleden bij uw uitleg. Als u uw mensen in kunt laten zien hoe de organisatie gekomen is waar ze nu is, begrijpen ze ook wat er moet gebeuren voor een betere toekomst. 2. Luister naar de betrokkenen Veranderen is een dynamisch proces. Houd een vinger aan de pols. Luister goed naar mensen en vraag hen steeds opnieuw naar hun input, mening en gevoelens. 3. Wees een katalysator Geef mensen de ruimte om zelf invulling te geven aan de manier waarop ze de strategie invulling geven in hun werk. Geef ze zoveel mogelijk eigen verantwoordelijkheid en zit niet overal bovenop. 4. Gebruik uw autoriteit Dit betekent tevens dat u uw eigen beperkingen accepteert. Zoek uit waar uw grenzen liggen en focus op die terreinen waar u daadwerkelijk iets te zeggen hebt. 5. Vraag niet om toestemming U weet heel goed binnen welke grenzen u kunt en mag opereren. Neem binnen deze grenzen zo nu en dan een risico. 6. Kies uw gevechten met zorg Ga bij uzelf na over welke onderwerpen u de strijd aan wilt gaan, en welke het niet waard zijn om alles voor te riskeren. Blijf de prioriteiten scherp in de gaten houden. 7. Wees een voorbeeld Als u niet in uzelf gelooft, zal niemand dat doen. Neem een standpunt in over de veranderingen die u door wilt voeren en weet welke voordelen die gaan brengen. 8. Speel het politieke spel Probeer alle belanghebbenden te vriend te houden. Wees proactief en houd ze op de hoogte. Zelfs geen nieuws is nieuws. Zorg dat u zichtbaar bent. 9. Laat u niet verleiden op safe te spelen Een verandermanager die kansen aan zich voorbij laat gaan, zal geen successen boeken. Verlies u niet in details, laat die aan anderen over, maar focus u op het grote geheel en ga 100 procent voor de beoogde verandering. 10. Houd de winst in de gaten Verlies de financiële kant van de zaak nooit uit het oog. Het is prachtig als u mensen weet te motiveren, maar als er geen geld verdiend wordt doet u uw werk niet goed. Bron: www.managersonline.nl


12/19

9.

Nieuw type toezichthouder nodig

De raad van toezicht in de (semi-) publieke sector moet een bredere taak krijgen. Dat bepleit bijzonder hoogleraar Rienk Goodijk in zijn oratie. Belangrijk is dat het toezicht zich ook richt op publiek belang en de kwaliteit van het product. ‘Wellicht is men te veel gericht op de inzet van bestuurders uit de marktsector.’ Volgens hoogleraar Rienk Goodijk zijn er nieuwe eisen nodig waaraan de raad van toezicht (rvt) van (semi-) publieke organisaties moet voldoen. Meer contact met cliënten en een visie op de grenzen van private activiteiten. De rvt is aan herziening toe door de steeds complexere organisaties, vindt Goodijk, die vanaf september bijzonder hoogleraar governance in de (semi-) publieke sector aan de Universiteit van Tilburg is. Maatschappelijke ondernemingen zoals zorgorganisaties, woningbouwcorporaties en onderwijsinstellingen worden steeds meer een mix van private en publieke bedrijfsvoering. Maar het governancemodel – bestuur en toezicht - is volgens Goodijk daar niet meer op afgestemd. Gekopieerd ‘In de jaren negentig is het raad van commissarissenmodel van de marktsector gekopieerd voor maatschappelijke ondernemingen. Maar het is niet geschikt, aldus Goodijk, die ook hoogleraar governance in de marktsector aan de universiteit Groningen is. ‘In de marktsector houdt de rvt zich vooral bezig met toezicht op het bedrijf. Bij een maatschappelijke onderneming is het ook belangrijk te weten hoe tevreden de cliënten zijn.’ Kwaliteit Juist die bredere taak vraagt ook om bestuurders die oog hebben voor dat publieke deel. Volgens Goodijk ligt bij het gemis daarvan de oorzaak van dat er te veel mis gaat in het bestuur van maatschappelijke ondernemingen. ‘De aanstellingen van bestuurders zijn van onvoldoende kwaliteit, er zijn bestuurders die grenzen overschrijden. De oplossing is niet om bestuurders uit de markt aan het hoofd van een maatschappelijke onderneming te zetten. Wellicht heeft men zich daar te veel op gericht.’ Verschillend Goodijk bepleit een raad van toezicht – én een raad van bestuur – die bestaat uit meerdere personen met een verschillende achtergrond en deskundigheid, meer vrouwen en niet-Nederlandse bestuurders. ‘Dat maakt een rvt alerter, mensen spreken elkaar eerder aan op risico’s, twijfels en functioneren van bestuurders. Het is ook belangrijk dat persoonlijkheden bij elkaar passen. Het gaat om gedrag ten opzichte van elkaar. Ik kom genoeg besturen tegen waar dat een probleem is.’ Informeren Het onderzoek dat Goodijk aan de universiteit Tilburg gaat doen richt zich op de ontwikkeling van een geschikt toezichtmodel voor de (semi-) publieke sector. ‘De rvt zal dichterbij de organisatie staan en zich meer door anderen dan het bestuur moeten laten informeren. Opvallend is dat de rvt’s in de zorgsector op dit moment nauwelijks of geen contact hebben met ondernemingsraden en cliëntenraden. Het toezicht wordt een serieuzere taak, die je niet meer in zes vergaderingen per jaar “erbij” doet.’ Bron: www.zorgwelzijn.nl


