Menggali (Bukan Menciptakan) Elemen Elemen Pemasaran...69 Marketing Warfare (Tidak) Sama dengan Real Warfare...71 Kepagian Mahal, Telat Pasti

Daftar Isi Hari Pertama Saya di MarkPlus ...................................................................................................................... 1 Belajar dari Dahlan Iskan ................................................................................................................................ 3 Magang di Universitas Sampoerna................................................................................................................. 5 Marketing Mix Is Nothing without Peddling .................................................................................................. 7 Kami Memang Beda! ....................................................................................................................................10 ACT AS A LEADER, EVEN YOU ARE NOT A MARKET LEADER ! ......................................................................12 Masih Ingat Marching Band Sampoerna? ....................................................................................................15 Dari Qustion Mark Jadi Cash Cow ................................................................................................................18 Helicopter View dan Down to Earth .............................................................................................................21 Kenalan dengan Ciputra lewat Teori Z .........................................................................................................23 Sepuluh Langkah Undang Ciputra ................................................................................................................25 Memasarkan Diri secara Entrepreneurial ....................................................................................................27 Janji Adalah Utang! Karena Itu, Janji Harus Dibayar! ...................................................................................29 Above the Politics, Pro‐Active, and Self‐Initiative Target .............................................................................31 Karyawan Bermental Pengusaha, Pengusaha Berjiwa Karyawan ................................................................33 Dahlan Iskan, Putera Sampoerna, dan Ciputra: Beda tapi Sama. ................................................................35 Menjadi Ikan Besar di Kolam Kecil! ..............................................................................................................37 Brand Must Reflect "Reason for Being" .......................................................................................................39 Mintalah, maka Kamu Akan Diberi! .............................................................................................................41 Mereposisi Diri pada Situasi Berbeda ..........................................................................................................43 Network untuk Terobosan Vertikal ..............................................................................................................45 Success Breeds Confidence, Not The Other Way Round! ............................................................................47 Marketing is Everything, Everything is Marketing! ......................................................................................49 Creating Perception, Striving for Reality ......................................................................................................51 Talk the Walk, Before You Walk the Talk! ....................................................................................................54 Konsep Marketing Milenium Ketiga .............................................................................................................56 Keep it Simple Stupid! ..................................................................................................................................58 Eat, Sleep, and Dream with Your Business! .................................................................................................61 Tukang Jahit, Rambo, Unilever, McDonald, dan Dell ...................................................................................64 All You Need is (Clear) Positioning! ..............................................................................................................67

i

Menggali (Bukan Menciptakan) Elemen‐Elemen Pemasaran ......................................................................69 Marketing Warfare (Tidak) Sama dengan Real Warfare ..............................................................................71 Kepagian Mahal, Telat Pasti Tewas! .............................................................................................................73 "Benar‐Benar Beda" v "Berani Tampil Beda" ...............................................................................................75 Alfabet Marketing Mix: A , B , P , V , C .........................................................................................................77 Selling is (Part Of) Marketing........................................................................................................................79 Brand Adalah Nama yang Bermakna! ..........................................................................................................81 Every Business is A Service Business! ...........................................................................................................83 Just In Time, Bukan Just In Case ...................................................................................................................85 Sepuluh Cara Membawa Konsep Surabaya ke Dunia ...................................................................................87 Bagaimana Pendapat Anda? ........................................................................................................................89 Definisi "Orang Besar" Menurut Tan Siong Pik ............................................................................................91 Bonek: Dari Surabaya ke Jakarta ..................................................................................................................94 Citibank, Coca‐Cola, dan Forum ...................................................................................................................97 Bogasari, Proyek Pertama di Jakarta ......................................................................................................... 100 What They Teach Me at Harvard Business School .................................................................................... 103 Belajar "Ilmu Tiga" dari Ida Bagus Mantra ................................................................................................ 106 Aplikasi Ilmu Tiga dari Harvard: "Why‐What‐How!" ................................................................................. 109 Inspirasi ''Circular'' (Bukan Linear ) dari Peter Senge ................................................................................ 112 Mochtar Riyadi; Entrepreneur, Financier, and Marketer! ........................................................................ 114 Simplicity of Al Ries: from New York City to Atlanta ................................................................................. 117 "Nyelip" dan "Nyantol" di Benak Konsumen = Rumus Sukses .................................................................. 119 Marketing is As Not as We Knew It ........................................................................................................... 121 Inspirasi dari Pilar "Value" dan "Strategy" ................................................................................................ 123 Integrasi Adalah Kunci Taktik Pemasaran ................................................................................................. 125 Ketua Mao dan Deng Xiao Ping ................................................................................................................. 128 Jadilah Laser, Bukan Matahari ................................................................................................................... 130 Perlu Kapal Induk di Samudera Besar! ...................................................................................................... 132 Krisis Adalah Bahaya Plus Peluang! ........................................................................................................... 135 Habis Gelap Timbullah Terang! ................................................................................................................. 138 Bertahan secara Kreatif di Masa Krisis! ..................................................................................................... 140 Crisis? Take It as A Challenge! ................................................................................................................... 144 Meyakinkan Philip Kotler, Membela Asia, Merapatkan Barisan! .............................................................. 147 Jer Basuki Mowo Beyo! ............................................................................................................................. 150 ii

Angsa Terbang, KKN, dan BTP! .................................................................................................................. 153 Pakailah TOWS! Bukan SWOT! .................................................................................................................. 156 PDB Is Positioning, Differentiation, and Brand! ........................................................................................ 159 Three Crisis Segments: Snob, Smart, and Dumb! ...................................................................................... 162 Titanic, Saving Private Ryan dan Wall Street! ........................................................................................... 165 Oleh‐Oleh dari “Pengungsian” di Washington DC ..................................................................................... 168 Riding the Wave, Winning the Momentum! ............................................................................................. 171 Untung Ada Krisis Asia, Bangga Jadi Arek Suroboyo ................................................................................. 174 Y = C + G + I + (X ‐ M), Rumus Tidak ''Gagap Makro''! ............................................................................... 176 Hambatan? Dapatkan Aha dan Rasakan Wow! ........................................................................................ 179 Marketing is A Noun, Market‐ing is A Verb! ............................................................................................. 182 Everyones Are (Must Be) Customers! ....................................................................................................... 185 "Mencapai Bintang di Langit" Vs "Mendaratkan Manusia di Bulan" ........................................................ 188 Corporate Culture = Diferensiator di Tingkat Organisasi .......................................................................... 190 Enterprise = Mind, Soul, and Body ............................................................................................................ 193 Roket SME yang Spiritual, Seimbang, dan Komprehensif ......................................................................... 195 Dari Kellogg Northwestern Chicago ke INSEAD Fountainblue .................................................................. 197 Semoga Papa dan Mama Saya Melihat dari Surga! .................................................................................. 200 ASEAN, Here I Come! ................................................................................................................................. 203 Si Cantik Mio yang Menginspirasi Yamaha untuk "Semakin di Depan" .................................................... 206 Membangun Brand di ASEAN lewat Singapura ......................................................................................... 209 MALAYSIA Boleh! INDONESIA Bisa! ........................................................................................................... 212 Masukilah Hutan, Kenali Pohon dan Binatang di Dalamnya ..................................................................... 215 Ingat Nabi, Belajarlah Sampai ke Tiongkok! .............................................................................................. 217 Hadiah HUT Ke‐20 MarkPlus dari Kellogg! ................................................................................................ 220 Jakarta CMO Club: Indonesia Bisa! ............................................................................................................ 223 Mengabadikan Nama Christopher Lovelock di Indonesia ......................................................................... 225 Marketing 3.0: Dari Buku Wiley and Sons di Amerika Sampai ke Museum Puri Lukisan di Ubud ............ 227 Hanya Ada New Wave Marketing Mulai 1 Januari 2020 ........................................................................... 230 Made in Indonesia, Tested in Asia, Published in US! ................................................................................ 233 Dari Mayo Clinic ke University of Nebraska: New Life, New Wave! ......................................................... 236 Bali Mengungguli Kinabalu dengan New Wave Marketing ....................................................................... 238 Youth, Women, and Netizen are The New Wave Subcultures .................................................................. 242 MarkPlus Mix: Passion for Knowledge, Business, Service, and People ..................................................... 245 iii

Grow with (Excellence, Professionalism, and) Character! ........................................................................ 248 My Name Is Tan! (and I am Proud to be Indonesian) ............................................................................... 251 Redefining Marketing to The World: Suroboyo Iso, Rek! ......................................................................... 254 Perjalanan Seribu Langkah Dimulai dari Langkah Pertama: On Becoming Marketer 3.0 ......................... 259 Dua Dekade, MarkPlus Inc. Kenalkan Marketing 3.0 ................................................................................ 264

iv

Grow with Character! (1/100) Series by Hermawan Kartajaya

Hari Pertama Saya di MarkPlus SATU Mei 1990 adalah tanggal bersejarah buat saya. Itulah hari pertama saya tidak menjabat direktur distribusi PT HM Sampoerna. Dan itulah hari pertama saya juga memulai MarkPlus. Tanggal itu juga merupakan hari pertama saya menjadi seorang entrepreneur. Sehari sebelumnya, saya masih memegang kartu nama keren PT HM Sampoerna. Direktur Distribusi PT HM Sampoerna. Sehari sebelumnya saya masih berkantor di pabrik Sampoerna di Kompleks Surabaya Industrial Estate Rungkut atau sering disebut SIER. Sehari sebelumnya saya masih punya "anak buah" sekitar 1.600 orang di seluruh Indonesia yang terbagi di 54 area. Satu area bisa meliputi dua atau tiga kabupaten. Maklum, jualan rokok kan mesti merata, apalagi Dji Sam Soe yang sudah merakyat. Pada hari itu, pas satu Mei 1990, saya resmi menggunakan kartu nama MarkPlus Professional Service. Begitu saya menyebutnya, karena waktu itu saya berpikir pokoknya siap melakukan "professional service" apa pun! Karena kantor belum ada, ya berkantor di rumah aja, Taman Prapen Indah C‐8 Surabaya. Saya hanya berpikir, waktu itu, bahwa alamat itu memang "kurang profesional" karena tidak di perkantoran, tapi tidak terlalu "kebanting". Waktu itu juga belum ada kompleks perumahan yang keren seperti sekarang: Galaxy, Ciputra, Pakuwon, dan sebagainya. Jadi, Kompleks Prapen yang "indah" sudah cukup lumayan, karena tempatnya bersih dan dihuni banyak eksekutif. Jadi, paling tidak, biar ada persepsi memang MarkPlus ini perusahaan one man show, tapi didirikan oleh seorang ex top executive dari sebuah perusahaan besar di Surabaya. Karyawannya belum ada. Kenapa? Pertama, saya memang belum berani menggaji orang. Kalau nggak laku bagaimana? Kedua, ya memang nggak ada yang mau bekerja untuk saya. Sebenarnya, terus terang, sebulan sebelum "resign" dari Sampoerna, saya memang minta tolong kepada anak buah saya yang pintar desain untuk mendesain logo MarkPlus. Maksudnya, supaya begitu keluar dari Sampoerna, saya sudah memegang kartu nama sendiri dengan logo yang lumayan. Kartu nama adalah yang saya pikir lebih dulu, karena takut nggak punya identitas begitu tidak di Sampoerna lagi. Nah, anak buah saya inilah yang saya ajak berdiskusi tentang logo tersebut di luar jam kerja Saya, bahkan, bercerita hanya pada dia secara "confidential" tentang rencana saya tentang MarkPlus yang mulai 1 Mei. Ketika itu, dia kelihatan sangat antusias membantu saya untuk mempersiapkan logo, termasuk aplikasinya di kop surat dan amplop. Tapi, akhirnya, saya kecewa berat ketika dia tidak mau jadi karyawan pertama MarkPlus Professional Service! "Maaf Pak, saya nggak berani ambil risiko..." katanya sambil menundukkan muka. Grow with Character! | Hari Pertama Saya di MarkPlus 1

Dengan terus terang dia mengaku tidak "sure" sampai kapan MarkPlus bisa bertahan. Padahal, di Sampoerna dia sudah lumayan "mapan" walaupun termasuk karyawan "kelas bawah". Begitulah situasi hari pertama MarkPlus waktu itu. Ketika saya bangun pagi, terasa agak aneh. Biasanya saya mandi pagi‐pagi, takut telat ke kantor karena harus memberi contoh kepada anak buah. Pakai baju seragam Batik Sampoerna sesuai dengan warna yang diwajibkan untuk hari itu. Di Sampoerna, waktu itu, kami semua diberi tiga macam batik seragam dengan tiga warna. Senin‐Kamis, Selasa‐Jumat dan Rabu‐Sabtu masing‐masing satu warna. Pada 1 Mei itu saya bangun memang agak siangan, tapi agak bingung apa yang akan dilakukan hari itu. Sebab, mendadak sudah tidak perlu pakai batik lagi setelah bertahun‐ tahun. Kayak ada yang "hilang". Sehari sebelumnya saya juga sudah mengembalikan mobil dinas Toyota Crown Royal Saloon. Hari itu saya mulai menyetir mobil saya sendiri.Toyota Corolla baru, tapi cicilan...! Semuanya mendadak terasa hilang! Ya, kantor bagus, mobil bagus, anak buah, seragam, bahkan kartu nama keren. Saya masih ingat, saya hanya punya tabungan lima puluh juta rupiah waktu itu. Dua puluh juta rupiah saya pakai untuk downpayment Toyota Corolla, sisanya yang tiga puluh juta untuk cadangan. Karena belum ada klien yang mau pakai jasa profesional saya pada hari pertama, mau tahu apa yang saya lakukan? Percaya atau tidak, saya menulis artikel Reboan untuk Jawa Pos sebanyak mungkin! Waktu itu saya memang sudah diajak Pak Dahlan Iskan yang baru membangun Jawa Pos beberapa tahun untuk menulis rutin di Jawa Pos bersama lima orang Surabaya lain. Kebetulan saya memilih Rabu. Penulis lain ada yang memilih hari lain. Itulah cara Pak Dahlan "mengangkat" citra orang Surabaya yang tidak mungkin dapat kolom di media ibu kota. Saya suka Rabu, karena ada di pertengahan pekan. Jadi, sejarah MarkPlus yang segera merayakan HUT Ke‐20 pada 1 Mei 2010 ini memang sangat tidak dipisahkan dari Jawa Pos! Ada semacam hubungan "spiritual". Besok, saya akan bercerita lebih detail tentang hal ini. (*)

Grow with Character! | Hari Pertama Saya di MarkPlus 2


Belajar dari Dahlan Iskan SETELAH hampir dua puluh tahun saya jadi entrepreneur, kayaknya sudah waktunya melakukan confession. Paling tidak, ada tiga orang yang menginspirasi saya, sampai "berani" keluar dari Sampoerna dan membuka MarkPlus Professional Service pada 1 Mei 1990. Pak Dahlan Iskan adalah salah satunya. Tentu saja bukan dari seorang Dahlan Iskan yang sudah terbukti bisa membesarkan Jawa Pos seperti sekarang dan bahkan diangkat pemerintah untuk memimpin PLN seperti sekarang. Saya justru "belajar" dari Pak Dahlan yang masih sedang struggling mati‐matian... Namun, saya sudah "sensing" waktu itu bahwa pada suatu ketika orang ini akan jadi somebody yang hebat. Untuk itu, saya perlu flashback ke belakang sedikit. Ketika Pak Dahlan mulai dipercaya untuk menjalankan Jawa Pos di Surabaya, saya masih bekerja sebagai general manager marketing PT Panggung Electronic Industries.Tugas saya adalah memasarkan produk produk JVC, TEAC, MAXELL, JBL dan bekangan CASIOTONE. Di situlah saya untuk kali pertama belajar secara "praktik" bagaimana produk‐produk elektronik didistribusikan. Di situ pula saya sadar bahwa sebagus apa pun produk dan sekuat apa pun brand yang dijual, akan susah dipasarkan kalau jalur distribusi tidak bagus. Di PT Panggung yang kompleksnya ada di Waru, saya juga belajar bagaimana orang Jepang mengembangkan manajemen khasnya. Karena itu, saya jadi sering punya kesempatan untuk ke Jepang bolak‐balik bersama Pak Kindarto Kohar dan Pak Ali Soebroto, "kulakan" dari berbagai pabrik elektronik tadi. Nah, ketika itulah, Pak Dahlan sedang gencar‐gencarnya membangun kembali Jawa Pos yang waktu itu oplagnya tinggal 6.000 eksemplar. Orang yang tidak punya pendidikan bisnis apa pun, tapi langsung praktik bisnis. Amazing... apalagi posisi sebelumnya, kepala biro majalah Tempo di Surabaya. Jadi murni redaksional! Dalam membangun Jawa Pos, Pak Dahlan tidak mau ikut "aturan main" koran, yang di Surabaya "diset" oleh Surabaya Post yang koran sore. Pikirannya sederhana saja. Masa Jawa Pos sebagai koran pagi kalah dari koran sore... Tapi, masalahnya, para agen koran di Surabaya sudah tidak ada yang mau bangun subuh karena Jawa Pos tidak laku. Satu hal fenomenal yang dilakukan Pak Dahlan, sambil membuat koran Jawa Pos menjadi different, tapi juga membuat semua karyawan jadi agen koran. Distribusi! Persis seperti yang saya lakukan di PT Panggung, yaitu menata distribusi kembali. Dari sistem distributorship menjadi branch management. Dalam membuat Jawa Pos jadi unik, saya masih ingat Pak Dahlan yang masih ngantor di Kembang Jepun itu pernah mengatakan, "Kita jangan niru koran‐koran lain yang halaman pertamanya cuma masang gambar Pak Harto tiap hari..." Jadi, waktu Indonesia masih "sangat vertikal", justru Jawa Pos sudah "horizontal". Di antaranya mendatangkan orang gede dari Kalimantan. Grow with Character! | Belajar dari Dahlan Iskan 3

Berita tentang orang gede ini pasti "eksklusif" karena Jawa Pos yang "punya" orang itu. Pikiran dan perilaku Pak Dahlan yang dianggap aneh itulah justru yang akhirnya "membesarkan" Jawa Pos. Pak Dahlan juga tidak segan‐segan "minta tolong" kepada saya untuk dapat akses ke PT Panggung supaya bisa melihat World Cup secara langsung dari antena parabola, yang saat itu belum ada yang punya. Dengan demikian, Jawa Pos jadi koran satu‐satunya yang bisa menceritakan gol‐gol indah World Cup lengkap dengan ilustrasi pada keesokan harinya. Saya juga masih ingat bagaimana PT Panggung "dirayu" Pak Dahlan untuk memasang multiscreen di Balai Pemuda untuk pameran yang di‐organise Jawa Pos. Saking kagumnya saya, walaupun Jawa Pos masih kecil, saya sempat mengundang beliau masuk kelas "Marketing Management" yang saya pegang di Ubaya. Saya bahkan bikin kompetisi antarmahasiswa untuk bikin paper tentang kasus Jawa Pos. Saya bahkan membawa case ini dalam talk saya ke mana‐mana dengan konsekuensi "dimarahin" orang karena belum tentu terbukti nantinya. Tapi, itulah yang saya lakukan.. Kenapa? Karena sambil mendiskusikan kasus itu, saya akan memperkuat "konsep marketing" yang saya baca di buku‐buku dengan kenyataan praktiknya. Itulah saya "belajar" dari seorang Dahlan Iskan! Selain itu, tentu saja, tulisan Reboan saya yang berjalan sejak saya masih bekerja di PT Panggung dan berlanjut ketika di Sampoerna. Dengan "terpaksa" menulis tiap Rabu, saya jadi harus banyak mencari kasus current affair untuk dibahas dalam kerangka konsep marketing. Saya selalu mengusahakan tulisan saya tidak keluar dari koridor marketing, walaupun kasus yang dibahas bisa segala macam. Misalnya, saya masih ingat artikel pertama saya di Jawa Pos adalah tentang Konser Pepsi Cola di Jakarta yang menampilkan Tina Turner. Saya menulis bahwa Tina Turner dengan voice power‐nya yang saya lihat sendiri, pas untuk memperkuat positioning Pepsi sebagai brand yang mau different dari Coke yang klasik. Tapi saya juga menulis tentang kekaguman saya terhadap Lady Di yang berhasil memosisikan diri sebagai people's princess mumpung tidak disukai oleh keluarga kerajaan! Dua kasus berbeda tapi konsep analisisnya sama. Dengan melakukan itu, saya berusaha supaya tulisan Reboan saya harus "hot", tapi tetap "marketing" Jadi, selain saya "mengaku" bahwa selain belajar "marketing" dari Pak Dahlan, saya memang sudah berusaha "memosisikan" diri sebagai "professional marketing analyst" sebelum 1 Mei 1990, waktu dilahirkannya MarkPlus Professional Service di Surabaya. Besok saya akan membuka "rahasia" yang lain. (*) Grow with Character! | Belajar dari Dahlan Iskan 4


Magang di Universitas Sampoerna GURU kedua saya sebelum membuka MarkPlus Professional Service pada 1 Mei 1990 adalah Putera Sampoerna. Itulah perusahaan terakhir saya sebelum MarkPlus. Bagi saya, Sampoerna juga sebuah Universitas tempat saya magang. Misi utama saya selama kurang lebih dua setengah tahun di sana adalah membangun sistem distribusi sendiri. Pak Putera sangat percaya, walaupun Sampoerna punya produk bagus, kalau distribusinya ''macet'', tidak akan ada gunanya. Padahal, waktu itu produk ''kuat'' Sampoerna hanya satu, yaitu Dji Sam Soe. Produk lain ketika itu hanya bersifat ''regional'', tidak bisa nasional. Dji Sam Soe memang sangat kuat. Bahkan sampai sekarang pun masih ''sakti''. Nyaris tidak ada brand lain yang bisa masuk ke segmen itu. Dji Sam Soe adalah rokok keretek termahal di Indonesia, bahkan di dunia. Sebab, di luar Indonesia, tidak ada rokok keretek... :) Tapi, ketika itu Pak Putera berencana me‐launch produk baru yang inovatif. Belakangan, kita semua baru tahu bahwa produk tersebut adalah A Mild yang merupakan terobosan pertama dari ''kebuntuan'' inovasi keretek waktu itu. Persis seperti di kasus Jawa Pos kemarin, walaupun produk cukup inovatif, kalau saluran distribusi mampet, ya gak ada gunanya. Di antara empat P‐nya marketing mix, yaitu product, price, place, and promotion, place ini memang paling susah. Biasanya, orang marketing paling suka main price aja karena hasilnya bisa terlihat langsung. Turun harga hari ini, besok volume penjualan naik. Obat keras! Tapi, bisa berbahaya karena belum tentu memecahkan masalah sebenarnya. Bahkan, kalau terlalu sering dipakai, tidak pada tempatnya, brand image bisa hancur. Kecuali kalau sebuah brand memang diposisikan sebagai low cost atau low price. Air Asia dan Ikea misalnya, berusaha menurunkan harga barang dengan kualitas yang sama dari waktu ke waktu. Tapi, hal itu menuntut inovasi di bidang proses dan cost. Bukan sekadar banting harga! Sesudah price, yang sering dipermainkan orang adalah promotion, antara lain, karena ''glamor''. Jadi, ngerjainnya seneng. Juga, seringkali karena terpacu pesaing! Price war ini adalah dua ''perang pemasaran'' yang sering terjadi karena relatif mudah. Inovasi produk jauh lebih sulit karena menurut statistik 80 persen produk baru gagal karena berbagai alasan. Karena itu, orang jadi segan melakukannya. Lebih baik nunggu! Tapi, bisa telat lho... Selain itu, kalau kita tidak pernah mengembangkan produk baru, produk sekuat Dji Sam Soe pun akan ''mati'' pada suatu ketika!

Grow with Character! | Magang di Universitas Sampoerna 5

Karena itulah, Putera Sampoerna meminta saya untuk membenahi distribusi. ''Tidak ada gunanya punya produk inovatif kalau macet di distribusi,'' katanya. Nah, inilah yang paling ''ogah'' dilakukan orang karena banyak pihak yang akan jadi korban, sehingga ''resistansi'' akan tinggi. Waktu itu, tugas saya mirip di PT Panggung. Mengubah model keagenan jadi model branch management. Dan itu tidak gampang! Bayangin saja, bagaimana agen‐agen Sampoerna yang sudah tiga generasi tiba‐tiba diambil alih fungsinya oleh seorang kepala cabang. Mereka memang sudah sangat kaya. Tapi, masalahnya, mereka tidak mau ''kehilangan muka'' di daerah masing‐masing. Karena itu, negosiasi harus dijalankan dengan sabar dan pelan‐pelan. Waktu itu, saya membagi wilayah Indonesia jadi 54 area dengan mempertimbangkan, antara lain, market size, jalur logistik, serta banyaknya pedagang rokok besar dan kecil. Semua data dari BPS dicampur files sendiri dianalisis dengan cermat. Selain itu, masih disisakan area yang sulit dijangkau untuk tetap dipegang penyalur khusus. Nah, di antara 54 area itu, akhirnya ditentukan sembilan region. Angka sembilan memang angka keramat di Sampoerna. Sebab, angka itu memang lambang kesempurnaan. Saya masih ingat, waktu itu semua nomor telepon dan nomor mobil di Sampoerna selalu berjumlah sembilan! Karena itulah juga, logo MarkPlus Professional Service yang dimulai 1 Mei 1990 tersebut pakai bujur sangkar tiga kali tiga dengan huruf M‐A‐R‐K‐E‐T‐I‐N‐G. Pas sembilan huruf kan! Angka hokkie! Penguasaan wilayah oleh orang yang benar‐benar mengerti market sangat penting bagi Putera Sampoerna. Tanpa itu, produk seinovatif apa pun yang didorong iklan sehebat apa pun tidak akan sukses. Karena masalah distribusi ini tidak glamor, orang marketing kurang suka membicarakannya. Tapi, justru di situlah kuncinya! Jadi, banyak orang salah ngerti bahwa Philip Morris mau membeli Sampoerna dengan harga demikian tinggi cuma karena A Mild dan iklan‐iklannya yang kreatif. Mereka lupa bahwa sampai sekarang pun Sampoerna kayaknya paling solid dalam distribusi dan penguasaan pasar. Besok saya masih akan bercerita lagi pelajaran lain yang saya dapatkan selama saya magang di Sampoerna...(*)

Grow with Character! | Magang di Universitas Sampoerna 6


Marketing Mix Is Nothing without Peddling Pada suatu hari di Sampoerna, saya dipanggil Pak Putera ke kamar kerjanya. Hari itu saya diberi tugas menjelaskan konsep marketing menurut ''buku teks''. Jadi, seharian itu saya tidak perlu bekerja, tapi harus mengajar bos. Itulah ''kelas marketing'' paling mahal yang juga paling saya ingat. Can you imagine? Dengan berhati‐hati, saya mencoba menjelaskan konsep yang saya tahu dari bukunya Philip Kotler. Sebab, itulah satu‐satunya referensi saya waktu itu. Waktu itu, saya juga belum punya model sendiri yang simple dan gampang dimengerti. Tapi, saya sangat tahu bahwa big boss saya adalah orang yang genius dan tidak sabaran. Jadi, saya harus tahu memilih bagian‐bagian yang menarik dari buku teks Kotler untuk kemudian saya gambar dan jelasin di white board. Saya masih ingat, ketika itu saya mulai dengan membedakan antara konsep production‐ oriented, product‐oriented, dan marketing‐oriented. Yang pertama mengutamakan fungsi produksi atau operasi. Dengan demikian, efisiensi dan kualitas jadi yang utama. Tentu saja dengan harapan bahwa suatu barang atau jasa yang ''dibuat'' secara efisien dengan kualitas yang baik akan terjual dengan sendirinya. Yang kedua mengutamakan pada produknya. Bukan cuma kualitas, tapi juga inovasi pada pengembangan produk baru yang jadi fokus. Asumsinya, produk dan jasa terbaik akan mudah dijual. Sedangkan di perusahaan yang marketing‐oriented, titik berat pada need and want customer harus diketahui lebih dulu. Baru setelah itu disediakanlah produk yang memenuhi kebutuhan dan kemauan pelanggan supaya gampang dijual. Setelah itu, saya masuk ke segmentation dan targeting. Artinya, sebuah perusahaan yang marketing‐oriented haruslah pintar memilih segmen yang mau dimasukin. Karena itu, disinilah mulai masuk pertimbangan besarnya pasar, profitabilitas dan daya saing kita terhadap pesaing. Baru setelah itu, saya melanjutkan lagi ke pengertian positioning yang waktu itu ''baru'' populer. Al Ries dan Jack Trout yang belakangan menjadi teman saya adalah dua orang yang memopulerkan terminologi itu untuk kali pertama. Terus terang, saya belajar marketing kali pertama memang dari buku teksnya Philip Kotler yang lengkap. Saya suka karena komprehensif. Tapi, saya jadi antusias pada marketing setelah baca buku‐bukunya Al Ries dan Jack Trout yang buku legendaris mereka adalah Positioning: The Battle of Your Mind!

Grow with Character! | Marketing Mix Is Nothing without Peddling 7

Sampai di sini, Pak Putera terlihat senang dan banyak mencatat. Perasaan saya dari deg‐ degan jadi agak seneng juga. Terakhir, bahan yang saya jelaskan barulah Marketing Mix atau Empat P. Ternyata, Pak Putera paling suka pada bagian ini. Yaitu, ketika saya menjelaskan bahwa produk yang benar paling penting, karena itu jadi P yang pertama. Baru setelah itu, produk tersebut harus dihargai dengan benar pula. Karena itu, price jadi elemen kedua di Marketing Mix. Setelah itu, barulah produk yang sudah ditetapkan price‐nya tersebut disalurkan melalui place yang pas juga. Dan akhirnya barulah dilakukan promosi. Saya tahu, Pak Putera adalah orang yang konseptual. Karena itu, dia suka pada konsep yang logic seperti itu. Tentu saja, waktu menjelaskan hal‐hal itu, saya selalu me‐refer pada kasus‐ kasus di industri rokok. Waktu itu, Sampoerna baru pemain nomor empat. Setelah Gudang Garam, Djarum, dan Bentoel. Sampoerna bisa bertahan di nomor empat karena punya Dji Sam Soe yang memiliki segmen perokok sangat loyal. Positioning‐nya juga sangat kuat sebagai the ultimate smoking pleasure. Bahkan, Pak Putera pernah menyatakan bahwa dirinya berharap inilah rokok terakhir di Indonesia, ketika pada suatu ketika rokok sudah benar‐benar dilarang! Selain itu, Marketing Mix Dji Sam Soe yang mahal tersebut solid. Sore itu, saya senang karena terkesan Pak Putera suka pada yang saya jelasin. Saya pulang ke rumah dengan senyum‐senyum. Sebab, itulah pengalaman luar biasa yang mungkin tidak akan terulang. Tapi, malamnya, kira‐kira pukul sebelas malam, saya ditelepon. Terus terang, setiap kali ditelepon Pak Putera, saya waswas karena pertanyaannya selalu tajam. Namun, malam itu Pak Putera tidak bertanya apa‐apa, kecuali memberi komentar terhadap konsep marketing yang saya jelaskan paginya. ''I agree with everything you said, except one thing.'' Ketika saya tanya yang mana? Marketing Mix! Ada satu P yang terlupakan, yang seharusnya jadi P kelima, yaitu PEDDLING! ''Marketing Mix is nothing without selling!'' Karena bahasa Inggris saya kurang bagus, Pak Putera menjelaskan arti kata itu. Yaitu, ''menjajakan'' barang ke mana‐mana. Grow with Character! | Marketing Mix Is Nothing without Peddling 8

Dia bilang, tanpa ada yang menjajakan sebuah produk yang empat P‐nya sudah benar, akan sia‐sia. Dan itu memang sejalan dengan perubahan sistem distribusi ke agenan jadi branch management. Agen yang sudah kaya belum tentu mau aktif ''menjajakan'', sedangkan sebuah kantor cabang memang wajib melakukan itu! Dari komentar Pak Putera itu, saya belajar tiga hal. Satu, ikuti dulu konsep yang sudah ada supaya mengerti basic‐nya. Kedua, selalu berpikir ''kritis'' terhadap sesuatu yang sudah mapan. Ketiga, kreatif tapi tidak mengada‐ada. Karena itu pula, setelah beberapa tahun kemudian ketika mulai menulis konsep sembilan elemen, saya mencoba ingat itu semua. Kalau STP (segmentation, targeting, positioning) adalah tiga elemen strategi, saya letakkan selling (pengganti peddling) menjadi satu kelompok dengan Marketing Mix di Taktik. Digabung dengan differentiation, Marketing Mix dan selling itu saya kelompokkan jadi DMS atau Taktik! Pelajaran terbesar dari Putera Sampoerna tentang differentiation saya ungkapkan besok. (*)

Grow with Character! | Marketing Mix Is Nothing without Peddling 9


Kami Memang Beda! ADA yang masih ingat slogan ini? Kalau Anda sekarang sudah berusia kepala empat, barangkali masih ingat "kami memang beda" ini. Ini benar‐benar ide asli Putera Sampoerna yang cemerlang! Itulah strategi Sampoerna yang waktu itu baru berada di peringkat empat di bawah Gudang Garam, Djarum, dan Bentoel.. Dengan menggunakan statement seperti itu, Sampoerna ingin mengatakan bahwa produk‐ produk yang dibuat (Sampoerna) adalah "rokok tembakau". Sementara itu, yang lain "rokok saus"! Pada suatu hari Pak Putera memanggil saya untuk brainstorm tentang hal ini. Keputusan diskusi adalah membuat ribuan kartu pos yang menggambarkan sebuah pohon penuh cabang. Berbagai cabang itu lantas diberi nama masing‐masing. Ada yang dinamai rokok putih, cerutu, kelinting, dan rokok kretek. Yang rokok putih bercabang dua lagi, yaitu filter dan nonfilter. Sedangkan yang rokok kretek bercabang menjadi rokok "tembakau" dan rokok "saus". Dengan gambaran seperti itu, Putera Sampoerna ingin me‐reframe cara melihat para perokok. Yakni, supaya para perokok jadi "sadar" bahwa Dji Sam Soe dan produk lain dari Sampoerna itu "padat tembakau". Sausnya tipis.... Konsekuensinya? Sampoerna harus punya suplai tembakau kualitas yang stabil. Sedangkan rokok lain yang mengandalkan saus, masih punya toleransi akan variasi kualitas tembakaunya. Soal kualitas bisa "diratakan" oleh saus. Dan itu sesuai dengan tulisan yang ada di pembungkus Dji Sam Soe. "Rokok ini terbuat dari tembakau dengan kualitas tinggi", begitu kira‐kira bunyinya. Kartu pos dengan gambar pohon yang berjumlah ribuan itu saya sebarkan lewat semua "orang lapangan" yang biasa melakukan canvassing ke toko‐toko penyalur. Pak Putera bilang kepada saya bahwa dia puas walaupun hanya sepuluh persen dari orang yang membaca kartu pos itu yang percaya. Logis! Lha wong iklan biasa pun sering tidak dipercaya orang. Hitung‐hitung, inilah komunikasi "kreatif" di zaman itu. Apalagi, di kartu pos itu lantas dikasih tulisan besar: Kami Memang Beda! Perbedaan dalam bentuk kreativitas ini berlanjut. Lihat saja bagaimana Sampoerna merupakan perusahaan pertama yang menggunakan animasi kartun. Kenapa? Kata Pak Putera, dengan kartun kita bisa menyampaikan message apa pun dengan menarik. Misalnya, pada waktu iklan A‐Mild "How Low Can You Go?" Animasi kartun dipakai untuk menggambarkan lomba "limbo" dan A‐Mild keluar sebagai "pemenang". Pelajarannya? Sudah nomor empat, ya jangan cuma meniru cara‐cara yang dilakukan market leader. Kampanye "Kami Memang Beda" ini akhirnya terkenal ke mana‐mana, sehingga orang menjadi "mengakui". Grow with Character! | Kami Memang Beda! 10

Sampoerna memang bukan terbesar, tapi "beda". Jadi, kalau mengacu pada Michael Porter yang mengatakan ada dua strategi besar untuk memenangkan persaingan, yaitu: cost leadership dan differentiation, Sampoerna memilih yang kedua! Ucapan Putera Sampoerna yang akhirnya "masuk" ke saya adalah: "It is better to be a little bit different, than to be a little bit better!" Benar kan? Kalau Anda hanya berbeda sedikit dari kompetitor, apalagi kalau kompetitor jauh lebih besar, Anda tidak akan dipercaya orang. Tapi, kalau Anda memang BEDA dan bisa membuat orang menjadi "sadar" dan menyukai perbedaan itu, Anda akan menang. Punya peluang dapat harga lebih bagus. Kalau tidak ada yang beda, ya harus melakukan price war. Inilah pelajaran terbesar yang saya dapat dari Putera Sampoerna yang akhirnya memberikan inspirasi pada model utama marketing saya. Hebat kan? (*)

Grow with Character! | Kami Memang Beda! 11

Grow with Character! ( 6/100) Series by Hermawan Kartajaya

ACT AS A LEADER, EVEN YOU ARE NOT A MARKET LEADER ! MASIH banyak pelajaran tercecer walaupun saya hanya bekerja di Sampoerna kurang lebih dua setengah tahun. Kali ini saya akan bercerita tentang pelajaran yang makin memantapkan saya untuk mulai MarkPlus Professional Service pada 1 Mei 1990. Dari tulisan kemarin,makna terbesar yang saya dapat adalah "leadership". Act as a Leader evenyou are not a Market Leader... Apa sih yang membedakan Leader dengan Manager? Ada banyak definisi tentang Leadership,tapi favorit saya adalah yang dari Kouzes dan Posner. Model Kepemimpinan yang pernah dipakai IBM waktu krisis itu adalah Change,Dream,Empower,Model,Love. Artinya,seorang pemimpin harus berani melakukan perubahan ( dream ) terhadap situasi yang ada. Sampoerna walaupun bukan yang nomer satu,waktu itu berani melakukan sesuatu yang beda dalam banyak hal dari yang biasa terjadi di industri. Jalur distribusi dari keagenan jadi branch management. Iklan pakai animasi, padahal waktu itu industri pakai "talents" muda, ganteng, dan berani di iklan. Begitu juga dengan me "reframe" cara melihat orang terhadap apa yang terjadi. Keberanian merubah seperti ini hanya ada pada seorang Leader bukan Manager yang biasanya hanya "meneruskan" apa yang sudah berjalan. Setiap Change pasti menimbulkan "resistant" di dalam maupun di luar organisasi. Saya masih ingat waktu,Putera Sampoerna keluar dengan ide ide gilanya,semuaorang dalam jadi "bingung". Tapi semua nurut,karena "he is our big boss !" Selain Change,seorang Pemimpin juga bisa punya mimpi ( dream )Putera Sampoerna ,waktu itu,tinggal di dalam pabrik karena itu bisa "eat,sleep, and dream" with the business. Kalau anda gak "ngeloni" bisnis anda, mana bisa punya mimpi. Itu kata kata sakral pak Putera yang tidak bisa saya lupakan sampai sekarang. You must have a passion,so you will have a dream. Seolah anda menggambar sebuah sketsa di langit tentang apa yang Anda ingin capai ! Seorang manajer hanya bisa melihat persoalan hari ini,tapi susah membayangkan sesuatu yang akan dicapai di kemudian hari. Saya sangat terkesan akan "passion" dan "imagination" yang ada di Putera,karena itu lagu "imagine" dari John Lennon adalah lagu terbesar untuk saya. Saya bahkan "mbelani" naik kereta tiga jam dari London ke Liverpool hanya untuk melihat Beatles Museum. Dan rasa

Grow with Character! | ACT AS A LEADER, EVEN YOU ARE NOT A MARKET LEADER ! 12

capai saya terobati,ketika melihat piano putih asli disana,yang dipakai John Lennon untuk menyanyikan lagu itu. Sampoerna bukan market leader waktu itu, tapi berani mimpi besar ! Selanjutnya seorang pemimpin berani memberdayakan ( baca : empower ) orang lain,karena dia sadar gak bisa melakukan segala sesuatu sendirian. Seorang pemimpin percaya diri. Tidak takut memberdayakan orang lain,termasuk anak buah. Tidak takut akan "kalah" dari orang lain. Seorang pemimpin bukan cuma melakukan "delegation of authority" seperti yang dilakukan seorang manajer. Tapi malah mendorong orang lain termasuk bawahan untuk berkreasi. " I pay you for your creativity,not only for routine work". Saya sangat ingat kata kata bekas bos saya itu. Karena itu,pak Putera tidak suka orang yang cuma jadi "yes man". Dia siap dibantah dan siap dicounter, kalau sedang membahas ide gila. Tapi dia tidak suka kalau bantahan itu cuma didasari sifat "resistant" atau gak mau berubah. Semuanya harus didasari pada "penguasaan" masalah termasuk data,info,pengetahuan, termasuk rumor ! Itulah arti "empowerment" sebenarnya. Seorang manajer akan ketakutan kalau anak buahnya punya data dan informasi bahkan "lebih pintar" dari dia. Sampoerna, walaupun masih nomer empat waktu itu, berani meng "empower" industri rokok. Dengan membuat para "pengelinting rokok" jadi pemain marching band dan dikirim ke Disney Land, Sampoerna ingin menunjukkan bahwa "orang kecil" pun bisa melakukannya ketika diberi kesempatan. Bayangkan, ibu‐ibu yang sudah berjasa buat Sampoerna berpuluh tahun dilatih nabuh drumband oleh pelatih pelatih dari Amerika. Bahkan,naik kapal terbang dan keluar negeri pun belum pernah. Sehingga,waktu pakai sabuk pengaman ketika pesawat charter mau terbang dari Juanda,hampir semuanya menangis terharu. Saya gantian menangis terharu ketika melihat mereka berbaris gagah membawa float Indonesia di Pasadena,tanggal 1 Januari 1989 ! Betapa dahsyatnya "empowerment" ! Yang keempat adalah Model. Artinya, pemimpin berani jadi contoh untuk yang lain. Bukan cuma bisa ngomong thok ! Sedang seorang manajer sering kali cuma pintar pidato atau bikin slogan, tapi bukan contoh yang baik. Akibatnya,anak buah tidak percaya. Cuma takut karena kalah "authority" Putera Sampoerna minta semua orang jadi kreatif,tapi dia sendiri "super kreatif". Ide nya seolah gak pernah habis. Seringkali,dia gak tidur semalaman,mengembangkan suatu ide yang "baru ketemu". Takut lupa dan hilang, katanya. Grow with Character! | ACT AS A LEADER, EVEN YOU ARE NOT A MARKET LEADER ! 13

Saya juga sempat ditelepon pukul dua pagi untuk diajak diskusi. Bos masih mikir, direktur pules ! Walaupun Sampoerna bukan yang terbesar, ketika itu, tapi terus jadi model untuk yang lain ! Di benchmark kiri kanan ! Seorang Leader,berbeda dengan Manajer. Tidak takut ditiru bahkan pingin ditiru ! Begitu ditiru atau diikuti orang,berarti dia sudah menunujukkan jalan yang benar ! Terakhir adalah Cinta atau Love. Love to what you do and do what you love ! Syarat ini mutlak bagi seorang Leader. Kemauan untuk melakukan empat hal sebelumnya yaitu Change, Dream, Empower, dan Model memang harus didasari kecintaan pada apa yang sedang dikerjakan. Bukan hanya karena memang sekedar melakukan hal itu seperti seorang manajer. Hati juga harus banyak digunakan ketika berhadapan dengan orang lain,termasuk anak buah. Kenapa? Karena,hanya seorang manajer yang punya "sub‐ordinate" dalam hubungan atas bawah yang vertikal. Sedangkan seorang Leader hanya punya Follower yang secara "suka rela" mengikuti. Mencintai orang lain berarti berusaha melakukan keempat hal sebelumnya supaya orang itu tertransform jadi orang yang lebih baik. Itulah yang dinamai "transformational lesdership". Nah pelajaran tentang Leadership inilah yang makin memberanikan diri untuk mulai mendirikan Lembaga Konsultan Pemasaran pertama di Indonesia pada 1 Mei 1990.(*)

Grow with Character! | ACT AS A LEADER, EVEN YOU ARE NOT A MARKET LEADER ! 14


Masih Ingat Marching Band Sampoerna? KHUSUS tentang yang satu ini, saya punya catatan tersendiri. Ketika itu, lebih dari dua puluh tahun lalu, semua orang di Sampoerna dibikin bingung dengan ide tersebut. Hah...? Perusahaan rokok kretek nomor empat bikin Marching Band? Ini ide kelewat "edan" kan? Tidak terpikirkan dan terbayangkan oleh semua orang ketika Pak Putera mem‐brief tentang hal itu. Jumlah pemain harus 234 orang! Dji Sam Soe kan? Semuanya harus karyawan pelinting rokok! Padahal waktu itu yang paling terkenal adalah Drum Band AAL di Surabaya. Akademi Angkatan Laut, yang pemainnya para kadet. Gagah, muda dan cekatan. Kalau di Jakarta, yang terkenal, waktu itu Drum Band Tarakanita. Yang main cewek ayu‐ayu dan masih muda juga. Jadi, ketika itu kami semua bingung dan nggak bisa membayangkan bagaimana para pelinting rokok yang tradisional itu bisa di‐"transformasi" menjadi pemain Marching Band. Tapi kenyataannya bisa! Para pelatih dari Amerika didampingi asisten mereka yang orang Indonesia ternyata bisa mendisiplinkan mereka. Latihannya harus sesudah jam kerja, tentunya dengan uang lembur. Karyawan sebuah pabrik rokok yang biasanya dibayar berdasarkan kuantitas batang rokok yang dilinting, malah dibayar lembur untuk sekadar latihan baris‐berbaris dan main musik! Sudah keluar dari "pakem", kata orang! Selain itu, juga diundanglah para penata tari kelas satu dari Indonesia untuk mempersiapkan "float" Indonesia Di Pasadena, sebuah kota kecil di California, setiap tahun memang ada Rose Bowl pada 1 Januari. Pada hari tahun baru itu, ada "grand final" football Amerika di antara dua tim yang selalu ditunggu‐tunggu orang. Karena itu, wali kotanya juga sekalian membuat yang namanya Rose Parade. Sebuah parade tahunan yang diikuti banyak tim Marching Band beserta Float‐nya! Float itu, mobil berjalan yang berada di belakang Marching Band, biasanya menampilkan berbagai atraksi. Sebagian besar peserta Rose Parade adalah tim lokal. Waktu itu, Sampoerna keluar dengan Float dan Marching Band Indonesia bersama beberapa peserta internasional lain. Karena itulah, beberapa orang penata tari direkrut untuk mengajari beberapa pelinting untuk jadi penari! Untuk mendapatkan "tiket" Rose Parade, tentu Sampoerna mesti kerja keras. Melobi penyelenggara, melobi Deplu juga. Supaya bisa "mewakili" Indonesia. Sebuah pekerjaan yang amat rumit, melelahkan, dan tidak ada hubungannya sama sekali dengan promosi rokok! Sementara GG, Djarum, dan Bentoel sibuk bersaing dalam periklanan konvensional, Sampoerna justru keluar Satu Juta Dolar Amerika untuk membentuk Marching Band pelinting rokok! Kemudian, masih diperlukan satu juta USD lagi untuk "memberangkatkan" rombongan tersebut ke Amerika. Grow with Character! | Masih Ingat Marching Band Sampoerna? 15

Selain main di Rose Bowl, Marching Band ini juga masuk Disneyland di Annaheim dan beberapa tempat lain di California. Karena itu, ada tim tersendiri untuk mengatasi "cultural shock" para pelinting rokok itu. Di Rose Parade, tim Sampoerna Indonesia mendapatkan salah satu Award. Bisa memang bagus, bisa juga karena diplomatis. Tapi yang jelas, saya terkagum‐kagum melihat para pelinting rokok Sampoerna pakai rok mini, stocking, pakai topi, dan main drum band. Wali Kota Los Angeles Tom Bradley sangat berterima kasih atas keikutsertaan Indonesia untuk kali pertama, karena itu sempat men‐declare tanggal 30 Desember 1989 sebagai Indonesia Day. Saya ikut acara itu di City Hall, termasuk pengibaran bendera merah putih. Setelah pulang dari Amerika, Marching Band dimainkan di beberapa kota Indonesia. Bukan cuma Surabaya, tapi juga Jakarta, Bandung, dan lain‐lain.Uniknya, Marching Band ini juga main di kota kompetitor seperti Kediri, Kudus, dan Malang! Lantas apa maksud semua ini? Bagaimana perhitungan Return of Investment‐nya? Pemberitaan besar‐besaran oleh media di Indonesia luar biasa! Saya pun ikut menulis "pandangan mata" tiap hari dari California ke Jawa Pos saban hari selama dua minggu. Rakyat Indonesia pun ikut bangga dan merasa bersyukur pada Sampoerna. Sebuah Corporate Brand yang tadinya jauh kalah populer dari Product Brand Dji Sam Soe menjadi langsung mencuat awareness‐nya. Bukan cuma itu. Corporate Brand "association" pun langsung terbentuk secara positif sebagai sebuah perusahaan yang nasionalis. Apalagi, kebetulan kretek kan memang "lambang" Indonesia. Itu karena cengkih adanya paling banyak ya di Indonesia. Kan orang Marketing mesti pintar main "ilmu gathuk"? Belakangan, kami semua yang di Sampoerna baru "ngeh" bahwa inilah cara efektif untuk membangun sebuah Corporate Brand. Tapi, kenapa itu perlu? Ya, karena Sampoerna punya rencana go public! Waktu Gudang Garam sebagai market leader go public sebelum Sampoerna, sahamnya laku keras. Itu disebabkan, investor percaya akan keperkasaan Gudang Garam sebagai pemimpin pasar dalam menciptakan profit jangka panjang. Apalagi, kebetulan nama corporate dan produc‐ nya sama. Waktu itu Pak Putera mengatakan pada saya, "Sampoerna is a good name. It means 'perfect'. It is the best compared to our competitors. Unfortunately, nobody knew it!" Sedangkan Dji Sam Soe yang sudah sangat terkenal nggak bisa di "jual" sebagai Corporate Brand. Karena itu, tidak ada jalan lain, kecuali membuat Sampoerna yang kebetulan juga terdiri atas sembilan ( 2+3+4=9 ) huruf dibikin terkenal!

Grow with Character! | Masih Ingat Marching Band Sampoerna? 16

Namun, orang tidak otomatis akan membeli saham Sampoerna, seperti Gudang Garam, karena jumlah produk yang dijual baru peringkat keempat. Karena situasinya beda dan sangat "disadvantage" untuk Sampoerna, harus ada cara yang superkreatif! Waktu itu penjualan produk‐produk Sampoerna juga naik, walaupun tidak signifikan, ketika berita Marching Band ke mana‐mana. Jadi, Marching Band ini bisa kena kepada tiga stakeholder utama Sampoerna, yaitu: people (pelinting), customer (pelanggan), dan investor (pembeli saham IPO ). Super Kreatif, Super Smart dan Super Efektif. Kenapa? Sebab, belum tentu dengan keluar biaya yang sama, dua juta USD, Sampoerna bisa mencapai hasil seperti itu dengan cara komunikasi yang konvensional. Ini semua saya ingat‐ ingat ketika saya akan mulai MarkPlus Professional Service di Surabaya pada 1 Mei 1990. (*)

Grow with Character! | Masih Ingat Marching Band Sampoerna? 17


Dari Qustion Mark Jadi Cash Cow SAMBIL menata distribusi dan membangun corporate brand, ketika itu Putera Sampoerna menyiapkan produk baru. Benar‐benar baru! Karena dia percaya, tanpa produk baru yang bisa mendampingi Dji Sam Soe, Sampoerna tidak akan bisa naik peringkat. Bukankah di BCG Matrix, juga digambarkan bahwa ada empat macam produk dalam portofolio suatu perusahaan. Dji Sam Soe jelas cash cow, bahkan solid cash cow. Dengan margin yang begitu tinggi berkat loyalitas pelanggan, bahkan sampai sekarang, sudah seharusnya profit dipakai untuk mengembangkan produk baru. Takutnya, sejalan dengan model product life cycle, pada suatu ketika Dji Sam Soe pun akan jadi "dog". Masih menghasilkan margin tapi sudah semakin menurun. Pada saat ini, Anda melihat usaha mati‐matian untuk mempertahankan Dji Sam Soe sebagai the real kretek dengan membungkus batangnya satu‐satu supaya kualitas produk "tetap fresh". Dji Sam Soe Premium adalah suatu upaya mengembalikan produk ini jadi "star" kembali di segmen loyal customernya. Seperti Mercy yang membuat model S Class. Sedangkan Dji Sam Soe filter kayaknya dipakai menahan supaya brand legendaris ini tidak cepat jadi "dog". Berharap ada segmen baru yang tercipta. Yaitu, loyalis Dji Sam Soe "asli" yang mulai "khawatir" akan tar dan nikotin yang ketinggian. Atau perokok brand lain yang mau "naik kelas", tapi belum berani langsung ke Dji Sam Soe. Lihat saja, Mercy juga meluncurkan berbagai variasi produk sporty untuk memperluas segmen, sehingga bisa menampung segmen baru. Yaitu, orang yang sudah punya banyak Mercy Klasik, tapi mau punya produk lain untuk special occasion. Atau bisa beli untuk anaknya yang masih lebih muda usia yang mau kelihatan tua. Atau bahkan untuk orang yang mau "naik kelas" pula. Tapi masalah tidak akan selesai, kalau Anda hanya "berkutat" di Cash Cow, Dog dan Star! Situasi persaingan yang berubah karena adanya teknologi baru dan perubahan perilaku konsumen akan "membunuh" sebuah perusahaan kalau tidak ada produk question mark! Namanya saja sudah begitu, artinya tidak ada jaminan produk baru itu akan jadi "star" untuk selanjutnya jadi cash cow. Definisi produk baru itu sendiri memang ranging dari product repackaging di tingkat yang paling gampang sampai new to the world yang paling berisiko. Semuanya tentu saja question mark karena tidak ada jaminan akan sukses. Dalam hal ini, Putera Sampoerna memutuskan untuk mengambil risiko yang paling besar. New to the World! Itulah dasar pemikiran dari pengembangan produk baru A‐Mild! Teknologi yang ketika itu sangat baru bagi Indonesia dipakai. Harus tetap kretek, tapi dengan low tar low nicotine. Harus kretek karena tidak boleh mengubah karakter Sampoerna yang asli Indonesia. Tapi, harus breakthrough dengan teknologi tinggi. Bukan cuma sekadar harus jadi rokok yang "paling tidak berbahaya untuk kesehatan", tapi juga harus jadi "life style" baru. Grow with Character! | Dari Qustion Mark Jadi Cash Cow 18

Ketika itu, pada akhir dekade delapan puluhan, para perokok seolah terpolarisasi menjadi dua. Di ujung kiri yang "ekstrem perokok" adalah para penggemar Dji Sam Soe yang bahkan sangat "percaya" pada tulisan yang ada di bungkusnya. Apa itu? Kalau Anda batuk dan isep ini rokok, maka batuk Anda akan sembuh... Begitu kira‐kira bunyinya... Bahkan, ada yang bilang Dji Sam Soe itu "rokok herbal" jadi memang menyembuhkan... Hebat ya... Namun, di ujung kanan yang juga "ekstrem" yaitu smokers who don't know how to smoke. Hanya untuk "bergaya" atau ikut "arus". Waktu itu disebut sebagai "lifestyle segment". Di dalamnya termasuk wanita urban dan modern yang kepingin looks chic. Mereka suka rokok yang ringan, tidak bikin batuk, lebih kecil tapi lebih panjang, aromanya enak dan bungkusnya tidak "kampungan". Di segmen ini, semuanya pakai filter dan rajanya ketika itu Marlboro.Walaupun tidak pernah bisa besar di Indonesia, brand dunia ini banyak memberi "inspirasi" pada anak muda, eksekutif dan wanita ketika itu. Di tengah‐tengah kedua ekstrem itu adalah pasar yang paling besar, yaitu rokok kretek filter. Jagonya tentu saja, waktu itu GG Surya dan International serta Djarum Super. Sampoerna memutuskan tidak "masuk" pasar tengah yang besar tapi kompetitif, tapi justru masuk pasar "niche" di kanan! Kan Dji Sam Soe sudah di kiri. Nekat memang, tapi itulah visi seorang entreperenur sejati Pak Putera. Rokoknya inovatif, nasionalis karena tetap kretek. Targetnya waktu itu bisa menggeser Marlboro yang rokok putih berfilter. Sedangkan "A" adalah salah satu family brand yang sudah dipunyai Sampoerna waktu itu. Ada produk yang disebut Sampoerna A yang tidak sesukses Dji Sam Soe. Putera Sampoerna ketika itu minta supaya ada upaya keras supaya para eksekutif dan anak muda tidak malu menunjukkan A Mild. Harus bangga! Waktu diluncurkan pertama kali, A Mild dianggap "rokok banci". Kretek yang tidak terasa kreteknya. Kampanye pertama juga gak terlalu berhasil, karena pesan yang ingin disampaikan tidak jelas. Rokok masa depan yang merupakan konsep pertama memang kurang dimengerti orang. Tapi, begitu iklan "Low Tar Low Nicotine" mulai keluar, orang jadi mulai mengerti. Anak muda dan eksekutif modern yang lebih "sadar kesehatan" langsung menerima produk baru itu. Dan ketika Djarum mulai masuk pasar, setelah beberapa tahun, Sampoerna menantang dengan kampanye "How Low Can You Go?" Produk selanjutnya dikembangkan dengan A Mild Menthol yang ada nuansa hijau, khusus untuk wanita. Karena segmen ini mengalami growth yang besar, terutama sebagai lifestyle smoker. Itu semua juga masih tetap konsisten dengan Corporate Branding Sampoerna: Rokok Tembakau,bukan Rokok Saus! Ketika saya mulai mendirikan MarkPlus Professional Service di Surabaya 1 Mei 1990, A Mild masih sedang berjuang menemukan jati dirinya. Tapi, saya memang percaya penuh bahwa Grow with Character! | Dari Qustion Mark Jadi Cash Cow 19

Question Mark Product ini akan jadi star dan akhirnya cash cow kedua mendampingi Dji Sam Soe. (*)

Grow with Character! | Dari Qustion Mark Jadi Cash Cow 20


Helicopter View dan Down to Earth ANDA pernah coba helikopter? Kelihatan enak di film, tapi kenyataannya bisa sangat beda.Ruangnya kecil biasanya kurang nyaman, tidak seperti di pesawat komersial yang nyaman. Suaranya bising, tidak tenang seperti pesawat komersial.Untuk bicara harus pakai alat pendengar di telinga.Pasti gak ada cabin crew karena itu gak ada yang melayani. Selain itu, waktu penerbangan lebih lama karena memang gak bisa terbang cepat.Dan, yang lebih gak enak adalah ''menakutkan'' karena bisa melihat bumi dari atas.Maklum, terbangnya gak terlalu tinggi seperti pesawat komersial. Masih ada lagi! Getarannya keras karena kecil dan karena itu pula gampang tertiup angin ke kiri dan ke kanan. Kata orang yang ''ngerti aviasi'', helikopter itu ''lebih bahaya'' daripada pesawat biasa.Paling tidak, itulah semua yang saya rasakan ketika saya naik helikopter. Ketika Putera Sampoerna beli helikopter, kita diajak mencoba satu per satu, waktu itu. Dia khusus bilang kepada saya, ''If you see your market from the sky, it will look differently!'' Karena itu pula, saya jadi lantas sering ''melihat'' pasar dari atas. Kata Pak Putera seperti melihat Peta. Tapi, yang ini lebih realistis. Ini penting. Apalagi, ketika itu, saya harus menata kembali jalur distribusi. Pembagian wilayah Indonesia harus didasarkan pada regionalisasi. Kepadatan penduduk harus dipertimbangkan untuk memperhitungkan efisiensi logistik. Selain itu, tingkat purchasing power penduduk rata‐rata di suatu wilayah juga harus menjadi pertimbangan untuk keperluan efektivitas. Jumlah pengecer yang ada juga menjadi kunci karena inilah titik‐titik availability daripada produk yang tidak boleh terlewatkan. Setelah itu, perlu diperhatikan jalur perdagangan yang ada dengan melihat ketersediaan jalan, kereta api, sungai, dan bahkan kapal terbang. Nah, kalau Anda berada di helikopter yang sedang melayang di udara, Anda memang tidak bisa melihat semua itu dengan teliti. Tapi, Anda akan punya kesempatan untuk ''membayangkan'' data yang Anda punyai. Putera Sampoerna bahkan mengatakan bahwa imagination itu adalah segalanya! Artinya? Itulah dari tujuan yang ingin Anda capai. Dengan melihat suatu are dari atas, akan timbul semangat untuk ''menguasai'' area tersebut. Saya sering menggunakan bendera‐bendera kecil GG, Djarum, Bentoel, dan Sampoerna yang ditancapkan di atas peta untuk menggambarkan penguasaan pasar oleh masing‐masing brand. Persis seorang jenderal yang mau bikin strategi perang. Dan, peta itu menjadi lebih konkret lagi ketika dibawa naik helikopter yang sedang menyusuri area yang relevan.

Grow with Character! | Helicopter View dan Down to Earth 21

Di Sampoerna semua direksi memang harus bisa berpikir seperti itu. Harus punya ''helicopter view'' yang bersifat wide, imaginative dan abstract Wide karena dari atas Anda akan bisa punya bigger picture dari bisnis Anda ketimbang kalau Anda di bawah. Imaginative karena di situlah Anda mendapatkan kesempatan untuk mimpi tentang bisnis Anda. Abstrak karena suatu strategi yang dibayangkan untuk mencapai suatu tujuan belum menjadi konkret sebelum dilaksanakan. Tapi, apakah itu cukup? Pasti tidak! Pak Putera paling tidak suka kalau orang Sampoerna tidak ''membumi''. Karena itu, saya jadi suka sidak ke lapangan. Direksi yang hanya bisa bikin strategi, tapi gak tau lapangan gak ada gunanya. Karena itu juga harus bisa down to earth yang sifatnya detail, realistic dan concrete. Detail artinya tidak boleh cuma global. Semua data global mesti diurai sampai detail. Realistis artinya bukan sekadar imajinasi yang gak ada juntrungannya. Dan, konkrie maksudnya harus ada rencana yang nyata. Ingat bahwa semua kelihatan indah dari atas dan gampang dicapai, tapi menjadi tidak mudah ketika menghadapi kenyataan. The devil is always on the detail! Karena itu, sampai ada buku Execution yang cukup laris karena penulisnya menemukan bahwa banyak kegagalan bukan disebabkan oleh salah strategi. Tapi, gagal dalam pelaksanaan. Kesimpulan akhir? Harus seimbang! Harus ada balance di antara keduanya. Inilah serangkaian pelajaran dari ''magang'' saya di Universitas Sampoerna. Besok saya akan bercerita tentang guru saya yang ketiga sesudah Dahlan Iskan dan Putera Sampoerna, sebelum mendirikan MarkPlus Professional Service pada 1 Mei 1990 di Suarabaya.(*)

Grow with Character! | Helicopter View dan Down to Earth 22


Kenalan dengan Ciputra lewat Teori Z GURU saya ketiga sebelum mendirikan MarkPlus Professional Service pada 1 Mei 1990 di Surabaya adalah Ir Ciputra. Anda pasti tahu Pak Ci kan? Pak Dahlan Iskan pernah mengatakan kepada saya bahwa beliau juga kagum kepada Pak Ci.. Dulu, saya mengenal Pak Ciputra dari media. Saya tertarik pada pemikiran Pak Ci yang berbeda dengan berbagai eksekutif lain. Ketika itu Pak Ci masih menjadi presiden direktur Jaya Group, sebuah perusahaan kepunyaan Pemda DKI Jakarta. Tapi, BUMD yang satu ini memang sudah berbeda dari BUMD lain di Indonesia. Konon ceritanya, Pak Ci‐lah yang sesudah lulus dari ITB lantas "menantang" Pemda DKI untuk "menyulap" Ancol. Rawa‐rawa yang dulu disebut tempat membuang jin diimpikan untuk menjadi tempat hiburan terbesar di Asia Tenggara seperti yang sekarang ada. Rawa‐rawa yang dulu boleh dikatakan no price diimpikan jadi high price seperti sekarang. Karena tantangan Pak Ci dianggap menarik, didirikanlah sebuah BUMD khusus untuk melakukan itu. Akhirnya, proyek Ancol sukses dan berlanjut dengan berbagai proyek properti lain. Karena itu, ketika saya bertemu Pak Ci untuk kali pertama, beliau memang sudah jadi eksekutif besar dari sebuah BUMD besar. Tapi, Ciputra bukan eksekutif biasa, tapi seorang eksekutif yang entrepreneurial. Inilah yang disebut intrapreneur. Karena itulah, Pak Ci selalu mengajak karyawan Jaya Group punya culture yang tinggi sense of ownership‐nya. Nah, suatu ketika saya membaca di media bahwa Pak Ci baru saja bicara tentang Teori Z di suatu seminar di Jakarta. Padahal, saya baru aja bertemu dengan William Ouchi, penulis buku Teori Z, di kampus UCLA. Dr Ouchi adalah orang Jepang yang menjadi profesor di UCLA dan salah satu mahasiswa S‐ 2nya adalah Nugroho Setyadharma yang sekarang CEO Ranch Market. Sedangkan Nugroho dulu adalah siswa SMAK St Louis Surabaya, tempat saya mengajarkan matematika dan fisika selama 15 tahun. Maka, ketika berkunjung ke California, saya sempat diperkenalkan ke profesornya, ya si William Ouchi ini. Nah, saya yang bekas bekerja di PT Panggung Electronic Industries dan berhubungan dengan banyak perusahaan Jepang menjadi suka pada Teori Z. Kenapa? Ya, karena teori ini mengonsepkan apa yang disebut manajemen Jepang yang waktu itu sangat terkenal. Teori Z bukan Teori X, juga bukan Teori Y. Kalau Teori X, dasarnya manusia itu harus diawasi dengan ketat supaya kinerjanya bagus. Kalau tidak diawasi seperti itu, ada anggapan manusia cenderung akan "menyeleweng" dari kewajiban. Sedangkan Teori Y punya asumsi bahwa manusia itu dasarnya baik adanya. Harus dipercaya, supaya performance‐nya bagus. Tidak perlu diawasi terlalu ketat dan harus diberi kebebasan supaya bisa berkembang. Grow with Character! | Kenalan dengan Ciputra lewat Teori Z 23

Teori Z? Oleh William Ouchi disebut begitu, karena berdasarkan risetnya, perusahaan Jepang bisa berhasil karena tidak menganut keduanya. Manusia tidak perlu dikontrol habis‐habisan seperti pada Teori X, tapi juga jangan dibiarkan habis‐habisan seperti pada Teori Y. Di perusahaan Jepang, waktu itu, karyawan yang sudah diterima di suatu perusahaan dianggap anggota keluarga. CEO adalah kepala keluarga yang dihormati semua orang dan biasanya sangat senior. Sedangkan yang junior akan belajar dari para senior supaya bisa menerapkan ilmu yang didapat dari sekolah. Waktu itu, perusahaan Jepang menerapkan life time employment, di mana karyawan tidak pernah berpikir "keluar" dari perusahaan. Mereka akan bekerja sampai pensiun. Bahkan, beberapa perusahaan menyediakan kuburan bagi karyawannya. Karyawan dirotasikan terus fungsinya supaya mengenal semua aspek perusahaan, jadi tidak fanatik pada satu fungsi. Seorang karyawan bagian penjualan sering harus masuk di bagian pembelian dulu. Maksudnya? Supaya tahu "rasa"‐nya jadi pembeli yang sering di‐"service" penjual. Orang marketing juga harus pernah menjadi orang finance, supaya bisa punya perhitungan sebelum membuang uang. Orang produksi biasanya cinta pada produknya, karena dia yang membuat. Karena itu, banyak orang di perusahaan Jepang digembleng di pabrik dulu baru ke tempat lain. Orang R & D harus turun pasar supaya tahu apa yang diinginkan pelanggan. Sebelum menjadi pimpinan puncak, biasanya seseorang harus pernah menjadi kepala HRD, supaya bisa memimpin orang. Teori Z tidak persis seperti itu, tapi lebih luas dari itu. Antara lain menceritakan hubungan "kekeluargaan" antara sebuah perusahaan dengan suppliers dan distributornya. Nah, karena saya pernah berhubungan dengan perusahaan Jepang secara intensif, saya jadi tertarik pada Teori Z. Karena itulah, begitu saya baca di suatu media bahwa Ciputra suka pada teori ini, saya pun Jadi Teori Z lah yang membuat pertama kali saya tertarik menghubungi pak Ciputra. Besok saya akan bercerita bagaimana saya menghubungi beliau. (*)

Grow with Character! | Kenalan dengan Ciputra lewat Teori Z 24


Sepuluh Langkah Undang Ciputra KEMARIN saya sudah bercerita bahwa saya tertarik untuk mengontak Pak Ci karena Teori Z. Tapi, waktu itu saya berpikir bahwa sangat susah mengontak orang "besar" seperti dia. Karena itu, saya cari akal. Pertama, saya cari tahu dulu nomor telepon kantor PT Pembangunan Jaya di Jakarta. Kedua, saya telepon kantor Pak Ci dan mengatakan kepada operator bahwa saya mau bicara pada sekretaris Pak Ci. Dengan mengatakan begitu, saya ingin menghindari "filter" operator. Kalau saya bilang mau bicara pada Pak Ci pun, toh saya akan dihubungkan ke sekretaris Pak Ci. Daripada begitu, ya lebih baik bicara sama sekretarisnya saja sekalian. Ketiga, begitu tersambung dengan si sekretaris, saya langsung ditanya detail maksud saya untuk bicara dengan Pak Ci. Waktu itu saya bilang bahwa saya belum mau bicara dengan Pak Ci karena beliau belum kenal saya. Tapi, saya katakan bahwa yang akan saya katakan akan sangat menarik buat Pak Ci. Saya pikir, waktu itu, tidak ada sekretaris yang tidak akan menyampaikan good news kepada bosnya. Benar juga dugaan saya! Si mbak menanyakan apa yang akan saya sampaikan. Keempat, saya ceritakan bahwa saya mengagumi Pak Ci karena pemikirannya. Terutama tentang Teori Z. Saya bilang bahwa saya ingin mengundang beliau untuk berbicara tentang hal tersebut di Surabaya! Saya juga menjelaskan bahwa kebetulan saya adalah seorang Rotarian. Dan, saya yakin bahwa saya bisa meyakinkan teman2 saya di Rotary Club untuk jadi organisernya. Dengan demikian, saya ingin meyakinkan bahwa seminar itu bukan untuk "komersial", tapi untuk "sosial". Kelima, ini yang juga penting. Saya mengatakan bahwa kayaknya Pak Ci perlu tampil di Surabaya. Sebab, saya dengar beliau sedang mulai proyek properti di Surabaya. Bahkan, saya mengatakan bahwa kalau hal ini diceritakan dengan "baik dan benar", Pak Ci pasti akan senang. Keenam, saya minta tolong si Mbak untuk menyampaikan good news tersebut kepada bosnya pada saat yang tepat. Pikir saya, kan sekretaris yang paling tahu saat paling tepat untuk menyampaikan suatu hal. Dengan minta tolong begitu, saya juga ingin membuat sang sekretaris jadi merasa penting. Biasanya, seorang sekretaris merasa cuma dijadikan assistant, tapi kali ini mendadak jadi messenger. Kayaknya strategi saya berhasil. Si Mbak berjanji membantu saya, bahkan meminta saya untuk call dua jam kemudian. Ketujuh, ketika dua jam kemudian saya telepon kembali, si Mbak mengatakan bahwa Pak Ci kayaknya suka pada ide saya. Dan, Pak Ci sudah siap bicara dengan saya tentang hal itu. Wow.. Grow with Character! | Sepuluh Langkah Undang Ciputra 25

Kedelapan, benar juga! Ketika saya kemudian bicara dengan Pak Ci secara langsung, semuanya jadi lancar... Saya tinggal memperkuat beberapa hal untuk penajaman usul. Waktu itu saya memperkenalkan diri bahwa saya adalah direktur PT HM Sampoerna yang pingin "belajar" dari Ciputra yang sudah sangat senior. Saya juga bercerita bahwa saya pernah bertemu langsung dengan Profesor William Ouchi, penulis Teori Z. Karena itulah, saya lantas berani menawarkan diri untuk bicara dulu tentang Teori Z‐nya. Setelah itu, baru Pak Ci bisa bicara tentang pelaksanaan praktiknya di Jaya Group. Dengan demikian, peserta seminar yang profitnya akan diberikan untuk kas Rotary Club itu akan belajar Teori Z secara lengkap. Kesembilan, ketika Pak Ci mengatakan tertarik, saya langsung menyodorkan beberapa tanggal penyelenggaraan. Don't lose the momentum! Langsung saja, saya masih ingat, Pak Ci menanyakan pada sekretarisnya tentang availability dia untuk ke Surabaya. Tentu saja, tanggal‐tanggal itu memang "kosong" karena sudah saya rundingkan dengan si Mbak. Terjadilah kesepakatan dalam satu kali pembicaraan telepon! Padahal, Pak Ci belum pernah bertemu muka dengan saya sama sekali.. Kesepuluh, ketika akhirnya beliau datang ke Surabaya, saya menemui Pak Ci di Lapangan Udara Juanda. "Anda Hermawan Kartajaya dari Rotary Club?" "Ya, benar Pak Ci.. kok tahu" tanya saya kembali pada dia. "Saya masih ingat benar dengan suara Anda di telepon.."Your voice is a magic voicem. Saya tidak habis mengerti, bagaimana saya bisa mau datang ke Surabaya diundang oleh orang yang nggak pernah saya temui," ujarnya. Saya hanya menjawab singkat, "Terima kasih banyak, Pak Ci. Saya benar‐benar mau belajar dari Bapak... Selamat datang di Surabaya!" Itulah sepuluh langkah yang saya lakukan untuk bisa bertemu dan mulai belajar dari Ir Ciputra. Sederhana, tapi menarik untuk diceritakan kembali setelah dua puluh satu tahun kemudian... Siapa tahu ada pelajaran yang bisa diambil.. (*)

Grow with Character! | Sepuluh Langkah Undang Ciputra 26


Memasarkan Diri secara Entrepreneurial MENYAMBUNG cerita kemarin, seminar Teori Z bersama Pak Ciputra di Surabaya akhirnya sukses. Di dalam seminar tersebut, Pak Ci menjelaskan bahwa Teori Z pada dasarnya pas dengan situasi Indonesia yang "kekeluargaan". Karena itu, Jaya Group, PT Pembangunan Jaya khususnya, menerapkannya dengan maksimal.. Tentunya ada modifikasi di sana‐sini sesuai dengan keadaan. Memperhatikan gaya bicara Pak Ci, saya belajar bahwa tugas seorang leader, antara lain, bisa "menjual" ide‐idenya. Kalau tidak bisa melakukan itu, dia akan bekerja sendirian. Tidak ada yang mau ngikut. Nah, kalau sudah begitu, ya namanya bukan leader. Seorang leader mutlak harus punya follower. Untuk membuat orang lain "ngikut", ya dia mesti bisa meyakinkan follower‐nya bahwa cara yang ditempuhnya benar untuk mencapai tujuan. Apalagi, seorang leader punya kesempatan untuk melihat situasi "dari atas". Karena itu, diharapkan bisa memberikan arahan yang benar. Pak Ci, dengan gayanya yang khas waktu itu, bahkan mengatakan bahwa Teori Z akan membuat sebuah perusahaan "profesional" bisa bekerja seperti perusahaan "family". Sebab, diharapkan karyawan lebih punya sense of ownership pada perusahaan. Bukan hanya loyal pada profesi atau fungsinya. Di situlah saya juga mendengar bagaimana Pak Ci bicara tentang intrapreneurship. Kalau Anda bekerja sebagai seorang profesional tapi punya rasa memiliki yang tinggi, Anda adalah intrapreneur. Selanjutnya, kita sama‐sama tahu kan bahwa Pak Ci adalah orang yang terus mendorong semangat entrepreneurship di Indonesia. Beliau selalu mendorong orang lain punya semangat seperti itu. Terus terang, itulah seminar publik yang membuat saya punya kesempatan bicara sepanggung dengan "orang besar" seperti Pak Ci. Tapi, tidak terlalu "demam panggung" karena dilakukan di "kandang sendiri", yaitu Surabaya. Waktu itu, buat saya, Jakarta masih "mengerikan". Maklum, orang kampung dari kota keenam di Indonesia sesudah Jakarta Pusat, Utara, Selatan, Barat, dan Timur. Seminar itu sendiri kemudian menjadi platform saya untuk "memasarkan diri" kepada Pak Ciputra. Selesai seminar, dia bilang terkesan dengan presentasi saya. Dan, Pak Ci selanjutnya minta saya menghubungi beliau di Jakarta. Nah, semuanya mulai lancar kan? Setelah saya ingat‐ingat lagi, ternyata, seminar pertama bersama Pak Ci itu memang bukan waktu saya di Sampoerna, tapi ketika saya masih jadi general manager (GM) marketing PT Panggung Electronic Industries. Dengan demikian, kejadiannya jelas bukan 21 tahun lalu, tapi malah 24 tahun lalu!

Grow with Character! | Memasarkan Diri secara Entrepreneurial 27

Pertemuan kedua saya dengan Pak Ci terjadi sebulan sesudah seminar di kantornya di Jakarta. Akhirnya, saya bertemu muka dengan sekretaris Pak Ciputra yang dulu "membantu" saya via telepon. Pak Ci mengatakan kepada saya bahwa saya mempunyai bakat entrepreneurship. Sambil makan siang di top floor Jaya Building Jakarta di Jalan Sudirman, saya lantas diceritain macam‐macam tentang bisnisnya. Di antaranya, tentang perusahaan‐perusahaan hasil kongsi dengan Pak Anthony Salim. Pak Ci bahkan sempat mengatur pertemuan saya dengan Pak Anthon (Anthony Salim, Red). Beberapa kali pertemuan berlangsung dengan Pak Ci untuk mendiskusikan kemungkinan saya menjadi direktur sebuah perusahaan hasil joint venture‐nya dengan Pak Anthon. Pada saat yang sama, saya juga menjajaki untuk masuk Sampoerna. Akhirnya, ketika saya lapor kepada beliau bahwa saya pindah ke Sampoerna, Pak Ci sempat ''menyayangkan''. Takut entrepreneurship saya kurang berkembang. Tapi, akhirnya, ketika saya memutuskan untuk membuka MarkPlus Professional Service pada 1 Mei 1990, Pak Ci mengatakan: ''Nah, inilah baru Hermawan Kartajaya yang sebenarnya...Anda pasti sukses!'' Kenapa cerita ini saya review? Sebab, saya belajar dari Ciputra tentang bagaimana “memasarkan diri” secara entrepreneurial. (el)

Grow with Character! | Memasarkan Diri secara Entrepreneurial 28


Janji Adalah Utang! Karena Itu, Janji Harus Dibayar! SELAMA saya bekerja di Sampoerna, saya tetap memelihara kontak dengan Pak Ciputra. Setiap ke Jakarta, saya berusaha menemui beliau. Saya juga mengikuti terus apa yang dipelopori oleh ''sang pelopor'' di industri properti itu. Salah satu pelajaran yang saya tidak bisa lupa adalah pernyataan beliau kepada pelanggan. Apa itu? ''Janji adalah utang! Karena itu, janji harus dibayar!'' Itu kan pas dengan konsep dasar Customer Satisfaction atau Kepuasan Pelanggan. CS 101! Ketika orang berpikir bahwa service adalah ''keramahan'' atau ''senyum'', maka kenyataannya bukan begitu. Ada banyak orang yang berpikir bahwa service adalah ASS atau after sales service. Apalagi, di industri otomotif ada istilah ''3S'' (sales, service, and sparepart)! Kalau sudah begini, arti service itu menjadi ''kecil''. Sebab, divisi sales bertanggung jawab jualan produk. Service untuk ASS, sedangkan sparepart yang menyiapkan suku cadang. Padahal, pengertian service bukan seperti itu. Menurut riset intensif yang dilakukan Leonard Berry, Valarie Zeithaml, dan Parasuraman, mereka menemukan bahwa elemen terpenting dalam service adalah reliability. Deliver what you have promised! Berikan apa yang Anda sudah janjikan! Statemen Pak Ciputra ketika itu bahkan lebih keras lagi yang mengatakan bahwa janji adalah utang! Berarti, kalau Anda sudah janji, sudah langsung utang! Padahal, waktu itu, CS masih istilah baru di dunia marketing. Astra yang merupakan the best managed company pun di Indonesia baru mulai belajar konsepnya. Secara umum, orang yang bekerja di industri service sadar duluan tentang CS ini. Simpel saja.... Ya karena sifat industrinya, yang memang tidak membuat produk. Tekanannya pada delivery yang di‐consume pada saat yang sama. Karena itu, Astra pun mengirim orang‐orangnya ke hotel bintang untuk '''belajar'' service. Konon, orang bengkel ASS dikirim ke hotel untuk sekadar ngopi. Ketika kembali ke bengkel, mereka lantas ditanya gimana perasaannya. Mereka bilang bahwa mereka diperlakukan dengan ramah. Senyum dan sapa jadi standar baku di hotel. Tapi, selain itu, yang penting adalah mereka selalu diberi apa yang mereka dijanjikan. Gak pernah, pesan kopi keluar teh. Atau, dijanjikan teh tawar yang keluar teh manis. Atau, teh panas yang keluar es teh. Nah, hal‐hal sederhana seperti itulah yang dipakai sebagai contoh untuk dilaksanakan Bengkel Astra. Padahal, yang dijual adalah mobil atau sepeda motor. Hebat kan?

Grow with Character! | Janji Adalah Utang! Karena Itu, Janji Harus Dibayar! 29

Balik kepada cerita Pak Ci, sementara pengembang lain waktu itu hanya mikirin bikin produk yang bagus dengan harga yang pas. Maka, Ciputra berani mengatakan bahwa janji adalah utang. Cerita menarik pun beredar. Misalnya, ketika ada pembeli rumah dari ''sang pelopor'' bocor gentingnya, dibongkarlah seluruh atap! Kalau masih bocor, ya sekalian diganti rumah baru. Edan kan? Ciputra berani sekali dengan memasang poster‐poster besar gambar dirinya dengan memuat tulisan seperti itu! Nah, kalau sudah begitu, konsekuensinya berat! CEO yang berjanji, semua karyawan harus mendukung! Itu penting! Kalau tidak, pernyataan seperti itu hanya menjadi iklan kosong yang bisa backfire! Jangan janji kalau sudah tau bakal tidak bisa memenuhi. Tapi, kalau sudah kadung janji, ya harus dipenuhi! Kalau bakal tidak bisa bayar, jangan berutang. Tapi, sekali berutang ya bayarlah. Sebab, nama baik jauh lebih penting dan berharga daripada biaya kerugian yang harus diderita. Sekaligus hal itu mengingatkan bahwa utang itu ada bunganya lho. Artinya? Berusahalah selalu reliable atau memenuhi janji. Sebab, biaya memuaskan orang yang marah karena merasa tidak dipenuhi apa yang dijanjikan menjadi lebih mahal. Itulah bunga dari utang yang harus dibayar! Pada saat ini saja, masih banyak orang hanya enteng janji, tapi tidak bisa melaksanakan. Tapi, Pak Ciputra sudah melaksanakan itu lebih dari 20 tahun lalu! Itulah ciri‐ciri beliau. Bukan sekadar menirukan teori CS dari buku, tapi berani ''memperkeras'' esensinya. Manfaatnya? Ada tiga! Satu, konsumen merasa terjamin. Dua, karyawan lebih committed kepada janji. Tiga, perusahaan tidak perlu hanya berkompetisi pada produk dan harga. Got it? (*)

Grow with Character! | Janji Adalah Utang! Karena Itu, Janji Harus Dibayar! 30


Above the Politics, ProActive, and SelfInitiative Target Makna entrepreneurship memang tidak harus selalu diterjemahkan sebagai “pengusaha”. Bahkan, ada suatu riset yang menemukan bahwa orang yang mulai usaha tanpa persiapan yang matang akan gagal. Sudah banyak contohnya. Seorang eksekutif yang hebat dari perusahaan besar, swasta atau multinational bahkan BUMN, gagal setelah bekerja sendiri. Ketika bekerja di suatu perusahaan sebagai professional, seorang eksekutif hanya ngurusin bidangnya. Yang penting, KPI atau key performance index harus diperhatikan. Sebab, di situlah dia dinilai, dievaluasi, dipromosikan, dan sebagainya. Biasanya dia tidak peduli pada fungsi lain. Bahkan, sering saling menjatuhkan untuk “naik” ke tangga lebih tinggi yang lebih “menyempit” jalannya. Yang penting bisa memanajemeni atas, bawah, dan samping! Saya sengaja pertama menyebut kata “atas” karena banyak eksekutif yang pintah manage his or her boss, tapi lupa “bawah”. Bila perlu diinjak sekalian! Memanajemeni “tengah” atau managing peers juga sering harus dilakukan untuk mendapatkan support dari teman‐teman selevel. Baru setelah itu, memanajemeni anak buah. Padahal, mestinya, yang ke bawah ini yang harus dilakukan dengan baik dulu. Baru ke tengah dank e atas. Tapi gerakan “menjilat ke atas” dan “menginjak ke bawah”‐lah yang sering terjadi. Kalau bawahan salah, dia melapor ke atas sebelum dia disalahkan. Padahal dia mestinya yang bertanggung jawab. Kalau bawahan bagus, dia yang take credit di mata atasan. Padahal dia harus “melaporkannya” dengan “fair” ke atas. Itulah sebagian kecil di antara office politics di dalam korporasi apa pun. Karena suatu organisasi perusahaan berisi manusia yang punya hidden agenda, office politics tidak terhindarkan. Yang ada cuma perbedaan kadarnya. Ada yang kadarnya gede, ada juga yang kecil. Susahnya, kalau seorang eksekutif lebih bertindak sebagai “pemain” daripada “ professional”. Kalau sudah begitu, ya memang susah menumbuhkan entrepreneurship dalam perusahaan. Pak Ciputra dulu mengatakan kepada saya bahwa setiap pemimpin pada anak perusahaannya ditantang jadi entrepreneur. Caranya?

