VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT
NÁVRH UPLATNĚNÍ PROCESNÍ ERGONOMIE PŘI NAVYŠOVÁNÍ PRODUKTIVITY PRÁCE THE PROJECT OF APPLICATION THE PROCEDURAL ERGONOMICS IN RAISING LABOR PRODUCTIVITY
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR'S THESIS
AUTOR PRÁCE
DENISA ZVOLÁNKOVÁ
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2011
prof. Ing. MARIE JUROVÁ, CSc.
Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská
Akademický rok: 2010/2011 Ústav managementu
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Zvolánková Denisa Ekonomika a procesní management (6208R161) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává bakalářskou práci s názvem: Návrh uplatnění procesní ergonomie při navyšování produktivity práce v anglickém jazyce: The Project of Application the Procedural Ergonomics in Raising Labor Productivity Pokyny pro vypracování: Úvod Popis podnikání ve firmě vzhledem k: - výrobnímu programu - výrobnímu procesu - výrobní logistice Cíle řešení Analýza současného stavu řízení vybraného provozu Vytypujte teoretické přístupy k navýšení produktivity Podmínky realizace a přínosy Závěr Použitá literatura
Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně. Podmínkou externího využití této práce je uzavření "Licenční smlouvy" dle autorského zákona.
Seznam odborné literatury: BLAŽEWICZ, J.,ECKER, K. H.,PESCH, E.,SCHMIDT, G.,WEGLARZ, J. Scheduling Computer and Munifacturing Processes. Berlin Springer 2001, 485s.,ISBN 3-540-41931-4. FIALA,P. Modelování a analýza produkčních systémů. 1.vyd.Praha Profesional Publishing 2002, 259s. ISBN 80-86419-19- 3. KOŠTURIAK, J.,CHAT,J. Inovace vaše konkurenční výhoda. 1.vyd. Brno Computer Press 2008, 164s. ISBN 978-80-251- 1929-7. MASAAKI,I. KAIZEN - jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu. 1.vyd. Brno Computer Press 2004, 272s. ISBN 80-251-0461-3.
Vedoucí bakalářské práce: prof. Ing. Marie Jurová, CSc. Termín odevzdání bakalářské práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2010/2011.
L.S.
_______________________________ PhDr. Martina Rašticová, Ph.D. Ředitel ústavu
_______________________________ doc. RNDr. Anna Putnová, Ph.D., MBA Děkan fakulty
V Brně, dne 25.05.2011
Abstrakt Tato bakaláĜská práce je zamČĜena na zvýšení produktivity práce na daných výrobních procesech podniku, který se zabývá polygrafickou výrobou. Analyzuje procesy na konkrétním pracovišti a navrhuje možná Ĝešení zjištČných problémĤ. Zabývá se také dalšími Ĝešeními, která vedou ke zlepšení celého výrobního procesu podniku.
Abstract This bachelor thesis is aimed at increasing of manufacturing process productivity of the company which is engaged in printing production. It analyzes the processes in specific workplace and suggests its possible solutions. It also deals with other solutions, which lead to improvement of the entire process of production.
Klíþová slova Produktivita, proces, ergonomie, optimalizace, IshikawĤv diagram, 5S, materiálový tok, plýtvání.
Keywords Productivity, process, ergonomics, optimization, Ishikawa diagram, 5S, material flow, waste.
Bibliografická citace ZVOLÁNKOVÁ, D. Návrh uplatnČní procesní ergonomie pĜi navyšování produktivity práce. Brno: Vysoké uþení technické v BrnČ, Fakulta podnikatelská, 2011. 61 s. Vedoucí bakaláĜské práce prof. Ing. Marie Jurová, CSc..
ýestné prohlášení Prohlašuji, že pĜedložená bakaláĜská práce je pĤvodní a zpracovala jsem ji samostatnČ. Prohlašuji, že citace použitých pramenĤ je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona þ. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V BrnČ dne 31. kvČtna 2011 ……………………………
PodČkování: Tímto bych chtČla podČkovat paní prof. Ing. Marii Jurové, CSc. za pĜipomínky, rady a podnČty pĜi zpracování této bakaláĜské práce. Dále pak dČkuji zejména Johnu Birdovi a všem zamČstnancĤm firmy SCA Packaging ýeská republika, s.r.o. závod Pardubice, kteĜí mi ochotnČ pomohli tuto práci realizovat a pĜedali mi velkou þást svých zkušeností. V neposlední ĜadČ chci podČkovat svým rodiþĤm za jejich velkou finanþní a psychickou podporu nejen pĜi studiu.
Obsah 1. 2. 3.
Úvod.......................................................................................................................... 9 Cíl práce.................................................................................................................. 11 Popis spoleþnosti..................................................................................................... 12 3.1. Popis podnikání............................................................................................... 13 3.1.1. Vzhledem k výrobnímu programu .......................................................... 13 3.1.2. Vzhledem k výrobnímu procesu ............................................................. 13 3.1.3. Vzhledem k výrobní logistice ................................................................. 14 4. Cíle Ĝešení ............................................................................................................... 15 4.1. ProstĜedky k vytyþeným cílĤm ....................................................................... 15 5. Analýza souþasného stavu ...................................................................................... 16 5.1. Analýza vnČjšího prostĜedí ............................................................................. 16 5.2. SWOT analýza................................................................................................ 21 5.2.1. SWOT analýza vybraného provozu........................................................ 22 5.3. IshikawĤv diagram.......................................................................................... 22 5.4. Struþný popis procesĤ na pracovišti ............................................................... 25 5.5. Produktivita práce ........................................................................................... 30 6. Teoretické pĜístupy k navýšení produktivity .......................................................... 31 6.1. Základní pojmy ............................................................................................... 31 6.1.1. Výrobní proces........................................................................................ 31 6.1.2. Produktivita............................................................................................. 31 6.1.3. Celkové efektivní využívání strojĤ a zaĜízení (CEZ) ............................. 33 6.1.4. Ergonomie............................................................................................... 34 6.2. Kaizen ............................................................................................................. 35 6.3. TQC ................................................................................................................ 36 6.4. ěízení zásob.................................................................................................... 38 6.4.1. Just-in-Time (JIT) ................................................................................... 38 6.4.2. FIFO........................................................................................................ 38 6.5. Vizualizace pracovištČ - 5S............................................................................. 39 6.6. Štíhlá výroba (Lean management) .................................................................. 41 7. Návrhy Ĝešení a podmínky realizace....................................................................... 42 7.1. Výrobní zaĜízení ............................................................................................. 42 7.2. Logistika ......................................................................................................... 44 7.3. ZamČstnanci .................................................................................................... 45 7.4. Pracovní prostĜedí ........................................................................................... 46 8. Realizace a pĜínosy ................................................................................................. 48 9. ZávČr ....................................................................................................................... 54 10. Zdroje...................................................................................................................... 56 11. Seznam použitých zkratek ...................................................................................... 59 12. Seznam obrázkĤ...................................................................................................... 60 13. Seznam pĜíloh ......................................................................................................... 61
1.
Úvod Téma procesní ergonomie a produktivity práce mČ poprvé více oslovilo na praxi,
kterou jsem vykonávala v rámci studia bakaláĜského oboru v podniku zamČĜeném na polygrafickou výrobu. V podniku se tomuto tématu prozatím nikdo nevČnoval a firma dokonce ani jinak neĜešila vnitĜní logistiku a materiálové toky. To mČ motivovalo, abych se zapojila do jejich podnikového projektu s názvem „Productivity through human and process ergonomics“ (Vliv procesní ergonomie na produktivitu). V souþasné dobČ, kdy je konkurenþní boj mezi podniky nejen díky hospodáĜské krizi velký, se firmy snaží všemožnými zpĤsoby udržet na trhu a získat nové zákazníky, nebo alespoĖ udržet ty stávající. Hlavním bodem orientace podnikĤ se tedy stává zákazník. PotĜeby zákazníka se však neustále stávají nároþnČjšími a na výrobce je kladen tlak jak v oblasti flexibility a rychlosti zpracování zakázek, tak i kvality výrobku a snižování ceny. (6) V dĤsledku toho je tĜeba, aby se podnik snažil snižovat náklady na výrobu, zlepšoval kvalitu výrobkĤ a zbyteþnČ neplýtval výrobními zdroji. Jedním z východisek mĤže být napĜíklad zamČĜení se na tzv. „štíhlou výrobu“, která z výrobního procesu odstraĖuje þinnosti, které nepĜináší pĜidanou hodnotu, zamČĜení na správné rozmístČní výrobního zaĜízení, využití operátorĤ a zefektivnČní materiálových tokĤ v podniku. Pouze tyto vČci ale ke zvýšení produktivity nestaþí. Je tĜeba klást dĤraz i na motivaci pracovníkĤ, neustálé zlepšování procesĤ, odstraĖování novČ vzniklých problémĤ a preventivní opatĜení. JedinČ tak bude podniku zajištČn trvalý rozvoj. Pojem „procesní ergonomie“ již není v dnešní dobČ pro mnoho podnikĤ velkou neznámou, jako tomu bylo ještČ pĜed pár lety. Avšak stále se najdou podniky, které této oblasti nevČnují dostateþnou pozornost. Velkou pĜekážkou k takovýmto inovacím bývá pro firmy zejména nedostatek þasu a finanþních prostĜedkĤ. Pod inovacemi, jako jsou tyto, si vedení podnikĤ vČtšinou pĜedstaví výdej nemalého objemu kapitálu a velkou ztrátu þasu.
-9-
DĜíve nebo pozdČji se však podniky budou muset pĜizpĤsobit rostoucím požadavkĤm zákazníkĤ a zvyšující se konkurenci. A budou pĜinuceny Ĝešit vČci doposud odkládané.
- 10 -
2.
Cíl práce Cílem této bakaláĜské práce je vypracovat návrh Ĝešení pro navýšení
produktivity práce na vybraných procesech
konkrétního pracovištČ podniku
zabývajícího se polygrafickou výrobou. Návrh bude vypracován na základČ analýzy pracovištČ a podniku. Dílþími cíli je pak analyzovat prĤbČh práce na vybraném pracovišti a analyzovat výrobní vstupy, výstupy a þinnost obsluhy.
