Návrh teambuildingového programu pro společnost Arrow International CR, a.s

Vysoká škola polytechnická Jihlava Obor Cestovní ruch

Návrh teambuildingového programu pro společnost Arrow International CR, a.s. Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Jakub Novotný, Ph.D.

Vrzáková Lenka

Jihlava 2009

1

Anotace Tato práce pojednává o problematice teambuildingu, z čehož vychází i hlavní cíl této bakalářské práce. Cílem je objasnit celý proces budování týmu od rozlišení typu týmů až po vedení týmu a dále krize týmu a problémy. Ve druhé, praktické části práce jsou navrženy tři konkrétní modely pro americkou společnost zabývající se výrobou zdravotních pomůcek ARROW International CR, a.s.

Annotation This work deals with the issue of teambuilding, which is the main objective of this work. This is to clarify the whole process of building a team from the resolution of the type of teams to the team and its crises and problems. In the second, practical part of this work there are three specific models proposed for the American company which manufactures medical devices ARROW International CR, a.s.

-2-

Na tomto místě bych chtěla poděkovat zejména vedoucímu své bakalářské práce Ing. Jakubu Novotnému, Ph.D., za odborné vedení práce a za podporu a trpělivost při jejím vytváření. Děkuji Janě Pejchlové, asistentce ředitele závodu, za konzultaci k praktické části této bakalářské práce a Darině Procházkové, Training Specialist, za poskytnutí materiálů k praktické části. Ráda bych poděkovala také své rodině, která mě podpořila při vytváření práce a umožnila mi práci v klidu dokončit.

-3-

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci zpracovala samostatně s použitím literatury a zdrojů, které uvádím v Seznamu použité literatury. V případě publikace výsledků mé práce nebo její významné části budu uvedena jako spoluautorka.

V Jihlavě dne 4.5.2009

…………………………………………..

-4-

Obsah 1. Úvod........................................................................................................... 1 2. Společenské skupiny .............................................................................2 - 3 3. Typy týmů............................................................................................... 3 – 5 4. Psychologické procesy v týmu a jeho socializace............................... 6 – 7 3.1 .Teorie X a teorie Y .....................................................................................................7 – 8 3.2 Skupinová existence ...................................................................................................8 – 9

5. Pozice týmu a skupiny – týmové procesy ............................................. 10 a. Úspěšný tým.......................................................................................................10 – 12 b. Týmové normy .......................................................................................................12 c. Soudržnost týmu.....................................................................................................13 d. Uniformy ................................................................................................................13 e. Komunikace v týmu ........................................................................................... 13 - 14 f.

Role v týmu ........................................................................................................14 – 15

g. Dovednosti v týmu .................................................................................................16 h. Skupina versus tým ................................................................................................16

6. Budování týmu – teambuilding............................................................... 17 a. Zásady budování týmu ...........................................................................................17 b. Přístupy teambuildingu ......................................................................................17 – 18 i. Interpersonální přístup ..................................................................................... 19 – 20 ii. Přístup definování rolí...................................................................................... 20 – 22 iii. Hodnotový přístup............................................................................................ 22 – 23 iv. Přístup zaměřený na úkol ................................................................................. 23 – 24

7. Vůdce a jeho tým ..................................................................................... 24 a. Rozdíl mezi manažerem a vůdcem.........................................................................25 b.

Vedení týmu .......................................................................................................25 -26

c. Co by vůdce týmu neměl dělat ...............................................................................27

8. Krize a poruchy týmu .......................................................................... 27 – 28 9. Závěr teoretické části .............................................................................. 29 10. Úvod do praktické části.......................................................................... 30 11. Teambuildingové společnosti................................................................. 30 a. Teambuilding, s.r.o. ...........................................................................................31 – 34 b. ODYSSEY Teambuilding ..................................................................................34 – 36 c. Gemare Agency......................................................................................................37 d. AFRO Teambuilding..........................................................................................37 – 38 e. ProBull ...............................................................................................................38 – 40

-5-

12. Srovnání jednotlivých společností..................................................... 40 – 41 13. Programy ...............................................................................................41 - 42 a. Putování po vinné stezce ....................................................................................42 – 45 b. Dračí souboj .......................................................................................................45 – 48 c. Cesta za svobodou aneb útěk z pevnosti Chřenovice.........................................48 – 50

14. Kalkulace nákladů na silniční dopravu .............................................. 51 – 52 15. Seznam použité literatury ....................................................................... 53 a. Internetové odkazy .................................................................................................53

16. Slovníček pojmů ...................................................................................... 54 17. Citace ........................................................................................................ 55

-6-

1. Úvod Myšlenkou moderního managementu se stále více stává „tým“ . V západních zemích se však tato vize stala již dávno reálnou, avšak pojatou jinak než v naší společnosti. Americký management je více soustředěný na úspěch, uznání a výkon, kdežto v Čechách je důležitější pocit jistoty a kvalita mezilidských vztahů. Po roce 1989 byla v ČR snaha lidí pracujících v sociální oblasti využít svých zkušeností pro přípravu práce v týmu a jeho vedení nejen v rámci dosažených životních zkušeností, ale také, aby byl v souladu s kulturou podmíněnou hodnotovému systému země. Z těchto důvodů vznikla v podnicích oddělení, která se specializují na metody vedení managementu, práci týmu a její zefektivnění. Konzultanti v oblasti managementu navrhují, aby podniky posílily týmovou práci. Tým se tedy stal uznávanou základní jednotkou organizace práce. A z jakého důvodu se tak děje? Týmy mají velký potenciál. Díky týmové práci roste zisk i produkce. Bylo zjištěno, že týmová práce má pozitivní vliv i na veřejný sektor – úkoly jsou plněny zodpovědněji a efektivněji. Dochází k častějšímu kontaktu s klienty, popř. pacienty v oblasti zdravotnictví, a členové týmu se vzájemně podporují při vyrovnávání se s obtížnými situacemi. Také se zlepšuje pracovní morálka a snižuje fluktuaceA. Podle Katzenbacha a Smithe (1993) jsou výkonné společnosti postaveny na silných, částečně autonomních pracovních týmech. Pokud budou přístupy k řízení lidských zdrojů jiné, jsou kontraproduktivní a jejich výsledkem může být i stagnaceB. Manažer dynamické společnosti by neměl využívat tzv. hands – on managementu, tedy řízení lidských zdrojů a procesů do nejmenšího detailu, ale měl by vytvořit takový systém, který by umožňoval převzetí chodu společnosti do rukou týmů. Ve společnosti, kde je úspěšně uplatňována týmová práce, odvádějí lidé efektivnější práci, prožívají menší míru stresu a více se snaží. Zůstávají déle v dané společnosti a jsou kratší dobu nemocní, v pracovní neschopnosti. Jsou kreativnější, přispívají novými nápady a snaží se být v práci lepší. Výsledkem bývá plynulejší chod firmy či instituce, pro kterou týmová práce šetří finance a také se stává konkurenceschopnější. Pokud je tedy v podniku týmová práce aplikována správně, může mu značně pomoci a vést k zásadním, vesměs pozitivním, změnám.

-1-

2. Společenské skupiny Existuje základní rozdělení skupin do dvou kategorií: a) skupinová struktura Zde se skupiny dále třídí podle velikosti na: 1) malé ( 2 -15 členů) 2) střední ( 15 -40 členů) 3) velké (nad 40 členů) b) skupinová dynamika Zabývá se důsledky rozdílů mezi prací s velkou sekundární formální skupinou od skupiny primární malé. Skupinová dynamika vznikla v průběhu 70. let 20. století v západních zemích jako výraz společenské potřeby, kdy se skupina stala důležitým článkem a kde se vzájemně setkávají a prolínají zájmy společnosti i jednotlivců. Skupiny jsou prostředím, ve kterém se jednotlivec sociálně formuje a zároveň tím, jak se chová a jedná, ovlivňuje skupinu, ke které náleží. Mezi nejdůležitější témata patří zejména: skupinová soudržnost, vliv obtížnosti vstupu do skupiny na vztahy ke skupině, skupinový tlak, skupinové normy, styly vedení a výkon skupiny, individuální motivy a skupinové cíle, spolupráce a soutěživost mezi členy skupiny atd. K nám se toto hnutí dostalo až po roce 1990, kdy se otevřely hranice a byly navazovány kontakty zejména s těmi, kteří využívali metody skupinové dynamiky v praxi. Strukturu vztahů či způsoby vztahů dělíme na: 1) formální – mají předem stanovené normy pro fungování skupiny; vztahy ze začátku neexistují; předem určené sankce za nedodržování pravidel, např. kurz účetnictví 2) neformální – členové si normy vytvářejí sami; normy vznikají v průběhu a je možné je měnit s příchodem nového člena; vznikají spontánně, např. hudební skupiny, dramatický kroužek Ty se mohou v průběhu existence skupiny měnit. Potřeby, které skupina uspokojuje, dělíme na: 1) primární – je to základ sociálních rolí, který vyplývá ze získaného sociálního statusu, např. rodina 2) sekundární – zde se učíme specifickým projevům v různých sociálních situacích, např. dítě pozdraví „Dobrý den.“, ale při příchodu učitele do třídy se postaví Podle typu vztahu jedince ke skupině dělíme na:

-2-

1) členské – jsme jejím členem, např. rodina 2) referenční – nejsem jejím členem; jedinec zde souhlasí se vším, co skupina dělá(s normami, cíli apod.) Podle doby existence dělíme skupiny na : 1) trvalé – mají trvalý charakter 2) dočasné – seskupené za určitým úkolem, např. tým vývoje nového výrobku Podle zařazení jedince do skupiny dělíme na: 1) MY – tzv. vlastní skupina neboli in – group; souhlasím se vším; uspokojuje mě to – jsem někde, kde to mám rád 2) ONI – tzv. cizí skupina neboli out – group; necítím se zde dobře Dále je možno rozdělit skupiny dle obsahu činnosti na: 1) zájmové skupiny 2) politické skupiny 3) umělecké skupiny 4) školní třídy 5) vojenské útvary 6) pracovní skupiny 7) obyvatelé domů 8) sousedské skupiny atd.1

3. Typy týmů Týmy mohou mít mnoho podob a mít různé funkce. Nyní bych uvedla nejzákladnější typy týmů. 1) Produkční týmy = týmy poskytující služby Jedná se o týmy aktivně zapojené do výroby, produkce či služeb. Patří sem týmy letušek, týmy v pásové výrobě účastnící se přímo výroby produktu, týmy horníků, programátorů a týmy lidí, kteří se starají o údržbu zahrad či domů. Mají spíše jednotvárnou práci a hlavním smyslem je plynulé zajištění produkce či služeb. Produkční týmy spolu pracují mnohokrát i několik let na plný úvazek. Jsou nezávislé na zbytku instituce – sami si svoji práci organizují a dokončují. Rozhodnutí o tom, co a kolik může tým udělat sám, řídí manažer týmu, který se stává i jakýmsi pojítkem mezi týmem samotným a celou společností.

-3-

2) Realizační týmy = vyjednávací Tento typ týmu se skládá z vysoce specializovaných jedinců, kteří vytvářejí tým za jediným účelem – splnění odborného úkolu. Každý jednotlivec má přesně definovanou roli. Patří sem chirurgické týmy, hudební skupiny, sportovní týmy, posádka pilotní kabiny anebo bojové jednotky. Týmy jsou orientovány na společný úkol. Každý člen týmu má určité odborné znalosti a dovednosti, kterými se podílí na úspěšném splnění úkolu. Helmreich (2000) zkoumal pilotní posádku a sledoval jejich práci v mezinárodním prostředí. Použil data z 26 zemí a zjistil, že piloti mají několik společných rysů – mají pozitivní profesní kulturu, která výrazně přispívá k usnadnění mezinárodní týmové práce a zvyšuje jejich pracovní uspokojení. Na druhou stranu piloti odmítli nařčení z toho, že by byli více náchylní ke stresu a únavě, čímž vykázali jejich společnou profesní hrdost. Tato hrdost je však brána jako negativní aspekt jejich jednání, což v mnoha případech může zbrzdit jejich týmovou práci. Podle Helmreicha je tedy nutné správné a jasné vedení týmu a také mít kvalitní manažerskou základnu. Úlohou manažera v týmu je určit úkol, který má být splněn. Jakmile úkol zadá, tým za něj přebírá zodpovědnost. Manažer pak „pouze“ koordinuje jeho činnost a sleduje načasování, aby byl úkol včas splněn.2 3) Projektové a vývojové týmy Tyto týmy tvoří týmy vyvíjející produkt, výzkumné týmy a projektové týmy. Většinou pracují v delším časovém rozpětí. Mnohokrát se stane, že splnění zadaného úkolu (např. navržení nového typu automobilu) může trvat i několik let. Z toho plyne i fakt, že někdy bývají tyto týmy sestavovány za účelem splnění jediného projektu a po jeho ukončení bývá tým rozpuštěn. Může jít však i o obecnější úlohu ve společnosti, jako např. výzkum vývoje produktu. Lidé, kteří tvoří projektové či vývojové týmy, jsou vysoce technicky a jinak odborně specializovaní v různých oborech. Organizace jejich práce probíhá uvnitř týmu a jsou relativně nezávislé na zbytku firmy či organizace. 4) Poradní týmy Poradní týmy plní funkci poradce v otázkách organizace práce a rozhodování. Jsou složené z členů nejvyššího managementu (není to však nutnost). Patří sem také specializované poradenské týmy jako např. personální týmy či týmy finančního plánování, dále kontrola kvality a týmy orientované na aktivní zapojení zaměstnanců (jejich hlavním úkolem je přicházet s novými nápady, doporučeními a návrhy). Mají relativně omezenou činnost a jejich práce nezabírá příliš velkou část pracovní doby – z tohoto důvodu zastávají jejich členové i -4-

další role. Pokud jsou tyto týmy na nižší úrovni, nebývají příliš autonomní. Zde závisí na přístupu společnosti k týmové práci. Sundstrom, de Meuse a Futrel (1990) zkoumali různé typy týmů z hlediska čtyř proměnných: a) jak výrazně se liší členové týmu od zbytku podniku či firmy? b) Spolupracuje tým s ostatními členy? = tzv. integrace c) Jaký je pracovní cyklus týmu? d) Jaké jsou typické výstupy každého typu týmu?3 Tabulka1: Typy týmů Typ týmu Poradní, např. představenstvo, výbor, rada Produkční/poskytování služeb, např. posádka letadla, výrobní a údržbové týmy

Projektový/vývojový, např. výzkumné skupiny, plánovací týmy, úkolové skupiny Akční/vyjednávací, např. sportovní týmy, hudební skupiny, expedice, chirurgické týmy, vyjednávací týmy

Diferenciace Integrace Pracovní cyklus

nízká

nízká

vysoká

vysoká

nízká

proměnlivý; buď krátký nebo dlouhý

vysoká

opakované či průběžné procesy

Typické výstupy rozhodnutí, výběr, návrhy, doporučení výroba, zpracování, velkoobchod, péče o zákazníky, opravy

nízká

proměnlivý: plány, návrhy, často jediný výzkumy, zprávy, cyklus odpovídá prototypy, životnosti týmu prezentace

vysoká

krátkodobý úkol, závody, soutěže, který se často expedice, opakuje za ochrana zájmů, nových chirurgické podmínek operace, mise

(zdroj: Gates, N. Psychologie týmové práce. Portál, Praha. 2005. ISBN 80-7178-983-6. Kapitola 1. Proč pracovat v týmu?)

