Návrh strategií obchodní firmy

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Návrh strategií obchodní firmy Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor práce:

doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.

Markéta Houbalová

Brno 2013

Poděkování Chtěla bych poděkovat panu doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D, vedoucímu práce za odborné konzultace a rady, které mi poskytoval během psaní této práce. Dále chci poděkovat společnosti Aurea Medica s.r.o, která mi poskytla veškeré informace pro vytvoření této bakalářské práce.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Návrh strategií pro firmu Aurea Medica s.ro. vypracovala samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a za použití všech uvedených zdrojů. V Brně 2013

__________________

Abstract Houbalova M., propose a strategy for company name. Bachelor thesis. Brno, 2013. The main aim of this work is to propose a strategy for the company Aurea Medica s.ro., which sells health and rehabilitation needs. Based on the analysis of the external and internal environment and the subsequent evaluation of the importance of factors that affect the company, were created based on the SWOT analysis, strategy MINI-MAXI, MAXI-MAXI. Keywords External and internal environmental analysis, SWOT analysis, strategy, competitive

Abstrakt Houbalová M., Návrh strategií pro obchodní firmu. Bakalářská práce. Brno, 2013. Hlavním cílem této bakalářské práce je navrhnou strategii pro společnost Aurea Medica s.r.o., která se zabývá prodejem zdravotních a rehabilitačních potřeb. Na základě analýzy vnějšího a vnitřního prostředí a následného vyhodnocení důležitosti faktorů, které danou společnost ovlivňují, byla vytvořena pomocí analýzy SWOT strategie MINI-MAXI, MAXI-MAXI. Klíčová slova analýza vnějšího a vnitřního prostředí, SWOT analýza, strategie, konkurence

Obsah

9

Obsah 1

Úvod práce 1.1

2

3

Úvod ......................................................................................................... 13

Cíl práce a metodika 2.1

13

15

Metodika .................................................................................................. 15

Přehled literatury

17

3.1

Podnik ...................................................................................................... 17

3.2

Podnik podle velikosti.............................................................................. 17

3.3

Cíle podniku ............................................................................................. 17

3.4

Pojetí managementu ................................................................................18

3.5

Strategie ...................................................................................................18

3.6

Prostředí managementu .......................................................................... 19

3.7

Vnější prostředí ........................................................................................ 19

3.7.1

Makroprostředí ............................................................................... 20

3.7.2

Oborové prostředí ............................................................................ 21

3.8

Situační analýza vnějšího prostředí ........................................................ 22

3.9

Vnitřní prostředí ..................................................................................... 23

3.9.1

„7 S“ poradenské firmy McKinsey .................................................. 23

3.10 Situační analýza vnitřního prostředí ...................................................... 25 3.11 SWOT analýza ......................................................................................... 25 4

Výsledky

27

4.1

Charakteristika společnosti .................................................................... 27

4.2

Vnější prostředí ....................................................................................... 28

Makroprostředí

28

4.2.1

P – Politické a právní prostředí ...................................................... 28

4.2.2

E – ekonomické prostředí ............................................................... 29

4.2.3

S- Sociální prostředí........................................................................ 32

4.2.4

T – technologie................................................................................ 34

Obsah

10

4.2.5

E – Ekologie a životní prostředí ......................................................36

Oborové prostředí

36

4.2.6

Vstup potenciálních konkurentů .....................................................36

4.2.7

Stávajícími konkurenti ....................................................................36

4.2.8

Smluvní síla odběratelů ................................................................... 37

4.2.9

Smluvní síla dodavatelů .................................................................. 37

4.3

Situační analýza vnějšího prostředí ....................................................... 38

4.4

Vnitřní prostředí ...................................................................................... 41

„7 S“ poradenské firmy McKinsey

41

4.4.1

Strategie ........................................................................................... 41

4.4.2

Struktura ..........................................................................................42

4.4.3

Systémy řízení ..................................................................................42

4.4.4

Spolupracovníci ...............................................................................43

4.4.5

Styl ...................................................................................................43

4.4.6

Schopnosti .......................................................................................43

4.4.7

Sdílené hodnoty .............................................................................. 44

4.5

Situační analýza vnitřního prostředí ...................................................... 44

4.6

Cíle společnosti Aurea Medica ................................................................ 45

4.7

SWOT analýza......................................................................................... 49

Matice SWOT 4.8

49

Strategie .................................................................................................. 49

5

Diskuze

53

6

Závěr

55

7

Literatura

57

A

Příloha 1

63

B

Příloha 2

67

Seznam obrázků

11

Seznam obrázků Obr. 1 Porterův model konkurenčních sil

22

Obr. 2

7 S firmy McKinsey

Obr. 3

SWOT

Obr. 4

Počet nově založených firem

Obr. 5

Celkový počet firem v ČR

31

Obr. 6

Nově vzniklé firmy v roce 2012

32

26

Obr. 7 Domácnosti v ČR vybavené osobním počítačem, internetem a vysokorychlostním internetem, 2. čtvrtletí sledovaného roku

35

Obr. 8 Jednotlivci nakupující na internetu, 2. čtvrtletí sledovaného roku

35

Seznam tabulek

12

Seznam tabulek Tab. 1

Identifikace příležitostí a hrozeb

23

Tab. 2

Matice priorit pro příležitosti (hrozby)

23

Tab. 3

Historický vývoj sazeb v ČR

29

Tab. 4

Identifikace příležitostí a hrozeb, práce autora

39

Tab. 5

Matice příležitostí, práce autora

40

Tab. 6

Matice hrozeb, práce autora

41

Tab. 7 Matice Identifikace silných a slabých stánek

45

Tab. 8

Matice silných stránek

47

Tab. 9

Matice slabých stránek

48

Tab. 10

Matice SWOT

49

Tab. 11

Seznam produktů Aurea Medica

63

Tab. 12

Odběratelé společnosti Aurea Medica

67

Tab. 13

Dodavatelé Aurea Medica, práce autora

67

Úvod práce

13

1 Úvod práce 1.1

Úvod

Pro svoji bakalářskou práci jsem si vybrala společnost Aurea Medica, kterou vybudovali moji rodiče začátkem roku 1997 poté, co získali dostatečnou praxi v jiném podobně postaveném podniku, který nakonec neuspěl a zanikl. Společnost Aurea Medica byla velmi aktivní a úspěšná společnost, která ale během let 2009 až 2010 zažila prudký pád prodeje a nyní se nachází ve stagnaci. Tyto okolnosti mě zavedly k tomu, abych pomohla tuto společnost navést na novou strategii, která by pomohla společnosti Aurea Medica vrátit na původní vrchol a rozšířila její pole působnosti a povědomí na českém trhu. Společnost Aurea Medica se zabývá prodejem zdravotních, rehabilitačních potřeb, prevenci, alternativními metodami léčby a péčí o tělo, poskytuje lékařské poradenské služby, při kterých pomáhá zefektivnit léčbu, rehabilitaci a prevenci pomocí svých produktů. Hlavní a dlouhodobý společenský trend ve zdravotním odvětví je stárnutí obyvatelstva, který vyžaduje inovativní systémy zdravotní péče. Tím vzrůstá význam zdravotnických prostředků pro oblast zdravotní a sociální péče, jejich přínos ke zlepšování úrovně ochrany zdraví, což podtrhuje skutečnost, že zdravotnické prostředky dnes představují významnou část veřejných výdajů na zdravotnictví. V této práci chci využít veškerých svých zkušeností, které jsem získala během dlouholeté praxe právě v této firmě. Už od studia na gymnáziu jsem se aktivně zapojovala do dění této společnosti. Začínala jsem základními prácemi např. pomoc ve skladě či navštívení výstav a veletrhů jako hosteska a potom během studia na vysoké škole mě bylo umožněno se více zapojit do hlavního dění společnosti, jako je pomoct při marketingové propagaci, jednání se zákazníky, administrativní práce, účetnictví.

Úvod práce

14

Cíl práce a metodika

15

2 Cíl práce a metodika Cílem práce bude navrhnout strategie pro rozvoj společnost Aurea Medica na základě strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí a dlouhodobých cílů společnosti. Dílčím cílem práce je identifikovat příležitosti a hrozby společnosti Aurea medica a také silné a slabé stránky. Na základě identifikovaných faktorů a jejich vyhodnocení bude sestavena matice SWOT, pomocí které budou navrženy konkrétní strategické alternativy. Z nich bude vybrána výsledná strategie, která by byla pro společnost z hlediska realizace nejvhodnější.

2.1 Metodika Teoretická část práce bude vycházet z odborné literatury, bude zaměřena na základní teoretické východiska práce s důrazem na konkrétní metody, které budou využity k identifikaci klíčových faktorů a k návrhu strategie pro analyzovanou společnost ve výsledkové části. Vnější prostředí společnosti bude analyzováno s využitím metody PESTE a Porterova modelu hybných sil konkurence v odvětví, pomocí kterých budou identifikovány příležitosti a hrozby pro tuto společnost. Zjištěné příležitosti a hrozby budou zasazeny do matice Identifikace příležitostí a hrozeb, která určuje pravděpodobnost výskytu a vlivu těchto příležitostí a hrozeb v současnosti, blízké budoucnosti a vzdálené budoucnosti. Toto hodnocení umožňuje v dalším kroku vypracovat matici priorit příležitostí (hrozeb) a stanovení pořadí reakcí organizace na změny prostředí, podle intenzity výskytu a vlivu. Každý jednotlivý faktor bude zhodnocen jednatelem společnosti, který stanoví hodnoty pro výskyt i vliv faktoru. Vnitřní prostředí bude analyzováno s využitím metody „7 S“ poradenské firmy McKinsey, která nám důkladně popíše interní prostředí ve společnosti a stanoví silné a slabé stránky společnosti. Stejně jak u situační analýzy vnějšího prostředí, tak i vnitřní prostředí zanalyzujeme podle Matice identifikace silných a slabých stránek společnosti podle pravděpodobnosti a intenzity vlivu/výskytu. Návrh strategií bude proveden na základě SWOT matice, která bude vytvořena na základě klíčových faktorů, jež vyplynou ze situačních analýz vnějšího a vnitřního prostředí.

Cíl práce a metodika

16

Přehled literatury

17

3 Přehled literatury 3.1 Podnik Podnik považujeme za základní článek hospodářství, který se ekonomicky vymezuje za samostatnou jednotkou za účelem podnikání. Má základní dvě charakteristiky – ekonomickou a právní samostatnost. Ekonomická samostatnost je projevem svobody v podnikání a má souvislost s odpovědností vlastníků za dosažené výsledky. Právní samostatností se rozumí možnost podniku vstupovat do právních vztahů s jinými subjekty a sjednávat s nimi smlouvy, s nimiž se pojí jak práva, tak povinnosti. Každý podnik nese své obchodní jméno, které nazýváme firma. Za hlavní cíl podnikání je považováno dlouhodobá maximalizace zisku a tržní hodnoty podniku. V některých obdobích vývoje podniku se stanou důležité i jiné cíle, např. udržení existence podniku. Mezi další jednotlivé cíle můžeme zařadit např. získání vyššího podílu na trhu daných produktů, zvýšení výrobní kapacity, růst produktivity práce, snížení nákladů apod. (Humlová, Fialová, 2005).

3.2 Podnik podle velikosti Podle velikosti lze členit podniky podle (Martinovičové, 2006, str.15) „na velké, střední a malé. Kritériem třídění pak může být počet zaměstnanců, roční obrat, velikost majetku, roční zisk.“ V České republice se v současné době používá kombinované kritérium, a to počet zaměstnanců a výše obratu:  malý podnik méně než 100 zaměstnanců a roční obrat nepřesahuje 30 mil. Kč,  střední podnik méně než 500 zaměstnanců a roční obrat nepřesahuje 100 mil. Kč,  velký podnik všechny ostatní.

3.3 Cíle podniku Každý podnikatelský subjekt si už při svém vzniku stanovuje cíl podnikání. Cílem se rozumí reálná představa toho, kam by se chtěl podnik dospět nebo by chtěl docílit v určitém časovém horizontu (Podnikatel.cz, 2009). Při vedení organizace určitě nelze vystačit s jedním hlavním cílem. V praxi je nutné sledovat celý svazek cílů, které lze rozpracovávat do cílů dílčích a do cílů jednotlivých organizačních součástí podniku. Pak je nutné konkrétní cíle třídit či klasifikovat podle jejich významu a hodnoty pro společnost. (Nauka o podniku, 2000)

Přehled literatury

18

Cíle lze třídit podle různých kritérií:  pořadí jejich významu (hierarchie) - vrcholové (primární) a podřazené (dílčí nebo lze také mezicíle)  velikost (rozsahu) - omezené a neomezené (penále, škody - nárůst výdajů, neomezené - tržby, výnosy, zisky, produktivita práce, rentabilita)  časového hlediska - krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé (strategie, cílové horizonty, vize)  vztahu mezi cíly - cíle komplementární, konkurenční (snižování nákladů na reklamu) a protikladné (vylučují se - porušení jedné oblasti)  podle obsahu cíle - ekonomické, finanční, technické, sociální aj.

