Musím být tvrdý, nejvíc

vydavatel

HR forum

11/2013

o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i   s a m i s e b e

PartneŘi časopisu

téma

Učící se společnost Forum

Jak se na trhu podepsaly evropské fondy Know how

Zákaznický přístup? Nutný i uvnitř firmy

Musím být tvrdý, nejvíc na sebe Tomáš Březina

VYDAVATEL

HR forum

Předplaťte si Hr forum 7–8/2013

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E

PARTNEŘI ČASOPISU

odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe

TÉMA

Rozvíjejte svou osobnost

ě“

Předplatným časopisu získáte:

FORUM

Od jógy po neurovědu

• 11� ročně časopis • přístup do on-linové části časopisu, kde naleznete další články a průzkumy v nezkrácené podobě • vstup do on-line archivu časopisu

LIBĚNA ROCHOVÁ

Koučování a mentoring

evelopment centers, 360° FB

Člověk má cílit

co nejvýše

gelab.cz

5/2013

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E

4/2013

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E

PARTNEŘI ČASOPISU

í řešení společně“

HR forum VYDAVATEL

VYDAVATEL

HR forum

PARTNEŘI ČASOPISU

„Ta nejlepší řešení Trendy vznikají společně“ v recruitmentu TÉMA

FORUM

Obejdou se firmy bez externích recruiterů? KNOW HOW

Změny v pracovně lékařské legislativě

Můj život

na sinusoidě PETR FEJK

Koučování a mentoring

Kompetenční modely, Development centers, 360° FB

www.imagelab.cz

Talent management a komplexní rozvojové programy

MILAN ZELENÝ

Zaměstnanost Tréninky a workshopy – rozvoj zážitkem

Koučování a mentoring

Kompetenční modely, Development centers, 360° FB

neporoste

www.imagelab.cz

TÉMA MĚSÍCE

KNOW HOW

FORUM

Talent management

Somatický kouč odhaluje své metody

Osvobození talentu? Funguje lépe než jeho řízení

Chcete zviditelnit své jméno, značku, služby? Nabízíme PR články, inzerci, kalendárium. Více na [email protected]

Tištěná verze 1400 Kč celoroční předplatné 700 Kč studentské předplatné  Objednávejte na www.send.cz (sekce odborné časopisy) 98 EUR předplatné na Slovensko Objednávejte na www.press.sk Verze v PDF 790 Kč celoroční předplatné zdarma pro studenty personalistiky, andragogiky a managementu Objednávejte na [email protected]

www.hrforum.cz

V  ceně není zahrnuta DPH.

KNOW HOW

Odborné vzdělávání personalistů

1

listopad 2013

editorial

Učící se organizace a dvourychlostní rozvoj

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz

„J

istě, každý náš projekt má v sobě naplánovanou fázi vyhodnocení přínosů a zkušeností, ale je jen na vedení projektu a jeho sponzorech, zda to pak na konci skutečně udělají. Většinou ne, protože v té době již pra-

Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 736 522 363 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz

cují na pěti dalších projektech, a tak to na konci tak nějak vyšumí…“, zní jedna z autentických výpovědí o praktických zkušenostech z projektového řízení. Není žádným překvapením, že dokončit poslední, bezpochyby klíčovou část projektu,

Redakční rada: Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Zdeněk Kubín, František Mika, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová

tedy učit se ze zkušeností, bývá mnohdy skutečným oříškem. Není nezbytné být obeznámen s teoretickým konceptem učící se organizace, aby člověk pochopil hodnotu a význam učení se z vlastní zkušenosti. Každý

Korektury: Mgr. Marie Těthalová [email protected]

další projekt nebo libovolná jiná aktivita mohou být provedeny lépe, pokud se dokážeme s odstupem podívat na svou dosavadní práci a přiznat si, že snad něco

Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321

by šlo udělat ještě trochu jinak. Učící se organizace je „pouhý“ myšlenkový koncept, jehož duchovním otcem je Peter Senge. Ve skutečnosti máme co dělat se

Foto na obálce: Johana Kratochvílová

soustavnou podporou a povzbuzováním konkrétních lidí v jejich schopnosti učit

Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: 602 311 189

se. Koncept učící se organizace není nic nového, v 90. letech minulého století, kdy vznikl, si získával velkou pozornost. Ačkoli potřeba učení od té doby ještě vzrostla, klíčové myšlenky tohoto konceptu se součástí běžného života organi-

Péče o klienty: Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected]

zací nestaly. Co brání zavedení konceptu učící se organizace? V první řadě se mnozí odvolávají na nedostatek času. Situace z autentické vý-

Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz

povědi výše se v mnoha organizacích v různých obdobách stále opakuje. Všichni vědí, že je to kontraproduktivní, ale málokdo to dokáže zlomit. Práci lidí lze tak srovnat s  úsilím dřevorubců, kteří musejí kácet stále více stromů, ale nezbývá jim ani chvilka času na nabroušení pil. Kdy se všechno zadře, je jen otázkou času. S tím úzce souvisí druhá věc, a tou je „juniorizace“ personálu za účelem úspory

Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected].

nákladů. Na rozdíl od promyšlené generační obměny spojené s adaptačními plány, mentoringem a řízeným procesem předávání znalostí juniorizace znamená jakousi rychlou výměnu figurek na šachovnici. Místo zkušených, ale již drahých František Mika PMF, prezident Váš názor uvítám: [email protected]

pracovníků se na jejich místech objeví junioři či juniorky vybaveni děravými školními poznatky, ale neprůstřelnou sebejistotou. Další bariéra bránící zavedení konceptu učící se organizace je patrná z jiného pohledu. V  mnohých organizacích se podařilo od sebe odpoutat dvě související věci – vzdělávání a učení se. Jako by někdo rozpletl cop. Pozornost se soustřeďuje na vzdělávání, na jeho rozpočty a  náklady, roste vliv jeho dodavatelů i prvoplánové „spokojenosti“ jeho účastníků a nakonec přichází plíživá přeměna

Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň.

vzdělávání na benefit poskytovaný zaměstnancům. Analýzy vzdělávacích potřeb,

Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.

nebo mentální modely se dostaly na okraj pozornosti, o nichž je zatěžko přemýš-

Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování

měření skutečného přínosu vzdělávání či dokonce Sengeho systémové myšlení let nebo je dokonce zavádět do praxe. Některým organizacím či jednotlivcům

bez souhlasu redakce.

přijde přirozené zdolávat tyto bariéry a učit se, jinde na to „není čas“. Ty první

Toto číslo vychází 11. 11. 2013.

udávají tempo, druzí budou stále obtížněji držet krok. Lze zabránit, aby tento

ISSN 1212-690X

dvourychlostní rozvoj rozevíral nůžky? n

2

www.HRforum.cz

ze zákulisí

ze zákulisí

obsah

M

Forum 6



Propojení investic do lidského kapitálu a strategie firmy? V Česku problém. Alena Červenková

8

Tipy pro učící se organizaci Ivana Šindlerová

10

Jak se na trhu podepsaly evropské fondy David Kalivoda

11 12

13

iliardář, tygr a  blondýna. Fotka, která obletěla česká média i  světové informační

agentury jako dokumentace k  výsled-

8

kům vítězů našich voleb. Citlivější jedinci možná mohli snímek považovat za kýčovitý, ovšem nelze mu upřít jistou působivost. Alegorie hodnot (peníze, moc, fyzická síla a  krása) vyznávaných současnou společností zde byla

Podporujme v lidech schopnost učit se Iva Reichlová

dotažena k dokonalosti, u níž je velmi

Anketa: Jak si u vás ve společnosti předáváte zkušenosti a know-how?

expertů, kteří si dali tu práci a „souso-

Metanoia jako cesta (k prosperitě) Ivana Spoustová

málo pravděpodobné, že vznikla náhodou. Tušíme za ní tým marketingových ší“ vytvořili.

14

V  rozhovoru tohoto čísla jsme se bavili s ředitelem společnosti Best Tomášem Březinou o  řízení firmy a  státu. Pan Březina, který byl svého času lídrem středočeské kandidátky hnutí

Profesionál 14

ANO, těsně před volbami odstoupil.

Tomáš Březina: Jdu příkladem Barbara Hansen Čechová

Samozřejmě mě zajímalo proč. „Zjistil jsem, že ANO je méně pravicové, než

Know-how

jak já uvažuji. A vzletně řečeno, s men-

18

ším potenciálem výkonu, než jsem oče-

20 22 24

Firemní sociální síť, ale facebook to není Roman Šuk České know-how a talenti putují do zahraničí s Home Creditem Tereza Gjuryánonová Zákaznický přístup: jak zacházíte se svými klienty? Olga Myslivečková



Úspěchu jsem dosáhl proto, protože neumím počítat Barbara Hansen Čechová

25

Jitka Schmiedová: Moje agenda

27

Firmy říkají: vzdělávání ano, ale s rozumem Markéta Fixová Alena Červenková

30

Řídíte správně svou kariéru?

kával,“ říká v textu, který si můžete pře-

20

číst na straně 14. Otevřeně vyjadřuje svůj přístup k mnoha věcem. Je zatím cítit rozhodnost, neústupnost a  přímočarost. A tak mi po rozhovoru zároveň bylo jasné, že by se pan Březina do žádného sousoší aranžovat nenechal. A jedna dobrá zpráva. Prosím přivítejte v časopise novou rubriku, která se jmenuje Moje agenda. Zde budou dostávat významní personalisté prostor, aby obnažili obsah svého pracovního

22

stolu. Co právě řeší? Kde je tlačí bota? Vždy mohou vybrat čtyři až pět nejpodstatnějších záležitostí ze své současné agendy a popsat, jak se v ní angažují. Těším se na zajímavé příspěvky.

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

3

říjen 2013

aktuálně

otázka pro…

kalendárium

Jorgena Gullbrandsona ředitele pro Evropu, Blízký východ a  Afriku ve společnosti Universum

Jaké jsou současné pracovní požadavky absolventů? Lze sledovat nějaký trend v této oblasti? V  dřívějších letech chtěli vysokoškolští studenti získávat od svých zaměstnavatelů především vzdělání či různá osvědčení a  certifikace. Také si chtěli vybudovat řádnou finanční základnu. Dnešní absolventi se však čím dál tím více zajímají o pocit bezpečí a jistoty, které jim zaměstnavatelé mohou nabídnout. Také se více dívají po firmách, které své zaměstnance respektují a nabízejí jim kreativní a dynamické pracovní prostředí. Například stát se manažerem není v  současné chvíli hlavním pracovním cílem absolventů, soustředí se spíše na work-life balance, chtějí se cítit v práci bezpečně a potřebují vědět, že společnost slouží dobré věci. Vysokoškolští absolventi se také dívají po zaměstnavatelích s dobrou reputací, což znamená, že zaměstnavatel dodržuje vysoké morální standardy, nabízí inovace ve svém oboru a je finančně silný..

Aisin postaví v  Písku nový výrobní závod Výrobce komponentů pro automobilový průmysl – Aisin Europe Manufacturing Czech – plánuje v Písku, kde působí deset let, postavit nový výrobní závod. Společnost už koupila desetihektarový pozemek v  průmyslové zóně. Jednatel společnosti Miloš Hnízdil to řekl při předávání ocenění Město pro byznys. Závod přijde na desítky milionů korun a vzniknou desítky pracovních míst, řekl ČTK.  Podle webu společnosti by se v něm mělo začít vyrábět v  roce 2015. Vedení firmy chce schválený záměr nejdříve oficiálně sdělit městu. AEM-C dodává díly motorů do továren evropských i  japonských výrobců automobilů, například Toyota, Renault, Volvo, Nissan a  Ford. Do portfolia výrobků patří: kryt rozvodových řetězů a řemenů, kryt hlav válců, kryt vačkové hřídele, kliková skříň, olejová pánev, olejové a vodní čerpadlo či sací potrubí. V novém závodě začne firma podle informací ČTK vyrábět jiné typy komponentů a pro více továrních automobilových značek než dosud. Půjde o  díly na brzdy a  karoserie, které dosud Aisin nevyrábí nikde ve světě. AEM-C je dceřiným výrobním závodem společnosti Aisin Europe S.A. patřící do globální skupiny Aisin Seiki Cor.,Ltd. AEM-C přešla společně s ostatními závody ve skupině na jednotný fiskální rok trvající od dubna do března.

zapište si do diáře

10. 12.

Adaptace zaměstnanců = optimální výkon / čas Místo: Top Language Centre, s.r.o., Pražákova 1008/69, budova AZ Tower, Brno Přijďte se inspirovat příspěvky a  názory „vašich kolegů“ na to, co při adaptaci výrazně funguje, co lze dělat jinak a efektivněji, i kam směřují současné trendy. Dozvíte se, jak podchytit pozdější, reálné angažovanosti a výkonnosti zaměstnance.

Ochota stěhovat se za prací roste Kvůli zaměstnání je ochotno se přestěhovat 70 procent Čechů. Téměř třetina se nebrání ani nabídce ze zahraničí, vyplývá z průzkumu, který pro poradenskou firmu KPMG uskutečnila mezi 300 zaměstnanci agentura Data Collect. Podle výsledků se v Česku začíná bořit jeden z největších národních mýtů o nízké pracovní mobilitě. Podle Otakara Hory, partnera KPMG si na konci ekonomické recese uvědomujeme finanční rizika spojená s  přehnaným patriotismem a  začínáme být otevření nabídkám z jiných pracovních trhů. Ochota Čechů stěhovat se za prací klesá s  věkem. Zatímco lidé do 30 let by se odstěhovali v 75 procentech, starší věkové kategorie by přesídlily jen v 65 procentech případů. Podle průzkumu jsou přitom o něco flexibilnější ženy. Přestává rovněž platit vžitý předpoklad, že čím vyšší vzdělání, tím větší otevřenost vůči pracovní mobilitě. Nabídka dělnických profesí bývá v místě bydliště malá, proto jsou lidé s nižším vzděláním za prací nuceni dojíždět.

listopad 1 2 11. 3 5. Exchange meeting, 4 Vítkovice, a.s., PMF 5 6 7 8 9 10 11 12 11. 13 13. Seminář sítě mateřských pro zaměstnavatele 14 center 14. 11. 15 HR &Business Forum, PMF 16 17 18 19 11. 20 20.–21. Qed group, Konference Empo21 wering teams 11. 22 21. Assessment Systems Annual HR Summit, 23 4th Prague, hotel Yasmin 11. 24 22. Festival projektového řízení 2013 25 11. 26 26. Inspirace, Veolia Voda Česká 27 republika, a.., PMF 28 11. 29 29.–30. Všímavý koučink 30 aneb proč „chtít“ často nestačí

4

www.HRforum.cz

aktuálně

lidé Dagmar Chýňavová Společnost Brammer Czech a.s., součást skupiny Brammer Group, celoevropského distributora průmyslového výrobního vybavení pro MRO (údržba, oprava, provoz), oznámila jmenování Dagmar Chyňavové na pozici personální manažerky. Dagmar Chyňavová bude ve své nové funkci zodpovědná za realizaci personální strategie, optimalizaci HR procesů a nábor a rozvoj talentů na všech úrovních řízení. Působila ve společnostech Syngenta Czech s.r.o. na pozici HR Business Partner CZ/SK a  Sara Lee Czech Republic, a.s. jako HR Generalist, kde zodpovídala mimo jiné za vzdělávání a  rozvoj, recruitment a  onboarding nových zaměstnanců. Hynek Rais Novým ředitelem oddělení Lidských zdrojů a rozvoje Equa bank se od září stal Hynek Rais. Bude zodpovědný za řízení lidských zdrojů, péči o  zaměstnance od  výběru, přijímání pracovníků, přes odměňování, hodnocení, rozvoj a další aktivity s tím spojené. Do Equa bank přišel z INDRA SISTEMAS, kde působil tři roky jako ředitel Lidských zdrojů pro střední a východní Evropu. Předtím pracoval od  roku 2006 až do roku 2010 v Českých aeroliniích, kde mimo jiné zastával pozici ředitele pro oblast odměňování a  benefitů a člena privatizačního týmu. Odin Goedhart Novým generálním ředitelem společnosti HEINEKEN Česká republika se stal Odin Goedhart, který již 17 let pracuje ve skupině HEINEKEN. Začínal jako trainee v  řízení výroby. Poté zastával řadu mezinárodních manažerských funkcí v  rámci Supply Chain and Commercial. Jako nizozemský státní příslušník, má Odin inženýrský a  magisterský titul z  Delf University of Technology a  MBA z  Rotterdam School of Management, Holandsko.

Dagmar Chýňavová

Hynek Rais

Absolventy seženou firmy jen na síti

Kdy je lepší pracovat v malé firmě?

Firmy při shánění schopných absolventů musejí sázet na sociální sítě, studentské spolky a  dlouhodobou spolupráci se školou, ukázal průzkum společnosti PwC mezi 750 studenty a čerstvými absolventy převážně ekonomických vysokých škol. I  přes nepříznivou situaci na pracovním trhu se musejí firmy stále snažit přitáhnout kvalitní mladé lidi, jinak jim je přetáhne konkurence. Pro studenty je přitom hlavním zdrojem informací o studiu a  pracovních příležitostech právě internet a sociální sítě. 89 procent respondentů má profil na Facebooku a 28 procent na profesní síti LinkedIn. Více než pětina studentů už prý navíc vůbec nečte tištěná média. Firmám se vyplatí investovat i  do spolupráce se studentskými organizacemi. Podle průzkumu zná nějaký takový spolek na své škole 84 procent studentů, zároveň se zde sdružují aktivní a  angažovaní mladí lidé. Reference studentské organizace může mít přitom stejnou váhu jako reference z brigády. Mladí si zároveň oceňují firmy, které spolupracují s jejich školou, partnery univerzity zná 71 procent dotázaných.

