Motivační program pro konkrétní průmyslovou společnost

Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií

Motivační program pro konkrétní průmyslovou společnost

Autor : Šárka Sehnalová Vedoucí práce : Mgr. Ondřej Hora

Unhošť 2007

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a použité prameny jsem uvedla v seznamu použité literatury. V Unhošti, 0. XXX 0000

__________________________ Šárka Sehnalová

2

Poděkování Mgr.Ondřeji Horovi, vedoucímu práce, za jeho připomínky, rady a čas, který mi věnoval PhDr. Janu Lepeškovi, skvělému nadřízenému, za jeho vždy vyrovnaný přístup, cenné rady a zkušenosti, kterými se snažil rozvíjet mou motivaci k dokončení tohoto projektu Mým rodičům a příteli za jejich trpělivost a pomoc při cestě za vědomostmi A všem zaměstnancům společnosti T.RAD Czech s.r.o., bez kterých by tato práce nemohla vzniknout

3

Klíčová slova: motivace, motiv, motivační program, spokojenost, stimul Key words : motivation, motive, motivation system, satisfaction, stimulus

4

OBSAH

1 Teoretická část

6

1.1 Pojetí motivace 1.1.1 Pojem motivace obecně 1.1.2 Motivace pracovního jednání 1.2 Teorie motivace z hlediska pracovního chování 1.2.1 Teorie zaměřené na obsah 1.2.2 Teorie zaměřené na proces 1.3 Vymezení pojmu „ motivační program„ 1.3.1 Motivační činitelé 1.3.2 Tvorba motivačního programu 1.4 Metodologie výzkumu 1.4.1 Dotazníkové šetření 1.4.2 Minidotazník pro zaměstnance pracující ve společnosti 1 rok a více 1.4.3 Rozhovory

2 Empirická část

8 8 9 12 13 17 19 19 22 25 25 26 26

28

2.1 Společnost T.RAD Czech s.r.o. 2.1.1 Charakteristika společnosti 2.1.2 Počet zaměstnanců a jejich rozložení, výzkumný soubor 2.2 Současný mzdový a motivační systém 2.2.1 Mzdový systém 2.2.2 Motivační systém a benefity 2.3 Výsledky a interpretace výzkumu spokojenosti zaměstnanců 2.3.1 Dotazníkové šetření 2.3.2 Minidotazník 2.3.3 Rozhovory

28 28 28 30 30 30 32 32 37 38

3 Závěr

40

4 Použitá literatura

42

4.1 Další použité zdroje

43

5 Anotace

44

6 Jmenný rejstřík

45

7 Věcný rejstřík

47

8 Seznam příloh, tabulek, grafů a obrázků

48

5

1 Teoretická část Chceš-li postavit loď, nesmíš poslat muže, aby sehnali dřevo a připravovali nástroje, ale nejprve musíš ve svých mužích vzbudit touhu po nekonečných dálkách otevřeného moře. Antoine de Saint Exupéry

Motivace je hybnou silou našeho jednání a chování, je to proces, který nám ukazuje cestu naším životem a žene nás za našimi cíli a potřebami. Díky motivaci jsme tím, čím jsme a díky motivaci jednáme tak jak jednáme. Motivace je důležitou součástí všech procesů, které probíhají v každém okamžiku našeho života jehož součástí je i práce. Právě proto jsem se rozhodla rozpracovat téma motivace v souvislosti s pracovním chováním. Podle statistik trávíme třetinu svého života právě v práci. Práce je základní lidskou činností a přináší člověku mnoho zkušeností, možnost osobního rozvoje i přátelství. Cílem mé práce je napomoci tomu, aby přibližně 100 zaměstnanců společnosti T.RAD Czech s.r.o. trávilo svůj čas v práci lépe a smysluplněji, aby měli pocit, že je o ně dobře postaráno, že jsou potřební a že každý z nich je jedinečný. Toho chci dosáhnout tím, že zhodnotím současný stav motivovanosti zaměstnanců a provedu analýzu jejich spokojenosti se zaměstnáním. Poté navrhnu určité úpravy motivačního systému, který již ve společnosti existuje. Tyto změny by měli přispět ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců a v konečném důsledku snížit procento fluktuace a nemocnosti. Jak vyplynulo z výše uvedeného, společnost T.RAD Czech s.r.o. (dále jen TRAD) má zpracovaný motivační systém, nicméně se potýká s jeho nefunkčností. Někteří ze zaměstnanců chápou benefity jako samozřejmost nebo pro ně nejsou dostatečně stimulující. Při nastavování motivačního systému se počítalo se snížením nemocnosti a fluktuace zaměstnanců (zejména pak operátorů výrobní linky), současné analýzy však ukazují pravý opak. Cílem mé práce je navrhnout úpravy systému tak, aby se tato negativní tendence zvrátila a dosáhlo se tak původního cíle. Pro lepší a jednodušší pochopení přípravy motivačního systému a následně i empirické části této práce si Vás dovolím zasvětit do teorií motivace. Budeme se tedy zabývat pojmem motivace, motivačními teoriemi a tím, jak je možné obecné teorie vnímat v souvislosti s pracovním chováním jedince. Toto všechno nám pak poslouží jako teoretický základ pro následující praktickou část.

6

Mezi teorie, se kterými Vás seznámím, můžeme zahrnout teorie potřeb podle Maslowa, Herzberga a Alderfera, dále Vás seznámím se specifickými teoriemi pracovní motivace, mezi které patří například expektační teorie nebo teorie spravedlnosti. V rámci teoretické části si zároveň ujasníme pojem motivačního programu, jeho obecné předpoklady a osvětlíme i motivační činitele, jako významné faktory ovlivňující motivaci a spokojenost zaměstnanců.

7

1.1 Pojetí motivace 1.1.1 Pojem motivace obecně Pojem motivace je velice složitým a zároveň rozporuplným pojmem. V různých dobách a společnostech byl tento pojem vysvětlován různě. Tento termín pochází z latinského moveo, -ere, movi, motum – hýbati, pohybovati, a můžeme ho tak chápat jako hybnou páku, která určuje směr a sílu našeho jednání a chování. Teoriemi motivace se zabývali již staří Řekové a Římané. První myšlenky, jimiž se snažili vysvětlit lidské chování a jednání můžeme najít už Sokrata, Platóna či Aristotela. Poté se na dlouhou dobu toto téma odmlčelo a další pokusy o vysvětlení lidského jednání můžeme najít například u Hobbese v 17. století nebo u Darwina a zastánců evoluční teorie. Snad nejvýznamnějším obdobím pro formulace teorií motivace pak bylo 19. a 20. století v rámci behavioristických, psychoanalytických a humanistických teorií. Teorie motivace byly předmětem výzkumů psychologů, psychoanalytiků a později i sociologů. V současné době je toto téma aplikováno v mnoha různých odvětvích, jakými je personalistika, ekonomika, kriminalistika, politika, obchod atd… Avšak pokud byste snad hledali jednotnou teorii, která by vysvětlovala lidské jednání v kontextu motivace, musím Vás zklamat. Lidské jednání je subjektivní a tak jej nelze generalizovat do jedné jediné teorie. Stejně jako neexistuje pouze jedna teorie motivace lidského jednání, nenajdeme ani jednotný přístup k výzkumu tohoto aspektu. Motivaci můžeme charakterizovat jako intrapsychický proces, jehož zdrojem jsou vnitřní pohnutky (motivy) a k němuž mohou vést vnější pobídky (stimuly1). Je proto naprosto nezbytné odlišovat motiv od stimulu (Plamínek, 2002). Zatímco motiv vychází z jedince samotného a je jeho vnitřní silou, stimul má svou podstatu ve vnějším prostředí a jeho cílem je vyvolat v jedinci vnitřní motiv k požadovanému jednání. Motivace je tedy základní součástí lidské osobnosti a lze u ní vysledovat její - směr (tedy to na co se zaměřujeme, co je naším cílem), - intenzitu (naši schopnost překonávat překážky na cestě k cíli) a - vytrvalost (dobu po kterou jsme schopni překonávat překážky). Za zajímavé pojetí pojmu motivace považuji myšlenku známého psychologa a sociologa Sigmunda Freuda. V jeho pojetí založeném na vědomém a nevědomém jednání a chování (stejně jako v případě psychoanalýzy) lze nalézt počátky Maslowovy a Alderferovy teorie. Freud zastává stanovisko, že je možné rozdělit zdroje motivace do následujících kategorií: a) potřeby (člověkem pociťovaný nedostatek) b) návyky (realizace určitého jednání jako reakce na ustálenou, obvyklou situaci) c) zájmy (trvalejší zaměření na určitou oblast naší existence) d) hodnoty (jako něco výjimečně důležitého, něco v co věříme a dodržujeme) 1

Dle výkladového slovníku může být synonymem pro stimul výraz podnět nebo popud (Palán, 2002, s 202.)

8

e) ideály (ideová myšlenka, která pro člověka znamená pozitivum, něco čeho by mělo být dosaženo) Maslow a Alderfer poté na Freudovu myšlenku potřeb navazují a zastávají názor, že člověka vede kupředu touha po uspokojení potřeb. V této kapitole jsme si vysvětlili pojem motivace a osvětlili jsme si počátek teorií, v následující kapitole se zaměříme na pojem motivace v oblasti pracovního jednání, na složky, které jsou její součástí a dotkneme se i tématu motivačních faktorů.

1.1.2 Motivace pracovního jednání Motivací k práci2 rozumíme ten aspekt lidského chování, který spojujeme s výkonem a činností na určitém pracovním postu. Pracovní motivací jedinec vyjadřuje svůj přístup k práci obecně, stejně jako jím vyjadřuje svůj přístup k pracovním úkolům, které souvisejí s výkonem dané pracovní pozice (Nakonečný, 1996). V přímé úměře s mírou pracovní motivace roste i pracovní výkon zaměstnance a jeho spokojenost (Fritz, 2006). Je tedy v zájmu personalistů a celé organizace, aby byli její zaměstnanci spokojení, motivovaní a podávali co nejlepší výkony, neboť právě výkonem může každý jednotlivec výrazně vylepšit zisk společnosti jako celku. Pokud si položíme otázku proč lidé pracují, budou naše odpovědi zprvu směřovat k penězům. Zamyslíme – li se však nad touto otázkou hlouběji, zjistíme, že máme v práci kolegy, učíme se novým věcem, získáváme si respekt ostatních a snad nás naše práce i naplňuje. Peníze jsou sice nutné a potřebné, avšak nelze je považovat za jediný důvod, který vede jedince k práci. Za další motivátory pracovní činnosti můžeme považovat například dobré pracovní vztahy, zajímavý obsah práce, příjemný kolektiv, sociální výhody, které jsou nám poskytovány, a mohli bychom takto vyjmenovat mnoho dalších, ale podrobněji se motivátory budeme zabývat až v části – 1.3.1 Motivační činitelé. O motivaci pracovního jednání pak můžeme uvažovat jako o souboru rozmanitých faktorů, které ovlivňují pracovní výkon zaměstnance a tím zároveň i prosperitu společnosti. Zároveň je nutno o motivaci k pracovnímu jednání podotknout, že je velice proměnlivá a reaguje na nabídku pracovního trhu. Úkolem personalistů je věnovat se tomuto aspektu a bez přestání hledat nové a nové možnosti, jak zaměstnance motivovat, jak stabilizovat pracovní tým a jak snižovat míru fluktuace. Základní podmínkou pro tvorbu funkčního motivačního systému je to, že budeme respektovat všechny složky motivace tak, aby byly vyvážené.

2

Pracovní motivace je dle Bedrnové a Nového (1998) jednou ze spoludeterminant pracovního výkonu, vztah pracovní motivace a ostatních determinant můžeme vyjádřit následujícícm vzorcem : V= (K x M x P) – kdy V znamená výkon, K znamená

9

Obr. 1.1.2.1 Složky ovlivňující pracovní motivaci zaměstnanců

Jak lze vyčíst z obrázku č. 1.1.2.1, je motivace složitým procesem s mnoha různorodými faktory, které bychom možná na první pohled s motivací nespojovali. Do motivace zasahuje strategie podniku, kultura podniku, styly vedení a samozřejmě i složení týmu a schopnosti jednotlivých zaměstnanců. Poslední složkou, která ovlivňuje motivaci zaměstnanců je pak motivační systém konkrétních společností, který zastává funkci simulantu, tedy systému, který by měl za pomoci vnějších pobídek ovlivňovat vnitřní motivaci zaměstnanců. Pro lepší orientaci ve zmíněných pojmech přikládám jejich stručný popis: Strategie podniku – tedy cíle a politika podniku, to čeho chce podnik dosáhnout, případně to, co je jeho cílem v dané zemi Kultura podniku3 – pod tímto pojmem se skrývá soubor norem, hodnot, psaných i nepsaných pravidel, podle kterých organizace jedná a podle kterých se zaměstnanci chovají (Armstrong, 2007), Mayerová a Růžička pak kulturu pojímají jako celek ve smyslu určitého kulturního systému a hledají podobnosti, shodné znaky a rozdílnosti mezi různě geograficky umístěnými společenstvími ( Mayerová a Růžička, 2000). Styly vedení4 – každý z nás má určitý styl života, stejně jako máme určitý styl řízení a vedení. A to ať už se jedná o naše děti nebo o naše podřízené. A právě to, jaký styl u nás převládá, ovlivňuje motivaci našich podřízených. V zásadě můžeme rozlišovat styl liberální a autokratický. Samozřejmě, že není možné říci o někom, že je zcela 3

Organizační kulturu můžeme chápat jako systém jednání, který je v dané společnosti specifický, relativně trvalý a jeho vznik je otázkou dlouhodobějšího procesu (blíže ke kultuře organizace např. Armstrong, 2007) 4 McGregor formuloval v roce 1960 teorii X a teorii Y, chtěl svou teorií ukázat, že to, jací lidé jsou souvisí s tím, jak s nimi jednáme. Je pak tedy na nás, jak budeme motivovat své zaměstnance, ale měli bychom v rozumé míře kombinovat oba přístupy.

