nr. 1 jaargang 9 april 2014

nr. 1 jaargang 9 april 2014 voor opdrachtgevers en relaties

4 Kosten op een

gouden schaaltje Kosten staan niet los van hun context. Verantwoording wordt steeds belangrijker.

8 De mens is goed,

de mens is slecht Gedragregels en codes om de integriteit te waarborgen. Wat werkt er nu echt?

17 Een mooi bedrijf van vijftien

Twee aandeelhouders van het eerste uur blikken terug.





1

De inhoud 04 Kosten op een gouden schaaltje

Pensioenfondsen moeten hun kosten beter kunnen verantwoorden



Maar de kost gaat voor de baat uit en nieuwe wetten en regels kosten ook geld. Hans van de Velde van Pensioenfonds Hoogovens en Matthijs Snijder van AFM zeggen wat zij ervan vinden.

17 Een mooi bedrijf van vijftien

Blue Sky Group bestaat dit jaar 15 jaar. Eugène van Halder en Paul Griffioen, twee aandeelhouders van het eerste uur, blikken terug. Wat waren de verwachtingen 15 jaar geleden en wat is er in de tussentijd allemaal gebeurd?

08 De mens is goed, de mens is slecht

7

 edragsregels, richtlijnen en codes moeten ervoor zorgen dat de integriteit bij G pensioenfondsen en vermogensbeheerders gewaarborgd wordt. Welke regels werken nu echt en hoe zorg je voor een effectieve controle? Een interview met Muel Kaptein, hoogleraar bedrijfsethiek en integriteitsmanagement aan de Erasmus Universiteit en partner en organisatieadviseur bij KPMG.

4

16

17

8

integriteit risicobeeersing kostenverschillen en rendement resultaat m islu kt

Gij zult...

transparant ondoorzichtig

wantrouwen vertrouwen

20

11

14

10

19

22

volg Blue Sky Group ook via LinkedIn Colofon | Redactie Blue Sky Group | Tekst Toine van der Stee, Land van Maas en Taal, Lamar communicatie, Bauke ter Braak Fotografie Don Wijns, e.a. | Art direction, ontwerp en illustraties Frissewind, profs in communicatie en design, Amsterdam | Druk Aeroprint, Ouderkerk aan de Amstel Blauw is het relatiemagazine voor opdracht­g evers en relaties van Blue Sky Group. In Blauw vindt u onderwerpen die te maken hebben met pensioen, in de breedste zin van het woord. Onderwerpen die ­p rikkelen en u uitdagen de dialoog met ons aan te gaan.

De pensioenwereld toen en nu 10 Joanne Kellermann, directeur DNB 13 Harman Korte, bestuurder AFM 16  Kick van der Pol, voorzitter Pensioenfederatie 19 Marijke Reijnders, P&O manager Blue Sky Group 23 Ton Krol, voorzitter raad van commissarissen 

Blue Sky Group Vanuit vijf gezichtspunten kijken we terug op vijftien jaar Blue Sky Group, van buitenaf en van binnenuit.

20 De tien geboden voor vermogensbeheerders

 ranchevereniging Dufas werkt aan een B gedragscode.

11 Uitgelicht: Leveraged Loans

 e waarde van leveraged loans is relatief D ongevoelig voor de kapitaalmarktrente en ze bieden goede diversi­ficatie­mogelijkheden in de totale asset mix. Mario Hooghiemstra vertelt hoe u dit instrument kunt inzetten.

14 Breed wetenschappelijk onderzoek naar effectiviteit pensioencommunicatie

 ndanks alle communicatie-inspanningen O zijn veel deelnemers nog lang niet bereid om zich te verdiepen in hun pensioen.

22 In de wandelgangen Geeske Vlaming: ‘We proberen de cijfers te voorzien van de juiste context, zodat ze beter te duiden zijn.’

Vijftien jaar verder Toine van der Stee Algemeen directeur Blue Sky Group

In deze editie van Blauw staan we even stil bij 15 jaar Blue Sky Group. Het is een aanleiding om te kijken naar de veranderingen in het pensioenlandschap in de afgelopen jaren. En misschien kunnen we vooruitblikken naar wat er op ons af komt. Dat daardoor de feestvreugde iets wordt temperd, nemen we voor lief. Elk volk krijgt de leiders die het verdient, dus we gaan niet met het vingertje wijzen. Bij gebrek aan ander houvast reageren we op incidenten en onzeker­heden met steeds uitgebreidere regelgeving. Hoewel de pensioensector al 100 jaar zijn eigen boontjes dopt en geen beroep op overheidssteun hoeft te doen, komen er allerlei regels omdat het anders wel eens fout zou kunnen gaan. Ik ben daar geen voorstander van. Regels proberen altijd de vorige oorlog te voorkomen. Maar toekomstig onheil ziet er vast weer heel anders uit dan in het verleden. De wereld staat vol met defensiebouwwerken, die nooit dienst hebben gedaan. Ik vertrouw meer op goede bestuurders met veel gezond verstand. Bismarck zei al dat de overeenkomst tussen het maken van wetten en het maken van worst is, dat men beter niet kan kijken hoe dat gebeurt. Het geeft zeer te denken dat men in Den Haag al bijna vier jaar bezig is een nieuw financieel kader voor pensioenfondsen te bedenken. Ondertussen worden pensioen­r egelingen op tal van plaatsen al aangepast. Nog even talmen in Den Haag en het hoeft niet meer. En wat is nou eigenlijk het echte vraagstuk? We worden veel ouder dan verwacht. En wat gebeurt er al jaren? De mensen gaan steeds later met pensioen. De beurzen, de rente, dat is geschiedenis.

‘Steeds meer regels voor steeds minder pensioenfondsen’ Steeds meer regels voor steeds minder pensioenfondsen. Eén van de gevolgen van de alsmaar zwaarder wordende regeldruk is dat nogal wat pensioen­fondsen besluiten er mee te stoppen. Een ander gevolg zijn zeer sterk stijgende kosten. De politiek roept om meer kostenbewustzijn en kostenbeheersing bij pensioen­ fondsen, maar is zelf de sterkste kostenverhogende factor geworden. We gooien het kind met het badwater weg. Vooruitkijkend wordt het er helaas niet beter op. Ten langen leste heeft de politiek de vetpotten van de pensioenfondsen ontdekt. Het zal wel komen omdat het aardgas opraakt. De pensioenen voor komende generaties zullen aanmer­ kelijk verschralen. De financiële basis van pensioenfondsen wordt flink verzwakt. De betekenis van de pensioenen in de tweede pijler dreigt te marginaliseren. Na de scheuren in de Groningse huizen komen er nu scheuren in onze pensioenen. En tegelijkertijd kondigt de verantwoordelijke staats­ secretaris aan dat we daarna een fundamenteel debat over ons pensioenstelsel gaan hebben. Waar moet dat debat nog over gaan? Ik vergelijk Blue Sky Group wel eens met het dorp van Asterix en Obelix in het door de Romeinen bezette Gallië. Wij houden moedig stand. Het zijn interessante tijden. We hebben veel werk te doen. We proberen de pensioen­fondsen waarvoor we werken zo goed mogelijk door deze barre tijd te helpen. En af en toe richten we een groot feestmaal aan. Voor de rol van de bard Assurancetourix zijn er in dit verband voldoende kandidaten.





3

Kosten op een gouden schaaltje

Hans van de Velde

directeur Pensioenfonds Hoogovens

‘Niemand is gebaat bij een beeld van pensioenfondsen die maar wat aanrommelen met het geld van hun deelnemers.’





4

Kosten op een gouden schaaltje Er is recentelijk in de pensioensector veel aandacht voor kosten. Samen besteden pensioen­ fondsen zo’n 4,5 miljard euro aan uitvoering en vermogensbeheer. De vragen die logischerwijs volgen zijn: Is dat veel? Kunnen deze kosten misschien lager? En levert kostenverlaging de deelnemers een beter pensioen op? We vragen Hans van de Velde (directeur Pensioenfonds Hoogovens) en Matthijs Snijder (senior toezichthouder bij AFM) hoe zij tegen kosten aankijken.

De hamvraag is niet ‘Hoeveel kosten maak je?’ maar ‘Doe je het goed?’ ‘Kosten zijn feitelijk een nogal nutteloos begrip, als je niet weet waarom ze gemaakt worden’ vindt Hans van de Velde. ‘Hoeveel kost een auto? Je hebt weinig aan zo’n vraag als je niet weet wat iemand met die auto wil. Gaat iemand veel rijden? Moet hij zware spullen vervoeren of representatief zijn? Kortom: je kunt kosten niet los zien van hun context.’ ‘Wat krijg je voor je uitgaven terug? Risicobeheersing, hoge rendementen of een goede service aan deelnemers? Dat is waar het om draait. Door de kostenver­ schillen tussen fondsen expliciet en zonder hun context te benoemen, wekt DNB de suggestie dat veel pensioen­ fondsen nauwelijks op de kosten letten. De kanttekening, die DNB daarbij maakt, namelijk dat er goede redenen kunnen zijn voor relatief hoge kosten bij een fonds, wordt helaas nogal eens over het hoofd gezien. Er ontstaat zo een beeld dat onnodig schadelijk is voor het imago van pensioenfondsen.’