Obecně platí, že s  rostoucí velikostí firmy roste i  průměrný plat, a  to i  po odečtení platů managementu. Podle analýzy služby Platy.cz, zaměřené na srovnání průměrných platů na shodných pozicích v nejmenších a největších společnostech, jsou ale v  řadě případů platy vyšší naopak v  malých společnostech. „Řada malých firem podniká ve specializovaných oblastech, kde díky kombinaci osobního přístupu a pružnosti dosahují velmi dobrých výsledků. Mohou si tak dovolit platit vyšší platy, než je průměr v  daném odvětví,“ komentuje toto zjištění Zdeněk Němec, business analytik služby Platy.cz. „Nejde přitom jen o exkluzivní profese, ale často i o zcela běžná povolání.“ Pozicí, na které je práce v malé firmě nevýhodnější, je dealer/ trader v  bankovnictví. Průměrný plat na této pozici ve společnostech do 10 zaměstnanců činí 232 % platu v největších firmách. Mezi patnácti pozicemi, v nichž jsou platy v malých firmách vyšší než ve velkých, jsou i stavební zámečník, aranžér, cukrář nebo jeřábník. Naopak ve velkých firmách jsou relativně vyšší platy především na manažerských pozicích. Příčinou je odpovědnost za větší rozpočet, více regionů, případně obojí. Největší rozdíl je na pozici marketingový manažer, který má ve firmě nad 1 000 zaměstnanců v průměru více než trojnásobný plat než jeho kolega ve firmě do 10 zaměstnanců. Mimo manažerských pozic se v  žebříčku 15 pozic, v nichž je plat ve velkých firmách větší než v malých, objevuje například i konstruktér, hlavní účetní nebo lektor. Do analýzy byly zařazeny jen ty pozice, pro něž jsou k dispozici data z firem všech velikostí. Netýká se pozic, které jsou záležitostí jen malých nebo jen velkých společností.

Panasonic chce propustit 7000 zaměstnanců

Odin Goedhart

Japonská elektrotechnická společnost Panasonic chce drasticky zredukovat svou divizi pro výrobu čipů. V  rámci těchto plánů má v  úmyslu, že propustí asi polovinu ze zhruba 14.000 zaměstnanců divize a v úvahu připadá i prodej některých továren. Informoval o  tom nedávno japonský list Nikkei. Upozornil, že japonští výrobci čipů se nyní potýkají s ostrou konkurencí z  Jižní Koreje. Snižování počtu zaměstnanců se podle listu pravděpodobně dotkne především zahraničních továren společnosti Panasonic. Podnik má závody na výrobu čipů v  Japonsku, Číně, Indonésii, Malajsii a Singapuru. Loni Panasonic oznámil odchod ze svého závodu v Žatci.

5

říjen 2013

aktuálně

Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová

800 Tolik lidí zaměstná výrobce autosedaček u  Plzně. Francouzský koncern Faurecia, šestý největší světový dodavatel pro automobilový průmysl, oficiálně otevřel nyní u dálnice D5 poblíž Plzně nový závod na výrobu kompletních autosedaček, zejména pro automobily BMW. Momentálně zaměstnává 420 lidí a  do konce roku 2015 jich chce mít až 800. ČTK to řekl ředitel nového závodu Faurecia Plzeň Vladimír Suchý. Výhodná geografická poloha závodu umožňuje dodávku sedaček a  jejich namontování do vozů v  závodech BMW v  Lipsku a  Řezně za 15 hodin. „Závod bude strategickým partnerem pro naše závody a plány,“ uvedl při dnešním otevření zástupce BMW.  Výstavbu závodu mezi obcemi Nýřany, Úherce a  Zbůch zahájil developerská společnost Panattoni loni v listopadu. Dosud tam Faurecia zaměstnala 420 lidí. „Do konce roku 2015 by se měl jejich počet zdvojnásobit. Celý provoz už je plně funkční, ale už teď připravujeme výrobní linku, která

dá práci dalším lidem z Plzeňského kraje,“ uvedl Suchý. Firma sváží lidí do zaměstnání z okolních vesnic na obě směny. „Nyní je nábor nových zaměstnanců pro příští rok,“ uvedla personální ředitelka Faurecie ČR Stanislava Plachá. Závod potřebuje specialisty a  odborníky do výroby, kvality, logistiky a  údržby. „Jen v  bezprostředním okolí závodu, v  dojezdové vzdálenosti, hledá práci bezmála 10.000 lidí, takže podnik, který může zaměstnat skoro tisícovku z nich, výrazně pomůže,“ řekl hejtman Milan Chovanec (ČSSD). Podle něj je ČR stále atraktivní zemí pro významné investory, pokud dobře spolupracuje stát, samospráva a soukromí podnikatelé.  Skupina Faurecia, která má kromě výroby autosedaček ještě tři divize, měla za rok 2012 tržby 17,4 miliardy eur (přes 440 miliard Kč). Působí v  34 zemích světa, kde má 320 výrobních závodů s  94.000 zaměstnanci a  třiceti vývojovými centry. V ČR nyní pracuje v sedmi závodech 3200 lidí.

sloupek Itálie bez finanční krize Ze zprávy Světového ekonomického fóra o  globální konkurenceschopnosti 2013–2014 to není ihned zřejmé, ale k zemím, s nimiž toho teď Českou republiku nejvíc spojuje, patří Itálie, Řecko a Portugalsko. Podle průzkumu není nijak nadnesené říct, že ČR trpí podobnou krizí jako Itálie, ale bez krize finanční. Ve zprávě o globální konkurenceschopnosti z roku 2000 byla Itálie na třicátém místě a ČR na dvaatřicátém. Obě země se ocitly na chvostu uskupení evropský ch zemí, a těsně za nimi se umístilo Řecko, Polsko a Slovensko. V nejnovější zprávě je ČR na čtyřicátém šestém místě a Itálie na čtyřicátém devátém, což je řadí mezi Mauricius a  Kazachstán. Jak Česká republika, tak Itálie za rok spadly o sedm příček. Obě země stále dosahují dobrých výsledků na poli sofistikovanosti výrobních procesů, kvality lokálních dodavatelů a inovačních schopností. Získaly ale špatné hodnocení v  oblastech, jako je důvěra veřejnosti v  politiky, nezaujaté rozhodování vládních činitelů nebo efektivnost právního rámce. Itálie a Česká republika podle průzkumu patří mezi ekonomiky poháněné inovacemi, avšak jejich umístění napovídá, ž e ztrácejí schopnost tento inovační potenciál využívat. Z  části za jejich poklesem nepochybně stojí celkový pesimismus místních manažerů,

Skype ztrojnásobil počet zaměstnanců v  Praze na 170 Pražská pobočka komunikační firmy Skype zvýšila počet pracovníků z  loňských 50 na více než 170 lidí. Do konce roku chce zaměstnávat zhruba 200 lidí, především softwarových vývojářů. Firma to nedávno uvedla v  tiskové zprávě. Již více než 18 měsíců probíhá rozsáhlá náborová kampaň, prostřednictvím které hledá Skype v  Česku vysoce kvalifikované softwarové vývojáře. Nové posily do svého týmu má v  plánu přijímat minimálně do konce tohoto roku. „Původně jsme počítali se střídmějším růstem na-

šeho týmu, nicméně s  ohledem na celosvětový růst Skypu a  množství nových projektů, které souvisejí nejen s  integrací Skypu do Windows, jsme se rozhodli pro širší expanzi v  oblasti lidských zdrojů,“ uvedl ředitel Skype ČR Tomáš Vocetka. Kvůli enormnímu nárůstu zaměstnanců rozšířil Skype své pražské kanceláře. Členové týmu se například přímo podíleli na tvorbě komunikačního softwaru Skype pro Windows 8 i  pro novou verzi Windows 8.1 nebo na propojení Skype s emailovou službou Outlook.com.

na jejichž názorech se zakládají výsledky průzkumu. Denní zprávy o  špatné správě země a  netrestané korupci ale značí, že jde o skutečné problémy. Průzkum přináší silné celkové sdělení: Česká republika má v západním světě druhý největší podíl průmyslové výroby na HDP (před ní je pouze Portoriko), a dobré předpoklady pro to, aby si svoji pozici udržela, pokud světová ekonomika dovolí. Státní správa však upadá, což má na konkurenceschopnost podobný vliv, jakým na jiné ekonomiky působí finanční krize. n

ERIk BEST

6

www.HRforum.cz

forum

Propojení investic do lidského kap V Česku problém. Text: Alena Červenková

Lidé uvnitř firmy rozhodují o  tom, jestli se její trajektorie bude pohybovat směrem vzhůru, nebo jestli bude muset vyhlásit bankrot. Hodnota lidského kapitálu je tím, co dělá firmu konkurenceschopnou a  co významně ovlivňuje její hodnotu na trhu.

Z

aměstnanci do života společností nepřispívají jen plněním zadaného úkolu. Jejich hodnota pro zaměstnavatele je nebo může být vyšší. Přinášejí svou kvalifikaci, své znalosti, ale také třeba své konexe a kontakty, a  především svou schopnost učit se novým věcem. To všechno dohromady představuje hodnotu nazývanou jako intelektuální nebo také lidský kapitál. „Obávám se, že o  lidském kapitálu se sice dost mluví, ale ve skutečnosti jej většina lidí považuje za jakési synonymum pro pracovníky, pracovní síly či lidské zdroje. Netuší, že jde o poněkud jinou koncepci, odlišný pohled na člověka v  organizaci a  na lidské zdroje,“ říká Josef Koubek, emeritní profesor Vysoké školy ekonomické. Přitom jedině skutečné pochopení principu a  významu lidských zdrojů a toho, co dnes znamenají, představuje předpoklad pro efektivní práci s ním. Jak shrnuje Natálie Kortišová, manažerka poradenství pro řízení lidských zdrojů PwC ČR, představuje lidský kapitál kolektivní hodnotu, kterou má daná společnost k  dispozici v  podobě kvalifikace, kompetence, znalosti a  dovednosti svých zaměstnanců, a  její efektivní převedení do intelektuálního kapitálu, tzn. výrobků, služeb nebo řešení. „Ale nejenom to. Taky bych do ní zahrnula například celkovou míru angažovanosti nebo inovativnosti zaměstnanců dané společnosti, existující pool talentů nebo zajištění následnictví u vedoucích zaměstnanců. Tedy nejen současnou hodnotu lidského kapitálu, ale i zajištění jeho udržitelnosti,“ dodává Kortišová. Akcent na budoucnost je tím, co je v  tématu lidského kapitálu zásadní. Nejedná se o  hodnotu statickou, může se měnit v  čase. Zvětšovat se, pokud se lidem uvnitř firmy

umožní růst, ale také zmenšit. Pokud se žije jen z podstaty. „V  Česku zaznamenáváme rostoucí trend investic společností do lidského kapitálu, a to jak finančních, tak nefinančních prostředků,“ říká Kortišová. Podle posledního průzkumu její mateřské společnosti (HR Controlling 2013) vzrostl například počet hodin školení na jednoho pracovníka. „O  zmíněném pozitivním trendu vypovídá i zvýšená penetrace školení, to je přístupnost investice do vzdělávání a rozvoje pro všechny skupiny zaměstnanců,“ říká. „Společnosti také věnují zvýšenou pozornost oblasti řízení talentů. Meziročně například vzrostl počet pokrytí klíčových pozic a  rozsah skupiny následníků. Klesající míra dobrovolné fluktuace talentů indikuje, že se společnosti v  oblasti řízení a  retence talentů stávají efektivnějšími,“ dodává Kortišová. Tato čísla naznačují, že po pěti letech škrtů firmy pomalu začínají zvyšovat rozpočty na vzdělávání, navíc se stávají v oblasti vzdělávání efektivnější (s nižšími rozpočty tzv. odučí více hodin pro více zaměstnanců). Otázka je, jestli jim to v  konkurečním boji pomůže. Existují totiž varovné signály, které mohou v  řadě firem velmi snadno přerůst do existenčních problémů. Achillovou patou českých firem je totiž oblast propojení investic vynaložených do lidského kapitálu se strategií firmy. Jinými slovy: firmy si uvědomují nutnost vzdělávání, na cíl ale míří se zavřenýma očima. „Dochází k tomu, že školení zaměstnanců jsou odtržená od praxe a neodrážejí skutečné problémy, které firma má, systém hodnocení neodpovídá nastaveným cílům atd.,“ souhlasí Kortišová. Jaké jsou důsledky? Mimo jiné to, že společnosti, které nesledují a konzistentně nemě-

ří přínos lidského kapitálu, nejsou schopny určit jeho efektivitu a návratnost vynaložených investic. „Podceňovanou oblastí je v  Česku také míra angažovanosti ze strany vedení společnosti, která je klíčovým faktorem úspěšnosti investic do lidského kapitálu,“ doplňuje Kortišová. „Strategie investic do lidského kapitálu není jenom záležitost oddělení HR, ale především celkového přístupu k této oblasti ze strany vedení společnosti.“ Podle Josefa Koubka, který se otázkou lidského kapitálu zabývá dlouhodobě, je podceňování a  chybná práce s  potenciálem lidí často fatální. „Nedostatek péče o  rozvíjení a  zvyšování hodnoty lidského kapitálu prostřednictvím investování do lidí, jejich vzdělávání, rozvoj a péče o ně ohrožuje výkonnost pracovníků. A tím i konkurenceschopnost organizace,“ říká. Pokud pak uvažujeme v širších souvislostech, ohrožuje nejenom vztah pracovníků k organizaci, ale má dopad i na kvalitu a hodnotu lidského kapitálu v celé zemi. „Podcenění nebo zanedbání péče o lidský kapitál se dřív nebo později odrazí přímo na finančních výsledcích firmy,“ souhlasí Kortišová. „Může to být kvůli ztrátě konkurenceschopnosti společnosti, poklesu produktivity, neschopnosti udržet si či přilákat klíčové know-how atd.“ „Osobně bych otázku, co přinese firmě podcenění rozvoje lidského kapitálu, otočil,“ říká Radim Valenčík z  Vysoké školy finanční a správní. „To, jakým způsobem využívá firma možností svého lidského kapitálu, totiž hodně vypovídá o firmě jako takové, o jejím charakteru,“ ukazuje další aspekt Valenčík. Pro vnějšího pozorovatele se tak akcent na vzdělávání a rozvoj lidí může velmi dobře stát nástrojem k pochopení skutečné povahy dané společnosti. Firmy na vzestupu jednoduše tvoří dobrý

7

listopad 2013

forum

itálu a strategie firmy? tým a hledají do něj další lidi zvenku. Takové, kteří tým nejenom doplní, ale také někam posunou. „Pak jsou firmy, které přestaly sledovat vzestup jako svůj cíl. Žijí z toho, co v minulosti získaly – to může být třeba výhodný kontrakt se státními či veřejnými institucemi. Nebo jsou firmy, které slouží jen k přelévání peněz. Taková firma nemá a nebude mít zájem, aby zaměstnanci byli stmelení, vzdělávali se, viděli ve firmě svou budoucnost,“ říká Valenčík. Investovat do věku Důležitou kategorií lidského kapitálu je také práce s  vývojem pracovního cyklu, s  věkem lidí. „Každý člověk má přirozený pracovní vývoj, na své profesní dráze se posouvá. A dobrá firma by měla tuto dráhu sledovat. Využít tohoto kapitálu i v okamžiku, kdy je člověk tzv. za zenitem,“ říká Valenčík. Je ale nutné jej na tento okamžik připravit, jednat s ním o tom, jakým způsobem může být pro firmu přínosný. „Sehnat kvalitního člověka do týmu není snadné. Proto se vyplatí udržet si dobrého spoluhráče i ve vyšším věku, umět ho využít – jinak, než doposud,“ dodává. S tím souhlasí i Josef Koubek, podle něhož firmy chtějí lidi s praxí, ale nechtějí k té praxi přispívat. „Podnikatelé a  manažeři postrádají perspektivní myšlení a  jsou zaměřeni na co

nejrychlejší výsledky. Kromě toho mají řadu předsudků o  zaměstnávání lidí vyššího věku a často se zbavují těch nejzkušenějších a nejvyzrálejších, kteří právě více přispívají k hodnotě lidského kapitálu.“ Firmám, které to s rozvojem lidského kapitálu myslí vážně, proto doporučuje, aby se pokusili zacházet s lidmi nikoliv jako s nákladovou položkou, ale jako s opravdovým aktivem, kapitálem organizace. „Měli by si především uvědomit, že rozvíjení lidského kapitálu je funkcí času a tedy i věku jeho nositelů a přestat s podceňováním významu jedinců vyššího věku.“ A  když se podíváme naopak na začátek pracovního cyklu, vyplatí se rovněž blízká spolupráce s  vysokými školami. Nemusí jít o  nic složitého, žádné nákladné projekty. Stačí si třeba uvědomit, že každý vysokoškolsky vzdělaný spolupracovník má někde poblíž svou alma mater, často přímo v teritoriu firmy. „Třeba se přes něj dají získat tipy na nové spolupracovníky, nebo přes něj získat od školy reference na kandidáty. Tak si může zajistit kontakty na potenciálně dobré mladé kolegy,“ nastiňuje Valenčík. Natálie Kortišová pak doporučuje včas zapojit vedení společnosti do designu a  implementace konceptu vzdělávání, řízení výkonu, talentů a dalších klíčových oblastí HR. A v ne-

poslední řadě zavedené přístupy systematicky analyzovat a především vyhodnocovat, jakým způsobem a jestli vytvářejí požadovanou hodnotu. „Jakmile se začne sledovat a konzistentně měřit přínos lidských zdrojů stejným způsobem jako všechna ostatní aktiva společnosti, stává se z lidských zdrojů strategický kapitál,“ shrnuje Kortišová. Nobelova cena pro lidský kapitál • Zkoumání hodnoty lidí je dlouhodobě předmětem zájmu ekonomů. Boom zažívá od 70. let minulého století. • V minulosti získali vědci zabývající se tímto tématem celkem 5 Nobelových cen. Byli to v roce 1971 Simon Kuznets, v roce 1976 Milton Friedman, v  roce 1979 ekonom Theodore W. Schultz a  v  roce 1987 cenu získal Robert M. Solow. Naposledy to byl ekonom Gary S. Becker v roce 1996. • Za zakladatele moderního přístupu k  lidskému kapitálu a  jeho rozvoji jsou považováni právě T. W. Schultz a G. S. Becker. Vzdělání je v  jejich pojetí investicí, která v budoucnu přinese jednotlivci výnos v podobě většího výdělku jako odměnu za větší znalosti s schopnosti, a tudíž vyšší produktivitu práce či technologický pokrok jako přínos pro společnost. n

8

www.HRforum.cz

forum

Tipy pro učící se organizaci Text: Ivana Šindlerová, EKS, www.ekscr.cz

Nejčastější formou rozvoje zaměstnanců ve firmách je samozřejmě vzdělávání. Vybereme klíčové zaměstnance, provedeme analýzu vzdělávacích potřeb, objednáme školení nebo kouče, vyhodnotíme výstupy. Alternativou k  těmto standardním postupům, které mohou vyvolávat otázky okolo efektivity vynaložených prostředků či měření dopadů vzdělávání, může být přijetí filosofie učící se organizace a  využití méně tradičních forem rozvoje zaměstnanců.

