Coverartikel
Miklos Markovits (43) kreeg de promotionele producten met de paplepel ingegoten. Zijn vader was een van de eersten in Nederland die promotionele items uit China importeerde. De kinderen bespraken aan de keukentafel wat ze wel en niet leuk vonden. In 1988 begon zijn zus een bedrijfje in chique kledinghoezen, waarin kledingzaken hun pakken konden meegeven aan de klant. Vier jaar later nam Miklos het bedrijf, Interimage, van haar over. Vrijwel meteen breidde hij zijn activiteiten uit naar promotionele producten. Al in 1992 trok hij naar Hong Kong en Taiwan om originele items te vinden. Vandaag de dag heeft hij zich toegelegd op tailor made promotionele producten die Interimage laat produceren in het Verre Oosten. Hij heeft vier medewerkers permanent in China. Interimage werkt voor klanten als Plus, Albert Heijn, Sara Lee en Unilever, en heeft 24 medewerkers. De omzet bedraagt tussen 10 en 15 miljoen euro per jaar. Interimage behoort tot de grootste leveranciers van promotionele producten in Nederland.
14
ControllersMagazine | maart - april 2014
interview
Beeld Herbert Wiggerman
Miklos Markovits, de man achter de Unox-muts:
‘Als iets gratis is, wordt de Nederlander hebberig’ Hoe het Nederlands elftal deze zomer ook presteert, één ding staat vast. De straten zullen oranje kleuren met petjes, sjaals, leeuwenpakken en roeptoeters. Om nog maar te zwijgen van de spaaracties die vanuit winkels op de consument zullen worden losgelaten. Voor de branche van promotionele producten en relatiegeschenken – naar schatting één miljard euro groot – zijn het hoogtijdagen. Om maximaal te profiteren worden soms risico’s aangegaan die de gemiddelde controller als no go zou beoordelen. Maar ja, in de branche van de promotionele producten werken nauwelijks controllers… Door Rutger Vahl
Interimage uit Woerden is het onbekendste bekende bedrijf van Nederland. Bijna niemand kent de naam, maar de gemiddelde Nederlander liet vorig jaar minimaal vijf producten van Interimage door de hand gaan. Het bedrijf levert promotionele producten waarvoor u spaart bij uw supermarkt. Of die u krijgt bij aankoop van drie pakken koffie. De overbekende Unoxmuts van de Nieuwjaarsduik? De voetbalacties bij Plus? De Fabeltjeskrantpoppen bij Albert Heijn van een paar jaar geleden? Mede bedacht, geproduceerd en geleverd door Interimage. Miklos Markovits is sinds 1992 directeur van dit bedrijf.
Jouw branche valt in twee delen uiteen. Er zijn de standaard promotionele artikelen, zoals schrijfwaren, T-shirts, buttons en usb-sticks. Bijna elk bedrijf in Nederland heeft zulke weggevertjes. Daarnaast zijn er de op maat gemaakte reclame-items, vaak uniek en helemaal afgestemd op een specifieke klant. Die kennen
we van spaaracties of bijzondere evenementen. Waar zitten jullie in dit spectrum? ‘Wij doen beide. De standaardartikelen zijn 20% van de omzet. Die artikelen kopen we vaak in bij groothandels, waarvan Nederland er enkele tientallen kent. Dat lijkt niet zo spannend, maar vergis je niet. Een klant is bijvoorbeeld sponsor van een evenement en bedenkt zich een week van tevoren dat het leuk zou zijn om elke deelnemer in een speciaal T-shirt te hullen. Probeer dat maar eens in zo’n korte tijd voor elkaar te krijgen. Dat wordt gegarandeerd nachtwerk. Daarnaast zijn er de specifieke acties, waarvoor wij producten laten maken in China. Dat is een aparte tak van sport waarin – als ik zo onbescheiden mag zijn – Interimage tot de top van Nederland behoort.’