3.4 Pojetí managementu Management podle (Pošvář, Chládková, 2011, s. 9) „lze velmi obecně charakterizovat jako proces rozhodování a posazování vůle řídícího subjektu vůči řízenému objektu. Řídícím subjektem může být např. vláda, vlastník, představenstvo, ředitel aj. Řízeným subjektem může být např. podnik, vnitropodniková jednotka aj.“ Řízení jde také popsat podle (Pošvář, Chládková, 2011, s. 9) „jako systematický proces plánování, organizování, vedení a kontrolování zaměřený na zajišťování na plnění cílů organizace.“ Jsou-li ekonomické podniky zakládané na dělbě práce, pak vzájemnou spolupráci jednotlivých pracovníků musí někdo organizovat a koordinovat. Dále je důležité definovat cíle a kontrolovat jejich dokončení. Tato činnost se nazývá řízení, či můžeme ji nazvat anglicky management. (managementmania.com, 2012) Management zahrnuje tyto manažerské činnosti (resp. manažerské funkce):     

Plánování Organizování Přikazování Kontrola Koordinace

3.5 Strategie Strategie je označení pro dlouhodobý záměr, kterým plánujeme dosažení určitého cíle nebo více cílů. Strategie je jedním z výstupů strategického řízení. Historicky se pojetí strategie používalo ve vojenství, protože se jedná o slovo řeckého původu a znamená „umění velet vojsku“. Strategie svůj dnešní výklad získala díky práci Clausewitze a zejména díky němu nabyla více politický, diplomatický a psychologický význam, který je typický i pro podnikovou praxi (managementmania.com, 2013).

Přehled literatury

19

Strategie je podle (Johnson, Scholes, 2000, str. 10) „kombinací směřování a dosahu působnosti organizace během dlouhé doby: tím je dosaženo zvýhodnění organizace prostřednictvím uspořádání zdrojů uvnitř měnícího se prostředí za účelem splnění potřeb trhu a očekávání investorů.“ Strategie slouží k přenosu požadavků vlastníků na management organizace a navíc pomáhá managementu organizace při sjednocení, usměrnění chování a jednání všech lidí ve všech částí organizace. V každém podniku by vedle hlavní strategie (označované jako firemní, obchodní či globální strategie), která určuje celkové směřování společnosti či podniku jako jednoho celku, existují však v něm i další dílčí cíle organizace, které se podřizují hlavní strategii, jako jsou například:  Finanční strategie  Strategie řízení lidských zdrojů (Personální strategie)  Strategie majetku  Informační strategie  ICT strategie  Technologická strategie  Marketingová strategie  Výrobní strategie  Strategie kvality  Bezpečnostní strategie  Strategie zvyšování výkonnosti (managementmania.com, 2013)

3.6 Prostředí managementu Prostředí managementu je pojem s velmi širokým významem. Jedná se o souhrn všech vlivů (faktorů, činitelů), které manažeři musí zahrnout při svém výkonu činnosti v organizaci. Tyto faktory obklopují, působí na ně a vytvářejí předpoklady k tomu, aby mohli splňovat plánované a očekávané úkoly. Obecně lze říci, že prostředí managementu je velmi složitý a provázaný systém. Manažeři i organizace jsou jeho prvky, objekty, a také i jeho aktivními spolučinitelé (Pošvář, Chládková, 2011).

3.7 Vnější prostředí Vnější prostředí managementu je tvořeno faktory, které působí na organizaci a nacházejí se mimo ni, může se jednat jak o konkurenty tak například o státní správu, která reguluje činnost organizace. Společnost tyto faktory nemůže ovlivnit, může na ně pouze správně reagovat při každém svém kroku. Celé vnější prostředí dělíme na makroprostředí a oborové prostředí. Může jít o vlivy v oblasti ekonomické, technologické, politické, legislativní, sociální, kulturní či mezinárodní.

Přehled literatury

3.7.1

20

Makroprostředí

Makroprostředí managementu je podle (Pošvář, Chládková, 2011, s.39) „část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Jedná se převážně o faktory, které působí v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace a zpravidla působí nepřímo.“ Při zkoumání makroprostředí se vžilo pro klasifikaci jeho složek název PESTE analýza, jejichž všechna písmena označuje kategorie makroprostředí:  Politické a právní prostředí Při analýze politických faktorů se nezabýváme problematikou politických stran ale hlavně stabilitou politické scény (tj. jak často se mění vláda), která má přímý dopad i na stálost legislativu (tj. omezení v podnikání, podmínky zaměstnávání nejrůznějších skupin občanů, ekologická legislativa atd.). Důležitý je také obsah současných zákonů a jejich budoucí změny. Sledují se tak všechny podstatné zákony a návrhy důležité pro oblast, kde společnost působí, stejně jako chování regulačních orgánů-v energetice, telekomunikacích a rozhlasovém a televizním vysílání (businessvize.cz,2010).  Ekonomické prostředí Ekonomické prostředí má svůj význam hlavně pro odhad cen pracovní síl a pro odhad cen produktů a služeb. Tato části analýzy se zaměřuje na otázky daní (DPPO, DPH, spotřební daně, daně z převodu nemovitostí, atd.) a cel, stability měny a návaznosti jejího kurzu ke kurzu domovské měny firmy, výše úrokových sazeb, otázky hospodářských cyklů na daném trhu, makroekonomických ukazatelů (zejména HDP a HDP per capita), specifického zaměření trhu (např. na automobilový průmysl, na zemědělství, atd.), trendech v oblasti distribuce, atd. Dále zde patří také nejrůznější pobídky pro zahraniční investory, či pobídky a podpora exportu (businessvize.cz,2010).  Sociální prostředí Sociální prostředí patří k nejsnáze proveditelné součástí PEST analýzy. Téměř celou nachází na stránkách Českého statistického úřadu. Tato oblast je důležitá zejména pro firmy podnikající v oblasti retailu – tj. prodeje koncovým spotřebitelům. Řeší se při ní demografické ukazatele, trendy životního stylu, etnické a náboženské otázky, ale také oblast médií a jejich vlivu, vnímání reklamy (businessvize.cz,2010).  Technické a technologické prostředí V oblasti technologického prostředí se analýza zabývá otázkami infrastruktury (doprava – včetně potrubní, suroviny, elektrická energie, telekomunikace), stavem rozvoje a zaměření průmyslu a odborně řečeno kvartérní sférou neboli stavem zejména aplikované vědy a výzkumu, podpory vědy a potažmo vysokého školství apod. Částečně sem z oblasti politického prostředí spadá i oblast práva souhrnně nazývaná jako duševní vlastnictví,

Přehled literatury

21

z čehož je důležitá zejména oblast průmyslové ochrany (businessvize.cz,2010).  Ekologické prostředí Zahrnuje faktory, které souvisí s nutností tvorby a ochrany životního prostředí. Nacházíme se v době, kdy náklady na ochranu přírody, ovzduší, vody, půdy i kulturních památek neustále vzrůstají. Péče o životní prostředí je pod dohledem státních orgánů. Stát vydává zákony na ochranu životního prostředí a v řadě případů ztěžuje organizacím podmínky soutěže (Pošvář, Chládková, 2011, s.40). 3.7.2

Oborové prostředí

Obor či odvětví je podle Portera (1995) „skupina firem, produkující nebo nabízející navzájem stejné produkty nebo zaměnitelné výrobky či služby.“ Jde o skupinu podniků, které mají produkty se stejnými vlastnostmi, že se uchází o stejné zákazníky. Mezi klíčové aktéry, kteří se nejvíce podílejí na vytváření oborového prostředí jsou podle Kotlera (2000) „3C“: Consumers – spotřebitelé, zákazníci, Collaborators – spolupracovníci, dodavatelé, Competitors tzv. konkurenti (Pošvář, Chládková,2009, str.44). Je důležité pořádně zanalyzovat oborové prostředí, ve kterém se společnost nachází, protože se všemi aktéry tohoto prostředí se dostává úzce do kontaktu. V prvé řadě je na místě mít pevně sjednané podmínky s dodavateli, další klíčová část je být vždy o krok na před svými konkurenty a znát potřeby zákazníka. Formy a intenzitu konkurence v odvětví určujeme podle Portera (1995) pět konkurenčních (hybných) sil. Porterův model popisuje konkurenční tlaky, rivalitu na trhu. Rivalita trhu závisí na vzájemném působení základních sil (konkurence, dodavatelé, zákazníci a substituty) a výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál odvětví. Model určuje stav konkurence v odvětví, která závisí na působení pěti základních sil, viz obrázek. 1. 2.

riziko vstupu potenciálních konkurentů – Jak snadné nebo obtížné je pro nového konkurenta vstoupit na trh? Jaké existují bariéry vstupu?

rivalita mezi stávajícími konkurenty – Je mezi stávající konkurenty silný konkurenční boj? Je na trhu jeden dominantní konkurent? 3. smluvní síla odběratelů – Jak silná je pozice odběratelů? Mohou spolupracovat a objednávat větší objemy? 4. smluvní síla dodavatelů – Jak silná je pozice dodavatelů? Jedná se o monopolní dodavatele, je jich málo nebo naopak hodně? 5. hrozba substitučních výrobků – Jak snadno mohou být naše produkty a služby nahrazeny jinými? Někdy je zmiňována i 6tá síla, do které můžeme zařadit vliv vlády. Výsledkem jejího společného působení je ziskový nebo ztrátový potenciál odvětví.

Přehled literatury

22

Porterův model je jeden z velmi silných nástrojů pro stanovování obchodní strategie s ohledem na okolní prostředí firmy (vlastniceta.cz, 2010).

Obr. 1

3.8

Porterův model konkurenčních sil, (Porter, 1995, převzato z vlastniceta.cz, 2010)

Situační analýza vnějšího prostředí

Situační analýza je univerzální metoda, která zkoumá jednotlivé složky a vlastnosti vnějšího prostředí (makroprostředí a mikroprostředí), ve kterém firma se pohybuje a případně které na ni určitým způsobem ovlivňuje její činnost.(businessinfo.cz, 209) Obecným úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je popsat co se v okolí společnosti konkrétně děje a snaží se předvídat, co může dále stát z hlediska existence společnosti, aby mohla dostatečně rychle reagovat či dopředu se připravit. Při situační analýze rozlišujeme dva pojmy – hrozby a příležitosti společnosti. Hrozba je podle (managementmania.com, 2012) „pojem používaný často v krizovém managementu pro označení zdroje nějaké negativní události, síly, osoby či aktivity, která chce nebo může poškodit nějakou hodnotu. Hrozba má nežádoucí vliv na bezpečnost organizace nebo může způsobit škodu, ztrátu, nežádoucí změnu, či jiný nežádoucí jev.“ Zatímco příležitost může právě naopak vnímat jako název pro kladné události, síly či aktivity, které jsou pro společnost pozitivní. Těchto příležitostí by naopak měla využít ke svému posílení na trhu a zároveň minimalizovat hrozby, které mohou nastat. Příležitosti i hrozby jsou velmi proměnlivé v čase a někdy se nedá je zavčas předpovědět. Stejná situace může být v určitém časovém období příležitostí

Přehled literatury

23

a v jiném naopak hrozba, proto je důležité tyto vlivy stále vnímat a nepodceňovat jejich existenci. Jako metodickou pomůckou použitelnou při identifikace příležitostí či hrozeb a hodnocení pravděpodobnosti jejich výskytu a vlivu na organizaci lze doporučit tabulku identifikace příležitostí a hrozeb (Pošvář, Chládková, 20011, str. 50). Tab. 1

Identifikace příležitostí a hrozeb (zdroj: Upraveno dle Pošvář, Chládková, 2011)

Pravděpodobnost výskytu a vlivu Blízká buVzádená Příležitosti/Hrozby V současnosti doucnost budoucnost (1 – 3 roky) (3-5 let) Pravděpodobnost výskytu a vlivu příležitostí či hrozeb na organizaci se hodnotí pomocí stupnice: nízká – 1, středí – 2 a vysoká – 3. Toto hodnocení umožňuje v dalším kroku vypracovat matici priorit příležitostí (hrozeb) a stanovení pořadí reakcí organizace na změny prostředí. (Pošvář, Chládková, 2011, str.51) Tab. 2

Matice priorit pro příležitosti (hrozby) (zdroj: Upraveno dle Pošvář, Chládková, 2011)

Pravděpodobnost výskytu příležitosti Vysoká 3 Střední 2 Nízká 1

Pravděpodobnost výskytu příležitosti vysoká

střední

nízká

vysoká priorita vysoká priorita střední priorita

vysoká priorita střední priorita nízká priorita

střední priorita nízká priorita nízká priorita

3.9 Vnitřní prostředí Vnitřní prostředí podniku rozumíme veškeré činnosti, které se nacházejí uvnitř organizace, a management toto prostředí může ovlivnit. Toto prostředí je však specifické pro každý podnik. Vnitřní prostředí můžeme dále rozdělit na systém prováděcí a systém řídící. Systém prováděcí se zabývá procesem výroby, použitím zboží a osob a zahrnuje podsystémy jako: výroba, nákup, odbyt, výzkum, vývoj, aj. Systém řídící zahrnuje podsystémy: hodnotový, plánovací a kontrolní, informační a organizační. 3.9.1

„7 S“ poradenské firmy McKinsey

Tato analýza charakterizuje 7 nejdůležitějších, kritických faktorů, podmiňujících úspěch a prosperitu organizace. Jednotlivé faktory jsou v angličtině formulovány tak, aby začínaly písmenem S.

