Návrh marketingové strategie kavárny Morávka

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav marketingu a obchodu

Návrh marketingové strategie kavárny Morávka Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

Ing. Lenka Procházková

Vladimíra Nociarová Brno, 2010

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vyřešila samostatně pod vedením Ing. Lenky Procházkové, s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.

V Brně 3. ledna 2010

….............................. Vladimíra Nociarová 2

Poděkování Děkuji vedoucí své bakalářské práce Ing. Lence Procházkové za její odborné vedení, připomínky a doporučení, které mi umožnily vypracovat bakalářskou práci. 3

Abstract NOCIAROVÁ, V. Návrh marketingové strategie kavárny Morávka. Bakalářská práce. Brno 2010. Hlavním cílem této bakalářské práce je návrh marketingové strategie nově otevřené kavárny. Teoretická část je zaměřena na strategický marketing, analýzu vnitřního a vnějšího prostředí firmy. Praktická část se zabývá stručnou charakteristikou firmy, situační analýzou vnitřního a vnějšího prostředí. Byl proveden marketingový průzkum pomocí dotazníkového šetření.

Na základě takto zjištěných dat byl sestaven návrh

marketingové strategie kavárny. Klíčová slova: Marketing, marketingová strategie, marketingový průzkum, analýza, kavárna.

Abstract NOCIAROVÁ, V. Suggestion of a marketing strategy for cafeteria Morávka. Bachelor thesis. Brno 2010. The principal goal of this bachelor thesis is to propose a marketing strategy for a newly opened cafeteria. The theoretical part is targeted at the strategic marketing and internal and external environmnet analysis. The practical part deals with a brief firm charakteristics, situational internal and external environmet analysis. There was a marketing research performed. Based on the ascertained data, the cafeteria marketing strategy proposal was created.

Keywords: Marketing, marketing strategy, marketing research, analysis, cafeteria. 4

Obsah 1 Úvod práce ................................................................................................................. 6 2 Cíl práce ..................................................................................................................... 7 3 Literární přehled ........................................................................................................ 8 3.1 Strategický marketing ............................................................................................. 8 3.2 Analýza prostředí ............................................................................................ 10 3.2.1 Makroprostředí............................................................................................ 11 3.2.2 Mikroprostředí ............................................................................................ 11 3.2.3 Situační analýza vnějšího prostředí ............................................................ 11 3.2.4 Situační analýza vnitřního prostředí ........................................................... 12 3.2.5 Matice hodnocení vnitřního a vnějšího prostředí ....................................... 13 3.2.6 SWOT analýza ............................................................................................ 14 3.3 Analýza marketingového mixu ....................................................................... 15 3.3.1 Cenová politika ........................................................................................... 15 3.3.2 Distribuční politika ..................................................................................... 16 3.3.3 Výrobková politika ..................................................................................... 17 3.3.4 Propagační politika ............................................................................................ 18 3.5 Marketingová strategie ......................................................................................... 20 3.5.1 Generické konkurenční strategie ....................................................................... 21 3.5.2 Strategie podle Ansoffova modelu růstu ..................................................... 21 3.5.3 Strategie podle míry agresivity podniku ..................................................... 22 4 Metodika práce ........................................................................................................ 23 5 Vlastní práce ........................................................................................................... 25 5.1 Charakteristika firmy ...................................................................................... 25 5.1.1 Podnik jednotlivce ............................................................................................. 25 5.1.2 Cíl společnosti.................................................................................................... 27 5.2 Analýza prostředí ............................................................................................ 27 5.2.1 Makroprostředí................................................................................................... 27 5.2.2 Mikroprostředí ............................................................................................ 32 5.2.3 Situační analýza vnějšího prostředí ................................................................... 38 5.2.4 Situační analýza vnitřního prostředí .................................................................. 39 5.2.5 SWOT analýza ................................................................................................... 40 5.3 Segmentace trhu .................................................................................................... 40 5.5 Analýza marketingového mixu ............................................................................. 41 5.5.1 Cenová politika .................................................................................................. 41 5.5.2 Distribuční politika ............................................................................................ 42 5.5.3 Výrobková politika ............................................................................................ 43 5.5.4 Propagační politika ............................................................................................ 43 5.6 Marketingový průzkum......................................................................................... 44 5.6.1 Analýza primárních dat ...................................................................................... 45 5.7 Strategie vycházející ze SWOT analýzy ............................................................... 50 6 Shrnutí a doporučení ................................................................................................ 51 7 Diskuze .................................................................................................................... 54 8 Závěr ........................................................................................................................ 56 9 Literatura .................................................................................................................. 58 Přílohy......................................................................................................................... 60

5

1 Úvod práce Pro každou nově otevřenou nebo stávající firmu na trhu se podmínky pro podnikání stěžují. To je způsobeno neustálými změnami, které na trzích probíhají. Některé firmy si bohužel neuvědomují, že trhy se každých několik let mění, konkurence je dravější a vstoupit na daný trh čím dál těžší. Životnost firem se jejich neochotou přizpůsobit změnám rapidně krátí.

Pokud se firma rozhodne vstoupit na daný trh, musí si uvědomit, jakých cílů chce dosáhnout a k tomu jí pomůže zvolená marketingová strategie. Zdá se, že téměř každé rozhodnutí, které firma udělá je rozhodnutím strategickým. V terminologii obchodníků a výrobců původně termín strategie znamenal schopnost rozhodovat na základě vysoké odbornosti a profesionality. Každá firma se rozhoduje s částečnou neznalostí všech budoucích podmínek, okolností a souvislostí, takže nelze přesně označit jednotlivé výhody a nevýhody pro budoucí rozhodování. [1]

Vysoká konkurence na trzích „rozmazlila“ zákazníky natolik, že jim nestačí nabízet jen produkty vysoké kvality. Dnešní zákazníci kladou již stejně velký důraz i na doplňkové služby a výhody, které jim podnik poskytne zakoupením daného produktu. Proto musí každý podnik dávat velký důraz na marketing, jehož úkolem je rozpoznání potřeb a přání zákazníků a jejich následné udržení. Pro každý podnik je podstatné sledovat změny probíhající na trhu a přinášet zákazníkům něco jiného a nového než konkurence. Na tyto změny pomáhá podnikům reagovat dobrý management. Ne každý podnik si ale může dovolit platit tým manažerů, a proto musí sami majitelé tyto změny sledovat. Výhodou malých podniků je jejich lehčí přizpůsobivost. To je způsobeno menšími náklady, které jim ze změn plynou, a proto mohou efektivněji fungovat.

6

2 Cíl práce Hlavním cílem této bakalářské práce je navržení marketingové strategie pro nově otevřenou kavárnu. Tato strategie umožní kavárně čelit konkurenci a jiným hrozbám vyplývajících z podnikání. Správně zvolená strategie umožní kavárně proniknout na trh a získat si zde významné postavení mezi ostatními podniky. Pokud se kavárna stane pro ostatní podniky rovnocenným konkurentem, umožní jí to, se co nejdéle udržet na trhu.

Ke splnění hlavního cíle je potřeba dosáhnout jednotlivých dílčích cílů. K dosažení dílčích cílů je potřeba provést analýzu nově otevřené kavárny, její stručnou charakteristiku a analýzu vnitřního a vnějšího prostředí podniku, segmentaci trhu, analýzu marketingového mixu a marketingový průzkum.

Dílčí cíle bylo možné stanovit na základě provedené situační analýzy vnitřního a vnějšího prostředí, z níž se následně sestavila matice SWOT. Důležitým prvkem byla i analýza marketingového mikroprostředí a makroprostředí. V analýze mikroprostředí bylo

nutné

detailní

prověřeni

dodavatelů

a

konkurentů

daného

podniku.

V makroprostředí faktory, které firmy významně ovlivňují. Byla provedena analýza marketingového mixu a analýza konkurence v dané oblasti. Důležitým krokem bylo provedení marketingové průzkumu a takto získané primární data zpracovat. Pomocí vhodně sestavené marketingové strategie pro tuto kavárnu bylo umožněno sestavit pro kavárnu doporučení, která mohou být nápomocná majiteli při volbě marketingové strategie.

7

3 Literární přehled „Naučit se základům marketingu trvá zhruba den. Zvládnout marketing do hloubky bohužel zabere celý život.“ Philip Kotler

„Pokud chcete na druhého opravdu zapůsobit, nemůžete se jeho mysli zmocňovat zvolna, pomalu o sobě vytvářet příznivý dojem. Musíte se do jeho povědomí vřítit.“ n. n.

3.1 Strategický marketing Strategický marketing je jednou z vývojových fází marketingu (s řadou vývojových stupňů), uvažovanou ve vztahu k marketingovým činnostem, funkcím i časovým horizontům. Lze ho charakterizovat jako proces, spojený zejména s vypracováním:


analýz faktorů vnitřních podmínek a stránek podniku,




analýz faktorů příležitostí a ohrožení podniku,




analýz faktorů konkurence,




s participací na vytvoření souboru cílů podniku a na formulování podnikových strategií jejich dosažení,




se stanovením marketingových cílů,




s volbou marketingových strategií k dosažení vytyčených cílů,




s vypracováním, realizací a kontrolou marketingových plánů,




s komplexním řízením marketingového procesu.

O strategickém marketingu hovoříme zejména v souvislosti s rozhodovacími procesy na úrovni vrcholového managementu podniku. Je to marketing, který pronikl „do řídících a rozhodovacích podnikových procesů“. Strategický charakter nabývá v momentě, kdy se už dnes při plánování budoucích činností soustředí na vymezení okruhu potenciálních zákazníků a specifikaci jejich potřeb, a tak má vlastně už v současnosti připraveny výrobky a služby pro uspokojení budoucích zákaznických 8

potřeb. [1] Jednou z činností řadící se do strategického marketingu je plánování. Stanovení marketingových cílů a výběr marketingových strategií patří k nejdůležitějším krokům celého procesu plánování. Marketingové cíle určují požadovaný budoucí stav firmy, který má zajistit její růst a prosperitu. Formulace jasného, dlouhodobě zaměřeného systému cílů je podstatnou součástí každého marketingové strategického plánování.

Rozhodující pro stanovení cílů je získávání informací na podkladě analýzy včetně vyhotovení SWOT analýzy a provedení diferencované analýzy základní stavby systému cílů. Nadřazené cíle představují vůdčí princip pro stanovení cílů na následujících stupních. Současně existuje mezi stupni cílů vztah prostředek - účel, kdy podřízené cíle jsou prostředkem k dosažení nadřízených cílů. Podnikové cíle mohou být realizovány pouze tehdy, když jsou v jednotlivých funkčních oblastech (výzkum, výroba, obchod, finance, personální útvar, marketing aj.) přijaty podrobné dílčí cíle.

Marketingové cíle plní několik funkcí:


koordinační – všechny marketingové činnosti se zaměřují na hlavní cíle firmy a zajišťují vzájemně si odpovídající vztahy,




dílčí – všechna rozhodnutí jsou zaměřena na dosažení požadovaného stavu,




kontrolní – hodnocení jednotlivých marketingových činností ve vztahu k naplnění stanoveného cíle a včasné provedení nutných korektur v případě vzniku odchylek. [9]

Strategickým plánováním se zabývají rozdílné speciální oblasti podnikové ekonomiky. Každá jednotlivá dílčí disciplína, jako např. marketing, financování, řízení výroby, se snaží o jistou klasifikaci při kategorizaci rozhodnutí v podniku, což nevede pouze k typologii daných strategií, ale často také k rozdělení mezi „strategické“, „operativní“, „taktické“ a jiné klasifikace plánů a rozhodnutí.

Podnikové strategické plánování může být označeno jako proces zaměřený na rozvoj podnikové strategie a strategické marketingové plánování jako proces sloužící formulaci strategií pro obory podnikání a subjekty trhu. Marketingové strategické plánování 9

obsahuje následující úkoly, specifické pro obory podnikání:


určení cílů podle oborů podnikání,




stanovení jejich strategie,




konkretizace strategie z hlediska subjektů trhu,




odvození rozpočtu nutného k realizaci strategie.

Navazující marketingové operativní plánování zahrnuje:


formulování cílů jednotlivých nástrojů,




stanovení opatření podle jednotlivých nástrojů,




odvození příslušného rozpočtu.