V

  učící se organizaci či firmě je učení integrální součástí každodenní praxe. Neomezuje se pouze na podporu talentů a rozvoje know-how vybraných jedinců. Vedení cíleně podporuje a buduje kulturu spolupráce a výměny zkušeností. Zaměřuje se na identifikaci silných stránek a skrytých kvalit u většiny zaměstnanců, motivuje je k jejich projevování a především ke sdílení s ostatními. Posiluje se tak nejen týmový duch, ale postupně se mění i  atmosféra. Kolegové a  kolegyně se mohou podporovat díky vzájemné zpětné vazbě, která nemusí nutně přicházet pouze od vedení při hodnotících pohovorech. V případě, že v  rámci individuálního rozvojového plánu dostanu za úkol například zlepšit své prezentační dovednosti, mohu požádat kolegyni, která má tuto kompetenci excelentně

zvládnutou, o  konzultaci a  předání tipů. Následně sám zkouším trénovat nové dovednosti na poradách. Zkušenou kolegyni mohu požádat o zpětnou vazbu. Ale nejen ji – porady se účastní několik lidí z týmu, a pokud mi každý krátce sdělí (na lístečku, neformálně po poradě či e-mailem), jak prezentace působila, mám další podněty k  sebezdokonalení. V  důsledku se tak mého rozvoje vědomě účastní několik dalších osob z  týmu, což má zároveň dopad i na jejich rozvoj. Zkušenou kolegyni jistě potěší, že jsou její prezentační dovednosti rozpoznány a  pozitivně hodnoceny okolím. Může v budoucnu podpořit i další kolegy a navíc je velmi motivující vědět, že je v něčem nejlepší z týmu. Kolegové z porady mají možnost rozvíjet schopnost podávání zpětné vazby, která se řídí danými pravidly. Já se zlepším v prezen-

tacích, mám pocit, že můj rozvoj podporuje okolí, což je pro mne také motivační faktor. Na „mém rozvojovém projektu“ pracuje celý tým, nestojí jej to velké úsilí ani čas, spolupracujeme, ani nemusíme vyjíždět na teambuilding. V učící se kultuře jde tedy především o to, abychom vnímali proces učení v nejširším slova smyslu, využili každé příležitosti k rozvoji, a  to nejen svému, ale i  kolegů, týmu a  firmy jako takové. Začíná to u vedení Učící se společnost napomáhá seberealizaci zaměstnanců. Usiluje o to, aby v ní panovala atmosféra důvěry a otevřenosti. Eva Kavková, ředitelka EKS, kde tento model praktikujeme již od vzniku organizace v roce 2002, k tomu říká: „Moudrý manažer či manažerka se snaží

sleva

využít dovedností a potenciálu všech zaměstnanců bez ohledu na hierarchii, která ve firmě panuje. Často to vyžaduje začít u sebe, zhodnotit si vlastní kompetence a rozvojová témata a pracovat na nich. Ostatní pak vidí, že to myslíte opravdu vážně, a snáze se zapojují do rozvojových aktivit, které je vyvádějí ze zóny komfortu.“ Změny ve prospěch učící se kultury jsou pro firmy přínosné v mnoha ohledech. Podporují rozvoj kreativity a loajalitu zaměstnanců, snižují fluktuaci a  v  neposlední řadě mohou spořit peníze za neefektivní vzdělávání, zacílit je přesně a zaměřit na kvalitu. Inspirace ze Švýcarska Při rozvoji týmu v  duchu učící se organizace jsme v  EKS sáhli pro inspiraci do oblasti karierového poradenství. Vyšli jsme ze švýcarské metody pro identifikaci a  rozvoj kompetencí s  tajemnou zkratkou CHQ (z  německého Schweizerisches Qualifikationprogramm zur Berufslaufbahn), který jsme adaptovali na naše vlastní podmínky. CHQ vychází z  poznatků z  oblasti andragogiky a  psychologie. Samotné metody jsou poměrně kreativní (maluje se, pracuje se s kolážemi). O to více může být překvapivé, jak seriózní výstupy z nich mohou vzejít. Celý tým včetně vedení a  odborných i  administrativních pozic jsme postupně podrobili čtyřdennímu workshopu, který se zaměřoval na hledání vlastních kvalit, ujasňování si životních a pracovních hodnot, karierních aspirací, zdrojů energie a motivace. Aktivity byly vedeny sebezkušenostně, každý se sám rozhodl, které výstupy a poznatky o sobě chce sdílet s ostatními a které si nechá pouze pro sebe. Hledali jsme souvislosti mezi zájmy v dětství a současným povoláním, objevovali klíčové momenty svého života a kompetence, které jsme v nich projevili, či motivaci v předchozích zaměstnáních. Všechny poznatky o  sobě pak byly nasměřovány k  současné pracovní pozici a  další vizi v oblasti kariery v organizaci. Metoda CHQ je zajímavá v tom, že klade zvláštní důraz na odhalování a rozvoj dovedností, které si jedinec osvojil také jinou než formální cestou školního vzdělávání. Soustředí se především na to, co jsme se naučili v průběhu života, často jaksi „mimoděk“ (samostudiem, praxí či v procesu životních změn, jako např. rodičovství nebo pobyt v zahraničí). Díky této komplexnosti je možné objevit zcela skryté kompetence, které

vědomě nevyužíváme, protože o  nich nevíme. Jedna ze zaměstnankyň uvedla: „V  dětství a pubertě jsem psala básně, pak to ustalo a nikdy jsem se k tomu už nevrátila, studovala jsem sice humanitní obor, ale zaměřený na práci s  lidmi… až teď jsem si uvědomila, že můj vztah k psanému slovu je pořád živý a myslím, že jsem dost kreativní.“ V rámci interních změn v týmu, jsme v následujícím roce kolegyni zaangažovali do oblasti PR. Vedle hlavní náplně práce píše články a opravuje texty kolegů.

INZERCE

listopad 2013

15 %

při objednávce v e-shopu na www.grada.cz při objednávce mailem na [email protected] nebo při osobním odběru na adrese: GRADA publishing, a.s., U Průhonu 22, 170 00, Praha 7

Máš-li silnou stránku, dokaž to I seberozvojové aktivity musí mít hmatatelné výstupy. Klíčovým výstupem celého procesu jsou tzv. kompetenční portfolia. Jedná se o poměrně objemný šanon, který si každý zpracuje sám. Obsahuje seznam vlastních kvalit, které jednotlivec má, ale především soubor důkazů, které to potvrzují. Kromě standardních oficiálních diplomů, certifikátů ze školení či pracovních smluv obsahuje rovněž neoficiální dokumenty či produkty, které dokazují neformálně nabyté kvality. Může jít o fotografie, diplomy ze soutěží z období na studiích, články o  úspěších, výrobky, vlastní tvorbu, zpětnou vazbu ze zaměstnání nebo třeba pohlednici od přátel s pozitivním vyjádřením. Členové týmu zpětně vyhodnotili, že už jen samotný proces sbírání informací, jejich vyhodnocování a  logické propojování znamenaly průlom v  chápání hodnoty vlastních kompetencí. Poznatky z workshopů jsme následně využili pro tvorbu individuálních plánu rozvoje a rovněž pro plán interního vzdělávání, kdy jednotlivé excelence v  týmu byly postupně na seminářích předávány ostatním. Další aktivitou, která vznikla v důsledku zmíněného procesu, bylo zavedení metodických seminářů, na kterých si odborní pracovníci cíleně vyměňují zkušenosti a informace k vybraným tématům. Často mají formu jakési burzy nápadů a  tipů, kdy zaměstnanci sdílejí, co se jim osvědčilo v praxi nebo co kde viděli na internetu. Především jde o to vnímat učení jako každodenní proces, na které se sami zaměstnanci aktivně podílí. Je dobré si vybírat zaměstnance, kteří vnímají učení jako životní styl a seberozvoj jako příležitost. Motivovat je, aby organizaci vnímali jako celek, byli si vědomi svých kvalit a rádi se o ně dělili s ostatními. V neposlední řadě pak, aby se naladili na myšlenku, jak prospět celku a nikoli pouze sami sobě. n

uveďte kód pro slevu E69/13

10

www.HRforum.cz

forum

Jak se na trhu podepsaly  evropské fondy Text: David Kalivoda, metodik, lektor a konzultant, Centrum andragogiky, s.r.o.

Stejně tak jako v  jiných oblastech lidské existence dochází k  vývoji, vzestupům, pádům či stagnaci i  ve vzdělávání. Podívejme se na vzdělávání optikou dnešních dnů a  zkusme popsat současnou situaci notně ovlivněnou vstupem Evropských sociálních fondů.

N

a trhu vzdělávání v České republice je v současnosti poměrně velká tlačenice a boj o zákazníka či spíše o zakázku (některé firmy zákazník zajímá až v poslední řadě). Jak uvádějí statistiky, vzdělávacích subjektů je téměř patnáct tisíc, bez zahrnutí autoškol a  jazykových škol. Kde se jich tolik vzalo? Odpověď je prostá. Z  několika set vzdělávacích subjektů narostl po nastartování financování vzdělávání z ESF (evropských sociálních fondů) během deseti let jejich počet na dnešních patnáct tisíc. Mimo zavedených či standardním způsobem nově vznikajících vzdělávacích společností vznikly další dvě velice početné skupiny. Jedna se generovala z lidí, kteří přišli o práci a  jinou nemohli najít, a  tak ucítili příležitost, jak zúročit své osobní kontakty a  zkušenosti prostřednictvím ESF projektů. Proč to nerisknout, když to neplatí klient, ale EU. Takto vzniklé, většinou OSVČ podnikatelské subjekty, se pak zaměřily buď na strategii nízkých cen, na nebo získání kontraktu „ze známosti“, či na kombinaci obojího. Druhou skupinu tvoří fyzické i  právnické osoby či zájmová uskupení, které jsou schopny podnikat v  čemkoli, co přináší nějakou možnost napojení se na tzv. penězovody. Využívají nejen známosti, ale i korupci a někdy i politický vliv. Jsou schopni vyhrát výběrové řízení s dumpingovou cenou školícího dne za 1 (slovy jednu) Kč, a poté si to mnohonásobně vynahradit v následných předražených zakázkách, kde cena téhož školícího dne přesáhne

i  100 000 Kč. Různými způsoby manipulují nejen s veřejnými zakázkami, ale i s projekty s  výrazně nadsazeným financováním, jehož část slouží jako úplatek dané firmě, organizaci či konkrétním osobám. Nejvíce se zaměřují na státní a komunální sféru, ale někdy i na velké firmy, ve kterých získají jakoukoli formou dostatečnou míru vlivu. Kauzy, které slýcháme v  médiích, jsou jen špičkou ledovce, a  v  některých případech jde pouze o mocenský boj na straně jedné, či o likvidaci seriózních, ale nepohodlných subjektů na straně druhé. Velice smutné a  škodlivé jsou i  důsledky tohoto stavu. Kvalita vzdělávání klesá stejně rychle jako jeho běžná cena (když pomineme výše uvedené předražené vzdělávání). Seriózní vzdělávací subjekty živoří a ty osvícenější se připravují na období, kdy financování vzdělávání z  ESF skončí. Některé se za to přímo i  modlí. Doufají, že vzdělávací firmy vzniklé na odsání peněz z ESF, pak stejně tak, jako přišly, i odejdou. Bohužel toto vše má nežádoucí dopad na celou řadu firem a  jejich budoucnost. Některé firmy by za normálních okolností vzdělávání vyškrtly ze svých investic, ale když jim někdo nabízí něco zadarmo, neváhají toho využít. Často bez jakékoli koncepce pak čerpají finance z ESF v rámci projektů, které jim umožní uhradit i mzdové náklady na jejich zaměstnance, a to bez ohledu na kvalitu a  často i  potřebnost zvoleného vzdělávacího obsahu. V  mnoha případech je to jediný cíl, a  co a  v  jaké kvalitě se školí, firmu již nezajímá. Hlavně ať z  toho není „průser“. Tento

přístup velice napomáhá formalizovanému vzdělávání, kde se jedná pouze o nákladovou položku, ale ne o návratnou investici. Některé firmy pak mají pocit – a  nutno podotknout, že oprávněný –, že peníze firmou jen protekly a nenastaly žádné žádoucí výsledky či změny. Paradoxem je, že často tomu napomáhá neodborný přístup úředníků, kteří rozhodují o udělení financí bez potřebných kompetencí, nezohledňují skutečné potřeby příjemce dotace a často jako jediné kritérium uznávají pouze cenu. V důsledku této politiky vzniklo velké množství vzdělávacích subjektů, které bez ohledu na kvalitu profitují poskytováním služeb v  oblasti levného „secondhandového vzdělávání“. Jedno se však nemění a  asi hned tak měnit nebude. Ti praví lidé vybavení potřebnými kompetencemi, které firmy potřebují, většinou nepřicházejí ze škol. Naštěstí si stále více manažerů uvědomuje, že na kvalitě lidských zdrojů se musí soustavně pracovat. Většina z  nich však nedisponuje komplexně vzdělaným týmem lektorů, a tak se jim nabízí elegantní a spolehlivé řešení v podobě spolupráce s  profesionální vzdělávací společností, která se na tuto problematiku specializuje a  disponuje prověřenými odborníky. Je však velice obtížné zvolit tu správnou společnost. Tento stav a  nemožnost se racionálně orientovat v  obsahu, rozsahu a  kvalitě nabízených služeb ze strany vzdělávacích společností nahrává novému trendu s  názvem samoučící se organizace a růstu podílu interních trenérů, školitelů a koučů na celkových vzdělávacích rozvojových aktivitách dané organizace. Nemá-li však firma na problematiku samoučící se organizace odborníka, stejně se bez externí pomoci neobejde. Zde pak je žádoucí najít vzdělávací firmu, která ve své nabídce disponuje tématy, jako jsou samoučící se organizace, knowledge management, lektorské dovednosti, koučink, mentoring, kontinuální zlepšování, procesní řízení, holistický management apod. n

11

listopad 2013

forum

Podporujme v lidech schopnost učit se

TEXT: IVA REICHLOVÁ TEL. 724  040  412, www.thomasinternational.net

Americký vědec v  oboru management Peter Senge ve své knize Pátá disciplína pohlíží na „učící se organizace“ jako na dynamické systémy ve stavu nepřetržité adaptace a  zlepšování. Dokazuje, že jedinou konkurenční výhodou, kterou dnes může organizace získat, je schopnost učit se rychleji než konkurence. To podle něho znamená, že důležitější než lidi učit je podporovat jejich schopnosti učit se.

A

by si organizace osvojily nové schopnosti a  dovednosti, musí si je především osvojit jejich lidé. Manažeři tedy potřebují vědět, zda jsou jejich zaměstnanci schopni se učit a  jak nejefektivněji se každý z nich může naučit něco nového. Z  praxe víme, že o  úspěchu nebo selhání nově přijatého člověka nebo zaměstnance zařazeného do nové funkce často rozhoduje, jak rychle se naučí nové postupy a jak dokáže reagovat na změny. A to se ze životopisu a většinou ani z kontaktů s ním nezjistí. Jak schopnost učit se u zaměstnanců zjistíme? Existuje nějaký nástroj, který by tyto informace manažerům dal a tím jim pomohl na cestě k „učící se organizaci“? Před více než 15 lety sestavil doktor Peter Dann v Human Assessment Laboratory na Univerzitě Plymouth testy General Intelligence Assessment, které takovýmto nástrojem jsou. Jako testy GIA je mezi své produkty v roce 2006 zařadila společnost Thomas International Ltd. z Velké Británie, která již přes 30 let poskytuje manažerům řadu testů a hodnocení lidí. Jejich českou mutaci je možno používat od roku 2012. Testy GIA vyhodnocují reakci hodnoceného na školení a vzdělávání, jeho schopnost učit se a  osvojovat si nové dovednosti. Používají se např. již při přijímání zaměstnanců, ale zejména pak při jejich dalším efektivním rozvoji a vzdělávání a při zjišťování oblastí, ve kterých se potřebují zlepšit i při plánování nástupnictví do různých funkcí. Jedná se tedy nejen o cennou pomůcku při sestavování individuálního plánu osobního rozvoje, ale hlavně o zdroj hodnotných infor-

mací o tom, jaké má daný člověk speciální schopnosti učit se. Co se testem zjišťuje Testy GIA se provádějí on-line formou a  skládají se z  pěti testů na vybrané kognitivní schopnosti, tj. schopnosti, které souvisejí s  logickým uvažováním, jazykem, rozhodováním, učením se a pamětí. I když celkové skóre měří „vzdělatelnost“, každý ze zmíněných pěti testů měří jednu specifickou kognitivní funkci: Rychlost vnímání: Testem se zjišťuje vnímání nepřesností v  písemných materiálech, číselných údajích a  diagramech, schopnost rozpoznávat podobnosti a rozdíly a nacházet chyby, rychlost vnímání, pochopení a  porovnávání různých znaků a symbolů. Logické uvažování: Vyhodnocuje se schopnost vyvozovat správné závěry a  činit rozhodnutí na základě poskytnutých informací, schopnost jedince udržet informace v  krátkodobé paměti a  řešit problémy na základě ústních a/nebo písemných pokynů. Rychlost a přesnost práce s čísly: Test na schopnost pracovat s  čísly měří základní početní dovednosti a zjišťuje, do jaké míry dokáže hodnocený pracovat se základními kvantitativními koncepcemi. Prostorová představivost: Testem se hodnotí schopnost představovat si různé obrazce a předměty a manipulovat s nimi, schopnost jedince používat představivost pro porovná-

vání různých tvarů. Jeho výsledek naznačí, jak si povede hodnocený jedinec v  pracovním prostředí, kde se vyžaduje pro plnění úkolů dobrá představivost. Chápání významu slov: Test na znalost slov a  slovní zásobu hodnotí porozumění velkému počtu slov. Forma: Každý z pěti testů je zaměřen na jeden druh úkolů a všechny otázky v každém z nich mají přesně stanovenou obtížnost. Skóre hodnoceného se pak určí podle rychlosti a správnosti jeho odpovědí. Poté se dosažené skóre porovná se vzorkem pracujícího obyvatelstva v dané zemi (s tzv. normativní skupinou). Proč právě tento test Z informace z testů GIA manažeři zjistí, jaké schopnosti učit se mají jejich podřízení a  co mají udělat pro to, aby se daný člověk rozvíjel právě tak, jak mu jeho schopnost učit se dovoluje. Testy naznačí, kteří ze zaměstnanců se do své nové role zapracují rychle a kteří ne. Použití právě tohoto testu pomáhá nejenom v případě, rozhodne-li se organizace vydat na cestu „učící se organizace“. I v běžném pracovním životě mohou manažeři těchto informací využívat pro efektivní a individuálně zaměřené vzdělávání svých lidí. Manažeři i jejich lidé pak budou dosahovat výsledků, na nichž jim opravdu záleží, a organizace si uchovají svoji životaschopnost. n

12

www.HRforum.cz

forum

Jak si u vás ve společnosti předáváte zkušenosti a know-how?

