Možné řešení řízení vztahů se zákazníky ve společnosti UET, a.s

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informačních technologií

Možné řešení řízení vztahů se zákazníky ve společnosti UET, a.s. Diplomová práce

Autor:

Bc. Jan Lev Informační technologie a management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Jiří Jelínek

Červen, 2009

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Praze dne 28. 6. 2009

Bc. Jan Lev

Poděkování: Chtěl bych tímto poděkovat svému vedoucímu diplomové práce Ing. Jiřímu Jelínkovi za konzultace a cenné rady, které mi poskytl. Dále bych chtěl poděkovat všem kolegům ze společnosti UET, a.s. a všem ostatním, kteří mi poskytli cenné informace a podporu při zpracování této práce.

V Praze dne 28. 6. 2009

Bc. Jan Lev

Anotace Diplomová práce se věnuje řízení vztahu se zákazníky ve společnosti United Energy Trading, a.s. Práce je rozdělena do několika částí, kde v teoretické části nejprve popisujeme moderní postupy v řízení vztahů se zákazníky, abychom se potom pokusili tyto postupy aplikovat ve společnosti United Energy Trading, a.s. a tím zefektivnit péči o její zákazníky. V další části jsou nastíněna specifika energetického trhu a dále je detailněji popsána společnost United Energy Trading, a.s. a její nabízené produkty. Je zanalyzován současný stav řízení vztahu se zákazníky a popis firemních procesů. Nakonec jsou navrženy změny, které by mohly zefektivnit péči o zákazníky a tím dosáhnout lepších hospodářských výsledků.

Annotation This thesis deals with Custromer Relationship Management in the United Energy Trading company. Thesis is devided into several parts. Theoretical part describes modern procedures in a Customer Relationship Management so that later these procedures are applied in the United Energy Trading company to get better and more effective customer services. Next part of this work is trying to show some specificities of the electrical energy market, describes more in detail the United Energy Trading company and its offered products. Furthermore the current quality of Customer Relationship Management is analysed and business processes in the company are described. Finally, this work is trying to propose changes, which could make customer services more effective and could bring better profit to the United Energy Trading company.

1

ÚVOD ................................................................................................................... 7

2

O CRM.................................................................................................................. 8

2.1 Marketing .................................................................................................................................................. 8 2.1.1 Historický marketing ........................................................................................................................... 8 2.1.2 Marketingový mix ............................................................................................................................... 8 2.1.3 Moderní marketing .............................................................................................................................. 9 2.2

B-2-B prostředí .......................................................................................................................................... 9

2.3 Customer Relationship Management (CRM) ....................................................................................... 10 2.3.1 Důvody vzniku CRM ........................................................................................................................ 10 2.3.2 Historický vývoj CRM ...................................................................................................................... 10 2.3.3 Pilíře CRM a jeho přínosy ................................................................................................................. 11 2.4 Péče o zákazníky...................................................................................................................................... 12 2.4.1 Osobní prodej .................................................................................................................................... 13 2.4.2 Komunikace ...................................................................................................................................... 14 2.5 Orientace na zákazníka .......................................................................................................................... 14 2.5.1 Měření spokojenosti zákazníka ......................................................................................................... 14 2.5.2 Měření ziskovosti zákazníka ............................................................................................................. 15 2.5.3 Klíčoví zákazníci ............................................................................................................................... 17 2.6

3

Firemní procesy ....................................................................................................................................... 18

CHARAKTERISTIKA ODVĚTVÍ ENERGETIKY ................................................ 19

3.1

Legislativa v energetice ........................................................................................................................... 19

3.2

Průběh liberalizace trhu ......................................................................................................................... 20

3.3 Subjekty působící v energetice ............................................................................................................... 21 3.3.1 Subjekty zajišťující fungování trhu ................................................................................................... 21 3.3.2 Soukromé subjekty v energetice........................................................................................................ 22 3.4

Princip fungování energetického trhu ................................................................................................... 24

3.5 Obchod s elektřinou v ČR ...................................................................................................................... 25 3.5.1 Výroba elektřiny................................................................................................................................ 25 3.5.2 Spotřeba elektřiny ............................................................................................................................. 27 3.5.3 Ceny elektřiny ................................................................................................................................... 29

4 4.1

CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI UNITED ENERGY TRADING, A.S. ...... 31 Základní údaje o společnosti .................................................................................................................. 31

4.2 Profil společnosti ..................................................................................................................................... 31 4.2.1 Vlastnická struktura........................................................................................................................... 31 4.2.2 Organizační struktura ........................................................................................................................ 32 4.2.3 Činnosti společnosti .......................................................................................................................... 32 4.3 Nabízené produkty .................................................................................................................................. 33 4.3.1 Charakteristika elektřiny jako produktu ............................................................................................ 33 4.3.2 Produktové portfolio ......................................................................................................................... 35

5

4.3.3

5

Další nabízené služby ........................................................................................................................ 39

ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY ........... 41

5.1 Konkurence.............................................................................................................................................. 41 5.1.1 Velcí dodavatelé ................................................................................................................................ 42 5.1.2 Větší noví alternativní dodavatelé ..................................................................................................... 43 5.1.3 Malí alternativní dodavatelé .............................................................................................................. 43 5.1.4 Sledování konkurence ....................................................................................................................... 44 5.2 Zákazníci .................................................................................................................................................. 45 5.2.1 Stávající zákazníci ............................................................................................................................. 45 5.2.2 Potencionální a ztracení zákazníci .................................................................................................... 57 5.3 Firemní procesy a činnosti ...................................................................................................................... 59 5.3.1 Procesy marketingu ........................................................................................................................... 60 5.3.2 Procesy prodeje ................................................................................................................................. 62 5.4

6 6.1

Používané IT nástroje ............................................................................................................................. 68

NÁVRH MOŽNÉHO ŘEŠENÍ POMOCÍ CRM SYSTÉMU .................................. 70 Sledování konkurence ............................................................................................................................. 70

6.2 Zákazníci .................................................................................................................................................. 71 6.2.1 Segmentace zákazníků ...................................................................................................................... 71 6.2.2 Přání a potřeby zákazníků ................................................................................................................. 72 6.2.3 Možnosti zkvalitnění služeb vybraných segmentů ............................................................................ 74 6.3 Změna firemních procesů a činností ...................................................................................................... 76 6.3.1 Marketingové procesy ....................................................................................................................... 76 6.3.2 Procesy prodeje ................................................................................................................................. 80 6.4 IT nástroje ............................................................................................................................................... 85 6.4.1 Požadavky na CRM systém............................................................................................................... 86

7

ZHODNOCENÍ PŘÍNOSŮ ŘEŠENÍ .................................................................... 87

8

ZÁVĚR ............................................................................................................... 88

6

1 ÚVOD Vývoj v oblasti informačních technologií, a samozřejmě také v ostatních oblastech, neustále zrychluje tok informací a zvyšuje jich objemy. Ten, kdo není ochoten tuto skutečnost v dnešní době respektovat má pramalou naději na úspěch. V podnikání potom platí tyto skutečnosti dvojnásob a ten, kdo chce v dnešním konkurenčním boji uspět se musí požadavkům a trendům na trhu přizpůsobit. V této práci se budeme zabývat obchodem s elektřinou, především potom prodejem elektřiny koncovým zákazníkům. Stejně jako na jiných trzích i na tom energetickém je jasné, že nejúspěšnější budou ti, kteří dokážou nejlépe splnit požadavky zákazníků. Nás bude zajímat, jak dokáže řídit vztahy se svými zákazníky společnost United Energy Trading, a.s. (UET) Aby byla společnost úspěšná, musí samozřejmě řídit vztahy se svými zákazníky k jejich spokojenosti a zároveň generovat touto činností zisk. V první teoretické části práce se pokusíme nastínit problematiku řízení vztahů se zákazníky obecně. Popíšeme si používané postupy a metody a teoretické poznatky z první části se potom pokusíme aplikovat v návrhu možných řešení v případě společnosti UET Dále se podíváme na odvětví energetiky a na jeho specifika. Zjistíme, jak vůbec energetický trh funguje, jaké se na něm uplatňují omezení a jaké subjekty na tomto trhu působí. Energetika není zcela běžné odvětví, vzhledem k jejímu významu je zde silná regulace ze strany státu. Zaměříme-li se ale na činnost, kterou provozuje UET, zjistíme, že zde proběhla liberalizace trhu a prostředí, dle mého názoru, můžeme považovat za tržní. Čím přesně se společnost UET zabývá a jaká je jí struktura se potom pokusíme nastínit v další části práce. Hlavním úkolem ale bude analýza současného stavu ve společnosti UET, kde se zaměříme hlavně na řízení vztahu se zákazníky, na jejich segmentaci a na nastavení firemních procesů. Touto analýzou bychom měli hlavně identifikovat místa, kde je prostor pro zlepšení. V šesté kapitole se potom pokusíme navrhnout kroky, které by měli vést ke zlepšení identifikovaných nedostatků při analýze. Navržené změny by měly potom zvýšit spokojenost zákazníků a pomoci vybudovat s nimi dlouhodobá partnerství, která společnosti budou přinášet očekávané zisky. Generovat zisk je ostatně hlavním cílem většiny společností a UET není výjimkou.Na závěr se pokusíme shrnout jaká konkrétní zlepšení můžeme od navržených změn očekávat. Cíl práce: Analýza současného řízení vztahů se zákazníky ve společnosti UET. Návrh možného řešení řízení vztahů se zákazníky za pomoci využití CRM systému.

7

2 O CRM Úspěšné řízení vztahu se zákazníky je v současné době jeden z hlavních pilířů úspěchu v podnikání, hlavně v případě, kdy chceme být úspěšní dlouhodobě. Tomu nasvědčuje i mohutný rozvoj tohoto oboru v poslední době.

2.1 Marketing Nejprve uveďme jednu z definic marketingu: Marketing je společenský a řízený proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají to, co potřebují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotových produktů s ostatními.1

2.1.1 Historický marketing Podíváme-li se do historie, pro Českou republiku zejména do historie před rokem 1989, narazíme na rozdílné chápání marketingu, než je tomu v současnosti. Firmy nevyráběly to, co chtěl zákazník, ale to, co dokázaly vyrobit. V současnosti již můžeme říci, že tento přístup k marketingu není správný a nevede k úspěchu. Přesto se ještě v současné době můžeme setkat s hrstkou výrobních společností, které takto fungují. Tyto společnosti však mají mizivou šanci na úspěch a další fungování, pokud svůj postoj co nejdříve nezmění.

2.1.2 Marketingový mix Marketingový mix je popsán jako 4P, což je: Product – výrobek, Price – cena, Place – místo, Promotion – propagace. Marketingový mix chápeme jako tržní pojetí marketingu. Cílem takto zaměřené společnosti je zaujmout co největší podíl na trhu. V současné době přistupuje k marketingu tímto způsobem řada společností, hlavně ty menší.

1

KOTLER, Philip. Marketing Management. 12 vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. 2007. ISBN 80-247-1359-4 8

2.1.3 Moderní marketing Moderní marketing vychází z markentingového mixu. Jeho hlavní rozdíl je v tom, že se více soustředí na konkrétní zákazníky. Je charakterizován jako 3C2: Costumer benefits – prospěch pro zákazníka, Total Costumer Cost – celkové náklady spojené s nákupem, Convenience – pohodlí zákazníka. V moderním marketingu jde hlavně o vybudování dlouhodobého vztahu se zákazníkem, ze kterého mají přínos jak zákazník, tak dodavatel. Při budování dlouhodobého vztahu je kladen důraz hlavně na uspokojování všech zákaznických potřeb. Neprodáváme konkrétní výrobek, ale dodáváme zákazníkovi komplexní balíček, který kromě výrobku obsahuje i řadu doplňkových služeb tak, aby byl zákazník plně spokojen. Vztah se zákazníkem se snažíme budovat dlouhodobě a abychom

udrželi jeho spokojenost, je třeba s ním neustále

komunikovat. Toto pojetí marketingu nalezne uplatnění zejména v B-2-B prostředí.

2.2 B-2-B prostředí Obecně lze B-2-B definovat jako obchodní vztah mezi dodavatelem na jedné straně a odběratelem, který dodané produkty dále využije ve svém podnikání, na straně druhé. Důležité je, že na straně druhé nefiguruje koncový spotřebitel.2 Trhy v B-2-B prostředí můžeme dělit na dva základní typy2: Horizontální trhy - jedná se o trhy, kde dodavatel spolupracuje se zákazníky v různých odvětvích. Jsou to například služby. Vertikální trhy – jedná se o trhy, kde dodavatel spolupracuje se zákazníky pouze v úzce definovaném odvětví. Je to například automobilový průmysl. Trhy můžeme rozdělit také z jiného pohledu a to na trhy, kde dominuje zákazník, nebo v druhém případě dodavatel. Trhy bez dominantního postavení dodavatele nebo zákazníka nazýváme Neutrální trhy. Společnost United Energy Trading, a. s., kterou se budeme v této práci zabývat, můžeme zařadit do horizontálního neutrálního trhu.

2

CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM řízení vztahů se zákazníky. Praha: Computer Press, a.s. 2006.ISBN 80-251-0798-1 9

2.3 Customer Relationship Management (CRM) Existuje řada definic CRM, které více či méně vystihují, co to vlastně CRM je. Jednou z těchto definic je tato: Řízení vztahů se zákazníky (CRM) zahrnuje pracovníky, podnikové procesy a technologii IS/ICT (informační systémy a informační a komunikační technologie) s cílem maximalizovat loajalitu zákazníků a v důsledku toho i ziskovost podniku. Je součástí podnikové strategie a jako takové se stává součástí podnikové kultury. Technologicky stále více používá potenciálu a možností internetu.3

2.3.1 Důvody vzniku CRM Jednou z hlavních příčin vzniku CRM byly objevující se nedostatky při fungování marketingového mixu. Tyto problémy způsobila globalizace trhů a prudký rozvoj informačních technologií. Díky moderním informačním technologiím jsou dodavatelé schopni nabízet své výrobky po celém světě, tudíž nemají již nutně určené své místo prodeje. Začneme-li výrobky nabízet většímu spektru zákazníků, zjišťujeme, že zákazníci v různých regionech mají rozdílné požadavky. Již není možné nabízet jen výrobek jako takový, ale musíme ho nabídnout společně s dalšími službami, jako součást komplexního balíčku. Takový balíček musí být vytvořen na míru konkrétního zákazníka, aby splnil veškeré jeho požadavky. Abychom dokázali zákazníka vždy uspokojit, je nutná dostatečně rychlá zpětná vazba od zákazníka. Musíme neustále získávat informace o jeho potřebách a přáních. Jedině tím si zákazníka udržíme dlouhou dobu.

2.3.2 Historický vývoj CRM Z časového pohledu můžeme historický vývoj CRM popsat následovně: 60. léta: Společnosti cítí potřebu systematického získávání a shromaždování informací o zákaznících a jejich následného vyhodnocování. 70. léta: Objevují se první databáze zákaznických informací a vznikají nástroje, které s nimi umožňují lépe pracovat. 80. léta: Automatizují se firemní procesy. Objevuje se help-desk. 90. léta: Rozmach ERP systémů. Dále potom velký rozmach internetu. Dodavatelé se začínají zabývat přáním zákazníka. 3

DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky – procesy, pracovníci, technologie. Grada Publishing, a.s. 2002. ISBN 80-247-0401-3 10

Z pohledu informačních nástrojů můžeme vývoj CRM popsat takto: Kartotéka – papírová databáze: Je to nejstarší způsob shromažďování a udržování veškerých dat o zákaznících. Jedná se o klasické ukládání do šanonů. Není zde žádná automatizace, všechna data se musí neustále opisovat, nemůžeme dělat žádné statistiky ani analýzy. Na druhou stranu se jedná o velice jednoduchý a finančně nenáročný systém. Systém programů typu Office: Jedná se o systém, který už je založen na informačních technologiích. Umožňuje vytvořit zákaznickou databázi. Dále umožňuje

automatizaci

některých činností jako

je

vyplňování

dat,

upozorňování na důležité termíny. Neobsahuje však možnosti správy dokumentů ani žádné statistické a analytické nástroje. Výhodou je, že toto řešení je finančně nenáročné a uživatelsky přívětivé. Jedná se např. o nástroje Microsoft Office (Outlook, Excel, Word, Access), nebo Lotus Smart Suite. Systém programů pro správu kontaktů a management času: Jedná se již o nástroj, který umožňuje automatizaci většiny činností, spravování kontaktů, dokumentů a časových plánů. Můžeme zde efektivně vyhledávat a třídit. Většinou bývá tento nástroj propojen s kancelářskými aplikacemi jako je Microsoft Office. Jedná se o řešení, které využívají zejména menší společnosti, pro které je tento nástroj plně dostačující a je za výrazně nižší cenu, než jsou nejnovější CRM systémy. Komplexní CRM e-systém: jedná se o nejmodernější CRM systémy, které obsahují řadu modulů a splňují veškeré požadavky uživatelů. Umožňuje automatizaci prodejních marketingových i servisních činností. Dále umožňuje zpracovávat rozsáhlé analýzy. Jsou to systémy především pro velké společnosti s velkými počty zákazníků. Jejich nevýhodou je vysoká pořizovací cena a vyšší náročnost na uživatele.

2.3.3 Pilíře CRM a jeho přínosy Řízení vztahu se zákazníky stojí na čtyřech základních pilířích: lidé – zaměstnanci, zákazníci, procesy – zejména procesy prodeje, marketingu a služeb, technologie – vhodně zvolený systém CRM a napojení na ostatní systémy,

11

data – veškerá potřebná data musíme mít dobře dostupná, musíme je umět třídit a provádět na nich potřebné analýzy. Jako hlavní přínosy CRM bychom mohli vidět tyto: Veškeré informace o zákazníkovi máme přehledně uspořádány a můžeme je potom lépe využívat. Zjistíme zákazníkovy potřeby a dokážeme na ně reagovat předložením individuální nabídky. Na základě zpětné vazby od zákazníka dokážeme aktualizovat produkty a nabídky. Dokážeme správně a přehledně nastavit a řídit firemní procesy. Díky snazšímu přístupu k potřebným informacím a efektivněji nastaveným procesům dosáhneme nemalých časových úspor. Vedoucím pracovníkům umožní efektivně řídit jejich prodejní tým. Dokážeme lépe plánovat a řídit marketingové kampaně. Veškerá data mohou sdílet všichni zaměstnanci, sdílení lze zároveň samozřejmě omezit pomocí přístupových práv. Možnost tvorby analýz, které nám pomohou odhalit možnosti na trhu a náměty na zlepšení. Budeme-li chtít CRM ve společnosti zavést, neobejdeme se bez tří základních aspektů4: Nutnou, ale ne postačující podmínkou je změna myšlení všech zaměstnanců společnosti. Provádění měření dosažené úrovně procesu zavádění principů CRM. Nezbytnou potřebou je využívání moderních nástrojů, hlavně z oblasti IT, které zajistí efektivní fungování vztahového marketingu.

2.4 Péče o zákazníky Tato kapitola se zabývá tím, jak se starat o své zákazníky. Zásadním pravidlem je, že zákazník je vždy na prvním místě. Naším cílem je udržet si se zákazníky dlouhodobý vztah, který bude přínosný pro obě strany.

