Nemzeti Kutatás-nyilvántartási Rendszer A Nemzeti Kutatás-nyilvántartási Rendszerről szóló 160/2001. (IX. 12.) Korm. rendelet (megjelent a Magyar Közlöny 2001/99. számában) megnyitotta az utat a közpénzekből finanszírozott magyarországi kutatási–fejlesztési projektek teljes körű, naprakész, egységes szerkezetű és informatikai hátterű nyilvántartásához, lekérdezéséhez és archiválásához. Az oktatási miniszter által felügyelt Nyilvántartási Rendszer – amellett, hogy lehetőséget teremt az állami K+F támogatások átláthatóságának növelésére, a párhuzamos támogatások kiszűrésére – elősegíti a magyarországi kutatási, fejlesztési eredmények hasznosítását, valamint a hazai és nemzetközi kutató szervezetek együttműködését.
Az adatszolgáltatók köre, az adatszolgáltatás tartalma A Nyilvántartási Rendszer kötelező, valamint önkéntes jelleggel szolgáltatott adatokból épül fel. Kötelező az adatszolgáltatás minden olyan kutatást–fejlesztést végző szervezet számára, amely a szóban forgó kutatásához az államháztartás valamely alrendszeréből közpénzt használ fel. Az adatszolgáltatás ez esetben a támogató szervezeteken keresztül történik. A kutatásaikhoz közpénzt igénybe nem vevő szervezetek saját maguk, önkéntes alapon küldhetnek adatokat a Nyilvántartási Rendszer részére. A kormányrendelet részletesen meghatározza azon adatok körét, amelyeket az adatszolgáltatók a Nyilvántartási Rendszernek kötelesek megküldeni (illetve önkéntesen szolgáltathatnak). A magyar és angol nyelven azonos tartalommal megküldött adatok kiterjednek a kutatási téma azonosítására, tudományági besorolására, ráfordításaira, időtartamára és eredményeire. A kormányrendelet a kötelező adatszolgáltatás körében a 2002. január 1-je után megkötött kutatási–fejlesztési szerződésekre terjed ki. Az önkéntes adatszolgáltatás korábban megkezdett kutatásokra is vonatkozhat.
Adatkezelés, adatvédelem A Nyilvántartási Rendszer adatkezeléssel és adatvédelemmel kapcsolatos feladatai összhangban vannak a személyes adatok védelméről és a közérdekű adatok nyilvánosságáról szóló 1992. évi LXIII. törvény előírásaival. Az adatszolgáltatók által megküldött közérdekű adatokat a működtető szervezet teljes körűen kezeli, és nyilvánosságra hozza. A személyes adatok kezelésére és nyilvánosságra hozatalára csak az érintettek előzetes hozzájárulása esetén kerül sor.
A Nyilvántartási Rendszer szervezete, működtetése A Nyilvántartási Rendszerrel kapcsolatos feladatokat két szervezeti egység látja el; a rendszer kiépítését és működtetését a Budapesti Műszaki Egyetemen belül működő Országos Műszaki Információs Központ és Könyvtár munkatársai végzik, a nyilvántartásra épülő elemző és döntéselőkészítő tevékenység pedig az Oktatási Minisztérium Elemzési és Értékelési Osztálya köztisztviselőinek feladata.
Az adatszolgáltatás módja Az adatszolgáltatás elektronikus úton és hagyományos módon történik. Az adatlapok letölthetők az alábbi címről:
http://www.omikk.bme.hu/NKR/ A Nyilvántartási Rendszerről tájékoztatás kérhető a BME OMIKK Nemzeti Kutatás-nyilvántartási osztályán Dr. Tichy-Rács Ádám osztályvezetőtől a 06(1)457-5343 telefonszámon, a
[email protected] e-mail címen vagy levélben, a 1011 Budapest, Gyorskocsi u. 5-7. postacímen.
GAZDÁLKODÁS AZ EMBERI ERÕFORRÁSOKKAL, OKTATÁS, KÉPZÉS Újszerű módszerek a stratégiai munkaerő-gazdálkodásban Egyre több vállalatnál értik meg az illetékesek a hosszú távú munkaerő-gazdálkodás fontosságát, és sokan próbálnak meg ennek megfelelő személyzeti stratégiát vagy munkaerő-terveket kidolgozni. Gyakran azonban hamar kiderül, hogy az ilyen terveket nem érdemes hagyományos módszerekre építeni, mert akkor a várt haszon elmarad. A feladat nem a hagyományos módszerek hatékonyabb alkalmazása, hanem teljesen új folyamatok megvalósítása a stratégiai munkaerő-gazdálkodás (toborzás) érdekében. Néhány ilyen újszerű, de hatékony módszert ismertet az alábbi cikk.
