Nakupujte ve firmě dobře

Nakupujte ve firmě dobře Úvod, aneb o čem to celé je – je to návod pro lidi činu, kteří chtějí něco změnit a zlepšit. V tomto případě nákup ve firmě. Pokud chcete něco hezkého ke čtení, ale k akci se reálně nechystáte, doporučuji jinou, zábavnější literaturu . V této knize si kladu za cíl sdílet zkušenosti, které jsem nasbíral ve svém „nákupním životě“, budu s Vámi polemizovat, někomu otevírat oči. Nechci být zbytečně diplomatický, snažím se mluvit tak, jak mluví lidé, ne knihy. Jdu přímo na věc. Kdo potichu našlapuje kolem horké kaše, většinou nic nedokáže. Cítím potřebu prohlásit na úvod jednu důležitou věc – Vážím si Vás, kteří jste vybudovali nebo vedete funkční firmu, vážím si dobrých zaměstnanců takových společností. A upřímně mám radost z potkávání takových lidí a z každodenní spolupráce s nimi. Proč to říkám? Při naší práci se často setkáváme se silnými a úspěšnými lidmi, kteří postavili svůj business a věří, že co dělají, dělají nejlépe ve všech činnostech firmy. Jste určitě dobří ve svém oboru, znáte své klienty i dodavatele, proto je někdy těžké Vás přesvědčit, že v úzké disciplíně, jakou nákup je, můžeme díky specializovaným zkušenostem přinést reálné zlepšení i Vám. Spoustu Vašich kolegů nakonec přesvědčily až naše výsledky, pokud jsme dostali šanci se předvést. Při všem respektu k Vaší práci věřím, že Vám tato kniha může pomoci. Buďto něco zlepšit, nebo vědět, kde jsou rezervy, nebo v nejlepším případě si ověřit, že vše funguje dobře a na nic jste nezapomněli. Tato kniha je živá, předpokládám, že ji budu doplňovat o témata, která Vás zajímají, přidávat polemické názory, které mi pošlete. Každý, kdo si knihu zakoupil, bude dostávat minimálně ještě 3 roky její aktualizace, předpokládám, že jednou ročně bude doplněné vydání.

Pro koho a pro jaké firmy je tato kniha určena? Principy platí pro celý soukromý sektor, tedy od nadnárodních gigantů přes střední podniky po malé řemeslníky. Ti velcí ale mají zpravidla procesy nákupu dobře ošetřené, protože ví, že je to zásadní faktor pro konkurenceschopnost na trhu. Ti nejmenší zase vše řeší osobně, ale i tam je dobré použít postupy, jak se svými dodavateli jednat. Knihu „Nakupujte ve firmě dobře“ si koupí majitel, nebo management střední firmy, kteří ví, že nákup je důležitý, ale zatím měli jiné priority a teď se na „uklizení“ této funkce jejich společnosti zaměřili. Knihu si koupí také šéf centrálního nákupu, který chce fungování svého oddělení zlepšit a hlavně dobře nastavit vztahy v organizační struktuře firmy. A nejvíce knihu využije ten, kdo má ambici dobrý nákup ve společnosti z nuly postavit. Nejčastěji se budu odkazovat na příklady z výrobní firmy, protože tam najdeme všechny typy nákupů. Stejné principy ale platí i pro společnosti nabízející služby, jen tam je škála nákupu menší.

Kdo to je „Nákupčí“ – to slovo zde budu velmi často používat, však se také o nákupu bavíme. Nákupčí se říká ve firmě zpravidla někomu, kdo má nákup v popisu práce, tedy nejčastěji oddělení centrálního nákupu. Pro tuto knihu to ale budou všichni, kdo vybírají dodavatele (strategičtí nákupčí) a posílají objednávky (operativní nákupčí), dohromady „nákupčí“. Může to tedy být jak pracovník oddělení nákupu, tak pro přímé náklady šéf výroby, provozu, skladník, pro nepřímé pak šéf IT, marketingu, správy majetku, office manager, asistentka. A samozřejmě pro vše pak majitel firmy a top management.

„Nakupujte ve firmě dobře“ - obsah autor: Ing. Tomáš Koutek, MBA [email protected] ©

Stránka 1 z 7

Obsah obsahu: 1. Analýza současného stavu ................................................................................................................ 3 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

2.