Grow with Character! | Above the Politics, Pro‐Active, and Self‐Initiative Target 31

Masing‐masing diberi kebebasan untuk melakukan apa saja asal niatnya baik dan mencapai target! “Anggap saja Anda yang punya perusahaan itu.” Tentu tidak mudah melakukan itu ketika Anda hanya biasa jadi “pemain” atau paling banter jadi “professional”. Now you are “above the politics”. Anda di atas corporate politics itu. Tidak usah menjilat ke atas lagi karena tidak ada gunanya. Karena itu, Anda “terpaksa harus” focus pada managing your people. Hambatan lain pada seorang eks professional untuk jadi entrepreneur ialah tidak biasa “terbebas dari situasi”. Dalam hal ini, saya suka me‐refer pada habit pertama Stephen Covey dalam Seven Habit, yaitu pro‐activity! Banyak orang mengira bahwa proaktif berarti Anda melakukan sesuatu sebelum ada kejadian. Proaktif bukan lawan reaktif yang “pas”. Proaktif lebih punya arti bahwa Anda bisa membebaskan diri dari “tekanan” situasi atau lingkungan hidup atau kerja. Seorang professional, apalagi pemain, tidak terlatih untuk itu. Sedangkan entrepreneur bisa mengatasi situasi sejelek apap pun. Sebab, dia tahu bahwa kalau tidak on top of situation, dia akan habis! Yang terakhir, yang saya catat adalah “target”. Kenapa seorang entrepreneur harus me‐refer pada target? Sebab, dia bisa memasang target sendiri, bukan mendapatkan target dari “langit”. Sedangkan seorang professional sering tertekan oleh target yang dibuat atasan walaupun sudah disetujuinya. Penyebabnya, dia tidak merasa itu bukan inisiatifnya! Jadi, waktu itu Pak Ci juga mengingatkan saya. Entrepreneurship tidak berarti harus membuka usaha sendiri. Anda bisa jadi entrepreneur di sebuah korporasi asal Anda bisa dan diberi kesempatan untuk tiga hal. Pertama, bisa menempatkan diri above corporate politics. Kedua, bisa pro‐active, bukan reactive. Ketiga, bisa menetapkan target sendiri seolah memiliki perusahaan itu sendiri. Silahkan mencoba. (*)

Grow with Character! | Above the Politics, Pro‐Active, and Self‐Initiative Target 32


Karyawan Bermental Pengusaha, Pengusaha Berjiwa Karyawan SATU hal yang saya lihat konsisten pada diri Pak Ciputra sejak dulu sampai sekarang ialah entrepreneurship. Beliau percaya bahwa inilah yang akan membawa Indonesia maju. Tanpa entrepreneurship, sebuah negara tidak akan maju. Menurut Pak Ciputra, paling tidak lima persen penduduk sebuah negara haruslah berjiwa pengusaha. Jadi pengusaha sungguhan atau tetap bekerja pada orang lain, tapi punya jiwa pengusaha. Buat saya, kalau Anda karyawan tapi menganggap perusahaan tempat Anda bekerja sebagai perusahaan sendiri, dampaknya akan lain. Bukan cuma pada perusahaannya, tapi terutama pada diri sendiri. Itu yang kurang disadari orang. Banyak yang berpikir bahwa dia merasa "rugi" kalau menganggap perusahaan tempat dia bekerja kayak perusahaan sendiri. "Kok enak..rugi dong aku...nanti aja kalau aku sudah punya perusahaan sendiri, baru begitu..." Itu alasan orang yang gak mau jadi intrapreneur. Pak Ci "mengajarkan" kepada saya bahwa orang seperti itu rugi sendiri. Tidak memanfaatkan kesempatan yang ada. Memang, harus diakui, tidak semua perusahaan memberikan kesempatan kepada Anda seperti itu. Harus diakui, susah juga kalau Anda bekerja di divisi produksi, operasi, atau administrasi yang rutin. Tugasnya hanya melakukan sesuatu menurut SOP (standar operasi prosedur), bahkan tidak boleh berinovasi sedikit pun. Tapi, bila ada bos seperti Pak Ciputra yang selalu "menantang" karyawannya untuk mempunyai jiwa entrepreneurship di perusahaannya, rugi besar kalau tidak diambil. John Kao adalah bekas profesor di Harvard Business School yang juga produsen film Sex, Lies, and Videotape. Dia melakukan survei entrepreneurship dan menemukan bedanya dengan profesional murni. Katanya, ada tiga yang paling utama. Pertama, seorang entrepreneur pintar melihat peluang atau opportunity. Sedangkan, seorang profesional lebih suka melihat sisi threat atau ancaman dari suatu situasi. Situasinya bisa sama, tapi yang satu dilihat sisi positifnya, sedangkan yang satu dari sisi negatifnya. Tahu cerita orang yang dikirim bosnya untuk survei sepatu di suatu pulau? Ketika balik ke bos yang minta dia survei, si karyawan mengatakan bahwa di sana tidak ada peluang. Kenapa? Di pulau itu tidak ada orang pakai sepatu. Semuanya masih pakai sandal. Buat si bos, kata "masih" itu jadi peluang untuk ngajarin mereka pakai sepatu. Jadi, peluangnya sangat besar! Sedangkan, si karyawan yang tidak punya jiwa entrepreneurship bilang begitu karena melihat ancaman. Ancaman untuk sebuah tugas jualan sepatu di situ. Maunya cuma jual sepatu di tempat yang orangnya sudah pakai sepatu, tapi banyak saingan! Grow with Character! | Karyawan Bermental Pengusaha, Pengusaha Berjiwa Karyawan 33

Tempat seperti itu buat si bos justru ancaman. Jadi, beda kan cara melihat suatu situasi yang sama? Kedua, seorang profesional yang "berhasil" melihat peluang minta semuanya safe. Tidak mau ambil risiko. Balik ke cerita tadi, walaupun dia mengerti bahwa pulau tersebut adalah peluang, si karyawan minta jaminan bahwa dia akan berhasil jualan sepatu di situ. Mana ada jaminan seperti itu. Si bos, sebaliknya, sudah melihat cara "ngajari" orang‐orang di situ untuk pakai sepatu. Dia juga sudah membayangkan berapa besar effort dan cost yang harus dikeluarkan pada tahap awal. Selanjutnya, dia juga sudah membayangkan cost‐benefit analysis yang harus dihitung. Si bos mau ambil risiko dengan perhitungan. Dia juga siap menjadi risk taker dengan persiapan exit strategy kalau gagal supaya tidak rugi secara besar‐besaran. Sedangkan, si Karyawan sama sekali gak mau ambil risiko, bahkan menghindarinya. Risk averter! Dia juga tidak mencoba mencari cara‐cara kreatif untuk membuat peluang tadi jadi kenyataan. Menunggu ada SOP‐nya..."Kan saya anak buah, kan saya karyawan, kan saya orang gajian...." Dan seterusnya! Para profesional sering hanya pintar bikin alasan dan defensif kalau ditanyain. Tidak berani menerima challenge. Sedangkan, seorang entrepreneur berani melakukan sesuatu tindakan nyata dengan perhitungan. Ketiga, sesudah bisa melihat peluang dan menghitung risiko serta mengambil keputusan, masih ada satu lagi yang penting. Yakinkan orang lain, libatkan orang lain, ajak orang lain untuk dapat modal, dapat dukungan, maupun dapat talenta yang bagus. Seorang profesional yang tidak punya jiwa entrepreneurship tidak berani mengajak orang lain. Takut salah, takut ditolak, dan takut dimarahin orang. Inilah "penyakit" orang yang begitu. Karena itu, banyak pengusaha kecil yang cuma bisa marah‐marah pada pemerintah. Minta pelatihan, minta modal, minta bimbingan, bahkan minta bisnis! "Masak saya pengusaha lokal dan kecil tidak (dibantu) memenangkan tender!" Begitu keluhannya. Seorang entrepeneur sejati ‐apakah dia sudah jadi pengusaha atau malah tetap jadi karyawan‐ jarang mengeluh! Tapi, mereka selalu berusaha "menjual idenya" kepada orang lain karena dia yakin bahwa idenya bagus ! Nah, sekarang Anda tahu kan? Ada karyawan yang bermental "pengusaha". Sebaliknya, ada yang sudah mendirikan perusahaan, tapi "berjiwa" karyawan. Anda milih jadi yang mana? Hahaha! Setelah 20 tahun lebih, saya pikir‐pikir apa yang saya "pelajari" dari Ciputra itu pas dengan hasil riset Prof John Kao. Memang Ciputra is the real entrepreneur! Dia adalah inspirator besar saya saat memulai MarkPlus Professional Service pada 1 Mei 1990 di Surabaya. (*)

Grow with Character! | Karyawan Bermental Pengusaha, Pengusaha Berjiwa Karyawan 34


Dahlan Iskan, Putera Sampoerna, dan Ciputra: Beda tapi Sama. SAYA sudah menulis tentang tiga "guru" saya itu sebelum mulai MarkPlus Professional Service pada 1 Mei 1990 di Surabaya. Ketiganya sangat berbeda, tapi ketiganya sangat sama. Lihat saja. Dahlan Iskan, bekas wartawan, asal Magetan, lulus IAIN jurusan hukum. Setelah jadi kepala Biro Tempo di Surabaya, dia ditunjuk untuk memimpin Jawa Pos yang waktu itu "hidup susah, mati segan". Setelah membesarkan Jawa Pos Group ke seluruh Indonesia, dia mencoba masuk ke berbagai bisnis lain. Tidak semua bisa sukses sebesar Jawa Pos Group yang di media. Tapi, Pak Dahlan memang ingin menunjukkan kepada orang bahwa dia tidak hanya bisa di bisnis media. Dia selalu menyukai tantangan. Pada waktu ini, banyak orang yang berharap dia berhasil di PLN. Kayak sebuah mission impossible. Itulah Dahlan Iskan. Lalu, Putera Sampoerna memang lahir sebagai anak orang kaya. Dia adalah generasi ketiga keluarga Sampoerna. Kakeknya, Lim Seng Tee, yang pertama merintis perusahaan rokok yang sekarang sudah menjadi nomor satu di Indonesia itu. Generasi kedua adalah bapaknya, Lim Swie Ling. Banyak orang bilang bahwa tiap generasi di Sampoerna punya produk unggulan. Kalau generasi pertama bikin Dji Sam Soe dan generasi dua meluncurkan Sampoerna Hijau, Pak Putera bikin A Mild! Berbeda dengan anak orang kaya lain, Pak Putera adalah pekerja keras. Walaupun bahasa Indonesianya patah‐patah, jiwanya sangat nasionalis! Dia menjungkirbalikkan semua kebiasaan yang ada di Sampoerna. Generasi pertama melahirkan, kedua membesarkan, dan yang ketiga menghancurkan? Itulah "doktrin" bisnis keluarga yang tidak boleh terjadi Sampoerna. "I don't want to make it happen," katanya suatu hari. Karena landscape berbeda, dia selalu "inovatif" untuk mengalahkan perubahan di luar. Keputusan‐keputusan yang penting harus diambil penuh risiko. Dan, itulah Pak Putera yang berani mempertaruhkan kebijakannya walaupun agak ber‐resi‐ko! Dia berani "utang bank" yang dulu tidak pernah dilakukan dua generasi sebelumnya. Begitu juga iklan dan promosi. Distribusi diganti, dari model distributor menjadi branch management. Apalagi go public yang berarti menyerahkan sebagian kedaulatan perusahaan ke pihak luar! Bahkan, yang paling kontroversial, menjual seluruh perusahaan selagi harga saham bagus! Bagaimana dengan Ciputra? Kelahiran Manado, Pak Ci lulus dari ITB. Pergi ke Jakarta dan "menantang" gubernur DKI Jakarta untuk, antara lain, membangun Ancol! Tiap sepuluh tahun, ada perubahan model bisnis. Sepuluh tahun pertama, jadi eksekutif Jaya Group sambil punya saham. Sepuluh tahun kedua berbisnis dengan teman‐temannya untuk bikin "Sang Pelopor" group. Sepuluh tahun Grow with Character! | Dahlan Iskan, Putera Sampoerna, dan Ciputra: Beda tapi Sama. 35

terakhir and beyond berbisnis bersama keluarga sendiri. Saya ikut "mendorong" Pak Ciputra untuk berani memakai kata Ciputra sebagai brand, menggantikan kata Citra. Waktu itu, orang bingung membedakan Citra Group dengan Bimantara Citra dan Citra Lamtoro Gung. Sekarang? Ciputra sudah melanglang buana. Punya banyak proyek properti di luar Indonesia. Di Indonesia, Pak Ciputra sering diajak kongsi oleh orang‐orang Indonesia yang punya "land bank", tapi nggak tahu cara menggarapnya. Ciputra bukan sebuah nama lagi, tapi sebuah premiere brand yang susah payah dibangun tiga puluh tahun lebih. Nah, ketiganya tampak sangat berbeda kan? Tapi, Anda tahu kan apa yang membuat ketiganya sama benar! Apa itu? Entrepreneurship! Lihat saja bagaimana mereka berani mengambil risiko untuk membuat atau menjalankan bisnis secara lahir. Bagaimana mereka bisa membaca peluang sebelum mengambil keputusan. Selain itu, tentu saja cara mereka "meyakinkan" orang lain untuk men‐support ide tersebut. Sampai sekarang pun mereka tidak pernah berhenti berinovasi! Jadi, mereka sangat berbeda, tapi sekaligis juga sangat sama! Karena itulah, banyak benang merah yang bisa saya pelajari dari tiga orang tersebut! (*)

Grow with Character! | Dahlan Iskan, Putera Sampoerna, dan Ciputra: Beda tapi Sama. 36


Menjadi Ikan Besar di Kolam Kecil! TERUS terang, hari‐hari pertama setelah saya mendirikan MarkPlus Professional Service di Surabaya pada 1 Mei 1990, saya gelisah. Biasanya naik Toyota Crown Salon, lantas naik Toyota Corolla. Cicilian lagi! Baru kasih uang muka Rp 20 juta dan ngutang 24 bulan. Itu pun belum pasti bisa bayar lunas. Kartu nama yang semula direktur PT HM Sampoerna menjadi MarkPlus Professional Service tanpa jabatan. Malu soalnya. Masa ditulis direktur atau managing director, gak punya karyawan sama sekali. Perusahaan satu orang atau one man show.... Alamatnya dari pabrik Sampoerna di SIER ganti ke alamat rumah Taman Prapen Indah C 8. Terus terang, waktu itu saya minder setiap ditanya orang. Mengapa kok keluar dari Sampoerna? Jarang sekali ada orang yang sudah menjadi direktur di perusahaan besar mau resign kalau gak ada masalah. Tidak sedikit yang bertanya, apakah saya di‐kick out karena korupsi? Maklum, hal itu memang terjadi lebih dari sekali pada waktu yang lalu. Apalagi, jabatan direktur distribusi Sampoerna memang cukup ''rawan''. Penuh godaan. Para pedagang besar sering menggoda untuk minta jatah Dji Sam Soe lebih besar untuk ''menguasai'' pasar. Sebab, Dji Sam Soe memang tidak punya pesaing. Jadi, penguasaan suplai bisa menentukan harga! Itulah ciri‐ciri pasar monopoli. Sedangkan di dalam situasi persaingan murni, penguasaan salah satu brand tidak ada artinya. Alasannya, itu bisa di‐substitute dengan mudah oleh brand lain. Satu‐satunya hal yang ''menghibur'' saya waktu itu cuma adanya kebebasan pakai baju kerja dan dasi tiap hari! Terus terang, ini yang saya dambakan waktu di Sampoerna. Sebab, waktu itu semua orang, termasuk Pak Putera Sampoerna, harus pakai batik seragam tiap hari. Jadi gak ada kesempatan untuk pakai dasi! Karena belum laku, kegiatan rutin satu‐satunya adalah menghadiri pertemuan mingguan Rotary Club Surabaya Rungkut. Lumayan enak sih. Dulu, kalau hadir di meeting, saya selalu khawatir dipanggil ke kantor. Waktu sudah tidak di Sampoerna, gak ada yang nyari lagi. Ikut pertemuan bisa sampai habis, bahkan masih bisa ngobrol sesudah pertemuan. Kali pertama saya hadir di pertemuan Rotary tanpa batik, teman‐teman tahu bahwa saya sudah ''nekat'' keluar dari Sampoerna. Seorang Rotarian teman saya se‐club yang konsultan pajak sempat bertanya apakah keputusan saya benar? Apa lagi buka konsultan di bidang marketing yang waktu itu gak dimengerti orang. Tolong diingat‐ingat, waktu itu masih 1 Mei 1990, Pak Harto masih ''kuat‐kuat''‐nya. KKN masih sangat menentukan kejayaan bisnis, bukan competitiveness. Monopoli dan lobi jauh lebih menentukan daripada marketing dan entrepreneurship! Teman saya tadi sampai Grow with Character! | Menjadi Ikan Besar di Kolam Kecil! 37

bilang: ''Siapa yang ngerti marketing? Lebih baik ganti haluan menjadi konsultan accounting atau pajak. Pasti ada pasarnya, bahkan gede banget. Sebab, semua orang pasti membutuhkan pembukuan dan bayar pajak!'' Tapi, saya langsung menirukan apa yang pernah dikatakan Putera Sampoerna kepada saya. ''It is better to be a Big Fish in a Small Pond than to be a Big Fish in a Big Pond!'' Pasar konsultasi accounting dan tax memang besar sekali. Tapi, pemainnya sudah sangat banyak. Sudah banyak pemain besar dan saya akan menjadi ''pecundang''. Dji Sam Soe sendirian di pasar yang tidak besar. Saya pun pengin MarkPlus menjadi sendirian di pasar konsultan marketing yang baru saya ''mulai'' sendiri! Bahkan, teman saya tadi sempat meramal umur MarkPlus hanya akan ''tiga bulan''. Namanya aja MarkPlus, jadi pasti ''mak'' dan ''plus''! Artinya, muncul sekarang dan mati tiga bulan lagi! Itulah yang justru memberikan semangat saya untuk bangkit. (*)

Grow with Character! | Menjadi Ikan Besar di Kolam Kecil! 38


Brand Must Reflect "Reason for Being" MarkPlus adalah Marketing Plus! Hal itu terlihat di logo pertama yang saya buat. Ada sembilan kotak bujur sangkar kecil yang saya susun tiga kali tiga.. Pada tiga kotak pada baris paling atas, saya pasang huruf M‐A‐R. Pada tiga kotak pada baris kedua, saya taruh K‐E‐T. Susunan huruf pada baris terakhir adalah I‐N‐G. Jadi, kalau dibaca: MAR‐KET‐ING. Untuk menggambarkan Plus, saya mainkan warna hitam dan putih. Di baris atas, huruf M warna hitam dengan latar belakang putih. A warna putih di atas kotak hitam dan R warna hitam di atas putih. K‐E‐T ketiganya putih di atas kotak‐kotak hitam. Akhirnya, balik lagi seperti baris pertama, I hitam di atas putih, N putih di atas hitam, dan G hitam di atas putih. Dengan demikian, latar belakang MAR‐KET‐ING akan terbaca sebagai black cross. Semuanya jelas dan gamblang, bahwa saya memang ingin mengatakan bahwa business is marketing plus others. Artinya, semua fungsi lain seperti finance, operation, dan human resources mengikuti keputusan pemasaran. Jadi, sejak awal pendirian MarkPlus Professional Service di Surabaya tanggal 1 Mei 1990, saya sudah ingin melakukan "redefinition" of marketing. Saya sangat percaya bahwa marketing merupakan "fungsi" yang punya level lebih tinggi daripada lainnya. Waktu itu, saya sangat kagum pada Unilever yang sangat "marketing". Di Unilever, waktu itu marketing director punya posisi diatas "setengah tingkat" daripada direktur lainnya. Hal itu "diakui dan diterima" secara alamiah. Saya jadi semakin kagum pada Unilever waktu itu, ketika sempat mengunjungi pabriknya. Biasa saja, tidak ada yang istimewa.Teman saya, Pak Ibnu yang waktu itu human resources manager, mengatakan bahwa rahasia terbesar Unilever adalah brand‐nya. "Kalau saja besok pabrik Unilever ini terbakar, Pepsodent tetap adalah brand besar dan bisa diproduksi di pabrik mana saja." Belakangan saya semakin mengerti pentingnya brand ketika tahu bahwa Nike bahkan tidak punya pabrik satu pun! Tapi, mereka punya brand yang kuat! Semua fungsi lain diarahkan untuk "men‐support" keputusan marketing yang sangat penting itu. R & D diarahkan untuk membuat produk‐produk yang sesuai dengan "arahan" brand yang ditentukan sebelumnya. Di kasus Pepsodent, waktu itu "gigi putih" adalah strategi yang dipakai untuk Pepsodent. Kalau yang terjadi sebaliknya, malah bahaya! Membuat produk‐produk lebih dulu yang dianggap "bagus dan kompetitif", tapi tidak sesuai dengan "gigi putih". Akhirnya, brand akan jadi lemah dan produk pun tidak laku! Begitu juga produksi. Kualitas pasta gigi untuk membuat "gigi putih" itu mesti dijaga supaya sesuai dengan brand promise. Sumber daya manusia yang direkrut pun sejak awal sudah harus mengerti hal itu. Grow with Character! | Brand Must Reflect "Reason for Being" 39

Finance pun diarahkan untuk "membiayai" supaya "gigi putih" itu akan semakin menjadi kenyataan dan semakin banyak pemakainya. Karena itu, spending dalam bentuk iklan, penelitian dan pengembangan, pelatihan SDM, dan sebagainya juga jadi terarah! Bagaimana channel? Wah, para distributor Unilever jadi "nurut" saja pada permintaan Unilever untuk melakukan investment di infrastuktur seperti mobil kanvas, gudang, atau komputer! Kenapa? Ya karena Unilever punya bargaining position kuat lantaran punya brand yang kuat! Bahkan, distributor pun "rela" diatur oleh Unilever dalam hal order barang dan harga jual ke retailer! Sekali lagi, semua itu terjadi karena ada brand yang kuat! Terus terang, itulah yang saya lakukan pada hari pertama MarkPlus: menentukan "arah" atau bahkan reason for being bagi kelahiran MarkPlus Professional Service. Kalau tidak ada alasan yang kuat dan unik dalam mendirikan suatu perusahaan, aktivitas lain akan jadi "sporadik". Buat saya, business is marketing plus others adalah reason for being, bukan sekadar suatu Logo. Saya sangat yakin bahwa hal itu sangat benar adanya. Juga, semua produk saya dan semua aktivitas harus menunjang hal itu! Saya juga percaya bahwa logo harus jelas dan gampang dimengerti. Apalagi kalau saya mendirikan suatu perusahaan baru yang belum dikenal! Saya masih ingat, kata‐kata Putera Sampoerna bahwa makna SAMPOERNA yang juga sembilan huruf itu jauh "lebih bagus" daripada Dji Sam Soe yang waktu itu lebih dikenal! Karena itulah, keputusan dia adalah memakai Sampoerna sebagai corporate brand, bukan Dji Sam Soe! Dengan demikian, semua aktivitas harus diarahkan untuk menjamin "ke‐ Sampoerna‐an"! Lantaran begitu terobsesinya saya pada kekeramatan angka sembilan, saya sampai percaya bahwa logo MARKETING yang berjumlah sembilan huruf itu akan membawa hokkie pada saya. Karena itu, saya tetap percaya bahwa MarkPlus tidak akan "mak" atau mulai dan "plus" atau mati dalam waktu tiga bulan, seperti ramalan teman saya. Pelajarannya? Mulailah dengan logo dengan "makna yang dalam" sebagai reason for being bagi suatu perusahaan baru! (*)

Grow with Character! | Brand Must Reflect "Reason for Being" 40


Mintalah, maka Kamu Akan Diberi! PERJALANAN awal MarkPlus Professional Service tidak semulus yang saya kira. Padahal, personal brand awareness saya sudah cukup tinggi berkat menulis di Jawa Pos tiap Rabu (sejak masih di PT Panggung Electronic Industries dan dilanjutkan ketika di Sampoerna). Personal brand association saya juga sudah sangat "tajam", karena selalu dan hanya menulis dari "angle" marketing. Kalau dihitung secara kasar saja, tiga tahun berturut‐turut waktu itu berarti sudah 150 tulisan marketing saya keluar di Jawa Pos. Kehadiran saya di Rotary Club Surabaya Rungkut pun membantu terjadinya network. Di sanalah saya mulai menawarkan diri untuk bicara secara "gratis" di perusahaan‐perusahaan teman saya. Itu pun susah! Mereka suka membaca tulisan saya karena mudah dicerna, tapi tak mau spend waktu untuk anak buah. Mereka takut kalau saya hanya omong kosong. Untungnya, waktu itu, saya punya kegiatan lain. Yaitu, mengajar secara part‐time di Fakultas Ekonomi Ubaya bersama mantan pembimbing skripsi saya di situ, Pak Henky Supit, yang sekarang profesor. Selain itu, saya mengaktifkan diri di Indonesia Marketing Club atau IMC Cabang Surabaya. Pokoknya, supaya kelihatan sibuk, saya harus pergi keluar rumah setiap hari! Kalau cuma di rumah di Jalan Taman Prapen Indah C 8, Surabaya, saya malu sama tetangga! Karena itu, setiap hari saya harus keluar rumah, nyetir Corolla cicilan ke mana aja. Mengunjungi kantor teman untuk menjajakan diri, tapi tidak laku! Gratis sekalipun. Semua orang yang dulu hormat, ketika saya masih jadi direktur PT HM Sampoerna, kayak ogah ditemui. Padahal, dulu mereka yang mencari‐cari saya. Minta tambahan jatah rokok atau minta sumbangan, bahkan sponsorship. Terus terang, sesudah sebulan saya agak putus asa. Mau balik kerja sama orang malu, mau meneruskan rasanya berat sekali. Tapi, saya tidak boleh terlihat seperti itu di rumah maupun di depan teman‐teman. Setiap malam saya sedih melihat kedua anak saya yang masih kecil, Michael dan Stephanie. Saya tidak khawatir akan saya sendiri, tapi khawatir akan nasib mereka yang masih sekolah di Santa Maria. Di malam hari, beberapa kali saya mengeluarkan air mata secara tidak sengaja. Tapi, bagaimanapun, saya harus bertahan! Caranya? Akhirnya, saya mengambil keputusan untuk menghadap kepada Pak Putera Sampoerna. Saya ajak Mike (panggilan Michael, anak Hermawan, Red) dan saya brief dia di mobil bahwa saya akan "minta job" kepada Pak Putera. Maksudnya, supaya dia bisa mengerti "perjuangan" saya untuk minta job. Tapi juga, untuk meng‐create efek psikologis Pak Putera. Kami berdua diterima Pak Putera Sampoerna di kamar kerjanya kira‐kira pukul tujuh malam. Michael yang belum besar kelihatan "prihatin" akan suasana yang agak "tegang", terutama ketika saya mulai berbicara.

Grow with Character! | Mintalah, maka Kamu Akan Diberi! 41

Saya langsung melaporkan bahwa saya sudah mengembalikan Toyota Crown Saloon dan terima kasih karena utang saya dihapus. Saya memang berutang ketika saya masih bekerja di Sampoerna untuk ambil MSc in Marketing dari Graduate School of Business dari University of Strathclyde (by distance learning). Artinya, saya tidak perlu ke Inggris, tapi cukup belajar dari bahan yang dikirim, ikut tutorial di Singapura, dan ujian di British Council. Saya mengambil keputusan itu supaya punya ijazah S‐2 tanpa meninggalkan pekerjaan. Strathclyde dipilih, karena saya lihat rankingnya paling tinggi di antara distance learning program lain waktu itu. Kalau sekolah full time di sana, hanya empat kuartal atau setahun. Kalau distance learning harus empat semester atau dua tahun. Ketika saya keluar dari Sampoerna, saya sudah menyelesaikan tiga semester dengan baik. Semester empat yang berupa tesis paling merepotkan saya. Komunikasi dengan pembimbing susah, apalagi bahasa Inggris saya kan memang kurang bagus untuk menulis sebuah tesis. Tapi lumayan, paling tidak sudah lunas utang saya untuk bayar uang sekolah yang harus dibayar sebelumnya. Balik pada cerita saya, sesudah melaporkan kedua hal tadi, saya langsung saja minta tolong kepada Pak Putera untuk diberi "pelaris". Saya mengaku saja kalau belum laku! Dalam waktu setengah jam, Putera Sampoerna setuju untuk memberikan job training kepada mantan anak buah saya sendiri di divisi distribusi di seluruh Indonesia selama satu tahun. Itulah job pertama saya! Sebuah kontrak besar! Langsung saja, saya terharu dan merangkul Mike dalam perjalanan pulang ke rumah. Lega rasanya, setelah sebulan tidak dapat job apa pun. Saya masih ingat, waktu itu total kontrak setahun yang saya dapat sebanyak dua setengah kali dari gaji saya setahun sebagai direktur! Terus terang, inilah "aliran transfusi darah" pertama supaya MarkPlus Professional Service tidak jadi "mak" dan "plus"! Nah, dengan adanya buffer itu, saya dapat hidup tenang paling tidak setahun.. Selain itu, ada kesempatan untuk mulai mencari pembantu administrasi, kantor. dan mengembangkan network di luar kota. Pelajaran apa yang saya dapat di sini? Saya menjual paket training besar kepada eks bos saya untuk melatih eks anak buah saya sendiri dalam situasi psikologis yang tepat! Selain itu? Sebenarnya saya tidak menjual, tapi meminta pada saat yang tepat (Pak Putera lagi rileks di sore hari) dalam situasi psikologis yang tepat pula (ada Mike di situ). Suatu peristiwa yang tidak akan pernah bisa saya lupakan sampai kapan pun! (el)

Grow with Character! | Mintalah, maka Kamu Akan Diberi! 42


Mereposisi Diri pada Situasi Berbeda WALAUPUN hanya mendapatkan job untuk memberikan pelatihan kepada mantan anak buah di divisi distribusi Sampoerna, itu sudah cukup bagus. Saat menangani job itu, selama setahun saya harus keliling Indonesia, mengunjungi seluruh region yang dulu saya buat strukturnya. Saya tahu persis apa yang mereka sudah tahu dan jago. Dan, apa lagi yang sebenarnya mereka butuhkan. Mereka adalah para "jago lapangan", mulai tingkat salesman, supervisor, hingga manajer. Mereka tahu persis bagaimana menjalankan pengecekan stok langganan sambil menawarkan barang untuk diorder. Mereka juga sudah terbiasa memasang merchandise seperti poster, stiker, dan alat‐alat promosi lain di retailer. Mereka juga jeli melihat perkembangan promosi para pesaing. Selain itu, mereka cekatan untuk bertanya dan mencatat omzet berbagai merek besar untuk perkiraan market share. Itu yang dikerjakan para salesman. Para supervisor sudah pintar merancang rute‐rute kanvas yang akan dijalankan salesman. Supervisor juga sudah hebat dalam mengawasi kerja salesman dan laporannya. Karena sebagian besar berasal dari salesman, para supervisor segera tahu kalau melihat ada laporan yang "dikarang". Mereka juga mengawasi produktivitas salesman dan menghitung pencapaian target penjualan areanya. Supervisor juga tahu cara melaksanakan kegiatan below the line di area masing‐masing. Para supervisor yang biasanya sudah lama di lapangan ini, punya market sensing yang kuat. Sedangkan para manajer wilayah atau region lebih berpengalaman lagi. Mereka hebat dalam merancang dan menjalankan time and territory management. Mereka bertanggung jawab terhadap omzet region di bawah kendalinya. Mereka juga bertanggung jawab terhadap logistik dan inventory yang dibutuhkan dari waktu ke waktu. Mereka juga sudah jadi human resources manager di wilayahnya. Mereka harus tahu bagaimana menjalankan policy perusahaan di wilayah masing‐masing. Mereka juga harus bisa memberikan motivasi kepada bawahannya yang lagi kurang bergairah. Tapi, mereka juga harus berani menegakkan disiplin dan memberikan evaluasi atas bawahannya. Lantas? Apalagi yang harus saya latihkan kepada mereka? Jawabnya, saya harus bisa "mengisi" yang kurang dari mereka! Karena itu, saya memberikan pelatihan yang bersifat "strategic". Semua yang dilakukan selama ini adalah "tactical" dan "rutin". Nah, yang saya berikan adalah cara berpikir "strategic", baik dalam penjualan, penyediaan, dan manajemen. Saya jaring mereka untuk melihat pasar dari "atas". Saya katakan bahwa kelebihan orang yang biasa ada di pasar adalah dengan cepat bisa melihat apa yang terjadi. Tapi, karena sibuk dengan operasional sehari‐hari, biasanya lemah dalam melihat big picture. Grow with Character! | Mereposisi Diri pada Situasi Berbeda 43

Seorang salesman yang "strategic", misalnya. Dia bisa tahu bahwa kayaknya mulai sulit menjual produk tertentu. Dia tidak hanya mengecek dan mencatat angka‐angka, tapi juga belajar menganalisis. Mereka harus mampu mulai mencari apa kira‐kira penyebab makin sulitnya berjualan produk tertentu itu. Kemudian mereka menulis dalam laporannya kepada supervisor. Mereka juga harus mampu "menguasai" sejumlah langganan tetap yang diserahkan kepadanya. Melaporkan pada supervisor, langganan mana yang mulai "malas" berjualan atau bahkan "akan bangkrut". Supervisor juga harus mampu berpikir "strategic" untuk area masing‐masing. Bukan cuma menjadi "kantor pos" untuk meneruskan laporan dari salesman ke manajer. Atau meneruskan instruksi manajer ke salesman. Supervisor harus bisa "mengolah" laporan para salesman menjadi suatu kesimpulan komprehensif. Supervisor juga saya ajari menganalisis kegiatan para pesaing, baik dalam above maupun below the line di areanya. Dia tidak boleh percaya begitu saja pada laporan salesman. Dia harus bisa turun ke rute salesman untuk mengecek dan mencari kebenaran akan sense‐nya. Sedangkan para manajer, saya ajari menjadi "marketing manager kecil". Walaupun mereka resminya cuma bertanggung jawab atas distribusi, ternyata mereka bangga kalau bisa mengerti "perang marketing" di wilayah masing‐masing. Saya katakan kepada mereka bahwa seseorang, apa pun jabatannya, punya tiga tugas. Pertama, menguasai pekerjaan dan menyempurnakan pekerjaan masing‐masing. Kedua, mempersiapkan diri untuk jabatan yang lebih tinggi dengan menambah pengetahuan baru. Ketiga, menyiapkan pengganti untuk dirinya bila kelak dipromosi. Nah, dengan cara seperti itu, akhirnya saya "diterima" oleh mantan anak buah saya. Mereka merasakan ada sesuatu yang "berbeda" dari ajaran saya sebagai pelatih ketimbang waktu sebagai bos mereka. Memang benar kan? Waktu saya jadi bos, saya terpaksa menjalankan hubungan vertikal "atas bawah". Memberikan instruksi, mengawasi, dan mengevaluasi pekerjaan mereka. Ada yang suka, ada yang tidak suka. Nah, sebagai trainer, saya sudah di "pinggir lapangan" dan menempatkan diri untuk "mendukung" mereka. Dengan kata yang lebih keren, saya harus mereposisi diri kalau mau sukses sebagai trainer. Dari vertikal ke horizontal. Dari "orang dalam" jadi "orang luar''. Dari "pengawas" jadi "pelatih". Wow! Terus terang tidak gampang. Tapi, terus terang, di situlah saya menyadari bahwa sebenarnya saya sudah harus melakukan fungsi sebagai trainer juga waktu masih jadi manajer! Mendidik mereka untuk berpikir "strategic", apa pun posisi mereka. Tidak ada jabatan yang terlalu rendah untuk berpikir strategic! Pelajaran dari semua ini? To be successful, you must be able to reposition yourself in different situations. Jadilah air yang bisa selalu berubah bentuk mengikuti tempatnya. (*)

Grow with Character! | Mereposisi Diri pada Situasi Berbeda 44


Network untuk Terobosan Vertikal TAHUN pertama MarkPlus Professional Service bisa dilalui dengan tenang berkat adanya job "pelaris" dari Sampoerna. Saya menggunakan "masa tenang" itu untuk memperluas network, dengan berusaha aktif di organisasi nonprofit sebanyak mungkin. Yang relevan tentu saja. Rotary Club (RC) penting, karena di situlah berkumpul orang‐orang "kelas atas". Karena itulah, saya pun mengambil inisiatif untuk membentuk Rotary Club Surabaya Metropolitan. Saya nekat saja jadi chartered president, artinya ketua pendiri. Saya perlu setengah tahun untuk persiapan sebuah RC baru sebagai "anak" dari RC Surabaya Rungkut. Waktu di Rungkut, saya sempat diberi Paul Harris Fellow Medal oleh teman‐teman di sana. Mungkin karena dianggap menghasilkan profit waktu berseminar dengan Pak Ciputra. Karena itu pula, teman‐teman jadi percaya ketika saya ingin mendirikan sebuah RC baru. Kesukaan saya berorganisasi sejak kecil cukup menunjang pada waktu mempersiapkan sebuah RC baru. Tempat pertemuan saya tentukan di Heritage Club, sebuah klub eksekutif "termahal" ketika itu. Ini supaya jadi elite dan berbeda dari yang lain. Saya pun mengundang banyak teman dari perusahaan besar, juga konjen Amerika di Surabaya sebagai chartered members atau anggota pendiri. Benar‐benar capai, sebenarnya bekerja sebagai President RC baru selama setahun. Tapi cukup lega, karena bisa membidani sebuah RC baru. Ketika akhirnya pindah ke Jakarta, saya tidak mampu lagi aktif di RC yang punya meeting mingguan itu. Tapi, sekarang saya bersyukur bahwa teman‐teman saya, walaupun tidak banyak, masih mempertahankan aktivitas RC Surabaya Metropolitan. Bahkan, pada saat ini, Governor RC Indonesia berasal dari RC Surabaya Metropolitan. Selain RC, saya ikut mendirikan AMA Indonesia atau Asosiasi Manager Indonesia bersama teman Jakarta. Ini sempalan IMC atau Indonesia Manager Club. Ketika jadi ketua AMA Surabaya, saya berhasil membuat organisasi ini punya anggota sampai 400 orang dengan pertemuan rutin bulanan. Usaha ber‐network tidak cukup sampai di situ. Saya pun membantu Yayasan Bhakti Persatuan semacam Yayasan Prasetya Mulia di Jakarta. Tempat berkumpulnya bos‐bos besar di Surabaya. Di sinilah saya bertemu dengan Alim Markus bos Maspion, Herman Djuhar bos Bogasari, Willy Walla bos Wismilak, Alim Sutrisno bos Dharmala, dan lain‐lain. Saya menyediakan diri jadi sekretaris untuk aktivitas yayasan. Terus terang, tidak mudah buat orang seperti saya, sebagai eks profesional yang baru buka "warung sendiri", berkumpul dengan the real boss. Harus menahan perasaan, kadang‐ kadang. Maklum, tingkatan strata saya "di bawah" bos‐bos itu.

Grow with Character! | Network untuk Terobosan Vertikal 45

Kartu nama MarkPlus dengan logo sembilan huruf yang saya pikir membawa rezeki itu ternyata tidak berarti apa‐apa. Saya tahu diri, karena itu nggak berani menulis jabatan apa pun. Toh percuma, kalau ditulis direktur atau President Director atau bahkan CEO! Bisa‐bisa diketawain orang. Namun, semuanya harus dijalani dengan semangat membaja. Kalau sudah merasa "tersinggung", saya jadi ingat Pak Dahlan Iskan yang nggak pernah minder kepada siapa pun sejak pertama. Kalau mulai agak loyo, saya ingat cerita Pak Ciputra yang berani "menantang" gubernur DKI untuk bikin proyek Ancol, walaupun baru lulus dari ITB. Itulah perlunya Anda punya "role model" yang terdiri atas orang‐orang yang benar! Di Rotary Club saya ber‐network dengan sistem "kelas dunia". Di AMA Indonesia saya ber‐ network sambil terus meningkatkan kreativitas berorganisasi. Sedangkan di Yayasan Bhakti Persatuan, saya ber‐network untuk mengerti jalan pikiran the real boss. Semua itu saya perlukan untuk terus membangun MarkPlus yang masih one man show waktu itu. Pelajarannya? Network, network, dan network! Untuk apa? Melakukan terobosan vertikal! (*)

Grow with Character! | Network untuk Terobosan Vertikal 46


Success Breeds Confidence, Not The Other Way Round! SETELAH beberapa bulan berkeliling untuk memberikan pelatihan di Sampoerna, mulai ada beberapa permintaan. Memang selalu begitu kan? Sebuah restoran yang sepi malah dijauhi orang, walaupun makanannya enak.Tapi, kalau sebuah restoran mulai ramai, pengunjung akan makin ramai! Walaupun, mungkin rasanya biasa‐biasa saja! Itu yang namanya halo effect. Seolah‐olah ada customer yang menyapa hello kepada customer lain. Kepercayaan Sampoerna kepada eks direkturnya memberikan kontrak selama setahun membawa dampak positif. Beberapa permintaan berbicara dari perusahaan teman‐ teman mulai ada. Harga? Terserah! Seadanya budget! Tapi, setiap kesempatan berbicara, berapa pun bayarannya, saya pakai sebagai laboratorium. Saya selalu mempersiapkan diri baik‐baik. Bukan cuma materi, melainkan juga penyesuaian materi tersebut kepada peserta. Undangan untuk berbicara di seminar publik pun mulai datang. Biasanya, malah gak dibayar! Panitia sengaja mengundang para pembicara ''junior'' supaya mendapatkan gratisan. Paling ada satu pembicara utama yang dibayar dengan benar. Ini pun saya laksanakan dengan sungguh‐sungguh. Peserta seminar selalu saya anggap sebagai customer yang harus dipuaskan. Sedangkan pembicara lain di suatu seminar yang sama selalu saya anggap competitor. Dengan demikian, saya menjalankan konsep dasar marketing itu sendiri. Yaitu, berusaha mengalahkan competitor dengan cara lebih memuaskan customer! Bukan dengan cara ''menjegal'' atau menjelek‐jelekan competitor. Itu disebut black campaign dan biasanya tidak bisa sustainable karena customer akhirnya akan ''nek''! Malah, customer bisa simpatik kepada competitor yang berada pada posisi ''terzalimi''. Pelayanan pada beberapa customer ini akhirnya menemukan saya dengan Pak Unang, mantan eksekutif Auto 2000 yang waktu itu bekerja untuk Edward Suryajaya. Pak Edward waktu itu menggebu dengan Summa Group yang masuk ke berbagai bidang. Antara lain, proyek Jembatan Suramadu! Kantornya besar sekali di kawasan Plasa Surabaya sekarang, yang dulu bernama Delta Plaza. Saya diajak Pak Unang berkantor gratis di situ, dengan syarat membantu proyek perkebunan model ''inti‐plasma'' di daerah Malang. Proyek itu juga milik Pak Edward yang berpartner dengan orang lain dengan mimpi mewujudkan suatu kawasan agrowisata. Pak Unang kayak ''dikirim'' Tuhan kepada saya karena dialah yang menjamin saya kepada Pak Budi, partner Pak Edward, bahwa saya bisa menjadi advisor pemasaran proyek itu! Jadi, di luar training untuk Sampoerna, saya sudah punya satu klien. Saya malah dikasih kantor dan mobil dinas Toyota Crown Saloon! Grow with Character! | Success Breeds Confidence, Not The Other Way Round! 47

Saya tidak pernah menduga bahwa saya bisa balik lagi naik Saloon, walaupun masih punya Corolla cicilan sebagai mobil kedua. Di situ pula, saya mulai ''berani'' mempunyai karyawan pertama. Watty, mantan sekretaris di PT SIER Rungkut, ternyata mau ikut saya. Saya bersyukur sekali mengenal dia, sejak di Sampoerna dulu karena tempat pertemuan rutin Rotary Club Surabaya Rungkut berada di gedung PT SIER. Divisi distribusi yang saya pimpin juga pernah berlokasi di situ. Tanpa disangka, Watty si gadis Minang yang berjiwa entrepreneur mau bekerja untuk saya karena ingin tahu entrepreneurship saya. Watty memang tidak terlalu lama bekerja. Setelah menikah dengan orang Surabaya yang karyawan BRI, dia banyak buka usaha sendiri. Sampai sekarang, saya masih bertemu dengan Watty dan suaminya yang sudah menjadi kepala regional BRI di Jakarta. Kami sering ketawa‐ketawa mengenang masa lalu. ''Saya bersyukur, berani keluar dari PT SIER untuk belajar dari Pak Hermawan untuk menjadi entrepreneur,'' katanya! Ketika saya keliling ke kota lain, Watty ''jaga gawang'' untuk mengatur jadwal dan ''menjual'' saya lewat telepon. Maklum, kenalannya banyak dari PT SIER dulu. Omzet saya mulai naik dan harga pun mulai lumayan! Rasa percaya diri pun mulai naik ! Saya jadi ingat kata‐kata Al Ries dan Jack Trout dalam salah satu buku mereka. ''It is not confidence that makes you success, but success that makes you confidence!'' Itu sangat benar. Percuma saja punya rasa percaya diri yang besar, tapi tidak sukses !Lebih penting meraih sukses kecil lebih dulu untuk menimbulkan rasa percaya diri! Selanjutnya, sukses yang satu biasanya akan membawa confidence dan sukses lebih besar lainnya. Itu saya alami sendiri! (*)

Grow with Character! | Success Breeds Confidence, Not The Other Way Round! 48


Marketing is Everything, Everything is Marketing! SELAIN aktif di berbagai organisasi nonprofit untuk mengembangkan network, saya juga aktif membantu Pemerintah Daerah Jawa Timur. Sejak bekerja di Sampoerna, berkat Pak Alim Sutrisno yang bos Dharmala, saya jadi kenal Gubernur Jawa Timur waktu itu, Sularso. Saya sempat beberapa kali ikut kunjungan kerja beliau ke luar negeri mewakili Sampoerna. Di situlah saya sering bertemu dengan berbagai pengusaha yang sering ikut kunjungan gubernur. Mereka sering diajak gubernur keluar negeri untuk dipertemukan dengan pengusaha luar negeri. Diharapkan, pengusaha luar akan lebih mau investasi di Jawa Timur karena sudah kenal calon partnernya. Jadi, walaupun waktu itu belum ada gerakan besar‐besaran untuk menarik investasi, Pak Sularso sudah getol melakukan itu. Selain itu, saya melihat bagaimana gubernur berusaha menjadi salesman bagi produk‐ produk Indonesia keluar negeri. Maspion, yang waktu itu sudah ekspor ke berbagai negara, juga ikut mendukung misi gubernur. Saya masih ingat, setiap keluar negeri, Gubernur Sularso juga getol memasarkan Bromo. Tourism Marketing! Belakangan, saya baru mengerti bahwa yang dilakukan waktu itu kini disebut Place Marketing! Memasarkan suatu kawasan. Bisa negara, provinsi, kota atau bahkan realestat. Biasanya place marketing memang meliputi TTI Marketing atau trade, tourism, and investment marketing. Memasarkan perdagangan, pariwisata, dan investasi. Sekarang TTI diubah jadi tourism, trade, and investment! Menurut saya itu lebih pas. Kenapa? Karena tourism paling praktis dan simpel. Turis tidak menanggung risiko ketika mengunjungi suatu tempat. Selanjutnya memang perdagangan, karena risikonya lebih besar. Meyakinkan importer untuk membeli barang dari suatu wilayah tidak gampang. Ada risiko kualitas produk tidak sama dengan sampelnya. Ada risiko penerimaan produk terlambat dari jadwal yang dijanjikan. Ada risiko produk ilegal dan sebagainya! Yang paling susah pasti investasi atau penanaman modal. Waktu itu, Gubernur Sularso memerintahkan kepada jajaran BKPM untuk memberikan red carpet kepada para investor. Tapi, itu pun susah, apalagi zaman itu. Pengusaha luar takut peraturan kita berubah‐ubah. Takut kalau pekerja Jawa Timur tidak kooperatif dan susah diatur. Belum lagi mereka khawatir akan disiplin kita sehingga produksi tidak lancar atau menghasilkan produk yang kualitasnya tidak standar. Gubernur Sularso percaya akan Jatim Incorporated atau kerja sama pemerintah dan swasta. Banyak proyek inisiatif pemda yang diminta dikerjakan swasta. Dengan demikian, risiko usahanya pindah ke swasta. Selain itu, tidak usah mengganggu APBD yang tidak besar. Karena itu, saya juga diangkat jadi ketua Yayasan Promosi Pariwisata Jawa Timur. Kerjanya Grow with Character! | Marketing is Everything, Everything is Marketing! 49

mengoordinasikan semua pemkab dan pemkot untuk memfokuskan upaya pemasaran pariwisata Jawa Timur. Selain itu, saya pernah diangkat jadi wakil ketua Badan Promosi Investasi Jawa Timur. Ketuanya adalah ketua BKPMD Jawa Timur. Dengan membantu pemda, saya terlibat juga dalam hubungan Sister Province Jatim dan Perfecture Osaka, Jepang. Hubungan kerja sama antardua pemda itu sebenarnya merupakan upaya memasarkan Jatim di Osaka dan memasarkan Osaka di Jatim. Bagi saya semua hal sebenarnya bisa dilihat dari kaca mata marketing. Bahkan, saya melihat para pengusaha yang ikut rombongan gubernur itu pun me‐marketing‐kan dirinya. Sebelum memasarkan produk atau perusahaannya, seorang pengusaha biasanya pintar memasarkan diri. Sebagai orang yang siap menjadi partner yang reliable! Memasarkan diri sebagai partner yang tahu situasi lokal. Yang bisa dipercaya! Yang punya akses ke mana‐mana. Yang siap inves juga dan menanggung rugi kalau bisnisnya gagal. Bahkan, saya masih ingat, ketika itu, bos Maspion Ali Markus selalu membagikan kartu nama yang berlapiskan emas! "This is my Gold Card! I am ready to be your partner". Itulah selalu kata‐kata yang diucapkan Pak Alim kalau memulai pidato di depan para pengusaha luar negeri. Alim Markus selalu membanggakan diri sebagai orang yang bukan lulusan sekolah tinggi, tapi cukup sukses di dunia usaha. Saya bahkan pernah diajak keliling pabriknya dengan disetiri sendiri pakai mobilnya. Sedangkan pengusaha lain kebanyakan tidak pintar pidato, tapi pintar "memasarkan" diri lewat cara lain. Memang, seperti kata sebuah buku: "Marketing is everything, everything is marketing". Produk, jasa, wilayah, pariwisata, perdagangan, investasi, orang, bahkan ide bisa di‐ marketing‐kan. Seolah ada "benang merah" di antara semua itu. Pengalaman saya membantu pemda memberikan banyak pencerahan tentang marketing yang akhirnya makin membulatkan tekad saya untuk membuat konsep marketing sendiri. Terutama setelah melihat banyak kasus yang berbagai macam. Bukan hanya marketing yang ada di perusahaan. (*)

Grow with Character! | Marketing is Everything, Everything is Marketing! 50


Creating Perception, Striving for Reality KETIKA berkantor di Surabaya Delta Plaza (sekarang Plasa Surabaya), saya mulai kedatangan tamu‐tamu. Maklum, walaupun nunut, kantornya cukup representatif. Datang ke kantor, mantan murid dari SMAK St Louis tempat saya lima belas tahun mengajar. Juga mantan rekan di PT Panggung dan Sampoerna dulu. Salah seorang rekan saya di Sampoerna yang dulu bekerja di bagian Litbang juga datang. Namanya Warsianto, yang bekerja di BAT sebelum di Sampoerna. Dia orang yang sangat kreatif. Walaupun dari R & D, dia tertarik pada pemasaran. Ketika itu, dia sudah tidak aktif lagi di Sampoerna dan mengusulkan bahkan membantu mencarikan sebuah kantor sungguhan untuk MarkPlus Professional Service. Akhirnya, saya pindah ke kantor sewaan di Jalan Adityawarman No 70. Bersamaan dengan habisnya kontrak dengan Pak Budi tentang proyek Agrowisata di Batu, Malang. Saya pun pamit kepada Pak Unang dan mengembalikan mobil Toyota Crown Saloon. Balik lagi, saya menggunakan Toyota Corolla yang cicilannya sudah habis, tapi sekarang punya kantor sewaan sendiri. Saya nekat saja membayar Rp 30 juta sebagai sewa tiga tahun untuk sebuah kantor kecil dua tingkat. Bekas tempat praktik dokter karena pemiliknya memang seorang dokter mata. Lega rasanya punya kantor sendiri karena bisa pasang papan nama. Kalau dulu nama MarkPlus Professional Service hanya di kartu nama, sekarang sudah bisa di papan nama! Yang penting, MarkPlus tidak "mati" setelah tiga bulan seperti diramal teman saya di Rotary Club dulu. Brand awareness meningkat dan panggilan untuk menjadi speaker mulai berdatangan dengan tarif yang fixed. Karena Watty sudah bekerja sendiri, saya pun mulai mencari staf yang mau membantu. Tidak terlalu sulit seperti dulu. Vivi Jericho yang asal Bangka, dan kebetulan ikut "pacar" di Surabaya, membantu saya bersama Agus Giri yang asli Surabaya. Inilah dua orang pertama yang membantu saya dan sampai sekarang masih tetap ada di MarkPlus sebagai vice president. Pak Warsianto yang mencarikan kantor pernah ikut membantu saya dan menganjurkan untuk memperluas jasa ke konsultasi. Berikutnya, Sonni yang dulu ada di Sampoerna "pegang" Jawa Barat ikut bergabung. Sebagai orang "lapangan", Sonni yang lulusan FE Unair memperkuat portofolio personalia MarkPlus. Dialah yang nanti mengedit tulisan‐tulisan saya di Jawa Pos untuk diterbitkan menjadi buku Marketing Plus: Jalur Sukses untuk Bisnis, Jalur Bisnis untuk Sukses. Diterbitkan oleh penerbit Sinar Harapan, satu‐satunya penerbit yang mau menerbitkan tulisan saya. Sonni sekarang cukup sukses dengan "Air Mata Kucing"‐nya yang sudah di‐franchise ke mana‐mana. Dan, Warsianto sukses meluncurkan Class Mild! Dua challenger brand yang cukup bisa mendapat posisi bagus di tengah pesaing‐pesaing besar! Grow with Character! | Creating Perception, Striving for Reality 51

Belakangan Hartono Anwar yang lulusan ITS, mantan mahasiswa teman saya, Pak Kresnayana Yahya, ikut bergabung ketika saya berpikir juga mau masuk ke research. Hartono sekarang punya perusahaan riset sendiri. Walaupun kantor mulai kelihatan ramai, kayak kantor "sungguhan", saya merasa ada yang kurang. Karena itu, ketika ada tawaran untuk mengurusi card promotion representative atau CPR dari Citibank, saya terima saja. Saya masih ingat waktu itu, Enny Hardjanto baru direkrut dari Unilever masuk Citibank. Dan, Citibank baru masuk Surabaya! Kepala cabangnya Pak Irman Tandjung, sekarang direktur di BTN. Sebagai multinasional, Citibank tidak mau repot. Mereka menunjuk MarkPlus sebagai "agen" pencari aplikasi kartu kredit based on commission. Citibank juga tidak mau repot me‐ manage para CPR yang freelance itu. Saya suka menjadi mitra mereka karena tiga hal, paling tidak. Pertama, bisa belajar "memasarkan kartu kredit" dari Citibank. Waktu itu kan Citibank lagi sangat berjaya dengan kartu kreditnya. Kedua, bisa co‐branding dengan Citibank. Jadi, di kartu nama MarkPlus, saya bisa mencantumkan logo Citibank. Juga papan nama Citibank kecil bisa dipasang di Adityawarman 70 supaya lebih keren. Ketiga, supaya kantor saya lebih "hidup". Banyak orang yang masuk keluar kantor, karena para CPR memang harus melapor ke kantor pagi dan sore. Masih ada bonusnya, kita jadi punya akses ke database pemohon kartu kredit walaupun mereka belum tentu target market saya. Saya pun menawarkan diri untuk meng‐upgrade para CPR, baik yang dari MarkPlus maupun mitra Citibank yang lain secara gratis. Pelatihan dilakukan di kantor Citibank Surabaya, supaya bisa masuk CV bahwa saya pernah mengajar di sana. Sekalian supaya kenal lebih dekat dengan Enny Hardjanto dan Irman Tandjung! Nah, setelah kontrak satu tahun dengan Sampoerna habis, saya bertekad untuk tidak minta perpanjangan. Malu dan sekaligus manja! Saya bertekad sudah harus bisa hidup tanpa captive market yang didapat kolusi. Selama satu tahun pertama itu, saya juga sudah dapat kesempatan meluaskan network keluar Surabaya, terutama Jakarta. Walaupun masih tinggal di Surabaya, saya mulai bisa jadi salah seorang ketua AMA Pusat di Jakarta. Ini penting untuk menimbulkan National Image. Masih ingat ketika Jawa Pos pasang billboard besar "Koran Nasional yang Terbit dari Surabaya". Kata Dahlan Iskan, itu untuk memberikan kebanggaan bagi orang Surabaya! Saya pun mencoba begitu. Karena itu, memasuki tahun ketiga, tulisan‐tulisan saya di kolom Rabu Jawa Pos, mulai lebih banyak menulis tentang kasus‐kasus marketing Jakarta. Itulah usaha repositioning saya yang pertama setelah merasa "lumayan kuat" di Surabaya dan Jawa Timur. Bersamaan dengan repositioning Jawa Pos yang sudah makin kuat di Surabaya dan Jawa Timur juga. Pelajarannya? Grow with Character! | Creating Perception, Striving for Reality 52

Anda harus meng‐create persepsi, tapi harus berjuang untuk mewujudkan persepsi itu jadi sebuah realitas. Supaya jangan cuma jadi persepsi kosong! (*)

Grow with Character! | Creating Perception, Striving for Reality 53


Talk the Walk, Before You Walk the Talk! TAHUN ketiga MarkPlus Professional Service mulai ''mantap'' di Surabaya. Selain itu, network di Jakarta sudah lumayan. Undangan pun sudah banyak di Surabaya. Pemeo ''It is better to be a big fish in a big pond'' jadi kenyataan di Surabaya. Karena pasar masih kosong, MarkPlus dengan cepat menjadi market pioneer sekaligus market leader praktis tanpa saingan. Tapi, masalahnya, pasar masih kecil. Pak Harto pada 1993 masih sangat ''vertikal'' dan ''kuat''. Belum banyak yang membutuhkan marketing karena perusahaan besar bukan karena pemasaran. Tapi, itu lebih karena KKN! Saya sadar bahwa marketing akan dibutuhkan kalau sudah ada persaingan. Kalau mengandalkan perusahaan kecil menengah, harga menjadi terbatas. Waktu itu pekerjaan utama saya sebagai speaker. Riset baru kecil‐kecilan kalau ada permintaan. Konsultasi? Mana ada yang mau bayar. Paling hitungannya adalah seperti harga speaker kalau sedang ikut meeting suatu perusahaan untuk memberikan input. Setelah dua tahun plus, pekerjaan saya masih speaker plus! Ini banyak dikerjakan banyak one man show speaker hingga sekarang. Kartu nama mentereng, tapi pekerjaan ya speaker! Tim yang ada hanya mendukung dan ''gagah‐gagahan''. Yang membuat saya shock, pada suatu hari saya berceramah di suatu seminar publik. Tahu‐tahu ada seorang peserta yang mengajukan pertanyaan. ''Pak, kenapa Anda hanya bisa mengatakan konsep dari si A atau si B. Yang dari Anda sendiri mana?'' Waktu itu saya benar benar kayak ditonjok! Bayangkan, sesudah dua tahun mulai ''merajai'' Surabaya, ada orang yang berani mengatakan itu. Saking kagetnya, saya diam sejenak. Tapi, kemudian saya menjawab dengan spontan. ''Anda benar, Mas. Saya hanya bisa menjadi guru yang sering hanya 'menang' semalam.'' Maksudnya, saya hanya rajin membaca buku terbaru untuk diceritakan kembali keesokannya! Adu cepat dengan speaker lain, bahkan dengan peserta seminar. Setelah hati saya senag, saya menambahkan lagi jawaban dengan tulus. ''Terima kasih atas pertanyaan Mas. Saya berjanji akan membuat konsep saya sendiri. Dan, saya juga akan berusaha supaya konsep saya itu akan diakui dunia!'' Pernyataan saya itu spontan belaka, tidak dirancang sebelumnya. Tapi, pernyataan tersebut benar‐benar memacu saya untuk membuat konsep sendiri. Saya benar‐benar malu ketika saya ditanya seperti itu. Sejak hari itu, saya membulatkan tekad untuk menjadi ''Guru Marketing Kelas Dunia''. Tapi, tentu saja, saya tidak berani gembar‐gembor dulu. Apa yang saya lakukan? Saya telusuri semua hasil karya para guru manajemen dunia, seperti Peter Drucker, Michael Porter, Tom Peters, dan Kehnichi Ohmae. Saya bukan sekadar membaca dan menghafal, tapi berusaha keras mencari ''benang merah''‐nya. Saya berusaha mengerti rahasia para tokoh itu menjadi guru dunia! Saya habiskan semua buku‐buku Grow with Character! | Talk the Walk, Before You Walk the Talk! 54

''wajib'' manajemen, strategi, dan pemasaran. Setelah itu, saya mencoba menghubung‐ hubungkan satu dengan yang lain. Bayangkan, zaman itu belum ada Google untuk mencari materi. Komputer pun belum umum. Jadi, alat saya hanya kertas dan pensil. Buku‐buku yang saya baca pun penuh dengan coretan ball‐point. Tanpa corat‐coret, rasanya saya tidak bisa punya ''tekanan'' pada hal‐hal tertentu yang menarik. Akhirnya, setelah enam bulan kerja keras, saya seolah melihat ''lampu pijar'' di otak saya! Saya tidak ''kuat'' lagi menahannya untuk tidak segera diekspresikan dalam bentuk konsep! Saya serasa pelukis yang sesudah mendapat ide tidak bisa menahan diri dan mencari kanvas untuk dilukis! Besok akan saya ceritakan apa yang kemudian saya lakukan dalam ''melahirkan'' Konsep Marketing saya sendiri ! Tapi, apa pelajaran hari ini yang paling penting? Jangan takut berjanji, asal masih realistis ! Ingat Pak Ciputra? ''Janji adalah utang dan utang harus dibayar!'' Supaya mudah diingat, inilah tipnya: Talk the Walk, Before you Walk the Talk! (*)

Grow with Character! | Talk the Walk, Before You Walk the Talk! 55


Konsep Marketing Milenium Ketiga PADA Minggu pagi saya meminta Sonni, Hartono, dan Agus Giri datang ke Kantor MarkPlus Surabaya. Waktu itu pukul 10.00 pada 1993 di Jalan Adityawarman 70 lantai 2. Saya meminta mereka membawa semua buku marketing dan strategi, baik yang basic maupun advance. Setelah semua berkumpul, saya pun menyampaikan maksud saya. ''Kamu semua akan menjadi bagian dari sejarah karena hari ini kita berempat akan melahirkan sebuah konsep!'' Sejak beberapa hari, saya memang sudah mengatakan tentang hal itu kepada mereka. Selain ''tim inti tiga orang'' tadi, sebenarnya juga ada Andi Utomo, Go Siang Chen, dan Efrulwan yang pernah bergabung untuk beberapa waktu. Mereka bertiga adalah eks Sampoerna yang sudah mau bergabung dengan MarkPlus. Andi dan Efrulwan sekarang sudah menjadi orang‐ orang hebat di Jakarta, sedangkan Go punya kantor konsultan di Surabaya. Balik pada ''pertemuan khusus'' pada Minggu itu, saya langsung ''memuntahkan'' apa yang ada di kepala saya di white board. Tujuannya meminta feedback dan kritik untuk penyempurnaan. Pokoknya hari itu juga konsep marketing ''baru'' harus jadi. Ada tiga prinsip yang saya pegang dalam membuat konsep yang akhirnya saya namai Marketing 2000 itu! Pertama, harus simpel! Supaya mudah dimengerti orang, baik yang pernah kuliah di fakultas ekonomi maupun tidak. Bahkan, orang‐orang yang tidak kuliah pun harus ''suka'' pada konsep tersebut. Simplicity is Power! Saya percaya akan hal itu. Apalagi, saya memang hanya punya S‐1 dari FE Ubaya, praktis tidak pernah kuliah. Hanya bisa titip absen dan belajar dari fotokopi catatan teman‐teman yang masuk kelas! Mengapa? Ya karena waktu itu saya masih sibuk mengajar di SMAK St. Louis. Program S‐2 jarak jauh dari Strathclyde (Inggris) belum rampung. Teori sudah lulus semua. Tapi, tesisnya belum sempat ditulis. Selain itu, saya tidak mau ''keluar dari pakem'' gaya tulisan mingguan saya di Jawa Pos yang sudah berjalan lebih dari lima tahun. Apa gunanya menulis suatu konsep dan model yang kelihatan sophisticated, tapi sulit dimengerti orang. Apalagi, marketing kan bagian dari social science yang harus berguna bagi banyak orang karena mudah diaplikasikan. Kedua, harus merupakan konsep ''umbrella''. Artinya, konsep itu nanti harus bisa melingkupi semua konsep lain. Itu penting karena waktu itu orang punya banyak ''misunderstanding'' tentang pemasaran. Marketing sering disangka sama dengan selling, promotion, public relations, advertising, discount, dan sebagainya! Selain itu, kan sudah banyak studi dan riset tentang berbagai aspek marketing. Karena itu, semua buku dan jurnal yang dibawa ke kantor pagi itu sangat penting sebagai referensi. Grow with Character! | Konsep Marketing Milenium Ketiga 56

Textbook biasanya merupakan kompilasi dari semua konsep yang diedit oleh penulis. Kelemahannya? Para praktisi yang tidak punya waktu membaca akan kesulitan. Karena itu, konsep baru tersebut haruslah memberikan big picture tentang marketing. Ketiga, harus merupakan suatu upaya redefinisi. Diam‐diam waktu itu saya tidak puas pada pengertian marketing yang ada. Saya berpikir harus ada redefinisi. Banyak pemikiran baru tentang marketing, tapi terpecah‐pecah di berbagai aspek. Karena itu, sebelum sampai pada menulis sebuah konsep baru, saya membaca dan mendalami semua definisi, pengertian, dan makna marketing dari awal. Sekalian, redefinisi ini harus merupakan pembaruan marketing yang mungkin baru dipercaya orang pada 2000! Terus terang, waktu itu saya tertarik kepada konsep Auto 2000, showroom mobil milik Astra. CEO Auto 2000 waktu itu, Pak Imanto, yakin bahwa konsep ''customer satisfaction'' di showroom‐nya akan menjadi standar pada 2000. Millenium baru! Saya semakin yakin bahwa saya harus bisa melahirkan sebuah konsep marketing yang akan menjadi standar pada 2000! Ketika itu, saya mengamati ada dua jalur untuk diakui sebagai guru. Pertama, menulis buku teks yang digunakan di seluruh dunia. Itu pasti tidak gampang. Semua sekolah bisnis dunia dikuasai Barat. Persaingan antarbuku teks juga sangat ketat antara satu profesor dan yang lain. Lagi pula, itu jatah para akademisi. Saya pada dasarnya adalah praktisi, bukan akademisi. Kedua, masuk ke trade book, tapi harus punya jalur yang tidak mainstream. Sebab, semua konsep basics sudah dikompilasi oleh textbook writer. Karena peluang ada di sini, saya memutuskan lewat jalur ini. Guru pertama yang saya amati adalah Al Ries. Buku Positioning: The Battle of Your Mind‐nya benar‐benar legendaris yang dia tulis bersama Jack Trout. Mereka berdua yang pertama memopulerkan kata positioning bersama definisinya. Saya juga mengamati Kehnichi Ohmae, orang Jepang yang mantan konsultan McKinsey. Bukunya, Mind of the Strategy menjelaskan secara sederhana tentang strategi perusahaan. Begitu juga dengan Leonard Berry yang bersama Valarie Zeithaml dan Parasuraman menghasilkan konsep gemilang Service Quality Excellence. Mereka bertiga meredefinisi servis yang sebelumnya punya pengertian rancu. Background mereka berbeda. Al Ries dan Jack Tout adalah eks praktisi periklanan. Kehnichi Ohmae adalah mantan konsultan. Berry, Zeitaml, dan Parasuraman adalah profesor. Tapi, ada karakter yang sama dari konsep‐konsep mereka. Simple, umbrella, dan redefinitive! Itulah yang membuat saya berpikir ke situ. (el)

Grow with Character! | Konsep Marketing Milenium Ketiga 57

Grow with Character! (27/100) Series by Hermawan Kertajaya

Keep it Simple Stupid! Sejak dulu saya mengagumi Kehnichi Ohmae. Dia seorang doktor, tapi juga konsultan di McKinsey. Jadi, cara berpikirnya tidak mbulet dan complicated. Seorang konsultan dilatih untuk berpikir practical karena klien minta sesuatu yang bisa dijalankan. Klien tidak butuh suatu penelitian yang ngawang dan tidak menghasilkan suatu rekomendasi yang konkret. Apalagi kalau penelitian yang kemudian membutuhkan penelitian selanjutnya. Nanti waktunya habis bikin penelitian aja tanpa ada tindakan. Itu namanya paralysis by analysis. Jadi lumpuh karena terlalu banyak analisis! Kehnichi Ohmae memengaruhi banyak cara berpikir saya. Please simplify the complex thing, do not complicate the simple thing! Di dalam buku Mind of a Strategist yang sangat memengaruhi konsep saya disebutkan TIGA C. Ohmae menulis bahwa strategi sebuah perusahaan haruslah didasarkan pada tiga pilihan. Pertama, Company‐based Strategy. Lihat apa strength and weakness Anda terlebih dulu. Lantas, bikinlah strategi berdasar pada kekuatan, jangan kelemahan. Jangan memaksakan diri "masuk" ke suatu area yang Anda sebenarnya nggak punya kompetensi. Kelihatan sederhana kan? Tapi sangat benar adanya. Orang banyak "silau" akan suksesnya orang lain di suatu bidang dan ikut‐ikutan. Akhirnya, gagal! Ingat lho, peluang tidak pasti pas untuk semua orang. Jangan ikut‐ikutan. Contohnya gampang! Seorang teman saya bilang, jangan ikut‐ikutan masuk ke area politik kalau Anda tidak punya thick face, black heart. Kenapa? Anda akan dihabisin di situ tanpa bisa berbuat apa‐apa. Kedua, Customer‐based Strategy atau buatlah strategi berdasar pada need and want customer. Ini juga kelihatan sederhana kan? Jangan menawarkan produk atau jasa yang tidak dibutuhkan dan dimaui pelanggan. Banyak orang kepingin "unik" jadi terlalu unik, padahal keunikan itu tidak dibutuhkan pelanggan. Yang lebih susah, biasanya need and want pelanggan itu sudah diketahui pesaing juga. Jadi, kalau menawarkan sesuatu, ya tidak ada bedanya. Makna mendalam dari hal ini adalah bagaimana cara mengetahui unspoken need and want. Artinya, pelanggan gak pernah minta, tapi sebenarnya mau! Ketiga, Competitor‐based Strategy. Maksudnya, Anda bisa membuat strategi berdasar pada strategi kompetitor. Kalau pesaing melakukan sesuatu, Anda punya pilihan. Mau mengikuti Grow with Character! | Keep it Simple Stupid! 58

dan melebihi? Atau mau justru beda sama sekali supaya Anda menarik perhatian orang? Atau Anda justru jalan sendiri aja, seolah tidak menganggap ada pesaing? Kata orang, yang terakhir ini paling susah karena sering gagal karena strategi Anda gak ada benchmark‐nya. Tapi, kalau berhasil, ya luar biasa. Ohmae akhirnya juga mengatakan bahwa kalau bisa mempertimbangkan ketiganya, Anda akan luar biasa! Membuat strategi berdasar pada "kekuatan" sendiri untuk melayani "kemauan" pelanggan dengan memperhatikan "strategi lawan"! Wah... Sederhana, tapi powerful kan? Strategi berdasar pada TIGA C: Company, Customer, and Competitor! Saya amat kagum pada pemikirannya yang lugas dan bisa dijadikan umbrella bagi buku strategi yang ruwet! Karena itu pula, Kehnichi Ohmae sering digelari sebagai "Mr Strategy". Lantaran saking kagumnya pada Ohmae, saya mengikuti pemikiran lanjutnya di buku Borderless World. Buku ini juga menjadi bestseller dunia karena dia menggambarkan "dunia tanpa batas negara" pada saat internet belum seperti sekarang. Jauh sebelum ada Facebook dan Twitter! Kalau sekarang ada yang ngomong begitu, ya biasa aja. Tapi, Ohmae sudah melihat tanda‐ tanda itu sejak dulu. Di dalam buku kedua itu, dia menggambarkan dunia yang SEDANG BERUBAH! Kata orang, ada tiga macam manusia. Manusia pertama, tidak tahu ada perubahan karena tidak melakukan apa‐apa. Manusia kedua, tahu ada perubahan, tapi bingung mau melakukan sesuatu sebelum terlambat. Manusia ketiga, adalah yang ikut mendorong perubahan itu sendiri. Buat saya, Ohmae termasuk yang ketiga karena dia ikut mendorong perubahan itu lewat buku yang ditulisnya. Di buku itu, dia menunjukkan bahwa persaingan bisnis pun tidak akan lokal lagi, tapi global. Pesaing dan pelanggan bisa datang dari mana‐mana, tanpa batas! Dia juga menulis bahwa nanti banyak perusahaan multinasional yang bergerak tanpa menghiraukan batas‐batas dunia. Saya menyukai buku ini bukan hanya karena isinya, tapi juga judulnya: Borderless World! Dari judulnya saja, orang sudah bisa menduga isinya kira‐kira apa... Saya sendiri berusaha menangkap "makna" buku ini untuk dihubungkan dengan buku pertama. Saya bawa tidur, mimpi, dan jalan‐jalan... Saya omong‐omongin di seminar saya supaya saya benar‐benar bisa menghayati maknanya. Sampai akhirnya terjadilah "AHA!" Di dalam otak saya! I DISCOVERED SOMETHINK BEAUTIFUL! Apa itu?

Grow with Character! | Keep it Simple Stupid! 59

CHANGE sebagai C KEEMPAT yang penting untuk dipertimbangkan dalam membuat Strategi. Kenapa? Saya berpikir sederhana aja, kalau orang hanya membuat strategi berdasar pada TIGA C pertama, bisa‐bisa strategi itu tidak akan sustainable! Karena tidak mempertahankan Change yang akan terjadi! Change yang bukan dari elemen Customer dan Competitor sering "memaksa" Company untuk mengganti strateginya. Makanya, lebih baik Change dipertimbangkan lebih dulu. Paling enggak supaya sudah bisa memprediksi apa‐apa yang akan terjadi. Dengan demikian, strategi yang dibuat akan mempertimbangkan Customer Behavior dan Competitor Strategy yang keep on changing! Sesudah tahap AHA, saya masuk ke tahap WOW! Tom Peters memang pernah menulis hal ini. Buat saya, AHA terjadi pada tahap DISCOVERY. WOW terjadi pada tahap INVENTION! Segera saja saya gabungkan empat C itu di dalam model pertama saya: CHANGE‐ COMPETITOR‐CUSTOMER‐COMPANY! Nah, model FOUR‐C inilah yang akhirnya membuat Prof Philip Kotler, "mbah"‐nya marketing memuji saya. Karena bisa menyederhanakan teori yang ruwet‐ruwet tentang Strategi. Rahasia "menggabungkan" dua buku Kehnichi Ohmae jadi model "pertama" saya ini selalu saya ungkapkan di mana pun ada kesempatan. Anehnya, Kenichi Ohmae dan saya adalah hanya dua orang Asia yang masuk di daftar Fifty Gurus who have shaped the Future of Marketing oleh Chartered Institute of Marketing‐ United Kingdom pada 2003! Suatu penghargaan dari sebuah asosiasi profesi pemasaran yang sangat "konservatif" dan terbesar di dunia. Saya tidak pernah meng‐claim bahwa model 4 C yang sekarang dipakai di mana‐mana dan menjadi dasar penulisan lima buku internasional saya bersama Philip Kotler adalah hasil suatu riset ilmiah. Hanya hasil sebuah penalaran logis, tapi bisa jadi model yang simple, umbrella, dan redefinif dari semua pemikiran yang ruwet‐ruwet! Keep it Simple Stupid! (*)

Grow with Character! | Keep it Simple Stupid! 60


Eat, Sleep, and Dream with Your Business! PADA akhir 1980‐an di Indonesia memang sudah terasa semakin kencangnya "arus globalisasi". Jadi, hal itu bukan hanya karena buku‐buku dunia menulis tentang hal itu. Pak Harto sendiri yang masih "sangat kuat" setelah berkuasa sejak 1967 memberikan sinyal itu. "Suka atau tidak suka, mau atau tidak mau, siap atau tidak siap, Indonesia akan mengalami globalisasi." Itu ucapan Pak Harto yang memotivasi untuk mendirikan MarkPlus Professional Service pada 1 Mei 1990 di Surabaya. Tapi, bukan cuma itu. Tiga tahun setelah pendirian, saya ulangi lagi pada Sonni, Agus Giri, dan Hartono Anwar ketika saya ajak mereka membuat Konsep Marketing Plus 2000 yang "historikal" itu. Sinyal lemah atau weak signal itu saya tangkap sebagai tanda‐tanda zaman bahwa Indonesia pun sedang berubah atau Change! Dari undangan berbicara pada saya waktu itu, juga sangat terasa bahwa berbagai perusahaan besar yang "monopoli" mulai minta topik semacam ini. Bagaimana memotivasi para karyawan untuk "mau berubah" karena para bos "merasa" bakal terjadi sesuatu di Indonesia. Inilah hebatnya para real businessman. Ketika ada kesempatan KKN, ya diambil. Tapi, waktu sudah ada "tanda perubahan" yang masih dini, mereka tidak segan berubah. Sedangkan yang bukan pengusaha beneran, hancur ketika ada perubahan, karena "telat berubah"! Saya pun jadi semakin yakin untuk "menambahkan" Change sebagai C keempat pada Company, Customer, Competitor dari Mind of Strategist. Inilah pelaksanaan eat‐sleep‐dream with your business pada kasus saya sendiri. Saya bukan sekadar membaca buku dan jurnal untuk melihat tren "intelektual". Saya juga menggunakan sensitivitas saya untuk mengerti tren "emosional" Pak Harto. Bukankah, waktu itu Soeharto sama dengan Indonesia? Jadi, kalau Pak Harto bilang bahwa globalisasi akan datang ke Indonesia, berarti beliau sudah merasa tidak akan bisa "melindungi" kawan dan keluarganya lagi kelak. Itu "peringatan dini" juga kepada seluruh masyarakat Indonesia supaya lebih siap untuk berkompetisi! Pas pada awal 1990‐an itu ada lagu Wind of Change. Nah, para seniman yang merupakan pembawa suara "hati nurani" rakyat pun merasakan akan Change itu. Para seniman biasanya memang "lebih peka" , "lebih jujur", dan sekaligus "lebih berani" mengungkapkannya lewat karya musik, seni rupa maupun drama. Di film‐film Kerajaan Tiongkok pun, sering digambarkan "keluhan" para pengamen jalanan kalau melihat rajanya sudah tidak bijak lagi. Inilah tren "spiritual" yang saya tangkap! Saya ceritakan proses "penangkapan" tren intelektual, emosional, dan spiritual ini kepada Prof Philip Kotler di Moskow pada 1998. The Father of Modern Marketing ini mengatakan, "This is the highest level of science in social science, especially in Business and Marketing. Inilah bentuk keilmiahan tertinggi di ilmu sosial, khususnya di bisnis dan pemasaran! Ilmu sosial itu memang harus induktif bukan deduktif. Grow with Character! | Eat, Sleep, and Dream with Your Business! 61

Dalam bahasa sederhana, Agung Mundi, marketing manager Yamaha Jawa Timur, punya bahasa lain! "Praktik yang diteorikan dan teori yang dipraktikan". Masalahnya, perlu penghayatan penuh dan passion yang mendalam ketika Anda mau mengambil tren "intelektual", "emosional", dan "spiritual" itu. Buat saya, mendirikan MarkPlus dua puluh tahun yang lalu bukan sekadar melihat peluang belaka. Tapi, saya memang sudah jatuh cinta dan memasukkan marketing in my blood! Saya baca jurnal dari para periset ilmiah, buku populer dari para pemikir, menganalisis kisah sukses dan kisah gagal dari para praktisi, mengambil makna dari para seniman. Untuk kemudian saya menghubung‐hubungkannya! Saya tidak pernah berhenti memikirkan marketing. Mandi dan jogging adalah dua aktivitas yang sering menimbulkan AHA dan WOW. Apalagi di long distance flight! Itu yang paling nikmat untuk berpikir! Tidak ada gangguan apa pun. Ngantuk bisa tidur, bosan mikir bisa nonton film, atau minta red wine untuk sekadar relaks. Saya biasa berpikir sambil bicara. Sering saya dapat ide baru ketika bicara dan menjawab pertanyaan atau memandu suatu diskusi kelas antar peserta. Bahkan, beberapa kali saya terbangun di tengah malam karena mimpi saya bertemu AHA dan WOW! Sonni, Agus Giri, dan Hartono Anwar yang saya ajak bertemu untuk "mematangkan" konsep Marketing Plus 2000 ini punya peran penting. Apa itu? Membantu mencari referensi dari buku dan jurnal. Juga mencari contoh‐contoh praktik pendukung. Tapi, mereka bertiga juga berfungsi "mendebat" saya. Semacam devil's advocate! Saya perlu counterpart supaya tidak hanya melakukan shadow boxing. Tapi, saya melakukan itu semua setelah punya keyakinan kuat bahwa Konsep Empat C itu memang kuat. Kalau tidak ada "embrio kuat" seperti itu, diskusi akan jadi street smart discussion. Pelajarannya? Pertama, berada di bisnis apa pun, Anda harus menghayati bisnis Anda. Harus ada yang lebih besar dari "uang" yang menjadi tujuan. Uang atau profit itu anggap aja sebagai bonus atau penghargaan terhadap upaya Anda. Kedua, jangan alergi pada jurnal dan buku. Cara murah untuk mengetahui hasil riset para ahli dan pendapat para pemikir! Tidak perlu dituruti semua, karena sering "asumsi"‐nya sama sekali tidak sama dengan situasi Anda. Tapi, dengan membaca jurnal dan buku ‐asal yang dibaca yang "baik dan benar"‐ pemikiran Anda jadi ada "frame" nya. Ada kerangkanya, jadi nggak semerawut waktu mau membuat analisis. Orang yang nggak punya "frame" akan bingung mau mulai dari mana untuk memecahkan masalah. Ketiga, jangan berhenti di situ, tapi teruskan untuk mempelajari success and failure stories. Harvard Business School meminta mahasiswanya membaca sendiri jurnal dan buku‐buku. Jarang ada kuliah tentang itu. Tapi, kalau mau lulus di situ, Anda harus membaca dan mendiskusikan sekitar 500 kasus riil! Grow with Character! | Eat, Sleep, and Dream with Your Business! 62

Saya pernah ikut kursus sepuluh hari di kampusnya di Boston bersama para profesor dari Tiongkok, Hongkong, Macau, Taiwan, dan Singapura. Diajari bahwa dosen itu tidak boleh mengajar di kelas. Tugasnya hanya mengantarkan diskusi sambil meluruskan arah pembicaraan sesuai dengan frame. Bahkan, profesor dianjurkan "belajar" dari mahasiswanya yang merupakan para praktisi pilihan dengan pengalaman kerja rata‐rata delapan tahun! Di Beijing, saya pernah ikut kursus tiga hari tentang cara menulis kasus Harvard! Wah, ternyata menulis kasus itu tidak gampang. Sebab, dengan membaca kasus itu, orang sudah harus mendapat poin mengapa suatu kesuksesan dan kegagalan terjadi! Dengan menggabungkan ketiga hal tersebut dengan "penghayatan penuh", Anda akan baru bisa eat, sleep, and dream with your business. Itu rahasia sukses sesungguhnya. Jangan hanya membaca buku "cara cepat jadi kaya!" Cepat kaya, bisa cepat miskin juga! (*)

Grow with Character! | Eat, Sleep, and Dream with Your Business! 63


Tukang Jahit, Rambo, Unilever, McDonald, dan Dell MODEL Empat C yang pertama saya perkenalkan pada 1993 menggambarkan perubahan situasi persaingan. Ketika itu saya melihat bahwa Pak Harto mulai membuka kesempatan untuk bersaing di berbagai industri. Situasi persaingan atau competitive setting berbagai industri berbeda‐beda. Karena itu, saya lantas membuat tahapan dari situasi persaingan itu sendiri.. Dari 2C sampai ke 4C, dari stable sampai ke chaos. Dari tidak ada competitor sama sekali atau none sampai ke invisible. Artinya? Dari suatu situasi monopoli sampai ke suatu situasi yang sangat kacau karena pesaingnya "tidak kelihatan". Bagaimana customer? Mulai posisinya sebagai buyer sampai ke partner. Artinya, dari posisi take it or leave it sampai ke "mitra". Dan, change‐nya sendiri dari none atau tidak ada pesaing sampai ke surprising atau mengejutkan. Nah, dari situasi 2C ke 4C itu, saya lantas menggambarlkan adanya tiga competitive setting di antaranya. 2,5C kalau situasinya interupted, di mana competitor sudah ada, tapi masih mild dan ada change yang bersifat gradual. Karena itu, customer sudah membaik posisinya jadi consumer, bukan sekadar buyer. Selanjutnya, situasi 3C apabila change sudah continuous atau mulai "deres" dan competitor sudah strong, tidak mild lagi. Pada saat inilah pelanggan benar‐benar jadi customer seratus persen, bukan hanya consumer. Situasi persaingan keempat adalah 3,5 C atau sophisticated ketika change jadi discontinuous dan competitor jadi wild atau liar! Maka customer pun makin bagus posisinya, jadi client. Dengan demikian, ada lima situasi persaingan, yaitu 2C sampai dengan 4C. Sejalan dengan hal itu, orientasi company pun berubah‐ubah, dari producer ke seller ke marketer ke specialist and service provider! Perubahan orientasi ini sebagai konsekuensi dari perubahan 3C yang pertama. Supaya jelas, saya juga pakai ilustrasi grafis dengan empat bulatan yang ada huruf C di dalamnya. C‐nya company berhadapan dengan C‐nya competitor, sedang C‐nya customer ada di atas. Mengapa begitu? Ya, karena company bersaing dengan competitor untuk melayani customer. Sedangkan C‐nya change saya gambarkan di bawah, tapi merupakan "driver" perubahan. Karena itu, saya lengkapi dengan gambar lingkaran yang melingkupi 3 C yang pertama. Huruf‐huruf C‐nya sendiri muncul berturut‐turut dari 2C ke 4C untuk menggambarkan situasi yang semakin berat. Begitu juga dengan "anak panah" yang arahnya berubah‐ubah untuk Grow with Character! | Tukang Jahit, Rambo, Unilever, McDonald, dan Dell 64

memperkuat makna yang saya maksud.Model empat C ini juga menggambarkan dengan mudah bahwa sebuah company harus berubah orientasi. Dari production‐oriented (2C) ke selling‐oriented (2,5C) ke marketing‐orinted (3C) ke market‐driven (3,5C), dan customer‐ driven (4C). Hampir semua BUMN pada waktu itu masih production‐oriented karena praktis tidak punya pesaing. Yang penting memproduksi sesuatu, tidak peduli akan kepuasan pelanggan. Mengapa? Ya, karena nggak punya pesaing! Sampai sekarang pun, banyak perusahaan yang seperti ini walaupun punya pesaing. Bisakah mereka hidup? Bisa, tapi harus terus meningkatkan kualitas, menekan biaya, dan mau menerima marjin yang "ditakar" pembelinya. Namanya "tukang jahit"! Situasi begini rawan, karena buyer bisa memindahkan pesanan at any time. Saya pernah bertemu orang Indonesia yang bekerja untuk mengawasi pabrik‐pabrik Adidas di Vietnam. Dia orang hebat karena mengawasi semua pabrik Adidas di kawasan Asia, termasuk Indonesia. Tapi, dia menyatakan dengan jelas bahwa Adidas tidak segan‐segan memindahkan pesanan pada pabrik yang bisa memberikan The Best QCD (quality, cost, and delivery). Bagaimana selling‐oriented company. Ini jenis perusahaan yang mengandalkan kepiawaian pada "penjualan", belum pada marketing. Yang penting punya "tenaga penjual" yang rajin menawarkan produk atau jasa kepada pelanggan. Masih lebih bersifat push ketimbang pull. Diskon lebih penting daripada citra. Transaksi jangka pendek lebih penting daripada relasi jangka panjang. Bahkan, komisi dan bonus lebih penting daripada karir dan nama baik. Yang penting harus agresif dan rajin "menubruk" prospek. Makin banyak yang "ditubruk" makin baik. "Ketuk sepuluh pintu, maka Anda akan dapat dua pembeli. Ketuk seratus pintu, Anda akan mendapat dua puluh pembeli!" Pada era sekarang, para retailer dan broker yang hanya selling oriented akan tertekan oleh biaya tinggi karena tidak "menembak dengan tepat". Mereka meniru Rambo yang ngobral peluru dan musuhnya belum tentu "kena". Masalahnya, Rambo nggak pernah mati di filmnya. Sedangkan penjual yang "ngawur" akan mati. Ada filmnya juga, The Death of Salesman. Matinya seorang salesman karena hidupnya sangat kacau. Pada 1993, marketing‐oriented company belum banyak di Indonesia. Contoh terbaik waktu itu, ya Unilever. Pabriknya sederhana saja, distribusi diserahkan kepada orang lain, tapi brand‐nya kuat! Waktu itu, Unilever dianggap sebagai "University of Marketing" di Indonesia! Para fresh graduate bekerja di sana untuk belajar marketing.