-5-

4. Psychologické procesy v týmu a jeho socializace Ať už je typ týmu jakýkoliv, skládá se z několika jedinců spolupracujících na dosažení určitého cíle. A protože se jedná o lidi, kteří v týmu spolupracují, výrazně se zde projevuje psychologický moment. Příkladem může být účinná komunikace, která využívá neverbálních projevů jakožto volbu slova a přirovnání. Existují tedy určité psychologické mechanismy, které se dotýkají procesů týmové práce. Tyto mechanismy jsou klíčové pro pochopení toho, co se v týmu odehrává. Rozlišujeme dva základní psychologické mechanismy stěžejní pro týmovou práci – jsou to sociální identifikace a sociální reprezentace. 1) sociální identifikace Jde v podstatě o tendenci lidí dělit se na skupiny „oni a my“, vidět se jako člena různých sociálních skupin, které se odlišují od těch druhých. Každý jedinec náleží k velké skupině (jako je genderC nebo společenská třída), dále ke středně velké skupině (jako je povolání, profese) a k malé skupině (jako je rodina, zájmová skupina apod.). Pocit náležení ke skupině je důležitý k uvědomění si sebe sama, jak se člověk vnímá – stejně tak i sebeúcta a sebepojetí. Sociální identifikace je určitým souborem myšlenek, představ a postojů. Rozlišení na „my a oni“ může mít i negativní důsledky – lehce se může stát zdrojem nedorozumění a konfliktů. V případě pozitivního důsledku nám sociální identifikace pomůže lépe porozumět, co dělají a jak to mají dělat. Psychologové zkoumali sociální identifikaci a zjistili, že jakmile se zformuje nějaká skupina, vnímá samu sebe jakožto protipól ostatních skupin. Nedávnými výzkumy však bylo zjištěno, že tato varianta nemusí nutně nastat – záleží totiž na řízení týmu. Sociální identifikace staví na dvou základních psychologických procesech: a) Klasifikace – svět se skládá z aut, budov, lidí, nábytku apod. Klasifikujeme i lidi – dělíme je vědomě i nevědomě na manažery, mladistvé, matky apod. Vše se děje z hlediska našeho chápání a třídíme si je podle toho do určitých skupin. b) Smýšlení o sebe samém – každý jedinec chce, aby o něm druzí, ale hlavně i on sám, smýšleli pozitivně; chce dosáhnout sebeúcty, být hrdý na to, co dělá a že náleží ke své skupině. Zde vyvstává i otázka toho, co dělat, pokud nám skupina, k níž náležíme, neposkytuje žádnou sebeúctu. Lze podniknout dvě věci – buď skupinu opustit a distancovat se od ní anebo změnit chod skupiny; změnit to, jak je daná skupina vnímána.

-6-

2) sociální reprezentace Jedná se o sdílené předpoklady, které přejímáme od ostatních a upravujeme si je podle našich názorů a osobních přesvědčení. Lidé tudíž mají občas sklon považovat názory lidí ve vlastní skupině za správnější než názory členů jiné skupiny. Po čase stráveném ve stejné skupině se členové začnou lépe znát a lépe si i rozumí. Přesto, že mají odlišné názory a myšlenky, uvnitř pracovní skupiny jsou jednotní. I toto se nazývá sociální reprezentace. Může projevovat v symbolech, slovech anebo obrazech. Je také základem správného zavedení týmové práce v organizaci. Teorií sociální reprezentace se zabýval francouzský psycholog Serge Moscovici (1984). Vytvořil teorii, která se týká společných přesvědčení skupin a kultur a funkcí, které fungují v těchto společných přesvědčeních v praxi. Zjednodušeně se dá říct, že se jedná o naše sociální chování a proč se stalo to, co se stalo. Sociální reprezentace není masovou záležitostí, získáváme ji během diskuzí a zpracováváme do takové verze, kterou jsme schopni přijmout dle vlastních myšlenek. Většinou přijmeme pouze část sociální reprezentace a zbytek si upravíme. Sociální reprezentace není také abstraktním přesvědčením – jejím hlavním úkolem je hledat logická vysvětlení vlastní volby či jednání. Z tohoto důvodu si každý jedinec sám vytváří vlastní soubor sociálních reprezentací v kontextu s vlastními myšlenkami a nápady. Sociální reprezentace má neměnné jádro a dále okrajové části, které jsou upravovány podle způsobu myšlení jedince. Sociální reprezentace se často projevuje v chování, nikoliv v slovním projevu. Tuto část zkoumal např. Francouz Jodelet (1991), který pozoroval sociální reprezentaci u duševně nemocných lidí. Klasickým příkladem je také McGregorova „Teorie X a teorie Y“. 4.1 Teorie X a teorie Y V roce 1960 vymyslel McGregor tzv. „Teorii X“ a „Teorii Y“. Jde o přesvědčení manažerů o lidské povaze. a) teorie X Manažeři vycházejí z toho, že lidé jsou zahálčiví a líní a je třeba je nutit k práci. Dokonce bylo zjištěno, že někteří lidé se po tomto přístupu takto chovají a přistupují takto i k práci.

-7-

b) teorie Y Manažeři využívající této teorie zastávají názor, že lidé pracují v zásadě usilovně, jsou vnitřně motivováni a je třeba je dosadit do pozice, ve které se jejich vlastnosti projeví a budou za ně náležitě oceněni. Přistupují ke svým lidem s respektem a důvěrou v jejich schopnosti. Naopak lidé pracující v tomto prostředí tvrdě pracují a jsou oddaní dané firmě. 4.2 Skupinová existence Je jasné, že každá skupina se rozvíjí ve dvou oblastech, a to jak v plnění pracovních úkolů, tak i v úrovni sociálních vztahů. A právě s úrovní sociálních vztahů souvisí i příchod člena do skupiny. Zde mohou nastat hned tři různé situace – první je, když se skupina sestavuje ze členů, kteří se předtím vůbec neznali; druhá situace nastává, pokud se někteří již znali a spojují se do skupiny s členy novými a třetí je opět jiná, a to, když do již zavedené existující skupiny přijde nový člen. Ať už je sestava jakákoliv, nastává zde proces, který má čtyři stupně: 1. stupeň - orientační Každý člen skupiny má vlastní očekávání o tom, co se bude dít. Má určité zkušenosti z jiných skupin a na jejich základě vnímá i nové prostředí. Nejdříve dochází k nejistotě. Někteří jedinci se snaží překonat to tím, že přejdou do ofenzivy. Většina ovšem sleduje situaci a vyčkává, pozoruje chování ostatních – kdo by mohl být potenciální přítel nebo naopak od koho hrozí nebezpečí. V této fázi má člověk sklon cítit se nejistě; být kritický; chovat se agresivně; přemýšlet, jak nás vidí ostatní; zjišťovat, jaká pravidla zde platí a jaký slovník se zde užívá; jak se lidé oblékají; hledat „spojence“ a naopak „nepřátele“ atd. 2. stupeň – konfrontační, konfliktní Skupinové normy jsou jasnější. Silnější jedinci se snaží mít větší vliv ve skupině. Hledají se spojenci a vznikají zde podskupiny. Velká část energie je vynaložena na hledání svého místa ve skupině. Jakmile jsou vytvořeny spojenectví, začínají se členové dohadovat o to, jak a kým mají být plněny úkoly. Objevují se první spory, které mohou výkon týmu snižovat. 3. stupeň – konsenzus, spolupráce a kompromis Dochází zde ke zjištění, že přehnané soupeření nevede k ničemu pozitivnímu. Může jít však i o tzv. pseudoharmonii, kde je vše podřízeno společnému cíli i za cenu nezájmu v oblasti

-8-

mezilidských vztahů a k plnění pracovních úkolů a vznikající netečnosti. Převládá rutina a sterilita. 4. stupeň – spojení osobních potřeb a nároků vyplývajících z úkolu Může zde dojít ke stagnaci skupiny, neboť jsou pracovní úkoly plněny stereotypními metodami. Převládá rutina nad kreativitou a aktivitou, proto by měl manažer, popř. jiný vedoucí skupiny, najít téma, které vzbudí ve skupině zájem a zejména podpoří aktivní jednání a tvořivost. Může jít i o připomínky ke stylu práce, rozdělit úkoly a přizpůsobit je novým podmínkám. Je vhodné reagovat na plnění úkolů od nových členů, kteří se v postupech zdokonalují. Existují tedy dvě odlišné skupiny: 1) technokratické Po založení této skupiny si projde všemi čtyřmi stupni vývoje, ale jakmile bude dosaženo optimálního výkonu, udrží si rozdělení rolí a pevných norem ve službách plnění úkolu. 2) „sociální“ Je více závislý na dobrém fungování mezilidských vztahů. Pro dlouhodobé dobré fungování je třeba, aby se více věnoval psychosociálním procesům, které v týmu probíhají. Naučí se tak lépe reagovat na změny ve své práci. Trvale u těchto skupin probíhá psychosociální učení – jsou tedy velmi náročné z pohledu pozornosti a citlivosti všech členů týmu na tuto stránku své existence.

-9-

5. Pozice týmu a skupiny – týmové procesy Cestou k úspěchu se stala pro mnohé země vyznávající jak individualismus, tak i kolektivismus, schopnost práce v týmu. Nejprve je ale nutné definovat termín „tým“. Tým je složen ze dvou či více členů; má známý a jasně definovaný cíl, k jehož dosažení je třeba koordinace všech členů týmu. Smyslem týmové práce je delegování a zplnomocnění (tzv. empowerment). Týmová práce povzbuzuje lidi k větší profesionalitě a k plnému převzetí odpovědnosti. 5.1 Úspěšný tým Aby byl tým úspěšný, musí být splněny následující kroky: 1) jasně formulované cíle Vychází z předpokladu, že základní podmínkou spokojenosti a úspěchu je formulování jasného, hodnotného a důležitého cíle. Bylo zjištěno, že u týmů, které neměly jasně definován cíl, vznikla nespokojenost a neúspěch. Zde bych uvedla citát ředitele divadla a televize v New Yorku Paula Lazaruse, který považuji za velice trefný: „Je lépe mít jasnou představu a neuspět než nemít koncepci, protože i neúspěchu se lze poučit a využít ho při vytváření dalších cílů.“ 4 2) vnitřní struktura týmu I vnitřní struktura samotného týmu rozděluje týmy na úspěšné a neúspěšné. To se projevuje zejména v okamžiku krize, kdy se do popředí dostává komunikace, která je nezbytná pro koordinaci aktivit členů týmu a pro dělbu práce. V dobře fungujících týmech jde vždy zajistit: a) jasně definované role jednotlivých členů b) efektivní komunikační strukturu c) metody sledování individuálních výkonů a poskytování zpětných vazeb d) důraz na to, aby hodnocení nebylo subjektivní, ale založené na faktech 3) členové týmu připravení k plnění úkolu Jde o to, koho do týmu přijmout či nikoliv. Praxe je taková, že se do týmu za členy přijímají známí nebo kamarádi. Rozhodující ale mají být spíše odborné a osobnostní předpoklady, jako např. orientace na výsledky, sociální dovednosti, schopnost plánovat a organizovat, orientace na skupinu – schopnost spolupracovat, zralost a zodpovědnost.