10

autokratický nebo že je zcela liberální, nicméně každý z nás má v sobě určitý poměr obou z těchto krajních stylů. A právě styl vedení, který používá náš nadřízený, významně ovlivňuje naši motivovanost. Pokud bychom se na tento problém podívali z pohledu úkolově orientovaného přístupu, vyplyne nám tato souvislost: každý zaměstnanec bude zainteresovanější, motivovanější a ochotnější k práci tím víc, čím více si úkol stanovil sám a čím více jej považuje za svůj vlastní. Z výše uvedeného tedy vyplývá, že by měl zaměstnavatel dávat prostor pro zaměstnancovy názory a návrhy a brát je v potaz při rozhodování a nastavování cílů. Složení týmu5 – každý zaměstnanec je individualita, i proto existují rozdílnosti v našich schopnostech. Jeden má talent na čísla a je odborníkem na ekonomiku, jiný má šikovné ruce a může dělat řemeslo. I z toho je zřejmé, že motivační systém nebude stoprocentně vyhovovat všem, ale to ani není jeho cílem. Naším úkolem je navrhnout úpravy systému tak, aby vyhovoval většině. Schopnosti jednotlivců – protože cílem této práce je připravit motivační systém pro rozličné typy lidí s různými potřebami, je nutné hledat možnosti v jednotlivcích, protože právě ti tvoří celek. Je samozřejmé, že motivační systém nebude stoprocentně vyhovovat všem zainteresovaným, ale to ani není jeho cílem. Systém odměňování – jde o skladbu vnějších stimulů, které si kladou za cíl vyvolat v zaměstnancích pozitivní motivaci a vytvořit tak sehraný tým, který zná své možnosti a snaží se dosáhnout vytčeného cíle. Stimulem pak rozumíme vše, co jedince ovlivňuje zvnějšku, až už jde o finanční plnění, pocit sounáležitosti, pochvalu nebo speciální odměny. V kapitole „Motivace pracovního jednání“ jsem se zaměřila na pojem motivace pracovního jednání a na její složky, v druhé kapitole se blíže podíváme na jednotlivé teorie motivace a jejich souvislost právě s pracovním jednáním.

5

Dle Khelerové existují tyto typy zaměstnanců : inovátor, formovač, vyhodnocovač, vyhledavači zdrojů a příležitostí, koordinátoři, týmoví pracovníci, realizátoři, dotahovači a specialisté

11

1.2 Teorie motivace z hlediska pracovního chování Pro lepší orientaci v níže uvedených teoriích připojuji přehled základních teorií, které jsou spojovány s pracovním chováním. Jejich jednotlivé charakteristiky jsou rozpracovány níže. Tab č.1.2.1 Přehled teorií motivace

Přehled teorií motivace KATEGORIE

NÁZEV

TEORETIK

ZÁKLADNÍ POJMY

ROK

odměna a trest výkon Instrumentální

Taylorismus

Taylor

Maslow

1911

5 úrovní potřeb fyziologické potřeby, jistota sociální vztahy uznání, seberealizace

1954

Teorie potřeb Zaměřené na obsah

Alderfer

Dvoufaktorový model

Expektační

Herzberg

Vroom

existence sociální vztahy růst satisfaktor a dissatisfaktor vnitřní a vnější motivátory

hodnota, očekávání, instrumentalita úsilí, výkon

1972

1957

1964

Teorie cíle

Latham a Locke

cíle, hodnocení pohovorem management by objectives reálnost, obtížnost

Teorie spravedlnosti

Adams

spravedlivost a průhlednost jednání se zaměstnanci

1965

Kompetenční teorie

White

prokázat schopnosti Získat uznání

1959

Zaměřené na proces

Teorii instrumentality využíval známý podnikatel Taylor, blíže se však touto teorií nezabývám, protože se jedná o teorii již nepoužívanou a poměrně jednostranně

12

1979

zaměřenou. Více se věnuji teoriím zaměřeným na obsah a teoriím zaměřeným na proces.

1.2.1 Teorie zaměřené na obsah Touto problematikou se zabývalo mnoho významných psychologů a sociologů. Bez znalosti teorií potřeb (jak jsou jinak tyto teorie nazývány) není možná práce sociálních pracovníků ani personalistů. Tyto teorie jsou založeny na předpokladu, že neuspokojená potřeba vyvolává napětí, a aby bylo možné toto napětí eliminovat, je zapotřebí stanovit si cíle, které potřebu uspokojí. Všeobecně se teorie potřeb váže na rozvoj člověka. Mnoho významných sociologů považují lidskou touhu po uspokojení potřeb za jeden ze základních faktorů vývoje společnosti. Z těchto teorií potřeb jsem vybrala teorie Abrahama Harolda Maslowa a Fredericka Herzberga, s jejichž myšlenkami se seznámíme níže. 1.2.1.1 Maslowova teorie potřeb Zakladatelem teorie potřeb je bezesporu Abraham Herold Maslow, který v roce 1943 uvedl na světlo světa myšlenku o lidských potřebách jako základních stavebních kamenech lidské společnosti. Tento významný americký psycholog (1908 – 1970) je zakladatelem humanitního proudu psychologie a jedním z jeho nejvýznamnějších počinů je právě teorie motivace, kterou nejčastěji známe jako pyramidu potřeb (The Theory of Human Motivation, 1943).

Obr.č. 1.2.1.1.1 Hierarchie potřeb dle Maslowa

13

Pokud bychom chtěli shrnout jeho teorii můžeme říci, že A.H.Maslow kategorizoval lidské potřeby takto: 1) Fyziologické potřeby: kyslík, spánek, potrava, tekutiny a sex 2) Potřeba jistoty a bezpečí: potřeba ochrany proti nebezpečí a nedostatku fyziologických potřeb 3) Potřeby sociální: potřeba lásky, přátelství, rodiny a akceptace své osoby jako příslušníka určité skupiny 4) Potřeba uznání: potřeba stabilního hodnocení, respekt ostatních, sebeúcta, úspěch 5) Potřeba seberealizace: potřeba rozvíjet své dovednosti a schopnosti Tato teorie potřeb je založena na myšlence zdokonalování se, po uspokojení potřeby nižšího řádu se dominantní potřebou stává potřeba o úroveň vyšší. Pokud však nastane situace, kdy není uspokojována potřeba nižšího řádu, vrátí se jedinec zpět k nižší úrovni6. Přestože tato teorie nebyla potvrzena empirickým výzkumem (nebyla však ani falzifikována) je možné zařadit ji do skupiny teorií významných a světově známých a to i přesto, že má mnoho kritiků. Pokud tuto teorii vztáhneme na potřeby týkající se pracovního chování, bude pyramida potřeb vypadat následovně: 1) Fyziologické potřeby: mzda, příspěvky a finanční benefity, doprava do zaměstnání, dovolená, stravování 2) Jistoty a bezpečí: smlouva na dobu neurčitou, prosperita a rozvoj firmy, výše základní mzdy, velikost firmy 3) Sociální: potřeba dobrých vztahů na pracovišti, identifikace sebe samého s týmem a pracovní rolí, nalezení svého místa mezi kolegy, mimopracovní aktivity s kolegy 4) Uznání: pochvala, případně konstruktivní kritika, vizualizace výsledků, povýšení 5) Seberealizace: respekt, poslání, dosahování cílů, sociální postavení, samostatnost

6

Pokud jsme unavení a hladoví, není pro nás příliš důležité získat pochvalu nebo mít pocit seberealizace.

14

Obr.č. 1.2.1.1.2 Hierarchie potřeb dle Maslowa v souvislosti s pracovní motivací

1.2.1.2 Herzbergův dvoufaktorový model motivace V roce 1957 zkoumal Frederick Herzberg spolu se svým týmem spokojenost a nespokojenost s prací u účetních a techniků. Na základě tohoto výzkumu definovali teorii dvoufaktorového modelu motivace, který je založen na vzájemné opozici satisfaktorů (tedy faktorů vedoucích k uspokojení) a dissatisfaktorů (faktorů vedoucích k nespokojenosti). Herzberg a jeho kolegové Mausner a Snyderman předpokládají, že každému jedinci jsou vlastní dvě skupiny potřeb, kterou jsou navzájem v opozici. Prvním typem potřeb jsou potřeby, které jedince vedou k eliminaci bolesti a nepříjemných pocitů. Naproti tomu druhým typem lidských potřeb jsou potřeby psychického rozvoje a růstu. V podstatě tato teorie tvrdí, že pokud zaměstnanci pociťují nedostatky v oblasti dissatisfaktorů, jejich nespokojenost se zvyšuje, pokud je míra dissatisfaktorů v normě nevede to k jejich vyšší spokojenosti, ale napomáhá to tomu, že zaměstnanci nejsou nespokojeni. Naopak pokud zaměstnavatel klade vyšší důraz na satisfaktory, může jejich naplnění výrazně zvýšit zaměstnancovu motivaci a jeho chuť k práci. Vzhledem k tomu, jak byl výzkum připraven a prováděn7, můžeme najít mnoho nesouhlasných postojů a negativní kritiky. Tato kritika spočívá zejména v tom, že byl silně redukován výzkumný vzorek a není tedy dle kritiků možné výsledky výzkumu generalizovat na celou pracující populaci. Na druhou stranu má tato teorie i mnoho přívrženců, kteří kladně kvitují zejména snadnou pochopitelnost teorii, její blízký vztah k teorii A.H.Maslowa i to, že tato teorie byla založena na empirickém výzkumu skutečných pracovníků a nikoliv na psychologických domněnkách.

7

Výzkum byl prováděn u účetních a techniků v Americe, jedním z důvodů kritiky pak bylo to, že satisfaktory a dissatisfaktory odrážejí charakteristiky Američanů a tím i hodnoty preferované v Americe.

15

Obr.č. 1.2.1.2.1 Porovnání Maslowovy hierarchie potřeb s Herzbergovou dvoufaktotovou analýzou

1.2.1.3 Alderferova teorie ERG Tři písmena, která se v názvu teorie objevují, znamenají Existence, Relatedness a Growth (existence, sociální vztahy a růst). Alderferova teorie je velice podobná teorii Maslowově. Nicméně na rozdíl od Maslowa, kategorizuje lidské potřeby pouze do tří skupin, kterými jsou fyziologické potřeby, potřeby sociálních vztahů a potřeba růstu. Pokud tuto teorii vztáhneme na pracovní chování, dosáhneme obdobného výsledku jako u Maslowa avšak s tím rozdílem, že v nejnižším patře pyramidy najdeme potřeby fyziologické a potřeby jistot a v horním patře jsou spojeny potřeby uznání a seberealizace.

Obr.č. 1.2.1.3.1 Srovnání kategorií potřeb dle Maslowa a Alderfera

16

1.2.2 Teorie zaměřené na proces Mezi teorie zaměřené na proces můžeme zařadit teorii očekávání (expektační), teorii cíle, teorii spravedlnosti a kompetenční teorii. Tyto procesní teorie, jinak také známé jako teorie kognitivní (Madsen, 1979), nám umožní více nahlédnout do reality pracovníků, do jejich vnímání pracovního prostředí a procesů, které se v rámci pracovních úkolů dějí. Na rozdíl od teorie Maslowovy a Herzbergovy vedou zájemce o tuto problematiku hlouběji do personální politiky a nastiňují ještě další dimenze pracovní motivace, které jsou spojeny s psychologickým pojetím lidské osobnosti.

