NEIGHBOURHOOD AND BORDER FUNDING PROGRAMES EUROPEAN PROJECTS: WRITING AND IMPLEMENTING EUROPEAN PROJECTS MANUAL

„HUROSTYLE” HURO/1001/148/2.3.1

NEIGHBOURHOOD AND BORDER FUNDING PROGRAMES EUROPEAN PROJECTS: WRITING AND IMPLEMENTING EUROPEAN PROJECTS MANUAL

Prepared as part of the project registered under number HURO/1001/148/2.3.1 on “TRAIN AND WIN IN HU-RO STYLE”

Two countries, one goal, joint success! www.huro-cbc.eu, www.hungary-romania-cbc.eu

The study does not necessarily reflect the official views of the European Union.

Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék......................................................................................................................... 2 1

Általános háttér .................................................................................................................. 3

1.1 Az Európai Unió regionális politikája ......................................................................... 4 1.2 Pályázatkészítés ........................................................................................................... 5 1.3 Projektmenedzsment.................................................................................................... 6 2 Az Európai Uniós projektek háttérlogikája ........................................................................ 7 2.1 A projektfinanszírozás hátterében álló területi különbségek....................................... 7 2.2 Területi különbségek alakulása Magyarországon 1990 után....................................... 9 2.3 A területi politika alapegységei és alapfogalmai ....................................................... 11 2.4 A területi politika céljai, eszközei ............................................................................. 17 2.5 A területi politika szakaszai....................................................................................... 19 2.6 Az Európai Unió regionális politikája általánosan .................................................... 21 3 Pályázatkészítés................................................................................................................ 25 3.1 Módszertani háttér ..................................................................................................... 25 3.2 Tevékenységek tervezése és ütemezése .................................................................... 32 3.3 Pályázat elkészítése ................................................................................................... 39 4 Megvalósítás..................................................................................................................... 42 4.1 4.2 4.3 4.4

A projekt team kialakítása ......................................................................................... 42 A projektmenedzser ................................................................................................... 43 Szakmai feladatok...................................................................................................... 44 Adminisztratív feladatok ........................................................................................... 47

2

1

Általános háttér

A „Neighbourhood and border funding programmes european projects: writing and implementing european projects” témájú kurzuscsoport célja az, hogy a hallgatókat megismertesse az Európai Unióhoz 2004 után csatlakozott, elmaradott fejlettségű térségekben élők számára kiemelten fontos témakör, az Európai Unió fejlesztéspolitikájának legfontosabb kérdéseivel. A témakört komplexitása miatt három kurzus keretében javasolt tárgyalni: 1. Az Európai Unió regionális politikája: ezen kurzus keretén belül a hallgatók megismerik az EU által társfinanszírozott projektek fejlesztéspolitikai hátterét, legfontosabb logikáját és összefüggéseit 2. Pályázatkészítés: ezen kurzus keretén belül a hallgatók megismerkednek az 1-es pontban jelölt kurzus háttérlogikájának ismeretében azzal, hogy hogyan kell sikeresen projektet generálni és ehhez pályázati dokumentációt készíteni 3. Projektmenedzsment: ezen kurzus keretén belül a hallgatók megismerkednek az 1-es és 2-es pontban jelölt kurzusok háttérfogalmainak ismeretében azzal, hogy hogyan kell megnyert pályázatokat sikeresen és szabályszerűen elszámolni, menedzselni.

3

1.1

Az Európai Unió regionális politikája

Az oktatás formája: előadás és szeminárium Heti óraszám: előadás: 2 óra, szeminárium 2 óra Számonkérés, minősítés: kollokvium A kredit megszerzésének feltételei: előadás: sikeres (legalább elégséges) vizsga Tantárgyi tematika: Az Európai Unión belül kialakult területi egyenlőtlenségek kezelésére elkülönített források lehívása és felhasználása óriási lehetőségeket és kihívást jelent. A rendelkezésre álló források felhasználása csak a megfelelő szakmai igényességgel kidolgozott területi dokumentumok és átgondolt fejlesztési elképzelések esetén lehet sikeres, mely munka ezen speciális ismeretekkel rendelkező, felkészült közgazdászokat igényel. A kurzus hallgatói képessé válnak arra, hogy átlássák az Európai Unió támogatási rendszerének és a pályázati rendszerek legfőbb összefüggéseit. A tárgy fő célja az Európai Unióban és világ fejlett országaiban kialakult regionális politika főbb céljainak, elvrendszerének, eszközeinek, statisztikai, kutatási és módszertani tárának bemutatása, a hozzá kacsolódó közösségi és nemzeti regionális fejlesztési stratégiák értékelése, joganyagának áttekintése, és a területfejlesztési és tervezési tevékenység gyakorlati ismereteinek megismertetése. A kurzus hallgatói képessé válnak a kistérségi vagy regionális területfejlesztési teamekben való munkára, regionális ismeretek, elemzések előállítására, azok továbbadására és később önállóan területfejlesztési pályázatok, koncepciók és programok készítésére. Előadás: • A területi egyenlőtlenségek háttere és dinamikája • A regionális fejlesztés és tervezés alapfogalmai, különös tekintettel a régiók alaptípusaira • A regionális politikák alaptípusai • A regionális stratégiák alaptípusai • Az Európai Unió regionális politikájának kialakulása, • Az Európai Unió regionális politikájának főbb és időben változó elvei, • A legfontosabb európai regionális fejlesztési dokumentumok, • Az EU regionális politikájának 2007 előtti építménye • A 2007–2013-as programozási periódus • A 2014–2020-as programozási periódus

4

1.2

Pályázatkészítés

Az oktatás formája: előadás Heti óraszám: 2 óra Számonkérés, minősítés: kollokvium A kredit megszerzésének feltételei kollokviumi vizsga Tantárgyi tematika: Hazánk Európai Unióhoz való csatlakozását követően, de különösen a 2007–2013-as programozási periódusban Magyarországon és Romániában egyaránt érezhetően előtérbe került a pályázatok fontossága, mely beépült mind a gazdálkodó szervezetek, mind a költségvetési intézmények mindennapjaiba, azok egyik legfontosabb finanszírozási forrásává vált. A rendelkezésre álló források felhasználása csak a megfelelő szakmai igényességgel kidolgozott projektötletek és pályázatok esetén lehet sikeres, mely munka ezen speciális ismeretekkel rendelkező, felkészült közgazdászokat igényel. A kurzus szélsőségesen gyakorlatorientált, mely felkészült gyakorlati szakemberek bevonásával fut, gyakorlati példák bemutatása mentén. A kurzus hallgatói képessé válnak arra, hogy átlássák a pályázati rendszerek logikáját, különbséget tudnak tenni az ötlet-projekt-pályázat fogalomkörben, eligazodnak a pályázati kiírásokban és útmutatókban, megismerik a pályázatírás két nagy csoportját, az adminisztratív és a tartalmi részeket. Felépítés: 1. A pályázatokról általában 2. Ötlettől a pályázatig – de hol a projekt? 3. Pályázati kiírások, projektkiválasztás, intézményrendszer 4. Pályázatok adminisztrációs szemszögből 5. A pályázat tartalmi részei 6. Megvalósíthatósági tanulmány, költségvetés 7. Innovációs és K+F pályázatok bemutatása 8. Nemzetközi pályázatok ismérvei (FP7, SEE, HURO, HUSRB stb.) 9. ROP-pályázatok I. - DAOP I. prioritástengely, gazdaságfejlesztés pályázatai 10. ROP pályázatok II. - DAOP II-V. prioritástengely pályázatai 11. ROP pályázatok III. - DAOP pályázatok kiírásának eljárásrendje, példák, tapasztalatik, gyakori hibák. 12. Csoportmunka eredményeinek áttekintése

5

1.3

Projektmenedzsment

Az oktatás formája: előadás Heti óraszám: 2 óra Számonkérés, minősítés: kollokvium A kredit megszerzésének feltételei kollokviumi vizsga Tantárgyi tematika: A tárgy célja, hogy a hallgatók megismerkedjenek az alapvető elméleti és gyakorlati ismeretekkel, amelyek feltétlenül szükségesek egy donorfinanszírozott projekt indításához és működtetéséhez. Ennek érdekében végigkövetjük egy projekt életét, azaz részletesen tárgyalásra kerülnek az egyes lépések az elméleti háttértől az ötlet felmerülésén át egészen a konkrét megvalósításig. A kurzus hallgatói képessé válnak arra, hogy komplex módon képesek legyenek megvalósítani uniós társfinanszírozású projekteket, rendelkezzenek a szükséges projektmenedz6sement ismeretekkel. Felépítés: 1. Projektek és projektmenedzsment 2. Programok és donorfinanszírozott projektek. Az Európai Unió és a projektek 3. A projektciklus elemei és az egyes elemek kapcsolata. A projektciklus menedzsment (PCM) szemléletének lényege. 4. Módszertani alapok, helyzetfelmérés. Alapvető módszertani sajátosságok (SWOT-, PEST- analízisek). A fastruktúrák szerepe a projektek esetén, alkalmazott technikák (problémafa, célfa, tevékenységfa). Szemináriumi önálló munka 5. A Logikai Keretmátrix (Logframe) mint a projekttervezés eszköze (sorok, oszlopok tartalma, a mátrix használata). A Logikai Keretmátrix és a projektdokumentáció kapcsolata. 6. Az erőforrások tervezése. Támogatott projektek operatív tervezése, mérföldkő típusú ütemezés, cselekvési terv típusú ütemezés, Gantt-diagramm. 7. A pályázat elkészítése, pályázatfigyelés, a pályázati lehetőség kiválasztása, a pályázat elkészítése. 8. Szervezeti háttér 9. Támogatási döntés és szerződéskötés, a lebonyolítás alapelvei és szereplői, szerződéskötés. 10. Operatív menedzsment – szakmai kérdések. Szemináriumi önálló munka. 11. Operatív menedzsment – adminisztratív kérdések. 12. Nyomonkövetés, értékelés ellenőrzés.

6

2

Az Európai Uniós projektek háttérlogikája

Az alábbiakban azon kiemelten fontos tudnivalókat vesszük sorra, amelyek átgondolása és ismerete nélkülözhetetlen a kurzuscsoport sikeres megvalósítása szempontjából. Ezen ismereteket nem tagoljuk kurzusok szerint, hiszen a háttéranyag mindhárom kurzus szempontjából azonos az oktató felkészültsége szempontjából.

2.1

A projektfinanszírozás hátterében álló területi különbségek

Az Európai Unió statisztika rendszere kellően hosszú idősorokat tud a rendelkezésünkre bocsátani ahhoz, hogy a területi különbségek alakulását meg tudjuk vizsgálni. A területi különbségek alakulását hagyományosan az egy főre jutó GDP időbeli alakulásának vizsgálatával közelítik gazdasági elemzésekben. Emellett néhány esetben még egy másik kiemelt közgazdasági mutató, a foglalkoztatottsági ráta alakulását is nyomon követjük. Az EU-ban 1988 és 2004 között a területi különbségek csökkentek, még ha csekély mértékben is. Ez köznapi szóhasználatra lefordítva azt jelenti, hogy a térségek fejlettségi szintje átlagosan közelített egymáshoz, vagyis konvergencia valósult meg. A gyengébben teljesítő országokban ezen időszakban megfigyelhető volt a felzárkózás mind az egy főre jutó GDP-t, mind a foglalkoztatottságot vizsgálva (EC 2004). Kiugró eredményt ért el Írország, mely az EU átlagos növekedési ütemét négyszeresen meghaladó növekedést ért el az egy főre jutó GDP-t PPS-ben vizsgálva 1994 és 2001 között. Míg a kilencvenes évek elején az EU-átlagtól elmaradt 25%-kal, 2001-ben már 17%-kal meghaladta. A foglalkoztatottság szintén észrevehetően nőtt a legelmaradottabb országokban. 1996 és 2002 között a foglalkoztatottsági ráta üteme kétszer nagyobb volt a Írországban, Görögországban, Spanyolországban és Portugáliában, mint az EU átlaga. Írország gyors gazdasági növekedése a munkaerő-piacon is megmutatkozott, a vizsgált időszakban a foglalkoztatottsági ráta 10 százalékponttal nőtt, s ezzel az EU-átlag fölé került. Görögországban viszont csupán 2 százalékpontos gazdasági növekedést sikerült elérni 6 év alatt. A fenti adatok azt mutatják, hogy 2004. előtt a konvergencia kimutatható az EU-15 tagállamai között, a fejlesztéspolitikai erőfeszítéseknek megfigyelhetők a jelei, a fejletlenebb régiók gazdasági teljesítménye növekedett. A 2004. előtti időszakról több vizsgálat azt is kimutatta, hogy bár a konvergencia az EU tagállamai között tetten érhető, de az országokon belüli regionális különbségek alig változtak, továbbra is nagy szélsőségek figyelhetők meg. Az akkori kohéziós országokban (Görögország, Írország, Portugália, Spanyolország) megfigyelhető, hogy a fejlődés első fázisában a korábban is sikeresebb (fejlettebb) régiók gyorsan fejlődnek (főleg a fővárosok és vonzáskörzetük) és ezáltal tovább nőnek az országon belüli regionális különbségek. A második fázisban a

7

területfejlesztési erőfeszítések révén az elmaradottabb régiókban is megjelennek a nemzeti sikerekből származó, az ország egész területére szétterjedő gazdasági hatások, ezáltal az elmaradott régiók gyorsabb fejlődése miatt nem nőnek tovább (sőt csökkenhetnek) az országon belüli regionális különbségek. Jogosan merül fel a kérdés, hogy a területi különbségek alakulását a fenti bekezdésekben miért csak 2004-ig vizsgáltuk? A válasz egy nagyon fontos történelmi esemény időpontjában rejlik: 2004. május elsején csatlakozott az Európai Unióhoz 10 új, ex-szocialista tagállam, mely a területi különbségek alakulásába jelentős fordulatot hozott. Mint fentebb láthattuk, 2004 előtt a területi különbségek inkább csökkentek az Európai Unióban, azonban 2004 után ez a folyamat alapjaiban változott meg. A 2004-es bővítés után az Európai Unió egészét tekintve komoly területi különbségek mutatkoznak az országok és

régiók versenyképességét tekintve, mind a gazdasági kibocsátást, mind a

termelékenységet, mind pedig a foglalkoztatottságot illetően. A 2004-es bővítés az Unió történetében soha nem látott változásokat hozott: a gazdasági fejlettséget jelző szakadék a csatlakozás időpontjában szélesedett, az egy főre jutó GDP 12,5%-kal csökkent, a gazdaságitársadalmi különbségek megduplázódtak. Gondoljunk csak bele: az, hogy az egy főre jutó átlagos GDP 12,5%-kal csökkent egyik napról a másikra, az átvitt értelemben ugyanakkora érvágás volt az Európai Unió versenyképessége szempontjából, mintha a hallgatók ösztöndíját egyik napról a másikra 12,5%kal csökkentenék… Ez nem véletlen, hiszen a 10 új tagállam lakóinak 92%-a élt olyan térségekben, melyben az egy főre jutó GDP nem érte el az EU átlagának 75%-át, sőt a 10 új tagállam lakóinak több, mint két harmada olyan térségben élt, amelyben az egy főre jutó GDP az EU-átlag felét sem érte el! Ezen mutatóknak is érdemes kicsit mögé nézni: az, hogy a 10 új tagállam lakóinak két harmada olyan térségben él, ahol az egy főre jutó GDP nem éri el az EU-átlag felét sem, az nagyon leegyszerűsítve ekvivalens azzal, hogy ugyanaz a munka az EU „átlagos” munkavállalója által elvégezve kétszer annyit ér, mint azon munkavállaló munkája, aki ezen fejletlen térségek valamelyikében él. A foglalkoztatottságot tekintve is jelentős különbségek adódtak: 2004-ben a 10 új tagállamban a munkaképes korúaknak átlagosan csak 56%-a volt foglalkoztatott, szemben a 64%-os EU-átlaggal. Mind a 10 újonnan csatlakozott tagállam kohéziós ország lett. Románia és Bulgária 2007-es csatlakozása tovább növelte a főbb gazdasági mutatók területi eltéréseinek szóródását az Európai Unióban. Az egy főre jutó GDP átlaga további 3 százalékkal csökkent (Eurostat 2008). Az Eurostat NUTS2-es régiórangsorában a 2009-es adatok alapján az utolsó 10 ranghelyen kizárólag román és bolgár régiókat találunk, amelyekben az egy főre jutó GDP a 27 tagú EU átlagának 25-35%-át teszi ki. (Gondoljuk át a fenti analógiát ezekre az értékekre: akkor ugyanaz a munka hányszor annyit ér az átlag számára, mint ezen 10 román és bolgár régió

8

munkavállalói számárra?) Ezen mutató szerint a szóródás terjedelme 311 százalékpont (a legalacsonyabb érték 25%, a legmagasabb érték 336%, az EU átlag %-ában), ami igen nagy regionális egyenlőtlenségeket mutat az Európai Unión belül. Ezen egyenlőtlenségek ráadásul időben növekednek, hiszen a 2004-es adatok szerint az egy főre jutó GDP a 27 tagú EU átlagának 303%-va volt a legmagasabb értéket elért régióban, míg 24%-a a legalacsonyabb értéket elért régióban, így a szóródás terjedelme 279 százalékpont volt. Kiemeljük továbbá, hogy a hivatkozott régiórangsor első 10 ranghelyén kizárólag a 2004-es bővítés előtti tagállamok régiói állnak, a legjobban teljesítő „új” régió Prága a 12. helyen, az EU-átlag 162%-án áll. A foglalkoztatottsági rátát illetően a 2007-es bővítés nem jelentett szignifikáns változást a 2004-es bővítés során megfogalmazott megállapításokhoz képest, hiszen Bulgária 55,8%-os, Románia 57,6%os foglalkoztatottsági rátával csatlakozott az Európai Unióhoz, ezáltal az EU átlagos foglalkoztatottsági rátája 63,3%-ra változott.