13/19

10.

Verantwoord kaasschaven in Wonen, Welzijn en Zorg

In WMO-magazine schrijven adviseurs van het programma W+W+Z=Maak het samen! over een toekomstgerichte visie en organisatie voor wonen, welzijn en zorg. Anita Peters en Hilde van Xanten vinden dat er keuzes gemaakt moeten worden voor een duurzame WWZ-organisatie. ‘Dat voorkomt dat we over een paar jaar moeten opbouwen wat we net hebben afgebroken.’ W+W+Z Me(e)ting op 21 april De afgelopen twee jaar hebben ruim 50 gemeenten in het ondersteuningsprogramma W+W+Z=Maak het samen! nieuwe inzichten opgedaan. Bent u geïnteresseerd in vernieuwende aanpakken voor regie en samenwerking die met succes zijn toegepast? En wilt u leren van wat er niet goed ging in andere gemeenten? Wilt u handvatten om aan de slag te gaan met thema's als burgerparticipatie of het scheiden van wonen en zorg? Kom 'meten' op de W+W+Z Me(e)ting op 21 april in Utrecht. Informatie • Artikel WMO-magazine Verantwoord kaasschaven in WWZ-beleid. • W+W+Z meeting 21 april • Website W+W+Z=Maak het samen! Stade Advies Adviseurs van Stade Advies bieden u op een vernieuwende wijze ondersteuning bij de inrichting van de woonservicezones of WonenWelzijnZorg-zones in uw gemeente. Met name de vormgeving van complexe samenwerkingsprocessen zijn bij ons in goede handen! Voor meer informatie kunt u contact opnemen met: Nico Kersten, [email protected], (06) 46070761 Download hier de brochure


14/19

11.