A stratégiai munkaerő-gazdálkodás Stratégiai munkaerő-gazdálkodáson (vagy munkaerő-tervezésen) azt a folyamatot értjük, amelyben az üzleti terveknek és stratégiáknak (egyszóval a változásoknak) az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás területén várható hatásait felmérik és kezelik. Az üzleti tervek bármely változtatásakor meg kell határozni az emberi erőforrásokat érő hatásokat; ami általában az alábbiakból áll: – annak rögzítése, hogy mennyi és milyen szakképzettségű alkalmazottra lesz szükség adott időpontban az üzleti tervek megvalósításához (ez gyakran tartalmazza a személyzet megszervezését, foglalkoztatását is); – a munkaerő-felvétel jelenlegi forrásainak és lehetőségeinek meghatározása; – annak előrejelzése, hogy mennyi „tehetségre” lehet számítani abban az időpontban, amelyre vonatkozóan az igényeket meghatározták; – az előre jelzett igény és kínálat közötti különbség meghatározása; – tervek és akciók kidolgozása és megvalósítása a meghatározott munkaerő-felesleg vagy -hiány megszüntetésére. Ezek a lépések természetesen mindenfajta stratégiai munkaerő-gazdálkodás vagy -tervezés részei, de a stratégiai munkaerő-gazdálkodás sikeres megvalósítása nem attól függ, hogy miként határozzák meg az alapvető lépéseket, mert az ördög itt is a részletekben, pontosabban a megvalósítás mikéntjében lakozik.
A hagyományos és már nem működő módszerek A stratégiai munkaerő-gazdálkodással foglalkozó vállalatok általában hagyományos módszereket követnek. Ezeknél a vállalatoknál a munkaerőtervezés az éves üzleti terv elkészítése folyamatának része. A vezetőknek a tervezési időszak minden egyes évére, szabványos formanyomtatványon meg kell adniuk munkaerő-igényeiket (általában munkaerőköltség és nem kompetencia vagy szakképzettség formájában). Ezeket a nyomtatványokat többnyire bizonyos szinten összegzik, és így átfogó kép áll össze az igényekről (a vállalati egységek terveit divíziószinten, azokat pedig vállalatszinten összesítik). A vállalatok ezek után megpróbálnak megvalósítható terveket készíteni az így meghatározott igények kielégítésére. Az ily módon létrehozott munkaerő- és fejlesztési tervek azonban általában nem valósulnak meg. A vezetők nem tartják különösebben értékesnek ezt a folyamatot, az azzal járó munka miatt viszont gyakran panaszkodnak. A legtöbb vezető munkáját a rövid távú célok elérése szerint értékelik, azok viszont nincsenek mindig összhangban a stratégiai munkaerő-gazdálkodás hosszú távú szemléletével. Az igények előrejelzése sok esetben esetleges, nem megalapozott módon vagy nem az üzleti tervek alapján történik. A „képlékeny”, állandó változásban lévő területeken dolgozó vezetők különösképpen kérdésesnek tartják az olyan folyamatok értékét és értelmét, amelyek olyan időpontokra vonatkozó előrejelzéseket követelnek tőlük, amelyek jóval túl vannak azon a határon, amelyen belül még képesek tervezni. További probléma, hogy a munkaerő-tervezés gyakran hiányos – a szükséges munkaerő nagysága még megbecsülhető, a szükséges képességek már nem. A hagyományos folyamatok eredményeként előálló munkaerő-gazdálkodási tervek tehát gyakran kevés értékes információt szolgáltatnak, és ritkán is használják ezeket a személyzeti döntésekben. A folyamatok outputjai sokszor túlságosan magas szintűek és általánosak ahhoz, hogy toborzási tervek alapját képezzék, kiváltképpen, ha már elvégezték az egész vállalatra kiterjedő összesítést. Mivel a szükséges szakmai és egyéb képességeket nem határozzák meg kellő részletességgel, nagyon nehéz az egyes alkalmazottakra szabott a meglévő hiányosságok megszüntetésére irányuló fejlesztési terveket készíteni. Sok vállalat nem is készít munkaerő-gazdálkodási terveket, tervezési erőfeszítéseit ezért nem a jövőbeli igények meghatározására fordítja, hanem a múltból származó munkaerő-gazdálkodási információk feldolgozására korlátozza. Ez gyakran a stratégiai munkaerő-gazdálkodás megszűnéséhez vezet.
