MONDRIAAN 2018 Wij werken voor een Geestelijk Gezond Zuid Limburg Voor onze specialisten is geen psychiatrisch probleem te moeilijk
Inhoudsopgave Voorwoord ............................................................................................................................. 3 1. Eindspel: externe analyse ................................................................................................. 4 2. Mondriaan anno 2015: interne analyse .............................................................................. 8 2.1. Prestatieportfolio Mondriaan anno 2015.....................................................................12 3. Gezamenlijke waarden: stakeholdersanalyse ...................................................................13 3.1 Wat vinden onze kernstakeholders belangrijk? ...........................................................13 3.2 Gezamenlijke waarden................................................................................................14 3.3 Conclusies ..................................................................................................................14 4. Mondriaan 2018: de grote lijnen .......................................................................................15 4.1 Missie .........................................................................................................................15 4.2 Onze opdracht en de kernwaarden .............................................................................15 5. Mondriaan anno 2018: onze doelen .................................................................................16 5.1 Toegankelijke, kwalitatief goede en betaalbare GGz...................................................16 5.2 Zaken die om blijvende toetsing vragen ......................................................................21 6. Investeren in de GGz van de toekomst .............................................................................24 7. Bedrijfsmatige domeinen ..................................................................................................26 7.1. Financiën ...................................................................................................................26 7.2 Human Resources Management.................................................................................27 7.3 Vastgoed ....................................................................................................................29 7.4 Facilities ......................................................................................................................30 7.5 ICT ..............................................................................................................................30 8. Operationalisering ............................................................................................................32 8.1 Zorgbedrijf volwassenen .............................................................................................32 8.2 Zorgbedrijf Kinderen en Jeugdigen .............................................................................33 8.3 Zorgbedrijf Ouderen ....................................................................................................33 8.4 Mondriaan Services ....................................................................................................34 8.5 Communicatiestrategie ...............................................................................................34
Mondriaan 2018
2
Voorwoord In 2014 bezint Mondriaan zich op de toekomst. In maart 2014 is tijdens een stakeholdersdag een start gemaakt met het ophalen van opvattingen van binnen en buiten de organisatie. Hierbij kwam naar voren dat Mondriaan gezien wordt als een onmisbare partner op het gebied van zorg en welzijn. Externe partijen verwachten van Mondriaan dat er een verbinding wordt gemaakt tussen het medische en het sociale domein, dat we ons zo organiseren dat we ons serviceniveau verbeteren, en dat we doelmatiger en efficiënter werken. Partijen verwachten van Mondriaan een constructieve en leidende rol in het nieuwe meerpartijenstelsel van de zorg. De GGz moet minder zelf willen doen, meer samenwerken met huisartsen en andere ketenpartners. Voor minder geld moeten meer mensen geholpen worden. Deze en andere opvattingen zijn geconfronteerd met beelden uit de organisatie, algemeen en op het niveau van de zorgbedrijven en services. We hebben goed gekeken naar landelijke ontwikkelingen. Strategische overwegingen betekenen niet altijd een nieuwe weg inslaan. Uit de externe en interne analyses is duidelijk naar voren gekomen in welke krachten we de komende tijd vooral moeten blijven investeren. Voor degene die goed ingevoerd is in de vele veranderingen in de zorg in het algemeen en in de GGz in het bijzonder, zal dit strategiedocument wellicht weinig verrassend zijn. We zitten echter in een tijdsgewricht waar we grote afhankelijkheid ervaren van de veranderingen in de externe omgeving. Als we daar voldoende op zijn toegerust, zijn we intensief met de toekomst van de GGz bezig.
Heerlen, April 2015 Hans de Veen, Raad van Bestuur Mondriaan
Mondriaan 2018
3
1. Eindspel: externe analyse We bevinden ons in de eindspelfase van de hervorming van de Nederlandse gezondheidszorg. Deze hervorming is in de laatste decennia van de vorige eeuw ingezet. Ze heeft als doel de gezondheidszorg betaalbaar te houden. Deze dreigt door de grotere mogelijkheden van de medische en zorgende disciplines en door hogere eisen van de burgers een steeds groter beslag op publieke middelen te leggen. Zorgverleners en zorgverzekeraars zijn los komen te staan van de overheid. De Nederlandse overheid wil verantwoordelijkheid nemen voor kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de zorg, maar laat de uitvoering van zorg aan private partijen. Om de invloed van de overheid op de kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid te zekeren is een stelsel van wetten ingevoerd. Een greep uit de wetten die de nieuwe verdeling van verantwoordelijkheid regelen: de Zorgverzekeringswet (ZVW), de Wet langdurige zorg (Wlz), de Wmo (Wet maatschappelijke ondersteuning), de Wet Marktordening Gezondheidszorg (WMG), de Kwaliteitswet, de Wet Beroepen Individuele gezondheidszorg (BIG), de Wet op de Geneeskundige Behandelovereenkomst (WGBO). Het klachtrecht en de medezeggenschap in de zorg zijn geregeld met de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ) en de Wet Klachtrecht Cliënten Zorginstellingen (WKCZ). Een imposant en samenhangend bouwwerk en een proces van jaren. Daarnaast heeft de overheid instituten hervormd en opgetuigd die als zelfstandige bestuursorganen taken hebben op het terrein van uitvoering van regelgeving, marktmeesterschap, toezicht en handhaving. Voor de zorg specifiek zijn dat de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) en het Kwaliteitsinstituut. En daarnaast kennen we nog de voor mededingingszaken acterende Autoriteit Consumenten en Markt (ACM). Verzekeraars en instellingen is tijd gegund om naar de nieuwe situatie toe te groeien. …afrekenen van zorgprestaties De verzekeraars worden in toenemende mate niet meer achteraf gecompenseerd uit publieke middelen voor risico’s die ze lopen ten gevolge van solidariteit, een traject van decennia. 2017 Is het laatste jaar voor deze zogenaamde vereveningssystematiek. Er is een taal ontwikkeld voor het afrekenen van zorgprestaties; de Diagnose Behandel Combinaties (DBC’s) in de Zorgverzekeringswet, de Zorgzwaartepakketten (ZZP’s) in de AWBZ. Verzekeraars wedijveren op de markt van verzekerden, en spelen - voor de geestelijke gezondheidszorg sinds 2014 - het individuele onderhandelingsspel van de zorginkoop met de aanbieders. …zorgvastgoed In 2018 trekt de overheid definitief de handen af van het zorgvastgoed. Het gaat dan om de laatste restjes. Het grootste deel van de huisvestingslasten ligt al geruime tijd bij de zorgaanbieders zelf. …taaksubstitutie Professionalisering is kostbaar. De beroepsbeoefenaren in de zorg zijn in het kader van de hervormingen uitgedaagd om zich te professionaliseren en te specialiseren. Daarbij is ook de dominantie van de medische beroepsgroep verminderd, vooral als erkenning van de relevantie van andere zorgkennis, en mogelijk ook als streven om door taaksubstitutie naar minder kostbaar opgeleiden en lager gesalarieerde medewerkers de betaalbaarheid van de zorg te bevorderen. Sluitstuk van de taaksubstitutie lijkt de grootscheepse afwenteling naar mantelzorgers die samengaat met de decentralisatie van zorgtaken naar de gemeenten. Met deze decentralisatie legt de centrale overheid de laatste hand aan de operatie van hervorming van de zorg. Onder het motto ‘participatiesamenleving’ worden verantwoordelijkheden teruggelegd bij de burger die, individueel of in het verband van de kleinere gemeenschap, wordt geacht zijn zorg te regelen.
Mondriaan 2018
4
Daarmee wordt ook de burger tegemoet gekomen. Bij de hervormingen hoort een visie op de burger als iemand die zich heeft ontwikkeld van onmondige patiënt, voor wie de dokter het het beste weet, tot kritische consument die zelf zijn keuzes maakt, ook op zorggebied. …gemeenten in regie Na een lange voorbereiding en desondanks nog veel onduidelijkheid in de eindfase, zijn de decentralisaties van rijk en provincie naar gemeenten eind 2014 doorgevoerd. 2015 is het jaar waarin een deel van de langdurige zorg en de kinder- en jeugdpsychiatrie door de gemeenten in regie genomen gaan worden. Dat betekent dat de gemeenten delen van die zorg van anderen dan de huidige leveranciers zullen gaan afnemen. Gemeenten in plaats van de zorgverzekeraar voeren vanaf dan de regie over de langdurende zorg en de jeugdzorg. …verzekeraars De verzekeraars maken keuzes over het pakket aan zorg dat ze bij instellingen inkopen en stellen eisen aan kwaliteit en doelmatigheid. Ze hebben voor een deel van wat ze inkopen andere voorkeuren dan wat de instellingen bieden en gaan daarover in onderhandeling. Als die onderhandelingen niet tot bevredigende uitkomsten leiden kunnen verzekeraars terugvallen op alternatieve leveranciers. Daarbij veranderen de eisen die aan zorgverleners worden gesteld voortdurend waardoor zorginstellingen continue alert moeten zijn en zich aan de veranderende eisen moeten aanpassen. …schaalverkleining Het grote aantal partijen waar een instelling als Mondriaan voor het contracteren van de zorg van afhankelijk is leidt tot bezinning op de schaal waarop dit beheersbaar blijft. Regionaal heeft Mondriaan zich aan de regio Zuid-Limburg verbonden. Schaalaanpassing zal daarnaast ook voortkomen uit contracteringsafspraken en -partijen die op het speelveld en in onze regio actief worden. En niet in de laatste plaats zal schaalaanpassing voortkomen uit bevolkingskrimp en vergrijzing en aanpassingen in de wijze waarop de zorg wordt aangeboden. …marktwerking Marktwerking heeft de eenvoudige GGz problematiek interessant gemaakt voor nieuwe toetreders. De gevestigde GGz instellingen met een integraal behandelaanbod zijn het marktaandeel in de enkelvoudige problematiek grotendeels kwijt of bewegen zich in een markt waar vooral het prijsniveau dominant is. De komende tijd zal duidelijk worden of instellingen die van oudsher een integraal aanbod bieden hun marktkansen vinden in de Generalistische Basis GGz en de Specialistische GGz en wat hun rol wordt in het Sociale Domein. Wanneer de enkelvoudige problematiek overwegend naar andere marktpartijen gaat, zal Mondriaan meer geconfronteerd worden met de meer complexe zorgvragen. …domeinindeling GGz De invoering van de Basis GGz heeft grote impact: als de verzekeraars vasthouden aan het door de sector zelf gegenereerde model van verdeling tussen Basis GGz en Gespecialiseerde GGz zal 20% van de patiënten die in de afgelopen jaren door de GGz is geholpen in de Basis GGz bediend worden. De herinrichting van de curatieve GGz leidt tot een drietal domeinen: • GGz behandeling binnen de huisartsenzorg, door de HA en de POH-GGz (praktijkondersteuner huisartsen-GGz); • GGz behandeling binnen de Generalistische GGz; • GGz behandeling binnen de Specialistische GGz.
