Modifikace organizačního chování Bertrand Russel si ve svém Nástinu filosofie povšiml jisté zvláštnosti psychologických teorií. Leckdy můžeme stejnou věc vysvětlit značně odlišnými pojmy. Zde si povšimneme přístupu, který na rozdíl od kognitivních teorií motivace, které zhusta vycházejí z humanistické tradice, vychází z teorie podmiňování. Teorie podmiňování je redukcionistická a s lidskou, resp. zvířecí nervovou činností zachází jako s nějakým mechanizmem. To však neznamená, že by byla méně snadno použitelná. Principy modifikace organizačního chování jsou široce používány. Jejich konkrétním příkladem, se kterým se setkáváme velmi často, jsou ony všelijaké dárky, které nám obchodníci nabízejí jako údajně zvláštní odměnu za to, že jsme si něco koupili. I když se nám to nemusí líbit, zdá se, že fungují. V posledních letech byla věnována velká pozornost zkoumání toho, jak se učí zvířata a bylo tomu věnováno mnoho pečlivého pozorování i experimentů. Určité výsledky, týkající se zkoumaných problémů, byly získány, obecně však zůstává celá záležitost doposud sporná. Všeobecně bychom mohli říci, že ona bedlivě pozorovaná zvířata se chovala tak, aby potvrdila filosofii, kterou pozorovatel vyznával předtím, než s pozorováním začal. Nejen to, všechna v úplnosti předvedla národnostní charakter pozorovatele. Zvířata, zkoumaná Američany, šíleně pobíhají s neuvěřitelnou dávkou energie, strkání a vrážení do sebe, až konečně náhodou dosáhnou žádoucího výsledku. Zvířata, která pozorují Němci, tiše sedí a přemýšlí a nakonec ze svého vnitřního vědomí vyvinou vhodné řešení. Prostého člověka, jakým je například pisatel, tato situace odrazuje. Mohu si však všimnout, že druh problému, který člověk přirozeně pro zvíře zvolí, závisí na jeho vlastní filosofii a že právě to vedlo k rozdílům v pozorovaných výsledcích. Zvíře reaguje na jeden problém jedním způsobem a jiným způsobem na problém odlišný. Proto nejsou výsledky, získané různými výzkumníky, neslučitelné, byť jsou odlišné. Je ovšem třeba si zapamatovat, že žádnému vědci nemůžeme věřit, že je schopen porozumět celému oboru. (Bertrand Russel, Outline of Philosophy)
Behaviorismus a psychologie práce Postupy a myšlenky odvozené od behaviorismu zavedli v psychologii práce Davis a Luthans (1980) na počátku osmdesátých let minulého století. K jejich hlavním teoretickým argumentům patřilo zdůrazňování pozorovatelného chování jako zdroje poznání o lidech. To by samo o sobě bylo v pořádku. Ale behavioristům se také vytýkalo, že poznatky získané při pokusech na krysách přenášeli na lidské chování. Je vůbec možné poučit se o lidské psychologii, o lidském duševním životě, na základě laboratorních experimentů s krysami, holuby apod.? O tom, že to možné je, není třeba pochybovat. Vytváření klasických i instrumentálních (operantních) podmíněných reflexů bylo u lidí opakovaně potvrzeno a není pochyb o tom, že tyto paměťové mechanismy zajišťují značnou část našeho učení se, zejména ve smyslu přizpůsobení se podmínkám a povaze prostředí. Studium podmiňování vedlo k některým základním poznatkům, které jsou užitečné pro lepší porozumění chování lidí i zvířat. Výzkum podmiňování pomohl především objasnit, jak působí odměny. V teorii podmiňování ovšem zhusta místo odměna říkáme posílení. Jak v klasickém, tak v instrumentálním podmiňování, je chování zvířete resp. subjektu zajišťováno opakovaným posilováním. Naše chování na pracovišti je takto opakovaně posilováno výplatou, kterou každý měsíc dostáváme, ale nejen jí. Následující příklad jsme si 1