A stratégiai munkaerő-tervezés hatékonyabb módszerei A vállalatok által várt és remélt eredmények eléréséhez gyakran új és a korábbiaknál gyakorlatiasabb módszerek alkalmazására van szükség. Ezek
kiindulópontjaként már a folyamat célját is egészen másként kell megfogalmazni. Az alapvető cél nem a jövő előrejelzése, hanem a döntéshozatal keretének kialakítása. Nem érdemes törekedni a jövőbeli munkaerőigény pontos előrejelzésére vagy a jövőben esetleg várható problémák megelőzésére, mert ez a legjobb esetben is nehéz feladat, a vezetők pedig gyakran nem is tartják szükségesnek. A munkaerő-gazdálkodási stratégiát sokkal inkább olyan hoszszú távú keretnek kell tekinteni, amelyen belül hatékonyabb rövid távú személyzeti döntések hozhatók. Ez nem csak realisztikusabb cél, de rövid távú orientációja miatt felkeltheti a vonali menedzserek figyelmét is, hiszen az ő munkájukat a rövid távú célok elérése alapján értékelik és jutalmazzák. Mivel ez a módszer segít a megfelelő rövid távú akciók kiválasztásában, valószínű, hogy a munkaerő-gazdálkodási döntéseket hozó vonali menedzserek a döntések eredményeinek beérésekor is még a helyükön lesznek. Álljon itt egy példa arra, hogy miként érhető el ez a cél a gyakorlatban. Tegyük fel, hogy egy vállalatnál megállapítják, hogy a pénzügyi év végére 25 új projektmenedzserre lesz szükség. Miként lehet kielégíteni ezt az igényt? Felvétellel, belső áthelyezéssel, előléptetéssel, munkakör-átsorolással, ideiglenes/szerződéses munkaerő alkalmazásával stb. Melyik megoldás a leghatékonyabb? A legjobb megoldás kiválasztásához a vállalatnak meg kell éreznie jövőbeli igényeit. Ha a projektmenedzserekre a jövőben is szükség lesz, akkor természetesen az állandó megoldás jön szóba (felvétel, előléptetés). Ha viszont csak átmeneti igényről van szó, akkor ideiglenes megoldást kell választani. Ebben az esetben szerződéses munkatársak alkalmazása lehet célszerű, de az is jó megoldás, ha bizonyos jövőre esedékes projekteket elhalasztanak, így a vállalat projektmenedzsereit az említett posztokra lehet irányítani, és így a jövőben sem fog kialakulni munkaerő-felesleg. Ezen esetek mindegyikében a legjobb rövid távú megoldást csak a hosszú távú összefüggések felvázolása után lehet meghatározni. A stratégiai munkaerő-gazdálkodás folyamatának javítására az alábbi újszerű módszereket lehet alkalmazni.
A munkaerő-gazdálkodás mint proaktív tervezési módszer Ma már nem elegendő a munkaerő-gazdálkodást pusztán a megvalósítás perspektívájából szemlélni. Ha a múltban ez bevált is, napjainkban már nem lehet megalapozottan feltételezni, hogy a tervek megvalósításához szükséges személyzet rendelkezésre áll vagy gyorsan megszerezhető, fejleszthető és alkalmazható. A munkaerővel kapcsolatos korlátok (megfelelő számú, kritikus jelentőségű képzettséggel rendelkező ember felvétele) miatt romolhatnak a vállalat esélyei arra, hogy terveit megvalósítsa. Ezeket a korlátokat meg kell határozni és a tervezési folyamat részeként kezelni kell, nehogy a megvalósítás kezdetekor meglepetésszerűen jelenjenek meg. Az is elképzelhető, hogy
egy vállalat éppen a rendelkezésére álló munkaerő-állomány (nagyság és képzettség szerinti összetétel) miatt vált irányt. Az Egyesült Államok egyik államában az egyik egészségügyi szolgálat úgy döntött, hogy a népesség növekedése és átalakulása miatt az államon belül szolgáltatásait új régiókra is kiterjeszti. A marketing- és egészségügyi gazdaságtan funkciók kimutatták, hogy az igények kielégítéséhez és az új piac által nyújtott lehetőségek kihasználásához négy új orvosi–egészségügyi központot kell építeni. Úgy döntöttek, hogy a gyors piacra lépés érdekében párhuzamosan építik meg a négy új központot. Az egészségügyi vállalat azonban nem rendelkezett megfelelő számú orvossal és kórházi technikussal ahhoz, hogy a négy központot egyszerre be tudja indítani, ezért az újonnan épített létesítmények egy része néhány hónapig használaton kívül maradt, addig, amíg gondoskodtak a megfelelő személyzetről. A használaton kívüli létesítmények fenntartása pedig jelentős költségekkel járt. Ha az építkezésekre vonatkozó döntés előtt felmérték volna a rendelkezésre álló személyzetet, kiderült volna, hogy a központokat nem párhuzamosan, hanem egymás után kell megnyitni. Ezzel teljesen felesleges költségeket lehetett volna elkerülni.