Plánování musí být doplněno na základě předpokladů o budoucí situaci fázemi řízení a kontroly, neboť především kontrola z procedurálního hlediska představuje nezbytný doplněk plánu. [6]

Další sloužkou strategického marketingu je řízení. Řízení podniku se v obecné rovině jeví jako uspořádaný soubor poznatků zpracovaný formou návodů pro jednání, vedoucí k dosažení cílů podniku při efektivním použití všech zdrojů, které jsou k dispozici. [6]

3.2 Analýza prostředí Podnik jako živý organismus nemůže existovat osamoceně. Je obklopen prostředím, funguje uvnitř určitého prostředí, které na podnikový organismus působí a ovlivňuje jeho reakce. Je to řada činitelů vnějšího světa. Jejich působení představuje jak přínosy, tak i výstrahy nebo obojí. Má vliv na volbu výrobku, které bude podnik na trhu nabízet, na ceny, které může pro výrobky stanovit, na distribuční cesty, které použije k přemístění výrobků ke spotřebitelům, i na styl komunikování se zákazníky. Prostředí ovlivňuje i výběr marketingových cílů a strategií. Analýza marketingové prostředí slouží firmám pro zjištění konkrétní aktuální situace na trhu, na němž firma působí. Marketingové prostředí podniku existuje ve dvou úrovních a to jako:


mikroprostředí (vnitřní prostředí),




makroprostředí (vnější prostředí). [1]

10

3.2.1 Makroprostředí Makroprostředí se skládá z několika faktorů, které ovlivňují firmu zvenčí, čímž působí přímo i nepřímo na všechny její aktivity. Na tyto faktory nemá firma prakticky vůbec žádný vliv, nemůže je ani kontrolovat, spíše je pouze bere na vědomí a snaží se o nich vědět co nejdříve, aby na ně mohla svými aktivitami co nejrychleji a nejvýhodněji reagovat. K těmto faktorům patří:


Demografické prostředí.




Ekonomické prostředí.




Přírodní prostředí.




Technologické prostředí.




Politické prostředí.




Kulturní prostředí. [3]

3.2.2 Mikroprostředí Cílem marketingu je vytvářet a udržovat vztah se zákazníky tím, že firma uspokojuje jejich potřeby a přání. Dosažení tohoto cíle však není v silách marketingu samotného, úspěch závisí i na interakci s ostatními faktory, které hrají roli

v mikroprostředí firmy

– s ostatními zaměstnanci a odděleními firmy, s dodavateli, s poskytovateli služeb, se zákazníky, s konkurencí i s veřejností. [4]

Do marketingového mikroprostředí počítáme vlastní podnik s jeho zaměstnanci, dále potom zákazníky, dodavatele, marketingové zprostředkovatele, veřejnost a konkurenty. Tito všichni činnost podniku více či méně ovlivňují, podnik je na nich do určité míry závislý, ale podstatné je, že je může sám aktivně měnit. [3]

3.2.3 Situační analýza vnějšího prostředí Příležitosti a ohrožení, vyplývající z vnějšího prostředí, se příliš neohlížejí na postavení a problémy podniku a výrazně ovlivňují jeho vnitřní procesy a organizační strukturu. Míra a intenzita jejich vlivu závisí především na typu vnějšího prostředí na faktorech 11

na odvětví, do kterého podnik spadá. Tyto faktory formují základnu podnikových příležitostí anebo aktivity ohrožují, a proto je nezbytné svědomitě sledovat vnější prostředí.

Obecným úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit, co se v okolí organizace děje a na základě toho se pokusit předvídat co se může stát, jak to může ovlivnit činnost a existenci organizace a jak by se na současné i předpokládané změny měla organizace připravit, jak by na ně měla reagovat, co by měla udělat. Konkrétním úkolem analýzy situace vnějšího prostředí je zjistit na jedné straně tržní příležitosti, které vnější prostředí organizaci nabízí a na druhé straně hrozby, kterým bude muset organizace čelit.

Tržní příležitosti definujeme jako oblast potřeby a zájmů kupujících, v níž existuje vysoká pravděpodobnost, že tím, že podnik tuto potřebu uspokojí, dosáhne zisku.

Hrozby jsou situace vznikající v okolním prostředí, které působí negativně na organizace např. tím, že snižují poptávku, zvyšují náklady na výrobky a služby aj. a v konečných důsledcích mohou vést k zániku organizace. [5]

3.2.4 Situační analýza vnitřního prostředí Konkrétním cílem situační analýzy vnitřního prostředí je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví. Definování silných a slabých stránek výrobku nebo organizace je obtížné, protože mohou být správně definovány pouze na základě srovnání s konkurenčními výrobky nebo organizacemi a pro takové srovnání není vždy k dispozici dostatek potřebných informací. [5]

Silné stránky představují pozitivní faktory přispívající k úspěšné podnikové činnosti a výrazně ovlivňující jeho prosperitu. Jsou to odlišné způsobilosti (schopnosti, dovednosti, zdroje) zvýhodňující podnik vzhledem k trhu a konkurenci. Slabé stránky jsou opakem silných stránek. Znamenají pro podnik určitá omezení nebo nedostatky a brání plnému efektivnímu výkonu. [1]

12

3.2.5 Matice hodnocení vnitřního a vnějšího prostředí Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) a matice hodnocení faktorů vnitřního

prostředí

(IFE)

umožňují

konkretizovat

vliv

jednotlivých

faktorů

identifikovaných v rámci analýz prostředí s ohledem na jejich důležitost a také na to, jak na ně analyzovaná firma svými strategiemi reaguje.

Tvorba těchto matic probíhá v pěti krocích: 1. Identifikace kritických faktorů úspěchu – tyto faktory zahrnují příležitosti a hrozby (v případě matice EFE) nebo silné a slabé stránky (v případě matice IFE), které ovlivňují firmu a její odvětví. 2. Přiřazení váhy v intervalu 0,0 do 1,0 každému faktoru – váha určuje relativní důležitost určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví (EFE), případně jeho důležitost pro analyzovanou firmu (IFE). Součet všech vah musí být roven 1,0. Odpovídající váhy mohou být určeny například porovnáváním úspěšných a neúspěšných konkurentů nebo týmovou diskusí o jednotlivých faktorech. 3. Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru – podle toho, jak současné strategie firmy reagují na daný faktor (4 = velmi dobrá reakce, 1 = velmi špatná reakce). Známky jsou založeny na efektivitě stávajících strategií firmy. 4. Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou a určení váženého skóre pro každý faktor. 5. Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro danou organizaci.

Číslo, které obdržíme jako výsledek těchto matic, však není rozhodujícím přínosem jejich tvorby. Jak je evidentní z popisu těchto matic, je přiřazování vah a známek faktorů velmi subjektivní, což je třeba si uvědomit rovněž při interpretaci výsledku. Proto je kladen důraz ne celý proces tvorby těchto matic, uvědomování si nejdůležitějších faktorů a toho, jak na ně firma reaguje, a nikoliv na konečnou hodnotu celkového váženého skóre. [10]

13

3.2.6 SWOT analýza Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí poskytuje vstupní informaci pro SWOT analýzu, která je založena na analýze silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, které tvoří východiska k plánování opatření a reakcí organizace pro změny vnějšího prostředí.Na základě vzájemného porovnání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplývající v matici 4 možné skupiny strategií pro reagování organizace na změny vnějšího prostředí: 1) Strategie SO, zaměřené na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 2) Strategie ST, zaměřené na využití silných stránek a na eliminaci resp. Snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí. 3) Strategie WO, zaměřené na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 4) Strategie WT, zaměřen na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí.

Při vyhodnocování a volbě strategií by měly jako prioritní být realizovány SO a WT na něž by měly být soustřeďovány podnikové zdroje. [10]

Matice SWOT Vnitřní

Silné stránky prostředí 1. Vnější 2. prostředí 3.

Slabé stránky 1. 2. 3.

Příležitosti 1. 2. 3.

Strategie SO 1. 2. 3.

Strategie WO 1. 2. 3.

Hrozby 1. 2. 3.

Strategie ST 1. 2. 3.

Strategie WT 1. 2. 3.

Obrázek č. 1: Matice SWOT Zdroj: Pošvář, Z., Erbes, J. (2006)

14

3.3 Analýza marketingového mixu Nejdůležitějším nástrojem marketingového řízení je nesporně marketingový mix. Marketingový mix zahrnuje vše podstatné, s čím se firma obrací na trh, na zákazníky, vše, co rozhoduje o jejím úspěchu na trhu. V klasické podobě je tvořen čtyřmi prvky a to produktem, cenou, místem a propagací.

Při sestavování marketingového mixu je vždy nutné respektovat vzájemné vazby jednotlivých prvků. Úspěch na trhu totiž závisí na jejich celkovém správném „poměru“, „namixování“ či kombinaci s ohledem na cílové zákazníky. Jednotlivé složky marketingového mixu se mohou členit na další mixy nižší úrovně, jako například produktový mix, distribuční mix, cenový mix a komunikační mix. [2]

3.3.1 Cenová politika V průběhu nejdelší části naší historie byly ceny určovány na základě vyjednávání mezi kupujícím a prodejcem. Cena byla rozhodujícím prvkem při výběru zboží zákazníkem. V posledních letech však

výrazně stoupl vliv dalších faktorů, které působí

na zákazníkovo nákupní chování. Přesto cena stále patří k nejvýznamnějším faktorům ovlivňující podíl firmy na trhu a její ziskovost. Cena je totiž jediným prvkem marketingového mixu, který produkuje příjmy, ostatní produkují náklady. [2]

Z hlediska marketingového řízení vyniká cena mimořádnou flexibilitou. Lze ji okamžitě změnit. Stačí se doslova na místě operativně dohodnout se zákazníkem. K základním způsobům stanovení ceny počítáme: 1. Cena založená na nákladech – pomocí kalkulačních postupů vyčísluje náklady na výrobu a distribuci produktu. 2. Cena na základě poptávky – vychází z odhadu objemu prodeje v závislosti na různé výši ceny a zejména z toho, jaký vliv bude mít změna ceny na velikost poptávky. 3. Cena na základě cen konkurence – pokud má firma srovnatelné produkty jako konkurence, může uvažovat také o srovnatelné ceně. 4. Cena podle marketingových cílů firmy – určuje se podle cílů, jenž podnik 15

stanovil. 5. Cena podle vnímané hodnoty produktu zákazníkem – určuje se podle výše hodnoty, jakou produkt představuje pro zákazníka. [8]

3.3.2 Distribuční politika Distribuční cesta v sobě zahrnuje soubor všech činností jednotlivců a firem, kteří se účastní procesu transferu produktů z místa jejich vzniku do místa jejich konečné spotřeby nebo užití. Každý prodávající se musí rozhodnout, jakým způsobem bude své zboží dávat k dispozici cílovému trhu. Dvěma možnými způsoby jsou přímý prodej zboží nebo jeho prodej přes prostředníky. V rámci jednoho oboru se lze setkat s oběma těmito možnostmi.

Přímá distribuční cesta je tou nejjednodušší formou distribuce, při níž výrobce prodává své zboží přímo konečným spotřebitelům. Nepřímá distribuční cesta může mít jednu i více úrovní.

Volba typu distribuční cesty patří k nejzávažnějším rozhodnutím podniku, neboť určuje způsob, jímž se bude nabídka a prodej zboží uskutečňovat. Při volbě distribuční strategie existují následující možnosti: a) Intenzivní distribuční strategie - používá se u výrobků běžné spotřeby a jejím cílem je dostat se s nabídkou co nejblíže k zákazníkovi, tj. prodávat výrobky v co největším počtu maloobchodních prodejen a nabízet je všem distribučním firmám. b) Selektivní distribuční strategie – při ní se vychází z předpokladu, že nabízený sortiment je pro zákazníky natolik atraktivní, že budou ochotni vynaložit určité úsilí a prodejní místo navštívit. c) Exkluzivní distribuční strategie – je zaměřena na prodej výrobků luxusního charakteru. Hlavní důraz je kladen na psychologické působení výrobku, včetně vyšší ceny. Fyzická distribuce představuje plánování a realizaci přenosu služeb, materiálu a informací souvisejících s předáváním těchto komodit. [8]

16

3.3.3 Výrobková politika Základem každého podnikání je produkt nebo nabídka. Cílem podniku je dosáhnout toho, aby produkty či nabídky odlišil od ostatních a zlepšil způsobem, který přiměje cílový trh, aby je preferoval a dokonce za ně platil i vyšší cenu. Součástí každého výrobku je kvalita, kterou se výrobek vyznačuje. Jeho kvalitu může určovat jen některá jeho dílčí část anebo dokonce faktor, který s daným výrobkem vůbec nesouvisí.

Význam značky neustále stoupá, protože pomáhá zákazníkům identifikovat výrobce daného produktu. Obal výrobku má za úkol přitáhnout pozornost zákazníka a přesvědčit ho, že obal se shoduje s tím, co nabízí reklama. Obal také informuje zákazníky o důležitých údajích týkajících se produktu a slouží jako ochrana před poškozením. Design může zabezpečit vyšší funkčnost produktu, zlepšit jeho užitné vlastnosti, ale také zvýšit i jeho estetickou hodnotu. [8]

Životní cyklus produktu Analýza tohoto cyklu může manažerům poskytnout důležité informace pro strategické, taktické a operativní rozhodování, pro tvorbu efektivního produktového a vůbec celkového marketingového mixu. Po celou dobu životnosti cyklu produktu je potřeba sledovat, nakolik marketingový mix produktu odpovídá situaci ve vnějších a vnitřních podmínkách činnosti podniku. Různé okolnosti, problémy a příležitosti nebo hrozby vyskytující se v jednotlivých fázích životního cyklu produktu a ovlivňující marketingová rozhodnutí se například týkají:


inovací daného produktu,




cenové tvorby,




způsobu provádění distribuce a propagační činnosti.

Odlišné etapy, jimiž se vyznačuje životní cyklus produktu, do nichž se „rozkládá“ a jimiž se zachycuje typický průběh tržeb mají zpravidla toto označení:


zavádění,




růst,




zralost,




útlum.

