Nama Kelompok: - Suhandy - Theo Evelyn. Planning for Success

Nama Kelompok: - Suhandy - Theo Evelyn

Planning for Success Chris Morris is a senior IT project manager for Agere Systems,Inc. with over 2,000 projects in his portfolio. A few years ago, major IT initiatives at Agere were in trouble. According to Morris, “Everybody had Microsoft Project on their desktop and Gantt charts on their wall. The problem was that we weren’t making project decisions based on what was affordable or good for the company.” Project plans ended up being more historical records than future projections. Moreover, there was no clear way to see interdependencies among projects. Agere decided to take advantage of a project management software package called Primavera, establish a dedicated project management office, and apply lessons learned and methodologies to every IT project. The results have been more predictable and accurate project schedules and budgets, as well as IT projects that better meet business goals that are achieved for less money. Morris acknowledges that success was not quick or easy. Based in Allentown, Pa., Agere is a leading manufacturer of integrated chips for wireless devices, disk drives, and network equipment. The company has approximately 7,000 employees and about $2 billion in revenues. The company was spun off from Lucent Technologies in 2001 as the technology industry encountered major challenges and drastic belt tightening. Not surprisingly, Agere’s IT budget was slashed from $270 million in 2001 to about $94 million in 2003. However, before the spinoff from Lucent, Agere made the decision to implement Oracle’s enterprise resource planning (ERP) system. As Morris explains, “The company had close to 550 business applications that we were executing the business on. It became clear that an integrated package was needed.” To support this project, Agere chose Primavera, but the IT department wasn’t taking full advantage of this project management software tool. More specifically, project teams weren’t creating project plans that provided accurate schedules and budgets. Even worse, IT was trying to support every project requested by the business units. Morris further explains, “We were doing too many things outside the concept of business benefits. We stopped making good business decisions.” The high-risk ERP project was in trouble due to divisional conflicts, disjointed planning, and poor resource control. Morris admits, “After a year of execution the project was still essentially at square one. From a pure planning perspective, the project plan was useless as a guide for completion.” The project needed to be jumpstarted. The project team began by conducting a thorough understanding of Primavera’s features and functions so they could have a better idea of how the software tool could be better utilized. As Morris points out, “By discovering what Primavera could do, and why it did what it did, we were really able to understand program management.” The team was able to turn the project around and get it back on track before Agere was spun off from Lucent. Morris outlines seven steps for program management success: 1. Block and tackle—By clearly identifying the remaining work for the ERP project, the project team was able to develop a realistic and logical plan that focused on the critical path. The schedule became like a police officer, while variance reports acted as an auditor. 2. Move beyond the basics—As the team became more knowledgeable in its approach to project management, it began using the resource profile and loading reports to analyze resource demand and increase the accuracy of the project plan. The team also ran “what if” scenarios to understand


the impact scope changes would have on the schedule and resource load. As a result, the team improved the accuracy of the project plan and could plan for multiple possible project paths. Shortly, thereafter, the team started meeting commitments. 3. Repeat and extend—This next step became critical as a project management approach was extended to all major IT projects. All projects now had a sound project plan with extended resource loading moving beyond the view of only a single project. Most importantly, Agere created a program management office (PMO) charged with developing standards, identifying cross-project constraints, providing consistent project management support for key initiatives, and measuring the success of the project portfolio. The PMO could then provide commit dates for all projects based on resource projections with respect to consumption and capacity. Primaverawas a key component for having this ability. As Morris points out, “We were able to use the functionality in Primaveraas a guide for developing methods and standards. We’re now able to model 100 percent of our activities and make project decisions based on the financial and human resources available.” 4. Involve the business units—Due to the tightening of budgets, the PMO had to prioritize projects and justify their value to the organization. The best way to do this was to involve the business units. This included the formation of a portfolio review board that included senior management representation from each of the business units. The board makes decisions regarding work prioritization and the allocation of financial and human resources. This resulted in a shared ownership and accountability for the IT portfolio. 5. Integrate with financial management— Unfortunately, to some degree project management still took place in a vacuum. Therefore, it was important that each project budget be integrated with financial management. The PMO began tracking project costs and comparing them with the planned budget. This was accomplished through the use of project codes. 6. Decentralize project management—In terms of plan accuracy and decision-making effectiveness, the PMO was still viewed with skepticism even after two years since its inception. Therefore, a decision was made to decentralize some of the project management processes such as time reporting. As Morris says, “That has a few key advantages. To be able to report on work, the work had to be planned. You can then track how good you are at making estimates versus actual.” 7. Simplify project management—As management of the project portfolio becomes more broadly distributed, it becomes accessible to more individuals. For example, Primavera Methodology Manager allows for consistent and simplified planning for lower level projects. According to Morris, “We built a series of templates that ask questions and, based on the answer, construct a plan. Users don’t have to apply codes and resources, they just use the Methodology Manager and validate the data.” Two factors were critical for Agere’s ability to transform IT project management. The first was unwavering support of multiple senior managers. The second was an effective project management solution. As Morris states, “Primaveraprovided the only tool with the complete functionality we needed. This includes the ability to operate across all Agere locations, the ability for multiple users to work with a project plan simultaneously, nand robust, role-based security.” In addition, Morris believes Primaveraprovided some tangible benefits, “The biggest benefit was the ability to reduce our budget. We could not have gone from a $270 million to a $94 million budget in 18 months without the ability to understand what our project load is and where our resources are.” A recent analysis of the 11 largest projects indicated that all were on time and within budget.


Poor Baseline Plans Lead to Federal Waste of IT According to a survey of 104 U.S. government IT executives, an estimated $12 billion dollars was wasted on IT projects in 2007. The study, called A Cracked Foundation, was conducted by Price Systems, a provider of program affordability management solutions. The study suggests that 46 percent of the failed (cancelled, over-budget) projects could have been avoided if project baseline plans were more realistic, thus saving an estimated $5.5 billion annually. According to Larry Reagan, a vice president at Price Systems, “Agencies require stronger foundations upon which to base government IT program structures in order to avoid the continued rate of collapse. Better baselines can help fill in these structural cracks—arming agency personnel with the tools, training, and historical data necessary to build projects on solid rock.” The study found that only 18 percent of the government IT executives expressed confidence in their IT budgets, with about 69 percent reporting that they usually begin to notice problems about halfway through their projects. In addition, the study also reports:  78 percent believe they have inadequate cost estimating training.  77 percent believe they have inadequate risk identification and management training.  73 percent believe they have inadequate initial baseline development training.  67 percent believe they have inadequate project management training.  60 percent believe they do not have the necessary methodologies to collect historical data to produce realistic estimates when a baseline changes.  58 percent believe they do not have the necessary historical data to produce realistic estimates.  54 percent believe that they have inadequate tools to manage the cost estimating, control, and reporting processes for IT programs. The respondents contend that the main reasons why projects are over budget include poor project management, scope creep, the lack of proper baselines, and late understanding bof risk. Moreover, the IT executives surveyed reported that the most important tool for ensuring that IT projects are on budget is a fully coordinated baseline, followed by training, project management tools, and defined risk management. Similarly, the IT executives identified schedule management, cost management, and risk management as being the most challenging baseline elements for their organizations. The study also reports why project managers fail to establish effective baselines. More specifically, 64 percent attributed this to a lack of personnel to perform the functions effectively, 47 percent stated a lack of training, 47 percent stated that timelines were too short, and 34 percent claimed that projects teams were not given appropriate tools and data for establishing accurate baseline plans up front. Reagan claims, “In these days of heightened federal fiscal accountability, our government is not in a position to waste billions of dollars that could be redirected toward any number of programs. Supported by stronger structural foundations—including assigning responsibility for program affordability management; integrating cost estimating, project control, and knowledge management into a single team; providing effective training and certification; implementing a methodology for regularly scheduled, independent baseline reviews; and establishing the consistent use of a resusable knowledge-based framework—better baselines can empower agencies to achieve project and program objectives, effectively enabling them to better deliver upon their missions.”

