Misschien wel het belangrijkste wat je kunt doen als adviseur Interview met Rob van Eijbergen Julien Haffmans
In een themanummer over ‘leren samenwerken’ hoort een ervaren procesbegeleider aan het woord, vonden we in de brainstormfase. We besloten Rob van Eijbergen te interviewen. Rob van Eijbergen is deeltijdhoogleraar aan de universiteit van Stellenbosch (Zuid-Afrika) op het gebied van organisatieverandering en is verbonden aan het Sioo. Hij staat bij ons bekend als iemand die moeilijke situaties niet uit de weg gaat. Hij bracht de afgelopen jaren mensen tot samenwerking op uiteenlopende plekken als een opleidingsinstituut in oprichting in Oezbekistan, het Ministerie voor Europese Integratie van Roemenië, binnen Microsoft en rond de boerderij Kweekvlei in Zuid-Afrika. Rob voelt zich thuis bij het thema ‘leren samenwerken’. Je kunt inderdaad leren samenwerken, vindt hij. Hij vindt ook dat leren erbij gebaat is als je expliciet de aandacht vestigt op het samenwerken. Sterker nog, misschien is dit wel het belangrijkste wat je kunt doen als adviseur. En dan gaat het niet zozeer om mensen veranderen, als wel om mensen te helpen om zelf te leren veranderen. “Ik geloof niet in groepsdynamische trainingen die los van het werk gegeven worden”, zegt hij. “Ik begin nu altijd bij het individuele leren op overtuigingsniveau. Ken je Bateson?” We hebben het even over dat model, dat ik hiernaast weergeef in een kader. Bij het leren samenwerken zijn volgens Rob van Eijbergen vier perspectieven van belang: - leren op overtuigingsniveau - de historie van herhalende interactiepatronen - de context - de doelen De vier perspectieven spelen een rol bij leren op het niveau van het individu én op het niveau van de groep. En evenzeer op hogere aggregatieniveaus als dat van de organisatie en het nationale niveau. Als je als buitenstaander een groep wilt begeleiden (faciliteren, adviseren, coachen, hoe je het noemt maakt Rob niet uit, hij maakt bewust geen onderscheid tussen die rollen), dan moet je voortdurend tussen deze vier perspectieven heen en weer bewegen. En ook tussen de aggregatieniveaus waarop de perspectieven betrekking hebben. Het gesprek gaat over Rob’s visie op hoe dat werkt, aan de hand van vele concrete voorbeelden. Leren op overtuigingsniveau Rob stelt dat veel interventies in groepen die moeten leren samenwerken gericht zijn op het gedrags- en vaardighedenniveau (skills). Veel te weinig interventies gaan in op het overtuigingsniveau. Een voorbeeld: Rob wordt door het Center for the Promotion of Imports from Developing Countries (CBI) onder meer uitgezonden naar Zuid Afrika. Bijvoorbeeld naar Kweekvlei, een gemeenschap van voormalige landarbeiders: 600 voor een groot deel analfabete mensen. Deze gemeenschap heeft van de regering een groot stuk land toegewezen gekregen, zo’n honderd hectare. De bedoeling is dat zij dat samen bebouwen en managen. Ze worden ondersteund om dat succesvol te doen. Ze hebben geld gekregen om productiemiddelen te kopen, er is een cursus financieel management gegeven. En er is een team begeleiders beschikbaar, waaronder een voorlichter en Rob van Eijbergen. “Ik sprak die voorlichter eens”, vertelt Rob. “Doktor van Eijbergen, zei hij (de man is nog een beetje racistisch ). We geven ze geld en wat doen ze? Ze kopen er vier grote 4-wheel drives van!” Rob vroeg: “Heb je ze al gevraagd waarom ze dat doen?” Ze belegden een vergadering met de leiders van de gemeenschap en vroegen waarom ze 4-wheel drives hadden gekocht. Daar bleek een rationele verklaring achter te zitten: omdat
een leider een grote dure auto nodig heeft om aanzien te verwerven. Mèt zo’n auto is leiden in die traditie gemakkelijker dan zonder. Het voorbeeld illustreert dat een cursus financieel management (een interventie op het niveau van skills) niet het gewenste effect heeft als er een overtuiging in de weg zit. Rob vertelt dat hij de overtuiging over het nut van een 4-wheel drive bespreekbaar maakte in het gesprek met de gemeenschapsleiders. Eerst de overtuiging, en daarna het effect ervan: “Jullie krijgen aanzien in de samenleving door in een dure auto te rijden, maar hoeveel aanzien heb je nog als daardoor over een jaar de farm failliet is?”