Wat zijn je grootste financiële risico’s? ‘Die liggen vooral bij het produceren en importeren. Het begint ermee dat wij alles moeten voorfinancieren. Pas als 30% van de order is betaald, gaan de Chinezen materiaal inkopen en starten ze de productie. 70% moet betaald
›
maart - april 2014 | ControllersMagazine
15
interview
worden op het moment dat de artikelen worden ingescheept. Een gemiddelde order is een paar ton, maar ook anderhalf miljoen euro komt voor. Het betekent dat ik veel geld op de lopende rekening moet hebben. Bij heel grote bedragen roep ik de hulp van de bank in. Maar in de regel kunnen we de ene order voorfinancieren met het geld dat we voor een andere order hebben ontvangen. In mijn financiële planning moet ik dus voortdurend kijken welke orders we voor de komende vijf maanden hebben staan, wanneer ze betaald worden, hoeveel geld er dan binnenkomt en hoeveel nodig is om nieuwe orders voor te financieren.’
Ik neem aan dat er ook een valutarisico is. Heb je last van koersfluctuaties van de dollar? ‘Die kunnen een behoorlijke impact hebben op de marge. Dollars moet ik van tevoren inkopen. Bij het uitbreken van de kredietcrisis schoot de dollar met 10% omhoog, waardoor de beoogde winst op een toen lopende order zwaar tegenviel. Bij de recente problemen op de Krim was het een procent of drie, dat is nog te overzien.’
Dek je je tegen risico’s in? ‘Door met een factoringbedrijf te werken, krijgen we 80% van de factuur betaald op het moment dat deze wordt verzonden. Het lost het probleem van de voorfinanciering niet op, maar met steeds langere betaaltermijnen bij klanten geeft factoring wel enige financiële zekerheid. Wat betreft het valutarisico: het is een kwestie van goed de krant lezen en op het juiste moment dollars aankopen. Waar ik heel ver van verwijderd wil blijven, is speculeren op een valutastijging of -daling. Ik bereken wat voor mij een goede winstmarge is en als daaraan is voldaan, dan koop ik mijn dollars. Daalt daarna de koers met 10%, dan heb ik daar vrede mee. Een van de belangrijkste financiële wijsheden die ik meekreeg, is dat er nog nooit iemand slechter is geworden van winst nemen.’ Spaaracties halen de krant rondom voetbal, want dan breekt de gekte los, of als er iets fout gaat. Elke jaar zijn er wel een paar acties die de mist in gaan, bijvoorbeeld omdat producten ondeugdelijk zijn of schadelijke stoffen bevatten. Promotionele producten moeten aan strenge milieueisen voldoen en de douane controleert scherp. Van heel lang geleden herinneren we ons de producten
16
ControllersMagazine | maart - april 2014
met cadmium; en recenter nog de oranje leeuw van ING. Het pluchen beest, een cadeautje voor mensen die een spaarrekening openden, moest uit de handel worden gehaald, omdat het lampje in de staart kon losschieten. Nog los van de reputatieschade die bedrijven hierdoor oplopen, is er de financiële schade van de recall. Die wordt meestal op de producent verhaald. De gevolgen kunnen groot zijn. Herinnert u zich nog de Amstel Reservebank van tien jaar geleden, met als boegbeeld de oud-international Aron Winter (‘wereldrecordhouder bankzitten’)? Het bedrijf dat dit bankje in China liet maken, een concullega van Interimage, ging aan deze order failliet. Omdat de productie was vertraagd, kon de Nederlandse importeur niet anders dan het artikel laten invliegen in plaats van per boot vervoeren. Een gigantische extra kostenpost die het bedrijf de das omdeed.
Heb je zelf wel eens dit soort financiële stroppen meegemaakt? ‘Iedereen die importeert vanuit China krijgt te maken met dingen die net goed gaan, of die net verkeerd aflopen. Die tegenslagen kosten geld en soms veel geld. Tijd is een cruciale factor in deze business. Als een promotioneel product niet op tijd dreigt te komen – het WK begint dit jaar op 12 juni en spaaracties zijn helemaal rond die startdatum georganiseerd – dan zul je het moeten laten invliegen. Dat is duur. Kost een container op een schip 3000 euro, dan is dat in een vliegtuig 30.000 euro. Die kosten zijn nooit door te berekenen. Dan is er maar één optie: je verlies nemen en de klant tevreden houden, zodat deze in de toekomst hopelijk weer een mooie order bij je neerlegt.’