ANKETA

Tomáš Szydlowski, jednatel DATAMIX Solutions s.r.o. Naše firma operuje na poli ERP systémů a  poskytování vysoce specializovaných IT služeb. Základní technické know-how si do naší firmy přináší každý nový kolega, a  v  takto exponovaném prostředí se prakticky okamžitě podle této úrovně zařadí na své místo v  týmu. Technické znalosti systematicky rozvíjíme a  konzultanti se účastní dvakrát do roka řízených vzdělávacích akcí, kde mají možnost seznámit se s  novinkami, upevnit si celkový přehled a sdílet zkušenosti. Velkou devizou našich implementačních týmů je takřka vrozená vlastnost členů týmu v oblasti sebevzdělávání na technologickém poli. Toto funguje skvěle a často dochází ke sdílení a přenosu hi-tech informací mezi jednotlivými členy naprosto spontánně a přirozeně. Integrace do pracovního procesu a projektů probíhá za účasti konkrétního zkušenějšího kolegy. Další prioritou naší firmy je vytvoření zázemí pro následné vzdělávaní a  rozvoj jednotlivých osobností podle jejich vlastního uvážení (např. studium MBA, VŠ, jazykové vzdělávání, certifikace, apod.). Vzdělání je pro nás prioritou, jak v oblasti technologické, tak i mimo ni. Vladimíra Škopíková, HR manager 5M Předávání know-how v  naší společ­ nosti provádíme individuálním adaptačním plánem vytvořeným na míru každému zaměstnanci. Adaptační plány nám slouží nejen pro nově příchozí spolupracovníky, ale využíváme je i při převedení zaměstnance na jinou práci nebo po návratu do pracovního procesu po delší pracov-

ní pauze, což může být dlouhodobá nemoc, návrat z  rodičovské dovolené apod. Vedoucí daného střediska přidělí zaměstnanci patrona, zkušeného praktika, který je pověřený průběhem adaptace a  je školenému k  dispozici po celou dobu zaučování. Patron mu pomáhá překonávat první dny „nevědomosti“ k získání jistoty a psychické stabilizace na pracovišti, že práci, kterou vykonává, dělá dobře a může pokračovat na dalším sebevzdělávání. Prioritou adaptačního procesu je tedy určení vhodného patrona, na něhož se může spolehnout jak jeho nadřízený, tak i  kolega, který má být proškolen. V  patronovi spatřujeme osobnost, která musí splňovat přísná kritéria po profesní a osobnostní stránce. Je to člověk, jež by měl být trpělivý a schopný předávat své vlastní know-how dalším kolegům. Implementace adaptačního procesu nebyla vůbec jednoduchá. Zpočátku jsme narazili to, že se patroni obávali, že po řádném zaškolení nováčků přijdou o svá místa, a proto nováčky odmítali školit a předávat jim informace a dovednosti. Vladimír Šulc, jednatel MICRORISC MICRORISC jako přední technologická firma svůj ús­pěch staví především na kvalitním a  profesionálním týmu. Zaměstnanci jsou z  velké části rozeseti po celé republice a několik i ve světě, často pracují formou home-office. S nárůstem nových projektů a rozvojem firmy došlo během posledních let k  navýšení počtu zaměstnanců o  třetinu. Jejich rozvoj je jednou z priorit. MICRORISC je velice specifická firma a je stále ještě malá, takže si naštěstí může dovolit individuální přístup. Jednotlivá oddělení i zaměstnanci mají své určité potřeby. Někde mají v rámci pravidelných porad minikurzy se zkušenými kolegy, na nichž si předávají zkuše-

Připravila Alena Červenková

nosti. Ostatní rozšiřují své obzory v externích jazykových či oborových kurzech. Výzkumné a  vývojové pracovníky podporujeme ve vysokém odborném vzdělání, aktuálně máme ve firmě jednoho vysokoškolského studenta a tři studenty postgraduálního PhD. studia. Zajímavou možností je účast na konferencích a školeních v cizině či plnění pracovních povinností v USA nebo Asii. Velmi neobvyklé v malé firmě naší velikosti. Zoltán Lévai, Training&Development Manager Tesco Stores ČR Předávání informací a  know-how je v  každé firmě velice důležité. Je potřeba si interně nastavit procesy, které pomohou s  implementací zkušeností ostatních do pracovních procesů. V  Tesku máme tu výhodu, že si můžeme předávat informace jak v rámci jednotlivých provozoven a centrály, tak i celého regionu střední Evropy či celosvětově. Pro šíření know-how používáme jak elektronickou komunikaci formou intranetu, e-mailů či speciální webové aplikace, tak i osobní komunikaci, například pravidelné schůzky a  setkání. Obě tyto formy mají své klady i zápory, a je proto vždy potřeba je kombinovat. V rámci elektronické komunikace se informace šíří převážně jednosměrně. Nesporným kladem je časová flexibilita, zprávy můžeme předat rychle a  přehledně. Například pokud do českého prostředí implementujeme zkušenosti ze zahraničí, můžeme okamžitě získat komplexní podklady a  víme, jaké zkušenosti se zavedením mají naši zahraniční kolegové. Vedle toho osobní setkání dokáže lidi motivovat, inspirovat a  je při nich prostor o  jednotlivých věcech diskutovat a  společně najít ideální řešení. n

13

listopad 2013

forum

Metanoia jako cesta (k prosperitě) text: Ivana Spoustová, Manažerka Right Management, skupina ManpowerGroup

Slovo metanoia používali již staří Řekové pro označení změny, překročení, transcendenci mysli či myšlení. Při učení rovněž dochází k  posunu myšlení a  učící se organizace se také neustále posunuje a  vyvíjí. Cílem by měla konkurenceschopnost a  prosperita.

V

  kontextu učící se organizace je nutno vzpomenout na jejího guru Petera M. Sengeho, který ji nejlépe vystihl ve své knize Pátá disciplína. Skvělé firmy tyto disciplíny používají naprosto intuitivně, protože jsou to prvky starší než kniha sama. Společně sdílené hodnoty, silné vize, integrita, otevřenost v jednání a přístupu, týmové učení, osobní motivace a  schopnost všechno vidět v  souvislostech. Pokusy o  řízení společností formou procesů jako je ISO neb TQM jsou podle mého mínění již přežité nebo minimálně nedostačující. Věřím, že největší hodnotu mívají systémy pro zavádějící se společnost, kdy chce nastavit ideální stav a kdy určitě vznikají hodnotné nápady a  inovace. Tyto systémy však časem „mutují“ do byrokratické podoby, které společnost spíše svazují. Podstatná součást řízení firmy? Ohled na lidskou stránku věci I  bez existence těchto systémů firmy vytvářejí vlastní způsoby řízení. Pokud mohu ze svých zkušeností posuzovat, mají zejména tyto prvky: skutečně uplatňované hodnoty, které nejsou jen prázdnými hesly, vize, které

Right Management je přední světová HR consultingová společnost, která je součástí skupiny ManpowerGroup. V České republice působí od roku 2010 a  zaměřuje se na efektivní řízení společností, rozvoj leadershipu, talent management, outplacement a redeployment. Více než 80 % firem z žebříčku Fortune 500 využívá služeb Right Management.

jsou dlouhodobé, otevřené diskuze s lidmi, jejich naslouchání, učení se z chyb, prosazování změny i za cenu ztráty osobního pohodlí. Tyto firmy dosahují lepších výsledků než společnosti, v nich každý hledí jen na své osobní cíle a bonusy, usiluje o status quo a pohodlí, soutěživost má až patologické rysy, nesdílí se informace, protože každý chce být nepostradatelný a kde je jedinou motivací plnění KPI´s. Příkladem těch negativních projevů jsou jak politici, tak i množství dalších manažerů, třeba i těch, kteří se podíleli na vzniku současné ekonomické krize. Učící se organizace dokážou integrovat správné prvky řízení s  výběrem správných reprezentantů-manažerů, nebo ještě lépe lídrů. A  právě u  těch vše začíná a často i končí. Z výše uvedeného je zřejmé, že výběr lídrů by měl reflektovat nejen odbornou, ale zejména tu lidskou stránku věci. Konfucius ve svém díle říká: „Aby ses mohl stát vůdcem, musíš se nejprve stát lidskou bytostí.“ Metanoia je jednou z  vlastností, kterou v sobě opravdoví lídři mají zakořeněnou. n

14

www.HRforum.cz

profesionál

Jeden z  velmi mála představitelů polistopadové generace podnikatelů, kteří dosáhli  velkého úspěchu s  čistým štítem. Otevřený, přímočarý, hrdý. Tak působí Tomáš Březina, zakladatel Text: Barbara Hansen Čechová foto: johana kratochvílová

společnosti BEST, který se na poslední chvíli před volbami rozhodl říci hnutí ANO ne.

Jdu příkladem S

edíme v  prodejním skladu společnosti vyrábějící betonové prvky v Nehvizdech a  nedávný kandidát středočeské kandidátky hnutí ANO líčí své představy o  řízení firmy i státu. Ke každé otázce nabízí jasný pohled na věc, s odpověďmi neváhá a ukazuje spoustu dalších souvislostí k  tématu. Hodně mluví a  člověk si dokáže představit, že mezi zaměstnanci budí respekt. Snadno by se rozhovorem s ním dal popsat celý časopis a bylo by to stále zajímavé čtení. Během dvou hodin povídání v  jeho řeči ale stále rezonují hlavní dvě témata: výchova českého národa a strach z návratu komunismu. Co vás lákalo na dlažbě, že jste se na ní rozhodl doslova postavit svůj podnik? Jsem stavební inženýr a v komunistickém Československu bylo stavebnictví jeden z  nejrespektovanějších a nejatraktivnějších oborů. Po revoluci jsem odjel na pár měsíců do Kanady, kde jsem viděl, že se dají věci dělat úplně jinak. Cítil jsem, že v  sobě mám dostatečnou genetickou výbavu pro to, abych byl podnikatelem, a tak jsem se hned po příjezdu do toho pustil. Mám v byznysu do dneška velmi dobrou intuici, a tak jsem tušil, že když si otevřu stavební firmu, jako to tehdy udělalo pár mých bývalých kolegů, budu – eufemisticky řečeno – kom-

plikovaně bojovat o zakázky. Navíc, vždy jsem chtěl mít vlastní, opravdovou fabriku. Výroba betonových stavebních prvků byl z ekonomického hlediska jediný obor, kde se dalo začít podnikat z naprosté nuly, bez závratné vstupní investice. Jinými slovy úvodní půjčka činila „pouze“ sto milionů, nikoli nesplatitelné miliardy. Bylo to všechno čisté, nezaložené na konexích. Ostatně žádné konexe jsem vůbec neměl. Nejprve plán na papíře, pak i realita nám potvrdily, že tenhle byznys může fungovat. Půjčil jsem si peníze a rozjel firmu, ve které jsem doteď stoprocentním vlastníkem. Samozřejmě vím, že „beton“, „podnikatel“ a „poslanec“ nejsou v českém jazyce příliš přitažlivá slova, ale právě ony jsou doménami mého života. Co musí člověk podle vás udělat pro úspěch v podnikání? V první řadě se dobře narodit. Když se narodíte jako čtrnácté dítě v rodině v Bangladéši, nemáte příliš šancí se v  životě k  podnikání dostat. A naprosto klíčová je rodina, která člověka formuje. Když dítě vyrůstá v rozpadlé rodině, také nemusí získat dostatečné dispozice a sebevědomí pro podnikání. Umění podnikat ale podle mě formuje hlavně genetika. Vím, že se se mnou budou lidé hádat a říkat, že se to dá naučit. Píšou se o tom tlusté knihy, ale pod-

nikání se nedá okopírovat od někoho jiného. Proto také nemohu říci, že mám v podnikání nějaký vzor. Víme, co by třeba na začátku 90. let minulého století, nikoliv ve svých zcela jiných 20. letech, dokázal Baťa? Podnikatelské podmínky jsou nepřenosné. Vy určitě dar podnikat máte. Myslíte ale, že se v něm nijak nevyvíjíte? Ne. Myslím, že jsem stejný jako, když jsem začínal. Podstatné je umění „vidět“ za roh, předvídat, jak se bude měnit trh, co se může stát uvnitř firmy, a to jsem vždycky měl. Spoustu věcí jsem si vymyslel a pak teprve zjistil, že se to někde učí. Například jedním z  nejtvrdších jednání bylo o rozdělení podílů ve firmě mezi prvními třemi vlastníky. Uhájil jsem si, že je to můj projekt, a chci mít proto většinu, tedy šedesát procent, a ostatní dva měli dostat po dvaceti. Kdybych to tehdy neprosadil, tak tady dnes nesedím. Takže jste se v podnikání nic nenaučil? Musíte být tvrdý, nejvíc sám na sebe. Jít příkladem, žít s odloženou spotřebou. Mít neustále nějaký cíl, vizi, jak toho dosáhnout. Plnit svým životem dva klíčové parametry: osobní vnitřní motivaci a osobní odpovědnost. A trvale sebe zpytovat, jestli už nejste ostatním, mladším

listopad 2013

15 profesionál

a  lepším, brzdou. Protože, to se vám nikdo neodváží říci. Toto, i řada dalších věcí, ve vás musí být na začátku i  po letech. Stárnutím a zkušenostmi se naučíte vnímat jinak prostředí, v kterém se pohybujete. A chovat se podle toho. Ale to je něco jiného, než osobností vlastnosti, ty jsou naprosto klíčové. Jak byste popsal váš styl řízení? Jste spíše autoritativní nebo demokratický lídr? Víte, to je dáno hlavně povahou podnikání. A  také nebojácností vám teď říci něco nemoderního. My jsme výrobní firma v  tzv. staré ekonomice. Od konkurence se odlišíme jen tím, že budeme věci dělat efektivně, pečlivě, bezchybně, nejkvalitněji. Z  toho vyplývá, že nemáme velký prostor pro diskutování, dohadování se o revolučních nápadech. Mimo jiné proto, že za více než tři tisíce let dlouhou existenci objevu umělého kamene zvaného beton nikdo v tomto oboru nic převratnějšího nevymyslel. Náš úžasný nápad musí spočívat v tom, jak zkrátit nějakou operaci, jak zlepšit servis. Nejsme firma, která zaměstnává drahé konzultanty nebo ještě dražší mladé IT specialisty, většina našich zaměstnanců jsou dělníci. Máme 24 fabrik. Zaměstnanci musí vědět, čím se mají řídit.

Jediné darované štěstí v životě je: dobře se narodit. Když se narodíte jako čtrnácté dítě v Bangladéši, nemáte příliš šancí se v životě k podnikání dostat. Vše ostatní si už musíte vydřít… Musí věřit lidem, kteří je řídí. A  mimochodem, lídr je prostě lídr. Bez přívlastků. Nelze ho zvolením ustanovit, nebo se to naučit. Buď je, nebo není. Máte pod sebou přímo pět set lidí a dalších pět set je na firmě jinak existenčně vázáno. Jste spokojen se svými zaměstnanci?

