NR 4 - 2 0 1 0
Crisis onder controle? Financieel Interim Management Advies___ _________________________________________________________
Specialist in Freelance Financiële Professionals
INTERIM TIMES 4-2010
3
De Financial in het Solvency II tijdperk
5
Focus als vanouds op Risicomanagement
6
Interview Manuela Spaninks
10
Beheersing van de waan van de dag
12
Verantwoordelijkheid voor winst motiveert meer dan voor kosten?
14
Update Annouk van der Weijden en Rens Boekhoff
15
Kort & Tips
Steens & Partners Interim Finance Consultants Hoofdkantoor: Rotterdam Thomas Mannplaats 311 Postadres: Postbus 81115 3009 GC Rotterdam Telefoon 010 - 289 7666
[email protected] Amsterdam Amstelveenseweg 650 B ‘Gebouw Meerparc’ Telefoon 020 - 301 3590
Colofon
Geachte relatie, Met genoegen breng ik de Interim Times van het vierde kwartaal van 2010 onder uw aandacht. 2011 staat weer in het vizier. Nederland heeft een nieuwe regering. Niet enkel bezuinigen, maar ook investeren is het adagium. Deze visie zien wij ook terug bij onze relaties. Versterken van de interne processen en kernmarkten, overnemen en weer autonoom groeien. Leiderschap durven tonen en nemen. Op pagina 6 leest u een uitgebreid interview met Manuela Spaninks, CFO van Catalpa en één van onze opdrachtgevers. Het afgelopen kwartaal hebben wij bij onze relaties weer een groot aantal aansprekende nieuwe projecten mogen starten en realiseren. Enkele voorbeelden: Freelance controller geselecteerd en georganiseerd voor één van de grote energiebedrijven; Freelance divisiecontroller ingezet bij een onderzoeksinstelling; Voor een beursgenoteerd infra-bedrijf een freelance controller geselecteerd en ingezet; Voor een energieproducent een freelance projectcontroller geselecteerd en ingezet; Bij een bancaire instelling een freelance business controller ingezet; Freelance consultant financieel beheer ingezet bij een gemeente; Voor een bancaire instelling een freelance manager management accounting geselecteerd en georganiseerd; Freelance audit professional geselecteerd en ingezet voor een rechtsbijstandsverzekeraar; Bij een waterschap een freelance senior medewerker planning & control ingezet; Voor een woningbouwcorporatie een freelance project reporting professional geselecteerd en georganiseerd. Veel leesplezier!
®
Interim Times is het relatiemagazine van Steens & Partners Interim Finance Consultants en verschijnt 4 maal per jaar. Het is ook te downloaden via www.steens.nl. Ontwerp & illustraties Michel van der Sanden Design Druk Hemu Grafische Dienstverlening
drs. Remco M.F. Misset, oprichter / directeur
INTERIM TIMES 4-2010
De rol van de
...in het
financial
Solvency II tijdperk
Eind 2012 moeten organisaties klaar zijn voor Solvency II. Tijdens een seminar van het controllers instituut deze zomer werden de grootste uitdagingen besproken. Het ‘hart’ van Solvency II is de ORSA, de Own Risk and Solvency Assessment. Dit assessment brengt alle risico’s in kaart en projecteert dit naar de toekomst: is er over vijf jaar ook nog voldoende kapitaal? De drie pilaren van het Solvency II huis – kwantitatieve eisen, governance en interne organisatie en publieke openheid – dienen alle drie goed ingevuld te worden en vooral een relatie met elkáár te hebben.
De ORSA is volgens de spreker van DNB een proces waarbij het proces even belangrijk is als de uitkomst. De uitkomst is de eigen kapitaalsbehoefte. En daarvoor moet men langer kijken dan een jaar. Het bestuur moet de resultaten van de ORSA gebruiken in de aansturing van de business. Juist in het ORSA-proces komen alle disciplines samen. Een multidisciplinaire samenwerking is essentieel voor een gouden toekomst onder Solvency II.
Solvency II is principle based. De Richtlijn zegt niet hoe je het moet organiseren, maar wel welke functies je moet hebben. De vier kernfuncties zijn: risk management (risico’s meten, monitoren, beheersen), internal audit (toetsen van onder meer de governance), compliance (adviezen over wet- en regelgeving richting bestuur) en de actuaris. Die laatste krijgt een expliciete rol in Solvency II: veel explicieter dan
3
INTERIM TIMES 4-2010
in de Wet op het financieel toezicht (Wft). Denk naast de coördinatie van het vaststellen van de technische voorziening bijvoorbeeld ook aan de beoordeling van datakwaliteit.
tant geldt dus dat verklaren achteraf verschuift naar voorspellen. Dat is al aan het veranderen onder IFRS en wordt onder Solvency II nog sterker. Primaire vraag aan de accountant is: hoe breng je nieuwe dynamische informatie zinvol in verband met statische gegevens?
Informatievoorziening centraal In elke van de drie pilaren speelt de financial zijn rol. In de eerste pilaar is balanswaardering heel belangrijk. Het berekenen van de kapitaalseis start immers bij de balans: activa, passiva, wat is het beschikbaar eigen vermogen. Solvency II is risicogeoriënteerd: meer risico betekent hogere kapitaalseisen. De Solvency II-balans is anders dan de IFRS-balans: De Richtlijn zegt dat je op economische gronden moet waarderen. De tweede pilaar is het ORSA-proces, waar al de disciplines moeten samenkomen voor die ‘gouden toekomst onder Solvency II’. De derde pilaar zijn de externe rapportages. Deze zijn verplicht onder Solvency II, kwalitatief én kwantitatief, dus alleen een mooi verhaal is onvoldoende. Het verschil met Solvency I is dat men actief een rapport met deze informatie moet publiceren, in elk geval jaarlijks. Maar er moeten ook verplichte updates geven worden, bijvoorbeeld als er significant onder de SCR (Solvency Capital Requirement) wordt gedoken en er niet tijdig een goed herstelplan is.