Wat was je grootste financiële misser? ‘We hadden knikkers met bijbehorende knikkerautomaten gemaakt voor een supermarktketen. De instructie aan de supermarkten was dat ze deze automaten maar voor de helft mochten vullen. De actie liep echter zo goed, dat de automaten vaak tot aan de rand werden gevuld met knikkers. Het mechaniek was niet op dat extra gewicht berekend, waardoor de automaten niet meer werkten. Het betekende dat ik voor eigen rekening nieuwe onderdelen moest bestellen, en dat we met tien man personeel twee weken lang met gehuurde auto’s en gereedschappen langs supermarkten zijn gereden om de automaten te repareren. Het bedrijf lag twee weken plat en onze schade bedroeg zo’n 40.000 euro.’
En dan is er nog het risico van het zaken doen op 20.000 kilometer afstand, met mensen die in een totaal andere cultuur staan. ‘Er doen in Nederland veel verhalen de ronde over wildwesttaferelen in China. Het is een gegeven dat je goed moet oppassen. Je moet veel tijd steken in het vinden van de goede producenten in China en vervolgens moet je daarmee een relatie opbouwen. In onze branche is het gebruikelijk om eerst een sample, een voorbeeldproduct, te laten maken dat je aan de klant kunt voorleggen. Maar dan moet je goed opletten dat het daadwerkelijk product op dezelfde manier wordt geproduceerd en met dezelfde kwaliteit. Want dat spreekt niet vanzelf in China. Het is ook een kwestie van gezond verstand. Als een Chinees zegt dat hij binnen een week één miljoen plastic items kan maken, dan snap je zelf ook wel dat dit niet haalbaar is. Inmiddels ben ik zo ingeburgerd dat ik liever zaken doe met Chinezen dan met Europeanen. Ik vind de Chinezen loyaal, ze doen zaken op basis van onderling vertrouwen. Is er een probleem, dan ga je om de tafel zitten en los je het samen op, ook al duurt dat zeven uur. In Europa krijg je vaak te horen: “Dat is ons probleem niet. Tot ziens”.’
Hoe ziet je controlesysteem eruit om risico’s te beheersen? ‘Vroeger werkten we met een onafhankelijke controle-organisatie in China. Tegenwoordig hebben we vier eigen mensen in het Verre Oosten. Zij controleren de productiefaciliteiten. Bij grote orders zitten ze desnoods de hele productieperiode in de fabrieken. In Nederland heb ik iemand die zich bezig houdt met alles wat er aan regelgeving vanuit Brussel op ons afkomt.’
Zijn jullie klanten zich bewust van de risico’s die aan een spaaractie zitten? Praat je überhaupt wel eens met een controller bij een opdrachtgever? ‘Nee, wij hebben contact met inkopers en de marketingafdeling. In tenders worden wel financiële kengetallen gevraagd, maar te weinig en het gaat mijns inziens niet om de wezenlijke getallen. Vraag niet alleen naar de omzet van dit jaar en vorig jaar, maar ook naar goudenbalansratio, naar de liquiditeitspositie, openstaande vorderingen etc. Krijg een goed beeld van de
› maart - april 2014 | ControllersMagazine
17
interview
financiële gezondheid van de beoogde leverancier. Klanten moeten zich realiseren dat de leveranciers van promotionele producten grote risico’s lopen en dat zij, als opdrachtgever, zelf ook schade kunnen oplopen als het misgaat. Ik verlies tenders aan partijen waarvan iedereen in mijn branche weet dat ze financieel ongezond zijn. Waarom weten de opdrachtgevers dit niet? Ik denk omdat men toch vooral kijkt naar de laagste prijs zonder zich af te vragen of dit ook een gezonde prijs is.’