- 11 -
3.
Popis spoleþnosti Svenska Cellulosa Aktiebolaget – SCA Corp. vznikla v roce 1929 ve Švédsku.
Z poþátku byla zamČĜena pouze na výrobu papíru. V dnešní dobČ se spoleþnost vČnuje þtyĜem okruhĤm. Jsou to: Personal care. Tissue, Packaging a Forest products. (26) SCA Packaging ýeská republika, s.r.o. byla založena dvČma spoleþníky v roce 1991 a to SCA Packaging International B.V. s obchodním podílem 90 % a SCA Packaging Holding B.V. s obchodním podílem 10 %. Tyto dvČ spoleþnosti jsou þleny SCA Europe Group, která je dále þlenem SCA Corp. SCA ýeská republika, s.r.o. odštČpný závod Pardubice je tedy þlenem holdingového nadnárodního uskupení, které má sídlo ve Švédsku.
ěeditel závodu
Osobní asistentka + HR
Analytik obchodní ch systémĤ
Manažer skladĤ a logistiky
Finanþní kontrola
Koordinát or skladĤ a logistiky
Manažer výroby
CTP supervi zor
skladníci
Print supervi zor
OperátoĜi
Finishing supervi zor
OperátoĜi
Koordiná tor Kvality, BOZP a ŽP
KBA print supervi zor
OperátoĜi
Technik
OperátoĜi
Vedoucí zákaz. Odd.
Vedoucí nákupu
CS referent
nákupþí
OperátoĜi
CS referent
Obrázek 1: Organizaþní struktura (zdroj: interní dokumenty SCA Packaging, ýeská republika, s.r.o., odštČpný závod Pardubice)
- 12 -
3.1.
Popis podnikání
3.1.1.
Vzhledem k výrobnímu programu SCA Packaging ýeská republika, s.r.o. odštČpný závod Pardubice se svojí
výrobou zamČĜuje na polygrafickou výrobu – tisk. Vyrábí katalogy, þasopisy a tištČné manuály k výpoþetní technice. Všechny z tČchto výrobkĤ jsou vyváženy výhradnČ do Francie, Belgie, Dánska, Nizozemí, Švýcarska a Švédska. Vzhledem k tomu, že podnik tiskne zejména þasopisy a katalogy, jedná se o výrobu zakázkovou, protože katalogy se musí neustále aktualizovat a þasopisy se tisknou každý týden nové.
3.1.2.
Vzhledem k výrobnímu procesu Výrobní proces v SCA Packaging ýeská republika, s.r.o. odštČpný závod
Pardubice zaþíná pĜijetím požadavku od zákazníka. Po obdržení objednávky je zakázka vložena do systému, kde se automaticky zaplánuje do výroby. Na základČ požadavku od zákazníka je vytvoĜen pĜíslušnými pracovníky technologický postup a rozvržení jednotlivých stránek pro tisk. V oddČlení Pre-press (pĜíprava tisku) pracovníci pro kontrolu vytisknou vzorek titulní strany a porovnají ho s požadavky. Poté natisknou na speciální hliníkové desky s filmem vzory titulní strany a jednotlivých stránek, které slouží jako pĜedloha k tisku pro stroje ve výrobČ. Poté se podle vzoru tiskne pĜíslušný poþet kusĤ stránek. Po vytištČní stránek a titulních listĤ je materiál odvezen na další pracovištČ, kde probíhá kompletace vnitĜních listĤ a obálek. Kompletace probíhá dvojím zpĤsobem a to buć lepením, nebo šitím pomocí kovových svorek. Ze stroje, který provádí tuto operaci, jsou výrobky vedeny po pásovém dopravníku až do Ĝezaþky, kde jsou oĜíznuty pĜebyteþné okraje. Hotové výrobky jsou skládány na paletu a odváženy do skladu, kde se zabalí a poté uloží na pĜíslušné místo, pĜípadnČ se rovnou expedují.
- 13 -
3.1.3.
Vzhledem k výrobní logistice Podnik v souþasné dobČ nemá systematicky propracovanou výrobní logistiku.
Dopravu materiálu a polotovarĤ zajišĢují pracovníci z jednotlivých pracovišĢ. Na pracovištích jsou vyznaþena místa pro mezisklady, ale ukládání materiálu a jeho odebírání nemá Ĝád. Pracovníci se tak lehce mohou splést a nechat všít špatné listy do obálek. Dopravu polotovarĤ na pracovišti zajišĢují pásové a váleþkové dopravníky, ale i pĜesto je v procesu nČkolik rizikových míst, které musí obsluhovat operátoĜi. Z výroby jsou hotové výrobky odebírány manuálnČ a jsou nakládány na palety. Ty jsou pak pomocí ruþních paletových vozíkĤ odvezeny do skladu, kde probíhá balící proces. Poté je celá paleta uložena na pĜíslušné místo ve skladu. Expedici k zákazníkovi zajišĢují externí firmy. Expedice zboží probíhá hned, jak zákazník vystaví odvolávku.
- 14 -
4.
Cíle Ĝešení 1) Zvýšit produktivitu na klíþových procesech o 5 % za odpracovanou hodinu na konkrétním pracovišti 2) Zkvalitnit systém materiálových tokĤ na pracovišti
4.1.
ProstĜedky k vytyþeným cílĤm
1) optimalizace procesĤ 2) zkrácení prĤbČžné doby výroby 3) snížení poþtu operátorĤ nutných k obsluze stroje 4) vizualizace pracovištČ
- 15 -
5. 5.1.
Analýza souþasného stavu Analýza vnČjšího prostĜedí Použitá metoda slouží k analýze faktorĤ vnČjšího prostĜedí, které mohou ovlivnit
budoucí vývoj organizace. Je známá jako SLEPTE, nebo také PESTLE analýza. Mezi vnČjší faktory, které by mohly znamenat budoucí hrozby nebo pĜíležitosti, patĜí: •
Politické
•
Ekonomické
•
Sociální
•
Technologické
•
Legislativní
•
Ekologické (environmentální) (3, str. 179)
a) Politické faktory V souþasné dobČ je politická situace v ýeské republice napjatá. NejvČtší pĜíþinou je jednání politikĤ v rozporu se základními mravními normami, jejich pĜímé napojení na podnikatelskou lobby a korupþní jednání. DĤsledkem je pak þastá abdikace a stĜídání politikĤ na ministerských postech, což zpĤsobuje nestabilitu vlády. Pro podnik SCA Packaging ýeská republika, s.r.o. je nejdĤležitČjší zejména zahraniþní politika resp. politika Evropské unie. Zde se nemusíme obávat žádných zásadních zmČn, které by mČly zásadní vliv na podnik. b) Ekonomické faktory Pro nadnárodní firmu, jako je SCA, je dĤležité sledovat vývoj svČtové ekonomiky a vČnovat pozornost makroekonomickým ukazatelĤm. HospodáĜská krize se v poslední dobČ podepsala nejen na podnicích, ale také na spoleþnosti a dotkla se každého z nás. To dokazuje, že trh je velmi úzce propojený a že jednotlivé výkyvy v globální ekonomice nás mohou silnČ ovlivnit.
- 16 -
Hrubý domácí produkt V 1. þtvrtletí vzrostl podle pĜedbČžného odhadu hrubý domácí produkt proti stejnému období loĖského roku o 2,5 % (v reálném vyjádĜení a po oþištČní o sezónní vlivy a nestejný poþet pracovních dní). Ve srovnání se 4. þtvrtletím 2010 byl HDP vyšší o 0,6 %. (18) Klíþovou roli v pokraþujícím oživení ekonomiky mČl i nadále zpracovatelský prĤmysl rĤstem vytvoĜené hrubé pĜidané hodnoty meziroþnČ o více než 10%. (18) Vývoj výdajových složek byl v meziroþním vyjádĜení znaþnČ diferencovaný. PozitivnČ pĤsobil zejména pĜedstih rĤstu vývozu pĜed dovozem a þásteþnČ i rĤst tvorby fixního kapitálu. Výdaje institucí vládního sektoru na koneþnou spotĜebu byly naopak nižší než v prvním loĖském þtvrtletí. Bez odstranČní vlivu rozdílného poþtu pracovních dní vzrostl v 1. þtvrtletí HDP meziroþnČ o 2,8 %. (18)
HDP výrobní metodou 4000000 3500000 3000000 HDP
2500000 2000000
vývoj HDP
1500000 1000000 500000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 roky
Obrázek 2: Hrubý domácí produkt (zpracováno podle ýSÚ, zdroj: 18)
- 17 -
Vývoj smČnného kurzu Pro podnik SCA Packaging, ýeská republika, s.r.o. je dĤležité sledovat aktuální smČnný kurz. Podnik obchoduje s þlenskými státy Evropské unie. S vČtšinou zákazníkĤ obchoduje v eurech a výjimeþnČ i v britských librách. Kurz eura v souþasné dobČ roste, což není pro exportéry pĜíliš výhodné, nicménČ dlouhodobČ má vývoj eura klesající tendenci.
Obrázek 3: SmČnný kurz CZK/EUR a CZK/USD (zdroj: 23)
Obrázek 4: SmČnný kurz CZK/EUR a CZK/GBP (zdroj: 23)
- 18 -
c) Sociální faktory Mezi hlavní ukazatele patĜí demografické charakteristiky, makroekonomické charakteristiky trhu práce, dostupnost pracovní síly a sociálnČ-kulturní aspekty. (3, str. 179) Míra nezamČstnanosti v ýeské republice v prvním þtvrtletí roku 2011 byla 7,2 %. (19) Poþet nezamČstnaných osob byl silnČ ovlivnČn hospodáĜskou krizí. Podnik SCA Packaging, ýeská republika, s.r.o. se také nevyhnul radikálním zmČnám a poþet zamČstnancĤ byl z pĤvodních 150 snížen na 75. Vyšší míra nezamČstnanosti má pro zamČstnavatele výhodu v tom, že mĤže vybírat z vČtšího poþtu kvalifikovaných zájemcĤ o zamČstnání. To zajišĢuje výbČr nejkvalitnČjších zamČstnancĤ. Další výhodou je také snížení prĤmČrných mzdových nákladĤ.
poþet uchazeþĤ na 1 volné místo (k 31.12.)
