Nákupní strategie v holdingu GAMA GROUP a.s

Mendelova zem d lská a lesnická univerzita v Brn Provozn ekonomická fakulta

Nákupní strategie v holdingu GAMA GROUP a.s. Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Martin P ibyl

Vypracovala: Bc. Kate ina Chocholá ová Brno, kv ten 2007

Pod kování Na tomto míst bych ráda pod kovala Ing. Martinovi P ibylovi za cenné p ipomínky a odborné rady, kterými mi pomohl vypracovat tuto diplomovou práci. D kuji také generálnímu editeli spole nosti GAMA GROUP a.s. Ing. Vlastislavovi B ízovi za umožn ní vypracovat diplomovou práci v rámci jeho podniku a zam stnanc m spole nosti za poskytnutý as, který mi v novali p i vypracovávání diplomové práce.

2

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci „Nákupní strategie v holdingu GAMA GROUP a.s.“ vypracovala samostatn pod vedením Ing. Martina P ibyla a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Brn dne 20.5.2007

_______________________ vlastnoru ní podpis autora

3

Abstrakt Chocholá ová, K. Nákupní strategie velké firmy. Diplomová práce. Brno, 2007. P edm tem diplomové práce „Nákupní strategie holdingu GAMA GROUP a.s.” je analýza a zhodnocení sou asné nákupní strategie v konkrétním podniku. V teoretické ásti se seznámíme s pojmem logistika a p edevším s teorií opat ovací logistiky. V praktické ásti si p iblížíme reálný provoz holdingové spole nosti GAMA GROUP, a.s., kde byl analyzován proces nákupu strategického materiálu a na tomto základ byla navržena doporu ení tak, aby p ispívala k co nejnižším opat ovacím náklad m.

Abstract Chocholá ová, K. The purchase strategy of the holding company GAMA GROUP a.s.. Master thesis. Brno, 2007. An aim of the master thesis “The purchase strategy of the holding company GAMA GROUP a.s.” is an analysis and evaluation of current purchase strategy in the specific company. The theoretical part will acquaint you with the definition of logistic and in particular, with the theory of purchase logistic. The applied part is focused on a real operation of the holding company GAMA GROUP, a.s. where the purchase process of strategic material was analyzed and on the base of this analyses were made suggestions to ensure the lowest purchase costs.

Klí ová slova

Logistika, opat ovací logistika, výb r dodavatel , predikce pot eb, skladování

ízení zásob, doprava,

Keywords

Logistic, purchasing logistic, selection of suppliers, predictions of needs, stock management, transportation, storage

4

Obsah

Obsah 1 2 3

Úvod do problematiky............................................................................................................... 6 Cíl práce .................................................................................................................................... 7 Metodika práce .......................................................................................................................... 8

Teoretická ást ................................................................................................................................... 9 4 Logistika.................................................................................................................................... 9 4.1 Systémové pojetí logistiky ........................................................................................ 10 4.2 Supply chain management – ízení dodavatelského et zce ..................................... 11 5 Opat ovací logistika ................................................................................................................ 12 5.1 Základní funkce a úkoly nákupu ............................................................................... 13 5.2 Cíle nákupu ............................................................................................................... 13 5.3 Faktory ovliv ující nákupní rozhodnutí .................................................................... 13 5.4 Nákupní pr myslový trh............................................................................................ 14 5.5 Pr b h pr myslového nákupního procesu ................................................................ 15 5.6 Organizace nákupu v podniku................................................................................... 16 5.7 Centralizace a decentralizace nákupu podniku ......................................................... 16 5.8 Predikce pot eb.......................................................................................................... 18 5.9 Rozhodování o dodavateli......................................................................................... 20 5.10 Logistické pojetí nákupu ........................................................................................... 22 5.11 Marketingová koncepce nákupu................................................................................ 23 6 Zásoby a jejich ízení .............................................................................................................. 24 6.1 Definice zásob ........................................................................................................... 24 6.2 Význam zásob ........................................................................................................... 24 6.3 Druhy zásob .............................................................................................................. 25 6.4 Náklady spojené s existencí zásob ............................................................................ 26 6.5 Pr b h erpání zásob................................................................................................. 27 6.6 Ur ení optimální velikosti objednávky ..................................................................... 28 6.7 Moderní p ístupy k ízení zásob................................................................................ 30 7 Doprava nakupovaného zboží ................................................................................................. 33 8 Skladování nakupovaného zboží ............................................................................................. 34 Praktická ást ................................................................................................................................... 35 9 GAMA GROUP a.s................................................................................................................. 35 9.1 Struktura spole nosti ................................................................................................. 35 9.2 Rozbor sortimentních skupin nakupovaného materiálu ............................................ 38 9.3 ABC analýza ............................................................................................................. 46 9.4 Vliv ceny ropy na ceny granulát PE, PP a PS ......................................................... 48 9.5 Obecné zákonitosti nákupního chování v holdingu .................................................. 51 9.6 Analýza nákupu strategického materiálu .................................................................. 60 10 Doporu ení.......................................................................................................................... 77 11 Záv r ................................................................................................................................... 81 Seznam obrázk , tabulek, graf a užitých zkratek........................................................................... 84 Seznam použité literatury a dalších pramen ................................................................................... 86

5

Úvod do problematiky

1 Úvod do problematiky V dnešním sv t pr myslové výroby je n kolik aspekt výrobku, které rozhodují o jeho úsp šnosti a tedy i o úsp šnosti firmy, která jej vyrábí. Mezi hlavní sledované vlastnosti se adí kvalita, rychlost a flexibilita dodávky, cena. Logistika je v da, která se zabývá tokem materiálu stejn jako tokem informací, které tyto procesy doprovázejí. Proto je logistika (a její metody) d ležitá p i snaze o co nejlepší parametry výše zmín ných vlastností. Zejména cena a rychlost jsou p ímo závislé na nákupu a distribuci materiál , nedokon ených i dokon ených produkt . V této práci se pokusíme popsat obecné principy a metody logistiky a zejména po izovací logistiky a následn je porovnat s reálným provozem v akciové spole nosti GAMA GROUP a.s. V první ásti se tedy seznámíme s pojmem logistika. Dále se již úžeji zam íme na opat ovací logistiku, její funkce, úkoly a cíle, p iblíží nám nákupní trhy a jejich specifika, organiza ní uspo ádání v podniku. Dalším tématem bude problematika dotýkající se velkých koncern , jakým zp sobem m že taková spole nost ešit nákupní proces, zda pro koncernovou spole nost hraje d ležitou roli centralizace nebo naopak decentralizace nákupního procesu. S opat ovací logistikou velmi úzce souvisí také p edpov di pot eb a výb r dodavatele. V další ásti práce si p iblížíme tématiku zásob a jejich ízení, se kterou je nákup materiálu, surovin a zboží neodmysliteln spjat. Stanovení optimální výše objednávky, pojistné zásoby, jejich efektivní ízení za použití moderních metod, jako jsou nap . metoda ABC nebo "just-in-time", z stávají strategickými procesy každého podniku. Ú inné ízení zásob vede ke snižování náklad na jejich optimální výši, což vede k nejzákladn jšímu cíli každého podniku, k dlouhodobé maximalizaci zisku. V dalším úseku bude rozvedena problematika dopravy a skladování nakupovaného zboží. V praktické ásti této práce se seznámíme s holdingovou spole ností GAMA GROUP a.s. z eských Bud jovic, jejich zp sobem organizace nákupní innosti, s procesem nákupu, ízení zásob, dopravou i skladováním nakupovaných materiál a surovin. Nejd ležit jším oddílem diplomové práce bude analýza nákupu strategického materiálu spole nosti GAMA GROUP a.s. a nabídne ešení vedoucí ke zlepšení stavu. Výsledky zve ejn né v diplomové práci jsou sou ástí výzkumného zám ru, id. kód VZ: 62156 48904 “ eská ekonomika v procesech integrace a globalizace a vývoj agrárního sektoru a sektoru služeb v nových podmínkách evropského integrovaného trhu”, tématický sm r 03 „Vývoj vztah obchodní sféry v souvislosti se zm nami životního stylu kupního chování obyvatelstva a zm nami podnikového prost edí v procesech integrace a globalizace“ realizovaného za finan ní podpory ze státních prost edk prost ednictvím MŠMT.

6

Cíl práce

2 Cíl práce Cílem diplomové práce je analyzovat a zhodnotit sou asnou nákupní strategii ve firm GAMA GROUP a.s.. Rozbor nákupního procesu strategických materiál spole nosti se pokusí zhodnotit nákupní strategii akciové spole nosti GAMA GROUP a.s. a pomocí modelových nákupních situací p ípadn navrhnout taková doporu ení, aby opat ovací procedura podniku probíhala co nejefektivn ji a s co nejnižšími náklady. GAMA GROUP, a.s. je konsorciem n kolika závod a spole ností. Nákupní proces v holdingu je provád n z ásti jednotlivými závody a z ásti útvarem nákupu podnikového centra. P enesením opat ovacích pravomocí na centrální nákup vyvstává p edpoklad pro p ízniv jší nákupní podmínky, lepší standardizaci nakupovaných materiál , sjednocení nákupní politiky, zlepšení p ehledu o nákupních trzích a v celkovém efektu se prosazují zájmy koncernu oproti individuálním zájm m jednotlivých závod . Zavedení efektivní centralizace nákupu p edpokládá úsporu náklad , up esn ní pozice centrálního nákupního odd lení, jednozna né propojení nákupu do ostatních podnikových proces . Cílem této diplomové práce se tedy také stává posouzení, jak vhodn je upravena organiza ní struktura nákupu podniku. Teoretická ást práce byla zpracována na základ studia odborné ekonomické literatury a informací dostupných na ve ejné internetové síti.

7

Metodika práce

3 Metodika práce Pro analýzu opat ovacího systému a nákupních proces v holdingu byla použita metoda individuálního ízeného rozhovoru s jedním z manager spole nosti, jednotlivými pracovníky nákupních odd lení a souvisejících útvar . Nemén d ležité bylo studium podnikových materiál , jako nap . interní sm rnice pro nákup, skladování, dopravu, ízení zásob, ú etní výkazy, po íta ová data o nakupovaných materiálech a cenách atp. P i tvorb diplomové práce bylo tedy využito p edevším obecných metod, mezi které se adí metoda analýzy, syntézy, pozorování, srovnávání, indukce a dedukce. Vlastní analýza diplomové práce obsahuje n která východiska a omezení, která jsou shrnuta v podkapitole 9.6.1.

8

Logistika

Teoretická ást 4 Logistika „Logistiku lze charakterizovat jako usm r ování materiálového a s ním souvisejícího informa ního toku od dodavatele surovin p es výrobce až ke kone nému spot ebiteli s cílem maximáln uspokojit zákazníka p i vynaložení p im ených náklad .“1 „Proces plánování, realizace a ízení efektivního, výkonného toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spot eby, jehož cílem je uspokojit požadavky zákazník .“2 Definic logistiky se b hem historie a vývoje tohoto v dního oboru objevuje nespo et a jedna univerzální a všemi p ijímaná definice nebyla formulována. Avšak z v tšiny definic vyplývá: logistika se zabývá materiálovým i informa ním tokem a jejich ízením, koordinací a synchronizací, neomezuje se výlu n na hranice podniku, ale sleduje i vztahy s okolím (dodavatelé, odb ratelé atp.), veškeré procesy posuzuje z hlediska asu a prostoru, zam uje se p edevším na zákazníka. Logistický p ístup se v první ad vyzna uje tím, že se zam uje na ur itou finální zakázku a s ní spojené výrobní a ob hové procesy. eší problémy manipulace, p epravy, skladování, balení, servisních služeb, v etn prostorového rozmíst ní a pot ebných kapacit. Nejnov jší pojetí logistiky se zabývá také odpady, jejich likvidací nebo p ípadnou recyklací. Nejd ležit jším znakem logistického p ístupu je však zd razn ní hlediska koordinace, synchronizace a celkové optimalizace všech hmotných a nehmotných proces , které p edcházejí dodání daného finálního výrobku zákazníkovi. Aby byl tedy výrobek k dispozici ve správný as, na správném míst , v požadovaném množství i kvalit a s p im enými náklady, musí být ve správný as, na správném míst , v požadovaném množství i kvalit a s p im enými náklady také pot ebný materiál, lidé a zejména informace.3 Zde je také pot eba zmínit definici logistiky Evropské logistické asociace, která se od výše zmín né liší v pojetí náklad . „Organizace, plánovaní, ízení a výkon tok zboží vývojem a nákupem po ínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka kon e tak, aby byly spln ny všechny požadavky trhu p i minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích.“4 Minimální náklady nemusí vždy vést k optimálnímu ízení logistických proces , naopak p i sledování pouze tohoto cíle m že být celý logistický et zec porušen.

1

VAN EK, D.; KALÁB D., 2003. 7 s. LAMBERT, D. M.; STOCK, J. R.; ELLRAM, L. M, 2000. 3 s. 3 Praha: Euro Logistics, s.r.o. [cit. 12. ervna 2004]. Dostupné na Internetu: 4 Praha: eská logistická asociace [cit. 19. b ezna 2007]. Dostupné na Internetu: 2

9

Logistika

4.1

Systémové pojetí logistiky

Nejd ležit jším znakem moderního pojetí logistiky je vnímaní ekonomické reality jako soustavy systém . Systémové pojetí logistiky vychází z p edpokladu, že ešení jednotlivých díl ích opat ení na úseku celého logistického et zce nevede k optimálnímu ešení, ale že je t eba dosáhnout toho, aby jednotlivé ásti byly pod ízeny vyššímu celku, systému. Obecn pojem systém má op t velký po et definic, které m žeme ut ídit do t í skupin: systém jako matematický model, systém vymezený pojmy jako prvky, vazby apod. a systém, jehož chování je vymezeno jako závislost výstup systému na vstupech do systému. Nicmén pod pojmem systém chápeme ú elov definovanou množinu prvk a množiny vazeb mezi nimi, které spolu ur ují vlastnosti, chování, funkce a cíle systému jako celku. Logistický systém by m l adekvátn reagovat na vn jší podn ty, m l by být pružný a dynamický (schopný zm ny v ase na základ zp tných vazeb). Jeho orientace musí sm ovat ke kone nému efektu synergické povahy, tzn. že každý prvek systému mí í ke stejnému cíli díky koordinaci a synchronizaci procesní stránky systému. Od systému se také o ekává ekonomické chování. Chování logistického systému je zp sob realizace cíl logistického systému, respektive zp sob reakce logistického systému na podn ty. Chování je tedy adaptivní, p i emž se systém p izp sobuje hodnotám parametr vn jších vazeb, tj. logistický systém má zákaznicky orientované chování. Cílem logistického systému bývá považováno posílení pozice podniku a získání konkuren ní výhody. Funkcí systému nazýváme postupné nabývání takových stav struktury, chování a vytvá ení takových výstup logistického systému, které vedou k dosažení požadovaných cíl systému. Logistická funkce neznamená v podstat nic jiného než p em ny (procesy uvnit logistických et zc ) objednávek ur itých výrobk na jejich dodávky. Logistické funkce bývají zpravidla strukturovány do ty úrovní5: strategické funkce – zásadní a dlouhodob platné rozhodování o zdrojích, pravidlech a postupech (nap . stanovení nákupních a prodejních podmínek, postup p i vy izování objednávek, stanovení dopravních cest atp.) dispozi ní funkce – krátkodobá rozhodování o zp sobu uspokojení vzniklých pot eb administrativní funkce – informa ní procesy, vystavování, sledování a evidování doklad (nap . vypisování objednávek, p íkaz pro nákup, vybavování celních doklad p i dovozu atp.) operativní funkce – realizace hmotné stránky logistických et zc podle dispozic, objednávek nebo p íkaz z nad ízených úrovní (nap . realizace p epravy surovin, balení, vyskladn ní atp.) Odolnost systému je schopnost systému p izp sobovat se všem vnit ním i vn jším zm nám p i zachování stability a spolehlivosti systému. Spolehlivost systému je vlastnost, která mu umož uje po stanovenou dobu plnit žádoucí a p edem definovanou funkci. Systémy se dále vyzna ují entropií (procesy degrada ní), negentropií (procesy progresívní, vývojové, procesy, které zvyšují uspo ádanost systému) a holismem (ten chápe celek jako souhrn jednotlivých ástí, nabývajících nových, vyšších vlastností, jež jsou nezávislé na jeho ástech).

5

STEHLÍK, A., 2003. 65 s.

10

Logistika

4.2

Supply chain management – ízení dodavatelského et zce

Dodavatelský et zec (Supply chain) je sí organizací, které jsou po proudu i proti n mu zapojeny do r zných proces a inností produkujících hodnotu v podob výrobk a služeb v rukou kone ných spot ebitel . Dodavatelský et zec charakterizuje logistickou sí , která integruje veškeré materiálové, informa ní a pen žní toky podél hodnotového et zce a zobrazuje všechny aktivity, které jsou nutné k plánování, výrob a dodání produktu od výrobce k zákazníkovi. Dodavatelský et zec bourá vžitý pohled na jednotlivou firmu jako samostatného hrá e, který sout ží a bojuje jak s dodavateli, tak s odb rateli o co nejlepší podmínky, ceny apod. V minulosti se asto stávalo, že vztahy s dodavateli a odb rateli byly spíše soupe ivé než založené na vzájemné spolupráci. N které podniky se snažily dosáhnout snížení náklad nebo zvýšení zisku na úkor svých partner v dodavatelském et zci, avšak si neuv domovali, že p esouvání náklad na dodavatele nebo odb ratele je konkurenceschopnými neu iní a tyto náklady se stejn promítnou do ceny kone ného spot ebitele. Dnešní pojetí tedy zd raz uje, že konkurence se odehrává mezi jednotlivými dodavatelskými et zci, ne jednotlivými podniky. Koncept ízení dodavatelského et zce je relativn nový, jeho rozší ení se datuje zhruba do 80. let 20. století. Logistické ízení je primárn spojeno s optimalizací tok v rámci organizace, zatímco ízení dodavatelského et zce (Supply chain management) uznává, že vnit ní za len ní samo o sob nesta í. Je však nutné si uv domit a nezam ovat tento pojem s vertikální integrací, která v sob obvykle zahrnuje vlastnictví zp tn dodavatel a dop edn odb ratel . Logistika je v podstat systém orientovaný na plánování toku produkt a informací podnikem. Oproti tomu ízení dodavatelského et zce staví na tomto systému a snaží se dosáhnout spojení a koordinace mezi procesy dalších objekt v et zci, tj. dodavatel , zákazník a podniku samotného. Je z ejmé, že ízení dodavatelského et zce vyžaduje významnou zm nu z tradi ních samostatných, dokonce i soupe ivých vztah , které charakterizovaly dodavatelsko-odb ratelské vztahy v minulosti. T žišt ízení dodavatelského et zce leží ve spolupráci, d v e a uznání, že správn ízený celek m že být v tší než sou et jeho ástí. Supply chain management tedy m žeme definovat jako ízení zp tných a dop edných vztah s dodavateli a zákazníky k dodání v tší hodnoty pro zákazníka za nižších náklad pro celý dodavatelský et zec. Jádro ízení dodavatelského et zce tak spo ívá v ízení vztah , aby se dosáhlo ziskov jšího výsledku pro všechny lánky et zce. To s sebou p ináší n které významné výzvy, protože se mohou vyskytnout situace, kdy úzký vlastní zájem jedné strany musí být potla en v zájmu et zce jako celku. Úkolem SCM je tedy tato slabá místa v dodavatelském et zci odstranit a je nutné sladit, jak již bylo e eno, mnohdy diametráln odlišné pot eby partner . Tato odlišnost je zp sobena rozsáhlostí logistického et zce, který sahá od subdodavatel až k zákazník m podnikových zákazník . Pro celý et zec pak platí zejména tyto cíle: rychlejší reakce na poptávku od zákazník , kratší as dodávek a zkrácení pr b žných as ve výrob , vyšší efektivita zásob a kvalitn jší plánování zásob materiálu a tím snížení podílu vázaných pen z v materiálu, pevn jší vztahy s klí ovými dodavateli a lepší sdílení významných informací s klí ovými partnery. K dosažení t chto cíl slouží tzv. nástroje SCM a tyto d líme do ty základních skupin: nástroje snižování zásob, nástroje ke snížení p epravních náklad , nástroje pro získávání informací a nástroje na zpracování dat.

11

Opat ovací logistika

5 Opat ovací logistika Za opat ovací logistiku se považuje souhrn všech logistických úkol a opat ení p i p íprav a vykonávání nákupu. Nákup pat í mezi nejd ležit jší podnikové aktivity a p edstavuje funk ní innost podniku, kterou za íná transforma ní proces v n m probíhající. Nákupem ozna ujeme všechny innosti podniku, které mají za cíl získání hmotných i nehmotných vstup do podniku. Podle Wöheho je takto pojímaný nákup pouze zúženým pojmem, který nezahrnuje po ízení kapitálu a pracovních sil (jako dalších výrobních faktor ). Nejde tedy jen o to, aby byl podnik pravideln zásobován požadovaným sortimentem surovin, materiál a díl , tj. ve správném ase, na požadované místo a za p ijatelné ceny, ale je nutné si p i rozhodování o vstupech ujasnit, co je v dané souvislosti správné pro celkovou optimalizaci logistického et zce. Jde o strategická rozhodnutí s dlouhodobými ú inky. Nákup lze tedy charakterizovat jako komplex aktivit podniku souvisejících se stanovením pot eb materiálových zdroj na zabezpe ení p edm tu innosti podniku a spojených s jejich obstaráváním, dopravou, p íjmem, distribucí vstup , skladováním, ízením zásob a jejich p ípadnou úpravou p ed p edáním do výroby, kontrolou a reklamací nekvalitních vstup . Tedy funkce nákupu je zodpov dná p edevším za vstupní innosti v rámci dodávkového et zce oproti logistice jako celku, která zahrnuje jak vstupní, tak výstupní vztahy a materiálové toky. Nákupem je obvykle pov en útvar nákupu, jehož úsp šné fungování závisí na správném a p esném vymezení jemu sv ených úkol , zp sobu ešení vztah s vnit ním a vn jším okolím, na používaných formách a metodách ízení procesu nákupu a na ú innosti ekonomické stimulace útvaru jako celku i jeho jednotlivých pracovník . Podle typu nákupní situace (rutinní, modifikovaná nebo nová nákupní situace) je vhodné spolupracovat i s pracovníky jiných útvar , nap . výroby, vývoje, konstrukce, marketingu atp., kte í oby ejn vytvo í neformální orgán kooperující na nákupu. Obrázek . 1 – Vzájemné vazby mezi útvarem nákupu a ostatními podnikovými útvary TECH. P ÍP. VÝROBY

FINANCE

ÍZENÍ VÝROBY

INFORMATIKA

LOGISTIKA

NÁKUP

ÚDRŽBA

STATISTIKA

Ú ETNICTVÍ KONTROLA

ROZBORY

Pramen: LUKOSZOVÁ, X., 2004. 5 s.

12


5.1

Základní funkce a úkoly nákupu

Základní funkcí útvaru nákupu podniku je efektivní zabezpe ení p edpokládaného pr b hu základních, pomocných a obslužných výrobních i nevýrobních proces surovinami, materiálem, výrobky i službami, a to v pot ebném množství, sortimentu, kvalit , asu a míst . Spln ní této základní funkce v souladu s ekonomickými kritérii efektivnosti p edpokládá6: co nejp esn jší a v asnou predikci pot eb zajišt ní a zvolení optimálních zdroj kvalitní dodavatele ízení zásob zabezpe ování a kontrolu kvality vstup efektivní zajišt ní navazujících logistických proces , jako je doprava, skladování atp. vytvá ení a zdokonalování informa ního systému pro ízení nákupu systematicky zabezpe ovat personální, organiza ní, metodický a technický rozvoj ídících a hmotných proces zajiš ování p ípravy, výdeje a p ísunu materiál na místa spot eby

5.2

Cíle nákupu

Cíle nákupu vycházejí ze strategických cíl podniku a jsou to: uspokojování pot eb, snižování nákupních náklad a nákupního rizika, zvyšování jakosti, rychlosti a flexibility nákupu, podporování nákupních cíl orientovaných na ve ejné zájmy. Cílem však není pouze optimalizace vlastního nákupního procesu, kvalita nákupu má také vliv na zákaznický servis, na úrove celkové spokojenosti zákazník . Firma m že jen t žko poskytovat svým kone ným zákazník m zboží i služby vyšší kvality, než sám získává od svých dodavatel . Kvalita a dodací lh ta nakupovaného materiálu (zboží, služeb) nutn ovliv uje kvalitu a dostupnost výrobk nebo služeb poskytovaných kone ným klient m.

5.3

Faktory ovliv ující nákupní rozhodnutí

Dodací a platební podmínky musí být v kupní smlouv z eteln formulovány, protože jsou její d ležitou sou ástí. Jakost souvisí s vhodností materiálu nebo výrobku pro zamýšlený ú el. Cílem je nakoupit kvalitní suroviny za co nejnižší cenu. Pro posouzení jakosti materiálu je vhodné využít hodnotovou analýzu. Množství nakupovaného materiálu nebo výrobku je další složkou nákupního procesu. Jde o ur ení toho správného množství, tj. zda nakupovat v tší množství a využívat slev a rabat dodavatel nebo naopak nakupovat menší množství s vyšší jednotkovou cenou a ušet it na skladovacích nákladech. Nejlepší cena nemusí vždy nutn znamenat také nejnižší nákupní cenu, je pot eba se vždy dívat na kvalitu a další dodací podmínky související s nákupem materiálu. Cílem je zachovat co nejvyšší možnou hodnotu zboží za co nejnižší cenu. Dalším z faktor je as, tj. nemén d ležitým je rozhodnutí, kdy nakoupit materiál nebo služby, tj. stanovit dodací lh tu. Dodací lh ta je uplynulý as mezi vystavením objednávky a dodáním požadovaného zboží nebo služeb. Významné je tedy na asování objednávky a ur ení objemu dodávky materiálu nebo pot ebných služeb. Jestliže objednáme na dlouhou dobu dop edu, provozní 6

TOMEK, J.; HOFMAN, J., 1999. 17 s.

13


kapitál z stane dlouho vázán v zásobách. Naopak pozd vystavená objednávka vede k opožd né výrob finální produkce, což m že v nejhorším p ípad p inést až ztrátu zákazníka. Úkolem útvaru nákupu je vyhnout se nadm rným a nedostate ným zásobám. Výb r dodavatele je jedním z hlavních faktor , jež jsou p edpokladem dobrého nákupu.

5.4

Nákupní pr myslový trh

Vzhledem k tomu, že se praktická ást diplomové práce zabývá výrobním pr myslovým podnikem, všimneme si zvláštností pr myslového trhu (k dalším pat í obchodní trh zprost edkovatelský a státní trh). Pr myslový trh zahrnuje všechny subjekty, které nakupují výrobky, materiál k dalšímu zpracování a poskytují je k op tovnému prodeji. Struktura t chto trh je odlišná od dvou dalších jmenovaných. Hlavní roli hrají technologie a technické parametry, kdy jsou jednotlivé výrobky definovány pomocí norem a vyráb ny na základ p esných požadavk na kvalitu, bezpe nost, životnost, odolnost v i opot ebení, morální zastarání, ekonomickou amortizaci apod.. Nákup výrobk bývá asto sv en nákupc m, kte í jsou zárove kvalifikovanými techniky schopnými vést odborná jednání a uzavírat smlouvy. Poptávka je odvozená, tj. nákupy se realizují p ed uvedením finálního výrobku na trh. Poptávka v tšinou nereaguje pružn na ceny. Nákup je pro podniky podmínkou jejich další innosti. Skute nost, že jejich poptávka je odvozená, je jednou z p í in její nepružnosti. Poptávka je r znorodá, což je dáno rozdílnými zákazníky, r zným umíst ním trh , energetických zdroj nebo surovin. Míra nezávislosti zákazník je velmi prom nlivá. Rozdíl ve velikosti zákazník není vždy v p ímém vztahu k d ležitosti jejich objednávek. asto bývá uplat ováno Paretovo pravidlo, tj. 80/20, kdy nákupce nakupuje 80% pot ebného materiálu od 20% dodavatel . Výrobní lh ty n kterých výrobk bývají asto velmi dlouhé (nap . lod , vysoké pece) a za tuto výrobní dobu se mezitím mohou zm nit podmínky. Pr myslové podniky proto musí d kladn p edvídat technologický i ekonomický vývoj. Životnost n kterých produkt m že být velmi dlouhá a naopak u n kterých m že výrobek rychle zastarat, nap . v d sledku technického pokroku (výpo etní technika atp.). V ad oblastí má rostoucí význam obchodní zprost edkovatelství. Prodejce pr myslových výrobk má stále více možností, jak poznat velkou ást potenciálních odb ratel , nebo jsou vedeni i v oficiálních souborech informací. Nákupci pr myslových podnik jsou obvykle velmi dob e informováni a mohou p esn specifikovat vlastnosti požadovaného výrobku. Na pr myslový nákupní proces p sobí hned n kolik faktor , které ovliv ují celý pr b h nákupu. Mezi tyto faktory adíme jednak vliv produktu samého na nákupní proces, dále organiza ní vlivy a vlivy chování. Vliv produktu na pr myslové nákupy spo ívá v jeho cen , jakosti, technické složitosti atp. Tyto faktory ovliv ují, jak dlouho bude podniku trvat, než vydá rozhodnutí k nákupu, kolik jednotlivc bude zapojeno do nákupního procesu, rozhodují o tom, zda nákupní proces bude determinován spíše vlivy organiza ními nebo vlivy chování. Tedy jde o to, zda je v jednotlivých nákupních situacích je nap . kladen v tší požadavek na cenu a spolehlivost dodávek nebo naopak na technický servis, jednoduchost ovládání funkcí a použití. Další faktor ovliv ující nákupní proces je prost ední podniku, ve kterém jednotlivci uskute ují vlastní nákup, tj. o prodejích a nákupech se nejedná s organizacemi, ale s jednotlivci

14


v organizacích. Jedná se tedy o organiza n determinované faktory ovliv ující kupní chování nákupc a tím i podniku. D ležité je tedy, zda o nákupu rozhoduje pouze jednotlivec nebo nákupní skupiny, jak jsou rozd leny nákupní pravomoci, kdo je odpov dný za nákup, jaké je výrobní zam ení podniku, jeho velikost a stupe centralizace. Neopomenutelným initelem p sobícím na proces nákupu je chování jednotlivce, jeho osobní a neosobní motivace. Z normativního hlediska lze charakterizovat pr myslové nákupy jako metodické, objektivní a p edem plánované podnikání. Neosobní motivace pr myslových nákupc pak závisí na takových faktorech, jako je kvalita výrobku, náklady na výrobu, spolehlivost dodávek, technická schopnost a spolehlivost dodavatel , informa ní a marketingové služby provád né dodavateli, celková pov st dodavatel a geografické umíst ní dodavatel . S ohledem na tyto faktory rozhodují pr mysloví nákupci tak, aby maximalizovali zisky z jimi realizovaných nákup . Naopak osobní motivace je velmi individuální, pr mysloví nákupci jsou asto ovlivn ni takovými faktory, jako je p átelství, profesionální hrdost, strach, nejistota a osobní ambice. Závažným faktorem, který ovliv uje pr myslové nákupce, je jejich vnímání vlastní úlohy i role. Zp sob, kterým jednotlivec plní své úlohy, závisí na jejich vnímavosti, na jejich p edsevzetích vzhledem k pln ní vlastní úlohy, na zralosti typu úlohy a na významu, který této úloze p ikládá sám podnik. Sv j význam sehrává i vnímání úkol nákupce podniku ostatními. Je b žné, že sami nákupci si p isuzují více odpov dnosti a moci p i tvorb rozhodnutí, než jim p ipisují ostatní lidé ovliv ující nákupní rozhodování.