Wat verandert er voor de andere financials: de actuaris, de controller en de riskmanager? De actuaris heeft een spilfunctie. Kennis over modellen blijft immers belangrijk. Het wordt allemaal veel explicieter omdat de modellen zichtbaar worden voor iedereen. Primaire vragen aan de actuaris zijn: Welke uitgangspunten gebruik je en waarom? Hoe stel je vast dat deze kloppen? Welke parameters kun je beïnvloeden en met welk effect? Voor de controller geldt dat de dynamiek en complexiteit van de planning- en controlcyclus toenemen: ‘Hoe zorg je ervoor dat businessbeslissingen worden genomen op grond van goed verankerde marktwaarde-uitgangspunten? Aan welke knoppen kan de business in de marktwaardewereld draaien? Hoe leg je de verbinding tussen operationele aansturing en kennis van en inzicht in operationele risico’s?
Van Rule-based naar Principls-based De riskmanager buigt zich over kwesties als: Wat zijn de grootste risico’s die zich met een bepaalde kans kunnen voordoen? Welke risico’s wil je nemen en hoe mitigeer je die risico’s? Welke producten of markten leveren het beste rendement tegen het laagste kapitaalbeslag? Financials hebben de lead bij de implementatie van Solvency II. Leer dus als Financial de taal van Solvency II spreken.
In Solvency II staat de informatievoorziening aan stakeholders centraal. De financials moeten die stakeholders voor verschillende doeleinden van informatie voorzien: de business voor ondersteuning, het management voor strategie en beleid, de aandeelhouders voor performanceverantwoording, de toezichthouder voor maatschappelijke verantwoording en rating agencies voor performancevergelijking en scoring.
Wordt Solvency II vergeleken met Basel II, dan valt het volgende op: Basel II kent juist een geïsoleerde risicoaanpak per risicocategorie, waar Solvency II een integrale balance-sheetaanpak voor alle risico’s heeft. Solvency II is meer principle based, waar Basel II vooral rule based is. Solvency II gaat uit van een marktwaardebalans, terwijl Basel II een meer accounting based balance sheet kent. Solvencykapitaalvereisten worden berekend door one-year value at risk. Basel II daarentegen gebruikt fundamenteel verschillende uitgangspunten.
Dit levert wel een paradox op van Solvency II: enerzijds is er behoefte aan specialisatie en functiescheiding bij data, modellen en validatie, anderzijds is er behoefte aan integratie, bijvoorbeeld bij risicomanagement. Deze paradox noopt tot multidisciplinaire samenwerking.
Van verklaren naar voorspellen Het gaat er in feite vooral om dat financials begrijpen waar het om gaat bij Solvency II, zodat ze waardevolle adviezen kunnen geven. De ontwikkeling is van traditionele functionele kolommen naar multidisciplinaire teams, multidisciplinair in alle sectoren, waarbij inhoud en proces beide essentieel zijn. Niet ieder teamlid hoeft het onderliggende model te kennen, maar iedereen moet de uitkomsten ervan begrijpen. Solvency II gaat nog verder dan IFRS: modellen maken gevoeligheden zichtbaar. Als financiële professional moet je deze gevoeligheden kennen. Ze zullen een steeds belangrijker stuurgegeven worden. Ook vooruitkijken wordt steeds belangrijker: voor de accoun-
De ‘skill set’ van de financials zal veranderen. Kapitaalplanning op basis van verschillende scenario’s, stresstesting, risicobudgettering, attributieplanning, risico- en opbrengstmeting: in de Solvency IIwereld zitten dus écht nieuwe onderdelen in de planning- en controlcyclus. Maar uiteraard dient de Financial ook inzicht in bijvoorbeeld ‘het glazen bolproces’ te hebben, zich bewust te zijn van de betrekkelijkheid van modellen. Ook komt er eenzelfde dataset voor alle financiële rapportages en worden datacontroles breder. Bron: Controllers Instituut
4
INTERIM TIMES 4-2010
Focus als vanouds op
risicomanagement
‘Sorry, Cees-Pieter. Crisis staat niet meer op de agenda.’
Leden van Nederlandse audit commissies zien steeds meer crisisgerelateerde onderwerpen van hun agenda verdwijnen. De afgelopen twee jaar was de aandacht van de commissieleden vooral gericht op de effecten van de kredietcrisis en de gevolgen van de ingrijpende bezuinigingsmaatregelen. Na de crisis zullen zij zich weer in toenemende mate richten op hun eigenlijke taak, het toezicht op de risico- en controlesystemen van de onderneming. Dit blijkt uit internationaal onderzoek onder ruim 1.100 leden van auditcommissies, waaronder 55 uit Nederland. De auditcommissie is binnen de raad van commissarissen aangewezen om toezicht te houden op de financiële verslaggeving en de werking van de risico- en controlesystemen. Van de onderzochte Nederlandse leden ziet bijna 70 procent de situatie van vóór de kredietcrisis terugkeren. Bijna 60 procent verwacht dat de aandacht dit jaar met name uit zal gaan naar risk management in het algemeen. Ruim 40 procent verwacht vooral oog te hebben voor ontwikkelingen in de liquiditeit, de cashflow en de toegang tot de kapitaalmarkten. De afgelopen jaren zijn veel bedrijven bezig geweest om zich zo goed mogelijk te wapenen tegen de gevolgen van de financiële crisis. Als de economie herstelt ziet de helft van de onderzochte Europese leden onderwerpen terugkeren op de agenda die daar ook voor de crisis opstonden. Het is echter duidelijk dat er een aanhoudende en verhoogde aandacht zal zijn voor potentiële risico’s en economische bedreigingen. De extreme volatiliteit van de afgelopen jaren mag dan wel verdwenen zijn, auditcommissies hebben duidelijke lessen geleerd en hun manier van toezicht zal zo goed als zeker nooit worden zoals vroeger. Uit het onderzoek blijkt dat de helft van de leden tevreden is met het interne proces om plotseling opkomende risico’s te identificeren. Ruim 40 procent is van mening dat een betere analyse van nietfinanciële prestatie-indicatoren het toezicht kan versterken. Uit het onderzoek blijkt voorts dat 30 procent van de onderzochte Nederlandse leden verwacht dat de meeste bedrijven binnen twee jaar