Poþet uchazeþĤ na 1 volné pracovní místo - Pardubický kraj 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
roky
Obrázek 5: Poþet uchazeþĤ na 1 volné pracovní místo (zpracováno podle ýSÚ, zdroj: 20)
Celková zamČstnanost v pojetí národních úþtĤ a po oþištČní o vliv sezónnosti se v meziroþním srovnání zvýšila o 0,8 %, tj. témČĜ o 40 tisíc osob. Zásluhu na tom má pĜedevším zpracovatelský prĤmysl, kde rĤst poþtu zamČstnaných osob pĜesáhl jedno procento. V porovnání s posledním loĖským þtvrtletím se však celková zamČstnanost nezmČnila. (20)
- 19 -
d) Technologické faktory „Výzkum a vývoj (dále jen VaV) a jeho výsledky jsou jedním z nejdĤležitČjších faktorĤ pro zajištČní konkurenceschopnosti ekonomiky vyspČlých státĤ. Z tohoto dĤvodu se podpoĜe výzkumu a vývoje pĜikládá stále vČtší význam.“ (21)
mil. Kþ v bČžných cenách
Výdaje na výzkum a vývoj - Technické vČdy 35 000 30 000 25 000 20 000
31 022 31 368 31 276 24 566
27 240
18 577 19 632 15 621 17 037 16 999
15 000 10 000 5 000 0 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
roky výdaje na VaV
Obrázek 6: Výdaje na výzkum a vývoj (zpracováno podle ýSÚ, zdroj: 21)
SCA Packaging, ýeská republika, s.r.o., odštČpný závod Pardubice se samostatnČ nevČnuje výzkumu a vývoji, nicménČ se podnik snaží využívat nová technická zaĜízení a nové postupy. V druhé polovinČ roku 2010 došlo k výrazným zlepšením v oblasti výrobních zaĜízení.
e) Legislativní faktory
SCA Packaging ýeská republika je právnickou osobou. Jde o spoleþnost s ruþením omezeným. Z její formy vyplývají zákonem stanovené kapitálové charakteristiky. Právnická osoba je zavázána platit ostatní zákonem urþené þástky jako jsou pojištČní, danČ a poplatky. (30)
- 20 -
V souþasné dobČ je sazba danČ z pĜíjmu právnických osob stanovena na 19 %. Sazba danČ z pĜidané hodnoty je 20 %.
f) Ekologické faktory
Environmentální politika ýeské republiky není na pĜíliš vysoké úrovni. Ekologie je v mnoha podnicích zúžena na tĜídČní odpadu, zaznamenávání produkce zplodin a nebezpeþného odpadu. Ve firmČ SCA Packaging ýeská republika, s.r.o., odštČpný závod Pardubice jsou zamČstnanci povinni tĜídit odpad. Za jeho ekologickou likvidaci je zodpovČdná firma provádČjící odvoz odpadu. Spoleþnost je také certifikována podle normy ISO 14001 Negativní dopad výroby nebo výrobku na životní prostĜedí je v poslední dobČ velmi aktuální téma a tlak ekologie na podnik je stále vČtší. Ekologie se stává nedílnou souþástí hodnocení kvality výrobkĤ a podniku.
5.2.
SWOT analýza Jde o analýzu, která podnik analyzuje ze dvou pohledĤ – interního a externího.
SWOT je zkratka pro anglická slova, která popisují dílþí þásti této analýzy. Písmeno S znamená Strengths (silné stránky), W jako Weaknesses (slabé stránky), O jako Opportunities (pĜíležitosti) a T jako Threats (hrozby). Interní þást této analýzy, která je založena na vnitĜních faktorech, tedy na silných a slabých stránkách, je ovlivĖována faktory jako zkušenosti, vlastnictví spoleþnosti, zamČstnanci, vybavením apod. Externí þást analýzy je založena na vnČjších faktorech – pĜíležitostech a hrozbách. (17)
- 21 -
5.2.1.
5.3.
SWOT analýza vybraného provozu
Silné stránky - zázemí nadnárodní spoleþnosti - zkušení vedoucí pracovníci - modernizace technického zázemí - certifikace - široké spektrum výrobkĤ (rĤzné typy knih a vazeb) - nízká cena výrobkĤ oproti západním tiskárnám
Slabé stránky - zamČstnancĤm chybí potĜebná školení - nízká motivace zamČstnancĤ - vysoká míra závislosti na dodavatelích - malá míra ziskovosti - povČdomí o firmČ v blízkém okolí
PĜíležitosti - zamČĜení na þeský trh - vČtší objem produkce - jednorázový tisk letákĤ - propagace nabídky na þeském trhu - navýšení produktivity
Hrozby - velká závislost na jednom zákazníkovi - vysoká míra závislosti na dodavatelích (dodavatele urþuje zákazník) - pĜíliš vysoké náklady na výrobu
IshikawĤv diagram Tato analýza, známá též jako analýza „rybí kosti“, diagram pĜíþin a dĤsledkĤ,
nebo pod anglickým názvem „fishbone“ analýza (analýza rybí kosti), je založena na systematickém pátrání po pĜíþinČ problému. Hlavním nástrojem je tzv. diagram pĜíþin a následkĤ. Nejprve je tĜeba odhalit problém, kterým se budeme v analýze zabývat. Poté v diagramu urþíme nČkolik oblastí, které mají na tento problém vliv a na které je tĜeba se zamČĜit pĜi hledání Ĝešení
- 22 -
problému. Mezi nejþastČjší oblasti patĜí napĜíklad stroje, metody, materiál, management, lidé a prostĜedí. (3) V této analýze jsem použila pro IshikawĤv diagram tyto oblasti: pracovní prostĜedí, výrobní zaĜízení, zamČstnanci, metody, materiál a logistika. Zpracovaný IshikawĤv diagram je souþástí pĜílohy. Pro svoji práci jsem si vybrala hlubší analýzu tČchto oblastí: výrobní zaĜízení, logistika, zamČstnanci a pracovní prostĜedí. Ty mohou mít nejvČtší vliv na produktivitu práce.
Výrobní zaĜízení: 1) absence zaĜízení eliminující lidské chyby 2) není zaznamenávána pravidelná údržba strojĤ a. není stanovena osoba pro zaznamenávání údržby stroje 3) není stanoven postup nastavování strojĤ a. chybí zpracovaný návod b. není stanovena zodpovČdná osoba 4) nepracují na plný výkon a. pĜi vyšší rychlosti je nepĜesný trojĜez b. operátoĜi nestíhají obsluhovat stroje 5) chybí zaĜízení usnadĖující manuální práci a. chybí automatické podavaþe b. chybí stĜásací zaĜízení c. chybí polohovací paletový vozík 6) nevyhovující ergonomie, a. nČkterá výrobní zaĜízení nejsou souþástí výrobní linky (operátoĜi musí odebrat balík z pásu a vrátit jej zpČt) b. kabely od strojĤ pĜekážejí operátorĤm v pohybu po pracovišti 7) nefungující odvod odpadu a. ucpaný následkem nevyvezení odpadu externí firmou b. úzké odpadové roury
- 23 -
Logistika: 1) není zaveden pĜehledný systém uložení materiálu ve skladech a meziskladech a. není zodpovČdná osoba 2) není dodržována stanovená metoda FIFO 3) není dodržován postup JIT 4) není zaveden kanbanový systém 5) není jasný status kvality materiálu a. chybí vizualizace a popisky ve skladech a meziskladech
ZamČstnanci: 1) nemají požadované školení a. není zpracovaný plán školení b. chybí osoba zodpovČdná za školení c. nebyl dán požadavek doškolení od vedoucího oddČlení d. nejsou sledovány lhĤty platnosti školení 2) nejsou dodržována pravidla BOZP a. nezodpovČdnost pracovníkĤ b. vedoucí pracovník nekontroluje dodržování BOZP 3) nízká motivace zamČstnancĤ a. malá úþast zamČstnancĤ na procesu zlepšování
Pracovní prostĜedí: 1) není zavedena metoda 5S 2) chybí nČkteré vybavení pracovišĢ a. poþítaþ b. úklidové prostĜedky c. zdvižný paletový vozík 3) není vhodné osvČtlení 4) není provádČn úklid pracovištČ 5) nevhodné podmínky pro operátory
- 24 -
a. chybí podložky pro stání b. nákoleníky 6) nesprávnČ oznaþená tlaþítka a. na strojích není oznaþeno „záchranné“ tlaþítko stop.
5.4.
Struþný popis procesĤ na pracovišti „Prima“ je název pro knihárnu, kde probíhá vazba brožur. Tento proces je
v podniku nazýván „Finishing“ (dokonþování). Jde tedy o dokonþovací proces výroby, kde jsou listy a obálky sešity dohromady. Palety s vytištČnými listy a obálkami jsou odebírány z meziskladu, který je umístČn v blízkosti pracovištČ, a poté jsou dovezeny k manuálnČ ovládaným nakladaþĤm. Z palety jsou operátorem ruþnČ odebírány balíky vytištČných listĤ a obálek a následnČ vloženy do nakladaþĤ. Pohyb operátora je pĜitom velmi nároþný. Operátor se musí otoþit o 180˚, vzít do rukou tČžký balík a otoþit se zpČt.