16

www.HRforum.cz

profesionál

To je těžké říci obecně. Jsem vždy maximálně spokojený s těmi současnými. Musím být. Ale v průběhu 20 let jsme se museli řádově se stovkami rozloučit. Ze dvou hlavních důvodů. Buď se lidé dostanou do pozice, která přesahuje už strop jejich možností, a oni už se dále rozvíjet nemohou. Neakceptují nabídku nižších pozic, tak se s  nimi musíme rozloučit. Nebo přijdeme na nějaké podvodné chování, které je bohužel mezi Čechy strašně rozšířené. Je to nepochybně lepší, než to bylo, ale stejně je to velký rozdíl od Německa. Jak byste tento rozdíl popsal? Němečtí pracovníci jsou pracovitější, více dodržují pravidla, preciznější, loajálnější. V  hlavě mají srovnáno, že když nebudou dělat práci perfektně, tak se to nakonec obrátí proti nim. Oni si přejí dlouhodobou prosperitu podniku, pro který pracují, protože ví, že z ní nakonec budou sami profitovat. To tady ještě v  obecném povědomí není. I když musím říci, že jsme pár let podnikali v  Rumunsku, a  když srovnám českou a  rumunskou mentalitu, je rozdíl mezi nimi daleko větší než rozdíl mezi námi a  Němci. Z  tohoto pohledu jsme i my Němci. S jakými konkrétním chováním zaměstnanců máte problémy? Na začátku jsem například vyhodil člověka, protože lakoval dřevo, zbylo mu půl kyblíku barvy a  on si ji vzal domů. Nepřišlo mu to divné, byl tak zvyklý, jistým způsobem za to ani nemohl. Měl však smůlu, že podle mého názoru výchova stojí na principech. A  já tehdy musel začít s  převýchovou, jinak by naše cesta neměla smysl. V  dnešní době se už nesetkáváme s  takto otevřeným kradením věcí, ale s  jinými věcmi. Lidé například považují za normální, že si v pracovní době vyřizují osobní telefonáty. Nebo pracovní auto používají pro své potřeby. Různě si zkracují pracovní dobu. Ve skladu třeba využijí ještěrky, aby je odvezly ke kantýně, vůbec je nenapadne přemýšlet o tom, kolik nafty takto za

Ing. Tomáš Březina Dětství a mládí prožil v jižních Čechách a Praze. Vystudoval fakultu stavební ČVUT. Poté pracoval jako projektant, mistr, stavbyvedoucí a referent v několika pražských podnicích. V roce 1990 založil společnost BEST, která vyrábí betonové stavební prvky. V této společnosti je do dnešní doby jediným vlastníkem a předsedou představenstva. V roce 1996 byl zvolen do poslanecké sněmovny za ODS. Do ledna 1998 byl členem poslaneckého klubu ODS, po jejím finančním skandálu v roce 1997 a rozštěpení v únoru 1998 rezignoval na poslanecký mandát. V jiné politické straně nikdy nebyl. V roce 2007 se stal Podnikatelem roku a následně reprezentoval Českou republiku v mezinárodním kole této soutěže v Monte Carlu.

rok projezdí a  zbytečně ochudí celou firmu a ve výsledku sebe sama. Jak s tím bojujete? Za prvé, za druhé, za třetí, za čtvrté a za páté jdu vlastním příkladem. Jsem stoprocentním vlastníkem firmy, ale ve firmě z mé rodiny pracuju pouze já a už žádná tetička, sestra či babička. To je myslím celkem ojedinělé. Ale je to proto, že když zaměstnáte například svou matku v účtárně, tak nikomu nevysvětlíte, že nad ní nedržíte ochrannou ruku. Když jsem si stavěl barák, mohl jsem říci: „Hoši, odvezte tenhle kamion ke mně na dvůr.“ Jenže bych fakticky, veřejně a arogantně kradl ve vlastní firmě. Z povýšenosti, a třeba také abych neplatil DPH. Dal bych jim strašlivý příklad. A  moji podřízení by vnímali, že mají právo mě následovat. Místo toho jsem si stoupl u nás v prodejně hezky do fronty, na tom jsem si dal záležet, a u slečny si objednal, co jsem potřeboval. Až když se ptala, jestli jsem zde stálým zákazníkem, tak se ostatní rozesmáli. Myslíte si, že je potřeba zaměstnance kontrolovat? Bohužel ano. Když jsme firmu otevírali, naivně jsem řekl, že nebudeme potřebovat píchačky. Že to je ošklivý symbol komunismu. Vydrželi jsme bez nich asi jen rok a  půl. Teď je máme dokonce nainstalované až u pásu, protože když byly píchačky u  vchodu, lidé se často hodně dlouho zdržovali v  šatně. Také jsem zavedl, že odjakživa máme pouze jednu třídu kvality. První. Nepovedené výrobky poměrně draze likvidujeme. Nemáme tak žádné zmetky, se kterými by se mohlo „šmelit“. Jinak ale myslím, že celé to stojí na nějaké výchově. Výchovou nemyslím v  žádném případě, že si proti někomu sednu a začnu mu něco radit a  promlouvat mu do duše. Mám tři děti a nikdy jsem nic takového nedělal. Výchova znamená právě to, že jdeme vlastním příkladem. Během září jste ukázal nutkání vstoupit na politickou scénu. Co zatím bylo?

Jsem odjakživa politickým člověkem. Mám jasně vyhraněné pravicové názory a  bojím se návratu komunismu. Politicky jsem se angažoval už třikrát. Nejdříve v Občanském fóru, pak jsem byl dva roky poslancem za ODS a nyní jsem kandidoval za hnutí ANO. Již dlouho před volbami mne oslovovaly tři strany, jestli bych nechtěl být jejich kandidátem. Vybral jsem si nakonec ANO, protože jsem tam viděl výhodu nové, „nepošpiněné“ strany. Nakonec jste ale odešel… Nemohu pracovat pro stranu, se kterou se ideologicky neshoduji. Zjistil jsem, že ANO je méně pravicové, než jak já uvažuji. A  vzletně řečeno, s  menším potenciálem výkonu, než jsem očekával. Mrzí mě to, chtěl jsem přispět, o  něco se pokusit. Politiku chápu jako nutnou a  povinnou část života lidí v  mém postavení. Dělám i politickou práci v podniku. Co myslíte pod politickou prací? Přesně řečeno, jedná se o  ekonomicko-politickou osvětu. Strašné množství lidí na jedné straně nechápe, že stav prostředí, ve kterém žijeme, je jejich věcí, jejich volbou, jejich prací, jejich zásluhou. Na druhé straně požadují, aby se měli skvěle, nejlépe díky práci někoho jiného. Před volbami jsem každému zaměstnanci poslal svůj osobní dopis. Popisuji v něm, co je podle definice i podle mého názoru stát, na jakých předpokladech může fungovat. Nenabádám k  volení určitých stran, ale spíše lidem, kteří pro nás pracují a u nichž nepředpokládám, že čtou po nocích ekonomické a politologické spisy, jednoduše vysvětluji, jak číst volební nabídku a  chápat, která hesla jsou z podstaty nesplnitelná. Dělám to před každými volbami, dělám to i  při jiných příležitostech. A velmi často s lidmi hovořím. Máte ještě nějaký sen nebo přání? Ano, nesdělitelný. Ještě to ráno, než večer umřu, chci mít nějaký sen. Bez snů se nedá žít. n

EXCHANGE MEETING

INSPIRACE HR

Přirozená personalistika

Adaptace zaměstnanců

26. 11. 2013 / 9 – 13.30 hod. Institut environmentálních služeb Podolská 15, 147 00 Praha 4

„Přijměte pozvání na setkání do společnosti, která koncepčně pracuje s potenciálem svých zaměstnanců, a kde je při řízení lidí hlavním principem „přirozená“ personalistika. Přijďte zjistit, jaké nástroje se nám při personální práci osvědčují a zároveň se také podělit o vlastní praxi.“ Petr Slezák, Personální ředitel pro kontinentální Evropu, VEOLIA VODA ČESKÁ REPUBLIKA, a.s.

Z obsahu setkání: Virtuální orientace v naší společnosti Petr Slezák, Personální ředitel pro kontinentální Evropu Profesní vzdělávání (nejen) zaměstnanců Libor Machan, Ředitel Institutu environmentálních služeb Vývoj HR řemesla a jeho postavení ve firmách napříč ČR a sektory Yvona Charouzdová, Ambasador PMF, Managing Director, Talent Management Center International, spol. s.r.o. Přirozená personalistika Moderovaný rozhovor s Petrem Slezákem, Personálním ředitelem pro kontinentální Evropu Prohlídka vodárny, návštěva vodárenské věže

= optimální výkon / čas 10. 12. 2013 / 13 – 16 hod. Top Language Centre, s.r.o. Pražákova 1008/69 budova AZ Tower, Brno Každý nový zaměstnanec, který přichází do společnosti, prochází náročnou situací. Ta ovlivňuje jeho výkonnost, vnímání, prožívání a motivaci. Není pochyb o tom, že důmyslně propracovaná adaptace zaměstnanců šetří čas i náklady. Co při adaptaci výrazně funguje? Co lze dělat jinak a efektivněji? Kam směřují současné trendy? O své zkušenosti se podělí odborníci ze společnosti Sanmina-SCI Czech Republic, Metso, Red Hat Czech a řady dalších. AKCI PODPORUJÍ

ODBORNÝ PARTNER

POPLATEK ZA ÚČAST Zlaté členství: 2 bezplatné vstupy Ostatní členství: 1 bezplatný vstup Další vstupy a ostatní zájemci: 990 Kč/osoba + DPH

POPLATEK ZA ÚČAST Zlaté členství: 2 bezplatné vstupy/akce Ostatní členství: 1 bezplatný vstup/akce Další vstupy, ostatní zájemci: 990 Kč (bez DPH)/osoba

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z

18

www.HRforum.cz

know-how

Firemní sociální síť, ale Facebook to není? Oblast firemních sociálních sítí se označuje jako „Enterprise Social Network – ESN“. Tento moderní obor mění spolupráci ve firmách. Sociální sítě již v  počtu uživatelů dávno překonaly známé způsoby komunikace, jako je e-mail nebo firemní portál. Firemní sociální síť navíc zvýší zabezpečení interní komunikace a  nejvyššímu vedení umožní zeštíhlit řízení firmy i  změny firemní kultury. Názor na firemní sociální síť se dramaticky změní s jejím poznáním Když v  diskuzi zmíním pojem firemní sociální síť, tak slyším různé reakce. Nejčastěji typu: „Néééé, Facebook opravdu neplánujeme, to je nebezpečné, zaměst­ nanci by na něm trávili spoustu času a ještě by nám utekly z firmy interní informace…“ Taková reakce však přichází od těch nezasvěcených a těch, kteří se zatím firemní sociální sítí nezabývali. Když se ovšem setkám s někým znalým, nadšeně chrlí příklady typu „Do­ kázali jsme teď nalákat několik mladých talentů a oproti konkurenci se pro nás roz­ hodli právě díky sociální síti“ nebo „Náš generální ředitel se sám stal lídrem při zavádění sítě, používá jí k motivaci svých manažerů.“ Proč je první reakcí averze a  firemní sociální sítě se pletou s  Facebookem? Jak je možné, že se tato averze změní v  nadšení a přijdou nápady na osvěžení firemní komunikace či změny firemní kultury? E-mail, portál… Není to už trochu nuda? Často mám pocit, že u  e-mailů trávím moc času. Jsem zavalen hromadnými e-maily, na něž navazují diskuse, u nichž ani nevím, která je ta poslední. Do toho potřebuji vyhledat informaci ze starších e-mailů s přílohou. Další ztracený čas, který zpomaluje mě i  celou firmu. Proto začínám využívat portál, na němž jsou uloženy důležité informace. Zpočátku jsem nadšen. Informace na portále jsou aktuální, dostupné odkudkoli a z jakéhokoli zařízení včetně chytrých telefonů a podporují práci projektových týmů. Časem však nadšení opadá a někteří vlastníci svěřené portály přestávají aktualizovat. Urgence na aktualizace nezabírají, některé části portálu se stále tváří jako kus mrtvé his-

tivit společnosti se zapojí rychle bez zbytečných nároků na ostatní zaměstnance. Dotyčný rychleji chápe firemní kulturu, zapojuje se do vnitřního sociálního života, rychle se orientuje ve vztazích a  sám je rychleji navazuje. Takový nový zaměstnanec rychleji přináší hodnotu zaměstnavateli a samotné zapracování je i  levnější. HR jednoduše založí skupinu pro nováčky, ti pak sdílejí svoje zkušenosti. Průvodce takové skupiny odpovídá na dotazy, dává návody a  posbírané zkušenosti se neztratí a zůstávají ve firmě k dispozici pro další nováčky.

Příklad náhledu do skupiny v  rámci firmy v  prostředí Yammer.

torie s  půl roku starým plánem, který nikdo nerealizoval. Co z toho může mít HR? Plánuji získat mladé schopné talenty do své firmy a nechci, aby mi je přetáhla konkurence. Zkouším jednoho kandidáta překvapit zmínkou, že používáme špičkový e-mailový systém a  portály. Jak naivní. S  dalším mladým kandidátem, absolventem VŠE, měním taktiku a zmiňuji naši firemní sociální síť, což zabralo, a dnes spolupracujeme. Příklad on-boardingu Jak vypadá zapracování nového zaměstnance? Okamžitě při nástupu dostává přístup k sociál­ ní síti, sám si vybírá skupiny, které jsou relevantní pro pracovní pozici. Do skupin se může zapojit nebo zrušit členství sám, je schopen rychle projít celou historii komunikace v  plných souvislostech (celé v řádu hodin). Do ak-

Když není firemní sociální síť Facebook, tak co je to? Jak je uvedeno v nadpisu tohoto článku, kvalitní firemní sociální síť stavíme na jiné technologii, než je Facebook. Osobně doporučuji vsadit na lídry. Tři, které sleduji, jsou Microsoft (díky akvizici technologie Yammer), IBM a Jive Software. Od srpna 2013 pak má nově silnou pozici i Google. Samotnou technologii pro testovací provoz zprovozním velmi rychle, někdy stačí doslova šedesát minut. Jak začít? Spojte se s naší společností. Využíváme ověřené metodiky a budujeme si pozici lídra. Rozvoji firemních sociálních sítí bude patřit několik příštích let. n

Roman Šuk, autor příspěvku, je partnerem ve společnostech Sales2Win a Gates­2­Win, věnu­ je se realizaci změn v  prodeji a fi­remním sociálním sítím.

Skvělý vánoční dárek pro Vaše zaměstnance Nový trénink „Prezentační dovednosti podle Steva Jobse“!

a nejlepší řešení vznikají společn www.imagelab.cz

INZERCE

www.okbase.cz

Mzdy a platy

Stravování

Správa čipových karet

Manažerské informace

20

www.HRforum.cz

případová studie

České know-how a talenti putují  do zahraničí s Home Creditem Skupina Home Credit otevřela v  letošním roce zcela nový program pro studenty  posledních ročníků. V  tomto programu jim umožní několikaměsíční stáž nejprve v  České republice, a  poté pracovní uplatnění přímo v  zahraničí. Tímto

mi, jež by odpovídaly našim náročným požadavkům. Především proto chceme to odborné know-how, které tu máme v  Česku i  samotném Home Creditu, použít, a  osvědčené pracovní postupy a  byznys modely aplikovat v  nových rozvíjejících se zemích, kde nově budujeme svoji infrastrukturu,“ říká ředitelka lidských zdrojů skupiny Home Credit Daniela Razimová. V  minulých letech odjížděli do zahraničí pracovat především seniornější lidé, manažeři s  léty praxe a  zkušeností. Trend byl spíše takový,

způsobem skupina Home Credit takříkajíc vyváží české mozky do zahraničí, kde pak čeští lidé pomáhají rozjíždět či rozvíjet nový byznys. Zejména se jedná o  nové asijské pobočky v  Indonésii, na Filipínách a  v  Indii.

N

enechte se ale mýlit, nejedná se o zdaleka jen o seniorní pozice, jak by se mohlo zdát. Naopak, tento program je určen především pro nižší analytické pozice. „Na českém pracovním trhu vyrostla řada schopných manažerů i specialistů, kteří mají ambice růst, a Česko jim začíná být profesně malé. Naše školství přitom udělalo významný kvalitativní posun a produkuje absolventy s  velmi slušným teoretickým základem. Oproti tomu je na trzích, kde skupina Home Credit nově rozjíždí splátkový prodej, nedostatek profesionálů se specifickými odbornými znalostmi a  relevantními zkušenost-

že o expaty na nižších pozicích nebyl takový zájem. „Dnes jsou potřeba nejen lidé na manažerských postech, ale také na nižších pozicích, pokud chcete rozvíjející se byznys postavit na dobrých základech. V České republice máme know-how. Dá se říci, že český Home Credit je takovou laboratoří nových myšlenek. Když se tyto myšlenky v praxi osvědčí, dá se tento model převést i za hranice naší země. Na to potřebujete nejen schopné manažery, ale i analytiky a lidi na nižších pozicích, kteří dokážou i v tak odlišných kulturních podmínkách, jako je Asie, dobře pracovat a  místním lidem předávat pozitivní zkušenost z ČR,“ dodává Razimová.

