Motivasi dan Reka Bentuk Kerja

Topik

X

4

Motivasi dan Reka Bentuk Kerja

HASIL PEMBELAJARAN Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat: 1. Menerangkan teori-teori awal dan kontemporari motivasi; 2. Merangka strategi untuk meningkatkan motivasi dan prestasi; 3. Menganalisis hubungan antara motivasi dan reka bentuk kerja; 4. Mengkaji empat alternatif dalam kerja mereka bentuk; dan 5. Menggubal empat alternatif jadual kerja baru.

X

PENGENALAN

Terma motivasi datang daripada perkataan Latin „alihkan‰, yang bermaksud perkataan untuk bergerak. Dalam konteks hari ini, motivasi adalah sesuatu yang mendorong individu atau kumpulan untuk melakukan sesuatu atau untuk mencapai matlamat tertentu. Rajah 4.1 menunjukkan kata motivasi untuk mencapai matlamat yang tinggi.

Rajah 4.1: Mutiara kata motivasi yang membantu individu atau kumpulan untuk mencapai matlamat

66

X TOPIK 4 MOTIVASI DAN REKA BENTUK KERJA

Menurut Kreitner dan Kinicki (2007), motivasi adalah satu proses psikologi yang memberikan kuasa, arah tuju dan usaha sukarela yang berterusan dalam mencapai matlamat. Pengurus perlu memahami proses psikologi supaya mereka akan berjaya dalam membawa pekerja ke arah mencapai objektif organisasi. Robbins (2008) mengatakan bahawa motivasi adalah proses yang mengambil kira satu sifat berhati-hati individu, arahan dan usaha yang berterusan ke arah mencapai matlamat mereka. Topik ini memberi tumpuan kepada teori-teori motivasi dan strategi untuk memberi motivasi kepada pekerja untuk melaksanakannya. Kita juga akan membincangkan secara ringkas reka bentuk kerja dan jadual kerja.

4.1

TEORI-TEORI MOTIVASI

Sekarang kita akan membincangkan teori-teori motivasi. Kedua-dua bahagian teori ini adalah: (a)

Teori-teori awal motivasi; dan

(b)

Teori-teori kontemporari motivasi.

4.1.1

Teori Awal Motivasi

Teori-teori awal motivasi membentuk asas di mana teori-teori kontemporari telah dibina di atas. Walaupun teori-teori ini dikritik hebat dari segi kesahihan dan kesesuaian permohonan mereka, mereka masih dirujuk oleh penyelidik motivasi dan pengurus apabila menerangkan tentang pekerja.

Rajah 4.2: Teori-teori awal motivasi

TOPIK 4 MOTIVASI DAN REKA BENTUK KERJA

W

67

Penerangan bagi teori-teori awal motivasi adalah seperti berikut: (a)

Hierarki Keperluan Maslow Pakar psikologi, Abraham Maslow, mencadangkan Teori Hierarki Keperluan pada tahun 1943. Menurut Maslow, lima jenis keperluan yang disusun mengikut hierarki wujud dalam setiap orang seperti yang digambarkan dalam Rajah 4.3.

Rajah 4.3: Teori hierarki keperluan Maslow

Beliau seterusnya membahagikan keperluan ini ke dalam: (i)

Keperluan Peringkat Rendah Ini merujuk kepada tiga keperluan yang pertama: fisiologikal, keselamatan dan kasih sayang/pemilikan.

(ii)

Keperluan Peringkat Lebih Tinggi Ini merujuk kepada penghargaan dan kesempurnaan diri.

Keperluan yang lebih tinggi peringkatnya dipenuhi secara dalaman manakala keperluan peringkat rendah dipenuhi oleh faktor-faktor luaran kepada individu, seperti upah, hubungan baik dengan rakan sekerja dan kesatuan dan makanan yang mencukupi, seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 4.4.

68


Rajah 4.4: Keperluan peringkat yang lebih tinggi dan keperluan peringkat rendah dalam hierarki keperluan Maslow Sumber: Diadaptasi daripada Schermerhorn, Hunt & Osborn (2007)

Menurut Maslow, apabila satu tahap keperluan telah dipenuhi, seseorang individu akan mula menginginkan untuk ke peringkat keperluan seterusnya. Ini berterusan sehingga dia mencapai keperluan yang paling tinggi, yang merupakan kesempurnaan diri. Dalam usaha untuk memberi motivasi kepada seseorang, kita perlu tahu hierarki keperluan semasa beliau dan memberi tumpuan kepada tahap yang lebih tinggi daripada tahap semasa beliau. Ini disebabkan oleh hakikat bahawa apabila keperluan dipenuhi, ia kehilangan potensinya sebagai sumber motivasi. Amalan ini penting bagi pengurus untuk mendedahkan keperluan tidak dipenuhi oleh kakitangan sebagai satu cara untuk terus memberi motivasi kepada mereka.


(b)

W

69

Teori X and Teori Y Douglas McGregor memperkenalkan Teori X dan Teori Y dalam bukunya, "The Human Side of Enterprise‰ pada tahun 1960. Berdasarkan pengalamannya sebagai perunding pengurusan, McGregor merumuskan dua andaian yang bertentangan tentang sifat manusia, iaitu andaian negatif yang dipanggil Teori X dan anggapan positif, Teori Y. Jadual 4.1 menunjukkan andaian bagi kedua-dua Teori X dan Teori Y. Jadual 4.1: Andaian Teori X dan Teori Y Teori X

Teori Y

Individu yang tidak suka bekerja akan mencuba sebaik mungkin untuk mengelakkan daripada melakukan kerja tersebut.

Individu melihat kerja sebagai sesuatu yang semula jadi, seperti rehat dan bermain.

Oleh sebab mereka tidak suka pekerjaan mereka, mereka perlu sentiasa dikawal, ditegur dan dipaksa untuk mencapai objektif organisasi. Pekerja akan mengelakkan tanggungjawab dan akan sentiasa menunggu arahan rasmi untuk bekerja. Kebanyakan pekerja inginkan keselamatan. Ia adalah yang terbaik dalam senarai keutamaan mereka berbanding dengan faktor kerja yang lain yang berkaitan. Mereka juga tidak mempunyai cita-cita yang tinggi.

Individu-individu akan mengarahkan diri mereka jika mereka komited kepada objektif organisasi. Pekerja akan lebih komited kepada objektif organisasi apabila mereka menerima ganjaran. Seorang pekerja purata akan belajar untuk menerima dan mendapatkan tanggungjawab. Manusia biasa dengan imaginasi dan kepintaran adalah inovatif dan kreatif.

Apakah implikasi motivasi jika anda menerima analisis McGregor? Menurut Robbins (2008), McGregor percaya andaian asas Teori Y adalah lebih meyakinkan berbanding Teori X. McGregor mencadangkan strategi seperti membuat keputusan secara kolektif, berkongsi tanggungjawab dan kerja yang mencabar dan hubungan yang baik dengan rakan-rakan akan mengekalkan tahap motivasi yang tinggi. Walau bagaimanapun, tidak ada bukti-bukti empirikal untuk menyokong andaian ini. (c)

Teori Dua Faktor Frederick Herzberg memperkenalkan Teori Dua Faktor. Juga dikenali sebagai Teori Kebersihan-Motivasi Diri. Ia dibina atas hasil kajian yang dijalankan oleh Herzberg ke atas 203 orang akauntan dan jurutera. Beliau menemu bual mereka untuk menentukan faktor-faktor yang menyumbang kepada kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja. Herzberg mendapati