Obrázek 7: Fotka meziskladu (zdroj: vlastní)
- 25 -
Obrázek 8: Obsluha nakladaþĤ (zdroj: vlastní)
Nakladaþe listy automaticky odebírají, srovnávají a vkládají do stroje. Stroj srovnává listy a obálky na sebe. Takto srovnané listy jsou následnČ na šiþce sešity dohromady do brožury. Celá brožura je dopravena na trojĜez, kde dojde k odstranČní pĜebyteþného materiálu. OdĜezky jsou odvádČny zvlášĢ do kontejneru s tĜídČným odpadem pomocí odpadových rour. Ze stroje jsou brožury odvádČny vykladaþem, který je rovná po deseti kusech. Operátor u pásu srovnává balíky brožur a posílá je do páskovaþe. Odtud je pásovým dopravníkem odvážen balík (který má již na sobČ jednu pásku) a vzápČtí je odebírán operátorem a vkládán do druhého páskovaþe. Po této operaci je balík vložen zpČt na dopravník, odkud ho odebírá poslední operátor a pokládá jej na paletu. Paleta je po naložení odvezena do skladu, kde je také zabalena do ochranné fólie. Nakladaþe v souþasné dobČ obsluhují 2 operátoĜi. Jeden vkládá listy a druhý obálky. U trojĜezu pracuje obþasnČ pracovník, který odstraĖuje odĜezky, když nefunguje odvod odpadu. Další 2 operátoĜi vkládají balíþky brožur do páskovaþĤ a 1 operátor je
- 26 -
Ĝádí na paletu. Na pracovišti je také mistr, který Ĝídí smČnu a v nutných pĜípadech zastupuje pracovníky. Celkový poþet pracovníkĤ obsluhujících toto pracovištČ je tedy 7.
Obrázek 9: Rozvržení strojĤ (zdroj: vlastní)
Jak je patrné z analýzy souþasného stavu, podnik nijak zvlášĢ neĜeší systém vnitĜní logistiky. Mezisklady nejsou oznaþené a nČkdy chybí i popisky rozpracovaných polotovarĤ. To má za následek, že se obþas operátor splete a nechá sešít napĜíklad francouzskou obálku a dánské listy. Takto vyrobený výrobek je pak samozĜejmČ neprodejný a nezbývá, než celou dávku zlikvidovat. U obsluhy strojĤ je patrné, že operátoĜi nemají dostateþné pohodlí pĜi vykonávání práce. Chybí jim rĤzné pomĤcky, které by snižovaly riziko úrazu, nebo s jejichž pomocí by se zamezilo zbyteþným a namáhavým pohybĤm lidského tČla.
- 27 -
Obrázek 10: Nefungující odvod odpadu (zdroj: vlastní)
Obrázek 11: Páskovací zaĜízení stojící mimo výrobní linku (zdroj: vlastní)
- 28 -
Obrázek 12: pĜekážející kabely od strojĤ (zdroj: vlastní)
Podnik SCA Packaging ýeská republika, s.r.o. odštČpný závod Pardubice využívá k mČĜení efektivnosti výroby tzv. OEE (Overall Equipment Effectiveness) v þeštinČ známé jako „celková efektivita výrobních zaĜízení“.
Prima - OEE Performance - 2010 80,0% 70,0%
% OEE
60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
Jul
Aug
Sep
Oct
Month Prima - OEE Actual
Prima - OEE Target
Obrázek 13: OEE (zdroj: podnikové materiály)
- 29 -
Nov
Dec
Jiné metody pro zjištČní efektivity výroby, jako napĜíklad výpoþet produktivity práce, podnik nevyužívá.
5.5.
Produktivita práce Pro výpoþet produktivity práce vybraného procesu jsem použila data poskytnutá
vedením závodu. K výpoþtu jsem použila tzv. totální produktivitu. UvádČná data se vztahují k lednu roku 2010 a byla zaznamenávána zamČstnanci SCA Packaging ýeská republika, s.r.o., odštČpný závod Pardubice.
•
Poþet sešitých výtiskĤ za 8,5 hodiny je 36 500 ks.
•
K obsluze pracovištČ je zapotĜebí sedmi pracovníkĤ, jejichž prĤmČrný plat je 140 Kþ/hod. Náklady na obsluhu za 8,5 h jsou tedy 8 330 Kþ.
•
Náklady na jednu strojovou hodinu jsou stanoveny na 422 Kþ. 8,5 h práce stoje stojí 3 587 Kþ.
•
Materiálové náklady na 5 000 ks výtiskĤ jsou 41 245 Kþ.
Výpoþet totální produktivity procesu je tedy:
TP =
36500 = 0,6866 8330 + 3587 + 41245
Tzn. 0,6866 výrobku na jednu vloženou Kþ.
PrĤmČrný poþet vyrobených kusĤ na jednu odpracovanou hodinu:
Q=
36500 = 4294,1176 ks 8,5
Legenda: TP – totální produktivita Q - množství
- 30 -
6.
Teoretické pĜístupy k navýšení produktivity
6.1.
Základní pojmy
6.1.1.
Výrobní proces Výrobní proces je þinnost, pĜi které dochází k transformaci všech výrobních
vstupĤ (faktorĤ) na výstupy za úþelem uspokojení potĜeb zákazníka. (24) Vstupy mĤžeme rozdČlit na zdroje, které jsou transformovány do výstupu: materiály a informace. A dále pak na zdroje, které transformují, ale nejsou transformovány: fixní aktiva, spotĜební materiál a lidské zdroje. Výstupem produkþního (výrobního) procesu je produkt. Ten mĤže mít podobu výrobku, služby nebo informace. (1, str. 12) Aby byl výrobní proces efektivní a trvale udržitelný, je tĜeba jej neustále zlepšovat a inovovat. „Inovací procesĤ se chápe jakákoliv zmČna v organizaþních strukturách a procesech firmy, která vede ke zlepšení funkþnosti a produkþní schopnosti firmy.“ (11) K tČmto zlepšením napomáhá Kaizen, což je japonská filosofie pĜístupu k managementu, která se soustĜedí na stálé malé zlepšování procesĤ. (8) 6.1.2.
Produktivita Produktivita nám obecnČ Ĝíká, jak efektivnČ využíváme výrobní zdroje pĜi
výrobČ produktĤ. Jde o pomČr mezi výstupy a vstupy urþitého procesu. (9)
P=
výstup vstup
Pro podrobnČjší zjištČní produktivity používáme další 3 typy pomČrĤ (9). Parciální produktivita celkový mČĜitelný výstup PP =
(HVxPC)+(RVxPRxPC)+OST =
1 tĜída mČĜitelného vstupu
1 tĜída mČĜitelného vstupu
- 31 -
Parciální produktivita slouží k urþení produktivity urþitého zdroje individuálnČ. Totální produktivita celkový mČĜitelný výstup
(HVxPC)+(RVxPRxPC)+OST
TP =
=
celkový mČĜitelný vstup
PS+M+K+E+Tch+V+Ad+T+Q
Index produktivity aktuální produktivita IP = standard produktivity
Totální faktor produktivity (= celková produktivita) celkový mČĜitelný výstup TFP =
(HVxPC)+(RVxPRxPC)+OST =
pracovní síla + kapitál
PS+K
Legenda: P - produktivita
PS – náklady na pracovní sílu
PP – parciální produktivita
M – materiálové náklady
TP – totální produktivita
K – kapitálové vstupy (fixní a pracovní
IP – index produktivity
kapitál)
TFP – totální faktor produktivity
E – spotĜeba energií
HV – hotové výrobky
Tch – náklady na technologie
PC – prodejní cena
V – náklady na vývoj
RV – rozpracované výrobky
Ad – náklady na administrativu
PR – % rozpracovanosti
T – náklady na trénink
OST – ostatní pĜíjmy
Q – náklady na jakost
- 32 -
Produktivita je ovlivĖována mnoha faktory. K tČm nejvýznamnČjším patĜí: •
Pracovní postupy a metody
•
Kvalita strojního zaĜízení
•
Využívání kapitálu
•
ÚroveĖ schopností pracovní síly
•
Systém hodnocení a odmČĖování
•
ÚroveĖ metod prĤmyslového inženýrství
•
Stav infrastruktury
•
Stav národního hospodáĜství a ekonomiky (9, str. 34) Produktivita roste, když stejný objem poþáteþních zdrojĤ generuje více hotových
výrobkĤ na konci celého procesu, a nebo naopak když ménČ poþáteþních zdrojĤ je požadováno na produkci stejného objemu hotových výrobkĤ. (28)
6.1.3.
Celkové efektivní využívání strojĤ a zaĜízení (CEZ) CEZ známé také pod anglickým OEE (Overall Equipment Effectiveness) je
vztah, který objektivnČ hodnotí využití strojĤ. Efektivní využívání strojĤ a zaĜízení ovlivĖují tyto faktory: 1) míra využití (dostupnost) 2) míra výkonu (výkon) 3) míra kvality (kvalita) (10, str. 231) OEE = míra využití x míra výkonu x míra kvality
doba možného provozu – prostoje Míra využití = doba možného provozu stroje
- 33 -
poþet vyrobených kusĤ x ideální cyklus (takt) Míra výkonu = doba možného provozu – prostoje
poþet vyrobených kusĤ – (zmetky + vícepráce) Míra kvality = poþet vyrobených kusĤ
Poþet kvalitních výrobkĤ x ideální cyklus OEE = Doba možného provozu stroje Výpoþet OEE je tedy založen na tĜech faktorech. (10, str. 232)
6.1.4.
