MEWUJUDKAN MIMPI UI MEMAJUKAN PERADABAN BERPIJAK PADA AKAR KEINDONESIAAN

MEWUJUDKAN MIMPI UI MEMAJUKAN PERADABAN BERPIJAK PADA AKAR KEINDONESIAAN

MEWUJUDKAN MIMPI UI MEMAJUKAN PERADABAN BERPIJAK PADA AKAR KEINDONESIAAN

Prof. Dr. DSc. (HC) Dr. Pol. (HC) Gumilar Rusliwa Somantri

Daftar Isi

Pengantar

vii

E X O R D I U M

Lima Tahun yang Bersejarah bagi UI

1

S A T U

Dari Mimbar ke Mimbar Universitas Dunia

19

D U A

Amanat MWA dan Arah Pengembangan

43

T I G A

Melanjutkan Keunggulan Pendidikan

61

E M P A T

Memperkuat Keunggulan Penelitian

77

L I M A

Memperkokoh Manajemen Kemahasiswaan

83

E N A M

Tiga Kunci Tata Kelola

95

T U J U H

E-University dan ICT

127

vi D E L A P A N

Optimalisasi Aset Potensial

137

S E M B I L A N

Kepemimpinan Taktis-Strategis

167

P E N U T U P

Akselerasi 2012-2017 untuk UI dan Peradaban Lebih Baik

183

Pengantar

Mewujudkan Mimpi UI: Memajukan Peradaban Berpijak pada Akar Keindonesiaan ini merupakan sebuah paparan dokumentatif dengan dua tujuan seperti tersirat dalam judulnya. Pertama, untuk menampilkan pencapaian penting yang diraih UI dalam lima tahun ter­akhir. Dan kedua, untuk memberi arahan bagaimana seluruh pencapaian penting tersebut bisa lebih di­ tingkatkan untuk lima tahun ke depan. Untuk tujuan pertama, kita berharap hal-hal positif yang mempunyai pengaruh besar bagi peningkatan performance UI sudah tercakup seluruhnya di dalam buku ini. Namun seandainya ada yang terlewat, hal itu bukanlah pengabaian yang disengaja melainkan semata-mata karena cukup banyaknya peristiwa yang harus diungkapkan dalam waktu penyusunan yang amat singkat. Untuk tujuan kedua, sebagai Agenda Akselerasi 2012-2017 kita berharap pokok-pokok pikiran dalam memperkuat UI lima tahun ke depan bisa memberikan bayangan sebuah konstruksi visioner tentang apa

viii

saja yang menjadi prioritas pimpinan UI pada periode tersebut. Dalam menyusun buku ini, penulis dibantu oleh tim. Apa yang tercakup dalam buku ini adalah memorandum perubahan yang terjadi di UI 5 tahun tera­ khir sehingga penulisan buku membutuhkan keterlibatan banyak pihak agar hal-hal pen­ting yang perlu dicatat tidak luput atau tertinggal. Kami memanjatkan syukur kepada Allah SWT atas segala bimbingan dan hidayah yang dianugerahkanNya selama menakhodai perjalan­a n UI 2007-2012. Dan kami mengucapkan salam serta salawat kepada Nabi Muhammad SAW. Pada kesempatan ini, kami secara tulus menyampaikan terima kasih kepada Pemerintah Repu­blik Indonesia, khususnya melalui Presiden dan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan, yang selama lima tahun terakhir telah banyak memberikan kontribusi bagi perjalanan Universitas Indonesia menuju universitas riset dunia. Kemudian kepada seluruh pimpin­ an dan anggota organ universitas seperti MWA, SAU, DGB, dan Eksekutif. Tidak lupa, kami menyampaikan ucapan terima kasih kepada seluruh mahasiswa, keluarga besar alumni UI, dan para stakeholders lain yang tak bisa disebutkan satu per satu. Sebagaimana ungkapan para bijak bahwa “tak ada ga­d ing yang tak retak”, kami pun mohon maaf atas segala kekeliruan tak disengaja yang menyebabkan keti-

ix

dakakuratan penyebutan nama atau akurasi data dan informasi yang mungkin ada di dalam buku ini. Semoga buku ini bisa memberikan manfaat optimal bagi seluruh stakeholders UI secara khusus, dan masyarakat Indonesia secara keseluruhan. Depok, April 2012 Prof. Dr. DSc. (HC) Dr. Pol. (HC) Gumilar Rusliwa Somantri, Rektor

E

X O

R

D I

U

M

Lima Tahun yang Bersejarah bagi UI

Progress is impossible without change, and those who cannot change their minds cannot change anything. ~ George Bernard Shaw ~

UNTUK memperkuat basis keilmuan, kita berinvestasi dalam pembangunan beragam infrastruktur yang memperkuat tulang punggung UI sebagai universitas riset. UI hari ini sama sekali berbeda dengan lima tahun silam. Lima tahun dapat dikatakan hanyalah episode yang nyaris secuil dari sejarah UI yang begitu panjang. Namun tahun-tahun yang singkat ini bukan sekadar cuilan dari sejarah, melainkan periode bersejarah bagi UI. Perguruan tinggi yang menjadi pandu bagi dunia akademik di tanah air bahkan dunia tidak mungkin hidup di masa lalu. Ia seyogianya terus relevan dengan zaman yang kian pesat laju perubahannya. Jika berjalan-jalan di kampus UI merupa­kan aktivitas yang rutin atau relatif sering bagi Anda, maka Andalah salah seorang saksi terdekat atas geliat per­

2

MEWUJUDKAN MIMPI UI

ubahan tersebut. Ada kemudahan yang kini terasa namun dahulu tidak Anda dapati. Mi­salnya, jalur-jalur mobilitas baru yang membantu Anda mencapai sudutsudut kampus, fasilitas peminjaman sepeda beserta track khususnya, serta armada bus ku­ning yang kian banyak dan terjadwal baik, merupakan sebagian kecil bukti kasatmata dari transformasi besar di tubuh UI dalam 5 tahun belakangan. Para mahasiswa kini dapat dengan mudah mengakses internet yang sangat membantu studi mereka. Beberapa tahun ini kami tanam investasi yang tak kecil teknologi penunjang proses pembelajaran tersebut. Para peneliti pun dapat dengan mudah terhubung dengan wacana dan perdebatan akademik terhangat di ranah global. Sadar akan betapa penting arti literatur bagi khazanah keilmuan, kami tanpa ragu memborong akses ke jurnal-jurnal ilmiah terkemuka di dunia. Perpustakaan pusat UI yang megah dan indah, kini telah berdiri sebagai salah satu ikon yang tengah menatap masa depan. Ketenangan dan kenyamanan, serta kemudahan akses sebagai buah dari keter­sediaan beragam fasilitas di dalamnya tentu turut mendukung konsentrasi akademik para sivitas akademika. Pada gilir­annya hal tersebut akan turut melejitkan produktivitas keilmuan yang digodok di dalam kampus ini. Di pelatarannya yang menatap langsung kesejukan dan ketenangan situ, para mahasiswa atau siapa pun pe­

EXORDIUM

3

ngunjung dapat menggelar berbagai aktivitas rekreatif yang sekaligus produktif. Saat ini, perpustakaan futuristik itu sudah terisi 2,5 juta buku (dari kapasitas maksimalnya untuk menampung 5 juta buku), 80 online database, serta ditunjang dengan seribuan komputer termutakhir. Dengan koleksi yang eksepsional dan tata ruang yang apik, perpustakaan yang dikenal sebagai The Crystal of Know­ ledge ini layak disebut-sebut sebagai salah satu aset terbaik yang dimiliki oleh sebuah lembaga pendidikan di dunia. Selain itu, kami pun te­ngah dalam proses membangun gedung Pusat Seni dan Kebuda­yaan. Kita juga mengembangkan infrastruktur ICT. Saat ini, UI telah memiliki kabel fiber optic berkecepatan tinggi sepanjang 49 km yang menghubungkan kampus Depok dan Salemba serta jaringan internet yang sangat baik. Kami juga tengah dalam proses mengintegrasikan berbagai bank data yang ada ke dalam satu basis yang terpusat. Perubahan fisik tersebut hanyalah bagian kecil dari sebuah transformasi yang jauh lebih besar dan mendasar. Ketika berbicara tentang manajemen universitas, tentu saja bidang ini turut bergerak dalam geliat transformasi tersebut. Jika kita menilik ke belakang, hampir sepanjang sejarahnya UI beroperasi sebagai lembaga pendidikan yang terdiri dari fakultas-fakultas yang seolah-olah terpisah satu sama lain—masing-

4

MEWUJUDKAN MIMPI UI

masing fakultas berdiri sendiri-sendiri. Sampai-sampai terdapat pihak yang mengatakan, UI 5 tahun yang lalu bukanlah universitas, melainkan sebatas kumpulan fakultas-fakultas yang kebetulan berada dalam wilayah geografis yang sama. Jiwanya tetaplah terpecah-pecah. Padahal, apa yang dapat kita capai apabila lembagalembaga keilmuan yang paling dalam jejak historisnya di ne­geri ini tersebut dapat melangkah selaras? Kita percaya, betapa pun alotnya untuk dilakukan, integrasi akan mendatangkan faedah yang amat berarti bukan hanya bagi kampus ini dan para war­ganya, namun juga bagi masyarakat luas yang senantiasa bersentuhan dengannya. Integrasi berarti mendorong UI untuk menyatukan seluruh sumber daya serta potensi yang dimiliki demi menyediakan pendidik­a n yang berkualitas bagi generasi-generasi yang akan menopang masa depan bangsa dan peradaban. Integrasi juga berarti menggenjot sivitas akademika perguruan tinggi ini untuk bekerja bersama menghasilkan riset-riset dengan visi besar dan jauh ke depan. Thus, we must move beyond the trodden path! Melangkahlah ke depan, kendati mau tak mau ini berarti menapak keluar dari kelaziman dan zona nyaman kita. Veritas (kebenaran), probitas (kejujuran), iustitia (keadil­ an)—nilai-nilai dasar UI ini tak akan terealisasi de­ ngan sendirinya bila kita tidak pernah beranjak. Kami menjalankan integrasi dengan berangkat dari tiga pi-

EXORDIUM

5

lar utama: konsolidasi, horizontalisme, dan kolaborasi global. Konsolidasi merupakan langkah menata UI menjadi lembaga yang efisien dengan menyatukan pe­ngelolaan finansial, infrastruktur dan sistem informasi, serta manajemen sumber daya manusia di bawah satu atap. Hal ini memungkinkan UI untuk beroperasi secara terpadu, terencana, dan terkoordinasi; lebih jauh, memungkinkan universitas yang kita cintai ini memiliki energi lebih agar dapat terus bergerak menggapai tujuan besar. Dalam perjalanannya yang tak mudah, konsolidasi finansial—yang vital peranannya menunjang keseluruh­a n transformasi UI—berhasil dilaksanakan. Bukan pula pekerjaan ringan, apa yang kita lakukan agar dapat merangkul fakultas-fakultas yang sekian lama berjalan sendiri-sendiri menjadi satu universitas yang padu dan bersinergi. Bagaimanapun, konsolidasi finansial ini mesti dilakukan dan alhamdulillah telah memperlihatkan hasil yang menggembirakan. Bila pada tahun 2008 masih terdapat 700-an rekening yang digunakan oleh lembaga-lembaga di UI untuk melakukan transaksi, pada 2009 jumlah tersebut berhasil dipangkas hingga tinggal 70 rekening saja. Dan bila sebelumnya terdapat 70 NPWP, berkat kebijakan NPWP “tunggal” kini hanya tinggal dua NPWP. Pengelolaan keuangan yang lebih efisien tersebut, me-

6

MEWUJUDKAN MIMPI UI

mungkinkan UI diaudit auditor eksternal dan memperoleh hasil: “wajar tanpa pengecualian” selama empat tahun berturut-turut. Dalam rangka konsolidasi SDM, kita telah menye­ lenggarakan program dosen inti. Program ini dilaksanakan dengan memilih staf pengajar yang memiliki track record kuat, kemudian memfasilitasi mereka agar dapat meningkatkan performa akademiknya, antara lain dengan menulis artikel-artikel berkualitas di jurnal internasional dengan impact factor yang tinggi. Tanpa penghasilan yang mencukupi, para dosen akan terpaksa mendayagunakan seluruh waktu dan pikirannya untuk menafkahi diri dan keluarganya melalui kegiatan lain di luar UI. Akibatnya, kita tidak adil jika menuntut mereka mengabdi sepenuhnya menghasilkan karya penting, sementara mereka memperoleh gaji rendah. Salah satu hasil yang kini telah terasa, sejak 2007 jumlah publikasi akademisi UI di jurnal internasional melonjak tajam. Kalau sebelum 2007 publikasi ilmiah kurang dari 15 artikel per tahun, pada periode 20072012 jumlah tersebut meningkat hingga mendekati 200 artikel per tahun. Hal tersebut merupakan indikasi bahwa jumlah publikasi akan terus meningkat tajam. Selama ini perguruan tinggi dan lembaga riset di Indonesia, termasuk UI, mengalami paceklik panjang pu­ blikasi artikel-artikel ilmiah pada jurnal-jurnal internasional yang mempunyai impact factor signifikan. Oleh

EXORDIUM

7

karena itu, perubahan yang terjadi di UI sangat berarti bukan hanya bagi denyut akademik di UI, tetapi juga bagi dinamika kehidupan keilmuan di Asia. Di samping publikasi ilmiah, jumlah proposal penelitian dan paten yang dihasilkan juga menunjukkan prestasi yang mengesankan. Salah satu indikatornya, Direktorat Riset dan Pengabdian Masyarakat (DRPM) UI mendapatkan penilaian tertinggi dalam Pemetaan Kinerja LP/LPPM se-Indonesia yang dilakukan oleh Dikti. Berkat prestasi tersebut, UI memperoleh alokasi subsidi riset terbesar dibandingkan lima PTN terkemuka lainnya, yakni Institut Pertanian Bogor (IPB), Institut Teknologi Bandung (ITB), Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS), Universitas Gajah Mada (UGM), serta Universitas Padjadjaran (Unpad). Sementara kelima kampus itu memperoleh dana riset sebesar Rp 4-4,2 miliar, UI memperoleh dana riset jauh lebih besar. Dapat dikatakan, ini merupakan peng­a kuan Dikti atas keunggulan UI sebagai universitas riset yang dinamis. Penataan dosen dan sistem belajar mahasiswa yang terintegrasi juga memberi kita kesempatan untuk memperbaiki angka kelulusan tepat waktu. Sebagai pemanufaktur pengetahuan, UI dituntut tidak sebatas memproduksi bibit-bibit potensial untuk berkancah dalam masyarakat luas, tetapi juga efektif dan hemat waktu. Inilah salah satu keberhasilan yang la­

8

MEWUJUDKAN MIMPI UI

yak dibanggakan—jumlah mahasiswa yang lulus tepat waktu mening­k at tajam. Jika pada 2005/2006 (angkatan 2002) jumlah mahasiswa yang dapat menye­ lesaikan studinya tepat waktu (8 semester atau lebih cepat) kurang dari 50%, maka pada 2010/2011 (angkatan 2007) jumlah lulusan tepat waktu mendekati angka 65%. Peningkatan jumlah lulusan tepat waktu ini juga sebanding dengan peningkatan jumlah lulusan berpredikat cum laude—yang pada 2007 jumlahnya hanya sekitar 300-an mahasiswa, namun sekarang sudah melebihi 1.300 mahasiswa atau melonjak lebih dari empat kali lipat! Di sisi lain UI, untuk mendapatkan calon mahasiswa terbaik, bekerja sama dengan daerah-daerah dalam menja­ring putra-putri dari seluruh pelosok tanah air melalui skema Kerja Sama Daerah dan Industri, khususnya bagi mahasiswa di luar Jawa dan Bali. Program ini turut menyuplai kita dengan bibit-bibit intelektual terbaik sekaligus memberi kesempatan bagi putra-putri daerah untuk memperoleh pendidikan terbaik. Hal ini penting untuk memperkuat NKRI dan menyukseskan otonomi daerah melalui pembentukan SDM handal. Untuk memastikan mahasiswa tidak terbebani uang kuliah, UI menginisiasi sebuah sistem Biaya Operasio­ nal Pendidikan Berkeadilan yang memungkinkan mahasiswa dari latar belakang ekonomi tersulit sekalipun

EXORDIUM

9

untuk tetap bisa menikmati pendidikan di program S-1 reguler. Untuk memperkuat dan mempertegas penerap­ an sistem tersebut, kami bahkan menjamin melalui SK bahwa tak boleh ada mahasiswa UI program S-1 regu­ler yang tingkat selektivitasnya sangat tinggi putus kuliah karena alasan ekonomi! Kemajuan UI tak pernah lepas dari dukungan dan komitmen alumni yang tidak diragukan lagi kiprah­ nya di dalam kehidupan masyarakat. Sebagai bentuk apresiasi kepada alumni, kami menggelar Homecoming Day untuk pertama kalinya dalam sejarah UI pada tahun 2008. Kegiatan ini kemudian ditetapkan untuk berlangsung biennal (dua tahun sekali), di mana kelanjutannya diselenggarakan pada 2010. Di luar itu, rata-rata ada 35 aktivitas reuni per tahun baik di tingkat fakultas maupun universitas. Pengaruh positif dari pelaksanaan kegiatan ini bukan hanya menjaga hubungan emosional alumni dengan almamaternya, melainkan juga meningkatkan jumlah dana abadi (endowment fund) UI menjadi lebih dari tiga kali lipat. Langkah horizontalisme mengonvergensi cabangcabang keilmuan di UI yang selama ini terpisah-pisah, dengan mendorong budaya pengetahuan tanpa sekat (knowledge without borders). Kita mengharapkan universitas semakin tajam menjawab permasalahan-permasalahan kehidupan modern yang tak lagi dapat dituntaskan secara monodisiplin atau perspektif tunggal.

10

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Permasalahan perubahan iklim, sebagai contoh, memang sebuah problem ekologi. Akan tetapi, baik penyebab maupun dampaknya akan selalu bersentuhan dengan kehidupan sosial dan kebudayaan. Sehingga, kita membutuhkan ilmuwan sosial untuk turut mem­ bingkainya dari mulai hal berkaitan mitigasi, adaptasi, sosialisasi, evaluasi, prediksi, dan sebagainya. Selain itu tentunya, persoalan ini pun menuntut ilmuwan teknik untuk bekerja keras menciptakan teknologi baru yang bermanfaat bagi penanggulangannya secara praktikal. Ilmuwan medis mampu meng­a ntisipasi pengaruhnya terhadap kesehatan. Sementara itu, ilmuwan-ilmuwan selebihnya memiliki kepakaran di bidang-bidang yang menjadi spesialisasinya. Kerja sama dan dialog di antara cabang-cabang ilmu ini akan membantu kita dalam memahami dan memecahkan masalah menyeluruh sehingga tidak membuahkan tindakan setengah-setengah. Adalah sebuah kebutuhan bahwa struktur universitas mesti dibuat semakin lentur dan fleksibel. Pertukaran perspektif atau interdisiplinaritas harus kian didukung. Kami mendorong reorganisasi struktur akademik di UI agar cabang-cabang keilmuan terkelompokkan ke tiga rumpun ilmu: kedokteran dan ilmu-ilmu kesehatan, ilmu-ilmu alam dan teknologi, serta ilmu-ilmu sosial dan kemanusiaan. Kita sudah menetapkan agar risetriset di UI dilakukan dalam kerangka tiga rumpun ini.

EXORDIUM

11

Selain itu, untuk memperkokoh kapasitas kognitif para mahasiswa, kami pun menerapkan program modifikatif Liberal Arts. Melalui program PPKPT kemampuan dan kepercayaan diri mahasiswa ditanamkan serta ditumbuhkan untuk mampu berpikir kritis, logis, mandiri, dan holistik. Mahasiswa tidak diperlakukan sebagai objek namun didudukkan sebagai subjek. Me­ reka dilatih berpikir agar sanggup menerobos batasanbatasan yang mengungkung. Seiring dengan hal di atas, kami tengah mencoba merintis kurikulum tailormade: mahasiswa dapat meramu kurikulumnya sen­ diri untuk membangun struktur keahliannya dengan bimbing­an panitia keilmuan yang ditunjuk universitas. Meskipun di satu sisi integrasi mempunyai makna reorganisasi, namun hal terpenting adalah mendorong rumah pengetahuan ini senantiasa hadir di tengahtengah dan bagi masyarakat luas. UI harus terintegrasi dengan komunitas-komunitas lokal, perguruan tinggi-perguruan tinggi lainnya, ranah bisnis dan industri, negara, juga organisasi-organisasi internasional. Oleh karenanya, masih dalam kerangka horizontalisme, kita menyelenggarakan Kuliah Kerja Nyata (K2N) di pulau-pulau terdepan NKRI. Berada di luar “zona nyaman” yang relatif mudah diakses dan memiliki infrastruktur memadai, para mahasiswa kini dituntut menyingsingkan lengan jaket kuning mereka mengabdi di daerah sangat terpencil. Bagian NKRI terse-

12

MEWUJUDKAN MIMPI UI

but, bahkan terlupakan oleh liputan media massa; dari kabupaten Badau di Kapuas Hulu, Kalimantan Barat, sampai Pulau Ngele-ngele Besar di Kepulauan Morotai, Maluku Utara. Kegiatan K2N tersebut dimulai sejak empat tahun lalu dan dapat berjalan baik berkat dukungan TNI. Melalui program ini para peserta kuliah dituntut bukan hanya untuk mendayagunakan pikirannya menangani permasalahan kontekstual, melainkan juga terlibat secara empatik dalam kegiatan sehari-hari masyarakat. Tahun 2012 ini K2N bahkan dijadikan program nasional yang berupaya melibatkan peserta dari kampus lain di dekat lokasi. Kita mendorong universitas ini supaya menyediakan jawaban tak lagi sebatas untuk persoalan lokal maupun nasional, melainkan juga dunia internasional. Melalui langkah kolaborasi global, kita mendorong UI agar hadir dan turut berperan membangun tatanan global yang lebih baik. Meskipun gambaran ini terkesan sa­ ngat tinggi, tetapi idealisme inilah yang mendorong kita menjalin kerja sama dengan pihak-pihak internasional, baik itu perguruan tinggi maupun institusi lain yang relevan. Berdiri sama tinggi dengan aktor-aktor dan lembaga-lembaga luar negeri, dengan kecakapan khas UI se­bagai lembaga pengetahuan dari Indonesia, ikut berkontribusi membangun peradaban. UI berperan di

EXORDIUM

13

tingkat global sambil terus menunjukkan kepribadian Indonesianya. Perguruan tinggi ini konsisten memelihara martabat bangsa. UI selama ini mampu mengikuti arus perubahan zaman tanpa tenggelam dalam euforia lupa karak­ter budaya bangsa. Pada Juni 2011, UI menjalin kesepakatan kerja sama (MoU) dengan lima belas universitas di Prancis, Italia, Spanyol, Jerman, dan negara-negara lainnya di Eropa. Sebelum itu, kita telah memiliki program kerja sama kelas internasional dengan universitas-universitas di Uni Eropa. Misalnya, kita mempunyai program gelar ganda melalui kerja sama dengan perguruan tinggi di Belanda, Australia, dan Prancis. Hal penting dan pantas diperhitungkan adalah juga keanggotaan UI di berbagai organisasi internasional. Selama lima tahun terakhir kita telah menandatangani MoU dengan sekitar 180 universitas kelas dunia. Dalam beberapa tahun belakangan ini mobilitas para dosen UI di tingkat internasional meningkat dan pencapai­an mahasiswa di berbagai ajang kompetisi dunia mencengangkan. Hampir lima ratus pengajar dari berbagai fakultas melakukan penelitian dan pengajaran di pelbagai kampus asing. Sementara mahasiswa UI sudah mencetak lebih dari 110 prestasi di ajang internasional dalam kurun empat tahun terakhir. Penting pula untuk disampaikan, UI GreenMe­ tric, pemeringkatan universitas terhijau di dunia yang

14

MEWUJUDKAN MIMPI UI

kita buat, memperoleh akreditasi IREG (International Ranking Expert Group). Pada tahun 2010 dan 2011, pe­ringkat pertama dalam pemeringkatan ini ditempati oleh University of California at Berkeley, dan Nottingham University, Inggris, sementara UI sendiri me­ nempati peringkat ke-22. Inilah langkah UI mengajak universitas-universitas dunia mengembangkan komitmennya terhadap kelestarian lingkungan hidup serta keberlangsungan peradaban. UI berada di garda depan gerakan mengantisipasi perubahan iklim global— dan upaya ini mendapatkan pengakuan pantas untuk disandang. Di samping pencapaian-pencapaian di bidang akademik di atas, patut pula untuk dicatat momen kedatangan singkat Presiden Amerika Serikat, Barack Obama, beberapa waktu lalu. Dalam kunjungan sembilan belas jam ke negeri ini, Obama menyempatkan diri menyampaikan pidato kepresidenan di Balairung UI. Hal ini takkan terjadi andaikata tak ada peng­ akuan internasional atas posisi UI di antara universitas-universitas dunia, serta dukungan pemerintah RI terhadap UI. Di balik pencapaian-pencapaian yang menggembirakan tersebut, kami pun menyadari bahwa proses konsolidasi di UI bukannya tanpa kekurangan. Ada saja pihak-pihak yang kecewa. Meski tak dapat dipungkiri, laju transformasi UI berlangsung pada kecepatan yang

EXORDIUM

15

luar biasa, melampaui banyak universitas lain di Asia. Perubahan seperti ini memang tak selalu memuaskan semua pihak. Namun perubahan seperti ini tak sepatutnya terhambat oleh tuntutan kepuasan sektoral segelintir orang. Tentunya tak bisa dipungkiri, transformasi cepat UI masih ditandai sejumlah kekurangan. Kendati demikian, kita percaya sedang melangkah untuk meraih kebajikan besar. Bukan hanya demi dirinya sendiri, bukan hanya untuk beberapa tahun ke depan, tetapi seraya menatap ke masa depan dunia. Kita yakin tengah merealisasikan nilai-nilai dasar menjadi sebuah tindak­ an bertaraf global yang dapat dimaknai sebagai upaya dari Indonesia untuk membangun masa depan dunia yang lebih baik dan berkelanjutan. Upaya-upaya kita memantapkan fondasi UI untuk melangkah ke depan sudah memengaruhi sedikitnya 5.000 dosen dan 55.000 mahasiswa dalam 5 tahun terakhir. Mereka akan menjadi insan unggulan di bidangnya masing-masing. Apa yang tengah UI lakukan layaknya melukis di kanvas masa mendatang. Magnum opus-nya akan mulai mewujud seiring waktu berjalan, seiring karya-karyanya—para sivitas akademikanya— berproses menjadi pemimpin di berbagai bidang dan lapisan. Kini, ketika memba­yangkan UI, mungkinkah bagi kita untuk bisa meng­abaikan perubahan-perubahan

16

MEWUJUDKAN MIMPI UI

signifikan yang telah terjadi pada tahun-tahun terakhir tersebut? Kini, di penghujung masa jabatan kami untuk periode 2007-2012, UI telah tertempa dan terpoles dengan ribuan hari yang berhiaskan sekian banyak peristiwa akademik dan nonakademik. UI sekarang seolah butiran mutiara berkilau di samudra pendidikan Nusantara, Asia, bahkan dunia. Kilau tersebut antara lain kentara dalam publikasi QS World University Ranking. Kalau pada tahun 2005 QS World University Ranking menempatkan UI pada peringkat 420 dunia, pada tahun 2011 UI ada di pe­ringkat 217 dunia di antara 16.000 perguruan tinggi top sejagat de­ngan skor 45,1. Hasil itu menempatkan UI di atas sejumlah universitas internasional lainnya yang cukup bergengsi. Misalnya UI menyalip peringkat dari Technion Institute of Technology, Israel (218), University of Twente, Belanda (peringkat 226), Universite de Strasbourg, Prancis (227), RMIT, Australia (228), serta Mahidol University, Thailand (229). Pe­ringkat UI kini di atas University of New Jersey, Amerika Serikat (236), Techniche Universitaet Darm­ tadt, Jerman (240), Kobe University, Jepang (247), Indian Institute of Technology, New Delhi (278). Bahkan posisi UI ber­ada jauh di atas Universiti Kebangsaan Malaysia (279), George Washington University, Amerika Serikat (296).

EXORDIUM

17

Empat puluh persen dari bobot penilaian peme­ ringkat­an ini berasal dari survei global ihwal reputasi universitas di seluruh dunia. Artinya jelas: dalam beberapa tahun terakhir nama UI kian dikenal dunia, para penelitinya semakin aktif di panggung internasional dan menghasilkan karya-karya yang berkontribusi penting di bidangnya, dan tentu saja, fasilitas serta kesiapan UI menghadapi arus internasionalisasi di dunia yang kian terhubung ini semakin dapat diandalkan. Apa yang akan terjadi dengan proses transformasi UI dalam lima tahun ke depan? Terus terang, pada titik ini, di luar kuasa kita memprediksinya. Satu hal yang pasti, akan menyedihkan bila bangunan yang batu batanya dengan susah payah kini mulai tertata, akan bengkalai begitu saja. Kita prihatin melihat bagaimana di Indonesia sebuah program pemerintahan yang bermanfaat kerap harus menemui ajal dini ha­ nya karena perubahan struktur kepengurusan instansi terkait—inilah bahaya diskontinuitas dalam sebuah laju transformasi. Kesalahan dalam mengelola UI sedikitnya dapat memberi kontribusi pada kemungkinan kurang suksesnya Indonesia memanfaatkan peluang demographic dividen di tahun 2035-2045.

S

A T

U

Dari Mimbar ke Mimbar Universitas Dunia

DENGAN langkah perlahan namun pasti kami berjalan menuju podium, di bawah tatapan ratusan pasang mata peserta Simposium Internasional Masa Depan Energi Global yang berlangsung di Washington University St. Louis (WUSL), Missouri, Amerika Serikat, pada Oktober 2010. Desau angin musim gugur yang mulai memeluk mesra tanah Amerika memang tak mampu menyelinap ke dalam ruangan simposium yang nyaman. Namun kami merasa yakin, jauh di dalam lubuk hati para peserta yang datang dari beragam kampus di pelbagai negara, mereka tengah berjuang keras melawan gugurnya harapan akan masa depan energi global dari satu bumi yang permai dan sentosa. Sebab setiap kali kita melihat betapa majunya teknologi ciptaan manusia saat ini, setiap kali itu pula muncul kekhawatiran di hati tentang eksploitasi terhadap Ibu Bumi yang semakin tak terhindarkan.

20

MEWUJUDKAN MIMPI UI

SIMPOSIUM KELERENG BIRU DI MISSOURI

Maka setelah berdiri di depan podium dan menyampaikan salam pembuka kepada seluruh hadirin, kami datang ribuan kilometer jauhnya dari belahan bumi yang lain, mulai menyampaikan sebuah ilustrasi sebagai awal pidato: Do you remember that stunning photograph of the earth taken on December 7, 1972, by the crew of the Apollo 11 spacecraft? It has to be known as The Blue Marble. The Blue Marble photo has had a profound impact on people. It has made people see that the world we live on and depend for life on is our only home. It is finite and it can be damaged, damaged by us. Kami perhatikan sejenak reaksi hadirin yang menyimak dengan takzim, sebelum kami lanjutkan pidato: The photo or photos like it have found their way into popular culture. In the video from Michael Jackson’s hit “Heal the World” for example, The Blue Marble is like a glass ball, clasped in someone’s caring hands, glowing with light. People know that the world we live in is precious but fragile and

D A R I M I M B A R K E M I M B A R U N I V E R S I TA S D U N I A

21

that climate change is occurring. They know that fossil fuels are causing global warming … Mendadak kami rasakan selecut angin musim gugur Missouri berhasil menyelinap masuk ke dalam ruangan. Lecut­a n tajam yang sebenarnya merupakan buah dari keseriusan opini dan komentar berbagai kalangan, yang terkadang begitu berlawanan satu sama lain. Semuanya insyaf akan betapa seriusnya isu energi global ini secara keseluruhan. Minyak bumi dan batu bara memang masih lebih murah dibandingkan dengan bentuk-bentuk energi alternatif yang bisa diperbarui (renewable). Apalagi jika kondisi pertumbuhan ekonomi negara-negara konsumen energi, terutama negara berkembang, dimasukkan sebagai salah satu faktor kalkulasi. Namun demikian, bagaimana akibatnya terhadap masa depan bumi kita? Itulah mengapa siapa pun yang mengangkat isu energi dan lingkungan seperti ini harus menghadapi risiko menjadi tidak populer. Katakanlah Al Gore, mantan wakil presiden Amerika Serikat di era Presiden Clinton yang kini menjadi salah seorang aktivis lingkungan paling agresif di tingkat global. Dengan menghargai upaya keras Al Gore, kami bisa me­rasakan keprihatinan dan penderitaan yang ingin disampaikannya lewat pokok-pokok pikiran dalam An

22

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Inconvenient Truth. Mudah dipahami betapa tidak menyenangkannya (inconvenient) untuk menyarankan sebuah perubahan cara pandang secara mendasar dalam penggunaan dan pengelolaan energi. Belum lagi menyangkut besarnya biaya yang dibutuhkan. Dalam konteks negara-negara Barat yang saat ini sedang terjerembab akibat krisis finansial dan perbankan yang membuat kehidupan rakyatnya semakin sulit, perubahan cara pandang penggunaan energi yang membutuhkan biaya besar bukanlah hal yang ingin dide­ ngar, kendati tanda-tanda perubahan iklim dan cuaca di tingkat global kian kentara dan mencemaskan. Dan kondisi bumi pun akan jauh lebih buruk sekiranya kita sebagai warga dunia tidak melakukan tindakan apa pun yang signifikan untuk me­ngurangi laju kerusakan. Akan tetapi, justru di sinilah muncul pertentangan kondisi yang sangat besar (the great paradox) mengingat ener­gi selalu bertaut baik dengan faktor-faktor lingkungan mau­pun faktor-faktor ekonomi sekaligus. Situasinya bisa menjadi sangat dilematis, damned if we do and damned if we don’t, karena sering kali faktorfaktor lingkungan tak seiring sejalan dengan faktorfaktor ekonomi. Beragam konferensi dan simposia yang seolah tak ada habisnya mengenai problem pengelolaan energi masa depan ini bukannya tak menghasilkan apa-apa. Cukup banyak kemajuan yang dicapai warga dunia

D A R I M I M B A R K E M I M B A R U N I V E R S I TA S D U N I A

23

dalam upaya menye­laraskan pandangan yang lebih realistis. Namun tak sulit juga untuk melihat bahwa tujuan-tujuan yang ingin digapai dalam konferensi dan simposia itu masih jauh dari pencapaian yang memuaskan, apalagi untuk bisa disepakati sebagai jalan keluar yang menyenangkan bagi para pihak yang terlibat. Dengan pemahaman seperti itu, kami ingin berpartisipasi lebih nyata dengan memberikan sumbang saran sebagai insan akademis, sehingga kepada para hadirin kami ungkapkan sejelas-jelasnya: I’ d like to suggest a number of principles and pointers so that we don’t set our sights too low. First, this, as the Blue Marble image reminds us, is a global problem and requires joint solutions. We only have one world. We need to find a shared perspective, despite differing situations and interests. We need synergy. The next point is that we need to think beyond our own horizons. As Colin Powell said “You don’t know what you can get away with till you try.” What he meant was not that we should be reckless but that we don’t need to wait for permission to get started and we don’t have to listen to people who say You can’t do that.”