-10-

4) klima podporující spolupráci Základním kamenem týmu je týmová spolupráce. Dobrá spolupráce je definována několika společnými rysy: jde především o dobré vzájemné vztahy a důvěru. Dobré pracovní klima je tvořeno také vzájemnou otevřeností, čestností, vzájemným respektem a stálostí. Pro členy jednotlivých týmů je nejdůležitější cítit vzájemnou důvěru, která je však velmi křehká, a pokud je porušena, těžko se získává zpět. Graf 1: Grafické znázornění průběhu zklamání

Vzájemná důvěra je důsledkem zkušeností získané prostřednictvím kvalitní vzájemné komunikace, interakce a kooperace. Umožňuje členům plně se soustředit na plnění úkolu. Pokud mezi členy týmu důvěra chybí, odvádí energii od řešení úkolů, čímž dochází ke ztrátě zájmu o řešení společného cíle. To poškozuje tým a snižuje jeho výkon. Proto je pro členy týmu důležité, aby včas komunikovali o poruchách, nespokojenosti, odlišnostech hodnocení, rozhodnutí apod. Zde hraje hlavní roli vedoucí, manažer týmu, který by měl být dobrým „naslouchačem“. 5) externí podpora a uznání Podpora a uznání vedou k větší motivaci a tím i kvalitnějšímu výkonu. V pracovním prostředí je ocenění nejčastěji spojeno s finančním ohodnocením, v případě týmů pomáhajících při živelních katastrofách i s mediálním uznáním. Výzkumem bylo zjištěno, že týmy silně reagují na nedostatek uznání, toto se týká i vedoucích pracovníků, jimž se vnějšího uznání nedostává. Neúspěšné týmy vnímají jako důvod nedostatku uznání svůj neúspěch, úspěšné týmy to vidí jako chybu na straně veřejnosti či nadřízených. -11-

Na základě těchto výzkumů byly zjištěny dvě odlišné tendence: a) psychologická Zabývá se otázkami vztahu, atmosférou v týmu, dynamikou vzájemných vztahů mezi členy v týmu. b) ekonomická Zabývá se strukturou a individuálními výkony. Výsledkem je, že vhodné jsou takové struktury, kde je úspěch jednotlivce vázán na úspěch celého týmu. Je jedno, zda se jedná o psychologickou či ekonomickou tendenci – výsledek je vždy stejný – úspěch jednotlivce a loajalita k ostatním členům v týmu je provázaná. 6) kompetentní vedení Významnými faktory, které ovlivňují jak atmosféru týmu, tak jeho výkony, je důsledné vedení, styl vedení a zejména osobnost, která tým vede. Manažeři se musí soustředit na tři elementy: 1) cíl nebo vizi 2) schopnost přizpůsobit se měnícím se okolnostem 3) přípravu svých následovníků (nástupců) 5.2 Týmové normy Pracovní tým je založen na jiných hodnotách, než jsou hodnoty pro skupinu. Zde hovoříme o tzv. týmových normách, které obsahují základní myšlenku týmu – mají společný úkol a každý člen se svojí prací podílí na celém projektu. Ovlivňuje tak práci ostatních a vytváří klima vhodné pro rozvoj zcela jiným skupinovým normám. Týmové normy jsou zaměřené na úkol a na efektivní a důkladně odvedené práci a obsahují i sankce za ty aktivity, které efektivitu a kvalitu práce snižují. Podporují kooperaci mezi členy týmu – když někdo pomůže druhému v týmu, bere se to jako samozřejmost. Další z týmových norem je ocenění rozmanitosti, jak dojít úspěšně ke splnění úkolu. Tým si také cení každého nového člena – přinese do týmu nové zkušenosti a dovednosti a tím přispěje ke splnění hlavního úkolu jiným pohledem či cestou. Jednoduše řečeno – týmové normy jsou orientovány na to, co je třeba udělat.

-12-

5.3 Soudržnost týmu Soudržnost týmu čili koheze je jakési neviditelné pouto, které k sobě váže členy skupiny či týmu a výsledkem je, že členové vnímají, že náleží ke skupině či týmu a naopak se liší od těch druhých. Z hlediska psychologie má týmová koheze jádro v sociální identifikaci (blíže o sociální identifikaci viz kapitola 4). Je zde důležité, aby tým vnímal, že je osobitý a má svůj cíl, což ovšem neznamená, že jeho členové musejí být stejní. Jednotliví členové totiž mohou mít odlišné dovednosti a zastávat tak různé profese, mít různou odpovědnost a postavení. Z týmové koheze také vychází sama podstata týmu – sdružují se v něm lidé s různými dovednostmi a jejich činnost je vedena tak, aby byly úkoly plněny co nejefektivněji. K tomu je zapotřebí, aby každý člen týmu rozuměl, čím se podílí na týmové práci, a k tomu slouží účinná komunikace. 5.4 Uniformy Ve většině společností nemá firemní uniforma výrazné výhody. Faktem však zůstává, že firemní uniformy jsou brány jako známka jednoty a v mnoha odvětvích (např. v automobilovém průmyslu) může mít pozitivní efekt. Také jsou uniformy většinou používány k rozlišení těch členů, kteří jednají s veřejností, od těch, kteří jsou ve vedení firmy a do kontaktu s veřejností nepřijdou. Výhodou je zde propagace image, např. fast-food společnost McDonald´s . U uniforem tedy hodně záleží na tom, zda má sjednocovat, propagovat sociální identifikaci ve společnosti anebo zdůrazňovat rozdíly (např. v nemocnicích). 5.5 Komunikace v týmu Mezi nejdůležitější faktory při vytváření soudržnosti mezi členy týmu patří komunikace. Nejde pouze o odstraňování bariér. Pokud všichni v týmu vědí, co se děje, mohou se jeho členové vzájemně podělit jak o radosti z úspěchu týmu, tak i o překážky v týmu. Jsou pak více ochotni vzájemně si pomáhat a investují více energie, pokud je to třeba. Toto všechno dělají dobrovolně, protože vědí, že je to potřeba. Všechny tyto atributy pomáhají týmu zachovat soudržnost a vědomí toho, že k sobě patří. Aby byla týmová práce co nejúčinnější, je nutné zajistit komunikační kanály od týmu ke zbytku společnosti. Mezi nejspolehlivější zdroje informací patří neformální přátelství, která vznikají mezi různými odděleními společnosti. Zároveň se tím brání vzniku a šíření různých fám a pomluv. -13-

Úspěšný manažer by měl citlivě vnímat různé osobní konstruktyD jednotlivých členů týmu a vzít je v potaz vždy, když dojde k nějakému nedorozumění. 5.6 Role v týmu Tým je tvořen lidmi, kteří mají zvláštní úkol a pracují společně na jeho splnění. V roce 1981 navrhl Dr. Meredith Belbin osm významných rolí, které tvoří, podle něj, jádro efektivního rozhodování v týmu a zároveň je nedílnou součástí dalších vlastností týmové práce. V roce 1993 byl název „předseda“ nahrazen názvem „koordinátor“ a název „tahoun“ se změnil na název „realizátor“. Popisy však zůstaly takřka beze změn. Tabulka 2: Týmové role podle Belbina Role

předseda (Coordinator)

Činnosti

Rysy

ujasňuje cíle, pomáhá rozdělovat klidný, průměrná role, odpovědnost a inteligence, důvěřující, nestranný, povinnosti, formuluje skupinové disciplinovaný, pozitivní myšlení, sebevědomý závěry

chrlič (Plant)

vyhledává vzorce ve skupinové úspěšný člověk, diskusi, tlačí napjatý, netrpělivý, skupinu k společenský, hádavý a rozhodnutí provokativní,dynamický přichází s návrhy a novými myšlenkami, individualista, vážný a proniká do podstaty erudovaný, věcí neortodoxní, intelektuál

rejpal či hodnotící kritik (Monitor evaluator)

analyzuje problémy střízlivý, inteligentní, a složité otázky, rezervovaný, objektivní, hodnotí přínos racionální, nevzrušuje ostatních se

tahoun (Implementer) hasič či týmový hráč (Team worker)

proměňuje slova a myšlenky v činy

ředitel (Shaper)

sháněl (resource investigator) dotahovač (Completer finisher)

poskytuje podporu a pomoc ostatním

tvrdohlavý, praktický, tolerantní, svědomitý společenský, citlivý, orientovaný na tým, nerozhodný

zvídavý, mnohostranný, přináší informace společenský, novátorský, zvenčí, vyjednává s okolím komunikativní zdůrazňuje potřebu perfekcionista, vytrvalý, dodržování termínů svědomitý, důkladný, a cílů a plnění úkolu úzkostný

(zdroj: Hayes, N. Psychologie týmové práce. Portál, Praha. 2005. ISBN 80-7178-983-6. Kapitola 2. Tým a skupina)

-14-

Belbin chtěl pomocí rozdělení rolí v týmu ukázat, že úspěšné týmy jsou tvořeny různými jedinci a že v týmech budou lidé vždy hrát různé role. V týmu však musí být zastoupeny všechny role, jinak by nemohl být úspěšným. Z toho vyplývá i to, že někteří členové mohou hrát v týmu i více rolí současně, ale úspěšný manažer by měl být schopen zajistit rozložení rolí vždy na jednoho člověka třeba i tím, že do týmu přivede nového člena. Týmové role byly dále zkoumány a v roce 1991 vznikl „Kruhový model týmového managementu“ podle Margerisona a McCanna. Tento kruh je sestaven z osmi rolí seskupených do čtyř kategorií – průzkumníci, poradci, dozorci a organizátoři. Tyto čtyři kategorie se dále dělí do osmi různých rolí, které se spíše vzájemně překrývají. Role obsahují podávání zpráv a doporučení k jednotlivým informacím, propagaci týmu navenek, inovaci a tvorbu nových myšlenek, jejich hodnocení a rozvoj, uspořádání týmových aktivit do souvislých stádií a cílů, dotahování projektů do konce, kontrolu a prověřování kvality práce týmu a udržování a rozvoj společenských a pracovních vztahů v týmu. Obrázek 1: Kruhový model týmového managementu

(zdroj: Hayes, N. Psychologie týmové práce. Portál, Praha. 2005. ISBN 80-7178-983-6. Kapitola 2. Tým a skupina) Z obrázku je patrné, že spolupráci jednotlivých členů a aktivit v týmu zajišťuje spojka, která spojuje tým s těmi, kteří jsou jakoby „mimo“ tým, dodává celému uspořádání určitou návaznost.

-15-

5.7 Dovednosti v týmu Týmové dovednosti zkoumali Katzenbach a Smith a v roce 1993 zjistili, že v týmu je třeba zajistit určitá rovnováha dovedností potřebných ke splnění konkrétního úkolu. Rozdělili dovednosti do tří skupin: 1) dovednosti technického či odborného rázu Je to soubor dovedností, který vyžaduje určitou úroveň odborných vědomostí. Mohou to být vědomosti z různých odvětví. 2) dovednosti k řešení problémů a rozhodování Zde je třeba, aby tým nejen věděl, že nějaký problém nastal, ale aby dokázal i zhodnotit možnosti a rozhodnout, jaký postup by byl nejúčinnější. Rozvíjí se tím dovednost členů týmu řešit problémy. 3) interpersonální interakce ve skupině Pokud nebude v týmu vyřešena otázka interpersonálních konfliktů a problémů, nemůže fungovat ani efektivní komunikace mezi členy týmu a tým nejspíš nebude úspěšný. Všechny tyto dovednosti se liší od tzv. Belbinového modelu. Na rozdíl od něj je bráno v úvahu to, že člověk tvořící tým se učí, přizpůsobuje a mění své způsoby v důsledky zkušeností a poznatků během své práce. Belbin toto neuvažoval, jeho model funguje jako skládačka- pouze si vyberete vhodné dílky, které poskládáte, a objeví se jasný obrázek. 5.8 Skupina versus tým Tým je skupina lidí, kteří spolupracují aktivně na dosažení společného cíle. Důležité zde je slovo spolupracují – nepokoušejí se ostatním práci narušovat či ztěžovat, a také to, že vzájemně spolupracují na dosažení společného cíle – každý se snaží pomoci tomu druhému v případě nutnosti, každý člen se nezabývá jen svojí prací. Podle Adaira (1986) je hlavní rozdíl mezi týmem a skupinou v tom, že jednotliví členové týmu se svým přínosem vzájemně doplňují, kdežto členové skupiny jsou snadno zaměnitelní. 5 Další rozdíl mezi skupinou a týmem je v postavení – zatímco ve skupině jsou její členové často lidé se stejným nebo podobným postavením v organizaci a pokud by se mezi ně dostal člověk s jiným postavením, došlo by k narušení soudržnosti skupiny, u týmu to neplatí. Zde není důležité postavení – u každého člena se přínos do týmu cení, protože pomáhá dosáhnout splnění úkolu.

-16-

6. Budování týmu - teambuilding Vybudovat dobře fungující tým znamená zajistit, aby členové měli skutečně společné cíle a aby jim bylo umožněno spolupracovat na jejich dosažení. Právě společné cíle jsou stěžejní, a proto je nelze brát jako samozřejmost. Existuje několik způsobů, jak vybudovat správný tým. Například ve vojenské technice je tradičně využívána drastičtější metoda, díky které se tým musí spojit, aby přežil – vedoucí vystaví členy týmu náročným zážitkům jako je hlad, zima, únava a boj o přežití. V praxi se však takovýchto postupů nepoužívá, ale princip zůstává stejný – vytvořit členům týmu takovou situaci, která by jim umožnila poznat své kolegy a zároveň by je naučila spolupráce a jednotného uvažování. 6.1 Zásady budování týmu Nejdůležitějším úkolem při budování týmu je vytvoření silné a pozitivní vazby ke skupině. Pokud tedy jednotliví členové týmu neberou tým jako „my“, nemůže fungovat. Týmovou práci ale máme zakořeněnou hluboko v nás, a to je třeba si uvědomit – že je člověk společenský tvor a že se vyvíjel v rámci rodiny či kmene. Nejbezpečněji se tedy cítí ve společnosti a při spolupráci s ostatními, které však musí brát jako své spojence a přátele. Z toho vyplývá, že nejefektivněji člověk pracuje v bezpečí. Úkolem teambuildingu je tedy vytvoření takových podmínek, díky nimž začnou lidé vnímat tým jako „my“ – že jsou součástí stejné jednotky se stejnou identitou. Dalším důležitým aspektem teambuildingu je pochopení širšího kontextu, ve kterém tým pracuje. Zde je nebezpečí negativního vlivu tradičních organizačních struktur, kdy dobrý nápad vytvořený týmem je omezen vyšším managementem. Tím dochází k demotivaci členů týmu a už se nesnaží vymýšlet nové postupy a metody ke splnění cílu. Proto vyžaduje účinný teambuilding také podporu vyšších úrovní podniku či společnosti. Tým potřebuje vědět, kam a ke komu se může obrátit pro radu a podporu, kdo mu pomůže s usnadněním práce a jak splnit nároky a požadavky v souladu s respektováním tradiční formy autority. 6.2 Přístupy teambuildingu V podstatě existují čtyři metody, které obsahují různé techniky. 1) interpersonální přístup Tato první metoda se zaměřuje na dosažení vysoké sociální úrovně a preferuje osobní vnímavost mezi jednotlivými členy týmu. Dosahuje toho například tím, že pomáhá