Ergonomie „Ergonomie je vČdecká disciplína založená na porozumČní interakcí þlovČka a
dalších složek systému. Aplikací vhodných metod, teorie i dat zlepšuje lidské zdraví, pohodu i výkonnost.“ (2, str. 15) Tuto definici ergonomie navrhla v roce 2000 Mezinárodní ergonomická spoleþnost (IEA). Definic ergonomie je více a i když se mohou zdát ponČkud odlišné, myšlenka je spoleþná. „Je to zlepšení podmínek práce bez ohrožení zdraví, v komfortním prostĜedí a pĜi zvýšení efektivnosti pracovní þinnosti.“ (2, str. 15) ZjednodušenČ mĤžeme Ĝíci, že ergonomie je vČda zabývající se vztahy mezi þlovČkem, pracovním prostĜedím a pracovními nástroji. (12) PĜi Ĝešení ergonomických požadavkĤ na pracovišti je tĜeba se zamČĜit pĜedevším na:
Pracovní prostĜedí (osvČtlení, klimatické podmínky, hluk)
Pracovní a manipulaþní prostor (nároky na pracovní prostor, zóny dosahu)
Tvorbu a rozmístČní oznamovacích a ovládacích prvkĤ
Vhodnou volbu pracovní polohy (práce vestoje, práce vsedČ, …)
- 34 -
Ergonomické Ĝešení pracovních sedadel
Výšku pracovní roviny
Zorné podmínky pĜi práci (osa pohledu, zorný úhel)
Ekonomii pracovních pohybĤ
Konstrukci nástrojĤ a pĜípravkĤ (rukojeĢ nástroje, hmotnost nástroje, …)
Manipulaci s bĜemeny
Rizikové ergonomické faktory (12) Správná ergonomie má velký vliv na produktivitu práce, protože jedinČ þlovČk, který se ve svém pracovním prostĜedí cítí dobĜe, mĤže podávat vysoké výkony.
6.2.
Kaizen Pojem Kaizen v japonštinČ znamená zlepšování nebo také zdokonalování.
SouþasnČ je tak oznaþována i filosofie nebo spíše strategie, která byla vyvinuta japonskými pracovníky a která je založena na neustálém zdokonalování a zlepšování ve výrobČ, kvalitČ a flexibilitČ. (8, str. 14) „Základním sdČlením strategie Kaizen je, že ani jediný den by nemČl probČhnout bez toho, aby kdekoli ve spoleþnosti nedošlo alespoĖ k nČjakému zdokonalení.“ (8, str. 24) Kaizen je zdrojem myšlení zamČĜeného na proces. Pokud tedy chceme dosáhnout lepších výsledkĤ, je tĜeba zdokonalit procesy, které k tČmto výsledkĤm vedou. Tato strategie je také dále zamČĜena na lidi a jejich pracovní úsilí. (8, str. 35) Kaizen mĤžeme také chápat jako zastĜešující pojem japonských metod vedoucích k neustálému zlepšování (viz obr. 14). Mezi další priority strategie Kaizen patĜí také zmČna organizace výrobních prostor pro dosažení vyšší efektivity. Úsilí Kaizen je zamČĜeno zejména na zkracování dopravníkĤ nebo jejich úplné odstranČní. Pro zvýšení produktivity práce je také velmi dĤležitá minimalizace zásob. (8, str. 98)
- 35 -
Obrázek 14: StĜešní pojem Kaizen (zdroj: upraveno podle 8, str. 24)
6.3.
TQC Total Quality Control neboli celopodniková kontrola kvality je velmi dĤležitou
souþástí Kaizen, která neustále prochází rĤznými zmČnami a zdokonalováními. Souþástí této metody je tzv. sedm statistických nástrojĤ. (8, str. 32) Mezi sedm tČchto nástrojĤ patĜí: 1) Paretova analýza 2) Diagramy pĜíþiny a následku 3) Sloupcový diagram 4) Kontrolní schéma 5) Bodový diagram 6) Grafy 7) Kontrolní tabulky (8, str. 250)
- 36 -
Pro Ĝešení složitČjších problémĤ vznikla „nová sedmiþka“ (The New Seven), mezi jejíž nástroje patĜí: 1. Vztahový diagram 2. Podobnostní diagram 3. Stromový diagram 4. Maticový diagram 5. Maticový diagram analýzy dat 6. Programová tabulka rozhodnutí o vývoji 7. Šipkový diagram (8, str. 251) Absolutní kontrola kvality se zamČĜuje na zdokonalování manažerských výkonĤ na všech úrovních. NejþastČji se zabývá tČmito oblastmi: •
Záruka kvality þi jakosti
•
Snižování nákladĤ,
•
PlnČní výrobních kvót
•
PlnČní plánu dodávek
•
Bezpeþnost práce
•
Vývoj nových produktĤ
•
Zvýšení produktivity
•
ěízení dodavatelĤ
•
Marketing
•
Prodej
•
Služby (8, str. 33)
Management tedy využívá TQC jako nástroj pro zvyšování celkových výkonĤ. (8, str. 33)
- 37 -
6.4.
ěízení zásob „ěízení zásob pĜedstavuje efektivní zacházení a efektivní hospodaĜení se
zásobami, využívání všech rezerv, které v této oblasti existují, a respektování všech þinitelĤ, které mají vliv na úþinnost Ĝízení zásob.“ (5, str. 68) Cílem Ĝízení zásob je zajistit plynulé materiálové toky tak, aby byla zabezpeþena nepĜerušovaná výroba. Celkové náklady na zásoby by pĜitom mČly být minimální. Pokud v podniku existují zásoby, které nejsou potĜebné a nenachází uplatnČní, jsou na nČ zbyteþnČ vynakládány podnikové prostĜedky vþetnČ finanþních. (5, str. 69)
6.4.1.
Just-in-Time (JIT) Koncepce Just-in-Time neboli „právČ vþas“ je postavena na dodávání pĜesného
poþtu jednotek do dalšího stupnČ výroby ve vhodnou dobu. To má za následek významné snížení množství zásob. Tato koncepce pĜináší Ĝadu výhod, mezi které Ĝadíme zejména zkrácení doby výroby, zkrácení doby mimovýrobních þinností, snížení zásob, lepší rovnováha mezi rĤznými procesy, objasnČní problémĤ. S touto koncepcí velmi úzce souvisí tzv. kanban, který se používá jako komunikaþní nástroj. Jde o jednoduchou kartu, která provází výrobky výrobním procesem a lze podle ní lehce urþit, zda je na konkrétní lince tĜeba objednat nové díly nebo materiál. Kanban tedy minimalizuje jednotlivé procesy a koordinuje potĜebu dílĤ na výrobní lince. (8, str. 102) „JIT se zamČĜuje na identifikaci a odstraĖování ztrát, a to ve všech místech a fázích výrobního procesu. Implementace JIT pĜináší uplatnČní systému tahu (pull) do výrobního procesu, tzn. že výroba je pĜizpĤsobena poptávce.“ (5, str. 21)
6.4.2.
FIFO Metoda FIFO (First In - First Out) je metoda, která se používá v Ĝízení
materiálových tokĤ. Slouží k zakládání jednotlivých položek zásob. Dalšími systémy k zakládání položek jsou: LIFO (Last In – First Out), stohování a chaotické zakládání položek.
- 38 -
FIFO se vyznaþuje tím, že prvek, který do systému vstupuje jako první, ze systému i jako první vystupuje. „Jedním ze základních principĤ progresivního plánování kvality produktu je dodržování principu FIFO. Zaruþení principu FIFO pĜi celém kolobČhu výrobku od dodavatele až k zákazníkovi. Dodržování tohoto principu nám napomáhá pĜi ohraniþení, identifikaci a Ĝešení chyby procesu.“ (13) Tato metoda se využívá také zejména pro oceĖování zásob.
6.5.
Vizualizace pracovištČ - 5S Metoda 5S je metoda, která si klade za cíl vytvoĜit pĜehledné, systematické a
efektivní prostĜedí pracovištČ. Pracovní prostĜedí má velký vliv na výkon pracovníka, a proto je nutné se na nČj zamČĜit a pĜehlednČ ho uspoĜádat. Metoda 5S nese název podle japonských slov, která zaþínají na písmeno S. (8, str. 243) Tato metoda je založena na pČti základních pilíĜích. Pro lepší pochopení uvádím anglické názvy tČchto pilíĜĤ: 1) Sort (tĜídit) – z pracovištČ jsou odstranČny všechny nepotĜebné pĜedmČty (ty, které nejsou ve výrobní operaci zapotĜebí). 2) Set in Order (nastavení poĜádku) – potĜebné položky jsou uspoĜádány tak, aby mohly být lehce použity, a jsou patĜiþnČ oznaþeny, aby bylo snadné je nalézt nebo uložit. 3) Shine (lesk) – stroje a další zaĜízení jsou pravidelnČ þištČny a podlahy jsou uklízeny. 4) Standardise (standardizace) – jde o metodu, která vede k zachování prvních tĜí pilíĜĤ (tĜídČní, nastavení poĜádku, lesk). 5) Sustain (zachování) - jde o zachování zautomatizování Ĝádného udržování správných procedur. (4, str. 5)
- 39 -
Dodržováním metody 5S získáme mnoho pĜínosĤ pro výrobu. K tČm nejdĤležitČjším pak patĜí minimalizace plýtvání, a tím i snižování nákladĤ, zvyšování kvality výrobkĤ, spolehlivČjší dodávky, zvýšení bezpeþnosti práce na pracovišti a menší poruchovost.
Vizuální pracovištČ „Vizuální pracovištČ je takové, které je jasnČ uspoĜádané, Ĝízené, organizované a všechny procesy jsou popsány a definovány. Vizuální pracovištČ dosahuje své autonomnosti díky standardĤm, ukazatelĤm a vizuálnímu Ĝízení. To vše napomáhá odhalovat nestandardní odchylky a abnormality každému pracovníkovi.“ (15)
- 40 -
6.6.
Štíhlá výroba (Lean management) Lean management je manažerskou filosofií, jejíž hlavní myšlenkou je zbavení se
všeho „pĜebyteþného“. Tato metoda se snaží odstranit z výrobního procesu operace, které nezvyšují hodnotu výrobku a nepĜedstavují pro zákazníka žádnou pĜidanou hodnotu. (28) Pro štíhlou výrobu jsou typické tyto rysy: •
zamČĜení na zákazníka a procesní Ĝízení
•
eliminace plýtvání
•
plynulý tok výrobkĤ, materiálĤ a informací
•
uplatnČní principu tahu ve výrobČ
•
neustálý proces zdokonalování (28)
Mezi hlavní cíle štíhlé výroby patĜí: •
Zvýšení kvality
•
Snížení nákladĤ
•
Zkrácení výrobního þasu (28)
Obrázek 15: Štíhlý podnik (zdroj: 14)
- 41 -
7.