70


terdapat perbezaan yang signifikan antara faktor-faktor yang menentukan kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja. Kepuasan kerja biasanya dikaitkan dengan pencapaian, penghargaan, ciri-ciri kerja, tanggungjawab dan promosi. Faktor-faktor ini telah dikaitkan dengan kandungan kerja. Herzberg memanggil faktor-faktor ini sebagai faktor motivasi kerana mereka dikaitkan dengan kerja keras dan prestasi tinggi. Dalam hipotesis beliau, faktor-faktor motivasi adalah punca untuk seseorang beralih daripada ketidakpuasan hati kepada kepuasan hati. Oleh itu, menurut teori ini, seorang pengurus boleh memberi motivasi dengan mudah kepada kakitangan beliau dengan memperkenalkan faktor motivasi dalam tugas-tugas mereka. Herzberg juga mendapati bahawa rasa tidak puas hati berkaitan dengan faktor konteks kerja atau alam sekitar. Dasar syarikat, upah dan hubungan interpersonal dengan penyelia dan persekitaran tempat kerja merupakan antara faktor yang bertanggungjawab untuk rasa tidak puas hati. Herzberg merujuk ini sebagai Faktor Kebersihan diri. Menurut beliau, faktor ini tidak merangsang individu tetapi sebaliknya mengurangkan kepuasan kerja beliau. Dalam usaha untuk meningkatkan motivasi, faktor-faktor motivasi perlu diberi penekanan. Rajah 4.5 menunjukkan perbezaan antara faktor pendorong dan kebersihan diri.

Rajah 4.5: Perbezaan antara faktor kebersihan dan pendorong Sumber: Diadaptasi dari Schermerhorn, Hunt & Osborn (2007)


W

71

AKTIVITI 4.1 Huraikan tiga teori awal motivasi dengan menggunakan peta minda.

4.1.2

Teori Kontemporari Motivasi

Setakat ini kita telah membincangkan teori-teori awal motivasi; kini kita akan beralih kepada perbincangan seterusnya iaitu teori-teori kontemporari motivasi. Rajah 4.6 menunjukkan teori-teori kontemporari.

Rajah 4.6: Teori-teori kontemporari motivasi

Penjelasan mengenai teori-teori kontemporari motivasi adalah seperti berikut: (a)

Teori ERG Clayton Alderfer memperkenalkan Teori ERG (Kewujudan, Pertalian dan Pertumbuhan) dalam tahun 1970an. Alderfer menggunakan Teori Hierarki Keperluan Maslow sebagai rujukan kepada bukti empirikal. Teori ini membahagikan keperluan manusia kepada tiga kategori: (i)

Kewujudan Beliau menggabungkan keperluan fisiologikal Maslow dan keperluan untuk keselamatan seperti keperluan untuk makanan, perlindungan dan persekitaran kerja yang selamat. Beliau menamakannya sebagai keperluan kewujudan.

(ii)

Pertalian Keperluan keberhubungan merujuk kepada keperluan individu untuk berinteraksi dengan orang lain, penghargaan dari masyarakat dan rasa selamat di khalayak ramai.

72


(iii) Pertumbuhan Keperluan pertumbuhan terdiri daripada penghargaan diri seseorang individu, yang dicapai melalui pencapaian peribadi dan kesempurnaan diri seperti yang dinyatakan dalam model Maslow. Bertentangan dengan Teori Hierarki Keperluan Maslow, teori ERG mengekalkan bahawa seseorang individu boleh pada satu-satu masa didorong oleh unsur-unsur dari dua hierarki. Anda mungkin mencari untuk memenuhi keperluan anda untuk pertumbuhan walaupun keperluan anda untuk pertalian belum dipenuhi. Tidak seperti Teori Hierarki Keperluan Maslow, teori ERG merangkumi proses kekecewaan-regresi, di mana seorang individu yang tidak dapat memenuhi keperluan peringkat yang lebih tinggi, boleh merosot kepada keperluan tahap yang lebih rendah. Sebagai contoh, seseorang tetap akan kecewa jika keperluan pertumbuhan beliau tidak dipenuhi meskipun telah dipenuhi keperluan kewujudannya dan keperluan pertalian. Dalam kes ini, keperluan pertalian beliau akan mengatasi keperluannya untuk pertumbuhan dari segi keutamaan dan boleh menjadi sumber dominan motivasi untuk individu.

AKTIVITI 4.2 Adakah anda bersetuju bahawa seseorang individu boleh didorong serentak dari dua tahap yang berbeza seperti yang dicadangkan oleh Teori ERG? Mengapakah anda fikir begitu? (b)

Teori Keperluan McClelland David I. McClelland, seorang ahli psikologi terkenal, mengemukakan Teori Keperluan beliau untuk menjelaskan motivasi. McClelland dan pasukannya telah mengkaji hubungan antara keperluan dan tingkah laku sejak tahun 1940an. Mereka menggunakan Thematic Apperception Test (TAT) sebagai alat untuk mengukur keperluan manusia. TAT merupakan teknik unjuran yang memerlukan subjek untuk melihat gambar dan menulis cerita tentang apa yang mereka lihat dalam gambar. McClelland, pada satu masa, menunjukkan gambar seorang lelaki yang duduk di mejanya sambil melihat gambar keluarganya disusun di atas meja kepada tiga orang eksekutif.


W

73

Hasil yang diterimanya adalah menarik. Eksekutif pertama meneka bahawa lelaki dalam gambar itu seorang jurutera yang berfikir tentang berkelah bersama keluarganya pada hari berikutnya. Eksekutif kedua meneka bahawa lelaki itu ialah seorang pereka yang baru sahaja mendapat inspirasi untuk reka bentuk baru dari keluarganya dan eksekutif yang terakhir meneka lelaki itu ialah seorang jurutera yang cuba untuk menyelesaikan masalah berkaitan dengan kerja. Daripada ekspresi eksekutif ketiga, lelaki dalam gambar kelihatan mencari penyelesaian kepada masalah beliau. Daripada kajian beliau, McClelland mengenalpasti tiga keperluan penting dalam memahami tingkah laku individu yang merupakan Keperluan Pencapaian (nAch), Keperluan Gabungan (nAff) dan Keperluan Kuasa (nPower), seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 4.7.

Rajah 4.7: Tiga keperluan tingkah laku individu

McClelland menganjurkan bahawa pengurus belajar untuk mengenal pasti bagaimana untuk menentukan sama ada mereka mempunyai nAch , nAff atau nPower dalam diri mereka dan juga orang lain di sekeliling mereka supaya persekitaran kerja yang responsif kepada profil mereka boleh diwujudkan. Menurut Schermerhorn (2007), teori ini amat berguna kerana setiap keperluan boleh dikaitkan dengan keutamaan kerja utama. Seorang pekerja yang mempunyai keperluan yang lebih besar untuk dicapai lebih suka

74


kepada tanggungjawab individu, satu matlamat yang sederhana namun mencabar dan maklum balas mengenai prestasinya. Usahawan yang berjaya diketahui mempunyai keperluan yang tinggi untuk pencapaian kerana mereka biasanya menetapkan matlamat yang amat mencabar. Seorang pekerja dengan keperluan yang lebih besar untuk gabungan akan cenderung ke arah hubungan interpersonal dan peluang untuk komunikasi. Pengurus dengan nAff yang rendah akan mempunyai kesukaran sedikit ketika membuat keputusan kerana dia kurang mengambil berat tentang apa yang difikirkan oleh beliau. Sebaliknya, seorang pekerja yang mempunyai tahap yang tinggi dalam keperluan untuk kuasa akan cuba untuk mempengaruhi orang lain dan membesar dengan perhatian dan pengiktirafan. McClelland telah mengekalkan bahawa keperluan ini dipelajari atau diperoleh dan tidak datang dengan naluri. Manusia perlu untuk dilatih bagi memenuhi keperluan tersebut. Latihan mengenai keperluan untuk pencapaian yang telah dijalankan di India menunjukkan keputusan yang baik. Kebanyakan peserta telah memulakan perniagaan atau berkembang dalam perniagaan mereka berbanding dengan mereka yang tidak hadir latihan. (c)

Teori Penetapan Matlamat Menjelang akhir 1960an, Edwin Locke memperkenalkan teori penetapan matlamat. Menurut Locke dan pasukannya, matlamat adalah "apa yang individu cuba untuk capai. Ia adalah objek atau sasaran tindakan tertentu‰. Matlamat adalah objektif yang hendak dicapai, contohnya pengurangan kos, pengurangan dalam ketidakhadiran dan peningkatan dalam kepuasan kerja atau prestasi. Sebagai contoh, matlamat untuk mencapai sasaran jualan sebanyak sepuluh unit kereta sebulan bagi setiap jurujual, mengurangkan kecacatan produk sebanyak 5% berbanding dengan angka bulan sebelumnya, atau mensasarkan sifar kemalangan di tempat kerja. Menetapkan matlamat adalah satu proses memotivasi pekerja dan membantu mereka dalam mencapai tahap yang diharapkan dalam prestasi. Menurut Gordon (2001) dan McShane dan Von Glinow (2006), untuk menjadi efektif, matlamat perlu mempunyai enam ciri seperti yang digariskan dalam Rajah 4.8.