5.5

Pr b h pr myslového nákupního procesu

Nejprve je pro nákupce d ležité rozpoznání pot eb a další proces má pak ty i fáze: Definování problému je základním krokem, je to vlastn reakce na zvláštní pot eby i problémy podniku a od po izovaného produktu se o ekává jejich uspokojení a vy ešení. V p ípad , že podnik nemá dosta ující finan ní prost edky, je úkolem nákupce sestavit i rozpo et a pop . zajišt ní finan ních zdroj . Vymezením nákupní odpov dnosti a pravomoci v rámci organiza ní struktury se definuje vliv nákupce na danou nákupní situaci. Nákupce musí posoudit technické složitosti výrobku, cenu, dodací podmínky atp. Pokud o nákupu rozhoduje celá nákupní skupina, zam í se nákupce p edevším na cenu, pružnost dodávky a pln ní prodávajícího. Technické otázky eší další lenové nákupního týmu. Fáze identifikace nabídek a stanovení výb rových kritérií souvisí se sb rem a analýzou informací. Nákup í má dva klí ové úkoly, tj. vymezení kritérií, podle kterých mají být potencionální dodavatelé hodnoceni, a vyhledávání jiných výrobk na trhu, které p icházejí v úvahu. Kone ná fáze se týká postup používaných p i hodnocení a výb ru r zných variant, tj. po identifikaci jednotlivých nabídek je pot eba vybrat tu nejvhodn jší. Ve výb rovém procesu se uplat ují rozhodovací pravidla a zvláštní kritéria pro hodnocení nabídek výrobk . Tato pravidla vycházejí z cíl , politiky a postup stanovených managementem podniku.

15


5.6

Organizace nákupu v podniku

P i ešení organizace a ízení nákupu v podniku je nutno se zam it na hledání a p ijetí správných rozhodnutí týkajících se zejména pojetí funkce nákupu, míry a forem centralizace a decentralizace, umíst ní a ekonomického postavení útvaru nákupu v organiza ní struktu e podniku, vnit ní d lby práce, ešení vztahu k ostatním vnitropodnikovým útvar m, jakož i forem, metod a postup p i uskute ování ídících a provád cích aktivit. P i utvá ení nákupního útvaru je nezbytné brát v potaz další odd lení podniku, ale také jednotlivé procesy v podniku probíhající a to tak, aby byly provázané a v souladu s dalšími lánky informa ního a rozhodovacího et zce. Dále je t eba zabezpe it pružné a ú inné zp tné vazby. Mezi faktory, které ovliv ují za azení odd lení nákupu do dané organiza ní struktury podniku, pat í samotná velikost organizace, vliv nákupu na efektivnost podnikání firmy, jak rozsáhlý je sortiment nakupovaných výrobk a služeb, jak velký je rozsah inností, které podnik zabezpe uje vlastními silami, typ organiza ní struktury podniku, stupe integrace firmy a dodavatelských et zc , dynamika rozvoje organizace a personální obsazení navrhovaných útvar . Umíst ní útvaru nákupu v organiza ní struktu e podniku je nej ast ji specifikováno do obchodního, pop . obchodn ekonomického úseku. V mén opakovaných výrobách bývá útvar nákupu asto sou ástí výrobního úseku. Další možné uspo ádání nákupu ve firm m že být kombinace dvou p edchozích variant, kdy výrobní úsek zajiš uje nákup pro výrobní spot ebu a nákup režijních položek a služeb je ponechán v p sobnosti obchodního útvaru. V p ípad velkých podnik se nákupní odd lení definuje jako samostatná hospodá ská jednotka (divize), která poskytuje za úplatu služby ostatním úsek m a závod m. Tato divize m že být pouze sektorem nákupním nebo naopak m že obstarávat celou logistiku firmy, kdy nákup innost spadá do její kompetence. A už je nákupní útvar za azen kamkoliv, je neopomenutelná spolupráce s útvary p ípravy a ízení výroby, údržby, ú etnictví, financí, kontroly, statistiky atp. (viz. Obrázek . 2). Nákupní útvar se dále musí podílet na ízení, ešení a zdokonalování ob hu, p enosu, zpracování, uchování a využití informací s cílem zvýšit ekonomickou a technickou úrove ízení nákupního procesu.

5.7

Centralizace a decentralizace nákupu podniku

Pro koncerny zpracovatelského pr myslu je typická materiálov decentralizovaná struktura, v úst edí dopln ná funk ními prvky. Pod pojmem centralizace nákupu rozumíme vy len ní nákupních úloh a jejich p esun do jednoho místa jako odd lení nebo odbor nákupu. Decentralizace nákupu pak znamená opa ný proces, kdy nákupní úkoly téhož druhu rozd lujeme do více organiza ních jednotek (v tšinou níže postavených útvar v rámci organiza ní struktury podniku). V t chto definicích vidíme prakticky extrémy organiza ního ešení nákupu, tj. naprostá centralizace p edstavuje soust ed ní veškerých nákupních aktivit do úst edí koncernu, naopak naprostá decentralizace p i azuje tyto innosti jednotlivým závod m a podnik m koncernu. V praxi je organiza ní struktura nákupu tvo ena kombinací centraliza ních a decentraliza ních prvk . Ob struktury mají své výhody a nevýhody a velmi záleží na konkrétním podniku, jeho vývoji a pot ebách. Mezi t mito dv ma extrémy existuje n kolik kombinací. Podle toho, ke kterému extrému se kombinace p ibližuje, hovo íme o díl í centralizaci a ízené decentralizaci.

16


Obrázek . 2 – Schéma informa ních tok mezi funkcí nákupu a dalšími funk ními oblastmi podniku

- historiekvality

Projekce / výzkum a vývoj

- potenciální dodavatelé

- ceny / náklady - servisní náklady

Vrcholový management

Marketing / prodej

- náklady na speciální akce na podporu prodeje - tržní podmínky

- výdaje - strategie

Sklady

NÁKUP

- požadavky na informace

- podané objednávky

- spojení s dodavateli

Uživatelé (interní zákazníci)

Provoz / Výroba

- stav objednávek - prezentace nákladových souvislostí

- celkové doby dodání

Logistika

- požadavky na

- smluvní závazky - informace o obchodech

- objednávky vyžadující skladování

organizacemi - oznámení hlavních

Pramen: LAMBERT, D. M.; STOCK, J. R.; ELLRAM, L. M., 2000. 353 s.

ízená decentralizace se charakterizuje tím, že centrální nákup zajiš uje primární i hlavní pot eby, p i emž rozhodovací a realiza ní kompetence náleží jednotlivým nákupním odd lením koncernových podnik . Mezi úkoly centrálního nákupu pat í zejména zpracování zásad a sm rnic pro nákupní politiku koncernu, personální politika, koordinace povinností ve vzájemném obchodování, sledování a analýza vývoje na nákupních trzích, informa ní podpora decentralizovaných nákupních odd lení, stanovení finan ní rozpo t na nákup pro jednotlivá odd lení. K p ednostem ízené decentralizace náleží dokonalá znalost pot eb, vysoká operativnost

17


a v tší volnost v rozhodování, znalost regionálních zdroj , jednotlivý pracovníci jsou iniciativn jší a je posilován jejich pocit odpov dnosti, jednotlivé decentralizované útvary mohou být srovnávány ve výkonnosti, což posiluje jejich sout živost v rámci podniku. Mezi obecné nevýhody tohoto typu uspo ádání se zahrnují vyšší náklady na nákup, nižší dosahované množstevní rabaty, složité uplatn ní jednotné nákupní strategie, náro ná koordinace dislokovaných útvar , rozsáhlý a nákladný plánovací a kontrolní systém innosti, p sobení lokálních vliv v regionech a obtížn jší eliminace subjektivních vliv . Centrální nákup v modelu díl í centralizace p ebírá rozsáhlé rozhodovací a realiza ní úkoly, jejichž rozsah závisí na tom, jak velká je spole ná pot eba ur itých nakupovaných materiál v r zných koncernových podnicích. B žn pat í mezi úkoly centrálního nákupu v rámci díl í centralizace uzavíraní kupních smluv pro specifické materiály užívané všemi podniky koncernu, nákup materiál , které pot ebuje více koncernových podnik , rozvoj vým nných obchod , výzkum trh a zajišt ní nákupních funkcí pro koncernové podniky, které nemají vlastní nákupní odd lení. V tomto modelu je obvyklé, že decentralizovaná nákupní odd lení jsou pod ízena centrálnímu nákupu, což je dáno místní odlou eností. Výhody centralizovaného nákupu zahrnují p ízniv jší nákupní podmínky a ceny p i hromadném nákupu a s tím spojená vyšší vyjednávací síla, prosazení standardizace nakupovaných materiál , snížení doby obratu zásob, sjednocení nákupních zásad, sm rnic a politiky, efektivní kontrolu, specializaci a vysokou profesionální úrove jednotlivých nákup ích, zajišt ní lepšího p ehledu o nákupních trzích, minimalizaci nebezpe í podplácení, prosazení celkových koncernových zájm nad zájmy individuálními. Centralizovaný nákup má i své nevýhody, mezi které pat í vysoké požadavky na koordinaci, zdlouhav jší informa ní toky a zprost edkovaný p enos požadavk na nákup, kompeten ní problémy, nízká flexibilita ešení lokálních nedostatk materiál , vyšší dopravní náklady, obtížná kontrola nákupu, asová náro nost spolupráce centra a lokálních nákupních odd lení (tedy nižší operativnost). Zda centralizovat nebo naopak je dáno také tím, zda má koncern heterogenní nebo homogenní nákupní program, jak je ešena otázka financí. Slad ní mezi centralizovaným a decentralizovaným nákupem lze provád t ur itými koordina ními nástroji, které mohou mít personální (pravidla chování, zásady ízení uvnit koncernu i navenek k dodavatel m, vzd lávací opat ení atp.) nebo administrativn právní charakter, které slouží ke stanovení pravidel pro p ípravu, potvrzování a up es ování v rámci rozhodovacích proces . Výrazným pomocníkem koordinace je funk ní nákupní informa ní systém. T mito nástroji zabra ují podniky duplicitní práci.

5.8

Predikce pot eb

„P edpov (predikce) je výrok o události, kterou o ekáváme v budoucnosti.“7 Predikce je základem dlouhodobého plánování výroby a spot eby, plánování rozpo tu, kapacitního plánování, marketingu atp. Pro ídící pracovníky je p edpovídání budoucnosti velmi d ležité, nebo jim umož uje aktivní p ístup, nikoliv pouze pasivní p izp sobování se vzniklé situaci. Kvalita predikce budoucí pot eby do zna né míry ovliv uje stupe zajišt ní základní výroby, pomocných a obslužných provoz a správy podniku surovinami, matriálem a výrobky. Zárove však p sobí na p im ený stav zásob, výši náklad (nap . odd lení nákupu, skladování, výroby i prodeje), na kone ný hospodá ský výsledek podniku. Prognózování je pokouší p edpovídat budoucnost za využití kvantitativních nebo kvalitativních metod, pop ípad jejich kombinací. Základním ú elem predikce je podpora p i nákupním rozhodování. Avšak je nutné si uv domit, že stanovit bezchybnou p edpov je obvykle nemožné. Na podnik a jeho okolí p sobí mnoho initel a ty 7

VAN

EK, D.; KALÁB D., 2003. 107 s.

18


nemohou být s ur itostí predikovány. Proto do pop edí vystupuje význam kontinuálního vyhledávání, výb ru a použití vhodných metod predikce budoucích pot eb. Nemén d ležité je nau it se pracovat s nep esnou p edpov dí. Mezi nej ast ji uvád né d vody pro provád ní prognóz pat í zvýšení spokojenosti zákazník , p edcházení krizovým situacím vzniklých vy erpáním zásob, zárove však také snížení požadavk na pojistné zásoby, efektivn jší plánování produkce, snížení náklad na zastarání výrobk , lepší ízení dodávek a smlouvání lepších podmínek s dodavateli, zlepšení tvorby cen a ízení podpory prodeje. P edpokladem úsp šné predikce budoucích pot eb je vymezení si vlastního výrobního programu a jednotlivých výrobk , ke kterému by m lo docházet v dostate ném p edstihu tak, aby bylo možno s dodavateli dohodnout asov zvládnutelné obchodní podmínky a sou asn podnik získal ur ité ekonomické výhody, které v asné zadání objednávky p ináší. Je však také nutné analyzovat po izovací program v souvislosti s logistickými relevantními charakteristikami, tj. rozhodujeme o potencionálních zdrojích, dodavatelích a jejich geografické poloze, požadavcích na p epravu atp.. Na této p edpov di spolupracuje hned n kolik odd lení podniku, tj. útvar p ípravy výroby, marketing, prodejní odd lení, nákupní odd lení a další vnitropodnikový spot ebitelé. Za podmínky, že jsou podniku pot eby známé, zpracuje se všeobecná charakteristika obsahující zvlášt souhrn technických a dalších požadavk na vlastnosti výrobk . S tímto souvisí také podrobná specifikace výrobku, volba druhu materiálu atp. V p ípad , že jde o standardní výrobek, stanovuje se jeho charakteristika podle norem. Naopak v p ípad specifických, i technicky a ekonomicky náro ných produkt se zvažují technické, technologické, ekologické, estetické, ekonomické a obchodní požadavky na kone ný výrobek, efektivnost jeho výroby a prodeje, jeho spolehlivost a životnost, v nar stající mí e se také zvažují kritéria vyplývající z mezinárodních (evropských) norem. P i podrobné specifikaci výrobku a materiálu se nabízí využití hodnotové analýzy, jejímž úkolem je pomocí srovnání jednotlivých variant nalézt nákladov nejvýhodn jší a nejefektivn jší ešení. Dalším krokem je tedy nezbytn stanovení, jakým zp sobem budou budoucí pot eby uspokojeny. Zde se nabízí hned n kolik ešení, tj. nákupem, vlastní výrobou, kooperací s jiným podnikem atp.. Posledním krokem je samoz ejm sestavení podkladu pro vlastní realizaci nákupu, tj. p ehlednou, systematicky ut íd nou specifikaci pot eb (plán nákupu) na celý výrobní program, který je t ízen podle druh a skupin materiál . P esné vymezení pot eby je p edpokladem bezkonfliktního sjednávání smluv s dodavateli a obzvlášt pak provedení samotné dodávky, ale také je podkladem pro správné rozhodnutí o podmínkách dodávek a dalších technických, ekonomických a logistických parametrech. Pro co nejp esn jší predikci pot eb je nutné p edpovídat poptávku, nabídku a také ceny. Prognóza poptávky zkoumá, které položky bude firma pot ebovat a tím umož uje ízení zásob. Prognóza nabídky shromažduje údaje o sou asných výrobcích a dodavatelích, o celkové plánované nabídce trhu, o technologickém a politickém vývoji. Prognóza cen poskytuje p edpov krátkodobého a dlouhodobého vývoje cen a základní d vody t chto trend . Predikce budoucího vývoje mají také sv j asový rámec. Prognózy lze d lit na dlouhodobé (na dobu delší než 3 roky, využívají se pro strategická rozhodování a plánování), st edn dobé (pro období jednoho až t í let, jsou zam eny na oblast rozpo tu a plánu prodeje) a krátkodobé (p edvídají poptávku na n kolik m síc až jeden rok dop edu, d ležité pro operativní rozhodování).

19


Tabulka . 1 – Metody pro stanovení pot eb Metody p ímého propo tu P ímý propo et pomocí norem spot eby P ímý propo et pomocí ukazatel m rné spot eby

P ímý propo et pomocí ukazatel m rné spot eby s korekcí vlivu p sobících faktor

Statistické metody Prosté využití údaj o minulé spot eb Ur ení budoucí spot eby stanovením st ední hodnoty Ur ení budoucí spot eby z údaj o minulé spot eb vyrovnané prostými klouzavými pr m ry Ur ení budoucí spot eby podle údaj o minulé spot eb vyrovnané váženými klouzavými pr m ry Metoda nejmenších tverc (p ímky) Ur ení budoucí spot eby podle údaj o minulé spot eb vyrovnané exponenciální k ivkou Ur ení budoucí spot eby podle údaj o minulé spot eb vyrovnané exponenciální k ivkou podle R. G. Browna Ur ení budoucí spot eby pomocí indexní redukce údaj o minulé spot eb Ostatní statistické metody vyrovnávání ( et zovými funkcemi, logistickou k ivkou, kombinovanými metodami) Metody odpovídající sezónnímu kolísání spot eby

Expertní metody Prostý skupinový odhad Metoda skupinové diskuse Metoda sdílení jednotlivých odhad

Delfská metoda

Pramen: TOMEK, J.; HOFMAN, J., 1999. 166 s.

5.9

Rozhodování o dodavateli

Výb r z ady potenciálních dodavatel je mimo ádn d ležitým p ípadem rozhodování, které se ve zna né mí e dotýká nákupního útvaru každého podniku. Rozhodování o dodavateli není jednoduché, je nutno brát v úvahu adu kritérií, která se týkají celkového marketingového nákupního mixu a dalších faktor vn jších i vnitropodnikových. Kvalita volby má mimo ádn závažný vliv na výsledky hospoda ení, na realizaci cíl dlouhodobé strategie podnikového rozvoje. Projevuje se v nákladech, zásobách, kvalit a prodejnosti výrobk a tím ve svých d sledcích v zisku. Rozhodování o dodavateli je proces, kterému p edchází náro ná fáze získávání pom rn po etných soubor informací a který neprovádí jednotlivý nákupce, ale v tšinou celá nákupní skupina. Sou ástí plánování nákupu je nejenom výb r spolehlivých dodavatel , ale i ur ení po tu dodavatelských firem. P i vlastním rozhodování je možno zvažovat celou adu kritérií, které se dotýkají nabízených výrobk a služeb, zejména jejich jakosti, ceny a kontrakta ních podmínek, jakož i úrove , pov st a chování dodavatele samého. Je nezbytné ale zvolit ta kritéria, která mají ur itou váhu z hlediska konkrétních podmínek podniku, tj. up ednostnit ta, která ovliv ují ekonomické a obchodní

20


výsledky podniku (náklady, zásoby, jakost a tím i prodejnost finálního výrobku). Je nutno zvažovat i objem nákup od p íslušného dodavatele, tzn. jeho finan ní a ekonomickou závažnost. P ihlíží se i na skute nost, zda má podnik s daným dodavatele již n jaké zkušenosti. len ní kritérií podle Tomka a Hofmana: kritéria týkající se výrobk a služeb k nim: schopnost dodat požadované množství v požadované kvalit a provedení, posouzení výrobku z hlediska certifikace, technických norem, ekologi nosti a ergonomi nosti, úrove poskytovaných služeb, servisu, poradenství a školení, systém kontroly jakosti, kvalita balení výrobku a jeho manipula ní p ipravenost, stupe ochrany pro p epravu, doprovodná dokumentace, jednoduchost údržby atp. kritéria týkající se ceny a kontrakta ních podmínek: cena, slevy, rabaty, srážky, platební a dodací podmínky, ochota p istoupit na nové formy v dodávkovém režimu atp. kritéria týkající se samotného dodavatele: finan ní, organiza ní, technické, manažerské a personální p edpoklady a schopnosti, výrobní kapacity, pružnost výrobního profilu, pov st a image firmy, finan ní situace firmy, ekonomická stabilita, bankovní d v ra, spolehlivost p i realizaci dodávek, úrove komunikace a postoj ke kupujícímu, morálka a kultura firmy, lokalizace firmy, logistické podmínky a úrove ešení logistického systému, schopnost a ochota p izp sobit se pot ebám odb ratele, zkušenosti jiných odb ratel a jejich hodnocení atp. Záleží vždy na konkrétním podniku a konkrétní výb rové situaci, ale p ed kone ným rozhodnutím je t eba ješt jednou zhodnotit a p ekontrolovat výb r kritérií. Vzhledem k tomu, že pro požadovanou položku lze jen ve výjime ných p ípadech najít dodavatele, který by byl jednozna n nejlepší ve všech kritériích, bude každé rozhodnutí o dodavateli výsledkem kompromisu. V n kterých p ípadech se doporu uje vybrat i více dodavatel , ímž se eliminuje závislost pouze na jednom z nich. U opakovaných nákup se doporu uje opakovat rozhodování o volb dodavatele zhruba dvakrát do roka, a to na základ aktualizovaných informací dopln ných o srovnání nových nákupních možností a zkušeností. P i úvahách o zm n dodavatele je vhodné v novat pozornost zejména dodavatel m, kte í nabízejí své produkty levn ji p i p ijatelné kvalit a odpovídajících službách, poskytují slevy p i jinak nezm n ných podmínkách, nabízejí prestižní výrobky mimo ádné kvality, nabízejí velmi široký sortiment výrobk , provád jí soustavné intenzívní inovace výrobk , poskytují rozsáhlý servis, jsou ochotni jednat o platebních, dodacích, cenových a logistických podmínkách, dokáží zaujmout seriózní reklamou, garantují stabilitu obchodního vztahu. Je neopomenutelné p ipomenout, že vztah dodavatel – odb ratel musí být pro oba partnery výhodný a prosp šný. I odb ratel se musí p i init o to, aby také dodavatel prosperoval. O mimo ádné efekty, o které se oba zaslouží vzájemnou dohodou, se musí oba partne i pod lit nap . formou diskontu, rabatu apod. Je d ležité zd raznit, že zapojení dodavatele do tvorby hodnoty v logistickém et zci p ináší výhody jak práv dodavateli, tak i odb rateli. Dodavatel získává konkuren ní výhodu, zná požadavky odb ratele a m že lépe využívat svého know-how. Kooperací získává i odb ratel a to již ve vývojové fázi výrobku, která m že být zkrácena díky zapojení vhodného dodavatele. Vzájemná spolupráce však musí ob ma partner m zachovávat jistou míru nezávislosti. Zapojení dodavatele do logistického procesu je dlouhodobým a strategickým cílem a p ispívá k potencionálnímu synergickému efektu.

21


5.9.1 Metody rozhodování o dodavateli (podle X. Lukoszové)8: expertní odhad týmu nebo jednotlivce scoring-modely, které jsou nástroji kvantitativního vyhodnocování jednotlivých dodavatel podle p edem stanovených kritérií, každý dodavatel je ohodnocen body u všech nadefinovaných kritérií, kterým bývají p i azeny váhy podle po adí d ležitosti, celkové ohodnocení se poté vypo te pomocí váženého aritmetického pr m ru, toto výsledné ocen ní srovnáváme s maximáln dosažitelným množstvím bod a na základ tohoto srovnání se dodavatelé t ídí porovnání nabídek z hlediska cenové úrovn dodavatele kombinované metody 5.9.2 Outsourcing Výb rem dodavatele nevolí podnik jen dodavatele pro strategické suroviny a materiály, ale i dodavatele dalších služeb a výrobk . P enechávání ur itých inností nezbytných pro plynulý chod podniku, které však podnik p enáší na externí firmy, se nazývá outsourcing. D vod , pro podniky využívají outsourcingu, je hned n kolik – n které innosti mohou externí firmy vykonávat efektivn ji, podnik nemá dostatek odborník a zkušeností pro danou aktivitu, podnik rozkládá riziko mezi více partner , o ekává se snížení náklad , urychlení vývoje výrobku, vyšší flexibilita apod. Outsourcing samoz ejm sebou p ináší i jistá rizika jako závislost na obchodním partnerovi, nebezpe í špatného výb ru partnera, snížená možnost kontroly, p ílišná specializace a další. P i volb outsourcingové firmy platí stejná pravidla jako pro výb r jakékoliv jiného dodavatele s tím, že si podnik musí ujasnit, které innosti chce p enechat, v jakém rozsahu a co p esn o ekává. Mezi nejb žn jší p enechávané innosti pat í doprava zboží, kurýrní, spedi ní a celní služby, skladovací služby, poradenská innost atd. P i outsourcingu lze využít služeb firem, které nabízejí pouze n které z uvedených inností nebo p ímo spole nosti, které nabídnou celý tento komplex služeb zahrnující analýzu, projektové ešení, realizaci a ízení celého integrovaného logistického et zce.

5.10 Logistické pojetí nákupu „Nákupní logistika se zabývá plánováním, ízením a realizací vlastního toku surovin, materiál a výrobk (zboží) a informací tak, aby se jejich správné množství, ve správné kvalit a ve správný as dostalo na správné místo, tj. na místo spot eby nebo užití. Platí p i tom požadavek nejv tší ekonomické efektivnosti.“9 Logistická koncepce ízení podnikového nákupu se ve sv tové praxi uplat uje od 80. let minulého století, kdy vznikla jako d sledek rozvoje známých japonských manažerských metod a praktik 70. let (nap . typu Kanban, Just in Time). P ed nákupním odd lením tedy stojí ada úkol a rozhodování, jejichž prost ednictvím realizuje vlastní hmotný nákup s kone ným p ivedením produktu až na místo jeho reálné spot eby nebo užití. Nákup musí tedy zejména rozhodovat o tom, kde nakoupí, jak zboží p epraví, jaký zvolí dodávkový režim, jakým zp sobem bude objednávat, jak logisticky zabezpe í dodávky, jak bude dodávat a ídit pohyb zboží, jaký rozsah a obsah logistických služeb bude poskytovat vnitropodnikovým spot ebitel m, a o tom, jakou technologii a technické vybavení budou mít 8 9

LUKOSZOVÁ, X., 2004. 103 s. TOMEK, J.; HOFMAN, J., 1999. 215 s.

22


logistické procesy. Nemén d ležitým úkolem nákupního útvaru je ešení asových, kapacitních, technologických, organiza ních a informa ních hledisek pr b hu logistických proces tak, aby místa styku navazujících subsystém byla optimáln harmonizována. Nákupní útvar musí také sledovat kritérium náklad , ale vždy tak, aby nižší náklady nevedly k nekvalitnímu nebo nižšímu uspokojení pot eby. Mezi základní indikátory logistiky nákupu adíme náklady na po ízení dodávky, dopravní a skladovací náklady, náklady na zásoby, pr m rný stav zásob, obrátkovost zásob, dobu obratu zásob, objednací bod. Logistická koncepce tedy sleduje nákladovou a výkonnostní stránku nákupu a snaží se o jejich optimalizaci.

5.11 Marketingová koncepce nákupu Marketingová koncepce ízení podnikového nákupu, která p estavuje vyšší vývojový stupe než logistická koncepce, je záležitostí u nás i ve sv t pom rn novou. Ve své podstat p edstavuje tržn orientovaný koncept ízení podnikového nákupu, kdy je v centru pozornosti dodavatel. Cílem tohoto pojetí je získání optimální vyjednávací pozice podniku jako odb ratele na nákupním trhu. Typickými aktivitami marketingové koncepce jsou analýzy nákupního trhu, pr zkum a výb r dodavatel , segmentace nákupního trhu, apod. Marketingov pojatý nákup by m l být nákupem aktivním, kdy podnik pozná svoji situaci na nákupním trhu a jeho další innosti souvisí s tím, že pro vnitropodnikové odb ratele je zajišt n komplexní materiálový servis, kompletace, p esun na místo spot eby na vhodných manipula ních jednotkách. Marketingový p ístup se vztahuje p edevším k trhu, kdežto logistická koncepce se zam uje na hmotné toky. Klí ové ukazatele marketingové koncepce nákupu jsou podíl odb ratele na nákupním trhu, tržní podíl daného dodavatele, podíl nákupu na prodeji dodavatele, podíl nákupu z dlouhodobých smluv na celkové hodnot nákupu, procento reklamací v nákupu. Hlavním p ínosem marketingového p ístupu k ízení podnikového nákupu je optimalizace vyjednávací pozice odb ratele na nákupním trhu s cílem sjednat p íznivé podmínky na nákup výb rem vhodného dodavatele z hlediska sortimentu a množství, kvality, ceny, platebních a dodacích podmínek, komunikace s dodavatelem, jeho celkového servisu a vy izování p ípadných reklamací. Všechny tyto podmínky se pak odrazí na prodejním trhu a p i zajišt ní kvalitních nákupních podmínek získává podnik na prodejním trhu konkuren ní výhodu.

