Nummer 3, februari Inhoud:

St@dium e-zine van Stade Advies, Kwaliteit van samenleven

Nummer 3 , februari 2011

Inhoud: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Welkom ……………………………………………………………………… Cursusoverzicht Stade Advies eerste halfjaar 2011 ……………………… Test uw aanpak bij herstructurering …………………………………………. Zorgvraag kwetsbare ouderen sneller signaleren ……………………… Rendement van corporaties …………………………………………………… Afslanking van uw gemeente: interim-management bij een cultuuromslag Sport bij hulp aan jeugd helpt …………………………………………………… Co-creatie: laat stakeholders aan het woord ………………………………… Rendement van welzijnswerk …………………………………………………… Stoomcursus activeren bewoners ………………………………………….. Effectief veranderen …………………………………………………………..… Jeugdzorg in beweging: vraag neemt toe ………………………………… Productief Partnerschap als speerpunt in Welzijn Nieuwe Stijl ……………..

St@dium, e-zine van Stade Advies – Kwaliteit van samenleven

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15

1/18

1.

Welkom bij St@dium, het e-zine van Stade Advies

Met dit e-zine brengen we u op de hoogte van belangrijke ontwikkelingen en wetenswaardigheden in de maatschappelijke sector en van onze mogelijkheden om u hierin bij te staan. Niet alle artikelen en nieuwsflitsen zullen op u, uw organisatie of uw functie van toepassing zijn. Toch zijn wij er van overtuigd dat u zeker steeds een aantal wetenswaardigheden of trends aantreft die voor u interessant zijn. St@dium verschijnt aan iedere 14 dagen. Natuurlijk stellen we het op prijs uw reactie te ontvangen. Heeft u ideeën, opmerkingen, suggesties of aanmerkingen? Mail deze naar de redactie. Dit kunt u doen via de knop 'Contact'. Het kan zijn dat u deze St@dium ontvangt zonder dat u zich hiervoor aangemeld heeft. Mocht u dit e-zine niet meer willen ontvangen, dan kunt u dit laten weten via de knop 'Aan- en afmelden'. Wilt u meer weten over onze diensten en producten, kijk dan ook op onze website www.stadeadvies.nl. Als u vragen heeft, dan kunt u vanzelfsprekend altijd contact met ons opnemen. Telefonisch zijn wij bereikbaar tijdens kantooruren op nummer (030) 23 61 861. U kunt ons ook een email sturen via de knop 'Contact', dan nemen wij zo snel mogelijk contact met u op. De redactie Clemens van Engelen Sjaak Floris


2/18

2.

Cursusoverzicht Stade Advies eerste halfjaar 2011

Thema en titel BCF (Beleidsgestuurde Contractfinanciering)

Datum

Praktijksessie aanbesteden

dinsdag 8 maart 2011

Training onderhandelen in subsidierelaties

donderdag 10 maart 2011

Maatschappelijk rendement in het sociale domein

maandag 14 maart 2011

Praktijksessie resultaten formuleren

donderdag 7 april 2011

Workshop kosten en kostprijzen

dinsdag 10 mei 2011


donderdag 12 mei 2011

Resultaatgericht financieren





donderdag 9 juni 2011

Jeugd en jongeren Meldcode kindermishandeling


Jongeren en geld


Meldcode kindermishandeling


Training bij vermoeden kindermishandeling Praktijkgerichte jongerenparticipatie

maandag 4 april 2011 maandag 11 april 2011

Leersessies jongeren in de openbare ruimte Vervolgtraining bij vermoeden kindermishandeling

donderdag 14 april 2011 maandag 9 mei 2011

Training bij vermoeden kindermishandeling

maandag 16 mei 2011

Praktijkgerichte jongerenparticipatie

maandag 6 juni 2011

Praktijksessie Aanpak Jongeren op Straat

maandag 6 juni 2011

Training bij vermoeden kindermishandeling

maandag 20 juni 2011

Ondernemend organiseren Workshop "In de krant"


Schuldpreventie Jongeren en geld

dinsdag 19 april 2011

Volwassenen en geld


Pitstop schuldpreventie: gluren bij de buren

donderdag 16 juni 2011

Wonen en leefbaarheid Activeren van bewoners

donderdag 3, 10 en 17 maart 2011



Maken van een projectplan


Maken van wijkanalyses

donderdag 24 maart 2011

Herstructureren voor bewoners


Training huisbezoeken

dinsdag 19 april 2011

NIMBY


Gebiedsbeheerplannen


Maken van wijkanalyses

dinsdag 21 juni 2011

NIMBY voor bestuurders

vrijdag 24 juni 2011


3/18

3.

Test uw aanpak bij herstructurering

Bent u betrokken bij een herstructureringsproces? En heeft u zo nu en dan het gevoel dat het sneller kan? Dat u als het ware voor het rode stoplicht staat te wachten en dat het allemaal maar niet opschiet? Als u dit herkent dan heeft Stade Advies de oplossing voor u. Doe onze test en binnen een paar minuten weet u hoe u de vaart er weer in kunt brengen. Verschillende belangen Volgens Stade Advies kan een herstructureringsproces best vloeiend verlopen. Als er maar voor gezorgd wordt dat alle partijen op een goede manier bij het proces betrokken worden. Wij kennen de praktijk en weten natuurlijk dat er zich onverwachte hobbels kunnen voordoen. U hebt immers te maken met diverse belangen. Die van de corporatie, van de gemeente en niet te vergeten van de bewoners. Ook zij hebben vaak uiteenlopende meningen. Daar komt nog bij dat een woning nu eenmaal een primaire levensbehoefte is, zodat emoties een niet te onderschatten factor zijn. Test herstructurering In dit krachtenveld moet de projectleider trachten het project tot een succes te maken. Dat is geen sinecure. Daarom hebben we deze eenvoudige test ontwikkeld om u een steuntje in de rug te bieden. Met deze test kunt u globaal nagaan of u op de goede weg bent of dat een essentieel onderdeel wellicht nog onvoldoende is uitgewerkt, waardoor het licht weer op rood is gesprongen. Kortom: Doe de test en zet zelf het licht op groen: Test hier uw aanpak


4/18

4.