24

MEWUJUDKAN MIMPI UI

I also believe that we are going to need a good dose of optimism. Being consistently optimistic has a multiplying effect on those around us. We need to really believe that we can change things, that we can achieve amazing goals. Enough of the demoralizing ‘realists’: bring on the bright aspirations of the optimists. Our core business at the university is of course research, and education. But I believe that as leaders, we have a real responsibility to communicate to a wider public. To do what we must simplifiers. We must be able to cut through the complexity of the issues, to clear up confusion from endless debate, and to dispel doubt when we communicate these issues. We need to find a story to tell that does not fail either on the side of tedious intellectual detail or on the side of being sensationalist or purely emotional. We need to find a way to communicate this Inconvenient Truth. Our story must be simple, articulate, vivid and driven by convincing goals and values. The university is a great place and it is no ivory tower. It puts us in a privileged position to bring about change. We are well equipped intellectually to deal with the challenge that faces us. Now we need to step up and work in a truly connected, synergistic, goal driven way to succeed. I believe we can.

D A R I M I M B A R K E M I M B A R U N I V E R S I TA S D U N I A

25

Ketimbang merumuskannya dalam penjelasan rumit yang hanya bisa dipahami segelintir kalangan, dunia pendidikan bisa melakukan upaya untuk menyederhanakan problem global yang sedang dunia rasakan bersama saat ini. Dan kontribusi inilah yang kami jelaskan. Sesudahnya, kami gunakan pula kesempatan itu untuk memaparkan sekilas tentang Indonesia, ne­ geri yang terdiri dari tiga zona waktu dengan 17.000 pulau, 240 juta penduduk, 742 bahasa, dan 60.000 desa. Data statistik itu, meskipun singkat namun menggambarkan keragaman sekaligus kompleksitas masyarakat Indonesia dalam penggunaan dan pengelolaan ener­gi, terutama karena Indonesia termasuk salah satu negara yang sangat tergantung pada konsumsi minyak bumi. Indonesia merupakan negara berkembang, dengan populasi terpadat keempat di dunia, yang masih rakus akan pasokan energi. Dan karena itu juga merupakan produsen utama karbon­d ioksida (CO2) yang dihasilkan terutama dari eksploitasi dan pembakaran hutan-hutan yang terserak di sepanjang garis khatulistiwa. Lantas, bagaimana situasi ini akan berakibat pada kita? Sebagai penutup pidato kami sampaikan bahwa Universitas Indonesia berperan aktif melalui pusat-pusat penelitian energi dan cuaca, serta melalui konfe­ rensi-konferensi dan pengajaran. Kesempatan istimewa

26

MEWUJUDKAN MIMPI UI

berpidato di Missouri itu pun kami kunci dengan sebuah harapan: I would like to see a lot more things happening. Here are a few suggestions: • Let’s work to introduce solar energy for the remote regions where it is impractical to extend the current grid. • Let’s work on financing and on human factors for rural areas. • Let’s have a tree planted for every person per year for ten years. We also want to work with others and we are very happy to be here because this is a great opportunity for us to do things like that. That is something great about a challenge. I think having one’s back to the wall brings the best out in a lot of us. We are living on this wonderful dot, this Blue Marble. But it, and our civilizations, are under threat. This is a problem that concerns us all and which won’t go away. It can’t be solved using parochial, nation-bound thinking, It is the insight of the leadership at Washington University that has made it possible for us to get together in this symposium. Now, thanks to our hosts, we can

D A R I M I M B A R K E M I M B A R U N I V E R S I TA S D U N I A

27

work together to heal our world, to Heal this Blue Marble. Thank you. Tepuk tangan hadirin pun langsung menyesaki ruang pertemuan ketika kami menyelesaikan pidato. Gaungnya masih membahana ketika kami turun dari podium dan berjalan kembali menuju tempat duduk kami. KEYNOTE SPEECH DAN KULIAH UMUM

Pidato di Washington University, St. Louis, Missouri pada Ahad, 3 Oktober 2010 itu sesungguhnya bukan hanya penghargaan kepada kami sebagai pribadi, melainkan kepada Universitas Indonesia sebagai institusi, kampus yang kita canangkan bersama agar memenuhi kualifikasi sebagai universitas top kelas dunia (world class university) sejak kami mendapatkan amanah untuk menjalankan tugas sebagai pemimpin pada 2007. Respons dunia pendidikan internasional yang meng­ undang kami untuk memberikan pidato pengantar (speech) pada pelbagai kesempatan bisa dilihat sebagai salah satu indikator untuk menakar perjalanan menuju world class university itu. Selain pidato di St. Louis, kami juga pernah diundang untuk memberikan keynote speech dalam Konferensi Para Rektor Kerja Sama Asia–Eropa (ASEM/

28

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Asia-Europe Meeting) ke-2 di Korea University, Seoul, Korea Selatan. Pada forum tersebut, selain diminta memberikan keynote speech sebagai wakil Asia kami pun dipercaya untuk memberikan input statement mengenai tema mobilitas staf internasional sebagai cara untuk meningkatkan kerja sama. Pada kesempatan lain kami tampil di Kuala Lumpur di depan peserta AKEPT Higher Education Leadership Academy and Ministry of Higher Education untuk memberikan pemaparan mengenai Liberal Arts Education yang berlangsung di UI. Universidade Nacional de Timor-Leste (Untim) yang memiliki kampus di ibu kota Timor Leste, Dili, juga pernah mengundang kami untuk menyampaikan ceramah tentang peran universitas dalam pembangunan (the university’s role in development). Podium akademik di kampus-kampus internasional lainnya yang pernah memberi kami kesempat­a n untuk memberikan ceramah pengantar (keynote speech) maupun kuliah umum, antara lain adalah Ritsumeikan University, Kyoto (Jepang), Tsinghua University, Beijing (China), Tehran University (Iran), Sofia University “St. Kliment Ohridski,” Sofia (Bulgaria), serta Chonbuk National University, Jeonju (Korea Selatan).

D A R I M I M B A R K E M I M B A R U N I V E R S I TA S D U N I A

29

P U S AT S T U D I I N D O N E S I A D I B U L G A R I A

Salah satu tema menarik dari speech yang pernah kami berikan, yaitu dalam sebuah kuliah umum di Sofia University “St. Kliment Ohridski”, Bulgaria, pada 22 Januari 2011. Topik menyangkut rencana pembukaan Pusat Studi Indonesia (Indonesian Studies Center) di bekas negara komunis yang pernah dijuluki sebagai Lembah Silikon dari Blok Timur di era ’80-an tersebut. Membayangkan sebuah Pusat Studi Indonesia beroperasi di kampus-kampus negara lain saja sudah merupakan sebuah kebanggaan. Apalagi ketika pusat studi itu berada di sebuah negara yang letaknya sedemikian jauh dari Ibu Pertiwi dan secara historis tak memiliki ikatan apa pun. Di­tambah lagi dengan fakta bahwa Universitas Indonesia-lah yang diberi kehormatan untuk memperkenalkan kekayaan khazanah dan keragaman kultural bangsa dalam kurikulum yang akan diajarkan. Oleh karena itu, dalam kuliah terbuka yang dihadiri sivitas akademika Universitas Sofia dan para pejabat setempat tersebut kami sampaikan bahwa: We live in a connected world. The important problems that we face in the world today are not limited by national borders … Problems in other countries cross borders and knock on our own doors …

30

MEWUJUDKAN MIMPI UI

In the post-Soeharto or reform era, progress has been made in all areas. Democracy is now full fledged. Indonesia’s political system can be seen as a social democracy where free market forces are given play but the state retains an important role in the provision of education and health. The economy is growing at a healthy 6.3% and with our credit rating set as ‘ investable’, we are highly connected with the global economy. Civil society is strong. Indonesia has reached a stage where it can claim a new, more influential and respected status in the world. Setelah membuat paparan singkat yang mengulas perjalanan kedua bangsa, kami menggunakan kesempatan langka itu untuk menguraikan lebih jauh tentang UI dan kontribusinya yang semakin relevan dalam konstelasi pendidikan tinggi di tingkat dunia. We are already a force in ASEAN, ranked 5th and come 34th in Asia and 201st in the world rankings. But our mission is to do even better and become one of the Asian leaders. UI started as a conglomeration of disparate institutions of higher learning. These evolved into the present faculties. During its recent history the faculties have had enormous autonomy. This is somewhat similar to the colleges in Oxford University … Five

D A R I M I M B A R K E M I M B A R U N I V E R S I TA S D U N I A

31

priority research areas have been set up. These will focus on multi-disciplinary problems that concern urban living. They are nanotechnology, genome studies, ICT, indigenous studies and policy studies … Universitas Indonesia is seeking to develop a network of global collaboration to further its priority research agenda … Universitas Indonesia has a clear strategy of internationalization. We pursue internationalization by putting a lot of effort into cooperation with universities abroad, by our international classes, by joint doctoral programs, and by memberships in various kinds of organizations. Our internationalization is presently seen in a number of areas: Firstly, student exchange. We encourage our students to get foreign study experience. In the current period we have students studying in exchange programs in Japan, South Korea, Malaysia, Australia and Russia. We also have foreign students from 12 countries currently studying with us. Next, we have established a number of international degree programs. Of the 716 students enrolled in these programs, 57 are foreign, coming from a number of countries with the majority from Asia, the Middle East or Central Asia.

32

MEWUJUDKAN MIMPI UI

The next aspect of our internationalization is our membership in a number of international educational associations … We have agreements with over a hundred and thirty institutions coming from a wide range of countries. Apart from these, we have 24 international joint degree programs at the undergraduate and graduate levels. One further area for international collaboration is research. We currently have 72 agreements for joint research with universities in Australia, Japan, France, Canada, Portugal, South Korea, Saudi Arabia and Sweden. Untuk menggambarkan dinamika UI yang tidak hanya berhenti sebatas kesepakatan-kesepakatan bilate­ ral, regional, dan internasional, kami gambarkan juga kepada sivitas akademika Universitas Sofia bagaimana mobilitas para staf UI. UI staffs go abroad for a number of reasons, including sabbatical leave, as guest lecturers, on internships, as fellows on short stays, or on ongoing research projects where the average time spent away is between three and five weeks. There are also a few staffs who have been posted abroad for longer periods. One of our professors has been at Cornell for two years. Three hundred and sixty nine of our staff went overseas in 2009.

D A R I M I M B A R K E M I M B A R U N I V E R S I TA S D U N I A

33

Meanwhile, we had 132 international faculty staff with us in 2009, consisting of foreign lecturers, adjunct professors and Honorary Doctorate recipients. In addition, we also had 677 inbound visiting faculty staffs. Many of the researchers who come to UI are Indonesianists.

Untuk mengakhiri kuliah umum di salah satu kampus terkemuka Eropa Timur tersebut, kami simpulkan posisi UI dengan mengambil contoh peristiwa yang menjadi pusat perhatian dunia di bulan November 2010. Sebuah peristiwa yang belum pernah terjadi dalam sejarah UI, juga tak pernah terjadi pada universitas lain mana pun di tanah air. Sebuah peristiwa internasional sekaligus momentum personal yang begitu menyentuh perasaan akibat kombinasi kadar intelektual, emosional, dan diplomatik yang sangat intens di dalamnya. Dengan lebih bersemangat dibandingkan sebelumnya, kami sampaikan kepada seluruh hadirin: Universitas Indonesia is being seen increasingly as an important force in the country and the region. Recently, however, UI was proud to play host to President Obama, who gave a public speech on our Depok campus. The talk itself was broadcast widely. In it, President Obama held Indonesia up as a model to the world. Indonesia has embraced

34

MEWUJUDKAN MIMPI UI

democracy and pluralism as the basis for economic development. Turun dari podium di Universitas Sofia diiringi aplaus hangat bersahabat sebagai bentuk pengakuan takzim dan akrab terhadap eksistensi UI. Di dalam hati, kami kian me­nguat keyakinan bahwa Pusat Studi Indonesia di Universitas Sofia, Bulgaria, jika terlaksana pendiriannya, akan menjadi agen diseminasi efektif bagi pemahaman yang lebih komprehensif tentang tanah air. Selain itu, juga bisa digunakan sebagai sarana pengembangan kerja sama yang lebih menguntungkan bagi kedua bangsa di banyak bidang kehidupan. Meskipun perlu digarisbawahi, bahwa dalam hal ini UI tidak bisa menjamin 100% kepastian eksekusi harian Pusat Studi Indonesia tersebut karena UI tidak punya wewenang dan otoritas langsung untuk melakukannya. Namun demikian, jika program ini bisa berjalan, pada gilirannya nanti akan membuahkan snow ball effect bagi berdirinya Pusat Studi Indonesia berikutnya di negara-nega­ra Eropa Timur. Kami bangga karena peran untuk me­ngenalkan kebesaran bangsa kita di luar negeri tidak hanya menjadi tugas Pemerintah RI melalui Departemen Luar Negeri, melainkan juga melalui kiprah UI. Kami bangga karena hal ini berarti kita bergerak selangkah lebih maju dalam upaya men-

D A R I M I M B A R K E M I M B A R U N I V E R S I TA S D U N I A

35

ciptakan sebuah dunia yang lebih saling memahami di tengah derasnya arus globalisasi. PER JAL ANAN REK TOR UI KE LUAR NEGERI

Kehadiran kami dalam berbagai fora internasional sepanjang 2007-2012 dalam rangka menjalankan peran strategis, seperti Board of Governing Member, Member of Association, Speaker, Keynote Address, Representing Indonesia (as a country), Member of Indonesia Delegation, ataupun Invitation from Neighboring Countries. Jika dilihat komposisi undang­an yang kami bisa hadiri, jumlahnya kurang dari separuh (sekitar 40%) dari total keseluruhan undangan yang pernah disampaikan. Beberapa undangan untuk rektor diwakilkan kepada wakil rektor, dekan, atau dosen yang berkompetensi relevan. Jika dilihat, penanggung jawab pembiayaan ke-40 perjalanan yang kami lakukan sepanjang 2007-2012 pembiayaan dari UI sekitar 60%. Sedangkan, pembiayaan sisanya ditanggung oleh pihak luar. Perjalanan ke luar negeri tersebut memiliki pengaruh positif pada enam aspek: terjalinnya kerja sama pendidikan, kerja sama riset internasional, program dual degree, mening­ katnya jumlah mahasiswa asing, peringkat UI, serta promosi UI.

36

MEWUJUDKAN MIMPI UI

UI SEBAGAI MIMBAR TOKOH DUNIA

Selain pengakuan di forum internasional, indikator signifikansi UI sebagai world class university dapat pula dilihat dari kedatangan tokoh dunia memberikan kuliah umum di Depok. Pilihan untuk menyapa secara simbolis dunia pendidik­a n di tanah air melalui kehadiran mereka, merupakan inti komunikasi politik atau dialog kultural yang sangat penting. Sebab, keputusan hadir dan memberikan beragam bentuk kuliah (lecture) atau pidato (speech) itu sudah barang tentu bukan sekadar berdasarkan pertimbangan historis, melainkan juga karena posisi UI yang terus bergerak naik dalam konstelasi dunia pendidikan tinggi global. Salah satunya, Presiden Amerika Serikat Barack Obama pada November 2010 hadir di UI disiarkan secara langsung oleh banyak kanal televisi internasional ke seluruh penjuru dunia. Aura world class university juga terasa kental pada saat kuliah umum yang diberikan oleh Perdana Menteri Prancis Francois Fillon pada Juli 2011. Di antara tamu yang hadir terlihat Duta Besar Prancis untuk Indonesia Philippe Zeller dan Menteri Pendidikan Indonesia Prof. Dr. Muhammad Nuh. Kendati sesungguhnya Indonesia bukanlah negara Frankoponi (menggunakan bahasa Prancis dalam percakap­an sehari-hari), namun saat Menteri Nuh menyampaikan paparan dalam ba-

D A R I M I M B A R K E M I M B A R U N I V E R S I TA S D U N I A

37

hasa Prancis, seolah tak terasa lagi bahwa peristiwa edukatif-kultural itu sedang berlangsung di Depok. Bukan hanya keriaan ornamen Frankoponi yang menye­m arakkan kehidupan kampus UI, kekhasan perayaan budaya Nederlandse Taaldag yang diampu Program Studi Belanda FIB-UI juga bisa menjadi contoh ideal. Dibuka oleh Duta Besar Kerajaan Belanda untuk Indonesia Dorine Buef Wylema dan Annenieke Rulgrok, rangkaian acara selebrasi tradisi Negeri Kincir Angin ini juga mendatangkan bintang pop negeri itu. Tokoh yang hadir seperti Geert Verdickt dan Stijn Gevaert. April 2011, UI menghadirkan wajah internasional lain di kampus Depok. Kali ini dari sebuah negara dengan kebudayaan eksotis yang memiliki akar di dua kontinen, Asia dan Eropa, yakni Turki. Diawali dengan pemberian gelar kehormatan Doktor Honoris Causa (HC) di bidang Ilmu Sosial dan Ilmu Politik kepada Presiden Turki Abdullah Gul pada awal bulan, aroma Turki terus menguat di lingkungan kampus Depok dengan Turkish Day 2011, sebuah selebrasi yang diselenggarakan Program Studi Arab FIB-UI bekerja sama dengan EuroAsia Foundation. Pemberian gelar Doktor HC kepada Abdullah Gul didasarkan pada kontribusinya yang besar sebagai mediator menciptakan perdamaian di kawasan Timur Tengah. Inisiatif Gul untuk memperjuangkan negeri­nya

38

MEWUJUDKAN MIMPI UI

bergabung dengan Masyarakat Uni Eropa juga menjadi salah satu pertimbangan. Kerja keras Gul awalnya tampak seperti mission impossible. Ciri kultural Turki yang lebih berwarna “Islam” dan “Timur Tengah”, dan warna “Eropa” mereka tak sekental negeri-negeri Eropa Daratan lainnya, ternyata bukan hambatan bagi Turki diakui sebagai bagian Masyarakat Eropa. Abdullah Gul hadir di Depok memberikan pidato pengukuhan memuji kehidupan demokrasi Indonesia. Ia melihat dinamika di Timur Tengah seyogianya diterjemahkan ke dalam kebebasan, demokrasi, dan legitimasi. Adapun Turkish Day (Turk Gunu) digelar memperingati 50 tahun hubungan bilateral yang sudah terjalin antara Turki dengan Indonesia. Acara dibuka langsung oleh Duta Besar Turki untuk Indonesia Aydin Ervigen, dihadiri oleh Duta Besar Bosnia untuk Indonesia Tarik Bukvic dan Duta Besar Azerbaijan untuk Indonesia Ibrahi A. Hajiyev. Tokoh dunia lainnya yang memperoleh gelar Dr. HC adalah Sultan Haji Hassanal Bolkiah Mu’izzadin Waddaulah, Sultan dan Yang Dipertuan Agung Brunei Darussalam, untuk bidang Filsafat Kemanusiaan dan Peradaban. Sultan Brunei dinilai berhasil dalam akselerasi memajukan peradaban dengan menggunakan spiritualitas Islam yang difungsikan sebagai jembatan dialog peradaban.

D A R I M I M B A R K E M I M B A R U N I V E R S I TA S D U N I A

39

Figur dunia selanjutnya yang menerima gelar Dr. HC adalah Raja Abdullah bin Abdul Aziz dari Arab Saudi yang dinilai sangat berperan mendorong toleransi beragama di berbagai negara. Raja Abdullah melakukan langkah-langkah modernisasi IPTEK dan berkontribusi besar dalam pengembangan ilmu pengetahuan, misalnya dengan mendirikan King Abdullah University of Science and Technology. Beliau memperbolehkan mahasiswa dan mahasiswi mengikuti kuliah bersama: hal yang tak lazim terjadi di Arab Saudi. Dalam konteks Indonesia, Raja Abdullah bin Abdul Aziz juga berperan besar dalam membantu meringan­ kan derita korban tragedi tsunami di Aceh dan Nias pada 2004, dengan memberikan bantuan di bidang pendidikan, kesehatan, dan ekonomi melalui Islamic Development Bank (IDB). Sampai saat ini, lebih dari 5.000 anak yatim dirawat dan dibantu pendidikannya oleh para dermawan dari negara-negara Islam yang di­ sponsori Raja Abdullah, di mana 2.000 orang di antaranya dibantu langsung oleh beliau. Bantuan tersebut berlanjut sampai nanti sang anak berusia 18 tahun. Selain itu, 700 mahasiswa pascasarjana juga mendapatkan beasiswa penuh dan uang saku sebesar SR 6.000 per bulan.Selain itu, beliau juga berperan aktif dalam penyelesaian konflik politik, ekonomi, dan sosial yang terjadi di Afrika dan Timur Tengah.

40

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Sosok setingkat kepala pemerintahan lain yang memberikan kuliah umum adalah Perdana Menteri Republik Demokratik Timor Leste Ray Kala Xanana Gusmao. Topik “Pembangunan Pemerintah Timor Leste dalam Konteks Regional dan Global” dibawakan Gusmao berhasil menjadi energi diskusi yang sangat dinamis. Adapun tokoh internasional non-kepala negara/nonkepala pemerintahan yang pernah memberikan kuliah umum antara lain tokoh spiritual Tariqat Naqsyabandiah Haqqani, Syaikh Hisham Kabbani, dan sastrawan Norwegia, Josteein Gaarder, penulis novel filsafat superlaris Dunia Sophie (Sophie’s World). F O R U M K E A K R A B A N D U TA B E S A R

Di tingkat duta besar negara-negara sahabat, selain nama-nama diplomat senior yang sudah disebutkan sebelumnya, Duta Besar Amerika Serikat untuk Indonesia Scott Marciel juga pernah memberikan Ambassador Lecture Series (ALS) mengusung current issue “Kebijakan Luar Negeri Amerika Serikat terhadap Situasi Politik Timur Tengah Saat Ini”. Uniknya, kendati format kuliah terbuka untuk umum, tidak hanya bagi sivitas akademika dan alumni Universitas Indonesia, namun kuliah berlangsung interaktif. Acara ini dihubungkan secara audiovisual

D A R I M I M B A R K E M I M B A R U N I V E R S I TA S D U N I A

41

dalam format teleconference dengan sejumlah kampus di tanah air, mulai dari Universitas Syiah Kuala (Nanggroe Aceh Darussalam), Universitas Sriwijaya (Sumatra Selatan), Universitas Riau, dan Universitas Kristen Indonesia (Jakarta). Jika sebelumnya sudah disebutkan bagaimana festival budaya tertentu selalu dibuka oleh duta besar dari negara bersangkutan, dan dihadiri oleh duta besarduta besar dari negara lain, namun sesungguhnya keberadaan UI bagi para diplomat senior bukan hanya terkait dengan tugas yang mereka emban semata. Keakraban emosional yang sudah terjalin bahkan membuat para duta besar yang akan meninggalkan pos mereka di Indonesia, merasa perlu ”berpamitan” dengan UI sebelum mereka bertugas di pos yang baru. Contohnya adalah Duta Besar Jepang untuk Indonesia Kojiro Shiojiri yang menggelar farewell party di Auditorium Gedung IX FIB UI pada awal April. Pada kesempatan itu Shiojiri bahkan menggandeng musisi kelas wahid asal Jepang, Kitaro, yang sedang menggelar konser di Indonesia, untuk ikut hadir. Ringkasnya, hampir seluruh duta besar yang bertugas di Indonesia pernah menjejakkan kaki mereka di kampus UI dalam berbagai fora dan misi edukasibudaya. Aktivitas para duta besar itu sudah pasti tak akan terjadi bila mereka tak melihat UI sebagai world class university yang memiliki peran signifikan baik ke

42

MEWUJUDKAN MIMPI UI

dalam, maupun ke luar, sebagai ikon pertumbuhan dinamis intelektual dan kelas menengah Indonesia. Meski demikian, tentu saja indikator kehadiran Rektor UI di beragam mimbar internasional, dan ke­ hadiran para tokoh dunia di kampus UI, hanyalah sebagian kecil dari jejak-jejak eksistensi world class university.

D U A

Amanat MWA dan Arah Pengembangan

DALAM menjalankan tugas sebagai pemimpin Universitas Indonesia, kami diangkat 14 Agustus 2007, dan kami berpegang kepada Kebijakan Umum Arah Pengembangan Universitas Indonesia 2007-2012 yang sudah lebih dulu ditetapkan pada 25 April 2007 dengan lampiran butir-butir Kebijakan Umum yang dibuat lebih terinci. Kebijakan Umum tersebut terbagi dalam dua kelompok besar, yaitu (1) Bidang Akademik dan (2) Bidang Non-Akademik. Ilustrasi tentang eksistensi UI sebagai world class university yang telah diuraikan pada Bab Satu merupakan salah satu resultan dari Kebijakan Umum tersebut. 6 2 B U T I R S A S A R A N D A L A M L I M A TA H U N

Kebijakan Umum Bidang Akademik terbagi lagi dalam dua cabang, yakni substansi bidang akademik dan sistem manajemen akademik. Di dalam substansi

44

MEWUJUDKAN MIMPI UI

bidang akademik terdapat 12 butir sasaran. Program mulai dari menghindari komersialisasi gelar akademik dan plagiarisme; integrasi intra- dan antar-rumpun ilmu; per tahun menyelenggarakan 25 penelitian dasar dan terapan yang berkualitas internasional serta dipublikasikan dalam jurnal ilmiah de­ngan impact factor tinggi; hingga mengembangkan kuliah kerja nyata dalam rangka pengabdian masyarakat agar peserta didik mengasah kepekaan sosial. Sistem manajemen akademik terdiri dari 12 butir sasaran, di antaranya meniadakan tumpang tindih program studi; menata pengelolaan semua program D-3 dalam satu sistem manajemen; mewujudkan rasio yang wajar antara mahasiswa program doktor dengan jumlah dosen bergelar doktor dan guru besar; serta meningkatkan jumlah jurnal berakreditasi internasional. Adapun Kebijakan Umum Bidang Non-Akademik ter­bagi ke dalam 5 kelompok, yakni Prasyarat Kelembagaan, Tatanan Organisasi, Sistem Manajemen Keuangan, Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia, serta Sistem Manajemen Sarana dan Prasarana. Prasyarat Kelembagaan mewajibkan diperolehnya kepastian hukum yang menjamin otonomi akademik dan otonomi keuangan Universitas Indonesia serta kepastian hukum atas kepemilikan aset Universitas Indonesia.

A M A N AT M WA D A N A R A H P E N G E M B A N G A N

45

Tatanan Organisasi tersusun atas sembilan butir sasaran. Kegiatan mulai dari memperoleh akreditasi dari Badan Akreditasi Nasional (BAN) untuk semua program studi; memperkuat kerja sama dengan Persatuan Orang Tua Mahasiswa dan Alumni; serta revitalisasi peran Badan Penjamin Mutu Akademik (BPMA) dalam rangka meningkatkan kualitas input, proses pembelajaran, dan output dan pe­negakan etika akademik. Sistem Manajemen Keuangan diarahkan pada kebijakan pengelolaan dana secara terpusat dan terpadu (one gate revenue policy) dan kebijakan multigates expenses; NPWP universitas disederhanakan menjadi 2 saja; ventura dikembangkan agar dapat menguntungkan dan menjadi salah satu sumber pemasukan. Sementara itu, kebijakan pengelolaan dana abadi diperkuat. Dana beasiswa bagi mahasiswa S-1 reguler diperbanyak sehingga UI tetap menjadi universitas yang terbuka bagi putra-putri terbaik bangsa meskipun memiliki kendala ekonomi. Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia memprioritaskan kebijakan pengalihan status pegawai menjadi Pegawai Negeri Sipil. UI juga menetapkan kebijakan perencanaan sumber daya manusia bagi staf non-Pegawai Negeri Sipil dan Pegawai Universitas Indonesia. Hal tersebut diikuti dengan mewujudkan sistem remunerasi yang dikaitkan de­ngan penilaian ki­nerja dan

46

MEWUJUDKAN MIMPI UI

jenjang karier fungsional serta struktural yang jelas. Aspek kesejahteraan seperti gaji pokok, pensiun, dan tunjangan lain diperhatikan dengan seksama. Seiring dengan dibatalkannya UU BHP oleh Mahkamah Konstitusi, UI sangat gembira dengan disahkannya UU PT sekaligus mengarahkan status BHMN. Universitas Indonesia kembali memperjuangkan karyawan dan staf pengajarnya supaya memiliki status sebagai Pegawai Negeri Sipil dalam kerangka UU baru tersebut. Sistem Manajemen Sarana dan Prasarana terdiri dari beberapa sasaran penting, seperti pemetaan dan master plan komprehensif untuk semua lokasi dan aset Universitas Indonesia dapat efisien digunakan bersama (resource sharing). Kita diharapkan mengoptimalkan fungsi dan peran sistem teknologi komunikasi informasi yang terpadu di semua unit. Hal ini merupakan sarana penting proses integrasi Universitas Indonesia. Sasaran diarahkan pula pada mengintensifkan sistem perpustakaan terpadu dan aksesibilitas informasi mengenai perkembangan ilmu pengetahuan terkini di seluruh unit Universitas Indonesia. DILEMA ANAKRONISTIK SEBUAH PRIVILESE

Jika dihitung dari masa kerja, upaya menyelesaikan ke-62 butir sasaran itu memerlukan waktu selama 5 tahun (2007-2012). Ini berarti setiap bulan rata-rata satu

A M A N AT M WA D A N A R A H P E N G E M B A N G A N

47

butir sasaran yang harus dicapai. Namun, kalkulasi sederhana seperti itu bisa jadi tidak menjelaskan kenyataan apa pun mengenai usaha-usaha yang telah dan tengah dilakukan. Terutama, berkaitan dengan upaya menyelesaikan pro­blem anakronistik dan sistemik UI yang sedemikian lama tidak ditangani dengan tuntas. Berpuluh-puluh tahun dalam sejarah panjang, UI mempunyai privilese sebagai universitas tertua, terbaik, dan paling diminati di Indonesia. Namun nyaris tak terdeteksi, bahwa privilese itu telah membuat UI terlena dan lamban dalam mengantisipasi perubahan deras yang terjadi di dunia pendidikan tinggi, bahkan lebih luas lagi, di dalam masyarakat global. Sebagai kampus paling diminati calon mahasiswa setanah air, kita mempunyai kualitas input sangat tinggi. Ketatnya kompetisi agar bisa tersaring sebagai mahasiswa UI, calon mahasiswa yang diterima dapat dikatakan “creame of the creame” dari generasi muda bangsa. Proses pendidik­a n berkualitas dimasuki mahasiswa sampai lulus. Keadaan ini berlangsung dekade demi dekade sehingga menyebabkan UI di masa lalu selalu menjadi perguruan tinggi favorit tanpa melakukan pembenahan signifikan dalam sistem pendidikannya. Kualitas input dan output UI relatif selalu di atas angka rata-rata pendidikan tinggi di tanah air. Akan tetapi, hal itu mendadak sirna ketika UI dibandingkan dengan universitas-universitas global yang

48

MEWUJUDKAN MIMPI UI

terus berbenah. UI malah semakin terseok-seok di belakang satu per satu kampus negeri tetangga yang dulu justru menjadikan UI sebagai patokan mereka. Kampus-kampus tersebut semakin kokoh menancapkan reputasi mereka di kawasan regional dan internasional. Dilihat dari segi riset, publikasi ilmiah, dan metode pengajaran, suka atau tidak, harus diakui bahwa baik kuantitas maupun kualitas inovasi UI kian tertinggal jauh dibandingkan nama-nama besar seperti Oxford, Harvard, atau Cornell. Bahkan dibandingkan dengan universitas di negeri jiran seperti National University of Singapore (NUS), klaim keunggulan UI bisa diperta­ nyakan dengan kritis. Jika ditilik lagi ke belakang, salah satu penyebabnya adalah manajemen sistem pendidikan yang berlaku sebelum tahun 2000 yang memiliki banyak keterbatasan institusional. Sebagai Perguruan Tinggi Negeri (PTN), UI terikat dengan ketentuan negara tentang pengelolaan keuang­an, kepegawaian, dan aset. Pengembangan riset berkualitas unggul sulit dilakukan karena keterbatasan dana. Maka, sederet problem turunan pun muncul dari keadaan itu, mulai dari tingkat kesejahteraan dosen yang rendah sampai tidak adanya rekrutmen tambahan pegawai dan dosen selama 5 tahun terakhir sehubungan kebijakan zero growth Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi waktu itu. Aset-aset yang dimiliki UI pun tidak berada dalam nilai ekonomi yang tinggi.