Project Runway


Atlanta’s Hartsfield-Jackson International Airport is one of the world’s busiest, with over 88 million travelers in 2005 and an estimated 120 million by 2010. In 2003, Dwight Pullen, a civil engineer for H. J. Russel & Company in Atlanta, Georgia, was named project manager for a $1.28 billion construction project to build a fifth runway. With only 13 years’ experience, a friend joked that Pullen was the youngest person in the country to manage a billion dollar project. He may have been right. The 9,000 foot expansion runway project was built over a two-lane highway, Interstate 285, which loops around the city of Atlanta. This included building a 1,264-foot tunnel for the highway and building the runway on top of the tunnel to accommodate large planes like the Boeing 747 and Airbus A-380 that can weigh up to 1 million pounds. The project was expected to provide a financial boom that would save the airline industry an estimated $5 million a week in delay costs and was considered a project of national significance. Pullen says that “getting the project done on time and on budget were absolutely essential to the credibility of everyone involved in the project.” The project was completed 11 days ahead of schedule and at $100 million under budget. Pullen said that the biggest challenge of the project was dealing with the various stakeholders, which included Atlanta city council members, airport executives, the Federal Aviation Administration, the Georgia Department of Transportation, environmental groups, contractors, engineers, and architects. This required building and maintaining strong relationships with all of them. Although Pullen said that he didn’t have to make best friends or go golfing with these people, he relied on these relationships to help with negotiations and to keep his team focused on milestones. According to Pullen, “Some of my colleagues aren’t that good with the relationship side, and I think that causes projects to fail, be delayed, or go over budget. Contractors will hold up your project if they don’t like you—they’re notorious for that!” The project plan entailed about as much time in the planning phase as it did in the construction phase. Moreover, the design phase was the shortest phase in the master project schedule and included more than 15,000 scheduled activities. These activities were input into a project management software tool called Primavera. Pullen contends that the work breakdown structure was critical to this project because it served as a “common language” for everyone working on the project and a best practice that allowed him to be successful in analyzing, forecasting, scheduling, and base-lining. Pullen believes one of his keys to success was the idea of project celebrations to keep morale up and mark the completion of milestones along the way. For example, he instituted cake and ice cream parties for “employee of the quarter,” project team awards, groundbreakings, and safety records. At the end of the successful project, Pullen explains, “We went out and had dinner at the end of the runway, then we got up on top of the runway while the lights were on. It’s absolutely beautiful to see that up close, so that was a phenomenal moment. Then we put the whole team in company trucks and raced all the way down the nearly two miles of runway like an airplane would. It was thrilling and even though the celebration was inexpensive, everybody appreciated it.” In addition, the project team also got to take a ten-minute flight around the city on a 767 that took off and landed on the new runway.


TRANSLATE Project Runway

Chris Morris adalah manajer proyek TI senior untuk Agere Systems, Inc. dengan lebih dari 2.000 proyek di portofolionya. Beberapa tahun yang lalu, inisiatif TI besar di Agere berada dalam kesulitan. Menurut Morris, "Semua orang memiliki Microsoft Project pada desktop dan Gantt chart mereka di dinding mereka. Masalahnya adalah bahwa kita tidak membuat keputusan proyek berdasarkan apa yang terjangkau atau baik bagi perusahaan. "Rencana Proyek akhirnya menjadi catatan sejarah lebih dari proyeksi masa depan. Selain itu, tidak ada cara yang jelas untuk melihat saling ketergantungan antara proyek-proyek. Agere memutuskan untuk mengambil keuntungan dari paket perangkat lunak manajemen proyek yang disebut Primavera, mendirikan kantor manajemen proyek khusus, dan menerapkan pelajaran dan metodologi untuk setiap proyek TI. Hasil lebih jadwal proyek diprediksi dan akurat dan anggaran, serta proyekproyek TI yang lebih baik tujuan bisnis bertemu yang dicapai kurang uang. Morris mengakui bahwa keberhasilan itu tidak cepat atau mudah. Berbasis di Allentown, Pa., Agere adalah produsen terkemuka chip terintegrasi untuk perangkat nirkabel, disk drive, dan peralatan jaringan. Perusahaan ini memiliki sekitar 7.000 karyawan dan sekitar $ 2 miliar pendapatan. Perusahaan ini dipisahkan dari Lucent Technologies pada tahun 2001 sebagai industri teknologi mengalami tantangan besar dan drastis sabuk pengetatan. Tidak mengherankan, anggaran IT Agere ini digorok dari $ 270.000.000 pada tahun 2001 menjadi sekitar $ 94.000.000 pada tahun 2003. Namun, sebelum spin-off dari Lucent, Agere membuat keputusan untuk menerapkan perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) sistem Oracle. Sebagai Morris menjelaskan, "Perusahaan harus dekat dengan 550 aplikasi bisnis yang kami melaksanakan bisnis di. Menjadi jelas bahwa paket terpadu diperlukan. "Untuk mendukung proyek ini, Agere memilih Primavera, tetapi departemen IT tidak mengambil keuntungan penuh dari proyek ini perangkat lunak manajemen. Lebih khusus, tim proyek tidak membuat rencana proyek yang disediakan jadwal akurat dan anggaran. Lebih buruk lagi, IT berusaha untuk mendukung setiap proyek yang diminta oleh unit bisnis. Morris lebih lanjut menjelaskan, "Kami melakukan terlalu banyak hal di luar konsep manfaat bisnis. Kami berhenti membuat keputusan bisnis yang baik. "