Zorgvraag kwetsbare ouderen sneller signaleren

Bij ongewijzigd beleid ontvangen vier van de tien kwetsbare ouderen geen verpleging en verzorging. Het Sociaal en Cultureel Planbureau adviseert VWS in een rapport om in te zetten op vroegtijdige signalering door huisarts of Wmo-ambtenaar zodat tehuisopnames minder snel nodig zijn. Volgens een schatting van het SCP waren er in 2010 rond de 700.000 kwetsbare ouderen. Dit aantal loopt op naar één miljoen in 2030. Uit het onderzoeksrapport blijkt dat kwetsbare ouderen een vier tot vijf maal grotere kans hebben op opname in een verzorgings- of verpleeghuis en een twee tot driemaal grotere kans op overlijden binnen drie jaar. Zij zouden beter geholpen kunnen worden wanneer huisartsen en andere hulpverleners tijdig onderzoek doen naar eventuele lichamelijke, psychische en sociale problemen. Kwetsbaarheid Kwetsbare ouderen gaan vooral op lichamelijk gebied achteruit. De fysieke kwetsbaarheid van de onderzochte groep ouderen nam in zeven jaar tijd (1998-2006) toe van tien procent tot zeventien procent. De toename uit zich vooral in slechter kunnen lopen, een slechter evenwicht en lichamelijk vermoeider zijn. Ook de psychische kwetsbaarheid nam toe. Het percentage ouderen dat kampte met geheugenklachten en gevoelens van somberheid, angst en hulpeloosheid nam toe met vijf procentpunten tot 27 procent. De sociale kwetsbaarheid nam toe met twee procentpunten, maar een verhoogde kans op opname of vroegtijdig overlijden daardoor werd niet bewezen. Zelfstandigheid De overheid streeft ernaar om ouderen zo lang mogelijk zelfstandig te laten wonen. Ouderen hebben daarin volgens VWS zelf ook een taak. Staatssecretaris Veldhuijzen van Zanten stelt in haar beleidsnota dat zij wil inzetten op meer verantwoordelijkheid voor de zorgsector en zelfredzaamheid van de mensen. Geen ondersteuning nodig Opvallend in het rapport is dat de helft van de kwetsbare ouderen met een lichamelijke beperking geen gebruikmaakt van de Wmo. Een kwart daarvan heeft geen partner, mantelzorger of noemenswaardig inkomen waarmee zij ondersteuning kunnen inkopen. Zij kennen de Wmo, maar geven aan dat zij geen ondersteuning nodig hebben. Om in de gaten te houden of deze groep echt geen zorg nodig heeft, stelt het SCP voor huisartsen, praktijkondersteuners, klussendienstmedewerkers en conciërges van woningcorporaties een signaleringsfunctie toe te bedelen. Ook zouden ouderenadviseurs of vrijwilligers hier een rol kunnen spelen. (Zorgvisie –

Bron: www.zorgvisie.nl


5/18

5.

Rendement van corporaties

Corporaties vinden het niet gemakkelijk om hun bedrijfseconomische en maatschappelijke prestaties te benoemen en deze te verbinden. Maar het is zeker mogelijk. Dat is de uitkomst van het experiment ‘Rendement van maatschappelijk dividend’ dat de SEV en IPD Nederland initieerden. Het rendementsblad Er is nu ook een praktisch hulpmiddel om beide prestaties met elkaar te verbinden: het rendementsblad. Bovendien is er zicht op het meten van de bedrijfseconomische en maatschappelijke prestatie van de corporatie. Resultaten waar de SEV en IPD graag verder mee aan de slag gaan. Samen met tien corporaties (Bergopwaarts@BOW, de Alliantie, Elkien, Lefier, Portaal, Vidomes, Welkom, Wonen Breburg, Wonen Midden-Delfland en Ymere) bouwden SEV en IPD gedurende anderhalf jaar bruggen tussen bedrijfseconomisch en maatschappelijk rendement. Ze hebben immers alles met elkaar te maken. Sommige investeringen zijn bedrijfseconomisch minder rendabel, maar leveren veel maatschappelijke waarde op. En omgekeerd kan het investeren in een leefbare wijk leiden tot goedkopere bedrijfsvoering, bijvoorbeeld omdat huizen minder lang leeg staan. Grip op projecten Op projectniveau hebben professionals en managers nu de beschikking over het rendementsblad om de benodigde informatie te rangschikken. Door vooraf de verwachtingen scherp te beschrijven en deze gaandeweg bij te houden, is duidelijk waar welk rendement behaald wordt. Daar leer je als corporatie van. Maar daarmee kun je ook beter uitleggen waar de waarde van je activiteit zit. Eenvoud is tijdens het experimenteren voortdurend het uitgangspunt geweest. Zo kan het rendementsblad makkelijk en in eigen tempo uitgerold worden en hoeft niet de hele bedrijfsvoering op zijn kop gezet te worden. De prestatie van de corporatie gemeten In een aantal intensieve sessies hebben bestuurders het hoofd gebroken over de domeinen waarop een corporatie moet presteren. En hoe je dat dan meet en vergelijkbaar maakt. Hoewel elke corporatie anders is, en een andere bedrijfsvoering en een andere informatiehuishouding heeft, is er ook veel gemeenschappelijke grond. Bij drie domeinen – huisvesten doelgroep, kwaliteit woning en kwaliteit wijk – zijn de bijbehorende prestatie beschreven. Daar zijn vervolgens maatschappelijke en bedrijfseconomische indicatoren bij gezocht. Hiermee kan de prestatie in de volle breedte gemeten worden. Op termijn ontstaat ook het perspectief op een benchmark: waarin verschillen wij van andere corporaties? Zowel het rendementsblad als de prestatie-indicatoren kunnen volgens de betrokkenen uitgroeien tot nieuwe sectorstandaarden. Zij werken dan ook aan een vervolg op beide experimentresultaten. Zie ook: Praktijkboek Zicht op maatschappelijk rendement II

Bron: www.sev.nl


6/18

6.