. “Vonden ze dat moeilijk, die boodschap?”, vraag ik. “Nee, niet om er over te praten”, antwoordt Rob, “De manier waarop ik het doe is dat ik over mijn eigen overtuigingen ga praten. Dus niet normatief of beoordelend. En dan kom je vanzelf in gesprek. Maar ik wil natuurlijk niet beweren dat je met een gesprek die overtuigingen kunt veranderen. Het resultaat is dat ze, behalve met elkaar kennis uit te wisselen, het daarna ook over overtuigingen konden hebben. Er ontstond een gesprek met diepgang over de dingen die echt dwarszitten.” In veel ontwikkelingshulp-projecten worden mensen alleen getraind in ‘wat’ gedaan moet worden en in ‘hoe’ dat moet: inhoud en vaardigheden. Daarmee kweek je eenheidsworst, mensen die opgeleid zijn in de aanname dat ze hun taak op die ene manier moeten doen. Rob geeft een voorbeeld van het effect hiervan. In India wordt door het CBI een groep organisatieadviseurs opgeleid. Het programma liep al een jaar toen de programmamanager Rob van Eijbergen erbij haalde met de vraag: “Jij weet toch wat van procesadvisering? Kun je ze daar eens les in geven? We hebben deze mensen namelijk van alles geleerd, maar het is voor hen zo lastig om in de praktijk van Indiase organisaties met problemen om te gaan.” Een verzoek om een interventie op het niveau van vaardigheden (hoe), als aanvulling op een opleiding in het geven van inhoudelijke adviezen (wat). Rob was verbaasd, hij beschouwt India als een land met een duizendjarige traditie op het gebied van procesadvisering, mediation en coaching. Hindoeïstische en Boeddhistische tradities zitten immers vol inzichten en wijsheden die hierbij behulpzaam zijn. Het Westen is sterk geweest in het opnieuw verwoorden van deze wijsheden. “Dus ik ging het seminar doen en ging meteen het gesprek met de adviseurs aan. ‘Hoe pakken jullie problemen dan aan in familieverband?’, vroeg ik. Binnen no time waren we intensief in een gesprek verwikkeld waar ik zelf heel veel van leerde. Het punt was dat ze zo geïntimideerd waren door de Westerse consultants dat ze in een kramp waren geschoten. Ze hadden overtuigingen opgedaan die hen belemmerden. Ik hielp ze Westerse woorden te geven aan wat ze al konden, omdat ze het van kindsbeen al geleerd hadden. Als we mensen willen leren samenwerken, laten we ze dan stimuleren om hun eigen kracht te mobiliseren. Als we dat doen is alleen nog een laagje daaroverheen nodig, namelijk ‘taal geven’, zodat ze met elkaar kunnen bespreken wat ze doen.” De historie van de groep Elke groep, of het nu een familie is of een organisatie, herhaalt steeds dezelfde patronen van interactie. Steeds worden dezelfde ruzies uitgevochten, steeds raken organisaties op dezelfde manier klanten kwijt. Steeds leert een groep niet wat er van die herhaling te leren valt. Rob adviseerde enige tijd terug de Minister van Europese integratie van Roemenië. Deze moest in het kader van de voorbereiding van toetreding tot de Europese Unie een nationaal plan maken om de werkgelegenheid te stimuleren. Rob was gevraagd om bij het maken van dat plan te assisteren. Zij overlegden met de staatssecretaris van Sociale Zaken en de minister van Economische Zaken. Tijdens deze gesprekken bleek dat er al een heel groot werkgelegenheidsonderzoek was gedaan door het ministerie van Sociale Zaken, waarvan het ministerie van Economische Zaken niets wist. Sprekend over de historie werd duidelijk hoe dit niet delen van informatie geworteld is in de bestuurlijke geschiedenis van Roemenië. In de tijd van Ceaucescu was Roemenië een totaal paranoia land, waar niemand informatie met elkaar deelde. Een betrekkelijk kleine groep mensen had een systeem gecreëerd waarin iedereen iedereen controleerde. Het was letterlijk levensgevaarlijk om met elkaar in gesprek te gaan of