Voorzichtig met imago

Van de Velde pleit voor voorzichtigheid met het beeld dat - bewust of onbewust - van pensioenfondsen wordt geschetst. ‘Er is in 2012 door pensioenfondsen een gemiddeld rendement behaald van 13,7%. De kosten van 0,53% zijn daarin al verwerkt. Opmerkingen vanuit de Tweede Kamer als: ‘Een verlaging van de kosten met 1% zou uiteindelijk 30% meer pensioen opleveren’, lijken niet erg door­dacht als de kosten al lager zijn dan 1%. Niemand is gebaat bij een beeld van pensioenfondsen die maar wat aanrom­ melen met het geld van hun deelnemers.

Facts & figures

Van de Velde vindt het terecht dat DNB met fondsen in discussie gaat over grote verschillen in kosten en prestaties. ‘Die discussie blijft ook nog wel even doorlo­



pen’, denkt hij. ‘Daarom vonden wij het bij Stichting Pensioenfonds Hoogovens goed om de feiten eens op een rij te zetten. Dan weten we waarover we praten en kunnen we ook richting de politiek iets zinnigs zeggen over de ontwikkelingen. Dan blijken de administratiekosten flink uiteen te lopen: van €70,- tot €1000,- per deelnemer per jaar. De grote fondsen zijn hier logischerwijs meestal het voordeligst uit. Met beleggingskosten scoren de middelgrote fondsen het beste. Hier geven grote fondsen meer aan uit. In deze post laten kleine fondsen de grootste spreiding zien: soms wel tot een factor 4,5. Opf-en geven het minst uit aan vermogensbeheer. Uiteindelijk komen alle kosten ten laste van het belegd vermogen, dus moet je naar het geheel kijken. En dan is er geen eenduidig verband te leggen tussen de omvang en de kosten van een fonds. Als de regels een beetje simpel blijven, ziet Van de Velde de kosten de komende jaren niet enorm toenemen. Prestatiebeloningen zullen volgens hem door alle commotie misschien zelfs wat afnemen.

Verschillen hebben een eigen verhaal

Als we fondsen willen vergelijken en grote verschillen willen onderzoeken, moeten we dus beslist het verhaal achter de cijferlijstjes kennen. Van de Velde: ‘Worden bepaalde kosten door het sponsorende bedrijf gedragen? Beleggen in private equity is duur, maar kan zich soms ruim terugbetalen. Ook de taken­ pakketten van fondsen kunnen sterk

verschillen. Pas als je dat weet, kun je iets met die cijfers. Anders ben je appels met peren aan het vergelijken en dat is zonde van alle tijd en geld.’

Impact kosten zeer beperkt

‘Zelfs áls kosten lager zouden kunnen, zijn ze maar een kleine factor in het eindresultaat’ gaat Van de Velde verder. ‘Goed beleggingsbe­ leid, de juiste richting kiezen die past bij jouw achterban, dat maakt vele malen meer verschil dan alleen de kosten terugschroeven. De hamvraag is niet: ‘Hoeveel kosten maak je?’, maar: ‘Hoe goed doe je het?’. Duidelijk is wel, dat de kosten van vermo­ gensbeheer veruit het zwaarst op het resul­taat drukken (0,53% van het belegd vermogen). Door performance fees kunnen die kosten bij zeer goede beleggingsresultaten plotseling oplopen. Maar daar staat dan ook een hoog resultaat tegenover. De transparantie van deze provisies zijn een terecht punt van aandacht. Daar wordt nu ook internationaal op gehamerd. Maar de impact op het uiteinde­ lijke pensioen blijft gering. Als een fonds niet kan indexeren ligt dat niet aan de kosten, maar aan de stijgende levensverwachting en een beetje aan lage rentestanden.’

Het kostenplaatje van het kostenplaatje

4,5 Miljard euro aan kosten klinkt natuur­ lijk spannend, maar er wordt ook 1000 miljard euro voor beheerd in een complexe financiële wereld.’ Van de Velde ziet dat er voor dat geld veel en zeer gespecialiseerd werk wordt verricht. ‘De grootste kostenstijging veroorzaakt de overheid overigens zelf met enorm toegeno­ men governancekosten.’ Als al die analyses en data zinvolle en nieuwe informatie verschaffen, vindt Van de Velde het prima. ‘Maar het moet niet doorslaan in meten om het meten. Dan wordt het werkverschaffing voor dure adviesbureaus en accountants, ten koste van de pensioenen van deelnemers. Dat kan niet de bedoeling zijn.’



5

Kosten op een gouden schaaltje

Kosten op een gouden schaaltje ‘Een goed kostenbeleid begint nu eenmaal met een goed inzicht.’ AFM onderzoekt momenteel of pensioenfondsen in hun jaarverslagen open, juist en duidelijk communiceren over kosten. Liefst in relatie tot rendement en risico. Matthijs Snijder zegt hierover: ‘Het belangrijkste voor AFM is niet zozeer de vraag: wat zijn de kosten tot twee cijfers achter de komma? Maar: waarom maakt dit fonds deze kosten? En wordt in het jaar­ verslag een goede uitleg gegeven van kostenveranderingen ten opzichte van vorig jaar? We verwachten ook een onderbouwing van het kostenniveau in de context van het rende­ ment, de risico’s en de portefeuillesamenstelling. In 2012 is er 4,5 miljard euro uitgegeven aan vermogensbeheer. Dat is niet weinig, maar het kan best heel effectief besteed zijn. Wij willen dat alle pensioenfondsen hierover een juist en begrijpelijk verhaal naar buiten brengen. Dat dwingt fondsen om zeer bewust met kosten om te gaan en voorkomt twijfels en weerstand bij deelnemers en inspraakorganen.’ Waarom is er ineens zoveel te doen over kosten?

‘Er is in het algemeen meer aandacht gekomen voor de handelswijze van financiële instellingen. En zodra het nakomen van je pensioenverplichtingen of het verlenen van indexaties in het geding komt, kom je automatisch onder een vergrootglas te liggen. Dat is ook goed, zeker als er veel mensen van jouw pensioenfonds afhankelijk zijn. In 2011 kreeg AFM het vermoeden dat de door pensioenfondsen gepresenteerde kosten niet volledig waren. Met name de kosten voor vermogensbeheer bleken 2 tot 3 x hoger te zijn dan opgegeven. Dat kwam deels door gebrekkige specificatie door vermogensbeheerders. Maar een goed kostenbeleid begint nu eenmaal met een goed inzicht. De Pensioenfederatie heeft daarna prima richtlijnen opgesteld voor transparante kostenrapportages. Nu de evaluatie nog. We signaleren vanuit de sector absoluut een wil tot verbetering en risicobeheersing.’

Wat moeten fondsen doen die nog steeds geen kostenspecificatie krijgen van hun vermogensbeheerders?

‘Meer druk uitoefenen, zou ik zeggen. Dat klinkt simpel, maar ieder pensioenfonds moet echt een helder en volledig beeld hebben van rendement, risico en kosten. Alleen dan kun je bepalen of je het best mogelijke resultaat behaalt voor je deelnemers. Als een vermogensbeheer­ der hieraan niet wil of kan meewerken,

6

is het verstandig naar een ander uit te kijken. Ik zou mij in zo’n geval toch al afvragen of ik wel met de juiste partij zaken doe.’

ment oplevert, hebben weinig mensen daar problemen mee.’

Zou het helpen om het versleutelen van provisies te verbieden, zoals bij hypotheekadviezen is gebeurd?

‘Wij realiseren ons dat de regeldruk sinds 2008 flink is toegenomen. Dat komt grotendeels doordat de wetgeving vóór die tijd erg beperkt was. Voor bijvoor­ beeld derivaten en hedgefunds was er helemaal geen financiële wetgeving! Excessen zoals de Lehman-affaire hebben ons bewust gemaakt van de geva­ ren daarvan voor de samenleving. Dan ontkom je niet aan regels. We zullen daaraan moeten wennen. Voor alle duidelijkheid: AFM maakt geen regels, maar signaleert als wetgeving tekort schiet. Dan doen we soms een voorstel voor aanpassing van de regels. Maar Den Haag beslist.

‘We benadrukken de noodzaak van kostentransparantie en uitleg van deze kosten, maar we proberen zoveel moge­ lijk aan de sector zelf over te laten. AFM hecht groot belang aan eigen initiatief en verantwoordelijkheid. Bovendien is het beleggingsterrein van pensioenfondsen zeer internationaal en we kunnen bepalingen nu eenmaal niet wereldwijd opleggen.’