Zavádění – tato fáze začíná prvním vstupem produktu na trh. Tržby jsou celkově nízké 17

a vykazují oproti následující fázi pomalý růst. Růst – pro tuto fázi životního cyklu produktu je příznačný rychlý růst prodeje. Zralost – do této etapy vstupuje produkt zpravidla v okamžiku, kdy začne klesat tempo růstu tržeb. Útlum – v této fázi dochází k výraznému trvalému poklesu tržeb a zisku z prodeje „stárnoucího“ produktu. [8]

3.3.4 Propagační politika Poslední, ale mimořádně viditelnou složkou klasické podoby marketingového mixu, je propagace. Prostřednictvím propagace sděluje podnik zákazníkům, obchodním partnerům i klíčovým veřejnostem informace především o svých produktech, jejich cenách i místech prodeje. Při této činnosti, která se také označuje jako komunikační mix, se v současnosti používají kromě reklamy také další nástroje, jako je podpora prodeje, public relations, osobní prodej a direct marketing. Všechny nástroje propagace se dělí na dvě základní kategorie, a to na:


nadlinkové,




podlinkové.

Nadlinkové propagační nástroje jsou zatíženy značnými finančními částkami, které se platí majitelům sdělovacích prostředků za poskytnutý prostor (např. televizní reklama). Podlinkové propagační nástroje se bez tradičních sdělovacích prostředků obejdou, čímž také šetří výdaje za jejich používání.

V současnosti jsou stále více využívány spíše podlinkové nástroje jako podpora prodeje, direct marketing, osobní prodej a public relations, než nadlinkové, reprezentované na prvním místě reklamou. [3]

1)Reklama Reklama je složkou komunikačního mixu, se kterou se setkáváme v každodenním životě nejčastěji, kterou máme nejvíce na očích a kterou si tudíž také nejvíce uvědomujeme.

18

Reklama je nejstarším a také nejznámějším nástrojem propagace. Jako placená, neosobní a jednosměrná forma komunikace představuje ve své podstatě vždy účelově zpracované sdělení, které podnik adresuje stávajícím i potenciálním zákazníkům, a to obvykle prostřednictvím různých sdělovacích prostředků.

2)Podpora prodeje Z obecného hlediska se za podporu prodeje označují komunikační aktivity, jejich cílem je zvýšit prodej, učinit produkt pro zákazníky atraktivnějším a dostupnějším. Podpora prodeje je v současnosti jedním z nejúčinnějších nástrojů propagace. Vzhledem k tomu, že je finančně náročná, lze ji používat jen krátkodobě. Zpravidla se nasazuje ve fázi zavádění produktu nebo naopak ve fázi jeho úpadku.

Podle toho, na koho se podpora prodeje zaměřuje, ji lze v zásadě rozdělit na:


podporu prodeje na konečné zákazníky,




podporu prodeje na zprostředkovatele.

U podpory prodeje na konečné zákazníky se jedná především o slevy z ceny, zvýhodněná balení, prémie, spotřebitelské soutěže, vzorky zdarma a mnohé další. U zprostředkovatelů používá podpora prodeje obdobné formy. Rozdíl je především v tom, že jsou podstatně dražší. Navíc se zde uplatňují také další podoby pozorností a dárků jako pracovní schůzky, večírky, pohoštění, rauty apod.

3)Public relations Hlavním úkolem public relations je soustavné budování dobrého jména firmy, vytváření pozitivních vztahů a komunikace s veřejností. Komunikace s veřejností má dvě základní roviny, a to:


komunikaci s vnitřním prostředím podniku,




komunikaci s vnějším prostředím – tedy subjekty mimo podnik.

Komunikací s vnitřním prostředím se podnik snaží působit na vlastní zaměstnance tak, aby k němu měli kladný vztah, ztotožňovali se s jeho zájmy a cíli a aby o firmě hovořili vždy jen pozitivně, ať už v rámci plnění pracovních povinností, ale i v soukromí a na veřejnosti. Komunikací s vnějším prostředím se firma snaží 19

budovat dobré vztahy se svým okolím, tj. S místními obyvateli, kontrolními a správními orgány a také s různými společenskými, kulturními, sociálními a sportovními organizacemi, tiskem atd. Správně prováděná činnost v oblasti public relations tedy přispívá k budování a udržování dobré image podniku.

4)Osobní prodej Osobní prodej je mimořádně účinným nástrojem komunikačního mixu. Staví na síle osobní, bezprostřední komunikace „tváří v tvář“ se zákazníkem. Velmi důležitá je v tomto případě osobnost prodejce, tj. míra jeho profesionality, znalost nabízeného produktu, celkové chování a vystupování, znalost psychologického působení na zákazníky a důvěryhodný vzhled.

5)Přímý marketing Pro direct marketing jsou podstatné dvě skutečnosti, které přispívají k jeho velké efektivitě. Předně je to co nejpřesnější zaměření na určitý, předem jasně vymezený segment trhu. Za druhé se jedná o interaktivní nástroj marketingové komunikace, který eviduje odezvu zákazníků, tzn. Zda a jak na naši nabídku odpověděli. [3]

3.5 Marketingová strategie V obecném slova smyslu se strategií rozumí určité schéma postupu, schéma, které naznačuje, jak za daných podmínek dosáhnout určených cílů. Konečným účelem strategie je dospět k náležité součinnosti veškerých aktivit všech složek podniku a vytvořit jednotný a nedělitelný celek jeho dalších perspektiv. V oblasti marketingu se strategie zaměřují na dosažení perspektivních marketingových cílů v rámci konkrétního marketingové prostředí. Marketingová strategie respektuje základní zásady marketingu a vychází z nich.

Strategický marketing je spojován s hledáním konkurenční výhody. Konkurenční výhoda a výsledky marketingové situační analýzy jsou klíčovými prvky pro volbu a formulování vhodných marketingových strategií. O strategickém marketingu se jedná zejména v souvislosti s rozhodovacími procesy na úrovni vrcholového managementu 20

podniku. Je to marketing, který pronikl do „řídících a rozhodovacích podnikových procesů“. Každá organizace je do značné míry jedinečná svým posláním, vizí a cíli. Výběr určité marketingové strategie podnikem závisí na konkrétních podmínkách v podniku. [1]

3.5.1 Generické konkurenční strategie Klasifikace strategií podle strategického modelu, který vyvinul M. Porter, vychází z vymezení základních možností získání konkurenční výhody. Jsou to diferenciace produktu, nízké náklady a soustředění se na určitý segment trhu.

Jedná se o tyto strategie: a) Strategie diferenciace produktu – konkurenční výhody se v tomto případě dociluje na základě jedinečnosti produktu, kterou kupující oceňuje. b) Strategie minimálních nákladů – pro tuto strategii je příznačné, že podnik usiluje

o

dosažení co možná nejnižších nákladů na produkci a distribuci příslušných produktů. c) Ohnisko soustředění (strategie tržního koutu) – podnik se soustřeďuje na jednu nebo několik úzkých částí (segmentů) trhu. [8]

3.5.2 Strategie podle Ansoffova modelu růstu Provádění SWOT analýzy, analýzy produktového portfolia, analýz životního cyklu produktu a dalších analýz může podniku významně napomoci k získání důležitých informací pro racionální volby vhodných strategií růstu tržeb, ke specifikaci úlohy, povahy a místa inovací produktů v těchto strategiích. Jednou z pomůcek v rámci provádění strategických i taktických marketingových úvah jak zajistit požadovaný růst tržeb podniku v budoucnu, může být klasifikace strategií růstu tržeb podle produktově tržní Ansoffovy matice. Typy strategií růstu tržeb se zde rozlišují podle dvou třídících znaků:


podle charakteru trhu – je pojímán z hlediska toho, zda jde o současný, již existující trh nebo – z hlediska daného podniku – o trh nový




podle charakteru produktu – je pojímán z hlediska toho, zda se jedná o již existující, stávající, v podniku vyráběný 21

produkt, nebo o produkt

v podniku nový

Podle uvedených dvou klasifikačních znaků lze v rámci Ansoffova modelu růstu rozlišit čtyři základní typy strategií růstu tržeb. [8]

T rh y

Produkty stávající

současné

Strategie pronikání trhu

Strategie rozvoje produktu

Strategie rozvoje trhu

Strategie diverzifikace

Současné

Nové Obrázek č. 2: Ansoffův model růstu Zdroj: Dufek, J. (1997)

3.5.3 Strategie podle míry agresivity podniku Míra agresivity, jako v tomto případě základní hledisko členění strategií, je dána zejména tím, jak “výbojně“ či „útočně“ si podnik počíná při vytyčování svých rozvojových záměrů v oblasti inovací produktů. Míra agresivity je hodnocena ve srovnání s rozvojovými záměry zejména těch podniků, které působí v daném odvětví, oboru, branži či sortimentní skupině, kam příslušné inovace produktů přísluší. [8]

22

4 Metodika práce Tato bakalářská práce se skládá ze dvou částí. První část je věnována literárnímu přehledu a druhá část vlastní práci. Obě tyto části se skládají z několika kapitol a podkapitol. Pro vypracování první části bylo nutné prostudovat odbornou literaturu. V odborné literatuře byly vybírány kapitoly, které budou nápomocny při sestavení vlastní práce. Proto jsou v literárním přehledu kapitoly věnující se problematice základních marketingových strategií, analýze marketingového prostředí, analýze marketingového mixu a marketingovému průzkumu. Ve druhé části je nastíněna situace vedení kavárny. Pozornost byla věnována analýze marketingové prostředí a byl proveden marketingový průzkum mezi návštěvníky kavárny Morávka v Hodoníně. Po provedení analýzy marketingového mixu byla pro kavárnu zvolena vhodná marketingová strategie.

Pečlivý důraz byl kladen na analýzu marketingového mikroprostředí. K provedení analýzy konkurence, byly autorem navštíveny dané podniky a rozhovorem se zaměstnanci nebo majiteli byla provedena analýzu silných a slabých stránek, která slouží k porovnání s kavárnou Morávka. Marketingové makroprostředí bylo zkoumáno pomocí PESTE analýzy. Informace potřebné k provedení této analýzy byly čerpány z internetových stránek. Po provedení analýzy vnitřního a vnějšího prostředí byla pro kavárnu sestavena matice SWOT. Na základě takto získaných informací z provedené SWOT analýzy, bylo umožněno pro kavárnu doporučit strategie, které jí pomůžou v úspěšném fungování na trhu.

Průzkum byl proveden pomocí dotazníkového šetření mezi návštěvníky kavárny. Otázky v dotazníku byly vytvořeny tak, aby se zjistlily preference zákazníků, jejich potřeby a přání. Autorem vytvořený dotazník obsahoval 15 uzavřených a otevřených otázek. V dotazníku se vyskytuje 11 uzavřených a 4 otevřené otázky. Tento poměr otázek byl zvolen proto, aby respondenti byli ochotnější odpovídat. Dotazník byl 23

umístěn v dané kavárně a po domluvě s číšnicemi byl každému zákazníkovi předán. Dotazníkové šetření probíhalo v průběhu dvou měsíců, v letním období. Lze předpokládat, že výběr ročního období ovlivnil některé odpovědi uvedené v dotazníku. Dotazníky se roznesly 60 zákazníkům kavárny, ale pouze 53 zákazníků bylo ochotno na daný dotazník odpovědět. Takto získané data byla poté zpracována, slovně okomentována a pro lepší přehlednost byly k některým otázkám vytvořené grafy nebo tabulky.

24

5 Vlastní práce Sektor služeb je charakteristický svou značnou rozsáhlostí. Probíhají zde různé činnosti, které se vyznačují svou jednoduchostí i složitostí. Vyskytuje se zde velká různorodost organizací, působící v tomto sektoru, začínajíce od jednotlivce a konče u národních či nadnárodních organizací. V případě této bakalářské práce se jedná o podnik jednotlivce.

Aby mohl být splněn hlavní cíl této práce, jímž je navržení marketingové strategie, byla stručně charakterizována daná firma, její činnost a služby, které poskytuje.V dalším kroku byla provedena situační analýza a analýza marketingového prostředí na němž firma operuje. Segmentací trhu byla zacílena skupina, na níž by se mohla firma zaměřit a dotazníkovým šetřením byly zjištěny nedostatky, jimiž se kavárna vyznačuje, ale také její silné stránky. Takto získané poznatky umožnily poskytnout doporučení pro marketingový mix a strategie.

5.1

Charakteristika firmy

5.1.1 Podnik jednotlivce Kavárna Morávka se sídlem v Hodoníně v ulici Miličova 4100 byla oficiálně otevřena již v říjnu roku 2008. Po necelém roce fungování se původní majitel rozhodl zrušit nájemní smlouvu. To proto, že sehnal jiného nájemce. Tím byl pan Trs, který se rozhodl převzít již zavedenou kavárnu a po domluvě s majitelem nemovitosti sepsali novou smlouvu s předkupním právem na danou nemovitost.