-17-

členům naučit se naslouchat druhým a zároveň, aby si uvědomili zkušenosti a schopnosti druhých. Metoda interpersonálního přístupu je založena na myšlence, že pokud lépe porozumíme osobnosti druhého a naučíme se lépe mezi sebou komunikovat, pomůže to k lepší spolupráci. Členové týmu si uvědomí podstaty týmu jako „my“. 2) přístup definování rolí Tato metoda je zaměřena na definování rolí a norem, které se v týmu vyskytují. Obsahuje i typologii týmových rolí Benneho a Sheatse, dále pak Dr. Meredithe Belbina a dalších, kteří definovali různé typy v týmu. Hlavním úkolem této metody je objasnění rolí jednotlivců, co se od nich očekává, jaké jsou normy skupiny jakožto celku a také dělení odpovědnosti v týmu. Tým si tak začíná uvědomovat sama sebe jako pracovní celek a je schopen odvádět efektivní práci, protože každý člen zná své místo, roli a odpovědnost. 3) hodnotový přístup Tato metoda se zaměřuje na rozvoj sdílení mezi členy týmu. Je zde kladen důraz na postoj členů týmu k tomu, co dělají, a k hodnotám, které přijímají. Příkladem může být West, který navrhl model teambuildingu, ve kterém hraje hlavní roli sdílení hodnot a cílů členy týmu. Základním rysem tohoto modelu je jasná formulace hlavních cílů vyjednaných a sdílených všemi, kteří se na jejich dosažení podílí. Vyznávání společných hodnot všemi členy týmu a schopnost je vnímat přispívá ke splnění sdílených cílů týmu. 4) přístup zaměřený na úkol Čtvrtá metoda klade důraz na týmový úkol a jedinečnost, kterou může každý člen týmu přispět k jeho splnění. Největšího zřetelu se zde bere na dovednosti členů týmu a jak těmito dovednostmi přispívají k celku. Proto je důležitá výměna informací mezi jednotlivými členy týmu. Zdůrazňuje také realistickou analýzu týmového úkolu ze zdrojového hlediska, z hlediska dovedností a praktických úkonů, které jsou ke splnění úkolu potřeba. Velká část metod využívaných k vybudování týmu je složena z jednoho z těchto přístupů. Účinnost však záleží na třech faktorech: na kontextu, ve kterém byl tým vybudován; na povaze lidí, kteří se na budování podílejí; a na typu činnosti která je od týmu očekávána. Společné těmto čtyřem variantám přístupů je to, že vycházejí z psychologického mechanismu sociální identifikace. -18-

6.2.1

Interpersonální přístup

Interpersonální přístup je ovlivněn několika proudy, z nichž jednou z nejvýznamnějších je teorie humanistické školy a jeho představitele Carla Rogerse. Rogers zastával názor, že lidé mají dvě základní psychické potřeby. Ačkoliv jsou obě nevědomé, je třeba je uspokojit. 1) potřeba přijetí Patří sem akceptace, tedy láska a náklonnost a také úcta v práci, ze strany druhých lidí. 2) sebeaktualizace Jedná se o potřebu rozvíjet a neustále „aktualizovat“ své schopnosti a rozvíjet svůj potenciál. 6 Funguje zde symbióza – pokud nebude naplněna první potřeba, tedy potřeba přijetí, nemůže být uspokojena ani potřeba sebeaktualizace. A k rozvoji potřeby sebeaktualizace je třeba atmosféry nepodmíněného pozitivního přijetí, tzn. pozitivní přijetí ve smyslu souhlasu či náklonnosti apod. jedince jako osoby, které není závislé na jeho chování. Nepodmíněné pozitivní přijetí vede k tomu, že se člověk cítí emočně v bezpečí a při naplněné této potřeby se stává velkým plusem pro svou firmu. Práce Carla Rogerse se stala výchozím bodem pro mnoho jiných metod využívaných k vybudování týmu, které kladou důraz na pevné mezilidské vztahy a vysoké procento přijetí a náklonnosti. Nejznámější metodou je tzv. metoda T-skupiny, která vznikala již ve 40. letech 20. století, ale oblibu si získala až v 60. letech. Cílem je emoční blízkost s ostatními členy týmu a ztráta jakýchkoliv zábran a traumat, které by měly negativní vliv na interakci s ostatními. T – skupiny byly organizovány jako pobyty na dva až čtyři dny mimo pracovní prostředí. Ideální bylo, když se účastníci předem neznali, aby se podpořila určitá zdrženlivost a omezila se jejich otevřenost. Hlavním cílem však bylo porozumění si a po návratu z tohoto programu být vstřícnější a pozitivní a jednat tak i se svými kolegy. Další takovou metodou ovlivněnou Rogersem je strukturovanější model tzv. transakční analýzy, kterou vyvinul Eric Berne. Klade důraz na různé typy aktivit, které se mezi lidmi odehrávají. Transakční analýza nám má pomoci porozumět problémům vznikajícím mezi spolupracovníky, zejména pak mezi manažery a zaměstnanci. Berne tvrdil, že každá interakce s druhými lidmi je spojená s jedním naším ego stavem, které jsou dohromady tři: 1) dospělí Zde jednáme jako zralé, rozumné bytosti. Přirozeně komunikujeme a snažíme se vyhnout hádkám. Jsme odpovědni za své jednání. V tomto stavu pracujeme nejlépe. -19-

2) rodič V tomto stavu jsme příliš odpovědní a ovlivňuje to i naše jednání s podřízenými – přikazujeme, trváme na respektování našeho postavení a autoritě a aby to všichni dávali i najevo, nebere v úvahu názory ostatních. Rodičovský stav je charakterizován autoritativností, nařizováním, někdy i povýšeností ve vztahu k podřízeným. 3) dítě Tento stav je vyznačován závislostí, emocemi a vyhledáváním souhlasu. Není vyvíjena žádná aktivita a nepřebíráme odpovědnost za vlastní jednání. Děláme to, co nám řeknou ostatní, což nám umožňuje svést vinu na druhé v případě nějaké chyby. Tyto tři stavy mohou mít značný vliv na týmovou práci. Pokud jsou někteří členové příliš náchylní k emocionální reakci a cítí se být přehlíženi, nemůže tým dobře fungovat. Tým nebude dobře fungovat ani v případě, pokud jsou členové vůči sobě příliš dominantní či rozkazovační. Transakční analýza tak pomáhá uvědomit si negativní vlivy těchto stavů, což může mít pozitivní odezvu při budování týmu. 6.2.2

Přístup definování rolí

Velký důraz je kladen na upřesnění si rolí v týmu a na očekávání, která se k těmto rolím vážou. Tento přístup zkoumal Harrison v 70. letech 20. století a chtěl po každém členu týmu, aby se vyjádřili k práci ostatních pomocí tří kategorií: a) co by druhá osoba měla dělat víc nebo lépe b) co by měla dělat méně nebo vůbec c) co by měla dělat dál tak, jak je dělá Tento výzkum by proveden ve dvojicích, aby následně mohli mezi sebou diskutovat a vyjednat dohodu mezi sebou, kterou podepíšou a v případě, že by jeden z nich dohodu nedodržel, by mohl od dohody odstoupit. Základem tohoto přístupu je upřímnost a pravdivost, ale zejména lidé – to,co dělají a vyžadují od ostatních. Předpokladem však je otevřené vyjadřování pracovních požadavků vůči ostatním. V důsledku mnohých výzkumů tohoto přístupu vznikla i teambuildingová cvičení, při kterých se členové týmu zapojovali do různých úkolů, které umožňovaly projevení jednotlivých rolí. V roce 1950 vytvořil Bales typologii různých interpersonálních procesů, které probíhají v týmu. Z nich se pak vyvinula teambuildingová cvičení, která se zaměřila na interpersonální procesy v týmové práci, především při týmovém rozhodování. -20-

Tabulka 3: Kategorie pro analýzu interpersonálních procesů Kategorie

Příklady

Poskytuje podporu Přichází s návrhy

pomáhá, odměňuje, využívá návrhů, zvyšuje sebeúctu ostatních, otevřeně přijímá návrhy vytváří návrhy, navrhuje směr, nabízí ostatním příležitosti se uplatnit

Vyjadřuje názory

hodnotí a analyzuje nápady, vyjasňuje pocity a přání, interpretuje, prosazuje vlastní nápady

Vyžaduje návrhy

přináší nová fakta, opakuje či nově formuluje předchozí příspěvky, objasňuje, potvrzuje zjišťuje fakta či informace, žádá o zopakování či objasnění zjišťuje pocity a přání, vyžaduje interpretaci či hodnocení ostatních zjišťuje nápady, směřování či návrhy, hledá způsob, jak jednat

Vyjadřuje nesouhlas

vyjadřuje odpor či odmítá, odmítá pomoc, brání se, znepřáteluje si a napadá ostatní

Poskytuje informace Vyžaduje informace Vyžaduje názory

(zdroj: Hayes, N. Psychologie týmové práce. Portál, Praha. 2005. ISBN 80-7178-983-6. Kapitola 3. Budování týmu (teambuilding) ) Z tabulky je patrné, že se tento model zaměřuje především na týmy přijímající rozhodnutí a poradní týmy, než na realizační a produkční týmy. V přístupu definování rolí je uplatňován i soubor týmových rolí dle Dr. Meredithe Belbina z 80. let 20. století, nebo také tzv. Kruhový model týmového managementu. Belbin uvedl pět principů budování efektivního týmu: 1) Každý člen se podílí jak funkční, tak týmovou rolí. 2) V týmu by měla být optimální rovnováha mezi funkčními a týmovými rolemi v závislosti na úkolu. 3) Úspěšnost týmu závisí na tom, jak dalece jsou jeho členové schopni rozpoznat silné stránky týmu a přizpůsobit se jim. 4) Někteří členové týmu plní některé týmové role lépe než jiné podle své osobnosti a duševních schopností. 5) Tým je schopen maximálně využít svých technických zdrojů tehdy, je – li v něm zastoupena dostatečně široká a vyrovnaná škála týmových rolí. 7

-21-

Další metodu tohoto přístupu je i využití vysoce aktivních outdoorových programů, kdy jsou členové týmu mimo každodenní pracovní prostředí a podstupují náročné fyzické aktivity, jako např. horolezectví, jízdu na kanoi atd. Rozvíjí se tak vůdčí a týmové schopnosti. Hlavní výhodou tohoto přístupu je fakt, že umožňuje členům týmu podívat se na sebe jakoby s odstupem. Jedině tak se členové mohou zamyslet nad vlastními styly interakce a naučit se svůj osobní styl, aby mohl tým fungovat jako celek. 6.2.3

Hodnotový přístup

Podle Westa (1994) je hlavním úkolem teambuildingu dosáhnout shody mezi členy týmu pomocí sdílených hodnot a principů. Rozhodujícím v týmu je sdílení společné vize. Pouze pokud mají členové týmu společný cíl, který je drží pohromadě, mohou spolupracovat a vytvoří si tak vědomí „my a oni“. Při budování týmu tímto přístupem je třeba nejdříve zjistit, čím je podle jednotlivých členů týmu jejich práce důležitá a jak by podle nich měl samotný tým fungovat. Tato diskuse s členy týmu zabrání vzniku pozdějších problémů a konfliktů, které se mohou vyskytnout na základě neslučitelných cílů jednotlivých členů týmu. West vytvořil tzv. dimenze týmové vize. Tabulka 4: Dimenze týmové práce

Jasnost

Cíle, hodnoty a směřování týmu musí být jasně stanoveny, což někdy vyžaduje dlouhou diskusi

Motivující hodnota

Vize musí být něco, v co členové týmu věří, a jsou připravení pracovat na jejím dosažení

Dosažitelnost

Vize týmu musí být taková, aby ji tým skutečně mohl dosáhnout - nemá smysl stanovovat nerealistické či nedosažitelné cíle, protože tak mají lidé mnohem spíš sklony se vzdát.

Sdílení

Je nezbytné, aby členové týmu vizi sdíleli, protože jinak se může stát, že budou pracovat s jinými cíli a nebudou schopni vyřešit základní konflikty

-22-

Otevřená budoucnost

Vize musí obsahovat možnost dalšího rozvoje v budoucnosti. Nemá smysl propagovat týmovou vizi, která je daná a neměnná, protože lidé, podniky i povaha práce se mění. Týmovou vizi je třeba pravidelně revidovat, abychom zaručili, že je v nových situacích a podmínkách stále platná.

Zdroj: upraveno podle Westa (zdroj: Hayes, N. Psychologie týmové práce. Portál, Praha. 2005. ISBN 80-7178-983-6. Kapitola 3. Budování týmu (teambuilding) ) Hodnotový přístup je vhodný aplikovat tam, kde je týmová práce dlouhodobějšího rázu. Je to z toho důvodu, že je třeba vysoké míry vzájemného porozumění, protože je zde vyšší procento dostání se do konfliktu s jednotlivými členy týmu. 6.2.4

Přístup zaměřený na úkol

Tento přístup zdůrazňuje úkol, který má tým splnit. Týmy si mají uvědomit výzvu, kterou splnění úkolu přináší, a otevřeně zkoumat důsledky takovéto výzvy. To obvykle obnáší zážitková cvičení, která jim pomohou identifikovat a upřesnit konkrétní dovednosti potřebné ke splnění úkolu. Stanoví se tak i konkrétní cíle, které jim umožní sledovat pokrok v plnění týmového úkolu. Jediné, na čem zde záleží, je splnění úkolu. Proto i teambuildingové aktivity zdůrazňují vytvoření časového plánu a rozfázování úkolu, nácvik rozhodovacích dovedností a rozvoj strategií na překonání překážek. Podle Katzenbacha a Smithe je tento přístup vhodný zejména pro vysoce výkonné týmy vedoucích pracovníků. Tyto týmy se skládají z jedinců, kteří se svými dovednostmi a schopnostmi vzájemně doplňují. Mají jasně stanovený úkol, po jehož splnění se tým rozpadá. A právě tento důvod dává tomuto typu týmu jistotu, že všichni členové týmu sdílejí stejné hodnoty. Katzenbach a Smith také uvedli osm základních principů účinného teambuildingu. 1) Určit priority a směr. 2) Vybrat členy týmu na základě dovedností a schopnosti si potřebné dovednosti osvojit, ne na základě osobnosti. 3) Dát si zvlášť záležet na prvních setkáních a krocích. 4) Určit základní pravidla chování.