4

CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM řízení vztahů se zákazníky. Praha: Computer Press, a.s. 2006. ISBN 80-251-0798-1 12

2.4.1 Osobní prodej V osobním prodeji se uplatňují dva přístupy - vztahový a přizpůsobivý prodej. V praxi se oba tyto přístupy kombinují a vzájemně doplňují. Vztahový prodej je, na rozdíl od transakčního prodeje, silně orientován na zákazníka. Důraz je kladen zejména na budování dlouhodobého vztahu se zákazníkem, který má přínos jak pro zákazníka, tak pro dodavatele. Je důležité získat zákazníkovu důvěru, zjistit jeho skutečné potřeby a neomezit se pouze na nabídku produktu, ale nabídnout celý balíček služeb. Přizpůsobivý prodej si klade za cíl přizpůsobit své chování vždy dané konkrétní situaci, vždy konkrétnímu zákazníkovi. Na základě důkladného zmapování trhu a dané situace, se snažíme zvolit tu nejlepší vyjednávací strategii. Základním úkolem je rozpoznat zákazníkovy potřeby a jeho přání, abychom mu dokázali předložit nabídku, která pro něj bude ta nejlepší. Pokud se budeme zabývat prodejem v mezinárodním měřítku, je velice důležité nejprve poznat místní zvyklosti a specifika a následně jim svou prodejní strategii přizpůsobit. V osobním prodeji hrají velkou roli vazby mezi zákazníkem a dodavatelem. Tyto vazby můžeme rozdělit na strukturální a sociální. Dle literatury5 mají strukturální vazby čtyři základní komponenty: investice, procedury vztahu, sociální tlaky a alternativní řešení. Vzhledem k tomu, že každou společnost tvoří jednotliví lidé, je vše závislé na sociálních vazbách. Rozdílem mezi jednotlivými společnostmi je, na jaký typ vazby kladou větší důraz. V bohatých zemích je ve společnostech kladen důraz více na strukturální vazby, zatímco u chudších zemí se více upřednostňují sociální vazby. Z různých studií lze vypozorovat zajímavé závěry ohledně vazeb mezi zákazníkem a dodavatelem. Například tam, kde se více uplatňují strukturální vazby je méně korupce, je kladen menší důraz na cenu a setkáváme se s větší loajalitou zákazníků. Silné vazby mezi zákazníkem a dodavatelem jsou předpokladem pro vybudování dlouhodobého partnerství. Toto partnerství přináší výhody oběma stranám. Mezi tyto výhody patří nižší náklady, jednodušší komunikace, možnost společného plánování, atd. Jedná-li se mezi společnostmi o dlouhodobé partnerství, musí dodavatel zákazníkovi nabízet komplexní služby, ne jenom samotný produkt. Vybudování dlouhodobého partnerství by mělo být cílem při vytváření obchodního vztahu.

5

CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM řízení vztahů se zákazníky. Praha: Computer Press, a.s. 2006. ISBN 80-251-0798-1 13

2.4.2 Komunikace Kontakt se zákazníkem má velký vliv na vybudování kvalitního vztahu. Vzájemná komunikace je pro vztah velmi důležitá, proto by na ní měl být brát dostatečný zřetel. Komunikaci můžeme rozdělit na dvě složky - obsah a styl. Obsahovou část dělíme dále následovně: funkční – vlastnosti produktu nebo služby, sociálně – organizační – ukazuje na obecný význam produktu, situační – vztahuje se ke konkrétní situaci a je ovlivněna okolnostmi komunikace, emocionální – jaké emoce produkt vyvolává. Styl komunikace můžeme dělit na6: úkolově orientovaný – je jednoznačně orientovaný na daný úkol, orientovaný na interakci – základem je personifikace a společenský styl. Zdá se jako nejvhodnější při budování dlouhodobého vztahu, osobně orientovaný – obchodník klade důraz na svoji osobu, prodává sám sebe. Komunikace také musíme přizpůsobit národnímu prostředí, kde právě působíme. Správně vedená komunikace je velice důležitá, už od prvního kontaktu se zákazníkem musíme získat především jeho důvěru. Důvěru potom nesmíme během celého vztahu ztratit, protože bez ní nelze dosáhnout dobré spolupráce.

2.5 Orientace na zákazníka Protože chceme řídit vztahy se zákazníky, musíme svoji orientaci zaměřit směrem na zákazníka. Je důležité se orientovat na plnění zákazníkových potřeb. Tímto směrem se potom musí ubírat i organizace celé společnosti i podnikových procesů. Musíme zjistit, co zákazníci očekávají a jaké jsou jejich potřeby.

2.5.1 Měření spokojenosti zákazníka Důvodem, proč se klade důraz na spokojenost zákazníka a proč ji chceme měřit, je její vliv na finanční výsledek společnosti. Dalším důvodem, proč měřit zákazníkovu spokojenost je možnost porovnání společností dle tohoto měřítka a také možnost předvídat budoucí vývoj. 6

CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM řízení vztahů se zákazníky. Praha: Computer Press, a.s. 2006. ISBN 80-251-0798-1 14

Na měření spokojenosti zákazníka se používá řada metod. Jednou z nejznámějších metod je KANO model, který je postaven na principu rozdělení požadavků zákazníků na 3 skupiny. Rozdělení požadavků dle KANO modelu je7: povinné – požadavky na výrobek, které musí být splněny, jinak bude zákazník nespokojen, bere je jako samozřejmost, jednorozměrné – je zde lineární závislost spokojenosti zákazníka na splnění požadavku, atraktivní – jejich nesplnění u zákazníků nevyvolá nespokojenost, na druhou stranu jejich splnění vyvolává velkou spokojenost zákazníků.

Obrázek č. 1. KANO model spokojenosti zákazníků7 V praxi potom používáme dotazníky, pomocí kterých se snažíme jednotlivé požadavky zákazníků zařadit do uvedených skupin a následně vyhodnotit důležitost jednotlivých požadavků.

2.5.2 Měření ziskovosti zákazníka Hlavním cílem podnikání je dosahovat zisku. Proto je pro nás velice důležité sledovat, jaký zisk nám jednotliví zákazníci přinášejí. Sledování výnosu, který plyne z konkrétního 7

CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM řízení vztahů se zákazníky. Praha: Computer Press, a.s. 2006. ISBN 80-251-0798-1 15

zákazníka je poměrně jednoduché. Mnohem složitější je sledovat veškeré náklady, které jsou s ním spojené. Zákazníci, u kterých převyšují náklady na jejich obsluhu nad výnosy, které z nich máme, nám nepřinášejí zisk. U takového zákazníka je nutné si nejprve uvědomit, zda nám zisk nepřinese v budoucnosti, pokud tomu tak není, je nutné s ním buď spolupráci ukončit, nebo snížit náklady na jeho obsluhu, tak aby se stal ziskovým. Ziskovost zákazníka je nutné sledovat v souvislosti s jeho životním cyklem. Pro stanovení nákladů na zákazníka musíme evidovat všechny činnosti, které jsou s ním spojené, což je možné provádět např. metodou ABC (Activity Based Costing). Evidováním všech těchto činností máme k dispozici všechny náklady, které jsou se zákazníkem spojené. Abychom dokázali říci na jaké zákazníky se v budoucnu zaměřit a naopak, u kterých dosahujeme malého, nebo dokonce žádného zisku, je vhodné rozdělit zákazníky do čtyř skupin, dle jejich ziskovosti a potenciálu8. Toto rozdělení je znázorněno na následujícím obrázku.

Obrázek č. 2. Rozdělení zákazníků dle jejich ziskovosti a potenciálu8 Rozdělíme-li zákazníky do uvedených skupin správně, víme potom, jakým způsobem se na jednotlivé zákazníky zaměřit.

8

CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM řízení vztahů se zákazníky. Praha: Computer Press, a.s. 2006. ISBN 80-251-0798-1 16

2.5.3 Klíčoví zákazníci Jak bylo uvedeno v předešlé kapitole, mezi hlavní faktory zvolení klíčových zákazníků patří jejich ziskovost a také podíl na celkovém zisku, nebo dále předpoklad, že u daného zákazníka dosáhneme dobrého zisku v budoucnosti. Zisk by ale neměl být jediným faktorem při volbě klíčových zákazníků. Je nutné brát ohled také na to, jakým směrem chceme ubírat naše budoucí podnikatelské aktivity, jaký vliv budou mít na náš obor podnikání nové technologie, jaké mohou být požadavky nových zákazníků a kde všude chceme působit. Při určování klíčových zákazníků a zjišťování jejich významnosti je dle literatury9 vhodné sledovat tyto dvě skupiny atributů: demografické atributy – atributy související s prostředím, ve kterém se zákazník nachází a které ho ovlivňuje, psychologické atributy – jde zejména o sdílení společných postojů se zákazníky. Atraktivnost zákazníka ovlivňuje několik aspektů. Jsou to samotný podnik, výrobky a služby, atraktivita zákazníka pro konkurenci a možný přínos v budoucnosti. Vztah se svými současnými klíčovými zákazníky je možné hodnotit dle těchto kritérií9: podíl na zákazníkově činnosti, vývoj tohoto podílu během posledních let, jak jsme na tom proti konkurenci, závislost zákazníka na našem výrobku, spokojenost s našimi službami a kvalitou výrobku, spokojenost s našimi cenami, délka a kvalita vztahu a kontaktů se zákazníkem. Hlavním úkolem při budování vztahů s klíčovými zákazníky je vybudovat vzájemné partnerství, sledovat vše, co se u zákazníků děje a dokázat reagovat na jeho aktuální potřeby. Při budování vztahů se zákazníky se používají následující postupy9 : vybudování důvěrného vztahu – časté návštěvy, akce pro zákazníky, odhalování možných problémů, atd.,

9

BURNETT, Ken. Klíčoví zákazníci a péče o ně. Praha: Computer Press, a.s. 2002. ISBN 80-7226-655-1 17

vytvoření bariér pro vstup konkurence – dobré ceny, vysoká kvalita výrobků, poskytování nadstandardních služeb, vytvořit bariéry pro odchod zákazníka – závislost na naší podpoře, dlouhodobé kontrakty, finanční podpora, atd., společné projekty se zákazníkem – společné týmy, vývoj, databáze, atd.

2.6 Firemní procesy Pokud zjistíme, jak se o jednotlivé zákazníky starat, abychom dosahovali lepších hospodářských výsledků, musíme tomu také uzpůsobit firemní procesy. Změnám ve firemních procesech, případně přeorientování společnosti na procesně organizovanou se věnuje Reengineering. V současné době je správné nastavení firemních procesů základem úspěchu. Budeme-li provádět reengineering procesů, mělo by dojít zejména k následujícímu10: integrace zodpovědnosti – za celý proces by měl být zodpovědný jeden procesní tým, vedoucí projektového týmu by měl dostat co nejvíce pravomocí, změna charakteru práce a rolí lidí – zaměstnanci musí rozumět celému procesu, ne jen dílčím činnostem, měření účinnosti změn u přehodnocených procesů – přínosy z nového nastavení procesů musí pocítit zákazník, zákazník musí vidět změnu k lepšímu. Pokud ve společnosti nechceme provést radikální změny v procesech, je lepší místo Reengineeringu použít metodu KAIZEN. Metoda KAIZEN je založena na postupném zlepšování procesů. Procesní podnikové orientaci musí být uzpůsobena i organizační struktura společnosti. Většina pravomocí by měla být převedena na jednotlivé procesní týmy. Odměna pracovníků by měla být závislá na spokojenosti zákazníků. Všichni zaměstnanci by měli být ztotožněni s podnikovými cíli.

10

CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM řízení vztahů se zákazníky. Praha: Computer Press, a.s. 2006.ISBN 80-251-0798-1 18

3 Charakteristika odvětví energetiky Dříve, než se podíváme na společnost United Energy Trading, a.s., popišme si odvětví, ve kterém naše společnost působí. Jedná se o odvětví energetiky. V moderní společnosti je elektrická energie považována za jednu z nejdůležitějších komodit, bez které si dnes snad ani nedokážeme život představit. Setkáváme se s ní ve svém životě každý den a bereme ji jako samozřejmost. Její důležitost dělá z energetiky jeden z nejvýznamnějších oborů současnosti. Jeho správné fungování, stabilita a spolehlivost je jednou z podmínek pro fungování celé ekonomiky.

3.1 Legislativa v energetice Vzhledem k významnosti energetiky pro celou ekonomiku se v ní jako ve všech významných odvětvích uplatňuje silná regulace ze strany státu. Podmínky podnikání v energetice jsou dány především Energetickým zákonem č. 458/2000 Sb. a dále zákonem 180/2005 Sb. o podpoře využívání obnovitelných zdrojů. Pro společnosti, které se zabývají obchodováním s elektřinou a plynem, ze zákona vyplývá povinnost získání licence pro tyto druhy obchodování. Zákon také upravuje fungování státem řízených organizací a stanovuje práva a povinnosti účastníků energetického trhu. Dalšími právními předpisy v energetice je řada vyhlášek. Mezi ty nejvýznamnější patří: Vyhláška 140/2009 Sb. o způsobu regulace cen v energetice a postupech pro regulaci cen, Vyhláška 545/2006 Sb. o kvalitě dodávek plynu a souvisejících služeb v plynárenství, Vyhláška 541/2005 Sb. o Pravidlech trhu s elektřinou, Vyhláška

540/2005

Sb.

o

kvalitě

dodávek

elektřiny

a

služeb

v elektroenergetice. Tyto vyhlášky blíže specifikují podmínky a pravidla pro jednotlivé činnosti a oblasti v energetice. U činností a služeb, které jsou regulovány státem jsou ceny určeny v cenových rozhodnutích. Cenová rozhodnutí jsou vydávána vždy na jeden kalendářní rok Energetickým regulačním úřadem.

19

3.2 Průběh liberalizace trhu Energetika vždy patřila k silně regulovaným odvětvím. Jak je popsáno v předchozí kapitole jsou činnosti, které zůstaly regulovány, ale činnosti u kterých to bylo možné, proběhla postupná liberalizace. Zejména se jedná o samotný prodej elektřiny, kterým se primárně zabývá i společnost United Energy Trading, a.s. Na trhu s elektrickou energií existují od 1.1.2006 pouze oprávnění zákazníci. Před ukončením procesu liberalizace existovali zákazníci chránění a oprávnění. Chráněným zákazníkem se rozumí fyzická či právnická osoba, která má právo na připojení k distribuční soustavě a na dodávku elektřiny ve stanovené kvalitě a za regulované ceny. Oprávněným zákazníkem se rozumí fyzická či právnická osoba, která má právo přístupu k přenosové soustavě a distribučním soustavám za účelem volby dodavatele elektřiny. Liberalizace trhu s elektrickou energií probíhala v těchto etapách definovaných zákonem11: od 1. ledna 2002 jsou oprávněnými zákazníky koneční zákazníci, jejichž spotřeba elektřiny vztažená na jedno odběrné místo včetně výroby pro vlastní potřebu překročila hodnotu 40 GWh v roce 2000, nebo v ročním období od 1. července 2000 do 30. června 2001; právo regulovaného přístupu mají za účelem uplatnění své výroby držitelé licence na výrobu elektřiny s instalovaným elektrickým výkonem větším než 10 MW, od 1. ledna 2003 jsou oprávněnými zákazníky koneční zákazníci, jejichž spotřeba elektřiny vztažená na jedno odběrné místo včetně výroby pro vlastní potřebu překročila hodnotu 9 GWh v roce 2001, nebo v ročním období od 1. července 2001 do 30. června 2002; právo regulovaného přístupu mají za účelem uplatnění své výroby všichni držitelé licence na výrobu elektřiny, od 1. ledna 2004 jsou oprávněnými zákazníky koneční zákazníci připojeni ze sítí vysokého napětí a velmi vysokého napětí s rezervovanou kapacitou od 250 kW, od 1. ledna 2005 jsou v kategorii oprávněných zákazníků všichni koneční zákazníci mimo obyvatelstvo, od 1. ledna 2006 jsou oprávněnými zákazníky všichni koneční zákazníci.

11

§ 21/ 2 zákona č. 458/2000 Sb. 20

Po dokončení liberalizace trhu můžeme prostředí považovat za tržní, i když je nutné dodat, že původní dodavatelé měli oproti nově příchozím výhodu v tom, že měli již vybudované portfolio zákazníků.

3.3 Subjekty působící v energetice Na energetickém trhu působí dva druhy subjektů. V prví řadě se jedná o veřejnoprávní subjekty a subjekty zřízené státem, jejichž cílem je zajistit bezproblémové fungování trhu a stanovení pravidel v energetice. Za druhé jde o soukromé subjekty podnikající v oblasti energetiky, jejichž cílem je dosažení zisku.

3.3.1 Subjekty zajišťující fungování trhu Energetický regulační úřad (ERÚ) Jak již bylo uvedeno, odvětví energetiky v České republice je regulováno zákonem č. 458/2000 Sb., který zřizuje funkci Energetického regulačního úřadu (ERÚ) jako správního úřadu pro výkon regulace v energetice. Hlavními cíli Energetického regulačního úřadu je ochrana zájmů spotřebitelů, podpora hospodářské soutěže v energetických odvětvích, umožnit, aby byly uspokojeny všechny rozumné požadavky na dodávku energií, podpora efektivnosti výroby, přenosu, přepravy a distribuce energií ve vztahu ke kvalitě, nepřetržitosti a spolehlivosti poskytovaných služeb. ERU vykonává zejména tyto činnosti: rozhodování sporů, kdy nedošlo ke shodě mezi jednotlivými držiteli licencí a popřípadě i jejich zákazníky, schvalování Pravidel provozování přenosové soustavy a distribučních soustav v elektroenergetice, určování cen přenosu, distribuce elektřiny a souvisejících služeb, určování podmínek přístupu k sítím pro konečné zákazníky a výrobce, podpora výroby elektřiny z obnovitelných a dalších ekologických zdrojů, rozhodování o udělení, změně nebo zrušení licence, která je základním předpokladem pro podnikání v energetických odvětvích, kontrola držiteli licence, aby sjednal nápravu zjištěných nedostatků a podal zprávu o přijatých opatřeních ve lhůtě stanovené rozhodnutím Energetického regulačního úřadu.

21

Operátor trhu s elektřinou a.s. (OTE) Dle zákona12 musí být alespoň z 67% vlastněn státem. Fungování OTE je specifikem pro Českou republiku, v sousedních státech tyto činnosti vykonávají provozovatelé přenosových soustav. V současné době je OTE zcela vlastněno státem. Fungování OTE není nezbytné pro technické zabezpečení energetické soustavy, ale je nezbytné pro zabezpečení funkčnosti tržního prostředí. Mezi hlavní úkoly OTE patří: vypořádávání obchodů mezi účastníky trhu, správa centrálního datového skladu pro předávání údajů mezi jednotlivými účastníky trhu, organizování krátkodobých trhů s elektřinou (OKO, VDT a VT), zajištění zúčtování a vypořádání odchylek mezi subjekty zúčtování, zajištění zpracování typových diagramů dodávek. ČEPS, a.s. ČEPS je společnost, která provozuje přenosovou soustavu v ČR. ČEPS je nejdůležitějším subjektem z pohledu technického zabezpečení elektroenergetiky v ČR. Stará se o spolehlivost a bezpečnost české přenosové soustavy. Vzhledem k jeho důležitosti je stoprocentně vlastněn státem. ČEPS zajišťuje hlavně tyto činnosti: přenos elektřiny, udržení rovnováhy mezi výrobou a spotřebou elektrické energie v každém okamžiku, údržba, obnova a rozvoj zařízení přenosové soustavy, mezinárodní spolupráce energetické soustavy ČR na trhu s elektřinou v EU.