Afslanking van uw gemeente: interim-management bij een cultuuromslag

Menige gemeente staat voor de opgave om te bezuinigen, ook op het eigen apparaat. Zeer waarschijnlijk is dat voor uw gemeente eveneens aan de orde. Voor een goed isresultaat is het van belang dat u deze verandering goed organiseert en door de juiste persoon laat aansturen. Anders organiseren en anders werken De problematiek maar ook de uitdaging binnen afslankingstrajecten kan zich op verschillende terreinen voordoen. Van een probleem met de aansluiting van gemeentelijke diensten en producten, het aanpakken van ineffectieve processen tot het realiseren van een stevige kostenreductie. Afslanking betekent vrijwel altijd ook dat u de werkzaamheden anders moet gaan organiseren: - Hoe kan het efficiënter (meer voor hetzelfde geld - Hoe kan de samenwerking zowel binnen- als buitenshuis worden verbeterd - Hoe houden uw mensen plezier in het werk ondanks deze moeilijke tijden. Succes verzekerd? Juist om de afslanking tot een succes te maken kan het positief werken om er een gericht veranderingstraject van te maken. En, ook belangrijk, om dat te laten aansturen door een tijdelijke en vooral vakkundige projectleider (verandermanager)! Een projectmatige benadering betekent primair dat u een begin en een eind bepaalt voor de operatie. Daarnaast houdt dit in dat u voor die periode daadwerkelijk een goede leidinggevende op het project zet, om er een succes van te maken. Stade Advies helpt Heeft u dergelijke projectleiders of interimmanagers niet in huis? Stade Advies kan u helpen! Onze projectleiders en interimmanagers hebben veel kennis en ervaring op het gebied van cultuuromslagen en verandermanagement. Zij zijn gericht op een resultaat op het afgesproken tijdstip, en hebben daarbij oog voor: - het efficiënt vernieuwen en reorganiseren van de processen die de diensten en producten mogelijk moeten maken; - het stimuleren van in- en externe samenwerking (tussen afdeling of met organisaties buiten uw gemeente); - het vorm geven van een bij de nieuwe omstandigheden passende werkcultuur; - de mensen die blijven (peoplemanagement) maar ook voor hen die moeten vertrekken; - een goede structurering en fasering van het verandertraject; - snelheid en tijdigheid van handelen en voor resultaten boeken. Informatie of een offerte Wellicht kan Stade Advies u dus van dienst zijn bij uw afslanking en veranderingstraject. Wij leveren u daarvoor graag een –uiteraard vrijblijvende- offerte. U kunt voor informatie of een offerte contact opnemen met: Erik Vermathen Directeur Stade Advies [email protected]. (06) 10939404


7/18

7.

Sport bij hulp aan jeugd helpt

Het inzetten van sport in de hulp(verlening) aan jongeren werkt. Het programma 'Meedoen Alle Jeugd door Sport' is zeer succesvol voor jeugd en verenigingen. In 2006 stelden de ministeries van Volkgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) en Wonen, Wijken en Integratie (WWI) het programma Meedoen alle jeugd door sport in. Het programma kende een looptijd tot 2011, met een investering van 70,5 miljoen euro. 538 verenigingen van negen bonden namen verspreid over elf gemeenten deel aan het programma. Doel van Meedoen was zoveel mogelijk (allochtone) jongeren, met name uit kansarme stadswijken, naar sportverenigingen toe te leiden. Naast het vergroten van de sportdeelname onder jongeren – met speciale aandacht voor allochtone meisjes – werd het vergroten van de betrokkenheid van ouders beoogd. Prominent onderdeel van Meedoen is het project sport-zorgtrajecten. In nauwe samenwerking tussen verschillende sportbonden, organisaties voor Jeugd & Opvoedhulp en sportverenigingen wordt sport aangeboden aan jongeren met opvoed- en opgroeiproblemen. Doel daarbij is door middel van sport een bijdrage leveren aan de aanpak van probleemgedrag en problemen van jongeren, om zo uitval van deze jongeren uit de samenleving te voorkomen en/of participatie in de samenleving te realiseren. Sport Zorgt Uit de evaluatiestudie 'Sport Zorgt', uitgevoerd door DSP-groep in opdracht van Jeugdzorg Nederland, blijkt dat meer dan 75 procent van de deelnemende jongeren baat heeft bij sportdeelname. Bij hen is een gedragsverbetering te zien op het gebied van onder andere sociale vaardigheden, zelfbeeld, zelfdiscipline en doorzettingsvermogen. Bovendien stroomt dankzij deze manier van kennismaken met sport één op de drie jongeren door naar de reguliere sport. De evaluatiestudie laat ook zien dat een aantal ingrediënten belangrijk is voor een aansprekend en succesvol sport-zorgtraject. Zo moet er sprake zijn van een sportaanbod dat past bij de problematiek van de jongeren en van de inzet van een capabele trainer met kennis van of affiniteit met de doelgroep. Daarnaast zijn structurele samenwerking en goede afstemming tussen de sport en de jeugdzorg van belang. Sportplezier bij de jongeren is echter de belangrijkste voorwaarde. Opbrengsten In opdracht van het ministerie van VWS heeft het W.J.H. Mulier Instituut de opbrengsten van het programma in kaart gebracht en verwerkt in de eindrapportage Opbrengsten van Meedoen . Mede door Meedoen wisten de betrokken bonden ruim 27.000 nieuwe (allochtone) jeugdleden te werven, gemiddeld 50 per deelnemende vereniging. Ook allochtone meisjes werden bereikt, maar de achterstand in clubsportdeelname blijft onder deze groep het grootst. De betrokkenheid van allochtone ouders groeide, maar blijft een belangrijk aandachtspunt voor de komende jaren. Gemeenten De gemeente heeft een belangrijke faciliterende rol gespeeld bij het succes voor de verenigingen. Het inzetten van het lokale netwerk van de gemeente en het onderbrengen van de verenigingen in dit lokale netwerk hebben veel mogelijkheden geboden. Eén van de die belangrijke mogelijkheden is dat dankzij dit netwerk de kans in gecreëerd om kennismakingsactiviteiten op scholen te organiseren. Vooral op scholen in buurten waar veel allochtonen wonen, opende dit veel nieuwe deuren. Voor het project was besloten om 70% van de gelden via de sportbonden te verstrekken. Tot nu liep de financiering altijd via de gemeenten bij dit soort projecten. Uit het rapport blijkt dat gemeenten in eerste instantie zeer sceptisch stonden tegen het direct toekennen van geld aan de bonden. Maar dat ook zij nu onderschrijven dat het betrekken van de bonden één van de belangrijkste factoren was in het succes van het programma. Vangnet Juist omdat er in de samenwerking met andere partijen is geïnvesteerd, is er volgens de verenigingen nu een stevig vangnet aanwezig. Ruim tachtig procent van de verenigingsbestuurders zegt vertrouwen te hebben dat de Meedoen-activiteiten worden voortgezet en dat de opbrengsten (deels) behouden zullen blijven. Of zij die belofte waar kunnen maken blijft overigens wel de vraag. De financiering vanuit het ministerie aan verenigingen stopt en hiermee dreigen ook ondersteunende personen weg te vallen. Bron: www .gemeente.nu


8/18

8.