Mondriaan 2018
5
…economische crisis Het eindspel van de hervormingen valt samen met de vertraagde impact van de economische crisis op de zorgzame samenleving. Dat leidt enerzijds tot vastberadenheid bij het doorvoeren van de hervormingen, anderzijds tot het ter discussie stellen van de beginselen die hebben geleid tot het terugtreden van de overheid en het oprukken van het marktdenken. En daarmee hier en daar tot de oproep om weer anders te denken over het stelsel dat we nu hebben ingericht. Dat we in een eindspel gekomen zijn waarbij de financiën van de sector op hun grondvesten trillen, vormt een extra uitdaging voor de instellingen.
Mondriaan 2018
6
Mondriaan 2018 werkversie 1.3 datum 29-01-20
Mondriaan 2018
7
Mondriaan 2018 werkversie 1.3 datum 29-01-20
2. Mondriaan anno 2015: interne analyse Alvorens onze strategische blik te richten op 2018 en de weg daarheen om onze doelen te bereiken, kijken we waar we staan anno 2015. Slagen we er in om onze ambities ook tot uitvoering te brengen? In 2011 is “Mondriaan 2014” 1 vastgesteld. In de beleidsnota “Mondriaan Slank”2 werden enkele bijstellingen gepresenteerd. Aan die bijstelling lag een te verwachten verdere reductie van budgetten in de jaren 2013 en daarna ten grondslag. De beoogde resultaten uit beide nota’s passeren hieronder de revue. …kernregio Uit Mondriaan Slank is onder andere gerealiseerd dat Mondriaan zich is gaan concentreren op Zuid-Limburg. Activiteiten buiten deze kernregio zijn gestaakt. Concreet betekende dit verhuizing van de locatie Jeugd en Middelen naar Maastricht, de sluiting van PsyQ Eindhoven-Tilburg en van de deelname aan Rodersana. …beddenreductie In Mondriaan 2014 is het voornemen opgenomen de klinische capaciteit fors te reduceren. Het in 2012 gesloten Bestuurlijk Akkoord legde dit streven landelijk vast. Mondriaan heeft klinische bedden afgebouwd en ligt daarbij voor op het schema van het bestuurlijk akkoord 2012. Mondriaan heeft de afbouw van 33.3% begin mei 2015 gerealiseerd. De laatste tranche bedden uit deze taakstelling zal worden afgebouwd na het voltooien van de herinrichting van de verblijfsmilieus zoals met verzekeraars in een eerder stadium is gedeeld. In de productieafspraken 2016 zullen deze laatste bedden niet meer worden gecontracteerd. Onderstaand overzicht van de beddenreductie 2008-2014 in aantallen bedden (ZVW en AWBZ).
Bedden
Beddenafbouw Mondriaan 950 900 850 800 750 700 2008
2009
2010
2011 Jaren
2012
2013
mei-2014
Bedden Mondriaan
Tabel 1 Beddenafbouw Mondriaan
1
2
Mondriaan 2014, Mondriaan 2014, Raad van Bestuur Mondriaan Slank, Mondriaan 2012, Raad van Bestuur
Mondriaan 2018
8
…ambulantisering De omzetting van klinische zorg in ambulante zorg verloopt in Mondriaan volgens een gestructureerd proces. In plaats van bedden ontstaat een veelzijdige ambulante infrastructuur, met mogelijkheden voor opvang, signalering, behandeling en begeleiding. Deze zijn qua intensiteit en diversiteit toegesneden op de behoeften van de patienten. Patiënten spreken immers een duidelijke voorkeur uit voor herstellen in de vertrouwde thuisomgeving met ondersteuning in de directe nabijheid. …Fact-teams Mondriaan heeft haar integrale zorg en verslavingszorg in de Fact-teams geïntegreerd en neemt op dat vlak landelijk een koppositie in. Er is sinds januari 2014 een centrale voordeur voor Volwassenenzorg. Een bekende en gevreesde consequentie van het terugbrengen van opnamecapaciteit zijn gastplaatsingen. Dat doet zich in Mondriaan nauwelijks voor, onder andere door het inrichten van deze voordeurfunctie. In het grootste zorgbedrijf Volwassenenzorg is wijkgerichte zorg tot stand gebracht, afgestemd op de eisen van de participatiesamenleving. Om de juiste schaalgrootte te realiseren heeft Mondriaan de de Fact-vestigingen geografisch geconcentreerd in Maastricht en Parkstad. Echter de Fact-teams hebben een werkgebied waarmee de hele regio wordt bestreken.
…huisvesting Van het streven klinische specialisaties op één locatie te concentreren is de ouderenpsychiatrie een geslaagd voorbeeld. Na de verhuizing van de orthopsychiatrie in 2014 zijn er geen te kleine locaties met exploitatierisico’s en veiligheidsproblemen meer. De kwaliteit van de huisvesting is goed. Voor iedere patiënt die het wil is een eenpersoonskamer beschikbaar. Een grote verbetering ten opzichte van een paar jaar geleden. Er is een begin gemaakt met het afstoten van gebouwen die niet meer voldoen of waaraan niet langer behoefte bestaat. Ook de komende jaren staat verdere afbouw van gebouwen op de rol.
Mondriaan 2018
9
…zorgprogrammering Op het dossier zorgprogrammering en zorgpaden zien we een wisselend beeld. In delen van de organisatie blijken de zorgprogramma’s en zorgpaden een belangrijke meerwaarde te hebben bij het structureren en inrichten van het behandelproces: Verslavingszorg, Kinderen en Jeugdigen, Ouderen en doelgroepgerichte interventies als persoonlijkheidsstoornissen en angststoornissen zijn hier voorbeelden van. Waar de complexiteit van de problematiek toeneemt, blijkt de wens om die te vatten in een zorgprogramma en/of zorgpad te rigide. Zorgprogrammering en zorgpaden zijn voor logistieke doelen en marketing onmisbaar. Daarom zal het gehele zorgaanbod in zorgpaden beschreven worden inclusief digitale behandelinterventies. …ervaringswerkers De inzet van ervaringswerkers in de zorgverlening gaat met vallen en opstaan. Een kwestie daarbij is het kunnen delen van patiëntgegevens met collegae die niet gehouden zijn aan beroepsgeheim krachtens opleiding of beroepscode. De inzet van ervaringswerkers is daarop aangepast en krijgt een stimulans door onze participatie aan het Markieza initiatief, een landelijk expertisecentrum op het gebied van inzet van ervaringsdeskundigheid. …medezeggenschap cliënten In 2014 zijn de contouren uitgewerkt van een nieuwe structuur van medezeggenschap van cliënten. De medezeggenschap willen we zo dicht mogelijk bij de uitvoering van de zorg beleggen. Als deze structuur in 2015 wordt ingevuld komt financiële ruimte vrij voor de in ons eerder beleid geformuleerde ambitie van cliëntenpanels. Daarmee wordt dan een belangrijke innovatie op het gebied van cliëntenparticipatie3 in de GGz gerealiseerd. …afbouw formatie Belangrijke doelstelling van “Mondriaan Slank” was om ook in directie, management en ondersteunende functies te anticiperen op afbouw van bedden. Immers management en ondersteuning moet in gelijke pas blijven lopen met de formatie in het primaire proces. Mondriaan heeft haar hoeveelheid directie en management in aantal gereduceerd. Daarnaast is de personele bezetting in de ondersteunende diensten gereduceerd. Een grotere afbouw in ondersteunende functies is het streven, maar wordt tegelijkertijd gehinderd door de toerusting die nodig is om aan de steeds toenemende verantwoordingseisen te voldoen. 25,0%
Percentage
20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Mondriaan 2010
Mondriaan 2011
Mondriaan 2013
GGZ
GGZ > 1.000 fte
Personeel algemene en administratieve functies
Management civiele functies
Zorggerelateerd management
Personeel terrein- en gebouwgebonden functies 4
Tabel 2 Aandeel overheadformatie in totale formatie
3 4
(concept) Convenant cliënten/patiënten medezeggenschap, Mondriaan 2014, Cliëntenraden Mondriaan/Raad van Bestuur Tabel 2 is mede samengesteld op basis van de gegevens in het rapport ‘Berenschot Benchmark Care 2014’ (augustus 2014)
Mondriaan 2018
10
…besturing In Mondriaan 2014 is onze visie5 uitgewerkt op de besturing van Mondriaan als zorgorganisatie in een sterk bewegende omgeving. Onderdelen van de besturingsfilosofie zijn geïmplementeerd, andere delen daarvan zullen in lijn van actuele ontwikkelingen en verandermomenten worden geïmplementeerd. Door de invoering van duaal management is de positie van de ‘inhoud’ in de sturing van Mondriaan verbeterd. De hoeveelheid vrouwen in leidinggevende posities weerspiegelt de man-vrouw verhouding steeds beter. …inspraak en medezeggenschap Ook de medewerkerparticipatie bevond zich in de afgelopen jaren in transitie. We hebben de formele medezeggenschap afgeslankt en richten de medewerkerparticipatie opnieuw in. Naast de wettelijke medezeggenschap, zoals vervat in de Wet op de Ondernemingsraden (WOR), zal stevig worden geïnvesteerd in het verbeteren van de kwaliteit van de interactieve participatie van medewerkers in de hele organisatie. Hiermee willen we de medezeggenschap zo dicht mogelijk bij de medewerkers organiseren. Het doel daarvan is de medewerkers zoveel en zo goed mogelijk aangesloten te houden op belangrijke organisatie-, bedrijfs- en afdelingsontwikkelingen. …opleiden Hoewel de huidige krimp misschien tot andere keuzes zou uitnodigen, behoudt Mondriaan voldoende opleidingscapaciteit om de infrastructuur te bewaren en te anticiperen op te verwachten schaarste. Mondriaan wil bijdragen aan voldoende opgeleid personeel voor de regionale arbeidsmarkt en leerlingen en studenten de kans bieden zich voor het werken in de GGz te kwalificeren. …en onderzoek Op het gebied van academisering is een nadrukkelijke relatie gelegd tussen gevraagde investering en opbrengsten in termen van bijdrage aan zorgproces en zorginnovatie. Mondriaan blijft een brede universitaire werkplaatsfunctie bieden die een stevige basis legt voor innovatief vermogen. Niet in de laatste plaats doordat Mondriaan hoogleraren aan zich heeft weten te binden op de verschillende specialistische GGz domeinen waarin Mondriaan actief is.