23


6 Zásoby a jejich ízení 6.1

Definice zásob

Za zásoby považujeme p edevším suroviny, materiál rozpracovaný do r zného stupn nebo hotové výrobky uložené na sklad , které jsou v podniku používány k výrobním ú el m, ale dosud ve své finální, požadované podob nebyly p edány odb rateli nebo spot ebovány ve výrobním procesu.10 Zásoby vytvá í jednotlivé podniky z d vodu hrozícího nebezpe í, kdy jednotlivý dodavatelé nebudou schopni z r zných d vod své zboží dodat v as, tedy pro p ípad poruchy v dodávkách. V p ípad , že jsou zásoby tvo eny i v jednotlivých závodech a dílnách, vzniká riziko enormního nár stu zásob. Do nákupu jsou vloženy nemalé prost edky a p ezásobení podniku poté zat žuje jeho ekonomiku. P i dobré organizaci práce a dobrých odb ratelsko dodavatelských vztazích bývají tyto prost edky výrazn zredukovány. Zásoby zat žují výrobu p edevším u t ch výrobk , u kterých je velká pot eba materiálových náklad , nap . výroba automobil , letadel atp. V t chto p ípadech mohou náklady na zásoby dosáhnout až 20 – 50 % celkových náklad podniku. Menší roli hrají zásoby v podnicích s menší pot ebou materiálu a v tším podílem know-how, nap . výroby po íta , mobilních telefon atp.

6.2

Význam zásob

Zásoby mají poslání v logistickém et zci, jejich význam spo ívá v: Zabezpe ení plynulosti výrobního procesu. Zásoby zajiš ují nep etržitý provoz mezi jednotlivými výrobními operacemi tím, že vyrovnávají asový nebo kapacitní nesoulad mezi jednotlivými procesy nebo linkami. Umož ují vyráb t v optimálních, ekonomicky výhodných dávkách a dodávat výrobky ve velkých zásilkách p i nízkých jednotkových nákladech (pokud se nejedná o zakázkovou výrobu). Zásoby vyrovnávají možnosti dodavatel s odb ratelskou poptávkou, jde tedy zejména o pot ebu pokrytí asového intervalu mezi výrobou a spot ebou. Není-li dodavatel schopen v ur itých obdobích roku zvýšit dodávky ur itého zboží dle požadavk odb ratele, je odb ratel nucen vytvá et si zásoby práv na tato období vyšší poptávkou. Tuto zásobu si m že výrobce vytvá et i u dodavatele. Ideální p íklady nalezneme v zem d lské a potraviná ské výrob . Zásoby umož ují krýt r zné nep edvídatelné a náhodné výkyvy v poptávce nebo p i dopl ování zásob, v doprav atp. Tyto poruchy by mohly zp sobit zastavení výroby a tak tyto zásoby dovolí p eklenout toto období. Zásoby umož ují profitovat z cen surovin a to jak na stran odb ratele, tak i na stran dodavatele, nap . trh s obilím, ropou atp. Zásoby zabezpe ují pohotovou nabídku a okamžitý prodej, kdy nap . po veletrzích nebo reklamní kampani poptávka po výrobku vzroste a tyto zásoby ji vykryjí. Zásoby umož ují optimální lokalizaci výrobních kapacit z hlediska zdroj energie, surovin, pracovník , vodních zdroj aj.

10

VAN

EK, D.; KALÁB D., 2003. 55 s.

24


6.3

Druhy zásob

Zásoba udržovaná na n jakém míst logistického et zce má následující složky a každá z nich plní v et zci specifickou funkci. B žná zásoba kryje v daných podmínkách po ur itou dobu pr m rnou spot ebu. Její vznik a pohyb je dán tím, že její po ízení se uskute uje ve v tších jednorázových dávkách, zatímco erpání je uskute ováno v ast jších a menších dávkách. Objednávání v dávkách umož uje získat slevu na cen , manipulace p i skladování zboží je ekonomi t jší, projeví se i úspora administrativních náklad . Naopak je však t eba po ítat s delším skladováním a tím i r stech skladovacích náklad . Pojistná zásoba má vyrovnávat krátkodobé výkyvy v poptávce, v kolísání dodací lh ty, má p ekonávat poruchy v distribuci. Považuje se za složku zásob, která se v ase nem ní. Pojistná zásoba má zaru it, že i p i ur itých odchylkách od p vodního stavu uspokojíme požadavky zákazník . Vysoká pojistná zásoba znamená vysokou úrove dodavatelských služeb, avšak zárove zvyšuje náklady na držení zásob. Její úrove by m la být ur itým kompromisem mezi výší skladovacích náklad a úrovní uspokojení zákazník . Technologická zásoba je n kdy nezbytnou sou ástí a to nap . v potraviná ském pr myslu p i zrání sýr , vína nebo v chemickém pr myslu zrání superfosfátu p ed jeho balením a expedicí atp., kdy je skladování sou ástí technologického procesu. Dopravní zásoba je specifickou formou zásoby. Jsou to suroviny, rozpracované nebo hotové výrobky, které jsou na cest z jednoho místa v logistickém et zci na následující místo, tj. v p epravních za ízeních (plynovody, ropovody) nebo v dopravních prost edcích bez níž nelze dopl ování zásob realizovat. Z hlediska ízení logistického procesu je u tohoto typu zásob významné jejich vlastnictví, které je vymezeno místem p edání zboží, tj. m že to být místo výchozí (zvyšuje b žnou zásobu odb ratele) nebo kone né místo ur ení dodávky (zvyšuje b žnou zásobu dodavatele). Zásoba nedokon ené výroby je souhrnem materiálu, sou ástek a díl ích sestav, pro které byl vydán pracovní p íkaz k výrob . Tyto materiály nemusí být bezprost edn opracovávány, mohou zatím ekat v dílnách, meziskladech nebo se nacházet v r zném stupni rozpracování. Zásoba spekulativní se utvá í za ú elem dosažení mimo ádného zisku vhodným nákupem, tj. z d vodu p echodn nízké ceny nebo za ú elem výhodného budoucího prodeje. Sezónní zásoba je ur itou formou spekulativních zásob a zahrnuje zásoby akumulované p ed za átkem n jakého specifického období (nap . zem d lské produkty, sezónní zboží, v od vním pr myslu nové módní kolekce apod.). Mrtvá zásoba zahrnuje takové položky, po kterých již po ur itou specifickou dobu nebyla zaznamenána žádná poptávka. Mohou vznikat jako zastaralé položky z hlediska podniku jako celku nebo z hlediska pouze jednoho skladovacího místa. Pro ízení zásob je nutno sledovat n kolik základních funk ních stav zásob, tj. Okamžitá zásoba - skute ný stav zásob ve skladu Pr m rná zásoba - p edstavuje aritmetický pr m r denních stav okamžité zásoby za ur ité období Dispozi ní zásoba - okamžitá zásoba zmenšená o již uplatn né požadavky

25


6.4

Náklady spojené s existencí zásob

Protože jsou zásoby sou ástí celého logistického procesu, je dost obtížné najít ty nákladové položky, které souvisejí s existencí zásob. Nicmén náklady na zásoby m žeme rozd lit do t í následujících skupin: objednací a po izovací náklady skladovací náklady náklady vznikající p i nedostatku zásob 6.4.1 Objednací a po izovací náklady Tyto náklady jsou vyvolány aktivitami a v cnými režijními výdaji, které souvisejí s po ízením a dopln ním zásoby. Objednací náklady jsou spojeny s nákupem zásob od externího dodavatele a pat í k nim všechny náklady na zadání objednávky a na p íjem zboží, v etn veškerého administrativního zpracování. Charakteristickým rysem je, že celková výše t chto náklad za ur ité období (oby ejn 1 rok) závisí na tom, kolikrát byla zásoba dopl ována. Objednací náklady se mohou podle jednotlivých objednávek od sebe lišit. Zjiš ují se tak, že se podle zkušeností v podniku ur í n kolik t íd obtížnosti pro vy ízení objednávky a u každé této skupiny si u náhodného vzorku tyto náklady zjistíme a vyd líme po tem objednávek. Objednací náklady považujeme za fixní a za azujeme mezi n : náklady na p ípravu, uzav ení kupní smlouvy a zadání objednávky náklady spojené s p íjmem zboží, v etn kvalitativní a kvantitativní kontroly, informa ního zpracování p íjmu, uskladn ní a zavedení do evidence dopravní náklady, pokud si podnik dováží zboží sám, je to ta ást náklad , která je konstantní na jednu dodávku bez ohledu na její velikost a její výše není zahrnuta do ceny náklady spojené s likvidací faktur Za po izovací náklady se ozna ují náklady, které vznikají s po ízením zásob od interního dodavatele (nap . jedna dílna dodává ur ité sou ástky do dílny montážní). Vznikají ve výrob v d sledku výroby v dávkách a souvisejí se zm nou organizace p ísunu materiálu, se ízením a rozmíst ním stroj atp. Po izovací náklady jsou obdobou náklad objednacích. 6.4.2 Skladovací náklady Tyto náklady rostou se zvyšováním zásoby. Do této skupiny zahrnujeme: náklady vázanosti kapitálových prost edk v zásobách, tj. vyplývají z nároku na úrok z kapitálu vázaného v zásobách, a se jedná o financování zásob z vlastních prost edk , tak i z úv ru na po ízení zásob, výše náklad tedy závisí na výši úrokové míry. Na investice do zásob je t eba klást stejný požadavek rentability, jaký klademe na investice do ostatních výrobních prost edk . Každé snížení zásob vede k uvoln ní kapitálu, který m že být použit v jiných oblastech. Problém respektování alternativního použití kapitálu v souvislosti s ízením zásob je velmi významné, protože zvolená úroková míra siln ovliv uje celou logistickou strategii. Budou-li sazby nízké, je výhodné mít vyšší zásoby, naopak p i vysokých sazbách je vhodné zásoby omezit. náklady na skladování a správu zásob jsou nezávislé na hodnot zásob a zahrnujeme zde náklady na budovy (nájem, odpisy, údržba), na technologické za ízení budov a jejich údržbu (skladovací a manipula ní za ízení, klimatizace, vytáp ní atp.), náklady na pracovníky (mzdy

26


skladových pracovník ), náklady na ostrahu, pojistné proti krádeži a živelným událostem, náklady na inventury). Pro vy íslení t chto náklad jsou v praxi užívány t i metody, tj. výpo et podílu skladovacích náklad na 1 m2 nebo na 1 m3 nebo procentický podíl skladovacích náklad na 1000,- K skladovaného zboží. Skladovací náklady se vy íslí celkem za 1 rok a potom se porovnávají s plochou skladu v m2, skladovacím objemem v m3 nebo s celkovým obratem skladovaného množství zboží v K za rok. náklady vyplývající z rizika skladování souvisejí s vy azením nevyužitelných zásob (poškozených, zni ených, zkažených, znehodnocených stá ím, technickým zastaráním, zásoby vyjité z módy atp.). Tyto náklady se obvykle odhadují jako procento z hodnoty pr m rné zásoby, a to podle analytických skupin výrobk a materiál . 6.4.3 Náklady vznikající p i nedostatku zásob Vznikají v okamžiku, kdy zásoba nesta í k v asnému uspokojení pot eby vnitropodnikových odb ratel nebo zákazníka. V d sledku toho vzniknou dv možnosti ešení. Podnik objednávku i nadále eviduje a vy ídí ji dodate n po p íchodu další dodávky na sklad nebo ast ji tak, že chyb jící zboží sežene urychlen za zvýšených administrativních a dopravních náklad . Horší p ípad nastává pokud se neuspokojený zákazník obrátí na konkuren ní podnik a my zákazníka ztrácíme. Tyto náklady se dají jen obtížn odhadnout, nicmén tyty náklady mohou init u n kterých výrobk až 15% z hodnoty tržeb. V pr myslovém podniku vznikají tyto náklady nejprve v odd lení nákupu (vícenáklady na zajiš ování náhradního pln ní), pokud nákupní odd lení neodstraní urychlen závadu projeví se tyto náklady i ve výrobních provozech (použití náhradního materiálu, nevyužití kapacit až zastavení výroby, hromad ní zásob rozpracované výroby atp.). Samoz ejm toto vše se dále projeví i v prodeji, kde tyto náklady vyplývají z nespln ní závazk v i odb ratel m, ze zmi ované ztráty zákazníka, poškození pozice firmy na trhu, zvýšené náklady p i urychlování expedice atp. V praxi nem že mít žádný sklad takové zásoby, aby mohl uspokojit všechny, i náhodn vzniklé požadavky zákazník . Cílem by m lo být dosažení vysoké, nikoliv však 100% úrovn služeb, a to prost ednictvím pojistné zásoby.

6.5

Pr b h erpání zásob

Pro reálný výpo et optimální výše dodávek pro tvorbu optimální výše zásob je nezbytné predikovat pr b h budoucího erpání ze zásob (pr b h spot eby, poptávky). Podle charakteru erpání ze zásoby rozlišujeme: závislou spot ebu (poptávku), která je charakterizována tím, že je v rámci uvažovaného asového období pevn daná, lze ji stanovit na základ b žného p ímého propo tu podle norem nebo ukazatel m rné spot eby a údaj plánu výroby a prodeje. Zde se používají deterministické modely, nezávislou spot ebu (poptávku), která se ozna uje za poptávku neur itou, jejíž velikost lze odhadnout pouze s jistou pravd podobností, jedná se tedy o náhodný pr b h, který m že být nákupcem jen výjime n ovlivn n a p edvídán. ízení zásob zde vyžaduje uplatn ní stochastických objednacích systém s propo tem optimální pojistné zásoby.

27


Podle asového pr b hu erpání ze zásoby rozlišujeme: rovnom rnou spot ebu (poptávku), která probíhá trvale, i když asto mírn kolísá její velikost. Zde je možno propo ítávat optimální výši zásoby podle pr m rné ro ní spot eby jednotlivých druh materiál a výrobk . nárazovou spot ebu (poptávku), ke které dochází zejména ve skupinové výrob , p i zadávání v dávkách v ur ité periodicit . Pro ízení zásob je nezbytné znát jak velikost zadávané dávky, tak i její periodicitu.

6.6

Ur ení optimální velikosti objednávky

Základní myšlenkou stanovení optimální úrovn zásob v logistickém procesu je hledání takové jejich velikosti, p i níž dosahujeme minimálních náklad spojených s po izováním a udržováním zásob. Jde tedy rozhodnout, zda objednat velké množství s nižšími objednacími náklady nebo objednávat malé množství v krátkých asových okamžicích a tím snižovat skladovací náklady. Evidentn jsou ob tendence zcela protich dné a je pot eba mezi nimi najít vhodný kompromis, kterým je ekonomicky výhodné objednací množství (EOQ – Economic Order Quantity). Graf . 1 – Pr b h objednacích a skladovacích náklad

Pramen: VAN

EK, D.; KALÁB D., 2003. 78 s.

EOQ je takové množství, které minimalizuje bilanci náklad mezi objednacími a skladovacími náklady. Základní propo et optimální výše objednávky v podmínkách konstantní pot eby dodávek a konstantního dopl ování zásob, nem nné nákupní ceny zní:

q0 =

2 × B × Kf l

q0 B Kf l

= optimální objednací množství = o ekávaná ro ní spot eba = jednorázové objednací náklady = m rné náklady na držení zásoby

Tento vzorec pocházející z 20. let 20. století je znám pod r znými názvy, tj. Camp v vzorec, Harris v-Wilson v vzorec nebo odmocninový vzorec.

28


6.6.1 Objednací systémy Model uvedený v kapitole 3.6. je posta ující jen v p ípad jistoty. Jelikož jsou v praxi pr b h poptávky a okamžik po ízení jen t žko p esn p edvídatelné a musí být zohled ovány jejich výchylky, je pot eba mít k dispozici pojistnou zásobu. Praktické plánovaní zásob je založeno na kontrole pohybu množství, která umož uje použití vhodných a citlivých objednacích postup . Ty m žeme popsat pomocí kombinací ty parametr : t = objednací cyklus, tj. fixní perioda mezi dv ma objednávkami (jednotky asu) s = okamžik objednávky, tj. velikost zásoby, která je signálem pro novou objednávku, též signální množství (jednotky množství) S = úrove zásob, tzv. požadovaná velikost zásob (jednotky množství) q = velikost objednávky (jednotky množství) Tabulka . 2 – Objednací systémy perioda

množství fixní variabilní

fixní

variabilní

systém (t, q) systém (t, S)

systém (s, q) systém (s, S)

Pramen: STEHLÍK, A., 2003. 116 s.

Systém (t,q) P edpokládá fixní objednací množství (q0) a stejn dlouhé objednací periody (t0). Tento systém je vhodný, jestliže pot eba z stává po delší asové období konstantní. P i nepravidelné pot eb kolísají zásoby po p ijetí objednávky a m že dojít k nedostatku zásob. Systém (s,q) Kombinuje fixní velikost objednávky (q0) a variabilní objednací periodu (ti). Objednávka se podává v tom okamžiku, kdy se zásoba sníží na signální úrove nebo t sn pod ni (záleží na velikosti posledního odb ru). Stav zásoby se musí neustále po každém odb ru kontrolovat a porovnávat se signálním množstvím. V p ípad zvýšení poptávky se objednací intervaly zkracují, naopak p i snížení poptávky se objednací interval prodlouží. Tento systém tedy zohled uje výkyvy ve spot eb . Systém (t, S) Pracuje s variabilní velikostí objednávky (qi) a fixní objednací periodou (t0). Po uplynutí objednací periody se vždy objedná pouze takové množství, které je pot ebné ke znovudosažení stanovené úrovn zásob. Tento systém tedy limituje maximální hodnotu stavu zásob. V p ípad nepravidelné poptávky však mohou díky fixním objednacím interval m klesnout zásoby až na nulu. Systém (s, S) Kombinuje variabilní objednací množství (qi) a variabilní periodu objednání (ti). Pokud klesnou zásoby na nebo pod signální množství, vystaví se objednávka, jejíž velikost závisí na velikosti p ekro ení signální úrovn a na požadované úrovni zásob. Tento systém op t vyžaduje neustálou kontrolu stavu zásob a porovnávání se signálním množstvím. Ukazuje se, že tento systém p edstavuje velmi efektivní pravidlo objednávání.

29


Vedle t chto základních forem objednacích systém existují ješt další. U systému (t, s, S) je stav zásob srovnáván ve fixních asových odstupech se signální úrovní. Pokud bylo této úrovn dosaženo objedná se takové množství, které doplní sklad do požadované úrovn zásob. Systém (t, s, q) p edpokládá objednávání stejných množství v pevných objednacích periodách, ale p i dosažení nebo p ekro ení signálního množství.

6.7

Moderní p ístupy k ízení zásob

Rozvoj matematických metod, zejména opera ního výzkumu a statistiky ve spojitosti s rozší ením moderní výpo etní techniky umožnil také mimo ádn rychlý rozvoj moderních metod ízení zásob, které se postupn aplika n p izp sobují konkrétním pot ebám manažerské praxe. 6.7.1 Systém MRP I – Material requirements planning MRP I je po íta ový informa ní systém ur ený pro objednávání, plánování zásob a kontrolu náklad nákupu p i závislé poptávce. Tato metoda umož uje manažer m kombinovat velké množství vzájemn provázaných rozhodnutí, která se vztahují k objednávání, rozvrhování, manipulování a využití zásob jednotlivých položek surovin, materiálu, výrobk , sou ástí atd., které se stávají sou ástí finálního výrobku. Výrobní plán pro ur itý po et hotových produkt je rozpracován do požadavk na jednotlivé komponenty, díly, suroviny, sm rem dozadu s využitím údaj o délce dodací lh ty, aby se zjistilo, kdy za ít vyráb t tyto položky a v jakém množství. Tato dekompozice umož uje také koordinovat objednávání a dodávání díl . Dalším klí ovým podkladem MRP je operativní plán – lh tový rozvrh – výroby, rozpisky materiálu a díl a údaje evidence stavu zásob. Použitím metody MRP je zajišt na v tší podrobnost a preciznost v jejich vzájemné provázanosti. Shrneme-li si zmín né myšlenky, MRP odpovídá na t i základní otázky: co je t eba, kolik je t eba a kdy je to pot eba. V systému MRP existují t i základní zdroje informací, tj. hlavní plán, kusovník a výkaz zásob. Systém MRP I umož uje rychle reagovat na neo ekávané zm ny na vstupu i výstupu, na zm ny objednávek, poruchy ve výrob , inovace ve výrob , na zm ny dodacích lh t, substitu ní zm ny, jakož i na zm ny vyplývající z p echodu na jiného dodavatele. Systém MRP I p edpokládá kvalitní po íta ovou podporu. 6.7.2 Metoda JIT – „just-in-time“ Optimalizace po izovací logistiky jednotlivých podnik naráží na p ekážky zp sobené nedostate nými informacemi, nejistotou a rozhodováním mimo podnik. Pro jejich p ekonání byly proto vyvinuty koncepty, pravidla a metody, které snižuji onu nejistotu a jejichž cílem je vytvá et a koordinovat spolupráci mezi dodavatelem a odb ratelem. Týkají se p edevším organiza ních a asových aspekt dodávek, ale i problematiky zajiš ování kvality, nositel rizika, informací a komunikace. Mezi tyto nové metody, na které je v dnešní dob soust ed na velká pozornost, m žeme za adit i metodu „just-in-time“, p i jejíž aplikaci jde o zásadní zm nu ve vztahu dodavatele a odb ratele. Tento systém byl prvn použit v Japonsku firmou Toyota Motor Company, i když byl vytvo en v USA. Základní filosofií systému je vyráb t jen to, co je pot ebné a tak efektivn , jak je to jen možné. Cílem JIT jsou nulové zásoby, které jsou chápány jako d sledek ur itých poruch ve výrob a ízení, a stoprocentní jakost. To znamená, že aplikací této metody jde tedy v první ad o odstran ní p í in, které vedly k tvorb zásob. Systém JIT je snahou o vylou ení veškerého plýtvání ve výrobní procesu, za což jsou považovány všechny ekací doby, p estavovací asy a ztráty p i náb hu výroby, zmetky zjišt né až na konci výrobního

30


procesu, meziopera ní zásoby, zbyte né p epravy, nevhodné výrobní metody aj. Správné zavedení JIT vede k plynulosti toku materiálu a informací, ke zvýšení transparentnosti a disciplíny dodavatel , p epravc i spot ebitel , stejn jako k plánované a realizovatelné flexibilit . 6.7.3 Metoda ABC - systém diferencovaného ízení zásob Populární metoda ABC vychází ze skute nosti, že je obvykle neefektivní v novat všem druh m materiál v zásobách stejnou pozornost a sledovat je stejn podrobn jednotnými postupy a metodami. Diferenciace je vhodná ve všech fázích nákupního procesu, tj. p i strategickém ízení nákupu, p i plánování budoucí pot eby, p i dopl ování zásob i p i jejich vlastním ízení. Tento systém bývá také ozna ován jako Paretova metoda 80/20. Paretova zákonitost íká, že ve v tšin p ípad je 80% d sledk vyvoláno pouze 20% všech možných p í in. Pro ízení z toho vyplývá požadavek zam it se práv na t chto 20%, na tento omezený po et položek a tím ovládnout celou situaci. Jinak e eno, metoda ABC umož uje zam it se na klí ový lánek problému a tím zjednodušuje ešení. Východiskem pro uplatn ní metody ABC je roz len ní skladových (objednávaných) položek na t i (pop . více) skupin A, B, C a poté každou skupinu ídit odlišným, pro danou skupinu specifickým zp sobem. Rozhodnutí o tom, které položky za adit do skupiny A, B, C je založeno na tom, jaký vliv má tato skupina na náklady na zásoby, úrove dodavatelských služeb, p ísp vek k zisku apod. U jednotlivých položek posuzujeme jejich cenu, ro ní obrat, dodací lh ty, skladovací podmínky, riziko zkažení atp. Tento diferencovaný p ístup se týká personálního obsazení jednotlivých nákupních skupin, organiza ního ešení, pé e v nované informacím, plánování, analýze, rozhodování, kontrole, uplatn ní p íslušných metod a postup . Projevuje se také v souborech aktivit výzkumu nákupního trhu, predikce pot eb, p i výb ru dodavatele, p i komunikaci s dodavatelem, p i ízení zásob atp. 6.7.4 EW matice EW matice je rozší ení klasického p ístupu ABC XYZ analýzy, kterou vyvinula firma Economic Wizard z eské republiky. Cílem analýzy EW je rozd lit skladové položky do n kolika kategorií a zásobu jednotlivých kategorií ídit diferencovaným zp sobem. Metodika EW matice m že být použita jednotliv pro analýzu zásob vstupních surovin a materiál , náhradních díl (nevýrobní spot eba), polotovar , kone ných výrobk nebo pouze pro identifikaci skladových ležák . EW matice tedy rozd luje na základ kombinace n kolika analýz celé portfolio zásob. Druhou možností je komplexní p ístup pro celý logistický et zec. EW matice poskytuje ucelený pohled na celé výrobkové portfolio (skladové položky). P ináší jednoduší a komplexn jší zpracování analýzy materiálových tok v podniku, ízení materiálových tok , analýzy a optimalizace ízení zásob, dimenzování a optimální rozmíst ní položek na skladu, segmentace produkt , definice odlišných úrovní zákaznických služeb pro r zné segmenty. EW matice kombinuje následující analýzy: ABC analýzu podle množství (objemu, etnosti odb ru apod.), ABC analýzu podle ú etní hodnoty nebo podle krycího p ísp vku, analýzu obrátkovosti, analýzu po tu období s poptávkou po položce vs. celkový po et sledovaných období, trendovou analýzu (ur ení hlavního trendu spot eby a výpo et varia ního koeficientu, který slouží k identifikaci stability spot eby) a p edpov poptávky. Výsledkem daného rozboru je tedy EW matice zobracená na Obrázku . 3. Metodika EW matice poskytuje firmám analýzu desítek tisíc skladovaných položek a odpovídající po et skladových pohyb a tím p ináší podnik m p edevším identifikaci hlavních p í in vzniku zásob, optimalizaci a p ípadné snížení stávajících zásob, snížení náklad na skladování, transparentnost ízení, zvýšení úrovn zákaznických služeb apod.

31


Obrázek . 3 – EW matice

Pramen:Praha: Economic Wizard v.o.s. [cit. 18. b ezna 2007]. Dostupné na Internetu: < http://www.ewizard.cz/ew-matice-rizenizasob.html>.

6.7.5 TQM – Total Quality Management P ístupy TQM vycházejí z požadavk norem ISO 9000, které jsou spíše nástrojem zabezpe ení standardu. TQM je komplexní systém ízení jakosti. „Koncepce TQM je založena na využití kvantitativních a lidských zdroj , jehož výsledkem je zlepšení materiálových služeb dodávaných do organizace, veškerých proces v rámci organizace a míry uspokojování zákaznických pot eb – v sou asné dob i v budoucnu. TQM v sob spojuje základní metody, existující snahy o zlepšení a technické nástroje systematickým, d sledným zp sobem, zam eným na nep etržitý proces zdokonalování.“11 Základem koncepce TQM v oblasti nákupu je spolupráce mezi dodavatelem a odb ratelem, kdy je navozena situace sou asného zlepšování jakosti dodávek a prakticky vylou ena možnost vzniku spor v oblasti jakosti. U významných skupin položek vstup dochází k budování dlouhodobého partnerství mezi dodavatelem a odb ratelem, jež má za následek zvyšování kvality a otevírá tím možnost pro uplat ování progresivních metod nákupu. Koncepce TQM v nuje zvýšenou pozornost personální oblasti. Výchozím krokem zam ení na bezvadnost je dosažení zm ny postoj všech zam stnanc k vadnosti, ale i ke kvalit , nedostatk m a nejistot v odvád né práci každého pracovníka. Tato zm na je pochopiteln dlouhým procesem, kdy dochází k neustálému zdokonalování systému, program , výrobk a lidí. Pojetí TQM klade d raz na dlouhodobý p ínos. Mezi moderní metody ízení zásob m žeme dále za adit metodu Kanban, Global Sourcing a další.

11

LAMBERT, D. M.; STOCK, J. R.; ELLRAM, L. M., 2000. 191 s.

32

Doprava nakupovaného zboží

7 Doprava nakupovaného zboží Jak již bylo výše uvedeno, mezi základní úkoly nákupního útvaru pat í také problematika dopravy zboží. „Doprava jako taková zajiš uje p esun výrobk v prostoru, z místa výroby do místa spot eby, a zvyšuje tak jejich hodnotu. Dále pak ovliv uje rychlost a spolehlivost, s jakou se tento p esun uskute ní.“12 Do dopravy po ítáme nakládku, vlastní p epravu a vykládku. V souvislosti s nákupem však budeme dále zohled ovat pouze dopravu surovin, materiál a zboží. Plánování dopravy za íná otázkou, zdali mají být pot ebné suroviny, materiály a zboží dodávány dodavatelem „vyplacen do domu“ nebo zda je výhodn jší provést dopravu na vlastní režii a na vlastní náklady, p i sou asném sjednání nízkých nákupních cen s dodavateli. Pokud není s dodavatelem dohoda o dodávkách „vyplacen do domu“ možná nebo naopak podnik považuje nižší ceny za výhodn jší oproti p evzetí dopravních náklad dodavatelem, je t eba rozhodnout, zda je ú eln jší použít vlastní dopravy nebo pov it dopravou t etí osobu, tj. autodopravce, spedi ní, zasilatelskou nebo kurýrní službu. P i volb druhu dopravy lze vybírat ze sedmi možných druh : silni ní, železni ní, í ní, námo ní, potrubní, letecká nebo kombinovaná doprava. P i rozhodování o vlastní nebo cizí doprav stojí v pop edí n kolik hledisek: výše dopravních náklad : v p ípad , že podnik má již zavedený vozový park a disponuje dopravními kapacitami, které však nejsou pln využity, potom je efektivn jší použít vlastní dopravy. Naopak pokud by podnik teprve musel vybudovat vlastní vozový park, nesla by sebou tato realizace vázanost kapitálu daleko do budoucnosti a podnik by na dlouhou dobu zatížila dodate nými náklady. Zde se tedy doporu uje využít cizího dopravce. Dopravní náklady cizího dopravce jsou závislé výlu n na p eváženém množství. dopravní riziko: je rozhodujícím faktorem p i vysoké dopravní citlivosti p epravovaného zboží, tj. nebezpe í zkázy nebo poškození nákladu. Dá-li se dopravní riziko p enést na dopravce, potom se s rostoucím dopravním rizikem stává cizí doprava zajímav jší. výb r vhodného dopravního prost edku: jedná-li se u dopravovaného zboží o snadno se kazící zboží, pak asto rozhoduje rychlost p epravy. V t chto extrémních situacích v tšinou nezbývá podniku než využít cizí dopravy (nap . letadla). V kone ném výsledku však m že být rychlejší a dražší varianta nákladov výhodn jší než cenov p ízniv jší a pomalejší dopravní prost edek. asové dopravní riziko: je nebezpe í, že objednané zboží se nedostane v termínu do výroby nebo k dalšímu prodeji a je tedy nezbytné udržovat vyšší zásoby. P i využití cizího dopravce leží prakticky celá realizace dopravy zcela v jeho rukou a samotný podnik na n j nemá tém žádný vliv. Výhoda vlastní dopravy spo ívá v možnosti objednavatele starat se sám o realizaci v ádném termínu. Plánování dopravy a nákupu nelze provád t izolovan . Nákupní odd lení tedy krom jiného rozhoduje o dopravních cestách nakupovaného zboží. Pokud tedy dodavatel nep evezme dopravní náklady spojené s dodávkou zboží, musí pak nákupní odd lení zhodnotit jednotlivé další varianty a jejich dopravní náklady. Dopravní náklady mohou také ovliv ovat výši objednávaného zboží, tzn. dopravní náklady na jednotku klesají p i vyšším objednaném množství. Záleží také na p epravované komodit , zda se jedná o p epravu hromadného zboží nebo vysoce hodnotných sou ástek, u kterých je up ednost ována rychlost dopravy.