Co-creatie: laat stakeholders aan het woord

Bij Lego konden consumenten al in een vroeg stadium op de website designs voor nieuwe producten aandragen. Veel bedrijven hebben co-creatie ingezet om de klant meer bij het product te betrekken maar ook om producten nog beter op hun wensen en behoeften af te stemmen. Andere stakeholders – zoals leveranciers en medewerkers – zijn bij co-creatie verwaarloosd, aldus Ramaswamy en Gouillart. Bij medewerkers komt dat volgens hen omdat veel managers vasthouden aan oude controlemechanisme en de traditionele hiërarchie. Door meer stakeholders bij co-creatie te betrekken, kunnen zij hun ervaringen delen en kunnen beter begrijpen hoe een nieuw product door de ander wordt ervaren. Met deze informatie kan een betere ervaring voor alle partijen worden gecreëerd. Motiverend De hierboven beschreven nieuwe co-creatie strategie verandert de manier waarop bedrijven denken over hun strategie en uitvoering. De traditionele vorm van co-creatie creëert waarde voor een ‘selecte doelgroep’. Maar co-creatie zou juist ook medewerkers en andere stakeholders die ruimte voor verbetering zien, moeten aanzetten om te participeren in co-creatie. Voor deze stakeholders (nietklanten) kan het co-creatie proces enorm motiverend en enthousiasmerend werken. Vier stappen In het nieuwe co-creatieproces geeft het management van het bedrijf de strategische richting en grenzen aan. In dit proces zijn volgens de volgende stappen te onderscheiden: 1. Identificeer alle stakeholders die te maken hebben met het proces (werknemers, klanten, leveranciers, distributeurs, communities). 2. Breng in kaart wat de huidige interacties tussen stakeholders zijn. 3. Organiseer workshops waarin stakeholders ervaringen kunnen delen en verbeteringen kunnen aandragen. 4. Bouw platformen voor stakeholders waarop ze nieuwe ideeën kunnen aandragen en waar ze de dialoog met andere stakeholders kunnen blijven voeren. Voordelen Voordelen van wat Ramaswamy en Gouillart een geïntegreerde co-creatie strategie noemen, zijn: de creativiteit en de productiviteit nemen in het bedrijf toe, doordat medewerkers meer betrokken raken dalen de personeelskosten (onder andere door minder uitval) en last but not least kunnen er op deze manier nieuwe inkomstenbronnen en verdienmodellen tot stand komen. Voor de diverse stakeholder groepen verhoogt geïntegreerde co-creatie de positieve ervaringen en neemt de economische waarde (zoals hogere inkomsten) en/ of psychologische waarde (grotere genoegdoening) toe. Klein beginnen Het nieuwe paradigma van co-creatie biedt grote kansen voor bedrijven. Individuen lopen vaak sterk bij bedrijven voor als het gaat om de wil om te participeren in co-creatie processen. Volgens de auteurs is het van belang dat bedrijven hier nu op reageren. Er kan in het klein worden begonnen door een plek te bieden waar stakeholders hun ervaringen en ideeën kunnen delen. Uiteindelijk gaat cocreatie immers om het centraal stellen van menselijke ervaringen bij het ontwerpen van producten en diensten voor een bedrijf.

Bron: www.managersonline.nl


9/18

9.

Rendement van welzijnswerk

Jet Bussemaker, voorzitter van de MOgroep W&MD, presenteerde een onderzoek naar het rendement van welzijn. De oud-staatssecretaris waarschuwt tegen de forse bezuinigingen die op stapel staan. 'Als je te veel op welzijnswerk bezuinigt, ben je pennywise en poundfoolish bezig.' Het bureau SEO Economisch Onderzoek maakte een kosten-batenanalyse van zeven welzijnsprojecten. In de wetenschappelijke literatuurstudie zijn buitenlandse projecten onderzocht, die overeenkomen met in Nederland gebruikte methoden en projecten. Bij vijf van de zeven onderzochte welzijnsprojecten is een positief rendement aantoonbaar. Deelnemers aan deze projecten zijn gezonder, worden minder depressief en vertonen minder risicogedrag. Kostenbesparing Volgens Jet Bussemaker, sinds kort de nieuwe voorzitter van de MOgroep Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening, is het heel normaal om de maatschappelijke kosten en opbrengsten in geld uit te drukken. ‘Het gaat aan de ene kant om meer welbevinden bij de gebruikers. Aan de andere kant blijkt dat er door de interventies van het welzijnswerk kosten worden uitgespaard. Door jongerenwerk voorkom je een toename van de kosten van jeugdzorg. Dankzij de inzet van welzijn blijven ouderen ook langer zelfstandig en spaar je ook kosten uit voor de zorgverzekering. Door schuldhulpverlening zorg je dat schuldeisers nog een deel van hun geld terugkrijgen.’ Rendement Het rapport ‘Kosten en baten van welzijn en maatschappelijke dienstverlening’ is een van de eerste onderzoeken die het rendement van welzijnswerk in beeld brengt. SEO becijfert bijvoorbeeld dat het project ‘All Stars’ een rendement oplevert van tenminste 120 dollar per deelnemer. Het project ‘Meer bewegen voor ouderen’ levert een rendement op van minimaal 270 euro per deelnemer. Bezuinigingen Het moment van publicatie is opvallend: voor de sector dreigen er forse bezuinigingen die op kunnen lopen tot twintig procent in 2012. Bussemaker: ‘We willen nog meer rendementsonderzoek doen, hoewel het op zich moeilijk is om geluk en welbevinden in geld uit te drukken. Met dit onderzoek willen we gemeenten ook waarschuwen: als je te veel op welzijnswerk bezuinigt, ben je misschien pennywise en poundfoolish bezig. Snijden in jongerenwerk betekent bijvoorbeeld meer instroom in de jeugdzorg en dan ben je nog duurder uit.’ Gestructureerd aanbod De MOgroep wil met het onderzoek ook welzijnsorganisaties ook een spiegel voorhouden. ‘Uit het onderzoek blijkt dat welzijnswerk alleen rendement heeft, als het een gestructureerd aanbod doet. Alleen een open aanbod, waarbij er niets met deelnemers gebeurt, heeft geen effect. Denk aan een open inloop in het jongerenwerk, waarbij jongeren alleen maar rondhangen. Zo’n aanpak heeft geen effect op het gedrag van jongeren en zal ook niet leiden tot minder overlast.’ Beloning Ook bij andere doelgroepen als ouderen kunnen uitgaven in welzijn – bijvoorbeeld voor sport of maatschappelijke dienstverlening – de instroom in zwaardere voorzieningen voorkomen. Jet Bussemaker: ‘Ouderen blijven dan langer zelfstandig en komen minder snel in de ouderenzorg terecht. We vinden daarom dat welzijnsorganisaties en gemeenten ook wel eens meer mogen worden beloond voor de maatschappelijke kosten die ze helpen voorkomen. Door beter aan te tonen dat welzijn het gebruik van zorgverzekeringen beperkt, willen we ook bereiken dat bijvoorbeeld verzekeraars meer in welzijnsvoorzieningen investeren.’ Bron: www.zorgw elzijn.nl