vypůjčili od Arnolda a kol. (2005, s. 278). Pomocí tohoto příkladu si ukážeme, jak probíhá posilování chování lidí na pracovišti, tedy jejich organizačního chování. Závěry, ke kterým pomocí uvedeného příkladu dojdeme, nám umožní lépe si uvědomit význam poznatků o podmiňování pro porozumění lidem. Existují čtyři hlavní postupy odměňování pracovníků. Především se lidem, kteří pro firmu pracují, vyplácí za jejich práci mzda nebo plat. Další je odměna nebo mimořádná odměna (bonus), kterou pracovníci dostávají na základě svého pracovního výkonu. Jestliže má plat (mzda) pohyblivou složku, u nás označovanou jako prémie nebo osobní ohodnocení, patří také do této skupiny. Kromě toho organizace mnohdy platí za zaměstnance platby za služby nebo pojištění, které by jinak musel platit sám. Tyto platby a služby se souhrnně označují jako požitky nebo zaměstnanecké výhody (v angličtině se užívá ve stejném významu termín benefit). Dále pak firmy ve stále větším rozsahu zavádějí zvláštní programy, v jejichž rámci se zaměstnancům dostává uznání za jejich pracovní výsledky nebo mimořádný přínos k výsledkům organizace. Podobné metody se používaly vždycky. Např. u nás bývalo běžné vyhlašování vzorných pracovníků. Po politické změně na konci roku 1989 se však od podobných postupů upustilo, protože byly naivně považovány za nekapitalistické. Během let se ovšem proměňuje forma podobně zaměřených akcí, jak ukazuje zde citovaný příklad: Vezměte dvě středně velké firmy, činné ve stejném odvětví a v řadě ohledů podobné. V obou vždy po výroční uzávěrce hospodaření probíhá proces rozdělování odměn jak manažerům, tak řadovým pracovníkům. Odměny jsou odvozeny od výsledků celé organizace. Předpokládejme, že obě organizace dosáhly zhruba stejných výsledků. V první firmě uspořádali vyšší manažeři řadu setkání se zaměstnanci, na kterých s nimi diskutovali o dosažených výsledcích a o tom, jaký vliv to bude mít na jejich zákazníky a postavení na trhu. Otevřeně hovořili o překážkách a o možnostech, jak je překonat. Na závěr každé diskuze došlo k rozdělení odměn. Udělali to tak, že zaměstnancům náhodně rozdali obálky s šeky. Zároveň je požádali, aby vyhledali osobu, jejíž jméno bylo na obálce, obálku jí předali a přitom jí řekli o tom, čeho si na ní cení. Výsledky dosáhla firma jako celek, ale bylo k tomu zapotřebí úsilí a nasazení všech jejích pracovníků. Ve druhé firmě zaměstnanci dostali své odměny při výplatě a jen někteří manažeři pohovořili s některými svými podřízenými nebo jim poslali děkovný e-mail. Arnold a kol. (l.c.) používají tento příklad k tomu, aby upozornili na to, jak působí odměny. Žádají čtenáře, aby zvážil, jaké důsledky asi mohou mít dva popsané způsoby a jak jsou efektivní z hlediska vložených vstupů a získaných výstupů. Jedna věc ovšem je co si o tom myslíme nebo co bychom byli rádi, kdyby skutečně nastalo. Tak, jak je citovaná kasuistika popsána, navozuje představu, že ta první firma to dělá lépe. Na druhé straně bychom se jistě mohli setkat s manažery, kteří budou tvrdit, že jejich úsilí a čas je mnohem lépe využit, když se věnují své vlastní práci, než při diskuzích se zaměstnanci. A mezi zaměstnanci bychom také mohli najít takové, kteří by říkali, že do práce chodí kvůli penězům, a ne proto, aby poslouchali, jak se jejich šéf vypovídává. Příklad je z Anglie, a to je jiná země, ale u nás v Česku bychom určitě takové zaměstnance našli. Názory na věc mohou být různé, a protože se případ týká postupů, které lze využít při řízení firmy, bylo by dobré ověřit, který z těchto postupů je opravdu účinnější. Jestliže se pokusíme ověřovat účinnost těchto dvou postupů v rámci nějaké kognitivní teorie, pak budeme nejspíše předpokládat, že to, jak byly odměny rozdělovány v první firmě, přináší vedle incentivu finančního ještě další přínosy, jako např. zvýšenou vnímanou smysluplnost vykonávané práce, obousměrnou komunikaci, posilování sociálních pout mezi 2