Grow with Character! | Tukang Jahit, Rambo, Unilever, McDonald, dan Dell 65

Bahkan, Citibank pun harus "membajak" Enny Hardjanto dari Unilever untuk menjadi marketing director, ketika mau masuk ke credit card di Indonesia. Sekarang? Sudah sangat banyak perusahaan nasional, bahkan lokal, yang marketing oriented. Bukan hanya sadar akan pentingnya brand, tapi juga segmentasi, positioning, service, dan sebagainya! Tapi, saya tidak berhenti sampai di situ! Pada 1993 itu saya sudah "melihat" adanya tren menuju ke market‐driven dan customer‐ driven company, beyond‐traditional marketing! Mereka menjalankan semua elemen marketing, tapi mereka melangkah lebih jauh. Bukan hanya mencari tahu need and want customer yang sudah ada, tapi mencari peluang lain karena persaingan sudah jadi 3,5C, bahkan 4C! Waktu itu belum ada contohnya yang jelas di Indonesia, karena Pak Harto masih sangat kuat! Pak Harto bisa "mengontrol" pembukaan persaingan to family and friends saja! Tapi, di luar sudah banyak, karena persaingan sangat ketat. Market‐driven company adalah sebuah perusahaan yang mencari terus apa yang "sebenarnya" dimaui pasar, termasuk harga "yang diinginkan"! McD yang ketika masih bernama lengkap McDonald terus menciptakan menu dan paket baru dengan harga terjangkau untuk "mengalahkan" KFC yang waktu itu namanya masih Kentucky Fried Chicken! Istilah value for money jadi terkenal. Di Indonesia, di era sekarang, Toyota Avanza dan Daihatsu Xenia adalah contoh konkret. Ketika itu, pasar mobil multi purpose vehicle (MPV) di bawah seratus juta rupiah "kosong" ditinggalkan Kijang. Maka dibuatlah Avanza/Xenia yang setelah bertahun‐tahun masih ngantre walaupun harganya sudah di atas seratus juta rupiah! Ketika persaingan tambah sengit, perusahaan seperti Dell mengejutkan orang dengan sistem Dell Direct‐nya! Era One on One Marketing pun terbit! Tiap customer berhak mendapatkan komputer yang dia maui. Ini tidak mudah, karena harus punya sistem mass customization yang efisien. Di Indonesia, saat ini, beberapa perusahaan terbatas melakukan one on one service. Besok akan saya ceritakan bagaimana saya terus mengembangkan dan memasarkan model Empat C ini sampai akhirnya jadi model marketing kelas dunia! (*)

Grow with Character! | Tukang Jahit, Rambo, Unilever, McDonald, dan Dell 66


All You Need is (Clear) Positioning! SETELAH melahirkan model Empat C yang punya lima tahapan, saya berlanjut terus. Kalau Empat C adalah gambaran competitive setting, maka perlu ada competitive strategy yang in line. Itulah cikal bakal model Sembilan Elemen yang legendaris itu. Waktu itu, saya berpikir bagaimana cara ''menaruh'' semua elemen marketing dalam satu model. Baik elemen yang tradisional seperti marketing mix dan selling maupun yang lebih ''baru'' seperti segmentation dan targeting. Bagaimana pula menggandengkan semua itu dengan konsep positioning yang ketika itu lagi in. Belum lagi branding dan service yang relatif sangat baru waktu itu. Ketika itu, buku Michael Porter yang intinya adalah Five Forces dan Three Generic Strategies. Porter sama dengan competitiveness, sedangkan Kehnichi Ohmae identik dengan strategy. Saya harus tetap di jalur marketing! Walaupun marketing itu memerlukan strategy untuk meningkatkan competitiveness. Kalau saya hanya mengikuti mereka, apalagi mereka kelas dunia, sedangkan saya lokal, habislah saya. Saya harus punya positioning sendiri! Dalam hal ini, saya banyak terpengaruh Al Ries bahwa positioning itu "inti" strategi. Tanpa positioning yang jelas, saya akan lost in the jungle. Perkenalan dengan Al Ries sampai akhirnya jadi teman dekat sampai sekarang juga sangat unik untuk dikenang. Ceritanya, Al Ries diundang teman saya, Hans Mandalas, untuk seminar di Jakarta. Sebagai "fans berat" buku‐buku Al Ries, saya menyediakan diri untuk memberikan keynote speech. Saya hanya diberi waktu lima nenit pada acara pembukaan seminar di Hotel Borobudur Jakarta. Karena waktunya pendek, saya harus bisa "memadatkan" apa yang saya mau katakan. Nah, saya menganggap bahwa saya punya tiga customer. Audience yang lima ratus orang, Pak Hans sebagai organiser, dan Al Ries sendiri sebagai orang yang ingin saya minta jadi endorser. Untuk itu, saya me‐review positioning, marketing warfare, bottom‐up marketing, dan lain‐lainnya. Supaya saya bisa menceritakan dalam waktu singkat "benang merah" pemikiran dia di dalam berbagai bukunya. Gunanya? Untuk audience sebagai executive summary seminar. Untuk organiser supaya jadi "nilai tambah" karena audience bisa mengerti lebih mudah apa yang akan dikatakan Al Ries. Untuk Al Ries, ini yang paling penting, supaya dia tahu "kualitas" saya! Bayangkan, saya butuh waktu seminggu untuk merangkai kata‐kata yang efektif dan efisien untuk suatu sambutan lima menit! Saya tidak boleh salah karena kesempatan tidak akan datang dua kali! Itulah yang disebut moment of truth atau make or break moment.

Grow with Character! | All You Need is (Clear) Positioning! 67

Pada hari H, saya datang satu jam sebelum acara dimulai untuk menemui Al Ries secara pribadi dan tukar kartu nama. Sedikit bercerita tentang MarkPlus Professional Service sebagai "pionir" marketing consulting di Indonesia. Setelah selesai pidato, saya disalami sambil dibisikin. "It is a Great Speech ,Hermawan". Saya pikir basa‐basi melulu, sampai saya menerima fax yang dikirim dari India, tempat seminar berikutnya untuk Al Ries. "Thanks a lot for a great opening speech. You are truly amazing" Al Ries, India. Wow! Saya tidak pernah menyangka akan mendapatkan fax dari dia. Segera saja saya fax balik bahwa saya akan mengunjungi dia di New York City bulan depannya. "I will welcome you in Manhattan. Please do come." Step by step saya semakin "dekat" dengan Al Ries. Bulan depannya, saya benar‐benar ke New York City dan tinggal di Grand Hyatt Manhattan di 42nd Street! Mahal, tapi saya "paksain" tinggal di situ untuk "menaikkan kelas". Nah, pada waktu janji ketemunya pukul 10 pagi di lobi hotel, ternyata Al tidak datang sampai 10.45! Saya kecewa, tapi saya segera "berpikir positif" bahwa inilah kesempatan membuat dia guilty feeling. Masa dia sampai telat, padahal saya datang dari Indonesia yang 10.000 mil dari New York City. Saya segera telepon dia di kantornya, maklum belum ada handphone waktu itu. Ternyata, dia sendiri yang "angkat" telepon dan segera bilang maaf karena dia lupa! Oh My God! Al Ries segera "rush" ke Grand Hyatt, minta maaf sekali lagi dan saya "pasti" memaafkan dia. Saya segera aja memperkenalkan Model Marketing Plus 2000 saya dan minta endorsement. Selain itu, saya segera minta untuk jadi representative dia di Indonesia. Semuanya lancar, dia setuju semua, mungkin karena guilty feeling. Pertemuan sejam di lobi Grand Hyatt yang menentukan! Saya pulang dari New York City senyum‐senyum karena sudah bisa pakai logo Al Ries di semua printed material. MarkPlus! Selain itu saya bisa menggunakan endorsement Al Ries untuk konsep saya! Itulah permulaan hubungan saya dengan Al Ries yang akhirnya jadi teman baik saya sampai sekarang. Pelajaran kali ini? All you need is clear positioning!

Grow with Character! | All You Need is (Clear) Positioning! 68


Menggali (Bukan Menciptakan) ElemenElemen Pemasaran WAKTU saya masih bersekolah di SMAK St Louis pada 1962‐1965, saya punya seorang guru yang bernama Pak F.X. Mardjono. Walaupun sekarang sudah almarhum, saya masih ingat betapa semangatnya Pak Mardjono mengajarkan Civics. Itu nama pelajaran, waktu itu, untuk menjadi warga negara yang baik. Cara mengajarnya kayak gaya Bung Karno berpidato. Tapi, bukan cuma gayanya yang berapi‐ api. Pak Mardjono selalu mengatakan bahwa Bung Karno adalah "penggali" Pancasila. Bukan penciptanya! Mengapa? Ya, karena lima sila itu memang sudah ada di bangsa Indonesia.Tinggal dikumpulkan, diurut, dan dikomposisikan secara sistematik. Nah, hal itulah yang memberikan inspirasi pada saya. Semua "orang besar" selalu bisa mengonsepkan elemen‐elemen "tercecer" menjadi suatu model yang mudah dimengerti. Pancasila itu kan indahnya bukan main! Dimulai dari Tuhan di sila pertama, dilanjutkan dengan manusia di sila kedua, baru ke kebangsaan di sila ketiga. Setelah itu demokrasi di sila kempat, dan kesejahteraan di sila kelima. Saya tahu itu karena pernah ikut pelatihan P4 dan masuk Top Ten. Nah, marketing harus juga sistematik seperti itu. Cuma urutannya berbeda.Dari strategi ke taktik! Dari "What to do" ke "How to do"! Dari winning the war ke winning the battle. Dari big picture ke grass root. Dari abstrak ke konkret. Daftar ini masih bisa diteruskan secara panjang kalau merefer ke berbagai definisi tentang strategi dan taktik. Ketika saya mengumpulkan tiga elemen di strategi, yaitu segmentation, targeting, dan positioning atau STP tidak terlalu susah. Hal ini sudah disebutkan di banyak referensi ketika itu bahwa marketing mix yang sering disebut 4P itu "hanya" taktik, bukan strategi. Semua referensi juga sepakat bahwa "memilah pasar" atau segmentasi, "memilih sasaran" atau targeting serta "memfokuskan pikiran orang" atau positioning adalah strategi. Tanpa STP yang jelas, marketing mix yang dibuat akan "tidak terarah"! Marketing harus dimulai dengan STP, baru dilanjutkan dengan pembuatan produk, penetapan harga, penentuan distribusi, dan dikomunikasikan dengan "pas" sesuai dengan STP‐nya! Tapi, saya melihat bahwa marketing paling sering disalahartikan dengan selling. Padahal, selling ini kan "kelanjutan" dari marketing mix. Masih ingat cerita saya tentang Putera Sampoerna yang mau "mengubah" marketing mix menjadi 5P? P kelimanya adalah peddling atau "menjajakan"! Jadi selling harus masuk menjadi bagian dari marketing tactic, biar jelas bahwa selling itu "bagian" dari marketing. Bukan sejajar atau malah sebaliknya.Nah, waktu itu model Three Generic Strategies‐nya Michael Porter baru sangat populer. Differentiation dan Cost‐Leadership adalah dua strategi generik yang bisa dipilih. Selain itu, ada pilihan ketiga. Kedua strategi itu masuk dijalankan Grow with Character! | Menggali (Bukan Menciptakan) Elemen‐Elemen Pemasaran 69

hanya fokus pada suatu segmen pasar tertentu atau beberapa segmen secara luas! Buat saya, masalah mau fokus atau tidak ini sudah "masuk" di segmentation dan targeting. Pada segmentasi, para marketer diminta memilah‐milah pasar yang heterogen menjadi beberapa segmen yang "lebih homogen". Di targeting, ada kebebasan memilih segmen yang mau disasar! Apakah mau FOKUS di satu atau paling banyak dua segmen, atau mau "menyasar" banyak pasar dengan berbagai produk. Yang dimaksud oleh Porter dengan diferensiasi adalah "membuat perbedaan" supaya "bisa dijual dengan harga lebih mahal". Sedangkan Cost‐Leadership diperlukan supaya sebuah perusahaan siap "perang harga" bila diperlukan. Sebab, perusahaan tersebut bisa membuat produk yang sama kualitasnya dengan biaya paling rendah di industrinya! Ini tidak mudah. Di tiap industri hanya ada satu pemain yang punya biaya terendah. Kata Porter, kalau bisa punya keduanya hebat! IBM waktu itu disebut the snow white and the seven dwarfs! Artinya, IBM yang menemukan mainframe adalah bak putri salju dan semua pesaing adalah bak tujuh orang cebol! Karena itu, IBM bisa menjalankan strategi diferensiasi dan cost leadership sekaligus! Buat saya, kedua strategi itu ya DIFFERENTIATION, karena sama‐sama susah! Untuk menjadi the real cost leader, Anda harus menguasai economies of scale yang tinggi seperti IBM. Atau punya docking system, seperti Wall Mart atau punya sistem operasi yang sangat efisien seperti Southwest Airlines! Kalau bisanya cuma bisa banting harga tanpa didukung cost‐system yang baik, ya sebentar saja bangkrut! Lihat saja pengalaman buruk berbagai Low‐Price, but not no Low‐Cost Airline! Dan, diferensiasi itu haruslah menjadi core tactic! Sebab, berdasarkan diferensiasi yang sudah ditentukan itulah, barulah bisa dibuat produk yang sesuai. Barulah, setelah itu ketiga P lain ditentukan untuk menunjang diferensiasi tersebut. Akhirnya, selling pun harus fokus pada diferensiasi, bukan sekadar product knowledge dan price list. Seorang salesman yang smart akan lebih memfokuskan pada diferensiasi produknya sesuai dengan konsep 4C! Saya lebih mantap lagi untuk memasukkan diferensiasi di taktik, bukan di strategi sehabis melihat video Philip Kotler tentang ST (Segmentation and Targeting) dan PD (Positioning and Differentiation). Itulah rahasia besar mengapa saya akhirnya memutuskan "memasang" Differensiation bersama Marketing Mix dan Selling jadi DMS di kelompok taktik. Upaya "penggalian" saya pada berbagai konsep marketing dan strategi yang tercecer sehingga jadi sebuah konsep marketing yang mudah dicerna belum selesai. Baru STP sebagai strategi dan DMS sebagai taktik, baru enam elemen. Besok akan saya ceritakan rahasia "penggalian" lain terhadap tiga elemen lainnya. Akhirnya, terbentuklah sembilan elemen yang legendaris! (*) Grow with Character! | Menggali (Bukan Menciptakan) Elemen‐Elemen Pemasaran 70


Marketing Warfare (Tidak) Sama dengan Real Warfare DARI semua buku referensi perang, hanya ada strategi dan taktik. Pada umumnya, para pemikir mengatakan bahwa strategi lebih penting daripada taktik. Tentukan strateginya dulu, baru taktik. Jangan dibalik, katanya. Tapi, pada awal 1990‐an, ketika saya mulai merumuskan Sembilan Elemen Pemasaran sebagai competitive strategy, ada sebuah buku kontroversial! Siapa lagi kalau bukan Al Ries dan Jack Trout, penulisnya. Judulnya Bottom Up Marketing. Di buku itu dikemukakan contoh bagaimana Domino Pizza "gagal" menetapkan strategi Thirty Minutes or Free! Pizza dikirim dalam waktu 30 menit sesudah ada order via telepon atau free! Kenapa Domino sampai nekat seperti itu? Ya, karena Pizza Hut sudah terlalu kuat! Sudah dianggap top of mind Pizza Resto, juga sudah dianggap pizza paling lezat taste‐nya. Walaupun Domino bisa bikin pizza yang lebih enak, gak akan dipercaya orang. Tapi, orang harus menunggu cukup lama di Pizza Hut Resto. Karena itu, Domino Pizza memutuskan suatu positioning sebagai Pizza Home Delivery pertama di Amerika. Mendadak saja, sambutan luar biasa! Inilah rupanya anxiety and desire orang, memimpikan Fast Pizza Home Delivery! Tapi, ketika banyak pesanan, banyak yang dapat free karena telat datangnya. Domino rugi besar, sudah free, customer kecewa! Sebuah positioning "kosong" kata mereka. Selain itu, banyak mobil Domino Pizza yang nabrak orang karena "bergegas" supaya tidak telat. Sebuah strategi yang bagus, tapi tidak diperhitungkan taktiknya lebih dahulu. Mestinya, ada pembatasan "order area", juga harus diperhitungkan mesti berapa banyak konter pembuatan dan pengiriman. Selain itu, berapa kendaraan pengiriman yang dibutuhkan. Kata Al Ries dan Jack Trout, semua taktik tersebut mesti diberesin dulu, baru menetapkan strategi seperti itu. Maka, mereka sebut bukunya sebagai Bottom Up Marketing. Sebuah pemikiran menarik, tapi saya menggolongkan pekerjaan membuat sistem operasional itu sebagai diferensiasi yang ada di kelompok taktik pemasaran atau DMS! Dan, saya tidak meletakkan taktik lebih penting daripada strategi atau sebaliknya, melainkan sejajar! Dalam menentukan STP atau strategi pemasaran, Anda harus memperhatikan DMS yang "sudah" atau "akan" Anda rancang! Tapi, di samping strategi dan taktik, waktu itu para ahli mulai bicara tentang value‐creation! Di dalam the real warfare, yang ada cuma penghancuran nilai atau value‐destruction. Tapi, di dalam the marketing warfare, harus ada value‐creation atau penciptaan nilai untuk customer. Tanpa itu, sebuah perang pemasaran hanya akan menghasilkan lose‐lose‐lose situation. Artinya? Kedua pihak yang "berperang" dan pelanggan akan sama sama rugi! Atas dasar pemikiran itulah, saya merancang dimensi ketiga dalam Model Sembilan Elemen saya, yaitu value atau nilai. Artinya, apa pun strategi dan taktik yang akan dipilih, haruslah ada value yang tercipta! Grow with Character! | Marketing Warfare (Tidak) Sama dengan Real Warfare 71

Bagi orang produksi atau operasional, sebuah proses yang baik akan "menciptakan" nilai untuk produk output‐nya. Yang buruk akan "menghancurkan" nilai. Bagi orang marketing, proses harus menghasilkan servis yang memuaskan para customer! Ketika itu, saya juga sangat terinspirasi oleh sebuah One Week Workshop di Wharton School yang berjudul Reengineering Process for Customer Satisfaction. Setelah seminggu di situ, saya jadi sadar "korelasi" antara proses dan servis. Kalau keduanya dilakukan dengan baik, akan berujung pada tingginya Brand Equity! Brand itu kayak aset kata David Aaker dalam bukunya Building Brand Equity. Punya value yang bisa diukur jadi nilai uang. Ujung‐ujungnya, kalau makin banyak customer yang loyal pada sebuah brand, artinya value brand itu makin tinggi. Saya juga sangat yakin yang membuat marketing itu beda dari ekonomi ya brand itu. Tanpa brand, sebuah produk hanya komoditas biasa dan price taker. Kalau brand‐nya kuat, sebuah produk jadi branded good, walaupun bukan LV, Armani, dan sebagainya. Bisa jadi price maker! Itulah yang semakin membulatkan saya untuk mengelompokkan brand, service, dan process jadi value. Jadilah BSP jadi dimensi value! Harus BSP bukan PSB karena buat orang marketing, walaupun "ujung", brand adalah yang paling penting. Selain itu, ada korelasi yang sangat kuat antara P (Postioning) di strategy, D ( differentiation) di tactic, dan B (Brand) di value. Kalau dirangkai, jadi konsep PDB yang sangat terkenal itu. Lengkaplah sudah "kelahiran" sembilan elemen yang saya ceritakan sebagai bidan dengan dibantu Sonni, Agus Giri, dan Hartono Anwar sebagai "pembantu bidan" pada 1993. Dan ketika dimensi itu saya gambar, ada tiga bulatan dengan isi tiga elemen di masing‐ masing bulatan tersebut. Itu menunjukkan bahwa tiga dimensi tersebut "setingkat". Kalau Anda beruntung, masih bisa mendapatkannya di toko buku, judul langka seperti Marketing Plus 2000 atau MarkPlus on Strategy. (*)

Grow with Character! | Marketing Warfare (Tidak) Sama dengan Real Warfare 72

Grow With Character! (33/100) Series by Hermawan Kartajaya

Kepagian Mahal, Telat Pasti Tewas! PERNAH saya ceritakan bahwa pada waktu saya membuat Konsep Marketing Plus 2000, ada dua bagian besar. Pertama adalah competitive setting untuk menunjukkan bahwa situasi persaingan akan semakin keras. Dari 2C (company‐customer) ketika masih era monopoli sampai akhirnya ke 4C (company‐competitor‐customer‐change) ketika situasi makin tidak menentu. Saat itu internet belum seperti sekarang. Facebook dan Twitter belum lahir! Tapi, saya sudah membayangkan bahwa pada 2000 situasi persaingan 4C akan terjadi. Pada bagian kedua, ada yang saya sebut competitive strategy sebagai ''jawaban'' terhadap competitive setting. Jadi, sembilan elemen yang ada di competitive strategy juga harus bergeser dari 2C ke 4C! Padahal, masing‐masing ada tiga elemen untuk strategy, tactic, dan value. Yakni, segmentation, targeting, dan positioning (STP) untuk strategy; differentiation, marketing mix, dan selling (DMS) adalah tactic; brand, service, dan process (BSP) membentuk value. Nah, untuk segmentation, pergeserannya adalah dari geographic (market hanya di segmen berdasar tempat saja karena masih situasi monopoli) hingga ke individualised (pasar dianggap terdiri atas individu yang berbeda beda). Di antaranya, demographic, psychographic, dan behavioral segmentation. Kenapa? Kalau persaingan meningkat, Anda memang tidak hanya bisa menyegmen pasar secara demografis. Sebab, segmen demografis sudah cenderung tidak homogen lagi. Misalnya, Anda menyegmen pasar menjadi segmen tua dan muda secara demografis. Kalau sudah banyak pemain, barangkali segmentasi yang lebih ''kena'' adalah quality‐oriented atau price‐oriented Dan, kalau kompetisi tambah seru lagi, pengelompokan orang tua dan muda atau orientasi ke kualitas dan harga menjadi kurang relevan. Yang lebih efektif, mungkin, pasar dikelompokkan menjadi segmen user dan non‐user atau high dan low frequency. Itu contoh konkret bagaimana sebuah metode segmentasi bergeser dari waktu ke waktu. Begitu juga targeting atau pemilihan segmen pasar yang mau disasar. Pada situasi 2C yang ditarget masih everyone. Kan saat itu masih era monopoli. Pada situasi 2,5C ketika mulai ada mild competition, suitable ones! Artinya, Anda cukup mencari segmen yang cocok saja. Pada 3C, Anda harus memilih karena itu saya sebut sebagai chosen one. Selanjutnya, di situasi persaingan 3,5C targeting disebut a few good ones karena mungkin ketika itu Anda sudah harus mencari niche atau ceruk pasar. Dan akhirnya, ketika persaingan sudah memuncak di 4C, tiap individu yang Anda sasar harus diperlakukan sebagai someone. Bagaimana positioning? Bergeser juga sesuai dengan situasi persaingan. Di situasi 2C, positoning sebuah perusahaan adalah the only one karena praktis tidak punya persaingan. Ketika sudah 2,5C, positioning menjadi the better one untuk menunjukkan bahwa Anda lebih baik daripada pesaing. Sedangkan pada 3C, positioning harus one statement. Artinya? Anda Grow with Character! | Kepagian Mahal, Telat Pasti Tewas! 73

harus bisa memosisikan diri sebagai sesuatu yang unik, biasanya dengan suatu pernyataan yang jelas. Supaya gampang dimengerti. Berlanjut ke 3,5C, maka positioning menjadi different ones, terutama kalau mau menyasar berbagai niche. Akhirnya, kalau sudah 4C, positioning yang pas adalah one on one. Artinya, Anda ingin menjadi berarti untuk individu yang someone itu! Itu adalah contoh bagaimana saya memberikan guidance kepada perusahaan yang mau tetap survive, bahkan win dalam situasi persaingan yang makin keras! Tapi, esensi yang mau saya katakan bahwa apa pun situasi persaingannya, Anda perlu punya strategi pemasaran yang pas! Perlu STP atau segmentation, targeting, dan positioning yang baik dan benar. Maksudnya? Jangan sampai competitive strategy Anda tertinggal oleh competitive setting. Wong situasi persaingannya masih 2,5C atau mild comptetion, tapi sudah pakai strategi yang 4C! Jadi, kemahalan! Ketika itu, customer belum perlu dilayani sebagai individu. Sebaliknya, kalau situasi persaingan sudah 3C, tapi strategi Anda masih seperti the only one, Anda akan tewas! Tidak boleh kepagian, nanti kemahalan! Tapi, telat pasti tewas! Namun, yang harus diingat, situasi persaingan tidak pernah mundur. Yang ada hanya maju pelan atau cepat bergantung kepada industri masing‐masing. Jadi? Walaupun tidak boleh kepagian, harus selalu menyiapkan diri untuk pakai strategi yang berikutnya. Siapkan infrastruktur, teknologi, SDM, organisasi, kepemimpinan, dan yang lain! Supaya selalu bisa alert pada perubahan. Bukan menjadi perusahaan yang tidur di alam masa sekarang, apalagi masa lalu. (el)

Grow with Character! | Kepagian Mahal, Telat Pasti Tewas! 74


"BenarBenar Beda" v "Berani Tampil Beda" Diferensiasi merupakan elemen yang sangat penting dari total sembilan elemen dalam "Marketing Plus 2000". Tanpa menggunakan diferensiasi, Anda bukan marketer. Marketer sesungguhnya selalu berpikir untuk mendiferensiasikan dirinya dari orang lain. Selalu memikirkan apakah diferensiasinya masih "valid" dengan customer. Selalu memikirkan apakah diferensiasinya sudah "diikuti" pesaing? Selalu berpikir bagaimana "memperkuat" diferensiasinya. Atau, bahkan mengubah diferensiasinya kalau diikuti pesaing. Nah, kalau dikaitkan dengan pergeseran competitive setting dari 2C ke 4C dalam lima tahap, diferensiasi juga begitu. Pada situasi monopoli 2C, diferensiasi cukup yang good for company. Karena itulah, pada zaman Orde Baru dulu, perusahaan‐perusahaan yang mendapat hak monopoli hanya mendiferensiasikan diri di bidang produksi atau operasional. Harus efisien dan memenuhi target kualitas yang diharapkan. Mereka tidak perlu memperhatikan pesaing atau pelanggan. Dulu, Bogasari cukup seperti itu. Sekarang Bogasari melakukan apa pun untuk mempertahankan loyalitas pelanggan. Ini supaya tetap different dari pesaingnya yang bisa datang dari mana pun, termasuk tepung impor. Ketika sudah di 2,5C atau mild competition, diferensiasi bergeser ke better than competitor. Yang penting, berusaha lebih baik daripada pesaing dalam beberapa aspek. Bisa pakai teknologi yang lebih canggih misalnya. Dulu, Garuda merupakan satu‐satunya maskapai penerbangan yang memakai mesin jet. Sekarang, Garuda benar‐benar mendiferensiasikan diri untuk menghindari price war. Ketika sudah pada situasi persaingan 3C, diferensiasi beralih lagi menjadi preferred by customer. Nah, di sinilah baru terlihat bahwa perusahaan harus tidak hanya "berani tampil beda". Tapi, harus dipastikan bahwa pembeda itu benar‐benar disukai pelanggan. Selain itu, pelanggan mau bayar "lebih" untuk diferensiasi itu. Kalau tidak, risikonya akan ditinggalkan pelanggan. Jadi harus dicek terus apakah "preferensi" pelanggan sudah bergeser atau tidak. Lihat saja bagaimana Coca‐Cola mati‐matian mengubah diferensiasinya untuk "mendukung" iklannya yang berubah‐ubah pula. Diet Coke diluncurkan ketika pelanggan mulai sadar akan bahaya Coca‐Cola asli. Sekarang sudah ada Coca‐Cola Zero untuk "melayani" pasar anak muda yang lebih "trendi". Dengan melakukan ini, Coca‐Cola tidak mau beberapa segmen pasarnya digerogoti pesaing, ketika ada perubahan "preferensi". Ketika situasi persaingan sudah jadi 3,5C, diferensiasi sudah jadi specialized for niches. Masih jarang ada contoh lokal waktu saya kali pertama menuliskan "Marketing Plus 2000" pada 1993. Tapi, sekarang Anda lihat saja bagaimana Jawa Pos menjadi pelopor untuk masuk ke ceruk‐ceruk pasar daerah dengan menggunakan brand Radar dan lain‐lain. Semua koran Grow with Character! | "Benar‐Benar Beda" v "Berani Tampil Beda" 75

lokal itu berusaha keras menjadi "spesialis" dengan mengerti daerah masing‐masing. Itu visi cemerlang Dahlan Iskan yang sejak dulu melihat bahwa masyarakat daerah sebenarnya butuh koran lokal. Jauh sebelum otonomi diberlakukan! Akhirnya, ketika situasi persaingan sudah sampai ke 4C, diferensiasinya haruslah customised for individuals. Untuk perusahaan yang sudah bersifat B2B atau business to business, hal ini lebih mudah diterima. Karena sudah ada keinginan dasar untuk menjual solusi bukan produk. Ini adalah puncak dari customer driven situation. Tapi, berbagai perusahaan kecil sudah biasa melayani pelanggan seperti ini. Sebuah neighbourhood store pasti mau menerima order by phone, mengirimnya menurut kemauan pelanggan. Bahkan, mmereka au memberikan "utangan", bergantung pada kemampuan pelanggan. Kalau ada permintaan khusus, selalu diusahakan untuk dituruti. Di tingkat dunia, ada Dell yang merupakan contoh sukses menjalankan mass customization dalam melawan pesaing lebih besar. Sekarang sudah semakin banyak perusahaan penerbangan yang memberikan akses kepada penumpang untuk memilih sendiri tempat duduk sebelum terbang. Kesimpulannya? Diferensiasi adalah "kunci kemenangan" dalam marketing. Lakukan dengan benar, sesuai dengan situasi persaingan yang ada. Selalu bersiaplah untuk melakukan redifferentiation ketika situasi persaingan mulai terasa bergeser. Tanpa diferensiasi, Anda akan hanya jadi me‐too player atau also‐ran company! Bersaing dengan harga! Untuk mempertahankan hidup, harus terus melakukan tiga hal. Satu, menekan cost! Dua, memperbesar volume supaya dapat better economies of scale! Tiga, mempererat terus customer relationship supaya pelanggan "sungkan" meninggalkan Anda. Tapi, ingat lho, ketiga hal itu ada batasnya! Jadi, diferensiasi tetap paling aman! Bukan sekadar "Berani Tampil Beda!" Tapi, "Benar‐Benar Beda!" (*)

Grow with Character! | "Benar‐Benar Beda" v "Berani Tampil Beda" 76


Alfabet Marketing Mix: A , B , P , V , C BANYAK orang yang menganggap bahwa marketing adalah marketing mix. Lebih terkenal sebagai 4P! Product, price, place, and promotion. Banyak yang mengira 4P berasal dari Philip Kotler. Yang mulai mengatakan bahwa marketing mix adalah 4P adalah Jerome McCarthy yang sebelumnya disebut P2CP. Namun, Philip Kotler yang memopulerkan product, price, channel, dan promotion. Supaya gampang diingat, channel lantas disebut place. Tapi, sebenarnya, promotion juga harus diartikan sebagai komunikasi pemasaran secara luas. Bukan cuma promosi jangka pendek. Terlepas dari semua itu, "urutan" marketing mix itu cukup logis. Produk harus ada dulu. Kalau enggak, apanya yang mau dipasarkan? Lalu dikasih harga, disalurkan, dan dipromosikan. Waktu saya merumuskan lima tahapan competitive setting, saya juga melihat adanya "pergeseran" dari bauran pemasaran ini. Dari 4A ke 4C! Ketika situasi persaingan masih monopoli atau 2C, yang berlaku hanya 4A. Assortment, affordable, available, dan announcement. Maksudnya, perusahaan cukup menyediakan assortment of products. Pelanggan tidak usah dipikirkan. Yang penting, perusahaan itu bisanya memproduksi apa saja. Harganya? Pasti melihat cost, tapi yang penting "masih bisa" dibayar pelanggan. Tidak ada rangsangan untuk cost reduction karena pesaing praktis tidak ada. Tugas channel adalah make it available, bahkan sering pembeli harus mengambil sendiri. Sedangkan promosi memang tidak perlu, cukup pengumuman saja. Ingat Telkom zaman dulu kan? Saya senang sekali ketika ada pengumuman di koran bahwa "daerah tempat tinggal saya" sudah akan ada saluran telepon. Harga sudah ditetapkan, tidak boleh ditawar. Bahkan, sering lebih mahal karena ada biaya tambahan yang tidak jelas. Bandingkan dengan sekarang! Orang dikasih nomor telepon baru aja harus "dirayu"! Gila kan? Pada saat persaingan jadi 2,5C, bauran pemasaran jadi 4B. Best, bargaining, buffer‐ stocking, dan bombarding. Artinya? Kalau sebuah perusahaan masih punya pesaing yang lemah, biasanya produknya adalah yang "terbaik". Harganya juga bisa ditentukan sendiri, karena bargaining position yang kuat. Channel hanya jadi semacam "stockist" dengan jatah tertentu. Sedangkan promosinya bersifat memborbardir otak konsumen bahwa perusahaan itulah yang terbaik. Garuda Indonesia zaman dulu merupakan contoh yang pas utk 4B ini. Karena satu‐satunya airline yang boleh pakai pesawat jet, ya otomatis jadi "the best". Penumpang "terpaksa"

Grow with Character! | Alfabet Marketing Mix: A , B , P , V , C 77

menyetujui harga mahal bukan karena pelayanan, tapi karena bargaining position Garuda ketika itu cukup tinggi. Travel agent sebagai channel dikasih jatah seat yang boleh dijual dan promosinya bersifat "bombardir" bahwa Garuda adalah The Airline of Indonesia. Naiklah Garuda karena Anda orang Indonesia! Ketika persaingan sudah di 3C, marketing mix adalah sama dengan 4P. Pada tahap itu mekanisme persaingan sudah berjalan dengan wajar! Tapi, saya berlanjut dengan dua situasi persaingan berikutnya, yaitu 3,5C dan 4C. Marketing mix‐nya jadi 4V dan 4C! Ketika masih market driven atau 3,5 C, bauran pemasaran jadi variety, value, venue, dan voice. Artinya? Di tahap ini ada variety of products untuk ceruk pasar yang harus dilayani secara khusus. Harga harus value for money sesuai dengan "Niches" masing‐masing. Sedang channel penjualan juga harus venues, artinya dirancang khusus secara berbeda. Dan, komunikasi sudah harus memperhatikan voice of marketer yang enak didengar oleh setiap telinga para pelanggan berbeda dari berbagai ceruk. Lihat saja Kijang "generasi kelima" yang pernah punya 18 variasi produk. Waktu itu Kijang yang sudah market leader diserang Timor yang di‐backup kekuasaan. Kijang bertahan bukan dengan cara membanting harga yang sama dengan bunuh diri, karena Timor dapat fasilitas "bea masuk". Mereka menjawab tantangan itu dengan menjadi spesialis untuk 18 ceruk. Dengan harga berbeda sesuai dengan value untuk masing asing niches. Nah, kalau situasi persaingan sudah mencapai 4C, marketing mix juga jadi 4C! Customer solution, cost, channel, dan communication. Karena segmentasi sudah individualized, produk harus menjadi solusi bagi individu tersebut. Price harus mempertimbangkan cost bagi si individu. Place jadi convenience, karena point of sales juga harus jadi tempat yang sangat comfortable untuk individu. Dan, promotion benar‐ benar harus jadi dua arah. Karena itu, namanya komunikasi. Nike adalah contoh konkret bagaimana sebuah brand yang tidak hanya menyajikan variasi produk untuk tiap ceruk. Nike juga memberikan kesempatan kepada pelanggan untuk memesan sepatu menurut selera mereka. Termasuk model, warna, bahkan nama individu tersebut. Itulah kisah perjalanan marketing mix dari 4A ke 4B ke 4P ke 4V dan akhirnya 4C! (*)

Grow with Character! | Alfabet Marketing Mix: A , B , P , V , C 78


Selling is (Part Of) Marketing SELLING adalah elemen paling populer dalam marketing. Di dalam konsep "Marketing Plus 2000" yang saya tulis pada 1993, selling merupakan elemen ke 6 dari sembilan elemen pemasaran. Selling juga sering disalahartikan dengan marketing. Banyak salesman menyebut dirinya orang marketing atau marketing representative. Terdengar lebih gagah kan ? Walaupun tidak tahu beda antara keduanya. Buat saya sangat jelas, selling adalah bagian dari marketing. Selling berada di dimensi taktik dari marketing. Karena itu, keberadaannya tidak bisa terlepas dari tiga elemen strategi, yaitu segmentation, targeting, dan positioning. Juga tidak bisa lepas begitu saja dari differentiation dan marketing mix. Karena itu, sangat keliru jika salesman dilepas untuk cari omzet hanya berbekal product knowledge dan price list. Mereka harus tahu segmentasi dan target dari produk yang bersangkutan agar usahanya lebih efektif. Jadi tidak sekadar pergi ke semua orang. Selain itu, salesman harus mengerti positioning yang didukung diferensiasinya. Untuk membedakan sebuah produk dari para pesaing, salesman juga harus memahami akan competitor's knowledge. Dia harus punya confidence terhadap produk tanpa menjadi "katak dalam tempurung". Dia harus tahu kekuatan dan kelemahan produknya dibanding produk kompetitor. Nah, yang sejatinya harus dijual adalah diferensiasi itu agar tidak hanya mengandalkan banting harga. Baru setelah itu dia akan memahami cara menghubungkan diferensiasi tersebut dengan empat P dalam Marketing Mix. Product knowledge dan price list hanyalah supporting tool untuk mendukung diferensiasi. Sedangkan place dan promotion yang bagus akan semakin memberi kekuatan. Kalau seorang Salesman sudah bisa seperti itu, dia bisa disebut sebagai strategic salesman, seseorang yang menjual dengan menggunakan strategi. Kalau dihubungkan dengan competitive setting, orientasi selling sebenarnya juga mengalami pergeseran. Ketika situasi monopoli atau 2C, selling adalah informing about the Product. Penjual tidak perlu merayu, tapi cukup menginformasikan bahwa barang sudah tersedia. "Take it or somebody else will!" Dulu, salesman canvass saya di Sampoerna yang menjual Dji Sam Soe juga begitu. Mereka cukup berkeliling ke pengecer dan menginformasikan jumlah stok barang yang dibawa. Tinggal tanya, mau order berapa. Itulah hebatnya Dji Sam Soe yang by nature tidak punya saingan. Monopoly by nature! Begitu juga Salesman Toyota Avanza pada saat ini. Begitu bagusnya produk Avanza dan harganya yang pas, maka pembeli masih harus antre meski produk tersebut sudah ada di pasar selama beberapa tahun.

Grow with Character! | Selling is (Part Of) Marketing 79

Kalau situasi persaingan sudah bergeser ke 2,5, Anda harus melakukan feature selling. Di sini, product knowledge sangat menentukan. Tapi tidak cukup lagi kalau situasi persaingan sudah jadi 3C. Yang lebih diperlukan adalah benefit selling. Bedanya? Feature masih sangat berorientasi pada produk, sedang benefit sudah berorientasi pada pelanggan. Percuma Anda presentasi tentang feature produk kalau pelanggan tidak mengerti benefit‐nya. Apalagi kalau situasi persaingan sudah jadi 3,5C, maka yang diperlukan adalah solution selling. Belum tentu benefit akan memberikan solusi pada pelanggan. Jadi, Anda harus meyakinkan pelanggan bahwa Anda benar‐benar mengerti masalah dan bagaimana solusinya. Dan akhirnya, pada situasi 4C, yang diperlukan adalah interacting for success. Yang terjadi adalah komunikasi dua arah untuk menjamin terjadinya win‐win. Pada 1993, banyak salesman yang tidak percaya bahwa selling akan sampai pada kondisi tersebut. Ketika itu, paradigma para salesman masih short term dan berorientasi pada transaksi. Bahkan sekarang pun masih ada yang begitu Tapi, waktu itu saya tetap mengatakan, "Lihat saja, pada 2000 dan seterusnya, menjual akan jadi seperti itu caranya!" (*)

Grow with Character! | Selling is (Part Of) Marketing 80


Brand Adalah Nama yang Bermakna! SAYA menempatkan brand di luar product pada 1993. Itu merupakan "keberanian" tersendiri. Waktu itu, konsep brand masih baru populer. Banyak orang masih menganggap brand adalah bagian dari product. Karena itu, banyak organisasi perusahaan yang hanya punya product manager, bukan brand manager. Perusahaan seperti itu sebenarnya masih berorientasi pada production atau product. Lebih mudah mengategorikan berbagai produk jadi product lines. Bisa jadi, produk‐produk menggunakan brand yang berbeda satu sama lain. Kalaupun harus me‐manage berbagai manager, seorang product manager akan "pecah konsentrasi". Kenapa? Sebab, setiap brand punya image sendiri yang akan diciptakan! Jadi, kalau Anda seorang product manager yang punya berbagai brand, Anda sama dengan seorang ibu yang mengasuh berbagai anak yang saling berbeda. Seorang brand manager yang mempunyai berbagai produk akan lebih mudah "memupuk kepribadian" brand tersebut. Walaupun pendapat umum waktu itu menyebut brand is part of the product, saya beda. Saya berpendapat bahwa brand is the umbrella of the products. Saya menggunakan "suara hati" dalam mengambil keputusan waktu itu. Sekali salah, habislah konsep Marketing Plus 2000! Tidak punya kredibilitas lagi, karena tidak in line dengan trend konsep marketing yang terus evolving. Sekarang nyata bahwa hal tersebut benar kan. Mega band seperti Virgin ternyata bisa jadi umbrella untuk arlines, Cola, music retailer, phone operator, financial service, train company, bahkan perjalanan wisata luar angkasa! Edan kan? Walaupun kategori produknya berbeda‐eda, tapi kepribadian Virgin tetap sama. Rebellious, unusual, adventurous, sexy, and wild! Karena itulah, saya tetapkan brand sebagai elemen paling penting di value! Kenapa? Ya karena hanya brand yang bisa menciptakan marketing value. Bahkan, saya berani mengatakan bahwa marketing tidak punya added value kalau tidak punya brand kuat. Walaupun diferensiasinya cukup solid! Karena itu pula, branding pun ikut "bergeser" ketika situasi persaingan bergeser dari 2C ke 4C dalam lima tahap. Pada tahap "monopoli", brand is just‐a‐name! Inilah yang diyakini Shakespeare ketika dia menulis What is in a name? Apa arti sebuah nama? Bunga mawar akan tetap wangi, katanya, kalaupun diberi nama lain! Karena itu, di zaman monopoli, orang memilih nama sembarangan bagi produknya. Cukup mimpi di lereng Gunung Kawi supaya dapat ilham. Grow with Character! | Brand Adalah Nama yang Bermakna! 81

Tapi, brand kan bukan sekadar nama. Karena itu, di situasi 2,5C brand awareness jadi penting. Para pemasar berlomba‐lomba supaya brand‐nya diingat lebih dulu ketika pembeli mengingat sesuatu kategori. Karena itu, jadi top of mind atau brand yang disebut pertama susah. Jadi brand yang diingat, walaupun tidak disebut lebih dulu, sudah bagus. Ketimbang orang baru bisa menyebut brand tersebut ketika diingatkan! Paling parah, ya kalau sudah diingatkan masih lupa juga. Contoh gampangnya, apakah Anda bisa otomatis menyebut Fiat kalau ditanya brand mobil yang diingat? Barangkali enggak, tapi kalau dibantu masih ingat ! Sebaliknya, Kijang barangkali yang paling diingat, disusul brand‐brand lain. Tapi kalau ditanya mobil Austin ya gak mungkin keingat sama sekali. Karena memang belum pernah ada atau pernah ada tapi sudah "terlupakan" sama sekali. Ketika situasi bergeser lagi ke 3C, mulai diperlukan brand association. Artinya, sebuah brand tidak hanya cukup diingat orang. Tapi juga harus mempunyai asosiasi tertentu. Kijang bisa punya asosiasi dengan mobil keluarga, Toyota, Astra, desain bagus, harga sudah "mahal". Nah gabungan berbagai asosiasi itulah yang disebut brand image atau citra merek. Jadi, image itu netral, bisa bagus, bisa jelek, tergantung asosiasi yang "nempel" pada sebuah brand. Selanjutnya, kalau situasi persaingan sudah jadi 3,5 C, brand sudah harus memperhatikan perceived quality. Maknanya sama dengan "peringkat kualitas" menurut persepsi pelanggan. Mercedez Benz, misalnya, punya perceived quality lebih tinggi daripada Toyota. Padahal, Mercy seri C bisa kalah mahal oleh Toyota Crown Saloon. Karena itulah, Toyota lantas me‐launch Lexus untuk mendapatkan peringkat yang bisa menandingi Mercy. Akhirnya, pada persaingan yang sudah 4C, yang menentukan kemenangan adalah brand loyalty! Kesetiaan Pelanggan! Semakin setia, semakin tidak tergoda untuk pindah brand. Walaupun digoda diskon, model baru atau "stok kosong". Sekaligus, loyalitas merek akan memberikan value besar pada produk tertentu karena akan mendorong repeat buying terus. Pelanggan yang "fanatik" pada suatu brand akan merasa mendapatkan value lebih tinggi. Karena itulah, dia berani membayar lebih mahal. Jadi, brand memang bukan sekadar nama, tapi nama yang bermakna sangat dalam! (*)

Grow with Character! | Brand Adalah Nama yang Bermakna! 82


Every Business is A Service Business! KETIKA saya menjelaskan konsep "Marketing Plus 2000" kepada Philip Kotler di Moskow pada 1998, saya sempat ditanyai tentang Service. Kenapa Service merupakan bagian dari value? Sejak saya menulis konsep itu pada 1993, saya memang memisahkan Service dari product. Ini sama dengan brand, yang harus "keluar" dari product. Buat saya, Service punya makna yang sangat "besar". Bukan sekadar after sales‐service yang sering menjadi satu paket dengan produk. Service seharusnya sudah dilakukan sebelum penjualan terjadi, boleh disebut before sales‐service. Khususnya di industri B2B, para salesman "menyervis" pelanggan lebih dulu. Mentraktir makan, mengajak karaoke atau golf. Tujuannya supaya dapat order atau job. Philip Kotler menyebutnya sebagai LGD‐marketing atau lunch‐golf‐dinner marketing. Bila juga dilakukan selama proses penjualan, hal itu bisa disebut sebagai during‐the‐sales service. Tapi, yang saya maksud dengan Service di sini bukan hanya itu. Kalau hanya itu, tidak usah dipisah dari elemen product (yang dijual) dan selling (proses) yang keduanya ada di dimensi taktik. Buat saya, Service harus ditulis dengan S huruf besar (Capital S). Mengapa? Karena SERVICE harus menjadi paradigma dari semua marketing‐oriented business. Tidak peduli apa industrinya. Mau hotel, restoran, atau transportasi, yang memang nyata‐nyata di industri jasa. Tapi, juga berlaku untuk yang non‐jasa seperti consumer goods, semen, bahkan infrastruktur. Sama saja juga untuk yang B2B (business to business) atau B2C (business to consumer). Jadi, saya memberikan "pengertian baru" dari Service dengan huruf "S Besar" ini. Semacam redefinisi! Bukan "taktikal", tapi bukan juga "kategorial"! Nah, kalau mengacu pada situasi bersaing yang bergeser melalui lima tahap dari 2C ke 4C, Service pun mengalami shifting. Pada tahap 2C, Service hanya ada di industri non‐jasa, karena industri lain merasa tidak perlu melakukan hal itu. Kalaupun ada, ya sekadar "s" (service dengan huruf s kecil) yang bersifat taktikal. Di tahap 2,5 C, Service menjadi semacam value‐added business. Industri non‐jasa pun mulai memberikan tambahan jasa, supaya ada "nilai tambah". Beli TV termasuk garansi setahun. Beli jas dikasih kancing cadangan. Beli apartemen, gratis mebel, dan sebagainya. Industri jasa sudah biasa memberikan ekstra seperti ini. Menginap di hotel termasuk makan pagi. Ke bar termasuk minuman pertama. Naik pesawat termasuk bagasi 20 kg dan sebagainya. Ini namanya value‐added dari sudut pandang penjual belum tentu diperlukan pembeli. Karena itu, ketika situasi sudah menjadi 3C, Service menjadi value in use. Pemasar harus memberikan sesuatu yang memang dibutuhkan pelanggan. Berikan variasi kepada pelanggan supaya mereka bisa mendapat "ekstra" yang pas. Ini bergantung pada segmen masing‐ Grow with Character! | Brand Adalah Nama yang Bermakna! 83

masing. Sebuah "privilege parking" for ladies dari sebuah shopping mall sangat bermanfaat untuk ibu‐ibu yang menyetir sendiri. Sedang ibu‐ibu yang ke shopping mall disetiri sopir lebih suka undian berhadiah, misalnya. Juga harus dijaga keseimbangan antara cost to serve dan value to customer. Kalau cost‐nya tinggi, tapi value‐nya nggak ada buat customer, kan buang duit? Yang bagus adalah cost rendah buat pemasar, tapi bernilai tinggi buat pelanggan! Pada tahap 3,5C, Service menjadi customer satisfying business. Temuan tiga profesor, yaitu Leonard Berry, Valarie Zeithaml, dan Parasuraman sangat memengaruhi saya dengan konsep "Service Quality"‐nya. Ketika itu lima elemen dasar ServQual, yaitu reliability, responsiveness, assurance, empathy, dan tangible baru mulai populer. Tapi, belum banyak yang melaksanakannya. Sekarang, hampir semua perusahaan sudah begitu karena tingkat persaingannya yang sangat kompleks. Dan, akhirnya, kalau situasi persaingan sudah sampai ke 4C, Service is The ONLY BUSINESS CATEGORY. Artinya? Berada di industri apa pun, Anda mesti berpikir bahwa Anda berada di industri jasa. Every Business is a SERVCE BUSINESS!

Grow with Character! | Brand Adalah Nama yang Bermakna! 84


Just In Time, Bukan Just In Case ELEMEN ketiga di dimensi value di konsep Marketing Plus 2000 adalah process. Juga elemen kesembilan di antara semua elemen yang terbagi dalam dimensi strategy, tactic, dan value. Mengapa process saya ''pasang'' di value bersama service dan brand ? Sebab, tanpa perbaikan process, service tidak bisa improved dan akhirnya akan berakibat pada brand image. Terus terang, saya sangat terinspirasi oleh profesor‐profesor dari Wharton School of Management yang mengaitkan process dan service. Reengineering process for customer service! Begitu maknanya kira‐kira! Bahkan, Philip Kotler pernah menanyakan kepada saya di Moscow pada 1998, mengapa process ''masuk'' di marketing? Jawab saya sederhana.Percuma saja punya strategi dan taktik yang bagus kalau tidak ada the real value creation. Brand yang kuat, buat saya, tercipta kalau mental service ada di seluruh perusahaan. Tapi, percuma saja kalau prosesnya tidak in line dengan kedua hal tersebut. Ada tiga jenis proses utama yang harus diperhatikan. Satu, proses routine delivery yang harus menjamin kepuasan pembeli atau pelanggan. Dua, proses handling complaint yang makin penting lagi. Kalau tidak ada proses yang bagus, akan menjadi malapetaka. Sedangkan, kalau prosesnya bagus, akan terjadi sebaliknya! Tiga, new product development and commercialisation. Harus ada proses yang bagus dalam menangkap peluang di pasar dan merealisasikannya. Dengan mempunyai proses yang bagus dalam ketiga hal ini, akan terjadilah the real value creation. Kata orang Jepang, itu yang disebut gemba! Tempat value is created. Bisa di pabrik atau di pasar. Jadi, yang saya maksud dengan proses memang dari hulu sampai hilir. Ada permintaan, keluhan, atau peluang dari pasar yang arahnya dari down to upstream. Arus baliknya adalah pemenuhan, penanganan, dan pengembangan produk dari up to downstream. Untuk kedua arah tersebut haruslah ada proses yang menjamin kualitas produk/servis (Q) baik, beaya (C) rendah, dan tepat waktu (D). Jadi, ringkasnya Q, C, dan D untuk mendukung service (S), juga sering disebut QCDS untuk memperkuat brand. Bagaimana pergeserannya sesuai dengan situasi persaingan? Pada situasi 2,5 C atau monopoli, proses sekadar SOP (system operating procedure). Orang‐ orang pabrik biasanya sangat ketat dalam menjalankan SOP. Sebaliknya, orang penjualan punya SOP, tapi sering lupa karena terlalu fleksibel. Mengapa? Ya, karena di pabrik, semua pasti sedang di pasar hampir semua tidak pasti, terutama kalau situasi persaingan sudah bergeser terus. Pada situasi 2,5 C atau mild competition, process is interfunctional team work. Fungsi‐fungsi selalu bersifat silo dan vertikal bahwa orang hanya

Grow with Character! | Just In Time, Bukan Just In Case 85

menurut kepada atasan. Padahal, customer nggak ada urusan dengan fungsi‐fungsi. Mereka hanya tahu perusahaan secara utuh. Karena itu, harus ada kerja sama antarfungsi yang bersifat horizontal dalam proses melayani pelanggan. Di situasi 3 C, proses bukan hanya mengandalkan kerja sama antarfungsi, tapi juga harus melakukan functional streamlining. Tanpa adanya hal itu, tidak akan ada efisiensi. Pada situasi 3,5 C, proses harus bersifat total delivery reengineering. Seluruh proses dirombak total dengan mempertimbangkan automation, outsourcing, insourcing, dan sebagainya. Dan, akhirnya, pada situasi yang ''berat'' 4 C, proses menjadi extended value chain. Artinya, pembenahan proses harus dilakukan bersama‐sama dengan pihak ketiga, baik di upstream atau downstream. Lihat bagaimana Toyota Astra Motor merancang Avanza dengan memperhatikan peluang di pasar akan ''mobil MPV di bawah Rp 100 juta''. Selanjutnya melakukan desain bersama Toyota Corporation Jepang dan bekerja sama dengan para supplier di Indonesia. Begitu juga, Ikea yang selalu ingin menurunkan harga sesuai dengan positioning mereka value for money. Untuk bisa mencapai itu, Ikea mengajak kerja sama para supplier‐nya. Contoh legendaris berskala dunia adalah bagaimana Wall Mart mengajak kerja sama Procter and Gamble di Amerika untuk meniadakan stok dengan menjalankan ''just in time'' system. Orang Jepang menyebut itu kanban! Bukan just in case yang harus punya stok berlebihan supaya ada rasa safe. (*)

Grow with Character! | Just In Time, Bukan Just In Case 86


Sepuluh Cara Membawa Konsep Surabaya ke Dunia Keluhan terbesar di Indonesia ‐biasanya dari pengusaha small medium enterprise‐ adalah bisa membuat, tapi tidak bisa menjual. Namun, saya membuktikan, saya menulis Marketing Plus 2000 dan saya memasarkannya. Padahal, sebagai orang Indonesia (lebih repot lagi sebagai bonek Surabaya) yang bukan doktor dan profesor, upaya tersebut pasti tidak gampang! Apalagi, saya tergolong VSE atau very small enterprise ketika itu. Atau one man show plus alias perusahaan satu orang yang dibantu beberapa orang. If you are small, you must be creative! Itu semboyan yang selalu saya pegang, ajarkan, dan laksanakan sendiri. Don't only complain, but please be creative! Lantas, apa yang saya lakukan dengan Marketing Plus 2000? Ada banyak cara. Pertama, selalu konsisten memakai model yang sama ketika memberikan ceramah ke mana‐mana. Termasuk pada "kuliah umum" di MM‐UI! Waktu itu, banyak sekali yang bertanya, menantang, bahkan sinis! Tapi, saya tidak pernah "menyerah". Saya sudah antisipasi dulu pertanyaan‐pertanyaan kritis yang bakal timbul dan mempersiapkan jawabannya. Kedua, saya juga konsisten dengan model yang sama pada waktu menulis tiap Rabu di Jawa Pos. Semua case yang ditulis selalu saya connect‐kan ke konsep pergeseran situasi persaingan lengkap dengan strategi bersaingnya. Ketiga, saya melanjutkan konsep itu dengan membuat "alat ukur". Dengan tools tersebut, sebuah perusahaan bisa dilihat sedang berada pada situasi persaingan tahap apa. Selain itu, bisa diketahui tahap strategi bersaingnya. Dengan demikian, bisa diketahui "posisi" strategi perusahaan jika dibandingkan dengan "situasi persaingan"‐nya. Bisa "ketinggalan", "pas", atau "kebablasan"! Di dalam seminar‐seminar, saya minta kepada peserta untuk menggunakan "alat" itu. Keempat, saya mengirimkan "alat audit" itu ke Kelola, jurnal dari Program Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada. Pemuatan di jurnal tersebut meningkatkan kredibilitas konsep itu bersama "alat"‐nya. Kelima, saya membuat buku kecil yang memuat konsep tersebut dalam bahasa Inggris. Sengaja dibuat dalam bahasa Inggeris supaya "naik kelas". Keenam, buku kecil tersebut lantas saya sisipkan pada majalah SWA yang waktu itu sudah jadi leading business magazine. Pengaruhnya luar biasa! Jauh lebih besar daripada iklan apa pun. Ketujuh, saya bawa buku kecil itu ke mana‐mana untuk diberikan secara gratis kepada siapa pun yang saya temui. Kedelapan, saya juga melakukan siaran radio secara reguler untuk memperkenalkan model yang sama dan membagikan buku itu secara gratis. Kesembilan, saya berusaha berceramah tentang konsep tersebut di kampus kampus S‐1 karena disitulah terletak "massa". Walaupun mereka bukan eksekutif yang bisa "membayar" training, saya memerlukan buzz words mereka. Kesepuluh, ini BOM‐nya! Saya tunjukkan kepada Prof Warren Keegan di sebuah acara Executive Education Program di Wharton (sekolah bisnis di Universitas Pennsylvania, Amerika, Red). Saya tahu profesor itu adalah pionir buku teks international marketing yang Grow with Character! | Sepuluh Cara Membawa Konsep Surabaya ke Dunia 87

belakangan berubah jadi global marketing. Saya undang dia ke Bali untuk ber‐honeymoon dalam perkawinan keduanya. Di situlah, saya bertanya pendapat dia tentang konsep saya. Dia bilang bagus dan setuju untuk memasukkan jadi Apendiks Bab Satu! Wow! Selanjutnya, buku itu dipakai Philip Kotler untuk mengajar international marketing di Kellogg (sekolah bisnis di Universitas Northwestern, Amerika, Red)! Di situlah, nama saya "terbaca" oleh Philip Kotler. Karena itu, saya jadi "lebih" mudah menjelaskan konsep tersebut kepada sang mahaguru marketing di Moskow pada 1998. Akhirnya, karena itu pula, dia lantas mengajak saya untuk menulis buku bareng dia untuk kali pertama! Banyak orang yang mengira saya hanya pintar "jualan" konsep picisan. Dari cerita ini, Anda melihat saya bekerja work hard, smart, and creative sampai akhirnya konsep tersebut masuk ke gelanggang dunia! (el)

Grow with Character! | Sepuluh Cara Membawa Konsep Surabaya ke Dunia 88


Bagaimana Pendapat Anda? Upaya membangun MarkPlus Professional Service yang dimulai 1 Mei 1990 memang tidak mudah. Berbagai cara kreatif saya lakukan supaya MarkPlus bisa hidup dan maju, terutama pada tahun‐tahun pertama. Salah satu cara yang saya pakai adalah menerbitkan buku. Kumpulan tulisan saya di Jawa Pos, tiap Rabu selama sepuluh tahun berturut‐turut, banyak penggemarnya. Penulis lain yang diminta pak Dahlan untuk mengisi hari‐hari lain tidak ada yang selama itu. Saya pun selalu mengakhiri tulisan saya dengan kalimat, "Bagaimana pendapat Anda?" Suatu pertanyaan yang sebenarnya merupakan "pernyataan" keterbukaan saya. Boleh setuju atau tidak. Ketika saya merasa tulisan tersebut sudah cukup jumlahnya, maka saya mencari siapa yang mau menerbitkan. Ketika itu, tidak banyak penerbit yang ada. Apalagi tulisan orang Surabaya. Siapa yang mau mengambil risiko menerbitkannya? Sampai akhirnya saya bertemu dengan pak Aristides Katoppo. Beliau adalah pendiri Pustaka Sinar Harapan dan kebetulan juga mengajar di Fakultas Sosial Politik di Universitas Indonesia. Yang diajar adalah mata kuliah Komunikasi Pemasaran. Walaupun tinggal di Jakarta, dia tahu saya menulis tiap Rabu di Jawa Pos Surabaya. Karena itu, dia tertarik untuk mengundang saya jadi pembicara tamu di kelasnya di UI. Sudah pasti kesempatan ini tidak saya sia‐siakan. Saya segera mempersiapkan diri sebaik mungkin agar bahan Marketing Plus 2000 bisa di jelaskan dengan mudah. Lantas? Saya menggunakan contoh hidup, bagaimana melakukan komunikasi pemasaran dengan praktis agar gampang dimengerti orang dan ditangkap maksudnya. Waktu itu, saya menganggap punya dua macam pelanggan yang harus dipuaskan. Pertama, mahasiswa harus puas. Ini penting supaya terjadi words of mouth. Kedua, ya pak Tides sendiri supaya beliau dapat nilai tambah dalam kuliahnya. Tidak boleh bersaing, tapi harus mendukung beliau.Pada akhir kuliah tamu, saya langsung ditawari penerbitan tulisan saya jadi buku. Mission Accomplished! Saya jadi ingat Bondan Winarno yang dulu juga punya kolom rutin tentang manajemen bernama KIAT di majalah Tempo. Kumpulan tulisannya diterbitkan dalam bentuk buku dan sukses. Terus terang, saya juga terinspirasi Bondan yang sekarang jadi tokoh Maknyus untuk melakukan hal yang sama. Nah, untuk melakukan editing tulisan‐tulisan saya itu, saya minta bantuan Sonni, bekas staf saya di Sampoerna. Ketika itu, Sonni menjabat Regional Manager Jawa Barat di Bandung. Pada saat saya mendirikan MarkPlus, dia masih aktif di Bandung. Saya minta tolong kepada Sonni karena dia paling tahu konsep saya sejak kuliah di Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga. Selain itu, Sonni sangat religius, jujur, dan etis. Contohnya, dia langsung membeli komputer desktop seharga Rp 3,6 juta dengan cicilan untuk melakukan editing tulisan saya. Sebab, dia merasa tidak etis kalau membantu saya secara Grow with Character! | Bagaimana Pendapat Anda? 89

pribadi dengan menggunakan komputer kantor. Pekerjaan itu pun dilakukannya malam hari, after office hour. Jarang ada orang begitu kan? Tapi itulah kenyataannya. Karena tidak punya pengalaman editing, maka diperlukan waktu cukup lama untuk menyelesaikannya. Buku bernama Marketing Plus dengan logo seperti perusahaan MarkPlus itu punya ukuran saku. Maksudnya supaya kelihatan tebal dan gampang dibawa. Ternyata sukses! Ketika itu belum ada buku Marketing yang enak dibaca seperti itu. Penerbitan kumpulan tulisan di Jawa Pos itu akhirnya berlanjut sampai lima seri. Mulai seri kedua, proses editing dilakukan Agus Giri dan Yatno yang juga staf saya lulusan ITS. Sampai sekarang, komputer desktop Sonni tetap disimpan untuk kenangan pribadi. Ada tulisan di atas kertas yang ditempel di atasnya, "Seribu langkah besar selalu dimulai dari Satu langkah kecil." Bagaimana pendapat Anda? (*)

Grow with Character! | Bagaimana Pendapat Anda? 90


Definisi "Orang Besar" Menurut Tan Siong Pik PENGALAMAN saya berorganisasi sejak remaja sangat membantu dalam mengelola MarkPlus Professional Service, terutama pada saat awal. Papa saya yang pegawai negeri selalu menjadi contoh bagaimana dia suka beraktivitas sosial. Kami merupakan keluarga sederhana yang tinggal di kampung Kapasari, Gang Lima, Surabaya. Waktu masa kecil saya juga di situ. Bahkan, sampai melahirkan Michael, anak pertama, saya masih di kampung itu. Di kampung, kami hidup sangat harmonis. Kalau Idul Fitri, orang‐orang Tionghoa mengirimkan kue kering sambil mengucapkan selamat. Sebaliknya, waktu Imlek, para tetangga muslim mengirimkan kue basah kepada kami. Sejak kecil, saya selalu didoktrin oleh Papa saya bahwa saya adalah orang Tionghoa, tapi warga negara Indonesia, bukan warga negara Tiongkok. Juga sudah biasa mendengar suara azan karena ada langgar di kampung saya. Saya biasa aktif ikut kerja bakti dan jaga malam di kampung, karena Papa saya aktif di situ. Selain itu, papa saya juga bendahara pengurus Sekolah Taruna Nusa Harapan atau T.N.H., yang akhirnya berubah menjadi Sasana Bhakti. Papa saya juga waktu mudanya pernah juara pingpong seluruh Indonesia, waktu bat pemukulnya masih dari kayu! Terinspirasi oleh aktivitas Papa saya di organisasi sosial dan olahraga itulah, saya jadi suka mengurus organisasi sosial. Papa saya pernah mengatakan suatu kalimat yang tidak pernah saya lupakan sampai sekarang. "Orang besar itu bukan diukur berapa duitnya di kala hidup, tapi dilihat dari berapa orang yang mau mengikuti mobil jenazahnya, walaupun dia gak punya duit!" Karena itu, selain pernah menjadi kepala SMP Sasana Bhakti pada usia belum genap 20 tahun, saya juga menjadi ketua Sasana Bhakti cabang tenis meja. Bahkan, pernah jadi ketua PTMSI (Persatuan Tenis Meja Seluruh Indonesia) Cabang Surabaya dan akhirnya sekretaris PTMSI Jawa Timur. Di Kampung Kapasari, saya pun mendirikan klub pingpong yang bertanding melawan kampung‐kampung lain. Hal‐hal itulah yang akhirnya membawa saya ikut aktif di Indonesia Managers Club atau IMC Cabang Surabaya. Saya akhirnya juga ikut mendirikan Asosiasi Manajer (AMA) Indonesia pusat. Di pusat, saya menjabat wakil ketua dan di Surabaya saya menjadi ketua. Di Jakarta, saya mengajak Handi Irawan Djuwardi yang waktu itu masih sebagai konsultan saya untuk aktif di AMA Indonesia Pusat. Sedangkan di AMA Surabaya, saya mengajak rekan saya, Pak Kresnayana Yahya. Belakangan, keduanya menjadi ketua, baik di Jakarta maupun Surabaya. Saya sendiri lantas lebih aktif untuk membentuk Indonesia Marketing Association (IMA). Ada dua pertimbangan untuk itu. Pertama, IMA hanya fokus pada marketing, sejalan dengan MarkPlus. Kedua, jalur internasionalnya jelas. Yaitu, ke Asia Pacific Marketing Federation (APMF) dan World Marketing Federation (WMF), namanya waktu itu. Grow with Character! | Definisi "Orang Besar" Menurut Tan Siong Pik 91

Akhirnya saya menjadi presiden APMF pada 1998‐2000. Sekarang APMF sudah berubah menjadi AMF, tanpa Pacific. Philip Kotler adalah honorary fellow, sedangkan saya adalah fellow di situ. WMF berubah menjadi WMA yang berarti association bukan federation. Saya tetap menjadi presiden WMA sampai sekarang mewakili Asia, karena Amerika dan Eropa saling "bersaing". Pengalaman di organisasi inilah yang akhirnya membuat saya membentuk MarkPlus Strategic Forum yang lebih terkenal dengan nama "Forum" di Surabaya pada 1992. Tanadi Santoso adalah anggota nomor 001, yang setelah sepuluh tahun berturut‐turut menjadi anggota, pada 2002 berubah status jadi life time member. Nggak usah bayar lagi! Pembentukan "Forum" ini, terus terang, terinspirasi dari keaktifan saya di berbagai organisasi sosial, terutama AMA dan IMA. Saya melihat "kekuatan" member kalau mereka berkumpul secara rutin bulanan. Zaman itu belum ada internet, jadi pertemuan hanya offline. Saya masih ingat, kasus yang menjadi topik pertemuan pertama Forum adalah Citibank Credit Card! Waktu itu saya bisa mengundang Enny Hardjanto yang Marketing Director Citibank dari Jakarta, karena MarkPlus juga merupakan "partner" Citibank untuk mencari customer kartu kreditnya. Yang hadir pada pertemuan pertama itu hanya 25 orang. Tempatnya di Heritage Club, klub eksekutif satu‐satunya di Surabaya waktu itu. Saya "memberanikan" diri untuk menjadi member Heritage supaya bisa "naik kelas". Padahal, bayarnya mahal. Tapi, karena itulah, saya lantas boleh menggunakan Heritage Club di Jalan Basuki Rachmat itu untuk tempat pertemuan rutin bagi Forum! Ini juga sebagai diferensiasi dari pertemuan IMC maupun AMA. Memang harus menjadi "bonek" sedikit kalau mau "naik kelas". Nah, gabungan dari pengalaman berorganisasi dan jiwa kewirausahaan itulah yang membuat saya menjadikan Forum sebagai bagian dari strategi MarkPlus Professional Service. Pada saat ini, ya sudah biasa. Semua orang sadar bahwa harus membentuk komunitas! Besok akan saya ceritakan bagaimana Forum ini saya kelola sampai akhirnya menjadi the real marketing community seperti sekarang. Tapi, saya benar‐benar merasa berutang pada Papa saya yang menginspirasi saya untuk berorganisasi. Pada hari penguburannya, ketika Papa saya meninggal pada usia 61 tahun, saya benar‐benar menangis. Waktu itu saya masih menjadi kepala SMP Sasana Bhakti. Kenapa? Satu, saya tidak bisa menyelesaikan kuliah saya di ITS. Padahal, Papa saya sangat bangga, setiap menceritakan kepada teman‐temannya bahwa saya adalah mahasiswa ITS Fakultas Tenik Elektro! Kedua, saya merasa belum bisa "membalas budi" apa‐apa kepada Papa saya yang sudah mendidik saya supaya bisa jadi "juara kelas" dan "aktif di organisasi sosial". Saya sangat Grow with Character! | Definisi "Orang Besar" Menurut Tan Siong Pik 92

menyesal sampai sekarang, karena waktu itu saya tidak punya cukup uang untuk memberikan pengobatan terbaik untuk penyakit tenggorokannya. Ketiga, tapi saya juga menangis bangga. Melihat orang yang mengiringi mobil jenazahnya yang disetir pelan‐pelan, sangat panjang! Dari Kapasari Gang Lima sampai Jagalan 132‐136, tempat sekolah Sasana Bhakti! Semua orang yang mengiringi mobil jenazah Papa saya mengenang aktivitas sosialnya! Saya jadi ingat definisi "orang besar" menurut Papa saya almarhum, Tan Siong Pik atau Tandyono yang sangat nasionalis, pluralis, dan suka aktif di organisasi sosial. (*)

Grow with Character! | Definisi "Orang Besar" Menurut Tan Siong Pik 93


Bonek: Dari Surabaya ke Jakarta MENGELOLA sebuah marketing club kepunyaan sendiri di awal 1990‐an tidak terpikirkan orang. Saya mulai mendirikan |MarkPlus Strategic Forum ketika itu dengan pikiran untuk melakukan diferensiasi. Sekali lagi, saya tidak hanya berteori, tapi juga mempraktikkan teori yang saya ucapkan. Karena itu, saya sering mengatakan bahwa I am not only preaching, but also practising. Tapi, beberapa orang bertanya kepada saya: "Kalau Anda memang pintar, kenapa kok tidak berbisnis sendiri?" Mereka lupa bahwa bisnis saya jauh lebih sulit daripada bisnis orang lain. Kenapa? Advisory business itu sangat "abstrak" karena itu amat sekali memasarkannya. Mereka juga lupa bahwa saya waktu itu "memulai" suatu bisnis yang belum ada kebutuhannya. Sayalah yang ikut "menciptakan" kebutuhan itu sendiri. Lantas, sesudah "kolam ikan"‐nya membesar, banyak orang lain yang jadi pesaing! Termasuk bekas alumni MarkPlus yang dulu "belajar" kepada saya. Tapi, justru itulah yang selalu "memicu" adrenalin saya terus untuk menciptakan diferensiasi "baru". Begitu juga Forum. Ketika saya memulainya, orang juga menertawakannya. Bayangkan, ketika saya mengundurkan diri dari ketua AMA Surabaya, anggotanya mendekati 400 orang dengan pertemuan bulanan rutin. Saya selalu jadi moderator untuk pembicara dari Jakarta dengan topik yang berganti‐ganti. Kalau pembicaranya bagus, saya hanya sekadar "back up". Tapi, kalau "lemah" dan kurang menarik, saya terpaksa harus "menutup" kelemahannya. Repotnya, dalam organisasi sosial, ada banyak orang dengan banyak pendapat. Topiknya minta diganti terus dan tidak harus marketing‐related. Juga ada anggota yang minta supaya moderatornya jangan saya terus walaupun anggota suka. "Kasih kesempatan dong pada orang lain." Karena itulah, akhirnya saya bikin sendiri. Fokus di marketing dan moderatornya saya terus. Yang penting, saya memuaskan anggota sebagai pelanggan. Dan supaya beda dengan "talk" biasa, makanya saya namai "strategic forum". Risikonya? Ya, anggotanya gak bisa banyak. Sebagian besar orang lebih suka mendengarkan "talk" yang menghibur dan memotivasi. Atau seminar yang memberikan "tip". Sejak dulu, terinspirasi oleh model saya sendiri, saya selalu berusaha "different". Selama setahun, di Heritage Club Surabaya, MarkPlus Strategic Forum mengundang berbagai pembicara dari Jakarta. Buat orang Surabaya, ketika itu, bahkan sampai sekarang, semua yang dari Jakarta punya "kelas nasional". Karena "strategic", jumlah anggota sesudah setahun hanya berkisar enam puluh orang. Grow with Character! | Bonek: Dari Surabaya ke Jakarta 94

Saya melakukan terobosan dengan nekat pergi ke Harvard Business School! Ikut Executive Education Program tentang "strategic marketing management" selama dua minggu. Mahal, tapi paling tidak bisa menambal "image" saya. Ternyata tidak semudah itu, saya diterima mengikuti program eksekutif seperti itu. Pertama daftar tidak diterima karena MarkPlus adalah perusahaan yang baru mulai. Size‐nya gurem pula. Mereka kawatir dapat "complain" dari peserta lain yang berasal dari perusahaan multinasional. Tahun berikutnya, saya daftar lagi, tapi kali ini "mengaku" direktur di Bogasari. Saya berterima kasih pada Pak Herman Djuhar, bos Bogasari di Surabaya, yang mau meneken surat keterangan saya. Ketika itu, saya sedang membantu Bogasari untuk suatu proyek konsultasi di Surabaya dan Jakarta. Setelah diterima, saya pun berangkat ke Boston untuk pertama merasakan "udara" Harvard. Di situlah, saya merasa bahwa strategic marketing itu bisa diajarkan secara "case method". Pada awalnya merasa "tersiksa"! Sudah bayar mahal, disuruh baca kasus sampai malam. Kalau gak baca, besoknya gak dapat "isi diskusi" dari kelas. Di diskusi kelompok, peserta lain juga akan merasa rugi. Kenapa? Ya, karena mereka memang saling belajar dari satu sama lain, bukan hanya dari profesor! Payahnya, karena "listening" saya tidak kuat, saya harus benar‐benar menguasai kasus yang didiskusikan. Untuk itu, saya sampai harus membaca kasus yang tebal‐tebal itu dua‐tiga kali! Supaya besoknya bisa "menebak" apa yang sedang didiskusikan! Sudah bayar mahal, saya gak mau rugi dong! Maklum entrepreneur, bayar sendiri gak bisa di‐reimburse! Sepulang dari Harvard, saya jadi lebih "pede". Terutama kalau ketemu orang di Jakarta. Ketika itu, saya mulai sering ke Jakarta karena Bogasari. Kontrak Sampoerna habis, saya lebih fokus ke Bogasari berkat Pak Herman Djuhar yang memperkenalkan saya ke Pak Sudwikatmono. Saya masih ingat kata‐kata pertama Pak Dwi ‐sapaan Pak Sudwikatmono‐ yang Presdir ketika bertemu saya di Jakarta. "Saya gak ngerti, apakah di Jakarta sudah kekurangan konsultan sampai Bogasari harus undang orang Surabaya." Oh my God! Tapi, saya ndableg aja, hanya senyum‐senyum dan mengatakan saya siap membantu "sepenuh hati". Ya memang itu yang bisa saya janjikan ketika itu. Yang penting buat saya adalah network di Jakarta. Nah, ketika itu kebetulan Vivi Jericho Tham yang membantu saya di Surabaya pindah ke Jakarta. Saya pun sudah bisa beli ruko di kompleks Duta Merlin. Sampai sekarang, ruko "riwayat" ini saya pertahankan. Dari situlah Vivi menjual Program Pelatihan Eksekutif Lima Hari terinspirasi program Harvard yang dua minggu itu. Vivi berjuang keras untuk menjual saya sambil merasa kasihan kepada

Grow with Character! | Bonek: Dari Surabaya ke Jakarta 95

saya. Sudah dikenal di Surabaya, di Jakarta gak dianggap orang! Akhirnya, dengan cara "ngemis" ada 25 peserta yang ikut program itu. Tempatnya di Mercantile Athletic Club di WTC Jakarta. Seperti di Surabaya, supaya "keren", saya masuk anggota Klab Eksekutif sekalian untuk tempat terima tamu dan klien. Sangat sulit untuk bertemu klien di Duta Merlin, yang dijadikan kantor dan tempat tinggal! Nah, alumni program eksekutif itulah yang akhirnya saya rekrut sebagai anggota awal dari MarkPlus Strategic Forum Jakarta! Wah, setelah tahun ketiga, MarkPlus mulai masuk Jakarta! Bukan From Russia with Love, tapi From Surabaya Bondo Nekad! (*)

Grow with Character! | Bonek: Dari Surabaya ke Jakarta 96


Citibank, CocaCola, dan Forum "SIAPA suruh datang ke Jakarta!". Lirik lagu itu dibuat orang untuk mengingatkan bahwa Jakarta bukan hanya gemerlap lampu di Jalan Sudirman. Tapi, kota itu bisa sangat "kejam". Persaingan sangat keras karena semua orang yang merasa sudah menjadi "juara lokal" datang ke sana. Perlunya supaya diakui "eksis" di level nasional. Isinya Jakarta, ya orang daerah. Tapi, setelah di Jakarta, banyak yang berubah "gaya". Maksudnya supaya "diakui" kalau sudah di Jakarta. Bagaimana orang Surabaya di Jakarta? Banyak yang sukses, tapi juga banyak yang "nggak kerasan". Macet, panas, berdebu, kotor, orangnya cuek! Selain itu, kalau salah jalan sekali saja, bisa berputar panjang sekali. Tapi, orang lain bilang, inilah "tambang emas". A city of opportunities! Mau mencari orang bisnis, selebriti, orang pintar, semuanya kumpul di Jakarta! Memang benar sih! Setelah mulai "berani" masuk Jakarta, saya merasa bahwa Surabaya memang "kota nomor enam" di Indonesia. Setelah Jakarta Pusat, Utara, Selatan, Barat, dan Timur. Ini sering dikatakan Pak Dahlan Iskan dulu. Di Surabaya orang terkesan lebih rileks. Di Jakarta, orang berlomba dengan waktu. Untuk mengejar sesuatu yang sering tidak jelas! Jadi yang nggak "kuat" akan mental! Tapi, banyak juga yang setelah balik ke daerah, jadi kangen Jakarta dengan segala kemacetannya. Karena itu, ada lagu lain dari Koes Plus, yaitu Kembali ke Jakarta. Buat saya, lagu ini memberi semangat orang daerah untuk terus berjuang. Terus terang saja, buka rahasia, saya selalu menyanyikan lagu itu di karaoke untuk "menyemangati" diri sendiri! Pertemuan perdana MarkPlus Strategic Forum di Jakarta membicarakan kasus Coca‐Cola! Ini berbeda dengan kasus Citibank yang saya pakai untuk membuka Forum di Surabaya. Ketika itu, kisah sukses kartu kredit Citibank sudah diceritakan banyak orang. Brand kuat, aplikasi mudah, kontrol ketat.Dengan demikian, walaupun Bank Duta merupakan pionir kartu kredit di Indonesia, akhirnya terlupakan. Sebab, waktu itu aplikasi kartu kredit di Bank Duta susahnya bukan main. Padahal, Bank Duta hanya bank nasional, kalah gengsi dengan Citibank. Saya sendiri tahu banyak tentang strategi dan taktik, karena MarkPlus Surabaya ketika itu juga "partner" Citibank untuk mencari aplikasi. Waktu itu, cara "menjemput bola" seperti itu baru dilakukan Citibank. Sekarang, ya semua penerbit kartu kredit melakukan seperti itu. Karena itu, membicarakan hal itu menjadi sangat menarik secara "strategik". Bagaimana Coca‐Cola? Ada dua hal yang membuat saya memilih kasus ini sebagai "pembuka" untuk Forum Jakarta. Pertama, ketika saya masih menjadi guru SMAK St Louis Surabaya, ada manajer Coca‐Cola bernama Pak Purba. Saya kagum bagaimana kegigihan Pak Purba memperkenalkan "rasa Coca‐Cola" yang "aneh" itu kepada orang Surabaya. Antara lain, dia menemui dan merayu saya. Dia minta diberi akses untuk membagi Coca‐Cola dingin kepada anak‐anak St Louis sehabis berolahraga. Grow with Character! | Citibank, Coca‐Cola, dan Forum 97

Dia selalu bilang, jangan minum Coca‐Cola kalau tidak dingin! Pokoknya mesti dingin, baru itu namanya Coca‐Cola! Dan baru terasa, ketika diminum waktu udara lagi panas atau si peminum lagi kepanasan! Nah, waktu habis berolahraga itulah is the best time to drink! Waktu itu saya nggak mengerti bahwa itu adalah taktik marketing lokal yang "pas" dengan strategi marketing globalnya. Selain itu, cara yang dilakukan Pak Purba termasuk Product Launch yang dahsyat di Indonesia yang waktu itu "belum biasa" dengan rasa Coca‐Cola. Nah, setelah mengerti, saya jadi terkagum‐kagum! Kedua, saya pernah "nyambangi" Al Ries yang pindah dari New York ke Atlanta. Di Atlanta, hanya ada dua atraksi besar untuk turis. Apa itu? CNN dan Coca‐Cola! Di CNN, saya sempat mengunjungi studionya dan bikin rekaman "baca berita" di sana. Saya juga melihat studionya Larry King "live".Sedangkan di Coca‐Cola, saya mengunjungi museumnya. Nah, di situlah saya kesengsem oleh sejarah bagaimana brand besar ini dibangun. Hebatnya, di museum Atlanta itu juga ada becak Coca‐Cola. Becak ini sering dipakai untuk promosi taktikal di Indonesia. Tapi, selain itu, saya melihat berbagai upaya taktikal Coca‐Cola jadi local brand. Ketika itu, istilah Think Globally, Act Locally baru hot‐hot‐nya. Inilah contoh bagaimana sebuah Global Brand berusaha supaya bisa diterima di grass root. Sementara, brand lokal Indonesia, bahkan brand yang sangat lokal Surabaya sendiri, nggak berani pakai becak untuk promosi. Takut "rusak" brand‐nya. Selain itu, saya melihat bagaimana museum Coca‐Cola di Atlanta "dijaga" beberapa orang yang tidak sempurna. Saya di "welcome" oleh seorang yang "on wheel chair" dan orang lain lagi yang pakai "kruk". Ini untuk menunjukkan kepedulian sebuah brand global untuk tidak mendiskriminasikan orang "sempurna" dan "tidak sempurna". Kalau sekarang, yang begini mungkin biasa‐biasa saja. Tapi, ini sudah terjadi pada Coke di awal 1990‐an. Karena itulah, saya mengundang eksekutif puncak Coca‐Cola di Jakarta untuk bercerita tentang bagaimana Coke membentuk brand‐nya di Indonesia. Saya masih ingat bahwa topik ketika itu adalah Integrated Marketing Communication atau IMC yang sedang populer. Kalau pertemuan pertama Forum di Surabaya hanya dihadiri tiga puluh orang, yang di Jakarta dihadiri seratus orang. Berbarengan dengan pembukaan Forum di Jakarta, saya mulai juga menulis secara rutin di Swa. Tulisan di Swa berbeda dengan tulisan di Jawa Pos. Tapi, karakternya sama, yaitu gaya bercerira atau story telling. Di Swa saya juga diangkat sebagai redaktur ahli, bahkan sampai sekarang. Tugas saya adalah mengulas kasus marketing yang sedang dibahas pada edisi yang bersangkutan. Mulai saat itu, Swa juga diberikan kepada semua anggota Forum, baik di Jakarta dan maupun Surabaya.