A M A N AT M WA D A N A R A H P E N G E M B A N G A N

49

Akumulasi permasalahan itu berpengaruh pada performa akademik di dalam kampus, seperti kondisi fasilitas pendukung perkuliahan dan penelitian yang kurang optimal, serta minimnya pembinaan kompetensi mengajar dan meneliti bagi para dosen sehingga para dosen yang tak memiliki tingkat kesejahteraan memadai pun sibuk melakukan moonlighting di luar kampus mencari tambahan penghasilan. Akibat yang lebih jauh lagi, fokus untuk meneliti dan mengembangkan kurikulum menjadi berkurang. Ringkasnya, kultur akademik di kalangan sivitas akademika UI bukan saja jauh dari kondisi ideal, melainkan juga tidak berkembang sebagaimana mestinya. Sebuah perubahan yang lebih mendasar menyangkut manajemen sistem pendidikan perlu dilakukan secara menyeluruh, atau UI akan selamanya hanya menjadi nama besar tanpa substansi. A N G I N S E G A R P E R U B A H A N TA H U N 2 0 0 0

Peraturan Pemerintah No. 152 Tahun 2000 tentang Penetapan UI sebagai Badan Hukum Milik Negara (BHMN) membawa angin segar bagi penataan ulang manajemen pendidikan. Otonomi yang lebih besar bagi universitas untuk mengelola dan mengembangkan diri­ nya sendiri memungkinkan UI melakukan langkahlangkah perbaikan fundamental. Pengelolaan sistem

50

MEWUJUDKAN MIMPI UI

keuangan, kepegawaian, manajemen aset dan investasi, pengembangan program pendidikan dan seterusnya, menjadi lebih leluasa dibandingkan sebelumnya. Sejatinya, keinginan otonomi pengelolaan dan pengembangan kampus sudah ada di benak Prof. Dr. Mr. Soepomo saat menjadi rektor (1951-1954). Pada pelbagai kesempatan, Soepomo berulang kali menegaskan pentingnya konsep otonomi bagi UI agar dapat bersaing dengan universitas-universitas kelas dunia pasca-Perang Dunia II. Tetapi urusan Republik yang baru berdiri juga tidak sedikit, sehingga penataan pendidikan tinggi tidak bisa menjadi prioritas. Baru pada 1994 UI mencanangkan visi sebagai universitas riset di bawah kepemimpinan Prof. Dr. Sujudi (1986-1994). Setelah itu, konsep otonomi kampus mulai digodok pada masa kepemimpinan Prof. dr. M.K. Tadjuddin (1994-1998) dan Prof. Dr. dr. Asman Boedisantoso Ranakusuma (1998-2002), sampai ditetapkannya PP 152/2000. Salah satu pokok pikiran pen­ ting dari otonomi yang dicita-citakan adalah konsep One Gate Policy yang menyatukan pengelolaan sumber daya UI. Berdasarkan PP 152/2000 dibentuklah Majelis Wali Amanat (MWA) yang merupakan representasi dari stakeholders pemerintah, masyarakat dan keluarga UI. Melalui keputusan UI ditegaskan visi yang ingin diraih adalah universitas riset berkelas dunia yang mem-

A M A N AT M WA D A N A R A H P E N G E M B A N G A N

51

beri manfaat besar bagi pembangunan bangsa. Kebijakan umum universitas, strategi perubahan di bidang akademik maupun tata kelola pun mulai dirumuskan dan dijalankan. Dalam kebijakan umum universitas di atas, pencapai­a n sasaran utama yang terdiri dari 62 butir (Keputusan MWA No. 005/2007) ditegaskan untuk memperhatikan sejumlah prinsip. Di antaranya: (1) mencapai keunggulan di bidang akademik, (2) manajemen SDM yang terfokus pada kualitas kerja, efektif, efisien, dan disertai peningkatan integritas serta integrasi satu kesatuan komunitas akademik, (3) manajemen organisasi dengan prinsip tata kelola baik (good governance), dan (4) memantapkan perolehan dana sebagai sarana mencapai sasaran jangka panjang universitas riset bertaraf internasional. Sejak PP 152/2000 dijalankan pada 2002, pada masa kepemimpinan Rektor Prof. dr. Usman Chatib Warsa, Sp.MK, Ph.D., UI mulai menyesuaikan diri dengan konsep otonomi. Hal ini dilakukan melalui perampingan organisasi, penyusunan SOP dan sistem informasi keuangan, serta digitalisasi perpustakaan. Perampingan struktur dan tata kelola dilakukan baik di tingkat universitas maupun di tingkat fakultas. Di tingkat universitas jabatan wakil rektor yang sebe­ lumnya terdiri dari 5 posisi dipangkas menjadi 2 posisi. Demikian pula di tingkat fakultas, terjadi perampingan

52

MEWUJUDKAN MIMPI UI

fungsi 4 wakil dekan ke dalam 2 wakil dekan. SOP dan sistem informasi keuangan yang merupakan alir­ an darah dan energi bagi vitalitas kehidupan kampus pun mulai dikembangkan supaya lebih efektif. Adapun digitalisasi perpustakaan dengan aplikasi Lontar dan UI-ana mulai dikembangkan. Dalam konteks perubahan yang mulai bergulir inilah kami menerima tongkat estafet kepemimpinan UI. Kami mendapatkan amanah mewujudkan integrasi, keunggul­a n, dan enterpreneurial university—sebuah kombinasi indikatif yang tak mudah dari sebuah world class university. T R A N S F O R M A S I B E R K E L A N J U TA N

Sebelum periode ini, UI lebih terasa sebagai sebuah institusi multifakultas. Ikatan renggang antar-fakultas dan disiplin ilmu lebih menonjol daripada satu entitas universitas. Akibatnya, gerak langkah dan arah transformasi ditafsirkan secara berbeda pada berbagai level organisasi. Oleh karena itu, sasaran strategis pertama yang harus dicapai adalah integrasi. Salah satu contoh paling jelas adalah di bidang keuang­an. Ketika kami mulai bekerja, terdapat sekitar 800 nomor rekening. Hal ini menunjukkan kekusutan alur tata kelola keuangan. Namun sejak 2009, jumlah rekening tersebut dipangkas secara signifikan sehingga

A M A N AT M WA D A N A R A H P E N G E M B A N G A N

53

tinggal jumlah realistis dilakukan pengendalian efektif dalam rangka transparansi dan pertanggungjawaban. Dengan demikian, pengelolaan keuangan menjadi jauh lebih sederhana dan efisien. Tujuan lebih jauh dari perampingan tata kelola keuangan ini adalah penggunaan NPWP “tunggal” untuk pembayaran pajak. Berkaitan dengan integrasi sistem keuangan, sistem remunerasi SDM terintegrasi dengan evaluasi kinerja, puluhan NPWP ditertibkan menjadi 2 NPWP, mena­ ngani dana DIPA dan dana masyarakat. Program ini diterapkan tahun 2009 untuk kalangan dosen. Sedang­ kan untuk karyawan, integrasi baru selesai dilakukan di tingkat PAUI pada 2010, serta mulai diterapkan di tingkat fakultas pada 2011. Integrasi sistem keuangan membuahkan hasil signifikan pada naiknya sejumlah anggaran (penelitian, beasiswa, serta seminar dan pelatihan) serta turunnya anggaran seremonial. Adapun integrasi rumpun ilmu dikembangkan melalui pusat-pusat riset multidisiplin dan fasilitas bersama (resources sharing). Salah satu pencapaian resources sharing adalah Perpustakaan Pusat The Crystal of Knowledge, sebuah hybrid library yang meskipun hanya mampu menampung maksimal 5 juta buku, namun memiliki akses e-book dan e-journal tanpa batas (unlimited digital access). Untuk membuat resources sharing ini senantiasa dalam kondisi optimal, setiap tahunnya UI mengeluarkan dana sekitar Rp 2 miliar untuk membeli

54

MEWUJUDKAN MIMPI UI

buku baru dan berlanggan­an lebih dari 80 online database. Hal ini sekali­gus menjadikan UI pelanggan online database terbesar di Indonesia. Meski belum diresmikan (grand launching), namun pada awal November 2011 saja sudah terlihat betapa fasilitas resources sharing ini sangat diminati oleh sivitas akademika. Data pengguna yang masuk melalui security gate dan menggunakan layanan perpustakaan rata-rata sudah di atas 4.500 per hari dan buku yang dipinjam lebih dari 4.700 eksemplar per hari. Sementara jumlah pengguna The Crystal of Knowledge yang tidak memanfaatkan layanan peminjaman, mende­kati 7.000 orang per hari (yang berarti jumlah­ nya 1,5 kali jumlah pengunjung layanan peminjaman). Mereka adalah pengguna ruangan-ruangan lain dari kompleks perpustakaan itu, seperti ruang pertemuan, ruang diskusi, mini theater, ruang pamer, lounge, dan sebagainya. Dengan demikian, total pengunjung dalam sehari sudah melebihi 10.000 orang. Jumlah ini dipastikan akan terus bertambah seiring dengan makin ba­nyaknya fasilitas baru yang difungsikan dalam kompleks The Crystal of Knowledge. Sasaran strategis kedua adalah keunggulan. Usaha untuk mencapai sasaran ini sudah menunjukkan kemajuan signifikan. Peringkat UI di mata lembaga internasional naik menjadi peringkat 217 (2011), dibandingkan posisi sebelumnya di peringkat 236 (2010) dan

A M A N AT M WA D A N A R A H P E N G E M B A N G A N

55

395 (2008). Indikator excellence juga terlihat dari masa tunggu kerja lulusan-lulusan UI. Jika pada tahun 2006 masa tunggu rata-rata itu 5 bulan, maka pada 2011 lama masa tunggu berkurang menjadi 3 bulan. Indikator excellence lain, seperti pencapaian mahasiswa UI di berbagai kompetisi internasional, juga melonjak drastis sejak 2007. Sasaran strategis ketiga adalah kewirausahaan. Memasuki tahun kelima masa jabatan kami, sistem administrasi keuangan yang semula kurang tercatat dengan baik mulai menunjukkan kemajuan dan perbaikan. Sistem administrasi keuangan tersebut berubah menjadi sistem anggaran yang berbasis kegiatan dan kinerja. Hal ini disertai de­ngan pengembangan cash management yang mengoptimalkan efektivitas dan efisiensi cash flow serta transaksi, audit keuangan yang berlapis (BPKP, BPK, Irjen, dan akuntan publik) memastikan transparansi keuangan. Transparansi meliputi proses anggaran, pengelolaan, penggunaan, dan pelaporan. Sistem informasi keuangan dibangun mendukung perencanaan dan pengukuran kinerja, serta integrasi sistem keuangan. Sistem ini memungkinkan identifikasi potensi anggaran secara menyeluruh. Hasilnya, performa keuangan UI semakin meningkat. Hasil audit eksternal oleh Kantor Akuntan Publik Kanaka Puradiredja Suhartono sejak 2008 selalu menghasilkan penilaian “Wajar Tanpa Pengecualian” (WTP) selama

56

MEWUJUDKAN MIMPI UI

tiga tahun berturut-turut. Sementara itu, kesehatan keuangan dari waktu ke waktu semakin prima. Penerapan pengelolaan dana secara terpusat dan terpadu melalui kebijakan One Gate Revenue Policy dan Multigates Expenses Policy ini berhasil meningkatkan pendapatan UI hampir dua kali lipat, dari Rp 758 miliar (2007) menjadi Rp 1.502 miliar (2011). Sementara itu, dua ventura nonakademik dikelola UI, yaitu PT Daya Makara dan PT Makara Mas, mulai memetik profit di tahun 2010. Membaiknya sejumlah indikator, terlihat dalam pemaparan di atas, menunjukkan bahwa UI menjalankan prinsip Good Corporate Governance, memiliki potensi berkembang le­bih pesat lagi. Arah pengembangan dalam kebijakan umum 2007 sudah ditempuh, meski kemudian dunia pendidik­an tinggi nasional kembali mengalami perubahan fundamental yang menimbulkan multiinterpretasi. ERA BARU

UU Badan Hukum Pendidikan No. 9 Tahun 2009 sedianya merupakan legislasi yang dapat menguatkan status hukum otonomi perguruan tinggi. Namun berdasarkan kritik dan masukan dari masyarakat, UU 9/2009 akhirnya dinyatakan tidak mengikat secara hukum melalui amar putusan Mahkamah Konstitusi Ma-

A M A N AT M WA D A N A R A H P E N G E M B A N G A N

57

ret 2010. Kekosongan hukum yang di­a kibatkan oleh pembatalan tersebut diisi penetapan PP No. 66 Tahun 2010 tentang Perubahan atas PP No. 17 Tahun 2010 tentang Pengelolaan dan Penyelenggaraan Pendidikan. Di dalam PP 66/2010, UI sebagai salah satu universitas eks-BHMN diberi sekoci menuju Perguruan Tinggi yang diselenggarakan Pemerintah (PTP) dengan pengelolaan keuangan tunduk pada rezim keuang­ an negara mengikuti BLU. Pada prinsipnya, otonomi pe­ngelolaan dan penyelenggaraan pendi­d ikan tetap diberikan. Namun perubahan ini menimbulkan kegamangan, salah satu yang paling signifikan adalah sistem pelaporan dan perencanaan keuangan yang lebih ketat. Tata kelola keuangan BLU mensyaratkan UI melakukan pengelolaan keuangan yang berbasis ki­ nerja, melaporkan seluruh anggar­a n, meskipun tidak disetorkan kepada Bendahara Umum Negara/Menteri Keuangan. PP 66/2010 tersebut mulai berlaku sejak ditetapkan pada 28 September 2010 dengan masa transisi pa­ling lama tiga tahun. Artinya, UI harus sepenuhnya mene­ rapkan sistem tata kelola sebagaimana diatur di dalam PP 66/2010 tentang Penge­lolaan dan Penyelenggaraan Pendidikan serta PP 23/2005 tentang Pengelolaan BLU, paling lama tiga tahun setelah berlakunya PP 66/2010. Selama masa transisi UI mulai melakukan persiapan dan perubahan ke arah PTP-BLU.

58

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Sejak tahun 2011, UI dan 7 PT eks-BHMN mulai melaksanakan pengelolaan keuangan ala BLU se­ suai dengan amanat PP 66/2010. Hal ini juga selaras dengan Peraturan MWA No. 004/2006 Pasal 9 yang menyatakan bahwa prinsip tata kelola UI termasuk “kepatuhan pada peraturan perundang-undangan yang berlaku”. Dalam konteks ini, seluruh prosedur yang dilakukan UI berada dalam lingkup sistem dan peraturan yang ada. Saat ini sudah disahkan RUU Pendidikan Tinggi yang diharapkan menjadi payung undang-undang bagi penye­lenggaraan otonomi di perguruan tinggi. Meskipun RUU ini telah menjadi UU, produk legislasi tersebut belum bisa dijadikan sebagai rujukan. Universitas Indonesia perlu melakukan kajian secara cermat me­ ngenai format otonomi Perguruan Tinggi yang akan dituangkan dalam PP. Pengkajian bersama atas statuta, baik oleh MWA, SAU, DGB, Eksekutif, serta publik yang lebih luas di UI, diharapkan bisa melahirkan PP yang ideal, yang terbaik bagi dirinya dan bangsa serta negara. PP ini diharapkan sejalan Konstitusi 1945 dan falsafah dasar negara Pancasila, namun memberi ruang cukup untuk terus maju dan berkembang dalam upaya menyejajarkan diri dengan perguruan tinggi ternama dunia. Proses ini selain mempertimbangkan pendapat internal, juga mempertimbangkan pendapat yang lebih

A M A N AT M WA D A N A R A H P E N G E M B A N G A N

59

luas, seperti pendapat dari Pemerintah dan civil society. Hal ini dikarenakan UI merupakan perguruan tinggi milik bangsa secara keseluruh­an. Selama masa transisi UU PT, sistem keuangan UI akan dilakukan secara BLU. Ketatnya sistem perencanaan dan anggaran BLU telah diubah agar kondusif bagi transformasi berkelanjutan. Sistem BLU kini semakin fleksibel. Hal ini memungkinkan kampus dapat berkembang dan senantiasa memimpin di depan di segala era atau zaman. Beberapa keterbatasan regulasi yang masih ada harus diatasi melalui kreativitas dan inovasi dalam menggunakan prinsip thinking out of the box dan making the most of the situation. Namun, otonomi keuangan ini akan diperbaiki di tahun 2013 de­ngan terbitnya PP baru khusus mengatur masalah ini. Ini bukanlah hal yang mudah. Dalam setiap perubah­an, kita harus lebih dahulu mampu menyesuaikan diri. Jika SDM memiliki mindset positif memaknai perubahan, maka penyesuaian program dan akselerasi atas kemajuan tak akan terganggu, meski iklim eksternal tak seperti diharapkan. Namun jika SDM memiliki mindset negatif menafsir perubahan, kekakuan sikap akan lebih menjadi beban ketimbang sebuah modal yang bermanfaat. Sejak awal menginjakkan kaki di ruang Rektor UI pada 2007, kami melihat sesungguhnya SDM UI me-

60

MEWUJUDKAN MIMPI UI

miliki mindset positif terhadap perubahan. Hanya saja, beragam keputusan parsial dan akumulasi permasalah­ an dalam manajemen kepegawaian menumpuk sejak 20 tahun lalu menjadi problem tersendiri. Inilah salah satu tugas berat kami di awal masa jabatan sebagai pemimpin. Dan hal ini akan dijelaskan lebih jauh pada bab selanjutnya.

T

I G

A

Melanjutkan Keunggulan Pendidikan

SA AT mulai menjalankan amanah sebagai pemimpin UI pada 2007, kami revitalisasi bidang akademik mencapai tiga sasaran dikoordinasikan Wakil Rektor I. Ketiga sasaran ini adalah penataan kurikulum yang berorientasi mahasiswa, pendidikan berbasis kompetensi, dan integrasi rumpun ilmu. Pencapai­a n ketiga sasaran ini mempercepat laju pergerakan UI menjadi universitas riset bertaraf internasional. Yakni, pendidik­a n yang berorientasi pada inovasi mutakhir dan dinamika masyarakat yang multidimensional. R O A D M A P P E N ATA A N K U R I K U L U M

Fondasi utama revitalisasi kampus yang sudah banyak dilakukan universitas-universitas besar dunia berkredibilitas tinggi adalah Kurikulum Berbasis Kompetensi (KBK). Model kurikulum ini menekan­k an penguasaan pengetahuan dan keterampilan tertentu oleh peserta didik yang sesuai tuntutan pasar kerja global yang semakin terdiferensiasi dan terspesialisasi.

62

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Kajian kebijakan yang dilakukan pada masa awal jabatan kami menghasilkan 9 Strategi Pengembangan KBK-UI, terdiri dari: • Strategi 1: Menyosialisasikan Keputusan Menteri Pendidikan Nasional RI Nomor 232/U/2000 tentang Pedoman Penyusunan Kurikulum Pendidikan Tinggi dan Penilaian Hasil Belajar Mahasiswa dan Nomor 045/U/2002 tentang Kurikulum Inti Pendidikan Tinggi. • Strategi 2: Menyusun materi sosialisasi bagi dosen dan mahasiswa, antara lain berupa panduan informasi sederhana (selebaran, buku saku), dan menyosialisasikannya melalui berbagai media, seperti workshop, pelatihan, atau situs web UI. • Strategi 3: Menyelenggarakan berbagai hibah kompetisi (kajian kebijakan, inovasi pembelajar­ an, dan lain-lain) dan memublikasikan hasilnya. • Strategi 4: Mengembangkan sistem memenuhi berbagai persyaratan implementasi KBK, seperti infrastruktur penunjang pembelajaran, SDM akademik dan nonakademik, dan lain-lain. • Strategi 5: Memastikan bahwa kebijakan implementasi KBK merupakan isu pokok program pembinaan dan pengembangan program studi. • Strategi 6: Mendukung implementasi pada tingkat departemen/program studi melalui pe-

MELANJUTKAN KEUNGGULAN PENDIDIKAN

63

nyediaan help desk bagi dosen yang memerlukan narasumber mendiskusikan KBK. • Strategi 7: Menyelenggarakan berbagai hibah kompetisi (kajian kebijakan, inovasi pembelajar­ an, dan lain-lain) dan memublikasikan hasilnya. • Strategi 8: Menyelaraskan dengan berbagai strategi universitas yang relevan. • Strategi 9: Berperan serta pada berbagai hibah berskala nasional. Sosialisasi dan pelatihan KBK dimulai sejak 2008 dan 2009. Pada 2010 perancangan KBK setiap program studi mulai dilaksanakan. Beberapa fakultas pun mulai menerapkan KBK sebagai pilot project. Mulai November 2011, KBK ditetapkan untuk dilaksanakan. Agar hasilnya lebih optimal, aplikasi KBK perlu diba­reng­i upaya integrasi rumpun ilmu, penerapan Liberal Arts modifikatif, kurikulum major-minor, dan tailor-made. Integrasi rumpun ilmu dilakukan dengan mengelompokkan tiga rumpun ilmu: rumpun ilmu kesehatan, sains dan teknologi, serta sosial-humaniora. Adapun kurikulum Liberal Arts modifikatif UI ditujukan memperluas wawasan mahasiswa tentang subjek lainnya dalam ilmu pengetahuan. Kurikulum ini dimanifestasikan dalam sejumlah mata ajar wajib. Selain memperluas cara pandang dan meningkatkan keah­lian, Liberal Arts diarahkan agar memperkokoh kepribadian mahasiswa, menyalurkan minat mereka pada seni

64

MEWUJUDKAN MIMPI UI

dan olahraga, serta memba­ngun cara pandang holistik menghadapi dan menyelesaikan persoalan nyata kehidupan sehari-hari. Dalam pidato kami di Kuala Lumpur, Malaysia, kami sampaikan latar belakang mengapa Liberal Arts menjadi penting bagi UI: The Liberal Arts program was launched at UI in 2004 and is currently taken by all our undergraduate students in their first year. This year, the program is being taken by at least 6.000 new undergraduate students. I’ d like to start by just explaining why we have this program in the first place. Firstly, education should be transformational … So how is Liberal Arts new? We might characterize it as the intellect in practice, as emphasizing applications rather than just ideas. However it does not cater slavishly to either vocational needs or to market forces. A further reason we felt our students would benefit from a Liberal Arts program was that approaches to academic knowledge are evolving. This is based on the realization that the world’s problems are complex. Single issues are linked to multiple factors.

MELANJUTKAN KEUNGGULAN PENDIDIKAN

65

Also related to this issue of globalization, we need our graduates to be equipped with the right attitudes. They need, for example, to understand cultural differences. Our graduates need to be sensitive to this and be able to quickly develop communicate and cultural literacy. … The final dimension is about going beyond the self. This is the realization that education is not just about individuals. Of course, we wish them individual success. But we want them to look beyond themselves too. … We felt that it would be difficult to try to address these issues within the existing subject-based curriculum. So that is the rationale for the Liberal Arts program. Now, I’ d like to touch on the curriculum and its content. The overall program counts for 18 credit points out of a total of 144 required, and includes 12 credits for personal development, 3 for English, 2 for religion (dealing with its universal application and not narrow minded dogma), and 1 for sports and art. … Our program has evolved to meet our unique situation and our particular needs. It is not a copy of the concept of Liberal Arts you might find in the

66

MEWUJUDKAN MIMPI UI

USA or elsewhere in the West. We believe it will continue to be an integral part of the educational philosophy at Universitas Indonesia. Sementara itu, kurikulum major-minor dirancang agar spesialisasi, baik melalui mata kuliah lintas disiplin maupun rumpun disiplin, diterapkan, di­iringi penguatan wawasan dan keahlian payung ilmunya, sehingga kompetensi lulusan dapat berkembang sesuai tuntutan pekerjaan. Adapun kurikulum tailor-made lebih ditekankan pada program S-3. Minat dan kebutuhan mahasiswa lebih diutamakan. Pembentukan pusat-pusat kajian dan pusat studi antar-disiplin ilmu didorong lebih memfasilitasi aplikasi kurikulum ini. K A P A S I TA S S D M D A N L E M B A G A

Perubahan paradigma pada kurikulum pendidikan hanya bisa dilaksanakan dengan baik apabila terdapat dukungan profesional tenaga pendidik. Hal ini karena, proses pendidikan meliputi berbagai kegiatan sekaligus, seperti perancangan pengajaran (instructional design), perkuliahan, fasilitasi SCL (student centered learning), dan evaluasi pembelajaran. Untuk memperbaiki kualitas SDM, kita mengembangkan program-program peningkatan kapasitas

MELANJUTKAN KEUNGGULAN PENDIDIKAN

67

dosen melalui asistensi sertifikasi dan penyelenggaraan pelatihan-pelatihan yang terkait proses-proses pendidik­ an. Sejauh ini, dosen yang diusulkan mendapatkan sertifikasi dari Kemdiknas sebanyak 231 orang (2008), 265 orang (2009), dan 212 orang (2010). Sejak 2007, kita melakukan pelatihan-pelatihan dalam rangka peningkatan kapasitas tenaga pendidik. Pelatihan-pelatihan tersebut terdiri dari 12 jenis pelatihan, yaitu ancangan aplikasi, pengembangan keterampilan instruksional, penyusunan kurikulum berbasis kompetensi, evaluasi hasil pembelajaran, dan penguatan kompetensi staf pengajar sebagai pembim­ bing akademik. Pelatihan lain adalah pengajaran dalam bahasa Inggris, asesor sertifikasi dosen, penye­g aran/ pendalam­a n materi Pendidikan Dasar Perguruan Tinggi (PDPT), penguasaan softskills PDPT, fasilitator OBM-PDPT, penyusunan modul berbasis TIK, dan penyusunan portofolio dosen. Dalam konteks ini, UI memfasilitasi fakultas dan departemen mendapatkan Program Hibah Kompetisi (PHK) institusi demi meningkatkan kapasitas lembaga. Saat ini terdapat empat departemen dan fakultas menerima PHK ongoing sebagai kelanjutan program 2007-2009. Tiga fakultas (FK, FIB, dan FT) memperoleh hibah kompetisi PHKI untuk periode 20102013. Hibah kompetisi I-MHERE dari World Bank untuk periode 2009-2011 diperoleh FT dan Fasilkom.

68

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Adapun Hibah Pendidikan Dokter dari World Bank periode 2010-2012 diperoleh FK, untuk pengembang­ an Pusat Unggulan Pela­yanan dan Pendidikan Terpadu Kesehatan Ibu dan Anak. MANAJEMEN PENDIDIK AN

Pada periode 2007-2012, Direktorat Pendidikan melakukan penataan dan penyempurnaan sistem terhadap sejumlah bidang yang akan kami paparkan dalam bagian ini. Fakultas dan Program Studi

Jumlah fakultas di lingkungan UI saat ini sebanyak 14: Fakultas Kedokteran (FK), Fakultas Kedokteran Gigi (FKG), Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam (FMIPA), Fakultas Teknik (FT), Fakultas Hukum (FH), Fakultas Ekonomi (FE), Fakultas Ilmu Pengetahuan Budaya (FIB), Fakultas Psikologi (F-Psi), Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik (FISIP), Fakultas Kesehatan Masyarakat (FKM), Fakultas Ilmu Komputer (Fasilkom), dan Fakultas Ilmu Keperawatan (FIK). Program Pascasarjana dan Vokasi merupakan entitas setingkat fakultas. Farmasi merupakan entitas yang baru lahir di tahun 2011.

MELANJUTKAN KEUNGGULAN PENDIDIKAN

69

Untuk mendukung Angka Pencapaian Kasar (APK) pendidikan tinggi sebesar 30% pada 2014, sebagaimana ditargetkan pemerintah, UI mendorong berdiri­ nya program-program studi (prodi) baru. Selain prodi paralel menggantikan phasing out program ekstensi dikarenakan penajam­an visi UI menjadi universitas riset, program-program lain terus difasilitasi kelahirannya. Program-program baru itu antara lain kelas khusus internasional, kelas paralel, dan prodi baru. Jika jumlah program pendidikan tinggi di UI sebanyak 238 pada 2006, maka pada akhir 2011 jumlah itu menjadi 293 program, atau rata-rata terjadi penambahan satu program baru setiap bulan! Adapun Program Vokasi baru berdiri pada 2008 sesungguhnya dirancang sebagai implikasi dari target mewujudkan universitas riset. Untuk merealisasikan upaya ini, program-program D-3 lebih mengutamakan pendidikan keterampilan mengisi segmen tertentu pasar tenaga kerja telah dipisahkan dari fakultas-fakultas asalnya. Dengan strategi tersebut diharapkan tercapai dua tujuan sekaligus, yakni fakultas dan program studi dapat berkonsentrasi pada keunggulan riset, sementara Program Vokasi diarahkan pada pendidikan terap­a n tepat guna. Oleh karena itu, Program Vokasi di masa datang akan mengembangkan juga D-4, magister, dan doktor terapan. Sampai akhir 2011 terdapat 11 program studi yang berada dalam Program Vokasi UI.