5
Besturingsmodel Mondriaan versie 24.01.12
Mondriaan 2018
11
2.1. Prestatieportfolio Mondriaan anno 2015
Mondriaan 2018
12
3. Gezamenlijke waarden: stakeholdersanalyse De invloed van andere regisseurs en klanten neemt toe. Mondriaan luistert naar de wensen van deze partijen en gaat daarover in gesprek. Dienstbaarheid is daarbij ons uitgangspunt. Mondriaan zal de verwachtingen van de gesprekspartners beïnvloeden door de eigen professionele mogelijkheden, maar ook de grenzen, aan te geven. De voorkeuren van zorgprofessionals hierbij kunnen slechts leidend zijn voor zover die op wetenschappelijke evidentie of consensus bij beroepsbeoefenaren zijn gebaseerd. Daarnaast is er een constante noodzaak van professionals om zich te verantwoorden voor hun keuzes en de uitvoering van hun werk. Tegen die achtergrond ligt een stakeholders analyse aan de basis van dit strategiedocument.
3.1 Wat vinden onze kernstakeholders belangrijk? Onze kernstakeholders worden getoond in figuur 2 De patiënten willen dat de zorg die we leveren toegankelijk blijft wanneer zij die nodig hebben. Daarnaast moeten ze erop kunnen vertrouwen dat de behandeling die ze ontvangen kwalitatief goed op orde is. Even belangrijk vinden zij de ervaren betrokkenheid van de behandelaar bij de patiënt. Daarmee wordt ook bedoeld dat de patiënt betrokken wordt bij het uitzetten en verloop van het behandelproces. Het krijgen van informatie over de behandeling en de behandelperspectieven is voor hen van groot belang voor de mate waarin ze in staat zijn om eigen regie te voeren over het behandel- en herstelproces. De zorgprofessionals willen verlicht worden van de toenemende regeldruk. Ze vinden het van belang dat Mondriaan zoekt naar oplossingen om de administratieve lastendruk in het primaire proces te verminderen. De toenemende productiedruk vraagt volgens hen om het vinden van oplossingen die tijd besparen en dus efficiencywinst opleveren ten gunste van het werken met patiënten. De betrokkenheid onderling en tussen de uitvoerende medewerkers en het management van Mondriaan is voor hen een voorwaarde om het gevraagde werk onder de toenemende druk te kunnen leveren. “Neem ons mee” luidt de opdracht en “Betrek ons tijdig en meer bij de vele veranderingen”. Interne samenwerking, zoals het eenvoudiger kunnen doorverwijzen van patiënten naar andere behandelprogramma’s moet soepeler kunnen verlopen. De financiers en overheidsinstellingen gaan voor toegankelijkheid en kwaliteit van zorg tegen een betaalbare en dus doorgaans lagere prijs. De kosten afgezet tegen de effectiviteit van onze geleverde zorg moet een positief resultaat laten zien. Onze ketenpartners vinden ons een onmisbare partner en willen hun cliënten naar Mondriaan kunnen doorverwijzen op het moment dat ze dat nodig achten (toegankelijkheid). Zij willen erop kunnen vertrouwen dat we kwalitatief goede zorg leveren en zijn van mening dat we als organisatie in staat moeten zijn om de opdracht van onze financiers uit te voeren. Interne samenwerking is een uitdaging waar we in moeten blijven investeren. Wanneer we de input van de bevraagde kernstakeholders van Mondriaan samenvatten komen we tot de volgende ordening, in figuur 2.
Mondriaan 2018
13
3.2 Gezamenlijke waarden Om te komen tot een sterke focus op de belangrijkste waarden voor onze stakeholders hebben we vervolgens gekeken aan welke waarden zij gezamenlijk prioriteit geven. Dat levert de volgende gezamenlijke waarden op:
3.3 Conclusies De gezamenlijke waarden die in figuur 2 weergegeven zijn nemen we mee als belangrijke opdracht voor Mondriaan 2018. Concreet betekent dat wij ons werk focussen op de volgende punten: • wij leveren met de beste professionals kwalitatief goede zorg; • we verbeteren stelselmatig de toegankelijkheid van zorg; • we investeren in het vergroten van betrokkenheid van patiënten, professionals en ketenpartners omdat betrokkenheid van deze stakeholders in belangrijke mate bijdragen aan ons succes; • we werken aan het weghalen van drempels om de samenwerking ten behoeve van de patiëntenzorg te verbeteren; • we werken aan het verminderen van de regeldruk; • we vereenvoudigen processen om verspilling tegen te gaan en op die manier kosten te reduceren.
Mondriaan 2018
14
4. Mondriaan 2018: de grote lijnen 4.1 Missie Wij werken aan een Geestelijk Gezond Zuid Limburg. Voor onze specialisten is geen psychiatrisch probleem te moeilijk.
4.2 Onze opdracht en de kernwaarden Mondriaan zal zich inzetten voor een goede geestelijke gezondheid in Zuid-Limburg. Dat doet Mondriaan door vooral te focussen op de geestelijke gezondheid van de kwetsbaren, de doelgroep EPA (Ernstig Psychiatrische Aandoeningen) en de ouderen. Voor deze groep mag concurrentie en competitie niet het uitgangspunt zijn. Mondriaan neemt een actieve rol in het tot stand brengen van de zorgketens voor deze patiënten, voor de crisisinterventie en de asielfunctie. Mondriaan brengt deze doelgroepen integraal in beeld en gaat met verzekeraars, gemeenten en andere zorginstellingen in gesprek om de organisatie te maken die deze patiënten de gepaste zorg kan geven. Dat geldt zeker ook voor de doelgroep Kinderen en Jeugdigen waarvan de regie over is gegaan naar de gemeenten. Daarbij zijn vaak veel partijen betrokken naast het kind en de jeudige, zoals het gezin(ssysteem) en de maatschappij. Ook de overgang van Kinderen en Jeudigen naar Volwassenzorg willen wij soepel laten verlopen. Wij streven naar meerjarenafspraken omtrent zorgverlening, bekostiging en verantwoording. Van onze stakeholders (par. 3.1) hebben we de opdracht gekregen te streven naar een zorgverlening waarvan de toegankelijkheid onder alle omstandigheden is gegarandeerd, die kwalitatief volgens de laatste standaarden (‘state of the art’) wordt geleverd, die betaalbaar is en daarmee bijdraagt aan het betaalbaar houden van de zorg. Zorg die geleverd wordt met betrokkenheid van alle partijen en waarvoor met anderen – zowel binnen de eigen organisatie als ook daarbuiten - wordt samengewerkt alsof er geen drempels bestaan. Daarbij hecht de patiënt aan goede informatie over het ziektebeeld, de ingezette behandelmethode, maar ook over beschikbare alternatieven. Daarnaast willen we die goede kwaliteit van zorg zoveel als mogelijk in de directe leefomgeving van de patiënt aanbieden. Wij zoeken naar aansluiting bij het gedachtengoed van de ‘participatiemaatschappij’. Van de inkopende partijen hebben wij daarnaast de opdracht om zorg te leveren die toetsbaar is, die geleverd wordt met transparante prestaties en bovendien kostenefficiënt is.
Mondriaan 2018
15
5. Mondriaan anno 2018: onze doelen 5.1 Toegankelijke, kwalitatief goede en betaalbare GGz Wie psychiatrische zorg levert ziet zich regelmatig geconfronteerd met het beeld van de kritische zorgconsument die bewust kiest, waarop het stelsel in deze fase zo sterk lijkt ingericht. De onvrijwillig opgenomen patiënt, de patiënt die vindt dat hem niets mankeert, de patiënt die een zeer ongezonde leefstijl heeft (bijvoorbeeld met verslavingsproblematiek), de patiënt wiens omgeving meer lijdt dan hijzelf, de patiënt met een stoornis waardoor anderen bang van hem worden: voor deze patiënten wil Mondriaan er zijn en opkomen, en dat leidt mogelijk tot conflicten van plichten en regelmatig tot dispuut over wie waar verantwoordelijkheid voor mag of moet nemen. …opkomen voor de belangen patiënt Nu de komende jaren de regie verschuift zal het de GGz niet meer passen zich taken en verantwoordelijkheden toe te eigenen in dezelfde mate als voorheen. Hierover zal met patiënten en andere belanghebbenden goed worden gecommuniceerd. De basispositie van Mondriaan zal hierbij zijn dat we voor een patiënt die niet in het systeem past en in onze ogen professionele optiek ten onrechte ‘uit de boot valt’ knokken als belangenbehartiger, bondgenoot zijn of zijn belangen verdedigen zoals een advocaat voor de belangen van zijn cliënt opkomt. Knokken voor de patiënt dus. Centraal in de generalistische basiszorg GGz staat de afweging wanneer we behandelcontacten mogen afsluiten of moeten overbruggen dan wel terugverwijzen naar de huisarts of het sociale domein. …ambulantisering Mondriaan heeft zijn eigen doelstelling om te ambulantiseren teruggezien in het Bestuurlijk Akkoord van 2012. De uitgangspunten van het overheidsbeleid op het gebied van langdurende zorg worden onderschreven: houd rekening met wat de burger zelf kan, meer dan wat hij niet meer kan, zoek steun in de omgeving; creëer in een nieuwe Wet Langdurige Zorg een beschermende intramurale omgeving voor de meest kwetsbaren. Deze beleidskeuze heeft geleid en zal nog meer leiden tot adequate inrichting en verdere opschaling van de ambulante zorg, de (her)inrichting van gespecialiseerde behandelprogramma’s en inrichting en opbouw van Fact-teams. Het High-Intensive Care model wordt ingevoerd, verblijfsmilieus opnieuw ingericht, logeerbedden worden aangeboden. Een aanbod van woontraining zal worden uitgewerkt. Voor intensievere opnamevervangende behandeling is een Volledig Pakket Thuis en een Daghospitaal beschikbaar. Kinderen en Jeugdigen zet in op de ontwikkeling van Intensieve Psychiatrische Dagbehandeling, ambulante gezinsbehandeling en jeugd F-ACT. …herstelzorg In het rapport ‘Over de brug’ 6; plan van aanpak voor de behandeling, begeleiding en ondersteuning bij ernstige psychische aandoeningen wordt een plan van aanpak geschetst waarin vele partijen hun rol moeten erkennen: cliënten en hun naasten, werkers bij GGzinstellingen, maar ook bij gemeenten en Wmo-sociale Fact-teams, eerstelijns gezondheidscentra, woningcorporaties, welzijnsinstellingen en maatschappelijke opvangorganisaties. De uitgangspunten die in dit plan zijn opgenomen en deze punten voor goede zorg, zijn voor ons een inspiratiebron. Het plan schetst een weg die we deels al hebben afgelegd en waarin we nog stappen te zetten hebben. Een weg waarin ‘herstel’ verbonden wordt met de
6
Over de brug; plan van aanpak voor de behandeling, begeleiding en ondersteuning bij ernstige psychiatrische aandoeningen, aanpak in vogelvlucht, november 2014, onder auspiciën van Kenniscentrum Phrenos, Chrisje Couwenberg, Jaap van Weeghel e.a.