Een controller zal ook willen weten wat het nu oplevert aan extra omzet en winst, zo’n geinig spaarartikel of een gratis pen op een beurs. Wat valt daarover te zeggen? ‘Er is veel onderzoek gedaan en uit al die onderzoeken blijkt dat een give away of spaaractie effectiever zijn dan een reclamecampagne of tvcommercial. En dus weten we dat bijna driekwart van de consumenten zich bij hun aankoopbeslissing laat beïnvloeden door zo’n gadget. Nederlanders zijn spaarziek. Gemiddeld bewaren ze een promotioneel item meer dan een half jaar en één op de drie zelfs langer dan twee jaar. 8% van de mensen weet zich na een tv-commercial de naam van een merk of bedrijf te herinneren. Bij promotionele producten ligt dat percentage meer dan twee keer zo hoog.’
In 2010 was Jumbo de enige supermarkt die geen spaaractie had rondom het WK Voetbal. Onderzoeksbureau GFK berekende dat Jumbo in die periode 6% omzet inleverde. Hebben acties echt zo’n grote impact? ‘Zeker in Nederland. Zelfs ik kan me nog wel eens verbazen over de impact. Een paar jaar geleden maakten we voor Albert Heijn handpoppen van Fabeltjeskrantfiguren. Binnen een week waren er aan de kassa 700.000 poppen weggegeven. Dat is toch een onwaarschijnlijk aantal? Helemaal als je bedenkt dat de klant drie euro moest bijbetalen. Maar ook ogenschijnlijk hele simpele, basale producten kunnen de verkoop enorm stimuleren. Consumenten kregen bij drie pakken koffie een gratis mok. Binnen een week zat Douwe Egbers al op 100.000 mokken. Als iets gratis is, wordt de Nederlander hebberig. Meer dan een Fransman of Duitser.’
18
ControllersMagazine | maart - april 2014
Hoe komt jouw branche door de crisis? ‘Er zijn behoorlijk wat faillissementen, vooral onder de grotere bedrijven. Ik schat dat 30 tot 40% van mijn directe concurrenten de afgelopen jaren is verdwenen of is overgenomen. De reden? Hoge overheadkosten maar soms ook slechte bedrijfsvoering. Zoals alle bedrijven die in de problemen komen, verlaagden ze hun prijzen. Maar daardoor raakten ze juist dieper in de problemen, want ze konden niet meer tegen gezonde marges werken. Dat is een grote zorg: marges staan onder druk en sommige concurrenten werken voor prijzen die op langere termijn niet zijn vol te houden. Interimage kan zich nog redelijk aan die trend onttrekken, omdat wij iets kunnen wat veel concurrenten niet kunnen: produceren in China.’
Maar ik neem aan dat Interimage niet immuun voor de crisis is. Wat heb je de afgelopen jaren gedaan om financieel gezond te blijven? ‘Onder meer kosten reduceren. We proberen de inkoop en logistiek in het Verre Oosten te bundelen met concullega’s. Kleine orders in China hebben we uitbesteed aan een lokale partner, omdat de vliegtarieven in China enorm zijn gestegen. In Nederland was de grootste kostenbesparing die op telefonie. We betaalden 22.000 euro per jaar voor vijf abonnementen. Nu is dat 3.000 tot 4.000 euro voor bijna onbeperkt bellen, alleen maar door van provider te wisselen. De afgelopen jaren zijn de kosten met 5% gedaald, terwijl veel dingen duurder zijn geworden.’
Wat is de kick van jouw vak? ‘Je mag in alle keukens kijken. En het is fantastisch als je op straat mensen met een door jouw bedacht product ziet lopen. Of als je voor de televisie tijdens de Olympische Spelen een jas voorbij ziet komen die jij geleverd heb. Toen de actie met Fabeltjeskrant-poppen liep, werd er net een prinsesje geboren. We hebben haar een mooie set poppen cadeau gedaan. Kregen we iets later te horen dat Willem-Alexander er graag nog twee setjes bij wilde hebben, omdat zijn andere kinderen jaloers waren. Onlangs zat ik op een lange vlucht naast iemand van Philips. We raakten aan de praat en ik vertelde hoe wij in China onze producten laten maken. Die man viel bijna van zijn stoel: “Wat jullie in vier maanden voor elkaar krijgen, kost ons twee jaar!”’
«
