Návrhy na zlepšení věrnostního programu firmy IKEA Česká republika, s.r.o

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Návrhy na zlepšení věrnostního programu firmy IKEA Česká republika, s.r.o. Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Zuzana Toufarová

Martina Bartošová

Brno 2010

Na tomto místě bych ráda velmi poděkovala vedoucí mé bakalářské práce Ing. Zuzaně Toufarové za vynikající spolupráci, cenné rady a připomínky, které mi poskytla při zpracování. Mé poděkování rovněž patří Dagmar Juřičkové, pracovnici marketingového oddělení obchodního domu IKEA Brno, za ochotu a podporu při získávání podkladů a dat pro tuto práci.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Návrhy na zlepšení věrnostního programu firmy IKEA Česká republika, s.r.o.“ zpracovala samostatně a použila jen prameny uvedené v seznamu literatury. Souhlasím, aby byla práce uložena v knihovně Mendelovy univerzity v Brně a byla zpřístupněna ke studijním účelům. V Brně dne 20. května 2010

__________________

Abstract Bartošová, M. Suggestions for improvements of the loyalty program IKEA Czech Republic, Ltd. Bachelor thesis. Brno: Mendelu, 2010. As there is an intense competition within furniture-making industry, retailers are forced to contend for customers’ loyalty. Therefore it is important to reward the customers for their loyalty by means of various loyalty programs. That implies the scope of my bachelor thesis to find out shortcomings of the IKEA loyalty program. The theoretical part deals with marketing communication with focus on loyalty programs. The practical part consists of Porter five forces analysis and SWOT analysis. Furthermore the primary data from qualitative research has been processed and evaluated. On the basis of all my findings, the recommendations for the loyalty program improvements are created and discussed. There are given reasons for each and every suggestion. The conclusion summarizes the results of both analysis and research. Keywords Loyalty program, qualitative research, furniture retailers, analysis, suggestions, recommendations, IKEA FAMILY. Abstrakt Bartošová, M. Návrhy na zlepšení věrnostního programu firmy IKEA Česká republika, s.r.o. Bakalářská práce. Brno: Mendelu v Brně, 2010. V oblasti nábytkářství je veden silný konkurenční boj a prodejci nábytku jsou nuceni spolu soupeřit o věrnost zákazníků. Proto je důležité zákazníky odměňovat za jejich loajalitu prostřednictvím věrnostních programů. Předmětem této bakalářské práce tedy je zjistit nedostatky věrnostního programu firmy IKEA Česká republika, s.r.o. Teoretická část práce obsahuje poznatky z oblasti marketingové komunikace se zaměřením na věrnostní programy. V praktické části je provedena analýza konkurence, SWOT analýza a jsou zde zpracována a vyhodnocena primární data získaná z kvalitativního výzkumu. Ze všech poznatků jsou vytvořeny návrhy na zlepšení věrnostního programu. V diskusi jsou odůvodněna jednotlivá doporučení a v závěru jsou shrnuty výsledky, které z obou analýz a výzkumu vyplývají. Klíčová slova Věrnostní program, kvalitativní výzkum, prodejci nábytku, analýza, návrhy, doporučení, IKEA FAMILY.

Obsah

5

Obsah 1

Úvod

10

2

Cíl práce

11

3

Literární přehled

12

3.1

Marketing.................................................................................................12

3.2

Spotřebitel, zákazník................................................................................12

3.2.1 3.3

Marketingový mix ....................................................................................14

3.3.1

Produkt.............................................................................................15

3.3.2

Cena..................................................................................................15

3.3.3

Distribuce.........................................................................................16

3.3.4

Propagace, podpora ......................................................................... 17

3.4

Marketingová komunikace ......................................................................18

3.4.1

Komunikační strategie.....................................................................19

3.4.2

Nástroje komunikačního mixu ........................................................19

3.4.3

Komunikace se zákazníkem v oblasti služeb .................................. 23

3.5

4

Chování spotřebitele ........................................................................13

Věrnost zákazníků................................................................................... 25

3.5.1

Věrnostní programy ........................................................................ 25

3.5.2

Typy věrnostních programů ........................................................... 26

3.5.3

Cena za nebudování zákaznické věrnosti ....................................... 28

3.5.4

Výsledky výzkumů........................................................................... 28

3.5.5

Budoucnost věrnostních programů ................................................ 29

Metodika 4.1

Marketingový výzkum ............................................................................ 30

4.1.1 4.2

30

Členění marketingového výzkumu ................................................. 30

Kvalitativní marketingový výzkum..........................................................31

Obsah

5

4.3

Analýza oborového prostředí.................................................................. 32

4.4

SWOT analýza......................................................................................... 33

Vlastní práce 5.1

34

O společnosti IKEA ................................................................................. 34

5.1.1

Představení firmy............................................................................ 34

5.1.2

Historie............................................................................................ 35

5.1.3

Obchodní myšlenka IKEA................................................................37

5.1.4

Logo společnosti ............................................................................. 38

5.1.5

Sídlo společnosti v České republice ................................................ 38

5.1.6

Věrnostní program IKEA FAMILY ................................................. 39

5.1.7

Cílový segment ................................................................................ 40

5.1.8

IKEA dětem..................................................................................... 40

5.2

Analýza konkurence v Jihomoravském kraji ..........................................41

5.2.1

Stávající konkurenti v odvětví .........................................................41

5.2.2

Hrozba vstupu nových potencionálních konkurentů..................... 43

5.2.3

Dodavatelé ...................................................................................... 43

5.2.4

Zákazníci (odběratelé) .................................................................... 43

5.2.5

Hrozba substitučních výrobků........................................................ 45

5.3

SWOT analýza obchodního domu IKEA Brno ....................................... 45

5.3.1

Vnitřní prostředí ............................................................................. 45

5.3.2

Vnější prostředí............................................................................... 46

5.3.3

Strategie .......................................................................................... 47

5.3.4

SWOT matice .................................................................................. 49

5.4

Kvalitativní marketingový výzkum......................................................... 50

5.4.1

Vyhodnocení ................................................................................... 50

5.4.2

Doporučení a návrhy vyplývající z výzkumu .................................. 52

5.5 6

6

Návrhy a doporučení .............................................................................. 53

Diskuse

55

Obsah

7

7

Závěr

56

8

Seznam použité literatury

60

A

Záznamový arch

64

Seznam obrázků

8

Seznam obrázků Obr. 1

4 P marketingového mixu

14

Obr. 2

Tradiční způsob distribuce

16

Obr. 3

Komunikační strategie „push“ a „pull“

19

Obr. 4

Tři typy marketingu ve službách

24

Obr. 5

Fáze marketingového výzkumu

30

Obr. 6

Model faktorů konkurenčního prostředí v odvětví podle Portera 32

Obr. 7

Matice SWOT

33

Obr. 8

Organizace IKEA Group

34

Obr. 9

Logo společnosti IKEA

38

Obr. 10

Věrnostní karta IKEA FAMILY

39

Obr. 11

Dětský penízek „škudlík“

40

Obr. 12

Průměrná návštěvnost obchodního domu IKEA Brno v jednotlivých dnech týdne

44

Seznam tabulek

9

Seznam tabulek Tab. 1 SWOT matice

49

Úvod

10

1 Úvod Nábytek je součástí každého domova už řadu tisíciletí. Prošel samozřejmě dlouhým vývojem, který měl za následek vylepšení výrobků a změnu designu. Dříve bylo vybavení obydlí vyráběno převážně ze dřeva, jelikož ho bylo všude dostatek a opracování nebylo nikterak složité. Postupem času vynalézaví lidé začali vyrábět nábytek z kovů, skla a nakonec i z plastů. V dnešní době máme na výběr z široké řady materiálů a je jen na nás, který z nich využijeme. Velkou váhu v rozhodování má v současnosti cena, design a kvalita. Nábytek z masivního dřeva je nejkvalitnější, ale vzhledem k jeho vysoké ceně si ho zákazníci kupují jen velmi zřídka. Nejvíce se pro výrobu nábytku využívají laminované dřevotřískové desky. Cena je oproti masivu mnohem nižší a účel, pro který je výrobek kupován, je splněn také. V domácnostech nechybí ani části nábytku ze skla, kovu nebo z plastu. Podnikání v oblasti nábytku bylo vždy velmi perspektivní, jelikož se jedná o výrobky, které každá domácnost potřebuje. To si uvědomoval i Ingvar Kamprad, který v roce 1943 založil firmu IKEA. Začátky v podnikání neměl lehké, ale postupem času se ze společnosti IKEA stal světový lídr v oblasti nábytkářství, ke kterým patří dodnes. Na trh s nábytkem ale začaly vstupovat i další ziskuchtivé firmy, které světovému nábytkářskému koncernu začaly konkurovat. Proto je velmi důležité o zákazníky pečovat co nejlépe a poskytovat výborné a atraktivní služby. Studie říkají, že získání nového zákazníka je desetkrát dražší než udržení zákazníka stávajícího. Proto je velký důraz kladen hlavně na to, aby byl zákazník spokojený, rád se vracel a neodešel ke konkurenci. Prostředkem, který může v této situace pomoci, je tzv. věrnostní program. Věrnostní systém v současné době využívá velká část větších společností. Často se jedná o obchody s oblečením, s kosmetikou, šperky apod. V obchodních domech s nábytkem klubové karty tak časté nejsou, a proto to může být pro nábytkářskou společnost IKEA velká příležitost jak si stávající zákazníky udržet. Věrnostní klub IKEA FAMILY byl v České republice zaveden v roce 2007 a vzhledem k drobným nedostatkům by bylo vhodné provést výzkum, jenž by tyto drobné vady odhalil. Změny, které by byly provedeny na základě výsledků výzkumu, mohou zákazníka učinit spokojenějším.

Cíl práce

11

2 Cíl práce Hlavním cílem bakalářské práce je vytvořit návrhy a doporučení, které povedou ke zlepšení věrnostního programu IKEA FAMILY, a to pomocí osobních znalostí, analýzy konkurence, SWOT analýzy, marketingového výzkumu a rozhovorů s vedoucími pracovníky firmy IKEA. Dílčí cíle: • Analyzovat konkurenci v oblasti nábytkářství v Jihomoravském kraji. • Vytvořit SWOT analýzu firmy IKEA Brno a z ní vyplývající návrhy a doporučení. • Zjistit, jak jsou zákazníci s věrnostním programem spokojeni. • Co zákazníkům na věrnostním programu vadí. • Co by zákazníci uvítali v rámci zlepšení programu IKEA FAMILY. • Jaké výhody plynoucí z členství v klubu zákazníci nejvíce využívají. • Jak často těchto výhod využívají. • Zjistit, jestli jsou zákazníci dobře informováni o všech akcích a výhodách, které IKEA FAMILY nabízí. • Co by zákazníci uvítali jako výhodu pro své děti.


12

3 Literární přehled 3.1 Marketing Berkowitz (2000) definuje marketing jako proces plánování, vytváření koncepcí, propagace, distribuce a stanovování ceny zboží, nápadů a služeb. Tento proces vede k uskutečnění směny, jež uspokojuje jak individuální, tak organizační cíle. Spousta lidí si chybně myslí, že marketing je synonymum pro reklamu nebo osobní prodej. Uvedená definice ale ukazuje, že marketing je daleko širší činnost. Je zřejmé, že samotná reklama a prodejní techniky do marketingu spadají, ale jedná se jen o malou část této vědní disciplíny. Dříve se na marketing pohlíželo pouze jako na nástroj prodeje. Úkolem marketingu bylo na prvním místě přesvědčit a prodat. Díky postupnému vývoji se současný marketing snaží hlavně uspokojovat potřeby zákazníka. Pokud firma vyvine produkt, který odpovídá potřebám zákazníka, přinese mu novou hodnotu a to vše za příznivou cenu, není potom problém s prodejem takového výrobku. Reklama a podpora prodeje jsou v tomto případě pouhou součástí marketingového mixu, ale nejsou stěžejní pro samotný prodej. (Kotler, Armstrong, 2004) Kotler a Armstrong (2004) definují marketing jako „společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot“. Pro pochopení uvedené definice je nezbytné vysvětlit pojmy jako potřeba, touhy a přání. Na lidských potřebách je celý marketing totiž založen. Může se jednat o potřeby fyzické (strava, pocit tepla, bezpečí), sociální, citové a potřeby individuální (seberealizace). Lze tedy říci, že potřeba je pocit nedostatku. Z nich potom vyplývají touhy a přání. Ty ovlivňují přesevším kulturní a osobní charakteristiky. Nákupní chování a rozhodování zákazníka vychází tedy z jeho požadavků a z velké části z jeho ekonomických možností. Ty jsou ale ovlivněny také nabídkou. Svoji pozornost bychom při analýze nákupního chování zákazníka měli zaměřit na to, co kupuje (produkt), za kolik se produkt prodává (cena), kde je produkt nabízen (místo) a jak je zákazníkovi produkt prezentován (propagace). Tímto se dostáváme k poznatku, že nabídka vlastně představuje celý marketingový mix v základní podobě 4P. (Foret, 2006)

3.2

Spotřebitel, zákazník

Spotřebitel a zákazník není jedna a tatáž osoba. Obě role hraje v životě téměř každý z nás, ale ne všichni vědí, v čem se tyto dvě role liší. Definice spotřebitele


13

je uvedena v ustanovení § 2 zákona č. 634/1992 Sb. o ochraně spotřebitele, ve znění pozdějších předpisů podle nichž je spotřebitelem fyzická nebo právnická osoba, která nakupuje výrobky nebo užívá služby za jiným účelem než pro podnikání s těmito výrobky nebo službami. Podle Vysekalové (2004) je spotřebitel pojem obecnější, zahrnuje vše, co spotřebováváme, i to, co si sami nekoupíme. Spotřebitelem může být kojenec, kterému maminka nakupuje plenky, sunar, oblečení a další, zatímco maminka hraje roli zákaznice. Lze tedy zjednodušeně říci, že zákazník je osoba, která zboží objednává, kupuje a platí. 3.2.1

Chování spotřebitele

Solomon a kol. (2006) definují chování spotřebitele jako proces, kdy jednotlivci nebo skupiny vybírají, nakupují, používají a zbavují se zboží, služeb, myšlenek nebo zážitků, aby naplnili své potřeby a touhy. Výrobci a prodejci si uvědomují, že rozhodování spotřebitele je proces a nejedná se pouze o tu část nákupního procesu, kdy spotřebitel u pokladny zaplatí za zboží, které si vybral. Podle Vysekalové (2004) se model chování spotřebitele skládá ze 4 částí: • proces učení spotřebitele (interní faktory) – motivy spotřebitele, postoje, očekávání a připravenost k učení u osob v dané cílové skupině, • podněcování spotřebitele stimuly – tyto podněty vycházejí z kvality, ceny, osobitosti a dostupnosti zboží nebo služby, • externí faktory – spotřebitele ovlivňuje rodina, příslušnost k sociální třídě, časový tlak a finanční situace, která působí na nákupní chování jako vlivy sociálního okolí (prostředí), • stupňovitý proces – chování spotřebitele začíná pozorností, vede přes kupní úmysly a končí samotným nákupem. Lidské potřeby jsou základem celého marketingu. Na základě potřeb se spotřebitel rozhoduje, co si koupí a co nikoliv. Některé potřeby jsou vrozené a jiné získané. Vrozené potřeby jsou fyziologické a zahrnují potřebu vody, jídla, přístřeší, vzduchu, oblečení a sexu. Považují se za primární potřeby. Za sekundární potřeby označujeme potřebu sebeúcty, prestiže, citu, moci a vzdělání. Tyto potřeby si uvědomujeme v souvislosti s naší kulturou a prostředím, a proto se jedná o potřeby získané. Nenaplnění potřeby v člověku vyvolává stav napětí, který vytvoří hnací sílu, a ta jej pohání k činnosti. Jedinci se snaží toto napětí snížit pomocí chování, které, jak předpokládají, naplní jejich potřeby a tím je zbaví pocitu stresu (Schiffman, Kanuk, 2004). Potřeby jedince tedy vytváří poptávku, na základě které se prodejci snaží formovat nabídku.