1.2.2.1 Expektační teorie Expektační teorie kalkuluje s tím, že lidé jdou za určitým cílem, a aby tohoto cíle dosáhli, je nutné jednat. Zároveň lze tuto teorii analogicky připodobnit jednoduchému fyzikálnímu zákonu akce a reakce. Síla očekávání může být založena na zkušenostech, jež jedinec během svého života získal nebo na teoretických předpokladech. Motivace je tím silnější, čím více je viditelný vztah mezi určitým jednáním a výsledkem. Proto je například ve mzdové politice nutné přesně, jasně a realisticky nastavit podmínky, za kterých je možné peněžní odměny dosáhnout. Pokud tento jasně viditelný vztah není, motivační síla prémiových složek mzdy se snižuje a pozbývá na své účinnosti. Tuto expektační teorii poprvé nastínil Vroom8 (1964), později byla rozpracována Porterem a Lawrelem (1968), kteří specifikovali dva základní faktory ovlivňující míru motivace. Prvním z faktorů je hodnota odměny (čím vyšší je odměna a čím lépe pokrývá jedincovy potřeby uznání, jistoty, seberealizace a autonomie, tím je účinnější), jako druhý faktor pak uvádějí faktor pravděpodobnosti, že výsledky jsou přímo úměrné úsilí. 1.2.2.2 Teorie cíle V roce 1979 formulovali Latham a Lock teorii cíle. Jejím nosným bodem je nastavení jednotlivých cílů pro jedince, tak aby měl nasazenu určitou výkonovou laťku. Latham a Lock jsou přesvědčeni, že pokud jsou pro zaměstnance nastaveny specifické cíle9 s určitou mírou obtížnosti, avšak jsou reálné a splnitelné, vyvolají v něm touhu po realizaci těchto cílů. Je však třeba si uvědomit, že na nastavení cílů se musí jedinec podílet a podle něj nereálné cíle by měly být vyřazeny. V případě, že by cíle byly nastaveny bez vědomí jedince a navíc by se v seznamu cílů objevovaly cíle nereálné, vedla by tato strategie spíše k demotivaci. 8

Expektační teorie je také známá jako teorie VIE – tato zkratka vznikla ze slov value - hodnota, instrumentalism - instrumentelita a expectation - očekávání, které Vroom považoval za základní pojmy své teorie 9 V sedmdesátých letech byl hojně využíván systém MBO (management by objectives), který je jedním z prvků řízení a je založen právě na teorii cílů, v současné době je často využíván v České republice. V podstatě jde o to, že nadřízený společně s podřízeným plánuje cíle pro určité období a zároveň zjišťuje, jaké zdroje a pomoc bude podřízený potřebovat pro jejich uskutečnění. To zda a v jaké kvalitě byl cíl splněn je poté předmětem hodnotícího pohovoru (např. jedenkrát za půl roku nebo jednou za 3 měsíce)

17

1.2.2.3 Teorie spravedlnosti Teorie spravedlnosti10 je založena na spravedlivém hodnocení. Zaměstnanec podle této teorie porovnává své hodnocení s hodnocením určité referenční skupiny, kterou je většinou skupina spolupracovníků na stejném nebo obdobném pracovním postu. Spravedlností je v tomto pojmu myšleno stejné, nikoliv rovné, zacházení. Jedinec tak porovnává systém odměňování a všímá si vztahu mezi odměnou a vykonanou prací. Ačkoliv tato teorie pokrývá pouze jeden z mnoha aspektů pracovní motivace, je jednou z neopomenutelných teorií, které jsou nutné pro práci personalisty. Její síla spočívá v morálním aspektu zacházení s jedincem. Pokud by nebylo zacházeno se zaměstnanci spravedlivě a nebyli by hodnoceni dle úsilí a výkonu, je zde značné riziko, že budou demotivovaní, jejich výkon klesne a na pracovišti se objeví dusná, nepříjemná atmosféra.

1.2.2.4 Kompetenční teorie Kompetencí v této teorii není myšlena oprávněnost a soustředění moci v rukou jedince, ale jeho způsobilost k určitým úkonům. Teorii kompetence formuloval v roce 1959 R.W. White. Za motivační faktor zvyšující výkon jedince se považuje zejména snaha prokázat svou profesní způsobilost k určitému druhu pracovní činnosti. Tento motivační faktor pak nabývá na síle v přímé úměře s náročností. Potřeba dokázat svou kompetenci má i další významný prvek, kterým je porovnávání vlastních schopností se schopnostmi ostatních lidí ve skupině. Jedná se tedy o rovinu sociální, ve které jedinec dokazuje svou kompetenci a porovnává ji s kompetencí druhých. V této kapitole jsme si vysvětlili koncepty teorií zaměřených na obsah a teorií zaměřených na proces, seznámili jsme se s jejich autory a rozdíly, které jednotlivé teorie skrývají. V následující kapitole o motivačním programu se budeme zabývat faktory, které ovlivňují motivaci a tím, co vše je třeba vzít v potaz při navrhování motivačního systému.

10

Teorií spravedlnosti můžeme vysvětlit například to, proč jedinec zůstává ve stejném zaměstnání bez reálné možnosti postupu. Nevysvětluje však to, proč jedinci nevadí, že nespravedlivě dostává více než ostatní (Kolman, 2006)

18

1.3 Vymezení pojmu „ motivační program„ Motivační program je nástrojem personální politiky, který si klade za cíl motivovat zaměstnance, stabilizovat pracovní tým, snížit fluktuaci zaměstnanců a zároveň pomáhá společnosti stát se atraktivnější na trhu práce. V souvislosti s motivačními programy se pak často setkáváme s pojmem benefit, který vznikl z latinského pojmu „beneficium“, což vyjadřovalo práva vyplývající ze zastávaného úřadu. V současné době se nejčastěji setkáváme s pojmem zaměstnanecké výhody nebo zaměstnanecké benefity – employee´s benefits. Správně nastavený motivační systém by měl splňovat tři základní kritéria. Prvním z nich je spravedlnost. Druhým pak jeho průhlednost a snadno pochopitelná pravidla a třetím podpora zaměstnavatelovy strategie. A co se stane, pokud tato kritéria nebudou splněna? Někteří zaměstnanci budou rozhořčeni nad jeho nespravedlností, pro některé zaměstnance ztratí svůj význam nebo budou programem spíše demotivováni, pro zaměstnavatele nebude program efektivní a stane se tak pouze drahou legrací. V následujících podkapitolách se budu zabývat motivačními činiteli – tedy těmi faktory, které ovlivňují zaměstnancovu motivaci k práci a tvorbou motivačního programu jako takového.

1.3.1 Motivační činitelé Motivačními činiteli máme na mysli ty faktory, které ovlivňují zaměstnancův výkon. Mezi základní činitele pak patří hodnocení pracovního výkonu (ať již určitým mzdovým stupněm či prémiemi), atmosféra v týmu, obsah práce a rozvoj kariéry, pracovní prostředí atd…

1) Hodnocení pracovního výkonu Do této kategorie spadá mzdové ohodnocení, prémiové složky mzdy, ale také uznání, poděkování, pochvala či rozhovor o výkonu zaměstnance, jeho silných a slabých stránkách. Opět je důležité rozlišovat mezi mzdou dělnických a technických pozic a mezi mzdou administrativy nebo managementu. Součástí mzdy u dělníků může být například rozlišení základní mzdy dle seniority, dle polyvalence (tedy toho na kolika pracovištích je zaměstnanec schopen pracovat) a podle míry odpovědnosti. Právě u této nejpočetnější skupiny zaměstnanců je možné nastavit i tzv. výkonnostní prémie, prémie oceňující spolehlivost a docházku zaměstnance, jeho ochotu vyhovět potřebám společnosti a jeho přístup k práci. Vždy je však třeba mít na paměti to, že pokud se jedná o hodnocení pracovního výkonu formou finančních prémií, je nutné, aby spojnice mezi výkonem a odměnou byla dostatečně zřetelná a snadno pochopitelná. Základním pravidlem je pak spravedlivost a průhlednost. U pozic administrativních je pak mzda velice často nastavena podle obsahu práce,

19

požadovaného vzdělání nebo zkušeností zaměstnance v daném oboru . Pokud se jedná o hodnocení pracovního výkonu cestou pochvaly i poděkování, měl by mít příslušný manažer na paměti, že mezi výkonem a pochvalou by neměla být dlouhá časová prodleva. Účinnost pochvaly se pak výrazně snižuje. Výše mzdy ovlivňuje zaměstnancův sociální statut a jeho subjektivní vnímání své pozice jako takové (prestiž zaměstnání, náhled ostatních na sebe samého). Je však nutné abychom uvedli i další faktory, které se také nemalou mírou podílejí na spokojenosti zaměstnance a pro určité skupiny zaměstnanců jsou důležitější než nabízená mzda. Musíme si proto uvědomit, které skupiny dávají větší váhu mzdě a finančním benefitům a které skupiny zaměstnanců více zajímají ostatní faktory. Lze předpokládat, že zaměstnance na dělnických pozicích více ovlivňuje výše mzdy nežli zaměstnance administrativy nebo managementu. Jedním ze známých a pro personalisty ne zrovna pozitivních zpráv je však i to, že navýšení mzdy je pouze krátkodobým motivátorem. Podle Martina Vachala – lektora školícího střediska Gradua Cegos, je účinnost navýšení mzdy pouze 14 dní, jiní autoři se pak pohybují v rámci 1-3 měsíců. Důvodem proč tomu tak je, je zvyklost jednou navýšenou mzdu již nesnižovat a to ani poté, co se zaměstnancova výkonnost sníží.

2) Atmosféra v týmu, komunikace Dalším důležitým faktorem, který ovlivňuje zaměstnancův výkon, je atmosféra na pracovišti. Nepříjemná atmosféra rozhodně ke kvalitě práce nepřispívá. Ve špatné atmosféře je pak velice složité soustředit se na své úkoly a vyhnout se chybám. Zaměstnanec, který je nucen pracovat v nepříjemné atmosféře, je rozladěn a domů odchází unaven a znechucen. Cílem personalistů a manažerů je proto řešit takovéto problémy bezprostředně poté, co nastaly nebo ještě lépe, těmto problémům předcházet. Důležitým prvkem personalistovy páce je také zajištění kompatibilního, víceméně homogenního týmu, ve kterém budou problémy osobního rázu minimalizovány. Komunikace mezi kolegy, nadřízenými či vedením společnosti a dobrá informovanost zaměstnanců působí také jako motivační faktor. Zaměstnanci, kteří jsou informováni o cílech společnosti či o cílech daného týmu, mají silnější pocit sounáležitosti se společností. Vědí, jaká práce se od nich očekává, a mohou se vyjádřit v případě problémů, které ovlivňují jejich výkonnost.

3) Obsah práce Náplň práce je obvykle popsán v tzv. job descriptionu (česky popisu pracovní pozice), s náplní práce by měl být zaměstnanec seznámen ještě před svým nástupem, aby nebyl později překvapen. Zaměstnavatel tak vymezuje základní klíčové úkoly a odpovědnosti zaměstnance. Různorodost práce je pak jedním z předpokladů spokojenosti zaměstnanců, protože jak víme, monotónnost v zaměstnání může vést k nepozornosti a tím i snížení kvality odváděné práce. Je tedy v zájmu zaměstnavatele, aby byl obsah práce různorodý a zajímavý, aby se

20

v něm objevily tréninkové aktivity, možnosti rozvoje, možnosti střídání pracovních aktivit …

4) Rozvoj kariéry Jak jsem již uvedla výše, reálná šance profesního postupu je jedním ze zajímavých motivačních činitelů, ačkoliv se tento faktor ve větší míře týká spíše vyšších pozic, i zaměstnanci na dělnických pozicích mají zájem růst a získávat lepší posty v rámci hierarchie společnosti. Zároveň tímto potvrzujeme teorii kompetence, kdy zaměstnance vede k jeho rozvoji potřeba dokázat okolí, že je kompetentní zastávat vyšší pozici. Hlavní aktivitou související s rozvojem kariéry je pak tréninkový plán jednotlivců či skupin tak, aby zaměstnanci získali možnost využít svého potenciálu a rozvíjet dovednosti a schopnosti, které jsou potřebné pro výkon jejich pozic a zvyšují jejich šance na kariérní postup.

5) Pracovní podmínky Mezi pracovní podmínky můžeme zahrnout fyzikální a mechanické činitele, jakými jsou např. teplota, správné osvětlení, vybavenost pracoviště co do osobních ochranných prostředků, pracovních pomůcek nebo čistoty. Nesmíme však zapomenout na jeden z nejdůležitějších faktorů, souvisejících s pracovní motivací, kterým je délka pracovní doby11 a ochota zaměstnavatele nabídnout pracovní dobu odpovídající specifickým potřebám zaměstnanců nebo jim vyjít vstříc alespoň na určitou omezenou dobu. V případě, že nejsou tyto podmínky vyhovující, klesá zaměstnancova motivace a ruku v ruce s tím i jeho spokojenost. Je tedy úkolem společnosti zajistit vhodné pracovní podmínky a tím i vyšší efektivitu práce a spokojenost zaměstnanců. V tomto bodě si dovoluji připomenout Hezbergův dvoufaktorový model a jeho pojetí hygienických faktorů.