2.2

Területi különbségek alakulása Magyarországon 1990 után

Az egy főre jutó, PPS-ben számított GDP-t tekintve a NUTS 2 szintű magyar régiók esetén megállapíthatjuk, hogy a Közép-Magyarországi régió kivételével a többi hat magyar régió jóval az EU27-átlag 75%-a alatt helyezkedik el. Mindez kirajzolja a hét magyar régió három fejlettségi gócpontját: 1. Az EU-átlag felett: Közép-Magyarországi régió 2. Az EU-átlag 60%-a körül: Közép-Dunántúl és Nyugat-Dunántúl 3. az EU-átlag 40%-a körül: Dél-Dunántúl, Észak-Magyarország, Észak-Alföld, Dél-Alföld. Láttuk tehát, hogy országok között csökkennek a területi különbségek. Azt, hogy hogyan alakultak a területi különbségek országon belüli régiók között, azt akkor tudjuk megállapítani, ha a régiók egymáshoz viszonyított relatív helyzetét vizsgáljuk. Figyeljük meg, hogy a fentebb definiált három típusú régió GDP-értékének időbeli változása milyen jellegzetességekkel bír! 1. Az első csoportba tartozó Közép-magyarországi régióban az egy főre jutó GDP 1995-től 2008ig az országos átlag 153,7%-áról (1995) annak 165,9%-ára (2008) emelkedett. A régió egy magas értékről tovább tudta növelni relatív erős pozícióját. Az adatsorra tehát pozitív meredekségű trendegyenes illeszthető. A központi régió az egyetlen olyan NUTS2 szintű területi egység Magyarországon, amely a vizsgált időintervallumban ezen mutatót tekintve javítani tudott relatív pozícióján, a többi hat magyar régió relatív pozíciója romlott, vagy nem változott szignifikánsan. (1. ábra). Ez a megállapítás természetesen nem jelenti azt, hogy a többi hat magyar régióban az egy főre jutó GDP reálértéken csökkent volna, azt viszont igen,

9

hogy a Közép-magyarországi régió gazdasági növekedési üteme jelentősen meghaladta a többi magyar régió ugyanezen mutató szerint felvett értékét, ami a központi régió relatív helyzetét javította a többi magyar régióhoz képest. Az egy főre jutó, PPS-ben számított GDP értéket tekintve a 2007-es adatok alapján a Közép-magyarországi régió értelemszerűen a magyar régiók rangsorának I. helyén található. 1. ábra A magyar régiók relatív helyzete az országos átlag %-ában, 1995-2008

Forrás: KSH (2012) 2. A második csoportba tartozó Közép-Dunántúl illetve Nyugat-Dunántúl országon belüli relatív helyzete úgy változott, hogy 2008-ra gyakorlatilag az 1995-ös értéket vette fel, vagyis az idősorra gyakorlatilag egy vízszintes trendegyenes illeszthető. Ezen két régió egy főre jutó GDP-je országos átlag körüli értéket vett fel mind 1995-ben mind 2008-ban. 3. A harmadik csoportba tartozó régiók esetében egy relatíve alacsony 1995-ös kiinduló érték figyelhető meg, továbbá az is, hogy ezen régiók relatív helyzete jelentősen romlott. Az idősorra egyértelműen negatív meredekségű trendegyenes illeszthető. Például az egy főre jutó GDP-t tekintve 1995-től 2008-ig a Dél-Alföldi régió az országos átlag 83%-áról (1995) annak 67,6%-ára (2008) esett vissza. Fontos, hogy mindez korántsem jelenti azt, hogy a DélAlföldi régióban az egy főre jutó GDP ezen időszak alatt reálértéken csökkent volna, hanem csak azt, hogy az ország többi régiójához képest relatív helyzete romlott. Az

alapkérdésre,

mely

szerint

a

spontán

területi

folyamatok

csökkentik-e

a területi

egyenlőtlenségeket, a következő válaszokat adhatjuk: –

az EU-ban az országok között igen, de az országokon belül a régiók között nem

10

–

Magyarországon: a területi egyenlőtlenségek kiéleződnek

Lényeg: a globális verseny kiélezi a területi különbségeket!! Az elmúlt évek területi folyamatai tehát arra utalnak, hogy a spontán folyamatok nem csökkentik a területi egyenlőtlenséget, így az eleve hátrányról induló térségekben a versenyképesség javításához szükséges a közösségi szintű támogatás. A területi egyenlőtlenségek, a kiéleződő területi verseny, valamint a térségek versenyképessége a 27 tagú Európai Unió kohéziós politikájának kiemelten fontos fejezeteit alkotják. Mindez megfogalmazza azt a következő kérdést, hogy gond-e az, hogy a spontán területi folyamatok hatására a legtöbb esetben nőnek a térségek közötti fejlettségbeli különbségek? Mi a jobb a társadalomnak, ha a spontán piaci folyamatok alakítják a területi különbségeket, avagy jelentős költséggel beavatkozunk? Minek kisebb a társadalmi költsége? Munkahelyeket teremteni vidéken, avagy a fővárosba költözőknek lakásokat építeni és intézményeket bővíteni, valamint az elöregedő vidéki térségekben szociálpolitikát folytatni? Az Európai Unió válaszában abból indul ki, hogy az esélyegyenlőség térbeli különbségei hosszabb távon károsan hatnak. Kisebb a társadalmi költsége annak, ha beavatkozunk, mintha utólag próbáljuk kezelni a gondokat (környezetvédelem, nagyvárosok felduzzadása, munkából tartósan kiszoruló emberek térbeli tömörülése és szociális gondjai, a közbiztonság stb.) Az Európai Unió válasza tehát az, hogy be kell avatkozni a spontán területi folyamatokba! Vagyis a gazdag országok azért fogadják el azon szerepüket, mely szerint ők nettó befizetői az EU fejlesztéspolitikájának, mert ezen országok az elmaradott országokból induló migráció célpontjai. A nagy területi különbségek ugyanis egyértelműen olyan irányú migrációt váltanak ki az emberekből, amely a fejletlen térségekből irányul a fejlett térségekbe, utóbbiban jelentős társadalmi problémákat okozva. A fejlett országoknak is érdeke az elmaradott térségek lakóinak helyben tartása, mely elősegíthető az elmaradott térségek támogatások segítségével történő fejlesztése által.

2.3

A területi politika alapegységei és alapfogalmai

Természetesen a spontán területi folyamatokba való beavatkozás lehetősége és logikája pontosan és szigorúan szabályozva van az Európai Unió fejlesztéspolitikájában. Jelen fejezetben azon alapkérdésre keressük a választ, hogy a beavatkozásnak hol és hogyan kell megtörténnie. Ehhez elsősorban körül kell járnunk azt a kérdéskört, hogy valójában mit érthetünk terület alatt? Ez azért nagyon fontos problematika, mert a kohézió megvalósítása, így a régiók versenyképességének javítása a régiók nagyon eltérő feltételei miatt különböző eszközöket igényelnek. A nemzetközi szakirodalomban többféle régiótipizálás létezik Régió egy „gyűjtőfogalom”, sokféle értelmezése van. A régiók mibenléte könnyen megérthető lesz jelen fejezet végére az egyes régiótípusok áttekintésén keresztül. Amennyiben azonban általánosan szeretnénk megadni a régió definícióját, úgy a regionális

11

tudományban használt régiófogalmon keresztül azt megtehetjük: a régió területileg összefüggő (szomszédos települések), a vizsgált gazdasági jelenség szempontjából homogénnek tekintett, határaival többé-kevésbé megadható térség. Alaptípusok: 1. Tervezési vagy programozási vagy statisztikai vagy közigazgatási régió: főleg közigazgatási, közszolgáltatási feladatok ellátására alkalmasak. Pontos határai vannak, statisztikai adatgyűjtésbe következésképpen bevonhatóak, a feladatok és felelősség megadhatóak az ilyen típusú régióban. Ezen régiótípus tekinthető a területfejlesztés területi egységének: az elmaradott térségek kormányzati támogatásának és az EU-s regionális támogatások elsődleges célpontja. Tervezési-statisztikai régió például a Dél-alföldi régió, vagy Veszprém megye, vagy a Debreceni kistérség. 2. Csomóponti régió a tervezési régióval szemben kevésbé konkrét, ám gazdaságfejlesztési célokat és hatásokat a tervezési régiónál sokkal jobban leképező régiótípus. A regionális gazdaságtan térfogalmai közül a csomóponti régió a gazdasági tér része, főleg gazdaságfejlesztésre, vállalkozásfejlesztésre, az üzleti intézményi környezet fejlesztésére alkalmasak. Igen lényeges tulajdonsága, hogy pontos földrajzi határa nem adható meg (a kiterjedése időben változik is), emiatt igen nehéz kezelni: statisztikai adatgyűjtés nem tudja kezelni, közigazgatási alapegység nem lehet, a fejlesztéspolitikai forrásallokáció célpontja sem. Kiterjedését mindig valamilyen valós gazdasági kapcsolat, kölcsönös függőség (interdependencia) határozza meg. Statisztikai adatgyűjtésbe következésképpen nem vonható be, A csomóponti régiónak mindig van egy középpontja (egy fejlesztés, egy nagyváros stb), aminek a középponthoz közelebb erősebb a hatása, majd attól a térben távolodva egyre gyengébb hatások érzékelhetőek, majd egy bizonyos távolság után egyáltalán nem is érzékelhetőek. Csomóponti régió például Szeged vonzáskörzete, Budapest ingázási övezete, a győri Audi gazdasági kapcsolatainak tere. 3. Homogén régió: általában valamilyen földrajzi homogenitás alapján határolhatóak le, minimális a gazdasági szerepük van. Ilyen például a villányi borrégió. Az Európai Unió központi statisztikai szervezete (Eurostat) által használatos régió fogalom a következő: „egy vagy több kritérium alapján a térségek lehatárolása, illetve kormányzati szándékok miatt az országos szint alatt kialakított területi adminisztrációs szint” (Lengyel – Rechnitzer 2004, 30. o.). Az Eurostat dolgozta ki a Statisztikai Célú Területi Egységek Nomenklatúráját, amit röviden NUTSrendszernek nevezünk A NUTS-rendszer a tervezési-statisztikai régiók (tehát nem csomóponti és nem homogén régiók) osztályozására szolgál. 1988-ban öt szintet határoztak meg: NUTS-1, NUTS-2, NUTS3, NUTS-4, NUTS-5.

12

1988 óta használják ezt a felosztást a közösségi jogalkotásban, főként a következő területeken: -

a közösségi területi statisztika gyűjtéséhez, fejlesztéséhez és harmonizálásához

-

a régiók társadalmi-gazdasági elemzéséhez

-

a közösségi regionális politika kereteihez

A rendszer kialakítását a tagállamok hatályos intézményi felosztására alakították ki először öt, majd 2003-tól három szinten. 2003-ban a rendszert módosították, és a NUTS-rendszerből a NUTS-4 és NUTS-5-ös szintet leválasztották. Figyeljük meg, hogy a lokális térségek szerepének 1. fejezetben tárgyalt felértékelődése tehát az Európai Unió regionális politikájában is tetten érhető. A NUTSrendszer 2003-as módosításakor az Európai Unió döntéshozói elkülönítették a regionális és a lokális szintet, utóbbit leválasztották az új NUTS-rendszerről. Az Európai Unióban a három NUTS-szintet szorosan kiegészíti a két lokális szint, melyet LAU (Local Administrative Unit) rövidítéssel illetnek. A 1059/2003/EK rendelet 4. cikke külön rendelkezik a lokális egységek kezeléséről, kötelezővé téve azok tagországonkénti rendszerének és listájának közzétételét az Európai Unió hivatalos honlapján1. A NUTS régiók kialakításának figyelembe kellett venni a szabályozásban foglaltakat: NUTS 1 régió 3-7 millió fő, NUTS 2 régió 800.000-3 millió fő, NUTS 3 régió 150.000-800.000 fő lakosságnak szükséges lennie. Magyarország példáján keresztül írom le a következőkben, hogy miképp is néz ki egy ország NUTS rendszer szerinti felosztása. Magyarországon három NUTS 1 régió, van: Közép-Magyarország, Dunántúl, illetve Észak és Alföld. Közép-Magyarország NUTS 1-es régió azonos a NUTS 2 régióval, ami megegyezik Pest megyével, mivel ez a terület megfelel a lakosságszámi feltételeknek, de a területe nem nagyobb a NUTS 3-as régióktól. A másik két országrészt (Dunántúl, Észak és Alföld) további három területre lehet osztani, amelyeket NUTS 2 (bázis) régióknak szokás hívni. Minden régió három megyét foglal magában, melyek a NUTS 3-as szintű területek. A LAU-1 szintnek Magyarországon a 174 statisztikai kistérség, míg a LAU-2 szintnek a 3 145 település felel meg. Az országrészek felosztását például a vámunió vagy a gazdasági integráció hatásának elemzéséhez, a bázis régiókat használjuk a regionális politika problémáinak elemzéséhez, a támogatások igénybevételéhez, a megyei szint speciális megállapítások kialakításához vagy regionális intézkedések kijelöléséhez használják. E rendszer létrehozásának célja a régiók összehasonlíthatósága, de az összes szint foglal magában nagyon eltérő régiókat is, amelyek területi, népességi, gazdasági erő vagy közigazgatási súly tekintetében különböznek az átlag régiótól. A nemzetközi szakirodalomban többféle régiótipizálás létezik, amelyek a fejlesztéspolitikával kapcsolatba hozhatóak. Jegyzetünkben csak a legfontosabbakat emeljük ki: a Cambridge-i Egyetem európai régiók tipizálására készült megközelítését, az Európai Unió régiótípusait kétféle 1

http://ec.europa.eu/comm/eurostat/ramon/nuts/splash_regions.html

13

megközelítésből, az USA-ban használt kétféle alaptípust, az OECD tipizálását, Porter kompetitív fejlődési szakaszait, a World Economic Forum legfrissebb tipizálását, a fordista, posztfordista ciklusok területi folyamatokra történt továbbgondolásából keletkezett régiótípusokat, valamint a magyar jogszabályi környezet által definiált térségtípusokat. Az Európai Unió megbízásából a 2007-2013 közötti regionális politika megalapozására a Cambridge-i Egyetem által 2003 novemberében lezárt nagy volumenű kutatásban a regionális versenyképességre

ható

tényezőket

vizsgálták

NUTS-2

szinten,

valamint

azt,

hogy

a

versenyképességet meghatározó faktorok az egyes régiótípusokban mennyire dominánsak. A régiókat két dimenzió, a népsűrűség és a GDP növekedési üteme mentén sorolták elméleti régiótípusokba (2.2. ábra). A kutatás végeredményeként ökonometriai módszerekkel négy elméleti régiótípust különítettek el: 1. Nem termelő régiók: a tipizálás szerinti legfejletlenebb térségek, alacsony jövedelmi szinttel. Ezen térségek jellemzően a periférián helyezkednek el, rurális térségek, vonzerejük alacsony, a külföldi működőtőke-befektetések aránya nem jelentős. 2. Termelő ágazatok régiója: közepes jövedelmi szinttel leírható régiók. Ezen térségek jellemzően az olcsó inputra építkeznek, versenyképességüket leginkább az alapinfrastruktúra, olcsó telkek, zsúfoltság hiánya, valamint a relatíve olcsón elérhető humán erőforrás határozza meg. Mindezen jellemzők optimálisak az összeszerelő multinacionális vállalatok számára. Ezen térségekben közepes népsűrűség, valamint átlagos GDP növekedési ütem jellemző. 3. Növekvő mérethozadékú régiók: azon térségek tartoznak ide, amelyek növekedési rátája magas, népsűrűségük közepes. Versenyképességüket leginkább a munkaerő képzettsége, a beszállítók elérhetősége, a piacméret határozza meg. Általában néhány húzóágazat biztosítja a térség jólétét. 4. Régió, mint tudásközpont: magas, és fenntartható GDP-növekedés és relatíve magas népsűrűség jellemzi ezen térségeket. Nyitottak nemzetközi kapcsolatokra, igen jó karrierlehetőségeket kínálnak, ami vonzza a legtehetségesebb munkaerőt. Ezen térségtípusra a K+F és innováció magas szintje jellemző. Versenyelőnyük leginkább a humán erőforrás kimagasló minőségéből, a nemzetközi piacok egyszerű elérhetőségéből, valamint az üzleti szolgáltatások helybeli igénybevételének lehetőségéből származik. Az Európai Unió a legutóbbi (2000–2006), valamint a jelenlegi (2007–2013) programozási időszakában egyaránt kiemelt figyelmet fordít a területi egyenlőtlenségek kérdésére. A kohéziós politika legfontosabb szegmense marad a fejlődésben elmaradott térségek támogatása, így a

14

Strukturális Alapok 1. célkitűzésében (Objective 1) foglalt kritériumok alapján hallgatólagosan két régiótípust különíthetünk el: −

Elmaradott régiók: azon régiók sorolhatóak ide, amelyek esetén az egy főre jutó, PPS-ben számított GDP a három utolsó rendelkezésre álló éves adat átlagában kevesebb, mint az EUátlag 75%-a.