Vraagt onze verplichte pensioen­ deelname om meer uitleg?

‘Zeker. Onduidelijkheid creëert bijna per definitie wantrouwen en onvrede. Juist als werknemers verplicht moeten deelnemen is het heel belangrijk dat zij weten dat er bewust met hun geld wordt omgegaan. Dit geldt ook voor de werk­ gevers, die vaak het leeuwendeel van pensioenpremies voor hun rekening nemen. Bovendien hebben deelnemers en werkgevers gewoon recht op deze duidelijkheid. Leg gewoon uit dat de gemiddelde leeftijd van je deelnemers vraagt om extra risicoafdekking. Mensen begrijpen echt dat dat geld kost. En als je goed uitlegt dat een bepaald beleggings­ beleid meer kost maar ook meer rende­

De explosief stijgende governance­ kosten helpen niet echt…

De contacten met de sector zijn gelukkig goed. Wij blijven graag in gesprek met alle partijen. Als praktijkdeskundigen vinden dat er regels kunnen verdwijnen, dan kijken we daar zeer serieus naar. Ons doel is een effectief, transparant en veilig pensioensysteem. In het tweede kwartaal verwachten we ons onderzoek af te ronden. Dan weten we hoe we ervoor staan op het gebied van kostentransparantie. Wij hopen van harte dat er dan geen nieuwe regels nodig blijken!’

....

Matthijs Snijder

toezichthouder bij AFM

‘Excessen zoals de Lehman-affaire hebben ons bewust gemaakt van de gevaren voor de samenleving.’





7

Risk & compliance

De mens is goed, Iedereen wil graag dat financiële instanties goed en integer bestuurd worden. Om dat te bereiken en te waarborgen, komen er steeds meer controles, gedragsregels en richtlijnen bij. En daarmee ook een flinke werkdruk. Hoe zinvol zijn gedragsregels eigenlijk? Is de algemene moraal zodanig verslechterd dat zo’n netwerk van regels noodzakelijk is geworden? En zo ja: hoe werken die regels doorgaans het beste?

‘Hoe afhankelijker je van een organisatie bent, hoe meer behoefte je eraan hebt om die te kunnen vertrouwen.’

Wat kunnen pensioenfondsen doen om dat vertrouwen te herstellen?

Muel Kaptein is hoogleraar bedrijfsethiek en integriteits­ management aan de Erasmus Universiteit, en partner en organisatieadviseur bij KPMG. Hij heeft talrijke publicaties en boeken geschreven. Een ervan: ‘Waarom goede mensen soms verkeerde dingen doen’. Dus hij moet er meer van weten!

Kaptein denkt niet dat de moraal ineens veel slechter is gewor­ den. ‘Maar we worden wel steeds vaker met misstanden gecon­ fronteerd.’ zegt hij. ‘Het vertrouwen in grote organisaties is mede daardoor de laatste decennia dramatisch gedaald. Begrijpelijk, want de impact van de problemen bij bijvoorbeeld banken en pensioenfondsen op het leven van mensen is enorm. En hoe afhankelijker je van een organisatie bent, hoe meer behoefte je eraan hebt om die te kunnen vertrouwen. En hoe harder het aankomt, als dat vertrouwen wordt misbruikt. De media sprin­ gen er direct bovenop en mensen gaan zelf ook meer op allerlei symptomen van fouten letten. Toezichthouders onderzoeken de situatie en gaan hogere eisen stellen aan betrouwbaarheid en dat heeft weer meer negatieve berichtgeving tot gevolg. Zo krijgt zo’n situatie een eigen dynamiek en grijpt het wantrouwen in alle geledingen om zich heen.

8

‘In het geval van pensioenfondsen zou ik beginnen met nadruk­ kelijk verklaren dat het deelnemersbelang altijd centraal staat. Dat hun enige doel is om een zo hoog mogelijk pensioen voor deelnemers op te bouwen. Dat zou je in diverse media en op je eigen website regelmatig moeten herhalen in verschillende bewoordingen. Daarnaast moet je echt een streep trekken, waarmee je laat zien dat de verbetering je ernst is en dat je de kans op herhaling van problemen echt gaat verkleinen. Bijvoor­ beeld door grotere openheid, betere controles, of het veranderen van het beleggingsbeleid. Het is goed om hier een gezicht, een boegbeeld aan te koppelen. Diegene moet een goede inhoudelijke boodschap hebben. Geen perfect ingestudeerde presentatie, maar een authentiek en geloofwaardig verhaal.’

We hebben in Blauw wel eens een neuroweten­schapper aan het woord gelaten, die zei dat een diepgeworteld vertrouwen, zoals mensen dat in pensioenfondsen hebben, zichzelf na een incident weer herstelt. Hoe ziet u dat? ‘Dat klopt wel, maar het ligt eraan hoe diep het geslagen gat is. Je moet in ieder geval de oorzaak van de ellende wegnemen, wil je geloofwaardig zijn. Daarbij helpt het enorm als het recht zegeviert. Als de boosdoener wordt gestraft geeft dat meer vertrouwen voor de toekomst. Ook een welgemeend publiek excuus helpt enorm om een nieuwe basis voor vertrouwen te leggen. En dan moet je je betrouwbaarheid ook nog bewijzen in de praktijk en dat bewijs goed zichtbaar maken voor alle stake­holders. Je moet dat overigens wel weten te doseren. Begin niet over dingen die iedereen logisch vindt: Laatst liet ik mijn banden verwisselen. De monteur kwam mij halen om te laten zien dat hij de moeren stevig vastdraaide. Ik dacht direct: O jee, dat is vast al vaak fout gegaan!’

…

de mens is slecht

‘De mens wil van nature goed zijn, in positieve zin een verschil maken.’ Kun je met regels en gedragsrichtlijnen het compliance­ risico verkleinen?

‘Ja, dat kan helpen. De mens wil van nature goed zijn, in positieve zin een verschil maken. Vrijwel ieder mens heeft plichtsbesef en wil, ook in het werk, graag iets voor anderen betekenen. Als je mensen richtlijnen geeft hoe ze dat goed kunnen doen, dan zullen velen die aanwijzingen volgen. Maar de mens is nooit volledig integer. Dat moeten we accepteren. Er zijn altijd verleidingen: om meer bezit of aanzien te krijgen. Of de druk die je krijgt opgelegd om te presteren doet je besluiten om de waarheid een beetje te verdraaien. Mensen bewegen zich geregeld heen en weer op ‘de schaal van goed en slecht’. Er is dus altijd een gradatie in integri­ teit. Door geen 100% integriteit van mensen te eisen, maak je het onderwerp bespreekbaar, ook als het een keer mis gaat. Dat is juist de basis voor een integere cultuur en geeft ruimte om te verbeteren.’ Kaptein gaat verder: ‘Als er heldere regels zijn weet je dus wanneer je je op gevaarlijk terrein begeeft. Hoe duidelijker de consequenties van zulk gedrag zijn, hoe beter de regels werken. Als er nooit controle is, lijken de regels minder belangrijk. Als je dan zelf ook het nut er niet van inziet, is het makkelijker om ze te overtreden.’

Eigen regels werken beter

Daarom zijn regels, waaraan mensen zelf hebben meegewerkt, volgens Kaptein veel krachtiger dan opgelegde wetten. ‘Die laatste moeten we eigenlijk tot het absolute minimum beperken.’ zegt hij. ‘En die eigen richtlijnen moeten we ‘laden’ met een uitleg hoe dat in de praktijk zal werken. Voorbeelden zijn daarbij heel effectief:



‘Dit verstaan we onder een duidelijke weergave van risico’s. En als je dat doet, bevind je je op oranje of rood terrein.’ Juist het gesprek over hoe je die regels zal gaan toepassen, maakt ze nuttig en belangrijk’, aldus Kaptein. ‘En ook hier moeten we blijven herhalen, zowel naar de gebrui­ kers van de regels als naar het publiek, want de boodschap ebt snel weer weg.’

Kan een vrije keuze van pensioenfondsen het vertrouwen bevorderen?