-23-

5) Stanovit několik okamžitých, na výkon orientovaných úkolů a cílů a chopit se jich. 6) Pravidelně přinášet do skupiny nová fakta a informace. 7) Trávit mnoho času pohromadě. 8) Využívat pozitivní zpětné vazby, uznání a odměn.8 Tyto principy pomohou zjistit problémy v komunikaci nebo interakci. Slouží jako nástroj k lepšímu fungování týmu jako celku. Lze toho dosáhnout dvěmi metodami: 1) metoda stanovování cílů Pro tým je důležité vědět, co dělá a jak daleko je od cíle. Tento přístup klade důraz na stanovování cílů a celkový úkol je rozdělen na dlouhodobé a krátkodobé cíle. Tým si určí časový harmonogram, který určuje, do kdy mají být jednotlivé podcíle splněny, a také hodnocení výkonu a zpětnou vazbu. Hlavní pozitivum této metody je v zavedení uskutečnitelných cílů a také vědomí toho, že tým skutečně dosahuje svých cílů. Pozitivní motivaci tomu dává pravidelné hodnocení a zpětná vazba. 2) metoda řešení problémů V rámci této metody členové týmu absolvují cvičení, ve kterých jsou simulovány nejčastější problémy týmu, a naučí se je tak lépe zvládat. Právě vědomí týmu, že úspěšně zvládne každý problém, zvyšuje jeho kompetence a víru ve vlastní schopnosti. Vysoce výkonný tým se touto metodou učí zvládat náročné úkoly. Zvládáním problémů, překážek a nových nároků získává tým nové dovednosti a kompetence. Členové týmu si tak uvědomí vzájemné úspěchy, což je jedním z pout utvářejících tým.

7. Vůdce a jeho tým Pro tým je jeho vůdce velmi důležitým článkem, protože jako každý člen týmu přispívá k celku. Bez vůdce by mohl ztratit směr a odchýlit se od hlavních cílů. Úspěch týmu do určité míry závisí na jeho vůdci – pokud bude apatický a nepřátelský k lidem, těžko vznikne, a hlavně udrží, úspěšný a perspektivní tým. Ani přílišná panovačnost či dominance týmu nepomůže. Úspěšný tým je takový, na kterém se podílejí všichni jeho členové a využívají dovedností a zkušeností všech svých členů. A vůdce, který dokáže v týmu vytvořit takovou pracovní atmosféru, je schopný a jeho tým se stává perspektivním. Někdy to však pro vůdce týmu znamená přenechat odpovědnost na ostatních nebo se trochu stáhnout do ústraní.

-24-

7.1 Rozdíl mezi manažerem a vůdcem Podle Katzenbacha a Smithe je třeba brát v úvahu rozdíl mezi manažerem týmu a vůdcem týmu. Vůdce týmu pracuje uvnitř týmu a je také jeho součástí. Přebírá odpovědnost za směrování týmu a týmovou vizi. V případě jednání s vedením podniku či firmy vystupuje jménem celého týmu, pokud to situace vyžaduje. Vůdce by tedy měl zajistit nejen dobré fungování týmu, ale měl by být i platným členem týmu. Manažer týmu má odpovědnost za celý tým, popř. má na starost i několik týmů zároveň. Hlavní náplní jeho práce je zajištění přístupu ke zdrojům, které potřebuje; vyjednávání v rámci podniku a také časové harmonogramy ve spolupráci s týmem či jinými odděleními ve společnosti. Musí také sledovat pokroky v týmu. 7.2 Vedení týmu V dnešní době se předpokládá, že se tým skládá ze zcela soběstačných jedinců, kteří mohou, ale nemusí spolupracovat na základě vlastní volby, resp. určitě nebudou spolupracovat, pokud k tomu nebudou mít dobrý důvod. Tyto závěry vycházejí z tradičních teorií vůdcovství, ale jsou v nich obsaženy i nové principy složené z praktických poznatků i nových zkoumání. Katzenbach a Smith (1993) označili šest principů dobrého vedení týmu, resp. co by měl vůdce týmu dělat. Dobří vůdci týmu: 1) zajišťují, aby účel, cíle a přístup týmu byly stále relevantní a dávaly smysl 2) pěstuje v členech týmu oddanost a sebedůvěru 3) usiluje o stále rozmanitější zastoupení dovedností v týmu a jejich zdokonalování 4) udržuje vztahy s okolím a odstraňuje týmu překážky z cesty 5) vytváří příležitosti pro ostatní 6) odvádí skutečnou práci9 Podle první zásady by měl vůdce pomáhat týmu stanovit jasné cíle a hodnoty a zároveň sledovat, aby nenastaly nějak činnosti, které by odváděly pozornost od těchto cílů. Zde vyvstává podle Katzenbacha a Smithe otázka, jak má toto dobrý vůdce provést. Rozlišují zde vůdce na hierarchicky orientované, kteří se snaží svůj tým ovládat. I když vůdce týmu udává směr i cíle, nesnaží se ho řídit. Vůdci, kteří ještě v prvopočátcích týmu chtějí pevně stanovovat účel, cíle a přístup týmu, ohrožují angažovanost jejích členů a podceňují také

-25-

schopnost členů týmu převzít odpovědnost. Dobrý vůdce týmu by měl být trpělivý, věřit v podstatu týmu a nechat tým jednat. Podle druhé zásady by měl vůdce ukázat členům týmu jeho dobré výsledky, aby si vzájemně cenili svých schopností a dovedností. Měl by dávat najevo spokojenost, pokud tým jedná z vlastní iniciativy. Pomáhá tak členům týmu vytvářet a udržovat pevný vztah v týmu, rozvíjet samostatnost a odpovědnost. Podle třetí zásady je třeba schopností a dovedností k rozvíjení týmu. Vůdce musí sledovat schopnosti jednotlivých členů týmu, hodnotit je a popř. sledovat i nové příležitosti k rozvoji. Je třeba hodnotit schopnosti členů nejen při vytváření týmu. Vůdce by měl umět odhadnout, jaké dovednosti bude v budoucnu potřebovat. A jak by to měl udělat? Jednak může někomu z týmu přidělit novou roli, aby si ji vyzkoušel a popř. doplnil nové znalosti, anebo může přesunout jednotlivé role a úkoly, aby si členové týmu osvojili i jiné dovednosti v nových oblastech. Další možnou metodou je rozvíjet osobní zájmy členů. Pokud by však vůdce nenašel chybějící dovednosti mezi stávajícími členy, může do týmu přivést další lidi, kteří potřebné dovednosti mají. Podle čtvrté zásady je vůdce týmu zodpovědný za vztahy mezi týmem a okolím. Okolím jsou myšleni ostatní pracovníci společnosti, široká veřejnost, popř. i jiné organizace. V případě vzniku problému se lidé obracejí na vůdce týmu, který má na starost vnější kontakty. Z toho vyplývá i důležitý úkol vůdce týmu – urovnávání cesty pro nerušené pokračování práce týmu. Touto cestou může být obrana týmu před neoprávněnou kritikou či tlakem ze strany managementu nebo to může být i přimluvení se u vedení společnosti v případě, že staví týmu do cesty nepřekonatelné překážky. Může jít také o předávání informací o hodnotách a cílech týmu, aby ostatní pracovníci lépe porozuměli, co tým dělá a proč. Podle páté zásady vyzdvihuje vůdce svůj tým nad vlastní ego, nechce být nejlepší. Zůstává v pozadí a přenechává odpovědnost na týmu. Dává jim příležitost k novým úkolům. Vytváří tak podmínky k dalšímu rozvoji členů týmu, čímž zvyšuje oddanost jednotlivých členů týmu. Podle šesté zásady dbá vůdce na to, aby všichni členové týmu, včetně jeho samotného, odvedli stejný kus práce. V případě nepříjemného či obtížného úkolu se ho ujme klidně sám, nepředává ho ostatním.

-26-

7.3 Co by vůdce týmu neměl dělat Podle Katzenbacha a Smithe existují dvě věci, které by dobří vůdci týmu neměli nikdy dělat: 1) Nikoho neobviňují a uvědomují si, že lidé občas chybují. Pokud tedy dojde k chybě, vypořádají se s ní bez zbytečného tlaku na člena týmu, který chybu udělal. Udělají z ní příklad, ze kterého se i ostatní pro příště poučí, aby k takového chybě už nedocházelo. 2) Nezastírá nesplnění úkolu. Přizná, že tým nesplnil svůj cíl a hledá vhodné řešení, jak problém napravit.

8. Krize a poruchy týmu V každé skupině se po určité době objeví problémy, poruchy a krize, které je třeba rozpoznat a co nejdříve i řešit. Mezi nejčastější poruchy týmu patří: a) Složení týmu – zde se mohou potkávat tzv. technokrati (zaměřují se na čas, množství produktu apod.) a ti, kteří se zabývají spíše vnitřními pocity a stavy členů týmu (jejich představami, spokojeností v práci apod.). b) Způsob plánování, dodržování termínů a pravidel stojí proti improvizaci. Týmy, které se skládají z perfekcionistů a improvizátorů určitě krize nemine. c) Nedostatečné využívání zpětné vazby. Úspěšný tým, resp. jeho členové se mají občas informovat o postoji druhých na sebe (jaké chování ostatním vadí či které oceňují apod.). Dochází tak vzájemnému přizpůsobování. Praxe je ovšem taková, že členové týmu se vzájemně neinformují, ale stěžují si např. rodině či přátelům. Ještě horší variantou, a také zcela neúčinnou, však je tzv. acting – out, kdy se vnitřní napětí vyvolané neřešenými spory promítne do agresivního chování (např. křik, bití, rozbíjení předmětů apod.) na místech, kde nevzniklo, a způsobuje tak šok svým nejbližším. V dobře se vyvíjejících týmech by měl být systém zpětné vazby rozpracován. Hovoříme o tzv. feedbacku a existují tři hlavní varianty podávání reflexí na konání a prožívání u sebe sama a u druhých: 1) hodnotící feedback („evaluative“) Obsahuje hodnocení druhého, např. „chodíš vždy pozdě“. Pokud feedback obsahuje kritiku, výsledkem je odpor a obranná reakce, což může ztěžovat další komunikaci.

-27-

Pokud je však pozitivní, vyvolává pozitivní emoce. Neplatí to u těch, kteří slyší pozitivní hodnocení někoho jiného. 2) expresivní feedback Vyjadřuje pouze vlastní pocity. Nevystihuje však konkrétní přání toho, kdo feedback vyslovuje ani nedává žádné návrhy na chování, např. „štve mě, když děláš…“. Tento feedback vyvolává odpor, v lepším případě potřebu vysvětlení. 3) konstruktivní feedback Obsahuje konkrétně, o čem se mluví, jaké pocity vyvolává. Za určitých okolností obsahuje i výzvu ke změně, např. „vůbec ti nerozumím, mluv, prosím, hlasitěji“. Pokud se členové týmu naučí vhodnému feedbacku, zvýší se pospolitost týmu a členové umějí lépe naslouchat, protože jsou ve zpětné vazbě obsaženy informace, které obsahují návrh na zlepšení spolupráce a vzájemných vztahů. d) Jde o jev zvaný „selektivní vnímání“. Vychází z předpokladu, že důležité pro tým je adekvátní vzájemné poznání členů, což umožňuje hladký kontakt. Praxe je ale taková, že naše vnímání není objektivní, naopak bývá zkreslené, protože máme tendenci vytvářet si první dojmy a pak vnímat především to, co do nich zapadá. e) Další poruchou týmu je i jeho otevřenost. Nejde o četnost komunikace, ale o hloubku. Existuje jakási „stupnice otevřenosti“. Na jednom konci pólu jsou cizí lidé – zde probíhá pouze nutná komunikace, na druhém konci pólu je psychoterapeut. Ani na jednom konci stupnice není kolega či partner. Z toho vyplývá, že není prospěšné omezit komunikaci jen na věcná sdělení, ale vhodné není ani svěřování se se všemi starostmi, myšlenkami, úvahami apod. Je to pak náročné pro obě strany, kolikrát i emocionálně. f) Dalším projevem poruchy ve skupině je mlčení. Je jedno, zda se jedná o jednotlivce či celý tým. Mlčení může být frustrující pro obě strany. Má však informativní charakter. Může znamenat např. to, že skupina nerozumí úkolu či tématu, o kterém se má jednat; že jsou členové týmu toho názoru, že ke sdělení nemají co dodat.; že si členové týmu navzájem nedůvěřují anebo že se členové nudí. g) I „obtížné osoby“ patří mezi rušivé elementy. Jsou to zejména ti, co odvádějí pozornost od probíraného tématu; ti, kteří se stále vyptávají, chodí pozdě, nudí se, žertují. Na všechny tyto účastníky je třeba aplikovat konstruktivní feedback. -28-

9. Závěr teoretické části Jak již z úvodu vyplývá, tým je důležitým předpokladem úspěšné strategie podniku. To, že je ve společnosti vytvořena skupina, neznamená, že je týmem v pravém slova smyslu. Tomu všemu se teprve musí naučit. Co ze skupiny vytvoří úspěšný a efektivní tým? Nejdůležitější jsou členové týmu, kteří musí umět spolupracovat, komunikovat mezi sebou a vzájemně se podporovat, a také vůdce, který naopak podporuje svůj tým a vede ho tou správnou cestou, ukazuje mu cíl a záměry, které jsou pro tým stěžejní a také hodnoty, které by měl, pokud chce být úspěšným, vyznávat. Vedle členů a vůdce týmu je i schopný management důležitý – jedná se o to, aby vedení společnosti tzv. neházelo klacky pod nohy týmu, který se snaží dojít ke svému cíli. Jak už to tak bývá, i v sebelepším týmu či jiné skupině může dojít ke konfliktům. Úspěšný tým je však umí včas rozpoznat, ještě než k nim dojde, ale pokud se tak stane, dokáže se s tím pomocí různých metod vypořádat. Jednou z takovýchto metod mohou být teambuildingové outdoorové či indoorové programy, které jsou specielně připravené na konkrétní pracovní tým. O možnostech teambuildingových programů pojednává praktická část této bakalářské práce.

-29-

10.