14

3.3 Marketingový mix Marketingový mix je složen ze všeho, co může ovlivnit poptávku po určitém výrobku. Nástroje marketingového mixu se dělí do čtyř kategorií. Jedná se o produkt, cenu, místo a propagaci – podporu. Uvedené nástroje jsou rovněž označovány jako „4P“ (z anglického produkt, price, place, promotion). V celkovém marketingovém mixu se rozlišují též jeho „submixy“. Pak se může hovořit např. o cenovém mixu, produktovém mixu, distribučním mixu a propagačním (komunikačním) mixu. (Foret, 2006; Hadraba, 2004) Někdy je modelu čtyř „P“ vytýkáno, že je neúplný a chybí zde nejdůležitější složka, a to lidé. Proto se můžeme často setkat i s modelem „5P“, kde se za poslední „P“ považují lidé (people), tedy zákazníci nebo personál a s tím i související služby. (Smith, 2000) výrobková politika (produkt)

cenová politika (price)

sortiment kvalita design značka

ceníky slevy náhrady platební podmínky

cíloví zákazníci plánovaný positioning

komunikační politika (promotion)

distribuční politika (place)

reklama osobní prodej podpora prodeje public relations

distribuční cesty dostupnost distribuční sítě prodejní sortiment

Obr. 1

4 P marketingového mixu (Zdroj: Kotler, Armstrong, 2004, s. 106)


3.3.1

15

Produkt

Produktem je cokoliv, co je v rámci směny nabízeno k prodeji. Může se jednat o zboží, službu, myšlenku, místo, osobu. Jednoduše o vše, co může sloužit ke spotřebě a uspokojuje potřeby nebo přání. (Solomon, Marshall, Stuart, 2006) Produkt se skládá ze tří úrovní. Tou první a nejzákladnější je jádro produktu. Jádro je základní užitek toho, co kupujeme. Plní funkci, pro kterou je výrobek kupován. Může se jednat o technické parametry, tvar, velikost apod. Druhou úrovní produktu je vlastní (skutečný, reálný) produkt. Reálný produkt je tvořený obalem, značkou, kvalitou, provedením a designem. Poslední úrovní je rozšířený produkt. Ten jádru přidává na hodnotě a zajímavosti pro zákazníka. Rozšířený produkt obsahuje nabízené dodatečné služby, jako je například delší záruční doba, servis, doprava, instalace, platba na splátky a další. (Foret, 2006) 3.3.2

Cena

Cena vyjadřuje hodnotu výrobku nebo částku, kterou musí spotřebitel směnit, aby získal nabízený výrobek nebo službu. Je zřejmé, že není neměnná a může se vyvíjet v průběhu času. Cena je jediným prvkem marketingového mixu, který představuje pro firmu zdroj příjmů (Solomon, Marshall, Stuart, 2006). Všechny ostatní složky marketingového mixu totiž přestavují pro firmu výdaje. Faktory, které ovlivňují výši ceny, se dělí na interní a externí. Základ interních faktorů tvoří náklady. Sem spadají výdaje na vytvoření produktu, na distribuci, propagaci apod. Po sečtení všech dílčích nákladů zjistíme spodní hranici ceny výrobku. Čím jsou náklady nižší, tím můžeme výrobek prodávat levněji. Další součástí interních faktorů pro stanovení ceny jsou interní cíle firmy. Pokud se například firma dostane do potíží a bojuje o přežití, tak jí nezbude nic jiného, než ceny snížit. Jinou strategii zase využije firma, která má za cíl maximalizovat podíl na trhu. Interní faktory určují spodní hranici ceny, zatímco externí faktory, jako je trh a poptávka, vymezují horní hranici. Pro externí faktory je velmi důležitá konkurence, na kterou musí firma vždy včas zareagovat. Pokud se tedy u konkurence zjistí výrazně nižší cena určitého výrobku, podnik bude nucen se této ceně přizpůsobit, protože jinak by prodej jeho výrobku značně klesl (Foret, 2006). V praxi se v zásadě používá vždy některý z následujících způsobů určování ceny: • Přístup založený na nákladech – jedná se o nejběžnější způsob tvorby ceny, jelikož je snadné náklady spočítat, a proto je tato strategie relativně bez rizika. Firma přinejmenším pokryje své náklady na výrobu a marketing produktu.


16

• Přístup založený na konkurenci – vychází z tržní ceny a zároveň sleduje a respektuje ceny, které stanovila konkurence. Cenami konkurence se řídí hlavně menší firmy, které by měly zřejmě problémy s prodejem, kdyby se konkurentům nepřizpůsobily. • Přístup orientovaný na zákazníka - cena je stanovena na základě hodnoty výrobku, kterou zákazníkovi přináší. I když na první pohled může vypadat, že názor zákazníka ohledně ceny výrobku není objektivní, tento způsob určování ceny je velmi oblíbený. (Solomon, Marshall, Stuart, 2006; Foret, 2006) 3.3.3

Distribuce

Distribuční politika je nesmírně důležitá a rozhodování v této oblastní je úzce spojeno se všemi ostatními marketingovými rozhodnutími (Kotler, Armstrong, 2004). Distribuce dokáže ovlivnit samotný produkt, a to se může projevit na kvalitě, provedení, na značce i na rozšířeném produktu. Obdobně dokáže ovlivnit i propagaci a cenu. Na výši ceny se promítne, zda se nabídka bude prodávat prostřednictvím maloobchodních prodejen, nebo naopak velkoobchodních firem. Na rozdíl od ostatních součástí marketingového mixu je distribuce dlouhodobější záležitost a vyžaduje perspektivní plánování. (Foret, 2006)

výrobce

velkoobchod

maloobchod

spotřebitel

Obr. 2

Tradiční způsob distribuce (Zdroj: Kotler, Armstrong, 2004, s. 542)


17

Firmy si samy určí, kolik zprostředkovatelů, zástupců nebo prostředníků využijí k realizaci prodeje. Musí si uvědomit, která strategie se hodí k jejich produktu. Tyto strategie se dělí na tři základní: 1.

Intenzivní distribuce se využívá u zboží, které by mělo být dostupné nejlépe sedm dní v týdnu, čtyřiadvacet hodin denně. Jedná se o zboží denní spotřeby, u kterého je důležité, aby bylo rozmístěno do co nejvíce prodejen. Měl by k němu mít přístup co největší počet zákazníků. Typickým příkladem jsou cukrovinky, základní drogerie, nealkoholické nápoje apod. (Kotler, Armstrong, 2004)

2.

Výhradní (exkluzivní) distribuce je opakem intenzivní distribuce, a to v tom smyslu, že výrobce dává exkluzivní právo pouze omezenému množství prostředníků distribuovat tyto výrobky v určité oblasti. Tím pádem se stává zboží méně dostupným. Výhodou exkluzivní distribuce je, že výrobce má mnohem větší kontrolu nad prodejními cenami, podporou prodeje a s tím související vyšší marží. Velmi často se exkluzivní distribuce využívá v oblasti prodeje nových automobilů a prestižních značek oděvů.

3.

Selektivní (výběrová) distribuce je kompromisem mezi distribucí intenzivní a exkluzivní. Zajišťuje dobré pokrytí trhu a zároveň má relativně vysokou kontrolu nad svými produkty. Je velmi oblíbená u výrobců elektroniky, nábytku apod. (Kotler, 2007)

3.3.4

Propagace, podpora

V poslední části marketingového mixu se nejedná pouze o jeden nástroj, ale o jejich soubor. V ideálním případě firma tyto nástroje kombinuje tak, aby se k zákazníkovi dostaly konzistentní a přesvědčivé informace o její nabídce. Mezi základní patří reklama, podpory prodeje, public relations (vztahy s veřejností), osobní prodej a přímý marketing. Tyto nástroje marketingového komunikačního mixu firma využívá pro přesvědčivou komunikaci se zákazníky a splnění marketingových cílů. (Kotler, Armstrong, 2004)


18

3.4 Marketingová komunikace Jedná se o nejviditelnější a nejdiskutovanější nástroj marketingového mixu, který s sebou nese dopady na společnost i podnikání. Marketingová komunikace koordinuje pomocí všech dílčích nástrojů přenos informací o výrobku, který firma nabízí potencionálním zákazníkům. V prvé řadě je velmi důležité informovat zákazníka o všech přednostech produktu. Dále je nutné vhodně vybrat a následně zkombinovat jednotlivé nástroje marketingové komunikace s ohledem na cílový segment, který jsme si určili. Pokud si například za cílový segment vybereme zákazníky v důchodovém věku, propagace pouze na internetu by neměla význam. Cílem marketingové komunikace však není jenom informovanost, ale především dosažení spokojenosti na straně zákazníka. (Pelsmacker, Geuens, Bergh, 2003; Kotler, Armstrong, 2004) Celý marketing podle Foreta (2006) staví na neustálé komunikaci se zákazníkem. Proto pro ni vytvořil sedm předpokladů. Podnik si musí: 1.

na základě vize vytvořit vlastní identitu, kulturu a příznivý image,

2.

definovat zákazníka a získat co nejvíce informací o jeho požadavcích a potřebách,

3.

vytvořit strategii a z ní vyplývající cíle komunikace se zákazníkem,

4.

vytvořit nabídku, která uspokojí potřeby zákazníka a přinese mu požadovaný užitek, v lepším případě ještě předčí jeho očekávání,

5.

srovnat nabídku s konkurencí,

6.

stanovit cenu, kterou zákazník pochopí a bude ji akceptovat,

7.

zajistit distribuci, která zákazníkovi umožní se s nabídkou náležitě seznámit, popřípadě si zboží zakoupit.

Komunikační mix – někdy nazýván propagační mix – je souhrn všech nástrojů, kterých je v marketingové komunikaci využíváno (Kotler, Armstrong, 2004). Jako synonymum komunikačního mixu se také někdy chybně uvádí reklama, a to z toho důvodu, že je jeho nejviditelnějším nástrojem. Existuje však celá řada dalších prostředků využívaných v propagačním mixu, které jsou velmi oblíbené. Ke komunikaci se zákazníkem může firma použít jeden, nebo i více podpůrných prostředků. Mezi pět základních nástrojů se řadí již zmíněná reklama, osobní prodej, podpora prodeje, public relations a přímý marketing. Každý nástroj upřednostňuje jinou formu propagace. Například reklama využívá médií, osobní prodej kontaktu se zákazníkem, podpora prodeje odměn, vzorků atd. (Berkowitz, 2000; Pelsmacker, Geuens, Bergh, 2003)


3.4.1

19

Komunikační strategie

V komunikačním mixu se využívá dvou základních strategií. Strategie tlaku (push-strategie) se snaží produkt protlačit distribučními cestami k zákazníkovi a využívá k tomu různé propagační aktivity jako osobní prodej, podporu prodeje apod. Naopak strategie tahu (pull-strategie) funguje tak, že sám zákazník poptává produkt u obchodníků, kteří jej potom dále poptávají u výrobce. Pullstrategie využívá zejména reklamu a další sdělovací prostředky (Kotler, Armstrong, 2004). Tyto dva typy strategií se v praxi velmi prolínají a využívají se hlavně jejich kombinace.

marketingové aktivity výrobce (osobní prodej, nástroje podpory prodeje a další)

výrobce

maloobchod a velkoobchod

marketingové aktivity obchodních mezičlánků (osobní prodej, reklama, podpora prodeje a další)

spotřebitelé

strategie „push“

poptávka

výrobce

maloobchod a velkoobchod

poptávka

spotřebitelé

marketingové aktivity výrobce (reklama, podpora prodeje a další)

strategie „pull“ Obr. 3

Komunikační strategie „push“ a „pull“ (Zdroj: Kotler, Armstrong, 2004, s. 640)

3.4.2

Nástroje komunikačního mixu

Reklama Reklama je nejpoužívanějším nástrojem komunikačního mixu a to zřejmě z toho důvodu, že dokáže ovlivnit vysoký počet geograficky rozptýlených zákazníků. Má za úkol propagovat určitý produkt a tím mu vytvořit dlouhodobou image. Je sdělována prostřednictvím médií (televize, rozhlas, noviny, časopisy, billboardy apod.). Obsah určí zadavatel, který ji také financuje. U reklamy je velmi důležité


20

její provedení v oblasti kreativity. (Kotler, Armstrong, 2004; Pelsmacker, Geuens, Bergh, 2003) Reklama má avšak i své nevýhody. Je placená, a i když zasáhne vysoký počet osob, je neosobní a díky tomu je méně přesvědčivá. Je pouze jednosměrnou formou komunikace a nedokáže přinutit k pozornosti a reakci. Je finančně velmi náročná. Pokud se firma rozhodne využít rozhlas nebo noviny, vystačí si s menším rozpočtem, ale pokud využije televizní reklamu, bude potřebovat daleko více finančních prostředků. (Berkowitz, 2000; Kotler, Armstrong, 2004) Reklamní cíle jsou specifické komunikační úkoly, kterých má být u cílové skupiny dosaženo v předem stanoveném časovém období (Kotler, Armstrong, 2004). Foret (2006) vymezil základní cíle reklamy následovně: • Informativní cíl – reklama má za úkol informovat veřejnost o novém produktu, o jeho vlastnostech a užitku, který přináší (pull-strategie). • Přesvědčovací cíl – reklama, která se využívá především v období zvýšeného konkurenčního tlaku. Jejím úkolem je přimět zákazníka ke koupi právě našeho produktu (push-strategie). • Připomínací cíl – reklama má udržovat povědomí o výrobku a značce i mimo sezónu. Podpora prodeje Podpora prodeje využívá krátkodobé pobídky, které mají za úkol dosavadní zákazníky přimět k nákupu. Zároveň se snaží i o to, aby díky výhodám přilákala zákazníky nové. Podpora prodeje se vyznačuje hlavně tím, že je omezena v prostoru a čase a má za úkol vyvolat v zákaznících okamžitou nákupní reakci. (Kotler, Armstrong, 2004; Pelsmacker, Geuens, Bergh, 2003) Tento nástroj může ale představovat hrozbu pro dlouholetou image firmy a značky, jelikož časté využívání slev a ostatních podpor může v zákazníkovi vyvolat dojem, že se jedná o levnou značku, a tím ztratí jeho důvěru. Ale i přesto podpora prodeje získává na důležitosti mezi ostatními nástroji komunikačního mixu. Například v roce 1980 vynaložily firmy v USA na reklamu 44 % z rozpočtů na komunikaci a o pár let později bylo na reklamu uvolněno pouze 31 %. Zbývajících 69 % z rozpočtu bylo využito na podporu prodeje. (Pelsmacker, Geuens, Bergh, 2003) Podle Foreta (2006) k nejpoužívanějších prostředkům podpory prodeje u zákazníků patří: • Vzorky produktu na vyzkoušení, ochutnávání – jedná se o nejúčinnější, ale nejnákladnější formu uvádění nového produktu na trh. Vzorky jsou buď