zullen terugkeren tot ‘business as usual’. Iets meer dan 20 procent verwacht dat dit pas binnen drie tot vier jaar zal gebeuren. De meerderheid verwacht echter dat er geen sprake kan zijn van een terugkeer naar de situatie van vóór de crisis. Zestig procent verwacht dat de onderneming de komende vier jaar in een geheel andere omgeving zal opereren. Een meerderheid van de commissarissen heeft een goed gevoel over de bezuinigingsmaatregelen die als gevolg van de crisis zijn genomen. Ruim 60 procent vindt dat de maatregelen doelgericht en voldoende strategisch van aard waren. De zorgen die er over de gevolgen van de maatregelen zijn, hebben met name te maken met de ontwikkeling van talentvolle werknemers en toekomstige bestuurders. Ook het beheersen van de sterk toegenomen outsourcing leidt tot toenemende zorg. Van de onderzochte leden is 61 procent tevreden over het risk management-systeem van de onderneming. Bijna 30 procent vindt dat er nog flink aan het systeem gesleuteld moet worden. Iets meer dan de helft is ‘enigszins’ tevreden dat het risk management-systeem het management en het bestuur in staat stelt mogelijke risico’s te identificeren. Daarnaast besteden de leden in het algemeen meer aandacht aan de externe communicatie van de onderneming. Ruim de helft ziet nauwkeurig toe op de cijfers over de verwachte winst die naar buiten gaan en 54 procent heeft een scherp oog voor de berichtgeving over resultaten richting media. Slechts 7 procent ziet toe op de gemaakt scenario’s voor gesprekken met analisten. Bron: KPMG, augustus 2010
5
Manuela Spaninks
INTERIM TIMES 4-2010
Interview
‘Leiderschap is dè succesfactor in
kinderopvang’ Met een overnamestrategie groeit Catalpa Kinderopvang explosief in een markt die zich in hoog tempo aan het professionaliseren is. CFO Manuela Spaninks: ‘Kinderopvang is toe aan een kwaliteitsslag die de voordelen van zakelijk opereren ten goede laat komen aan dat waar het ons allemaal om gaat: de zorg voor de kinderen.’ Een vrije markt zoals Adam Smith die op het oog had is het nog niet. Maar de afgelopen jaren is het snel gegaan met de ontwikkeling van het marktdenken in de kinderopvang. Met name door de aanhoudende golf van consolidaties en door de grote stappen die gezet worden in de professionalisering van processen, lijkt de branche het welzijnsimago van zich af te schudden. De geitenwollen sokken zijn bijna uit het oog verdwenen. Dat kan een probleem opleveren, zegt Manuela Spaninks, CFO van Catalpa, een van de grootste kinderopvangorganisaties van Nederland. ‘De voordelen van een zakelijke aanpak zijn evident’, zegt ze, ‘maar het is natuurlijk niet de bedoeling dat we onszelf verloochenen. Het hart van de medewerkers in deze sector ligt bij de opvang en daar hoort het ook te liggen. Daarom moet die zakelijke aanpak geheel in het teken staan van ons doel: het verwezenlijken van een opvang waar niets op aan te merken valt. Hier werken niet zomaar ondernemers; hier werken ondernemers met een warm hart.’ De markt voor kinderopvang heeft meer kenmerken van – in economische termen – ‘imperfectie’. Zo is de hand die Adam Smith veronderstelt op perfecte markten verre van onzichtbaar in de kinderopvang: de overheid drukt met zijn steeds veranderende regelingen voor de financiering een zware stempel op de voorwaarden waaronder ondernemers hun werk kunnen doen. Een ander voorbeeld: de concurrentiestrijd tussen kinderdagverblijven wordt slechts op enkele punten gevoerd. Prijs hoort daar niet bij.
koos voor een overnamestrategie. Net zoals de meeste bedrijven in de kinderopvang was Catalpa van oorsprong een stichting. Opgericht in de jaren zeventig in Hengelo, rond de eeuwwisseling uitgegroeid tot ongeveer vijftig locaties in Noord- en West-Nederland. Spaninks: ‘Zoals zoveel stichtingen kwam Catalpa toen op een kruispunt te staan: verdere groei zou meer financiering en meer professionaliteit vergen dan voorhanden was. Dan heb je de keuze tussen jezelf laten overnemen, of de stichting om te zetten in een onderneming.’ Catalpa koos voor de laatste optie, met een private equity-partner als grootste aandeelhouder. Dat gaf de mogelijkheid door acquisities verder te groeien en intussen de organisatie te professionaliseren. In 2006 nam participatiemaatschappij Bencis Catalpa over en vier jaar later, afgelopen zomer, werd het Amerikaanse Providence Equity Partners de eigenaar.
M&A-handboek Spaninks: ‘We zaten aan de top van onze mogelijkheden met Bencis. Catalpa heeft nu 450 locaties, waarvan 200 onder het label Catalpa. Ons marktaandeel is 6 procent. Met Providence gaan we verder op de ingeslagen weg. De strategie is erop gericht dat we ons marktaandeel significant vergroten.’ Naast de financiële ruimte die Providence mogelijk maakt – Spaninks: ‘Het praat een stuk makkelijker met banken als private equity je aandeelhouder is’ – denkt de CFO dat de niet-financiële inbreng van de nieuwe aandeelhouder minstens zo belangrijk wordt. ‘Dit is een investeerder die gespecialiseerd is in onderwijs-, media- en communicatiebedrijven. Dat portfolio sluit aan bij de plannen voor
Van stichting tot onderneming Hoe kun je groeien in een dergelijke markt? Catalpa Kinderopvang
Manuela Spaninks (1967) studeerde bedrijfseconomie aan de Universiteit van Tilburg en accountancy (RA) aan de TiasNimbas Business School. In de jaren negentig werkte ze zeven jaar voor de accountancyfirma Arthur Andersen. Na een kort dienstverband bij Getronics als business unit controller, werd ze CFO van kinderopvangorganisatie b4KIDS. In 2007 stapte ze over naar Catalpa. Spaninks is getrouwd en heeft twee zoons, van 8 en 10 jaar. In haar vrije tijd is ze vaak aan het fotograferen. ‘En ik ben verzot op boeken.’