Základním vyjádřením ocenění výkonu práce je mzda zaměstnance, ale ostatní faktory jsou neméně důležité a pro některé skupiny zaměstnanců jsou významnějšími stimuly nežli poskytovaná mzda. Poskytovaná mzda také nemůže dlouhodobě kompenzovat nedostatky v ostatních oblastech pracovního života. Pokud je na pracovišti nevhodné prostředí, špatné pracovní podmínky nebo špatné vztahy mezi kolegy či nadřízeným a podřízeným, ani vysoká mzda nebude pádným důvodem k setrvání v pracovním poměru. Motivace zaměstnanců je tedy ovlivněna mnoha faktory o různé míře intenzity. Cílem motivačního programu pak má být to, aby byly vytvořeny vhodné podmínky pro zaměstnance a tím bylo dosaženo podnikatelského záměru dané firmy. Jak píše Clegg „Je sice pravda, že základem motivace je přemýšlet o osobních potřebách jednotlivců, současně je ale možné definovat soubor metod, které budou platit pro celou populaci, za předpokladu, že jste připraveni založit je právě na prvcích individuálních potřeb a konkrétních způsobech, jež tyto potřeby nejlépe uspokojí (2005, s 161.) V následující podkapitole se tedy budeme zabývat tím, jak se připravit na tvorbu motivačního systému. 11

Hana d´Ambrosová ve své knize Vedení personálních agend (2003) vymezuje pojem pracovní doby jako dobu, po kterou je zaměstnanec povinen vykonávat námezdní práci pro zaměstnavatele.

21

1.3.2 Tvorba motivačního programu Předtím, než se začne připravovat konkrétní motivační systém, je zapotřebí zodpovědět několik základních otázek. Níže uvedené otázky jsou důležité pro správné nastavení motivačního programu, který bude podporovat strategii zaměstnavatele, a zároveň bude motivovat zaměstnance v jejich pracovním výkonu. 1) Pro jakou skupinu zaměstnanců program připravuji? Základním krokem při přípravě motivačního systému je zmapování zaměstnanců. Je nutné zjistit, o jaké věkové skupiny se jedná, jaké mají vzdělání, jaký je poměr mužů a žen, jaké jsou jejich pracovní pozice. Ve většině případů je nutné rozlišit mezi dvěma až třemi skupinami zaměstnanců. Tou první a nejpočetnější skupinou jsou ve strojírenském průmyslu dělníci (nesmíme opomenout, že naše teoretická část práce směřuje k návrhu motivačního programu pro strojírenskou společnost). Vzhledem k charakteru práce víme, že muži budou oproti ženám v přesile. Pokud se zaměříme na jejich vzdělání, najdeme většinou zaměstnance s odborným vyučením - výučním listem nebo nižším středním vzděláním. Nesmíme ale opominout motivační program připravený pro administrativní zaměstnance a management. 2) Jaký mám rozpočet, s kolika penězi mohu pracovat? Rozpočet společnosti se obvykle připravuje v podzimních měsících, takže pokud chce personalista vybojovat určitou sumu peněz na motivační program, musí začít promýšlet strategii již okolo září. 3) Jaké odměny budou nejvhodnější? Nejjednodušší samozřejmě je najmout si firmu, která se přímo specializuje na motivační programy, chcete – li ale motivační program nastavit sami, je nutné nastudovat literaturu týkající se benefitů a sociálních programů, zjistit jak mají nastavený motivační program společnosti ve vašem regionu, porovnat možnosti vaší společnosti s tím, jak je motivační systém nastavený ve firmách mající obdobný předmět podnikání. Jiným a snad nejefektivnějším způsobem je zeptat se přímo zaměstnanců, jaké odměny jsou pro ně atraktivní. I z tohoto důvodu jsem se při návrhu změn opřela o výsledky dotazníků a rozhovorů. Na výběr máme z benefitů : sociálních – tedy těch, které pomáhají zaměstnancům zvládnout nepříznivé sociální situace nebo jsou krokem k zajištění jejich sociálních potřeb (mezi tyto benefity můžeme zařadit například příspěvek na penzijní připojištění, životní pojištění nebo i bezúročné půjčky)

22

finančních – 13. plat12, věrnostní bonusy, měsíční prémie (Koubek, 2001), příspěvek na dopravu a její zajištění (Kahle, 2004) zaměřujících se na zaměstnanecké vztahy – sportovní dny, vánoční a letní večírky, teambuildingy zaměřujících se na zdraví zaměstnance – týden dovolené navíc, příspěvek na očkování, poukázky na sportovní vyžití nebo masáže zaměřujících se na rozvoj zaměstnance – školení, kurzy cizích jazyků, možnost studia při zaměstnání

4) Jak nastavit cíle? Důležitou otázkou je nastavení cílů společnosti a nastavení cílů pro jednotlivé zaměstnance. Samozřejmě by bylo velice složité a neefektivní nastavovat specifické cíle pro každého jednoho dělníka ve výrobě, ale teorii cílů můžeme velice době využít právě při přípravě motivačního programu pro administrativní pracovníky. Cíle, které lze nastavit pro dělnické pozice, aniž bychom nějakým způsobem pracovníky demotivovali, může být následující: například určíme, že bonus získají ti zaměstnanci, kteří rozšíří během 6-ti měsíců své dovednosti a naučí se pracovat minimálně na 3 různých pracovištích. Nejenže tak zajistíme jejich motivaci učit se a rozvíjet se, umožníme jim vydělat si určitou částku peněz navíc, ale zajistíme si i jejich vzájemnou zastupitelnost, která je například v době dovolených či vysoké nemocnosti nutná pro udržení běhu firmy. 5) Jak nastavit tréninkový plán a kariérní růst? Další otázkou je kariérový růst zaměstnanců a tréninkový plán. Každá společnost, která se snaží o svou prosperitu, by měla do svých zaměstnanců investovat určité finanční prostředky a čas. Právě reálná šance na profesní postup je jedním z důležitých motivátorů. Je proto nutné připravit rozvojový plán a naplánovat tréninkové aktivity tak, aby zaměstnanci nabyli pocitu, že se o ně společnost stará, snaží se o jejich rozvoj a nevidí v nich pouhá čísla. Je také vhodné nastavit více stupňů kariérního rozvoje v rámci delšího časového období, aby měli zaměstnanci stále kam růst a nebyli demotivováni tím, že by dosáhli kariérního stropu již po dvou nebo třech letech. 6) Jaký vliv bude mít nastavení motivačního systému na ekonomiku podniku, bude systém ekonomicky efektivní? Správně nastavený motivační systém by měl vést k úspoře nákladů zaměstnavatele. V tomto ohledu jsou výhodnými benefity např. stravenky, příspěvek na penzijní připojištění, ale i bonusy za docházku, které snižují náklady na agenturní zaměstnance nebo nařízené přesčasy. Jednodušší by samozřejmě bylo nepřemýšlet nad různými druhy benefitů a navýšit zaměstnanci mzdu13, ale i tento krok má své háčky a není 12

Přestože pojem plat se legislativně používá pouze ve státní správě, pojem 13. a případně 14.platu se udržuje i mimo státní správu, je to jakýsi pozůstatek z doby, kdy nebyly jiné než státní organizace a podniky 13 Pokud se např. zaměstnavatel rozhodne zvýšit měsíční mzdu zaměstnance o 1000 kč vzniká tím zároveň povinnost zaměstnavatele odvést z této částky 350 kč na zdravotní a sociální pojištění –

23

zdaleka tak ekonomický jako např. již zmiňované stravenky. Připravit takový motivační systém, který bude efektivní a zároveň úsporný je tedy náročné a je nutné zohlednit mnoho faktorů, které na první pohled s motivací nesouvisí. Dobrý motivační systém je systémem, který odpovídá jak potřebám zaměstnanců, tak i cílům zaměstnavatele. Ve čtvrté kapitole se budu věnovat již konkrétním metodologickým postupům, které budou využity při přípravě motivačního programu pro společnost T.RAD Czech. Výsledky průzkumu spokojenosti, stejně jako rozhovory a studium dokumentů budou analyzovány a později předány společně s navrhovanými změnami VicePresidentovi společnosti T.RAD Czech.

tisícikorunové navýšení hrubé mzdy zaměstnance je tedy ve skutečnosti 1350 kč pro zaměstnavatele. Ovšem tímto nic nekončí, jelikož je mzda součástí vyměřovacího základu pro sociální a zdravotní pojištění, musíme od zaměstnancovy tisícikoruny odečíst a odvést do státní pokladny ještě částku 315 kč. Zaměstnavatel tedy měsíčně zaúčtuje do nákladů 1350 kč, přičemž zaměstnanci se toto navýšení mzdy projeví v měsíční čisté mzdě jako 685 korun. (Janda, 2007)

24

1.4 Metodologie výzkumu 1.4.1 Dotazníkové šetření Dotazníky vycházející z výše uvedených informací zohledňují jednotlivé složky motivace zaměstnanců (viz výše uvedené informace v kapitole 3.1. Motivační činitelé) a dotazují se na tyto oblasti: a) b) c) d) e) f) g)

Informovanost zaměstnanců – komunikace s vedením společnosti, Trénink a školení Mzdy, povyšování a benefity Nadřízený Komunikace a atmosféra na pracovišti Pracovní prostředí Osobní údaje

Při jeho vzniku jsem se inspirovala návrhem Jiřího Stýbla ohledně skladby dotazníku ve kterém zmiňuje právě uvedené faktory (Stýblo, 1992). Vyplněné dotazníky by měly přinést odpovědi například na to, jak zlepšit komunikaci a informovanost zaměstnanců, jakým způsobem jim předávat informace o politice společnosti a o jejích cílech, o tom, zda jsou zaměstnanci spokojeni se svým kariérním rozvojem a s výběrem jednotlivých školení, zda je mzdový systém a systém povyšování spravedlivý, co si myslí o pracovním prostředí atd… Tyto a další otázky budou základním podkladem pro návrhy na zlepšení současného motivačního systému. Z výzkumného souboru byli vyřazeni ti zaměstnanci, jejichž pracovní poměr (případně dočasné přidělení) byl kratší než jeden kalendářní měsíc, zaměstnanci u kterých byla jazyková bariéra14 a dlouhodobě nemocní zaměstnanci. Každý ze zaměstnanců obdržel dotazník a prázdnou obálku a byl požádán, aby dotazník vyplnil doma a odpovědi si promyslel, chtěla jsem tímto krokem předejít případnému zkreslení, které by mohlo nastat, pokud by zaměstnanci otázky zodpověděli po diskusi s kolegou. Vyplněné dotazníky byly v případě dělníků vráceny mistrovi, v případě ostatních pozic odevzdány přímo na personální oddělení. Vzhledem k nízkému počtu respondentů jsem do dotazníku zahrnula i otevřené otázky nebo možnosti vyjádřit se k otázce nejen výběrem předepsané možnosti ale i tento výběr doplnit poznámkou. Na otázky bylo možné odpovědět zakroužkováním jedné ze čtyř možných odpovědí, přičemž odpovědi typu nevím, nechci odpovědět nebo odpovědi nabízející průměr jsem v dotazníku neudávala. Důvodem bylo to, abych získala co nejvíce odpovědí, které udávají směr odpovědí jednotlivých respondentů. Nejčastěji jsem používala škálu: rozhodně ano, spíše ano, spíše ne, ne a v případě otázek, na které nešlo odpovědět tímto způsobem, byla opět nastavena stejná škála, ale vyjádřena jiným 14

Společnost T.RAD Czech s.r.o. má dočasně přidělené 4 polské pracovníky a 8 pracovníků ukrajinských. Přestože mají obě tyto skupiny svého překladatele, rozhodla jsem se je z dotazníkového šetření vynechat, neboť jsem nebyla schopna vyloučit určité zkreslení jejich odpovědí.

25

slovním spojením. Výsledky dotazníku byly přepsány do excelového souboru a následně ve stejném programu zpracovány. Pro vyloučení statistické chyby jsem zároveň využila i programu SPSS a jeho funkcí frequencies a compare means. Bohužel, vzhledem k malému počtu respondentů, nemělo většího významu používat dalších funkcí, které tento statistický program nabízí. Tabulky a grafy pak byly opět zpracovány v tabulkovém editoru excel, důvodem byla snaha o jednotný vzhled tabulek. Pro potřebu této práce byly stanoveny tyto výzkumné hypotézy: H1 : Výrobní operátoři jsou více nespokojeni se zaměstnáním ve společnosti T.RAD než pracovníci administrativy.

H2: Zaměstnanci v pracovním poměru kratším než 1 rok se přiklánějí více k názoru, že mzda neodpovídá množství práce, nežli zaměstnanci pracující ve společnosti více než 1 rok. H3: Muži zastávají názor, že je navyšování mzdy spravedlivé, ženy se pak více přiklánějí k opaku, tedy, že navyšování mzdy není ve společnosti spravedlivé. Pro verifikaci nebo naopak pro falzifikaci těchto hypotéz bude využita metoda porovnání průměrů jednotlivých proměnných.