Cíle................................................................................................................................................... 3 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.

3.

pracuje nákupčí dobře? ....................................................................................................................................... 6 prezentace funkce a výsledků nákupu dovnitř firmy .......................................................................................... 6

Organizační struktura ....................................................................................................................... 6 8.1. 8.2.

9.

ERP ...................................................................................................................................................................... 5 Tendry ................................................................................................................................................................. 5 objednávky .......................................................................................................................................................... 5 P2P....................................................................................................................................................................... 5

Hodnocení nákupu ........................................................................................................................... 6 7.1. 7.2.

8.

Schvalování žádanek/faktur a podpisový řád ...................................................................................................... 5 Řízení zásob ......................................................................................................................................................... 5 Reklamace a řízení kvality ................................................................................................................................... 5 Organizace skladů ............................................................................................................................................... 5

Aplikační podpora ............................................................................................................................ 5 6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

7.

Demand management ......................................................................................................................................... 4 Výběr dodavatelů ................................................................................................................................................ 4 Metody vyhodnocení .......................................................................................................................................... 4 Hodnocení dodavatelů ........................................................................................................................................ 4 Design to cost ...................................................................................................................................................... 5

Operativní nákup .............................................................................................................................. 5 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.

6.

spend analýza ...................................................................................................................................................... 3 plánování nákupů – úspory z objemu ................................................................................................................. 4 plánování nákupů – rychle versus dobře............................................................................................................. 4 plánování nákupů – dobře specifikovat co chci .................................................................................................. 4 princip 4 očí ......................................................................................................................................................... 4 interní zákazník – parťák, nebo soupeř? ............................................................................................................. 4

Strategický nákup ............................................................................................................................. 4 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

5.

chci úspory .......................................................................................................................................................... 3 chci transparentní výběr dodavatele .................................................................................................................. 3 chci řídit vztahy s dodavateli a kvalitu dodávek .................................................................................................. 3 chci zvýšit obrátkovost zásob .............................................................................................................................. 3 potřebuji měřit efektivitu a úspěšnost nákupu ve firmě ..................................................................................... 3

Quick win – čím začít a mít rychlé výsledky ........................................................................................ 3 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6.

4.

jak to děláte teď? ................................................................................................................................................ 3 proč to tak je? ..................................................................................................................................................... 3 máte důvod to měnit? ......................................................................................................................................... 3 krade váš nákupčí? .............................................................................................................................................. 3

tak jak to tedy postavit? ...................................................................................................................................... 6 mezinárodní struktura ......................................................................................................................................... 6

Osoby a obsazení, aneb personální otázky......................................................................................... 6 9.1. 9.2. 9.3. 9.4.

Profil vedoucího nákupu ..................................................................................................................................... 6 Profil nákupčího .................................................................................................................................................. 6 Profil skladu - řízení zásob ................................................................................................................................... 6 Interim ................................................................................................................................................................. 6

10. Změnové řízení ................................................................................................................................. 6 11. K čemu to vlastně všechno je ............................................................................................................ 6 11.1. 11.2. 11.3.

co s úsporami? ................................................................................................................................................ 6 transparentnost .............................................................................................................................................. 7 ušetřený čas lidí .............................................................................................................................................. 7

12. Splnily se cíle? .................................................................................................................................. 7


Stránka 2 z 7

Obsah knihy „Nakupujte ve firmě dobře“ … abyste nekupovali zajíce v pytli 1. Analýza současného stavu 1.1. jak to děláte teď? Kdo dává požadavky na nákup; kdo je schvaluje; kdo vybírá, od koho nakoupíte; je to tak stejné pro všechny nákupy - přímé i nepřímé náklady?

1.2. proč to tak je? Přemýšleli jste o tom a chcete to tak? Neřešili jste to, protože nákup není pro Vás podstatný? Máte málo lidí, a tak každý nakupuje, co je potřeba? Jste majitel a vše si řídíte sám? Chcete od liniových manažerů odpovědnost, a tak jim dáváte i kompetence nakupovat?

1.3. máte důvod to měnit? Jste se současným stavem spokojení? Co Vás motivuje uvažovat o změnách? Kvalita dodávek? Transparentnost výběru dodavatelů? Špatné řízení zásob, nebo nakupování zbytečných věcí? Cítíte, že by se dalo na cenách dodavatelů uspořit?