W

75

Rajah 4.8: Ciri-ciri matlamat yang berkesan

Jadual 4.2 menerangkan enam ciri matlamat yang berkesan. Jadual 4.2: Enam Ciri Matlamat Berkesan Ciri-ciri

Penerangan

Spesifikasi Matlamat

Ini merujuk kepada sejauh mana pencapaian matlamat boleh dipantau dan diukur. Sebagai contoh, matlamat seperti meningkatkan jualan sebanyak 50% atau mengurangkan ketidakhadiran sebanyak 20% sebelum 15 Jun adalah lebih tepat dan khusus daripada kenyataan umum seperti "jualan meningkat" atau "mengurangkan ketidakhadiran". Matlamat khusus dapat menggalakkan pekerja kerana matlamat yang boleh diukur membolehkan pekerja untuk menggambarkan dengan jelas apa yang diharapkan daripada mereka.

Kesukaran Matlamat

Ini merujuk kepada tahap kesukaran untuk individu atau kumpulan untuk mencapai matlamat tertentu. Sebagai contoh, meningkatkan jualan sebanyak 5% mungkin mudah, 10% sedikit sukar tetapi 25% akan menjadi amat sukar. Untuk memberi motivasi kepada pekerja, tahap kesukaran matlamat perlu ditetapkan pada tahap yang mencabar. Kajian telah menunjukkan bahawa prestasi bertambah baik dengan peningkatan dalam tahap kesukaran matlamat hingga ke satu tahap di mana ia tidak lagi boleh dicapai. Menetapkan matlamat yang mustahil dalam hal ini, akan mengurangkan motivasi.

Penerimaan Matlamat

Penerimaan matlamat adalah kesediaan menerima matlamat yang ditetapkan. Matlamat yang ditetapkan oleh kakitangan yang berpangkat lebih tinggi dengan kuasa atau pihak berkuasa adalah lebih mudah untuk diterima dan dipatuhi. Ini memberi kesan kepada motivasi pekerja. Walau bagaimanapun, ada kalanya rakan-rakan boleh mempengaruhi penerimaan rakan lain tentang matlamat yang ditetapkan.

76


Penyertaan dalam Menetapkan Matlamat

Salah satu cara untuk membina atau mengekalkan komitmen kepada matlamat adalah dengan melibatkan pekerja dalam proses penetapan matlamat. Ini akan meningkatkan komitmen untuk mencapai matlamat itu kerana ada rasa pemilikan matlamat, berbanding dengan matlamat yang semata-mata ditetapkan oleh pengurus.

Matlamat yang Berkaitan

Matlamat mesti berkaitan dengan tugas atau dalam kawalan individu. Sebagai contoh, matlamat untuk mengurangkan sisa akan mempunyai nilai yang sedikit jika pekerja tertentu tidak dapat melakukan apa-apa atau tidak mempunyai kawalan proses pengeluaran.

Maklum balas kepada Matlamat

Maklum balas merupakan satu lagi faktor yang perlu dalam menetapkan matlamat yang berkesan. Ia membolehkan kita untuk menentukan sama ada kita telah mencapai sasaran yang ditetapkan itu atau berada di landasan yang betul ke arah mencapai matlamat. Maklum balas adalah penting untuk motivasi memandangkan hakikat bahawa keperluan kita untuk pertumbuhan tidak dapat ditunaikan sehingga kita menerima maklum balas mengenai pencapaian matlamat kita itu.

Pengaplikasian Teori Penetapan Matlamat: Pengurusan melalui Objektif Pengurusan melalui Objektif (MBO) adalah contoh aplikasi teori penetapan matlamat. Terdapat empat ciri program MBO. Mereka adalah seperti berikut: (i)

Matlamat yang spesifik dan jelas;

(ii)

Membuat keputusan secara partisipatif;

(iii) Satu garis masa yang jelas dan pasti; dan (iv) Maklum balas prestasi. Objektif MBO mestilah satu kenyataan yang jelas tentang matlamat yang dimaksudkan, kenyataan ini mesti jelas dan spesifik. Sebagai contoh, untuk meningkatkan jualan sebanyak tujuh peratus. Objektif ini dicipta bersamasama antara pengurus dan orang bawahan. Ia bukanlah matlamat yang ditentukan oleh pihak pengurusan melalui atas ke bawah atau pendekatan bawah ke atas. Sebaliknya, ia dibuat oleh dua pihak dan mereka perlu bersetuju tentang misi yang mahu dicapai. Setiap objektif mempunyai garis masa yang perlu dipenuhi, seperti satu bulan, enam bulan atau setahun. Kedua-dua pihak akan berusaha ke arah mencapai matlamat itu dalam masa yang diberikan. Ciri terakhir ialah program MBO mesti menerima maklum balas yang berterusan ke atas prestasinya. Maklum balas ini membolehkan permulaan strategi dan


W

77

mengambil langkah-langkah pembetulan jika kemajuan telah menyimpang daripada matlamat yang dimaksudkan.

SEMAK KENDIRI 4.1 Sediakan dua jangkaan yang boleh dibuat mengenai seorang pekerja berdasarkan hubungan antara keperluan untuk pencapaian dan prestasi kerja.

(d)

Teori Pengukuhan Teori pengukuhan menyatakan hasil atau akibat yang menentukan tingkah laku atau sikap seseorang individu. Dalam teori ini, pengukuhan seperti gaji, kenaikan pangkat, satu tugas yang mencabar atau pujian digunakan untuk menggalakkan tingkah laku yang diingini dan mengurangkan atau menghapuskan tingkah laku yang tidak diingini. (i)

Jenis Pengukuhan Teknik-teknik pengukuhan akan menggalak atau mengurangkan tingkah laku yang dikehendaki dengan mengguna atau mengurangkan pengukuhan. Jadual 4.3 menunjukkan empat jenis pengukuhan. Jadual 4.3: Empat Jenis Pengukuhan Jenis

Pengukuhan Positif

Penjelasan Ini bermakna memberi ganjaran atau maklum balas apabila tingkah laku yang diingini berlaku dengan harapan bahawa tingkah laku dan hasil akan diulangi. Sebagai contoh, jika seseorang jurujual mencapai sasaran jualan 10 buah kereta sebulan, maka jurujual akan diberikan insentif sebanyak RM2, 000 selain gaji bulanannya. Pengukuhan melalui ganjaran ini akan mewujudkan kelakuan pekerja yang menggalakkan mereka untuk bekerja lebih keras. Seseorang pengurus boleh menyatakan pujian setiap kali jurujual dapat menjual kereta. Bagaimanapun, beliau tidak boleh menyatakan pujian apabila tiada jualan.