Proyek ERP berisiko tinggi dalam kesulitan karena konflik divisi, perencanaan terputus-putus, dan kontrol sumber daya miskin. Morris mengakui, "Setelah setahun pelaksanaan proyek itu masih dasarnya pada satu persegi. Dari perspektif perencanaan murni, rencana proyek tidak berguna sebagai panduan untuk menyelesaikan. " Proyek perlu jumpstarted. Tim proyek mulai dengan melakukan pemahaman menyeluruh tentang fitur dan fungsi Primavera sehingga mereka bisa memiliki ide yang lebih baik tentang bagaimana perangkat lunak bisa lebih baik dimanfaatkan. Sebagai Morris menunjukkan, "Dengan menemukan apa yang Primavera bisa melakukan, dan mengapa melakukan apa itu, kami benarbenar mampu memahami manajemen program." Tim ini mampu mengubah proyek sekitar dan mendapatkannya kembali ke jalur sebelum Agere adalah berputar off dari Lucent. Morris menguraikan tujuh langkah untuk sukses manajemen program: 1. Block and tackle—mengidentifikasi sisa pekerjaan untuk proyek ERP, tim proyek mampu mengembangkan rencana yang realistis dan logis yang berfokus pada jalur kritis. Jadwal menjadi seperti seorang polisi, sementara laporan varians bertindak sebagai auditor. 2. Move beyond the basics—Sebagai tim menjadi lebih luas dalam pendekatan untuk manajemen proyek, mulai menggunakan profil sumber daya dan laporan pemuatan untuk menganalisis permintaan sumber daya dan meningkatkan akurasi rencana proyek. Tim juga berlari "bagaimana jika" skenario untuk memahami perubahan lingkup dampak akan memiliki pada jadwal dan sumber daya beban. Akibatnya, tim meningkatkan akurasi rencana proyek dan bisa merencanakan beberapa jalur proyek mungkin. Tak lama, setelah itu, tim mulai memenuhi komitmen. 3. Repeat and extend—langkah berikutnya menjadi penting sebagai pendekatan manajemen proyek diperpanjang untuk semua proyek TI besar. Semua proyek sekarang memiliki rencana proyek suara dengan sumber daya diperpanjang memuat bergerak di luar pandangan hanya satu proyek. Yang paling penting, Agere menciptakan kantor manajemen program (PMO) dibebankan dengan mengembangkan standar, mengidentifikasi kendala lintasproyek, memberikan dukungan manajemen proyek konsisten untuk inisiatif, dan mengukur keberhasilan portofolio proyek. PMO kemudian bisa memberikan komit tanggal untuk semua proyek berdasarkan proyeksi sumber daya


sehubungan dengan konsumsi dan kapasitas. Primaverawas komponen kunci untuk memiliki kemampuan ini. Sebagai Morris menunjukkan, "Kami mampu untuk menggunakan fungsi dalam Primaveraas panduan untuk mengembangkan metode dan standar. Kami sekarang dapat model 100 persen dari kegiatan kami dan membuat keputusan proyek berdasarkan sumber daya keuangan dan manusia yang tersedia. " 4. Involve the business units—Karena bisnis untuk pengetatan anggaran, PMO harus memprioritaskan proyek-proyek dan membenarkan nilai mereka bagi organisasi. Cara terbaik untuk melakukan ini adalah untuk melibatkan unit bisnis. Ini termasuk pembentukan dewan tinjauan portofolio yang termasuk representasi manajemen senior dari masing-masing unit bisnis. Dewan membuat keputusan mengenai prioritas kerja dan alokasi sumber daya keuangan dan manusia. Hal ini mengakibatkan kepemilikan bersama dan akuntabilitas untuk portofolio TI. 5. Integrate with financial management— Sayangnya, beberapa manajemen proyek gelar masih berlangsung di ruang hampa. Oleh karena itu, penting bahwa setiap anggaran proyek diintegrasikan dengan manajemen keuangan. PMO mulai pelacakan biaya proyek dan membandingkannya dengan anggaran yang direncanakan. Hal ini dilakukan melalui penggunaan kode proyek. 6. Decentralize project management— hal akurasi dan efektivitas rencana pengambilan keputusan, PMO masih dipandang dengan skeptis bahkan setelah dua tahun sejak awal. Oleh karena itu, keputusan dibuat untuk mendesentralisasikan beberapa proses manajemen proyek seperti pelaporan waktu. Sebagai Morris mengatakan, "Itu memiliki keuntungan kunci. Untuk dapat melaporkan pada pekerjaan, pekerjaan harus direncanakan. Anda kemudian dapat melacak seberapa baik Anda berada di membuat estimasi dibandingkan yang sebenarnya. " 7. Simplify project management— manajemen portofolio proyek menjadi didistribusikan lebih luas, menjadi diakses lebih individu. Misalnya, Primavera Metodologi Manager memungkinkan untuk perencanaan yang konsisten dan disederhanakan untuk proyek-proyek tingkat yang lebih rendah. Menurut Morris, "Kami membangun serangkaian template yang mengajukan pertanyaan dan, berdasarkan pada jawaban, membangun rencana. Pengguna tidak perlu menerapkan kode dan sumber daya, mereka hanya menggunakan Metodologi Manager dan memvalidasi data. "


Dua faktor yang penting untuk kemampuan Agere untuk mengubah manajemen proyek TI. Yang pertama tak tergoyahkan dukungan dari beberapa manajer senior. Yang kedua adalah solusi manajemen proyek yang efektif. Sebagai Morris menyatakan, "Primaveraprovided satu-satunya alat dengan fungsi lengkap yang kami butuhkan. Ini termasuk kemampuan untuk beroperasi di semua lokasi Agere, kemampuan untuk beberapa pengguna untuk bekerja dengan rencana proyek secara bersamaan, nand kuat, keamanan berbasis peran. "Selain itu, Morris percaya Primaveraprovided beberapa manfaat nyata," Manfaat terbesar adalah kemampuan untuk mengurangi anggaran kami. Kita tidak bisa pergi dari $ 270.000.000 untuk anggaran $ 94 juta 18 bulan tanpa kemampuan untuk memahami apa beban proyek kami dan di mana sumber daya kami. "Sebuah analisis terbaru dari 11 proyek terbesar menunjukkan bahwa semua yang tepat waktu dan sesuai anggaran. Poor Baseline Plans Lead to Federal Waste of IT

Menurut survei dari 104 pemerintah AS eksekutif TI, sekitar $ 12 miliar dolar terbuang pada proyek TI pada tahun 2007. Penelitian tersebut, yang disebut A Cracked Foundation, dilakukan oleh Harga Systems, penyedia solusi manajemen program keterjangkauan. Studi ini menunjukkan bahwa 46 persen dari gagal (dibatalkan, lebih-anggaran) proyek tersebut bisa dihindari jika rencana proyek awal yang lebih realistis, sehingga menghemat sekitar $ 5500000000 per tahun. Menurut Larry Reagan, wakil presiden di Harga Systems, "Agen memerlukan fondasi kuat di atasnya untuk struktur Program IT pemerintah basis untuk menghindari tingkat terus runtuh. Baseline yang lebih baik dapat membantu mengisi tenaga struktural lembaga retak-mempersenjatai ini dengan alat, pelatihan, dan data historis yang diperlukan untuk membangun proyek-proyek di atas batu yang kokoh. "Studi ini menemukan bahwa hanya 18 persen dari eksekutif TI pemerintah menyatakan keyakinannya dalam anggaran TI mereka, dengan sekitar 69 persen pelaporan yang biasanya mereka mulai melihat masalah tentang setengah jalan melalui proyek-proyek mereka. Selain itu, studi ini juga melaporkan:  78 persen percaya bahwa mereka memiliki biaya memperkirakan pelatihan yang tidak memadai.  77 persen percaya bahwa mereka memiliki identifikasi risiko yang tidak memadai dan pelatihan manajemen.  73 persen percaya bahwa mereka memiliki pelatihan pengembangan dasar awal yang tidak memadai  67 persen percaya bahwa mereka memiliki pelatihan manajemen proyek yang tidak memadai.  60 persen percaya bahwa mereka tidak memiliki metodologi yang diperlukan untuk mengumpulkan data historis untuk menghasilkan perkiraan yang realistis ketika perubahan dasar.