−

Nem elmaradott régiók: ezen régiók egy főre jutó, PPS-ben számított GDP-je a három utolsó rendelkezésre álló éves adat átlagában eléri, vagy meghaladja az EU-átlag 75%-át. Az Európai Unió ezen igen egyszerű régiótipizálása kizárólag NUTS-2 szintre vonatkozik, más

aggregációs szintre – így kistérségekre – nem alkalmazható. Az ESPON 1.1.2. számú, az Európai Unió urbánus-rurális dimenzióját kutató projektjének záró jelentésében a térségeket fejlődési kilátásaik alapján tipizálta. A csoportosítás két mutató, az egy főre jutó regionális GDP (euróban), valamint a munkanélküliségi ráta kombinációján alapul. Mindkét indikátor értékeit standardizálták, majd mértani átlagaikra alapozva speciális indexet képeztek belőlük, végül három típust alakítottak ki (ESPON 2005b): −

Hanyatló régiók: azon régiókat sorolták ide, amelyek indexértéke a legalacsonyabb volt. A legalacsonyabb indexértékkel rendelkező régiókat egészen addig sorolták ebbe a térségtípusba, amíg azok lakossága nem haladta meg az ESPON-országok teljes népességének 30%-át.

−

Potenciális hanyatló régiók: azon térségek után a legalacsonyabb index értékkel rendelkező régiók, amelyek nem kerültek besorolásra a hanyatló régiók közé, míg azok össznépessége meg nem haladja az ESPON országok népességének 50%-át.

−

Nem hanyatló régiók: az összes többi régió, amely sem a hanyatló régiók közé, sem pedig a potenciálisan hanyatló régiók közé nem került besorolásra.

Porter a térségek versenyelőnyeit fejlődési szakaszokba (tényező vezérelt, beruházás vezérelt, innováció vezérelt) való besorolással próbálja megragadni. Már 1990-ben megfogalmazta, hogy a nemzetközi munkamegosztás, a térségek nemzetközi vérkeringésbe való bekapcsolódásának vizsgálatakor a komparativ előnyök elmélete helyett a kompetitív előnyök elméletére kell támaszkodnunk. A komparatív előnyök nem képesek olyan tényezőket figyelembe venni, amelyek a globalizáció természetes velejárói, és a világgazdaságban megkérdőjelezhetetlenül jelen vannak. Ilyenek a méretgazdaságosság, a vállalati hálózatok és stratégiai szövetségek megerősödése, a termelési tényezők országok közötti áramlása, a technológia, technológiatranszfer egyre növekvő jelentősége

15

stb. Porter ennek továbbfejlesztésére a térség azon sikeres innovatív vállalataiból indul ki, amelyek a nemzetközi versenyben helytállnak. Az egyik legújabb tipizálást Porter három fejlődési szakaszából kiindulva a versenyképességi rangsorokat évente publikáló World Economic Forum tette közzé 2006 közepén. A WEF abból az alapfeltevésből indul ki, hogy ahogy az országok egyre magasabb fejlettségi fázisba kerülnek, annál magasabbak lesznek a jövedelmek. Annak érdekében, hogy a magasabb jövedelmi szint fenntartható legyen, szükségszerűen a munkatermelékenység is növekedni fog. A 2008-2009-es versenyképességi jelentésben országok viszonylatában három gazdasági fejlettségi fázist különítettek el: 1. Tényező vezérelt: a legfejletlenebb térségtípus, ahol az országok tényezőellátottságukra (szakképzetlen munkaerő, természeti erőforrások) építve vesznek részt a területi versenyben. A vállalatok ilyen országokban költségelőnyöket realizálnak, alacsony termelékenységgel termelnek, és az alacsony bérekre települnek. 2. Hatékonyság vezérelt: ahogy nőnek a fizetések, nő a fejlettség, a vállalatok kénytelenek egyre hatékonyabb termelési eljárásokat kidolgozni, és növelni termékeik minőségét. Ebben a fázisban a versenyképesség motorjaként a felsőoktatás, a hatékony piacok, valamint a meglevő technológiák előnyeinek hasznosítási képessége funkcionál. 3. Innováció vezérelt: ebben a szakaszban az országok képesek a magas fizetések és az ezzel összefüggő magas életszínvonal fenntartására, ha a vállalataik új és különleges termékekkel tudnak részt venni a piaci versenyben. A versenyképességet ekkor az innováció határozza meg, az új termékek gyártásának, a legkifinomultabb eljárások alkalmazásának képessége. Az 1970-es évekig a területi folyamatok fordista jellemzőkkel voltak leírhatók, majd a fejlett tőkés országok regionális folyamatai – a szocialista országokétól eltérően – új gazdasági fejlődési szakaszba, a posztfordista szakaszba léptek. A fordista-posztfordista ciklusok kiterjesztésével olyan régiótípusokat kapunk, amelyek napjaink uralkodó globális tendenciáit, a láthatatlan vagyonelemek felértékelődését, a tudás előtérbe kerülését stb. veszik alapul. A tudásalapú gazdaságban betöltött szerepük szerint három régiótípust különíthetünk el: 1. A neofordista régiókban (relatíve fejletlen régiótípus) elsősorban egyetemi alapkutatások zajlanak, vállalati kutatások nem. Ennek oka, hogy a betelepült vállalatok elsődleges motivációját a költségelőnyök jelentik (pl. olcsó munkaerő, adókedvezmények). A régió vállalatai a máshonnan vásárolt innovációs eredményeket hasznosítják, általában jelentős késéssel. 2. A tudásalkalmazó régiókban (közepesen fejlett régiótípus) az innováció szerepe magasabb, a globális verseny erősebben érinti a régió vállalatait. Innovációs centrumok működnek, a még mindig csak vásárolt technológiák viszont az elérhető legjobbak.

16

3. A tudásteremtő régiókban (relatíve fejlett régiótípus) a tartós versenyelőnyök forrása az innovációs

eredmények

létrehozása.

A

vállalatok

az

egyetemekkel

sikeresen

együttműködnek. Több helyen tudományos parkokba koncentrálódnak a high-tech cégek. Saját fejlesztésű technológiát alkalmaznak.

2.4

A területi politika céljai, eszközei

Miután sikeresen azonosítottuk azt, hogy a területi politikának milyen területi egységek lehetnek célterületei – és hogy azok milyen sokfélék lehetnek –, meg kell válaszolnunk azon kérdéseket is, hogy a területi politikának mik az elsődleges céljai, valamint hogy azokat milyen eszközökkel képes elérni. A regionális politikák többféle célja nevezhető meg. Talán a leggyakrabban a következőket szoktuk a területi politika hosszú távú céljaiként azonosítani: –

A régió/területi egységek közötti fejlettségbeli különbségek csökkentése: a regionális politika alapvető célja a túlzott területi különbségek csökkentése, a gazdasági, társadalmi és területi kohézió megteremtése a fejletlen térségek méltányossági alapon történő felzárkóztatása által.

–

A nemzeti erőforrások hatékony felhasználása: a területi politika kiemelt célja az, hogy olyan projektek kerüljenek megvalósításra, és részesüljenek támogatásban, amelyek valóban hozzájárulnak az elsődleges cél (területi különbségek csökkentése) és a kiemelt prioritás (foglalkoztatás növelése) megvalósításához. Ezen a ponton kiemelt szerepe van a megfelelő minőségű tervezési munkának, ami megkönnyíti a projektjavaslatok közötti megalapozott választást.

–

A népesség és környezet egyensúlyának a megőrzése, illetve helyreállítása: az Európai Unió regionális politikája kiemelt figyelmet fordít arra, hogy csak olyan projektek részesüljenek közösségi támogatásban, amelyek hozzájárulnak a környezeti fenntarthatóság megőrzéséhez.

–

Munkaalkalmak teremtése, munkanélküliség csökkentése: kiemelt prioritás, a foglalkoztatás az Európai Unió regionális politikájának nagyon fontos eleme.

–

A túlnépesedett város(központok) demográfiai nyomásának csökkentése: a spontán területi folyamatokba való beavatkozásra – mint ahogy az első fejezetben részletesen körüljártuk – azért van szükség, hogy a fejlett európai nagyvárosokban való tömeges beáramlást korlátozza, és helyben tartsa a fejletlen térségek munkavállalóit. Amennyiben a nagyvárosok mégis túlnépesednek, fontos ezen probléma kezelése.

A regionális politika hosszú távú céljai összecsengenek az Európai Területfejlesztési Perspektíva (European Spatial Development Perspective, ESDP) hármas céljával, melyről bővebben az ötödik

17

fejezetben írunk, azonban ez a kapcsolat további fontos összefüggésekre fog rávilágítani, így annak ezen a ponton történő megemlítése mindenképpen fontos. A regionális politika hosszú távú céljai közt megemlített területi különbségek csökkentése az ESDP gazdasági és társadalmi kohézió (méltányosság) célkitűzésének, a nemzeti erőforrások hatékony felhasználása az ESDP hatékonyság célkitűzésének, míg a népesség és a környezet egyensúlyának megőrzése az ESDP fenntarthatóság kritériumának feleltethető meg. 2. ábra Az ESDP „szentháromsága”

Társadalom

gazdasági és szociális kohézió

Európai

természeti erőforrások és kulturális örökség megőrzése

ESDP

Gazdaság

Környezet

európai térség kiegyensúlyozottabb versenyképessége Forrás: EC (1999) A fentebbi célrendszer természetesen térségtípus függvényében változhat, az egyes célok a térségek fejlettségi szintjének függvényében feljebb vagy lejjebb kerülhetnek a célpiramisban. Ahhoz azonban, hogy a regionális politika céljait meg lehessen valósítani, ahhoz megfelelő eszközökre van szükség. Az eszközök természetesen általában a konkrét célok függvényében változhatnak, így nagyon nehéz általánosságban megadni, hogy milyen eszközökkel érhetőek el a területi politika adott céljai. Azt azonban össze lehet foglalni, hogy melyek azok az eszközök, amelyek a legáltalánosabban alkalmazhatóak a területi politika céljainak elérése értekében: 1. Materiális eszközök −

A leggyakoribb materiális eszközként a pénzügyi ösztönzők főcsoportja adható meg. Ebben az esetben a területi politika arra épít, hogy a pénzügyi ösztönzők segítségével a gazdasági szereplők költségelőnyöket fognak realizálni (vagy azért, mert támogatást kapnak, vagy pedig azért, mert költségcsökkentést tudnak megvalósítani), és ettől várják a tervezett folyamatok (pl. külföldi működőtőke-befektetések) beindulását. Ide tartoznak az adókedvezmények,

18

hitelek, helyi fejlesztési források, befektetések, egyéb támogatási formák, fejlesztés és/vagy támogatás pénzügyi, finanszírozási rendszerei, támogatási alapok (Európai Uniós, központi kormányzati, regionális, helyi, ágazati) 2. Immateriális eszközök −

területi tervezés, területi stratégiák, fejlesztési programok kidolgozása, azok elfogadása a közösségek által, s ennek következtében a jövőbeli fejlődés tervezett megvalósítása, nyomon követése zajlik

−

értékelési és ellenőrzési rendszerek; fejlesztések hatásainak számbavétele

−

tudományos

elemzések;

a

területi

folyamatok

sajátosságának

a

feltárása,

azok

törvényszerűségeinek bemutatatása 2.5

A területi politika szakaszai

A regionális politika különféle eszközeit mindig megfelelő kihívásokra illeszkedően szabad csak használni. Vagyis meghatározott cél vagy probléma mindig meghatározott beavatkozási lehetőséget vonhat csak maga után. A fejlett országokban évtizedekre nyúlik vissza a regionális politika eszköztárának alkalmazása, ami azért nagyon lényeges, mert kiváló benchmark példaként szolgálhatnak az ott felhalmozott tapasztalatok a fejlődő országok regionális politikája számára. A fejlelődő országokban jelentkező problémák igen nagy valószínűséggel – nyilván nem teljesen ugyanúgy – korábban már jelentkeztek a fejlett országokban, így az azokra született megoldási javaslatok tanulságait mindenképpen fel lehet használni az előttünk álló megoldandó problémák kezelésére. A regionális politika alábbi három szakaszát tehát úgy érdemes figyelemmel kísérni, hogy azok a fejlett országokra vonatkoznak, másrészt pedig célszerű átgondolni, hogy milyen tanulsággal szolgálhatnak a fejlődő országok napjainkban is formálódó regionális politikája számára. 0. Szakasz (-1950-ig): a fejlett országokban a területi folyamatokba eseti beavatkozások történtek. Ez azt jelenti, hogy nem volt átgondolt, több évre kidolgozott regionális politika, hanem az éppen jelentkező kihívásokra reagáltak egy-egy beavatkozással. Ezen beavatkozások között gyakran 5-10 év is eltelt. Az eseti beavatkozások időszakát nem is tartjuk „igazi” regionális politikának (éppen az esetisége miatt). 1. Szakasz (1950-1990): A tradicionális (hagyományos, modern, fordista) regionális politika időszaka. Amikor az eseti beavatkozások gyakorisága sűrűsödött, vagyis a területi folyamatokkal összefüggő problémák sűrűsödtek, egyértelművé vált, hogy szükség van tudatos, hosszú távra tervezhető, átgondolt területi tervezésre. Innentől beszélünk „igazi” regionális politikáról. A területi folyamatokkal összefüggő első nagy horderejű kihívást a fejlett országokban az agrárszféra válsága okozta, mellyel párhuzamosan ipari munkahelyek

19

jelentek meg a városokban. Értelemszerűen mindez migrációs folyamatokhoz vezetett, a mezőgazdaságból érkező, döntően szakképzetlen munkaerő nagy számban áramlott a városokba, melynek következtében a városhálózat átrendeződött. Lényeges, hogy ebben az időszakban döntően hiányos alapinfrastruktúráról beszélhetünk (utak stb.). Ezeket a kihívásokat a hagyományos (modern) regionális politikai eszköztárral kívánták orvosolni: −

Mennyiségi növekedés, minták átültetése a problematikus térségekbe, siker a mennyiségi változókkal mérve

