Návrh plánu marketingové komunikace pro firmu Walmag Magnetics s.r.o

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín studijní obor: Marketing pro střední stupeň řízení

Návrh plánu marketingové komunikace pro firmu Walmag Magnetics s.r.o.

Červen 2014

Michaela Bartáková

Tentoprojekt projektjejespolufinancován spolufinancovánEvropským Evropskýmsociálním sociálnímfondem fondemaastátním státnímrozpočtem rozpočtemCR. CR. Tento

Tato absolventská práce s názvem „Návrh plánu marketingové komunikace pro firmu Walmag

Magnetics

s.r.o.“

reg. č. CZ.1.07/2.1.00/32.0038

byla

zpracována

“Inovace

jako

práce

v rámci

vzdělávacích programů

projektu

dle požadavků

podnikatelské praxe v rámci procesu stabilizace VOŠE Zlín“.

ABSTRAKT Absolventská práce je zaměřena na získání teoretických i praktických informací pro vytvoření plánu marketingové komunikace. V teoretické části jsou vysvětleny jednotlivé body a analýzy, které jsou použity v části praktické. V praktické části je poukázáno na stávající stav firmy a jsou použity náležité analytické metody, které napomůžou vytvoření plánu

marketingové

komunikace

pro

firmu

Walmag

Magnetics

s.r.o.

včetně

harmonogramu, rozpočtu a návrhu systému měření a kontroly.

Klíčová slova: Marketingová komunikace, Porterova pěti faktorová analýza, analýza vnitřních zdrojů, finanční analýza, SWOT analýza.

ABSTRAKT Graduate work is focused on theoretical and practical information to create marketing communication plan. In the theoretical part there are explained individual points and analyzes that are used in the practical part of work. The practical part is made to the current state of the company and used appropriate analytical methods that are conducive to creating a marketing communications plan for the company Walmag Magnetics s.r.o. including schedule, budget and design of measurement and control.

Keywords: Marketing Communications, Porter´s Five-Factor Analysis, Analysis of Internal Sources, Financial Analysis, SWOT Analysis.

V této části bych chtěla poděkovat panu Ing. Petru Krenarovi, který se mnou konzultoval celou práci, za jeho cenné rady a připomínky. Dále bych chtěla poděkovat panu Zbyňkovi Tihelkovi za materiály a informace potřebné k vypracování absolventské práce. Motto: „Nejlepší způsobem, jak předvídat budoucnost, je vytvořit ji.“ (Dennis Gabor)

Prohlášení

Já, Michaela Bartáková, absolventka denního studia Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín tímto prohlašuji, že: a) jsem autorkou a nositelkou autorských práv k absolventské práci na téma „Návrh plánu marketingové komunikace pro firmu Walmag Magnetics s.r.o.“, která vznikla v rámci studia na Obchodní akademii Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín a v rámci projektu reg. č. CZ.1.07/2.1.00/32.0038; b) k práci jsem použila zdroje, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury; c) s účinností od dnešního dne poskytuji k této absolventské práci níže specifikovanou licenci

Creative

commons,

jejíž

plné

znění

je

dostupné

na

adrese

http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/cz/legalcode (dále jen „licence“), resp. zpřístupňuji dílo za podmínek této licence, a to takto: 

licence opravňuje nabyvatele šířit pouze k nekomerčním účelům a to pouze pod stejnou nebo obdobnou licencí vždy s uvedením jména autora a názvu díla;



licence neopravňuje nabyvatele k úpravě díla a k šíření upraveného díla;



licence vylučuje jakékoli komerční využití díla;

d) na díle neváznou práva třetích osob, která poskytnutí licence brání, a jsem oprávněna ji poskytnout; e) souhlasím s tím, aby absolventská práce byla k dispozici v Informačním centru pro potřeby studentů Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín.

Ve Zlíně, dne ........................................ podpis

OBSAH ÚVOD .............................................................................................................................. 8 I TEORETICKÁ ČÁST ........................................................................................... 9 1 ZÁKLADNÍ POJMY ........................................................................................... 10 1.1 MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE .................................................................... 10 1.2 INTEGROVANÁ MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE.............................................. 10 2 KOMUNIKAČNÍ MIX ........................................................................................ 11 2.1 PODPORA PRODEJE ....................................................................................... 11 2.2 DIRECT MARKETING ..................................................................................... 11 2.3 REKLAMA.................................................................................................... 11 2.4 PUBLIC RELATIONS ...................................................................................... 12 2.5 OSOBNÍ PRODEJ ........................................................................................... 12 3 POSTUP PŘI VÝVOJI ÚČINNÉ KOMUNIKACE ........................................... 14 3.1 URČOVÁNÍ PŘÍJEMCŮ ZPRÁV ........................................................................ 14 3.2 STANOVENÍ CÍLŮ KOMUNIKACE .................................................................... 14 3.3 SESTAVOVÁNÍ ZPRÁVY................................................................................. 14 3.4 VÝBĚR KOMUNIKAČNÍCH CEST ..................................................................... 14 3.5 VYPRACOVÁNÍ CELKOVÉHO ROZPOČTU NA PROPAGACI ................................. 15 3.6 ROZHODOVÁNÍ O KOMUNIKAČNÍM MIXU ....................................................... 15 3.7 MĚŘENÍ VÝSLEDKŮ MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE ....................................... 15 3.7.1 Kontrola ........................................................................................ 15 3.7.2 Audit ............................................................................................. 16 3.8 ŘÍZENÍ A KOORDINACE PROCESU MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE.................... 16 4 ANALÝZY VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ ................................................................ 17 4.1 ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY ODVĚTVÍ ....................................................... 17 4.2 PORTEROVA PĚTI FAKTOROVÁ ANALÝZA ...................................................... 17 4.2.1 Riziko vstupu potencionálních konkurentů .................................... 17 4.2.2 Rivalita mezi stávajícími konkurenty ............................................. 18 4.2.3 Vyjednávací síla odběratelů ........................................................... 19 4.2.4 Vyjednávací síla dodavatelů .......................................................... 19 4.2.5 Hrozba substitutů .......................................................................... 19 5 ANALÝZY VNITŘNÍCH ZDROJŮ ................................................................... 20 5.1 HMOTNÉ ZDROJE.......................................................................................... 20 5.2 LIDSKÉ ZDROJE ............................................................................................ 20 5.3 FINANČNÍ ZDROJE ........................................................................................ 20 5.4 NEHMOTNÉ ZDROJE ..................................................................................... 20 6 SWOT ANALÝZA ............................................................................................... 21 6.1 SILNÉ STRÁNKY ........................................................................................... 21 6.2 SLABÉ STRÁNKY .......................................................................................... 21 6.3 PŘÍLEŽITOSTI ............................................................................................... 21 6.4 HROZBY ...................................................................................................... 21

PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................ 22 CHARAKTERISTIKA FIRMY .......................................................................... 23 7.1 ZÁKLADNÍ INFORMACE ................................................................................ 23 7.2 PORTFOLIO FIRMY........................................................................................ 23 7.3 VIZE, POSLÁNÍ A MARKETINGOVÉ CÍLE FIRMY ............................................... 24 7.4 MARKETINGOVÉ CÍLE PRO LÉTA 2012-2015 .................................................. 24 8 STÁVAJÍCÍ KOMUNIKAČNÍ MIX................................................................... 26 8.1 PODPORA PRODEJE ....................................................................................... 26 8.2 DIRECT MARKETING ..................................................................................... 26 8.3 REKLAMA.................................................................................................... 26 8.4 PUBLIC RELATIONS ...................................................................................... 27 8.5 OSOBNÍ PRODEJ ........................................................................................... 28 8.6 KONTROLA EFEKTIVITY PROPAGACE............................................................. 28 9 PORTEROVA PĚTI FAKTOROVÁ ANALÝZA .............................................. 29 9.1 RIZIKO VSTUPU POTENCIONÁLNÍCH KONKURENTŮ ........................................ 29 9.2 RIVALITA MEZI STÁVAJÍCÍMI KONKURENTY .................................................. 29 9.3 VYJEDNÁVACÍ SÍLA ODBĚRATELŮ................................................................. 29 9.4 VYJEDNÁVACÍ SÍLA DODAVATELŮ ................................................................ 30 9.5 HROZBA SUBSTITUTŮ ................................................................................... 30 10 ANALÝZY VNITŘNÍCH ZDROJŮ ................................................................... 31 10.1 HMOTNÉ ZDROJE.......................................................................................... 31 10.2 LIDSKÉ ZDROJE ............................................................................................ 32 10.3 FINANČNÍ ZDROJE ........................................................................................ 33 10.4 NEHMOTNÉ ZDROJE ..................................................................................... 34 11 SWOT ANALÝZA ............................................................................................... 35 12 NÁVRH PLÁNU MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE .................................... 37 12.1 POSLÁNÍ PLÁNU MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE ............................................ 37 12.2 CÍLE PLÁNU MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE .................................................. 37 12.3 CÍLOVÁ SKUPINA ......................................................................................... 37 12.4 AKČNÍ PROGRAM ......................................................................................... 38 12.4.1 Den otevřených dveří .................................................................... 38 12.4.2 Reklama na internetu ..................................................................... 38 12.4.3 Billboardy ..................................................................................... 39 12.4.4 Kurz pro obchodní zástupce .......................................................... 40 12.4.5 Profil na sociální síti LinkedIn ....................................................... 40 12.4.6 Spolupráce se středními školami.................................................... 41 12.5 HARMONOGRAM .......................................................................................... 41 12.6 ROZPOČET ................................................................................................... 42 12.7 NÁVRATNOST INVESTIC ............................................................................... 42 12.8 SYSTÉM MĚŘENÍ A KONTROLY ...................................................................... 43 ZÁVĚR .......................................................................................................................... 45 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY .......................................................................... 46 II 7

SEZNAM TABULEK ................................................................................................... 48 SEZNAM PŘÍLOH ....................................................................................................... 49