 

58 persen percaya bahwa mereka tidak memiliki data historis yang diperlukan untuk menghasilkan perkiraan yang realistis. 54 persen percaya bahwa mereka memiliki alat memadai untuk mengelola estimasi biaya, pengendalian, dan proses untuk program IT pelaporan.

Responden berpendapat bahwa alasan utama mengapa proyek lebih anggaran termasuk manajemen yang buruk proyek, scope creep, kurangnya baseline yang tepat, dan akhir resiko keduanya pemahaman. Selain itu, para eksekutif IT yang disurvei melaporkan bahwa alat yang paling penting untuk memastikan bahwa proyek-proyek IT pada anggaran adalah dasar sepenuhnya terkoordinasi, diikuti oleh pelatihan, alat manajemen proyek, dan manajemen risiko didefinisikan. Demikian pula, para eksekutif TI diidentifikasi manajemen jadwal, manajemen biaya, dan manajemen risiko sebagai elemen dasar yang paling menantang bagi organisasi mereka. Studi ini juga melaporkan mengapa manajer proyek gagal untuk menetapkan baseline yang efektif. Lebih khusus, 64 persen disebabkan ini kurangnya personil untuk melakukan fungsi secara efektif, 47 persen menyatakan kurangnya pelatihan, 47 persen menyatakan bahwa batas waktu yang terlalu pendek, dan 34 persen menyatakan bahwa proyek tim tidak diberi alat dan data yang sesuai untuk membangun dasar yang akurat berencana depan. Klaim Reagan, "Pada hari ini tinggi akuntabilitas fiskal federal, pemerintah kita tidak dalam posisi untuk membuang miliaran dolar yang bisa diarahkan menuju sejumlah program. Didukung oleh yayasan-termasuk struktur kuat menugaskan tanggung jawab pengelolaan program keterjangkauan; mengintegrasikan estimasi biaya, pengendalian proyek, dan manajemen pengetahuan ke dalam satu tim; menyediakan pelatihan yang efektif dan sertifikasi; menerapkan metodologi untuk dijadwalkan secara rutin, ulasan dasar independen; dan mendirikan penggunaan konsisten dari berbasis pengetahuan resusable kerangka-baik baseline dapat memberdayakan lembaga untuk mencapai proyek dan program yang tujuan, efektif memungkinkan mereka untuk lebih memberikan pada misi mereka. " Planning for Success

Bandara Internasional Atlanta Hartsfield-Jackson adalah salah satu yang dunia tersibuk, dengan lebih dari 88 juta wisatawan pada tahun 2005 dan diperkirakan 120 juta pada tahun 2010. Pada tahun 2003, Dwight Pullen, seorang insinyur sipil untuk HJ Russel & Company di Atlanta, Georgia, bernama proyek manager untuk proyek konstruksi $ 1280000000 untuk membangun landasan pacu kelima. Dengan pengalaman 13 tahun ', teman bercanda bahwa Pullen adalah orang termuda di negara itu untuk mengelola proyek miliar dolar. Dia mungkin benar. Proyek perluasan landasan 9.000 kaki dibangun di atas jalan raya dua jalur, Interstate 285, yang loop di sekitar kota Atlanta. Ini termasuk membangun terowongan 1.264 kaki untuk jalan raya dan membangun landasan pacu di atas terowongan untuk menampung pesawat besar seperti Boeing 747 dan Airbus A-


380 yang beratnya bisa sampai 1 juta poundsterling. Proyek ini diharapkan dapat memberikan ledakan keuangan yang akan menyelamatkan industri penerbangan sekitar $ 5.000.000 seminggu di biaya keterlambatan dan dianggap sebagai proyek penting nasional. Pullen mengatakan bahwa "mendapatkan proyek dilakukan pada waktu dan anggaran yang benar-benar penting untuk kredibilitas semua orang yang terlibat dalam proyek." Proyek ini selesai 11 hari lebih cepat dari jadwal dan $ 100 juta di bawah anggaran. Pullen mengatakan bahwa tantangan terbesar dari proyek ini berurusan dengan berbagai pemangku kepentingan, termasuk anggota dewan kota Atlanta, eksekutif bandara, Federal Aviation Administration, Georgia Departemen Perhubungan, kelompok lingkungan, kontraktor, insinyur, dan arsitek. Ini diperlukan membangun dan mempertahankan hubungan yang kuat dengan mereka semua. Meskipun Pullen mengatakan bahwa ia tidak harus membuat teman-teman terbaik atau pergi bermain golf dengan orang-orang ini, ia mengandalkan hubungan ini untuk membantu dengan negosiasi dan untuk menjaga timnya terfokus pada tonggak. Menurut Pullen, "Beberapa rekan saya yang tidak baik dengan sisi hubungan, dan saya pikir yang menyebabkan proyek gagal, ditunda, atau pergi ke anggaran. Kontraktor akan mengadakan proyek Anda jika mereka tidak menyukai Anda-mereka terkenal untuk itu! " Rencana proyek mensyaratkan tentang banyak waktu dalam tahap perencanaan seperti yang terjadi dalam tahap konstruksi. Selain itu, tahap desain adalah fase terpendek dalam jadwal proyek induk dan termasuk lebih dari 15.000 kegiatan yang dijadwalkan. Kegiatan ini adalah masukan ke alat perangkat lunak manajemen proyek yang disebut Primavera. Pullen berpendapat bahwa struktur rincian kerja sangat penting untuk proyek ini karena menjabat sebagai "bahasa umum" untuk semua orang yang bekerja pada proyek dan praktek terbaik yang memungkinkan dia untuk menjadi sukses dalam menganalisis, peramalan, penjadwalan, dan basis-lapisan. Pullen percaya salah satu kunci untuk sukses adalah ide perayaan proyek untuk menjaga moral dan menandai selesainya tonggak di sepanjang jalan. Misalnya, ia dilembagakan kue dan pihak es krim untuk "karyawan kuartal," tim proyek catatan penghargaan, Peletakan tiang, dan keamanan. Pada akhir proyek yang sukses, Pullen menjelaskan, "Kami pergi keluar dan makan malam di ujung landasan, maka kita bangun di atas landasan pacu sementara lampu berada di. Ini benar-benar indah untuk melihat bahwa dari dekat, jadi itu saat fenomenal. Kemudian kita menempatkan seluruh tim di truk perusahaan dan berlari sepanjang jalan turun hampir dua mil dari landasan pacu seperti pesawat terbang akan. Itu mendebarkan dan meskipun perayaan itu murah, semua orang menghargai itu. "Selain itu, tim proyek juga harus mengambil penerbangan sepuluh menit di sekitar kota pada 767 yang lepas landas dan mendarat di landasan pacu baru.