Pro pana Trse tímto vznikla povinnost zřídit si živnost. Provozování kavárny patří do řemeslné ohlašovací živnosti. Do řemeslné ohlašovací živnosti hostinská činnost náleží:


činnosti spočívající v přípravě a prodeji pokrmů a nápojů k bezprostřední 25

spotřebě v provozovně, v níž jsou prodávány, vyjma podávání snídaní hostům ubytovaným v jiných kategoriích staveb dle zvláštního právního předpisu (bytových domech, rodinných domech, stavbách pro individuální rekreaci) s kapacitou do 10 lůžek (včetně přistýlek). Činnost může být provozována buď samostatně, nebo společně s poskytováním ubytování ve zvláštním právním předpisem stanovených ubytovacích zařízeních, která poskytují stravovací služby (například hotel, motel, penzion). Tímto zvláštním právním předpisem je vyhláška Ministerstva pro místní rozvoj č. 137/1998 Sb., o obecných technických požadavcích na výstavbu. Obsahová náplň živnosti je stanovena nařízením vlády č. 469/2000 Sb., kterým se stanoví obsahové náplně jednotlivých živností. Vlastním předmětem živnosti je tedy:


příprava pokrmů včetně nápojů, na nichž navazuje jejich prodej, respektive podávání, a to k bezprostřední spotřebě v provozovně, v níž jsou prodávány. Pro bližší vysvětlení je možno konstatovat, že pojem pokrmů je definován v zákoně č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví a o změně některých souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů. Dle citovaného zákona je pokrmem potravina včetně nápoje, kuchyňsky upravená studenou nebo teplou cestou nebo ošetřená tak, aby mohla být přímo nebo po ohřevu podána ke konzumaci v rámci stravovací služby, přičemž stravovací službou se dle citovaného zákona ve vztahu k hostinské činnosti rozumí zejména výroba, příprava nebo rozvoz pokrmů za účelem jejich podávání v rámci provozované hostinské živnosti (upraveno z § 23 citovaného zákona).

Rozhodujícím kritériem pro posouzení, zda se jedná o hostinskou činnost, je rovněž skutečnost, že pokrm je podáván k bezprostřední spotřebě hostinské provozovně (provozovna je pak definována § 17 živnostenského zákona, jako prostor, v němž je živnost provozována). Za provozovnu tedy lze považovat i zařízení, které není k účelu užívání určeno kolaudačním rozhodnutím (ve smyslu stavebního zákona), ale např. i stánek s občerstvením za předpokladu, že je toto kritérium splněno.

26

5.1.2 Cíl společnosti Posláním nového majitele je vybudovat stabilní a rentabilní podnik, který bude správně a rychle reagovat na změny poptávky na trhu. Cílem je dosahovat, pomocí kvalitního poskytování služeb a produktů, takové zisky, jež pokryjí náklady firmy a uspokojí potřeby majitele. U odběratelů se snaží posilovat dobrou pověst.

5.2

Analýza prostředí

5.2.1 Makroprostředí Makroprostředí je tvořeno faktory přímo či nepřímo ovlivňující firmu. Pro účely zkoumání a analýzy makroprostředí byla použita PESTE analýza. Mezi podniky provozující pohostinskou činnost je silný konkurenční boj. Český trh je přesycen nabídkou kaváren, a přesto se otevírají stále nové. Aby se podniky udržely na trhu, musí být něčím specifické a výjimečné natolik, aby zaujaly zákazníky. Podniky, které nedokážou nabídnout zákazníkovi určitá specifika, se na trhu nedokáží udržet.

Politické a právní prostředí Politické a právní faktory zahrnují mimo jiné i legislativní změny, které podniky ovlivňují. Právní prostředí se u nás neustále vyvíjí a je relativně nestabilní. Sledování této oblasti vnějšího prostředí je pro podnikatele velmi náročné. Jednou z největších legislativních změn, kterými Česká republika prošla byl v roce 1990 přechod z příkazové ekonomiky na ekonomiku tržní s cílem vyrovnat se v hospodářské a životní úrovni zemím západní Evropy. Jednou z podmínek, jak se vyrovnat ostatním státům byl v roce 2004 vstup ČR do Evropské unie. Tímto vstupem nastalo pro české podnikatele období velkých změn. Byly zrušeny cla a kvóty pro pohyb zboží, ale také vydávány různé legislativní vyhlášky, které se přímo dotýkaly pohostinské činnosti. Jednou z těchto vyhlášek je novela vyhlášky 137/2004 díky níž nastal v našich hygienických předpisech zmatek. Provozoven se velmi výrazně dotkl fakt, že nařízení 852 a 178 27

upravovala některé věci jinak než vyhláška. Protože nařízení mají aplikační přednost, některá ustanovení vyhlášky 137 přestala platit. Co ale platí a ce ne, vědělo jen pár zasvěcených, proto novela vyhlášky byla velmi potřebná. Úpravy této vyhlášky se koncem roku 2004 objevily ve Sbírce zákonů. Tato vyhláška upravuje například některé podmínky uvádění pokrmů do oběhu, značení pokrmů, podmínky pro přípravu a podávání pokrmů atd.

Dalším faktorem ovlivňující podnikatele jsou změny v daňových zákonech. Důležité změny nastaly hlavně v roce 2008, kdy vláda ustanovila zavedení tzv. superhrubé mzdy. Místo progresivní sazby se nově zavedla rovná daň z příjmů fyzických osob, a to od roku 2009 ve výši 12,5% a s tím také souvisí rozšíření základu daně u fyzických osob. V roce 2010 čeká české podnikatele opět změna sazeb daně DPH. Snížená sazba DPH vzroste z 9% na 10 % a základní sazba daně vzroste z 19 % na 20 %.

Sociální prostředí Toto prostředí zahrnuje sociální, demografické a kulturní faktory. Na podniky působí zejména počet obyvatelstva, jeho věková struktura, vzdělanost a nezaměstnanost.

Významným faktorem ovlivňující firmy je nezaměstnanost. Do devadesátých let minulého století, neměla Česká republika problémy s nezaměstnaností. Zlom nastal až po tzv. Sametové revoluci. Míra nezaměstnanosti se do roku 1996 pohybovala kolem tří procent, v roce 2000 se nezaměstnanost velmi zvýšila, stoupla na devět procent. Hlavním

důvodem

zvyšující

se

nezaměstnanosti

byla

zhoršující

se

konkurenceschopnost tuzemských firem na domácím i zahraničním trhu. Ukázalo se totiž, že restrukturalizace podniků ještě zdaleka neskončila. Tabulka č. 1: Vývoj nezaměstnanosti v ČR za roky 2000 – 2009 (v %) Rok

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Míra nezaměstnanosti v %

8,8

8,1

7,3

7,8

8,3

7,9

7,1

5,3

4,4

8

Zdroj: ČSÚ

28

Jak je patrné z tabulky, tak míra nezaměstnanosti začala po roce 2004 klesat, a to až na 4,4 procenta v roce 2008. V této době se v ekonomice začal stále více projevovat příznivý vliv přílivu zahraničního kapitálu, který v zemi přinesl budování nových úspěšných firem zaměřených na export, schopných vytvářet ve velkém nová pracovní místa. S tím souvisel samozřejmě i zrychlující se hospodářský růst a další rozvoj průmyslu a služeb.

Snižování míry nezaměstnanosti, a naopak růst počtu volných pracovních míst, ukončila světová hospodářská krize. Míra nezaměstnanosti se v říjnu 2009 vyšplhala na 8,5 procent, volných pracovních míst úřady evidovaly zhruba 36 000. Nynější propad zaměstnanosti je ryze cyklický. Míra nezaměstnanosti v Jihomoravském kraji dosáhla na konci června letošního roku 8,7%, a tím se tento kraj umístil na 8. místě mezi 14 kraji České republiky. Dlouhodobě je nejvyšší nezaměstnanost v okrese Hodonín, kde dosahuje 13,14%. To je způsobeno zánikem, popřípadě různými transformacemi velkých průmyslových podniků, které v minulosti patřily k hlavním zaměstnavatelům obyvatel Hodonína. Ani vznik převážně menších podniků, ať už v průmyslové nebo zemědělské sféře, neměl vliv na zlepšení zaměstnanosti. Míra registrované nezaměstnanosti je z dlouhodobého hlediska v meziokresním srovnání jednou z nejvyšších v České republice.

Dalším faktorem ovlivňující firmy je počet obyvatelstva a jeho věková struktura. V současné době dochází v ČR i přes zvyšování průměrné délky života (78 let muži, 81 let ženy) k poklesu obyvatelstva. Je to způsobeno především nízkou porodností (1,1 dítěte na matku). Celkem je v ČR dnes 4,77 milionu práceschopného obyvatelstva. Vývoj věkové struktury Jihomoravského kraje a ČR jsou si navzájem velmi podobné. V důsledku porodnosti rychle klesá podíl dětské složky populace (od roku 1991) přibližně o čtvrtinu a zvyšuje se podíl obyvatelstva v poproduktivním věku. Z toho plyne, že obyvatelstvo České republiky není dostatečně rychle nahrazováno novým. Důsledkem toho se průměrný věk obyvatelstva za posledních patnáct let zvýšil o čtyři roky, takže teď se průměrný věk pohybuje kolem čtyřiceti let.

Jak je vidět v následující tabulce, tak i v Hodoníně se zvyšuje počet obyvatel 29

v důchodovém věku. Přesto zde převládá počet obyvatel v produktivním věku. Meziroční přírůstek narozených dětí se od roku 2005 zvyšuje, počet zemřelých obyvatel je zde až do roku 2008 vyšší než počet narozených. V tomto roce počet narozených dětí převýšil počet zemřelých obyvatel pouze o jednoho jedince. Počet přistěhovalých se v průběhu čtyř let nijak drasticky nezměnil. Celkový počet obyvatel Hodonína se od roku 2005 nepatrně snižuje.

Tabulka č. 2: Věková struktura obyvatel města Hodonín, počet narozených zemřelých a přistěhovalých

Rok Počet obyvatel z toho ženy z toho muži Počet narozených Počet zemřelých Počet přistěhovalých Struktura věku v % 0 – 14 15 – 65 65 a více

2005 29 084 16 300 12 784 1 387 1 653 1 206

2006 29 417 16 324 13 093 1 445 1 720 1 068

2007 29 576 16 717 12 859 1 551 1 610 1 243

2008 29 580 16 429 12 805 1 559 1 558 1 217

14,7 71,2 14,1

14,3 71,4 14,4

14,0 71,4 14,6

13,7 71,4 14,9

Zdroj: ČSÚ

Technické a technologické prostředí Technologie v posledních desítkách let prošla značnými změnami. Pomocí některých těchto změn se stalo obyvatelstvo mnohem informovanější. Příkladem toho je například vynález internetu. Díky internetu si mohou podniky vytvořit vlastní webové stránky, na kterých můžou prezentovat svůj podnik. Internet pomáhá podnikům prodávat jejich výrobky a služby, které mají v nabídce. Výhodou těchto stránek je, že zákazníci si můžou nejen prohlédnout portfolio dané firmy, ale je zde i možnost objednávky.

Ekonomické prostředí Česká ekonomika patřila v roce 2008 k nejrychleji rostoucí v Evropě. Oproti loňskému roku klesl hrubý domácí produkt o 4,1 % , celková zaměstnanost po vyloučení vlivu 30

sezónnosti se snížila o 2,3 %. Jak je patrné z níže uvedené tabulky, hrubý domácí produkt má od roku 2008 klesající tendenci. V roce 2009 se tato klesající tendence ještě zvyšuje. Ve 3. čtvrtletí klesl podle předběžného odhadu proti stejnému období loňského roku o 4,1 %. Výkonnost ekonomiky, měřená objemem vytvořeného HDP, tak nyní odpovídá úrovni z 1. čtvrtletí roku 2007. Meziroční vývoj jednotlivých složek poptávky byl ve 3. čtvrtletí obdobný situaci v prvním pololetí. Zatímco výdaje na konečnou spotřebu i nadále mírně rostly, tvorba kapitálu byla výrazně nižší než ve stejném období minulého roku. Mírně negativní

byl

i

příspěvek

zahraničního

obchodu.

Zatímco

vývoj

HDP

se v mezičtvrtletním srovnání stabilizoval celková zaměstnanost v pojetí národních účtů nadále klesala. Po vyloučení sezónnosti se celkový počet zaměstnaných osob snížil meziročně o 2,3 % a mezičtvrtletně o 0,3%. Vývoj zaměstnanosti tak se zpožděním reaguje na pokles ekonomické výkonnosti.

Tabulka č. 3: Hrubý domácí produkt, očištěný o cenové, sezónní a kalendářní vlivy

2008

2009

1. 2. 3. 4.