zaměstnanci atd. Pokud se ale přidržíme teorie podmiňování, bude to celé mnohem jednodušší. V obou případech zaměstnanci dostali odměnu, která posílila jejich dosavadní chování. To, co musíme ověřit, se týká jenom toho, zda je jeden ze způsobů posílení účinnější, než ten druhý. Je tu ovšem háček. Behavioristické pojetí je pojmově jednodušší. To však ještě nemusí znamenat, že ověření hypotéz, které se o toto pojetí opírají, bude snazší než v případě pojetí druhého. Zákonitosti podmiňování Účinnost posílení můžeme ověřovat buď pomocí sledování pravděpodobnosti či frekvence výskytu posilovaného projevu nebo pomocí zjištění rychlosti vyhasínání. Skinnerovi holubi se v pokusech s operantním podmiňováním naučili, že klovnutí na terčík způsobí vypadnutí pelety potravy ze zásobníku. Dokázali klovnout i více než stokrát za minutu. Podobnou situaci by bylo možné vytvořit při dílenské výrobě nebo při řízení osob pracujících v prodeji. Stačilo by určit požadované chování a zajistit, aby jeho výskyt následovala odměna. Kritickým pro úspěšnost akce by ovšem bylo určení, jaké chování vlastně chceme posilovat. Bude to např. týmová spolupráce nebo soutěž jednotlivců? Protože bychom v takovém případě chtěli posilovat zcela určité chování, musili bychom být schopni toto chování jednoznačně vymezit, a také stanovit, jak budeme výskyt tohoto chování měřit. Pak by už nemělo nic stát v cestě provedení vlastního experimentu, kterým bychom účinnost zvoleného postupu ověřili. Jinou běžnou metodou ověřování pevnosti (resp. síly) podmíněného spoje je vyhasínání. Vyhasínáním se myslí to, co nastane, když přestaneme podmíněnou odpověď posilovat. Dejme tomu, že se zaměstnancem dojednáte, že bude provádět určitou činnost. Vždy dostane za provedení zaplaceno, takže jeho chování je posíleno. Jednoho dne mu platit přestanete. Možná zkusí ještě jednou, dvakrát, zda by něco nedostal, ale pak přestane příslušné chování provádět. Zajímavé je, že podmíněná odpověď vyhasíná pomaleji, jestliže subjekt nebyl odměňován pokaždé, ale jen občas. Říká se tomu rozvrhy posilování (schedules of reinforcement) a bylo to objeveno při pokusech se zvířaty. Pavlov při svých pokusech se psy posiloval pokaždé. Později se však ukázalo, že posilovat se může také jen po určitém časovém intervalu, tedy u Pavlovových psů by to mohlo být tak, že jejich podmíněná odpověď bude posílena vždy jen každý druhý nebo třetí den. Nebo může být posílení podáno vždy po určitém počtu podmíněných odpovědí. Navíc se ještě může jak interval, tak poměr odpovědí a posílení, měnit. Ukázalo se, že rozvrhy přerušovaného (intermitentního) posilování vedou k vytvoření pevnějšího spoje, který vyhasíná pomaleji. Je celkem jasné, proč tomu tak je. Jestliže člověk nebo jiný tvor očekává odměnu pokaždé, stačí pár vynechání, aby se jeho odpověď začala měnit. Jestliže se však odměna objevuje jen občas a dokonce nepravidelně, stále zůstává naděje, že se vyskytne později. (To je ovšem mentalistické vysvětlení, neboť očekávání a naděje nejsou přímo pozorovatelné. Takové vysvětlení by pro behavioristu bylo nepřípustné.) V případě přerušovaného podmiňování je vhodné povšimnout si ještě dvou skutečností. Při tomto rozvrhu podmiňování může vytvoření spoje trvat déle. Dále platí, že posílení v reálných životních situacích jsou téměř vždy založena na tomto rozvrhu. Žák dostává známku jen když je zkoušen, a ne pokaždé, kdy se učil. V zaměstnání dostáváme výplatu zpravidla jednou za měsíc, a ne v okamžiku, kdy jsme podle názoru nadřízeného či svého vlastního udělali něco správně. Výzkum podmiňování pomohl odhalit, čím se liší účinky odměny a trestu. Za trest v těchto souvislostech považujeme nepříjemný podnět, jemuž se subjekt, resp. podmiňovaný tvor, rád vyhne. Uplatnění trestu by tedy mělo snížit pravděpodobnost výskytu chování, které je 3