Návrhy Ĝešení a podmínky realizace
Vzhledem k pĜedchozí analýze souþasného stavu navrhuji nČkolik Ĝešení, která pomohou, aĢ už pĜímo, þi nepĜímo pozitivnČ ovlivnit produktivitu práce na vybraném procesu.
7.1.
Výrobní zaĜízení Pro eliminaci lidských chyb doporuþuji instalaci snímacích kamer do nakladaþĤ,
které rozeznají podle þárového kódu, zda se stroj chystá sešít správné vnČjší obálky a listy. Pokud se v nakladaþi objeví nesprávná stránka, bude vyĜazena a výroba dalších brožur bude pokraþovat dále. V souþasné dobČ je pĜi chybČ nutno zastavit celý stroj, což pĜináší ztráty a zbyteþné þasové prostoje ve výrobČ. PoĜízení tČchto snímaþĤ není finanþnČ nároþné a zajistí hladší provoz. Vzhledem k tomu, že není stanovena osoba, která je zodpovČdná za pravidelnou údržbu strojĤ a za zaznamenávání tČchto údržeb, mĤže docházet ke zbyteþným poruchám stroje a v tomto dĤsledku také k zastavení výroby. Proto je tĜeba stanovit konkrétní osobu, která bude veškeré údržby zaznamenávat a pravidelnČ kontrolovat dodržování plánovaných údržeb. V podniku nejsou vytvoĜeny postupy pro seĜizování strojĤ a operátoĜi nemají k dispozici žádný manuál, který by tyto postupy obsahoval. K vyĜešení tohoto problému je potĜeba, aby byla stanovena zodpovČdná osoba, která tyto postupy zpracuje. OperátoĜi pak budou mít v pĜípadČ potĜeby manuály k dispozici pĜímo na pracovišti. Strojní zaĜízení na pracovišti „Prima“ nepracuje na plný výkon. Hlavním dĤvodem je problém s trojĜezem, který pĜi vyšší rychlosti oĜezává stránky nepĜesnČ. Zákazník požaduje balení brožur po 20 kusech. Ty musí v tomto poþtu vstupovat již na trojĜez. Vyšší rychlost pĜi takovémto poþtu potom zpĤsobuje, že je trojĜez nepĜesný. Východiskem z této situace mĤže být domluva se zákazníkem na menším poþtu brožur v balíku nebo zaĜazení nového operátora na srovnávání balíkĤ brožur až po trojĜezu. Druhým dĤvodem jsou operátoĜi, kteĜí pĜi vyšší rychlosti nestíhají odebírat vyrobené kusy. Jako Ĝešení navrhuji poĜízení stĜásacího zaĜízení.
- 42 -
Z dĤvodu usnadnČní manuální práce operátorĤm a zároveĖ z dĤvodu potĜeby zrychlení práce výrobních zaĜízení doporuþuji nainstalovat k nakladaþĤm automatické podavaþe, které nahradí práci operátorĤ. PĜedpoklad pro toto Ĝešení je dostateþné množství volného kapitálu. Nákup automatických podavaþĤ je finanþnČ nároþný. Pokud na toto Ĝešení nemá podnik dostateþné množství kapitálu, lze také uvažovat o nákupu již použitých podavaþĤ. Nevýhodou je kratší životnost tČchto zaĜízení a nemožnost pĜípadné reklamace. Dále je vhodné poĜídit stĜásací zaĜízení, které srovná balíþky brožur pĜímo na paletu. Obsluha operátora by se tak snížila na minimum a operátor by nemusel vykonávat tČžkou manuální práci. Bohužel i stĜásací zaĜízení je finanþnČ nároþnČjší, záleží tedy opČt na podniku, zda bude chtít takovouto investici provést. Pokud ne, jako alternativní Ĝešení se nabízí poĜízení polohovacího paletového vozíku, který eliminuje zbyteþné a namáhavé pohyby pro operátora. Pro zvýšení produktivity práce je nezbytné, aby veškerá zaĜízení byla souþástí výrobní linky. To bude mít za následek zrychlení výroby a zjednodušení práce operátorĤ, kteĜí prozatím musí ruþnČ vsouvat balíky brožur do páskovacího zaĜízení.
Obrázek 16: Návrh rozvržení výrobní linky (zdroj: vlastní)
- 43 -
Pro zefektivnČní odvodu odpadu a k redukci problémĤ spojených s odvodem odpadu doporuþuji nainstalovat vČtší odsávací zaĜízení, aby nedocházelo k tak þastému ucpávání rour. Dále doporuþuji dĤslednou kontrolu externí firmy, která odvoz odpadu zajišĢuje.
7.2.
Logistika Za velmi dĤležité pro zvýšení produktivity považuji fungující systém interní
logistiky. V podniku se této problematice nevČnuje žádný specializovaný pracovník a ani nejsou stanoveny postupy pro skladování polotovarĤ a výrobkĤ ve skladech a meziskladech. To má za následek nepĜehledné skladování zásob a negativní vliv na plynulost výroby. K vyĜešení této situace navrhuji stanovit zamČstnance, který se bude problematice interní logistiky a materiálových tokĤ zabývat. V podniku není pĜesnČ dodržována metoda FIFO pro Ĝízení materiálových tokĤ. Z tohoto dĤvodu doporuþuji vizualizaci skladĤ tak, aby mohla být tato metoda lépe dodržována. Jednoduchý zpĤsob, kterým se dá metoda FIFO zajistit, je vytvoĜení „bunČk“, do kterých bude novČ dovezený materiál vkládán z jedné strany a z druhé strany bude odbírán. To umožní odebírat nejdĜíve materiál, který vstoupil do skladu nebo meziskladu jako první. V závodu SCA Packaging ýeská republika, s.r.o., Pardubice je nejvČtší problém dodržování metody FIFO u zásob, které mají neobvykle velké rozmČry, zejména pak u rolí papíru. Tyto role jsou pĜíliš tČžké na to, aby byly Ĝazeny do regálĤ. Proto stojí na zemi a skládají se na sebe do výšky. Tento postup ovšem znemožĖuje dodržování metody FIFO. Dalším problémem je také fakt, že jedna role váží pĜes 700 kg a je tČžké s ní jakkoli manipulovat a v zásobách na skladČ jich je zbyteþnČ mnoho. Proto navrhuji snížit poþet rolí na skladČ a poté využít speciálních transportních plošin (viz obr. 17). Na každou plošinu bude umístČna jedna role papíru. Manipulace s rolemi se tak stane jednodušším a bude možné lépe dodržovat metodu FIFO.
- 44 -
Obrázek 17: Transportní plošina (zdroj: 16)
V podniku není dodržován postup Just-In-Time a to vede k držení zbyteþnČ velkého množství zásob, což má negativní vliv na výši nákladĤ na zásoby a mĤže zpĤsobovat neschopnost identifikace problémĤ ve výrobČ, neboĢ velké množství zásob tyto problémy pokryje, ale nevyĜeší. K postupnému zavádČní JIT napomohou návrhy uvádČné v této práci. Za nejdĤležitČjší však považuji snížení poþtu nakupovaných zásob. Dojde tak k odhalení nČkterých problémových míst ve výrobČ a tyto problémy pak mohou být odstranČny. V podniku není zaveden kanbanový systém. Ovšem vzhledem k charakteru výroby, kdy se vyrábí podobný produkt, ale nikoliv totožný (þasopisy vychází nové každý týden), není kanbanový systém v souþasnou chvíli využitelný. Z pohledu operátorĤ není jasný status kvality materiálu. Z toho dĤvodu je dĤležité zavést pĜesné popisky hotových výrobkĤ a úložných regálĤ. Podnik se tak vyhne pĜípadným problémĤm s dodávkami vadných kusĤ až k zákazníkovi.
7.3.
ZamČstnanci Na základČ uskuteþnČné analýzy bylo zjištČno, že není zpracován plán školení
zamČstnancĤ, který je zejména pro bezpeþnost práce velice dĤležitý. K vyĜešení problému je zapotĜebí urþit osobu zodpovČdnou za zpracování plánu školení, která bude také sledovat aktuální platnosti všech školení. ZároveĖ je tĜeba apelovat na vedoucí
- 45 -
jednotlivých oddČlení, aby vþas podávali žádosti na nová školení. K Ĝešení celého problému mĤže být velmi užiteþná matice dovedností zamČstnancĤ. K lepšímu dodržování pravidel BOZP je tĜeba, aby vedoucí pracovník každého oddČlení lépe kontroloval dodržování BOZP a sám se jimi Ĝídil. K lepší motivovanosti zamČstnancĤ mĤže pĜispČt lepší oceĖování zamČstnancĤ. Pro podpoĜení motivace zamČstnancĤ doporuþuji zavedení zamČstnaneckých soutČží, ve kterých se více zapojí do zlepšovacího procesu celého podniku. Pro vítČze by byly vhodné poukázky na nákup do regionálních obchodĤ nebo jiné odmČny.
7.4.
Pracovní prostĜedí Podnik by se mČl více zamČĜit na zlepšování metody 5S, která není v souþasné
dobČ dodržována a proto jsou jednotlivá pracovištČ nepĜehledná. Na každé pracovištČ je nutné dodat uklízecí prostĜedky a poĜídit klasické nebo spádové regály pro skladování malých souþástek a pro skladování výrobních nástrojĤ. Vedoucí smČny by mČl po každé smČnČ zkontrolovat, zda byl proveden úklid pracovištČ. Pravidelná kontrola zamČstnancĤ povede k rychlejší adaptaci na zavádČný systém 5S a na pracovišti se sníží riziko úrazu.