1.4. krade váš nákupčí? Drzá otázka? Management i nákupčí prominou, ale je to jedno z kritických míst ve Vaší firmě, kde se dá krást nejlépe. A o to se jedná – neznám Vaše nákupčí, ale dobré je nastavit proces tak, aby to nešlo, nebo jen obtížně. Pak se nemusíte takto ptát a i pro nákupčí je to lepší pozice, protože se nemusí obhajovat i jen nevyřčeným podezřením.

2. Cíle 2.1. chci úspory Cesta je srovnávat nabídky na trhu (tendry, bechmarking) a vystavovat své dodavatele konkurenci - ne nutně je měnit, pokud budou mezi nejlepšími na trhu. Sledovat vývoj komoditních cen na trhu a fixovat ceny na správné období. Zahrnout dodavatele do procesu mé výroby/služeb a požádat jeho, ať najde optimalizaci co, kdy a jak dodávat.

2.2. chci transparentní výběr dodavatele O zlodějině už byla řeč, ale dodavatel je někdy vybírán bez férové soutěže i proto, že nákupčí jen nemá přehled o konkurenci, nebo má svého dodavatele rád (spoléhá na něj, dodavatel za něj dělá jeho vlastní práci, atd.). Máte stávajícího strategického dodavatele, který roky vůbec nebyl vystaven konkurenci?

2.3. chci řídit vztahy s dodavateli a kvalitu dodávek Dodavatel občas udělá nevídané, aby získal zákazníka, ale má-li ho, jeho péče, řešení problémů a obecně kvalita u některých upadá. Je třeba nastavit parametry, které jsou pro naši firmy nejpodstatnější, ty měřit a dávat zpětnou vazbu dodavateli. Ne jen expedici a řešit reklamace, ale dávat celkové hodnocení managementu dodavatele, hned žádat nápravné kroky, uplatňovat sankce. A při dalším tendru započítat do vyhodnocení špatné, ale i dobré zkušenosti se stávajícím dodavatelem.

2.4. chci zvýšit obrátkovost zásob Jaká je optimální velikost zásob? Aby nebyl ohrožen provoz a výroba, ale aby v nich nebyl utopen zbytečně velký provozní kapitál?

2.5. potřebuji měřit efektivitu a úspěšnost nákupu ve firmě Ať už máme centrální nákup, nebo v každém oddělení nakupuje zodpovědný člověk, jak měřit, jestli jsou úspěšní? Každého napadnou úspory. Ano, jsou podstatné. Ale jejich měření a vykazování reálného vlivu na zisk firmy by mohla být samostatná vědní disciplína – uvedu základní přístupy. Ale jsou další parametry k měření, např. čas strávený rozhodnutím o nákupu (rozhodnout geniálně, ale až za půl roku může znamenat ztrátu pro celou firmu). A také efektivitu – tedy úspory vs. počet lidí, kteří se na jejich realizaci podílí.

3. Quick win – čím začít a mít rychlé výsledky Není třeba hned měnit organizační strukturu, kompetence lidí, nasazení SW na podporu nákupních procesů, a jiné systémové kroky. Resp. je dobré to udělat, ale trvá to měsíce, i roky. A přitom jsou tu malé dílčí kroky, které mohou přinést své ovoce podstatně rychleji.

3.1. spend analýza Máte určitě nějaký informační systém, obecně nazývaný ERP (Enterprise Resouce Planning). Data o nákupu stačí vzít a jednoduchou analýzou zjistit, kde jsou největší náklady, které zboží/služby se objednává nejčastěji. Selským rozumem se špetkou nákupní intuice nebo zkušenosti pak najdete v nákladech oblasti, kde lze rychle ušetřit pro firmu zajímavé finanční objemy.


Stránka 3 z 7

3.2. plánování nákupů – úspory z objemu Plánování je alfa a omega dobrého nákupu. Není divu, každý trochu složitější proces potřebuje plánování, viz. například výroba, expedice a doprava, lidské zdroje, atd. Na plánování se podívám z více pohledů. Jedním je koncentrace objemů nákupu při tendrech. Nakupujete často materiál až když je potřeba, nebo dochází ve skladu? Pak tím procesem trávíte zbytečně moc času, ale hlavně dostáváte ceny na úrovni vašich jednotlivých objednávek. Čas i úspory z objemu řeší roční či víceleté rámcové nákupní smlouvy.