7
INTERIM TIMES 4-2010
kwaliteitsverbetering die we hebben. We overwegen met name meer buitenschoolse educatieve activiteiten te ontwikkelen. Bijlessen of huiswerkbegeleiding bijvoorbeeld, of creatieve workshops, of ictgerichte educatie. Providence beschikt op die terreinen over expertise. Daar hopen wij van te profiteren.’
Bij de eerder genoemde bijzondere kenmerken van de markt voor kinderopvang hoort ook de dominante rol die de overheid daarop speelt, met zijn regels over de financiering van de opvang. ‘Het grootste bezwaar daarvan is dat de regels steeds veranderen’, meent Spaninks. ‘De overheid voert een zwalkend beleid. Dat zorgt voor onzekerheid en onzekerheid is slecht voor welke markt dan ook.’
De kwantitatieve groei die Catalpa doormaakt, betekent dat Spaninks vrijwel onophoudelijk in M&A-processen verwikkeld is. ‘Het aanbod van overnamekandidaten is nu erg groot. We krijgen geregeld de vraag eens te komen praten. Dat kunnen de zogeheten mammapappa-bedrijven zijn, maar dat zijn ook de grotere stichtingen die met hun raad van toezicht besloten hebben dat het tijd zich aan te sluiten bij een groter organisatieverband.’ Catalpa is onderverdeeld in veertien business units en allemaal hebben ze vroeger of later te maken met overnames. Een interim-controller van Steens & Partners stelt momenteel bij Catalpa een M&Ahandboek samen. ‘We hebben inmiddels in de groep veel kennis opgebouwd over deze trajecten’, zegt Spaninks, ‘maar die kennis is her en der verspreid en niet voor iedereen altijd toegankelijk. Vandaar dit handboek. Het moet de belangrijkste vragen beantwoorden over wie wanneer wat doet in een overnametraject. Zonder onze flexibiliteit te verliezen – je moet kunnen afwijken van standaardprocedures – versterken we hiermee de efficiëntie en de betrouwbaarheid van het proces.’
Onderwerp van discussie is voortdurend de verdeling van de kosten van kinderopvang tussen ouders, werkgevers en overheid. Een tijdlang heeft de gelijke verdeling van die kosten (ieder een derde) goed gefunctioneerd. In 2007 besloot het kabinet van CDA, PvdA en CU 750 miljoen euro extra uit te trekken voor kinderopvang, zodat de bijdrage van de overheid aan de kosten groter werd. September 2010 kondigde het demissionaire kabinet van CDA en CU aan dat ouders moeten meer gaan betalen voor kinderopvang. Het nieuwe minderheidskabinet van CDA en VVD zegt in het regeerakkoord dat de overheidsbijdrage de afgelopen jaren ‘onstuimig is gegroeid’ en dat het nodig is daar een correctie op aan te brengen. ‘Het effect van dit soort aankondigingen is niet dat ouders meteen hun kinderen weghalen bij de opvang. Het zijn meer onze potentiële klanten die worden afgeschrikt door dit soort plannen. Als je kind nog niet is geboren, denk je na over opvangmogelijkheden. Wie dat in de huidige omstandigheden doet, zal eerder informele alternatieven gaan onderzoeken dan voorheen.’
Zwalkend beleid overheid
Winststreven houdt je scherp
Een en ander geeft een sterke dynamiek aan de organisatie. Dat vergt meer van het management dan de vaardigheid op de winkel te passen. Dat is de reden dat de directie leiderschapsontwikkeling tot centraal thema heeft benoemd. ‘Leiderschap is de succesfactor in kinderopvang’, aldus Spaninks. Dat geldt zowel voor de leiding van de groepen kinderen, voor de locatiemanagers, voor de clustermanagers als voor het management van de business units. ‘Flexibiliteit en klantgerichtheid staan voorop. Dat betekent voor een pedagogisch mederwerker dat ze bijvoorbeeld heel goed moet zijn in de communicatie met ouders. Een locatiemanager moet zich bijvoorbeeld een ondernemer kunnen tonen.’
Ziet de CFO van Catalpa dan de markt voor kinderopvang krimpen? ‘Dat zeker niet. Het effect van kostenverhogingen heb ik net geschetst, maar ik ben ervan overtuigd dat wij met ons ondernemerschap de meerwaarde kunnen laten zien van professionele opvang. ‘Ik bekijk de situatie ook in een breder perspectief: de opvattingen over en de cultuur rondom kinderopvang veranderen nog steeds. De verschillen met tien jaar geleden zijn al groot: toen was het nog not done je kind drie dagen naar de opvang te laten gaan. Nu is dat min of meer de norm. Dat draai je niet meer terug. Iedereen weet dat kinderopvang een heel belangrijke rol speelt voor de arbeidsmarkt en in de economie.’
Is de prijs van de kinderopvang geen factor waarop wordt geconcurreerd, de kwaliteit van de leiding is dat des te meer, aldus Spaninks. ‘Een kind is de hele dag op de opvang. Daar gebeurt van alles, het kind maakt van alles mee. Als het wordt opgehaald, wil de ouder weten: ‘En, hoe ging het?’ Ja, vertel dan maar eens in een paar minuten wat jullie gedaan hebben en wat het kind heeft meegemaakt. Dat is geen geringe opgave.’
Een vergelijkbaar achterhoedegevecht wordt gevoerd door degenen die zeggen dat je geen winst mag maken met kinderopvang, zegt Spaninks. ‘Het argument daarvoor is dat al het geld dat wordt verdiend, moet worden gestoken in extra middelen voor de opvang. Het verband tussen kwalitatief hoogwaardige kinderopvang en een laag rendement is echter nooit aangetoond. Het tegendeel lijkt eerder het geval te zijn: het winststreven houdt je scherp. Locatiemanagers ervaren het uiteindelijk als een zegen als ze zakelijk hebben leren omgaan met hun kosten, hun inkomsten, hun budgetten. Ze ervaren dat ze grip krijgen op hun business en ze kunnen veel beter de effecten van hun beleid monitoren. Ik vraag me af of eenzelfde professionaliteit wordt bereikt in een organisatie waarin het niet zo veel uitmaakt hoeveel kosten er gemaakt worden.’