Přehled literatury

Obr. 2

     

24

7 S firmy McKinsey převzato z ( management mania, 2011)

 Strategie: jedná se o souhrn dlouhodobých cílů a jejich postupů k dosažení, včetně potřebných zdrojů a způsobů jejich přizpůsobení na změny vnějšího prostředí při jejich realizaci. Důležitým prvkem strategie jsou inovace. Struktura: je chápaná jako vnitřní organizační a řídící struktura organizace, s jasným vymezením informačních a kontrolních vazeb. Systémy řízení: zahrnují např. systémy řízení výroby a zaměstnanců, systém přijímání zaměstnanců, systém odměňování zaměstnanců aj. Spolupracovníci: jedná se o řídící a vedoucí pracovníci, kteří realizují manažerské funkce. Styl vedení: způsob jednání manažerů se spolupracovníky a podřízenými zaměstnanci společnosti při plnění manažerských funkcí a rolí. Schopnosti představují úroveň znalostí, schopností a dovedností všech zaměstnanců organizace. Sdílené hodnoty: vyjadřují cíle organizace, vztahy k zákazníkům, příslušnost k organizaci aj. hodnoty, které společně uznávají (sdílí) a preferují všichni nebo většina zaměstnanců organizace, základ kultury organizace (Pošvář, Erbes, 2008).

Přehled literatury

25

3.10 Situační analýza vnitřního prostředí Konkrétním účelem analýzy vnitřního prostředí podniku (organizace) je podle (Pošvář, Chládková, 2011, str.58) „identifikovat faktory (potencionály) úspěchu a na základě jejich zhodnocení definovat silné a slabé stránky podniku.“ Silné stránky představují to, co podnik dělá lépe než ostatní, kde dosahuje bez zvláštní snahy lepších výsledků než konkurenti, nebo je úspěšný tam, kde je ostatní organizace tohoto stavu nedosáhnou. Silné stránky lze charakterizovat takto:  Významné vlastnosti podniku a výrobků (služeb), které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem.  Významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurencí.  Přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace. Slabé stránky nazýváme potenciální vnitřní slabiny společnosti. Jedná se o to, v čem se naopak firmě nedaří a přitom ostatní dosahují lepších výsledků. Při definování slabých stránek je potřeba se na firmu podívat jak z vnějšího pohledu zákazníka, tak očima zaměstnance podniku. Je na místě uvést všechny slabiny, i když se nám mohou příčit. Právě nepříjemná pravda může ušetřit nemalé prostředky či síly a potíže v budoucnu (Pošvář, Chládková, 2011).

3.11 SWOT analýza SWOT analýza je univerzální analytická metoda, která se zaměřuje na ohodnocení vnitřních a vnějších faktorů ovlivňujících činnost organizace nebo nějakého konkrétního záměru (například nového produktu či služby). Nejčastěji je SWOT analýza používána jako situační analýza v rámci strategického řízení. SWOT je zkratka z počátečních písmen anglických názvů jednotlivých faktorů (managementmania.com, 2013): Strengths - silné stránky Weaknesses - slabé stránky Opportunities - příležitosti Threats – hrozby

Přehled literatury

Obr. 3

26

SWOT (zdroj: www.sunmarketing.cz)

Na základě vzájemného porovnání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplynou z matice SWOT 4 možné alternativy strategie, které podnik (organizace) mohou uplatnit při svém rozhodování.  Strategie SO, která je zaměřená na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí.  Strategie ST zaměřené na využití silných stránek a na eliminaci či snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí  Strategie WO, která se zaměřuje na překonání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí  Strategie WT, zaměřené na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. Při rozhodování o volbě strategií by měly jako prioritní být realizovány SO a WT strategie, na něž by měly být zaměřeny podnikové zdroje (Pošvář, Chládková, 2011, str. 60). SWOT analýza je velmi všeobecně používanou metodou a je její využití v praxi velmi široké. Je možné ji použít pro organizaci či podnik jako celek nebo na jednotlivé oblasti, produkty či jiné záměry. Je také součástí řízení rizik, neboť postihuje klíčový původ rizik (hrozby), a tak pomáhá si uvědomit veškerá negativa a případně nastavit jejich protiopatření. Pro vnější faktory platí, že je potřeba si je předem srozumitelně stanovit. Může to být okolí podniku nebo okolí jedné organizační jednotky (managementmania.com, 2013).

Výsledky

27

4 Výsledky 4.1 Charakteristika společnosti Název společnosti: Aurea Medica s.r.o. Sídlo společnosti: Brno, nám. Karla IV. 18, PSČ 628 00 Provozovna společnosti: Brno, Šimáčkova 35, PSČ 628 00 Vznik: 28. 2. 1997 IČ/DIČ: 253 29 847 Právní forma: Společnost s ručením omezeným Jednatel společnosti: MUDr. Radomír Houbal Vklad: 100 000,- Kč Předmět podnikání: koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej, zprostředkovatelská činnost Internetové stránky: http://www.aureamedica.ic.cz Počet zaměstnanců: 2 (or.justice.cz) Společnost Aurea Medica podporuje zdravotní osvětu a prevenci, prodává výrobky pro zdravý životní styl. Dále poskytuje odborné zdravotní konzultace. U řady výrobků má výhradní zastoupení v ČR i v EU. Účastní se výstav zdravotního zaměření - Hospimedica, Rehaprotex v Brně, Moderní žena, Senior, atd. i všeobecného zaměření: výstavy v ČB, Litoměřicích, v Hodoníně, v Lounech. Společnost také zásobuje 120 obchodů Zdravotních potřeb, lékáren, kosmetických studií a prodejen zdravého životního stylu. Firmu založil v roce 1997 MUDr. Radomír Houbal. Přičemž čerpal z dlouholetých zkušeností ze studia na lékařské fakultě a ze spolupráce s vrcholovými sportovci ve středisku vrcholového sportu v Praze i v Brně (aureamedica.ic.cz). Mezi nabízené produkty patří:         

přírodní bylinné oleje, balzámy masážní přístroje pro domácí i profesionální použití ortopedické bandáže s magnety, s akupresurou biolampy s léčivým světlem měřiče krevního tlaku a pulzu perličkové lázně, přísady do lázní výrobky pro zdravou výživu termovaky - tepelné obklady produkty péči o prsa a další

Výsledky

28

4.2 Vnější prostředí

Makroprostředí Pro analýzu makroprostředí použijeme už zmíněnou analýzu PESTE. 4.2.1

P – Politické a právní prostředí

Politická prostředí má velký vliv na všechny stránky života v zemi a udává tedy také charakter podnikatelského prostředí obecně. Působení státu pro kvalitu podnikatelského prostředí je zcela zásadní. Podnikům všeobecně ztěžují jejich působení náhlé, nekoncepční změny právního prostředí, které mohou zabránit v dlouhodobém strategickém plánování, a tak způsobují vzrůstající nepřehlednost a nesrozumitelnost zákonů. Česká republika se vstupem do EU prohloubila svoji míru otevřenosti ekonomiky, nicméně je nadále vláda a parlament podnikateli kritizováni, že jejich zásahy do ekonomiky jsou stále značně velké. Z hlediska ekonomiky je dále vláda čelí kritice také za neschopnost prosazovat a obhajovat zájmy českého podnikatelského sektoru v institucích EU. České legislativní prostředí se lze charakterizovat poměrně nízkou efektivností vymáhání práva a vysokou byrokracií, i když byly národní předpisy sjednoceny s legislativou EU. Také výskyt korupčního jednání zesiluje nedůvěru široké veřejnosti (včetně podnikatelského sektoru) k politickému prostředí. Administrativa spojená se zaměstnáváním a udržením zaměstnanců v podniku představuje pro drobné podnikatele velkou zátěž. Pracovní trh je také ze strany podnikatelů-zaměstnavatelů kritizován kvůli vysoké míře ochrany zaměstnanců při ukončování pracovního poměru, která taktéž omezuje pružnost reakce na vývoj trhu. Daňový systém ČR je v hlavních znacích podobný systémům většiny vyspělých zemí, zejména evropských, pro podnikatele je ale složitý a netransparentní, navíc podléhá častým změnám, což dále pomáhá ke zhoršení jeho přehlednosti (podnikatel.cz, 2011). Důležitou událostí pro podnikatele byla novela zákona o DPH 2013. Zásadní změna totiž nastala ohledně sazby DPH, která se zapříčinila přesunutí některých položek ze snížené sazby DPH do základní, například právě pro nás klíčové zdravotnické potřeby a rehabilitační pomůcky, viz níže citovaný zákon podle (businessinfo.cz, 2013). „Sazby daně z přidané hodnoty – zákon č. 500/2012 Sb. S účinností od 1. ledna 2013 se u zdanitelného plnění nebo u přijaté úplaty uplatňuje: základní sazba daně ve výši 21 %, nebo snížená sazba daně ve výši 15 %. Pokud jde o rozsah zboží a služeb, jejich zařazení do snížené nebo základní sazby daně se nemění, s výjimkou přeřazení dětských plen a některých zdravotnických prostředků do základní sazby DPH. Podrobnosti jsou uvedeny

Výsledky

29

v části druhé zákona č. 500/2012 Sb., o změně daňových, pojistných a dalších zákonů v souvislosti se snižováním schodků veřejných rozpočtů. „ Zákon o DPH hraje klíčovou roli pro podnikatele, ovlivňuje jejich cenovou politiku (tvorba cen pro zákazníky, velkoobchodní ceny). Z historie vidíme (viz tabulka 3), že základní sazby se pohybuje ve stále podobném rozmezí, zatímco snížená sazba se od počátku rapidně změnila. Tab. 3

Historický vývoj sazeb v ČR (danarionline.cz,2011)

Datum platnosti od – do 01. 01. 1993 – 31. 12. 1994 01. 01. 1995 – 30. 04. 2004 01. 05. 2004 – 31. 12. 2007 01. 01. 2008 – 31. 12. 2009 01. 01. 2010 – 31. 12. 2011 01. 01. 2012 – 31. 12. 2012 01. 01. 2013

23 %

Snížená sazba DPH 5%

22 %

5%

19 %

5%

19 %

9%

20 %

10 %

20 %

14 %

21%

15%

Základní sazba DPH

Mezi další významné daně zařadíme daně z příjmů, která činí u právnických osob v roce 2013 19 %, výjimku tvoří investiční fond, podílového fond, zahraniční fond kolektivního investování a penzijního fondu, pro které platí 5 %). U příjmů zahrnutých do samostatného základu daně podle § 20b činí sazba daně 15 %. I tato sazba má svůj historický vývoj. V roce 1999 sazba z příjmů činila 35%, v dalších letech se sazba z daně příjmů právnických osob postupně snižovala a v roce 2010 dosáhla hodnoty 19%, která odpovídá dnešní sazbě. Můžeme tedy konstatovat, že na této úrovni zůstane i do budoucna (ucetnikavarna.cz, 2013). 4.2.2