Ügyekre, és nem a szervezetre kell koncentrálni Sok vállalatnál úgy gondolkodnak, hogy mivel a stratégiai munkaerőgazdálkodás bizonyos területeken hasznos, érdemes azt a vállalat egészére kiterjeszteni. Terveket készítenek tehát minden egyes egység számára, függetlenül azok helyzetétől. Erre azonban általában nincs szükség, mivel nem minden egységre érdemes elvégezni az olyan részletes elemzést, amely a hatékony stratégiai munkaerő-gazdálkodáshoz szükséges. Sokkal célszerűbb azokra a területekre koncentrálni, amelyeken valóban szükség van stratégiára. Olyan munkaerő-gazdálkodási stratégiákat kell tehát kidolgozni, amelyek adott ügyekre, helyzetekre, elsősorban az üzletvitel szempontjából kritikus beosztásokra koncentrálódnak. Olyan pozíciókra kell stratégiákat kidolgozni, amelyeket nehéz betölteni, például azért, mert az arra alkalmas emberekért nagy a verseny a külső munkaerőpiacon. Olyan területekre kell koncentrált stratégiát kidolgozni, amelyeken jelentős változások várhatóak. Ha a vállalatnak bizonyos munkakörökre új, nem hagyományos forrásból kell tehetséges embereket szereznie, akkor ezekre a munkakörökre kell stratégiát kidolgozni. Ez a felfogás lehetővé teszi, hogy a tervezési kapacitásokat oda koncentrálják, ahol azok a legjobb hatékonysággal érvényesülnek. Egy példa az ilyen koncentrálásra. Két biztosítótársaság egyesült. Az egyesülés természetesen egy sor munkaerő-gazdálkodási problémát eredményezett, amelyek közül egyesek kritikus jelentőségűek voltak, mások nem. A vállalat úgy döntött, hogy nem dolgoz ki általános, minden egységre vonatkozó stratégiát, hanem kezdetben csak a kárigényekre koncentrál. A két vállalatnál teljesen különböző módon irányították ezt a funkciót, és a munkaerő-gazdálko
dás is eltérő volt. Az egyik vállalatot funkciók (pl. kifizetések) szerint szervezték, a másikat pedig a munkaképesség-csökkenés kategóriai szerint (pl. hoszszú távú munkaképtelenség). Ráadásul az egyik vállalatnál 40, a másiknál 37,5 óra volt a heti munkaidő. Az ebből adódó problémák megoldására hosszú távú, tömör, koncentrált munkaerő-gazdálkodási stratégiát fejlesztettek ki a kárigényekkel foglalkozó két gárda integrálására és a heti munkaidő változásából adódó következmények meghatározására. A vállalategyesítés egyéb hatásainak kezelésére további stratégiákat dolgoztak ki. Más esetekben szükség lehet a vállalathatárokon átívelő stratégiákra. Több egységet is érintő stratégiát kell kidolgozni olyankor, amikor a vállalat kulcsjelentőségű szakemberekkel nem egységekhez kötődő módon, hanem átfogóan, vállalati szinten akar foglalkozni (pl. informatikusok vagy kezdő mérnökök vállalati perspektívából nézve). Ezekben az esetekben is meg lehet tartani az „ügyekre koncentrálást. Az ilyen stratégiák kidolgozásakor az elemzésbe csak azokat a posztokat kell bevonni, amelyeket átfogóbb szempontból kell kezelni. Az itt elmondottakat két példával szeretnénk illusztrálni. Az Egyesült Államok egyik egészségügyi szervezete országos szintű adatgyűjtő és adatelemző rendszert dolgozott ki. Az új rendszer létrehozása során azonban meg kellett őrizni a korábbi működőképességét is, és ez több munkaerő-gazdálkodási problémát vetett fel. Új informatikai szakembereket kellett biztosítani az új rendszer fejlesztési munkáihoz, de kulcsjelentőségű szakembereket is meg kellett tartani ahhoz, hogy ezzel párhuzamosan a régi is működjön. A szervezet azonban nem akart új embereket felvenni vagy szerződtetni, mert ebben az esetben a régiek szakképzettsége elavult volna. Ezeket az ügyeket csak országos szintű, régiók közötti perspektívából lehetett megoldani. Az egészségügyi szervezet végül olyan munkaerő-gazdálkodási stratégiát fejlesztett ki, amely az átmenet szempontjából kritikus informatikai szakmákra és kompetenciákra koncentrált, de csak azokra a beosztásokra, amelyekhez speciális szaktudás kellett. A többi beosztásra más terveket dolgoztak ki (ezek egy része stratégiai horderejű, mások taktikai jellegűek voltak). A másik példa egy amerikai állam közlekedési szolgálatával kapcsolatos. Ez a közigazgatási egység a dolgozók különböző szakképzettségű osztályait a „közlekedési dolgozók” kategóriájába akarta integrálni, amely többszörös szakképzettségű dolgozókból áll. Ennek érdekében olyan stratégiát dolgoztak ki, amely meghatározza azokat a hatásokat, amelyeket ez a változás a besorolás, foglalkoztatás és képzés területén kivált. A kidolgozott terv érintette az összes körzet közlekedési dolgozóját, de csak az változások által érintett munkakörökre koncentrált.