−

A „nagyrendszerek” támogatása, regionális centralizáció: közszolgáltatás

−

A gazdasági és politikai döntéshozatal méreteinek növekedése: nehezen átlátható és befolyásolható (politikai és fejlesztési) intézményrendszer

−

Állami dekoncentrált szervek végzik a fejlesztést, ami lényegében ágazati fejlesztési programok, nem regionális fejlesztési stratégiák, rugalmatlanság: felülről lefelé (topdown) tervezés

−

Munkaerő és a tőkemobilitás ösztönzése: tőkejuttatások, munkaerő minőségi és strukturális elemeinek

−

Egyoldalú foglalkoztatási szerkezet: specializált régiók rugalmatlan munkaerő, stabilnak vélt munkahely

−

A vállalati (irányítási) funkciók térbeli átrendeződése: centrum térségekben koncentrálódott az irányítás, fejlesztés

−

Társadalmi, ökológiai tényezők elhanyagolása

−

A regionális források lefölözése: nyersanyagok, természeti kincsek, szakképzetlen munkaerő

−

Növekvő igény a régión kívüli források iránt: központi támogatás, befektetők

−

A problémák áthelyezése a periférikus térségekbe: kitelepülése, életciklus

−

A regionális adottságok elhanyagolása: központi politika elhanyagolja a belső erőforrásokat, munkamegosztásba való gyenge részvétel

2. Szakasz (1990-től): Az új (posztmodern, posztfordista) regionális politika időszaka. Az új regionális politika kialakulásának alapkihívása a klasszikus ipar válsága volt a fejlett országokban. Hasonló folyamatok játszódtak le, mint az 1. szakaszban azzal a döntő különbséggel, hogy az 1. szakaszban a klasszikus ipar térnyerése figyelhető meg az agrárszféra rovására, míg a 2. szakaszban a szolgáltatások térnyerése a klasszikus ipar rovására. A 2. szakaszban sokkal inkább a kifinomultabb tényezők dominálnak, mint az 1. szakaszban:

20

−

Innovációk egyre inkább előtérbe kerülnek

−

Versenyképes, rugalmas kis- és középvállalkozások felértékelődnek (outsourcing)

−

Kiépült alapinfrastruktúra

−

Tömeges közép- és felsőfokú oktatás

−

Stabil városhálózat

−

A

helyi

sajátosságok,

erőforrások

(endogén

erőforrások)

kihasználása

kulcsfontosságúvá válik −

Alulról felfelé tervezés (bottom up)

−

Cél a foglalkoztatottság növelése és a versenyképesség javítása

−

Kombinált (materiális és immateriális) eszközök

−

Decentralizált területfejlesztési szervezetek

3. szakasz (napjainkban): A poszt-posztmodern regionális politika időszaka. A tudásalapú gazdaság feltételrendszerében tovább erősödik a fejlett országok regionális politikájában a soft tényezők térnyerése, és az endogén erőforrásokra még nagyobb hangsúly helyeződik: −

Endogén erőforrások hasznosítása: helyi aktivitás, belső erőforrások feltárása, új típusú együttműködések kialakítása; közösségi aktivitás erősítése, KKV szektor fejlesztése, kulturális identitás

−

Innováció-orientált regionális politika: kutatás-fejlesztés erőtérbe kerülése, innovációs környezet alakítása, KKV szektor fejlesztése; nagyobb közösségi szerepvállalás, intézményi rendszerekben (ügynökség), finanszírozásban,

−

Tudásalapú-gazdaság (és régió): tudás, szellemi erőforrások a fejlesztés alapja, új típusú aktivizálás, ennek az intézményrendszerének a fejlesztése (egyetem, képző helyek), tudás transzferek kiépítése (felnőttképzés, vállalati egyetem)

A fentebbiekből látható, hogy a regionális politika súlypontja egyre inkább tolódott el a kezdetekben alkalmazott hard eszközök felöl a soft eszközök irányába. A modern regionális politika eszköztárához képest napjainkban már igen kifinomult, egyre inkább speciális tudást igénylő tényezők dominálnak, és egyre hangsúlyosabb szerep jut a helyi tényezők felértékelődésének, vagyis azon tényezőknek, amely a térség erősségeit jelentik. Fontos, hogy a regionális politika szakaszai, és az azokhoz rendelt főbb beavatkozások sosem éles határvonal mentén követték egymást, hanem az egyik szakasz vége mindig belenyúlt a következő szakasz kezdetébe, országonként eltérő mértékben.

2.6

Az Európai Unió regionális politikája általánosan

Az előző fejezetekben átgondoltuk annak logikáját, hogy miért is tartja szükségesnek az Európai Unió a spontán területi folyamatokba történő beavatkozást. Megismertük a beavatkozás szintjeit, a

21

régiókat, azok fejlesztési szempontú alaptípusait, valamint áttekintettük a regionális politika alapvető céljait és legfontosabb eszközeit. Amikor amellett érveltünk, hogy a spontán területi folyamatokba be kell avatkozni, legfontosabb érvünk az volt, hogy napjainkban igen éles területi különbségek mutathatóak ki az Európai Unió egyes NUTS2 szintű régiói között. A 2004-es bővítés, de különösen Románia és Bulgária csatlakozása igen jelentősen kiszélesítette a legjobban teljesítő, és a leginkább elmaradott régiók közötti szakadékot (5. táblázat). Emiatt napjainkban kijelenthető, hogy a területi különbségek mérséklését célzó regionális politika az Európai Unió egyik legfontosabb közösségi politikája. Közismert, hogy a mai Európai Unió története az 1951-ben létrehozott Európai Szén- és Acélközösséggel és az 1957-ben megkötött Római Szerződéssel kezdődött. A szerződés által 6 európai állam, Belgium, Franciaország, Hollandia, Luxemburg, a Német Szövetségi Köztársaság és Olaszország megalapította az Európai Gazdasági Közösséget és az Európai Atomenergia Közösséget. Arra az alapkérdésre, hogy az EGK első éveiben miért nem volt közösségi regionális politika, egyrészt a történelmi környezet, másrészt a részt vevő országok köre rejti a választ. A BeNeLux államok, Franciaország, NSZK és Olaszország – a dél-olaszországi régiókat leszámítva – megközelítőleg azonos fejlettségű régiókkal rendelkezett, így a területi különbségek mértéke nem érte el azt a szintet, amit közösségi szinten kellett volna kezelni. Másrészt a második világháború utáni újjáépítés az amúgy is csekély regionális különbségek kezelésénél fontosabb prioritásokat definiált. Azt is meg szokták említeni, hogy Európai Gazdasági Közösségben a nemzeti érdekek erősebbek voltak, mint a közös érdek, így ezért sem tudtak közösségi politikát kidolgozni regionális, energia és iparpolitika szinten. Ezen okokra vezethető vissza az, hogy a Római Szerződések aláírásának idején a regionális politika nem tartozott a közösségi politikák körébe. Mindez természetesen nem jelenti azt, hogy az ötvenes évek végefelé nem volt regionális politika ezekben az országokban (az előző fejezetben láttuk, hogy ebben az időben a fejlett országokban a hagyományos (modern) regionális politika idejét élték). A regionális politika a tagállamok saját kompetenciája és érdeke volt, a tagállamok alkalmazták is a regionális politikai eszköztárat területi folyamataik alakításához, azonban mindez közösségi szinten nem történt meg. A regionális politika az Európai Unió (EGK) története során a bővítések okán pontosabban a bővítések hatására növekvő regionális különbségek miatt került egyre inkább előtérbe, és vált 1987-re az Európai Unió közösségi politikájává. Az Római szerződés 2. cikkelye a Közösség célját és feladatát írja le: „a közös piac megteremtésével, valamint a tagállamok gazdaságpolitikájának fokozatos egymáshoz közelítésével az egész Közösségben a gazdasági tevékenység harmonikus fejlődésének előmozdítása, fokozott és kiegyensúlyozott bővítése, stabilitásának fokozása, az életszínvonal gyors ütemű emelése, valamint a

22

Közösséghez tartozó országok szorosabb kapcsolatinak kiépítése” (EC 1957, 2 cikkely). A megfelelő működéshez létre kellett hozni a Közösség intézményrendszerét is, melyben „a Bizottság a szupranacionális, a nemzetek feletti elemeket testesítette meg, míg a Tanácsot kormányközi szervezetként alkották meg”. A politikák összehangolása megkezdődött a gazdaság- és monetáris politika szintjén. Az ugyancsak e szerződés által hívták életre az Európai Atomenergia Közösséget, amelynek feladata a békés céllal felhasznált atomenergia fejlesztése. E szervezet nem tudott hatásosan tevékenykedni, mert a nemzetállamok nem szívesen adták ki a kezükből a saját atomenergia-politikájukat. 1958-ban létrehozták az Európai Szociális Alapot (ESZA) és az Európai Mezőgazdasági Orientációs és Garanciaalapot (EMOGA), amelyekről a későbbiekben kitérünk. A 2. cikkelyben kitűzött cél, a közös piac, megteremtésének feltétele a termelési tényezők és a termékek szabad mozgása a Közösségen belül, amely 1968-ra valósult meg. A vámunió kialakításának folyamata a tagállamok dinamikus gazdasági növekedését eredményezte. Az első bővítés 1973-ban történt, amikor csatlakozott az Európai Gazdasági Közösséghez NagyBritannia, Írország és Dánia. E három ország csatlakozása nem növelte szignifikánsan a területi különbségeket annak ellenére, hogy Írország átlagos fejlettségi szintje az addig megszokotthoz képest jelentősen elmaradt az átlagtól. A gazdasági növekedés a 1973-as olajválság után azonban lelassult és stagflációt mutatott. „Az olajválságot követően hangsúlyeltolódás következett be, az európai ipar versenyképessége hanyatlani kezdett Japánnal és az USA-val szemben. Ezek a tényezők hozzájárultak ahhoz, hogy újraindítsák az európai integrációt, és a regionális politika új megközelítéseit fejlesztették ki. A gazdasági fellendülés 1983-tól lassan újra megindult. Az évtized közepére azok a közösségi erőfeszítések, amelyek a területi egyenlőtlenségek csökkentésére irányultak, elégtelennek tűntek, hogy erősítsék a versenyképességet” (Farkas 2008, 10. o.). 1975-ben jött létre az Európai Regionális Fejlesztési Alap (ERFA), melynek feladata a tagállamok által befizetett pénz bizonyos részének újraelosztása a legszegényebb régiók között. A nyolcvanas években kezdődő mediterrán bővítések azonban már érzékelhető regionális különbségeket okoztak. 1981-ben Görögország, majd 5 évvel később Portugália és Spanyolország lett teljes jogú tagja az Európai Közösségnek. Ekkor már láthatóak voltak a területi különbségek az Unión belül, aminek a kezelését egyre inkább közösségi szinten képzelték el. Ennek eredményeképpen 1987-ben az Egysége Európai Okmány szövegében már közösségi regionális politika szerepelt, ami hatalmas mérföldkőnek tekinthető az Európai Unió regionális politikájának történetében. Ebben a dokumentumban mondták ki először, hogy a közösségi regionális politika elsődleges célja a gazdasági és társadalmi kohézió megteremtése. Ezen kívül meghatározták a kohéziós politika célját, az egységes piac segítségével ellensúlyozni tudják a terheket, melyek a déli országokra és a hátrányos helyzetű régiókra nehezednek.

23

A Maastrichti Szerződést 1992-ben írták alá és egy évvel később lépett hatályba, amelyben az Európai Közösségeket ezentúl Európai Uniónak nevezték. Igen fontos vívmánya a dokumentumnak a Kohéziós Alap felállítása, valamint a programozási periódusokban való gondolkodás megfogalmazása (mindkettőről részletesen lesz szó a későbbiekben). Az Amszterdami Szerződésben fogalmazták meg az intézményrendszer változtatásait, de ezen szerződésről kritikusan nyilatkoztak a hozzáértők. Ezért 1997-ben megjelent az Agenda 2000, amelyben a Bizottság javaslatot tett az Unió reformjára és a várható keleti csatlakozásra is. A 20002006 közötti költségvetési irányelveket 1999-ben a Berlini Csúcson fogadta el az Európai Tanács (Farkas 2002). „Az EU 2000 márciusában elfogadja a „lisszaboni stratégiát”, amely az európai gazdaság modernizálásáról illetve a világpiacon történő versenyképessé tételéről szól, olyan nagy versenytársakkal szemben, mint az Egyesült Államok, illetve az újonnan iparosodott országok. A lisszaboni stratégia magában foglalja az innováció és az üzleti beruházások ösztönzését, valamint Európa oktatási rendszereinek olyan módon történő modernizálását, hogy azok megfeleljenek az információs társadalom igényeinek” (EU 2009). A lisszaboni stratégia célja, hogy az Európai Unió 2010-re a világ legversenyképesebb és legdinamikusabban fejlődő tudásalapú gazdaságává váljon. A 2001-ben Göteborgban tartott Tanácsülésen kiegészítették az előbbi stratégiát a fenntartható fejlődéssel.

24

3

Pályázatkészítés

Jelen fejezetben röviden bemutatjuk a pályázatok elkészítésének legfontosabb lépéseit, röviden kitérünk a z EU által javasolt módszertani hátérre, illetve részletesebben tárgyaljuk a tevékenységek ütemezését.

3.1 Módszertani háttér A módszertani háttér ismertetésénél röviden bemutatjuk a pályázatkészítésnél leggyakrabban alkalmazott eszközöket, technikákat, amelyeket az Európai Unió is javasol a pályázatok megalapozásánál.

Stakeholder-analízis Nézzük meg részletesen a projekt sikerességében gyakran meghatározó jelentőségű stakeholderanalízist. A „stakeholder” fogalom fordítására több próbálkozás is történt, gyakran használják az érintettek, érdekeltek és résztvevők fogalmakat is. A résztvevőelemzés (stakeholder-analízis) is a vállalati menedzsmentből átvett módszertan, a külső környezet elemzésére használják. A cégek gyakorlatában a stakeholdereket úgy definiálják, mint azon szervezetek és személyek összességét, amelyek befolyásolják, vagy befolyásolhatják a vállalati célkitűzések realizálódását. Hasonló tartalommal jelentkezik a hazai szakirodalomban az érdekcsoportok kifejezés, amelyek azokat a szervezeteket, egyéneket takarja, akik valamilyen módon érintettek a cég tevékenységének eredményességében, hasznuk vagy káruk származik abból. Az adaptáció során a fogalom tartalma is változott a tevékenységek különbözőségének megfelelően. Az uniós terminológia szerint stakeholdernek tekinthető “minden személy, személyek csoportja, szervezet, vagy cég, amely kapcsolatba kerülhet a projekttel”. A projektek különbözőségéből következően az egyes projektekhez rendelhető érintettek eltérők. Azonban az esetek jelentős hányadában vannak biztos szereplők, ezekből a lehetséges stakeholder csoportokból ismertetünk néhányat: - akik közvetve befolyásolhatják a projekt megvalósítását, - akik közvetlenül érdekeltek a célok elérésében, - akik döntöttek a beavatkozásról és finanszírozzák azt, - akik részt vesznek a projektben, - a közszférában dolgozó érintett végrehajtók, - a projekt végső kedvezményezettjei, - a célcsoport: pl. az érintett lakosság, stb.

25

A résztvevőelemzés segítségével felmérhetővé válnak: - a projekt pozitív (és esetleges negatív) hatásai a különféle csoportok esetén, - a lehetséges partnerek köre és - a célcsoport eltérő igényei.

A résztvevők kezelésénél a siker egyik kulcsa a folyamatos párbeszéd, az érdekek folyamatos egyeztetése. Általában akkor járunk el megfelelően, ha már a koncepció kidolgozásánál figyelembe vesszük minden érdekelt véleményét. Általános tény, hogy az egyes érdekcsoportok véleményének feltérképezése meghatározó jelentőségű a közösségileg finanszírozott fejlesztések esetén. Az ilyen gazdaságfejlesztési beavatkozások esetén számos potenciális stakeholder csoport kerülhet kapcsolatba a tevékenységgel. A stakeholderek vizsgálata nyolc egymásra logikailag épülő lépésből állhat: - az érintettek azonosítása, - információgyűjtés az érintettekről, - az érintettek céljainak azonosítása, - az érintettek erős és gyenge pontjainak elemzése, - az érintettek stratégiájának meghatározása, - az érintettek viselkedésének elemzése, - az érintettek rangsorolása és - cselekvési terv kidolgozása.