70

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Akreditasi

Universitas Indonesia sebagai institusi telah meraih Akreditasi A, yang merupakan peringkat tertinggi dalam sistem pendidikan tinggi. Jumlah program studi yang memiliki nilai akreditasi A meningkat sejak 20072008. Indeks Prestasi

Indeks Prestasi Kumulatif (IPK) merupakan salah satu indikator kuantitatif peningkatan pencapai­an mahasiswa, merupakan hasil penyempurnaan manajemen pendidikan. Rerata IPK lulusan UI pada 2007 adalah 3,08. Setelah itu terus mengalami peningkatan secara bertahap hingga mencapai 3,32 pada 2011. Kelas Khusus Internasional

Kendati belum seluruh fakultas di UI membuka kelas internasional, namun jumlah program studi internasional jumlahnya terus naik secara signifikan. Sampai akhir 2011, fakultas yang sudah memiliki mitra internasional untuk double degree adalah FK (dengan University of Melbourne dan Monash University, Australia), FT (dengan Queensland University of Technology, Monash University, partner lain di Eropa), FE (dengan University of Melbourne, University of

MELANJUTKAN KEUNGGULAN PENDIDIKAN

71

Queensland, Australia, University of Amsterdam dan Tilburgh University), Psikologi (dengan University of Queensland), serta Ilmu Komputer (dengan University of Queensland). Jumlah mahasiswa Program Sarjana Kelas Khusus Internasional (KKI) tumbuh dua kali lipat pada akhir 2011 jika dibandingkan tahun 2007. Untuk Program Magister KKI, yang sudah bermitra dengan universitas internasional adalah Fakultas Ekonomi dengan lima kampus (Vrije Universiteit, Institute of Social Studies, University of Groningen, The University of Adelaide, dan IAE de Grenoble-Universite Pierre Mendes) serta Fakultas Kesehatan Masyarakat (Griffith University). Jumlah mata kuliah yang diselenggarakan menggunakan bahasa Inggris sebagai bahasa pengantar pada 2006 sekitar 300-an SKS, mulai meningkat tajam sejak 2007 menjadi hampir 800 SKS, dan terus melonjak naik sampai 1400-an SKS di tahun 2010. Akibatnya, jumlah mahasiswa yang mengambil kelas dalam bahasa Inggris mencapai lebih dari 20 ribu orang pada 2010/2011. Kuliah Lintas Fakultas

Untuk mencetak para sarjana yang memiliki perspektif keilmuan luas dan mau bergerak keluar dari “kotak” disiplin ilmu masing-masing, UI mengada-

72

MEWUJUDKAN MIMPI UI

kan kuliah lintas fakultas. Kuliah ini meningkat signifikan sejak 2008, baik dalam jumlah SKS maupun mahasiswa. Kuliah lintas fakultas diminati mahasiswa program sarjana reguler. Sedangkan peserta kuliah lintas fakultas mahasiswa program magister dan doktor menurun tajam, seiring dengan penataan kurikulum yang mengarahkan para calon master dan doktor lebih berspesialisasi bidang keilmuannya. Jumlah Mahasiswa

Dalam lima tahun terakhir total jumlah mahasiswa UI meningkat dari 44.388 (2007) menjadi 49.843 orang, atau sebesar 12%. Jumlah mahasiswa program pendidik­an akademik mengalami kenaikan signifikan, sedangkan pendidikan vokasional mengalami penurunan, terutama pada program diploma. Peningkatan pendidikan akademik disebabkan adanya pembukaan kelas internasional dan kelas paralel. Selain itu, bertambahnya program studi magister dan doktor menyumbang kenaikan jumlah mahasiswa pascasarjana. Lulusan UI

Sejalan dengan penurunan jumlah mahasiswa program diploma dan profesi sejak 2008, lulusan kedua

MELANJUTKAN KEUNGGULAN PENDIDIKAN

73

program tersebut juga mengalami penurunan. Seperti dikemukakan sebelumnya, vokasi di masa mendatang akan dikembangkan menjadi program applied science, dari D1 hingga S3. Diharapkan vokasi memelopori tumbuhnya angkatan kerja baru Indonesia yang te­ rampil dan berdaya saing dunia. Program profesi diupayakan ditingkatkan sejalan dengan daya dukung, misalnya RS UI yang tengah dibangun. Softskills

Agar wawasan intelektual mahasiswa lebih komprehensif dan paripurna, kita membekali mahasiswanya dengan softskills. Hal ini dilaksanakan melalui Program Pengembangan Kepribadian Pendidikan Tinggi (PPKPT) dengan tujuan membentuk kompetensi mahasiswa sebagai berikut: • mampu berpikir kritis, kreatif, dan inovatif, serta memiliki keingintahuan intelektual memecahkan masalah individual dan kelompok; • memiliki kepekaan dan kepedulian terhadap masalah lingkungan, kemasyarakatan, bangsa, dan negara; • mampu mengoperasikan dan memanfaatkan tekno­logi informasi dan komunikasi;

74

MEWUJUDKAN MIMPI UI

• terampil menggunakan bahasa lisan dan tulisan (bahasa Indonesia dan bahasa Inggris) dalam kegiatan akademik dan nonakademik; • memiliki integritas dan mampu menghargai orang lain; serta • memiliki jiwa kewirausahaan yang bercirikan inovasi dan kemandirian berlandaskan etika. Adjunct Professor

Untuk membantu akselerasi pengembangan ilmu di Universitas Indonesia, sejak 2008 sejumlah profesor dari berbagai universitas di luar negeri diangkat sebagai Adjunct Professor. Para Adjunct Professor ini berasal dari Jepang (Kyushu University, Niigata University, Tokyo Medical and Dental University, Health Sciences University of Hokkaido, Ritsumeikan University), Hong Kong (The University of Hong Kong), China (Beijing University of Chinese Medicine), Amerika Serikat (Columbia University), Jerman (Technologiezentrum Wasser Karlsruhe, Universitaet Passau), Australia (University of Queensland, The University of Sydney), Filipina (Ateneo de Manila University), serta Malaysia (Universiti Sains Islam). Berdasarkan sebaran fakultas, para Adjunct Professor ber­ada di Fakultas Kedokteran (3 orang), Fakultas Kedokteran Gigi (12 orang), Fakultas Kesehatan Masyara-

MELANJUTKAN KEUNGGULAN PENDIDIKAN

75

kat (2 orang), Fakultas Teknik (20 orang), Fakultas Psikologi (7 orang), Fakultas Ekonomi (9 orang), Fakultas Ilmu Pengetahuan Budaya (12 orang), dan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik (10 orang).

E

M

P A T

Memperkuat Keunggulan Penelitian

SELAKU universitas kelas dunia, UI semakin ingin memantapkan diri sebagai universitas riset. Kita terus me­ngonsolidasi segenap potensi yang sudah dimiliki dan menatanya secara sistemik. Hasilnya menggembirakan, karena berdasarkan pemetaan LP/LPPM (Lembaga Penelitian/Lembaga Penelitian & Pengembang­an Masyarakat) PTN se-Indonesia yang dilakukan Dikti pada 2011, Direktorat Riset & Pengembang­a n Masyarakat (DRPM) UI mendapatkan nilai tertinggi sehingga mendapatkan alokasi dana riset desentralisasi yang besar. Dana ini jauh di atas perolehan dana riset lima PTN lainnya (IPB, ITB, ITS, UGM, dan Unpad) yang hanya memperoleh Rp 4-4,2 miliar. Sementara itu, saat ini DPRM sedang dalam proses mendapatkan Sertifikasi ISO 9001 fase 3 (Audit Internal dan Sertifikasi) setelah dua fase sebelumnya, yaitu fase 1 (Pelatihan dan Persiapan) dan fase 2 (Pengembangan Sistem dan Implementasi) diperoleh.

78

MEWUJUDKAN MIMPI UI

DOSEN INTI PENELITIAN

Salah satu cara akselerasi menjadi universitas riset bertaraf dunia adalah membuat dua jalur karier dan remunerasi staf pengajar, yakni Dosen Inti Pengajaran dan Dosen Inti Penelitian. Untuk jalur terakhir, jumlahnya menunjukkan tren yang terus meningkat sejak 2008. Adanya track Dosen Inti Penelitian ini terbukti mampu mendongkrak kinerja keilmuan di UI. Hal ini terlihat dari peningkatan dramatis dalam pembuatan proposal riset, perolehan grant riset, penerbitan buku teks, sampai pembuatan artikel internasional, dengan kisaran pertumbuhan 35-281%! JURNAL ILMIAH

Kebijakan umum UI 2007-2012 menargetkan jumlah publikasi internasional dengan impact factor yang tinggi sebanyak 25 publikasi setiap tahun. Di sam­ping itu, Renstra UI juga menargetkan peningkatan nilai hibah riset minimal 10% per tahun. Untuk mencapai target publikasi tersebut kita menyelenggarakan bantuan pelatihan kemampuan menulis akademik (academic writing skills), hibah penulisan artikel di jurnal ilmiah, aplikasi skema Dosen Inti Penelitian, dan peningkatan nilai hibah riset.

M E M PE R K UAT K E U N G G U L A N PE N E L I T I A N

79

Semua fasilitas itu membuahkan hasil signifikan. Jumlah publikasi internasional UI sejak 2007-2011 sebanyak 818 artikel, dengan rincian per tahunnya 131 artikel (2007), 153 artikel (2008), 183 artikel (2009), 195 artikel (2010), dan 156 artikel (Januari-Oktober 2011). Jumlah ini diperkirakan meningkat tajam di akhir tahun 2012, yaitu sekitar 300 artikel. Dari segi publikasi dan jurnal, keempat seri Jurnal Makara (seri Sains, seri Teknologi, seri Sosial-Humaniora, dan seri Kesehatan) yang terbit enam bulan sekali telah melalui proses akreditasi. Tiga seri jurnal sudah berhasil mendapatkan akreditasi. Hanya seri Kesehatan saja yang saat ini masih dalam proses review. Kini Jurnal Makara sudah berhasil menjadi leading journal di Indonesia, dengan indikator tingginya jumlah naskah masuk yang mencapai lebih dari 120 naskah per tahun untuk seri Sains dan rata-rata rejection rate yang tinggi. Selain itu, Jurnal Makara juga telah melibatkan editor dari luar Indonesia untuk proses penyeleksian naskah yang dapat diterbitkan. Seri Teknologi dan seri Sains sendiri telah diterbitkan dalam bahasa Inggris. Adapun jumlah download terhadap Jurnal Makara tergolong sangat tinggi, mencapai 800 download per hari dari berbagai penjuru di dunia. Selain Jurnal Makara UI, penerbitan lain yang dikelola oleh DRPM adalah Extended Abstract, Warta DRPM

80

MEWUJUDKAN MIMPI UI

UI (3 bulan sekali per edisi), Profil Riset UI, dan Research Profiles UI (English Version). P U S AT R I S E T U I

Dalam lima tahun terakhir telah berdiri sejumlah Pusat Riset Tingkat UI, yakni: (1) Pusat Kajian Amerika, (2) Pusat Studi Jepang, (3) Pusat Kajian Timur Tengah dan Islam, (4) Pusat Kajian Apec, (5) Pusat Kajian Gizi Regional (SEAMEO), (6) Governance Studies, (7) Pusat Kajian Wanita, (8) Pusat Kajian Masalah Strategis, (9) Pusat Kajian Eropa, (10) Pusat Kajian Kelanjutusiaan (Center for Ageing Studies), (11) Pusat Riset Tamadun Melayu Nusantara, dan (12) Pusat Riset Perubahan Iklim (Climate Change). PENDANA AN RISET

Untuk menghasilkan riset berkualitas, dukungan pendanaan yang signifikan tentu cukup berperan. Secara garis besar, sumber pendanaan ini berasal dari UI sendiri dan eksternal. Pada awal masa kami menjabat sebagai pemimpin, jumlah total dana riset di UI hanya Rp 8,5 miliar. Namun pada 2011, dana riset tersebut sudah meningkat menjadi Rp 42,75 miliar.

M E M PE R K UAT K E U N G G U L A N PE N E L I T I A N

81

Hibah Riset

Amanah menjadikan UI sebagai universitas riset membuat semangat para dosen mengusulkan proposal penelitian meningkat signifikan dari tahun ke tahun. Lonjakan tertinggi terjadi pada 2009. Jumlah peng­ ajuan proposal berlipat tiga dari tahun sebelumnya dan terus naik pada 2010 meski sedikit turun pada 2011. Jika dianalisis, dari tahun 2007 sampai 2010 terdapat kenaikan, baik jumlah pengusul yang menjadi lebih dari empat kali lipat maupun jumlah hibah yang menjadi lebih dari tiga kali lipat. Hal ini menunjukkan satu hal yang tak terbantahkan, bahwa budaya riset UI berkembang dengan sangat baik! Selain menangani Pusat Riset Tingkat UI, Laboratorium Multidisiplin, kelancaran Hibah Riset Berbasis Kolaborasi, dan skema Dosen Inti Penelitian, kita juga menangani Komisi Etik Riset UI serta Sistem Informasi (Kepakaran, Laboratorium, dan Pusat Riset).

L

I

M

A

Memperkokoh Manajemen Kemahasiswaan

MANAJEMEN kemahasiswaan dilaksanakan dalam rangka menata dan mengelola program-program bagi mahasiswa. Melalui kegiatan tersebut mahasiswa mendapatkan fasilitas mengasah beragam softskills, seperti keterampilan sosial, kepemimpinan, komunikasi, kewirausahaan, manajemen, apresiasi seni, budaya, dan olahraga. Beberapa pencapaian signifikan manajemen kemahasiswaan empat tahun terakhir meliputi pelaksanaan Kuliah Kerja Nyata (K2N), pelaksanaan program kepemimpinan, penerapan prinsip keadilan dalam pembiayaan pendidikan, pelaksanaan pendidikan karakter mahasiswa, dan revitalisasi Badan Konseling Mahasiswa. Kegiatan ini dilaksanakan oleh Direktorat Kemahasiswaan UI.

84

MEWUJUDKAN MIMPI UI

K U L I A H K E R J A N YATA ( K 2 N )

Pelaksanaan K2N berlangsung di pulau-pulau terdepan dan daerah perbatasan Indonesia merupakan wadah pengabdian masyarakat dan media latihan untuk mengasah softskills mahasiswa. Program ini juga membangun interaksi antara mahasiswa yang mewakili masyarakat di Jakarta dengan masyarakat di perbatasan. Proyek percontohan K2N dimulai pada 2008 di Kelurahan Leuwinanggung, Depok, Jawa Barat, dan diikuti oleh 21 mahasiswa. K2N adalah satu-satunya program Direktorat Kemahasiswaan yang memiliki bobot akademis sebanyak 3 (tiga) SKS dan dimasukkan ke dalam kategori Mata Kuliah Pilihan Universitas (MKPU). Meski program awal ini tidak mengecewakan, namun juga tidak bisa disebut memuaskan. Hal ini dikarenakan lokasi K2N yang masih berada dalam jangkauan para peserta untuk ulang-alik ke rumah atau tempat kos masing-masing, sehingga mereka tidak 100% berada di lokasi. Pada tahun berikutnya Direktorat Kemahasiswaan melakukan terobosan penting, melaksanakan K2N di pulau terdepan Indonesia, yakni Pulau Miangas, Kecamatan Miangas, Kabupaten Talaud, Sulawesi Utara. Jumlah peserta meningkat hampir empat kali lipat menjadi 71 orang.

M E M P E R KO KO H M A N A J E M E N K E M A H A S I S WA A N

85

Berbekal pengalaman di tahun 2009, pada 2010 kegi­atan K2N dikembangkan di beberapa lokasi perbatasan dan pulau terdepan. Jumlah peserta pun naik menjadi 170 mahasiswa. Ketertarikan mahasiswa mengikuti program K2N meningkat seperti terlihat dari lonjakan jumlah peserta yang mencapai 259 orang pada 2011. Itu artinya dalam empat tahun penyelenggaraan (2008-2011) terjadi lonjakan peserta hingga lebih dari dua belas kali lipat! Sebuah prestasi membanggakan. Kegiatan ini dapat memperkuat rasa nasionalisme para mahasiswa sekali­ gus menumbuhkan rasa solidaritas mereka pada masyarakat kurang beruntung. Sementara itu, program ini menjadi program nyata kita memberi kontribusi bagi tegaknya NKRI. Program kerja K 2N difokuskan pada bidang pendidik­an, kesehatan, dan ekonomi. Dalam program ini berbagai kegiatan dilaksanakan, seperti pengembangan budaya daerah sebagai budaya nasional, penyuluhan kesehatan, rumah kreatif (perpustakaan), program kesehatan bagi manula, penyuluhan tentang kewirausahaan, program pengembangan pariwisata dan kuliner daerah, serta penyuluhan hukum dan administrasi pemerintahan. Adapun untuk K2N 2012, sesuai hasil pertemuan antara Rektor UI dengan Panglima TNI saat persiapan K2N 2011, maka K2N tahun 2012 ini akan menjadi

86

MEWUJUDKAN MIMPI UI

program nasional yang melibatkan mahasiswa berbagai kampus. Kita akan berperan sebagai koordinator nasional. Untuk lokasi K2N tetap dilaksanakan di pulaupulau terdepan dan daerah perbatasan NKRI. INDONESIA LEADERSHIP D E V E LO PM E N T PR O G R A M (I LD P)

Membentuk kualitas kepemimpinan mahasiswa dan pelajar bukan hanya penting, tapi benar-benar kita perlukan karena merupakan aset tak ternilai bagi bangsa. Untuk itu, berbagai program pun kami laksanakan, seperti Indonesia Leadership Development Camp (ILDC), Indonesia Leadership Camp (ILC), dan Indonesia Student Leadership Camp (ISLC), yang mendulang tanggapan hangat mahasiswa dan pelajar Indonesia. Program pelatihan mengundang ketua-ketua organisasi mahasiswa dan pelajar. Kita mengharapkan akan menciptakan jaringan calon-calon pemimpin bangsa di masa depan yang memiliki visi jernih, wawasan luas, dan inte­gritas. Program membentuk kepribadian yang dapat diandalkan ini dibagi dua tahap, yakni di tingkat internal UI dengan nama “UI Leadership Development Program (UI LDP)”. Pesertanya terdiri dari para mahasiswa berprestasi peringkat tiga besar dari masing-masing fakultas. Tahap selanjutnya adalah tingkat nasional, diikuti mahasiswa berprestasi dari

M E M P E R KO KO H M A N A J E M E N K E M A H A S I S WA A N

87

berbagai kampus dengan nama “Indonesia Leadership Camp (ILC)”. Pada tahun pertama ILC dimulai, 2010, pesertanya berjumlah 120 mahasiswa berprestasi dari 40 universitas di seluruh Indonesia. Tahun berikutnya terjadi peningkatan peserta mencapai 130 orang berasal dari 30 universitas negeri di tanah air. BOP BERKEADILAN

Sejak 2008 UI memperkenalkan konsep Biaya Ope­ rasional Pendidikan (BOP) Berkeadilan, menerapkan sistem pembayaran yang baru pertama kali digunakan di tanah air. Dengan BOP Berkeadilan ini, maka biaya pendidikan tidak ditetapkan pada besaran yang sama, melainkan bervariasi sesuai kemampuan orang tua atau wali mahasiswa. Misalnya untuk fakultas-fakultas di rumpun ilmu IPS, besaran BOP bervariasi antara Rp 100.000–Rp 5.000.000. Adapun untuk fakultasfakultas rumpun ilmu IPA besaran BOP ditetapkan dengan kisaran antara Rp 100.000–Rp 7.500.000. Dalam tiga tahun (2008-2011), jumlah mahasiswa yang penetapan BOP-nya berada pada kelas terbawah (Rp 100.000–Rp 500.000) sebanyak 706 orang, di mana 292 mahasiswa di antaranya ditetapkan sebesar Rp 100.000 (seratus ribu rupiah) per semester. Sejak

88

MEWUJUDKAN MIMPI UI

2010, mahasiswa kelas terbawah otomatis dimasukkan ke dalam penerima Beasiswa Bidik Misi. Ringkasnya, penerapan BOP Berkeadilan memberikan hasil yang memuaskan pada dua sasaran, yakni (1) memberikan bantuan kepada mahasiswa kurang mampu supaya bisa membayar penuh SPP dan uang pangkal, serta memperbanyak penyebaran beasiswa, dan (2) mendukung UI melaksanakan amanat konstitusi dan arahan Kemdikbud akan pemerataan kesempatan dan keterjangkauan biaya pendidikan. Pelaksanaan BOP Berkeadilan ini mendapatkan banyak pujian dari pemerintah, DPR, dan universitas lain di tanah air. B E A SISWA

Untuk memperlancar proses pendidikan bagi mahasiswa, diadakan beasiswa yang bersumber dari UI dan mitra UI. Beasiswa dari UI dialokasikan menanggung pembayaran sebagian atau seluruh uang pangkal. Peng­ ajuannya dilakukan bersamaan dengan pengajuan BOP Berkeadilan. Sosialisasi beasiswa dilakukan melalui portal penerimaan mahasiswa baru dan melalui media cetak serta elektronik, khususnya pada musim penerimaan mahasiswa baru. Selain itu, penyuluhan secara aktif ke sekolah-sekolah atau daerah-daerah juga dilakukan melalui kerja sama dengan paguyuban mahasiswa daerah.

M E M P E R KO KO H M A N A J E M E N K E M A H A S I S WA A N

89

Dalam tiga tahun (2008-2011), total beasiswa UI mencapai Rp 56.273.282.000,- dengan jumlah penerima sebanyak 9.647 mahasiswa. Ini menunjukkan bahwa UI memiliki komitmen kuat memberikan kesempatan kepada anak-anak bangsa dari semua golongan agar dapat memperoleh pendidikan berkualitas dunia. Adapun sumber beasiswa yang berasal dari mitra UI berupa bantuan dari instansi pemerintah dan perusahaan swasta, yayasan-yayasan, serta filantropis, baik di dalam maupun luar negeri. KEBIJAK AN BEBAS ROKOK

Seiring dengan target untuk menjadikan UI sebagai Kampus Hijau (Green Campus), sejak 2008 UI tidak lagi menerima beasiswa yang disalurkan perusahaan rokok. Kebijakan ini berlaku bagi kegiatan kemahasiswaan. Semua pihak tidak lagi diperkenankan menerima sponsor dari perusahaan rokok. Saat ini, salah satu syarat bagi penerima beasiswa di UI adalah bukan perokok aktif. Kendati sempat muncul kekhawatiran jumlah beasiswa akan menurun setelah kerja sama dengan perusahaan rokok dihentikan, namun fakta yang terjadi justru sebaliknya. Jika pada 2007 saat kita masih menerima beasiswa dari perusahaan rokok jumlah total penerimaan beasiswa mencapai Rp 9.195.949.605,-.

90

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Pada tahun berikutnya, saat kebijakan beasiswa antirokok diterapkan, jumlah penerimaan beasiswa dari mitra UI justru melonjak naik menjadi Rp 14.025.473.800,-. Setelah melihat bahwa jumlah beasiswa tidak berkurang tanpa adanya kontribusi perusahaan rokok, bahkan sebaliknya terus bertambah, kita mengeluarkan kebijakan melalui Keputusan Rektor UI No. 1805/SK/R/UI/2011 tertanggal 21 September 2011. SK Rektor tersebut menetapkan secara resmi wilayah UI sebagai “Kawasan Tanpa Rokok”, atau lebih populer dengan sebutan KTR UI. K E G I ATA N A W A L M A H A S I S W A B A R U ( K A M A B A )

Kegiatan Awal Mahasiswa Baru (KAMABA) yang sebelumnya bernama PSAU, mengalami sejumlah penajaman konsep signifikan, antara lain: 1. Pelaksanaan Pelatihan Pembangunan Karakter (Character Building Training). Pada 2009, Direktorat Kemahasiswaan UI bekerja sama dengan ESQ Leadership Center yang dipimpin Dr. HC Ary Ginanjar Agustian melaksanakan ESQ Training mahasiswa baru UI. Kegiatan ini di­ ikuti 800 mahasiswa dengan mengambil tempat di Balairung UI. Tahun 2010 training kembali dilaksanakan, kali ini meng­a mbil tempat yang lebih luas, yaitu di Arena Pekan Raya Jakarta,

M E M P E R KO KO H M A N A J E M E N K E M A H A S I S WA A N

91

Kemayoran, karena jumlah peserta­nya mencapai 8.026 orang. Pada 2011, UI bekerja sama dengan ESQ Leadership Center dan Prestasi Indonesia melaksanakan pelatihan di Balairung UI dan Gymnasium UI. Pelaksanaan kali ini mengembangkan metode pelatihan tahun-tahun sebelumnya, yakni untuk mahasiswa yang ber­ agama Islam tetap melalui metode ESQ, sedang­ kan bagi mahasiswa nonmuslim diterapkan melalui Neural Character Building yang dipandu oleh ahli yang kredibel. 2. Organisasi kemahasiswaan tidak diperkenankan lagi melaksanakan penerimaan dan inisiasi anggota baru di luar kampus. Mengingat di masa silam program seperti itu ditandai oleh terjadinya aktivitas dan peristiwa yang kurang sejalan serta menyimpang dari tujuan pokok pembinaan kemahasiswaan sejalan nilai-nilai dasar universitas. 3. Kegiatan penerimaan dan inisiasi mahasiswa baru oleh para seniornya di fakultas dibatasi sampai maksimal 1 (satu) bulan sejak hari pertama kuliah. Sebelumnya bervariasi antara 3 bulan, 6 bulan, bahkan ada yang sampai 1 tahun.

92

MEWUJUDKAN MIMPI UI

R E V I TA L I S A S I B A D A N K O N S E L I N G

Penataan atas Badan Konseling Mahasiswa (BKM) berjalan sejak 2008. Hal ini penting mengingat rawan­ nya pertumbuhan kepribadian mahasiswa memasuki usia dewasa muda. Berdasarkan pengalaman sebelumnya, peralihan kondisi mental dari remaja ke tahapan dewasa ini sering menimbulkan problem psikologis yang tidak sederhana. Selain itu, periode ini merupa­ kan salah satu masa paling krusial dalam pematangan kepribadian dan tanggung jawab. Meski para mahasiswa sendiri mengetahui pentingnya fase peralihan ini, namun secara umum mereka enggan melangkahkan kaki ke Badan Konseling. Apalagi sampai mencurahkan permasalahan yang sedang mereka hadapi. Oleh karena itu, langkah pertama penataan dilakukan dengan menambah jumlah konselor, mengembangkan metode counseling, dan melibatkan lebih banyak mahasiswa pendamping (peer group). Sehingga, suasana konseling lebih kondusif dan produktif. Pada 2007, BKM memiliki tenaga ahli 2 orang psikolog dan 1 psikiater. Sejak 2008, jumlah itu di­ tingkatkan menjadi 3 orang psikolog, 1 psikiater, dan 1 pakar pendidikan. Di samping itu, juga dilaksanakan pemberian pelatihan bagi dosen konselor fakultas dan konseling sebaya, sehingga jaringan dosen konselor antarfakultas juga terbina dengan lebih baik. Kiat ini

M E M P E R KO KO H M A N A J E M E N K E M A H A S I S WA A N

93

terbukti efektif karena jumlah rata-rata kunjungan per bulan yang sebelumnya hanya satu orang, melesat dengan sangat mengesankan menjadi 28 orang per bulan. Angka ini menunjukkan semakin tingginya kesadaran mahasiswa memanfaatkan layanan BKM. O R G A N I S A S I D A N TATA L A K S A N A K E M AHA SISWA AN

Pada periode rektor terdahulu, pedoman tertulis orga­n isasi mahasiswa di tingkat universitas dan fakultas, dan pembina kemahasiswaan belum ada. Namun, pada periode 2007-2012, pedoman itu berhasil dibuat dan ditetapkan melalui SK Rektor No. 1465/ SK/R/UI/2008 tentang Organisasi dan Tata Laksana Kemahasiswaan Universitas Indonesia. SK ini pen­ting artinya bagi pembinaan kegiatan kemahasiswaan di kampus karena dalam SK dimuat SOP mengenai berbagai hal bertalian dengan tata laksana kegiatan ekstra­ kurikuler peserta didik di UI. P R E S TA S I M A H A S I S W A

Dalam empat tahun terakhir terdapat 108 prestasi yang ditorehkan mahasiswa UI di tingkat internasional dan nasional. Jumlah prestasi di tingkat internasional dengan predikat juara 1, 2, dan 3 (setara emas, perak,

94

MEWUJUDKAN MIMPI UI

dan perunggu) sebanyak 55 penghargaan. Sedangkan untuk prestasi tingkat nasional dengan predikat juara 1 (setingkat emas; sementara untuk juara 2 dan 3 tidak dihitung) berjumlah 53 penghargaan.

E

N

A

M

Tiga Kunci Tata Kelola

UPAYA UI masuk ke dalam lingkar prestisius universitas riset berkelas internasional ibarat olahragawan akan bertanding di gelanggang Olimpiade. Tekad besar dan dukungan moral dari lingkungan sekitar yang menggebu-gebu saja tidak cukup. Harus ada usaha sistematis meningkatkan kemampuan sang atlet dengan mengelola setiap potensi yang dimiliki seoptimal mungkin sehingga mampu bertransformasi dari seorang pemain nasional menjadi internasional. Cara serupa kita lakukan untuk akselerasi pening­ kat­an status sebuah universitas nasional menjadi universitas internasional yang disegani. Sebuah transformasi sistemik kita jalankan sejak kami menerima mandat sebagai pemimpin pada 2007. Serangkaian strategi tata kelola berpusat pada tiga faktor kunci: (1) efisiensi sistem keuangan dan akuntansi, (2) penyempurnaan sistem SDM, dan (3) pengembangan sarana dan prasarana. Tiga esensi tata kelola ini bukan saja sering kami sampaikan pada banyak kesempatan di dalam, me-

96

MEWUJUDKAN MIMPI UI

lainkan juga di pelbagai fora internasional, seperti di Tsinghua University, Beijing, China: Now in the context of an increasingly confident Indonesia, UI has cranked up its aspirations to be a centre of excellence: to become a world class university. The term ‘world class’ draws a great deal of discussion. There are plenty who admit that achieving this must take a considerable time and resources. We are not daunted by this. There is surely space for at least one world class university in the new Indonesia… Consolidation is our way of addressing the problems of efficiency in management by centralizing control. In practice, this means that human resources, finances, infrastructure, and ICT support systems are all rationalized. What can be shared is shared. What is redundant is removed. This process of consolidation has given us enormous benefits. Kita meyakini jika tata kelola ini dilakukan secara konsisten, maka UI akan menjadi incaran para mahasiswa dari seluruh dunia. Ketiga kunci tata kelola yang sudah berjalan dan terus disempurnakan pengelolaannya tersebut, akan kami bahas dalam bab ini.

T I G A K U N C I TATA K E LO L A

97

INTEGR ASI SISTEM KEUANGAN

Sebelum tahun 2007, sebelum integrasi sistem keuangan dan sistem akuntansi, pengelolaan keuangan di UI bersifat desentralisasi di tingkat fakultas. Sentralisasi keuangan di tingkat universitas adalah konsep mungkin tidak diminati pengelola fakultas di masa lalu. Tak mengherankan karena dengan paradigma desentralisasi itu, dana yang diterima UI dari pemerintah dan masyarakat hanya 10% saja, sementara 90% sisanya ber­ada di dalam kas fakultas dan digunakan untuk berbagai kebutuhan fakultas. Di era tersebut efisiensi dan efektivitas penggunaan anggaran menjadi tanggung jawab fakultas, departemen, dan program studi. Ada dua problem mendasar dari sistem desentralisasi keuangan ini. Pertama, seluruh dana yang diperoleh di luar BOP dan DIPA biasanya tidak dapat dipantau universitas sehingga sukar meminta pertanggungjawab­ an fakultas dan unit atau lembaga di bawahnya. Kedua, bahkan seandainya pun tak terjadi penyimpang­ an wewenang (korupsi) di tingkatan fakultas, sistem ini membuat pertanggungjawaban keuangan UI kepada pemerintah dan masyarakat menjadi sangat tidak dimungkinkan. Padahal peraturan pemerintah telah menetapkan, instansi pemerintah harus dapat diaudit oleh auditor eksternal. Itu sebabnya mengapa sampai 2007, ketika kami mulai menjabat, sistem keuangan

98

MEWUJUDKAN MIMPI UI

yang berlaku belum memungkinkan dilakukannya audit secara keseluruhan. Sejak 2008, dengan mulai berlakunya one gate policy di bidang keuangan, keadaan mulai berubah. Proporsi 90% keuangan yang merupakan kewenangan fakultas kini diarahkan supaya fakultas menggunakan 75% dari akumulasi penerimaan untuk kebutuhan pendidikan. Pada saat yang bersamaan, pengalokasiannya harus berbasis kinerja dengan perencanaan yang jelas atas penggunaan dana dan pertanggungjawabannya. Kebijakan sentralisasi keuangan ini berdasarkan 2 SK yang dikeluarkan MWA di tahun 2006-2007. Upaya mencapai target ini mesti didukung oleh sistem keuangan yang berjalan secara online, real-time, dan bersifat transparan. Governance dibangun mulai dari Sistem Perencanaan Anggar­an, hingga Pengelolaan dan Pelaporan Keuangan. Sistem Perencanaan Anggar­ an yang menggunakan aplikasi IT disebut Sistem Informasi Perencanaan Kegiatan dan Anggaran (SIPKA). Sistem tersebut mewajibkan fakultas untuk menyusun perencanaan pemasukan dan pengeluaran selama satu tahun ke depan dan pengajuan penarikan dana setiap bulan. Karena bersifat transparan, maka setiap rencana pemasukan dan pengeluaran dana unit kerja di lingkup fakultas di-input ke dalam sistem agar dapat dipantau secara online setiap waktu.

T I G A K U N C I TATA K E LO L A

99

Selain SIPKA, juga dikembangkan Sistem Informasi Manajemen Kas (SIMKAS) yang dibuat agar kelancaran likuiditas dan kelancaran pembiayaan setiap unit kerja terjamin. Dengan demikian, setiap saat fakultas bisa me­ngeluarkan uang muka dari Kas Operasional dan selekasnya dikembalikan dengan menggunakan sistem aplikasi SIMKAS. Kas Operasional adalah dana yang besarannya ditetapkan oleh setiap fakultas untuk pengeluaran operasional masing-masing fakultas. Jumlahnya akan selalu tetap karena jika berkurang bisa segera ditagihkan kepada universitas. Dengan berjalannya SIPKA dan SIMKAS secara paralel, maka fakultas tak akan mengalami masalah keuang­an seperti dikhawatirkan sejumlah pihak ketika wacana sentralisasi sistem keuangan dan sistem akuntansi mulai disosialisasikan. Sepanjang dokumen-dokumen pertanggungjawaban keuangan disampaikan dengan lengkap dan benar, proses pencairan dana lancar. Berjalan dan tertata rapinya penyempurnaan sistem keuangan yang sangat penting, hal ini berdampak terhadap penggunaan jumlah rekening dan NPWP di UI. Agenda selanjutnya adalah audit dengan meminta jasa akuntan publik yang dipilih melalui proses tender oleh Dewan Audit merupakan organ dari MWA. Audit keuangan telah dilakukan sejak 2008 dan terus berlanjut secara reguler.