A folyamatot az ügyekre kell szabni A hagyományos folyamatban az összes egységnek ugyanabban az időben, ugyanazon az általános űrlapon, ugyanarra a tervezési időszakra ugyan
azokat a munkaerő-gazdálkodási információkat kell megadnia. Ez a módszer egységessé teszi a folyamatot, de minden egységre ugyanazt a folyamatot és ugyanazokat a tervezési paramétereket kényszeríti rá, és nem biztos, hogy azok minden esetben megfelelőek. Az uniformizált eljárás helyett célszerű úgy változtatni a paramétereket (az érintett népesség, a tervezési horizont, maga a modellstruktúra stb.), hogy azok megfeleljenek a mindenkori konkrét eset (ügy, témakör stb.) sajátosságainak. Egy gépészeti szerelővállalat olyan „hosszú távú” tervet dolgozott ki informatikai egysége számára, amely csak egy évet ölelt fel. Figyelembe véve az információtechnológia gyors ütemű fejlődését, nehéz lett volna egy évnél hosszabb időtávra munkaerő-gazdálkodási terveket készíteni, bár a vállalatnak volt ötéves üzleti terve. Ugyanez a vállalat szükségét érezte annak, hogy vezetői állományát elmélyítse és bővítse. A vállalat tevékenységének változási tempója (valamint a vezetői állományon belüli jelentős változásokhoz szükséges idő) alapján három–öt éves vezetőfejlesztési és -gazdálkodási terveket dolgoztak ki. A hagyományos „általános” folyamat keretében mind az informatikai funkcióra, mind a vezetői teamre ugyanazt az időtávot kényszeríttették volna, aminek az eredménye nyilvánvalóan rossz hatékonyságú terv lett volna. Ebben az esetben az volt a legjobb megoldás, hogy lemondtak az általános, uniformizált megoldásról, és a tervezési időtávot nem egységesen állapították meg, hanem az egyes területek igényeire, sajátosságaira szabták.
Koncentrálás a fontosabb munkakörökre Nem érdemes olyan munkaerő-gazdálkodási stratégiákat kidolgozni, amelyek kiterjednek minden munkakörre, mert nem mindegyikkel kell foglalkozni stratégiai szinten. Ritkán van szükség hosszú távú stratégiák kidolgozására olyan állások kapcsán, amelyek könnyen és gyorsan betölthetők (akár belső forrásból, akár külső munkaerőpiacról). Az összes állásra kiterjedő stratégiák kidolgozása felesleges munkával és erőforrás-felhasználással jár, bonyolulttá teszi a folyamatot és a stratégiát, és végül is rontja a folyamat hatásfokát. A stratégia kidolgozása folyamatának két fajta helyzetre vagy munkakörre kell koncentrálnia. A vállalatnak proaktívnak (előretekintőnek) kell lennie Feltétlenül szükség van hosszabb távú szemléletre, ha a vállalat előretekintő akar lenni (pl. megfelelő személyzetet akar toborozni és betanítani egy új ügyfélszolgálati egység létesítéséhez, de úgy, hogy az már működőképes legyen valamely új termék megjelenése előtt). Számos kérdés merül fel ilyenkor: Mely állásokat kell közvetlenül az új termék kibocsátása előtt betölteni? Melyeket kell a folyamatosság és teammunka biztosítása érdekében néhány hó
nappal korábban betölteni? Mely vezetői posztokat kell az irány és stratégia meghatározása érdekében egy évvel a termék kibocsátása előtt betölteni? A proaktív stratégiára példa az egyik amerikai olajvállalat esete. Ez a cég felismerte, hogy a geotudományok területén rendkívül gyenge a munkaerőpiaci helyzete, nehézséget okoz a megfelelő szakemberek megszerzése, mert igen éles lett a verseny a geológusok és geofizikusok megszerzésében. A vállalatnak tehát proaktívvá kellett válnia. Ez abból állt, hogy különböző módokon kapcsolatokat épített ki végzős egyetemistákkal, annak érdekében, hogy azok a diploma megszerzése után a vállalathoz lépjenek be. Ez a vállalat a „nehezen betölthető” álláskategóriára fejlesztett ki modellt és munkaerőgazdálkodási stratégiát. A vállalatnak időre van szüksége a reagáláshoz Stratégiai perspektívára van szükség akkor is, ha a vállalat úgy találja, hogy munkaerőigényének kielégítése némi előkészületet igényel (új munkaerőforrásokra van szükség, a munkaerő képzése és fejlesztése hosszabb időt igényel). Ha a jövőbeli igényt belülről akarják kielégíteni, akkor el kell dönteni, hogy milyen fejlesztési intézkedésekre és programokra van szükség. Külső erőforrások bevonása esetén időt kell hagyni a megfelelő kapcsolatok kiépítésére (pl. egyetemekkel vagy munkaerő-közvetítő cégekkel.) A reaktív stratégiára egy amerikai biztosítótársaság szolgáltat példát. Ennél a vállalatnál a fiókvezetői posztig terjedő hagyományos karrierpálya a biztosítást kötő ügynök funkcióján át vezet. A legtöbb fiókvezető gyakornokként kezdte, azután üzletkötő lett, „majd vezetőgyakornok”, végül kinevezetett fiókvezető (többnyire kisebb fiókokban). Ez a folyamat általában nyolc–tíz évig tart. A nagyobb fiókok vezetői posztjait általában a kisebb fiókok vezetőivel töltik be. A vállalat gyors terjeszkedése miatt hirtelen sok fiókvezetőre volt szükség, de a hagyományos karrierpálya nem szolgáltat megfelelő számú alkalmas jelöltet, ezért új forrásokból kellett betölteni a fiókvezetői állásokat. A vállalat ezt a feladatot olyan munkaerő-gazdálkodási stratégia kifejlesztésével oldotta meg, amely a célzott toborzás és a fejlesztés felgyorsításának helyes elegyéből állt.