12

DRAHOTSKÝ, I.; EZNÍ EK, B., 2003. 13 s.

33

Skladování nakupovaného zboží

8 Skladování nakupovaného zboží S nákupem úzce souvisí také problematika sklad a skladování dodaných surovin, materiálu a zboží. Skladování nelze p esn klasifikovat jako specifickou oblast logistiky, protože v sob zahrnuje ostatní prvky logistického procesu. Nicmén funkcí sklad v logistickém systému je p ijímat zásoby, uchovávat je, pop . vytvá et nebo dotvá et jejich užitné hodnoty, vydávat požadované zásoby a provád t pot ebné skladové manipulace. Skladování umož uje soust edit dodávky od n kolika výrobc do jednoho místa a odtud dodávat zákazník m ucelené zásilky. Dosahuje se tím nižších pracovních náklad , protože n kolik individuálních dodávek je nahrazeno jedinou dodávkou. Základním úkolem skladu je ekonomická koordinace r zn rozm rných tok , z ehož vyplývají následující funkce skladování: vyrovnávací funkce zabezpe ovací funkce kompleta ní funkce spekula ní funkce

zušlech ovací funkce racionaliza ní funkce informa ní funkce ekologická funkce

Plánovaní skladového hospodá ství se vztahuje jak na delší asový horizont, tak i na kratší asové období. Dlouhodobá rozhodnutí o skladování se zabývají p evážn výb rem umíst ní skladu, otázkami vybavení a organizace skladu, ale zabývají se také základní otázkou zda vybudovat sklady vlastní nebo najmout sklady od specializované organizace, pop ípad zda ob varianty kombinovat. Tato rozhodnutí mají závazný charakter, tzn. pokud jsme je jednou u inili, tak v tšinou platí pro dlouhé asové období. Hovo í se také o uspo ádání skladu. T žišt krátkodobých rozhodnutí tvo í rozhodování o výši skladových zásob a o jejich pr m rné dob uskladn ní, ob veli iny se dají ovlivnit výší objednacího množství. Je vhodné a pot ebné tato krátkodobá rozhodnutí stále revidovat, protože se asto m ní podklady pro jejich rozhodnutí. Krátkodobá rozhodnutí tedy pojednávají o vytížení skladu. Mezi uspo ádáním a vytížením skladu existují vzájemné souvislosti. Uspo ádáním skladu se vymezí skladová kapacita a ta tím vytvá í rámec pro budoucí vytížení skladu. Avšak pro stanovení pot ebné skladové kapacity je t eba znát budoucí vytížení skladu, tj. výši p edpokládaného objednacího množství. Ob hodnoty jsou tedy vzájemn provázány a nutné najít vhodnou kombinaci, tj. p i velké kapacit nemusí být sklad vždy pln využíván, naopak p i malé kapacit m že dojít k um lému poddimenzování objednacího množství z nedostatku místa na sklad . Skladování je velmi úzce spojeno s ízením zásob a dodává mu n které d ležité ukazatele, tj. pr m rná fyzická zásoba, rychlost obratu zásob (udává, kolikrát za rok se pr m rná zásoba spot ebuje) a doba obratu zásob (udává, za jak dlouho se jedna dávka zásob „obrátí“). Kategorizace sklad se provádí podle n kolika hledisek, tj. podle jejich konstrukce, jejich technologického vybavení, podle pr toku zboží nebo podle druhu sklad . Z pohledu opat ovací logistiky jsou d ležité sklady zásobovací a sklady nedokon ené výroby. Odborná literatura také popisuje známé konkrétní formy skladování, jako skladování materiálu ve stozích a v r zných typech regál (nap . p íhradové, strome kové, paletové, spádové, posuvné a další).

34

GAMA GROUP a.s.

Praktická ást 9 GAMA GROUP a.s. Spole nost GAMA GROUP a.s. je soukromou akciovou spole ností, jejíž sídlo je v eských Bud jovicích. Spole nost je sou ástí G Group holdingu. Jejím hlavním zam ením je vývoj, výroba a prodej spot ebního zdravotnického materiálu, laboratorních a veterinárních produkt z plast . V roce 1986 vznikla spole nost GAMA n.p. a již v roce 1990 se transformovala na akciovou spole nost GAMA, a.s. eské Bud jovice. V roce 1994 strategicky vstoupila do spole nosti KOH-I-NOOR HARDTMUTH a.s., v roce 1997 ovládla 100% spole nost GAMEDIUM spol. s r.o. zabývající se distribucí zdravotnických výrobk v eské republice. V roce 1998 získala certifikát systému ízení jakosti dle EN 46002: 1996 a ISO 9002: 1994 vydaného TÜV Product Service München. V roce 2003 p evzal hlavní akcioná spole nost GAMA GROUP a.s. 100% spole nosti GAMA, a.s. a 100% spole nosti KOH-I-NOOR HARDTMUTH a.s.. V roce 2004 získává spole nost certifikát EN ISO 13485:2003 a roku 2005 strategicky vstupuje do spole nosti VIAN Praha s.r.o..

9.1

Struktura spole nosti

Sídlo firmy GAMA GROUP a.s se nachází v eských Bud jovicích, kde je také centrum celého holdingu. Sídlí zde p edstavenstvo akciové spole nosti, dozor í rada a management. V úst edí firmy jsou dále útvar nákupu podnikového centra, technicko investi ní editelství, personální úsek a právní odd lení. Celý holding je p íliš rozsáhlý (viz. Obrázek . 4) a proto se v další ásti práce zam íme pouze na závody spole nosti GAMA GROUP a.s. a jejich spolupráci s centrem. Závod 2 – Dale ín: vyrábí laboratorní a veterinární pom cky, využívá k výrob vyfukovacích stroj a jde p evážn o výrobky z polyethylenu. Závod 3 – Litomyšl: produkuje sva ované obaly z plastu (nap . na sešity, záložky atp.), které dodává do obchodní sít a zárove pro spole nost KOH-I-NOOR HARDTMUTH a.s.. Jedná se o výrobky z fólií PVC a polypropylenu, které jsou opracovávány na vysokofrekven ních svá e kách. Závod 5 – Milevsko: závod je po rekonstrukci a modernizaci a vznikla zde „lisovna 3. typu“ (interní ozna ení), která bude lisovat plastové díly pro KOH-I-NOOR HARDTMUTH a.s. a ostatní zákazníky. Závod 6 – Jimramov: je certifikovaným závodem. V istých prostorách a nejmodern jších strojích typu ENGEL jsou zde vyráb ny prost edky zdravotnické techniky, hlavn transf zní, infúzní a dialyza ní soupravy. Závod má v rámci GAMA GROUP a.s. centrální sterilizaci ethyloxidem, kterou využívají všechny závody holdingu. Závod 9 – Trhové Sviny: lisovna a vst ikovna, která také na trh dodává prost edky zdravotnické techniky. GAMEDIUM, spol. s r.o.: prodejní firma pro výše jmenované závody.

35

GAMA GROUP a.s.

Obrázek . 4 – Struktura spole nosti GAMA GROUP a.s. GAMA GROUP, a.s.

závod 2 Dale ín

KOH-I-NOOR HARDTMUTH, a.s.

závod 3 Litomyšl

VIAN SERVICES, s.r.o.

závod 5 Milevsko VIAN Praha, s.r.o.

závod 6 Jimramov závod 9 Trhové sviny

GAMEDIUM, s.r.o. Pramen: GAMA GROUP a.s.

Vedení jednotlivých závod je sv eno editel m, kte í mají v ízení svého závodu dostate nou samostatnost a velké pravomoci, tzn. že si sami stanovují výrobní program, plánují výrobu a kapacity, zajiš ují zákazníky atp. Centrální management zast ešuje jednotlivé závody, ur uje dlouhodobé plány, strategie a vize, kam má holding do budoucna sm ovat. Z každodenních inností pak centrum zajiš uje podporu v podob nákupu a prodeje. Spole né rysy všech závod spo ívají v náležitosti k holdingu, tzn. majetková a finan ní provázanost, z podnikových inností jsou to: centrální nákup strategického materiálu a surovin a centrální prodej p es spole nost GAMEDIUM, spol. s r.o., personální úsek a právní odd lení, investi n technické editelství. Personální úsek zajiš uje p evážn výb r pracovník managementu, centrálních pracoviš a editel závod . Pracovníky na nižších pozicích a d lníky závod si již vybírají samotní editelé jednotlivých závod . V p ípad st edního managementu závod je výb r pracovník konzultován s úst edím. Právní odd lení má p sobnost v rámci celého holdingu, kdy veškeré právní úkony, porady, smlouvy atp. jsou zajiš ovány práv tímto odd lením. Jednotlivé závody si vlastní právní odd lení nez izují.

36

GAMA GROUP a.s.

Technicko investi ní editelství zajiš uje a ídí investi ní program pro celý holding, tj. organizuje a zajiš uje nákup veškerého hmotného investi ního majetku, rozsáhlých náhradních díl a ídí strategické opravy. Útvar nákupu podnikového centra zajiš uje nákup pouze strategického materiálu a surovin a dále zajiš uje rámcové smlouvy a dohody i u dalších materiál (nap . obalový materiál). Spole ný nákup strategického materiálu a surovin je dán technologickou podobností jednotlivých výrob (vst ikovaná, vyfukovací a vytla ovaná výroba). Režijní, drobn jší základní materiál, drobné náhradní díly, ochranné pom cky a pracovní od vy si nakupují závody samostatn . Tyto suroviny jsou tak specifické pro jednotlivé závody, že není ekonomické jejich nákup centralizovat. Centrální prodej realizuje v rámci holdingu spole nost GAMEDIUM, spol. s r .o. v Jesenicích u Prahy Jak již bylo uvedeno v úvodu, diplomová práce se bude detailn zaobírat nákupními procesy spole nosti GAMA GROUP a.s, proto se v další kapitole seznámíme s nakupovaným sortimentem materiálu.

37

GAMA GROUP a.s.

9.2

Rozbor sortimentních skupin nakupovaného materiálu

9.2.1

Granuláty a fólie

9.2.1.1 Granuláty PS - Polystyren Polystyren vzniká jako produkt polymerace styrenu13 a je jedním z nejrozší en jších tepeln zpracovatelných plast , tzv. termoplast . Objemem zpracování ho p edstihují jen polyethylen, polypropylen a polyvinylchlorid. Standardní polystyren je irý a k ehký. Houževnatý polystyren je zpravidla zakalený vlivem p idaného kau uku. Oba uvedené druhy PS jsou vyráb ny ve form granulí (malých vále k nasekaných ze struny) nebo pelet (zakalené hrany). GAMA GROUP a.s. nakupuje v podskupin PS osm druh materiálu, momentáln dodávaných šesti dodavateli (viz. Tabulka . 3). Tabulka . 3 – Dodavatelé granulátu PS Dodavatel Firma PS 01, N mecko Firma PS 02, Chorvatsko Firma PS 02, Chorvatsko Firma PS 03, R Firma PS 03, R Firma PS 03, R Firma PP 01, R Firma PP 02, N mecko Firma PE 01, R

Název materiálu PS 143 PS 678E PS 485 natural PS 154 PS 336 PS 552 PS 124L PS 124L PS 1540

Typ dodavatele distributor výrobce výrobce výrobce výrobce výrobce distributor distributor distributor

Pramen: GAMA GROUP a.s.

Nejv tším odb ratelem granulátu PS je závod 09 Trhové Sviny s množstvím 96,625 tun, což iní tém 85% celkových dodávek granulátu. Tabulka . 4 – Odb ry závod granulátu PS Závod závod 02 Dale ín závod 05 Milevsko závod 09 Trhové Sviny CELKEM

Množství (kg)

Podíl (%)

Cena celkem (K )

Podíl (%)

5 125 12 375 96 625 114 125

4.49 10.84 84.67 100.00

211 732 481 113 2 915 470 3 608 314

5.87 13.33 80.80 100.00


13

Styren (fenyletylen, vinylbenzen) je bezbarvá až nažloutlá kapalina pronikav nasládlého zápachu. Snadno t ká, na vzduchu oxiduje a vytvá ejí se peroxidy, které p sobí jako katalyzátor polymerizace spole n s dalšími parametry, jako je tlak, teplota, sv tlo a silné kyseliny. Proto se styren stabilizuje p ídavkem inhibitor , nap . hydrochinonem. V p írod se voln nenalézá, metabolicky však vzniká jako produkt rozkladu kyseliny cinamonové.

38

GAMA GROUP a.s.

9.2.1.2 Granuláty PE - Polyethylen Polyethylen je termoplast, který vzniká polymerací ethenu. Lze využít polymerace za nízkého tlaku (vznikne vysocehustotní polyethylen s lineárním et zcem - HDPE) nebo za vysokého tlaku (vznikne nízkohustotní polyethylen s rozv tveným et zcem - LDPE). P i výrob lze využít vst ikování a vytla ování. Tabulka . 5 – Dodavatelé granulátu PE Dodavatel Firma PE 02, R Firma PE 07, Slovensko Firma PP 01, R

Název materiálu PE MB 71 PE 20-60 PE MA9230

Typ dodavatele výrobce výrobce distributor


Tabulka . 6 – Dodavatelé granulátu LDPE Dodavatel Firma LDPE 01, Itálie Firma LDPE 02, USA Firma PS 02, Chorvatsko Firma PP 01, R

Název materiálu LDPE R LDPE 01 LPDE 245A LDPE FT 6230

Typ dodavatele výrobce výrobce výrobce distributor


V Tabulkách . 5 a . 6 je p ehled dodavatel granulátu PE. Jeho nejv tším odb ratelem je závod 02 Dale ín s množstvím 145,275 tun, což iní tém 84% celkových dodávek granulátu. Tabulka . 7 – Odb ry závod granulátu PE Závod

Množství (kg)

Podíl (%)

Cena celkem (K )

Podíl (%)

závod 02 Dale ín závod 06 Jimramov závod 09 Trhové Sviny CELKEM

145 275 11 37514 16 625 173 275

83.84 6.56 9.59 100.00

4 686 566 460 754 604 304 5 751 624

81.48 8.01 10.51 100.00


14

Závod 06 Jimramov z uvedeného množství prodal 1850 kg granulátu PE závodu 02 Dale ín, který zbylé množství 143425 kg nakoupil u externích dodavatel .

39

GAMA GROUP a.s.

9.2.1.3 Granuláty PP - Polypropylen Polypropylen je termoplastický polymer, používaný v mnoha odv tvích potraviná ského a textilního pr myslu a v laboratorních vybaveních. Polypropylen vyniká velmi dobrou chemickou a mechanickou odolností. Tabulka . 8 – Dodavatelé granulátu PP Dodavatel Firma PE 06, R Firma PE 06, R Firma PP 01, R Firma PP 02, N mecko Firma PP 03

Název materiálu PP GB 003 PP GB 005 PP HF 855 MO PP HPP 100 PP H 155

Typ dodavatele výrobce výrobce distributor výrobce distributor


Dodavatelé granulátu PP jsou shrnuti v Tabulce . 8. Nejv tším odb ratelem granulátu PP je závod 09 Trhové Sviny s množstvím 22 tun, což iní tém 85,5% celkových dodávek granulátu. Tabulka . 9 – Odb ry závod granulátu PP Závod závod 02 Dale ín závod 06 Jimramov závod 09 Trhové Sviny CELKEM

Množství (kg)

Podíl (%)

Cena celkem (K )

Podíl (%)

2 750 1 000 22 000 25 750

10.68 3.88 85.44 100.00

83 050 43 754 674 163 800 967

10.37 5.46 84.17 100.00


9.2.1.4 Granuláty PVC - Polyvinylchlorid Polyvinylchlorid je druhou nejpoužívan jší um lou hmotou na Zemi. P í inou jeho mimo ádného rozší ení jsou pom rn levné zp soby výroby vinylchloridu a významné vlastnosti jeho polymeru snadná zpracovatelnost prakticky všemi základními postupy (válcování, vytla ováním, vst ikováním, vyfukováním, vakuovým tvarováním atd.), schopnost želatinace s r znými zm k ovadly, zna ná chemická odolnost, dobrá tepelná odolnost. Polyvinylchlorid se vyrábí polymerací z vinylchloridu, vzniklý produkt je bílý prášek nebo zrnitá hmota. Není rozpustný ve vod , v olejích ani v koncentrovaných anorganických kyselinách a zásadách. Zásadním problémem PVC jsou jeho požárn technické vlastnosti. adí se vlastn mezi neho lavé polymery, ovšem i PVC m že za definovaných podmínek ho et. Díky tepelnému rozkladu vzniká jako hlavní složka HCL chlorovodík, který je již p i koncentraci 0,008 mg/l zdraví nebezpe ný. P i reakci s vodní parou ve vzduchu tvo í koncentrovanou kyselinu chlorovodíkovou a ta p sobí koroziv na kovové konstrukce a elektrické obvody. .

40

GAMA GROUP a.s.

Tabulka . 10 – Dodavatelé granulátu PVC Dodavatel Firma PVC 01, Itálie Firma PVC 02, R

Název materiálu PVC I 129 PVC 2029

Typ dodavatele výrobce výrobce


Tém výhradním odb ratelem granulátu PVC (94,51%) je závod 06 Jimramov s množstvím 270 tun. Tento granulát dodávají spole nosti pouze dva dodavatelé (viz. Tabulka . 10). Tabulka . 11 – Odb ry závod granulátu PVC Závod

Množství (kg)

Podíl (%)

Cena celkem (K )

Podíl (%)

závod 02 Dale ín závod 06 Jimramov CELKEM

15 680 270 00015 285 680

5.49 94.51 100.00

575 289 9 499 717 10 075 006

5.71 94.29 100.00


9.2.1.5 Granuláty barviva GB Granuláty barviva jsou p ím si jednotlivých polymer se do materiálu k dosažení požadované barvy výrobku.

(PS, PE, PP, PVC) a p idávají

Tabulka . 12 – Dodavatelé granulátu barviva Dodavatel Firma GB 01, N mecko Firma GB 02, N mecko Firma GB 03, R Firma GB 04, R Firma GB 05, R Firma GB 06, R Firma GB 07, N mecko KOH-I-NOOR a.s.

Název materiálu polymerická barviva polymerická barviva polymerická barviva polymerická barviva polymerická barviva polymerická barviva polymerická barviva polymerická barviva

Typ dodavatele výrobce výrobce výrobce výrobce výrobce distributor výrobce distributor


Tabulka . 13 – Odb ry závod granulátu barviva Závod závod 02 Dale ín závod 06 Jimramov závod 09 Trhové Sviny CELKEM

Množství (kg) 339 101 1 000 1 440

Podíl (%) 23.54 7.01 69.44 100.00

Cena celkem (K ) 55 398 51 714 217 814 324 926

Podíl (%) 17.05 15.92 67.03 100.00


15

Závod 06 Jimramov z uvedeného množství prodal 12755 kg granulátu PVC závodu 02 Dale ín, který zbylé množství 2925 kg nakoupil u externího dodavatele.

41

GAMA GROUP a.s.

9.2.1.6 Granuláty ostatní Do této podskupiny pat í plasty ABS a MABS, medicínské termoplasty. P ehled dodavatel ukazuje Tabulka . 14. Tabulka . 14 – Dodavatelé granulátu ostatní Dodavatel Firma G 01 Firma G 02, N mecko Firma G 03, R Firma GABS 01, N mecko Firma PS 01, N mecko Firma PU 01, N mecko

Název materiálu medicinský thermoplast medicinský thermoplast FD/M medicinský thermoplast ABS plast L-SAN MABS T ABS B 1113

Typ dodavatele distributor výrobce distributor výrobce distributor distributor


Tabulka . 15 – Odb ry závod granulátu ostatní Závod závod 02 Dale ín závod 06 Jimramov CELKEM

Množství (kg) 14 015 28 825 42 840

Podíl (%) 32.71 67.29 100.00

Cena celkem (K ) 681 956 2 434 272 3 116 228

Podíl (%) 21.88 78.12 100.00


9.2.1.7 Fólie Fólie z polymer PE, PP a PVC odebírá pouze závod 03 Litomyšl, který vyrábí školní a kancelá ské pot eby z t chto fólií. Tabulka . 16 – Dodavatelé fólií Dodavatel Firma OM 33, R Firma OM 28, R Firma KO 16, R Firma FPVC 01, ína Firma FPVC 02, N mecko Firma FPVC 03, R Firma OM 03, R Firma FPP 01, N mecko Firma FPP 02, Itálie Firma FPP 03, R Firma FPE 01, R

Název materiálu fólie fólie desky fólie desky fólie PVC fólie PVC fólie PVC fólie PVC fólie PP fólie PP fólie PP fólie PE

Typ dodavatele distributor distributor distributor výrobce výrobce distributor výrobce výrobce výrobce distributor výrobce


42

GAMA GROUP a.s.

Tabulka . 17 – Rozd lení odb ru jednotlivých typ fólií Závod 03 Litomyšl Fólie PVC Fólie PP Fólie PE Fólie Fólie desky CELKEM

Množství (kg) 749 426 276 620 48 411 653 46 590 1 121 700

Podíl (%) 66,81 24,66 4,32 0,06 4,15 100,00

Cena celkem (K ) 8 421 086 1 611 875 2 118 304 35 020 2 290 590 14 476 875

Podíl (%) 58,17 11,13 14,63 0,24 15,82 100,00


9.2.1.8 Ropa Vzhledem k tomu, že základní surovinou pro výrobu všech výše uvedených plast je ropa, uve me o této surovin n kolik základních fakt . Ropa (též surová nafta nebo zemní olej) je hn dá až nazelenalá ho lavá kapalina tvo ená sm sí uhlovodík , p edevším alkan . Pravd podobn vznikla rozkladem zbytk prav kých rostlin a živo ich . Nachází se ve svrchních vrstvách zemské k ry, nej ast ji v oblasti kontinentálních šelf . Je základní surovinou petrochemického pr myslu. Nalezišt ropy jsou pod nepropustnými vrstvami, v hloubkách až 8 km pod zemským povrchem. Ropa p i t žb bu vyv rá pod tlakem, nebo je erpána. Vyskytuje se spole n se zemním plynem. Ropa a výrobky z ní jsou základním palivem pro dopravu a surovinou pro výrobu plast . Vyráb jí se z ní i n které léky, hnojiva a pesticidy. P edevším chudší zem používají ropné produkty také k výrob elekt iny (asi 7 % celkové sv tové produkce). Ropný pr mysl rozd luje ropu podle jejího p vodu (nap . West Texas Intermediate, WTI nebo Brent) a asto také podle její hustoty (lehká, light, st edn t žká, intermediate a t žká, heavy). Rafinérie ji také mohou ozna ovat jako „sladkou“ (sweet), což znamená, že obsahuje relativn málo síry, nebo jako „kyselou“ (sour), což znamená, že tato ropa obsahuje více než 0,5 % síry a vyžaduje náro n jší zpracování, aby vyhov la sou asným normám. Cenou ropy se v tšinou rozumí cena WTI/Light Crude ropy obchodované na newyorské komoditní burze NYMEX nebo cena ropy typu Brent obchodované na Mezinárodní ropné burze International Petroleum Exchange (IPE) v Londýn . Jiné d ležité referen ní burzovní ceny jsou Dubai, Tapis a koš OPEC. Cena ropy je východiskem pro nákupní ceny jednotlivých plast a touto cenovou analýzou se bude práce zabývat v kapitole 9.4. 9.2.2 Kartonáž Do této sortimentní skupiny pat í klopové krabice, p í ezy, skláda ky, šedé strojní lepenky. Závod 02 Dale ín, 03 Litomyšl a 05 Milevsko využívají klopové krabice bez potisku „GAMA“ narozdíl od závod 06 Jimramov a 09 Trhové Sviny, kde nakupované klopové krabice potisk „GAMA“ mít musí. Šedou strojní lepenku zpracovává závod 03 Litomyšl výrobou desek pro šanony. Tento typ lepenky je typov starší, ale stále nejlevn jší ve srovnání s jinými vhodnými materiály. 9.2.3 Obalový materiál Obalový materiál má u jednotlivých závod velmi široké spektrum. Hlavním dodavatelem v této oblasti je Firma OM 08, kdy nákupní podmínky a ceny byly sjednány podnikovým centrem. Jednotlivé závody však u tohoto dodavatele objednávají samostatn . Závod 06 – Jimramov používá

43

GAMA GROUP a.s.

speciální medicínský obalový materiál, který se dováží od zahrani ních dodavatel a jeho nákupy jsou také ízeny p es podnikové centrum. Další drobn jší dodávky obalového materiálu jsou nakupovány u místn p íslušných firem jednotlivých závod . Jsou vybírány na základ výb rových ízení, která v etn pozd jších nákup jsou v plné kompetenci jednotlivých závod . 9.2.4 Komponenty Komponenty jsou polotovary d ležité pro výrobu hotových výrobk a pro jednotlivé závody velmi specifické. Závody je nevyráb jí samy, ale nakupují od svých dodavatel . Závod 02 Dale ín nakupuje výhradn v zahrani í u stálých a osv d ených partner . Nákup provádí samostatn nebo v sou innosti se závodem 06 Jimramov, nebo oba závody mají spole né druhy kanyl (dodavatel Firma KO 04). Závod 09 Trhové Sviny nakupuje své komponenty u dvou zahrani ních dodavatel , nákupy ídí podnikové centrum. Komponenty pro závod 06 Litomyšl jsou nakupovány podle specifikace pot eb pro jednotlivé výrobky – áste n v zahrani í, p evážn však v tuzemsku. 9.2.5 Drogerie a istící prost edky Tato sortimentní skupina je nakupována podle centrální na ízení v KOH-I-NOOR HARDTMUTH Trade a.s., Pelh imov v m sí ních cyklech. Nákup t chto režijních materiál a jejich spot eba je dána po tem zam stnanc v daném roce, druhem výroby a pot eb jednotlivých pracovních pozic. 9.2.6 Chemie, plyn, lepidla Do této skupiny pat í jednak chemie (detergenty, desinfekce, ethanol), steriliza ní plyn a lepidla. Po izování t chto produkt je v kompetenci jednotlivých závod , p edchází mu výb rová ízení a jedná se o stálé a osv d ené partnery. Steriliza ní plyn je využíván pouze v závod 06 Jimramov, kde se nachází steriliza ní odd lení pro celou spole nost GAMA GROUP a.s.. Lepidla stá ená do lahvi ek se nakupují u KOH-I-NOOR HARDTMUTH a.s. a dále u ov eného partnera GAMA GROUP a.s. u Firmy L 01 na Slovensku. 9.2.7 Kancelá ské pot eby Kancelá ské pot eby se nakupují výhradn u KOH-I-NOOR HARDTMUTH Trade a.s., Pelh imov. Jednotlivé požadavky pracoviš závody shromaž ují a v m sí ním nákupním cyklu vykrývají. 9.2.8 Ochranné pracovní pom cky a prost edky Ochranné pracovní pom cky a prost edky jsou nakupovány na základ výb rového ízení jednou ro n . Interní výb rové ízení provádí každý závod samostatn a vždy se jedná o místn nejvýhodn jšího dodavatele. Spot eba – nárok jednotlivých pracovník je dán dokumentem bezpe nostního technika GAMA GROUP a.s., který ur uje druh a asový interval, za který nárok vzniká. asto však dochází k posunutí skute ného nákupu oproti vzniku nároku, protože nákupy se uskute ují až v moment skute ného opot ebení pracovního od vu. Speciální obleky pro tzv. isté prostory nakupuje závod 06 Jimramov. Tyto obleky se šijí na zakázku u tuzemské firmy a mají životnost dva roky, ta je však um le prodlužována opravou u soukromé švadleny až na osm let. Obuv do istých prostor se nakupuje u slovenského dodavatele. Dále zde firma adí od vy a obuv pro normální užití, rukavice, montérky, ochranné brýle, pokrývky hlavy, zást ry a další.

44

GAMA GROUP a.s.