Program „HC net“ Program „HC net“ je určen studentům posledních ročníků vysokých škol. Home Credit se zaměřuje především na studenty s  ekonomickým či matematickým vzděláním. Při snaze takové studenty oslovit využívá několik cest. Vedle klasické inzerce na pracovních serverech firma používá i  inzerci přímo na školách, přímé oslovení studentů e-mailem a v neposlední řadě osobní doporučení například od vlastních zaměstnanců. Home Credit hledá studenty s  výbornými rozumovými předpoklady, obzvlášť dobrými analytickými schopnostmi, lidi komunikativní, schopné dobře se adaptovat v novém prostředí a ochotné vydat se za prací do ne úplně obvyklých zemí. Celý proces výběru odstartoval v červnu tohoto roku. Na oslovení reagovali nejvíce studenti brněnských vysokých škol – ekonomických oborů Mendelovy univerzity a Masarykovy univerzity. Pražské studenty nejvíce odradilo to, že celý program probíhá v Brně, kde sídlí centrála Home Creditu pro Česko a Slovensko. „My bychom studenty pražských škol do programu rádi zařadili, ale přestože nabízíme velmi flexibilní pracovní dobu, nedokázal si nikdo z nich představit, že bude při studiu jezdit za prací do Brna,“ komentuje situaci Gabriela Lžičařová, HR ředitelka českého a  slovenského Home Creditu, která má program na starosti. Výběrové řízení má čtyři fáze: 1. Analýza CV – ověření vhodného studijního oboru, zahraničních studijních zkušeností a pracovních zkušeností. 2. Telefonický screening – první vstupní telefon ze strany HR manažera, kdy má personální oddělení připraveno schéma otázek, s nimiž

21

listopad 2013

obvolává jednotlivé uchazeče. Už na základě tohoto telefonátu dokážou personalisté vyhodnotit, kteří z uchazečů je nejvíce zaujali, kteří nejlépe prodali své schopnosti a které je tak třeba vidět osobně. Zároveň si ověří skutečný zájem uchazeče i jeho údaje uvedené v životopise. 3. Orientační analytický test – základní test vstupních odborných předpoklad a  orientační online osobnostní dotazník. 4. Assessment centrum – skupinové úkoly testující komunikační dovednosti, schopnost prosadit se, podrobná psychodiagnostika mapující výkonové předpoklady i osobnostní charakteristiky. „Tento program je velmi specifický a my jsme se to snažili už v inzerci dobře vysvětlit. Životopisy, které jsme pak dostali, byly velmi kvalitní, a profily zájemců vesměs odpovídaly našim představám. Během náročného výběrového řízení jsme vybrali osm nejvhodnějších studentů, kterým jsme nabídli spolupráci. Jsme rádi, že všichni naši nabídku přijali a s velkou chutí a motivací se pustili do programu,“ dodává Lžičařová. Co je čeká? Vybraní absolventi nastoupili začátkem října do centrály Home Creditu v  Brně. Stáž je placená, studenti ve firmě fungují jako brigádníci a čekají je tři aktivní pracovní trimestry. V prvním trimestru se studenti seznamují s chodem společnosti, s jeho jednotlivými odděleními, potkávají se se svými budoucími kolegy a vybírají si hlavní a vedlejší obor, jemuž se následně budou věnovat. Vybírat mohou z  těchto oborů: CRM, risk management, finance, collections analýzy a business analýzy. Na konci prvního trimestru je čeká teoretický test ze znalosti produktů a dostanou jeden úkol z hlavního oboru. Během prvních týdnů také zjišťujeme, jak je práce baví, zda naplňuje jejich představu, zda se sehráli s týmem a podobně. „Na konci trimestru se samozřejmě může ukázat, že někdo z uchazečů buď přecenil svoje schopnosti, nebo ho to prostě nebaví, a ať z jeho, nebo z naší strany může dojít k vzájemné dohodě a rozloučíme se. Případně si stážisté mohou ještě změnit hlavní a  vedlejší obory, pokud by zjistili, že to nejsou přesně ty pravé a  chtěli by dělat něco trochu jiného,“ doplňuje Gabriela Lžičařová. V druhém trimestru už se mění poměr hlavního a  vedlejšího oboru, studenti stráví více času v  rámci svého hlavního zvo-

leného oboru. V těchto třech měsících si také vyzkouší, co znamená pracovat v  call centru nebo jak pracují obchodníci. Zapojují se postupně do reálných pracovních úkolů a sami je řeší. Ve třetím trimestru se tak už stávají plnohodnotnou pracovní silou domovského sídla Home Creditu v Brně. Už se plně profilují ve svém oboru a někteří z nich jsou na konci své devítiměsíční fáze připraveni nastoupit ihned do plného pracovního provozu se všemi zodpovědnostmi. Co po praxi? Po ukončené axi a  úspěšně vykonaných závěrečných zkouškách na vysoké škole může nastat několik scénářů, co bude s  absolventy dál. „Pokud jsou opravdu šikovní a za těch devět měsíců stihli pochopit a naučit se veškeré procesy, můžeme je vyslat rovnou do zahraničí. Aktuálně obsazujeme především analytické pozice v Indonésii, v Indii a na Filipínách. Pobočky ale máme i v dalších zemích (Rusko, Kazachstán, Bělorusko, Vietnam, Čína), záleží na konkrétní situaci v dané zemi a také na oboru, který si absolvent vybral. Pokud se dohodneme, absolvent podepíše smlouvu o pracovním poměru na rok a půl v  dané zemi. Pokud se pozice odpovídající jeho specializace aktuálně nenabízí nebo zjistíme, že absolvent programu ještě potřebuje trochu praxe, může se ještě na pár měsíců zdržet v České republice, buď přímo v Brně, nebo v naší globální centrále v Praze. Doučí se, co je potřeba, získá další zkušenosti, a teprve pak ho vyšleme do zahraničí,“ popisuje možné situace Gabriela Lžičařová. Většina studentů při pohovorech možnost přímého odcestování do zahraničí vítá. Délka jejich pobytu záleží na mnoha faktorech: jak se jim v dané zemi bude líbit, jak budou úspěšní, zda jim jejich osobní a  rodinné okolnosti zůstat umožní a také jak se bude byznys vyvíjet. Po základním kontraktu na rok a  půl po vzájemné dohodě může následovat další zpravidla tříletý kontrakt. Vize Program začal ve skupině Home Credit pilotně od letošního října, vize je ale dlouhodobá, program plánuje opakovat každý rok. „O počtu studentů v programu bude i v budoucnu rozhodovat princip nabídky a  poptávky, tedy zájem studentů o tento program na jedné straně a požadavky z  jednotlivých zemí na straně druhé,“ uzavírá Gabriela Lžičařová. n

INZERCE

případová studie

Výkon bez emocí, emoce bez výkonu?

Jak často v práci můžete dělat to, co vás baví aneb ponořte se do tajů pracovního výkonu 21. století s

Marianem Jelínkem a

Norbertem Riethofem 25. listopadu v Praze

www.koucovat.cz 776 859 992

22

www.HRforum.cz

Vedení a tým

Zákaznický přístup: jak zacházíte se svými klienty? Každý z  nás je jednou zákazníkem a  podruhé poskytovatelem služby. V  rodině, v  práci, při nákupu, v  nemocnici i  v  divadle.

Text: Olga Myslivečková Zdroj: Poradenská firma Bain & Company

V  každém prostředí a  ve všech situacích jsme obsazeni do jedné z  těchto dvou rolí. Zatímco jako klienti jsme čím dál tím náročnější, ne vždy jsme na sebe tak „přísní“, když službu poskytujeme.

N

aučili jsme se používat slovo klient bez ohledu na to, zda jsme nakupujícím, pacientem nebo divákem. Klientské vztahy ovšem fungují i v zaměstnání. Jsem interním klientem nadřízeného, který by mi měl poskytnout podporu a dostatek informací, abych mohla dobře pracovat. Šéf je naopak mým klientem v okamžiku, kdy požaduje výsledky mojí práce. Ze života Příklady špatné služby lze sypat z  rukávu. Sama mohu nabídnout z  poslední doby tři. Během týdne mi volalo střídavě pět pracovníků telefonního operátora, kteří mi nabízeli jiný tarif. Zamezit jsem tomu nemohla, prý volat musí, i když jsem je prosila, aby mě vynechali, že o změnu tarifu nemám zájem. Začala

jsem přemýšlet o výměně operátora. Jela jsem vlakem Českých drah do Berlína. Sedadla byla plná prachu, toalety byly v katastrofálním stavu. České dráhy jsem o tom informovala. Odpověď? Děkují mi za upozornění, ale úklid pro ně zajišťuje dodavatelská firma. Příště pojedu autobusem. A do třetice. Navštívila jsem svoji banku. V hale na mě čekali dědek s bábou, figuríny a la bezdomovci, kteří mě upozorňovali, že takhle skončím, pokud nebudu spořit ve druhém důchodovém pilíři. Ze šoku jsem u přepážky začala koktat. Že bych přešla k jiné bance? Kde se stala chyba? „Pokud má nastat komplexní změna vztahů mezi klientem a poskytovatelem služby, je třeba mít zákaznický postoj hluboce zakořeněný a být v něm konzistentní,“ říká Lucie Nachtingalová ze vzdělávací a pora-

denské společnosti Positive. Co to znamená? „Udržovat rovnováhu mezi braním a  dáváním uvnitř firmy i navenek a  nepodceňovat rovnovážně chování ani v  osobním životě. Služba má logickou i  psychologickou úroveň a kvalita služby závisí především na lidech a na jejich vnitřním postoji,“ vysvětluje Lucie Nachtigalová. Podle ní člověk nemůže usměrnit systémové postupy a poměr ceny a kvality, vše ostatní ale ovlivnit může. A  k  chování mého operátora dodává: „To je klasický případ, kdy selhala péče o  interního klienta v  první linii, na něhož pak dopadá špatné obsloužení klienta externího.“ Rozmazlený klient? Za jak dlouho se naštveme, když se k nám někdo nezačne věnovat jako ke klientovi? Za dva-

INZERCE

Inspirace pro osobní rozvoj

Manažerské audioknihy CD | mp3 Objednávejte na

www.lumeni.cz

70 hodin

osobního rozvoje za 3 000 Kč Soubor 7 bestsellerů audioknih Cena je uvedena bez dph.

23

listopad 2013

Vedení a tým

cet sekund. Dříve to byla minuta i  déle. Jako klienti také očekáváme, že kromě perfektní služby dostaneme ještě něco navíc. Chybu jsme ochotni prominout, pokud reklamace bude včas a  kvalitně vyřízená. Rozhodně ne způsobem, jaký mi předvedly České dráhy. Je to docela jednoduché. Lucie Nachtigalová říká: „Chovej se k zákazníkovi tak, jak chceš, aby se choval k tobě.“ Podle výzkumu Customer Experience Impact Report končí vztah s firmou 82 % lidí na základě špatné zkušenosti se službou, přičemž 73 % uvádí jako hlavní problém personál a  55 % odradí prodlevy při vyřízení požadavku. „Ačkoli se požadavky u konkrétních služeb mohou lišit, obecně lze říci, že klienti chtějí rychlou a  bezproblémovou službu, které budou rozuměta která jim nabídne přijatelnou hodnotu za rozumnou cenu. V poslední době pozoruji na trhu trend, který označuji ‚zpátky k  lidem‘. Management, služby i  produkty se vracejí na ‚lidskou‘ úroveň,“ tvrdí Adam Hazdra, specialista na design služeb a konzultant Jihomoravského inovačního centra. Jací jsme tedy klienti? „To je komplikovaná otázka, a sám se na ni ptám, koho jen mohu,“ říká Adam Hazdra. „Každý z nás žije v určité bublině, ať už je to město, společenství lidí s vysokoškolským vzděláním nebo třeba televize. Z tohoto úhlu si pak utváříme pohled na většinovou populaci, a  tuto bublinu je těžké prorazit. Kdybych měl ale shrnout, co jsem se prozatím dozvěděl z rozličných zdrojů a od různých lidí, musel bych říci, že pro nás hraje velkou roli cena, že jsme konzervativní při přijímání novinek a občas děláme něco jiného, než co říkáme ve výzkumech. Zajímavá je také naše zpětná vazba. Stereotyp praví, že si neustále stěžujeme, ale spíš jsem se setkal s  tím, že si postěžujeme jen ve svém bezprostředním okolí a kritika se málokdy dostane k poskytovateli služby, který pak nemá šanci s naší nespokojeností dále pracovat,“ vysvětluje. Design služeb Design služeb vychází z podrobného porozumění potřeb konkrétních lidí. Pomocí designu služeb by se měl co nejvíce eliminovat rozdíl mezi tím, jak jsou služby zákazníkům poskytovány, a tím, jaké služby klienti vyžadují. Je to soubor metod, které analyzují, zlepšují a provázejí uživatele na cestě službou. „Služba je obvykle řetěz interakcí mezi poskytovatelem

80 % firem se domnívá, že poskytují svým klientům skvělé služby, ovšem jen 8 % zákazníků si to myslí také.

a  klientem, která vyvolává určitý dojem. Design služeb tento dojem systematicky zlepšuje,“ doplňuje Adam Hazdra. Protože na službu se díváme především očima klienta, Adam Hazdra mluví spíše o  způsobu myšlení než o  metodologii. Skutečný přínos designu služeb je právě v  tom „jiném“ pohledu na věc. Navíc dobrý design by měl předvídat a následně odstranit chyby, kterých se může klient při „cestě službou“ dopustit. S  dobrým designem služeb jsou spojovány internetové obchody Zappos a  Amazon, hotelový řetězec Ritz-Carlton či mezinárodní výrobce kávy a největší obchodní řetězec kaváren na světě Starbucks. „Nejlepší služby za sebou mají silnou organizační kulturu, která začíná u  výjimečného systému zaškolování. Například noví zaměstnanci Starbucks procházejí čtyřtýdenním zaškolením, které klade stejný důraz na znalosti o kávě jako zákaznický přístup. Nejenže si nováček odnese pozitivní vztah ke kávě, ale také si vytvoří silný vztah se značkou, kterou reprezentuje. Zappos zase vybírá lidi podle jejich zápalu a  dává jim vysoké odstupné ještě

ve zkušební době, pokud se do firmy nehodí. Ritz-Carlton má pro zaměstnance jakýsi virtuální rozpočet, z něhož mohou svým klientům zpříjemnit den, aniž by se museli dovolovat,“ přibližuje taktiku společností Adam Hazdra. Propracovaný systém služeb má i  McDonald's, IKEA či britská letecká společnost Virgin Atlantic Airways Ltd. Za vlajkové lodě u nás v oblasti designu služeb považuje Adam Hazdra Student Agency a  AirBank. „Ovšem ani jedna z nich o designu služeb jako takovém nehovoří,“ poznamenává. Jsou firmy, které zaměstnávají Chief Customer Officer, „ředitele pro zákazníky“, jenž stojí v  podnikové hierarchii vysoko. Je odpovědný za zákaznický výzkum, vztahy s klienty i  komunikaci s  firemními zaměstnanci. Konečným cílem jeho práce je zvýšit ziskovost společnosti. V  některých společnostech si vystačí s pracovníkem, který vyřizuje stížnosti klientů, jinde pak funguje oddělení zákaznického servisu. Narozeninový dort Rádci podnikatelů a  manažerů Joseph Pine, který odstartoval svoji kariéru v IBM, a James Gilmore, jenž začínal s  Procter & Gamble, přišli s  teorii zážitkové ekonomiky. Tvrdí, že v konkurenčním boji na trhu může obstát jenom ten, kdo klientovi nabídne službu formou „autentického zážitku“. Svou teorii vysvětlili na přípravě narozeninového dortu. Zatímco dříve jsme si suroviny na dort obstarávali jednotlivě, později jsme si mohli koupit předpřipravenou směs, a  nakonec jsme si mohli pořídit hotový dort v supermarketu. Mnohdy už dnes, ale určitě v budoucnu podle nich na dortu už vlastně nebude záležet, protože si objednáme party na míru uprostřed zábavního parku, kde bude dort jen malou součástí celkového zážitku. Je to sice poněkud zjednodušený pohled, nicméně vyjadřuje podstatu přerodu klienta a jeho očekávání. „Je to jen počáteční fáze procesu vývoje nové služby, a aby plně fungoval, musí ho proto doplňovat strategická část, která stanoví důvod vývoje nové služby, její vztah k současnému portfoliu, návaznost na strategii firmy a organizační strukturu. Jedině takto komplexně pojímaný proces vytvoří služby, které jsou zákaznicky atraktivní a zároveň komerčně úspěšné a konkurenceschopné,“ svorně tvrdí. n

24

www.HRforum.cz

Rozvoj

Úspěchu jsem dosáhl, protože neumím počítat

Text: Barbara Hansen Čechová

Děláme několikakolové výběrové řízení včetně AC, ale nakonec to často všechno tzv. „hodíme do koše“ a vybereme si podle toho, jak se nám člověk líbí a jak zapadne. S jakým největším personálním problémem se potýkáte? Jsme z části rodinná firma na menším městě, což může mít své výhody, ale i nevýhody. Na druhou stranu, máme zaměstnance po celém Česku a Slovensku a hodně z nich je v terénu, takže komunikace napříč celou firmou může být někdy oříškem, ale myslím si, že to zvládáme dobře.

Přes své jméno je Jannis Samaras, šéf a  majoritní majitel Kofoly, rodilý Čech. Hlásí se k  řeckému původu a  svého otce Kostase považuje za podnikatelský vzor. Když Samarase mladšího potkáte, netipovali byste, že je majitel jednoho z  nejúspěšnějších českých podniků, jehož hodnota se pohybuje v  řádech miliard

Díky kterým svým schopnostem jste podle vás dosáhl úspěchu? Nejvíce asi proto, že neumím počítat. Mám kolem sebe dobrý tým lidí, které se snažím motivovat tak, aby je jejich práce bavila a dařilo se jim. Já už potom moc dělat nemusím. A poslední otázka: jaký nealkoholický nápoj máte nejradši? Kdysi jsem pil více Kofolu, ale teď piju hlavně Rajec. n

korun. Je neobyčejně pracovitý, zaměstnanci ve firmě ho mají spíše za přítele než tvrdého šéfa a  jeho vášní je čtení. Dozvěděla jsem se o vás, že hodně čtete. To je v dnešní době zvláště pro podnikatele nezvyklé hobby. Které knihy máte rád? Právě čtu tři knížky, jednu o  chovu ovcí, potom knížku Líný rodič od Toma Hodgkinsona a detektivku Nemesis od spisovatele Jo Nesbo. Mám to takové žánrově rozložené.

Model rodinné firmy je celkem praktický, žádná úskalí nepociťuji. A  jestli přece jenom nějaká jsou, tak to nemohu říct, aby se na mě ostatní nezlobili.

Co vás ve vaší agendě při řízení podniku nejvíce baví? Určitě oběd, tam vyřeším nejvíce věcí.

Je obtížné najít do vaší firmy vhodné lidi? Někdy ano. Jsme společnost vyrábějící rychloobrátkové produkty, takže fungujeme velmi dynamicky a  i  vzhledem k  tomu, že sídlíme v  Ostravě, nemusí být hledání nových zaměstnanců úplně snadné. Ale ti správní lidé se vždycky nakonec najdou.

Fungujete, jak jsem pochopila, trochu jako rodinná firma. Má to nějaká svá úskalí?

Podle čeho si vybíráte lidi do svého kolektivu?

Nápady Jannise Samarase • Krok k  čepované Kofole, která dnes naprosto dominuje na poli nealko nápojů v českých restauracích, se stal standardem pro celé odvětví. A  proč právě čepovaný nealkoholický nápoj? Šlo především o náklady na distribuci a  logistiku. Ty jsou, podobně jako je tomu u pivovarů, řádově nižší, než jaké jsou výdaje na distribuci lahvovaného baleného nápoje. • Samostatnou kapitolou je kreativita při marketingové komunikaci. Bohatě pracuje s emocemi a především s  vtipem. I  zde se mají ostatní firmy co učit.

