METODIKA VÝBĚRU A HODNOCENÍ OBCHODNÍCH ZÁSTUPCŮ V PLZEŇSKÉM PRAZDROJI A. S

M as arykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

METODIKA VÝBĚRU A HODNOCENÍ OBCHODNÍCH ZÁSTUPCŮ V PLZEŇSKÉM PRAZDROJI A. S. Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Ing. Alena Klapalová, Ph.D.

Jiří Čeněk

Brno, červen 2011

Jméno a příjmení autora:

Jiří Čeněk

Název diplomové práce:

Metodika výběru a hodnocení obchodních zástupců v Plzeňském Prazdroji a. s.

Název práce v angličtině:

Methodology of Sales representatives selection and their evaluation in Plzeňský Prazdroj, Inc.

Katedra:

Podnikového hospodářství

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Alena Klapalová, Ph.D.

Rok obhajoby:

2011

Předmětem diplomové práce „Metodika výběru a hodnocení obchodních zástupců v Plzeňském Prazdroji a. s.“ je určení kompetencí (znalostí, dovedností, osobnostních charakteristik) a motivační struktury, které jsou klíčové pro dobrý výkon na pozici obchodního zástupce v podniku Plzeňský Prazdroj a. s. Na základě těchto kompetencí a motivačních faktorů je vytvořen návrh modifikace výběrové řízení pro danou pracovní pozici tak, aby ho bylo možné úspěšně využít v podnikové praxi.

The aim of this master thesis : “Methodology of Sales representatives selection and their evaluation in Plzeňský Prazdroj, Inc.” is to select competencies (knowledge, skills, personal characteristics) and motivational factors that are crucial for good performance at the Sales representative position in Plzeńský Prazdroj, Inc. Based on competencies and motivational factors we create proposal of modification of selection procedure for current position with emphasis on succesful implementation in corporate practice.

Klíčová slova Motivace, kompetence, pracovní výkon, výběrové řízení

Keywords Motivation, competencies, work performance, selection procedure

2

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Metodika výběru a hodnocení obchodních zástupců v Plzeňském Prazdroji a. s. Vypracoval samostatně pod vedením Ing. Aleny Klapalové, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 20. června 2011

v la s tn o r u č n í p o dp i s a u t o r a

3

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Aleně Klapalové, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji panu Vojtěchu Zuzaňákovi ze společnosti Plzeňský Prazdroj a.s. za poskytnuté informace a konzultace, stejně jako všem dalším zaměstnancům společnosti, kteří mi při zpracování práce věnovali svůj čas. 4

Obsah Úvod

6

1 Motivace

7

1.1 Výklad základních pojmů

7

1.2 Zdroje motivace

13

1.3 Motivace a výkon

15

2 Pracovní motivace

18

2.1 Vývoj názorů na podstatu pracovní motivace

18

2.2 Teorie pracovní motivace

20

3 Analýza pracovní pozice, kompetence

28

3.1 Analýza pracovní pozice

28

3.2 Kompetence

34

Shrnutí teoretické části

39

4 Profil podniku

41

4.1 Základní údaje o podniku

41

4.2 Organizační struktura

45

5 Metodika zpracovávání diplomové práce

47

5.1 Popis výzkumných metod

46

5.2 Zjištění

50

6 Interpretace výsledků a testování hypotéz

81

6.1 Oblast pracovní motivace

81

6.2 Oblast kompetencí

84

7 Návrh výběrového řízení

85

7.1 Kompetenční model

85

7.2 Návrh výběrového řízení

87

8 Diskuse Závěr Seznam použité literatury Seznam grafů Seznam tabulek Seznam obrázků Přílohy

93 95 96 100 100 100 101

5

Úvod V této práci se věnuji procesu výběru obchodních zástupců v podniku Plzeňský Prazdroj a. s. (dále PPAS). Jedná se o téma, které je ve společnosti PPAS aktuálně řešeno. Prodej produktů společnosti je realizovaný prostřednictvím cca 30 000 prodejních míst, které jsou servisovány pomocí 13 obchodně distribučních center (dále ODC) rozdělených do 3 regionů. Stav lidských zdrojů v obchodním úseku je možno s ohledem na fluktuaci na pozici OZ (dále OZ) v současné době považovat za stabilizovaný. Fluktuace obchodních zástupců ve společnosti se dlouhodobě pohybuje okolo hranice 5 %, což lze považovat za poměrně nízkou hodnotu.

Přestože je po náboru a intenzivnímu zaškolení nových OZ s těmito nadále na zlepšení výkonu pracováno jsou pravidelně formálně a kontinuálně neformálně hodnoceni. Ve srovnání s konkurencí na trhu alkoholických nápojů jsou OZ nadprůměrně finančně ohodnoceni. Společnost zaměstnává několik trenérů, kteří s OZ pravidelně absolvují spolujízdy a pracují na zvyšování a zkvalitňování jejich výkonu, mezi jednotlivými OZ přetrvávají značné rozdíly v podaných výkonech.

Na základě interních analýz situace úsek lidských zdrojů (dále HR) identifikoval následující nedostatky v řízení lidských zdrojů v obchodním úseku. 1)

Způsob výběru a hodnocení kandidátů na pozici OZ není nastaven tak, aby byli

vybíráni uchazeči mající kompetence klíčové pro výkon tohoto zaměstnání a vysoký potenciál k profesnímu růstu. Klíčové kompetence nejsou definovány, stejně tak nejsou definovány způsoby jejich zjišťování. 2)

Chybí informace o motivaci OZ.

3)

Způsob výběru a hodnocení kandidátů na pozici OZ není standardizován a liší se v

jednotlivých regionech (případně i v jednotlivých ODC).

Cílem této práce je definovat kompetence klíčové pro práci OZ, dále zjistit motivační strukturu OZ, kteří podávají nejlepší výkony, a na základě těchto zjištění navrhnout a standardizovat proces výběru a hodnocení kandidátů na pozici OZ. 6

V teoretické části práce se věnuji oblastem kompetencí, výkonové motivace a výběru zaměstnanců a hodnocení kandidátů. V praktické části práce jsou syntetizovány poznatky z části teoretické s fakty zjištěnými přímo v PPAS pomocí analýzy vnitropodnikových materiálů a směrnic, s využitím dalších standardních vědeckých metod (pozorování, polostrukturovaný rozhovor, dotazníky). Na základě této syntézy jsou identifikovány klíčové kompetence a motivy relevantní při výběru OZ. V návaznosti na tato zjištění se pokusím o vytvoření standardů pro kompletní výběrové řízení na danou pozici tak, aby byli vybíráni kandidáti vyznačující se optimálními kompetencemi a motivační strukturou. Poznámka: V zadání práce stojí, že se tato práce má týkat i hodnocení. Po hlubším proniknutí do tématu a po diskusi se zástupci Plzeňského Prazdroje byl tento koncept opuštěn. Téma výběru a téma hodnocení jsou sama o sobě natolik extenzivní, že by při zpracování obou témat buď došlo k neúměrnému protažení práce, či by obě témata byla zpracována povrchně a nedostatečně. V práci se věnuji pouze tématu výběru uchazečů.

7

I. Teoretická část 1 Motivace Téma motivace nelze v této práci opomenout, a to ani přesto, že v části praktické bude práce zaměřena především na analýzu kompetencí souvisejících s výkonem práce OZ. Ani ti nejtalentovanější z uchazečů na pozici obchodního zástupce nebudou svou práci vykonávat na 100 %, pokud k tomu nebudou motivováni. Pracovník personálního oddělení by měl z důvodů uvedených níže při výběru vzít v potaz mimo odborných a osobnostních kompetencí uchazeče také jeho motivaci podat kvalitní výkon. V této kapitole bude rozebrána problematika motivace (zejména motivace výkonové), budou zde též uvedeny hlavní teoretické přístupy k problematice pracovní motivace a význam motivace při výběru zaměstnanců. Kapitola věnovaná motivaci vychází z mé bakalářské práce "Motivační systém a stimulace zaměstnanců stáčíren Plzeňského Prazdroje a.s."

1.1 Výklad základních pojmů 1.1.1 Motivace a stimulace Provazník a Komárková (1996, str. 32) definují motivaci následovně: „Pojmem motivace vyjadřujeme skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé vnitřní hybné síly – pohnutky, motivy, které člověka – jeho činnost (tj. chování, resp. jednání i prožívání) – určitým směrem orientují, které ho v daném směru aktivizují a které vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, resp. v podobě motivovaného jednání.“ Vedle této definice je možno postavit stručnější definici motivace Bedrnové a Nového (1994, str. 183): „Motivací člověka rozumíme soubor činitelů představujících vnitřní hnací síly jeho činnosti, které usměrňují jeho jednání a prožívání.“, nebo definici podle Armstronga (2009, str. 317): "Motivace se týká síly a směru chování a faktorů, které ovlivňují jedince tak, aby se chovali určitým způsobem."1 Základním prvkem motivace je motiv. Provazník a Komárková (1996, str. 34) definují 1

V originále: "Motivation is concerned with the strength and direction of behavior and the factors that influence people to behave in certain ways."

8

motiv jako: „Psychologickou pohnutku, příčinu či důvod lidského chování či prožívání, která dává tomuto chování a prožívání psychologický smysl.", Armstrong (2009, str. 137) jednoduše jako "důvod k činnosti." Motivy lidského chování lze rozdělit (Bedrnová 1994) dle kritéria možnosti přiřazení motivu k cíli: 1.

motivy terminální: Jedná se o motivy, které působí až do dosažení určitého cíle.

Dosáhne-li jedinec tohoto cíle, motiv přestane být na určitou dobu aktuální. 2.

motivy instrumentální: K těmto motivům nelze jednoznačně přiřadit cílový stav.

Působí průběžně po delší dobu. Pro pochopení problematiky motivace je důležité si uvědomit, že v lidské psychice naráz působí vícero motivů. Tyto různé motivy se od sebe budou lišit svým směrem, intenzitou a perzistencí – tedy dimenzemi působení. To, jaké motivy v psychice nakonec prosadí – a vyvolají určité chování nebo prožívání, je závislé na aktuální skladbě komplexu motivů. Od pojmu motivace je třeba odlišit pojem stimulace. V laické i odborné literatuře bývají tyto pojmy často zaměňovány. Bedrnová a Nový (1994) chápou stimulaci v pracovním kontextu jako soubor vnějších podnětů majících za cíl modifikovat jednání pracovníka a působit na jeho motivaci. Tyto podněty nepůsobí na jedince bezprostředně. To, jak se stimulace odrazí ve změně motivační struktury jedince (a následně změně jednání), závisí na tom, jaké procesy působí v daný čas v jeho psychice. Mezi tyto procesy mohou patřit „potřeby, hodnoty, zájmy, postoje, celkové rozpoložení, životní filosofie, morální zásady a jiné“ (Bedrnová 1994, str. 211) Úspěšnost výběru vhodného kandidáta z hlediska výkonové motivace závisí tedy mimo jiné i na tom, jak dalece je vedoucí pracovník schopen odhalit a pochopit procesy působící v psychice kandidáta, a již v rámci výběrového řízení zvážit, zda: 1) Je kandidát během výběrového řízení a v počátcích své kariéry u dané společnosti dostatečně motivován odvádět dobrý pracovní výkon? 2) Je v rámci podniku možné s použitím dostupných nástrojů motivace a stimulace jeho výkon dlouhodobě udržet? 9

3) Odpovídá alespoň rámcově motivační struktura kandidáta motivační struktuře stávajících pracovníků, u nichž bylo 1) a 2) dosaženo?

10

1.1.2 Pobídky využitelné k motivaci a stimulaci v podniku 1. hmotné pobídky Bedrnová a Nový (1994) uvádějí jako základní druh stimulace zaměstnanců stimulaci pomocí hmotných pobídek – mzdou vyplácenou v penězích. Základní mzda je pak zpravidla doplňována peněžními prémiemi za dobrý pracovní výkon zaměstnance či jinými nepeněžními formami odměny, jako je například možnost levnějšího nákupu produktů podniku, dividenda z akcií podniku, stravenky, průkazky na sport nebo kulturní akce, atd. Koontz a Weihrich (1993) považují za diskutabilní používání peněžních prémií. Pokud se stane vyplácení prémií ne pouze odměnou za excelentní výsledky a pracovní nasazení, ale rutinní procedurou týkající se plošně všech zaměstnanců i s průměrnou výkonností, ztratí tato pobídka v poměrně krátkém čase (několika měsících) svůj motivační charakter. Místo toho, aby povzbudila pracovníky k vyššímu výkonu, stane se věcí chápanou jako samozřejmost a její odebrání naopak vzbudí u zaměstnanců nespokojenost v zaměstnání. Velice zajímavým způsobem stimulace zaměstnanců, který nabízí možnost uzpůsobit stimulaci individuálním potřebám jednotlivců je takzvaný Cafeteria-Systém. Jedná se o „flexibilní systém poskytování sociálních a nadtarifních výhod hmotné povahy“ (Bedrnová 1994, str. 80-81). Tento systém dovoluje zaměstnancům ve stanoveném období volbu z nabízených alternativ materiálních výhod korespondujících s jejich individuálními požadavky a preferencemi. Podle Bedrnové a Nového sleduje tento systém tyto cíle: individualizace sociálních služeb, zvýšení průhlednosti výše a struktury materiálních benefitů, podpora seberealizace pracovníků zvětšováním jejich rozhodovacího prostoru, podpora podnikového image, zefektivnění hospodaření s prostředky určenými pro sociální služby. 2. širší pracovní podmínky Mezi tyto podmínky patří jak bezpečnostní a hygienické podmínky práce, tedy to, zda je pracovní prostředí, ve kterém zaměstnanec práci vykonává, zdravé a bezpečné. Vzhledem k charakteru pracovní pozice OZ, která se vyznačuje tím, že OZ tráví minimum času v kanceláři a je většinu pracovní doby v terénu, se širšími pracovními podmínkami nebudu 11

hlouběji zabývat. 3. hodnocení pracovníka a odvedené práce Hodnocení pracovníka přímým nadřízeným je velice důležitým nástrojem motivace a mělo by být používáno všude tam, kde zaměstnavateli záleží na tom udržet si dlouhodobě přízeň zaměstnanců a jejich ochotu odvádět po nich požadovanou práci. V mnoha podnicích existují systémy formálního hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců. Někteří autoři (Koontz 1993, Zadražilová 1994) uvádějí, že by formální hodnocení mělo být doplněno i občasným neformálním hodnocením a oceněním práce od vedoucího, jenž je se zaměstnanci v bezprostředním každodenním kontaktu a jenž dobře zná své podřízené, jejich pracovní výkony. Není-li tomuto hodnocení v podniku věnována dostatečná pozornost, hrozí u zaměstnanců narušení či stagnace pracovní ochoty. 4. pracovní skupina Dalším ze stimulů, které Bedrnová a Nový považují za zásadní, je vliv pracovní skupiny na zaměstnance a jeho výkon. „V pracovní skupině se naplňuje potřeba sociálního kontaktu, která je pro každého člověka závažná.“ (Bedrnová 1994, str. 216) Přestože OZ tráví většinu pracovní doby mimo pracoviště, nelze ani v tomto případě vliv pracovní skupiny zcela opominout. Jedním z psychologicky žádoucích jevů, které působí na motivaci zaměstnance je sociální facilitace. Hartl ji definuje jako: „zlepšení výkonu způsobené tím, že člověk vidí, slyší jiné osoby konat tutéž činnost; působí nápodoba, soutěživost, sociální prestiž.“ (Hartl 2000, str. 157) Z výše uvedeného vyplývá, že výběrová komise by měla mimo toho, zda a jak dobře kandidát zapadne do stávajícího týmu OZ kladně hodnotit i projevy kompetice a potřebu sociálního kontaktu.

12

1.2 Zdroje motivace V této sub-kapitole se budu věnovat zdrojům motivace. Jak je uvedeno výše, motivace pracovníka je funkcí mnoha často rozporuplných motivů. S ohledem na cíl práce, tedy provedení návrhu výběrového řízení, nelze mimo kompetencí determinujících předpoklady pracovníků podávat dobrý pracovní výkon opomenout ani motivační složku, která způsobuje to, že zaměstnanci budou nabyté kompetence skutečně využívat. Provazník a Komárková (1996, str. 40) označují jako zdroje motivace „ty skutečnosti, které motivaci vytvářejí, tj. skutečnosti, které zakládají dynamické tendence i orientaci lidské činnosti a které významným způsobem ovlivňují stálost těchto tendencí.“ Jak bylo uvedeno výše, mezi procesy působící v psychice jedince a mající vliv na přenos stimulu do motivační struktury lze mimo jiné zařadit: potřeby, hodnoty, zájmy, postoje, celkové rozpoložení, životní filosofie, morální zásady. V empirické části práce se pokusím zjistit úroveň alespoň některých z těchto složek motivace u stávajících pracovníků a zohlednit je při návrhu výběrového řízení.

Potřeby Podobně jako je v ekonomické literatuře považováno uspokojování potřeb za základ tržního chování, sehrávají lidské potřeby dominantní úlohu i jako zdroj motivace. Provazník a Komárková (1996, str. 41) definují potřebu jako: „člověkem prožívaný, ne vždy zcela uvědomovaný nedostatek něčeho pro daného jedince subjektivně významného, jako základní zdroj lidské činnosti.“ Potřeba se v psychice jedince projevuje určitou vnitřní tenzí, která vyvolává tendence k odstranění této tenze (odstranění nedostatku/nadbytku něčeho), vede k činnosti směřující k uspokojení potřeby. V psychologické literatuře existuje mnoho teorií klasifikace potřeb. Na tomto místě si uvedeme jednu z nich. Maslowova hierarchie potřeb Americký psycholog A. Maslow byl prvním, kdo systematicky rozčlenil potřeby. Struktura potřeb podle Maslowa je tradičně zobrazována tzv.“pyramidou potřeb“.

13

Obr. č. 1: Maslowova pyramida potřeb

Zdroj: Koontz, H. – Weihrich, H.: Management, 10.vydání, 1993, str. 447

Maslowova hierarchie potřeb vychází z předpokladu, že potřeby lze hierarchicky rozčlenit a že lidské bytosti vykazují tendenci nejprve uspokojovat potřeby nižšího řádu a až od jisté míry nasycení těchto nižších potřeb u nich dochází k sycení potřeb vyšších. Členění potřeb podle Maslowa: a) Fyziologické potřeby: Jedná se o potřeby, které jsou společné jak lidem, tak i ostatním organismům. Uspokojení těchto potřeb je prvořadé a nutné pro zachování života. Mezi tyto potřeby patří například potřeba vzduchu, vody, potravy nebo spánku. b) Potřeba jistoty a bezpečí: „Potřeba nemít strach z nebezpečí a nemít obavy ze ztráty zaměstnání, ze ztráty majetku, z nedostatku potravin nebo ze ztráty přístřeší.“ (Koontz, Weihrich 1993, str.446) c) Potřeba přátelství a přijetí: Tyto potřeby lze ztotožnit s potřebami sociálními – potřebou kontaktu, uspokojivé komunikace a blízkosti s ostatními lidmi. d) Potřeba požívat vážnost: Dojde-li k uspokojení potřeb nižšího řádu, začíná člověk pociťovat potřebu být ostatními respektován, těšit se úctě ostatních. 14

e) Potřeba seberealizace a sebeaktualizace: Souvisí s realizací vlastního potenciálu a s osobním růstem člověka. Jedná se o nejvyšší z lidských potřeb. Koontz a Weihrich (1993 str. 446) uvádějí rozsáhlé výzkumy provedené E. Lawlerem a J. L. Suttlem, které teoreticky vycházely z Maslowovy koncepce. Tyto výzkumy teorii nepotvrdily. Výzkumníci došli k závěru, že potřeby lze spíše rozdělit na potřeby biologické a ostatní.

1.3 Motivace a výkon V předchozích kapitolách textu jsme si vysvětlili vliv vnitřní motivační struktury jedince na jeho chování a jednání. Specifickou oblast motivace představuje motivace k výkonu, čili výkonová motivace. Tento termín je možno vztáhnout na téměř jakoukoli činnost, která před a během provádění vyžaduje aktivaci zdrojů motivace člověka. Za výkonovou motivaci je podle této definice možno považovat také například motivaci nutnou pro provedení sportovního výkonu či uvaření dobrého oběda. Pro naše potřeby se však spokojíme s chápáním výkonové motivace jako motivace nutné pro splnění pracovního úkolu. Motivace však není jediný faktor, na základě jehož působení pracovník provádí výkon. Bedrnová a Nový (1994) uvádějí další skupinu faktorů, která ovlivní to, jak efektivně pracovník úkol vykoná, případně zda bude jeho snažení korunováno úspěchem či nikoliv. Jedná se o odborné schopnosti pracovníka – jeho zkušenosti, znalosti, dovednosti. Pro hladký průběh podnikových procesů je velmi důležité disponovat zaměstnanci, kteří budou splňovat obě podmínky výkonu – budou dostatečně motivovaní i odborně zdatní. Tuto skutečnost je možno vyjádřit vzorcem (Provazník – Komárková, 1996, str. 66) V = f (M x S) Kde: V - úroveň výkonu M - úroveň motivace S - úroveň schopností Vztah intenzity motivace k výkonu Na první pohled by se mohlo zdát, že vysoká motivovanost – podobně, jako vysoká 15

odborná zdatnost – vyústí automaticky v dobrý výkon. Není tomu však zcela tak. Výkon se bude lišit podle náročnosti úkolu a intenzity motivace. Tento jev popisuje takzvaný Yerkes-Dodsonův zákon. Obr.č. 2: Yerkes-Dodsonův zákon

Zdroj: Provazník, V. – Komárková, R.: Motivace pracovního jednání, 1.vydání, 1996, str. 68

Křivky na tomto obrázku ilustrují úroveň výkonu vztaženou k intenzitě motivace s tím, že nepřerušovaná křivka znázorňuje úkol relativně náročný, zatímco přerušovaná křivka úkol relativně snadný. Ilustrovaný jev lze interpretovat tak, že optimální intenzita motivace je nižší pro relativně náročné činnosti. Yerkes-Dodsonův zákon byl úspěšně aplikován i na úroveň pracovní zátěže (stresu), kdy střední nikoliv minimální míra stresu vede k dosažení optimálních pracovních výsledků a nejnižšímu riziku vzniku chyb (Ahmadi, 2007). Jak bude blíže rozebráno v empirické části práce, pracovní úkony obchodních zástupců se značně liší co do náročnosti a složitosti a vytváří celé spektrum pokrývající jak úkony rutinního charakteru (kontrola cenovek), tak úkony z kognitivního hlediska poměrně náročné (plánování vlastní činnosti, strategie přístupu k zákazníkům). Žádná z nich se ovšem nejeví tak náročná, aby přílišná motivovanost bránila jejímu úspěšnému provedení. 16

Provazník a Komárková (1996) poukazují na interindividuální odlišnosti ve výkonové motivaci. V psychice zaměstnanců se střetávají dvě tendence – tendence dosáhnout úspěchu a tendence vyhnout se neúspěchu. Tyto tendence jsou však u každého zaměstnance zastoupeny v odlišné míře. Zatímco u někoho se výrazně projevuje první z těchto tendencí – jedinec je orientován na dosažení úspěchu za každou cenu a odměnou mu bude zdárné provedení práce a případná pochvala od nadřízeného, u jiného bude dominantní druhá z tendencí a hlavním motivem pak vyhnout se pokárání či jinému trestu. Nelze opomenout další možnou tendenci – potřebu vyhnout se úspěchu. Tato tendence se může projevit v případě, že sociální okolí jedince – v našem případě spolupracovníci – nebudou považovat dobrý a svědomitý pracovní výkon za něco společensky žádaného. Mohou například trpět obavou, že lepší výkon u jednoho z nich zapříčiní to, že jejich nadřízený bude požadovat zvýšení výkonu i u ostatních. Jedinec, který si je vědom naladění kolegů, pak bude úmyslně odvádět nižší výkon, než by byl schopen, aby se vyhnul možným sankcím od svých kolegů. Weitz (1986) se ve své studii zabýval faktory, které určují prodejní výkony obchodních zástupců. Identifikoval tyto 3 faktory: 1) Znalost role2: Znalost toho, jaké aktivity mají být vykonávány a jakým způsobem. 2) Motivace: Výše úsilí vynaloženého k vykonávání aktivit. 3) Schopnosti: V oblasti prodejních dovedností klade důraz na adaptivní prodejní chování, tedy schopnost měnit své chování podle podmínek prodejní situace. Tomuto tématu se budu blíže věnovat v kapitole pojednávající o kompetencích. Z výše uvedeného vyplývá, že dobrý pracovní výkon závisí jak na příslušných kompetencích, tak na úrovni výkonové motivace a znalosti role.