Pengukuhan Negatif atau Pengelakan

Pengukuhan negatif menggalakkan pekerja untuk mengelakkan tindakan yang tidak diingini oleh pihak pengurusan, seperti pengawasan ketat dalam kerjanya. Tindakan akan berhenti apabila pekerja merubah sikap beliau kepada keadaan yang dikehendaki oleh organisasi. Contoh peneguhan negatif adalah apabila terdapat aduan

78


mengenai operator telefon syarikat yang menggunakan bahasa yang keras apabila menjawab panggilan telefon. Melalui pengukuhan negatif, anda sebagai pengurus patut meneliti kerja operator telefon dan berhenti berbuat demikian jika operator telefon berubah dan tidak lagi mendapat aduan. Kepupusan

Melalui kepupusan, pengurus boleh menghapuskan tingkah laku melalui penggantungan pengukuhan. Sebagai contoh, pekerja yang sentiasa mengambil cuti sakit akan melihat elaun kehadiran mereka ditarik balik. Melalui strategi ini, pekerja tidak akan hanya mengambil cuti sakit. Walau bagaimanapun, penggantungan pengukuhan juga boleh menyebabkan tingkah laku yang diingini seperti produktiviti, kreativiti atau kehadiran penuh untuk berhenti. Sebagai contoh, jika seorang pekerja bekerja lebih masa tetapi tidak menerima bayaran tambahan atau pujian untuk berbuat demikian, terdapat kemungkinan besar bahawa pekerja tidak akan bekerja lebih masa lagi.

Hukuman

Melalui hukuman, anda akan menghapuskan tingkah laku yang tidak diingini dengan peristiwa-peristiwa negatif yang dipanggil hukuman. Pekerja yang selalu lewat untuk bekerja (kelakuan yang tidak diingini) akan menghadapi tindakan tatatertib yang diambil ke atas mereka, seperti pemotongan gaji (hukuman) dengan harapan bahawa pekerja tidak akan lewat lagi.

(ii)

Jadual Pengukuhan Terdapat dua jenis jadual iaitu pengukuhan berterusan dan pengukuhan berkala. Pengukuhan berterusan melibatkan pemberian ganjaran setiap kali tingkah laku yang diingini berlaku. Sebaliknya, pengukuhan berkala melibatkan pemberian ganjaran pada masa-masa yang ditentukan. Jadual 4.4 menunjukkan empat jenis pengukuhan berkala. Jadual 4.4: Empat Jenis Pengukuhan Berkala

Jenis

Penjelasan

Interval Tetap

Pengukuhan yang diberikan pada masa tetap seperti gaji bulanan, bonus tahunan atau kenaikan gaji tahunan. Biasanya, kakitangan kerajaan akan menerima gaji bulanan mereka pada masa yang tetap, biasanya pada akhir bulan ini.

Interval Berubahubah

Pengukuhan yang diberikan secara rawak seperti pujian oleh ketua jabatan atau pop kuiz (pop quiz) kepada para pelajar. Pensyarah tidak mempunyai jadual waktu yang ketat untuk menyampaikan pop kuiz mereka.


W

79

Nisbah Tetap

Ini juga dikenali sebagai sistem komisen atau kerja upah ikut butir (piecework). Ini merupakan satu pengukuhan yang diberikan apabila sasaran dicapai. Sebagai contoh, seorang tukang jahit yang boleh melengkapkan 10 helai baju akan diberikan komisen sebanyak RM20.

Nisbah Berubahubah

Pengukuhan yang diberi selepas beberapa tindakan (tingkah laku) telah diambil dan ia membawa hasil yang diharapkan. Sebagai contoh, sebuah syarikat telepemasaran hanya boleh dapat menjual produk atau perkhidmatannya selepas membuat lima, tujuh, 12 dan 20 panggilan telefon kepada pelanggan yang berpotensi.

Jadual untuk pengukuhan berkala dapat dilihat dalam Jadual 4.5. Jadual 4.5: Jadual Pengukuhan Berkala Tetap

Interval Tetap Pengukuhan diberi masa yang tetap.

Berubah-ubah

pada

Interval Berubah-Ubah Pengukuhan secara rawak.

(e)

Nisbah Tetap

diberikan

Pengukuhan diberikan pada setiap sasaran yang dicapai. Nisbah Berubah-Ubah Pengukuhan yang diberi selepas beberapa tindakan tingkah laku telah dilakukan dan membawa hasil.

Teori Ekuiti Pakar psikologi J. Stacey Adams telah memperkenalkan teori ekuiti. Menurut Adams, terdapat dua komponen utama yang terlibat dalam hubungan pertukaran antara pekerja dan majikan yang dipanggil input dan hasil. Input pekerja adalah kerja, kemahiran, pengalaman dan pendidikan, manakala hasil di mana organisasi boleh berikan sebagai pertukaran kepada input pekerja seperti gaji, faedah sampingan, kenaikan pangkat dan pengiktirafan. Menurut Adams, apabila individu menyangka terdapat ketidaksamaan, individu tersebut akan bertindak untuk mengurangkan ketidaksamaan ke tahap di mana individu dianggap adil dan betul. (i)

Hasil daripada Ketidaksamaan Seorang pekerja akan berasa tidak selesa dan tertekan secara emosi apabila dia menyangka wujudnya ketidaksamaan. Jika tekanan ini menjadi tidak tertanggung, ia akan mendorong pekerja untuk mengambil tindakan untuk mengurangkan ketidaksamaan.

80


Menurut Berkowitz (seperti yang dipetik oleh McShane & Von Glinov, 2006), terdapat enam cara untuk mengurangkan rasa ketidaksamaan (rujuk Jadual 4.6). Jadual 4.6: Enam Cara Mengurangkan Perasaan Ketidaksamaan Cara-cara

Bagaimana

Menukar Input

Pekerja yang merasakan bahawa mereka adalah di bawah ekuiti akan mengurangkan usaha dan persembahan mereka dan hanya bertindak supaya ia tidak menjejaskan pendapatan mereka. Sebaliknya, pekerja yang terlebih bayar akan meningkatkan input mereka (jarang berlaku) dengan bekerja lebih keras.

Menukar Keputusan

Pekerja yang merasakan bahawa mereka adalah di bawah ekuiti akan mula meminta untuk kenaikan gaji dalam gaji mereka untuk setanding dengan rakan-rakan mereka. Jika strategi ini tidak berfungsi, pekerja akan mengambil tindakan susulan seperti melaporkan perkara itu kepada kesatuan mereka supaya kesatuan itu akan berjuang untuk mereka.

Mengubah Persepsi

Anda akan mengubah persepsi anda dengan mengatakan bahawa kerja yang dilakukan oleh orang lain tidak menarik dan sangat membosankan.

Meninggalkan Kerja

Terdapat pekerja yang cuba mengurangkan ketidaksamaan dengan menjauhi keadaan, meminta pemindahan, ponteng kerja, pergi bercuti atau meletakkan jawatan.

Mengambil Tindakan Membuat Perbandingan dengan Orang Lain

Anda akan membandingkan diri anda dengan orang lain dan membuat kesimpulan bahawa orang lain mempunyai pengalaman yang lebih atau bekerja lebih keras atau mempunyai posisi yang lebih baik. Anda akan merasakan bahawa mereka lebih berhak daripada anda kerana kerja mereka adalah lebih rumit atau sukar, atau mereka perlu lebih tepat dalam mengendalikan tugas mereka.

Menukar Perbandingan

Anda menyedari bahawa rakan sekerja anda mendapat pakej gaji yang lebih tinggi. Anda akan membandingkan diri anda dengan orang lain dan membuat kesimpulan bahawa orang lain mempunyai pengalaman yang lebih atau bekerja lebih keras atau mempunyai posisi yang lebih baik. Anda akan merasakan bahawa mereka lebih berhak daripada anda kerana kerja mereka adalah lebih rumit atau sukar, atau mereka perlu lebih tepat dalam mengendalikan tugas mereka.