Grow with Character! | Citibank, Coca‐Cola, dan Forum 98

Dengan melakukan hal itu, bertambahlah diferensiasi Forum dibanding organisasi manjemen "nonprofit" yang ada. Sejalan dengan itulah, anggota Forum menjadi semakin banyak. Bagi orang Jakarta, baru ada klub seperti ini. Bagi orang Surabaya apalagi. Karena dijalankan secara "profesional" oleh staf MarkPlus sendiri, Forum lebih bisa memberikan pelayanan kepada anggota sebagai pelanggan. Selain itu, pemilihan topik dan pembicara jadi lebih fokus. Saya bisa mencari topik topik yang lagi "in". Jadi, MarkPlus Strategic Forum dijalankan sebagai "PR arm" dari MarkPlus Professional Service. Ini sekaligus untuk melegitimasikan MarkPlus sebagai kantor konsultan marketing pertama di Indonesia. Yang berasal dari Surabaya ke Jakarta, lewat Citibank dan Coca‐Cola. Ini sekaligus untuk memantapkan eksistensi MarkPlus di kancah nasional. Bukan "Koran Nasional, tapi Konsultan Nasional dari Surabaya"! ( *)

Grow with Character! | Citibank, Coca‐Cola, dan Forum 99


Bogasari, Proyek Pertama di Jakarta KEHADIRAN MarkPlus Strategic Forum yang menyelenggarakan pertemuan bulanan di Mercantile Athletic Club Jakarta merupakan "billboard". Waktu itu, saya hanya berpikir sederhana. Seperti yang sudah terjadi di Surabaya, forum akan menunjukkan eksistensi MarkPlus di suatu kota. Bukankah billboard memang lambang eksistensi suatu brand di sebuah kota? Karena itu pula, banyak perusahaan berebut lokasi billboard di pusat kota atau di dekat Bandara. Begitu juga seharusnya fungsi forum di Jakarta, Bukti eksistensi MarkPlus di Jakarta. Walaupun kantor merangkap tempat tinggal saya berada di sebuah ruko di Duta Merlin. Lantai empat untuk tempat tinggal saya, lantai tiga untuk tempat tinggal pembantu, lantai dua untuk kantor, dan lantai satu untuk garasi mobil. Pokoknya satu ruko dipakai untuk segala macam.Ketika Vivi Jericho akan pindah ke Jakarta menjadi staf pertama, maka di Surabaya, Rosalina mulai bergabung. Karena Kantor sangat tidak proper dan staf hanya satu, saya tidak berani menerima tamu di kantor Jakarta. Apalagi, ruko saya itu ada di Kompleks Duta Merlin bagian belakang yang kumuh dan dekat kampung. Di sisi lain, saya harus membangun reputasi MarkPlus di Jakarta. Karena itu, saya hanya menerima tamu di Mercantile Athletic Club, World Trade Center. Walaupun duit pas‐pasan, tapi saya memaksa diri jadi anggota club tersebut. Demi gengsi ! Perjuangan saya di Jakarta pada saat awal sangatlah tidak mudah. Klien consulting pertama adalah Bogasari. Pak Herman Djuhar, bos Bogasari Surabaya adalah orang yang membawa beliau ke sana. Dan pekerjaan pertama yang ada adalah menata salary range para karyawan. Sangat jauh dari Marketing lazimnya. Tapi karena begitu kuatnya keinginan memiliki proyek di Jakarta, saya nekat menerima pekerjaan itu. Ketika di Sampoerna dulu, saya pernah mengalami jadi klien dari sebuah perusahaan konsultan yang menangani hal itu. Waktu itu, pak Putera Sampoerna sedang menata organisasi Sampoerna lengkap dengan job grade dan salary range‐nya. Jadi saya, paling tidak pernah pengalaman jadi klien. Bukankah Lou Gerstner, ketika diminta menata kembali IBM, juga tidak mengerti apa‐apa tentang komputer? Dia cuma pernah jadi klien IBM. Saya juga pernah "jatuh cinta" kepada fungsi SDM. Karena konsultan SDM sudah banyak, saya memutuskan mendalami marketing yang memang tidak ada pesaing waktu itu. Selama di Sampoerna, saya juga aktif di organisasi profesi SDM di Surabaya. Di situlah saya berkenalan dengan Pak Ibnu Hadjar yang waktu itu juga Manager SDM Unilever di Surabaya. Pak Ibnu kebetulan juga ketua RT di Prapen Indah, kompleks rumah saya ketika sudah mampu pindah dari Kapasari Gang 5 Nomor 1. Kalau kebetulan tugas jaga malam sama‐sama, kami jadi sering mengobrol. Kami semakin akrab ketika saya diminta Putera Sampoerna untuk merekrut lebih dari seratus salesman distribusi dari Unilever. Waktu itu, Unilever sedang melakukan re‐ Grow with Character! | Bogasari, Proyek Pertama di Jakarta 100

organisasi dengan melakukan perampingan jumlah karyawan. Supaya tidak terjadi gejolak, maka karyawan tersebut disalurkan ke perusahaan lain. Di situlah saya melihat kepiawaian Pak Ibnu di bidang SDM. Dia belajar dari pengalaman panjang di Unilever dan dari berbagai program pendidikan eksekutif. Pada waktu saya mendapat pekerjaan dari Bogasari, saya langsung ingat pada Pak Ibnu yang memang sudah pindah bekerja di Unilever Jakarta. Saya kontak beliau untuk membantu proyek di Bogasari. Karena masih aktif di Unilever, Pak Ibnu hanya bisa bekerja di luar jam kantor plus Sabtu dan Minggu. Bagi saya, proyek di Bogasari merupakan tantangan terbesar. Kalau gagal harus balik Surabaya, kalau berhasil terus di Jakarta. Apalagi, ketika itu perusahaan Salim benar‐benar seperti sebuah "business empire". Jadi Bogasari bisa jadi pintu masuk untuk perusahaan Salim yang lain. Tidak ada kata lain, harus sukses ! Menangani masalah SDM sangatlah rumit, karena berhadapan dengan situasi organisasi internal. Apalagi organisasi sebesar Bogasari yang sudah lama ada. Setiap perubahan organisasi, termasuk job grade dan salary range‐nya selalu menimbulkan pro dan kontra. Yang jadi lebih baik akan mendukung, yang jadi lebih tidak enak pasti menolak. Selama setahun saya harus pulang pergi Jakarta‐Surabaya karena Bogasari ada di dua tempat. Ketika itu, saya hanya men‐charge fee bulanan tetap plus flight dan akomodasi di Jakarta. Cara itu win‐win untuk kedua belah pihak. Saya bisa punya proyek berskala nasional, sedangkan Bogasari hanya cukup bayar gaji seorang freelancer. Buat saya, yang penting bisa survive dan ada yang menanggung biaya mondar‐mandir Surabaya‐Jakarta. Dengan demikian, saya juga punya kesempatan memperluas network di Jakarta. Di Bogasari inilah, saya kemudian berkenalan atau bertemu dengan bos‐bos besar Salim Group. Termasuk pak Frankie Welirang yang baru kembali dari studinya di Jerman dan berhubungan dengan saya di akhir proyek di tahun kedua. Akhirnya, setelah bekerja keras selama lebih dari setahun, saya merampungkan struktur organisasi, job grade dan salary range. Pengesahan dilakukan di suatu rapat direksi dan disahkan langsung oleh Presdir Pak Sudwikatmono. Kali ini, Pak Dwi cukup puas dengan pekerjaan saya, walaupun pada awal proyek meragukan konsultan asal Surabaya. Beliau bahkan sempat meminta saya untuk me‐review sedikit kelompok perusahaannya. Pak Ibrahim Risyad yang waktu itu juga jadi salah satu direktur juga sempat minta saya melihat kelompok perusahaan keluarganya. Empat Sekawan, yaitu Om Liem, Djuhar Sutanto, Sudwikatmono, dan Ibrahim Risyad memang benar‐benar kompak. Kantornya selalu jadi satu di Bogasari, walaupun masing‐masing punya kelompok perusahaan sendiri. Merela berempat sudah seperti keluarga sendiri, saling percaya satu sama lain. Saya juga melihat bagaimana Om Liem merupakan figur senior yang sangat direspek oleh rekan‐rekan bisnis yang lain. Yang hebat, walaupun waktu itu Bogasari merupakan satu‐ Grow with Character! | Bogasari, Proyek Pertama di Jakarta 101

satunya pabrik tepung terigu, tapi mereka bekerja sangat efisien. Ongkos kerja yang diberikan pemerintah dibatasi karena waktu itu misi Bogasari adalah mencukupi suplai tepung terigu di Indonesia. Karena itu, produktivitas dan efisiensi jadi prioritas utama. Budaya Perusahaan yang disiplin serta teamwork yang baik juga ada di situ. Karena itu, Bogasari tidak pernah mengalami pemogokan. Employee satisfaction adalah kuncinya. Employee adalah internal customer yang harus dipuaskan supaya produktivitas jadi maksimal. Buat saya, ketika menangani proyek Bogasari, saya pakai prinsip internal marketing. Job Grading adalah internal segmentation yang harus ditawari benefit yang berbeda beda. Di external marketing, benefit adalah produk yang sebaiknya memang berbeda untuk masing‐ masing segmen. Buat saya hubungan antara karyawan dan manajemen ya sama dengan hubungan antara pelanggan dan perusahaan. Harus saling memuaskan secara jangka panjang. Kalau tidak? Biayanya akan mahal untuk merekrut karyawan atau pelanggan baru. Jadi? Ada mirroring effect antara human resources dan marketing. Nah, kekuatan sistem SDM yang bagus di Bogasari itulah yang merupakan tenaga dalam. Sehingga begitu pasar dibuka, mereka sudah sangat siap untuk bersaing dengan para kompetitor, baik pabrik lain maupun Importer. Saya merasa beruntung pernah ikut membantu Bogasari yang merupakan Pabrik terbesar (Jakarta) dan kedua terbesar (Surabaya) di dunia. Dan karena itu pula, sesudah tuntas di dua kota itu, saya juga diminta melakukan hal yang sama di Makassar yang waktu itu namanya masih Ujung Pandang. Dengan demikian, dalam waktu lima tahun sejak didirikan pada tgl 1 Mei 1990, MarkPlus sudah jadi nasional. Terima kasih Pak Herman Djuhar yang membukakan "pintu" untuk saya.(*)

Grow with Character! | Bogasari, Proyek Pertama di Jakarta 102


What They Teach Me at Harvard Business School Harvard Business School (HBS) punya kontribusi tersendiri bagi saya dalam membangun MarkPlus. Saya bukan lulusan Sekolah Bisnis paling tenar itu. Tapi saya ke sana beberapa kali untuk sekadar jalan‐jalan, ikut Executive Education Program, ikut Program for Case Methodology and Participant Cantered Learning, sampai ke diskusi dan makan siang dengan beberapa profesor di sana. Saya bahkan pernah ikut Alumni Conference mereka di Hongkong pada 1997. Saya bisa berada di forum itu karena pernah mengikuti program eksekutif dua minggu "Strategic Marketing Management". Smart kan? Dengan melakukan seperti itu, saya bangga karena dianggap sebagai alumni Harvard, sehingga dapat image lebih hebat lagi. Di Boston, kampus Harvard Business School dianggap yang paling mewah dibanding kampus‐ kampus Harvard yang lain. Kata orang sana, paling kaya. Apalagi dibanding kampus Sloan Business School di Massachusetts Institute of Technology atau MIT yang terkesan agak tua dan kumuh. HBS tidak punya undergrad atau program S1, karena itu bisa memilih mahasiswa postgrad atau S2 dari mana saja dengan bebas. Mereka juga tidak mau punya program MM atau MBA eksekutif yang sekolahnya Sabtu dan Minggu. Sebab, mereka tidak percaya bisa memberikan pendidikan berkualitas lewat program seperti itu. Semuanya fulltime program dua tahun penuh. Tiap tahun, Harvard hanya menerima 900 mahasiswa dari sekitar 10 ribu pelamar. Jadi, jumlah mahasiswa Harvard stabil di sekitar 1.800 orang, karena programnya dua tahun. Tidak perlu pakai GMAT karena mereka tidak percaya pada standar orang lain. Tapi Anda mesti bikin delapan esai dengan judul yang sudah ditentukan. Di sinilah Anda dinilai bukan cuma kepintaran, tapi juga kepemimpinan dan kreativitas ! Mereka juga sangat percaya terhadap penggunaan Business‐Case dalam pengajaran orang‐ orang berpengalaman. Buku teks atau jurnal mesti dibaca sendiri, tidak perlu disampaikan melalui kuliah. "The Professors do not need to teach, they must learn from the Students." Bahkan mahasiswa harus disebut sebagai participant, karena rata‐rata mereka berpengalaman kerja delapan tahun. Mereka suka pada kartun yang menggambarkan seseorang sedang mengajari seekor anjing untuk menyanyi, tapi anjingnya tidak bisa menyanyi. Kenapa? Karena orang tersebut mau mengajari anjing tanpa mau tahu apakah anjing tersebut memang benar belajar menyanyi. Buat mereka, learning lebih penting daripada teaching. Sangat customer oriented‐kan? HBS juga punya pusat entrepreneurship yang kuat. Saya pernah terlibat diskusi dengan profesor kepala di lembaga itu yang sekaligus merupakan orang kedua di Harvard University. Kenapa mereka menganggap entrepreneurship sangat penting? Jawabannya, percuma belajar teori‐teori bisnis tanpa punya jiwa kewirausahaan. Karena itu, lulusan HBS banyak yang memulai suatu bisnis yang white space atau yang sama sekali baru. Kalau pun jadi

Grow with Character! | What They Teach Me at Harvard Business School 103

profesional, biasanya sangat kreatif. Walaupun ada juga yang terlalu berani sampai kebablasan dan hancur. Untuk lulus HBS, Anda mesti membahas kurang lebih 500 kasus dalam dua tahun. Tujuannya, tentu saja supaya Anda tahu banyak kasus sukses maupun gagal beserta analisisnya. Jadi, ketika bertemu suatu situasi yang pasti tidak sama, paling tidak ada berbagai benang merah yang bisa digunakan. Situasi belajar di Harvard juga sangat kompetitif. Sebab, pada tahun pertama biasanya ada beberapa orang yang diminta keluar karena prestasinya tidak bagus. Karena itu, mereka yang survive sampai akhir dua tahun sangat bangga. Bagi saya, ada beberapa program yang sangat bermanfaat. Satu, program Strategic Marketing Management, program pertama yang saya ikuti. Program itu saya gunakan untuk meningkatkan kredibilitas pribadi, karena saya hanya drop out ITS, lulusan Fakultas Ekonomi Ubaya tanpa kuliah, serta punya MSc International Marketing dari Graduate School of Strathclyde melalui proses belajar jarak jauh. Dengan demikian CV saya jadi kelihatan lebih cantik. Kedua, dengan mengikuti program eksekutif, saya jadi tahu cara pengajaran eksekutif yang world class. Karena itu, ketika di kelas saya tidak hanya mempelajari kasus, tapi juga cara mengajarkannya. Saya semakin mendalami cara mengajar seperti itu ketika menjadi satu‐ satunya orang Indonesia yang sempat ikut Program for Case Method and Participant Centered Learning (PCMPCL). Program itu sebenarnya hanya untuk para profesor dari Greater China: Tiongkok, Hongkong, Macau, dan Taiwan. Singapura ternyata diundang juga, dan saya katut karena memang mengajar part time di Nanyang Business School di NTU. Sudah lima tahun terakhir, NBS adalah sekolah nomor satu di Singapura, nomor lima di Asia, dan akhirnya masuk top 25 dunia tahun lalu. Program itu sendiri berjalan selama sepuluh hari di Boston dan dilanjutkan dengan tiga hari di Beijing. Selama total dua minggu, semua profesor senior digembleng harus jadi student, termasuk membaca kasus dan diskusi kelas. Baru setelah itu diberi tahu mengapa cara mengajarnya harus seperti itu. Kita semua juga diajari cara menulis kasus gaya Harvard. Mereka memang hebat karena di dalam suatu kasus harus ada segala macam. Mulai data, informasi, hasil riset, persaingan industri, sejarah perusahaan, situasi pada saat kasus dibahas dan sebagainya, bahkan aktor dalam kasus tersebut. Begitu kayanya isi sebuah kasus, sehingga bisa dibahas secara deep and wide.


Bahkan, pada suatu program eksekutif khusus untuk produk pertanian, pembahasan semua kasus dihadiri oleh aktor kasus itu sendiri. Dengan demikian, pada akhir sesi, si aktor yang dibahas di kelas bisa memberikan kesaksian maupun jawaban. Hal itu membuat sebuah Kasus jadi semakin hidup. Di Harvard, sebuah kelas seorang profesor se senior apa pun boleh dimasuki profesor lain. Bahkan, profesor lain yang lebih junior boleh memberikan komentar terhadap cara dia memandu diskusi. Student atau participant benar‐benar pelanggan. Kalau feedback dari mereka jelek, profesor akan di‐grounded sementara. Jadi, Harvard benar‐benar horizontal atau sudah new wave sejak dulu. Bandingkan dengan di Indonesia. Seorang profesor, apalagi yang senior, sering kali jadi raja atau superstar di kelas. Mahasiswanya tidak boleh membantah walaupun mereka belum tentu mengerti apa yang dikatakan sang profesor. Pelajaran ketiga, dan ini yang paling penting, saya terkesan pada seorang profesor yang mengatakan bahwa segala sesuatu haruslah dianalisis menggunakan tiga kata kunci. Yaitu why, what, dan how. Tidak perlu 5W+1H. Why untuk reasoning supaya Anda tidak lupa menganalisis suatu situasi. What untuk strategi yang akan dijalankan sesuai dengan analisis tadi. How untuk taktik sebagai penjabaran dari strategi yang bersangkutan. Saya sangat terkesan sekali pada why, what dan how ini. Karena itu, saya minta kepada semua MarkPlusers untuk selalu memakai kerangka berpikir seperti itu. Saya selalu menggunakannya dalam semua presentasi, tulisan, maupun karya lainnya. Itulah yang saya dapatkan dari Harvard. Beda dengan buku "What They Don't Teach You at Harvard Business School" yang ditulis orang lulusan Harvard. (*)



Belajar "Ilmu Tiga" dari Ida Bagus Mantra PADA suatu hari ‐dalam sebuah seminar‐ saya bertemu Dr Ida Bagus Mantra di Jakarta. Ketika itu saya sudah lebih banyak beraktivitas di ibu kota. Pak Mantra waktu itu adalah Country CEO untuk IBM di Indonesia. Beliau orang pintar dan suka mengajar. IBM ketika itu dianggap sebagai satu‐satunya School of Management di Indonesia. Artinya, Anda bisa belajar banyak ilmu manajemen dengan bekerja di situ. Persis Unilever yang School of Marketing dan Citibank yang School of Banking. Karena kenal Pak Mantra, saya jadi sering keluar masuk kantor pusat IBM di Jakarta. Saya bahkan lantas menarik Pak Mantra untuk menjadi ketua umum AMA Indonesia (organisasi ini memisahkan diri dari IMC atau Indonesia Managers Club). Salah satu pelajaran yang sangat berharga buat saya dari Pak Mantra adalah "ilmu tiga"! Setiap kali melihat Pak Mantra berbicara, saya terkagum‐kagum. Pengetahuan manajemennya sangat dalam. Slides‐nya selalu bagus. Time management juga rapi, tidak pernah bicara kependekan (terlalu pendek) atau kepanjangan. Selain itu, yang paling penting adalah sistematik. Ketika saya tanya rahasianya, terutama untuk aspek yang terakhir, jawabannya ya "Ilmu Tiga" itu. Beliau bilang, pada waktu itu, baru saja ikut sebuah kursus di Australia yang bernama Think on Your Feet! Artinya, bagaimana kalau Anda tahu‐tahu (tiba‐tiba) dipanggil untuk berbicara atau memberikan sambutan. Padahal, Anda tidak punya persiapan sama sekali. Jadi, sambil berdiri dan berjalan menuju panggung atau mimbar, Anda mesti bisa segera berpikir tentang apa yang mau diucapkan. Yang paling bagus ya "tiga" itu! Dua terlalu sedikit, kelihatan "kurang berisi". Lebih dari tiga agak susah "ditangkap" orang. Atau, kalau mau lebih dari tiga, ya "lima" sekalian, seperti Pancasila yang dahsyat itu. Dan, kalau mau lebih dari lima, ya sekalian "sepuluh". Lihat saja The Ten Commandment atau Sepuluh Perintah Allah di Perjanjian Lama. Tapi, yang praktis, ya tiga itu. Pak Mantra lantas bercerita bahwa orang Bali punya Tri Hita Karana, yaitu keseimbangan dalam hidup. Antara God, Nature, and People! Kalau keseimbangan ini terganggu, kehidupan masyarakat pun akan terganggu. Urutannya bagus juga kan. Tuhan atau God lebih dulu karena punya tingkatan paling tinggi. Setelah itu alam atau nature, karena manusia hidup di dalam alam yang diciptakan Tuhan. Akhirnya manusia atau people. Kalau ketiganya seimbang, "taksu"‐nya akan kuat. Penggambarannya, Tuhan di atas, alam bisa di kiri dan manusia di kanan. Jadi, ada hubungan "vertikal" dan "horizontal". Perguruan tinggi punya tridarma yang urutannya penelitian, pengajaran, dan pengabdian. Research, teaching, and service! Urutannya biasanya seperti itu. Karena riset adalah "pengembangan ilmu" jadi disebutkan lebih dulu, baru "pengajaran ilmu" kepada mahasiswa. Baru terakhir, "mengabdikan ilmu" itu kepada masyarakat luas. Grow with Character! | Belajar "Ilmu Tiga" dari Ida Bagus Mantra 106

Polisi juga punya tribrata yang bermakna: penegakan hukum, perlindungan masyarakat, dan pelayanan. Kalau mau dicari, banyak sekali yang "tiga" semacam ini. Pak Mantra juga menunjukkan bahwa pidato atau tulisan orang pintar banyak yang pada intinya terdiri atas "tiga bagian" atau "tiga aspek" atau "tiga fase" dan sebagainya! Supaya sistematis, Anda bisa pakai "waktu" sebagai dimensi. Past, present and future, misalnya! Bisa saja, Anda tiba‐tiba diminta memberikan "sepatah dua patah kata" atau "sekapur sirih" pada suatu pertemuan antarsiswa eks SMA misalnya. Sambil berjalan ke mimbar, Anda berpikir tentang masa lalu (persepsi pada waktu Anda sekolah di situ), masa sekarang (persepsi Anda pada sekolah tersebut sekarang), dan masa depan (harapan Anda akan sekolah tersebut di masa mendatang). Tapi, Anda juga bisa meninjaunya dari sisi guru, siswa, dan administrator. Itu kalau mau memakai dimensi "manusia" di sekolah. Bisa juga dilihat dari dimensi alumni saja. Misalnya, yang sukses, normal, dan gagal! Jadi satu masalah bisa "dibedah" dari berbagai segi. Tinggal dimensinya saja yang bisa diganti‐ganti. Time and Space Dimensions tentu yang paling populer. Dimensi waktu (past, present, future) atau ruang (internal, external, environmental). Nah, setelah dipilih satu dimensi dengan tiga aspek, Anda bisa mengembangkan dengan tiga hal lagi untuk tiap‐tiap aspek. Jadi, bisa tiga kali tiga sama dengan sembilan. Atau bisa terus menjadi dua puluh tujuh dan seterusnya. Selain itu? Anda harus mengatakan dimensi yang dipilih di depan sambutan atau penulisan sebagai executive summary. Dengan demikian, audiens sudah ter‐frame ketika mendengarkan "isi" frame tersebut! Hal ini bisa dilatihkan, kata Pak Mantra. Beliau sebenarnya mengajak saya menjadi "asisten" pelatihan itu kepada orang lain. Tapi, hal itu memang tak pernah kejadian dan saya pun tak pernah melihat materi aslinya. Namun, saya benar‐benar terkesan dengan "ilmu tiga" yang diturunkan secara tak sengaja tersebut. Apalagi, sebagai orang eks‐Sampoerna, pasti saya percaya pada ampuhnya angka sembilan! Bahkan, kata MARKETING sendiri kan bisa diurai di tiga kali tiga: MAR‐KET‐ING! Karena itu pula, logo pertama MarkPlus Professional Service adalah tiga kotak kubus yang berjumlah sembilan. Tiga di atas: MAR, tiga di tengah: KET, dan tiga di baris bawah: ING! Inspirasi "ilmu tiga" itu begitu kuat saya pegang, sehingga Sembilan Elemen saya dimulai dari STRATEGY (Segmentation, Targeting, Positioning atau STP) untuk memenangkan Mind‐ Share. Diteruskan dengan TACTIC (Differentiation, Marketing Mix, Selling atau DMS) untuk memenangkan Market‐Share. Dan, diakhiri dengan VALUE (Brand, Service, Process atau BSP ) untuk memenangkan Heart‐Share! Begitu juga konsep 4C yang terdiri atas Landscape yang harus dihadapi Company (C pertama). Landscape‐nya sendiri ada tiga, yaitu Customer (C kedua), Competitor (C ketiga), dan Change (C keempat). Mengapa urutannya begitu? Grow with Character! | Belajar "Ilmu Tiga" dari Ida Bagus Mantra 107

Ya, buat saya, customer yang paling penting untuk dimengerti, karena merupakan pihak yang harus dilayani dan dipuaskan. Setelah itu baru competitor supaya kita bisa bikin strategi pelayanan yang jitu. Akhirnya change supaya bisa mengantisipasi perubahan yang akan terjadi pada customer dan competitor. "Ilmu tiga" ini juga pas dengan Why (reasoning), What (strategizing), How (executing) dari Harvard Business School. Ampuh kan "Ilmu Tiga" yang diajarkan Ida Bagus Mantra ini? (el)

Grow with Character! | Belajar "Ilmu Tiga" dari Ida Bagus Mantra 108


Aplikasi Ilmu Tiga dari Harvard: "WhyWhatHow!" PELAJARAN terbesar yang saya dapat dari Harvard Business School sebenarnya bukan di materi dan kasus‐kasusnya. Juga bukan dari cara mereka membahas kasus, walaupun hal itu sangat hebat. Tapi, yang terbesar adalah cara berpikir Why‐What‐How! Sebelumnya, saya hanya tahu 5W, 1 H. Why, What, Who, When, and Why plus How! Tetapi, sebenarnya tiga W terakhir bisa masuk how. Who adalah pelaksana dari what. When adalah kapan pelaksanaan what itu dan where adalah di mana what itu mau dilaksanakan! Dua W pertama, yaitu why dan what, memang harus berdiri sendiri. Sebenarnya, Anda bisa me‐refer pada tiga hal lain juga, yaitu cognitive, affective, dan psychomotor. Gampangnya, olah pikir, olah rasa, dan olahraga! Ketika saya mulai mendirikan MarkPlus Professional Service pada 1 Mei 1990 di Surabaya, why saya adalah karena tiga hal. Pertama, saya melihat tanda‐tanda bahwa walaupun Pak Harto masih sangat kuat, kayaknya tidak bisa menghindari globalisasi. Globalisasi akan menghadirkan persaingan yang memerlukan marketing. Kedua, saya melihat berbagai perusahaan MNC (multinational company) ketika itu sudah "demonstrasi" praktik marketing. Dan berkat hal tersebut, mereka bisa mendapatkan margin lebih besar dan lebih sustainable. Ketiga, konsumen sebenarnya menghendaki brand dan service yang bagus. Bukan hanya harga! Walaupun terlihat price sensitive, mereka juga mau beli sesuatu lebih mahal, asal lebih covenient. Itu semua lebih bersifat olah pikir. Apalagi, saya beruntung karena dua perusahaan tempat saya bekerja sebelum MarkPlus memang sangat percaya marketing. JVC dan Sampoerna, satu MNC dan satu lokal. Dua produk yang saya handle ketika itu tidak jual ''harga''. Radio Kaset JVC ketika itu nomor satu di Indonesia, disukai karena warna suara yang ditimbulkan "pas'' dengan selera konsumen secara umum. Sedangkan, Dji Sam Soe memberikan kepuasan merokok yang "paling tinggi". Dengan demikian, paradigma atau "pola pikir" saya sudah on the right track. Tiga hal tersebut membentuk, "What will be the MarkPlus all about?" Ini menyangkut strategi besar yang harus ditetapkan dulu sebelum pelaksanaan. Kalau tidak, taktik yang dijalankan bisa "sporadis" dan "tidak terarah" Ketika itu, saya tetapkan MarkPlus sebagai perusahaan yang akan memberikan professional services kepada perusahaan‐perusahaan yang beroperasi di Indonesia supaya punya daya saing dengan menggunakan marketing sebagai main strategy. Maka, dinamakan MarkPlus yang berarti Marketing Plus Others. Jadi, kalau ada permintaan klien di luar marketing, bisa dilayani tapi sebagai "penunjang" saja dan asal kita punya kompetensi yang cukup. Ini adalah grand strategy yang saya pegang sampai sekarang. Grow with Character! | Aplikasi Ilmu Tiga dari Harvard: "Why‐What‐How!" 109

Saya tidak mau ke mana‐mana, fokus pada marketing karena marketing itu sendiri berkembang terus! Daripada merambah masuk semua bidang tapi separo‐separo, lebih baik konsentrasi pada satu aspek tapi jadi expert. Terus terang, saya juga banyak terpengaruh oleh Al Ries yang buku Focus‐nya sangat laris! Nah, di sini walaupun ada olah pikir ketika mengolah data, informasi, dan pengetahuan yang lain, akhirnya wisdom yang menentukan. Olah rasa lebih besar! Jangan memutuskan apa pun ketika Anda lagi "ill‐feel" karena sesuatu. Juga jangan ambil satu keputusan kalau Anda masih "belum sreg", walaupun sudah banyak data yang menunjang keputusan itu. Bisnis bukan "matematika", tapi lebih mirip "biologi". Matematika itu mati, pasti, dan kaku. Biologi itu hidup, tidak pasti, dan fleksibel. Semua bergantung pada asumsi yang bisa berubah setiap saat. Karena itu, "kemantapan perasaan" sangatlah penting dalam what, bukan hanya kemantapan data! Nah, bagaimana dengan step ketiga, yaitu how? Ini masalah taktik yang harus sesuai dengan what atau strategi. Jangan "off track", sporadis atau "out of control". Saya membayangkan strategi seperti sebuah "race‐track" F1, yang harus dilalui para pembalap. Tiap racer punya taktik sendiri. Berapa kali akan ganti ban, nyalipnya akan di tikungan mana, begitu juga kapan harus bertahan pada posisi, dan kapan pula harus "mengambil" lawan. Tapi, semuanya tetap harus "on track". Sekali terpental keluar track, habis! Di kasus saya sendiri, saya harus mulai dari "talk" to "writing" to "training" to "club" to "consulting" dan "research". Kenapa begitu? Ya, itulah yang paling cocok dengan kompetensi saya. Karena itu, saya mulai bicara dulu di mana‐ mana. Menrbitkan buku dari kumpulan tulisan sampai buku utuh. Terus ke pembentukan club yang dimulai dari para fans. Dilanjutkan dengan "membantu bikin strategi atau nasihat" untuk perusahaan yang membutuhkan. Dan akhirnya, masuk ke riset yang memerlukan metodologi dan manajemen orang di lapangan. Orang lain ‐termasuk para alumni MarkPlus‐ bisa mengambil "rute" lain. Saya juga mulai dari Surabaya, kota saya sendiri supaya di "hometown" dulu. Terus ke Jakarta supaya diakui "nasional". Lanjut ke Bandung dan Semarang supaya "menguasai Jawa". Lanjut lagi ke Medan untuk melengkapi "hadir di lima kota utama Indonesia". Baru ke Singapura dan Malaysia supaya jadi "regional ASEAN". Sekarang MarkPlus juga punya Rep Office di Makasar, Bali, dan sebentar lagi Palembang. Demi memperluas "coverage" di Indonesia tercinta untuk memperkukuh posisi menjelang perayaan HUT Ke‐20 pada MarkPlus Festival 1 Mei 2010 nanti. Kan, Indonesia negara ekonomi terbesar ASEAN. Jadi, paling tidak bisa menunjukkan "eksistensi Indonesia di ASEAN", tapi juga harus tetap nomor satu di Indonesia!

Grow with Character! | Aplikasi Ilmu Tiga dari Harvard: "Why‐What‐How!" 110

How saya sebut olahraga ya karena walaupun olah pikir dan olah rasa penting, kenyataan eksekusi di lapangan memerlukan keterlibatan fisik yang "substantif". Nah, di tengah jalan, pada waktu eksekusi strategi, banyak cobaan. Bisa gagal, bisa terlalu sukses! Ada godaan untuk cepat menyerah karena "gagal di awal". Atau jadi masuk ke mana‐mana karena sukses! Ingat ingat, kesuksesan di satu bidang tidak menjamim kesuksesan di bidang lain. Kenapa? Bisa kehilangan fokus! Situasi persaingannya lain, kompetensi yang diperlukan lain juga. Belum tentu ada sinergi dengan yang dulu! Pelajarannya? Walaupun Anda tertarik untuk melakukan sesuatu dengan cepat (how), tapi jangan pernah lakukan sesuatu hal kalau tidak in line dengan strategi yang ada (what). Dan yang lebih penting lagi, harus ada reasoning yang kuat (why). Jangan hanya ikut seminar atau baca buku yang hanya berisi tips, walaupun "enak didengar" dan "terlihat praktis". Itu levelnya hanya how. Apalagi kalau hanya ikut seminar dan baca buku motivational. Anda harus bisa memotivasi diri sendiri, jangan bergantung pada motivasi orang lain! Putuskan strategi Anda sendiri (what) berdasar reasoning yang jelas (why). Maka, apa yang Anda lakukan (how) akan lebih mantap! Itulah ilmu tiga dari Harvard Business School yang saya bagi untuk Anda. (*)

Grow with Character! | Aplikasi Ilmu Tiga dari Harvard: "Why‐What‐How!" 111


Inspirasi ''Circular'' (Bukan Linear ) dari Peter Senge DALAM menulis konsep‐konsep marketing, terutama pada saat awal, saya banyak terpengaruh pemikiran Peter Senge. Buku Peter yang terkenal adalah The Learning Organization. Di antaranya dia menyatakan bahwa organisasi yang tidak ''belajar'' terus‐ menerus akan habis! Dalam model saya, kalau situasi persaingan berubah dari 2C ke 4C, strategi bersaing sebuah perusahaan juga harus ''bergeser''. Tapi, pergeseran kan tidak semudah yang dibayangkan. Yang namanya change pasti susah karena memerlukan seorang strong leader yang berani mengajak orang lain untuk berubah pula. Selain itu, semua orang yang terlibat dalam change harus ''menguasai'' kompetensi baru. Belum tentu kompetensi lamanya bisa dipakai. Kalau mau terus dipakai, bahkan bisa menimbulkan kegagalan.Jadi, pengetahuan masa lalu yang mendasari kompetensi lama bukan jadi asset lagi. Bahkan, bisa jadi liability. Karena itu, orang‐orang itu perlu ''belajar'' terus supaya tidak ketinggalan. Kalau bisa, malah belajar ''lebih cepat'' dari yang diharuskan. Supaya ''lebih siap'' menghadapi perubahan yang makin cepat saja. Nah, organisasi yang mendorong hal‐hal seperti itulah yang oleh Peter Senge disebut the learning organization. Proses belajar tersebut harus terjadi terus‐menerus seperti suatu 'lingkaran''. Sebab, Peter jelas memihak pada model ''circular'' dari pada ''linear''. Sederhananya begini. Kalau Anda menjalankan PDCA ( plan, do, check, action), kan memang ya harus berputar terus. Tidak hanya bisa sekali selesai. Begitu ada corrective action, kita membuat new plan. Tapi, setelah new plan dieksekusi (do), ya harus di‐check lagi. Kemudian, ada corrective action lagi. Dan seterusnya dan seterusnya! Begitu juga dengan why, what, how yang saya jelaskan kemarin. Dalam Konsep Marketing 2000 yang versi 1.0 atau yang asli, saya menggambarkan tiga kata kunci itu sebagai suatu lingkaran dengan anak panah dua arah. Karena kebetulan hanya ada tiga kata, maknanya bisa fleksibel. Walaupun setelah sistematik sebaiknya mulai cari reasoning dulu (why), baru menetapkan strategi (what), baru ke taktik (how), di lapangan bisa lain terjadinya. Kadang‐kadang, Anda mendapati suatu situasi yang urgent, sehingga harus cepat ada tindakan. Dalam model seventh habit, ada yang disebut urgent but not important. Itu yang bahaya! Sebab, kita ''terpaksa'' melakukan suatu tindakan yang tidak penting. Misalnya, mengangkat panggilan handphone di suatu rapat yang serius. Ternyata, yang diomongin hanya masalah sepele. Itu masih lumayan. Gimana kalau target Anda menjelang akhir bulan ''jauh'' dari tercapai, tapi kompetitor mendadak ''banting harga''? Kalau tidak ikut ''banting harga'', target bulan Grow with Character! | Inspirasi ''Circular'' (Bukan Linear ) dari Peter Senge 112

itu tidak tercapai. Kalau banting harga, mungkin tidak akan terlalu ''kalah'' di lapangan. Tapi, bisa merusak citra jangka panjang. Karena itu, suatu how yang harus diputusin harus ''dikembalikan'' ke why dan what. Alasan cukup kuat untuk melakukan hal itu (why)? Apakah tidak off track dari strategi (what)? Kalaupun ada suatu keputusan taktikal (how) yang sudah dilaksanakan, tetap harus dilakukan analisisnya (why) dan di‐review ke‐in‐line‐annya dengan strategi yang ada (what). Supaya ada tindakan lain (how) yang bisa menetralisasi (kalau off track) atau memperkuat (kalau sudah on track). Di kasus lain lagi, seorang entrepreneur langsung menentukan strategi (what) begitu saja tanpa analisis mendalam (why). Para entrepreneur malah biasanya bisa langsung ke how. Salah? Ya kalau menurut sistematika, harusnya why dulu, baru what dan how. Tapi, entrepreneur kan gak pernah berpikir ''serial'' atau ''linear'' seperti itu. Mereka lebih suka bergaya ''paralel'' dan ''circular''. Artinya? Bisa melakukan dua atau tiga tindakan sekaligus (paralel) dan bisa gampang ''balik'' bila perlu (circular). Seorang entrepreneur punya sense sangat kuat dan biasanya langsung bertindak (how). Tapi, jangan lupa, belum tentu dia tidak melakukan analisis (why). Karena dia biasanya live with his business, analisis itu terjadi secara ''alamiah''. Begitu juga, belum tentu apa yang dilakukan tidak in‐line dengan strategi (what). Semua sudah ada di backmind dia. Karena itu, sadar atau tidak, apa yang dilakukan sudah di dalam kerangka strategi yang ada. Itu cara berpikir circular pada aplikasi the rule of three why, what, how. (*)

Grow with Character! | Inspirasi ''Circular'' (Bukan Linear ) dari Peter Senge 113

Grow with Charater! (50/100) Series by Hermawan Kartajaya

Mochtar Riyadi; Entrepreneur, Financier, and Marketer! SAYA selalu kagum pada Pak Mochtar Riyadi yang bos Lippo. Dalam setiap pertemuan, saya selalu belajar dari dia. Dialah yang membantu Om Liem untuk membesarkan Bank Central Asia atau BCA. Waktu itu Mochtar Riyadi memelopori Tahapan. Sangat sukses. Itu mengambil kesempatan ketika Tabanas yang punya pemerintah tidak menarik. Maka, dialah yang mulai dengan Tabungan dengan hadiah "besar". Kelihatan besar, tapi kecil secara persentasi ketika omzet sudah sangat besar. Namun, dari permulaan, dia sudah yakin bahwa penabung Indonesia itu memang suka undian. Apalagi ketika itu banyak orang yang "mimpi jadi cepat kaya" dan tidak sadar bahwa kemungkinan menangnya kecil. Tapi, itulah "basic instinct" orang Indonesia. Ketika ada undang‐undang pelarangan judi, naluri "judi" itu masuk ke "undian". Karena itulah, Tahapan lantas jadi menarik banyak perhatian sejak hari pertama! PDB atau positioning, differentiation, and branding‐nya jelas. Tahapan dengan cepat jadi komoditas tanpa diferensiasi sama sekali. Itu sekalian juga merupakan permulaan liberalisasi perbankan dari Menkeu J.B. Sumarlin yang sering disebut Pakto. Pembebasan itu sebenarnya ingin memacu perbankan Indonesia supaya bank swasta bisa bersaing dengan bank pemerintah. Karena itu, izin dipermudah, modal yang disetor diperkecil. Bank lantas menjamur, pengawasan kewalahan, dan akhirnya kebablasan. Itulah salah satu penyebab utama terjadinya krisis 1998. Mochtar Riyadi sendiri setelah membesarkan BCA mendirikan Bank Lippo yang juga akhirnya cukup sukses. Kepercayaan akan perlunya diferensiasi itulah, yang membuat orang‐orang Lippo terbiasa berbudaya inovatif! Lippo lantas terkenal dengan kreativitasnya di industri jasa keuangan. Ketika punya Lippo Insurance, tag line‐nya bahkan stronger than a bank. Benar juga sih. Sebab, asuransi kan selalu punya "duit lebih" yang merupakan lambang kekuatan. Uang premi yang disetor pun jarang ditarik oleh pelanggan. Sebaliknya, di bank, begitu ada krisis kepercayaan, akan terjadi rush yang bisa membuat bank jatuh! Jadi, stronger than a bank itu ya sebenarnya "biasa" saja. Tapi, ketika hal itu dipakai sebagai tag line, orang jadi tersentak! Grow with Character! | Mochtar Riyadi; Entrepreneur, Financier, and Marketer! 114

Ketika itu, Bank Lippo sudah terkenal. Karena itu, Asuransi Lippo paling gampang ya dibandingkan dengan banknya! Kata Al Ries, Anda harus pandai‐pandai "memakai" persepsi yang sudah ada di benak konsumen. Bahkan, setelah itu, Lippo Bank pernah dijadikan perusahaan yang "dimiliki" Lippo Insurance. Karena keduanya di‐go public‐kan, nilai saham keduanya naik keras di pasar saham. Orang percaya bahwa Lippo ialah Mochtar Riyadi yang ketika itu disebut sebagai "bank thinker". Mochtar Riyadi memang piawai dalam financial engineering. Dia pernah berkata kepada saya bahwa sebenarnya orang marketing itu bekerja untuk kepentingan orang finance! Lho kok begitu? Penjelasannya gampang. Marketing harus dijalankan sebagus‐bagusnya supaya "corporate brand equity" naik. Nah, kalau itu terjadi, value perusahaan otomatis akan naik! Jadi, kan marketing itu bekerja untuk kepentingan finance! Benar juga. Satu lagi yang tidak bisa lupa dari Mochtar Riyadi adalah definisinya tentang salesman. Kalau produknya ada dan pembelinya ada, transaksi akan gampang terjadi. Buat Pak Mochtar, itu adalah salesman kelas satu. Bukan nomor satu lho, tapi kelas satu. Kalau produknya ada, tapi customer‐nya dicari, salesmannya jadi kelas dua. Naik kelas satu tingkat! Nah yang hebat, kalau produk dan customernya sama sama gak ada. Tapi bisa terjadi transaksi! Itulah salesman hebat atau Saleman 3.0 ! Perumpamaan ini selalu diulang oleh Pak Mochtar di mana‐mana. Itulah Mochtar Riyadi yang di mata saya adalah seorang marketer ulung. Walaupun dia sendiri tidak merasa seperti itu ! Ada cerita lain yang juga tidak bisa saya lupakan. Kisahnya terjadi ketika peristiwa Tien An Men, saat ratusan demonstran Tiongkok dilindas tank waktu itu di tahun 1989. Tiongkok dikecam seluruh dunia, bahkan diisolasi! Harga properti pun turun, termasuk yang di Hongkong. Sewaktu orang lain "ngeri", Pak Mochtar malah melihat kesempatan! Dia kirim tiga tim untuk berpencar di Tiongkok melihat apa yang sebenarnya terjadi. Ternyata, laporan yang masuk adalah rakyat Tiongkok tidak peduli diboikot karena sudah bisa bikin barang‐barang sendiri. "Mereka beli kosmetik dan elektronik. Dari koran lokal, juga saya tahu bahwa mereka tetap optimistis!" Ini adalah indikator yang penting untuk membuat Pak Mochtar membeli sebuah menara di Hongkong dengan harga separo harga normal! Nama pun diganti Menara Lippo! Nah, ketika harga naik kembali, dia jual sebagian besar lantai kepada orang lain. Tapi, namanya dipertahankan Lippo Tower. Yang dipakai sendiri hanya lantai paling atas dan paling bawah! Hebat kan? Grow with Character! | Mochtar Riyadi; Entrepreneur, Financier, and Marketer! 115

Mochtar Riyadi is a great entrepreneur, financier, and marketer at the same time!

Grow with Character! | Mochtar Riyadi; Entrepreneur, Financier, and Marketer! 116


Simplicity of Al Ries: from New York City to Atlanta Seperti yang saya ceritakan, saya pernah "nyambangi" Al Ries ke Atlanta, Amerika Serikat. Sejak memberikan 5‐minute keynote speech di seminar pertama di Jakarta, kami memang berteman. Saya juga sempat melibatkan dia dalam proyek Toyota Dyna. Waktu itu untuk suatu proyek repositioning salah satu produk truk baru. Saya memberikan semua data dan hasil riset ke Al Ries, kemudian dia "mikirin" bagaimana cara memosisikan produk itu. Hebatnya, walaupun Al Ries bekerja dari New York dan Atlanta, dia bisa membayangkan apa yang terjadi di Indonesia. Dia juga sangat menghayati bagaimana persaingan sengit di industri otomotif di Indonesia, khususnya truk. Toyota Dyna adalah runner‐up yang kuat, karena itu dia nasihatkan supaya tidak "ofensif" terhadap market leader si Tiga Berlian. Tapi, ambil "Flanking Strategy saja". Salah satu bukunya yang laris ialah Marketing Warfare. Di situ dia menganalogikan persaingan dengan peperangan. Ada empat strategi yang dianjurkan. Satu, "defensive" kalau Anda market leader. Artinya, jangan diam saja atau malah "tidur nyenyak" kalau Anda sudah terbesar. Inilah yang biasanya dilakukan market leader kan? Tapi, waspadalah dan lihatlah apa yang dilakukan orang lain. Serang dulu sebelum mereka jadi besar! Jangan biarkan! Kan Anda "bak" di atas puncak gunung, jadi pemandangan ke bawah lebih luas. "Pertahanan terbaik adalah penyerangan," katanya. Dengan melakukan itu, pesaing tidak pernah jadi besar! Kedua adalah offensive. Kalau Anda pemain nomor dua atau tiga dan punya tenaga dan nyali besar, ini yang harus dilakukan! Serang saja market leader di "kekuatannya", dengan menghantam titik lemahnya. David menghantam pas di titik lemah kekuatan Goliath dan menang! Kayak pasukan kavaleri yang maju terus secara agresif. Tapi, ada risiko yang sangat besar. Gagal, hancur! Karena itu, mesti dihitung‐hitung dulu, dibanding‐banding dulu. Kekuatan Anda dan musuh. Juga apakah musuhnya "tidur" atau "waspada". Kalau tidur dan tidak menjalankan defensive, seranglah! Tapi, kalau market leader "waspada" dan ber‐defensive, lebih baik jangan. Karena itu, ada strategi ketiga, yaitu flanking strategy. Menghindar, tapi membuat sesuatu yang tidak langsung menyerang. Bagaimana membuat market leader tidak "merasa" diserang! Itulah yang dianjurkannya untuk Dyna, waktu itu, setelah saya jelaskan situasinya. Pihak Dyna waktu itu "mengikuti" nasihat Al Ries sehingga slogan periklanannya pun tidak dibuat ofensif. Begitu juga semua strategi ditujukan pada "mesin cari uang". Dyna memosisikan diri pada para pelanggan B2B‐nya bahwa truk inilah yang bisa memberikan profit besar. Tidak jor‐joran mengatakan lebih bagus daripada market leader. Smart kan?

Grow with Character! | Simplicity of Al Ries: from New York City to Atlanta 117

Masih ada strategi keempat yang dianjurkan Al, yaitu guerilla, terutama kalau Anda mau main "kucing‐kucingan" dan sama sekali nggak mau "mbanguni macan tidur". Pemain niche market biasanya kayak begini. Yang penting bisa hidup enak, karena mau melayani suatu ceruk yang tidak besar, tapi punya permintaan‐permintaan khusus. Dan, hanya niche player yang bisa melayani permintaan khusus itu. Waktu itu dia mengatakan bahwa Dyna harus mengadopsi strategi flanking itu. Bekerja bersama Al Ries sebagai "partner" dalam proyek reposisi Dyna pada 1990‐an membuat saya jadi sadar. Bahwa simplification gaya Al Ries ini praktis! Jangan memperuwet sesuatu dengan melakukan analiss yang akhirnya malah bisa mematikan kita sendiri. WHY harus cukup tajam, tapi simple! Kemudian tentukan WHAT yang clear, dan kemudian baru disusun action‐plan di HOW! Itulah WHY‐WHAT‐HOW gaya Al Ries! Pada akhir pekerjaan yang membuat pihak Astra senang, dia menjabat tangan saya. "Hermawan, you are really world‐class!" katanya bersungguh‐sungguh. Saya kira dia cuma lips service. Tapi, dia langsung menawarkan endorsement kedua kepada saya. Padahal, dulu saya ngemis untuk dapat endorsement pertama, sampai mbelain menunggu berjam‐jam di New York City. Besok saya ceritakan bagaimana atas inspirasi simplicity dari Al Ries, saya menulis Konsep Marketing Plus 2000 saya secara lain. Tapi, satu lagi yang saya belajar dari Al Ries. Dia selalu lugas dan clear. Bukunya tidak pernah "diplomatis". Dia selalu memihak, hitam dikatakan hitam. Putih, ya putih! Tidak pernah cari selamat! He always practices what he preaches! Position yourself as clearly as possible! The Success Formula is "simple" as that! Bagaimana pendapat Anda? Setuju? Nggak setuju juga nggak apa‐apa... Itulah positioning saya....(*)

Grow with Character! | Simplicity of Al Ries: from New York City to Atlanta 118


"Nyelip" dan "Nyantol" di Benak Konsumen = Rumus Sukses ADA satu input Al Ries ketika melihat ilustrasi Konsep Marketing Plus 2000. "It is a very good model, a world class model. But it is better if you can make it simpler." Komentar ini diucapkan setelah dia benar‐benar mengerti model saya secara mendalam. Dia suka model saya, terutama karena saya "confirm" bahwa positioning masuk ke dimensi "strategy", bukan taktik. Untuk mendukung hal tersebut, dia pernah mengajak saya ke sebuah resto tematik di Atlanta. Dia lantas bilang bahwa dulu nggak ada restoran tematik seperti itu. Semua restoran, ya sama saja, baik makanan maupun dekorasi. Tapi, setelah jumlah restoran sudah lebih banyak dari yang dibutuhkan, dibutuhkan positioning. Caranya ya menjadi tematik itu. Dia lantas memberikan contoh pada buku‐buku yang ditulisnya. Selalu ringan, sederhana tapi membawa strong message. Itulah Positioning: The Battle of Your Mind!. Di dalam bukunya yang pertama, dia mengatakan dengan jelas bahwa positioning sebenarnya adalah perebutan "persepsi" di benak konsumen. Karena itu, kalau ide Anda tidak simpel tidak akan bisa memenangkan persaingan di benak konsumen itu. Yang saya suka dari Al Ries adalah perumpamaannya bahwa otak manusia itu seperti gudang. Isinya sangat penuh dengan banyak hal berupa informasi yang diterima setiap saat. Belum lagi komunikasi gencar yang dilakukan kompetitor Anda. Otak manusia yang kayak gudang itu ada batas kapasitasnya. Pasti ada yang harus "dikeluarkan" dari gudang, kalau ada sesuatu yang baru "mau masuk". Nah, kalau kita mau memasukkan sesuatu yang baru, ya harus "simple".Supaya masih bisa diterima atau "nyelip" di antara barang‐barang di gudang itu. Selain "nyelip", juga harus "nyantol"! Maksudnya? Yang mau kita masukkan ke gudang itu sebaiknya gampang attached dengan yang sudah ada di gudang. Kalau hal itu tidak terjadi, suatu pesan akan "tertolak" pada detik pertama. Di Atlantic City, Las Vegas‐nya Pantai Timur Amerika, saya pernah "terpesona" pada sebuah kasino. Kecil, tidak seperti "tetangga"‐nya yang besar atau bahkan superbesar. "We are small casino, be comfortable!" Ternyata ya memang suasana di situ sangat comfortable. Nggak ribet karena nggak terlalu banyak orang. Al Ries bilang bahwa itu adalah "hasil advice"‐nya supaya message kasino itu sederhana saja. Gampang dimengerti, bisa "nyelip" dan "nyantol".Kenapa? Ya, karena di benak orang, kasino itu "ribet". Dengan demikian, kata comfortable jadi gampang diterima. Tapi, masih tetap disebut "kasino" juga supaya gampang "nyantol" pada kategorinya. Kalau pakai kata lain, malah sulit dimengerti. Misalnya "Your Fortune House" yang diartikan sebagai rumah keberuntungan. Maunya berbeda, tapi orang malah nggak mengerti. Begitu juga ketika Toyota meluncurkan Lexus di Amerika. Mereka mengatakan bahwa mobil ini sangat berbeda dengan Toyota, dibuat secara

Grow with Character! | "Nyelip" dan "Nyantol" di Benak Konsumen = Rumus Sukses 119

istimewa. Pursuit of Excellence! Tidak pernah lelah mengejar kesempurnaan, begitu kira‐ kira. Waktu itu, orang Amerika lagi kecewa dengan mobil‐mobil mereka sendiri. Sampai ada yang bilang GM adalah Generally Misdesign! Ford malah dipelesetkan menjadi Fix Or Repair Daily! Dan waktu itu, mereka sangat puas dengan kualitas Toyota. Karena itu, mereka bisa gampang menerima pursuit of excellence sebagai kelanjutan dari Toyota! Bisa gampang "nyelip" dan "nyantol". Pada saat ini, situasi di Amerika terbalik total. Toyota lagi jelek reputasinya karena cacat produk‐produknya. Sedangkan GM dan Ford sudah berubah total. Nah, balik pada Konsep Marketing Plus 2000, Al Ries bilang bahwa akan lebih dimengerti kalau dibikin semacam law of marketing. Kebetulan waktu itu, Al Ries bersama Jack Trout baru me‐launch buku 22 Immutable Laws of Marketing: Violate Them at Your Own Risk! Artinya, inilah 22 hukum marketing yang nggak bisa dihindari! Isinya? Rangkuman dari empat buku best seller mereka sebelumnya. Dirangkum jadi "22 Hukum" supaya bisa semakin "nyelip" dan "nyantol"! Apalagi ditambahi bahwa ada risiko yang harus ditanggung kalau "dilanggar"! Mirip peringatan life guard di pantai. Hal itulah yang membuat saya melakukan hal serupa. Saya meringkas model saya jadi The 18 Guiding Principles of Marketing Company. Karena saya selalu berusaha mengikuti The Rule of Three, saya membagi 18 itu menjadi enam bagian kali tiga! Kemudian saya gambarkan seperti The M House. Ada "fondasi" dan "atap" plus empat "pilar" yang membentuk huruf "M". Jadi, totalnya enam! Dengan mengubah Marketing Plus 2000 menjadi The 18 Guiding Principles of The Marketing Company, saya mengubah konsep jadi kalimat "perintah". Ternyata nasihat Al Ries memang ampuh! Brosur tentang hal itu saya buat dalam bahasa Inggris dan saya bawa ke mana‐mana. Sampai akhirnya "masuk" dalam buku teksnya Prof Warren Keegan yang "terbaca" Philip Kotler. Kenapa? Mungkin karena gampang "nyelip" di buku teks dan "nyantol" di pikiran orang. Nyelipnya karena tidak rumit dan sederhana. Nyantolnya, mungkin karena angkanya 18? 18 is my favourite number! Saya lahir 18 November, dan jumlahnya 9 yang sama dengan angka sempurna. Bagaimana pendapat Anda ? (*)

Grow with Character! | "Nyelip" dan "Nyantol" di Benak Konsumen = Rumus Sukses 120


Marketing is As Not as We Knew It DELAPAN belas prinsip panduan dari sebuah marketing company, saya mulai dengan The Principle of the Company: Marketing is a Strategic Business Concept. Jadi, di sini saya mempertegas bahwa marketing adalah konsep strategi. Bukan salah satu fungsi atau hanya bersifat taktikal. Al Ries dalam buku pertama, setelah ''pisah'' dari Jack Trout, FOCUS mengatakan bahwa seorang chief executive officer seharusnya juga menjadi chief marketing officer! Peter Drucker, bapak manajemen sepanjang abad, bahkan pernah menulis: ''Business has only two basic functions, which are marketing and innovation. The rests are only costs!'' Hewlett, salah seorang pendiri HP, juga pernah berkata, ''Marketing is too important to be left to marketing department.'' Jadi, dari prinsip pertama itu saya ingin menunjukkan ciri‐ciri sebuah marketing company! Konsekuensi dari prinsip pertama adalah prinsip kedua. Yakni, The Principle of the Community: Marketing is Everyone's Business. Artinya, semua departemen adalah departemen marketing. Dan, semua orang adalah marketing person. Tak peduli dia bekerja di departemen apa. Seorang pekerja produksi yang mengetahui pasar akan lebih mengutamakan kualitas waktu bekerja. Apalagi, litbang! Kalau tak mau mengetahui pasar, ya mereka akan terus melakukan penelitian yang belum tentu bisa diterima pasar. Bagaimana SDM? Ya, jelas harus menerima dan mengembangkan manusia sesuai dengan kebutuhan pasar. Begitu juga orang accounting yang biasanya ''musuh'' orang marketing. Kalau berorientasi kepada pasar, mereka akan menggunakan cost‐accounting yang cocok dengan situasi persaingan. Jadi, marketing, walaupun tidak tertulis dalam job des, telah ditandatangani ''kontrak virtual''‐nya oleh setiap orang. Prinsip ketiga adalah The Principle of Competition! Kalau kedua prinsip pertama sudah dilaksanakan, semua orang harus menganggap marketing war is about the value war. Di sini saya berpendapat bahwa pemasaran bukanlah perang harga, tapi perang nilai! Kalau kualitas naik, harga boleh naik! Definisi saya tentang value adalah total get dibagi total give. Total get terdiri atas manfaat total, fungsional, dan emosional. Sedangkan total give adalah total harga yang diberikan kepada produsen dan other expenses yang merupakan pengeluaran tambahan. Bisa saja, sebuah barang dijual murah. Tapi, kalau maintenance cost‐nya mahal, totalnya bisa besar juga. Kalau sudah begitu, value bisa turun. Semua branded good bisa dijual mahal karena pelanggan merasa mendapatkan manfaat emosional berupa kebanggaan. Seorang perempuan yang menenteng tas LV akan punya priceless emotional benefit karena sudah masuk ke kelas tertentu! Grow with Character! | Marketing is As Not as We Knew It 121

Ketiga prinsip pertama tersebut saya sebut sebagai Foundation Principles. Di gambar The M House yang saya jelaskan kemarin (12/3) merupakan platform rumah. Prinsip keempat adalah Principle of Retention. Concentrate on Loyalty, Not Just Satisfaction. Jadi, sejak dulu sebenarnya saya sudah mencium bahwa kepuasan belum tentu akan membawa ke loyalitas pelanggan. Percuma saja memuaskan pelanggan kalau tidak berujung ke loyalitas. Sebab, kepuasan hanyalah proses, sedangkan loyalitas adalah tujuan. Padahal, pelanggan adalah the moving target atau berubah‐ubah terus. Dengan demikian, seorang pemasar harus terus‐menerus bisa meraba perubahan yang terjadi. Kalau pesaing lebih bisa melakukan hal itu, pelanggan akan lari. Prinsip kelima adalah Principle of Integration. Concentrate on Differences, Not Just Averages. Statistik bisa menipu! Sering yang dihitung cuma rata‐rata! Padahal, angka rata‐ rata itu tidak berarti apa‐apa. Tiap‐tiap pelanggan berbeda‐beda, tidak bisa diambil rata‐ratanya. Dan, kalaupun seorang pemasar ''memberikan'' suatu produk yang rata‐rata, berarti ada kompromi dari para pelanggan. Karena itu, niche selalu lebih bagus daripada segmen karena lebih mengakui beda di antara berbagai ceruk dalam satu segmen yang sama. Sedangkan individual selalu lebih bagus daripada niche karena tiap‐tiap pribadi ''diakui''. Masalahnya ada pada cost yang semakin mahal apabila permintaan tiap pelanggan dipenuhi tanpa kompromi. Prinsip keenam adalah Principle of Anticipation! Concentrate on Proactivity, Not Just Reaction! Saya terinspirasi kepada habit pertama yang dianjurkan Stephen Covey dalam Seven Effective Habit‐nya. Proaktif berarti Anda tidak terpengaruh lingkungan. Justru Andalah yang menjadi agent of change! Tidak menunggu sampai landscape berubah, tapi justru menginisiatifkan suatu perubahan! Nah, ketiga prinsip tersebut disebut Topping Principles. Digambarkan sebagai ''atap'' dari The M House! Jadi, sejak 1990‐an saya memang ingin meredefinisikan marketing! Bukan marketing as usual! Bukan marketing as we know it! Inilah modal kekuatan diferensiasi yang saya letakkan sebagai dasar‐dasar MarkPlus Professional Service sejak didirikan! (*)

Grow with Character! | Marketing is As Not as We Knew It 122


Inspirasi dari Pilar "Value" dan "Strategy" THE M House adalah lambang sebuah marketing company, bukan sekadar marketing‐ oriented company. Selain punya "platform" dan "atap" seperti dijelaskan kemarin, juga ada "pilar" value. Ada tiga prinsip yang masuk di sini. Prinsip ketujuh (sesudah enam prinsip platform dan atap) adalah principle of brand. Avoid commodity‐like trap. Artinya, tanpa brand, sebuah produk tidak lebih dari sebuah komoditas. Dan, komoditas adalah "barang pasaran" yang tidak berbeda dengan barang lain serupa. Mudah disubstitusi oleh produk lain. Brand adalah nilai utama sebuah perusahaan marketing. Kekayaan paling besar bukan terletak pada aset yang kasatmata, tapi pada yang tidak terlihat. Terutama brand! Prinsip kedelapan yaitu principle of service. Avoid business‐category trap! Hindarilah jebakan kategori produk! Pada dasarnya semua produk ya SERVICE! Itulah yang saya sebut sebagai S dengan huruf besar, terdiri atas unsur p (product) dan s (service). Nah, kalau sudah begini, apa pun industri Anda harus punya service paradigm. Walaupun hotel masuk service‐industry, tidak boleh disebut SERVICE COMPANY kalau tidak punya paradigma seperti itu dan cuma menjual commodity service. Sebaliknya, berjualan susu bayi yang disertai konsultasi telepon 24 jam bisa disebut sebagai SERVICE COMPANY. Jadi, jangan terjebak oleh kategori. Prinsip kesembilan adalah principle of process. Avoid function‐orientation trap! Jangan terjebak oleh perbedaan fungsi ketika menjalankan suatu proses pelayanan konsumen. Fungsi sifatnya vertikal, proses bersifat horizontal. Dalam suatu value chain pelayanan dari hulu sampai hilir, semua fungsi harus berkolaborasi untuk menyempurnakan quality, service, dan delivery. Karena itu, bagian pembelian yang ada di paling hulu harus berhati‐hati dalam pengadaan. Jangan sampai di bawah standar (Q), kemahalan (C), atau telat suplai (D) sehingga mengacaukan proses. Begitu juga fungsi produksi atau operasi. Seperti pelari estafet, pelari berikutnya harus tetap menjaga QCD. Dengan demikian, akhirnya pelanggan bisa mendapatkan yang paling optimal di ujung hilir. Itulah makna prinsip kesembilan. Nah, ketiga prinsip ini saya gabungkan dalam "pilar value". Prinsip kesepuluh adalah principle of segmentation. View your market creatively! Bagi orang marketing, segmentasi adalah "kunci kemenangan". Saya tidak setuju dengan definisi segmentasi adalah "pembagian pasar". Pasar tidak bisa dibagi karena isinya para prospek. Pasar juga tidak mau dibagi oleh pemasar! Mereka EGP! Emangnya gue pikirin! Yang benar adalah "cara melihat pasar secara kreatif" Contoh saya waktu itu sangat klir. Waktu itu Garuda melihat pasar penumpang sebagai "urban" dan "rural". Garuda mengambil segmen "urban" karena satu‐satunya maskapai yang boleh pakai pesawat jet. Ketika Sempati Air masuk persaingan, CEO‐nya, Hasan Sudjono, melihat pasar secara kreatif. "Bisnis" dan "nonbisnis"! Pasar utama yang dipilih adalah segmen bisnis! Sempati means business! Grow with Character! | Inspirasi dari Pilar "Value" dan "Strategy" 123

Nah, setelah cara segmentasi ditentukan, barulah elemen‐elemen lain ditentukan. Kalau tidak dimulai dari segmentasi, semuanya jadi "sporadik". Prinsip kesebelas adalah principle of targeting! Allocate your resources effectively! Sumber daya selalu terbatas, karena itu Anda harus punya prioritas. Segmen mana yang jadi prioritas pertama, kedua, ketiga, bahkan mana yang nontarget market! Kalau sudah ada prioritas, resources pun harus dialokasikan secara proporsional. Segmen "kecantikan" bagi Unilever jelas lebih "penting" ketimbang segmen "kesehatan" dalam industri sabun mandi. Karena itu, lihat saja berapa dana yang dibuang untuk membentuk setiap brand. Berbeda kan? Lux pakai selebriti, sedangkan Lifebuoy pakai ibu‐ ibu dan dokter. Prinsip ini erat kaitannya dengan prinsip sebelumnya. Sebab, begitu "cara melihat pasar" ditentukan oleh pesaing, biasanya Anda hanya bisa jadi follower. Prinsip kedua belas adalah prinsip positioning! Lead your customers credibly. Artinya? Pemasar harus bisa "m". (*)

Grow with Character! | Inspirasi dari Pilar "Value" dan "Strategy" 124


Integrasi Adalah Kunci Taktik Pemasaran ANGKA 13 sering disebut lucky number, karena orang takut akan membawa malapetaka. Buat saya, prinsip ke‐13 dari The Marketing Company memang penting. Bukan hanya lucky, tapi memang sangat penting. Integrate your content, context, and infrastructure! Buat saya, diferensiasi bisa dibentuk oleh tiga elemen itu. Content berarti what to offer dan context adalah how to offer. Sedangkan infrastructure sama dengan enabler to offer. Sebagai ilustrasi, Anda mau membuat restoran. Supaya Anda tidak jadi me too restaurant dan cuma bisa bersaing dalam harga, haruslah ada diferensiasinya. Bisa di salah satu, salah dua, atau ketiga aspek tersebut! Kalau mau berbeda di content, berarti mesti bikin menu yang lain daripada yang lain. Sebab, inilah yang ditawarkan kepada pelanggan. Kalau mau berbeda di context, harus bikin ambience yang berbeda. Bisa dari interior decoration, termasuk warna dasar yang dipakai, lay out duduk, dan sebagainya. Musik juga sangat berpengaruh. Gampangnya, gabungan kedua aspek itu menjadi five senses, yaitu sight, sound, smell, taste, and touch. Kalau lima pancaindera pelanggan bisa "merasakan" perbedaan tersebut, dia akan bisa mengapresiasinya. Nah, tapi bagaimana diferensiasi content dan context bisa terjadi? Harus ada enabler‐nya kan? Bisa technology, bisa people, bisa juga facilities. Kalau ada teknologi cooking yang berbeda, tentu hasilnya bisa "terasa" lain. Tapi, juga perlu koki yang "kreatif" kan? Itulah perlunya people enabler. Juga server yang dilatih untuk melayani secara berbeda akan memberikan ambience yang unik. Akhirnya lokasi dan bangunan resto yang "unik" merupakan facility enabler. Nah, kalau ketiga enabler itu bisa "solid" mendukung content dan context, diferensiasi yang tercipta akan sangat unik pula. Karena itu, bunyi prinsip ketiga belas adalah integrasikan content, context, and infrastructure. Banyak orang yang "berani tampil beda", tapi tidak mengerti "anatomi" diferensiasi seperti itu. Selanjutnya adalah prinsip ke‐14, yaitu Principle of Marketing Mix. Integrate your offer, logistic, and communication. Waktu itu, saya sudah berpikir bahwa dua P pertama dari Marketing Mix itu bisa digabung menjadi offer. Kenapa? Karena, sebuah produk yang ditawarkan, nilainya bergantung pada price yang ditawarkan juga. Jadi satu "paket"! Produk bagus ditawarkan dengan harga yang "bagus" akan dipersepsi bagus. Sedangkan produk bagus yang dihargai terlalu "rendah" akan bisa menurunkan nilainya. Begitu juga produk tidak terlalu bagus yang dihargai "agak tinggi". Bisa ada dua kemungkinan. Pertama, orang mungkin merasa "tertipu" dan marah, karena value‐nya rendah. Kedua, orang bisa malah "menghargai".

Grow with Character! | Integrasi Adalah Kunci Taktik Pemasaran 125

Corona Beer yang berasal dari Meksiko, dulu ketika pertama "masuk" pasar Amerika malah dipasang "harga tinggi". Padahal, di Meksiko, Corona bukan brand mahal. Tapi, di Amerika diposisikan sebagai bir yang eksotik dan etnik. Karena itu, pelanggan "dididik" untuk minum bir tanpa gelas. Bahkan, di ujung botol dikasih potongan "lemon". Strategi itu ternyata berhasil! Pelanggan Amerika suka pada Corona yang dihargai "agak mahal" itu. Logistic adalah P ketiga dari marketing mix, yaitu channel. Di channel, masalahnya bukan sekadar saluran distribusi, tapi juga masalah logistik. Waktu itu, logistik masih langsung ditangani oleh principal atau distributor sendiri. Tapi, di masa sekarang, logistik sudah jadi bisnis tersendiri yang "terpisah". Karena itu, sejak dulu saya sudah menuliskan channel sebagai logistik! Untuk industri jasa, logistik berarti penyediaan fasilitas di outlet‐outlet untuk pelanggan. Selain itu, ada communication sebagai P keempat yang biasanya disebut promotion. Kenapa disebut communication? Ya, karena promosi satu arah tidak akan berhasil. Sekarang saya menyebutnya legacy atau vertical. Tapi, ketika itu, pada 1990‐an, orang masih "ngotot" bahwa produk bagus, dengan harga pas, dan saluran distribusi oke, harus dipromosikan! kalau enggak, ya nggak laku. Percuma ketiga P yang pertama. Namun, waktu itu pun saya sudah punya mimpi bahwa promosi satu arah itu tidak akan efektif. Pelanggan akan merasa "dikerjai" dan diperlakukan kayak "pelengkap penderita". Karena itu, waktu itu saya menyebutnya sebagai komunikasi, yang maksudnya "hanya" dua arah. Pada saat ini, dengan adanya internet, komunikasi sudah berlangsung multiarah. Tapi, terminologi communication masih tetap "valid" sampai sekarang. Nah, seperti yang terdahulu, prinsip keempat belas juga dimulai dengan kata Integrate. Maksudnya, ketiga elemen, yaitu access, logistics, dan communication memang harus diintegrasikan. Kalau ketiganya tidak harmonis, Marketing Mix‐nya tidak akan solid. Prinsip kelima belas adalah Principle of Selling. Integrate your company, customer, and relationship. Artinya? Selling bukan satu arah dari salesman ke prospect. Itu sangat vertical dan legacy karena salesman akan cenderung "menembak" pelanggan. Karena itulah, selling akhirnya menjadi punya "nama jelek" karena cenderung menjadikan pelanggan seperti "pelengkap penderita". Persis seperti promotion yang juga punya mental seperti itu. Tapi, sejak dulu pun, sekali lagi, saya sudah mengatakan bahwa relationship sangat penting. Tidak boleh sekadar short term transaction. Jadi company, customer, dan relationship memang harus terintegrasi. Tidak boleh "terpisah". Nah, ketiga prinsip ini saya kategorikan sebagai "pilar taktik" dari The Marketing House. Di The MarkPlus Festival pada 1 Mei 2010 nanti, waktu HUT ke‐20 nanti, saya akan menjelaskan Grow with Character! | Integrasi Adalah Kunci Taktik Pemasaran 126

semua ini secara gamblang bersama dengan pilar‐pilar lain bersama fondasi dan atap dari The M House! Anda siap? (*)

Grow with Character! | Integrasi Adalah Kunci Taktik Pemasaran 127


Ketua Mao dan Deng Xiao Ping PILAR terakhir atau keempat dari The M House adalah Implementation Pillar. Artinya, pilar pelaksanaan. Bagi saya, percuma saja sebuah perusahaan punya pilar kukuh di value, strategy, dan tactic kalau tidak kukuh waktu pelaksanaan. Ketua Mao pernah ditanya rahasia suksesnya menyatukan Tiongkok. ''Satu persen inspirasi, sembilan puluh sembilan persen implementasi!'' Malah gak ada konsepnya blas! Karena itu, tidak ada gunanya banyak teori kalau pelaksanaannya gak kuat. Tapi, Anda juga tidak boleh ''alergi'' pada teori. Sebab, ''langsung'' pada implementasi bisa ngawur! Seperti Ketua Mao juga kan. Setelah sukses dengan long march untuk ''mengusir'' Kuo Min Tang yang lari ke Taiwan, dia kebablasan juga. Tiongkok berada pada titik nadir justru pada waktu Mao memerintah semua orang ''balik ke desa''. Apalagi ketika Ketua Mao yang begitu pintar lantas ''dikuasai'' Gang of Four yang dipimpin Chiang Ching, istrinya. Untung ada Deng Xiao Ping yang kemudian ''membuka'' Tiongkok kembali pada dunia internasional, sehingga sekarang Tiongkok jadi satu‐satunya negara yang paling ditakuti Amerika. Itu bedanya orang pakai ''konsep'' dan tidak. Mao hanya bermodal ideologi komunisme, sedangkan Deng percaya pada konsep. Deng merumuskan langkah‐langkahnya berdasar strategy, tactic, dan value. Tiga pilar utama The M House. Strateginya adalah memosisikan Tiongkok sebagai negara yang politiknya tetap satu, Partai Komunis, tapi ekonominya dibuka step by step. Taktiknya adalah mendiferensiasikan Tiongkok sebagai suatu negara yang berpenduduk paling besar di dunia. Kekuatan pasar itulah yang akhirnya ''menarik'' investor untuk masuk ke Tiongkok lewat Sen Zhen sebagai pintu gerbang pertama. Banyak MNC yang bahkan siap rugi sepuluh tahun supaya tidak kehilangan kesempatan pada pasar yang begitu besar. Value‐nya? Deng punya strategi branding yang luar biasa! Tiongkok adalah negara yang punya tingkat civilization yang tinggi dan sudah ribuan tahun. Itu pula yang membuat brand Tiongkok akhirnya punya daya tarik luar biasa. Bukan hanya pada pengusaha, tapi juga pada para turis yang kepingin tahu ''rahasia'' di balik China Wall itu! Sementara itu, Mao hanya mengandalkan ideologi yang harus dianut secara fanatik, sehingga akhirnya malah membawa rakyat jadi ''buta'' pada perubahan. Karena itu, konsep tetap perlu. Khususnya kalau Anda mau sustainable, tidak hanya mau ''jangka pendek'' saja. Prinsip implementasi terdiri atas tiga. Pertama adalah prinsip keenam belas, yaitu principle of totality. Balance your strategy, tactic, and value. Artinya, sembilan elemen yang ada di ketiga hal tersebut harus ''dijaga'' keharmonisannya. Karena perubahan competitive

Grow with Character! | Ketua Mao dan Deng Xiao Ping 128

landscape berlangsung terus, segmentation, targeting, dan positioning sebagai tiga elemen strategy mesti di‐review lagi. Mungkin cara kita melihat pasar sudah tidak relevan dengan peta persaingan yang lebih dinamis. Kalau STP diubah, DMS pun harus dipikir ulang. Bisa‐bisa differentiation, marketing mix, dan cara selling sebagai tactic kita sudah tidak relevan. Akhirnya, BSP atau brand, service, dan process di value pun harus diubah juga, barangkali. Pokoknya, harus ada total balance! Prinsip kedua dari Pilar Implementasi atau prinsip ketujuh belas adalah Principle of Agility. Integrate your what, why, and how. To be Agile. Artinya, sebuah perusahaan bukan hanya tidak boleh ''pasif'', tapi juga ''trengginas''. Bagaimana menjadi perusahaan yang bukan sekadar change agent, tapi bahkan jadi change surpriser. Artinya, kalau Anda bisa terus menanyakan why pada diri Anda sendiri tentang what yang akan dikerjakan selanjutnya, Anda akan bisa selalu dinamis. Trengginas berarti Anda tidak pernah berhenti mencari alasan baru untuk berubah terus‐menerus. Itu sejalan dengan konsep learning organization dari Peter Senge. Kita mesti belajar terus dari how yang dilakukan untuk me‐review why dan what. Prinsip terakhir adalah prinsip kedelapan belas, yaitu Principle of Utility. Integrate your Present, Future, and Gap. Prinsip itu selalu mengingatkan kita untuk mengenali gap antara yang kita lakukan sekarang dengan yang dibutuhkan pada masa mendatang. Dengan demikian, aktivitas kita tidak hanya fokus pada current situation, tapi mengacu untuk suatu tujuan pada masa mendatang. Kalau enggak, kita akan mandek dan aktivitas kita akan malah menghambat perubahan tersebut. Itulah ''lonceng kematian'' bagi perusahaan. Kenapa? Ya karena perubahan jalan terus, sedangkan kita tidak berubah apa‐apa. Di dalam MarkPlus Festival 1 Mei 2010 dalam rangka HUT ke‐20 ini, saya memperkirakan akan ada dua ribu orang yang suka pada perubahan. Pada sesi terakhir, selama dua jam penuh saya akan menguraikan perubahan Konsep Marketing dari yang ''klasik'' ke legacy sampai ke new wave. Anda siap mengadopsi perubahan ini? Ketua Mao tidak siap, Deng Xiao Ping sangat siap dan menerima hal tersebut. (*)

Grow with Character! | Ketua Mao dan Deng Xiao Ping 129


Jadilah Laser, Bukan Matahari DELAPAN belas prinsip dari The Marketing Company yang saya jelaskan dalam sepekan terakhir ini merupakan rangkuman. Semacam executive summary dari semua pemikiran saya sejak pertama mendirikan MarkPlus Professional Service pada 1 Mei 1990. Berpuncak pada pemuatannya di buku teks Prof Warren Keegan yang juga pionir Global Marketing. Buku teksnya diterjemahkan ke banyak bahasa dan dipakai banyak profesor untuk mengajar di berbagai negara. Saya mendramatisasinya dengan kata‐kata: Rewrite your credo or your company will die! Artinya? Ganti kredo‐kredo manajemen Anda ketika menjalankan perusahaan atau Anda akan bangkrut! Terus terang, saya belajar semua itu dari Al Ries yang banyak memberi inspirasi. Dalam bukunya Fokus, dia menyatakan, kalau kita mau konsentrasi ke satu hal, energinya akan sangat kuat. Yang dia ambil sebagai contoh adalah laser! Sinarnya kecil, tapi karena sangat fokus, laser bisa menembus apa pun. Bahkan bisa dipakai untuk memotong logam! Sedangkan matahari? Energinya luar biasa, bahkan merupakan pusat pergerakan banyak planet di galaksi. Tapi, badan kita tidak rusak ketika berjemur. Bahkan, banyak orang kepingin menikmati panasnya matahari dengan berjemur secara telanjang. Sekalian supaya tubuhnya jadi gelap! Sebab, energi matahari itu menyebar, tidak fokus! Delapan prinsip itu seperti sebuah laser, bukan matahari! Sebab, ''tajam'' dan ''menikam''! Kalau tidak mengikutinya, Anda tidak akan bisa sustainable. Sedangkan sebuah buku teks yang panjang dan tebal seperti matahari! Menyebar dan energinya tidak terasa. Padahal sebenarnya dahsyat! Isinya lengkap dan komprehensif, tapi kurang ''menyengat''! Delapan belas prinsip yang saya gambarkan untuk membentuk The M House ini benar‐benar legendaris buat saya. Sebab, inilah yang mengantar saya ke pentas dunia. Di muat dalam buku teks Warren Keegan dan kebaca Philip Kotler. Saya lantas diajak menulis buku‐buku bersama Philip Kotler, sampai akhirnya terpantau oleh Chartered Institute of Marketing, United Kingdom, sehingga akhirnya dinobatkan sebagai satu di antara 50 Gurus who Have Shaped the Future of Marketing pada 2003. Hanya ada dua orang Asia di situ, saya dan Kehnichi Ohmae yang menginspirasi saya menulis model 4C! Masih ingat kan cerita saya di series ini bahwa saya menambahkan C keempat (change) dari tiga C‐nya Ohmae (company, customer, dan competitor). Amazing kan! Saya jadi ingat kalimat Sonni yang membantu saya ''mengedit'' buku saya yang pertama di Indonesia, yaitu Marketing Plus. ''Satu langkah kecil yang mengawali seribu langkah besar!'' Tapi, kunci sebenarnya ya ada pada fokus itu! Grow with Character! | Jadilah Laser, Bukan Matahari 130

Saya sering melihat orang yang sudah sukses di satu bisnis kemudian memakai profitnya untuk masuk ke bisnis lain. Bisa jadi konsentrasinya pecah! Padahal, bisnis pertamanya selalu mengalami tekanan persaingan yang berubah terus! Perlu konsentrasi terus! Ingat lho, ''lebih gampang mendirikan daripada mempertahankan!'' Anda boleh masuk ke bisnis lain kalau yakin hakulyakin bahwa ada orang yang bisa ''fokus'' pada bisnis yang pertama itu. Setiap bisnis memerlukan konsentrasi, baik waktu fase awal, fase pembesaran, maupun fase ''bertahan'' dari persaingan. Xerox adalah contoh konkret. Ketika perusahaan penemu mesin fotokopi tersebut dilindungi hak cipta, mereka lengah. Profit dipakai untuk masuk ke bisnis komputer. Mereka berpikir, kalau Xerox bisa hebat di fotokopi, kenapa gak bisa di komputer? Mereka ngiler pada profit yang dinikmati IBM ketika itu.Tapi? Mereka hancur lebur ketika masuk ke ''area'' IBM. Mereka gak benar‐benar ngerti industri baru tersebut. Dari ''luar'' terlihat gampang. Setelah masuk ke ''dalam'', ampun deh. Orang gak percaya Xerox bisa bikin komputer. Penyalur takut membantu Xerox. Sementara itu, IBM yang menjadi raksasa waktu itu punya ''amunisi'' banyak untuk menghancurkan Xerox dalam waktu cepat. Mestinya Xerox memakai profit dari natural monopoly‐nya untuk fokus dalam pegembangan teknologi fotokopi. Atau, setidaknya dipakai memperbaiki proses, sehingga ada cost reduction yang tidak memengaruhi quality. Tapi itulah, selalu blunder yang dilakukan sebuah perusahaan yang sukses! Arogan, over confident, anggap enteng, dan taken for granted. Dikira bisnis yang sukses bisa jalan sendiri, jadi bisa ditinggal ke bisnis baru lagi. Mimpi jadi konglomerat! Padahal, sudah gak ada era KKN atau monopoli lagi. Alkisah, Xerox hancur lebur di bisnis komputer dan kaget setengah mati ketika waktu proteksi hak ciptanya habis. Canon ternyata bisa meluncurkan produk yang berkualitas sama dengan Xerox dengan harga jual retail sama dengan cost Xerox. Mampus lu! Waktu itu, Xerox yang perusahaan Amerika tersebut kelimpungan. Terpaksa belajar dari Canon yang dari Jepang. Akhirnya, Xerox baru bisa bangkit lagi setelah kolaborasi dengan Fuji, makanya ada Fuji Xerox! Bahkan, namanya bukan Xerox Fuji. Pelajaran mahal bagi yang tidak mau jadi laser, tapi pengin jadi matahari! Semua ini akan saya ceriterakan di MarkPlus Festival pada 1 Mei 2010. Anda siap untuk fokus? (*)

Grow with Character! | Jadilah Laser, Bukan Matahari 131


Perlu Kapal Induk di Samudera Besar! GODAAN untuk tidak fokus dalam bisnis selalu datang. Terutama ketika Anda mulai sukses dalam mengembangkan bisnis pertama. Apalagi, ada beberapa contoh perusahaan besar yang disebut konglomerat. Semua punya mimpi bisa menjadi seperti itu. Kwik Kian Gie bahkan pernah membuat buku Mimpi Jadi Konglomerat! Di buku itu, Kwik yang sangat nasionalis itu mengkritik habis‐habisan konglomerat Indonesia yang masuk di segala bidang. Bukan karena kompetensi, tapi lebih karena KKN! Karena "dekat" dengan pengusaha, makanya dapat privilege macam‐macam. Ini terjadi di zaman Pak Harto dulu. Tapi, Pak Harto juga punya alasan tersendiri. Untuk membangun negara di saat "Orde Baru" yang masih compang‐camping, lebih baik, peran untuk membuat komoditas vital diberikan kepada pengusaha yang pasti bisa. Maksudnya bisa itu, punya akses ke luar negeri. Untuk dapat teknologi, modal, dan manajemen. Karena itulah, Salim Group lantas diberi "tugas" untuk bikin tepung terigu lewat Bogasari, bikin semen lewat Indocement, dan sebagainya. Karena mengandung risiko, logikanya investasi harus "dilindungi" dengan monopoli. Tapi, kemudian yang model begini kan merambat ke mana‐mana. Karena itu, waktu Orde Baru, Kwik menyebutnya sebagai bisnis untuk family and friends! Putra‐putri dari Cendana terus ikut "join" bersama teman mereka minta diberi "tugas" dengan "perlindungan". Nah, model yang tadinya "baik" jadi "kebablasan" ketika orang berpikir bahwa KKN is the only way to grow! Tapi, itu kan tidak hanya terjadi di Indonesia. Di Asia, yang kayak begitu terjadi di mana‐mana dengan alasan berbeda. Karena itulah, ketika krisis Asia terjadi pada 1998, orang lantas menuding para konglomerat yang ber‐KKN secara "kebablasan" itulah penyebabnya. Nah, menarik kan melihat bagaimana performance para konglomerat itu setelah krisis Asia? Salim Group setelah melakukan banyak hal, termasuk menyelesaikan utangnya, sekarang saya lihat sudah sehat kembali. Indofood sebagai perusahaan publik bisa bersaing dengan baik dengan brand lain, walaupun ada mi sedap dari Wings Group Surabaya. BCA memang "hilang" dan masuk Djarum Group, tapi Bogasari menjadi sehat juga ketika bersaing secara fair dengan produsen lain, termasuk importer. Selain itu, Salim sudah menjadi kelompok bisnis regional yang kuat dengan bisnisnya di Australia, Filipina, Tiongkok, dan lain‐lain. Tapi, tidak demikian yang terjadi pada bisnis "putra‐putri". Walaupun masih relatif besar, mereka kurang bersinar. Di luar Indonesia, contoh bagus adalah Samsung. Sebelum krisis Asia, Samsung adalah konglomerat yang masuk ke semua bidang dengan KKN di Korea. Sekarang jadi hebat dan "bersinar" ketika hanya fokus di beberapa bidang, terutama di bidang elektronik dari hulu sampai hilir. Brand Samsung bahkan sudah mengalahkan Sony yang dulu sangat perkasa itu! Grow with Character! | Perlu Kapal Induk di Samudera Besar! 132

Siam Cement dari Thailand juga survive setelah krisis Asia. Mereka lebih fokus pada beberapa bidang bisnis, walaupun tetap direstui Raja yang masih sangat powerfull. Beberapa konglomerat yang berafiliasi dengan pemerintah di Malaysia tetap survive asal lebih "fokus". Sedangkan di Singapura, hampir semua Government Link Companies (GLC) seperti Singapore Airlines memang hebat terus. Jadi, sebenarnya bukan masalah KKN atau tidak. Ada yang dulu dapat KKN, setelah hilang keistimewaannya, bisa berjaya atau habis. Tapi, ada juga yang jelas‐jelas dilindungi pemerintah sampai sekarang pun tambah hebat! Kalau mau drastis, banyak orang swasta yang nggak dapat KKN juga ingin merambah ke mana‐mana. Banyak yang berhasil, tapi lebih banyak yang gagal! GE atau General Electric adalah contoh konglomerat yang "sadar" ketika Jack Welch menjadi CEO. Dia dinobatkan menjadi CEO of the Century untuk abad lalu oleh Time, karena berani lebih fokus. Dari lebih dari seratus perusahaan jadi "hanya" dua belas. If we are not number one or number two, it is better to fix, close or sell! Jadi, kalau nggak jadi nomor satu atau dua di bidangnya, lebih baik perusahaannya "didandani", ditutup atau dijual! Mengapa punya anak perusahaan banyak, tapi jelek dan jadi beban! Apa gagahnya punya kartu nama "Group" kalau perusahaannya kecil‐kecil dan pada nggak sehat! Selain itu, Jack Welch mengingatkan, ketika itu, bahwa GE lebih baik fokus karena harus bersaing di Global. GE harus menjadi perusahaan global, bukan perusahaan Amerika. Waktu itu belum ada Tiongkok yang perkasa kayak sekarang, baru ada Jepang, Taiwan, dan Korea. Tapi, Jack sudah "menutup" bisnis White Good‐nya yang berjualan kulkas dan alat rumah tangga lain. Jack berpendapat bahwa pasti GE akan kalah dari pemain Asia dalam bidang itu. Daripada "kalah" nanti, lebih baik "dijual" sekarang! Tapi, Jack lantas masuk di bisnis yang kira‐kira Amerika bisa kompetitif. Karena itu, GE membeli bisnis "keuangan" dan TV. GE Money sekarang hebat begitu juga dengan NBC dengan CNBC‐nya! Jadi? Fokus memang tidak harus satu saja, bisa beberapa. Tapi, ada orang‐orang yang fokus dan menghayati bidang masing‐masing! Kalau nggak ada orang yang mau fokus di bidang masing‐ masing dan terus‐menerus memantau persaingan dan melakukan perubahan, ya anak perusahaan itu akan jadi beban! Di GE, setiap anak perusahaan dipimpin orang‐orang yang fokus di bidangnya. Di Indonesia pun, sekarang keluarga Hartono dari Djarum Group menjadi keluarga terkaya versi Forbes selama bertahun‐tahun. Bukan karena hanya punya satu bisnis. Tapi, mereka punya berbagai bisnis yang nomor satu atau nomor dua! Djarum, BCA, dan Polytron adalah tiga perusahaan dari banyak yang lain dari grup ini yang hebat karena ada orang‐orang yang fokus! Tapi, kalau Anda nggak punya banyak orang yang kompeten dan bisa fokus, ya lebih baik satu aja. Tahu dirilah! Sejak didirikan pada 1 Mei 1990 sampai menjelang ber‐HUT ke‐20 nanti, MarkPlus ya cuma di marketing! Sekarang kita memang dibantu 200 orang di Jakarta, Bandung, Semarang, Grow with Character! | Perlu Kapal Induk di Samudera Besar! 133

Medan, Bali, Makassar, Singapura, Kuala Lumpur, dan Surabaya tentunya. Tapi, divisinya, ya hanya tiga. MarkPlus Consulting tetap nomor satu di Indonesia. MarkPlus Insight di riset ad hoc, terbesar di Indonesia. Sedangkan MarkPlus Institute of Marketing atau MIM untuk pelatihan eksekutif sudah pasti market leader. Plus satu lagi, yaitu Marketeers, yang punya klub di lima kota, majalah, dan internet sangat unik dan praktis tidak punya pesaing yang serupa. Saya tahu limitasi saya. Saya juga tahu calling saya sendiri! Saya tidak perlu jadi orang lain, asal saya menikmati apa yang saya kerjakan. Beberapa orang mencibir dan mengatakan kepada saya bahwa saya nggak berani masuk bisnis "riil". Beraninya cuma di bisnis consulting! Mereka lupa bahwa bisnis "abstrak" seperti ini jauh lebih sulit. Nggak kelihatan barangnya! Diserang atas bawah! Pesaing dari luar masuk semua membawa brand name, teknologi, dan sistem. Banyak yang masuk MarkPlus hanya mau belajar. Sesudah jadi alumnus, malah jadi pesaing! Saya juga tahu bahwa ketika persaingan jadi global, Anda harus makin fokus! Bagaikan di samudera besar, kapal harus jadi kapal induk. Kalau di danau yang tenang, perahu kecil pun oke. Dan, kapal induk perlu lebih fokus! (*)

Grow with Character! | Perlu Kapal Induk di Samudera Besar! 134


Krisis Adalah Bahaya Plus Peluang! KRISIS dalam bahasa Tionghoa adalah Wei‐ji. Karakternya terdiri atas dua "gambar". Saya nggak bisa nulis, nggak bisa baca "gambar" itu, tapi saya tahu bahwa artinya "kontradiktif". "Wei" dari kata "wei‐sien" yang berarti "bahaya". Sedangkan "Ji" dari "Ji‐wei" yang maknanya adalah "peluang". Jadi, "wei‐ji" berarti ada "bahaya", tapi juga ada "peluang". Saya merasa beruntung bisa punya kesempatan mengalami "krisis Asia" yang dimulai pada 1997 dan memuncak pada 1998 itu. Krisis yang dimulai dari Thailand dan sering disebut sebagai "Tom Yam Kung" itu ternyata membuat Indonesia terpuruk sampai titik nadir. Bayangkan, Pak Harto yang biasanya bisa menjaga pertumbuhan ekonomi di atas lima persen terus‐menerus akhirnya menyerah kepada IMF. Inflasi yang biasanya selalu dijaga satu digit bisa melambung tidak keruan. Begitu juga nilai tukar rupiah yang biasanya dijaga supaya tidak terdepresiasi lebih dari sepuluh persen per tahun menjadi melemah nggak karuan. Saya sendiri waktu itu benar‐benar menderita. Waktu itu, kedua anak saya, Michael dan Stephanie, lagi di Amerika. Mike masih di University Texas at Austin (UT Austin) dan Stephanie masih di St Stevens High School juga di Austin. Karena nilai tukar rupiah melemah hampir enam kali lipat ‐dari Rp 2.500 menjadi Rp 15.000‐ "rasanya" kayak punya anak selusin yang sekolah di Amrik! Benar‐benar ngeri, karena tidak tahu ujung pangkalnya krisis ini mau ke mana. Uang kiriman jadi mahal, sedangkan klien makin sepi saja. Tapi, saya bertahan mati‐matian. Di Indonesia saya hidup irit, tapi saya membesarkan hati anak‐anak saya untuk tetap rajin belajar! Mereka tidak boleh tahu situasi saya sebenarnya di sini. Untungnya, Mike bisa menyelesaikan studi S‐1‐nya di UT Austin dengan enam semester, jadi bisa irit dua semester atau satu tahun! GPA‐nya 3,97 pula... Selain itu, dia langsung dapat pekerjaan di Andersen Consulting, karena sudah direkrut di Austin. Bahkan, sudah mendapat uang "panjar" yang bisa dipakai buat beli BMW baru ketika balik. Dengan demikian, beban saya tinggal untuk Stephanie, lumayan.... Ketika krisis Asia mulai terjadi, klien utama saya adalah Indofood Sukses Makmur yang CEO‐ nya Ibu Eva Rianti Hutapea. The Best CEO of Indonesia. Banyak yang MarkPlus lakukan untuk grup terbesar di bidang makanan ini. Mulai riset, konsultasi, sampai pelatihan. Saya juga sering dibantu Ibu Eva untuk mengikuti berbagai executive education program di berbagai sekolah bisnis terkemuka di Amerika. Termasuk Kellogg, Wharton, Columbia, NYU, Chicago, Insead, dan Harvard tentunya. Karena itulah, saya sempat mengikuti lebih dari sepuluh program eksekutif yang mahal. Barternya adalah dengan cara mentransfer ilmu yang saya dapat ke internal Indofood lebih dulu. Baru setelah itu, saya boleh mengajarkannya ke publik. Win‐win, karena saya untung, Ibu Eva juga untung. Saya mendapat materi kelas dunia yang updated. Bagi Ibu Eva, lebih Grow with Character! | Krisis Adalah Bahaya Plus Peluang! 135

murah mengirim saya untuk "ditransfer" ke eksekutif puncak daripada mengirim banyak orang ke Amerika. Selain itu, saya sudah bisa menempati kantor di Wisma Dharmala di Jakarta seluas 300 meter persegi, juga dengan cara barter. Saya dikasih tempat gratis, tapi saya memberikan konsultasi gratis juga kepada Dharmala Intiland. Saya masih ingat, ketika peristiwa Mei terjadi di Jakarta, saya baru saja selesai rapat konsultasi dengan tim Dharmala. Sehari sebelumnya, 13 Mei, saya terbang dari Surabaya ke Jakarta, tiba malam. Sardjono, driver yang membawa saya dari bandara sudah "diperingatkan" orang di jalan‐ jalan bahwa ada kebakaran di berbagai daerah. Tapi, akhirnya saya bisa mencapai Duta Merlin, ruko tempat saya menginap dengan selamat. Besoknya, 14 Mei 1998, saya masuk kantor seperti biasa. Mike lagi ada di kantor kita, walaupun sudah bekerja di Andersen Consulting. Nah, setelah rapat dengan Dharmala itulah, ada siaran radio bahwa Jakarta rusuh. Semua karyawan di gedung Dharmala dipulangkan, termasuk yang di MarkPlus. Saya masih ingat, bahwa Taufik yang sekarang Chief Business Officer, pulang membonceng ojek dan sempat ditodong orang di jalan. Sedangkan saya, Mike, dan Jacky Musrry yang sekarang chief knowledge officer, dan Hendra Warsita yang sekarang corporate secretary menyaksikan peristiwa dahsyat itu dengan kasatmata. Dari lantai lima gedung Dharmala langsung ke Jalan Sudirman. Jakarta benar‐benar kebakaran! Asap dan api di berbagai tempat terlihat di mana‐mana. Di jalan banyak orang menggotong barang‐barang curian dari toko‐toko. Demo besar dari orang yang lagi marah besar terlihat jelas. Patroli motor tank juga melewati Jalan Sudirman. Terus terang, ketika itu saya sangat khawatir Michael jadi shock. Setelah enam tahun di Amerika, tiga tahun di Upland High School di California dan tiga tahun di UT Austin, pulang langsung melihat kejadian dahsyat seperti itu! Saya menghibur Mike dengan mengatakan, "Jangan takut. Jakarta sekarang sudah habis. Pasti setelah ini akan ada Indonesia baru yang lebih baik!" Saya tidak tahu, dia percaya atau tidak, tapi itulah yang saya katakan waktu itu. Itulah memang yang saya percayai bahwa "habis gelap timbullah terang". Mana ada gelap terus! Sore itu saya dan Mike tidak berani pulang karena situasi di luar gedung benar‐benar gawat. Kami berdua menunggu sampai pukul tujuh malam, ketika "riot" sudah reda. Akhirnya kami berdua jalan kaki bersama Jacky Mussry. Malam itu kami menginap di apartemen Jacky setelah berjalan sekitar 45 menit dalam kegelapan. Di sepanjang jalan, kami masih melihat sisa‐sisa kerusuhan di sana‐sini. Tapi, pihak militer sudah mengumumkan sudah bisa "menguasai" keadaan ibukota. Malam itu, saya dan Mike tidur di kamar Jacky. Dia sendiri mengalah tidur di sofa. Besoknya, 15 Mei 1998 pagi‐pagi, saya dijemput Sardjono dari Duta Merlin untuk balik ke ruko karena situasi sudah aman.