21

nabízeny k vyzkoušení přímo v prodejně, nebo je výrobce zasílá poštou. Novější podobou je přikládání vzorků do časopisů. Jsou poskytovány zdarma nebo výjimečně za symbolickou cenu. • Kupony – můžou být součástí inzerce a spotřebiteli umožňují získat oproti kuponu nějakou náhradu, nebo uplatnit při nákupu určitou slevu. • Prémie – je to produkt, který je nabízený jako odměna při nákupu určitého zboží. Tento produkt může být zdarma k výrobku, nebo za sníženou cenu. Vhodným příkladem je zubní pasta, ke které obdržíme zdarma zubní kartáček. Nebo pokud se přihlásíme na dovolenou do určitého termínu, jako prémii dostaneme další týden pobytu zdarma. • Odměny za věrnost – zákazník je obdrží za pravidelné využívání produktů. Většinou se jedná o věrnostní karty, na které zákazník sbírá body za nákup, a pak může uplatnit slevu. • Soutěže a výherní loterie – v soutěžích má zákazník možnost vyhrát hotovost, zboží nebo výlet díky tomu, že splní požadovaný úkol, zatímco výherní loterie je založena na náhodě a na štěstí. • Veletrhy, prezentace a výstavy – umožňují představit nový produkt zákazníkům či jiné klíčové veřejnosti. Výrobci zde mají možnost srovnávat své produkty s konkurencí. • Rabaty – jedná se o slevy, které spotřebitel dostane na nákup zboží ihned a někdy to můžou být také šeky, jež zákazník obdrží po zakoupení výrobku nad určitou sumu. Public relations Hlavním úkolem public relations je vytvářet dobré vztahy s důležitými skupinami veřejnosti, upevňovat jejich důvěru a budovat dobré jméno firmy. Klíčové segmenty, na které se public relations zaměřuje, představují skupiny lidí nebo jednotlivce, jež mají s aktivitami firmy něco společného. Vztah společnosti a klíčového segmentu vychází buď z ekonomické a organizační roviny (akcionáři, majitelé, zaměstnanci), nebo z roviny politické (vláda, představitelé státní správy apod.). (Foret, 2006) Nástrojů public relations je široká škála. Mezi nejpoužívanější se řadí: • zprávy – tiskové zprávy, výroční zprávy, konference, • events – předvedení nového výrobku, slavnostní zahájení provozu, ohňostroje, laserové show, oslavy výročí založení podniku a další,


22

• lobbying – budování dobrých vztahů se zákonodárci, politiky a vládními úředníky s cílem ovlivnit regulaci v odvětví, • sponzoring – udržování vztahů se sponzory a neziskovými organizacemi s cílem poskytnout nebo obdržet finanční či materiální pomoc, • veřejné záležitosti – podporování aktivit místní komunity, • reklama organizace – kombinace reklamy a public relations s cílem upoutat pozornost na celou firmu, nikoliv na konkrétní produkt. (Foret, 2006; Kotler, Armstrong, 2004) Osobní prodej Osobní prodej může být definován jako „dvoustranná komunikace tváří v tvář, jejímž obsahem je poskytování informací, předvádění, udržování či budování dlouhodobých vztahů nebo přesvědčení určitých osob – příslušníků specifické části veřejnosti“ (Pelsmacker, Geuens, Bergh, 2003). Jinými slovy se jedná o nástroj komunikačního mixu, který využívá osobní kontakt se zákazníkem k propagaci konkrétního výrobku, a to pomocí předvádění a poskytování informací o produktu. Oproti jiným nástrojům má osobní prodej tu výhodu, že prodejce ihned vidí reakce zákazníků a může se k nim vzápětí vyjádřit. Seznámí se s jejich potřebami a požadavky a informuje své vedení, které na základě těchto poznatků může výrobek vylepšit. Velmi důležitá je osobnost prodejce, jeho vystupování a informovanost o propagovaném výrobku. Zákazník se nesmí cítit jako lapená oběť, která nemá úniku. Prodejce by na něj neměl vyvíjet nátlak. Měl by působit jako zasvěcený informátor, který je tu hlavně pro něj, zajímá se o jeho názory a čeká na reakce. Pokud si zákazník výrobek koupit nechce, v žádném případě se k němu prodejce nesmí začít chovat nepřátelsky. Naopak by zákazník měl obdržet nějakou malou pozornost v podobě dárku za to, že si udělal ve svém volnu čas a prodejce ho mohl navštívit například v soukromí jeho domova. Osobní prodej je velmi oblíbený u výrobků určených pro dlouhodobou spotřebu (vysavače Electrolux, nádobí Zepter) a finančních služeb, jako jsou například pojišťovny. Lze jednoduše vydedukovat, že osobní prodej je velmi nákladný, což je také jeho hlavní nevýhodou. (Foret, 2006) Přímý marketing (Direct marketing) Direct marketing se vyznačuje přímou komunikací mezi vybranými zákazníky a prodejci, kteří se snaží navázat individuální kontakt s cílem získat okamžitou odezvu. Dříve se jako komunikační kanály využívaly katalogy, zásilkový prodej


23

a telemarketing. S rozvojem nových médií se čím dál více uskutečňuje přímý marketing prostřednictvím internetu a SMS. (Berkowitz, 2000; Frey, 2005) Rozlišujeme dvě formy direct marketingu, a to na adresný a neadresný. V prvním případě se nabídka zasílá konkrétnímu adresátovi přímo na jeho jméno. Druhá forma zahrnuje letáky, prospekty a katalogy, které potencionální zákazník obdrží do své schránky, nebo mu je někdo nabídne na ulici. Velmi často se ale bohužel stává, že lidé tyto tiskoviny vyhodí, aniž by si je přečetli. (Foret, 2006) Někdy se hovoří o přímém marketingu jako o telemarketingu, a to z toho důvodu, že pro komunikaci se zákazníkem se velmi často využívá telefon. Nevýhodou však je, že telemarketing je ochuzen o možnost vizuální prezentace nabídky. (Foret, 2006) Nespornou výhodou direct marketingu je pro zákazníky možnost získat informace o produktu přímo z pohodlí domova pomocí internetu, telefonu, katalogu atd. Nemusí nutně navštívit prodejnu. Pro prodávající je zase přímý marketing výhodný z pohledu budování vztahů se zákazníky. Díky databázím se můžou zaměřit i na malé skupiny, nebo na konkrétní zákazníky a produkt přizpůsobit jejich přáním. (Kotler, Armstrong, 2004) 3.4.3

Komunikace se zákazníkem v oblasti služeb

Podle Kotlera (2007) si úspěšné společnosti uvědomují, jak je důležité věnovat pozornost nejen zákazníkům, ale i svým zaměstnancům. Rozumí řetězci ve službách, kde dosahování zisků velmi úzce souvisí se spokojeností zaměstnanců. Tento řetězec je tvořen pěti články: 1.

kvalita interních služeb – pečlivý výběr zaměstnanců, školení, příjemné pracovní prostředí, silná podpora zaměstnanců, kteří přicházejí do přímého kontaktu se zákazníkem – výsledkem jsou spokojení a produktivní pracovníci ve službách,

2.

spokojení a produktivní pracovníci ve službách – loajálnější, příjemnější, spokojenější a pracovitější zaměstnanci – výsledkem potom je větší hodnota služeb,

3.

větší hodnota služeb – účinnější vytváření hodnoty pro zákazníka - výsledkem jsou spokojení a loajální zákazníci,

4.

spokojení a loajální zákazníci – zákazníci, kteří jsou natolik spokojení, že nakupují opakovaně, zůstávají loajální a chlubí se ostatním – konečným výsledkem je zdravý růst a zisky ze služeb,

5.

zdravý růst a zisky ze služeb – vynikající výkon společnosti.


24

Pro dosažení dobrých výsledků v oblasti služeb je důležité dobře pečovat o zaměstnance, kteří dále pečují o zákazníky. Páté P – people (lidé) nesmí být tedy opomenuto a musí na něj být kladen velký důraz. Marketing služeb vyžaduje také interní a interaktivní marketing. Interní marketing znamená, že firma poskytující služby musí investovat velké množství finančních prostředků do kvality a výkonu svých zaměstnanců. Musí zajišťovat školení, motivovat zaměstnance a chovat se k nim tak, aby byli spokojení, hrdí a jejich přístup k zákazníkům byl co nejlepší. Nesmí chybět ani uznání a odměňování vynikajících výkonů. (Kotler, 2007) Interaktivní marketing je marketing prováděný firmou, která si uvědomuje, že kvalita jejich služeb závisí do značné míry na kvalitě vzájemné komunikace mezi kupujícím a prodávajícím. Zákazník neposuzuje kvalitu služeb pouze na základě technické kvality (například úspěchu operace, dobrého jídla v restauraci), ale také na základě funkční kvality (zda byl chirurg pozorný, zda byl číšník přátelský či nezdvořilý apod.). Pomocí každé interakce zákazník hodnotí nejen poskytovanou službu, ale celou společnost. Příjemná komunikace mezi prodávajícím a kupujícím činí zákazníka spokojeným. Pokud se budou zaměstnanci k zákazníkům takovým způsobem chovat, firma má dobré předpoklady pro jejich udržení. (Kotler, 2007)

Firma

Interní marketing

Externí marketing

Zaměstnanci

Zákazníci Interaktivní marketing

Obr. 4

Tři typy marketingu ve službách (Zdroj: Kotler, 2007, s.720)


25

3.5 Věrnost zákazníků Mnohem méně peněz stojí udržet si stávajícího zákazníka než se snažit získat zákazníka nového. To ale vyžaduje velké úsilí a hodně energie, a proto firmy nedokážou vždy udělat vše, co by měly (Customer Loyalty, 2010). Možností, jak si zákazníka udržet, je celá řada. Firma si musí zvolit vhodnou marketingovou politiku, která bude brát ohled jak na výrobky a služby, které firma poskytuje, tak na finanční situaci podniku. Podniky mezi sebou bojují pomocí prostředků, jako je například cena, značka, kvalita, dostupnost zboží, možnost slevy nebo různé doprovodné služby. Který prostředek si firma vybere, záleží na typu zboží. Např. u sprchového gelu se bude většina zákazníků ohlížet spíše na cenu než na kvalitu výrobku. Ale u technologicky náročnějšího zboží, jako je elektronika, se zákazník zaměří spíše na kvalitu, popřípadě na značku, která může být symbolem kvality. (Domanská, 2010) U zboží denní spotřeby je velmi často jako prostředek pro nalákání zákazníků používaná cena. Tuto politiku využívají hlavně nové firmy, které vstupují na trh. Nasadí velmi nízkou cenu, aby získaly co nejvíce zákazníků a konkurenti se jim nemohli vyrovnat. Tyto firmy jsou schopny nějakou dobu nízké ceny udržet, ale netrvá to dlouho. Postupem času začnou výrobky zdražovat a část zákazníků opět odejde ke konkurenci. Dalším hitem, který se využívá jako prostředek v boji o zákazníky, jsou tzv. věrnostní programy. (Domanská, 2010) 3.5.1

Věrnostní programy

Věrnostní program je marketingový nástroj, který motivuje zákazníky k opětovnému využívání služeb nebo produktů firmy. Je odměnou za věrnost a loajalitu, kterou zákazník firmě projevuje. Firma od něj tedy očekává, že bude její výrobky odebírat i nadále, co nejčastěji a zároveň nepřejde ke konkurenci (Domanská, 2010). Budování zákaznické věrnosti je mnohem jednodušší pro firmy, v nichž pracují loajální zaměstnanci. Udržet si tyto zaměstnance je obzvláště důležité, protože denně přichází do styku se zákazníkem v podobě prodavače, technické podpory a pracovníků na službách zákazníků. (Customer Loyalty, 2010) Typů věrnostních programů je celá řada. Firma si tedy určí množství finančních prostředků, které chce do programu investovat, a zvolí si pro ni nejvýhodnější typ. Je důležité, aby byl věrnostní systém jednoduchý a přehledný. Zákazník se musí v programu dobře vyznat, aby věděl, co má udělat pro získání nějaké odměny. Věrnostnímu programu by neměla chybět ani atraktivita. Slevy


26

nebo zboží, které může díky loajalitě obdržet, by měly být pro zákazníka zajímavé a hlavně užitečné. (Domanská, 2010) 3.5.2

Typy věrnostních programů

Dle charakteru výhody, kterou zákazník za věrnost získá, dělíme věrnostní programy na: • dárkové věrnostní programy – zákazník obdrží určitý dárek nebo vzorek, • slevové věrnostní programy – zákazník může získat slevu na další nákup, využít zvýhodněné nabídky, obdržet poukázky na odběr zboží v určité ceně, může si zakoupit určité produkty za snížené ceny, nebo využít dalších prémií, které program nabízí, • rabatové věrnostní programy – kupující má možnost obdržet slevu za nákup zboží v určité hodnotě, • kombinované věrnostní programy – spotřebitel obdrží věrnostní kartu, která ho zařadí do věrnostního klubu. Na této kartě sbírá většinou body, které pak může uplatnit různými způsoby. (Věrnostní programy, 2010) Věrnostní karty jsou oblíbené u většiny prodejen, které se rozhodnou nějaký věrnostní systém využívat. Princip programu je obvykle takový, že zákazník v určitém čase musí nakoupit jisté množství zboží, aby získal nárok na slevu. Většinou systém karet funguje následovně: zákazník během roku sbírá za své nákupy body a na základě těchto bodů dostane slevu na příští nákup. Výše slevy je většinou určena procenty. Pro zákazníka to ale může být dosti nepohodlné, jelikož musí nosit v peněžence spoustu obdobných karet. Také je nevýhodou, že obvykle nedostane slevu ihned a může trvat poměrně dlouho, než si nějakou odměnu zaslouží. Pozitivním vedlejším efektem věrnostních karet je možnost mapování zákazníků prostřednictvím databáze, kterou si firma vytvoří. Obchodník tudíž může sledovat nákupní chování zákazníků a přizpůsobit se situaci (Pelsmacker, Geuens, Bergh, 2003). Pokud zákazník při každé návštěvě kupuje věci pro miminko, lze z toho usoudit, že má malé dítě a že pro něj bude vhodnou odměnou například sleva na plenky Pampers. (Foster, 2002) Vhodným příkladem pro znázornění dané problematiky je věrnostní systém firmy Tesco ve Velké Británii. Zákazník zde obdrží klubovou kartu, díky které k němu může být přístup mnohem individuálnější. Protože firma zná životní styl každého zákazníka, může s nimi efektivněji komunikovat. Stanovila si pět základních skupin s ohledem na věk a životní styl a na základě těchto poznatků vytvořila pět mutací časopisu zaměřené vždy na něco jiného. Vegetariánům po-


27

sílají časopis, kde se nevyskytují slevy na maso, ale naopak jsou zde zajímavé nabídky například zeleniny. Podobně je to třeba u diabetiků, kterým neposílají slevy na čokolády a jiné sladkosti. Díky klubové kartě firma získává od zákazníků zpětnou vazbu, která je stěžejní pro vymýšlení nových návrhů na vylepšení programu. V závislosti na zpětné vazbě byl program upraven speciálně pro důchodce a pro studenty. Firma tím prokazuje svým zákazníkům věrnost a doufá, že u zákazníků tomu bude stejně. (Foster, 2002) Foster (2002) uvádí svoji vlastní zkušenost s programem Continental Airlines. Jelikož musel létat jednou až dvakrát měsíčně z New Yorku do Texasu, rozhodl se přihlásit do zmíněného programu. Létal vždy s touto společností, půjčoval si auto pokaždé od National Rent-A-Car a přespával vždy v tomtéž hotelu. Díky mílím, které nasbíral za těch pár měsíců, měl možnost udělat si se svou ženou a dcerou pětidenní výlet do Mexika, který by stál přes 1200 dolarů. Timothy Foster měl tento výlet zcela zdarma a program Continental Airlines si ho naprosto získal. Kotler a Armstrong (2004) použili pojem vztahový marketing, který je vlastně nadřazený věrnostním programům. Cílem je vybudování dlouhodobých kladných vztahů se zákazníky a s ostatními partnery. Většina prostředků, které k uskutečnění vzájemně výhodných vztahů používají, jsou totožné s nástroji věrnostních programů. Jedná se o zvýhodňování pravidelných zákazníků v hotelích, poskytování slev v supermarketech, odměňování častých zákazníků leteckých společností ve formě bonusů a další. Například zaměstnanci hotelu Ritz-Carlton se chovají k návštěvníkům hotelu jako k osobnostem, nikoliv jako k obyčejným lidem, kteří se prostě rozhodli, že zde stráví noc. Pokaždé když mají příležitost, srdečně je pozdraví a projeví svoji přízeň. Každé individuální přání zákazníka je uloženo v databázi záznamů, do níž mají přístup všechny hotely v řetězci. Pokud si například zákazník v hotelu Ritz v Montrealu vypůjčí speciální pěnový polštář, bude velmi mile překvapen, až ho nalezne za několik měsíců při návštěvě Ritzu v Atlantě. Věrnostních systémů je v současné době již velká řada, a proto je vhodné odlišit se od konkurence. Častou chybou, které se firmy dopouštějí, je kopírování úspěšných věrnostních systému bez ohledu na charakteristiky vyplývající z vlastního zákaznického segmentu. Neexistuje univerzální model věrnostního programu, který lze aplikovat na všechny společnosti, ale je vhodné využívat daných zákonitostí a principů. (Věrnostní systémy nabývají na významu, 2010) Komunikace věrnostního systému je velmi důležitá. Probíhá prostřednictvím osobního kontaktu, SMS, MMS, e-mailu, pomocí webových stránek