3.3.2 Soukromé subjekty v energetice Distributoři elektřiny Distribuci elektřiny zabezpečují v České republice převážně tři regionální provozovatelé distribučních soustav - ČEZ Distribuce, a.s., E.ON Distribuce, a.s. a PRE Distribuce, a.s.,

12

§ 27/ 2 zákona č. 458/2000 Sb. 22

kteří jsou vzájemně propojeni a napojeni na přenosovou soustavu ČR. U nepatrné části subjektů zabezpečují distribuci lokální distribuční společnosti. Distribuční společnosti zajišťují distribuci elektřiny konečným zákazníkům, zabezpečují možnost připojení k elektrizační soustavě a spravují distribuční sítě. Z historického hlediska je distribuce elektřiny přirozeným monopolem a je proto plně regulována státem. Ceny distribučních služeb jsou dány Cenovým rozhodnutím vydávaným ERU. Výrobci elektřiny Jedná se o společnosti provozující zdroje vyrábějící elektřinu, které jsou napojeny na elektrizační soustavu ČR. Na rozdíl od distribuce a přenosu elektrické energie výroba, respektive prodej silové elektřiny, není státem regulovaná. Existuje pouze státem garantovaná podpora výroby elektřiny z obnovitelných zdrojů energie, kombinované výroby elektřiny a tepla a druhotných energetických zdrojů. Díky historickému rozložení, vysokým vstupním nákladům, velké technické a časové náročnosti výstavby a mnoha legislativních podmínek je však vstup do odvětví velice složitý. Proto se prostředí výroby elektřiny v ČR spíše než tržnímu blíží monopolnímu. Existuje sice řada nezávislých výrobců, ale ti vyrábějí oproti dominantnímu výrobci malé množství elektřiny na to, aby mohli výrazně ovlivnit ceny na trhu s elektřinou. Dominantním výrobcem na našem trhu je společnost ČEZ, a.s. Velkoobchodníci Tyto společnosti se snaží vydělávat na změně ceny elektřiny v čase. Mají oproti výrobcům nízké provozní náklady, ale na druhou stranu jejich podnikání je mnohem rizikovější. Je pro ně důležité znát všechny faktory ovlivňující cenu elektřiny a těchto znalostí využít ke správnému načasování obchodů. Dodavatelé konečným zákazníkům Tyto společnosti nakupují elektřinu na velkoobchodním trhu a potom ji dále prodávají konečným zákazníkům. Zisk dodavatele potom plyne hlavně z obchodní marže a optimalizací portfolia svých zákazníků. Mezi tyto subjekty patří i společnost United Energy Trading, a.s., proto budou další specifika dodavatelů konečným zákazníkům popsána v další části této práce.

23

Koneční spotřebitelé Koneční spotřebitelé nakupují elektrickou energii od dodavatelů a na velkoobchodním trhu se prakticky nevyskytují. Vybírají si z mnoha dodavatelů, kteří se na trhu s elektřinou objevují a tito dodavatelé jim zajišťují dodávku elektřiny a s tím související služby. Vztahy mezi spotřebiteli a dodavateli elektřiny se budeme blíže zabývat v následujících kapitolách. Struktura elektroenergetiky je v současnosti dána legislativním oddělením přenosu a distribuce od výroby a prodeje. Na trhu je řada společností, kteří vystupují ve více rolích. Často je společnost výrobcem, působí na velkoobchodním trhu a zároveň realizuje dodávku konečným zákazníkům.

3.4 Princip fungování energetického trhu V minulé kapitole bylo řečeno jaké na energetickém trhu fungují subjekty, tato kapitola popíše, jak fungují vztahy mezi těmito subjekty a jak trh vlastně funguje. Abychom se mohli zabývat tím, jak elektřinu prodávat, musíme nejprve říci jaké jsou její specifické vlastnosti a jak její prodej funguje. Elektřina má oproti ostatním výrobkům jednu specifickou vlastnost a tou je neskladovatelnost. Celý systém potom funguje na principu, že ve stejný okamžik, kdy je elektřina odebrána zákazníkem ze sítě, musí být také vyrobena a dodána do sítě. Není přesně předem dáno, kdo kolik dodá a odebere, je pouze předem nasmlouváno plánované množství odběru a dodávky. Ve skutečnosti zákazník odebere z pravidla jiné množství, než si nasmlouval. Vzhledem k tomu, že v celé síti musí být neustále udržována rovnováha mezi odběrem a dodávkou, musí být někdo, kdo bude rozdíly mezi nasmlouvanými a skutečnými hodnotami dorovnávat. O udržování rovnováhy se stará společnost ČEPS, která na základě dohodnutých pravidel dokáže řídit zdroje a tím navyšovat nebo ponižovat jejich výrobu dle skutečné spotřeby. Toto vyrovnávání ovšem stojí peníze, které musí zaplatit ti, kteří nerovnováhu způsobili. Každý by měl zaplatit podle velikosti způsobené odchylky. Obecně platí, že jde o to, aby byla rovnováha v celé soustavě. V každý okamžik je celá soustava buď v přebytku, nebo je v ní nedostatek elektřiny a to řeší ČEPS regulací zdrojů. Každý subjekt připojený do soustavy má zpravidla odchylku od nasmlouvaného množství, ať již jde o výrobu nebo spotřebu. Platí takové pravidlo, že pokud má subjekt opačnou odchylku než celá soustava (takže vlastně pomáhá odchylku soustavy vyrovnávat), peníze dostává. Naopak pokud má subjekt odchylku stejným směrem jako je

24

systémová odchylka, peníze platí. Obecně lze říci, že je pro subjekt žádoucí způsobovat co nejmenší odchylku a platit za ni co nejméně. Jednotlivé subjekty jsou k soustavě připojeni v tzv. odběrných místech, ve kterých je měřena jejich spotřeba nebo dodávka. Vzhledem k tomu, že pro většinu subjektů není příliš výhodné zodpovídat za svoji odchylku, na trhu s elektřinou fungují tzv. subjekty zúčtování, které přebírají zodpovědnost za odchylku i za odběrná místa dalších subjektů, kteří subjekty zúčtování nejsou. V podstatě jsou vytvořena portfolia odběrných míst a odchylky se vypořádávají za tyto portfolia. Právě odchylku, kterou způsobují koneční odběratelé, dokáží sami jen těžko řídit, proto koneční odběratelé předávají zodpovědnost za odchylku na jiné subjekty a to většinou na své dodavatele elektřiny, kteří jsou buď subjektem zúčtování nebo odchylku za portfolio odběrných míst svých zákazníků předávají ještě na jiný subjekt. Konkrétně společnost United Energy Trading, a.s. předává zodpovědnost za odchylku odběrných míst svých zákazníku na další společnost, která je subjektem zúčtování. Touto společností je společnost První energetická, a. s., která, jak si řekneme dále, patří do stejného holdingu.

3.5 Obchod s elektřinou v ČR Pro představu o českém trhu s elektřinou je v následujících kapitolách uvedeno několik základních dat s hodnotami výroby, spotřeby a cen elektřiny v ČR za rok 2007.

3.5.1 Výroba elektřiny V roce 2007 bylo v ČR vyrobeno celkem 88 198,3 GWh elektřiny. Nejprve uvádíme graf složení výrobních zdrojů. Z grafu č.1. je patrné, že dominantním výrobcem je společnost ČEZ, která pokrývá 74% výroby. Díky svému podílu je potom schopna do určité míry ovlivňovat ceny elektrické energie.

25

26%

ČEZ Ostatní výrobci elektřiny

74%

Graf č.1. Podíl výrobců elektřiny v ČR v roce 200713 Graf č.2. nám potom ukazuje rozdělení výroby mezi jednotlivé typy elektráren. Největší část výroby elektřiny obstarávají tepelné elektrárny a z nich mají největší podíl elektrárny hnědouhelné. Dalším významným zdrojem jsou jaderné elektrárny. Podíl ostatních zdrojů je již malý, ale vzhledem k podpoře obnovitelných zdrojů by měl jejich význam stoupat. Hlavním zdrojem ovšem zůstanou elektrárny tepelné a jaderné.

0,1%

29,7%

parní elektrárny plynové a paroplynové elektrárny vodní elektrárny jaderné elektrárny větrné a solární elektrárny 2,9%

64,4%

2,8%

Graf č.2. Podíl jednotlivých typů elektráren na výrobě elektřiny v ČR v roce 200713 13

Roční zpráva o provozu ES ČR 2007 - Dostupný z WWW: http://www.eru.cz/user_data/files/statistika_elektro/rocni_zprava/2007/index.htm 26

3.5.2 Spotřeba elektřiny Dále si ukážeme jakým způsobem je vyrobená elektřina spotřebována. V roce 2007 koneční zákazníci spotřebovali celkem 58 274,6 GWh elektřiny což je 66% z vyrobeného množství. Vyvezeno do zahraničí bylo celkem 16 153,1 GWh. Ostatní elektřina byla spotřebována vlastními výrobci nebo byla ztracena při transformacích. Toto rozdělení je vidět v grafu č.3. Spotřeba zákazníků Ostatní spotřeba energetického sektoru

18%

Vlastní spotřeba na výrobu elektřiny Ztráty v sítích Vývoz do zahraničí

6%

8% 2%

66%

Graf č.3. Rozdělení vyrobené elektřiny v ČR v roce 2007 mezi různou spotřebu.14 Blíže se také podíváme na rozdělení spotřeby konečných zákazníků mezi jednotlivé zákaznické segmenty. Z grafu č.4. je patrné, že téměř 2/3 spotřeby zákazníků odebírají velkoodběratelé ze sítí velmi vysokého a vysokého napětí, což potvrzuje význam elektřiny pro průmyslové podniky.

14

Roční zpráva o provozu ES ČR 2007 - Dostupný z WWW: http://www.eru.cz/user_data/files/statistika_elektro/rocni_zprava/2007/index.htm 27

25%

Maloodběr domácnosti Maloodběr podnikatelé Velkoodběr 61%

14%

Graf č.4. Rozdělení spotřeby konečných zákazníků v ČR v roce 2007 mezi jednotlivé segmenty15 Zajímavý je také graf č.5., kde vidíme vývoj spotřeby segmentů konečných zákazníků během pětiletého období 2003 až 2007. Z grafu je zřejmé, že roste zejména spotřeba průmyslových podniků. Narozdíl od spotřeby maloodběrů, která se příliš nemění. 38 000 36 000 34 000

GWh

32 000 30 000 28 000 26 000 24 000 22 000 20 000 2003

2004

2005

2006

2007

Rok Velkoodběr

Maloodběr

Graf č.5. Vývoj spotřeby konečných zákazníků v ČR v jednotlivých segmentech 15

15

Roční zpráva o provozu ES ČR 2007 - Dostupný z WWW: http://www.eru.cz/user_data/files/statistika_elektro/rocni_zprava/2007/index.htm 28

3.5.3 Ceny elektřiny Na ceny elektřiny se podíváme ze dvou pohledů. Ceny na velkoobchodním trhu jsou během roku velice volatilní, což můžeme vidět na grafu č.6. Máme zde zobrazen vývoj ceny v roce 2008 produktu base (představuje stejnou hodnotu dodávky po celých 24 hodin dne), který je na období jednoho roku (8 760 hodin) 2009 s místem dodání ČR. Naopak ceny pro zákazníky se stanovují zpravidla na jeden rok, a během tohoto roku jsou neměnné. Cena pro zákazníka samozřejmě vychází z velkoobchodních cen. Je tedy zřejmé, že cena pro zákazníka na rok 2009 bude záležet na tom, kdy smlouvu s dodavatelem uzavřel a kdy elektřinu jeho dodavatel nakoupil na velkoobchodním trhu. Cena elektřiny produkt base 2009 95 90

EUR/MWh

85 80 75 70 65 60 55

17.12.2008

3.12.2008

19.11.2008

5.11.2008

22.10.2008

8.10.2008

24.9.2008

10.9.2008

27.8.2008

13.8.2008

30.7.2008

16.7.2008

2.7.2008

18.6.2008

4.6.2008

21.5.2008

7.5.2008

23.4.2008

9.4.2008

26.3.2008

12.3.2008

27.2.2008

13.2.2008

30.1.2008

16.1.2008

2.1.2008

50

datum

Graf č.6. Vývoj ceny elektřiny produkt base, období rok 2009, místo dodání ČR16 V dalším grafu č.7. můžeme vidět vývoj cen jednotlivých segmentů konečných zákazníku od roku 1974. Z grafu je patrný rostoucí trend cen elektřiny.

16

Statistiky Energetické burzy Praha - Dostupný z WWW: http://www.pxe.cz/dokument.aspx?k=Statistika#vyvoj_ceny_rocni_dodavky 29

3500 3000

Kč/MWh

2500 Velkoodběr

2000

MOP 1500

MOO

1000 500

19 74 19 76 19 78 19 80 19 82 19 84 19 86 19 88 19 90 19 92 19 94 19 96 19 98 20 00 20 02 20 04 20 06

0

rok

Poznámky: Od roku 1993 ceny včetně DPH. K datu 1. 1. 1998 byla DPH zvýšena z 5 % na 22 %. Od 1. 5. 2004 byla snížena DPH na 19 %. Od roku 2005 je uveden VO pouze za regulované složky průměrné ceny (bez silové elektřiny).

Graf č.7. Vývoj ceny elektřiny pro konečné spotřebitele v jednotlivých letech17

17

Roční zpráva o provozu ES ČR 2007 - Dostupný z WWW: http://www.eru.cz/user_data/files/statistika_elektro/rocni_zprava/2007/index.htm 30

4 Charakteristika

společnosti

United

Energy

Trading, a.s. 4.1 Základní údaje o společnosti Název společnosti:

United Energy Trading, a.s.

IČO:

27386643

Sídlo:

Washingtonova 17, 110 00 Praha 1

Den zápisu:

31.10.2005

Právní forma:

Akciová společnost

Hlavní předmět podnikání:

obchod s elektřinou obchod s plynem činnost technických poradců v oblasti energetiky

Základní kapitál:

15 000 000,-Kč

Akcie:

15 ks akcie na majitele

Jediný akcionář:

United Energy právní nástupce, a. s.

Počet zaměstnanců:

13

Hospodářské výsledky roku 2007 Za účetní období roku 2007 společnost vykázala tržby vyšší než 2 miliardy Kč, což představuje více než trojnásobný nárůst tržeb oproti roku předcházejícímu. Tržby za rok 2007 jsou zároveň o téměř 7% vyšší než činil plán společnosti. Hospodářský výsledek před zdaněním činil 8 416 tis. Kč.

4.2 Profil společnosti 4.2.1 Vlastnická struktura UET je 100% dceřinou společností společnosti United Energy právní nástupce, a.s.. UET se v brzké době stane součástí v současné době vznikajícího holdingu v oblasti energetiky a průmyslu. Tento holding bude ve vlastnictví skupiny J&T (40% podíl), skupiny PPF (40% podíl) a Daniela Křetínského (20 % podíl). Nově vytvořený energeticko – průmyslový holding bude zahrnovat více než 20 podniků působících v oblasti výroby elektřiny a tepla, obchodu s elektřinou, výroby energetických kotlů a turbín, energetických montáží a v dalších souvisejících oborech.

31

Přehled nejvýznamnějších aktiv v energetice nově vznikajícího holdingu: United Energy právní nástupce, a.s. (UEpn), United Energy Trading, a.s. (UET), První energetická a.s. (PEAS), ČKD Blansko Holding, a.s., Montážní společnosti (MSEM, a.s. , VČE – montáže, a.s., SEG s.r.o. PROFIELRO s.r.o., EGE – ENERGOVOD, s.r.o., EGE – Montáže, spol. s r.o.), SLOVENSKÉ ENERGETICKÉ STROJÁRNE, a.s. AISE, s.r.o., Plzeňská energetika, a.s., Pražská energetika, a.s. (PRE) – podíl 41 %, SOR, spol. s r.o.

4.2.2 Organizační struktura Společnost se zaměřuje především na své hlavní činnosti podnikání, které si popíšeme dále a většinu podpůrných činností outsourcuje. Vzhledem k malému počtu zaměstnanců je i velice jednoduchá a plochá organizační struktura. V podstatě se UET skládá pouze ze 2 oddělení a těmi jsou: Prodej a marketing – zajišťuje obsluhu konečných zákazníků, Obchodní dispečink – zajišťuje řízení obchodní pozice, bilanci, komunikaci s dodavateli, nastavení IT systémů, oceňování a fakturaci.

4.2.3 Činnosti společnosti Hlavní podnikatelskou činností společnosti je prodej elektrické energie a nově i zemního plynu konečným zákazníkům v ČR a od roku 2007 i v SR. V SR byla pro tuto činnost zřízena organizační složka společnosti s názvem United Energy Trading, a. s. – organizačná zložka. UET se tak stala jednou z prvních společností v ČR dodávající zároveň elektřinu a zemní plyn. Samozřejmostí je také poskytování služeb souvisejících s dodávkou elektřiny a plynu. Od 1. 1. 2009 zahájila UET dodávku elektřiny prvním zákazníkům z kategorie Domácností. UET nabízí svým zákazníkům profesionální přístup, rychlé a otevřené jednání, kvalitní služby, a zejména zajímavé a konkurenceschopné ceny. Jsme respektovanou alternativou společnostem ČEZ Prodej, E.ON Energie, Pražská energetika, RWE a slovenským dodavatelům elektřiny.

32

Zaměříme-li se na konkrétní data, zjistíme, že UET v roce 2009 zajišťuje dodávky do několika tisíc odběrných míst v ČR a SR, v celkovém ročním úhrnu přes 1 300 GWh elektřiny a téměř 500 GWh zemního plynu. Zaměříme-li se na nejvýznamnější část činností, což je dodávka elektřiny v České republice zjistíme, že UET dodá v roce 2009 cca 1 100 GWh více než 350 zákazníkům do více než 4 000 odběrných míst v napěťových úrovních velmi vysokého napětí (VVN), vysokého napětí (VN) a nízkého napětí (NN). V dalších letech se společnost bude zaměřovat na upevnění a rozšíření stávajícího portfolia zákazníků pro dodávky elektrické energie, expanzi na slovenském trhu a více se zaměří na obchodování s plynem tak, aby zajistila svým odběratelům kompletní portfolio energetických služeb.

4.3 Nabízené produkty Jak bylo řečeno v předešlé kapitole, společnost UET se zabývá převážně prodejem elektrické energie konečným zákazníkům. Elektřina ale není jedinou komoditou, kterou společnost nabízí. Další nabízenou komoditou je plyn. Vzhledem k tomu, že prodej elektřiny je pro UET významnější, a i přes svůj rostoucí význam je prodej plynu především zatím jen jako jeho doplňková služba, budeme prodej elektřiny dále brát jako hlavní činnost.