9.2.9 Náhradní díly Nákup náhradních díl pro výrobní stroje je dán nutností kupovat originální díly u výrobc stroj . Nákupy se realizují na základ požadavk jednotlivých závod – tuzemské za izuje závod samostatn , zahrani ní podnikové centrum. 9.2.10 Ostatní pomocný materiál Ostatní pomocný materiál se nakupuje dle pot eb jednotlivých závod u místn nejvýhodn jšího dodavatele, který byl ustanoven na základ výb rového ízení. Pat í sem stavební, elektroinstala ní a kovový materiál, elektrody, ná adí, nástroje, svá ecí pot eby, oleje a další.

45

GAMA GROUP a.s.

9.3

ABC analýza

Jednotlivé sortimentní skupiny podrobíme ABC analýze z hlediska množství nakupovaných položek materiál a jejich vyjád ení v pen žních jednotkách (K ). Tabulka . 18 – ABC analýza Název sortimentní skupiny

Cena celkem (K )

% % (jednotlivé (skupina) položky)

M

SK

ZM

1

Granuláty

23 195 953

34.096

ZM

1

Fólie

14 476 875

21.279

ZM

4

Komponenty

9 374 540

13.780

ZM+RM

3

Obalový materiál

7 974 951

11.722

69.155

19.723

ABC skupina

A

B

Po et položek

% (jednotlivé položky)

31

8.378

10

2.703

20

5.405

71

19.189

21

5.676

2

Kartonáž

5 442 811

8.000

RM

10

Ostatní pomocný materiál

2 598 322

3.819

65

17.568

ZM

6

Lepidla

1 213 930

1.784

13

3.514

ZM

6

Plyn

941 640

1.384

1

0.270

RM

7

Kancelá ské pot eby

385 819

0.567

35

9.459

RM

8

Ochranné pracovní pom cky a prost edky

350 488

0.515

27

7.297

RM

5

Drogerie

218 070

0.321

36

9.730

ZM+RM

6

Chemie

182 594

0.268

11

2.973

RM

10

Oleje

62 586

0.092

11

2.973

RM

9

Náhradní díly

1 613 504

2.372

18

4.865

68032083

100.000

370

100.000

CELKEM

C

100.000

16.486

24.865

ZM

11.123

% (skupina)

58.649

100.000

Pramen: GAMA GROUP a.s., vlastní výpo et

Z tabulky je patrné, že do klí ové skupiny A pat í s 69,155% pen žním podílem tzv. strategické materiály (granuláty a fólie) a komponenty, nicmén v po tu položek dosahuje pouze 16,486% podíl. To znamená, že se pouze malá ást položek podílí na nákupních nákladech tém 70% a je tedy nasnad , že práv této skupin musí firma v novat maximální pozornost. Strategické

46

GAMA GROUP a.s.

materiály jsou nosnými materiály pro jednotlivé výrobky. D ležitost tohoto segmentu se odráží v nákupní strategii firmy, kdy práv granuláty a fólie jsou nakupovány podnikovým centrem, pouze jednotlivé komponenty nakupují závody samostatn , pokud jsou však komponenty od zahrani ního dodavatele, pak p echází nákup na podnikové centrum. V p ípad , že n které závody mají spole né druhy komponent (nap . závod 02 Dale ín a závod 06 Jimramov – kanyly od dodavatele Firma KO 04), je nákup realizován spole n pouze jedním závodem (v tomto p ípad závodem 06 Jimramov). Centralizace nákupu strategického materiálu je tedy jednak dána d ležitostí a nákladovostí t chto materiál , ale také jazykovou nevybaveností zam stnanc jednotlivých závod (jak již bylo e eno, v tšina strategického materiálu je totiž nakupována v zahrani í). Skupinu B tvo í obalový materiál a kartonáž (19,723% pen žního podílu na 24,865% podílu položek). Tato skupina vyžaduje také pé i, ovšem již ne tak detailní. Obalový materiál a kartonáž dodávají p evážn tuzemské firmy a nákup realizuje každý závod samostatn . Jako hlavní dodavatel v sortimentu obalového materiálu p sobí Firma OM 08, kdy byly centrem sjednány cenové a dodavatelské podmínky, nicmén nákupy provádí jednotlivé závody dle centrem sjednaných podmínek. Ostatní dodavatelé jsou nejvýhodn jšími, místn p íslušnými firmami pro jednotlivé závody. K dodavatelským lídr m na poli kartonáže pat í firmy KOH-I-NOOR a.s, Firma K 01 a Firma K 08 s pen žním podílem 61,77% z celkové sumy nákupních cen kartonáže. Spole nost GAMA GROUP je velmi závislá na Firm K 01, která jako jediná z dodavatel kartonáže dodává klopové krabice s potiskem GAMA Tiska ské što ky jsou tedy „p edm tem monopolizace“ tohoto dodavatele. Skupina C je tvo ena nejv tším po tem položek (58,649%), nicmén v pen žním vyjád ení reprezentuje pouze 11,123%. Tuto skupinu tvo í podp rné a režijní materiály. Detailn jší pozornost zasluhuje sortimentní skupina . 9 – Náhradní díly, která nespadá ani do strategických ani režijních materiál . Nakupování tohoto materiálu je dáno nepredikovatelnou pot ebou. Z ABC analýzy vyplývá, že klí ovými materiály jsou granuláty, fólie a komponenty, a proto se v další ásti práce zam íme práv na jejich rozbor. V následující kapitole si však nejprve rozebere, jaký vliv má cena ropy na ceny granulát PE, PP a PS, tedy na ceny strategického nákupního materiálu spole nosti GAMA GROUP a.s..

47

GAMA GROUP a.s.

9.4

Vliv ceny ropy na ceny granulát PE, PP a PS

V podkapitole 9.2.1.8 je uvedeno, že jako sv tová cena ropy se b žn rozumí cena WTI/Light Crude ropy obchodované na newyorské komoditní burze NYMEX. Údaje v Grafu . 2 jsou pr m rnými m sí ními cenami v amerických dolarech a eurech za jeden barel. Graf . 3 ilustruje vývoj cen ropy v K . Graf . 2 – Vývoj ceny ropy NYMEX LC Crude 2006 ($, ) Cena v $

Cena v

6

59.17

59.22

46.92

4 5.97

4 7.02

50.57

5 7.06

50.00

62 .1 2

5

58.72

3

6 4.36

7 0.82 55.9 8

2

7 3.10

71.18 5 5.74

4

6 9.44 5 6.59

6 2.94

55.00

52.36

60.00

62.07

65.00

51.99

70.00

65.60

75.00

54.20

Pr m rná cena $ ( ) / 1 barel

80.00

7 4.48

85.00

10

11

12

45.00 40.00 1

7

8

9

Pramen: http://octane.nmt.edu/gotech/Marketplace/year_prices.aspx?year=2006, http://sdw.ecb.int/quickview.do?SERIES_KEY=120.EXR.D.USD.EUR.SP00.A#qvchart, vlastní zpracování

Graf . 3 – Vývoj ceny ropy NYMEX LC Crude 2006 (K )

6

1609

1671

5

1300

1306

1400

1288

1327

1435

1500

1589

1477

1600

1500

1700

1576

1615

1800

1557

Pr m rná cena K / 1 barel

1900

1200 1

2

3

4

7

8

9

10

11

12

Pramen: http://octane.nmt.edu/gotech/Marketplace/year_prices.aspx?year=2006, http://www.cnb.cz/www.cnb.cz/cz/financni_trhy/devizovy_trh/kurzy_devizoveho_trhu/prumerne_mena.jsp?mena=USD, vlastní zpracování

48

GAMA GROUP a.s.

Z Graf . 2 a . 3 je patrné, že svého maxima roku 2006 dosáhla ropa v m síci ervenci a poté klesala a to ve všech m nových p ípadech. Cena ropy je uvedena v t chto t ech m nách z následujících d vod : spole nost GAMA GROUP a.s. nakupuje granuláty p evážn od zahrani ních dodavatel z Evropské unie, což znamená, že cena ropy p evedena na m nu euro hraje d ležitou roli, stejné pravidlo platí i pro eské dodavatele, kdy je cena ropy p evedena na K . Kurzy koruny a eura k dolaru jsou podstatným hlediskem p i posuzování vývoje ceny ropy. Z Tabulky . 19 a z Graf . 2 a . 3 je patrné, že v roce 2006 posilovalo jak euro, tak koruna v i dolaru, což znamená, že v národních m nách byl postupem roku 1 barel ropy zlev ován výhodným kurzem dolar / euro (resp. dolar / koruna). Tabulka . 19 – P ehled pr m rných cen ropy za 1 barel v $, M síc 2006 leden únor b ezen duben kv ten erven ervenec srpen zá í íjen listopad prosinec

aK

Pr m rná m sí ní cena $ / 1 barel

Pr m rný m sí ní kurz 1 /$

Pr m rná m sí ní cena / 1 barel

Pr m rný m sí ní kurz 1$/K

Pr m rná m sí ní cena K / 1 barel

65.60 62.07 62.94 69.44 71.18 70.82 74.48 73.10 64.36 59.17 59.22 62.12

1.210 1.194 1.202 1.227 1.277 1.265 1.268 1.281 1.273 1.261 1.288 1.321

54.20 51.99 52.36 56.59 55.74 55.98 58.72 57.06 50.57 46.92 45.97 47.02

23.733 23.796 23.834 23.251 22.138 22.441 22.441 22.007 22.297 22.433 21.754 21.022

1557 1477 1500 1615 1576 1589 1671 1609 1435 1327 1288 1306

Pramen: http://octane.nmt.edu/gotech/Marketplace/year_prices.aspx?year=2006, http://sdw.ecb.int/quickview.do?SERIES_KEY=120.EXR.D.USD.EUR.SP00.A#qvchart, http://www.cnb.cz/www.cnb.cz/cz/financni_trhy/devizovy_trh/kurzy_devizoveho_trhu/prumerne_mena.jsp?mena=USD, vlastní zpracování

Další grafy ( . 4 a . 5) ilustrují vývoj cen plast (PS, PE, LDPE a PP). Znázorn ný vývoj ukazuje, že ceny plast kopírují trendovou k ivku ropy, ovšem s n kolikam sí ním zpožd ním. Cena polystyrenu, polyethylenu, nízkohustotního polyethylenu dosáhla v roce 2006 svého maxima v m síci zá í, u polypropylenu až v m síci íjnu. Z toho vyplývá, že k cenovému pohybu cen plast dochází zhruba s dvou až t ím sí ním zpožd ním, což bude dáno stavem zásob jednotlivých zpracovatel , tj. dodavatel spole nosti GAMA GROUP a.s. Cena ropy obvykle v rámci jednoho kalendá ního roku kulminuje v letních m sících, kdy je hlavní motoristická sezóna. Z této grafické analýzy je patrné, že spole nost GAMA GROUP a.s. musí sledovat nejen ceny svých dodavatel , ale také vývoj a predikci ceny ropy na sv tovém trhu, nebo práv její cena se p ímo odráží v cenách plast , které se od dodavatel m ní jedenkrát za m síc. Jak bylo však již výše uvedeno, nejen cena ropy (v $) je sm rodatným ukazatelem, nýbrž i kurzy národních m n v i dolaru mohou cenu ropy ovlivnit, momentáln výhodným sm rem, nebo euro i koruna stále v i dolaru posilují. Ovšem cena ropy není dána jen b žnými tržními podmínkami, ale ovliv ují ji i další skute nosti jako po así, politická situace v zemích t žby, r st její spot eby, pokles její t žby nap . z d vodu jejího vy erpání v ur itém nalezišti, situace v organizaci OPEC a další.

49

GAMA GROUP a.s.

Graf . 4 – Ceny plast LDPE, PS, PP 2006 LDPE

Polystyren

Polypropylen

Cena v

/ 1 tunu

1400 1350 1300 1250 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Pramen: GAMA GROUP a.s, vlastní zpracování

Graf . 5 – Cena plastu PE 2006 (výrobce PE 07)

55

9

10

47

49

7

8

42 6

49 5

45

4

45

3

45

43

45

45

45

44

47

45

51 49

41

Cena PE v

/ 1 tunu

53

41 39 37 35 1

2

11

12

Pramen: GAMA GROUP a.s, vlastní zpracování

Momentáln se cena light ropy usadila nad 60 $ za barel a odborníci p edpovídají na tento rok její vzestup, který vyvrcholí op t v letní (hlavní motoristické) sezón . Hlavním hybatelem na cenovém poli ropy je kartel OPEC, jež na rok 2007 snížil t žbu a nehodlá ji ani p es nátlak Mezinárodní agentury pro energii (IEA) zvýšit, což zp sobuje zvyšování ceny ropy. Nicmén poptávka po rop se spíše stup uje, což je mimo jiné dáno ekonomickým r stem asijských ekonomik, zejména ínské. Nemén závažným faktorem utvá ející cenu ropy jsou letošní nepokoje v Nigérii, Kongu a Etiopii, které t žbu omezují a tím její cenu zvyšují.

50

GAMA GROUP a.s.

9.5

Obecné zákonitosti nákupního chování v holdingu

Kapitola 9.5. pojednává o obecných zákonitostech nákupního chování holdingu, tj. o objednávání a nákupu materiálu a surovin na základ stanovených výrobních program , o výb ru dodavatel , ízení zásob, doprav po izovaného materiálu a surovin, o skladování. Oblast nakupování v holdingu GAMA GROUP a.s. je upravena organiza ní sm rnicí „OS 7.4 Nakupování“. Tato organiza ní sm rnice upravuje organiza ní uspo ádání útvaru nákupu, postup p i nákupu materiál a náhradních díl , postup p i výb ru dodavatel , zásady pro jejich prov ovaní, vedení dokumentace o dodavatelích, postup p i zm nách požadavk výrobního závodu, dokumenta ní výstupy a související dokumentaci. Aby byla zajišt na provázanost nákupního odd lení v podnikovém centru s lokálními nákupními odd leními, byl již v roce 1988 implementován informa ní systém, který v sob zahrnuje objednávkový systém, ízení zásob a skladové hospodá ství. Jeho aktualizace se p ipravuje na tento kalendá ní rok. 9.5.1 Stanovení výrobních program Samotnému nákupu p edchází stanovení výrobních program na kalendá ní rok jednotlivými závody, z kterých se odvozuje spot eba strategického materiálu pro celý holding. V kompetenci jednotlivých závod s p ímou odpov dností editel je vymezit si výrobní program a hloubku výrobního sortimentu. Výrobní programy jsou konzultovány s podnikovým centrem, které m že p inášet návrhy a být nápomocno p i sestavování výrobních program . Z ustavených výrobních plán se odvozují i pot eby vedlejších materiál a surovin a dalších režijních materiál . Základní diagram plánování spot eby materiálu je znázorn n na Obrázku . 5. Závody odvozují výrobní program z jednotlivých zakázek, p i emž vychází z již sjednaných kontrakt nebo z vývoje poptávky, který o ekávají do budoucna. Každý editel závodu je odpov dný za to, jakým zp sobem zajiš uje svému závodu nové zákazníky a kontrakty, jak je schopen si stávající zákazníky udržet a rozvíjet vzájemnou spolupráci. Nicmén p i stanovování výrobního programu se také vychází z údaj získaných v minulosti, tj. spot eba materiálu a surovin, množství prodaných výrobk , vývoj trhu v minulých letech, m nící se požadavky stávajících zákazník , i pot eby potencionálních zákazník . Tyto informace se dají vysledovat 12 až 15 let zp tn , kdy nedocházelo k velkým zm nám výrobních program závod . Tento trend se však m ní a závody budou muset svoji strategii sestavování výrobního programu p izp sobit i budoucímu vývoji, nebo i v oboru prost edk zdravotní techniky se stává pro výrobce silnou konkurencí produkce dovážená z íny. S touto situací se bude muset management v budoucích letech vypo ádat.

51

GAMA GROUP a.s.

Obrázek . 5 – Stanovení spot eby materiálu O bjednávky od zákazník

Zpracující útvar O dd lení prodeje V ýstup P ožadavky na výrobu

Zpracující útvar V edoucí ekonomického V edoucí výroby útvaru V ýstup P lán výroby

Zpracující útvar V edoucí nákupu Technologové výroby podnikového centra V ýstup P ot eba materiálu

Zpracující útvar V edoucí ekonomického útvaru V ýstup P edpoklad pot eby materiálu

Zpracující útvar V edoucí nákupu V edoucí nákupu závodu podnikového centra V ýstup O bjednávky materiálu

O bjednávky materiálu

Pramen: GAMA GROUP a.s., vlastní zpracování

52

GAMA GROUP a.s.

Sestavování plánu výroby probíhá následovn : na základ požadavk odd lení prodeje zpracovává plán výroby vedoucí ekonomického útvaru ve spolupráci s vedoucím výroby. Plán výroby se ukládá do informa ního systému, kde ho mají k dispozici vedoucí nákupu jednotlivých závod jako pot ebu materiálu na jednotlivá období. Aby byla zajišt na aktuálnost pot eby materiálu, musí technický útvar p edávat v as zm ny technicko hospodá ských norem ekonomickému útvaru, který je op t vkládá do informa ního systému. Po íta ovou sestavu pot eby materiálu kontrolují spolu vedoucí nákupu a technologové závod . Ti v p ípad nutnosti provedou úpravu pot eby materiálu v po íta ové sestav . Vedoucí ekonomického útvaru zpracuje zhruba dva m síce p ed za átkem plánovaného tvrtletí „P edpoklad pot eby materiálu“ na plánované tvrtletí a p edá jej vedoucím nákupu závod . Sou asn informuje i vedoucího prodeje. „P edpoklad pot eby materiálu“ obsahuje íslo a název materiálu, technickou jednotku a množství. Slouží zejména pro zajišt ní materiálu na plánované tvrtletí. Zkontrolovaný „P edpoklad pot eby materiálu“ zasílá vedoucí nákupu závodu vedoucímu nákupu podnikového centra s pr vodním dopisem, kde uvádí d ležité okolnosti k zajišt ní materiálu. V p ípad pot eby je p edpoklad upravován. T i týdny p ed za átkem tvrtletí zpracuje vedoucí ekonomického útvaru díl í plán výroby na plánované tvrtletí (je to vlastn plán výroby na první m síc ve tvrtletí). Vedoucí nákupu závodu je informován o definitivním zpracování díl ího plánu výroby. Na základ p ípadných dodatk útvaru prodeje pak vedoucí ekonomického útvaru zadává po projednání k základnímu plánu výroby dodatky. Za azení dodatku do plánu výroby potvrzuje vedoucímu útvaru prodeje a vedoucímu nákupu závodu. Dle pot eby (objednání ur itého druhu materiálu, v tší objem výroby dodatku) pak sestavuje vedoucí nákupu závodu „Dodatky pot eby materiálu“, které ísluje a po p edepsané kontrole je zasílá vedoucímu útvaru nákupu podnikového centra. Dále vedoucí nákupu závodu, pop ípad vedoucí ekonomického útvaru zasílají vedoucímu útvaru nákupu podnikového centra pr b žn up es ující informace k materiál m uvedených v po íta ových sestavách. V p ípad , že je t eba zajistit materiál, který není obsažen ve výstupech „Spot eba materiál “ (nap . p i hledání nových materiál , speciální výrob apod.) vyspecifikuje technický útvar tento materiál a útvar nákupu závodu jej požaduje p es informa ní systém. Protože útvar nákupu musí zajiš ovat vstupy 6 až 10 týdn p ed p íslušným tvrtletím, využívá výše uvedené informace ke kontrole, do jaké míry již objednané materiály výrobu kryjí a ke korekci objednávek pro další objednací období. Rozhodovací innost pracovník nákupu probíhá na základ vlastní statistiky erpání jednotlivých materiál , výkyv , ke kterým v asové ad došlo, o ekávaným nebo avizovaným zm nám proti pr m rnému odb ru nebo dohodnutým podmínkám jako je dodací lh ta, doba atestace, trvání dopravy, minimální dodací množství, množstevní rabaty atp. To vše je korigováno v návaznosti na stanovené p edpisy zásob. Z této innosti vychází jako výstupní informace množství materiálu, které bude objednáno na dané období. 9.5.2 Výb r dodavatel Z výrobních program a plán je tedy možno identifikovat jednotlivé materiály a suroviny, jež budou pro výrobu nezbytné. Na základ znalosti o t chto pot ebách vybírá firma jednotlivé dodavatele. Tato innost je klí ovou podmínkou k úsp šné realizaci výroby. Pro p ehlednou orientaci mezi dodavateli je vytvo en „Seznam dodavatel “, jehož aktualizace se provádí jednou ro n . Hodnocení dodavatel provádí referent nákupu ve spolupráci s vedoucím útvaru ízení jakosti, který se vyjad uje ke kvalitativnímu a technickému hledisku a opírá se o výsledky p ejímacích zkoušek z dodávek, které byly nakoupeny v pr b hu roku.

53

GAMA GROUP a.s.

Své hodnocení vyjad uje v hodnotách 0, 10 a 20 (tj. nep ijatelný, s výhradami, bez výhrad), které písemn p edá do odd lení nákupu podnikového centra. Referent pov ený nákupem u p íslušného dodavatele dokon í hodnocení v obchodní oblasti, p i kterém používá dvoustup ové hodnocení. Shrnutím výše uvedených informací vyplyne, jedná-li se o dodavatele bez výhrad až po možnost nep ijatelného dodavatele, od kterého již nelze dále materiál odebírat. Tento systém je používán jak u stávajících dodavatel , kde soub žn konkuren ní nabídky vylu ují, aby stávající dodavatel zneužil svého, n kdy i výhradního, postavení v cenové oblasti, tak i k hodnocení nových potencionálních dodavatel . Pracovníci útvaru nákupu, ale v p ípad pot eby nap . i jednotliví editelé závod , navšt vují dodavatele nebo je zvou na jednání (dle specifika problému), projednávají s nimi výsledky konkuren ních nabídek. To vše je vedeno snahou o dosažení co nejlepších parametr dodávek, jako jsou kvalita, cena, dodací a platební podmínky atp.. O výsledku t chto jednání vedou pracovníci útvaru nákupu v rámci své dokumentace pot ebné záznamy. 9.5.3

Vlastní nákup materiál a surovin

Vlastní nákup materiál a surovin znázor uje Obrázek . 6. S jednotlivými dodavateli jsou uzav eny bu rámcové smlouvy o ro ním odb ru (viz. bod a) nebo pouze smlouvy o spolupráci (viz. bod b): a) Rámcová smlouva o ro ním odb ru stvrzuje celkové množství nakupovaného zboží, jeho cenu, platební a dodací podmínky na dobu jednoho kalendá ního roku. Dodavateli je doru ena objednávka na celkové ro ní množství spot eby s tím, že odb r zboží se bude provád t postupn b hem celého roku dle aktuálních požadavk . Tímto jsou sníženy skladovací náklady, platby jsou provád ny na základ jednotlivých odb r , takže není pot eba v jeden okamžik soust edit v tší množství finan ních prost edk za zaplacení celkového množství. Na druhou stranu se tímto zp sobem zvyšují objednací náklady, náklady na vystavení oznámení o vyzvednutí ásti zboží a p ejímku. Náklady na skladování jsou p eneseny na výrobce zboží, takže tato ástka je zapo tena do nákupní ceny. Tato strategie byla zvolena z d vodu nedostate ných skladových prostor jednotlivých závod , p ípadný pronájem dalších prostor byl vyhodnocen jako nákladn jší ešení. P íkladem je nákup granulátu PVC, obalového a kartónového materiálu. b) Smlouvy o spolupráci jsou uzavírány zejména s dodavateli, kte í nabízejí produkty, jejichž cena je závislá na pohybu ceny materiálu. Vhodný p íkladem jsou granuláty PE, PP a PS. GAMA GROUP a.s. má uzav eny smlouvy o spolupráci na tuto surovinu s n kolika dodavateli, kte í nabízejí identické obchodní a dodací podmínky, proto rozhodujícím faktorem pro koupi je cena. Od toho dodavatele, který v okamžiku pot eby nabídne nejnižší cenu, je surovina nakoupena. Ve v tšin p ípad je nejmenší p ípustné množství pro nákup 22,50 tun materiálu (tj. 1 kamion). Samotná objednací innost závodu probíhá následovn : lokální nákupní odd lení po obdržení objednávky zákazníka vloží do informa ního systému pot ebné údaje, které jsou zpracovány a je sestavena spot eba jednotlivých materiál a surovin. Tato spot eba je srovnána se stavem zásob na skladu. Objednává se dle aktuální pot eby a nejmenšího p ípustného nákupního množství daného dodavatelem (pouze s výjimkou, kdy n které suroviny dosahují výhodné nákupní ceny a nakupuje se i do zásoby). Objednávka je ze závodu informa ním systémem odeslána do nákupního odd lení podnikového centra, které objednává u dodavatele v p ípad strategického materiálu. V p ípad ostatních surovin a materiál objednává p ímo závod sám.

54

GAMA GROUP a.s.

Obrázek . 6 – Nákupní proces Požadavky na materiál

1

Typ nákupu

opakovaný

nový

Nový dodavatel

Vyžádání vzork

Odeslání objednávky

Potvrzeny všechny požadavky?

Dodání vzork

ne

ne

Vyhovují?

ano

ano

P ehled objednaných materiál

Projednání rozpor v odborných útvarech

Za azení do íselníku materialu

Expedice materiálu dodavatelem

Projednání zm n s dodavatelem

Schválení pro výrobu

1 Typ materiálu tuzemsko

dovoz Celní odbavení / Vypln ní výkazu INTRASTAT

P evzetí a kontrola dodávky v závod

Proplacení faktury Pramen: GAMA GROUP a.s., vlastní zpracování

55

GAMA GROUP a.s.

9.5.3.1 Nákup u zahrani ních dodavatel Útvar nákupu podnikového centra obdrží od útvaru nákupu závodu požadavek na zajišt ní materiál pro dané tvrtletí. Po vyhodnocení plánované spot eby stanoví jednotliví pracovníci útvaru nákupu podnikového centra „Pot ebu nákupu“, kterou konzultují s vedoucím nákupu závodu, aby se minimalizovala nep esnost objednávky. Objednávky na nákup materiálu z dovozu zaevidují jednotliví referenti pod po adovým CODE do „Knihy obchodních p ípad “, kde se následn ukládají veškeré doklady týkající se p íslušného obchodního p ípadu. Vyhotovené objednávky se zašlou zahrani ním dodavatel m. Objednávka obsahuje zejména p esné technické a obchodní ozna ení, celkové množství, m rnou jednotku, požadovaný termín dodání, dopravní podmínky, platební podmínky, p ejímací podmínky, místo vykládky. Zahrani ní dodavatel zašle zp t potvrzenou objednávku, za což se považuje i telefonické potvrzení. Nejsou-li potvrzeny všechny požadavky v objednávce, projedná útvar nákupu podnikového centra vzniklé rozpory s p íslušnými odbornými útvary a následn pak s dodavatelem. Upravené požadavky musí být potvrzeny ob ma smluvními stranami. Potvrzení objednávky sd lí útvar nákupu podnikového centra vedoucímu nákupu závodu. Po vstupu eské republiky do Evropské unie odpadává proclívání jednotlivých dodávek na Celním ú adu. Útvar nákupu podnikového centra však musí každý m síc vypl ovat hlášení pro INTRASTAT, což je statistický systém pro sledování pohybu zboží mezi lenskými zem mi Evropské unie p i vnitrounijním obchodu. Tento výkaz p edává útvar nákupu podnikového centra p íslušnému celnímu orgánu. 9.5.3.2 Nákup u tuzemských dodavatel Nákup materiálu dodávaného tuzemskými producenty je obdobný s drobnými rozdíly. Objednávku mohou tuzemskému dodavateli zasílat p ímo pracovníci útvaru nákupu závodu, pokud se nejedná o strategický materiál. Po expedici materiálu zašle dodavatel na závod k proplacení da ový doklad, který musí obsahovat p edepsané náležitosti. Kontrolu správnosti provádí pracovník útvaru nákupu závodu podle „P ehledu objednaných materiál “ nebo podle objednávek a kupních smluv uzav ených útvarem nákupu závodu. 9.5.4

Doprava opat ovaného materiálu

Jedním z kritérií p i výb ru dodavatele je specifikace podmínek dopravy nakupovaného materiálu. V p ípad dodavatel strategického materiálu se podmínky dopravy sjednávají podle INCOTERMS 2000 a je s nimi standardn dojednána dodací podmínka DDU (Delivered Duty Unpaid) – s dodáním clo neplaceno (...ujednané místo ur ení), kdy má prodávající za povinnost dát zboží k dispozici kupujícímu v ujednaném míst v zemi dovozu, nést všechny výlohy a rizika do okamžiku dodání, v etn výkladky (s výjimkou cla, daní a jiných ú edních poplatk placených p i dovozu). Kupující hradí clo, celní poplatky, dovozní dan a dávky a obstarává dovozní povolení. Pokud ostatní dodavatelé nejsou ochotni na sebe p evzít dopravní náklady, využívají jednotlivé závody služeb eské pošty pro drobné tuzemské zásilky nebo spedi ních služeb pro v tší dodávky (nap . firmy Geis, DPD, ESSA), nebo holding nemá vlastní nákladní vozový park, respektive vlastní n kolik menších nákladních vozidel do nosnosti 5 tun. Tato vozidla jsou však využívána pouze pro vnitropodnikovou dopravu (nap . dovoz polotovar na sterilizaci do závodu 6 v Jimramov ) nebo pro zásobování distribu ních sklad spole nosti GAMEDIUM, spol. s r.o..

56

GAMA GROUP a.s.