nežádoucí. Trest není jen opak odměny, ale má odlišnou kvalitu. Především trest nese méně určitou informaci o tom, co má následovat. Zatímco odměna vlastně říká „ano, to dělej“, říká sice trest „to nedělej“, nedává však žádnou informaci o tom, co by se dělat mělo. V teorii podmiňování platí, že mezi podnětem a posílením musí být časová blízkost. Trest však lze jen zřídka uplatnit ve chvíli, kdy by mohl být účinný. Brání tomu mnoho okolností, na pracovišti dokonce i zákony. Z těchto důvodů se trest nepovažuje za příliš účinný nástroj změny chování. Zmínili jsme se o významu časové blízkost mezi odpovědí (chováním) a posílením. Další podmínkou pro posílení je návaznost – dané chování, tedy podmíněnou odpověď posílení následuje. Tyto dvě podmínky jsou považovány za podstatné k tomu, aby se podmíněný spoj mohl vytvořit. V anglosaské literatuře jsou označovány jako continguity a contingency. Nejsou-li tyto dvě podmínky splněny, nejsou chování a to, co je považováno za posílení, součásti jednoho a téhož podmíněného spoje. V šedesátých letech přišel s některými zajímavými myšlenkami, týkajícími se podmíněných spojů, Premack (1965). Jeho myšlenky se později ukázaly jako užitečné v souvislosti s modifikací organizačního chování. Premack kupříkladu zjistil, že to, co v souvislosti s jedním druhem chování posloužilo jako posílení, nemusí takto fungovat v případě chování jiného druhu. Také ukázal, že podmíněná odpověď a posílení si někdy mohou vyměnit místa. Kupříkladu hladová krysa poběží, aby se mohla najíst. Jestliže jí však schází pohyb, bude jíst, aby mohla běžet. Takže potrava může posílit tělesnou aktivitu, jindy ale může tělesná aktivita posílit příjem potravy. To ukazuje, že účinek posílení se může měnit s měnícími se podmínkami (Arnold a kol., op.cit., s. 286). Premack tvrdil, že posílení, která přicházejí v úvahu, vytvářejí svého druhu hierarchii. Pořadí posílení v této hierarchii se mění s měnícími se podmínkami. Jedinec se pouští do takových činností, které mu zajistí některé z posílení, která jsou aktuálně na vrcholu hierarchie. V případě, že to není možné, pustí se do aktivity umístěné v hierarchii níže. K tomu dojde snadněji, je-li tato náhradní činnost nějakým způsobem spojena s činností, umístěnou blízko vrcholu hierarchie. Na druhé straně lze subjekt vhodným ovlivněním přivést k tomu, aby se věnoval chování, které v jeho hierarchii posílení leží nízko, jestliže se tím přiblíží k možnému uplatnění chování, které je v této hierarchii blízko vrcholu. Například leckdo by rád vybral několik set tisíc korun z banky, protože to však učinit nemůže, věnuje se jiným činnostem, třeba přípravě na zkoušku. Úspěšné složení zkoušky ho přivede blíže k získání diplomu, a to posléze k získání dobře placeného místa. Modifikace organizačního chování v praxi Jak upozorňují Arnold a kol. (op.cit., s. 288), principy podmiňování byly v kontextu organizačního chování aplikovány značně později než v pedagogické a klinické psychologii. Modifikace organizačního chování a postupy, které používá, byly souhrnně popsány Luthansem a Kreitnerem (1975) a později Hellervikem a kol. (1992). Modifikace organizačního chování se typicky zaměřuje na určení kritického chování, po němž následuje uplatnění posílení tak, aby se vzorce chování vhodným způsobem upravily. Kritickým chováním je míněno takové chování, které ovlivňuje dosahované výsledky. Posilovány jsou pak takové prvky vzorce chování, které zvýší frekvenci výskytu toho chování, které povede k uspokojivým výsledkům pracovní činnosti. Zohar a Fussfeld (1987) prováděli studii v textilní továrně, kde úroveň hluku dosahovala nebezpečných úrovní. Přesto velký počet dělníků odmítal používat ochranné pomůcky (chrániče sluchu). V daném případě bylo užívání ochranných pomůcek tím kritickým chováním, které rozhodovalo o výsledku. Požadovaným 4