4.3.1 Charakteristika elektřiny jako produktu Jak jsme uvedli již dříve, mezi základní vlastnosti elektřiny patří její neskladovatelnost a téměř nemožná přesná predikovatelnost její spotřeby a vznikající odchylka. Náklady na těžko ovlivnitelnou odchylku jsou jeden z důvodů, proč si ani velcí zákazníci nenakupují elektřinu na velkoobchodním trhu sami. Dalším důvodem jsou náklady obchodování na velkoobchodním trhu, které při obchodování malých objemů nebudou v přepočtu na jednu kWh malé. Samozřejmě nemůžeme opomenout ani náklady na lidské zdroje, které by musely obchodování obstarávat. Vraťme se ale ke specifikům elektřiny jako produktu. Na tomto místě by bylo vhodné uvést skutečnost, kterou si řada lidí neuvědomuje a tou je, že kvalita dodávané elektřiny je pořád stejná, ať odebíráte od jakéhokoliv dodavatele. Dodavatel totiž nezařídí, že přesně tu elektřinu, kterou pro Vás nakoupil od nějakého výrobce, dopraví přímo k vám. Dodavatel pouze nasmlouvá s výrobcem, že dodá do sítě nějaké množství elektřiny a se zákazníkem, že nějaké množství odebere. Dodavatel nedokáže ovlivnit kvalitu dodané elektřiny jako takové,

33

takže pokud budeme mluvit v souvislosti s dodávkou elektřiny o kvalitě, hovoříme pouze o kvalitě služeb, které s dodávkou elektřiny souvisejí. Není pravdou, že by vám nějaký dodavatel dokázal dodat kvalitnější elektřinu než ostatní, protože elektřina je pouze jedna. Další specifickou vlastností trhu s elektřinou je částečná regulace cen. Zákazník se na cenu za dodávku elektřiny dívá jako na celek, ve skutečnosti se ale cena za dodávku elektřiny skládá z více částí. Musíme oddělit cenu za silovou elektřinu jako takovou, kdy mluvíme o spotřebovaných jednotkách elektřiny (např. kilowatthodiny kWh). Jedná se o tržní složku ceny a její výše záleží na tom, jak se zákazník domluví s daným dodavatelem. Další složkou ceny za dodávku elektřiny je její regulovaná část, kde jsou ceny určovány energetickým regulačním úřadem a jsou pro všechny stejné. Jedná se o cenu za přenos a distribuci a cenu za systémové služby. Struktura ceny elektřiny je ukázána na následujících obrázcích. PDS

ČEPS

Výrobci

OTE

Distribuce + RK

Systémové služby

Příspěvek KVET a OZE

Zúčtování

Dodavatel Silová elektřina

Ceny stanovené ERU

Odchylka

Smluvní ceny

Celková cena elektřiny zákazníka Obrázek č. 3. Struktura konečné ceny elektřiny pro zákazníka

Silová elektřina Regulované služby

Systémové služby

OTE

Rezervovaná kapacita

Použití sítí KVET a OZE

Obrázek č. 4. Rozdělení ceny elektřiny pro zákazníky připojené z napěťové hladiny VVN18 18

Interní data společnosti UET 34

Silová elektřina

Regulované služby

Systémové služby

OTE

Rezervovaná kapacita

KVET a OZE Použití sítí

Obrázek č. 5. Rozdělení ceny elektřiny pro zákazníky připojené z napěťové hladiny VN18

Silová elektřina

Regulované služby

Plat za distribuované množství

Plat za příkon

OTE

Systémové služby

KVET a OZE

Obrázek č. 6. Rozdělení ceny elektřiny pro zákazníky připojené z napěťové hladiny NN18

4.3.2 Produktové portfolio Zjistili jsme určitá specifika elektřiny a nyní se můžeme na obrázku č.7. podívat na složení produktového portfolia nabízené společností UET. Jak bylo uvedeno v předešlých kapitolách, ceny za přenos, distribuci a systémové služby jsou stanoveny cenovým rozhodnutím a jejich složení je vždy stejné. Nabízené produkty se týkají pouze dodávky silové elektřiny.

35

Obrázek č. 7. Produktové portfolio společnosti UET Společnost UET nabízí firemním zákazníkům dodávku elektřiny ve třech produktových řadách, které pokrývají všechny typy firemních zákazníků. Pro domácnosti společnost nabízí dodávku elektřiny v produktové řadě HOME. Do nabídky samozřejmě patří i sjednání distribuce elektřiny. Zákazník může uzavřít s UET dva typy smluv - Smlouvu na dodávku nebo Smlouvu sdruženou. V případě sdružené smlouvy je to smlouva na dodávku i distribuci. UET má potom uzavřenou rámcovou smlouvu se všemi distribučními společnosti, které zajišťují pro její zákazníky distribuci elektřiny. Takže zákazník všechny distribuční záležitosti sjednává s UET, která potom veškeré záležitosti zařídí u distributora. Ceny za distribuci a související služby jsou regulované a proto není rozdíl, jestli je zákazníkovi poskytuje přímo distributor nebo jestli je to prostřednictvím UET. Samozřejmostí je individuální přístup k zákazníkovi, osobní a elektronická komunikace a plné převzetí odpovědnosti za odchylku u OTE.

36

Popis produktové řady TOP Produkty z produktové řady TOP mají individuální ocenění dle konkrétního odběrového diagramu. V ceně produktů za dodávku elektřiny je převzetí závazku odpovědnosti za odchylku. Produkty na dodávku elektřiny: Single – jednotarifní konstantní cena za dodávku elektřiny po celé období, Double – dvoutarifní cena za dodávku elektřiny rozdělena na tarify VT a NT. Modifikace produktů na dodávku elektřiny: Season – umožňuje sezónní ceny (léto, zima) u produktů Single a Double. Léto platí v měsících duben - září a zima platí v měsících leden - březen a říjen prosinec, Plus - mění časovou dobu platnosti tarifů u produktů Double z pásma VT pro pracovní dny od 6:00 do 22:00 na dobu od 8:00 do 20:00. Produkt na odměnu za predikci Bonus - v případě, že je odchylka mezi skutečným odběrem a predikcí v dané hodině v definovaném tolerančním pásmu (+/-5% nebo +/-10%) zákazník získává slevu. Předpokladem je aktivní upřesňování diagramu zákazníkem.

Produkt

Časová pásma platnosti tarifů tarif

Pracovní den

Nepracovní den

Double

NT

0 – 6 a 22 - 24

0 - 24

Double Season

VT

6 – 22

-

Double Plus

NT

0 – 8 a 20 - 24

0 - 24

Double Seson Plus

VT

8 – 20

-

Tabulka č.1. Časová pásma platnosti tarifů produktové řady TOP Popis produktové řady Business Pro výpočet měsíční platby za elektřinu se použije cena z aktuálního ceníku učená podle naměřeného měsíčního odběru a měsíčního využití maximálního hodinového výkonu. Tato cena pro příslušný tarif se potom vynásobí množstvím v příslušném tarifu.

37

Dále jsou rozdílné ceny pro letní a zimní období. Léto platí v měsících duben - září a zima platí v měsících leden - březen a říjen - prosinec. Rozdíl mezi Double Tariff a Double Tariff Plus je pouze v jiných časech platnosti VT a NT a v jiných ceníkových cenách.

Tarif

Pracovní den

Nepracovní den

NT

0 – 8 a 20 – 24

0 – 24

VT

8 – 20

-

Tabulka č.2. Časová pásma platnosti tarifů Double Tariff plus Tarif

Pracovní den

Nepracovní den

NT

0 – 6 a 22 – 24

0 – 24

VT

6 – 22

-

Tabulka č.3. Časová pásma platnosti tarifů Double Tariff Popis produktové řady Profit Produktová řada PROFIT je určena pro dodávku elektřiny pro odběrná místa z hladiny nízkého napětí mimo domácnosti. Podmínkou pro výběr příslušného produktu z řady Profit je přiznání dané distribuční sazby provozovatelem distribuční soustavy dle tabulky č. 4. Produkt

Distribuční sazba

Popis produktu

Single Tariff

C01d, C02d, C03d

Obecná spotřeba

Aku Tariff

C25d, C26d

Akumulační vytápění

Aku Tariff 16

C35d

Kombinované vytápění

Heat Tariff

C45d

Přímotopné vytápění

Heat Tariff 22

C55d, C56d

Tepelné čerpadlo

Public Light

C62d

Veřejné osvětlení

Tabulka č.4. Produktová řada Profit U dvoutarifních produktů (všechny kromě Single a Public) je časové vymezení platnosti nízkého tarifu (NT) určováno příslušným provozovatelem distribuční soustavy. Minimální doba trvání NT je stanovena v platném Cenovém rozhodnutí ERÚ. Mimo dobu platnosti NT je elektřina měřena ve vysokém tarifu (VT).

38

Popis produktové řady Home Produktová řada Home je určena pro dodávku elektřiny pro odběrná místa z hladiny nízkého napětí typu domácností. Podmínkou pro výběr příslušného produktu z řady Home je přiznání dané distribuční sazby provozovatelem distribuční soustavy dle tabulky č. 5.

Produkt

Distribuční sazba

Popis produktu

Home Single

D01d,D02d

Obecná spotřeba

Home Aku

D25d,D26d

Akumulační vytápění

Home Kombi

D34d, D35d

Kombinované vytápění

Home Heat

D45d

Přímotopné vytápění

Home Heat 22

D55d, D56d

Tepelné čerpadlo

Home Weekend

D61d

Rekreační objekty

Tabulka č.5. Produktová řada Home U dvoutarifních produktů (všechny kromě Single) je časové vymezení platnosti nízkého tarifu (NT) určováno příslušným provozovatelem distribuční soustavy. Minimální doba trvání NT je stanovena v platném Cenovém rozhodnutí ERÚ. Mimo dobu platnosti NT je elektřina měřena ve vysokém tarifu (VT). Cenu produktů silové elektřiny tvoří dvě části, což jsou stalý plat (měsíční paušál) a cena za megawatthodinu (MWh), která se dále může dělit na cenu v nízkém (NT) a vysokém (VT) tarifu. Jak je vidět z produktového portfolia, společnost UET poskytuje svou nabídkou možnost dodávky elektřiny všem možným konečným zákazníkům. Společnost UET svými produkty pokrývá celé spektrum trhu dodávky elektřiny.

4.3.3 Další nabízené služby V dnešní době by samozřejmě společnost s pouhou nabídkou produktů na dodávku elektřiny, bez dalších nabízených služeb, moc neuspěla. Proto společnost nabízí řadu doplňkových služeb pro své zákazníky, tak aby pokryla všechny potřeby zákazníka týkající se dodávky energií. Jak bylo již zmíněno dříve, rozšířila společnost svoji nabídku i o dodávky plynu a tím se stala jednou z mála společností, která nabízí možnost dodávky obou komodit. Zákazník má potom výrazně usnadněnou komunikaci a může řešit všechny náležitosti s dodávkami plynu i elektřiny dohromady, přes jednu kontaktní osobu s jednou společností. Mezi další poskytované služby např. patří: prodej plynu,

39

poradenství v energetické legislativě, odborná výpomoc při připojení nového odběrného místa, odborná výpomoc při zvýšení příkonu objektu (při zavádění nové technologie), poradenství při optimalizaci nákladů na spotřebu elektřiny, zákaznický portál, elektronická fakturace. Tím, že společnost UET patří do velkého holdingu, může nabídnout služby i ostatních společností z holdingu jako jsou například montážní společnosti.

40

5 Analýza současného stavu řízení vztahů se zákazníky V této části se podíváme na současný stav společnosti UET. Jakým způsobem provádí své obchodní činnosti, jaké má zákazníky, kdo je její konkurence. Blíže zmapujeme současné procesy ve firmě a zjistíme jaké převážně IT nástroje ke své činnosti používá. Hlavním úkolem této kapitoly samozřejmě bude zjistit jak efektivně společnost řídí vztahy se svými zákazníky. Dříve než se ale pustíme do analýzy detailněji, podíváme se jak jsou splněny základní požadavky uvedené v teoretické části. Jedním z pilířů CRM jsou zaměstnanci a hlavně způsob jejich myšlení. Řekl bych, že díky správné motivaci pracovníků, která není zaměřena na dosažení okamžitého zisku, ale na dlouhodobé prosperitě, je vnímání zákazníků a vztahů s nimi u zaměstnanců na velice dobré úrovni. Díky malému kolektivu se podařilo dosáhnout, aby všichni zaměstnanci sdíleli stejnou filosofii v přístupu k zákazníkům, což je budování dlouhodobých partnerských vztahů. Ze základních pilířů CRM myslím, že myšlení a přístup zaměstnanců dosahuje nejvyšší úrovně. Úroveň ostatních základních pilířů CRM je na rozdíl od myšlení zaměstnanců na nižší úrovni. Dle mého názoru nejsou dostatečně popsány procesy a nevyhovující je i současný IT systém, který již nevyhovuje současným potřebám. S tím souvisí i to, že nejsou vždy k dispozici potřebná data. Detailněji se proto pokusíme popsat jednotlivé problémy a v následujících kapitolách se pokusíme předložit návrhy na zlepšení.

5.1 Konkurence Pro prodej elektřiny konečným zákazníkům musí být společnost držitelem licence na obchod s elektřinou. Držitelů licence je v současné době cca 300, zdaleka ne všechny společnosti však aktivně působí v prodeji elektřiny konečným zákazníkům. Společnosti, které můžeme považovat za konkurenci pro UET, počítáme spíše na desítky. Konkurenci na trhu s elektřinou, konkrétně v oblasti prodeje elektřiny koncovým zákazníkům, můžeme rozdělit na tři skupiny. Tyto skupiny se odlišují jednak svou velikostí a jednak zaměřením na různé segmenty zákazníků.

41

5.1.1 Velcí dodavatelé Jedná se o tři společnosti - Pražská energetika, ČEZ Prodej a E.ON Energie patřící do velkých energetických skupin PRE, ČEZ a E.ON. Budeme je nazývat původními dodavateli. Tyto společnosti byly dlouhodobě jediným dodavatelem elektřiny v České republice, vždy na tom území kde působily. Noví, alternativní dodavatelé se objevili až s liberalizací trhu. Původní dodavatelé tak měli při otevření trhu ve svých portfoliích všechny zákazníky. Otevřením trhu sice o část zákazníků přišli, ale stále jsou to 3 společnosti s největším podílem na trhu. ČEZ dodává zhruba 45%, E.ON 20% a PRE 10% elektřiny z celkových dodávek konečným zákazníkům. To znamená, že na ostatní dodavatele připadá cca 25% trhu. Všichni původní dodavatelé byli původně součástí společnosti, která poskytovala i distribuci elektřiny. Jak bylo uvedeno dříve, dle zákona se ale přenos a distribuce musela oddělit od výroby a prodeje elektřiny. Původní dodavatelé tedy vyčlenili jednotlivé činnosti do samostatných podniků. Nadále jsou ale u všech tří společností tyto podniky součástí jedné skupiny. Díky tomu mají původní dodavatelé těsnější vazbu na společnosti poskytující distribuci a patřící do stejné skupiny (např. ČEZ Prodej a ČEZ Distribuce). Mají například jeden informační systém, některé činnosti outsourcují do stejných společností a nezanedbatelné jsou i osobní vztahy mezi lidmi. Státní orgány, především potom ÚHOS a ERU pečlivě dohlížejí, aby nedocházelo k diskriminačnímu jednání vůči ostatním dodavatelům. Další výhodou, kterou má skupina ČEZ oproti všem ostatním hráčům na trhu, je jeho dominantní postavení ve výrobě elektřiny. Samozřejmě stát má za úkol počínání ČEZu sledovat a hlídat, aby podmínky na trhu s elektřinou byli pro všechny stejné. Uvedli jsme si několik výhod, které mají původní dodavatelé vůči novým alternativním dodavatelům. Existuje také několik skutečností, které se naopak dají považovat za nevýhody. Na původní dodavatele je ze strany celé společnosti vyvíjen větší tlak na co nejnižší ceny, zejména potom v segmentu domácností. Historicky se jedná o velké společnosti s velikým počtem zaměstnanců a často velkými náklady na provoz. Velkou část portfolia tvoří segment domácností, který se dá považovat za méně ziskový, než segment podnikatelský. Velký počet malých zákazníků klade velké nároky na obsluhu. V neposlední řadě se tyto společnosti musely vypořádat s přechodem na moderní řízení podniku, s přechodem na procesní řízení. Postupem času všechny uvedené výhody a nevýhody ztrácejí na významu a rozdíly mezi původními a novými dodavateli se zmenšují. Původní dodavatelé mají velké portfolio zákazníků, které obsahuje všechny typy zákazníků na energetickém trhu. Jak již bylo zmíněno, velkou část zákazníků tvoří domácnosti a

42

podnikatelský maloodběr. To je dáno stále malou informovaností mezi domácnostmi a menšími živnostníky o možnostech změny dodavatele. Dále do jejich portfolia také patří společnosti s extrémně velkou spotřebou a specifickými požadavky, které jsou historicky již s původními dodavateli nastaveny. Jako příklad můžeme uvést České Dráhy.

5.1.2 Větší noví alternativní dodavatelé Mezi tyto společnosti můžeme zařadit také společnost UET. Jedná se často o společnosti pařící do nějakého holdingu nebo silné mezinárodní společnosti. Společnosti mají solidní finanční zdroje potřebné např. pro realizaci obchodů na velkoobchodním trhu. Jsou buď samy subjekty zúčtování, nebo za ně přebírá zodpovědnost za odchylku sesterská společnost ze společného holdingu. Zpravidla také působí na velkoobchodním trhu a často za nimi stojí nějaký výrobní zdroj. Konkrétně se můžeme podívat na naší společnost UET, která patří do Energetickoprůmyslového holdingu, stojí za ní silná finanční skupina J&T a nově také PPF. Zodpovědnost za odchylku za UET přebírá společnost PEAS patřící do stejného holdingu, která pro UET zprostředkovává i nákup elektřiny. Samozřejmě má UET ve společném holdingu také výrobny elektřiny - mateřskou společnost United Energy a Plzeňskou Energetiku. Tyto společnosti získaly významné postavení na energetickém trhu, disponují zkušenými odborníky v oboru a poskytují kvalitní a komplexní služby konečným spotřebitelům. Staly se zajímavou alternativou k původním dodavatelům. Podíváme-li se na portfolio jejich zákazníků, zjistíme, že ve většině případů nabízejí dodávku všem typům konečných odběratelů. Zaměřují se ale převážně na podnikové zákazníky, hlavně potom na velkoodběratele a z nich na zákazníky s velkou spotřebou. Složení portfolia je částečně také dáno postupnou liberalizací trhu, kde velcí zákazníci s velkou spotřebou si mohli svého dodavatele vybrat jako první. Mezi významné alternativní dodavatele můžeme zařadit také např. společnosti: Atel, Czech Coal, Lumen, Lumius nebo Slovenské elekrárně.

5.1.3 Malí alternativní dodavatelé Jedná se o menší společnosti, které z pohledu dodávaného množství konečným zákazníkům zabírají jen nepatrnou část trhu. Zpravidla nepůsobí na velkoobchodním trhu a nejsou subjektem zúčtování. Nákup elektřiny a zodpovědnost za odchylku za ně obstarávají větší

43

společnosti. Nemají tak velké ambice a význam na energetickém trhu jako předešlá skupina dodavatelů. Mají také odlišný způsob prodeje od ostatních skupin dodavatelů, což je dáno segmentem zákazníků, na který se zaměřují. Často používají tzv. podomní prodej. Rozdíl je, jak již bylo zmíněno, v cílovém segmentu zákazníků, kterým jsou pro tyto společnosti segment maloodběrů podnikatelů i domácností. Vzhledem k velikosti odběru konečných zákazníku v tomto segmentu musí tyto společnosti oslovit a získat větší počet zákazníků. Disponují proto větším počtem obchodních zástupců a často si na prodej zabezpečují externí obchodníky. Vzhledem k tomu, že neposkytují na rozdíl od větších dodavatelů další služby spojené s dodávkou elektřiny a jimi obsluhovaný segment je na obsluhu, co se týká odborných znalostí méně náročný, není požadována u jejich obchodních zástupců taková odbornost a znalosti energetiky. Mezi tyto společnosti paří např. Bohemia Energy, Centropol, Česká Energie, Bicorn a Západomoravská energetická. Pomyslné hranice mezi jednotlivými skupinami dodavatelů nejsou nijak pevně stanoveny a je mnoho společností, které nelze jednoznačně zařadit. Jde pouze o nástin rozložení konkurenčních sil na trhu a charakteristiku s jakými společnostmi se můžeme na trhu setkat.