2

V originále: role perceptions

17

2 Pracovní motivace 2.1 Vývoj názorů na podstatu pracovní motivace Počátek vývoje názorů na pracovní motivaci lze datovat do období průmyslové revoluce v 19. století a souvisí s přerodem manufaktur v moderní průmyslové podniky. Tyto podniky svou velikostí, charakterem výroby a nutností minimalizace nákladů vyvolávaly zvýšené nároky na organizaci a řízení podnikových procesů. Nakonečný (1992) uvádí v souvislosti s řízením lidských zdrojů dvě střetávající se koncepce vztahu člověka k práci – instrumentální a neinstrumentální pojetí. V prvním z těchto pojetí je kladen důraz na extrinsickou motivaci k práci. Motivem k práci v tomto pojetí byly pro člověka tlaky z jeho okolí. Druhé, intrinsické pojetí pak za hlavní pokládá vnitřní motivy pracovníků, jako je například potřeba sociálního kontaktu či úspěchu. Nakonečný (1992, str. 54) uvádí 3 typy teorií pracovní motivace: -

Taylorismus

-

„Human relations“

-

Humanizace práce

Taylorismus Tímto přístupem se pro jeho archaičnost a zaměřenost na pracovní činnosti rutinního charakteru nebudu podrobněji zabývat. V návaznosti na tyto studie byly formulovány zásady vedoucí k maximální efektivitě práce zaměstnanců. (Nakonečný, 1992) ● výběr nejvhodnějších lidí pro danou činnost ● naučit tyto lidi nejefektivnější způsob výkonu dané činnosti ● motivovat je vhodné pomocí výkonové mzdy

Human relations Pracovníci podle těchto teorií tvoří sociální soubory, jež si vytvářejí své vlastní vzorce chování, jako například obyčeje, rituály, apod. Dále jsou s to výrazně ovlivňovat přístup svých členů k práci samotné a působit tak, ať již pozitivně či negativně, na pracovní výkon jednotlivce i skupiny jako celku. Nedochází však pouze ke zlepšení výkonu. Za ideálních podmínek by mělo dojít i ke zlepšení pracovní spokojenosti zaměstnanců a odvozeně ke 18

snížení fluktuace. Pro management to v otázce stimulace zaměstnanců přináší jednu obrovskou výhodu. Pokud manažer dokáže stimulovat tímto způsobem, podniku nevznikají dodatečné náklady, které by vznikaly stimulací pomocí hmotných pobídek. Jak by měl management podniku beroucí v úvahu teorie řízení vycházející z Human Relations vést jemu podřízené lidské zdroje? ● snažit se vytvořit humánní atmosféru na pracovišti ● komunikovat otevřeně s podřízenými ● podporovat vznik neformálních sociálních skupin Humanizace práce Tento směr vychází podle Nakonečného (1992) z kritiky směru Human Relations. Kritika vychází z výzkumů provedených v podnicích, které se Human Relations inspirovaly a zavedly je do praxe. U mnohých nedošlo k dlouhodobému zvýšení výkonu a spokojenosti zaměstnanců. Zaměstnanci si zvykli na humánnější zacházení ze strany zaměstnavatele, jež pak vyžadovali jako samozřejmost a návrat k předchozím formám řízení již nebyl možný. Někteří manažeři užívali přístupu Human Relations (zajímání se o problémy zaměstnanců) rutinně a formálně, což zaměstnanci brzy prohlédli – tato forma stimulace na ně přestala účinkovat. Nakonečný (1992, str. 65) cituje C. Lauterburga (1972): „Dnes má zaměstnanec následující potřeby: chtěl by vykonávat smysluplný příspěvek; nechce uváznout v rutině, nýbrž chce, aby mohl se svým úkolem růst; chtěl by si zasloužit a udržet uznání. Nechce vegetovat, nýbrž z toho, co dělá, chce mít potěšení – a poznávat v tom smysl.“ Management by se podle těchto teorií měl spíše než na interpersonální vztahy na pracovišti soustředit na práci samotnou a její přínos pro osobnostní a profesní růst, což je zcela v souladu s výše uvedenou Maslowovou teorií potřeb – konkrétně s potřebou seberealizace. Konkrétními doporučeními v oblasti řízení lidských zdrojů by pak v tomto případě podle Nakonečného (1992) bylo: ● podporovat zaměstnance v rozvoji 19

● zvýšit podíl zaměstnanců na řízení podniku (toto s sebou nese i nutné zvýšení zodpovědnosti zaměstnanců za hospodářské výsledky) či alespoň umožnit participaci zaměstnanců na rozhodování o věcech, které se jich bezprostředně týkají – job enlargement ● obohacení práce komplexnějšími manuálními a intelektuálními požadavky – job enrichement

2.2 Teorie pracovní motivace V této části se budu věnovat teoriím pracovní motivace s přihlédnutím ke specifickým teoriím motivace pracovníků v prodejní sféře. První část kapitoly stručně shrnuje vývoj dnes již klasických názorů na pracovní motivaci, část druhá se věnuje meta-teoriím pracovní motivace, motivaci zaměstnanců prodeje a problematice motivace při výběrových řízeních 2.2.1 Přehled starších teorií Teorie „cukru a biče“ Podle teorie „cukru a biče“ B. F. Skinnera jsou za nejefektivnější stimuly považovány odměny a tresty. Nejběžnější formou odměn jsou peníze a jiné hmotné odměny. To s sebou přináší dva problémy. Zaprvé je stimulování hmotnými odměnami z hlediska nákladů podniku nejdražší možnou variantou. Zadruhé často bývají odměňováni i pracovníci, kteří nepodali odpovídající výkon. (Koontz – Weichrich, 1993, str. 443). Uchylování se k postihům není jako nástroj stimulace v současné manažerské literatuře příliš doporučováno. Podle Koontz a Weihrich (1993) uvádějí jako hlavní nevýhodu používání postihů vytvoření obranného či odvetného chování zaměstnanců, které se může projevovat sníženou motivovaností a kvalitou práce, lhostejností či dokonce nepoctivostí zaměstnanců. Teorie X a Y (D. McGregor) a)

Teorie X postuluje, že člověk je z přirozenosti líný tvor, který se všemožně snaží

vyhnout práci a vykonává ji pouze pod příslibem odměny. Do práce je ho nutné neustále nutit, vést ho, jeho práci kontrolovat a chyby tvrdě postihovat. b)

Proti této teorii staví humanistickou Teorii Y, které předpokládá, že pro člověka je 20

naopak práce přirozenou a nedílnou součástí života. Člověk dochází díky práci k naplnění svého života. Důležitější než hmotná odměna je podle této koncepce pocit z dobře vykonané práce, možnost tvořivě pracovat. (Armstrong, 2009) Podle Provazníka a Komárkové (1996) manažer přistupuje k pracovníkům v souladu s převažujícími představami o nich. Důležitým bodem McGregorovy teorie je předpoklad, že s rozvojem lidské společnosti stále větší podíl lidí spadá do kategorie „Y“ a je třeba přizpůsobovat rigidní způsoby řízení založené na přístupu „X“. (Zadražilová, 1994) Dvoufaktorová teorie motivace (F. Herzberg) Teorie vychází z Maslowovy teorie hierarchie potřeb. Herzbergrův přístup se od Maslowova značně liší. Na základě jím provedených empirických výzkumů týkajících se vztahu pracovní spokojenosti vzhledem k míře uspokojení potřeb rozlišil podle Koontze a Weihricha (1993, str. 447) dva faktory - skupiny potřeb. a)

Hygienické faktory, které souvisejí s podmínkami práce. Mezi tyto faktory patří

například: chování společnosti k zaměstnancům, úroveň řízení, pracovní podmínky, vztahy na pracovišti, pracovní jistota, atd. Pokud v podniku nedochází v dostatečné míře k sycení těchto potřeb, u zaměstnanců se to projeví jejich nespokojeností. Pokud jsou naopak tyto potřeby syceny, nedochází sice ke vzniku nespokojenosti, ale spokojenost zaměstnanců se též nezvyšuje. b)

Motivační faktory souvisejí s obsahem práce. Patří mezi ně mimo jiné uznání

okolí, hmatatelné výsledky pracovního nasazení, úspěch, postup ve firemní hierarchii a jiné. Jejich dosažení přináší uspokojení, ale nedosažení nevyvolává nespokojenost. Herzbergova teorie byla Bassett-Jonesem (2005) revidována a testována s ohledem na její validitu a aplikovatelnost v soudobých organizacích. Jeho výzkum provedený na 32 velkých organizacích z Velké Británie potvrdil platnost teorie i v současných organizacích. Teorie expektance (V. H. Vroom) Tato teorie vychází z kognitivních motivačních teorií. Autor teorie, americký odborník na organizaci a management „je přesvědčen, že lidé jsou motivováni dělat něco pro dosažení cíle, jestliže věří v jeho hodnotu a mohou-li se přesvědčit, že to co dělají, jim pomáhá cíle dosáhnout“ (Koontz, 1993, str. 448). 21

Formálně by tuto definici bylo možno vyjádřit vzorcem: M = f (V x E) Kde: M – síla motivace V – valence, neboli subjektivně očekávané uspokojení, k němuž jednání povede E – expektance, čili subjektivní pravděpodobnost, že jednání povede k cíli (podle Provazník, 1996). Nejvyšší úrovně motivace zaměstnance bude dosaženo, pokud bude vysoká valence i expektance. Výhodou této teorie oproti teoriím Maslowa či Herzberga je to, že dokáže lépe postihnout a rozlišit individuální rozdíly v potřebách a motivaci a tím se vyhýbá zjednodušením. Její nevýhodou je nízká využitelnost v praxi – není možné, aby člen komise v rámci výběrového řízení odhadl valenci a expektanci u svých budoucích podřízených v určité situaci a určitém čase. Teorie ekvity (J. S. Adams) Vychází z fenoménu sociálního srovnávání. Zaměstnanci podle této teorie subjektivně porovnávají svůj vklad do práce a osobní zisky z této práce plynoucí vklady a zisky svých spolupracovníků. Symbolicky lze tuto teorii vyjádřit vztahem (Armstrong 2009): Vlastní vklady = Cizí vklady Vlastní zisky

=

Cizí zisky

Pokud pracovník nabude dojmu, že poměr jeho vkladů k ziskům je menší, než poměr jeho spolupracovníků, vznikne u něj tendence tento nepoměr odstranit a to v zásadě dvěma způsoby. Buď za svou práci bude požadovat větší odměnu, nebo poleví v pracovním úsilí.

22

2.2.2 Komplexní teorie a teorie motivace pracovníků prodeje Revidovaná teorie expektance pro pracovníky prodeje Z Vroomovy teorie vychází teorie Walkera (1979) zaměřené na motivaci pracovníků prodeje. Symbolicky výkonovou motivaci popisují jako:

Kde: j = úroveň výkonu k = výstup jako výsledek j n = celkový počet výstupů Ej = odhad expektance Ijk = odhad působení Vk = odhad valence Valence v tomto pojetí znamená touhu získat další „jednotky“ odměny s tím, že odměny jsou kategorizovány na odměny vyšší (kryjí se s motivačními faktory Herzbegrovy teorie) a odměny nižší (hygienické faktory). Expektance je odhadem pravděpodobnosti, že zvýšené úsilí v dané aktivitě povede k lepším výsledkům a instrumentalita je odhad pravděpodobnosti, že lepší výsledky povedou k vyšším odměnám. Úroveň těchto 3 aspektů motivace je podle Crona (1988) ovlivněna osobními, organizačními, environmentálními faktory a faktory vycházejícími z povahy daného úkolu. Aspekty motivace a faktory, které je ovlivňují, jsou i s příslušnými korelacemi (pozitivními či negativními) uvedeny na následující stránce v tabulce 1. Poznatky z tabulky 1 je možno interpretovat tak, že zatímco důležitost platu a dalších benefitů s věkem stoupá, důležitost pocitů sebe-naplnění a osobního růstu s věkem klesá. Podobně je tomu s ohledem na to, zda daný obchodní zástupce žije v manželství, či ne. Pro pracovníky žijící v manželství jsou důležitější finanční benefity spíše než pocit z dobře odvedené práce. To, jak dalece pracovníci spojují dobrý výkon s vyšší odměnou je pozitivně ovlivněno autonomií, kterou při plnění úkolu dostanou a negativně ovlivněno tím, jsou-li plněné úkoly v konfliktu. Podobně lze postupovat při čtení celé tabulky. Je nutno podotknout, že výzkumy tohoto typu nebyly doposud provedeny na populaci českých pracovníků prodeje a výsledky uvedené v tabulce je potřeba brát s rezervou.

23

Tabulka č. 1: Aspekty motivace a faktory je ovlivňující. Faktory

Individuální

Úkolové

Valence vyššího

Valence nižšího

Expektance

Instrumentalita

řádu

řádu

Věk (-)

Věk (-)

Majetek (-)

Majetek (+)

Vzdělání (+)

Velikost rodiny (-

Sebevědomí (-)

)

Velikost rodiny (-

Majetek (+)

)

Být provdaný (+)

Být provdaný (-)

Příjem (-)

Obtížnost (+)

Obtížnost (+)

Rozmanitost (+)

Autonomie při

Rozmanitost (+)

Rozmanitost (+)

Komplexnost (+)

řešení (+)

Důležitost (+)

Důležitost (+)

Konflikt ú. (-)

Úplnost zadání

Autonomie při

Úplnost zadání

(+)

řešení (+)

(+)

Konflikt ú. (-)

Sebevědomí (+)

Konflikt ú. (-)

Důležitost (+) Komplexnost (+) Jasná role (+)

Organizační a

Identifikace

Úcta k vedení (+)

Účast na

Zájem

enviromentální

s organizací (+)

Vnímaná

rozhodování (+)

managementu

Zájem

nerovnost (-)

Zábrany prodeje

(+)

managementu

(-)

Účast na

(+)

Identifikace

rozhodování (+)

Základní plat (+)

s organizací (+)

Úcta k vedení (+)

Zájem

Identifikace

managementu

s organizací (+)

(+) Konflikt ú. (-) Orientace na výsledek (+) Zdroj: Cron 1988

24

Super (1970) definoval základní 4 stádia kariérního vývoje. Tyto stádia lze chápat jak jako etapy vývoje postoje k zaměstnání všeobecně v průběhu života, tak jako vývoj vztahu ke konkrétnímu zaměstnání: 1) Explorace: Jedinci se snaží najít zaměstnání, ve kterém se budou cítit dobře a ve kterém budou mít šanci uspět. Vyznačuje se nižší loajalitou k zaměstnavateli a zpravidla dochází k častým změnám zaměstnání. (Typicky 20 let) 2) Etablování: V tomto stádiu se jedinci snaží stabilizovat svou kariéru. Dosáhnout profesionálního úspěchu se stává klíčovým motivem, často souvisí s touhou po kariérním postupu. (Typicky 30 let) 3) Udržování: Typickou je pro toto stádium snaha udržet si dosaženou pozici. Dochází ke snížení chuti měnit v budoucnu zaměstnání. (Typicky 40 let) 4) Stahování se: Jedinci se psychicky připravují na odchod. Buď si hledají nové zaměstnání, nebo je práce přestává zajímat. (40 a více let) Na základě revidované teorie exspektance byla Cronem (1988) na vzorku obchodních zástupců provedena studie srovnávající vliv jednotlivých faktorů během 4 stádií kariérního vývoje. Důležitým poznatkem, se kterým budu dále pracovat v empirické části, je to, že touha po postupu ve firemní hierarchii je důležitým motivem 1) a 2) stádia. Meta-teorie pracovní motivace Na základě starších teorií pracovní motivace autoři (Leonard et al., 1999) vytvořili metateorii pracovní motivace tím, že ke konstruktům intristické procesní motivace3, motivace založené na internalizaci cíle4 a instrumentální motivace5 přiřadili motivaci založenou na sebe-pojetí.6 Sebe-pojetí bylo do teorie přiřazeno z toho důvodu, že „předchozí teorie částečně selhávaly v popisu, explanaci a predikci lidského chování v pracovním prostředí“ (Ryan, 2011, str. 1566). Vysvětlení základních prvků teorie podle Leonarda (1999): a) Intristická procesní motivace: Jedinec motivován k vykonávání určité činnosti z čiré radosti z této činnosti. 3

Intristic process motivation Goal internalization motivation 5 Instrumental motivation 6 Self-concept 4

25

b) Motivace založená na internalizaci cíle: Jedinec je motivován k určitému chování, když je dané chování kongruentní s hodnotovým žebříčkem jedince. c) Instrumentální motivace: Jedinec motivován k činnosti protože očekává odměnu za její dokončení. d) Sebe-pojetí: Leonard (1999) definuje 3 kategorie atributů, kterých si na sobě lidé všímají, kterých jsou si vědomi. Jsou to: →povahové rysy: relativně stálé vzorce chování →kompetence: schopnosti, dovednosti, zkušenosti, znalosti →hodnoty: přesvědčení o žádoucích způsobech chování či výsledků činností Dále uvádí (Leonard, 1999) 3 vzájemně propojené sobory představ o sobě sama: → vnímané já7: Soubor představ o svých aktuálních povahových rysech, kompetencích a hodnotách. Představy obsažené ve vnímaném já mohou být popsány podle 2 dimenzí. Dimenze míry popisuje do jaké míry je jedinec přesvědčen o tom, že je pro něj daný atribut charakteristický. Dimenze síly potom sílu tohoto přesvědčení, tedy to, jak snadno se jedinec nechá přesvědčit o tom, že daný atribut je pro něj ve skutečnosti charakteristický v jiné než jím vnímané míře. → ideální já8: Reprezentuje soubor představ o tom, jaké povahové rysy, kompetence a hodnoty by jedinec chtěl mít. Jinak řečeno: Jaký by chtěl jedinec být. →sociální identity: Zodpovídají na otázku: „Kdo jsem?“. Jedná se o aspekty sebepojetí, které vycházejí z těch sociálních kategorií, do kterých se jedinec zařazuje. (Př.: žena, ekonom, křesťan) Na základě výše uvedených atributů a souborů sebe-pojetí Leonard (Ryan, 2010) vytváří další dva prvky motivace, které vycházejí z konceptu sebe-pojetí. Jsou jimi: a) Vnější motivace vycházející ze sebe-pojetí9: Jedinec je motivován k danému chování díky tomu, že toto chování je doprovázeno souhlasem ostatních (zpravidla referenční skupiny). b) Vnitřní motivace vycházející ze sebe-pojetí10: Jedinec je motivován k jednání kvůli tomu, aby dosáhl snížení rozporu mezi vnímaným a ideálním já. 7

The Percieved self The Ideal self 9 External self-concept motivation 10 Internal self-concept motivation 8

26

Cibulový model motivace Z těchto komplexních pojetí výkonové motivace vychází i model výkonové motivace, ze kterého

vychází

dotazník

LMI

(Leistungsmotivationsinventar)

autorů

Schulera,

Thorntona, Frintrupa a Prochasky, který je použit v této práci. Autoři k obecně jmenovaným dimenzím motivace přidávají znaky, které nejsou přímo součástí teoretického jádra motivace k výkonu (Hoskovcová 2011). Jedná se o: 1) Teoreticky související znaky: způsob atribuce, locus-of-control, sebedůvěra, apod. 2) Znaky v pozadí: svědomitost, neuroticismus, apod. Autoři nechápou motivaci k výkonu jako ohraničený konstrukt, ale jako globální orientaci chování, na které se podílí různé aspekty osobnosti, cosi jako zaměření osoby na výkon (Hoskovcová 2011). Na obrázku č. 3 je znázorněn cibulový model motivace. Obr. č. 3: Cibulový model motivace.

Zdroj: Hoskovcová 2011.

Dotazník LMI obsahuje celkem 17 dimenzí motivace, které jsou blíže rozebrány v části práce věnované analýze dat.Detailní popis jednotlivých dimenzí není možné uvést kvůli autorským právům vydavatelství Hogrefe. V dalším textu se budu věnovat pouze dimenzím relevantním pro cíl práce.