Grow with Character! | Krisis Adalah Bahaya Plus Peluang! 136

Begitu balik, saya mandi untuk menyegarkan diri, memejamkan diri lagi untuk mengenang peristiwa dahsyat kemarinnya. Ketika saya membuka mata, saya langsung segar kembali! Entah kenapa, dalam hati saya malah optimistis bahwa Indonesia baru akan datang. Dan, MarkPlus yang waktu itu sudah berumur delapan tahun akan "naik tingkat"! Saya percaya bahwa krisis adalah bahaya dan peluang! Dan, hal itu ternyata benar adanya... (*)

Grow with Character! | Krisis Adalah Bahaya Plus Peluang! 137


Habis Gelap Timbullah Terang! PADA 15 Mei 1998, sehari setelah riot di Jakarta, saya terbang ke Surabaya. Surabaya ternyata sangat tenang. Sama sekali berbeda dengan Jakarta yang kacau balau. Cuma, ada rumor di sana sini bahwa bisa jadi peristiwa di Jakarta terjadi pula di Surabaya. Ketika itu rumah saya bercampur kantor di RMI atau Rukun Makmur Indah di Bratang Binangun Blok B‐21 sejak 1995. Itu pertokoan dekat Kebun Bibit, Surabaya. Setelah lima tahun buka MarkPlus, saya memindahkan rumah di Taman Prapen Indah C8 ke sana. Sekalian digabungkan dengan kantor yang juga pindah dari Adityawarman 70 setelah menyewa selama lima tahun. Itu dimaksudkan supaya efisien dan efektif. Meniru model di Jakarta, kantor dan tempat tinggal menjadi satu di Kompleks Pertokoan Duta Merlin Blok E‐18. Saya suka model begitu, baik di Surabaya maupun Jakarta, terinspirasi oleh Putera Sampoerna. Eat, sleep, and dream with your business! Diartikan sebagai rumah dan kantor menjadi satu. Kan bisnis harus ''ditiduri'', begitulah filosofinya. Pak Putera sendiri gak pernah punya ''rumah'' yang terpisah dari kantor. Di Surabaya, ketika itu, Pak Putera tinggal di dalam pabrik di Rungkut. Di Jakarta, ketika itu, Pak Putera tinggal di Grand Hyatt di sebuah kamar suite yang khusus didekorasi menurut kesukaannya. Sekarang tempat tinggalnya berada di gedung Sampoerna Strategic Square! Ketika di rumah, saya ''ungsikan'' ibunya anak‐anak ke Novotel Hotel, Kayun. Hanya untuk memberikan rasa ketenangan kepada dia. Setelah itu, saya balik lagi terbang ke Jakarta dan terus ke Bandung. Beberapa hari saya stay di Bandung karena harus bekerja untuk proyek Pos Indonesia. Ketika itu Pak Cahyana, Dirut PT Pos yang sekarang menjadi pejabat eselon I di Kemenkominfo, me‐review strategi pos pada masa mendatang. Dia khawatir PT Pos akan ditinggalkan orang karena internet sudah mulai populer. Orang tidak perlu menulis surat lagi. Begitu juga wesel. Orang kirim uang sudah menggunakan jasa perbankan. Bagaimana paket? Sudah banyak courier service asing yang masuk! Karena itu, PT Pos harus survive dengan strategi baru. Saya melihat ''kekuatan'' PT Pos yang tidak dipunyai orang lain. Lebih dari 25.000 titik di seluruh Indonesia ada pos. Mulai kantor pos yang besar hingga pelayanan pos yang dijaga satu orang. Amazing kan? Selain itu, PT Pos dipersepsi sebagai ''netral'' di seluruh dunia. Walaupun ada perang antardua negara, Mr Postman harus tetap mengantar surat untuk ''musuh''! Selain itu, bisnis filateli merupakan bisnis hobi yang sangat global dan besar. Berdasar itu semua, saya ingin menggunakan semua itu sebagai advantage, bukan beban. Karena itu, saya lantas mengusulkan supaya Pos Indonesia menjadi network company. Artimya? Berubah total! Bukan menjadi kantor pos yang hanya kirim surat, wesel, dan paket, tapi sebuah perusahaan yang network‐nya by default, gak ada yang bisa ngalahin. Dengan Grow with Character! | Habis Gelap Timbullah Terang! 138

demikian, Pos Indonesia siap menjadi partneral dari courier service mana pun. Mana bisa, Fedex atau UPS menjangkau desa? Buat mereka pasti kemahalan.Jadi, mereka cukup menyerahkan kepada PT Pos Indonesia untuk masuk ke pelosok. Apalagi, pada waktu itu PT Pos Indonesia sudah memasang internet untu menghubungkan titik‐titik pelayanan itu. Surat yang mau dikirim lewat internet waktu itu bisa dicetak di tempat dan dikirim ke alamat oleh Pak Pos. Maklum, waktu itu wartel belum masuk desa. Yang hebat, setelah saya membuat buku berjudul Bridging to The Network Company, Pak Mochtar Riyadi menelepon saya. Minta bertemu dengan Pak Cahyana Ahmadjayadi, CEO waktu itu. ''Ini gagasan luar biasa. Bank menjadi bisa bekerja sama dengan PT Pos untuk melayani kiriman uang ke seluruh pelosok.'' Itu ujar Pak Mochtar yang ketika itu sudah dianggap bank thinker di Indonesia! Kepuasan terbesar seorang konsultan seperti saya adalah ketika rekomendasinya dipakai oleh klien. Dan yang penting, kliennya puas sekali! Hingga sekarang, hubungan saya dengan Pak Cahyana masih sangat akrab. Personal relationship is much more important than professional one. Di mana pun beliau bertugas, saya diajak untuk membantu karena sudah ada trust mendalam. Selama seminggu di Bandung menyelesaikan new blueprint Pos Indonesia itulah, saya melihat Pak Harto menyerahkan jabatan presiden kepada Habibie. Pas tanggal 21 Mei 1998 lewat TV! Saya juga melihat bagaimana Amin Rais dengan gagah perkasa ''menggerakkan'' massa mengepung gedung DPR dan MPR dan ''memaksa'' Pak Harto yang perkasa untuk turun. Indonesia baru dimulai, MarkPlus baru juga mulai! Kalau tidak ada peristiwa 13‐14 Mei di Jakarta, tidak akan ada Indonesia Baru. Otomatis, MarkPlus pun ya begitu‐begitu aja! Semua itu akan saya ceritakan pada sesi akhir di MarkPlus Festival 1 Mei 2010. Bagaimana saya ''membidik'' peluang kepada Post‐Crisis Time! Anda siap? (*)

Grow with Character! | Habis Gelap Timbullah Terang! 139

Grow With Character! (61/100) Series by Hermawan Kartajaya

Bertahan secara Kreatif di Masa Krisis! TAHUN 1998 benar‐benar jadi "titk balik" bagi Indonesia. Saya merasa "beruntung" pernah mengalami hal itu karena bisa merasakan sendiri bagaimana domino effect itu terjadi. Dulu di buku, saya belajar tentang depresi 1929 dan malaise 1930. Tapi, saya tidak bisa membayangkan bagaimana krisis ekonomi bisa terjadi di seluruh dunia. Baru pada 1998 itulah saya bisa merasakan bagaimana begitu Thailand "jatuh", beberapa negara lain ikut jatuh. Termasuk Indonesia yang paling parah. Bahkan, Korea Selatan yang waktu itu sudah masuk negara maju mengalami devaluasi besar juga. Malaysia juga kena, begitu juga negara‐ negara Asia lain. Semuanya berawal dari KKN atau korupsi, kolusi, dan nepotisme, suatu istilah yang dipopulerkan Amien Rais! Bukan monopoli Indonesia, tapi di hampir semua negara Asia hal itu terjadi karena ada suatu pemerintahan yang "kuat". Power tends to corrupt, absolute power always create corruption! Karena itulah, di Asia banyak konglomerat yang sebenarnya belum tentu kompeten, tapi dapat "tugas" dari yang berkuasa untuk berbisnis di satu bidang. Tentu saja bisnisnya jadi tidak bisa meng‐create value yang maksimal untuk pelanggan. Cost jadi mahal, bukan hanya karena tidak ada efisiensi, tapi juga karena ada "setoran" kepada yang berkuasa. Karena itulah, daya saing yang dipunyai perusahaan seperti itu sangat fragile. Begitu daya beli pelanggan turun, bingung mau ngapain! Begitu nilai tukar rupiah merosot dan inflasi meroket, cost lebih naik lagi, tambah bingung! Begitu ada rasa ketidakpercayaan pada Indonesia, termasuk kepada penguasanya, bingung karena kehilangan "pegangan". Perusahaan seperti ini biasanya tidak punya brand yang kuat. Produknya dibeli orang karena tidak ada banyak pilihan, juga tidak perlu memberikan servis kepada pelanggan. Karena itu, begitu ada krisis, mereka cepat hancur! MarkPlus Professional Service sendiri ketika itu sudah delapan tahun. Juara Surabaya dan kukuh di Jakarta. Tiga divisi, yaitu consulting, research, dan training sudah sangat aktif. Ditambah MarkPlus Forum sudah tidak pakai kata "strategic" lagi (supaya lebih luas) merupakan satu‐satunya klub marketing di Jakarta maupun di Surabaya. Pertemuan bulanan di Surabaya diadakan di Hyatt Regency dan di Jakarta berpindah‐pindah di berbagai hotel bintang lima. MarkPlus Forum sudah "keluar" dari eksklusivitas Heritage Club di Surabaya dan Mercantile Athletic Club Jakarta. Waktu itu anggota nomor satu Surabaya adalah Tanadi Santoso dan anggota nomor 1 Jakarta adalah Dyonisius Beti masih aktif hadir tiap bulan. Sekarang Pak Tanadi sudah jadi entrepreneur sekaligus pembicara hebat di mana‐mana. Terutama setelah lulus MBA dari Chicago Business School. Sedangkan Pak Dyon malah merupakan orang pertama Indonesia yang menjadi Presdir PT Yamaha Motor Kencana Indonesia! Keduanya sekarang sudah jadi life time member, artinya bisa datang kapan saja ke pertemuan‐ pertemuan The Club seumur hidup gratis! Grow with Character! | Bertahan secara Kreatif di Masa Krisis! 140

Nah, apa dampak dari efek domino itu pada MarkPlus? Pelan tapi pasti, pasar jadi sepi! Satu per satu klien "pamitan" karena tidak pasti tentang masa depan Indonesia. Begitu hebatnya pengaruh krisis Asia itu di Indonesia sampai jadi Crisis of Confidence. Pak Harto saja yang sebelum "lengser" begitu confidence harus "menyerah" kepada IMF! Banyak orang, termasuk saya, yang geram melihat foto Direktur IMF Michael Camdessus yang "bule" itu melipat tangan sambil melihat Pak Harto teken dokumen! Walaupun banyak orang Indonesia sudah "marah" terhadap kelakuan putra‐putri presiden yang seenaknya, tapi sangat marah melihat foto itu. Mendadak rasa nasionalisme kita bangkit! Kita tidak terima presiden kita "dipermalukan" begitu. Tapi rasa crisis of confidence ini tidak hanya ada di pejabat negara dan pemerintahan. Juga pada para pengusaha dan profesional. Saya belajar dari krisis hebat ini akhirnya mengerti bahwa the biggest factor for economic growth is simply as confidence. Pada waktu itu, rasa percaya diri para pelaku ekonomi ‐termasuk marketer‐ sudah berada di titik nadir. Itulah yang memperburuk keadaan! Orang yang mestinya inves tak jadi inves. Orang yang mestinya beriklan, tak jadi spend untuk brand image. Orang yang mestinya mengembangkan produk baru tak jadi. Bahkan, beberapa salesman jagoan pun jadi loyo! Apalagi bunga bank pernah jadi 80 persen setahun, karena tight money policy, orang lebih senang deposito! Itulah salah satu "dosa" IMF yang selalu memaksa negara krisis untuk mengetatkan peredaran uang. Alasannya supaya orang tidak "ngawur" utang dari bank untuk kemudian tidak menggunakan uang itu secara "proper". Tapi akibatnya? Semua pengusaha yang "baik" dan "sungguh‐sungguh" jadi korban! Gara‐gara kelakuan segelintir konglomerat hitam yang menyalahgunakan pinjaman di masa prakrisis, akibatnya terjadi gebyah uyah! Itulah yang membuat ekonomi "mandek" dan makin menimbulkan "kehilangan rasa percaya diri". Dan, kejatuhan satu perusahaan langsung atau tidak langsung akan "menyeret" perusahaan lain yang memasoknya. Bukan cuma itu, perusahaan lain yang butuh produk atau servis dari sebuah perusahaan bangkrut akan kehilangan suplai juga. Para ahli ekonomi memakai istilah stagflation! Stagnasi dan inflasi! MarkPlus yang sudah mulai kukuh itu pun terkena dampaknya! Untungnya, saya mendirikan MarkPlus dan memperkukuhnya selama delapan tahun bukan karena KKN. Tapi, benar‐benar karena daya saing PDB (positioning differentiation branding) yang kuat! Pada 1990, ketika baru mulai, saya sangat percaya bahwa PDB itu akan pas dengan STP (segmentation, targeting, positioning). Sebab, ketika itu saya sangat percaya "segmen" yang membutuhkan MarkPlus akan membesar. Nah, sekarang mendadak menyusut bahkan nyaris hilang! Ketika itu, klien menghentikan consulting, menyetop research, dan menghilangkan training. Ketiga hal itu tidak bisa langsung memperlihatkan short term result. Semuanya long term impact, padahal semua orang lagi ingin survive saja. Boro boro mau konsultasi, riset, dan pelatihan.

Grow with Character! | Bertahan secara Kreatif di Masa Krisis! 141

Satu‐satunya cara saya bertahan waktu itu ya di MarkPlus Club. Sebab, perusahaan pun tidak mau kehilangan life line dengan dunia marketing. Lagi pula, keanggotaan di klub masih akan memberikan "morale" kepada karyawannya dengan relatif murah. Uang keanggotaan terpaksa tidak dinaikkan, walaupun inflasi berat. Tapi, ada keanggotaan tiga bulan dan enam bulan. Saya mempertahankan mati‐matian acara rutin bulanan, baik di Jakarta maupun Surabaya. Tidak pernah ada bulan yang kosong, termasuk acara pada Mei 1998! Saya masih ingat, masih ada 100 orang yang datang di Jakarta dan 150 orang di Surabaya di bulan "berdarah" itu. Waktu itu, saya sendiri malah bicara dampak kerusuhan Mei 1998! Makanya, masih banyak orang datang walaupun agak khawatir akan keselamatan. Jakarta memang sudah berangsur aman, tapi Solo bahkan relatif lebih hebat kebakarannya! Rumah Ketua MPR Harmoko pun dibakar! Waktu itu, saya masih ingat, mengajak para anggota klub datang untuk "bertahan" after Jakarta‐Riot! Marketer harus bisa melihat jangka panjang. Bertahanlah! Kalau Anda berpikir PDB Anda kuat, inilah saatnya membuktikan. Sebaliknya, kalau dulu besar karena KKN, justru sekarang ini waktunya memakai marketing, kata saya saat itu. Saya juga selalu mengatakan bahwa Riot 1998 tidak ada apa‐apanya dibanding 1965! Waktu G 30 S 1965 dulu, hampir tiap hari saya melihat tubuh orang yang dituduh PKI "kintir" (hanyut) di Kali Surabaya. Hampir satu juta orang mati, bunuh diri, atau dibunuh waktu itu! Karena itu, saya selalu mengatakan bahwa "1998 is nothing to be compared with 1965!" Itu sebenarnya strategi PDB juga! Memosisikan 1998 sebagai turn around point bagi Indonesia karena diferensiasinya "menghilangkan KKN" yang akan membentuk brand "New Indonesia"! Jadi, be happy karena kita semua sedang mengalami "transformasi" diri! Lantas? Setiap bulan, pada acara MarkPlus Forum, saya malah memberikan Crisis Award of the Month pada Perusahaan yang "kreatif" menghadapi krisis. Dengan melakukan ini, saya ingin "menghargai" perusahaan yang tetap confidence. Dan, pada saat yang sama, saya ingin menginspirasi anggota! Wah, ternyata strategi ini cukup berhasil! Dari bulan ke bulan yang hadir di MarkPlus Forum pun naik lagi dan kembali ramai. Krisis masih jauh dari selesai, tapi MarkPlus Forum "survive" dan "tambah ramai"! Puncaknya pada Desember 1998, saya justru menggelar "The First Indonesia Marketing Conference" di Gedung Manggala milik Departemen Kehutanan di Jakarta dengan dihadiri 1.000 orang! Walaupun ada demo besar di jalan‐jalan, semua pada datang! Sudah capai "sembunyi" di rumah dan di kantor! Pak Dahlan Iskan luar biasa! Dia memenuhi undangan saya menjadi salah seorang pembicara di konferensi. Datang dengan naik ojek! Edan kan! Pak Dahlan Iskan selalu committed pada janjinya untuk datang dan menceritakan apa yang dilakukan Jawa Pos menghadapi krisis!


Akhirnya pada 1998 MarkPlus justru berhasil membangun citra sebagai suatu Institusi Marketing yang selalu "in" dengan situasi. Tegar dengan krisis dan satu‐satunya institusi yang bisa melakukan creative survival. (el)



Crisis? Take It as A Challenge! Tahun 1998, khususnya sesudah Pak Harto "jatuh" dan menyerahkan kepresidenan kepada Habibie, memang benar‐benar waktu yang berat! Proses transisi sambil menunggu Pemilu 1999 diwarnai dengan ketidakpastian. Sementara itu, Presiden Habibie yang "belum siap" waktu itu harus bekerja keras. Meyakinkan TNI bahwa dia memang "layak" jadi presiden, orang Timor Timur mengambil kesempatan untuk merdeka, juga ada anggapan bahwa dia "antibisnis". Macam‐macam pokoknya. Yang menarik, justru pada masa‐masa tidak menentu itu, tiap orang atau entrepreneur yang bisa melihat peluang malah akan mendapatkan sesuatu. Yang putus asa dan desperate, apalagi yang ikut jadi "korban" 13‐14 Mei, memang jadi pecundang. Beberapa perusahaan saya ingat "bertahan" dengan cukup kreatif. Sari Ayu merupakan penerima Crisis Award of the Month pertama dari MarkPlus Forum karena tidak mem‐PHK karyawan. Ibu Martha Tilaar justru "me‐launch" lipstik Sari Ayu dwiwarna! Harganya dalam rupiah memang naik jika dibandingkan dengan yang single color, tapi jauh lebih murah daripada Avon atau Revlon yang harus diimpor dalam US dolar! Mendadak saja, para profesional muda di kota besar tidak segan untuk membawa lipstik merek Sari Ayu di tasnya. Dulu ogah karena gengsi! Telkomsel adalah penerima Crisis Award kedua karena mengeluarkan prepaid tepat pada waktunya. Pada zaman itu, semua kartu ya postpaid, tidak seperti sekarang yang tinggal sepuluh persen. Orang merasa "aman" pakai prepaid karena bisa mengontrol pengeluaran. Selain itu, lebih convenient karena tidak perlu lewat pengecekan untuk aplikasi jadi pelanggan postpaid! Padahal, price‐nya untuk per unit waktu bicara lebih mahal. Juga ada perusahaan properti yang jual ruko tiga tingkat "setengah jadi". Artinya terserah kepada pembeli untuk menyelesaikan menurut kemampuan masing‐masing. Harganya "miring tapi tidak murah"! Selain itu, ruko memang lebih mudah dijual karena pada zaman krisis, orang mau pakai satu tempat untuk tempat tinggal dan kantor. Saya bersyukur bahwa waktu itu, saya memang sudah tinggal dan berkantor di ruko di Surabaya. Di Jakarta tinggal di ruko, kantor di Wisma Dharmala Sakti, tapi dengan sistem barter dengan advice. Maka, saya bisa bertahan. Banyak perusahaan media yang memberikan gratis space dan time slot iklannya untuk ''bertahan''. Justru waktu itulah, beberapa perusahaan smart memanfaatkan untuk beriklan secara murah, bahkan gratis! Selagi pesaingnya tidak mau beriklan, mereka malah jadi semakin populer! Saya sendiri, pada masa krisis, makin gencar nulis di berbagai media di Jakarta mumpung yang lain gak tahu mau nulis apa. Saya justru nulis tentang ''kiat bertahan di masa krisis'' dengan menampilkan contoh perusahaan‐perusahaan yang dapat award dari MarkPlus. Grow with Character! | Crisis? Take It as A Challenge! 144

Win‐win‐win! Perusahaan yang ditulis senang, pembaca senang, MarkPlus pun senang! Bahkan, Gramedia Pustaka Utama menerbitkan model Sembilan Elemen MarkPlus di era krisis! Laris manis! Soalnya, orang lagi cari ''pegangan'' waktu itu. Jadi, ada kesempatan untuk membuat ''pegangan'' tersebut. Pak Dahlan Iskan menggunakan "kesempatan'' tersebut untuk mengecilkan ukuran Jawa Pos supaya ada cost reduction. Pada waktu Pak Dahlan telepon saya, waktu itu saya katakan, "Ini saatnya untuk melakukan itu". Sebab, pembaca akan memaklumi, apalagi ukuran baby tersebut memang lebih praktis kayak USA Today! "Nanti kalau situasi sudah normal, tidak repot lagi!" Saya terkesan pada Astra International yang waktu itu dipimpin Pak Teddy Rachmat. Walaupun krisis, mereka tidak mengurangi karyawan. Tapi, mereka meminta pengertian agar karyawan mau "turun gaji". Direksi mengambil inisiatif untuk memotong gaji secara drastis. Makin "ke bawah" makin kecil potongannya. Dengan melakukan hal itu, karyawan tambah "loyal'' di kemudian hari. MarkPlus sendiri waktu itu hanya punya staf kurang dari 20 orang. Jadi, masih cukup compact dan tidak "kegemukan". Jadi, waktu itu saya bilang pada 1999, tidak ada kenaikan gaji, tapi ada gaji ke‐14 atau bonus bulan kedua! Juga tidak ada pengurangan karyawan. Beberapa di antara mereka hingga sekarang sudah jadi "perwira tinggi" di MarkPlus, antara lain, Jacky Mussry, Taufik, Agus Giri, dan Vivi Jericho. Kepada Ibu Eva Riyanti Hutapea yang waktu itu CEO Indofood, saya katakan, "Inilah saatnya untuk memberikan laporan terburuk," bagi para pemegang saham. Kerugian yang wajar bisa diterima! Nanti kalau sudah normal, situasi lain lagi. Jadi, pada situasi sangat tidak menentu menjelang Pemilu 1999 itu, sebenarnya masih banyak perusahaan yang bisa melakukan creative things untuk mendapatkan loyalitas tiga stakeholder utama. Yakni, customer, people, and shareholder! Sebagai president Asia Pacific Marketing Federation (APMF) yang baru dilantik di Tokyo pada Juni 1998, saya doing creative things. Membership fee dari semua asosiasi pemasaran nasional saya turunkan. Kemudian, saya berjanji untuk tidak menggunakan sama sekali uang kas! Pada kepemimpinan sebelum saya, ketua yang dari Australia menghabiskan semua kas. Bahkan, ada pembukuannya. Saya mau buktikan kepada dunia bahwa ketua dari Indonesia yang sedang kena krisis paling hebat bisa menyelamatkan APMF. Ide gila kan! Tapi, justru itulah yang menantang saya! Caranya? Saya minta sponsor dari hotel‐hotel di Bali yang lagi sepi. "Daripada sepi, tolong kasih gratis kepada teman‐teman saya dari berbagai negara untuk meeting gratis. Mereka pasti tidak akan lupa hotel Anda!" Wah, ternyata hampir setiap tiga bulan selama dua tahun masa kepemimpinan saya, selalu ada meeting dengan sponsor gonta‐ganti.

Grow with Character! | Crisis? Take It as A Challenge! 145

Saya juga pernah mengadakan satu meeting APMF yang disponsori Pak Joe Kamdani, founder Data Script, di pulau pribadinya di Kepulauan Seribu. Waktu itu, karena pasar lagi lesu, Pak Joe yang sudah bekerja keras berpuluh tahun kayaknya mau sedikit "rilaks" dan "charity". Begitu juga PT Kereta Api Indonesia (KAI) yang mau mensponsori kereta api gratis dari Jakarta ke Bandung sambil meeting di atas sepur! Sampai di Bandung, saya juga dapat sponsor lagi untuk hotel. Jadi, selama dua tahun masa paling sulit bagi Asia, yaitu 1998‐2000, saya justru membuat acara yang out of the box. Bali, Pulau Seribu, kereta api. Dasarnya balik lagi pada win‐win‐win bagi semua pihak. Sponsor sudah kadung punya kapasitas terpasang, butuh cara brand building yang murah. Para pengurus National Association yang merupakan teman‐teman saya di Asia Pacific butuh acara kreatif yang ''murah'' karena mereka juga sumpek oleh krisis di negara masing‐masing. Saya pun perlu membuktikan jadi presiden di masa krisis yang sukses sekaligus jadi ambassador Indonesia for tourism! Akhirnya, pada 2000 ketika saya menyerahkan jabatan kepada Khun Suphat dari Marketing Association of Thailand (MAT), benar yang saya janjikan! Pembukuan hanya punya "pemasukan", tanpa "pengeluaran"! Terima dari Australia di permulaan krisis dengan nol tanpa pembukuan, menyerahkan kepada Thailand dengan saldo USD 20.000 tanpa pengeluaran sesen pun! Itulah yang akhirnya membuat teman‐teman di APMF mendukung saya jadi presiden World Marketing Association (WMA). So... selalu ada marketing yang differentiated pada masa krisis. Yang penting, ketika topan datang, jangan langsung gulung layar. Take it as a challenge! Siapa tahu hal itu justru punya berkah untuk Anda. Semua itu akan saya ceritakan dengan gamblang di MarkPlus Festival pada 1 Mei 2010. It will be The Marketing Day for every marketers! (*)

Grow with Character! | Crisis? Take It as A Challenge! 146


Meyakinkan Philip Kotler, Membela Asia, Merapatkan Barisan! PERJUANGAN saya "menyelamatkan" Asia Pacific Marketing Federation pada 1998‐2000 memang menguras energi dan pikiran. Tapi, cukup berbuah! Pertama, sampai sekarang pun, periode sulit ketika saya dibantu dua Sekjen dari Indonesia masih dikenang teman‐teman di Asia. Sekjen pertama selama 1998 sampai 1999 adalah Enny Hardjanto, yang waktu itu sudah tidak di Citibank lagi. Sekjen kedua yang bekerja keras mendampingi saya pada 1999 sampai 2000 adalah Y.W. Junardy, bekas CEO IBM Indonesia. Sekarang Pak Junardy jadi presiden Asia Marketing Federation (AMF) ‐nama baru APMF‐ untuk periode 2008 sampai 2010. Indonesia sampai sekarang merupakan satu‐satunya negara yang pernah menjabat ketua di institusi regional ini sampai dua kali! Pada akhir Mei ini, Japan Marketing Association (JMA) menjadi ketua lagi, untuk yang kedua, periode 2010‐ 2012. Kedua, network di Asia itulah yang memungkinkan saya "go international". Menjadi ketua sebuah organisasi regional di masa sulit memberikan kesempatan kepada saya untuk justru menunjukkan "leadership" kepada teman‐teman di luar. Para profesional dan profesor marketing paling top di semua negara Asia jadi kenal. Begitu juga semua sekolah bisnis terkemuka di region saya jadi punya akses. Hal itu juga memberikan kesempatan kepada saya untuk memakai "panggung" di luar negeri untuk mengetes semua konsep yang dibikin dari Indonesia. Di situ pula saya jadi punya kesempatan untuk bicara di sekolah‐sekolah bisnis terkemuka seperti Asian Institute of Management ( AIM ) di Manila. Juga NUS dan NTU di Singapura, juga NIDA di Bangkok. Chulalongkorn MBA Alumni Association pun pernah mengundang saya untuk berseminar sehari di Bangkok. Melalui organisasi itulah, saya lantas jadi punya wawasan internasional. Dengan demikian, arek Suroboyo yang semula cuma bandha nekad sudah bukan "jago kandang" lagi! Padahal, banyak yang punya gelar profesor dan doktor di marketing, tapi "grogi" di luar negeri. Ketiga, inilah "return on investment" yang paling besar: jadi presiden APMF pada masa krisis! Dapat undangan jadi pembicara di World Marketing Conference di Moskow. Ceriteranya, presiden Russia Marketing Federation hadir di pelantikan saya di Tokyo pada Juni 1998. Di situ saya juga menyebarkan konsep Marketing Plus 2000 yang sudah masuk di buku teks Prof Warren Keegan dalam bentuk buku tipis. Mereka sangat tertarik pada "konsep praktis" itu, plus karena saya ketua APMF dari Indonesia. Mereka juga ingin dengar cerita krisis Asia dari orang Indonesia yang paling "hebat" krisisnya. Nah, Crisis is Wei‐Ji kan?Dangerous and Opportunity! Kalau saja saya bukan presiden APMF!, Grow with Character! | Meyakinkan Philip Kotler, Membela Asia, Merapatkan Barisan! 147

kalau saja saya belum punya model sendiri yang praktis!, kalau saja saya gak berani menawarkannya kepada Prof Warren Keegan untuk "masuk" ke buku teksnya, kalau saja saya bukan orang Indonesia!, kalau, kalau, kalau, kalau itu semua secara "kumulatif" akan jadi "pintu penghalang" ke Pentas Dunia! Semua itu saya rintis, upayakan dengan susah payah tanpa mengharapkan "dampak langsung". Tapi, seperti Anda lihat, kalau Anda fokus, akan ada impact yang strategis akhirnya. Rusia sendiri waktu itu sempat melakukan devaluasi rubel pas 17 Agustus 1998, tiga bulan setelah Jakarta Riot! Nah, karena mereka kawatir kena "domino effect" dari krisis Asia, makanya mengundang saya! Pas kan... Saya sangat bersemangat ke Moskow waktu itu; bukan hanya karena tiket pesawat dan hotel dibayari, tapi juga karena Philip Kotler jadi pembicara utama. Event‐nya bernama World Marketing Conference! Prof Kotler adalah pembicara pertama, saya dipasang yang kedua!Bahkan, sebelum makan siang, hanya kami berdua, dari sepuluh pembicara, yang diminta bertemu dengan pers! Saya masih ingat, waktu itu pertanyaan wartawan lebih fokus pada krisis Asia! Saya dengan tegas mengatakan bahwa Asia akan bangkit lagi! Konglomerat Asia yang besar karena KKN akan "sadar" dan "bangkit". Saya bilang bahwa itu adalah feeling saya sebagai orang marketing dan presiden APMF! Saya sadar bahwa waktu itu saya tidak hanya mewakili Indonesia, tapi Asia secara total! Besoknya, panitia menunjukkan liputan koran tentang komentar saya itu. Mereka berterima kasih kepada saya karena memberikan komentar positif sehingga orang Rusia tidak terlalu khawatir terus terimbas krisis yang berasal dari Asia itu. Tapi, rupanya, Philip Kotler yang duduk di sebelah saya sewaktu konferensi pers jadi sangat tertarik akan "statement" saya yang optimistis itu. Pada waktu makan siang, kami ditinggal berdua saja di ruang khusus. Semua sibuk ngurusin konferensi dan waktu itu tidak banyak orang Rusia yang bisa berbahasa Inggris sehingga malu bertemu dengan Kotler! Jadi, itu benar‐benar merupakan "golden moment of truth" buat saya!Saya harus mengambilnya dengan "cantik" atau "tidak akan pernah datang" lagi. The Window of Opportunity is very small! Apalagi dia lantas menanyakan dasar keyakinan saya atas "statement" saya yang optimis itu. Dengan hati‐hati, saya menjelaskan terjadinya krisis Asia dari pandangan saya sendiri. Banyak Konglomerat Asia yang tidak pakai "marketing", hanya ber‐KKN‐ria, akhirnya hancur ketika nilai tukar mata uang Asia hancur. Grow with Character! | Meyakinkan Philip Kotler, Membela Asia, Merapatkan Barisan! 148

Ketika ada krisis kepercayaan terhadap Asia. Tapi, saya jelaskan bahwa orang Asia pekerja keras, tidak gampang menyerah, penabung yang baik, juga fleksibel dalam berubah! Karena itu, saya yakin, justru itulah turn around bagi Asia untuk sadar dan pakai marketing! Itu bahkan merupakan "wake up call bagi Asia. Apalagi beberapa negara Asia seperti Jepang dan Korea sudah punya infrastruktur yang kuat. Belum lagi Singapura, Hongkong, dan Taiwan yang sering disebut sebagai the New Asian Tiger! Wah, mendengar penjelasan "simple", tapi masuk akal itu, Philip Kotler jadi makin percaya kepada saya! Apalagi dia lantas ingat akan model saya di buku Warren Keegan yang dipakainya untuk mengajar international marketing di Kellogg! Dia tidak bisa lupa akan model itu karena pernah ditanya oleh Victor Hartono ‐sekarang COO Djarum‐ yang ketika itu "ambil" kelas Philip Kotler. Seperti yang sudah saya ceritakan pada tulisan‐tulisan terdahulu, selama hampir dua jam, saya merasa "diuji" oleh sang Maha Guru tentang model saya. Kemudian, dinyatakan "lulus", karena itu langsung diajak nulis buku pertama saya bersama dia, Repositioning Asia: From Bubble to Sustainable Economy. I love Moscow! Sebab, itulah awal saya masuk ke panggung dunia! Itulah return on investment atau ROI terbesar saya sebagai presiden APMF. Buku pertama saya yang akhirnya diterbitkan oleh John Wiley (Asia) dan di support Andersen Consulting, tempat Michael bekerja itu, terbit pada 2000. Tapi, tahun 1998 itulah awalnya! Untuk menulis buku itu, Mike mendapat izin dari bosnya di Asia Pasifik untuk membantu melakukan riset dan menulisnya walaupun tetap sebagai business analyst Andersen Consulting selama satu tahun. Taufik pun, yang waktu itu masih jadi junior consultant di MarkPlus, saya perbantukan "full" juga. Mumpung klien pun tambah sepi aja, waktu itu. Dengan melakukan seperti itu, staf MarkPlus pun jadi bangga! Walaupun Indonesia lagi krisis, klien sepi, ternyata kami dapat satu proyek yang sangat "prestigius". Ini penting Anda lakukan untuk mem‐solid‐kan internal customer pada waktu krisis! Jangan cuma "kalap" banting harga di waktu sulit, toh belum tentu bisa terjual. Ada banyak cara yang bisa dilakukan asal Anda tidak pernah menyerah! Jangan cuma kirim staf Anda ke seminar motivasional karena tidak akan menyelesaikan masalah. Tapi, ajari mereka untuk bisa memotivasi diri sendiri dan carilah cara yang bisa membangkitkan semangat ke dalam di masa sulit. Semua itu juga akan saya ceriterakan pada MarkPlus Festival pada 1 Mei nanti! (*)

Grow with Character! | Meyakinkan Philip Kotler, Membela Asia, Merapatkan Barisan! 149


Jer Basuki Mowo Beyo! BUKU pertama saya bersama Profesor Philip Kotler adalah "pertaruhan besar" untuk saya dan MarkPlus! Karena itu, saya benar‐benar "ngotot" untuk membuatnya sukses. Pertama, judulnya harus tetap marketing walaupun buku itu tentang krisis Asia yang sangat makro. Karena itu, judul yang saya usulkan Repositioning Asia: From Bubble to Sustainable Economy. Dengan judul seperti itu, saya seolah ingin menuliskan "resep" tentang bagaimana Asia bisa di‐"reposisi". Dari Asia yang bubble, artinya kelihatan "gede tapi kosong" ke sustainable atau "kuat dan berkelanjutan". Dengan melakukan itu, saya tidak boleh "terseret" membahas ekonomi makro terlalu dalam. Tapi, saya harus bisa melihat masalah krisis ini dari "kacamata" marketing! Kedua, buku ini harus merupakan pandangan "Asia". Sudah banyak orang Barat yang "mengadili" orang Asia sebagai penyebab krisis hebat itu. Ya, KKN, ya Asian values. Kalau KKN, saya setuju, karena memang tidak sejalan dengan marketing. Tapi, kalau Asian values, saya tidak sepenuhnya setuju! Banyak sisi baik dari Asian values yang tidak dimengerti orang Barat. Orang Barat menganggap bahwa family system yang ada di Asia itulah yang mengakibatkan KKN! Bagi saya, itulah keunikan Asia! Diferensiasi Asia yang tidak dimengerti orang Barat! Quang‐shi di orang Tionghoa, misalnya, maknanya adalah deep relationship. Di masyarakat Tionghoa, kalau Anda sudah berbisnis secara jujur dan "jatuh" harus ditolong. Tapi, kalau "curang", ya nggak perlu ditolong! Orang Barat melakukan "gebyah uyah" dengan mengatakan bahwa Quang‐shi itu negatif. Model buddy‐buddy dan brotherhood di Barat itu kan cuma teman minum‐minum dan naik Harley beramai‐ramai. Tidak sampai mau membela "teman" yang menderita walaupun dia "benar"! Karena itu, saya sebutkan bahwa Quang‐shi itu justru kekuatan yang akan membangkitkan Asia kembali. Yang niatnya baik akan "bangkit" kembali, yang niatnya nggak baik, ya nggak ada yang menolong! Ketiga, saya menghubungi Prof Linda Lim di Asean Center di Michigan. Waktu saya baru mulai membangun MarkPlus pada 1990, saya pernah mengikuti executive education program Michigan di Jakarta, dan dia adalah salah satu pengajarnya. Walaupun orang makro, Linda sangat mau menghargai orang marketing. Persahabatan saya jadi lebih dekat ketika Stephanie, anak kedua saya, sekolah di Economics Undergraduate di Michigan, Ann Arbor. Waktu itu, Linda merupakan satu‐satunya peneliti Asia, karena dia orang Singapura yang tinggal di Amerika, dan melakukan riset tentang krisis. Dengan memasukkan pendapatnya ke buku saya, hal itu akan memperkuat "Asian content" untuk diferensiasi.

Grow with Character! | Jer Basuki Mowo Beyo! 150

Keempat, saya mendapatkan banyak bahan studi dari Andersen Consulting, tempat Michael bekerja. Waktu itu, kita memang mendapatkan akses ke file‐file Andersen Consulting secara resmi. Karena itulah, Mike akhirnya berhasil "menggambar" Matrix 2 kali 2 yang merupakan "inti" buku ini. Sumbu X adalah financial soundness dan sumbu Y adalah competitiveness. Perusahaan yang low dalam kedua hal itu kita sebut bubble company. Banyak utang dalam USD nggak bisa bayar karena rupiah "jatuh" dan memang tidak punya daya saing. Sudah KKN, ngutang dari luar, dan menjalani bisnisnya secara "ngawur". Tidak ada efisiensi dan tidak berusaha memberikan kualitas yang baik bagi konsumen. Berbagai perusahaan P3 atau putra‐putri presiden masuk kategori ini. Bimantara termasuk yang relatif profesional dibanding yang lain. Yang highly competitive tapi low financial soundness disebut aggresive companies. Artinya, perusahaan ini memang banyak utang dalam USD dan susah membayar, juga mungkin saja dapat bisnis karena KKN, tapi cukup profesional! Perusahaan‐perusahaan Salim Group waktu itu masuk kategori ini karena semuanya dijalankan secara profesional, walaupun mereka memang dapat beberapa fasilitas dari Pak Harto. Ada lagi yang low competitiveness dan high financial soundness disebut conservative companie. Berbagai perusahaan BUMN perkebunan, waktu itu masuk kategori ini. Tidak ada masalah keuangan, malah dapat blessing in disguise karena hasil ekspornya naik dalam rupiah! Walaupun belum tentu kompetitif! Berbagai perusahaan swasta agraria di luar Jawa juga semakin "pesta" waktu itu karena USD naik! Karena itu, ada yang bilang bahwa "luar Jawa" tidak terkena krisis! Sedang yang high competitiveness dan financial soundness disebut sustainable companies! Ini adalah perusahaan yang benar‐benar profesional. Hati‐hati dalam berutang dan punya daya saing tinggi. Perusahaan‐perusahaan seperti ini juga slow down waktu itu, tapi tetap "solid"! Astra masuk kategori ini, waktu itu. Kelima, Taufik yang pernah bekerja membantu almarhum Dr Syahrir di UI, saya mintai bantuan untuk memperkuat macro content‐nya supaya juga bisa membahas krisis Asia secara proporsional! Nah, dengan melakukan lima hal itulah, saya benar‐benar meyakinkan Kotler bahwa saya memberikan buku krisis Asia yang marketing! Buku itu sendiri baru ada di toko buku di seluruh dunia pada 2000, ketika krisis mulai mereda. Tapi, malah "pas waktu" karena sudah ada beberapa kasus reposisi perusahaan dari bubble ke sustainable. Yang paling hebat adalah Samsung dari Korea. Dulu, konglomerat dengan KKN dari pemerintah melakukan apa pun. Banyak utang, belum tentu punya daya saing di semua bisnis. Sesudah kena krisis, sadar dan konsentrasi saja di beberapa industri, antara lain elektronik. Sekarang? Malah sudah mengalahkan Sony ke mana‐mana! Samsung sempat masuk buku saya!


Buku pertama saya membawa sukses berikutnya. Saya hampir tidak percaya, melihat buku itu dipajang di kota‐kota besar dunia! Tapi, ingat lho, tidak ada sukses tanpa perjuangan. Jer basuki mowo beyo! (*)



Angsa Terbang, KKN, dan BTP! Krisis Asia 1998 paling parah memang berdampak di Indonesia. Waktu itu semuanya berasal dari Krisis moneter. Nilai tukar rupiah jatuh, maka banyak orang menjadi kerepotan mengembalikan utang dalam USD. Banyak orang yang sebenarnya tidak butuh utang jadi tergiur untuk utang, karena di tawar‐tawari utang dalam USD. Bunganya relatif rendah daripada utang dalam rupiah. Lantas kenapa kok banyak bank luar negeri mau menawari utang USD ke pengusaha Indonesia? Ya, karena waktu itu Indonesia masuk barisan New INC (Newly Industrialising Countries) bersama Malaysia, Thailand, dan Filipina. New INC ini terletak di belakang barisan Asian Tiger yang terdiri atas empat negara yaitu, Singapura, Hongkong, Taiwan dan Korea! Sedangkan pemimpin Asia waktu itu ya hanya satu negara. Saudara tua kita yaitu Jepang! Jepang adalah pemimpin Asia karena industrialisasinya paling maju. Sedangkan negara asia lain masih didominasi pertanian. Tapi, begitu upah buruh di Jepang jadi mahal, ada perpindahan industri Jepang ke empat negara Asian Tiger. Tapi ketika hal yang sama terjadi lagi di situ, terjadi sekali lagi shifting ke New NIC atau bisa disebut Asian Tiger termasuk Indonesia. Dengan demikian, Indonesia juga jadi pilihan untuk "investasi yang menguntungkan walaupun beresiko" bagi dunia. Lantas dimana posisi Tiongkok dan India waktu itu? Wah, kedua negara itu bersama Bangladesh dan lain‐lain dibuntutnya New Tiger!. Seorang profesor Jepang, menyebutnya sebagai the flying Geese. Kumpulan angsa terbang dalam formasi dengan Jepang sebagai "pemimpin". Semua adalah sayap bahkan buntut. Ketika saya menulis buku pertama dengan Philip Kotler Repositioning Asia: From Bubble to Sustainable Economy, saya menulis bahwa flying geese akan buyar! Saya melihat bahwa Jepang di masa "normal" bisa mengalihkan industrinya ke negara negara "sayap" sehingga membantu industrialisasi secara berantai di Asia. Tapi, justru waktu krisis, saya melihat Jepang tidak bisa "berbuat" apa‐apa. Mereka tidak memperlihatkan posisi sebagai "saudara tua" yang mau menolong Indonesia, Korea, Malaysia, Thailand dan lainnya yang sedang panik dan kacau! Perusahaan yang dulu "disodori" kredit USD dengan bunga murah memang dengan cepat jadi bubble. Mereka menggunakan uang itu secara ngawur atau melakukan investasi di bisnis yang bukan kompetensinya. Bahkan, beberapa pemilik perusahaan melakukan mark up proyek dan menggunakan uang "murah" itu untuk masuk ke kantong pribadi dan disimpan di Swiss. Ada lagi yang didepositokan ke rupiah dengan selisih tingkat bunga yang lumayan! Dan ketika "kepercayaan" hilang dengan default yang mulai terjadi di Thailanf, si pemilik uang menarik semua pinjamannya secara mendadak! Grow with Character! | Angsa Terbang, KKN, dan BTP! 153

Krisis moneter menjadi krisis finansial karena pemerintah‐pemerintah Asia terpaksa mengambil alih beban utang itu dan "menghukum" yang di anggap "curang"! khususnya di Indonesia, orang‐orang yang sudah "sebal" pada KKN dari PPP(Putra Putri Presiden) mengambil kesempatan untuk menimbulkan krisis kepercayaan pada pemerintah. Semuanya berujung pada krisis sosial yang berdarah‐darah di Jakarta pada 13‐14 Mei 1998 dan krisis moral karena sudah tidak ada lagi makna Pancasila yang sangat religius itu! Nah, rantai krisis itu berjalan begitu cepat di Indonesia dan berakhir dengan jatuhnya Pak Harto. Sedangkan di negara lain, ada pergantian pimpinan nasional, tapi tidak sampai chaotics. Mahathir di Malaysia malah bertindak tegas dengan "menutup" semua pintu spekulasi mata uang ringgit sehingga krisis tidak menjalar kemana‐mana. Nah, disinilah saya tidak melihat Jepang bertindak cukup untuk membantu. Padahal waktu itu Jepang masih relatif kuat, walaupun mengalami bubble economy yang pecah karena harga property yang melambung tidak masuk akal dan jatuh! Akibatnya? IMF yang mayoritas sahamnya dipegang Amerika turun tangan dan "menolong" Indonesia. Korea dan Thailand! Seperti diketahui, resepnya adalah memperketat aliran uang dengan menaikkan tingkat bunga sehingga Indonesia tambah "stagflasi"! Karena itu, ketika itu saya mengusulkan kepada Philip Kotler untuk "berani" meramal dalam buku itu bahwa Jepang bukan "pemimpin" flying geese lagi. Sekarang setiap negara Asia harus bisa survive sendiri‐sendiri! Justru kalau "terikat" pada paradigma flying geese bisa repot. Setelah banyak berdiskusi, akhirnya Philip Kotler setuju untuk menulis hal itu di buku! Kenyataannya? Benar kan? Sekarang Asia seolah di bagi menjadi tiga "skuadron". Di timur ada Jepang, Korea dan raksasa yang baru bangun, Tiongkok! Di barat ada raksasa kedua India dan berbagai negara tetangganya di Asia Selatan! sedangkan di tengah ya Asean! ada Singapura, Malaysia dan Thailand. Tapi, raksasa yang baru bangun seharusnya Indonesia bersama "buto cakil" Vietnam! sampai sekarang, Philip Kotler sering memuji saya karena bisa "meramal" dengan tepat bahwa flying geese akan runtuh sesudah krisis Asia! Nah, khusus KKN sendiri, waktu itu saya mempopulerkan BTP untuk melawannya! KKN dari Amien Rais yang berarti Korupsi, Kolusi dan Nepotisme! Pada 1998 itu saya kebetulan diminta Pak Aburizal Bakrie untuk membantu special ambassador yang terdiri atas orang swasta pergi kemana‐mana dengan biaya sendiri. Tujuannya mempromote Indonesia yang sedang di titik nadir. Saya sendiri ketika itu bekerja secara volunteer di Kadin Indonesia, mengajak Jacky Mussry dari MarkPlus. Tapi saya juga minta dua orang dari Astra, dua orang dari Indosat, dan dua orang dari Pos Indonesia untuk masuk tim. Saya minta mereka tetap digaji perusahaan masing‐masing, tapi mau menjadi tim saya di Kadin Indonesia. Tugas tim saya dan Jacky waktu itu memback up para special ambassador dengan konsep dan data. Tapi, saya juga mennyumbangkan konsep BTP itu! Bersih, Transparansi dan Grow with Character! | Angsa Terbang, KKN, dan BTP! 154

Profesional! Saya pakai logika saja. Bersih lawan dari Korupsi, Transparansi lawan dari Kolusi, dan Profesional lawan dari Nepotisme! Saya dan Jacky lantas membuat konsep dan sekalian logonya untuk dipakai Kadin Indonesia. Untuk "mereposisi" para perusahaan Indonesia, supaya jangan hanya "membesarkan" perusahaan dengan cara KKN, tapi dengan BTP! Diluar dugaan, konsep BTP hasil pemikiran saya itu disambut dengan hangat. Kadin Indonesia bahkan pernah menyelenggarakan seminar kajian dengan mengundang Prof.Kuncaraningrat yang sosiolog untuk membahasnya. Hasilnya? Setuju! Maka mulai berlangsunglah gerakan BTP kemana‐mana! Saya bilang bahwa Indonesia Baru, bahkan Asia Baru, perlu BTP! Tanpa BTP, marketing tidak bisa jalan! Kalau KKN masih berjaya, orang malas ber‐marketing! ngapain berpikir segmentasi, positioning, branding, dan sebagainya! nggak perlu lha, kan enakan BTP! Selama menjadi ketus tim itu, saya juga pernah dikirim ke Frankfurt bersama Yoop Ave untuk mempromosikan Indonesia. Saya disana tidak pernah "membantah" apa yang terjadi di Jakarta pada 13‐14 Mei 1998. Percuma! Marketing bukan untuk menutupi fakta! Marketing bukan untuk berbohong! Tapi marketing untuk memosisikan secara benar!. Di Frankfurt, saya memosisikan Indonesia yang "kaya aset SDA" itu sebagai negara yang lagi di titik nadir. Mumpung masih "belum clear", inilah kesempatan terbaik untuk para entrepreneur Jerman masuk ke Indonesia. Kalau nanti semuanya sudah "normal" akan repot! Benar kan? Saya tidak bohong, tapi saya menunjukkan suatu kenyataan yang sama dari "sisi lain". That is the real marketing! Makna sebenarnya dari itu lengkap dengan pergeseran definisinya dari zaman ke zaman akan saya uraikan pada sesi terakhir MarkPlus Festival 1 Mei 2010 nanti.

Grow with Character! | Angsa Terbang, KKN, dan BTP! 155


Pakailah TOWS! Bukan SWOT! Ketika menulis buku pertama dengan Profesor Philip Kotler pada 1998‐2000, saya mendapat kesempatan memopulerkan Model Marketing Plus 2000. Konsep 4C dan Sembilan Elemen Marketing sudah saatnya dimodifikasi supaya lebih praktis lagi. Supaya lebih gampang dimengerti juga! Kan tugas saya bukan ''mempersulit'' sesuatu yang sebenarnya ''mudah''. Tapi, justru ''mempermudah yang susah''. Ada tiga hal yang saya lakukan untuk simplification itu. Pertama, daripada membahas shifting dari situasi persaingan 2C ke 4C, lebih baik langsung memberikan basic platform. Yang saya maksudkan dengan ini adalah terserah masing‐ masing aja untuk menggunakan model 4C. Tiga C yaitu change, competitor, dan customer saya gabungkan di landscape. Beda dengan 3C‐nya Kehnichi Ohmae yang berarti company, customer, dan competitor! Di model 4C saya yang sudah termodifikasi, landscape adalah yang ''tempat'' C keempat, yaitu company melaksanakan persaingannya. Supaya gampang, model 4C itu saya gambar sebagai belah ketupat. CEO Kompas Gramedia Pak Agung Adiprasetyo lebih senang menggunakan kata ''wajik''! Karena bentuknya memang mirip kue tradisional itu. Change saya taruh di atas karena inilah yang memengaruhi perubahan‐ perubahan di competitor dan customer. Model saya kan future oriented supaya bisa dipakai untuk membuat strategi ke depan. Bukan model untuk menganalisis ke belakang! Sedangkan competitor dan customer saya ''pasang'' di titik kiri dan kanan dari ''wajik'' itu. Nah, baru di titik bawah, saya taruh company. Maksudnya, sebuah company harus meninjau landscape‐nya lebih dulu sebelum memutuskan strategi ke depan. Di dalam buku itu, saya juga menyempurnakan elemen‐elemen change yang dulunya tiga jadi lima. Secara vertikal, tiga eleman awal adalah technology, economy, dan market. Teknologi yang berubah memang mengubah sifat ekonomi kan? Lihat saja ketika Alvin Toffler menjelaskan first, s, dan third wave dalam buku legendarisnya. Teknologi pertanian berkembang jadi teknologi industri dan tenologi informasi. Perekonomian pun akan bergeser menurut arah yang sama. Itu tecermin di market di mana persaingan antar‐pemain terjadi. Kalau diterapkan di marketing, jadinya begini. Kalau sebuah perusahaan pembuat handphone, misalnya, melihat ada teknologi baterai yang ''lebih ringan dan kecil'' tapi ketinggalan, akibatnya fatal kan? Mengapa? Sebab, ekonomi makro akan memenangkan perusahaan yang bisa memberikan more value for money untuk pelanggannya. Selera market pun ''bergerak'' ke sana. Grow with Character! | Pakailah TOWS! Bukan SWOT! 156

So, kalau teknologi itu diambil competitor lebih dulu dan ternyata customer menyukainya, berarti company yang bersangkutan sudah ''ketinggalan'' dari landscape‐nya yang dinamis itu! Tapi, saya juga tambahkan elemen change yang keempat dan kelima, yaitu political/legal dan social/culture. Saya taruh yang pertama di kiri elemen ekonomi dan yang kedua di kanannya. Artinya? Situasi politik yang pro‐teknologi sehingga mendorong aturan yang tidak melarang penggunaan teknologi itu akan mempercepat perubahan landscape. Begitu juga dengan kondisi sosial masyarakat dan nilai‐nilai budaya lokal yang ''menerima'' bahkan ''menyambut'' teknologi semacam itu akan semakin mendorong pergeseran! Sedangkan situasi sebaliknya sering juga bisa ''menghambat'' pergeseran ekonomi dan market walaupun teknologinya sudah tersedia! Profesor Philip Kotler ternyata sangat menyukai ''modifikasi'' itu. Beliau sempat bilang bahwa model 4C yang ''baru'' tersebut akan memudahkan orang menganalisis dynamic and ever‐changing landscape‐nya ketimbang menggunakan model lain yang ruwet! Nah, setelah menganalisis dampak kelima elemen change itu kepada competitor dan customer‐nya, maka sebuah company harus melakukan TOWS Analysis! Ini bukan sekadar SWOT yang dibalik! Tapi, ada perubahan paradigma yang mendasar. Kalau Anda menggunakan SWOT, biasanya akan lebih present atau bahkan bisa jadi past oriented! Daftar S (strength)‐nya bisa sangat panjang karena ''mengenang'' kejayaan masa lalu. W (weak)‐nya tidak banyak karena ''bias'' pada pandangan ke belakang. Apalagi kalau ada agency problem! Artinya, manajer yang sekarang ''takut'' disalahkan kalau menulis S‐nya sedikit dan W‐nya banyak! Padahal, S dan W yang present atau past oriented itu tidak akan relevan untuk masa depan. Tapi, kalau kita mulai dengan identifikasi t (threat) dan O (opportunities), otomatis akan ''terpaksa'' berorientasi pada masa depan. Apalagi kalau dimulai dengan threat, otomatis orang mulai ''mikir'' tentang 3C yang ada. Opportunities juga berasal dari 3C. Tapi, "TO" itu harus di‐ "fit"‐kan dengan SW dari company‐nya. Jadi, TO itu bukan hanya external seperti banyak disangka orang! Suatu pergeseran di 3C yang menguntungkan akan jadi O, sedangkan yang malah menguntungkan competitor (karena lebih siap) harus jadi T! Jadi, tren yang sama bisa masuk O atau T bagi pemain yang berbeda. Nah, sesudah analisis T dan O, baru ke W dan S! Hasilnya pasti beda. Yang tadinya S bisa jadi W karena kompetensi yang dimiliki saat ini atau masa lalu tidak cocok, bahkan jadi "beban" untuk masa yang akan datang! Analisis TOWS itu juga sangat Grow with Character! | Pakailah TOWS! Bukan SWOT! 157

disukai Prof Philip Kotler karena membuka wawasan baru bagi yang biasanya pakai pendekatan SWOT. Analisis TOWS tersebut akan memberikan "paradigma" masa depan sehingga strategi yang dibuat juga bisa dipakai untuk masa depan. Kalau pakai SWOT, bisa jadi, strateginya berkiblat kepada masa lalu yang akhirnya malah membuat sebuah perusahaan akan semakin kalah bersaing. Kan ada istilah garbage in, garbage out? Analisis salah, ya strategi salah. Pendekatan TOWS itu pula yang saya pakai untuk membuat tesis bahwa Asia akan bangkit kembali sesudah krisis 1998. Tapi, jadi Asia Baru yang lebih berdaya saing! Prediksi saya benar 100 persen walaupun waktu itu Prof Philip Kotler agak "khawatir" tesis tersebut akan salah! Kenyataannya sekarang? Baru dua belas tahun sesudah krisis Asia 1998, justru Amerika dan Eropa yang krisis gak karuan. Semua orang sepakat bahwa inilah Abad Asia! Asia sudah menjadi "lokomotif" kebangkitan dunia sesudah krisis 2008! Wow! Itulah keampuhan analisis TOWS di sebuah model landscape 4C! Semua ini juga akan saya ceritakan pada MarkPlus Festival 1 Mei 2010 nanti. (*)

Grow with Character! | Pakailah TOWS! Bukan SWOT! 158


PDB Is Positioning, Differentiation, and Brand! WAKTU menyiapkan draf Repositioning Asia, buku pertama saya bersama Philip Kotler, saya juga menata ulang sembilan elemen. STP atau segmentation, targeting, dan positioning tetap merupakan cara untuk memenangkan mind share. STP tetap strategi, tidak ada yang berubah! DMS atau differentiation, marketing mix, dan selling tetap tactic untuk memenangkan market share. Sementara itu, BSP atau brand, service, dan process adalah value untuk memenangkan heart‐share! Itu tidak berubah sama sekali karena merupakan temuan terbesar saya setelah menggali berbagai sumber. Hanya, memang harus ada elemen‐elemen penghubung antara strategy, tactic, dan value. Nah, penghubung itulah yang saya sebut PDB atau positioning, differentiation, dan brand. Dengan adanya ''segi tiga penghubung'' itu, tiga dimensi marketing, yaitu strategy, tactic, dan value, benar‐benar ada link‐nya! Itu berarti harus ada link juga antara cara mencapai mind share, market share, dan heart share supaya terintegrasi. Supaya ikatan segi tiga PDB itu ''kuat'', saya menambahkan ''3I''. Identity adalah ''I'' pertama yang menghubungkan brand dengan positioning. Artinya? Tanpa ada positioning yang jelas, sebuah brand tidak bermakna. Buat apa Anda keluar duit banyak untuk memopulerkan sebuah brand, kalau tidak ada identitasnya? Brand MarkPlus, misalnya, tidak ada gunanya kalau hanya punya awareness yang sangat tinggi. Lebih penting dari itu adalah identitasnya sebagai suatu ''institusi marketing yang selalu berada di garda depan dan punya kelas dunia''. Artinya, MarkPlus Inc tidak akan ke mana‐ mana, ya di marketing saja. Semua harus ada hubungannya dengan marketing. Bisa yang tingkat strategic atau tactical. Selain itu, saya ingin MarkPlus harus terus di garda depan dalam pengembangan konsep marketing. Tidak boleh hanya mengekor orang lain. Terakhir, harus kelas dunia. Walaupun kita orang Indonesia, arek Suroboyo, harus bisa jadi kelas dunia. Bukan cuma puas jadi jago kandang! Nah, kalau identity sudah ditetapkan, risikonya? Ya diferensiasi itu! Harus ada pembeda yang jelas, konkret, dan solid untuk mendukung positioning yang merupakan identitas yang akan dicapai tersebut. Karena itu, penghubung antara positioning dan differentiation saya sebut sebagai ''I'' kedua. Apa itu? Integrity! Artinya, positioning yang merupakan janji atau promise sebuah brand itu harus benar‐benar punya integritas! Kalau tidak, malah akan jadi back fire. Karena itu, jangan cuma punya slogan yang cantik, tapi gak ada kenyataannya. Dalam kasus MarkPlus Inc, diferensiasi itu terlihat jelas kan. Grow with Character! | PDB Is Positioning, Differentiation, and Brand! 159

Tiga divisi, yaitu consulting, research, dan training, ya hanya spesialisasi di marketing. Ditambah, komunitas marketers yang punya club, magazine, dan internet juga sangat marketing oriented. Brand, sales, dan service yang merupakan tiga pilar MarkPlus Institute of Marketing (MIM) Academy itu pun ya marketing. Kita tidak mau melakukan sesuatu yang tidak ada hubungannya dengan marketing. Buku‐buku yang kami terbitkan, termasuk konsep‐konsep yang kami launch, adalah selalu konsep ke depan. Bukan hanya yang klasik. Ketika masih pada 1990‐an, saya meluncurkan Konsep Marketing Plus 2000. Waktu itu banyak yang meragukan. Sekarang, semua orang percaya penuh. Sekarang, saya meluncurkan konsep New Wave Marketing dengan 12 C‐nya. Sekali lagi, banyak yang gak percaya. Tapi, lihat aja pada 2020 nanti. Semua marketers di seluruh dunia pasti akan melakukan horizontal marketing itu. MarkPlus harus selalu di garda depan. Tentang world class, tidak perlu diragukan. Saya sendiri sudah jadi satu di antara hanya dua orang Asia yang dianggap ''gurus who have shaped the future of marketing'' dari Chartered Institute of Marketing, UK. Asosiasi itu sangat konservatif dalam memilih 50 guru pada 2003. Selain itu, saya sudah menulis lima buku internasional bersama Philip Kotler yang embah‐nya marketing dunia. Saya juga satu‐satunya orang Indonesia dan orang Asia pertama yang mendapat Distinguished Award dari Pan Pacific Business Association, University of Nebraska. Saya ceritakan ini semua sama sekali tidak untuk nyombong, tapi untuk menunjukkan bahwa sekali Anda sudah berjanji, Anda harus punya integritas untuk melakukannya. Ini juga untuk memberi inspirasi kepada arek‐arek Suroboyo bahwa Anda sekalian bisa masuk ''liga dunia'', asal mau. Nah, ''I'' ketiga yang menghubungkan differentiation dan brand adalah image. Artinya, kalau diferensiasi Anda solid mendukung positioning, image brand akan positif. Tapi, kalau sebaliknya, akan terjadi image yang negatif. Sebab, kata image itu adalah sebuah kata ''netral'', bisa positif, negatif, atau cuma netral. Dalam kasus MarkPlus Inc yang akan berulang tahun pada 1 Mei 2010 ini, saya konsekuen banget untuk menjaga supaya segi tiga PDB ini benar‐benar tambah kuat! Untuk makin meyakinkan Anda akan pentingnya PDB, saya punya terminologi singkat. Positioning adalah reason for being. Artinya, jangan asal melahirkan suatu brand. Harus ada alasan yang jelas brand itu dilahirkan untuk jadi apa. Positioning juga akan menentukan target market yang akan dicapai berdasar segmen‐segmen yang terlihat. Differentiation adalah core tactic karena marketing mix dan selling harus dirancang berdasar pembeda yang ditentukan lebih dulu. Sementara itu, brand adalah value indicator. Kenapa? Grow with Character! | PDB Is Positioning, Differentiation, and Brand! 160

Semakin kuat sebuah brand, nilainya akan semakin besar. Penguatan brand itu juga harus didukung service dan proses yang in line. Dengan demikian, sudah jelas bahwa PDB sekarang malah jadi anchor dari sembilan elemen marketing! Profesor Philip Kotler sangat puas atas penataan ulang sembilan elemen dengan PDB sebagai intinya ini. Karena itu, bermula dari buku pertama, akhirnya lima buku yang saya tulis bersama dia ya berdasar konsep ini. Pelajarannya? Anda harus selalu konsisten untuk membentuk identitas Anda! (*)

Grow with Character! | PDB Is Positioning, Differentiation, and Brand! 161


Three Crisis Segments: Snob, Smart, and Dumb! TAHUN 1998 memang benar‐benar berat bagi Indonesia. Juga bagi MarkPlus Professional Service yang baru berusia delapan tahun. Tapi, justru "momentum" itulah yang tidak mau saya sia‐siakan. Ketika itu saya malah men‐"deklarasi"‐kan 1998 sebagai The exciting year! Selain untuk memberikan semangat kepada orang lain, juga pada diri sendiri! Saya lantas malah menerbitkan buku khusus untuk menghadapi krisis. Buku itu saya mulai dengan mengatakan bahwa ada peluang yang justru bisa diambil di waktu krisis. Ketika semua orang "tiarap", justru yang "aktif" akan berpeluang untuk menang. Tentu saja harus membuang mental KKN jauh‐jauh dan menggantinya dengan BTP. Bersih, transparan, dan profesional. Tapi, itu pun tidak cukup. Harus diteruskan dengan PDB, yaitu positioning, differentiation, dan branding. Nah, kemudian saya memberikan tiga formula untuk mendapatkan peluang. Apa itu? Romancing, rationalising, dan economising the brand! Pertama, romancing the brand! Strategi ini dipakai kalau brand image mau dijaga dan tidak hancur pada waktu Krisis. Bahkan, bisa "naik" kalau beruntung. Pada saat krisis, secara umum, orang jadi "miskin" dan "tidak percaya diri". Secara umum orang tidak berani spend money karena tidak tahu masa depan Indonesia. Tapi, tetap saja ada ceruk pasar yang malah menjadi "kaya" waktu krisis. Siapa itu? Orang yang menyimpan dolar AS (USD) pasti bertambah kaya. Ketika USD naik lima kali nilai tukarnya, sedang inflasi "hanya" 80 persen, semuanya jelas murah! Asal harga suatu produk atau jasa dalam rupiah! Semua harga dalam USD waktu itu "menakutkan"! Dalam rupiah malah OK bagi para penyimpan USD. Banyak dari mereka yang "mencairkan" sebagian USD‐nya ke rupiah dan membeli aset‐aset apa saja, mumpung "murah". Tanah dan rumah yang "ditinggal" pemiliknya yang "lari" harganya miring dalam rupiah, apalagi dalam USD! Begitu juga orang yang menyimpan emas. Bukankah emas harganya "terikat" pada USD. Jadi, kaya mendadak kan? Dan, bagi orang‐orang ini yang secara strategic long term melihat Indonesia akan balik lagi dan bahkan lebih bagus malah akan "invest" di Indonesia. Tapi, selain inves, mereka melihat inilah waktunya enjoy (menikmati) luxury things. Dulu tidak terjangkau, sekarang mendadak bisa! Sebuah hotel bintang lima, waktu itu, menawarkan paket honey moon lengkap pada akhir pekan. Termasuk kamar mewah dua malam plus tiga kali dining per hari plus massage, dan sebagainya. Sekarang, Anda mungkin nggak heran mendengar seperti itu. Tapi waktu itu, belum ada private villa dan belum ada segmen honey‐mooner. Program itu ternyata bisa sukses besar di masa krisis. Semacam balancer pada kehidupan yang sedang susah! Beberapa orang memang lagi tidak mau bisnis dulu dan sambil menunggu krisis reda, menikmati bunga rupiah tinggi dan enjoy life! MBA pun bermunculan dan cukup mahal. Daripada tak ada bisnis, banyak orang sekolah dulu, sambil menunggu krisis berakhir. Pak Jusuf Kalla yang waktu itu ketua Kadin Sulsel juga Grow with Character! | Three Crisis Segments: Snob, Smart, and Dumb! 162

bercerita kepada saya. Dia memindahkan showroom mobilnya dari Makassar ke desa malah tambah laris. Kenapa? Banyak orang desa yang mengekspor komoditas, mendapat USD, dan jadi "kaya" dalam rupiah. Menurut cerita, bahkan, di antara mereka ada yang membeli tiga BMW sekaligus. Dulunya, mereka cuma naik Kijang! Juga, katanya, mereka memasang antena parabola lebih dari satu! Supaya bisa melihat banyak channel luar negeri. Ngerti gak ngerti urusan belakang. Inilah yang saya sebut sebagai "snob" customer! Di masa krisis mendadak muncul snob segment. Kedua, rationalizing the brand! Saya juga menyebutnya sebagai downscaling. Mempertahankan brand image, tapi tetap rasional. Membuat kemasan lebih kecil adalah salah satu cara pelaksanaannya. Ketika itu, banyak brand yang mempertahankan mutu, tapi mengurangi kuantitas. Walaupun harga per unit "jatuhnya" lebih mahal, jadinya lebih affordable Mengganti beberapa bahan dengan substitusi yang lebih murah, tapi berkualitas sama. Harapannya, cost bisa lebih "ringan", tapi pelanggan tidak "berkorban" kualitas. Ada lagi yang mengganti packaging dengan yang lebih murah, tapi isinya dipertahankan. Kan pelanggan bisa "maklum" karena ada krisis. Waktu itu juga banyak "warung dadakan". Berbagai anak muda, termasuk selebriti, berkongsi untuk membuka warung. Makanan hotel, tapi dijual di pinggir jalan dengan harga miring. Paket hemat di restoran chain juga banyak, untuk mempertahankan pelanggan supaya tidak "diambil" warung dadakan ini. Segmen ini saya sebut smart segment. Orang‐ orang yang "pintar" berhitung value for money dari suatu penawaran. Ketiga, economising the brand! Di sini kualitas benar‐benar turun! Karena sudah tidak kuat lagi. Toh, memakai strategi kedua sudah tak bisa lagi. Kapasitas terpasang sudah ada, terpaksa bermain harga, tapi kualitas sekaligus turun. Ini bahaya untuk brand! Ketika krisis selesai, bisa repot. Tapi, kalau memang sudah "diniati" turun kelas, ya tak apa apa. Atau? Pakai brand baru di waktu krisis. Mau diteruskan sebagai second brand sesudah krisis selesai, boleh. Tapi, kalau tak mau diteruskan, juga tak apa‐apa. Sekadar "menyambung hidup" di waktu krisis. Bagi saya, ini yang disebut dumb segment. Orang‐orang berpenghasilan tetap yang purchasing power‐nya merosot karena hyperinflation! Termasuk di sini juga banyak orang yang dipecat dari perusahaan. Tapi, beberapa dari mereka malah berhasil menjadi entrepreneur dengan masuk ke multilevel marketing! Tidak semua berhasil memang! Tapi, yang berhasil jadi "kaya" malah jadi snob. Lucu ya! Hal itu saya ceritakan ketika pada 1999 saya diundang berbicara di American Marketing Association (AMA) Education Conference di Boston. Waktu itu saya katakan bahwa di masa krisis memang ada tiga segmen pasar, yaitu snob, smart, dan dumb. Dan, ada "perputaran"‐ nya. Segmen yang dulu dumb bisa mendadak jadi snob kalau mendadak jadi "kaya". Yang dulu snob terpaksa jadi smart karena mau hidup lebih rasional. Sedangkan yang dulu smart bisa turun kelas jadi dumb! Cara melihat pasar secara kreatif inilah yang saya perkenalkan di Boston, berdasarkan pengalaman nyata di Indonesia yang sedang krisis hebat. Buku tentang krisis itu laris manis Grow with Character! | Three Crisis Segments: Snob, Smart, and Dumb! 163

di Indonesia. Isinya yang saya seminarkan di Boston menarik banyak perhatian profesor marketing dari berbagai perguruan tinggi di sana yang ingin tahu tentang krisis Asia. Itulah upaya saya supaya MarkPlus tetap bisa jadi "garda depan marketing" di pentas dunia, walaupun sedang di masa krisis. Yakni, mengambil krisis itu sendiri sebagai suatu kasus. (el)

Grow with Character! | Three Crisis Segments: Snob, Smart, and Dumb! 164

Grow with Character ! (69/100) Series by Hermawan Kertajaya

Titanic, Saving Private Ryan dan Wall Street! BERSAMAANdengan krisis Asia yang sedang hebat‐hebatnya, ada sebuat film Hollywood yang sukses besar. Titanic! Masih ingat ceritanya? Film ini bercerita tentang sebuah kisah nyata dari arogansi seseorang. Terlalu percaya atau overconfidence pada kapalnya yang besar dan mewah. Bahkan, saat berangkat pada "pelayaran perdana", Titanic diumumkan sebagai kapal yang tidak bisa tenggelam! Semua penumpang pun jadinya sangat percaya dan just enjoy dengan pelayan Trans‐Atlantic itu. Pesta digelar setiap malam. Bahkan, ketika kapal mulai miring, musik pengiring dansa masih berbunyi. Arogansi itu pula yang membuat Titanic menabrak gunung es. Kelihatan kecil di permukaan laut, tapi sangat besar di bawah permukaan. Ketika terjadi kepanikan di Titanic, terlihat bahwa semua orang mau menyelamatkan diri masing‐masing. Tidak peduli orang lain lagi. Saya memakai analogi Titanic ini ketika menjelaskan krisis di Indonesia ketika itu. Di permukaan, kelihatan perusahaan yang susah, hanya kesulitan cash flow. Penjualan turun, utang bertumpuk, kapasitas terpasang, dan karyawan jadi "beban". Tapi, kalau didalami, sebetulnya ada struktur keuangan yang salah. Rasa percaya diri berlebihan ditambah iming‐iming bunga murah utang USD, membuat debt equity ratio jadi sangat berbahaya. Kebesaran utang, sehingga lupa pada bankruptcy cost. Padahal, ini "hanya" pelajaran financial management 101! Ditambah overconfidence kepada Pak Harto yang waktu itu dianggap "selalu" bisa menyelesaikan masalah apa pun. Karena itu, proyek banyak di‐mark up dan uang pinjaman pun dilarikan ke luar negeri untuk pribadi. Kalau nggak begitu, biasanya kapasitas terpasang pun dibikin berlebihan. Mumpung bisa kan! Itulah yang saya katakan waktu itu sebagai suatu mata rantai over confidence to "over‐ investment to over‐capacity. Padahal, masalah sebenarnya yang ada "di dasar paling bawah" gunung es itu adalah masalah marketing! Tidak peduli PDB! No clear positioning, no solid differentiation and no strong brand! Di waktu krisis, perusahaan yang punya PDB kuat masih bisa bertahan dari kebangkrutan. Selain itu, setiap penambahan kapasitas kan harus dilihat dari perkembangan pasar yang mau diambil. Bukan asal menambah kapasitas, bikin produk dan nanti mendorongnya ke pasar secara "ngawur"! Dengan memperlihatkan analogi seperti ini, orang jadi gampang "ngeh" tentang krisis. Dan, bagaimana sesudah krisis terjadi dan banyak aset perusahaan disita BPPN? Ya, persis seperti di Titanic, setiap perusahaan berusaha menyelamatkan diri sendiri‐sendiri. Justru dengan krisis itulah, terbedakan karakter masing‐masing. Ada pemilik perusahaan yang benar‐benar melaporkan aset dan utangnya untuk menyelesaikan secara baik‐baik. Grow with Character! | Titanic, Saving Private Ryan dan Wall Street! 165

Namun, ada juga yang menyembunyikan banyak aset, tapi mengemukakan semua utangnya. Beberapa pengusaha malah jadi "tambah kaya" sesudah krisis, karena berhasil dapat hair cut dari sebagian besar utangnya. Analogi krisis Asia di Indonesia dengan Titanic ini sampai sekarang masih banyak diingat orang yang ketika itu mendengarkan saya. Saya juga menggunakan film garapan Stephen Spielberg untuk menggambarkan "landscape yang berubah". Film itu namanya "Saving Private Ryan". Ceritanya diawali dengan pendaratan tentara Sekutu di Pantai Normandy. Semua rencana dan strategi sudah dibuat berdasar asumsi dan intelijen yang ada. Tapi, ketika pendaratan dilakukan, mendadak langit jadi hitam dan hujan lebat. Dengan demikian, eksekusi pendaratan tidak cocok dengan skenario semula. Selain itu, tentara Jerman yang diperkirakan masih tidur di pagi hari, ternyata malah menunggu. Dari tempat perlindungannya, tentara Jerman itu memuntahkan pelurunya pada pasukan Sekutu yang mendarat. Akibatnya? Banyak sekali korban jatuh. Walaupun, akhirnya bisa berhasil, tentara Sekutu mengeluarkan cost yang sangat tinggi untuk itu. Selain itu, banyak komandan lapangan yang tertembak mati. Prajurit pun bingung melihat pemimpin‐pemimpinnya mati. Untungnya, beberapa sersan langsung mengambil alih kepemimpinan dan memberikan pengarahan kepada para prajurit! Krisis Asia yang hebat juga seperti itu! Para pemilik perusahaan besar yang KKN sudah mempunyai strategi pengembangan bisnisnya berdasarkan info yang ada. Mereka tidak pernah menyangka bahwa Pak Harto bisa "jatuh". Waktu itu Pak Harto tersenyum saja, semua orang "bingung" memikirkan maksudnya. Apalagi kalau Pak Harto sudah bilang, "Serahkan pada saya!" Semuanya akan beres! Siapa sangka, krisis Asia ternyata memang tidak bisa diselesaikan Pak Harto. Walaupun sebenarnya pada lima tahun terakhir kepemimpinannya, Pak Harto kelihatan makin lemah. Tapi, perusahaan besar yang ber‐KKN tetap saja tidak punya "skenario" lain kalau "landscape berubah"! Akibatnya? Cost‐nya jadi tinggi ketika tahu‐tahu "cuaca"" berubah. Mereka jadi bingung karena tidak pernah menduga hal itu. Banyak perusahaan yang langsung bangkrut atau ditutup! Justru waktu itu, saya melihat perusahaan yang tidak terlalu besar "lebih kuat". Overhead tidak besar sehingga tidak perlu PHK. Selain itu, karena nggak pernah KKN, ya sudah punya kompetensi. Perusahaan menengah kecil, bahkan para wirausaha kecil yang membentuk "ekonomi informal" ini, adalah seperti sersan‐sersan di film Stephen Spielberg itu! Merekalah, waktu itu yang nggak punya utang USD, jadi bisa jadi motor survival ekonomi Indonesia! Grow with Character! | Titanic, Saving Private Ryan dan Wall Street! 166

Sedangkan film Wall Street yang dibintangi Michael Douglas sering saya pakai sebagai analogi orang yang rakus. "Greed is Good!" Adalah kata‐kata yang terkenal dari film itu. Para broker di Wall Street kan memang seperti itu. Banyak yang stres ketika mimpinya untuk cepat kaya tidak tercapai. Krisis waktu itu juga disebabkan oleh para pengusaha KKN yang tidak pernah puas. Sudah besar, masih kurang besar! Asyik ber‐KKN ria dan tidak perlu ber‐PDB! Pada waktu krisis datang, banyak yang stres, bahkan stroke dan gone! Nah, ketiga film itulah yang saya pakai untuk menjelaskan krisis Asia waktu itu. Pelajarannya? Orang selalu suka pada gaya story telling. Karena itu, penggunaan film yang banyak ditonton orang selalu bisa "menolong" untuk menjelaskan sesuatu yang ruwet jadi mudah. Dan, itu sudah "pas" dengan gaya saya bicara dan menulis! Sekali lagi, don't underestimate it. Story‐telling is so powerfull! (*)

Grow with Character! | Titanic, Saving Private Ryan dan Wall Street! 167


OlehOleh dari “Pengungsian” di Washington DC PENULISAN buku Repositioning Asia terbitan John Wiley, Asia, mulai ide sampai penerbitan makan waktu hampir dua tahun. Pada babak akhir penulisan, saya merasa beruntung karena sempat menemukan sebuah buku di Amerika. Ketika itu, saya dapat undangan untuk berbicara di American Marketing Association Education Winter Conference. Diundang Prof Warren Keegan untuk bicara dalam sesi dia tentang Segmentasi Pasar di Masa Krisis. Undangan tersebut tentu saja tidak boleh disia‐ siakan, walaupun harus beli tiket sendiri. Untuk itu, saya pakai semua poin yang sudah saya kumpulkan di Singapore Airlines. Ternyata, cukup untuk terbang ke New York City pulang‐pergi. Dari New York, saya dibeliin tiket oleh Prof Keegan untuk terbang ke Boston, tempat konferensi dilaksanakan. Karena sudah tanggung sampai di Amerika dan di Jakarta lagi sepi, saya balik lagi ke New York. Karena gak mampu bayar hotel, saya numpang di rumah Catharina Tjiook di Queens. Catharina adalah teman saya, orang Surabaya, dulu pernah jadi juara kompetisi tenis meja nasional. Waktu itu, dia memang sudah lama tinggal dan bekerja di New York sampai sekarang sudah menetap di sana. Karena hanya ada satu kamar tidur, ya saya cukup tidur di sofa selama seminggu. I love New York, I really love it! Karena itu, saya menikmati saja selama seminggu di sana. Saban hari, acara rutin saya joging selama sejam di neighborhood tempat tinggal Catharina. Sebelum balik ke apartemen, biasanya saya selalu singgah di warung McDonalds di dekat situ. Cukup satu quarter pounder, french fries, dan Coca‐Cola. Acara sehat dan murah! Abis mandi, terus naik subway nomor 7 ke Manhattan. Bisa pas berhenti di Times Square. Saban hari ganti rute jalan‐jalan menelusuri Kota New York! Semua pelosok saya datangi, termasuk Harlem yang seram itu. Saya juga sempat singgah di Gedung PBB dan melihat banyak selebaran yang ada foto para korban 13‐14 Mei. KBRI dan KJRI di berbagai kota di Amerika waktu itu didemo berkali‐kali. Saya juga sempat ikut diskusi di kantor PTRI atau Perwakilan Tetap Republik Indonesia tentang kejadian Mei tersebut. Di situlah saya bertemu banyak warga Indonesia di sana yang sangat menyesalkan terjadinya peristiwa Mei tersebut. Sampai akhirnya, citra Indonesia ketika itu benar‐benar tercoreng di dunia internasional! Yang mengharukan adalah pernyataan seorang perempuan aktivis dari Aceh. Dia sangat bersimpati atas kejadian yang menimpa beberapa korban perempuan Tionghoa di Jakarta. Kenapa? Grow with Character! | Oleh‐Oleh dari “Pengungsian” di Washington DC 168

Sebab, dia mengingat akan korban perempuan dampak dari Daerah Operasi Militer atau DOM di Aceh. Di situlah, saya melihat bahwa rasa kebangsaan Indonesia justru semakin kuat karena adanya peristiwa Mei 1998 tersebut. Selama seminggu itu, saya benar‐benar ngirit! Makan siang cuma beli hot dog di pinggir jalan yang dijual orang‐orang hitam dengan harga satu setengah dolar! Makannya cukup sambil jalan, minumnya dari air pet di jalan‐jalan. Makan malam biasanya disediakan gratis oleh tuan rumah. Tidak berani nonton Broadway karena harga tiketnya bagi saya ''naik lima kali lipat'' dalam rupiah. Dari New York, saya menelepon Pak Dorodjatun Kuncoro Jakti di Washington DC. Waktu itu, beliau menjadi duta besar Indonesia untuk Amerika. Saya bilang saja terus terang pingin ke sana dan numpang di Wisma Indonesia. Ketika beliau bilang oke, saya langsung naik bus Greyhound ke sana. Gak berani naik pesawat, takut kemahalan. Tapi, akhirnya tahu bahwa tiket bus ternyata jatuhnya lebih mahal! Mau ngirit jadi keliru. Selama tiga hari saya tinggal di Wisma Indonesia. Wah, kayak masuk istana. Gede, bersih, banyak pelayan, dan makanannya ya makanan Indonesia. Saban pagi sarapan bareng Dubes dan istri. Pergi ke mana‐mana diantar sopir orang Indonesia! Waktu itu, saya diantar ketemu orang‐orang Indonesia yang bekerja di IMF maupun World Bank. Juga sempat diwawancarai VOA atau Voice of America seksi Indonesia. Waktu senggang, saya mampir ke Georgetown, mampir di toko buku favoritnya Pak Djatun. Nah, di situlah saya menemukan buku Crisis and Renewal! Sebuah buku hasil riset penulisnya, David Hurst, yang menunjukkan model sustainability loop. Saya sangat suka model itu karena pas dengan yang sedang dialami Indonesia. Dalam buku tersebut ditunjukkan bahwa titik paling berbahaya ya ketika sebuah negara atau perusahaan berada di comfort zone. Lupa berubah, pasti terjadi krisis! Karena itu, harus ada inisiatif untuk mengubah diri sebelum dipaksa berubah dari luar! Kalau pemerintah atau perusahaan selalu alert dan melakukan transformasi secara kontinu, akan terjadi sustainability. Akhirnya, model itu saya adopt ke dalam model 4C. Yaitu, change, competitor, customer, dan company. Dengan demikian, model saya bertambah kuat. Karena landscape memang berubah terus, sebuah perusahaan memerlukan inisiatif untuk men‐drive the loop. Supaya tidak sampai terjadi krisis! Model loop itu pula yang merupakan simbolisasi bahwa antara makro (pemerintah) dan mikro (perusahaan) ya sama saja. Karena itu, ketika saya masukkan model tersebut ke Repositioning Asia, Profesor Kotler senang bukan main. Sebab, misi buku itu, dari semula, menerangkan krisis Asia yang makro menggunakan konsep marketing yang mikro. Grow with Character! | Oleh‐Oleh dari “Pengungsian” di Washington DC 169

Itulah oleh‐oleh dari ''pengungsian'' selama krisis di Amerika. Itu juga akan saya ceritakan pada sesi Lecture of the Decade dalam The MarkPlus Festival pada 1 Mei 2010. (*)

Grow with Character! | Oleh‐Oleh dari “Pengungsian” di Washington DC 170


Riding the Wave, Winning the Momentum! KRISIS Asia yang melanda Indonesia pada 1998 memang luar biasa. Dari pertumbuhan yang selalu mendekati sepuluh persen sebelum krisis menjadi minus 13 persen pada 1998. Tapi, pada 1999, pertumbuhan ekonomi Indonesia jadi positif lagi! Jadi, polanya seperti huruf V! Itu juga terjadi di berbagai negara Asia lain. Pada 1999, Indonesia juga melakukan pemilu. Mendadak saja, politik jadi menarik di Indonesia setelah bertahun‐tahun kurang menarik. Sebab, partai politik yang menang selalu Golkar dan presiden yang dipilih selalu Soeharto. Pemilu pertama yang demokratis itu dimenangi PDIP. Golkar yang ''baru'' jadi parpol dikalahkan parpol yang pada zaman Pak Harto dipecah belah. Bahkan, markasnya pernah diobrak‐abrik secara misterius. PDIP di bawah pimpinan Megawati Soekarnoputri mendadak saja mendapat simpati dari pemilih. Posisi sebagai partai yang dizalimi mengalahkan partai yang sangat profesional. Andi Mallarangeng yang saya kenal kali pertama pada 1997 memang sudah meramalkan hal tersebut waktu itu. Saya kebetulan saja bertemu Andi di pulaunya Pak Joe Kamdani yang pendiri Datascript. Kami kebetulan sama‐sama diundang untuk nginap di pulau pribadinya di Kepulauan Seribu. Waktu itu, Andi sudah mengatakan bahwa Pak Harto akan ''jatuh''. Sebagai seorang doktor di bidang political science lulusan Chicago, dia menganalisis situasi secara ilmiah. Bahwa, kayaknya rakyat sudah ''mentok'' dengan Pak Harto. Karena itu, pasti jatuh! Hebatnya, hari pertama Pemilu 1999, Andi sudah meramal lagi bahwa PDIP pasti akan menang! Alasannya bukan karena PDIP sudah merupakan parpol yang well‐organized, tapi lebih karena para pemilih berpikir ''ABG''. Asal Bukan Golkar! Pak Akbar Tandjung yang waktu itu jadi sekretaris negaranya Pak Habibie sudah berusaha keras menyelamatkan Golkar. Buat saya, Akbar adalah seorang political marketer! Dia melakukan repositioning dengan meng‐create PDB baru bagi Golkar baru. Dari sebuah partai pemerintahnya Pak Harto yang lagi dimarahin banyak orang jadi sebuah partai profesional. Pak Akbar Tandjung cukup smart untuk tidak memosisikan diri sebagai pengganti Pak Harto. Sebab, gak bisa ada dukungan diferensiasinya! Tapi, dia melakukan konsolidasi dari kino‐kino Golkar yang tercerai‐berai karena kehilangan pemimpin kuat kayak Pak Harto! Dia juga berhasil menghidupkan ''mesin organisasi'' Golkar yang sudah sangat mengakar ke bawah! Memang hebat, sehingga akhirnya Golkar kalah terhormat sebagai runner‐up. Di luar Jawa yang waktu krisis, banyak orang yang malah jadi kaya, Golkar banyak menang di berbagai tempat! Grow with Character! | Riding the Wave, Winning the Momentum! 171

Tapi, Andi meramal dengan tepat bahwa PDIP menang karena mendapat swinging voters yang kecewa pada Golkar. Dengan demikian, PDIP punya anggota terbanyak di MPR dan disusul Golkar. Pak Habibie yang waktu itu jadi presiden transisi ditolak tanggung jawabnya. Walaupun, selama masa transisi itu, Pak Habibie juga memosisikan dirinya ''berbeda'' dari Pak Harto. Beliau berusaha keras supaya tidak dipersepsi sebagai penerus Pak Harto. Pers dibebaskan. Sampai sekarang pun, orang tidak perlu SIUPP untuk memulai suatu media cetak baru! Pak Habibie ingin meng‐create PDB sebagai presiden yang demokratis lulusan Jerman. Saya pernah bertemu beliau di Istana Negara saat beliau mengundang semua pengurus Kadin Indonesia. Istana tidak sakral lagi. Beliau menunjukkan desktop di kantor beliau untuk memantau situasi terakhir. Wow! Waktu itu, semua orang jadi sadar bahwa Habibie memang punya PDB yang sangat berbeda dari Soeharto. Apalagi, setiap ketemu orang, selalu ada cipiki dan cipika. Sayangnya, Indonesia kehilangan Timor Timur lewat plebisit waktu itu. Terlalu demokratis dan waktunya kurang tepat! Apalagi, kemudian banyak kekacauan waktu TNI mundur dari Timtim!Nah, jadi bisa dimengerti kenapa pertanggungjawaban Habibie ditolak, walaupun ada Akbar Tandjung yang tangguh di Golkar! Akibatnya? Di MPR, terjadi chaos karena anggota MPR dari PDIP ternyata ''kalah jam terbang'' dari pesaingnya untuk memenangkan Ibu Mega jadi presiden. Sedangkan Golkar sebagai juara dua jadi ''kehilangan momentum'' ketika laporan pertanggungjawaban Habibie ditolak. Akhirnya, yang naik jadi presiden malah Gus Dur setelah Amien Rais ''puas'' jadi ketua MPR. Mbak Mega yang parpolnya jadi pemenang pemilu harus puas jadi wakil presiden. Nah, pasangan Gus Dur dan Mbak Mega itu, walaupun tidak ideal, setidaknya sudah merupakan simbolisasi Indonesia baru yang lebih horizontal. Indonesia yang sudah lebih demokratis! Hal tersebut tentu tidak saya sia‐siakan! Apalagi, 1999 adalah akhir milenium kedua. Dan 1 Januari 2000 adalah hari pertama milenium ketiga! Walaupun klien‐klien saya belum sepenuhnya ''pulih'' pada 1999, saya membangkitkan nasionalisme mereka. Caranya? Saya menyelenggarakan suatu acara besar‐besaran di Balai Sidang untuk bersama‐sama merayakan New Indonesia in New Millenium. Saya masih ingat, main sponsor‐nya waktu itu Indofood yang membiayai tarian kolosal dari kelompok Guruh Soekarnoputra. Jadi, pas dengan nasionalisme baru Indonesia! Tiap‐tiap perusahaan nasional saya telepon satu‐satu untuk minta mereka mau merayakan datangnya milenium baru secara bersama‐sama. Hasilnya?