Mondriaan 2018
16
veelvormige persoonlijke processen van mensen die proberen om, ondanks de vaak desastreuze gevolgen van hun aandoening, hun leven weer op te pakken. ….ervaringswerkers VWZ Ervaringsdeskundigheid is een professie in ontwikkeling. In 2012 is vanuit het Zorgbedrijf Volwassenen een herstart geïnitieerd voor de versterking en uitbreiding van ervaringsdeskundigheid binnen Mondriaan. Het initiatief heeft de werktitel ‘Bureau Herstel’ meegekregen. Stapsgewijs is gewerkt aan de opbouw van Bureau Herstel. Inmiddels zijn 7 ervaringswerkers, na een instroom- en opleidingperiode van 1 jaar ingestroomd in loondienst. De totale omvang in FTE is 4,1. Tevens zijn er 8 nieuwe kandidaten gestart met een instroom- en opleidingstraject. Zij worden aangesteld op basis van een leer- werk overeenkomst (of vergelijkbaar). Het Bureau Herstel wordt gefinancierd met de prijsopslag van de verzekeraars. Op weg naar 2018 wordt een horizon zichtbaar waarin ervaringsdeskundigheid in toenemende mate meerwaarde manifesteert in het zich voortdurend verder ontwikkelende psychiatrische landschap. …transitie en transformatie jeugdzorg Vanaf 2015 vraagt de transitie jeugdzorg nog veel afstemming. De verwachting is dat na enige aanloop, verantwoordelijkheden opnieuw op hun plek zullen vallen. De komende jaren zal dat vooral om overleg vragen met de gemeenten en de huisartsen. Afstemming moet worden gezocht waar de zorg voor de Kinderen en Jeugdigen het beste over kan gaan naar de specialistische GGz en omgekeerd. Mondriaan herkent zich overigens goed in het door GGz Nederland ingenomen standpunt dat Jeugd-GGz beter naar het regime van de Zorgverzekeringswet kan terugkeren. Ons doel blijft evenwel samen met alle andere betrokkenen, waaronder ook nieuwe partijen, de zorg zo goed mogelijk organiseren en inrichten en ervoor zorgen dat het continuüm van zorg gewaarborgd blijft. …basis GGz Mondriaan zet in op een omvang in 2018 van de Generalistische Basis GGz van 20% van de populatie. Er wordt in het Bestuurlijk Akkoord uitgegaan van 20 % substitutie van het specialisme naar de Generalistische GGz en de huisartsenzorg. Verzekeraars verschillen onderling in hun inkoopbeleid met betrekking tot de jaarlijkse groei, en de gevraagde substitutie per jaar. Mondriaan neemt hierin een proactieve houding en zet richting 2018 in op realisatie van deze 20% omvang van de GB-GGz . Dit wordt stapsgewijs opgebouwd, door: • gefaseerde groei van de in 2014 opgerichte afdeling Generalistische Basis GGz; • gefaseerde vermindering van het volume in de Specialistische GGz De gefaseerde groei is uitgewerkt in een meerjarenplan. Bij de uitvoering hiervan wordt de dynamiek in het veld op dit vlak nauwlettend in de gaten gehouden. Mondriaan houdt rekening met wendingen bij de verzekeraars en de politiek. Bij de uitwerking, invoering en operatie van de GB-GGz is een voortdurend appèl op inhoudelijke en organisatorische flexibiliteit een voorwaarde. …transitiepsychiatrie In 2018 zal, daar waar leeftijdsgrenzen onnodige barrières opwerpen om de zorg te bieden die nodig is, leeftijd geen uitsluitend dominant criteria zijn in de toewijzing van patiënten aan zorgprogramma’s voor Kinderen en Jeugdigen, volwassenen of ouderen. Conform de principes van leeftijdsoverstijgende zorgprogrammering en continuering van behandeling, zal de organisatiestructuur bevorderen dat afspraken worden gemaakt hoe
Mondriaan 2018
17
tussen de zorgbedrijven andere aansluitingen worden georganiseerd anders dan alleen op leeftijd gebaseerd. Hierbij moet rekening worden gehouden met de vanaf 1 januari 2015 doorgevoerde transitie van de jeugdzorg naar de gemeenten. Vanaf 1 januari 2015 (transitie jeugdzorg) betekent dit dat elke patiënt die 18 jaar wordt, niet meer gefinancierd wordt door de gemeente. Indien noodzakelijkerwijs de behandeling voortgezet wordt binnen zorgbedrijf Kinderen en Jeugdigen zal bekostiging plaatsvinden vanuit de zorgverzekeringswet. …aandacht preventie Strikt genomen is preventie steeds minder een taak van zorgverleners, maar we weten dat de grootste gezondheidswinst juist bereikt wordt met preventie. Verslavingspreventie is bewezen effectief en ook psycho-educatie, voorlichting, peer support, arbeidstoeleiding door Individual Placement en Support voorkomen lijden en terugval. Mondriaan wil haar aanbod op dit terrein vasthouden en uitbreiden. Wij zullen met de verzekeraars en gemeenten in gesprek gaan om ze op de te verwachten reductie van schadelast te wijzen die door dit soort interventies wordt bereikt. Geld dat door preventie wordt bespaard is de komende jaren hard nodig om ander zorgaanbod op peil te houden. Hiermee willen we de basis voor kwalitatief goede en betaalbare GGz verbreden. ….forensische psychiatrie en reclassering Forensische psychiatrie en reclassering zijn erop gericht de samenleving veiliger te maken en de psychiatrische problematiek waaruit delictgedrag voortkomt, te verminderen en patiënten en delinquenten de controle terug te geven over hun leven. Resocialisatie en herstel staan centraal in de behandeling en begeleiding. We focussen op prestaties voor deze doelgroep en de samenleving die de domeinindeling tussen psychiatrie en justitie overstijgen. Ontwikkelingen in de nabije toekomst zijn gericht op het verder uitbouwen van Forensisch Fact. Het Factteam is vanaf juni 2014 actief in Zuid Limburg en het streven is er op gericht om eind 2016 op volle sterkte te zijn en als gecertificeerd team te opereren. We streven naar de oprichting van een Transforensische klinisch intensieve behandelafdeling (Transforensisch KIB). Deze KIB zal de keten van behandelvoorzieningen voor deze doelgroep vervolmaken. Een Transforensisch KIB biedt klinische overname en/of consultatie wanneer een behandeling in de reguliere klinische GGz is vastgelopen of dreigt vast te lopen. Het transforensisch KIB heeft de expertise en ervaring in huis om de impasse in de behandeling te doorbreken, In overleg met verzekeraars wordt getracht gunning te krijgen voor dit nieuwe zorgdomein. De nieuwe wet Forensische Zorg, die zich aandient, maakt het mogelijk dat de strafrechter een BOPZ machtiging kan opleggen. Mondriaan stelt zich erop in is dat dit leidt tot een stroom van patiënten die vanuit het strafrecht in de reguliere GGz terechtkomen. …zorgpaden In 2018 zullen zorgpaden, inclusief eHealth, in de behandeling van patiënten niet meer weg te denken zijn. Het zorgpad als concretisering van een zorgprogramma met als doel kwalitatief goede (en verantwoorde) zorg en efficiënte behandeling te verzekeren. Zorgpaden helpen om, op basis van de ziektelast en in dialoog met de patiënt, keuzes te maken wat wel en (nog) niet behandeld wordt. Ook wordt een behandeltraject meer voorspelbaar en kan de inzet van de professional op verschillende momenten in het behandelproces op de behoefte van de patiënt worden afgestemd. De zorgpaden bij PsyQ zijn reeds inhoudelijk beschreven en in een ver gevorderd stadium operationeel. In 2015 loopt er een pilot bij Kinderen en Jeugdigen. De zorgpaden van de specialistische behandelprogramma’s VZ zullen in de loop van 2015 herschreven worden waarna implementatie volgt. Bij de specialistische wijkgerichte behandelprogramma’s, Fact, zal de beschrijving van de zorgpaden in 2015 ter hand genomen worden.