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín

8

ÚVOD Absolventská práce se zabývá plánem marketingové komunikace firmy Walmag Magnetics s.r.o., která má sídlo v Kroměříži. Je to firma, jejíž stěžejní činností je výroba a následný prodej upínacích magnetů na trhu B2B. Firma

neustále

vyhledává

nové

a perspektivní příležitosti na

nových trzích

ve strojírenském odvětví než doposud, zejména se zaměřuje na oblasti, kde lze efektivně využít principy magnetické technologie. Firma klade důraz také na oblast vývoje a výzkumu, která je momentálně omezena nedostatkem finančních prostředků vymezených pro tuto oblast. Walmag Magnetics s.r.o. se zabývá nejen výrobou a prodejem magnetických upínacích systémů ale zaměřuje se také na rozšíření povědomí odborníků i širší veřejnosti o principech magnetismu a možnosti jejich využití ve strojírenském průmyslu za účelem zvýšení efektivity práce a snížení náročnosti manipulace při obrábění. Absolventská práce je rozdělena na část teoretickou a část praktickou. Část teoretická se skládá ze šesti kapitol. V první kapitole jsou objasněny pojmy marketingová komunikace a integrovaná marketingová komunikace. Ve druhé kapitole je popsán komunikační mix a jeho dílčí složky. Třetí kapitola se zabývá postupem při vývoji účinné komunikace. Čtvrtá a pátá kapitola je věnována vnějším a vnitřním analýzám a v poslední kapitole teoretické části je vyústěním těchto analýz SWOT analýza. Část praktická obsahuje stručnou charakteristiku firmy včetně portfolia a stávající situace firmy. Jako jedna z analýz byla zvolena pěti faktorová Porterova analýza, která se zabývá konkurenty v okolí podniku, vyjednávací silou odběratelů a dodavatelů a hrozbou substitutů. Dále byla použita analýza vnitřních zdrojů, která zahrnuje hmotné, lidské, finanční a nehmotné zdroje a na závěr SWOT analýza pro zhodnocení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Cílem absolventské práce je návrh plánu marketingové komunikace pro rok 2014-2015. Tento návrh by měl být pro firmu užitečný a měl by napomoci získat nové zákazníky z oblasti využití magnetických upínacích systémů a odmagnetovacích systémů, zvýšit povědomí o značce a zvýšit rentabilitu firmy.

I TEORETICKÁ ČÁST


1

10

ZÁKLADNÍ POJMY

1.1 Marketingová komunikace Podle Kašíka a Havlíčka (2009) je marketingová komunikace systém, který využívá principy, prvky a postupy marketingu při upevňování vztahů mezi zákazníky. Hesková a Štarchoň (2009) uvádí, že marketingovou komunikaci lze označit jako formu komunikování,

kterou

podnik

využívá

k přesvědčování

a

ovlivňování

stálých

i potencionálních zákazníků. „Marketingová komunikace je velice důležitá a nejvíce viditelná součást marketingového mixu. Zahrnuje všechny formy komerční i nekomerční komunikace, jejichž cílem je podpora

marketingové

strategie

společnosti.

Zahrnuje

nástroje

nadlinkových

i podlinkových komunikací. Je nedílnou součástí marketingového mixu. Marketingová komunikace je klíčová při prodeji komplexních produktů či služeb.“ (Sunmarketing.cz, © 2011-2014)

1.2 Integrovaná marketingová komunikace „Integrovaná marketingová komunikace je ucelený proces zahrnující analýzu, plánování, implementaci a kontrolu veškeré osobní a neosobní komunikace, médií, sdělení a nástrojů podpory prodeje, které jsou zaměřeny na vybranou cílovou skupinu zákazníků. Tento proces je jednotně plánován a organizován tak, aby jednotlivým cílovým skupinám bylo dodáváno jasné, srozumitelné, konzistentní a působivé sdělení. V integrované komunikaci se využívá většího počtu komunikačních nástrojů a kanálů najednou, což znamená, že např. Sdělení přenášené formou televizního spotu je zároveň předáváno pomocí tiskové inzerce, reklamy na internetu či na nosičích venkovní reklamy, je podporováno různými PR aktivitami, akcemi na podporu prodeje apod. Integrovaná marketingová komunikace souvisí s integrací komunikačních aktivit v systému CRM (Customer Relationship Management). Jedná se o řízení vztahů se zákazníky zahrnující sofistikované softwarové a analytické nástroje, které integrují informace o zákaznících z různých zdrojů, provádějí hloubkovou analýzu a výsledky používají pro vybudování silnějších vztahů se zákazníky.“ (Přikrylová a Jahodová, 2010, s. 48-79)


2

11

KOMUNIKAČNÍ MIX

„Celkový marketingový komunikační mix společnosti – nazývaný také komunikační mix – se skládá ze specifické směsi reklamy, osobního prodeje, podpory prodeje, public relations a nástrojů přímého marketingu, kterou firma používá pro dosažení svých reklamních a marketingových cílů.“ (Kotler, 2007, s. 809)

2.1 Podpora prodeje Podpora prodeje dokáže ovlivnit chování zákazníka. Jakmile se zákazník doslechne o možnosti výhodné koupi v podobě výprodeje, více kusů za cenu jednoho a podobně, přiměje ho to jednat. Podpora prodeje tvoří širokou škálu iniciativ. Dnes podniky nabízejí balené spotřební zboží ve větší míře z celkového rozpočtu na propagaci než dříve. Velká část těchto peněž je vynakládána na tzv. obchodní podporu, kdy se poskytují dary, slevy nebo speciální bonifikace. (Kotler, 2000, s. 127-128)

2.2 Direct marketing Většina podniků si v dnešní době vede svou vlastní databázi, která obsahuje informace jak o stálých tak i potencionálních zákaznících. Podniky mají možnost ze svých databází vybrat libovolné zákazníky, kteří by mohli být marketingovou příležitostí, a nabídnout jim různé slevy, dárky nebo informace o nových produktech. U direct marketingu se nejsnáze měří návratnost investic, jelikož podnik posílá nabídky konkrétním zákazníkům a může si tak snadno spočítat kolik oslovených si vyžádalo více informací nebo zaslali objednávku. (Kotler, 2000, s. 133)

2.3 Reklama Reklama je prakticky nepřekonatelná forma propagace, pokud je měřena náklady na tisíc oslovených. Buduje povědomí o existenci podniků, výrobků či služeb a myšlenek. Aby byla reklama efektivní, musí být tvořivě pojatá a úzce cíleně zaměřená. Reklama v podstatě znamená rozhodování o poslání, sdělení, médiích, penězích a měření. Posláním může být informování zákazníků, přesvědčení nebo připomenutí. Sdělení je utvářeno předešlými rozhodnutími o cílovém trhu a o hodnotové proklamaci značky. Sdělení musí být soudržné ve všech médiích, ale přesto jeho forma se bude lišit pro každé médium a každé médium bude potřebovat také různý tvůrčí přístup. Nejefektivnější metodou stanovení rozpočtu je na cílové a úkolové bázi. Podnik rozhodne o počtu lidí, který bude


12

osloven na cílovém trhu, s jako intenzitou a kvalitativním mediálním účinkem. Co se měření týče, podniky by měly sledovat procento zvýšení preference značky, které bylo vyvolané vlivem reklamy, přesto spíše sledují míru rozpoznání a známost značky. (Kotler, 2000, s. 124-127)

2.4 Public relations Aktivity public relations mohou být velmi efektivní, avšak při propagaci výrobků nebo služeb se jich ne moc dostatečně využívá. „Soubor nástrojů, který tvoří marketingové public relations, lze hodnotit zkratkovým slovem PENCILS: 

Publication – publikace (tiskové nebo výroční zprávy, brožury, letáky, katalogy, podnikové časopisy apod.).



Events – veřejné akce (sponzorství, výstavy).



News – novinky (aktuální zprávy o podniku, personálu, produktech nebo službách).



Community involvment activities – angažovanost pro komunitu (věnování času a peněž na zájmy místních asociací).



Identity media – nosiče a projevy vlastní identity (vizitky, pravidla firmy).



Lobbying aktivity – lobbyistické aktivity (usilování o prosazení vhodných nebo zablokování nevhodných legislativních a regulačních opatření).



Social responsibility activities – aktivity sociální odpovědnosti (budování kladné reputace v rámci podnikové sociální odpovědnosti).“ (Kotler, 2000, s. 128-129)

Účelem public relations je vytvoření dobré image podniku a zesílit jeho působnost na cílovém trhu. (Kotler, 2000, s. 128-129)

2.5 Osobní prodej Pohybují-li se prodejci v terénu a hodně cestují, jedná se o jeden z nejnákladnějších nástrojů marketingové komunikace. Výhoda prodejců je tak, že jsou více efektivní než řada inzerátů nebo nabídek v podobě přímého marketingu, protože prodejci jsou se zákazníkem v osobním kontaktu. Podnik by se měl snažit získat co nejlepší prodejce a co nejlépe je zaplatit, protože špatně placený prodejce méně prodává. Přesto se podniky neustále snaží snižovat počet prodejců a náklady na ně. Obvyklý způsob je rozšíření počtu interního prodejního personálu v poměru k externímu a využívání telemarketingu. Zákazník tak


13

ušetří čas z jednání s prodejci a dodavatel ušetří jednak čas i peníze. Nové podniky, které se snaží co nejrychleji dostat na celonárodní trh, mají možnost využít distributory, kteří mají svůj vlastní prodejní personál. Jakmile se jeho aktivity začnou rozšiřovat, může být pro podnik výhodnější distributory nahradit vlastními prodejci. (Kotler, 2000, s. 130-131) Hlavním nástrojem zvýšení produktivity je provedení časové a úkolové analýzy, která prokáže, jak prodejní personál dělí svůj čas mezi porady, sepisování záznamů z jednání, studium produktů a metod prodeje, cestování k zákazníkům a samotný kontakt se zákazníky. Druhým takovým nástrojem je prodejní automatizace. Prodejci v dnešní době musí být vybavení notebookem, mobilním telefonem, tiskárnou, faxem a elektronickou poštou z toho důvodu, že s touto technikou jsou efektivnější. (Kotler, 2000, s. 132)


3

14

POSTUP PŘI VÝVOJI ÚČINNÉ KOMUNIKACE

3.1 Určování příjemců zpráv Každá marketingová zpráva musí mít svého příjemce. Příjemce má významný vliv na výběr toho, co odesílatel řekne, jak to řekne, kdy to řekne a především komu to řekne. Důležité je odhadnout současnou image podniku, jejich výrobky a konkurenty. (Kotler, 1998)