Obrázek 18: Regálové systémy (zdroj: 25)
- 46 -
Ke zlepšení práce jednotlivých pracovníkĤ je dĤležité mít na pracovišti pomĤcky, které usnadní práci operátorĤm s ohledem na ochranu zdraví pĜi práci. Pro odstranČní nezdravých pohybĤ pĜi nakládání vyrobených výrobkĤ na paletu doporuþuji poĜídit polohovací paletový vozík a speciální odpružené podložky pro stání. Pro operátory, kteĜí þasto pĜi své práci kleþí (seĜizování stroje, opravy), doporuþuji poĜídit nákoleníky. Také je tĜeba zajistit pracovištČ tak, abychom pĜedcházeli pracovním úrazĤm. Proto navrhuji zajistit kabely od výrobních zaĜízení plastovými krytkami a odstranit je z plochy, která je urþena pro pohyb operátorĤ. Z dĤvodu bezpeþnosti práce je nutné oznaþit všechna „stop“ tlaþítka a vypracovat pro potĜeby pracovištČ plán s rozmístČním tČchto tlaþítek. Dále by bylo vhodné zvolit lepší osvČtlení pracovištČ a zavést klimatizaci, protože v letních dnech jsou ve výrobní hale vysoké teploty a v minulosti již došlo ke zkolabování jednoho ze zamČstnancĤ, který trpČl na takovouto zátČž.
- 47 -
8.
Realizace a pĜínosy Z navrhovaných Ĝešení byla prozatím uplatnČna pouze nČkterá. FinanþnČ nejvíce
nároþná zmČna spoþívala v poĜízení automatických podavaþĤ v poþtu 6 kusĤ. Na obr. þ. 19 je znázornČný jeden z nich zapojený pĜímo k nakladaþi. Prozatím podnik využívá þtyĜi (viz obr. 20).
Obrázek 19: Automatický podavaþ (zdroj: vlastní)
Pro pohodlnČjší práci operátorĤ a za úþelem zefektivnČní výroby bylo zmČnČno rozložení strojních zaĜízení tak, aby byla veškerá zaĜízení souþástí jednoho celku (výrobní linky). Ke strojĤm byly také nainstalovány snímací kamery, které kontrolují vložené listy a obálky. V pĜípadČ zjištČní defektu je brožura vyĜazena z výrobního procesu. Vzhledem k nedostatku finanþních prostĜedkĤ se vedení podniku rozhodlo prozatím neinvestovat do stĜásacího zaĜízení a poĜídilo pro operátory polohovací paletové vozíky. Pro operátory ve výrobČ byly poĜízeny podložky na stání a „stop“ tlaþítka byla viditelnČ oznaþena. NáslednČ byl vypracován plán rozmístČní tČchto tlaþítek.
- 48 -
Obrázek 20: Plánek STOP tlaþítek (zdroj: podnikové materiály)
Na pracovištČ byly poĜízeny regály a v meziskladech byla vytvoĜena oznaþení pro rozmístČní palet. To by do budoucna mČlo zajistit hladší prĤbČh výroby a také minimalizovat obþasné chyby operátorĤ. Také byly po pracovištích rozmístČny informaþní tabule, kde mají zamČstnanci možnost zaznamenávat rĤzné vČci týkající se výroby, týmu, pracovních úrazĤ, problémĤ a dalších informací. V souvislosti se zavádČním 5S byly také na každé pracovištČ poĜízeny uklízecí prostĜedky.
- 49 -
Obrázek 21: vyznaþená místa pro palety (zdroj: vlastní)
Pro pohodlnČjší práci nČkterých zamČstnancĤ výrobního oddČlení byly zakoupeny nákoleníky pro práci vkleþe. Pro ostatní operátory byly poĜízeny odpružené podložky pro stání. Jejich použití zvyšuje koncentraci pracovníkĤ, þímž snižuje možnost vznikĤ úrazĤ. ZároveĖ izoluje od studené podlahy a zvyšuje tepelný komfort zamČstnancĤ pĜi práci.
Obrázek 22: Podložky pro stání (zdroj: podnikové dokumenty)
Pro všechny pracovní pozice ve výrobČ byla vytvoĜena matice dovedností, podle které vedoucí personálního oddČlení lehce analyzuje, jaká školení jsou na dané pracovní pozice potĜeba a vyhodnotí, jaké školení daný pracovník potĜebuje.
- 50 -
V souþasné dobČ byl zahájen experimentální program pro zamČstnance, který se jmenuje „upstairs – downstairs“ (nahoĜe - dole). Program spoþívá v tom, že pracovníci pracující v kanceláĜích absolvují jeden týden jako operátoĜi ve výrobČ a naopak. Tento program umožĖuje zamČstnancĤm pochopení práce ostatních pracovníkĤ a stmeluje kolektiv. Další z motivujících programĤ je zamČstnanecká soutČž mezi týmy o to, kdo na jaké smČnČ vyrobí více kusĤ výrobku. Ten, kdo pĜekoná souþasný rekord, je následnČ odmČnČn diplomem a spoleþnou týmovou veþeĜí, kterou hradí podnik. Po tom, co byly provedeny všechny výše uvedené zmČny, jsem opČt provedla výpoþet produktivity tohoto vybraného procesu s použitím vzorce pro totální produktivitu. K výpoþtu byla použita data z mČsíce dubna roku 2011 poskytnutá zamČstnanci podniku.
•
Poþet sešitých výtiskĤ za 8,5 hodiny je 45 000 ks.
•
K obsluze pracovištČ je nyní zapotĜebí þtyĜ pracovníkĤ pracujících na HPP, jejichž prĤmČrný plat je 140 Kþ/hod a jednoho brigádníka, jehož plat je 120 Kþ/hod. Náklady na obsluhu za 8,5 h jsou tedy 5 780 Kþ.
•
Náklady na jednu strojovou hodinu jsou stanoveny na 422 Kþ. 8,5 h práce stoje stojí 3 587 Kþ.
•
Materiálové náklady na 5000 ks výtiskĤ jsou 50 875,2225 Kþ.
Výpoþet souþasné totální produktivity:
TP =
45000 = 0,889 5780 + 3587 + 41245
Tzn. 0,889 výrobku na jednu vloženou Kþ
PrĤmČrný poþet vyrobených kusĤ na jednu odpracovanou hodinu:
Q =
45000 = 5294,1176 ks 8,5
- 51 -
Porovnání pĤvodní totální produktivity a nové totální produktivity:
TP0 =
36500 = 0,6866 8330 + 3587 + 41245
TP1 =
45000 = 0,889 5780 + 3587 + 41245
Index produktivity:
IPTP =
0,889 ⋅ 100 = 129,479% 0,6866
IPQ =
5294,1176 ⋅ 100 = 123,29% 4294,1176
Legenda:
IPTP – index produktivity podle totální produktivity IPQ – index produktivity podle poþtu vyrobených kusĤ
Z výpoþtu je tedy patrné, že produktivita vybraného pracovního procesu vzrostla podle totální produktivity témČĜ o 29,5 % a podle poþtu vyrobených kusĤ o 23,3 %. Pro zjištČní efektivnČjšího využití výrobního zaĜízení bylo i nadále sledováno OEE. Z grafu lze vyþíst, že využití strojĤ vzrostlo z pĤvodních 35% na 62%, pĜiþemž nejvyššího stupnČ efektivního využití výrobního zaĜízení došlo v lednu 2011, kdy OEE dosáhlo 68%. (viz obr. 23)
- 52 -
- 53 -
% OEE
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
I.10
III.10
IV.10
Prima - OEE Actual
II.10
V.10
VII.10
VIII.10
Prima - OEE Target
VI.10
IX.10
X.10
XI.10
I.11
Month - 2010 & 2011
XII.10
II.11
Prima - OEE Performance - 2010 & 2011
III.11
IV.11
V.11
VI.11
VII.11
VIII.11
IX.11
X.11
XI.11
XII.11
9.
ZávČr Cílem této bakaláĜské práce bylo vypracovat návrh Ĝešení pro navýšení
produktivity práce vybraného procesu konkrétního pracovištČ podniku zabývajícího se polygrafickou výrobou. Jednalo se o pracovištČ s názvem „Prima“. Jde o knihárnu, kde probíhá vazba brožur. V první ĜadČ bylo pro práci dĤležité vypracovat analýzu souþasného stavu, abychom mohli z této situace vycházet. Pro analýzu vnČjšího okolí jsem použila tzv. SLEPTE analýzu a dále pak také metodu SWOT. Pro podrobnČjší analýzu problému nízké produktivity jsem použila IshikawĤv diagram. Jednotlivé oblasti tohoto diagramu jsem analyzovala a poté vyhodnotila pĜíþiny problému nízké produktivity. Na základČ zjištČných informací jsem navrhla Ĝešení jednotlivých problémĤ, které byly zjištČny právČ pomocí diagramu pĜíþin a dĤsledku a které negativnČ pĤsobí na produktivitu práce. NejþastČjším problémem, který má vliv na produktivitu práce v podniku SCA Packaging ýeská republika, s.r.o., odštČpný závod Pardubice, je nedefinovaná zodpovČdnost za jednotlivé þinnosti. Pro spoustu procesĤ a úkolĤ není stanovena konkrétní osoba, a proto þasto nastávají menší problémy, protože nikdo ze zamČstnancĤ neví, kdo je za danou vČc odpovČdný. Tento problém, aþkoliv se zdá malicherný, mĤže mít v praxi velké negativní dopady. Proto doporuþuji, aby se vedení podniku soustĜedilo primárnČ právČ na tento problém. Z ergonomického hlediska pak nejþastČjším problémem byly nevhodné pohyby operátorĤ, které byly odstranČny pomocí rĤzných ergonomických pomĤcek. NejvČtším pĜínosem zde bylo poĜízení automatických podavaþĤ, které zcela odstranily namáhavou práci operátorĤ. Podnik do budoucna plánuje také poĜízení stĜásacího zaĜízení, takže bude namáhavá práce odstranČna i na konci tohoto procesu, kde prozatím odebírá vyrobené kusy operátor. Tomuto operátorovi byla alespoĖ prozatím ulehþena práce díky polohovacímu paletovému vozíku, takže se již nemusí s balíky sklánČt a zbyteþnČ tak namáhat zádové svaly a páteĜ.