Mondriaan 2018
18
Binnen Mondriaan Ouderen wordt voortvarend gewerkt aan de constructie van zorgpaden. Ultimo december 2014 zijn er zeven zorgpaden geformuleerd en uitgeschreven. In 2015 volgen een vijftal anderen. Uiteindelijk zullen deze leiden tot drie hoofdclusters waarop de interne logistiek en organisatie zal worden aangepast. …eHealth In behandelcontacten wordt een behandelaanbod met eHealth-, mHealth- en social media toepassingen vanzelfsprekend. Aan preventie levert Mondriaan een actieve bijdrage door ‘as a service’ divers onbegeleid aanbod beschikbaar te stellen en via de website te ontsluiten. Elk zorgpad wordt zodanig ingericht dat gebruik gemaakt kan worden van alle eHealth toepassingen, waaronder videodiensten, games, apps en domotica. Voor de toekomst werken we aan een behandelomgeving waarbij de patiënt 24/7 via het portaal inzicht heeft in de actuele stand van zijn behandeling en waarbij het berichtenverkeer tussen patiënt en behandelaar veilig via het platform verloopt. …kwaliteit van zorg meten In 2018 zal Mondriaan volledig voldoen aan de verantwoordingseisen. Op meerdere momenten zal een Routine Outcome Measurement beschikbaar zijn. Daarmee leggen we niet alleen verantwoording over onze inzet af, maar toetsen we voortdurend of de geleverde zorg tegemoet komt aan de behandelverwachtingen en –doelen die aan het begin van de behandeling zijn geformuleerd. We zijn trots op de kwalitatieve uitkomsten van de ROM. Mondriaan zal met de verzekeraars en andere inkopers de discussie aangaan over de relatie tussen kwaliteit en prijs. Mondriaan vindt dat systematische outputverantwoording een alternatief is voor procesgerichte kwaliteitssystemen zoals HKZ, en zal daarvan in de komende jaren steeds meer afstand nemen. …grip op wachttijden De GGz wordt door de stakeholders niet alleen verantwoordelijk gehouden voor de mensen die al in behandeling zijn. Ook diegenen die voor behandeling zijn aangemeld mogen rekenen op adequate zorg binnen een overzienbare termijn. Het is de verantwoordelijkheid van elk zorgprogramma, en hierbinnen van elk zorgpad, om de zorg te organiseren en ons verantwoordelijk te weten vanaf het moment dat een patiënt voor zorg is aangemeld. Wachttijdmanagement is een integraal onderdeel van de zorg die wij bieden en intensieve sturing zal plaatsvinden om de wachttijden in alle zorgprogramma’s en zorgpaden terug te dringen en daar waar normen worden gesteld de norm te halen. En ook de verwijzer mag op onze inspanningen rekenen vanaf het moment dat hij een patiënt heeft aangemeld. …vereenvoudiging werkprocessen De eisen die worden gesteld aan de verantwoording van zorg zullen alleen maar toenemen. Niet alleen om meer en beter inzicht te krijgen in de kwaliteit van geleverde zorg, maar ook om de zorg die gecontracteerd is te verantwoorden. Contractpartijen zullen steeds betere inzichten vragen om zorgcontracten zo kostenefficiënt mogelijk af te sluiten. Alle ontwikkelingen in de administratieve organisatie van Mondriaan en veel ontwikkelingen binnen ICT zullen er op gericht zijn om de werkprocessen te vereenvoudigen en de administratieve lastendruk terug te dringen. Slim ingerichte administraties moeten er voor zorgen dat we de professional maximaal faciliteren in het verrichten van de van hem of haar verwachte zorgtaak met een zo beperkt mogelijke administratieve ballast.
Mondriaan 2018
19
Mondriaan 2018
20
…wet verplichte GGz (WvGGz) In de planperiode tot 2018 zal duidelijk worden of en zo ja wanneer de Wet Verplichte GGz zal worden ingevoerd. De inhoudelijke en politieke discussie richt zich vooral op de afstemming tussen verschillende wetsvoorstellen die betrekking hebben op drang en dwang in de zorg (o.a. Wet verplichte GGz, wet Forensische Zorg en Wet Zorg en Dwang). De WvGGz maakt het mogelijk dat de rechter ‘voor de persoon die als gevolg van zijn psychische stoornis een aanzienlijk risico op ernstige schade voor zichzelf of anderen veroorzaakt’ een zorgmachtiging verleent ‘die legitimeert tot verschillende vormen van verplichte zorg om dit risico weg te nemen’. De WvGGz maakt ambulante verplichte zorg mogelijk en versterkt de positie van de ‘persoon met een psychische stoornis’, inclusief het in kaart brengen van diens voorkeuren. Mondriaan volgt onder regie van de geneesheerdirecteur het wetgevingsproces en tracht dit te beïnvloeden als het patiëntenbelang hiermee is gediend.
5.2 Zaken die om blijvende toetsing vragen In onze context is gedetailleerde voorspelbaarheid lastig. Daardoor is het niet verstandig om elke stap van de komende 4 jaar in detail te bepalen. We weten immers niet of deze stappen nodig zijn of zelfs de beste zijn, gegeven de specifieke context die er dan is ontstaan. De methodische voorbereiding op de toekomst (zie ook hoofdstuk 6) is van belang om beter grip te krijgen op de spanning tussen onze prestaties en de externe eisen die op ons afkomen. …grip op de eisen van financiers Sinds de invoering van de Zorgverzekeringswet contracteren zorgverzekeraars en andere financiers de zorg via een onderhandeling over kwaliteit en prijs. Na acht jaar zorgcontractering met diverse partijen heeft Mondriaan veel zicht gekregen op de snel veranderende verantwoordingseisen van deze financiers. We hebben laten zien dat wij in staat zijn om op een groot aantal van deze eisen een gedegen antwoord te hebben, met een positief onderhandelingsresultaat als gevolg. Dit heeft te maken met bijvoorbeeld innovaties die intern zijn ontwikkeld en die bijdragen aan de beleidsdoelstellingen van financiers. We hebben in de laatste drie jaar echter ook ervaring met kortingen op basis van het uitblijven van vereiste prestaties. Denk hierbij aan de afspraken die binnen de sector zijn gemaakt over de invoering van Routine Outcome Measurement (ROM). Verzekeraars hanteren daarnaast in toenemende mate hun eigen analyses op basis van interne databanken (bijvoorbeeld Vektis). Op basis van deze kennis confronteren zij ons met onze omzet per unieke cliënt. Inzet is vaak dat deze lager zou moeten zijn. Naarmate de beheersing van de instroom steeds meer een zaak van de verwijzer wordt en minder een zaak van de zorgaanbieder vindt Mondriaan dit uitgangspunt bedenkelijker worden. Een beperkter instroom van lichte problematiek waarvoor korte en lichte interventies passend zijn vergroot de gemiddelde zorgvraagzwaarte en daarop aangepaste zorginspanning van de specialistische instelling die Mondriaan wil zijn.We achten het veel gepaster om op niveau van de individuele zorginspanning te benchmarken en te verantwoorden. Hierover gaan we in gesprek met de verzekeraars. Voor een goede voorbereiding op die situatie maken we eigen analyses in relatie tot de zorgvraag en het behandelaanbod. Daarmee bieden we de statistische en inhoudelijke argumenten. We worden niet alleen afgerekend op basis van de ‘best practices’ en de kwaliteit van zorg, maar op de performance van onze organisatie als geheel.
Mondriaan 2018
21
De volgende issues zijn daarbij van belang: • Statistische analyse van de eigen prestaties in relatie tot die van andere aanbieders (interne- en externe benchmarks) op basis van interne (Psygis, BI) en externe data (DIS, GGzN, CBS etc.); • Analyse van verantwoordingseisen van financiers met het oog op te verwachten ontwikkelingen in de komende jaren; • Inspelen op selectieve inkoop door verzekeraars. We onderzoeken de mogelijkheden voor TOP-Klinische zorg in relatie tot academisering; • Verdieping van het intern kostprijsonderzoek toegespitst op organisatorische eenheden, • De huidige dynamiek van wetgevingstrajecten vraagt om een constante toetsing van nieuwe, in ontwikkeling zijnde, wetgeving en de daaraan gekoppelde te verwachten impact voor Mondriaan. Daartoe is de Commissie Beoordeling Binnenkomende Wet- en Regelgeving (CBBWR) ingesteld. De CBBWR beoordeelt binnenkomende wet- en regelgeving en draagt zorg voor doorgeleiding ervan binnen Mondriaan. …scenarioplanning De komende jaren zullen wij geconfronteerd blijven met veranderingen: nieuwe inzichten, wijzigingen in wet- en regelgeving, bijstelling van beleid, nieuwe eisen, andere contractpartijen en samenwerkingspartners. Mondriaan zal zich voor die veranderingen toerusten. Het nadenken over verschillende scenario’s en de effecten die deze hebben op de organisatie en de zorg die wij leveren en die van ons wordt verwacht, zal onderdeel worden van de jaarlijkse Plannning en Control cyclus. Dat vraagt dat we sensitief zijn voor veranderingen in onze omgeving, voor veranderende eisen van onze stakeholders en het vermogen hebben om dat effectief te vertalen naar onze eigen organisatie. We zullen de input die nodig is om te denken in scenario’s en het overleg met onze stakeholders in dat kader organiseren. We zullen daarin een grotere wendbaarheid ontwikkelen om vlugger in staat te zijn de koers aan te passen zonder telkens de essentie van ons bestaan en de waarden en normen waar we aan hechten fundamenteel te moeten herzien. …relatiebeheer gemeenten De drie transities in de zorg (overgang langdurende zorg en jeugdzorg naar de gemeenten en invoering van de participatiewet) heeft veel nieuwe spelers 7 in het ‘veld’ gebracht. Dat leidt tot veel kleinere zorginkopers met deels eigen regels en voorwaarden. De afspraken zijn in deze fase van het transitieproces, en hopelijk in deze mate ook tot deze fase beperkt, zeer variabel. Het vraagt van onze organisatie om ‘kort op de bal’ te spelen en in dialoog met onze nieuwe contractpartners te blijven. Wij organiseren ons relatiebeheer op meerdere domeinen en op meerdere niveaus. We zien het als onze opdracht om, daar waar kennis over het vakgebied psychiatrie ontbreekt en dat leidt tot een mismatch tussen aanbod en behoefte, het gesprek te blijven aangaan en kennis over te dragen. In de huidige fase leidt de transitie ook tot nieuwe verantwoordingseisen. Ook hier spannen we ons in om de administratieve lastendruk te verminderen en de professionals te faciliteren in het verlagen van de administratieve regeldruk. Het delen van patiëntgegevens in de ketenzorg die wordt voorgestaan vraagt bijzondere aandacht. Mondriaan wil een constructieve en gewetensvolle rol spelen bij het tot stand komen van de de spelregels die daarvoor de komende tijd zullen ontstaan.
7
Stakeholdersbeleid Mondriaan, Mondriaan mei 2014, Raad van Bestuur
Mondriaan 2018
22
…relatiebeheer samenwerkingspartners Geestelijke gezondheidszorg wordt geleverd in een continuüm waarvan andere samenwerkingspartners deel uitmaken. De kwaliteit van de zorg en het aansluiten op de actuele behoefte van de patiënt is in sterkere mate dan voorheen afhankelijk van de mate waarin onze partners hun bijdrage leveren. Spreekwoordelijk: de keten is zo sterk als de zwakste schakel. Het is mede de taak en verantwoordelijkheid van Mondriaan om oog en aandacht te hebben voor de positie van onze kernpartners en het tempo van veranderingen af te stemmen op de mogelijkheden die er zijn. Van Mondriaan wordt een bijdrage verwacht om samen met de ketenpartners het zorgcontinuüm, daar waar dat (nog) nodig is, opnieuw vorm te geven en onze positie daarin in te vullen. We willen anderen in het zorgcontinuüm niet alleen aanspreken, maar ook zelf aangesproken worden op de gezamenlijke verantwoordelijkheid om effectieve zorg te bieden.