3.2 Stanovení cílů komunikace Ihned jak je jasný cílový trh a jeho charakteristiky, musí se rozhodnout jako reakci by měla marketingová zpráva vyvolat. Odesílatel zprávy musí znát, jakým způsobem posune příjemce marketingové zprávy na vyšší stupeň připravenosti k nákupu. Existují 3 stádia jednání chování, a jsou to rozumové, citové a akční. Pokud příjemci záleží na kategorii výrobků s vysokou diferenciací je vhodné pořadí „poznej – pociťuj – jednej“. Pokud má příjemce marketingové zprávy o produkt velký zájem, ale není schopen rozpoznat rozdíly určité kategorie je příhodné pořadí „jednej – pociťuj – poznej“. Dalším možným pořadím je „poznej – jeden – pociťuj“, které je vhodné v momentě, kdy se příjemce příliš o výrobek nezajímá a nerozeznává žádné rozdíly mezi danými kategoriemi produktů. (Kotler, 1998)

3.3 Sestavování zprávy Když je definovaná reakce příjemců marketingové zprávy, je nutné začít vytvářet zprávu. Zpráva by měla upoutat pozornost, zachovat ji a vyvolat přání a akci. Sestavení marketingové zprávy představuje vyřešení toho, co je předmětem sdělení, jaký způsob sdělení použít, jakou použít symboliku a kdo by to měl sdělit. (Kotler, 1998)

3.4 Výběr komunikačních cest Komunikační cesty se dělí na osobní a neosobní. Cesta osobní komunikace je tvořená dvěma či více osobami, které spolu komunikují. Cesta neosobní komunikace přenáší informace bez jakéhokoliv osobního kontaktu a i bez ovlivňování příjemcem či odesílatelem. Obsahuje média, mezi která patří tiskoviny, audiovizuální média, elektronická média a obrazová média. Dále obsahuje atmosféru, kterou můžeme nazvat


15

souhrnem vlivů prostředí a události pořádané za účelem sdělení zpráv konečným zákazníkům. (Kotler, 1998)

3.5 Vypracování celkového rozpočtu na propagaci Metoda možností – Firmy stanovují rozpočet dle toho, kolik si můžou dovolit vynaložit na propagaci. Tato metoda však ignoruje funkci propagace jako investice. Metoda procenta z příjmů – Firmy stanovují rozpočet jako procento z tržeb nebo prodejní ceny. Metoda konkurenční rovnocennosti – Firmy stanovují rozpočet tak, aby dosáhly stejného postavení na trhu jako jejich konkurenti. Metoda úkolů a cílů - Tato metoda stanovuje rozpočet podle cílů podniku. Je nutné rozpracovat úkoly, které zajistí dosažení cílů a na základě toho lze odhadnout náklady. (Kotler, 1998)

3.6 Rozhodování o komunikačním mixu Při vytváření komunikačního mixu podniky zvažují tyto faktory: druh trhu, na jaké úrovni trhu podnik působí, v jakém stádiu životního cyklu se daný produkt nachází, zda je používána strategie tlaku či tahu a připravenost zákazníků ke koupi produktu. Užití komunikačních nástrojů se mění dle zákazníka a oblasti podnikání. (Kotler, 1998)

3.7 Měření výsledků marketingové komunikace Po zrealizování plánu marketingové komunikace je vhodné změřit jeho účinek na příjemce. Je nezbytné zjistit od příjemců, zda danou zprávu poznávají, zda si na ni vzpomínají, kolikrát ji zaznamenali, co na ně nejvíce zapůsobilo a co si o ní myslí. (Kotler, 1998) 3.7.1 Kontrola „Vedení firmy nejprve stanoví marketingové cíle, Poté vyhodnocuje plnění těchto cílů na příslušném trhu a analyzuje příčiny v případě, že se skutečně výsledky neshodují s výsledky plánovanými. V poslední fázi přijímá vedení firmy rozhodnutí o dílčích úpravách tak, aby rozdíly mezi plánovanými a skutečnými výsledky byly co nejmenší. Operativní kontrola zahrnuje srovnání skutečných výsledků s ročním plánem. Obsahuje rovněž určení ziskovosti jednotlivých výrobků, zkoumá, jakých zisků bylo dosaženo


16

v jednotlivých teritoriích, na jednotlivých trzích nebo v určitých distribučních sítích. Ovšem současně kontroluje vazbu zisk – spokojenost zákazníka. Kontrolu může provádět každá vedoucím pracovníkem pověřená osoba.“ (Stoličný, 2011, s. 67-68) 3.7.2 Audit „Nástrojem marketingové kontroly je marketingový audit, tj. systematické, nezávislé, jasné a pravidelné hodnocení firemního prostředí, firemních cílů, strategií a aktivit. Cílem je určit, jak problémové oblasti, tak příležitosti a navrhnout opatření, která by vedla ke zvýšení marketingové výkonnosti firmy. Marketingový audit se provádí u všech marketingových činností nebo aktivit a není zaměřen pouze na některé problémy. Analyzuje marketingové prostředí, marketingovou strategii, organizační strukturu marketingového oddělení, marketingové systémy, marketingový mix, efektivnost marketingových činností i zisk, který tyto činnosti přinášejí. Provádějí jej objektivní, zkušení specialisté, kteří nejsou zaměstnanci firmy a pracují nezávisle.“ (Stoličný, 2011, s. 68)

3.8 Řízení a koordinace procesu marketingové komunikace Spousta podniků používá jeden nebo dva nástroje komunikace, pro sledování svých komunikačních cílů. Velké množství komunikačních nástrojů, zpráv a jejich příjemců požaduje, aby se podniky více věnovaly modernizaci a souhrnným využitím nástrojů komunikace. (Kotler, 1998)


4

17

ANALÝZY VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ

4.1 Základní charakteristiky odvětví „Strojírenství jako „vlajková loď“ sekundárního sektoru patří mezi tzv. inženýrská odvětví (spolu s elektrotechnikou a výrobou elektroniky) a ve vyspělých zemích je rozhodujícím činitelem průmyslové výroby (až na výjimky, u některých nově industrializovaných zemí (NIZ) – Taiwan, Malajsie, Thajsko – to je např. elektronika). Tato inženýrská odvětví vytvářejí ve vyspělých zemích více než ½ přidané hodnoty průmyslu. Celosvětově zaměstnává strojírenství přibližně 1/3 EA v průmyslu. Průmysl členíme na všeobecné strojírenství (zařízení, obráběcí stroje), dopravní strojírenství a z něj pro jeho význam vyčleňujeme zvlášť automobilový průmysl. V tomto oboru je důležitým předpokladem dostatečná kapacita výzkumu a vědy. Proto se soustřeďuje především do vyspělých zemí (Severní Amerika, západní a střední Evropa, východní Asie) – ačkoliv jsou montážní závody často přesouvány do zemí s levnější výrobní silou, ale vývojová centra zůstávají v mateřské zemi. Podobně je tomu u investičního strojírenství, které dodává cílovým zákazníkům velké investiční celky tzv. „na klíč“ (elektrárny, rafinérie, továrny apod.).“ (Karas a Hanák, 2011, s. 75-76)

4.2 Porterova pěti faktorová analýza Cílem této analýzy je pochopení sil, které působí v konkurenčním prostředí a určit, které síly mají pro podnik největší význam. Pro podnik, který chce uspět, je důležité znát tyto síly a otočit jejich působení ve svůj prospěch. (Sedláčková, 2000, s. 35) 4.2.1 Riziko vstupu potencionálních konkurentů Noví konkurenti přináší doplňující kapacity a plány, které jsou podporovány velkými zdroji a schopnostmi. Vážnost hrozby vstupu potencionálních konkurentů závisí na vstupních bariérách a očekávané reakci konkurentů. Potencionální konkurenti změní svůj záměr vstoupit do odvětví, pokud konkurenti v odvětví dávají najevo, že jsou odhodlaní bránit své pozice. Jejich názor může změnit i spojenectví podniků v odvětví. (Sedláčková, 2000, s. 38-40)


18

4.2.2 Rivalita mezi stávajícími konkurenty Největší konkurenční síla vyplývá z konkurenčního boje podniků. Intenzita síly je způsobena energií, která vzniká snahou soupeřících podniků o získání lepší tržní pozice, strategie a používaných nástrojů. „Faktory ovlivňující velikost rivality mezi konkurenty: 

Počet a velikost. Pokud existuje více konkurentů, existuje i více strategických tahů. Nejsou-li velké rozdíly ve velikosti zdrojů a kvalitě schopností, je malá pravděpodobnost, že jeden z nich zvítězí v bitvě a ovládne trh. Stabilnější trhy však jsou takové trhy, kde existuje jeden dominantní podnik, a ostatní nemají dostatek sil tohle postavení změnit.



Míra růstu trhu. Trhy, které rychle rostou, se setkávají s menší rivalitou, jelikož podniky mohou dosáhnout svých cílů, co se růstu týče, pomocí růstu poptávky. Pomalý růst odvětví způsobuje, že se konkurence soustředí na soutěžení o podíl na trhu.



Vysoké fixní náklady. Odvětví s vysokými fixními náklady, vykazují velkou konkurenční rivalitu. Zejména v období oslabené poptávky, kdy podniky využívají slevy, rabaty a jiné taktiky, aby podpořili růst a objem prodeje.



Diferenciace produktů. Pokud jsou produkty málo diferencované, zákazníci mohou lehce přecházet od jednoho konkurenta k druhému. Tohle chování zintenzivňuje konkurenční boj.



Vstupní bariéry z odvětví. Vstupními bariérami mohou být investice do strojů, vysoké fixní náklady na výstup (např. výplata, odstupné) nebo závislost a propojení podniku nebo divizí.



Akvizice slabších podniků. Když vstoupí do odvětví podnik pomocí akvizice, většinou přinese nové dovednosti a zdroje k využití agresivní strategie s cílem dostat podnik na vedoucí místo.