CASE ANSWER PLANNING FOR SUCCESS Chris Morris adalah senior IT proyek manager perusahaan Agere System, Inc. Pada beberapa tahun yang lalu, ada masalah yang terjadi pada IT perusahaan tersebut. Masalahnya adalah mereka tidak membuat keputusan proyek berdasarkan apa yang baik untuk perusahaannya. Rencana proyek berakhir hanya sebatas historical record, tidak dijadikan pertimbangan yang dapat di rundingkan di masa depan nanti. Agere mengambil kesempatan untuk menggunakan proyek management software yang disebut dengan Primavera, untuk mendirikan kantor proyek management yang terdedikasi, dan menerapkan metodologi keseluruh IT Proyek. Hasil dari penerapan software ini menyebabkan peningkatan akurasi waktu dan budget proyek. Morris menyimpulkan garis besar untuk mencapai kesuksesan program management dalam 7 langkah: 1. Block and Tackle – mengindentifikasi pekerjaan yang tersisa untuk proyek ERP dengan jelas, tim proyek harus mengembangkan rencan yang realistic dan logic yang focus pada critical path. Jadwal dijadikan sebagai pemantau atau seperti petugas polisi, sementara laporan-laporan yang berbeda bertindak sebagai auditor. 2. Move beyond and basics - Saat sebuah tim menjadi lebih berpengetahuan dalam pendeketan proyek management, ia mulai menggunakan profil resource dan mengumpulkan laporan untuk menganalisa permintaan resource dan meningkatkan tingkat akurasi dari perencanaan proyek. Proyek tim juga menggunakan scenario “what-if” untuk memahami akibat dari perubahan scope terhadap jadwal dan resource. Hasilnya, tim meningkatkan akurasi perencanaan proyek dan dapat merencanakan berbagai kemungkinan yang mungkin dapat terjadi sepanjang proyek berlangsung 3. Repeat and extend – Langkah selanjutnya menjadi sangat penting dalam pendekatan proyek managemen. Semua proyek sekarang memiliki rencana dengan sumber daya yang diperluas. Agere membuat program managemen office (PMO) untuk pengembangan standar, indentifikasi cross-project constraints, menyediakan support proyek managemen yang konsisten sebagai kunci untuk melakukan inisiasi, dan mengukur kesuksesan proyek portfolio 4. Involve the business units – selama penekanan budget, PMO harus memprioritaskan prioritas proyek dan memberikan nilai organisasinya. Jalan yang tepat adalah dengan melibatkan bisnis unit. Ini melibatkan formasi dari review portfolio yang termasuk senior managemen dari setiap bisnis unit. Dewan akan membuat keputusan berdasarkan prioritas kerja dan alokasi finansial dan human resource.


5. Integrate with financial management – Sangat penting untuk setiap proyek budget untuk diintegrasi dengan bagian finansial managemen. PMO akan memulai untuk melacak biaya proyek dan membandingkan mereka dengan budget yang telah direncanakan. 6. Decentralize proyek management – Dalam hal akurasi perencanaan dan keefektifan pembuatan keputusan, PMO masih dipandang dengan kecurigaan bahkan setelah dua tahun. Oleh karena itu, keputusan itu dibuat untuk mendesentraslisasikan beberapa proses manajemen seperti pelaporan waktu. 7. Simplify project management – Sebagai proyek managemen, portfolio proyek harus didistribusikan lebih luas, menjadi dapat diakses oleh individu.

CASE 1. Proyek portfolio mempunyai tujuan untuk: a) Memperkuat alignment strategis progam dam proyek-proyek untuk mencegah pekerjaan yang dilakukan tidak mendukung strategi perusahaan b) Meningkatkan nilai keseluruhan ekonomi portfolio dan seluruh sumber daya untuk mendapatkan hasil investasi yang optimal, berfokus pada manfaat nyata dalam program bisnis dan proyek c) Meningkatkan pengambilan keputusan eksekutif pada program dan proyek berdasarkan kriteria khusus perusahaan. Kelebihan dalam menggunakan portfolio manajemen :  Membuat keputusan lebih baik  Meminimalkan Risk  Memaksimalkan penggunakan resources  Memastikan proyek yang berlangsung sesuai dengan tujuan  Memonitor seluruh hal yang terjadi Beberapa tantangan umum:  Terlalu banyak proyek yang berjalan pada saat yang bersamaan dan tidak memberikan manfaat yang penuh karena kurangnya focus  Tujuan strategis yang tidak didukung oleh suatu proyek/program  Investasi dalam proyek atau program yang tidak didukung oleh strategic goals Sumber : http://www.ey.com/GL/en/Services/Advisory/Strategy-deployment-throughportfolio-management-Portfolio-management-challenges http://www.keyedin.com/keyedinprojects/article/5-major-benefits-ofadopting-an-effective-project-portfolio-management-and-pmo-initiative/


2. Selama pengetatan budget, PMO harus memprioritaskan prioritas proyek dan memberikan nilai organisasinya. Jalan yang tepat adalah dengan melibatkan bisnis unit. Ini melibatkan formasi dari review portfolio yang termasuk senior managemen dari setiap bisnis unit. Dewan akan membuat keputusan berdasarkan prioritas kerja dan alokasi finansial dan human resource. Agere menetepkan ini agar seluruh proyek dapat focus mencapai tujuannya. Dengan adanya keterlibatan bisnis unit maka adanya kepemilikin bersana dan akuntabilitas untuk portfolio TI. 3. Leonard-Barton (2000) didefinisikan kompetensi inti sebagai salah satu yang membedakan suatu perusahaan dari lingkungan nya. Menurut Sanchez dan Heene (1997), kompetensi inti biasanya merupakan hasil dari "pembelajaran kolektif" proses dan diwujudkan dalam kegiatan bisnis dan proses. Kompetensi inti adalah mereka kemampuan unik, yang biasanya rentang lebih beberapa produk atau pasar (Hafeez et al., 2002). Javidan (1998) menunjukkan, inti yang kompetensi adalah kumpulan kompetensi yang luas di korporasi. Ini hasil dari interaksi antara berbagai kompetensi SBU '. Kompetensi inti keterampilan dan bidang pengetahuan yang dibagi seluruh unit bisnis dan hasilnya dari integrasi dan harmonisasi SBU kompetensi. Saya percaya bahwa manajemen proyek harus memiliki kompentensi inti untuk sebuah organisasi. Karena pada penjelasan diatas kompentensi inti dapat membedakan perusahaan yang satu dengan yang lainnya selain itu juga sebuah perusahaan memiliki kemampuan yang lebih dibanding dengan yang lainnya. jadi apabila organisasi memiliki kompetensi inti di perusahaannya , maka perusahaan tersebut dapat memiliki keuntungan tersendiri dibandingkan perusahaan yang belum memiliki kompetensi inti. Sumber : Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 13(Special issue), 111−125. http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250131009 Sanchez and Heene, A. (1997). Reinventing strategic management: New theory and practice for competence-based competition. Eur. Manage. J., vol. 15, no. 3, pp. 303–317. http://dx.doi.org/10.1016/S02632373(97)00010-8 Javidan, Mansour. (1998). Core Competence: What Does it Mean in Practice?. Long Range Planning, Vol. 31 No. 1: 60-70. http://dx.doi.org/10.1016/S0024-6301(97)00091-5 Hafeez, Khalid; Zhang, Y., and Malak, N. (2002). Core competence for sustainable competitive advantage: a structured methodology for