výsledkem v tomto případě byla ochrana zdraví pracovníků. Autoři studie zjistili v rozhovorech, jaká posílení by zaměstnanci považovali za atraktivní. Podle zaměstnanců to byly zejména spotřební předměty trvalé hodnoty jako rádia a televize. Zohar a Fussfeld v provozu zavedli systém známkového hospodářství spočívající v tom, že prvoliniový vedoucí v nepravidelných časových intervalech rozdával známky těm pracovníkům, kteří ochrannou pomůcku užívali. Známky samy o sobě neměly žádnou hodnotu, ale když jich pracovník získal dost, mohl je vyměnit např. za rádio. Známkové hospodářství mělo téměř okamžitý účinek a užívání ochranné pomůcky se zvedlo ze 35 na 90%. Rozdávání známek trvalo jen dva měsíce, ale účinek zůstal na stejné úrovni i po devíti měsících, kdy byla prováděna následná studie. Příklad ukazuje všech pět kroků, které dle Luthanse a Kreitnera musí postup modifikace organizačního chování zahrnovat. Jsou to: -
identifikace kritického chování;
-
změření kritického chování;
-
provedení funkcionální analýzy chování;
-
návrh a vývoj strategie intervence;
-
vyhodnocení, zda vyvinutá strategie vedla k žádoucí změně.
Úkolem funkcionální analýzy je určení podnětů v pracovní situaci, které spouštějí dané chování (tj. určení podmínek, za nichž k danému chování dojde) a stanovení vhodných posílení, která budou dané chování posilovat. Funkcionální analýza je snad nejdůležitější součástí OB Mod. Pokud není řádně provedena, není jisté, jaké jsou spouštěcí podmínky, ani jaká posílení mohou být účinná. Arnold a kol. (l.c.) Objasňují podstatu funkcionální analýzy pomocí příkladu, který zde rovněž, byť v poněkud zjednodušené podobě, použijeme. Příklad se týká programu modifikace organizačního chování, který by měl omezit to, že se prodejci jisté firmy až příliš často vyskytují na místním ředitelství, kde čas tráví, alespoň podle názoru jejich nadřízeného, zbytečným tlacháním. Toto chování může být posilováno relaxací v kanceláři a vyhnutím se stresu a napětí při práci v terénu. Může ale jít o posilování sociální interakcí s druhými prodejci, která je sama odměnou. Kdyby šlo o první případ, mohla by se věc vyřešit nabídnutím možností relaxace a odpočinku dále od základny. Pokud však jde o druhý případ, takové posílení bude neúčinné. Jak citovaní autoři poznamenávají, problém může být i v něčem zcela jiném. Pokud např. produkt, který mají prodejci prodávat, za moc nestojí a je velmi obtížné najít zákazníky, budou návraty prodejců na základnu dány nejspíše tím, že samotný prodej neposkytuje dostatečné posílení. V takovém případě nepomůže změna chování a bude nutná změna produktu. Další krok, návrh a vývoj strategie intervence, má za cíl najít postup, který posílí žádoucí a oslabí nežádoucí chování. Posilovat lidské chování lze pomocí velmi rozmanitých prostředků. V následující tabulce je uvedena řada příkladů možných odměn. Samozřejmě že základní odměnou jsou peníze, ale lidé reagují velmi dobře na mnohá jiná posílení, z nichž některá, jako např. přátelské jednání či pochvala, nezvyšují finanční náklady. Využít lze také Premackovu hierarchii posílení. Volby vhodných posílení je pro úspěch intervence velmi důležité. Je třeba si uvědomit, že ne všichni lidé reagují na stejná posílení stejně. Pro někoho může být zodpovědnější a náročnější práce odměnou, jiný zase bude stát spíš o to, aby mohl dříve odejít. Pro někoho jsou nejlepší odměnou peníze, jiný zase dá přednost volnu.