E – ekonomické prostředí

Česká republika a vstup do EU Dne 1. května 2004 se Česká republika stala členem Evropské unie. Z ekonomického hlediska to pro Českou republiku znamenalo celkové zlepšení jejího postavení na půdě mezinárodního obchodu, čímž byly odstraněny mnohé překážky obchodního styku s dalšími zeměmi, to přispělo k zlepšení výkonnosti české ekonomiky. ČR zaznamenala větší příliv zahraničních investic, objevila se

Výsledky

30

zde pro nás možnost dostávat prostředky ze strukturálních fondů EU na rozvoj odvětví a regionů či možnost občanů ČR stěhovat za prací do jiného státu EU. Dnes Česká republika patří k nejrozvinutějším průmyslovým ekonomikám ve střední a východní Evropě. Průmysl je zaměřen zejména na hutnictví, strojírenství, motorová vozidla, elektroniku, chemickou výrobu, zpracování potravin a nápojů, výrobu skla, léčiv, textilu a papíru a tvoří 41 % hrubého domácího produktu (HDP). Největší procento představuje sektor služeb, který přispívá 55 % k HDP. Obchodními partnery České republiky jsou dnes hlavně Německo (31,9 %), Slovensko, Polsko, Francie, Rakousko, Itálie, Nizozemsko, Rusko, Velká Británie, Čína a Spojené státy americké (czech.cz, 2011). Krize roku 2009 Rok 2009 můžeme charakterizovat, jako rok krizový. Pro celý rozvinutý svět nastala hospodářská recese a bohužel Česká republika nebyla výjimkou. Tento rok se zařadil z ekonomického hlediska k těm nejméně vydařeným v české historii. Podle zprávy ministerstva financí pokleslo meziročně HDP o více než 4 %, což byl největší propad od vzniku České republiky. Tím se podle všech ukazatelů ekonomiky tuzemská ekonomika vrátila někam mezi roky 2006 až 2007, kdy její hrubý domácí produkt dosahoval přibližně stejných hodnot jako v roce 2009. Konec roku 2008 už naznačoval, že rok 2009 bude velice těžký. V říjnu 2008 došlo k 7,6% meziročnímu poklesu průmyslové výroby a růst HDP poklesl na podzim k nule. Velkou ránu pak přinesly listopadové výsledky tuzemského průmyslu, kdy došlo k propadu o rekordních 17,4 %. Analytici tehdy začali poprvé zmiňovat to, že se Česko v roce 2009 nejspíše ponoří do recese. Údaje Českého statistického úřadu pak všechny negativní předpoklady jen potvrdily. V posledním čtvrtletí roku 2008 ekonomika mezikvartálně klesla o 0,7 % (meziročně ještě udržela růst 0,5 %) a v prvních třech měsících roku 2009 zaznamenala mezičtvrtletní propad o 4,4 % (historicky nejvyšší meziroční pokles o 4,7 %). Recese se tak stala skutečností. Česká republika avšak dosáhla jejího dna poměrně brzy a už v druhém kvartále roku 2009 hospodářství mezičtvrtletně vzrostlo o 0,2 %. Definitivní pojistku, že Česko se zvedá, přinesly data ze začátku prosince 2009. HDP mezikvartálně vzrostlo podruhé za sebou a Česká republika se tak technicky dostala z recese (podnikatel.cz, 2009). Rok 2012 a 2013 V roce 2012 v České republice vzniklo celkem 22 454 nových firem, což je o 0,54% více než v roce 2011, kdy bylo registrováno nejméně firem za posledních šest let. Nižší zájem podnikatelů o zakládání firem, tedy budování nových podnikatelských aktivit, souvisí převážně se ne dobře vyhlížející ekonomickou situací v Česku od roku 2009. Z téhle situace můžeme tedy vyvodit, že zájem o zakládání nových podnikatelských subjektů spíše stagnuje, než roste. Hlavní je, že nedochází k negativním bilancím. Celkový registrovaný kapitál nově vzniklých firem přesáhl 93 miliard korun. Ze statistik je patrné, že nejvíce firem vzniká v Praze a v Jihomoravském kraji.

Výsledky

31

K 31. prosinci 2012 bylo v ČR registrováno 373 271 kapitálových společností, to je téměř o 15 600 více než na konci roku 2011. Údaje vyplývají z databází a výpočtů České kapitálové informační agentury, a.s. (ČEKIA), člena nadnárodní skupiny Bisnode. Do registrovaného kapitálu nově založených firem v roce 2011 podnikatelé investovali více než 93 miliard korun, z toho 90 % do akciových společností (businessinfo.cz, 2013).

Obr. 4

Počet nově založených firem , zdroj: (businessinfo.cz, 2013)

Nejvíce podnikatelských subjektů, více než 46 % z celkového počtu, v roce 2012 vzniklo v Praze (10 378). Silné postavení má dlouhodobě i Jihomoravský (2338), Moravskoslezský (1417) a Středočeský kraj (1314). Nejméně firem v roce 2012 vzniklo v Karlovarském kraji (299), na Vysočině (330) a Libereckém kraji (357), viz níže obrázek 6.

Obr. 5

Celkový počet firem v ČR, zdroj: (businessinfo.cz, 2013)

Celkově z této statistiky můžeme vyvodit velmi příznivou situaci pro podnikatele podnikající v Jihomoravském kraji, když pomineme kraj Praha. Indikátor spotřebitelské důvěry se v březnu roku 2013 meziměsíčně zvýšil a vyšší je i v meziročním srovnání. Ze šetření mezi spotřebiteli vyplynulo, že se pro rok 2012 mírně snížily obavy spotřebitelů ze zhoršení celkové ekonomické situace. „V určitém smyslu lepší zprávou je meziroční i meziměsíční zlepšení indikátoru důvěry spotřebitelů. Nicméně saldo dosahovalo nadále značně negativních hodnot. Pozitivní změnu lze očekávat, pokud se potvrdí zlepšení důvěry

Výsledky

32

a výsledků v Německu. Pro letošek se totiž očekává určitá stabilizace spotřeby domácností a poklesy soukromé poptávky by neměly být v úrovních roku 2012,“ poznamenal Bohuslav Čížek (businessinfo.cz, 2013).

Obr. 6

Nově vzniklé firmy v roce 2012, ( businessinfo.cz, 2013)

4.2.3

S- Sociální prostředí

Sociální rozvoj, lepší životní a pracovní podmínky, pokroky v medicíně a prosazování sociálních práv přispívají ke skutečnosti, že čím dál méně lidí dnes umírá předčasně v dětství nebo během pracovního života. Daleko více lidí má dnes možnost prožít delší život než v minulosti a starší lidé tak tvoří významnější část populace než kdykoliv dříve. Stáří se stává běžnou zkušeností většího počtu lidí, ale současně máme méně dětí než v minulosti.

Výsledky

33

Stárnutí populace je nejcharakterističtějším rysem demografického vývoje České republiky i dalších rozvinutých zemí Evropy. Je jisté, že tento demografický vývoj bude v dalších letech nadále pokračovat. Přispěje k němu zestárnutí populačně silných poválečných ročníků a v dalším období zejména prodlužující se pravděpodobná doba dožití. Demograficky řečeno bude česká populace stárnout shora věkové pyramidy (mpsv.cz, 2008). Tím podíl seniorů poroste. Nyní tvoří necelých 16 procent, za 20 let už by to mohlo být skoro 25% a za půl století je možné, že třetina společnosti. Důsledkem toho bude výrazný vzestup počtu osob s nárokem na starobní důchod. Ten nastane v každém případě, předpokládaný posun věkové hranice pro odchod do důchodu by měl tento nárůst výrazně ztlumit (czso.cz, 2012). S prodlužující se střední délkou života a stárnutím populace souvisí i vyšší náklady na zdravotní péči v Česku a v následujících letech pravděpodobně opět porostou. K zajištění současné zdravotní péče, tak v Česku pouze příjmy ze zdravotního pojištění nebudou stačit a budeme muset sami platit více za zdravotní péči. (finance.cz, 2010) Naše výdaje na zdravotní péči každoročně stoupají. Tento trend bude v dalších letech nadále pokračovat. Důvody, proč tato situace musí nastat, jsou následující:  České výdaje na zdravotnictví za světem zaostávají Celkové výdaje zdravotnictví činí v Česku 6,8 % k HDP, v členských zemích OECD v průměru 8,9 % k HDP. V USA je to až 16 %. Vyšší výdaje než 10 % k HDP jsou ještě ve Francii, Švýcarsku, Německu, Belgii, Kanadě a Rakousku (finance.cz, 2010).  Náklady na zdravotnictví rostou rychleji než ekonomika V posledních deseti letech můžeme vidět, že výdaje na zdravotnictví ve všech vyspělých zemích rostou daleko rychleji než domácí ekonomika. V členských zemích OECD dosahoval růst výdajů na zdravotnictví v průměru přes 4 % ročně. V Česku stouply výdaje na zdravotní péči ze 147 miliard v roce 2000 na 265 miliard v roce 2008 (finance.cz, 2010).  Přímé platby občanů za léky jsou v Česku nízké Výdaje za léky jsou charakteristickou a nejrychleji rostoucí výdajovou položkou ve všech vyspělých zemích OECD. Na léky totiž připadne téměř 20 % všech nákladů ve zdravotnictví. V Česku jsou přitom soukromé výdaje občanů za léky druhé nejnižší z členských zemí OECD (nižší výdaje mají pouze Lucemburčané). Soukromé výdaje za léky činí 29 % výdajů za léky. V USA přitom činí privátní výdaje občanů 75 %, ve Švédsku 42 %, Nizozemí 48 %, Francii 37 %, Itálii 50 % a Rakousku 32 % (finance.cz, 2010).  Zvyšovat zdravotní pojištění v Česku příliš nelze Odvody na zdravotním pojištění v Česku činí 13,5 % z hrubé mzdy zaměstnance (9 % odvádí zaměstnavatel a 4,5 % odvádí zaměstnanec). Zdravotní pojištění v Česku je docela vysoké, prostor pro zvyšování odvodů na zdravotním pojištění není velký. Velmi vysoké je zdravotní pojištění v Německu

Výsledky

34

(14,9 %) a Slovensku (14,0 %). Ve většině vyspělých zemí je však zdravotní pojištění nižší než v Česku, např. v Rakousku 7,5 % či v Polsku 9 % (finance.cz, 2010).  Platba za státní pojištěnce je nízká Za státní pojištěnce (např. důchodce, ženy na mateřské či rodičovské dovolené, občany v evidenci na úřadu práce, studenty…) hradí zdravotním pojišťovnám zdravotní pojištění stát. Měsíční platba za státní pojištěnce činí přitom pouze 723 Kč měsíčně. Stát však v příštích letech nebude mít prostředky na přílišné zvýšení této částky. Náklady spojené s poskytnutou zdravotní péčí jsou u těchto občanů výrazně vyšší (finance.cz, 2010).  Sploluúčast pacientů je v Česku jedna z nejnižších V Česku je přes 90 % všech nákladů na zdravotnictví financováno prostřednictvím veřejného zdravotního pojištění. Spoluúčast pacientů, ať už formou přímých plateb u lékaře (např. zubaře), formou regulačních poplatků nebo za léky je nižší než v ostatních vyspělých zemích světa (finance.cz, 2010).

4.2.4

T – technologie

V oblasti malého a středního podnikání se z hlediska technický parametrů a technologie můžeme zaměřit na velkou podporu PC technologie v podnikání. Firmy veškeré své administrativní práce (údaje o zákaznících, správa skladu, statistiky, účetnictví, atd.) ukládají v elektronické podobě, tištěná podoba slouží pouze k archivaci (např. ze zákona – účetnictví). Dále bychom zde měli zmínit dopravní prostředky, které zajišťují přepravu zboží jak do firem, tak z firem ke konečnému zákazníkovi. Úroveň těchto služeb se stále zlepšuje a je podstatně rychlejší a nabírá na své důležitosti. Poslední dobou můžeme zaregistrovat stále rostoucího vlivu internetu a trendu nakupování na něm. Společnost o mnoho více komunikuje či informuje se prostřednictvím internetu a vzrůstá vliv sociálních sítí. Tato skutečnost neodmyslitelně má podstatný vliv na sektor obchodu a prodeje i celkově. Podle českého statistického úřadu mělo v roce 2010 60% domácností počítač a většina z nich i připojení na internet, což je o polovinu více než v roce 2005, viz obrázek 4.

Výsledky

35

Obr. 7 Domácnosti v ČR vybavené osobním počítačem, internetem a vysokorychlostním internetem, 2. čtvrtletí sledovaného roku (% všech domácností).