Globální zákazníci. Globalizace zákazníků zvyšuje rivalitu podniků, které chtějí získat konkurenční výhodu na globálním základě.“ (Sedláčková, 2000, s. 36-37)


19

4.2.3 Vyjednávací síla odběratelů Vliv dodavatelů je tak vysoký jak velká je jejich vyjednávací síla. Silní dodavatelé můžou snižovat zisky svých odběratelů, tím že zvýší ceny vstupů nebo sníží kvalitu. (Sedláčková, 2000, s. 41-42) 4.2.4 Vyjednávací síla dodavatelů Silní kupující jsou schopni zapříčinit ztráty potencionálních zisků podniků v odvětví. Velká síla kupujících může přiostřit konkurenční vztahy. Výrobci, kteří jsou pod vlivem síly kupujících, se k sobě budou chovat tvrdě. Kupující můžou tuto sílu využít k získání výhod jako např. lepší kvalita, lepší platební podmínky apod. (Sedláčková, 2000, s. 40-41) 4.2.5 Hrozba substitutů „Stane-li se substitut díky své ceně, výkonu nebo obojímu přitažlivější, pak budou někteří kupující v pokušení odvrátit svou přízeň od původního výrobku. Podniky v oborech, které jsou nepochybně substituty ohroženy, např. potravinářský průmysl, budou věnovat této hrozbě zvýšenou pozornost. Úvahy o substitutech je nutno začít pochopením potřeb, které daný obor uspokojuje.“ (Sedláčková, 2000, s. 37) „Úvaha o hrozbě ze strany substitutů musí mít pak velmi široký záběr. Podniky v jednom odvětví se často dostávají do konkurenčního vztahu s podniky v jiném odvětví.“ (Sedláčková, 2000, s. 38) „Konkurenční síla, která vyplývá z hrozby substitučních výrobků, je určena těmito faktory: 

Relativní výše cen substitutů. Existence konkurenčních substitutů v rámci ceny, ohraničuje ceny, které mohou podniky v odvětví stanovit, bez toho aby motivovaly zákazníky přejít ke konkurenčním substitutům.



Diferenciace substitutů. Díky existenci substitutů, zákazníci mohou porovnávat kvalitu, výkon a cenu.



Náklady na změnu. Významným faktorem je jednoduchost s jakou může zákazník přejít k substitutu. Mezi klasické náklady přechodu patří pořízení vybavení pro výrobu substitutů, technická pomoc, školení, čas a náklady na otestování kvality a spolehlivosti substitutů, psychické náklady, které jsou spojené s ukončením spolupráce s jedním dodavatelem a navázáním nových obchodních vztahů.“ (Sedláčková, 2000, s. 38)


5

20

ANALÝZY VNITŘNÍCH ZDROJŮ

Podle Sedláčkové (2000, s. 61) je analýza vnitřních zdrojů podniku vyhodnocení výchozí situace podniku, díky ní je možné specifikovat jeho vnitřní zdroje a odhadnout budoucí vývoj.

5.1 Hmotné zdroje „Typickými hmotnými zdroji jsou stroje a zařízení, pozemky, budovy a haly nebo dopravní prostředky. Určení hmotných zdrojů musí být širší než pouhý přehled počtu strojů nebo výrobních kapacit. Kromě základních charakteristik, jako je počet, kapacita, rozloha či spotřeba, je nezbytné znát jejich další vlastnosti, které ovlivní jejich potenciál pro tvorbu konkurenční výhody.“ (Sedláčková, 2000, s. 63)

5.2 Lidské zdroje „Hlavní charakteristiky udávající počet a strukturu podle kvalifikace je vhodné doplnit dalšími údaji, například o motivaci či adaptabilitě. Analýza lidských zdrojů se musí zabývat řadou otázek a souvislostí. Konkurenční výhoda podniku může být založena na vysoce kvalifikovaných manažerech, pracovnících výzkumu a vývoje nebo velmi schopných prodejních zástupcích.“ (Sedláčková, 2000, s. 63)

5.3 Finanční zdroje „Finanční zdroje charakterizované vlastními a cizími zdroji ovlivňují finanční strukturu a stabilitu podniku. Analýza finančních zdrojů zahrnuje širokou škálu aspektů od získávání kapitálu, resp. přístupu k cizímu kapitálu, přes velikost vlastního kapitálu, řízení pracovního kapitálu, míru zadluženosti, náklady na kapitál, úhradu závazků až po vztahy s dlužníky a věřiteli.“ (Sedláčková, 2000, s. 64)

5.4 Nehmotné zdroje „Nehmotné zdroje zahrnují jednak oblast technologie, např. patenty, licence, obchodní tajemství, know-how, a jednak oblast zahrnující pověst podniku, ochrannou známku, značku apod. Klíčovými ukazateli jsou počet a význam patentů, výnosy z patentů a licencí, podíl pracovníků ve výzkumu a vývoji na celkovém počtu zaměstnanců atp.“ (Sedláčková, 2000, s. 64)


6

21

SWOT ANALÝZA

SWOT analýza je nástroj pro systematickou analýzu. Tato analýza je zaměřená na charakteristiku rozhodujících faktorů, které ovlivňují postavení podniku. SWOT analýza rozpoznává hlavní silné a slabé stránky a srovnává je s příležitostmi a hrozbami. Východisko slouží pro formulaci strategie. (Sedláčková, 2000, s. 78) Slabé a silné stránky odrážejí situaci uvnitř podniku, naopak příležitosti a hrozby vypovídají o vnější situaci podniku. (Horáková, 2001, s. 37 a 39)

6.1 Silné stránky Silné stránky jsou pozitivní faktory, které přispívají k úspěšnosti podnikové činnosti, a zároveň ovlivňuje jeho prosperitu. Silnou stránkou mohou být např. kvalita výrobků, nízké výrobní náklady, dobrá finanční situace, kvalifikovaná pracovní síla, vysoká úroveň marketingové komunikace apod. (Horáková, 2001, s. 37)

6.2 Slabé stránky Slabé stránky jsou negativní faktory, které mají podoby některých nedostatků a omezení. Slabými stránkami podniku bývají např. vysoká zadluženost, omezené výrobní kapacity, nízký prodejní obrat, špatná pověst podniku, chybná propagační kampaň a další. (Horáková, 2001, s. 37)

6.3 Příležitosti Příležitosti jsou takové možnosti podniku, pomocí kterých se zlepšují vyhlídky pro efektivnější využití disponibilních zdrojů a kvalitnější splnění cílů. Příležitostmi mohou být například snadný vstup na nový trh, neexistence konkurence, nové využitelné možnosti na mezinárodních trzích apod. (Horáková, 2001, s. 39)

6.4 Hrozby Hrozby představují překážky a nepříznivou situaci v okolí podniku. Ohrožují činnost a postavení podniku. Hrozbami jsou slabé konkurenční postavení, nepříznivý legislativní normy, příchod zahraniční konkurence na domácí trhy a jiné. (Horáková, 2001, s. 40)

II PRAKTICKÁ ČÁST


7

23

CHARAKTERISTIKA FIRMY

7.1 Základní informace Firma Walmag Magnetics s.r.o. vznikla v roce 2011, kdy se osamostatnila ve snaze stabilizovat firmu a pokračovat ve spolupráci se stálými i novými partnery od holdingu WALKER MAGNETICS GROUP, díky němuž má firma již dvaceti letou tradici, dobré jméno a znalosti know-how. Firma Walmag Magnetics s.r.o. dříve existovala pod názvem Walker Pilana Magnetics spol. s.r.o. Firma je zapsaná v OR u Krajského soudu v Brně, odd. C, vl. 3215. WALMAG MAGNETICS S.R.O. Hulínská 1799/1, 767 01 Kroměříž

Adresa Pobočky

Walmag Ukrajina, ustanovený produkt manažer – Polsko

Základní kapitál

500 000,- Kč

Zaměření

strojírenský průmysl, elektrotechnický průmysl, automobilový průmysl a hutnictví

Počet zaměstnanců

44 + 3 jednatelé

Společníci

Filip Šejba (ředitel společnosti, jednatel), Zbyněk Tihelka (vedoucí obchodního úseku, jednatel), Filip Sedlář (vedoucí provozu, jednatel)

Zdroj: Walmag.cz [2011]. Tabulka 1 Základní informace

7.2 Portfolio firmy Portfolio firmy je tvořeno výrobou magnetických aplikací, prodejem magnetických technologií a odmagnetování. Magnetické technologie jakožto i produkty firmy lze dělit na: a) Permanentní magnety. Tyto magnety obsahují zmagnetované materiály, které umožňují upínat magnetickou ocel. Aktivace a deaktivace se provádí mechanicky, pákou, která je ovládána převážně manuálně. Nejsou závislé na elektrické energii a i přes své robustní provedení, díky němuž mají delší životnost a snadnou instalaci. Ve standardní nabídce jsou permanentní magnety s nosností do 2 tun a upínače o průměru 1000 mm. Teplota použití je do 180°C. (Walmag.cz, [2011])


24

b) Elektromagnety. Magnetické pole je generováno cívkami, které jsou napájené stejnosměrným elektrickým proudem. Vytváří velmi silné magnetické pole a díky tomu se upnou spolehlivě i nerovné obrobky. Elektromagnety jsou aktivovány sepnutím výše popsaného elektrického obvodu manuálně přes tlačítko nebo automaticky. Upínač potřebuje po celou dobu práce příkon elektrického napětí. c) Elektropermanentní systémy. Jsou kombinací permanentní a elektromagnetické technologie. Fungují pomocí krátkého působení silného stejnoměrného elektrického proudu. Tyto systémy nepotřebují vnější zdroj, jsou vysoce spolehlivé a bezpečné. Vyžadují minimální spotřebu elektrické energie. Cenová relace je značně vyšší než u permanentních upínačů. (Walmag.cz, [2011])

7.3 Vize, poslání a marketingové cíle firmy Vizí společnosti je přinášet na trh produkty a poskytovat služby, které budou odpovídat přísným požadavkům v rámci bezpečnosti, spolehlivosti, dodání, ceny a vlivu na životní prostředí. Firma chce dosáhnout postavení mezi pěti největšími výrobci magnetických systémů pro průmysl a především si tuto pozici udržet. Získávání informací od zákazníků v podobě připomínek, přání nebo podnětů je samozřejmostí pro zlepšení kvality výrobků a služeb. Walmag Magnetics s.r.o. podporuje rovný přístup ke vzdělávání a rozvoj svých zaměstnanců a vytváří příležitosti a tvůrčí prostředí pro pracovníky. Díky zkušenostem stávajících zaměstnanců a externích školících zařízení se snaží stabilizovat pracovní tým a vychovávat mladé pracovníky. Posláním firmy je najít a především nabízet řešení pro potřeby zákazníků v oblasti výroby a technologie obrábění a nabízet kvalitní výrobky a záruční a pozáruční servis. (Šejba, 2012)

7.4 Marketingové cíle pro léta 2012-2015 „Marketingové cíle a plány firmy Walmag Magnetics s.r.o. se stanovují vždy pro období 1. 10-30. 9 toho daného roku. Finanční rok se označuje vždy tím číslem, ve kterém je větší část kalendářního. 