100

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Kondisi ini kami sampaikan secara singkat dalam sebuah pidato di Tsinghua University: We have greatly simplified and rationalized our financial managements. Things have been centralized and integrated. As a result, the university received unconditionally approved rating from the external financial auditors in 2009. We have reduced the numbers of bank accounts and tax codes (NPWP). Previously, every study program has its own account. In 2008, there were over 700. Thanks to integration, this was cut to just 80 in 2009. The number of tax codes has also been greatly reduced. Formerly there were over a 100 NPWPs. Now there is just one. As a result of this financial consolidation, we have made a start with significantly improving faculty remuneration. D A S A R H U K U M , S T R AT E G I D A S A R , D A N S A S A R A N

Dasar hukum bagi pengelolaan keuangan Universitas Indonesia untuk periode 2007-2012 terdiri dari 7 (tujuh) landasan, mulai dari Peraturan Pemerintah sampai Rencana Strategis (Renstra) 2007-2012 yang menjadi salah satu pilar utama mencapai visi dan misi UI.

T I G A K U N C I TATA K E LO L A

101

Kebijakan keuangan terpusat dan terpadu dalam bentuk One Gate Revenue Policy dan Multigate Expenses Policy merupakan bentuk paling kondusif bagi integrasi keuangan dan sistem akuntansi di lingkungan UI. Untuk itu, terciptanya anggaran berimbang sebagai pendorong efisiensi pembiayaan organisasi akan memudahkan realisasi cost recovery bagi setiap program studi. Alokasi dana dilakukan dengan menyesuaikan kebutuhan pengembangan program, departemen, dan fakultas berdasarkan prinsip keadilan dan sifat kepen­ tingan kegiatan. Semua instrumen itu diperkuat dengan dilakukannya audit eksternal secara berkala dan penggunaan NPWP UI “tunggal”. Agar seluruh sasaran keuangan yang tercantum di atas bisa tercapai secara efektif, maka kami mengoordinasikan langkah-langkah strategis sebagai berikut: S i s t e m R K AT s e c a r a o n l i n e

Pada periode rektor-rektor sebelumnya, Rencana Kerja dan Anggaran Tahun (RKAT) selalu dibuat secara manual. Namun, sejak 2008 tak ada lagi RKAT yang dikerjakan secara manual karena telah diguna­ kannya peranti lunak sistem RKAT yang beroperasi secara online di seluruh fakultas. Sistem ini berbasis aplikasi SIPKA dan sangat bersifat bottom-up.

102

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Integrasi Penerimaan dan Pengeluaran Dana

Kami berpandangan bahwa integrasi keuangan hanya bisa dilaksanakan jika aliran penerimaan dan pe­ ngeluaran dana dilakukan dengan ringkas, tidak berbelit-belit, dan transparan. Untuk itu, sistem penerimaan dan pengeluaran dana terintegrasi dalam sebuah proses kerja se­bagaimana dijelaskan dalam keterangan berikut: Integrasi Penerimaan Dana

• Seluruh penerimaan dana yang berasal dari pemerintah (DIPA), Biaya Pendidikan (BP), dan Non-BP Fakultas/PPs dilakukan terpusat melalui rekening UI, kecuali bagi Lembaga atau Unit Usaha yang merupakan satuan akuntansi tersendiri, yang sampai saat ini belum seluruhnya terintegrasi. • Optimalisasi penggunaan sistem penerimaan dana melalui Host to Host (H2H) tidak hanya dilakukan untuk penerimaan BP, melainkan juga sudah dikembangkan, antara lain, untuk penerimaan SIMAK-UI, pendaftaran wisuda online, dan sebagainya.

T I G A K U N C I TATA K E LO L A

103

Integrasi Pengeluaran Dana

Jika pengeluaran dana dilakukan terintegrasi di tingkat PA-UI, maka untuk membantu kelancaran kegiatan rutin fakultas, fakultas diberi wewenang mengelola Kas Operasional, dengan standarisasi sistem pengeluaran sebagai berikut: • Pembayaran melalui Kas Operasional (KO) • Pembayaran Langsung (LS) • Pembayaran melalui Uang Muka Kegiatan (UMK) Penataan Rekening UI

Pada tahun pertama kami bekerja di rektorat, terbit SK Mendiknas No. 30/2007 yang menetapkan bahwa pembukaan dan penutup­a n rekening di lingkungan kampus harus seizin rektor. Padahal saat itu saja sudah terdapat lebih dari 630 rekening di seluruh unit kerja Universitas Indonesia. Jumlah ini terlalu banyak dan sangat tidak efisien, sulit pengendalian dan peng­ awasan terhadap rekening-rekening tersebut. Penataan pun dilakukan, yaitu memangkas rekening yang tidak perlu dan hanya mempertahankan rekening-rekening vital bagi kehidupan universitas, fakultas, dan unit kerja. Hasilnya mencengangkan! Jumlah rekening menyusut drastis menjadi hanya 147 rekening. Itu ber­

104

MEWUJUDKAN MIMPI UI

arti sekitar 5/6 rekening sebelumnya (lebih dari 80%) hanyalah etalase hampa tanpa guna. Seluruh rekening dipertahankan kemudian diintegrasikan dengan menggunakan internet banking (inquiry by sistem facility) sehingga lebih efisien, optimal, dan memudahkan dalam pengawasan dan pengendalian dana. Integrasi Sistem Pelaporan

Langkah berikutnya adalah penyempurnaan sistem pelaporan keuangan Oracle Financial System menggunakan tiga modul saja, yakni Account Payable (AP), Account Receivable (AR), dan General Ledger (GL). Sejak 2009 dilakukan penambahan tiga modul lagi, yakni Cash Management (CM), Fixed Asset (FA), dan Purchase Order (PO). Dengan melipatgandakan jumlah modul tersebut, kelancaran sistem pelaporan keuangan menjadi lebih terjamin dan transparansinya pun semakin terjaga. Audit Eksternal

Salah satu pencapaian integrasi keuangan dan sistem akuntansi yang menurut kami monumental adalah dilakukannya audit eksternal terhadap laporan keuang­ an UI pada tahun 2008. Audit eksternal ini dimungkinkan terjadi berkat kerja keras seluruh pihak yang

T I G A K U N C I TATA K E LO L A

105

terlibat di bawah pimpin­a n Wakil Rektor II. Audit yang dilakukan oleh Kantor Akuntan Publik Kanaka Puradiredja Suhartono pada 2009 merupakan pertama kalinya terjadi dalam sejarah UI. Hasil audit laporan keuangan UI tahun 2008, 2009, dan 2010 yang diberikan oleh KAP Kanaka Puradiredja Suhartono adalah Wajar Tanpa Pengecualian (Unqualified). N P W P “ Tu n g g a l ”

Sebanding menggelembungnya jumlah reke­ning sebelum 2007, maka jumlah Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP) pun membengkak. Ketika itu, terdapat lebih dari 100 NPWP yang digunakan berbagai fakultas dan satuan kerja. Setelah dilakukan serangkaian penataan, saat ini jumlah NPWP yang digunakan UI terkait dengan integrasi keuangan hanya satu saja, yakni 00.012.967.6-412.000. Namun untuk keperluan dana DIPA, akhirnya dibuat satu NPWP tersendiri. Penyusutan jumlah NPWP yang luar biasa ini merupakan bukti bahwa UI sebagai institusi pendidikan sadar akan arti penting pajak dalam pembangunan. Di samping itu, juga membuktikan bahwa UI ingin mengintegrasikan seluruh komitmen fakultas dan unit kerja di dalamnya terkait kesadaran dalam membayar pajak.

106

MEWUJUDKAN MIMPI UI

I N T E G R A S I S U M B E R D AYA M A N U S I A

Selaras dengan integrasi rumpun ilmu serta integrasi sistem keuangan dan akuntansi, peningkatan kualitas SDM juga dilakukan. Sebab tanpa SDM terampil dalam mening­katkan kecepatan akselerasi kerja, seluruh penyempurnaan dan integrasi di bidang lain akan sia-sia. Oleh karena itu, kami melihat bahwa standarisasi SDM mulai dari tahap rekrutmen, sistem remunerasi, pengembangan karier, hingga berbagai jaminan so­ sial seperti pensiun, kesehatan, dan keselamatan kerja, merupakan sebuah kondisi yang harus tercipta. Tujuannya satu: agar setiap SDM tanpa kecuali mendapatkan peluang yang sama untuk berkembang secara optimal di dalam sebuah sistem meritokrasi yang mendasarkan penghargaan pada prestasi, bukan pada penilaian “suka” atau “tidak suka” dari atasan. Jalur rekrutmen SDM akademik bisa dilakukan dengan dua cara, yakni jalur Pegawai UI dan Pegawai Negeri Sipil (PNS). Kedua jalur ini berbeda dari sisi pembiayaannya. Sementara gaji dan tunjangan Pegawai UI berasal dari dana non-DIPA, gaji dan pembiayaan PNS ditanggung oleh negara melalui DIPA. Selain itu, baik jenjang karier maupun jaminan sosial yang diberikan, setara antara Pegawai UI dan PNS.

T I G A K U N C I TATA K E LO L A

107

Kembali pada sekitar satu dasawarsa silam, pada tahun 2000 ketika kebijakan Otonomi UI ditetapkan, salah satu bentuk kebijakan yang diambil adalah tidak mengangkat SDM PNS. Tetapi setelah memantau perkembangan selanjutnya, mulai tahun 2008 UI kembali membuka rekrutmen SDM melalui jalur PNS, sebelumnya sempat dihentikan dikarenakan tiga alasan. Pertama, kesempatan merekrut pegawai dengan pembiayaan negara kembali dimungkinkan meskipun jumlah­nya tidak sesuai dengan kebutuhan rekrutmen UI. Kedua, rekrutmen PNS dengan menggunakan biaya negara ini bisa menghemat pengeluaran UI secara cukup signifikan, sehingga anggaran itu bisa diguna­ kan untuk menambah anggaran penelitian. Ketiga, di antara para calon pegawai sendiri banyak yang lebih suka mengambil jalur rekrutmen PNS dibandingkan jalur penerimaan pegawai UI. Sikap itu kemungkin­ an didasarkan pada anggapan bahwa dengan menjadi PNS, status kepegawaian akan lebih kuat daripada menjadi pegawai UI. Karena, kekuatan keuangan ne­ gara jauh lebih besar dibandingkan dengan kapasitas keuangan universitas. Adapun uji coba sistem merit (prestasi) bagi pengembang­a n karier karyawan telah dilakukan di lingkungan Pusat Administrasi UI (Rektorat). Program serupa mulai dilakukan di lingkup fakultas pada 2011. Di dalam sistem ini, kinerja dan disi­­plin setiap karya­

108

MEWUJUDKAN MIMPI UI

wan menjadi ukuran penting yang akan memengaruhi jenjang karier dan remunerasi yang akan mereka peroleh. Penilaian terhadap kinerja dan disiplin tersebut dilakukan oleh atasan langsung. Agar kinerja karyawan meningkat, dilaksanakanlah pelatihan pelayanan bermutu dan perkantoran modern. Dan agar peningkatannya terukur dengan jelas, maka target secara kuantitatif yang ditetapkan adalah kenaikan pangkat karya­wan dalam empat tahun sebanyak 20%. Hal yang menggembirakan adalah, integrasi SDM ini bukan hanya melahirkan standar rekrutmen yang lebih tinggi dan lebih ketat dibandingkan sebelumnya, melainkan juga mewujudkan terpenuhinya jaminan sosial bagi pegawai dari jalur otonomi. Pegawai UI telah diberikan tunjangan asuransi kesehatan dan kese­ lamatan kerja sejak tahun 2008. Bahkan sejak tahun 2011, UI juga memberikan tunjangan pensiun bagi semua Pegawai UI BHMN. E N T E R P R E N E U R I A L C A PAC I T Y

Fokus kami untuk masa jabatan 2007-2012 adalah membangun enterpreneurial capacity yang secara intrinsik tumbuh di dalam diri setiap personel SDM. Dengan demikian, mereka tidak melihat dirinya hanya sebagai sekrup kecil yang bekerja mekanis dalam sebuah mesin raksasa bernama universitas. Upaya ini

T I G A K U N C I TATA K E LO L A

109

memotivasi setiap orang yang terlibat dalam pengelolaan kampus di berbagai level dan jabatan menunjukkan kemampuan kerja terbaik masing-masing. Jika keinginan menampilkan kinerja terbaik sudah muncul di dalam jiwa setiap personel, kami optimis seluruh amanat dalam Renstra akan tercapai dengan hasil optimal. Berbeda dengan integrasi dalam bidang lain yang lebih bersifat teknis-pragmatis, integrasi di bidang pe­ ningkatan mutu SDM lebih bersifat “seni”, dalam arti seni mengembangkan karier keilmuan. Pada periode sebelum 2007-2012, ujung tombak keilmuan (berupa konsentrasi, bidang ilmu dan peminatan, program pendidikan atau prodi) berperan sebagai unit kerja pengelola admi­nistrasi, termasuk administrasi kepegawaian. Alhasil, meskipun kelihatannya mereka tetap mampu berkiprah, namun sebenarnya terjadi inefisiensi dan pemborosan akibat duplikasi. Selain itu, terlihat juga adanya indikasi inefektivitas pengembangan ilmu secara holistik. Enterpreneurial capacity seorang individu dalam komunitas universitas riset hanya bisa tumbuh dalam suasana pengembangan karier yang searah dengan Tri Dharma, dan dengan rewarding yang tetap fokus pada misi universitas. Oleh karena itu, dibutuhkan sebuah skema imbalan (remuneration scheme) berbasis kesejahteraan “dasar”.

110

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Di sini terdapat dua kondisi khas dihadapi oleh tenaga pendidik (dosen) dan staf kependidik­a n (nondosen) yang membutuhkan kepekaan penanganan agar potensi tetap bisa berkembang secara proporsional. Pokok-pokok pemikiran mengenai dua kondisi khas tersebut adalah sebagai berikut: • Bagi dosen, struktur hierarki mereka sebagai pendidik dan pengembang ilmu pengetahuan terlihat dari gelar akademik dan jabatan fungsional yang diembannya. Persoalannya adalah peran sebagai pendidik ini terlihat lebih artifisial dalam keseharian. Perbedaan peran antara seorang asisten ahli, lektor, dan lektor kepala bukanlah sebuah realitas daily exercise dalam pengajaran. Ada kecenderungan bahwa hal ini terjadi akibat tidak larutnya seorang dosen ke dalam tugas dan kewajibannya sebagai pengajar. Selain itu, ada pula kecenderungan ke arah penghindaran terhadap tuntutan kompetensi pedagogis. Problem ini hanya akan teratasi jika para dosen memiliki apresiasi yang tinggi terhadap fungsinya sebagai pengajar penuh waktu. Maka, dengan mempertimbangkan sasaran menjadi universitas riset kelas dunia, secara paralel dibentuk kelompok dosen peneliti penuh waktu yang memiliki dedikasi total terhadap aktivitas riset.

T I G A K U N C I TATA K E LO L A

111

• Bagi staf kependidikan nondosen, struktur hierarki kepegawaian PTN yang bermetamorfosis menjadi BHMN masih belum paripurna dalam merapikan garis komando maupun leveling/job grading baru yang lebih efektif. Hal ini dikarenakan, meski terjadi diferensiasi penugasan di masing-masing unit kerja tetapi tetap saja tidak terbentuk rantai koman­do sebagai suatu sistem. Solusinya adalah perlu dibangun sebuah struktur komando dan sistem karier profesi tenaga kependidikan sehingga perencanaan, rekrutmen, penempatan, dan pelatihan dapat dilakukan secara berarti. Analisis Kebutuhan Dosen

Sejak tahun 2007 terlihat bahwa kebutuhan akan dosen terus meningkat sehingga ketersediaan tenaga dosen selalu tak mencukupi. Pada tahun 2007 jumlah kekurangan dosen itu sebanyak 275 orang. Sampai akhir 2010 jumlah itu membengkak hampir 4 kali lipat menjadi 923 orang. Kebutuhan ini dicoba dicukupi dengan efisiensi pengunaan dosen yang ada, dan rekrutmen baru dibatasi hanya untuk dosen bergelar doktor.

112

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Ta k e H o m e P a y

Penataan yang tak kalah penting adalah Take Home Pay (THP) yang memungkinkan para dosen lebih mencurahkan pikiran dan tenaganya dalam mengajar dan melakukan penelitian. Terdapat lonjakan THP yang sangat signifikan dari sebelum penataan (2008) hingga sesudah penataan (2011). Perbaikan THP terlihat baik pada Skema Inti Pengajaran, Skema Inti Penelitian, Skema Struktural, maupun skema lain. Meski sudah terlihat adanya peningkatan kualitas SDM hampir di semua lini, namun ke depan tetap dibutuhkan konsep dan pemikiran penataan dituangkan dalam faculty manual dan SK Kepegawaian. Semua ini mesti disertai dengan kelengkapan yang se­suai dengan aturan tata kelola UI. Selain itu, perlu pula me­ nerjemahkan aturan dan SOP tersebut ke dalam fitur SIPEG. INTEGR ASI SAR ANA DAN PR ASAR ANA

Integrasi sarana dan prasarana adalah terciptanya resource and facilities sharing (RFS) bagi seluruh fakultas. Di tahun 2012, kita harapkan 50% sarana dan prasarana dapat diintegrasikan. Dasar pemikirannya adalah efisiensi dan konsistensi dengan integrasi rumpun ilmu. Efisiensi akan terjadi jika tersedia fasilitas bersama yang

T I G A K U N C I TATA K E LO L A

113

dapat digunakan seluruh fakultas yang saling terkait. Adapun konsistensi dengan rumpun ilmu menjadi signifikan memperkuat integrasi. Dengan kata lain, RFS menjadi lokus interaksi antar-akademisi dan mahasiswa agar karya dan kegiatan interdisipliner bisa berlangsung secara lancar. Upaya untuk mencapai RFS dilakukan dengan tiga cara, yaitu inventarisasi, digitalisasi, dan sentralisasi pengelolaan. Inventarisasi dilakukan dengan mengidentifikasi sarana-prasarana yang bisa digunakan bersama-sama secara optimal. Investasi untuk perbaikan dan penambahan peralatan diutamakan pada prasarana yang dapat digunakan sebanyak mungkin fakultas. Digitalisasi bertujuan memudahkan peng­aturan penggunaan dengan menerapkan Sistem Informasi Manajemen Fasilitas (SIMAF). Baik sistem inventarisasi maupun sistem digitalisasi sudah dilaksanakan tahun 2010. Sejak 2011, upaya melakukan sentralisasi manajemen fasilitas mulai dilakukan. Pengaturan jadwal penggunaan perlu dikelola terpusat memudahkan seluruh fakultas meng­ajukan permohonan penggunaan fasilitas bersama. Namun, kita akui dalam praktiknya transfer kewenangan dari fakultas kepada universitas belum berjalan baik, karena SOP masih terus dirundingkan. Harapan kita adalah dalam waktu dekat problem tersebut sudah dapat dipecahkan sehingga seluruh sarana dan prasarana di lingkungan UI dapat mencapai fungsi

114

MEWUJUDKAN MIMPI UI

optimal bagi seluruh fakultas. Beberapa pencapaian penting yang berkaitan dengan integrasi sarana dan prasarana itu kami sampaikan di dalam bagian ini. Kantor Arsip UI

Sebagai institusi pendidikan dengan sejarah panjang, salah satu kelemah­a n kita di masa lalu adalah tidak a­danya sistem pengelolaan arsip universitas yang baik. Arsip statis maupun arsip dinamis belum tertata sesuai standar. Gagas­an membangun kantor arsip sudah lama direncanakan para rektor sebelumnya, namun belum terwujud. Setelah melalui pembicaraan intensif dengan banyak pihak, akhirnya realisasi Kantor Arsip UI bisa terlaksana. Hal ini ditandai dengan terbitnya SK Rektor No. 283/SK/R-UI/2009. Kantor tersebut beroperasi di bawah koordinasi Sekretaris Universitas. Inventarisasi Aset UI

Hal belum sempat direalisasikan para rektor sebe­ lumnya adalah inventarisasi aset Barang Milik Negara (BMN). Sehingga selama ini, kita tidak mengetahui berapa sebenarnya seluruh aset UI. Baru pada 2008 inventarisasi tersebut dilakukan, sehingga profil kekayaan UI sesungguhnya terlihat jelas. Hasil inventarisasi ini telah direkonsiliasi dan dicatat pada Direktorat Jende­

T I G A K U N C I TATA K E LO L A

115

ral Kekayaan Negara Departemen Keuangan RI, dan telah diterbitkan dalam Berita Acara Pencatatan Barang Milik Negara. Salah satu masalah penataan inventarisasi tersebut adalah belum semua unit kerja di lingkungan UI dapat melakukan pencatatan inventaris secara keseluruhan. Hal ini berkaitan dengan banyaknya barang (aset) yang tidak diketahui cara dan nilai perolehannya. Akibatnya, nilai keseluruhan kekayaan UI, sebenarnya, lebih tinggi dari nilai yang tercatat di Departemen Keuang­ an RI. Pengadaan Barang Online

Sistem Pengadaan Barang dan Jasa dimulai sejak 2009, berbarengan dengan Unit Layanan Pengadaan (ULP). Mulai 2011 telah dibentuk Layanan Pengadaan secara Elektronik (LPSE). Kita bekerja sama dengan Lembaga Kebijakan Barang Pemerintah RI (LKBP-RI). Penataan ini juga menyangkut tenaga ahli pengadaan yang di lingkungan UI jumlahnya hanya segelintir, bahkan di PAU hanya terdapat dua orang ahli peng­ adaan. Karena itu pada Juni 2010 di­adakan pelatihan untuk mencukupi kebutuhan tenaga ahli pengadaan. Saat ini, UI sudah memiliki lebih dari 40 ahli peng­ adaan bersertifikasi negara, dan 30 tenaga ahli penye­ lenggara SPSE.

116

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Tr a n s p o r t a s i K a m p u s

Untuk mewujudkan konsep UI sebagai Green Campus ramah lingkungan, kita perlu mengurangi emisi gas buang (karbondioksida). Salah satu strategi adalah membudayakan sepeda sebagai moda transportasi di dalam kampus. Agar keselamatan para pengendara lebih terjaga, maka dibuat jalur sepeda yang panjangnya kini sudah mencapai lebih dari 15 kilometer dan dilengkapi dengan 17 shelter khusus sepeda. Jumlah sepeda yang awalnya hanya 100 buah sumbangan dari produsen sepeda nasional Polygon, kini sudah menjadi lebih 500 buah dapat digunakan secara gratis di lingkungan UI. Penambahan jumlah sepeda dan panjang jalur khusus itu juga berdampak pada peningkatan jumlah pengguna. Jika pada tahun 2008 jumlah penggunaan sepeda tercatat sebanyak 43.429 kali, maka pada tahun 2011 jumlah penggunaan itu menjadi 170.150 kali atau hampir 470 kali penggunaan dalam satu hari. Salah satu kontributor gas buang di lingkungan kampus adalah bus UI berusia tua. Bahkan sebagian besar bus tidak layak pakai. Sistem pembakarannya pun sudah jauh dari sempurna. Oleh karena itu, pada 2009 kita menambahkan penggunaan 10 bus AC dengan emisi gas buang rendah yang diperoleh melalui proses outsourcing. Dengan kondisi bus yang lebih baik,

T I G A K U N C I TATA K E LO L A

117

bersih, dan nyaman, maka produktivitas pengguna bus juga diharapkan secara tidak langsung akan meningkat. Untuk meningkatkan ke­terlibatan emosional sivitas akademika UI dengan bus ini diadakan sayembara desain grafis bus yang menunjukkan semangat Green Campus. Sayembara kemudian dimenangkan oleh salah seorang mahasiswa vokasi UI. Penanganan Kriminalitas dan Narkoba

Sebuah lingkungan luas dan terbuka seperti UI, mudah ekses negatif muncul. Kriminalitas dapat terjadi. Misalnya, kasus pencurian. Sasaran pencurian terbanyak adalah sepeda motor. Di tahun 2007 tercatat 46 kasus pencurian sepeda motor. Akan tetapi berkat perbaikan sistem peng­amanan, pada tahun 2011 angka itu menyusut lebih dari 400%, tinggal 10 kasus. Pemeo “di masjid pun sepatu hilang” juga terjadi di Masjid Ukhuwah Islamiyah yang merupakan kebanggaan UI. Angka ini pun bisa ditekan dari 29 kasus pencurian (2007) menjadi hanya dua kasus saja pada tahun 2011. Sistem pengamanan akan terus diperbaiki sehingga sebisa mungkin angka kasus kriminal mencapai nol. Problem lain adalah peredaran narkoba. Peningkat­ an kasus di tingkat nasional terlihat juga imbasnya di kampus. Meski tak ada data yang akurat tentang

118

MEWUJUDKAN MIMPI UI

berapa banyak pengguna narkoba di lingkungan UI, tetapi dapat diperkirakan jumlahnya berbanding lurus dengan semakin maraknya penyalahgunaan obatobatan terlarang ini di tingkat negara. Oleh karena itu, kita memikirkan pentingnya sebuah upaya konsisten membatasi dan menekan ruang gerak para pengedar dan pengguna narkoba di kampus. Berkat koordinasi dengan banyak pihak, upaya itu relatif berhasil. UI mendapat penghargaan Juara Utama Kampus Bersih Narkoba Nasional dari BNN RI pada tahun 2010. Semoga prestasi menggembirakan ini dapat dipertahankan di masa depan. Salah satu kuncinya adalah memperkuat barisan tenaga Satuan Pengamanan. Saat ini rasio jumlah tenaga satpam dengan warga UI adalah 1:150. Kondisi ini masih jauh dari ideal, karena itu target jangka pendek di bidang keamanan lingkung­an adalah memperkecil angka rasio tersebut. Seorang tenaga satpam seyogianya melayani tidak lebih dari 100 orang. Alternatif lain membantu pengawasan terhadap kawasan UI yang luas adalah dengan me­ nempatkan CCTV di tempat-tempat yang diperkirakan berpotensi kejahatan, baik penyalahgunaan narkoba maupun tindakan kriminal lainnya.

T I G A K U N C I TATA K E LO L A

119

Pelestarian Hutan Kota

Upaya membuat Green Campus yang asri dan nyaman juga dilakukan dengan menggandeng Balai Konservasi Sumber Daya Alam di Cariu dan Taman Margasatwa Ragunan. Melalui kerja sama ini, UI melakukan kegiatan penangkaran rusa (cervus timorensis) dan kijang totol (axis axis) dengan membangun kandang pembiakan di lingkung­an hutan kota. Proyek ini didanai Pemerintah DKI Jakarta. Rusa dan kijang yang semula berjumlah 17 ekor pada saat program penangkaran dimulai pada 2008, kini telah berbiak hampir tiga kali lipat menjadi 45 ekor. Pertumbuh­a n jumlah rusa dan kijang ini juga berdampak baik dengan banyaknya masyarakat setempat yang kerap datang ke kampus pada akhir pekan bersama keluarga mereka untuk berekreasi sekaligus menyaksikan hewan-hewan ini. UI juga berkeinginan menjadi penyumbang udara bersih, terutama bagi kawasan Depok dan sekitarnya. Upaya itu dilakukan dengan mengalokasikan 120 hektar lahan sebagai hutan kota. Pada lahan luas tersebut UI melestarikan vegetasi yang sudah ada dan menambahkan penanaman pohon-pohon baru yang langka atau mempunyai tingkat penyerapan karbon yang cukup tinggi. Tiap tahun kami menanam pohon baru. Tahun 2007 ditanam 2.500 batang pohon. Dari tahun

120

MEWUJUDKAN MIMPI UI

ke tahun, jumlah pohon ditanam terus bertambah, misalnya 3.750 batang (2008), 5.400 batang (2009), 5.730 (2010), serta 6.200 batang (2011). Peningkatan Pelayanan Fasilitas

Fasilitas umum yang mendapatkan prioritas penataan dan perbaikan pada periode 2007-2012. Misalnya, kita membenahi Pusat Kesehatan Mahasiswa (PKM) dan Asrama Mahasiswa. Hasil dari penataan dan perbaikan tersebut akan kita bahas pada bagian ini. Pusat Kesehatan Mahasiswa (PKM)

Untuk meningkatkan kualitas pelayanan PKM-UI, sejak 2008 telah dibuka pelayanan spesialis orthodonti bekerja sama dengan Fakultas Kedokteran Gigi UI. Untuk menambah pelayanan, pada 2011 telah dibuka pula pelayanan laboratorium klinik dan pelayanan perawatan kulit/kosmetik (medical cosmetic) dan pemeriksaan kardiografi. Tujuan dari perluasan jenis pelayanan adalah agar para pengguna PKM UI dapat terlayani kebutuhannya. Hasilnya memang terlihat, yakni dengan adanya peningkatan jumlah pengunjung PKMUI secara signifikan selama kurun 2008-2011. Hal yang masih menjadi masalah dari pengelolaan PKM adalah kurangnya tenaga medis dan paramedis.

T I G A K U N C I TATA K E LO L A

121

Rasio tenaga dokter dengan jumlah pengunjung PKM belum ideal. Saat ini terdapat 4 dokter umum dan 4 paramedis dalam dua waktu pergantian jaga (shift) untuk masing-masing klinik (Depok dan Salemba). Kondisi ini semakin terasa tidak mencukupi, apalagi karena pelayanan juga diberikan sampai jam 7 malam. Seiring dengan pertambahan jumlah pengunjung ke PKM, maka perlu diupayakan jumlah tenaga medis dan paramedis agak banyak agar manfaat PKM menjadi semakin optimal. Asrama Mahasiswa

Kampus dan asrama mahasiswa adalah dua hal tak terpisahkan. Kembali ke awal era ’82-an ketika kami masih menjadi mahasiswa Jurusan Sosiologi FISIPUI tinggal di asrama Daksinapati yang letaknya di dalam kampus Rawamangun. Karena itu kami sangat mengerti betapa pen­tingnya peran asrama terhadap kesuksesan studi mahasiswa, terutama mahasiswa dari luar kota. Oleh karena itu, penataan fasilitas dan standar asrama perlu terus disesuaikan dengan perkembangan zaman. Kenyamanan harus lebih ditingkatkan dan prosedur untuk mendapatkan kamar di asrama pun harus dibuat lebih pendek, cepat, sederhana, serta transparan.

122

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Dengan penyempurnaan ini, tingkat permintaan kamar asrama pun kini naik. P E M B A N G U N A N F A S I L I TA S

Dari sejumlah pembangunan sarana dan fasilitas kampus yang dilaksanakan sepanjang 2007–2012, beberapa hasil yang perlu dikemukakan di sini antara lain: Master Plan

Kampus UI Depok dibangun berdasarkan rencana induk (master plan) yang disusun pada 1984. Tiga tahun kemudian UI pindah dari kampus di pusat kota ke Depok. Para mahasiswa dengan angkatan tahun masuk 1987 menjadi generasi pertama yang mencicipi kampus baru Depok dan sepenuhnya terputus dengan pengalaman kampus Rawamangun dan Salemba (kecuali mahasiswa FK dan FE yang saat itu masih kuliah di Salemba). Satu dekade setelah ditempati, pada 1997 dilakukan revisi master plan karena semakin banyaknya perubahan dan rencana pengembangan. Perubahan status UI sebagai BHMN pada 2001 juga membawa dimensi baru bagi pengembangan kampus. Dan dengan adanya sejumlah masukan dari berbagai pihak pada 2003, pada 2008 dibuat perubahan

T I G A K U N C I TATA K E LO L A

123

master plan untuk ketiga kalinya. Dokumen ini merupakan pedoman seluruh pembangunan dan pengerjaan sarana dan fasilitas baru yang dibangun dalam periode ini. Sementara untuk kampus Salemba, master plan baru telah selesai disusun dalam bentuk block plan. The Cr ystal of Knowledge

Perpustakaan pusat UI yang disebut The Crystal of Knowledge merupakan salah satu landmark bagi UI di abad ke-21 berkat desainnya yang futuristik sekaligus ramah lingkungan. Proses pembangunan perpustakaan dibiayai dari anggaran APBN. Proses dimulai dengan sayembara desain yang dimenangkan oleh biro arsitek Denton, Corker & Marshall. Pembangunan dilaksanakan kontraktor PT Waskita Karya di atas lahan seluas 32.000 m 2. Besar biaya sekitar Rp 126 miliar, atau harga satuan bangunannya Rp 3.937.750,-/m2. Hal ini penting untuk kita ketahui bersama, karena berbeda dengan persepsi sebagian kalangan yang melihat pembangunan perpustakaan pusat ini sebagai pemborosan. Se­sungguhnya, harga satuan bangunan tersebut justru di bawah ambang harga yang ditetapkan oleh Kementrian Pekerjaan Umum RI. Sehingga, kita dapat menghemat biaya sampai Rp 2,250 miliar.