10/18

10. Stoomcursus activeren bewoners Inventariseren, analyseren, strategie bepalen en uitvoeren in drie bijeenkomsten De vraag naar deze training bij welzijnsorganisaties, gemeentes en corporatie neemt toe. Vooral in company, met multidisciplinaire teams werkt de training goed: kennis maken met nieuwe methoden en die toepassen op de gedeelde eigen praktijk. Er is dan ook veel ruimte voor de deelnemers om hun eigen praktijkervaring in te brengen. Op basis van die praktijk krijgen de deelnemers opdrachten en zo worden diverse methoden behandeld. Na afloop hebben de deelnemers niet alleen een toolbox in handen, maar hebben ze daarmee ook al geoefend op basis van hun eigen werkpraktijk. Ze kunnen onmiddellijk aan de slag en hebben tijdens de training al een eerste stap gezet met hun eigen werkpraktijk. Inhoud Theorie en praktijk worden behandeld waarbij de deelnemers getraind worden in het werken met nieuwe methodieken. Dit gebeurt in zeven stappen: 1. analyseren: mensen, situatie 2. potentie in kaart brengen: sociaal kapitaal, belangen, netwerken 3. rollen analyseren: eigen rol, andere professionals/intermediairs 4. doelen formuleren: individuele belangen, maatschappelijke doelen 5. wervingstechnieken: vinden, motiveren, activeren, verbinden 6. activiteiten opzetten: kiezen, organiseren, samenwerken 7. werkend leren: ken jezelf, leer van de praktijk en leer van collega’s Eindresultaat • methoden van sociale analyse en behoefte onderzoek; • instrumenten om sociaal kapitaal van de buurt in beeld te brengen; • technieken om het veld van partners, inclusief hun belangen, in kaart te brengen; • praktische handreikingen om doelen, middelen en methoden effectief op elkaar te laten aansluiten en te vertalen naar een plan van aanpak; • tips en trucs om aan de slag te gaan met bewoners in de wijk. Voor wie? Deze intensieve cursus is bedoeld voor wijkmanagers, opbouwwerkers en participatiemedewerkers die hun toolbox willen upgraden. Deze cursus is ook prima geschikt om incompany te worden aangeboden. Informatie U kunt meer informatie krijgen over deze ‘stoomcursus’ bij Cyriel Thomas, adviseur Stade Advies, [email protected] of (030) 2361 861


11/18

11.