28

a tištěnou formou. Každý segment upřednostňuje něco jiného, a proto je důležité se vždy přizpůsobit. 3.5.3

Cena za nebudování zákaznické věrnosti

Autorka Barbara Glanz (1996) uvádí důvody, proč zákazníci od společnosti odcházejí: • 68 % - lhostejný přístup majitele, ředitele nebo zaměstnance k zákazníkům, • 14 % - nespokojenost se službami a výrobky, • 9 % - konkurence, • 5 % - vytvoření jiných přátelských vztahů, • 3 % - odstěhují se. Je tedy zřejmé, že společnost může ovlivnit asi 97 procent příčin odchodu zákazníků ke konkurenci. Poslední bod dává jasně najevo, na co by se měla firma nejvíce zaměřit – na kvalitní péči o zákazníky. Existuje tvrzení, že čím má zákazník delší vztah ke společnosti, tím se zvyšuje zisk, a to rapidně. Firmě mohou narůst tržby až o 100 % díky tomu, že si udrží o 5 procent více zákazníků. Budování dobrých vztahů a milé chování k zákazníkům je nezbytné. (Glanz, 1996) 3.5.4

Výsledky výzkumů

Organizace Technical Assistance Research Program na základě výzkumů týkajících se zákaznické věrnosti získala zajímavé výsledky: • Pouze 4 procenta zákazníků, kteří jsou nespokojení, si stěžuje. Zbylých 96 procent odejde ke konkurenci, aniž by se k jejich nespokojenosti vyjádřili. • Zákazník, který si stěžuje, má větší předpoklad stát se věrným zákazníkem než ten, který svou nespokojenost neprojeví. Firma má totiž možnost chybu a nedostatky napravit, a tím si zákazníka, jenž si stěžoval, získat. • Průměrný zákazník sdělí svoji nespokojenost 9–10 lidem. Třináct procent z nespokojených zákazníků se podělí o špatnou zkušenost s nejméně dvaceti lidmi. • Spokojený zákazník sdělí svoji pozitivní zkušenost se společností třem až pěti lidem. Tím pádem lze říci, že k vyrovnání jedné špatné zkušenosti je třeba tří až čtyř zkušeností kladných.


29

Je třeba zamyslet se nad tím, jak využít styku se zákazníkem ve prospěch společnosti. Pokaždé, když některý z pracovníků firmy zákazníka potěší, přispěje k budování jeho věrnosti a k tomu, že se bude rád vracet a bude o společnosti dobře mluvit. (Glanz, 1996) 3.5.5

Budoucnost věrnostních programů

Trh je přesycen nabídkou věrnostních programů, a proto v blízké budoucnosti nebudou mít zřejmě firmy využívající tento druh podpory prodeje velkou konkurenční výhodu, ale jen půjdou s dobou. Bude tedy třeba, aby společnosti věrnostní systém zkvalitňovaly a hledaly nové formy efektivní spolupráce, které by věrnostní program obohatily. (Věrnostní systémy nabývají na významu, 2010) Trend vyvíjení věrnostních systémů je jednoznačný. Společnosti si budou své zákazníky co nejvíce hýčkat a budou se doslova předhánět v nabídce výhod, které mohou zákazníkovi poskytnout. Zaměstnanci společností se budou muset chovat k zákazníkům tak, aby bylo vidět, jak moc jsou pro ně důležití. Aby si firma stávajícího zákazníka udržela, bude muset vynaložit čím dál víc úsilí. (Věrnostní systémy nabývají na významu, 2010)

Metodika

30

4 Metodika 4.1 Marketingový výzkum „Marketingový výzkum je systematicky prováděný sběr, úprava, zpracování, analýza, interpretace a prezentace informací, které slouží k identifikaci a řešení různých marketingových situací v podniku nebo organizaci.“ (Malý, 2008) Zjednodušeně lze říci, že se jedná o souhrn aktivit, které se uskutečňují na podporu manažerského rozhodování. Marketingový výzkum představuje dlouhodobou soustavnou činnost na rozdíl od marketingového průzkumu, který je jednorázový a zjišťuje aktuální situaci na trhu. Každá firma potřebuje získat informace, na které ji sledování konkurence a pozorování zákazníků nestačí. Potřebuje například zjistit, jaký druh reklamy bude na propagaci nového výrobků nejúčinnější. Nebo jaký typ zákazníků si bude tento produkt kupovat (Foret, Stávková, 2003; Kotler, Armstrong, 2004). Informace poskytované marketingovým výzkumem umožňují především poznat a pochopit myšlení trhu, na kterém firma podniká nebo o podnikání uvažuje. Dále identifikuje příležitosti a hrozby, které podnikání na tomto trhu přináší, formuluje směry marketingové činnosti a hodnotí její výsledky. (Malý, 2008)

definování problému a cílů výzkumu

příprava plánu výzkumu, návrh metodiky

realizace výzkumu – shromažďování a analýza dat

vypracování zprávy a prezentace výsledků

Obr. 5

Fáze marketingového výzkumu (Zdroj: Kotler, Armstrong, 2004, s.228)

4.1.1

Členění marketingového výzkumu

Marketingový výzkum se dá klasifikovat z mnoha různých hledisek. Tím základním je rozlišení na marketingový výzkum: • primární – realizátoři nebo najaté instituce sbírají informace v terénu a zjišťují hodnoty vlastností u samotných jednotek, a to pomocí experimentálních metod, pozorování a dotazování, • sekundární – jedná se o dodatečné, opětovné využití již sesbíraných dat, původně určených pro primární marketingový výzkum. (Foret, Stávková, 2003; Hadraba, 2004)

Metodika

31

Primární marketingový výzkum lze dále rozčlenit na: • Kvantitativní – zkoumá se rozsáhlejší soubor stovek až tisíců respondentů, je třeba zajistit dostatečně velký a reprezentativní vzorek. Pomocí statistických postupů se snaží zachytit názory a chování lidí. • Kvalitativní – zjišťuje, co motivuje lidi k jejich chování, a vysvětluje příčiny. (Foret, Stávková, 2003)

4.2 Kvalitativní marketingový výzkum Pro sběr primárních dat byla zvolena metoda strukturovaného (polostandardizovaného) rozhovoru. Strukturovaný rozhovor sestává z řady předem připravených otázek, na něž mají jednotliví respondenti odpovídat. Není nutné trvat na dodržení pořadí otázek a na jejich stejné formulaci. Jedná se o způsob, při kterém oslovení zákazníci vyjadřují svůj názor a postoj k určitému tématu. V rozhovoru byly použity otázky otevřené, polootevřené a uzavřené. Otevřené otázky jsou na zpracování získaných dat náročnější, ale jelikož byl od nich očekáván největší přínos, nebyly opomenuty. Odpovědi na předem připravené otázky byly zapisovány do záznamového archu, který je uveden v příloze A. Záznamový arch tvoří 17 otázek včetně dvou identifikačních. Většina otázek je otevřených. Kvalitativní výzkum byl zaměřen na zákazníky obchodního domu IKEA, kteří jsou zaregistrovaní ve věrnostním programu IKEA FAMILY. Výzkum byl prováděn v obchodním domě IKEA Brno. Jelikož je struktura zákazníků rozdílná o víkendech a ve všední dny, rozhovory se zákazníky byly vedeny ve středu, ve čtvrtek a v neděli. Bylo osloveno 70 návštěvníků, z nichž 58 ochotně poskytlo rozhovor. Z těchto osmapadesáti oslovených zákazníků bylo 23 mužů a 35 žen. Žen bylo podstatně více, poněvadž byly komunikativnější a ochotnější odpovídat na předem připravené otázky. Co se týče věkového zastoupení, nejpočetnější byly věkové kategorie 18–29 let a 30– 39 let. Zákazníci byli takto záměrně vybírání, protože se u většiny z nich dalo předpokládat, že mají děti a díky tomu byli pro výzkum nejvhodnější. Získaná data byla slovně interpretována ve vlastní práci, v části „Kvalitativní marketingový výzkum – vyhodnocení“. Na základě těchto dat byly vytvořeny návrhy a doporučení pro firmu IKEA.

Metodika

32

4.3 Analýza oborového prostředí Odvětví (obor) představuje skupina firem nabízejících stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné výrobky a služby. Jedná se o soubor firem, jejichž produkty mají tolik stejných vlastností, že mezi sebou soupeří o přízeň zákazníků. (Pošvář, Erbes, 2006) Michael Porter identifikoval pět sil, které působí v jednom oboru a pomocí nichž lze zjistit ziskový potenciál určitého odvětví. Jinými slovy se tato teorie pokouší vysvětlit, jak chování a aktivity subjektů na vybraném trhu ovlivní ziskovost těchto subjektů. Když konkurence roste, subjekt je méně ziskový a naopak. Stav konkurence v odvětví závisí na pěti silách: • stávající konkurenti v odvětví, • hrozba vstupu nových potencionálních konkurentů, • dodavatelé, • zákazníci (odběratelé), • hrozba substitučních výrobků. Potencionální noví konkurenti

Hrozba vstupu

Dodavatelé, vyjednávající vliv dodavatelů

nových konkurentů

Konkurenti v odvětví, soupeření mezi stávajícími podniky

Hrozba nových

Kupující, vyjednávací vliv kupujících

(náhradních) výrobků

Náhradní (nové) výrobky, substituty Obr. 6 Model faktorů konkurenčního prostředí v odvětví podle Portera (Zdroj: Pošvář, Erbes, 2006, s. 34)

Metodika

33

4.4 SWOT analýza Situační analýza vnitřního a vnějšího prostředí tvoří vstupní informace pro sestavení SWOT analýzy. Ta je založena na vzájemném porovnání silných (Strengths) a slabých (Weaknesses) stránek, příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), což poskytuje podklady pro formulaci podnikových strategií a strategických cílů. SWOT analýza se nejčastěji vypracovává formou matice, ve které jsou 4 skupiny strategií (Pošvář, Erbes, 2006): • Strategie SO (maxi – maxi) – zaměřuje se na využití silných stránek, jež jsou vhodné pro získání výhod z příležitostí, které byly identifikované v rámci situační analýzy vnějšího prostředí. • Strategie ST (maxi – mini) – využívá silné stránky k zamezení hrozeb z vnějšího prostředí. • Strategie WO (mini – maxi) – snaží se překonávat a odstraňovat vlastní slabiny a využívat výhod z příležitostí vnějšího prostředí. • Strategie WT (mini – mini) – zaměřuje se na eliminace slabých stránek a vyhnutí se hrozbám, které vycházejí z vnějšího prostředí. Při vytváření strategií by se měl podnik primárně zaměřit na SO a WT strategie, na něž by měly být soustřeďovány podnikové zdroje.

Vnitřní prostředí Vnější prostředí Příležitosti OPPORTUNITIES Hrozby THREATS

Obr. 7

Silné stránky

Slabé stránky

STRENGTHS

WEAKNESSES

Strategie SO MAXI – MAXI

Strategie WO MINI – MAXI

Strategie ST MAXI – MINI

Strategie WT MINI – MINI

Matice SWOT (Zdroj: Pošvář, Erbes, 2006, s.43)

Vlastní práce

34

5 Vlastní práce 5.1

O společnosti IKEA

5.1.1

Představení firmy

IKEA je švédská nábytkářská firma, která se zaměřuje na prodej a výrobu nábytku a bytových doplňků. Roku 1982 přešla skupina IKEA do vlastnictví nadace, jelikož Ingvar Kamprad (zakladatel IKEA) chtěl vytvořit takovou vlastnickou strukturu, která by zajistila společnosti dlouhodobou a nezávislou existenci. (O IKEA Group, 2010)

INGKA NADACE IKEA SERVICES B.V. IKEA SERVICES AB

INGKA HOLDING B.V.

INTER IKEA SYSTEMS B.V.

IKEA Group PRŮMYSL Skupiny Swedwood

Obr. 8

NÁKUP

DISTRIBUCE A VELKO SKLADY

SORTIMENT IKEA of Sweden (IOS)

PRODEJ

Organizace IKEA Group (Zdroj: Interní materiály IKEA Brno)

IKEA Group je tedy ve vlastnictví nadace Stichting INGKA Foundation, která je registrována v Holandsku a její dceřinou společností je INGKA Holding B.V. Ta

Vlastní práce

35

je mateřskou společností všech firem spadajících pod IKEA Group. IKEA Group se skládá z řady podniků – od průmyslové skupiny Swedwood, přes divize odpovědné za distribuci a skladování, až po společnosti, které vlastní obchodní domy IKEA v nejrůznějších zemích světa. Práci IKEA Group podporuje IKEA Services B.V. a IKEA Services AB se svými devíti administrativními jednotkami v Holandsku a Švédsku. Dále je nutné zmínit společnost Inter IKEA Systems B.V., která vlastní IKEA koncept a obchodní značku IKEA, jež mohou všechny obchodní domy na světě používat na základě franšízových smluv. (Obchodní domy IKEA Group, 2010) IKEA Group vlastní 268 obchodních domů ve 25 zemích (sem spadá i Česká republika) a dalších 35 obchodních domů funguje na základě franšízy mimo IKEA Group v 16 zemích. Celkem tedy existuje 303 obchodních domů IKEA ve 37 zemích světa (O IKEA Group, 2010). Do konce srpna roku 2010 je v plánu otevření dalších čtrnácti obchodních domů. 5.1.2

Historie

Ingvar Kamprad, zakladatel společnosti IKEA, se roku 1926 narodil ve Smålandu v jižním Švédsku. Vyrůstal na farmě jménem Elmtaryd poblíž vesničky Agunnaryd. Už jako dítě zkoušel různé způsoby jak přijít k penězům. Začal prodávat sirky svému otci a nejbližším sousedům a zjistil, že je může nakoupit ve velkém ve Stockholmu a prodávat je pak jednotlivě za velmi nízkou cenu, a přesto z toho má slušný zisk. Prodej později začal rozšiřovat o semena květin, blahopřání, vánoční ozdoby a posléze i o tužky a kuličková pera. (Historie IKEA, 2010) Když bylo Ingvaru Kampradovi 17 let, jeho otec mu dal za dobré studijní výsledky peníze, které obratem investoval do založení firmy IKEA. Název IKEA tvoří iniciály zakladatele Ingvara Kamprada a první písmena slov Elmtaryd a Agunnaryd, farmy a vesnice, kde vyrůstal (Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd). (Kamprad, 2007) Přemýšlel, v čem bude podnikat, a všiml si, že nikoho nezajímalo, jak zefektivnit distribuci výrobků ve Švédsku, a proto se rozhodl věnovat se distribuci. Zbavit se zprostředkovatelů a snížit ceny. Tak Ingvar vytvořil IKEA Nytt, přílohu zemědělského časopisu. IKEA Nytt nabízel vše, co je potřeba v domácnosti. Začínal s plnícími pery a později se v jeho sortimentu objevil i nábytek. Jelikož ve vesnici Agunnaryd bylo spousta výrobců nábytku, Ingvar začal některé jejich výrobky prodávat. Postupně se začala rodit myšlenka obchodu pro široké vrstvy lidí. Ingvar se začal účastnit prodejních výstav, aby svůj nábytek zákazníkům ukázal. Lidé si mohli sednout, vyzkoušet kvalitu a obchody vzkvétaly.