W

81

AKTIVITI 4.3 1. Adakah anda bersetuju mengenai cara untuk mengurangkan rasa ketidaksamaan yang kami bincangkan? Mengapa? Kemukakan pandangan anda dalam sesi tutorial anda. 2. Teori ini menjelaskan bagaimana manusia cuba untuk mendapatkan keadilan dan kesamaan dengan membandingkan diri mereka dengan orang lain. Bayangkan bahawa anda seorang akauntan eksekutif dan telah bekerja selama dua tahun dan anda dapati bahawa rakan sekursus anda yang berada dalam universiti telah ditawarkan pekerjaan di syarikat anda dengan gaji yang pakej jauh lebih tinggi daripada anda untuk kedudukan yang sama. Apakah perasaan dan tindakan anda terhadap situasi berkenaan?

(ii)

Ketidaksamaan Positif dan Negatif Ketidaksamaan positif berlaku apabila anda berasa bahawa anda telah menerima lebih daripada orang lain. Ketidaksamaan negatif, berlaku apabila anda merasakan bahawa anda telah menerima kurang daripada orang lain. Menurut Synder seperti yang dipetik oleh Schermerhorn (2000), kajian menunjukkan bahawa individu yang merasakan bahawa mereka telah terlebih bayar, iaitu ketidaksamaan positif, akan meningkatkan kualiti kerja mereka dan kuantiti. Mereka yang merasakan bahawa mereka tidak adil dibayar, iaitu, ketidaksamaan negatif, akan mengurangkan usaha mereka.

(iii) Keadilan Organisasi Sejak 1980an, para penyelidik telah mula mengembangkan peranan teori ekuiti dalam menerangkan sikap dan tingkah laku pekerja. Ini membawa kepada istilah keadilan organisasi yang bermaksud sejauh mana manusia boleh menganggap diri mereka dilayan dengan adil di tempat kerja. Terdapat tiga komponen dalam keadilan organisasi. Komponenkomponen ini adalah Keadilan Pengagihan, Keadilan Tatacara dan Keadilan Interaksi (rujuk Rajah 4.9). Cara terbaik untuk mewujudkan keadilan organisasi adalah dengan memujuk dan memberi keyakinan kepada pekerja bahawa semua sumber yang ada akan diagihkan secara adil mengikut prosedur yang jelas dan telus. Prestasi yang dirancang melalui sistem penilaian yang betul boleh mengurangkan

82


rasa tidak puas hati dalam kalangan pekerja kerana matlamat telah ditetapkan dan dimaklum dengan jelas pada peringkat awal.

Rajah 4.9: Tiga komponen dalam keadilan organisasi

(f)

Teori Jangkaan Teori jangkaan telah diperkenalkan oleh Victor Vroom. Beliau membangunkan Formula Matematik Teori Jangkaan pada tahun 1964 melalui bukunya Kerja dan Motivasi. Dalam model beliau, Victor menyatakan: Motivasi = Jangkaan x Instrumentaliti x Valens Menurut teori ini, kekuatan individu untuk melakukan sesuatu bergantung kepada jangkaan bahawa tindakannya akan menghasilkan beberapa keputusan. Hasil dan keputusan itu akan menarik individu tersebut. Sebagai contoh, anggaplah bahawa anda bekerja keras untuk menyiapkan sesuatu tugas dengan harapan bahawa kerja keras itu akan memberi anda RM10, 000. Anda bekerja keras kerana jumlah RM10, 000 mempunyai daya tarikan kepada anda. Sebaliknya, anda tidak akan mempunyai motivasi untuk bekerja keras jika manfaat yang diberikan hanyalah RM50. Tarikan kepada ganjaran akan menentukan usaha yang diletakkan pada tugas.


W

83

Teori ini memberi tumpuan kepada tiga jenis hubungan (rujuk Rajah 4.10):

Rajah 4.10: Teori jangkaan Sumber: Diadaptasi dari Robbins, S. P. (2003)

Teori jangkaan membantu menjelaskan mengapa pekerja tidak bermotivasi apabila menjalankan tugas dan hanya memasukkan usaha minimum untuk tugas tersebut. Menurut Robbins (2008), terdapat tiga soalan yang perlu dijawab oleh pekerja untuk memaksimumkan motivasi mereka. (i)

Pertama, jika saya meletakkan jiwa dan raga saya untuk kerja, adakah ia akan dilihat dalam penilaian prestasi?

(ii)

Kedua, jika saya menerima ulasan yang terbaik dalam penilaian prestasi saya, adakah saya akan diberi ganjaran oleh organisasi?

(iii) Ketiga, jika saya diberi ganjaran, adalah ia menarik kepada saya? Teori ini menunjukkan betapa perlunya ganjaran bersesuaian dengan keperluan individu. Malangnya, disebabkan fakta bahawa pengurus mempunyai budi bicara mereka sendiri, ia adalah sukar untuk memberi ganjaran yang bersesuaian untuk individu.

SEMAK KENDIRI 4.2 1. Bincangkan secara ringkas hubungan antara pengukuhan dan ganjaran ekstrinsik. 2. Ketidaksamaan dalam ekuiti boleh menjejaskan prestasi kerja. Terangkan mengapa ia berlaku.

84


AKTIVITI 4.4 Pertimbangkan keadaan ini: Pekerja yang bekerja keras dan ganjaran yang dijangka hanyalah kenaikan gaji, atau pekerja yang bekerja keras untuk menyelesaikan tugas dengan harapan untuk dipindahkan ke Kuala Terengganu tetapi sebaliknya telah dipindahkan ke Johor Bahru. Adakah ini akan meningkat atau mengurangkan motivasi mereka? Bincang dengan rakan kursus anda.

4.2

APAKAH YANG MENDORONG PEKERJA UNTUK MELAKSANAKANNYA?

Anda kini mempunyai maklumat yang mencukupi mengenai teori-teori motivasi. Seterusnya, kita akan membincangkan apa yang mendorong pekerja untuk melaksanakannya. Selain belajar mengenai teori-teori motivasi, anda juga perlu tahu tentang reka bentuk kerja dan memahami bagaimana persekitaran kerja dan susun atur tempat kerja boleh mempengaruhi atau memberi kesan terhadap tingkah laku pekerja dan motivasi. Rajah 4.11 menunjukkan beberapa soalan yang berkaitan dengan apa yang mendorong pekerja untuk melaksanakan sesuatu.


W

85

Rajah 4.11: Beberapa soalan yang berkaitan dengan apa yang mendorong pekerja untuk melaksanakan sesuatu

Reka bentuk kerja adalah penting kerana ia sering dikaitkan dengan kualiti kehidupan kerja. Kualiti kehidupan kerja merupakan satu konsep pengurusan yang menekankan kepada kesejahteraan fizikal dan emosi pekerja. Reka bentuk kerja juga boleh mempengaruhi prestasi dalam pekerjaan tertentu, terutamanya yang mana motivasi pekerja boleh membuat perbezaan yang ketara. Kos yang lebih rendah melalui perolehan dikurangkan dan ketidakhadiran juga berkait dengan reka bentuk kerja yang baik. Satu lagi perkara penting ialah reka bentuk pekerjaan juga boleh memberi kesan kepada kepuasan kerja. Bagi mereka yang lebih berpuas hati dengan konfigurasi kerja tertentu daripada orang lain, ia adalah penting untuk mengenalpasti apa yang membuatkan kerja itu bagus. Reka bentuk kerja boleh menjejaskan keduadua kesihatan fizikal dan mental pekerja. Sebagai contoh, masalah seperti sakit belakang atau sakit kaki kadang-kadang boleh dikesan secara langsung kepada reka bentuk kerja, seperti juga tekanan boleh dikaitkan dengan tekanan darah tinggi dan penyakit jantung.