5.1.4 Sledování konkurence Chceme-li dobře řídit vztahy se svými zákazníky, udržet si stávající a získávat nové musíme samozřejmě sledovat svoji konkurenci. Jak jsme uvedli dříve, kvalita dodané elektřiny je u všech dodavatelů stejná a nedá se ovlivnit. Co ovlivnit můžeme a často je velice důležitou věcí pří výběru dodavatele, je cena. Není však zdaleka jediným aspektem při rozhodování zákazníka. Důležité je mít ve své produktové řadě pro zákazníka vhodný produkt. I když produktová portfolia dodavatelů elektřiny jsou hodně podobná, je důležité sledovat produktové řady konkurence a hlavně dokázat včas reagovat na nové potřeby zákazníka i nové produkty konkurence. V první části práce jsme si ale uvedli, že v současné době nejde pouze o nabídku produktu, ale že produkt je jen součástí celkové nabídky, která by měla zahrnovat veškeré služby spojené s dodávkou elektřiny a další doplňky. Jedině tak dokážeme uspokojit všechny zákazníkovy potřeby. Jaké služby spojené s dodávkou elektřiny nabízí UET jsme si uvedli v kapitole 4.3.3.,

44

nemůžeme ale očekávat, že zákazníci budou mít stejné potřeby a nabídku musíme vždy přizpůsobit konkrétnímu zákazníkovi. Současné sledování konkurence v UET není dle mého názoru ideální. Jednotliví zaměstnanci mají povědomí o fungování konkurence, ale každý má k dispozici pouze část informací. Co si myslím, že chybí nejvíce je společné sdílení informací o konkurenci, shromažďování dat o konkurenci v jednotném systému a možnosti provádění analýz a reportů nad těmito daty. Obchodníci získávají data o konkurenci zejména na schůzkách u svých zákazníků, při výběrových řízeních atd. Ostatní zaměstnanci získávají informace zejména na různých konferencích, akcích, z tisku, internetu atd. Shodně je ale nikdo nikam nezaznamenává a nelze potom získat souhrnný přehled. Z uvedeného jasně vyplívá, že monitorování konkurenčních aktivit probíhá, ale už nedochází ke shromáždění a předávání získaných informací a neprovádí se analýzy konkurenčních aktivit. Návrh, co přesně o konkurenci sledovat a jakým způsobem, bude uveden v části zabývající se návrhem řešení.

5.2 Zákazníci Jak je zřejmé z podstaty oboru podnikání jsou pro společnost UET možnými zákazníci všichni, co odebírají elektrickou energii. To jsou v podstatě všechny domácnosti a všechny podnikatelské subjekty v ČR i na Slovensku. Vzhledem k tomu, že trhy ČR a SR jsou vzájemně propojeny a dá se říci, že fungují prakticky stejně, budeme tedy tyto trhy brát dále jako jeden.

5.2.1 Stávající zákazníci Jak bylo uvedeno v kapitole 4.2.2. společnost UET by v roce 2009 měla dodat svým zákazníkům přes 1 300 GWh elektřiny. Jedná se o více než 350 zákazníků, s kterými je uzavřeno okolo 500 smluv. Podíváme-li se ještě detailněji, mají tito zákazníci více než 4 000 odběrných míst na úrovni VVN, VN a NN. Z předchozích kapitol víme, že základním dělením odběrných míst je velkoodběr (VO), maloodběr podnikatelé (MOP) a maloodběr domácnosti (MOO). Poměrné zastoupení počtu odběrných míst v jednotlivých segmentech můžeme vidět v grafu č.8.

45

15%

2%

MOO MOP VO

83%

Graf č.8. Počet odběrných míst v jednotlivých segmentech Na dalším grafu č.9. potom můžeme vidět rozdělení odběrných míst do segmentů dle odebíraného množství.

0,09% 8,88%

MOO MOP VO

91,03%

Graf č.9. Spotřeba elektřiny odběrných míst v jednotlivých segmentech Je vidět, že pouhých 15% odběrných míst odebere přes 90% spotřeby elektřiny. Rozdělení zákazníků je sice podobné jako rozdělení odběrných míst, ale není zcela identické. Proto se dále podíváme spíše na rozdělení zákazníků. Budeme-li brát jako hlavní ukazatel množství elektřiny, zjistíme, že největší zákazník odebere cca 10% celkového objemu. Deset největších (3% z celkového počtu zákazníků) potom odebere 50% objemu a 40 největších (11%) 80% objemu. Na zbývajících 89% zákazníků zbývá pouhých 20% objemu. Z toho je patrné, že je pro UET důležité si několik největších zákazníků udržet a je potřeba se o ně náležitě starat. Je

46

sice pravda, že u velkých zákazníků je zpravidla nižší marže, ale jejich objem je tak významný, že jejich ztráta by měla velký dopad na hospodářský výsledek. Dále si ukážeme jedno z možných dělení zákazníků a poté si jednotlivé skupiny popíšeme. Řekněme, že zákazníky se pokusíme rozdělit dle toho, jakou vyžadují obsluhu, což má samozřejmě také souvislost s velikostí odběru, počtem odběrných míst a zda jde o maloodběr nebo velkoodběr. Název Domácnosti MOP menší zákazníci MOP větší zákazníci VO menší zákazníci VO větší zákazníci VŠE menší zákazníci VŠE větší zákazníci Partneři

Popis Maloodběratelé domácnosti Maloodběratelé podnikatelé s malým počtem odběrných míst a menší spotřebou Maloodběratelé podnikatelé s větším počtem odběrných míst a větší spotřebou Velkoodběratelé s menší spotřebou Velkoodběratelé s větší spotřebou Zákazníci kteří mají odběrná místa velkoodběru a maloodběru s malým počtem odběrných míst a menší spotřebou Zákazníci kteří mají odběrná místa velkoodběru a maloodběru s velkým počtem odběrných míst a větší spotřebou Menší dodavatelé, kteří mají rozdělena odběrná místa svých zákazníků do portfolií, která bereme stejně jako odběrná místa zákazníků

Tabulka č.6. Rozdělení zákazníků do skupin

0,07% 0,53% 0,73% 10,03% 15,01%

Domácnosti MOP menší zákazníci

18,26%

MOP větší zákazníci VO menší zákazníci VO větší zákazníci VŠE menší zákazníci 2,07%

VŠE větší zákazníci Partneři

53,31%

Graf č.10. Podíl jednotlivých segmentů dle objemu spotřeby

47

3%

1%

5%

15% Domácnosti

10%

MOP menší zákazníci MOP větší zákazníci VO menší zákazníci VO větší zákazníci VŠE menší zákazníci 27%

VŠE větší zákazníci Partneři

34%

5%

Graf č.11. Podíl jednotlivých segmentů dle počtu zákazníků Na jednotlivých grafech můžeme vidět, že většinu objemu pokrývají zákazníci mající odběrná místa velkoodběru, co se týká počtu zákazníků jsou podíly rozděleny rovnoměrněji. Co do počtu odměrných míst většinu zabírají partneři a velcí zákazníci, kteří mají velkoodběry i maloodběry.

1% 3%

5%

4%

Domácnosti

1% 2%

MOP menší zákazníci MOP větší zákazníci VO menší zákazníci

43%

VO větší zákazníci VŠE menší zákazníci VŠE větší zákazníci Partneři

41%

Graf č.12. Podíl jednotlivých segmentů dle počtu odběrných míst Současný informační systém nám sice umožňuje dělat analýzy a reporty, jejichž příklady jsou uvedeny výše, nicméně jejich tvorba není v současném systému jednoduchá a je až příliš pracná. To má za následek, že reporty a analýzy se provádí jen zřídka, méně než by to bylo

48

vhodné. Z mého pohledu nejdůležitější reporty, jako je ziskovost na jednotlivých zákaznících a segmentech a sledování těchto veličin v čase, a to i předpokládané hodnoty do budoucnosti, se nedělají prakticky vůbec. Důvodem je, že na jejich vytváření chybí jednoduchý nástroj. Dále pak chybí v informačním systému funkcionalita správy aktivit se zákazníky, což neumožňuje tvorbu reportů a analýz právě nad aktivitami se zákazníky. Tím, že nesledujeme aktivity se zákazníkem, nelze také přesně stanovit veškeré náklady na zákazníka. Zajímavé by samozřejmě bylo také mít možnost zákazníky dělit dle různých kritérií, např. dle oboru podnikání a potom samozřejmě dělat reporty a analýzy nad takto rozdělenými zákazníky. Nic takového nám bohužel současný systém neumožňuje. Načrtli jsme si sice strukturu zákaznického portfolia, možné rozdělení do segmentů a několik požadavků na IT systém, ale zatím jsme se nezabývali tím nejdůležitějším, a to řízením vztahů se zákazníky. Pokusíme se nyní podívat se jak jsou splněny předpoklady nastíněné v teoretické části. Na jedné straně je vidět jednoznačná snaha obchodních zástupců plnit zákazníkovi potřeby, na druhou stranu je zde mnoho překážek, které tuto snahu komplikují. Uvedeme si dle mého názoru základní překážky při plnění zákazníkových potřeb: Zákazníkovy potřeby obchodní zástupci nemají možnost zaznamenat do IT systému, nejsou nikde systematicky zaznamenávány a často upadnou v zapomnění. Požadavek zákazníka se nedostane ke správnému řešiteli. Neprovádí se žádné průzkumy mezi zákazníky, jejich požadavky nejsou cíleně shromažďovány. Obchodní zástupci mají málo času být se zákazníkem, budovat s ním vztah a lépe ho poznat. To je částečně způsobeno přílišnou operativní činností a složitostí IT systému, což zabírá obchodníkům čas, který by měli věnovat zákazníkům. Nejsou vyhodnocovány požadavky zákazníků souhrnně. Nejsou sledovány požadavky zákazníků v jednotlivých segmentech, ale pouze požadavky jednotlivých

zákazníků.

Kdybychom

sledovali

požadavky

v segmentu

souhrnně a vyhodnocovali je, zjistili bychom, že mnoho požadavků se shoduje a mohly by se řešit hromadně a systematicky. Neprovádí se měření spokojenosti zákazníka s plněním jeho požadavků.

49

Je vidět, že řešení zákazníkových potřeb neprobíhá v UET zcela optimálně a je co zlepšovat, na druhou stranu si nemyslím, že by se neřešily vůbec a díky snaze zaměstnanců se většinu zákaznických potřeb daří plnit. Splnit zákazníkovy potřeby je jedna věc, ale důležité je, aby nám zákazník přinášel nějaký zisk. Nemusí být nutně realizován ihned, ale z dlouhodobého hlediska musí být partnerství se zákazníkem pro UET přínosem. Proto je důležité provádět měření ziskovosti zákazníka. V UET se provádí měření výnosů u zákazníků, což není velký problém a dále se měří náklady na nákup elektřiny a na odchylku, problémem jsou ale ostatní náklady na zákazníky. Ty jsou samozřejmě vyčísleny celkově, ale už nejsou alokovány na jednotlivé zákazníky. S obsluhou zákazníka je samozřejmě spojena řada činností, které něco stojí, ale tím, že nejsou aktivity spojené se zákazníkem u zákazníka zaznamenávány, nelze potom náklady na tyto činnosti jednoznačně alokovat. Rozdělení ostatních nákladů na jednotlivé zákazníky sice ani při sledování všech aktivit nelze určit zcela jednoznačně, ale sledováním aktivit se toto přerozdělení dle mého názoru značně zpřesní. Když potom budeme mít co nejpřesněji stanovenou ziskovost jednotlivých zákazníků a dokážeme stanovit i plán v příštím období, můžeme zákazníky rozdělit např. dle kapitoly 2.5.2. a dle tohoto rozdělení zefektivnit jejich obsluhu. Nejvíce bychom se samozřejmě měli zaměřit na obsluhu klíčových zákazníků. Dá se říci, že UET dokáže své klíčové zákazníky identifikovat a snaží se u nich vybudovat co nejsilnější partnerský vztah. Mezi klíčové můžeme zařadit cca 15 - 20 nejvýznamnějších zákazníků, kteří generují více jak 50% zisku UET. Pro udržení partnerství s klíčovými zákazníky UET používá následující postupy: dobrá cena, zajímavé bonusy pří plnění plánovaného odběru, nadstandardní platební podmínky, nadstandardní služby, např. v oblasti poradenství, zajištění distribuce, speciální reporty o vývoji trhu, hlášení odstávek, atd., častější kontakt, pořádání odborných seminářů a společenských akcí na podporu loajality, atd. Na první místo ve vztahu se zákazníkem však kladu komunikaci. Ta si myslím, že je ze strany UET na velmi dobré úrovni. Obchodní zástupci se snaží především získat zákazníkovu důvěru, což je klíčové. Tím, že získají jeho důvěru, dokáží potom sami řídit jeho poptávku a dokáží ho potom udržet. Samozřejmě je potřeba komunikovat se správnými lidmi. Prioritou

50

obchodníků je vždy se dostat k rozhodovateli. Komunikace s energetikem je také důležitá, ale hlavně je nutné získat důvěru a náklonnost člověka, který o výběru dodavatele rozhoduje. Nyní se ale vraťme k detailnějšímu popisu segmentů zákazníků, které jsme si výše nadefinovali. Domácnosti Jedná se o zákazníky, kteří mají odběrná místa maloodběru typu domácností. Jak je vidět z předešlých grafů, domácnosti pokrývají jen nepatrnou část spotřeby zákazníků a stejně tak zabírají nepatrný podíl počtu odběrných míst. Vzhledem k tomu, že zákazníci typu domácnosti mají v drtivé většině jedno odběrné místo s malou spotřebou, v počtu zákazníků zabírají významnější podíl. Segmentu domácnosti začala UET dodávat až od roku 2009, dříve se tomuto segmentu vůbec nevěnovala. Důvodem byly požadavky některých vlastníků nebo zástupců společností, kterým UET dodává, zda by nemohli odebírat od UET i jako domácnosti. Vzhledem ke snaze vyhovět svým zákazníkům a tím upevnit vzájemnou spolupráci, začala UET dodávat i segmentu domácností. Tento segment ovšem není hlavním cílovým segmentem a nadále se počítá, že nebude UET aktivně oslovovat zákazníky typu domácností, tak jak je tomu doposud. I když neproběhla v podstatě žádná marketingová kampaň, vzhledem k velice zajímavým cenám a dobrému jménu společnosti se domácnosti samy začaly ozývat s přáním odebírat elektřinu od UET. Z předešlých grafů je patrné, že co do počtu zákazníků tento segment již zaujal zajímavý podíl. Segment domácností je obsluhován pomocí telefonu, e-mailu, internetu nebo dopisu, nevyžaduje osobní návštěvy obchodních zástupců ani osobní přístup. UET má pro domácnosti jednotný ceník (žádné individuální ceny), jednoduchou typizovanou smlouvu a platební kalendář. To je doplněno obchodními podmínkami stejnými pro všechny zákazníky. Fakturace probíhá jednou ročně a vzhledem k minimalizaci nákladů je bez poplatku zasílána pouze elektronicky. Dá se jednoznačně říci, že pokud má být segment domácností ziskový, musí být obsluhován hromadně s co nejnižšími náklady. Současný informační systém nám obsluhovat domácnosti sice umožňuje, ale v některých ohledech ne zcela ideálně. Práci nám komplikuje nepříliš uživatelsky přívětivý a pomalý modul na zadávání a správu zákaznických smluvních dat. Samozřejmě, jak již bylo uvedeno, chybí funkcionality správy aktivit se zákazníkem. Modul na správu odběrných míst, zvláště pak na jejich technické parametry, je dle mého názoru vyhovující i pro domácnosti. Stávající systém také neumožňuje generování smluv, ty musí být generovány odděleně pomocí nástrojů 51

Microsoft Office. Co naopak systém umožňuje, je výpočet a generování předpisů záloh a jejich hromadné odeslání, hromadný výpočet, generování příloh faktur a hromadné odesílání faktur i jejich příloh. Vzhledem k tomu, že platby jsou sledovány v jiném systému (účetním systému) probíhá sledování platební morálky odděleně. Je vidět, že současný systém neumožňuje optimální práci se segmentem domácností a je zde prostor na vylepšení, což se pokusím nastínit dále. MOP menší zákazníci Jsou to maloodběratelé podnikatelé s malým počtem odběrných míst a menší spotřebou. Stejně jako domácnosti pokrývají jen nepatrnou část spotřeby zákazníků a stejně tak zabírají nepatrný podíl počtu odběrných míst. Když se ale podíváme na počty zákazníků v jednotlivých segmentech, zjistíme, že tento segment zabírá skoro 30% zákazníků. Jejich podíl na celkových tržbách a hospodářském výsledku je ale malý. I když se UET zaměřuje převážně na firemní zákazníky, tento segment není stejně jako domácnosti hlavním cílovým segmentem. Také způsob obsluhy je hromadný, v podstatě stejný jako u domácností. Vycházíme také z jednotného ceníku pro tento segment, používáme jednoduchou typizovanou smlouvu a platební kalendář a stejné obchodní podmínky pro všechny zákazníky. Vzhledem k tomu, že tomuto segmentu UET dodává již delší dobu, u některých zákazníků probíhá fakturace vícekrát než jednou ročně a faktury se zasílají i papírově. Tím ale samozřejmě rostou náklady na obsluhu a je snaha tento segment obsluhovat stejně jako domácnosti. Díky nepatrně vyšším cenám oproti domácnostem a díky menšímu politickému tlaku na cenu je u tohoto segmentu vetší potenciál na případný zisk. Tento rozdíl však není nikterak výrazný a dá se říci, že tyto segmenty jsou téměř stejné a platí pro ně téměř stejná pravidla. Z hlediska informačního systému platí pro tento segment to samé jako pro domácnosti, odkazuji proto na popis u segmentu domácností. MOP větší zákazníci Tento segment, jak je vidět z uvedených grafů, nezabírá velké místo z pohledu objemu, počtu odběrných míst ani zákazníků. Je to dáno tím, že obecně takových zákazníků není příliš mnoho. Zpravidla pokud už má zákazník velký počet odběrných míst, mívá často také nějaká odběrná místa velkoodběru a spadá do jiného segmentu.

