MENGENAL INTEGRASI BALANCE SCORECARD DENGAN INTELLECTUAL CAPITAL

MENGENAL INTEGRASI BALANCE SCORECARD DENGAN INTELLECTUAL CAPITAL LINA STIE TRISAKTI [email protected]

PENDAHULUAN Balance scorecard (BSC) menerjemahkan visi, misi, dan strategi suatu organisasi menjadi satu set ukuran kinerja menyeluruh yang menyediakan kerangka kerja bagi pengimplementasian strategi. BSC tidak hanya berfokus pada pencapaian tujuan keuangan namun juga berfokus pada tujuan non keuangan.Semua tujuan non keuangan ini diarahkan untuk mencapai tujuan keuangan. Saat ini, banyak perusahaan yang semakin menitikberatkan pentingnya knowledge asset.Pengetahuan diakui sebagai komponen esensial bisnis dan sumber daya strategis yang lebih mampu bertahan dalam mempertahankan keunggulan kompetitif.Salah satu pendekatan yang digunakan dalam menilai dan mengukur knowledge asset tersebut adalah intellectual capital (IC). IC merupakan hasil dari proses transformasi pengetahuan yang menjadi dasar kompetisi inti bagi perusahaan untuk mempertahankan diri dari situasi persaingan bisnis yang ada. Artikel ini mencoba untuk memberikan paparan mengenai peran BSC dalam mengarahkan penyusunan, pembentukan, pengukuran dan pelaporan serta bagaimana BSC dapat memperkuat pengelolaan IC. Melalui paparan yang ada diharapkan dapat diperoleh pemahaman mengenai integrasi BSC dan IC.

55

Balance Scorecard BSC merupakan suatu sistem manajemen stratejik yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi (Mowen, Hansen, dan Heitger 2012). BSC menerjemahkan strategi dan juga misi perusahaan ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja yang dituangkan dalam empat perspektif yang meliputi perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif Keuangan Perspektif ini mengevaluasi profitabilitas strategi.Tujuan operasional perspektif keuangan berfokus pada pertumbuhan pendapatan, pengurangan atau penghematan biaya, dan peningkatan utilisasi aktiva.Dalam upaya meningkatkan pendapatan, perusahaan dapat mengembangkan produk baru dengan mengadakan pendekatan kepada pasar dan pelanggan yang baru Perusahaan dapat pula mencoba untuk mengadopsi strategi baru untuk menentukan harga produk.Penghematan biaya yang dilakukan adalah suatu upaya untuk mencapai pengurangan biaya per unit hingga pelanggan tidak terbebani dengan harga produk yang tinggi. Peningkatan utilisasi aktiva dapat dilihat dari semakin tingginya nilai return on investment dan nilai economic value added. Tabel berikut menunjukkan ukuran yang dapat digunakan untuk setiap tujuan operasional perspektif keuangan.

Media Bisnis

Maret

Tabel 1 Summary of Objectives and Measures: Financial Perspective Objectives

Measures

Revenue Growth: Increase the number of new products Create new applications Develop new customers and markets Adopt a new pricing strategy Cost Reduction: Reduce unit product cost Reduce unit customer cost Reduce distribution channel cost Asset Utilization: Improve asset utilization

Percentage of revenue from new products Percentage of revenue from new applications Percentage of revenue from new sources Product and customer profitability Unit product cost Unit customer cost Cost per distribution channel Return on investment Economic value added

Sumber: Mowen, Hansen, dan Heitger 2012

Perspektif Pelanggan Perspektif ini mengidentifikasi segmen pasar yang ditargetkan dan mengukur kesuksesan perusahaan berdasarkan segmen tersebut. Tujuan utama perspektif ini adalah untuk meningkatkan pangsa pasar, mempertahankan jumlah pelanggan yang sudah ada, menambah jumlah pelanggan, serta meningkatkan kepuasan pelanggan dan profitabilitas pelanggan.Selain

itu, perspektif ini juga bertujuan untuk memberikan nilai lebih bagi pelanggan seperti penurunan harga produk dan biaya pasca pembelian, peningkatan fungsi dan kualitas produk, pengiriman barang tepat waktu, dan peningkatan reputasi dan image produk.Berbagai tujuan dan ukuran dari perspektif pelanggan dapat dilihat pada tabel berikut ini.