om mensen met elkaar in gesprek te brengen. Mensen leefden ook met parallelle systemen van waarheden (overtuigingen) in zichzelf, ze konden het zich niet veroorloven die door elkaar heen te laten lopen: een partijwaarheid, een professionele waarheid en een privé-waarheid. Rob probeerde als buitenstaander in het regeringsteam te bewerkstelligen dat informatie wel werd gedeeld: op het niveau van rapporten uitwisselen, op het niveau van onderzoeken van individuele overtuigingen en op het niveau van het gesprek in het team van ministers. In een gesprek met Yon Illiescu (de minister president) adviseerde hij hem om bewust rolmodel te zijn in het delen van informatie. De context Het derde perspectief dat van belang is bij leren samenwerken is de context. “Ik heb in de rol van trainer ervaren dat het heel leerzaam is om in een training leuke dingen te doen met een groep. Maar als de context van de groep – bijvoorbeeld een heel bureaucratische organisatie waar ze deel van uitmaken - niet verandert, heeft dat leren geen effect op de samenwerking. Leren samenwerken behelst dan ook dat een groep vanuit een training initiatieven neemt om hun context te veranderen. Bijvoorbeeld door met steun van de top van de organisatie een andere structuur te ontwikkelen. Ik moedig dat aan, leer mensen hoe je tot een ander ontwerp kunt komen, maak het voorstelbaar en begeleid dit. Dat is ook de reden waarom ik geen onderscheid meer maak tussen de rollen van trainer, coach en adviseur: ze lopen bij deze aanpak sterk door elkaar.“ Rob vertelt verder over zijn ervaringen bij Microsoft Nederland. Zoals bekend is dat jarenlang een heel productgerichte organisatie geweest, die niet zo bezig was met wat klanten willen. Ze creëerden een behoefte en de klanten kochten het product dat aan die behoefte voldeed. Er ontstond een heel leuke bedrijfscultuur, een winnaars-gevoel van “wij zijn de beste”. Het was heel stoer om op feestjes te kunnen vertellen dat je bij Microsoft werkte. Maar het was ook een heel gesloten organisatie. Bij Microsoft veranderde juist de context. Klanten en anti-trust organisaties die rechtzaken gingen aanspannen; rechters die hen gelijk gaven en daarmee de monopoliepositie gingen ondergraven… Nu komt Microsoft erachter hoe belangrijk het is om te kijken naar wat klanten willen, om aan relatiebeheer te doen en om maatwerk te gaan leveren. Het is heel lastig om komend vanuit een winnaarscultuur naar buiten te treden met de vraag: ‘Hoe kan ik u dienen?’. ”Ik begeleid mensen van Microsoft Nederland nu om in deze cultuurverandering dicht bij hun overtuigingen te blijven. Daarnaast haalt Microsoft de buitenwereld binnen door klantenpanels te organiseren. Ze proberen dat zo te doen dat Microsoft-medewerkers daar inspiratie uit putten. Als je wilt dat mensen elkaar inspireren, werk je opnieuw vooral op overtuigingsniveau. Het gaat om vragen als: Waarom werk ik eigenlijk bij Microsoft? Heel belangrijk is dat in dit bevragen van overtuigingen geen enkele overtuiging ‘fout’ is.” Doelen Last but not least zijn doelen belangrijk bij het leren samenwerken. Mensen die geen doel delen werken niet samen, en voor hen valt er ook niets op het gebied van samenwerken te leren. Veel managementteams maken eerst een strategie, verspreiden deze en leggen hem dan in de la. Daarna gaan ze iets aan teambuilding doen. Eerst een blauwe interventie en vervolgens een rode, vat Rob dat in termen van De Caluwé en (2000) samen. Maar zo los van elkaar blijken de afzonderlijke interventies weinig effect te hebben. Er is nog een vorm van aandacht nodig die deze acties met elkaar verbindt en ze doelgericht maakt. In een goed samenwerkend team zijn de individuen voortdurend in gesprek over de overtuigingen die ze uit hun diverse achtergronden meebrengen en over wat ze vanuit die
overtuigingen willen bijdragen. In gesprek met elkaar leggen mensen zelf de basis om samen iets te doen met de kennis die ze elk afzonderlijk tot hun beschikking hebben. In het samen tot actie komen zit het gezamenlijke doel besloten. De begeleider kan dit proces stimuleren door vragen te stellen over de samenwerking, bijvoorbeeld over hoe mensen met elkaar willen omgaan. Dus samen de verschillen onderzoeken, het gezamenlijke verkennen, een strategie laten uitkristalliseren én – voortdurend in gesprek daarover - met elkaar leren samenwerken. Deze aandacht voor leren samenwerken bevindt zich volgens Rob in het Witte gebied van de veranderkunde, het omvat alle kleuren. Steeds wisselen van perspectief In het volgende voorbeeld wordt zichtbaar hoe de perspectieven - overtuigingen, historie en context en doelen - afwisselend aan bod komen bij het leren samenwerken. Toen Rob in Oezbekistan hielp het opleidingsinstituut op te zetten, merkte hij dat het daar heel gewoon was om een uitgebreide, systematische evaluatie van trainingen te doen. Hij was onder de indruk