124

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Sejak soft launching pada September 2011, jumlah kunjungan total ke perpustakaan ini sudah mencapai 10.000 orang per hari. G e d u n g Vo kasi

Program Vokasi merupakan gabungan dari seluruh program diploma di lingkungan UI. Vokasi UI merupakan salah satu produk integrasi yang terjadi pada periode 2007-2012 ini. Untuk menunjang kegiatan Program Vokasi, maka pada tahun 2010 dibangun gedung perkuliahan Program Vokasi anggaran dari UI sendiri. Dari alokasi anggaran sebesar Rp 60 miliar, realisasi pembangunan yang sekitar Rp 58,6 miliar membuahkan penghematan dana sekitar Rp 1,3 miliar. Gedung vokasi tahap 1 ini bahkan sudah digunakan untuk perkuliahan. G e d u n g F a k u l t a s I l m u K o m p u t e r Ta h a p 1

Sebelum adanya Master Plan 2008, lokasi Fakultas Ilmu Komputer terletak berdekatan dengan Fakultas Psikologi, FISIP, dan FIB. Namun berdasarkan Master Plan terbaru, fakultas ini berada di kawasan kelompok ilmu sains dan teknologi. Oleh karena itu, pembangunan gedung Fakultas Ilmu Komputer tahap 1 berdiri di samping gedung FMIPA. Pembangunan ini didanai

T I G A K U N C I TATA K E LO L A

125

anggaran DIPA. Pembangunan tahap II dilanjutkan pada 2011 dan diharapkan selesai pada tahun ini. Tahap III, kita sedang mengupayakan dana. Diharapkan fasilitas ini selesai tahun 2013. P e n g a d a a n P e r a l a t a n 2 011

Pada 2011, kita melaksanakan delapan proyek pembangunan sarana yang menggunakan sumber dana APBN. Proyek-proyek tersebut antara lain pembangunan Integrated Faculty Club, Integrated Laboratory and Research Center, Fasilkom tahap 1, Manufacturing Research Center, staff quarter RS Pendidikan, renovasi Balairung, gardu listrik FKM dan FIK, serta gedung X FIB. Sementara itu, pada tahun 2010 dan 2011 juga berlangsung pengadaan peralatan penunjang pendidikan dan laboratorium yang tersebar di berbagai fakultas dengan anggar­an DIPA. Kita, pada tahun 2010 meng­ adakan peralatan Lab Data Center, Lab Departemen Komunikasi FISIP, rehabilitasi Lab Audio Visual, peng­ adaan peralatan Lab K3, dan pada tahun 2011 peralatan Lab MIPA, Lab Biomedik, Lab PSIL, serta Lab FIK.

126

MEWUJUDKAN MIMPI UI

ANGGARAN APBN

Dalam membangun sarana-sarana baru di lingkung­ an UI, selain penggunaan dana sendiri, dana yang berasal dari APBN merupakan porsi terbesar. Dana APBN itu terus meningkat dari 2008 sampai 2011 hingga hampir 15 kali lipat! Meskipun demikian, pada setiap tahun anggaran kami selalu menekankan pentingnya prinsip efisiensi. Berkat komitmen semua pihak, keinginan tersebut dapat tercapai. Meski pencapaian pembangunan belum mencapai 100%, namun anggaran digunakan selalu lebih kecil dari alokasi. Ini berarti terjadi penghematan signifikan.

T

U

J

U

H

E-University dan ICT

SALAH satu tugas kami yang menjadi target Renstra adalah memperkuat basis pengembangan euniversity tahun 2012. Konsep ini dipahami sebagai pengelolaan dan penyelenggaraan pendidikan tinggi berbasis pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi (Information and Communication Technology/ICT). Dengan demikian, e-university sebenarnya tak lain dari penerapan ICT ke dalam sistem pengajaran, penelitian, serta administrasi pendidikan. Istilah lain yang juga sering digunakan adalah cyber campus. Salah satu pertanyaan yang sering dilontarkan sehubungan dengan hal ini adalah, apakah sudah saat­nya UI menerapkan konsep yang lazim ditemukan pada kampus-kampus internasional terkemuka tersebut, dan biasanya juga diasosiasikan dengan investasi biaya tinggi? Menurut kami, justru sekarang adalah saat yang paling tepat bagi UI jika tidak ingin tertinggal dari kampus-kampus unggulan di seantero Asia lainnya. Oleh karena dalam dimensi dunia digital, waktu terasa

128

MEWUJUDKAN MIMPI UI

berjalan lebih cepat dibandingkan dengan kesibukan sehari-hari yang berbasis dunia atom. Apalagi karena di UI sendiri konsep e-university ini sebetulnya sudah dibicarakan sejak 2001, fajar abad ke-21. Adapun justifikasi yang lebih logis antara lain: • Seiring pertumbuhan jurnal virtual dan publikasi sejenis lainnya di dunia maya, upaya mencari data melalui internet menjadi salah satu metode studi li­teratur yang penting. • Sebagai sarana komunikasi, internet menjadi sa­ngat efisien dan efektif sehingga komunikasi antara peneliti, dosen, mahasiswa, dan karyawan dapat menghemat waktu meski dilakukan dari berbagai tempat berbeda. • Sebagai sarana publikasi dan kehumasan, informasi yang terkait dengan studi, penelitian, dan administrasi bisa menjangkau lebih banyak khalayak. • Konsep Green Campus yang ingin dicapai UI juga harus diimbangi dengan peningkatan paperless activities. Ketergantungan terhadap kertas harus dikurangi secara signifikan, dan alternatif yang paling cocok adalah pergeseran sistemik menuju e-university. • Integrasi sistem aplikasi yang tepat bisa membuat pelaksanaan sistem administrasi akademik, keuang­a n, dan sebagainya menjadi lebih cepat

E-UNIVERSITY DAN ICT

129

dan efisien dengan kontrol yang lebih aman dan efektif. Agar sasaran e-university ini berjalan optimal, maka kantor Pengembangan dan Pelayanan Sistem Informasi (PPSI) berada langsung di bawah koordinasi Rektor di dalam struktur UI BHMN. PPSI merupakan lembaga yang bertanggung jawab atas dukungan sistem informasi terhadap aktivitas UI. Arah pengembangan sistem informasi ini kemudian diperkokoh dengan pene­ tapan Road Map Cyber Campus oleh MWA melalui SK No. 008/2010 sehingga perbaikan infrastruktur, sistem informasi, dan layanan teknologi PPSI semakin sempurna. Berkat kerja keras seluruh elemen terkait, target euniversity pada 2011 bisa tercapai. Lebih luar biasa lagi, karena pada 2011 UI ditabalkan pada peringkat pertama e-university di Indonesia berdasarkan standar peme­ringkatan Webometrics. Prestasi ini membuktikan bahwa usaha pencapaian target e-university UI sudah ber­ada di jalur yang benar. Di dalam negeri, 3 tahun berturut-turut UI dinobatkan sebagai kampus terbaik di tanah air dalam hal penerapan sistem e-university menurut versi Telkom.

130

MEWUJUDKAN MIMPI UI

ROAD MAP C YBER CAMPUS

Mengingat perkembangan teknologi digital yang luar biasa cepat, pengejawantahan konsep e-university memiliki dua sisi sekaligus. Di satu sisi sangat menjanjikan, namun di sisi lain jika salah menetapkan pilih­ an teknologi bisa membuat UI tersesat dalam ”rimba teknologi” yang terus merimbun setiap detiknya. Karena itu sebuah peta jalan (road map) yang jelas harus dimiliki, dengan disertai indikator-indikator yang terukur, seperti infrastruktur ICT dan aplikasi sistem informasi. Infrastruktur IC T

Lebar pita (bandwidth) merupakan fondasi penting bagi kesuksesan ICT. Oleh karena itu, UI mengoptimalkan peningkatan bandwidth hingga 307 Mbps untuk internet (dari 40 Mbps pada 2007), 300 Mbps untuk IIX (dari 100 Mbps), dan 301 Gbps untuk Indonesia Higher Education Research Network/INHERENT (dari sebelumnya hanya 155 Mbps). Untuk mengintegrasikan semua fakultas di kampus Depok dan Salemba, kabel jaringan serat optik sepanjang 49 kilometer telah dipasang dan beroperasi dengan baik. Selain kenaikan signifikan pada bandwidth, infrastruktur lain yang mesti disediakan adalah fasilitas

E-UNIVERSITY DAN ICT

131

storage, server, dan titik akses hotspot. Untuk ketersediaan storage, telah terjadi kenaikan sebesar 690% dari 0,5 Tera (2007) menjadi 345 Tera (2011). Kenaikan tinggi juga terjadi pada penye­diaan server, dari 50 unit (2008) menjadi 112 unit (2011). Sementara penyediaan hotspot, berdasarkan persentase mengalami lonjakan tertinggi, yaitu sebesar 1.545% dari hanya 20 titik akses pada tahun pertama kami, menjadi 309 titik akses di tahun 2011. Pada tahun 2011 fasilitas baru yang sangat diminati mahasiswa juga telah dioperasikan, yaitu ruang komputer berbasis Apple Macintosh. Sejumlah besar komputer tersebut ditempatkan di dalam ruangan luas yang nyaman di Perpustakaan Pusat UI, The Crystal of Knowledge. Selain itu, sejak UI bergabung dengan Global Development Learning Network (GDLN) yang disponsori Bank Dunia pada 2005, UI telah memiliki jaringan WAN khusus untuk video conference. Pada tahun itu juga UI bertindak sebagai gateway Distance Learning Centre (DLC) bagi pengguna lain di Makasar, Denpa­ sar, dan Pekanbaru dengan DLC-GDLN di luar negeri. Aplikasi Sistem Informasi

Pada tahun pertama kami mengemban amanah, PPSI telah mengembangkan SIAK NG (Sistem In-

132

MEWUJUDKAN MIMPI UI

formasi Aka­demis New Generation) yang dilengkapi dengan sistem pelaporan Executive Information System (EIS), Document Management System (DMS) 5.3, serta blog untuk dosen dan mahasiswa. Sistem informasi yang terintegrasi ini memungkinkan dosen, mahasiswa, dan staf administrasi untuk bisa memperoleh informasi yang mereka butuhkan dengan cepat. Salah satu fitur yang populer adalah e-journal yang menjadi tulang punggung riset berkualitas internasional dan dapat diakses dari dalam kampus UI dengan pembatasan IP address. Setahun kemudian, pada 2008 PPSI mengembangkan web dosen yang digunakan menampilkan profil setiap dosen dan menyimpan serta menampilkan seluruh hasil karya yang dimiliki. Selain itu, PPSI juga mengembangkan sistem pelaporan Evaluasi Program Studi Berdasarkan Evaluasi Diri (EPSBED) dan apli­ kasi Sistem Informasi Help Desk PPSI yang dirancang untuk memudahkan sivitas UI dalam melakukan permintaan layanan dan pengaduan masalah yang berkait­ an dengan ICT. Pada 2009 dikembangkan Sistem Informasi Jurnal UI, Sistem Informasi Penjaminan Mutu Akademik, Sistem Transfer Kredit (Credit Transfer System), Pendaftaran Wisuda Online, Sistem Informasi Pelayanan Hak Kekayaan Intelektual, dan Sistem Pengadaan Soal.

E-UNIVERSITY DAN ICT

133

Tahun 2010 PPSI mengembangkan aplikasi Sistem La­yanan Dokumen yang merupakan aplikasi pemesanan legalisasi dan pembuatan ijazah dalam bahasa Indonesia dan bahasa asing, serta sebagai sistem layanan informasi mahasiswa internasional. Pada tahun itu juga dibuat aplikasi sistem informasi Green Metric Ranking of World Universites yang melayani pimpinan-pimpinan kampus dari 35 negara di seluruh dunia. Peningkatan akses dari luar negeri membuat ranking Webometrics UI melonjak sehingga pada 2011 mencapai ranking tertinggi dari posisi sebelumnya 562. Sistem aplikasi lain seperti Sistem Informasi Kepegawaian yang digunakan sejak 2010 juga sudah menyisipkan aturan baru Kepegawaian UI. Selanjutnya, pada 2011 PPSI menambahkan sebuah sistem aplikasi baru, yakni sistem payment yang merupakan aplikasi untuk pemesanan ASC (Academic Staff Card), ISIC (International Student Identity Card), dan ITIC (International Teacher Identity Card). Sebagian besar sistem informasi ini dikembangkan oleh PPSI berbasis Oracle dan PHP/mySQL. S E R T I FI K A S I I S O 9 0 01

Pada 16 Desember 2009, PPSI berhasil mendapatkan sertifikasi ISO 9001: 2008 dari SAI Global dengan nomor QEC27168. Sertifikasi ini merupakan

134

MEWUJUDKAN MIMPI UI

pengakuan terhadap efektivitas sistem pengelolaan mutu di lingkungan PPSI yang mencakup: • Pengelolaan mutu layanan jaringan komputer. • Pengelolaan mutu layanan sistem komputer. • Pengelolaan mutu layanan olah data. • Pengelolaan mutu layanan bagi end user. • Dukungan terhadap tugas manajemen dan pengem­bangan SDM. Setelah sertifikasi diperoleh, maka dilakukan audit eksternal oleh SAI Global sebanyak 3 (tiga) kali antara 2010 sampai 2011. Hasil audit menunjukkan tidak ada ketidak­sesuaian (non-conformance) sehingga rekomendasi kelanjutan ISO 9001: 2008, yakni Sertifikasi Pengembang­an dan Pelayanan Sistem Informasi Universitas Indonesia, dapat diberikan. I N D O N E SIA I C T AWAR D

Jika secara internal peningkatan layanan ICT di dalam kampus terus ditingkatkan, maka secara eksternal UI juga menunjukkan prestasi menggembirakan. UI 3 tahun berturut-turut meraih penghargaan PT Telekomunikasi Indonesia Tbk sejak 2008-2011.

E-UNIVERSITY DAN ICT

135

WEBOMETRICS: UI NO. 1 DI INDONESIA

Webometrics adalah salah satu penilaian eksternal atas kinerja yang dapat dinilai langsung lewat internet. Penilaian Webometrics ini didasarkan pada gabungan indikator yang memperhitungkan baik volume maupun isi web, visibilitas, dan dampak dari publikasi web se­ suai dengan jumlah pranala luar yang diterima. Dalam pemeringkatan universitas dunia pada Webometrics, UI terus mengalami peningkatan ranking. Pencapaian tertinggi diraih UI pada periode Juli 2011 dengan posisi 562 dunia dan terbaik di Indonesia. Hasil ini mening­ kat jauh dibandingkan saat pertama kali penilaian dilakukan pada 2007. Ketika itu UI menduduki posisi 1966 dari ribuan universitas yang diteliti. J U M L A H A P L I K A S I D A N TATA K E L O L A I C T

Pada tahun pertama kami, jumlah aplikasi yang sudah dikembangkan PPSI sebanyak 15 program. Kemudian, sampai akhir 2011 jumlah itu meningkat tiga kali lipat (300%) hingga mencapai 45 sistem aplikasi yang terdiri dari dua bentuk, yakni Aplikasi Online sebanyak 37 program dan Web Informasi sebanyak 8 program. Meningkat pesatnya sistem aplikasi yang dikembangkan oleh PPSI berbanding lurus dengan meningkatnya jumlah SK Rektor memastikan bahwa pengembangan

136

MEWUJUDKAN MIMPI UI

ICT di lingkungan UI berjalan cepat, namun tetap harus benar dan akuntabel. Kenaikan dokumen legal ini mencapai 700% jika dibandingkan dengan periode 2006-2007, hanya berjumlah 3 SK. Penggunaan fasilitas video conference yang diampu oleh PPSI juga terus bertambah setiap tahun sejak 2007. L AYA N A N T E K N O L O G I I N F O R M A S I

Dengan makin meningkatnya penggunaan perangkat IT oleh setiap sivitas akademika UI, seperti penggunaan laptop, notebook, iPad, smart phone, dan sebagainya, maka permintaan terhadap fasilitas Mac Address juga semakin meningkat. Untuk meningkatkan performa layanan dan mengikuti perkembangan teknologi terbaru yang diadopsi oleh universitas lain di dunia, PPSI secara rutin mengirimkan stafnya untuk mengikuti pelatihan. Bahkan PPSI aktif mengikuti kegiatan Association of Pacific Rim Universities. Dengan seluruh penataan di bidang ICT yang menyeluruh, mulai dari peningkatan mutu SDM hingga perluasan peranti lunak dan peranti keras, maka kemampuan UI untuk menjadi e-university yang modern dan tangguh akan terealisasi.

D

E

L

A

P A

N

Optimalisasi Aset Potensial

UNIVERSITAS Indonesia mempunyai sejumlah aset potensial yang masih bisa bertumbuh. Bahkan, bisa menjadi lokomotif-lokomotif baru untuk semakin mempercepat perjalanan UI memasuki gelanggang kampus elite dunia. Aset-aset potensial tersebut meliputi: • Aset Ekonomi Aset ekonomi yang dimiliki oleh UI, baik yang tergolong aset tetap maupun bergerak, secara historis mencapai Rp 1,9 triliun. Namun berdasarkan appraisal yang dilakukan Kementrian Keuangan, nilai total aset UI saat ini mencapai lebih dari Rp 7 triliun. Aset-aset tersebut tersebar di Depok, Salemba, Pegangsaan Timur, Rawamangun, dan Serpong. • Aset Nama Baik Sebagian besar masyarakat menilai UI sebagai universitas terbaik di Indonesia, bahkan di Asia Tenggara (peringkat 5). Itulah sebabnya, meskipun UI menyelenggarakan ujian masuk 2-3 kali

138

MEWUJUDKAN MIMPI UI

dalam setahun, peminat yang mengikuti ujian relatif tetap sama banyaknya. • Aset Stakeholders Dosen dan mahasiswa merupakan dua stakeholders utama yang memiliki peran besar untuk terus mengembangkan UI. Para dosen menghasilkan karya, penelitian, dan menerbitkan publikasi sehingga mengharumkan nama UI sebagai universitas riset. Sedangkan para mahasiswa aktif menjadi motor perubahan politik nasional, terutama pada 1966 mengakhiri Orde Lama dan 1998 meruntuhkan dominasi Orde Baru. Kini para mahasiswa aktif dalam kegiatan sosial dan pemberdayaan masyarakat serta mengukir beragam prestasi akademis di tingkat nasional dan internasional. • Aset sebagai PTN Sebagai PTN, UI terus mendapatkan perhatian dan dukungan pemerintah karena kinerja UI merupakan bagian dari capaian pemerintah. Selain itu, UI sebagai locus dan think tank beragam disiplin ilmu sering diminta pemerintah berperan sebagai mitra konsultasi, baik dalam pembuatan kebijakan, penunjukan staf, penanganan konflik, dan sebagainya.

OPTIMALISASI ASET POTENSIAL

139

• Aset Alumni UI memiliki alumni berkualitas tinggi yang peduli dan penuh perhatian terhadap dinamika kampus. Salah satu indikatornya mudah dilihat pada acara-acara reuni yang diadakan baik di tingkat fakultas maupun universitas. Acara-acara tersebut selalu ramai dihadiri sekian banyak alumni. Ikatan emosional sebagai keluarga besar UI ini juga terlihat dari sumbangan alumni untuk dana abadi UI dan beasiswa mahasiswa program sarjana. Kelima aset ini, jika terus dikelola secara optimal akan menjadi tenaga penggerak yang luar biasa bagi kemajuan perkembangan UI secara kontinu. Oleh karena itu, dibutuhkan langkah strategis dalam me­ ngelola kelima aset potensial tersebut. Langkah-langkah strategis yang dimaksud tersusun dalam perencanaan yang sudah dilakukan, yang akan kami paparkan pada bab ini. OPTIMALISASI ASET & VENTURA

Kegiatan utama pengembangan aset dan ventura adalah pemanfaatan aset-aset yang dimiliki oleh Universitas Indonesia untuk kegiatan-kegiatan baik yang bersifat komersial maupun yang bersifat menunjang pelaksanaan pendidikan di universitas. Kegiatan

140

MEWUJUDKAN MIMPI UI

pengembangan aset dan pengelolaan ventura sampai tahun 2011 bisa disarikan sebagai berikut: Pembangunan “Convention Centre for Academic Activities”

Pengembangan lahan UI di Pegangsaan Timur No. 17, Jakarta Pusat, merupakan kegiatan pengembangan dengan investasi yang cukup besar. Di samping menjadi sumber penerimaan yang tetap, hotel dan balai sidang ini diharapkan dapat menjadi salah satu pendukung penting bagi aktivitas pendidikan perguruan tinggi, khususnya dalam menyediakan sarana konfe­ rensi bertaraf Internasional yang mendukung misi Universitas Indonesia sebagai world class research university. Menindaklanjuti kesepakatan (MoU) dengan PT Nurtirta Nusa Lestari (NNL) tahun 1992 dan peng­ akhiran PKS tahun 1997, selaku rektor Universitas Indonesia kami telah menandatangani perjanjian kerja sama antara UI dengan PT NNL pada 19 Agustus 2009. Proses ini dilakukan setelah melalui serangkaian mekanisme yang melibatkan tim ahli hukum, ekonomi, dll. Kerja sama ini berkenaan dengan pemanfaatan tanah Universitas Indonesia seluas 20.000 m 2 yang terletak di Jalan Pegangsaan Timur No. 17, Jakarta Pusat. Lahan tersebut akan dimanfaatkan untuk pembangunan hotel dan balai sidang beserta fasilitasnya

OPTIMALISASI ASET POTENSIAL

141

dengan mekanisme Bangun Guna Serah (BGS/BOT). Perjanjian dengan cara BGS ini akan berlangsung selama 30 tahun. Setelah 30 tahun, tanah dan aset berupa hotel akan menjadi milik UI. Nilai investasi yang direncanakan adalah sebesar Rp 260 miliar atau setara dengan US$ 28,571,428.57. Kontribusi yang akan diterima UI dari perjanjian kerja sama itu sebesar Rp 32 miliar atau setara dengan US$ 3,516,483.52. Proses pembayaran kontribusi awal telah disetor ke UI, yaitu sebesar Rp 15 miliar. Pembayaran selanjutnya dilakukan pada masa pengelolaan dan penghasilan yang dibayarkan per tahun sejak 2012 sampai dengan 2039, yaitu sebesar Rp607.142.857,- atau setara dengan US$ 66,719. Penunjukan konsultan, kontraktor proyek, serta operator hotel dilakukan melalui mekanisme tender. Realisasi yang telah dicapai hingga saat ini adalah penyetoran kontribusi awal PT NNL kepada Universitas Indonesia sebesar Rp 15 miliar. Selain itu, kegiatan pembangunan fisik Tower A sudah dimulai dengan progress konstruksi sampai April 2012 sebesar 42%, lebih cepat dari yang direncanakan dan diperkirakan selesai pada akhir tahun 2012.

142

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Pembangunan “ Women’s Health Centre”

Pada tanggal 1 Februari 2011 kami telah menandatangani Nota Kesepahaman (MoU) antara Universitas Indonesia dengan Koperasi Bina Reproduksi Sehat (KBRS) yang anggotanya terutama adalah dokter ahli kebidanan Departemen Obstetri dan Ginekologi FK-UI. Penandatanganan ini merupakan bagian dari upaya untuk merealisasikan gagasan membangun Sentra Kesehatan Perempuan (Women’s Health Centre) yang dimaksudkan untuk menciptakan pusat rujukan bagi pelayanan kesehatan wanita seluruh Indonesia melalui pengembangan pendidikan dan penelitian. Dalam operasinya, Women’s Health Centre ini akan ditangani oleh para dokter ahli kebidanan FK-UI yang tergabung dalam wadah Koperasi Bidan Reproduksi Sehat (KBRS). Pembangunan pusat pelayanan reproduksi yang menye­luruh, berkualitas tinggi, berstandar internasional, dengan fasilitas tetap merupakan sesuatu yang strategis karena melalui pusat pelayanan ini diharapkan ilmu kedokteran di bidang obstetri ginekologi di Universitas Indonesia dapat berkembang pesat. Di samping itu, realisasi ini akan menjadi kebanggaan tersendiri bagi UI yang salah satu visi ke depannya adalah menjadi pusat pelayanan kesehatan reproduksi terkemuka di Asia Pasifik. Women’s Health Centre

OPTIMALISASI ASET POTENSIAL

143

ini akan berlokasi di Jalan Pegangsaan Timur No. 17/ Jalan Kimia, Jakarta Pusat, di atas lahan UI seluas 3.350m2. Rencana pembangunannya dilakukan secara bertahap dengan nilai investasi awal berkisar Rp 90 miliar dan akan ditingkatkan sampai Rp 150 miliar. Namun, realisasi proyek ini masih dalam pematangan terkait dengan kebijakan/peraturan pemerintah yang berlaku saat ini. Pembangunan “International Student Housing”

Student Housing merupakan fasilitas yang disewakan untuk pelayanan penunjang akademik dengan prioritas penyewa adalah mahasiswa pascasarjana, mahasiswa asing/kelas internasional, para staf pengajar, dan para karyawan UI. Perencanaan dan perancangan Student Housing terdiri atas 6 tower dengan peruntukan bangun­a n terdiri dari 4 menara untuk International Student Housing dan 2 menara untuk Serviced Apartment. Lantai dasar difungsikan hanya untuk fasilitas penunjang serta pemanfaatan ruang komersial dan sosial. Saat ini telah dilakukan penunjukan Konsultan Perencana (DED) dan Konsultan Manajemen Proyek yang dijalankan melalui mekanisme lelang. Selain sebagai upaya meningkatkan kualitas pela­ yanan penunjang akademik, diharapkan penyewaan

144

MEWUJUDKAN MIMPI UI

fasilitas tersebut juga dapat menghasilkan nilai tambah yang tinggi bagi universitas. Dengan demikian, hasil dari penyewaan tersebut dapat meningkatkan kesejahteraan dosen dan karyawan serta memenuhi kebutuhan pembiayaan lainnya. Pembentukan “Communit y Inventor School UI” di Rawamangun

Dalam rangka mendukung pelaksanaan pendidikan nasional yang berkualitas dan menjamin pemerataan, UI menawarkan sebuah konsep sistem pendidikan terintegrasi sejak jenjang prasekolah, SD, SMP, hingga SMA yang bertaraf internasional dan berakar pada budaya Indonesia. Sistem pendidikan ini dinamakan Community Inventor School Universitas Indonesia (CISUI). Kegiatan CIS-UI baru sampai pada tahap persiapan yang meliputi Pra-Proposal Pembangunan CIS UI dengan estimasi biaya pembangunan sebesar Rp 128 miliar, Proposal Kurikulum CIS, Proposal Kurikulum SMP Plus, dan Proposal Standar Biaya Uji Coba Pe­ nyelenggaraan Pendidikan SMP Plus.

OPTIMALISASI ASET POTENSIAL

145

P E N ATA A N D A N P E N G E L O L A A N U N I T USAHA DI LINGKUNGAN UI

Penataan dan integrasi pengelolaan Unit Usaha merupakan sesuatu yang sangat penting mengingat Unit Usaha selama ini umumnya dijalankan oleh sumber daya Universitas Indonesia yang masing-masing unitnya berjalan tanpa sinergi dengan unit lainnya. Maksud penataan ini adalah melakukan evaluasi terhadap lembaga di lingkungan UI berdasarkan aspek legalitas, manajemen, keuangan, ke­giatan, dan kinerja. Upaya mengubah tradisi yang telah berjalan cukup lama tersebut bukanlah sesuatu yang mudah. Namun melalui Direktorat Pengembangan Aset dan Ventura (PAV), UI berusaha melakukan upaya-upaya dalam menata berbagai Lembaga/Pusat di lingkungan UI agar terintegrasi ke dalam tatanan yang mengacu pada peraturan yang berlaku. Hasil yang telah dicapai dalam kegiatan penataan dan pengelolaan Unit Usaha di lingkungan UI hingga saat ini antara lain: • Tersusunnya Pedoman Pelaksanaan Kegiatan Unit Usaha di lingkungan UI yang disahkan melalui Keputusan Rektor No. 1406/SK/R/ UI/2009. • Penetapan 37 Lembaga/Pusat menjadi Unit Usaha dengan Keputusan Rektor.

146

MEWUJUDKAN MIMPI UI

• Tersusunnya Petunjuk Teknis Pelaksanaan Keputus­an Rektor No. 1406/SK/R/UI/2009 tentang Pedoman Pelaksanaan Kegiatan Unit Usaha di lingkung­an UI, dan disahkan dengan Keputusan Rektor No. 1288/SK/R/UI/2010 tanggal 12 Oktober 2010. • Penetapan 33 Unit Usaha Akademik dan 33 Ketua Unit Usaha Akademik dengan Keputusan Rektor UI Tahun 2011. • Penetapan 15 Nama Unit Usaha Penunjang dengan 101 usaha yang dilakukan dan 17 Koordinator Unit Usaha Penunjang dengan Keputusan Rektor UI Tahun 2011. • Tersusunnya Laporan Kegiatan dan Keuangan Unit Usaha Tahun 2010 yang merupakan implementasi awal Keputusan Rektor No. 1406/SK/R/ UI/2009, dengan total penerimaan seluruh ke­ giatan Unit Usaha sebesar Rp 131.950.449.000,-. Adapun beberapa pekerjaan rumah yang menjadi tan­tangan berikutnya adalah: • Belum semua Pusat/Lembaga yang berada di UI dapat diajukan untuk disahkan sebagai Unit Usaha mengingat sejarah berdiri serta kompleksitas pengelolaannya selama ini. • Belum semua Unit Usaha Akademik melaporkan kegiatan dan keuangannya dengan alasan

OPTIMALISASI ASET POTENSIAL

147

kurang aktif atau tidak ada kegiatan pada tahun 2010. • Belum semua Unit Usaha Penunjang melaporkan kegiatan dan keuangannya dengan beberapa alasan, antara lain karena sebagian usaha dikelola oleh koperasi atau pengelolaannya dianggap sebagai fasilitas penunjang dan bukan Unit Usaha. • Masih kurangnya koordinasi dan sosialisasi antara Unit Penanggung Jawab dengan Unit Usaha terkait. Kerja Sama Sponsorship Signage dan Media Placement

Universitas Indonesia sebagai world class university perlu menampilkan citra atau nuansa internasional di dalam kampus, salah satunya melalui signage system dan media placement. Untuk itu Direktorat PAV telah memulai pengelolaan signage system dan media placement di kampus Depok dan segera menyusul di kampus Salemba. Selain untuk keperluan di atas, upaya ini juga merupakan salah satu strategi untuk mengganti kerusakan serta merapikan dan mener­t ibkan signage di lingkungan kampus UI, sekaligus memberikan nilai tambah bagi universitas yang diperoleh dari para sponsor.

148

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Pelaksanaan kegiatan dilakukan melalui kerja sama dengan PT Padamulya Sadaya selaku pengembang (developer). Kesepakatan di antara kedua pihak mene­ rapkan pembagian hasil (profit sharing) dengan sistem gross profit sharing. Hal-hal yang telah dicapai melalui kerja sama ini sampai dengan tahun 2010 antara lain: 1. Penamaan 19 jalan di kampus UI Depok yang dibia­yai oleh PT Padamulya Sadaya. 2. Pembangunan fisik, seperti lampu jalan, Universitas Indonesia Map Directory, Main Directional, dan lain-lain untuk sponsor. 3. Sponsor yang telah masuk, antara lain Bank Bukopin, CIMB Niaga, Bank BRI, Bank BNI, dan Bank Mandiri. Lebih lanjut, pengelolaan signage system dan media placement dapat lebih meningkatkan ketertiban dan keindahan kampus di samping sebagai sarana komunikasi yang efektif bagi berbagai kegiatan sitivas akademika yang menunjang kegiatan pendidikan. Pengelolaan Wisma Makara dan Sabha Widya UI Depok

Wisma Makara memiliki 67 kamar yang dilengkapi AC, TV, dan Lemari Es. Fasilitas lain yang tersedia antara lain Ruang Pertemuan, Ruang Serbaguna, Restoran, dan Ko­lam Renang. Ruang pertemuan ter-

OPTIMALISASI ASET POTENSIAL

149

diri dari 6 ruang dengan kapasitas masing-masing 800 orang, 100 orang, 35 orang, 25 orang, 20 orang, dan 7 orang. Ruang pertemuan tersebut dilengkapi dengan OHP/LCD, whiteboard, serta sound system. Khusus untuk ruang pertemuan dengan kapasitas 800 orang, merupakan bangunan terpisah yang dapat digunakan untuk acara wedding. Sebelum tahun 2008 pengelolaan Wisma Makara dan Sabha Widya dilakukan oleh Badan Otorita Asrama yang manajemen pengelolaannya terpisah dari universitas. Tahun 2008 UI melalui Direktorat Pengembangan Aset dan Ventura mulai melakukan penataan dan pengelolaan Wisma Makara dan Sabha Widya. Saat ini, pencapaian utama dari kegiatan tersebut adalah sudah terintegrasinya seluruh manajemen pengelolaan Wisma Makara ke PAU-UI. Pe­ningkatan pelayanan dan pendapatan merupakan prioritas utama yang harus dicapai. Total penerimaan Wisma Makara tahun 2011 sebesar Rp 3.544.163.380,-. Dengan keunggulan lingkungan yang alami di te­ ngah atmosfer akademis yang kuat di kampus Depok, Wisma Makara dan Sabha Widya diharapkan menjadi setaraf dengan hotel berbintang tiga yang dikelola secara profesional. Selain itu, juga diharapkan dapat mendukung kegiatan diklat dan pelatihan sekaligus sebagai sarana penginapan peserta yang aman, nya-

150

MEWUJUDKAN MIMPI UI

man, dengan harga yang kompetitif baik bagi sivitas akademika Universitas Indonesia maupun umum. Pengelolaan Ibadah Umrah

Universitas Indonesia juga telah memulai kegiatan pe­ngelolaan ibadah umrah bersama sejak tahun 2010. Ke­giatan ini diselenggarakan melalui kerja sama dengan PT Nur Rima Al-Waali (NRA) sebagai perusahaan yang bergerak di bidang pelayanan ibadah umrah dan haji. Dalam perjanjian tersebut dijelaskan bahwa UI akan mendapatkan 1 jamaah gratis dari 10 pendaftar melalui UI. Sampai saat ini pemberangkatan ibadah umrah bersama UI telah dilakukan beberapa kali. Rencana Pengembangan Aset Lainnya

Selain berbagai kegiatan di atas, rencana kegiatan pengembangan aset lain juga dilakukan. Ada yang mengalami kemajuan, ada pula yang terpaksa tertunda/ belum bisa direalisasikan. Adapun rencana kegiatan pengembang­an yang tertunda tersebut meliputi: 1. Pengembangan Stasiun UI I dan UI II Sayembara desain perencanaan dan perancang­ an stasiun kereta api kampus UI Depok telah dilaksanakan dengan dibiayai oleh Bank BRI.