3.3. plánování nákupů – rychle versus dobře Nejčastější chybou je požadavek „potřebuji nakoupit to a to, musí to být zítra, jinak se … stane obrovský průšvih“. Ať už takový požadavek přijde od kohokoli, je to chyba žádajícího. Takový nákup je totiž pak vždy špatný (a nákupčí by měl takovým požadavkům předcházet – plánováním). Není pak čas na výběr, na alternativy, na vyjednávání o ceně, protože je to potřeba hned. A je to někdy i záměrný fígl žádajícího. Když už např. musí požádat centrální nákup, pak o to požádá v poslední chvíli a pod hrozbou zastavení provozu si vynutí nákup toho, co chce.

3.4. plánování nákupů – dobře specifikovat co chci Každý, kdo chce něco nakoupit, by měl být schopen přesně definovat co. Nebo jaký problém má dodávka řešit. Pro tendr i pro interní rozhodnutí o nákupu je třeba mít jasné informace, co nakupujeme a srovnávat hrušky s hruškami. Že to je přirozené? Zdá se, ale nezřídka se stává, že nákupčí ví jen zhruba, o co mu jde, a přesný předmět mu pak spíše specifikuje dodavatel, pokud se ho nedozví nebo není překvapen až při dodávce. Ano, přesné a detailní určení znamená věnovat tomu čas, ale toto „zdržování“ se mnohokrát vyplatí.

3.5. princip 4 očí Zaveďte jednoduché pravidlo, že na každém zásadním nákupu se musí shodnout vždy dva lidé, kteří nejsou hierarchicky pod sebou. Tedy např. výroba a centrální nákup, nebo IT a finanční oddělení nebo controlling. Proč? Zadává-li jeden člověk nebo jedno oddělení s jedním šéfem požadavek na nákup, zároveň vybírá dodavatele a objednává, pak se neodchytí zbytečné objednávky (demand management), není často dobře zmapovaný trh a nakonec je to i zbytečný prostor pro korupci.

3.6. interní zákazník – parťák, nebo soupeř? Interní zákazník žádá o nákup, druhý kolega ho buď kontroluje / schvaluje (zpravidla finance), nebo poskytuje službu realizaci výběru dodavatele, objednávky (zpravidla oddělení nákupu). Nikdy by ani jedna strana neměla mít právo veta – žádající má odpovědnost např. za chod výroby, druhá strana za optimální výdaj peněz. A oboje by měl být zájem firmy. Ideální je nutnost shody, přinejhorším eskalace sporu k managementu. Ten by měl vést obě strany k pohledu v souvislostech celé firmy a nalezení nejlepšího řešení.

4. Strategický nákup Kdo vybírá a kdo má kompetence k rozhodnutí je téma jiných kapitol. Teď se podívejme na to, jak dělat strategický nákup dobře.

4.1. Demand management Největší úspora je prostě nenakoupit nic! Takhle jednoduché to sice není, ale zamyslet se nad tím, jestli danou věc nebo službu potřebujeme, nebo jestli v takové šíři (vybavení stroje, rozsah služby), a také v jakém množství, je na místě. A na to je vždy potřeba oponent tomu, kdo chce nakoupit, i kdyby to měl být sám majitel. Samostatnou kapitolou této části rozhodnutí je „udělat si sami, nebo koupit“, tzv. „make or buy decision“.

4.2. Výběr dodavatelů Toto je obsáhlá kapitola, uveďme si zásadní ingredience, které jsou potřeba k uvaření správného výběru dodavatele: přesná a detailní specifikace předmětu nákupu, ale i dodacích a platebních podmínek, záruk, sankcí, atd.; dostatečná konkurence (v 99,9% případů je alternativa, nebo substitut toho, co chcete koupit), dosáhnout alespoň 3, nejlépe 5 nabídek; audit dodavatelů v případě kritických dodávek; přiměřený čas na nabídku, dotazy, vyjasnění; vyjednávání o podmínkách; v neposlední řadě dobré rozhodnutí – jeden nebo více dodavatelů, je dobrá změna dodavatele?