Dalším daleko vnímavějším trendem je, že přibývá počet uskutečněných prodejů právě přes internet. Tato skutečnost vyplývá ze statistik českého statistického úřadu, která nám ukazuje další porovnání roku 2010 oproti roku 2005. Lidé mnohonásobně více nakupují z pohodlí domova a stává se to běžnou rutinou, především mladá a pracující generace, viz obrázek 5.

Obr. 8 ností).

Jednotlivci nakupující na internetu, 2. čtvrtletí sledovaného roku, (% všech domác-

Tento narůstající trend má samozřejmě velký vliv podnikatele. Stěží se najde firma, která by neměla na internetu svoji vlastní webovou prezentaci

Výsledky

36

a mnozí podnikatelé také vlastní internetové obchody (e- shop), přes které dosahují mnoho úspěšných obchodních výsledků. A existuje mnoho společností, které své prodeje realizují pouze přes webové stránky, prostřednictvím e-shop (czso.cz, 2010). 4.2.5

E – Ekologie a životní prostředí

Česká republika jako mnoho další vyspělých evropských zemí poslední dobou stále více řeší otázku znečištění životního prostředí. Každý kraj vyčleňuje určitý objem investic do ochrany našeho okolí s myšlenkou zachovat přírodní krásu a čistotu pro budoucí generace. Můžeme i vidět, že mentalita lidí se podstatně změnila a lidé slyší na pojmy jako ekologie, ochrana a bio či eko výrobky. Lidé jsou ochotni zaplatit více za zboží s přesvědčením, že pro své životní prostředí mohou udělat více pro jeho ochranu. Musíme ovšem vzít v potaz i to, že se mnohdy může jednat o velmi chytrý marketingový tah, který zbožím zvedá ceny, aniž by měl obzvlášť velký vliv na ochranu životního prostředí. Společnost si uvědomuje, že prostředí, ve kterém žije, není nejpřirozenější, a proto zde můžeme vidět další trend, ve kterém se lidé snaží vrátit, co nejvíce k přírodě nebo k zvyklostem našich předků a používat např. alternativní či málo invazivní medicínu. Tyto obory narůstají na atraktivnosti a společnost je ochotna si za ně připlatit.

Oborové prostředí V oborovém prostředí této práce bude zanalyzováno podle metody Pět konkurenčních (hybných) sil podle Portera (1995). 4.2.6

Vstup potenciálních konkurentů

Pro vstup potencionálních konkurentů neexistují žádné velké právní či administrativní aspekty. Mnoho internetových obchodů nemá ani svoji kamennou prodejnu a obchodují pouze přes jejich vytvořenou webovou prezentaci s možnosti e-shopu, kdy zákazník může okamžitě zboží přes internet nakoupit. Každý masážní přístroj by měl splňovat bezpečnostní předpisy ČR i směrnice EU, pokud ale podnikatelé své zboží nebudou vyrábět a pouze si ho nechají dovést z jiné země, tyto bezpečnostní předpisy daný produkt musí splňovat, jinak by nemohl být propuštěn přes hranice na území České republiky. 4.2.7

Stávajícími konkurenti

Trh se zdravotními a rehabilitačními prostředky je velmi široký obor podnikání. Nachází se zde řada jak soukromých, tak státních zařízení, které nabízí zákazníkovi velký sortiment. Nejvíce se zde nachází lékáren, které by sami o sobě neměli být takovou velkou konkurencí pro společnost Aurea Medica, protože prodávají hlavně far-

Výsledky

37

maceutické výrobky. Ovšem mnoho lékáren nabízí právě doplňující sortiment jiných společnosti (např. masážní pomůcky), které můžeme nazvat určitou konkurencí. Lidé totiž do lékáren často chodí s velkou důvěrou, že jim při jejich problémech pomohou a spoléhají na ně i v tomto směru ohledně doplňující péče. Mezi další klíčové konkurenty patří mnoho internetových obchodů s podobnými pomůckami. Mnoho z nich nabízí velmi jednoduché přístroje, které se sice nedají srovnat s kvalitou, kterou nabízí firma Aurea Medica, ale v podstatně se nachází v daleko nižší cenové kategorii. Navíc se jedná často o společnosti s velkou důvěrou služeb např. alza.cz, mall.cz, kasa.cz, u kterých zákazníci nakupují mnoho jiných druhů zboží a pouze z nákupní zvyklosti i takto speciální pomůcky zde opět nakoupí. Jako poslední by se měly uvést masážní a rehabilitační služby nebo lázně, které svým způsobem můžeme nazvat dalšími konkurenty. Ve společnosti se stále nachází zákazníci, kteří preferují při svých zdravotních problémech navštívit masážní salóny či zajít za svým doktorem a předepsat si rehabilitaci či navštívit lázně. 4.2.8

Smluvní síla odběratelů

Mezi odběratele můžeme zařadit jak lékárny, které poskytují doplňující sortiment, tak několik internetových obchodů, které výrobky od společnosti Aurea Medica nakupují za velkoobchodní ceny a prodávají. Nejedná se ovšem o stálé odběratele s pevně danou smluvní dohodou. Většinou se jedná o menší objednávky, které nemají periodickou opakovanost, nebo příležitostné objednávky, pokud mají zákazníka se vzácným požadavkem a na prodejně mají katalog společnosti Aurea Medica. 4.2.9

Smluvní síla dodavatelů

Ohledně dodavatelů můžeme říci, že se jedná o slabinu tohoto oboru podnikání. Je zde pouze pár společností, které se dlouhodobě drží a svůj sortiment stále prodávají a udržují kvalitu a očekávání. Mnoho společností zaniká, přejmenovává se a různě mění své obory podnikání. Sehnat kvalitního dodavatele je někdy velmi těžké. Mnoho dodavatelů těchto zdravotních pomůcek jsou ze zahraničí, jak z EU, tak i např. často z Asie. I když ČR se při vstupu do EU zbavila mnoho překážek při dovozu zboží z jiných zemí, stále mohou nastat významné komplikace při dovozu ze třetích zemí jako je např. Čína, Jižní Korea a Japonsko, ve kterých se často tyto výrobky vyrábí.

Výsledky

38

4.3 Situační analýza vnějšího prostředí Na základě analýzy vnějšího prostředí pomocí metody PESTE a pěti konkurenčních (hybných) sil podle Portera (1995), sestavíme výčet vyskytujících příležitostí a hrozeb, které mohou výrazně ovlivnit jednání a existenci společnosti Aurea Medica. Příležitosti:  Růst zájmu starat se o svoje zdraví zodpovědněji, trend zdravého životního stylu  Relativně nízké legislativní zatížení  Rozvoj wellness center a jiných zdravotních zařízení  Nové technologie zrychlující a usnadňující práci v podniku  Stárnutí populace, která potřebuje rehabilitační pomůcky  Hektický způsob života způsobující stres, zvyšující se výskyt depresí ve společnosti  Vysoký výskyt nemocí pohybového aparátu související se stárnutím populace  Růst zájmu o alternativní medicínu  Internet - růst zájmu spotřebitelů o nakupování na internetu Hrozby:  Zatím relativně levná zdravotní péče  Nedůvěra v alternativní medicínu  Konzervativnost společnosti v ČR  Nepříznivý vývoj ekonomické situace  Zvýšení daňového zatížení  Nedostatečná podpora malých podniků ze strany státu  Levná substituty nabízející nespecializující se firmy  Prodej kopií a plagiátů od „jiných internetových firem“ Tyto vyjmenované příležitosti a hrozby dosadíme do tabulky 4 – Identifikace příležitostí a hrozeb, která nám stanoví pro tyto skutečnosti pravděpodobnost výskytu a vlivu pro společnost Aurea Medica.

Výsledky

Tab. 4

39

Identifikace příležitostí a hrozeb, práce autora

Pravděpodobnost výskytu a vlivu

FAKTOR

růst zájmu o zdraví, trend zdravého životního stylu nízké legislativní zatížení wellness center a zdravotních zařízení nové technologie stárnutí populace nemoc pohybového aparátu hektický způsob života zájem o alternativní medicínu hrozba placené zdravotní péče internet relativně levná zdravotní péče konzervativnost společnosti v ČR nedůvěra v alternativní medicínu nepříznivý vývoj ekonomické situace podpora malých podniků ze strany státu substituty

PŘÍLEŽI Současnost TOST/H (do 1 roku) ROZBA

Blízká budoucnost (1 – 3 roky)

Vzdálená budoucnost (nad 3 roky)

Vliv

Výskyt Vliv

Výskyt

Vliv Výskyt

P

3

3

3

3

3

3

P

1

1

1

2

2

2

P

3

2

3

3

3

3

P P

1 2

1 1

1 3

1 2

2 3

2 3

P

2

3

2

3

2

3

P

1

2

2

2

3

2

P

2

1

3

2

3

2

P

1

1

2

1

3

3

P

3

1

3

3

3

3

H

3

3

2

2

3

1

H

3

3

2

2

2

1

H

3

2

2

1

1

1

H

3

3

3

2

1

1

H

3

3

2

3

2

1

H

3

1

2

1

2

1

Výsledky

40

Dále sestavíme tabulku 5 – matici příležitostí, která nám určí intenzitu výskytu a vlivu příležitostí pro společnost Aurea Medica. V této matici se zaměříme na období blízká budoucnost.

Intenzita výskytu

Tab. 5

Matice příležitostí, práce autora

VYSOKÁ

Růst zájmu o zdraví Wellness a zdravotní zařízení Internet

Nemoc pohybového aparátu

STŘEDNÍ

Zájem o alternativní medicínu Stárnutí populace Alternativní medicína

Hektický způsob života

NÍZKÁ

Nízké legislativní zatížení Placená zdravotní péče

Nové technologie

VYSOKÁ

STŘEDNÍ

NÍZKÁ

Intenzita vlivu Jako poslední tabulku pro situační analýzu vnějšího prostředí sestavíme tabulku 6 – matice hrozeb, která nám stanoví intenzitu výskytu a vlivu hrozeb pro společnost Aurea Medica.

Výsledky

Intenzita výskytu

Tab. 6

41 Matice hrozeb, práce autora

Nedostatečná podpora malých podniků ze strany státu

VYSOKÁ

STŘEDNÍ

Nepříznivý ekonomický vývoj

Levná zdravotní péče Konzervativnost společnosti v ČR

Nedůvěra v alternativní medicínu Levné substituty

NÍZKÁ

VYSOKÁ

STŘEDNÍ

NÍZKÁ

Intenzita vlivu

4.4 Vnitřní prostředí

„7 S“ poradenské firmy McKinsey Analýzu vnitřního prostředí sestavíme pomocí „7 S“ poradenské firmy Mc Kinsey. K této analýze je potřeba se důkladně seznámit se společností Aurea Medica. 4.4.1

Strategie

V současné době firma nabízí mnoho produktů, které český trh nezná. Cíl firmy je, aby prodávala takové produkty, které by pro českou populaci byly přínosné a hlavně poptávané. Společnost chce nabídnou zdravotní osvětu, která by znamenala pro zákazníky pomoc a prevenci mnoha zdravotních obtíží, které jsou

Výsledky

42

časté a ovlivňují každodenní život. Aby byla firma Aurea Medica v této oblasti úspěšná, chce zajistit kvalitní zdravotní konzultace pro každého zákazníka, který bude mít zájem koupit jakýkoliv výrobek z jejího sortimentu. Tím garantuje zákazníkům, že nekoupí nic, co by jim nepomohlo, či nepotřebovali. 4.4.2