52

Dle mého názoru můžeme segment považovat za zajímavý, protože jeden zákazník už přináší vetší objem spotřeby a na druhou stranu, není velké riziko náhlého velkého snížení spotřeby z důvodů rozmělnění spotřeby do více odběrných míst. Proto by tento segment měl patřit mezi cílové segmenty. Náročnost na obsluhu je sice větší než u domácností, ale není tak velká jako u velkoodběru. Také tito zákazníci jsou převážně obsluhováni pomocí telefonu, e-mailu, internetu nebo dopisu, osobní návštěvy obchodních zástupců jsou výjimečné. Tito zákazníci mají zpravidla individuální ceník, který je oproti standardnímu ceníku pro maloodběratele nepatrně výhodnější. Také smlouvy budou ve většině případů individuální, odlišné od typizovaných. Zákazníci mohou mít domluveny např. individuální platební podmínky nebo častější frekvenci fakturace. Snaha je ale samozřejmě o co nejméně individuálních nastavení a tím maximální zjednodušení a zautomatizování. Současný informační systém má výhodu, že umožňuje řadu individuálních nastavení, což u tohoto segmentu samozřejmě oceníme. Menší rychlost není u tohoto segmentu takovou překážkou, ale horší uživatelská přívětivost při zadávání dat a absence správy aktivit se zákazníkem jsou samozřejmě překážkou, jako ostatně u všech segmentů. Naopak výhodou současného systému je schopnost agregací a nastavování uživatelských skupin, která je pro tento segment velice vhodný nástroj. Absence generování smluv není pro tento segment velkou nevýhodou, naopak jako výhodu můžeme brát možnost velkého přizpůsobení fakturačního modulu. Tím můžeme splnit většinu individuálních přání zákazníka na fakturaci. Je patrné, že současný systém je pro práci s tímto segmentem vhodnější, než pro předešlé segmenty, ale absence některých funkcionalit chybí samozřejmě při obsluze všech zákazníků. VO menší zákazníci Jedná se o velkoodběratele s menší spotřebou. Tento segment zahrnuje nejvíce zákazníků, jeho podíl odběrných míst není velký, ale na spotřebě již se podílí 15%, což není nezanedbatelné. Pokud budeme chtít tyto zákazníky popsat, jedná se o zákazníky mající vlastní trafostanici a jsou napojeni přímo ze sítě velkého napětí, i když jejich odběr není tak významný. Je to jeden z hlavních segmentů, na které se UET zaměřuje, o čemž vypovídá i počet zákazníku v tomto segmentu. Zákazníci tohoto segmentu stále více získávají podvědomí o změně dodavatele a vzhledem k výhodám, které jim to přináší, jsou ke změně nakloněni. Narozdíl od největších zákazníků zde není tak velký tlak na cenu a je možné v tomto

53

segmentu realizovat zajímavou marži. Náhlé výpadky a změny spotřeby dodavatele prakticky neohrožují. Tito zákazníci již vyžadují individuální obsluhu, na druhou stranu nemusí být tak intenzivní a řada věcí se řeší telefonicky nebo elektronicky. V portfoliu produktů sice najdeme produktovou řadu Business, která byla pro tyto zákazníky určena, ale tyto produkty se již prakticky nevyužívají, protože i tito menší zákazníci preferují individuální cenu, která je přímo přizpůsobena jejich spotřebě. Zákazníci si na rozdíl od maloodběru mohou vybrat z řady produktů ten, který jim nejlépe vyhovuje. Narozdíl od ceny, např. platební podmínky je snaha pro tento segment sjednotit a nenabízet nic nestandardního. Vzhledem k odlišnému způsobu fakturace jsou tito zákazníci fakturováni měsíčně. Narozdíl od segmentů se zákazníky typu maloodběrů, kde jsou smlouvy uzavírány na dobu neurčitou, tito zákazníci mají smluvní vztah na dobu určitou. Současný informační systém byl vytvářen právě pro zákazníky typu velkoodběr. Tento segment vyžaduje více individuálních nastavení a je kladen větší důraz na práci s odběrnými místy. Nedostatky systému při zadávání dat zákazníků a smluv a absence správy aktivit jsou samozřejmě i u těchto zákazníků. Naopak systém umožňuje dobrou práci s technickými daty odběrných míst a zpracování fakturačních dat. Součástí současného systému je také zákaznický portál, který využijí zejména právě zákazníci s odběrnými místy velkoodběru. Zákaznický portál je, dle mého názoru, zpracován zdařile a splňuje veškeré požadavky zákazníků. Systém také obsahuje modul pro oceňování zákazníků, který splňuje veškeré požadavky UET na tuto funkcionalitu. Naznačili jsme, že u tohoto segmentu je snaha co nejvíce smluvních podmínek standardizovat, proto chybí nemožnost automatického generování smluv i zde, stejně jako další, již dříve uvedené funkcionality. VO větší zákazníci Jedná se o nejvýznamnější zákazníky, převážně velké podniky s velkou spotřebou. To vidíme i na grafu s podílem spotřeby, kdy tento segment zabírá více než 50%. Historicky je to segment, kterému se UET věnuje nejdéle a patří do něj cca 10% zákazníků. Co do počtu odběrných míst má tento segment zanedbatelný podíl, což naznačuje, že se jedná o zákazníky spíše s malým počtem odběrných míst. Jde převážně o velké výrobní podniky. Stejně jako předchozí, je i tento segment jedním z hlavních. Zákazníci v tomto segmentu mají většinou specializované energetiky a oslovují při každém výběrovém řízení velký počet dodavatelů. Je zde velký tlak na cenu a marže na jednotku jsou stlačeny na minimum. Díky velkým objemům přinášejí tito zákazníci velké zisky. Musíme brát v potaz riziko výpadků a 54

změny spotřeby, což může u takto velkých zákazníků dodavateli přinést problémy. Ztráta takového zákazníka je také poměrně nepříjemná a obtížně se ztracený objem nahrazuje. V neposlední řadě je zde riziko insolvence podniků, které je v dnešní době poměrně aktuální. Přes všechna tato rizika je tento segment jedním z nejzajímavějších. Je ovšem důležité si rizika uvědomovat a předcházet jim vhodně nastavenými smluvními podmínkami. Individuální obsluha je zde samozřejmostí, tito zákazníci vyžadují velice individuální přístup a prvotřídní zabezpečení svých potřeb už i z toho důvodu, že jsou na dodávce elektřiny životně závislí. Všichni zákazníci mají individuální cenu a mohou si vybírat z produktové řady TOP, mohou také získávat bonusy za přesnou predikci své potřeby. Vyžadují, na rozdíl od předešlého segmentu individuální přístup i v ostatních smluvních ujednáních jako jsou platební podmínky nebo způsob fakturace a také vyžadují další doplňkové služby. Frekvence fakturace i délka smluvního vztahu je shodná s předešlým segmentem. Současný informační systém je z velké míry uzpůsoben právě těmto zákazníkům. Řada individuálních nastavení, práce s odběrovými diagramy, úprava predikcí a sjednaných hodnot a další funkce pro práci hlavně s odběrnými místy je pro tento segment nutností. Tito zákazníci hojně využívají již zmíněný zákaznický portál a možnosti individuálních nastavení při fakturaci. Nezbytný je samozřejmě modul pro ocenění. Samozřejmě, že již dříve zmíněné nedostatky systému jako absence správy aktivit platí i u tohoto segmentu VŠE menší zákazníci Patří sem zákazníci, kteří mají odběrná místa velkoodběru a maloodběru s malým počtem odběrných míst a menší spotřebou. Tento segment není významný ani z jednoho sledovaného pohledu. Jedná se v podstatě o stejného zákazníka, jako jsou zákazníci se segmentu VO menší zákazníci s tím rozdílem, že tito zákazníci mají ještě nějaké odběrné místo maloodběru. Proto pro tento segment platí to samé, jako pro segment VO menší zákazníci s tím rozdílem, že musíme přihlédnout ke specifické obsluze odběrných míst maloodběru. Stejně, jako u segmentu MOP menší zákazníci vycházíme u odběrných míst maloodběru těchto zákazníků z jednotného ceníku, používáme jednoduchou typizovanou smlouvu a platební kalendář a stejné obchodní podmínky pro všechny smlouvy. Všechna specifika segmentů, jejichž je tento segment kombinací jsou popsána výše a tímto na ně odkazuji.

55

VŠE větší zákazníci Tento segment je co do objemu a počtu odběrných míst velice významný. Jedná se v podstatě o kombinaci všech předešlých segmentů kromě domácností. Tento segment se vyznačuje velkým počtem odběrných míst velkoodběru i maloodběru současně. Je to poněkud specifická skupina zákazníků především z oblastí státní správy a řetězců (např. vodárenské společnosti, čerpací stanice, obchody). Většinou s centrální správou všech odběrných míst. Výběr dodavatelů je často pořádán veřejnou obchodní soutěží nebo obdobným způsobem a i zde je velký tlak na cenu. To je vynahrazeno větším objemem a menším rizikem ohledně výpadků a změny spotřeby, protože spotřeba je rozmělněna mezi více odběrných míst. Ztráta takového zákazníka je také poměrně nepříjemná a obtížně se ztracený objem nahrazuje. Například u státní správy dále nehrozí rizika jako insolvence a dá se říci, že tento segment je velice zajímavý, zvláště pak pokud jsou zkušenosti s obsluhou těchto zákazníků, což UET splňuje. U těchto zákazníků musíme uplatňovat individuální přístup i individuální ceny pro všechny typy odběrů. Ve většině případů existují potom rámcové smlouvy, které stanovují základní pravidla a několik smluv pro jednotlivé skupiny odběrných míst dle požadavků zákazníka. Hodně specifické bývají i požadavky na fakturaci a zákazníci často požadují další doplňkové služby. Tito zákazníci kladou také velké nároky na informační systém a některé jejich požadavky nelze zautomatizovat. V tomto směru nevidím velký prostor na zlepšení a je předpoklad, že tyto požadavky se budou stále zpracovávat individuálně mimo informační systém. Nicméně řadu jejich požadavků, především při správě odběrových diagramů a odběrných míst současný systém umožňuje zpracovávat. Také tito zákazníci hojně využívají již zmíněný zákaznický portál. Obecné nedostatky systému uvedené dříve platí samozřejmě i zde. Partneři Partneři jsou zcela odlišná skupina a nejedná se o konečné zákazníky. Jedná se o menší dodavatele konečným zákazníkům, kteří mají rozdělena odběrná místa svých zákazníků do portfolií, která bereme stejně jako odběrná místa zákazníků. Pro partnery nezajišťuje UET distribuci, ale pouze dodávku silové elektřiny. V současné době spolupracuje UET se dvěma partnery. Z hlediska objemu představují partneři 10%. Velký podíl mají v odběrných místech, ale jak jsme již psali, jejich odběrná místa jsou rozdělena do několika portfolií, která potom můžeme srovnávat s odběrnými místy zákazníků. Těchto portfolií mají partneři vždy maximálně 15. 56

Spolupráce s partnery funguje již delší dobu a je oboustranně výhodná. Aby partneři byli konkurenceschopní, musíte jim dávat cenu s minimální marží. Na druhou stranu se partneři o své zákazníky starají sami a odpadá tím obsluha konečných zákazníku pro UET. Jsou zde velmi malá rizika zapříčiněná výpadky jednotlivých odběrných míst (spotřeba je hodně rozmělněna), na druhou stranu zde hrozí ukončení spolupráce s partnerem, což může zapříčinit velký pokles spotřeby, protože samozřejmě odejde s celým svým portfoliem. Jak již bylo řečeno, nejedná se o obsluhu konečných zákazníku, ale spíše o spolupráci, která vyžaduje odlišný přístup. Chcete-li spolupráci udržet, musíte samozřejmě, stejně jako u zákazníků, i u partnerů splnit jejich požadavky. Jejich požadavky se týkají především aktualizace a správy portfolií, speciální fakturace a speciálních smluvních podmínek. Jak bylo řečeno dříve, stávající informační systém umožňuje efektivní práci s odběrnými místy, u partnerů jsou důležité hlavně možnosti vytváření a správy agregací. Také rozdílný způsob fakturace pro partnery je v současném informačním systému zpracován a nastaven dle jejich požadavků. Nedostatky informačního systému, které se vyskytují u konečných zákazníků se u partnerů příliš neobjevují, proto je dle mého názoru současný systém pro spolupráci s partnery dostačující a nepotřebuje žádná vylepšení narozdíl od obsluhy zákazníků.

5.2.2 Potencionální a ztracení zákazníci V této kapitole bychom se měli věnovat potencionálním zákazníkům a tomu, jak s nimi pracovat. Starat se o stávající zákazníky a snažit se vyhovět jejich potřebám tak, abychom si je udrželi je jedna věc, ale chceme-li jako společnost růst a vzhledem k tomu, že určitým ztrátám zákazníků se nevyhneme, tak i zacelit vzniklé ztráty, musíme získávat zákazníky nové a nebo samozřejmě získat zpět zákazníky dříve ztracené. Podívejme se nyní jaké jsou možnosti získání nových zákazníků: oslovení potencionální zákazníka – je to asi nejznámější způsob jak nového zákazníka získat, zákazník osloví s poptávkou nás – zcela běžný způsob, velcí zákazníci většinou poptávají všechny významné obchodníky na trhu, účast v elektronické aukci – v současné době stále rozšířenější způsob výběru dodavatele elektřiny, veřejné obchodní soutěže – řada zákazníků pořádá výběrové řízení na dodavatele elektřiny formou veřejné obchodní soutěže.

57

Pojďme se nyní podívat na jednotlivé možnosti získání zákazníků detailněji. Oslovení potencionální zákazníka U této možnosti je jedním z hlavních předpokladů vědět, koho oslovit. Zdrojů seznamů potencionálních zákazníků je mnoho, např. telefonní seznam, internet (obchodní rejstřík, stránky jednotlivých společností, atd.), placené adresáře firem (např. Albertina), jako nejvhodnější je ale dle mého názoru vlastní databáze potencionálních zákazníků. Tato databáze by měla být součástí informačního systému, aby ji efektivně mohli sdílet všichni zaměstnanci společnosti. Bohužel současný informační systém toto postrádá. Poté, co budeme mít vybraného zákazníka, ho samozřejmě musíme oslovit a zjistit, jestli má o případnou spolupráci zájem. Každý kontakt s potencionálním zákazníkem by měl být samozřejmě zaznamenán, i ten neúspěšný. Pokud zákazník projeví zájem o naše služby, je na čase připravit nabídku a začít vyjednávat. K tomuto problému se podrobněji vrátíme dále. Zákazník osloví s poptávkou nás Tento způsob je pro nás samozřejmě daleko snazší, protože zákazník se na nás obrátí rovnou s tím, že má zájem o naší nabídku. Toho, aby nás oslovilo co nejvíce zákazníků můžeme dosáhnout různě. Například tím, že nás doporučí naši spokojení zákazníci, nebo že nás zákazník nalezne na internetu, nebo jak jsme se již zmínili, velcí zákazníci oslovují všechny významné obchodníky na trhu. Další možností je samozřejmě reklamní kampaň. Účast v elektronické aukci V současné době mezi zákazníky stále populárnější způsob výběru dodavatele elektrické energie. Jednak může uspořádat elektronickou aukci zákazník sám, což není příliš obvyklé, nebo může využít službu některé z firem specializujících se na pořádání elektronických aukcí. Jednou ze společností, která pořádá elektronické aukce na výběr dodavatele elektřiny je např. společnost Ecentre. Soutěž často probíhá přes zabezpečený přístup dle předem stanovených pravidel, která musíme pro účast v soutěži splnit. Veřejné obchodní soutěže Další z možností je veřejná obchodní soutěž. Tu pořádají zpravidla státní instituce, které v některých případech mají dokonce povinnost vybrat dodavatele tímto způsobem. Účast ve veřejné obchodní soutěži znamená splnit řadu podmínek dle zadávací dokumentace a občas se 58

stává, že vaše nabídka je na základě nesplnění některých z kritérií vyřazena. Kritéria mohou být často nastavena ne zcela správně, ale domoci se v takových případech nápravy je velice složité. Vypracování nabídky pro veřejnou obchodní soutěž je mnohonásobně náročnější, než vypracování standardní nabídky. Potom co jsme si ukázali, jakým způsobem může vzniknout kontakt se zákazníkem nastává fáze přípravy nabídky. Dá se říci, že vznikne obchodní případ. Při vzniku obchodního případu bychom zákazníka měli zavést do informačního systému a připravit data pro ocenění. To se v současném systému děje bohužel jen částečně - data pro ocenění se zavedou do systému a zákazník se v systému ocení, ale jako takový se v systému nevytvoří. Zákazník se do systému zavádí až v okamžiku, kdy je s ním podepsána smlouva. Do té doby se seznamy uchovávají v souborech MS Excel. Tento stav není ideální a měl by se změnit. Nabídka samotná vzniká také mimo informační systém. Obchodní případ jako takový a jeho průběh je také sledován pouze v souborech MS Excel. Absenci workflow obchodního případu a zpracování nabídek v systému považuji za velký nedostatek, který je nutné vyřešit. Stejný problém je také u stávajících zákazníků. Ti jsou sice v systému zavedeni, nicméně workflow obchodního případu a vytvoření nabídky se děje mimo informační systém. Tím, že by zákazník byl do systému zaveden už v okamžiku, kdy mu předkládáme nabídku (nebo již když ho kontaktujeme) by nám samozřejmě vznikala databáze potencionálních zákazníků. Také je žádoucí v systému zachovávat zákazníky ztracené, abychom je potom v budoucnu mohli znovu oslovit.

5.3 Firemní procesy a činnosti V této kapitole popíšeme firemní procesy UET, detailněji se zaměříme na procesy prodeje a marketingu, zejména potom na procesy související s řízením vztahu se zákazníky. Procesy UET můžeme rozdělit dle následujícího schématu.

59

Procesy UET

Procesy prodeje a marketingu

Získání nového zákazníka Udržení stávajícího zákazníka Péče o zákazníka Pohledávky Plánování prodeje

Procesy obchodního dispečinku

Ostatní procesy

Cenotvorba Změna dodavatele v CDS OTE Zajištění distribučních služeb Zajištění elektřiny Bilance elektřiny Fakturace

Controlling Financování a řízení hotovosti Personalistika

Podpůrné procesy

Finanční účetnictví Mzdové účetnictví Informační technologie Právní služby

Prodej Marketing

Outcourcované procesy

Marketingové kampaně Tvorba a dodržování CD Tvorba a inovace produktů

Obrázek č. 8. Procesy UET Podíváme-li se na schéma, je vidět, že tu jsou procesy prodeje a marketingu a potom obchodního dispečinku, které vychází z hlavní činnosti podnikání. Dále tu jsou ostatní procesy, což jsou obecné řídící procesy a podpůrné procesy, které pro společnost vykonávají jiné společnosti patřící také do skupiny J&T. Vzhledem k tomu, že nám jde hlavně o řízení vztahů se zákazníky, budeme se dále zabývat pouze procesy prodeje a marketingu.

5.3.1 Procesy marketingu V současnosti nejsou všechny procesy marketingu v UET zcela popsány a dle mého názoru některé procesy nejsou ani identifikovány. Nyní se ale podívejme detailněji na jednotlivé procesy jak jsou popsány v současném stavu. Návrhy na možné změny budou uvedeny v následující části práce. Marketingové kampaně Popis procesu, který by se zabýval přípravou a provedením marketingové kampaně v současnosti chybí. To samozřejmě neznamená, že by marketingové kampaně v UET neprobíhaly, nicméně přesný popis procesu by jistě byl přínosem. Nejprve musíme zjistit, zda je vhodná doba na marketingovou kampaň pro vybraný segment, protože marketingová kampaň bude pro každý segment jiná. Proto mě v současném schématu

60

procesů UET chybí průzkum trhu a monitorování konkurence, což by nám mělo napomoci najít vhodný okamžik pro marketingovou kampaň. Stejně tak postrádám v IT systému možnost sledování aktivit se zákazníkem a požadavků zákazníka, které by nám mohly naznačit vhodný čas pro předložení nabídky. V současnosti je vhodný čas kampaně určen na základě vývoje na trhu, který sledují v podstatě všichni zaměstnanci UET. Jak již bylo řečeno, každý segment potřebuje jinou marketingovou kampaň a také čas, kdy kampaň spustit záleží na daném segmentu. Rozdělení zákazníků do jednotlivých segmentů jsme si udělali v předchozích kapitolách a nyní si vybereme dva z nich, u kterých si popíšeme jak probíhá jejich oslovení. Prvním segmentem bude segment VO větší zákazníci, který, jak jsme naznačovali, je pro UET co do objemu nejvýznamnější. Jak jsme již uvedli dříve tito zákazníci uzavírají smluvní vztahy téměř vždy na celé roky, zpravidla jedno nebo dvouletý kontrakt výjimečně víceletý a pořádají velká výběrová řízení při kterých osloví všechny velké obchodníky. Tato specifika by naznačovala, že potom pro tento segment nemá význam marketingovou kampaň pořádat a ani UET žádné marketingové kampaně pro tento segment nedělá. Dle mého názoru by to však smysl mělo a marketingovou kampaň by bylo vhodné uspořádat také pro tento segment. Druhým segmentem, kterým se budeme blíže zabývat bude segment MOP větší zákazníci, který je dle mého názoru velice zajímavý a skrývá v sobě velký potenciál. Smluvní vztahy se u tohoto segmentu uzavírají individuálně a jediným omezením je výpovědní doba, která je zpravidla buď tříměsíční, nebo ke změně ceníku, která bývá vždy k 31. prosinci. U tohoto segmentu je vhodnost pořádání marketingové kampaně zjevná na první pohled. Tyto kampaně probíhají také v UET, řekl bych ale, že nejsou příliš řízené a jedná se spíše o spontánní akce v režii jednotlivých obchodních zástupců, proto se v následující kapitole pokusíme proces blíže popsat. Tvorba a dodržování CD (Corporate design) Jedná se o proces, který má za úkol zabezpečit jednotný design veškerých dokumentů a prezentaci firemní značky používaných pro komunikaci jménem UET, hlavně potom pro externí komunikaci. Pravidla jsou jasně popsána v Grafickém manuálu UET. Pro všechny běžné dokumenty jsou připraveny šablony.

