MUNKAHELYI SOKSZÍNŰSÉG
MI IS EZ? A DIVERZITÁS: – egy meghatározott munkaerő, vagy pedig vásárlói piacra jellemző különböző társas és kulturális jellemzők változatossága a munkavállalók között. – A különbözőség olyan csoporthoz való tartozásból fakad, amely jelentős befolyással van az egyén életpályájára: nem, faj, nemzetiség, vallás, kor, munka-specializáció. – E hatás erőssége – és szervezeti szempontú relevanciája - az adott egyéntől, illetve társadalmi, kulturális és jogi környezettől is függ.
A DIVERZITÁS MENEDZSMENT – az emberek közötti különbözőségből fakadó értékteremtés lehetősége, a sokszínűségből való hatás megértése, valamint olyan magatartásminták, munkavégzési gyakorlatok és elvek elterjesztése révén, amelyek hatékony reagálást tesznek lehetővé. – A diverzitás témája felfogható úgyis, mint ahol az üzleti sikeresség, valamint az egyenlőség/igazságosság szempontjait próbálják meg összehangolni, integrálni a vállalatvezetők.
1
PRO ÉS KONTRA LEHETSÉGES HÁTRÁNYOK LEHETSÉGES ELŐNYÖK kommunikáció célpiacok demográfiai hatékonyságának jellemzőihez jobban csökkenése igazodó marketing stratégiák és eszközök konfliktusok szintjének növekedése jobb problémamegoldás alacsonyabb növekvő innováció és elkötelezettség kreativitás nagyobb rugalmasság jobb minőségű munkaerő
MIÉRT ÜZLETI SZEMPONTBÓL? A globalizáció erősödése, kulturálisan vegyes munkaerő illetve fogyasztói csoportok kialakulása. A terrorista támadások növelték a különböző etnikai, vallási csoportoktól való félelmet, a rájuk vonatkozó sztereotípiákat. A különböző hátterű alkalmazottakat foglalkoztató szervezeteknek proaktív módon kell tenniük a feszültségek növekedése ellen. A munkaerő demográfiai változásai (elöregedés, a nők, illetve különböző etnikai csoportok részvétele). Például a nők fokozottabb szerepvállalását jól mutatja a következő USÁ-ból származó két adat: – 50-es években a felsőoktatásban tanulók 75%-a férfi volt, manapság 54% nő; – 1957-ben a business „graduate” diplomát szerzők 7%-a volt nő, most 30%-a.
Az egyéni munkavégzés helyett a csoportokra, projekt-teamekre való intenzív építkezés, ami nagyobb elvárásokat támasztott a személyes kommunikáció, valamint konfliktuskezelés szempontjából.
2
ÉRVRENDSZEREK EMBERI TŐKE FELFOGÁS: – demográfiai változások – elöregedés, bevándorlás és eltérő szaporodási ráták – miatt jelentősen csökken a fehér férfiak aránya a munkaerőpiacon. Emiatt lehetőséget kell biztosítani a különböző hátterű tehetségeknek a humán tőke értékességének növelése érdekében.
KULTURÁLIS TŐKE FELFOGÁS: – A globalizáció miatt a transznacionális munkaerővel rendelkező cégek előnyben lesznek. Képesek lesznek az új piacokra betörni és ott hatékony működni a kulturális különbözőségek kezelésének képessége miatt. (E megközelítés értékeli az egyes munkavállalói csoportok különbözőségét, de egyben fixálja is azt.)
TANULÁS ÉS SZINERGIA MEGKÖZELÍTÉS: – Az egyéni különbözőség elsőrendű forrása a kölcsönös tanulásnak és egymás ösztönzésének. (Csoportszintű helyett az egyéni különbözőség kerül előtérbe.)
TÁRSADALMI IGAZSÁGOSSÁG FELFOGÁS: – a siker és a karrier elérésére vonatkozó esélyegyenlőség megteremtése. Ez elsősorban etikai alapú felfogás: a cél azon strukturális hatások kiküszöbölése, amelyek hátrányos helyzetbe hoznak bizonyos embercsoportokat.