Mondriaan 2018
23
6. Investeren in de GGz van de toekomst Mondriaan zal haar zorg steeds innoveren. Dat is voor Mondriaan een relatief eenvoudige opgave: Mondriaan heeft een traditie van het zelf ontwikkelen en het effectief organiseren van innovaties. Voorbeelden zijn de organisatie van onze FACT zorg, Radix; de forensische afdeling en de faciliteiten van onze recent geopend GGz-centrum voor Ouderen. …ontwerp GGz van de toekomst Tel je zegeningen. In een zeer snel veranderende samenleving waarin veranderingen zich gevraagd en ongevraagd opdringen zijn aanpassingsvermogen en visie onmisbare elementen voor een succesvolle bedrijfsvoering. De afgelopen jaren heeft Mondriaan hoogleraren aan haar organisatie weten te verbinden die ieder op een eigen deel van de GGz wetenschappelijk onderzoek verrichten, innovaties ondersteunen en volgen en vooral ook nauw aangesloten zijn op de ontwikkelingen van de GGz van de toekomst. En hoewel hun visieontwikkeling niet altijd onmiddellijk in het praktijkkrachtenveld kan worden gevolgd, wordt wel heel concreet de ‘stip op de horizon’ geplaatst en de route gemarkeerd die de GGz gaat afleggen. Mondriaan wil investeren in een overlegcyclus die bijdraagt aan het anticiperend vermogen van de organisatie en daarmee ook aan het ontwerp van de GGz van de toekomst. Om een ontwerp te kunnen maken van de toekomstige GGz is het nodig om de denkers los te koppelen van de complexe dagelijkse operationele aansturing. Daarom heeft het CT ervoor gekozen om structureel tijd in te ruimen om het nodige gedachtegoed te ontwikkelen. Mondriaan stimuleert een overlegcyclus waarin ruimte bestaat om zorginhoud en bedrijfsvoering te bespreken in relatie tot innovatie van de zorg. Eerder al werd melding gemaakt van een goed en voortdurend relatiebeheer met de stakeholders. Immers, ook die dialoog draagt bij aan visie over waar de GGz in de toekomst naar toe zal gaan. …academisering De academiseringsambitie van Mondriaan maakt de instelling aantrekkelijk voor medewerkers die nieuwsgierig zijn, wetenschappelijk en vakinhoudelijk geïnteresseerd. De revenuen in termen van innovatievermogen, prestige, en extra inkomsten moeten de komende periode worden aangetoond en geïncasseerd. De hoogleraren die aan Mondriaan verbonden zijn zullen hun onderlinge contact intensiveren. Zij zijn bereid om hun inhoudelijke koploperspositie in te zetten voor de beleidsvorming in Mondriaan. De afgelopen decennia heeft Mondriaan een academiseringsrelatie opgebouwd met het MUMC, gebaseerd op de gezamenlijke visie dat kwaliteit van zowel onderzoek als zorguitvoering onderling samenhangen en elkaar versterken. Om hieraan optimale uitvoering te geven heeft Mondriaan gekozen voor het model van geïntegreerde academische GGz. In ‘Academisering 2.0’ wordt de academiseringspraktijk voor de komende jaren geconcretiseerd in een aansprekende en transparante planning. Eind 2015 wordt dit afgerond met een geactualiseerde set van afspraken en een formele (her)bekrachtiging op bestuurlijk niveau. Vanuit de wetenschap verwachten we ontwikkelingen op de volgende terreinen: • Een andere kijk op psychiatrische diagnostiek en classificatie, met name op de bruikbaarheid van de DSM 5. Een meer persoonsgerichte diagnostiek zal leiden tot zorg die meer aansluit op de fase waarin de problematiek van de zorgvrager zich bevindt. De zorg sluit aan op real time monitoring van de conditie en behoeften van patiënten. • De mogelijkheden van behandelmethoden als deep brain stimulation en serious gaming nemen toe.
Mondriaan 2018
24
•
Door de toegenomen ICT mogelijkheden kan de zorg steeds meer in de privé omgeving van de patiënt worden aangeboden, met daardoor grotere kansen op effectieve beïnvloeding en behandeling.
…investeren in eHealth, mHealth en social media De opdracht blijft om de GGz betaalbaar te houden in de toekomst. Nieuwe technologie doet hierbij in snel tempo haar entree. Van mogelijkheden om goede zorg op afstand te regisseren en te bieden tot behandelmethoden die, naast face to face momenten, met moderne media wordt ondersteund. Dat heeft effect op het verdienmodel binnen de GGz. Mondriaan zal niet schromen om innovaties te bevorderen die het huidige verdienmodel in de GGz aantasten, zoals het faciliteren van mobile eHealth, als dat bijdraagt aan kwalitatief goede zorg en betaalbaarheid van de zorg. Met trots en onderscheidend mag Mondriaan zich presenteren vanwege haar bijdrage aan innovaties in de diagnostiek, behandeling en monitoring in de psychiatrie, met een unieke accentuering van multitoepasbare EHealth en MHealth technieken (geïntegreerd in de GGz). …innovatie van patiëntenparticipatie In 2015 wordt de basis gelegd voor een nieuwe vorm van cliëntparticipatie8. Het convenant tussen bestuurder en CCR is getekend. In lijn van de convenant-afspraken zal een nieuwe vorm van cliëntparticipatie, waarmee in verschillende onderdelen van de organisatie al beperkt ervaring is opgedaan, verder worden ingevoerd. De formele (wettelijk bepaalde) medezeggenschap blijft belegd bij cliëntenraden en jongerenraad. Maar daarnaast wordt de cliëntparticipatie zo ingericht dat rekening wordt gehouden met de mogelijkheden van de doelgroep, ook themagericht vormgegeven en in werkgroepen of klankbordgroepen georganiseerd. Bij deze vorm van inrichting van de medezeggenschap wordt de participatie gelegd op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie en vormen de verschillende cliëntpanels een gewaardeerde gesprekspartner van de managers zorg in de verschillende organisatieonderdelen. …zorgprofessionals De invloed van de professionals in de beleids- en besluitvorming is door de ingevoerde duale structuur verbeterd. De wens om grotere betrokkenheid te hebben in het beleidsproces vraagt ook om eigen verantwoordelijkheid van de groepen professionals zelf. De komende tijd zien we het als een uitdaging om een klimaat te scheppen waarin professionals zich rondom hun vakgebied goed organiseren en van daaruit bijdragen aan de ontwikkelingen binnen de GGz. …opleiden en onderzoek Opleiden en onderzoek dragen bij aan het innovatief vermogen van een organisatie. Nieuwe kennis wordt binnengehaald en ontwikkelingen worden op effectiviteit onderzocht. Mondriaan ziet voor zichzelf een taak weggelegd waarin naast zorg, onderzoek en opleiden een gewaardeerde neventaak blijft. Kwalitatief goede zorg is alleen te realiseren als de organisatie beschikt over voldoende gekwalificeerde medewerkers en in staat is om vernieuwingen binnen te halen en goed toe te passen. Een bijdrage aan opleiden en onderzoek is naar de toekomst toe dan ook noodzakelijk. De grenzen zijn vooral gelegen in de mate waarin de activiteiten financieel selfsupporting zijn en voldoende innovatief potentieel ontwikkelen. En natuurlijk dient onze inzet ook door de afnemers te worden gewaardeerd.
8
Regeling medezeggenschap cliënten Mondriaan 2015
Mondriaan 2018
25
7. Bedrijfsmatige domeinen 7.1. Financiën Er is onzekerheid ontstaan over de financiële soliditeit van de gehele sector. De financiële crisis heeft diepe sporen getrokken in de wereld van de banken. Die banken kunnen het zich niet veroorloven hun risicoprofiel verder te laten verslechteren door onzekerheden over de omzetverantwoording van de ZVW bekostigde instellingen in de ziekenhuiszorg en de geestelijke gezondheidszorg. De voor verschillende interpretatie vatbare regels over wat gepaste zorg en verantwoorde zorg hebben in 2015 en 2015 geleid tot wantrouwen over de jaarrekeningen en de juistheid van het gevoerde financiële beleid. Mondriaan haalde haar financiële targets in de afgelopen jaren en begroot en spendeert conservatief9.
2009
2010
2011
2012
2013
Begroot 2014
160
30,00%
140
25,00%
120 20,00%
100 80
15,00%
60
10,00%
40 5,00%
20 0
0,00% 2009
2010
2011
2012
2013
Begroot 2014
Opbrengsten
Resultaat na bestemming
Resultaatratio
Solvabiliteitratio (EV / opbrengsten)
Tabel 3 Financiële resultaten Mondriaan
De solvabiliteit van Mondriaan is de laatste jaren toegenomen van 11,8% (2009) naar 17,2% (2014). Ondanks deze toename blijven er zorgen over de vraag of onze buffers voldoen en of er nieuwe buffers moeten worden gevormd. Dit betekent dat inhoudelijk beleid van elke GGz organisatie momenteel sterk in het teken staat van het financiële beleid. Daarom zal Mondriaan de komende jaren net zoals de afgelopen jaren moeten inzetten op meer doen met minder geld. Consequent sturen op omzet per medewerker moet aan de hand van individueel omzetpotentieel. In de huidige markt van kapitaal zijn er ruim middelen voorhanden, maar de klassieke financiers doen daar maar node afstand van. Naast het verder opbouwen van buffers, een zekere noodzaak, is onderzoek gewenst naar alternatieve financieringsbronnen en daarbij passende rechtsvormen.