1.4.2 Minidotazník pro zaměstnance pracující ve společnosti 1 rok a více Zaměstnanci, kteří jsou u společnosti 1 rok a více, byli při příležitosti oslavy tohoto výročí požádáni, aby odpověděli na 3 jednoduché otázky: 1) Co se Vám nejvíce líbí ( jeden z důvodů, proč chcete i nadále pracovat ve společnosti T.RAD)? 2) Co se Vám nejméně líbí? 3) Co byste hned změnila, pokud byste mohl/a ? Tento dotazník si kladl za cíl ukázat nám, co vede tyto zaměstnance k setrvání v naší společnosti, na co bychom se měli zaměřit při vybírání benefitů, co bychom mohli nebo měli změnit na současné situaci.

1.4.3 Rozhovory Vzhledem ke strukturovanosti dotazníku a jeho oficiálnosti, i přes jeho anonymitu, je jasné, že dotazník nepřinese všechny odpovědi a nenalezneme v něm mnoho důležitých informací. Proto považuji za důležitou součást sběru informací i rozhovory s jednotlivými zaměstnanci nebo s malými skupinkami.

26

Během krátkých přestávek se setkáváme v malé meetingové místnosti, probíráme situace a problémy vyskytující se během dne. Hledáme možnosti jak změnit a zlepšit systémy nastavené ve společnosti, jak některým zaměstnancům zpřístupnit zdroje a možnosti, které společnost nabízí. Nedílnou součástí je pak i tzv. schránka důvěry, do které mohou zaměstnanci vhazovat své přání, stížnosti a dostat tak zpětnou vazbu od kompetentní osoby.

Shrnutí teoretické části V teoretické části jsme si vysvětlili základní pojmy související s motivací zaměstnance, seznámili jsme se s rozličnými teoriemi, které vysvětlují lidské chování, řekli jsme si, jaké faktory ovlivňují motivovanost zaměstnanců i na jaké otázky je nutné odpověď předtím, než začneme motivační systém tvořit nebo přetvářet. Dále je pak nutné uvědomit si, že motivační systém a motivace samotná je nikdy nekončící proces, systém je třeba upravovat, tak aby vždy odpovídal potřebám společnosti i jejím zaměstnancům. A právě proto se budeme v empirické části této práce zabývat konkrétními daty. Na základě použitých zdrojů (dotazník, minidotazník, rozhovory) pak navrhnu kroky, které by měly být brány v potaz při změně již existujícího motivačního systému.

27

2 Empirická část 2.1 Společnost T.RAD Czech s.r.o. 2.1.1 Charakteristika společnosti Společnost T.RAD Czech s.r.o. byla založena 22.června 2004 jako dceřiná společnost zakladatele T.RAD Co.Ltd. v Japonsku. Společnost se zabývá strojírenskou výrobou a je významným dodavatelem klimatizačních jednotek pro český trh a potažmo i trh evropský. Jejími zákazníky je plzeňská společnost Daikin Industries Czech a Toyota Poland, pro kterou v současné chvíli rozjíždí výrobu chladičů výfukových plynů do osobních automobilů.

2.1.2 Počet zaměstnanců a jejich rozložení, výzkumný soubor Společnost T.RAD zaměstnává 83 vlastních zaměstnanců a přibližně 30 zaměstnanců agenturních. Důvodem pro zaměstnávání agenturních zaměstnanců je nedostatek vhodných a kvalifikovaných pracovníků, které by bylo možno zaměstnat na hlavní pracovní poměr a zároveň se tak během období vysoké poptávky tak společnost vyrovnává potřebu zvýšeného počtu zaměstnanců, které by nebylo možné zaměstnat po dobu celého roku. Z celkového počtu 117 zaměstnanců byl dotazník rozdán 101 zaměstnancům, přičemž návratnost činila 59,4 %. Pro svou práci jsem tedy využila 60 vyplněných dotazníků. Z výzkumu bylo vyřazeno celkem 16 zaměstnanců, 13 zaměstnanců patřilo do skupiny agenturních zaměstnanců (důvodem vyřazení byla jazyková bariéra) a 3 stálí, dlouhodobě nemocní zaměstnanci.

2.1.2.1 Rozložení dle pohlaví Vzhledem k charakteristice práce a s přihlédnutím k fyzické náročnosti, je nutné udržovat vyšší počet můžu – poměr zhruba 2 : 1, o vyplnění dotazníku bylo požádáno celkem 69 mužů a 32 žen. Ve výzkumném vzorku se nám však objevil poměr 1 : 1, dotazník mi vyplnilo 30 žen a 30 mužů. Z tohoto čísla pak vyplývá, že ženy byly ochotnější zúčastnit se výzkumu spokojenosti.

2.1.2.2 Rozložení dle pracovních pozic Pro účely výzkumu byly původně stanoveny 4 skupiny zaměstnanců, avšak vzhledem k tomu, že účast skupiny „ostatních směnných zaměstnanců“ (skladník, údržbář, uklízeč, kvalitář) byla velice nízká, zapracovala jsem jejich odpovědi do skupiny operátoři.

28

a) operátoři – jedná se o výrobní dělníky pracující ve směnném provozu b) administrativa c) agenturní operátoři – jedná se vlastně o operátory výrobní linky, jejich náplň práce je shodná s náplní práce operátorů pod písmenem a, ale jejich podmínky se mírně liší

Tab. č. 2.1.2.2.1 Rozložení dle pracovních pozic

pozice operátor administrativa agenturní operátor celkem

N

% 36 11 13 60

60 18 22 100

2.1.2.3 Rozložení dle věku Pro účely výzkumu jsem stanovila 5 věkových skupin, z níže uvedené tabulky pak vyplývá, že ve výzkumném souboru převažují zaměstnanci z mladších věkových skupin, více než polovina respondentů byla ve věku 18 až 35 let. Zaměstnanci ve věku nad 55 let tvoří pouze 3 % ze všech posuzovaných respondentů. Toto číslo však není nikterak překvapující, neboť celkový počet zaměstnanců v této věkové skupině je poměrně malý, průměrný věk všech zaměstnanců ve společnosti je totiž 36 let. Tab. č. 2.1.2.3.1 Rozložení dle věku

věk 18 - 25 26 - 35 36 - 45 46 - 55 55 a více celkem

N

% 17 18 13 10 2 60

29

28 30 22 17 3 100

2.2 Současný mzdový a motivační systém Mzdový a motivační systém ve své aktuální podobě byl uveden do života v lednu 2007. Od té doby nebyla jeho podoba měněna, nicméně je již jasné, že některé benefity a systém odměňování nejsou využívány nebo nemají takový efekt, jaký byl předpokládán.

2.2.1 Mzdový systém Mzda je jedním ze základních faktorů motivace a je nutné, aby byl mzdový systém propracovaný a výše mzdy aby odpovídala množství a kvalitě odváděné práce. V případě dělnických pozic je pak vhodné, aby byla mzda odstupňována podle zkušeností a dovedností zaměstnanců. Jako ukázku přikládám excelovou tabulku, ve které je mzdový a motivační systém jednoduchým způsoben vysvětlen. Mzda operátorů je složena ze tří složek, první složkou je fixní neboli základní mzda, kterou má každý jeden zaměstnanec jistou a její navýšení je podmíněné rozvojem zaměstnancových dovedností a znalostí výrobních procesů. Druhou složkou je individuální bonus, který zohledňuje zaměstnancovu docházku, disciplínu a přístup k práci a třetí složkou je pak bonus týmový, který má zajistit vyšší zájem zaměstnanců o kvalitu a počet výrobků. Tab. č. 2.2.1.1 Mzdové úrovně operátorů

pozice Junior Operátor Operátor Senior Operátor Trenér

Mzdové úrovně operátorů základní mzda individuální 11000 2000 12000 2000 13000 2000 14000 2000

týmový max. 2000 max. 2000 max. 2000 max. 2000

Pokud budeme hovořit o mzdách administrativy a managementu je vše poměrně jednoduché, jejich mzda je stanovena měsíčním paušálem bez ohledu na počet hodin v pracovním fondu.

2.2.2 Motivační systém a benefity V tomto oddílu bych ráda nastínila benefity, které společnost TRAD poskytuje svým zaměstnancům, v návaznosti na oddíl 3.1 teoretické části rozdělím benefity do těchto kategorií: a) finanční – půlroční (případně roční) bonus, věrnostní bonus, příspěvek na penzijní připojištění a stravenky v případě odpolední nebo noční směny b) zaměřující se na vztahy mezi zaměstnanci – zejména letní párty, vánoční večírek se zajímavými cenami a soutěžemi c) zaměřující se na zdraví zaměstnanců – v tuto chvíli lze do tohoto typu benefitů započítat např. zeleninové saláty jako součást obědů nebo zajištění pitného

30

režimu, včetně zajištění minerálních vod v případě specifických teplotních podmínek na hale, týden mimořádného volna navíc d) zaměřující se na rozvoj zaměstnance – školení a zácvik na různých pracovních pozicích včetně možnosti rekvalifikace, jazykové a odborné kurzy v případě administrativních pracovníků e) další benefity – jako další zaměstnanecké výhody můžeme jmenovat např. pomoc s dopravou na směny, kdy zaměstnavatel přispívá měsíčně částku 1300 Kč na zaměstnance využívajícího firemní autobus, zajištění teplé stravy během ranní směny

31

2.3 Výsledky a interpretace výzkumu spokojenosti zaměstnanců 2.3.1 Dotazníkové šetření 2.3.1.1 Testování hypotéz H1 : Výrobní operátoři jsou více nespokojeni se zaměstnáním ve společnosti T.RAD než pracovníci administrativy. Při porovnání průměru15 obou skupin bylo zjištěno, že první výzkumná hypotéza byla mylná. Je tedy nutné výše uvedenou hypotézu falzifikovat a vzít v potaz to, že zaměstnanci pracující v administrativě jsou výrazně nespokojenější se zaměstnáním ve společnosti nežli zaměstnanci pracující na dělnických pozicích. Zatímco průměrné odpovědi operátorů byly v hodnotě 1,84 – tedy pohybovali se zejména v kategoriích spokojeni a spíše spokojeni, průměrná odpověď administrativních pracovníků se pohybovala v kategoriích spíše spokojeni a spíše nespokojeni, průměr byl 2,45.

Tab. č. 2.3.1.1.1 Výsledky dotazníkového šetření – celková spokojenost ve společnosti dle pozice

0 1 2 3 4

neuvedeno rozhodně spokojeni spíše spokojeni spíše nespokojeni nespokojeni celkem průměr

Celková spokojenost admin % operátoři % všichni % 0 0 1 1 1 2 0 0 13 13 13 22 6 55 29 29 35 58 5 45 5 5 10 17 0 0 1 1 1 2 11 100 49 100 60 100 2,45 1,84 1,95

Pro lepší názornost výše uvedených hodnot přikládám vybrané odpovědi administrativních pracovníků na otázku: Jak jste celkově spokojen/a se zaměstnáním ve společnosti: „Akutní problémy se neřeší, spousta času se vynakládá na malichernosti, je zde špatná organizace práce, rozšiřuje se výroba, ale v administrativě se nepřidává, pak má každý rozdělaných 10 věcí a žádnou není schopen dokončit včas,komunikace mezi vedením a zaměstnanci je špatná.“ „Kultura společnosti je příliš odlišná, snaží se násilně přetvořit své zaměstnance, nedává prostor pro rozvoj původní, přirozené osobnosti zaměstnance a nepodporuje v něm schopnost využít svůj potenciál.“

15

Při výpočtu průměru jsem do souboru zahrnula pouze odpovědi odpovídající škále možností, přičemž hodnota 1 odpovídá nejkladnější odpovědi, hodnota 4 naopak odpovědi nejnegativnější.