Úvod do praktické části

V dnešní době se většina firem více nežli dříve snaží mít co možná nejvíce kvalifikovaný a motivovaný tým lidí, který pro jejich firmu pracuje. Důvodem je svědomí toho, že tato investice, tedy investice do lidského kapitálu, je výhodná a také vratná v podobě kvalitního personálu. Proto se v poslední době rozšiřuje nabídka tzv. teambuildingových akcí, jejichž úkolem je právě motivace týmu lidí a zvýšení produktivity práce. Na internetu pomocí prohlížeče naleznete po zadání klíčového slova „teambuilding“ nepřeberné množství společností, které se právě těmito akcemi zabývají. Jejich hlavním úkolem je navrhnout teambuildingovou akci pro určitý kolektiv lidí. A jak to vypadá, pokud si chce firma teambuildingovou akci uspořádat? Ve většině případů se obrací právě na teambuildingové společnosti, které v tomto oboru mívají i několikaleté zkušenosti. Hlavní „postavou“ je zadavatel. Zadavatelem může být osoba pověřená zajištěním těchto akcí v dané firmě anebo vystupuje pod jménem celé firmy. Neméně důležitým článkem je i teambuildingová společnost, díky které se návrh zadavatele uskuteční. Zadavatel si vybere z nabídky konkrétní teambuildingovou společnost, u které by chtěl jeho návrh zpracovat. Na internetové stránce vybrané teambuildingové společnosti uvede několik údajů jako název,sídlo a kontakt na firmu, dále přibližný počet účastníků a termín konání akce. Nechybí ani políčko, kam je možno napsat speciální přání či požadavky. Společnost požadavek zpracuje a tento zpracovaný návrh předá zadavateli, který buď s návrhem souhlasí či žádá přepracování. Pokud je zadavatel spokojen, společnost tuto akci zrealizuje. V opačném případě navrhne jinou akci.

11.

Teambuildingové společnosti

Nyní bych blíže popsala některé společnosti, které se pohybují na našem trhu a dále specifikovala, co která firma nabízí. Vybírala jsem po zadání klíčového slova „teambuilding“ do internetového vyhledávače Seznam.cz. Tyto níže popsané mají jednu z nejsilnějších reklam na internetu, proto mě zajímalo, zda budou nabízet podobné programy pro své klienty. Uvedené společnosti jsou analýzou nabídky určitého vzorku specializovaných firem. V závěru provedu jejich srovnání.

-30-

11.1 Teambuilding s.r.o. Webová stránka: http://www.teambuildingsro.com/ Společnost Teambuilding s.r.o. je mladou a perspektivní firmou založenou na profesionálním přístupu managementu lektora a instruktorů k zákazníkům. Jejich základním mottem je vytvářet projekty tak, aby byly co možná nejvíce přizpůsobené požadavkům zákazníka. Právě na základě požadavků zákazníka pak realizují program, který splňuje přání a cíle zákazníka. Mají několik externích lektorů a instruktorů, kteří v pravidelných intervalech absolvují herní workshopy sloužící k získání schopností vést aktivity, také jsou pravidelně proškolováni v oblasti tréninku a sociálních návyků a v prevenci duševní i fyzické újmy. Výcvikové programy, které společnost nabízí, se soustředí především na nedostatky v sociální oblasti, interakci, komunikaci, kooperaci a sociální percepci.E Jsou tedy založeny na principu interakce. Soustřeďují se na jedince pohybujícího se v týmu. Účastník akce si projde dvěma fázemi. Při té první se zjistí jeho nedostatky a diagnostikuje se úroveň sociálních dovedností jednotlivců a také celého týmu. Při druhé fázi se pomocí teambuildingové akce trénují tyto dovednosti a tím se získávají znalosti a návyky v přirozené formě. Teambuilding s.r.o. zajišťuje také bezpečnost a zdraví účastníků akcí – zde společnost nabízí pojištění u pojišťovny Kooperativa(číslo smlouvy 86026778) do výše až 15 milionů Kč při spoluúčasti v částce 2 500,- Kč. Co nabízí:

1) aktivity, hry a programy

Vychází z cíle,zaměření a požadavků zákazníka. Aktivity a hry se mohou lišit v délce, umístění, náročnosti a formě. Mezi tyto aktivity patří zejména: •

Ledolamy

•

Dynamické hry

•

Strategické týmové hry

•

Lanové překážky

•

Sportovní aktivity

•

Konstrukční úkoly

•

Aktivity podporující komunikaci

•

Aktivity podporující vzájemnou důvěru

•

Kreativní programy

•

Společenské hry

Příklady: viz Tabulka 4

-31-

Tabulka 4: Aktivita podporující komunikaci – Rozhodovací hra Trvání: 30 minut Skupina: 5 – 10 členů (pokud je skupina menší, je nutné určit role) Cíl hry: Cílem hry je reflektování reality. Z pracovního kolektivu musí z důvodu reorganizace odejít jeden zaměstnanec. Vedoucí manažer, odborový předák a šéf oddělení musí rozhodnout a někoho určit. Ve hře můžou být tři a více zaměstnanců. Pravidla: Hráči si vylosují role na papírkách: •

vedoucí manažer, odborový předák a šéf oddělení

•

Padesátiletý pracovník, celkově spolehlivý, avšak bez nějakých zásadních nových myšlenek, ženatý, dvě děti

•

Třicetiletý, rozvedený, jedno dítě, na které platí výživné, občas nabízí zajímavé a inovační nápady, občas chodí pozdě

•

Dvacetiletý, svobodný, půl roku byl na stáži v USA, někdy má nepříjemné kritické poznámky vůči šéfovi oddělení nebo vedení, občas má velmi dobré nápady

•

Je možné vymyslet další pracovní role Hráči mají k dispozici cca 5 – 10 minut, aby se seznámili se svojí rolí a mohli se rozhodnout, kdo bude muset firmu opustit. Měli by si vyjasnit argumenty a obhajobu svých rozhodnutí. Ti, kteří si vylosovali jednu z postav, která musí firmu opustit, si musí rozmyslet svoje argumenty pro obhajobu svých pozic.

(zdroj: http://www.teambuildingsro.com/) 2) kreativní kurzy Kreativní kurzy jsou nejnáročnější teambuildingovou aktivitou, protože podporují tvůrčí schopnosti účastníků. Mezi tyto kurzy patří také nacvičení divadelního představení, což zahrnuje veškerou přípravu od společné spolupráce při hraní až po vytvoření kulis, kostýmů a hudební produkce. Účastníci těchto akcí si musí přesně rozdělit svoje role, využívají zde manažerských vlastností jako je plánování, vedení a rozmisťování lidí, komunikace.

-32-

3) dobrodružné výpravy Tyto programy jsou určené zejména skupinám, které již absolvovali některé základní teambuildingové kurzy a jejich vnitřní komunikace a spolupráce je již na pokročilejší úrovni. Účastníci zde musí řešit reálné situace a musí spolupracovat, aby našli řešení. Dobrodružné programy v sobě nesou kombinaci adrenalinu, dobrodružství a fyzických aktivit. 4) metoda 360º = metoda zpětné vazby Tato metoda je zaměřena na zvýšení efektivity práce, určená zejména pro manažery a vedoucí pracovníky. Ze skupiny se určí tazatel a dotazovaný, poté celá skupina vyplní dotazníky, které obsahují shodné otázky. Podmínkou úspěšnosti této metody je stanovení si, proč je důležité absolvovat právě metodu 360º, vyjasnit skupině jasně a přesně základní principy této metody a na konci zhodnotit, zda je tato forma vhodná pro danou skupinu. Nejčastějšími tématy bývají vztahy, komunikace, koučování, produktivita práce, rozvoj zaměstnanců, osobní rozvoj a zvládání úkolů sebou samými i našich zaměstnanců. 5) MBTI – Myers Briggs osobnostní typologie Tento test byl navržen Katharine Cook Briggs a její dcerou Isabel Briggs Myers během 2.světové války a původní koncept vychází ze zpracování psychologických typů od Carla Junga. Test se hodí zejména k poznání osobního rozvoje, ale je běžně používán v manželských poradnách nebo při osobních pohovorech a výběru zaměstnanců. MBTI je založena na následujících tvrzeních: •

Každý jednotlivec je buď introvert(I) nebo extrovert(E)

•

Každý jednotlivec je buď smyslově vnímající(S) nebo intuitivní(N)

•

Každý jednotlivec je buď myslitel(T) nebo citově založený člověk(F)

•

Každý jednotlivec je buď usuzující(J) nebo vnímající(P)

Z těchto tvrzení pak vychází 16 osobnostních typů: •

ISTJ - dozorci, správcové

•

ISTP - živnostníci, řemeslníci

•

ISFJ - ochránci

•

ISFP - skladatelé, umělci

•

INFJ - poradci, tvůrci

-33-

•

INFP - lékaři, mniši

•

INTJ - organizátoři, vědci

•

INTP - vynálezci, architekti

•

ESTP - zakladatelé ,konferenciéři

•

ESTJ - dohlížitelé ,organizátoři

•

ESFP - umělci, baviči

•

ESFJ - ochránci, prodejci

•

ENFP - bojovníci, novináři

•

ENFJ - učitelé

•

ENTP - vynálezci

•

ENTJ – polní maršálové

(zdroj: http://www.teambuildingsro.com/ ) 6) Belbinovy týmové role Tato metoda je založena na studii Dr. Meredithe Belbina, který zjistil, že každý člověk ve skupině intuitivně tíhne k určité roli, která je mu příjemná, a dále má ještě nějakou sekundární, popř. i terciární roli. Buď to mohou být výkonové role, které jsou orientované na provedení úkolů a hlavním úkolem je zvýšení produktivity práce, anebo socioemocionální role, jejímž hlavním úkolem je stmelení týmu, vytvoření dobré nálady a udržení si pracovní morálky. 7) koučování Koučování nebo také jiným slovem coaching či leadership je založen na principu, že správné vedení lidí je základním kamenem pro kvalitní fungování lidí. Správný vedoucí by měl být v rovnováze, tzn. měl by být „tvrdý“, pokud to situace vyžaduje, a „měkký“ v otázkách mezilidských vztahů.

11.2 ODYSSEY Teambuilding Webová stránka: http://www.odyssey-teambuilding.cz/ Odyssey Teambuilding je profesním sdružením pro zážitkové vzdělávání, jehož hlavním cílem je zprostředkovat účastníkům v bezpečném prostředí hluboké nevšední zážitky, které

-34-

mohou být vodítkem k poznání sebe sama anebo i kolegů, k motivaci, rozvoji týmového i individuálního ducha a zároveň může působit jako forma aktivního odpočinku. Programy:

1) Teambuilding – budování a rozvoj týmů Cílem tohoto programu je nejprve teoretické přiblížení pojmu teambuilding a

jeho hlavního náplně všem účastníkům a poté aplikace získaných teoretických prostředků do praxe. K tomu jsou využívány osvědčené a ustálené teambuildingové aktivity,např. Vysoké lanové překážky, Adventure Race – Dobrodružný závod atd. 2) Teamspirit – adrenalin, sport a relaxace Jak již z názvu napovídá, teamspirit má jako hlavní úkol motivaci, odměnu a zábavu. Účastníci těchto programů získají nevšední zážitky. Spolupracují společně s celým týmem, čímž se utváří a upevňuje loajalita a týmový duch. Mezi nejčastější formy těchto programů patří: •

Adrenalinové bomby

•

Sportovní dny

•

Tématické outdoorové aktivity

Mezi ustálené a osvědčené programy patří např. Rafting, Zpátky ke kořenům - Den na farmě, Western – Západní cesta atd. 3) Extrémní výzvy Vytvoří u účastníků velice silný emocionální zážitek. Při jeho účasti je nutná výborná fyzická a psychická kondice, protože jsou tyto programy realizovány v extrémních, náročných podmínkách doprovázené dobrodružstvím a sebepřekonáním se. Mezi hlavní programy patří: •

Mořský jachting

•

Polární výprava

•

Safari survival

•

Enduro expedice

•

Expedice – přechod velehor

•

Simulovaný výcvik stíhacích pilotů

Společnost ODYSSEY Teambuilding používá k rozvoji teambuldingových aktivit zejména tyto nástroje:

-35-

1. Iniciativní hry Účastníci využívají kritické a otevřené myšlení. Tyto hry slouží k ukázce pracovních a komunikačních stereotypů. Jejich hlavním cílem je kooperace v rámci celé skupiny, vedení týmu. 2. Hry na rozvoj důvěry Jedná se o kontaktní hry, kdy se účastníci musí vzdát kontroly nad sebou samými a přenechat kontrolu bezpečnosti na druhých a přijímat zodpovědnost. 3. Nízké a vysoké lanové překážky Opět se zde spojuje fyzická aktivita se silným emocionálním zážitkem. Při překonání překážek má účastník pocit úspěchu, uspokojení, což se projevuje v lepší, otevřené komunikaci s ostatními účastníky týmu, získání vzájemné důvěry a podpory. 4. Dobrodružná závod Účastníci tohoto programu jsou vystaveni fyzické zátěži, která ale není rozhodující – hlavním cílem této aktivity je vzájemná podpora a spolupráce jednotlivých členů týmu a jejich motivace. 5. City Treasure Hunt – městský závod Jde v podstatě o dobrodružný závod, ale v městském prostředí. 6. Adrenalinové, sportovní a zábavné aktivity •

Volejbal

•

Motokáry

•

Tenis

•

Pétanque

•

Rafting

•

Bungee Dumping

•

Trampolína

•

Lukostřelba

7. Expedice Jedná se o jednodenní,případně vícedenní expedice, které jsou určené pro menší skupiny. Důležitá je zde vytrvalost, odhodlání, 100% nasazení. Účastníci zjistí, jaké fungují v jejich týmu vztahy, ale zároveň se dozví i něco o sobě samých, o svých i kolegových základních vlastnostech.

-36-

11.3 Gemare Agency Webová stránka: http://www.gemareagency.cz/ Tato agentura vznikla v roce 2000 a její působnost sahá od České republiky po Slovensko. Je jednou z největších agentur, protože vlastní sportovní a zábavné atrakce v ČR. Orientuje se na organizování teambuildingových aktivit, firemních eventů, family days a také promotion akcí. Zajišťuje také vystoupení populárních osobností jako jsou zpěváci, zpěvačky, hudební skupiny, herci či moderátoři. Jejím mottem je „Gemare Agency – Fun Professional“ (zdroj: http://www.gemareagency.cz/ ) Co nabízí:

1) klasický teambuilding

Tvořen klasickým vypracovaným programem, určeny pro konkrétní pracovní skupinu. 2) funny teambuilding Forma klasického teambuildingu doplněná o sportovní aktivitu či zábavní program. Agentura Gemare Agency se mimo teambuildingových aktivit zabývá také zajišťováním roadshow, firemních akcí, výstav a veletrhů ( prezenční stánek) a také půjčováním atrakcí.