‘Dat is maar de vraag. Mensen zoeken altijd naar een bevestiging van hun eigen keuze. Dus er zou in principe een selffullfilling prophecy kunnen ontstaan, waardoor ze blij zijn met hun pensioenfonds. Maar zo’n optie kan ook het vertrouwen in de sector als geheel ondergraven. Zeker als de toezichthouder het initieert. Want die vindt het dan schijnbaar nodig om zoiets ingrijpends te veranderen. ‘Dan zal er wel iets mis zijn’. Zo’n actie zou alleen als teken van kracht of zelfvertrouwen kunnen werken, op het moment dat er al veel vertrouwen is. Maar de praktijk leert dat waar concurrentie toegelaten wordt, het vertrouwen niet altijd toeneemt. ‘Pensioenfondsen’ is een homogeen begrip: de sector wordt als één club gezien. Als het pensioenfonds voor artsen belegt in producten die slecht zijn voor de volksgezondheid, dan wordt de integriteit van de hele sector daarmee aangetast. Pensioen­ fondsen doen er daarom goed aan om gezamenlijk aan betrouw­ baarheid en degelijkheid te bouwen. Regels kunnen daarbij zeker helpen. Maar uiteindelijk staat of valt het met ieders individuele integriteit.’

....



9

de pensioenwereld toen en nu | 15 jaar Blue Sky Group 1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011 2012

2013

2014

2015 2016 2017 2018

De belangrijkste les die we uit de financiële crisis hebben getrokken, is dat er een diepe kloof was ontstaan tussen wat deelnemers verwachtten en wat pensioenfondsen kunnen waarmaken. Joanne Kellerman, Directeur van De Nederlandsche Bank, onder meer verantwoordelijk voor het toezicht op pensioenfondsen en verzekeraars

Kloof nooit meer laten ontstaan ‘Een van de belangrijkste veranderingen in de afgelopen vijftien jaar is denk ik geweest dat we een financieel toet­ singskader hebben gekregen. Dat heeft gezorgd voor een veel grotere transparantie van de daadwerkelijke financiële positie van pensioenfondsen. In 2007 zijn de nieuwe Pensioenwet en het financieel toetsingskader uiteindelijk ingevoerd. Vervolgens barstte na de zomer van 2008 de kredietcrisis los. Toen was het alle hens aan dek en dankzij de wet en het kader hadden we een veel scherper beeld hoe de fondsen er echt voor stonden. Tijdens de crisis hebben we ons best gedaan om meteen naast de pensioenfondsen te gaan staan. Het was belangrijk vooral de rust te bewaren en ervoor te zorgen dat er niet meteen allerlei verstrekkende maatregelen genomen moesten worden. De belangrijkste les die we uit de financiële crisis hebben getrokken, is dat er een diepe kloof was ontstaan tussen wat deelnemers verwachtten en wat pensioenfondsen kunnen

10

waarmaken. Voor veel pensioengerechtigden kwam het als volslagen verrassing dat ´tegenvallende beleggingsresultaten´ konden leiden tot het niet indexeren, of zelfs korten van pen­sioen. Dat wantrouwen is nu trouwens wel doorgeslagen. We zijn het enige land met duizend miljard opgebouwd pensioenvermogen, en desondanks denken veel mensen dat ze later niets krijgen. Daardoor waren de gevolgen verstrek­ kender, en is ook het algemene consumentenvertrouwen aangetast. Die kloof mogen we nooit meer laten ontstaan. We moeten niet méér beloven dan we kunnen waarmaken, en daar moeten we glashelder over zijn. Ik denk dat er daarvoor ook een convergentie van pensioenregelingen nodig is, dat het simpeler moet. Want je kunt alleen dingen duidelijk uitleg­ gen, die in zichzelf ook duidelijk zíjn. Alleen dan kan het pensioenstelsel duurzaam bijdragen aan economische stabiliteit en groei.’

....

uitgelicht

Mario Hooghiemstra Senior Fundmanager Fixed Income

‘Een Libor percentage dat elke maand weer anders is en meegaat met de kapitaalmarktrente.’

Leveraged Loans/ Senior Secured Loans Leveraged Loans –ook Senior Secured Loans genoemd- staan momenteel in de belangstelling als onderdeel van de vast­ rentende waarden beleggingen. De waarde van leveraged loans is relatief ongevoelig voor de kapitaalmarktrente -die op dit moment erg laag is- en tegelijkertijd bieden ze goede diversi­ ficatie­mogelijkheden in de totale asset mix waarin wordt belegd. De rendement en risico verhou­ding van Leveraged Loans steekt bovendien gunstig af bij sommige andere beleg­gings­catego­rieën. Bij het beleggen van grote vermogens is diversificatie belang­rijk omdat je dan meer spreiding krijgt in het risico en het rende­ ment. Mocht het ergens fout gaan dan wil je dat de verliezen beperkt blijven en mocht het ergens heel goed gaan dan is het leuk om daar een graantje van mee te pikken. Wat zijn Leveraged Loans nou precies?

Leveraged Loans zijn verhandelbare bedrijfs­­leningen die specifieke beleg­g ings­ karakteristieken hebben. Een van de belangrijkste karakteristieken is dat deze leningen hoog in de kapitaalstructuur zitten van de balans van een bedrijf. Dit betekent dat als het fout gaat met dit specifieke bedrijf, de bezitter van deze lening eerder zijn geld terug krijgt dan andere schuld­ eisers zoals obligatie- of aandeelhouders. Daarnaast heeft de belegger bescherming door speciale voorwaarden in de docu­men­ tatie van de leningen. Hierin worden bijvoor­beeld financiële ratio’s afgesproken waaraan een onderneming zich dient te houden. Dit zorgt ervoor dat een bedrijf goed op zijn huishoudboekje moet passen en niet te veel geld leent.



Bij een leveraged loan betaalt een bedrijf een rente die is gebaseerd op een variabele rente, verhoogd met een van te voren afgesproken rente opslag. Een andere belangrijk onderscheidend kenmerk van leveraged loans is dat er op de lening een variabele rente wordt vergoed. De meeste ‘gewone’ obligaties worden uitgegeven met een vaste coupon­ rente die jaarlijks wordt uitgekeerd. Bij een leveraged loan betaalt een bedrijf een rente die is gebaseerd op een variabele rente, verhoogd met een van te voren afgesproken rente opslag. Dit laatste wordt ook wel de credit spread genoemd. De

variabele rente is een Libor percentage dat elke maand weer anders is en meegaat met de kapitaalmarktrente.

De risico’s van Leveraged Loans

Elke belegging in een asset brengt risico’s met zich mee. Enkele van de algemene risico’s die een belegging in vastrentende waarden met zich mee brengt zijn: rente­ risico, liquiditeitsrisico, en aflossingsrisico. Deze zijn ook allemaal van toepassing op



11

uitgelicht

Mario Hooghiemstra Senior Fundmanager Fixed Income

‘In de laatste 20 jaar hebben Leveraged Loans gemiddeld genomen een prima resultaat behaald’

Prioriteit van schuldeisers (van hoog naar laag)

hoog

prioriteit laag

beleggingen in Leveraged Loans. Daar komt ook nog het spread risico en het vervroegde aflossing risico bij. Het eerste heeft betrekking op de kans dat kre­d iet­ spreads hoger worden, waardoor de lening minder waard wordt. Dit kan gebeuren als de resultaten van een specifiek bedrijf tegenvallen of als de spreads in de kapi­ taal­m arkt oplopen. Het vervroegde aflos­ sing risico heeft betrekking op de voor­ waarden die zijn afgesproken met het bedrijf bij het aangaan van de lening. Bedrijven mogen Leveraged Loans meestal op pari (100%) aflossen. Dit betekent dat de waarde van deze lening nooit teveel boven pari uit zal stijgen, omdat er altijd het risico is dat je deze waardestijging bij aflossing weer kwijt raakt.

De voordelen van beleggingen in Leveraged Loans

Leveraged Loans hebben een variabele coupon, die mee stijgt of daalt met de korte rente, en zijn daardoor niet gevoelig voor de stijging van de kapitaalmarkt­rente. De rente op de kapitaalmarkt is al enige tijd erg laag waardoor de kans steeds groter

12

Senior Secured Loans = Leveraged Loans Bedrijfsobligaties en High Yield Achtergestelde obligaties en second lien loans Mezzanine obligaties Preferente aandelen Aandelen

‘Leveraged Loans hebben een variabele coupon, die mee stijgt of daalt met de korte rente, en zijn daardoor niet gevoelig voor de stijging van de kapi­taal­­markt­rente’ wordt dat de rente een keer gaat stijgen. Bij gewone obligaties zal dit leiden tot koers­verliezen, terwijl leningen met een varia­bele rente dan nog steeds een positief resultaat kunnen laten zien. De beleggings– portefeuille wordt hierdoor minder kwets­ baar voor een mogelijke rentestijging. In de laatste 20 jaar hebben leveraged Loans gemiddeld genomen een prima resultaat behaald waarin slechts in één jaar (2008) een groot negatief rende­ment werd gerealiseerd. Dit werd echter in 2009 alweer goedgemaakt met een zeer positief resultaat. Het gemiddelde rende­ment van januari 1992 tot augustus 2013 was 6.04% bij een volatiliteit van 5.46%.