61

Požadavek na komunikaci

Určení správné šablony dle grafického manuálu

Vybraná šablona

Vyplnění šablony

Dokument k odeslání

Obrázek č. 9. Proces Tvorba a dodržování CD Tento proces je velice jednoduchý a je nastaven, dle mého názoru optimálně. Tvorba a inovace produktů Jak bylo řečeno v kapitole 4.3.2. produktové portfolio pokrývá celé spektrum trhu dodávky elektřiny, ale samozřejmě pouze z pohledu dodávky elektřiny, nikoliv z pohledu služeb, které s tím mohou být spojeny a nabídnuty. Právě v doplňkových službách a dalších souvisejících produktech spojených s dodávkou elektřiny vidím potenciální možnosti rozšíření nabídky. Ty budou samozřejmě u každého segmentu jiné. Poté, co se v UET nastavily produkty pro segment domácnosti dá se říci, že u produktů na dodávku není prostor pro změnu. Bohužel ale musím konstatovat, že neprobíhá ani inovace a rozšiřování doplňkových služeb, kde prostor na změnu vidím. Samotný proces tvorby a inovace popsán není, proto se na jeho popis a na případné možnosti rozšíření a inovace nabídky zaměříme v následující části práce.

5.3.2 Procesy prodeje V této části se podíváme na současný stav procesů prodeje v UET. Také tato skupina procesů nezahrnuje dle mého názoru všechny procesy, které by měla. Asi nejvíce zde vidíme rozdílné procesy pro jednotlivé požadavky. Opět se blíže podíváme na dva segmenty zákazníků. Teď se pojďme podívat na jednotlivé procesy detailněji.

62

Získání nového zákazníka V první řadě musíme samozřejmě získat kontakty na potencionální zákazníky, což jsme již řešili dříve a není to součástí tohoto procesu, proto budeme uvažovat, že kontakty na potencionální zákazníky již máme. Proces získání zákazníka je v současnosti popsán obecně, bez povšimnutí rozdílu do jakého segmentu zákazník spadá. Jediný rozdíl mezi jednotlivými segmenty vidím pouze ve způsobu ocenění, případně předložení ceníku. Podíváme se na schéma procesu získání nového zákazníka jak je chápáno v UET. Tento popis vyhovuje spíše individuálnímu ocenění, pro zákazníky segmentu domácností a MOP menších zákazníků by se proces musel upravit.

Obrázek č. 10. Proces Získání nového zákazníka

63

Nikde ovšem nemáme detailně popsán proces tvorby nabídky, o to se pokusíme v příští kapitole. Udržení stávajícího zákazníka U stávajících zákazníků vidím jako nejpodstatnější zvolit vhodný okamžik na předložení nabídky na následující období. Myslím si, že není vhodné čekat na okamžik, kdy se blíží konec platnosti stávající smlouvy. Nejlepší okamžik bude ten, kdy máme zákazníkovi co nabídnout, když máme v něčem výhodu oproti konkurenci a samozřejmě musíme ze strany zákazníka vycítit, že je k tomu přístupný. Najít správný okamžik na předložení nabídky je velice obtížné a je na každém obchodníkovi, aby tento okamžik správně odhadl. Tento proces se týká pouze zákazníků, kteří mají smlouvy na odběrná místa velkoodběru, kde se podepisuje smlouva na dobu určitou. U zákazníků s odběrnými místy maloodběru je smlouva na dobu neurčitou, tohoto zákazníka si potom udržíme v případě, že o něj dobře pečujeme a on je s našimi službami spokojen.

64

Obrázek č. 11. Proces Udržení stávajícího zákazníka Péče o zákazníka Chceme-li dobře pečovat o zákazníka, znamená to co nejlépe plnit jeho přání a požadavky. Dle mého názoru péče o zákazníky v UET díky schopnostem obchodních zástupců funguje dobře. Procesy nejsou přesně definovány, existují pouze pravidla pro komunikaci určitých požadavků. V první řadě bychom měli identifikovat, zda jde o reklamaci (stížnost), požadavek a nebo přání. V podstatě jde o to rozdělit požadavky do skupin popsaných v kapitole 2.5.1., což se v UET v současné době neprování. Požadavky se dělí spíše podle toho, jaké oblasti se

65

týkají. To samozřejmě musíme udělat také, abychom dokázali požadavek předat správnému řešiteli, ale myslím si, že to není to nejpodstatnější. Současné dělení požadavků je následující: distribuce elektřiny – požadavky na dodávku bez výpadků s odpovídajícími technickými parametry, požadavky technického rázu, způsob zapojení navýšení kapacit, nové připojení, atd., dodávka silové elektřiny – požadavky na změnu produktu, vyhodnocování odběru, optimalizace nákladů, atd., fakturace – požadavky na platební podmínky, na způsob vyúčtování, na vizualizaci faktur, atd., ostatní služby UET – poradenství v legislativě, orientace na trhu, odborné semináře, služby partnerů – energetický audit, regulace, projektování a výstavba elektroenergetických zařízení, atd. Rozdělení požadavků nám potom umožní postoupit požadavek správné osobě, ale už se příliš nestaráme o důležitost požadavku pro zákazníka. Sledujeme sice zpětnou vazbu, ale chybí systém, kde bychom mohli požadavky sledovat a vyhodnocovat spokojenost zákazníků. Spokojenost zákazníka je dle mého názoru nejdůležitějším měřítkem, nezáleží na našem názoru zda je požadavek zpracován správně, ale na názoru zákazníka a to je to, co musíme sledovat. Pohledávky Sledování platební morálky u zákazníků je velice důležité, protože včas uhrazené platby potřebuje společnost pro své fungování. Zákazník, který neplní včas své závazky není pro společnost žádoucí. Vzhledem ke zhoršující se platební morálce a ne zcela dobrému sledování byl proces pohledávek v UET nově velice dobře popsán a ukázalo se, jak je dobré mít správně popsané procesy. Díky přesnému a detailnímu nastavení procesu a samozřejmě jeho plnění ze strany zaměstnanců se podařilo UET pohledávky zákazníků výrazně snížit. Jeho popis si nyní ukážeme.

66

Obrázek č. 12. Proces Pohledávky 67

Popis procesu pohledávek na obr.č.12 je pro potřeby této práce až příliš detailní, uvádím jej zde v této podobě jako ukázku toho, jak by ve finální podobě měl dle mého názoru vypadat popis všech procesů. Sama praxe ukázala, že je to přínosem. Plánování prodeje Tento proces je sice uváděn jako poslední, ale v podstatě by mohl být hned na začátku a měl by vymezit základní krátkodobé cíle a strategie v prodeji. Tyto cíle samozřejmě musí vycházet z dlouhodobých strategických cílů společnosti. Stejně jako i u dalších činností musím říci, že plánování prodeje v UET probíhá, ale přesně popsaný proces chybí. Ve společnosti jsou stanoveny základní krátkodobé cíle, kterými jsou dosažení plánovaného množství prodeje elektřiny, množství prodeje plynu a plánovaného hospodářského výsledku. Jsou určeny segmenty zákazníků, na které se co nejvíce soustředit a je určena cenová strategie. Plánování prodeje se během roku mění dle situace na velkoobchodním trhu, finančními možnostmi a aktuální situací v celé ekonomice.

5.4 Používané IT nástroje V první řadě je třeba zmínit, že IT služby zajišťuje pro UET společnost United Energy. Hlavní informační podnikový systém je Xenergie od společnosti MicroStep-HDO s.r.o. a je využíván společně se společnostmi První energetická a United Energy. Xenergie je balík softwarových nástrojů pro obchodníky s elektřinou a skládá se z mnoha modulů. Ty moduly, které UET používá si nyní ve stručnosti popíšeme: CDS Klient – slouží pro komunikaci s centrálním datovým skladem (CDS) OTE, pro odesílání a přijímání dat z CDS ve formátu XML zpráv, CotractManager – používá se pro správu kontraktů, obchodních partnerů a smluv. Modul je primárně určen pro obchodování na velkoobchodním trhu, je využívá i pro správu zákazníků a smluv se zákazníky, nutno podotknout, že pro to ovšem není příliš vhodný, OPMManager – modul pro správu odběrných míst zákazníků, umožňuje zpracovávat veškerá data odběrným míst a vytvářet nad nimi agregace, OPMBilling – modul pro fakturaci, správu zákazníků a smluv. V současné době je stále ve vývoji a je pouze testován, v budoucnu by v něm měla probíhat veškerá fakturace a správa zákazníků a smluv, PriceEvaluator – slouží k oceňování zákazníků,

68

ProfileExplorer – používá se pro správu profilových dat (diagramy spotřeby) zákazníků, ProfileViewer – slouží pro vizualizaci profilových dat, WebConfig – používá se pro nastavování a správu zákaznického portálu, FakturaceVN – slouží pro fakturaci odběrných míst připojených z hladiny vysokého napětí (VN) což je velkoodběr, FakturaceNN - slouží pro fakturaci odběrných míst připojených z hladiny nízkého napětí (NN) což je maloodběr. Ostatní moduly se nevyužívají při prodeji koncovým zákazníkům a proto není potřebné se jimi zabývat. Samozřejmostí je vzájemné propojení všech modulů. Další používaný systém je účetní systém FEIS, který je využíván pro účetnictví a také pro vystavování faktur a sledování plateb zákazníků. Bohužel komunikace mezi FEIS a Xenergií neprobíhá automaticky, ale pouze na bázi exportu dat z jednoho systému a importu do druhého. Hojně využívanou aplikací je Lotus Notes. Je používána jako e-mailový klient, adresář, kalendář a správce úkolů. Bohužel zde není propojení se systémem Xenergie a nelze proto emaily, schůzky a další aktivity propojit přímo se zákazníky, což vnímám jako velký nedostatek. Samozřejmostí je používání balíku kancelářských nástrojů Microsoft Office, zejména potom Excelu a Wordu. Excel je používán zejména pro tvorbu analýz a reportů a pro zpracování zákaznických dat. Word je používán při tvorbě smluv nabídek a ostatních dokumentů. Dle mého názoru by se část činností prováděných v Microsoft Office měla provádět přímo v informačním systému. Jde hlavně o reporty, analýzy a tvorbu nabídek a smluv.

69

6 Návrh možného řešení pomocí CRM systému 6.1 Sledování konkurence V kapitole 5.1.4. jsme uvedli, jakým způsobem UET sleduje konkurenci v současné době a dospěli jsme k závěru, že získaná data o konkurenci je potřeba shromáždit v místě pro všechny přístupném a provádět analýzy těchto dat. Informace o konkurenci se budou shromažďovat v CRM systému, kde bude konkurence jako objekt u kterého budeme moci zaznamenávat získané informace. Nyní si řekneme, co přesně budeme u konkurence sledovat: Základní informace o společnosti – informace běžně získané z internetu, identifikační údaje, adresa, velikost společnosti, hospodářské výsledky, tržby, odkazy na jejich www stránky atd. Nabízené produkty – produktové portfolio, jaké další služby nabízí, charakteristiku jednotlivých produktů, ceny, atd. Zákazníky – jaké má konkurence zákazníky. Zákazníci jako takoví budou samozřejmě samostatný objekt v CRM systému. V případě, že se jedná o zákazníka konkurence, budou to pro UET potencionální zákazníci (zvláště sledovanou podskupinou potencionálních zákazníků budou ztracení zákazníci). Není nutné mít v systému všechny zákazníky konkurence, ale pouze ty, kteří jsou pro nás zajímaví (nebudeme do systému dávat např. každou domácnost nebo obchod kterému dodává ČEZ). U objektu konkurence bude možné zobrazit jejich seznam, ze kterého se dostaneme přímo na detail konkrétního zákazníka. Nabídky – zajímají nás samozřejmě předložené nabídky našim zákazníkům, nebo zákazníkům kde jsme také aktivní. Konkurenční nabídka by měla být také samostatný objekt propojený jak s konkurencí, která ji podala tak se zákazníkem, pro kterého je nabídka. U konkurenta samozřejmě musí být vidět seznam nabídek, stejně jako potom u zákazníka. Detail konkurenční nabídky by potom měl obsahovat co nejvíce informací, které se nám podaří získat. Musíme brát ovšem v potaz, že data o nabídkách nejsou veřejně dostupné a jejich získaní často není vůbec možné. Kontaktní osoby – samozřejmě je řada situací kde máme stejné zájmy jako konkurence, jako je třeba vyjednávání s distribucí způsoby předávání dat na

70

OTE, změny legislativy, atd. proto je vhodné znát kontaktní osoby u konkurence. Další aktivity a události – ostatní informace, které nejsou zahrnuty v předešlých položkách. Může to být např. změna vlastníka, nová podnikatelská činnost, otevření nové pobočky, atd. Uvedli jsme si, jaké informace ke konkurenci chceme sledovat a teď bychom si měli uvést, jaké z těchto informací chceme dělat výstupy. Uvedeme si, jaké analýzy provádět a jaké reporty jsou pro nás zajímavé: vývoj hospodářských výsledků konkurence, které naše zákazníky oslovila jaká konkurence, do jakých patří segmentů jak jsou velcí, z jakého jsou odvětví, které naše ztracené zákazníky získala jaká konkurence, znovu členení na segmenty, objemy, odvětví, jak konkurence roste, jak se zvětšuje její dodávaný objem počet zákazníků, atd., srovnání produktů všech konkurentů, nabízené produkty, ceny. Samozřejmě postupem času zjistíme potřebu dalších reportů ohledně konkurence, proto je žádoucí, aby systém umožňoval vytváření a nastavování dalších reportů.

6.2 Zákazníci V této kapitole se pokusíme navrhnout řešení nedostatků uvedených v předešlé kapitole. Z uvedených segmentů se potom detailněji zaměříme na dva z nich a to na VO větší zákazníci a MOP větší zákazníci.

6.2.1 Segmentace zákazníků V předešlé části jsme uvedli segmentaci zákazníků, která je dle mého názoru dobrá a lze z ní vycházet. Jak jsme ale uvedli chybějí nám reporty ohledně různých způsobů segmentace zákazníků, systém nám neumožňuje dobrou práci se segmenty zákazníků. Nyní se pokusím nastínit několik návrhů na zlepšení: umožnit jednoduché rozdělení zákazníků do jednotlivých segmentů pomocí příznaku v IT systému,

71

nastavit reporty pro sledování vývoje počtu zákazníků, objemu, počtu odběrných míst, ziskovosti po jednotlivých segmentech, sledovat požadavky zákazníků a potom dokázat vysledovat specifické požadavky pro jednotlivé segmenty, umožnit třídění zákazníků i dle jiných charakteristik, než je základní uvedená segmentace jako je obor podnikání, vlastnická struktura, geografická poloha, používané technologie, používané IT systémy atd. Každá takto utvořená skupina zákazníků může mít podobné požadavky, umožnit segmentaci zákazníků dle jejich ziskovosti, a potenciální ziskovosti, k tomu je ale zapotřebí tyto parametry u zákazníků sledovat. Možnost rozdělit zákazníky do jednotlivých skupin a určení požadavků těchto skupin zákazníků nám umožní plánovat dle tohoto prodej a aktivity společnosti směrem k zákazníkům. Musíme si samozřejmě uvědomit, kdo bude uživatelem reportů a kdo bude plánovat prodejní aktivity. Budou to obchodní manažeři a také vedení společnosti. To jsou skutečnosti, které si musíme uvědomit při nastavování reportů. Nyní si uvedeme jeden příklad, kdy využijeme segmentaci zákazníků. Na základě zjištění výhodnosti výroby elektřiny pomocí solárních panelů, díky státem dotované výkupní ceně a poklesu pořizovacích nákladů na solární panely, jsme se rozhodli uspořádat na toto téma seminář pro zákazníky. Předpokladem je vybrat ten správný segment zákazníků, pro který by mohla být tato investice zajímavá, a kteří by tuto naší službu ocenili. Je jasné, že pro kamenolom v severních Čechách nebo provozovatele podzemních garáží v Praze tento seminář zajímavý nebude, ale pro výrobní podnik na jižní Moravě s velkými výrobními a skladovacími halami bude možnost umístění panelů na střechy jejich budov zajímavá.

6.2.2 Přání a potřeby zákazníků V celé této práci uvádíme, jak je důležité sledovat přání a potřeby zákazníků a hlavně je umět plnit k jejich spokojenosti. V minulé části jsme si uvedli, že snahou UET je plnit potřeby zákazníků co nejlépe, ale existuje několik překážek, které plnění požadavků zákazníků poněkud komplikují. Pokusíme se proto navrhnout, jak tyto překážky odstranit. Jeden z problémů je na straně IT systému, který neumožňuje k zákazníkům zaznamenat jeho potřeby a delegovat problém na správného řešitele. Jednou z podmínek je proto rozšíření funkčnosti IT systému o zaznamenávání potřeb zákazníků.