Grow with Character! | Riding the Wave, Winning the Momentum! 172

Dua ribu lima ratus orang datang dan disiarkan live oleh RCTI! Teman‐teman saya dari Asia Pacific Marketing Federation pada bengong ketika saya undang sebagai presiden APMF waktu itu. Krisis memang belum benar‐benar selesai. Tapi, hal tersebut saya lakukan untuk memperkuat PDB MarkPlus. Sebagai institusi marketing di ''garda depan'' dengan kelas dunia! Pelajarannya? Don't lose the momentum to ride the wave! (*)

Grow with Character! | Riding the Wave, Winning the Momentum! 173

Grow with Charactr! (72/100) Series by Hermawan Kartajaya

Untung Ada Krisis Asia, Bangga Jadi Arek Suroboyo PERJALANAN MarkPlus setelah memasuki milenium ketiga pada 2000 semakin smooth. Gara‐gara krisis Asia, saya bisa membawa MarkPlus mendapat pengakuan internasional. Buku Repositioning Asia terbitan John Wiley ada di mana‐mana. Di Changi Airport, saya melihat ada poster sangat besar dipasang di situ. Begitu juga di semua toko buku di Singapura, termasuk Kinokuniya dan MPH. Saya hampir‐hampir nggak percaya ketika melihat buku itu dipajang di rak best‐seller berminggu‐minggu di sana. Kalau di Indonesia, ya sudah biasa saja. Setelah menerbitkan lima seri Marketing Plus dan buku‐buku lain di Indonesia, tulisan atas nama saya diburu penerbit. Bermula dari Pustaka Sinar Harapan, ketika belum ada yang mau menerbitkan, sampai ke Gramedia, Mizan, bahkan penerbit Jawa Pos! Tapi, kalau di luar negeri, waktu itu benar‐benar kayak mimpi! Launching buku pertama bersama Philip Kotler itu "resminya" dilakukan di Bangkok pada 2000. Pas ketika saya menyerahkan jabatan president Asia Pacific Marketing Federation (APMF) kepada Khun Suphat dari Marketing Association of Thailand (MAT). Pada pertengahan 2000 itu, saya dan Pak Y.W. Junardy sebagai Sekjen bisa bangga menyerahkan jabatan pimpinan itu pada Thailand. Kami berdua berhasil "menyelamatkan" APMF di tahun‐ tahun kritis 1998‐2000! Kami berdua bangga sebagai orang Indonesia yang negaranya "paling krisis", tapi tidak mengambil uang sesen pun dari kocek APMF. Pembukuan yang kita serahkan cuma ada "pemasukan", tidak ada "pengeluaran" sama sekali. Semua kegiatan selama masa krisis dibiayai sponsorship! Kami semua delegasi Indonesia di Bangkok ketika itu bisa "mendongakkan kepala" karena sudah menyelesaikan tugas dengan baik. Upacara serah terima di Bangkok itu dihadiri juga oleh Princess Sirindhon, putri tercinta Raja Bumibhol di kampus terhormat Chulalangkorn! Aneh juga dan sekaligus unik. Saya menerima jabatan ketua APMF di Tokyo pada 1998 dari Australia di depan Princess Jepang. Dan, menyerahkan jabatan pada Thailand di Bangkok di depan princess‐nya juga. Bersamaan dengan itu, buku saya pertama dengan Philip Kotler diluncurkan di depan para delegasi World Marketing Conference yang diselenggarakan bersama even tersebut. Launch disponsori Andersen Consulting (AC), Asia. Ini sesuai dengan perjanjian "barter" antara Mike dan logo AC. Michael Hermawan boleh bekerja untuk meriset dan menulis buku saya selama setahun, tetap mendapat tunjangan penuh AC. Tapi, AC menaruh logonya di kover depan buku! Juga hasil riset AC tentang krisis Asia masuk buku Repositioning Asia. Bagi saya, itulah penutup dekade pertama dan sekaligus pembukaan dekade kedua MarkPlus Professional Service! Dimulai dari Surabaya pada 1 Mei 1990, masuk Jakarta dua tahun kemudian. Mulai diakui punya kelas nasional setelah lima tahun, tapi terkena krisis hebat pada 1998. Tapi, justru dengan krisis Asia itulah, MarkPlus lantas bangkit secara internasional. Tepat sepuluh tahun Grow with Character! | Untung Ada Krisis Asia, Bangga Jadi Arek Suroboyo 174

kemudian, Mei 2000, saya bisa membawa MarkPlus mulai mengibarkan bendera internasional! Sesudah itu, yang saya lakukan adalah melakukan penguatan ke dalam dan keluar. Ke dalam, konsolidasi tiga divisi yang ada, yaitu Consulting, Research, dan Education. Handi Irawan Djuwardi yang bergabung di MarkPlus pada saat‐saat awal di Jakarta, sudah mendirikan Frontier. Karena itu, saya pun segera membangun Divisi Research yang dulu dikomandani Hartono Anwar. Hartono Anwar sekarang juga sudah punya perusahaan riset sendiri bersama beberapa alumnus MarkPlus. Akhirnya divisi riset kita sekarang menjadi MarkPlus Insight yang kayaknya sudah jadi perusahaan riset ad hoc terbesar di Indonesia. Divisi ini sering mengerjakan proyek regional dan bekerja sama dengan lembaga riset internasional. Taufik dan Hasanudin yang alumnus ITS adalah dua orang yang akhirnya memimpin MarkPlus Insight sampai sekarang. Education Division juga saya solidkan dengan Handito sebagai pimpinan. Pernah bernama MarkEdu dan ketika mulai berkembang pesat, Handito memilih jalan sendiri membuka Arrbey Indonesia. Divisi ini saya solidkan juga karena jiwa saya sebagai guru pas dengan yang dikerjakan. Kepemimpinan Yuswohady dan Ence membesarkan MarkPlus Institute of Marketing (MIM) dan sekarang dilanjutkan serta diperkuat oleh Jacky Mussry dan Alex Mulya. Sekarang MIM adalah lembaga pelatihan marketing terbesar di Indonesia yang banyak meng‐outsource pelatihan berbagai perusahaan. Bagaimana dengan consulting? Inilah yang saya rintis sejak 1990. Sejak bergabungnya Suryo Sukarno yang pernah tinggal dan menjadi konsultan di Amerika selama 14 tahun, divisi ini pun makin qualified. Akhirnya menjadi satu‐satunya perusahaan konsulting lokal yang world class setelah Mike bergabung ke MarkPlus. Setelah lulus dari Kellogg MBA, Mike bekerja di AT Kearney selama tiga tahun dan menangani berbagai proyek consulting di region. Karena itu, dialah yang kemudian membuat MarkPlus Consulting jadi the real professional consulting company di Indonesia. Ke luar, saya mulai membuka kantor di Bandung dan Semarang pada 2002. Dengan demikian, pada waktu itu, setelah dua belas tahun, MarkPlus sudah ada di empat kota besar di Indonesia. Tiga tahun kemudian, MarkPlus juga ada di Medan. Sekarang juga ada di Makassar dan Bali. Konsolidasi ke dalam dan ke luar ini tentu saja berjalan dengan diterbitkannya buku‐buku internasional saya berikutnya. Selain itu, ada pengembangan regional yang akan saya ceritakan lain kali. Tulisan ini hanya ingin memberikan executive summary tulisan selama dua minggu ke belakang. Apa itu? Kesimpulannya hanya dua! Satu, untung ada krisis Asia, di mana Indonesia kena krisis paling hebat! Dua, untung saya orang Indonesia dan bangga jadi arek Suroboyo yang "bonek". (*)

Grow with Character! | Untung Ada Krisis Asia, Bangga Jadi Arek Suroboyo 175


Y = C + G + I + (X M), Rumus Tidak ''Gagap Makro''! GARA‐GARA buku Repositioning Asia, saya jadi dapat undangan bicara di mana‐mana. Buku itu juga menarik banyak perhatian berbagai kalangan. Sebab, memang unik! Membahas krisis ekonomi yang ''makro'' dari kacamata marketing yang ''mikro''. Prof Lim Cong Yah yang begawan ekonomi dari Nanyang Technological University (NTU) juga membeli dan membaca buku itu. Prof Lim adalah besan Lee Kuan Yew dan merupakan profesor senior untuk ilmu ekonomi di Singapura. Dia sudah menjadi penasihat pemerintah di beberapa negara di luar Singapura. Dia juga dekat dengan para begawan ekonomi Indonesia. Berkat Prof Hooi Den Huan dari NTU juga yang saya kenal lewat Marketing Institute of Singapore (MIS), saya jadi tambah dekat dengan Prof Lim. Karena itulah, setiap kali saya datang dan mengajar di NTU, saya punya kesempatan berbincang dengan beliau. Bukan setiap kali ketemunya, tapi setiap bertemu saya selalu belajar makro dari Prof Lim. Akhirnya, saya berkesimpulan bahwa orang marketing yang tidak ngerti ''makro'' akan susah. Philip Kotler juga economist by training kan. Apalagi, krisis Asia yang begitu hebat membuktikan bahwa marketing yang normal gak bisa jalan pada waktu makronya runtuh. Tapi, siapa yang bisa membaca situasi makro lebih baik, dia punya kesempatan untuk membuat strategi marketing lebih tepat pada waktunya! Karena itu pula, saya minta kepada Stephanie Hermawan, adik Mike, untuk sekolah makro aja. Setelah menyelesaikan St Stevens High School selama empat tahun di Austin, Stephanie akhirnya masuk University of Michigan. Walaupun, dia diterima juga di NYU! Di Michigan, setiap kali berkunjung, saya berusaha menemui Prof Linda Lim. Dia adalah ekonom makro lagi, yang waktu itu adalah direktur ASEAN Center di sana. Dia juga dekat dengan anak‐anak Indonesia yang lagi kuliah di sana. Karena bergaul dengan berbagai ekonom itu, termasuk dengan Stephanie yang menyelesaikan bachelor‐nya dalam waktu tiga tahun, saya jadi semakin sadar. Bahwa, ada hubungan yang erat antara marketing dan ekonomi. Pertama, orang marketing yang meng‐create value dari tiap‐tiap perusahaan yang sering disebut pelaku ekonomi. Sedangkan orang ekonomi makro yang menghitungnya secara agregat. Kedua, orang ekonomi makro juga bisa melakukan analisis dari hasil penciptaan nilai itu dan kemudian memberikan rekomendasi kepada pemerintah tentang kebijakan apa yang harus diambil. Tujuannya, kebijakan itu bisa menciptakan nilai secara maksimal. Ketiga, buat saya yang orang marketing, saya merasa harus mengerti ekonomi makro secara global saja. Ada empat elemen di penciptaan economic growth suatu negara. Grow with Character! | Y = C + G + I + (X ‐ M), Rumus Tidak ''Gagap Makro''! 176

Y = C + G + I + (X ‐ M)! Ini rumusnya. Artinya? Y sama dengan pertumbuhan ekonomi yang bisa diciptakan lewat C (konsumsi), G (belanja pemerintah), I (investasi), X‐M (net export). Indonesia diuntungkan karena punya penduduk yang banyak. Karena itu, C selalu jadi ''katup'' penyelamat perekonomian. Pada 1998, hal itu tidak terjadi karena orang pada tidak mau membeli sesuatu yang tidak basic. Semua orang lagi tidak menentu tentang masa depan Indonesia. Langit kayaknya mau runtuh. Karena itu, semua orang menyimpan uangnya erat‐erat. Beli emas karena likuid dan gampang dicairkan. Atau, dilarikan ke luar Indonesia. Pinjaman bank yang biasanya bisa membantu orang beli secara cicilan tidak jalan karena bunga terlalu tinggi. Bisa sampai 80 persen per tahun! Nah, karena ''mesin pertama'' mati, Indonesia langsung mengalami pertumbuhan negatif 13 persen waktu itu. Tapi, pada krisis global 2008 lalu, konsumsi boleh dikatakan tidak terlalu terpengaruh. Sebab, consumer confidence tetap tinggi dan inflasi secara umum bisa dijaga dengan ketat. Begitu juga yang terjadi pada India dan Tiongkok yang punya banyak penduduk. Amerika dan Jepang yang orangnya kaya lagi terbelit utang dan rasa kurang percaya terhadap masa depan perekonomian mereka sendiri. Karena itu, mesin pertama stagnan dan bahkan di Jepang terjadi deflasi karena orang malas beli barang. Singapura setengah mati ya karena jumlah penduduknya sedikit,walaupun kaya. Apalagi, mereka ''kiashu'' atau takut rugi. Jadi, begitu ekonomi dunia mulai turun, mereka pun ngirit. Mesin kedua adalah pemerintah yang bertugas membelanjakan bujet, baik untuk yang rutin atau yang diarahkan untuk pembangunan. Waktu krisis, C biasanya turun. Karena itu, G harus diperbesar untuk kompensasi. Tapi, kalau perekonomian yang sudah terbuka, porsi G terhadap C kecil karena yang menciptakan ekonomi semestinya pihak swasta, bukan pemerintah. Tapi, pemerintah memang harus menciptakan infrastruktur supaya swasta mau melakukan kegiatan ekonomi. Saat krisis, pemerintah yang tidak punya cadangan devisa banyak bisa repot. Defisit pengeluaran yang terlalu besar juga akan merepotkan. Mau bikin obligasi negara, terpaksa bunganya mahal. Kecuali dapat bantuan pinjaman lunak dari internasional, tapi biasanya dengan syarat‐syarat politik. Pada zaman krisis 1998, Indonesia terpaksa minta bantuan IMF, tapi diminta memperketat uang, sehingga konsumsi dan investasi tambah macet! Hasilnya lebih parah. Saat krisis global 2008, Tiongkok punya posisi paling kuat di dunia. Sebab, cadangan devisanya sangat kuat, sehingga punya bargaining terhadap negara lain. Pemerintah bisa memberikan BLT dan bantuan lain kepada rakyat untuk mendongkrak C. Grow with Character! | Y = C + G + I + (X ‐ M), Rumus Tidak ''Gagap Makro''! 177

Selain itu, G tetap diperbesar dengan membangun infrastruktur gila‐gilaan. Indonesia pada 2008 not bad karena punya cadangan devisa yang tidak terlalu besar, tapi cukup. Defisit juga, tapi tidak sebesar Amerika dan Eropa yang sampai dua digit. Godaan terbesar untuk menutup defisit yang terlalu besar adalah cetak uang yang akan menimbulkan inflasi dan menurunkan C! Mesin ketiga adalah investasi. Bisa dalam bentuk investasi langsung atau portofolio. Semakin orang confident terhadap perekonomian, semakin besar minat investasi. Kalau hanya investasi di pasar saham, bisa jadi hot money. Gampang masuk, gampang keluar! Indeks bursa bisa naik turun kayak roller coaster karena gampang diterpa rumor. Sementara itu, penanaman modal langsung, baik dari luar maupun dalam, akan lebih stabil karena sekali inves harus jangka panjang. Saat krisis, I biasanya turun karena sebagian besar orang stop dulu dan wait and see. Atau, menarik ke luar modalnya! Mesin keempat adalah net export yang merupakan selisih antara ekspor dan impor. Tiongkok saat ini dicap sebagai negara merkantilis murni karena sangat percaya akan mesin keempat ini. Pemerintahnya melakukan apa pun, termasuk menjaga yen lemah serta memberi insentif terselubung dan bantuan untuk ekspor kepada pengusahanya. Karena itu, seluruh dunia sekarang dibanjiri made in China. Indonesia, sayangnya, masih banyak menghasilkan ekspor komoditas dan barang tambang yang nilai tambahnya tidak besar. Sementara itu, impornya kebanyakan branded good, branded service, atau branded commodity. Karena itu, surplus perdagangan luar negeri kita tidak bisa besar. Nah, hanya bermodal rumus ekonomi yang simpel seperti itu, saya mencoba memahami situasi makro. Dengan demikian, kita tidak terlalu ''gapkro'' atau ''gagap makro''! Dengan melakukan analisis sederhana dan disertai update terus‐menerus tentang perubahan yang cepat di dunia gara‐gara internet, saya merasa lebih confident ketika menggunakan marketing untuk bikin strategi. Ingat lho, perusahaan kita saat ini, seberapa pun besarnya, hanya seperti sebuah kapal kecil di samudera besar! Karena itu, seorang nakhoda kapal (marketer) harus bisa menganalisis situasi cuaca (makro). Gak usah yang ruwet, yang simpel aja, tapi bisa kasih gambaran! (*)

Grow with Character! | Y = C + G + I + (X ‐ M), Rumus Tidak ''Gagap Makro''! 178


Hambatan? Dapatkan Aha dan Rasakan Wow! SETELAH buku pertama bersama Prof Philip Kotler sukses, jalan jadi lebih terbuka. Pada suatu hari di Singapura, setelah selesai bicara, saya disapa seorang Indonesia. Dia ternyata staf Prentice Hall Asia yang berkantor di Singapore. "Pak Hermawan, kenapa buku Repositioning Asia diterbitkan John Wiley?" Saya langsung melihat "peluang". Pasti ini adalah tanda‐tanda persaingan antara dua penerbit raksasa itu di Asia. Repositioning Asia memang diterbitkan John Wiley Asia. Bosnya yang orang bule sampai datang ke Jakarta menemui saya untuk "merebut" penerbitannya waktu itu. Dia berani menawarkan "advance" dan "royalty" lebih tinggi daripada biasanya. Dia juga ngaku kepingin menerbitkan buku yang ditulis Philip Kotler untuk yang pertama! Sebuah penerbit besar seperti Wiley memang bersaing agar dapat nama besar pengarang. Nah, saya waktu itu lebih memilih Wiley karena Prentice Hall lebih fokus ke text book. Padahal, Repositioning Asia kan tergolong trade book. Karena itu, saya mengatakan hal yang sebenarnya kepada staf Prentice Hall itu. Tapi, dia ngotot. "Kami juga bisa mempromosikan buku Pak Hermawan dan Kotler secara hebat." "Oh ya, wah syukurlah kalau begitu." "Apalagi bos kami, Regional Manager Asia Prentice Hall, adalah orang Indonesia!" "Wah... kalau begitu, ayo kita bicara," kata saya bersemangat karena sesama orang Indonesia di luar negeri kan harus saling mendukung! Saya melihat peluang jadi lebih besar lagi sekarang, yakni kemungkinan untuk membuat buku internasional kedua oleh penerbit lain. Saya tahu Prentice Hall di bawah Pearson Group adalah penerbit buku teks legendaris Philip Kotler di dunia, baik untuk "undergrad", "postgrad", bahkan program diploma. Saya juga tahu sudah ada yang versi Asia untuk yang postgrad dengan co‐author tiga orang professor dari NUS yang teman‐teman saya juga. Karena itu, saya menawarkan untuk membuat versi Asia dari yang undergrad. Saya berpikir, ini adalah peluang "masuk" ke Wiley Asia secara mulus, sambil menyisipkan model Marketing Plus 2000 di situ. Dugaan saya benar! Mereka suka dengan ide saya, Kotler pun oke dengan ide itu. Sebab, ternyata, versi Asia bisa mem‐boost penjualan di Asia sendiri. Ini pengalaman dari buku teks yang postgraduate itu. Grow with Character! | Hambatan? Dapatkan Aha dan Rasakan Wow! 179

Apalagi Kotler juga harus mempertahankan diri dari pesaingnya yang mulai membuat Buku Teks Marketing yang beda lagi approach‐nya. Nah, untuk memperkuat positioning sebagai buku teks itulah, saya lantas mengajak dua professor. Satu dari Singapura, satu dari Hongkong!: pusat‐pusat Asia di waktu itu pascakrisis di awal tahun 2000‐an. Tiongkok dan India belum sebesar sekarang! Tentu saja, saya mengajak orang yang saya kenal. Profesor Hooi Den Huan dari Nanyang Business School dan Profesor Sandra Liu dari Baptist University. Dua orang itu saya kenal baik di pertemuan‐pertemuan APMF! Karena saya sudah sukses dengan buku pertama bersama Kotler, semuanya jadi gampang. Mereka amat senang membantu mengumpulkan kasus‐kasus menarik dari wilayah masing‐ masing. Mereka bahkan berterima kasih karena diajak menulis dengan sang Mahaguru Kotler. Impian mereka sejak dulu kini tiba. Kotler pun setuju usul saya karena sudah mulai punya trust ke saya. Apalagi Sandra Liu yang pegang paspor AS itu pernah magang dan diberi kantor pas di sebelah kantor Kotler di kampus Kellogg! Semua persiapan mulus, bahkan contoh‐contoh dari berbagai negara sudah dikumpulkan. Sampai ada sebuah bad news bahwa proyek dihentikan! Wiley Asia minta maaf karena Wiley pusat tidak setuju akan proyek ini. Alasannya, bisa mengurangi omzet penjualan buku teks aslinya. Wah... ini kan cuma "kantong kiri, kantong kanan". Saya tidak menerima begitu saja dan menyelidik terus. Akhirnya, saya tahu bahwa ternyata tiga co‐author versi Asia dari buku teks post graduate memang punya opsi untuk meng‐Asia‐kan buku yang undergrad. Philip Kotler pun bilang sorry karena tidak menyadari akan hal ini. Terus terang, saya shock berat ketika itu. Saya merasa diperlakukan "tidak fair" ketika itu. Kenapa nggak diberi tahu sejak dulu? Yang ambil inisiatif untuk proyek ini pun bukan saya. Justru "diminta" untuk menererbitkan satu buku bersama Prentice Hall. Tapi, secara legal, saya memang lemah karena belum ada perjanjian apa pun. Semuanya hanya secara lisan. Karena itu, saya lantas putar otak. Bagaimana caranya supaya proyek bisa tetap jalan secara win‐win. Akhirnya, Aha... saya dapat jalan keluarnya. Out of the box!

Grow with Character! | Hambatan? Dapatkan Aha dan Rasakan Wow! 180

Saya dan Prof Hooi menawarkan penerbitan sebuah buku yang beda sama sekali. Buku ini benar‐benar pakai model Marketing Plus 2000 yang ketika itu sudah saya "perkaya" jadi Sustainable Market‐ing Enterprise atau SME! Tetap SME in Asia karena semua kasus sudah terkumpul! Dan itu bisa dibundel dengan buku teks global yang dari Amerika! Setelah beberapa kali diskusi, Prentice Hall Asia setuju! Syaratnya, di Nanyang Business School, buku "teks kedua" ini benar‐benar dipakai. Prof Hooi otomatis setuju melakukan itu. Wow! Akhirnya, buku itu bisa diterbitkan dengan mulus! Malah diterbitkan ke berbagai bahasa di Asia, termasuk bahasa Thai, Tionghoa yang tradisional maupun yang simplified, Vietnam, dan Indonesia! Saya sendiri merasa bersyukur karena buku itu sekarang dicetak berulang‐ulang dan sudah dipakai di berbagai sekolah bisnis di Asia. Malah untuk undergrad dan postgrad. Apalagi buku kedua itu merupakan penjelasan tentang model saya yang dipakai untuk membahas krisis Asia di buku pertama. Pelajarannya? Jangan kecewa dan putus asa ketika Anda mendapat hambatan. Juga jangan sampai marah dan stres sehingga nggak bisa mencari solusi. Akhirnya, berpikirlah out of the box untuk menemukan solusi kreatif. Kalau sudah begitu, Anda akan mendapatkan Aha dan merasakan Wow! (*)

Grow with Character! | Hambatan? Dapatkan Aha dan Rasakan Wow! 181


Marketing is A Noun, Marketing is A Verb! Buku kedua saya bersama Philip Kotler berjudul Sustainable Market‐ing Enterprise in Asia. Di situ, saya menyempurnakan lagi Model Marketing Plus 2000, walaupun dasarnya sama. Itu merupakan versi ketiga karena versi keduanya ada di Repositioning Asia. Dalam versi ketiga tersebut, saya sudah bicara tentang sebuah marketing company. Jadi, marketing benar‐benar bukan sebagai fungsi yang paling penting saja. Tapi, marketing sebagai ''jiwa'' perusahaan tersebut. Nah, kalau marketing sudah merasuk ke dalam jiwa perusahaan yang terlihat pada sikap dan perilaku semua orang, masalahnya jadi lain. Barangkali, perusahaan itu sudah tidak perlu punya divisi marketing lagi! Buat apa punya suatu bagian yang namanya divisi atau department marketing? Bisa‐bisa mengecilkan arti marketing itu sendiri! Sustainable Market‐ing Enterprise adalah gambaran saya tentang sebuah perusahaan yang begitu. Begitu ''marketing'', sehingga selalu menjalani analisis 4C terus‐menerus, sehingga selalu alert. Kalau memang begitu, dari waktu ke waktu, perusahaan tersebut bisa melakukan perubahan‐perubahan. Sebelum dipaksa berubah oleh landscape‐nya. Sebuah buku yang ditulis konsultan Jack Welch pada waktu dia melakukan transformasi besar‐besaran di General Electric (GE) melambangkan hal itu. Control your destiny or somebody else will! (Kendalikan nasib Anda atau Anda akan dikendalikan orang lain). Itu sangat sejalan dengan model landscape 4C saya. Artinya? Kalau ada change yang sedang terjadi, walaupun masih merupakan weak signal, sebuah perusahaan yang alert akan mengambilnya sebagai kesempatan untuk mengubah diri duluan. Sedangkan yang tidak mau berubah, ada risiko bisa telat dari pesaingnya. Apalagi kalau tidak tahu bahwa ada perubahan sedang terjadi karena kurang peka! Pasti saja perusahaan semacam itu akan jadi dinosaurus! Jadi, model 4C tetap jadi alat analisis awal. Kalau selalu bisa bertransformasi seiring dengan perubahan, perusahaan itu diharapkan akan sustainable. Berkelanjutan, tidak dimakan zaman! Nah, setelah itu, baru masuk ke model kedua, yaitu Sembilan Elemen, termasuk PDB sebagai anchor atau jangkarnya. Ditinjau ulang, apakah PDB‐nya perlu diperbarui. GE berubah dari perusahaan konglomerat yang fokus di Amerika dan menyerbu dunia ke sesuatu yang beda. PDB baru dari GE adalah perusahaan global yang fokus pada sektor bisnis yang bisa jadi nomor satu atau nomor dua. Karena itu, cocok dengan 3E saya. Yaitu, explore, engage, and execute! Artinya? GE melihat kesempatan dan ingin meng‐explore pasar‐pasar baru di seluruh dunia. Kalau dulu pasar di luar Amerika dianggap export market, sekarang dianggap sebagai another market. Bedanya? Kalau dulu, produk dibuat di Amerika lantas ditawarkan pada export market. Paling‐paling di‐customize atau localize. Grow with Character! | Marketing is A Noun, Market‐ing is A Verb! 182

Karena itu, orang GE di luar Amerika adalah perwakilan dari kantor pusat. Tidak heran, mereka banyak yang tidak bisa menyesuaikan diri dengan budaya setempat. Itu sekalian merupakan kelemahan orang Amerika. Tidak mau belajar bahasa orang, tidak mau mengerti budaya orang lain. Orang lainlah yang harus menyesuaikan diri dengan mereka. They can speak their own language and pay with their own money. Itu joke‐nya, karena itu jadi malas mempelajari, apalagi ''jadi'' orang lain. Sementara itu, orang Jepang, sebelum ditempatkan di satu negara, selalu mempelajari bahasa maupun budaya setempat mulai dari Tokyo. Karena itu, mereka bisa lebih cepat masuk ke orang lokal. Bahkan, banyak yang malah tidak mau balik ke Jepang karena kadung jatuh cinta dengan negara ''baru''‐nya. E yang kedua adalah engage! Artinya, kalau sudah explore dan oke dengan suatu pasar, Anda harus engage untuk menciptakan local product bila perlu. GE banyak melakukan akuisisi perusahaan lokal sebagai simbolisasi engagement ini. Itulah cara cepat untuk masuk ke suatu pasar. E ketiga adalah execute. GE banyak melalukan proses pembuatan produknya secara lokal. Atau, kalau tidak bisa, akan merancang suatu regional value chain yang melibatkan beberapa kompetensi berbeda dari berbagai tempat. Tiga E itu saya pakai untuk menghubungkan model 4C untuk sustainabilty dan 9 elemen untuk ''Market‐ing''. Artinya, ketika Anda harus memikirkan untuk perubahan karena ada perubahan landscape, seperti GE tadi, Anda harus mulai eksplorasi segmentasi dan target baru. Juga, harus melakukan engagement dengan melakukan investasi di marketing mix dan cara selling yang baru pula. Akhirnya, juga harus ada execution dengan menetapakan process dan service baru. Jadi, 3E itu untuk memperkuat pemahaman orang akan konsep sembilan elemen saya yang bertumpu pada strategy, tactic, dan value. E pertama untuk new strategy, E kedua untuk new tactic, dan E ketiga untuk menciptakan new value. Nah, karena berpikir dinamis seperti itu, saya mengubah Marketing jadi Market‐ing! Kenapa? Sebab, saya mau supaya pemasaran itu jadi kata kerja yang dinamis (Market‐ing). Ketimbang jadi kata benda yang pasif (Marketing). Lagi pula, itu sejalan dengan apa yang saya katakan bahwa The real marketing company does not need to have marketing department. Karena itulah, elemen kedua dari SME ditulis sebagai Market‐ing, bukan Marketing. Nah, elemen ketiga adalah enterprise yang buat saya bukan hanya company‐nya. Tapi, seluruh stakeholder‐nya yang harus dipuaskan! Kalau tidak bisa, ya perusahaan tidak akan sustainable. Untuk itu, saya menuliskan 3C, yaitu capital, customer, and competency. Artinya? Sebuah enterprise yang mau sustainable haruslah memperhatikan yang punya 3C itu! Grow with Character! | Marketing is A Noun, Market‐ing is A Verb! 183

Yang punya capital jelas pemegang saham. Bisa founder, partner, atau investor. Kalau tidak puas, mereka akan inves di perusahaan lain. Customer pasti karena sekali tidak puas mereka akan dengan gampang pindah ke tempat lain. Sementara itu, competency, maksudnya SDM yang bekerja untuk perusahaan tersebut, juga harus dipuaskan. Nah, jadi hakikat enterprise itu sangat berbeda dari company yang hanya fokus pada shareholder! Model yang saya pakai untuk menggambarkan enterprise ini adalah lingkaran untuk menunjukkan balance di antara ketiga main stakeholders‐ nya. Sedangkan gambaran sebuah company biasanya adalah piramida atau segi tiga sama kaki yang bersifat ''vertikal'' dan tidak ''komprehensif''. Saya juga menggambarkan bahwa ada transaksi timbal balik antara sebuah perusahaan dengan ketiga C tersebut. Aliran logika atau logical flow dari 4C ke 9 elemen (dengan 3E sebagai penghubung) sampai ke lingkaran komprehensif (dengan 3C sebagai penghubung) itu adalah ''inti'' dari model SME. Setahap demi setahap, saya mengajak Philip Kotler untuk meredefinisi marketing untuk dunia. (c5/el)

Grow with Character! | Marketing is A Noun, Market‐ing is A Verb! 184


Everyones Are (Must Be) Customers! Kemarin saya bercerita tentang core elements of SME. Bukan small medium enterprise. Melainkan, sustainable marketing enterprise sebagai the real marketing company! Di situ everyones are marketers! Tidak peduli apa pun fungsinya.Semua seolah‐olah sudah punya invisible contract dengan pelanggan. Terus terang, saya terinspirasi perusahaan Jepang di masa jayanya. Semua perusahaan besar di Jepang waktu itu selalu memilih dengan hati‐hati calon karyawan masing‐masing. Mereka biasanya merekrut fresh graduate pada saat yang sama. Semua perusahaan besar ingin merekrut lulusan universitas besar sebagai pegawai. Karena itu, lulusan SMA di Jepang sangat stres. Mereka harus bersaing untuk mendapatkan tempat di University of Tokyo, University of Kyoto, atau yang sekelasnya. Begitu mereka diterima, seolah ada jaminan untuk diterima di perusahaan besar, seperti Matsushita, Sony, Toyota, atau Sogo‐Shosha dan sekelasnya. Tapi, begitu lulus sekolah, mereka harus bersaing lagi untuk dapat seat di perusahaan besar. Bagi anak‐anak muda Jepang waktu itu, perusahaan pertama tempat mereka bekerja sangat penting. Sebab, perusahaan tersebut juga akan jadi perusahaan terakhir mereka! Semacam Alpha‐Omega Company! Kenapa begitu? Sebab, waktu itu orang yang pindah perusahaan berarti bad guy. Orang yang berani melakukan itu akan susah mencari pekerjaan di perusahaan besar lain karena pasti dicurigai atau masuk black list! Sebaliknya, perusahaan besar tersebut juga punya kewajiban tidak tertulis untuk memelihara karyawannya. Judulnya lifetime employment, yang merupakan jalur untuk jadi karyawan seumur hidup! Perusahaan yang waktu itu tidak menjalankan manajemen SDM seperti itu akan "tidak laku" juga. Bahkan, kala itu beberapa perusahaan besar, salah satunya Toyota, sampai menyediakan kuburan untuk karyawan masing‐masing. Karena itu, nggak usah ditanya bagaimana besar loyalitas para karyawan. Kan karyawan sebenarnya adalah internal customer. Jadi, kalau perusahaan memperlakukan mereka dengan baik, kepuasan mereka akan naik. Bagi saya, manajemen SDM dan marketing punya persamaan. Ada semacam mirroring effect antara karyawan sebagai internal customer dan external customer! Nah, karena itu, pendiri Matsushita selalu mengatakan kepada karyawan barunya bahwa mereka sebenarnya punya kontrak otomatis dengan pelanggan. Itu selalu dia katakan di acara penerimaan karyawan baru, biasanya pada musim bunga sakura sekitar akhir Maret atau awal April tiap tahun. Biasanya, orang tua karyawan baru juga diundang sebagai simbolisasi bahwa hari itu merupakan hari penyerahan anak tersebut dari keluarga kepada perusahaan. Mulai saat itu, Grow with Character! | Everyones Are (Must Be) Customers! 185

perusahaan malah jadi rumah pertama, tempat para karyawan tinggal dan hidup bersama keluarga pertamanya. Karena itu, para karyawan Jepang, makin tinggi posisinya, makin malu kalau pulang ke rumah sore. Tenggo atau teng dan go adalah suatu perilaku yang kurang elok. Para istri pun waktu itu mengerti, bahkan sangat mengerti, akan kewajiban sang suami untuk melayani pelanggan. Seolah ada kontrak tidak tertulis atau unwriten contract. Karena itu, banyak istri yang mengusir suami agar pergi lagi kalau balik ke rumah terlalu sore. Pulang tengah malam atau pukul satu pagi dengan banyak bekas lipstik di leher bisa diterima dan membanggakan bagi para istri. Berarti suaminya "orang penting" di perusahaan. Belum jadi bos pun, paling tidak sang suami diajak bos untuk makan malam, karaoke, dan minum‐minum. Karena itu, semua karyawan Jepang ya merasa orang marketing. Sebab, semua merasa bahwa ultimate customer mereka, nggak peduli apa posisinya, ya pelanggan di luar perusahaan tersebut. Tapi, setiap karyawan yang tidak punya pelanggan langsung melayani next process sebagai internal customer. Dengan demikian, the the whole value chain lantas jadi sangat QCD‐oriented! Quality, cost, and delivery tersebut dimaksimalkan dengan sendirinya. Nah, ketika itu saya membayangkan perusahaan semacam itu sebagai sebuah SME! Lantas, apakah sekarang masih valid? Sekarang, dengan persaingan makin ketat, perusahaan Jepang sudah give up dengan model lifetime employment. Apalagi, dengan situasi horizontal yang tidak menentu seperti sekarang, perusahaan seperti itu lantas tidak bisa fleksibel. Cost mempertahankan karyawan seumur hidup jadi mahal. Karyawan Jepang pun sudah tidak malu‐malu untuk pindah perusahaan, bahkan kadang‐ kadang kepada pesaing. Model loyalty management, baik di karyawan dan pelanggan, memang sudah berubah total! Dari vertikal menjadi horizontal. Dari legacy jadi new wave! Perusahaan yang ingin mempertahankan pelanggan dan karyawan harus menunjukkan inovasi terus‐menerus. Kalau nggak, ya akan ditinggal! Yang tetap tinggal biasanya hanya karyawan atau pelanggan kelas dua dan tiga. Sedangkan the best employee dan the best customer pergi kepada pesaing! Nah, kalau sudah begitu, mirroring effect‐nya tetap. Artinya, perusahaan harus menjamin ada inovasi terus sehingga mereka akan tahan. Jadi, kontrak tak tertulisnya tetap ada! Nggak peduli fungsinya apa, seorang karyawan harus melakukan inovasi kepada pelanggan. Kalau nggak? Dia akan left out oleh rekan‐rekan sekerja! Itulah cara memuaskan para pelanggan sekarang. Kalau perusahaan Anda mau jadi SME, basic challenge‐nya sama. Memuaskan pelanggan! Caranya saja yang beda! Sekarang harus terus memacu karyawan untuk terus berinovasi. Dengan begitu, mereka merasa aman. Sebab, mereka merasa perushaannya akan sustainable dan tidak bangkrut! Tugas siapa? Wah, semua! Grow with Character! | Everyones Are (Must Be) Customers! 186

Karena itu, walaupun zaman berubah, konsep SME yang merupakan versi 3.0 dari konsep saya tetap kuat! Sebab, prinsip dasarnya justru harus selalu dinamis! Hanya, saat ini model perusahaannya tidak boleh perusahaan Jepang yang tradisional itu. Nggak peduli Jepang, Eropa, atau Amerika, Indonesia sekalipun bisa jadi model. Lihat saja bagaimana Samsung bisa begitu inovatif. Semua karyawannya juga marketer! Di Indonesia, Astra adalah contoh yang baik! Di situ setiap orang sudah tahu untuk melayani customer. Itu tercantum di catur darma Astra yang mengikat seluruh karyawan.Buat saya, Samsung dan Astra adalah SME atau sustainable marketing enterprise. Berbagai krisis boleh saja datang, tapi mereka selalu bisa bertransformasi lebih cepat daripada pesaing mereka! Kenapa? Sebab, semua orang merasa dirinya adalah pemasar! (*)

Grow with Character! | Everyones Are (Must Be) Customers! 187


"Mencapai Bintang di Langit" Vs "Mendaratkan Manusia di Bulan" KETIKA buku kedua saya bersama Philip Kotler dipakai di beberapa sekolah bisnis di Asia, pertanyaan yang sering muncul adalah mengapa marketing dan strategi kok bercampur aduk. Soalnya, di model SME atau sustainable marketing yang merupakan versi ketiga dari Marketing Plus 2000 itu, ada tambahan elemen enterprise. Mestinya marketing tidak perlu "mengurusi" strategi. Biasanya, buku teks untuk keduanya juga terpisah. Michael Porter dianggap "superguru" strategi dan Philip Kotler dianggap "mahaguru" marketing. Pertanyaan terutama sering datang dari para pengajar yang menggunakan buku itu di kampus. Buat saya, marketing memang tidak bisa dipisahkan dari strategi. Bahkan, pada kedua ilmu "asli"‐nya pun, sebenarnya dua hal ini "sangat dekat". Sebab, sejak versi pertama dulu, saya memang berusaha "meredefinisi" marketing, makanya dalam versi ketiga ini "konvergensi" antara keduanya jadi semakin nyata. Buat saya, ada tiga komponen dari sebuah enterprise yang dinamis. Inspiration, culture, and institution! Sebuah perusahaan harus punya inspirasi ketika didirikan. Tanpa hal ini, sebuah perusahaan akan cepat habis, karena tidak punya alasan dan cita‐cita. Karena itu, di komponen inspirasi ini saya "pasang" mission dan vision. Banyak orang yang suka memakai kata‐kata ini, tapi pengertiannya berbeda‐beda. Demikian juga penggunaannya. Sering sama antara keduanya, tercampur atau malah terbalik! Di model SME, saya mendefinisikan mission sebagai bentuk abstraknya "what BUSINESS are we in". Tanpa mission, sebuah perusahaan tidak punya reason for being ketika kali pertama dilahirkan. Sedangkan vision adalah bentuk big picture‐nya dari GOAL yang akan dicapai dalam jangka waktu tertentu. Tanpa vision, sama saja perusahaan itu tidak punya the future dream. Kalau mission ditulis terlalu idealis, seperti "akan menjadi agent of change of the world" atau "akan membuat kehidupan manusia lebih baik", maka bentuknya masih "abstrak". Karena itu, penulisan mission harus diteruskan jadi business yang akan dimasuki. Ini adalah sesuatu yang konkret sebagai pelaksanaan misi tersebut. Agent of chance of the world, misalnya, bisa diterjemahkan jadi bisnis perumahan. Tapi, bisa juga jadi lingkungan hidup! Lewat pembuatan dan penjualan rumah yang "sehat", misalnya, sebuah perusahaan properti bisa mengubah sebuah slum area menjadi permukiman yang baik. Begitu juga bisnis environment sebuah perusahaan bisa mengurangi kadar CO2 di suatu area. Tapi, ada juga misi yang ditulis "lebih jelas". Misalnya, "memperbaiki kualitas hidup orang banyak di bidang kesehatan". Maka, uraian bisnisnya lebih sederhana, misalnya "produksi alat‐alat kesehatan yang inovatif". Sedangkan vision adalah gambaran tentang pencapaian atau achievement dalam jangka tertentu. Yang terkenal adalah bagaimana Presiden John Kennedy mencanangkan suatu tekad bahwa orang Amerika harus sudah mendarat di bulan sebelum pergantian dekade 60‐an, dan kebetulan memang terlaksana pada 1969. Visi ini lantas diterjemahkan menjadi goal yang Grow with Character! | "Mencapai Bintang di Langit" Vs "Mendaratkan Manusia di Bulan" 188

lebih konkret dalam bentuk yang lebih kuantitatif oleh NASA. Jadi, kalau hal ini diterapkan di perusahaan properti tadi. Misalnya, bisa jadi "menjadi market leader di bidang properti dalam waktu lima tahun". Nah, ini mesti diterjemahkan lagi jadi goal yang harus lebih konkret. Misalnya, market leader sampai 30 persen di bidang rusunami di Jawa Timur pada 2015. Biasanya goal ini lantas dirinci lagi menjadi lebih detail, tentang jenis rumah, lokasi, ukuran, dan kuantitas rusunami yang akan dibangun dan dijual. Banyak anggapan bahwa mission dan vision adalah sesuatu yang harus "indah", "idealis", dan "sakral". Bung Karno terkenal dengan salah satu ucapannya "Capailah bintang‐bintang di langit!" Bagus sih kelihatannya dan enak kedengarannya, tapi sangat "tinggi". Bisa memberi inspirasi, tapi punya "ruang yang sangat besar" untuk penerjemahannya ke hal yang konkret. Buat suatu perusahaan, apalagi yang belum terlalu gede, menurut saya, nggak perlu "segitunya". Misi John Kennedy supaya "Amerika tetap menjadi negara superpower di dunia, jangan sampai kalah dari Uni Soviet" dan visinya yang jelas lengkap dengan tahun targetnya jauh lebih realistis. Dan, menurut saya, misi dan visi tidak perlu sakral dan tidak bisa berubah! Karena itu, tidak perlu berjangka terlalu panjang. Apalagi, kalau industri nya sangat dinamis. Kalau mau "lebih panjang", berarti "lebih abstrak dan big picture" dan makin nggak jelas. Akhirnya susah "dimengerti" stakeholder‐nya. Bahkan, karyawan perusahaan pun banyak yang nggak mengerti misi dan visi itu. Cuma indah digantung di kantor! Dalam kurun waktu hampir dua puluh tahun, MarkPlus beberapa kali "memperbaiki" misi dan visi berbagai perusahaan supaya lebih membumi. Ini harus in line dengan analisis 4 C‐ nya. Kalau ada perubahan landscape bisa saja, misi dan visi berubah. Dan, biasanya kita menganjurkan untuk mengambil tiga tahun atau paling panjang lima tahun untuk sebuah misi dan visi. Saya tidak setuju dengan yang terlalu panjang, karena kita semakin nggak tahu apa yang akan terjadi. Wong tiga tahun saja sudah susah kok. Zaman sudah berubah. Perubahan berjalan begitu dinamis dan dahsyat, sehingga tiga sampai lima tahun sangat ideal. Besok dan lusa saya akan teruskan dengan bahasan tentang culture dan institution. (*)

Grow with Character! | "Mencapai Bintang di Langit" Vs "Mendaratkan Manusia di Bulan" 189


Corporate Culture = Diferensiator di Tingkat Organisasi APA yang membedakan sebuah perusahaan dari perusahaan lain? Tentu saja jawabannya misi dan visinya. Kalau mau ekstrem, apa bedanya antara organisasi mafia dan red cross? Wow jauh sekali kan? Misi yang satu nggak peduli "kemanusiaan", sedangkan yang lain sangat peduli. Visinya juga pasti berbeda. Yang satu, mungkin ingin "menguasai" kota tertentu, sedangkan yang satunya lagi bagaimana "memanusiakan" kota tertentu. Tapi, selain misi dan visi, ada satu lagi yang biasanya gampang "dikenali" orang luar. Misi dan visi suatu organisasi atau perusahaan biasanya hanya diketahui "orang dalam", itu pun belum tentu. Tapi, kalau values atau nilai‐nilai suatu organisasi sering "terbedakan" dari corporate culture‐nya. Di dalam konsep SME, saya "memasang" culture sebagai komponen kedua dari enterprise sesudah inspiration. Kenapa? Karena sebuah inspirasi yang terdiri atas misi dan visi harus dijalankan dengan "prinsip‐prinsip" tertentu. Bisa saja, dua organisasi atau perusahaan punya misi dan visi sama, tapi punya values berbeda. Saya mendefinisikan culture sama dengan shared values plus common behaviour. Shared values adalah nilai‐nilai yang ada "di dalam" pikiran sebagian besar karyawan. Sedangkan common behaviour adalah perilaku mereka yang "keluar" dan kelihatan. Sebuah perusahaan yang karyawannya malas‐malasan, sering membolos, atau telat masuk kantor itu adalah "tanda‐tanda" yang "tertangkap" dari nilai‐nilai yang ada di perusahaan atau organisasinya. Sedangkan sebuah perusahaan yang sebagian besar karyawannya gesit, kreatif, dan bekerja keras adalah sangat beda. Values tidak hanya bisa ditulis, digantung, dan diseminarkan. Tapi, hal itu harus sekaligus tecermin dalam sikap dan perilaku yang mencerminkannya. Supaya tecermin, key performance indicator atau KPI karyawan harus diselaraskan juga. Pemerintah Singapura dulu "mendidik" masyarakatnya yang jorok supaya punya budaya bersih dengan cara penalty. Lima ratus dolar satu kali ketahuan buang sampah sembarangan! Nggak perlu pakai seminar‐seminaran tentang pentingnya kebersihan. Ketika masyarakat takut akan hukumannya, menjaga kebersihan jadi common behaviour. Itu terasa sekali kan bagi turis yang ke sana. Akhirnya jadi values atau nilai‐nilai untuk orang Singapura. Kalau nggak bersih nggak enak! Sama saja di kantor yang "memaksa" orang datang ontime dengan memasang mesin pencatat waktu. Pertama, takut pada "hukuman"‐nya, lama‐lama jadi nilai‐nilai yang dipatuhi. Jadi, kalau values yang mau di‐share‐kan hanya ditulis, didikusikan, dan diseminarkan, nggak ada gunanya. Grow with Character! | Corporate Culture = Diferensiator di Tingkat Organisasi 190

Selain harus masuk KPI, para pemimpin harus memberikan contoh. Leader is a model! Semua orang akan melihat sikap dan perilakunya. Cocok atau tidak dengan budaya perusahaan atau corporate culture yang ditulis, bahkan dijadikan suatu nyanyian. Kalau sang pemimpin konsekuen, anak buah akan "malu" kalau tidak mengikuti. Tapi, kalau ada "konflik" antara sikap dan perilaku pemimpin dan corporate culture, budaya perusahaan yang dikehendaki ya nggak akan jadi. Di MarkPlus sendiri saya menuliskan passion for service sebagai salah satu values. Konsekuensinya, saya sendiri mesti memberikan contoh konkret. Saya tidak segan‐segan menyambut dan mengantar tamu di pintu kantor Jakarta. Saya pun tidak segan‐segan menuangkan air, teh, atau kopi, langsung di cangkir tamu. Termasuk, membukakan pintu mobil untuk tamu! Karena itulah, para MarkPluser pun tidak malu‐malu melakukan hal yang sama di acara acara publik. Saya bahkan pernah mengundang seorang trainer dari hotel untuk memberikan pelatihan tentang hal itu. Ketika saya diundang untuk mengunjungi showroom mobil Lexus di Taiwan, saya takjub. Ke mana pun saya berjalan, termasuk ke bengkel, karyawannya berdiri dan menghormat. Luar biasa kan? Kelihatan dengan jelas, mereka melakukan itu bukan karena "dipaksa" suatu SOP atau standard operating procedure. Begitu pulang ke Jakarta, saya pun langsung minta para MarkPluser melakukan hal yang sama. Pada mulanya susah. Tapi, sekarang sudah jadi culture! Setiap tamu yang berkunjung ke kantor MarkPlus di Jakarta biasanya "kaget". Dari lantai satu sampai tujuh, tamu pasti disambut dengan "berdiri" dan "hormat". Pada suatu hari Dekan Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia Prof Menaldi "surprise" ketika "dibegitukan". Langsung saja seratus lima puluh karyawan FKUI diminta meninjau kantor MarkPlus Jakarta untuk "belajar". Karyawan Auto 2000 juga pernah diminta menginjungi hotel bintang lima untuk "merasakan" culture‐nya. Karyawan Lexus biasanya "belajar" dari Ritz‐Carlton. Benchmarking juga merupakan cara supaya "ketularan" culture perusahaan lain. Di dalam model SME, saya menggambarkan culture ini seperti yin dan yang! Harus balance antara shared values dan common behaviour. Tidak boleh either ‐or, tapi harus and. Artinya? Sebuah perusahaan atau organisasi haruslah menulis, termasuk "membukukan" nilai‐nilai yang mau dipakai membedakannya dari yang lain. Tapi, juga harus ada upaya menyelaraskannya dengan perilaku insan‐insannya. Persoalannya, apakah culture perlu atau bisa berubah? Jawabannya "perlu dan harus bisa berubah". Ketika GE berubah dari perusahaan Amerika menjadi perusahaan global, otomatis culture‐ nya berubah drastis. Orang‐orang GE sekarang bisa direkrut dari mana pun supaya punya Grow with Character! | Corporate Culture = Diferensiator di Tingkat Organisasi 191

global culture yang inklusif! Dulu makin eksklusif makin bagus. Sekarang malah harus embrace diversity. Kalau tidak ada perubahan culture, perubahan misi dan visi tidak akan bisa berjalan dengan baik! Lantas apa hubungannya dengan marketing? Jelas sangat berhubungan dengan PDB. Karena PDB Hotel Hard Rock dan Hotel Hyatt jauh berbeda, culture karyawannya ya mesti berbeda. Walaupun sama‐sama hotel dan sama‐sama memberikan service kepada tamu. Yang satu lebih "akrab" gaya buddy‐buddy. Yang satu lagi harus dilakukan dengan "sopan santun" dan respek. Itu semua tidak bisa hanya dari SOP, tapi harus masuk ke nilai‐nilai yang dipegang. Budaya perusahaan adalah memang diferensiator di level organisasi. (*)

Grow with Character! | Corporate Culture = Diferensiator di Tingkat Organisasi 192


Enterprise = Mind, Soul, and Body BANYAK perusahaan yang punya misi, visi, dan values atau VMV yang indah. Tapi, itu baru permulaan karena harus ada institusi yang mendukungnya. Institution ini di konsep SME saya adalah komponen ketiga sesudah inspiration dan culture. Mengapa? Ya, di sinilah semua inspirasi yang sudah dicanangkan dan budaya yang sudah solid itu diorganisasikan supaya bisa create value yang sesungguhnya. Kata Alfred Chandler dalam bukunya yang klasik, Structure Follows Strategy! Artinya, Anda tidak boleh membuat struktur dulu baru membuat strategi. Tapi, harus sebaliknya. Struktur harus mengikuti strategi supaya bisa dilaksanakan dengan baik. Karena itu, kalau strategi berubah, struktur pun harus berubah. Dalam menulis model enterprise di SME ini saya banyak tepengaruh oleh model 7 S‐nya McKinsey. S yang di tengah adalah shared values dan dikelilingi keenam S yang lain. Strategy, structure, dan system adalah tiga S yang disebut hardware of organization. Sedangkan staff, skill, dan style bersama shared values disebut software of organization. Di model SME saya, institution terdiri atas organizational structure dan balance scorecard! Di dalamnya juga ada pengukuran objektif dengan alat kontrolnya. Isi komponen ketiga ini memang sangat "padat". Tapi, logika berpikirnya runtut. Culture sebagai komponen kedua dari institution tidak bisa bermakna tanpa ada itu semua. Kenapa? Karena culture lebih bersifat software, sedangkan struktur beserta sistemnya adalah hardware. Sejalan dengan model 7 S, culture yang komponen utamanya shared values dan common behaviour kan memang merupakan sikap dan perilaku staf. Staf dengan skill yang spesifik dan dipimpin oleh suatu style of leadership yang khas akan merupakan software organisasi yang unik! Di dalam dunia ICT, software memang otaknya, karena itu sangat penting. Tapi, itu semua tidak ada gunanya kalau tidak ada perangkat keras atau hardware‐nya! Nah, begitulah kira‐ kira hubungan antara komponen kedua dan ketiga di model SME. Suatu organisasi yang bagus berarti punya sistem manajemen yang bagus, termasuk "alat pengukur" pencapaian. Para akuntan mengambil inisiatif dengan memperkenalkan balanced score card. Artinya, yang diukur bukan hanya pencapaian finansial, tapi juga customer operation dan SDM‐nya. Buat saya, ini penting, karena harus ada pengukuran yang komprehensif seperti itu supaya perusahaan bisa sustainable. Kalau hanya diukur pencapaian finansial, aspek‐aspek lain akan terabaikan. Walaupun orang sering memakai istilah UUD atau "Ujung‐ujungnya Duit", untuk menghasilkan duit secara berkelanjutan harus ada upaya komprehensif. Pencapaian sendiri bisa dibagi pada berbagai level organisasi menurut strukturnya.

Grow with Character! | Enterprise = Mind, Soul, and Body 193

KPI diatur supaya setiap orang tahu apa yang diharapkan dari dia. Orang yang "di bawah" harus menunjang pencapaian "atasan"‐nya. Begitu juga, KPI diatur menurut jangka waktu. Kalau visi biasanya panjang dan lebih abstrak, goal lebih pendek dan konkret. Di komponen ketiga ini, saya "memasang" objektif sebagai terjemahan dari goal yang lebih jangka pendek lagi. Bisa tahunan, bulanan, mingguan, harian, bahkan real time. Dengan adanya sistem ERP atau enterprise resource planning yang berbasis ICT, pengukuran real time ini bisa dilakukan secara praktis.Balanced score card pun bisa "diimplant" di ERP. Dengan demikian, tiap‐tiap orang dalam organisasi bisa melihat dan mendapat warning akan pencapaiannya secara real time juga. ERP berfungsi kayak "urat saraf"‐nya perusahaan. Kalau satu bagian dari organisasi lagi "sakit", bagian lain tahu sehingga bisa segera melakukan tindakan "proaktif". Di dalam landscape yang serbacepat ini, ERP sangat dibutuhkan supaya organisasi perusahaan itu tidak "mati rasa". Manusia yang sudah "mati rasa" atau "kebal sebagian" pun akan dalam keadaan berbahaya. Tidak bisa cepat merespons perubahan. Begitu juga organisasi. Hubungannya dengan marketing? Jelas sangat erat. Bagi saya, selain internal customer yang karyawan dan external customer, ada customer "ketiga" yang justru sangat penting. Siapa? Pemegang saham atau inventor untuk sebuah perusahaan publik. Harus ada KPI untuk mengakur indikator kepuasan third customer ini. Kalau tidak, perusahaan akan ditutup atau dibangkrutkan oleh mereka! Karena dasar marketing itu memang untuk memuaskan semua pelanggan, karena itu model score card yang komprehensif saya "pasang" di komponen instutution ini. Nah, sekarang sudah jelas kan? Enterprise terdiri atas inspiration, culture, dan enterprise! Kayak manusia yang harus punya mind, soul, dan body. Inspirasi timbul di mind, culture merupakan soul, dan institusi adalah body. Ini semua juga akan saya jelaskan secara gamblang di MarkPlus Festival 1 Mei mendatang. (*)

Grow with Character! | Enterprise = Mind, Soul, and Body 194


Roket SME yang Spiritual, Seimbang, dan Komprehensif MODEL SME atau sustainable market‐ing enterprise banyak menarik perhatian orang. Philip Kotler sendiri menyukai model tersebut. Karena itu, dia mau jadi endorser‐nya. Di versi bahasa Indonesia, saya menggambarnya dalam sebuah ''rocket diagram''. Bentuknya saya bikin mirip roket yang sebenarnya sama dengan ''diagram pohon''. SME bercabang tiga, yaitu S, M, dan E. Sustainabilty (S) bercabang tiga lagi. Yaitu, political, technical, dan cultural change. Sementara itu, market‐ing (M) yang merupakan inti SME bercabang tiga. Yaitu, landscape, architecture, dan stakeholder. Landscape bercabang tiga lagi, yaitu change, competitor/customer, dan company. Architecture bercabang jadi strategy, tactic, dan value yang beranting lagi jadi sembilan elemen. Stakeholder bercabang tiga, yaitu customer, capital, dan competency. Enterprise (E) bercabang jadi inspiration, culture, dan institution. Semua tetap mengikuti ''rule of three''. Diagram roket itu, tampaknya, menarik perhatian seorang pastor, yaitu Romo Greg Soetomo SJ yang Pemred Majalah Hidup, majalah tertua di kalangan gereja Katolik. Dia menulis sebuah buku dinamai Marketing Hermawan Kartajaya on Church yang diterbitkan Penerbit Obor. Di situ, Romo Greg Soetomo SJ mengubah semua istilah marketing itu dengan istilah gereja Katolik. Kata dia, lho marketing ini kan dasarnya mind share, market share, dan heart share. Di gereja Katolik dikenal Allah Tri Tunggal, yaitu Bapa, Putera, dan Roh Kudus. Dia menganalogikan Bapa adalah mind share, Putera adalah market share, dan Roh Kudus adalah heart share. Wow! walaupun kebetulan saya Katolik, saya tidak pernah berpikir berdasar itu ketika kali pertama menulis konsep marketing saya. Akhirnya, mau gak mau, saya jadi percaya bahwa kalau seseorang sangat ''menghayati'' apa yang dikerjakan, hasilnya beda. Seolah‐olah, ada spiritual calling di dalamnya. Begitu juga ketika saya menulis buku dengan Aa Gym dulu, Berbisnis dengan Hati. Dia sangat suka model saya. Apa yang dilihatnya? Bahwa saya meletakkan heart share sebagai sesuatu yang paling mendasar dibanding mind share dan market share. Kata‐kata Aa Gym yang paling saya ingat adalah, ''Berbisnislah dengan hatimu, maka profit itu akan jadi bonus!'' Memang benar lho. Kalau Anda mengutamakan heart share, mind share dan market share akan lebih suistainable! Lihat saja cerita Nabi Muhammad yang marah kepada seorang penjual kayu. Nabi mengingatkan supaya orang tersebut dengan jujur menunjukkan kayu basah dan tidak menyembunyikannya. Karena itu, Nabi Muhammad digelari Al Amin!

Grow with Character! | Roket SME yang Spiritual, Seimbang, dan Komprehensif 195

Beliau seorang pengusaha, bahkan satu‐satunya nabi yang marketer, tapi jujur bukan main. Sampai‐sampai, orang Kristen pun menitipkan uang kepada Nabi karena saking percayanya. Nah, buat saya, Al Amin itu PDB‐nya Nabi Muhammad. Jelas membedakan Nabi dari pedagang lain. Saya juga sering diundang dan mendiskusikan model roket yang komprehensif ini dengan para pendeta Buddha. Para pendeta itu suka pada prinsip keseimbangan yang ada dalam model tersebut. Keseimbangan antara S, M, dan E itu sendiri. Harus ada ketiganya, tidak boleh separo‐separo. Keseimbangan antara strategy, tactic, dan value yang sudah saya ceritakan panjang lebar. Keseimbangan antara pencapaian short term dalam bentuk market share, middle term dalam bentuk mind share, dan long term dalam heart share dan sebagainya. Begitu juga ketika saya mendiskusikannya dengan keluarga Puri Ubud yang Hindu Bali. Saking seringnya saya ke Bali, khususnya Ubud, saya jadi mengerti ''taksu''. Semacam energi yang timbul kalau ada keseimbangan antara Tuhan, manusia, dan alam. Di Bali, tiga unsur itu disebut Tri Hita Karana. Mereka sangat percaya, kalau keseimbangan antara ketiganya sudah hilang, biasanya selalu ada malapetaka. Roh jahat akan menang! Lihat aja Kuta yang pernah dibom sampai dua kali. Alamnya rusak, manusianya pun mulai ''lupa'', karena itu Tuhan agak terlupakan. Tapi, di Ubud, semua terasa seimbang! Akhirnya, setelah melakukan riset selama lebih dari dua tahun, saya baru aja menerbitkan Ubud: The Spirit of Bali! Suatu upaya marketing yang penuh keseimbangan. Bagaimana dengan Confucius? Seperti yang sudah saya ceritakan, papa saya kepingin saya jadi dia. Guru Agung yang sampai akhirnya dianggap Nabi oleh banyak orang. Misi saya di dunia ini ya memang untuk mengajar seperti Confucius. Itulah misi papa saya yang sudah lama almarhum, tapi masih tetap saya kenang. Visi saya? Melihat Indonesia pada 2020 nanti sudah jadi negara yang ''kompetitif'' karena sudah banyak perusahaan yang menggunakan marketing yang baik dan benar. Semoga roket marketing yang spiritual, balanced, dan comprehensive ini bisa membawa Indonesia melesat! (*)

Grow with Character! | Roket SME yang Spiritual, Seimbang, dan Komprehensif 196


Dari Kellogg Northwestern Chicago ke INSEAD Fountainblue Setelah mengikuti berbagai executive education program di Amerika, saya mencoba yang di Eropa. Kebetulan waktu itu, saya lagi pengin tahu tentang EVA atau economic value added. Sudah beberapa kali saya coba kontak kantor mereka di Singapura dan New York untuk mendapatkan keterangan lebih lanjut. Karena itu, pada 2003 itu, saya mengikuti one week program di INSEAD. Kampusnya cantik sekali, terletak di Fountainblue, kira‐kira satu jam dengan mobil dari Paris. Selama seminggu, saya menyimak Prof David Young yang juga menulis buku tentang EVA. Saking enaknya dia jelasin, saya sangat berminat untuk mendalami EVA lebih lanjut. Saya makin yakin bahwa kalau sebuah perusahaan menjalankan marketing dengan baik dan benar, EVA‐nya akan bagus. Padahal, EVA sering dianggap sebagai indikator nilai sebuah perusahaan. Makin tinggi nilai EVA‐nya pada masa akan datang, nilai pasar sebuah perusahaan akan semakin besar "ratio" dibandingkan nilai buku. Perhitungan economic profit menurut EVA itu memang agak beda dengan perhitungan menurut cara tradisional. Modal yang berasal dari equity pun punya "cost"‐nya, di mana biasanya kan hanya debt yang punya beban bunga. Malah biasanya cost of equity lebih murah ketimbang cost of debt. Kenapa? Ya, orang sebenarnya punya opportunity cost begitu dia taruh uangnya sebagai equity di sebuah bisnis. Selain itu, semua account receivable dan account payable yang tidak ada interest‐nya harus di‐net‐kan sehingga balance sheet EVA biasanya jadi lebih "pendek" daripada BS normal. Selain itu, EVA bisa dipakai untuk menilai kinerja karyawan. Supaya mereka "fokus" pada penciptaan "nilai ekonomi sesungguhnya", karyawan diberi bonus sesuai dengan kontribusinya pada penciptaan EVA perusahaan. Jadi, pendekatannya cukup komprehensif, menyangkut tiga stakeholder utama. Karena itulah, saya sangat tertarik untuk "mengawinkan" marketing dengan finance lewat EVA ini. Begitu selesai program seminggu, saya langsung mengajak David Young untuk menulis buku bareng. Tentu saja dia kaget! "Memangnya lu siapa?" Begitu kira‐kira dia mikirnya. Cuma, dia tidak ngomong begitu demi sopan santun. Tapi, memang agak aneh, saya satu‐satunya peserta dari Asia untuk program dia. Karena dia agak ragu dalam menjawab, saya ajak dia ke toko buku INSEAD. Di situ,saya tunjukkan buku Repositioning Asia bersama Philip Kotler! Dia kaget dan segera berubah sikap. Jadi jauh lebih ramah dan mulai bilang untuk berdiskusi keesokannya. Besok paginya, sambil makan pagi, dia bilang tertarik menulis bareng, asal juga bareng Philip Kotler. "Absolutely, I will let him know about it". Saya berani memberikan jaminan kepada Prof David Young, walaupun saya belum bicara kepada Prof Philip Kotler. Grow with Character! | Dari Kellogg Northwestern Chicago ke INSEAD Fountainblue 197

Saya tahu bahwa proyek tersebut bakal menarik Kotler karena itu berarti marketing bisa "keluar dari khitahnya". Tapi, sebaliknya, saya juga mengajukan satu syarat balik kepada David Young bahwa dia "harus" mau datang ke Jakarta. Maksudnya, supaya dia juga memahami model marketing saya yang akan jadi "bahan baku" buku tersebut. Dia setuju dan benar‐benar datang ke Jakarta serta menghabiskan seharian di kantor MarkPlus Jakarta di Wisma Dharmala Sakti. Ketika selesai mendengar SME yang jadi inti buku kedua saya bersama Philip Kotler, dia makin yakin bahwa marketing dan finance bisa dikawinkan. Saya bilang kepada David bahwa marketing bisa dipakai untuk "mencari opportunity" dan meng‐ create the real value. Sedangkan, finance bisa bertugas untuk mencari sumber daya keuangan yang efisien" supaya tercapai value creation secara ekonomis yang maksimal. Marketing "percuma" saja kalau tidak bisa menghasilkan economic value added atau nilai tambah ekonomis yang riil. Bukan berdasar nilai buku yang bisa dibuat‐buat berkat creative accounting. Marketing juga butuh EVA supaya seluruh karyawan mau mengarahkan karyanya ke value creation. Sedangkan, finance yang berdasar EVA perlu marketing untuk jadi powerfull engine dengan sensitif radarnya. Setelah David Young yakin bahwa proyek buku "mengawinkan" marketing dan finance itu menarik, barulah saya yakinkan Philip Kotler. Saya mengemukakan ada tiga hal menarik di sini. Pertama, ini adalah "kelanjutan" dari SME yang komprehensif. Ingin menunjukkan kepada "dunia" bahwa marketing itu tidak hanya bisa dipakai untuk external dan internal customers. Tapi, juga untuk investor customer sebagai the third customer. Kedua, inilah kesempatan untuk mengawinkan dua marketing dan finance secara "sejajar". Sebab, biasanya di perusahaan, finance dihargai "lebih tinggi" daripada marketing. Lihat saja, CFO atau chief financial officer pasti ada. Sedangkan, CMO atau chief marketing officer belum tentu ada, paling tinggi disebut marketing director! Apalagi proyek buku itu sebenarnya adalah buku marketing karena menggunakan model SME! Marketing Company or Business to Investor. Supaya mereka tertarik beli saham atau ikut inves. Ketiga, buku ini unik karena ada tiga co‐author dari tiga benua! Philip Kotler dari Amerika, David Young dari Eropa, dan saya mewakili Asia! Itulah cara saya menjelaskan PDB buku ketiga tersebut kepada Philip Kotler ketika saya diundang makan malam di rumahnya di Glencoe bersama Mike. Langsung saja dia buy in! "This is a very unique project Hermawan, the first in the world," katanya antusias. Untuk proyek buku ketiga yang diterbitkan Pearson International tersebut, saya dibantu penuh oleh Alex Surya. Dia waktu itu adalah business analyst MarkPlus yang brilian lulusan Jurusan Akuntansi FE UI. Taufik yang banyak mengerti tentang capital market juga

Grow with Character! | Dari Kellogg Northwestern Chicago ke INSEAD Fountainblue 198

mendukung penuh. Judul finalnya, Attracting Investor, sudah diterjemahkan ke beberapa bahasa. Nah, waktu finalisasi proyek, mula‐mula David Young "ngotot" jadi co‐author kedua setelah Philip Kotler. Tentu saja, saya tidak menerima begitu saja. Saya bilang kepada dia, kan ini ide saya. Lagi pula, framework yang dipakai juga SME saya. Akhirnya, disepakati bersama Pearson bahwa nama Philip Kotler ditulis di atas. Nama saya di kiri bawah dan David Young di kanan bawah. Win‐win‐win ! Everybody are happy. Itulah kolaborasi antara Kellogg Northwestern University, US, bersama MarkPlus Professional Service, Indonesia, dan INSEAD, France! Itulah cara saya untuk terus "mengangkat" derajat MarkPlus dan sekaligus Indonesia untuk masuk kelas dunia! Berbarengan dengan penerbitan buku itu, saya juga mengajak majalah SWA untuk menghitung dan mengumumkan ranking perusahaan publik Indonesia berdasar EVA! Pada tahun kedua, kami juga mengajak Program Magister Akuntansi Universitas Indonesia untuk ikut "meng‐endorse" proyek tersebut. Setelah tiga tahun berjalan, Joel Stern yang bersama temannya G. Bennet Stewart III menciptakan EVA tertarik untuk bicara dengan MarkPlus dan SWA. Pada dasarnya, dia suka melihat EVA sudah populer di Indonesia. Joel Stern yang profesor di Columbia beberapa kali datang ke kantor MarkPlus Jakarta yang waktu itu sudah pindah ke gedung milik sendiri di Segitiga Emas Business Park. Dia juga sempat mengajar di kelas eksekutif di "kampus" MarkPlus lantai tiga. Para peserta hampir tidak percaya bisa bertemu secara personal dengan Prof Joel Stern yang "menciptakan" EVA itu. Sekarang perusahaan Joel Stern sudah mempunyai partner sendiri di Jakarta dan Kuala Lumpur untuk membantu beberapa klien di Asia Tenggara, termasuk Temasek Group Singapore. Mereka bersama SWA juga terus melanjutkan tentang perhitungan dan ranking EVA dari perusahaan publik Indonesia. (*)

Grow with Character! | Dari Kellogg Northwestern Chicago ke INSEAD Fountainblue 199


Semoga Papa dan Mama Saya Melihat dari Surga! TAHUN 2003, lima tahun setelah krisis ekonomi Asia, MarkPlus sudah ''balik'' lagi. Bahkan, lebih pesat jika dibandingkan dengan sebelum krisis. Setelah punya kantor di lima kota besar Indonesia, yaitu Jakarta, Surabaya, Bandung, Semarang, dan Medan, saya mulai ''keliling'' ke berbagai negara tetangga. Dengan modal tiga buku internasional bersama Philip Kotler, saya pun makin ''pede'' bicara di mancanegara. Undangan untuk bicara pun mengalir dengan sendirinya. Salah satu pengalaman yang mengesankan adalah mengajar di MBA di St. Gallen Business School (kini bernama University of St. Gallen), sekolah bisnis di Kota St. Gallen yang dinobatkan sebagai top business school di Eropa versi majalah mingguan bisnis dari Jerman, Wirtschaftswoche. Di kota kecil tapi indah itu, saya diundang untuk mengajar marketing selama seminggu setiap tahun selama dua kali. Dalam seminggu, menghabiskan kuliah setahun. Jadi, setiap tahun saya terbang ke Zurich dulu, kemudian naik kereta selama satu jam dari lapangan terbang Zurich menuju St. Gallen. Mahasiswanya datang dari berbagai negara Eropa dan dari berbagai disiplin S‐1. Di sana, saya baru tahu bahwa orang Swiss itu ''halus'' seperti orang Jawa. Semua mahasiswanya yang sudah profesional selalu hormat kepada dosen. Kalau bertanya, mereka sopan sekali. Sangat berbeda dibandingkan ketika saya menjadi dosen tamu di University of Michigan, AS, atau University of Western Australia. Karena sudah dikenalkan oleh administrasi sekolah, saya dapat banyak tawaran untuk ''makan malam'' saat mengajar. Mungkin mereka berpikir, saya bisa memberi nilai A! Padahal, saya tidak mau koreksi, cuma mau mengajar. Paling malas mengoreksi karena memakan terlalu banyak waktu. Tapi, kalau mengajar, saya suka sekali. Sebab, saya selalu bisa ''belajar'' dari mereka. Bagi saya, ''mengajar tanpa belajar'' adalah rugi besar! Jika saya saja yang ''dikuras'', tetapi tidak mendapat apa‐apa, rugi kan? Saya belajar seperti itu dari Philip Kotler yang selalu membawa kertas kecil di kantongnya. Setiap bertemu orang, dia selalu bertanya dan mencatat. Memang beda perilaku ''the real mahaguru'' dengan ''pakar dadakan''. Nah, di St. Gallen saya selalu mengajar pakai buku teks klasik Philip Kotler dulu, baru memperkenalkan model SME saya. Mereka protes.

Grow with Character! | Semoga Papa dan Mama Saya Melihat dari Surga! 200

Mereka bilang, mestinya lebih enak memakai model saya yang sederhana itu lebih dahulu supaya mereka dapat ''frame''‐nya lebih dulu. Baru detailnya bisa dilihat di buku teks klasik Philip Kotler. Selain itu, saya menemukan bahwa mereka pada dasarnya juga ''tidak percaya pada marketing''. Lebih baik kasih diskon karena orang akan langsung beli, kata mereka! Dulu, saya berpikir, hanya orang Indonesia atau Asia yang berpikir begitu. Tapi, ternyata di negara paling kaya sekalipun sama. Saya hanya ganti tanya kepada mereka apa restoran favorit mereka. Apakah mereka ke sana karena harga? Apa salon favorit mereka? Apakah ke sana karena harga? Apa pula bengkel mobil favorit mereka? Apakah memilih bengkel itu karena termurah? Ternyata, jawabannya enggak. Nah, aneh kan? Ketika menjadi customer, mereka tidak memilih yang paling murah. Tetapi, waktu jadi marketer, ketakutan kalau tidak memberikan harga murah! Di Indonesia, saya juga memakai cara seperti itu untuk ''menangkal'' ketidakpercayaan orang atas pentingnya marketing. Supaya bisanya tidak hanya ''banting harga''. Percayalah bahwa nobody wins in the price war! Pengalaman mengajar di Eropa dan menjadi dosen tamu di Asia, Amerika, dan Australia itu, bagi saya, merupakan kesenangan tersendiri. Dulu, saya tidak pernah menyangka bahwa dari Surabaya saya bisa mengajar kayak ''Confucius Modern'' ke mana‐mana. Kalau saja Papa saya masih hidup, pasti dia yang paling senang. Saya masih ingat betapa tekun dia menyiapkan saya selagi kami masih tinggal di Kampung Kapasari Gang 5 No 1 Surabaya. Setap malam dia memeriksa kotak alat tulis saya dan meruncingkan potlot saya. Dia suka mengganti setip karet saya yang sudah tipis. Dia juga selalu mengisi pen saya dengan tinta tulis ketika bolpoin belum populer. Ada lagi kalimat Papa saya yang tidak mungkin saya lupakan dan selalu membuat saya menangis setiap mengingatnya. ''Kita ini orang miskin, tinggal di kampung. Papa tidak bisa korupsi. Hanya bisa kerja keras dan menyekolahkan kamu sampai pintar. Kalau sudah pintar, jangan lupa mengajar kepada orang lain. Jadilah Guru kayak Confucius yang mengajar ke mana‐mana.''