86


Oleh itu, kita perlu mengenal pasti keperluan organisasi dan pekerjanya apabila mereka bentuk kerja dan menyingkirkan halangan yang boleh menghalang keperluan ini daripada dicapai. Hasilnya, adalah diharapkan kedua-dua pihak, majikan dan pekerja dapat mencapai objektif masing-masing dengan jayanya.

4.2.1

Model Ciri Kerja (JCM)

J. Richard Hackman dan Oldham Greg, dua orang penyelidik gelagat organisasi membangunkan Model Ciri Kerja. Secara umum, kedua-dua penyelidik cuba untuk menentukan bagaimana kerja dapat distrukturkan untuk memberikan motivasi dalaman dan luaran kepada kakitangan. Menurut model ini, kerja boleh digambarkan dengan menggunakan lima dimensi seperti pelbagai kemahiran, identiti tugas, tugas yang penting, autonomi dan maklum balas (rujuk Rajah 4.12).

Rajah 4.12: Model ciri kerja Sumber: Diadaptasi daripada Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2008)


W

87

Penjelasan yang terperinci untuk lima dimensi adalah seperti berikut: (a)

Kepelbagaian Kemahiran Kepelbagaian kemahiran merujuk kepada pelbagai jenis aktiviti yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dan sejauh mana pekerja akan menggunakan pelbagai kemahiran dan bakat untuk menyiapkan kerja tersebut. Sebagai contoh, sementara seorang pemandu bas pelancongan hanya memerlukan kemahiran memandu untuk melaksanakan tugas beliau, mekanik mesti berupaya untuk membaiki pelbagai kenderaan seperti motosikal, kereta dan bas dan juga dapat mendiagnosis jenis kerosakan yang berlaku kepada kenderaan.

(b)

Identiti Tugas Identiti tugas merujuk kepada setakat mana kerja memerlukan pekerja untuk melengkapkan keseluruhan kerja. Ini mungkin melibatkan pelbagai peringkat pengeluaran, bermula dari bahan mentah kepada produk akhir atau dalam peringkat tertentu dalam pengeluaran sahaja. Sebagai contoh, tukang jahit perlu bermula daripada memotong sehelai kain dan menjahit bahagian yang telah dipotong untuk dibuat pakaian yang boleh dipakai oleh pelanggan beliau. Pekerjaan ini memerlukan identiti tugas yang tinggi. Dalam perkembangan lain, seorang pekerja atau pengendali di sebuah kilang pembuatan televisyen mungkin bertanggungjawab hanya untuk memasang bahagian-bahagian tertentu televisyen. Pekerjaan jenis ini digambarkan sebagai identiti tugas tahap rendah.

(c)

Kepentingan Tugas Kepentingan tugas merujuk kepada tahap kesan tugasan tertentu dalam kehidupan atau kerja orang lain. Sebagai contoh, seorang pengamal perubatan mempunyai tugas penting tahap tinggi berbanding dengan penjaga bangunan di hospital yang sama. Ini disebabkan oleh hakikat bahawa doktor bertanggungjawab untuk memastikan kesihatan yang baik daripada pesakit beliau.

(d)

Autonomi Autonomi merujuk kepada tahap kebebasan yang diberikan kepada seseorang individu dalam menentukan jadual kerja beliau dan prosedur dalam menjalankan kerja. Sebagai contoh, seorang pengaturcara komputer sering diberikan kebebasan yang tinggi memandangkan hakikat bahawa kreativiti kerja dan imaginasi adalah faktor-faktor yang tidak boleh dipaksa bagi individu. Sebaliknya, operator pengeluaran adalah terhad kepada sasaran dengan objektif utama untuk memenuhi keperluan dan permintaan pelanggan yang telah ditetapkan.

88

(e)


Maklum Balas Maklum balas merujuk kepada tahap maklumat yang diterima oleh individu tentang keberkesanan kerja beliau. Sebagai contoh, seorang operator pengeluaran yang ditugaskan untuk memasang radio dan mengujinya untuk memastikan berfungsi dengan baik daripada semua komponennya dikatakan mendapat maklum balas yang tinggi. Walau bagaimanapun, operator pengeluaran yang memasang radio itu dikatakan mempunyai tahap maklum balas yang rendah jika ia hanya diuji oleh inspektor kawalan kualiti. Merujuk kepada Rajah 4.12, tiga dimensi pertama, iaitu kepelbagaian tugas, identiti tugas dan kepentingan tugas sangat penting untuk mewujudkan perasaan bahawa kerja yang dilakukan adalah bermakna dan bernilai kepada organisasi. Di samping itu, perlu diambil perhatian bahawa kerja yang mempunyai autonomi memberi perasaan tanggungjawab peribadi dalam kalangan pekerja ke arah keputusan dan jika kerja itu menyediakan maklum balas mengenai hasil kerja, pekerja boleh mendapat kesedaran tentang tahap prestasi kerja. Rajah 4.12 juga menunjukkan bahawa ketiga-tiga keadaan psikologi sangat penting kepada organisasi kerana mereka dapat meningkatkan motivasi, kualiti prestasi dan kepuasan kerja, manakala mengurangkan kadar perolehan dan ketidakhadiran.

AKTIVITI 4.5 Adakah tugas guru memenuhi keperluan Model Ciri Kerja Hackman dan Oldham? Bincangkan dengan rakan anda elemen tugas seorang guru yang memuaskan setiap ciri.

4.2.2

Persekitaran Tempat Kerja

Cuba dan renungkan persekitaran di tempat kerja anda. Adakah anda selesa dalam persekitaran kerja anda? Adakah anda mempunyai ruang yang cukup untuk menjalankan tugas anda dengan cekap? Adakah lampu dan suhu di tempat kerja anda cukup selesa untuk anda? Soalan-soalan di atas adalah antara beberapa perkara yang perlu dipertimbangkan secara serius dalam menentukan persekitaran tempat kerja. Menurut penyelidik, persekitaran tempat kerja yang baik adalah penting kerana


W

89

ia memberi kesan kepada prestasi dan kepuasan kerja kakitangan. Dalam seksyen ini, kita akan membincangkan persekitaran fizikal dan reka bentuk ruang kerja. (a)

Persekitaran Fizikal Persekitaran fizikal terdiri daripada elemen-elemen di sekeliling kita yang boleh kita lihat, rasa atau dengar. Jadual 4.7 menerangkan persekitaran kerja fizikal yang telah dikaji secara meluas dan telah dilihat sebagai memberi kesan kepada pekerja. Jadual 4.7: Persekitaran Elemen Fizikal yang Memberi Kesan kepada Pekerja Elemen-elemen Fizikal Suhu

Kesan pada Pekerja Suhu yang tinggi (sama ada panas atau sangat panas) didapati mempunyai kesan negatif kepada pekerja manakala suhu rendah tidak menunjukkan apa-apa kesan ke atas pekerja kecuali apabila suhu kulit seseorang jatuh ke tahap yang sangat rendah. Walau bagaimanapun, suhu yang selesa untuk setiap individu adalah berbeza. Apa yang mungkin menjadi suhu yang selesa untuk satu individu mungkin tidak begitu selesa untuk yang lain.

Bunyi

Pelbagai jenis bunyi boleh menghasilkan kebisingan. Walaupun keadaan persekitaran bising tidak semestinya mengganggu pekerja, bunyi itu mungkin menyebabkan kerosakan kepada pendengaran seseorang individu jika ia berterusan. Walau bagaimanapun, bunyi yang tidak dijangka sekali-sekala telah didapati mempunyai kesan emosi negatif terhadap pekerja dan menjejaskan tumpuan mereka di tempat kerja.