Meg kell azonban jegyeznünk, hogy bár ez egy standard, általánosságban jól használható módszertan, nem kell feltétlenül ragaszkodni minden egyes lépéséhez. Az a fontos, hogy bármilyen eljárást is választunk, az analízis végére rendelkezésre álljanak az érintettekkel kapcsolatos döntéseinkhez szükséges információink, és tisztában legyünk legfontosabb elvárásaikkal.

Fastruktúrák Mivel a projektek sikeressége szempontjából kiemelt szerepe van a pontos probléma meghatározáson alapuló célkijelölésnek és a tevékenységek pontos definiálásának, ezért az Európai Unió erre a kérdéskörre is kidolgozott egy egységes módszertant. Egy egymásra épülő elemekből álló, zárt logikai rendszert építettek fel, amely az egyes kérdéseket fastruktúrák segítségével kezeli. A lánc első eleme a problémafa. Egy brainstorming számos problémát tárhat fel, melyek egy bizonyos

26

rendezőelv alapján kategorizálásra kerülnek. Ha lehetséges a legösszetettebb probléma azonosítása – amely a többi következménye –, akkor viszonylag egyszerű feladat a fa kialakítása. A legösszetettebb probléma kerül felülre, alá azok a problémák rendezhetők, amelyek közvetlenül felelősek a fő problémáért. Sajnos a helyzet nem mindig ennyire világos, gyakran előfordul, hogy a közvetlen okokozati összefüggések nem nyilvánvalóak, illetve nehézséget okoz kijelölni a fő problémát. Ebben az esetben egy összetettebb lépéssorozatot kell végrehajtani: - a kiinduló pontok megkeresése, - az okok és következmények hierarchiájának meghatározása, - a kiindulási pont fölé helyezzük a közvetlen következményeket, alá pedig a közvetlen okokat, - az oksági láncok végigvezetése, majd - a fa teljességének és érvényességének végső ellenőrzése.

Ha helyesen jártunk el, akkor az elemzés eredménye egy olyan fa, ami hierarchikusan rendezi a problémákat, felülről lefelé haladva megmutatva a problémák közötti kapcsolatokat. Egy jól megrajzolt problémafa nagymértékben megkönnyíti a tervezők dolgát, mivel jól rámutat az okokozati viszonyokra. Felmerül a kérdés, hogy a problémákat milyen mélységben érdemes tárgyalni. Természetesen ezt számos tényező befolyásolja, kezdve a terület adottságaitól egészen a fejlesztési dokumentum jellegéig, ezért nem lehet kijelenteni, hogy hány szintű fát kell rajzolni. Azonban véleményünk szerint a háromszintű ok-okozati fa felrajzolása minimális követelménynek tekinthető, szerepeltetése nem megkerülhető egy gazdaságfejlesztési dokumentum kidolgozásakor. A szintek számára vonatkozóan egzakt szabályszerűséget nem fogalmazhatunk meg, ugyanakkor a nemzetközi és hazai stratégiai dokumentumok vizsgálata alapján megállapíthatjuk, hogy egy hármas tagolás már érdemi információkat szolgáltat, illetve lényegesen tudja támogatni a célhierarchia felállítását. Természetesen az átfogó stratégiai problémák lebontásához, és a beavatkozási lehetőségek feltérképezéséhez szükséges lehet jóval több, négy-öt szint szerepeltetése is. Alapelvként tehát ajánlatos az adott stratégiai terület jellemző feladatait olyan szintekre lebontani, míg konkrét beavatkozásra alkalmas területeket sikerül azonosítani. További módszertani megjegyzés a félreértések elkerülése végett, hogy a problémafa szintjeinek száma nem minden tényező alatt szükségképpen megegyező, elképzelhető, hogy a tényezők egy része csupán egy-két, még más részük akár három-öt szintre is felosztható. A lánc következő eleme a célfa. Módszertanilag nem kell mást tennünk, mint a problémafán szereplő negatív állításokat pozitív állításokká konvertálnunk olyan módon, hogy minden egyes elem az eredeti helyén maradjon. A módszer nagyszerűsége abban rejlik, hogy ezzel az egyszerű művelettel

27

egy hierarchikus célfát kapunk, amelyen egymással ok-okozati viszonyban lévő elemek szerepelnek. Ha egy adott szinten elhelyezkedő cél alatti összes cél már teljesült, akkor nincs semmi akadálya, hogy egy céllal feljebb lépjünk. A módszerből az is következik, hogy helyes problémafa felrajzolása jó célfát eredményez. Másrészt fel kell hívnunk a készítők figyelmét a hibák természetére, azaz hogy a módszertanból következően a kezdeti pontatlanságok is öröklődnek. Nem jól strukturált problémafából hibás célfa következik, amely az egész gazdaságfejlesztési beavatkozás sikerességét veszélyeztetheti. Módszertani javaslatok, amelyek megkönnyíthetik a megfelelő minőségű célfa készítését, és segítenek elkerülni a tipikus hibákat: -

Ugyanaz a szakértői, belső körből kikerülő munkacsoport készítse a célfát, amelyik a problémafa készítésében részt vett. - A fejlesztési beavatkozások során a célfa csak egy segítség számunkra a célhierarchia megalkotásához. Ne próbáljuk megoldani az összes problémát, gyakran csak az egyik „ágat” kell használnunk. - Újra és újra ellenőrizzük a logikai kapcsolatok meglétét. - A végső (tervezésben használható) célfa elkészítésénél, ha szükséges, végezzük el a szintek számának csökkentését, illetve a kapcsolódó célok csoportosítását. - Gyakori eset, hogy olyan célok is megjelennek, melyek megvalósítására nincs lehetőség. Pontosan ezért a célfa készítést egészítse ki egy erőforrás-elemzés is a lehetőségek feltérképezésére.

A fastruktúrák sora tovább bővíthető egy újabb praktikus elemmel, bár ez a gyakorlatban ritkábban kerül alkalmazásra. A lánc harmadik eleme az ún. tevékenységfa. Ekkor az egyes célok eléréséhez szükséges feladatokat rendeljük hozzá minden egyes pozícióhoz. A logikai sorrend továbbra is fennáll, ezért a tevékenységfa már gyakorlatilag egy cselekvési tervet ad, meghatározva azt, hogy az egyes tevékenységek hogyan következnek egymás után. Természetesen ebben az esetben is fennáll a hibák öröklődésének természete. Ezért ha úgy érezzük, hogy a tevékenységekben logikai ellentmondások tapasztalhatók, érdemes még egyszer megvizsgálni a kiindulópontot jelentő problémafa helyességét. A módszer alkalmazása – természetesen – előnyökkel és hátrányokkal jár: - A fastruktúrák következetes használata nagymértékben megkönnyíti a logikai keretmátrix megalkotását, illetve az egész projekt végrehajtását. - Éppen a mechanikus módszer következményeként sajnos a hibák is öröklődnek, azaz a kezdeti hibás problémafa megalkotása rossz tevékenységfát eredményezhet, ha észrevétlen marad tévedésünk.

28

A logikai keretmátrix A logikai keretmátrixot először az 1970-es években az Amerikai Egyesült Államokban alkalmazták a vállalatvezetési

gyakorlatban.

Napjainkra

a

projektciklus-menedzsment

egyik

módszertani

alapelemévé, és a projekt-alapdokumentum fontos tartozékává vált. Valójában olyan praktikus eszköz, amelynek segítségével a projekttel kapcsolatos lényegi információk egy jelentős hányada egyszerű és áttekinthető formában megjeleníthető. Meg kell jegyeznünk, hogy a mátrix két célcsoportnak is szolgáltathat információt, egyrészt a finanszírozóknak, másrészt pedig – nem mellékesen – a projekt tagjainak. Ezért alapjaiban véve a logikai keretmátrix a tervezés eszköze (is). Sajnálatos módon a hazai gyakorlatban még nem rendeltetésszerűen használják a projektek tervezésénél, hanem mint a dokumentum egy kötelező mellékletét, a dokumentum elkészülte után (utólag) töltik ki. Ez teljes mértékben ellentmond a logikai keretmátrix gondolatiságának, hiszen ezt éppen a napi gyakorlatot megkönnyítő eszközként kellene használni már a tervezési fázisban. A logikai keretmátrix számos területen tud segítséget nyújtani már a projekttervezés fázisában is: - megkönnyíti a projekt céljának tisztázását, - alátámasztja a projekt létjogosultságát, - segíti azonosítani az információszükségletet, - környezetelemzési módszerként is használható és - támogatja az eredményesség mérését.

A logikai keretmátrix egy négy sorból és négy oszlopból álló mátrix, amely ebben a formában összegzi a projekttel kapcsolatos releváns információkat. A logikai keretmátrix felépítését a 3. ábra mutatja be.

29

3. ábra A logikai keretmátrix

Beavatkozási stratégia

Objektíven m érhető ind ikátorok (m utatók)

A z inform áció forrása az in dikátotokhoz

Feltételezések

Átfogó cél

A projekt célja

Eredménye k

Tevék enységek

Források/ eszközök

Költségek Előfelté telek

Forrás: EC (2001) Nézzük meg, hogy a logikai keretmátrix egyes oszlopaiban milyen elemek találhatók, és ezek hogyan kapcsolódnak egymáshoz! A mátrix meghatározása az első oszloppal kezdődik. Feltételezhető, hogy már van elfogadott célfánk, illetve tevékenységfánk. Ezeknek a segítségével tudjuk feltölteni az első oszlop rovatait. (Valójában ez az oszlop mutatja meg, hogy milyen változásokat kívánunk indukálni a célcsoport helyzetének javítása érdekében.) Alulról felfelé haladva az alábbi kategóriák következnek: - Először ismertetjük azokat a tevékenységeket, amelyek szükségesek az eredmények eléréséhez. Lehetőség szerint törekedjünk arra, hogy az eredeti célkitűzéssel releváns kapcsolatban lévő tevékenységeket ismertessük, és a logikai keretmátrix áttekinthetősége érdekében fogalmazzunk tömören és világosan (ez a megjegyzés az egész tevékenységre vonatkozik). - Alulról a második sorban helyezkednek el a projekt eredményei (azok a pozitív változások, melyek tevékenységünk következtében valósulnak meg). Ezeknek az eredményeknek szoros logikai összefüggésben kell lenniük a projekt célkitűzésével. - Ezután a projekt közvetlen céljának meghatározása következik, ami a terv központi, lényegi célkitűzése, és megvalósítása a kedvezményezettek hasznát szolgálja. Ez általában a célfa tetején elhelyezkedő végső célkitűzés, ha az eljárás során végig a megadott módszertant követtük. Mivel a célfát a problémafából generáltuk, ezért a projekt fő célkitűzése szükségképpen a kulcsproblémára vonatkozik. (A célcsoport helyzetében kell előidéznünk egy kedvező irányú elmozdulást hosszabb távon és fenntartható módon.) Az uniós módszertan is

30

határozottan javasolja, hogy egy projektnek egy világosan megfogalmazott központi célja legyen. A komplex célkitűzések ilyen esetekben kimondottan veszélyeztetik a projekt és – ezzel együtt, nagyon helyesen – a pályázat sikerét. - Végül azt a tágabb, perspektivikus célkitűzést kell ismertetnünk, amelynek távlati megvalósulásához egyedi projektünk közelebb jutatja a társadalom egy bizonyos részét. A tágabb célkitűzésekhez való illeszkedés ismertetése azért fontos, mert megmutatja, hogy a projekt mennyire illeszkedik regionális, szektorális, vagy akár az EU támogatáspolitikájához. A tágabb cél megvalósítását önmagában az egyedi projektünk nem biztosíthatja, de a kedvező elbírálás szükséges feltétele, hogy valamilyen mértékben hozzá kell járulnia annak teljesüléséhez. (A gyakorlatban ez általában annyit jelent, hogy a pályázati kiírásban megfogalmazott célokhoz “nagyon hasonló” célok kerülnek ismertetésre).

A második oszlopban az objektíven igazolható mutatószámokat (indikátorokat) jelenítjük meg. Az indikátorok kettős fontossággal bírnak, egyrészt ezekkel tudjuk igazolni a projekt létjogosultságát, illetve ezeknek a mutatóknak a segítségével ellenőrizhetők a projekt tényleges következményei. Ezért már a projekt elbírálásánál is kiemelkedő jelentősége van a jól megválasztott indikátoroknak. Mivel a jegyzet egy másik fejezetében az indikátorok részletesen tárgyalásra kerülnek, ezért csak arra utalunk, hogy minden sorban a beavatkozáshoz illeszkedő indikátor-típusok szerepelnek. Kivételt képez ez alól a legalsó sor. Ebben nem indikátorokat tüntetünk fel, hanem azokat a legfontosabb eszközöket ismertetjük, amelyek a projekt lebonyolításához elengedhetetlenül szükségesek. A logikai keretmátrix harmadik oszlopában a legalsó sorban (tevékenységek sora) a költségek találhatók. A további sorokban pedig a második oszlopban ismertetett indikátorok hiteles forrásait mutatjuk be. A logikai keretmátrix negyedik oszlopában tüntetjük fel a feltételezéseket. A feltételek a projekt sikeréhez szükséges körülmények, amelyeket azonban a partnerek nem tudnak befolyásolni. Természetesen vannak olyan tényezők, amelyek különös jelentőséggel bírnak a projekt sikerében, ez az oszlop ezeket tartalmazza. Az ötödik, kiegészítő sorban találhatók az előfeltételek, amelyek a projekt kezdetén fennálló külső (általunk nem befolyásolható) adottságok. Ezek pontos ismeretében kezdhetünk neki a projekt megvalósításának. A további sorokban (alulról felfelé haladva) mindig az adott sornak megfelelő legfontosabb feltételeket ismertetjük (tevékenységek, eredmények, közvetlen célok, általános célok). Az esetek egy részében ez az oszlop már nem is a feltételek, hanem a feltételek és kockázatok elnevezést viseli. A feltételek meghatározásának célja is kettős: a tervezés korai szakaszában segít meghatározni a projekt sikerét veszélyeztető kockázatokat, illetve a végrehajtás alatt lehetővé teszi

31

az érdemi monitoringot. Azoknak a kulcstényezőknek az esetleges változásait is feltüntethetjük, amelyek kedvezőtlen alakulása veszélyeztetheti a projekt sikerét. Akkor járunk el igazán gondosan, ha ezeknek a feltételeknek a potenciális változásaira tudatosan felkészülünk. Az egyik legpraktikusabb megoldás az egyes tényezők változásait modellező szcenáriók készítése. Röviden tisztázzuk a 3. ábrában megfigyelhető nyilak jelentését. Ezek a nyilak az egyes sorok közötti logikai összefüggéseket mutatják be, azaz rávilágítanak, hogy a mátrix hogyan alkot egy összefüggő rendszert. Az előzetes feltételek jelentik a kiinduló pontot. Ha ezek a peremfeltételek megfelelőek, akkor elkezdhetjük a tevékenységet. Ha a tevékenységekre vonatkozó feltételek nem változtak nagymértékben, és a felvázolt kockázatok nem következtek be, akkor elértük az eredményeket. Ha az eredményeknél feltüntetett feltételek is teljesülnek, akkor a projekt eléri közvetlen célját, és mivel a közvetlen célt úgy határoztuk meg, hogy ez hozzájáruljon valamely általános célkitűzéshez, így ez az elvárás is teljesül. A napi gyakorlatban még jelentős problémát szokott okozni logikai keretmátrix celláinak kitöltése. Úgy véljük, hogy a fastruktúrák, a különböző elemzési módszerek jelentős segítséget nyújtanak ennek a feladatnak az elvégzéséhez. Gyakran felmerülő kérdés, hogy milyen sorrendben érdemes kitölteni az egyes oszlopokat. Az alábbiakban bemutatunk egy lehetséges alternatívát, melyhez nem feltétlenül kell ragaszkodni, de megkönnyítheti a pályázatkészítő munkáját. Először a beavatkozási logikának megfelelően az első oszlop kerül kitöltésre, majd pedig a célok megvalósulásához szükséges feltételek elemzése következik. Ezeknek ismeretében a projekt célkitűzésének teljesüléséhez szükséges eszközöket és költségeket ismertetjük. Végül rendre meghatározzuk az indikátorokat és a hozzájuk tartozó információforrásokat.