Ketika Papa saya masih hidup, saya memang sudah mengajar. Yakni, mengajar matematika dan fisika di SMP dan SMA Sasana Bhakti di Jalan Jagalan 132‐136, Surabaya. Bahkan, juga pernah mengajar ''berhitung'' di SD, khusus untuk persiapan ujian nasional waktu itu. Sayangnya, Papa saya tidak sempat melihat ketika anaknya sudah mengajar ke mana‐mana, seperti pesannya sebelum meninggal. Dia juga tidak sempat melihat bagaimana saya pada 2003 juga mendapatkan dua hal yang dulu sulit terbayangkan. Pertama, diangkat teman‐teman di APMF (Asia Pacific Marketing Federation) untuk mewakili mereka menjadi President of World Marketing Association menggantikan AMA atau American Marketing Association. Pesaing saya hanya wakil dari Thailand ketika itu. Tetapi, saya mendapatkan mandat tersebut secara aklamasi mengingat bagaimana saya ''menyelamatkan'' APMF di masa krisis dulu. Pada 2003 itu, secara terkejut saya juga menerima kabar masuk ''50 Gurus who Have Shaped the Future of Marketing'' versi majalah resmi The Chartered Institute of Marketing, United Kingdom (CIM‐UK). Itu adalah organisasi marketing terbesar di dunia dan terkenal ''sangat konservatif''. Karena itu, saya hampir tidak percaya melihat majalah resmi tersebut. Selama dua tahun daftar nama 50 guru itu juga ada di web CIM‐UK. Syukur, alhamdulillah. Saya dan Kehnichi Ohmae adalah dua orang Asia yang masuk daftar tersebut. Ada Philip Kotler, Michael Porter, dan sebagainya! Saat saya terbang ke London, saya dijamu makan siang secara resmi oleh pengurus CIM‐UK. Mereka hanya mengatakan: ''You deserve more than this!'' Sepertinya, mereka mengikuti perkembangan model marketing yang saya kembangkan dari versi pertama sampai ketiga. Mereka juga teliti memperhatikan tiga buku saya bersama Philip Kotler. Mereka tahu bahwa sayalah yang ada di belakang semua buku itu. Ah, kalau Papa masih hidup, betapa bahagia dia! Begitu juga Mama saya yang tidak terlalu mau ikut urusan sekolah saya, tetapi selalu membantu Papa saya yang gaji pegawai negerinya hanya cukup untuk hidup sepuluh hari. Kalau saja Mama masih ada, dia pasti tersenyum bahagia. Mudah‐mudahan mereka berdua melihat semua ini dari surga! Semua ini akan saya ceritakan secara gamblang pada MarkPlus Festival di sesi Lecture of the Decade pada 1 Mei. (dwi)



ASEAN, Here I Come! BEGITU masuk daftar 50 guru dari CIM‐UK, undangan untuk berbicara di luar negeri semakin sering. Terutama dari teman‐teman di APMF. Bicara di Singapura, Kuala Lumpur, Bangkok, Manila, Ho Chi Minh City, dan Brunei Darussalam menjadi biasa saja. Dari Jakarta, kota‐kota itu terasa "dekat". Bukan hanya secara geografis, tapi juga secara social culture. Orangnya hampir sama, sulit membedakan satu sama lain. Baru ketahuan kalau mulai berbicara. Makanan dan minuman juga kurang lebih sama. Saya juga menemukan hal yang sama ketika mengunjungi Kamboja, Myanmar, dan Laos. Saya merasakan benar bahwa sepuluh negara ASEAN ini memang wajar bergabung. Saya semakin tertarik menjadi aseanist ketika melihat semangat teman‐teman diplomat di Deplu. Ada Direktur Jenderal yang khusus mengurusi ASEAN. Bahkan, direktorat jenderal ini sangat penting dibanding yang mengurusi kawasan lain. Mengapa? Ya, karena Indonesia bisa berperan besar di ASEAN. Di zaman Pak Harto dulu, Indonesia paling "ditakuti" di ASEAN. Apalagi, setelah Marcos "jatuh". Setiap ada ketegangan antara Singapura dan Malaysia, Indonesia‐lah yang selalu menjadi penengah. Soeharto seolah jadi big brother dari Lee Kuan Yew dan Mahathir Mohamad. Sesudah krisis Asia, Soeharto jatuh, tapi mereka berdua masih sangat respek pada beliau. Karena itulah, Sekretariat ASEAN yang permanen ada di Jakarta! Jadi, walaupun situasi berubah, Jakarta tidak bisa di kutak‐katik lagi. Di APMF sendiri, lima Asosiasi Marketing dari ASEAN yang paling aktif. Selain IMA atau Indonesia Marketing Association, ada MIS (Marketing Institute of Singapore), IMM (Institute of Marketing Malaysia), MAT (Marketing Association of Thailand), dan PMA (Phillipines Marketing Association). Saya selalu memberikan semangat kepada mereka supaya kompak dan IMA ditunjuk menjadi "koordinator" bagi lima asosiasi nasional ini. Sekarang Vietnam Marketing Association atau VMA juga sudah bergabung di AMF atau Asia Marketing Federation, nama baru APMF. Karena itulah, pada 2003 itu juga saya menyelenggarakan ASEAN Marketing Konferensi untuk kali pertama. Tempatnya pakai sekretariat ASEAN di Jakarta. Gedungnya keren, kayak "mini UN"! Waktu itu saya mengundang Pak SBY yang menjabat Menko Polkam. Presiden RI waktu itu sudah Megawati yang menggantikan Gus Dur. Saya masih ingat, waktu itu, SBY "geram" akan bom Bali yang baru terjadi. Dalam keynote speech‐nya, SBY mengatakan bahwa beliau sangat serius untuk mencari pelakunya. Selain itu, SBY menjamin keamanan seluruh peserta ASEAN Marketing Conference. Saya juga mengundang Tony Fernandez yang baru saja mulai dengan Air Asia‐nya. Saya kenal dia karena sempat bicara di panggung yang sama dari Stratgic Marketing Conference yang diselenggarakan ASLI atau Asia Srategic Leadership Institute di KL. Ketika itu Tony bahkan mengajak saya melihat kantornya yang relatif kecil di KLIA. Saya mengundang Tony untuk Grow with Character! | ASEAN, Here I Come! 203

bicara juga, karena he is also an Aseanist. Orang Malaysia memang lebih berpikir regional, karena pasar domestik mereka hanya 26 juta orang. Hampir sepersepuluh Indonesia. Apalagi, Singapura yang penduduknya cuma 4 sampai 5 juta orang. Mereka mau tidak mau harus berorientasi internasional, bukan hanya ASEAN. Goh Chok Tong, bekas prime minister sekarang senior minister bahkan pernah menganjurkan untuk menganggap seven hour flight from Singapore adalah pasar mereka! Sedangkan Indonesia yang "kaya raya loh jinawi ijo royo royo" ini sering malas keluar negeri. Lha wong pasar domestik saja gak abis‐abis, buat apa keluar? Ketika Tony Fernandez bicara, banyak orang terinspirasi dan sadar bahwa Asean is one and going to be number one. Dari Indonesia saya mengundang Martha Tilaar yang produk Sari Ayu dan spa‐nya juga sudah ada di beberapa kota ASEAN. Ini penting supaya ada contoh lokal dan orang Indonesia tidak hanya puas dengan jadi "jago kandang"! Acara penutupan konferensi yang sukses itu disponsori Sari Ayu dengan fashion show Indonesia. Sebagai tuan rumah, saya ingin menunjukkan bahwa Indonesia adalah negara terbesar secara ekonomi di ASEAN. Secara politik pun Indonesia merupakan negara demokratis terbesar. Secara budaya apalagi. Negara yang paling diversified di seluruh ASEAN. Saya memimpikan Indonesia harus "balik lagi" menjadi pemimpin de facto Asean seperti zaman Sohearto dulu! Karena itu, saya tidak berhenti sampai di konferensi. Saya mengajak Philip Kotler lagi untuk menulis buku keempat tentang ASEAN. Pada mulanya dia ragu karena waktu itu ASEAN hampir tidak terdengar di Amerika. Tiongkok dan India sudah "menggeliat". Tapi, setelah saya yakinkan dengan data dan saya tunjukkan bahwa ASEAN akan semakin berperan sebagai "penengah" antara India dan Tiongkok, dia setuju! Kali ini saya mengajak kembali Prof Hooi Den Huan dari Nanyang Business School. Judulnya saya usulkan Think Asean!", yang akhirnya diterima oleh McGraw‐Hill Asia. Untuk membantu riset dan penulisan, saya melibatkan Waizly Darwin dan Iwan Setiawan. Mereka berdua waktu itu adalah business analyst muda yang brilian. Waizly sekarang sudah menyelesaikan Nanyang Fellows yang merupakan program master prestisius dari Nanyang Business School bekerja sama dengan Sloan MIT. Sekarang Waizly adalah chief new wave officer dari MarkPlus Inc dengan tugas khusus. Menghorizontalkan MarkPlus! Sedangkan Iwan Setiawan masih di Kellogg School of Management, sekolah marketing nomor satu di dunia. Dia adalah co‐author saya bersama Philip Kotler untuk buku kelima saya. Dia akan lulus pada 19 Juni 2010, empat hari sesudah buku Marketing 3.0 diluncurkan di Kellogg. Balik ke Think Asean!, saya memperkenalkan konsep glorecalisation di situ. Global values, regional strategy, dan local tactic untuk MNC yang mau sukses di ASEAN. Artinya? Head office di Amerika, Eropa, atau Jepang memang harus menetapkan values yang harus "dipegang" di seluruh dunia. Tapi, strategi pemasaran termasuk proses order, servis, bahkan sering pengembangan produk baru, harus ada di regional office. Sedangkan soal taktik pemasaran serahkan saja sepenuhnya di kantor lokal tiap‐tiap negara. Grow with Character! | ASEAN, Here I Come! 204

Lihat saja bagaimana Toyota mengembangkan Kijang Inova dan Avanza di Indonesia berbasiskan pasar ASEAN, bukan Jepang. Tapi, pemasaran lokal bisa disesuaikan dengan kondisi lokal masing‐masing. Sepeda motor Yamaha maupun Honda juga mengembangkan produk "bebek" dan belakangan "skutik" untuk ASEAN. Produk‐produk itu tidak ada di Jepang! ASEAN yang berpenduduk 570 juta orang cukup untuk memberikan scale of economies untuk MNC! Tapi, di buku itu, saya juga memberikan input untuk perusahaan‐perusahaan "jago kandang". Kalau sudah jagoan di domestik, coba ASEAN dong. Dengan brand sendiri, jangan sekadar pintar "terima pesanan" untuk ekspor ke seluruh dunia. Kan ASEAN hampir sama social culture‐nya, apalagi jaraknya dekat. Sudah seolah menyatu walaupun belum. Apalagi, perusahaan Indonesia yang bisa "berlatih" di dalam negeri dengan 240 juta orang! Mestinya sudah punya scale of econmies untuk menyerang keluar. Buku ini di‐launch pada 2005 oleh Sekjen Asean Ong Keng Yong bersamaan dengan pembentukan "Philip Kotler Center for ASEAN Marketing". Prof Lim Cong Yah yang sangat senior di Singapura atas undangan Prof Hooi Den Huan hadir dan memberikan keynote‐speech. Pak SBY ketika itu sudah menjadi presiden, baru saja menggantikan Megawati. MarkPlus sendiri? We are not only preaching! We are practising! Waktu itulah MarkPlus juga masuk Singapura dan Kuala Lumpur. Orang lain cuma bicara atau kasih motivasi. I talk the walk and walk the talk ! (*)

Grow with Character! | ASEAN, Here I Come! 205


Si Cantik Mio yang Menginspirasi Yamaha untuk "Semakin di Depan" BUKU Think ASEAN! terbitan McGraw‐Hill cukup sukses karena pas dengan timing‐nya. Buku tersebut diterjemahkan ke bahasa Jepang, Korea, dan Tionghoa. Gara‐gara buku ini juga, saya sempat diundang bicara oleh ASEAN Center di Michigan, satu‐satunya pusat penelitian ASEAN di benua Amerika. Profesor pendirinya, sekarang sudah emeritus, memang cinta pada Asia Tenggara. Dia bahkan pernah naik motor menelusuri Kalimantan. Istrinya, Prof Linda Lim, yang orang Singapura menggantikannya sebagai direktur kedua dari Pusat ASEAN tersebut. Mereka punya satu anak cewek yang diberi nama Mya. Diambil dari kata Myanmar. Mya pernah tinggal di Jogja untuk mempelajari budaya Jawa, termasuk tarian dan "nabuh gamelan". Maklum, Michigan adalah kampus Amerika pertama yang punya gamelan sejak dulu. Untuk menulis buku Think Asean! ini saya mendapat banyak masukan dari Linda, sehingga mengerti cara pandang orang Amerika terhadap ASEAN. Saya mempromosikan buku ini ke semua negara besar ASEAN. Ini bisa gampang terjadi karena "jaringan" APMF yang saya punyai. Prof Hooi Den Huan yang lahirnya sudah jadi kayak saudara juga sangat helpfull. Bagaimanapun, diperlukan "lobi Singapura" yang punya nama besar. Indonesia dan Singapura sering saya sebut The Rich and The Famous. Indonesia kaya raya, tapi Singapura terkenal! Indonesia negara terbesar dalam total GDP, tapi Singapura yang paling tinggi GDP per kapitanya. Jakarta adalah tempat sekretariat ASEAN secara de jure. Tapi, Singapura secara de facto adalah hub of ASEAN. PDB Singapura sangat kuat di situ, bahkan juga sering menyebut diri sebagai suatu "jembatan di Asia antara Timur dan Barat, juga antara Utara dan Selatan". Airport dan seaport‐nya kelas dunia sehingga diperlukan sebagai tempat transit. Duet saya bersama Hooi Den Huan sangat sinergetik. Untuk dia yang profesor, menulis buku bersama Philip Kotler via saya adalah penting untuk kredit point. Bagi saya, bermitra dengan profesor Singapura dari sekolah terbaik di Singapura, bahkan ASEAN, memberikan academic credibility tersendiri. Buku Think ASEAN! juga sempat di‐launch di Singapura. Saya melakukannya di KBRI dengan dihadiri Sekjen ASEAN Ong Keng Yong yang khusus terbang dari Jakarta waktu itu. Dubes RI Pak Wardana bangganya bukan main, bisa menunjukkan pada dunia bahwa orang Indonesia bisa punya "kelas dunia" di marketing. Untuk mem‐backup konsep glorecalisation atau "global, regional and localisation" yang saya pakai di Think ASEAN!, saya menggunakan kasus pembukaan Mio. Mio berarti "cantik" dalam bahasa Italia, adalah sepeda motor otomatik yang dirancang untuk perempuan oleh Yamaha.

Grow with Character! | Si Cantik Mio yang Menginspirasi Yamaha untuk "Semakin di 206 Depan"

Kasus ini sangat saya hayati, karena MarkPlus terlibat langsung dalam peluncurannya pada 2003. Ketika itu Yamaha berada pada posisi nomor tiga di Indonesia setelah Honda dan Suzuki. Motor otomatik yang pertama Yamaha, Nouvo, yang sudah ada di pasar kurang berhasil. Nah ketika akan meluncurkan Mio itulah, saya diajak Pak Dyonisius Beti yang waktu itu orang kedua di Yamaha Motor Kencana Indonesia atau YMKI, untuk memberikan second opinion pada rencana peluncurannya yang "sudah matang". Semua riset sudah selesai dan begitu meyakinkan bahwa Mio pasti sukses. Apalagi, pada 2003 itu, presiden Indonesia juga Megawati Sukarnoputri yang "mio" atau cantik. Iklan pun sudah siap! Pak Dyon adalah anggota pertama MarkPlus Forum di Jakarta, sekarang sudah jadi life time member. Kayak Pak Tanadi Santoso dan Pak Bob Moniaga di Surabaya. Waktu itu dia khawatir kalau Mio yang sangat diandalkan kurang berhasil. Nah, ketika me‐review semua persiapan itulah, saya melihat ada yang "nggak enak". Karena itu, saya minta MarkPlus melakukan survei tambahan. Customer Insight! Untuk itu, saya menugasi beberapa business analyst MarkPlus untuk "masuk" ke anak‐anak kampus perempuan dan mengikuti mereka selama dua puluh empat jam. Maksudnya, supaya bisa mendalami perilaku mereka yang sesungguhnya. Ternyata, banyak yang ditemukan dan tidak ada di riset kuantitatif. Pengendara motor perempuan waktu itu memang kebanyakan "tomboi" yang nggak peduli penampilan dan "berani". Yang membawa ke bengkel kebanyakan bukan mereka, tapi kakak laki‐lakinya. Selain itu, yang agak mengagetkan, sebagian dari mereka masih khawatir "kehilangan keperawanan" kalau naik motor. Karena itulah, saya kemudian mengusulkan sesuatu yang "sulit", yaitu menunda peluncuran! Wah, ini tidak gampang tentunya bagi pihak YMKI untuk mempertanggungjawabkannya ke Tokyo. Akan merusak anggaran kan? Tapi, akhirnya Pak Dyon setuju juga asal dibantu secara serius! Dalam waktu penundaan itulah, dilakukan modifikasi produk supaya lebih pas untuk cewek. Misalnya, tempat sisir harus ada. Kalau mau masuk ke yang "nontomboi", ya harus begitu. Juga disiapkan brosur penjelasan bahwa bersepeda motor untuk perempuan aman adanya. Selain itu, saya bekerja keras untuk meyakinkan seluruh main dealer supaya mau men‐ support produk baru ini. Tanpa dukungan mereka percuma saja! Showroom pun melakukan persiapan untuk "menyambut" Mio, termasuk para teknisi. Setelah empat bulan, Mio diluncurkan dan sudah naik cepat tiga bulan sesudahnya! Sampai sekarang Mio tetap market leader di segmen skutik yang makin membesar saja. Berkat Mio inilah, berbarengan dengan pindahnya Valentino Rossi ke tim Yamaha di Grand Prix, Yamaha pun jadi "semakin di depan". Kesuksesan Mio memberikan semangat baru bagi


para karyawan dan dealer Yamaha untuk bangkit dan bahkan sudah jadi strong runner‐up pada 2009. Itulah yang saya sebut local tactic. Harus sesuai dengan Indonesia, kalau enggak ya gagal. Tapi, strategi Mio sendiri dirancang secara regional ASEAN. Mio ada di Vietnam, Thailand, Malaysia, dan negara lain. Tidak ada di Jepang! Inilah yang disebut regional strategy. Mio dibuat khusus untuk ASEAN plus. Bagaimana Yamaha values sendiri. Tetap harus sama di seluruh dunia. Touching the heart atau Kando! Yamaha selalu memegang komitmen ini, baik ketika membuat motor atau alat musik! So, "Glorecalization" really works! (*)



Membangun Brand di ASEAN lewat Singapura KALAU Anda mau menang di ASEAN, Anda mesti bisa ''diterima'' di Singapura. Mau tidak mau, suka atau enggak suka, itulah kenyataannya. Bagi orang Indonesia, jarak Singapura dari Jakarta hanya 75 menit penerbangan. Dari Batam malah hanya sejam dengan feri. Tapi, jarak kualitasnya sangat jauh. Kualitas orang mulai pendidikan sampai disiplin, kualitas pemerintah mulai kejelasan peraturan sampai bebas korupsi, juga kualitas infrastruktur mulai pelabuhan sampai ICT. Karena itu, tidak banyak orang Indonesia yang berhasil di Singapura. Apalagi, bagi orang Singapura, kita orang Indonesia dianggap kurang qualified. Jadi, diam‐diam mereka sudah look down dan underestimate terhadap orang Indonesia. Orang Indonesia sering dianggap sebagai snob customer yang kalau dilayani dengan baik akan ngawur pengeluarannya. Padahal, kalau di negara sendiri, seringkali pelit! Orang Indonesia, kalau ke Singapura, kali pertama pasti pergi ke Orchard Road. Dulu pasti ke Lucky Plaza, lantas pindah ke Robinson, sekarang ke Takashimaya. Di situ, orang kita, terutama ibu‐ibu, sangat senang di‐raja‐kan, walaupun harus bayar mahal. Berobat pun harus ke Mount Elizabeth, walaupun seringkali cuma sakit mata timbilen! Saya pun dulu ikut arus membeli sebuah apartemen di Singapura. Walaupun mahal, setelah sepuluh tahun, lunas juga akhirnya cicilan. Rasanya naik kelas kalau sudah punya apartemen di sana. Padahal, mahalnya bukan main! Waktu harga properti jatuh di Singapura, saya menyesal kenapa saya mesti beli apartemen di situ. Tapi, apa boleh buat, sudah kadung kan? Malah saya pakai sebagai modal untuk menaikkan ''status'' di sana. Itu perlu, persis kayak saya masuk ke Jakarta dulu. Tapi, kali ini caranya beda. Saya tidak bisa menggunakan media sebagai pintu masuk ke Singapura. Jumlah medianya sedikit dan semua dikontrol ketat oleh pemerintah. Karena itu, saya menggunakan kampus sebagai entry gate. Kebetulan, hubungan dekat saya dengan Nanyang Business School memang sangat bermanfaat. Selain mengajar di kelas MBA dan Nanyang Fellows di sana, saya sering membantu mereka untuk hubungan dengan Indonesia. Di antaranya, saya juga yang jadi media penandatanganan MOU antara NTU dan UI serta UGM di Jakarta. Karena itulah, sampai sekarang pun, saya jadi dekat dengan Prof Su Guan Ning yang masih presiden atau rektor NTU. Saya juga memelihara hubungan dengan tiga co‐author Philip Kotler dari NUS. Profesor Tan Chin Tiong, Liong Siu Ming, dan Ang Swee Hoon. Mereka adalah top professor marketing di Singapura. Tan Chin Tiong juga merupakan pelopor program Certified Professional Marketer Grow with Character! | Membangun Brand di ASEAN lewat Singapura 209

(CPM) Asia Pacific ketika jadi ketua MIS. Dia juga pernah diminta memulai Singapore Management University (SMU) yang terkenal kreatif itu. Karena itu pula, saya pernah jadi dosen tamu di SMU. Saya juga cukup dekat dengan Chicago University yang punya kampus Asia di Singapura. Selama dua tahun, saya menggunakan hall kampus tersebut untuk menyelenggarakan dinner seminar bulanan. Hal itu penting dilakukan. Sebab, walaupun pasar Singapura relatif kecil dan kompetitif, saya perlu menjadikannya sebagai show room. Dengan melakukan pertemuan rutin di situ, ''status'' MarkPlus akan terangkat. Apalagi, ketika itu saya punya apartemen sendiri dan punya kantor di tempat yang bergengsi. Saya juga sering berbicara di konferensi marketing paling bergengsi di Singapura. Dalam waktu dua tahun itu, MarkPlus jadi dikenal di ASEAN lewat Singapura. Apalagi setelah Case Center Nanyang Business School menulis kisah perjalanan MarkPlus sejak didirikan pada 1 Mei 1990 sampai masuk ke ASEAN lewat Singapura. Kasus tersebut dibahas di berbagai program di Nanyang, baik di Singapura maupun Tiongkok. Dari Singapura, saya lebih mudah mendapatkan partner‐partner di KL, Bangkok, maupun Vietnam. Karena Singapura juga merupakan regional head quarter dari berbagai MNC, saya sering memperoleh kesempatan dapat assignment di situ. Di antaranya, Fujitsu yang memborong buku Think ASEAN! dan dibagi‐bagikan ke semua main partner‐nya dari seluruh ASEAN. Chairman Fujitsu dari Jepang juga hadir ke Singapura untuk mendengarkan saya bicara tentang buku itu, bersama semua main partner‐nya. MarkPlus juga pernah mendapatkan proyek pelatihan untuk GE di seluruh Asia lewat kantor regionalnya di Singapura. Yang paling mengesankan adalah ketika MarkPlus diundang Singapore Tourism Board (STB) untuk me‐ review strategi pariwisata mereka di Asia. Juga, diminta menjadi advisor STB Indonesia selama setahun. Uniknya, mereka bertanya kepada saya, mana yang lebih baik, antara The New Asia dan Uniquely Singapore. Untuk itu, saya diminta mempelajari semua data survei yang ada dan berdiskusi dengan perwakilan STB di seluruh Asia. Walaupun sudah tahu jawabannya, saya tidak langsung menjawab. Saya ajarin dulu mereka dengan 4C dan PDB! Baru setelah itu, saya minta mereka memberikan pendapat berdasar konsep tersebut. Hampir semua sependapat dengan saya bahwa The New Asia lebih jelas. Diferensiasi Singapore sebagai negara Asia yang new itu memang benar adanya. Masih Asia, tapi disiplin, bersih, dan world class! Mungkin mereka ''terpancing'' oleh Malaysia yang menggunakan The Truly Asia yang sebenarnya kontroversial. Orang Jepang dan Korea sudah tidak suka slogan itu. Masak seluruh Asia ada di Malaysia? Sebaliknya, orang Indonesia sangat suka slogan itu, apalagi iklannya. Sampai pada suatu ketika, semua yang dari Indonesia diklaim Malaysia!

Grow with Character! | Membangun Brand di ASEAN lewat Singapura 210

Jadi, The Truly Asia sebenarnya lemah dari segi PDB‐nya. Beautiful positioning, but no solid differentiation! Sedangkan The New Asia sangat kuat! Dengan diubah jadi Uniquely Singapore, terus slogan ini jadi generic. Ya memang mesti unik! Tapi, di mana keunikannya? Semua makanan dan budaya di sana berasal dari negara lain. Begitu juga dengan teknologinya. Hampir tidak ada yang berasal dari sana. Tapi, karena ditunjang iklan dengan bujet besar, ya terlihat lumayan jadinya! Sekarang, saya tidak punya apartemen lagi di Singapura. Setelah ada proyek en bloc, di mana seluruh gedung dibeli dengan harga bagus, semua harus pergi. Saya pun sudah tidak perlu punya properti di sana. Kantor pun sekarang hanya jadi hub office karena MarkPlus sudah punya kantor cabang yang lengkap dengan kelas dan ruang FGD di KL serta partner di Bangkok dan HCMC. Membangun brand Indonesia di ASEAN jelas tidak gampang memang, tapi selalu ada jalannya. Terutama bagi MarkPlus yang jalur bisnisnya berdasar knowledge. Saya sangat percaya bahwa ASEAN akan berperan semakin kuat di Asia dan dunia. Terutama setelah ASEAN Charter diteken, sehingga semua negara ASEAN punya perwakilan setingkat ''duta besar'' di Jakarta. (*)

Grow with Character! | Membangun Brand di ASEAN lewat Singapura 211


MALAYSIA Boleh! INDONESIA Bisa! Saya sering berpikir, kenapa ya Indonesia kok dijajah Belanda. Kok bukan Inggris? Kalau diajah Inggris kayak Singapura dan Malaysia, paling enggak kita semua bisa lancar berbahasa Inggris. Kalau sudah begitu, kita tidak perlu "minder" dalam pergaulan internasional. Selain itu, bahasa Inggris juga merupakan "pintu gerbang" untuk berbagai ilmu dunia. Sampai sekarang pun, bahasa Inggris juga jadi bahasa global di internet. Selain itu, negara‐ negara eks koloni Inggris paling tidak punya sitem pemerintahan yang rapi. Bukan itu saja, semua negara tersebut juga masih "dikumpulkan" di Commonwealth. Di situ mereka bisa saling ber‐networking. Sebaliknya, antarnegara sesama koloni Belanda hampir semua gak keruan. Ngomong Belanda juga enggak, networking juga gak ada. Belanda seolah‐olah hanya "ngeruk" kekayaan Indonesia dan pergi begitu saja. Belakangan saya baru tahu bahwa Bengkulu dulu bernama Benculen, jajahan Inggris. Lantas ditukar dengan Singapura yang koloni Belanda. Karena itu, gubernur terakhir Bengkulu yang juga gubernur pertama Singapura Rafles dihormati di dua tempat itu. Kalau gak terjadi tukar‐ menukar itu, mungkin Bengkulu sekarang jadi negara merdeka anggota Commonwealth dan jadi suatu pelabuhan transit yang maju. Sedangkan Singapura jadi salah satu Provinsi Indonesia! Sayang, hal itu tidak terjadi. Maka, Singapura yang pada mulanya jadi satu negara dengan Malaysia setelah berpisah langsung melesat. Malaysia yang merasa tertinggal lantas "mengejar" Singapura, terutama di bawah PM Mahathir Muhammad. Apa pun yang dibikin di Singapura dicoba untuk dibikin Malaysia. Dengan slogan "Malaysia Boleh" yang artinya Malaysia Bisa, Mahathir mengajak rakyatnya bangkit masuk ke jajaran dunia. Saya termasuk pengagum Dr M karena itu cerita dia tidak memedulikan IMF di masa krisis Asia masuk buku Repositioning Asia! Malaysia punya arti penting bagi pengembangan MarkPlus di ASEAN. Pasarnya 26 juta, cukup banyak. Budayanya lebih mirip Indonesia ketimbang Singapura. Karena itu, kalau Singapura adalah showroom, maka KL (Kuala Lumpur) adalah regional head‐quarter untuk ASEAN bagi saya. Karena itu, MarkPlus harus sangat kuat di Malaysia. Tapi, strateginya beda lagi. Kalau di Singapura lewat kampus, di Malaysia kombinasi. Kampus, pemerintah, dan asosiasi. Untuk kampus, saya pernah jadi adjunct lecturer dari UTAR. Universiti Tunku Abdul Rahman ini merupakan Universitas "Tionghoa" pertama di sana. Maklum, tidak seperti Indonesia yang tidak boleh membedakan suku dan etnik. Di Malaysia, "by law" orang Melayu yang mayoritas 58 persen itu memang diistimewakan terhadap etnik Tionghoa dan India. Dalam hal ini, saya melihat "keunggulan" Indonesia yang sekarang malah punya Undang‐Undang Kewarganegaraan juga Undang‐Undang Nondiskriminasi. Grow with Character! | MALAYSIA Boleh! INDONESIA Bisa! 212

Menjadi pengajar UTAR di Malaysia adalah suatu gengsi tersendiri. Sebab, walaupun baru, UTAR sebenarnya merupakan "kelanjutan" dari College non‐degree yang sangat terkenal mutunya di sana. Saya tidak meneken kontrak baru di UTAR, ketika diangkat jadi adjunct professor di GSM‐UPM (Graduate School of Management ‐ Universiti Putra Malaysia) yang merupakan top business school di Malaysia. Di UPM, saya bahkan diangkat sebagai salah satu international advisor yang bersidang setahun sekali. Di situ saya juga punya kebebasan untuk mengajar kapan pun dengan semua pesawat kelas bisnis dan hotel bintang lima yang dibayarin mereka. Belakangan saya juga diangkat sebagai adjunct profesor dari Asia‐E‐University atau AeU. Bahkan belakangan juga diminta membimbing seorang calon doctor. Aneh kan? Saya sendiri bukan doktor, tapi diminta jadi supervisor seorang mahasiswa S‐3 yang tesisnya membahas MLM! Di Malaysia pula! Walaupun saya suah berusaha menolak, si mahasiswa yang bekas mahasiswa saya di program S‐2 Nanyang Fellows di Singapore tetap "ngotot". Dia enggak jadi ambil tema itu kalau saya gak mau jadi supervisornya. Akhirnya, rektor AeU pun setuju! Di sektor pemerintah, sudah lama saya membantu berbagai instansi di sana. Pemerintah Malaysia punya anggaran besar untuk mengembangkan industri strategis maupun menengah kecil. Karena itu, saya jadi langganan untuk jadi keynote speaker dari berbagai konferensi bergengsi di KL. ASLI atau Asia Strategy and Leadership Institute juga punya hubungan "sangat dekat" dengan pemerintah. Setiap konferensinya selalu berbobot dan jadi benchmark di sana. Saya selalu diundang Michael Yeoh yang direktur eksekutif di ASLI untuk jadi keynote speaker. MIGHT atau Malaysia Industry and Government Alliance for Highi‐Tech juga sering melakukan hal yang serupa. Saya juga mendapat undangan dua kali untuk mengikuti LID atau Lengkawi International Dialogue yang digagas Mahathir dan selalu diselenggarakan di Pulau Lengkawi. Keaktifan di pemerintah dan lembaga‐lembaganya ini sangat penting untuk "meningkatkan" status di Malaysia. Ketiga adalah asosiasi. IMM atau Institute Marketing of Malaysia saya bantuin mati‐matian supaya "survive". Dr Zakaria, yang sahabat dekat Prof Hooi Den Huan, saya "bujuk" supaya mau duduk di kepengurusan IMM. Ketika Philip Kotler datang pada 2007, saya minta mereka jadi penyelenggara. Mereka untung besar ketika itu! Di IMM, saya diangkat sebagai Fellow bersama dengan chairman Telkom Malaysia. Saya juga sering membantu CIMA atau Chartered Institute of Management Accounting, Malaysia. Alex Mulya dari MarkPlus Jakarta bahkan pernah saya minta bersama Prof Hooi untuk me‐review strategi mereka. Kalau tiga komponen itu disinergikan, hasilnya dahsyat! Selama beberapa tahun di KL, MarkPlus sudah banyak punya proyek consulting dan research. Beberapa proyek yang membanggakan adalah Sunway, HeiTech, dan 1901! Grow with Character! | MALAYSIA Boleh! INDONESIA Bisa! 213

Sunway adalah perusahaan properti besar di Malaysia. Juga memiliki theme‐park Sunway Lagoon, Sunway Academy, Sunway Hospital, dan sebagainya. Tim konsultasi kita waktu itu Suryo Soekarno, Alex Mulya, Waizly Darwin, dan Bayu Asmara cukup memuaskan mereka pada proyek rebranding! Mereka "buy in" ide kita untuk pakai model "monolithic branding" saja. Artinya memperkuat nama Sunway sendiri, supaya customer tidak bingung. HeiTech Padu yang eks BUMN juga puas dengan proyek rebranding bersama tim MarkPlus yang sama. Ide tim MarkPlus untuk menggunakan "Truly Transformational" masih sangat disukai sampai sekarang. Saya mengatakan kepada mereka bahwa dengan kata Truly sudah ada persepsi otomatis dengan Malaysia ketika mereka keluar negeri. Dan "Transformational" cocok dengan situasi pada saat itu, ketika mereka memang melakukan transformasi ke dalam. Tapi, istilah ini juga sangat cocok dengan servis mereka sebagai konsultan IT yang menjanjikan hal tersebut pada klien. Sedang "1901" adalah brand lokal Hot Dog yang punya retail di mana‐mana. Tim kami mengusulkan green food yang disukai anak‐anak muda di Malaysia dan dunia. Anak muda‐ lah yang justru lebih dulu meng‐adopt ide tersebut. Selain itu ada banyak sekali proyek riset dan training telah berjalan di Malaysia. Sekarang, Agustinus Kusmaryanto yang asal dari Surabaya jadi kepala cabang MarkPlus Inc. di KL. Tiap bulan pun ada Saturday Gathering di ruang kelas di kantor kita yang terletak di gedung Selangor Dredging di KLCC. Saya juga pernah berbicara di KBRI untuk memberikan semangat pada orang‐orang Indonesia yang bekerja atau tinggal di KL. Saya selalu bilang jangan sampai orang Indonesia hanya dianggap "illegal worker" di KL. Tunjukkan bahwa orang Indonesia juga bisa! Kalau ada "Malaysia Boleh!", juga harus ada "Indonesia Bisa!". Itulah juga slogan yang dipopulerkan Presiden SBY pada peringatan Hari Kebangkitan Nasional yang ke seratus. (*)

Grow with Character! | MALAYSIA Boleh! INDONESIA Bisa! 214


Masukilah Hutan, Kenali Pohon dan Binatang di Dalamnya ASEAN bakal menjadi satu kesatuan ekonomi pada 2015. Karena itu, buku keempat saya bersama Philip Kotler, Think ASEAN, punya subtitle Rethinking Marketing toward ASEAN Community 2015. Saat ini juga diusahakan supaya sense of ASEAN tidak hanya ada di tingkat elite pejabat pemerintah, tapi juga di tingkat grass root! P2P atau people to people lebih penting daripada G2G atau government to government. Kalau B2B atau business to business, biasanya paling mudah. Begitu ada keuntungan, para pengusaha akan dengan sendirinya saling berdagang. Tapi, masalahnya mau dagang pakai marketing atau komoditas saja? Kalau pakai cara tradisional, yaitu dagang komoditas, ya main harga saja. Produk Indonesia, ketika masuk wilayah ASEAN lain, harus bisa dijual lebih murah daripada produk buatan lokal. Hitungannya sederhana. Cost plus transportasi plus profit sama dengan harga jual. Itu kalau diasumsikan pajak impor semua sudah nol persen. Sudah pasti masih harus diperhitungkan biaya lain‐lain seperti channel margin, ongkos penyimpanan, dan service. Tapi, kalau hanya ''main'' seperti itu, akan susah jadinya. Sekarang sudah ada CAFTA atau China‐ASEAN Free Trade Area. Barang buatan Tiongkok ada di mana‐mana, termasuk di ASEAN. Jadi, AFTA‐nya aja belum full berlaku, tapi CAFTA sudah jalan mulai 1 Januari 2010. Karena itu, saya selalu menganjurkan kepada para pengusaha Indonesia agar pakai marketing untuk masuk ASEAN. Pakai marketing berarti tidak selalu harus pakai senjata harga. Konsekuensinya? Harus mengerti budaya lokal! Karena itu, P2P jadi penting untuk menunjang B2B. Kalau semakin banyak orang Indonesia suka travel dan akhirnya punya banyak teman di berbagai negara ASEAN, tentu saja kan lebih mudah. Semakin jarang turun ke pasar, Anda semakin sulit melakukan penetrasi pasar. Sebab, walaupun nanti pajak impor sudah hilang sekalipun, mengerti selera lokal adalah yang paling penting bagi marketing. Dari background kolonisasi saja sudah beda. Indonesia satu‐satunya bekas koloni Belanda. Sedangkan Singapura, Malaysia, Brunei, dan Myanmar adalah koloni Inggris. Filipina lain lagi. Sampai beberapa tahun lalu, negara itu masih punya pangkalan militer Amerika. Thailand selalu mengklaim tidak pernah dijajah siapa pun. Vietnam bekas koloni Prancis dan banyak pengaruh Amerika, terutama di selatan. Kamboja dan Laos juga pernah dijajah Prancis. Besar kecilnya negara dan pengaruh kerajaan zaman dulu serta partai‐partai yang memerintah juga sangat memengaruhi budaya lokal. Begitu juga dengan agama yang dipeluk. Jadi, orang‐orang ASEAN yang ''kelihatannya'' sama itu sebenarnya sangat berbeda. Berbagai pengalaman saya bicara di mana‐mana membuktikan hal tersebut. Grow with Character! | Masukilah Hutan, Kenali Pohon dan Binatang di Dalamnya 215

Di Singapura, saya harus selalu jaga waktu. Mereka sangat on‐time dan disiplin. Mulai dan selesai tepat waktu dan harus ''sesuai'' brosur. Begitu ada yang gak cocok, mereka akan protes. Maklum, mereka kiashu atau takut rugi! Peserta biasanya sangat formal dan bertanya secara straight forward serta suka yang kuantitatif. Di Malaysia hampir sama, tapi lebih relaks sedikit. Pada umumnya, peserta workshop di Malaysia tidak mau bertanya pada waktu sesi resmi. Mereka bertanya pada waktu break. Sangat nasionalistis berkat berhasilnya kampanye ''Malaysia Boleh''. Tidak seperti di Indonesia, mereka berbeda‐beda antara Malay, Chinese, dan Indian. Malay lebih ramah dan sopan, Chinese penuh perhitungan, dan Indian jago bicara dan debat! Thailand pada dasarnya lebih relaks, mirip Indonesia tapi sangat sopan. Sangat ramah juga, mengalahkan Indonesia. Yang sensitif satu saja. Apa itu? Jangan sampai menyinggung raja! Ada hukuman badan untuk orang yang bicara jelek tentang raja dan keluarganya di tempat umum. The King is always right! Hampir sama kayak Malaysia, bertanya dilakukan di luar sesi resmi. Bagaimana dengan Filipina? Wah, ini beda banget! Peserta selalu aktif bertanya dan bicara mengemukakan pendapat. Kata orang, yang bisa ngimbangi orang India ya cuma orang Filipina. Saya harus menyiapkan banyak jokes untuk Filipina. Yang paling berkesan, ketika saya mendapatkan standing applause seribu orang pada akhir talk! Setiap kali diajak nyanyi dari video clip, mereka selalu antusias. Vietnam sangat patriotis dan arogan. Mereka selalu menganggap dirinya sebagai ''bangsa pemenang''. Bahkan, Amerika pun kalah di Vietnam. Peserta selalu kaku dan banyak yang harus pakai alat penerjemah langsung. Seringkali saya mengatakan joke, tapi mereka tidak ketawa. Mungkin penerjemahnya salah mengartikan joke itu! Sensitif terhadap Partai Komunis. Jangan sekali‐kali menjelekkan partai. Kayak raja di Thailand. Brunei? Wah, ini lain lagi! Yang ikut seminar dan workshop kebanyakan Chinese karena mereka harus berjuang untuk bisa hidup layak. Malay di sana bisa bersekolah gratis dan berobat gratis. Kaya‐kaya dan kebanyakan kerja untuk pemerintah atau BUMN, jadi gak perlu marketing! Dari berbagai pengalaman tersebut, saya semakin yakin bahwa ''hutan'' ASEAN harus dimasukin untuk diliatin ''pohon dan binatang'' di dalamnya. Kelihatan sama dari ''atas''. Tapi, untuk melakukan marketing, tidak cukup pasar bebas. Anda harus masuk ke dalam hutan tersebut. (*)

Grow with Character! | Masukilah Hutan, Kenali Pohon dan Binatang di Dalamnya 216


Ingat Nabi, Belajarlah Sampai ke Tiongkok! DI Tiongkok ada Kotler Marketing Group atau KMG yang dipimpin Milton Kotler. Dia itu adik Philip Kotler yang usianya berbeda dua tahun. Walaupun usia hampir sama, sikap dan perilaku mereka sangat berbeda. Philip adalah seorang Demokrat, tapi Milton merupakan Republican. Philip hidup sangat sehat dan teratur, sedangkan Milton adalah perokok cerutu berat. Philip adalah profesor, Milton menjadi konsultan dan sekaligus deal maker. Philip pergi ke mana‐mana karena undangan datang dari seluruh dunia. Sedangkan Milton suka ke Tiongkok, bisa delapan kali setahun. Di Tiongkok, KMG punya kantor mulai Sen Zhen, ekspansi ke Shanghai, dan akhirnya Beijing. Total ada 60 orang yang bekerja di KMG, sehari‐hari dipimpin Tiger Chao. Milton sangat suka kepada Tiger karena dia orang Tiongkok asli, tapi lulusan MBA dari Kanada. Dialah yang merekrut semua staf yang hampir semua orang Tiongkok Daratan. Selain itu, Milton punya seorang asisten pribadi yang sangat fasih berbahasa Tionghoa. Dia bule, tapi sudah lebih dari sepuluh tahun tinggal di Tiongkok. Orang seperti dia saat ini banyak dicari orang. Mengapa? Anda mungkin tergiur untuk masuk pasar Tiongkok yang begitu besar. Tapi, kalau hanya berbahasa Inggris, jangan harap bisa diterima di sana. Karena itu, kalau sempat ke kampus BLCU atau Beijing Language and Cultural Center, Anda akan melihat orang belajar bahasa Tionghoa dari seluruh dunia. Pak Dahlan Iskan, konon, pernah belajar bahasa Tionghoa di Nanchang, Jiang Xi, sebuah kota kecil yang tidak ada orang Indonesia. Selain itu, di kota tersebut katanya gak ada orang yang bisa berbahasa Inggris. Jadi, mau gak mau, ya harus bisa survive dengan bahasa ''tarzan'' sambil belajar bahasa Tionghoa dengan cepat. Nah, kalau Pak Dahlan sekarang sangat fasih berbahasa Tionghoa, bahkan beberapa kali kirim SMS pakai tulisan Kanji ke saya, Milton gak bisa. ''I am too old to learn, Hermawan.'' Tapi, dia sangat percaya bahwa masa depan Amerika dan dunia nanti ditentukan oleh Tiongkok. Milton dan Tiger adalah dua orang yang mengundang saya untuk ke Tiongkok beberapa kali guna bicara di berbagai acara, termasuk di kampus Tsing Hua yang terkenal itu. Saya takjub bukan main kepada semangat belajar para peserta. Mereka sangat disiplin. Maklum ''masih'' negara komunis secara politik, walaupun kapitalis secara ekonomi. Orang Tiongkok pada umumnya sangat takut melanggar hukum. Mereka juga ''penganut'' Confucius karena itu sangat hormat pada keguru atau lao‐she. Apalagi,

Grow with Character! | Ingat Nabi, Belajarlah Sampai ke Tiongkok! 217

kalau tahu bahwa saya dulu memang pernah menjadi lao‐she selama 20 tahun di SMA dan SMP. Bahkan, saya pernah menjadi siau tsang atau kepala sekolah! Waktu tanya jawab, selalu banyak yang tanya. Mulai jarang tepat waktu, apalagi selesainya. Bisa molor gak keruan karena semua orang pengin tanya! Apalagi tahu bahwa saya menulis beberapa buku bersama Philip Kotler. Selama di Beijing dan Shanghai, kalau kebetulan ada Philip Kotler, saya diminta untuk duduk di sebelahnya terus! Karena masih suasana ''komunis'', siapa yang duduk di sebelah orang paling penting ya pasti penting juga! Itulah kebudayaan Tiongkok. Mereka juga pekerja keras siang malam. Karena itu, pada suatu hari, saya diminta untuk melakukan seminar sehari pada Minggu! Ada 500 orang pengusaha menengah kecil yang datang dan mendengarkan terjemahan dengan tekun. Katanya, kalau diselenggarakan pada hari biasa, mereka gak mau datang karena harus kerja atau ''jaga'' perusahaannya. Edan kan! Beijing dan Shanghai berbeda. Di Beijing harus ada penerjemah, sedangkan di Shanghai sering tidak perlu. Banyak sekali orang Shanghai yang bahasa Inggris‐nya jauh lebih bagus daripada saya. Pernah suatu kali saya diwawancarai televisi di Beijing atas pengaturan KBRI. Setelah tanya‐ tanya marketing, lantas ''belok'' ke pertanyaan peristiwa 1998. ''Mereka masih ingat dan ngeri dengan peristiwa itu,'' kata Dubes RI kepada saya. Kita sudah lama lupa dan memang gampang lupa. Sedangkan mereka masih takut pergi ke Indonesia karena trauma. Di Tiongkok saya punya buku laris dalam bahasa Tionghoa. Marketing in Venus yang populer di Indonesia itu diterjemahkan dan diberi contoh lokal. Co‐author‐nya adalah Tiger Chao dan di‐launch beberapa tahun lalu di sebuah toko buku terbesar di Beijing. Ada satu lagi pengalaman berbicara di Hainan University. Di Pulau Hainan, yang terkenal dengan Hainan Chicken Rice itu, sering diadakan final Miss Universe di kota Sanya. Juga ada pertemuan tahunan mirip Davos, namanya Boao Summit. Saya sempat meninjau ke sana, waktu diundang Hainan University. Uniknya, ketika saya mulai berbicara di depan 300 dosen dan mahasiswa S‐2, tiba‐tiba lampu mati. Ternyata di sana PLN‐nya juga kurang reliable. Tapi, saya takjub, tidak ada satu pun orang ''bersuara'', apalagi berteriak‐teriak komplain. Cukup ada penjelasan bahwa akan ada genset, semua terkendali. Itulah Tiongkok Daratan! Pengalaman berbicara di Hongkong dan Taiwan lain lagi. Di Hongkong ternyata banyak eksekutif yang tidak bisa bahasa Inggris dengan bagus. Tapi, mereka sangat demanding dan kritis. Maklum, orang‐orang ini kan yang dulu nekat melarikan diri dari Tiongkok. Jadi, maunya harus cepat dan no‐nonsense. Wartawan yang wawancara pun ''ganas''. Selalu nguber ke hal‐hal yang detail.


Nah, kalau Taiwan, orangnya lebih civilised. Mereka sopan, respect, dan elegan. Mereka sudah lama terbiasa dengan marketing. Jadi, sifatnya mau diberi sesuatu yang baru. Nah, kesimpulan dari pengalaman saya muter‐muter di Tiongkok ini adalah China is not One. China is a Continent! Sangat besar dan beragam, apalagi kalau sudah masuk ke kota‐kota yang lebih kecil. Tapi, dari kengototan belajar marketing dan begitu banyaknya brand kuat di dalam negeri sendiri, saya percaya pada 2020 nanti makin banyak brand dari Tiongkok yang kuat! Mereka tidak hanya jual harga, tapi pakai marketing. Pada saat ini, sekolah‐sekolah bisnis terbaik di US berlomba‐lomba berpartner dengan sekolah bisnis di Tiongkok. Jangan kaget, the best business school in Asia sekarang adalah Bei‐ta atau Beijing University. Bukan dari Singapura, Hongkong, atau Filipina. Dunia sudah bergeser dari Barat ke Timur. Tiongkok sudah bangkit dan dalam tahun ini akan menjadi negara ekonomi terbesar kedua di dunia. Dan terkaya di dunia. Sedangkan Amerika masih tetap nomor satu dengan ''beda yang jauh'', tapi sekaligus pengutang terbesar di dunia. Utang sama siapa? Siapa lagi kalau gak sama Tiongkok! Karena itu, percayalah kepada Nabi Muhammad untuk ''belajar sampai ke Tiongkok''. (*)



Hadiah HUT Ke20 MarkPlus dari Kellogg! 2007 merupakan tahun yang penting untuk MarkPlus Inc. Saya "berhasil" mengundang Prof Philip Kotler kembali ke Indonesia. Setahun sebelumnya, saya bertemu dia di Beijing dan Shanghai. Ketika itu, saya diminta mendampinginya berbicara di seminar besar di dua kota itu yang diselenggarakan Milton Kotler, adiknya. Saya melihat sendiri bagaimana Philip disambut kayak "dewa" di sana. Hampir semua pengusaha, profesional, dan mahasiswa ingin bertemu, bersalaman, dan berfoto sama dia. Waktu itulah, pada 2006, saya "minta" dia datang lagi ke Indonesia. Setelah lebih dari 10 tahun "tidak berani" ke Indonesia. Saya pakai poin jitu, sehingga akhirnya dia mau. Apa itu? Hari Ulang Tahun Ke‐40 ASEAN pada 2007. Saya memang sudah melobi Sekretaris Jenderal ASEAN Ong Keng Yong bahwa kalau Philip Kotler jadi datang, tolong kantor sekretariat ASEAN yang punya assembly hall boleh dipakai. Saya tunjukkan pada 2002 ketika saya pernah menggunakan hall itu untuk ASEAN Marketing Conference. Waktu itu Sekjen ASEAN masih Rodolfo Severino yang orang Filipina. Untuk meyakinkan Ong Keng Yong, saya bahkan memperlihatkan foto Pak SBY sebagai Menko Polkam sedang berpidato di acara itu. Supaya lebih meyakinkan, saya minta Prof Hooi Den Huan terbang dari Singapura khusus untuk audiensi setengah jam itu. Juga saya minta tolong teman saya, Andy Lim, yang istrinya menteri wanita pertama di Singapura mau membantu "call". Saya menghadap bersama Hooi, Michael, dan Hendra Warsita yang corporate secretary. Di luar dugaan, begitu mudah dia setuju. Bahkan, dia bilang, kalau HUT‐40 ASEAN, bisa sekalian undang Pak SBY lebih bagus. Nah, dengan "modal" seperti itulah saya bisa meyakinkan Philip Kotler untuk datang karena dia melihat ada yang special di acara tersebut. Tapi, saya juga harus sekalian meng‐arrange seminar dia di beberapa kota Asia supaya worth it buatnya. Akhirnya dia setuju ketika saya menjamin paling tidak ada lima kota yang mau membayar dia untuk one day seminar. Jakarta, Singapura, dan Kuala Lumpur pasti karena diselenggarakan sendiri oleh Kantor MarkPlus di tiga kota tersebut. Untuk Bangkok dan Vietnam, dengan cepat saya mendapat persetujuan dari dua partner lokal saya di sana. Setelah Philip Kotler setuju untuk datang, saya melakukan persiapan matang selama setahun. Amat rugi kalau jadi seminar saja. Karena itu, saya mulai mematangkan konsep buku kelima saya, yaitu Marketing 3.0: Spiritual Marketing. Konsep ini sudah lama saya ceritakan kepada Philip sampai akhirnya dia setuju. Dengan dibantu Iwan Setiawan, Waizly Darwin, dan Cindy Yu waktu itu, saya bisa menuliskan suatu matriks sebuah Perusahaan 3.0. Grow with Character! | Hadiah HUT Ke‐20 MarkPlus dari Kellogg! 220

Matrix "3 x 3" ini terdiri atas mission, vision, dan values di satu sumbu dan rasional, emosional, dan spiritual di sisi lain. Konsep buku itu sederhana, bahwa saya tidak melihat CSR sebagai "The Real Company 3.0", tapi sering hanya dipakai sebagai "PR". Kurang tulus! Sedangkan perusahaan 3.0 seperti Body Shop yang didirikan almarhum Dame Anita Roddick memang sudah "spiritual" dari sononya. Seperti pernah saya ceritakan, Body Shop selalu berusaha membeli bahan baku dari negara berkembang. Karyawan pun diberi waktu untuk kerja sosial dan perusahaan pun aktif membela hak‐hak perempuan. Sebenarnya Konsep 3.0 ini sangat "Indonesia" yang selalu menggunakan istilah IQ, EQ, dan SQ! Cuma di Amerika, SQ susah dimengerti. Karena itu, akhirnya, John Wiley US mengubah judulnya menjadi Marketing 3.0: From Product to Customer to Human Spirit. Buku itu keluar gudang di Amerika baru pada 14 April 2010. Tapi, pada 2007 itu, saya melobi Gramedia untuk menerbitkan concept book‐nya. Berkat bantuan Pak Dino Patti Djalal, buku itu juga mendapat endorsement dari Pak SBY. Nah, karena Pak SBY jadi memberikan endorsement, saya akhirnya berhasil mengundang Pak SBY datang ke Sekretariat ASEAN. Ini sesuai dengan permintaan Ong Keng Yong. Waktu itu Presiden SBY juga bersedia menerima "Distinguished Country Marketing Award" dari Philip Kotler Center for ASEAN Marketing. Hasil kerja keras minta dukungan kepada Dino Patti Djalal, Andi Malarrangeng, dan Mendag Mari E. Pangestu. Akhirnya Philip Kotler jadi datang ke Jakarta, malah sampai lima hari empat malam! Dan bertemu Presiden SBY, Wapres Jusuf Kalla, dan lima menteri! Marketing 3.0 sendiri akhirnya jadi great book yang diluncurkan tepat pada waktunya. Terjadi krisis di Amerika dan negara‐negara Barat pada 2007‐2009 yang disebabkan ketidakjujuran para profesional keuangan. Karena itulah, buku ini, bahkan sebelum keluar dari gudang Wiley Amerika pun, sudah dipesan 15 negara untuk hak penerjemahannya! Bahkan, di Korea Selatan, penerbit lokal yang memenangkan haknya harus bayar advance USD 150.000! Padahal, "final editing" masih dilakukan Iwan Setiawan, konsultan MarkPlus yang lagi kuliah di Kellogg, dan menjadi co‐author ketiga. Edan kan? Inilah buku internasional saya yang paling sukses, so far! Peluncurannya akan dilakukan di kampus marketing paling bergengsi di dunia! Mana lagi kalau bukan Kellogg School of Management, Northwestern University. Sekalian diadakan Indonesian Culturalnite yang disponsori Depbudpar. Maklum, Philip Kotler dan saya, sesudah Bill Gates, diangkat sebagai Special Ambassador for Indonesia Tourism pada 2009. Saya benar‐benar bangga dan bersyukur menjadi orang Indonesia. Juga terharu bisa melakukan "hal kecil" ini untuk Indonesia. Peluncuran Marketing 3.0 ini akan menjadi sejarah baru bagi Kellogg. Belum pernah sebuah buku non‐text yang "boleh" di‐launch di situ! Inilah hadiah terbesar HUT Ke‐20 MarkPlus Inc

Grow with Character! | Hadiah HUT Ke‐20 MarkPlus dari Kellogg! 221

yang didirikan di Surabaya. Pada 1 Mei nanti, di MarkPlus Festival Surabaya, saya akan menyediakan sejumlah buku "perdana" yang akan diterbangkan langsung dari Amerika! (el)

Grow with Character! | Hadiah HUT Ke‐20 MarkPlus dari Kellogg! 222


Jakarta CMO Club: Indonesia Bisa! KEDATANGAN "kembali" Prof Philip Kotler ke Indonesia tepat pada HUT Ke‐40 ASEAN yang juga dihadiri Presiden SBY cukup menggetarkan. Saya "mengawal" Philip Kotler dua puluh empat jam selama lima hari empat malam di Jakarta, supaya dia merasa "aman"! Mendadak saja, Philip Kotler jadi jatuh cinta ke Indonesia sebagai "ibu kota" ASEAN. Karena itu, langsung saja saya usulkan pada dia untuk segera mendirikan Jakarta CMO Club di bawah Philip Kotler Center for ASEAN Marketing (PK‐CAM). Sejak 2006, ketika bertemu di Beijing dan Shanghai, Philip Kotler sudah berbicara tentang perlunya mempromosikan chief marketing officer atau CMO! Dia mengatakan bahwa yang lazim ada di sebuah perusahaan hanyalah COO dan CFO setelah CEO. Marketing dan fungsi lain biasanya paling tinggi sering direktur dan melapor kepada COO. Itu pandangan orang finance yang menganggap bahwa perusahaan harus "dioperasikan" sedemikian rupa oleh COO supaya bisa menghasilkan return dari uang yang diinves. Itulah yang diurus CFO. Dalam pandangan orang finance, semua orang lain dalam perusahaan harus bekerja secara maksimal, sehingga menciptakan nilai. Karena itu, mereka mengenal yang disebut operational leverage. Artinya, kalau secara operasional leverage‐nya bagus, akan terjadi value creation. Nah, di situ sudah campur aduk "jasa" dari orang marketing, IT, human resources, produksi, atau operasi . Karena itu, mereka cukup dikasih "pangkat" direktur paling tinggi, tidak bisa jadi chief. Sebab, kalau sudah chief berarti sudah berada dalam posisi "strategis". Sedangkan CFO juga diharapkan bisa melakukan financial leverage secara maksimal. Artinya, dia bisa bermain‐ main di pasar modal dan uang supaya dapat "tambahan" added value. Sering bahkan financial leverage jadi lebih penting daripada operational leverage. Terutama kalau COO hanya melakukan sesuatu yang rutin, sedangkan CFO cukup kreatif! Nah, menurut Philip Kotler, itu tidak fair. Terutama untuk perusahaan yang benar‐benar menjalankan marketing dengan "baik dan benar". Kenapa? Ya, karena operational leverage di perusahaan seperti itu sebagian besar, kalau tidak seluruhnya, dihasilkan oleh sebuah marketing leverage! Artinya, perusahaan seperti itu bisa mendapatkan nilai tambah dari brand dan servis, misalnya, bukan cuma pintar banting harga. Dengan demikian, bisa mendapatkan margin lebih tinggi. Dari situlah dasarnya mengapa CMO atau chief marketing officer perlu ada. Tugasnya tentu saja bukan menjalankan marketing secara taktikal, melainkan benar‐benar harus memaksimalkan marketing leverage! Beberapa perusahaan MNC seperti GE sudah punya CMO. Biasanya para CMO ini in charge untuk beberapa divisi yang bisa saling bersinergi sehingga terjadi marketing leverage. Alasan lagi perlu dipromosikannya CMO ini adalah karena orang HR dan IT juga mulai memakai istilah CHRO dan CIO! Bahkan, ada yang lantas latah pakai istilah chief change Grow with Character! | Jakarta CMO Club: Indonesia Bisa! 223

officer, chief innovation officer, dan sebagainya. Bagi saya, itu oke‐oke saja, pokoknya bisa memaksimalkan leverage di bidang masing‐masing. Itulah kata kuncinya! Jakarta CMO Club adalah yang pertama dibentuk di ASEAN, sekali lagi karena Jakarta kan "ibu kota" ASEAN. Anggota diundang secara selektif dan sampai sekarang, sebagian besar anggotanya malah CEO atau founder perusahaan. Saya beruntung dibantu Jenny Poespita yang orang Surabaya, tapi sudah pindah Jakarta. Sejak pendiriannya pada Februari 2008, Jenny membantu secara sukarela untuk menjalankan organisasi nirlaba ini. Jenny sendiri yang eks anggota MarkPlus Forum Surabaya adalah entrepreneurial marketer dengan semangat juang tinggi. Pada saat ini "White Lotus", brand yang diciptakannya sudah jadi brand nasional untuk healthy catering. Saya sendiri dan beberapa anggota Jakarta CMO Club adalah pelanggannya. Setiap hari dua kali kami dikirimi "bento" yang diracik berdasarkan hasil tes darah masing‐ masing, supaya terjaga meal intake‐nya. Pada saat ini, Jenny lagi mengembangkan produk‐ produk baru dengan brand White Lotus dan sudah bermitra dengan pengusaha besar di Jakarta. Dengan menggunakan brand yang sama, sudah pasti terjadi sinergi sehingga terjadi marketing leverage. Jadi, Jenny adalah seorang CMO yang secara voluntary mengorganisasikan Jakarta CMO Club. Pada saat ini, anggota CMO hampir seratus orang dari berbagai perusahaan di Indonesia. Hampir setiap bulan ada pertemuan yang disponsori anggota secara bergiliran. Anggota yang mendapat undangan cukup membayar satu kali life time yang dipakai untuk administrasi dari organisasi Jakarta CMO Club. Tepat di HUT Ke‐78 pada 27 Mei 2009, Prof Philip Kotler dan Menbudpar Jero Wacik hadir di pertemuan CMO di Galeri Nasional Jakarta. Philip Kotler sangat puas dengan dimulai sebuah CMO Club di Jakarta yang nanti bisa di‐expand ke kota‐kota lain di ASEAN. Saya lebih puas lagi karena bisa menerjemahkan "kegelisahan" Kotler jadi suatu "solusi". Tapi, yang lebih penting? Dimulai dari Jakarta dulu! Indonesia Bisa! Indonesia Bisa! Indonesia Bisa! (*)

Grow with Character! | Jakarta CMO Club: Indonesia Bisa! 224

Grow with Charater! (91/100) Series by Hermawan Kartajaya

Mengabadikan Nama Christopher Lovelock di Indonesia SELAIN Prof Philip Kotler, saya juga berkenalan dan cukup "dekat" dengan Prof Christopher Lovelock. Ceritanya menarik, sih. Profesor asal Inggris itu sudah lama tinggal di Amerika dan dulu mengajar di Harvard Business School (HBS). Dialah yang diminta Dean HBS waktu itu untuk menyusun kurikulum services marketing. Saat itu HBS belum punya kelas dan buku teks. Chris, yang risetnya sudah berfokus di industri services, akhirnya setuju untuk melakukan hal tersebut. Dia bekerja keras untuk menyusun silabus, menulis buku teks, dan mengajarkannya sendiri. Tapi, karena itulah Chris dianggap sebagai pionir sekaligus master pelaksanaan marketing di industri jasa. Buku teksnya juga sudah diterjemahkan ke berbagai bahasa di dunia dan digunakan oleh banyak sekolah bisnis di dunia, termasuk Indonesia. Selain itu, dibuatkan versi Asia buku teks tersebut. Co‐author yang dipercaya Chris adalah Prof Jochen Wirtz. Dia mengajar di National University of Singapore (NUS). Saya kenal dengan Jochen karena dia termasuk salah seorang kontributor kasus untuk buku Sustainable Marketing Enterprise in Asia. Dia teman baik Prof Hooi Den Huan. Jochen memperkenalkan Chris kepada saya untuk dua hal. Yang pertama, dia bisa mengenal dan siapa tahu bisa punya proyek bersama. Yang kedua, adik perempuan Chris sudah hampir sepuluh tahun tinggal di Bali! Rachel Lovelock yang berprofesi sebagai penulis pariwisata itu ternyata jatuh cinta dengan Bali dan tinggal sendiri di Kerobokan. Karena itu, Chris cepat akrab dengan saya. Ketika Chris datang ke Jakarta, sebelum ke Bali untuk menemui sang adik, saya minta dia untuk membawakan one day workshop tentang services marketing di Kantor MarkPlus Jakarta. Ruang berdaya tampung 45 orang pun full dengan peserta dari "kelas atas". Banyak direktur perusahaan asing dan BUMN maupun swasta meliburkan diri sehari untuk mendengarkan Chris berbicara. Hasilnya luar biasa! Dia menunjukkan kepada semua peserta bahwa marketing ketika diterapkan di industri jasa akan lebih susah walaupun menggunakan dasar yang sama. Saya suka dengan model service flower‐nya, yang sebenarnya sama saja dengan diferensiasi. Menurut Chris, sesuatu hal dasar wajib dipunyai semua perusahaan. Misalnya safety untuk airlines dan clean room untuk hotel. Itu adalah inti bunga yang terletak di tengah. Kalau itu tidak ada, ya jangan ikut berkompetisi. Sebaliknya, kalau hal itu sudah ada, kelopak di tiap bunga bisa dibuat berbeda. Misalnya, food and beverage untuk airlines dan fasilitas butler 24 jam untuk hotel. Dia memberikan delapan kemungkinan untuk mendiferensiasikan sebuah perusahaan jasa dari pesaingnya. Selain itu, saya suka model service blueprint (SBP) yang berbeda dengan SOP atau standard operating procedure. Kalau SOP dibuat berdasar kompetensi dan Grow with Character! | Mengabadikan Nama Christopher Lovelock di Indonesia 225

kesiapan service provider, SBP beda. SBP berangkat dari point of view pelanggan. Malah harus dideteksi titik mana yang "kritikal" dan "menunggu". Yang pertama adalah hal yang harus benar‐benar diperhatikan karena bisa menimbulkan efek make or break. Artinya, kalau bagus di situ, pelanggan puas sekali. Kalau tidak, akibatnya fatal. Sedangkan yang kedua adalah wait, yang selalu menjadikan pelanggan boring. Karena itu, di titik tersebut harus dikerahkan segala macam cara untuk memperpendek waktu tunggu. Kalau tidak bisa pun, harus dilakukan sesuatu yang bisa mengurangi waktu tunggu itu. Disneyland berhasil mengurangi antrean yang panjang dengan menerapkan sistem pesan tempat. Kalau dulu harus antre berjam‐jam demi masuk ke suatu arena selama lima menit, sekarang orang bisa datang untuk mengambil kupon, lalu kembali pada jam yang ditentukan oleh komputer. Dalam workshop sehari itu, memang kelihatan Chris sangat menguasai bidangnya. Karena itu, keesokan harinya, yakni 1 Februari 2008, saya siap say goodbye karena dia akan pergi ke Bali untuk menemui Rachel. Tapi, alam menentukan lain, Jakarta banjir nggak keruan sehingga Chris balik lagi ke kantor MarkPlus sambil menunggu air surut. Saya dan Taufik menemani dia sambil bicara tentang kemungkinan kerja sama. Waktu itulah tercetus gagasan membentuk semacam center untuk services marketing, mirip Philip Kotler Center for ASEAN Marketing! Dia juga bersedia jadi special advisor untuk MarkPlus Inc. Setelah pembicaraan itu selesai, malamnya dia berangkat ke Bali untuk memulai liburan bersama Rachel. Saya masih mengontak selama Chris di Bali. Dari Bali, dia mampir ke India sebelum balik ke Amerika untuk mengajar di Yale. Namun, Tuhan menentukan lain! Pada 26 Februari 2008, saya mendapatkan kabar dari Jochen bahwa Chris meninggal di rumahnya! Dua hari sebelumnya pas 24 hari setelah Chris mengajar di MarkPlus. Wah! Jadi, kuliahnya di MarkPlus dan wawancaranya di MetroTV bersama saya ternyata merupakan yang terakhir. Untuk mengenang Chris, saya dedikasikan ruang tamu di lantai 1 Kantor MarkPlus Jakarta dengan menggunakan namanya. Sebab, di situlah saya dan Taufik ngobrol dengan dia. Sekalian diresmikan Christopher Lovelock Center for Services Marketing (Asia). Waktu peresmian, Jochen terbang dari Singapura ke Jakarta, sedangkan Rachel dari Bali. Seorang guru services marketing kelas dunia telah meninggal, tapi dengan kenangan manis di Indonesia! Itulah satu lagi contoh bagaimana saya mengangkat derajat MarkPlus dan Indonesia masuk ke kelas dunia. (*)

Grow with Character! | Mengabadikan Nama Christopher Lovelock di Indonesia 226


Marketing 3.0: Dari Buku Wiley and Sons di Amerika Sampai ke Museum Puri Lukisan di Ubud PROSES berpikir untuk mengembangkan konsep marketing yang sejalan dengan zaman bagi saya tidak pernah berhenti. Hal itu tidak bisa terlepas dari perkembangan MarkPlus. Marketing 3.0 buat saya punya arti tersendiri. Terutama, ketika saya memasuki usia 60 tahun pada 18 November 2007. Mulai saat itu, saya sadar bahwa saya sudah memasuki suatu life stage berikutnya. Bisa‐bisa the last life stage. Karena itu, saya mulai menetapkan tema untuk diri sendiri tiap tahun. Khusus tahun ke‐60 tersebut, saya menetapkan tema In Search of Meaning. Artinya, Mencari Makna Hidup. Kira‐kira seperti itu. Saya melihat hidup saya pada 30 tahun pertama sebagai HK 1.0 yang berjuang secara rasional. Melakukan segala macam hal untuk bisa survive. Sebab, waktu kecil di kampung, saya sangat miskin. Karena itu, saya hanya memikirkan cara agar dapat hidup layak dan berani bekerja keras supaya bisa menerobos ke atas. Orang tua saya selalu bilang bahwa saya harus pintar karena keluarga kami miskin. "Jangan ambil risiko karena kita bukan pengusaha." Papa saya selalu mengarahkan saya untuk jadi seorang profesional yang dibutuhkan oleh orang banyak supaya hidup saya safe. Nilai‐nilai rasional seperti yang saya warisi dari orang tua itulah yang mewarnai era 1.0 saya. Pada 30 tahun kedua, saya melihat hidup saya sebagai HK 2.0, yang mulai membentuk kepribadian saya. Terus terang, saya banyak terpengaruh buku Daniel Coleman yang mengupas pentingnya emotional intelligence atau kecerdasan emosional. "Sukses tidaknya seseorang lebih ditentukan oleh EQ ketimbang IQ." Hal itu dibuktikan oleh Coleman lewat berbagai penelitian. MarkPlus lahir pada 1 Mei 1990, ketika saya hampir berusia 43 tahun. Artinya, saya kira‐kira berada di tengah era HK 2.0. Di era itu saya pengin menjadi diri sendiri, di samping selalu sering merasa bersalah kepada kedua orang tua saya. Mengapa saya kurang hormat dan kurang menunjukkan kasih sayang ketika mereka masih hidup? Kenapa saya tidak pernah lulus dari ITS? Padahal, papa saya akan sangat bangga kalau saya bisa jadi insinyur. Kenapa saya tidak pernah mengajak mama saya jalan‐jalan ke luar negeri selama beliau masih ada? Padahal, dia bekerja keras untuk menutup kekurangan pendapatan dari gaji papa saya sebagai pegawai negeri yang "tidak pintar" mencari penghasilan tambahan. Di era 2.0, saya semakin sadar bahwa mengelola persahabatan, perusahaan, bahkan keluarga tidak bisa hanya menggunakan IQ. Justru harus memanfaatkan EQ! Ketika saya sampai pada titik usia 60 tahun dan flashback, saya merasa bahwa era 2.0 itulah yang penuh dengan pembelajaran. Terus terang, pada era HK 1.0, EQ saya tidak terlatih sama sekali. Karena itu, cost cukup tinggi ketika saya terus mengembangkan kehidupan pribadi, keluarga, dan MarkPlus. Grow with Character! | Marketing 3.0: Dari Buku Wiley and Sons di Amerika Sampai ke 227 Museum Puri Lukisan di Ubud

Akhirnya, saya menyadari, tidak ada gunanya suatu pencapaian kalau saya harus kehilangan jati diri. Mendirikan dan membesarkan MarkPlus akan gagal kalau hanya menggunakan IQ karena kita perlu dukungan banyak orang, sebagaimana yang saya tulis berkali‐kali. Strategi berdasar pemikiran rasional saja tidak akan berjalan tanpa kepiawaian mengelola emosi diri dan orang lain. Begitu juga ketika membangun pribadi dan keluarga. Saya tidak tahu, tiga puluh tahun ketiga saya yang dimulai pada 2007 sebagai era HK 3.0 akan berlangsung berapa lama. Salah seorang yang sangat memengaruhi saya adalah Danah Zohar, penulis buku Spiritual Capital. Saya tidak tahu apa agamanya. Tapi, ketika saya seharian menjadi moderatornya, saya kagum kepada perempuan tersebut. Zohar juga pernah mampir ke MarkPlus Jakarta untuk rekaman radio bersama saya. Kata‐kata Dahlan Iskan sesudah operasi cangkok liver di Tiongkok pun sangat mengesankan saya. "Hidup ini tidak ada artinya kalau kita tidak berguna untuk orang lain." Setelah itu, saya baru sadar bahwa IQ dan EQ saja ternyata memang tidak cukup. Spiritual capital‐lah yang menentukan kematangan manusia. Tidak peduli agamanya apa, kalau tidak punya kematangan, orang tidak akan berarti. Bisa‐bisa sosok itu menjadi fanatik buta yang berbahaya. Karena itu pula, ketika buku Marketing in Venus yang berdasar EQ sukses di Indonesia dan diterjemahkan ke bahasa Vietnam, bahkan di‐localized di Tiongkok, saya malah jadi khawatir. Jangan‐jangan, saya ngajarin orang untuk menjalankan playboy marketing! Bukankah IQ, apalagi EQ, seorang playboy biasanya sangat tinggi? Tapi, bagimana moralitas dan etikanya? Jawabannya ya marketing 3.0, yang pada dasarnya ingin menunjukkan bahwa sustainability sebuah perusahaan tidak hanya ditentukan oleh inovasi produk (1.0), bahkan kepuasan pelanggan (2.0), tapi juga spirit untuk berbuat kemanusiaan (3.0) dari perusahaan itu sendiri. Tanpa yang satu itu, sehebat‐hebatnya inovasi produk dan kepuasan pelanggantidak akan bisa membuat sebuah perusahaan berkelanjutan. Untuk pribadi saya, era HK 3.0 juga harus begitu. Bukan hanya inovasi konsep pemasaran dalam rangka memuaskan orang lain, semuanya juga harus dilakukan dengan spirit kemanusiaan yang tinggi. In Search of Meaning itu sejalan dengan The Meaning of Marketing dan Marketing of The Meaning yang saya tulis di Marketing 3.0. Nah, itulah yang akhirnya membawa saya melakukan pendalaman di Ubud, Bali, tentang kenapa Ubud bisa begitu mahal? Selama beberapa tahun ini, bergaul dan mendengarkan ceramah tiga Tjokorda dari Puri Ubud membuat saya sadar bahwa Ubud adalah sebuah kasus marketing 3.0 yang sangat menarik! Bayangkan, bapak tiga Tjokorda sekarang, yang merupakan the last king of Ubud zaman dulu, dengan penuh ketulusan mengundang banyak orang asing untuk tinggal di Ubud. Akhirnya, orang‐orang asing itulah yang jadi marketer dari Grow with Character! | Marketing 3.0: Dari Buku Wiley and Sons di Amerika Sampai ke 228 Museum Puri Lukisan di Ubud

Ubud. Antonio Blanco bahkan berkeluarga di Ubud dan museumnya dikunjungi semua presiden RI dan berbagai tamu asing kelas atas. Ubud yang humble itu akhirnya malah jadi The Best City in Asia pilihan pembaca Conde Naste Traveller pada 2009. Karena itu pula, dibantu Bembi Dwi Indrio M., saya menerbitkan buku Ubud: The Spirit of Bali. Buku tersebut merupakan live case book dari Marketing 3.0 dan akan saya bawa ke mana‐mana untuk dipromosikan. Sehubungan dengan itu juga, sekalian dipersiapkan Museum Marketing 3.0, yang tanah dan gedungnya disponsori Keluarga Puri Ubud di kompleks Museum Puri Lukisan. Peresmiannya dilakukan pada 27 Mei 2011 oleh Philip Kotler, bertepatan dengan hari ulang tahun ke‐80‐nya! Saya pengin menggabungkan konsep kelas dunia dengan kearifan lokal Indonesia! (*)

Grow with Character! | Marketing 3.0: Dari Buku Wiley and Sons di Amerika Sampai ke 229 Museum Puri Lukisan di Ubud


Hanya Ada New Wave Marketing Mulai 1 Januari 2020 BUKU The World is Flat tulisan Thomas Friedman layaknya The New New Testament. Semacam perjanjian paling baru bagi setiap orang di bumi bahwa situasi sudah berubah total. Friedman bukan profesor dari sekolah bisnis top dunia, melainkan hanya seorang wartawan yang berkeliling dunia. Di mana‐mana dia mengamati dan menemukan bahwa globalisasi sudah mencapai era 3.0. Era 1.0 adalah masa negara‐negara adikuasa dari Eropa menguasai seluruh dunia. Indonesia termasuk jadi korbannya, jadi koloni Belanda selama 350 tahun! Era 2.0 adalah masa perusahaan adikuasa melanda dunia. Mereka mengkavling dunia menurut region‐region sesuai dengan yang mereka mau. Pemerintah dipaksa memenuhi keringanan pajak yang diminta dengan dalih investasi. Para multinational company (MNC) malah diundang masuk ke suatu negara dengan ditawari macam‐macam insentif. Globalisasi 3.0 sudah dimulai. Setiap individu yang terhubung ke internet akan berkuasa. Perusahaan MNC dan negara takut terhadap power mereka. Waktu Friedman menulis buku itu, Facebook, Google, Youtube, dan Twitter belum sekuat sekarang. Tapi, yang dia tulis tersebut benar dan semakin terbukti. Melampaui prediksi Alvin Toffler dalam bukunya, The Third Wave. Itu sesuai dengan buku Marketing 3.0 yang berdasar transparansi. Dalam dunia datar yang dibayangkan oleh Friedman, negara dan perusahaan ‐yang biasanya menempatkan diri di atas individu‐ akan tidak berdaya. Kenapa? Sebab, individu yang terkoneksi satu sama lain oleh internet akan jadi kekuatan social networking yang dahsyat! Harus ada spirit transparansi. Di dunia datar tersebut, orang sudah tidak membicarakan hal‐hal yang vertikal, seperti bangsa, negara, suku, agama, usia, pekerjaan, bahkan status! Mereka terkoneksi sebagai citizen of the world. Mereka merupakan manusia dengan spirit yang sama. Yaitu, ingin bekerja sama, bermain bersama, dan berinteraksi bersama. Mereka saling tukar ide untuk suatu kehidupan dunia yang lebih baik. Saya jadi ingat pada lirik Imagine dari John Lennon yang sejak dulu merindukan hal semacam itu. Luar biasa, kan? Nah, saya pun berpikir mengembangkan Marketing 3.0 pada tataran model pelaksanaan! Saya merasa sudah saatnya mentransformasikan model Marketing Plus 2000 yang jadi sustainable market‐ing enterprise atau SME, yang merupakan versi 3.0 itu. Tapi, kali ini bukan jadi versi 4.0, melainkan berubah total. Dari vertikal ke horizontal! Ketika intensif melakukan riset tentang cara menghorizontalkan sembilan elemen, saya ngobrol dengan Pak I Nyoman G. Wiryanata, director of consumer PT Telkom Indonesia. Dia bercerita, lanskap Telkom telah berubah dari legacy ke new wave.

Grow with Character! | Hanya Ada New Wave Marketing Mulai 1 Januari 2020 230

Itu adalah istilah teknologi yang lazim digunakan di industri telekomunikasi. Mendadak saja, terjadi "Aha" di otak saya saat diskusi berlangsung. Lalu, saya bilang kepada Pak Nyoman bahwa saya sudah ketemu nama yang pas bagi suatu horizontal marketing! New Wave Marketing! Wow! Saya suka nama itu! Pulang dari diskusi, saya googling kata new wave yang mengakibatkan saya semakin yakin bahwa itu adalah kata yang benar! Maka, saat itulah saya mulai menggarap dengan serius penghorizontalan sembilan elemen. Saya yakin bahwa sembilan elemen tersebut habis pada 2020! Kenapa? Sebab, sembilan elemen itu sudah semakin mahal dan tidak efektif lagi! Bayangkan STP atau segmentation‐targeting‐positioning. Individu yang terkoneksi satu sama lain tersebut tidak mau di‐STP‐kan lagi! Mereka sudah berkomunitas, di mana marketer harus mampu diterima di situ untuk mengklarifikasikan siapa dirinya! Sebab, STP jadi communitization, confirmation, dan clarification! Carilah komunitas‐ komunitas yang cocok atau bentuklah komunitas Anda sendiri. Kemudian, please confirmed that you are in the community. Komunitas tidak bisa ditarget. Sebab, para anggotanya solid, tidak seperti segmen yang loose. Definisi positioning dari Al Ries dan Jack Trout akan gugur sendiri. Sebab, otak individu di komunitas tidak bisa dikerjai dengan iklan lagi. Yang bisa dilakukan, Anda harus masuk ke dalam komunitas untuk mengklarifikasi positioning yang Anda inginkan. Bagaimana DMS di taktik? Diferensiasi jadi lebih susah pada era horizontal. Harus authentic supaya susah ditiru. Karena itu, saya menyebutnya sebagai codification of a DNA! Produk sebaiknya diciptakan bersama pelanggan. Sebab, itu jadi co‐creation. Price jadi currency karena floating kayak mata uang sesuai dengan intrinsic dan extrinsic value‐nya. Place jadi communal activation. Sebab, hanya di tempat pengaktifan komunitas itulah terjadi channel informasi maupun penjualan.Promotion jadi conversation karena pelanggan sudah tidak mau diberi promosi lagi. Mereka lebih percaya dengan percakapan dalam komunitas sendiri. Selling jadi commercialization karena individu hanya mau melakukan a fair transaction. Mereka tidak suka jika dijadikan sasaran para salesman! Pada BSP atau marketing value, juga terjadi transformasi. Sebuah brand akan jadi karakter! Sebuah brand yang dipaksakan masuk ke benak konsumen bakal susah diingat. Tapi, sebuah karakter yang khas akan diingat orang! Service jadi care karena pelayanan sudah jadi generik. Orang sekarang menuntut kepedulian! Sedangkan process jadi collaboration. Kenapa? Sebab, sesuatu yang dilakukan sendiri akan jadi mahal. Mulai hulu sampai hilir, kolaborasi harus diupayakan dengan berbagai pihak. Buku berbahasa Indonesia untuk new wave marketing yang sering saya sebut sebagai low budget high impact marketing tersebut sudah jadi best seller di Indonesia. Buku itu diluncurkan di MarkPlus Conference yang dihadiri 4.000 orang pada Desember 2008 di Pacific Place dan sekarang sudah dicetak ulang beberapa kali. Ketika saya menjelaskan Grow with Character! | Hanya Ada New Wave Marketing Mulai 1 Januari 2020 231

kepada Philip Kotler, dia suka sekali. Bahkan, John Wiley minta ide tersebut digabung dengan konsep marketing 3.0! Saya menolaknya dengan halus. Tapi, itulah rencana buku keenam saya bersama Kotler! Banyak yang belum percaya akan efektivitas new wave marketing saat ini walaupun trennya sudah jelas. Saya hanya bilang, "Saat Anda bangun pada 1 Januari 2020, sudah tidak ada lagi legacy marketing. Yang ada hanya new wave marketing!" (*)

Grow with Character! | Hanya Ada New Wave Marketing Mulai 1 Januari 2020 232


Made in Indonesia, Tested in Asia, Published in US! SUDAH menjadi kebiasaan saya untuk memulai suatu konsep marketing di Indonesia, mengujinya di Asia, dan menerbitkannya menjadi buku di Amerika bersama Philip Kotler. Setelah di‐launch pada 2008, konsep New Wave Marketing mendapat banyak tanggapan. Masalahnya saya mulai menggunakan istilah 12‐C untuk mentransformasi 9‐E (elemen) yang vertikal. Keyakinan saya sangat kuat bahwa pada 2020 nanti key words yang berasal dari legacy marketing akan terdengar "menjijikkan". Pada saat ini saja, sudah banyak yang menjalankan Community Based Marketing walaupun hanya "berganti nama". Masa mensponsori suatu even sudah dinamai menjalankan marketing berdasarkan komunitas? Kalau hanya begitu, ya namanya baru below the line (BTL). Di era Legacy yang vertikal, ada istilah Above The Line (ATL) untuk komunikasi via media massa dan Below The Line (BTL) untuk yang bisa menghasilkan penjualan "lebih langsung" atau sponsorship. Di New Wave Marketing yang horizontal, membentuk atau memilih komunitas bukan ATL atau BTL. It is totally different! Sebuah komunitas mempunyai Purpose, Identity dan Value (PIV) tersendiri. Anda mesti mengerti, menerima dan meng‐adopt supaya bisa di‐confirm jadi anggota, kalau tidak Anda tetap dianggap alien! Kalau Anda membentuk komunitas sendiri, Anda bisa menetapkan PIV‐nya. Dan, menyeleksi siapa yang mau di‐confirm! Step Community‐Confirmation yang merupakan 2C pertama "pengganti" Segmentation‐Targeting ini merupakan "pintu masuk" untuk aktivitas selanjutnya. Bagaimana dengan PDB yang merupakan anchor‐nya sembilan elemen? Di New Wave Marketing, PDB jadi "Triple C" yaitu Clarification‐Cofication‐Character! Nah, kalau Anda sudah ada "di dalam" suatu komunitas, Anda bisa berinteraksi dengan semua anggota komunitas. Lakukan kegiatan branding ada di sini, tapi dengan tidak "menembak secara vertikal". Di zaman New Wave, tidak ada yang mau jadi "sasaran tembak". Gone are the Days that Marketers are Snipers! Marketers are "Story Tellers","Script Writers" even "Directors" now! Saya membayangkan di Disney, ada karakter Mickey Mouse, Mini Mouse, Donald Duck, dan lain‐lain. Masing masing authentic diferensiasinya! Dan, dari sikap dan perilakunya, orang sudah clear akan DNA masing‐masing. Jadi, Triple C‐nya Mickey Mouse memang berbeda dengan Triple C‐nya Donald Duck. Ini saatnya para marketer belajar dari para novelis untuk meng‐"hidup"‐kan berbagai karakter dalam satu cerita. Wow! Tidak pernah terbayangkan sebelumnya kan? Grow with Character! | Made in Indonesia, Tested in Asia, Published in US! 233

Sedangkan marketing mix yang biasanya disebut 4P sekarang disebut 4C: Co‐creation, Currency, Communal Activation, dan Conversation! Sekali Anda ada "di dalam" komunitas, Anda bisa mengembangkan produk bareng‐bareng dengan komunitas. Dengan demikian, kemungkinan gagal waktu di‐launch lebih kecil. Harga akan berbeda‐beda menurut dimensi time and space, bahkan individual. Bagaikan Currency yang nilainya floating bergantung pada berbagai aspek. Supply, Ddemand, intervensi, politik ,dan sebagainya. Karena itu, currency bisa menghasilkan harga yang no‐ price alias free sampai price‐less atau tak ternilai! Bukan sekadar menaikkan harga atau memberikan diskon seperti di era legacy marketing. Place harus dipakai untuk A place, virtual or real one, should activate the community. Makin sering tempat Anda mengadakan aktivitas, semakin bagus. Sedang promotion jelas akan ditolak pada 2020 dan harus diganti dengan A fair conversation! Selling harus juga berubah jadi A fair commercialisation yang win‐win untuk kedua belah pihak. Selanjutnya service jadi care sering disalahartikan. Banyak orang yang mengubah kata customer cervice menjadi customer care, padahal kelakuannya sama saja. Peduli berarti menempatkan customer bukan "di atas" marketer, tapi menempatkan customer sebagai seorang kawan, bahkan soulmate kalau bisa. Bukan memberikan yang "terhebat", tapi yang "terbaik" untuk pelanggan. Bukan memberikan "variasi", tapi membantu pelanggan untuk "memilih" yang terbaik. Terakhir, process berubah menjadi collaboration yang bisa dilakukan bukan dengan pelanggan saja, tapi "wajib" dilakukan dengan pihak lain, termasuk dengan pesaing bila perlu. Nah, jumlahnya 12 C kan yang berbeda sama sekali dari 9 elemen, bukan sekadar "istilah baru". Akhir tahun lalu pada 10 Desember 2009, juga di MarkPlus Conference di Pacific Place Jakarta, saya menyempurnakan lagi 12 C itu dengan CONNECT! Connect ini juga merupakan nama buku yang saya tulis bersama dengan Waizly Darwin dan para pembaca Kompas. Di situ saya mengatakan bahwa Connect merupakan prasyarat awal sebelum menjalankan 12 C! Letaknya ada di tengah model Landscape 4C (Change, Competitor, Customer, Company ). Artinya? Sebelum berpikir komunitas, Anda harus punya sebuah Always On Paradigm! Ada tiga tingkat Connect! Pertama saya sebut mobile‐connect. Ini syarat awal, artinya ke mana pun Anda pergi harus siap connect dengan tiga C lainnya yaitu: Customer, Change Agent, bahkan Competitor! Kalau enggak? Anda pasti akan outdated! Anda juga harus well‐ connected dan siap 24/7! Kedua, yang saya sebut sebagai experiential connect atau deep connection. Anda wajib pernah punya experience bersama, baik online, kalau bisa offline dengan beberapa orang yang Anda anggap penting untuk "masuk lebih dalam".