25

listopad 2013

Rozvoj

Moje agenda Co právě řeší významní personalisté: Jitka Schmiedová, viceprezidentka pro lidské zdroje ve Vodafonu 1. Momentálně je mou prioritou úspěšně provést firmu změnou ve vedení. Současnou ředitelku, Kanaďanku Muriel Anton, nahradí Balesh Sharma, který je původem Ind. Moje role je v  tomto případě opravdu nezastupitelná. Starám se především o to, aby všichni zaměstnanci ve firmě věděli, do kdy ještě vede společnost paní ředitelka a od kdy tuto povinnost přebírá nový generální ředitel. Zároveň zařizuji náležitosti okolo jejího odcházení, což obsahuje zejména lidskou stránku věci. Na druhé straně připravuji on-boarding proces pro nového generálního ředitele, který u nás během dvou až tří měsíců projde pestrým programem. Setká se s  řadou lidí, seznámí se s  provozy a  charakterem české pobočky Vodafonu, která se od té maltské, z níž k nám přišel, samozřejmě liší. Do toho pro něj také zařizujeme imigrační záležitosti. Zároveň s  výměnou vedení musím často odbourávat komunikační šum, protože někteří lidé ve firmě za touto změnou mohou vidět něco, co za ní není. 2. Dalším mým úkolem je zajistit pro Vodafone zahraniční talent programy a  vybrat do nich správné lidi z  tuzemska. Vodafone je globální společnost, takže zde samozřejmě panuje určitá vnitřní konkurence. Musím najít lidi a  připravit je tak, aby úroveň jejich schopností byla taková, aby měli šanci uspět. Občas se nám v tomto ohledu stává, že vidíme kompetence našich lidí příliš lokálně. Je potřeba podívat se na požadavky očima globálního trhu. V  českém prostředí si například velmi ceníme hluboké funkční ex-

Jitka Schmiedová je od roku 2011 viceprezidentkou pro lidské zdroje ve Vodafonu. V  oboru lidských zdrojů působí již od roku 1998. Před nástupem do Vodafonu byla ředitelkou pro lidské zdroje v  České spořitelně. Pracovala také jako ředitelka oddělení lidských zdrojů ve Všeobecné zdravotní pojišťovně či jako manažerka lidských zdrojů ve společnosti Norsk Hydro ASA Praha. Zkušenosti má například také ze společností Mitsubishi Electric Automotive Czech nebo Accenture.

pertízy, pro prosazení se v mezinárodním prostředí je však také třeba schopnost zviditelnit se v  dobrém slova smyslu, velmi dobře komunikovat, rozhodovat se, vést si svou kariéru. 3. V těchto pro telekomunikační obor neklidných časech spočívá moje role ve vnášení správné atmosféry do firmy. Motivujeme lidi, aby se uměli na složitou situaci podívat jako na příležitost a  mobilizovat své síly. Snažíme se firmě předat energii celou sérií aktivit. Vytvořili jsme Energy Production Team, ve kterém je řada lidí z  různých oddělení, jehož úkolem je právě mobilizovat novou energii v  našich zaměstnancích. Vyjíždíme do call center a obchodů, kde vedeme program „Parťáci“, díky němuž se dozvídáme, co se děje „na frontě“ a jak je můžeme lépe podpořit. Připravujeme také teambuldingové aktivity pro vedení. Slavíme vždy, když se něco povede, . Dovedeme si sdělovat dobré zprávy, oznamujeme fakta, jako například že jsme první ve spokojenosti zákazníků. Dáváme hodně energie do komunikace, aby ve firmě byla co nejmenší nejistota . Celkově bych řekla, že mým úkolem je neustále pracovat s našimi lídry, aby dokázali být srozumitelní tak, jak je to jen možné, říkali svým lidem, že náš byznys má smysl, i když klesá, a zdůrazňovali, že si vedeme dobře. 4. Pracuji jako mentorka programu Odyssey, a to jak interně ve Vodafonu, tak i externě. Hlavním cílem projektu je podpora žen v  byznysu. Za čtyři roky jím prošlo přes sto mentorovaných žen, kterým

pomáháme být úspěšnější v  životě a  v  byznysu. Každá spolupráce učí i mě. Z dosavadní zkušenosti mohu říci, že zapojené ženy nejvíce řeší své sebevědomí a  svou sebeúctu a  sebeprosazení. Pomáháme jim naučit se dělat pro sebe správnou volbu, ujasnit si odpověď na otázky, kdo jsem a co chci. Mohou si skrze nás posilovat konkrétní dovednosti, například komunikační, vyjednávací či prezentační. Připravují se na to, jak přijmout to, že příležitosti nejsou vždy rovné, že v řadě firem dominují ve vedení muži. Už teď víme, že řada žen na základě mentoringu od nás povýšila nebo udělala jinou významnou volbu ve svém životě. Vidíme, že program má velký efekt, generuje další a další zájemkyně. Navíc se nám hlásí jako mentoři velmi renomované osobnosti. n

26

www.HRforum.cz

Z kuloárů pmf

Gumotex:

Změnou firemní kultury ke zvýšení angažovanosti zaměstnanců TEXT: Zita Lara, People Management Forum

Významný zaměstnavatel jihomoravského kraje s  1200 zaměstnanci úspěšně dodává na trh produkty pro několik rozličných segmentů. Portfolio je opravdu široké – výrobky pro automobilový průmysl, nafukovací výrobky pro sport a  volný čas, speciální záchranné systémy pro záchranáře a  armádu nebo unikátní spací systémy. Ani tato ryze česká firma s  tradicí téměř 64 let neunikla době hektických změn a  přechází z  jedné změny do druhé.

S

nástupem nového vedení přicházejí nové vize a strategie. Jak na nové požadavky vedení reaguje HR a  jak se daří plnit jednotlivé cíle nastaveného procesu? O tom jsme na Exchange Meetingu otevřeně diskutovali s  generálním ředitelem Patrikem Vančíkem, personálním ředitelem Jaroslavem Sedlákem a manažerem pro podnikovou akademii Pavlem Kašubou.

V Gumotexu proběhl Exchange meeting PMF

S jakou vizí jste se ujal vedení společnosti? Patrik Vančík, generální ředitel: Naše vize je jasná – Gumotex bude globálním lídrem ve svých strategických produktových skupinách. Pro oblast Automotive se jedná o  výplně sedáků, pěnové bezpečnostní výplně a sluneční clony, dále jsou to vzduchové matrace, nafukovací lodě a záchranné systémy.

Jak by se tato vize měla promítnout do řízení lidských zdrojů? Jaké změny v oblasti práce s lidmi vítáte? Patrik Vančík: Měníme se z  výrobně orientované a  řízené společnosti na společnost obchodně marketingovou se silným zaměřením na inovace. Máme profesionálně zvládnuté výrobně-technické zázemí, ale výzvou jsou nové produkty, patenty a jejich následné zavedení na trh. Znamená to silnou angažovanost vnitrofiremního prostředí, kreativitu a proaktivní přístup. A to je v současnosti naší největší výzvou. Změna firemní kultury je dlouhodobý proces a  trpělivost musí výrazně převyšovat touhu po okamžitých výsledcích. Ty naštěstí zatím přicházejí od nových zákazníků a z rozsáhlého zefektivňování veškerých interních procesů. Budoucí úspěchy ale jasně vidíme v tržbách za nové výrobky, řešení a služby. Jak reaguje HR na nové výzvy a požadavky vedení? Jaroslav Sedlák, personální ředitel: Naše síly koncentrujeme do projektu změny firemní kultury, jež v sobě integruje celou řadu aktivit od změny systému odměňování, benefitů, komunikace, rituálů a  stylu řízení, s  vyústěním v  každodenním chování každého z  nás. Projekt je zpracován na tři roky. Nositelem změny je top management, zapojeno je přibližně 100 zaměstnanců a  dalších 120 prostřednictvím Akademie GUMOTEX. Lze podle vás prosadit vize vedení a zde konkrétně změnu firemní kultury ve všech generacích zaměstnanců? Jaroslav Sedlák: Je to složitá otázka, proto se jako správný Čech dovolám autority. Dave Ulrich hovoří o tom, že podnik „musí uznávat, že minulé, dosavadní úspěchy zajišťují současné přežití, ale že pouze opuštěním minulého se dojde k budoucímu. Staré kultury by měly být základem nových kultur a nikoliv se

27

listopad 2013

Z kuloárů pmf

stát překážkami změny.“ To je podle mě splnitelné zadání pouze tehdy, pokud ho budou akceptovat všechny generace. Nemáte pocit, že požadavků na změny je někdy přespříliš? Jaroslav Sedlák: Vše má svůj poločas rozpadu. Nechci tím říci, že u nás je změna permanentní stav, spíše zdůrazňuji, že změna HR procesů musí být součástí každé strategie s  horizontem delším než tři roky. Příčin současných změn v  Gumotexu je celá řada, od nových technologií až po nutnost rychlejšího růstu efektivity. Ta je současně cílem, prostředkem jsou inovace. Inovace jsou paradoxně zdrojem rizika, a to jak ekonomického, tak i lidského. To je parketa HR, „uhlídat“ změny.

„Akademie GUMOTEX “ je projekt podpořený fondy Evropské Unie. Získal dotaci ve výši 3,9 milionu Kč. Podporuje vzdělávací aktivity pro procesy vývoj, výroba, kvalita a  logistika. Inovativním prvkem je řešení konkrétních úkolů, zadaných vedoucími pracovníky závodů. Vybraní zaměstnanci Gumotexu procházejí aktivitami zaměřenými na jednotlivé procesy, materiály a  technologie. Své poznatky si pak „ukotvují“ prostřednictvím cvičení a  simulace na pracovišti a zejména pak řešením úkolů formou projektů. Týmy složené obvykle ze tří až čtyř lidí z různých závodů pak obhajují své práce a podílejí se na implementaci navržených zlepšení.

Jedním z projektů, který podporuje i požadovanou změnu firemní kultury je podniková Akademie GUMOTEX. Jak je akademie náročná na čas zaměstnanců? Pavel Kašuba, manažer pro podnikovou Akademii: Do ročníku nastupuje celkem osmačtyřicet zaměstnanců ze všech našich výrobních závodů. Jsou ozděleni po procesech (vývoj, výroba, kvalita a  logistika) a  během školního roku se zúčastní několika vzdělávacích aktivit v celkovém rozsahu deset dnů. Vedle vzdělávacích aktivit čeká účastníky týmová práce v mezidobí.

zve členy a partnery na

Setkání personalistů a manažerů 23. ledna 2014 18–22 hodin

Jak jsou poskládané týmy a jak tým pracuje? Pavel Kašuba: Účastníci si sami tvoří týmy, obvykle jde o tři až čtyři účastníky. Lidé v týmu mohou být z  jednoho či více procesů, podmínkou je, aby v týmu byli zástupci minimálně ze dvou závodů. Tím se snažíme o bourání bariér, o transfer znalostí a posilování komunikace. Tým si pak vybírá jeden z vyhlášených úkolů a také sponzora, kterým je vždy vedoucí dotčeného procesu v daném závodu. Sponzoři podporují aktivitu týmů, mají roli supervizorů a  posuzovatelů navrhovaných řešení. Tým před sponzorem práci v závěru ročníku obhajuje. Jaká jsou doporučení z nultého ročníku? Pavel Kašuba: Projekt byl naplánován před téměř dvěma lety. Potřeby firmy, která logicky prochází změnami, se mění. Vzdělávací aktivity jsou dány projektem, ale pracujeme na zlepšení systému týmových prací, které rámec projektu přesahují. Systém jsme si odzkoušeli na jiné vzdělávací aktivitě v  tzv. nultém ročníku. Ten například ukázal na potřebu lépe definovat obsah závěrečných prezentací, abychom mohli porovnávat výstupy jednotlivých týmů. Ředitelé požadují očekávané přínosy číselně vyjádřené pro jasnější měření efektivity. n

V pořadí již 7. netradiční setkání manažerů, personalistů a všech příznivců práce s lidmi, zprostředkuje nevšední zážitek, seznámení se se zajímavými osobnostmi, diskuzi s kolegy a možnost navázání nových kontaktů. PROGRAM

18.00–18.15 18.15–19.15

19.15–22.00

Zahájení a přivítání hostů v konferenčním centru v přízemí „Proměny dnešního světa“ povídání s RNDr. Václavem Cílkem, CSc. Náš svět se změnil. Můžeme to sledovat na počasí, finančních trzích, v politice i v duších lidí. Nečekané souvislosti a interpretace nám nabídne český geolog, klimatolog, spisovatel, filosof a popularizátor vědy. Networkingové překvapení a slavnostní raut v Observatoři ve výšce 93 metrů nad zemí s 360° pohledem na Prahu

Podmínky vstupu naleznete na www.peoplemanagementforum.cz

www.HRforum.cz

INZERCE

Firmy říkají: vzdělávání ano, ale s rozumem

Text: Markéta Fixová

V  době turbulencí a  poklesu ekonomiky upouští řada menších společností od vzdělávání svých zaměstnanců a  peníze investuje do jiných sfér. Toto rozhodnutí se jim může výrazně vymstít. Vzdělaný zaměstnanec přinese originální myšlenky, které mohou vynést společnost k  mnohem lepším výsledkům. A  co bude tím nejcennějším know-how a  konkurenční výhodou, jakmile se situace na trhu změní a  kolečka ekonomiky se více roztočí? Pouze vzdělaní zaměstnanci.

V

elmi pozitivním dlouhodobým vývojem je neustále narůstající počet českých podniků, které svým zaměstnancům poskytují další odborné vzdělávání. Podle posledního šetření Českého statistického úřadu proškolilo za rok 2010 své zaměstnance 72,2 % firem, zatímco o  pět let dříve to bylo 69,9 % firem. Způsob vzdělávání se však výrazně změnil, firmy musí více přemýšlet o  tom, do čeho investují své finanční prostředky. „Bylo prokázáno, že úspěch firmy závisí téměř ze 40 % na školení zaměstnanců a  na soustavném zvyšování jejich kvalifikace. Vzdělávání a předávání vědomostí jsou dnes kapitálem, který se úspěšně vyváží i do zahraničí,“ komentuje projektová manažerka WIFI Czech Republic Martina Honsová, a  dodává: „V  posledních letech se výrazně změnil způsob, jakým se společnosti chtějí vzdělávat. Poptávka se přesunula již výhradně do oblasti přesně cíleného individuálního školení. Trend směřuje k individualizaci studia, převládá poptávka po vzdělávacích programech šitých na míru společnosti a její podnikové strategii.“ Angažované zaměstnance musíme vybírat už při pohovoru Většina firem se každodenně zamýšlí nad způsobem, jak zvýšit výkonnost a udržet motivovanost a spokojenost svých zaměstnanců. Chtějí udržet krok s  moderní dobou a  zvýšit flexibilitu a  pružnost organizace, která jim pomůže lépe manévrovat jak v časech poklesu ekonomiky, tak v časech prospěchu firmy. Velmi zajímavým nástrojem je povzbuzování

zaměstnanců k dalšímu vývoji, které je základní myšlenkou celku, tedy učící se organizace. Ne každý zaměstnanec se ale chce vzdělávat. Začít musíme již při jejich náboru. „Již při výběru zaměstnanců klademe důraz na ochotu uchazečů se dále vzdělávat a  rozvíjet. Digitální marketing je velmi rychlým a rychle se měnícím oborem, kde je udržování vzdělání a  aktuálních novinek základním úspěchem firmy. Hledáme pouze angažované zaměstnance, kteří budou s firmou žít, budou chtít na sobě pracovat a  neustále růst. To je podle naší firemní strategie klíčovým know-how pro úspěch společnosti,“ komentuje Pavel Drška, social media strategist ze společnosti Bioport, která se zabývá digitálním marketingem. Vzdělávat se chtějí hlavně mladí Významný vliv na ochotu vzdělávat se má životní fáze člověka, v níž se aktuálně nachází. To zjistil průzkum uskutečněný Českým statistickým úřadem v letech 2011 a 2012. Nejvíce se chtějí vzdělávat ekonomicky aktivní lidé ve středním věku. Naopak od 55. roku života již ochota vzdělávat se značně klesá. Podle průzkumu se v  těchto letech neformálně vzdělávala zhruba třetina osob, přičemž pouhých 11 % se zúčastnilo více než jedné vzdělávací aktivity ročně. Největší motivaci ke vzdělání poskytovaly podmínky dané zaměstnavatelem nebo zákonem. Ženy například oproti mužům projevily mnohem větší ochotu si hradit vzdělávání z vlastních finančních prostředků. n

Národní cena absolventských prací v HR zná své vítěze

Text: Zita Lara, PMF

Společnost People Management Forum (PMF) spolu s  Asociací institucí vzdělávání dospělých ČR (AIVD ČR) a  portálem kurzů a  studií Edumenu.cz počtvrté ocenili Národní cenou absolventských prací nejlepší absolventské práce z  oblasti řízení a  rozvoje lidských zdrojů. Slavnostní vyhlášení finalistů a  vítězů proběhlo dne 29. října 2013 v  prostorách T-Mobile Czech Republic a.s.

D

o finále čtvrtého ročníku se probojovalo celkem jedenáct absolventských prací studentů ze šesti škol: Masarykovy univerzity v Brně, Univerzity Palackého v Olomouci, Vysoké školy ekonomické v Praze, Univerzity obrany v  Brně, Masarykova ústavu vyšších studií ČVUT v Praze a NEWTON College. Odbornou porotu hodnotitelů tvořili zástupci z  firemní i  akademické sféry. Porota nejdříve ohodnotila všechny přihlášené práce do soutěže a posléze vybrala finalisty, kteří prezentovali své práce osobně před porotou. Při hodnocení absolventů se porota zaměřila zejména na propojení teorie s praxí, na inovativnost zvoleného tématu a  využitelnost práce pro další studium a praxi. V  obou kategoriích bylo vybráno celkem šest absolventských prací, které získaly ocenění a  dary od společností PMF, AIVD ČR, Edumenu.cz, Channel Crossings a Gopas.