Vlastní práce

36

U místních dealerů ale IKEA moc populární nebyla, protože mohli prodávat hluboko pod cenou, kterou nabízela konkurence. Přišly první překážky. IKEA byl znemožněn přístup na prodejní výstavy. Ostatní zásilkové firmy rozpoutaly zuřivý konkurenční boj. Překážky ho inspirovaly k nové myšlence: nabízet výrobky v katalogu i v předváděcích místnostech. Ingvar koupil opuštěnou továrnu v Almhultu. Dole byl sklad a nahoře v patře vybudoval předváděcí místnost. 18. března 1953 IKEA otevřela svůj první obchod s nábytkem. Na prohlídku přišly tisíce lidí. V ten okamžik vyhlásil švédský nábytkářský průmysl IKEA válku. V roce 1956 a 1957 začaly blokády a bojkot. Ingvar se dostal do kontaktu s továrnami v Dánsku. Většina dánských továren byla ochotna zásobovat IKEA a brzy zde měla společnost mnoho spolehlivých dodavatelů. Jelikož si Ingvar uvědomoval, jak drahé je převážet vzduch, začal masovou výrobu nábytku, který se dal jednoduše sestavit doma, a nebyl problém s jeho převozem. Zkušenosti z prvního areálu byly velmi dobré, a tak byl v roce 1957 postaven nový moderní obchod s nábytkem v Almhultu. Velký úspěch vedl k tomu, že pouhý rok po otevření se začalo přistavovat. Zvětšil se obchod a připojila se i první restaurace pro zákazníky. Bojkot dodavatelů přiměl Ingvara hledat jiné možnosti. V roce 1960 navštívila Švédsko polská delegace, a protože Ingvar věděl, že v Polsku mají rozvinutý nábytkářský průmysl, navázal s nimi kontakty. V té době kolovaly hrozné pomluvy o kvalitě IKEA. Aby dokázali, že nízká cena neznamená špatnou kvalitu, začala IKEA provádět vlastní testování nábytku. Nábytkářský průmysl se stále stavěl proti IKEA a tvrdil, že kvalita je chabá. Až článek v časopisu Alt i Hemmet ukázal pravdu. Šéfredaktorka časopisu vyslala své lidi, aby nakoupili v IKEA, následně otestovali kvalitu nábytku a porovnali ceny s konkurencí. Výsledky dopadly senzačně. IKEA byla neporazitelná v cenách i v kvalitě. Rozhodli se, že je čas otevřít první velký obchod ve Stockholmu. Na otevření přišlo tolik lidí, že zaměstnanci ani nestíhali vydávat zboží. Tehdy vymyslel Hans Ax samoobsluhu. Jeho nápad měl obrovský dopad na expanzi IKEA. Než vznikla IKEA, lidé chodili do obchodů s nábytkem jen zřídka. IKEA byla v tomto ohledu průkopníkem. Změnili nakupování ve „vyjedeme si do IKEA“ a přitáhli tak spoustu návštěvníků. V následujících letech se začaly obchody rozrůstat po celé Skandinávii. O pár let později obchod ve Stockholmu vyhořel. Katastrofa se změnila v historický výprodej. Při koupi ohněm poničeného zboží se sešlo 8 000 lidí. Znovuotevření v březnu roku 1971 předznamenalo novou filozofii: samoobslužné sklady, více pokladen, dětský koutek, obchod s dárkovými předměty a v restauraci švédská jídla. Ingvar byl přesvědčen, že se švédskými výrobky se dá prorazit i v cizině. Jako první zemi, která nepatřila do Skandinávie, si pro

Vlastní práce

37

otevření obchodního domu vybral Švýcarsko. Chtěl začít v malé zemi. V září 1973 byl otevřen první obchod mimo Skandinávii. Úspěch ve Švýcarsku vedl k reorganizaci v Almhultu. V roce 1974 byl otevřen první obchodní dům v jižním Německu, v Bavorsku. Roku 1976 se management IKEA přestěhoval do Dánska. V roce 1985 měla IKEA 35 obchodů po celém světě. O pouhých pět let později pro IKEA pracovalo 10 000 zaměstnanců v 60 obchodních domech. Expanze si vyžádala nové organizační struktury. V roce 1986 Ingvar Kamprad odstoupil z vedení IKEA Group a jeho nástupcem se stal Anders Moberg. V roce, kdy Ingvar odešel do důchodu, měla IKEA 75 obchodních domů v osmnácti zemích a 11 300 zaměstnanců. V této době se začala více rozebírat otázka životního prostředí a udržitelných zdrojů. Roku 1990 IKEA Group vytvořila zásady ochrany životního prostředí, které měly zajišťovat, aby společnost a její zaměstnanci v rámci všech aktivit jednali odpovědně vůči přírodě. O rok později se IKEA dostala i na český trh. První obchodní dům v bývalém Československu byl otevřen v Praze. V roce 1994 se IKEA začala soustřeďovat na výrobky a nábytek pro děti. Vše se přizpůsobilo tak, aby se v obchodním domě děti cítily co nejlépe. Vybudovaly se zde koutky na hraní, vystavené dětské pokojíčky, prostory pro miminka a batolata a restaurace začala nabízet speciální dětská jídla. Roku 1997 se na internetu na adrese www.ikea.com objevily první stránky IKEA. Roku 1999 po Andersi Mobergovi převzal funkci prezidenta a výkonného ředitele IKEA Anders Dahlvig. O rok později spustila IKEA Group ve spolupráci s UNICEF rozsáhlý program pomoci zaměřený na komunity v severní Indii a na hlavní příčiny dětské práce. Roku 2001 IKEA Group přestěhovala svou centrálu z města Humlebaek v Dánsku do Leidenu v Nizozemsku. V roce 2004 otvírá IKEA dvoustý obchodní dům v americkém New Havenu. (Historie IKEA, 2010) 5.1.3

Obchodní myšlenka IKEA

I IKEA, jako většina firem, má svoji vizi, své poslání, kterým se snaží ubírat, a to vytvářet lepší každodenní život pro co nejvíce lidí. IKEA tuto vizi uskutečňuje tím, že nabízí široký sortiment zboží pro zařízení domácnosti s dobrou funkcí a designem za ceny tak nízké, aby si je mohlo dovolit co nejvíce lidí. Vyrobit drahý, luxusní nábytek není nic složitého. Ale vyrobit nábytek levný, kvalitní a krásný už tak jednoduché není. Vyžaduje to rozdílný přístup, což si IKEA uvědomuje. Snaží se nacházet a vynalézat úsporná řešení, která dokážou snížit náklady a díky tomu i cenu výrobku. (Interní materiály IKEA Brno) Obchodní myšlenka je založena na partnerském vztahu se zákazníkem. Designéři výrobek vyvinou, v továrnách se zboží vyrobí, vhodnou distribucí do-

Vlastní práce

38

praví do obchodního domu a dále už většina záležitostí závisí čistě na zákazníkovi. Kupující si prohlédne katalog nebo nabídku na internetu a navštíví obchodní dům, kde si zboží může vyzkoušet, vybrat a nakonec v samoobslužném skladu naložit na vozík. Jelikož je zboží většinou baleno v plochých krabicích, spotřebitel si jej může odvést sám ihned domů. Podobně je tomu i s montáží, kterou zákazník ve většině případů hravě zvládne i bez cizí pomoci. IKEA neúčtuje nic, co si zákazník může udělat sám, a díky jeho pomoci šetří náklady na výrobek a tím i jeho úspory. (Naše obchodní myšlenka, 2010) 5.1.4

Logo společnosti

Logo IKEA je modro-žluté barvy, stejně jako švédská vlajka a jako uniformy všech zaměstnanců společnosti. Nápis tvoří iniciály zakladatele Ingvara Kamprada a první písmena slov Elmtaryd a Agunnaryd, farmy a vesnice, kde vyrůstal. (Interní materiály IKEA Brno)

Obr. 9

Logo společnosti IKEA (Zdroj: Interní materiály IKEA Brno)

5.1.5

Sídlo společnosti v České republice

V České republice se v současné době nacházejí 4 obchodní domy IKEA. Dva jsou v Praze – Obchodní dům IKEA Černý Most a Obchodní dům IKEA Zličín, jeden v Ostravě a poslední se nachází v Brně. Tyto čtyři obchodní domy jsou sdružené v jednom oficiálním sídle, a to pod názvem IKEA Česká republika, s.r.o., Skandinávská 1/131, Praha Zličín. Ve své práci komunikuji a spolupracuji s obchodním domem IKEA Brno, který se nachází na ulici Skandinávská 4, v Brně – Dolních Heršpicích. (Služby IKEA, 2010)

Vlastní práce

5.1.6

39

Věrnostní program IKEA FAMILY

Jelikož konkurence neustále roste a je třeba se nějakým způsobem odlišit, IKEA Brno zavedla v roce 2007 věrnostní program s názvem IKEA FAMILY. Název IKEA FAMILY má zákazníkům naznačovat, že po přihlášení se do věrnostního programu se stanou rodinou IKEA. Neznamená to však, jak si většina zákazníků myslí, že tento věrnostní program je určený pouze pro rodiny. Přihlásit se může kdokoliv. Zákazník má možnost vyplnit registrační formulář v tištěné formě, v kiosku nebo prostřednictvím internetu. Tímto úkonem se stává členem klubu IKEA FAMILY a může ihned využívat výhod, které program nabízí. Registrace je zdarma a na adresu uvedenou v přihlášce zákazníkovi přijde poštou do jednoho měsíce plastová karta, pomocí níž se při každém nákupu prokáže. Do doby, než zákazník kartu obdrží, si může nechat vystavit provizorní doklad buď na infopultu u vchodu do obchodního domu, nebo si ji vytiskne pomocí kiosku. (Interní materiály IKEA Brno) Výhod plynoucích ze členství v IKEA FAMILY je celá řada. Co láká zákazníky asi nejvíce, jsou slevy na vybrané zboží. V obchodním domě je část výrobků označena nápisem IKEA FAMILY, na které se vztahuje sleva celoročně. Potom jsou zde akční nabídky, v rámci kterých se zlevní vybrané výrobky na určitou, předem stanovenou dobu. Dále jsou zajímavé výhody v restauraci, jako např. káva a čaj od pondělí do pátku zdarma, zvýhodněná cena vybraného menu a konečně na službách zákazníků, kde je možnost pro členy klubu vrácení zboží bez udání důvodu do 120 dnů. Každým dnem přibývá zákazníků, kteří se zaregistrují do klubu IKEA FAMILY. K 30. dubnu roku 2010 měl věrnostní program v České republice 535 678 členů, z toho 126 734 členů spadá pod obchodní dům IKEA Brno. (Interní materiály IKEA Brno)

Obr. 10

Věrnostní karta IKEA FAMILY (Zdroj: Interní materiály IKEA Brno)

Vlastní práce

5.1.7

40

Cílový segment

Společnost IKEA si za cílový segment určila čerstvě založené rodiny, které si své bydlení vybavují od základů a připravují jej tak na příchod potomků. Dále se IKEA zaměřuje na rodiny s dětmi, jež postupně vybavují své domácnosti a s věkem dětí přizpůsobují jejich dětské pokoje. Proto je celý obchodní dům navržen a zařízen tak, aby se zde rodiny s dětmi cítily co nejlépe a nenudily se. (Interní materiály IKEA Brno) 5.1.8

IKEA dětem

IKEA si velice dobře uvědomuje, jak moc jsou děti důležité. Proto se snaží přizpůsobit obchodní dům tak, aby se zde cítily co nejlépe a nenudily se. Děti si totiž mnohem raději hrají, než nakupují. Z tohoto důvodu je v IKEA vybudován dětský koutek nazývaný Småland, kde mohou ratolesti ve věku 3–10 let zdarma strávit čas sledováním pohádek, kreslením a hraním v kuličkovém ráji, zatímco jejich rodiče nakupují. Dále mají možnost vyzvednout si za každou návštěvu obchodního domu jeden dětský penízek „škudlík“, kterým si mohou zaplatit spolu s dalšími nastřádanými škudlíky výrobek z knížky Škudlíkova nabídka. Jednou měsíčně jsou zde pořádány tzv. dílničky, kde děti od určitého věku mohou vyrábět zajímavé výrobky, péct perníčky apod. podle toho, co je ten den na programu. Dále jsou tady pořádané soutěže a mnohé jiné akce, kterých mohou děti využít. IKEA myslí i na ty nejmenší, pro ně jsou k dispozici na toaletách přebalovací pulty a v restauraci mikrovlnná trouba na ohřev dětské potravy. Pro větší děti je v restauraci připraveno dětské menu. To vše zpříjemní pobyt v IKEA nejen dětem, ale celé rodině. (Služby IKEA, 2010)

Obr. 11

Dětský penízek „škudlík“ (Zdroj: Interní materiály IKEA Brno)

Vlastní práce

41

5.2 Analýza konkurence v Jihomoravském kraji Analýza oborového prostředí bude provedena pomocí modelu pěti konkurenčních sil dle Portera. 5.2.1

Stávající konkurenti v odvětví

Přímými konkurenty společnosti IKEA Brno se rozumí firmy, které podnikají v nábytkářství nebo bytových doplňcích a jejich sídlo se nachází v Brně nebo jeho blízkém okolí. Soupeří spolu o přízeň zákazníků. Jedná se o velké společnosti, ale také o drobná truhlářství, která jsou téměř v každé vesnici. Může se zdát, že tito malí podnikatelé tak velký nábytkářský řetězec neovlivní, ale opak je pravdou. Spousta obyvatel dá přednost nábytku vyrobenému na míru a podle vlastní představy, i když si za nábytek připlatí. Dále nesmí být opomenuty ani kuchyňská studia, jež konkurují firmě IKEA v prodeji kuchyní. Mezi nevýznamnější stávající konkurenty IKEA Brno patří: • SCONTO Nábytek, s.r.o. Tato společnost se na českém trhu pohybuje od roku 1995 a její vizí je zákazníkům poskytnout služby, které povedou k jejich spokojenosti po všech stránkách. Zákazníci zde najdou kompletní sortiment bytového nábytku, který zahrnuje obývací stěny, sedací soupravy, pohovky, konferenční stolky, ložnice, matrace, rošty, dětské pokoje, kuchyně, jídelny, židle, stoly, kancelářský a koupelnový nábytek, svítidla, bytový textil a další kuchyňské i bytové doplňky. Většinu sortimentu si mohou zákazníci okamžitě odvézt. Další předností obchodního domu je rozmanitý design nábytku, který uspokojí vkus široké škály zákazníků. (O nás, 2010) • KIKA Nábytek s.r.o. KIKA patří k vedoucím obchodníkům s nábytkem v Evropě s již stoletou tradicí. Její filozofií je poskytovat zákazníkům služby týkající se nábytku a doplňků do domácnosti k jejich plné spokojenosti. V obchodních domech si může zákazník vybírat ze sortimentu 50 000 výrobků, které zahrnují jak praktické doplňky, tak samotný nábytek. Motto společnosti zní „vše po ruce“, což znamená kompletní servis, který zahrnuje například plánování, vyměřování, dodávku, montáž, odběr starého nábytku a další. (Firemní info, 2010)