5
Tabulka 1: Možné odměny, které lze využít při OB Mod (podle Arnold a kol. (2005, s. 291) Vybrané odměny na pracovišti Spotřební
Věcné
Pochoutky o přestávce na kávu Obědy zdarma Košíčky s jídlem Velikonoční šunka Vánoční krocan Pozvání rodiny na firemní oběd Firemní pikniky Večírky s pitím a sýrem po práci Pivní večírky
Doplňky k psacímu stolu Diplomy Firemní auto Hodinky Trofeje Pochvaly Prsteny a odznaky Nábytek a domácí spotřebiče Nářadí do dílny či zahrady Oblečení Členství v klubu Zvláštní poslání
Přirozené odměny K vidění či slyšení Kancelář s oknem Přehrávaná hudba Úpravy pracovního prostředí Firemní literatura Vlastní kancelář Oblíbení řečníci či přednášky Diskuse v knižním klubu Zpětná vazba o výkonu
Symbolick é Peníze Akcie Přednostní právo k nákupu akcií Lístky do kina Kupony na zboží Zaplacení pojištění Lístky na oběd a do divadla Výlety Známky na výměnu Podíl na zisku
Společenské
Premackovy
Přátelské pozdravy Neformální uznání Formální uznání výsledků Pozvání na kávu či oběd Žádost o náměty Žádost o radu Pochvala pokroku v práci Uznání ve firemním tisku Poplácání na rameno Úsměv Verbální či neverbální uznání či chvála
Práce s větší odpovědností Rotace pracovního místa Dřívější odchod s odměnou Delší přestávky Delší pauzy na oběd Osobní placené volno Práce na vlastním projektu v zaměstnání Možnost užívat firemní zařízení pro vlastní účely Firemní rekreace
Jak Arnold a kol. (l.c.) shrnují účinky odměny (posílení) na chování a využití odměn v OB Mod uvádíme v tabulce 2. Poslední řádek tabulky přidává k pozitivnímu a negativnímu posílení a vyhasínání zpětnou vazbu. Zpětnou vazbu brala v úvahu řada studií zabývajících se OB Mod. Na druhé straně je třeba zmínit, že zpětná vazba k čistému behaviorismu nepatří. Zpětná vazba je informace o výsledku a její zavedení předpokládá poznávací schopnosti u toho, kdo ji přijímá. Pokud se striktně přidržujeme behavioristického modelu je obtížné vysvětlit, jak by vlastně měla působit. Na druhé straně je zpětná vazba součástí celé řady jiných teoretických koncepcí toho, jak vyvolat změnu. Zejména je důležitá v teorii motivace stanovením cíle.
6
Tabulka 2 – posílení, chování a OB Mod Co následuje chování
Účinek na předcházející chování
Použití v OB Mod
Pozitivní posílení
Je-li aplikováno, zvyšuje frekvenci výskytu chování, které je bezprostředně předcházelo
Užíváno často, mnohem častěji jako chvála nebo sociální posílení, než peníze
Negativní posílení
Následek, jehož odstranění zvyšuje frekvenci výskytu chování, které je bezprostředně předcházelo
Není často zmiňováno, ale v některých výzkumech se může vyskytnout jako vedlejší efekt
Vyhasínání
Absence jakéhokoli posilujícího či trestajícího následku. Vede ke snížení frekvence výskytu předcházejícího chování. Často obtížně odlišitelné od trestu
Často zjevně či skrytě využito společně s pozitivním posílením, aby se posílilo žádoucí a oslabilo nežádoucí chování
Zpětná vazba
Poskytuje informaci o Jedna z nejčastěji výsledcích dosažených daným používaných strategií chováním intervence
Řada studií sledujících účinnost systematického uplatnění modifikace organizačního chování doložila, že tento přístup může být účinný. Níže citované studie ukázaly, že přístupy založené na operantním podmiňování vedly k výrazným změnám chování – viz např. O´Brien a kol. (1982) a Luthans a Martinko (1987). Ovšem ne všechny intervence, jejichž cílem je modifikace organizačního chování jsou úspěšné (Beard a kol., 1998). Stajkovic a Luthans (1997) provedli meta-analýzu výzkumů zkoumajících dopad modifikace organizačního chování na pracovní výkon. Celkově nalezli jako důsledek uplatnění OB Mod zvýšení výkonnosti o 17%. Podle jejich