van hoe systematisch en uitgebreid ze dat deden. “Op een avond zaten we als projectmanagement de docenten te evalueren, onszelf en ook de docenten die geen rol in het projectmanagement speelden. Ik was zelf één van de docenten die geëvalueerd werden, net als enkele leiders van het Instituut. Ik was helemaal deel van het systeem, ik vond het heel belangrijk wat voor cijfers ik zelf van de deelnemers had gekregen. Toen gingen we een andere docent evalueren, die ik zelf onlangs had aangenomen en met wie ik die dag had getraind. Ik vond dat hij het heel goed had gedaan, en hij kreeg ook hoge evaluatiecijfers van de deelnemers. Professor Begmatov, een bekende Russische leertheoreticus, begon tot mijn verbazing een heel verhaal over die docent. ‘Hij was wel goed, maar er zat iets in zijn nonverbale communicatie, iets incongruents, dat niet ondersteunend was voor het leren van de deelnemers…’ Ik begreep er helemaal niets van, er was me niets van opgevallen. Pas na een tijdje begon er een lichtje bij me te branden. Professor Begmatov bedoelde dat de betreffende docent homoseksueel was, en daarom niet geschikt voor de functie als docent! Toen die overtuiging eenmaal boven tafel was konden we daar open over praten en konden we elkaars overtuigingen bevragen. De betreffende docent is aangenomen.” Rob vertelt dat hij zich gaandeweg realiseerde waar de systematische Oezbeekse evaluatiecultuur uit voortkwam. Namelijk uit de praktijk om bij elke aanstelling en promotie het doopceel van de kandidaat te lichten, en uiterst voorzichtig en in detail na te gaan of de kandidaat wel zuiver was in de Partijleer. Dat was even slikken. Het verleden van de samenwerkende groep, het verleden van de organisatie en van het land waar de groep deel van uitmaakt kon ook hier niet zomaar genegeerd worden. Cultuurverandering? Heeft Rob het nu in essentie over organisatieverandering gericht op een cultuur van samenwerken? Nee, zo wil Rob het niet zien. Als je leert samenwerken ben je niet bezig met het creëren van een eenvormige ‘juiste’ of ‘gewenste’ cultuur. Je bent bezig de (deels cultureel bepaalde) aanwezige diversiteit te koesteren. Het begrip ‘cultuur’ als geïsoleerd begrip wordt volgens hem zwaar overschat. Diversiteit omvat veel meer dan verschil in (lands)cultuur. Het verschil tussen een boekhouder en een P&O-er uit dezelfde Nederlandse organisatie is bijvoorbeeld veel groter dan het verschil tussen Suriname en Nederland. Ook politici en ambtenaren spreken een heel verschillende taal. Als mensen ervan uit blijven gaan dat een ander hen niet zal begrijpen, dan wordt het ook nooit wat met de samenwerking. Als mensen over grenzen heen begrip opbrengen voor elkaars rationaliteit, dan zijn ze op de goede weg. Ze gaan dan in op de verschillen, gaan erover in gesprek, onderzoeken ze.
Conclusie: diversiteit verwelkomen “Teams, organisaties, ministeries, staten, voor mij zijn het allemaal groepen mensen die op verschillende aggregatieniveaus steeds opnieuw voor dezelfde vraag staan: leren samenwerken.” Volgens Rob van Eijbergen zijn in goed samenwerkende teams de individuen afzonderlijk zichtbaar, iedereen neemt een eigen herkenbare plek in. In die teams heerst altijd een bepaalde spanning: de spanning tussen duidelijk herkenbare individuen, de spanning van een diversiteit aan krachtige mensen. Als je wil leren samenwerken is het essentieel om deze diversiteit te verwelkomen. Niet op een ‘politiek correcte’ manier, maar elkaar kritisch evaluerend en de confrontatie niet schuwend. ”Ik zie mijzelf als de buitenstaander die hen leert elkaar te bevragen op overtuigingsniveau,” zegt Rob, “en daarbij is geen enkele overtuiging fout. Het ergste wat een groep kan overkomen is juist ‘alle neuzen dezelfde kant op’.” Homogene, harmonieuze teams die het overal over eens lijken te zijn, zijn gesloten systemen die in een zelfgecreëerde schijnwereld leven. Leren samenwerken is dus geen ‘cultuurverandering’, het is het productief maken van de diversiteit die mensen in te brengen hebben.
2664 woorden
Literatuur • •
de Caluwé, L. & H. Vermaak (1999). Leren Veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Alphen a/d Rijn, Samsom, 295 pp. Bateson, G. (2000). Steps to an ecology of mind. Chicago/London, the University of Chicago Press, 533 pp.