OPTIMALISASI ASET POTENSIAL

151

Namun, realisasinya masih menunggu kebijakan dari PT KAI. 2. Pengembangan Transportasi Tramway di Kampus UI Depok Proposal pilot project Tramway Kampus UI Depok pada dasarnya telah mendapat lampu hijau dari Departemen Perhubungan pada awal tahun 2009. Akan tetapi, adanya perubahan prioritas dari Kementrian ini menyebabkan pilot project tersebut masih belum bisa ditindaklanjuti. 3. Beberapa pengembangan aset lain yang sudah dalam tahap pembahasan proposal, meliputi Pengembangan Kompleks Wismarini di Jalan Otista, Jakarta Timur; Pembangunan Asrama Mahasiswa Kampus UI Depok; serta Pembangunan Gedung Parkir UI Salemba. Penamaan Jalan di Kampus UI Depok

Universitas Indonesia memberikan apresiasi kepada 19 tokoh UI yang namanya diresmikan sebagai nama jalan di lingkungan UI. Pada acara peresmian yang dilaksanakan pada hari Rabu, 10 Juni 2009 di Balai Sidang Kampus UI Depok, kami meresmikan penamaan jalan tersebut dan disaksikan oleh para ahli waris, para dekan, Ketua Majelis Wali Amanat (MWA) UI dr.

152

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Purnomo Prawiro, dan Ketua Dewan Guru Besar (DGB) UI Prof. Dr. Biran Affandi, Sp.OG (K). Adapun kesembilan belas tokoh yang dimaksud adalah: 1. Ir. R.M. Pandji Soerachman Tjokroadisoerjo (presiden pertama Universiteit Indonesia periode 1950-1951). 2. Prof. Dr. Mr. Soepomo (presiden kedua Universiteit Indonesia periode 1951-1954 dan mantan Menteri Kehakiman RI pada masa kemerdekaan). 3. Prof. Dr. Bahder Djohan (presiden ketiga Universiteit Indonesia periode 1954-1958). 4. Prof. Dr. Sudjono Djuned Pusponegoro (ke­ tua presidium keempat Universitas Indonesia dan mantan Menteri Urusan Research Nasional RI periode 1962-1966). 5. Letjen. dr. Sjarif Thajeb (rektor kelima Universitas Indonesia dan mantan Menteri Perguruan Tinggi dan Ilmu Pengetahuan RI dalam Kabinet Dwikora). 6. Prof. Dr. Ir. Somantri Brodjonegoro (rektor keenam Universitas Indonesia dan mantan Menteri Pertambangan masa bakti 1967-1968 dan 1968-1973). 7. Prof. Dr. Mahar Mardjono (rektor ketujuh Universitas Indonesia).

OPTIMALISASI ASET POTENSIAL

153

8. Prof. Dr. Nugroho Notosutanto (rektor kedelapan Universitas Indonesia dan mantan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan RI dalam Kabinet Pembangunan IV). 9. Prof. Dr. Sujudi (rektor kesembilan Universitas Indonesia dan mantan Menteri Kesehatan RI dalam Kabinet Pembangunan VI). 10. Prof. Mr. Djokosoetono (perintis Fakultas Hukum dan Pengetahuan Masyarakat UI yang kemudian berkembang menjadi Fakultas Hukum dan Fakultas Ilmu-ilmu Sosial). 11. Prof. Dr. Sumitro Djojohadikusumo (mantan Menteri Keuangan, Menteri Perindustrian, dan Menteri Riset dan Teknologi RI). 12. Prof. Dr. R. Slamet Iman Santoso (perintis dan pendiri Fakultas Psikologi UI serta penerima anugerah gelar Bapak Psikologi Indonesia). 13. Prof. Dr. Ir. Sutami (mantan Menteri Pekerjaan Umum dalam enam kabinet, yaitu sejak 25 Mei 1965 hingga 21 Maret 1978). 14. Prof. Dr. G.A. Siwabessy (mantan Menteri Kese­hatan periode 25 Juli 1966 hingga 29 Maret 1978). 15. Prof. Dr. Fuad Hassan (mantan Menteri Pendidik­a n dan Kebudayaan RI periode 19851993).

154

MEWUJUDKAN MIMPI UI

16. Dr. Indro S. Suwandi (perintis Pusat Ilmu Komputer/PUSILKOM UI). 17. Prof. Dr. Ir. R. Roosseno (Pahlawan Konstruksi Indonesia serta dikenal sebagai “Manusia Beton” dan “Manusia Seratus Jembatan” Indonesia). 18. Prof. Dr. Selo Soemardjan (pendiri dan dekan pertama Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik UI serta dikenal sebagai Bapak Sosiologi Indonesia). 19. Prof. Dr. Miriam Budiardjo (penerima Bintang Jasa Utama Pengabdian kepada RI Selama Masa Perjuangan Kemerdekaan pada tahun 1995). Tokoh-tokoh yang namanya diabadikan di sepanjang 15 km jalan di lingkungan UI tersebut merupa­ kan pahlawan, perintis, dan begawan ilmu dari UI yang tidak hanya memberikan sumbangsih untuk UI tetapi juga untuk negara Indonesia. Ve ntu ra

Adapun untuk ventura, sejak 2008 terdapat 37 lembaga yang ditetapkan sebagai Unit Usaha yang dibedakan ke dalam tiga kelompok, yakni Unit Usaha Akademik (34 lembaga), Unit Usaha Komersial (2 lembaga), dan Unit Usaha Penunjang yang ada di semua tingkat, baik universitas, fakultas, maupun program pascasarjana.

OPTIMALISASI ASET POTENSIAL

155

Riset dan Pengabdian Masyarakat

Penataan keunggulan UI sebagai universitas riset sudah dibahas secara rinci pada Bab 4 Memperkuat Keunggulan Penelitian. Oleh karena itu, pada bagian ini yang kami ela­borasi adalah sisi pengabdian masyarakat yang dilakukan UI selama 2007-2011. Pengabdian masyarakat mendapat perhatian yang le­bih serius dari UI dalam tiga tahun terakhir. Pada 2008, pengabdian masyarakat yang dilakukan UI didanai pihak eksternal melalui kerja sama. Sedangkan pada 2009, 2010, dan 2011, UI mulai banyak mengalokasikan dana pengabdian masyarakat, yang bahkan lebih besar daripada dana dari pihak eksternal. Untuk masing-masing tahun tersebut dana yang UI kucurkan sebesar Rp 900 juta (2009), Rp 1,57 miliar (2010), dan Rp 2,9 miliar (2011). Total pe­ngeluaran untuk pengabdian masyarakat pada tahun 2011 saja adalah sebesar Rp 3,8 miliar. Penting disampaikan bahwa di Indonesia belum pernah ada perguruan tinggi yang memfasilitasi perkembangan pengetahuan dan teknologi untuk mengatasi masalah masyarakat dengan dana yang sangat besar seperti ini. Meskipun demikian, jumlah persentase hibah riset dan pengabdian masyarakat terhadap UI masih belum mencapai 20% agar sesuai dengan best practice yang berlaku di universitas-universitas riset kelas dunia.

156

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Hubungan Alumni

UI melihat alumninya bukan hanya sebagai sosoksosok yang pernah mengenyam pendidikan di UI, melainkan juga sebagai mitra untuk lebih memperkuat keunggulan UI disebabkan beberapa alasan. Pertama, alumni merupakan representasi wajah UI di dalam masyarakat. Kedua, alumni memiliki kepedulian dan perhatian yang relatif tinggi terhadap kemajuan UI. Atas dasar itu, Direktorat Hubungan Alumni mengembangkan program-program yang dalam melakukan pendekatan terhadap alumni menggolongkan alumni ini ke dalam dua kelompok, yakni kelompok alumni baru dan alumni lama. Kelompok alumni baru memiliki antusiasme yang tinggi pada upaya mencari pekerjaan dan mengasah kompetensi ketika terjun ke dunia kerja. Sementara kelompok alumni lama yang cukup mapan dalam dunia kerja lebih tertarik untuk memperkuat jaringan dan silaturahmi. Sebagian kecil lagi yang sudah benar-benar mapan dan berjiwa altruistik bahkan memberikan kontribusi yang layak kepada UI dan mahasiswanya. Oleh karena strategisnya peran alumni, kami memutuskan untuk membentuk Direktorat Hubungan Alumni UI yang dipimpin oleh seorang direktur. Dalam melaksanakan pekerjaannya sehari-hari, direktorat ini dikoordinasikan oleh Wakil Rektor Bidang

OPTIMALISASI ASET POTENSIAL

157

Kerja Sama dan Pengembangan Universitas. Dalam hal ini, Direktur Alumni dapat berhubungan langsung dengan Rektor UI. Bagi alumni baru, UI mengembangkan aktivitas-aktivitas yang terkait dengan rekrutmen tenaga kerja, seperti Career and Scholarship Expo (CSE), Softskill Training for Jobseekers, dan bursa kerja online. Tujuan dari kegiatan-ke­giatan ini adalah agar terbangun hubungan yang erat antara alumni dan universitas, serta supaya tercipta rasa memiliki dan loyalitas alumni kepada UI. Untuk program Softskill Training for Jobseekers, pada tahun 2010 telah dilaksanakan 48 kali kegiatan, sedang­k an pada 2011 (sampai Oktober 2011) jumlah ini meningkat 1,5 kali lipat mencapai 72 kali kegiatan. Adapun untuk bursa kerja online, UI bekerja sama dengan Jobstreet.com Indonesia. Kesuksesan program ini membuatnya dijadikan contoh oleh Direktorat Pengembangan Pasar Kerja Kemnakertrans dan disosialisasikan ke Dinas-dinas Tenaga Kerja di seluruh Indonesia. Sistem ini juga dijadikan contoh oleh Direktorat Pembelajaran dan Kemahasiswaan, Ditjen Dikti Kemdiknas (sekarang Kemdikbud), untuk disosialisasikan secara nasional ke berbagai perguruan tinggi. CDC (Career Development Center) yang melacak masa tunggu alumni baru dalam mendapatkan pekerjaan adalah pelaksana Tracer Study yang menuai banyak pujian dari banyak pihak sebagai pelopor studi

158

MEWUJUDKAN MIMPI UI

sejenis. Lewat Tracer Study ini diketahui bahwa masa tunggu alumni UI sangat singkat: hanya tiga bulan, sementara standar Ditjen Dikti Kemdikbud adalah 10 bulan. Tracer Study tersebut telah memperoleh pengakuan internasional melalui Universitas Kassel, Jerman, yang menjadi koordinator pelaksana Tracer Study di Jerman dan beberapa universitas di Uni Eropa, Amerika Latin, Asia, dan Afrika. Pengakuan internasional itu baru disampaikan dalam bentuk undangan kepada pimpinan CDC-UI untuk turut serta dalam “The 2nd ASEM (Asia-Europe) Expert University-Business Forum” yang berlangsung pada 10-11 November 2011 di Bonn, Jerman. Pimpinan CDC-UI diminta melakukan pemaparan dengan topik “Career Education and Career Services at the Universitas Indonesia.” Sampai Oktober 2011, jumlah anggota CDC-UI sekitar 10.000 ribu alumni dengan jumlah anggota aktif sekitar 6.000 orang. Sedangkan jumlah total lembaga/perusahaan mitra CDC-UI berjumlah sekitar 500 instansi yang terdiri dari perusahaan swasta, BUMN, dan lembaga pemerintah. Dari jumlah itu, sampai Oktober 2011 lembaga/perusahaan yang memanfaatkan layanan online sebanyak 96%, jauh meningkat jika dibandingkan dengan tahun 2009 yang hanya sebanyak 68%.

OPTIMALISASI ASET POTENSIAL

159

Kegiatan lain yang tak kalah penting adalah penye­ lenggaraan kegiatan “UI Career & Scholarship Expo (CSE)” yang dilaksanakan secara rutin dua kali setahun setelah wisuda. Pada setiap kegiatan CSE ikut serta sekitar 60 perusahaan yang bergerak di berbagai bidang usaha dan sekitar 12 lembaga/perguruan tinggi yang menawarkan beasiswa bagi alumni baru yang i­ngin melanjutkan studi. Pada CSE 2010, jumlah pengunjung acara ini lebih dari 15.000 orang dengan total omzet lebih dari Rp 1,5 miliar. Selain itu, kerja sama antara Direktorat Hubungan Alumni dengan PPSI telah menghasilkan database alumni UI, dengan jumlah lulusan yang terdata sebanyak 226.354 alumni atau sekitar 90% dari jumlah alumni yang tercatat. Rintisan usaha perbaikan database alumni UI telah di­mulai pada masa kepemimpinan Rektor Prof. Usman Cha­tib Warsa dengan diterbitkannya Buku Wisudawan (Buku Alumni) di tahun 2003, yang diterima oleh masing-masing wisudawan selaku alumni baru tepat pada hari wisuda. Buku alumni ini terbit secara reguler dua kali dalam setahun. Meskipun demikian, proses pendaftaran alumni masih dilakukan secara manual, kemudian dipindahkan ke database komputer oleh karyawan yang ditugaskan untuk dijadikan bahan buku.

160

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Pada periode 2007-2012, kami menginginkan sistem yang lebih mudah dengan meminta PPSI membuat sistem aplikasi Sistem Pendaftaran Wisuda Online sehingga akurasi data lulusan dan kecepatan penyusunan Buku Alumni menjadi lebih terjamin. Keuntungan lainnya, data online para wisudawan dapat langsung diintegrasikan dengan sistem database alumni UI. Dari para alumni lama, dalam empat tahun periode kepemimpinan ini Direktorat Hubungan Alumni UI telah menghimpun dana tunai (cash) lebih dari Rp 33 miliar yang dimanfaatkan sebagai dana abadi (endowment fund), dana beasiswa, serta dana lain bagi ke­ giatan profesional dan keilmuan mahasiswa dan dosen. Beberapa bagian dari jumlah dana itu diperoleh berkat bantuan pengurus ILUNI-UI Pusat melalui Yayasan Bhakti ILUNI-UI. Di samping bantuan alumni dalam bentuk dana tunai, peran serta alumni UI juga dilakukan dalam bentuk bantuan yang bersifat in-kind, antara lain: • Pemagaran hutan kampus Depok oleh Pemprov DKI melalui usaha seorang alumnus UI yang bertugas di sana. • Bantuan pemberian hewan rusa untuk penangkaran di hutan kampus oleh Pemprov DKI melalui seorang alumnus yang bekerja di sana. • Bantuan mobil ambulans kampus dari mitra UI, Jasa Raharja.

OPTIMALISASI ASET POTENSIAL

161

• Penanaman kembali pohon-pohon terpilih (replanting) di hutan UI oleh PT Astra International melalui alumnus UI yang menjadi pimpinan di sana. • Bantuan kelengkapan fasilitas Employment Service Center dan bursa kerja online yang diberikan oleh Kemnakertrans melalui (eks) Menakertrans Erman Suparno yang merupakan alumnus UI, dan lain-lain. Pada periode ini, untuk pertama kalinya di UI diadakan acara “Homecoming Day UI: Hari Pulang Kampus Alumni UI” sebagaimana sudah menjadi tradisi bagi kegiatan hubungan almamater-alumni di universitas-universitas terkemuka di dunia, terutama di Amerika Serikat. Kegiatan ini telah diselenggarakan dua kali, yaitu pada 2008 dan 2010, dan akan diselenggarakan secara rutin setiap dua tahun sekali sehingga pada tahun ini akan menjadi penyelenggaraan ke-3. Melalui kegiatan ini diharapkan akan terbangun kembali kecintaan para alumni terhadap almamater dan kampus tempat awal mereka memperjuangkan karier. Ada juga turnamen olahraga yang dirancang khusus bagi para alumni, seperti Turnamen Golf Persatuan Golf Alumni UI (PERGOLA UI), Turnamen Gabung­ an Bridge Alumni UI (GABRIAL UI), Musyawarah Keluarga Alumni Masjid (KALAM UI), serta Perte-

162

MEWUJUDKAN MIMPI UI

muan Alumni Resimen Mahasiswa UI (MENWA UI). Jika diambil rerata, maka dalam setiap tahunnya jumlah kegiatan alumni di tingkat universitas dan fakultas/ program pascasarjana sebanyak 35 kegiatan, atau tiga kegiatan dalam sebulan, atau nyaris setiap pekan ada sebuah kegiatan alumni. Kemitraan dan Inkubator Bisnis dan UI Science Park

Direktorat Kemitraan dan Inkubator Bisnis (DKIB) dibentuk pada 2007 dengan latar belakang pengembangan UI Science Park yang sudah diinisiasi MWA UI dengan rektor sebelumnya, Prof. Usman Chatib Warsa. UI Science Park ini diresmikan oleh Presiden Susilo Bambang Yu­dhoyono di Balairung UI. Lingkup peran DKIB adalah untuk mengoptimalkan fungsi kemitraan dan pemberdayaan bisnis di lingkungan UI. Upaya ini dilaksanakan demi mendukung pemanfaatan hasil-hasil karya para dosen dan peneliti UI. Pertimbangannya adalah karena sebelumnya kerja sama eksternal antara UI dengan pemerintah, lembaga asing, swasta, dan masyarakat dirasakan belum optimal dan belum terasa manfaatnya bagi para dosen dan peneliti di UI. Tiga tugas pokok yang diemban Direktorat Kemitraan dan Inkubator Bisnis meliputi:

OPTIMALISASI ASET POTENSIAL

163

• Memfasilitasi kemitraan antara universitas, pemerintah, dan pelaku usaha/industri. • Memfasilitasi upaya perlindungan Hak Kekaya­ an Intelektual UI, seperti logo, merek, karya tulis, serta hasil riset. • Mengupayakan komersialisasi Hak Kekayaan Intelektual universitas ataupun potensi bisnis lain yang dimiliki universitas. Selain ketiga tugas di atas, DKIB juga bertugas mengembangkan kewirausahaan di kalangan mahasiswa. Pengembangan enterpreneurship ini sangat pen­ ting untuk mendorong dan memberdayakan mahasiswa agar berani dan mampu berwirausaha menciptakan lapangan pekerjaan bagi dirinya sendiri dan masyarakat. Jika diringkas, beberapa pencapaian penting DKIB selama 2007-2011 adalah sebagai berikut: • Total jumlah kerja sama penelitian sebanyak 16 kerja sama dengan nilai pemasukan Rp 8,1 miliar. • Pendaftaran HKI mencapai 92 aplikasi yang telah disahkan. • Jumlah mahasiswa peserta program UI Enterpreneurship pada 2010 sebanyak 230 peserta dengan total anggaran terserap sebanyak Rp 1.048 juta. • Kerja sama industri dan daerah sampai September 2011 telah ditandatangani dengan 70 instansi.

164

MEWUJUDKAN MIMPI UI

• Kerja sama dalam pelaksanaan seleksi CPNSD pada 2010 saja mencapai Rp 18,5 miliar. Sebagai hasil sinergi antara DKIB dan Sekretaris Universitas, sejak 2008 hingga pertengahan 2011 jumlah kerja sama mencapai 525 perjanjian kerja sama dengan lebih dari 150 badan usaha, 120 instansi pemerintah, 30 instansi pendidikan dalam negeri, dan 14 yayasan. Dalam kegiatan kemitraan seleksi CPNSD, nilai kerja sama Asistensi Seleksi CPNS yang didapatkan oleh UI sedikit lebih besar dibandingkan tahun 2009, dengan total nilai kerja sama mencapai Rp 18,5 miliar. Program Kewirausahaan

Dalam program kerja peningkatan kewirausahaan, tujuan DKIB UI adalah untuk (1) melahirkan pebisnis tangguh berbasis sains dan teknologi, (2) mendorong hasil riset menjadi produk bermanfaat, dan (3) membantu pencarian sumber pendanaan usaha. Untuk mencapai tujuan tersebut, DKIB UI menye­ lenggarakan berbagai kegiatan pengembangan kewirausahaan yang melibatkan berbagai pihak, mulai dari Dikti Kemdiknas RI sampai perusahaan swasta nasional (Trans Corp) dan perusahaan swasta internasional (Unilever Global).

OPTIMALISASI ASET POTENSIAL

165

Jenis usaha yang dikembangkan oleh para mahasiswa dalam Program Kewirausahaan Mahasiswa umumnya berupa usaha perdagangan, usaha jasa, industri, produksi, dan makanan atau kuliner. Beberapa kelompok usaha mahasiswa menggunakan basic research sebagai ide usaha, seperti teknologi pembuatan kapal untuk usaha mainan kapal dari Program Studi Teknik Perkapalan UI atau riset kandungan gizi untuk usaha makanan. Program Perlindungan dan Pengembangan Hki

Sejak berdirinya Unit HKI yang mengatur pengembangan dan pengelolaan HKI Universitas Indonesia pada Agustus 2007, telah dilaksanakan serangkaian sosialisasi kepada sivitas akademika UI, seperti patent drafting, mediasi paten, pelayanan pendaftaran HKI UI ke Ditjen HKI Kemhukham RI, serta pembuatan website SIYANKI UI untuk membantu sistem pela­ yanan HKI online dan workshop HKI. Pencapaian penting yang bisa disebutkan antara lain: 1. Jika sebelum adanya Unit HKI, setiap HKI yang ada terdaftar atas nama sivitas akademika UI yang mematenkan (individual), maka kini HKI yang terdaftar adalah atas nama Universi-

166

MEWUJUDKAN MIMPI UI

tas Indonesia. Dan jumlah kepemilikan HKI itu terus meningkat setiap tahunnya. 2. Meningkatnya kesadaran HKI dan pengetahuan mengenai HKI terutama sangat terasa pada fakultas-fakultas seperti Fakultas Teknik, Fakultas Ilmu Keperawatan, Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam, Fakultas Kedokteran, dan Fakultas Kedokteran Gigi. Demikian paparan mengenai optimalisasi aset potensial yang telah dilaksanakan dalam periode 20072012 ini. Pemaparan ini memang belum 100% mencakup seluruh informasi tentang upaya yang telah, tengah, dan akan dilaksanakan akibat penyusunan catatan kemajuan dan agenda akselerasi tersebut dilaksanakan di awal 2012 sehingga belum memasukkan upaya-upaya optimalisasi pada tahun ini. Namun demikian, semoga dari informasi yang tersaji bisa terlihat bahwa UI adalah sebuah kampus yang sangat dinamis dan proaktif dalam mematangkan setiap aset potensial yang ia miliki dalam rangka mempercepat akselerasi menuju universitas riset kelas dunia.

S

E

M

B

I

L

A

N

Kepemimpinan Taktis-Strategis

UNIVERSITAS sebagai organisasi modern perlu dikelola dengan sikap profesional berbasis visi yang jauh ke depan. Dengan tata kelola yang akuntabel, transparan, serta dijiwai spirit demokrasi dan meritokrasi yang adil, universitas membutuhkan gaya kepemimpinan yang sesuai dan visioner agar bisa terus bergerak maju. Karena itu karakter kepemimpinan otoriter, menjadikan dirinya personifikasi kekuasaan, layaknya para tiran dalam rezim-rezim politik, tak akan bisa membuat kampus menjadi pusat pendidikan, lokomotif penelitian, sekaligus agen perubahan sosial. Peluang pemimpin sebuah universitas melakukan penyalahgunaan kekuasaan (abuse of power) juga sangat kecil karena sistem kontrol internal di dalam kampus berjalan bagus dan kontinu melalui beragam instrumen dari tingkat universitas sampai fakultas, dari level dosen sampai organisasi mahasiswa. Di sisi lain, kepemimpinan yang lebih mengandalkan karisma dan gaya orasi yang memikat juga tak

168

MEWUJUDKAN MIMPI UI

selalu cocok untuk dinamika kampus yang bergerak cepat, di mana pimpinan justru harus lebih banyak mendengar aspirasi dan mencari keseimbangan aktif antara keinginan sivitas akademika dengan visi pribadinya sebagai motor utama yang menggerakkan kampus. Gaya kepemimpinan karismatik maupun otoritarianistik adalah contoh-contoh leadership yang melekat (embedded) pada individu. Namun di luar kedua gaya kepemimpinan tersebut, ada gaya kepemimpinan lain yang tidak mengandalkan atribut personal melainkan lebih bersifat tactical/strategic based. Ini adalah gaya kepemimpinan yang me­rencanakan, menakar, dan mengeksekusi rencana-rencana dengan menghitung secara cermat keadaan yang sedang berlangsung. Seorang pemimpin yang bersifat taktis bukan berarti mengalah di bawah kompromi dan tekanan, melainkan mampu bersikap adaptif dalam memperkirakan laju kecepatan perkembangan yang ideal bagi mereka yang di­pimpinnya, sambil terus mengedukasi betapa pentingnya percepatan langkah tersebut untuk terus dilakukan. Gaya kepemimpinan seperti inilah yang menjadi preferensi kami sebagai pemimpin UI untuk masa jabatan 2007-2012.

K E PE M I M PI N A N TA K T I S S T R AT E G I S

169

DARI DESA , PESANTREN, KE UI

Dengan penuh ketulusan dan kebahagiaan, kami tak pernah ragu mengungkapkan dalam banyak ke­ sempatan bahwa kami adalah seorang anak desa. Kami bermimpi besar dan mau berjuang untuk mencapai mimpi itu—sekalipun dengan merayap jika perlu. Sosok ayah kami, kepala sekolah dasar di sebuah desa di Tasikmalaya yang kemudian mengakhiri kariernya sebagai guru SPG negeri, adalah role model yang ideal bagi kami sejak kecil. Beliau menjadi inspirator bagi kami dalam memaknai hidup di dunia pendidikan, bekerja keras di dunia pendidik­an, dan mencurahkan kecintaan yang besar kepada dunia pendidikan. Dari ayah, kami belajar mengerti dan memahami bahwa dengan menjadi guru, menjadi pendidik, tidak berarti memilih hidup yang terpisah dan teralienasi dari masyarakat. Menjadi guru justru berarti menceburkan diri secara sadar dalam setiap kegiatan kehidupan. Dari mulai menyempatkan diri untuk bercocok tanam untuk kebutuhan keluarga, sampai turut bekerja bakti sebagai kontribusi kepada lingkungan. Dalam kedua jenis aktivitas itu, baik untuk kebutuhan keluarga maupun kepentingan masyarakat, ayah selalu mengikutsertakan kami sejak kecil, sejak sebelum kami masuk sekolah. Dampaknya adalah kami terbiasa bekerja keras, turun lapangan, berbaur, bermandi ke­

170

MEWUJUDKAN MIMPI UI

ringat, lumpur, dan dipanggang terik mentari tanpa harus merasa gengsi karena menjadi anak kepala sekolah—sebuah jabatan yang cukup prestisius di akhir tahun ’60-an. Pada saat yang sama, ayah kami juga mengajarkan bahwa sebagai guru, sebagai kepala sekolah, beliau tidak serta merasa bahwa dirinya sosok terpenting di dalam masyarakat, di mana semua orang harus menghormatinya secara berlebihan. Ayah tetap menempatkan dirinya sejajar dengan semua orang, semua profesi yang ada di lingkungan kami, dari para petani sampai aparat birokrasi. Ayah memperlakukan semua orang dengan baik, dengan kehangatan yang tulus memancar dari dalam hatinya, dengan keakrab­an yang melimpah dari kata-katanya. Di samping sangat mudah bergaul dengan lingkung­ an, ayah kami sangat terampil menjaga emosi pribadi, terutama jika sedang memikirkan sebuah masalah tertentu. Ayah pandai menyembunyikan pusaran pikiran yang sedang membadai di dalam kepala dan berkobar di hatinya, sehingga orang-orang yang sedang berada di hadapannya hampir tak pernah tahu bahwa beliau sedang menghadapi masalah besar karena reaksi emosinya senantiasa terkontrol dengan tenang. Kemampuan mengendalikan emosi itu berasal dari ketekunan ibadahnya yang tinggi, sebuah usaha terusmenerus untuk berada sedekat mungkin dengan Ilahi,

K E PE M I M PI N A N TA K T I S S T R AT E G I S

171

Tuhan Semesta Alam, sehingga tak ada kebahagiaan yang bisa membuatnya lupa diri, sebagaimana tak ada musibah yang membuatnya patah, rebah, dan berkalang tanah. Ayah mengembalikan semua persoalan, seluruh keadaan, baik keadaan bahagia maupun sengsara, ke dalam wilayah kekuasaan Allah. Bahkan dalam kondisi terburuk menyusul gejolak politik nasional di pertengahan tahun 1960-an yang carut-marut dengan aroma fitnah dari segala arah, ayah yang ikut menjadi korban tuduhan keji yang luar biasa tetap menunjukkan senyum di hadapan kami, anakanaknya, dan meminta kami jangan pernah putus asa dari kerahman-rahiman Allah SWT. Pada waktu itu, sekelompok pemuda rapat di balai desa, menyusun daftar warga desa yang akan “dibersihkan” karena dianggap bersentuhan dengan PKI. Sebagai tokoh masyarakat, ayah mencegah hal tersebut karena dinilai gegabah dan dapat menimbulkan korban orang tak bersalah. Para pemuda yang emosional marah. Ayah dituduh melindungi warga yang berbau PKI. Ayah menjelaskan aspek kemanusiaan harus dikedepankan. Mereka bubar namun kemarahan dilampiaskan dengan mencoret-coret dinding sekolah, mendiskreditkan ayah. Situasi mereda saat KH Said Abdullah, PWNU Tasikmalaya, yang merupakan mertua beliau turun tangan. Terlebih banyak perwira TNI

172

MEWUJUDKAN MIMPI UI

yang dahulu sejawat beliau di TRIP berdatangan memberi dukungan. Seluruh pengalaman dan pengetahuan ini, tentu tanpa melupakan berbagai hikmah lain yang juga kami dapatkan dari ibu kami, secara perlahan mengkristal di dalam jiwa kami, dari waktu ke waktu melalui beragam fase pertumbuhan karakter dan pematangan jiwa. Secara gradual kami pun mengimplementasikan atribut-atribut positif ayah. Apalagi kemudian kami juga memiliki profesi yang sama seperti beliau: sebagai pendidik. Dengan tanggung jawab yang kurang lebih sama seperti yang pernah dihadapi ayah kami. Sejak dini, ayah dan ibu menanamkan nilai kemandirian, teguh prinsip, bekerja keras, disiplin, jujur, berani, tegas, disiplin, ulet, kreatif, visioner, menghargai sesama, dan mengasihi orang tidak mampu. Ayah kami memperoleh karakter disiplin dan tanggung jawab dari pengalaman selama perang kemerdekaan sebagai prajurit TRIP. Kami dididik pula untuk juga menginterna­ lisasi nilai-nilai pesantren. Kami belajar mengaji pada kakek KH Said Abdullah, yang merupakan ayahanda dari ibunda kami. Beliau adalah pemilik pesantren di Sukaratu, Tasikmalaya. Kami diajari pula oleh keluarga untuk berdagang. Proses pendidikan keluarga ini kemudian sangat berguna bukan hanya dalam perjalan­ an kehidupan kami, tetapi juga bagi berbagai pihak

K E PE M I M PI N A N TA K T I S S T R AT E G I S

173

karena sifat-sifat tersebut kerap membawa kami ke jalur hidup sebagai pemimpin dan pembawa perubahan. Pada masa SMP kegemaran kami membaca buku, menulis puisi dan cerpen untuk dimuat di koran dan majalah nasional. Prestasi belajar kami di SMP sangat baik, aktif di pramuka dan OSIS. Bahkan ketika kelas III, kami menggagas pendirian Majalah Dinding. Di SMA, kami ketua OSIS dan berprestasi dalam pelajaran. Kami mengorganisir bimbingan tes di sekolah dan pernah sukses memimpin dua ratus siswa mendaki Gunung Galunggung di tahun 1979. Sewaktu duduk di SMA kami bercita-cita untuk mengikuti pendidik­an militer di AKABRI. Namun, situasi genting di Timor Timur saat itu membuat ibu kami begitu teguh tidak memberi izin. Akhirnya, kami mendaftar di UI dan diterima di FISIP UI tahun 1982. Meskipun saat kuliah di S-1 “nyambi” bekerja, kami tetap aktif berorga­ nisasi di Senat Mahasiswa, menjadi atlit bola voli UI, dan pengurus RT Asrama UI Daksinapati. Kami menempuh studi doktoral di Jerman selama empat tahun, langsung dari jenjang S-1, lulus Magna Cum Laude di usia 32 tahun. Pada tahun 2001 kami menjadi Sekretaris MWA UI dan akhir tahun 2002 terpilih menjadi Dekan FISIP UI ke-9 (usia 39 tahun). Sebagai dekan, kami berperan sebagai “motor dari perubahan”. Kami memberikan komitmen waktu sepenuhnya di Fakultas, menyelesaikan setiap persoalan