čtvrtletí čtvrtletí čtvrtletí čtvrtletí Rok 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí 3. čtvrtletí

Meziroční index Q/Q – 4 (R/R – 1) Nově Změna v% v p.b. 103,1 0,2 103,5 -0,5 102,3 -0,6 100,4 -0,1 102,3 -0,3 95,7 0,2 95,3 0,8 95,9 X

Zdroj: ČSÚ

31

Mezičtvrtletní index Q/ Q–1 Nově Změna v% v p.b. 100,2 0,1 100,8 -0,4 100,2 -0,3 99,2 0,5 X X 95,5 0,3 100,3 0,2 100,8 X

Dalším faktorem ovlivňujícím ekonomické prostředí je inflace. Oproti loňskému roku cenová hladina spotřebitelských cen klesá. Tento pokles způsobilo snížení cen v oddíle potraviny a nealkoholické nápoje. Největší vliv na růst cenové hladiny měly ceny v oddíle bydlení, kde vzrostly ceny elektřiny o 11,6 %, tepla a teplé vody o 7,4 %, vodného o 9,2 % a stočného o 9,0 %. Růst cenové hladiny v oddíle bydlení bude mít na podniky zabývající se hostinskou činností negativní dopad, protože jim to navýší jejich náklady na provoz. Proto budou nuceni přehodnotit svou cenovou politiku a navýšit ceny zboží.

Tyto negativní faktory má za následek světová krize, která začala v USA v roce 2007. Následkem toho se v České republice prohloubil pokles průmyslové aktivity a průmyslové produkce. To má za následek propouštění zaměstnanců a zvyšující se trend nezaměstnanosti. Důsledkem toho se snížily výdaje domácností na spotřebu a poklesla poptávka po některých produktech. Dalším negativem je současná neochota bank poskytovat úvěry malým podnikatelům. Nemožnost získat potřebný objem cizího kapitálu může vést k zániku některých firem.

5.2.2 Mikroprostředí Výhodou u marketingového mikroprostředí je pro firmu to, že jej sama může měnit. Záleží jen na firmě, jaké zaměstnance zaměstná a kteří dodavatelé ji natolik zaujmou, aby s nimi spolupracovala.

Zaměstnanci V kavárně pracují dva interní zaměstnanci. Obě tyto pracovnice mají zatím podepsanou brigádnickou smlouvu. Pracovní smlouva bude sepsaná jen s jednou se zaměstnankyň, druhá se zde rozhodla pracovat jen do ledna, takže si majitel bude muset najít novou pracovní sílu. Externí zaměstnankyně je zde účetní, která se věnuje vyplácení mezd a spravuje zbylé finanční aktivity majitele. V létě se počet zaměstnanců navýší v důsledku otevření zahrádky. Majitel bude muset přijmout další dva číšník na výpomoc a jednoho kuchaře na grilování. Jelikož je to sezónní záležitost, bude s těmito zaměstnanci sepsaná brigádnická smlouva.

32

Dodavatelé Kavárna nabízí produkty různé značky, proto je nutností, aby majitel spolupracoval s několika dodavateli.

V pohostinské činnosti panuje čím dál větší konkurence, proto je nutné nabízet skvělé služby zákazníkům a velmi kvalitní komfort. V tomto odvětví hraje výběr kávy důležitou úlohu. Káva pomáhá mnoha lidem začít den, zakončit dobrý pokrm nebo vítat hosty. Proto se při výběru dodavatele kávy hledala společnost, která nabízí produkty vysoké kvality. Touto společností je bezpochyby Nestlé Nespresso SA, která se již od roku 1970 zabývá výrobou espresso kávovarů a espresso kapslí. Nestlé Nespresso SA má v nabídce 8 druhů kávy Grands Crus a zapůjčení espresso kávovarů o jejichž servisní údržbu se sama v průběhu roku stará. Objednávka zboží probíhá buď po telefonu nebo přes internet. Společnost Nestlé Nespresso dodává zboží pomocí společnosti PPL, což je poskytovatel služeb v oblasti přepravy. Dodávka by měla dojít do 48 hodin od doby objednání. Kavárna měla v minulosti s touto zásilkovou službou problémy, a proto podala společnosti Nestlé Nespresso stížnost. Zásilková firma PPL nebyla schopna dodat zboží ve stanovené lhůtě, a proto kavárna utrpěla na své dobré pověsti, když nemohla nabízet produkty, které má v nabídce.

Dalším dodavatelem kavárny je Plzeňský prazdroj a. s., který je největším českým exportérem piva do více než 50 zemí světa. Na českém trhu je Plzeňský Prazdroj se svými značkami Pilsner Urquell, Gambrinus, Radegast a Velkopopovický Kozel na prvním místě v objemu prodeje piva. Dealerem pro Jihomoravský kraj je pan Culek, od kterého kavárna odebírá pivo značky Gambrinus 100 , Gambrinus 120, černé pivo značky Velkopopovický Kozel a nealkoholické pivo Radegast. V létě byl odběr točeného Velkopopovického Kozla na určitou dobu zrušen, a to z důvodu jeho kazivosti vzhledem k vysokým teplotám, které v létě panují. Místo černého čepovaného piva se v tomto období prodávalo lahvové pivo stejné značky.

Nealkoholické nápoje kavárně obstarává společnost Kofola, která je součástí skupiny Kofola, jednoho z nejvýznamnějších výrobců nealkoholických nápojů. Tato firma se na trhu objevuje od roku 1993. Firma Kofola dodává kavárně tradiční kolový nápoj s originální recepturou Kofola, řadu ovocných nápojů Jupí, přírodní pramenitou vodu 33

Rajec, a mnoho dalších produktů ze svého produktového portfolia. Objednávky probíhají pomocí dealera určeného pro Jihomoravský kraj. Dodavatelé poskytují kavárně také ubrusy, nápojové lístky a oblečení pro číšníky.

Za dalšího dodavatele lze považovat velkoobchod ČAS. Jedná se o samoobslužný velkoobchod a je určen pro menší odběry vlastním autem zákazníka. Zákazníci tohoto velkoobchodu jsou převážně provozovatelé různých pohostinských provozů a drobní výrobci. Proto zde majitel kromě cukrovinek a slaných pochoutek, nabízí nealkoholické nápoje vhodné do pohostinských provozů, ale také i pivo a další alkoholické nápoje.

Veřejnost Veřejnost tvoří lidé a skupiny existující mimo podnik, kteří ho svou existencí také ovlivňují. Mezi veřejnost řadíme i sdělovací prostředky, díky nimž se může kavárna zviditelnit. Původní majitel bohužel sdělovacím prostředkům nevěnoval pozornost, a proto o kavárně ještě stále hodně lidí neví.

Zákazníci Důležitým atributem úspěchu každé firmy jsou její zákazníci, protože bez jejich existence by žádný podnik nemohl existovat. Úspěch a oblíbenosti kavárně může zajistit její snaha zjišťovat potřeby zákazníků. Těmto potřebám se musí kavárna přizpůsobovat a snažit se plnit přání a potřeby zákazníků.

Každá firma si musí vybudovat dobrý vztah se zákazníky nabídkou kvalitních služeb, širokého sortimentu zboží a příjemným prostředím, do kterého se budou rádi vracet. Nabídka kvalitních služeb v pohostinské činnosti je silně ovlivněna zaměstnanci. Se zákazníky v kavárně jedná pouze obsluha, a proto je důležité zaměstnat člověka, který má příjemné vystupování a dokáže odhadnout přání zákazníka. Zmíněné faktory dokážou ovlivnit zákazníka natolik, aby se kavárna stala součástí jeho života a on se sem vždy rád vracel.

34

Konkurence Návštěvnost podniků zabývající se pohostinskou činností rok od roku stoupá. Proto se neustále otevírají nové a nové podniky, které se snaží splnit naše přání. Některé to dokáží a některé bohužel ne. V Hodoníně se takových podniků vyskytuje nespočet. Proto se ve své analýze konkurence zaměřím pouze na nejnavštěvovanější. Formou pozorování a návštěvou daných podniků byla provedena analýza silných a slabých stránek těchto podniků.

Mezi největší konkurenty kavárny Morávka patří podnik Espresso Viktorka. Při návštěvě tohoto podniku se mi podařilo zastihnout majitele, který mi ochotně odpovídal na otázky.

Espresso Viktorka byla založena již před 19 lety a i přes

nezajímavý interiér se v Hodoníně těší velké oblibě. Hlavním lákadlem je zde výtečná káva značky Piazza d´Oro. V podniku je přímo mlýnek na kávu, takže se celou místností rozléhá její příjemné aroma. V nabídce zde najdete i mimo klasické espresso také caffe macchiato, caffé latté, cappuccino a další espresso varianty. Pracují zde dva číšníci a jedním z nich je sám majitel. Přestože byl podnik původně koncipován jako kavárna, tak se před pár lety rozhodl majitel v zadní části podniku udělat hernu. Tímto krokem se mu zvýšil obrat a možná i to je důvodem, že je zde Espresso Viktorka tak dlouho. Jako jediná z podniků nabízí snídaně, obědy i večeře.

Tabulka č. 4: S – W analýza Espresso

Zdroj: vlastní práce

35

Mezi další konkurenty patří kavárna Flowers. Bohužel její majitel byl natolik zaneprázdněný, že se mi nepodařilo s ním sjednat schůzku. Podnik jsem proto sama navštívila, abych mohla osobně vyzkoušet konkurenční produkty. Tato kavárna je v Hodoníně otevřená již tři roky. Nachází se přímo ve středu centra a 10 m od kavárny je i bankomat. Otevřeno je každý den kromě neděle. Cena kávy je přiměřená výši její kvality, ovšem cena nealkoholických nápojů je příliš vysoká. Kavárna se vyznačuje příjemným prostředím a zajímavým designem, který je bohužel pro dlouhé sezení nepohodlný. Díky malému prostoru a velkému oknu směřujícímu přímo k centru města jsem zde postrádala pocit soukromí. V případě reklamace číšníci objednaný produkt sice odnesou, ale stejně jsou zákazníci nuceni jej zaplatit.

Tabulka č. 5: S – W analýza kavárny Flowers

Silné stránky Flowers strategické umístění dobrá káva zajímavý design příjemná obsluha v blízkosti automat

Slabé stránky Flowers vysoké ceny nealkoholických nápojů nemožnost reklamace nepohodlné sezení špatná ventilace nedostatek soukromí

Zdroj: autorka

Mezi významné konkurenty patří bezesporu i kavárna Fiesta. Tento podnik se vyznačuje vysokou různorodostí kávových produktů. Zákazník si zde může kromě klasického espressa značky Lavazza objednat espresso s různými příchutěmi. Kavárna se vyznačuje nabídkou kvalitní vinotéky a čerstvých džusů. Majitelka zaměstnává dva vrchní číšníky a dva brigádníky na výpomoc. Kavárna je otevřená již dvanáct let a v roce 2005 prošla rozsáhlou rekonstrukcí. Díky rekonstrukci byl změněn celý interiér a navýšena kapacita kavárny. Tento podnik jako jediný má vybudované parkoviště.

36

Tabulka č. 6: S – W analýza kavárny Fiesta

Silné stránky Fiesta parkoviště velká kapacita míst zajímavý design espressa různých chutí kvalitní a rozsáhlá vinotéka

Slabé stránky Fiesta malý prostor na toaletách vysoké ceny špatná ventilace

Zdroj: vlastní práce

Dalším z řady konkurentů je i kavárna nacházející se v obchodním domě IRO. Majitelkou kavárny je mladá žena, která před rokem převzala pronájem kavárny. Majitelka se rozhodla od ostatních kaváren odlišit vytvořením placeného dětského koutku. Segment trhu, na který se kavárna zaměřuje jsou maminky s malými dětmi. Od toho se odvíjí celá strategie kavárny. V nabídce má klasické kávové produkty, ale i výrobky určené pro nejmenší. Kromě klasických nealkoholických nápojů zde prodává dětské čaje, čaje pro kojící maminky a džusy s praktickým uzávěrem určené pro děti. Nevýhodou tohoto podniku je její otevírací doba. Jelikož se kavárna nachází v obchodním komplexu, musí se majitelka řídit také jeho otevírací dobou. Proto je kavárna otevřená od 9.00 - 18.00 hodin.

37

Tabulka č. 7: S – W analýza kavárny IRO

Silné stránky kavárny IRO parkoviště vysoká koncentrace potencionálních zákazníků dětský koutek produkty určené pro děti zaměření na určitou skupinu obyvatel

Slabé stránky kavárny IRO nevhodná otevírací doba vysoké ceny špatná dostupnost s kočárkem

Zdroj: vlastní práce

5.2.3 Situační analýza vnějšího prostředí Úkolem této analýzy je zjistit, co se v okolí organizace děje. Podle zjištěných informací se organizace snaží předvídat, co se může stát a jak to může ovlivnit její činnost. Pomocí této analýzy si organizace může připravit způsoby, jak na dané změny reagovat a co udělat.

Tabulka č. 8: Příležitosti a hrozby

Příležitosti 1. přilákání zákazníků od konkurence 2. rekonstrukce letní zahrádky 3. vytvoření internetových stránek 4. pořádání soutěží, akcí 5. růst konzumace alkoholu v ČR 6. vysoká nezaměstnanost na Hodonínsku

1. 2. 3. 4. 5.