27

3 Analýza pracovní pozice, kompetence V této části práce se věnuji problematice analýzy pracovní pozice a z ní vycházejících kompetencí. Pojmem kompetence jsou v tomto textu chápány všechny znalosti, zkušenosti a dovednosti, stejně jako osobnostní charakteristiky, které mají vliv na pracovní výkon. Pokusím se o teoretický rozbor problematiky s přihlédnutím k těm kompetencím, které jsou v odborné literatuře považovány za relevantní pro výkon práce v obchodní a prodejní oblasti. V empirické části práce pak bude návazně provedena analýza vybraných (klíčových) kompetencí pro konkrétní pozici obchodního zástupce v Plzeňském Prazdroji a. s. Na jejím základě bude vytvořen návrh výběrového řízení, které se právě na tyto kompetence bude soustředit.

3.1 Analýza pracovní pozice Stanovení toho, jaké kompetence jsou klíčové a jaké metody optimálně použít pro diagnostiku jednotlivých kompetencí v rámci výběrového řízení, musí předcházet proces definování samotné pracovní pozice a základních nároků na ní kladených. Tento proces se nazývá analýzou pracovní pozice (Werther, 1992). Vaculík (2010) uvádí, že klasická analýza pracovní pozice se primárně zaměřuje na stabilní aspekty pracovní pozice, které nepodléhají změnám. Na tomto místě uvádím pouze jednotlivé metody analýzy. Každý z přístupů má své výhody a nevýhody a je proto dobré je v průběhu analýzy pracovní pozice kombinovat. 3.1.1 Klasické metody analýzy pracovní pozice Samotná analýza pracovní pozice je proces systematického sběru informací o obsahu dané pracovní pozice. Noe (2009) uvádí 3 základní zdroje těchto informací: a) Vnitropodnikové materiály: kompetenční modely, popisy pracovní pozice, tréninkové manuály b) Nadřízení c) Zaměstnanci pracující na dané pozici Podle Armstronga (2009) existuje množství metod, kterými lze analýzu pracovní pozice provádět.

28

Rozhovor Rozhovory je vhodné provádět přímo se zaměstnanci na dané pozici11, kteří se samozřejmě ve své práci nejvíce vyznají a jsou schopni o ní poskytnout nejvíce informací. Werther (1992) stejně jako Armstrong (2009) doporučují informace získané z rozhovoru s pracovníky doplnit a ověřit u jejich přímých nadřízených, což vede k vyšší přesnosti a detailnosti získaných informací. Rozhovor by měl být připraven tak, aby vytvářel logickou sekvenci otázek, které pomohou účastníkům rozhovoru utřídit si myšlenky vztahující se k dané práci. Analytik by se neměl spokojit s obecnými či vágními popisy, otázky by neměly být položeny tak, aby naváděly účastníky rozhovoru k určitému typu odpovědí nebo aby bylo zřejmé, jaká odpověď se očekává. Dotazníky Dotazníky se někdy nazývají též jako formuláře pro pracovní analýzu (Werther, 1992) a analytik je pomocí nich schopen jednotným způsobem shromáždit žádané informace. Dotazníky zjišťují (Werther, 1992): a) Povinnosti a odpovědnosti. Pro vytvoření rychlé představy o dané práci dotazník obsahuje otázky na účel dané práce, jaké pracovní povinnosti práce obnáší a jakým způsobem je vykonávána. Pro hlubší proniknutí do podstaty pracovního místa může obsahovat i otázky na zvláštní a specifické schopnosti a dovednosti. Formuláře pro pracovníky ve vedoucích funkcích jsou rozšířeny o otázky týkající se odpovědnosti. b) Charakteristické znaky pracovníka a pracovní podmínky. V této části formuláře se uvádějí zvláštní znalosti, schopnosti, dovednosti, absolvované kurzy, vzdělání, zkušenosti a další znaky, kterými by měl pracovník disponovat. Informace o pracovním prostředí pomohou dále prohloubit znalosti dané práce. c) Požadavky na pracovní výkon. V této části se analytik dotazuje na kritéria hodnocení pracovního výkonu, používá se zejména u pracovních pozic, kde existují zřejmá a objektivní kritéria pracovního výkonu. Noe (2009) uvádí příklady standardizovaných dotazníků, které jsou běžně používané v anglicky mluvících zemích. Jedná se o PAQ (Position Analysis Questionnaire), který obsahuje 194 položek reprezentujících pracovní chování, pracovní podmínky a 11

Job holders

29

charakteristiky práce a který je možno aplikovat na široké spektrum pracovních pozic. Položky dotazníku jsou rozčleněny do 6 sekcí: 1) Informační vstupy: Kde, kdy a jak pracovník dostává informace, které jsou potřeba k výkonu práce. 2) Mentální procesy: Pracovní pozici vlastní činnosti týkající se zpracovávání informací, plánování, rozhodování a usuzování. 3) Pracovní výstupy: Fyzické aktivity, nástroje a náčiní potřebné pro výkon práce. 4) Vztahy k lidem: Vztahy potřebné pro výkon práce. 5) Kontext práce: Fyzický a sociální kontext práce. 6) Další charakteristiky Další z hojně používaných metod je (F-JAS) Fleishman Job Analysis Survey založený na 52 kategoriích schopností. Každá ze schopností je v dotazníku verbálně popsána a srovnána se souvisejícími schopnostmi. Účastník na sedmibodové škále vyznačuje, který bod reprezentuje úroveň dané schopnosti potřebné pro výkon zaměstnání. (Fleishman, 1995) Panely expertů Tento přístup k analýze pracovní pozice se do značné míry podobá metodě rozhovoru. Specifický je tím, že je nejprve ustanovena komise složená z odborníků, sestávající jak z lidí, kteří vykonávají dané povolání dlouhou dobu, tak z jejich bezprostředních vedoucích (Armstrong, 2009). Názor na potřebné požadavky na pracovní pozici vzniká v průběhu diskuse mezi odborníky a krystalizuje jejich vzájemnou interakcí. Analytici získávají informace při rozhovoru s touto skupinou. Tato metoda umožňuje analytikovi hlubší vhled do problematiky než klasické rozhovory. Podle Werthera (1992) jej její nevýhodou značná časová náročnost a nákladnost. Výhodou pak možnost toho, že si zaměstnanci a vedoucí vzájemně vyjasní očekávání a povinnosti, které jsou s pozicí spojené. Pozorování Jedná se o zdlouhavou, nákladnou a nepříliš oblíbenou metodu, která navíc podle Werthera (1992) není příliš přesná a to z toho důvodu, že analytik nemusí zachytit činnosti, které se vyskytují nepravidelně. Využívána bývá při analýze rutinních manuálních a administrativních činností (Armstrong, 2009) či pokud není možnost využít jiné metody například z důvodu jazykové bariéry (Werther, 1992). Jedná se tedy spíše o 30

metodu doplňkovou k potvrzení či vyvrácení hypotéz získaných pomocí jiných metod. 3.1.2 Nové přístupy k analýze pracovní pozice Vaculík (2010) shrnuje hlavní rozdíly mezi staršími a novějšími přístupy k analýze pracovní pozice. Nové přístupy: 1) Více zohledňují méně stabilní a nejednoznačné podmínky: Zejména v případech, kdy jsou hranice pracovní pozice nejasné a kdy je značný podíl týmové práce. 2) Jsou většinou deduktivní. 3) Východiskem je úspěšnost organizace jako celku (kompetenční modelování). 4) Východiskem sou současné či budoucí cíle organizace (strategická analýza pracovní pozice). 5) Jsou zaměřeny na kombinaci více metod. Vzhledem k zaměření práce, která se týká konkrétní pracovní pozice, se novějším přístupům analýzy pracovní pozice nebudu detailně věnovat. Na tomto místě uvedu pouze příklad metody nazývané kompetenční modelování, která souvisí s analýzou klíčových kompetencí. Kompetenční modelování12 Teorii a praxi kompetenčního modelování nejlépe zpracovává ve své stati Shippmann (2000). Ve své práci srovnává klasickou analýzu pracovní pozice a kompetenční modelování s tím, že základem srovnání pro něj je deseti dimenzionální škála úrovně validity13 (ve smyslu validity procesu definice kompetence). Na základě tohoto srovnání stanovil kritéria analýzy kompetencí tak, aby bylo možno docílit jejich co nejvyšší validity. Dimenze validity kompetence jsou shrnuty v tabulce 2.

12 13

Competency modelling Level of rigor scale

31

Tabulka č. 2: Validita kompetence Dimenze

Podmínky vysoké validity

Metoda analýzy kompetence Typ získaných informací Procedury rozvoje získaných informací Členění informací

Logicky vybraný soubor metod analýzy kompetencí

Vztah k cílům a strategiím Kontrola kompetencí

Řazení kompetencí Určení spolehlivosti Kritéria retence položek Dokumentace

Variabilní kombinace více typů informací (pracovní aktivity, znalosti, zkušenosti, schopnosti, výkonové standardy) Reprezentativní vzorek expertů na danou práci, používání standardizovaných formulářů Používání množství označení, které reprezentují diskrétní kategorie informací. Označení operacionálně definují každou kategorii a neponechávají možnost nesprávného výkladu. (tedy definice jednotlivých kompetencí) Nutno zajistit, aby výsledky analýzy (kompetence) byly vztaženy k širším cílům a dlouhodobým strategiím organizace. Formální kontrola kompetencí s cílem zajistit: nepřekrývání obsahu získaných kompetencí, vnitřní konzistentnost kompetencí, kompetence jsou měřitelné. Jednotlivé kompetence jsou seřazeny podle důležitosti. Získané kategorie kompetencí jsou hodnoceny podle jejich relativní důležitosti pro úspěšný výkon zaměstnání. Konzistentní využití jasných a logických kritérií pro to, zda získané kompetence budou v modelu ponechány či vyřazeny. Veškeré procedury použité během modelování jsou definovány a dokumentovány za účelem opakovaného využití.

Zdroj: Armstrong, 2009

Odlišnost mezi klasickou analýzou pracovní pozice a kompetenčním modelováním přehledně shrnuje Vaculík (2010). Tabulka č. 3: Odlišnosti mezi analýzou pracovní pozice a kompetenčním modelováním. Analýza pracovní pozice

Kompetenční modelování

zaměření na konkrétní pozici zaměření na úkoly na pozici zaměření na aktuální situaci zaměření na technické schopnosti

zaměření na organizaci jako celek zaměření na pracovníky a jejich schopnosti zaměření na budoucí situaci zaměření na hodnoty a osobnostní charakteristiky identifikace klíčových kompetencí společných pro všechny lidi v organizaci volnější přístup ke sběru a analýze dat, postupy nejsou standardizovány zaměření na dlouhodobé cíle a obchodní strategie organizace

identifikace kompetencí specifických pro konkrétní pozici standardizovaným přístup ke sběru a analýze dat zaměření na požadavky na konkrétní pozici Zdroj: Vaculík, 2010

32

3.1.3 Popis pracovní pozice Dalším krokem, který je během analýzy pracovní pozice potřeba provést je podle Noeho (2009) vytvoření popisu pracovní pozice14. V něm by měly být shrnuty činnosti, povinnosti a odpovědnosti15, které souvisejí s vykonáváním daného zaměstnání. Popis pracovní

pozice

by

měl

mít

v organizaci

jednotnou

formu

za

účelem

zjednodušení dispozitivních činností, jako je například rozhodování o výši odměn a kariérním postupu zaměstnanců. To se dále pozitivně projevuje i na činnosti personálního oddělení, jehož pracovníci zejména ve velkých organizacích o několika desítkách či stovkách pracovních pozic nejsou schopni znát detaily každé pracovní pozice (Werther 1992). Noe (2009) dále doporučuje, aby každý nově přijatý zaměstnanec dostal kopii popisu své pracovní pozice, čímž lze pomoci tomu, aby chápal, jaké nároky jsou na něj kladené a co se od něj očekává. Armstrong (2009) doporučuje následující strukturu popisu pracovní pozice: 1. Název pracovní pozice: Měl by co nejjednodušeji a nejjasněji napovídat o tom, s jakou funkcí v organizaci je daná pracovní pozice spojena a také o požadované úrovni této funkce. 2. Název útvaru, ke kterému pracovní pozice přísluší. 3. Název pracovní pozice nadřízeného zaměstnance. 4. Název pracovní pozice veškerých podřízených zaměstnanců. 5. Obecně definovaný účel zaměstnání: V jedné či několika větách definovaný účel a poslání dané pracovní pozice, který ji odliší od jiných pozic. Vytváří základ role, kterou zaměstnanec v organizaci přijímá, stejně jako definuje přínosy, kterými může přispět k dosažení cílů organizace. 6. Základní činnosti a povinnosti.

14 15

Job description V originále tasks, duties, responsibilities, označované zkratkou TDRs.

33

3.2 Kompetence Kompetence relevantní pro danou pracovní pozici jsou definovány během procesu analýzy pracovní pozice a kodifikovány v popisu pracovní pozice. V této části práce se chci blíže věnovat problematice kompetencí s důrazem na kompetence, které jsou klíčové pro práci obchodního zástupce.

3.2.1 Co je to kompetence? V literatuře lze dohledat celou řadu definic toho, co to kompetence vlastně jsou. Shippmann (2000) ve své práci shrnuje nejběžnější definice kompetence. 1) Kompetence se zásadně neliší od KSAO (zkratka pro knowledge, skills, abilities, other characteristics16). 2) Kompetence jsou směsí vědomostí, schopností, dovedností, motivace, přesvědčení hodnot a zájmů. (Fleishmanova definice) 3) Kompetence jsou vědomosti, schopnosti, dovednosti a charakteristiky související s vysokým výkonem v zaměstnání. (Mirabilova definice) 4) Kompetence jsou kombinací motivů, vlastností, vnímání sebe sama17, postojů, vědomostí a kognitivních schopností, které mohou být měřeny a které mohou být využity k rozlišení průměrného a vynikajícího výkonu. (Spencerova definice) 5) Kompetence je popisem měřitelných pracovních zvyků a osobních dovedností, které jsou využívány k dosažení pracovních cílů. (Greenova definice) Jak je patrno, neexistuje shoda o tom, co je to kompetence, ani mezi experty na danou problematiku. Pro potřeby řízení lidských zdrojů ovšem současní autoři (Draganidis, 2006; Hroník, 2007; Vaculík, 2010) upřednostňují behaviorální definici kompetence. Kompetence jsou v tomto pojetí chápány jako pozorovatelné projevy chování. Na úroveň jednotlivých kompetencí je tedy možno usuzovat na základě pozorování projevů těchto kompetencí. Vaculík (2010) uvádí mimo požadavek pozorovatelnosti kompetence další aspekty, které je třeba dodržet, chceme-li mít kompetence správně definovány. 16 17

Vědomosti, dovednosti, schopnosti a další charakteristiky Self-concept

34

1) Kompetence jsou logicky homogenními celky. Tvoří chování, které spolu souvisí a vzájemně se nevylučuje. 2) Kompetence se vzájemně nepřekrývají. To znamená, že kompetence tvoří chování, které je možné zařadit pouze do jedné kompetence. Základní dělení kompetencí podle Hroníka (2007) je na kompetence tvrdé a měkké. Mezi měkké kompetence lze zařadit kompetence osobnostní, znalost profese, vedení, komunikace a práce s týmem. Kompetence tvrdé jsou dále děleny na funkční a business kompetence (Hroník, 2007, str. 291). Příkladem funkčních kompetencí je jazyková vybavenost, IT vybavenost, administrativa, tržní gramotnost, právní povědomí. Mezi business kompetence je v tomto pojetí řazeno řízení zdrojů, strategické plánování, rozhodovací analýza a řízení projektů a změn. V následujícím oddílu se budu podrobněji věnovat některým z těchto kompetencí. 3.2.2 Kompetence relevantní pro práci obchodních zástupců V této části se zaměřím pouze na kompetence, které jsou považovány za důležité pro úspěšné vykonávání zaměstnání ve sféře obchodu a prodeje. Vzhledem k povaze práce obchodních zástupců nelze pominout ani kompetence sociální, které Hroník (2007) vyčleňuje zvlášť mimo oblast obchodních kompetencí. Stranou na tomto místě nechám motivaci, která je samostatně rozebrána v předchozí kapitole. Gibbonsová (2006) provedla meta-analýzu několika desítek studií a zpráv z assessment center (AC) za účelem empirického ověření dimenzí (kompetencí) používaných v AC. Získaná data byla statisticky zpracována a posouzena 139 odborníky-manažery. Na základě analýzy bylo definováno celkem 16 kompetencí rozdělených do 4 skupin. Získané kompetence přehledně shrnuje Vaculík (2010).

35

Tabulka č. 4: Přehled kompetencí podle Gibbonsové.

Kompetence

Popis kompetence

Plánování a organizování (Planning and organizing)

Zavádění postupů kontroly vlastní práce s cílem dosažení požadovaných výkonů. Identifikace priorit a efektivní nakládání s časem a ostatními zdroji. Vytváření efektivních plánů. Sch. přizpůsobit chování nově vzniklým podmínkám a zachování efektivity výkonu v těchto podmínkách.

Přístup k práci

Adaptabilita (Adaptability) Odolnost vůči zátěži (Stress tolerance) Svědomitost (Consciousness)

Komunikace

Motivovanost (Motivation) Slovní projev (Oral Communication) Písemný projev (Written Communication) Naslouchání (Listening) Přesvědčivost (Persuasiveness)

Vztahy

Interpersonální dovednosti (Relationships) Vůdcovství (Leadership) Týmová práce (Teamwork)

Zvládání konfliktů (Conflict management)

Sch. podávat výkon a formulovat konstruktivní řešení v zátěžových podmínkách (nejistota, nesouhlas, časový tlak). Sch. adaptace na zátěžové podmínky. Konzistentní výkon při dosahování cílů. Důkladnost. Dlouhodobé plnění termínů a schopnost plnit očekávání. Sch. koncentrace pozornosti a citlivost na detail. Jednání předchází pečlivé promýšlení. Aktivní jednání. Sch. dlouhodobě projevovat úsilí do té doby, než je cíle dosaženo, nebo dokud cíl neztratil smysl. Zájem o vlastní rozvoj a sebezdokonalovávání. Schopnost vyjádřit myšlenky srozumitelně, stručně, jasně a způsobem, který odpovídá publiku, jemuž je sdělení určeno. Sch. jasně a stručně vyjádřit myšlenky písemně. Sch. formulovat věci gramaticky správně a způsobem, který odpovídá publiku, jemuž je sdělení určeno. Sch. aktivního naslouchání – pozornost věnována komunikačnímu partnerovi, projev zájmu o sdělení, snaha o porozumění sdělení, kladení otázek, identifikace podstatných informací. Sch. člověka komunikovat tak, aby dosáhl souhlasu nebo přesvědčil ostatní o plánech, nápadech a produktech. Sch. pochopit druhé a přizpůsobit jim vlastní chování s cílem přesvědčit je nebo na ně uplatnit vliv. Sch. vytvářet a udržovat fungující vztahy s druhými. Sch. řešit konflikty nekonfrontační cestou. Sch. vést a motivovat podřízené při dosahování cílů. Propojování zájmů a schopností podřízených s cíli a zájmy organizace. Prosazování a podpora změn, formulování cílů a priorit. Sch. spolupráce s druhými lidmi, užitečnost při dosahování cílů formou týmové práce. Sch. sdílet s druhými lidmi rozhodnutí, změny a další důležité informace. Vytváření přátelského prostředí a podpora týmového ducha. Sch. včasné identifikace konfliktních situací. Otevřené řešení konfliktních situací při zachování přátelské a nekonfrontační atmosféry. Sch. Přicházet s konstruktivním řešením konfliktní situace.

36

Řešení problémů

Kompetence

Popis kompetence

Řešení problémů (Problem solving)

Schopnost získávat podstatné informace, identifikovat a analyzovat problém, vnímat souvislosti mezi jednotlivými částmi problému nebo různými problémy. Schopnost připravit vhodná řešení. Formulování logických rozhodnutí v pravý čas. Schopnost zhodnotit výsledky realizovaných řešení. Shromažďování potřebných dat. Identifikace a zacházení s informacemi, které jsou podstatné pro řešení problému. Efektivní analýza informací. Schopnost generovat nebo identifikovat nápaditá, nová řešení pracovních problémů. Nespokojenost s tradičními východisky řešení problémů a zaběhnutými postupy. Schopnost vylepšovat současný stav věcí.

Hledání informací (Information seeking) Tvořivost (Creativity)

Zdroj: Vaculík, 2010

Díky povaze práce obchodního zástupce tak, jak je popsána v empirické části práce lze za relevantní pro další analýzu považovat mimo kompetence Vůdcovství (obchodní zástupci nemají podřízené) a Týmová práce (obchodní zástupci vyjíždějí do terénu samostatně) všechny ostatní v tomto modelu popsané kompetence. Hroník (2007) ve svém dynamickém modelu prodejních kompetencí uvádí 6 kompetencí, které v jeho pojetí vytvářejí do určité míry protikladné dvojice a které se v určité míře uplatňují po celou dobu prodejního procesu. Tabulka č. 5: Prodejní kompetence Kompetence

Popis kompetence

Prezentace sebe sama

Obchodník prodává sám sebe. Prezentace probíhá po celou dobu prodeje, největší váhu má v úvodních fázích jednání. Je možno se jí naučit.

Tah na bránu

Energie a zaměřenost na cíl. Souvisí s temperamentem, tuto kompetenci není snadné se naučit, zlepšit. Je v protikladu k budování vztahu.

Odolnost

Projevuje se „přede dveřmi“. Jsou to očekávání, jak dopadne jednání, sebedůvěra. V dospělosti lze jen omezeně posílit.

Budování vztahu

Identifikace potřeb zákazníka. Zapojení zákazníka do prodejního procesu.

Identifikace

Důvěra ve společnost (zaměstnavatele) a její produkty

Zvládání námitek

Projevuje se „za dveřmi“, když jednání probíhá a objevují se komplikace. Dá se dobře naučit.