32

Vzhledem k tomuto výsledku doporučuji společnosti více rozpracovat motivační systém pro administrativní pracovníky a vzhledem k výše uvedeným odpovědím dvou administrativních pracovníků doporučuji zamyslet se nad stylem vedení, který je ve společnosti užíván, z odpovědí totiž vyplývá, že styl vedení a organizace práce je nevyhovující, příliš autokratický a zaměstnanci pak nejsou motivovaní pro nové projekty. H2: Zaměstnanci v pracovním poměru kratším než 1 rok se přiklánějí více k názoru, že mzda neodpovídá množství práce, nežli zaměstnanci pracující ve společnosti více než 1 rok. Tab. č. 2.3.1.1.2 Výsledky dotazníkového šetření – spokojenost zaměstnanců s rovnováhou mezi množstvím práce a mzdou dle trvání pracovního poměru

0 1 2 3 4

Mzda vs. množství práce méně než 1 rok déle než 1 rok ve společnosti % ve společnosti neuvedeno 3 13 1 rozhodně odpovídá 5 21 2 spíše odpovídá 8 33 5 spíše neodpovídá 7 29 9 neodpovídá 1 4 10 celkem 24 100 27 průměr 2,19 3,03

% 4 7 19 33 37 100

všichni 4 7 13 16 11 51 2,47

% 8 14 25 31 22 100

Jak ukazuje tabulka, jsou zaměstnanci, kteří ve společnosti pracují méně než jeden rok, toho názoru, že mzda odpovídá množství práce, hodnota 2,19 odpovídá kategorii spíše odpovídá. Naproti tomu 70 % zaměstnanců, kteří jsou ve společnosti T.RAD zaměstnaní déle než jeden rok, se domnívají, že jejich mzdové ohodnocení neodpovídá nebo spíše neodpovídá množství práce, které vykonávají. Průměr jejich odpovědí je 3,03, tedy kategorie spíše neodpovídá. Doporučila bych proto více diferenciovat mzdu dle seniority a to zejména u klíčových pracovníků. Mzda dlouhodobě spolehlivých zaměstnanců by měla být výrazně vyšší než mzda nově nastupujících lidí. Zároveň doporučuji připravit více kariérních úrovní než kolik jich je v současnosti. Tento krok je důležitý zejména proto, aby existovala vize profesního i finančního postupu na 5 až 7 let dopředu. Společnost se tak vyhne takzvaným „rychlokvaškám“ (tedy lidem, kteří ve společnosti rychle vyrostou, naučí se potřebné dovednosti a po roce či dvou přecházejí do konkurenční firmy), a zajistí si kvalitní a spolehlivé zaměstnance na dlouhou dobu.

33

H3: Muži zastávají názor, že je navyšování mzdy spravedlivé, ženy se pak více přiklánějí k opaku, tedy, že navyšování mzdy není ve společnosti spravedlivé. Tab. č. 2.3.1.1.3 Výsledky dotazníkového šetření – spravedlivost při navyšování mzdy

0 1 2 3 4

Spravedlivé navyšování mzdy muži % ženy % všichni % neuvedeno 6 20 2 7 8 13 rozhodně spravedlivé 7 23 4 13 11 18 spíše spravedlivé 7 23 8 27 15 25 spíše nespravedlivé 5 17 9 30 14 23 rozhodně nespravedlivé 5 17 7 23 12 20 celkem 30 100 30 100 60 100 průměr 1,86 2,50 2,18

Uvedená hypotéza se potvrdila, zatímco muži vnímají navyšování mzdy jako spravedlivé či spíše spravedlivé, ženy jsou v tomto ohledu negativnější a průměrná odpověď je na pomezí spíše spravedlivé až spíše nespravedlivé. Navrhuji proto, aby byly jejich mzdy na začátku příštího roku přehodnoceny na základě stanovených pravidel a s každým zaměstnancem bylo navýšení mzdy konzultováno.

Jak již bylo uvedeno dříve, velmi důležitým faktorem, který ovlivňuje motivaci a spokojenost zaměstnanců je to, jak schopný je jejich nadřízený. Dobrý nadřízený by měl být odborníkem ve svém oboru, měl by být schopen vést lidi, předávat jim úkoly, motivovat je k jejich splnění a poté je ohodnotit. Zároveň by měl rozvíjet schopnosti svých podřízených a podporovat jejich snahu naučit se něčemu novému. Dalším důležitým rysem dobrého vedoucího je schopnost předávat všechny potřebné informace a být schopen porozumět svým podřízeným. Z tabulky 2.3.1.1.4 vyplývá, že zaměstnanci společnosti T.RAD hodnotí své nadřízené spíše negativně co se týká schopnosti hodnotit odváděnou práci, pomáhat s profesním rozvojem, porozumět svým podřízeným a předávat informace. Naopak pozitivně hodnotí jejich odbornost a schopnost delegovat práci. Tab. č. 2.3.1.1.4 Výsledky dotazníkového šetření – hodnocení nadřízených

Hodnocení nadřízených kladné v % odbornost 38 64 delegování 33 55 hodnocení práce 12 20 pomoc s profesním rozvojem 17 28 porozumění 18 30 předávání informací 11 19

34

22 27 48 43 42 49

záporné v % 36 45 80 72 70 81

Vzhledem k výsledkům dotazníkového šetření doporučuji společnosti T.RAD, aby připravila tréninkový plán pro rozvoj zaměstnanců v řídících pozicích. Ačkoliv je toto doporučení krátké co do slov, jedná se snad o nejsložitější a nejdlouhodobější proces, který je ovšem nezbytně nutný pro stabilizaci pracovních týmů.

2.3.1.2 Porovnání průměrů dle stanovených kritérií Aby bylo možné vyvodit z dotazníků více informací, které budou relevantní při navrhování změn motivačního systému, připravila jsem několik tabulek, ve kterých jsou porovnávány průměry jednotlivých kategorií. Škála odpovědí byla nastavena od hodnoty rozhodně kladné (1) do hodnoty rozhodně záporné (4), průměry pak zohledňují jednotlivé odpovědi, v potaz nebyly brány odpovědi typu nevím, neumím se rozhodnout nebo nezodpovězené dotazy, jsou tedy započtené jen odpovědi, které jsou v souladu s dotazníkovou škálou.

Tab. č. 2.3.1.2.1 Výsledky dotazníkového šetření – porovnání průměrů dle pozic

Porovnání průměrů dle pozic operátoři administrativa benefity 1,6 princip navyšování mzdy 2,4 pochvala 2,3 mzda vs. množství práce 2,7 školení v dostačující míře 2

2,2 3,4 2,7 3,3 2,6

Z výše uvedené tabulky je zřetelné, že administrativní pracovníci více vyjadřují svou nespokojenost s uvedenými faktory nežli zaměstnanci na dělnických pozicích, rozdíl mezi průměry je nejčastěji o polovinu stupně horší. Zatímco zaměstnanci na dělnických pozicích hodnotili uvedené faktory v průměru odpovědí spíše spokojeni, zaměstnanci administrativy se blížili nebo u některých faktorů dokonce přesáhli hodnotící stupeň spíše nespokojeni. Snad nejvýraznějším a nejhůře hodnoceným faktorem je pak nespokojenost s principem navyšování mzdy a projevila se také nespokojenost s výší mzdy v porovnání a množstvím práce, která je na jednotlivé zaměstnance delegováno. V návaznosti na uvedené výsledky doporučuji následující: V případě dělnických pozic vizualizovat princip navyšování mezd, tak aby byla pravidla jasná všem zúčastněným, dále pak doporučuji upozornit vedoucí pracovníky na potřebu zpětné vazby související s výkonem zaměstnance a motivovat zaměstnance k lepšímu výkonu právě možností navýšení mzdy. V případě administrativních pozic pak promyslet a připravit systém navyšování mezd, tak aby byla mzda navyšována jednak celoplošně na začátku roku a jednak, aby byla nastíněna základní pravidla pro mimořádné navýšení i během kalendářního roku. Dalším z negativně hodnocených faktorů bylo ohodnocení práce pochvalou, doporučuji proto opět vysvětlit vedoucím pracovníkům důležitost pochval, a to jak pochval

35

verbálních tak pochval formou malé pozornosti, poděkováním… V případě školení pak navrhuji lépe zpracovat roční plán školení a nastavit jednoduchá avšak efektivní pravidla pro jeho aktualizaci a rychlou reakci v případě potřeby, která se váže na pracovní výkon nebo obsah práce.

Pokud se pak zaměříme na faktory, které hodnotili operátoři jako nejvíce problematické, získáme obdobná data jako v předchozí tabulce, avšak přibudou nám faktory fyzické náročnosti práce a informovanosti o individuálním výkonu. Doporučuji proto zavést hodnotící pohovory i pro dělnické pozice a to alespoň jedenkrát za 3 měsíce. Během těchto pohovorů by se každý měl dozvědět, jak jej jeho nadřízený hodnotí po pracovní stránce, jaké možnosti profesního a mzdového rozvoje je možné během tříměsíčního období očekávat a zároveň dát zaměstnanci prostor se k hodnocení vyjádřit. Pokud se budeme bavit o fyzické náročnosti práce, je řešení tohoto problému složité, v případě strojírenského průmyslu se totiž vždy počítá s větším fyzickým náporem. Jako jednu z možností pak nabízím speciální příplatky, které budou vyjmuty z běžných bonusů, tak aby byly viditelné na výplatní pásce nebo přispívat ročně určitou částku na masáže či lékařské prohlídky. Tab. č. 2.3.1.2.2 Výsledky dotazníkového šetření – nejzáporněji hodnocené faktory dle dělníků

Nejzáporněji hodnocené faktory – dělnické pozice mzda vs. množství práce 2,7 spravedlnost při povyšování 2,5 fyzická námaha 2,5 princip navyšování mzdy 2,4 informace o individuálním výkonu 2,4 pochvala 2,3

Stejnou analýzu problematických faktorů jsem pak provedla i u administrativních zaměstnanců. Výsledky jsou však odlišné, to se ale vzhledem k odlišnému charakteru práce i k odlišným postojovým hodnotám dalo očekávat. Na základě těchto výsledků pak doporučuji zaměřit se zejména na pozitivní motivaci zaměstnanců ze strany přímých nadřízených, nastavit jednotný systém pro předávání informací a umožnit zaměstnancům školení v nadstandardní míře, tak, aby pocítili zájem zaměstnavatele o jejich profesní růst. Dále doporučuji provést průzkum mezd v okolních firmách a na základě tohoto průzkumu pak přehodnotit současné mzdy. Jak je z tabulky č. 2.3.1.2.3 zřetelné, pohybuje se hodnocení těchto faktorů okolo škály spíše nespokojen. Dva z uvedených faktorů se pak týkají spolupráce s nadřízeným, proto doporučuji tyto výsledky prezentovat na poradě managementu a připravit nápravné kroky, které by eliminovaly nespokojenost.

36

Tab. č. 2.3.1.2.3 Výsledky dotazníkového šetření – nejzáporněji hodnocené faktory dle administrativních pracovníků

Nejzáporněji hodnocené faktory - administrativa spokojenost se mzdou 3,4 opětovné zvolení naší společnosti 3,2 hodnocení práce nadřízeným 3,1 předávání informací nadřízeným 3,1 školení v dostačující míře 2,9

2.3.2 Minidotazník Z minidotazníku, který byl rozdán při slavnostní večeři, vyplynuly faktory ovlivňující spokojenost zaměstnanců, kteří ve společnosti pracují jeden nebo dva roky. Jedná se o zaměstnance s hlavním pracovním poměrem. Za nejvíce důležité faktory pak byla označena komunikace (17 %), organizace práce (15 %), obsah práce (15 %), pracovní prostředí (13 %), rozvoj a perspektiva (12 %) a vztahy s kolegy (12 %). Je proto potřebné zaměřit se při tvorbě motivačního systému také na tyto faktory a vhodným způsobem je pozitivně rozvíjet. Velmi zajímavé je, že faktor mzdy byl zmíněn pouze jedenkrát a tvoří necelá 2 % ze všech zmíněných faktorů. Doporučuji proto vylepšit komunikaci mezi nadřízenými a podřízenými, zajistit dostatek personálních nástěnek, na kterých budou aktuální informace týkající se práce. Pro lepší komunikaci a vysvětlení pravidel benefitů bych doporučila vytvořit a nechat vytisknout příručku, která bude jasně a srozumitelně vysvětlovat, jaký benefit je možné získat, jaká jsou pravidla pro jeho získání a uvést praktické příklady pro lepší ilustraci. Nejen, že tak společnost zajistí lepší porozumění motivačního systému, ale příručka může fungovat jako náborový leták. Pro zvýšení efektivity nástěnek doporučuji jednou za čas vyvěsit soutěž o zajímavou cenu, zaměstnanci pak budou věnovat nástěnkám více pozornosti, protože si nebudou chtít nechat ujít případnou cenu. Pro zlepšení organizace práce doporučuji školení pro vedoucí pracovníky a mistry směn v oblasti „koučingu“. Jedná se o školení, ve kterých se rozvíjí schopnosti a dovednosti vedoucích pracovníků. Cílem tohoto školení je naučit vedoucí pracovníky správně nastavovat cíle pro své podřízené, motivovat je k vyššímu výkonu, naslouchat jim, správně je hodnotit a používat zajímavé a hlavně efektivní metody řízení lidí. Obsah práce byl dalším z důležitých faktorů, je tedy zřejmé, že obsah práci by měl být dostatečně zajímavý s možností učit se nové a nové dovednosti. Toho můžeme

37

dosáhnout za pomoci tréninkového plánu. Neopominutelnými faktory pak byl rozvoj a perspektiva práce stejně jako dobré vztahy na pracovišti. Proto, aby byly i tyto faktory nadále motivující, je třeba sdělovat zaměstnancům aktuální situaci společnosti, tak aby viděli ve společnosti zázemí a jistotu, stejně tak doporučuji akce, které utuží kolektiv a pomůže novým zaměstnancům se začleněním do pracovního týmu. Graf č.2.3.2.1 Motivační faktory dle zaměstnanců společnosti T.RAD Czech

2.3.3 Rozhovory Pro lepší ilustraci výše uvedených výsledků přikládám ještě krátké rozhovory, které odrážejí aktuální smýšlení našich zaměstnanců. Rozhovory nebyly nikterak strukturované a šlo spíše o volnou formu brainstormingu během krátkých přestávek mezi směnami. Zaměstnanci tak byli uvolněnější a vyjadřovali se k těm aspektům práce ve společnosti, které je nejvíce pálily. Nejčastěji se jejich názory inspirovali dotazníkovým šetřením, přesto, že byly dotazníky anonymní, vyšlo najevo, že mnoho lidí si potřebovalo o dotaznících a svých pocitech promluvit a vyjádřit se jinak než pouze písemnou formou. Při zpracování a přepisu rozhovorů byla využita doporučení Dismana (2000) a Hendla (2005) a jejich poznatků týkajících se kvalitativního výzkumu.