Zdroj: vlastní práce

38

Hrozby růst cen vstupů riziková oblast – možnost záplav světová hospodářská krize vysoká koncentrace na trhu tendence klesání spotřeby piva

5.2.4 Situační analýza vnitřního prostředí Majitel se musí neustále zaměřovat a analyzovat vnitřní prostředí podniku, definovat klíčové faktory a potenciály úspěchu. Tato analýza mu pomůže rychle reagovat na změny vnějšího prostředí. Proto je cílem této analýzy definování silných a slabých stránek firmy, což mu umožní zjistit pozici podniku na trhu a v odvětví.

Tabulka č. 9: Silné a slabé stránky kavárny

1. otevírací doba každý den 2. nabídka mnoha druhů kávy 3. originální design kavárny 4. možnost parkování před kavárnou 5. možnost rezervace 6. pořádání rodinných oslav 7. dostatek financí majitele 8. široký sortiment zboží

1. nedostatečný prostor 2. nevyužité místnosti 3. v létě vysoký výskyt komárů 4. nezkušenost majitele s provozem 5. časová vytíženost majitele 6. nestálá pracovní síla 7. public relations 8. letní zahrádka ve špatném stavu 9. špatná lokalizace kavárny

Zdroj: vlastní práce

39

5.2.5 SWOT analýza Pro provedení SWOT analýzy bylo nutné definovat slabé a silné stránky podniku, jeho příležitosti a hrozby. Proto jsem nejprve sestavila analýzy vnitřního a vnějšího prostředí organizace, které jsou již zmíněny v předchozích kapitolách. Pomocí vytvořených analýz vnitřního a vnějšího prostředí je pro podnik možné stanovit strategie, které by měla organizace brát v potaz při svých plánovaných aktivitách.

Tabulka č. 10: Matice SWOT

Vnitřní prostředí Silné stránky

Slabé stránky

Vnější prostředí

Příležitosti

Hrozby

8x1 zaslání nabídkového listu 1x7 zvětšení prostorů kavárny potencionálním zákazníkům 6x6 nalezení vhodného 7x2 rekonstrukce letní zahrádky zaměstnance 8x3 vytvoření internetových stránek 2x4 příprava speciálních druhů kávy 4x4 porada s odborníkem 8x5 rozšíření vinotéky 2x5 přesun vinotéky 7x2 pojištění kavárny proti povodním

Zdroj: vlastní práce

5.3 Segmentace trhu K provedení segmentace trhu bylo potřeba analyzovat celkový trh a z něj vybrat ty části, které může kavárna obsloužit lépe než konkurence. Jako první byl vymezen široký trh, na němž chce firma působit a dosahovat zisku. Tímto trhem je trh kaváren a podniků zabývající se pohostinskou činností. V dalším kroku bylo potřeba se rozhodnout, na kterou skupinu spotřebitelů se podnik zaměří. Segmentace byla provedena podle následujících měřítek: 40

Geografické hledisko segmentace – kavárna je zaměřena na tuzemský trh, a to především na obyvatele města Hodonín. Vzhledem k tomu, že je Hodonín pohraniční město, tak sem občas zavítají i zákazníci ze Slovenska a turisté z Rakouska. Proto je důležité, aby obsluha uměla alespoň jeden světový jazyk. Demografické hledisko segmentace – potencionální zákazníky představují především obyvatelé města Hodonín žijící poblíž kavárny. Jelikož nejsou v kavárně automaty, není věk zákazníků podmíněn dovršením 18-ti let. Z tohoto důvodu mají číšníci povinnost kontrolovat občanské průkazy při objednávce alkoholických nápojů. V létě jsou kvůli otevření zahrádky nejčastějšími návštěvníky maminky s dětmi, proto by měl nynější majitel na zahrádce udělat dětský koutek. Kavárna se zaměřuje na zákazníky bez ohledu na jejich dosažené vzdělání. Psychografické hledisko segmentace – z tohoto hlediska se kavárna zaměřuje na zákazníky mající v oblibě dobrou kávu a příjemné prostředí. Behaviorální hledisko segmentace – kavárna se zaměřuje na zákazníky, kteří mají v oblibě kávu Nespresso anebo dávají přednost pivu Gambrinus. Kavárna předpokládá také zvýšený odbyt zboží převážně o víkendech a v době svátků.

Ze segementace vyplývá, že cílovým segmentem kavárny jsou obyvatelé města Hodonín, bez ohledu na jejich věkovou strukturu a pohlaví.

5.5 Analýza marketingového mixu Pro každý podnik je nejdůležitějším nástrojem marketingového řízení jeho marketingový mix. Marketingový mix představuje vše, čím může firma zaujmout potencionální zákazníky a pomocí toho se udržet na trhu. Marketingový mix je tvořen čtyřmi prvky:

5.5.1 Cenová politika Stanovení ceny je jednou z nejdůležitějších složek marketingu. Cena je totiž jedinou složkou marketingového mixu, která přináší podniku zisk a umožňuje podnikatelům pokrýt náklady spojené s provozováním živnosti. Při stanovování ceny musíme přihlížet 41

jak k vnitřním, tak i vnějším faktorům. Podnikatel musí brát ohled na ceny konkurence, náklady spojené s pořízením, tržní poptávku apod.

V podnicích provozující pohostinskou činnost se cena stanovuje na základě pořizovací ceny, nákladů spojených s pořízením a ziskové marže. Zisková marže v těchto podnicích činí minimálně 100%. Odhadnout reakci zákazníků na danou cenu je umění, proto majitel kavárny zvolil stanovení ceny podle konkurence. Ceny, které stanovil mu umožňují dosahovat plánované míry zisku a jsou vhodné pro podniky, které vstupují na trh s vysokou koncentrací konkurence. Jelikož se v Hodoníně vyskytuje přes 200 podniků zabývající se pohostinskou činností, je toto řešení zatím pro majitele nejlepší. Až kavárna získá pevné postavení na trhu, může majitel uvažovat o změně cenové politiky.

Majitel se musí naučit při stanovování ceny pružně a včas reagovat na změny, jenž přináší trh, proto nesmí sledovat jen provozní náklady. Rozhodování v oblasti cenové politiky se musí opírat o výsledky podrobných a trvale aktualizovaných analýz vývoje jak současné, tak také reálně se rýsující budoucí struktury trhu, požadavků zákazníků, vývoje měnové situace apod.

5.5.2 Distribuční politika Dalším významným atributem marketingového mixu je distribuce neboli prodejní místo. V kavárně se využívá přímé i nepřímé distribuce, rozlišný způsob distribuce je u podávání kávy, kdy se jedná o distribuci přímou a jiný je u roznášení nápojů, ve které se jedná o distribuci nepřímou. Rozlišný je i způsob nákupu zboží. Například Plzeňský prazdroj a. s. dodává své zboží pomocí dealera, který toto zboží doveze na předem určené místo. V případě pochutin, prodávaných v kavárně, se jedná o takovou distribuci, kdy majitel sám nakupuje dané zboží ve velkoobchodě. Při obou těchto distribucí majitel prostřednictvím svých zaměstnanců prodává zboží přímo konečným spotřebitelům. Jelikož je kavárna posledním článkem v řetězci, většinou musí případnou reklamaci okamžitě zařídit, a to ve formě výměny zboží nebo případným vrácením peněz.

42

5.5.3 Výrobková politika Pro podniky zabývající se pohostinskou činností je nezbytné mít v nabídce širokou škálu produktů. Je to totiž jedním z nejdůležitějších faktorů jak se odlišit od ostatních podniků a tím přilákat potenciální zákazníky. Aby kavárna uspokojila požadavky svých zákazníků, musí tyto produkty skladovat v místnostech k tomu určených a tyto sklady postupně doplňovat. Výrobkové portfolio kavárny lze rozdělit do několika skupin: −

kávové produkty

−

nealkoholické nápoje

−

alkoholické nápoje

−

slané a sladké pochoutky

Kavárna se vyznačuje neobyčejně pestrou nabídkou nealkoholických nápojů, kam se mimo jiné řadí tradiční kolový nápoj Kofola, džusy různých příchutí a jiné. U alkoholických nápojů v množství odběru bezesporu dominuje prodej piva značky Gambrinus. Za zmínku stojí i odběr vína, které majitel kupuje přímo ve vinném sklípku Plešinger. Přestože má kavárna velký výběr tvrdého alkoholu, po prostudování inventurních listů, jsem zjistila, že jejich prodej se uskutečňuje převážně jen o víkendech. Překvapivým zjištěním je malý odběr kávy, a to přesto, že má kavárna v nabídce 6 druhů kvalitní kávy.

5.5.4 Propagační politika Prostřednictvím marketingové komunikace se snaží kavárna podat svým zákazníkům a obchodním partnerům informace o firmě i o výrobkovém portfoliu. 1)Reklama Po převzetí kavárny nechal majitel vyhotovit letáky, které obsahují název kavárny, značku kávy, která se zde podává a přesnou mapu kavárny i s otevírací dobou. Tyto letáky byly vhozeny do schránek potenciálních zákazníků žijících poblíž kavárny. Další formou reklamy je svítící vývěsní cedule s vyrytou značkou piva, která se v kavárně čepuje. Jednou z dalších možností, jak upozornit potenciální zákazníky, je dát reklamu do rádia Jih. 2)Podpora prodeje Majitel může podporovat odbyt svého zboží pomocí poskytování různých slev, akcí 43

a soutěží. Například v létě obchodní dodavatel Plzeňský prazdroj a. s., ve spolupráci s majiteli podniků zabývající se pohostinskou činností, vypsal pro své zákazníky soutěž. Pokud zákazník v kavárně předložil kartičku, kterou si vystřihl z předem určených novin, dostal páté pivo zdarma a byl zařazen do losování o „víkend na baráku“. Další možností, jak zaujmout zákazníky je poskytnout jim množstevní slevu, což je běžnou praxí v těchto podnicích. 3)Public relations Přestože vztahy s veřejností mají zajistit kavárně komunikaci se zaměstnanci a subjekty z vnějšího okolí, majitel kavárny této oblasti nevěnuje přílišnou pozornost. Organizace není schopna zajistit svým zaměstnancům školení nebo odborné semináře. 4)Osobní prodej Patří k nejintenzivnější a nejúčinnější formě komunikačního mixu. |Osobnost prodejce značně ovlivňuje nákupní chování zákazníků. Proto při výběru zaměstnanců dbal majitel hlavně na jejich profesionalitu, příjemný vzhled a vystupování. 5)Přímý marketing Touto složkou komunikačního mixu se může firma zaměřit na určitou cílovou skupinu a snažit se kontrolovat a rychle reagovat na reakce svých zákazníků.

5.6 Marketingový průzkum Marketingový průzkum představuje pro firmu jednu z možností, jak porozumět trhu na kterém operuje. Při zjišťování potřeb a přání zákazníků byl autorkou sestaven dotazník. Tento dotazník byl předkládán zákazníkům kavárny Morávka. Dotazníkem bylo osloveno 60 zákazníků kavárny, ale pouze 53 na předložený dotazník odpovědělo. Průzkum byl prováděn v letním období, kdy kavárnu navštěvuje nejvíce zákazníků. Pomocí dotazníku byly zjištěny nejen základní informace o respondentech, ale i jejich potřeby a přání. Věková struktura respondentů se pohybovala od 16 – 58 let. Průzkum byl prováděn formou písemného dotazníku, který obsahoval 15 otázek. Dotazník obsahoval 11 uzavřených otázek a 4 otázky otevřeného typu. Uzavřené otázky dávali respondentům na výběr konkrétní možné odpovědi, čímž se usnadnilo jejich následné vyhodnocení. Otevřené otázky umožnili respondentovi volnou osobní odpověď. Takto získané informace byly zpracovány a vyhodnoceny. Dotazník je vytvořen tak, aby 44

sloužil kavárně ke zlepšení poskytovaných služeb a nabízených produktů.

5.6.1 Analýza primárních dat Z provedeného výzkumu vyplývá, že kavárnu častěji navštěvují ženy (57%) než muži (43%). Nejpočetnější věkovou skupinou zákazníků jsou obyvatelé města Hodonín ve věku 25 – 35 let, kteří tvoří téměř 38 % respondentů. Nejméně početnou věkovou skupinu naopak tvoří zákazníci nad 55 let, procentuálně tito zákazníci tvoří necelé 4 % z následujícího grafu. Obyvatelé vyššího věku věnují svůj volný čas většinou jiným aktivitám, než navštěvování kavárenských zařízení. Pozorováním a osobním dotazováním bylo zjištěno, že návštěvníci vyššího věku navštěvují hostinská zařízení jen v období léta, kdy jdou na procházkou se svými vnoučaty a potřebují „schladit“. V létě mezi zákazníky patřily převážně maminky s dětmi, které své děti braly buď na procházky nebo na koupaliště, které se nachází nedaleko kavárny.