Dv vozidla jsou umíst na v závod 6 Jimramov a dv další v centrále v eských Bud jovicích. Vnitropodniková doprava je plánována tak, aby vozidla byla vytížena v obou p epravovaných sm rech, to znamená, že vozidla využívají v p ípad pot eby všechny závody. Z ízení v tšího vlastního vozového parku bylo zvažováno a v záv ru zamítnuto jako ešení obnášející nemalé náklady a to jednak na jeho vybudování a jednak na jeho provoz a údržbu. Zvažovala se i otázka jeho umíst ní, tj. zda dopravní služby centralizovat nebo p i adit jednotlivým závod m p íslušná nákladní vozidla. K odmítnutí návrhu na z ízení vlastního vozového parku vedly i obavy, zda by takto vytvo ené dopravní st edisko, tzn. vozidla a personál, bylo efektivn využito. Jednotlivé závody jsou geograficky umíst ny v Jiho eském, Královéhradeckém kraji a v kraji Vyso ina, maximální vzdálenost mezi nimi dosahuje necelých 200 km, což iní dopravní náklady na p epravu materiál p ijatelnými. Tabulka . 20 – Vzdálenosti mezi závody Vzdálenosti závod 02 závod 03 závod 05 závod 06 závod 09

závod 02 x 39 km 175 km 10 km 204 km

závod 03 39 km x 183 km 30 km 212 km

závod 05 175 km 183 km x 173 km 98 km

závod 06 10 km 30 km 173 km x 202 km

závod 09 204 km 212 km 98 km 202 km x


Dopravní náklady týkající se nakupovaného materiálu v roce 2006 dosáhly celkové výše 1.343.956,- K . 9.5.5

Skladování

Základní otázkou pro management holdingu bylo, kde sklady umístit. S p evzetím spole nosti GAMA a.s. získal holding také jeho majetek, tzn. i prostory a budovy v eských Bud jovicích. P ed managementem stála tedy otázka, zda je efektivní využít tyto prostory jako centrální sklad pro všechny závody, nebo zda bude nákladov výhodn jší nechat lokální sklady u jednotlivých závod . Vedení holdingu nakonec rozhodlo ponechat rozmíst ní sklad podle dosavadního uspo ádání a prostory získané p evzetím spole nosti GAMA a.s. jsou dnes poskytovány dalším firmám k pronájmu. Vzhledem k tomu, že každý závod vyrábí své produkty z jiné strategické suroviny, kterou ostatní závody využívají spíše jako pomocný nebo vedlejší materiál, stává se tak lokální sklad každého závodu zárove „centrálním skladem“ dané suroviny pro celý holding a ostatní závody. Tabulka . 21 – Sklady strategického materiálu Strategický materiál Granuláty PE Granuláty PP Granuláty PS Granuláty PVC Fólie

Sklad závod 02 Dale ín závod 09 Trhové Sviny závod 09 Trhové Sviny závod 06 Jimramov závod 03 Litomyšl


57

GAMA GROUP a.s.

Každý závod má k dispozici t i typy sklad , tj. sklad základního materiálu, sklad nedokon ené výroby a sklad hotových výrobk . V rámci našeho zkoumání je podstatný sklad základního kapitálu, s jehož provozem se seznámíme blíže v podkapitole 9.5.5.1. Sklad základního materiálu je d len na ást se strategickým materiálem a na ást s režijním materiálem. V závod 06 Jimramov je zde vy len na ješt další ást skladu na atestovaný materiál, který podléhá laboratorním kontrolám p ed propušt ním do výroby. 9.5.5.1 Skladování základního materiálu Sklad základního materiálu spadá do kompetence ekonom jednotlivých závod , sklad režijního materiálu do kompetence referenta materiáln technického zásobování. Samostatný vstup do skladu je povolen pouze pracovník m, kte í mají na toto pracovišt uzav enou dohodu o hmotné odpov dnosti. Další pracovníci (údržba, vedoucí pracovníci apod.) mohou vstoupit do prostor skladu pouze v doprovodu pracovníka, který má na toto pracovišt uzav enou dohodu o hmotné zodpov dnosti. P ijímaný materiál, a základní nebo režijní, prochází vstupní kontrolou, kterou provádí pracovník materiáln technického zásobování. Ten kontroluje množství a zevrubn také kvalitu tak, aby p ijímaný materiál byl p evzat v dokladované kvantit a bez zjevného poškození a zne išt ní. Základní materiál je dále ješt kontrolován kontrolorem kvality. V p ípad , že jsou zjišt ny jakékoliv nedostatky, je odpov dný pracovník povinen vyplnit „Reklama ní protokol pro kvantitativní / kvalitativní reklamaci“ a neprodlen zahájit s dodavatelem ízení o náprav . O reklama ním ízení je také informován pracovník útvaru ízení jakosti. Nekvalitní, reklamovaný materiál je umíst n v ásti skladu ozna ovaného jako „neshodný materiál.“ Zvláštní místo ve skladu mají také vzorky poskytované dodavateli. Výdej, p eprava a p edání materiálu se provádí tak, aby nedošlo ke zhoršení kvality materiálu a jeho zám n . Materiál ze skladu se vydává podle principu FIFO, tj. „první do skladu – první ze skladu“. Tento princip lze porušit pouze na základ písemného sd lení od vedoucího technického útvaru a po dohod s vedoucím výrobního útvaru. Evidence skladovaného materiálu se provádí p es po íta ový informa ní systém. 9.5.6 Balení a zna ení výrobk V GAMA GROUP a.s. se používají jednotkové (obsahují vždy jeden výrobek), skupinové (obsahují skupinu výrobk ) a p epravní obaly (kone ný obal pro p epravu k zákazníkovi). K ozna ení obal se používají štítky zakoupené již natišt né a dále etikety, jejichž text se tiskne podle vzor v jednotlivých závodech. Obal výrobku musí spl ovat tyto požadavky: obal musí udržet sterilitu výrobku po celou dobu exspirace (u sterilních výrobk ) obal musí jednozna n indikovat, že byl otev en (u sterilních výrobk ) obal musí výrobek chránit p i doprav a skladování z obalu musí být jednozna n patrné základní údaje o výrobku. . Obaly pro nový výrobek specifikuje v „Balicím listu“, který je základním p edpisem pro balení výrobk , technolog závodu, který má celou tuto problematiku v kompetenci. Obaly se navrhují tak, aby spl ovaly požadavky zákonných norem, odpovídaly pot ebám uživatele výrobku, podmínkám technologie výroby a kvalitativním požadavk m na obal. Specifikace obalu obsahuje rozm r a druh obalu, po et balených výrobk , parametry použitých obalových materiál , zp sob uzav ení obalu

58

GAMA GROUP a.s.

p i výrob a potisk a zna ení obalu. Zm ny obalu se provádí na základ p ání zákazníka, zm ny výrobní technologie apod. Všechny zm ny obal jsou konzultovány se zákazníkem. Technologické vlastnosti navrženého nebo zm n ného obalu jsou ov ovány zkouškami p ed zanesením specifikace do výrobní dokumentace. O výsledku zkoušku po izuje technolog písemný záznam. Jednotkový a skupinový obal jsou ozna eny údaji požadovanými zákazníkem nebo údaji, které dovoluje použitá technologie a typ balení a obalu. P epravní obal je vždy opat en potiskem nebo etiketou s t mito údaji, kdy je výjimka možná pouze na p ání zákazníka, název a adresa výrobního závodu, íslo výrobku, název a typ výrobku, po et kus v obalu, u sterilních výrobk indikátor sterility, šarže nebo datum výroby, exspirace a íslo pracovníka, podmínky skladování, recykla ní znaky a árový kód. Pokud výrobek vyžaduje návod, je toto ešeno p íbalovým letákem vkládaným do p epravního obalu. Grafický vzhled potisku a etiket navrhuje bu zákazník nebo technolog závodu. Obalový materiál pro výrobu zajiš uje referent zásobování na základ technicko-hospodá ských norem. Pro poprvé dodané obalové materiály provádí kontrolu správnosti technolog závodu. Materiál ke kontrole p edkládá referent zásobování, který již sám provádí kontrolu p i p ejímce opakovaných zakázek. Stejným zp sobem jsou zajiš ovány pom cky pro potisk jednotkových a p epravních obal . Obalový materiál je skladován ve skladu obalového materiálu. Potiskovací materiál je uložen ve výrob u jednotlivých pracoviš balení. Pom cky pro potisk obal eviduje a zajiš uje vedoucí výroby.

59

GAMA GROUP a.s.

9.6

Analýza nákupu strategického materiálu

Analýzu nákupu spole nosti GAMA GROUP a.s. bude ukázkov provedena na tzv. strategickém materiálu, tj. granulátech PE, PP, PS, PVC a fóliích a to z toho d vodu, že práv tyto suroviny p edstavují 55,375% celkových nákupních náklad , avšak pouze 11,081% nakupovaných položek (viz. ABC analýza). Z tohoto pom ru je patrné, že skupina strategického materiálu je tou nejd ležit jší skupinou nakupovaného zboží. 9.6.1

Východiska a omezení analýzy nákupu strategického nákupu

Kurz p epo tu eura na K je dán vnit ní sm rnicí spole nosti a je stanoven vždy pevným kurzem na jeden kalendá ní rok a jeho hodnota je brána z údaj NB z posledního kurzovního dne roku p edcházejícího. Kurz pro rok 2006 byl 28,50 K / 1 . Minimální odb r granulát dovážených ze zahrani í je jeden kamion, tj. 22,50 tuny. Jedná se však pouze o strategické granuláty, nap . granuláty barviva spole nost nakupuje pouze po desítkách kilogram . Doprava strategického materiálu je sjednávána od všech dodavatel podmínkou dle INCOTERMS 2000 – DDU.

se stejnou dodací

Vnit ní sm rnicí spole nosti GAMA GROUP a.s. je také na rok 2006 stanovena nákladová ástka na objednání zboží u zahrani ního dodavatele na 930,- K / 1 objednávku a u tuzemského na 780,- K / 1 objednávku. Spole nost GAMA GROUP a.s. má také ur eno výnosové procento z kapitálu, který je investován do nákupu materiálu do zásoby (samoz ejm i do dalších investic). Jeho výše se stanoví vždy na p íslušný kalendá ní rok dle rentability vlastního kapitálu za p edchozí kalendá ní rok a pro rok 2006 inilo 7,5%. V p ípad nákupu materiálu do zásoby koncem kalendá ního roku se úrok po ítá jako pevn fixovaný. Skladovací náklady spole nosti jsou vypo ítávány dle pr m rné ceny pronájm sklad b žné v regionech, kde se nachází jednotlivé závody. Tento systém výpo tu byl zvolen z toho d vodu, že závody a tedy i jejich sklady byly postaveny již p ed desítkami let a spole nost GAMA GROUP a.s. nezjiš uje p esné skladovací náklady, které b žn zahrnují odpisy budovy skladu, mzdy skladník , spot ebu energií, náklady na rekonstrukce a modernizace a další. P ehled skladovacích náklad p ináší Tabulka . 22.. Vzhledem k tomu, že nákupní situace u spole nosti GAMA GROUP a.s. závisí na spoust prom nných, které nejsou pro použití n které standardní metody stabilní a neustále se v pr b hu roku (let) m ní (kurz euro / K , skladovací a kapitálové náklady, m sí ní zm na ceny materiálu), byla pro analýzu zvolena modelová metoda, kdy jsou odlišné nákupní varianty simulovány a z nich vyvozovány jednotlivé záv ry. Spole nost GAMA GROUP a.s. uvolnila pro tuto diplomovou práci pouze data za jeden kalendá ní rok, tj. rok 2006, proto je nutné vzít v potaz tento malý rozsah dat a tím i jejich omezenou vypovídací schopnost.

60

GAMA GROUP a.s.

Tabulka . 22 – P ehled sklad granulát a fólií Strategický materiál

Sklad

Velikost skladu (m2)

Granuláty PS Granuláty PE Granuláty PP Granuláty PVC Fólie

závod 09 Trhové Sviny závod 02 Dale ín závod 09 Trhové Sviny závod 06 Jimramov závod 03 Litomyšl

186 134 74 70 110

Maximální Ro ní M sí ní Skladovací kapacita náklady skladovací skladovací skladu (m2/ rok) náklady náklady (tun) 150 100 50 45 100

700 500 700 650 600

130200 67000 51800 45500 66000

10850 5583 4317 3792 5500


9.6.2

Analýza nákupu granulátu PE

Analýzu nákupu granulátu PE je ukázaná na Firm PS 02 z Chorvatska. Hlavním odb ratelem tohoto dodavatele je závod 02 Dale ín, který nakupuje materiál LPDE 245A. V roce 2006 nakoupila GAMA GROUP a.s. 135 tun uvedeného granulátu. V Tabulce . 23 je uveden p ehled cen v jednotlivých m sících a zvýrazn ny m síce, ve kterých spole nost provedla nákup. Dodavatel Firma PS 02 stanoví vždy cenu platnou na jeden kalendá ní m síc. První nákup tohoto materiálu byl proveden až v m síci dubnu 2006 z toho d vodu, že spole nost nakoupila 45 tun v prosinci 2005 v cen 950,- / 1 tunu a m la tedy až do dubna 2006 dostatek zásob. Tabulka . 23 – P ehled cen a nákupu granulátu LDPE 245A u dodavatele Firma PS 02 M síc leden 2006 únor 2006 b ezen 2006 duben 2006 kv ten 2006 erven 2006 ervenec 2006 srpen 2006 zá í 2006 íjen 2006 listopad 2006 prosinec 2006 Celkem

Cena za 1 tunu ( ) 1015 1100 1150 1085 1170 1170 1136 1220 1240 1220 1150 1050

Cena za 1 tunu (K ) 28928 31350 32775 30923 33345 33345 32376 34770 35340 34770 32775 29925

Realizovaný nákup (tun)

Realizovaný nákup (K )

45.00

1391513

45.00

1456920

45.00 135

1346625 4195058


Analýza výhodného nákupu spo ívá v propo tu, zda firma nakupovala tento materiál ve správných množstvích, tj. zda v p ípad nižší ceny nem la nakoupit více tun materiálu, nebo kapacita skladu závodu 02 Dale ín dovoluje nakoupit až 100 tun granulátu PE.

61

GAMA GROUP a.s.

Tabulka . 24 – Nákupní situace A Cena za 1 tunu ( ) duben 2006 1085 ervenec 2006 1136 CELKEM oba nákupy prosinec 2006 1050 M síc

Cena za 1 tunu (K ) 30922,50 32376,00 29925,00

Realizovaný nákup (tun) 45 45

Realizovaný nákup (K ) 1391513 1456920

Objednací náklady (K ) 930 930

Skladovací náklady (K ) 16749 16749

Kapitálové náklady (K ) 17394 18212

45

1346625

930

16749

16833

Skladovací náklady (K ) 33498

Kapitálové náklady (K ) 86970

Skladovací náklady (K ) 8374.50 8374.50 8374.50 8374.50

Kapitálové náklady (K ) 2174 2345 2276 2445

Celkem (K ) 1426585 1492811 2919396 1381137

Pramen: GAMA GROUP a.s., vlastní výpo ty

Tabulka . 25 – Nákupní situace B M síc duben 2006

Cena za 1 tunu ( ) 1085

Cena za 1 tunu (K ) 30922,50

Realizovaný nákup (tun) 90

Realizovaný nákup (K ) 2783025

Objednací náklady (K ) 930

Celkem (K ) 2904423


Tabulka . 26 – Nákupní situace C Cena za 1 tunu ( ) duben 2006 1085 kv ten 2006 1170 ervenec 2006 1136 srpen 2006 1220 CELKEM všechny nákupy M síc

Cena za 1 tunu (K ) 30922.50 33345.00 32376.00 34770.00

Realizovaný nákup (tun) 22.50 22.50 22.50 22.50

Realizovaný nákup (K ) 695756 750263 728460 782325

Objednací náklady (K ) 930 930 930 930

Celkem (K ) 707235 761912 740041 794074 3003262


62

GAMA GROUP a.s.

Uvedený rozbor je ukázán v Tabulkách . 24 , . 25 a . 26. Analýza bude tedy provedena na t ech nákupních situacích – situace A (realizovaný nákup, tj. 45 tun v dubnu a 45 tun v ervenci), situace B (simulovaný nákup 90 tun v dubnu) a situace C (simulovaný nákup 22,50 tun ve ty ech m sících). V Tabulce . 24 je vid t, jak spole nost GAMA GROUP a.s. materiál LPDE 245A u dodavatele Firmy PS 02 v roce 2006 nakupovala a není zde zahrnuta pouze nákupní cena, ale také další náklady, které byly s t mito nákupy spojeny. Jednak je to nákladová položka na objednání v hodnot 930,- K (zahrani ní dodavatel), dále skladovací náklady ve výši 16.749,- K a nakonec požadovaná výnosnost kapitálu vázaného v zásobách. Skladovací náklady byly propo teny jako t ím sí ní náklad, nebo nakoupené množství je zásobou závodu na t í m síce. Výnosnost kapitálu je vypo tena pouze jako dvoum sí ní náklad, protože první m síc nepožaduje firma úrok z ástky uložené do zásob. V prvním m síci je materiál již postupn zpracováván ve výrob a ve form výrobk již p ináší peníze zp t do firmy. Tabulka . 24 také ukazuje, že realizované nákupy v dubnu a ervenci 2006 dohromady stály spole nost 2.919.397,- K . V Tabulce . 25 je nasimulován p ípad, který zobrazí situaci, že by spole nost nakoupila již v dubnu 90 tun materiálu (pak by tedy nerealizovala další nákup v ervenci 2006). Propo ty ukazují, že nákupní p ípad B by spole nost stál 2.904.423,- K , což je o 14.974,- K mén než v prvním p ípad A. Skladovací náklady byly po ítány na šest m síc , jelikož 90 tun materiálu je p lro ní zásobou. Výnosnost vázaného kapitálu byla op t o jeden m síc snížena, tj. úrok je požadován pouze za p t m síc . Oba nákupní p ípady jsou shrnuty v Tabulce . 26, z které vyplývá, že skladovací náklady v obou p ípadech jsou shodné a tedy vlastn pro samotnou analýzu prakticky nepodstatné. Rozdíl vidíme v objednacích nákladech, kdy tyto náklady rostou s množstvím objednávek. Zásadní rozdíl je však v požadovaném kapitálovém výnosu z ástky vázané v zásobách. Nákupní situace A je úrokov p ijateln jší než situace B, výše kapitálových náklad výhodnou nákupní cenu velmi znevýhod uje, ale jen do té míry, že nákupní p ípad B je stále cenov (nákladov ) výhodn jší. Z tohoto srovnání tedy pozorujeme, že nákupní cena byla za 1 tunu materiálu v dubnu výhodn jší než v ervenci o 1.453,50 K a mohlo by se zdát, že je velmi výhodné nakoupit dvojnásobné množství granulátu (tém maximální kapacita skladu) a tím ušet it 65.408,- K , avšak není tomu tak. Je nezbytné do cenového srovnání zahrnout práv také objednací, skladovací a kapitálové náklady. Posledn jmenované náklady velmi m ní celkový pohled a výhodnost nákupní varianty B výrazn snižují. Záv rem ješt zmíním, že do analýzy nebyly zahrnuty dopravní náklady, protože ty nese dodavatel (p epravní podmínka DDU) a jsou tím již prakticky zahrnuty do nákupní ceny materiálu. Tabulka . 27 – Porovnání nákupní situace A a B Nákupní situace Situace A Situace B Rozdíl

Realizovaný nákup (K ) 2848433 2783025 65408

Objednací náklady (K ) 1860 930 930

Skladovací náklady (K ) 33498 33498 0

Kapitálové náklady (K ) 35606 86970 -51364

Celkem (K ) 2919397 2904423 14974


63

GAMA GROUP a.s.

V Tabulce . 26 je naopak znázorn n p ípad, kdy GAMA GROUP a.s. v podstat nenakupuje materiál do zásoby (pouze na 1,5 m síce dop edu) a nakupuje minimáln nutné množství granulátu od výše jmenovaného dodavatele, což je jeden kamion, tj. 22,50 tuny. Uvedené množství je tedy zásobou na 1,5 m síce. Tento model simuluje nákup každých šest týdn , tj. za átkem dubna, v polovin kv tna, za átkem ervence a op t v polovin srpna roku 2006. Skladovací náklady jsou spo teny na šest týdn a kapitálové náklady pouze na polovinu m síce. Již z této tabulky je patrné, že nákupní p ípad C je nejmén výhodný, ehož p í inami jsou vyšší nákupní ceny v m sících kv tnu a srpnu a nár st po tu objednávek na ty i, což zvýšilo objednací náklady. Celý p ehled vidíme v Tabulkách . 28 a . 29, z kterých je patrné, že t etí nákupní situace C je ztrátová, tj. ztráta iní 83.866,- K (v porovnání s nákupní situací A) a 98.839,- K (v porovnání s nákupní situací B). M žeme tedy o nákupní situaci C íci, že velmi nízké kapitálové náklady nedokáží vyrovnat zvýšenou nákupní cenu ve dvou kalendá ních m sících. Tabulka . 28 – Porovnání nákupní situace A a C Nákupní situace Situace A Situace C Rozdíl

Realizovaný nákup (K ) 2848433 2956804 -108371

Objednací náklady (K ) 1860 3720 -1860


Kapitálové náklady (K ) 35605 9240 26365

Celkem (K ) 2919396 3003262 -83866


Tabulka . 29 – Porovnání nákupní situace B a C Nákupní situace Situace B Situace C Rozdíl





Celkem (K ) 2904423 3003262 -98839


9.6.3

Analýza nákupu granulátu PP

Analýza nákupu granulátu PP je provedena na Firm PE 06, která dodává materiál PP GB 005. Hlavním odb ratelem v rámci spole nosti je závod 09 Trhové Sviny, který pro tento materiál také zajiš uje centrální sklad. V roce 2006 nakoupila GAMA GROUP a.s. 22 tun tohoto granulátu. V Tabulce . 30 je uveden p ehled cen v jednotlivých m sících a zvýrazn ny m síce, ve kterých spole nost provedla nákup. Dodavatel Firma PS 02 stanoví vždy cenu platnou na jeden kalendá ní m síc. Analýza op t nezahrnuje dopravní náklady, nebo je s dodavatelem sjednána transportní podmínka DDU.

64

GAMA GROUP a.s.

Tabulka . 30 – P ehled cen a nákupu granulátu PP GB 005 u dodavatele Firma PE 06 M síc leden 2006 únor 2006 b ezen 2006 duben 2006 kv ten 2006 erven 2006 ervenec 2006 srpen 2006 zá í 2006 íjen 2006 listopad 2006 prosinec 2006 Celkem

Cena za 1 tunu (K ) 29400 29400 29900 30100 30100 30600 30600 30600 30500 31400 31400 30100



11

328900

11

345400

22

674300


Analýza nákupu granulátu PP bude obdobná jako analýza nákupu granulátu PE, tedy budeme zkoumat, zda spole nost nakupuje materiál ve správném množství tak, aby náklady byly co nejnižší. Maximální kapacita p íslušného skladu dovoluje nakoupit až 50 tun materiálu, nicmén ro ní pot eba inila výrazn menší množství, tj. zhruba 22 tun. Uvedený rozbor je ukázán v Tabulkách . 31 , . 32 a . 33. Analýzu tedy provedeme na t ech nákupních situacích – situace D (realizovaný nákup, tj. 11 tun v b eznu a 11 tun v íjnu), situace E (simulovaný nákup 22 tun v b eznu) a situace F (simulovaný nákup 5,50 tun ve ty ech m sících). Situaci, že by bylo nakoupeno množství, které dovoluje maximální kapacita skladu, nebudeme uvažovat, nebo by tím byla zakoupena pot eba materiálu na 2 roky a p edvídat vývoj cen materiálu, poptávku po výrobcích a dalších ur ujících složkách je již velmi nejisté. V Tabulce . 31 je zobrazen reálný nákup, který spole nost GAMA GROUP uskute nila v roce 2006 u tuzemského dodavatele Firma PE 06. Celkové množství nakoupeného granulátu PP GB 005 dosáhlo 22 tun. Materiál byl nakoupen ve dvou dávkách po 11 tunách v m síci b eznu a íjnu 2006. Každá dodávka pokrývá tedy p lro ní spot ebu materiálu. S nákupním p ípadem D jsou spojeny objednací náklady ve výši 1.560,- K (2x tuzemská objednávka), skladovací náklady v celkové výši 51.804,- K a také kapitálové náklady v celkové výši 25.286,- K . Skladovací náklady se vztahují k šestim sí nímu uložení materiálu na sklad . Kapitálové náklady byly po ítány op t s vazbou na p t m síc , kdy první m síc není spole nostní požadován úrok za vázaný kapitál. Celkové náklady spojené s nákupem granulátu PP GB 005 v roce 2006 inily 748.736,- K .

65

GAMA GROUP a.s.

Tabulka . 31 – Nákupní situace D M síc b ezen 2006 íjen 2006 Celkem

Cena za 1 tunu (K ) 29900 31400

Realizovaný nákup (tun) 11 11 22







Skladovací náklady (K ) 12951 12951 12951 12951 51804

Kapitálové náklady (K ) 2056 2104 2097 2069 8326

Celkem (K ) 365860 382876 748736


Tabulka . 32 – Nákupní situace E M síc b ezen 2006

Cena za 1 tunu (K ) 29900

Realizovaný nákup (tun) 22



Celkem (K ) 755608


Tabulka . 33 – Nákupní situace F M síc b ezen 2006 erven 2006 zá í 2006 prosinec 2006 Celkem

Cena za 1 tunu (K ) 29900 30600 30500 30100

Realizovaný nákup (tun) 5.50 5.50 5.50 5.50 22

Realizovaný nákup (K ) 164450 168300 167750 165550 666050

Objednací náklady (K ) 780 780 780 780 3120

Celkem (K ) 180237 184135 183578 181350 729300


66

GAMA GROUP a.s.

V Tabulce . 32 je namodelována nákupní situace E, kdy spole nost nakupuje v b eznu 2006 ro ní zásobu materiálu, tj. 22 tun. Náklady spojené s tímto nákupním množstvím iní 755.608,- K , což je o 6.872,- K více než v p ípad D. Skladovací náklady jsou kalkulovány na 12 m síc , oproti kapitálové výnosnosti, kdy je úrok požadován za 11 m síc . Shrnutí obou nákupních p ípad nalezneme v Tabulce . 34. Op t je patrné, že skladovací náklady jsou v obou p ípadech stejné a proto nejsou ur ujícím prvkem. Rozdíl vidíme v nákupní cen , který iní 16.500,- K a je dán nižší nákupní cenou za 1 tunu v m síci b eznu. Avšak zvýšené náklady na uvázaný kapitál v zásobách v nákupním p ípad E nevyrovná nižší nákupní cena, ani nižší objednací náklady. Nákupní situace E je mén výhodná než situace D, p esto je celkový cenový rozdíl tém zanedbatelný. Znovu by záleželo na uvážení pracovník spole nosti, který nákupní p ípad zvolit. Vhodn jší se však zdá již realizovaný model D, kdy bylo nakupováno v p lro ních intervalech. Tabulka . 34 – Porovnání nákupní situace D a E Nákupní situace Situace D Situace E Rozdíl




Kapitálové náklady (K ) 21072 45224 -24152

Celkem (K ) 748736 755608 -6872


Další zvolenou nákupní situací F je p ípad, kdy podnik bude nakupovat materiál jedenkrát za tvrtletí, tzn. uskute ní ty i nákupy po 5,50 tunách. V Tabulce . 33 máme nastín ný p ehled. Již na první pohled je z ejmé, že nákupní varianta F je nep ízniv jší, kdy celková suma dosahuje výše 729.300,- K . V následujících Tabulkách . 35 a . 36 si shrneme všechny zmín né nákupní možnosti. Tabulka . 35 – Porovnání nákupní situace D a F Nákupní situace Situace D Situace F Rozdíl





Celkem (K ) 748736 729300 19436


Tabulka . 36 – Porovnání nákupní situace E a F Nákupní situace Situace E Situace F Rozdíl





Celkem (K ) 755608 729300 26308


67

GAMA GROUP a.s.

Nejlépe vychází nákupní varianta F v porovnání s variantou E (i s variantou D), p estože souhrn nákupních cen je u p ípadu F vyšší o 8.250,- K a objednacích náklad o 2.340,- K . P esto kapitálové náklady nákupní situace E jsou tak vysoké, že je levn jší nákupní ceny nevykompenzují. P i zachování ostatních cen a podmínek by cena za 1 tunu materiálu v b eznu 2006 musela být nižší o zhruba 3,7%, tj. ve výši 28.781,- K , aby byly vysoké kapitálové náklady kompenzovány nižší nákupní cenou a nákup zásob na celý rok byl alespo srovnatelný s druhými dv ma nákupními situacemi. Jak však vidíme v Tabulce . 30 nejnižší ceny v roce 2006 dosahoval granulát PP GB 005 v m sících lednu a únoru, což byla výše 29.400,- K . I p i této výši by celkové náklady na nákup 22 tun dosahovaly hodnoty 743.852,- K , což je stále oproti nejvýhodn jší variant F o 14.552,- K více. Nákupní p ípad D, který GAMA GROUP realizovala, je p ízniv jší než situace E, ale stále o 19.436,- K vyšší než varianta F. Vhodn jší by byl i zmi ovaný p ípad nákupu celoro ních zásob v m síci lednu nebo únoru. Záv rem lze tedy íci, že nákupní ceny granulátu PP GB 005 dodavatele Firma PE 06 nevykazují p íliš velkou prom nlivost (také viz. Graf . 3) a p íliš velkou závislost na kolísání ceny ropy. V tomto p ípad je nutno porovnat cenu granulátu s cenou pen z a pokud je možné s dodavatelem dohodnout i nižší odb ry, tj. 5,50 tuny, bude výhodn jší nakupovat toto zboží tvrtletn . Nákupní p ípad F je vícemén teoretický, kdy záleží na dodavateli, zda je ochoten prodávat tento granulát i v tak malém odb rovém množství. Nicmén dodavatelský podnik je tuzemský a vzdálen od závodu 09 Trhové Sviny zhruba 280 km a dá se p edpokládat, že v rámci republiky je možno p epravovat i menší objednací množství. Otázkou ovšem z stává, zda by p i tak malých odb rech byly garantovány práv ceny uvedené v Tabulce . 30. 9.6.4

Analýza nákupu granulátu PS

Jako reprezenta ní vzorek pro analýzu nákupu granulátu PS byl zvolen materiál PS 124L, který spole nosti GAMA GROUP a.s. dodávají dva distributorské podniky – tuzemská Firma PP 01 a Firma PP 02 z N mecka. Tabulka . 37 – P ehled cen a nákupu granulátu PS 124L u dodavatele Firma PP 01 M síc Firma PP 01 leden 2006 únor 2006 b ezen 2006 duben 2006 kv ten 2006 erven 2006 ervenec 2006 srpen 2006 zá í 2006 íjen 2006 listopad 2006 prosinec 2006 Celkem

Cena za 1 tunu ( ) 1100 1140 1145 1150 1210 1230 1280 1295 1310 1275 1235 1176

Cena za 1 tunu (K ) 31350 32490 32633 32775 34485 35055 36480 36908 37335 36338 35198 33516



14.50

471105

35 23 72.50

1231913 770868 2473886

68

GAMA GROUP a.s.