Ruimte voor de burger, minder overheid: een beslissingsmodel

Meer participatie, minder beleid Wat in de analyse van coalitieakkoorden opvalt is dat de aankomende bezuinigingen zorgen voor een ‘momentum’. Vrijwel iedere gemeente grijpt de huidige omstandigheden aan om haar inwoners (de burger) meer ruimte te geven en zelf een stapje terug te doen. Achtergrond hiervan is het besef dat de overheid niet alle problemen kan oplossen en burgers een goede bijdrage kunnen leveren aan de samenleving Hoe: een beslissingsmodel ‘Ruimte voor de burger’ Overheden bijten regelmatig hun tanden stuk op een goede aanpak om de burger meer ruimte te geven en zelf een stapje terug te doen. In alle eenvoud zijn daarvoor 2 methoden: • Gewoon ergens mee stoppen en vervolgens bezien wie het oppakt. • In overleg met andere partijen (burgers, organisaties) taken afbouwen en/of overdragen. Stade Advies ontwikkelde een beslissingsmodel en een ‘toolbox’ om u te helpen tot snelle en doordachte beslissingen te komen, met de volgende componenten: 1. Analyse van de hoofdlijnen van gemeentelijk beleid. 2. Analyse van relevante gegevens (o.a.: huidige participatiegraad, organisatiegraad burgers, aanwezigheid en rol maatschappelijke organisaties, demografische ontwikkeling). 3. Interviews intern (selectie uit bestuur, raad en ambtelijke organisatie) en extern (selectie uit gremia van burgers zoals adviesraden en verenigingen en uit maatschappelijke organisaties). 4. Opstellen advies, doorspreken daarvan. 5. Handreiking vanuit onze ‘toolbox’ voor een communicatieaanpak en voor in te zetten instrumenten bij de uitvoering (Stade Advies ontwikkelde op dit terrein diverse succesvolle methodes, soms samen met andere partijen, zoals ‘range voting’). Kosten Het beslissingsmodel bestaat uit een kwantitatief deel (onderzoek beleid, omstandigheden en cijfers) en een kwalitatief deel (gesprekken). Zowel het kwantitatieve als het kwalitatieve deel zijn qua omvang van werkzaamheden afhankelijk van de schaal van een gemeente. De kosten voor het beslissingsmodel zijn ‘all-in fixed’ en op basis van de schaal van uw gemeente als volgt: • gemeentes < 50.000 inwoners: € 10.000 • gemeentes 50-150.000 inwoners: € 12.500 • gemeentes > 150.000 inwoners: € 15.000 Resultaat De doorlooptijd van het volledige beslissingsmodel is ongeveer 8 weken, afhankelijk van het tempo waarin binnen uw gemeente afspraken tot stand kunnen komen Resultaat van het traject is dat u een advies met bijbehorende onderbouwing hebt op grond waarvan uw gemeente kan besluiten: • welke beleid kan worden verminderd of losgelaten. • welke taken in omvang kunnen worden teruggebracht of afgebouwd. • hoe de rol van de burger kan worden vergroot. • welke overige maatschappelijke partijen eventueel taken kunnen overnemen. • welke instrumenten (zie toolbox) u bij de uitvoering kunt inzetten. Informatie Voor nadere informatie of een offerte kunt u contact opnemen met: • Drs. Erik Vermathen, vennoot/directeur, T. 0610 939 404 of E. [email protected] • Nico Kersten, adviseur, T. 0646 070 761 of E. [email protected] • Johan Kruithof, vennoot/adviseur, T. 0653 215 138 of E. [email protected]


15/19

12.