Struktura

Společnost Aurea Medica má za jednatele společnosti MUDr. Radomíra Houbala, který obstarává management podniku a hlavně vyjednává se všemi dodavateli a odběrateli. Sestavuje prodejní sortiment, spravuje webovou prezentaci a vybírá případné nové zaměstnance. Paní JUDr. Lenka Houbalová patří mezi hlavní administrativní pracovníky a zároveň zastupuje výkonného ředitele v době jeho nepřítomnosti. Její funkci bychom mohli nazvat asistentka jednatele společnosti. Dále má na starost veškeré úlohy, co se týkají účetnictví, spravování účtů podniku, kontroly skladních zásob. Mezi její hlavní činnosti v podniku patří komunikace se zákazníky, řízení objednávek a záruční a pozáruční servis. Kontroluje pracovníky jak ve skladu, tak v prodejně. Společnost zaměstnává jednoho skladního brigádníka, který stále udržuje správný chod skladu zásob. Při plánované vetší dodávce zboží firma zaměstnává další sezónní brigádníky v období léta. Dále zaměstnává pracovnici (studentku, brigádnici), která má na starosti balení a posílání objednávek přes Českou poštu nebo jiné služby. V prodejně firmy se střídají dvě pracovnice, které mají za úkol evidovat telefonické objednávky a obsluhu v prodejně při případné návštěvě zákazníka v sídle firmy nebo odběru zboží na místě, rovněž se jedná o brigádnice, z nichž jedna obvykle pracuje na chystání objednávek pro zákazníky na poslání a druhá poskytuje servis pro zákazníky v kanceláři a v prodejně. Společnost má jednoho externího pracovníka, který zajišťuje servis a veškeré opravy přístrojů. Mezi sezónní brigádníky také patří najaté hostesky, které společnost reprezentují na veškerých veletrzích a předváděcích akcích. Společnost Aurea Medica sídlí na ulici Šimáčkova 35. 628 00, kde se nachází její kancelářské prostory, sklad a prodejna produktů. Společnost nevyužívá veškeré místnosti, zhruba tři místnosti jsou prázdné nebo se občas využívají např. ke zdravotním konzultacím se zákazníky, kdy je potřeba respektovat jejich soukromí. Tyto prostory by mohli být potencionálně využity k pronájmu, bylo by ale zásadně narušeno soukromí společnosti. Možný přínos by byl ve finanční odměně a přísun více zákazníků, kdyby se jednalo o činnost, která by souvisela s oborem činnosti společnosti Aurea Medica (např. ordinace doktora). 4.4.3

Systémy řízení

Hlavní odbyt společnosti spočívá v přijímání elektronických objednávek nebo objednávek po telefonním hovoru, které se pak následně vytřídí a odešlou přímo k zákazníkovi. Dále má firma několik odběratelů jako jsou rehabilitační střediska, lázně, sociální zařízení, lékárny a zdravotnické potřeby nebo specializované obchody. Tyto zařízení si převážně objednané zboží odebírají a odváží osobně,

Výsledky

43

ale i v těchto případech používá služby České pošty například při menších dodatečných objednávkách. Brigádníci skladu a prodejny firmy jsou odměňováni měsíční mzdou, která se odvíjí od počtu odpracovaných hodin. V případě vyšších zisků firmy, hlavně v období Vánoc, brigádníci dostávají prémie a dárky od společnosti. Hostesky na veletrzích jsou odměňovány z provizí výrobků, které prodají. Plat jednatele společnosti a asistentky se odvíjí od výše zisku, rozdělení provádí jednatel společnosti. 4.4.4

Spolupracovníci

Jednatel společnosti nejvíce komunikuje s asistentkou, která veškeré jeho požadavky interpretuje zaměstnancům a zároveň dohlíží na jejich plnění, případně hlásí dosažené výsledky jednateli. Mezi další spolupracovníka můžeme zařadit externí doktory, se kterými se společnost radí ohledně nabízených produktů a jejich přínosu pro zákazníky. Jejich znalosti jsou cenné při výběru vhodného nového produktu a vytváření příruček a návodů pro zákazníky. Společnost Aurea Medica od svých spolupracovníků a zaměstnanců, kteří se aktivně podílí na dění společnosti, požaduje, aby veškeré své činnosti vykonali správně, ve stanoveném čase a hlavně spolehlivě. 4.4.5

Styl

Komunikace v podniku je převážně osobní „face to face“. Pouze shrnující informace jsou všem zaměstnancům posílány formou hromadného e-mail. Zákazník má možnost si svoje vybrané zboží objednat prostřednictví webového objednávkového formuláře, který se nachází na firemní webové prezentaci www.aurea.medica.ic.cz. Další možnost je přímo napsat zprávu prostřednictví emailu [email protected], ve kterém kromě objednání zboží je možnost poptat se na veškeré informace o produktech. Společnost se ovšem často setkává s technickými problémy a webové stránky nejsou vždy v provozu, několikrát došlo k případům, že internetová objednávka nedošla do systému společnosti a zákazník musel společnost informovat jinými způsoby. Poslední eventualita ohledně kontaktu se společnosti je zavolat nebo přijít do prodejny v danou otevírací dobu. 4.4.6

Schopnosti

Jednatel společnosti MUDr. Radomír Houbal má dlouholeté zkušenosti v oblasti zdravotnictví, díky kterým se firma zaměřila na odvětví zdravý životní styl, relaxace a rehabilitace. Zaměstnanci by měli znát celý nabízený sortiment společnosti. Jejich znalost by měla sahat od praktického použití produktu až po jeho přínos zákazníkovi. Klade se důraz na znalost veškerých běžných zdravotních problémů populace, proto se jednou za měsíc organizuje zasedání, kde zaměst-

Výsledky

44

nanci získají potřebné znalosti. Pracovníci, kteří mají přímý styk se zákazníkem, musí skvěle ovládat komunikační dovednosti, být stále příjemní a obětaví. 4.4.7

Sdílené hodnoty

Firma si zakládá na osobním přístupu k zákazníku. Každý zákazník má možnost poskytnutí odborného poradenství, získá od společnosti kvalitní prováděcí literaturu a možnost být stále informován o nových přístupech v oblasti zdraví a produktech firmy. Společnost klade důraz u svých zaměstnanců, aby veškerý sortiment znaly nejen ze stránky teoretické, ale i praktické. Mezi hlavní benefity zaměstnanců patří možnost používat veškeré nabízené produkty s cílem porozumět jim.

4.5 Situační analýza vnitřního prostředí Pomocí předchozí kapitoly analýzy vnějšího prostředí pomocí metody „7 S“ poradenské firmy Mc Kynsey a současně s informacemi od jednatele společnosti Aurea Medica stanovíme silné a slabé stránky společnosti Aurea Medica. Situační analýza vnitřního prostředí společnosti nebude zahrnovat finanční a účetní údaje společnosti, společnost Aurea Medica nedala souhlas k jejímu zveřejnění. Silné stránky  Široké spektrum produktů  Kvalitní odborné poradenství  Záruční a pozáruční servis  Seriózní služby  Rychlá komunikace se zákazníkem  Dlouholeté zkušenosti  Dobré kontakty s dodavateli na trhu Jihovýchodní Asie  Výhradní zastoupení u některých výrobků v ČR i v EU Slabé stránky  Zastaralá webová prezentace  Technické problémy  Komunikace v podniku  Pomalá likvidace zboží ze skladu  Hrozící hromadění zastaralých přístrojů po skladech  Nedostatečná propagace produktů  Zaměstnávání rodinných příslušníků a brigádníků  Nevyužité prostory firmy  Slabá propagace firmy na veletrzích a výstavách  Nedostačující internetový obchod

Výsledky

45

 Špatná distribuční síť, spíše žádná  Zaměstnávání brigádníků, kteří nejsou stálou pracovní silou pro společnost

4.6 Cíle společnosti Aurea Medica Mezi hlavní cíle společnosti Aurea Medica patří:  Nabídnou dostatečný produktový sortiment, který by zákazníci poptávali, ale přitom aby nebyl příliš složitý a rozsáhlý.  Naučit své společnost, své potencionální zákazníky, v ČR více se věnovat svému zdraví a životnímu stylu, kterým by předcházely mnoha zdravotním problémům.  Vybudovat silnou odběratelsko-distribuční síť, díky které by společnost dosahovala většího odbytu.  Zajistit kvalitní a rychlý záruční i pozáruční servis.  Poskytovat odborné konzultace pro své zákazníky. Po stanovení silných a slabých stánek podniku se bude jejich význam dále šetřit pomocí tabulky 7 - Matice identifikací silných a slabých stránek a stanovíme jejich pravděpodobnost výskytu a vlivu. Poté podle těchto kritérií sestavíme další dvě matice silných a slabých stránek, které nám budou sloužit jako výchozí hodnoty do SWOT analýzy, přičemž při vypracování bylo zohledněno pouze období současnosti. Tab. 7

Matice Identifikace silných a slabých stánek, práce autora

FAKTOR

+/Silná/slabá stránka

Pravděpodob nost výskytu a vlivu Vliv

Výskyt

+

3

3

+

1

1

Záruční a pozáruční servis

+

1

2

Seriózní služby

+

1

1

Rychlá komunikace

+

2

3

Široké spektrum produktů Kvalitní odborné poradenství

Výsledky

46

se zákazníkem Dlouholeté zkušenosti

+

1

1

Dobré kontakty s dodavateli na trhu Jihovýchodní Asie

+

2

1

Výhradní zastoupení u některých výrobků +

1

1

Zastaralá webová prezentace

-

3

3

Technické problémy

-

3

2

Komunikace v podniku

+

2

2

Pomalá likvidace zboží ze skladu

-

3

2

Hrozící hromadění zastaralých přístrojů po skladech

3

2

Nedostatečná propagace produktů

3

3

Zaměstnávání rodinných příslušníků

-

2

3

Nevyužité prostory firmy

-

1

2

Slabá propagace firmy na veletrzích a výstavách

-

1

3

Nedostačující internetový obchod

-

3

3

Distribuční síť

-

3

3

Zaměstnávání brigádníků

-

2

2

Výsledky

47

Tabulky 8 a 9 zobrazují matice silných a slabých stránek společnosti Aurea Medica a jejich intenzitu vlivu a výskytu.

Intenzita výskytu

Tab. 8

Matice silných stránek, práce autora

VYSOKÁ

Široké spektrum výrobků

Rychlá komunikace se zákazníky

STŘEDNÍ

Záruční a pozáruční servis

NÍZKÁ

Dobré kontakty s dodavateli

Kvalitní odborné poradenství Seriózní služby Dlouholeté zkušenosti Výhradní zastoupení u některých výrobků v ČR i v EU

STŘEDNÍ

NÍZKÁ

VYSOKÁ

Intenzita vlivu

Výsledky

Intenzita výskytu

Tab. 9

48 Matice slabých stránek, práce autora

VYSOKÁ

Zastaralá webová prezentace Nedostatečná distribuční síť Nedostačující internetový obchod Nedostatečná propagace produktů

STŘEDNÍ

Technické problémy Pomalá likvidace zboží ze skladu

Zaměstnávání brigádníků

VYSOKÁ

STŘEDNÍ

Zaměstnávání rodinných příslušníků Hrozící hromadění zastaralých přístrojů po skladech

Slabá propagace firmy na veletrzích a výstavách

NÍZKÁ

NÍZKÁ

Intenzita vlivu

Výsledky

49

4.7 SWOT analýza

Matice SWOT Tab. 10

Matice SWOT

S - Silné stránky

W - Slabé stránky

Široké spektrum výrobků Rychlá komunikace se zákazníky

Zastaralá webová prezentace Nedostačující internetový obchod Technické problémy, Slabá distribuční síť Zaměstnávání rodinných příslušníků Hrozící hromadění zastaralých přístrojů po skladech

O-Příležitosti

T-Hrozby

Růst zájmu o zdravý životní styl Trend zdravého životního stylu Zájem o alternativní medicínu Stárnutí populace Placená zdravotní péče Internet

Nedostatečná podpora malých podniků ze strany státu Nepříznivý ekonomický vývoj

4.8 Strategie Po identifikaci hlavních příležitostí a hrozeb z analýzy vnějšího prostředí a silných a slabých stránek společnosti Aurea Medica budou navrženy strategie pomocí SWOT analýzy. Pomocí situačních analýz vnějšího a vnitřního prostředí, ve kterých se sestavily matice vlivu a výskytu daných jevů, které mají bezprostřední vliv na společnost, jsou navrženy dva hlavní návrhy strategií z kvadrantů Mini-Maxi a Maxi-Maxi, které byly vybrány jako nejvhodnější a nejreálnější. MINI - MAXI  Slabá stránka: Zastaralá webová prezentace, nedostačující internetový obchod, technické problémy, slabá distribuční síť  Příležitost: Internet a růst zájmu o nakupování na internetu prostřednictvím e-shopu.