- 54 -
Po aplikaci výše uvedených Ĝešení jsem provedla výpoþet nové totální produktivity a porovnala jej s výpoþtem pĤvodní totální produktivity. Z výsledku je pak patrné, že se produktivitu podaĜilo zvýšit o 29,5 % podle totální produktivity a podle poþtu vyrobených kusĤ o 23,3 %. Stanovený cíl byl tedy splnČn. Ovšem tímto projektem nic nekonþí. Podnik stále má ve svém procesním Ĝízení místa, na kterých dochází k celé ĜadČ dalších problémĤ ovlivĖujících produktivitu. Tyto problémy lze postupnČ odstranit, a to za pomoci zamČstnancĤ, které by mČl podnik smysluplnČ motivovat, neboĢ právČ oni mohou pomoci na základČ svých zkušeností zlepšovat procesy a navrhovat nová lepší Ĝešení.
- 55 -
10. Zdroje Literatura: (1)
FIALA, P. Modelování a analýza produkþních systémĤ. 1. vydání. Praha: Profesional Publishing 2002. 259 s. ISBN 80-86419-19-3
(2)
GILBERTOVÁ, S., MATOUŠEK, O., ERGONOMIE – Optimalizace lidské þinnosti. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2002, 240s. ISBN 80-247-0226-6
(3)
GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., ěEHÁK, D., Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanČjších metod strategického Ĝízení. 1. vydání. Brno: Computer Press 2010, 325s. ISBN 978-80-251-2621-9
(4)
HIROYUKI, H. 5S pro operátory. 1. vydání. Brno: SC&C Partner 2009, 105s. ISBN 978-80-904099-1-0
(5)
HORÁKOVÁ, H., KUBÁT, J., ěízení zásob: Logistické pojetí, metody, aplikace, praktické úlohy. 3. vydání. Praha: Press Consulting 1998, 236s. ISBN 80-8523555-2
(6)
KOŠTURIAK, J., CHAT, J. Inovace vaše konkurenþní výhoda. 1. vydání. Brno: Computer Press 2004. 164 s. ISBN 978-80-251-1929-7
(7)
KRÁL, M., Metody a techniky užité v ergonomii. 1. vydání. Praha: Výzkumný ústav bezpeþnosti práce 2001, 154s.
(8)
MASAAKI, J. KAIZEN : jak zavést úspornČjší a flexibilnČjší výrobu. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2004. 272 s. ISBN 80-251-0461-3
(9)
MAŠÍN, I., VYTLAýIL, M. Cesty k vyšší produktivitČ. 2. vydání. Liberec: Institut prĤmyslového inženýrství 1996, 254s. ISBN 80-902235-0-8
(10) MAŠÍN, I., VYTLAýIL, M. Nové cesty k vyšší produktivitČ. 1. vydání. Liberec: Institut prĤmyslového inženýrství 2000, 311s. ISBN 80-902235-6-7
ýlánky: (11) LÖFFELMANN, J. Modelování a optimalizace podnikových procesĤ - II. díl. IT Systems [online].
2002,
þ.
1-2,
[cit.
2010-11-25].
Dostupné
.
- 56 -
z:
Elektronické zdroje: (12) API
[online].
[2011].
[cit.
2011-5-24].
Dostupné
z:
[cit.
2011-5-24].
Dostupné
z:
[cit.
2011-5-24].
Dostupné
z:
Dostupné
z:
Dostupné
z:
(13) API
[online].
[2011].
(14) API
[online].
[2011].
(15) API
[online].
[2011].
[cit.
2011-5-24].
(16) Bazala
[online].
[2010].
[cit.
2011-5-24].
(17) Business
Vize
[online].
[2010].
[cit.
2011-4-29].
Dostupné
z:
(18) ýeský statistický úĜad [online]. [2011]. [cit. 2011-5-22]. Dostupné z: (19) ýeský statistický úĜad [online]. [2011]. [cit. 2011-5-22]. Dostupné z: (20) ýeský statistický úĜad [online]. [2011]. [cit. 2011-5-22]. Dostupné z: (21) ýeský statistický úĜad [online]. [2011]. [cit. 2011-5-22]. Dostupné z: (22) Inventio
Consulting
[online].
[2010].
[cit.
2010-11-26].
Dostupné
z:
. (23) Kurzy.cz
[online].
[2011].
[cit.
2011-5-20].
Dostupné
z:
(24) Projekt ESF[online]. [2007]. [cit. 2010-12-6]. Výsledky. Dostupné z: .
- 57 -
(25) REGAZ
[online].
[2008].
[cit.
2011-5-24].
Dostupné
z:
Dostupné
z:
(26) SCA
[online].
[2010].
[cit.
2010-12-12].
(27) Tpf
Europe
BV
[online].
[2010].
[cit.
2011-4-3].
Dostupné
z:
(28) Trilogiq
[online].
[2011].
[cit.
2011-5-24].
Dostupné
z:
Diplomové práce: (29) VÉMOLA, M. PĜínosy optimalizace výroby produktu. Brno: Vysoké uþení technické v BrnČ, Fakulta podnikatelská, 2010. 86 s. Vedoucí diplomové práce prof. Ing. Marie Jurová, CSc. (30) VOěÍŠEK, D. Optimalizace Ĝízení výroby. Brno: Vysoké uþení technické v BrnČ, Fakulta podnikatelská, 2010. 73s. Vedoucí diplomové práce Ing. Jaroslav Rompotl
- 58 -
11. Seznam použitých zkratek 5S
metoda používaná k Ĝízení výroby. Jejím základem je 5 pilíĜĤ, které zaþínají na písmeno S.
BOZP
zkr. „bezpeþnost a ochrana zdraví pĜi práci“
CEZ
zkr. „celkové efektivní využívání strojĤ a zaĜízení“
FIFO
angl. „Fist In – First Out“ – „První dovnitĜ, první ven“. Metoda využívaná k Ĝízení zásob nebo k oceĖování zboží
HDP
zkr. „hrubý domácí produkt“
HPP
zkr. „hlavní pracovní pomČr“
IEA
angl. „International Ergonomics Association“ – Mezinárodní ergonomická spoleþnost angl. „International Organization for Standardization“ – Mezinárodní organizace pro standardizaci
ISO JIT
angl. „Just In Time“ – metoda „právČ vþas“
LIFO
angl. „Last In – First Out“ – „Poslední dovnitĜ, první ven“. Metoda využívaná k Ĝízení zásob nebo k oceĖování zboží
OEE
angl. „Overall Equipment Effectiveness“ – Celkové efektivní využití strojĤ a zaĜízení
QC
angl. „Quality Control“ – kontrola kvality
SLEPTE
analýza vnČjšího prostĜedí zkoumající sociální, legislativní, ekonomické, politické, technologické a ekologické faktory
SMED
angl. „Single Minute Exchange of Dies“ – rychlá výmČna nástrojĤ
SWOT
angl. „Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats“ – silné stránky, slabé stránky, pĜíležitosti, hrozby – metoda využívaná pĜi analýze podniku
TPM
angl. „Total Productive Maintenance“ – TotálnČ produktivní údržba
TQC
angl. „Total Quality Control“ – Absolutní kontrola kvality
- 59 -
12. Seznam obrázkĤ Obrázek 1: Organizaþní struktura (zdroj: interní dokumenty SCA Packaging, ýeská republika, s.r.o., odštČpný závod Pardubice) .................................................................. 12 Obrázek 2: Hrubý domácí produkt (zpracováno podle ýSÚ, zdroj: 18) ........................ 17 Obrázek 3: SmČnný kurz CZK/EUR a CZK/USD (zdroj: 23)........................................ 18 Obrázek 4: SmČnný kurz CZK/EUR a CZK/GBP (zdroj: 23)........................................ 18 Obrázek 5: Poþet uchazeþĤ na 1 volné pracovní místo (zpracováno podle ýSÚ, zdroj: 20) ................................................................................................................................... 19 Obrázek 6: Výdaje na výzkum a vývoj (zpracováno podle ýSÚ, zdroj: 21).................. 20 Obrázek 7: Fotka meziskladu (zdroj: vlastní)................................................................. 25 Obrázek 8: Obsluha nakladaþĤ (zdroj: vlastní)............................................................... 26 Obrázek 9: Rozvržení strojĤ (zdroj: vlastní)................................................................... 27 Obrázek 10: Nefungující odvod odpadu (zdroj: vlastní) ................................................ 28 Obrázek 11: Páskovací zaĜízení stojící mimo výrobní linku (zdroj: vlastní) ................. 28 Obrázek 12: pĜekážející kabely od strojĤ (zdroj: vlastní)............................................... 29 Obrázek 13: OEE (zdroj: podnikové materiály) ............................................................. 29 Obrázek 14: StĜešní pojem Kaizen (zdroj: upraveno podle 8, str. 24)............................ 36 Obrázek 15: Štíhlý podnik (zdroj: 14) ............................................................................ 41 Obrázek 16: Návrh rozvržení výrobní linky (zdroj: vlastní) .......................................... 43 Obrázek 17: Transportní plošina (zdroj: 16)................................................................... 45 Obrázek 18: Regálové systémy (zdroj: 25)..................................................................... 46 Obrázek 19: Automatický podavaþ (zdroj: vlastní)........................................................ 48 Obrázek 20: Plánek STOP tlaþítek (zdroj: podnikové materiály) .................................. 49 Obrázek 21: vyznaþená místa pro palety (zdroj: vlastní) ............................................... 50 Obrázek 22: Podložky pro stání (zdroj: podnikové dokumenty).................................... 50 Obrázek 23: nové OEE (zdroj: podnikové materiály) .................................................... 53
- 60 -
13. Seznam pĜíloh PĜíloha þ.1:
Graficky zpracovaný IshikawĤv diagram
PĜíloha þ.2:
Matice dovedností
PĜíloha þ.3:
Popis pracovní pozice
- 61 -
PĜíloha þ.1: Graficky zpracovaný IshikawĤv diagram
PĜíloha þ.2: Matice dovedností
PĜíloha þ.3: Popis pracovní pozice