11.4

AFRO Teambuilding

Webová stránka: http://www.afroteambuilding.cz Tato společnost se zabývá netradiční verzí teambuildingu formou rytmického afrického tance a afrického bubnování. Společnost je složena z týmu vyškolených lektorů na hru na africké bubny a také na africký tanec. Většina lektorů pobývala nějaký čas v západní Africe a někteří vyučují africké tance v Praze. Jejich filozofií: rytmický teamspirit Právě díky propojení hudby a tance se prohlubuje vztah mezi účastníky, naučí se spolupráce ve skupině a vyzkouší si netradiční role v týmu. •

Hra na africké bubny(djembe)

Při hraní na africké bubny je důležitá spolupráce účastníků a jejich vzájemné naslouchání, aby byli schopni „vytvořit“ požadovaný zvuk a tím správně vyzněla daná skladba. •

Africký tanec

Jedná se o západoafrické tance, při kterých tančí jak muži, tak i ženy a tance jsou tomu přizpůsobeny. Výuka tance je doprovázena profesionálními bubeníky, kteří hrají stejnou skladbu, jakou se účastníci naučili v předchozí části. -37-

Ideální počet účastníků: 20 Programy:

A) varianty AFRO Teambuildingu

1) varianta A – 1,5 hodiny bubnování; 30 minut pauza;1,5 hodiny tance 2) varianta B – 2 hodiny bubnování; 30 minut pauza; 2 hodiny tance 3) varianta C – úvod s videoprojekcí; 2 hodiny tance 4) varianta D – úvod s videoprojekcí; 2 hodiny bubnování 5) varianta E – jakákoliv jiná verze (celodenní akce, víkendové akce apod.) B)doplňkové programy 1) videoprojekce – prezentace a krátké seznámení se západní Afrikou a její kulturou, přednáška - akce trvá přibližně 30 minut 2)občerstvení – nápoje(minerální vody, ovocné nápoje, káva, čaj),jídlo(ovoce, zelenina, sušenky, chlebíčky) Společnost zajišťuje veškeré hudební nástroje pro účastníky a také doplňkové programy, místo konání akce v blízkosti firmy. Cena: dle zvolené varianty a doplňkového programu, na základě zaslání poptávkového formuláře, který se nachází na stránkách společnosti.

11.5

ProBull

Webová stránka: http://www.probull-teambuilding.cz/ Společnost ProBull se zabývá vytvářením teambuildingových a firemních akcí,PR akcí a realizují doplňkový komunikační mix. Dále organizují relax pakety, jazykové kurzy a konference. Jejich teambuildingové aktivity jsou rozděleny do dvou tréninkových metod: 1)

Teambuidling training

Skládá se z odborných přednášek, případových studií a testů. Díky tomuto programu pochopí účastníci role v týmu, získají nové vědomosti a zkušenosti netradiční formou. Je zde aplikována efektivní komunikace a interakce mezi členy týmu, rozvíjí se kreativita jednotlivých členů. Program působí pozitivně na prostředí ve firmě. 2)

Outdoor training

Hlavní částí tohoto programu je teambuidling a sportovní aktivity.

-38-

Tento program je zaměřen na poznání sebe sama a zejména spolupracovníků mimo firmu formou společenského zážitku. Působí jako poznání stresových a kritických situací a jejich zvládání, budují se vzájemné vztahy, účastníci se lépe identifikují s firmou a noví zaměstnanci se seznámí s firemní kulturou a lépe se integrují do firmy. Je to určitá forma aktivní relaxace a zábavy. Společnost ProBull nabízí následující sportovní aktivity: •

Extrémní golf

•

Splavování řeky na voru

•

Čtyřkolky, koloběžky

•

Trekking

•

Windsurfing

•

Vodní lyže, wakeboarding

•

Ski a snowboarding

•

Horkovzdušné balóny

•

Střelnice

•

Zoorbing

•

Lanové aktivity, horolezectví

•

Horská kola

•

Terénní auta buginy

•

Paragliding

•

Rafting

•

Outdoor games

•

Skialp training

•

Seskoky padákem

•

Vojenské cvičení

•

Skákací boty

(zdroj: http://www.probull-teambuilding.cz/) Teambuildingové aktivity jsou vedeny zkušený proškolenými lektory. Na začátku programu účastnící obdrží tištěné průvodce vytvořené podle toho, jaký program vedení firmy vybralo.

-39-

V průvodci je obsažen popis jednotlivých soutěží a aktivit, program teambuildingu a hodnocení jednotlivých aktivit. Účastníci využívají pomůcky podle druhy programu. Mezi nabízené teambuildingové aktivity patří: •

Týmové hry

•

Seznamovací hry

•

Výukové hry

•

Icebreak aktivity

•

Odborné přednášky

Firmy, které se chtějí účastnit teambuildingové akce, prokonzultují své požadavky s lektory, kteří na jejich základě vyberou přesnou a vhodnou aktivitu, která bude zároveň respektovat firemní kulturu, obor podnikání a řadu dalších faktorů.

12 Srovnání jednotlivých společností Všechny společnosti nabízí programy doprovázené zkušenými a proškolenými lektory a instruktory. Většina těchto firem má podobné metody, ale liší se konkrétními programy. Pro zajímavost jsem vybrala i společnost AFRO Teambuilding, která nenabízí klasický teambuilding, ale využívá jiných metod. Společnost Teambuilding s.r.o. nabízí svým zákazníkům teambuildingové programy vedené profesionálními lektory. Jedná se zejména o aktivity, hry a programy dle přání zákazníka, zaměřené na rozvoj komunikace a mezilidských vztahů, kreativity, spolupráce a zvýšení efektivity práce. Zákazník si však může vybrat i program k zjištění osobní typologie, díky které jednotlivec lépe pozná sám sebe a je schopen osobního rozvoje. Dále společnost nabízí i možnost koučování, tzv.leadership, jehož základním cílem je správné a efektivní vedení lidí. ODYSSEY Teambuilding nabízí zážitkové vzdělávání ve formě teambuildingu či teamspiritu. Náplní teambuildingu je motivovat zaměstnance k efektivnější spolupráci, poznání sebe sama i kolegů a prohloubit vzájemnou důvěru mezi zaměstnanci. Oproti tomu teamspirit se zaměřuje na posílení týmového ducha prostřednictvím sportovních dnů, adrenalinových aktivit a tématických outdoorových aktivit. Jako společnost Teambuilding s.r.o. , i ODYSSEY používá v rámci teambuildingových aktivit iniciativní hry, hry na rozvoj důvěry a další dobrodružné aktivity(motokáry, rafting, bungee jumping apod.).

-40-

Gemare Agency je společnost, která se zabývá nejen klasickým, ale i funny teambuildingem. Funny teambuilding bývá doplněn sportovní aktivitou či jiným zábavním programem. Mimo to společnost nabízí i zajištění firemních eventů či půjčování zábavných atrakcí. Zvláštní typ teambuildingových aktivit nabízí společnost AFRO Teambuilding, která využívá rytmického bubnování a afrického tance k vytvoření lepších mezilidských vztahů a spolupráce mezi účastníky. Společnost ProBull se rovněž zabývá teambuildingovými aktivitami, které dále nabízí formou teambuilding trainingu – skládá se z přednášek,studií a testů, a formou outdoor trainingu, který je zaměřen na teambuilding v pravém slova smyslu společně se sportovními aktivitami.

13 Programy Než popíši přesné programy, je třeba identifikovat zadání. Mým hlavním úkolem je navrhnout tři teambuildingové programy, které by umožnili posílení týmu a její lepší komunikaci uvnitř firmy, zároveň i zlepšení mezilidských vztahů na pracovišti. Nechala jsem se inspirovat literaturou, ve které jsou obsaženy návody na zlepšení týmové spolupráce. Knihy jsou uvedené na konci práce v Použité literatuře. Myslím, že uvedené programy by mohly být vhodnou pomůckou pro manažery společnosti Arrow International CR,a.s. – k poznání svých podřízených a tím lepšího delegování pravomocí a úkolů v týmu.

Zákazník:

ARROW International CR, a.s. Jamská 2359/47 591 01 Žďár nad Sázavou

Jedná se o americkou dceřinou společnost se sídlem ve Žďáře nad Sázavou. Druhá pobočka v rámci České republiky je v Hradci Králové. Společnost ARROW International CR, a.s. vyvíjí, vyrábí a prodává širokou škálu katétrů. Je tedy výrobcem jemné lékařské techniky, které mnohdy zachraňují život po celém světě. Teambuildingové programy budou zaměřeny, jak název sám napovídá, na budování a zejména posílení týmu a komunikace mezi jednotlivými zaměstnanci.

-41-

Vybrala jsem zaměstnance tohoto podniku z oddělení HR(2), Nákupu(3), R&D(4) a Dokumentace(3). V jednom programu se zúčastní také zaměstnanci oddělení Logistiky(4) a Výroby(4). Doprava je zajištěna rodinnou společností Uchytil z Rudíkova, kousek za městem Velké Meziříčí. Vzhledem k nízkému počtu přepravovaných budou účastníci převezeni Renaultem Master s kapacitou pro 21 osob, který spadá do emisní třídy EURO 2, počet náprav - 2. Pan Uchytil si účtuje 15,- Kč za jeden kilometr, jedna čekací hodina stojí 100,- Kč. 13.1

Putování po vinné stezce

Víkendový program je zaměřen na poznání spolupracovníků a vytvoření pevnějšího pouta prostřednictvím společných prožitků. Tento program je zasazen do oblasti Pálavských vrchů, které jsou významnou a celosvětově známou vinařskou oblastí. Účastníci tohoto programu se podívají do vinných sklípků, kde na ně čeká ochutnávka nejrozmanitějších odrůd moravských vín. Jelikož je program zaměřen i pro milovníky historie, navštívíme Lednicko-Valtický areál, jehož dominantu tvoří zámek Lednice. Čeká je však mnohem více – jeskyně na Turoldu,Dívčí hrad či naleziště Věstonické Venuše.

Obrázek 1:Radnice ve Valticích

(zdroj:http://www.turistika.cz) Tématický okruh kolem Valtic začíná ve městě Valtice, kde se jedná o tzv. okružní vinařskou naučnou stezku s informačními panely. Vystoupíme na vinohrady Rajstna a zpět do města. Po cestě nás však čeká složitý úkol – musíme pomoci Wichardu ze Seefeldu ubránit nejrozlehlejší část jeho panství, aby zde mohlo zrát nejlepší víno českých zemí. Účastníci zde budou rozděleni na dvě skupiny – ti, kteří jsou pomocníci Wicharda a druzí, kteří chtějí Wichardovi jeho majetek odcizit.

-42-

Obrázek 2:Věstonická Venuše

(zdroj: http://www.turistika.cz)

Obrázek 3:Jeskyně Na Turoldu

(zdroj: http:// www.caves.cz) Ubytování je zajištěno v novém rodinném penzionu U Koblížka, který se nachází v Hustopečích u Brna. Účastníci budou ubytováni ve dvoulůžkových pokojích s vlastním sociálním zařízením. Vzdálenost ubytování od Mikulova, je cca 24 km, od Žďáru nad Sázavou(výchozí bod akce) je 103 km a od města Valtice je cca 33 km. Vzdálenost Mikulova od Valtic je cca 13 km. Vzdálenost z ubytování do Lednicko – valtického areálu je cca. 27 km.

Obrázek 4:Penzion U Koblížka – ukázka pokoje

(zdroj: www.ukoblizka.cz)

-43-

Obrázek 5:Penzion U Koblížka – restaurace

(zdroj: www.ukoblizka.cz)

Obrázek 6:Zámek Lednice

(zdroj: http://www.hrady.cz) Stravování je zajištěno v restauraci, která je součástí penzionu. Jedná se zejména o snídaně, které jsou podávány formou švédského stolu. Ostatní stravování dle programu. Počet účastníků:

12

Délka trvání:

pátek – neděle

Místo konání:

Pálavské vrchy

Ubytování:

penzion U Koblížka

Stravování:

snídaně formou švédského stolu,dále viz.program

Program: 1.den: 15:00

Příjezd účastníků

15:30

Slavnostní uvítání

16:00

Seznámení s programem,případná diskuse

17:00

Volno,odpočinek

18:00

Večeře

19:30

Společenský večer při hudbě a tanci

-44-

2. den: 8:00-9:00

Snídaně

9:00-14:00

Tématický okruh kolem Valtic

14:00-17:00

Jeskyně Na Turoldu, Dívčí hrad a Věstonická Venuše

19:00

Návštěva vinného sklípku(občerstvení-pečená kachna, hudba, tanec)

3.den: 8:00-9:00

Snídaně

10:00-15:00

Návštěva Lednicko-Valtického areálu

12:00

Oběd(formou balíčku, který dostane každý účastník s sebou)

15:30

Rozloučení se s účastníky

16:00

Odjezd

Ceník: Cena programu na celý víkend se pohybuje okolo 5 000,- Kč Ubytování

dvoulůžkový pokoj 940,- Kč * 6 * 2 = 11 280,- Kč

Stravování

cca 500,- Kč * 12 * 2 = 12 000,- Kč

Doprava

cca 7 167, 80,- Kč

Turistické atraktivity - cena vinného sklípku na osobu se pohybuje okolo 600,- Kč 600,- Kč * 12 = 7 200,- Kč Jeskyně Na Turoldu 70,- Kč * 12 = 840,- Kč Muzeum Dolní Věstonice – 30,- Kč * 12 = 360,- Kč Zámek Lednice 100,- Kč * 12 = 1 200,- Kč Souhrnná cena programu 45 047,80,- Kč.

13.2 Dračí souboj Jedná se o dračí lodě, které jsou dlouhé 12,5 m a bez posádky váží bezmála 250 kg. Dračí loď má tvar otevřené kanoe s dračí hlavou na špici a dračí ocas má na zádi. V lodi jede 16 – 20 pádlujících závodníků a jeden bubeník, který sedí na špičce čelem k posádce a bubnováním udává rytmus pro pádlujícího a kormidelníka.