Governance in maatschappelijke organisaties

Maatschappelijke organisaties hebben het afgelopen decennium vele veranderingen ondergaan. De belangrijkste daarvan zijn: • relatief grotere onafhankelijkheid ten opzichte van de overheid, onder andere door het verwerven van meerdere opdrachtgevers; • toename van marktwerking; • verzakelijking van de verhouding opdrachtgever/opdrachtnemer; • toename van het (maatschappelijk) ondernemerschap; • uitbreiding en differentiatie van diensten en producten; • grotere klant- en vraaggerichtheid; • schaalvergroting; • nieuwe rechtsvormen; • professionalisering en kwaliteitsontwikkeling. Veel van deze veranderingen zijn ingezet en gerealiseerd om de organisaties beter af te stemmen op zowel bestaande als nieuwe vragen en ontwikkelingen. Al deze veranderingen stellen andere, nieuwe eisen aan het bestuur en toezicht van de betreffende organisaties. Enerzijds dient de organisatie op moderne wijze en professioneel te worden bestuurd, anderzijds dient het toezicht daarop van dien aard te zijn dat zowel de continuïteit als de externe verantwoording optimaal kunnen worden gerealiseerd. Oftewel: goede diensten hulpverlening vergt een goed bestuur en een goed bestuur vergt een goed toezicht. Het totaal van bestuur en toezicht en het denken daarover wordt samengevat met de term (corporate) governance. Vormen van bestuur en toezicht bij maatschappelijke ondernemingen In maatschappelijke ondernemingen zijn globaal drie vormen van bestuur van toepassing, uitgaande van een stichting als rechtspersoon: 1. Raad van Bestuur met toezicht door een Raad van Toezicht In deze constructie bestuurt het Bestuur (meestal tegelijk ook de directie) de organisatie en is daarmee -ook statutair- eindverantwoordelijk. Fundament hiervoor zijn een helder omschreven missie en strategie, waarop vervolgens de organisatie en de diensten en producten worden gebaseerd. Jaarlijks wordt bepaald wat de resultaten voor dat jaar zijn, bij voorkeur via een ondernemingsplan. De Raad van Toezicht houdt integraal toezicht op het beleid van de Raad van Bestuur op basis van expliciete ijkpunten, zoals goedkeuring van een integraal ondernemingsplan, periodieke voortgangsberichten, vaststelling van jaarrekening en jaarverslag. Daarnaast is men bevoegd tot benoeming en ontslag van leden van de Raad van Bestuur. 2. Directie met gedelegeerde taken vanuit een toezichthoudend bestuur In deze constellatie is het bestuur eindverantwoordelijk en delegeert het bepaalde taken aan de directie. Het bestuur bepaalt het beleid en houdt toezicht op de directie. Basis hiervoor is een directiemandaat waarin de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de directie helder en resultaatgericht worden omschreven. In dit model benoemt en ontslaat het bestuur leden van de directie. 3. Instruerend bestuur. Het bestuur is hierbij belast met het besturen van de onderneming en is eindverantwoordelijk voor de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen. Het bestuur voert belangrijke taken ook zelf uit. De scheidslijnen tussen deze drie bestuursmodellen zijn niet altijd precies te trekken, soms vloeien de verschillende modellen in elkaar over. Hoe meer taken door het toezichthoudend bestuur aan de directie gedelegeerd zijn, hoe dichter de situatie van het Raad van Toezicht-model benaderd wordt. Transparant bestuur Met ingang van juli 2008 is er door de MOgroep een ‘Governancecode Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening’ van kracht. Deze code is uitgewerkt voor de 3 boven genoemde modellen. De bedoeling van de Governancecode is ondernemers in de branche te ondersteunen bij het vormgeven van bestuur, toezicht en verantwoording naar de eisen van deze tijd. Kernwaarden daarbij zijn transparantie, integriteit en kwaliteit.


16/19

De code heeft het karakter “ pas toe of leg uit”. En houdt voor de verschillende bestuursmodellen het volgende in: • een W&MD-onderneming van tussen de 15 en 75 formatieplaatsen kan kiezen uit het model Toezichthoudend Bestuur of het model Raad van Toezicht • een W&MD-onderneming met 75 en meer formatieplaatsen hanteert in elk geval het model Raad van Toezicht Ondersteunende instrumenten In opdracht van de MOgroep heeft Stade Advies een aantal instrumenten ontworpen die ondernemers kunnen gebruiken bij het invulling geven van de code in hun eigen situatie. Er is een quickscan waarmee u een beeld op hoofdpunten kunt krijgen over hoe uw onderneming aan de code voldoet. En er is een checklist die meer op detailniveau inzicht verschaft. Ook zijn er conceptreglementen voor ieder van de bestuursmodellen uitgewerkt die aan de code voldoen. De Quickscans zijn hieronder te downloaden: Quickscan Checklist Directie