Egységenként külön tervek A legtöbb vállalatnál először az egységek szintjén készülnek tervek, majd azokat vállalati szinten összesítik (aggregálják, konszolidálják). A munkaerőgazdálkodási adatok gyűjtéséhez is azért használnak egységes űrlapot, hogy megkönnyítsék ezt az összegzést. Az összegzés azonban rendkívül fontos adatokat tüntet el és lényeges különbségeket rejt el. Ha pl. egy vállalati egységnél a szükségesnél hússzal több szoftveres van, egy másiknál pedig hússzal kevesebb, akkor az összesí
tett munkaerő-gazdálkodási terv azt mutatja, hogy minden rendben van, mivel a felesleg éppen ellensúlyozza a hiányt, és ez arra utal, hogy nem kell a kérdéssel foglalkozni. A valóságban viszont az a helyzet, hogy (amennyiben az érintett egységek nem egy helyen vannak) 40 állással kell foglalkozni (20 üres hely betöltése és 20 fölösleges megszüntetése). Ugyancsak nehéz, gyakran pedig lehetetlen a gyakorlatba is átültethető stratégiákat kidolgozni az összesített igények kezelésére. Tegyük fel pl., hogy egy összesített terv 15 speciális technikus iránti igényt mutat ki. Egészen más az a helyzet azonban, ha egy egységnél (egy helyszínen) van szükség 15 technikusra, mint ha 15 különböző egységnél jelentkezik igény egy technikus iránt. A munkaerő-gazdálkodási stratégiák készítésekor tehát célszerű az alacsonyabb szintű terveket elkülönítve megőrizni. Ez különösen akkor fontos, ha egymástól elkülönült területekre, különböző paramétereket használva kell terveket készíteni. Olyan szinten kell terveket kidolgozni, amilyen szinten a problémákat meg lehet oldani. Csak akkor célszerű az egész vállalatra vonatkozó képet rajzolni, ha a munkaerő-gazdálkodási problémák vállalati szinten meghatározhatók és megoldhatók. Ha bizonyos okokból integrált tervre van szükség (pl. az informatikai problémák egységhatároktól független kezelése), akkor a vállalati egységhatárokon átnyúló önálló modellt kell alkotni, ez azonban csak az érintett munkahelyekre terjedjen ki.
A munkaerő-gazdálkodási tervek készítése mint folyamatos tevékenyég A stratégiai munkaerő-gazdálkodás (vagy munkaerő-tervezés) a változások munkaerő-gazdálkodásra gyakorolt hatásainak meghatározásából és azok kezeléséből áll. A munkaerő-gazdálkodást érő várható hatásokat tehát mindig fel kell mérni, ha változásokra lehet számítani. Ha a vállalat üzleti terveinek és stratégiáinak várható változásait évente csak egyszer vitatják meg, akkor elég évente szintén csak egyszer lebonyolítani a munkaerő-gazdálkodási folyamatot. Ha viszont a vállalat az egész évben folyamatosan foglalkozik változások megvitatásával és megvalósításával, akkor a változásoknak a munkaerőgazdálkodás területén várható hatásait is folyamatosan elemezni kell. A folyamatos változások világában tehát a stratégiai munkaerő-gazdálkodás sem egyszeri esemény többé, hanem állandó, egész éven át tartó folyamat.