3. místo Bc. Lenka Lucová z Vysoké školy ekonomické v Praze „Fluktuace zaměstnanců ve společnosti JYSK s.r.o.“

Kategorie bakalářských prací 1. místo Bc. Michaela Rutarová z Univerzity obrany v Brně „Motivace vojenských profesionálů v podmínkách vojenského útvaru“ 2. místo Bc. Jan Škola z Univerzity obrany v Brně „Hodnocení vojenských profesionálů u vojenského útvaru“

Všem úspěšným absolventům gratulujeme. Více o  letošním ročníku soutěže se dozvíte v příštím čísle HR fora. n

Kategorie magisterských prací 1. místo Mgr. Lenka Řezáčová z Masarykovy univerzity v Brně „Vzdělávací a rozvojové potřeby zaměstnanců – perspektivy uvnitř organizace“ 2. místo Mgr. Lenka Pešková z Univerzity Palackého v Olomouci „Vzdělávací potřeby akademických pracovníků centra jazykového vzdělávání Masarykovy univerzity“ Ing. Aneta Chvátalová z Vysoké školy ekonomické v Praze „Talent Management“

Vítězové čtvrtého ročníku Národní ceny absolventských prací v  oblasti řízení a  rozvoje lidských zdrojů: zleva Bc. Jan Škola, Bc. Michaela Rutarová,  oba z  Univerzity obrany, Bc. Lenka Lucová z  VŠE, Mgr. Lenka Pešková z  UPOL, Ing. Aneta Chvátalová z  VŠE a  Mgr. Lenka Řezáčová z  MUNI.

INZERCE

listopad 2013

30

www.HRforum.cz

Případová studie

Řídíte svou kariéru správně? Zapsala Barbara Hansen Čechová

Jedna kariéra nestačí. Svou identitu musíme odvozovat od něčeho jiného než je naše profese. Jak si vybrat ty správné, ve kterých dokážeme být úspěšní? Tématu řízení kariéry se věnoval další z  Business Brunchů® Motivu P.

N

ejdříve se podívejme na kariéru některých významných osobností. Například Beethowena či Mozarta, Billa Gatese či Steva Jobse nebo Gándího či Pattona. Co je spojuje? Úspěch jejich kariéry nebyl způsoben náhodou. Žádný z nich si nestěžoval na nedostatek příležitostí. Všichni našli svůj klíčový talent a  v  něm se dokázali prosadit. Abychom se mohli naladit na stejnou vlnu, položme si následující otázky: 1. V  čem můžu být nejlepší na světě? Jaké jsou mé silné stránky? 2. Pro co planu vášnivým nadšením? Co mě skutečně baví? 3. Co pohání můj elektronický motor? Čemu budu ochoten věnovat 10  000 hodin a více? Age management a vývojové úkoly Vývoj našeho uvažování o  kariéře je úzce spjat s  naším zráním, naším věkem. V  každém období máme nějaký „vývojový úkol“, který bychom se měli snažit naplnit. Jeho „prošvihnutí“ se nám může později vymstít. Mezi dvacátým a třicátým rokem bychom se měli věnovat nabývání a zvyšování kvalifikace. Od třicátého do čtyřicátého roku bychom se měli soustředit na svůj výkon a zažívat první úspěchy. Po čtyřicítce se nám začínají dávat dohromady souvislosti z několika předešlých pracovních drah a  díky tomu profitujeme v  tvorbě zralejší kariéry, která více odpovídá tomu, kým my jsme a  co skutečně umíme. Mezi padesátkou a šedesátkou těžíme z toho, že máme nastřádané významné sociální vazby a  díky tomu vedeme otevřenější vztah k zákazníkům, dodavatelům a dalším. Po šedesátce už bychom se měli věnovat předávání zkušeností. V prostředí sportu jsou jednotlivé stupně posunuty o deset let níže.

stránek. Využití předností je důležité také pro celou organizaci. Jak v roce 2002 prokázal J. K. Harter a kol. , využití kladných stránekzvyšuje úspěšnost organizace angažovanost a zaujetí zaměstnanců.  n

Příští business brunch Existují tři způsoby rozvoje kariéry, které se navzájem doplňují a podporují. První je tzv. „šplhání“ po hierarchickém žebříčku nahoru. Dále je to prohlubování stávající odbornosti, pročež bychom měli mít vytvořený plán odborného růstu. A  do třetice je to získávání zkušeností, popřípadě předávání dalších odborností. Být lepší. Co to je? Každý má touhu být lepší. A každý má kapacitu zlepšovat se. Je potřeba si ale uvědomit, že zlepšování se je proces, nikoliv stav. Ovšem uvízneme v pasti, pokud se srovnáváme s  druhými. Vždy najdeme někoho, kdo bude v  nějaké dílčí disciplíně lepší, než jsme my. Výsledek tohoto porovnání se pak promítá do našeho sníženého pocitu sebevědomí, pocitu křivdy, omezeného pocitu štěstí. Jak se tomu vyvarovat? Rada je jednoduchá: Soustředit se na sebe. Porovnávat svůj současný výkon s předchozím, nikoliv svůj s výkonem někoho druhého. Dobrý mohu být také jen v tom, kde využívám své silné stránky. Již mnohokrát se dokázalo, že se nevyplatí věnovat čas odstraňování slabých stránek, ale právě soustředění se na zlepšení těch silných. A. Linley a kol. například experimentálně ověřili korelaci mezi úspěšným dosažením cíle a  využitím silných

Business Brunch®  – Rozvoj zaměstnanců s filmem Už nějaký čas se v tréninku uplatňují ukázky z  hraných filmů. Ve výtečné zkratce a především zapamatovatelně jsou schopny ilustrovat principy leadershipu, seberozvoje, zákaznické orientace apod. Také všichni známe především zahraniční výukové filmy. Na našem Business Brunch®  půjdeme dál a  budeme hledat další způsoby využití filmu. Co vše nám umožňují současné technologie, jak bude vypadat výukový film blízké budoucnosti? Jak si točit vlastní filmy?  OSTRAVA 5. 12. 2013 – Park Inn by Radisson Hotel Ostrava, Hornopolní 3313/42  BRATISLAVA 10. 12. 2013 – Divadlo Malá scéna, Dostojevského rad 7 BRNO 12. 12. 2013 – HaDivadlo, ALFA pasáž, Poštovská 8D PRAHA 4. 12. 2013 – veletrh proHRexpo Clarion Congress Hotel Prague ****

31

listopad 2013

on-line

Know how Otevřenost – učitelka nesmělosti Charakter člověka je možné definovat na základě pěti hlavních kritérií. V psychologii bývají označována jako „BigFive“ (z  angl. „velká pětka“) nebo poněkud méně romanticky „model pěti faktorů“. Jedna z pěti hlavních dimenzí – vedle stupně neuroticky, introverze, snášenlivosti a míry svědomitosti – je otevřenost vůči zkušenostem. Ta je tedy jednou z  rozhodujících součástí skládačky naší duše a  popisuje, jaký zájem máme o nové prožitky a dojmy a do jaké míry se jimi zabýváme. Lidé s  vysokým faktorem otevřenosti si o  sobě často myslí, že mají bujnou fantazii. Říkají o sobě, že baží po vědění, rádi experimentují, jsou intelektuálně a  umělecky zaměření. Zajímají se o  zavedené normy a  jsou spíše připraveni přistoupit na nové společenské, politické či etické názory. Úsudek si dělají nezávisle na ostatních a jednají nekonvenčně. Nechtějí dělat to, co dělají všichni. Jitka Hloušková, psycholožka forum Progresivní české firmy sázejí na kreativní pracovní prostředí Open space jako levné řešení, které dnes již nefunguje Open space, tedy otevřené a  velkoplošné kanceláře, se staly oblíbenými

on

line V  online verzi časopisu vás kromě pravidelných rubrik Tržiště novinek, kterou pro vás připravuje Zdeněk Kubín, a  Pravidelně (Manažerské přesuny, Top 10 HR news, Blogy) čekají další články a  průzkumy v  nezkrácené podobě. Tato verze je přístupná pouze pro předplatitele na základě jedinečného přístupového kódu.

v  70. letech minulého století. Kromě finančních úspor byla hlavním důvodem víra ve vyšší produktivitu zaměstnanců – sdílené prostředí jim mělo umožňovat vzájemnou rychlejší a  snazší komunikaci. Tento koncept však brzy ukázal své první trhliny. Vedle rychlého šíření infekcí mnohé vědecké studie prokázaly, že otevřené prostory a  ruchy v  nich neprospívají našemu mozku. Shon moderní kanceláře a  nežádoucí vyrušování totiž podle studií může vést k 32% poklesu pracovní pohody a snížení produktivity až o 15 %. Zaměstnancům neprospívá ani sterilní, unifikované a neosobní prostředí, které v  těchto kancelářích často vládne. „Tyto neblahé vlivy na výkon svých podřízených si v  současné době uvědomuje také čím dál více progresivních majitelů především českých společností, kterým na jejich zaměstnancích záleží,“ říká Jaromír Popek, ředitel společnosti U1, která se specializuje na design a následnou výrobu nekonvenčních administrativních a komerčních prostor. Jaká jsou tedy moderní řešení kanceláří pro střední a  velké firmy? Roman Hřebecký Téma Samoučící se firma – nutný předpoklad pro úspěšnou existenci dnešní firmy

Zastavme se u pojmu knowledge management (řízení vědomostní báze). Za tímto pojmem si různí lidé či různé organizace představují občas i  poměrně různé věci. V  kontextu na témata v  tomto článku uvedená pohlížejme na knowledge management jako na proces či jejich úhrn s  primárním cílem vytvářet, identifikovat, analyzovat, měřit, vyhodnocovat, aplikovat a  multiplikovat intelektuální bohatství (know-how, zdroje) dané organizace. Zjednodušeně se jedná o  uchování vědomostí, dovedností a historických zkušeností a jejich sdílení napříč organizací. V rámci uchování jde i o jejich uspořádání, aby v danou chvíli bylo možné vyhledat danou dovednost, zkušenost či informaci s  minimálními náklady na čas a  s  co nejpřesnějším zacílením. Jedním z velice rozsáhlých témat v této oblasti je například age management zabývající se mimo jiné efektivním využitím zaměstnanců ve věku 50+ včetně transferu jejich vědomostí, dovedností a  historických zkušeností na mladší zaměstnance. Dále se zmíním o  některých nástrojích a metodách v procesu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v rámci samoučící se organizace. David Kalivoda, metodik, lektor a konzultant – Centrum andragogiky, s.r.o.

Z a j í m a v o s t i z  w o r k s h o p ů Trénink mozku – individuální rozvoj i zábava na večírek Trénink mozku je novým trendem ve dnešním hektickém světě, každým rokem se zdvojnásobuje počet zájemců o tento typ tréninku. Využívá se k němu speciálních přístrojů, které jsou zaměřené na koncentraci a trénink dalších kognitivních funkcí mozku. Můžete například pohybovat kuličkou nebo střílet do terče pouze pomocí schopnosti koncentrace. Tohoto tréninku využívají podnikatelé, špičkoví sportovci, lidé po úrazech i jednoduše lidé, kteří se chtějí ve svém životě posunout a být konkurenceschopnějšími. „Přístroje jsou v zimním období velmi zajímavým a netradičním doplňkem firemních vánočních večírků. Jsou pro účastníky vždy nezapomenutelným zážitkem,“ komentuje Tomáš Zdechovský, ředitel neurolaboratoře Commservis.com.

Kreativní a facilitační techniky na PMF institutu Jak podněcovat kreativitu z role HR? Kde může personalista použít kreativní a facilitační techniky? Tomuto tématu se věnuje workshop, který 8. listopadu proběhne pro „studenty“ People Management Institutu. Účastníci si vyzkouší v malých skupinách několik technik zaměřených na řešení současných problémů v  HR (například „Jak snižovat fluktuaci“). Lektorkami jsou Ivana Watson a Barbara Hansen Čechová.

32

www.HRforum.cz

ohlasy know how čtenářů

píšete nám…

blog

R

ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v HR foru? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na [email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tyto dárky: Jak získat a ovlivnit téměř každého McGee Paul nakladatelství Grada Paul McGee vám prostřednictvím svých jednoduchých tipů a technik ukáže, proč není příjemné vystupování vždy ta nejlepší strategie, jak se naučit mluvit tak, aby vám lidé rádi naslouchali, či jak motivovat ostatní k  co nejlepším výkonům. Také se dozvíte, proč není vždy nejlepší chovat se k lidem tak, jak chcete, aby se oni chovali k vám, či jak zajistit, aby lidé přijali vaši kritiku. Kniha Jak získat a ovlivnit téměř každého chytře servíruje moudrost po špetkách a je skvělým zdrojem inspirace. Exekuční a ostatní srážky ze mzdy a z jiných příjmů Autor: Bořivoj Šubrt , nakladatelství Wolters Kluwer ČR, a.s., www. obchod.wkcr.cz Kniha komplexně rozebírá problematiku srážek ze mzdy a z dalších příjmů, kterou vnímá v kontextu všech příslušných právních předpisů, zejména zákoníku práce a občanského soudního řádu. Zabývá se nejen exekucemi, ale i dohodami o srážkách ze mzdy a případy, kdy si zaměstnavatel může pro své pohledávky srazit ze mzdy zaměstnance sám.Publikace se zabývá i srážkami z dávek nemocenského pojištění, podpor v nezaměstnanosti, z dávek státní sociální podpory, důchodů a podobně, jejichž plátci jsou Úřad práce ČR a Česká správa sociálního zabezpečení. Výklad je doplněn četnými příklady a nevyhýbá se ani složitým otázkám, kdy na interpretaci zákonů existují různé názory. To se týká i například srážek pro oddlužení v rámci insolvenčního řízení. Autorem je přední odborník na pracovní právo. Z dopisů na téma, jak bojujete s prokrastinací svých podřízených, vybíráme tento a posíláme knihu Petra Ludwiga Konec prokrastinace. Asi jsem vážně kreativní, protože výmluvy, proč něco, co bych měla udělat, odkládám, si tvořím snadno a  rychle. Na mě dobře funguje, pokud mám úkolů víc, protože pak nemám čas dumat nad tím, proč to či ono odložit (nechat vyhnít), ale jsem nucena se do toho pustit, aby mi to nepřerostlo přes hlavu. Anebo další taktika: vymyslím si cíleně úkol určený pouze pro prokrastinaci a dělám to, co musím (a co bych jinak odkládala) s tím, že stále odsouvám ten zástupný úkol. Marie Těthalová, Portál

Odnaučili jsme pracovníky spát po obědě Petr Kořínek, Head of Key Account, Home Credit, Čína

N Nic nemá na světě takovou cenu, abychom se kvůli tomu mohli odvrátit od toho, co milujeme.

Albert Camus

ejdříve jsem pracoval šest let ve Vietnamu jako Head of Sales and Marketing a později jako Deputy General Manager, nyní jsem již rok a půl v Číně. Mojí hlavní pracovní náplní je rozvoj a řízení Home Credit obchodní sítě, nastavování a uvádění nových finančních produktů , na trh, na starosti mám také marketingové kampaně na podporu prodeje. Jak se zde pracuje? Co mě v Asii nejvíce překvapuje, je pracovní vytížení. Mohu s určitostí říct, že je výrazně větší než ve většině firem v ČR. Celkově se zde od nás expatů očekává maximální nasazení, které musíme dokazovat dobrými výsledky. Pokud jde o  ostatní lokální zaměstnance, tak jak ve Vietnamu, tak i v Číně se podařilo nastavit toto vysoké tempo i pro ně. V obou zemích se nám dokonce podařilo odbourat tradiční (a vyžadované) odpolední přestávky na spaní. Dále mě hodně překvapilo, a to hlavně v Číně, jak dlouho se něco vyjednává, než vůbec může začít spolupráce. Platí to především pro velké partnery. Je to trochu s  podivem, když se člověk podívá na ostatní věci, které tu běží mnohem rychleji a jednodušeji. Většinou proběhne několik schůzek, kde se mnohdy pouze „chodí kolem horké kaše“ a prakticky nic se nedohodne. Až po několika schůzkách a vyjednávání teprve může začít spolupráce. Toto kolikrát trvá i roky. Ve Vietnamu jsem také zažil to, že vás partneři zvou velmi často na různé večeře, při kterých je obvykle kromě pojídání různých lokálních pokrmů zvykem zároveň pít i alkohol. Jsou to taková společenská setkání, u kterých řešíte byznys, nicméně se ukazuje, že souvislost mezi počtem takových večeří a prodejními výsledky prostě je. Doufám, že zde zůstanu co nejdéle, líbí se mi tu. Žiji zde s přítelkyní a se synem, který se narodil ve Vietnamu. n

Paul Marciano v ČR! Na konferenci Motivu P

RESP ECT HR Konference 2013 WANNIECK GALLERY Brno 21. - 22. listopadu www.motivp.com

Inspiration for Future

PŘIPOJTE SE K AKTIVNÍ KOMUNITĚ PROFESIONÁLŮ PEOPLE MANAGEMENT V OBLASTI VEDENÍ LIDÍ! FORUM „PMF je organizací, která si přívlastek „profesní“ zaslouží. Každý rok nabízí aktivity podle aktuálních potřeb HR profesionálů. Stále se vyvíjí a ukazuje nové trendy. Zúčastňujeme se akcí a inspirujeme články v HR foru. Naše aktivní zapojení? Zúčastnili jsme se hodnocení absolventských prací v oblasti HR a měli tak příležitost přispět k profesionalizaci oboru. Mám z toho dobrý pocit.“ Štěpán Lukeš, HR Manager, IBM Czech Republic

Jsme profesní neziskovou organizací, založenou v roce 1993. Spolupracujeme s personalisty, manažery na všech úrovních, pedagogy vysokých škol a studenty. Mezi naše členy se řadí 250 organizací z komerční, veřejné i neziskové sféry.

1.

VYTVÁŘÍME PLATFORMU pro sdílení zkušeností a výměnu informací prostřednictvím sítě odborníků

2.

ŠÍŘÍME INFORMACE o moderních i osvědčených trendech v oblasti HR

3.

PODPORUJEME ODBORNÝ RŮST a oceňujeme úspěchy jednotlivců i organizací

4.

ZAJIŠŤUJEME SLUŽBY, které usnadňují práci s lidmi

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, www.peoplemanagementforum.cz