Výsledky

50

Přestože společnost vytvořila rozsáhlou webovou prezentaci, která obsahuje dostatečné množství informací o výrobcích a službách společnosti Aurea Medica, webová prezentace společnosti je poměrně zastaralá a neatraktivní, neobsahuje možnost okamžitého koupení zboží přes internetový obchod (e-shop) a následnou možnost rychlého zaplacení. Společnost na veškeré objednávky reaguje až v pracovní den, kdy objednávka přijde na firemní e-mail, na který administrativní pracovnice teprve odpoví zákazníkovi. Kdyby společnost investovala do modernizace technologie spojené s internetovou prezentací společnosti, mnoho úkonů by si mohla ušetřit. Systém by byl nastaven na automatické odpovědi na objednávky a společnost by byla v okamžitém kontaktu se zákazníkem, jak už je u mnoha konkurenčních firem zvykem a společnost celkově tento typ nakupování bere jako samozřejmost. Atraktivita, jasnost, technologická stálost internetových stránek je důležitou součástí obchodního styku a mnozí zákazníci tyto vlastnosti požadují. Společnost by ovšem musela investovat do realizace této strategie určité prostředky. Náklady jednorázové investice do realizace unikátního e-shopu by se mohly pohybovat kolem 35 000 Kč až 40 000 Kč plus případné měsíční náklady přibližně 600 Kč měsíčně (eshopsystem.cz). V souvislosti s vytvořením e-shopu by bylo vhodné upravit celkovou prezentace společnosti na internetu. Bylo by vhodné navrhnout jednotný design, který by ucelil veškerou propagaci společnosti. Tímto směrem by mohla posílit distribuční síť odběratelů produktů společnosti. Na stránkách by se vytvořila speciální sekce pro odběratele, kteří by sledovali stav zboží, které jim je společnost Aurea Medica ochotna za velkoobchodní ceny poskytnout, dále by zde byla možnost stáhnout přímo na míru vytvořené propagační materiály speciálně pro odběratele, kteří by je předkládali svým zákazníkům, čímž by se posílilo podvědomí o společnosti Aurea Medica. MAXI – MAXI  Silná stránka: široký sortiment výrobku  Příležitost: růst zájmu o zdravý životní styl, trend zdravého životního stylu, zájem o alternativní medicínu, stárnutí populace, placená zdravotní péče Společnost Aurea Medica nabízí řadu zajímavých produktů, které související s péčí o tělo, zdraví a podporující trend zdravého životního stylu. Cílem je pokrýt veškerou poptávku společnosti spojené s tímto oborem. Mnoho nabízených výrobků má pomoci od pohybových problémů (např. bolesti namáhaných kloubů), které se často vyskytují u starší populace, která v budoucnosti podle předpovědí bude stále posilovat na počtu. Společnosti nahrává fakt, že náklady na zdravotní péči čím dál více stoupají a stát ani zdravotní pojišťovny nemohou nadále veškeré platby lékařské pomoci platit. Už nyní si pacienti přispívají na řadu lékařských úkonů a zdravotních potřeb a tento trend bude dále nabírat na síle. Společnost by měla těchto jevů využít a budovat povědomí v oblasti zdravotní pomoci, zejména preventivními opatřeními pro zdraví či pomoc při akutních zdravotních problémech, které mohou snížit vysoké náklady na ošetření ve zdravotních zařízeních.

Výsledky

51

Mimo jiné společnost spolupracuje s odbornými lékaři, kteří společnosti pomáhají s vytvářením propagačních materiálu ke speciálním potřebám. Tito odborníci mohou produkty této společnosti doporučit nebo pacienty s těmito pomůckami seznámit a tím zvýšit všeobecné podvědomí o společnosti. Navrhované strategie maxi-maxi a mini-maxi se vzájemně podporují a dávají šanci společnosti více se prosadit na trhu České republiky. Česká společnost stojí na prahu velké zdravotní reformy, která zasáhne velký počet lidí a změní návyky populace. Společnosti Aurea Medica tato příležitost přinese mnoho potencionálních zákazníků a měla by o sobě více dát vědět a zapracovat na stylu své prezentace.

Výsledky

52

Diskuze

53

5 Diskuze Z analýzy vnějšího prostředí vyplynulo mnoho skutečností, jak kladných příležitostí, tak negativních hrozeb. Na společnost Aurea Medica má velký vliv politická rozhodnutí týkající se zdravotní péče, zejména čím dál větší finančního spolupodílení pacientů na lékařské péči. Společnost je nadále ovlivněna trendy zdravého životního stylu a péčí o své zdraví a tělo. Další příležitostí pro společnost je narůstající počet lidí důchodového věku a s tím související stárnutí obyvatelstva, které má často zdravotní problémy a pomůcky, pro jejich zlepšení jedině uvítají. Česká republika během roku 2009 zaznamenala významný hospodářský pokles a nastala recese. Mnohé podnikatele zasáhla krize těžce a ti, kteří dokázali přežít, se stále potýkají s nižším odbytem svých produktů. Společnost Aurea Medica v této době také zaznamenala silný pokles poptávky po jejím zboží, protože se jedná o speciální zboží, které není potřeba pro každodenní život. Podnikatelům ještě přitěžuje nedostatečná podpora zejména malých podnikatelských subjektů. Z analýzy vnitřního prostředí, která se zabývala fungováním společnosti Aurea Medica a jejím vnitřním klimatem, vyplynuly silné i slabé stránky společnosti. Společnost by měla modernizovat své webové stránky, kde prezentuje své produkty. Jednou z možností dalšího rozvoje je vytvořit kvalitní internetový obchod (e-shop) a zamezit technickým výpadků webových stránek. Dále by měla posílit povědomí o svých zdravotních produktech prostřednictví doporučení přes odborné lékaře a odběratele, kterým by novými internetovými stránkami zatraktivnila a posílila odběr svých produktů. Na základě SWOT analýzy byly navrženy strategie MINI-MAXI a MAXIMAXI zkonzultovány s jednatelem společnosti Aurea Medica a byly shledány za realizovatelné v období 1-3 roky. Obě navrhované strategie spolu souvisí a nijak se nevylučují, spíše naopak se vzájemně podporují. Vzhledem k tomu, že společnost Aurea Medica nedala souhlas k připojení finanční analýzy k této práci, zůstává tu otevřená otázka financování realizace navrhovaných strategií, zejména vytvoření nové webové prezentace, která může být finančně náročná pro tak malou společnost. Jednatel společnosti s touto investicí však už delší dobou počítal a má pro ni připraveny potřebné prostředky k jejímu uskutečnění. Navíc společnost v minulosti nevyužila žádný úvěr ani půjčku pro své podnikání a v případě nutnosti přijmutí takového závazku nenastanou zřejmě žádné komplikace k schválení a poskytnutí bankovní půjčky. S navrženou strategií se ovšem pojí i mnohá další opatření, která by musela společnost při realizaci zohlednit. Jedná se stránku personální, společnost kvůli menšímu daňovému a legislativnímu zatížení zaměstnává zejména pracovníky (brigádníky), kteří nejsou stabilní pracovní silou pro společnost. Mohly by nastat komplikace, kdyby se společnosti zvýšil počet odběratelů a zákazníků, a to tím, že by nestíhala v daných lhůtách plnit své závazky (vyřízení a odeslání objednávky, servis, reklamace). Při této situaci by bylo potřeba najmout pracovní-

Diskuze

54

ka na hlavní pracovní poměr, který by práci odváděl denně a pouze sezónně (zejména v období vánočních svátků) by se najala dodatečná pomoc formou brigádníků, jak to už společnost realizuje. Tento návrh by ovšem znamenal zvýšení personálních nákladů, které by pro společnost mohli být klíčové. Při rostoucí poptávce po produktech společnosti však poroste i dosahovaný zisk, který by pokryl takto vzniklé náklady. Pokud se společnost rozhodne své potencionální zákazníky získávat i pomocí doporučení odborných lékařů, bude potřeba s nimi se na této variantě dostatečně domluvit a některé případné produkty věnovat těmto lékařům k ukázce či prezentačních vitrín, které budou sloužit k prohlížení produktů v čekárně lékaře a budou pravidelně doplňovány propagačními materiály.

Závěr

55

6 Závěr Cílem bakalářské práce bylo navrhnutí strategií pro společnost Aurea Medica, která se zabývá zdravotními a rehabilitačními pomůckami a přístroji. Společnost má dlouhodobou tradici v tomto oboru a působí na trhu zdravotních potřeb od roku 1997. Během roku 2009 a 2010 ovšem zaznamenala velmi prudký pád v prodeji a ztratila mnoho zákazníků a odběratelů, kteří během hospodářské recese, která Českou republiku zasáhla, ukončili činnost nebo také přišli o své zákazníky. Zpracováním analýzy vnějšího prostředí byly zjištěny faktory, které společnost nejvíce ovlivňují. Hlavní příležitostí je růst zájmu o zdravý životní styl, s nímž je spojen i další trend - návrat k alternativním metodám medicíny. Příležitostí jsou také demografické změny obyvatelstva, které můžeme vidět nejen v České republice, ale i po celé Evropě, jedná se o stárnutí obyvatelstva. Pro stát a vládu tento trend znamená vyšší výdaje na zdravotní péči, na kterou nemá dostačující množství finančních prostředků, a tak se na zdravotní péči musí stále více finančně podílet sami pacienti. Pro společnost Aurea Medica to znamená, že lidé budou ochotni investovat do svého zdraví více peněz, zejména starší generace s pohybovými problémy, která může využít masážní přístroje k tomu určené ze sortimentu společnosti. Další příležitostí je růst vlivu internetu ve společnosti a trend pohodlného nakupování přes internet, kde lidé často využívají nabídek na webových prezentacích společností a možnosti okamžitého a jednoduchého nákupu. Při analyzování vnitřního prostředí byla zjištěna slabá stránka společnosti – neefektivní, technicky nestálá a zastaralá webová prezentace, která postrádá možnost nákupu přes internetový obchod (e-shop). Mezi další slabé stránky můžeme zařadit nedostatečná distribuční síť, zaměstnávání brigádníků a technické problémy. K silným stránkám společnosti patří široký sortiment výrobků, odborné lékařské poradenství a záruční a pozáruční servis. Na základě situačních analýz vnějšího a vnitřního prostředí byl pomocí SWOT matice zpracován návrh strategií pro společnost, přičemž za nejvýznamnější lze označit strategie MINI-MAXI a MAXI-MAXI. Oba návrhy strategií jsou zaměřeny na posílení postavení společnosti Aurea Medica a budování povědomí o této společnosti. Společnost by měla investovat do kvalitnější webové prezentace, která by nepodléhala technický výpadkům a naopak nabízela internetový obchod (e-shop). Tím by společnost využila naskytnuté příležitosti trendu nakupování přes internet. Strategie MAXI-MAXI čerpá z využití širokého sortimentu společnosti k získání zákazníků, kteří mají zájem o své zdraví a životní styl či alternativní medicínu, čímž se tento zájem jeví pro společnost jako příležitost.

Závěr

56

Literatura

57

7 Literatura Literární zdroje: BĚLOHLÁVEK, F. -- ŠULEŘ, O. -- KOŠŤAN, P. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. DEDOUCHOVÁ, Marcela. Kvalitní strategie - předpoklad úspěchu firmy. Praha: Profess, 1998?, 108 s. ISBN 80-85235-25-0. JOHNSON, Gerry a Kevan SCHOLES. Cesty k úspěšnému podniku: stanovení cíle, techniky rozhodování. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, 803 s. ISBN 80-7226-220-3. KIM, W a Renée MAUBORGNE. Strategie modrého oceánu: umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2005, 236 s. ISBN 80-7261-128-3. MARTINOVIČOVÁ, Dana. Základy ekonomiky podniku. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, 178 s. ISBN 80-86851-50-8. POŠVÁŘ, Zdeněk a Jiří ERBES. Management I. 2. vyd. /. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008, 155 s. ISBN 978-80-7375-2316. POŠVÁŘ, Z. -- CHLÁDKOVÁ, H. Management. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2009. 261 s. ISBN 978-80-7375-347-4. ROBBINS, S P. -- ŠAFAŘÍKOVÁ, V. -- COULTER, M K. Management. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. HUMLOVÁ, Vlasta, Vendula FIALOVÁ a Blanka POCZATKOVÁ. Podnikání a podnik. Vyd. 1. Ostrava: Vysoká škola podnikání, 2005, 103 s. ISBN 80867-6419-2. Internetové zdroje: Aureamedica.ic.cz: Aurea Medica. [online]. [cit. 2013-05-18]. Dostupné z: http://www.aureamedica.ic.cz/index.php Akela.mendelu: Teorie managementu. [online]. [cit. 2013-03-20]. Dostupné z: https://akela.mendelu.cz/~xcoufalo/.../19.Teorie%20managementu2.doc Businessinfo.cz: Marketingová situační analýza. [online]. [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/marketing-situaceanalyza-predikce-vyvoj-2802.html Businessinfo.cz: Novela zákona o DPH. [online]. [cit. 2013-04-02]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/novela-zakona-o-dph-201327711.html