3.2 Tevékenységek tervezése és ütemezése A tervezési folyamat következő lépése a nagyvonalú projektterv „aprópénzre váltása”. Természetesen a logikai keretmátrix jelenti jelen esetben a részletes tervezés alapját. Ebben a fázisban történik meg az egyes tevékenységek pontos meghatározása, az egymásra-következőség vizsgálata és a lehetséges ütemezés meghatározása. Nem véletlenül szokták nagyon szemléletesen ezt a fázist „projekt-kidolgozásnak” nevezni, a kidolgozásba gyakran beleértve még a humánerőforrás terv elkészítését is. Mindenekelőtt röviden érvelnénk a megfelelő projekt-kidolgozás, és különösen a pontos ütemezés fontossága mellett. Nem lehet elégszer hangsúlyozni ennek a végső tervezési fázisnak a jelentőségét. Bármilyen megoldást választva is a konkrét ütemezés elkészítésére világosan látható, hogy az ilyen típusú terveknek legalább két jól elkülöníthető célcsoportja figyelhető meg. Egyelőre nevezzük –

32

meglehetősen pontatlanul – ütemezésnek az elkészítendő dokumentumot. Bármilyen megoldást is választunk, számos kézzelfogható előny azonnal megfigyelhető, amelyek egyértelműen érzékeltetik a 2

minőségi ütemezésben rejlő lehetőségeket:

- Jól mutatja a feladatok, munkaegységek és projektfázisok közti összefüggéseket. - Követhetővé teszi az egymással párhuzamosan folyó feladatokat. - Elősegíti az erőforrások tervezését, pl. hogy az egyes feladatokért felelős személyeknek mely időpontban kell rendelkezésre állniuk. - Egyértelműen megmutatja a felelősségi viszonyokat, vagyis hogy melyik feladat, mely személy(ek) felelőssége alá tartozik. - Elősegíti azoknak a kritikus tevékenységeknek a beazonosítását, melyek elhalasztásával a projekt befejezési ideje is halasztódni fog. - Elősegíti azoknak a tevékenységeknek a beazonosítását, amelyek csúszása nem befolyásolja a projekt befejezését és a források időleges átcsoportosítását is lehetővé teszi. - A segítségével tervezhető az egyes projektfázisokra és feladatokra szánt optimális időkeret, annak érdekében, hogy a projektet időben be lehessen fejezni. - Behatárolja a projekt várható befejezési idejét. - Elősegíti a projektet megvalósító különböző szervezeti egységek közti zökkenőmentes kommunikációt. - Egységes keretet biztosít a projekt nyomonkövetéséhez és ellenőrzéséhez.

Az ütemezés egyik olvasója értelemszerűen a potenciális finanszírozó, aki szeretne minél átfogóbb, és pontosabb képet kapni az általa támogatandó projekt tervezett megvalósításáról. Pontosan ezért szinte minden pályázatnak kötelező része valamilyen nyilatkozat a tervezett ütemezésről. Nyilvánvaló módon ez lesz többek között a projekt megvalósításának nyomonkövetésére szolgáló eljárás (monitoring) egyik alapja. Legalább ilyen fontos, hogy az ütemezés egy egyértelmű „sorvezetőt” ad a projektmenedzsment kezébe. Világos időpontokhoz köti az egyes projekttevékenységek megtételét, ezzel is elősegítve a tervszerű megvalósítást. Ilyen tekintetben az ütemezés az „önmonitoring” eszköze is, mivel a menedzsment így érzékelheti az esetleges terv-tény eltéréseket és ezáltal még időben képes beavatkozni. Így az ütemezés adja projekt gerincét a mindennapi gyakorlatban. Annak ellenére, hogy részleteiben nem tárgyaljuk, feltétlenül szükséges röviden kitérnünk az ütemezés elemzése során az interdependenciák kérdéskörére. Az interdependenciák általában egy 2

Természetesen ezen előnyök egy része csak abban az esetben jelentkezik, ha az ütemezéshez megvalósítók is

hozzárendelésre kerültek.

33

folyamat elemei közötti összefüggések jellegét fejezik ki. A projektmenedzsment szempontjából az interdependenciák megmutatkoznak egyrészt a tevékenységfolyamat elemeinek kölcsönös összefüggéseiként, másrészt működési folyamatok kölcsönös összefüggéseiként, s végül a létesítményi tevékenységek, és nem utolsósorban a megvalósítandó „létesítmény” terjedelmi sajátosságaiból

adódó

összefüggésekként.

Az

interdependenciáknak

különböző

típusait

különböztethetjük meg azok megnyilvánulási formái alapján. Világosan érzékelhető, hogy az interdependenciák meghatározzák az ütemezés lehetőségeit, illetve kijelölik

a

tervezés

kereteit.

A

függőségek

figyelembevétele

alapkövetelmény,

pl.

az

interdependenciák kijelölik a tevékenységek lehetséges sorrendjét. A lehetséges legjobb ütemezés kidolgozása érdekében számos megoldás kialakult az utóbbi egy-két évtizedben, jelen tárgyalásban mindösszesen három különféle megoldást tekintünk át röviden: - mérföldkő típusú ütemezés, - cselekvési terv típusú ütemezés, - Gantt diagramm.

Mérföldkő típusú ütemezés Ez az egyik leggyakoribb és egyben legegyszerűbb megoldás, amely szorosan összefügg a nagyobb és összetettebb projektek részprojektekre vagy alprojektekre bontásával. Az eljárást mérföldkövek kijelölése mellett gyakran nevezik ellenőrzési pontok módszerének is. A megoldás nagyszerűsége pontosan az egyszerűségében rejlik: kijelöli azt a néhány kulcsfontosságú eseményt a projekt életében, amely a cél elérése tekintetében releváns, és egymástól világosan elhatárolható. Az előzőekben említett célkijelölési tevékenység esetén ezek voltak azon „közbeeső célok”, melyeken keresztül az út vezetett a projektcél felé. A projekt egészén belül zajló tevékenységeket célszerű szakaszokra bontani, mely szakaszok vége egyben a projekt megvalósításának főbb ellenőrzési pontjaiként, „mérföldköveiként” is szolgálhat. A mérföldkövek egyben biztosítják a tevékenységek sorrendiségét is, mivel a logikai egymásra következés ebben az esetben természetesen időbeni egymásra következést is jelent. Szemléletesen megvilágítva: minden mérföldkő egy ellenőrzési pontként funkcionál, csak abban az esetben haladhatunk tovább a megvalósítás útján, ha az ebben a pontban megfogalmazott kritériumoknak már eleget tettünk. Ezt követően már csak az egyes mérföldkövek eléréséhez kell határidőket rendelnünk, és ezzel el is készült a projektnek egy nagyvonalú időbeni ütemezése, mely minden fontosabb eseményhez határidőket is megjelöl. A mérföldkövek kijelölésére vonatkozóan is megfogalmazhatók olyan általános praktikus elvárások, melyeket mindenképp megfontolásra érdemesnek találunk: - A mérföldköveket csapatban tervezzük, lehetőleg a felelősök kijelölésével.

34

- A mérföldköveket állítsuk sorrendbe befejezésük határidejének megjelölésével. - Minden mérföldkőnek legyen „tulajdonosa”. - A mérföldkövek megváltoztathatatlanok…

Cselekvési terv típusú ütemezés Ez szintén meglehetősen gyakran alkalmazott módszer. Számos néven jelenik meg a köztudatban: megvalósítási ütemterv, más néven munkaterv, illetve „cselekvési és ütemterv”. A hazai pályázati gyakorlatban talán a legutóbbi a leginkább használatos. Fontosságát jól érzékelteti, hogy szinte minden benyújtandó pályázatnak kötelező eleme. Bárhogy is nevezzük ezt a stratégiai fontosságú dokumentumot, alapvető szerepe a projekt céljainak eléréséhez szükséges tevékenységek meghatározása és ütemezése. A cselekvési és ütemterv egy olyan tevékenységek és események sorából álló kapcsolatrendszert jelent, amelyben egyértelművé válik a feladatok időbeli és funkcionális egymásutánisága. Az egyes tevékenységekhez célszerű azonnal hozzárendelni a megvalósításért felelős szervezeteket és/vagy személyeket, mert ezáltal biztosítható a felelősségi körök vitán felül álló egyértelműsége a projekt megvalósítása során. A cselekvési és ütemterv általában a potenciális finanszírozó által meghatározott kötelező formátumban, rendkívül áttekinthetően ábrázolja az elvégzendő feladatokat (4. ábra).

4. ábra Cselekvési és ütemterv A tevékenység sorszáma

Tevékenység

A tevékenység tartalmának részletes ismertetése

Tevékenység eredménye

Megvalósításért felelős szervezet

Megvalósítás kezdete (év, hónap)

Megvalósítás vége (év, hónap)

1. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3. 3.1. 3.2.

35

A megvalósítási ütemterv kialakításakor az egyes szakaszok megvalósítására tervezett határidőket különösen érdemes ésszerű ráhagyásokkal tervezni, mert csúszás számos előre nem tervezhető ok miatt bármikor előfordulhat. Ennek ellenére természetesen – amennyire a körülmények engedik – ragaszkodni kell az eredetileg tervezett időrendhez.

Gantt-diagramm A módszer elég komoly múltra tekint vissza, elsősorban az ipari alkalmazások területén. Nevét kifejlesztőjéről, Henry N. Gantt-ról kapta. Gyakorlatilag a múlt század elejétől használják az ipari termelés tervezési és ellenőrzési eszközeként. Jó alkalmazhatósága következtében az uniós pályázatok esetében rendkívül gyakran használt megoldás, amely szemléletesen ábrázolja az egyes tevékenységeket és függőségi viszonyaikat. Pontosan ezért például kimondottan alkalmas a különféle interdependenciák érzékeltetésére. A diagram a projekt időtervében foglalt tevékenységeket egy-egy sorral jeleníti meg a tervben, olyan módon, hogy a sorok hossza arányos a reprezentált tevékenység teljesítési idejével (2. ábra). 5. ábra A Gantt-diagram 1. idő

2. idő

3. idő

4. idő

5. idő

6. idő

7. idő

8. idő

9. idő

10. idő

11. idő

12. idő

1. tevékenység 2. tevékenység 3. tevékenység 4. tevékenység 5. tevékenység 6. tevékenység 7. tevékenység

Az alkalmazását megkönnyíti, hogy elkészítése mindössze négy lépésből áll, közben azonban „rákényszeríti” készítőjét a tervezett tevékenységek alapos végiggondolására. A módszer lépései: - Első lépés a tevékenységek definiálása. Minden résztevékenységnek megfelelő részletességgel meghatározzuk a tartalmát (végiggondoljuk, mit is szeretnénk csinálni). - Második lépés a tevékenységek logikai sorrendjének meghatározása. Az interdependenciák ismeretében feltérképezzük az egyes tevékenységek egymásra épülésének szabályszerűségeit, majd kijelöljük a megfelelő sorrendet.

36

- Harmadik

lépés

a

tevékenységek

időtartamának

meghatározása.

Minden

egyes

tevékenységhez a megfelelő időintervallumot rendeljük. - Negyedik lépés: a fenti részelemekből a Gantt-diagram összeállítása.

A Gantt-diagramban a tevékenységek egymás alatti helyzete is időbeliséget jelez, mivel az elhelyezkedés jelzi a tevékenységek egymástól való függőségét: - átfedéses kapcsolódás: az előző tevékenységet nem kell befejezni ahhoz, hogy a következő megkezdhető legyen. - negatív átfedés: késleltetést jelez.

A módszer alkalmazásának további előnye, hogy az ún. függőségi nyilakkal a függőségi kapcsolat is megjeleníthető az ábrán. A Gantt-diagram segítségével az egyszerűbb projektek megvalósításának előrehaladása jól nyomon követhető. Másrészt jelentős kockázat, hogy bonyolult, sok tevékenységből álló és nagyszámú logikai kapcsolatot tartalmazó projektek esetében már a diagram átláthatatlan, és éppen alapvető funkciójának betöltésére válik alkalmatlanná.

A fejezet eddigi részében meglehetősen részletesen tárgyaltuk a különféle tervezési és ütemezési lehetőségeket. Lehetséges, hogy néha túlzottan aprólékosnak tűnt a tárgyalás, különösen a jegyzetben máshol tapasztalható „nagyvonalúsághoz” képest. Nyilván nem véletlenül szenteltünk ilyen nagy figyelmet ennek a kérdéskörnek. Meggyőződésünk, hogy a sikeres megvalósítást nagymértékben megkönnyíti (sőt gyakran elengedhetetlen feltétele) egy alapos előkészítő tevékenység…

Kockázatelemzés Talán az egyik legnehezebben kezelhető területe a projektek menedzselésének a kockázatok feltérképezése és kezelése. A sokszínűség következtében ezen a területen végképp nehéz általános igazságokat megfogalmazni. Ennek ellenére kísérletet teszünk néhány ajánlás kidolgozására, mert a kockázatok ismerete, illetve a kezelésükkel kapcsolatos képességek jelentős mértékben befolyásolhatják a projekt sikerességét. (Ráadásul a bírálat során az esetek jelentős hányadában a kockázatok feltérképezése és kezelésükre vonatkozó stratégia ismertetése a bírálati szempontok között is szerepel.) Az első megjegyzés egy általános alapelvhez kapcsolódik. A konkrét pályázatkészítés során a kockázatokkal kapcsolatosan is törekedjünk az arany középút megtalálására. Jó tisztában lennünk

37

azzal a szabállyal, hogy túl kockázatos projekteket általában pályázati úton nem támogatnak, mivel nagy a közösségi források elveszésének veszélye. Másik oldalról a kockázatmentes projekt gyakorlatilag ismeretlen fogalom a PCM-ben, valamilyen kockázat minden esetben fennáll. (Valószínűsíthetően ez a logika a valósággal is összhangban van.) Így – minden további kommentár nélkül – rávilágítanánk, hogy a potenciális támogató szempontjából valószínűsíthetően az alacsony kockázatú projekt az „ideáltipikus eset”, amelynél a kockázatokat alaposan feltérképezték, illetve rendelkeznek a bekövetkeztük esetén valamilyen kezelési stratégiával is. A terület fontosságát jól érzékelteti, hogy a bizonyos projekttípusok esetén a szakmai monitor a megvalósítás elején még minden egyes projektre elkészít egy külön kockázatelemzést is. A kockázatok kezelése és különösen a kockázatmenedzsment egy külön szakma, amely professzionális szinten rendkívüli módszertani és szakmai felkészültséget, továbbá tényleges rutint igényel. A jegyzetben ilyen mélységben nem tárgyaljuk a kérdéskört. A sikeres pályázat elkészítéséhez és megvalósításához azonban illik egy kicsit ismerni a kockázatok természetét. Alapjaiban véve három területre feltétlenül érdemes figyelmet fordítani: - kockázatok azonosítása, - kockázatok értékelése, - kockázatok kezelése.

Az első lépés a kockázatok minél pontosabb feltérképezése (azonosítási fázis). Nyilván a releváns kockázatokat vizsgáljuk csak, azaz a projekthez szorosan kapcsolódó és a projektcél teljesülését érdemben befolyásoló kockázatokra térjünk ki. Általában a természeti csapásokat, háborúkat és egyéb hasonló horderejű katasztrófákat nem szoktuk a kockázatok közé sorolni. (Nyilván ilyen szituációkban nem a projekt megvalósítása legfontosabb kérdéskör). Az azonosítás után szokott következni az egyes kockázatok értékelése. Közismert módszer a kockázatok elemzésére, amikor a súlyosságukat (negatív hatásukat) és a bekövetkezésük valószínűségét egyaránt figyelembe vesszük. A két érték „szorzata” mutatja számunkra a tényleges jelentőségüket. A harmadik lépés a kockázatok kezelése. Akkor járunk el szakszerűen, ha megkíséreljük felbecsülni az egyes kockázatok bekövetkezésnek hatásait, és az egyes esetekre ún. szcenáriókat (jövőre vonatkozó forgatókönyveket) készítünk, amelyben részletesen kidolgozzuk az egyes lehetőségek kezelési módjait. Természetesen az a legjobb eset, ha minden egyes általunk feltérképezett kockázat bekövetkezésére fel sikerült készülnünk.