4.3. Metody vyhodnocení Na začátku výběru byste si měli říci, podle čeho budete nabídky hodnotit, nebo se při každém rozhodnutí kompetentní osoby zhádají, jak budou chtít prosadit „svého koně“. A co to má být? Určitě ne jen cena, určitě ne jen kvalita. Velmi zjednodušeně - nastavte si minimální kvalitativní úroveň, co je nad ní berte jako zbytečný luxus (pokud to ale technologicky neznamená další úspory ve vašem provozu) a soutěžte cenu. Vždy je dobré počítat TCO (Total Cost of Ownership – celkové náklady na pořízení i provoz), ale někteří nákupčí to považují za jedinou mantru. Jděte dál a ptejte se ve firmě, jestli upřednostňujete celkové náklady (TCO), nebo cash-flow nebo daňové hledisko. A z toho si připravte vzorec, který Vám ukáže na nejlepší nabídku.

4.4. Hodnocení dodavatelů V jednom z cílů máme lepší řízení vztahů s dodavateli. K tomu potřebujete co nejvíce informací. Už při podpisu smlouvy si stanovte jejich získávání a vyhodnocování. Parametry mohou být objektivní (kvalita vs. zmetky), ale i subjektivní (ochota řešit reklamace, čistota


Stránka 4 z 7

auta, které přijelo pro zboží, …). Nebojte se získávat i ty subjektivní, protože nakonec je to Vaše celková spokojenost s dodávkami, co hledáte.

4.5. Design to cost „Vyšší dívčí“ je nejen poskytovat dodavateli zpětnou vazbu, chtít vysokou kvalitu a dobrou cenu, ale dát také prostor dodavateli k návrhům, které Vám umožnili lépe využít jeho dodávky. Každý si asi umí představit, že součástku, kterou dodavatel dodává, vylepší, nebo navrhne něco úplně jiného, když mu dáte více informací o účelu součástky v celém finálním výrobku. Ale vezměme si i jednoduchý příklad úklidové služby: „když dáte stoly tak a tak, budeme moci použít strojový úklid, který sníží cenu i zrychlí čas úklidu – chcete“? Nechte si navrhnout dodavatelem alternativy. Je to ostatně největší odborník ve svém oboru.

5. Operativní nákup 5.1. Schvalování žádanek/faktur a podpisový řád Kdo žádá, kdo schvaluje, kdo dostane informaci, aby se na dodávku připravil, atd. Je to vždy proces na míru každé společnosti a rozdělení kompetencí. Zásadní je najít rovnováhu – dostatečně provázané, aby se vychytaly omyly a předešlo zneužití, ale zase dost jednoduché, aby na schvalování požadavků a faktur nestrávili Vaši kolegové moc času, protože to jsou také peníze. Důležité je nastavení limitů, do jakých částek může kdo schvalovat. Schvalování faktur je třeba rozlišit – sedí/nesedí s objednávkou, která už byla jednou schválena, a finančně schvalovat jen tu druhou variantu. Jednotný proces pro všechny faktury Vám zbytečně přidělává práci – ale samozřejmě musí být vždy někdo z Vaší firmy, kdo v systému potvrdí, že dodávka proběhla a převzal ji.

5.2. Řízení zásob Disciplína sama o sobě. Samotného řízení se dotknu jen zběžně, spíše chci přinést návrhy, jak celou věc řešit systémově tak, aby nároky na řízení zásob byly co nejmenší. A co dělat, pokud už se to nepovede a zůstanou Vám např. „ležáky“ ve skladu.

5.3. Reklamace a řízení kvality Tato část souvisí s hodnocením dodavatelů, zde se zaměřím spíše na operativní část. Jak nastavit, aby vše fungovalo automaticky a nebyly s reklamacemi spojené negativní emoce na straně Vaší firmy i dodavatele.

5.4. Organizace skladů Sklady myslím jak fyzické, tak účetní. Jak zařídit, aby zásoby byly dobře rozmístěné, měli jste přehled kde, a jaký kus najdete, kolik máte zboží na kterém skladě, ale také kdo si zítra vyzvedne jaké množství a pozítří už tam nebude nic.

6. Aplikační podpora 6.1. ERP Máte, hodláte teprve pořizovat, nebo měníte za nový? Vždy je třeba všechny procesy, které si vymyslíte a chcete uplatňovat, nechat do ERP naprogramovat. Tím teprve zajistíte, aby teorie přešla do praxe.