Tabel 2 Summary of Objectives and Measures: Customer Perspective Objectives Core: Increase market share Increase customer retention Increase customer acquisition Increase customer satisfaction Increase customer profitability Customer Value: Decrease price Decrease postpurchase costs Improve product functionality Improve product quality Increase delivery reliability Improve product image and reputation Sumber: Mowen, Hansen, dan Heitger 2012

56

Measures Market share (percentage of market) Percentage growth of business from existing customers Percentage of repeating customers Number of new customers Rating from customer surveys Customer profitability Price Postpurchase costs Ratings from customer surveys Percentage of returns On-time delivery percentage Aging schedule Ratings from customer surveys

2012

Lina

Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif ini terdiri dari 3 sub proses pokok, yaitu: (1) Proses inovasi. Terdiri dari proses menciptakan produk dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan serta peningkatan pemanfaatan teknologi dalam upaya mengembangkan produk baru; (2) Proses operasi. Terdiri dari kegiatan memproduksi dan mengirimkan produk atau jasa kepada pelanggan. Strategi kunci yang dapat diterapkan terdiri dari meningkatkan kualitas proses manufaktur, mengurangi waktu pengiriman ke pelanggan,

dan menemukan waktu pengiriman yang paling tepat;(3) Layanan purna jual. Tujuan layanan ini adalah untuk menyediakan layanan serta dukungan bagi pelanggan setelah dilakukannya proses penjualan dan pengiriman produk atau jasa. Untuk mendukung tujuan ini, dibutuhkan staf penjualan yang senantiasa memonitor dan memahami produk yang dihasilkan. Tabel di bawah ini memperlihatkan ukuran-ukuran yang digunakan untuk mencapai tujuan dari berbagai proses yang ada.

Tabel 3 Summary of Objectives and Measures: Internal Perspective Objectives Innovation: Increase the number of new products Increase proprietary products Decrease new product development time Operations: Increase process quality Increase process efficiency Decrease process time Postsales service: Increase service quality Increase service efficiency Decrease service time

Measures Number of new products vs. planned Percentage revenue from proprietary products Time to market (from start to finish) Quality costs Output yields Percentage of defective units Unit cost trends Output/input (s) Cycle time and velocity MCE First-pass yields Costs trends Output/input Cycle time

Sumber: Mowen, Hansen, dan Heitger, 2012

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini mengidentifikasi kemampuan perusahaan secara optimal dengan tujuan untuk membangun dan menciptakan proses internal yang unggul. Melalui keunggulan proses ini diharapkan dapat menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham. Perspektif ini menekankan pada 3 hal: (1) Kemampuan karyawan yang diukur dengan tingkat kepuasan dan produktivitas karyawan; (2) Motivasi, dapat .

diukur dengan banyaknya saran dari karyawan dan persentase saran tersebut yang diimplementasikan;(3) Kemampuan sistem informasi diukur dengan kemampuan feedback secara real time dan kemudahan akses secara on line bagi pelanggan. Uraian tujuan dan ukuran yang digunakan perspektif ini dapat dilihat pada tabel 4 berikut ini:

57

Media Bisnis

Maret

Tabel 4 Summary of Objectives and Measures: Learning and Growth Perspective Objectives Employee Capabilities: Increase employee capabilities

Measures Employee satisfaction ratings Employee productivity (revenue/employee) Hours of training Strategic job coverage ratio (percentage of critical job requirements filled)

Motivation: Increase motivation and alignment

Suggestions per employee Suggestions implemented per employee

Information Systems Capabilities: Increase information systems capabilities

Percentage of processes with real-time feedback capabilities Percentage of customer-facing employees with online access to customer and product information

Sumber: Mowen, Hansen, dan Heitger, 2012 Perusahaan harus menciptakan desain BSC dengan baik.BSC mencerminkan visi, misi, dan strategi perusahaan dengan jelas.Setiap ukuran yang digunakan dalam BSC harus mencerminkan hubungan sebab akibat yang menghubungkan strategi dengan hasil keuangan yang dapat dicapai (Horngren, Datar, dan Rajan 2012). Dengan berpedoman pada BSC, manajer dan karyawan dapat menjalankan aktivitas yang selaras dengan upaya pencapaian strategi perusahaan.BSC menekankan pada ukuran non keuangan sebagai bagian dari program pencapaian kinerja keuangan dimasa mendatang. Intellectual Capital (IC) Proses penentuan strategi perusahaan adalah hal yang sangat penting dalam menjamin kelangsungan hidup perusahaan. Strategi untuk bersaing tidak hanya terletak pada jumlah aktiva berwujud yang dimiliki namun juga pada sistem informasi, manajemen organisasi, daya kreatifitas, dan sumber daya manusia yang dimiliki.Oleh karena itu, banyak perusahaan mulai memperhatikan pentingnya knowledge assets sebagai salah satu bentuk aktiva tidak