Vlastní práce

42

• ASKO nábytek, spol. s.r.o. Prodejny ASKO nabízejí svým zákazníkům velmi široký sortiment nábytku. Na své si přijdou jak milovníci moderního designu, tak zákazníci, kteří upřednostňují klasické provedení. K zakoupení je zde kompletní nábytkářský sortiment včetně nábytku kancelářského. Nabídku doplňuje prodej dle katalogu. ASKO nábytek nabízí svým zákazníkům komplexní služby, jako je poradenství, platba kartou, úvěrový prodej, doprava, montáž, zákaznický servis a další. (O společnosti Asko nábytek, 2010) • JENA – nábytek s.r.o. Společnost se specializuje na prodej kompletního sortimentu bytového nábytku, ložnicového nábytku, kancelářského nábytku, kuchyňského nábytku, nábytku z ratanového dřeva, dětských pokojů, obývacích pokojů a bytových doplňků. Slogan společnosti zní „Skvělý výběr!“, který má zákazníkům naznačovat, že si v prodejně mohou vybrat z širokého sortimentu nábytku a bytových doplňků za nejlepší ceny. Kuchyňská studia všech prodejen JENA-nábytek jsou připravena zpracovat individuální nabídky kuchyní v několika řadách od klasické po moderní styl, a to včetně všech doplňků a spotřebičů. Samozřejmě je zde i široký sortiment typových kuchyní. JENAnábytek dokáže vybavit opravdu každý interiér. (Jena nábytek - o firmě, 2010) • JELÍNEK – výroba nábytku s.r.o. Firma JELÍNEK vyrábí zdravotní matrace a nábytek z masivu. V jejím sortimentu může zákazník najít skříně, komody, obývací stěny, knihovny, sedací soupravy, křesla, stoly, židle, ložnice z masivního dubu a buku, postele z masivu, rošty do postele, zdravotní a ortopedické lamelové matrace, pěnové matrace, polštáře a spoustu dalšího doplňkového sortimentu. Firma JELÍNEK je schopna do pěti dnů vyrobit matraci na míru dle přání zákazníka. Postupně přibývá spokojených zákazníků a jméno firmy se stává známé. (JELÍNEK – výroba nábytku s.r.o., 2010) • JYSK s.r.o. Pod názvem JYSK se skrývá velký koncern, který vlastní přes 1600 poboček ve 33 zemích světa. Společnost se snaží nakupovat ve velkém, a tím snížit veškeré ceny výrobků. Zákazník zde může zakoupit nábytek do ložnice, pracovny, dětského pokoje, koupelny, jídelny a obývacího pokoje. Firma neo-

Vlastní práce

43

pomenula ani nabídku doplňků, mezi něž patří osvětlení, prostírání, dekorace, koberce a další. (O JYSKu, 2010) 5.2.2

Hrozba vstupu nových potencionálních konkurentů

Tento analyzovaný trh není příliš přitažlivý pro nové firmy, jelikož je zde velký počet silných konkurentů, kteří mají své prodejny od sebe vzdálené ve většině případů jen několik set metrů. Firmy mezi sebou soupeří o přízeň a věrnost zákazníků pomocí nízkých cen a věrnostních programů. Z tohoto důvodu a z mnoha dalších jsou bariéry vstupu na tento trh velké, což potencionální konkurenty snadno odradí. Proto se nepředpokládá vstup nové, silné firmy na trh, jež by mohla výrazně ohrozit společnost IKEA Brno. 5.2.3

Dodavatelé

IKEA Group má cca 1300 dodavatelů v 54 zemích světa a vyrobené zboží je shromažďováno v 28 centrálních skladech po celém světě. Každá země, ve které můžeme najít obchodní domy IKEA, má svoji nákupní organizaci, jež zabezpečuje, že veškerý sortiment IKEA v dané zemi je schválený pro prodej v obchodních domech. Pro Českou republiku tuto práci obstarává IKEA HANIM, spol. s.r.o. se sídlem v Praze. IKEA Česká republika odebírá největší část dodávek zboží z centrálního skladu v Polsku, který byl v této lokalitě stanoven s ohledem na efektivitu dodávek. Ve výjimečných případech může být určitý výrobek dovezen přímo od výrobce. To ale jen za předpokladu, že se jedná o zboží, které jde dobře na odbyt, může se ho objednat větší množství a nezatíží tak skladové zásoby daného obchodního domu. K distribuci zboží IKEA využívá všech možností, jež v konečném důsledku šetří pohonné hmoty, a tím i životní prostředí. Kombinuje lodní, železniční i silniční dopravu tak, aby logistika byla vždy nákladově efektivní. (Interní materiály IKEA Brno) 5.2.4

Zákazníci (odběratelé)

Do obchodního domu IKEA Brno zamíří téměř všechny typy zákazníků. Z výzkumů za finanční rok 2009 vyplývá, že 61 % zákazníků jsou ženy a zbylých 39 % muži. Nejširší zastoupení mají kupující ve věku 25–34 let, a to 36 %. Hned za nimi jsou zákazníci ve věku 15–24 let s dvaatřiceti procenty. (Interní materiály IKEA Brno) Obecně lze tedy říci, že hlavní skupinou, jež v IKEA nakupuje, jsou mladí lidé, kteří buď mají rodinu, anebo se ji chystají založit. Ti si většinou vybavují svoje bydlení úplně od základů a obchodní dům IKEA navštěvují opakovaně do

Vlastní práce

44

té doby, než si interiér zařídí. Tito zákazníci zavítají do obchodního domu většinou o víkendech, stráví tu poměrně dlouhou dobu, občerství se v restauraci a udělají si tak celodenní výlet. (Interní materiály IKEA Brno) Další skupinou navštěvující obchodní dům jsou studenti vysokých škol, kteří si zpravidla na začátku školního roku vybavují své podnájmy nebo si zvelebují ubytování na vysokoškolských kolejích. Studenti většinou chodí nakupovat ve všední dny a zbytečně se zde nezdržují. (Interní materiály IKEA Brno) Nesmíme opomenout ani rodiče, kterým děti již odrostly a rozhodli se svoje bydlení zrekonstruovat. Tito zákazníci také rádi navštíví restauraci, ale celé dny zde většinou netráví. (Interní materiály IKEA Brno) Na základě statistických údajů lze porovnat návštěvnost obchodního domu IKEA Brno v jednotlivých dnech týdne. Úterý je den, kdy IKEA Brno navštíví nejméně lidí. Zavítá sem 5 036 návštěvníků, z nichž 1992 si něco koupí a stanou se tak zákazníky. Každým dalším dnem návštěvnost roste a o víkendu navštěvuje obchodní dům nejvíce lidí. Do IKEA Brno v sobotu zavítá průměrně 11 577 návštěvníků, z nichž 4 493 zde nakoupí. V neděli návštěvnost mírně klesá a v pondělí se sníží téměř na polovinu. (Interní materiály IKEA Brno)

počet zákazníků / návštěvníků

12 000,00 10 000,00 8 000,00 6 000,00 4 000,00 2 000,00

dny v týdnu

e dě l ne

bo ta

te k pá

ek čt vr t

st ře da

so

zákazníci návštěvníci

út er ý

po

nd ě

lí

0,00

Obr. 12 Průměrná návštěvnost obchodního domu IKEA Brno v jednotlivých dnech týdne (Zdroj: Interní materiály IKEA Brno, upraveno autorkou)

Vlastní práce

5.2.5

45

Hrozba substitučních výrobků

Za substituty považujeme statky, které nahrazují funkci určitého výrobku. V oblasti nábytkářství je téměř nemožné najít substituty nábytku. I když nahradíme stůl něčím, co bude splňovat jeho funkci, vždy se bude jednat o nábytek, ať už je z jakéhokoliv materiálu. Dříve se mohla jevit jako substitut například plastová židle místo židle dřevěné. Dnes je již ale spousta nábytku vyrobena z plastu, kovu nebo dalších materiálů, které se považují za rovnocenné.

5.3 SWOT analýza obchodního domu IKEA Brno 5.3.1

Vnitřní prostředí

Silné stránky • dlouholetá tradice, • zákazník si může odvézt zboží ihned, • důraz na ekologii, • bezproblémové reklamace, • spolupráce s UNICEF, • zaměstnavatel roku 2007, • kodex IWAY 1, • věrnostní program IKEA FAMILY, • vše pod jednou střechou (veškeré vybavení domácnosti – doplňky i nábytek, restaurace, bistro), • dětský koutek zdarma, • celá IKEA přizpůsobena dětem, • výborné služby zákazníkům.

Kodex IKEA pro nákup výrobků bytového zařízení (IWAY) určuje, co mohou dodavatelé očekávat od IKEA a naopak, co od dodavatelů vyžaduje IKEA. Týká se základních pravidel a práv na práci a otázky životního prostředí a vývoje. Zahrnuje pracovní podmínky, prevenci dětské práce, zodpovědné spravování lesního hospodářství a další. (Náš kodex IWAY, 2010) 1

Vlastní práce

46

Slabé stránky • externí sklad ve Slatině, • poplatky za transportní a montážní služby, • dostupnost zboží není vždy 100%, • méně personálu na jednotlivých odděleních, • složitá orientace v obchodním domě → někteří zákazníci zde mohou mít problém, • poměrně vysoká fluktuace zaměstnanců, • nevybavenost části zaměstnanců cizími jazyky. 5.3.2

Vnější prostředí

Příležitosti • rostoucí návštěvnost obchodního domu od dokončení přestavby, • rostoucí poptávka po výrobcích IKEA, • vyšší ceny u konkurence, • zákazník mění nábytek kvůli designu, nikoliv kvůli opotřebení → častěji nábytek obměňuje a více nakupuje, • široká nabídka úvěrů a hypoték – zákazníci mají možnost více nakupovat, • rostoucí počet obyvatel, kteří tráví svůj volný čas nakupováním, • rozvoj IT technologie. Hrozby • silná konkurence v blízkém okolí, • vliv hospodářské krize na nákupní chování zákazníků, • rostoucí náročnost zákazníků, • zavádění věrnostních programů u stávajících konkurentů, • vstup nových nábytkářských firem na trh, • nižší ceny konkurence, • rostoucí inflace.

Vlastní práce

5.3.3

47

Strategie

Strategie SO Spousta rodin i jednotlivců v poslední době tráví svůj volný čas v obchodních centrech a nakupovaní berou jako zábavu. Proto by bylo vhodné pořádat v IKEA častěji zajímavé akce, které by tyto zákazníky do obchodního domu přilákaly. Věrnostní program IKEA FAMILY má stále drobné nedostatky. Jeho vylepšení by zákazníky zajisté potěšilo. Také by bylo přínosné nějakým způsobem motivovat zákazníky, kteří ještě klubovou kartu nemají, aby se do věrnostního programu přihlásili. Proto je třeba provést výzkum mezi zákazníky, který tyto nedostatky odhalí, a na jeho základě vytvořit návrhy a doporučení v rámci zlepšení věrnostního programu IKEA FAMILY. Strategie ST IKEA poskytuje výborný zákaznický servis. Zákazník může vrátit zboží bez udání důvodu do 90 dnů (členové IKEA FAMILY do 120 dnů) a s reklamacemi také nebývají komplikace. V naprosté většině případů jsou zákazníkovi vráceny peníze. Tuto silnou stránku by měla IKEA využívat i nadále, jelikož to může být jeden z důvodů, proč zákazník nepřejde ke konkurenci. Jelikož se u konkurentů mohou objevit nižší ceny obdobných výrobků, IKEA by měla co nejvíce vyzdvihovat své silné stránky, mezi které patří dlouholetá tradice, výhody pro děti, dostupnost zboží, důraz na ekologii a ostatní. Některé zákazníky to může přimět nakupovat právě v IKEA. Strategie WO Pro IKEA by bylo velkou výhodou, kdyby se zákazníci naučili více využívat webové stránky společnosti. Díky informacím na internetu si mohou zjistit, zda je požadované zboží na skladě. Předešli by tím možným komplikacím a odjížděli by spokojeni. Také zákazníci mohou na stránkách IKEA využít program na plánování prostor a navrhnout si tak svoji kuchyň, ložnici, skříně, knihovnu, kancelář a další. Ušetří tak čas strávený v IKEA a obsluha takto připraveného zákazníka je mnohem jednodušší. IKEA by měla propagovat tyto možnosti webových stránek co možná nejvíce.

Vlastní práce

48

Strategie WT Obchodní dům IKEA navštěvují kromě našich spoluobčanů i cizinci. V otázce, kde nakoupí svůj nábytek, pro ně může být rozhodující úroveň komunikace. Jelikož všichni zaměstnanci IKEA světový jazyk neumí, bylo by vhodné zajistit jim kurzy angličtiny, kde by se naučili základy potřebné ke komunikaci s cizinci. Vzhledem k vysoké fluktuaci zaměstnanců by bylo příhodné odměňovat příjemné a schopné zaměstnance formou benefitů a odměn.

Vlastní práce

49

5.3.4

SWOT matice

Tab. 1

SWOT matice Silné stránky (S)

Vnitřní prostředí

• dlouholetá tradice

• externí sklad ve Slatině

• zákazník si může odvézt zboží

• poplatky za transportní

ihned • důraz na ekologii • bezproblémové reklamace • spolupráce s UNICEF • zaměstnavatel roku 2007

Vnější Prostředí

• kodex IWAY • klub IKEA FAMILY • vše pod jednou střechou • dětský koutek zdarma • IKEA přizpůsobena dětem • skvělé služby zákazníkům

Příležitosti (O)

Slabé stránky (W)

Strategie SO (MAXI – MAXI)

a montážní služby • dostupnost zboží není vždy 100% • méně personálu na jednotlivých odděleních • složitá orientace v obchodním domě • poměrně vysoká fluktuace zaměstnanců • nevybavenost části zaměstnanců cizími jazyky

Strategie WO (MINI – MAXI)

• rostoucí návštěvnost obchodního domu • rostoucí poptávka po výrobcích IKEA • vyšší ceny u konkurence • obměna nábytku kvůli designu, nikoliv opotřebení • široká nabídka úvěrů • rostoucí počet obyvatel trávících volný čas

→ pomocí webových stránek → pořádat zajímavé akce, kvůli nimž rodiny navštíví obchodní dům IKEA → vylepšit věrnostní program

upozornit zákazníky na zboží, které není momentálně dostupné → snažit se zákazníky naučit

IKEA FAMILY a přimět nové

využívat co nejvíce internet,

zákazníky, aby se do klubu

aby nepotřebovali

přihlásili (provést výzkum)

v obchodním domě odbornou pomoc

nakupováním • rozvoj IT technologie

Hrozby (T) • silná konkurence v okolí • vliv hospodářské krize na nákupní chování zákazníků • rostoucí náročnost zákazníků • zavádění věrnostních programů u konkurentů • vstup nových nábytkářských firem na trh • nižší ceny u konkurence • rostoucí inflace

Strategie ST (MAXI – MINI)

Strategie WT (MINI – MINI)