Effectief veranderen

Veranderen is moeilijk. Niet voor niets houden zo weinig mensen hun goede voornemens vol. Maar onmogelijk is het niet om veranderingen door te voeren en bovendien vol te houden. Hoe? Door er een gewoonte van te maken en het nieuwe gedrag uiteindelijk onbewust en helemaal vanzelf uit te voeren. Om dit voor elkaar te krijgen, geeft Harvard Business Review zes tips. 1. Wees zeer specifiek Vage voornemens als ‘meer bewegen’ mislukken vrijwel altijd. U verhoogt uw kansen op success aanzienlijk door van tevoren precies te bepalen wat u wanneer gaat doen. Neem uzelf bijvoorbeeld voor om elke maandag, woensdag en vrijdag om zeven uur ’s ochtends een half uur te gaan hardlopen. Kunt u onverhoopt een keer niet, dan zult u de gemiste hardlooptijd bijna automatisch op een ander moment inhalen. 2. Verander maar één ding tegelijk Richt u steeds op een verandering tegelijk. Computers kunnen effectief multitasken, mensen daarentegen kunnen zich het best op één ding tegelijk richten voor het beste resultaat. In het begin is elke verandering moeilijk dus voor eentje heeft u al al uw tijd en aandacht nodig. Focus net zo lang op een gedragsverandering tot het beoogde gedrag bijna automatisch verloopt. 3. Doe niet teveel, maar ook niet te weinig Terug naar het sportvoorbeeld. De grootste fout die u kunt maken is in uw enthousiasme besluiten om vanaf nu iedere dag minstens een half uur te gaan hardlopen. Als u de afgelopen vijf jaar helemaal niets aan beweging heeft gedaan, is de kans groot dat de spierpijn die hierop volgt zo heftig is dat u het bijltje er meteen weer bij neergooit. Het andere uiterste is echter ook niet slim. Te rustig aan doen – bijvoorbeeld drie keer per week tien minuten gaan wandelen in uw lunchpauze – heeft geen enkel effect en ook daardoor zal uw motivatie als sneeuw voor de zon verdwijnen. Het gaat erom uw grenzen op te zoeken en daar net een beetje overheen te gaan, uzelf dusdanig uit te dagen dat u wel degelijk effect bemerkt maar niet zodanig dat u teveel van uzelf vergt. 4. Vermijd de verleiding De belangrijkste reden waarom diëten falen is dat de aanhoudende confrontatie met al dat lekkere eten dat we van onszelf niet meer mogen hebben. Hetzelfde geldt voor de ‘ping’ die een nieuwe email aankondigt. Probeer uzelf dan maar eens te beheersen om niet dat ene chocolaatje te pakken of toch uw e-mail te lezen terwijl u zich eigenlijk moet concentreren op een moeilijke taak. De oplossing: vermijd de verleiding. Bij e-mail is dat makkelijk, u zet gewoon uw e-mailprogramma helemaal uit en opent die alleen op bepaalde momenten. Wilt u afvallen, ban dan al dat lekkers uit uw huis en koelkast en focus u in plaats daarvan op al die lekkere gezonde dingen die u gaat eten. Hoe minder u in de verleiding komt om te vervallen in gedrag dat u niet wilt en hoe minder u daarover na hoeft te denken, hoe beter u uw nieuwe gedragspatroon volhoudt. 5. Bestrijd de weerstand tegen verandering Omdat het zo veilig is te blijven doen wat we altijd deden, is veranderen zo moeilijk. Zelfs als dat bestaande gedrag eigenlijk niet goed voor ons is, voelt het veilig en vertrouwd en voelen we grote weerzin dat los te laten. Zelfs de sterkste motivatie tot verandering wordt tegengewerkt door een even sterke wens om alles bij het oude te laten. Deze laatste is bovendien vaak onbewust. Om de weerstand te lijf te gaan moet u eerst weten wat u zo effectief tegenhoudt. Wat wilt u veranderen? En wat doet of laat u waardoor dat niet lukt? Stel: u wilt zich beter concentreren op uw werk en dus niet steeds gestoord worden door binnenkomende e-mails. Wat u hierbij aanzienlijk in de weg kan staan is uw even sterke behoefte om bereikbaar te zijn voor degenen die u mailen. Weet u eenmaal wat u in de weg zit om de gewenste verandering door te voeren, dan kunt u na gaan denken over een manier om de gewenste verandering door te voeren en tegelijkertijd de nadelen daarvan te bestrijden. U kunt bijvoorbeeld uitspreken tegen uw contactpersonen dat u slechts op enkele momenten per dag per e-mail bereikbaar bent en/of een automatische reply instellen waarin u vertelt wanneer u uw e-mail leest. Dit geeft rust en u kunt zich focussen op wat u wilt bereiken. 6. Hou vol Veranderen is moeilijk. Veranderen is pijnlijk. En het gaat vaak gepaard met vallen en opstaan.


12/18

Gemiddeld valt iemand zes keer terug in het oude gedrag voor de gewenste verandering een feit is. Laat u daarom niet uit het veld slaan als het niet meteen lukt, die paar keer vallen is alleen maar menselijk. Houd de bovenstaande regels in acht en ook u zult de door u gewenste verandering voor elkaar krijgen. Bron: www.hbr.org


13/18

12.

Jeugdzorg in beweging: vraag neemt toe

De vraag naar jeugdhulpverlening neemt toe, van bijna 60.000 aanmeldingen bij het provinciale Bureau Jeugdzorg in 2005 naar ruim 100.000 in 2009. De kosten stijgen navenant. Tussen 2005 en 2011 stegen de begrote kosten voor de jeugdzorg met 50 procent, blijkt uit cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek. De toename van het budget vanuit het Rijk is met 44 procent toegenomen, waardoor de lasten 87 miljoen euro hoger uitvallen dan de baten. De begroting voor dit jaar laat zien dat provincies 1,1 miljard euro gaan spenderen aan het provinciale deel van de jeugdzorg. Het CBS verklaart de stijgende kosten door een groeiende vraag naar hulp, maar ook door reacties op incidenten. Mogelijke problemen worden sneller gesignaleerd. Jeugdhulpverleners moesten professionaliseren. De wachtlijsten werden langer. Jeugdzorg naar gemeenten De bedoeling is alle jeugdzorg bij gemeenten neer te leggen. In de provincie Drenthe is daarom al een pilot gestart. Tussen het Rijk en de gemeenten woedt momenteel een discussie de beleidsruimte voor de lokale overheid en het budget voor de hulp Speerpunt in het nieuwe beleid is dat jeugdigen en hun ouders snel en effectief dichtbij huis geholpen worden. Het nieuwe Drentse jeugdzorgbeleid dient als voorbeeld voor de rest van Nederland. De twaalf gemeenten in Drenthe nemen alle jeugdzorgtaken over van de provincie. Het Rijk heeft de Drentse aanpak omarmd als een goed voorbeeld voor de rest van het land. Centraal in de pilot staan de centra voor Jeugd en Gezin (CJG) en Zorg Advies Teams (ZAT). Die brengen hulp dichter bij jeugdigen en hun ouders, waarmee drempels worden weggenomen. De verwachting is dat het sneller inschakelen van hulp op termijn het beroep op zwaardere vormen van jeugdzorg zal verkleinen. Het kabinet-Rutte wil dat de regie in de gehele jeugdzorg in 2015 naar de gemeenten gaat.

Bron: www.gemeente.nu.nl


14/18

13.