Reglement Directie

Quickscan Checklist Toezichthoudend bestuur

Reglement Toezichthoudend bestuur

Quickscan Checklist Instruerend bestuur

Reglement Checklist Instruerend bestuur

Quickscan Checklist Raad van bestuur

Reglement Raad van bestuur

Quickscan Checklist Raad van toezicht

Reglement Raad van toezicht

Maar het naleven van de code is veel meer dan een zaak van aanpassen van regels en bepalingen. Het gaat om het veranderen van een attitude, een andere manier van werken in het kader van toezicht en bestuur. En om ondernemers daarin verder te helpen heeft Stade Advies het volgende aanbod: Van quickscan naar verbeterplan Stade Advies heeft in samenwerking met de Kopgroep een Quickscan ontwikkeld op basis waarvan u snel op de hoofdpunten van de Code Good Governance kunt bepalen hoe uw organisatie ervoor staat. Dat is een zelftoets, die ieder lid van bestuur en directie voor zichzelf invult. Met begeleiding van Stade Advies worden de resultaten van die zelftest omgezet in een analyse van de actuele situatie met een plan van verbeterpunten met bijbehorend tijdpad. Verandering van bestuursmodel Sluit uw huidige bestuursmodel nog wel aan op de ontwikkeling van de maatschappelijke organisatie die u bestuurt? Stade Advies analyseert met u de situatie. Als de organisatie vervolgens naar een ander bestuursmodel wil overstappen dan kan Stade Advies u adviseren welke stappen u kunt zetten. De kritische succesfactoren worden geïnventariseerd en er wordt in samenspraak met u een plan van invoering opgesteld. Stade Advies begeleidt hierbij zowel bestuur (RvT) als directie (RvB), want het is immers een proces waarbij het hele traject van besturen en toezicht houden duidelijker ingericht wordt. Functioneringsgesprekken directie / bestuurder Onderdeel van de code is het toetsen van het functioneren van de directie. Een punt waar diverse organisaties mee worstelen. Wij vervullen de functie van onafhankelijk gespreksleider bij het functioneringsgesprek met de directeur c.q. de directeur-bestuurder. Voorafgaand aan het functioneringsgesprek worden met beide partijen, de directeur of bestuurder enerzijds, het bestuur of de Raad van Toezicht anderzijds, de punten op een rij gezet die aan de orde moeten komen. De gesprekleiding wordt afgerond middels een verslag van afspraken voor de toekomst. Trainen van besturen en toezichthouders De Wet op de Maatschappelijke Ondernemingen stelt eisen aan het functioneren van het bestuur of de Raad van Toezicht. Dit vereist kennis van de positie van de maatschappelijke organisatie in de driehoek: burger – overheid – maatschappelijke organisaties, kennis van de aansturing van maatschappelijke organisaties, hun strategieën en financiële huishouding. Stade Advies ontwikkelt een training voor toezichthouders in de sector Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening. Daarin worden toezichthouders getraind op de kern van hun taak.


17/19

Bestuurlijke vernieuwing Een bestuur dat al jaren uit dezelfde mensen bestaat en wellicht niet meer past bij de eisen die de huidige tijd aan een bestuur stelt kunnen we ondersteunen om aan vernieuwing te werken: we maken een profielschets voor een bestuurslid, een rooster van aftreden, een wervingsplan om aan nieuwe bestuursleden te komen en een introductieprogramma voor nieuwe bestuurders. Oriëntatie Een vrijblijvend gesprek met een adviseur van Stade Advies kan altijd om te zien welke andere mogelijkheden er zijn om uw organisatie verder te helpen op de weg naar Good Governance. Voor meer informatie of het maken van een afspraak, kunt u terecht bij: Jan Tilburgs Telefoon: 06 51242511 E-mail: [email protected]

Johan Kruithof Telefoon: 06 53215138 E-mail: Johan Kruithof


18/19

13.

Landelijke WMO-raad?