A tervezés és cselekvés a lényeg (nem a jelentés) Egyes vállalatok túl sok időt töltenek munkaerő-gazdálkodási adatokat (pl. a múltbeli munkaerő-fluktuációt) tartalmazó jelentések, kimutatások, táblázatok és hasonlók készítésével, mások részletesen dokumentálják a munkaerőmozgásokat (állások szabaddá válásának és betöltésük módjának doku
mentálása). Sok esetben az ilyen jelentéstételi tevékenység köti le a munkaerő-tervezési kapacitás jelentős részét. Ezeknek az adatoknak azonban csak akkor van értelme, ha a döntéshozatali folyamatokban hasznosnak bizonyulnak. (Egy meghatározás szerint ez a különbség az adat és az információ között: egy adat akkor válik információvá, ha felhasználják valamely döntéshez). A munkaerő-gazdálkodás területén is figyelni kell arra, hogy a vezetők ne pusztán adatokat, hanem a döntéshozatal során hasznosítható információkat kapjanak. A múltbeli eredményekre, módszerekre és gyakorlatra vonatkozó adatok csak akkor hasznosak, ha a jövőre vonatkozó és a tervekbe beépíthető feltételezések alapját képezik. Így pl. munkaerőmozgással kapcsolatos tanulmányokat csak akkor érdemes készíteni, ha a mozgással kapcsolatos feltételezéseket beépítik a jövőre vonatkozó tervekbe és modellekbe. A munkaerő mozgására vonatkozó részletes információk hozzájárulhatnak olyan új karrierpályák meghatározásához, amelyek révén megszüntethetők a modellben meghatározott hiányok, de nem sokat érnek, ha csak a jövőben várható egyes mozgásfajták számának becslésére használják. Álljon itt is két példa. Egy csúcstechnológiai vállalat rendszeresen listát állított össze munkaerő-gazdálkodási tevékenységéről. A gyakran több mint 100 számítógéppel előállított oldalból álló jelentés ismertette a megüresedett állásokat, azt is részletezve, hogy miért és hogyan történt az üresedés, azt is közölve, hogy miként lehetne betölteni azokat. A beszámoló nem tartalmazott semmilyen előretekintést, és a vezetők nem is tartották hasznosnak. Amikor azonban a vállalat a munkaerő-gazdálkodást stratégiai perspektívából kezdte szemlélni, a beszámolót is „áramvonalasították”, és attól kezdve az hasznos információkat szolgáltatott a tehetséges és értékes munkavállalók lehetséges forrásairól. A másik példa egy autóipari vállalat esete, amelyiknél bevezettték a stratégiai munkaerő-tervezést mint külön funkciót. A funkció információszolgáltatásra épült, amelynek keretében pontosan megválaszolták a vezetőknek azokat a kérdéseit, amelyek a munkaerővel kapcsolatos múltbeli módszerekre és összefüggésekre vonatkoztak (a munkaerő éves fluktuációja bizonyos munkakörökben stb.). Ahogy a funkció tekintélyt szerzett magának a vállalaton belül, a munkaerő-tervezés egyre több „hozzáadott értéket termelt”, többek között azáltal, hogy az automatikus adatszolgáltatás helyett a vezetőkkel megbeszélték, hogy miért van szükségük bizonyos adatokra, adott esetben más adatokat javasoltak, elemzéseket végeztek és eredményeket értelmeztek. Ezekkel az intelligens kérdésekkel a funkció értékes stratégiai partnerré akart válni, amely aktívan részt vesz az üzleti tervezésben is.
Kapacitásépítés helyett problémamegoldás A vezetők munkaerő-gazdálkodással kapcsolatos kérdéseikre választ, problémáikra megoldást akarnak. Sok vállalatnál azonban a humán erőforrás
funkció erőfeszítéseit arra koncentrálja, hogy a vezetők számára biztosítsa azokat a folyamatokat, rendszereket és eszközöket, amelyek használatával a vezetők munkaerő-gazdálkodási stratégiákat tudnának kidolgozni – ahelyett, hogy a vezetők számára válaszokat adna és megoldásokat nyújtana.
Az információk maximális mértékű hasznosítása Sok vállalatnál gondolják úgy, hogy nem áll rendelkezésükre minden fontos adat munkaerő-gazdálkodási stratégia kifejlesztéséhez. A munkaerőigény meghatározásakor pl. úgy gondolják, hogy a stratégiának tökéletes információkra kell épülnie – ezen olyan információk készletét értik, amelyek viszonylag pontosan leírják, hogy mi történik az egyes üzleti egységeknél. Figyelembe véve, hogy milyen üteműek a változások napjaink vállalatainál, elmondható, hogy az adatoknak ez a teljessége sosem sem fog rendelkezésre állni. Ennek ellenére van lehetőség értékes munkaerő-gazdálkodási stratégia kifejlesztésére. A nem létező adatok teljes mértékű kihasználása A cél ebben az esetben nem adatok megszerzése, hanem az, hogy a „lehető legtöbbet kihozzuk” a meglévőkből. Tegyük fel, hogy biztosan tudjuk annak 20%-át, ami vállalatunknál történik. Ez alapján munkaerő-gazdálkodási stratégiát tudunk alkotni erre a 20%-ra. Ilyenkor nem a fennmaradó 80%-ra kell gondolni, mint inkább arra, hogy jobb legalább néhány problémát megoldani, mint egyet sem. Az egyik amerikai egészségügyi központnak kifejezetten nagy bizonytalanság mellett kellett munkaerő-gazdálkodási stratégiát kidolgoznia a betegellátáshoz. A központ pontosan tudta, hogy egy adott egységben hány nővérre van szükség egy beteghez, arról azonban szinte fogalmuk sem volt, hogy adott időpontban mennyi betegre kell számítani. A betegek száma ugyanis minden egységben, ha nem is véletlenszerűen, de nagymértékben változott, így nem volt olyan érték, amelyhez a fenti nővér/beteg arányt alkalmazni tudták volna a nővérek számának meghatározásához. A központ még ilyen mértékű bizalmatlanság mellett is kidolgozott munkaerő-gazdálkodási stratégiát. Ennek lényege az, hogy a központ saját teljes idejű munkaerőgárdájával látják el a minimális betegszám esetén jelentkező ún. alapterhelést (ez a szám – definíció szerint – állandó, ennél kevesebb beteg nem fordulhat elő); ezt a bázist pedig a központ szintén saját részmunkaidős állománya egészíti ki azokban az esetekben, amikor a betegek száma a minimum és a medián között van, a medián feletti terhelés esetében pedig szerződéses (kisegítő) személyzetet alkalmaznak.