Concurrentiefactor twee is de locatie van het kinderdagverblijf. ‘De ligging ten opzichte van scholen en voorzieningen ligt natuurlijk vast, maar dat geldt niet voor de kwaliteit van het gebouw. De verschillen per gebouw kunnen groot zijn, maar het spreekt vanzelf dat we de ambitie hebben dat de huisvesting op alle locaties voor 100 procent in orde is.’
8
“
Tien jaar terug was het not done je kind drie dagen naar de opvang te brengen. Nu is dat min of meer de norm.
”
Het beheersen van
de waan van de dag
INTERIM TIMES 4-2010
Budgetten, begrotingen en forecasts mogen geen verrassingen bevatten. Rapportages moeten elke periode sneller klaar. Het management eist dat de controller betrouwbaar is maar wel meebeweegt bij het reserveren van budget voor zijn afdeling. Daarnaast wordt van de controller verwacht dat hij een belangrijke rol speelt bij het verbeteren van de management informatie. Hoe voorkom je dat de financial in zo’n situatie wordt geleefd door de waan van de dag?
Klanten komen met onrealistische tijdslijnen en onduidelijke vragen. De financial probeert zo snel mogelijk antwoord te geven om daarna weer door te kunnen gaan met de dagelijkse werkzaamheden. Het bedwingen van de hectiek begint bij een concrete planning en sturing van de financiële functie zelf. Heeft de financiële kolom een capaciteitsplanning waaruit per week, per financial blijkt wat zij gaan doen, welke opleverdata zijn afgesproken met klanten en welke capaciteit beschikbaar is voor additionele werkzaamheden? Dit inzicht is nodig om de werkdruk goed te verdelen en samen met de klant de prioritering te bepalen.
Bij productspecifieke sturing wordt elk aspect van sturing vertaald in producten van de financiële kolom. Abstracte begrippen zoals: visie en strategie, rollen en taken, competenties en gedrag, en klantenbehoeften en -tevredenheid worden gekoppeld aan de producten. De strategie van de financiële kolom wordt tastbaar door te bepalen welke producten nodig zijn om de strategische doelstellingen te bereiken. De rolverdeling wordt helder door af te spreken wie, welke producten oplevert en welke input (van klanten) daarvoor nodig is. Het management bepaalt (op basis van een voorstel van het projectteam) voor de financials over welke competenties zij moeten beschikken om bepaalde producten op te kunnen leveren. Bij de planning staat de benodigde inspanning centraal en door tijdsregistratie wordt duidelijk wat de producten feitelijk kosten. Dit vormt het uitgangspunt voor de gesprekken die met klanten worden gevoerd om te bepalen welke producten in hun behoeften voorzien. De productportfolio en de ‘opleveringskosten’ vormen een prima startpunt om het verbeterpotentieel van de financiële processen en de ondersteunende automatisering te bepalen.
Een andere maatregel is het concretiseren van de vraag: ‘de kwaliteit van de vraag bepaalt de kwaliteit van het antwoord’. Elementen die daarbij aan de orde komen: wat is de achterliggende reden van de vraag, waarvoor wordt het antwoord gebruikt, wie is de doelgroep en welke vorm van beantwoording is het meest geschikt? In het ene geval voldoet een Powerpoint-presentatie van een paar sheets bijvoorbeeld beter dan een uitgebreid financieel rapport. Een eenvoudig intake proces biedt de financiële professional de gelegenheid om te bepalen wat exact de klantbehoefte is.
Dit maakt de sturing heel concreet voor het management op de werkvloer. Zij is daardoor in staat verbeteringen te realiseren en in te bedden in de dagelijkse werkzaamheden. Andere voordelen van productspecifieke sturing zijn: Samenhang in de sturing. Alle onderdelen van de sturing zijn aan elkaar verbonden via de projectportfolio; Duidelijkheid. Door het benoemen van eenduidige producten kan er geen sprake zijn van interpretatieverschillen; Resultaatgerichtheid. De output van de dienstverlening van de financiële functie staat centraal in de vorm van producten; Balans tussen vraag en aanbod. Het nut van informatie wordt door de klant afgewogen tegen de kosten en op basis van de planning wordt de prioritering bepaald. Het bepalen en vastleggen van de strategie van de financiële kolom dient een paar doelen. Het maakt de ambities van de financiële kolom helder voor alle belanghebbenen, het stelt verbeterinitiatieven in het juiste perspectief, het geeft richting en helpt bij de motivatie van de controllers. De meeste strategieën voor de financiële kolom bevatten wel één of meerdere van de onderstaande elementen: Operational excellence: op flexibele wijze opleveren van de afgesproken producten tegen lage kosten; Vereenvoudigen van de financiële infrastructuur: door het rationaliseren van rapporten, processen en systemen;
Het fundament van de financiële kolom wordt gevormd door de medewerkers. Vroeger was kennis van boekhouding en regelgeving voldoende. De diversiteit aan eisen neemt echter toe. Naast een standvastige analyticus, zal de controller binnen deze financiële kolom ook in staat moeten zijn het vertrouwen van de klant te winnen en hem met raad en daad bij te staan. Als de cfo ‘een goede gevonden had’ bestond de neiging om hem zo lang mogelijk vast te houden. Bij doorstroming ontstond een groot gat. Dat gebeurt eigenlijk al bij ziekte. Om de afhankelijkheid te beperken vindt steeds vaker taakroulatie plaats. De dynamiek neemt dus toe. Dit vereist een toegankelijke documentatie van de werkzaamheden en de uitkomsten per product. Per product wordt bepaald welke competenties nodig zijn voor de oplevering. Uit het competentie-ontwikkelingsplan blijkt voor de hele financiële kolom welke competenties er nodig zijn, in hoeverre de medewerkers er al over beschikken en hoe ze verder zullen worden ontwikkeld.
Voorkom ‘klantgezwicht’ De grootste valkuil is één van deze aspecten aan te pakken waardoor de samenhang uit het oog wordt verloren. Dit leidt tot versnippering, en het gewenste effect wordt niet bereikt. Van een traditionele boekhouder maak je geen moderne business partner door een paar strategiesessies of het volgen van trainingen op het gebied van adviesvaardigheden. Te veel focus op ‘klantgericht’ slaat al snel door in ‘klantgezwicht’. Strakke intake procedures, SLA’s en rigide planningen gaan voorbij aan de vereiste flexibiliteit en professionaliteit van de controller.