6.2. Tendry Takzvané e-procurement platformy. Rozlišují se podle rozsahu, jakou část strategické, případně i operativního nákupu pokrývají. Ve většině případů obsahují funkci e-aukcí. Ty nenechávají nikoho chladným – jedni je nenávidí, druzí je považují za samospasitelné. Ani jedno není správně, vysvětlíme si proč.

6.3. objednávky Dnes už málokdo objednává po telefonu, nebo po mejlu (kde je doba faxů). Někdy jsou objednávky striktně odesílány z ERP, ale někdy je objednávajících tolik (a licence na ERP drahé), že jsou třeba jiné aplikace, které objednávání zjednoduší a udělají v objednávkách pořádek. A s ERP se dají většinou integrovat.

6.4. P2P Největší firmy mají aplikace, které pokryjí celý proces – od první objednávky, až po spárování platby na Vašem účtu s fakturou. Je dobré o nich vědět, ale pokud nejste velká automobilka, nebo bankovní gigant, asi to bude pro Vás příliš velké „dělo“. Obecně je u každé aplikace potřeba zvážit: co mi přinese (a dá se to finančně vyčíslit?), kolik stojí pořízení i provoz, jak dlouhý a náročný je implementační proces (IT implementace a integrace do Vašich procesů). A jestli Vám to dává smysl, pak jděte do toho, protože každý nástroj na zjednodušení práce a reporting čísel pro Vaše rozhodování, je užitečný.


Stránka 5 z 7

7. Hodnocení nákupu 7.1. pracuje nákupčí dobře? To je třeba zjistit a jde to jen, když máte „čísla“. Nastavte KPI (Key Performance Indicators), měřte je, dávejte zpětnou vazbu nákupčím i interním zákazníkům. KPI může být hodně, nejčastější jsou: úspory (nebo několik jejich variací), čas realizace tendru, transparentnost, spokojenost interního zákazníka, vliv na finální konkurenceschopnost Vaší firmy na trhu, atd.

7.2. prezentace funkce a výsledků nákupu dovnitř firmy Jak se dozvíte, není odpověď na otázku v názvu předešlé kapitoly jednoduchá. Má-li každý nákupčí hrát roli i kontrolní a brzdy nesmyslných nákupů, je jasné, že nebude všemi oblíbený. Proto je potřeba co nejobjektivněji naměřené hodnoty směrem do firmy prezentovat, vysvětlovat přínosy a poslouchat námitky kolegů. Jedna z nejzásadnějších věcí je přínos nákupu pro výsledky (zisk) firmy. Pokud mi pošlete Vaši reakci na tento extrakt knihy a důvody, proč jste si ji koupili, nebo proč nekoupíte, pošlu Vám naši jednoduchou vizualizaci, jaký přínos pro zisk má úspora proti zvýšení obratu při stejně výkonném nákupu. Jsou to sice jasná čísla, ale málokdo z managementu si tuto páku, kterou nákup představuje, uvědomuje.

8. Organizační struktura 8.1. tak jak to tedy postavit? Má být nákup centrální? Jaké má mít kompetence a odpovědnosti? Komu má podléhat v organizační struktuře? Varianty, výhody a nevýhody.

8.2. mezinárodní struktura Máte pobočky v zahraničí? Jste sami pobočkou zahraniční firmy? Jaké jsou specifika globálního nákupu. Kam nákup patří? Lokální vs. globální odpovědnost. Kdo má co tendrovat?

9. Osoby a obsazení, aneb personální otázky Máte vše vymyšlené, jen na to nemáte lidi? Základní požadavky na nákupčího je důvěryhodnost a loajalita. Další parametry uvedeny v profilech dole. Je jich tam spíše více, aby obsahoval požadavky pro každý typ firmy. Klidně škrtejte, ať nemáte v inzerátu profil Supermana.

9.1. Profil vedoucího nákupu 9.2. Profil nákupčího 9.3. Profil skladu - řízení zásob 9.4. Interim Chcete postavit nákupní oddělení a nemáte chuť platit manažera s mezinárodní zkušeností (kteří jako každý dobrý manažer stojí nemalé peníze)? Řešením je najmout si dočasného (interim) manažera, který nastaví procesy, najme lidi, naučí je dobře nakupovat a po cca ¾ roce až roce z firmy zmizí a přenechá nákup funkčnímu týmu lidí, kteří mají potenciál, ale zatím třeba ne tolik zkušeností.