Zdroj: Hroník, 2007

37

3.2.3 Kompetence a výběrové řízení Poté, co je pomocí metod uvedených v předchozí části provedena analýza pracovní pozice, jejímž výstupem je popis pracovní pozice a případně i kompetenční model (Armstrong, 2009; Hroník, 2007), nastává fáze, ve které je třeba určit ty kompetence, na které bude vhodné se zaměřit při výběru uchazečů na danou pracovní pozici. Vaculík (2010, str. 70) doporučuje zvolit kompetence, které budou prověřovány v rámci výběrového řízení, podle kritéria komplexnosti pracovní pozice. Podle tohoto pojetí se jedná o komplexní pracovní pozici, pokud: 1) Obsahuje řadu různých aktivit 2) Vyžaduje řešení složitých problémů 3) Dochází na ní k řadě změn Do protikladu ke komplexním pracovním pozicím staví jednostranné pracovní pozice, které: 1) Zahrnují malé množství pracovních činností 2) Obsahují ustálené pracovní postupy 3) Dochází na nich k minimálnímu množství změn Jak bude rozebráno dále v empirické části práce, je možno pozici obchodního zástupce podle těchto kritérií zařadit jednoznačně mezi pracovní pozice komplexní. Je pak třeba vybrat takové kompetence, které umožňují usuzovat na schopnosti člověka a jeho potenciál. Cílem by podle Vaculíka (2010) mělo být zařazení: →stabilních kompetencí (nepodléhají změnám) →kompetencí ne příliš závislých na zkušenostech a učení →kompetencí projevujících se v řadě různých druhů chování (Př.: v jakémkoliv kontaktu s lidmi) →kompetencí vymezených šířeji (umožňují měřit více projevů chování) Na tomto místě je třeba poznamenat, že autor hovoří o specifické situaci výběru pomocí assessment centra, což ovšem neznamená, že by tohoto pojetí nebylo možno využít i v případě například kompetenčních/behaviorálních pohovorů.18 18

Více o kompetenčních pohovorech například na www adrese: http://www.pamservis.cz/on-line-kurzkompetencni-pohovor-a-jeho-vyuziti-v-personalni-praxi-onckpoh/

38

Shrnutí teoretické části V předchozí části byly probrány relevantní teoretické koncepce mající vztah k předmětu a cílům práce. První kapitoly jsou věnovány problematice motivace s důrazem na motivaci výkonovou. Další část se věnuje metodám analýzy pracovní pozice, z ní vycházejícímu popisu pracovní pozice, jehož součástí je kompetenční profil dané pozice a v něm kodifikované kompetence pro tuto pozici klíčové. Poslední kapitoly teoretické části práce shrnují moderní přístupy k problematice pracovních kompetencí. Teoretická část práce představuje myšlenkové východisko a vztahový rámec práce, ze kterého vycházím při návrhu designu výzkumu a volbě metod použitých v empirické části práce. Cílem práce je definice klíčových kompetencí pro práci obchodních zástupců v Plzeňském prazdroji a. s. a explorace jejich motivační struktury, tedy za jakých okolností budou v zaměstnání optimálně motivováni, což je nezbytným předpokladem jejich dobrého výkonu. Na základě těchto zjištění se pokusím navrhnout modifikaci procesu výběru obchodních zástupců tak, aby lépe zohledňoval jak motivační, tak kompetenční komponentu této práce. Na základě výše uvedených cílů práce jsou stanoveny následující hypotézy a výzkumné otázky: Výzkumné otázky: VO1: Jaké kompetence jsou klíčové pro práci OZ? VO2: Jaké motivy determinují vynikající výkon OZ? VO3: Jakým způsobem nastavit proces výběru a hodnocení kandidátů na pozici OZ vzhledem k zjištěným kompetencím a motivaci?

39

Hypotézy: Oblast motivace H1: Obchodní zástupci mají vyšší celkovou úroveň motivace než je průměr standardizační ho vzorku19. H2: Struktura motivačních faktorů obchodních zástupců je stejná jako u standardizačního vzorku. H3: Struktura motivačních faktorů obchodních zástupců skupin TOP a NORM je odlišná. H4: Obchodní zástupci ze skupiny TOP vykazují vyšší úroveň motivace než obchodní zástupci ze skupiny NORM. H5: Struktura motivačních faktorů obchodních zástupců prodejních kanálů ON a OFF Trade je odlišná. H6: Význam jednotlivých dimenzí motivace se mění s věkem obchodních zástupců. H7: Struktura a celkový skór motivace nesouvisí s dosaženým vzděláním. Oblast kompetencí H8: Obchodní zástupci skupin TOP a NORM se liší v důležitosti, kterou přičítají jednotlivým kompetencím. H9: Důležitost jednotlivých kompetencí je respondenty hodnocena jako rozdílná.

19

Termínen standardizační vzorek zde označuji vzorek, na kterém byla provedena standardizace a normalizace metody LMI. Jedná se o vzorek celkem 654 českých mužů a žen (394 žen, 260 mužů). Ze standardizačního vzorku lze usuzovat na charakteristiky české populace.

40

II Praktická část V praktické části práce se budu zabývat aplikací teoretických poznatků z oblasti výběru zaměstnanců, motivace a obchodních kompetencí na konkrétní manažerský problém, kterým je identifikace klíčových kompetencí a motivace uchazečů na pozici OZ ve společnosti Plzeňský Prazdroj a. s. a představení nástrojů jejich měření. Po stručném představení podniku PPAS následuje popis použitých metod a analýza získaných dat a informací. Pomocí analýzy se pokusím zodpovědět na stanovené výzkumné otázky. Pokud budou ve stávajícím procesu zjištěny nedostatky, tak se v souladu s cílem práce pokusím navrhnout takové změny, které umožní v rámci výběrového řízení identifikovat u kandidátů na pozici OZ klíčové obchodní kompetence a dostatečnou motivaci podávat výkon. Tyto změny budou navrženy tak, aby došlo k zvýšení efektivity procesu – aby byli vybíráni vhodnější kandidáti – při minimálním zvýšení či dokonce redukci nákladů.

4 Profil podniku V této části práce jsou využity pasáže z mé bakalářské práce „Motivační systém a stimulace zaměstnanců Plzeňského Prazdroje a. s.“ (2009) a ze seminární práce do předmětu mezinárodní management (2010).

4.1 Základní údaje o podniku Základní údaje Obchodní jméno:

Plzeňský Prazdroj a.s.

Sídlo:

U Prazdroje 7, 304 97, Plzeň

Vznik:

1. 5. 1992

Identifikační číslo:

45357366

Právní forma:

akciová společnost

Obchodní rejstřík:

vedený Krajským soudem v Plzni, oddíl B, vložka 227

41

Historie Společnost má za sebou dlouhou a bohatou historii. Předchůdce dnešního pivovaru – Měšťanské pivovary – vznikl v roce 1840. V roce 1869 vznikl první akciový pivovar – Gambrinus, jehož akcie většinově vlastnil Měšťanský pivovar. V roce 1945 převzala Národní zpráva řízení Měšťanského pivovaru (později Prazdroj) a Plzeňských akciových pivovarů. O rok později byly pivovary znárodněny a byl vytvořen jeden národní podnik Plzeňské pivovary. Po pádu komunistického režimu v roce 1989 se otevřela cesta k zásadním změnám organizace podniku. V roce 1992 došlo k privatizaci pivovaru a vytvoření akciové společnosti Plzeňské pivovary (v roce 1994 přejmenované na Plzeňský Prazdroj). V roce 1999 došlo k fúzi se společnostmi Pivovar Radegast a.s. a Pivovar Velké Popovice a.s (dokončena v roce 2002). V témže roce byl Plzeňský Prazdroj a.s. (dále PPAS) odkoupen společností SABMiller plc. Hlavní předmět podnikání Společnost PPAS se zabývá zejména těmito činnostmi20: • Pivovarnictví a sladovnictví • Velkoobchod s pivem, potravinami a nápoji • Zprostředkování obchodu s pivem, potravinami a nápoji • Specializovaný maloobchod s pivem, vínem, alkoholickými a nealkoholickými nápoji • Výroba potravinářských výrobků, potravních doplňků, přídavných a pomocných látek • Provozování kulturních a kulturně vzdělávacích zařízení (muzeum, výstavy, galerie) • Hostinská činnost

Majetkové propojení a) Vlastnická struktura Jediným akcionářem PPAS je podle výroční zprávy za rok 2010 společnost Pilsner Urquell Investments B.V. sídlící v Rotterdamu. Pilsner Urquell Investments B. V. je dceřinnou společností SABMiller plc., jež je po koncernu Anheuser-Busch InBev druhou největší pivovarnickou skupinou na světě.

20

Zdroj: Výroční zpráva společnosti Plzeňský Prazdroj a. s. 2010

42

b) Organizační složky v zahraničí Plzensky Prazdroj A. S. Sucursal en Ispana, Madrid Plzensky Prazdroj SA, Valbonne Plzensky Prazdroj Niederlassung Austria, Wien Plzensky Prazdroj a. s. Tjeckien Filial, Stockholm c) Ovládané společnosti Plzeňský Prazdroj a.s. má významný podíl v těchto společnostech: Pilsner Urquell Deutschland GmbH, Germany

100 %

MATAREX Slovakia, s.r.o., Slovensko

70 %

CABELA Slovakia, s.r.o., Slovensko

70 %

Výzkumný ústav pivovarský a sladařský a.s.

21,6 %

Společnost v republice provozuje 13 obchodně-distribučních center (dále ODC), které mají za úkol poskytovat servis místům prodeje produktů společnosti na území České republiky. V posledním kvartálu roku 2011 byla provedena reorganizace ODC, při které bylo propuštěno cca 10 % obchodních zástupců. Začlenění ODC do organizační struktury společnosti je blíže popsáno dále v příslušné části. Hospodářské ukazatele Základní kapitál: Akcie:

2 000 000 000 Kč, splaceno 100 % 2 000 000 ks akcií ve jmenovité hodnotě 1000 Kč

Tabulka č. 6: Vývoj výsledku hospodaření a tržeb. (v mil. Kč) Rok

Tržby prodej výrobků

za Výsledek hospodaření a za účetní období

služeb 2007

13 691

3 464

2008

14 788

3 882

2009

14 970

3 602

2010

14 395

3 166

Z tabulky č. 1 je patrný propad tržeb v roce 2009 a 2010 oproti předchozím obdobím, ve 43

kterých tržby kontinuálně rostly. Důvody tohoto propadu jsou diskutovány dále v části věnované trhu a konkurenci. I přes propad prodejů a tržeb za výrobky a služby je společnost PPAS nadále výrazně zisková a nepocítila v současné době žádné potíže při získávání půjček a zajištění svého provozu.21 V roce 2010 byly vyplaceny dividendy (společně s prostředky z nerozděleného zisku minulých let) v celkové výši 5.000.000 tis. Kč. Trh a konkurence (podle Čeněk 2010) Společnost PPAS je největším producentem piva v ČR (téměř 50 %). Mezi největší konkurenty patří Pivovary Staropramen (Staropramen, Braník, Měšťan, licenčně Vratislav a Stella Artois), společnost Heineken Česká republika a. s. (Starobrno, Zlatopramen, Březňák a Královský pivovar Krušovice) a Budějovický Budvar n. p. (Budweiser Budvar, Pardál). Tyto 4 velké společnosti se podílí na celkovém trhu s pivem více jak třemi čtvrtinami. (http://www.cspas.cz/pivo.asp?lang=1) Rok 2009 lze pro české pivovarnictví považovat za přelomový. Poprvé v polistopadové historii klesl díky poklesu zahraniční poptávky v důsledku hospodářské recese objem exportu a to o 10,5%. (http://ekonomika.ihned.cz/c1-42336700-cesky-pivni-trh-zazilloni-nevidany-propad-export-klesl-o-10-procent), poklesl také domácí prodej. Všechny pivovary z největší „čtyřky“ hlásily propad prodejů. Jediná produktová řada, které dlouhodobě roste, je novinka posledních let – pivo v 2 a 2,5 litrových PET láhvích. Růst dále vykazovaly malé a střední pivovary, meziročně vyšší prodej zaznamenaly pivovary Černá Hora, Svijany a Bernard. (http://ekonomika.ihned.cz/c1-42336700-cesky-pivni-trh-zazilloni-nevidany-propad-export-klesl-o-10-procent) V roce 2010 podle výroční zprávy PPAS prodal celkově 10,3 mil. hektolitrů, z toho bylo 7,4 mil. prodáno v tuzemsku. V důsledku zpomalení ekonomiky a úbytku turistů se oproti roce 2009 snížil tuzemský odbyt produkce PPAS o 4,7 %, zatímco celý trh se propadl o 5,9 %. Exporty produktů PPAS naopak díky nárůstu licenční výroby vzrostly o 2,5 %. Propad byl zaznamenán na americkém trhu a některých evropských trzích (Polsko, Maďarsko). 21

Zdroj: Výroční zpráva společnosti Plzeňský Prazdroj a. s. 2010

44

45

4.2 Organizační struktura ODC organizačně spadají do úseku Obchodu a distribuce, který je podřízen Řediteli obchodu a distribuce. ODC jsou řízena v rámci 3 regionů. Organizační začlenění jednotlivých ODC je zobrazeno na obr. 4., organizační struktura jednotlivých ODC je na obr. 5. Obr. č. 4: Organizační členění ODC.

Obr. č. 5: Organizační struktura ODC.

V čele ODC stojí ODC Manažer, který řídí práci obchodního úseku, úseku distribuce, administrativy a technického servisu. Vzhledem k zaměření práce je třeba se podrobněji zabývat pouze obchodním úsekem. V menších ODC jsou ODC manažerovi podřízeni vedoucí obchodních zástupců (VOZ) pro ON a OFF Trade (vysvětleno níže), kteří mimo jiné: stanovují krátkodobé a dlouhodobé cíle pro OZ 46

zodpovídají za sběr informací z trhu aktualizují databáze zákazníků rozhodují o prezentaci značek na trhu kontrolují realizaci a evidenci objednávek kontrolují stav pohledávek kontrolují práci OZ v terénu schvalují slevy ve svém regionu podílí se na výběrových řízeních OZ Ve větších ODC je mezi ODC Manažerem a VOZ zřízena pozice vedoucího prodeje, který na sebe přebírá část zodpovědnosti a povinností ODC Manažera: vytváří závazná pravidla pro činnost prodejního týmu a kontroluje jejich dodržování stanovuje pracovní modely a standardy pro jednotlivé činnosti a funkční zařazení prodejnímu týmu deleguje a zadává operativní úkoly stanovuje a vyhodnocuje pro členy týmu kritéria hodnocení, kontrolní ukazatele a mechanismy zodpovídá za plnění plánů prodeje výrobků ODC podílí se na výběrových řízeních OZ zodpovídá za plánování a realizaci rozvoje členů prodejního týmu, zvyšování jejich kompetentnosti a motivace Produkce společnosti PPAS je realizována v rámci jednoho ze dvou prodejních kanálů. 1) OFF Trade: konzumace mimo místo nákupu - supermarkety, hypermarkety, benzínky, večerky, samoobsluhy, atd. (lahvové pivo a pivo v plechu a PET lahvích) OZ v prodejním kanál OFF Trade se dále dělí na OZ pro klíčové zákazníky (OFF Trade KA), což jsou super- a hypermarkety (Globus, Albert, Billa, Penny Market, Tesco, Kaufland, Lidl atd.) a OZ pro tradiční trh (OFF Trade nonKA), kam patří menší prodejny, čerpací stanice a večerky. 2) ON Trade: konzumace v místě nákupu – hospody, bary, restaurace, hotely (zejména čepované pivo).

47

5 Metodika zpracování diplomové práce 5.1 Popis výzkumných metod Pro naplnění cílů práce a zodpovězení výzkumných otázek jsem použil několik výzkumných metod. Konkrétně se jednalo o pozorování, rozhovor, studium dokumentů a dotazník. Pozorování V raném stádiu zpracování této diplomové práce jsem absolvoval dvě spolujízdy s obchodními zástupci a jejich interním trenérem. Spolujízdy OZ s trenérem jsou standardní procedurou používanou ke zlepšení výkonu OZ, získání zpětné vazby a identifikaci slabých míst a příležitostí k rozvoji. Spolujízdy jsem absolvoval na úsecích ON Trade a OFF Trade – KA. V průběhu nestrukturovaného pozorování práce OZ jsem se v návaznosti na teoretickou část práce pokusil: 1) poznat povahu práce na ON a OFF Trade a jejich specifika 2) identifikovat kompetence klíčové pro práci OZ Zaměřil jsem se na pozorování sociálních kompetencí (komunikace se zákazníky), obchodních a odborně-technických kompetencí, také jsem sledoval specifické nároky prostředí na kognitivní a exekutivní funkce (kognitivní kompetence) jako jsou pozornost, paměť či plánování. Záznam pozorování byl vyhotoven bezprostředně po ukončení spolujízdy. Záznam pozorování obsahoval z teorie vycházející behaviorální popis pozorovaných kompetencí, podle něhož bylo možno určit intenzitu projevu jednotlivých kompetencí, intenzita byla vyznačena na škále „výrazný – slabý“ projev kompetence. Studium vnitropodnikových dokumentů a předpisů Této metody jsem využíval za účelem seznámení se s podnikovými procesy a detailní analýzy procesu výběru OZ. Konkrétně jsem se seznámil s následujícími dokumenty a předpisy (pod každým z předpisů je uvedeno, jaké informace jsem z něj čerpal a jak tyto informace souvisí s cílem práce a výzkumnými otázkami): a) Výroční zpráva společnosti Plzeňský Prazdroj a. s. 2007 – 2010 - ekonomické ukazatele, postavení na trhu, vývoj hospodaření, počet zaměstnanců 48

b) Kompetenční profily obchodních zástupců ON Trade, OFF Trade KA a nonKA. - kompetence doposud sledované při výběru a hodnocení OZ a jaké kompetence sledované nejsou, souvisí s výzkumnou otázkou č. 1. c) Popis pracovní pozice ON Trade, OFF Trade KA a nonKA - klíčové kompetence, schopnosti a zkušenosti d) Nová metodika výběrových řízení formou Assessment Centra (8 let stará) - zjišťování klíčových kompetencí v rámci výběrového řízení a samotný proces výběru, souvisí s výzkumnou otázkou č. 1. a 3. Rozhovor Byly provedeny celkem tři polostrukturované rozhovory s HR manažery jednotlivých regionů obchodu a distribuce. Pomocí rozhovorů jsem se pokusil zachytit proces náboru a výběru OZ a odlišnosti přístupů HR manažerů, VOZ a vedoucích ODC k tomuto procesu. Se všemi HR manažery byl rozhovor proveden z toho důvodu, že není centrálně doporučený průběh náboru a výběru OZ (viz. „Nová metodika výběrových řízení formou Assessment Centra“), a HR manažeři mají v rámci svých regionů značnou volnost v tom, jak výběr zaměstnanců zorganizují. Dále jsem se věnoval tomu, jaké kompetence HR manažeři považují za klíčové na pozici OZ, otázce zjišťování motivace kandidátů během výběrového řízení a případným plánovaným změnám v procesu náboru a výběru. Otázky, na které jsem se dotyčných ptal, jsou uvedeny v Příloze 2. Dotazníkové šetření K doplnění celkového obrazu o klíčových kompetencích, a motivačních faktorech ovlivňujících výkon OZ jsem administroval 2 dotazníky: a) Standardizovaný dotazník LMI – Dotazník motivace k výkonu autorů H. Schulera a M. Prochasky (Hoskovcová 2011). Dotazník sestává ze 17 dimenzí motivace k výkonu. Jmenovitě se jedná o dimenze: vytrvalost, dominance, angažovanost, důvěra v úspěch, flexibilita, flow, nebojácnost, internalita, kompenzační úsilí, hrdost na výkon, ochota učit se, preference obtížnosti, samostatnost, sebekontrola, orientace na status, soutěživost a cílevědomost. Každá dimenze je v dotazníku zastoupena 10 položkami, dotazník tedy obsahuje celkem 170 výroků. Výroky jsou hodnoceny na sedmibodové škále vyjadřující míru souhlasu s výrokem, kde 1 znamená „naprosto nesouhlasím“ a 7 znamená „zcela souhlasím“. Dotazník je 49

normalizován a standardizován, výsledné skóry u jednotlivých skupin obchodních zástupců bude možno srovnat se vzorkem české populace. Odhadovaná doba administrace dotazníku je 30-40 minut. b) Dotazník kompetencí. Dotazník kompetencí je vlastní konstrukce z důvodu neexistence vhodného nekomerčního dotazníku kompetencí, který by byl využitelný pro potřeby zmapování kompetencí klíčových pro výkon práce obchodních zástupců. Z důvodu značného množství kompetencí, které jsou v části práce (viz. Str. 49-59) věnované kvalitativnímu výzkumu vytipovány jako potencionálně důležité, a s tím související časové náročnosti, není možno oblast kompetencí dotazníkovým šetřením prozkoumat v plném rozsahu. Mezi sledované kompetence nejsou například zařazeny žádné schopnosti měřitelné výkonovými testy

(inteligence,

paměť,

organizovanost

myšlení).

Výsledky

dotazníku

kompetencí je z toho důvodu nutno považovat spíše za informativní a tuto část dotazníkového šetření pouze za pilotní. V dotazníku se zaměřuji na oblast komunikace (naslouchání, argumentace, ústní projev a zvládání konfliktu), oblast prodejních dovedností a oblast orientace na zákazníka (spolehlivost, citlivost, důvěra a empatie). Při specifikaci zkoumaných kompetencí a formulaci položek vycházím z dostupných teoretických prací (Fleischman 1995; Gibbons 2006; Bush 1990; Jeanneret 1980). Dotazník obsahuje celkem 24 výroků, respondenti vyznačovali odpovědi na pětibodové škále podle důležitosti přikládané danému chování (behaviorálně definované kompetenci), kde 1 znamená, že respondent považuje kompetenci za zcela nedůležitou a 5 velice důležitou. Dotazník je uveden v Příloze 1.