Conclusie

De Leveraged Loans markt is voldoende ontwikkeld en liquide om binnen een beleggingsportefeuille een goede diversi­ ficatie te kunnen bieden. De positieve aspecten zoals de negatieve correlatie met de kapitaalmarktrente, de plaats in de kapitaalstructuur gecombineerd met een lager faillissement percentage en hogere gemiddelde restwaarde van leningen na een faillissement, maken van Leveraged Loans een aantrekkelijke beleggings­ categorie. De afweging tussen rendement en risico is bij de keuze voor deze beleggings­categorie ook nu weer weer doorslaggevend gebleken.

....

de pensioenwereld toen en nu | 15 jaar Blue Sky Group 1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011 2012

2013

2014

2015 2016 2017 2018

Voor ons zijn er drie sleutelbegrippen: overzicht, inzicht en actie. Je moet mensen duidelijke infor­matie geven, zodat ze snappen hoe ze ervoor staan én zo nodig in actie komen, zelf of met hulp van een adviseur. Harman Korte, bestuurslid van de Autoriteit Financiële Markten (AFM)

Overzicht, inzicht, actie ‘Als ik vijftien jaar terugkijk, realiseer ik me hoe pensioen­ onbewust ik toen nog was. Ik werkte bij het ministerie van Financiën en bouwde pensioen op bij het ABP. Het was een van de dingen waarover je je geen zorgen maakte. Sterker, nog kort tevoren vroegen we ons af wat er toch met de enorme overdekking van de pensioenfondsen moest gebeuren. Zo ging dat toen. Sindsdien is er enorm veel veranderd, bijvoorbeeld in het risicobewustzijn. We zijn veel meer bereid om ook naar negatieve scenario’s te kijken. Het kan ook tegenzitten, dat heeft de praktijk van crises, de stijgende levensverwachting en de steeds rijper wordende pensioenfondsen ons wel duidelijk gemaakt. In het toezicht van de AFM op de pensioenfondsen neemt communicatie een belangrijke plaats in. Het belang van

goede pensioencommunicatie wordt nu alom erkend. Dat klinkt logisch, maar dat was het vijftien jaar geleden echt nog niet. Voor ons zijn er drie sleutelbegrippen: overzicht, inzicht en actie. Je moet mensen duidelijke informatie geven, zodat ze snappen hoe ze ervoor staan én zo nodig in actie komen, zelf of met hulp van een adviseur. Op dat terrein zijn er flinke stappen gezet, bijvoorbeeld met Mijnpensioenoverzicht.nl en de Pensioendriedaagse. Maar het kan nog beter. Wat ons betreft gaan we naar een situatie waarin mensen op een eenvoudige manier aan financiële levensloopplanning kunnen doen. Dus bijvoor­ beeld inclusief je hypotheekgegevens. Het is nog wel een flinke uitdaging om alle benodigde informatie bijeen te brengen, ook wat de privacy betreft. Maar met voldoende bestuurlijke en politieke wil moet het kunnen.’

....

pensioenbewustzijn

Breed wetenschappelijk effectiviteit pensioencom

Fotografie: Hanke Arkenbout

‘Pensioenbewustzijn’ staat al jaren op de agenda van pensioen­­ fondsen, de overheid en maatschappelijke organisaties. Ondanks alle communicatie-inspanningen zijn veel deelnemers nog lang niet bereid om zich te verdiepen in hun pensioen. Als ze al overtuigd zijn van het nut, is het nog een grote stap om daadwerkelijk iets te gaan ondernemen. Annemarie van Hekken richt zicht in haar promotieonderzoek aan de Radboud Universiteit op de effectiviteit van de commu­nicatie en op de ervaringen uit andere sectoren.

Annemarie van Hekken, partner bij Bridgevest en onderzoeker Radboud Universiteit Van Hekken, een van de partners bij Bridgevest – een bureau gespecialiseerd in pensioencommunicatie- : ‘Steeds weer komt in de pensioenwereld dezelfde vraag op tafel: ‘Hoe krijgen we onze deelnemers betrokken?’ Soms blijkt een strategie suc­ cesvol, maar een volgende keer weer niet. Ik wilde weten wat de wetenschap zei over de relatie tussen communicatie van pensioenuitvoerders en houding en gedrag van deelnemers. Ik begon met een literatuuronderzoek, maar hier bleek nauwelijks onderzoek naar gedaan.’

Bestaand onderzoek ontoereikend

Van Hekken vond wel twee andere typen onderzoeken. Allereerst onderzoeken die onder de noemer ‘communicatie’ vallen, maar daar volgens haar weinig mee van doen hebben:

14

‘Verschillende onderzoekers hebben deelnemers een vragenlijst voorgelegd over pensioen en ze daarna blootgesteld aan een communicatiemiddel (bijvoor­ beeld een voorlichtings­bijeenkomst). Daarna moesten de deelnemers dezelfde vragenlijst opnieuw invullen. De resul­ taten waren zeer wisselend. Doordat in de onderzoeken niets werd gezegd over de opbouw of inhoud van de communica­ tie, is het moeilijk de resultaten te analy­ seren. Het lijkt alsof je een black box onder­zoekt.’ Een tweede categorie onderzoeken vond Van Hekken in een meer economische hoek: ‘Daar is en wordt uitgebreid onder­ zoek gedaan naar de vaardigheden van mensen als het gaat om het nemen van beslissingen over pensioen. De conclusie - die ik helemaal deel - is dat mensen irrationeel zijn. Economen focussen zich daarom op het voorkomen van verkeerde beslissingen van deel­nemers. Zij maken daarbij gebruik van defaults: standaard opties die steeds meer sophisticated en op maat zijn. Een voorbeeld is het lifecycle beleggen in DC-regelingen waarbij het beleggings­r isico automatisch wordt afge­ bouwd naarmate iemand ouder wordt. Het aanbieden van defaults is een mooie ontwikkeling, maar naar mijn mening geen reden om het onderwerp commu­ nicatie te parkeren. Zelfs de meest intelli­ gente defaults bieden deelnemers geen

garantie voor een toereikend pensioen­ inkomen. Dat kan liggen aan een lage opbouw, maar ook aan hoge verwachtingen of een dure levensstijl.’

Wat kunnen we leren van andere sectoren?

Van Hekken vervolgt: ‘Om een of andere reden is het voor de pensioenwereld nog onwennig om alle facetten van commu­ nicatie te benutten. Niet alleen infor­meren, maar ook motiveren, uitleggen en ‘oplei­ den’ is belangrijk. Bijvoorbeeld in de gezondheidszorg is al wat meer onder­ zoek gedaan naar de effecten van com­ municatie. Deze onderzoeken wezen uit dat berichten over gezondheid effectiever zijn naarmate de urgentie duidelijker is en de lezer overtuigd wordt van het feit dat hij zelf iets kan veranderen en dat die verandering ook daadwerkelijk een verschil gaat maken. Anti-rookcampagnes blijken effectiever als zij ook gericht zijn op het vermogen om te stoppen, in plaats van alleen op de risico’s van het roken. In succesvolle filmpjes zag je mensen een aangeboden sigaret afslaan. In een cam­ pagne over huidkanker werd eerst de ernst van het gevaar duidelijk gemaakt en benadrukt dat het iedereen kan tref­ fen. Vervolgens werd er een makkelijke en goedkope oplossing geboden in de vorm van zonnebrandcrème. Als laatste werd duidelijk gemaakt dat deze oplos­ sing echt helpt.’

onderzoek naar mmunicatie

Kern van het onderzoek

‘Zou wat in gezondheidscommunicatie effectief is gebleken, ook opgaan voor pensioen?’ Deze vraag staat centraal in het promotie­onderzoek van Van Hekken. Daarbij richt zij zich ook op vragen als: Draagt een bepaalde vorm van commu­ niceren eraan bij dat deelnemers de noodzaak voelen en meer zelf­v er­t rouwen krijgen als het gaat om het volgen van hun pensioensituatie? En hoe krijg je deel­ nemers zover dat ze daadwerkelijk af en toe een vinger aan de pols houden en zich zo een realistisch beeld gaan vormen van hun toekomstige financiële situatie?’ Het onderzoek maakt gebruik van een



poule van uitvoerders: van grote en kleine fondsen en van verzekeraars, met ver­ schillende typen pensioenregelingen. Dit kunnen uitvoerders zijn die zich alleen aan wettelijk verplichte communicatie houden en uitvoerders die bij wijze van spreken alles uit de kast halen. Door boodschappen te coderen wordt onder­ zocht of de urgentie wordt benadrukt, plus het nut en het geloof in eigen kunnen. Het onderzoek analyseert ook de inspan­ ningen van uitvoerders om deelnemers naar hun eigen pensioensituatie te laten kijken. Ook wordt ieder jaar een online enquête uitgevoerd onder deelnemers. Zo wordt in drie jaar onderzocht of de

communicatie leidt tot het gewenste gedrag. De invloed van relevante externe ontwikkelingen en die van onder andere opleiding, inkomen en leeftijd worden meegenomen. Van Hekken: ‘Een spannend onderzoek. Kunnen we met de uitvoerders genoeg deelnemers zover krijgen mee te doen aan de enquête? En bovenal: blijken bepaalde boodschappen effectief? Het zou voor pen­ sioenuitvoerders echte winst zijn, als zij weten hoe zij hun communicatiebudget zo zinnig mogelijk kunnen inzetten. En de deelnemers niet te vergeten, krijgen dan aan aanpak die hen echt raakt.’