Literatura

58

Businessinfo.cz: Zájem o podnikání v Česku stagnuje. [online]. [cit. 2013-0502]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/zajem-opodnikani-v-cesku-stagnuje-30518.html Businessvize.cz: Kde se vzala a k čemu je PEST analýza. [online]. [cit. 2013-0510]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/kde-se-vzala-a-kcemu-je-pest-analyza Czech.cz: Vývoj české ekonomiky. [online]. [cit. 2013-04-22]. Dostupné z: http://www.czech.cz/cz/Podnikani/Ekonomicka-fakta/Vyvoj-ceskeekonomiky Czso.cz: Kolik domácností má internet. [online]. [cit. 2013-04-12]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/fakta_a_zajimavosti_o_informacni ch_technologiich Czso.cz: Kulatý stůl: Stárnutí obyvatel České republiky. [online]. [cit. 2013-0502]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/tz.nsf/i/kulaty_stul:_starnuti_obyvatel_ceske_repu bliky_prezentace20120131 Danarionline.cz: Vývoj sazeb DPH do roku 2003. [online]. [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: http://www.danarionline.cz/blog/detail-prispevku/articleid824-vyvoj-dph-od-roku-1993-do-roku-2013/ Eshop system: cenik. [online]. [cit. 2013-05-14]. Dostupné z: http://www.eshopsystem.cz/cenik/ Finance.cz: Deset důvodů, proč budeme platit více za zdravotní péči. [online]. [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: http://www.finance.cz/zpravy/finance/279148-deset-duvodu-procbudeme-platit-vice-za-zdravotni-peci/ Ipodnikatel.cz: Je Česká republika rájem pro podnikání nebo podnikatelům nepřeje?. [online]. [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/O-podnikani-obecne/je-ceska-republika-rajempro-podnikani-nebo-podnikatelum-nepreje.html Managementmania.com: Hrozba. [online]. [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/hrozba-threat Managementmania.com: řízení podniku. [online]. [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/rizeni Managementmania.com: strategie. [online]. [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/strategie-strategy Managementmania.com: SWOT analýza. [online]. [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/swot-analyza Mpsv.cz: Příprava na stárnutí v ČR. [online]. [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/cs/2856 Nauka o podniku: cíle podniku. [online]. [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: http://nop.topsid.com/index.php?war=podnik&unit=cile_podniku

Literatura

59

Or.justice.cz: Obchodní rejstřík a sbírka listin. [online]. [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-dotaz?dotaz=aurea+medica Podnikatel.cz: Co jsou cíle podnikání a jak na ně?. [online]. [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/co-jsou-cile-podnikani-ajak-na-ne/ Podnikatel.cz: Ekonomika se letos vrátila o dva roky zpět. [online]. [cit. 201305-02]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/ceska-ekonomikase-letos-vratila-o-dva-roky-zpet/ Státnicové otázky: prostředí managementu. [online]. [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: http://seminarky.mujblog.centrum.cz/clanky/Prostredimanagementu-a-SWOT-analyza-52613.aspx Ucetnikavarna.cz: Vývoj sazby z příjmů. [online]. [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: http://www.ucetnikavarna.cz/uzitecne-tabulky/vyvoj-sazby-dane-zprijmu-pravnickych-osob/ Vlastnícesta.cz: Porterův model konkurenčních sil. [online]. [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: http://www.vlastnicesta.cz/akademie/marketing/marketingmetody/porteruv-model-konkurencnich-sil/

Literatura

60

Přílohy

61

Přílohy

62

63

A Příloha 1 Tab. 11

Seznam produktů Aurea Medica, zdroj aurea.medica.ic.cz, práce autora

Aurea medica® Kolenní bandáž s magnety Kolenní bandáž – pevná, formující, šedomodrá, (M, L, XL) Kolenní návlek , bílý (M, L, XL, XXL) Kolenní ortéza tmavě modrá, s otvorem pro patellu Patella tendon support Podpora patelly- úzká, tmavě modrá Magnetic Waist Support Magnetický břišní pás ( L, XL, XXL) LS ortéza- s bederním termovakem Elastic LS Support ( L, XL, XXL, XXXL) Elastic Jade Belt ( L, XL, XXL) Zádový fixační podpůrný pás s magnety. Elastic Ankle Support U Compression Elbow Support With Pad ( M, L) Elbow Sleeve (short neopren sleeve) ( S, M, L, XL) Elastic Wrist Support ( S, M, L) Formující zeštíhlující bermudy, lymfodrenážní. Slimming Body Shape. Bermudas. Waist shaper. Zeštíhlující formující pás. Krásná figura. Termovak bederní s neoprenem Termovak - ramenní Termovak - bederní Termovak kapesní (míč, delfín ) Termovak kapesní (tuleni - ryby) Cold Hot / Obklad na krk a šíji L-101 C/ H Obklad na stehno L-500, (480 x 200 mm) C/ H Obklad na lýtko L-503, (350 x 200 mm) Cold Hot / Relaxační brýle Silikonové vložky (M, L, XL) sizes M(25cm), L(26,5cm), XL(27,5cm) Silicone Heel-Cup Silikonová podpatěnka (M, L, XL) THALUS gelsole Magnet červené, modré Stolz Urania gel sole Magnet - BLUE velikosti 39 – 46 Urania gel sole Magnet - ROSE velikosti 35 – 39 akupresurní magnetické vložky do bot mk - Masážní magnetické kuličky (v blistru) Disk cvičební acu Hematitové masážní kuličky OMEGA Hodinky s měřením pulsu, kalorického výdeje

64

Balanční náramek JING-JANG. POWER Energy BALANCE. Masážní akupresurní přístroj QUAD Anatomický polštář s tvarovou pamětí Komfortní pěnový polštář s tvarovou pamětí Magnetická podložka do postele a polštář. STOLZ Anatomická matrace s tvarovou pamětí Pulsní magnetoterapie Promag Masážní Octopus TINGLER Anti - stress Head Massager (pavouk na hlavu) Body XXL CAPILLAR Magnetický náramek Compact (zlatý) Magnetický náramek Hematit Magnetický náhrdelník Hematit Hematit náhrdelník + náramek balení 2ks STRIP Mg náramek blister STRIP Mg náramek + prsten blister Magnetický náramek s kameny Stetoskop dvojitý biolampa Fitness Light - 45 diod biolampa Wellness Light - 54 diod biolampa SYNTON Light - 111 diod biolampa Genial Light solární simulátor Perlička Atlantis Fittnes Perlička Massatherm DR.FRENKEL Hydrotherapie Rohož VarioWhirl masážní vanička Bubble Mass masážní vanička DELUXE Mass Hydrosana Detox Bylinné přísady do lázně od Dr.Förstera Růžový kaštan, Eukalyptus, Mořské řasy, Horské květy, Levandule, Rozmarýna, Jalovec, Žen-šen, Jehličí, Tymián, Heřmánek Originální antirevmatická lázeň Dr.Förstra. Bylinná sůl oranž 78 Krauter Sůl Mrtvé moře (TMS) 2kg Bylinný olej 102 Kräuteröl, Dračí bylinný olej - čínský Bylinný olej GOLD TTO olej - Australský čajovník 30ml Bylinný olej 110 Lloyd bylinný olej - Japonský Tonikum žen-šen (Korean Ginseng)

65

ELEUTEROKOKKUS . Sibiřský žen-šen Frauen Tonikum - oběh, ženy Mellisen Karmeliter Geist - meduňka Krém – Mrtvé moře (TMS), Krém Olivový olej, Balzám proti cellulitidě Gel Čertův dráp – Harpago gel Krém Aloe vera - Arnika krém – Frische gel Ginseng Creme (žen-šen) Pferde balsam (koňský) JARDIN Wärme krém – Ginkgo. Gel růžový kaštan (Rosskastanie) Koňská mast 500ml gelová forma) Woll Balsam gold, weiß ( na vlnu s lanolínem) Krém Australský čajovník Avokádový krém. Mandlový krém. Murmeltier balsam. Rašelinový krém. Salbei creme, krém se šalvějí a vilínem. Myostimulátor Body Stim Laser Soft –petra SL 20 Laser Soft –petra SL 21 (barevná) INFRALAMPA 150W IR11 -Philips žárovka Infralampa IR (150W) s timerem JADE mattress Infrared Helios Magnus INFRA Eye massager. Oční mas. přístroj BL 1101 Head massager. relax přístroj BL 4800 Aerobix Cell Form Inhalační bylinný set Obličejová sauna , inhalátor, olej 102 Pollution OFF Čistička a ionizátor Kompresorový inhalátor Aerolight Kompresorový inhalátor Aeromedic Masážní přístroj POWER Magnetik Masážní přístroj POWER PLUS Masážní přístroj Helios Magnetik Masážní přístroj Praktik (včetně bylinného oleje po masáži) Masážní přístroj ALMOND Cell Magic (petra) prstová masáž Masážní lehátko Shiatsu Masážní lehátko sana Plus Ergonomické masážní křeslo PARADISO EXCELLENCE . OFFICE Massage Chair NEVADA Masážní židle do kanceláře Masážní přístroj Apollo Masážní přístroj 3D Shiatsu IR

66

Masážní přístroj Shiatsu Omega Masážní přístroj Yamaguči Masážní přístroj TERYIA Chi – maschine Infra Chi – maschine Classic Masážní přístroj Aqua sensation Masážní přístroj Kosmetik set Masážní přístroj Thermofit tlakoměr SEIN 6400 - pažní 8 pamětí tlakoměr SEIN 6200 - pažní 8 pamětí tlakoměr SEIN 310A na zápěstí 58 pamětí Souprava First Aid při drobných poraněních. Zvlhčovač a ionizátor Familly care Personal Air Purufier čistička a ionizátor Silikonové vložky do podprsenky Silhouette Silikonové vložky do podprsenky Silvia Neviditelná podprsenka CLAUDIA Re-usable Front Clasp Neviditelná podprsenka ANGELA push up Re-usable podprsenka SUZANNE FlexWing Water Pad podprsenka ROSANNA FlexWing Kryty bradavek ERIKA Nipple Petal Kryty bradavek SABRINA Nipple Cover Kryty bradavek MARINA Silicone Prsní epitéza MINERVA podprsenka ANETTE Silicon Bra Flexwings - in55-60 podprsenka Silikon Bra DIANA - in55 podprsenka VIVIEN Cloth bra nude - in55 podprsenka IRIS Airy, breathable black – in70 podprsenka ELEGANT bra black – in110 podprsenka JASMIN PINK Silicone bra flitry - in55 podprsenka JEWEL bra Silver + Gold - in60 podprsenka LACE Comfort bra nude krajka – in60 Woll balsam gold / white Leder balsam – na kůži Mixpress 3000 plus Gar systém – A1 – velký hrnec 2500 Kč Pánev 2500 Kč, A3 střední 1500 Kč turbo škrabka. turbo GARNIER. turbo škrabka 6 in 1. kombinovaná turbo škrabka se struhadlem. turbo Twister Keramický nůž 3dílný set Nůž Furore s aretací

67

B Příloha 2 Hlavní dodavatelé a odběratele společnosti Tab. 12

Odběratelé společnosti Aurea Medica, práce autora

Název odběratele Hotel Petr Bezruč Hotel DUO ZDRAVPO Pardubice Zdrav. Potřeby SAMARITÁN Parkhotel Golf Mariánské Lázně a.s. Zdravotní potřeby MEDIMAT s.r.o. Zdrav potř eby Rakovník U Parku Zdrav. Potřeby Zábřeh Zdravotní prodejna Vojenské zdravotnícke zariadenia a. s. Zdravotní potřeby Tab. 13

Adresa odběratele Malenovice 327, 739 11 Frýdlant nad Ostravicí, firma 3B INVEST a.s., Revoluční 530, 738 01 Frýdek Místek 216, 702 00 Horní Bečva, firma SK Realty a.s., 28 října 2663/150 ,702 00 Moravská Ostrava 17. listopadu 409, 530 02 Pardubice, Fryštátská 24, 733 01 Karviná 1 Zádub 580, 353 01 Mariánské Lázně Chlumova 1, 586 01 Jihlava Husovo náměstí 123, 26901 Rakovník Tomáš Hajtmar, Kozinova 12, Zábřeh U Zeleného stromu,146601 Jablonec na Nisou Klimatické kúpele Tatrianské Matliare,059 53 Vysoké Tatry Slovensko Vídeňská č. 5, 669 02 Znojmo

Dodavatelé Aurea Medica, práce autora

Název dodavatele BONECO s.r.o Dr. Forster, GMBH STOLZ, BMBH HWD GMBH

Adresa dodavatele Viktorinova 80 ,588 13 Polná DORNHOFSTRASSE 14, 632 63 Neu- iSENBURG Graf-Zeppelin- Strasse 5, 869 29 Penzing Postf. 551153, D-860 86 Augsburg

68

69