50

5.2 Zjištění 5.2.1 Pozorování Přestože lze v práci obchodních zástupců na ON Trade a OFF Trade nalézt mnoho styčných bodů, do jisté míry se tyto pozice liší povahou vykonávaných činností a také nároky kladenými na dané pracovníky. Obecně jsou OZ zodpovědní za tři hlavní oblasti: 1) prodej produktů 2) kontrola provozoven 3) reklama a propagace ON Trade Jak uvádím výše, OZ na pozici ON Trade mají na starost obchodní zastoupení podniku a prodej jeho výrobků všude tam, kde dochází k okamžité konzumaci. OZ pro svou práci využívají CRM (Customer Relationship Management) systém, ke kterému mají přístup prostřednictvím přenosných PC tabletů během celého pracovního dne. CRM systém obsahuje komplexní databázi informací o zákaznících (historie objednávek, aktuální objednávky zboží, specifika zákazníka – velikost a typ provozovny, zázemí provozovny, prodávané značky a primární značka atd.) a poskytují tak OZ neocenitelnou informační podporu pro budování vztahu k zákazníkovi, zajištění dostatečné kvality poskytnutých služeb a možnost plánování a plnění prodejních cílů. Databáze je standardizovaná a je v ní prostor pro poznámky OZ. Důležitou informací je také to, zda je PPAS výhradním partnerem zákazníka, či se jedná o provozovnu s tzv. soutočí. (Stáčí se pivo dvou a více různých výrobců.) Opomenout nelze ani to, jaká je v rámci portfolia PPAS v provozovně primární značka. Primární značka je ta značka, kterou se PPAS chce v provozovně prezentovat. Zpravidla se jedná o značku nejprodávanější. Před návštěvou zákazníka si OZ otevře v CRM osobní kartu zákazníka, ze které zjišťuje: klasifikaci zákazníka: každý zákazník je klasifikován při zavádění provozovny do informačního systému PPAS v rámci interní klasifikace SAFARI podle převažujícího důvodu návštěvy provozovny a hlavního zaměření provozovny historii objednávek zákazníka s nabídkou jakých produktů a prodejních akcí zákazníka osloví: stanovováno pro jednotlivé regiony centrálně pracovníky oddělení Marketingu a kodifikováno do

51

ročního takzvaného „Plánu cyklu“, v kterém jsou určeny priority jednotlivých značek a promoční akce, které mají být pro dané značky využity Přihlíží přitom samozřejmě k dalším specifikům daného zákazníka. Mezi faktory, které by měl rozvážit, například patří: →aktuální finanční situace zákazníka (Zda je prostor pro investice do zvyšování kvality čepovaných piv – lepší chlazení skladovacího prostoru, jiné tlačné médium, atd. Zda navýšit či snížit objem odebírané produkce - případě, že stočený objem za předchozí období výrazně neodpovídá objemu objednanému. Jaké nastavit cenové a platební podmínky.) → osobnost majitele/provozního (Zda je možné vyjednávat o rozšíření či změně nabízeného sortimentu. Zda je majitel ochoten zlepšovat kvalitu produktů například častějším čištěním trubek. Atd.) → jakou „vizi“ má OZ s danou provozovnou. Tedy jakým směrem danou provozovnu středně- až dlouhodobě směřovat. Před samotným vstupem do provozovny OZ kontroluje relevantní prvky exteriéru: →menu board: Je čistý a nepoškozený? →vývěsní štíty: Svítí? →polepy oken a výloh: Jsou čisté a nepoškozené? Obr. č. 6: Menu board a vývěsní štít.

V průběhu návštěvy provozovny OZ dále kontroluje: (mimo první 2 body namátkově) 52

→ubrusy, stojánky na podtácky, podtácky, sklenice: Shoduje se značka? →výčepní hlava: Jsou na ní skutečně stáčené značky? Je-li podsvícená, svítí? →Probíhá sanitace podle sanitačního deníku? →Je pivo uskladněno ve správné teplotě? Je používáno vhodné hnací médium? Obr. 7: Integrita značky a výčepní hlava.

Zdroj: Propagační materiály Plzeňského Prazdroje a.s.

U všech prvků in- i exteriéru OZ kontroluje, zda se použité značky shodují se značkou primární. Provozovna by měla mít ideálně jednu tvář. Na všech viditelných místech by měla být propagována pouze primární značka. V případě, že OZ shledá nedostatky v některé z výše uvedených oblastí, snaží se zjistit příčinu těchto nedostatků a v součinnosti se zákazníkem sjednat jejich nápravu. OZ si na základě požadavků zákazníka zapisuje do CRM systému aktuální objednávky. V případě, že v přípravné fázi vyhodnotí situaci jako příznivou, což znamená zejména to, že zákazník je v současné době v dobré finanční situaci, provozovna má potenciál k růstu a na základě kontaktů z poslední doby OZ považuje zákazníka za ochotného k hlubší diskusi o možnostech spolupráce s PPAS, nabízí zákazníkovi slevy, případně s ním diskutuje možnost změny sortimentu, nákupu nevyzkoušených značek piva či jiných nápojů z portfolia PPAS, atd. Tedy, dále se zákazníkem pracuje na budování dlouhodobého, oboustranně výhodného vztahu a zvyšování kvality poskytovaných služeb. Po skončení návštěvy OZ odesílá objednávku do centrálního systému, který ji dále posílá k vyřízení do příslušných oddělení. 53

OFF Trade V rámci kanálu OFF Trade je třeba odlišit OFF Trade pro klíčové zákazníky (KA) – velká nákupní střediska, a OFF Trade pro tradiční trh (nonKA) – menší provozovny. Specifika těchto trhů se pokusím zohlednit. Přestože jsem v rámci spolujízd strávil většinu času pozorováním OZ během návštěv supermarketů (Penny Market, Albert, Billa), měl jsem možnost navštívit i několik menších provozoven (Brněnka, vesnické a maloměstské samoobsluhy). Dle mého pozorování mají OZ prodejního kanálu OFF Trade (zejména u KA) ve srovnání s ON Trade menší prostor pro ovlivnění toho, jaké množství jakého sortimentu bude objednáno. Super- a Hypermarkety mají systém nákupu zpravidla automatizovaný či poloautomatizovaný a OZ zde vystupuje spíše v roli příjemce objednávky. U nonKA má OZ možnost poptávku po produktech do jisté míry ovlivnit podobně jako je tomu na ON Trade. OZ v provozovnách kontroluje a zodpovídá za: →viditelnost cenovek a správnost cen na nich uvedených →umístění letáků a posterů se slevami a dalšími marketingovými akcemi →sekundární umístění22 →dodržování plánogramu23 (viz. Obr. 7)

22

Jedná se o místo v obchodě, zpravidla na frekventovaném místě, kde jsou zákazníkům nabízeny produkty mimo příslušnou prodejní sekci. 23 Diagram zobrazující přesné umístění produktů v rámci dané sekce.

54

Obr. 8: Plánogram.

Shrnutí poznatků z pozorování • ON Trade vyžaduje vyšší úroveň kompetencí týkajících se mezilidské komunikace (přesvědčování, naslouchání, orientace na zákazníka, apod.) než OFF Trade. Stručné behaviorální definice kompetencí, které byly u OZ sledovány, uvádím v příloze 1. • Práce v obou prodejních kanálech s sebou nese zvýšené nároky na zrakovou percepci, pozornost, paměť, plánování, pečlivost a IT dovednosti.

5.2.2 Studium vnitropodnikových dokumentů a předpisů V rámci studia interních materiálů jsem se za účelem hlubšího pochopení požadavků na danou pozici kladených a identifikace klíčových kompetencí, které jsem během omezeného času, jenž jsem s OZ strávil, neměl možnost vypozorovat, zaměřil zejména na rozbor kompetenčních profilů OZ tak, jak jsou v současné době kodifikovány ve společnosti PPAS. Kritéria hodnocení kompetenčních modelů: a) použitelnost v rámci výběrového řízení b) kvalita definic kompetencí Poznatky získané z dalších interních zdrojů na tomto místě explicitně neuvádím, ale jsou použity v jiných částech práce. Kompetenční profily 55

Kompetenční profily pro OZ jsou v PPAS dvojího typu – pro ON a OFF Trade. Profily jsou rozděleny do celkem 9 oblastí, každá z oblastí obsahuje určitý počet kompetencí, které jsou dále hodnoceny podle daných kritérií. Tato kritéria lze chápat jako projevy chování, ve kterých se určité kompetence projevují. Kompetenčních profilů lze proto využít jako východisko hodnocení zaměstnanců i kandidátů v rámci výběrového řízení. Mezi 9 základních oblastí kompetenčních profilů patří: 1) Využívání technických znalostí a znalostí procesů 2) Používání nástrojů a realizace prodeje 3) Řízení zdrojů (spotřeba materiálu, kontrola obchodních výsledků) 4) BOZP 5) Aktivní přístup ke své práci a svému rozvoji 6) Odpovědné jednání orientované na výsledky 7) Práce v týmu 8) Orientace na zákazníka a spotřebitele 9) Etické jednání podporující reputaci firmy ON a OFF Trade kompetenční profily jsou do značné míry podobné. Liší se v některých bodech oblastí 1) a 2), dále jsou zcela totožné. V této části práce se pokusím o analýzu s cílem vybrat z množství kompetencí ty, které považuji za klíčové při výběru kandidátů na pozici OZ. Oblastmi 3), 4) a 9) se nebudu v práci podrobněji zabývat, neboť buď nesouvisí s cílem práce, nebo překračují její rámec. 1) Využívání technických znalostí a znalostí procesů Do této oblasti patří: znalost technické dokumentace (pouze ON Trade), využívání technických znalostí v oblasti technického servisu (pouze ON Trade) a distribuce, znalost směrnic PPAS a práce s IT systémy a aplikacemi. Dle mého názoru je možné přítomnost těchto kompetencí předpokládat např. u absolventů potravinářství a příbuzných oborů či u uchazečů, kteří pracovali na podobné pozici u některé z konkurenčních společností. Uchazeči, kteří v oboru nikdy nepracovali, ani ho nevystudovali, si po nástupu na pozici OZ musí tyto kompetence osvojit. Osvojení si těchto kompetencí předpokládá alespoň průměrnou úroveň technického myšlení a inteligence (práce s IT, orientace v dokumentaci a databázích, atd.) a klade značné nároky na paměť, schopnost učení. V 56

rámci výběrového řízení není možno úroveň těchto kompetencí přesně změřit jinak než s využitím kvalitních psychodiagnostických metod. 2) Používání nástrojů a realizace prodeje Kompetence této oblasti lze rozřadit do dvou tříd: a) Komunikační schopnosti: vyjednávání ve standardních situacích (plánování vyjednávání, kladení otázek, asertivita, empatie), péče o zákazníky, efektivní oslovení nových zákazníků. b) Kompetence související s obchodními a prodejními dovednostmi: využívání znalostí zbožíznalství při prodeji, využívání prodejních dovedností (standardní kroky návštěvy provozovny, typologie zákazníků), realizace prodeje pomocí sales driverů, dodržování standardů prodeje a (ON Trade) klasifikace metodou CLOC (klasifikace zákazníka, spotřebitelských skupin a příležitostí) a příprava a realizace akvizic u nových a konkurenčních zákazníků (mapování aktivit konkurence, znalost rozložení konkurence). Jedná se o kompetence (znalosti a schopnosti), které je potřeba si osvojit. 3) Odpovědné jednání orientované na výsledky Mezi kompetence zařazené do této oblasti patří: znalost svých krátkodobých i dlouhodobých cílů a práce s nimi, samostatnost, orientace na výkon, asertivní prosazování svých nápadů a cílů (dovnitř i vně podniku) a materiální připravenost před odjezdem k zákazníkům. Tyto kompetence dle mého názoru podobně jako v předešlé oblasti obsahují komponentu výkonové motivace, dále se zde předpokládá systematičnost a organizovanost myšlení a jednání. 4) Práce v týmu Práce OZ je dle mého názoru do jisté míry prací solitérní – většinu fondu pracovní doby OZ tráví na cestách za zákazníky. Kompetenci práce v týmu nepovažuji ji za klíčovou pro danou pracovní pozici a z tohoto důvodu se jí dále nebudu hlouběji zabývat. 5) Orientace na zákazníka a spotřebitele Mezi projevy chování, které spadají do této kompetence, patří: znalost svých zákazníků a jejich potřeb, spolehlivost, kvalita a včasnost podávaných výsledků, podpora inovací, 57

návrhy zlepšení, vyžadování zpětné vazby od zákazníka a schopnost pracovat tak, aby byl zákazník spokojen. Kompetenční profily na pozici OZ jsou celkově zastaralé, považuji je za zbytečně dlouhé a nepřehledné. Jsou využívány pro hodnocení výkonu zaměstnanců, ovšem pro potřeby výběrového řízení jsou nevhodné pro tvorbu designu výběrového řízení. K tomuto závěru jsem došel z těchto důvodů: a) Výběrové řízení v té podobě, ve které je v současné době v PPAS využíváno (viz. níže), nevychází z kompetencí uvedených v kompetenčním modelu dané pracovní pozice. b) Kompetence jsou definovány vágně, není možno podle nich usoudit na vhodnost/nevhodnost kandidáta na danou pracovní pozici. c) Pro potřeby výběrového řízení je kompetencí příliš velký počet a mnoho z nich není za několik hodin výběrového řízení možno zjistit. Toto hodnocení kompetenčních profilů vychází z názorů HR generalistů a HR manažerů PPAS. 5.2.3 Rozhovor Průběh procesu náboru a výběru Nábor V případě, že se uvolní místo na pozici OZ, je v první řadě volná pracovní pozice v souladu s interními předpisy vyvěšena na podnikovém intranetu. Podle oslovených HR manažerů je efektivita interního náboru na pozici OZ velice nízká. Podle manažerky regionu je to způsobeno tím, že ti zaměstnanci, kteří by z kariérního hlediska v rámci ODC povýšili, nemají potřebné schopnosti pro vykonávání práce OZ (jedná se hlavně o technické pozice typu servisní technik) Externí nábor uchazečů probíhá prostřednictvím internetových portálů jobs.cz a práce.cz. Na jednu inzerovanou pracovní pozici odpovídá cca 300 uchazečů (Západ), resp. 200 (Střed a Východ) uchazečů, kteří do PPAS odesílají své životopisy. Životopisy jsou nejprve tříděny pracovníky oddělení HR podle toho, zda daný uchazeč splňuje základní požadavky na pracovní pozici, které vycházejí z popisu pracovní pozice OZ (Job Description – Sales 58

representative). Životopisy splňující základní požadavky jsou na základě níže popsaných kritérií dále tříděny pracovníky oddělení HR. Požadavky: středoškolské vzdělání řidičský průkaz skupiny B znalost práce na PC Kritéria (společná pro všechny regiony): celková úprava životopisu přehlednost životopisu originalita zpracování životopisu relevance informací o kandidátovi V některých regionech jsou preferováni uchazeči s praxí v obchodu (nejlépe v příbuzném oboru či přímo od konkurenčních výrobců). V regionu Východ je praxe v obchodu hlavním kritériem a předvýběrem zpravidla neprojdou absolventi VŠ (z toho důvodu, že by je práce OZ dlouhodobě dostatečně nemotivovala.) V regionu Střed naopak praxe v obchodu není podmínkou. Výše uvedené rozdíly v kritériích náboru a výběru vycházejí z rozdílných pohledů jednotlivých HR manažerů na relativní důležitost jednotlivých kritérií. Z došlých životopisů HRM (v regionu Střed ve spolupráci s budoucím přímým nadřízeným - VOZ) vybírá přibližně 20 uchazečů, kteří výše uvedená kritéria splňují a kteří jsou pozváni do prvního kola výběru. Na tomto místě je nutno poznamenat, že třídění podle výše uvedených kritérií do značné míry podléhá subjektivním preferencím jednotlivých pracovníků HR, váha posuzovaných kritérií, které jdou nad rámec minimálních požadavků uvedených v popisu pracovní pozice, se v jednotlivých regionech liší. Tato fáze náboru tedy není zcela objektivní. Výběr Ve výběrové komisi jsou zpravidla 3 lidé: HRM (vede výběrové řízení), VOZ (budoucí přímý nadřízený) a ODC manažer či vedoucí prodeje. Výběrové řízení není zcela standardizováno a vykazuje v každém z regionů určitá specifika.

59

Regiony Východ a Západ Výběrové řízení probíhá formou AC podle interního materiálu „Nová metodika výběrových řízení formou Assessment Centra“. Standardní AC podle této metodiky má celkem 4 fáze. 1. Individuální představení uchazeče (sebe-prezentace). Podle pozorovatelných projevů je výběrovou komisí hodnoceno zvládání stresu, nápaditost a originálnost, dynamičnost a celkový první dojem. 2. Skupinová práce. V současné době jsou podle metodiky AC standardně používána následující zadání: Vytvořit profil ideálního OZ. Navrhnout kampaň k podpoře prodeje na značku X v regionu Y s rozpočtem Z. Uchazeči jsou dále rozděleni do 2 skupin, které by měly být co nejvíce homogenní co do počtu účastníků podle pohlaví, věku, zkušeností apod. Obou skupinám je postupně přečteno zadání úkolu, na jehož vypracování mají 20 minut, 5 minut pak na prezentaci řešení. Hodnoceny jsou pozitivní a negativní projevy následujících kompetencí: verbální a neverbální komunikace, vůdcovství, asertivita, aktivita, kreativita a schopnost spolupráce. Po splnění úkolu oběma skupinami je uchazečům dána zpětná vazba. Uchazeči, kteří dosáhli nejlepších výsledků v obou úkolech, postupují do dalšího kola. 3. Individuální úkol. Jedná se o úkol zaměřený na prodejní dovednosti. Jeden ze členů komise hraje roli zákazníka a uchazeč je vyzván, aby mu prodal konkrétní produkt. Typicky se jedná o značku piva, členové komise si vymýšlejí i méně tradiční zadání (Např.: vietnamskou kuchařku, automat na zmrzlinu, atd.) a sledují schopnost improvizace, vynalézavost, tah na bránu a průbojnost, schopnost vést rozhovor a schopnost uskutečnit prodej. Individuální úkol trvá cca 15 minut. Do dalšího kola postupují 2-3 nejlepší kandidáti. 4. Interview. Všem uchazečům jsou kladeny stejné otázky, což následně umožní jednodušší srovnání rozdílů mezi uchazeči. Členové komise mají možnost čerpat 60

otázky ze souboru otázek uvedených v Metodice výběrových řízení formou Assessment centra (tříúrovňové kladení otázek START vytvořené odborníky z PPAS). Členové komise nejsou proškoleni jak správně otázky pokládat. Cílem této fáze je získat hlubší přehled o vzdělání a pracovních zkušenostech uchazečů, jejich znalostech a dovednostech, ambicích, motivaci, pracovních návycích a celkovém přístupu k práci. Region Střed V regionu Střed se od výběrového řízení formou AC ustoupilo přibližně před dvěma lety. Podle HRM Střed si ODC manažeři v tomto regionu stěžovali na nedostatečnou kvalitu přijatých uchazečů a jejich vysokou fluktuaci (odchody ve zkušební době). Mezi další argumenty, proč bylo AC nahrazeno interview, patří: 1) Výběr formou AC zvýhodňuje kandidáty, kteří jsou dobrými „herci“ a znevýhodňuje ty, kteří mají předpoklady být dobrými OZ, ale touto schopností neoplývají. 2) Vyřazení nadějných a motivovaných uchazečů před posledním kolem kvůli stresu z psychicky náročné výběrové situace. 3) Někteří kvalitní kandidáti (dobré reference z předchozích zaměstnání/doporučení kandidáti) odmítají „hrát divadlo“/metoda AC je pod jejich důstojnost. 4) Během rozhovoru lze navodit příjemnou atmosféru, nestresovat uchazeče a díky tomu zjistit více o jeho přirozené povaze, osobnosti a o tom, jak zapadne do pracovního týmu. 5) Jedná se o nepřirozenou situaci, ve které nelze poznat skutečné schopnosti. Do prvního kola výběrového řízení je v tomto případě zváno pouze 10 – 12 uchazečů. Výběrové řízení se skládá pouze z interview trvajících cca 1 hodinu (na jednoho uchazeče), neprobíhá žádný předvýběr. Během interview je uchazeč též vystaven modelovým situacím a individuálním úkolům. V podstatě se jedná o kombinaci 3. a 4. kola AC. 61

V regionech Východ a Západ jsou podle HR Manažerů ODC Manažeři a VOZ s metodou AC spokojeni, jsou na ní zvyklí a neradi by způsob výběru OZ měnili. Na co se zaměřit při výběru OZ podle HR manažerů: 1) prodejní dovednosti 2) dobrá úroveň komunikace (argumentace, vyjednávání, přesvědčování) 3) budování vztahu se zákazníky a znalost zákazníků 4) organizovanost, systematičnost a pečlivost, zaměřenost na výkon 5) schopnost učit se nové věci 6) zájem a kladný vztah k pivu, znalost pivního trhu 7) motivace pracovat v PPAS 5.2.4 Dotazníkové šetření Administrace dotazníků respondentům proběhla v dubnu 2012. Dotazníky byly respondentům zaslány poštou, toutéž cestou byly navráceny. Osloveni byli všichni obchodní zástupci společnosti Plzeňský Prazdroj a. s., celkem 217 respondentů. Kompletně vyplněných dotazníků se vrátilo 64, což je 29,5%. Vzorek díky jeho velikosti, značné specifičnosti a nenáhodnému způsobu výběru (samovýběru) nelze považovat za reprezentativní a výsledky výzkumu není možno zobecňovat na jiné populace (např. obchodní zástupci jiných společností). Vzorek byl pro potřeby výzkumu rozdělen na 2 skupiny. Ze základního souboru bylo přímými nadřízenými (vedoucími obchodních zástupců) delegováno horních cca 20% obchodních zástupců, kteří jsou považováni za „hvězdy“ ve svém oboru – dlouhodobě dosahují špičkových výsledků a nadřízení jsou s nimi spokojeni. Tato skupina bude dále označována jako „TOP“. Zbytek obchodních zástupců tvoří kontrolní skupinu, která je označována jako „NORM“. Vzorek byl takto rozdělen z toho důvodu, aby bylo možno identifikovat potencionální rozdíly ve zkoumaných proměnných mezi těmito 2 skupinami. Vzhledem k tomu, že bylo potřeba dodržet požadavek anonymity respondentů a zároveň bylo možné zpětně identifikovat respondenty obou skupin, lišily se dotazníky pro skupiny použitým druhem papíru.

62

Data byla analyzována pomocí statistického programu Statistica (v. 9), dílčí výpočty pak za použití programu Microsoft Excel (v. 2010). Výsledné hodnoty jsou zpravidla zaokrouhlovány na 1-2 desetinná místa. Pro popis výzkumného souboru bylo využito nástrojů deskriptivní statistiky, pro následnou analýzu vztahu jednotlivých proměnných a testování hypotéz bylo využito těchto statistických metod: kontingenční tabulky, korelace, t-testy, lineární regrese. Pomocí analýzy položek byla testována vnitřní konzistence dotazníku LMI a jeho reliabilita, též byla ověřena faktorová struktura dotazníku metodou faktorové analýzy (Varimax). 5.2.4.1 Výzkumný soubor Výzkumu se zúčastnilo celkem 64 respondentů, 25 z nich bylo zařazeno do skupiny TOP (39 %), 39 pak do skupiny NORM (61 %). Z toho je patrné, že návratnost dotazníků u skupiny TOP je relativně vyšší než u skupiny NORM. Vzhledem k celkovému souboru 217 obchodních zástupců, jsou OZ skupiny NORM podzastoupeni. V tabulce č. 7 jsou uvedeny četnosti respondentů podle pohlaví a zařazení do skupin TOP/NORM. Tabulka č. 7: Skupina obchodních zástupců a pohlaví (N = 64) Pohlaví

TOP/NORM

N

Rel. četnost

Muži

TOP

23

36 %

NORM

34

53 %

TOP

2

3%

NORM

5

8%

Ženy

V grafu č. 1 je uvedena charakteristika souboru podle věku. Z hlediska věku má soubor charakteristiky normálního rozdělení (Lilliefors p<0.1) a lze považovat za homogenní.