→ díky výborným zákaznickým službám (reklamace, vrácení

→ zajistit zaměstnancům

zboží) si udržet zákazníky

jazykové kurzy, aby cizinci

před odchodem ke

kvůli špatné komunikaci

konkurenci → snažit se vyrovnat nižší ceny

nepřešli ke konkurenci → udržet si své schopné

u konkurence dlouholetou

a příjemné zaměstnance

tradicí, výhodami pro děti

pomocí benefitů a odměn

a dostupností zboží

Vlastní práce

50

5.4 Kvalitativní marketingový výzkum 5.4.1

Vyhodnocení

Kvalitativní výzkum byl zaměřen na členy věrnostního klubu IKEA FAMILY, u kterých se zjišťovalo, jak jsou spokojeni s výhodami klubu, co jim chybí a co jim vadí. Dále oslovení zákazníci, kteří byli členy IKEA FAMILY a měli děti do patnácti let, odpovídali na otázky týkající se výhod pro jejich potomky. Výzkum byl tímto způsobem zaměřen, jelikož 57 % členů klubu žije s dětmi a protože doposud v IKEA jejich děti žádné výhody nemají. Navíc investovat do potomků stávajících zákazníků je velmi dobrý marketingový tah, poněvadž se z těchto dětí mohou stát potencionální zákazníci. Výzkum byl prováděn v obchodním domě IKEA Brno. Jelikož je struktura zákazníků rozdílná o víkendech a ve všední dny, rozhovory se zákazníky byly vedeny ve středu, ve čtvrtek a v neděli. Osloveno bylo 70 návštěvníků obchodního domu, z nichž 58 ochotně odpovídalo na předem připravené otázky. Zbylých 12 nakupujících vysvětlilo, že mají naspěch a nemohou se bohužel zdržovat. Z oslovených osmapadesáti zákazníků bylo 23 mužů a 35 žen. Žen bylo podstatně více, poněvadž byly komunikativnější a ochotnější poskytnout rozhovor. Nejvíce zastoupeny byly věkové kategorie 18–29 let a 30–39 let. Zákazníci byli takto záměrně vybíráni, protože se u většiny z nich dalo předpokládat, že mají děti a díky tomu byli pro výzkum nejvhodnější. První otázka, která byla položena, zjišťovala, zda je kupující členem věrnostního programu IKEA FAMILY. Třináct oslovených zákazníků/zákaznic odpovědělo, že členy klubu nejsou. Zbylých 45 návštěvníků zaregistrováno bylo. Nejčastějším důvodem, proč klubovou kartičku nemají, byl fakt, že málo navštěvují obchodní dům a nevyplatí se jim registrovat. Další častý důvod byl, že o věrnostním programu nikdy neslyšeli a nikdo jim registraci nenabídl. Na otázku, zda by je k přihlášení do klubu něco motivovalo, 7 z nich prozradilo, že by je přimělo se přihlásit, kdyby bylo v rámci IKEA FAMILY více slev. Zbylých šest zákazníků odpovědělo, že by je k registraci nic nemotivovalo. Rozhovor s těmito zákazníky skončil hned po první otázce, jelikož se jich zbylá část výzkumu netýkala. Téměř všichni členové klubu jsou spokojeni s věrnostním programem a s výhodami, které nabízí. Na otázku, zda má klub nějaké nedostatky a co by uvítali jako vylepšení, bylo nejčastější odpovědí, že věrnostní program žádné výrazné nedostatky nemá, ale uvítali by více výrobků v sortimentu IKEA FAMILY, a tím pádem více slev.

Vlastní práce

51

Někteří oslovení zákazníci kritizovali drahou transportní službu a ocenili by levnější dopravu pro členy klubu. Zákazníci z doposud nabízených výhod nejvíce využívají slev na vybrané výrobky, a to velmi často v kombinaci s výhodami v restauraci. Výhradně slev v restauraci využívají většinou zákazníci ve věkové skupině 60 let a více. Nadpoloviční většina členů klubu těchto výhod využívá pokaždé, když navštíví obchodní dům IKEA. Asi jedna třetina zákazníků uplatní slevu zřídka. Odpovědi na otázku, zda jsou zákazníci dostatečně informováni o výhodách, byly velmi vyrovnané. Polovina zákazníků je informovaná perfektně díky newsletteru, který chodí na e-mailovou adresu. Téměř všichni ale postrádají ucelenou informaci o nákupním procesu s kartou (jestli se nákupy načítají, jestli se sbírají body, kdy kartu předkládat apod.). Druhá polovina členů klubu informovaná není vůbec, a ti by v naprosté většině uvítali zasílání informaci e-mailem, ale jelikož v přihlášce svoji e-mailovou adresu nevyplnili, newsletter jim nechodí. Osmá otázka zjišťovala, zda mají oslovení zákazníci děti mladší patnácti let. U poloviny respondentů rozhovor skončil, jelikož děti v uvedeném věku neměli, a se zbylými zákazníky rozhovor pokračoval dál. Všichni oslovení rodiče by jednoznačně uvítali výhody pro své děti, které by klubová karta nově nabízela. Zda by byly pro rodiče atraktivní výhody v dětském koutku, byla dosti vyrovnaná otázka, poněvadž asi jedna třetina odpověděla, že rozhodně ano, druhá třetina spíše ne a zbytku respondentů to bylo jedno. Na podotázku, jestli by uvítali delší dobu hlídání dětí, např. až 3 hodiny, většina zákazníků odpověděla kladně. Dětské penízky „škudlíky“ sbírá nadpoloviční většina dětí a ti, co škudlíky nesbírají, o tom bohužel vůbec nevědí. Další otázka zněla, zda by rodiče a jejich děti uvítali upravenou knížku Škudlíkova nabídka, kde by byly nižší škudlíkovy ceny pro děti členů klubu. Všichni respondenti se jednoznačně shodli na odpovědi, že by tuto upravenou nabídku rozhodně ocenili. K otázce, zda by uvítali více akcí pro děti v obchodním domě, se většina oslovených rodičů vyjádřila kladně. Ostatním zákazníkům to bylo jedno a své stanovisko ve většině případů odůvodnili tak, že když jsou v obchodním domě akce, do IKEA raději nejezdí, jelikož je zde nadměrný počet zákazníků. Téměř všichni oslovení rodiče, kteří se vyjádřili kladně, by ocenili zasílání informací o těchto akcích e-mailem. Zbylým zákazníků dle jejich slov postačí internetové stránky.

Vlastní práce

52

Poslední otázka dala prostor rodičům, které napadaly další atraktivní výhody pro jejich děti nebo měli nějaké připomínky. Nejzajímavější a nejčastější postřehy: • v knížce Škudlíkova nabídka je většina výrobků určena spíše pro malé děti, starší děti zde nemají moc na výběr, • než děti nasbírají dostatek škudlíků, trvá to poměrně dlouhou dobu, • rodiče by uvítali, kdyby jejich děti mohly navštěvovat dětský koutek ve věku 2–15 let, • slevy IKEA FAMILY se málo objevují v dětské IKEA, • hrací koutek v restauraci není úplně ideální, lepší by bylo umístění v ústraní, s židličkami a televizí, • školní potřeby na začátku školního roku by mohly být pro členy klubu levnější, • k dětskému menu v restauraci by bylo milé dostat hračku, • v restauraci je malý výběr jídel pro děti, mohl by být větší (také pro děti chybí ovoce a nesmažená jídla); dále má zde problém se najíst dítě, které má 1 rok → bylo by vhodné rozšířit nabídku jídel i pro tak malé děti. 5.4.2

Doporučení a návrhy vyplývající z výzkumu

Na základě výsledků z kvalitativního výzkumu byly vytvořeny následující návrhy: • Upravit knížku Škudlíkova nabídka tak, aby zde byly výrobky vhodné i pro starší děti. • V knížce Škudlíkova nabídka stanovit rozdílné ceny pro děti členů klubu IKEA FAMILY. • Zajistit, aby v oddělení Dětská IKEA bylo více výrobků s klubovou slevou. • Zlevnit školní potřeby pro členy klubu na začátku školního roku. • K dětskému menu v restauraci dávat dětem členů IKEA FAMILY malou hračku. • V restauraci zvětšit nabídku dětských jídel, včetně ovoce. Jedno z nich by bylo pro členy klubu levnější. • Děti členů, jež by měly zájem, by mohly dostat dětskou kartu IKEA FAMILY, kterou by se prokazovaly v restauraci, v dětském koutku atd.

Vlastní práce

53

• Pořádat více akcí pro děti členů – soutěže o škudlíky, čokoládu a informovat o těchto akcích rodiče e-mailem. • Děti členů by mohly být v dětském koutku až 3 hodiny. • Za vyplněnou losovu knížku2 dostane dítě poukaz, který může využít v bistru ke koupi zmrzliny. • Po zaregistrování zákazníka odeslat e–mail nebo dopis na uvedenou adresu, kde bude popsáno, jak věrnostní klub funguje, kdy kartičku ukazovat, zda se nákupy načítají apod. • Stanovit nižší ceny dopravy pro členy klubu IKEA FAMILY. • Rozšířit sortiment IKEA FAMILY. • Dbát na to, aby zákazník v přihlášce uvedl e–mailovou adresu (vysvětlit, o kolik zajímavých informací přijde, když e–mail nevyplní).

5.5 Návrhy a doporučení Na základě analýzy konkurence, SWOT analýzy a kvalitativního výzkumu byla navržena řada inovací. Obchodní dům IKEA Brno by měl pořádat více zajímavých akcí, které zákazníky přimějí navštívit prodejnu. Akce by měly být zábavné jak pro dospělé, tak pro děti. Rodiny tak mohou pojmout návštěvu obchodního domu jako celodenní výlet a při té příležitosti zde nakoupit. IKEA Brno poskytuje výborné zákaznické služby (reklamace, vrácení zboží), a proto by si měla tuto silnou stránku udržovat i nadále, aby zákazníci neodešli ke konkurenci. Je třeba neustále upozorňovat na silné stránky společnosti, jako je dlouholetá tradice, výhody pro děti, dostupnost zboží, důraz na ekologii a další, protože to může být důvod, proč zákazník nakoupí právě v IKEA. Když se stane, že určitý výrobek není skladem, bylo by vhodné upozornit na tuto situaci prostřednictvím webových stránek. Jelikož se dají zjistit téměř všechny informace o výrobcích na internetu, bylo by přínosné, kdyby si zákazníci všechny tyto informace předem nastudovali a v obchodním domě tak potřebovali již minimální pomoc od personálu. Proto je třeba zákazníky s touto informací patřičně seznámit a snažit se je naučit internetu více využívat. Losova knížka je brožurka, která má vevnitř 6 políček, do nichž dítě za každou návštěvu obchodního domu dostane razítko, a až je všech 6 polí zaplněno, dostane lízátko.

2

Vlastní práce

54

Spousta cizinců by se v obchodním domě cítila lépe, kdyby se bez problémů domluvila s personálem. Na základě tohoto poznatku se vedení IKEA Brno doporučuje zajistit pro své zaměstnance jazykové kurzy. Může to být důvod, proč cizinec nepřejde ke konkurenci. S tím souvisí i udržení schopných zaměstnanců. Odměny za dobrou práci ve formě benefitů a prémií se zajisté promítnou v jejich vystupovaní směrem k zákazníkovi. Z výzkumu vyplynulo, že zákazník nemá ucelenou informaci o fungování věrnostního programu. Proto by měl být po zaregistrování zákazníka odeslán e– mail nebo dopis na uvedenou adresu, kde by bylo popsáno, jak věrnostní klub funguje, kdy kartu IKEA FAMILY předkládat, zda se nákupy načítají apod. Jelikož zákazník v přihlášce často neuvede e–mailovou adresu a díky tomu přichází o zajímavé informace, mělo by mu být vysvětleno, co mu vyplnění e– mailové adresy přinese a o kolik zajímavých informací přijde, když tak neučiní. Velká část zákazníků má dojem, že doprava, kterou IKEA Brno poskytuje, je příliš drahá. Proto by bylo vhodné stanovit nižší ceny dopravy pro členy klubu IKEA FAMILY. Vzhledem k malému množství výrobků, na které se vztahuje sleva IKEA FAMILY, se doporučuje rozšířit sortiment s tímto označením. Nemusí se jednat o slevy, které platí celý rok, nýbrž o slevy sezónní. Například když začíná jaro, tak slevu IKEA FAMILY použít hlavně u zahradního nábytku. V rámci věrnostního programu IKEA FAMILY děti členů klubu zatím žádné výhody nemají. Z toho důvodu byly vytvořeny návrhy, které děti a jejich rodiče zajisté ocení. V knížce Škudlíkova nabídka stanovit rozdílné ceny pro děti členů klubu IKEA FAMILY. Nemusí se to týkat všech výrobků, ale jen pár vybraných. V knížce Škudlíkova nabídka jsou výrobky zaměřeny spíše pro malé děti, proto by bylo vhodné upravit nabídku tak, aby si zde vybraly i děti vyššího věku. Dále zajistit, aby v oddělení Dětská IKEA bylo více výrobků se slevou IKEA FAMILY. Na začátku školního roku by se mohla klubová sleva vztahovat například na školní potřeby. Dále by bylo přínosné pořádat více akcí pro děti členů třeba ve formě soutěží, v nichž by mohly děti vyhrát škudlíky, čokoládu, poukaz na zmrzlinu a další. Děti členů by mohly nově v dětském koutku strávit až 3 hodiny (nyní je maximální doba hlídání 2 hodiny). Dále by za vyplněnou losovu knížku dítě dostalo poukaz, který může využít v bistru ke koupi zmrzliny. Návrhy se týkají i restaurace. Bylo by přínosné zvětšit nabídku dětských jídel, včetně ovoce, z nichž jedno by bylo pro děti členů levnější. Dále by bylo milé dávat dětem členů klubu k dětskému menu malou hračku jako pozornost. Děti členů, jež by měly zájem, by mohly dostat dětskou kartu IKEA FAMILY, kterou by se prokazovaly v restauraci, v dětském koutku atd.

Diskuse

55

6 Diskuse Na základě SWOT analýzy bylo vytvořeno 8 strategií, které se jeví reálně. Dalo by se vytvořit daleko více zajímavých taktik, jak bojovat s konkurencí, ale na základě autorčiných zkušeností a rozhovorů s vedením byly tyto strategie zamítnuty. Co by určitě zákazníci ocenili, by byla doprava a montáž zdarma. Potlačily by se tím slabé stránky IKEA. Ale právě tohle udělat nelze, jelikož by to bylo v rozporu s obchodní myšlenkou společnosti. To je totiž jeden z důvodů, co dělá firmu IKEA levnější. Kdyby byla montáž a doprava zdarma, muselo by se to promítnout v ceně výrobků, a o to by už zákazníci zajisté nestáli. Stejným způsobem se dá vysvětlit i nedostatek prodavačů na jednotlivých odděleních. Určitě by zákazníci v obchodním domě uvítali více pracovníků, jež mohou nabídnout odbornou pomoc. Jako strategii to autorka navrhnout mohla, ale neučinila tak, jelikož si je jistá, že by firma toto doporučení ihned zamítla. Opět by se to promítlo v nákladech a tudíž i v ceně výrobků. Se složitou orientací v obchodním domě toho také moc dělat nelze, jelikož obchodní domy IKEA jsou tak navrženy úmyslně, aby zákazník prošel všechna oddělení a nakoupil co nejvíce zboží. Zajímavé výsledky poskytl kvalitativní marketingový výzkum. Byl proveden metodou strukturovaného rozhovoru. Ze sedmdesáti oslovených návštěvníků obchodního domu pouze 12 z nich odmítlo rozhovor poskytnout. Slušně se omluvili, že mají naspěch, a poděkovali za pochopení. Samotnou autorku tak vstřícné chování všech zákazníků překvapilo. Vedení společnosti IKEA autorce poskytlo pro každého osloveného zákazníka čokoládu, klíčenku a propisku IKEA FAMILY. Od vedení to byl velmi milý, vstřícný krok, jelikož respondenti si odměnu zasloužili. Naprostá většina oslovených návštěvníků ochotně odpovídala, někdy i s nadšením sdělili svá přání ohledně vylepšení věrnostního programu. Ženy byly komunikativnější než muži. Bylo to i z toho důvodu, že se otázky vztahovaly na jejich děti a maminky mají ve většině případů větší přehled o dění okolo svých ratolestí. Autorka si záměrně vybírala zákazníky, u nichž se dalo předpokládat, že mají děti mladší patnácti let, tzn. zákazníci/zákaznice ve věku 20–40 let. Po analýze sesbíraných dat autorka navrhla inovace v rámci IKEA FAMILY, ale opět pouze ty, které se jevily jako reálné. Častým přáním rodičů bylo širší věkové rozmezí (2 roky–15 let) pro děti, které mohou navštěvovat dětský koutek. Autorka ale ze své vlastní zkušenosti a na základě rozhovoru s vedením zamítla tento návrh, jelikož je nereálný. Rodiče také kritizovali hrací koutek v restauraci, který se jim po přestavbě moc nelíbí, ale s tím bohužel opět nic dělat nelze. Prostory tomu neodpovídají.