58

berwujud.Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, diperlukan kemampuan untuk mengelola knowledge assets yang ada. Salah satu upaya untuk menilai dan mengukur knowledge assets adalah menggunakan pendekatan IC.IC adalah modal yang disusun dari aktiva tidak berwujud berupa pengetahuan, kemampuan, dan sistem informasi (Stewart 1997).Stewart (1997) menyimpulkan bahwa IC terdiri dari sumber daya manusia dan modal struktural. Sumber daya manusia menggambarkan nilai dari karyawan perusahaan dan juga pengetahuannya. Modal struktural adalah sistem informasi, pengetahuan mengenai pasar dan hubungan dengan pelanggan, serta fokus manajemen. Sawarjuwono dan Kadir (2003) mendefinisikan IC menjadi tiga komponen yaitu human capital (HC), structural capital (SC), dancustomer capital (CC).HC merupakan bagian terpenting dalam modal intelektual.Modal manusia juga merupakan tempat bersumbernya pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi dalam suatu perusahaan yang mencerminkan kemampuan kolektif perusahaan untuk menghasilkan solusi

2012

terbaik berdasarkan pengetahuan yang dimiliki oleh orang” yang ada dalam perusahaan tersebut. SC merupakan kemampuan organisasi atau perusahaan dalam memenuhi proses rutinitas perusahaan dan strukturnya yang mendukung usaha karyawan untuk menghasilkan kinerja intelektual yang optimal serta kinerja bisnis secara keseluruhan. CC merupakan komponen IC yang memberikan nilai secara nyata dan merupakan hubungan yang harmonis/ association network yang dimiliki oleh perusahaan dengan para mitranya, seperti pemasok yang andal dan berkualitas, pelanggan yang loyal dan merasa puas akan pelayanan perusahaan yang bersangkutan, atau hubungan perusahaan dengan pemerintah maupun dengan masyarakat sekitar. Integrasi Balanced Scorecard dan Intellectual Capital Banyak organisasi menggunakan BSC untuk membantu menggunakan sumber daya secara efektif berdasarkan implementasi dari strategi.BSC dianggap sebagai alat manajemen strategi yang sangat kuat dan juga menunjang IC.BSC juga dianggap sebagai alat penting untuk menyelesaikan masalah pengukuran IC (Andriessen 2004). Pembahasan selanjutnya akan memaparkan bagaimana BSC dapat menyatu dengan IC. Hubungan Intellectual Capital dan BSC Bontis et al. (1999) menyatakan bahwa BSC memiliki hubungan yang jelas antara kinerja non keuangan dan keuangan, namun kelemahannya adalah BSC bersifat statis.IC adalah model yang dinamis dan fleksibel pada tahap awal. BSC didasarkan pada model yang seimbang, sedangkan IC didasarkan pada aliran dinamis capital accumulation dalam customer capital, structure capital dan lainnya. Penelitian Bukh et al. (2002) menunjukkan bahwa BSC dan IC bersifat saling melengkapi. Kaplan dan Norton (2004) menyatakan bahwa BSC adalah alat yang penting untuk mengukur dan mengelola IC. Kaplan dan Norton (2004)

Lina

menunjukkan bagaimana membuat strategy maps yang memungkinkan organisasi untuk menyelaraskan investasi dalam sumber daya manusia, teknologi dan organizational capital. Pengukuran dan pengelolaan IC memainkan peran penting dalam transformasi kinerja non keuangan menjadi kinerja keuangan dalam organisasi.BSC mendorong organisasi untuk menghadapi berbagai tantangan pengukuran (Kaplan dan Norton 2004). Penggunaan BSC untuk Mengukur Kinerja IC Hagood dan Friedman (2002) menggunakan BSC untuk mengukur kinerja Human resources Information System/HRIS. Mereka mengembangkan sistem pengukuran kinerja berbasis BSC untuk HRIS dalam upaya menjamin kelayakan biaya dan keefektifan sistem. Mereka juga menggunakan kerangka kerja BSC untuk mengenali dan memperkuat tujuan, sasaran, dan ukuran organisasi. Human Resource (HR) scorecard yang didasarkan pada model BSC sebagai perwujudan sistem manajemen stratejik telah dirancang dan diimplementasikan oleh Walker dan MacDonal (2001). Human Resource (HR) scorecard ini pada dasarnya dapat digunakan sebagai metode untuk mengawasi indikator tenaga kerja, menganalisis statistik tenaga kerja, mendiagnosis masalah tenaga kerja, menghitung dampak negatif keuangan, menetapkan solusi, dan mencatat perkembangan sumber daya manusia. Dua penelitian di atas memperlihatkan bahwa BSC adalah alat yang penting untuk mengukur dan mengelola IC. BSC mengendalikan IC BSC tidak hanya membantu dalam proses penciptaan maupun pembentukan IC (termasuk customer capital, process capital, innovation capital, human capital, IT capital, and organizational capital)), namun juga turut mempengaruhi isi dari pengukuran, penilaian, manajemen dan pelaporan SIC, dan pada akhirnya menciptakan nilai maksimal untuk perusahaan (Wu 2005).