....

15

de pensioenwereld toen en nu | 15 jaar Blue Sky Group 1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011 2012

2013

2014

2015 2016 2017 2018

De belangrijkste uitdaging nu is de enorme verandering van de arbeidsmarkt. Het is nu tijd om de discussie te voeren over de plussen en minnen van een algemene pensioenplicht. Kick van der Pol, onafhankelijk voorzitter van de Pensioenfederatie

Vertrouwen nog niet terug ‘Vijftien jaar geleden was er blind vertrouwen dat je zeventig procent van je eindloon kreeg, niemand had het over stelsel­­­­risico’s en pensioenen stonden hooguit twee keer per jaar op pagina 14 van de krant. Het blinde vertrouwen heeft plaatsgemaakt voor grootschalig wantrouwen, jongeren vrezen dat alle potten leeg zijn als zij met pensioen gaan. Maar dat is helemaal niet zo. Hoewel de communicatie enorm is verbeterd, slagen we er nog niet voldoende in om het vertrouwen terug te winnen en om de enorme prestatie over het voetlicht te brengen die de sector heeft geleverd. Van elke 100 euro pensioen is maar 25 euro premie, de rest komt van beleggingen. Het is onzin om te zeggen dat de crisis voor een wake-up call heeft gezorgd, dat het daarvóór allemaal zo slecht was. Zonder de robuustheid van het stelsel zou de klap veel harder

aangekomen zijn. De sector heeft ook heel beheerst en rustig gereageerd. Ons risicomanagement behoort wereldwijd tot de top. In de afgelopen vijftien jaar is de kwaliteit ervan zeer sterk gestegen, net als de kwaliteit van het besturen. Dat proces begon al ver vóór deze crisis. De belangrijkste uitdaging nu is de enorme verandering van de arbeidsmarkt. Jongeren wisselen veel vaker van dienst­ verband en zij krijgen nauwelijks nog vaste contracten, de groep zonder cao groeit snel en hetzelfde geldt voor de zzp’ers. Die laatsten hebben vaak onvoldoende pensioen geregeld. Dat is een probleem voor henzelf en het kan ertoe leiden dat ze door hun lagere kosten de werknemers mét pensioen verdringen. Het is daarom nu tijd om de discussie te voeren over de plussen en minnen van een algemene pensioenplicht.’

....

Derde lustrum voor blue sky group

verstandig dat gekozen is voor een

bij de ‘geboorte’ van Blue Sky Group was de pensioenuitvoerder een KLM afdeling

zelfstandig bedrijf

de verwachtigingen van de



Blue Sky Group sloeg de vleugels uit

verzelfstandiging waren

hooggespannen

en ging ook andere

pensioenfondsen bedienen

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Eugène van Halder bestuurslid van Pensioenfonds KLM-Cabinepersoneel

2006

2007

2008

2009

2010

2011 2012

2013

2014

2015 2016 2017 2018

Paul Griffioen vicevoorzitter van het bestuur van Pensioenfonds Vliegend Personeel KLM

Een mooi bedrijf van vijftien Vijftien jaar Blue Sky Group. Hoe kijken de aandeelhouders er tegenaan? Twee van hen aan het woord. Paul Griffioen is vicevoorzitter van het bestuur van Pensioenfonds Vliegend Personeel KLM, Eugène van Halder is bestuurslid van Pensioenfonds KLM-Cabinepersoneel. Hun unanieme conclusie: Blue Sky Group is uitgegroeid tot een mooie, sterke onderneming. Terug naar het begin, de ‘geboorte’ van Blue Sky Group. Paul Griffioen: ‘De pensioen­u itvoerder was toen een KLMafdeling. Er was een groot contrast tussen het klassieke technische bedrijf KLM en een pensioenuitvoerder die vooral in de financiële wereld opereerde. Voor som­ mige mensen was werken voor de pen­ sioenfondsen een soort strafcorvee. Voor KLM was het natuurlijk ook geen core business.’ Eugène van Halder had dan ook hooggespannen verwachtingen van de verzelfstandiging: ‘Ik ging uit van een flinke kwaliteitsimpuls, van een zesje of een zeventje naar een negen of hoger, met meer service en ondersteuning. En ik kan alleen maar zeggen dat dat allemaal is uit­



gekomen. We gingen ook snel naar een duidelijke, zakelijke klant-leverancier­ relatie gingen, met harde afspraken over de uitvoering en het serviceniveau.’ Er was in het begin wel wat angst voor leegloop, herinnert Paul Griffioen zich, omdat er een terugkeerregeling naar KLM was. ‘Zelf heb ik die angst nooit zo gehad. Met de komst van Blue Sky Group kon er gezocht worden naar goed, gemotiveerd personeel, mensen die goed konden reke­ nen. Echt dedicated op het gebied van vermogensbeheer, actuariaat en hoog­ waardige uitvoering. Het is ook verstandig geweest dat er destijds is gekozen voor een zelfstandig bedrijf, met de drie KLMfondsen als aandeelhouders en een onaf­

hankelijke voorzitter. Voor ons was het belangrijk dat we de zeggenschap zouden houden over ons eigen vermogen.’

Vleugels uitslaan

Blue Sky Group sloeg de vleugels uit en ging ook andere pensioenfondsen bedie­ nen. Van Halder: ‘We wilden natuurlijk dat Blue Sky Group blijvende, maximale aandacht voor de drie KLM-fondsen zou hebben. De marktbewerking zou kunnen leiden tot de komst van meer, en wellicht grotere klanten dan onze eigen KLMfondsen. Dan zou die aandacht in de knel kunnen komen. Maar dat is niet gebeurd. Er steeds sprake van beheerste groei en alle besluiten daarover zijn weloverwogen



17

Derde lustrum voor blue sky group

eisen

De die aan pensioenfondsen en pensioenbestuurders worden gesteld zijn jaar op jaar flink toegenomen

Blue Sky Group zorgt ervoor dat wij duurzaam voldoen aan alle wet- en regelgeving die vanuit Den Haag op ons af komt

Blue Sky Group is vandaag een heel slagvaardige en slimme organisatie geworden, met zeer toegewijde mensen

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011 2012

2013

2014

2015 2016 2017 2018

Anno 2014 staat Blue Sky Group voor kwaliteit, voor meedenken, voor uitdagen

mooie, sterke onderneming

uitgegroeid tot een



Een mooi bedrijf van vijftien bediscussieerd in de Algemene Verga­de­ ring van Aandeelhouders en de Raad van Commissarissen.’ Paul Griffioen vult aan: ‘Voor sommigen oogt Blue Sky Group misschien als een KLM-bedrijf. Maar andere klanten moeten ze natuurlijk net zo goed volwaardig behandelen. Die balans weten ze bij Blue Sky Group goed te vinden. Het is natuurlijk een vrij unieke situatie: we zijn met z’n drieën honderd procent eigenaar, het is onze werkmaatschappij, maar tegelijkertijd zijn we óók klant. Dat vraagt om duidelijke afspraken en goede samenwerking. En dat is ook de praktijk. Tot 1999 was van zo’n klant-leverancierrelatie weinig te merken; het was toch allemaal KLM-blauw.’

Meer regels, hogere eisen

Het besturen van een pensioenfonds vergt veel meer tijd dan vijftien jaar geleden. Van Halder en Griffioen zijn er allebei al gauw een tot twee dagen per week mee bezig. Eugène van Halder: ‘Ik zou het in mijn agenda’s kunnen opzoeken, maar

18

meer dan een week per jaar was ik vóór 1999 toch niet aanwezig in het gebouw. Dat is sterk veranderd. Je doet het er tegenwoordig niet meer bij en dat is goed.’ Paul Griffioen en Eugène van Halder benadrukken allebei de toegenomen regeldruk. De eisen die aan uitvoerders, pensioenfondsen en pensioenbestuurders worden gesteld zijn jaar op jaar flink toe­ genomen. Griffioen: ‘Tegelijkertijd wil je compliant zijn én goed administreren én verstandig beleggen.’ Eugène van Halder beklemtoont dat de drie KLM-fondsen en Blue Sky Group elkaar over en weer scherp houden. ‘Dat is voor mij een van de sleutels van het succes. Die scherpte is ook nodig om de komende jaren de kosten te beheersen. Want we willen natuurlijk wèl grip houden op de kosten per deelnemer.’ Paul Griffioen is het er van harte mee eens: ‘Wij sturen nadrukkelijk op de geleverde kwaliteit, zowel naar deel­ nemers als naar het bestuur. Maar we willen voor die kwaliteit natuurlijk niet de hoofdprijs betalen.’