Grow with Character! | Made in Indonesia, Tested in Asia, Published in US! 234

Dan, yang terakhir saya sebut sebagai social connect atau strong connectivity! Untuk beberapa orang pilihan, Anda perlu "masuk" ke komunitas mereka. Nah, di sinilah "sambungan" untuk masuk 12 C lewat C pertama, yaitu Community! Pada New Wave Marketing, sudah tidak ada ATL dan BTL lagi. Yang ada ON‐LINE dan OFF‐LINE ! Online untuk meng‐create excitement, sedangkan offline untuk intimacy. Jadi, New Wave Marketing sama sekali bukan hanya ONLINE, tapi juga OFFLINE. Bukan juga digital marketing, tapi sebuah pemikiran baru untuk memosisikan pelanggan sejajar dengan marketer. Tidak "di bawah", tapi juga tidak perlu "di atas"! Semua ini dijelaskan secara detail di buku New Wave Marketing dan Connect terbitan Gramedia Pustaka Utama. Inilah yang saya sebut sebagai "diracik" di Indonesia. Tapi juga sudah "dites" untuk dapat feedback di berbagai kota Asia di berbagai kesempatan. Hasilnya sangat positif. Langkah terakhir? Diterbitkan di Amerika bersama Philip Kotler lagi sebagai buku saya keenam! (*)

Grow with Character! | Made in Indonesia, Tested in Asia, Published in US! 235


Dari Mayo Clinic ke University of Nebraska: New Life, New Wave! AWAL 2008, saya diajak Stephanie, anak perempuan saya, untuk check‐up di Mayo Clinic. Memasuki usia ke‐60 pada 18 November 2007, dengan tema In Search of Meaning, kesehatan menjadi penting. Tanpa kondisi fisik yang memadai, pencarian makna hidup dengan terus‐menerus mencari akan terhenti. Karena itu, saya selalu menambahkan PQ atau kecerdasan memelihara kondisi fisik sebelum IQ, EQ, dan SQ. Sejak kena diabetes pada usia 37 tahun lalu, sebetulnya saya jadi makin sadar kesehatan. Dulu tidak pernah berolahraga dan kerjanya cuma makan ngawur. Tapi, setelah kena, malah hati‐hati dalam memilih makanan. Tapi, karena saya sangat addicted untuk joging, jadi sekarang lutut saya agak terganggu. Sudah tidak joging, hanya jalan cepat sekali‐sekali. Hampir setiap hari saya tes darah puasa. Kalau ketinggian jadi mengurangi intake, kalau kerendahan menambah intake. Dari pengalaman saya, kalau saya stick pada bento White Lotus untuk lunch dan dinner, selalu aman. Semua sudah terukur untuk kondisi saya. Di Rochester, tempat Mayo Clinic, saya dinyatakan sehat setelah diperiksa tiga hari dari rencana lima hari! Dari situ, saya terbang ke Lincoln, ke kampus University of Nebraska. Saya jadi guest‐scholar dan diminta menjadi pembicara di forum Global Leadership Institute yang didirikan Profesor Sang Lee. Sang Lee juga merupakan chair of management department di sana selama lebih dari 25 tahun! Dia merupakan profesor yang sangat disegani karena sudah menulis banyak jurnal dan buku di bidang Operational Research. Dalam forum yang berjumlah sekitar 30 profesor dan mahasiswa doktoral itulah, saya diminta ''mempertahankan'' konsep New Wave Marketing saya! Jadi, selain sudah di‐''tes'' di Singapura, Kuala Lumpur, Bangkok, dan Tokyo, New Wave Marketing juga dibicarakan di kalangan akademik di Amerika. Hebatnya, mereka tidak mau mendebat di metodologi risetnya, tapi langsung pada esensi ''horizontalisasi''‐nya. Dean of Business School yang merupakan bos Prof Sang Lee juga hadir. Di antara semua profesor yang hadir, ada satu yang sangat senior. Prof Fred Luthans! Dia spesialis di human resources, khususnya di organizational behaviour. Buku teksnya dipakai sekolah bisnis di seluruh dunia, termasuk di Indonesia. Waktu forum akan dimulai, Sang Lee mengasih tahu saya bahwa ada Fred di situ. Tapi, dia sengaja gak mau kasih tahu yang mana. Dia khawatir saya akan terpengaruh akan senioritas Fred Luthans. Dasar arek Suroboyo kan ''bonek''. Saya tetap aja presentasi dengan semangat seperti biasa. Semua lancar karena topik yang dibicarakan ya konsep hasil riset saya sendiri. Ya pasti saya yang paling menguasai. Ketika acara masuk ke tanya jawab, para profesor marketing malah

Grow with Character! | Dari Mayo Clinic ke University of Nebraska: New Life, New Wave! 236

diam. Mungkin mereka pilih safe karena tahu saya sudah menulis empat menjelang lima buku dengan Philip Kotler. Yang banyak mendebat justru para kandidat doktor atau mahasiswa S‐3 dari Tiongkok! Di mana‐mana, mereka memang agresif, seringkali lebih agresif dari mahasiswa India. Mereka sekarang sangat pede di mana‐mana karena Tiongkok lagi jadi the new superpower dan negara yang paling ''ditakuti'' AS saat ini. Tidak susah untuk meladeni mereka. Sebab, bagaimanapun, mereka akan respect pada orang yang lebih senior. Ajaran Confucius kan? Sebelum acara ditutup Prof Sang Lee, ada seorang profesor senior yang sebelumnya diam saja angkat bicara. Dia menyatakan yakin bahwa konsep New Wave Marketing ini akan jadi konsep masa depan! Begitu dia selesai bicara, semua bertepuk tangan dan pertemuan ditutup! Setelah itu, saya baru tahu bahwa itulah Profesor Fred Luthans! Profesor management yang paling disegani di University of Nebraska selain Prof Sang Lee. Dia mendekati saya dan membawa saya ke kamar kerjanya. Di situ, dia menceritakan hasil karyanya tentang Psychological Capital atau ''HERO'' yang masih sangat akademik. ''I want you to work with me to write a book about my model for Marketing. But in a practical way!'' Jadi, dia sadar bahwa jurnal‐jurnal yang hanya dibaca di kalangan akademik tidak bisa membawa konsep HERO‐nya yang bagus itu ke dunia praktis! Saya bilang pasti saya akan suka bekerja sama dengan dia, tapi masih ''antre''. Kan, masih harus menerbitkan New Wave Marketing bersama Philip Kotler sebagai buku keenam! Konsep HERO berarti hope, efficacy, resiliency, dan optimism yang sudah ada alat pengukurnya. Dia sudah membuktikan secara ilmiah bahwa siapa pun yang HERO‐nya lebih tinggi akan lebih hebat juga produktivitas, kreativitas, bahkan kesehatannya. Saya melihat bahwa HERO cocok untuk self motivational tool bagi para marketer di era horizontal yang semakin sulit ini. Jangan tunggu dimotivasi orang lain, tapi ukurlah derajat HERO Anda dan tingkatkan sendiri! Itulah idenya. Beberapa bulan setelah acara di Nebraska itu, saya diundang Prof Sang Lee untuk menghadiri Pan Pacific Management Conference di Sen Zhen. Di situ, ternyata saya diberi Distinguished Global Leadership Award dari Pan Pacific Business Association, University of Nebraska. Penghargaan tertinggi mereka yang biasanya hanya diberikan pada para profesor! Karena itu, saya semakin yakin bahwa New Wave Marketing adalah konsep yang solid untuk masa depan. Pada 18 November 2008, saya merayakan HUT ke‐62. Temanya jadi New Life, New Wave! Saya sudah menemukan makna hidup yang dicari setahun lalu. Apa itu? Tidak boleh menempatkan diri di atas orang lain, tapi juga tidak perlu di bawah orang lain. Tahun depan, saya akan ke Mayo Clinic lagi! (*)

Grow with Character! | Dari Mayo Clinic ke University of Nebraska: New Life, New Wave! 237


Bali Mengungguli Kinabalu dengan New Wave Marketing PROFESOR Sang Lee adalah seorang Korean American yang luar biasa. Dua saudaranya yang tinggal di Korea adalah pejabat tinggi negara, pernah jadi menteri segala. Sedangkan Sang Lee memilih tinggal di Amerika dan menjadi profesor bidang operational research yang disegani. Kali pertama saya diperkenalkan oleh Prof Hooi Den Huan pada 2008, Sang Lee sudah menyelenggarakan Pan Pacific Management Conference 25 kali berturut‐turut tiap tahun! Berpindah‐pindah tempat, dari satu kota ke kota lain. Tiap tahun, ada sekitar 300‐500 peserta ‐kebanyakan profesor‐ menyempatkan datang untuk berkumpul. Membicarakan topik di bidang manajemen yang lagi in, baik di sesi pleno maupun sesi‐sesi paralel. Setiap tahun ada ratusan riset akademis yang dipresentasikan oleh para profesor muda dan kandidat doktor. Den Huan mengatakan kepada saya bahwa dirinya sudah ikut "keliling" Sang Lee lebih dari sepuluh tahun. "Very very good for networking, Hermawan." "I am thinking to propose to him to organize it in Indonesia!" Wah, mendengar hal tersebut, saya terpanggil untuk menjadikan Indonesia tuan rumah. Why not? Kita kan perlu mengekspos lebih banyak akademisi dan peneliti Indonesia ke panggung internasional. Sambil menjual MICE atau meeting, incentive, conference, and exhibition. Sudah beberapa tahun, para pengajar Sekolah Bisnis dan Manajemen atau SBM ITB ikut aktif di Asia Pacific Management Conference. Sejak didirikan dulu, saya memang diajak aktif oleh Pak Kuntoro Mangkusubroto, yang sekarang menjadi ketua Unit Kerja Presiden untuk Pengawasan dan Pengendalian Pembangunan (UKP4) dan Prof Ir Surna Tjahja Djajadiningrat MSc PhD. Saya memperkenalkan Den Huan untuk juga ikut duduk sebagai international advisor di SBM ITB. Den Huan juga yang memperkenalkan Sang Lee ke SBM ITB. Bahkan, Sang Lee pernah datang ke Bandung sebagai tamu SBM ITB. Jadi, dia pernah melihat Indonesia on the spot, tapi belum berpikir menyelenggarakan konferensi tahunannya di Indonesia. Terlalu banyak yang menawari Sang Lee untuk jadi host tiap tahun. Waktu itu kota penyelenggara untuk konferensi ke‐27 pada 2010 belum ditentukan. Tapi, Sang Lee sudah "biasa" memilih Malaysia. Sebagai alternatif, saya menawarkan Bali kepada Sang Lee lewat Den Huan. Maklum, saya belum pernah bertemu muka dengan Sang Lee pada 2007. Kami baru berkomunikasi lewat e‐mail. Mendengar kata Bali, dia langsung tertarik untuk mempertimbangkannya. Dia bilang akan meninjau dan membandingkan Kota Kinabalu atau Grow with Character! | Bali Mengungguli Kinabalu dengan New Wave Marketing 238

KK dengan Bali. Wah, itu tantangan buat saya! Saya langsung menghubungi Menbudpar Jero Wacik untuk minta dukungan. Pak Jero Wacik sangat mendukung dan langsung menghubungkan saya dengan Dirjen Pemasaran Dr Sapta Nirwandar. Pak Sapta meminta Direktur MICE Nia Niscaya untuk mendalami masalah itu. Ibu Nia kebetulan adalah arek Suroboyo yang juga Bonek. Kami berdua lantas mengatur strategi untuk memenangkan persaingan dengan KK. Sebelum meninjau Bali, Sang Lee dijamu habis‐habisan di KK. Saya mendapatkan info dari Den Huan bahwa di situ Sang Lee diajak makan malam oleh keluarga sultan. Sang Lee sebenarnya sudah sangat tertarik untuk memilih KK sebelum terbang ke Bali. Saya tidak mau menyerah, tentunya! Saya, Den Huan, dan Nia menunggu Sang Lee di Bandara Ngurah Rai malam hari. Kami langsung bawa dia untuk makan malam di Warisan, Seminyak. Saya sengaja mengundang Rachel Lovelock, adik Prof Christopher Lovelock, yang sudah lama tinggal di Bali. Maksudnya? Dia bisa menceritakan betapa amannya Bali walaupun pernah dibom dua kali! Ibu Nia juga bercerita bahwa Warisan adalah kepunyaan orang bule yang menikah dengan orang Indonesia. Yang makan malam waktu itu hampir semuanya bule! Itulah moment of truth pertama untuk menetralkan negative feeling Sang Lee sebagai customer. Malam itu, secara terus terang dia bilang lebih safe menyelenggarakan even tersebut di Malaysia karena dua alasan. Pertama, iklan Truly Asia sangat gencar. Maka, para peserta tahunannya lebih tahu Malaysia ketimbang Indonesia. Kedua, orang tahu nama Bali, tapi takut karena ada dua kali bom, terutama orang Amerika! Itulah yang dalam marketing disebut sebagai anxiety and desire, yang belum tentu mau diucapkan, demi sopan santun.Anda pernah nonton The Invention of Lying? Orang jadi sering melakukan white lie demi sopan santun dan kelihatan gentleman. Tapi, bagi orang marketing, justru itulah yang harus dicari! Saya juga dengar dari Den Huan bahwa Sang Lee gila golf. Di KK, Sang Lee sudah diajak melihat beberapa lapangan golf. Karena itu, besoknya, dari tempat menginapnya di Grand Hyatt Nusa Dua, saya ajak dia melihat golf course yang pas berada di sebelahnya. Di Nusa Dua, dia juga meninjau dua tempat konferensi, yaitu Grand Hyatt dan Sheraton. Saya lihat wajah Sang Lee mulai berubah. Mungkin dia tidak pernah menyangka bahwa Bali bukan hanya tempat main‐main, tapi juga bisa digunakan untuk koferensi. Setelah peninjauan, kami mengajak dia ke Ubud. Perkenalan dengan keluarga Puri Ubud sangat mengesankan! Terus terang, itu bertujuan mengimbangi pertemuannya dengan keluarga sultan di KK. Saya berani memastikan bahwa Ubud punya kesakralanyang lebih berkelas dunia. Yang lebih mengesankan buat Sang Lee, dia kami minta berbicara di depan pejabat Pemda Gianyar, anak buah Dr Tjokorda Oka Sukawati yang juga bupati di sana. Grow with Character! | Bali Mengungguli Kinabalu dengan New Wave Marketing 239

Wah, dia lantas merasa menjadi orang penting, kan? Malamnya, kami ajak dia dinner di Restoran Mozaic. Tempat itu juga dipunyai bule yang beristri wanita Indonesia. Mozaic memang masuk dalam daftar restoran kelas dunia. Malam kedua, dia kami atur untuk tidur di Royal House atau vila VVIP di Royal Pita Maha, hotel milik keluarga Ubud. Paginya, saya ajak dia beryoga di tepi Sungai Ayung yang memang mengalir di dalam hotel. Dia juga kami ajak makan pagi di tepi Sungai Ayung sambil melihat orang‐orang rafting, yang memang melewati Royal Pita Maha. "Wow, it is amazing. I never had an experience like this!" ucap dia. Saya melihat, "angin" mulai berbalik. Ibu Nia waktu itu langsung menyambar kesempatan tersebut dengan menawarkan diri untuk mensponsori Indonesia Cultural Nite di farewell party konferensi ke‐ 27 di Sen Zhen! The timing is very right! Kalau ditawarkan pada hari pertama, percuma karena feeling Sang Lee masih di KK. Yang lebih meyakinkan Sang Lee, dirinya melihat saya makan babi guling Ibu Oka berdampingan dengan Ibu Nia yang makan nasi ayam kadewatan! Di situ saya punya kesempatan untuk menunjukkan bahwa Indonesia bukan negara berdasar agama, melainkan Pancasila. Itulah keunikan Indonesia jika dibandingkan dengan Malaysia. Kayaknya, penjelasan itulah yang ditunggu‐tunggu Sang Lee. Tapi, dia tidak berani bertanya karena sensitivitas. Sekali lagi, orang marketing harus bisa membaca pikiran pelanggan. Sebab, sering orang menolak membeli bukan dengan alasan sesungguhnya. Melainkan, dia belum melihat jawaban atas pertanyaan yang disimpannya dalam hati. Dalam perjalanan ke Bandara Ngurah Rai, saya mengajak Sang Lee mampir ke Ritz‐Carlton Jimbaran yang juga the best Ritz in the world. Di situ Sang Lee enjoy dengan fasilitas hidroterapi yang terbesar di dunia! Ibu Nia pun ikut terjun ke kolam! Sebuah pengorbanan dari direktur MICE yang mau turun ke lapangan sampai segitunya. Apalagi, kan hal itu sangat langka untuk seorang wanita muslim. Tapi, itulah yang membuat Sang Lee sangat bahagia sekaligus terharu. Melihat betapa ngototnya kami mempromosikan Bali. Dia sudah tidak mempersoalkan bom lagi ketika mengatakan yes sebelum meninggalkan Bali. Itulah the real country marketing story yang saya lakukan demi merebut 500 profesor datang ke Bali pada 30 Mei sampai 3 Juni 2010! It is a low budget, high impact marketing. Sepulang dari Bali, mereka semua adalah profesor yang akan jadi promotor untuk semua mahasiswa yang berjumlah ribuan! Grow with Character! | Bali Mengungguli Kinabalu dengan New Wave Marketing 240

And very new wave too. Tidak pakai iklan, melainkan pendekatan komunitas. Bahkan, pasti lebih ampuh daripada iklan! Susah dan capai karena harus kreatif, tapi menyenangkan. Saya sekarang punya banyak teman di bidang kebudayaan dan pariwisata karena Pak Sapta selaku Dirjen Pemasaran suka melakukan new wave marketing! Pada 27 Mei 2009, tepat HUT ke‐78 Philip Kotler, saya dan Kotler dilantik sebagai special ambassador for Indonesia Tourism oleh Menbudpar Jero Wacik di Galeri Nasional Jakarta. Kami adalah duta kedua dan ketiga sesudah Bill Gates! (*)

Grow with Character! | Bali Mengungguli Kinabalu dengan New Wave Marketing 241


Youth, Women, and Netizen are The New Wave Subcultures Pada 18 November 2009, saya tepat berusia 62 tahun. Tahun ketiga di era HK 3.0 yang dimulai ketika saya masuk ke usia 60 tahun. Tema kali ini adalah A Whole New Wave! Artinya, saya mengusahakan untuk benar‐benar bisa jadi a new wave person. Bukan jadi orang senior yang merasa punya masa lalu yang penuh perjuangan, lantas memaksakan pelajarannya kepada the youth. Harus sebaliknya, saya percaya bahwa pada saat ini, justru seniorlah yang harus belajar dari the youth. Sebab, the youth is the future! Para marketer yang ingin memenangkan mind share haruslah memegang the youth. Azrul Ananda, putra Dahlan Iskan, adalah salah satu contoh konkret, bagaimana dia membuat dan mengembangkan DeTeksi, termasuk DBL‐nya. Azrul adalah masa depan Jawa Pos. Pak Dahlan Iskan adalah orang yang membangun Jawa Pos dari reruntuhan sampai bisa sebesar sekarang. Tapi, tantangan ke depan sangat berbeda. Jawa Pos tetap terasa muda karena Azrul Ananda. Selain itu, saya harus semakin sensitif seperti the women. Saya juga percaya bahwa women sebenarnya adalah yang akan menentukan arah dunia di masa depan. Bukan cuma ditandai munculnya beberapa perempuan sebagai pemimpin negara dan perusahaan, tapi saya tidak bisa membayangkan sebuah dunia tanpa perempuan. Anda bisa? Women over men, is the soft power behind. Inilah yang lebih dahsyat. Bagi orang marketing, kalau Anda mau menguasai market share, kuasailah women karena mereka membeli untuk family and friends. Sedangkan men membeli untuk dirinya sendiri. Yang terakhir, saya harus berusaha terus menjadi netizen, bukan sekadar citizen! Saya percaya pada 2020 nanti sikap dan perilaku orang akan sangat berbeda dari sekarang. Orang mencari informasi, membeli barang, bermain, dan lain‐lain lewat internet. Mereka akan makin suka bertemu dengan orang yang sangat berbeda karena di internet tidak ditanya dari mana, warga negara apa, suku apa, dan agama apa. Sedangkan citizen selalu merasa punya hak lebih hebat karena dia adalah warga negara, putra daerah, atau bahkan pribumi. Pribumi baru di era new wave nanti adalah para netizen yang memegang paspor Facebook, Twitter, Google, dan Youtube! Atau mungkin yang lain lagi. CEO Kompas Gramedia Agung Adiprasetyo adalah contoh nyata yang sudah melihat trend ini. Pak Agung berani berinvestasi besar‐besaran di Kompas.com selagi Kompas masih sangat berjaya. Dia menggaungkan kedua media legacy dan new wave itu menjadi suatu kekuatan synergetic yang dahsyat. Mengapa?

Grow with Character! | Youth, Women, and Netizen are The New Wave Subcultures 242

Karena Pak Agung percaya bahwa netizen kelak akan lebih powerful dibanding citizen. Untuk para marketer, kalau Anda ingin memenangkan heart share, menangkanlah hati para netizen. Sebab, mereka lebih berkomunikasi menggunakan hati di internet. Lihat bagaimana akhir dari kasus Bibit‐Chandra dan Prita yang diselesaikan secara off‐court. Saya juga berkampanye di mana‐mana bahwa youth, women and netizen are the three new wave subcultures yang harus dipegang kalau Anda mau melakukan new wave marketing. Saya juga sangat percaya bahwa ketiga super communities tersebut akan menjadi fondasi bagi marketing pada 2010 dan selanjutnya. Itulah yang saya katakan di MarkPlus Conference pada 10 Desember 2009 di Pacific Place Jakarta. Saya sendiri berharap bisa jadi a whole new wave person seperti itu, walaupun belum tentu bisa. Sejak memasuki Era HK 1.0 di usia 60 tahun, saya memang lebih banyak merenung untuk mencari terus makna hidup. Ternyata, saya memang manusia yang sangat lemah dan melakukan banyak kesalahan dalam perjalanan hidup ini. Baik sebagai pribadi kepada teman‐teman, di mana saya merasa sangat kurang banyak berbuat sesuatu. Juga sebagai seorang kepala keluarga, saya jauh dari sempurna. Sebagai pendiri MarkPlus, saya juga sering mengambil keputusan yang salah. Ya, tapi itulah saya, yang penuh kelemahan. Kata Confucius, setelah berusia 60 tahun, orang tidak boleh bersalah lagi dalam tindakan dan perilakunya. Tapi, saya tetap tidak bisa seperti itu. Mudah‐mudahan dengan menjadi a whole new wave person, saya akan bisa jadi lebih baik. Semangat saya untuk memberikan kontribusi kepada Indonesia lewat marketing pun semakin besar. Saya lahir, besar, hidup, dan akan mati di Indonesia. Negeri inilah yang memberi saya kesempatan untuk mendirikan MarkPlus yang akan ber‐HUT ke‐20 pada 1 Mei 2010 di Surabaya nanti. Indonesia yang memberikan kesempatan untuk mengembangkan konsep marketing, dari Marketing Plus 2000 versi 1 sampai 3 dan dilanjutkan sampai ke New Wave Marketing. Belum tentu itu akan terjadi kalau saya lahir, besar, dan hidup di negara lain. Indonesia itu kaya, indah, dan ramah, serta memberikan kesempatan pada semua orang untuk berkembang. Karena itu pula, saat ini saya banyak membantu berbagai instansi. Sudah lima tahun saya menjadi penasihat ahli Kapolri dan mengajar di Sespati Polri. Saya juga satu‐ satunya orang nonmuslim yang ditunjuk Bank Indonesia untuk duduk di Komite Perbankan Syariah. Saya adalah Special Ambassador for Indonesia Tourism dari Depbudpar. Saya juga sering mengajar di Lembaga Administrasi Negara dan Departemen Luar Negeri. Saya juga duduk di Majelis Wali Amanah Universitas Indonesia, Dewan Sekolah SBM‐ITB, ketua Tim Persiapan SBM‐ITS dan Dewan Penyantun Universitas Katolik Soegiyapranata. Selain itu, saya beberapa kali membantu NU, Muhammadiyah, dan Pesantren Langitan. Saya bersyukur kepada Prof Imam Robandi dari ITS, selaku Dikdasmen Muhammadiyah se‐ Jawa Timur yang pernah membawa saya menjadi keynote speaker di hadapan 7.500 guru di


Universitas Muhammadiyah Malang. Dan, di situlah, Pak Din Syamsudin menobatkan saya sebagai "Ayatullah Marketing Indonesia". Itu semua saya lakukan sebagai bagian dari giving back to the country kecil‐kecilan, karena saya tidak mampu melakukan yang besar‐besaran untuk Indonesia tercinta. Tapi, saya percaya, banyak orang seperti saya yang bisa berbuat lebih besar untuk Indonesia. (*)



MarkPlus Mix: Passion for Knowledge, Business, Service, and People KALAU Marketing Mix punya 4P, MarkPlus juga punya 4P. Tapi, isinya berbeda. Bukan product, price, place, dan promotion, tapi empat passion yang harus dipunyai oleh para MarkPlus‐ers! Saya tulis sejak lima tahun lalu untuk memberikan guidance bagi setiap insan MarkPlus. Passion pertama adalah passion for knowledge. Saya tulis ini sebagai yang pertama karena itulah "nyawa" MarkPlus. Mempunyai passion for knowledge artinya, semua orang harus mau mengembangkan diri terus‐menerus. Landscape yang berubah mengharuskan kita mengembangkan diri pula. Tanpa ini, MarkPlus hanya akan menjadi sebuah perusahaan yang "statis". Ini juga sejalan dengan apa yang saya lakukan selama ini. Pengembangan konsep marketing dari waktu ke waktu. Bahkan, bukan "reaktif", tapi "proaktif". Begitu melihat weak signal, kita selalu berani "ambil posisi". MarkPlus selalu berusaha jadi trend‐setter, bukan hanya bisa jadi follow the leader. Mengapa? Ya, karena sejak awal, MarkPlus sudah jadi pionir. Sementara belum ada yang percaya bahwa marketing diperlukan, MarkPlus sudah mulai. Bahkan, langsung meredefinisi pengertian marketing itu sendiri. Dari "fungsi" jadi "jiwa" perusahaan. MarkPlus selalu ahead of time. Pada 1990‐an, MarkPlus sudah membuat "Marketing Plus 2000". Sekarang di awal dekade ketiga milenium ketiga, MarkPlus sudah mengeluarkan New Wave Marketing yang akan benar‐benar jadi marketing "baru" pada 2020! Untuk mengonkretkan passion pertama ini, di kantor Jakarta, MarkPlus punya Philip Kotler Library dengan 3.000 plus buku marketing yang terus updated. Ditanggung merupakan perpustakaan marketing paling lengkap di Indonesia, jangan‐jangan di ASEAN. Saya berani mengatakan ini karena saya tahu perpustakaan yang dipunyai Marketing Institute of Singapore dan berbagai kampus di sana. MarkPlus juga tidak segan‐segan memberikan scholarship pada yang "bisa" dan "dedikatif". Kita kirim orang ke Nanyang, MIT, sampai Kellogg sekalipun untuk mendapatkan master. Para researcher juga sudah beberapa kali mengikuti konferensi internasional di berbagai negara. Tapi, pembelajaran terbesar di MarkPlus adalah di "internal" kita sendiri. Kita memang belajar dari jurnal, buku, majalah, konferensi, sekolah bisnis, tapi di MarkPlus semuanya diolah menjadi "Model" sendiri. Itulah yang membuat MarkPlus jadi unik dan otentik. Punya DNA tersendiri! We don't only read and teach other people's concept, but we also write and practice our own model! I am a teacher but I am also a thinker! Saya paling gak suka disebut "motivator", karena saya adalah a composer who can sings! Grow with Character! | MarkPlus Mix: Passion for Knowledge, Business, Service, and 245 People

Yang kedua adalah passion for business. Antara yang pertama dan kedua ini ada kaitan sangat erat. Saya merasa "MarkPlus is a Business Knowledge but also a Knowledge Business". Artinya? Kita membuat model‐model marketing yang sangat berguna untuk bisnis. Pada saat yang sama, kita juga bisnis yang bergerak di bidang knowledge, khususnya marketing. Jadi, ini untuk mempertegas bahwa MarkPlus dasarnya adalah perusahaan, bukan LSM. Semuanya harus ada perhitungan bisnisnya. Bahwa akhirnya, bisnis itu "berbaur" dengan LSM, itu sih urusan lain. Karena itu pula, kita menganjurkan semua orang di MarkPlus supaya punya jiwa entrepreneur. Dengan ini, kita juga sekaligus menegaskan bahwa kita harus mengelola MarkPlus sebagai suatu perusahaan. Punya pesaing, punya pelanggan, juga menghadapi persaingan yang cukup ketat. Dari "atas" yang berupa MNC dan dari "bawah yang orang‐ orang lokal dan suka membanting harga! Sekaligus dengan passion kedua ini, MarkPlus akan fokus di bidang marketing knowledge business itu sendiri. Passion for business saya tulis sebagai passion kedua setelah passion for knowledge karena knowledge comes first! Saya percaya, kalau kita "eat, sleep, and dream" with the "business knowledge" so the "knowledge business" akan berjalan dengan sukses. Jangan dibalik! Ketiga adalah passion for service. Mengapa? Ya, karena MarkPlus adalah a service knowledge business. Kita tidak berada pada industri manufacturing. Karena itu, setiap orang MarkPlus harus bisa "melayani" pelanggan. Servis di MarkPlus bukanlah after sales service, tapi harus benar‐benar menjadi service with care. MarkPlus harus menjadi "garda terdepan" untuk urusan servis. Karena itulah, kita juga sudah punya dan siap mengembangkan Christopher Lovelock Center for Asian Service. Kita juga bekerja erat dengan Prof Jochen Wirtz di NUS dan Ron Kaufman dari Up Your Service. Kita sedang mengembangkan model care yang sangat berbeda dengan service. Di MarkPlus, siapa pun orangnya, harus mau dan "berani" memberikan servis. Bukan melayani raja, tapi memberikan servis penuh kepedulian layaknya kepada seorang teman yang kita sayangi. P keempat adalah passion for people. Kita ajari orang‐orang MarkPlus untuk tidak look down ke bawah, tapi tidak "minder" ke atas. Selain itu, semuanya diharapkan supaya bisa "inklusif " ke kiri dan ke kanan. Tidak ada gunanya memperhitungkan bangsa, suku, dan agama yang "vertikal". Semuanya dididik jadi horizontal citizen of the world. Antara passion ketiga dan keempat ini ada hubungan yang sangat erat juga. MarkPlus is a People‐oriented Service and A Service‐based People Organisation! Kita adalah perusahaan jasa berbasis orang, bukan teknologi. Tapi, kita juga suatu organisasi yang terdiri atas manusia‐manusia berbasis servis. Grow with Character! | MarkPlus Mix: Passion for Knowledge, Business, Service, and 246 People

Nah, kalau keempat passion ini diintegrasikan jadi satu, itulah MarkPlus! Saya menjadi personal model untuk empat P itu di MarkPlus. Walaupun selalu "gagal sekolah", saya terus‐ menerus memburu dan mengembangkan pengetahuan. Walaupun saya lahir di kampung sebagai anak pegawai negeri dan tidak punya keluarga wirausaha, saya terus mengembangkan bisnis sendiri. Walaupun sudah kelamaan jadi guru SMP dan SMA dan sampai sekarang pun punya jiwa "menggurui", saya berusaha keras untuk melayani orang sebisa‐bisanya. Walaupun A Senior Citizen Man dari sononya, saya berusaha keras untuk selalu berjiwa youth, sensitif seperti women dan tidak gaptek seperti netizen. Taufik yang sudah bersama saya mulai 1995 menjadi model saya di MarkPlus. Dia juga berasal dari kampung Salatiga di Jawa Tengah yang dulu pernah sekolah di ITB selama setahun. Tapi, kemudian dia lulus di FE UI Jurusan Akuntansi. Dia sekarang adalah lulusan Nanyang Fellows, suatu program master yang elite dari Nanyang Business School berkolaborasi dengan MIT. Passion for Knowledge‐nya sejak dari dulu luar biasa. Taufik adalah walking encyclopedia di MarkPlus, tempat orang lain bertanya. Sedangkan passion for business‐nya berkembang pesat walaupun bukan dari keluarga pedagang. Sekarang dia malah jadi chief business officer atau CBO di MarkPlus. Tugasnya mengembangkan bisnis MarkPlus secara keseluruhan. Passion for service‐nya luar biasa. Dia selalu mengutamakan external customer ketimbang urusan internal. Dia bisa dan mau dihubungi kapan saja. Dia selalu "rewel" pada hasil riset yang akan dipresentasikan kepada klien. Sedang passion for people‐nya juga hebat. Taufik bisa berbicara dengan siapa saja. Seorang pemimpin yang dekat, tapi disegani anak buah. Taufik juga tidak pernah "minder" bertemu siapa pun. Mau menteri, CEO, atau siapa pun. Di MarkPlus, Taufik adalah orang yang "paling" mirip dengan saya dalam hal 4P! Dan, 4P itulah yang membedakan MarkPlus dari organisasi lain yang sejenis. Karena 4P itulah, jiwa orang MarkPlus‐er. Yang cocok akan stay terus di atas "kapal" MarkPlus. Yang nggak cocok, biasanya ya tidak akan lama bertahan. Apa boleh buat, memang harus ada "pemurnian" dari waktu ke waktu. (*)

Grow with Character! | MarkPlus Mix: Passion for Knowledge, Business, Service, and 247 People


Grow with (Excellence, Professionalism, and) Character! ADA sebuah buku yang menginspirasi saya. Judulnya? Every Business is a Growth Business! Di dalam buku itu dikemukakan hasil riset si pengarang. Basically, temuannya hanya dua. Pertama, bisnis yang tidak tumbuh akan mati! Kenapa? Sebab, pesaingnya tumbuh dan akan mempunyai better bargaining position. Pelanggan juga nggak suka pada perusahaan yang stagnan. Tidak berkembang dan tidak punya inovasi. Mereka pasti pindah ke pesaing yang lebih kreatif. Alasan berikutnya, ada tekanan dari dalam. Karyawan merasa tidak punya masa depan. Yang bagus akan keluar, sedangkan yang "kartu mati" atau deadwood tinggal. Karena itu, kalau mau sustainable, sebuah perusahaan harus grow. Kedua, pertumbuhan itu harus disertai kualitas. Jangan hanya mengejar top line atau market share. Bottom line atau profit bersifat penting supaya pertumbuhan jadi sehat. Karena itu, mesti ada profitable growth. Pertumbuhan ditopang dengan kekuatan untuk tumbuh terus! Nah, di MarkPlus kami percaya akan kata grow. MarkPlus harus grow, tapi semua MarkPluser harus grow juga. Tanpa itu semua, MarkPlus tidak bisa bertahan dua puluh tahun! Buat kami, grow dengan kualitas hanya bisa terjadi kalau excellent jadi pegangan semua orang. Kalau grow with excellence, kita bisa mencapai excellent growth. Michael Hermawan adalah role model di MarkPlus untuk itu. Mulai high school di Upland, California, lulus dengan indeks prestasi 4,0, dan mendapatkan seritifikat penghargaan dari presiden US ketika itu. Dia melanjutkan di UT Austin dan menyelesaikan pendidikan dalam waktu tujuh semester dengan GPA 3,97. Dia bekerja di Andersen Consulting sebelum melanjutkan ke Kellog School of Management di Northwestern University, Chicago. Sesudah menamatkan program MBA prestisius dalam waktu setahun, dia bekerja di AT Kearney selama tiga tahun, baru kemudian balik ke MarkPlus. Sekarang dia adalah COO atau chief operating officer di MarkPlus. Dialah yang menuliskan empat elemen excellence setelah mempelajari berbagai literatur. Pertama adalah commitment atau purpose. It is not about winning itself, but about paradigm to win! We must consciously choose excellence. Itu benar! Banyak orang yang terima hidup tenang dan cukup jadi medioker saja. Nah, orang seperti itu tidak punya purpose untuk menang. Ya nggak pernah menang dan mana bisa menang? Karena itu, supaya bisa excellent, harus ada redefinisi paradigma dulu. Kedua adalah opening your gift atau ability. Every person in the world has the ability to be excellent in at least one area. See your inner potential.

Grow with Character! | Grow with (Excellence, Professionalism, and) Character! 248

Elemen kedua itu perlu. Sebab, tidak ada gunanya Anda punya paradigma untuk menang, tapi tidak punya ability. Diingatkan, tiap‐tiap orang sebenarnya diberi Tuhan kemampuan paling tidak di satu area. Carilah dan kembangkan! Karena lanskap berubah terus, ability pun harus dikembangkan terus. Kalau tidak, ya semakin tidak kompetitif dan akhirnya mana bisa excellent. Jadi, excellent bersifat dinamis. Ketiga, being the best you can be atau motivation. It is not about talent. It is about getting the best shape possible given our God given potential. Artinya? Excellent sebenarnya bukan cuma talenta. Tuhan pasti sudah memberikan sesuatu untuk Anda. Maksimalkan yang ada itu supaya tercapai hasil yang optimal. Keempat, continuous improvement. We must set the bar and continually raise it from time to time. Orang Jepang menyebutnya kaizen. Besok harus lebih bagus daripada hari ini. Jangan berpuas diri. Nah, excellent seperti itulah yang kami inginkan ada di MarkPluser. Kami tidak mungkin merekrut superstar semua. Tapi, orang biasa yang mau seperti itu akan membentuk suatu excellent organization! Nah, grow with excellence itulah yang harus disambungkan dengan empat passion yang sudah dijelaskan kemarin (27/4). Tanpa passion yang kuat terhadap empat hal, yaitu knowledge, business, service, dan people, sama saja tidak ada profesionalisme dalam mencapai excellent growth tersebut. Akhirnya, saya mengakhiri grow with excellence with professionalism tersebut dengan menggabungkannya dengan enam pilar karakter Josephson Institute of Ethics. Apa itu? Luar biasa! Saya menemukan enam pilar dari good character tersebut dan langsung jatuh cinta! Pertama, trustworthiness. Sebisanya, pilar itu dipupuk sejak anak berusia 4 sampai 6 tahun supaya tidak bohong dan berdusta. Berani membela kebenaran. Itulah karakter paling dasar. Kedua adalah responsibility, yang sebaiknya diajarkan sejak umur 6 sampai 9 tahun. Di pilar tersebut ditanamkan sikap disiplin dan bertanggung jawab terhadap pilihan yang diambil untuk berpikir sebelum bertindak dan mempertimbangkan konsekuensi. Ketiga adalah respect. Yakni, dibiasakan memperlakukan orang lain dengan hormat. Mengikuti the golden rule: "Perlakukanlah orang lain sebagaimana engkau ingin diperlakukan." Berlaku sopan dan jangan melukai orang lain. Sifat itu perlu ditanamkan sejak umur 9 sampai 11 tahun. Keempat adalah fairness. Anak‐anak umur 11 sampai 13 tahun perlu mulai menjiwai pillar itu agar belajar mengikuti aturan yang berlaku. Tidak berprasangka dan tidak sembarangan menyalahkan orang lain, juga berbagi dengan sesama. Kelima adalah caring yang harus diterapkan sejak masa remaja. Inti pilar itu adalah bertindak dengan ramah dan peduli kepada orang lain. Memaafkan orang lain dan membantu mereka yang kesulitan. Pilar keenam dan terakhir adalah citizenship yang dibangun sejak meninggalkan masa remaja dan mulai menjadi dewasa. Pilar itu berbicara mengenai berperan aktif dalam Grow with Character! | Grow with (Excellence, Professionalism, and) Character! 249

mengembangkan komunitas sekitar. Juga, bekerja sama dan bertetangga dengan baik, mematuhi hukum dan aturan, serta menghargai otoritas. Nah, saya pengin supaya MarkPlus bisa mengadopsi enam pilar yang diakui secara internasional itu. Di US, bahkan polisi diajari enam karakter tersebut. Saya melihat, good character itu pasti didukung semua kitab suci agama apa pun. Saat ini dan seterusnya, karakter lebih penting daripada apa pun. Kenapa Avatar laris manis? Saya membahasnya setelah nonton bareng Philip Kotler beserta keluarga, termasuk cucunya, pada 1 Januari 2010 di Long Boat Key, Florida. Itulah cara saya merayakan tahun baru yang unik. Hasil diskusi saya dengan Kotler balik kepada karakter tersebut. Penduduk Pandora yang kelihatan primitif padahal sangat high tech tersebut punya karakter terpuji. Sedangkan orang bumi yang pengin ambil mineral di Pandora tapi akhirnya kalah dan balik ke bumi tidak punya karakter yang bagus. Sebuah film yang pas dengan spirit Marketing 3.0, di mana karakter adalah segalanya dalam bisnis. Di MarkPlus, model untuk karakter adalah Jacky Mussry PhD. Arek Suroboyo tersebut anak orang terkenal zaman dulu, yaitu Charles Mussry, yang rumahnya sekarang jadi Plaza Surabaya di Jalan Pemuda. Pernah sekolah D‐3 teknik sipil di ITS, kemudian S‐1, S‐2, dan S3‐ nya di Universitas Indonesia. Bersama MarkPlus sejak 1997, dia memang benar‐benar simbol karakter kami. Tidak pernah mau beli DVD bajakan, selalu bayar tilang di pengadilan, dan pakai software asli. Dulu dia adalah juara disc jockey se‐Indonesia, mangkal di Elmi Surabaya. Sekarang dia adalah CKO atau chief knowledge officer di MarkPlus, merangkap dean of MarkPlus Institute of Marketing. Tugasnya adalah mengoordinasikan pengembangan knowledge di MarkPlus di antara tiga divisi, yaitu consulting, research, dan education. We are always proud of him! Jadi? Lengkaplah sudah! Menjelang HUT ke‐20 MarkPlus di acara MarkPlus Annual Gathering pada 12 Desember lalu, semua MarkPluser diminta menandatangani komitmen baru. Kami menyebutnya sebagai excellence‐profesionalism‐ethics atau EPE. We must grow, but grow with excellence. Not only with excellence, but also with character. Jadi, lengkapnya grow with excellence with professionalism with character. Ringkasnya? Grow with character! (*)

Grow with Character! | Grow with (Excellence, Professionalism, and) Character! 250


My Name Is Tan! (and I am Proud to be Indonesian) Surabaya, 1 Mei 2010. Pada hari itu MarkPlus Inc tepat berusia 20 tahun. Selesailah sudah tugas saya untuk menulis seratus artikel di Jawa Pos yang dimuat setiap hari berturut‐turut. Kumpulan tulisan tersebut diterbitkan oleh Gramedia Pustaka Utama dari Kompas Gramedia sebagai suatu buku. Sesuatu yang unik dan barangkali belum pernah terjadi. Hal itu bisa terjadi karena kebesaran hati kedua belah pihak. Dalam menuliskan cerita bagaimana saya mendirikan, mempertahankan, serta mengembangkan MarkPlus, saya menggunakan bahasa bercerita. Gaya bercerita orang Surabaya yang lugas dan apa adanya. Sering saya harus mengingat‐ingat apa yang terjadi sejak 20 tahun lalu sampai sekarang. Urutan cerita pun sering tidak benar‐benar sesuai dengan waktunya. Kadang maju ke depan, kemudian mundur lagi. Tapi, itulah saya. Jelek sekali dalam mengingat masa lalu! Saya lebih mudah berimajinasi tentang masa depan ketimbang mengenang masa lalu. Kalau Anda membaca kumpulan tulisan tersebut, sering terasa muatan emosional saya. Bahkan, sering kurang rasional. Karena itu, sering mudah dibaca tulisan saya meledak‐ledak. Tapi, di bagian lain, terasa sangat lemah dan memilukan. Terus terang, di beberapa tulisan, saya menulis sambil menangis. Saya selalu menulis dengan hati! Ada satu lagi rahasia kecil dari kumpulan tulisan itu. Saya menulis semuanya cukup dari BlackBerry Onyx saya! Terus terang, saya adalah orang yang agak gaptek. Karena itu, senang sekali ketika ada gadget yang bisa push e‐mail dan dibawa ke mana‐mana. Saya menulis dari mana saja. Bisa sambil menunggu pesawat di airport, tapi yang sering di atas pesawat. Kalau tidak bisa tidur, persis seperti pada tulisan terakhir kali ini, saya menulis di Jakarta, Surabaya, Bandung, Semarang, Medan, Makassar, Bali, Singapura, Kuala Lumpur, Bangkok, London, Dublin, dan Belfast! Saya bisa mengirimkan tulisan‐tulisan itu dari mana saja dan kapan saja. Tanpa disadari, saya kayaknya memang lebih mudah berpikir tentang masa depan seperti the youth walaupun sudah senior. Saya lebih sering terbawa emosi seperti the women ketimbang men yang cenderung rasional. Juga, berusaha keras untuk memanfaatkan wireless online seperti the netizen ketimbang seorang citizen yang sangat primitif. Seperti sudah saya tulis, youth, women, dan netizen adalah new wave subcultures. Sedangkan senior, men, dan citizen adalah legacy subcultures. Walaupun sudah berusia 62 tahun menjelang 63 tahun, pria, dan sering bangga sebagai arek Suroboyo, saya berusaha Grow with Character! | My Name Is Tan! (and I am Proud to be Indonesian) 251

untuk bisa berpikir seperti pemuda 26 tahun, berperilaku seperti metroseksual, dan berkomunikasi sambung rasa lewat gadget. Andrie Djarot, Abang Jakarta 2005 yang juga host Apa Kabar Indonesia Pagi di TVOne, membuat avatar saya seperti itu! Anda bisa melihatnya di sampul buku kumpulan tulisan tersebut. Terima kasih, Andrie, Anda melihat saya seperti itu! Nah, bagaimana MarkPlus Inc setelah 20 tahun? What next? Kebetulan, cerita MarkPlus ini sudah ditulis sebagai Business Case oleh Prof Hooi Den Huan untuk Nanyang Business School Case Center. Case A menceritakan bagaimana MarkPlus menjadi pionir dan berkembang di Indonesia. Sedangkan case B bercerita tentang pengembangan MarkPlus berikutnya ke ASEAN. Dua case itu selalu didiskusikan di kelas‐kelas MBA, EMBA, Executive Education Program NBS, baik di Singapura maupun Tiongkok. Bisa masuk kelas marketing, juga kelas entrepreneurship. Kebetulan, Den Huan berkali‐kali dipilih sebagai the best professor oleh mahasiswa NBS. Sekarang dia malah jadi direktur NTC atau Nanyang Technopreneurship Center. Nah, untuk menyongsong HUT ke‐20 MarkPlus Inc, Den Huan dibantu Waizly Darwin akan menulis case C. Tentang apa? Tentang situasi MarkPlus Inc saat ini dan transformasi berikutnya. Saat ini kami berada di Jakarta, Surabaya, serta Bandung dengan gedung sendiri yang lengkap dengan kelas dan FGD atau focus group discussion. Selain itu, kami punya kantor cabang di Semarang, Medan, Makassar, Denpasar, dan Palembang. Di Singapura kami punya kantor penghubung. Di Bangkok dan Ho Chi Minh City kami punya kantor perwakilan. Sementara itu, di Kuala Lumpur kami juga punya kantor yang lengkap dengan kelas dan FGD. Ada tiga divisi, yaitu MarkPlus Consulting untuk jasa konsultasi, MarkPlus Insight untuk riset, dan MarkPlus Institute of Marketing (MIM) untuk pelatihan. Selain itu, ada marketeers yang merupakan platform dari komunitas marketer secara online dan offline. Marketeers merupakan integrasi dari klub (the club), majalah (the mag), dan internet (the net). Anda juga bisa bergabung ke www.the‐marketeers.com. Itulah transformasi pelayanan yang kini dilakukan oleh MarkPlus Inc dari sebuah organisasi legacy menjadi new wave. Sedangkan organisasi MarkPlus Inc dari waktu ke waktu akan ditransformasikan menuju semakin youth, women, dan netizen. Akan diberikan lebih banyak kesempatan kepada MarkPlusers muda untuk berkreasi. Saat ini MarkPlus Inc sudah mempunyai lebih banyak kepala cabang perempuan ketimbang pria. Nanti diberikan lebih banyak lagi kesempatan kepada perempuan untuk memimpin. Grow with Character! | My Name Is Tan! (and I am Proud to be Indonesian) 252

Selain itu, keseimbangan antara online and offline process harus terus dikonkretkan supaya makin banyak MarkPluser yang punya gaya hidup dan kerja netizen. Sementara itu, MarkPlusers senior, men, dan citizen terus didorong untuk menyesuaikan diri. Transformasi ketiga adalah pelembagaan MarkPlus yang makin solid. Supaya bisa berkelanjutan, MarkPlus Inc tidak boleh bergantung kepada siapa pun, termasuk saya. MarkPlus Inc bukan Hermawan Kartajaya atau HK Fan Club. MarkPlus Inc harus jadi sebuah kapal, KRI MarkPlus, yang mampu berlayar menembus badai. Siapa pun dalam kapal harus berkontribusi untuk ikut memperkukuh kapal tersebut. Kapal harus terus berlayar dengan kencang walaupun beberapa anak buahnya, bahkan nakhodanya, berganti. Karena itu, saat ini Michael Hermawan menyiapkan semua sistem sumber daya manusia dan pemberdayaan alumni. Grow with character berdasar excellent‐professionalism‐ethical kini disusun menjadi suatu konsep praktis yang solid buat setiap MarkPluser. Sedangkan Alex Mulya menyiapkan grow with character menjadi suatu paket pelatihan yang siap ditawarkan untuk membantu perusahaan lain! Ringkasannya ditambahkan pada buku kumpulan tulisan tersebut. Saya mengikuti jejak Jack Welch ketika memimpin GE. Jangan malu untuk belajar dari orang lain dan jangan pelit untuk membagi kepada orang lain. Bukankah hidup ini baru bermakna apabila saling berbagi? Akhir kata, saya ingin mengucapkan banyak terima kasih kepada Azrul Ananda dan Leak Kustiya dari Jawa Pos yang telah memberikan kolom Grow with Character selama seratus hari berturut‐turut. Juga kepada Priyo Oetomo dan Dwi Helly Purnomo dari Gramedia Pustaka Utama yang setuju untuk menerbitkan tulisan saya menjadi sebuah buku dengan judul yang sama. Last but not least, saya berikan penghargaan setinggi‐tingginya kepada para pembaca setia kolom ini. Besok kolom ini tidak muncul lagi, tapi semoga Anda sudah banyak terinspirasi olehnya. Kirimkan komentar Anda ke www.the‐marketeers.com, pasti kami jawab. Terakhir dari yang paling akhir... Anda sudah nonton film yang sangat new wave dan membuat saya meneteskan air mata? Yaitu, My Name is Khan (and I am not a terrorist). Kalau belum, silakan cari DVD‐nya dan tontonlah supaya Anda benar‐benar bisa menangkap makna dari seratus tulisan kali ini. Apa itu? My name is Tan! (and I am proud to be Indonesian). Sampai jumpa di MarkPlus Festival pada 1 Mei 2010 di Hotel Shangri‐La Surabaya! The marketing day of Surabaya! (*) Grow with Character! | My Name Is Tan! (and I am Proud to be Indonesian) 253

Grow with Character! By Hermawan Kartajaya

Redefining Marketing to The World: Suroboyo Iso, Rek! SEJAK minggu lalu saya menerima banyak pesan lewat SMS, e‐mail, maupun BBM yang khawatir kangen akan artikel serial Grow with Character setelah habis di tulisan keseratus. Beberapa orang juga menanyakan apakah akan ada buku berisi kumpulan tulisan‐tulisan itu. Teman saya, Mas Hariono, misalnya, tiap pagi rebutan dengan istrinya karena harus mengamankan kliping serial ini. Prof Imam Robandi, bos Dikdasmen Muhamadiyah se‐Jawa Timur, sering memberikan semangat kepada saya lewat SMS. Sedangkan Lesly Shila Ussily, sekretaris pribadi konsul jenderal Jepang di Surabaya, menyatakan sering terharu kalau tulisan saya kebetulan menyangkut almarhum orang tua saya. Di Ubud, Bali, saya bahkan dikejutkan oleh seorang penjaga parkir Bebek Bengil. Ketika saya mau masuk ke restoran keluarga yang terkenal itu, mendadak dia nyeletuk, "Grow with character!" Otomatis, saya menoleh dan dia minta berfoto bareng saya. Edan, kan? Itulah tukang parkir intelek dari Bali. Maka, nggak heran kalau Bali punya rasio lulusan tertinggi se‐ Indonesia untuk ujian nasional! Masih di Bali, Heru Legowo yang juga kepala Bandara Internasional Ngurah Rai suka pada Ilmu Tiga yang saya tulis. Dia bilang suka akan tulisan‐tulisan serial ini karena bisa digunakan untuk diskusi dengan stafnya. Di Jakarta, walaupun sering dipotong artikelnya ketika diterbitkan Indopos, saya bertemu beberapa orang eks Surabaya yang suka juga dengan serial ini. Katanya, kangen dengan bahasa Suroboyoan saya di sini. Di Bandung, di mana serial ini tidak dikutip Radar Bandung, ternyata tulisan itu dibaca secara fanatik oleh beberapa orang lewat internet. Beberapa hari lalu, Gubernur Gorontalo Ir Gusnar Ismail MM mampir dan makan malam di Kantor MarkPlus Inc Jakarta. Beliau bilang, banyak stafnya yang menggunting serial ini karena diterbitkan Gorontalo Post. Bahkan dari luar negeri, saya mendapatkan banyak e‐mail dari orang Indonesia yang rajin membuka internet. Setelah melihat itu semua dan ternyata memang terjadi salah hitung karena seri nomor 100 belum jatuh pada 1 Mei 2010, pas MarkPlus Festival, saya segera kirim SMS kepada Mas Leak Kustiya yang Pemred Jawa Pos dan Radar Surabaya. "Boleh nggak imbuh dua hari?" "Monggo kirim extravaganza...." Itu jawabannya, pakai gaya bahasa Jawa Pos. Karena itu, saya nulis ekstra hari ini dan besok, yang benar‐benar akan jadi terakhir. Inilah kali pertama saya menulis di Jawa Pos, seratus hari nonstop (Minggu pun ditabrak), bahkan plus dua extravaganza. Nulisnya dari mana‐mana lewat BlackBerry Onyx! Ketika hal tersebut saya beri tahukan kepada orang BlackBerry dari kantor Singapura, dia kaget. Saya

Grow with Character! | Redefining Marketing to The World: Suroboyo Iso, Rek! 254

akan bertemu dengan bos‐bos BlackBerry di Waterloo, satu jam dari Toronto, pada minggu ketiga Juni. Ketika saya bertemu Mas Leak untuk bicara tentang serial ini, saya katakan ada tiga hal yang ingin saya capai. Pertama, pembelajaran secara praktis lewat tulisan bergaya story telling tentang perkembangan konsep marketing dari waktu ke waktu. Karena itu, kalau Anda rajin mengikuti serial ini, saya selalu menyelipkan konsep‐konsep itu secara gampang. Walaupun begitu, saya diprotes beberapa orang yang merasa terlalu ilmiah. Tetapi, ketika diringankan, beberapa orang malah menganggap serial ini tidak bermutu. Karena itu, saya bermain ayunan saja. Sehari berat, sehari ringan. Sehari bicara pengalaman pribadi, sehari bicara konsep yang saya tulis. Yang penting, harus ada pembelajaran. Di Harvard Business School, saya diajarin untuk tidak mengajar, tapi membuat orang lain belajar! Jadi kesimpulannya? Lebih sulit simplifying the complex thing daripada complicating the simple thing! Kedua, serial ini akan memaksa saya untuk nulis terus. Jadwal saya ketat dan saya harus pindah kota setiap saat. Tapi, saya pengin bisa menerbitkan suatu buku tepat pada HUT ke‐ 20 MarkPlus Inc, 1 Mei 2010! Ya, satu‐satunya cara harus memaksa diri seperti itu. Seluruh tulisan tersebut saya buat sendiri, tanpa ghost writer. Karena itu, bahasanya ya begitu. Bonek! Suroboyoan! Menulis di sebuah media massa seperti Jawa Pos membuat saya berutang kepada pembaca saya. They are my ultimate customers yang harus diketahui serta dikenali anxiety dan desire‐nya. Badan bisa capek, pikiran bisa suntuk, jadwal bisa padat, tapi dasar orang marketing, selalu ingat pada customers! Walaupun ditulis dengan cara memaksa diri, saya sudah punya kisi‐kisi urutan penulisan sehingga bisa berupa cerita panjang yang asyik. Kalau Anda cermati, cerita saya memang kadang maju‐mundur dalam time frame. Nggak jadi soal! Kan Hollywood juga sering pakai flashback untuk menjadikan sebuah film lebih asyik! Ketiga, ya terus terang untuk menghangatkan MarkPlus Festival pada 1 Mei 2010 di Shangri‐ La Surabaya. Karena itu, lantas dihitung countdown seratus hari ke depan, yang akhirnya ternyata keliru hitung, kepagian dua hari. Ternyata, serial ini memang ampuh! Saat ini peserta MarkPlus Festival sudah mencapai 2.000 tiket, melebihi target 1.500 tiket keluar. Panitia sudah tutup loket dan sibuk dengan segala macam persiapan. Itu juga bukti bahwa Jawa Pos sangat ampuh, khususnya di Surabaya, Jawa Timur, dan Indonesia Timur. Anda akan bertemu dengan banyak peserta dari luar Jawa, khususnya Indonesia Timur, terutama yang koran Radar‐nya memuat serial ini. Dahsyat! Grow with Character! | Redefining Marketing to The World: Suroboyo Iso, Rek! 255

MarkPlus Festival kali ini bakal seru. Mendiknas Mohammad Nuh menelepon saya untuk memberitahukan bahwa beliau akan meresmikan pembukaan acara itu. Begitu juga Pakde Karwo, gubernur Jawa Timur yang bilang pasti datang lewat SMS. Jajaran Polda Jatim juga akan ikut meramaikannya. Selain datang, Kapolda Irjen Pol Drs Pratiknyo akan menginspeksi konter lantas untuk perpanjangan SIM dan STNK. Karena itu, jangan lupa mampir kalau mau melakukannya sambil berseminar! Dirlantas Jatim Kombespol Sam Budigusdian, bahkan mantan Dirlantas Jatim yang sekarang Dirlantas Metro Jaya Kombespol Condro Kirono, juga akan hadir! Kalau Ditlantas Jatim fokus ke youth dan women, Ditlantas Metro Jaya fokus pada netizen. They are really new wave marketers focus on youth, women and netizen. Ada tiga orang yang akan menerima Life Mentor Appreciation. Sebab, merekalah yang menginspirasi saya untuk berani buka MarkPlus Professional Service di Surabaya pada 1 Mei 1990. Putera Sampoerna, Ciputra, dan Dahlan Iskan! Khusus Pak Dahlan, akan ada peristiwa yang historical. Apa itu? Akan ada penyerahan buku Grow with Character dari CEO Kompas Gramedia Agung Adiprasetyo selaku penerbit kepada Jawa Pos sebagai koran yang memuat serial tulisan ini. Saya berani pastikan bahwa itu baru kali pertama. Itu bisa terjadi karena Dwi Helly Purnomo dari Gramedia Pustaka Utama yang kini nungguin mamanya di rumah sakit di Surabaya tiap pagi juga baca serial ini di Jawa Pos. Dia yang punya ide untuk kerja sama yang unik tersebut. Saya lantas menghubungi Mas Leak, yang akhirnya mendapatkan lampu hijau dari Mas Azrul Ananda, maka terjadilah proyek kebersamaan oleh dua grup media cetak terbesar di Indonesia itu. Jadi, pada 1 Mei 2010 akan ada buku Grow with Character, tapi tentu saja jumlahnya nggak sampai 2.000 eksemplar. Yang pasti, 500 kopi pertama akan saya tanda tangani. Mudah‐ mudahan Andalah yang mendapatkannya. Buku tersebut tidak hanya berisi serial tulisan saya yang diedit Bayu Asmara, tapi juga memuat model Grow with Character yang diedit Alex Mulya. Mereka berdua adalah konsultan senior MarkPlus Inc, yang juga akan memandu parallel class di festival tersebut. Kan bakal ada tiga kelas paralel dengan berbagai topik dan pembicara sehingga Anda bisa memilih, bahkan pindah dari satu kelas ke kelas lain. Bahkan waktu makan siang, akan ada tiga kelas paralel yang bisa Anda pilih untuk diikuti. Pokoknya, new FBIs! You might get new friends, new businesses and new ideas at our festival!


Rektor ITS Prof Priyo Suprobo juga sudah pasti hadir. Sebab, saya akan menyerahkan University of Life Appreciation. Walaupun tidak lulus dari ITS, saya tidak mungkin bisa punya otak modeling sehingga bisa menulis model‐model marketing kalau tidak pernah berkuliah di sana selama lima tahun. ITS memberi saya kekuatan logika yang akhirnya merupakan diferensiasi saya di wahana marketing dunia. Prof Philip Kotler yang mbahnya marketing dunia mau bekerja sama dengan saya untuk menulis lima buku selama 12 tahun ya karena keunikan saya yang satu itu. Saya bisa melakukan simplifying the complexities dengan menggunakan model. Sementara itu, hampir semua buku teks marketing cuma bisa menjlentrehkan poin‐poin tanpa model yang jelas. Kalau sudah pakai model, malah membingungkan karena merupakan suatu scientific model yang ketat asumsinya dan cepat usang ketika asumsi berubah! Jadi, sama sekali tidak berguna untuk para praktisi. Sementara itu, model‐model yang saya gunakan mudah dimengerti dan bersifat fleksibel sehingga bisa mengikuti perubahan lanskap. Bahkan, saya sering bilang bahwa seorang dropout ITS bisa jadi 50 guru dunia marketing dengan cuma modal kekuatan logika. Sebaliknya, sangat susah bagi seorang profesor marketing bisa jadi 50 guru dunia di bidang engineering! Saya sangat bersyukur karena rektor ITS juga akan didampingi beberapa profesor rekan‐ rekan saya dari ITS. Tentu saja saya mengundang semua rekan‐rekan saya, konsul jenderal, dan konsul kehormatan di Surabaya. Kan saya juga konsul kehormatan Republik Ceko di Surabaya. Konsul Jenderal Amerika Caryn R. McClelland dan beberapa konsul lain sudah mengonfirmasi untuk hadir. Selain acara pembukaan pleno yang pasti seru dan diikuti tiga sesi paralel, jangan lewatkan acara puncak pada sesi akhir, yaitu pukul 16.00‐18.00 WIB. Selama dua jam penuh, saya akan memberikan Lecture of the Decade! Di situ saya bakal menjelaskan perkembangan konsep marketing mulai 1950 sampai 2020. Anda akan melihat bagaimana evolusi konsep marketing sesuai dengan situasi makronya! Bentuknya operette karena saya akan berada di tengah 2.000 peserta serta Jacky Mussry dan Waizly Darwin di atas panggung. Jacky yang dulu juara disc jockey nomor satu se‐ Indonesia dan sekarang doktor manajemen strategis dari Universitas Indonesia akan menyanyi dengan keyboard solo. Sedangkan Waizly yang baru pulang dari MIT Boston enam bulan lalu bakal memainkan berbagai iklan di berbagai era lewat iPad‐nya! Pokoknya seru. Sebab, acara akan ditutup dengan kejutan yang mudah‐mudahan jadi kenangan seumur hidup untuk Anda! Grow with Character! | Redefining Marketing to The World: Suroboyo Iso, Rek! 257

Saya juga membawa buku kelima saya bersama Philip Kotler yang di‐endorse Bapak SBY dan di‐launch di Kellogg pada 15 Juni nanti. Tapi, hanya ada 50 kopi. Hak penerjemahannya sudah dibeli 17 negara! Bukti bahwa MarkPlus Inc di usia ke‐20 benar‐benar sudah pas dengan slogan yang dipakai. Redefining Marketing to the World! Jangan minder jadi orang Indonesia! Bahkan, jangan minder jadi arek Suroboyo! Indonesia bisa! Suroboyo iso, Rek! See you tommorow at Shangri‐la Hotel!


Grow with Character! By Hermawan Kartajaya

Perjalanan Seribu Langkah Dimulai dari Langkah Pertama: On Becoming Marketer 3.0 PAGI ini, ketika Anda menerima Jawa Pos dan membaca artikel ini, betul‐betul ini yang terakhir dari serial Grow with Character! Hari ini, 1 Mei 1990, di Indonesia, sensus nasional yang dilakukan sepuluh tahun sekali dimulai. Presiden dan semua kepala daerah, termasuk Gubernur Pakde Karwo, akan disensus pertama pagi ini. Dari semua data yang dikumpulkan secara populasi di seluruh Indonesia, akan didapatkan gambaran manusia Indonesia pada awal Dekade Baru, yaitu 2010 sampai 2019! Sementara itu, di Shanghai, hari ini juga akan berlangsung pembukaan Shanghai Expo selama enam bulan. Slogannya adalah Better City, Better Life. Shanghai seolah menobatkan diri sebagai ibu kota dunia baru dalam dekade 2010‐2019 ini. Dulu, pada zaman Revolusi Industri, London dianggap sebagai ibu kota dunia. Lantas, waktu ekonomi lebih bersifat moneter, ibu kota dunia pindah ke New York . Sekarang, justru dengan makin menghebatnya Revolusi ICT, malah Shanghai yang jadi ibu kota baru. Aneh kan? Silicon Valley hanya merangsang kreativitas dan pengembangan teknologi baru. Tapi, pasar terbesar justru ada di Asia, khususnya di Tiongkok! Padahal, dulu London (baca Eropa) ya memang jadi penemuan teknologi industri yang baru sekaligus jadi pasar terbesar teknologi itu. Teknologi tersebut akhirnya menciptakan over‐supply di pihak produsen, sehingga mereka harus mencari pasar di luar Eropa. Value‐creation yang terjadi karena teknologi industri akhirnya bisa dinikmati seluruh dunia. Artinya, memang ada value‐created di sisi demand. Begitu juga dengan New York yang menciptakan pasar uang lewat financial engineering technology yang paling canggih. Sekarang, pasar terbesar produk dan servis ICT justru ada di Asia! Artinya, ada decoupling antara value‐creation center dan value‐created market. Saya melihatnya, hal itu terjadi antara lain karena ''kegagalan'' pasar keuangan dalam hal transparansi nilai. Karena itu, value creation yang dijanjikan tidak menjadi value created di pasar. Krisis Asia 1998 disebabkan adanya ketidakjujuran para pengusaha Asia dalam melakukan financial engineering. Banyak proyek di‐mark up supaya terlihat cantik dalam rangka mendapat pinjaman USD dengan bunga rendah. Akhirnya, aliran pinjaman dalam valuta asing itu malah banyak yang tidak dipakai sama sekali dalam proyek, tapi didepositokan dalam mata uang lokal. Selisih bunga itulah yang memberikan other income secara mudah bagi sebuah perusahaan. Grow with Character! | Perjalanan Seribu Langkah Dimulai dari Langkah Pertama: On 259 Becoming Marketer 3.0

Nah, waktu itu, Barat menghujat Asia sebagai manusia yang seolah tidak bermoral! Asia lantas sadar dan melakukan berbagai perbaikan. Mereka bangkit melawan KKN dan justru berusaha kembali pada Asian values sesungguhnya yang penuh kejujuran. Pada Krisis Global 2008, yang terjadi sebaliknya. Sekarang giliran Barat‐lah (baca Amerika) yang tidak jujur. Kalau di Asia, penyakit itu masih banyak diderita para birokrat. Di Barat, malah banyak terjadi di perusahaan swasta, bahkan perusahaan publik! Mereka melakukan berbagai cara untuk ''menggelembungkan'' aset supaya terlihat cantik, sehingga bisa diperdagangkan di pasar modal dengan harga tinggi. Berbagai produk keuangan derivatif pun ikut diciptakan tanpa melihat risiko untuk pasar. Mereka hanya berusaha melakukan value creation di sisi supply dan tidak peduli pada value created pada sisi demand. Apa yang terjadi pada era ICT ini? Justru terjadi transparansi! Hal tersebut tidak bisa dibendung lagi. Karena itu, orang tidak hanya bisa menciptakan persepsi, tapi memang harus ada kenyataannya. Karena itulah, persepsi indah yang diciptakan di Wall Street akhirnya terkuak ''kebodongan''‐nya. Dunia jadi sadar bahwa sudah banyak kebohongan di sana. Bahkan, Presiden Obama pun yang begitu populer masih ''diganjal'' Senat untuk melakukan reformasi total. Itu menunjukkan bahwa sistem demokrasi akhirnya dipakai untuk mempertahankan hal yang salah. Karena itulah, uang sekarang banyak meninggalkan Barat menuju ke Asia. Orang mulai mencari kejujuran itu di Asia karena ada value created yang sesungguhnya. Orang yang mau memakai kemajuan ICT untuk menciptakan persepsi bahwa perusahaannya cantik juga sudah hancur ketika peristiwa Dotcom Bubble beberapa tahun lalu. Jadi, kalau direnungi, ketika Revolusi Industri dimulai di Eropa dan London jadi ibu kota dunia, kita berada pada Era Kapitalis 1.0. Semua nilai tambah didapatkan dari rational power. Teknologi industri bisa membuat sebuah produk jadi masal, sehingga cost bisa turun, sehingga bisa dijual lebih murah. Dengan demikian, ada value creation bagi produsen dan value created bagi konsumen. Tapi, para pengusaha tidak puas. Karena itu, mulai masuk teknologi baru yang namanya ya financial engineering itu. Era Kapitalis 2.0! Kekuatannya ada pada emotional power. Segala macam rekayasa akuntansi dilakukan dicampur dengan penciptaan persepsi pada produk‐produk keuangan. Banyak orang, sampai sekarang pun, yang jadi sangat kaya dengan cara begitu. Krisis Asia 1998 dan Krisis Global 2008 menjadi peringatan bahwa yang begitu tidak bisa berlanjut terus. Banyak yang kebablasan dan sekarang semua arsitekturnya hendak ditata kembali. Karena itu, New York yang sebelumnya bersinar jadi redup kembali. Nah, sekarang memang Era

Grow with Character! | Perjalanan Seribu Langkah Dimulai dari Langkah Pertama: On 260 Becoming Marketer 3.0

Kapitalis 3.0, di mana ICT berjaya. Dotcom boom yang akhirnya ''pecah'' beberapa tahun lalu juga menjadi peringatan bahwa janganlah cara Kapitalis 2.0 dipakai pada era 3.0. Mengapa? Sebab, kekuatan Era 3.0 justru ada di spiritual power. Teknologi ICT yang akhirnya menghebohkan dengan kehadiran social media itu menghasilkan transparansi. ''Sing becik ketitik, sing elek ketoro!'' Amat sulit menyembunyikan kebenaran. Sudah tidak bisa hanya ada value creation pada produsen, tapi tidak value created pada konsumen. It does not work! Dan pasar yang siap dengan sifat seperti itu ya Asia. Semua nabi dan guru spiritual lahir di Asia. Karena itu, seharusnya perbuatan baik sesama manusia juga ada di Asia. Hablum minallah, hablum minannas! Percuma saja rajin berdoa, bersembahyang, atau salat kalau semua ajaran dari Tuhan, Langit, Dewa, atau apa pun namanya tidak dimaknai dengan kejujuran pada orang lain. Dunia lagi kembali mencari maknanya! The world is searching its meaning! Nah, di situlah Asia menjadi pusatnya, bukan Barat lagi. Mereka di sana sudah terlalu ''jauh dari pusat''. Tidak ada yang salah jadi kapitalis! Tanpa kapitalisme, dunia tidak bisa menghasilkan value creation. Tapi, masalahnya, juga harus ada value created yang baik dan benar pula untuk dunia. Kan dunia tidak cuma punya produsen atau pengusaha, tapi juga punya konsumen dan masyarakat secara keseluruhan. Dunia bukan cuma punya generasi sekarang, tapi juga punya generasi yang akan datang. Karena itu pula, pengambilan keuntungan jangka pendek yang akan ''menghancurkan'' dunia pada jangka panjang termasuk tidak jujur. Kapitalis 3.0 tidak akan mengambil dividen sekarang, kalau memang diperlukan investasi untuk pelestarian masa depan. Sekarang, para kapitalis memang harus meng‐up grade diri dari 2.0 ke 3.0 Sadarlah, kalau itu tidak dilakukan, Anda tidak akan survive. Bahkan, recall besar‐besaran yang dilakukan Toyota di seluruh dunia saat ini membuktikan bahwa teknologi industri berbasis 1.0 juga harus jujur. Kalau ada cacat kualitas, berarti tidak ada value created seperti yang dijanjikan, produsen harus bertanggung jawab juga. Walaupun, tidak ada rekayasa keuangan. Pokoknya, semua jenis rekayasa kualitas (1.0), keuangan (2.0), dan manusia serta alam (3.0) tidak boleh ada lagi. Era ICT yang dulu diperkirakan hanya memperkuat rational power di level 1.0 terbukti malah ''memaksa'' para kapitalis untuk masuk ke spiritual power. Nah, itulah sebenarnya rahasia kesuksesan buku Marketing 3.0: From Product to Customer to Human Spirit. Buku kelima saya terbitan Wiley and Sons yang hak penerjemahannya sudah dibeli 27 bahasa non‐Inggris! Kalau seorang marketer cuma berusaha membuat good product yang dijual dengan good price, dia baru Marketer 3.0. Kalau dia juga berusaha memuaskan customer dengan customer service yang baik, tingkatannya Marketer 2.0. Tapi, kalau sudah sampai ke human


spirit, dalam arti tidak mbujuki, bahkan tidak hanya ngambil profit jangka pendek, dia sudah mencapai Marketer 3.0! Kata kuncinya sudah CARE, bukan SERVICE! Dua kata itu sangat berbeda! Karena itu, jangan hanya bisa mengubah nama departemen dari customer service jadi customer care tanpa ngerti maksudnya. Service masih 2.0 karena gak peduli pada sustainability. Customer loyalty yang diciptakan hanya bersifat semu. Begitu sadar, customer malah akan tambah marah dan berbalik! Saat ini, hanya CARE yang bisa karena sudah menyentuh human spirit customer. CARE pada customer, sesama manusia dan alam semesta! CARE pada masa kini dan masa depan! Itu juga inti ajaran Confucius yang ingin orang Tiongkok pada zaman itu eling jangan hanya bisa menjilat pada kaisar‐kaisar yang zalim. Karena itulah, Shanghai lantas seolah‐olah menjadi simbol ''perlawanan'' dari Asia terhadap kezaliman New York! Mudah‐mudahan Shanghai nantinya ya memang jadi simbol kapitalisme baru yang 3.0! Bagi Indonesia, hasil sensus nasional yang dimulai hari ini dan dijalankan selama sebulan lamanya itu sangat penting karena merupakan titik awal wajah Indonesia dalam menghadapi dekade baru yang dimulai pada 2010. Apa pun hasilnya nanti, Indonesia memerlukan Kapitalis 3.0 dan Marketer 3.0 dalam membawa bangsa yang kita cintai ini ke tingkat yang lebih tinggi. Pada sesi pembukaan pagi ini, akan saya tunjukkan bahwa akibat kemajuan ICT, kita semua merasakan uncertainties di bidang political/legal dan social/culture. Tapi, di bidang economy dan market, Indonesia punya brighter future! Targetnya, pada pertengahan dekade baru ini, GDP total kita bisa lebih dari satu triliun USD, sehingga bisa benar‐benar masuk kelompok BRIC (Brazil, Rusia, India, China), sehingga singkatannya jadi BRICI atau BRIIC. MarkPlus Inc mulai hari ini juga memasuki dekade ketiganya. Sesudah dua puluh tahun bekerja, berjuang, dan berkompetisi pakai rational dan emotional power, inilah saatnya untuk memantapkan spiritual power. Tidak mudah memang untuk meng‐up grade diri dari 1.0 dan 2.0 ke 3.0. Tapi, harus! Ketika buku Marketing 3.0 sudah menyebar ke seluruh dunia dan diterjemahkan ke berbagai bahasa, saya pun punya internal pressure untuk mempraktikkannya di MarkPlus Inc sendiri. Saya ingin menutup artikel serial yang benar‐benar terakhir ini dengan mengutip lagi kata‐ kata Sonni, salah seorang ''pendiri'' MarkPlus Professional Service pada 1990. Kemarin, dia mengirimkan SMS khusus buat saya. ''Perjalanan Seribu Langkah Dimulai dari Langkah Pertama.''


Dia melanjutkan dengan kalimat lain. ''Banyak orang yang sudah melakukan langkah pertama, tapi langka sekali orang yang tak pernah kehabisan bahan bakar untuk terus melangkah!'' Saya membagikan kata‐kata bijak itu kepada Anda semua untuk tidak pernah kehabisan bahan bakar. Indonesia 3.0 pada 2020 memerlukan Kapitalis 3.0 dan Marketer 3.0 seperti Anda! Selamat menikmati MarkPlus Festival hari ini! Dan sampai bertemu di serial berikutnya kapan‐kapan... (*)


[ Minggu, 02 Mei 2010 ]

Dua Dekade, MarkPlus Inc. Kenalkan Marketing 3.0 SURABAYA ‐ The youth, women, dan netizen merupakan kunci marketing saat ini. Kaum muda, wanita, dan para pengguna teknologi informasi adalah tiga elemen penting yang memolakan tren dunia marketing. Itulah poin utama presentasi sehari penuh Hermawan Kartajaya dalam The MarkPlus Festival 2010 kemarin (1/5). Perhelatan akbar yang sudah menjadi agenda tahunan tersebut dilaksanakan bertepatan dengan hari jadi ke‐20 MarkPlus Inc. Diselenggarakan di Hotel Shangri‐La, Surabaya, acara itu dihadiri tak kurang dari 2.300 peserta, yang sebagian besar adalah manajer marketing dari berbagai perusahaan di Indonesia. "Kali ini saya akan memberikan update dunia marketing 2010. Surabaya menjadi tuan rumah bagi ribuan orang yang datang dari seluruh Indonesia," kata guru marketing itu pada sesi pembukaan. Akibat membeludaknya jumlah peserta, panitia akhirnya menambah kursi pada deret bagian belakang ballroom hotel bintang lima tersebut. Sejak pukul 08.00, antrean kendaraan bermotor roda empat menuju Hotel Shangri‐La telah mengular panjang. "Dibutuhkan waktu setengah jam lebih untuk putar balik dari lampu merah (depan RRI, Red) menuju hotel," ucap salah seorang peserta yang berada di venue sejak pukul 08.45 WIB. Di pintu masuk hotel menuju ballroom, antrean peserta helatan itu tak kalah panjang. Sebab, para peserta harus melewati detektor logam satu demi satu. Saat acara dimulai, puluhan undangan terpaksa berdiri untuk mendengarkan pidato pembukaan dari Hermawan. Ada beberapa nama penting di deret VVIP The MarkPlus Festival 2010. Antara lain, Menteri Pendidikan Nasional M. Nuh, Dirut PLN Dahlan Iskan, Gubernur Jatim Soekarwo, Wakil Wali Kota Surabaya Arif Afandi, dan Kapolda Jatim Irjen Pol Pratiknyo. Tampak pula Direktur Utama Jawa Pos Ratna Dewi, Wakil Direktur Jawa Pos Azrul Ananda, CEO Kompas Gramedia Group Agung Adiprasetyo, maupun Rektor ITS Priyo Suprobo. Dalam even yang terjadwal mulai 08.00‐18.00 itu, Hermawan memberikan penghargaan kepada beberapa sosok yang punya peran penting hingga MarkPlus bisa menjadi sebesar sekarang. Kata Hermawan, mereka itu adalah orang‐orang yang memberikan ilmu, kesempatan, juga dukungan. "Sekarang marketing pakai apa? Saya menggangap sudah waktunya new wave marketing. Model pendekatan baru itu digunakan untuk menggantikan legacy marketing (konsep pemasaran lawas, Red)," ujar Hermawan, satu‐satunya orang Asia yang dikukuhkan sebagai satu di antara 50 tokoh dunia penentu model pemasaran masa mendatang. Konsep baru Hermawan tersebut ternyata sudah dijalankan oleh M. Nuh dan Soekarwo. Karena itu, dua Grow with Character! | Dua Dekade, MarkPlus Inc. Kenalkan Marketing 3.0 264

tokoh asal Jatim tersebut mendapatkan special plaque New Wave Marketing Minister of Indonesia dan New Wave Marketing Governor of Indonesia. "Saya punya banyak kesan dengan ilmu marketing Pak Hermawan. Salah satu di antaranya dan yang paling mengesankan saya adalah perubahan dari marketing 1.0 hingga marketing 3.0," terang M. Nuh saat memberikan sambutan. Apresiasi Hermawan juga ditujukan kepada tiga tokoh penting di tanah air, yakni Ir Ciputra, Dahlan Iskan, dan Putera Sampoerna. Ketiganya mendapatkan Lifetime Mentor Appreciation. "Pak Ciputra mendorong saya untuk mendirikan usaha sendiri. Beliau yang memberikan selamat kepada saya setelah mendirikan MarkPlus Inc di Surabaya 20 tahun lalu. Sampoerna juga memberikan pengalaman yang tak kalah berharga saat saya bekerja di sana selama dua tahun lebih. Pak Putera Sampoerna juga memberi saya kesempatan sehingga bisa menjadi seperti sekarang," papar Hermawan. "Sementara itu, Pak Dahlan adalah mentor saya. Saya tahu bagaimana dia ‐wartawan yang tidak pernah belajar marketing‐ bisa membawa Jawa Pos menjadi seperti saat ini," tutur pria yang lahir pada 18 November 1947 itu. Penghargaan berikutnya diberikan kepada beberapa koleganya, berupa Lifetime Support Appreciation. Mulai Azrul, Agung, E. Riyanti Hutapea, Hooi Den Huan, serta Zakaria Taib. Di atas panggung, Azrul yang oleh Pakde Karwo, panggilan akrab Soekarwo, disebut sebagai anak muda dengan prestasi membanggakan memberikan cenderamata kepada guru marketing dunia kelahiran Surabaya itu. "Ini sepatu DBL edisi khusus Azrul Ananda, bisa dibeli di kota‐kota besar di seluruh Indonesia," kata Azrul saat memberikan sepatu basket berwarna hitam dengan garis‐garis oranye tersebut. ITS, kampus yang pernah menjadi tempat Hermawan menimba ilmu meski tak sampai lulus, juga diberi penghargaan dengan kategori University of Lifetime Appreciation. "Pak Hermawan yang tidak lulus dari ITS saja bisa mendunia seperti itu, apalagi yang lulus," ujar Priyo saat menerima plakat. "Dengan konsep new wave marketing, semoga niat ITS untuk membuka sekolah bisnis dan manajemen di Surabaya bisa terwujud," kata Priyo. Festival marketing 2010 itu kemarin juga digunakan untuk me‐launching buku Growth with Character. Buku berisi kumpulan tulisan Hermawan yang bercerita tentang bagaimana MarkPlus didirikan dan dikembangkan itu diturunkan nonstop secara berseri di Jawa Pos Group selama tiga bulan lebih. Pada hari keseratus, tulisan tersebut telah dikemas menjadi sebuah buku yang diterbitkan oleh Gramedia Pustaka Utama dari kelompok Kompas Gramedia. Prosesi peluncuran itu dilakukan lewat penyerahan kopi buku tersebut oleh Agung kepada Ratna Dewi yang didampingi Dahlan, mantan CEO Jawa Pos yang kini menjadi Dirut PLN. Sebenarnya, apa yang dimaksud dengan new wave marketing? Hermawan yang oleh anak buahnya lebih sering dipanggil HK itu mengatakan, sebelumnya konsep pemasaran berisi berbagai teori yang menempatkan konsumen sebagai objek. Konsep targeting, positioning,

Grow with Character! | Dua Dekade, MarkPlus Inc. Kenalkan Marketing 3.0 265

diferensiasi, dan sejumlah gagasan marketing gado‐gado menopang pemikiran lama tersebut. Sementara itu, new wave marketing merupakan ide yang menempatkan hubungan horizontal antara pemasar atau perusahaan dan calon konsumen. "Harus pintar membuat strategi yang menyasar kelompok di masyarakat yang kian tersegmentasi. Saat ini anatomi baru di dunia pemasaran terdiri atas tiga bagian, yang satu sama lain masih saling beririsan. Yaitu, youth, women, dan netizen," terang dia. Saat ini model pemasaran juga sudah masuk generasi ketiga. Yang pertama adalah marketing 1.0, yang mencerminkan paradigma "kuno" dengan product oriented. Kedua, marketing 2.0 yang lebih berorientasi kepada konsumen. "Saat ini marketing 3.0 yang menggabungkan nilai‐nilai lokal (local wisdom, Red) ke dalam strategi pemasaran," jelas dia. (aan/c11/leak)

Grow with Character! | Dua Dekade, MarkPlus Inc. Kenalkan Marketing 3.0 266

Menggali (Bukan Menciptakan) Elemen Elemen Pemasaran...69 Marketing Warfare (Tidak) Sama dengan Real Warfare...71 Kepagian Mahal, Telat Pasti

Recommend Documents