Tabulka . 38 – P ehled cen a nákupu granulátu PS 124L u dodavatele Firma PP 02 M síc Firma PP 02 leden 2006 únor 2006 b ezen 2006 duben 2006 kv ten 2006 erven 2006 ervenec 2006 srpen 2006 zá í 2006 íjen 2006 listopad 2006 prosinec 2006 Celkem

Cena za 1 tunu ( ) 1110 1165 1200 1150 1120 1100 1230 1270 1325 1340 1270 1200

Cena za 1 tunu (K ) 31635 33203 34200 32775 31920 31350 35055 36195 37763 38190 36195 34200



13.75

431063

13.75

431063


V Tabulkách . 37 a . 38 vidíme p ehled dodavatelských cen. Zvýrazn né údaje ukazují, v kterých m sících byl uskute n n nákup. Hlavním odb ratelem v rámci spole nosti je op t závod 09 Trhové Sviny, který také zajiš uje centrální sklad pro tuto surovinu. Dopravní náklady nejsou zahrnuty do analýzy, op t z d vodu sjednané dopravní podmínky DDU. Ceny dodavatel se stanoví jedenkrát m sí n . Z uvedených p ehled je patrné, že Firma PP 01 nabízela levn jší ceny v období leden – b ezen 2006 a v období zá í – prosinec 2006. V mezidobí (tj. duben – srpen 2006) byl naopak levn jší n mecký dodavatel Firma PP 02 (viz. Tabulka . 39, kde byla tato cenov výhodná období obou dodavatel slou ena do jedné tabulky). Spole nost GAMA GROUP a.s. samoz ejm uskute nila své nákupy granulátu PS 124L práv v t chto „levn jších obdobích“ jednotlivých dodavatel . Analýza nákupu granulátu PS bude i tentokrát spo ívat v propo tech, zda spole nost nakupovala optimální množství s minimálními nákupními náklady. Tabulka . 39 nám zárove již zobrazuje první nákupní situaci G, tedy p ípad reáln uskute n ného nákupu spole ností GAMA GROUP a.s v roce 2006. Z této tabulky je z ejmé, že první nákup byl uskute n n již v m síci únoru 2006, avšak pouze 14,50 tuny materiálu. Druhý nákup prob hl v m síci ervnu 2006 a to op t jen 13,75 tuny granulátu. První v tší nákup prob hl až v listopadu 2006 a další v prosinci 2006. Z toho vyplývá, že spole nost musela nakoupit v tší množství zásob ješt koncem roku 2005. Tuto nákupní situaci (ozna me ji H) nasti uje Tabulka . 40, kdy v prosinci 2005 nakoupila GAMA GROUP a.s. vzhledem k výhodné cen (1.010,- / 1 tunu) 67,50 tuny suroviny, což je zhruba zásoba na t i tvrtiny roku (p edpokládaná spot eba na rok 2006 byla odhadnuta na 90 tun, ale skute ná spot eba se na konci roku 2006 ukázala být v tší, tj. 105,75 tuny). Tuto dodávku realizoval tuzemský dodavatel Firma PP 01.

69

GAMA GROUP a.s.

Tento nákup však prob hl za podmínek nastavených pro rok 2005: • p epo ítací kurz eura a koruny byl stanoven na 30,40 K / 1 • objednací náklady m ly stejnou výši pro tuzemské (780,- K ) i zahrani ní (930,- K ) dodavatele jako v roce 2006 • skladovací náklady v roce 2006 byly stejné jako v roce 2005 • úrok z kapitálu vázaného v zásobách byl stanoven na 10,2%, kdy se op t vycházelo z rentability vlastního kapitálu, tentokrát za rok 2004 Vra me se však ješt zp t k Tabulce . 39, ve které vidíme r zné objednací náklady, tj. 780,- K pro tuzemského dodavatele a 930,- pro zahrani ního dodavatele. Skladovací náklady byly propo teny na dva m síce pro únorový a ervnový nákup, protože tato nakoupená množství jsou zhruba dvoum sí ní zásobou. V listopadu jsou kalkulovány na 4,5 m síce a v prosinci na m síce t i. Kapitálový výnos je vždy ve výpo tech snížen o jeden m síc oproti propo t m skladovacích náklad . Všechny realizované nákupy stály firmu GAMA GROUP a.s. 3.075.215,- K . Tabulka . 40 nám tedy zobrazuje nákup realizovaný spole ností na sklonku roku 2005. Na tomto p ípad si m žeme ukázat nevýhodu p epo tu kurzu eura a koruny stanovený vždy na jeden rok dop edu (nevýhodu v tomto p ípad , nebo až dnes vidíme, že koruna stále oproti euru posiluje a kurz p epo tu stanovený na za átku roku je jeho koncem již zna n nevýhodný). Budeme-li kalkulovat cenu za 1 tunu materiálu nakoupeného v prosinci 2005 již v kurzu roku 2006, tj. 28,50 K / 1 , zjistíme, že se zna n zm ní kupní cena v K , tj. z 30.704,- K / tunu na 28.785,- K / tunu. P i celkové hodnot nákupu rozdíl iní 129.533,- K . Tento rozdíl je však dán pouze kurzovním rozdílem. Nicmén v další analýze budeme brát tento uskute n ný nákup s podmínkami roku 2005. Nákupní situaci H realizovanou v prosinci 2005 porovnáme s hypotetickými p ípady. První nákupní situací I budeme simulovat nákup 67,50 tun granulátu v lednu 2006 s p edpokladem, že p edchozí nákup v prosinci 2005 nebyl uskute n n. Druhá nákupní situace J bude vycházet z p edpokladu tvrtletních nákup po 22,50 tunách materiálu a ty by byly provedeny v lednu, dubnu a ervnu 2006. M síce leden a duben byly vybrány jako po átky jednotlivých tvrtletí. ervnový nákup by tak probíhal o m síc d íve, než je za átek t etího tvrtletí, nicmén z Tabulky . 39 vidíme, že cena 1.100,- za tunu byla nejnižší cenou roku 2006, proto byl pro simulaci vybrán jako m síc nákupu práv erven. Lze p edpokládat, že by takto uvažoval i pracovník nákupního odd lení, který by v m síci ervnu stál p ed rozhodnutím, zda u init nákup již v ervnu nebo vy kat až do za átku t etího tvrtletí, tedy do p íštího m síce ervence. Z cenových hodnot, které by m l za stávající m síce roku 2006 k dispozici a z dalších údaj (p edpov di o vývoji ceny ropy, avšak hlavn ceny konkuren ního dodavatele, které v tomto období byly výrazn vyšší) by mohl usoudit, že cena granulátu PS 124L dosáhla v ervnu minima a v dalším období již spíše poroste. Nákupní p ípad I je znázorn n v Tabulce . 41. V této variant kalkulujeme již standardn s podmínkami roku 2006 (kurz 28,50 K / 1 a úrok z vázaného kapitálu 7,5% ro n ). Objednací náklady jsou po ítány v hodnot 780,- K , protože tento hypotetický nákup by prob hl u tuzemského dodavatele, který v lednu 2006 nabídl výhodn jší cenu. Skladovací náklady jsou kalkulovány na dev t m síc , kapitálové pouze na osm, protože spole nost nepožaduje za první m síc úroky.

70

GAMA GROUP a.s.

Tabulka . 39 – Nákupní situace G M síc leden 2006 únor 2006 b ezen 2006 duben 2006 kv ten 2006 erven 2006 ervenec 2006 srpen 2006 zá í 2006 íjen 2006 listopad 2006 prosinec 2006 Celkem

Cena za 1 tunu ( ) 1100 1140 1145 1150 1120 1100 1230 1270 1310 1275 1235 1176

Cena za 1 tunu (K ) 31350 32490 32633 32775 31920 31350 35055 36195 37335 36338 35198 33516



Objednací náklady (K )

Skladovací náklady (K )

Kapitálové náklady (K )

Celkem (K )

14.50

471105

780

21700

2944

496529

13.75

431063

930

21700

2694

456387

35 23 86.25

1231913 770868 2904948

780 780 3270

48825 32550 124775

26948 9636 42222

1308466 813834 3075215




Tabulka . 40 – Nákupní situace H M síc prosinec 2005



Realizovaný nákup (tun) 67.50



Celkem (K ) 2311881


71

GAMA GROUP a.s.

Tabulka . 41 – Nákupní situace I M síc leden 2006



Realizovaný nákup (tun) 67.50





Skladovací náklady (K ) 32550 32550 32550 97650

Kapitálové náklady (K ) 8817 9218 8817 26852

Celkem (K ) 2320361


Tabulka . 42 – Nákupní situace J M síc leden 2006 duben 2006 erven 2006 Celkem

Cena za 1 tunu ( ) 1100 1150 1100

Cena za 1 tunu (K ) 31350 32775 31350

Realizovaný nákup (tun) 22.50 22.50 22.50 67.50

Realizovaný nákup (K ) 705375 737438 705375 2148188

Objednací náklady (K ) 780 930 930 2640

Celkem (K ) 747522 780135 747672 2275330


72

GAMA GROUP a.s.

Porovnání nákupních situací H a I vidíme v Tabulce . 43, ze které vyplývá, že nákup realizovaný v prosinci 2005 dopadá o 8.480,- K výhodn ji. Tento výsledek je zp soben jednak rozdílnou kupní cenou uvád nou v eurech (o 90,- / tunu byl levn jší materiál v prosinci 2005), dále pak rozdílným p epo ítacím kurzem eura a koruny a kone n výší kapitálových náklad danou také rozdílnou úrokovou mírou. Z uvedeného vyplývá, že p estože nákupní situace H je kalkulována s p ísn jšími hodnotami (kurz a výnosové procento), nižší kupní cena v eurech tato hlediska vykompenzovala. Pokud bychom pouze pro srovnání uvažovali nákupní situaci H s hodnotami roku 2006 (kurz a výnosové procento) p i zachování výše kupní ceny na 1.010,za tunu, výhodnost tohoto nákupu by byla ješt markantn jší. Celková ástka za tento nákupní p ípad by dosáhla 2.138.567,- a rozdíl k nákupní situaci I by inil 181.794,- K . Ze srovnání t chto nákupních variant je z ejmé, že d ležitou roli nehraje pouze kupní cena, ale v porovnání dvou let také zp sob p epo tu kurzu a výše úroku požadovaného spole ností za kapitál vázaný v zásobách. Tabulka . 43 – Porovnání nákupní situace H a I Nákupní situace Situace H Situace I Rozdíl





Celkem (K ) 2311881 2320361 -8480


Tabulka . 42 nám prezentuje t etí nákupní situaci J, kdy je simulován nákup ve tvrtletních obdobích (posun nákupu na erven je již vysv tlen výše). Celková korunová suma za tento nákupní p ípad dosahuje výše 2.275.330,- K . Objednací náklady se liší v jednotlivých m sících podle dodavatelské firmy, v lednu je nakupováno od tuzemského dodavatele, naopak p ízniv jší kupní ceny v m sících dubnu a ervnu nabídl dodavatel zahrani ní. Skladovací náklady jsou po ítány na t i m síce (22,50 tuny materiálu je zhruba zásobou na t i m síce), kapitálové náklady jsou kalkulovány pouze na m síce dva. V Tabulkách . 44 a . 45 vidíme srovnání všech nákupních situací. Prvním pohledem zjistíme, že nákladov nejvýhodn jší variantou je simulovaný nákupní p ípad J. P estože v tomto p ípad narostly objednací náklady na 2.640,- K a celková kupní cena za materiál je ze všech nákupních situací je nejvyšší (2.148.188,- K ), nízké kapitálové náklady tyto rozdíly více než kompenzují. tvrtletní nakupování vychází lépe o 36.552,- K (v porovnání s nákupní situací H) a o 45.031,- K (v porovnání s nákupní situací I). P i nákupu granulátu PS 124L hrají tedy nejd ležit jší (a nejnákladn jší) roli práv kapitálové náklady, které velmi znevýhod ují nákup materiálu do dlouhodob jší zásoby. Pokud bychom op t pouze pro srovnání uvažovali nákupní situaci H s hodnotami roku 2006 (kurz a výnosové procento) p i zachování výše kupní ceny na 1.010,- za tunu, tvrtletní nákupní p ípad J by už nebyl v bec výhodný. Celková ástka za upravenou nákupní variantu H by dosáhla 2.138.567,- a rozdíl k nákupní situaci J by inil 136.763,- K v její neprosp ch. Z tohoto výsledku je op t patrné, že srovnáme-li nákupy roku 2005 a 2006 se stejnými podmínkami, nákup H v prosinci 2005 byl extrémn p íznivý.

73

GAMA GROUP a.s.

Tabulka . 44 – Porovnání nákupní situace H a J Nákupní situace Situace H Situace J Rozdíl





Celkem (K ) 2311881 2275330 36552


Tabulka . 45 – Porovnání nákupní situace I a J Nákupní situace Situace I Situace J Rozdíl





Celkem (K ) 2320361 2275330 45031


9.6.5

Nákup granulátu PVC

Nákup granulátu PVC probíhá ve spole nosti GAMA GROUP a.s. rozdílným zp sobem, než jsme dosud vid li u granulát PE, PP a PS. Tento rozdíl je dán p edevším nakupovaným množstvím a požadovanou kvalitou materiálu. Hlavním odb ratelem této suroviny je závod 06 Jimramov, který vyrábí prost edky zdravotnické techniky. Výroba t chto produkt vyžaduje tzv. isté prostory a 100% nezávadný materiál. Bezvadnost materiálu je jednak deklarována samotnými dodavateli a jednak je i testována závodem. Testování materiálu závodem je asov a nákladov náro ná procedura, kterou není možno provád t pro n kolik dodavatel . Z tohoto d vodu je vždy na jeden kalendá ní rok vybrán pouze jeden dodavatel, který je ochoten a schopen na t chto 12 m síc fixovat kupní cenu za 1 tunu a také deklarovat kvalitu dodávaného granulátu a projde s kladným testovacím výsledkem závodu. V roce 2006 byla tímto dodavatelem výrobní Firma PVC 01 z Itálie, která dodala spole nosti GAMA GROUP a.s. 270 tun materiálu v celkové cen 9.499.717,- K . S tímto dodavatelem je uzav ena rámcová smlouva o ro ním odb ru s uzav eným zp tným bonusem, který inil 1% z celkové nákupní sumy, tj. 94.997,- K . Materiál je od výrobce dopravován do závodu v pravidelných m sí ních intervalech, tj. v dávkách 22,50 tuny a op t s transportní podmínkou DDU. Maximální kapacita vytáp ného skladu pro granulát PVC v závod 06 Jimramov je 45 tun, nicmén vzhledem k tomu, že cena materiálu je sjednána na celý rok dop edu a p epravní náklady jsou v režii dodavatele, není nutno se p edzásobovat. Avšak tato možnost zásobení se existuje a to pro p ípad výpadku ve výrob dodavatele nebo zvýšených požadavk z výroby závodu.

74

GAMA GROUP a.s.

9.6.6

Analýza nákupu fólií

Fólie dle ABC analýzy tvo í 21,3% celkových nákupních náklad s celkovou ástkou 14.476.875,K , tedy podstatná ást. Pro analýzu nákupu je vybrána fólie PVC, kterou b žn dodává Firma OM 03 z eské republiky. V lo ském roce od tohoto dodavatele spole nost GAMA GROUP a.s. nakoupila 620.000 m2 fólií, což iní zhruba 130 tun materiálu. Hodnota tohoto nákupu dosáhla výše 7.087.212,- K , tedy prakticky polovinu všech nákupních náklad na všechny fólie. Stejný materiál dodala v roce i ínská Firma FPVC 01. S tímto dodavatelem byl poprvé v lo ském roce uskute n n zkušební nákup jednoho 40“ kontejneru, tj. tém 118.000 m2 fólií (24,75 tun) v hodnot 1.018.167,- K . Tuto nákupní skute nost ukazuje Tabulka . 46, která také zobrazuje porovnání se stejným nákupem od stávajícího eského dodavatele Firma OM 03. Vidíme, že nákupem v ín bylo na kupní cen uspo eno 403.064,10 K . Ovšem tato úspora je pouze hrubá a od této ástky je nutné ode íst další náklady spojené s po ízením materiálu v ín , tj. dopravu a clo (viz. Tabulka . 47). Tabulka . 46 – P ehled cen a nákupu fólie PVC u dodavatel Firma OM 03 a Firmy FPVC 01 Dodavatel

Materiál

Firma FPVC 01, ína Firma OM 03, R Hrubá úspora

fólie PVC fólie PVC

Množství (m2)

Cena (K ) za 1 m2

Cena celkem

117855 117855

8,64 12,06

1018267,20 1421331,30 403064,10


Tabulka . 47 – Dopo et isté úspory z nákupu v ín Hrubá úspora Doprava Clo (6,5% z nákupní ceny ínského materiálu) istá úspora

403064,10 87161,00 66187,37 249715,73


Tabulka . 47 prezentuje nákup fólií v ín jako velmi výhodný tah, p i kterém byla uspo ena ástka 249.715,73 K . Nicmén ani tato rozdílová ástka není ješt kone ná. V celkové úspo e z nákupu materiálu v ín musíme ješt zohlednit rozdílné objednací a kapitálové náklady. Objednací náklady pro eského dodavatele iní 780,- K a pro zahrani ního 930,- K . Dalo by se však p edpokládat, že objednací náklady s tímto dodavatelem budou vyšší než se zahrani ními dodavateli z Evropské unie. Spole nost GAMA GROUP a.s. takový obchod uskute nila poprvé a proto nemá na tento typ dodavatel ješt stanovenu standardní výši objednacích náklad a tak budeme kalkulovat s ástkou 930,- K . Objednací náklady jsou o 150,K vyšší u ínského dodavatele. Kapitálové náklady na nákup u tuzemského dodavatele jsou kalkulovány na jeden m síc a to z toho d vodu, že množství 117.855 m2 je dvoum sí ní zásobou závodu a za první m síc nepožaduje spole nost úrok z vázaného kapitálu. Tyto náklady pro nákup u ínského dodavatele jsou dále rozší eny o dvoum sí ní úro ení ástky, která pokrývá dopravu a clo. Celkové kapitálové náklady tedy pro ínský nákup iní 8.281,- K a pro eský nákup 8.883,- K . Kapitálov levn jší je nákup u ínského dodavatele o 602,- K . Skladovací

75

GAMA GROUP a.s.

náklady nehrají v tomto p ípad roli, nebo jsou stejn vysoké, tj. 11.000,- K (po ítáno na dva m síce). Zakalkulujeme-li zmín né ástky do rozdílu mezi ob ma nákupními p ípady, dostáváme se ke kone né výši úspory 250.168,- K . Jak vidíme, tento rozdíl je opravdu markantní. V p ípad , že by firma nakupoval tuto fólii pouze u ínského dodavatele a to ve stávajících dvoum sí ních intervalech a v zásilkách 40“ kontejner , mohla by uspo it ro n až 1,5 miliónu K . Ro ní odb r by poté dosahoval 707.130 m2 fólií, což je zhruba o 30.725 m2 mén , než spole nost GAMA GROUP a.s. odebrala v roce 2006 od obou dodavatel dohromady. Tuzemského dodavatele by spole nost však stále vedla v patrnosti a m la s ním uzav enu smlouvu o spolupráci a fungoval by jako pojistka, pokud by došlo k jakýmkoliv výpadk m ínského dodavatele.

76

Doporu ení

10 Doporu ení V podkapitole 9.6 byla vypracována analýza nákupu strategického materiálu GAMA GROUP a.s.. Analýza byla provedena vždy na jednom vzorovém p íklad z každé skupiny granulátu a její podstata spo ívala v propo tu, zda spole nost nakupovala daný materiál ve správných množstvích, zda využila nízkých cen dodavatel a tím nakupovala s nejnižšími náklady a zda nákup v tšího množství materiálu p i nižších cenách je práv tou optimální a nejlevn jší variantou. Úvodem této kapitoly však ješt musíme podotknout, že data k analýze dodala spole nost pouze za jeden kalendá ní rok a vypovídací schopnost jednoletých údaj není bezchybná. Pro p esn jší vyhodnocení nákupního procesu by byla vhodn jší analýza dat za poslední dva až t i roky. Rozbor opat ování granulátu PE byl ukázán na materiálu LDPE 245A, který nakupuje spole nost od Firmy PS 02 z Chorvatska. V rámci analýzy byly porovnány nákupní situace - p ípad A byl p íkladem reálným, tj. jak spole nost GAMA GROUP a.s. granulát PE skute n v roce 2006 nakoupila (nákup 45 tun v dubnu 2006 a 45 tun v ervenci 2006), simulovaný p ípad B (nákup 90 tun do zásoby v dubnu 2006) a simulovaný p ípad C (nákup 22,50 tun ve ty ech m sících). Z analýzy vyplynulo, že nejvýhodn jším a nákladov nejp ízniv jším byla modelová situace B a nabízí jednoduché doporu ení - nakupovat granulát PE do zásoby, do plné kapacity skladu. Avšak situace není tak p ímo ará. Je nutné si uv domit, že simulované nákupní varianty vycházejí z již nám známých cen na celý rok 2006, které pracovníci nákupního centra nem li v dob nákupu k dispozici a vývoj cen na další období mohli jen p edpokládat. Celková nákupní suma je také závislá na stanovené výši procenta úroku, který spole nost požaduje za kapitál investovaný do zásob. Takže po shrnutí této situace, doporu uji nakupovat granuláty PE do zásoby až do maximální kapacity skladu, ovšem s ohledem na výši (níži) nákupní ceny, na p edpoklad, jak se budou vyvíjet kupní ceny do dalších období a také na výši úroku požadovaného za vázaný kapitál v zásobách. V našem simulovaném p ípad , by firma oproti uskute n nému nákupu ušet ila 14.974,- K , tj. je 0,513%. P i p ibližné spot eb 135 tun granulátu PE ro n by úspora mohla dosahovat až dvacet tisíc korun se z etelem, jak by nákladov dopadl další nákup zbývajících 45 tun. Další zkoumanou skupinou byly granuláty PP a jako výb rový vzorek byla zvolena tuzemská Firma PE 06, která spole nosti GAMA GROUP a.s. dodává materiál PP GB 005. Analýza byla provedena op t na t ech nákupních situacích – situace D (realizovaný nákup, tj. 11 tun v b eznu a 11 tun v íjnu 2006), situace E (simulovaný nákup 22 tun v b eznu 2006) a situace F (simulovaný nákup 5,50 tun ve ty ech m sících). Nejp ízniv jší nákupní variantou byla analýzou vyhodnocena simulovaná nákupní situace F, kdy se granulát PP GB 005 nakupoval ve tvrtletních intervalech (nákup uskute n n vždy koncem tvrtletí). V porovnání s realizovaným nákupem (nákupní situace D) tento zp sob opat ování se sebou p ináší úsporu ve výši 19.436,- K , tj. 2,596%. Vzhledem k tomu, že ceny granulátu PP nejsou až tak citlivé na výkyvy v cen ropy a jejich výše nekolísá tak citeln jako u jiných granulát (viz. Graf . 3), je celková korunová suma nákup více závislá na cen pen z než na cen samotného materiálu. Z tohoto d vodu je vhodné nakupovat tento materiál v kratších intervalech a v menších množstvích – nákupy ve tvrtletních intervalech jsou v našem p ípad o 19.436,- K levn jší než byly uskute n né p lro ní nákupy. Podstatnou otázkou ovšem z stává, je-li v bec možné s dodavatelem dohodnout takovou dodací podmínku a pokud ano, zda se p i menších, ale ast jších odb rech nezm ní (nezvýší) nákupní cena, která

77

Doporu ení

by poté již m la dominantn jší dopad na celkové po izovací náklady materiálu. Bude-li spole nost chtít tohoto doporu ení využít, bude také záležet na schopnostech pracovník nákupního centra tuto podmínku s dodavatelem vyjednat. P i t chto jednáních je možno použít argumentu o celkovém ro ním odb ru, který se tímto zp sobem nakupování nezm ní. Také je možno poukázat na relativní blízkost dodavatele a odb ratelského závodu 09 Trhové Sviny (zhruba 280 km), kdy je možné dopravit zboží menším dodávkovým vozidlem anebo využít spojené dopravy, kdy je materiál od dodavatele transportován i k dalším zákazník m. V podkapitole 9.6.4 byl analyzován další typ granulátu – granulát PS. Zkoumaným vzorkem byl materiál PS 124L, který spole nosti GAMA GROUP a.s. v roce 2006 dodávali dva dodavatelé – tuzemská Firma PP 01 a Firma PP 02 z N mecka. V praxi to znamená, že nákupní centrum sleduje ceny za tento granulát u obou podnik a v p ípad pot eby nakoupí u toho, který nabídne levn jší cenu. V roce 2006 tak spole nost nakoupila u Firmy PP 01 72,50 tuny a u Firmy PP 02 13,75 tuny granulátu PS 124L. Z analýzy vyplynulo, že GAMA GROUP a.s. uskute nila nákup do zásoby ješt koncem roku 2005 (67,50 tuny), kdy se pracovník m nákupního centra jevila cena 1.010,jako velmi nízká a výhodná. Proto v pr b hu roku 2006 provedla jen dva menší nákupy a op t až koncem téhož roku provedla op t nákupy do zásoby na rok 2007. Rozbor nákupu granulátu PS se tedy dotkl i p edchozího roku 2005, kdy byly stanoveny jiné nákupní podmínky, které m la spole nost pro tento rok stanoveny. Nákup v prosinci 2005 (nákupní situace H) byl porovnáván se simulovanými nákupními variantami – I (nákup 67,50 tun materiálu v lednu 2006 za p edpokladu, že nákup v prosinci 2005 nebyl realizován) a variantou J ( tvrtletní nákupy po 22,50 tunách v lednu, dubnu a ervnu 2006). Analýza vyhodnotila jako nejmén nákladný modelový nákupní p ípad J, tedy tvrtletní nákupy v roce 2006. Oproti realizované nákupní situaci H v prosinci 2005 by nákupní p ípad J uspo il 36.552,- K , tj. 1,581% a nabízí se doporu ení na nákupy v menších množstvích a v t ím sí ních intervalech. Nicmén musíme podotknout, že nákupní varianta H byla kalkulována s podmínkami roku 2005 a ty byly p ísn jší než podmínky roku 2006, tj. kurz eura a koruny byl 30,40 K / 1 (oproti roku 2006 – 28,50 K / 1 ) a také požadované výnosové procento z vázaného kapitálu v zásobách inilo 10,2% (oproti roku 2006 – 7,5%). Pokud by byl ist hypoteticky kalkulován realizovaný nákup H p i zachování kupní ceny avšak za podmínek roku 2006 (kurz – 28,50 K / a úrok 7,5%), zjistíme, že prosincový nákup by tak spole nosti uspo il 181.794,- K . Z tohoto d vodu nejsou p ípadná doporu ení tak jednozna ná. Je nutné nejen p ihlížet ke kupní cen , celkové výši objednacích nebo kapitálových náklad , ale v meziro ním srovnání také posoudit stanovená východiska, tj. kurz, úrok, výši náklad na jednu objednávku a výši skladovacích náklad , pokud se vždy po roce alespo jeden z t chto ukazatel zm ní. V tomto konkrétním p ípad a z tohoto hypotetického pohledu se realizovaná varianta nákupu H jeví jako výhodná a lze íci, že spole nost tento nákup uskute nila dob e. Analýza nákupu granulátu PVC byla shrnuta v podkapitole 9.6.5, kde byla prezentován skute nost, že spole nost GAMA GROUP a.s. uzavírá ro ní rámcovou smlouvu pouze s jedním dodavatelem. V roce 2006 to byl podnik Firma PVC 01 z Itálie, u kterého bylo nakoupeno 270 tun materiálu v celkové hodnot 9.499.717,- K . Rámcová smlouva s dodavatelem je dopln na tzv. zp tným bonusem, který v lo ském roce inil 1% z celkové nákupní ástky, tedy 94.997,- K . Tento zp sob nákupu se jeví jako velmi efektivní, kdy je jednak spole nost GAMA GROUP a.s. motivována zp tným bonusem a pak také v tom smyslu, že je pro celý rok zajišt n dodavatel, který garantuje požadovanou kvalitu materiálu pro „ istou“ výrobu v závod 06 Jimramov. Testování kvality granulátu pro více dodavatel by bylo asov i finan n náro né a p ípadné úspory v kupní cen by nemusely být adekvátní práv p ednákupním náklad m.