Lampu

Pencahayaan yang baik juga penting, terutamanya bagi kerjakerja yang rumit dan memerlukan tahap yang tinggi ketepatan. Selain meningkatkan tahap pencahayaan yang baik boleh meningkatkan produktiviti, ia (produktiviti) tidak terjejas apabila tahap pencahayaan lampu dibuat lebih baik.

Kualiti Udara

Kualiti udara di tempat kerja boleh memberi kesan kepada kesihatan pekerja. Udara yang tercemar boleh menyebabkan pelbagai jenis penyakit yang pada akhirnya akan memberi kesan negatif kepada prestasi pekerja. Oleh itu, sistem pengudaraan yang baik adalah penting, terutamanya dalam bangunan tertutup.

90

(b)


Reka Bentuk Tempat Kerja Reka bentuk tempat kerja boleh memberi kesan kepada prestasi kerja individu. Antara aspek yang perlu dipertimbangkan dalam mengatur susun atur ruang kerja adalah saiz ruang kerja dan susunan kelengkapan. (i)

Saiz Ruang Kerja Saiz ruang kerja merujuk kepada saiz kawasan untuk seseorang melakukan kerja beliau. Walaupun ada kerja yang boleh dilakukan dalam ruang yang sangat kecil, pekerjaan tertentu memerlukan kawasan yang lebih besar. Walau bagaimanapun, ini bukanlah faktor tunggal dalam menentukan saiz ruang kerja. Keselesaan pekerja juga penting untuk memastikan prestasi yang tinggi. Malah, dalam beberapa buah organisasi, saiz ruang kerja ditentukan oleh status individu dalam organisasi. Saiz ruang kerja seorang pekerja ialah mengikut pangkat atau status seseorang individu di tempat kerja.

(ii)

Susun Atur Peralatan Susun atur susunan peralatan perlu mengambil kira jarak antara pekerja dan peralatan yang digunakan, jarak antara dua peralatan yang berbeza dan jarak antara pekerja. Jarak yang sesuai harus ditentukan dalam susun atur ini untuk mengelakkan prestasi pekerja terjejas.

(iii) Kebolehan dan Kesediaan Pekerja Pertimbangan kecekapan mestilah diseimbangkan dengan kebolehan dan kesediaan pekerja untuk melakukan kerja. Dalam konteks ini, sesetengah kerja memerlukan lebih latihan daripada yang lain. Pada sesetengah masa, ramai pekerja baru yang berpotensi mempunyai kekurangan pengalaman yang berkaitan untuk melakukan pekerjaan itu. Oleh itu, perhatian hendaklah diberikan tentang siapa yang akan benar-benar melaksanakan tugas. (iv) Jangkaan Sosial Pada masa dahulu, mendapatkan pekerjaan ialah kepentingan utama. Pekerja harus bersedia untuk melakukan apa-apa pekerjaan dan di bawah apa jua keadaan. Walau bagaimanapun, ia mungkin tidak sama pada hari ini. Pengetahuan dan kesedaran pekerja telah meningkat dengan ketara dewasa ini. Selain itu, harapan dalam kerja juga telah berubah. Oleh itu, kerja mungkin perlu direka untuk memenuhi jangkaan pekerja.


(v)

W

91

Jangkaan Kebudayaan Apabila mereka bentuk kerja untuk operasi antarabangsa, reka bentuk seragam perlu bagi menyatu perbezaan kebangsaan dan budaya pengabaian. Jam kerja, cuti, percutian, rehat, kepercayaan agama, gaya pengurusan dan kecanggihan dan sikap pekerja boleh memberi kesan kepada reka bentuk pekerjaan yang merentasi sempadan antarabangsa. Kegagalan untuk mempertimbangkan jangkaan sosial boleh membuat rasa tidak puas hati sosial, motivasi yang rendah, sukar untuk mengisi peluang pekerjaan dan kualiti yang rendah dalam kehidupan kerja, terutamanya apabila warga asing terlibat, sama ada di negara asal mereka atau di luar negara.

SEMAK KENDIRI 4.3 1. Terangkan elemen-elemen dalam persekitaran kerja yang memberi kesan kepada reka bentuk kerja. 2. Senaraikan empat elemen persekitaran fizikal yang didapati mempengaruhi pekerja.

4.3

ALTERNATIF REKA BENTUK KERJA

Seterusnya, kita akan memberi tumpuan kepada alternatif reka bentuk pekerjaan. Terdapat beberapa alternatif dalam mereka bentuk semula pekerjaan untuk membuat kerja menjadi lebih menarik dan memenuhi lima dimensi pekerjaan yang dibincangkan dalam Model Ciri Kerja. Hanya empat daripada mereka akan diperkenalkan, seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 4.13.

Rajah 4.13: Alternatif reka bentuk kerja

4.3.1

Pusingan Kerja

Peralihan pekerja daripada satu pekerjaan yang lain sambil mengekalkan tahap dan kemahiran yang diperlukan untuk kerja baru dikenali sebagai pusingan kerja. Satu contoh yang baik ialah pelatih pengurusan yang ditukarkan dari satu

92


jabatan yang lain dengan tujuan mendapatkan pengetahuan dan kemahiran yang berbeza. Dalam hal ini, pusingan kerja juga dikenali sebagai latihan silang. Dalam mereka bentuk semula pekerjaan, tujuan utama pusingan kerja ialah untuk mengelakkan kebosanan dalam kalangan pekerja, terutamanya jika mereka telah melakukan tugas yang sama untuk tempoh masa yang panjang. Dengan melaksanakan pusingan kerja, pekerja boleh mendapatkan pelbagai kemahiran manakala menjadikannya mudah bagi pengurusan untuk menjadualkan kerja, mengisi kekosongan dan melakukan perubahan yang diperlukan.

4.3.2

Perluasan Kerja

Perluasan kerja ialah pengembangan mendatar satu pekerjaan. Ini merujuk kepada pemberian beberapa tugas tambahan kepada individu yang tidak memerlukan kemahiran tambahan daripada beliau. Dalam hal ini, individu itu menggunakan kemahiran sama yang telah digunakan untuk kerja semasa portfolio baru. Sebagai contoh, seorang operator pengeluaran di sebuah kilang pakaian yang hanya menjahit pakaian wanita kini diberi peluang menjahit pakaian untuk kanak-kanak dan lelaki.

4.3.3

Pemerkayaan Kerja

Berbanding dengan perluasan kerja, pemerkayaan kerja merujuk kepada perkembangan menegak pekerjaan. Dalam hal ini, pekerja akan memerlukan kemahiran baru dan tambahan untuk melaksanakan portfolio beliau yang baru diberikan. Sebagai contoh, pengendali di kilang pakaian (yang sebelum ini hanya menjahit pakaian) kini diberi peluang untuk mereka bentuk, memotong dan menyulam. Oleh itu, pengendali diberi tanggungjawab untuk mengawal perancangan, pelaksanaan dan penilaian prestasi mereka sendiri.

4.3.4

Reka Bentuk Berasaskan Pasukan

Reka bentuk kerja berasaskan pasukan semakin popular dalam pengurusan organisasi hari ini. Satu pasukan kerja akan berkesan jika ia memenuhi ciri-ciri kerja seperti yang dicadangkan dalam Model Ciri Kerja. Di samping itu, pasukan itu juga perlu memenuhi syarat-syarat satu pasukan yang berkesan.


W

93

SEMAK KENDIRI 4.4 1. Senaraikan empat alternatif dalam mereka bentuk semula pekerjaan. 2. Apakah pusingan kerja? 3. Bezakan antara perluasan kerja dan pemerkayaan kerja.