Blue Sky Group nu en straks

De eerste jaren stonden in het teken van de omvorming naar een zelfstandig bedrijf, dat zich vooral in kwalitatieve zin moest waarmaken. Daarna is er, stelt Paul Griffioen vast, eigenlijk steeds sprake geweest van gestage groei: ‘Blue Sky Group is vandaag een heel slagvaardige en slimme organisatie geworden, met zeer toegewijde mensen. Een mooi bedrijf, met een plezierige sfeer.’ En een bedrijf dat resultaten boekt, voegt Van Halder eraan toe: ‘De KLM-fondsen staan er goed voor. Daarvoor zijn de besturen verantwoorde­ lijk, maar Blue Sky Group heeft daaraan een onmisbare bijdrage geleverd. Anno 2014 staat Blue Sky Group voor kwaliteit, voor meedenken, voor uitdagen. Ook zorgt Blue Sky Group ervoor dat wij duurzaam voldoen aan alle wet- en regelgeving die vanuit Den Haag en vanuit de toezichthou­ ders op ons af komt. Voor nu is dat een feit, voor de komende vijftien jaar is dat een uitdaging.’

de pensioenwereld toen en nu | 15 jaar Blue Sky Group 1999

2019

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2020 2011 2012 2013 2014

2015

2016

2006

2017

2007

2008

2009

2010

2011 2012

2013

2014

2015 2016 2017 2018

2016

We kregen de kans om een heel nieuw management team samen te stellen, mensen van begin dertig, die bereid waren hun hoofd op het hakblok te leggen. We kregen namelijk drie jaar om ons huis op orde te krijgen, te laten zien wat we konden. En dat hebben we gedaan. Marijke Reijnders, P&O Manager Blue Sky Group

Trots op wat we hebben bereikt ‘Als ik vijftien jaar Blue Sky Group wil omschrijven, dan gaat het om drie sleutelbegrippen: dynamiek, ontwikkeling en sfeer. Tot 1999 was de pensioenuitvoering stoffig, met een sterk hiërarchische organisatie en een onprettige sfeer. Voor KLM was pensioenuitvoering geen core business: wij waren nummer negen van de bedrijfsonderdelen die werden verzelfstandigd. We kregen de kans om een heel nieuw management team samen te stellen, mensen van begin dertig, die bereid waren hun hoofd op het hakblok te leggen. We kregen namelijk drie jaar om ons huis op orde te krijgen, te laten zien wat we konden. En dat hebben we gedaan. We hebben die eerste jaren keihard gewerkt en kregen ook veel energie van elkaar. In het begin was het lastig om te werven, kwaliteit was schaars. We hadden veel gedeta­



cheerden en dan is het moeilijk om er een eenheid van te maken. Maar we zijn er toch in geslaagd om een stabiele organisatie te smeden. Sindsdien hebben we steeds veel tijd en geld gestoken in het opleidingsniveau, en hebben we goede mensen binnengehaald die zich willen blijven ontwikkelen. We vinden een goede sfeer heel belangrijk, met wederzijds vertrouwen. Daar hebben we veel energie in gestoken. Hier bij Blue Sky Group doen we het sámen, het is teamwork. Dat vinden we een groot goed. We realise­ ren ons dat we veel van elkaar kunnen leren. We zijn een platte organisatie, iedereen kan bij elkaar binnenlopen, tot en met de directeur. Het verloop is laag en hetzelfde geldt voor het verzuim. Zulke signalen geven aan dat we op de goede weg zijn. Ik ben dan ook hartstikke trots op wat we hebben bereikt.’

....



19

gedragscode voor vermogensbeheerders

Zo doen wij dat

De tien geboden voor vermogensbeheerders Branchevereniging voor vermogensbeheerders Dufas werkt aan een gedragscode. Wie de code straks onderschrijft, verbindt zich onder meer aan hoge kwaliteit en een eerlijke handelswijze. Dat biedt duidelijkheid voor de aangesloten organisaties, maar ook voor de buitenwereld. Algemeen directeur Hans Janssen Daalen vertelt over nut en noodzaak van deze code. De moraal van het verhaal

Hans Janssen Daalen

Die ‘vanzelfsprekende’ welvaart bezorgt pensioenfondsen dilemma’s, weet Janssen Daalen. “Want wat wil een deelnemer van zijn pensioenfonds? Moet het bovenal een goed rendement maken of mensenrechten steunen? En als het mensenrechten moet steunen, accepteert hij dan ook een even­ tuele korting op zijn pensioen? We willen wel ethisch verantwoord zijn, maar we moeten er niet te veel last van hebben.

‘Ik kan alvast zeggen dat de code kort, krachtig en toegan­kelijk voor iedereen zal worden’ ‘Het lijkt erop dat de economische crisis op zijn retour is”, begint hij. “Gelukkig. Maar wie denkt: ‘Zo, dat hebben we gehad, nu kunnen we weer verder waar we in 2008 gebleven waren, heeft het mis. De maatschappij is namelijk essentieel aan het veranderen. De solidariteit staat onder druk en jongeren kijken heel anders aan tegen zekerheden en bezit dan de generaties voor hen. Ze zijn vaker bezig met het verbeteren van hun wereld en minder met groei en geld. Er is daarin soms een zekere hypocrisie te bespeuren, want menigeen laat verbeteringen het liefst door anderen uitdragen.

20

Pensioenfondsen hebben ook niet zo maar een antwoord op dit soort vraagstukken en kijken naar hun vermogensbeheerders. Die moeten steeds meer maatwerk leveren om aan die uiteenlopende wensen te kunnen voldoen zonder dat dit te veel rendement en risico kost. Op een dag is die rek er natuurlijk uit. En dan hebben de pensioenfondsen en hun vermogens­ beheerders het verprutst. Het sentiment ten aanzien van de hele financiële sector is negatief. Zowel in de politiek als bij het publiek. Wij hebben specifiek het imago van vermogens­ beheerders laten onderzoeken door Boer

en Croon en door Deloitte. De uitkomsten waren kritisch. In het algemeen zien we dat teleurstellingen en frustraties over de crisis en de hele financiële sector ook op het bordje van de vermogens­beheer­ ders terecht zijn gekomen. Terecht of onterecht: het zijn sedimenten van zaken die in de afgelopen jaren niet goed zijn gegaan en daar hebben we nu last van. We willen daar iets aan doen en de rol van vermogensbeheerders in de maat­ schappij duidelijker profileren. Hoe en op welke wijze is iets wat wij met onze leden overleggen. Een van de concrete zaken waarmee wij ons profiel willen verbeteren, is met een ‘Code Vermo­gens­ beheer’. Met de Dufas-code proberen we twee doelen te bereiken: 1A  an alle betrokken partijen uitleggen wat vermogensbeheerders nu precies doen, hoe zij werken en waarin zij zich onderscheiden. Vermogensbeheerders zijn nooit zo op de voorgrond getreden. Maar onbekend is vaak automatisch onbemind. Daarom moeten we ons nu duidelijker profileren. 2D  uidelijk maken aan onze klanten, wat ze van ons mogen verwachten en waarop ze ons mogen afrekenen. Wat is vanzelfsprekend bij vermogensbeheer? Zo dragen we bij aan het fenomeen van de ‘educated client’, die weet wat erbij komt kijken om samen een lange en succesvolle relatie op te bouwen.

duid ondu

wantrouwen vertrouwen

consistent inconsistent

gij zult... ‘Als we het hebben over ‘eerlijk zaken doen’ dan heeft iedereen daar een beeld bij’

Inhoud: no nonsense!

We werken nu nog aan het concept, dat hopen we voor de zomer af te hebben. Ik kan alvast zeggen dat de code kort, krachtig en toegankelijk voor iedereen zal worden. Tien duidelijke stellingen, die we kort toelichten. Als we het hebben over ‘eerlijk zaken doen’, dan heeft iedereen daar een beeld bij. De inhoud zal gericht zijn op eerlijkheid, kwaliteit, transparantie (o.a. over kosten) en begrijpelijke infor­ ma­t ie­v erschaffing. Alle gedragsregels zijn gebaseerd op het creëren van een lange en degelijke relatie. Daar is vertrouwen, duidelijkheid en een consistente kwaliteit voor nodig.

‘Ethics make you a better capitalist’.