identifying core competence. IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 49 No. 1: 28-35. http://dx.doi.org/10.1109/17.985745 4. Menurut saya seluruh proyek dapat menggunakan project management tools untuk mencapai tujuannya. Dengan penggunaan tools ini sebuah project akan sangat mudah untuk di control. Berikut keuntungan sebuah project yang menggunakan project management tools:  Tim proyek dapat berkolaborasi bersama untuk mengerjakan tugasnya  Delegasi tugas tepat sasaran  Proyek dapat dipantau agar sesuai jadwal dan progress seluruh tim juga dapat dimonitor  Dapat selesai tepat waktu  Dapat berkomunikasi dengan seluruh orang yang terlibat dengan mudah, selain itu juga dapat memberikan informasi-informasi untuk stakeholder, tim, dan orang yang berpengaruh terhadap proyek  Dapat melakukan document sharing  Dapat mengatur biaya project agar sesuai dengan budget  Mengatur resiko yang kemungkinan dapat terjadi  Membantu untuk mempermudah pembuatan keputusan dengan menyediakan berbagai macam informasi Sumber : http://smallbusiness.chron.com/benefits-using-project-managementsoftware-2196.html http://www.business2community.com/strategy/project-managementsoftware-advantages-and-disadvantages0412921#OEdb4HJedw2cZkGO.97

Poor Baseline Plans Lead to Federal Waste of IT According to a survey of 104 U.S. government IT executives, an estimated $12 billion dollars was wasted on IT projects in 2007. The study, called A Cracked Foundation, was conducted by Price Systems, a provider of program affordability management solutions. The study suggests that 46 percent of the failed (cancelled, over-budget) projects could have been avoided if project baseline plans were more realistic, thus saving an estimated $5.5 billion annually. According to Larry Reagan, a vice president at Price Systems, “Agencies require stronger foundations upon which to base government IT program structures in order to avoid the continued rate of collapse. Better baselines can help fill in these structural cracks—arming agency personnel with the tools, training, and historical data necessary to build projects on solid rock.” The study found that only 18 percent of the government IT executives expressed confidence in their IT budgets, with about 69 percent reporting that they


usually begin to notice problems about halfway through their projects. In addition, the study also reports:  78 percent believe they have inadequate cost estimating training.  77 percent believe they have inadequate risk identification and management training.  73 percent believe they have inadequate initial baseline development training.  67 percent believe they have inadequate project management training.  60 percent believe they do not have the necessary methodologies to collect historical data to produce realistic estimates when a baseline changes.  58 percent believe they do not have the necessary historical data to produce realistic estimates.  54 percent believe that they have inadequate tools to manage the cost estimating, control, and reporting processes for IT programs. The respondents contend that the main reasons why projects are over budget include poor project management, scope creep, the lack of proper baselines, and late understanding of risk. Moreover, the IT executives surveyed reported that the most important tool for ensuring that IT projects are on budget is a fully coordinated baseline, followed by training, project management tools, and defined risk management. Similarly, the IT executives identified schedule management, cost management, and risk management as being the most challenging baseline elements for their organizations. The study also reports why project managers fail to establish effective baselines. More specifically, 64 percent attributed this to a lack of personnel to perform the functions effectively, 47 percent stated a lack of training, 47 percent stated that timelines were too short, and 34 percent claimed that projects teams were not given appropriate tools and data for establishing accurate baseline plans up front. Reagan claims, “In these days of heightened federal fiscal accountability, our government is not in a position to waste billions of dollars that could be redirected toward any number of programs. Supported by stronger structural foundations— including assigning responsibility for program affordability management; integrating cost estimating, project control, and knowledge management into a single team; providing effective training and certification; implementing a methodology for regularly scheduled, independent baseline reviews; and establishing the consistent use of a resusable knowledge-based framework—better baselines can empower agencies to achieve project and program objectives, effectively enabling them to better deliver upon their missions.” 1. Do you agree that improving IT project baseline plans will help avoid failed projects? 2. Consider Larry Reagan’s statement in the last paragraph. Do you agree with his assessment? Is there anything you would add that could be done to improve project success, not only for the federal government but for any type of organization? Sources: Adapted from


Larry Reagan, A Cracked Foundation: A Critical Look at the Role of Baselining in Government IT Project Management. Vice President—Government Solutions, and Robert W. Young— Executive Director, Price Systems, Poor Baselines Cause of Federal IT Waste, Study Finds, Projects@Work, November 30, 2006. Rencana Awal yang Buruk Merugikan Federal TI Menurut dengan survey 104 US di pemerintahan executive IT, diperkirakan $12 billion dolar terbuang pada projek IT pada tahun 2007. Studi menyebutkan, Cracked Foundation dilakukan oleh Price System, sebuah penyedia program manajemen solusi keterjangkauan. Studi menyarankan bahwa 46 persen dari kegagalan (bisa disebut dengan overbudget) projek harus dihindari jika projek rencana awal lebih realistis, demikian juga dengan menyimpan perkiraan $5.5 billion tiap tahunnya. Menurut Larry Reagan, wakil presiden di Price System “lembaga memerlukan dana yang kuat berdasarkan pemerintahan IT struktur program untuk menghindari tingkat lanjutan dari kegagalan. Awal yang lebih baik dapat membantu mengisi struktur yang retak yaitu dengan menggunakan tools, pelatihan dan data historical yang diperlukan unruk membangun projek. Studi juga melaporkan :  78 persen percaya mereka tidak memadai pelatihan perkirann biaya.  77 persen percay bahwa mereka tidak memadai mengidentifikasi risiko dan peltihan manajemen.  73 persen percaya bahwa mereka tidak memadai dasar awal latihan pengembangan.  67 persen percaya bahwa mereka tidak memadai pelatihan manajemen projek.  60 persen percaya mereka tidak memiliki metodologi untuk mengumpulkan data. sebelumnya untuk menghasilkan perkiraan realistis ketika dasar awal berubah.  58 persen percaya bahwa mereka tidak memiliki alat yang memadai untuk mengatur perkiraan biaya , control, dan melaporkan proses untuk program IT. Alasan utama mengapa proyek over budget karena manajemen projek yang buruk, kekeliruann scope, kurangnya dasar awal yang tepat, dan keterlambatan pemahaman risiko. Hal yang paling penting untuk mengukur agar proyek IT sesuai dengan budget yaitu dengan awal dasar yang penuh koordinasi, mengikuti pelatihan, alat manajemen proyek dan mendefinisikan manajemen risiko. Demikian pula, eksekutif IT diidentifikasi manajemen schedule, manajemen biaya, dan manajemen risiko sebagai tantangan element awal yang paling menantang untuk oraganisasi mereka. Studi juga melaporkan mengapa manajer proyek gagal untuk mendirikan dasar awal yang efektif. Reagan mengklaim, "Pada era tinggi akuntabilitas fiskal federal, pemerintah kita tidak dalam posisi untuk membuang miliaran dolar yang bisa diarahkan menuju sejumlah program. Didukung oleh yayasan struktural yang kuat termasuk menugaskan tanggung jawab pengelolaan program keterjangkauan; mengintegrasikan estimasi biaya, pengendalian proyek, dan manajemen pengetahuan ke dalam satu tim; menyediakan pelatihan yang efektif dan sertifikasi; menerapkan metodologi untuk