Verbeteren van de ondersteuning van de besluit-
vorming: door aan de ene kant te voldoen aan alle relevante regelgeving en eisen op het gebied van risicomanagement en aan de andere kant adequate planningen en simulatiemodellen. Bron: Tijdschrift Controlling, 2010
11
INTERIM TIMES 4-2010
Motiveert verantwoord Heeft het zin om operationele bedrijfseenheden om te vormen van een kostencentrum tot een winstcentrum? De literatuur geeft een gefragmenteerd beeld van wat een rol speelt bij die omschakeling. In dit artikel worden twee argumenten beschreven: het ‘controllability’ principe, dat centraal staat binnen de managementcontrolliteratuur en de invloed van ‘framing’, waarvan het belang onder invloed van onderzoek in de psychologie steeds meer wordt erkend in de behavioral finance en accountingliteratuur. Responsibility accounting
ciële prestatiemaatstaven (onder andere kwaliteit), wat zich dan uiteindelijk vertaalt in een hoger verkoopvolume. Het werken met een volledige resultatenrekening kan het gevoel van ondernemerschap bij deze werknemers bevorderen, zodat zij gemotiveerder en gerichter aan de slag gaan.
Responsibility accounting is een moeilijk te vatten onderwerp, wat blijkt uit de beperkte literatuur die hierover terug te vinden is. Responsibility accounting verwijst naar het opzetten van verschillende types verantwoordelijkheidscentra in ondernemingen die gestructureerd zijn onder de vorm van verscheidene eenheden. De verantwoordelijkheidscentra verschillen in functie van de beslissingsrechten die aan de unitmanagers worden gedelegeerd met het oog op het promoten van een maximale overeenstemming tussen de doelstellingen van het individu en de organisatie.
Hoewel deze getuigenissen positief zijn, zijn de reacties bij de overgang van een kostencentrum naar een winstcentrum niet eenduidig positief. Terwijl de top van de organisatie overtuigd was van het nut van de introductie van de winstcentra, reageerden de managers van de operationele eenheden gedemotiveerd omdat zij geen invloed konden uitoefenen op de opbrengstenzijde van hun resultaat. De meeste van zulke operationele winstcentra zijn slechts pseudo-winstcentra zonder contact met de marketingafdeling of de externe markt. Topmanagement kan een pseudo-opbrengst in rekening brengen op basis van vooraf bepaalde verkoopprijzen.
Responsibility accounting impliceert een keuze in de prestatiemaatstaven die worden gebruikt om de prestaties van de managers te evalueren, rekening houdend met het principe dat deze evaluatie het best kan worden gebaseerd op de aspecten van de bedrijfsvoering die deze manager kan beïnvloeden. Dit laatste wordt dan ook het ‘controllability principe’ genoemd. De mate van verantwoordelijkheid, of ‘span of accountability’, variëert van een beperkte focus op kostenreductie of opbrengstengeneratie (in respectievelijk kosten- en opbrengstencentra) tot winstcreatie in de context van winstcentra die managers verantwoordelijk maken voor de impact van de gemaakte kosten op hun opbrengsten, of zelfs op het efficiënte gebruik van de beschikbare middelen in verhouding tot de gerealiseerde winst.
De facto betekent dit dat deze nieuwe winstcentra hun winst alleen kunnen verhogen door kostenreductie of door hun nietfinanciële prestaties te verbeteren – dus dat zij gewoon hun traditionele handelwijze als waren zij nog kostencentra continueren. Deze ‘weerstand’ kan deels verklaard worden vanuit de psychologische factoren die zo’n overgang van kosten- naar winstcentrum met zich meebrengt.
Framing
Als academisch onderzoeksterrein wordt responsibility accounting voornamelijk onderzocht vanuit de principal-agent theory, waarbij wordt gezocht naar het evenwicht tussen het ‘controllability principe’ en de mate van nuttige informatie die dankzij het opzetten van verantwoordelijkheidscentra kan doorstromen van de units naar de top van de organisatie.
Onder invloed van onderzoek in de psychologie erkent de gedragsliteratuur in accounting en finance dat managers de betekenis van prestatiedoelstellingen subjectief interpreteren. In deze context kunnen doelstellingen in termen van kostenreductie versus winst-generatie een andere invloed hebben op het gedrag van de betrokkenen. Er zijn hierover enkele invloedrijke studies.
Managementaccountinghandboeken en praktijkmagazines documenteren veelal enkel de succesverhalen. Deze succesverhalen benadrukken vooral dat werknemers in operationele units die een resultatenrekening voorgeschoteld krijgen, enthousiaster reageren op het reduceren van kosten of het verbeteren van de niet-finan-
Zo is er de ‘prospect theory’, gebaseerd op de psychologische principes rond de perceptie van beslissingsproblemen en het evalueren van de waarschijnlijkheden met betrekking tot het resultaat. Op basis hiervan ondervinden zij hoe individuen andere preferenties
12
INTERIM TIMES 4-2010
elijkheid voor winst meer dan voor kosten? hebben naarmate hetzelfde probleem op verschillende wijzen wordt voorgesteld. Deze is het ‘framing’ effect. In de prospect theory worden verwachte resultaten voorgesteld als positieve of negatieve afwijkingen (winst of verlies) ten opzichte van een neutraal referentieresultaat. In tegenstelling tot wat we verwachten bij de homo economicus, reageren individuen niet puur rationeel maar is hun reactie op verlies heviger dan op winst. Lage kansen worden overgewaardeerd; hoge kansen worden ondergewaardeerd. De prospect theory vormt de basis voor heel wat onderzoek naar de invloed van verschillende formuleringseffecten (‘framing effects’) op menselijk gedrag. Mensen willen wel eens mentale rekeningen creëren bij elke transactie en hierin een overschot of een tekort inboeken wanneer zij monetaire beslissingen nemen.
menten geven echter aan dat operationele medewerkers niet automatisch meer gemotiveerd zijn voor winst- dan voor kostenverantwoordelijkheid. Er traden ook andere reacties op. Bij een lage kans op succes van het project waren er geen verschillen in de geldbedragen die participanten als kosten- of winstcentrummanager wilden spenderen. Enkel bij een middelmatige tot hoge kans op succes kwam de voorspelling vanuit de prospect theory uit, namelijk dat de managers afgerekend op winstverantwoordelijkheid een groter bedrag wilden inzetten dan de kostcentrummanagers.