Het Dufas-logo gaat dus werken als een soort keurmerk. Nu zijn er natuurlijk al eindeloos veel keurmerken, die vaak papieren tijgers blijken. Om te zorgen dat de code werkelijk betekenis krijgt, willen we een tuchtrecht verbinden aan

eventuele schendingen van de gedrags­ normen. Daarbij kun je denken aan de werkwijze van de Orde Van Advocaten. Stel dat iemand onjuist omgaat met gevoelige informatie van zijn klant, dan bepaalt een tuchtcollege of en welke sancties er moeten volgen. Op die manier kunnen werknemers in dienst van vermogensbeheerders in persoon worden aangesproken op hun gedrag. Financiële instellingen zelf staan natuurlijk ook onder toezicht van DNB en AFM, die eveneens sancties aan de onderneming kunnen opleggen.

Beloning.

De werkwijze van Dufas-leden moet nadrukkelijk gericht zijn op een langetermijnrelatie met de klant. Dat houdt in dat de samenwerking voor beide partijen een goede toegevoegde waarde moet hebben. De ene partij streeft naar het leveren van hoogstaand werk met goede rendementen binnen vooraf

overeengekomen risicokaders. De andere partij houdt de relatie scherp en betaalt een redelijke prijs voor de geleverde diensten. En wat een redelijke prijs is, is een kwestie van goede marktwerking, vraag en aanbod. Dat is moeilijk van bovenaf vast te stellen. Vermogensbeheer is een zeer internationale markt met diepgaande expertise en veel specialis­ men. In ieder geval wordt veel duidelijker hoe het verdienmodel in elkaar zit, zodat goede vergelijking mogelijk is. Het pensioenfonds ziet: dit kost het mij, en dit krijg ik ervoor terug. De vermogens­ beheerder moet een helder beeld schetsen van de mogelijke risico’s, rendementen en kosten van de verschillende beleggings­ mogelijkheden. Positief én negatief. Veel beheerders werken gelukkig nu al zo. Op deze manier denken we bij Dufas de kwaliteit te kunnen waarborgen en het vertrouwen in de sector stap voor stap weer te kunnen opbouwen.

....

gij zult... I II II I IV V

delijk idelijk

VI VI I V III IX X

resultaat

mislukt

transparant ondoorzichtig kwantiteit kwaliteit





21

‘We proberen de cijfers te

voorzien van de juiste context, zodat ze beter te duiden zijn

’

DUIDING

In de wandelgangen -Geeske Vlaming

Mensen maken het verschil. In de rubriek ‘In de wandelgangen’ stellen we de medewerkers van Blue Sky Group graag aan u voor. Na een aantal jaren bij All Options, een handelshuis in opties, koos Geeske Vlaming ruim een jaar geleden voor een baan als Hoofd Performance & Risk bij Blue Sky Group. Maar wat doet haar afdeling nu precies? En welke thema’s zijn actueel op de werkvloer? Hoe ziet een dag op de afde­­­ ling Performance & Risk er uit?

‘Dat hang heel erg van de periode af. Het begin van elke maand is druk omdat we dan de rapportages voor de opdrachtgevers moeten opleveren. Als het ook nog het begin is van een nieuw kwartaal, dan is het met z’n vijven echt hard werken om alle cijfers op orde te krijgen. De overige periodes checken we of de beleggingen en trans­ acties voldoen aan de afspra­ ken die met klanten zijn gemaakt en analyseren we cijfers. Ook zijn we altijd bezig met het verbeteren van onze methodes en processen.’

Cijfers?

‘Zoals de naam van onze afde­ling al doet vermoeden houden, wij ons bezig met Performance en Risk. In het

22

geval van Performance meten we als het ware de prestaties van de verschillende pensioenfondsen waar Blue Sky Group voor werkt. We meten en rapporteren over de beleg­­g ingsrendementen. Verder evalueren we de keu­zes die door de pensioen­ fondsbesturen en de afdeling Beleggingen zijn gemaakt.’

En wat doen jullie op het gebied van Risk?

‘Ook voor het onderdeel Risk, meten en rapporteren we over de risico’s die onze verschillende klanten lopen. Daarnaast checken we of de afdeling Beleggingen binnen de met de klanten afgesproken budgetten blijft. Als er vanuit de afdeling beleggingen bijvoorbeeld een trans­actie wordt voorgesteld, checken wij eerst of die transactie past

binnen de risicolimieten die door het fonds zijn gesteld.’

Wat zijn actuele thema’s voor jullie?

‘Integraal risicomanagement is een thema dat op dit moment erg speelt. Dat betekent dat we alle risico’s in onderlinge samenhang bekijken. Daarnaast is het belang van goed risico­ management de laatste jaren steeds duidelijker geworden. Daarom willen we risico­ management binnen onze afdeling en bij onze klanten ook beter op de kaart zetten.

Als er bijvoorbeeld sprake is van een kleine afwijking in de cijfers, wordt direct om uitleg gevraagd. Dat maakt het werk ook zo inte­r essant, vind ik. We zijn niet alleen bezig met het oplepelen van cijfers, we proberen de cijfers ook te voorzien van de juiste context, zodat ze beter te duiden zijn.’

Wat vindt je het leukste aan jouw werk?

‘De verhalen achter de cijfers vind ik leuk. Maar ook de interactie die ik heb met de pensioenfondsen en het

risicomanagement ‘Integraal  is een actueel thema’ Voor één van onze klanten, het Pensioenfonds KLMCabinepersoneel, zijn we druk bezig om dit onderdeel handen en voeten te geven.’

En verder?

‘Ik merk dat er vanuit de besturen steeds meer behoef­ te is aan diep­g ravende data.

sparren met andere afdelin­ gen binnen Blue Sky Group, spreken mij enorm aan. Verder vind ik het leuk om mijn afdeling zo goed moge­ lijk te runnen en ervoor te zorgen dat we ons blijven ontwikkelen.’

....

15 jaar Blue Sky Group, de pensioenwereld toen en nu 1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011 2012

2013

2014

2015 2016 2017 2018

In die vijftien jaar is de pensioenwereld ingrijpend veranderd. Pensioenen zijn dagelijks in het nieuws, en helaas bijna nooit positief. Maar ik houd staande dat we een uitstekend stelsel hebben. Ton Krol, voorzitter van de Raad van Commissarissen van Blue Sky Group

Intensieve relatie is onze kracht ‘Ik ben sinds de oprichting van Blue Sky Group eerst zeven jaar onafhankelijk voorzitter geweest van de drie KLM-pen­ sioenfondsen, en ik ben nu acht jaar voorzitter van de Raad van Commissarissen. In die vijftien jaar is de pensioenwereld ingrijpend veranderd. Pensioenen zijn dagelijks in het nieuws, en helaas bijna nooit positief. Daar zou ik als deel­nemer ook onzeker van worden. Maar ik houd staande dat we een uitstekend stelsel hebben. De Nederlandse pensioenfondsen hebben samen twee keer het bruto nationaal product aan pensioenvermogen op de plank liggen. Dat doet vrijwel geen land ter wereld ons na. In diezelfde vijftien jaar is de oprichting van Blue Sky Group een gouden greep gebleken. We kregen de mogelijkheid om meer klanten aan te trekken en daardoor moesten we steeds opnieuw laten zien dat we kwaliteit konden leveren. Tegelijk



met die groei is ook onze professionaliteit zeer sterk gestegen, daar is hard aan gewerkt. Dat is ook nodig als je kijkt naar de eisen die klanten en de externe toezicht­ houders, zoals DNB en AFM, aan ons stellen. We zijn een geweldige organisatie, met een enorm betrokken team. En dat vinden wij niet alleen, ook de buitenwereld spreekt met respect over de kwaliteit van onze dienst­ verlening. Je merkt dat ook bij de werving van nieuwe mensen: de hooggekwalificeerde kandidaten staan in de rij. En wie binnenkomt, blijft lang. Al onze klanten rekenen terecht op onze volle aandacht. Die intensieve relatie is juist onze kracht. Daarom kiest Blue Sky Group terecht ook voor selectieve groei, het moet geen fabriek worden. Want we willen de beste uitvoerder zijn, én de leukste om voor te werken.’

....



23

Blauw heeft heel veel betekenissen, maar staat wat Blue Sky Group betreft voor e­ nergie. Ook in de lucht. De lucht is blauw omdat de stofdeeltjes en de moleculen van de damp­kring de blauwe straling weerkaatsen zodat die wordt verstrooid. Dat gebeurt alleen met het blauwe licht: de stralen met de kortste golflengte en de hoogste energie.

leveraged loans

kostenverschillen

rendement en risico

deelnemers

diversificatie

risicobeheersing

portefeuillesamenstelling

libor percentage

asset mix kapitaalmarktrente

rendement

integriteit

Blue Sky Group



Postbus 123, 1180 AC Amstelveen T (020) 426 62 66 E [email protected]

www.blueskygroup.nl 24