10. Změnové řízení Vaše plány a narýsovaná organizační struktura i procesy jsou na papíře, teď je „jen“ realizovat. Projekt zpravidla vedený zkušenými manažery, nebo konzultačními společnostmi. Uvádím zde několik zásadních věcí, na které buďte připraveni.

11. K čemu to vlastně všechno je 11.1.

co s úsporami?

Zásadní věc – nákupčí uspořil, plánovaná investice, nebo pravidelný výdaj je od zítřka menší. A co teď s těmi úsporami (tedy rozdílem mezi plánem a reálným výdajem)? Špatné cesty jsou, aby si vlastník nákladového střediska s penězi dělal, co chce, bez ohledu na


Stránka 6 z 7

prospěch firmy (koupil toho zbytečně více, nebo koupil nové telefony všem kolegům v oddělení, když „zbylo“). A také špatně, i když lepší než první varianta, je celou úsporu mu sebrat.

11.2.

transparentnost

Berte ji ne jako cíl, ale cestu k tomu, aby byl Váš nákup dobrý. Zažil jsem i nákupčí, kteří ji vyžadovali, aby jejich šéfové, nebo interní zákazníci, nemohli říci, že něco fixlovali. Ono okřídlené „kdo ví, jak to bylo“ dokáže otrávit náladu všem zúčastněným. A pokud je transparentnost maximální, pak je jednoduchá odpověď: „bylo to tak a tak, tady v té aplikaci jsou o tom záznamy“. Je to obecně dobrý krok k zlepšení kultury firmy.

11.3.

ušetřený čas lidí

Bylo cílem, nebo vedlejším efektem optimalizace procesů nákupu snížení zatížení nákupčích? Paradoxně se toho mnozí nákupčí bojí, občas mi to připomíná něco jako rozbíjení strojů dělníky při průmyslové revoluci . Ano, zpravidla čas ušetří. Ale hlavně na rutinní, nekvalifikované práci (zbytečné schvalování, řešení „hořlavých“ případů typu „zítra to musí být“, posílání mejlů, vyhodnocování nabídek, komunikace s dodavateli, atd., atd.). Ano, ušetřený čas lze využít i propouštěním, je-li to zájem firmy. Doporučuji ale získaný prostor napřít do kreativní práce nákupčího, tedy tam, kde přinese další úspory, byť v časově delším úseku (audity u dodavatelů, referenční návštěvy a sbírání zkušeností kolegů v oboru, konference v daných komoditních směrech, vzdělávání, zainteresování do procesu výroby/provozu, atd.)

12. Splnily se cíle? Jak jsem psal v úvodu, takto kniha je určena lidem akce. Pokud jste se tedy rozhodli ji přečíst, udělat si názor a myšlenky implementovat do Vaší firmy, pak si prosím na začátku napište Vaše vlastní, měřitelné cíle. Ať už je to pokrytí Vašich výdajů centrálním nákupem z 83,5%, nebo zlevnění nákladů na můj výrobek o 2,8%, nebo úspory z plánovaných budgetů 10%, nebo třeba jen aby moje asistentka přestala chodit pro kafe do obchodu naproti a vozili jí ho na základě rámcové smlouvy. Tyto napsané cíle si schovejte a půl roku, nebo rok po implementaci změn se na ně podívejte a vyhodnoťte. Přeju Vám, ať jste pak spokojení s výsledky.

Knihu „NAKUPUJTE VE FIRMĚ DOBŘE“ si můžete objednat zde: www.KRCpartners.com/nakupujte-dobre-ve-firme.php

Váš názor na obsah této knihu mne zajímá, ať už si ji koupíte, nebo ne. Pište prosím na můj e-mail (v zápatí), dostanete automaticky webový nástroj na prezentaci porovnání přínosu úspor vs. růst obratu pro výsledky firmy.

Děkuji za Váš čas věnovaný tomuto textu, věřím, že se Vám mnohonásobně vrátí. Mnoho úspěchů přeje Tomáš Koutek


Stránka 7 z 7

Nakupujte ve firmě dobře

Recommend Documents