dijadwalkan secara rutin, ulasan dasar independen; dan mendirikan penggunaan konsisten dari berbasis pengetahuan dapat digunakan kembali framework yang awal dapat memberdayakan lembaga untuk mencapai proyek dan program yang tujuan, efektif memungkinkan mereka untuk memberikan lebih pada misi mereka. " 1. Apakah Anda setuju bahwa meningkatkan rencana awal proyek TI akan membantu menghindari proyek gagal? 2. Pertimbangkan pernyataan Larry Reagan di paragraf terakhir. Apakah Anda setuju dengan penilaian itu? Apakah ada sesuatu yang akan anda tambahkan agar bisa dilakukan untuk meningkatkan keberhasilan proyek, tidak hanya untuk pemerintah federal tetapi untuk semua jenis organisasi? Jawaban : 1. Rencana awal merupakan sebuah sumber daya, itu merupakan sesuatu yang harus dimiliki pada awal proyek. Rencana awal sering mendapatkan “persetujuan”. Rencana awal juga termasuk biaya, waktu, dan tujuan dan siapapun yang menempatkan rencanan tersebut harus membuat estimasi yang masuk akal. Setelah itu, rencana awal akan memberikan panduan dalam semua tahapan proyek, beberapa menyebut hal itu sebagai “road map” untuk mencapai kesuksesan pada proyek. (Gundlach,2013) Perencanaan yang baik membutuhkan proses metodis yang jelas yang mendefinisikan langkah-langkah yang mengarah pada solusi yang optimal. Proses ini harus mencerminkan prinsip-prinsip berikut ini :  Komprehensif : semua pilihan yang signifikan harus dipertimbangkan  Efisien : proses tidak perlu membuang-buang waktu atau uang  Inclusive : orang yang memiliki rencana mempunyai kesempatan untuk terlibat didalamnya  Informative : hasil harus dipahami oleh stakeholders (orang yang memiliki keputusan)  Terintegrasi : individu. Keputusan jangka pendek harus mendukung strategis dan tujuan jangka panjang  Logical : setiap langkah mengarah kedepan  Transparan : semua orang yang terlibah harus memahami bagaimana proses berjalan. (Litman, 2013) Saya setuju dengan meningkatkan rencana awal proyek TI akan membantu menghindari proyek gagal. Pada perencanaan sebuah proyek harus menentukan banyak hal biasanya menentukan schedule awal dan selesai proyek, waktu , biaya dan pendapatan biaya dan hal dilakukan sedetail mungkin karena keakuratan akan membuat sebuah proyek dapat berjalan dengan baik, selain itu di tahap awal perencanaan harus mengidentifikasi risiko-risiko apa yang kemungkinan akan terjadi pada proyek dan mencari solusi yang bisa dilakukan untuk menimalisasikan dampak risiko terhadap proyek. Oleh karena itu meningkatkan perencanaan awal sebuah


proyek sangatlah penting agar proyek yang akan dilaksanakan dapat berjalan sesuai apa yang diharapkan oleh orang-orang yang terlibat pada proyek tersebut. 2. Saya setuju dengan pendapat Larry Raegan karena dengan menjalankan halhal yang telah disebutkan oleh beliau memiliki kemungkinan proyek akan berjalan dengan sukses. Yang dapat saya tambahkan untuk organisasi yaitu apabila terdapat sumber daya yang tak terpakai sebaiknya dapat dilakukan alokasi agar sumber daya tersebut tidak terbuang sia-sia. Dan tim proyek juga perlu menjalankan sebuah proyek sesuai dengan rencana awal dan juga mengidentifikasi suatu hal yang menurutnya tidak benar dengan tindakan secara cepat agar proyek bisa berlangsung dengan cepat tanpa ada gangguan apapun. Proyek Runaway Bandara Hartsfield-Jackson Atlanta merupakan salah satu bandara tersibuk di dunia dengan lebih 88 juta wisatawan dalam pada 2005 dan diperkirakan 120 juta pada 2010. Pada 2003, Dwight Pullen, Insinyur teknik sipil untuk H. J. Russel dan perusahaan di Atlanta, Georgia, menyebutkan manajer proyek sekitar $1.28 miliar konstruksi proyek untuk membangun landasan terbang kelima. Proyek pembangunan landasan 9000 kaki dibangun lebih dua jalur diatas jalan raya. Proyek tersbut diharapkan dapat menyediakan financial boom bahwa akan menyimpan insdustri airline yang diperkirakan sebanyak $5 million seminggu dalam penundaan biaya dan dipertimbangkan sebagai proyek penting nasional. Proyek tersebut selesai 11 hari lebih cepat dari schedule dan sekitar $100 million dibawah budget. Pullen mengatakan tantangan terbesar dari proyek yaitu dengan berurusan dengan beberapa stakeholder, termasuk anggota dewan kota Atlanta, eksekutif airport, Federasi Administrasi Penerbangan, Georgia Departemen Transportasi, kelompok lingkungan, kontraktor, insinyur, dan arsitek. Ini diperlukan membangun dan mempertahankan hubungan yang kuat dengan mereka semua. Meskipun Pullen mengatakan bahwa ia tidak harus membuat teman-teman terbaik atau pergi bermain golf dengan orang-orang ini, ia mengandalkan hubungan ini untuk membantu dengan negosiasi dan untuk menjaga timnya terfokus pada milestones. Menurut Pullen, "Beberapa rekan saya yang tidak begitu baik dengan sisi hubungan, dan saya pikir yang menyebabkan proyek gagal, ditunda, atau over budget. Kontraktor akan menahan proyek Anda jika mereka tidak menyukai Anda-mereka terkenal untuk itu! " Rencana proyek mensyaratkan tentang banyak waktu dalam tahap perencanaan seperti yang terjadi dalam tahap konstruksi. Selain itu, tahap desain adalah fase terpendek dalam jadwal proyek induk dan termasuk lebih dari 15.000 kegiatan yang dijadwalkan. Kegiatan ini adalah masukan ke alat perangkat lunak manajemen proyek yang disebut Primavera®. Pullen berpendapat bahwa struktur rincian kerja sangat penting untuk proyek ini karena bertugas sebagai "bahasa umum" untuk semua orang yang bekerja pada proyek dan praktek terbaik yang memungkinkan dia untuk menjadi sukses dalam menganalisis, peramalan, penjadwalan, dan base-lining. Pullen percaya salah satu kunci untuk sukses adalah ide perayaan proyek untuk menjaga moral dan menandai selesainya milestones. Misalnya, ia menetapkan kue