63

Graf č. 1: Věk respondentů (N=62) Histogram: Věk K-S d=,10344, p> .20; Lilliefors p<,10 Očekávané normální 22 20 18

Počet pozor.

16 14 12 10 8 6 4 2 0

20

25

30

35

40

45

50

55

60

x <= hranice kategorie

Tabulka č. 8: Věk respondentů (N=62) Věkové kategorie

N

Rel. četnost (platných)

21 - 25

2

3,2 %

26 - 30

11

17,7 %

31 – 35

12

19,4 %

36 - 40

16

25,8 %

41 – 45

15

24,2 %

46 – 50

5

8%

51 - 56

0

0%

56 - 60

1

64

1,6 %

V tabulce č. 8 jsou uvedeny věkové kategorie respondentů (rozmezí kategorie 5 let) společně s absolutními a relativními četnostmi. Celkem 54 (87, 1%) respondentů spadá do věkové kategorie 26 až 45 let. Průměrný věk respondentů je 37, 3 roku. V tabulce č. 9 jsou uvedena léta praxe respondentů na obchodních pozicích a to celkem na obchodních pozicích a také pouze v PPAS. Tabulka č. 9: Praxe na obchodních pozicích. (N=64) Praxe PPAS

N

Rel. četnost

Praxe celk.

N

Rel. četnost

0-2

10

15.6 %

0-2

2

3%

3-5

17

26.7 %

3-5

5

7.8 %

6 - 10

12

18.7 %

6 - 10

17

26.6 %

10 a více

25

39 %

10 a více

40

62.6 %

Celkem

64

100 %

-

64

100 %

Celkem 89 % respondentů má na obchodní pozici praxi 6 a více let, více než 57 % respondentů pak stejně dlouho pracuje přímo v PPAS. Lze tedy říci, že většina respondentů má za sebou poměrně dlouhou praxi na obchodních pozicích.

65

V grafu č. 2 je zobrazeno vzdělání respondentů. Mezi respondenty jednoznačně převažuje vzdělání středoškolské vzdělání (86 %), 77 % respondentů má středoškolské vzdělání s maturitou. Vysokoškolsky vzdělaných je 9% vzorku. Graf č. 2: Vzdělání. (N=64) Vzdělání

Bc; 6%

ZŠ; 2% DiS; 3% Mgr/ing; 3%

SO-M; 9%

Sv+M; 19%

So+M; 58%

66

5.2.4.2 Analýza dotazníku: Socioekonomické a demografické ukazatele Vztah dlouhodobě dobrých výkonů (proměnná TOP/NORM) a proměnných věk, vzdělání, délka předchozí praxe na obchodních pozicích a v PPAS. Vzájemný vztah proměnných byl zkoumán pomocí metody kontingenčních tabulek. Na hladině významnosti 0.05 se nepodařilo prokázat žádný statisticky signifikantní vztah mezi proměnnými věk, vzdělání, délka praxe na obchodních pozicích a proměnnou TOP/NORM. Slabý, ale statisticky signifikantní vztah se podařilo nalézt pouze pomocí výpočtu metodou M-V chí-kvadrátu mezi proměnnými TOP/NORM a proměnnou délka praxe v PPAS. Hodnoty chí-kvadrátu jsou uvedeny v tabulce č. 10. Tabulka č. 10: TOP/NORM a praxe v PPAS. (N=64) Statist. : Top/Norm(2) x PXEPP(4) (Data analyze) Chí-kvadr.

sv

p

Pearsonův chí-kv.

7,520093

df=3 p=,05705

M-V chí-kvadr.

8,151716

df=3 p=,04298

67

Tento vztah blíže ilustruje graf. č. 2. Graf č. 3: TOP/NORM a praxe v PPAS. (N=64) Dvourozměrné rozdělení: Top/Norm x PXEPP

Z grafu je patrné výrazně nižší zastoupení respondentů, kteří pracují v PPAS kratší dobu než 2 roky, ve skupině TOP obchodních zástupců.

68

5.2.4.3 Analýza dotazníku: LMI Hrubé skóry respondentů byly v souladu s manuálem převedeny na standardní skóry24 (dále SS) – staniny.25 U každé dimenze dotazníku byla provedena kontrola normality rozložení. Podle Lilieforsova kritéria jsou na hladině významnosti 0.01 normálně rozloženy dimenze: flexibilita (FX), vytrvalost (VY), flow (FL), hrdost na výkon (HV), internalita (IN), preference obtížnosti (PO), důvěra v úspěch (DU), kompenzační úsilí (KU), angažovanost (AN), ochota učit se (OU), samostatnost (SA), sebekontrola (SK) a orientace na status (OS). Na hladině významnosti 0.05 jsou normálně rozloženy dimenze: nebojácnost (NE), soutěživost (SO) a dominance (DO). Požadavky na normalitu rozložení nesplňuje pouze dimenze cílevědomosti (CV). Graf č. 3 zobrazuje histogram dimenze CV pro celý výzkumný soubor. Graf. č. 4: Normalita rozložení dimenze CV. K-S d=,10561, p> .20; Lilliefors p<,10 Oč ekávané normální 12

10

Počet pozor.

8

6

4

2

0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

x <= hranice kategorie

24

Tabulky 3 a 4 manuálu LMI. (Hoskovcová 2011) Stanin (STAndrard NINE) je metoda škálování, kdy hrubé skóry převedeme na devítibodovou škálu s průměrem 5 a směrodatnou odchylkou 2. (Urbánek, 2011) 25

69

9

Jak je zřejmé z grafu, rozložení dimenze CV je bimodální, odpovědi nejsou normálně rozloženy. Pro bimodálně rozložené znaky není průměr nejvhodnější mírou centrální tendence. Vzhledem k tomu, že v další části bude provedeno srovnání výzkumného vzorku se vzorkem standardizačním právě pomocí aritmetického průměru, je nutno na tomto místě poznamenat, že toto srovnání bude u dimenze CV pouze přibližné a ze statistického hlediska nepřesné. Faktorová analýza hrubých skórů dimenzí LMI Faktorová struktura uvedená v manuálu LMI (Hoskovcová 2011) je popsána třífaktorovým řešením, které vysvětluje 63 % celkové variance. Faktor 1 v původním řešení tvoří dimenze HV, OS, SO, KU, CV, AN, FL a je označován jako „ctižádost“. Faktor 2 tvoří dimenze SA, FX, NE, DO, DU a PO a je označován jako faktor „nezávislosti“. Faktor 3 je tvořen dimenzemi SE, VY a IN a je nazván „motivací vztaženou k úkolům“. Z důvodu ověření struktury faktorů dotazníku LMI byla provedena faktorová analýza hrubých skórů dotazníku LMI (rotace standardizovaný Varimax). V tabulce č. 11 jsou uvedeny a v grafu č. 4 zobrazeny vlastní čísla dotazníku LMI pro třífaktorové řešení. Tabulka č. 11: Vlastní čísla dotazníku LMI. (N = 64) Vl. čísla (Tabulka114 v LMI_HS_SS) Extrakce: Hlav ní komponenty v l. číslo Hodn. 1

% celk. rozpty lu

Kumulativ . v last. číslo

Kumulativ . %

7,604302

44,73119

7,60430

44,73119

2

1,949011

11,46477

9,55331

56,19595

3

1,291494

7,59702

10,84481

63,79298

Třífaktorové řešení v našem případě vysvětluje téměř 64 % celkové variance, oproti standardizačnímu vzorku je zde ovšem posílen vliv faktoru 1 (vysvětluje 44, 7 % celkového rozptylu) na úkor faktorů 2 (11,5 %) a 3 (7,6 %).

70

Graf č. 5: Vlastní čísla dotazníku LMI. (N = 64) Graf vlastních č ísel 9 8 7

Hodn.

6 5 4 3 2 1 0 Poč et vlastních č ísel

Jak je patrné z grafu vlastních čísel, je podle Kaiser-Guttmanova kritéria oprávněné zvolit třífaktorové řešení a extrahovat právě 3 faktory (Urbánek 2011). V tabulce č. 12 je znázorněno shrnutí faktorových zátěží hrubých skórů jednotlivých škál dotazníku LMI. Faktorová struktura odpovědí výzkumného souboru je téměř identická s faktorovou strukturou odpovědí českého standardizačního vzorku. Faktor 1 je v obou případech sycen totožnými dimenzemi. Z faktoru 2 vypadla dimenze DO, která tvoří společně s dimenzí IN třetí faktor. Zároveň do faktoru 2 nově spadají dimenze SE a VY, které v původním řešení společně s dimenzí IN tvořily faktor 3, a dimenze OU, která v původním řešení nesytila žádný z faktorů. Dimenze DO a IN spolu korelují negativně.

71

Tabulka č. 12: Třífaktorové řešení dotazníku LMI. Faktor. zátěže (Varimax normaliz. ) (Tabulka114 v LMI_HS_SS) Extrakce: Hlav ní komponenty (Označené zatěže jsou >,500000) Proměnná

Faktor 1

Faktor 2

Faktor 3

Hrdost na v ýkon Orientace na status

0,677602

0,286880

-0,179739

0,742504

0,135230

0,125438

Soutěživ ost

0,588650

0,162929

0,499714

Kompenzační úsilí

0,800906

0,057079

-0,000093

Cílev ědomost

0,659812

0,431579

0,220999

Angažov anost

0,646136

0,292181

0,158837

Flow

0,748998

0,105058

-0,001760

Samostatnost

0,143658

0,715235

0,374803

Flexibilita

0,163403

0,820639

-0,160892

Nebojácnost

-0,084808

0,778063

-0,047994

Dominance

0,436484

0,298045

0,671218

Dův ěra v úsp ěch

0,585869

0,553600

0,215143

Preference obtížnosti

0,468216

0,626801

-0,049909

Sebekontrola

0,497350

0,546168

0,065244

Vy trv alost

0,367772

0,738613

0,057168

Internalita

0,246319

0,380724

-0,717374

Ochota učit se

0,425712

0,676822

0,006216

Výkl.roz

4,844293

4,438519

1,561995

Prp.celk

0,284958

0,261089

0,091882

Z výsledků faktorové analýzy lze vyvodit několik závěrů: 1) Struktura motivace respondentů se výrazně neliší od struktury motivace českého standardizačního vzorku. Respondenti z řad obchodních zástupců PPAS vykazují podobnou strukturu motivace jako standardizační vzorek. Rozdílům se budu věnovat dále v textu. 2) Soulad faktorové struktury výzkumného vzorku a standardizačního souboru, je možno interpretovat tak, že respondenti, kteří dotazník zodpověděli, odpovídali „poctivě“, tj. nezadávali do dotazníku hodnoty náhodně, ale nad odpověďmi přemýšleli.

72

Srovnání rozložení hrubých skórů jednotlivých dimenzí u výzkumného souboru a standardizačního vzorku. V tabulce č. 13 je uvedeno srovnání rozložení hrubých skórů českého standardizačního vzorku a výzkumného souboru. Tabulka č. 13: Srovnání hrubých skórů. Standardizační soubor (N=654) Dimenze

Výzkumný soubor (N=64)

SS –VS (M)

M

SD

M

SD

-

Vytrvalost

48,69

8,05

50,32

6,27

- 1,63

Dominance

48,41

9,55

52,33

6,62

- 3,92

Angažovanost

43,31

10,40

46,58

7,97

- 3,37

Dův. v úspěch

49,98

7,82

56,93

5,62

- 6,95

Flexibilita

50,79

7,58

45,12

7,84

+ 5,67

Flow

49,51

8,47

48,93

7,49

+ 0,58

Nebojácnost

43,60

10,02

48,59

7,17

- 5,33

Internalita

51,23

6,73

49,39

7,92

+ 1,84

Kompenz. úsilí

51,19

7,80

47,73

9,14

+ 3,46

Hrdost na výk.

57,01

6,48

51,81

6,38

+ 5,2

Ochota učit se

46,78

6,95

49,37

7,61

- 2,59

Preference obt.

44,96

9,86

46,69

7,42

- 1,73

73

Samostatnost

47,35

6,82

48,31

7,75

- 0,96

Sebekontrola

49,12

8,10

51,52

7,57

- 2,3

Orient. na stat.

49,85

9,27

47,94

6,36

+ 1,91

Soutěživost

43,74

9,29

49,79

6,29

- 6,05

Cílevědomost

46,94

7,68

48,13

8,3

- 1,19

Celkový HS

822,46

87,23

839,49

80,62

- 17,03

Podle: Hoskovcová 2011.

Poslední sloupec tabulky 13 zobrazuje rozdíl průměrů jednotlivých dimenzí. Barevně jsou označeny ty z rozdílů, které jsou statisticky významné na hladině významnosti p < 0.05 (výpočet pomocí spolehlivosti SD a směrodatné chyby). V celkovém HS motivace k výkonu se výzkumný soubor statisticky významně neliší od souboru standardizačního. Statisticky významný rozdíl lze zaznamenat u dimenzí (popis podle manuálu LMI, Hoskovcová 2011): a) Důvěra v úspěch (DU): Respondenti se vyznačují vyšší hodnotou dimenze DU, což lze interpretovat tak, že OZ více než ostatní předpokládají úspěch jako pravděpodobný výsledek chování. Jednají s očekáváním, že úspěšně využijí svých schopností, dovedností a znalostí i případě, že se objeví potíže či konkurence. DU je úzce spojena s celkovým sebevědomím. b) Flexibilita (FX): Respondenti dosahují průměrně nižších skórů v dimenzi FX. Poněkud hůře se vyrovnávají s novými situacemi a úkoly. Neradi se přizpůsobují změnám, které často berou jako ohrožující. Dávají přednost známým situacím. c) Nebojácnost (NE): Respondenti dosahují průměrně vyšších skórů v dimenzi NE, což znamená, že respondenti mají celkově nižší strach ze selhání, výsledek činnosti v náročných situacích nebývá ohrožen napětím a obavami. Frustrace z neúspěchu 74

u nich nepůsobí trvalejší omezení výkonu. Jsou emocionálně stabilní a schopní snášet zátěž. V nových situacích a na veřejnosti nebývají nervózní. Výsledek v tomto případě koresponduje se skórem škály DU¨. d) Hrdost na výkon (HV): Výzkumný soubor dosahuje podprůměrných výsledků v dimenzi HV, která popisuje výkonovou komponentu motivace. Respondenty méně motivuje potřeba zažívat opakovaně pozitivní pocity spojené s úspěchem. Nemají výraznou tendenci být spokojení pouze v případě, kdy podali maximální výkony, stačí jim výkony průměrné, nemají silnou potřebu své výkony neustále zvyšovat. e) Soutěživost (SO): Respondenti skórují nadprůměrně v dimenzi SO, konkurenci berou jako povzbuzení k vyšším výkonům. Chtějí být lepší a rychlejší než ostatní, vyhrávání posiluje jejich motivaci. Z hlediska optimální výkonové motivace vzbuzují otázky skóry ve 2 dimenzích. Jedná se o dimenze hrdosti na výkon a flexibility, kde respondenti ve srovnání se standardizačním vzorkem dosahují podprůměrných výsledků. Tyto poznatky budou rozebrány níže. Nyní se budu věnovat rozdílům v dosažených výsledcích mezi skupinami TOP a NORM obchodních zástupců. Analyzovány budou pouze dimenze, ve kterých se respondenti statisticky významně liší od standardizačního vzorku. Získaný výsledek napovídá odhaluje specifika motivace OZ. Srovnání jednotlivých dimenzí LMI u skupin TOP a NORM. V tabulce č. 14 jsou zobrazeny výsledky t-testu pro nezávislé výběry podle skupin TOP a NORM pro dimenze, u kterých byl nalezen rozdíl mezi standardizačním a výběrovým souborem. T-test byl proveden nejdříve na všech dimenzích dotazníku, v žádných z měřených proměnných nebyl na hladině významnosti 0,05 identifikován statisticky výrazný rozdíl mezi oběma skupinami. Z posuzovaných dimenzí dotazníku lze identifikovat největší rozdíl mezi skupinami TOP a NORM mezi dimenzemi AN a DU, statisticky významný je ovšem až na hladině významnosti 0,15 resp. 0,2. Statisticky nevýznamných výsledků na p < 0.05 bylo dosaženo i při použití neparametrických statistických metod (Mann-Whitney U test).

75

Tabulka č. 14: LMI t-test TOP/NORM. t-testy ; grupov áno:Top/Norm (Tabulka114 v LMI_HS_SS) Skup. 1: top Skup. 2: norm Průměr top

Průměr norm

t

Proměnná

sv

p

Poč.plat top

Poč.plat. norm

Sm.odch. top

Sm.odch. norm

Flexibilita

50,86145

49,97436

0,549248

62 0,584808

25

39

5,947269

6,519151

1,201564

Hrdost na v ýkon

56,76971

57,02564

-0,176267

62 0,860659

25

39

4,417048

6,330740

2,054209

Nebojácnost

45,98449

44,56410

0,704280

62 0,483896

25

39

8,865353

7,173764

1,527207

Soutěživ ost

50,23290

48,10256

1,111638

62 0,270586

25

39

8,947195

6,381696

1,965629

Dův ěra v úspěch

53,19449

50,92308

1,400488

62 0,166352

25

39

6,068353

6,490416

1,143940

Angažov anost

48,49725

45,53846

1,574578

62 0,120443

25

39

7,409042

7,286780

1,033839

V grafech č. 5 a 6 jsou zobrazeny průměry a směrodatné odchylky škál angažovanosti a důvěry v úspěch mezi skupinami TOP a NORM. Graf č. 6: M a SD u TOP/NORM Angažovanost. (N_TOP = 25, N_NORM = 39)

Krabicový graf :

HSAN

58 56 54 52

HSAN

50 48 46 44 42 40 38 36

top

norm Top/Norm

76

Průměr Průměr±SmCh Průměr±SmOdch

F-poměr Rozpty ly

Graf č. 7: M a SD u TOP/NORM Důvěra v úspěch. (N_TOP = 25, N_NORM = 39) Krabicový graf :

HSDU

60 58 56

HSDU

54 52 50 48 46 44 42

top

norm Top/Norm

Průměr Průměr±SmCh Průměr±SmOdch

U obou z výše uvedených skórují respondenti ze skupiny TOP obchodních zástupců průměrně výše, vzhledem k pravděpodobnosti chyby I. druhu, je tyto výsledky nutno brát s rezervou. Srovnání jednotlivých dimenzí LMI u skupin ON a OFF Trade. Podobně jako u skupin TOP a NORM, na hladině významnosti 0,05 nejsou mezi skupinami respondentů prodejních kanálů ON a OFF Trade žádné statisticky významné rozdíly v dimenzích motivace. Srovnání jednotlivých dimenzí LMI podle věku. V tabulce č. 15 jsou shrnuty korelace mezi věkem respondentů a vybranými dimenzemi motivace. Z důvodu úspory místa jsou zde uvedeny pouze dimenze, ve kterých je výzkumný vzorek statisticky významně odlišný od vzorku populace a dimenze dominance (DO), u které jako jediné existuje statisticky významný vztah s věkem.

77

Tabulka č. 15: Korelace věku a vybraných dimenzí LMI. (N=62) Korelace (Tabulka114 v LMI_HS_SS) Označ. korelace jsou v ýznamné na hlad. p < ,05000 N=62 (Celé případy v y nechány u ChD ) Proměnná

V ěk

HSFX

0,17

HSH V

0,16

0,34

HSN E

0,05

0,54

0,11

HSSO

0,22

0,09

0,33

0,00

HSD U

0,18

0,52

0,58

0,40

0,44

HSD O

0,29

0,24

0,37

0,23

0,59

HSFX

HSH V

HSN E

HSSO

HSD U

0,57

Jediná dimenze, se kterou koreluje věk respondentů na hladině významnosti 0,05, je dimenze dominance. Dominance slabě pozitivně (Hendl 2006) koreluje s věkem, což je možno interpretovat tak (Hoskovcová 2011), že tím, čím jsou respondenti starší, tím více jsou orientovaní na ostatní spolupracovníky, jsou za ně ochotní převzít zodpovědnost. Spíše se ujímají iniciativy a motivuje je hrát vedoucí úlohu. Dimenze dominance též souvisí se sklonem využívat ostatní ve svůj prospěch. Vzdělání a motivace. V této části bude testován předpoklad, který zazněl při rozhovorech s HR manažery, že kandidáti, kteří mají vystudovanou vysokou školu, se vyznačují nižší motivací (chtějí lepší zaměstnání) než kandidáti s nižším vzděláním. Z důvodu porovnání úrovně motivace podle vzdělání jsem rozdělil vzorek na skupinu s maturitou jako nejvyšším dosaženým vzděláním a skupinu se vzděláním vyšším (Mgr., Ing., Bc., DiS.) provedl t-test. Výsledky ttestu jsou uvedeny v tabulce č. 16

78

Tabulka č. 16: Vzdělání a motivace. t-testy ; grupov áno: Edu (Tabulka114 v lmi_v š) Skup. 1: 1 Skup. 2: 2 Proměnná

M_VŠ 1

M_SŠ 2

HSFX

52,7262

49,9273

1,247172

62 0,217025

9

HSVY

51,7886

52,4182

-0,262721

62 0,793637

9

HSFL

46,0072

46,6727

-0,230467

62 0,818487

9

HSH V

56,6936

56,9636

-0,132483

62 0,895031

9

HSN E

47,2903

44,7636

0,894817

62 0,374346

9

HSSO

48,4247

49,0182

-0,218571

62 0,827702

9

HSC V

49,5451

48,4364

0,427102

62 0,670785

9

HSIN

49,4344

49,3818

0,018302

62 0,985457

9

HSPO

45,4251

48,1091

-0,814165

62 0,418666

9

HSD U

53,7625

51,4909

0,990271

62 0,325891

9

HSKU

51,4243

49,0364

0,871204

62 0,387004

9

HSAN

49,4924

46,2364

1,225221

62 0,225126

9

HSD O

52,8663

47,5636

1,944857

62 0,056331

9

HSOU

56,0113

50,7818

1,963007

62 0,054136

9

HSSA

52,0338

47,2727

2,139555

62 0,036335

9

HSSK

50,8434

49,6182

0,538768

62 0,591977

9

HSOS

49,0515

47,9818

0,355975

62 0,723068

9

862,8209

835,6727

0,935560

62 0,353130

9

HS_celk

t

sv

p

Poč.plat 1

Jak je patrné z tabulky skupina středoškolsky a vysokoškolsky vzdělaných respondentů, obě skupiny se statisticky významně (p

< 0,05) neliší v celkové úrovni motivace. Jediná

ze škál, ve které se podařilo nalézt významný rozdíl, je škála samostatnosti. Vysokoškolsky vzdělaní lidé jsou více motivováni tím, pokud jsou zodpovědní za své záležitosti sami, raději samostatně rozhodují. V případě, že se bude skupina respondentů s titulem DiS řadit mezi skupinu vzdělanou středoškolsky, tento efekt bude stále patrný, ale pouze na 1 % hladině významnosti.