DIVERSITY MANAGEMENT
Leadership – – – – – –
Mérés és elemzés – – – – –
vezetői filozófia jövőkép szervezeti struktúra személyes részvétel kommunikációs stratégia stratégiai integráció előzetes diagnózis átfogó kulturális értékelés viszonyítási adatok benchmarking mérési, monitorálási terv
Vezetési rendszerek illesztése – munkafolyamatok és munkakörnyezet – orientáció, beillesztés – toborzás
Teljesítménymenedzsment – Kompenzáció és juttatások – Képzés/fejlesztés – Előléptetések
Utókövetés – – – –
Elszámoltathatóság Folyamatos fejlesztés Az eredmények riportolási folyamata Tudásmenedzsment program
Képzés – – – –
változásvezetésről belső szakértők fejlesztése futó tréningek módosítása a tanulási folyamat mindhárom lépcsőjére hatni
3
TÁVMUNKA
Távmunka Alternatív munkahelyen Önállóan és rendszeresen Elektronikus úton megvalósuló kapcsolat a munkaadóval
4
Elterjedtség
ELŐNYÖK A MUNKAVÁLLALÓNAK
Szabadság Csökkenő stressz Egészség és biztonság Életmód változás Ergonómia a csúcson Hatékonyabb munkavégzés Versenyelőny a munkaerőpiacon Idő nyereség Kettős célú használat Mobilitás
5
MUNKAADÓI ELŐNYÖK Növekvő munkavállalói hatékonyság Csökkenő ingatlan és rezsi költségek Versenyelőny a munkaerő-piacon Elégedett dolgozók, kevesebb munkahelyi stressz Közelség a vevőhöz Csökkenő betegállomány Optimalizált erőforrás kihasználás, rugalmas munkaerő elérése Csökkenthető a fluktuáció
KOCKÁZATOK A MUNKAVÁLLALÓNAK
Izoláció, társadalmi kapcsolatok leépülése Karrier kilátások csökkenése Bizalom hiánya ''Munka-alkoholizmus” A magán és a munka szféra elválasztásának nehézségei Csökkenő intellektuális ösztönzés Környezet értetlensége
6
KOCKÁZATOK A MUNKAADÓNAK
Szervezeti kultúra gyengülése Munkavégzés koordinációja sérülhet Vezetői ellenállás Nem megfelelő távmunkások kiválasztása A távmunkások feletti kontroll elvesztése Technika költségei, lassúsága Negatív hatás a nem távmunkásokra, gyengülő csapatmunka Biztonsági kockázatok
VEZETŐI STÍLUSVÁLTÁS A vezetők szeretik a személyes kontaktust beosztottjaikkal. Ennek ritkulását a bizalom növekedése, egy megfelelő értékelési rendszer és kommunikációs technológia pótolhatja. A távmunkához nem illeszkedik a könnyen kijátszható személyes, vagy bürokratikus kontroll. A teljesítményalapú kontroll alkalmazásának a szellemi munka mérhetőségének problémája jelenti a gátját. Alapvető a kulturális alapú kontroll, vagyis a belső motivációk és normák, melyeknek a vezető és a távmunkás szóbeli és sokszor ki sem mondott megállapodásai az alapjai. A vezetőnek képesnek kell lenni a megfelelő munkakereteket kialakítani. Csábító lehet a késő esti, hétvégi telefonhívás, azonban a húrt nem érdemes túlfeszíteni. A közvetlen vezetőt valójában kevés tényező motiválja távmunkások alkalmazására, az inkább csak gondot jelent számára.
7
MATÁV: VESZÉLYEK I. A közvetlen vezetőnek, munkatársaknak nincsen érdekeltségük a távmunkában, csak a hátrányait érzik. A távmunkába lépésnek két eltérő oka van, ez különböző életformákhoz, szervezeti megítéléshez, elfogadottsághoz vezet: – Élethelyzetből adódó személyes indok: gyereknevelés, szülő ápolása, hosszú bejárási idő. – Szervezeti indok: valakinek be kellett/lehetett lépni, és a távmunkát egy fajta munkahely kiterjesztésként használja. Gyakori, hogy igazából nem is távmunkázik, csak éjszakai/hétvégi kiegészítésként használja az otthoni kapcsolatot.
A távmunkába lépést kétfajta – ki nem mondott, és ráadásul egymásnak ellentmondó - üzenettel is támogatja a cég. – „Lépj be, hogy jobb legyen a családi/magán életed!” – „Lépj be, hogy többet tudj dolgozni, a munkaidőn túl is.”
A helyzet nagyon kedvez egyfajta „áltávmunka” kialakulásának.
MATÁV: VESZÉLYEK II. A személyes indokból távmunkázók bár komoly nyereséget könyvelhetnek el a magánéleti oldalon, ám hátrányos helyzetbe kerülnek a szervezeti oldalon. – Valószínűsíthetően feláldozzák a karrierlehetőségeiket. – Általában hátrább szorulnak az elismerés tekintetében, a vezető „külső körébe” kerülnek. (Konkrét teljesítménycsökkenésről ugyanakkor sehonnan nem jött információ) – Távolabb kerülnek a kollegiális körtől, lazulnak a személyes kapcsolatok, sokan egyfajta irigységet is észlelnek a távmunkásokkal szemben. – Felmerülnek munkaegyeztetési problémák, amikor a távmunka háttérbe szorul hosszabb-rövidebb időre. (Jellemzően: termékfejlesztés, projektmunka) – Baráti, családi környezettel időnként nehéz elfogadtatni az otthoni munkát.
A szervezeti indokból távmunkázók – a vezető távmunkások mind ilyenek –nem kerülnek hátrányos helyzetbe, sőt nagyobb elismerésre tesznek szert. Nem is kezelik őket távmunkásként.
8