78

Doporu ení

Poslední testovanou skupinou strategického materiálu byly fólie, které odebírá v rámci holdingu pouze závod 03 Litomyšl. Analyzovaným materiálem byly fólie PVC, který b žn dodává tuzemský výrobce Firma OM 03. Jeho dodávky dosáhly v lo ském roce 620.000 m2 v celkové ástce 7.087.212 K . V tomto roce byl také proveden zkušební nákup u ínského dodavatele Firmy FPVC 01, u kterého byl po ízen jeden 40“ kontejner, tj. 117.855 m2 fólií. Ze srovnávací analýzy a po ode tení všech adekvátních náklad (doprava, clo, objednací a kapitálové náklady) byl nákup v ín velmi efektivní a rentabilní – došlo k úspo e 250.168,- K . Pokud by firma nakupoval tuto fólii pouze u ínského dodavatele a to ve stávajících dvoum sí ních intervalech a v zásilkách 40“ kontejner , mohla by uspo it ro n až 1,5 miliónu K . Tuzemského dodavatele by spole nost však stále vedla v patrnosti a m la s ním uzav enu smlouvu o spolupráci a fungoval by jako pojistka, pokud by došlo k jakýmkoliv výpadk m dodavatele z íny. Ze všech výše rozebíraných nákup strategických materiál nabízí nákup fólií PVC nejv tší možnosti úspor, tj. zhruba okolo 15-17%. Pokud je ínský dodavatel schopen garantovat kvalitu materiálu a nebude docházet k výpadk m v dodávkách (ze strany samotného výrobce nebo p epravních spole ností), je tento krok spole nosti GAMA GROUP a.s. krokem správným sm rem. Kapitola 9.4. prezentovala analýzu vývoje ceny ropy a vývoje ceny jednotlivých granulát a bylo e eno, že cena granulát (plast ) kopíruje trend vývoje ceny ropy, pouze s dvou až t ím sí ním zpožd ním. Op t jsou k dispozici pouze data za jeden rok a vyvozovat dalekosáhlé záv ry je nemožné. Nicmén m žeme doporu it vývoj ceny ropy a jeho p edpov di odborník do budoucna sledovat. Na jeho základ se dá poté predikovat vývoj ceny plast , tedy ceny nakupovaného strategického materiálu a tomu p izp sobit nákupní strategii u jednotlivých surovin u jednotlivých dodavatel . Sledovat však pouze vývoj ceny ropy nesta í, nebo tato problematiky je úzce spojena i s momentáln klesající silou dolaru (v i euru a korun ). Vzhledem k tomu, že v tšina dodavatel granulát a fólií spole nosti GAMA GROUP a.s. je z Evropské unie (a menší ást z eské republiky), je pro cenu ropy a její vývoj nezbytné sledovat i vývoj kurz euro / dolar a dolar / koruna. Posilující euro a koruna mohou zmírnit rostoucí dolarovou cenu ropy. Ob uvedené m ny ( a K ) by si m ly v roce 2007 uchovat svoji rostoucí sílu oproti dolaru, i když již ve výrazn pomalejším tempu. Vývoj obou skute ností (cena ropy a kurzy) m že spole nost GAMA GROUP a.s. sledovat sama, nebo je možné tyto analýzy ponechat v rukou odborník a za uvedené informace platit. Nicmén ástky za analytické služby mohou dosahovat až n kolika desetitisíc korun ro n a vzhledem k tomu, že spole nost není p ímým odb ratelem ropy, ale až produkt z ni vyráb ných, je možné se domnívat, že sledování t chto údaj posta í v rámci spole nosti bez v tších náklad . Dosavadní nákupní politika holdingu zatím vycházela spíše z kupní ceny strategického materiálu. Tedy pokud se pracovník m nákupního centra jevila cena jako výhodná, bylo nakoupeno v tší množství surovin do zásoby (do maximální kapacity p íslušného skladu). Výhodnost nákupní ceny byla up ednostn na p ed cenou pen z, na kterou nebyl brán až takový z etel. Požadované úrokové procento je bráno spíše jako informativní záležitost. Tato skute nost je také dána tím, že podnik je finan n silný a nezávislý, proto také mohl zásoby bez obav p edfinancovávat. Nicmén by bylo do budoucna vhodné brát ohled i na kapitálový výnos z vázané ástky v zásobách. To že je podnik finan n nezávislý dnes, neznamená, že to musí platit i v budoucích obdobích. Spole nosti GAMA GROUP a.s. musí poslední roky elit silné konkurenci, která se tla í z íny a to m že nabourat její silnou a stabilní pozici na trhu. Výnosové procento zajiš uje návratnost a výnosnost z investice a tou nákup zásob beze sporu je. Práv proto, že z jakékoliv jiné investice (nákup nového stroje, rekonstrukce závodu, apod.) se ur itý výnos o ekává, stejné pravidlo by m lo platit i pro po izování zásob.

79

Doporu ení

Obdobným zp sobem jako na kapitálové náklady nahlíží spole nost GAMA GROUP a.s. i na náklady skladovací. Jejich výše je brána spíše jako orienta ní hodnota, která však není p esn vy íslena. B žn se do skladovacích náklad zahrnují náklady na budovy sklad (tj. odpisy), mzdy skladník , spot eba energií a další, kdežto spole nost ur uje výši skladovacích náklad od ceny nájm sklad , které jsou v daném regionu závodu obvyklé. Samoz ejm , že tento zp sob kalkulace skladovacích náklad je výrazn jednodušší, avšak není v bec p esný a odpovídající. Takto kalkulovaná výše skladovacích náklad m že být podhodnocena nebo naopak nadhodnocena a pro posouzení výhodnosti nákupu materiál tedy zavád jící. Práv výše skladovacích náklad m že výrazn (tedy krom kapitálových náklad ) ovlivnit profitabilitu nákupu materiálu. Až s p esn vypo tenými skladovacími náklady je možné p esn vyhodnotit výhodnost nákupu, kdy je kupní cena konfrontována se skladovacími a kapitálovými náklady. Proto doporu uji, aby spole nost GAMA GROUP a.s. správn zkalkulovala skladovací náklady a m la tak k dispozici jejich relevantní hodnotu a s ní mohla pracovat p i hodnocení p íznivosti nákupu. Dle rozhovoru s odpov dnými pracovníky však bylo zjišt no, že tento propo et se sebou p ináší jistý problém. Budovy sklad jednotlivých závod byly postaveny již p ed n kolika desítkami let, kdy se již n kolikrát m nil vlastník, zp soby ú tování apod., že zjišt ní náklad na budovy nebude nikterak jednoduché. Také mzdy skladník není možno vy íslit jednozna n . V menších závodech (nap . v Dale ín , v Milevsku) jsou skladníci využívání i na jinou práci, protože práce ve skladech není tak asov náro ná a pot ebná. Jejich využití ve skladech je nárazové a v každém m síci jiné, dle p íjmu a výdeje materiálu. Ur ení jejich mzdového podílu na skladovacích nákladech není tedy jednozna né. Avšak i p es tyto problémy by se m la spole nost GAMA GROUP a.s. pokusit tyto skladovací náklady vy íslit a mít k dispozici tento podstatný údaj pro posuzování nákup . Výše uvedená hodnocení se týkala nákup jednotlivých materiál , podívejme se ješt krátce na organiza ní strukturu nákupu. Jak již bylo e eno výše, nákup strategických surovin a jakéhokoliv dalšího materiálu provád ného v zahrani í vykonává nákupní centrum holdingu, v tšinu ostatního materiálu si obstarávají jednotlivé závody samostatn – jednak u firem místn p íslušných nebo u dodavatel , se kterými nákupní centrum sjednalo cenové, dodací a další podmínky. Domnívám se, že tato nákupní organiza ní struktura je velmi efektivní a vhodn zvolena. Podnikové centrum nákupu si ohledn strategického nákupu ponechává veškeré rozhodovací pravomoci, má p ehled o dodavatelích a všech jejich nákupních podmínkách, o vývoji nákupního trhu, disponuje pracovníky, kte í jsou jazykov vybaveni pro komunikaci v zahrani í, eviduje jednotlivé nákupy a tím p ímo kontroluje nemalé sumy, které tyto nákupy váží. Dále nákupní centrum zpracovává zásady a sm rnice nakupování, centralizuje informace do informa ního systému, které jsou pak k dispozici jednotlivým závod m, dle technických požadavk závod vyhledává nové dodavatele, i pro nestrategické materiály zajiš uje a vyjednává nákupní podmínky (nap . hlavní dodavatel obalového materiálu Firma OM 08). V pravomoci závod nechává nákupy kartonáže, obalového materiálu, chemie, drobných náhradních díl , kancelá ských pot eb, drogerie, apod. Tyto materiály jsou pro závody v tšinou již tak specifické (obalový materiál, potisk výrobk , chemie, atd.) a také ne již tak nákladné, že je vhodn ji tyto nákupy ponechat v kompetenci závod , které si vybírají své dodavatele v rámci svých region . Jak bylo uvedeno v p ehledu sortimentních skupin – kancelá ské pot eby a drogerie je nakupována u jedné z holdingových spole ností - KOH-I-NOOR HARDTMUTH Trade a.s., Pelh imov. Tento zp sob nakupování je dán na ízením editele nákupního odd lení a má více mén podpo it podnikání vlastního podniku.

80

Záv r

11 Záv r V p edešlém textu jsme m li možnost seznámit se s pojmy logistika, opat ovací logistika, ízení zásob, doprava a skladování opat ovaného materiálu. Logistický p ístup je charakteristický svým zam ení na finální zakázku a na zákazníka a s nimi spojené výrobní a ob hové procesy, jako nap . manipulace, p eprava, skladovaní atd. Jeho hlavním znakem však z stává pomoc z hlediska koordinace, synchronizace a celkové optimalizace všech hmotných a nehmotných proces , které p edcházejí dodání daného finálního výrobku zákazníkovi. Pomáhá usm r ovat pot ebný materiál, lidské zdroje a informace tak, aby kone ný výrobek byl ve správný as na správném míst , v požadovaném množství i kvalit a s p im enými náklady. Cílem logistického systému bývá považováno posílení pozice podniku a získání konkuren ní výhody. Za opat ovací logistiku se považuje souhrn všech logistických úkol a opat ení p i p íprav a vykonávání nákupu. Nákup pat í mezi nejd ležit jší podnikové aktivity. Základní funkcí útvaru nákupu podniku je efektivní zajišt ní p edpokládaného pr b hu základních, pomocných a obslužných výrobních i nevýrobních proces surovinami, materiálem, výrobky i službami, a to v požadovaném množství, sortimentu, kvalit , asu a míst . Cíle nákupu vycházejí ze strategických cíl podniku. Specifické procesy a rozd lení inností a pravomocí najdeme v podnicích koncernového typu, kdy m žeme nákup centralizovat nebo naopak decentralizovat. Neodmyslitelný význam v logistickém et zci mají zásoby, které se definují p edevším jako suroviny, materiál rozpracovaný do r zného stupn nebo hotové výrobky uložené na sklad . Zásoby vytvá í jednotlivé podniky z d vodu eliminace nebezpe í, tj. pro p ípad poruchy v dodávkách. Odborná literatura rozlišuje n kolik druh zásob: b žnou, pojistnou, technologickou, dopravní a spekulativní zásobu, zásobu nedokon ené výroby. S existencí zásob jsou spojeny náklady d lené do t í skupin: objednací a po izovací náklady, skladovací náklady a náklady vznikající p i nedostatku zásob. V poslední dob se p i ízení zásob uplat ují moderní po íta ové systémy ízení zásoby, nap . systém MRP a MRP II., metoda JIT - „just-in-time“ nebo metoda ABC. Mezi základní úkoly nákupního útvaru pat í také problematika dopravy zboží, která je charakterizována jako zám rná innost spo ívající v p emís ování osob nebo v cí, která se uskute uje r znými dopravními prost edky a technologiemi po dopravních cestách a to v prostoru a ase. S opat ováním úzce souvisí problematika sklad a skladování dodaných surovin, materiál a zboží. Funkcí sklad v logistickém systému je p ijímat zásoby, uchovávat je, pop . vytvá et nebo dotvá et jejich užitné hodnoty, vydávat požadované zásoby a provád t pot ebné skladové manipulace. Z pohledu opat ovací logistiky jsou d ležité sklady zásobovací a sklady nedokon ené výroby. Praktická ást diplomové práce p edstavuje spole nost GAMA GROUP, a.s. z eských Bud jovic, s její strukturou a výrobním zam ením, zp sobem dopravy a skladování. Kapitola 9.5 p ibližuje obecné zákonitosti nákupního chování v holdingu.

81

Záv r

Cílem bylo analyzovat a zhodnotit sou asnou nákupní strategii spole nosti. Pro tuto analýzu bylo nezbytné se nejprve s jednotlivými sortimentními skupinami nakupovaného materiálu seznámit a pomocí ABC analýzy uvedené skupiny rozd lit do segment podle jejich finan ní nákladovosti. ABC analýza nám rozd lila nakupovaný materiál do t í skupin. Skupinu A tvo í tzv. strategické materiály (granuláty a fólie) a komponenty, které se podílejí 69,155% na celkových nákupních nákladech. Tuto skupinu však tvo í pouze 16,486% všech nakupovaných položek. Do skupiny B spadá obalový materiál a kartonáž s finan ním podílem 19,723% na 24,865% podílu položek. Skupinu C p edstavují zbylé sortimentní skupiny a je tvo ena nejv tším po tem položek (58,649%), nicmén v pen žním vyjád ení reprezentuje pouze 11,123%. ABC analýza tak potvrdila pravdivost tzv. Paretova pravidla, které íká, že ve v tšin p ípad je 80% d sledk vyvoláno pouze 20% všech možných p í in. Pro nákupní analýzu byl tedy vybrán ze skupiny A strategický materiál, tj. granuláty PE, PP, PS a PVC a fólie. P ed samým za átkem analýzy bylo ješt nutné obeznámit se s problematikou vývoje ceny ropy, která je jedním z d ležitých ur ujících prvk ceny granulát a fólií, nebo tyto materiály se z ropy vyráb jí. Rozborem této cenové situace se dosp lo k záv ru, že sledování vývoje ceny ropy je nezbytným p edpokladem pro úsp šný a efektivní nákup strategického materiálu, jehož ceny kopírují trend ceny ropy, ovšem s dvou až t ím sí ním zpožd ním. Tato problematika je však také úzce spojena i s momentáln klesající silou dolaru (v i euru a korun ). Vzhledem k tomu, že v tšina dodavatel granulát a fólií spole nosti GAMA GROUP a.s. je z Evropské unie (a menší ást z eské republiky), je pro cenu ropy a její vývoj nezbytné sledovat i vývoj kurz euro / dolar a dolar / koruna. Je jisté, že tato problematika se spíše týká samotných dodavatel spole nosti GAMA GROUP, nicmén pokud budou zam stnanci nákupního odd lení spole nosti sledovat i tyto údaje, poskytne jim to p ehled o situaci na nákupním trhu a tím i jistou výhodu pro jednání s dodavateli. Posilující euro a koruna mohou zmírnit rostoucí dolarovou cenu ropy a v kone ném výsledku i cenu nakupovaných plast . Analýze nákupu strategického materiálu byla v nována samostatná kapitola 9.6. Pomocí simulovaných nákupních situací byly hodnoceny nákupy jednotlivých materiál spole ností GAMA GROUP a.s. již realizované a záv ry analýzy byly shrnuty v doporu eních v kapitole 10, ze kterých vyplývá, že p i posuzování výhodného nákupu není d ležitá pouze kupní cena. Rozhodnutí o tom kterém nákupu ovliv ují další hlediska - výše objednacích, skladovacích a kapitálových náklad . Posledn jmenované náklady však hrají roli nejd ležit jší. Požadovaná výše úroku z kapitálu vázaného v zásobách m že p evýšit výhodnost nízké kupní ceny a tím p vodn p ízniv vypadající nákup zhatit. Z analýzy nákupu granulátu PE vyplynulo, že nejvýhodn jší a nákladov nejp ízniv jší je nákup materiálu v množství do plné kapacity skladu, tj. 90 tun. S ohledem na všechny náklady iní úspora oproti realizovanému nákupu 14.974,- K , tj. 0,513%. P i p ibližné spot eb 135 tun granulátu PE ro n by mohla úspora init až dvacet tisíc korun. Další zkoumanou skupinou byly granuláty PP a nejp ízniv jší nákupní variantou byl naopak vyhodnocen nákup ve tvrtletních intervalech. V porovnání s realizovaným p lro ním nákupem tento zp sob opat ování se sebou p ináší úsporu ve výši 19.436,- K , tj. 2,596%. Ceny granulát PP nejsou až tak citlivé na výkyvy v cen ropy a jejich výše nekolísá tak citeln jako u jiných granulát , což znamená, že celková korunová suma nákup více závisí na cen pen ž než cen samotného granulátu. Z toho d vodu je vhodné nakupovat tento materiál v kratších intervalech a v menších množstvích.

82

Záv r

Nejmén nákladným nákupem ve skupin granulát PS byla analýzou vyhodnocena nákupní situace provád ná op t ve tvrtletních intervalech. Realizace tohoto zp sobu nákupu uspo í 36.550,- K , tj. 1,581%. V rámci této analýzy byl však porovnáván i spole ností realizovaný nákup 67,50 tuny tohoto materiálu v prosinci roku 2005, kdy byly nastaveny jiné podmínky, tj. výše úroku za kapitál vázaný v zásobách a jiný p epo ítací kurz eura / koruny. V roce 2005 byly oba koeficienty vyšší než v roce 2006 (úrok 10,2% místo 7,5%, kurz 30,40 K / 1 oproti 28,50 K / 1 ). S t mito zvýšenými koeficienty se tento nákup neukázal až p íliš výhodný. Pokud se však hypoteticky zkalkuloval tento nákupní p ípad za podmínek roku 2006 p i zachování výše kupní ceny, bylo zjišt no, že tento nákup uspo il 181.794,- K a proto lze íci, že spole nost GAMA GROUP tento nákup uskute nila dob e. Nákup granulátu PVC provádí spole nost GAMA GROUP a.s. pouze u jednoho dodavatele, který garantuje požadovanou kvalitu a zdravotní nezávadnost materiálu pro „ istou“ výrobu v závod 06 Jimramov. S tímto dodavatelem byla uzav ena rámcová smlouva, která je dopln na tzv. zp tným bonusem, který v lo ském roce inil 94.997,- K . Poslední testovanou skupinou strategického materiálu byly fólie PVC, které b žn dodává tuzemský dodavatel Firma OM 03. V roce 2006 provedla spole nost GAMA GROUP a.s. zkušební nákup jednoho 40“ kontejneru u ínského dodavatele Firmy FPVC 01. Tímto nákupem byla ušet ena po ode tení adekvátních náklad (doprava, clo, objednací a kapitálové náklady) ástka ve výši 250.168,- K . Dodávka od ínského dodavatele pokryla dvoum sí ní zásobu tohoto materiálu a pokud by do budoucna spole nost GAMA GROUP a.s. nakupovala fólie PVC ve dvoum sí ních intervalech pouze u tohoto dodavatele inila by úspora až 1,5 miliónu korun ro n , tj. zhruba 15-17%. Tuzemského dodavatele by spole nost však stále vedla v patrnosti pro p ípady jakýchkoliv výpadk dodavatele z íny. Holding je typickým p íkladem díl í centralizace nákupu, kdy hlavní innosti a pravomoci má centrální nákupní odd lení, které však úzce spolupracuje s útvary nákupu jednotlivých závod . Komunikace je usnadn na implementací jednotného informa ního systému, který propojuje jednotlivé závody s centrem. Sou asný stav opat ovací logistiky se dá charakterizovat jako uspokojivý a pln funk ní. Útvary nákupu závod i podnikového centra spolupracují spolu navzájem, ale i s ostatními odd leními a úseky, tak aby po izované materiály a suroviny byly dodávány ve správném množství a kvalit , od t ch správných dodavatel a p edcházelo se tak ne ekaným výkyv m v dodávkách i kvalit . Práv efektivní propojení nákupních útvar s ostatními odd leními v holdingu p ispívá k synergickému chodu firmy.

83

Seznam obrázk , tabulek, graf a užitých zkratek

Seznam obrázk , tabulek, graf a užitých zkratek Seznam obrázk

Obrázek . 1 – Vzájemné vazby mezi útvarem nákupu a ostatními podnikovými útvary .............. 12 Obrázek . 2 – Schéma informa ních tok mezi funkcí nákupu a dalšími funk ními oblastmi podniku ............................................................................................................................................ 17 Obrázek . 3 – EW matice............................................................................................................... 32 Obrázek . 4 – Struktura spole nosti GAMA GROUP a.s.............................................................. 36 Obrázek . 5 – Stanovení spot eby materiálu.................................................................................. 52 Obrázek . 6 – Nákupní proces ....................................................................................................... 55

Seznam tabulek Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 – Metody pro stanovení pot eb................................................................................... 20 2 – Objednací systémy .................................................................................................. 29 3 – Dodavatelé granulátu PS ......................................................................................... 38 4 – Odb ry závod granulátu PS................................................................................... 38 5 – Dodavatelé granulátu PE......................................................................................... 39 6 – Dodavatelé granulátu LDPE.................................................................................... 39 7 – Odb ry závod granulátu PE................................................................................... 39 8 – Dodavatelé granulátu PP ......................................................................................... 40 9 – Odb ry závod granulátu PP................................................................................... 40 10 – Dodavatelé granulátu PVC.................................................................................... 41 11 – Odb ry závod granulátu PVC.............................................................................. 41 12 – Dodavatelé granulátu barviva................................................................................ 41 13 – Odb ry závod granulátu barviva ......................................................................... 41 14 – Dodavatelé granulátu ostatní ................................................................................. 42 15 – Odb ry závod granulátu ostatní........................................................................... 42 16 – Dodavatelé fólií ..................................................................................................... 42 17 – Rozd lení odb ru jednotlivých typ fólií.............................................................. 43 18 – ABC analýza ......................................................................................................... 46 19 – P ehled pr m rných cen ropy za 1 barel v $, a K ............................................. 49 20 – Vzdálenosti mezi závody....................................................................................... 57 21 – Sklady strategického materiálu ............................................................................. 57 22 – P ehled sklad granulát a fólií............................................................................. 61 23 – P ehled cen a nákupu granulátu LDPE 245A u dodavatele Firma PS 02.............. 61 24 – Nákupní situace A ................................................................................................. 62 25 – Nákupní situace B ................................................................................................. 62 26 – Nákupní situace C ................................................................................................. 62 27 – Porovnání nákupní situace A a B .......................................................................... 63 28 – Porovnání nákupní situace A a C .......................................................................... 64 29 – Porovnání nákupní situace B a C .......................................................................... 64 30 – P ehled cen a nákupu granulátu PP GB 005 u dodavatele Firma PE 06 ............... 65 31 – Nákupní situace D ................................................................................................. 66 32 – Nákupní situace E.................................................................................................. 66 33 – Nákupní situace F.................................................................................................. 66 34 – Porovnání nákupní situace D a E .......................................................................... 67

84

Seznam obrázk , tabulek, graf a užitých zkratek

Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka

. . . . . . . . . . . . .

35 – Porovnání nákupní situace D a F........................................................................... 67 36 – Porovnání nákupní situace E a F ........................................................................... 67 37 – P ehled cen a nákupu granulátu PS 124L u dodavatele Firma PP 01.................... 68 38 – P ehled cen a nákupu granulátu PS 124L u dodavatele Firma PP 02.................... 69 39 – Nákupní situace G ................................................................................................. 71 40 – Nákupní situace H ................................................................................................. 71 41 – Nákupní situace I................................................................................................... 72 42 – Nákupní situace J .................................................................................................. 72 43 – Porovnání nákupní situace H a I............................................................................ 73 44 – Porovnání nákupní situace H a J ........................................................................... 74 45 – Porovnání nákupní situace I a J............................................................................. 74 46 – P ehled cen a nákupu fólie PVC u dodavatel Firma OM 03 a Firmy FPVC 01.. 75 47 – Dopo et isté úspory z nákupu v ín .................................................................. 75

Seznam graf Graf Graf Graf Graf Graf

. . . . .

1 – Pr b h objednacích a skladovacích náklad ................................................................. 28 2 – Vývoj ceny ropy NYMEX LC Crude 2006 ($, )......................................................... 48 3 – Vývoj ceny ropy NYMEX LC Crude 2006 (K ) .......................................................... 48 4 – Ceny plast LDPE, PS, PP 2006................................................................................... 50 5 – Cena plastu PE 2006 (výrobce PE 07) .......................................................................... 50

Seznam užitých zkratek

HDPE LDPE PE PP PS PVC

vysocehustotní polyethylen nízkohustotní polyethylen polyethylen polypropylen polystyren polyvinylchlorid

85

Seznam použité literatury a dalších pramen

Seznam použité literatury a dalších pramen DRAHOTSKÝ, I.; EZNÍ EK, B. Logistika – procesy a jejich ízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-521-0. FORET, M.; PROCHÁZKA, P.; VACULÍK, J.; KOP IVOVÁ, K.; FORET, N. Marketing – základy a postupy. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2001. ISBN 80-7226-558-X. FORMÁNEK, T.; BRAUNER, P. EW matice – moderní a efektivní zp sob ízení zásob [online]. Praha: Economia a.s. – Logistika.iHNed.cz [cit. 21. února 2007]. Dostupné na Internetu: . GROS, I. Logistika. 2. vyd. Praha: VŠCHT Praha, 1994. ISBN 80-7080-216-2. GROSOVÁ, S.; GROS, I. Efektivní ízení materiálových tok [online]. Praha: Economia a.s. – Logistika.iHNed.cz [cit. 21. února 2007]. Dostupné na Internetu: . GROS, I.; GROSOVÁ, S. Tajemství moderního nákupu. 1. vyd. Praha: VŠCHT Praha, 2006. ISBN 80-7080-598-6. CHRISTOPHER, M. Logistika v marketingu. 1. vyd. Praha: Management Press, NT Publishing, s.r.o., 2000. ISBN 80-7261-007-4. JABLONECKÝ, J. Opera ní výzkum: Kvantitativní modely pro ekonomické rozhodování. 2. vyd. Praha: PROFESSIONAL PUBLISHING, 2002. ISBN 80-86419-42-8. KUBÁT, J. Využití analýzy ABC pro ízení zásob [online]. Praha: Economia a.s. – Logistika.iHNed.cz [cit. 21. února 2007]. Dostupné na Internetu: . LAMBERT, D. M.; STOCK, J. R.; ELLRAM, L. M. Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-221-1. LUKOSZOVÁ, X. Aktuální koncepce ízení podnikového nákupu [online]. Praha: Economia a.s. – Logistika.iHNed.cz [cit. 21. února 2007]. Dostupné na Internetu: . LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho ízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0174-6. LUKOSZOVÁ, X. Podstata procesního ízení nákupu [online]. Praha: Economia a.s. – Logistika.iHNed.cz [cit. 21. února 2007]. Dostupné na Internetu: .

86


LUKOSZOVÁ, X. Podstata procesního ízení nákupu – dokon ení z minulého ísla [online]. Praha: Economia a.s. – Logistika.iHNed.cz [cit. 21. února 2007]. Dostupné na Internetu: . LUKOSZOVÁ, X. Trendy ízení podnikového nákupu [online]. Praha: Economia a.s. – Logistika.iHNed.cz [cit. 21. února 2007]. Dostupné na Internetu: . NENADÁL, J. Management partnerství s dodavateli – Nové perspektivy firemního nakupování. 1. vyd. Praha: Management Press, s.r.o., 2006. ISBN 80-7261-152-6. NOVÁKOVÁ, P. Nástroje SCM pro plánování a ízení [online]. Praha: Economia a.s. – Logistika.iHNed.cz [cit. 21. února 2007]. Dostupné na Internetu: . SIXTA, J.; MA ÁT, V. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80251-0573-3. STEHLÍK, A. Logistika: Strategický faktor manažerského úsp chu. 1. vyd. Brno: Studio Contrast, 2003. ISBN 80-238-8332-1. SYNEK, M.; a kol. Nauka o podniku: u ební texty pro bakalá ské studium. 2. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1995. ISBN 80-7079-892-0. TOMEK, J.; HOFMAN, J. Moderní ízení nákupu podniku. 1. vyd. Praha 3: MANAGEMENT PRESS, Ringier R, a.s., 1999. ISBN 80-85943-73-5. VAN EK, D.; KALÁB D. Logistika: 1. díl: Úvod, ízení zásob a skladování. 1. vyd. eské Bud jovice: Jiho eská univerzita v eských Bud jovicích Zem d lská fakulta, 2003. ISBN 807040-652-6. VAN EK, D.; KALÁB D. Logistika: 2. díl: ízení dodavatelského et zce, doprava. 1. vyd. eské Bud jovice: Jiho eská univerzita v eských Bud jovicích Zem d lská fakulta, 2004. ISBN 80-7040-653-4. VEBER, J.; a kol. Management: Základy – prosperita – globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, NT Publishing, s.r.o., 2002. ISBN 80-7261-029-5. WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodá ství. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 1995. ISBN 80-7179014-1. Bratislava: Ekonomická univerzita v Bratislav , Fakulta hospodárskej informatiky - Logistika / Logistics [cit. b ezen 2007]. Dostupné na internetu: . eské Bud jovice: GAMA GROUP a.s. [cit. duben 2007 ]. Dostupné na Internetu: .

87


eské Bud jovice: G GROUP .

holding

[cit.

duben

2007].

Dostupné

na

Internetu:

eské Bud jovice: KOH-I-NOOR HARDTMUTH a.s. [cit. duben 2007]. Dostupné na Internetu: . Frankfurt am Main, N mecko: European Central Bank - Statistical Data Warehouse [cit. kv ten 2007]. Dostupné na Internetu: . Praha: eská logistická .

asociace

[cit.

b ezen

2007].

Dostupné

na

Internetu:

Praha: eská národní banka, Kurzy devizového trhu – m sí ní pr m ry [cit. Kv ten 2007]. Dostupné na Internetu: . Praha: Euro Logistics, s.r.o. [cit. erven 2004]. .

Dostupné

na

Internetu:

Washington, USA: GO-TECH North American Oil and Gas News [cit. kv ten 2007]. Dostupné na Internetu: . Organiza ní sm rnice: OS 7.4 Nakupování. eské Bud jovice: GAMA GROUP a.s. Organiza ní sm rnice: OS 7.5.5A Skladování materiálu. eské Bud jovice: GAMA GROUP a.s. Organiza ní sm rnice: OS 7.5.5B Skladování nedokon ených výrobk . eské Bud jovice: GAMA GROUP a.s. Organiza ní sm rnice: OS 7.5.5C Skladování hotových výrobk . GROUP a.s.

eské Bud jovice: GAMA

Organiza ní sm rnice: OS 7.5.5D Balení a zna ení výrobk . GROUP a.s.

eské Bud jovice: GAMA

88

Nákupní strategie v holdingu GAMA GROUP a.s

Recommend Documents