Závěr

56

7 Závěr Cílem bakalářské práce bylo vytvořit návrhy a doporučení, které by vedly ke zlepšení věrnostního programu firmy IKEA Česká republika, s.r.o. Dále zjistit, co by zákazníci uvítali jako pozitivní změnu v programu IKEA FAMILY a co by je učinilo více spokojenými. Společnost IKEA je švédská nábytkářská firma, jež vznikla roku 1943. Založil ji ve svých sedmnácti letech Ingvar Kamprad, který snil o vybudování firmy již od dětství. Název IKEA tvoří jeho iniciály a první písmena slov Elmtaryd a Agunnaryd, farmy a vesnice, kde vyrůstal. Název IKEA je zakomponován také v logu společnosti, které je modro-žluté barvy. Vizí společnosti je vytvářet lepší každodenní život pro mnoho lidí. Firma tuto vizi uskutečňuje prostřednictvím nabídky širokého sortimentu zboží pro zařízení domácnosti s dobrou funkcí a designem za ceny tak nízké, aby si je mohlo dovolit co nejvíce lidí. Za cílový segment si IKEA určila čerstvě založené rodiny, které si své bydlení vybavují od základů a připravují jej tak na příchod potomků. Dále se IKEA zaměřuje na rodiny s dětmi, jež postupně vybavují své domácnosti a s věkem dětí přizpůsobují jejich dětské pokoje. Proto je celý obchodní dům navržen a zařízen tak, aby se zde rodiny s dětmi cítily co nejlépe a nenudily se. Pro děti je k dispozici dětský koutek nazývaný Småland, ve kterém si mohou zdarma hrát a dívat se na pohádky. Za každou návštěvu obchodního domu mají možnost si vyzvednout dětský penízek „škudlík“ a až jich mají nastřádané potřebné množství, mohou si za ně koupit výrobky ze Škudlíkovy nabídky. Jelikož konkurence neustále roste a je třeba se nějakým způsobem odlišit, IKEA Brno zavedla v roce 2007 věrnostní program s názvem IKEA FAMILY. Do věrnostního klubu se může přihlásit každý, kdo je starší osmnácti let. Registrace je zdarma a zákazník může využívat všech výhod, které IKEA FAMILY nabízí. Jedná se o slevy na vybrané výrobky, výhody v restauraci a na službách zákazníků. V rámci bakalářské práci byly provedeny dvě analýzy a jeden kvalitativní marketingový výzkum. Jako první byla uskutečněna analýza konkurence v Jihomoravském kraji pomocí Porterova modelu pěti konkurenčních sil, která odhalila největší konkurenty obchodního domu IKEA Brno. Patří sem SCONTO Nábytek, s.r.o., KIKA Nábytek s.r.o., ASKO nábytek, spol. s.r.o., JENA – nábytek s.r.o., JELÍNEK – výroba nábytku s.r.o. a JYSK s.r.o. Mezi konkurenty se řadí také drobná truhlářství a kuchyňská studia, jež mohou výrazně ovlivnit prodej výrobků IKEA. Vzhledem k velkému množství prodejen s nábytkem v těsné blízkosti není tento trh příliš atraktivní pro nové potencionální konku-

Závěr

57

renty. Bariéry vstupu na tento trh jsou velké a nové firmy to ve většině případů odradí. Proto se nepředpokládá vstup nové, silné firmy na trh, jež by mohla výrazně ohrozit společnost IKEA Brno. Hlavními odběrateli výrobků IKEA jsou mladé rodiny, popřípadě mladé páry, které se chystají rodinu založit. Tito zákazníci si ve většině případů vybavují své domácnosti úplně od základů a obchodní dům IKEA navštěvují opakovaně do té doby, než si interiér zařídí. Další skupinou jsou studenti vysokých škol, jež si zpravidla na začátku školního roku vybavují své podnájmy nebo si zvelebují ubytování na vysokoškolských kolejích. Nesmí být opomenuty ani rodiče, kterým děti již odrostly a rozhodli se svoje bydlení zrekonstruovat. V rámci analýzy konkurence byli také identifikováni dodavatelé a substituty. Dále byla vytvořena situační analýza vnitřního prostředí, na základě které byly stanoveny silné a slabé stránky firmy IKEA Brno. Mezi silné stránky patří zejména dlouholetá tradice, výborné služby zákazníkům, velký důraz na ekologii, spolupráce s UNICEF, klub IKEA FAMILY a další, zatímco mezi slabé stránky autorka zařadila externí sklad ve Slatině, poplatky za montážní a transportní služby, méně personálu na jednotlivých odděleních, složitá orientace v obchodním domě, nevybavenost části zaměstnanců cizími jazyky a vysoká fluktuace zaměstnanců. Obdobným způsobem byly stanoveny příležitosti a hrozby, a to pomocí situační analýzy vnějšího prostředí. Pro IKEA Brno je značnou příležitostí rozvoj IT technologie a rostoucí počet obyvatel, kteří tráví svůj volný čas nakupováním – můžeme hovořit o určitém životním stylu. Naopak velkou hrozbou jsou stávající konkurenti v odvětví. Tyto informace sloužily jako vstup pro sestavení SWOT analýzy. Na základě vzájemného porovnání silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb byla sestavena SWOT matice, z níž vyplynulo 8 strategií, které byly doporučeny vedení v rámci rozvoje obchodního domu. IKEA by se měla postarat o to, aby se zákazníci naučili využívat webových stránek společnosti a ušetřili tak čas a práci jak sobě, tak zaměstnancům. Dále je velmi důležité zaměřit se na schopné a příjemné zaměstnance, kteří by měli být za svou dobře odvedenou práci lépe odměněni. Nesmí být opomenut ani fakt, že je třeba zajistit části zaměstnanců jazykový kurz v rámci zdokonalení se v komunikaci s cizinci. Dále pořádat zajímavé akce, které nalákají do obchodního domu rodiny s dětmi, a v neposlední řadě nabízet stále výborné služby zákazníkům a zdokonalit věrnostní program IKEA FAMILY. Z kvalitativního výzkumu, jenž byl uskutečněn metodou strukturovaného rozhovoru s cílovou skupinou zákazníků, vyplynuly přínosné poznatky. Naprostá většina zákazníků je s věrnostním programem a výhodami, které nabízí, spokojena. Většina členů si myslí, že věrnostní klub žádné závažné nedostatky ne-

Závěr

58

má, ale uvítali by více výrobků v sortimentu IKEA FAMILY. Celkově zákazníci nejvíce využívají právě slev na vybrané výrobky, a to nejčastěji v kombinaci s výhodami v restauraci. Těchto slev využívá nadpoloviční většina vždy, když navštíví obchodní dům IKEA. O akcích a sezónních výhodách byla dobře informovaná pouze polovina oslovených zákazníků. Ti ostatní většinou neuvedou e– mailovou adresu a kvůli tomu jim pochopitelně žádné novinky a nabídky nechodí. Druhá polovina strukturovaného rozhovoru se vztahovala na výhody pro děti členů klubu. Všichni rodiče se kladně vyjádřili k otázce, zda by výhody pro své děti uvítali. Část zákazníků by ocenila výhody v dětském koutku. Někteří zákazníci uvedli, že by je tato výhoda nelákala, a zbytku to bylo jedno. Ale delší dobu hlídání v dětském koutku by ocenila většina. Také by byli rádi, kdyby mohly dětský koutek navštěvovat děti ve věku od dvou do patnácti let. Upravenou knížku Škudlíkova nabídka, kde by byly nižší ceny pro děti členů, by rodiče jednoznačně ocenili. Zaujala je i možnost pořádání více akcí pro děti v obchodním domě. Častým přáním členů klubu bylo, aby se slevy IKEA FAMILY více objevovaly v oddělení Dětská IKEA. Dále, aby děti měly více možností získat škudlíky a nasbíraly tak potřebné množství rychleji. Zákazníci nezapomněli ani na restauraci a zmínili se, že by uvítali větší výběr jídel pro své potomky. Na základě těchto poznatků, které z výzkumu vyplynuly, autorka vytvořila řadu návrhů. Mezi nejdůležitější návrhy patří upravit knížku Škudlíkova nabídka tak, aby zde byly výrobky vhodné i pro starší děti, stanovit rozdílné ceny pro děti členů klubu IKEA FAMILY. Dále zařadit do oddělení Dětská IKEA více výrobků se slevou IKEA FAMILY. Zlevnit školní potřeby pro členy klubu na začátku školního roku. V restauraci zvětšit nabídku dětských jídel, z nichž jedno by bylo pro členy klubu levnější. Pořádat více akcí pro děti členů ve formě soutěží o škudlíky, čokoládu a další ceny. Umožnit dětem členů strávit v dětském koutku až 3 hodiny. Za vyplněnou losovu knížku3 dávat dětem poukaz, který by mohly využít v bistru ke koupi zmrzliny. Děti členů, jež by měly zájem, by mohly dostat dětskou kartu IKEA FAMILY, kterou by se prokazovaly v restauraci, v dětském koutku atd. Po zaregistrování zákazníka odeslat e–mail nebo dopis na uvedenou adresu, kde bude popsáno, jak věrnostní klub funguje, kdy kartu IKEA FAMILY předkládat, zda se nákupy načítají apod. Dbát na to, aby zákazník v přihlášce uvedl e– mailovou adresu a vysvětlit, co mu vyplnění e–mailové adresy přinese a o kolik zajímavých informací přijde, když tak neučiní. Dále stanovit nižší ceny dopravy

Losova knížka je brožurka, která má vevnitř 6 políček, do nichž dítě za každou návštěvu obchodního domu dostane razítko, a až je všech 6 polí zaplněno, dostane lízátko.

3

Závěr

59

pro členy klubu IKEA FAMILY a na konec zařadit více výrobků do sortimentu IKEA FAMILY, na které by se vztahovala sleva. Pro firmu IKEA Česká republika, s.r.o. je věrnostní program IKEA FAMILY značnou výhodou, jelikož v oblasti nábytkářství nejsou věrností kluby prozatím velmi rozšířené. Je ale jen otázkou času, kdy konkurenti podobný systém také zavedou. Proto musí IKEA svůj věrnostní program neustále vylepšovat, tak aby patřil mezi jedny z nejdokonalejších, zákazníka učinil co nejvíce spokojeným a přiměl ho se do IKEA vrátit.


60

8 Seznam použité literatury BERKOWITZ, E. N.

a kol. Marketing. 6. vyd. Boston: Irwin/McGraw-Hill, 2000. 736 s. ISBN 0-07-365645-3.

POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 2. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2006. 156 s. ISBN 80-7157-633-6. FORET, M.

Marketingová komunikace. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2006. 443 s. ISBN 80-251-1041-9.

FORET, M., STÁVKOVÁ, J.

Marketingový výzkum: jak poznávat své zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 159 s. Manažer. ISBN 80-247-03858.

FOSTER, T. R. V. Jak

získat a udržet zákazníka. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 117 s. Praxe manažera. ISBN 80-7226-663-2.

FREY, P.

Marketingová komunikace: nové trendy a jejich využití. 1. vyd. Praha: Management Press, 2005. 111 s. ISBN 80-7261-129-1. (s.51)

GLANZ, B. A.

Jak získat věrné zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 123 s. ISBN 80-7169-318-9.

HADRABA, J.

Marketing: produktový mix - tvorba inovací produktů. Plzeň: Aleš Čeněk, 2004. 215 s. Vysokoškolské učebnice. ISBN 80-86473-89-9.

KOTLER, P.

a kol. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2.

KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing.

1. vyd. Praha: Grada, 2004. 855 s. Expert.

ISBN 80-247-0513-3. MALÝ, V.

Marketingový výzkum: teorie a praxe. 2. vyd. Praha: Oeconomica, 2008. 181 s. ISBN 978-80-245-1326-3.

PELSMACKER, P. D., GEUENS, M., BERGH, J.V.D.

Marketingová komunikace. Praha: Grada, 2003. 581 s. Expert. ISBN 80-247-0254-1.

SCHIFFMAN, L. G., KANUK, L. L.

Nákupní chování. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. 633 s. Business books. ISBN 80-251-0094-4.

SMITH, P. Moderní

marketing. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 518 s. Praxe managera. ISBN 80-7226-252-1.

SOLOMON, M. R., MARSHALL, G.W., STUART, E. W.

Marketing očima světových marketing manažerů. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 572 s. ISBN 80251-1273-X.


61

VYSEKALOVÁ, J.

Psychologie spotřebitele: jak zákazníci nakupují. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 283 s. Manažer. ISBN 80-247-0393-9.

Internetové zdroje: ASKO

[online]. [cit. 2010-04-23]. O společnosti Asko nábytek. Dostupné z WWW: . NÁBYTEK

BUSINESS.CENTER.CZ [online]. [cit. 2010-04-01]. Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele. Dostupné z WWW: . ISSN 1213-7235. BUSINESSTOWN.COM [online]. [cit. 2010-02-25]. Customer Loyalty. Dostupné z WWW: . DOMANSKÁ, L.

Podnikatel.cz [online]. [cit. 2010-02-14]. Pravidelný a věrný zákazník – jak ho najít a udržet?. Dostupné z WWW: .

ICV

[online]. [cit. 2010-02-16]. Věrnostní systémy nabývají na významu. Dostupné z WWW: .

IKEA

[online]. [cit. 2010-04-22]. Historie IKEA. Dostupné z WWW: .

IKEA

[online]. [cit. 2010-04-29]. Náš kodex IWAY. Dostupné z WWW: .

IKEA

[online]. [cit. 2010-04-22]. Naše obchodní myšlenka. Dostupné z WWW: .

IKEA

[online]. [cit. 2010-04-22]. Obchodní domy IKEA Group. Dostupné z WWW:.

IKEA

[online]. [cit. 2010-04-22]. O IKEA Group. Dostupné z WWW: .

IKEA

[online]. [cit. 2010-04-22]. Služby IKEA. Dostupné z WWW: .


62

JELÍNEK – VÝROBA NÁBYTKU S.R.O.

[online]. [cit. 2010-04-23]. JELÍNEK – výroba nábytku s.r.o. Dostupné z WWW: .

JENA

[online]. [cit. 2010-04-23]. Jena nábytek - o firmě. Dostupné z WWW: .

NÁBYTEK

JYSK

[online]. [cit. 2010-04-29]. O JYSKu. .

Dostupné

KIKA

[online]. [cit. 2010-04-23]. Firemní info. Dostupné .

z WWW: z WWW:

[online]. [cit. 2010-04-23]. O nás. Dostupné z WWW: .

SCONTO

NÁBYTEK

VLADIMÍR MATULA - SLUŽBY V OBLASTI REKLAMY, MARKETINGU A INTERNETOVÉHO MARKETINGU [online]. [cit. 2010-04-06]. Věrnostní programy. Dostupné z WWW:. Ostatní zdroje: KAMPRAD, I. The first 60 years (1926–1986). [DVD-ROM]. Inter IKEA Systems B.V. 2007. DVD produkce: Dicentia A/S.

Návrhy na zlepšení věrnostního programu firmy IKEA Česká republika, s.r.o

Recommend Documents