59

Media Bisnis

Maret

BSC Memperkuat Pengelolaan IC Kita dapat menggunakan kerangka kerja BSC untuk memperkuat manajemen IC (Wu 2004).Empat perspektif BSC memperkuat sisi keuangan dan hubungan dengan pelanggan, manajemen rantai nilai, perkembangan masa

depan, dan menentukan arah IC. BSC dapat digunakan untuk menyelidiki bagaimana mengelola IC individu secara efektif dan efisien guna meningkatkan nilai IC secara menyeluruh. Kerangka kerja BSC untuk memperkuat pengelolaan IC dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 5 Kerangka Kerja BSC untuk Memperkuat Pengelolaan IC Human Capital Management

Organizational Capital Management

Customer Capital Management

Financial perceptive: financial benefits

What are the benefits of human capital on corporate financial performance?

What are the benefits of organizational capital for corporate financial performance?

What are the benefits of customer capital for corporate financial performance?

Customer perceptive: customer benefits

What are the benefits of What are the benefits of human capital on internal organizational capital and external customers? for internal and external customers?

What are the benefits of customer capital for internal and external customers?

Internal process perceptive: value chain management

What is the value chain management of human capital?

What is the value chain management of organizational capital?

What is the value chain management of customer capital?

Learning and growth perceptive: future development and direction

What are the future development and directions of human capital?

What are the future development and directions of organizational capital?

What are the future development and directions of customer capital?

BSC

Sumber: Wu, 2004 PENUTUP Penciptaan, pembentukan dan penggunaan IC telah menjadi kunci bagi perusahaan untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya. BSC dapat diintegrasikan dengan IC. BSC dapat mengarahkan proses penciptaan, pembentukan dan pengukuran dari IC serta dapat

60

memperkuat pelaporan untuk IC. Perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran dari BSC dapat memperkuat manajemen IC. Integrasi IC dan BSC bersama-sama dapat mengimplementasikan strategi perusahaan secara efektif dan memaksimalkan nilai bagi perusahaan.

2012

Lina

REFERENSI Andriessen, D.. 2004. Intellectual Capital Valuation and Measurement: Classifying The State-of-the Art. Journal of Intellectual Capital.Vol. 5 No. 2. Bontis, N., Dragonetti N., Jacobsen, K. and Roos, G. 1999. The Knowledge Toolbox: A Review of The Tools Available to Measure and Manage Intangible Resources. European Management Journal. Vol. 17 No. 4. Bukh, P., Johansen, M., and Mouritsen, J. 2002. Multiple Integrated Performance Management Systems: Intellectual Capital and Balance Scorecard in A Software Company. Singapore Management Review.Vol. 24 No. 3. Horngren, Charles T., Srikant M. Datar., and Madhav V. Rajan. 2012. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Fourteenth Edition. Pearson. Kaplan, R. and D. Norton. 2004. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, MA. Mowen, Maryanne M., Don R. Hansen, and Dan L. Heitger. 2012. Managerial Accounting: The Cornerstone of Business Decisions. Fourth Edition.South – Western Cengage Learning. Sawarjuwono, T. dan A. P. Kadir. 2003. Intellectual Capital: Perlakuan, Pengukuran, dan Pelaporan (Sebuah Library Riset). Jurnal Akuntansi dan Keuangan.Vol. 5, No. 1. Stewart, T.A. 1997. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. Nicholas Brealey, London. Walker, G. and R. MacDonal. 2001. Designing and Implementing An HR Scorecard. Human Resource Management.Vol. 20 No. 4. Wu, Anne. 2004. The Future Development and Direction of The Balance Scorecard. Accounting Research Monthly.No. 224. Wu, Anne. 2005. The Integration Between Balance Scorecard and Intellectual Capital. Journal of Intellectual Capital.Vol. 6 No. 2.

61