Conclusie Bovenstaand heeft u kunnen lezen over de mogelijke effecten op de betrokken managers bij de transformatie van verantwoordelijkheidscentra van kosten- tot winstverantwoordelijkheid. Enerzijds geeft de managementcontrolliteratuur aan dat het ‘controllability principe’ niet geschaad mag worden, wat betekent dat men managers en werknemers van operationele eenheden niet mag aanspreken op basis van elementen waarop zij geen invloed kunnen uitoefenen. Recent empirisch onderzoek toont dat het niet respecteren van dit principe tot frustratie kan leiden bij de betrokken operationele eenheden.
Kortom: wanneer een manager met kostenverantwoordelijkheid een project plant om de kosten te reduceren, hij zowel de uitgaven voor dit project als het bedrag van de kostenreductie op dezelfde mentale rekening zal boeken. Hij zal dan ook het netto effect van beide in overweging nemen of hij dit project zal ondernemen. De situatie is anders voor een manager verantwoordelijk voor winstverhoging: hij zal uitgaven voor het project op een andere rekening boeken dan de mentale rekening waarop hij de opbrengsten en winsten ziet. Een manager zal de opbrengst van het hele project apart evalueren van de uitgaven. Zelfs wanneer de organisatie-eenheid hetzelfde bedrag zou spenderen om zijn winst te verhogen, hetzij door kosten te reduceren of verkopen te verhogen, kunnen managers hierdoor toch het gevoel krijgen dat het resultaat – uitgedrukt als verhoging van verkopen of winst – effectiever is dan wanneer het wordt uitgedrukt als een kostenreductie.
Maar managementcontrolliteratuur besteedt ook aandacht aan ‘framing’ effecten, die erop wijzen dat mentale kaarten en rekeningen een stimulerende invloed kunnen hebben op de inzet van werknemers. Deze literatuur geeft aanleiding tot de aanname dat zelfs wanneer operationele medewerkers geen controle hebben op verkoopvolume en verkoopprijs, het toch motiverend kan zijn om traditionele kostencentra om te zetten in winstcentra – precies omdat ‘winst maken’ veel aantrekkelijker overkomt dan ‘kosten reduceren’. Uit een recent experiment blijkt dat individuen niet onverdeeld sterker gemotiveerd reageren op winst- versus kostenverantwoordelijkheid. Het experiment geeft aan dat managers zich bij een middelmatige tot hoge kans op succes meer gemotiveerd voelen wanneer hun verantwoordelijkheid in winsttermen wordt uitgedrukt.
Framing effecten en pseudo-winstcentra De invloed van psychologische aspecten op accountingbeslissingen krijgt ruimte in de managementaccountingliteratuur. Toch zijn er weinig studies die het motiverende effect van de overgang van kosten- naar winstcentra systematisch bestuderen. Recente experi-
Bron: dr. Martine Cools en dr. Eiichiro Suematsu, MCA magazine, april 2010
13
INTERIM TIMES 4-2010
Update met Annouk van der Weijden & Rens Boekhoff
en groet e k j i l de eijden W Vrien r e d k van Annou
Vriendelijke groe Rens Boekh ten off
Al twee seizoenen steunt Steens & Partners mij in mijn schaatscarrière. Dit seizoen maak ik weer deel uit van team 1nP. Team 1nP staat dit seizoen voor het eerst op eigen benen de gewestelijke samenwerking met gewest Noord-Holland Utrecht is nog wel aanwezig, maar we staan nu financieel helemaal te boek als een commercieel team. Met onze twee trainers en 7 rijders zijn wij al een aantal maanden bezig om ons klaar te stomen voor het nieuwe schaatsseizoen.
Dit is mijn 1e seizoen in een profteam en ook tevens mijn 1ste seizoen dat Steens & Partners mij als privé-sponsor ondersteuning biedt. Ik ben Rens Boekhoff, 10 april 1989 geboren aan Nes aan de Amstel. Ik leerde schaatsen bij Duo Sport op de Jaap Edenbaan te Amsterdam en ging vervolgens rijden voor team Nino, een gedreven selecte groep schaatsers die de nationale top wil bereiken maar onafhankelijk van een gewest. Die onafhankelijkheid zorgde er ook voor dat mijn studie bedrijfskunde aan de VU ietsje beter in te passen was, hoewel presteren op twee vlakken op dit niveau verre van evident blijft. Toch lukt het allebei goed, maar staat schaatsen op nummer 1 dit jaar en is iedere progressie in de studie mooi meegenomen en in ieder geval goede interessante afleiding.
In mei zijn we begonnen in de Vogezen om onze basis te leggen met voornamelijk veel fietstrainingen en droogtrainingen (sprongen e.d.). Daar hebben we veel gefietst en hebben we de basis voor de krachttraining gelegd. Thuis hebben we dit voortgezet en hebben bijna alle leden van het team besloten om in of vlak bij Heerenveen te gaan wonen. Dit voor de ideale trainingsomstandigheden die hier te vinden zijn. Samen met onze teamgenoten hebben we de hele zomer keihard gewerkt en gemiddeld zo’n 11 keer per week getraind. In juli was er zomerijs in Thialf waar we goed gebruik van gemaakt hebben. Daarna zijn we in augustus naar Collalbo in Italië geweest voor een zeer intensieve trainingsperiode. We zijn als team erg sterk geworden.
Vorig jaar reed ik mijn 1ste NK senioren op televisie en dat NK Sprint wist ik met een 12e plek in het eindklassement te volbrengen. Dit jaar hebben we met de trainers afgesproken niet aan tijden of plaatsingen te denken, maar aan het maken van stappen in technische verbeteringen. Qua kracht en conditie schijnt bij mij alles in orde te zijn om die stap te maken. Kan ik ook technisch die stap maken, dan is een plaatsing in de top 10 NK opeens een feit, zonder dat je er op focuste. Focussen op een eindtijd werkt toch niet. Zulke zaken zijn ook hetgeen ons door 1nP nog na op het hart gedrukt wordt. Zij leveren namelijk iedere schaatser een mentale begeleider.