V roce 2015 dosáhnout prodej na úrovni nejméně 100 mil. Kč.“ (Šejba, 2011)

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 

25

„Rozdělení trhů do roku 2015: o Východní Evropa

35 %

o Západní Evropa

35 %

o Severní Amerika

15 %

o Jižní a Východní Asie 15 % 

Vyvinout a prodávat elektropermanentní produkty a dosáhnout prodeje nejméně 20% v celkovém prodeji.



Dosáhnout a udržet postavení na světě v TOP 5 v oboru výroby a prodeje průmyslových magnetických systémů.



Snížit reklamace a neshod obecně pod 0,1 % z celkového ročního obratu.“ (Šejba, 2011)


8

26

STÁVAJÍCÍ KOMUNIKAČNÍ MIX

8.1 Podpora prodeje Jako nástroj pro podporu prodeje firma používá zejména katalogy, letáky a návody, které jsou vyhotoveny v českém jazyce a několika cizojazyčných verzích jako je anglický jazyk, ruský jazyk a polský jazyk, dále podle potřeby a na vyžádání je firma schopna zařídit překlad i do jiných cizích jazyků, jako jsou německý jazyk, italský jazyk, maďarský jazyk, arabský jazyk apod. Překlady si firma zajišťuje sama v rámci vlastního obchodního úseku a managementu a spolupracuje také s obchodními zástupci, dle dohody, kteří se zabývají daným zahraničním trhem. Dalším nástrojem podpory prodeje jsou prezentační předměty. Mohou je představovat levnější varianty, jako jsou propisky, papírové bloky, cykloprůvodce v kroužkové vazbě, kalendáře, trika, hrníčky apod., které jsou nabízeny na veletržních a jiných prezentačních příležitostech. Dražší varianty v podobě dárkových sad vín, tašek s logem firmy, golfových míčků a další jsou určené pro nejvýznamnější zákazníky podle objemu odběru.

8.2 Direct marketing Firma pomocí CRM využívá direct marketing, prostřednictvím kterého poskytuje svým zákazníkům informace o nových produktech, akčních nabídkách, cenách a další informace. Svým stálým a významným zákazníkům Walmag Magnetics s.r.o. zasílá každoročně novoroční přání a také dárky, které jsou již zmíněny v nástrojích podpory prodeje.

8.3 Reklama Webové stránky obsahují všechny důležité informace. Designově i obsahově jsou na velmi dobré úrovni a působí profesionálním dojmem. Jsou zde veškeré potřebné informace o firmě a produktech, které nabízí. Kontakty na konkrétní osoby ve firmě a adresa je zde samozřejmostí. Veškeré informace jsou aktualizovány dle potřeb. Webové stránky jsou také opatřeny čítačem návštěv a umožňuje zaznamenání nových i opakujících se vstupů, jazykových mutací a také, který internetový vyhledávač byl použit. Firma se prezentuje také na sociálních sítích, konkrétně se jedná o Facebook, Twitter, Google + a Youtube, kde pravidelně vkládá videa, fotky a informace o nových produktech a akcích. Z pohledu vedoucí obchodního úseku mají sociální sítě zanedbatelný ohlas


27

v porovnání s jinými marketingovými nástroji. Lidé z oboru strojírenství podle něj tento druh reklamy příliš nevyužívají. Profil Walmag Magnetics s.r.o. se nachází také na stránkách CheckTrade, který obsahuje kontaktní informace a odkaz na domovské stránky firmy. Po zadání termínu „walmag magnetics“, v internetových vyhledávačích, zobrazí široká škála výsledků s odkazem na domovskou stránku firmy, nebo jiné weby, kde je o firmě zmínka. Tato skutečnost je výsledkem dobře zpracovaného marketingu ve vyhledávačích. Na oplocení areálu firmy se nachází také venkovní reklama, která slouží jako poutač na umístění firmy a její produkty. Cena této reklamy je zahrnuta v ceně měsíčního nájmu. Dále je na střeše budovy umístěno firemní logo, které je dobře viditelné a napomáhá vytvářet image firmy. Plakáty a reklamní stojany firma používá především jako výzdobu svých interních prostor a veletržních stánků.

8.4 Public relations Walmag Magnetics s.r.o. se mimo jiné účastní zejména veletrhů se strojírenským zaměřením, kde prezentuje firmu a své produkty. Tato forma propagace je pro firmu stěžejní. Pravidelně se zúčastňuje strojírenského veletrhu MSV v Brně. Další návštěvy nebo aktivní účast veletrhů jak v České republice, tak i v zahraničí vybírá vedení podle návrhů obchodních zástupců, kdy každý obchodní zástupce si vytipuje zajímavé veletržní příležitosti dané oblasti, ve které působí. Pro přehled veletržních akcí se začátkem každého roku vytváří veletržní kalendář. Firma směřuje svou propagaci také do místního regionálního tisku a nepravidelně se soustřeďuje i na měsíčníky se zaměřením na strojírenství v podobě reklam a PR článků. Na webových stránkách firmy se nachází PR články, které o firmě byly zveřejněny v tisku. V blízkosti sídla firmy se nachází místní střední škola COPT (Centrum odborné přípravy technické) Kroměříž. Firma tuto školu sponzoruje magnetickými upínači a zbytkovým materiálem pro praktickou výuku studentů a nabízí studentům také odbornou praxi ve výrobním úseku. Firma rovněž poskytuje věcné ceny do soutěží této školy se svým logem a nabízí i exkurze pro žáky základních a středních škol.


28

8.5 Osobní prodej Osobní prodej je využíván obchodními zástupci, kteří navštěvují jednotlivé firmy a setkávají se tak se zákazníky, provádí předváděcí akce a tvoří obchodní zakázky. Firma hledá pro obchodníky školení pro zlepšení svých komunikačních a prezentačních schopností po zapracování a projevení perspektivy pro spolupráci.

8.6 Kontrola efektivity propagace Walmag Magnetics s.r.o. kontroluje efektivitu propagace vyhodnocováním statistik z webových prezentací a sociálních sítí, které provádí měsíčně. Dalším způsobem kontroly efektivity, který firma používá je telefonické dotazování a zprávy z jednání obchodních zástupců. Firma také sleduje ohlas na newslettery jako prostředek direct marketingu.


9

29

PORTEROVA PĚTI FAKTOROVÁ ANALÝZA

9.1 Riziko vstupu potencionálních konkurentů V oboru působí bývalí zaměstnanci včetně bývalého ředitele, který přešel k firmě SAV s výrobní dokumentací a kontakty na dodavatele, což firma vnímá jakou jedinou potencionální konkurenci. Složitá technologie magnetismu a jeho užití v průmyslu je vnímána jako hlavní vstupní překážka. Dále jsou to také unikátní technologické postupy a technologické přípravky pro výrobu stroje.

9.2 Rivalita mezi stávajícími konkurenty Firma Walmag Magnetics s.r.o. na českém trhu nemá sobě rovnou konkurenci se stejným sortimentem.

Působí

jako

jediný

výrobce

magnetických

upínacích

systémů

a odmagnetovačů v ČR. Konkurovat můžou firmě pouze obchodní firmy, které zastupují zahraniční výrobce a to jsou například: 

Magcentrum zastupující italskou firmu Tecnomagnet jejichž sortiment je srovnatelný se sortimentem firmy Walmag zhruba z 30 %.



Firma SAV, která má zázemí v Německu a jako jediná má vysoce srovnatelné magnety jako Walmag.



TKB Kipons zastupující firmu Eclipse Magnetics. Firmě mohou konkurovat i firmy s asijskými výrobky, avšak co se kvality týče, nejsou takové produkty srovnatelné a mezi těmito výrobky jsou velké technické rozdílnosti.

Výhodou firmy Walmag je, že neustále inovuje a zlepšuje produktovou řadu a jako jediná firma na českém trhu nabízí magnet na velmi horký materiál. Za další výhodu je považováno vlastní výrobní zázemí, které firmě umožňuje úpravy dle potřeb zákazníka, vlastní technické a vývojové oddělení a servisní podpora.

9.3 Vyjednávací síla odběratelů Z hlediska geografického se firma zaměřuje na český i zahraniční trh a to jak na východní a západní Evropu tak i na Asii a Ameriku. Oblast zákazníků, které firma může oslovovat je velice široká. Cílová skupina firmy Walmag Magnetics s.r.o. se dá rozdělit na distributory a konečné zákazníky.


30

Distributoři jsou oslovování nebo sami oslovují firmu pro nákup produktů a následnému prodeji dalším zprostředkovatelům nebo konečným zákazníkům. Konečnými zákazníky jsou firmy, které zakoupený produkt již sami používají. Jsou to firmy, které podnikají ve strojírenském, automobilovém, elektrotechnickém průmyslu, hutnictví, nástrojárny, kovárny a všechny firmy, které zpracovávají ocel jak ve formě polotovarů tak i hotových výrobků. Firmy, které by mohly efektivně využívat magnetické upínání a zvedání pro činnosti jako jsou frézování, broušení, soustružení, obrábění, manipulaci se šrotem, manipulaci s ocelovými výrobky i velkými kusy surového železa a oddělování kovů od jiných výrobků. Přibližně 70 % zákazníků si vyhledává firmu Walmag Magnetics s.r.o. samo a ostatní zákazníky firma oslovuje v rámci prezentačních akcí, veletrhů apod. Firma si zjišťuje spokojenost zákazníků v rámci norem ISO 9001, které v současnosti zavádí. Spokojenost zákazníků je zjišťována pomocí vytipovaných otázek do dotazníků, které jsou náhodným vzorkem respondentů zodpovězeny.

9.4 Vyjednávací síla dodavatelů V dnešní době nejsou již tak omezené zdroje, aby si firma nemohla vybírat mezi dodavateli. Široké portfolio dodavatelů má po celém světě a to jak dodavatele na ocel, magnetický materiál, nástroje, obchodní zboží, ostatní materiál a služby. Hlavními kritérii pro výběr dodavatelů jsou kvalita, cena, dodací termíny, platební podmínky a spolehlivost. V rámci ISO 9001 se ve firmě provádí pravidelně hodnocení dodavatelů.