A rövid áttekintés után végül térjünk ki arra, hogy a fentiek milyen módon jelenjenek meg a konkrét

38

pályázatunkban. Az alábbiakban megfogalmazott jótanácsok hozzájárulhatnak a sikeresebb előkészítéshez, de természetesen kezeljük őket a szükséges kritikával. Jó, ha a pályázatunk kockázatra vonatkozó részében a kidolgozás során a következőket szem előtt tartjuk: - Készítsünk elemzést a kockázatokról, azaz soroljuk be a lehetséges kockázatokat a bekövetkezés valószínűsége, és az okozott kár mértéke szerint! - Gondoljuk át, hogyan kezelhetnénk az egyes kockázatokat, a kezelésre vonatkozó elképzeléseket is tömören mutassuk be! - Fogadjuk el, hogy minden projekt kockázatos, de eltérő mértékben, és ezt tényt a pályázatunkban is érzékeltetnünk kell! - Őszintén mutassunk be minden releváns kockázatot, és azt, hogy miként hárítjuk el, ha véletlenül bekövetkeznek! - Nem érdemes eltitkolnunk a kockázatokat: a kis vagy közepes valószínűséggel bekövetkező, csekély vagy közepes mértékű kockázattal járó projektek általában támogathatók, ha a kockázatok kezelésére jó minőségű terv készült! - Végül győzzük meg az értékelőket arról, hogy képesek vagyunk kezelni a kockázatokat!

Ezen kérdések tárgyalásával a szorosan értelmezett előkészítés végére értünk. Tisztában vagyunk az elképzeléseinkkel, a kockázatokkal, sőt megterveztük ez egyes tevékenységek ütemezését is. Már nincs más hátra, csak meg kell győznünk a potenciális támogatót arról, hogy érdemes lenne elképzelésünket támogatni. Ennek alapvető eszköze mindenekelőtt egy színvonalas pályázat készítése, így a következőkben ezt a területet tekintjük át.

3.3 Pályázat elkészítése Ha sikerült megtalálnunk a számunkra megfelelő pályázati kiírást, és továbbra is szeretnénk támogatást kapni az elképzeléseink megvalósításához, akkor a következő lépés a konkrét pályázati anyag kidolgozása. Egy alaposan kidolgozott (megtervezett) projekt pályázati formába öntése már nem annyira nehéz feladat, de néhány általános javaslat ebben az esetben is megkönnyítheti a munkát. A kidolgozás során mindenekelőtt szem előtt kell tartanunk, hogy a pályázat elkészítése nem más, mint a már kész projekttervnek a támogatást nyújtó (pályáztató) szervezet elvárásainak megfelelő struktúrában történő leírása. Ez a megállapítás rendkívül fontos abban a tekintetben is, hogy alapjaiban kijelöli a pályázatokkal kapcsolatos lehetőségeinket. Leegyszerűsítve: a fejlesztési

39

elképzeléseinkhez kérünk támogatást. Pontosan ezért ezt kizárólag a megfelelő formai és tartami követelmények maradéktalan betartásával érhetjük el, a potenciális finanszírozó elvárásainak betartása, illetve be nem tartása nem képezheti mérlegelés tárgyát… Míg a projektötlet kidolgozásánál rendkívül fontos a kreativitás és az egyedi megoldások kiötlésének képessége, addig a pályázat elkészítése számottevően „kötöttebb műfaj”. Alapszabályként a támogatott pályázatok esetében a pályázati csomag tartalmazza a pályázati felhívást, a pályázati űrlapot, valamint a kitöltési útmutatót. Ez természetesen nem véletlen: a pályázatokat kizárólag a pályáztató szervezet által kiadott pályázati űrlapon, a pályázati útmutató által megjelölt feltételekkel lehet benyújtani (pl. a pályázati űrlapon kívül még milyen további dokumentumokat, engedélyeket, terveket kell a pályázathoz csatolnunk). Ehhez rögtön szervesen kapcsolódik egy megjegyzés: rendkívül ügyelni kell arra, hogy valóban az elvárt információkat szolgáltassuk az elvárt formában. (Nem abból kell kiindulnunk a pályázat megírásakor, hogy mit kívánunk elmondani saját magunkról, hanem abból, mire kíváncsi a támogató). Alapfeltétel a teljes körű tájékozottság. Mielőtt a pályázati formanyomtatvány kitöltéséhez hozzáfogunk,

meg

kell

(formai/tartalmi/pénzügyi)

győződnünk

róla,

követelményével

hogy tisztában

a

pályázat vagyunk:

benyújtásának ismerjük

a

minden pályázati

alapdokumentumokat (pályázati felhívás, pályázati útmutató). Amennyiben figyelmetlenség, vagy nem kellő tájékozottság folytán formailag hibásan nyújtjuk be a pályázatot, az nem is kerül tartalmi bírálatra – vagyis érdemi vizsgálat nélkül elutasítják (hacsak a pályázati felhívás lehetővé nem teszi az adott problémákkal kapcsolatos hiánypótlást). Röviden tekintsük át, hogy pontosan mit is kell elkészítenünk. A projektdokumentáció a pályázat benyújtásakor alapjaiban véve két – egymástól markánsan elkülönülő – részből áll: - pályázati űrlap - mellékletek(ide tartoznak például: igazolások, engedélyek, tervek, tanulmányok, önéletrajzok).

Minden pályázati felhíváshoz tartozik egy útmutató, amelyben a pályázáshoz szükséges összes információ megtalálható. Az útmutatót ajánlatos a pályázat elkészítése előtt figyelmesen végigolvasni, mert csak azok a pályázatok számíthatnak támogatásra, amelyek eleget tesznek a kiírásban és az útmutatóban megfogalmazott követelményeknek. Ez azonban fordítva is igaz: ami a pályázati felhívásban, illetve az útmutatóban nincs benne, az viszont nem kérhető számon a pályázón… A pályázati űrlap megfelelő minőségben történő kitöltése ez első feladat. Ebben a részben kell bemutatnunk az általunk elképzelt fejlesztés legfontosabb elemeit (a célhierarchiától kezdve a

40

beavatkozási logikán keresztül a költségvetésig). A potenciális támogató elvárásait az útmutató általában meglehetősen világosan tartalmazza. A formai kívánalmak mellett figyelembe kell venni a tartalmi kérdéseket is, azaz meg kell győznünk az olvasót arról, hogy az általunk benyújtott pályázat támogatásra érdemes. Mindig tartsuk szem előtt, hogy a formai elvárások betartása még nem elegendő a támogatások elnyeréséhez, ezzel csak jogot nyerünk a továbblépésre.(Sajnos gyakran a formai kérdések mellett már nem jut elég figyelem az érdemi mondanivalóra, amely a szakmai értékelésen történő kedvezőtlen bírálathoz vezet.) Minden pályázat esetében a pályázati útmutató tartalmazza a kötelező mellékletek listáját. Az Európai Unió által társfinanszírozott támogatási pályázatok esetében gyakran a pályázati űrlap végén szerepel egy ún. ellenőrző lista (magyarban is elterjedt angol nevén „checklist”), amelyet a benyújtott pályázati űrlapon kötelező kitölteni. Értelemszerűen minden egyes pályázathoz egy ellenőrző lista tartozik. Elvileg a kitöltött ellenőrző lista hivatott garantálni a pályázó és a pályáztató számára, hogy a benyújtott pályázat minden kritériumnak megfelel, és minden szükséges mellékletet tartalmaz. Ez csak abban az esetben teljesül, ha a pályázó komolyan veszi az ellenőrző lista által nyújtott segítséget. Nem szabad azonban az ellenőrző lista kitöltését a pályázat benyújtási előtti utolsó hétre hagyni, hiszen sok olyan sort kell kipipálnunk, amely teljesítéséhez a határidő előtt már hetekkel, hónapokkal meg kell tennünk a szükséges lépéseket (el kell mennünk a hivatalba, igényelnünk kell az igazolást, meg kell újítani az engedélyt stb.). Éppen ezért az ellenőrző listát időről időre nagyon figyelmesen tanulmányoznunk kell, s ezt először a pályázat megjelenésekor célszerű megtennünk – már csak azért is, mert lehet, hogy már akkor kiderülhet számunkra, hogy a pályázat benyújtásához szükséges dokumentációt a kiírásban szereplő határidőre nem fogjuk tudni teljesíteni. Az utolsó kérdéskör a „klasszikus formai megfelelés”. Nem lehet elégszer hangsúlyozni, hogy a pályázatot az elvárásoknak megfelelő példányszámban, megfelelően aláírva (szignózva) az adott helyszínre az adott módon, a határidő betartásával kell eljuttatni. Nem kis bosszúságot okozhat, ha pályázatunkat, amit gyakran hónapokig készítettünk elő időt és anyagiakat sem kímélve, valami ilyen banális hiba miatt utasítják el. (Meg kell jegyeznünk érdekességképp, hogy meglepő módon még mindig rendkívül gyakoriak az ilyen típusú hibák).

41

4

Megvalósítás

Az utolsó fejezetben a projekt menedzselésére és megvalósítására térünk ki röviden. Értelemszerűen a megvalósítás egy rendkívül komplex tevékenység, amely ilyen terjedelemben nem tárgyalható részletesen. Ezért csak néhány alapvető fontosságú kérdésre térünk ki.

4.1 A projekt team kialakítása A széles értelemben vett projekt-team kiépítésével kapcsolatban alapjaiban véve kettő kérdéskört érdemes részleteiben tárgyalni: - Meglehetősen érdekes kérdés a projektszervezetek kialakítása, amely nagy vonalakban meghatározza a konkrét részvevők körét. - Ehhez szorosan kapcsolódnak, és legalább ilyen fontosak a konkrét – bevonandó – szakértőkkel kapcsolatos megfontolások. Alapelv, hogy a kiépítésre kerülő projektszervezetnek „összhangban kell lennie a konkrét projekttel”. Azaz nem feltétlenül érdemes „túlbonyolítani” a szervezet kiépítését, pl. az egyszerűbb (kisebb) projektek esetén gyakran több haszna van egy felkészült projektmenedzsernek és néhány segítőnek, mint egy „titulusoktól hemzsegő”, tudományosan összeállított „szupercsapatnak”. A csapatmunka irányítója a projektmenedzser, aki személyesen felelős a projekt fejlesztésért és hatékony megvalósulásáért. Az általa elvégzendő feladatokat a későbbiekben részletesen tárgyaljuk. Természetesen egy bonyolultabb, esetleg számos résztevékenységre bontható projekt esetén már érdemes megfontolnunk a projektszervezet tudatos felépítését. Az egyik járható út a „nagyprojekt” részprojektekre történő bontása, és az egyes részekhez alfelelősök (almenedzserek) rendelése. Ez a megoldás jelentős mértékben megkönnyíti a projektmenedzser munkáját, mivel az egyes résztevékenységek operatív feladatai nem az ő terheit növelik. Ennél a megoldásnál különösen fontosak a mérföldkövek és a folyamatos információáramlás, hogy az egyes részprojekteknél elképzelhető elmaradások minél hamarabb kiderüljenek. Az előzőekhez hasonló logikán alapszik a nagy projektek esetén is létrehozandó „törzskar”. A törzskar gyakorlatilag az érdemi kulcsfigurákból áll, a minimális megoldás az, hogy minden egyes partnerszervezet delegál egy főt a törzskarba, és ez a csoport menedzseli a projekt megvalósítását. Nyilván ebben az esetben főszabályként az adott szervezetből jött tag felelőssége az adott szervezet által elvégzendő feladatok megvalósítása. Egyes esetekben hasznos lehet egy ún. irányító bizottság létrehozása is. Ez a bizottság nem a projekt megvalósításáért felelős hivatalos testület, legfontosabb feladata inkább a stratégiai kérdések esetén kialakítandó konszenzus létrehozása, illetve a stratégiai irányok kijelölése. A bizottság főszabályként a

42

legfontosabb érintettek képviselőiből áll, amely így egy kontroll funkciót is be tud tölteni az operatív menedzsment felett. Hasonló fontosságú az egyes személyek bevonása is. A szervezet kialakítása során már a tervezés szakaszában figyelembe kell venni az adott szereplők kulcskompetenciáit, az ideális csapat kiépítésére kell törekedni. (Az ideális csapat pont szükséges és elégséges a feladatok ellátásához.) A csoportépítés az egyik legnehezebb feladat, gyakran nem sikerül elkötelezett és megfelelő szakmaisággal bíró team-et összeállítani. Végül egy általános javaslat: minden esetben próbáljunk a személyiséggel összhangban lévő szerepet osztani minden egyes résztvevőre. Sem a szakértő személyes közérzetének, sem a projekt sikerének „nem használ”, ha az alapvető személyiségi jegyektől túl távol álló szerepet kísérlünk meg valakire „rákényszeríteni”.

4.2 A projektmenedzser Általános gyakorlat, hogy ez az egyszemélyi felelős a projektgazda szervezetből kerül ki. A projekt sikere nagymértékben függ a vezető hozzáértésétől és elkötelezettségétől. Fel kell ismernie, hogy kiket érint a projekt, és kik érdekeltek annak megvalósulásában. Egy jó projektmenedzserek sokféle problémával kell megküzdenie, sőt még a saját személyisége ellentmondásaival is meg kell birkóznia a közös munka során.

A projektmenedzser tevékenysége nyilván a projekt fő tevékenységének jellegéből is adódik, azonban van néhány feladat, amelyet az esetek jelentős hányadában el kell látnia. Ezek közül néhány fontosabb, amely szinte minden esetben jelentkezik valamilyen mértékben: - csapat összeállítása, - a projekt koncepciójának kidolgozása, - tervezés irányítása, - a projekt megvalósításának menedzselése, - a terv módosítása, - kommunikáció a csoport tagjaival és támogatóival, a célcsoporttal, - a folyamat rendszeres értékelése, - monitoring, értékelés, jelentések készítése. A projektmenedzser tevékenységét a későbbiekben részletesen tárgyaljuk. Arra azonban ki kell térnünk, hogy bármennyire is operatív feladat a projekt menedzselése, valamilyen szintű vezetésiirányítási tevékenységet feltételezhetünk, azaz a projektmenedzsernek bizonyos esetekben szükségképp befolyásolnia kell a bevont szakértők viselkedését (vezetői funkció). A vezetés alapja

43

minden esetben a hatalom, az alkalmazottak befolyásolási lehetősége, a hatalom nélküli vezető nem vezető. Azaz a projektmenedzser sem képes érdemi munkát végezni, ha nincsenek megfelelő eszközök a kezében. Az igazán jó vezetők a projekt és a bevont szakértők pontos ismeretében tudják, mikor mi a legcélravezetőbb megoldás. Másik oldalról ki kell emelnünk egy tipikus hibát. Gyakran a projektmenedzsmentet kizárólag operatív feladatként értékelik, ezért általában egy (fiatalabb) mérsékelt hatalommal bíró munkatársra bízzák. Ő sokszor nem tudja a tagokat megfelelő munkavégzésre rávenni, így a projekt megvalósítása nem halad. Ennek közvetlen következménye lesz a sikertelenség, amiért persze a projektmenedzser a közvetlen felelős. Amennyiben megoldható, tartózkodjunk az ilyen magatartástól.