We hebben trouwens ook een leuke blogspot: www.schaatsteam1nP. blogspot.com waar u ons kunt volgen. Ik ga dit seizoen uitsluitend voor de 3000 en 5000m strijden op het NK Afstanden. Op deze afstanden maak ik kans op een mooie eindklassering. Mijn doel is om op beide afstanden een World Cup ticket te bemachtigen, zodat ik ook dit jaar internationaal mee kan doen! Groetjes Annouk
Annouk en ik zitten in een prima team. Het eerste meetmoment wordt het Nk Afstanden 2010 van 5 t/m 7 november, maar mijn piekmoment moet liggen eind december met het NK Sprint. Beste groet, Rens
14
INTERIM TIMES 4-2010
T
Geluksonderzoek Uit Amerikaans onderzoek onder 600.000 mensen blijkt dat tot een inkomensgrens van $ 60.000 geld wel degelijk geluk koopt. Dit brengt de beroemde psycholoog Daniel Kahneman brengt naar voren. Hoe verder mensen onder deze grens zitten, des te ongelukkiger ze zijn. Maar daarboven? Meer dan dit bedrag verdienen draagt nauwelijks bij aan het geluksgevoel, ‘slechts’ aan een gevoel van tevredenheid. Sinds de jaren vijftig is het algemene geluksgevoel van de Nederlanders nauwelijks toegenomen. Het cijfer schommelt ergens rond de 7,5 op een schaal van 10. Mensen hebben een geweldig aanpassingsvermogen. Zo gaat het ook met loonsverhogingen. Al die extra spulletjes die u aanschaft? Die geven slechts tijdelijk plezier. Neem uw laatste nieuwe auto. U reed er dolgelukkig de garage mee uit. Een paar maanden later is het de gewoonste zaak van de wereld, net als het hogere inkomen. In dit verband spreekt men ook wel van de hedonische tredmolen.
I
Denk uzelf naar succes
P
op aarde is. Mensen hebben alles over voor iemand die hun behoefte aan zelfwaardering en begrip bevredigt.
Succes wordt makkelijker haalbaar als u zichzelf traint op een bepaalde manier te denken. Mind coach en strategisch consultant Jamil Qureshi stelt dat u uw hersens af kunt stellen op succes. Zijn tips:
5. Denk niet alleen aan uzelf De toekomst draait om delen en collectieve relaties. Controle en eigendom zijn niet langer noodzakelijk voor succes. Gedeelde waarden en gezamenlijke doelstellingen, gebaseerd op vertrouwen en respect zijn de ingrediënten voor succes.
1. Wees gemotiveerd door wat u wilt bereiken, niet door wat u wilt vermijden. We worden aangetrokken tot onze meest dominante gedachten, en dus moeten we beelden visualiseren van succes. Als u vooral nadenkt over negatieve gevolgen, is de kans groot dat die juist uit zullen komen.
6. Maak meer fouten Succes en falen zijn beide leerkansen. De prijs voor succes wordt altijd vooraf betaald. Stop niet met fouten maken als u volwassen bent.
S
den door degenen die dat ook echt willen. Bedenk wat voor u een goede relatie is voor u die aangaat. 9. Stilstaan bestaat niet Bedenk dat alles wat u doet u ofwel dichterbij ofwel verder weg van uw doelen brengt. 10. Succesvolle mensen hebben doelen en doelstellingen. Deze vormen de reden voor hun bestaan. Daar wordt elke dag aan gewerkt. Vind uw doel. Dat leidt gedachten en daden een richting op die de moeite waard is.
7. Probeer te begrijpen voor u begrepen kunt worden. Het interesseert niemand wat u te zeggen heb, tot men weet hoeveel u zich voor hen interesseert. Besef dat mensen beslissingen nemen om er zelf beter van te worden, niet om u vooruit te helpen. U moet dingen vanuit hun perspectief zien, voor u ze kunt motiveren.
2. Maak uw eigen huis in orde voor u gaat klagen over de toestand op straat. Het is makkelijk om u te richten op wat de onderneming niet doet, had moeten doen en niet heeft. Iedereen kan het verschil maken, en dat komt voort uit houdingen en gedrag, niet uit systemen en procedures. 3. Wees een winnaar die andere winnaars schept. Motiveer uzelf en anderen volgen vanzelf. Er wordt niets bereikt zonder plezier en enthousiasme en iedereen werkt graag samen met iemand die vol zelfvertrouwen anderen laat delen in zijn succes.
8. Het draait niet om geld Het echte bestaansrecht van een onderneming is het leveren van producten en diensten aan relaties die daar evenveel voordeel van hebben als u. Echte relaties kunnen alleen opgebouwd wor-
4. Behandel iedereen alsof hij/zij de belangrijkste persoon
Betalingsmoraal
Uit het jaarlijkse onderzoek van Atradius komt naar voren dat Nederlandse bedrijven vaker dan gemiddeld bereid zijn op krediet te verkopen. De bereidheid van Nederlanders om op krediet te verkopen, is niet toevallig.
Nederland is gedaald van een tweede plaats in 2009 naar een zevende in 2010 in de Top Tien van Europese betalingstermijnen. Toch is in ons land sprake van een betere betalingsmoraal. Dat blijkt uit het feit dat binnenlandse klanten de gemiddelde betalingstermijn van 30 dagen slechts met één dag overschrijden.
Samen met Scandinavië heeft Nederland van alle onderzochte landen de beste ervaringen met klantbetalingen. Het meest tevreden zijn ondernemers over hun
15
Duitse klanten, de belangrijkste handelspartner van Nederland. Opvallend is dat Nederland in vergelijking met andere landen het minst vaak kortingen geeft aan klanten die snel betalen. Dat geldt voor nog geen kwart voor de ondernemers in vergelijking met 41 procent wereldwijd. Dat kortingen aanzetten tot vroege betalingen gaat niet per se op voor Nederland.
freelance finance professional ?
het juiste netwerk, de juiste timing www.steens.nl 010-289 7666 / 020-301 3590 Steens & Partners Interim Finance Consultants is marktleider in Nederland met een 100% specialisatie in freelance finance professionals.