38

Zaměstnanci společnosti odpovídali na tyto otázky: 1) Co si myslíte o své mzdě? 2) Co Vám nejvíce vadí v této společnosti? 3) Co si myslíte o náročnosti práce? a) Rozhovor s operátorem, délka pracovního poměru 2 roky, pohlaví muž „Nástupní mzda je nízká a firmy v okolí nabízejí mzdu stejnou nebo velmi podobnou, přitom se však jedná o práci v lepším pracovním prostředí, méně fyzicky namáhavou atd…, platy by se měly zvednout aspoň o 2000 v základu, taky mi vadí, že se vybraným skupinám lidí zvedá plat rychleji než jiným a to i když oba děláme stejnou práci a jsme tu stejně dlouho.“ b) Postřeh operátora, délka pracovního poměru – necelé 3 měsíce, pohlaví muž „ Chci mít větší prostor a šanci rozvíjet své schopnosti. Klidně se budu víc školit, udělám všechno proto, abych se dostal výš. Co se týká platu, budu spokojenej, když budu mít 15000 nastálo, nejsem náročnej.“ c) Rozhovor s agenturním zaměstnancem, délka dočasného přidělení 1,5 roku, pohlaví žena „Vzhladom na to, čo vyrábáme a je po tom velký dopiť, je mzda pomerně nízká, v dnešněj dobe neexistuje firma, ktorá toto neponúká. Tiež nie som spokojná s dovolenkami, ak chcete volno, najprv majster zvažuje a nakoniec v niektorých prípadoch aj tak zamietne. Školenia sú krátká s malým množstvom riešení, ani priatelom by som prácu tuna neodporúčala, počas sezóny je to dosť náročné.“ d) Rozhovor se stálým zaměstnancem, délka pracovního poměru 2 roky, pohlaví žena „ Povyšování ve firmě není spravedlivý, protože některý jsou ohodnocovaní stejně jako ty, co u vás pracují déle, školení taky nestačí, není jim věnováno tolik času, kolik by bylo zapotřebí. Firma by se taky měla zamyslet nad tím, že ne všichni dovedou pracovat stejně dobře, je to dost náročná práce. Z mého pohledu by to chtělo lidi více inspirovat, většina lidí chodí do práce s nechutí, a proto často marodí, spousta stálých lidí odešlo a je jich škoda, uměli dělat.“ e) Rozhovor se stálým zaměstnancem, délka pracovního poměru 1 rok a 7 měsíců, muž „ V práci jsem rozhodně spokojený, přeci jen už jsem tu delší čas, občas mě mrzí, že společnost nedává zaměstnancům nějaké volné vstupenky třeba do fitka nebo na bazén, taky bych se rád začal učit alespoň základy angličtiny, klidně i ve volném čase, snad jediný, co mě tu mrzí, jsou noví lidé, některý jsou fakt hloupý, měli by se nabírat lidi s IQ vyšším než 0.“ f) Rozhovor s administrativním pracovníkem, délka pracovního poměru 1,5 roku, pohlaví žena Myslím si, že největší problém téhle firmy je styl vedení, který je příliš autokratický a velká míra fluktuace operátorů, než je něco naučíme, tak odejdou. Co se týká peněž, asi bychom měli nabízet vyšší mzdu než ostatní firmy, abychom si mohli zaměstnance vybírat a měli jsme tu jakousi elitu. Pokud jde o peníze administrativy, měla by firma taky nabízet více, sice peníze nejsou všechno, ale když má někdo rodinu, tak si určitě nenechá utéct lepší nabídku jinde. Jsme blízko Prahy, takže by tomu měli platy odpovídat.“

Cílem rozhovorů bylo podpoření nebo naopak vyvrácení výsledků dotazníkového šetření. Vzhledem k tomu, že se informace z rozhovorů nikterak nekříží s poznatky získanými z dotazníků, mohou rozhovory lépe ilustrovat výsledky šetření. Z rozhovorů tedy vyplývá, že zaměstnanci si jsou vědomi aktuální situace, problémů s fluktuací, zároveň si jsou vědomi toho, že pracovních sil je nedostatek a pracovní trh se stále rozrůstá. A právě proto by měl být motivační systém zaměřen i na získávání nových a kvalitních zaměstnanců, pokud bude společnost T.RAD nabízet zajímavější mzdu a zajímavější benefity, bude mít konkurenční výhodu, bude o krok napřed. Bude si moci vybírat kvalitní zaměstnance, kteří budou mít perspektivu.

39

3 Závěr Hlavním cílem této práce bylo navrhnout určité změny současného motivačního systému, který již ve společnosti T.RAD existuje, ale společnost se potýká s jeho nefunkčností. V teoretické části práce jsme si osvětlili pojem motivace všeobecně i pojem motivace pracovní, blíže jsme se zabývali teoriemi zaměřenými jak na obsah, tak na proces, seznámili se s jejich charakteristikami a vztáhli jsme tyto charakteristiky právě na pracovní chování. Vysvětlili jsme si, jak budeme postupovat v rámci empirické části, jaké zdroje použijeme a jak budeme získávat informace od zaměstnanců. V empirické části jsme se pak seznámili se společností T.RAD, s jejím motivačním systémem a s rozložením pracovních sil. Následovaly výsledky dotazníkového šetření, výsledky minidotazníku i úryvky z krátkých rozhovorů. Na základě jednotlivých výsledků jsem navrhla změny, které by měly napomoci zefektivnit motivační systém. Motivace je velice složitý jev, který ovlivňuje lidské jednání a chování. Správný zaměstnavatel by proto měl mít na paměti, že základem úspěšné firmy jsou motivovaní a úspěšní zaměstnanci. Jen tak je možné dosahovat dobrých výsledků. Tato práce nám potvrdila důležitost jednotlivých faktorů motivace a napomohla nám k navržení změn současného motivačního systému. Výsledky dotazníkového šetření, které byly podpořeny rozhovory a minidotazníkem, jasně ukázaly, že k motivaci nestačí pouze navýšit mzdu, ale propracovat princip jejího navyšování, zaměřit se na lepší komunikaci, lépe organizovat práci a čas a udržovat dobré vztahy na pracovišti. Pokud bych měla ještě v závěru shrnout svá doporučení, získáme tyto návrhy : a) b) c) d) e) f) g)

lépe propracovat systém navyšování fixní složky mzdy více diferenciovat mzdu nových zaměstnanců a zaměstnanců dlouhodobých připravit příručku s jasnými pravidly pro získávání benefitů připravit více kariérních stupňů pro dělnické pozice vylepšit komunikační kanály – nástěnka, brožury, letáky… připravit trénink pro vedoucí pracovníky v oblasti koučingu zavést benefity podporující zdraví zaměstnanců – masáže, vitamíny, lékařské prohlídky, nadstandardní lékařská péče h) nastavit dvojí systém motivace (jeden pro dělnické pozice a jeden pro pozice administrativní – případně jejich rozlišení) i) připravit detailní tréninkový plán pro obě skupiny zaměstnanců, nabídnout jazykové vzdělávání j) individuálně konzultovat úspěchy zaměstnanců (čtvrtletní pohovory s mistrem – příp. jiným přímým nadřízeným) I když seznam navrhovaných změn vypadá poněkud strašidelně a snad až příliš optimisticky, myslím si, že je možné jej uvést do života. Některé změny bude možné zavést téměř okamžitě, jiné změny si vyžádají čas a přípravu, další změny budou finančně náročnější. V důsledku se však investice do změn motivačního systému vyplatí. Pokud se podaří zvýšit atraktivita společnosti pro uchazeče a podaří se snížit nemocnost a fluktuace zaměstnanců, bude se jednat o velmi pozitivní a veskrze dobře hodnocený krok směrem

40

k vyšší spokojenosti zaměstnanců, k lepší prosperitě společnosti i ke kvalitněji odváděné práci. A o to přeci jde.

41

4 Použitá literatura Alderfer, C.P., 1972, Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings. New York: Free Press Armstrong, M., 2002, Řízení lidských zdrojů, Praha: Grada Bedrnová, E. - Nový, I., 1998 Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press Clegg, B., 2005, Motivace, Brno: CP Books d´Amborosová, H., 2003, Vedení personálních agend od roku 2003, Praha: Pragoeduca Disman, M., 2000, Jak se vyrábí sociologická znalost, Praha: Karolinum Fritz, H., 2006, Spokojeně v zaměstnání, Praha: Portál Hendl, J., 2005, Kvalitativní výzkum, Praha: Portál Janda, K., 2007, Zaměstnanecké výhody – benefity, Práce, Odvody a mzdy, 88 - 92 Kahle, B., 2004, Praktická personalistika po vstupu ČR do EU, Praha: Pragoeduca Khelerová, V., 2006, Komunikační a obchodní dovednosti manažera, Praha: Grada Kolman, L., 2006, Determinanty pracovního chování, skripta k předmětu Psychologie a etika podnikání – část I., Praha: Česká zemědělská univerzita v Praze Kolman, L., 2007, Determinanty pracovního chování, skripta k předmětu Psychologie a etika podnikání – část II., Praha: Česká zemědělská univerzita v Praze Koubek, J., 2001, Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky, Praha: Management Press Latham, G.P., & Locke, E.A., 1979, Goal Settings-a motivational technique that works Organizational Dynamics, 68-80. Madsen, K.B., 1979, Moderní teorie motivace, Praha: Academia Maslow, A.H. 1954, Motivation and Personality. New York: Harper, Maslow, A.H., 1943, The theory of Human Motivation, Psychological Review, 370-396 Mayerová, M. - Růžička, J. 2000, Moderní personální management, Jinočany: H&H

42

McGregor, D., 1960, The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill Nakonečný, M., 1996, Motivace lidského chování, Praha: Academia Nekonečný, M., 1992, Motivace pracovního jednání a její řízení, Praha: Management Press Palán, Z., 2002, Lidské zdroje, výkladový slovník, Praha: Academia Plamínek, J., 2007, Tajemství motivace, jak zařídit, aby pro Vás lidé rádi pracovali, Praha : Grada Stýblo, J., 1992, Manažerská motivační strategie, Praha: Management Press

4.1 Další použité zdroje Tvorba motivačního programu – dvoudenní školení, Gradua Cegos, lektor Martin Vachal, říjen 200 Wikipedia CZ, aktualizováno 15.12.2007 http://cs.wikipedia.org/wiki/motivace Elearning, datum poslední aktualizace neuvedeno http://www.elearningpraha.cz/kurzy/motivace-radovych-pracovniku.html A theory of Human Motivation, datum poslední revize neuvedeno http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm,

43

5 Anotace Anotace Cílem mé diplomové práce je analýza současného motivačního systému ve strojírenské společnosti T.RAD Czech a na základě dat získaných v této společnosti i následné navržení změn. Navrhované změny by měly pomoci snížit fluktuaci a stabilizovat jednotlivé pracovní týmy. Zároveň se tak zvýší i atraktivita společnosti jako zaměstnavatele, což je velmi důležité pro úspěšný nábor vhodných zaměstnanců. V teoretické části se zabývám teoriemi motivace, motivačními činiteli a metodologií práce, v části empirické poté zjišťuji spokojenost zaměstnanců. Na základě výsledků poté navrhuji kroky, které by měly být implementovány do současného motivačního systému dané společnosti. Počet slov : 10 570

Anotation The aim of my thesis is the analysis of the current motivation system of the engineering company T. RAD Czech and based on the data acquired in this company also to propose the consequential changes. The proposed changes should help to reduce the fluctuation and to stabilize individual working teams. The attraction of the company in the role of an employer will also increase, which is very important for a successful recruitment of suitable employees. In the theoretical part I deal with the theories of the motivation, the motivation factors, and the methodology of my thesis. In the empiric one I study the employees´ satisfaction. Based on the results I propose the consequential actions which should be implemented into the current motivation system of the mentioned company.

Number of words : 10 570

44

6 Jmenný rejstřík Adams

12

Alderfer

7, 8, 12, 16

Armstrong

10

Bedrnová

9

Clegg

21

Darwin

8

d´Ambrosová

21

Dosmán

38

Freud, S.