9.5 Hrozba substitutů Substitutem pro produkty firmy můžou být jakékoliv uchopovací a upínací technologie jako jsou řetězy, svěráky, vakuové a mechanické manipulátory, hydraulické systémy apod. Pro odmagnetovací systémy, které firma nabízí, neexistuje žádný jiný možný substitut.


31

10 ANALÝZY VNITŘNÍCH ZDROJŮ Firma Walmag Magnetics s.r.o. se řadí do skupiny středních firem, kritérium pro toto zařazení je počet zaměstnanců a roční obrat firmy. Oficiální ceník byl převzat z dříve existující firmy pod názvem Walker Mangetics spol. s.r.o. a později byl upraven s ohledem na konkurenci. Dá se tedy říct, že momentální ceny Walmagu jsou stanovené podle konkurence a požadavků trhu. Slevy jsou poskytovány dle standardní rabatové tabulky s ohledem na množství zboží. Distribuce ve Walmagu v rámci České a Slovenské republiky je přibližně z 60 % dvouúrovňová a ze 40 % tříúrovňová. Běžné zboží je vyráběno na sklad, ostatní typy zboží mají dodací lhůtu v rozmezí 4-8 týdnů a u speciálních produktů, které jsou stanovené přímo na míru zákazníkovi, se určují dodací termíny individuálně. Vývoj produktů by se dal nazvat aktivním, ale aktuálně je omezen financemi vyčleněnými pro vývoj. Co se marketingové činnosti týče, firma Walmag Magnetics s.r.o. své tvůrčí marketingové aktivity provádí z obchodního úseku, kde se určení zaměstnanci aktivně věnují marketingové činnosti. Realizační část speciálního tisku a prezentačních předmětů zajišťuje s externími dodavateli. Firma se stále snaží zlepšovat interní procesy, aby byla schopna dodávat rychleji a kvalitněji. Snaží se zlepšovat kvalitu svých výrobků, zvyšovat prodej a i své postavení na trhu.

10.1 Hmotné zdroje Firma provozuje svou činnost v pronajaté budově v areálu Magneton a.s. v Kroměříži. Budova má rozlohu 3 163m2 a měsíční nájemné činí 125 000,- Kč bez DPH. Firma vlastní 17 strojů a 13 pomocných strojů. Z toho by bylo vhodné vyměnit za nové 11 strojů a 9 pomocných strojů vzhledem k jejich technickému stavu a stáří. Stáří strojů se pohybuje v rozmezí 2-45 let. Všechny stroje patří firmě a jsou řádně splacené, pouze 3 stroje z roku 2012 koupené na finanční úvěr jsou zatím nesplacené. Většina strojů je poruchových, nestíhají výrobu a způsobují narušení logistiky. Přesnost strojů by se dala průměrně ohodnotit číslem 3, pokud hodnotíme známkou jako ve škole od 1 do 5. Firma také vlastní 4 automobily. Renault Master z roku 2007 je k dispozici výrobě a obchodní úsek využívá


32

automobil Škoda Roomster z roku 2009, Škoda Octavia z roku 2008 a Škoda Octavia RS z roku 2011. Automobily Renault Master, Škoda Octavia RS a Škoda Roomster byly pořizovány na finanční úvěr a ještě nejsou zcela splacené. Škoda Octavia je ve firmě jediným splaceným automobilem.

10.2 Lidské zdroje Firma Walmag Magnetics s.r.o. má 44 zaměstnanců a 3 jednatele. Jednatel, Filip Šejba má ve firmě podíl ve výši 50 %, ostatní jednatelé, Filip Sedlář a Zbyněk Tihelka mají ve firmě podíl ve výši 25 %. Všichni jednatelé mají středoškolské vzdělání a neustále se snaží vzdělávat nadále pomocí kurzů a školení, stejně tak v tom podporují i ostatní pracovníky. Zaměstnance má na starosti personální manažerka. Funkční schéma Walmag Magnetics s.r.o. je uvedeno v příloze I. Firma se zapojila do projektu EDUCA IV, který právě probíhá. Cílem projektu je zvýšení kvalifikace, dovedností a znalostí zaměstnanců a jejich zaměstnavatelů a tím zvýšit konkurenceschopnost firmy. Firma podala žádost o připojení k projektu CAD, který má zajistit zaměstnancům zlepšení svých jazykových schopností. Financování bude opět probíhat z dotací EU. Od 1. 5. 2012 do 30. 9. 2013 probíhal ve firmě projekt „Walmag talent“, pomocí kterého firma nabírala nové pracovníky. Pracovníky nabírala na pracovní pozice již existující, ale i na pozice, které ve firmě ještě nebyly zavedeny a firma byla ochotna na základě talentu některých uchazečů a potřebnosti takových pozic je zcela nově vytvořit. Celkem přihlášených uchazečů bylo 433, z toho proběhlo 366 pohovorů a přijato bylo 14 nových pracovníků, ze kterých se osvědčilo a zůstalo ve firmě 5 pracovníků. Zlepšování vztahů mezi pracovníky je prováděno pomocí firemních akcí, jako jsou bowling, zimní bruslení, vánoční večírky apod., které platí firma. V rámci motivace zaměstnanců firma poskytuje stravenky v hodnotě 65,- Kč, z této částky firma hradí 55%. Poukázky na čištění oděvů pro dělníky v hodnotě 90,- Kč hradí firma v plné výši. Pracovníci na dílnách dostávají finanční odměny za zastupitelnost. To znamená, že jakmile se dělník zaškolí i na jiném stroji, než na kterém běžně pracuje, dostane finanční odměnu v podobě navýšení platu, jelikož je schopný zastoupit jiného dělníka v době jeho nepřítomnosti. Na obchodním oddělení vedoucí poskytuje finanční odměnu navázanou na úspěchy či neúspěchy při získávání objednávek od zákazníků. Tyto úspěchy nebo


33

neúspěchy se sledují a vyhodnocují na základě pravidelných týdenních statistik. Finanční odměna je poskytována také těm zaměstnancům, kteří doporučí nového potencionálního zaměstnance na volnou pracovní pozici, a tento potencionální zaměstnanec je přijat. Taková finanční odměna se nazývá náborový příspěvek. Zaměstnanci jsou odměňováni také za nové nápady, které pozitivně přispějí firmě a jejímu rozvoji.

10.3 Finanční zdroje Firma se první dva roky své existence nacházela ve fázi růstu, avšak v loňském roce zaznamenala pokles tržeb. Rok 2014 pro ni opět představuje fázi růstu. Kapitálové zdroje firmy Walmag jsou tvořeny vlastním kapitálem a cizím kapitálem. Vlastní kapitál představuje základní kapitál ve výši 500 000,- Kč, dosud vytvořený rezervní fond ve výši 50 000,- Kč, výsledek hospodaření minulých let v hodnotě 3 500 000,- Kč a výsledek hospodaření běžného období v hodnotě 1 300 000,- Kč. VLASTNÍ KAPITÁL Základní kapitál Rezervní fond Výsledek hospodaření minulých let Výsledek hospodaření běžného období Zdroj: Vlastní.

500 000,- Kč 50 000,- Kč 3 500 000,- Kč 1 300 000,- Kč

Tabulka 2 Vlastní kapitál Přibližně 50 % cizích zdrojů tvoří krátkodobé závazky sestávajících převážně ze závazků z obchodních vztahů, závazků ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění, závazků z krátkodobých přijatých záloh a závazků vůči ovládající a řídicí osobě. Firma také čerpá bankovní úvěry. Dlouhodobý bank úvěr Krátkodobý bankovní úvěr Zdroj: Vlastní.

BANKOVNÍ ÚVĚRY 7 500 000,- Kč 6 400 000,- Kč

Tabulka 3 Bankovní úvěry Dlouhodobý úvěr je splatný v roce 2016 a jeho výše současně představuje 7 500 000,- Kč. Krátkodobý bankovní úvěr je ve výši 6 400 000,- Kč a je splatný v roce 2014. Splatnost u krátkodobého úvěru se každým rokem prodlužuje vždy o rok, jedná se o kontokorentní úvěr, který při řádném splácení nabízí tuto možnost. Údaje jsou získány z předběžných výkazů sestavených ke dni 31. 3. 2014.


34

10.4 Nehmotné zdroje Firma převzala základ názvu z dříve existující firmy Walker Pilana Magnetics, spol. s.r.o., jelikož licenční omezení neumožňovalo převzít název jako takový. I proto stále lze sledovat shodu s tímto názvem. Chod firmy je upravován v rámci vnitřních pravidel, se kterými jsou všichni zaměstnanci seznámeni. Firma má registrované ochranné známky na některé obchodní názvy, které využívá při prezentaci firmy. Je to například samotný název firmy a název některých výrobků (např. Neolift). V rámci inovace firmy jsou některé produkty ochráněny průmyslovými vzory (např. princip zapínání břemenových magnetů pod označením Easy Switch, zapínání kruhových magnetů Variable Force). Průmyslový vzor obsahuje oblast techniky, které se týká, popis dosavadního stavu techniky, podstaty technického řešení a přehled vyobrazení z technické dokumentace a příklady užití.


35

11 SWOT ANALÝZA Silné stránky

Slabé stránky



Odkaz na dlouhodobou tradici.



Zkušenosti s výrobou magnetických

elektropermanentní

upínačů.

technologie.



Zkušenosti

s dodávkami



na

zahraniční trhy.

vlastní

Absence

produkce magnetické



Absence finančních rezerv.



Absence většího počtu zkušených



Kvalitní výrobky.



Přijatelná cena.



Široký sortiment výrobků.



Poskytování komplexních služeb



Starý strojový park.

zákazníkům včetně nestandardních



Absence komunikačních cílů.

lidí na obchodním oddělení. 

Absence

elektrotechnické

části

výroby.

požadavků. 

Podnik má své stálé zákazníky.



Konkurence schopné know-how.



Přední postavení na českém trhu.



Hledání nových potencionálních zákazníků. Rozšíření portfolia.



Příležitosti 

Hrozby

Rozsáhlý, stabilní a perspektivní trh



požadující kvalitní produkty za

Rostoucí ceny materiálů a energií.

strojírenské technologie.



Přísnější ekologické normy.