Productief Partnerschap als speerpunt in Welzijn Nieuwe Stijl

Risicofactoren en procesversnellers in de relatie opdrachtgever - opdrachtnemer -Marja Cevaal en Johan Vermeulen, adviseur Stade AdviesIn het kader van de regioconferenties Welzijn Nieuwe Stijl die VWS, VNG en de Mogroep in september 2010 hebben georganiseerd heeft Stade Advies een workshop Productief partnerschap tussen opdrachtgever en opdrachtnemer verzorgd. Voor die workshop is een factsheet met do’s en don’ts opgesteld. Bij afronding van de workshops heeft Stade Advies de deelnemers gevraagd uit de eigen praktijk kort een voorbeeld van een ‘ best practice’ dan wel ‘ worst case’ te beschrijven. Dat heeft 116 voorbeelden uit de lokale praktijken van deelnemers aan de workshop opgeleverd. Vertegenwoordigers van gemeenten omschreven 29 ‘ worst cases’ en 36 ‘best practices’ . Deelnemers uit de sfeer van maatschappelijke organisaties gaven inzicht in 23 ‘ worst cases’ en 28 ‘best practices’ . In dit artikel geeft Stade Advies een dwarsdoorsnede van de voorbeelden uit de lokale praktijken geordend aan de hand van de risicofactoren of aandachtspunten die Stade Advies in de factsheet heeft opgenomen. Stade Advies dankt de deelnemers aan de workshops voor de inkijkjes in hun lokale praktijken. Hierna volgt een gedeeltelijke weergave van het artikel. U kunt het volledig lezen op www .stade.nl. Informatie, communicatie en integraal opdrachten –opdrachtnemerschap. Integraal opdrachtgeverschap wordt hier bedoeld als ‘het met één mond spreken’ van de overheidsorganisatie in de communicatie met maatschappelijke organisaties. Het is erg demotiverend als de zorgvuldig tot stand gekomen opdracht van de Afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling aan het ambulant jongerenwerk door veldwerkers van politie of GGD wordt genegeerd of zelfs tegengesproken. Goede gemeente-interne informatievoorziening en afstemming zijn sleutels bij het vormgeven aan integraal opdrachtgeverschap. Opdrachtgeverschap is een kwaliteit die je collectief ontwikkelt. Voor maatschappelijke organisaties geldt dat zij hun producten en diensten in zinvolle samenhangende arrangementen aanbieden en realistisch communiceren over de effectiviteit van hun interventies, idealiter ook als meerdere organisaties in het kader van ketensamenwerking gezamenlijk resultaten dienen te behalen. Best Practices Ketenpartners (GGD, GGZ, verslavingszorg, welzijn en HALT) hebben een gezamenlijke analyse gemaakt van een specifieke problematiek, de producten afgestemd en presenteren zich gezamenlijk aan gemeenten.

Vier kleine gemeenten ontwikkelen samen een nieuwe overeenkomst met de maatschappelijke organisatie en kiezen voor een gezamenlijke overeenkomst met een ‘couleur locale’. Voordelen: het kost de individuele gemeenten minder tijd, het is voor de MO handig om te werken met zelfde opzet van een meerjarige budgetovereenkomst, het biedt de mogelijkheid voor het vergelijken van resultaten, en het

Worst Cases Ontbrekende gemeentelijke regie door versnipperde interne organisatie gemeente. De middelgrote gemeente kent 7 regisseurs en beleidsambtenaren onder een accountmanager. De regisseurs stellen zich heel wisselend op. De accountmanager heeft niet de statuur om na de herindeling de regisseurs op 1 lijn als opdrachtgever te krijgen. De bezuinigingen maken de situatie urgent. De regisseurs zullen meer moeten afstemmen met elkaar om tot prioriteiten te komen. De welzijnsorganisatie kan dit proces als partner bevorderen. Het moet nog blijken of dit succesvol zal zijn. Gemeentelijke afdelingen gaan verschillend om met de bezuinigingen. De ene afdeling neemt initiatief om te overleggen waar productieafspraken moeten worden aangepast. Andere afdeling wil zelfde volume behouden ondanks bezuinigingstaakstelling. Offerte wordt 2 maanden na startdatum afgekeurd onder verwijzing naar bezuiniging. Schadepost voor organisatie.


15/18

intensiveert de samenwerking van de vier gemeenten. De gemeente start met een integraal ‘ BCF-team’ die de welzijnsorganisatie integraal gaat aansturen. Resultaten zijn: een betere afstemming beleidsvelden/sectoren, integrale aanpak en verschuivingen binnen en tussen werksoorten.

Op basis van trendrapportages van welzijnsinstellingen, en welzijnsmanifesten van de welzijnsinstellingen die als input hebben gediend voor het Collegeprogramma, worden Programma’s Welzijn opgesteld waarin gezamenlijk invulling is gegeven aan de welzijnsambities per wijk/stadsdeel, de gewenste resultaten en het welzijnsprogramma/aanbod van de instellingen. Gezamenlijk is door inbreng van gemeente, welzijnswerk, burgers en samenwerkingspartners. Met behoud van eigen rollen en verantwoordelijkheden. Dialoog, openheid, en vertrouwen staan centraal.

Gemeentelijke coördinatie ontbreekt. Er zijn afspraken gemaakt tussen de beleidsmedewerker en directeur welzijnsinstelling. De wijkcoördinatoren (uitvoerende tak van gemeente) zijn hierin niet meegenomen. De welzijnsinstelling voert de taken niet of niet goed genoeg uit volgens de wijkcoördinatoren en gaan op eigen houtje zaken regelen met derden. Resultaat: wantrouwen tussen instelling en beleidsmedewerker, tussen instelling en wijkcoördinator en tussen beleidsmedewerker en wijkcoördinator. Iedereen zit op een eilandje. MO heeft op basis van een opdrachtbrief een offerte geschreven. In het gesprek nav de offerte (tijden later) blijkt dat een groot aantal betrokken ambtenaren de offerte van commentaar heeft voorzien met als gevolg 6 pagina’s commentaar dat elkaar meerdere malen tegenspreekt en van een redelijk vleugje arrogantie is voorzien. De MO krijgt vervolgens de opdracht een nieuwe offerte te schrijven.

Gemeente investeert in versterking nietgeïndiceerde jeugdhulpverlening. 1e en 2e lijns partners ontwikkelen samen aanbod en laten zich gezamenlijk contracteren om zo maximale integratie en substitutie te bewerkstelligen. Eerste productiejaar loopt. Partners zoeken elkaar steeds meer op. Er ontstaat zicht op overlap en witte vlekken. Perspectief: steeds meer maatwerk voor klanten. Gemeente ontwikkelt ketensturing in de maatschappelijke opvang door betrokken zorgorganisaties separate, maar elkaar aanvullende opdrachten te verlenen. Een van de organisaties is belast met de afstemming.