-45-

Obrázek 7:Dračí loď

(zdroj: http://www.dragonclub.cz) Tento program je zaměřen na týmovou spolupráci, bez které by plavbu na dračí lodi nebylo možné uskutečnit. Účastníci jsou nuceni spolupracovat, sedí těsně blízko sebe a společně prožívají napětí před startem, nervozitu, závodní nadšení a pokud se jim podaří vyhrát, tak i radost z výhry. Účastníci se nejdříve seznámí s dračí lodí, její technikou a strategií. Po vyzkoušení si dračí lodě v praxi čeká účastníky závod s našimi lektory, na jehož konci čeká na vítěze sladká odměna – ten, kdo prohraje, bude muset připravit zábavný program pro družstvo vítězů. Poslední den je pro účastníky připraven odpočinek pro namožené svaly v podobě infrasauny, která blahodárně působí na imunitní systém, posiluje krevní oběh a snižuje svalové napětí a zmírňuje bolesti svalů a kloubů. Ubytování je zajištěno v motelu Bobrava, který se nachází při lesoparku na okraji chráněné krajinné oblasti při rychlostní komunikaci. R52 Mikulov,Brno,Znojmo a Vídeň. Ubytování je poskytováno ve dvoulůžkových pokojích s vlastním sociálním zařízením. Vzdálenost místa konání od výchozího bodu(město Žďár nad Sázavou) je cca. 77 km. Vzdálenost ubytování od místa konání je 16 km.

Obrázek 8:Motel Bobrava – interiér pokoje

(zdroj: http://www.ubytovani.cz) Stravování je zajištěno v restauraci, která je součástí penzionu. Jedná se o kontinentální snídaně(pečivo, máslo, džem, dva druhy salámů a sýrů, k pití zejména čaj, káva a džus)a večeři dle vlastního výběru.

-46-

Počet účastníků:

20

Délka trvání:

pátek – neděle

Místo konání:

Brno,na Loděnici sportů v Jundrově na Veslařské

Ubytování:

motel Bobrava

Stravování:

polopenze

Program: 1.den: 15:00

Příjezd účastníků

15:30

Slavnostní uvítání

16:00

Seznámení s programem,případná diskuse

17:00

Volno,odpočinek

18:00

Večeře

19:30

Společenský večer při hudbě a tanci

2. den: 8:00-9:00

Snídaně

9:00-10:00

Teoretická část -školení o dračích lodích

10:00-10:30

Volno,odpočinek

10:30-13:00

Praktická část-svezení se v dračí lodi

13:00-14:00

Oběd,volno

14:00-17:00

Závody družstev

17:00–18:00 Odpočinek 18:00-19:00

Večeře

19:00

Filmový večer s občerstvením

3.den: 8:00-9:00

Snídaně

10:00-12:00

Infrasauna

12:00-13:00

Oběd

13:00

Rozloučení se s účastníky

13:30

Odjezd

-47-

Ceník: Cena programu na celý víkend se pohybuje okolo 10 000,- Kč(cena vč. zapůjčení dračí lodě) Ubytování

dvoulůžkový pokoj,cena za dvě osoby 680,- Kč * 10* 2 = 13 600,- Kč

Stravování

300,- Kč * 20 * 2 = 12 000,- Kč

Doprava

cca 6 957, 30,- Kč

Turistické atraktivity - Infrasauna 70,- Kč * 20 = 1 400,- Kč Souhrnná cena programu 43 957, 30,- Kč.

13.3 Cesta za svobodou aneb útěk z pevnosti Chřenovice Účastníci jsou v tomto programu zajatci rytíře Miloty z Chřenovic, který je vězní na hradě za jejich katolickou víru. Zajatci se musí spojit a vymyslet vhodnou a správnou taktiku, která je dovede na svobodu. V uzavřené místnosti, kde budou vězněni, najdou kousek plátýnka a tuhy, na kterou si mohou namalovat plán útěku. Při cestě na svobodu budou muset překonat spoustu lanových i překážek v podobě stráže a vojáků, kteří jim budou nestále v patách. Jejich cílem bude místo označené červeným praporkem, které budou muset najít. Kdo dorazí první do cíle, vyhrává.

Obrázek 9:Zřícenina Chřenovice

(zdroj: http://www.hrady.cz) Program je tedy soustředěn nejen na fyzickou zdatnost, ale také právě na taktiku,rozdělení rolí v týmu a týmovou spolupráci, která je v tomto programu rozhodující. Je zasazen do prostředí Středního Posázaví, v blízkosti se nachází město Ledeč nad Sázavou. Vzdálenost od výchozího bodu(město Žďár nad Sázavou) je 78 km. Druhý den se účastníci vydají do Stanice ochrany fauny Pavlov, kde se seznámí s programem na ochranu vydry říční a dalších živočichů.

-48-

Obrázek 10: Stanice ochrany fauny

(zdroj: http://www.havlickuvbrod.ochranaprirody.cz) Ubytování je zajištěno ve Vile Markétě ve dvoulůžkových pokojích s vlastním sociálním zařízením a televizí se satelitem. Tento penzion je přímo na břehu řeky Sázavy na kraji letoviska Ledeč nad Sázavou v těsné blízkosti přírodní a krajinné rezervace Stvořidla. Vzdálenost ubytování od místa konání je cca.10 km. Vzdálenost ubytování od výchozího místa je cca 70 km.

Obrázek 11: Vila Markéta – pokoj

(zdroj: http://www.vilamarketa.wz.cz) Stravování je zajištěno v restauraci ve Vile Markétě, která poskytuje i minutkovou kuchyni a točené pivo. Jedná se o kontinentální snídaně a večeře dle vlastního výběru. Počet účastníků:

12

Délka trvání:

pátek – neděle

Místo konání:

Chřenovice u Ledče nad Sázavou

Ubytování:

Vila Markéta

Stravování:

polopenze

Program: 1.den: 15:00

Příjezd účastníků

15:30

Slavnostní uvítání -49-

16:00

Seznámení s programem,případná diskuse

17:00

Volno,odpočinek

18:00

Večeře

19:30

Společenský večer při hudbě a tanci

2. den: 8:00-9:00

Snídaně

9:00-10:00

Seznámení s prostředím

10:00-10:30

Volno,odpočinek

10:30-14:00

Realizace programu

14:00-14:30

Oběd formou balíčku

14:30-16:00

Návrat na ubytování,odpočinek

16:00

Výlet na hrad Ledeč nad Sázavou

18:30

Předpokládaný návrat, večeře

19:30

Grill party

3.den: 8:00-9:00

Snídaně

10:00-12:00

Návštěva Stanice ochrany fauny v Pavlově

12:00-13:00

Návrat na ubytování, oběd

13:00

Rozloučení se s účastníky

13:30

Odjezd

Ceník: Cena programu na celý víkend se pohybuje okolo 5 000,- Kč Ubytování

dvoulůžkový pokoj 800,- Kč * 6* 2 = 9 600,- Kč

Doprava

cca 4 904,- Kč

Stravování

300,- Kč * 12 * 2 = 7 200,- Kč

Turistické atraktivity - hrad Lipnice nad Sázavou včetně výstavy a vstupu na věž 50,- Kč * 12 = 600,- Kč Grill party 250,- Kč na osobu * 12 = 3 000,- Kč Souhrnná cena programu 30 304,- Kč.

-50-

14 Kalkulace nákladů na silniční dopravu

Obrázek 12: Renault Master

(zdroj: http://www.uchytil.cz)

Obrázek 13:Renault Master

(zdroj: http://www.uchytil.cz) 1)náhrada za ujetí km 1.prog:cca 306 km( + 5% - 321,3 km) * 15 Kč/km = 4 819,50,- Kč 2.prog:cca 218 km(+5 = - 294 km) * 15,- Kč/km = 4 410,- Kč 3.prog: cca 170 km (+5% - 178,5 km)* 15,- Kč/km= 2 677,50,- Kč 2)náhrada za čekání Od 18hod do 6 hod se neplatí 1. prog: 100,- Kč/hod * 15 = 1 500,- Kč 2. prog:100,- Kč/hod * 14 = 1 400,- Kč 3. prog: 100,- Kč/hod * 13 = 1 300,- Kč 3)náklady na 2 řidiče Nejsou relevantní, neboť pojede pouze jeden řidič 4)stravné řidičů 1. program – 3. program: 1.den: 100 % - večeře(- 25 %) = 75 % z 88,- Kč = 66,- Kč 2.den: 100 % - snídaně(- 25 %) – oběd(- 25 %) – večeře(- 25 %) = 25 % ze 138,- Kč = 34, 50,- Kč 3.den: 100 % - snídaně(- 25 %) – oběd(- 25 %) = 50 % z 88,- Kč = 44,- Kč Cca. 144, 50,- Kč -51-

5)rozdíl v ceně nafty Jedná se o tuzemský zájezd. 6)silniční poplatky(za užití dálnic) 1. prog: 153 km * 2 * 2,30 = 703,80,- Kč 2. prog:218 km * 2 * 2,30 = 1 002,80,- Kč 3. prog:170 * 2 * 2,30 = 782,- Kč 7)poplatky za parkování Parkovné neuvažujeme. 8)ostatní náklady Ostatní náklady neuvažujeme.

Náklady na dopravu celkem: 1. prog:4 819, 50,- + 1 500,- + 144, 50,- + 703, 80,- = 7 167,80,- Kč 2. prog:4 410,- + 1 400,- + 144, 50,- + 1 002, 80,- = 6 957,30,- Kč 3. prog:2 677, 50,- + 1 300,- + 144, 50,- + 782,- = 4 904,- Kč

-52-

15 Seznam použité literatury 1.

CRKALOVÁ, A., RIETHOF, N. Jak zefektivnit práci v týmu. Grada Publishing, a.s., Praha. 2007. ISBN 978-80-247-1624-4

2.

FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. Computer Press, a.s., Praha. 2002. ISBN 80-7226-515-6

3.

HAYES, N. Psychologie týmové práce. Portál, Praha. 2005. ISBN 80-7178983-6

4.

HERMOCHOVÁ, S. Teambuilding. Grada Publishing, a.s., Praha. 2006. ISBN 80-247-1155-9

5.

INSTRUKTOŘI BRNO Fond her – 52 nejlepších her z akcí a kurzů. Computer Press, a.s., Brno. 2007. ISBN 978-80-251-1675-3

6.

MILLER, B. C. Teambuilding – 50 krátkých aktivit. Computer Press, a.s., Brno. 2007. ISBN 978-80-251-1618-0

15.1

Internetové odkazy

http://www.lemons.cz http://www.ukoblizka.cz http://www.studiosamui.cz http://www.dragonclub.cz http://www.tern.cz http://www.mapy.cz http://www.teambuildingsro.com/ http://www.odyssey-teambuilding.cz/ http://www.gemareagency.cz/ http://www.afroteambuilding.cz http://www.probull-teambuilding.cz/ http://www.ubytovani.cz http://www.vinny-sklipek.cz http://www.caves.cz http://www.travelguide.cz http://www.lode.cz http://www.karpaty.net http://cs.wikipedia.org/ http://www.hrady.cz http://www.vilamarketa.wz.cz http://www.havlickuvbrod.ochranaprirody.cz http://www.uchytil.cz http://www.psychoterapie.estranky.cz

-53-

16 Slovníček pojmů A. fluktuace = stálá změna, pohyb, kolísání B. stagnace = zastavení vývoje, uváznutí, ustrnutí C. gender = pojem, který odkazuje na sociální rozdíly (v protikladu k biologickým rozdílům) mezi muži a ženami, které jsou kulturně a sociálně podmíněné, konstruované, tj. mohou se v čase měnit a různí se jak v rámci jedné kultury, tak mezi kulturami. Jsou předmětem socializace. Závaznost těchto rozdílů tedy není přirozeným, neměnným stavem, ale dočasným stupněm vývoje sociálních vztahů mezi muži a ženami. D. osobní konstrukty = miniteorie, které každý člověk používá k pochopení své každodenní životní zkušenosti. E. sociální percepce = Poznávání druhých ( SOCIÁLNÍ PERCEPCE ) je proces, v němž poznávající subjekt usuzuje z vnějších projevů druhého na jeho vnitřní psychické charakteristiky, aby mohl lépe reagovat ve vzájemném vztahu. Zahrnuje naše sociální vnímání, ale i hodnocení toho, co pozorujeme.

-54-

17 Citace 1.

HERMOCHOVÁ, S. Teambuilding. Grada Publishing, a.s., Praha. 2006. ISBN 80-247-1155-9 Kapitola 2. Společenské skupiny v teorii a praxi. Strana 13.

2.

HAYES, N. Psychologie týmové práce. Portál, Praha. 2005. ISBN 80-7178983-6 Kapitola 1. Proč pracovat v týmu? Strana 22 – 25.

3.

HAYES, N. Psychologie týmové práce. Portál, Praha. 2005. ISBN 80-7178983-6 Kapitola 1.3 . Psychologické rozměry týmové práce. Strana 30

4.

HERMOCHOVÁ, S. Teambuilding. Grada Publishing, a.s., Praha. 2006. ISBN 80-247-1155-9 Kapitola 4. Týmy. Strana 26.

5.

HAYES, N. Psychologie týmové práce. Portál, Praha. 2005. ISBN 80-7178983-6 Kapitola 2.2 . Skupina a týmové procesy. Strana 58.

6.

HAYES, N. Psychologie týmové práce. Portál, Praha. 2005. ISBN 80-7178983-6 Kapitola 3.2 . Pět různých přístupů. Strana 66.

7.

HAYES, N. Psychologie týmové práce. Portál, Praha. 2005. ISBN 80-7178983-6 Kapitola 3.2 . Pět různých přístupů. Strana 73.

8.

HAYES, N. Psychologie týmové práce. Portál, Praha. 2005. ISBN 80-7178983-6 Kapitola 3.2 . Pět různých přístupů. Strana 76.

9.

HAYES, N. Psychologie týmové práce. Portál, Praha. 2005. ISBN 80-7178983-6 Kapitola 4.5 . Vedení týmu. Strana 102.

-55-