79

5.2.4.4 Analýza dotazníku: Kompetence Vzhledem k tomu, že dotazník týkající se kompetencí je vytvářený ad hoc a že nebyla provedená pilotní studie dotazníku, je potřeba provést analýzu vnitřní konzistence testu/položkovou analýzu. Jak je patrné z tabulky č. 17, analýza vnitřní konzistence dotazníku kompetencí nutných pro vykonávání práce obchodního zástupce vychází extrémně vysoce vnitřně konzistentní (Alfa = 0.95). Takto vysoká vnitřní konzistence testu je žádoucí u škál, kde předpokládáme jeden faktor/dimenzi, ale ne u škál, které obsahují více dimenzí a nemají být primárně vnitřně konzistentní. Odstranění žádné z položek navíc vnitřní konzistenci nezvyšuje. Takto vysoký skór vnitřní konzistence u tohoto typu škály může mít několik vysvětlení: a) Test se podařilo hned napoprvé, bez předchozí pilotní studie, kvalitně vytvořit a respondenti zároveň považují všechny sledované dimenze za stejně důležité. b) Položky jsou formulovány tak, že vybízejí k označení extrémních odpovědí. (V tomto případě odpovědí „spíše důležité“ a „velice důležité“) c) Respondenti byli již dlouhým testem unaveni a odpovídali bezmyšlenkovitě. Zvážím-li pravděpodobnost varianty a) a zároveň podrobněji prohlédnu konkrétní odpovědi v původním datovém souboru, jsou pravděpodobnější varianty b) a c) či jejich kombinace.

80

Tabulka č. 17: Analýza položek škály kompetencí. Souhrn pro měř.: Prům=103,234 SmOdch =12,1860 Plat. N:64 (Tabulka114 v LMI_COMP_HS_SS) Cronbach. alfa: ,950523 Standardiz. alf a: --,952381 Prům. kor. mezi prv ky :-proměnná

Prům. po odstr.

Rozpty l po ods.

SmOdch po ods.

Prv -C elk Korel.

Alf a po odstr.

Em1

98,57813

133,9626

11,57422

0,647523

0,948512

Em2

98,81250

134,3086

11,58916

0,698435

0,947936

Arg1

98,62500

136,2344

11,67195

0,601391

0,949059

Arg2

98,64063

131,8240

11,48146

0,762204

0,947029

Nas1

98,79688

133,0681

11,53552

0,651517

0,948500

Nas2

98,51563

134,7498

11,60818

0,730898

0,947694

Úp1

98,56250

132,0273

11,49032

0,764477

0,947019

Úp2

98,92188

133,7283

11,56409

0,649034

0,948499

Kon1

98,79688

134,1306

11,58148

0,626019

0,948797

Kon2

98,68750

131,1211

11,45081

0,739798

0,947291

Pd1

98,54688

136,2478

11,67252

0,643528

0,948650

Pd2

98,56250

133,3398

11,54729

0,687056

0,948009

Pd3

98,53125

134,5615

11,60007

0,737723

0,947606

Pd4

98,64063

133,8865

11,57093

0,782997

0,947111

Pd5

98,75000

133,2500

11,54340

0,623979

0,948909

Spoleh1

98,57813

132,7126

11,52010

0,682441

0,948072

Spoleh2

98,42188

133,5564

11,55666

0,720646

0,947636

Cit1

98,65625

133,6319

11,55992

0,717576

0,947676

Cit2

99,43750

136,0273

11,66308

0,487078

0,950729

Dův ěr1

98,53125

135,3428

11,63369

0,658536

0,948425

Dův ěr2

98,60938

133,3318

11,54694

0,720264

0,947622

Na tomto místě lze další statistickou analýzu dotazníku kompetencí zastavit. Jak píše Urbánek (2011) v kapitole týkající se reliability metod, s největší pravděpodobností zde došlo k takzvanému „psychometrickému paradoxu“. Psychometrický paradox znamená, že čím jsou položky více vnitřně konzistentní, tím nižší může být jejich validita. V případě dotazníku, sice došlo k vysoké vnitřní konzistenci škály kompetencí, škála ale pravděpodobně nebude validní a bude mít malou explikační hodnotu. V dalších částech práce výsledky dotazníku kompetencí nebudou brány v potaz.

81

6 Interpretace výsledků a testování hypotéz V této části se budu věnovat syntéze poznatků získaných pomocí kvalitativních (rozhovor, pozorování) a kvantitativních (dotazník LMI a Kompetencí) výzkumných metod. Syntéza výsledných zjištění bude sloužit jako podklad pro návrh výběrového řízení na pozici obchodního zástupce ve společnosti Plzeňský Prazdroj a. s. tak, aby zohledňovalo specifika této pracovní pozice.

6.1 Oblast pracovní motivace VO2: Jaké motivy a stimuly determinují vynikající výkon OZ? Tuto výzkumnou otázku jsem se pokusil zodpovědět zejména prostřednictvím administrace dotazníku LMI. Celkový výzkumný soubor byl rozdělen na 2 skupiny. 1) Skupina „hvězd“: Obchodní zástupci, kteří dlouhodobě dosahují vynikajících výkonů (spokojenost zákazníků, akvizice zákazníků, udržování stávajících zákazníků, realizace prodeje pomocí sales driverů, správná klasifikace metodou CLOC, plnění stanovených cílů, atd.). Do skupiny bylo přímým nadřízeným (VOZ) delegováno za každé ODC 20-25 % nejlépe hodnocených OZ z celkového počtu. Skupina je dále označována jako skupina TOP. 2) Skupina dosahujících průměrných výsledků, která má charakter kontrolní skupiny a je dále označována NORM. Mimo zkoumání rozdílů v celkové úrovni a struktuře motivace byly zkoumány vlivy dalších faktorů, jako jsou rozdíly v motivaci OZ prodejních kanálů ON a OFF Trade, věk, pohlaví a vzdělání respondentů. Respondenti byli též porovnáni se standardizačním vzorkem dotazníku LMI. H1: Obchodní zástupci mají vyšší celkovou úroveň výkonové motivace než je průměr populace, nebyla potvrzena (na p < 0,05). Úroveň výkonové motivace respondentů a základního souboru se neliší. H2: Struktura motivačních faktorů obchodních zástupců je stejná jako u standardizačního vzorku, byla částečně potvrzena (na p < 0,05). Výsledky faktorové analýzy do82

tazníku LMI naznačují značnou míru souladu jak mezi jednotlivými faktory standardizačního vzorku a výzkumného souboru, tak mezi faktorovými zátěžemi dimenzí LMI. Z toho je možno vyvodit, že výzkumný soubor není z hlediska motivační struktury výrazně specifický oproti standardizačnímu souboru. Statisticky významných rozdílů bylo dosaženo pouze v 5 dimenzích výkonové motivace. Vyšší skóry ve škálách důvěry v úspěch a v nebojácnosti lze považovat za znak toho, že OZ jsou ve srovnání se základním souborem více sebevědomí, větší důvěru v úspěch a nižší míru strachu ze selhání. V případě obou dimenzí, které jsou v cibulovém modelu považovány za centrální dimenze výkonové motivace, se jedná jednoznačně kladný výsledek, který je předpokladem kvalitního výkonu jako takového. Průměrně vyšší skóre ve škále soutěživosti hodnotím též pozitivně. Práce OZ je do značné míry prací individuální, kde zdravá soutěživost mezi jednotlivými OZ či týmy OZ může pomoci ke zlepšení výkonu OZ jako celku. Za negativní lze považovat pouze nižší skóry v dimenzích hrdosti na výkon a flexibility. Nižší skór v dimenzi flexibility může být způsobeno reorganizací, která byla provedena v posledním kvartálu roku 2011, kdy bylo propuštěno 10 % OZ. Tato změna byla pravděpodobně respondenty chápána jako ohrožující a je možné, že se promítnula do skóru dimenze flexibility. V tomto případě se ovšem jedná spíše o spekulaci, kterou bez dalšího výzkumu není možné ověřit. H3: Struktura motivačních faktorů obchodních zástupců skupin TOP a NORM je odlišná, nebyla potvrzena (na p < 0,05). Skupiny se na této hladině významnosti neliší co do struktury výkonové motivace. H4: Obchodní zástupci ze skupiny TOP vykazují vyšší úroveň motivace než obchodní zástupci ze skupiny NORM, nebyla potvrzena (na p < 0,05). Celková úroveň výkonové motivace je u obou skupin respondentů ze statistického hlediska stejná. Z tohoto výsledku lze vyvodit, že příčiny rozdílů ve výkonnosti OZ lze přičítat spíše než rozdílům ve výkonové motivaci rozdílným kompetencím či jiným (například osobnostním faktorům). Přesto hypotézu o vlivu motivace nelze prozatím zavrhnout definitivně a to 83

z následujícího důvodu. Dotazník LMI vyplnila pouze zhruba 1/3 všech obchodních zástupců, ti byli k dokončení dotazníku motivováni. Chápeme-li koncept výkonové motivace v souladu s teorií motivace autorů LMI jako spíše globální nastavení osobnosti (Hoskovcová 2011), než jako izolovaný fenomén, nutně musíme dovodit, že ty respondenti, kteří dotazník nevyplnili (či rozpracovali a nedokončili), budou vykazovat nižší míru výkonové motivace než výše zmíněná jedna třetina. H5: Struktura motivačních faktorů obchodních zástupců prodejních kanálů ON a OFF Trade je odlišná, nebyla potvrzena (na p < 0,05). Skupiny se navzájem neliší co do struktury motivačních faktorů. H6: Význam jednotlivých dimenzí motivace se mění s věkem obchodních zástupců, byla částečně potvrzena (na p < 0,05). Celkové skóre motivace, ani většina dimenzí motivace nekoreluje s věkem respondentů. Jediná dimenze, u které se podařilo prokázat vztah k věku je dimenze dominance. Čím vyšší je věk respondentů, tím větší motivační význam pro ně má hrát v pracovním týmu vedoucí úlohu, orientovat se na ostatní členy pracovního týmu, iniciovat aktivitu a přejímat zodpovědnost za dosažené výsledky (Hoskovcová 2011). Koeficient korelace v tomto případě nabývá hodnoty 0,29, což lze považovat spíše za nižší míru těsnosti vztahu.

H7: Struktura dimenzí motivace je rozdílná u respondentů s vysokoškolským a středoškolským vzděláním, byla potvrzena (na p < 0,05). Vysokoškolsky vzdělaní respondenti skórují výše v dimenzi samostatnosti. Více jim vyhovuje a motivuje je, pokud si mohou sami stanovovat výkonové cíle, raději jsou sami zodpovědní za své záležitosti, samostatně se rozhodují. Celkově se nepodařilo prokázat významnou souvislost mezi vynikajícím výkonem a motivací.

84

6.2 Oblast kompetencí VO1: Jaké kompetence jsou klíčové pro práci OZ? V této části vycházím ze všech použitých metod výzkumu – pozorování, rozhovorů i dotazníku kompetencí. H8: Obchodní zástupci skupin TOP a NORM se liší v důležitosti, kterou přičítají jednotlivým kompetencím. H9: Důležitost jednotlivých kompetencí je respondenty hodnocena jako rozdílná. Hypotézy H8 a H9 nebylo možno ověřit dotazníkovým šetřením z důvodu nízké validity dotazníku. Dotazník vykazuje extrémně vysoké hodnoty vnitřní konzistence (Alfa = 0,95), což pravděpodobně znamená to, že dotazník nebyl zkonstruován dostatečně kvalitně – vybízel k extrémním odpovědím. Respondenti u všech použitých položek označovali vysokou důležitost a v další analýze předpokládám, že všechny z do dotazníku vybraných kompetencí (kompetence z oblasti komunikace, prodejních dovedností a orientace na zákazníka) jsou pro práci OZ potencionálně důležité. Z rozhovorů s HR manažery a pozorování práce OZ, vycházejí jako klíčové následující oblasti kompetencí (bližší popis kompetencí se nachází na straně 37 teoretické části práce): 1) Komunikace (slovní projev, písemný projev, naslouchání a přesvědčivost) 2) Přístup k práci (plánování a organizování, adaptabilita, odolnost vůči zátěži, svědomitost, motivovanost) 3) Prodejní kompetence (sebeprezentace, tah na bránu, budování vztahu, zvládání námitek, identifikace se zaměstnavatelem) 4) Orientace na zákazníka (spolehlivost, citlivost, empatie, důvěra) 5) Kognitivní kompetence (řešení problémů, pozornost, paměť, rozhodování) Oblast kompetencí považuji vzhledem k tomu, že výkonová motivace se neukázala být prediktorem vynikajícího výkonu OZ, za zásadní.

85

7 Návrh výběrového řízení 7. 1 Kompetenční model Jak je uvedeno výše, kompetenční model PPAS na pozici OZ není podnikovými HR specialisty považován za vhodný pro výběr budoucích zaměstnanců. Pro potřeby výběrového řízení by bylo vhodné ho zjednodušit a zaměřit se pouze na kompetence, které jsou klíčové již ve fázi výběru. Z používaného kompetenčního modelu doporučuji vyřadit tyto oblasti (viz. Str. 55): 1) Využívání technických znalostí a znalostí procesů 3) Řízení zdrojů 4) BOZP 6) Odpovědné jednání orientované na výsledky 7) Práce v týmu 9) Etické jednání podporující reputaci firmy Kompetence oblastí 1), 3), 4), 9) doporučuji vyřadit z toho důvodu, že nejsou stabilní a protože jsou závislé na zkušenosti a učení (Vaculík 2010). Osvojení těchto kompetencí je u OZ možno dosáhnout cíleným školením a dlouhodobě intenzivním využíváním trenérů OZ a poskytováním zpětné vazby. Oblast 6) doporučuji redefinovat jako „oblast přístupu k práci“ (viz. předchozí strana). Oblast 7) na základě metody pozorování a studia dokumentů nepovažuji pro výkon OZ za klíčovou. Doporučuji vytvoření nového kompetenčního modelu speciálně pro potřeby výběrového řízení (dále KMVŘ), který by měl obsahovat 4 oblasti kompetencí: 1) Komunikace (slovní projev, písemný projev, naslouchání a přesvědčivost) 2) Přístup k práci (plánování a organizování, adaptabilita, odolnost vůči zátěži, svědomitost, motivovanost) 3) Prodejní kompetence (sebeprezentace, tah na bránu, budování vztahu, zvládání námitek, identifikace se zaměstnavatelem) 4) Orientace na zákazníka (spolehlivost, citlivost, empatie, důvěra) 5) Kognitivní kompetence (řečení problémů, pozornost, paměť, rozhodování)

86

Seznam kompetencí a jednotlivých oblastí kompetencí v tomto okamžiku samozřejmě není konečný. O jednotlivých kompetencích v rámci kompetenčních oblastí by měla proběhnout diskuse na všech úrovních jednotlivých ODC i úseku HR. Za vhodné povazuji vytvoření panelu expertů složeného jak ze zástupců úseku HR, tak z kompetentních zástupců úseku Obchodu a distribuce (trenéři HR, VOZ, zkušení OZ). Výstupem tohoto panelu by měl být kompetenční model obsahující omezený počet kompetencí (spadajících do kompetenčních oblastí 1) až 5)). Kompetence by měly být definovány behaviorálně – jako konkrétní chování, kterými se OZ projevují od momentu přípravy na návštěvu provozovny, přes samotnou návštěvu provozovny, až po ukončení návštěvy provozovny a práce navazující na návštěvu (modus operandi OZ je blíže popsán v empirické části týkající se pozorování práce OZ). Každá kompetence by měla mít behaviorálně definovanou minimální a ideální úroveň. Pro názornost zde uvedu příklad kompetence přesvědčivost (oblast komunikace). Na zpracování modelu kompetencí je též možno najmout specializovanou personální agenturu (Např. Mitta-Thor, MotivP, Grafton, apod.). Obr. č. 9: Příklad kompetence.

Zdroj: MotivP

87

7.2 Návrh výběrového řízení Design výběrového řízení vychází jak z teoretické, tak z empirické části práce. Ve výběrovém řízení by mělo být primárně sledováno výše uvedených 5 oblastí kompetencí a motivace uchazečů vykonávat práci OZ. Nábor uchazečů Způsob náboru uchazečů prostřednictvím inzerce na internetových portálech doporučuji zachovat. Ve fázi třídění uchazečů na ty, kteří budou pozváni do prvního kola výběrového řízení, a kteří pozváni nebudou, doporučuji upravit kritéria třídění následujícím způsobem: 1) Vzhledem k dosaženým skórům v dotazníku LMI nefiltrovat automaticky uchazeče s vysokoškolským titulem, zejména jedná-li se o vysokoškolské obory, které v současné době na trhu práce nemají velké uplatnění (Př.: religionistika, slavistika, uměnovědná studia apod.). Argument zaznívající během rozhovorů s HR manažery, že uchazeči s VŠ vzděláním mají tendenci ze společnosti při první možné příležitosti odcházet, není empiricky (např. statistikou odchodů) potvrzen. Dle mého názoru mohou být dostatečně motivovaní vysokoškolsky vzdělaní uchazeči ke společnosti stejně loajální jako jejich středoškolsky vzdělaní kolegové. 2) Méně se soustředit na předchozí praxi kandidátů ve sféře prodeje. U kandidátů, u kterých se v dalších fázích podaří ověřit dostatečnou (minimální) úroveň prodejních kompetencí, jako je například sebeprezentace či zvládání námitek, budou schopní si v průběhu adaptačního procesu a během zaškolení osvojit správné návyky. Navíc u nich nehrozí profesionální deformace z předchozích zaměstnání. 3) Doporučuji proces náboru objektivizovat pomocí toho, že životopisy bude třídit více pracovníků úseku HR (2-3). Na sporných kandidátech by se tito pracovníci měli společně shodnout. Pro HR specialisty to bude znamenat zvýšení zátěže, ale výběr kandidátů bude méně podléhat subjektivním pocitům a myšlenkovým stereotypům hodnotitelů. Do dalších kol výběrového řízení doporučuji pozvat 10-12 kandidátů.

88

Výběr uchazečů Doporučuji opustit klasickou strukturu výběrového řízení metodou AC (region Střed již tak učinil), kdy po krátkém představení uchazečů následují modelové situace zpracovávané nejprve v týmech, poté individuálně. Navrhuji vypustit zcela modelové situace zpracovávané ve skupinách a nahradit je větším počtem individuálních úkolů. Složení výběrové komise se oproti zavedené praxi nemění, hodnotitelé by měli být proškoleni v hodnocení nových modelových situací. Hodnotitelé jsou vybaveni formuláři s jednotlivými kompetencemi, které vychází z KMVŘ a kompetence hodnotí na pěti- až sedmibodové škále podle behaviorálních projevů kompetence (podobně jako v dosud používaném AC). Výběrové řízení sestává z celkem 3 kol (4 částí). Fáze 1: Úvod, představení hodnotitelů, představení účastníků (délka: 5 min. / kandidát) Účastníci se postupně představí: - jméno a příjmení - co je přimělo přihlásit se do výběrového řízení do PPAS - proč by měli být vybráni právě oni - případně informace o sobě, které považují za důležité sdělit Hodnotitelé se doptávají na údaje ze životopisu, nenásilně se snaží „vyhodit“ účastníka z připraveného konceptu, testují jeho reakce a pohotovost, nespokojí se s frázemi, doptávají se. Návrh sledovaných kompetencí (podle Gibbonsové, str. 37-38): Odolnost vůči zátěži, Motivovanost, Slovní projev, Naslouchání, Přesvědčivost Po představení, jehož délka by celkově neměla přesáhnout 1 hodinu, následuje fáze 2 skládající se ze 2 částí, které probíhají paralelně.