9
Definitieve Begroting 2015 Stichting Mondriaan RvB
Mondriaan 2018
26
7.2 Human Resources Management HR-management van Mondriaan is dienend aan de realisering van de Mondriaan strategie en ambities van Mondriaan op de langere termijn. Mondriaan vindt het belangrijk te zorgen voor een werkklimaat waarin medewerkers worden uitgenodigd hun kwaliteiten en talenten te vinden en aan te wenden. Dat vraagt om kwalitatief goed leiderschap, een cultuur gebaseerd op veiligheid en wederzijds vertrouwen, heldere besluitvorming en resultaatverwachtingen, goede interne communicatie en passende omgangsvormen. Er is een toenemend besef dat succesvolle ondernemingenbij alles wat ze doen starten vanuit de ‘bedoeling’. Het is de opgave te zorgen dat die bedoeling betekenis krijgt en zijn uitwerking vindt in leidende principes. Professionale medewerkers ervaren eigenaarschap, delen een collectieve ambitie, en willen en kunnen verantwoordelijkheid aan. Voor Mondriaan streven we in de periode van 2015-2018 naar de volgende leidende principes bij de ontwikkeling en uitvoering van ons HR management: …de cultuur De cultuur in Mondriaan is open, geeft vertrouwen en biedt ruimte voor dialoog. We vertrouwen op de zelfredzaamheid en het improvisatievermogen van medewerkers. …het management Het management in Mondriaan combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle en heldere besluitvorming. De leidinggevenden doen een appèl op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en stimuleren hen om het beste uit zichzelf te halen. Zij zetten medewerkers in hun kracht. De leidinggevenden zijn resultaatgedreven en treden op bij niet of onvoldoende presteren. …de medewerkers Medewerkers van Mondriaan worden verantwoordelijk gehouden voor hun resultaten en laten zich daarop aanspreken. De leidinggevenden inspireren hen daarbij. Mondriaan zorgt voor diversiteit en complementariteit van het medewerkersbestand, alsmede in de verschillende managementteams. Flexibiliteit en veerkracht worden bevorderd waar nodig. …management en medewerkers Zowel het management als de medewerkers zijn zich ervan bewust dat Mondriaan goede relaties wenst te onderhouden met zijn stakeholders en samenwerkingspartners. Mondriaan streeft voortdurend naar de vergroting van de toegevoegde waarde voor zijn stakeholders, in de eerste plaats voor zijn patiënten en hun verwijzers. HRM ambities 2015-2018 Tegen de achtergrond van de turbulentie in de externe omgeving, de schaarser wordende middelen en rekening houdend met eerder genoemde leidende principes zijn onderstaand de belangrijkste HRM doelstellingen voor de komende planperiode geschetst. 1. Kaders De kaders zullen zodanig worden aangepast of geformuleerd dat deze recht doen aan de principes, ruimte bieden voor oplossingen op maat, de dialoog stimuleren en bureaucratie voorkomen. P&O-protocollen en –richtlijnen worden getoetst op wel of niet handhaving, en bij handhaving zo nodig aangepast. 2. Arbeidsrelatie werkgever-werknemer Nieuwe medewerkers zullen in eerste instantie voor bepaalde tijd worden gecontracteerd. De arbeidsovereenkomst wordt in beginsel zodanig opgesteld dat een medewerker flexibel kan worden ingezet in de hele organisatie, in principe in de functie waarvoor hij of zij is aangesteld dan wel indien de situatie daarom vraagt in een andere functie, in principe op
Mondriaan 2018
27
vergelijkbaar niveau. Functiezekerheid in Mondriaan maakt plaats voor werkzekerheid en noodzaakt toenemend tot centrale coördinatie van het interne personele verkeer. 3. Coördinatie van het personele verkeer Mondriaan staat gedurende de planperiode 2015-2018 voor de opdracht om de personele kosten verder af te bouwen. Er zal naar verwachting nog enige jaren sprake zijn van bovenformativiteit dan wel boventalligheid. Het aanhoudende afbouwscenario vraagt facilitering van de begeleiding van werk naar werk. Mondriaan maakt gebruik van en participeert in een netwerk van organisaties, gericht op arbeidsbemiddeling en het bevorderen van mobiliteit. Er wordt geparticipeerd in een regionaal mobiliteitsnetwerk, waarin zorginstellingen vertegenwoordigd zijn. Naast de rol die vervuld wordt in de begeleiding van medewerkers naar buiten, wordt tevens de coördinatie van interne mogelijkheden voor passende functies hier belegd. 4. Strategische personeelsplanning In 2015 worden de mogelijkheden onderzocht om het project SPP onder externe begeleiding te kunne starten. Bij SPP gaat het om de vraag: Hoe ziet de mix van beleid, instrumenten en maatregelen er voor Mondriaan uit om te kunnen voorzien in de huidige en toekomstige vraag naar arbeid?’ SPP helpt om zicht te krijgen op de organisatie en op personele knelpunten in de toekomst, mede afhankelijk van de mogelijke krimpscenario’s. 5. Human Resource Development (HRD) Is HRM in de kern het plaatsen van de juiste mensen op de juiste plek, HRD richt zich op het ontwikkelen van mensen vanuit die plek. HRD kan derhalve gezien worden als een onderdeel van HRM. Mondriaan onderscheidt in dat kader een aantal zaken, te beginnen met leiderschapsontwikkeling. Mondriaan beschouwt HRD als een vanzelfsprekend onderdeel van zijn HRM-strategie. Met HRD kunnen medewerkers in hun kracht worden gezet. HRD is daarmee investeren in de toekomst van Mondriaan. De komende tijd zal Mondriaan investeren in: • leiderschapsontwikkeling (o.a. door middel van een MD programma), en een effectieve leiderschapsstijl; • persoonlijke ontwikkeling van medewerkers o.a. door financiële middelen ter beschikking te stellen en door opleidingen te vergoeden en te faciliteren die door de werkgever noodzakelijk worden geacht; • een high potential programma; • inspiratiesessies om medewerkers te enthousiasmeren en te inspireren en daarmee de kwaliteit en doelmatigheid van Mondriaan te verhogen.
Mondriaan 2018
28
7.3 Vastgoed In 2018 trekt de overheid zich helemaal terug van de markt van zorgvastgoed. Naast personeelskosten vormen huisvestingslasten voor de zorg de grootste kostenpost. Met de verdere afbouw van klinische capaciteit en de voortschrijdende ambulantisering zal ook de behoefte aan vastgoed afnemen. Het aantal vierkante meters moet omlaag, door sloop (versneld te realiseren afhankelijk van de specifieke business cases), door verkoop (met of zonder lease back) of door verhuur. De grote veranderingen in de vastgoedbehoefte o.a. door de afbouw van bedden en verdere ambulantisering, noopt tot nieuwe visievorming over het gebruik van onze voorzieningen. Aan welke functie is behoefte en zorgen we zelf voor het realiseren van deze voorziening of trekken we daarin samen op met andere partijen. Sloop Vastgoed Aanbodzijde 2020 - sloop woonflat JF. Kennedylaan nu gepland in 2016; - sloop gebouw U in Vijverdalseweg nu gepland in 2017.
Locatie Ontmoetingscentrum Brunssum (OCB) Beschermd Wonen (BW) Hofpoel Beschermd Wonen (BW) Herle Dagbestedingscentrum de Brök Beschermd Wonen (BW) Schandelen Kantoor Verslavingszorg Ambulante Parkstad Beschermd Wonen (BW) Spekheide Beschermd Wonen (BW) Dormigveld Sociowoning Proosdijweg Dr. Poelsoord Vijverweg Beschermd Wonen (BW) Tervoorst
Plaats Brunssum Brunssum Heerlen Heerlen Heerlen Heerlen Kerkrade Landgraaf Maastricht Maastricht Sittard Nuth
Tabel 4: vastgesteld verkoopplan 2014
Momenteel is voor enkele panden een verkooptraject gestart. Een van de uitgewerkte scenario’s in het strategisch vastgoedplan10 omvat de afbouw van 85 bedden eind 2020 in de ZZP C categorie binnen de Volwassenzorg en de ambulantisering in de ZVW voor 40%. Een exact afbouwplan en verduidelijking van de aanstaande nieuwe financieringswijze zal nader inzicht geven in de precieze financiële gevolgen. Beproefde concepten van het nieuwe werken kunnen ingang vinden.
10
Definitief Strategisch Vastgoedplan 2014
Mondriaan 2018
29
7.4 Facilities Facilities zal met de gebouwelijke aanpassingen, andere huisvestingsbehoefte en andere functies proactief mee bewegen en zo als samenwerkingspartner van de Zorgbedrijven meerwaarde hebben. Voor de periode 2015-2018 zijn enkele speerpunten geformuleerd: • één servicedesk voor heel Services: de servicedesk zal zo worden ingericht dat de medewerkers hulp, ondersteuning, en advies vanuit één servicedesk ontvangen en de werkwijze eenduidig en uniform wordt; • ontmoetingscentrum Vijverdalseweg: door de concentratie van klinische behandelfuncties in Maastricht, verhuizen functies van Heerlen naar Maastricht. Nieuwe synergie moeten worden opgezocht tussen verschillende functies waarbij multifunctioneel gebruik van ruimten zoveel als mogelijk wordt nagestreefd. Er wordt vanuit gegaan dat Services de faciliteit organiseert en beheert zodat verschillende RvE’s van een zorgbedrijf er gebruik van kunnen maken; • beveiliging op maat: door verharding van de maatschappij en de ontwikkelingen in de zorg is aanpassing van het veiligheidsbeleid nodig. Beveiliging zal zich moeten richten op het tegen gaan van incidenten door onbevoegd, ongewenst menselijk handelen, niet alleen in de klinische omgeving, maar ook in de persoonsbeveiliging van medewerkers in de solo en ambulante functies; • contract- en leveranciermanagement; • (inkoop) samenwerking.