72

Dalším problémem je nedostatek času obchodních zástupců na to, aby mohli být u svých zákazníků a zjišťovat a plnit jejich potřeby. To můžeme také dát částečně za vinu IT systému, ale hlavně by bylo vhodné část operativní činnosti přesunout na jiné zaměstnance a tím umožnit obchodníkovi být více se svým zákazníkem. Také vhodná segmentace by nám měla pomoci. Zjistíme totiž, že stejný požadavek jako má pivovar na Moravě s optimalizací rezervované kapacity v letních měsících, už řešil kolega u dvou pivovarů v Čechách a můžeme použít stejné řešení. Jako možný způsob zjištění požadavků zákazníků vidím průzkum trhu pomocí dotazníků. Je zapotřebí sestavit vhodné dotazníky pro jednotlivé segmenty a pomocí těchto dotazníků zjistit potřeby našich zákazníků. Součástí je samozřejmě správné vyhodnocení dotazníků. Splněním požadavku zákazníka ale nezaručíme jeho spokojenost, proto je důležité měření spokojenosti zákazníka. Jeden z možných způsobů je metoda KANO modelu uvedená v kapitole 2.5.1. Nyní si uvedeme návrh jak by bylo možné KANO model použít: Nejprve identifikujeme požadavky zákazníků na náš produkt, což je dodávka elektřiny. To provedeme pomocí dotazníku. Tím zjistíme ty nejdůležitější požadavky na produkt. V našem případě jimi budou zcela jistě: dodávka elektřiny bez výpadků, nízká cena, možnost sledování spotřeby, atd. Hlavně budou požadavky zcela jiné pro jednotlivé segmenty, proto je potřeba dělat KANO model pro každý segment zvlášť. Dalším krokem bude sestavení KANO dotazníků, pro každý požadavek sestavíme 2 otázky. Jedna sleduje reakci, když požadavek splněn je a druhá, když splněn není. Např. sestavíme tyto 2 otázky - Jak se cítíte když vám jde proud? Jak se cítíte když vám nejde proud? Nabídneme odpovědi v 5 stupních od velké spokojenosti po velkou nespokojenost. Dle dotazníku potom určíme u každého zákazníka do jaké skupiny požadavků, uvedených v kapitole 2.5.1. požadavek dle jeho názoru spadá. Nakonec provedeme vyhodnocení a interpretaci výsledků. Zcela jistě doporučuji toto měření spokojenosti zákazníka a rozdělení požadavků provést pro všechny obsluhované segmenty, získáme tím užitečné výsledky, které nám napoví, co je pro zákazníky důležité. Při plnění požadavků zákazníků však musíme brát v potaz také jejich ziskovost a potenciál. Je proto vhodné zákazníky rozdělit do segmentů dle kapitoly 5.5.2 a na základě tohoto rozdělení

73

usoudit, zda má smysl zákazníkův požadavek splnit a do jaké míry mu vyhovět. Největší pozornost samozřejmě věnujeme klíčovým zákazníkům. Způsob péče o klíčové zákazníky byl již popsán v předešlé části a není potřeba jej nějak měnit.

6.2.3 Možnosti zkvalitnění služeb vybraných segmentů V této kapitole se pokusíme podívat na dva vybrané segmenty a zamyslet se nad možnostmi, jak pro ně zatraktivnit naše služby. MOP větší zákazníci Jak bylo uvedeno dříve, jedná se o segment, který zahrnuje zákazníky s větším počtem míst maloodběru. Podíváme-li se na konkrétní zákazníky, které se za tímto segmentem skrývají, zjistíme, že se často jedná o řetězce s velkým počtem provozoven nebo obchodů, různé spolky nebo církve a samozřejmě různé orgány státní správy. Nejedná se o výrobní podniky, ale spíše o kanceláře, malé obchody nebo provozovny. Myslím, že by tyto zákazníky bylo vhodné dále rozdělit podle toho, zda se jedná o soukromé subjekty nebo subjekty ve státní správě a potom dle druhého hlediska - zda se o dodávku elektřiny ze strany zákazníka stará centrálně jeden člověk, nebo oddělení a nebo zda se o dodávku elektřiny starají jednotlivé provozovny. Pro zákazníka, u kterého se o každé odběrné místo bude starat jeden člověk navrhuji nabídnout tyto služby: Uspořádat seminář s vysvětlením základních věcí o dodávce elektřiny a školením práce se zákaznickým portálem. To potom následně ušetří spoustu času s případnými dotazy na zákaznickou linku. Vytvořit pro tyto zákazníky databázi častých dotazů na zákaznickém portále. Pro zákazníka, kde se o všechna odběrná místa bude starat jeden člověk centrálně bude nejlepší poskytnout individuální obsluhu. Dále vidím jako možnost zpracovávat pro něj reporty a souhrnné statistiky jeho odběrných míst. Samozřejmostí pro všechny takové zákazníky je už nyní elektronická fakturace, možnost individuálních faktur pro jednotlivá odběrná místa, nebo naopak součtové faktury za všechny odběry, zákaznický portál, zákaznická linka, atd.

74

VO větší zákazníci Jak již bylo uvedeno, jedná se o největší a nejvýznamnější zákazníky. Konkrétně se jedná o velké výrobní podniky s výrobou náročnou na spotřebu elektrické energie. Tyto podniky lze dále dělit podle odvětví ve kterém působí. Doporučil bych následující dělení: potravinářský průmysl, těžba a zpracování surovin, hutnictví a teplárenství, dřevozpracující průmysl, sklářský průmysl, chemický průmysl, strojírenský průmysl. Pro zákazníky tohoto segmentu již v současné době UET nabízí: individuální ceny a možnost bonusu za sjednávání odběrového diagramu, individuální platební podmínky, zákaznický portál se sledováním odběru a možností sjednávání distribučních hodnot, elektronická fakturace, možnost individuálního nastavení fakturace, poradenství v legislativě a orientaci na trhu s elektřinou, možnost analýzy pro optimalizaci nákladů na dodávku elektřiny, monitoring tisku a novinky z energetiky na zákaznickém portále, odborné semináře a marketingové akce, vyřízení veškerých náležitostí s připojením nového odběrného místa, nabídka montážních společností ze skupiny. Dle mého názoru již není mnoho prostoru pro rozšíření služeb, přesto jsem našel několik návrhů, na možné rozšíření: soutěž ve sjednávání predikce odběrového diagramu, služby spřízněných firem na dodávku a výstavbu solárních panelů, možnost dodávky do domácnosti zaměstnancům zákazníka, možnost jedné faktury pro dodávku elektřiny i plynu, služby spřízněných firem jako je termovize a energetický audit.

75

U jednotlivých oborů by se dalo ještě uvažovat o nabídce finančního bonusu při přesunu spotřeby do hodin určených UET, např. pro sklářský průmysl a hutnictví.

6.3 Změna firemních procesů a činností Nejprve si uvedeme upravené schéma firemních procesů. Procesy UET

Procesy prodeje

Získání zákazníka Udržení zákazníka Péče o zákazníka Pohledávky Plánování prodeje Management stížností Segmentace zákazníků

Procesy marketingu

Marketingové kampaně Průzkum trhu Tvorba a dodržování CD Tvorba a inovace produktů Monitoring konkurence

Procesy obchodního dispečinku

Cenotvorba Změna dodavatele Zajištění distribuce Zajištění elektřiny Bilance elektřiny Fakturace

Ostatní procesy

Controlling Financování a řízení hotovosti Personalistika Risk management

Podpůrné procesy

Finanční účetnictví Mzdové účetnictví Informační technologie Právní služby

Outcourcované procesy

Obrázek č. 13. Upravené Procesy UET U původních ostatních procesů jsem postrádal risk management, jinak zůstalo schéma kromě prodeje a marketingu stejné. Původně jednu společnou skupinu procesů prodeje a marketingu se zdá výhodnější rozdělit na 2 samostatné a nově do těchto skupin přidat několik procesů. Jako v předešlé části se zaměříme pouze na procesy marketingu a prodeje.

6.3.1 Marketingové procesy Nejprve se podíváme na 2 nově přidané procesy Průzkum trhu a Monitoring konkurence.

76

Průzkum trhu Průzkum trhu by měl sloužit ke zjištění potřeb a přání zákazníků a jeho výsledky by měly posloužit při vytváření kampaně a nabídek pro zákazníky zkoumaného segmentu.

Obrázek č. 14. Proces průzkum trhu

77

Monitoring konkurence Abychom dokázali připravit dobře marketingovou kampaň, je potřeba sledovat konkurenci, jejich nové produkty a aktivity na trhu a včas na aktivity konkurence reagovat.

Obrázek č. 15. Monitoring konkurence

78

Marketingová kampaň Jak jsme již naznačili, je vhodné pro UET popsat proces marketingové kampaně. Zaměříme se na popis procesu marketingové kampaně pro dva zvolené segmenty VO větší zákazníci a MOP větší zákazníci. Samotný popis procesu bude dle mého názoru pro oba segmenty totožný.

Obrázek č. 16. Proces marketingová kampaň

79

Tvorba a inovace produktů a služeb Proces se týká spíše inovace kompletního balíčku služeb jako celku, samozřejmě balíček služeb bude pro každý segment jiný.

Obrázek č. 17. Proces tvorba a inovace produktů a služeb

6.3.2 Procesy prodeje Také v této nové skupině procesů jsem dva procesy přidal, jedná se o Management stížností a Segmentace zákazníků. Segmentací zákazníků jsme se již zabývali, myslím, dostatečně a popis procesu není nutný, jde pouze o stanovení podmínek dle kterých portfolio zákazníků rozdělíme na jednotlivé segmenty.

80

Management stížností Tento proces je jedním z chybějících a proto si ho nyní popíšeme. Řízení stížnosti a hlavně jejich vyřízení ke spokojenosti zákazníka je podmínkou fungování partnerského vztahu. Nejlepší je samozřejmě stížnostem předcházet, ale pokud k nim dojde musí se neprodleně a správně vyřešit.

Obrázek č. 18. Proces management stížností

81

Získání nového zákazníka maloodběru Vzhledem k tomu, že proces získání nového zákazníka je u maloodběru poněkud odlišný, pokusíme se zde popsat upravený proces.

Obrázek č. 19. Proces získání nového zákazníka maloodběru

82

Tvorba nabídky V minulé části jsme si popsali procesy udržení stávajícího zákazníka a získání nového, jejichž součástí je tvorba nabídky. Dle mého názoru si proces tvorby nabídky zaslouží podrobnější popis a proto ho uvedeme zde.

Obrázek č. 20. Proces tvorba nabídky

83

Péče o zákazníka S péčí o zákazníka úzce souvisí proces management stížností, popsaný výše. V první řadě se snažíme požadavek, nebo přání zákazníka splnit, ale nesmíme zapomenout také měřit spokojenost zákazníka se splněním požadavku.

Obrázek č. 21. Proces péče o zákazníka

84

Plánování prodeje Při stanovení plánů musíme vycházet ze stanovených cílů a zvolené strategie. Na základě získaných informací z průzkumu trhu a z dat o našich zákaznících se potom snažíme vytvořit plán na určité období, který by měl vést ke splnění vytyčených cílů.

Obrázek č. 22. Proces plánování prodeje

6.4 IT nástroje Nedostatky v řízení vztahů se zákazníky, které se objevují v předešlých kapitolách vyplívají kromě jiného také z chybějícího vhodného CRM systému. Je jasné, že samotný systém nic nezmění, ale na druhou se stane nástrojem, který nám umožní řízení vztahů se zákazníky zlepšit. Proto cítím jako vhodné zpracovat základní požadavky na CRM systém, které by měli sloužit pro poptávku firem nabízející CRM systémy.

85

6.4.1 Požadavky na CRM systém Pokusíme se nyní shrnout základní požadavky na funkčnost CRM systému: umožní zaznamenávat aktivity se zákazníkem, plánovat a delegovat úkoly, umožní zpracování marketingového plánu včetně souvisejících analýz a řízení produktového portfolia, umožní integraci ručně vkládaných dat s jinými zdroji dat (stávající podnikové systémy), umožní uživateli definovat si svou strukturu sledovaných údajů, umožní generování nabídek do předem připravených šablon, bude sledovat pohledávky a upomínat dlužníky, bude získávat stavy konkurzů či insolventních řízení, bude umožňovat archivovat, editovat i verzovat smlouvy se sofistikovaným vyhledáváním napříč zákazníky, umožní efektivně sledovat a vyhodnotit náklady spojené se zákazníkem, umožní přenos informací z provozního systému i ručně pořizovat informace prostřednictvím vstupních formulářů, umožní import statistických informací z externích zdrojů, umožní distribuci reportů definovaným uživatelům, umožní nastavit uživatelům vlastní menu, vlastní vstupní a výstupní formuláře, automatické odkazy na e-mailové adresy, webové stránky (firemní web, obchodní rejstřík,...), konkrétní dokumenty, umožní spolupráci s MS Excel - automatický export dat do Excelu, s Internet Explorer - možnost interaktivních odkazů, umožní připojení a editaci dokumentů, umožní prezentace pomocí tabulek, grafů, geografických map, atd. Dále bude požadováno napojení na stávající informační systémy a to zejména: obchodní systém Xenergie, účetní systém FEIS a BM Lotus Notes.

86

7 Zhodnocení přínosů řešení V této kapitole se pokusíme zamyslet, co konkrétně by předpokládané změny mohly společnosti přinést. Na poměrně mladém energetickém trhu stále přibývá společností, které nabízejí dodávku elektřiny konečným zákazníkům a tím roste UET konkurence. Rostoucí konkurence si vyžaduje její lepší sledování. Konkurence by měla být sledována systematicky v informačním systému, kde budou mít k informacím přístup všichni zaměstnanci. Navržení položek, které budeme sledovat a navržené reporty by měly pomoci shromáždit o konkurenci potřebné informace. Proces sledování konkurence by nám měl pomoci včas odhalit jejich aktivity a tím nám umožnit včas na ně zareagovat. Sledování více informací o zákaznících, které nám umožní detailní segmentaci nám napomohou lépe určit potřeby zákazníků, které jsou mnohdy shodné pro celý segment. Sledování požadavků a aktivit segmentů by mělo obchodníkům usnadnit práci při výskytu podobných problémů. Více možností zákazníků nám umožní zacílit naše marketingové aktivity na správné zákazníky. Samozřejmě reporty nám dokáží lépe identifikovat, které segmenty jsou pro nás nejvíce ziskové, které jsou pro nás nejvýznamnější. Pokud dokážeme sejmout z beder obchodních zástupců část administrativní práce, umožníme jim být více u zákazníků a lépe poznat zákazníkovy potřeby. Tomu by měl také napomoci uživatelsky přívětivější informační systém. K zjištění požadavků nám také pomůže sestavení dotazníků a provádění průzkumu trhu a následné vyhodnocování. V případě, že identifikujeme zákazníkovy požadavky a splníme je, musíme se také pokusit změřit, jak je zákazník se splněním požadavku spokojen. Cílem není požadavek splnit, ale požadavek splnit ke spokojenosti zákazníka. Naše snaha uspokojit potřeby zákazníka nám ale samozřejmě musí něco přinést, odměnou za naši péči o zákazníka je pro nás zisk z tohoto partnerství. Dokážeme-li tento zisk měřit, určíme kteří zákazníci jsou pro nás perspektivní a kteří nikoli. Pokusili jsme se také o optimalizace a nastavení firemních procesů. To by mělo přinést větší efektivitu prováděných činností a hlavně časovou úsporu. Správné nastavení firemních procesů je základem správně fungujícího podniku zaměřeného na procesní řízení. Podařilo se také identifikovat problémy IT systému a ukázalo se, že chybí CRM systém. Charakterizovali jsme si požadavky na CRM systém, které by mohly sloužit jako podklady pro poptávku na dodavatele CRM systému.

87

8

Závěr

Cílem práce byla analýza současného řízení vztahů se zákazníky ve společnosti United Energy Trading, a.s. a následně návrh možných změn řízení vztahů se zákazníky, které by vedly k dosažení lepších hospodářských výsledků. Nejprve jsme popsali moderní postupy v řízení vztahů se zákazníky, abychom se potom pokusili tyto postupy aplikovat ve společnosti United Energy Trading, a.s. a tím zefektivnit péči o zákazníky. Zásadní bylo nejdříve pochopit specifika energetického trhu, proto jsme se pokusili popsat jak trh funguje a hlavně v čem je odlišný od ostatních trhů. I přes regulaci ze strany státu jsme pochopili, že prostředí dodávky elektřiny koncovým zákazníkům můžeme považovat za tržní a uvedené postupy v řízení vztahu se zákazníky na něm lze uplatnit. Charakterizovali jsme si společnost United Energy Trading, a.s. a snažili se pochopit její cíle. Snažili jsme se poznat stávající zákazníky společnosti, identifikovat jejich konkurenci a potencionální zákazníky. Pokusili jsme se zákazníky rozdělit do jednotlivých segmentů, což nám umožnilo lépe identifikovat jejich potřeby a efektivněji o ně pečovat. Vzhledem k tomu, že jsme zjistili, že ne všechny procesy jsou dostatečně popsány, pokusili jsme se procesy doplnit a modifikovat, aby lépe vyhovovali procesnímu řízení zákaznicky orientované společnosti. Zjistili jsme, že současný informační systém společnosti United Energy Trading, a.s. není příliš zaměřen na řízení vztahu se zákazníky a bylo by vhodné zvážit implementaci CRM systému, který by napomohl lépe řídit vztahy se zákazníky. Pokusili jsme se nastínit základní požadavky na CRM systém. Souhrn těchto požadavků by potom mohl sloužit při poptávce na dodávku CRM systému. Dle mého názoru je pořízení CRM systému v současné době nutností. Myslím si, že základní cíl práce, tj. zanalyzovat řízení vztahů se zákazníky v United Energy Trading, a.s. a navrhnout možná opatření, která by napomohla efektivněji o zákazníky pečovat, byl splněn. Je jasné, že to, jak by byly navržené změny ve skutečnosti účinné, by ukázala až praxe, ale věřím tomu, že minimálně část uvedených poznatků by zlepšení přinesla. Nechci samozřejmě tvrdit, že tato práce je striktním návodem, jak zefektivnit péči o zákazníky a tím dosáhnout lepších hospodářských výsledků. V první řadě jsou to zaměstnanci společnosti a jejich dobře odvedená práce, která firmě zajistí dobré výsledky. Hlavně oni musí se zákazníky komunikovat a získat si jejich důvěru, která je základem každého partnerství.

88

Seznam použitých zdrojů a literatury Tištěná monografie 1. BURNETT, Ken. Klíčoví zákazníci a péče o ně. Praha: Computer Press, a.s. 2002. ISBN 80-7226-655-1. 2. DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky – procesy, pracovníci, technologie. Grada Publishing, a.s. 2002. ISBN 80-247-0401-3. 3. CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM řízení vztahů se zákazníky. Praha: Computer Press, a.s. 2006. ISBN 80-251-0798-1. 4. KOTLER, Philip. Marketing Management. 12 vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. 2007. ISBN 80-247-1359-4

Legislativa 1. Zákon č. 180/2005 Sb., o podpoře výroby elektřiny z obnovitelných zdrojů energie. 2. Zákon č. 458/2000 Sb., o podmínkách podnikání a o výkonu státní správy v energetických odvětvích a o změně některých zákonů (energetický zákon). 3. Vyhláška č. 541/2005 Sb., o Pravidlech trhu s elektřinou, zásadách tvorby cen za činnosti operátora trhu s elektřinou a provedení některých dalších ustanovení energetického zákona. 4. Vyhláška č. 540/2005 Sb., o kvalitě dodávek elektřiny a souvisejících služeb v elektroenergetice

Elektronická monografie, elektronické dokumenty, webovská sídla a databáze 1. CRM Leonardo [online] - Dostupný z WWW:http://www.d3soft.cz 2. ČEPS, a.s. [online] - Dostupný z WWW:http://www.ceps.cz 3. Energetická burza Praha [online] - Dostupný z WWW:http://www.pxe.cz 4. Energetický regulační úřad [online] - Dostupný z WWW:http://www.eru.cz 5. Online zprávy Hospodářských novin [online] - Dostupný z WWW: http://ihned.cz 6. Operátor trhu s elektřinou, a.s. [online] - Dostupný z WWW:http://www.ote-cr.cz 7. Pražská energetika [online] - Dostupný z WWW:http://www.pre.cz

89

8. Skupina ČEZ [online] - Dostupný z WWW:http://www.cez.cz 9. Skupina EON [online] - Dostupný z WWW:http://www.eon.cz 10. Sugar CRM [online] - Dostupný z WWW: http://www.sugarcrm.com/crm/ 11. United Energy Trading, a.s. [online] - Dostupný z WWW:http://www.uet.cz 12. Update software s.r.o. [online] - Dostupný z WWW:http://www.update.cz 13. Váš pracovní den s aplikací Microsoft Dynamics CRM [online] - Dostupný z WWW: http://www.microsoft.com/cze/crm

90