další studie (Stajkovic a Luthans, 2001) peníze se jako posílení uplatnily mnohem lépe, než jiné možnosti. Perspektivy modifikace organizačního chování Budoucí rozvoj a uplatnění postupů OB Mod závisí především na tom, jak účinnými se touto koncepcí doporučované postupy ukáží. V tomto směru však OB Mod naráží na určité problémy. První z nich se týká metodologie výzkumu. Při výzkumu účinnosti postupů OB Mod se obvykle používají dva přístupy, označované jako reverzní projekt (reversal design) a projekt vícenásobné základní čáry (multiple baseline design) (Arnold a kol., op.cit., s. 296). Při použití reverzního projektu se napřed určí výchozí frekvence výskytu kritického chování. Ta je v těchto projektech označována jako základní čára. Po jejím stanovení se začne s intervencí a ta (jak se předpokládá) zvýší frekvenci výskytu daného chování. Po určité době se s posilováním tohoto chování přestane a frekvence jeho výskytu se sníží, někdy až na základní čáru. Opět po určité době se s posilováním začne znovu a postup se několikrát 7
opakuje. Problém s takto pojatým ověřováním účinnosti OB Mod spočívá v tom, že pokles frekvence posilovaného chování nemusí být žádoucí a také to, že intervenci lze záměrně provést tak, aby vyvolala dlouhodobou změnu. Pak již ovšem není ověření účinnosti zvoleného postupu možné. Projekt vícenásobné základní čáry je v tomto směru vhodnější. Spočívá v tom, že v rámci jednoho projektu posilujeme postupně několik různých chování. Začneme s jednou základní čárou a příslušné chování posilujeme. Po té, co se frekvence jeho výskytu zvýší, začneme posilovat další chování. Tento design nepotřebuje vracení se k základní čáře a přitom umožňuje doložit, nakolik jsou zvolené postupy posilování účinné. Na tomto místě považujeme za nutné vyložit, proč jsou metody ověřování účinnosti tak důležité. Je tomu tak, protože nic není snazšího, než používat metody na základě víry, bez ověření. Ověřování je totiž složité, leckdy nákladné, a jestliže jsme uvěřili, neradi bychom zjistili, že to, co děláme, nedává smysl. Lidé odjakživa vytvářeli složité rituály, které jim měly pomoci dosáhnout toho, co si přáli. Pokud však neověřovali, zda jejich úsilí skutečně vede k tomu, co chtěli, daleko se nedostali. Současná civilizace a rozvinutá ekonomika by nebyla bez ověřování možná. Bez ověřování, bez zpětné vazby, nelze řídit. Ověřování má mnohdy povahu aplikace vědecké metody. Je tomu tak, protože vědecké postupy jsou ty nejlepší postupy ověřování, jaké známe. Bez jejich aplikace bychom nemohli dospívat k vědecky podloženým poznatků a na těch je současný hospodářsky rozvinutý svět vybudován. V závěru předchozí části kapitoly jsme zmínili zpětnou vazbu a to, že s ní pracuje řada autorů zabývajících se modifikací organizačního chování. Zpětná vazba však u svých příjemců předpokládá schopnost poznávat, a proto ji nelze používat v souvislosti s přísně behavioristickým výkladem. To je další problém. Zdá se, že OB Mod samo rozvrací svoji východiskovou teoretickou koncepci a rozšiřuje ji o kognitivní a mentalistické prvky. Behavioristická koncepce je zřejmě pro vysvětlení a modifikování lidského poznání příliš úzká. Bandura (1977b, s. 18) poznamenal něco v tom smyslu, že výsledky sice mění chování, ale činí tak skrze zprostředkující působení myšlení. Mnohé postupy OB Mod jistě mohou být účinné. Jejich další vývoj a uplatnění však vyžadují novou a širší teoretickou koncepci. Arnold a kol (op.cit., s. 97 a násl.) navrhují, aby za tím účelem byla přijata Bandurova teorie sociálního učení (Bandura, 1986).
Doc. PhDr. Luděk Kolman, PEF ČZU Pro seminář sekce psychologie práce a organizace při ČMPS, 7. 12. 2007
8