4.3 Szakmai feladatok Nagyon leegyszerűsítve legfontosabb szerepét, a projektmenedzser az a személy, aki összefogja a csapatot a projekt céljainak megvalósulása érdekében. Ezért érdemes egy minimális ismerettel rendelkeznie a kiscsoportok működési sajátosságaival kapcsolatban. Számos tényező befolyásolhatja egy kiscsoport működését, ezek közül emeljük ki a legfontosabbakat: - a kiscsoporton belül uralkodó normák és értékrendek, - munkamorál (személyi és szervezeti szinten egyaránt), - formális és informális vezetők, - klán kontroll, azaz a csoport mennyire figyeli automatikusan az egyes csoporttagok teljesítményét, - szélsőségek kezelése. Természetesen az ideális eset minden projektmenedzser számára az, ha a kiscsoporton (projektteam-en) belül a munkamorál és az értékrend egységes, és a megfelelő színvonalú munkavégzés alapelvárása a csoport összes tagjának mind önmagával, mind pedig csoport többi tagjával szemben. A csoport formális vezetője a projektmenedzser, aki rendelkezik mind a formális, mind az informális hatalmi forrásokkal. Ha a klán kontroll jól működik, ez segíti a projektmenedzsment munkáját. A klán kontroll esetében nem a mérhető mennyiségeken, és nem is az előre dokumentált szabályrendszereken van a hangsúly. Ebben a típusban az egyes tagok a szervezetben található értékrendet fogadják el, ezek a normák akár a személyes tulajdonságaik részévé is válhatnak. Az informális, interperszonális kapcsolatokon alapuló klán kontroll esetében a megfelelő teljesítmény a motiváción múlik, nem pedig a konkrét ellenőrzési tevékenységeken. Az ilyen szituációk legnagyobb előnye az, hogy az ellenőrzési folyamat szinte azonnali, magától értetődő és gyakorlatilag

44

észrevehetetlen. Az ilyen típusú kontroll használhatóságának feltétele az egyes személyek érdekazonossága, valamint a normarendszerüknek is többé-kevésbé azonosnak kell lennie. Legnagyobb előnye az, hogy miután az értékrend elsajátítása megtörtént, ez egy sokkal hatékonyabb kontrollt tud eredményezni, természetesen az egyes résztvevők személyétől függően. Azonban pontosan ebből a tulajdonságból következik a legnagyobb veszély is, ugyanis ha változtatás szükséges, ez a mechanizmus csak nagyon lassan alakítható át, ha ez egyáltalán elfogadható a szervezet tagjai számára. A valóságban persze az ennyire ideális esetek a legritkábban következnek be, a projektmenedzser számottevően kellemetlenebb szituációból irányítja a csoport tagjait. Ekkor a napi operatív feladatok ellátása mellett a lehetőségekhez mérten törekedni kell arra, hogy a csoport az ideális állapot irányába mozogjon. Ennek legjobb eszközei véleményünk szerint a szemléletformálás, a személyes példamutatás, illetve a közös értékek és célok hangoztatása a csoport minden tagja előtt. Nem véletlen, hogy a projektmenedzserség elvállalása egy rendkívül komoly szakmai (és gyakran emberi) kihívás, mert a projektmenedzsmentnek három dimenzióban is érzékelhető a felelőssége. Az esetek jelentős részében egyaránt felelősséggel tartozik: - a koordináló intézmény, - maga a projekt és - a projektcsapat irányában. A koordináló intézmény felé elsősorban a projekt határidőre történő, sikeres megvalósításával tartozik. Ehhez elengedhetetlen az intézményvezetés rendszeres tájékoztatása, beszámolók készítése a projekt aktuális állásáról, pénzügyi helyzetéről, és a következő lépésekről. A vezetésnek szintén tisztában kell lennie az esetlegesen felmerülő problémákkal (időbeli csúszások, pénzügyi nehézségek, félreértések a partnerekkel, stb.). Alapszabály, hogy az intézményvezetést soha, semmilyen körülmények között nem szabad meglepni és kellemetlen helyzetbe hozni azáltal, hogy egyes részleteket eltitkolásra kerülnek a projektről. A vezetés támogatása elengedhetetlenül fontos a projekt sikeres megvalósítása szempontjából, ezért mindenről naprakész és pontos tájékoztatásra van szükség annak érdekében, hogy támogatását a projekt teljes időtartalma során élvezhesse a projekt egésze. A felmerülő problémák kezelése is könnyebbé válik, ha azokról időben tájékoztatást kapnak az intézményi vezetők. A projektvezetőnek biztosítania kell a projekt „sértetlenségét”, vagyis hogy a projekt ne essen áldozatul a benne érdekelt partnerek hatalmi vetélkedéseinek. Ehhez a projekt kezdetétől fogva folyamatos érdekegyeztetésre, a felek érdekeinek tisztázására van szükség, illetve arra, hogy a projekt minden fél megelégedésére valósuljon meg. A projektvezető felelősséggel tartozik a projekt-team tagjai felé is. A projektvezetőnek biztosítania

45

kell a zavartalan munkavégzés körülményeit, vagyis a koordináló intézménnyel és a partnerekkel való egyeztetéseket, a projekt-teamen belüli szakmai és személyes feszültségek feloldását, a team-tagok érdekeinek képviseletét. Ennek a rendkívül összetett „kihívás-seregnek” meglehetősen nehéz maradéktalanul megfelelni. A projektmenedzser az esetek nagy részében azért nem „superman”, de komoly felkészültségre van szüksége a feladatok ellátásához. A különféle szakirodalmi források számos tulajdonságot várnak el a projektmenedzsertől. Ezek közül a napi gyakorlatban véleményünk szerint az alábbiak bizonyulnak a legfontosabbnak: - vezetői készség, - problémamegoldó képesség, - stressz- és konfliktusok kezelése, - érzékenység, - hitelesség, - tárgyaló- és kompromisszumkészség, - folyamatos elérhetőség. Azzal a megjegyzéssel együtt, hogy az összes elvárás rendkívül fontos, két területet emelünk ki, amelyeket kissé részletesebben tárgyalunk. Ez a két feltétlenül elvárt tulajdonság a folyamatos elérhetőség, illetőleg a konfliktusok kezelésére való alkalmasság. A folyamatos elérhetőség kérdésköre az egyszerűbb. Egy komolyabb projekt esetén elképzelhetetlen, hogy a projektmenedzser ne legyen folyamatosan elérhető az esetleges kérdések, problémák kezelése érdekében. Gondoljunk vissza: a projekt menedzselésének meghatározó hányada valamilyen interakció bizonyos szereplők között. Ezért egyértelmű, hogy egy elérhetetlen projektmenedzser nem valódi projektmenedzser… Nem is beszélve arról a vetületéről az elérhetőségnek, hogy általában pontosan projektmenedzser a hivatalos kontakt-személy a különféle hatóságok és közreműködő szervezetek számára. Nem részleteznénk, hogy milyenproblémákhoz vezethet a napi gyakorlatban, ha projektmenedzser napokig elérhetetlen és esetleg valamilyen sürgős feladat jelentkezne az említett szervezetek oldaláról. Ezért olyan személyt érdemes választani, aki többé-kevésbé folyamatosan elérhető és jól is viseli az ilyen irányú „zaklatásokat”. Nyilván számos embert valósággal stresszel az állandó rendelkezésre állás kényszere, ők valójában nem igazán alkalmasak projektmenedzsernek, mivel hosszabb távon komolyabb problémáik is lehetnek a kellemetlen közérzet miatt. Feltétlenül mérlegelésre javasoljuk az előzőekben említetteket. Az emberek közösen végzett munkájának természetes velejárója konfliktusok létrejötte. Nem véletlen, hogy általában a projektmenedzsmentben is fokozott figyelmet fordítanak erre a területre, ezért mi is kissé részletesebben tárgyaljuk ezt a kérdést. A téma konkrét tárgyalása előtt egy fontos

46

tényre mindenképp rávilágítanánk. A közvéleménnyel ellentétben a konfliktusok a szervezetek életében nem feltétlenül negatív jelentésű folyamatok, gyakran pontosan a fejlődést, a szervezeti változások pozitív irányba történő változását hivatottak elősegíteni. Ezért már a vizsgálat elején szükséges egymástól elkülöníteni a pozitív és a negatív hatású konfliktusokat. A negatív hatású konfliktus esetében a következmények a szervezet további életét károsan befolyásolják, ezeket szokták destruktív konfliktusoknak is nevezni. A pozitív, más néven konstruktív konfliktusok pedig éppen egy más minőségű működést eredményezhetnek, jobban motivált dolgozókat, haladóbb gondolkodású vezetést. A konfliktusok okai meglehetősen szerteágazók lehetnek, ezek közül a legjellemzőbbek az alábbiak. Az egyik legsűrűbben előforduló általános ok az emberek közti függőségi viszony. Jellemző emberi tulajdonság, hogy minél jobban függ az ember jóléte, személyes biztonsága egy másik személy cselekedeteitől, annál érzékenyebb annak konkrét magatartására. A következő gyakori kiváltó ok a célokban és tervekben mutatkozó lényeges eltérések csoportja. Ez általában komoly konfliktusokat tud eredményezni mind szervezeti, mind pedig egyéni szinten, mivel az ilyen típusú problémákat csak közösen lehet megnyugtatóan rendezni. Szintén gyakori konfliktusforrás az emberek és csoportok közötti versenyhelyzet, különösen abban az esetben, ha jelentős anyagi, illetve erkölcsi tétje van a versenynek. Természetesen az ilyen jellegű konfliktusok meglehetősen jó motiváló tényezők is, általában fokozottabb tevékenységre késztetik a szereplőket. Végül meg kell említeni egy teljesen természetes konfliktusforrást: vannak emberek, akik képtelenek együtt dolgozni, annyira különböző személyiségi jegyekkel, értékrendszerrel rendelkeznek. A vezetőknek az ilyen jelentős különbségeket azonnal észre kell venni, kerülni kell az ilyen személyek közös foglalkoztatását, mert a személyi ellentét szinte biztosan a szervezeti teljesítmény rovására fog menni.

4.4 Adminisztratív feladatok A szakmai tevékenység mellett – a jelenlegi működési rendben – számottevően nagyobb szerepet kapnak az adminisztratív feladatok. A donorfinanszírozott projektek komoly adminisztrációt követelnek meg a projektmenedzsment részéről. Teljesen egyértelmű, hogy a donor szeretne minél pontosabban tisztában lenni azzal, hogy mire és milyen módon költötték el a pénzét, és a támogatások felhasználása mennyire felelt meg a formális és informális szabályoknak. Ez törvényszerűen az elvárt dokumentumok mennyiségének növekedéséhez vezet, amely gyakran egy újabb kihívás elé állítja a projektmenedzsert. Ezt a helyzetet tovább bonyolítja, hogy minden esetben van egy „eljárási rend”, amelyhez szintén határozottan ajánlott igazodni. Ezért is kezd felértékelődni a projektmegvalósításon belül a professzionális adminisztráció. Már a tervezési fázisban megfelelő módon kijelöltük a munkatervben azokat a „mérföldköveket” (kulcsfontosságú események a projekt

47

életében), amelyek mentén zajlik a megvalósulás. Ez lesz a megvalósítás során az a dokumentum, amelyhez a tényeket (teljesítéseket) kell viszonyítani. A dokumentációnak számos feltételnek kell megfelelnie, ezért is értékelődik fel gyakran a projektmenedzsmenten belül az adminisztratív feladatok ellátása. A gyakorlati megvalósítás során meg kell felelni: - a projekt jellegének, - a vonatkozó hatósági előírásoknak, - a Pályázati Felhívás feltételeinek, - a Támogatási Szerződésben foglalt kötelezettségeknek, ráadásul mindezt - a megvalósítás minden egyes fázisában teljesíteni kell.

Természetesen a fenti „megfelelést” alapjaiban véve pontosan az általunk készített dokumentációnak kell igazolnia. Soha nem szabad elfelejtenünk, hogy a megvalósítás során jelentkező, vagy a később feltárt súlyos szabálytalanság a Támogatási Szerződés felbontását, és a támogatás visszavonását eredményezheti, akár utólagos jelleggel is!!! Ennek ismeretében nem nehéz felismernünk a hazai eljárásrendből következő „lényeget”: - A projektek bármilyen vizsgálata Magyarországon dokumentum-alapú. - Első következmény: mindenki az általunk készített különféle dokumentumok alapján ismerheti meg a projektünket. - Második – veszélyes - következmény: „gyakorlatilag az történik a projektben, ami a dokumentációban szerepel”.

Végiggondolva az előzőekben megfogalmazottakat már egyértelműnek tűnik, hogy miért is kell ilyen komoly figyelmet fordítani az adminisztrációs kérdésekre. A dokumentáció vezetése és általában az adminisztratív feladatok ellátása gyakran sokkal komolyabb terhet ró a projektmenedzsmentre, mint azt megelőzően gondolták. A feladat komolyságának érzékeltetésére a vezetendő dokumentáció meghatározó elemei, a teljesség igénye nélkül: - benyújtott pályázati formanyomtatvány és szükséges mellékleteinek másolata, - pályázat hiánypótlásának vagy módosításának másolata, - támogatási szerződés, és módosításai, - projekt előrehaladási jelentéseknek és szükséges mellékleteinek másolata, - számlák és kifizetést igazoló dokumentumok, - a Közreműködő Szervezettel történő levelezés dokumentációja, - közbeszerzési eljárás dokumentumai,

48

- tájékoztatással és nyilvánossággal kapcsolatos tevékenységek dokumentált bizonyítéka (pl. fénykép, kiadvány másolata stb.), - a projekt hátteréről vagy indokoltságáról szóló további dokumentumok (pl. igényfelmérés stb.).

A legfontosabb formai megjegyzések után tekintsük át, hogy milyen logikának történő megfelelést kell igazolnunk az általunk vezetett dokumentációban. Nagyon leegyszerűsítve a megvalósítás logikája: - A pályázatot cselekvési és működési ütemterv alapján kell megvalósítani (milyen ütemben, mikor fogunk végrehajtani). - Az esetleges változtatások átvezetése után kialakul az ún. „Módosított cselekvési és működési ütemterv”, ami a megvalósítás alapját képezi. - A megvalósítás két párhuzamos logika alapján történik. Egyrészt beszélhetünk a szakmai megvalósításról: milyen konkrét szakmai lépéseket teszek a projekt céljának elérése irányába, azaz a projekt keretein belül megvalósuló tényleges történések. Másrészt zajlik a pénzügyi megvalósítás: azaz a támogatásokat milyen ütemben használjuk fel a projektcél elérése érdekében folytatott tevékenységek során. - Természetesen ennek a két dolognak maradéktalanul összhangban kell lennie (alapelvárás, hogy a támogatásokat is a megfelelő ütemben használjuk fel).

Pontosan ennek a logikának megfelelően be kell számolni a lebonyolító közreműködő szervezeteknek. A projekt megvalósulását nyomonkövető, standardizált formátumú, rendszeres időközönként benyújtandó dokumentum a PEJ (Projekt Előrehaladási Jelentés). Régebben negyedévente, a jelenlegi szabályozás szerint félévente kötelesek benyújtani a kedvezményezettek, szakmai és pénzügyi részre különül el. Az előzőekben említett kettős logika itt is működik, a szakmai megvalósítás ismertetésénél bemutatjuk, hogy milyen konkrét szakmai lépéseket tettünk az adott időszakban, hogyan valósul meg a projekt. A pénzügyi részben pedig az erre az időszakra vonatkozó pénzügyi teljesítéseket mutatjuk be (a támogatásokat milyen ütemben használom fel). Továbbá fontos megemlíteni a kifizetési kérelmet, amelyben a konkrét támogatást kérjük – főszabályként – az adott időszakra vonatkozóan.

A két részre különülés is érzékelteti azt az előzőekben említett – kettős – logikát, amely jellemző a projektek megvalósítására. Ahhoz, hogy jól dokumentáljuk a projektet, és ráadásul úgy, hogy ez az összes szereplőnek megfeleljen, rendkívül fontos megértenünk a megvalósulás nyomonkövetésének

49

logikáját. Ezért ezt a részt kissé részletesebben tárgyaljuk. Leegyszerűsítve az elvárásokat: mindennek mindennel összhangban kell lennie. Ezen a következő, kötelező jellegű összhangokat értjük: - szakmai terv – pénzügyi terv, - szakmai terv – szakmai megvalósítás, - pénzügyi terv – pénzügyi megvalósítás, - szakmai megvalósítás – pénzügyi megvalósítás.

Kissé részletesebben az alábbi összefüggéseknek kell teljesülnie. Mindenekelőtt – már csak a pályázatunk kedvező elbírálása érdekében is – a szakmai tervnek összhangban kell lennie a pénzügyi tervvel. Ez azt jelenti, hogy a projektcél elérése érdekében folytatott tevékenységek ütemezése, terjedelme maradéktalanul meg kell egyezzen az ezekre a tevékenységeknek a finanszírozására szánt összegek tervezett felhasználásával. A szakmai tervben előre megmondtuk, hogy mit, milyen ütemezésben, milyen célok elérése érdekében fogunk csinálni. A tényleges megvalósítást pontosan ehhez a tervekhez fogják viszonyítani, azaz a szakmai megvalósításnak ehhez kell igazodni. Teljesen hasonló logika igaz a pénzügyi terv és a pénzügyi megvalósítás közötti összhangra. Végezetül, az első gondolatkörhöz teljesen hasonlóan: a projektcél elérése érdekében lefolytatott tényleges tevékenységek ütemezése, terjedelme maradéktalanul meg kell egyezzen az ezekre a tevékenységeknek a finanszírozására szánt összegek tényleges felhasználásával. Összegezve: ha az általunk benyújtott dokumentumok mind a négy feltételnek eleget tesznek, akkor – nagy valószínűséggel – megfelelően sikerült dokumentálnunk a projekt megvalósítását, azaz „rendben vagyunk”.

50