4.4

ALTERNATIF JADUAL KERJA

Waktu kerja biasanya dijadualkan selama lapan jam setiap hari, iaitu dari pukul sembilan pagi sehingga pukul lima petang dan selama lima hari setiap minggu. Dalam tempoh masa yang dinyatakan, pekerja telah berada di tempat kerja dan/ atau lain-lain tempat yang berkaitan untuk menjalankan tugas masing-masing. Walau bagaimanapun, pada masa ini terdapat empat alternatif baru dalam waktu kerja penjadualan seperti ditunjukkan dalam Jadual 4.8. Jadual 4.8: Empat Alternatif di Waktu Penjadualan Kerja Penjadualan Alternatif

Penerangan

Minggu Kerja Termampat

Minggu kerja termampat merujuk kepada pengurangan hari bekerja dalam seminggu. Bentuk yang paling popular dalam pemampatan kerja ialah seminggu kerja termampat menjadi sepuluh jam sehari selama empat hari dalam seminggu. Walaupun pekerja akan berasa sangat letih pada penghujung hari kerja, konsep ini adalah sangat disukai kerana ia menyediakan cuti hujung minggu yang lebih lama kepada pekerja.

Waktu Anjal

Melalui penjadualan anjal, pekerja diberi peluang untuk menentukan waktu bekerja mereka sendiri untuk berada di tempat kerja selain dari tempoh teras yang ditentukan (oleh organisasi). Sebagai contoh, bagi tempoh kerja lapan jam, tempoh teras ialah selama enam jam, bermula pada pukul 9.30 pagi hingga 3.30 petang. Oleh itu, jika seseorang mahu meninggalkan pejabat pada pukul 3.30 petang, dia perlu berada di tempat kerja pada pukul 7.30 pagi, manakala seseorang yang tiba di pejabat pada pukul 9.30 pagi hanya boleh pulang ke rumah selepas jam 5.30 petang.

94


Perkongsian Kerja

Perkongsian kerja membolehkan dua atau lebih pekerja untuk berkongsi pekerjaan. Sebagai contoh, jika dua orang pekerja berkongsi kerja sebagai penyambut tetamu di sebuah syarikat swasta, salah seorang daripada mereka boleh bekerja pada waktu pagi (sebelum waktu makan tengah hari), manakala yang lain akan bekerja pada sebelah petang. Satu lagi bentuk perkongsian adalah mengikut hari bekerja, di mana Penyambut tetamu A bekerja pada hari Isnin dan Selasa, manakala Penyambut tetamu B bekerja pada hari Rabu dan Khamis.

Telekerja (telecommuting)

Telekerja ialah alternatif kepada penjadualan waktu kerja akibat daripada kemajuan teknologi. Ini merujuk kepada pekerja yang melakukan kerja mereka dari rumah dengan menggunakan komputer yang dihubungkan dengan komputer di pejabat. Oleh itu, pekerja tidak perlu berada di pejabat sepanjang hari. Telekerja adalah sangat sesuai untuk tenaga kerja hari ini kerana ia boleh meningkatkan kualiti hidup pekerja, di dalam dan di luar pejabat.

SEMAK KENDIRI 4.5 1. Senaraikan empat alternatif baru dalam penjadualan kerja. 2. Berikan satu kelebihan daripada perspektif pekerja dan perspektif majikan bagi setiap alternatif jadual kerja yang dibincangkan.

AKTIVITI 4.6 Untuk mendapatkan maklumat tentang sejauh mana pelaksanaan telekerja di Malaysia, sila layari laman web berikut: http://mgv.mim.edu.my/MMR/0106/010603.Htm. Selepas melawat laman web ini, jawab soalan-soalan berikut: 1. Apakah pendapat masyarakat Malaysia, sektor swasta dan kerajaan mengenai pelaksanaan telekerja? 2. Apakah bentuk persediaan yang perlu diberikan kepada tenaga kerja untuk menjalankan telekerja? 3. Apakah pekerjaan yang sesuai untuk telekerja?


W

AKTIVITI 4.7 Pilih jawapan yang betul. 1. „Persepsi pekerja mengenai keadilan tatacara prosedur boleh mempengaruhi bagaimana mereka bertindak balas terhadap persepsi ketidaksamaan.‰ Kenyataan di atas merujuk kepada teori motivasi A. Teori ERG B. Teori Ekuiti C. Teori Jangkaan D. Teori McClelland 2. Pernyataan yang manakah tidak benar mengenai Teori Penetapan Matlamat? A. Matlamat seharusnya sukar tetapi realistik dan spesifik. B. Teori ini berkaitan dengan proses menetapkan matlamat keutamaan untuk pekerja. C. Penyertaan dan maklum balas berguna untuk meningkatkan pencapaian matlamat. D. Teori ini menekankan kepada persepsi pekerja mengenai hubungan antara usaha, prestasi dan ganjaran. 3. „Jika pekerja kecewa dalam pencarian untuk memenuhi keperluan yang lebih tinggi, dia akan terus didorong oleh keperluan yang lebih rendah.‰ Kenyataan ini merujuk kepada yang teori A. Teori ERG B. Teori Dua Faktor C. Teori Penetapan Matlamat D. Hierarki Keperluan Maslow 4. Alternatif di bawah yang manakah merujuk kepada Faktor Kebersihan dalam Teori Dua Faktor? A. Pencapaian B. Tanggungjawab C. Kemajuan kerjaya D. Hubungan dengan rakan-rakan

95

96


5. Semua pernyataan di bawah menerangkan teori motivasi daripada McClelland KECUALI: A. Orang cenderung untuk menjadi pemikir positif. B. Orang mencari maklum balas terhadap pencapaian mereka. C. Orang yang mempunyai keperluan rendah untuk kuasa akan cuba untuk mempengaruhi orang lain. D. Orang yang mempunyai satu pencapaian keperluan yang tinggi suka untuk menubuhkan matlamat mereka sendiri dan lebih suka kesukaran yang sederhana.

Seorang pekerja yang bermotivasi tinggi boleh menyumbang secara berkesan kepada organisasi.

Seorang pengurus perlu juga memahami perbezaan antara keperluan dan keperluan pekerja.

Banyak teori yang dibincangkan mengenai motivasi. Di samping itu, implikasinya juga dibincangkan.

Sebagai pengurus atau bakal pengurus, anda perlu memahami secara terperinci konsep dan aplikasi motivasi.

Terdapat tiga teori awal motivasi teori hierarki keperluan Maslow, teori X dan Y dan teori dua faktor.

Terdapat enam teori kontemporari motivasi - ERG teori, teori penetapan matlamat, teori ekuiti, teori keperluan McClelland, teori pengukuhan dan teori jangkaan.

Reka bentuk kerja merupakan satu strategi untuk meningkatkan motivasi dan prestasi. Pekerjaan hendaklah direka untuk memastikan bahawa pekerja boleh menjalankan kerja-kerja mereka dengan baik dan sentiasa bermotivasi untuk meningkatkan prestasi kerja mereka.

Terdapat lima dimensi pekerjaan dalam model ciri kerja - pelbagai kemahiran, identiti tugas, tugas yang penting, autonomi dan maklum balas.

Terdapat empat alternatif reka bentuk kerja - pusingan kerja, pembesaran kerja, pengayaan kerja dan reka bentuk berasaskan pasukan.


W

97

Terdapat empat jadual alternatif kerja - minggu kerja termampat, waktu anjal, perkongsian kerja dan telekerja.

Alternatif baru dalam mereka bentuk kerja dan penjadualan membolehkan organisasi untuk memberi kehidupan baru kepada pekerjaan yang sukar untuk dipenuhi atau sentiasa dianggap membosankan.

Untuk meningkatkan produktiviti dan keupayaan untuk bersaing, organisasi harus mempertimbangkan secara serius kepentingan reka bentuk kerja yang betul.

Alternatif penjadualan

Pusingan kerja

Motivasi

Reka bentuk berasaskan pasukan

Perluasan kerja

Reka bentuk kerja

Pemerkayaan kerja

Teori awal motivasi

Perkongsian kerja

Teori motivasi kontemporari

Motivasi dan Reka Bentuk Kerja

Recommend Documents