Hans-Martin Don, voorzitter van de Koepel Wmo-raden, pleit voor de opzet van een landelijke Wmoraad. Burgers die volgens de Wet maatschappelijke ondersteuning actief dienen te participeren, moeten veel eerder betrokken worden bij de vorming van beleid. ‘VWS begint daarvan de waarde in te zien.’ Hans-Martin Don is directeur van het Leger des Heils in de regio’s Brabant en Limburg en voorzitter van de Koepel Wmo-raden. Van 2006 tot 2010 was hij wethouder voor onder meer de Wmo in Eindhoven. 'Een landelijke Wmo-raad kan ervoor zorgen dat de mening van de burger wordt gehoord en beleid breed wordt gesteund', schrijft Don in een brief aan de staatssecretaris Veldhuijzen van Zanten (VWS). Don: ‘De Wmo leeft niet echt onder de bevolking. Het is een vage wet waar veel mensen nauwelijks een beeld bij hebben, terwijl bijna iedereen er mee te maken krijgt. Veel mensen zullen nog wel gehoord hebben van het gesteggel rond de thuiszorg, maar de gezonde burger voelt zich niet uitgedaagd en wordt ook te weinig betrokken bij de discussie rondom zo’n wet.’ Cliënten zijn toch vertegenwoordigd via cliëntenorganisaties? ‘Cliëntenorganisaties als de CGraad en Per Saldo vertegenwoordigen vooral een specifieke achterban en belangen. De actieve burger, die in de Wmo ook om inzet wordt gevraagd, is nergens vertegenwoordigd. Via de Wmo-raden wordt deze wel vertegenwoordigd. Bij de koepel is ongeveer vijfitg procent aangesloten van de 400 Wmo-raden in gemeenten.’ Is een landelijke Wmo-raad dan wel representatief? ‘De discussie rondom de overheveling van taken vanuit de AWBZ naar de Wmo wordt in achterkamertjes gevoerd. Het ministerie van VWS en de Vereniging Nederlandse Gemeenten doen in feite handjeklap en hebben alle piketpaaltjes al in de grond geslagen. Vervolgens mogen de cliëntenorganisaties hun zegje doen. Burgers komen eigenlijk pas binnen de gemeenten aan het woord, want artikel 11 van de Wmo bepaalt dat op gemeentelijk niveau de inspraak georganiseerd moet worden.’ ‘Als burgers op rijksniveau kunnen meepraten, zou je ook andere discussies krijgen over de contouren van de wet. Welke keuze zouden zij maken in de discussie over het recht op begeleiding tegenover aanscherping van het compensatiebeginsel? De VNG praat vooral voor zijn leden en vertegenwoordigt daarmee de belangen van gemeenten. Het belang van de burger komt daarin niet genoeg aan bod. Als ze landelijk wel mogen meepraten krijg je ook een veel beter geheel aan checks and balances. Dan krijg je ook feedback over hoe gemeenten van onderop de inspraak vormgeven.’ Hoe functioneren de Wmo-raden nu? Er zijn veel voorbeelden van onenigheid in gemeenten. ‘Hoe de inspraak geregeld is via de Wmo-raden verschilt per stad of dorp. Of een Wmo-raad echt een positie heeft in de beleidsvorming verschilt dan ook nog heel erg. Wordt de inbreng van de Wmo-raad op voorhand meegenomen of mag ze alleen achteraf toetsen? En luistert een wethouder wel naar zo’n raad? Ook wat betreft de representativiteit ligt er nog wel een uitdaging bij veel gemeenten.’ Welke nieuwe ideeën moeten meer ruimte krijgen? ‘Als je met leden van Wmo-raden praat, merk je snel dat ze veel ideeën hebben. Er zullen dus allerlei nieuwe gedachten opborrelen. Als het compensatiebeginsel wordt aangescherpt, is het toch logisch dat je burgers erbij betrekt? Ze krijgen nu niet eens de kans om hun mening te geven, ze hobbelen steeds achter de besluiten aan. Door een landelijke adviesraad van burgers rondom de Wmo vergroot je de doelmatigheid van het beleid, je brengt het dichter bij de burger.’ ‘De Koepel Wmo-raden heeft een kleine enquête gehouden of en hoe gemeenten zich voorbereiden op de overheveling van de begeleiding vanuit de AWBZ naar de Wmo. In hoeverre is een versterking van het compensatiebeginsel realistisch? Een vast adviesorgaan dat over dit soort onderwerpen aanbevelingen kan doen is heel waardevol. VWS begint dat ook in te zien.’ Bron: www.zorgwelzijn.nl


19/19

Nummer 6, maart Inhoud

Recommend Documents