Forgatókönyvekre épülő tervezés Vannak olyan vállalatok, amelyek különböző forgatókönyveket építenek be üzleti terveikbe, úgy, hogy az egyes forgatókönyvek munkaerő-gazdálkodási következményei általában különbözőek. Az egyik módszer az ebből adódó tervezési probléma megoldására annak eldöntése, hogy melyik forgatókönyv fog bekövetkezni, és ez alapján dolgozzák ki a munkaerőtervet. Ez a megoldás azonban nem csak nehéz, hanem súlyos következményekkel is járhat, ha nem a valószínűsített forgatókönyv következik be. Célszerű e helyett az összes lehetséges forgatókönyvre kidolgozni munkaerő-gazdálkodási stratégiát, és megkeresni azokban a közös pontokat. Tegyük fel pl., hogy egy üzleti egység bővítésére három különböző forgatókönyv áll rendelkezésre. Az egyik esetben 40, a másikban 50, a harmadikban 100 új értékesítési ügynökre lenne szükség. Ebben az esetben egy forgatókönyv kiválasztása helyett célszerűbb olyan stratégiát kidolgozni, amely a minimális számú ügynök felvételét tartalmazza. Bármi is történik, legalább 40 ügynökre nagy valószínűséggel szükség lesz. Ennyi ember felvétele nem fogja megoldani az összes problémát, de ez még mindig jobb, mint ha a tényleges forgatókönyv meghatározása után rövid idő alatt kell összeszedni a „helyes” számú embert.
A „ha, akkor” típusú tervezés Vannak a forgatókönyveknél is több bizonytalanságot tartalmazó tervek. Az ilyen esetekben a vállalatnál megvitatják a lehetséges terveket, a megvalósítás azonban bizonytalan marad. Nincs értelme munkaerőtervet készíteni minden lehetőségre, de némi tervezésnek ilyenkor is van értelme. Meg lehet határozni pl. az egyes változatok hatását a munkaerő-gazdálkodásra (pl. „Ebben az esetben 200 hálózati adminisztrátorra lenne szükség”), és meg lehet vitatni ezzel kapcsolatban egy sor kérdést: Hány és milyen képzettségű embert kell felvenni, mennyit kell nekik fizetni? Hol lehet toborozni őket? Ebben a fázisban természetesen nem kezdődik még meg a toborzás, de az egyes változatok kidolgozása megkönnyíti majd a későbbi cselekvést.
Zárszó helyett – egy összehasonlítás Érdemes végül az újfajta stratégiai munkaerő-gazdálkodás sajátosságait a hagyományos megközelítéssel összehasonlítva, táblázatos formában áttekinti. (1. táblázat)
1. táblázat A régi és az új stratégiai munkaerő-gazdálkodás jellemző sajátosságainak összehasonlítása A régi …..
…. és az új
A jövő előrejelzése
Rövid távú döntések hosszú távú keretének felépítése
A munkaerő-gazdálkodás megközelítése a végrehajtás perspektívájából
A munkaerő-gazdálkodás megközelítése proaktív tervezési szempontból
Középpontban a szervezetek és az egységek Ügyek és problémák a középpontban Mindenre érvényes, egységes folyamatok
A folyamatoknak és paramétereknek az ügyek sajátosságaihoz igazítása
Az összes állás bevonása
Csak azokra az állásokra kell koncentrálni, ahol proaktívnak kell lenni vagy ahol időre van szükség a reakcióhoz
Tervek összesítése
Részletes külön tervek megtartása
Tervkészítés mint egyszeri aktus (pl. évente)
Tervek készítése a változások függvényében (folyamatosan)
Beszámolók és statisztikák a múltról
Középpontban a tervezés és a jövő
Kapacitások, eszközök létesítése
Munkaerő-problémák megoldása
(Liebner Anikó) Bechet, T. P.: Developing staffing strategies that work: Implementing pragmatic, nontraditional approaches.= Public Personnel Management. = 29. k. 4. sz. 2000. tél. p. 465–478. Malloughm S.; Kleiner, B. H.: How to determine employability and wage earning capacity. = Management Research in America, 24. k. 3/4. sz. 2001. p. 118–122.