Obrázek č. 3: Složení respondentů dle pohlaví Návštěvnost kavárny dle pohlaví v %

43% 57%

ženy muži

45

Obrázek 4: Složení respondentů dle věkových kategorií Návštěvnost kavárny dle věkové struktury 25 20 15 10 5 0 15 – 25

25 – 35

35 – 45

45 – 55

55 a více

Nejčastější odpověď na otázku dosaženého vzdělání bylo střední s maturitou (55 %). Nejméně frekventovanou odpovědí bylo bezesporu základní vzdělání (3 %). Vysokoškolsky vzdělaných je 11 % respondentů a vyučeno 28 %. Z hlediska frekvence návštěvnosti kavárny je patrné, že necelá polovina respondentů (49 %) navštěvuje kavárnu jedenkrát týdně, téměř čtvrtina respondentů (21 %) navštíví kavárnu pouze jedenkrát do měsíce. Zákazníci, kteří navštěvují kavárnu častěji než třikrát týdně jsou pouze muži, naopak ženy v dotazníku

nejčastěji uváděli

návštěvnost jedenkrát měsíčně nebo týdně. Odpověď méně než jedenkrát měsíčně neuvedl ani jeden respondent, z čehož vyplývá, že kavárnu navštěvují převážně stálý zákazníci. Tabulka č. 11: Kontingenční tabulka vztahu mezi pohlavím a návštěvností respondentů

pohlaví/návštěvnost častěji ženy muži celkem

3x týdně 0 3 3

1x týdně 6 9 15

1x měsíčně 16 9 25

Zdroj: vlastní práce

46

méně často 5 1 6

celkem 3 1 4

30 23 53

Nejčastěji objednávané produkty jsou podle odpovědí respondentů alkoholické nápoje, které tvoří 66 %. Na druhém místě se umístily nealkoholické nápoje s 21 %. Káva zde tvoří pouze 13 % objednávek. Ostatní výrobky respondenti podle dotazníku považují za doplňkové zboží a jejich objednávka není z dotazníku vůbec patrná. Lze předpokládat, že ostatní teplé nápoje respondenti neuváděli z důvodu letního období. Pokud by byl průzkum prováděn v zimním období, mohla by frekvence objednávaného zboží mít jinou strukturu.

Obrázek 5: Produkty žadané respondenty Nejčastěji objednávané produkty 40 30 20 10 0 nealkoholické nápoje alkoholické nápoje teplé nápoje

kávu ostatní

Zdroj: vlastní práce

Na otázku „Co se Vám na kavárně líbí?“ respondenti nejčastěji uváděli obsluha a prostředí. Obsluha podle oblíbenosti respondentů dosáhla 36 % a prostředí v průzkumu dosáhlo 30 %. Nejméně často se v dotazníku vyskytovala položka nabídka produktů (19 %) a jiné (10 %)

47

Tabulka č. 12: Tabulka relativních a absolutních četností důvodu obliby kavárny

absolutní četnost obsluha prostředí nabídka produktů jiné celkem

19 16 8 10 53

kumulativní absolutní četnost 19 35 43 53 ---

relativní četnost 36 30 15 19 100

kumulativní absolutní četnost 36 66 81 100 ---

Zdroj: vlastní práce

Částka, kterou respondenti uvedli, že měsíčně vynakládají v pohostinských provozovnách, se nejčastěji pohybovala v rozmezí 400 – 650 Kč. Z provedeného průzkumu vyplynulo, že muži jsou ochotni v těchto zařízení utratit větší částku než ženy. To může být způsobeno častější návštěvou těchto zařízení mužským pohlavím.

V jedné z otázek dotazníku respondenti podle svého subjektivního rozhodnutí přiřazovali vybraným produktům čísla, kde číslo 1 znamenalo nejlepší produkt z nabídky kavárny a číslo 5 nejhorší. Nejlepší hodnocení získaly alkoholické nápoje. Vzhledem k tomu, že v kavárně je největší spotřeba piva, lze usoudit, že pod pojmem alkoholické nápoje si respondenti převážně představovali pivo. Přestože si pouze 13 % respondentů

ze

všech

produktů

kavárny

nejčastěji

objednávají

kávu,

tak při subjektivním hodnocení produktů se káva umístila na druhém místě v kategorii nejlepší. Kávu jako nejlepší produkt volilo 20 respondentů. Dle odpovědí respondentů by se měla kavárna zaměřit na udržování kvality podávaného piva a kávy.

48

Tabulka č. 13: Číselné hodnocení nabídkového listu podle respondentů

alkoholické nápoje nealkoholické nápoje teplé nápoje kávu zákusky slanosti

1 29 13 16 20 5 8

2 13 13 12 8 16 6

3 3 8 22 14 23 30

4 8 17 3 7 5 6

5 0 2 0 4 4 3

Zdroj: vlastní práce

Další otázka se také opírala o subjektivní vnímání respondentů na cenovou relaci vybraných produktů. I při této otázce respondenti přiřazovali produktům čísla, kde 1 znamená nejlevnější a 5 nejdražší. Nejlevnější se většině respondentům zdály alkoholické nápoje a káva. Tento fakt může být způsoben vnímáním kvality daných produktů respondenty, kteří jsou ochotni za kvalitní produkt zaplatit i vyšší cenu. Jako nejdražší produkt z nabídky kavárny se 4 respondentům zdály teplé nápoje, zákusky a slané výrobky.

Tabulka 14: Číselné, subjektivní hodnocení cenové relace vybraných produktů respondenty alkoholické nápoje nealkoholické nápoje teplé nápoje kávu zákusky slané produkty

1 21 13 12 17 5 8

2 19 13 12 8 14 6

Zdroj: vlastní práce

49

3 6 8 22 18 23 30

4 7 17 3 7 7 6

5 0 2 4 3 4 4

5.7 Strategie vycházející ze SWOT analýzy Na základě provedené analýzy byly navrženy strategie, kterými se podnik může nechat inspirovat. Strategie MAXI – MAXI vychází ze silných stránek podniku a z příležitostí, které vychází z vnějšího prostředí. Silnou stránkou podniku je jeho finanční zajištěnost, pokud majitel vloží část svých financí do rekonstrukce zahrádky, která má velký potenciál, pomůže mu to k získání nových zákazníků. Jednou z možností jak přilákat zákazníky na široký sortiment zboží je zaslání nabídkových listů do schránek potencionálních zákazníků nebo vytvořením internetových stránek dané produkty zviditelnit. Strategie MAXI – MINI vychází ze silných stránek podniku k eliminaci hrozeb z vnějšího prostředí. Přípravou speciálních druhů káv se může kavárna odlišit od konkurence a tím přetáhnout zákazníky na svoji stranu. Zvyšující se spotřeba vína má za následek postupné snižování spotřeby piva, a proto může majitel čerpat výhody ze své rozsáhlé vinotéky. Další hrozbou, kterou je potřeba eliminovat je možnost záplav, kavárna Morávka leží přímo u slepého ramene Moravy, a proto jedinou možností jak předejít možnému riziku poškození majetku je nechat kavárnu pojistit. Strategie MINI – MAXI je založena na využítí příležitostí z vnéjšího okolí k potlačení slabých stránek kavárny. Vzhledem k tomu, že je v kavárně zbytečně moc nevyužitých místností malých rozměrů, je vhodné, aby majitel zrekonstruoval zadní část kavárny. Pokud probourá zeď spojující dvě místnosti, získá prostor, který můžou zákazníci využít. Protože je v Hodoníně relativně vysoká nezaměstnanost, může majitel při hledání nového zaměstnance tohoto faktoru využít, a najít nejvhodnějšího kandidáta na nové místo. Strategie MINI – MINI je zaměřené na minimalizaci slabých stránek, čímž se podnik může vyhnout hrozbám z vnějšího prostředí. Kvůli nezkušenosti majitele s provozem kavárny je potřeba, aby se radil se svou rodinou, která má mnoholeté zkušenosti ve vedení kavárny a pomohli mu s udržením stávajících a při získávání nových zákazníků. To mu pomůže udržet se na trhu a stát se rovnocenným soupeřem ostatním podnikům.

50

6 Shrnutí a doporučení Bakalářská práce se zabývá marketingovým návrhem nově otevřené kavárny. K provedení daných analýz bylo potřeba nastudovat odbornou literaturu a vymezit pojmy, které jsou potřebné pro vytvoření praktické části. Teoretická část umožnila zhodnotit situaci kavárny a navrhnout doporučení vhodné pro kavárnu. Informace, které byly potřeba pro vytvoření praktické části mají primární i sekundární charakter.

Praktická část se nejprve zaměřuje na stručnou charakteristiku firmy, její minulost a na cíl, kterého chce majitel kavárny dosáhnout. Dalším krokem byla analýza marketingového prostředí, zabývající se makroprostředím a mikroprostředím, v němž kavárna operuje. Makroprostředí bylo zkoumáno pomocí PESTE analýzy. Každé složce byla věnována maximální pozornost. Informace použité v této analýze byly čerpány převážně ze stránek Českého statistického úřadu, případně jiných internetových stránek, které jsou uvedeny v seznamu literatury. Analýza mikroprostředí byla provedena na základě osobního pozorování, u analýzy dodavatelů byly potřebné doplňující informace čerpané z webových stránek daných dodavatelů. Analýza konkurence byla provedena po osobní návštěvě podniků a rozhovorem s majiteli nebo zaměstnanci byly získány potřebné informace. Po detailním seznámení s interními informacemi dané kavárny, jejími zaměstnanci, rozhovorem s majitelem kavárny a následným prozkoumáním trhu byla provedena situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí, která vychází ze subjektivního názoru autora. Pomocí takto získaných informací byla provedena analýza stávající situace marketingového mixu a následovalo sestavení matice SWOT.

Marketingový průzkum byl proveden pomocí dotazníkové šetření. Za cílovou skupinu respondentů byli vybrání zákazníci kavárny. Dotazník obsahuje 15 otázek, z toho je 11 otázek uzavřených a 4 otázky otevřené. Průzkum trval dva měsíce v letním období. Bylo osloveno 60 respondentů, ale jen 53 respondentů byli na dotazník ochotni odpovídat. Takto získané data byly zpracovány a poté autorem vybrané otázky slovně okomentovány a pro lepší přehlednost zpracovány pomocí grafů nebo tabulek. 51

Strategie sestavené pro kavárnu se opírají o výsledky provedených analýz a dotazníkového šetření. Za silné stránky kavárny lze považovat širokou nabídku produktového portfolia, kvalitu výrobků a poskytovaných služeb a originální design kavárny. Mezi příležitosti, které kavárna může využít se řadí i rekonstrukce letní zahrády, která pomůže kavárně přilákat nové zákazníky. Kavárna by se měla zaměřit na průběžné zjišťování potřeb a přání zákazníků, a těmto potřebám by měla přizpůsobit svou marketingovou strategii. Jedinou dobře fungující firmou je totiž firma, která dobře zná své zákazníky a přizpůsobuje se jejich potřebám a přáním. Důležité pro kavárnu je i zdokonalování poskytovaných služeb a kvality výrobků, které má v nabídce. Tyto faktory jsou klíčem úspěchu pro kavárnu a pomůžou jí k získání nových zákazníků.

Přestože je kavárna již 1,5 roku otevřená, ještě je stále hodně lidí, kteří o ní neví. Proto by měl majitel upoutat pozornost potencionálních zákazníků pomocí propagační politiky. Jednou z možností, jak informovat obyvatele Hodonín o kavárně je vytvoření krátkého reklamního spotu, který bude umístěn na rádiu Jih. Inzerce v rádiu je sice finančně náročnější, než roznášení letáků, ale také rozhodně účinnější. Takto vysílaná reklama bude použita několikrát denně v reklamních blocích a pomůže obyvatelstvu zapamatovat si název kavárny a ulici, kde se nachází. Rádio Jih bylo vybráno z toho důvodu, že se jedná o regionální rádio přímo se sídlem v Hodoníně, a proto je svým posluchačům blízké. Další možností jak využít reklamu je inzerce v novinách určených pro Jihomoravský kraj. Vytvořením webových stránek lze také upoutat pozornost zákazníků. Na webových stránkách by se mohl zákazník dozvědět základní informace o kavárně, prohlédnout si její produktové portfolio, design kavárny a pomocí mapy zjistit sídlo kavárny.

Strategie, kterou bych kavárně doporučila je rozhodně strategie diferenciace produktu. Vzhledem k tomu, že v Hodoníně je vysoká koncentrace konkurence a trh je přesycen, je nutné se od ostatních provozoven něčím odlišit. Zákazník ocení originalitu designu kavárny, širokou škálu sortimentu a také jedinečnost chutě kávy Nespresso.

52

Pro nově otevřenou provozovnu doporučuji stanovení ceny na základě cen konkurence a to vzhledem k tomu, že konkurence nabízí obdobné produkty a kavárna ještě není natolik známá, aby mohla stanovit vyšší cenu. Pokud kavárna pomocí reklamní kampaně získá nové zákazníky, kteří jí budou věrní, může majitel přehodnotit cenovou relaci zboží. K tomu je ovšem potřeba sledovat rýsující se strukturu trhu a chování zákazníků. Dnešní doba je čím dál víc vyspělejší a lidé jsou zvyklý téměř všude platit kreditními kartami, proto je vhodné v kavárně zavést platební styk pomocí kreditních karet, což pomůže k odlišení se od ostatních kaváren.