Zahraniční trhy – zejména krajiny



Politická nestabilita ve východní

cenu

z oblasti

Blízkého a Středního východu. 

Asie. 

přijatelnou 

Zvyšování konkurence z východní

Služby upínacích

v oblasti systémů

Evropě (Ukrajina, Rusko).

magnetických (komplexní

servis). Zdroj: Vlastní. Tabulka 4 SWOT analýza


36

Silné stránky Firma disponuje předešlými víc než dvacetiletými zkušenostmi a poznatky předchozí firmy Walker Pilana Magnetics spol. s.r.o., s nimiž jsou spojené i zkušenosti s výrobou magnetických upínačů a dodávkami na zahraniční trhy. Firma se zaměřuje na to, aby široký sortiment kvalitních výrobků byl nabízen za přijatelnou cenu. Poskytování komplexních služeb je stěžejním přístupem vůči svým stálým i potenciálním zákazníkům. Konkurence schopné know-how posiluje přední postavení na českém trhu a spočívá především v odborné znalosti technologie magnetismu a jeho užití v průmyslu. Firma neustále hledá nové zákazníky a rozšiřuje své portfolio. Slabé stránky Firma momentálně není schopna sama vyrábět elektropermanentní upínače a pro své zákazníky je zajišťuje z externích zdrojů z Holandska a Francie. Absence finanční rezerv je spojené s výsledky hospodaření minulých let. Obchodní oddělení je tvořeno mladým a ne zcela zkušeným kolektivem obchodních zástupců v oblasti magnetismu a jeho užití v průmyslu. Ve

firmě nejsou zaměstnanci,

kteří by byli schopni zabývat

se

elektrotechnickou částí výroby, a proto je firma využívá možnosti svých dodavatelů. Velká část strojového parku je již zastaralá a jeho obnova je víc než potřebná. Firma nemá vytyčené žádné komunikační cíle a bylo by vhodné z důvodu lepšího měření efektivnosti propagace a zvýšení povědomí o značce tyto cíle do budoucna určit. Příležitosti Trh v oblasti strojírenské technologie pro užití magnetických upínačů je rozsáhlý stabilní a perspektivní zejména z toho důvodu, že firma má kvalitní výrobky za přijatelnou cenu. V oblasti zahraničních trhů Blízkého a Středního východu existuje mnoho nových potencionálních zákazníků. Servis v oblasti magnetických upínacích systémů na trhu chybí, a proto by mohl být přínosem pro podporu prodeje. Hrozby Jako v mnohých jiných odvětvích průmyslu je zvyšování konkurence z východní Asie významnou hrozbou pro firmu Walmag Magnetics s.r.o. Rostoucí ceny materiálů, energií a přísnější ekologické normy neusnadňují rozvoj firmy. Hrozbu může taky představovat politická nestabilita ve východní Evropě (aktuální problémy Ukrajiny a Ruska).


37

12 NÁVRH PLÁNU MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE 12.1 Poslání plánu marketingové komunikace Posláním plánu marketingové komunikace je, aby se firma Walmag Magnetics s.ro. stala vyhledávanou firmou v oblasti strojírenské technologie, která se neustále snaží inovovat tuto technologii a svou produktovou řadu tak, aby uspokojila potřeby svých zákazníků, navrhovala nová řešení a zajišťoval kvalitní a efektivní výrobu u svých zákazníků.

12.2 Cíle plánu marketingové komunikace Hlavními cíli plánu marketingové komunikace je zvyšování prodeje produktů firmy a maximalizace zisku prostřednictvím kontinuálního poznávání potřeb zákazníků jejich motivace a podpory při rozhodování o koupi nejvhodnějšího produktu. Sekundárními cíli jsou zvýšení image a povědomí jak o značce, tak i o firmě. Pozornost bude zaměřena na stálé zákazníky a distributory ale především na zákazníky a distributory, kteří firmu neznají nebo znají, ale na jejich nabídky doposud nereagovali.

12.3 Cílová skupina Cílovou skupinou jsou zejména koneční zákazníci v České republice, kteří využívají nejmodernější technologie pro výrobu, obrábění a manipulaci. Významnou cílovou skupinou jsou také distributoři, kteří působí v oblasti strojírenského odvětví v rámci České republiky a kteří obchodují s podniky, které ve své výrobě efektivně využijí magnetické upínací systémy nebo odmagnetovací systémy. Jak bylo zmíněno firma má několik řad produktů. Z hlediska cílových skupin jsou významné manipulační magnety a upínací magnety. Pokud hovoříme o partnerech v oblasti distribuce na trhu je silné zastoupení firem v oblasti manipulačních prostředků (v CZ např. TESORT, TECHLAN aj.). V jejich sortimentu jsou např. lana, řetězy, mechanické uchopovací prostředky atp. Tito prodejci mají dobré a časté kontakty s podniky, které vedle „konvenčních“ prostředků pro přenášení potřebují také břemenové magnety a tyto logicky zapadají právě do sortimentu firem s manipulačními prostředky. Naproti tomu magnety pro upínání jsou úspěšným artiklem prodejních firem v oblasti nářadí (HANÁK Nářadí, M&V Vsetín aj.). Mezi konečné uživatele využívající jen skupinu manipulačních magnetů patří např. distribuční sklady ocele a dělení materiálu. Upínací magnety pro obrábění bývají velmi


38

často kombinovány s přenesením ocelového materiálu na stroj opět s pomocí břemenového magnetu. Další skupiny jsou již velmi specifické a v celkovém objemu obratu firmy méně významné.

12.4 Akční program 12.4.1 Den otevřených dveří Den otevřených dveří je dobrou příležitostí zviditelnit firmu. Den otevřených dveří by bylo vhodné uskutečňovat každoročně při příležitosti výročí firmy. V tento den by byla firma přístupná pro veřejnost, školy i firmy, a to včetně oddělení obchodu, managementu i výrobního úseku. Během dne otevřených dveří by bylo možné shlédnout krátký film o firmě, jejím založení, dosažených úspěších, o magnetismu, jeho principech a využití. V prostorách výrobního úseku by byly prováděny ukázky nejnovějších typů magnetů a jejich použití ale i nejčastěji používaných. Reklama by byla zajištěná na stránkách firmy, na všech sociálních sítích, na kterých má firma svůj profil a v regionálním tisku. Dále by byly rozesílány pozvánky prostřednictvím elektronické pošty svým zákazníkům a obchodním partnerům. 

8. Duben 2015

Rozpočet 

Cena za inzerci v Kroměřížském deníku týdně = 4 050,- Kč + 850,- Kč (DPH) = 4 900,- Kč



Cena za občerstvení = 5 000,- Kč



Cena celkem = 9 900,- Kč

12.4.2 Reklama na internetu Výhodou reklamy na internetu je nízká cena v porovnání s reklamou v tisku a také vysoká návštěvnost. Měsíčník MM průmyslové spektrum je nejčtenějším technickým měsíčníkem specializovaným na strojírenství a efektivní alternativou je umístění reklamy na internetovém serveru tohoto časopisu. Cílovou skupinou jsou potencionální zákazníci a obchodní partneři v ČR, kteří aktivně využívají internet a pohybují se v oblasti strojírenského průmyslu. 

www.mmspektrum.com o Full banner 486 x 60


39

o Umístění na všech stránkách, nahoře nad designem přes šířku stránky 

Prosinec 2014 – při příležitosti prosincového vydání měsíčníku na téma Technologie, stroje a řezné nástroje v obrábění.

Rozpočet 

Cena za inzerci měsíčně (Full banner 468 x 60) = 6 000,- Kč + 1 260,- Kč (DPH) = 7 260,- Kč

12.4.3 Billboardy Tato reklama má oslovit především obchodní partnery a zástupce, kteří jsou na služebních cestách a ostatní motoristy v okolí sídla firmy, kterým se tak zvýší povědomí o firmě v této lokalitě a může na ně působit rovněž i jako na potencionální zákazníky. a) Hulín, hlavní tah Přerov, Kroměříž - Směr Zlín, Otrokovice o silnice I. třídy, o okrajová, průmyslová čtvrť, o viditelnost 100 metrů, o poloha – kolmo, samostatný.

b) Zlín, Tř. T. Bati, I/49, směr Otrokovice - Příjezd k NC – TESCO, Baumax o silnice I. třídy, o okrajová, průmyslová, obytná čtvrť, o viditelnost 50 – 100 metrů, o poloha – kolmo, samostatný.



Listopad 2014 a Únor 2015

Rozpočet 

Cena za výrobu a výlep (2x) = 5 000,- Kč + 1 050,- Kč (DPH) = 6 050,- Kč



Cena za billboard (510 cm x 240 cm) měsíčně (2x) = 9 000,- Kč + 1890,- Kč (DPH) = 10 890,- Kč


40

12.4.4 Kurz pro obchodní zástupce Vzhledem k novému a mladému kolektivu obchodních zástupců by bylo dobré zvolit odpovídající firemní školení právě pro obchodní zástupce za účelem lepší komunikace se zákazníky a lepší dovednosti při prezentaci produktů, která zajistí úspěšnost prodeje. 

Firma Jubela s.r.o. – Rekvalifikační kurz pro obchodní zástupce. Výsledkem tohoto kurzu bude rekvalifikační osvědčení, pokud závěrečný test jednotlivých obchodníků bude mít minimálně 70% úspěšnost.



Rámcová témata rekvalifikačního kurzu: o Základy obchodní strategie o Prezentační dovednosti obchodníka o Typologie zákazníka o Praktický marketing pro obchodníky o Řízení vztahů se zákazníky o Psychologie prodeje, psychologie koupě o Obchodní / prodejní proces. (Jubela.cz © 1999-2014)



Červen 2014

Rozpočet 

Cena za kurz (100 hodin) = 17 900,- Kč + 3 759,- Kč (DPH) = 21 659,- Kč

12.4.5 Profil na sociální síti LinkedIn Vhodnou sociální sítí pro propagaci firmy Walmag Magnetics s.r.o. je LinkedIn, zejména pro to, že je určena pro pracovní účely. Profil na LinkedIn může být tvořen i v cizích jazycích, což je vhodné i vůči zahraničním zákazníkům. Prostřednictvím této sociální sítě může firma udržovat kontakty mezi zákazníky i obchodními partnery a mít přehled o konkurenci. Cílovou skupinou jsou veškeří potencionální zákazníci a obchodní partneři, kteří aktivně využívají internet a mají profil na této sociální síti. 