Competenties van de ambtelijke en de maatschappelijke organisatie Er wordt nog wel eens lichtvaardig gedacht over de eisen die productief partnerschap stelt aan kennis en vaardigheden van de medewerkers van de ambtelijke en maatschappelijke organisatie. Het gaat ambtelijk dan o.a. om kennis over de ontwikkelingen in de lokale samenleving, kennis van de branche en de lokale markt (wie kan wat), vaardigheden voor het kunnen concretiseren van inhoudelijk beleid en het opstellen van (een vorm van) opdrachtformulering, kennis om offertes/aanbod en de kostprijzen van maatschappelijke organisaties te kunnen beoordelen, het informeren en adviseren van College en Raad… Voor de maatschappelijke organisatie gaat het om kennis van het veld en brancheontwikkelingen en de expertise om de juiste interventies te ontwikkelen en uit te voeren, om vaardigheden waarmee het aanbod in een duidelijk en beknopt productenboek beschreven kan worden, of om een offerte/subsidieaanvraag op te stellen en een (integrale kost-)prijs per eenheid


16/18

product te berekenen… En voor beide partijen gaat het vooral ook om communicatie- en onderhandelingsvaardigheden. Zorg voor voldoende (bij)scholing, training en intervisie van medewerkers. Best Practices

Worst cases Goede intenties, maar weerbarstige praktijk. Bij beleidsontwikkeling wordt het veld/de welzijnsinstelling niet betrokken. Hierdoor ontbreekt de samenhang vaak tussen de verschillende beleidsterreinen. En worden beleidsnotities vastgesteld of besluiten genomen door de gemeente die niet aansluiten bij de kennis in het veld. Blijkt onbedoeld, maar gemiste kans voor beide partijen. Gewenst is dat over en weer continu wordt afgewogen op welke onderdelen of ontwikkelingen men elkaar kan versterken. Grijze gebieden, geen afspraken, geiten wollen sokken mentaliteit, geld vragen voor elk velletje postzegels, bestuurders en uitvoerders zijn een grote massa. Gewenst: scheiding bestuurlijke en uitvoeringstaken, betere financiële kaders, prestatieafspraken, goed overleg. Komen tot zuivere zakelijke relatie.

Veranderingstrajecten: we doen het er niet even tussen door Invoeren van een resultaatgerichte subsidierelatie in de ambtelijke en maatschappelijke organisatie kost tijd. Vaak vergt dit een andere methodiek van werken of een ander denkkader dan de medewerkers gewend zijn. Het moet immers allemaal interactiever, integraler en ‘smarter’. Medewerkers hebben hiervoor tijd nodig: om te leren, te proberen, te overleggen, etc. Wanneer dit bovenop de drukke werkzaamheden van alle dag komt, ligt frustratie medewerkers gefrustreerd. Best Practices De welzijnsorganisatie werkte met budgetfinanciering. Er was geen goed beeld van wie wat moet doen. Het heeft twee verloren jaren geduurd (en veel geld gekost) waarin veel oud zeer is uitgesproken, maar nu ligt er een concrete offerte en is een professionele relatie opgebouwd.

Worst cases Een grote vrijwilligersorganisatie wordt geconfronteerd met een gemeente die meer marktwerking stimuleert. Sommige organisaties verliezen hun subsidie andere winnen in de aanbestedingsprocedure. Maar de verantwoordingseisen worden rechtstreeks doorvertaald naar de vrijwilligers in de organisatie. Die zijn daarvan niet gediend en stoppen hun inzet.

Ontwikkelingsfasen bij de overheid en maatschappelijke organisaties Het 4-fasen-ontwikkelingsmodel (onderdeel van de systematiek van BCF) illustreert de gang van vooral instrumentele toepassing (‘zekerheden inbouwen’) naar een op gedeelde analyse gestoelde samenwerking tussen overheden en organisaties. Maar het leent zich ook prima als diagnoseinstrument. Bepaal de fase waarin subsidiepartners zich bevinden en investeer gezamenlijk eerst in het op niveau brengen van de ‘achterliggende’ partij. Heb oog voor de haalbaarheden van dat moment.


17/18

Best Practices

Worst cases

In overleg met de gemeente zijn een productenboek (voor de kleine organisaties) en prestatieafspraken gemaakt die zijn ingebed in Wmo-prestatievelden. Er is prettig samengewerkt, er zijn duidelijke afspraken en iedereen weet waar hij aan toe is. De relatie gemeente – MO verbetert door open communicatie en versterking van de welzijnsinstelling. Dit leidt tot gezamenlijke visievorming op de positie van de instelling als ‘ prefered partner’ van de gemeente. Initiatief lag bij de welzijnsinstelling. Stadsdeel wil naar wijkarrangementen en sturen op outcome. Traject van tenminste 1 jaar met alle welzijnsaanbieders om vanuit wijkscans te komen tot wijkarrangementen. In de tussentijd geen aanbestedingen, zodat vertrouwen kan ontstaan en outcome geformuleerd kan worden. Het beoogd resultaat is meer helderheid en meerjarige afspraken. Zodat op termijn er meer flexibiliteit ontstaat, volwaardig partnerschap, met heldere afspraken over producten, resultaten en effecten. In goed overleg tussen gemeente en welzijnsorganisaties is de oorspronkelijk inputfinanciering in een traject van meerdere jaren vervangen door een contract op basis van prestaties, producten en integrale kostprijzen (BCF-systematiek). Het was niet altijd eenvoudig, maar het resultaat is ernaar. Er wordt nu toegewerkt naar meerjarige contractafspraken. In de gemeente is eerst vastgesteld hoe professioneel resp. de maatschappelijke en de gemeentelijke organisatie is op verschillende beleidsvelden. Vanuit dit startniveau zijn haalbare prestatieafspraken voor eerste jaar gemaakt. Doorgroei per jaarschijf naar sturing op resultaten. Provincie voert onder afnemers van welzijnsorganisaties een maatschappelijke audit uit naar het rendement van deze organisaties. Hierbij wordt gebruik gemaakt van ‘range voting’ via internet.


18/18

Nummer 3, februari Inhoud:

Recommend Documents