Další možnou strategií se pro podnik jeví strategie tržního koutu, kdy se podnik zaměří na určitý segment trhu. V tomto případě by tím segmentem mohly být maminky s dětmi. K tomu je ovšem potřeba finanční prostředky na zhotovení dětského koutku a také přizpůsobení letní zahrádky. Tímto krokem by se alespoň využily menší místnosti kavárny, které pro tuto provozovnu nemají žádný význam. Kavárna by pak zaujala na trhu větší tržní podíl, protože by zde měla pouze jediného konkurenta, a to kavárnu IRO. Výhodou pro kavárnu je také nedaleká mateřská školka. Majitel by také musel rozšířit sortiment zboží a nabízet produkty určené i pro děti.

53

7 Diskuze Aby mohla být zvolena vhodná marketingová strategie firmy, bylo nutné analyzovat prostředí kavárny, v němž operuje a zjistit potřeby a přání zákazníků, které ovlivňují jejich nákupní chování. Dokonalá znalost vnitřního a vnějšího prostředí firmě umožní vhodně reagovat na změny trhu a přizpůsobit se požadavkům zákazníka.

Klíčem k úspěchu každé firmy je výborný přehled o konkurenci. Analýza konkurence byla provedena pozorováním a osobním rozhovorem buď s majiteli provozoven nebo jejich zaměstnanci. Z vybraných provozoven byli pouze dva majitelé ochotni poskytnout osobní rozhovor. Rozhovor byl nakonec proveden pouze s majitelem podniku Espresso Viktorka a to z nedostatečných časových důvodů majitele druhé kavárny. V dalších podnicích majitelé osobní rozhovor odmítali. Informace potřebné pro analýzu konkurence byly proto získány převážně osobním rozhovorem se zaměstnanci podniků a formou pozorování. Takto získané informace byly zpracovány a umožnily vytvořit silné a slabé stránky konkurence. Provedená analýza umožnila kavárně dobře poznat své konkurenty a porovnat silné a slábé stránky. Za nejvýznamnějšího konkurenta lze považovat podnik Espresso Viktorka a Fiesta. Z uvedené analýzy vyplývá, že tyto podniky fungují na trhu již několik let a mají své stálé a věrné zákazníky. Pokud chce kavárna těmto podnikům konkurovat, musí změnit strategii.

Na základě vytvořené SWOT matice byly navrženy strategie, kterými se kavárna může inspirovat. Silnou stránkou tohoto podniku je jeho finanční zajištěnost, která umožní kavárně provést změny, které přilákají nové zákazníky. Rekonstrukce letní zahrádky sice přiláká nové zákazníky, ale kavárna potřebuje změnu, která bude pro zákazníky atraktivní celoročně. Proto si musí majitel uvědomit, na jaký segment trhu se chce zaměřit. Pokud se kavárna zaměří na obyvatele města Hodonín, musí se odlišit od ostatních provozoven. To může učinit pomocí diferenciace. Vzhledem k tomu, že se kavárna pyšní zajímavým designem, je vhodné změnit nebo rozšířit nabídku produktů. K provedení těchto změn jí pomůže vypracovaný dotazník. 54

Další možností kavárny je zaměření se na určitý segment trhu, a to maminky s dětmi. Tento krok by ovšem znamenal investici do rekonstrukce kavárny a změnil by její ráz. Bylo by nutné vytvořit v jedné z nevyužitých místností dětský koutek. To by pro majitele znamenalo nutnost najít novou pracovní sílu, která se o děti bude starat. Další rekonstrukci, kterou by kavárna v tomto případě potřebovala, je rekonstrukce letní zahrádky a vytvoření dětského hřiště. Výhodou této strategie je celoroční zaměření na určitý segment, nevýhodou je zvýšení nákladů na dalšího pracovníka a vysoká počáteční investice.

Potřeby zákazníků a jejich nákupní chování bylo zjišťováno pomocí dotazníkového šetření. Dotazníky byly rozneseny zákazníkům starším patnácti let. Ze 60 roznesených dotazníků bylo vyplněno 53, což je 88 %. Tak vysoká návratnost dotazníků je přisuzována vyplňováním respondenty přímo v kavárně. Pouze 5 % respondentů si vzalo dotazník sebou. Výsledky průzkumu jsou ovlivněný ročním obdobím, ve kterém byl průzkum prováděn. Tento fakt byl patrný po prostudování inventurních záznamů kavárny, kdy v letním období rapidně stoupá spotřeba piva a spotřeba teplých nápojů klesá na minimum.

Z provedeného průzkumu vyplývá, že kavárnu navštěvují převážně stálí zákazníci, kteří se nejvíce podílejí na tržbách kavárny. Téměř polovina respondentů v dotazníku uvedla, že kavárnu navštěvuje jedenkrát týdně. Zajímavým zjištěním byla spotřeba zboží. 66 % respondentů uvedlo, že si nejčastějí objednávají alkoholické nápoje. Po prozkoumání inventurních záznamů, by zjištěno, že v této položce převládá spotřeba piva. Pouze 13 % respondentů uvedlo, že si nejčastěji objednávají kávové produkty, proto by se měla kavárna zaměřit na reklamu tohoto zboží a rozšířit jeho nabídku.

Vzhledem k tomu, že respondenti na otázku „Co se Vám na kavárně nejvíc líbí?“ nejčastěji odpovídali obsluha (36 %) a prostředí (30 %), by měla kavárna přehodnotit některé produkty a u jiných naopak rozšířit výběr. 55

8 Závěr Hlavním cílem této bakalářské práce je návrh marketingové strategie nově otevřené kavárny. Dílčími cíli této práce bylo stanovení cenové a výrobkové politiky a návrh komunikačního mixu. Správně zvolená marketingová strategie pomůže nezkušenému majiteli ve vedení kavárny, tak aby kavárna zaujala určitý podíl na trhu.

Teoretická část se zaměřuje na stanovení pojmů, které byly potřeba k vypracování praktické části. Praktická část je věnována stručné charakteristice firmy a jejím cílům. Pomocí analýzy marketingového prostředí, byly zacílený faktory ovlivňující firmu. Analýza makroprostředí se zaměřuje na faktory, které firma sama nemůže ovlivnit, ale jejichž dobrá znalost jí pomůže rychle reagovat na změny probíhající na trhu. Analýza mikroprostředí se naopak věnuje faktorům, které firma může sama ovlivňovat. Výběr vhodného dodavatele a loajálních zaměstnanců pomůže kavárně lépe konkurovat ostatním provozovnám. K tomu je ale potřeba dobře poznat své konkurenty, zjistit jejich slabé a silné stránky a podle toho určit strategii, na kterou se kavárna zaměří.

Je důležité znát slabiny svých konkurentů, důležitější je ale poznat své vlastní slabé stránky a pomocí silných stránek se je snažit eliminovat. K tomu kavárně pomůže dobrá znalost příležitostí vyplývajících z trhu a rozpoznání hrozeb trhu. K určení těchto faktorů byla použita analýza vnitřního a vnějšího prostředí. Za silné stránky podniku lze považovat široký sortiment zboží vysoké kvality, který ale překvapivě podle dotazníkového šetření není pro zákazníky natolik zajímavý jako prostředí a obsluha. Proto by se měly silné stránky neustále zdokonalovat a rozšiřovat sortiment nabízeného zboží. Naopak slabé stránky, jako jsou například nevyužité prostory by se měly eliminovat.

Pomocí situační analýzy vnitřního a vnějšího prostředí byla sestavena SWOT matice, na jejímž základě byly navrhnuty marketingové strategie vyplývající ze SWOT analýzy. Dalším krokem bylo sestavení dotazníku, který byl roznesen mezi zákazníky kavárny. Pomocí dotazníkového šetření byly zjištěny preference zákazníků a jejich nákupní 56

chování. Dotazník byl sestaven tak, aby umožnil kavárně zdokonalit poskytované služby, umožnil provést případné změny marketingového mixu a porozuměl trhu na kterém operuje.

Na základě provedených analýz byly pro kavárnu sestavené vhodné marketingové strategie. Jednou z možných strategií je strategie diferenciace, v tomto případě musí kavárna zaujmout zákazníky něčím novým, jedinečným. Cena vzhledem ke krátkému působení kavárny na trhu by měla být stanovena podle cen konkurence. Aby se kavárna dostala do povědomí zákazníků, je nezbytné investovat do reklamy.

Druhou možnou strategií určenou pro kavárnu je zaměření na určitý segment trhu, v tomto případě na maminky s dětmi. Při této strategii není potřeba tolik investovat do reklamy, a to proto, že nedaleko kavárny je mateřská školka. Naopak nákladnou položkou by zde byla rekonstrukce a nalezení dalšího zaměstnance. Obě tyto strategie mají určité výhody i nevýhody a jen sám majitel se musí rozhodnout, jestli některou z uvedených strategií použije.

57

9 Literatura [1] HORÁKOVÁ, H., Strategický marketing. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1 [2] KOTLER, P., Marketing management. 3. vydání. Praha: Victoria Publishing, 1997. 789 s. ISBN 80-85605-08-2 [3] FORET, M., Marketing pro začátečníky. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. 152 s. ISBN 978-80-251-1942-6 [4] KOTLER,P. - ARMSTRONG, G., Marketing. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2004. 855 s. ISBN 80-247-0513-3 [5] POŠVÁŘ, Z. - ERBES, J., Management I. 1. vydání. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2002. 155 s. ISBN 80-7157-633-6 [6] MEFFERT, H., Marketing – Management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1996. 551 s. ISBN 80-7169-329-4 [7] HADRABA. J., Marketing – produktový mix tvorba inovací produktů. 1. vydání. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s. r. o., 1995. 215 s. ISBN 80-8647389-9 [8]

DUFEK, J., Marketing – cesta k úspěchu firmy. 1. vydání. Brno: Cathy, 1997. 233

s. ISBN I-04913/97

[9] JAKUBÍKOVÁ, D., Strategický marketing. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2000. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8 [10] POŠVÁŘ, Z. - TOMŠÍK, P. - ŽUFAN, P., Management II. 1. vydání. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2004. 1526 s. ISBN 80-7157-748-0 [11] KOTLER, P. - Wong, V. - Saunders, J. - Armstrong, G., Moderní marketing: 4. evropské vydání: Grada Publishing, 2007. 1041 s. ISBN 8024715457,978802. [12]

VAŠTÍKOVÁ ,M., Marketing služeb: efektivně a moderně. Praha : Grada

Publishing, 2008. 232 s. ISBN 8024727218, 97880

Oborová příručka pro živnost Hostinská činnost - BusinessInfo.cz: [online]. c1997-2009 [cit. 2009-12-07]. Dostupný z WWW: . LUDVIK, Pavel. Novela vyhlášky 137/2004 Sb. [online]. c2001-2010 [cit. 2009-12-08]. Dostupný z WWW: . 58

Vývoj nezaměstnanosti - Finance.cz [online]. c2000-2010 [cit. 2009-12-07]. Dostupný z WWW: . HDP 2010, vývoj hdp v ČR [online]. c2000-2010 [cit. 2009-12-10]. Dostupný z WWW: . Vítá vás Nestlé Nespresso (Česká republika): kávovary na espresso [online]. c2003 [cit. 2009-12-10]. Dostupný z WWW: . Kofola a.s.: [online]. c2008 [cit. 2009-12-12]. Dostupný z WWW: .

59

Přílohy Dotazník 1.

Jaké je Vaše pohlaví?

muž 2.

žena Kolik je Vám let?

méně než 15

15-25

25-35

35-45

45 -55

55a více

3.

Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání?

bez vzdělání

základní

vyučen střední s maturitou

vysokoškolské

4.

Jaké je Vaše zaměstnání?

student

nezaměstnaný

podnikatel

zaměstnanec

5.

Jaký je Váš obvyklý čistý měsíční příjem?

méně než 10 000Kč

10 000 – 13 000Kč

13 000 – 17 000Kč

17 000 – 22 000Kč

6.

22 000 a více

Jak často navštěvujete kavárenská zařízení?

1 x měsíčně

1 x týdně

3 x týdně

víckrát

7.

Kolik peněz měsíčně v těchto zařízeních utratíte? (vepiště odpověď)

8.

Co si nejčastěji objednáváte?

kávové produkty

ostatní teplé nápoje

nealkoholické nápoje

alkoholické nápoje

zákusky

slané produkty

9.

Jaký je důvod Vaší návštěvy těchto zařízení? (vepište odpověď)

10.

Kolikrát jste již navštívili naši kavárnu? (vepiště odpověď)

60

11.

Co se Vám na kavárně líbí?

obsluha

prostředí

nabídka produktů

jiné

12.

Co byste si přáli změnit? (vepiště odpověď)

13.

Ohodnoťte nabídku naši kavárny (bodová stupnice od 1 do 5, 1 nejlepší, 5 nejhorší)

kávové produkty

ostatní teplé nápoje

nealkoholické nápoje

alkoholické nápoje

zákusky

slanosti

14.

Ohodnoťte cenou strukturu nabídky naší kavárny (bodová stupnice od 1 do 5, 1 nejlepší, 5 nejhorší)

kávové produkty

ostatní teplé nápoje

nealkoholické nápoje

alkoholické nápoje

zákusky

slané produkty

15. Ano

Doporučili byste naši kavárnu Vašim známým? ne

nevím

Pozn.: V uzavřených odpovědích zaškrtněte hodící se odpověď.

61