174

MEWUJUDKAN MIMPI UI

secara cepat, tepat, tegas, dan adil. Publik menilai kami mempunyai daya kreasi dan sangat berani melakukan inovasi serta terobosan. Kami biasa “berpikir di luar kotak” (out of the box) rutinitas dan kemapanan, serta bertangan dingin merealisasikan mimpi menjadi kenyataan. Dari Renstra FISIP UI 2002-2006 yang berisi 45 program kerja, kami menyelesaikan 42 di antaranya (92 persen) dengan hasil sangat baik. Dan 33 dari program kerja tersebut sejalan dengan butir-butir yang terdapat dalam KU MWA 2007-2012. FISIP UI pada periode kepemimpinan kami berubah dan maju pesat. Misalnya Fakultas ini merupakan yang pertama dan paling rapi dalam implementasi sistem administrasi akademik maupun nonakademik, pionir di ASEAN dalam memperkenalkan sabbatical-leave dengan orientasi “academic-contagion-effect”, dan hampir seluruh Prodi terakreditasi A. Publikasi riset berupa buku dan artikel jurnal meningkat tajam selama empat tahun berturut-turut. Sebagai contoh, research days diselenggarakan pada tahun 2006 (dibuka Mendiknas, dihadiri empat menteri) mempresentasikan dua ratus karya yang dihasilkan para staf selama setahun (dalam acara serupa dua tahun sebelumnya hanya ada seratus karya yang dibentangkan). Kinerja akademik selama lima tahun terakhir, dari survey terhadap para wisudawan, terus meningkat. Perpustakaan termasuk terbaik untuk bidang ilmu-ilmu

K E PE M I M PI N A N TA K T I S S T R AT E G I S

175

sosial di tingkat ASEAN dengan jumlah pengunjung 700-1.000 orang/hari, serta akses digital e-journal dan e-book yang hampir tak terbatas. Prestasi lain, fakultas ini telah dinobatkan sebagai kampus terbersih dan terindah di UI (Piala Rektor), atmosfir akademik lebih maju, serta mahasiswa meraih prestasi tinggi nasional dan internasional. Sementara itu, kesejahteraan meng­­ alami perbaikan secara signifikan. Gaji karyawan naik 20%, gaji dosen ditata berdasarkan sistem merit dan kinerja seperti tercermin dalam peng­gajian dosen inti rata-rata Rp 9 juta rupiah per bulan, di luar gaji PNS. Pendapatan Fakultas tahun 2002 sebesar 30 mi­liar, meningkat tiga kali lipat dalam tiga tahun. Hal ini dimungkinkan salah satunya dengan implementasi konsep entrepreneurial faculty. Pada tahun 2006, kami menjadi ketua SC peri­ ngatan Harlah Pancasila. Acara tersebut berhasil menghadirkan enam ratus intelektual dan tokoh nasional penting di FISIP UI. Acara dilanjutkan dengan pembacaan “Maklumat Keindonesiaan” dan Pidato Presiden RI pada tanggal 1 Juni di JCC. Acara dihadiri sekitar 3.500 elit nasional, provinsi, dan daerah TK II. Sifat mendarah-daging kami yang senantiasa menghendaki perubahan ke arah yang lebih baik dan berpikir di luar kotak ini juga—sebagaimana yang sudah Anda lihat dari buku ini—terus kami lakoni ketika menjadi rektor UI. Hasilnya adalah kebijakan-kebi-

176

MEWUJUDKAN MIMPI UI

jakan yang memungkinkan UI mengalami akselerasi dalam kecepatan yang tak pernah ditempuhnya sebe­ lumnya. Karena kepemimpinan yang transformatif ini, kami memperoleh berbagai penghargaan internasional. Di sisi lain, atribut-atribut yang membentuk diri kami—antara lain selalu bekerja keras sejak kecil, menjaga hubungan baik dengan orang lain, pandai menjaga emosi individu­al dan tidak mudah terpancing saat situasi keruh, sambil tetap terus memasrahkan seluruh keputusan terbaik yang akan diberikan-Nya kepada kami—sungguh terasa ketika sebagai pemimpin yang menjalankan perubahan besar dan visioner yang tidak mudah kami dituduh melakukan beragam penyalahgunaan wewenang dan kekuasaan. Pada saat itu kami mencoba menerapkan kembali teladan ayah kami, tentang bagaimana melalui hari-hari sulit sambil tetap tersenyum kepada dunia. Kami yakin berbagai problem dan pergolakan internal UI, jika bisa diatasi dengan baik, hasilnya justru akan semakin memperkuat UI. Begitu pula bagi kami, semua itu akan turut memperkuat pribadi kami. Sebab begitulah Hukum Alam: barang siapa yang mampu melewati sebuah krisis, maka tak ada yang diperolehnya kecuali penyempurnaan diri, pengetahuan yang besar, dan kebajikan nan agung. Sebagai pemimpin UI, sebuah kampus yang semakin kokoh menancapkan kaki sebagai salah satu uni-

K E PE M I M PI N A N TA K T I S S T R AT E G I S

177

versitas terbaik di Asia, ciri khas kami sebagai anak desa yang kental dengan nilai pesantren tak pernah hilang. Kami tak bisa bersikap abai jika melihat ada sampah atau puntung rokok yang tidak pada tempatnya di lingkung­a n kampus. Kami tak perlu merasa gengsi untuk memu­ngut sebentar benda-benda yang keberadaannya mengurangi keindahan kampus tercinta itu, sebelum berbicara dengan penanggung jawab atau orang yang membuang sampah sembarangan—tentunya dengan pendekatan simpatik agar hal tersebut tak berulang lagi. Adapun silaturahmi dengan karyawan nonstruktural yang tak bisa bertemu langsung secara reguler dengan kami karena struktur kerja, kami jaga dengan melakukan olahraga populer yang bisa diikuti bersama, seperti futsal, bulu tangkis, bersepeda, tenis meja, dan bola voli. Dengan melakukan olahraga ini, bukan hanya menjalin silaturahmi, kami pun bisa menjaga kebugar­ an yang sangat diperlukan agar tetap optimal dalam menjalankan tugas sebagai pemimpin UI. Beberapa contoh di atas adalah bukti sederhana bahwa kami selalu menggiati praxis hal-hal kecil keseharian yang positif, sambil terus mengawal mimpi besar dan revolusio­ner untuk menempatkan UI sebagai kampus yang memiliki jiwa keindonesiaan dan kebangsaan yang kental, sekaligus memiliki reputasi

178

MEWUJUDKAN MIMPI UI

internasional yang menonjol sebagai universitas riset kelas dunia. KEPEMIMPINAN KOLEK TIF

Ketika visi yang jelas tentang masa depan sudah dimiliki dan ditopang oleh fighting spirit yang membara menjadi sebuah mission sacree, tugas suci profesionalitas, tak jarang situasinya bermuara pada sebuah dilema: apakah harus melakukan sosialisasi intens yang sering kali menghabiskan waktu cukup banyak sehingga me­ ngurangi periode untuk mengeksekusi sebuah program (action)? Atau langsung melakukan eksekusi program dengan risiko kurangnya sosialisasi yang menjangkau sebanyak mungkin pihak? Opsi-opsi seperti itu selalu muncul, terutama menyangkut program-program besar yang melibatkan banyak dana, seperti pembangunan infrastruktur baru atau program-program visioner yang tak terlihat manfaatnya dalam jangka pendek, namun untuk jangka panjang akan sangat bermanfaat. Sebagai contoh, program visioner itu di antaranya pemindahan pohon Baobab dari Subang yang merupakan hibah hasil kerja sama UI, Pabrik Gula Rajawali II, PT Sang Hyang Sri (Persero), PT Waskita Karya, dan Dinas Kehutanan. Proyek hibah ini merupakan sarana konservasi dan riset bagi mahasiswa, khususnya mahasiswa S-2 Herbal

K E PE M I M PI N A N TA K T I S S T R AT E G I S

179

dan bisa dimanfaatkan untuk bahan penelitian di bidang kedokteran, farmasi herbal, pangan, atau biologi di masa mendatang. Namun saat pemindahan berlangsung dari Subang, mungkin akibat sosialisasi yang kurang intens, justru beredar wacana tentang penghamburan uang yang dilakukan UI demi mendatangkan pohon-pohon raksasa yang sudah langka itu. Padahal seluruh biaya pemindahan ditanggung sponsor. Menurut pengamatan kami sejak menjadi mahasiswa FISIP UI di awal tahun ’82, lalu masuk ke jajaran struktural sebagai dosen dan dekan, dalam 20 tahun terakhir sebelum kami mengemban amanah sebagai rektor pada Agustus 2007, penataan UI berjalan secara rutin belaka. Relatif sedikit terobosan inovatif yang dilakukan oleh UI. Dengan menyebutkan hal ini, kami sama sekali tak bermaksud mengatakan bahwa kita kurang berani. Tidak! Penyebabnya adalah UI ber­ ada dalam pusaran politik Indonesia yang juga sering mengalami turbulensi sejak era Orde Lama dan Orde Baru, lalu masa transisi, dan masuk ke era 2000-an yang juga mengalami banyak gejolak serta perubahan status hukum perguruan tinggi negeri. Akibatnya, kita di masa lalu lebih tersedot perhatian dan konsentrasinya untuk mengeliminasi turbulensi itu agar tak menggoyang kehidupan kampus. Akibat lainnya, mereka juga menjadi agak tersendat-sendat dalam melakukan aksele­rasi terhadap kecepatan UI untuk be-

180

MEWUJUDKAN MIMPI UI

radaptasi dengan standar dunia global yang terus melaju. Kita di era reformasi relatif terbebas dari “belenggu situasional” itu, sehingga bisa lebih mengerahkan upaya untuk membangun UI secara sistematis dengan berpanduan pada garis-garis yang ada. Dan dalam menjalankan ke-62 butir dalam kebijakan umum UI, kami kadang-kadang lebih mengutamakan sikap authoritative yang tetap harus tegas dalam menjaga kualitas, mutu, dan standar tertentu yang harus dicapai secara teknis, namun di kesempatan lain mengembangkan gaya demokratis yang lentur dalam pendekatan yang humanis kepada semua pihak yang terlibat, sebagai sesama makhluk Tuhan yang terdiri dari ruh yang selalu menginginkan hal-hal positif terjadi dalam kehidupan. Dengan pendekatan kepemimpinan seperti itu, kami mengucapkan puji syukur ke hadirat Allah SWT karena seperti terlihat dalam pemaparan delapan bab sebelumnya, UI dalam lima tahun terakhir sudah bertransformasi secara signifikan menjadi komunitas akademis yang relatif mulai berpikir secara holistik, tidak lagi dibatasi oleh sekat-sekat antarfakultas. Selain itu, UI pun semakin menonjolkan keunggulan sebagai universitas riset dan pada saat yang sama juga mulai menemukan identitasnya sebagai enterpreneurial university—sebuah konsep yang akan lebih kami elaborasi pada bagian akhir buku ini.

K E PE M I M PI N A N TA K T I S S T R AT E G I S

181

Lima tahun ini kami rasakan sebagai terobosan untuk membuat sintesis dari banyak kepala yang semua­ nya hendak memperbaiki ambience kehidupan kampus, namun kadang-kadang dengan ide dan program yang tak sejalan atau bahkan bertolak belakang. Meski begitu, kami percaya beragam cara pandang ini pada hakikatnya justru menajamkan format UI sebagai institusi pendidikan masa depan sehingga satu per satu problem utama yang membebani UI justru terurai secara alami. Saat ini setelah masalah-masalah besar mulai bisa ditangani, kami menilai sudah saatnya format Collective Leadership (Kepemimpinan Kolektif) dioptimalkan. Pimpinan seyogianya lebih banyak mendengar, namun tetap tajam dalam mengambil keputusan bersama. Yang terpenting dari seni memimpin di dalam kampus adalah bagaimana leadership diarahkan untuk kepen­t ingan institusi dengan memperhatikan aspek manusia. Dengan demikian, seluruh stakeholders UI bukan hanya akan merasakan manfaat dari penguatan UI sebagai kampus universal, melainkan juga termuliakan martabatnya sebagai khalifah Allah di muka bumi yang terus menebar kebajikan dari generasi ke generasi. Hal yang mengharukan bagi kita dan tentu saja membanggakan seluruh sivitas akademika UI adalah berbagai apre­siasi di tingkat internasional yang diberikan kepada kami:

• pada bulan Juli 2010, kami menerima penghargaan Doktor Honoris Causa dalam bidang Science dari Universitas Loughborough, Inggris; • berbarengan dengan itu, kami pun menerima penghargaan dari Lembaga Marketing Asia, yaitu penghargaan Asia’s Best Business School Awards untuk kategori “Award for Leadership Excellence” dari Chief Marketing Officer Asia pada pertengahan tahun 2010; • pada akhir tahun 2010, kami memperoleh penghargaan “Kazue Mclaren Leadership Achievement for Public Recognition Award for Academic and Professional Leadership and Distinguished Research” dari APACPH atau Konsorsium Aka­ demik Kesehatan Masyarakat se-Asia Pasifik, yang diberikan atas komitmen akademik dan profesional pada upaya peningkatan kualitas hidup masyarakat dunia; • pada Februari 2011, kami memperoleh Doktor Honoris Causa dalam bidang Ilmu Politik dari Chonbuk National University (CBNU), Korea Selatan; serta • pada 2009, kami memperoleh penghargaan tertinggi (setingkat Dr. HC) di bidang Filosofi dan Perdamaian dari SOKA University, Tokyo, Jepang.

P E

N

U

T

U

P

Akselerasi 2012-2017 untuk UI dan Peradaban Lebih Baik

DI TENGAH derasnya tuntutan perubahan, UI bukan sekadar dan tak boleh menjadi daun yang terseret-seret oleh arus zaman. UI mesti memimpin gerak zamannya. Dalam masa lima tahun masa tugas kami, UI telah mengambil langkah-langkah revolusioner untuk memastikan nilai-nilai mendasar UI— veritas, probitas, iustitia—tetap rele­van dan terealisasi pada era kontemporer ini, di mana kehidupan sudah berkembang jauh lebih kompleks. Tanpa keraguan visi UI telah ditetapkan, yakni sebagai universitas riset bertaraf internasio­nal yang berporos pada akar-akar keindonesiaan. Hanya dengan begitu, UI tetap dapat menjaga kedudukannya sebagai mercusuar pengetahuan bagi Indonesia di abad ke-21 ini. Namun, kata-kata di atas sebenarnya sama sekali tak menggambarkan tantangan yang harus UI hadapi. Predikat UI sebagai salah satu perguruan tinggi tertua di Asia sebetulnya bukan hanya sebuah sanjungan,

184

MEWUJUDKAN MIMPI UI

melainkan juga mengisyaratkan tantangan besar bagi mereka yang berusaha untuk mentransformasinya. Persoalannya, universitas kini dituntut untuk ber­ ubah atau tertinggal. UI merupakan lembaga pendidik­ an tinggi dengan kompleksitas sejarah, kelembagaan, serta relasi aktor-aktor yang sedemikian rumit. Transformasi UI karenanya adalah sesuatu yang hanya dimungkinkan di bawah kepemimpinan yang visio­ ner, berani, jujur, dan terampil di berbagai tingkat­an organisasi. Bisa jadi Anda termasuk di antara orang-orang yang merasa bahwa kini kita berada di sebuah periode yang berat. Namun, beranjak dari suatu titik perhentian yang kerap kita salah artikan sebagai kemapanan memang tak menyenangkan. Kepada mereka yang merasakan ketidak­nyamanan, kami ingin menyampaikan, tentunya jauh lebih buruk jika kita kehilangan momentum transformasi penting ini. Melangkah ke ranah yang baru memang melelahkan, bahkan menakutkan, namun seseorang tak akan mencapai apa-apa hanya dengan berdiam diri. Dan sebenarnyalah, perjalanan yang melelahkan ini tidak semata menghabis-habiskan energi. Di sepanjang buku ini telah dipaparkan pencapaian-pencapaian UI dalam lima tahun belakangan yang sudah kita perjuangkan bersama. Dan pencapaian-pencapaian ini bukanlah keberhasilan yang remeh—indikatornya jelas,

PENUTUP

185

UI kini meraih peringkat yang sangat pantas diperhitungkan dalam pemeringkatan universitas-universitas di dunia. Jumlah karya akademik yang dihasilkan para penelitinya meningkat tajam. Mahasiswa yang meraih predikat cum laude juga terus menanjak. Kami pun membangun pusat-pusat strategis baru dan berbagai kerja sama internasional yang merupakan investasi bukan hanya bagi UI, tapi sebenarnya juga bagi dunia keilmuan di negeri ini. Tidak pernah pada periode sebelumnya UI berhasil membangun perpustakaan futuristik yang megah dan indah, bahkan pada skala global; tak pernah pula pada periode sebelumnya para dosen peneliti bisa menikmati apa yang sepantasnya mereka dapatkan untuk meng­urai problem-problem pengetahuan dan kehidup­ an yang kompleks. Artinya, isyarat-isyarat perjalanan kita jelas—kita sedang melaju ke depan. Dan buktibukti yang sudah dipaparkan di sepanjang buku ini, memperlihatkan bahwa pandangan yang mengatakan UI mengalami disorientasi adalah sesuatu yang sangat tidak berdasar. Meski demikian, perjalanan belum lagi selesai. Kita berbicara tentang perubahan pada skala besar yang tentunya memunculkan sejumlah tantangan yang tak dapat kita abaikan dalam melanjutkan dan mengaksele­ rasi transformasi ini.

186

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Pertama, tantangan yang bersifat institusional, baik aspek kohesivitas dan koordinasi maupun aspek kapabilitas institusi merespon perubahan. Masih dirasakan terdapat masalah koordinasi antarinstitusi dalam menyelaraskan integrasi. Misalnya, untuk penggunaan fasilitas bersama. Cara pandang yang relatif masih berorientasi pada kepentingan program studi atau fakultas mesti diubah dan diganti dengan paradigma baru yang sepenuhnya mengintegrasikan seluruh fakultas. Rasa kepemilikan bersama yang masih minim harus ditumbuhkan secepatnya jika UI hendak bergerak lebih cepat. Demikian juga dengan aspek kapabilitas institusi dalam merespons perubahan. Angin perubahan yang berembus cepat membutuhkan kesigapan individu dan lembaga untuk mengerjakan tugas-tugas baru. Bebe­ rapa fakultas memiliki kelemahan dalam perencanaan anggaran berbasis kinerja, beberapa lainnya dalam penyampaian laporan keuangan bulanan yang cepat, online, realtime, dan daily balance. Kedua, tantangan mencari format yang paling cocok untuk melaksanakan perubahan. Di dalam sebuah proses transisi yang terus bergulir, pencarian format yang pa­l ing sesuai untuk beradaptasi dengan perubahan adalah sebuah keharusan. Contoh paling jelas adalah penataan sistem keuangan yang terintegrasi. Perubahan prosedur dan peraturan yang terjadi beberapa kali pada dasarnya adalah untuk mencari for-

PENUTUP

187

mat yang paling tepat dan sesederhana mungkin dalam melakukan integrasi dan sentralisasi keuang­an. Meski demikian, risikonya, di dalam pelaksanaannya hal ini menimbulkan kebingungan karena informasi yang tak tersosialisasikan dengan baik. Ketiga, tantangan karena persepsi yang berbeda-beda mengenai arah dan kecepatan perubahan. Tantangan ini yang belakangan banyak menimbulkan gejolak dari sebagian kalangan di dalam UI sendiri. Salah satu penyebabnya adalah kurang optimalnya so­sialisasi informasi sehingga menimbulkan persepsi beragam dalam memahami berbagai proses penataan dan integrasi yang sedang berlangsung. Ke depan, upaya sosialisasi harus dilakukan lebih intensif, terutama dalam mengedepankan manfaat gagasan-gagasan transformatif yang akan dikerjakan. Keempat, tantangan dari sisi regulasi. Pembatal­ an UU No. 9/2009 dan penetapan PP No. 66/2010 meng­akibatkan kebingungan arah format kelembagaan UI di masa depan. Multitafsir tentang implikasi PP No. 66/2010 menimbulkan polemik dan ketidakpastian arah transformasi UI. Polemik dan konflik kelembagaan yang muncul ini bagaimanapun harus dapat ditangani dengan dewasa, tanpa menghambat proses transformasi. Pengesahan UU PT tahun 2012 ini, mudah-mudahan menjadi solusi hukum dan kelembagaan yang baik dari ketidakpastian di atas.

188

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Kelima tantangan ini harus diatasi dengan dua sikap dasar: pertama, yakni cara pandang yang sama bahwa UI di masa mendatang harus lebih baik lagi, baik dari segi pencapaian kuantitatif maupun kualitatif; kedua, bahwa maju mundurnya sebuah fakultas bukan hanya problem fakultas yang bersangkutan, melainkan indikator dari kemajuan atau kemunduran UI sendiri. UI bukanlah sekadar gabungan dari fakultas-fakultas yang berpikir dengan caranya sendiri-sendiri, melainkan sebuah institusi yang berpikir satu namun menerapkan implementasi kebijakan mulai dari perencanaan sampai pelaksanaan berdasarkan kondisi khas masing-masing. Agenda akselerasi yang mendesak lainnya adalah menyangkut inovasi dan program pipe-lining yang memformulasikan ulang (reformating) konsep Science Park di kampus UI (UI Science Park). Industri diundang agar datang bekerja sama dengan UI melakukan riset dan pengembangan untuk membuat purwarupa (prototype) sebelum melakukan produksi massal. De­ ngan adanya proses prototyping di lingkungan kampus, dosen dan mahasiswa memiliki kesempatan melakukan penelitian, magang, dan kerja sama lainnya. Bahkan, UI dapat pula merintis spin-off industri dalam skala tidak terlalu besar. Di bidang pengajaran, agenda yang nantinya perlu dilakukan adalah penguatan dari sisi kurikulum dan kualitas dosen yang mengampu bagi Program Pengem-

PENUTUP

189

bangan Kepribadian Pendidikan Tinggi (PPKPT) yang merupakan pengejawantahan dari konsep modifikasi Liberal Arts. Dosen-dosen senior yang berkualitas dan mumpuni sepatutnya diberi insentif baik agar tertarik menjadi pengajar program di atas sehingga mata kuliah tersebut kian menarik minat dan efektif. Selain itu, pen­t ing juga untuk membangun kapasitas dan motivasi berpikir lintas disiplin dalam rangka mengatasi problem-problem kontemporer kemanusiaan yang sedemikian kompleks. Agenda selanjutnya adalah penguatan kurikulum minor-major untuk memfasilitasi mahasiswa dalam mempelajari bidang ilmu yang diminatinya, sekaligus menautkannya dengan bidang ilmu lain yang selaras, bersesuaian, dan bisa memperkuat bidang ilmu utama yang diminati. Kami bahkan mulai memikirkan perlunya sebuah program tailor-made di mana mahasiswa diperkenankan “meramu” sendiri mata kuliah yang diinginkannya. Penguatan ketiga rumpun keilmuan, yaitu rumpun ilmu kesehatan, rumpun sains dan teknologi, serta rumpun ilmu sosial dan humaniora, merupakan agenda berikutnya. Pada tahap lima tahun ke depan, kultur dan tradisi integrasi lintas disiplin harus dikembangkan secara lebih nyata dalam penggunaan infrastruktur, kurikulum, sumber daya dosen, aktivitas kegiatan, dan

190

MEWUJUDKAN MIMPI UI

produk. Ini menjadi upaya kita untuk memacu langkah mencapai knowledge without walls. Setelah itu, pengembangan riset lintas disiplin yang bersifat topikal merupakan agenda yang harus ditindaklanjuti. Kita, melalui UI Institute for Sustainable Future and Development, perlu memusatkan perhatian kepada sembilan fokus bidang kajian lintas disiplin: 1. Riset Herbal; masyarakat kita hidup di lingkung­ an dengan keanekaragaman hayati yang luar biasa. Kita mempunyai kecakapan dan tradisi dalam mengolah herbal, meneliti, dan mengembangkannya untuk menghasilkan riset solutif bagi bangsa dan dunia. 2. Nutrisi; riset ini penting agar generasi Indonesia mendatang sehat dan cerdas, apalagi jika kita membayangkan mengelola penduduk Indonesia di masa yang akan datang yang mana akan mencapai 350 juta jiwa, saat negeri ini merayakan 100 tahun kemerdekaannya. 3. Penyakit Menular; kita hidup di negara tropis yang rentan terhadap wabah epidemi yang bisa membunuh penduduk dalam jumlah besar dan dalam waktu sangat cepat. 4. Sumber daya maritim; sebagai negeri maritim, selama ini sebagian besar wilayah Nusantara yang berupa lautan masih terabaikan potensinya.

PENUTUP

191

5. Perubahan Iklim; ini merupakan tantangan besar yang akan memengaruhi kehidupan seluruh penduduk bumi. 6. Keamanan Air, Energi, dan Pangan; ketiga­ nya merupakan elemen yang sangat vital dalam menunjang keberlangsungan kehidupan manusia, bahkan juga makhluk hidup secara keseluruhan. 7. Studi Masyarakat dan Budaya Lokal Indonesia (Indigenous Study); sebagai negara yang sangat luas dengan puluhan ribu pulau dan kepulauan, Indonesia bukan hanya memiliki begitu banyak penduduk tetapi juga begitu banyak kultur dan tradisi. Studi masyarakat dan budaya asli akan membantu mengelola kehidupan bersama di ne­ geri yang sa­ngat beragam ini, sekaligus pada saat yang sama mengungkap potensi-potensi yang dimilikinya. 8. Demokrasi Konstitusional; demokrasi dan negara hukum merupakan format pemerintahan terbaik. Karenanya, apa yang bisa kita lakukan ke depan adalah membantu mengkajinya untuk bersama mengelola, memelihara, dan mengawalnya. 9. Good Governance; dalam rangka mengembangkan dan memajukan pengetahuan serta pemaham­ an mengenai bagaimana mengelola kehidupan orang banyak, bidang governance memerlukan fokus dan perhatian yang penting. Kasus di ba­

192

MEWUJUDKAN MIMPI UI

nyak negara membuktikan, bad governance selalu berkaitan erat dengan hadirnya kemiskinan yang masif dan korupsi. Topik-topik tersebut sepantasnya dipilih untuk menjadi fokus kelompok riset di UI, bukan hanya karena strategis namun juga berangkat dari persoalan dan potensi kita sebagai bangsa. Kita tak akan pernah benarbenar sejajar dengan dunia akademik Barat yang telah memulai start terlebih dahulu serta didukung teknologi, infrastruktur, dan pendana­an yang jauh lebih baik bila mengambil jalan yang melulu mengikuti bayang-ba­ yang mereka. Kita mesti sadar dengan keunggulan dan keunikan yang kita miliki, untuk kemudian beranjak dari titik tersebut. Kemudian untuk menjaga keberadaannya sebagai green campus, peningkatan kebersihan, ketertiban, dan keamanan di dalam kampus menjadi agenda utama yang tak bisa ditawar. Secara bertahap, sampai 2017 diproyeksikan kampus UI harus sudah terlindung dari polusi kendaraan, di mana sivitas akademika diarahkan supaya lebih banyak menggunakan kendaraan ramah lingkungan yang memiliki emisi gas buang rendah. Agenda di bidang keuangan yang krusial adalah memperlancar transaksi keuangan dengan memberikan wewenang lebih besar kepada unit di bawah untuk melaksanakan transaksi keuangan di bawah nominal tertentu, tentunya dengan tetap merujuk SOP. Dengan

PENUTUP

193

demikian, operasionalisasi fakultas dapat semakin lancar. Kami merekomendasikan dibentuk institusi setingkat asisten direktur, khusus menangani pencairan dana riset. Hal yang sangat penting adalah meningkatkan komunikasi dan koordinasi di antara elemen-elemen yang ada, baik di tingkat universitas, fakultas, departemen, unit-unit kegiatan, serta kegiatan kehumasan untuk membangun kultur akademis yang kritis serta konstruktif dalam rangka mengakselerasi perkembang­ an UI. Rekomendasi selanjutnya adalah penyempurnaan sistem dan infrastruktur, misalnya penambahan jumlah buku dan akses digital di perpustakaan, serta re­ gistrasi dan proses barcoding untuk koleksi yang ada, sehingga lebih mudah dan dapat diakses setiap saat. Perpustakaan UI harus dikenal dengan keunggulan sistem pelayanannya yang berkualitas excellent. Dalam konteks globalisasi yang luar biasa deras, aspek internasionalisasi merupakan agenda akselerasi yang harus menjadi bagian integral dalam pengembangan kampus. Dalam konteks ini, jumlah dosen dan mahasiswa a­sing diperbanyak tanpa mengurangi kesempatan bagi dosen dan mahasiswa Indonesia sendiri. Kehadiran dosen dan mahasiswa asing ini harus diwadahi dalam sebuah format yang dirancang dengan tetap mengacu pada kepentingan nasional.

194

MEWUJUDKAN MIMPI UI

Sebagai pihak yang beruntung mempunyai penga­ laman memimpin UI di masa-masa yang sangat genting dalam proses transformasinya, kami tahu betul agenda-agenda yang kami tawarkan di atas tidak semudah seperti yang diucapkan. Selain tentunya biaya-biaya materiil, beban psikologis dan emosional yang keras juga mendera kami yang mengawal perubahan ini. Siapa pun dapat menggadang janji perubahan, tetapi tak semua orang memahami betul betapa sulit dan getirnya proses ini—betapa proses ini membutuhkan kekuatan penggerak yang kokoh namun juga taktis dan strategis. Namun ketika semua terasa sangat berat, kami memba­yangkan UI beberapa puluh tahun ke depan. Kami membayangkan sebuah universitas yang sudah matang dengan kultur akademik yang tertanam kuat di dalam diri sivitas akademikanya, lingkungan kampus yang asri, tertata, aman, dengan perpaduan arsitektur gedung tradisional dan mo­dern yang memperlihatkan perjalanan kontinu masa silam, masa kini, dan masa depan bangsa ini. Kami pun memba­yangkan sebuah perguruan tinggi dengan fasilitas keilmuan yang sangat lengkap, laboratorium dari tingkatan dasar hingga advance yang mutakhir, disertai infrastruktur penunjang yang juga lengkap, stadion olahraga modern, asrama yang nyaman huni, serta dosen dan karyawan yang sejahtera.

PENUTUP

195

Kita membayangkan UI yang menghasilkan alumni terbaik di bidangnya dan anak bangsa terbaik di gene­ rasinya lewat pengembangan kepemimpinan mahasiswa yang terstruktur dan kontekstual menjadi agenda yang layak diprioritaskan; UI yang bukan hanya menjadi tempat bertanya bagi bangsa ini, tetapi juga menjadi tempat bertanya bagi dunia, dan UI yang menjadikan sustainable civilization sebagai tujuannya. Proyeksi-proyeksi masa mendatang ini dari waktu ke waktu meneguhkan langkah-langkah kita bersama. Akan tetapi, mungkinkah UI mampu mencapainya? Jawabannya, tentu saja mampu. Namun untuk itu UI membutuhkan sosok pemimpin-pemimpin di berbagai tingkatan yang memiliki komitmen, gairah, kesabar­a n, dan kepemimpinan sejati yang sanggup melanjutkan dan mengakselerasi apa yang telah ia capai dan tengah ia lakukan sekarang. Berhenti atau jalan mundur bukanlah opsi; karena keduanya hanya akan berujung pada lenyapnya semua pencapaian luar biasa dalam lima tahun terakhir ini dan lepasnya momentum perubahan UI yang krusial. Kepemimpinan sejati adalah harga mati, sebab perjalanan yang UI tempuh akan sulit dan penuh tantangan. Untuk keperluan itu, ke depan diperlukan upaya untuk melakukan pengayaan bagi para pimpinan struktural di tingkat UI. Formatnya kursus-kursus yang melingkupi bidang akademik dan nonakademik. Kegiatan tersebut penting

196

MEWUJUDKAN MIMPI UI

tidak saja untuk menyamakan cara pandang, namun juga meningkatkan kemampuan dan energi tim. UI memerlukan super tim untuk maju di tingkat dunia. Last but not least, proses akselerasi perubahan UI ke depan akan sangat terbantu jika didukung peran optimal tim change management. Tim ini membantu eksekutif membuat perencanaan, sosialisasi program dan kegiatan, monitoring pelaksanaan bahkan evaluasi, sehingga setiap langkah perubahan UI dapat dipastikan sesuai dengan rel dan tujuan yang dicita-citakan bersama.