89

Fáze 2: Individuální úkoly a modelové situace: Uchazečům jsou zadány individuální úkoly, které během této fáze zpracovávají. Uchazečům je řečeno, že úkoly mají zpracovávat samostatně a jejich řešení nediskutovat s ostatními. Každý uchazeč by měl mít dostatečný prostor pro individuální práci. Je jim určen úkol (MS1), na který mají 15 minut a s jehož vypracováním každý uchazeč začíná. Tato fáze má na hodnotitele vysoké nároky z hlediska koordinace, doporučuji vypracování detailního harmonogramu. Komise hodnotitelů ponechává účastníky pracovat na individuálních úkolech, odchází do jiné místnosti, potřeba je ještě 1 menší místnost s telefonem. V místnosti s uchazeči zůstává 1 hodnotitel/administrátor, který na základě předem vypracovaného harmonogramu uchazečům předkládá individuální úkoly a též je od nich vybírá. Hodnotitel, který bude po skončení hodnotit zpracování individuálních písemných úkolů a psychologických testů by měl být školený psycholog – personalista. Hodnotitelé mají 15 minut na zhodnocení kandidátů ve fázi 1 (předběžné rozdělení uchazečů na: ten se mi líbí (a proč)/ten se mi nelíbí (a proč)/u toho nevím (a proč). Po 15 minutách zvou hodnotitelé 1 účastníka do menší místnosti s telefonem, kde bude probíhat hodnocení výkonu v MS1. MS1 (ON Trade): Restaurace XY (konkrétní či fiktivní podnik v daném regionu) prodává nápoje společnosti YZ (konkrétní či fiktivní konkurence). Máte nyní 15 minut na to, aby jste se připravil/(a) na telefonát do restaurace s cílem domluvit si schůzku s majitelem, ve které se ho budete snažit přesvědčit o výhodnosti nabídky Plzeňského Prazdroje a.s. Součástí zadání bude stručný popis podniku, jakou má podnik klientelu, jaké prodává značky nápojů, atd. MS1 (Off Trade): Analogické zadání jako na ON Trade, místo restaurace se jedná o vesnickou prodejnu potravin. Z malé místnosti uchazeč volá na telefon hodnotitelů, jeden z hodnotitelů hraje majitele provozovny. Uchazeči skáče do řeči, může být nepříjemný (ne sprostý), vymlouvá se na nedostatek času se sejít, spokojenost s konkurenčními značkami, výhodnost smlouvy u konkurence, apod. Snaží se uvést uchazeče do rozpaků, sleduje se uchazečova pohotovost, argumentace, přesvědčivost, zda naslouchá argumentům protistrany, neskáče do řeči, 90

působí-li příjemně. Z oblasti prodejních kompetencí se sleduje též, zda uchazeč je odolný vůči stresu a má-li tah na branku (viz. 38). Z oblasti orientace na zákazníka se sledují kompetence citlivost, empatie, zda uchazeč vzbuzuje důvěru. Rozhovor trvá 10 minut, poté je uchazeč pozván do místnosti společně s hodnotiteli a má dalších 10 minut na to, aby, se hodnotitelům pokusil prodat produkt z portfolia PPAS (MS2). Hodnotitelé postupují podobně jako u MS1, je možné role hrát tak, aby byly MS1 a MS2 zaměřeny na jiné kompetence a nedošlo tak k přetížení hodnotitelů. Hodnotitel v MS1 například může tvrdit, že je v obtížné situaci a nemá teď chuť nic dalšího „řešit“ (sledujeme spíše projevy citlivosti a empatie) a v MS2 může být nepříjemnější či odmítavý (odolnost vůči stresu, tah na bránu). Proběhne „debriefing“, hodnotitelé se snaží navodit příjemnou atmosféru, uchazeče uklidnit, zeptají se ho, jak se v situaci cítil, co by udělal příště jinak. Celá procedura by měla trvat přibližně 20-25 minut. Cyklus se opakuje postupně se všemi uchazeči. Hodnotitelé by měli reagovat flexibilně na uchazeče, snažit se identifikovat jejich silné a slabé stránky, nedoporučuji dodržovat zcela stejný postup (roli) u každého uchazeče. Délka celé fáze 2 je při maximálním počtu uchazečů (12) 4-4,5 hodiny. Z důvodu značné časové náročnosti fáze 2 by v místnosti s uchazeči mělo být dostupné občerstvení. Uchazeči, kteří neřeší modelové situace 1 a 2, pracují na individuálních písemných úkolech. V MS1 a MS2 jsou testovány převážně kompetence z oblastí komunikace, prodejních dovedností a orientace na zákazníka. Individuálně zpracovávané úkoly (kombinace modelových situací a psychologických testů) by měly být zacíleny na testování oblastí kognitivních kompetencí a přístupu k práci. Konkrétně doporučuji se zaměřit na tyto kompetence (str. 37-38): - plánování a organizování - svědomitost - písemný projev - řešení problémů 91

- hledání informací - pozornost - rozhodování - paměť Pro testování rozhodování, paměti a pozornosti doporučuji využít běžně dostupné psychologické testy. Jedná se o testy s časovým limitem. Pro testování kompetencí plánování a organizování, hledání informací a řešení problémů je třeba na základě behaviorálních definic jednotlivých kompetencí vytvořit nové modelové situace. Příkladem modelové situace zaměřené na tyto kompetence jsou modelové situace Křeliv či Papouškov (MotivP). Vzhledem k tomu, že vycházím z materiálů interní povahy, mohu modelovou situaci na tomto místě pouze zhruba popsat. Př.: Křeliv Uchazeč je postaven do situace, kdy správce panství Křeliv odjíždí a uchazeč ho má na 3 dny zastoupit. Modelová situace je popsána na jednom archu velikosti A4, obsahuje značné množství informací, z nichž některé jsou podstatné, jiné nikoliv. Seznam úkolů, které je nutné provést je značný, uchazeč se musí vyrovnat s nepředpokládanými okolnostmi. Limit na vypracování je 30 minut, což není pro tento typ úkolu čas dostatečný a většina uchazečů jeho vypracování nestihne. Modelových situací by mělo být tolik, aby dohromady pokrývaly celé spektrum sledovaných kompetencí a aby nevznikaly prostoje ve srovnání s celkovou délkou trvání MS1 a MS2. Po skončení fáze 2 se uskuteční porada hodnotitelů, do fáze 3 postupují všichni uchazeči, kteří jsou na základě fáze 1 a MS1 a 2 hodnoceni jako vhodní kandidáti. Jména úspěšných uchazečů jsou uchazečům sdělena na společné schůzce. Neúspěšným uchazečům je poděkováno za účast a jsou puštěni pryč.

92

Fáze 3. Interview: V průběhu interview se ověřuje zejména aspekt motivace. Proč jsou kandidáti motivováni vykonávat práci OZ právě v PPAS. Ideální profil motivace uchazeče je na základě výsledků empirického šetření následující. Hledáme uchazeče, kteří z hlediska jsou (z hlediska přístupu k motivaci autorů LMI): - sebevědomí - soutěživí (chtějí překonávat své kolegy i sami sebe) - nebojí se selhání (selhání je nefrustruje, ale motivuje k dalším výkonům) - orientovaní na výkon (motivovaní výkonem, zvyšování výkonu jako motiv) Na motivaci se ptáme vhodně zvolenými otázkami (lze čerpat z otázek uvedených v „Nové metodice výběrových řízení formou Assessment Centra.“). Metodu kladení otázek START považuji za vhodnou. Nespokojíme se s obecně formulovanými odpověďmi, floskulemi a klišé, jdeme do hloubky a doptáváme se. Opomenuta by neměly být otázky zaměřené na budoucnost typu: „Kde se vidíte za 2/5 let?“, ani otázky na vztah k PPAS a jeho produktům. („Proč chcete pracovat právě v PPAS?“ či „Jaké jsou Vaše nejoblíbenější produkty společnosti PPAS a z jakého důvodu?“) V oblasti klíčových kompetencí je potřeba se v této fázi soustředit zejména na oblasti komunikace Sledujeme zejména to, zda má uchazeč příjemný ústní projev, zda vzbuzuje důvěru, jestli je přesvědčivý. Délka trvání interview je 20 min. na uchazeče. Celková délka trvání výběrového řízení je při maximálním počtu uchazečů (12) a za předpokladu, že do fáze 3 jich projde polovina (6) cca 7 hodin. K celkovému času je nutno připočítat čas na zhodnocení písemných modelových situací a psychologických testů (cca 4 hodiny práce hodnotitele/administrátora – hodnocení modelových situací a testů je prováděno pouze u uchazečů, mezi kterými se váhá po dokončení fáze 3.)

93

8 Diskuse Limity a směry dalšího výzkumu V této části budou diskutovány metodologické limity provedeného výzkumu a další směry, kterými by se případný další výzkum problematiky výběru obchodních zástupců měl ubírat. Dílčí výsledky jsou z důvodu přehlednosti práce diskutovány již v části „5.2 Zjištění“ a části „6 Interpretace výsledků a testování hypotéz“. Nebudu se jimi již na tomto místě zabývat. Použité metody a) Pozorování Výstupy získané metodou pozorování by byly extenzivnější, pokud by se s OZ podařilo strávit více času a lépe poznat povahu práce obchodního zástupce. Některé z kompetencí, které uvádím pro práci OZ jako klíčové, se začaly jevit jako důležité až po provedení pozorování. Tyto kompetence (například empatie, citlivost, či budování vztahu se zákazníkem) nebyly v průběhu pozorování sledovány a zaznamenány. V případě pokračování výzkumu by bylo třeba se zaměřit i na tyto kompetence. b) Dotazníkové šetření Přestože získaný počet dotazníků dosahoval zhruba 1/3 všech OZ, je výstupy dotazníkového šetření nutno brát s rezervou. O větší části OZ se nepodařilo získat žádné poznatky a zobecnitelnost na celkovou populaci OZ je omezená (Urbánek 2011). LMI Přestože považuji cibulový model (Hoskovcová 2011), ze kterého vycházejí autoři LMI za vhodný pro zkoumání výkonové motivace OZ. Nepokrývá všechny možné zdroje motivace, zejména nezkoumá dostatečně stimulaci zaměstnanců pomocí peněžních a nepeněžních benefitů. Pro doplnění celkového obrazu o motivaci zaměstnanců i o tato témata by bylo vhodné dotazník LMI doplnit inventářem, který by zkoumal i oblast motivace související s odměňováním. Dalším zásadním problémem je to, že dotazník LMI pravděpodobně vyplnila ta část obchodních zástupců, která je více výkonově motivovaná. O struktuře motivace přibližně 94

2/3 OZ tedy nemáme žádné informace a je třeba počítat s tím, že se bude lišit od OZ, kteří dotazník vyplnili. Informace o motivaci OZ jako celku by bylo příště vhodné zkoumat jinými, než dotazníkovými, metodami. Nabízí se například metoda rozhovoru s vybranými OZ. Kompetence Administrací dotazníku kompetencí se nepodařilo získat žádná použitelná data a dotazník, ač krátký, lze považovat za plýtvání času respondentů. Většina položek nabývala na škále důležitosti hodnot důležitý/velice důležitý a výpovědní hodnota dotazníku je minimální. Řešením by mohla být důkladnější analýza klíčových kompetencí, vytvoření precizních behaviorálních definic jednotlivých kompetencí „na míru“ OZ PPAS, případné rozšíření škály na škálu sedmibodovou, a opětovná administrace dotazníku. Jiným z možných (a pravděpodobně vhodnějších) řešení toho, jak identifikovat klíčové kompetence, je vytvoření panelu expertů (viz. kapitola 7.1). Dalším směrem dalšího výzkumu, který osobně považuji za zajímavý a potencionálně přínosný je zmapování kognitivních kompetencí OZ (paměť, pozornost, řešení problémů, kreativita) a jejich vlivu na výkon OZ.

95

Závěr V diplomové práci jsem se zabýval problematikou náboru a výběru obchodních zástupců do společnosti Plzeňský Prazdroj a. s. Cílem práce byla identifikace klíčových faktorů ovlivňujících výkony obchodních zástupců a návrh výběrového řízení V teoretické části práce jsem teoreticky zpracoval problematiku motivace, uvedl jsem jak tradiční, tak moderní přístupy k problematice motivace, dále jsem se věnoval problematice kompetencí a kompetenčních modelů. V empirické části práce jsem provedl vlastní empirický výzkum motivačních faktorů a kompetencí klíčových pro práci obchodních zástupců za použití vědeckých metod pozorování, strukturovaného rozhovoru a dotazníkového šetření. Metodou syntézy jsem vyvodil závěry výzkumu, které jsem interpretoval a aplikoval na podnikovou praxi. Na základě výsledků empirického průzkumu jsem navrhl modifikaci stávajícího kompetenčního modelu používaného ve společnosti tak, aby lépe reflektoval klíčové kompetence pro výkon práce obchodního zástupce, a navrhl úpravu výběrového řízení v souladu se získanými poznatky.

96

Seznam použité literatury Monografie Armstrong, M.: Armstrongs handbook of human resources management practice, Kogan Page, London 2009, 978-0-7494-5242-1. Bedrnová, E. & Nový, I.: Psychologie a sociologie v řízení firmy, Prospektrum, Praha 1994, 80-7175-010-7. Fleishman, E. A. & Reilly, E. M.: Handbook of human abilities: Definitions, Measurements, and Job Tasks requirements, Management Research Institute, Potomac, 1995, 978-1893585010. Hendl, J.: Přehled statistických metod zpracování dat, Portál, Praha 2006, 978-80-7367482-3. Hroník, F.: Jak se nespálit podruhé: Strategie a praxe výběrového řízení, MotivPress, Brno 2007, 978-80-254-0698-4. Koontz, H. & Weihrich, H.: Management, Victoria Publishing, Praha 1993, 80-8560545-7. Noe, R. A. & Hollenbeck, J. R. & Gerhart, B. & Wright, P. M.: Fundamentals of human resources management, McGraw-Hill/Irwin, New York 2009, 978-0-07-029289-5. Provazník, V. & Komárková, R.: Motivace pracovního jednání, VŠE, Praha 1996, 807079-283-3. Super, D. & Bohn, M.: Occupational Psychology, Wadsworth Publishing Co, Belmont CA 1970. Urbánek, T. & Širůček, J. & Denglerová, D.: Psychometrika: Měření v psychologii, Portál, Praha 2011, 978-80-7367-836-4. Vaculík, M.: Assessment centrum: Psychologie ve výběru a rozvoji lidí, NC Publishing, Brno 2010, 978-80-903858-8-7. Werther, W. B. & Davis, K.: Lidský faktor a personální management, Victoria Publishing, Praha 1992, 80-85605-04-X Zadražilová, D. & Khelerová, V.: Management obchodní firmy, Grada, Praha 1994, 8085623-72-2.

97

Odborné články Ahmadi, K. & Alireza, K.: Stress and Job Satisfaction among Air Force Military Pilots, Journal of Social Sciences, 3 (3), 2007, str. 159-163. Arthur, W. A. & Day, E. A. & McNelly, T. L. & Edens, P. S.: A meta-analysis of the criterion related validity of assessment center dimensions. Personnel Psychology, No. 56, 2003, str. 125-154. Barbuto, J. E. & Scholl, R. W.: Motivation Source Inventory: development and validation of new scales to measure an integrative taxonomy of motivation. Psychological reports, 82, 1998, str. 1011-1022. Bassett-Jones, N. & Lloyd, G. C.: Does Herzbergs motivation theory have staying power? Journal of Management Development, Vol. 21, No. 10, 2005. Bush, R. P. & Bush, A. J. & Ortinau, D. J. & Hair, J. F.: Developing a behavior based scale to assess retail salesperson performance. The Journal of Retailing, Vol. 66, No. 1, 1990, str. 119-136. Cron, W. L. & Dubinsky, A. J. & Michaels, R. E.: The influence of career stages on components of salesperson motivation. The Journal of Marketing, Vol. 50, No. 1, 1988, str. 78 -92. Čeněk, J.: Motivační systém a stimulace zaměstnanců stáčíren PPAS. MU – nepublikovaná diplomová práce, Brno 2009. Čeněk, J.: Internacionalizace podniku z pohledu mezinárodního managementu. MU – nepublikovaná seminární práce, Brno 2010. Draganidis, F. & Mentzas, G.: Competency based management: a review of systems and approaches, Information Management & Computer Security, Vol. 14 Iss: 1, 2006, str. 51 – 64. Gibbons, A. M. & Rupp, D. E. & Snyder, L. A. & Holub, S. A. & Sang, E. W.: A preliminary investigation of developable dimensions. The psychologist-manager journal, Vol. 9(2), 2006, 99-123. Jeanneret, P. R.: Equitable job evaluation and classification with the position analysis questionnaire. Compensation review, 1, 1990. Kahn, W. A.: Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33, 1990, str. 692-724. Ryan, J. C.: An examination of the factor structure and scale reliability of the work 98

motivation scale, the Motivational Sources Inventory. Journal of Applied Social Psychology, 40, 6, 2011, str. 1566-1577. Ryan, J. C.: Development of a measure of work motivation for a meta-theory of motivation. Nepublikovaná studie. University of Sharjah 2010. Shippmann, J. S. & Ash, R. A. & Battista, M.: The practice of competency modelling, Personell Psychology, 53 (3), 2000, str. 703-740. Walker, O. C. & Churchill, G. A. & Ford, N. M.: Where do we go from here? Selected conceptual and empirici issues concerning the motivation and performance of the industrial sales force. In Critical Issues in Sales Management: State-of-the-art and Future Research Needs, Universtity of Oregon Press, 10-75. Weitz, B. A. & Sujan, H. & Sujan, M.: Knowledge, motivation and adaptive behavior: A framework for improving selling effectiveness. The Journal of Marketing, No. 50, 1986, str. 174 – 191.

99

Internetové zdroje Český svaz pivovarů a sladoven: Internetové stránky ČSPS (online). (cit. 2011 – 01 – 10). Dostupné z WWW: http://www.cspas.cz/pivo.asp?lang=1 Ihned.cz: Internetové zpravodajství hospodářských novin (online). (cit. 2011 – 10-2). Dostupné z WWW: http://byznys.ihned.cz/c1-42336700-cesky-pivni-trh-zazil-loninevidany-propad-export-klesl-o-10-procent PaM Servis: Servis pro personalisty a management (online). (cit. 2011 – 11 – 1). Dostupné z WWW: http://www.pamservis.cz/on-line-kurz-kompetencni-pohovor-ajeho-vyuziti-v-personalni-praxi-onckpoh/ Plzeňský Prazdroj: Internetové stránky PPAS (online). (cit. 2012 – 02 – 3). Dostupné z WWW: http://www.prazdroj.cz/

Vnitropodnikové materiály Plzeňského Prazdroje a. s. Metodika k vedení AC. Kompetenční profily obchodních zástupců ON a OFF Trade. Popisy pracovní pozice obchodních zástupců ON a OFF Trade. Výroční zprávy PPAS za roky 2008 – 2010.

Další zdroje Hoskovcová, S.: LMI – Dotazník motivace k výkonu, příručka, Hogrefe-testcentrum, Praha 2011. MotivP: Kompetenční modely, Interní materiály agentury MotivP. MotivP: Modelové situace, Interní materiály agentury MotivP.

100

Seznam grafů Graf č. 1: Věk respondentů Graf č. 2: Vzdělání Graf č. 3: TOP/NORM a praxe v PPAS Graf č. 4: Normalita rozložení dimenze CV Graf č. 5: Vlastní čísla dotazníku LMI Graf č. 6: M a SD u TOP/NORM Angažovanost Graf č. 7: M a SD u TOP/NORM Důvěra v úspěch

63 65 67 68 70 75 76

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Aspekty motivace a faktory je ovlivňující Tabulka č. 2: Validita kompetence Tabulka č. 3: Odlišnosti mezi APP a kompetenčním modelováním Tabulka č. 4: Přehled kompetencí podle Gibbonsové Tabulka č. 5: Prodejní kompetence Tabulka č. 6: Vývoj výsledku hospodaření a tržeb Tabulka č. 7: Skupina obchodních zástupců a pohlaví Tabulka č. 8: Věk respondentů Tabulka č. 9: Praxe na obchodních pozicích Tabulka č. 10: TOP/NORM a praxe v PPAS Tabulka č. 11: Vlastní čísla dotazníku LMI Tabulka č. 12: Třífaktorové řešení dotazníku LMI Tabulka č. 13: Srovnání hrubých skórů Tabulka č. 14: LMI t-test TOP/NORM Tabulka č. 15: Korelace věku a vybraných dimenzí Tabulka č. 16: Vzdělání a motivace Tabulka č. 17: Analýza položek škály kompetencí

24 32 32 36 37 43 62 63 64 66 69 71 72 75 77 78 80

Seznam obrázků Obrázek č. 1: Maslowova pyramida potřeb Obrázek č. 2: Yerkes-Dodsonův zákon Obrázek č. 3: Cibulový model motivace Obrázek č. 4: Organizační členění ODC Obrázek č. 5: Organizační struktura ODC Obrázek č. 6: Menu board a vývěsní štít Obrázek č. 7: Integrita značky a výčepní hlava Obrázek č. 8: Plánogram Obrázek č. 9: Příklad kompetence Seznam zkratek OZ PPAS KMVŘ

14 16 27 45 45 51 52 54 86

obchodní zástupce Plzeňský Prazdroj a. s. kompetenční model pro výběrové řízení

101

Přílohy Příloha 1: Behaviorální definice sledovaných kompetencí – dotazník kompetencí. A) Oblast komunikace Přesvědčování a argumentace: - Umět přesvědčit zákazníka o svém stanovisku (např.: názoru na vhodné vybavení prodejny, umístění výrobků, tlačné médium, atd.). - Rychle najít vhodné argumenty na podporu svého stanoviska (např.: názoru na vhodné vybavení prodejny, umístění výrobků, tlačné médium, atd.). Naslouchání: - Při rozhovoru se zákazníkem umět odlišit důležité informace od nedůležitých. - Při rozhovoru se zákazníkem dokázat věnovat vždy plnou pozornost tomu, co zákazník říká. Ústní projev: - Umět vždy přesně formulovat to, co je potřeba říci. - Kontrolovat své mimoslovní projevy (gesta, postoj, výraz tváře). Zvládání konfliktu: - Umět předejít konfliktu s klientem. - V případě, že dojde ke konfliktu s klientem, zůstat klidný a věcný. B) Oblast prodejních dovedností - Aktivně vyhledávat nové zákazníky. - Mít vytvořené strategie, jak zákazníkovi prodat to, co jsem si stanovil za cíl mu prodat. - Profesionálně prezentovat výrobky společnosti. - Předvídat námitky zákazníků a vhodně na ně reagovat. - Dosáhnout toho, aby si zákazník objednal to, co je mu nabídnuto

102

C) Oblast orientace na zákazníka Spolehlivost: - Pokud vznikne problém, dát zákazníkovi najevo zájem o jeho úspěšné vyřešení. - Dodržet v daném termínu slib daný zákazníkovi. Citlivost: - Být klientovi vždy ochoten pomoci. - Najít si čas vždy, když má zákazník jakýkoliv požadavek. Důvěra: - Zákazník může věřit tomu, co mu obchodní zástupce řekne. - Jednat se zákazníkem vždy zdvořile. Empatie: - Dokázat odhadnout, jak je zákazník naladěn, a jednat podle toho. - Dokázat předvídat zákazníkovy přání a potřeby. - Být zákazníkovi k dispozici kdykoliv je to potřeba. - Mít zájmy zákazníka vždy na prvním místě.

103

Příloha 2: Tématické okruhy rozhovoru s HR manažery. Způsob získávání uchazečů – nábor a výběr uchazečů - počet kol výběrového řízení - kritéria třídění životopisů a minimální požadavky na uchazeče - počet uchazečů na 1 pracovní pozici - rozdíly v kvalitě a počtu uchazečů v jednotlivých regionech - jednotlivá kola výběrového řízení a jejich obsah (modelové situace, výběrové rozhovory, psychometrické testování) Klíčová kritéria výběru - minimální požadavky a kritéria hodnocení uchazečů v jednotlivých regionech - klíčové kompetence - názory na efektivitu a průběh výběrového řízení - kompetenční profily

104