Vytvoření profilu - Červen 2014

Rozpočet 

Cena = zdarma


41

12.4.6 Spolupráce se středními školami Spolupráce se středními školami je vhodnou formou jak zviditelnit firmu a přilákat nové zákazníky a jak ukázat v praktické výuce studentů možnosti efektivního využití magnetických upínačů. Firma osloví 40-50 vybraných středních škol z celé České republiky se zaměřením na strojírenství a vytvoří 4 zápůjční sady magnetů, které budou kolovat mezi školami na předem dohodnuté období. 

Zahájení spolupráce - Říjen 2014

Rozpočet 

Cena za 4 zápůjční sady = 60 000,- Kč

12.5 Harmonogram

ROK 2014

Den otevřených dveří

Reklama na internetu

Den otevřených dveří

Reklama na internetu

Billboardy

Kurz pro obchodní zástupce

Billboardy

Kurz pro obchodní zástupce

Profil na LinkedIn

Spolupráce se středními školami

Profil na LinkedIn

Spolupráce se středními školami

Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec ROK 2015 Leden Únor Březen Duben Zdroj: Vlastní. Tabulka 5 Harmonogram marketingových akcí


42

12.6 Rozpočet Den otevřených dveří Reklama na internetu Billboardy Kurz pro obchodní zástupce Profil na LinkedIn Spolupráce se středními školami CELKEM Zdroj: Vlastní.

Cena 9 900,- Kč 7 260,- Kč 16 940,- Kč 21 659,- Kč Zdarma 60 000,- Kč 115 759,- Kč

Tabulka 6 Rozpočet marketingových akcí

12.7 Návratnost investic Rozpočet na propagaci Celková částka akčního plánu Zisk v minulém období Zdroj: Vlastní.

Částka 200 000,- Kč 115 759,- Kč 3 026 000,- Kč

Tabulka 7 Návratnost investic Pozitivní vývoj Jestliže je předpokládáno zvýšení čistého zisku v tomto roce o 10 %, návratnost této investice bude 161.40 %. 10 % = 302 600,- Kč 

Návratnost investice = ((302 600 – 115 759) / 115 759) * 100 = 161.40 %

Neutrální vývoj Jestliže by zisk v tomto roce vzrostl o 8 %, návratnost této investice bude 109.12 %. 8 % = 242 080,- Kč 

Návratnost investice = ((242 080 – 115 759) / 115 759) * 100 = 109.12 %

Negativní vývoj Kdyby zvýšení zisku bylo o pouhých 3%, ztráta této investice bude 21.60 %. 3 % = 90 780,- Kč 

Návratnost investice = ((90 780 – 115 759) / 115 759) * 100 = -21.60 %


43

V rámci pozitivního a neutrálního vývoje je dosažena plná návratnost investice do propagace a přiměřená míra ziskovosti. U negativního vývoje je ztráta zhruba 22 %.

12.8 Systém měření a kontroly Den otevřených dveří Úspěšnost akce u obchodních partnerů a zákazníků, kteří byli osloveni prostřednictvím mailu, se změří procentem účasti. Jelikož tato akce bude prováděna pravidelně, bude se porovnávat návštěvnost v jednotlivých rocích, která bude každoročně zaznamenávána. Reklama na internetu Tento typ reklamy je aktivní pouze v jednom měsíci v roce a proto by firma měla sledovat zvýšený zájem právě v tomto období. Zvýšený zájem se bude sledovat pomocí čítače návštěv na webových stránkách firmy a zvýšeným počtem nových zákazníků a jejich objednávek. Billboardy Propagace pomocí billboardů je rozložena do jednotlivých měsíců a firma by měla stejně jako u reklamy na internetu sledovat zvýšený zájem nových zákazníků a jejich objednávek v období, kdy je tato reklama aktivní. Tato forma propagace však slouží zejména pro zvýšení povědomí o značce. Kurz pro obchodní zástupce Zdali kurz pro obchodní zástupce byl efektivní, firma může zkontrolovat statistikou prodeje jednotlivých obchodních zástupců za jednotlivé období a sledovat tak očekávaný zvýšený počet obchodních zakázek, případně vyšší počet stálých zákazníků. Profil na LinkdeIn Účinnost této formy propagace firma zjistí jednoduše podle nových kontaktů vytvořených přímo na sociální síti a propojením s případnými novými obchodními zakázkami. Spolupráce se středními školami Spolupráce se školami slouží především pro zviditelnění firmy a předání informací o možnosti využití magnetických upínačů. Efektivnost a přínos ze spolupráce se středními školami může být měřena následným zájmem žáků SOŠ strojírenského zaměření


44

o vykonání odborné praxe ve firmě, resp. zájem absolventů SOŠ příslušného oboru o přijetí do pracovního poměru.


45

ZÁVĚR Cílem absolventské práce bylo zpracovat plán marketingové komunikace pro firmu Walmag Magnetics s.r.o., včetně návrhu harmonogramu, rozpočtu a systému měření a kontroly. V teoretické části absolventské práce byly definovány základní pojmy z oblasti marketingové komunikace, komunikační mix, postup při vývoji účinné komunikace a jednotlivé typy analýz. V praktické části byla použita Porterova pěti faktorová analýza, analýza vnitřních zdrojů a SWOT analýza. V závěru práce byl předložen návrh plánu marketingové komunikace pro rok 2014-2015. Firma Walmag Magnetics s.r.o. je relativně mladá firma, která působí na trhu tři roky. Oproti jiným firmám má výhodu toho, že může čerpat zkušenosti z dlouholeté tradice z dříve existující firmy Walker Pilana Magnetics spol. s.r.o.. I přes jedinečnou konkurenční výhodu, kterou je vlastní výroba magnetických upínačů v centru Evropy není jednoduché čelit stávající světové konkurenci. Navržený plán marketingové komunikace by měl být nápomocný ke zvýšení prodeje a maximalizaci zisku a také ke zvýšení povědomí a zájmu o využití magnetických upínacích systémů v průmyslové výrobě. Bylo by vhodné, kdyby si firma obecně navržené komunikační cíle uvedené v této práci do budoucna předefinovala na komunikační cíle podle metody SMART. Aby byly specifické, měřitelné, odsouhlasené, realistické a definované v čase. Firma by tak mohla lépe vyhodnocovat efektivitu svých marketingových činností a zlepšovat, případně je modifikovat dle potřeb.


SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1.

HESKOVÁ, Marie a Peter ŠTARCHOŇ, 2009. Marketingová komunikace a moderní trendy v marketingu. 1. vyd. Praha: Oeconomica, 180 s. ISBN 97880-245-1520-5.

2.

HORÁKOVÁ, Helena, 2001. Strategický marketing. 1.vyd. Praha: Grada. ISBN 80-716-9996-9.

3.

KARAS, Petr a Ludvík HANÁK, 2011. Maturitní otázky: Zeměpis. 1. vyd. Praha: Fragment. ISBN 9788025315514.

4.

KAŠÍK, Milan a Karel HAVLÍČEK, 2009. Marketing při utváření podnikové strategie. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 256 s. ISBN 978807-4080-227.

5.

KOTLER, Philip, 1998. Marketing Management – Analýza, plánování, využití, kontrola. 9. přepracované vydání, Praha: Grada Publishing. ISBN 80-7169600-5.

6.

KOTLER, Philip, 2000. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1.vyd. Praha: Management Press, 258 s. ISBN 80-726-1010-4.

7.

KOTLER, Philip, 2007. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2.

8.

Obchodní zástupce. Jubela.cz [online]. © 1999-2014 [cit. 2014-05-05]. Dostupné z: http://www.jubela.cz/rekvalifikacni-kurzy/kurz/obchodnizastupce.

9.

PŘIKRYLOVÁ, Jana a Hana JAHODOVÁ, 2010. Moderní marketingová komunikace. 1. vyd. Praha: Grada, 303 s., [16] s. obr. příl. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3622-8.

10. SEDLÁČKOVÁ, Helena, 2000. Strategická analýza. 1.vyd. Praha: C. H. Beck, x, 101 s. ISBN 80-717-9422-8. 11. Slovník: Marketingová komunikace. Sunmarketing.cz [online]. © 2011-2014. [cit. 2014-04-04]. Dostupné z: http://www.sunmarketing.cz/nastroje/slovnik/ marketingova-komunikace. 12. STOLIČNÝ, Peter, 2011. Marketingová komunikace. 1. Vyd. Brno: Vysoká škola Karla Engliše, 72 s. ISBN 978-80-86710-39-6.

46

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 13. ŠEJBA, Filip, 2012. Strategická vize společnosti WALMAG MAGNETICS na období 2012-2015. Hulín. 14. ŠEJBA, Filip, 2011. Strategický plán pro léta 2012-2015. Kroměříž. 15. WALMAG: břemenové magnety, magnetické upínače. Walmag.cz [online]. [2011]. [cit. 2014-03-17]. Dostupné z: http://www.walmag.cz/.

47


48

SEZNAM TABULEK Tabulka 1 Základní informace ......................................................................................... 23 Tabulka 2 Vlastní kapitál ................................................................................................. 33 Tabulka 3 Bankovní úvěry............................................................................................... 33 Tabulka 4 SWOT analýza ................................................................................................ 35 Tabulka 5 Harmonogram marketingových akcí................................................................ 41 Tabulka 6 Rozpočet marketingových akcí ....................................................................... 42 Tabulka 7 Návratnost investic ......................................................................................... 42


SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHA P I: Funkční schéma firmy PŘÍLOHA P II: Logo budovy firmy ve dne a v noci PŘÍLOHA P III: Propagační předměty

49

PŘÍLOHA P I: FUNKČNÍ SCHÉMA FIRMY

Obrázek 1 Funkční schéma

PŘÍLOHA P II: LOGO BUDOVY FIRMY VE DNE A V NOCI

Obrázek 2 Budova ve dne

Obrázek 3 Budova v noci

PŘÍLOHA P III: PROPAGAČNÍ PŘEDMĚTY

Obrázek 4 Propisky s logem

Obrázek 5 Hrnek a miska s logem

Obrázek 6 Cykloprůvodce

Návrh plánu marketingové komunikace pro firmu Walmag Magnetics s.r.o

Recommend Documents