dan pihak es krim untuk "karyawan kuartal," tim proyek record penghargaan, Peletakan, dan keamanan. Di akhir proyek yang sukses, Pullen menjelaskan, "Kami pergi keluar dan makan malam di ujung landasan, maka kita bangun di atas landasan sementara lampu menyala. Ini benar-benar indah untuk melihat bahwa dari dekat, jadi itu saat fenomenal. Kemudian kita menempatkan seluruh tim di truk perusahaan dan berlari sepanjang jalan turun hampir dua mil dari landasan pacu seperti pesawat terbang akan. Itu mendebarkan dan meskipun perayaan ini murah, semua orang menghargai itu. "Selain itu, tim proyek juga harus mengambil penerbangan sepuluh menit di sekitar kota pada 767 yang lepas landas dan mendarat di landasan pacu baru. 1. Apa pentingnya menggunakan proyek manajemen software untuk mengelola proyek dalam skala yang besar ? 2. Sebuah proyek tidak akan gagal karena ketidakmampuan manajer proyek dan menggunakan software tertentu dalam manajemen proyek. Apa arti penting dari hubungan diantara para stakeholder proyek dan jadwal proyek dan anggaran ? Jawaban : 1. Perangkat lunak manajemen proyek memberikan kecil untuk usaha besar, yang tidak diragukan lagi menyulap sejumlah tugas, dengan solusi yang membantu menjaga mereka terorganisir. Ada berbagai macam paket perangkat lunak manajemen proyek yang tersedia, termasuk aplikasi berbasis web yang dapat diakses dari lokasi manapun. Setiap perangkat lunak menawarkan mengatur sendiri fitur, tetapi mereka semua berbagi manfaat umum untuk bisnis. (Brokins) Terdapat 6 fungsi yang terdapat pada manajemen proyek software, yaitu :  Merencanakan proyek : Dengan adanya sebuah software merupakan cara terbaik untuk membuat schedule proyek, memahami jalannya proyek dan menghasilkan serta dan mengalokasikan sumberdaya staff.\  Mengatur pekerjaan : kemampuan untuk mendefinisikan pekerjaan dan menugaskan ke seseorang, membuat deadline dan mengertahui kapan pekerjaan tersebut selesai.  Berbagi dan berkolaborasi pada dokumen : setiap tim proyek memiliki dokumen dan dengan adanya sebuah software dapat meningkatkan produktivitas dengan menyediakan lokasi terpusat untuk menyimpan dan dapat bekerja sama.  Berbagi calendar dan daftar kontak : pengaturan calendar dan daftar kontak dengan baik sangat penting untuk produktivitas proyek . karena jika membutuhkan jadwal meeting dengan beberapa anggota tim yang berbeda dan dapat mengakses setiap calendar mereka dan menyimpannya dalam waktu yang lama.  Mengatur masalah : Sementara tugas biasanya hanya frase dengan pemilik, status, dan batas waktu, banyak proyek memerlukan alat yang




juga akan melacak komentar dan percakapan untuk rincian, tingkat prioritas atau kesulitan, update email atau langganan lain untuk masalah, atau melampirkan dokumen tambahan (seperti screenshot dari masalah). Tracking time : menciptakan sebuah proses yang dapat dicontoh dimasa depan, membutuh pemahaman seberapa banyak waktu yang dapat dilakukan oleh anggota tim pada setiap tugasnya. Hal ini merupakan konsep yang sederhana namun sulit untuk mengumpulkan dengan cara yang tepat dengan mudah dipahami pada konteks pekerjaan dan perencanaan. (Quinn,2010)

Pentingnya penggunaan software dalam proyek manajemen dalam skala besar sangatlah berguna dan penting karena dengan adanya software dapat memudahkan tim proyek dalam melaksanakan tugas-tugas mereka sehingga proyek dapat berjalan sesuai rencana. 2. Stakeholder merupakan sebuah individu, grup atau organisasi yang dapat mempengaruhi, dipengaruhi oleh keputusan, kegiatan atau hasil dari sebuah proyek (Usmani) Stakeholder memiliki peran penting dalam sebuah proyek karena setiap proses berlangsungnya sebuah proyek stakeholder juga perlu tahu dan terlibat. Hubungan dengan waktu dan anggaran, stakeholder memiliki hak untuk mengetahui kapan proyek tersebut dapat dimulai dan kapan dapat diselesaikan. Selain itu, stakeholder bisa dikatakan sebagai penyedia sumberdaya, salah satunya yaitu biaya anggaran proyek. Dalam sebuah proyek biaya anggaran harus bersifat transparansi dan dilakukan secara detail agar stakeholder dapat memberikan apa saja yang dibutuhkan oleh proyek tersebut. Apabila tim proyek melewatkan setiap kepentingan stakeholder maka akan memiliki kemungkinan menghadapi banyak kesulitan pada tahap selanjutnya dari proyek tersebut sepeti penundaan proyek, tidak disediakan sumber daya , dan bisa saja proyek dihentikan.

Daftar Pustaka : Gudlanch, Marlene, What Is a Baseline Plan?. Bright Hub Project Management. 2013 http://www.brighthubpm.com/project-planning/12950-what-is-a-baseline-plan/ Litman,Todd. Planning Principles and Practice. Victoria Transport Policy Institute. 2013 http://www.vtpi.org/planning.pdf Brokins, Miranda. Benefits of Using Project Management Software. http://smallbusiness.chron.com/benefits-using-project-management-software2196.html Quinn. S. Laura , Six View of Project Management Software. Idealware. 2010 http://www.idealware.org/articles/six-views-project-management-software-0 Usmani, Fahad, Stakeholder in Project Managemen. PM study Circle. http://pmstudycircle.com/2012/03/stakeholders-in-project-management-definitionand-types/


Nama Kelompok: - Suhandy - Theo Evelyn. Planning for Success

Recommend Documents