7.5 ICT …van zorghuis naar zorg thuis Door landelijke bezuinigingen en de daarmee samenhangende afbouw van bedden en verregaande ambulantisering vormt het steeds mobieler worden van medewerkers een uitdaging voor de ICT dienstverlening. Tel daarbij op dat de patiënt steeds meer in regie gaat komen van zijn behandeling en ondersteuning en ‘zorg dichtbij’ niet langer droom maar werkelijkheid geworden is. ICT technieken integreren daarmee steeds verder in het primaire proces van intake, behandeling en meten, een ontwikkeling die in de metafoor “van ZORGHUIS naar ZORG THUIS” te vangen is. De komende tijd zullen de ICT doelstellingen zich richten op: • elke patiënt kan via web-portalen toegang hebben tot: informatie, behandeling begeleiding; • elke patiënt kan met Mondriaan communiceren via beeld, data en spraak; • elke medewerker kan op iedere plaats en tijdstip zijn werk doen via beeld, data en spraak; • elke medewerker en externe stakeholder wordt voorzien van relevante stuurinformatie Daarvoor is randvoorwaardelijk dat ICT transacties veilig zijn (NEN7510) tegen marktconforme prijzen. Hiervoor zal ICT investeren in samenwerkingen en participeren in landelijke ontwikkelingen (bv. Referentie EPD-REPD = toekomstbestendig patiëntendossier.). Mondriaan is met haar nieuwe Electronische Voorschrijf Systeem ‘klaar’om op een landelijk schakelpunt in deze aan te kunnen sluiten. …nieuwe verdienmodellen De landelijke bezuinigingen op de zorg vertalen zich naar beperkte(re) budgetten van Mondriaan waardoor er meer patiënten met minder middelen, effectiever behandeld moeten worden. Automatisering en ICT innovatie zijn van cruciaal belang om nieuwe verdienmodellen te realiseren. Daardoor stijgen de investeringen in ICT-ondersteuning,
Mondriaan 2018
30
mede doordat ambulantisering hoogwaardige persoonsbeveiligingtechnieken vereist. Dit effect wordt versterkt door (terechte) hoge aandacht voor informatiebeveiliging van patiëntgegevens. …informatiebeveiliging Mondriaan streeft ernaar om in 2015 NEN7510 gecertificeerd te zijn, zodat dat de patiënt volledig vertrouwen kan hebben in hoe Mondriaan met zijn of haar gegevens omgaat. Prudent en professioneel. Daarvoor is met name ook bewustzijn en passend gedrag van medewerkers noodzakelijk. Informatiebeveiliging vormt dan ook inmiddels een onderdeel van de introductie van nieuw personeel.
Mondriaan 2018
31
8. Operationalisering De strategienota is geen garantie voor de uitvoering van de keuzes die hierin beschreven staan. De implementatiekracht van het strategisch beleid wordt bepaald door de brug die we kunnen slaan met de strategische koers en doelen van de (zorg) bedrijven. We slaan die brug door de doelen van de strategienota in dialoog met de zorgbedrijven en ondersteuning in de jaarlijkse Planning en Control cyclus op het niveau van de zorgbedrijven te vertalen. De Balance Scored Card in de bijlagen dient hierbij als richting.
8.1 Zorgbedrijf volwassenen Kernopdracht van het zorgbedrijf Volwassenenzorg (VWZ) voor de komende planperiode, is de inrichting van de Basis Generalistische Zorg en de verdere uitbouw van de gespecialiseerde behandelprogramma’s en Fact-teams. Door de afbouw van bedden zal de zorg meer ambulant worden georganiseerd en onderdeel uitmaken van afstemming met andere ketenpartners. De uitgangspunten van het overheidsbeleid op het gebied van langdurige zorg worden worden door het zorgbedrijf Volwassenenzorg onderschreven: • houd rekening met wat de burger zelf kan, meer dan wat hij niet meer kan; • zoek steun in de omgeving; • houd langdurige intramurale GGz vanaf 18 jaar in de ZVW; • creëer in de WLZ een beschermende intramurale omgeving voor de meest kwetsbaren; • wonen, dagbesteding en op begeleiding gerichte intramurale GGz gaan naar de Wmo en worden een taak van de gemeente. Bovenstaande uitgangspunten vormden en vormen de katalysator voor veel aanpassingen die deels al in de afgelopen jaren in gang zijn gezet en deels de komende jaren zullen worden doorgevoerd: • de klinische functies zullen vooral in Maastricht worden geconcentreerd; • het high intensive care model (HIC) wordt ingevoerd; • ambulante activiteiten worden opgeschaald; • logeerbedden worden aangeboden voor patiënten die kortdurend een klinische omgeving nodig hebben; • verblijfsmilieus zullen opnieuw worden ingericht; • een aanbod van woontraining zal worden uitgewerkt; • voor behandeling zonderverblijf is een Volledig Pakket Thuis en een Daghospitaal beschikbaar. Voor de forensische zorg, ondanks bestaande onzekerheid over het verlengen van de tender door Justitie wordt geïnvesteerd in de ontwikkeling van forensische FACT. In organisatorisch opzicht zal het bedrijfsmodel aanpassing behoeven. De DBC kavels per RVE zijn te klein om hierop adequate sturing in te richten. Het is de uitdaging om op te schalen naar een ander sturingsniveau zonder het principe van wijkoriëntatie te verlaten. Veel ontwikkelingen zijn de afgelopen jaren al in gang gezet. Bovenstaande leidt niet tot ingrijpende koerswijzigingen. Het verder doorzetten van deze ontwikkelingen en een daarbij passende structuur en bedrijfsmodel zullen we samen laten gaan met het motto: Intern excelleren. De koers is uitgezet, ontwikkelingen in gang gezet. Streven naar een uitstekende uitvoering zal bijdragen aan de versterking van onze positie naar stakeholders en (nieuwe) samenwerkingspartners.
Mondriaan 2018
32
8.2 Zorgbedrijf Kinderen en Jeugdigen Vanaf 1 januari 2015 zijn de gemeenten verantwoordelijk voor de jeugdzorg. De Provinciale jeugdzorg, de jeugdbescherming en –reclassering, de jeugd-GGz en de zorg voor de licht verstandelijke gehandicapte jeugd vallen vanaf 2015 onder de verantwoordelijkheid van de gemeenten. Daarmee krijgt Kinderen en Jeugdigen een positie binnen het sociale domein. De transitie van de jeugdzorg gaat niet alleen gepaard met een forse bezuiniging, maar ook moet rekening worden gehouden met andere wensen van de gemeenten. Dat zal gevolgen hebben voor de breedte van het aanbod en voor specifieke functies. Kinderen en Jeugdigen heeft zich op deze transitie, voorafgaand aan 2015, voorbereid o.a. door: • de afbouw van 15 bedden; • de concentratie van de klinische capaciteit op twee locaties; • de verdere ontwikkeling van ambulante alternatieven voor klinische behandeling; • de ontwikkeling en invoering van zorgpaden; • de ontwikkeling en invoering van eHealth. Ook is de formatieomvang met ruim 10% gereduceerd om gereed te zijn voor de gewijzigde financieringscondities. Kinderen en Jeugdigen investeert fors in innovaties: • voor orthopsychiatrie en Jongeren en Middelen worden intensieve Dagbehandeling en Intensieve Thuisbehandeling ontwikkeld en uitgevoerd; • samen met de Koraalgroep is jeugd F-ACT in Heerlen en Maastricht gestart; • met Xonar en de Koraalgroep wordt intensief samengewerkt rond de ontwikkeling van intersectorale zorgpaden; Waar mogelijk wordt de effectiviteit van de veranderingen en doorgevoerde vernieuwingen met wetenschappelijk onderzoek onderzocht. Het nieuwe speelveld vereist verder dat stevig wordt geïnvesteerd in het netwerk van ketenpartners om daarmee de doelen van de transitie te realiseren. Kinderen en Jeugdigen wil voor gemeenten en ketenpartners een aantrekkelijke partner zijn waarbij ook oog is voor de geleverde prestaties in termen van productiviteit, gestreefd wordt naar 80%, en goed en duidelijk inzicht in de productportfolio van onze dienstverlening.
8.3 Zorgbedrijf Ouderen Mondriaan Ouderen ziet zich in toenemende mate met complexe vragen geconfronteerd. De dubbele vergrijzing en de afname van de capaciteit in de V&V-sector maken dat de ernst van de problematiek waarmee het zorgbedrijf te maken krijgt toeneemt. In 2014 heeft het zorgbedrijf Ouderen al haar klinische activiteiten in Heerlen geconcentreerd. In het nieuwe GGz Centrum voor Ouderen ‘Wijenrode’ zijn alle belangrijke disciplines voor een integraal aanbod van diagnostiek, somatische en psychiatrische behandeling en verpleging bijeen gebracht. Mondriaan Ouderen voorziet een aanhoudend grote vraag naar de zorg die in de zeer moderne voorziening wordt geleverd. De kennis en ontwikkelde werkwijze die in Mondriaan Ouderen is samengebracht is zodanig specifiek en specialistisch dat de organisatie onderscheidend genoeg is om ook bovenregionale vraag te genereren. Ook voor Mondriaan Ouderen is samenwerking met andere partijen van groot belang. Er is constant aandacht voor het maken van ketens en het intensiveren van de samenwerking met huisartsen, ziekenhuizen en de V&V sector. Mondriaan Ouderen heeft de ambitie om voor het zorgprogramma Persoonlijkheidsstoornissen bij Ouderen het predicaat “Top-klinische zorg” te verwerven.
Mondriaan 2018
33
8.4 Mondriaan Services In Mondriaan Services is de ondersteuningsorganisatie (de ondersteunende diensten) voor het primaire proces ondergebracht. De transitie in de zorg, de sterke regulering, toenemende complexiteit van wet- en regelgeving noodzaken ook in het Service-bedrijf tot aanpassingen. Services streeft naar operational excellence, met als kern het optimaliseren en integreren van de bedrijfsprocessen. Daarbij worden de processen: • gestandaardiseerd en geüniformeerd; • systematisch verbeterd; • continue afgestemd op de wensen van de klant; • tevens wordt onnodige administratieve lastendruk bij de professional teruggedrongen; Bovenstaande is gericht op een grotere klanttevredenheid en op kostenreductie. In een strategieplan zal Services uitspraken doen over de mate waarin uitbesteden en samenwerking met derden gewenst is. Criteria die daarbij gehanteerd worden zijn dat kostenbesparingen worden gerealiseerd, kwetsbaarheid wordt gereduceerd en kennisontwikkeling wordt gestimuleerd.
8.5 Communicatiestrategie Onze zorgprofessionals hechten veel belang aan betrokkenheid bij het bepalen van het beleid binnen Mondriaan, vooral als het om de wijze van uitvoering gaat. Daarnaast willen zij op een inspirerende en persoonlijke wijze geïnformeerd worden over de beleidskeuzes. De inzet van andere middelen naast het geschreven woord, zoals het gebruik van film, is volgens hen een effectievere communicatiestrategie in een omgeving waar tijdsbesparing (efficiencywinst) enerzijds en betrokkenheid anderzijds belangrijke waarden zijn. Daarin willen we mee gaan. Dus naast deze schriftelijke versie zullen er nog andere communicatievormen worden ingezet om de keuzes die we maken te integreren in ons dagelijks doen en laten. En laten we ook de kennis en passie delen van het werk dat we binnen Mondriaan doen. Kortom: dit visiedocument zal de komende tijd vergezeld worden door andere – meer visuele- vormen van overdracht en inspiratie zodat een verbinding tot stand komt tussen het strategisch beleid en de uitvoering daarvan in ons dagelijks werk.
Mondriaan 2018
34