8

Fritz

9

Hendl

38

Herzberg

7, 12, 13, 15, 16

Hobbes

8

Janda

24

Kahle

23

Khelerová

11

Kolman

17

Koubek

23

Latham

12, 17

Lawrel

12, 17

Locke

12, 17

Madsen

17

Maslow

7, 8, 12, 13, 14, 15, 16

Mausner

15

Mayerová

10

McGregor

10

45

Nakonečný, M.

9

Nový

9

Palán

8

Plamínek

8

Porter

17

Růžička

10

Snyderman

15

Stýblo

25

Taylor

12

Vroom

12, 17

White, R.W.

12, 18

46

7 Věcný rejstřík Benefit

6, 14, 19, 20, 22, 23, 25, 26, 31, 32, 36, 38, 41, 42

Cíl

6, 8, 10, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 23

Fluktuace 6, 9, 40, 42 Fyziologické potřeby 12, 14, 16 Instrumentalita 12, 17 Jistota Kompetence

12, 18, 21

Motivace

6, 7, 8, 9, 11, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 21, 25, 27, 31, 42

Motivační činitel

7, 9, 19

Motivační faktor

18, 20, 39

Motivační program

19, 22

Mzda

14, 19, 20, 21, 26, 31, 34, 36, 37, 40

Obsah práce

9, 19, 20, 21, 37, 38, 39

Očekávání

12, 16, 17

Sociální vztahy

12

Spokojenost

6, 9, 15, 20, 21, 24, 29, 33, 34, 35, 36, 38, 43

Spravedlnost

7, 12, 16, 17, 19, 37

Stimul

6, 8, 11, 21

Styl vedení

10, 33, 40

Výkon

9, 12, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 37, 39

47

8 Seznam příloh, tabulek, grafů a obrázků Seznam příloh: Př. č. 1 Dotazník – výzkum spokojenosti Př. č. 2 Porovnání průměrů – dle kategorií Př. č. 3 Minidotazník Př. č. 4 Výsledky dotazníkového šetření administrativní pracovníci Př. č. 5 Výsledky dotazníkového šetření operátoři a ostatní směnoví pracovníci Př. č. 6 Mzdy a bonusy operátorů – rok 2007

Seznam tabulek a grafů: Tab. č. 1.2.1 Přehled teorií motivace Tab. č. 2.1.2.2.1 Rozložení dle pracovních pozic Tab. č. 2.1.2.3.1 Rozložení dle věku Tab. č. 2.2.1.1 Mzdové úrovně operátorů Tab. č. 2.3.1.1.1 Výsledky dotazníkového šetření – celková spokojenost ve společnosti dle pozice Tab. č. 2.3.1.1.2 Výsledky dotazníkového šetření – spokojenost zaměstnanců s rovnováhou mezi množstvím práce a mzdou dle trvání pracovního poměru Tab. č. 2.3.1.1.3 Výsledky dotazníkového šetření – spravedlivost při navyšování mzdy Tab. č. 2.3.1.1.4 Výsledky dotazníkového šetření – hodnocení nadřízených Tab. č. 2.3,1.2.1 Výsledky dotazníkového šetření – porovnání průměrů dle pozic Tab. č. 2.3.1.2.2 Výsledky dotazníkového šetření – nejzáporněji hodnocené faktory dle dělníků Tab. č. 2.3.1.2.3 Výsledky dotazníkového šetření – nejzáporněji hodnocené faktory dle administrativních pracovníků Graf č. 2.3.2.1 Motivační faktory dle zaměstnanců společnosti T.RAD Czech

Seznam obrázků: Obr.č. 1.1.2.1 Složky ovlivňující pracovní motivaci zaměstnanců Obr.č. 1.2.1.1.1 Hierarchie potřeb dle Maslowa Obr.č. 1.2.1.1.2 Hierarchie potřeb dle Maslowa v souvislosti s pracovní motivací Obr.č. 1.2.1.2.1 Porovnání Maslowovy hierarchie potřeb s Herzbergovou dvoufaktotovou analýzou Obr.č. 1.2.1.3.1 Srovnání kategorií potřeb dle Maslowa a Alderfera

48

Př. č.1 – Dotazník

Výzkum spokojenosti zaměstnanců 2007 Vážení kolegové a kolegyně,

Ráda bych Vás poprosila o Vaší spolupráci a o pravdivé vyplnění dotazníku. Jsme zatím ještě pořád mladá společnost a postupně budujeme všechny systémy, které by měly přinést ve výsledku prosperitu naší společnosti. Důležitou podmínkou pro efektivní fungování společnosti jsou kvalifikovaní a motivovaní zaměstnanci, a proto se na Vás obracíme a věříme, že nám pomůžete. Cílem tohoto dotazníkového šetření je zjistit, co možná nejvěrněji, jak Vy vnímáte vaše podmínky práce ve společnosti. Výsledky za celou společnost budou prezentovány vedení firmy, které se samozřejmě bude zabývat oblastmi, u kterých se ukáže, že není něco v pořádku. Zajišťuji Vám anonymitu Vašich odpovědí, nikdo se nedozví, kdo jak odpověděl. Vaše vyplněné dotazníky prosím odevzdávejte v zalepené obálce Vašemu nadřízenému, který je odevzdá personálnímu oddělení. Výsledky ankety po zhodnocení a další případné kroky se dozvíte na některém z pravidelných informačních mítinků. Ráda bych Vás všechny poprosila, abyste si dotazník vzali domů a vyplnili ho sami v klidu, odpovědi si promyslete. Pokud na některou otázku nebudete chtít odpovědět, prostě ji vynechejte.

Návod na vyplnění dotazníku Při vyplňování dotazníku prosím zakroužkujte písmeno u Vámi vybrané odpovědi, pokud je pod otázkou volná řádka, prosíme, napište jaký je důvod Vaší odpovědi. V případě otevřených otázek, tedy otázek bez možností na výběr, napište svůj názor.

49

•

Základní údaje

1) Pohlaví

a) žena

b) muž

2) Typ pracovního poměru

a) stálý zaměstnanec

b) agenturní zaměstnanec

3) Délka zaměstnání u společnosti a) méně než 6 měsíců b) necelý 1 rok c) 1 až 2 roky d) více jak 2 roky 4) Věk let e) více jak 56 let

a) 18 – 25 let

5) Pozice

a)operátor

•

b) 26 – 35

c) 36 – 45 d) 46 – 55

b) administrativa

c) ostatní

Všeobecná spokojenost ze zaměstnáním a firmou

5) Jste celkově spokojen/a s Vaším zaměstnáním ve společnosti ? a) rozhodně ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne Proč ? _____________________________________________________________________

6) Doporučil/a byste zaměstnání v naší společnosti někomu ze svých přátel ? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne Proč ? ______________________________________________________________________ 7) Kdybyste stál/a opět před výběrem zaměstnání, zvolil/a byste opět naši společnost ? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne Proč ? _____________________________________________________________________

•

Informace

8 )Dostáváte dostatek informací o Vašem osobním výkonu, výsledcích a perspektivě ? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne 9) Dostáváte dostatek informací o výsledcích oddělení ? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne 10) Dostáváte dostatek informací o firmě jako celku ? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

50

11) Víte jakou práci a jaké výsledky od Vás nadřízený očekává ? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

•

Trénink a školení

12) Máte možnost rozvíjet své schopnosti a dovednosti? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

13) Podporuje společnost Vaši snahu naučit se víc, než je nutné pro Vaši stávající práci ? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne 14) Jsou školení tak jak probíhají dostačující ? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne Proč ? _____________________________________________________________________

•

Mzda, povyšování a benefity

15)Je povyšování a hodnocení lidí v naší společnosti spravedlivé ? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne Proč ?_____________________________________________________________________ 16) Odpovídá Vaše platové ohodnocení kvalitě a množství práce, kterou vykonáváte? a) ano b) spíše ano c) spíše d) ne

16a) Pokud jste na předchozí otázku odpověděli spíše ne nebo ne, napište prosím jaký plat si představujete, uveďte základ + pohyblivou část ? Proč ? _____________________________________________________________________ 17) Jste spokojen/a s principem navyšování fixní složky mzdy ? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne Proč?__________________________________________________________________ 18) Co si myslíte o nástupní mzdě, kterou naše společnost nabízí ? a) je vyšší než v jiných podnicích b) je dostačující c) je poměrně nízká d) není dostačující Proč ? ______________________________________________________________________

51

19) Jak jste spokojen/a s benefity, které máte k dispozici ( 5 dní mimořádného volna, půlroční a věrnostní bonus, penzijní připojištění, autobus, kantýna) a) jsem spokojen/a b) spíše spokojen/a c)spíše nespokojen/a d) nespokojen/a Proč ? ______________________________________________________________________ 20) Pochválil Vás někdo během posledního měsíce za dobře odvedenou práci ? a) ano, několikrát b) ano, ale ne můj nadřízený c) ano, ale jen jednou ne, ani jednou

d)

Za co Vás pochválil ___________________________________________________________________

•

Komunikace, atmosféra na pracovišti

21) Následující otázky se týkají Vašeho přímého nadřízeného ( hodnoťte jako ve škole, 1 nejlepší, 5 nejhorší) odborná způsobilost

pomoc s profesním rozvojem

dovednost dobře zadávat práci

lidský přístup, porozumění

dovednost dobře zhodnotit práci

předávání informací

22) Jaká je atmosféra na pracovišti ? a) velmi dobrá b) spíše dobrá c) spíše horší

e) špatná

23) Jsou Vaši nadřízení připraveni Vás vyslechnout , když to potřebujete ? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne 24) Vídáte se s kolegy z práce ve svém volném čase ? a) ano, často b) občas c) jen výjimečně d) nikdy 25) Je Váš tým sehraný ? a) ano b) spíše ano c) spíše ne

•

d) ne

Pracovní prostředí

26) Co se týče materiálu, pracovních pomůcek atd… máte vše, co k práci potřebujete ? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne 27) Jak byste hodnotili fyzickou obtížnost Vaší práce ? a) velmi náročná b) středně náročná c) mírně náročná

52

d) fyzicky nenáročná

28) Jak byste hodnotil/a psychickou zátěž související s Vaší prací ? a) jsem stále ve stresu b) často stresující c) občas stresující d) psychickou zátěž

nepociťuji

29) Marodil/a jste někdy i když jste nebyl/a tak úplně nemocný/á ? pokud ano, prosím napište důvod a) ano,občas b) jen jednou c) ne, ale občas mě to napadlo d) ne, nikdy ______________________________________________________________________ 30) Co je nejčastějším důvodem Vaší pracovní neschopnosti ? ______________________________________________________________________

31) Co by podle Vás měla firma udělat proto, aby se snížila nemocnost (zejména nemocnost operátorů) ? ______________________________________________________________________ 32) Kdybyste mohli něco změnit, co by to bylo, jak byste to změnili ? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 33) Chyběla Vám zde nějaká otázka ? Klidně ji dopište a odpovězte na ni, toto je prostor pro Vaše názory a komentáře, prosím využijte jej, čím více nápadů a postřehů, tím více možností pro zlepšení ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

53

Př. č. 2 Porovnání průměrů – dle kategorií

Porovnání průměrů dle pozic operátoři benefity princip navyšování mzdy pochvala mzda vs. množství práce školení v dostačující míře

administrativa 1,6 2,4 2,3 2,7 2

2,2 3,4 2,7 3,3 2,6

Porovnání průměrů dle délky pracovního poměru méně než dva roky více než dva roky benefity 1,5 1,75 princip navyšování mzdy 2,2 2,8 spravedlnost při povyšování 2,1 2,7 mzda vs. množství práce 2,3 3,1 celková spokojenost se zaměstnáním 1,6 2,3 spokojenost se mzdou 2,4 2,6 Porovnání průměru dle pozic - pp delší než 2 roky operátoři administrativa spravedlnost při povyšování 2,7 mzda vs. množství práce 2,9 princip navyšování mzdy 2,4 spokojenost se mzdou 2,5 benefity 1,6 celková spokojenost se zaměstnáním 2,1 0-2 roky v zaměstnání operátoři spravedlnost při povyšování mzda vs. množství práce princip navyšování mzdy spokojenost se mzdou benefity celková spokojenost se zaměstnáním

2,7 2,9 2,4 2,5 1,6 2,1

54

3 3,4 3,6 2,7 2,3 2,6

Př.č. 3 Minidotazník

1) Co se mi nejvíc líbí ( jeden z důvodů, proč zde chci nadále pracovat) :

2)Co se mi nejméně líbí :

3) Co bych hned změnil/a, kdybych mohl/a :

55

Př. č. 4 Výsledky dotazníkového šetření administrativa

56

Př.č. 4 Výsledky dotazníkového šetření operátoři a ostatní směnoví zaměstnanci

57

Př. č . 6 – Mzdy a bonusy operátorů – rok 2007

58