Menekülés előre a versenyszférába? – Korszerű tervezés és elemzés Babos János, ügyvezető igazgató Process Solutions Kft.
Amikről egy tervezési és elemzési előadásban bármikor szó lehetne…(újra) intézményi és egységszintű versenyelőnyök keresése; tulajdonosi és menedzsmenti érdekek szinkronizálása; stratégiai célok operatív szintű követése; menedzsment-szemlélet dominanciája a szakmai területeken is; gazdasági, medikális, humánerőforrás rendszerek valódi integrációja; testre szabott közép- és felsővezetői információs szolgáltatások; egységes tervezési-beszámolási rendszer kialakítása; mutatószám alapú irányítás megszervezése; mutatószámok trendanalízise; automatizmusok fejlesztése, „manuális” adatszolgáltatási terhek csökkentése; belső teljesítmény- és bevételelvű elszámolások megvalósítása; intézményi szintű HR menedzsment; gazdasági döntések hatásai modellezésének megoldása; szervezeti egység szintű gazdálkodás; hatékony folyamat- és teljesítménytervezés és -ellenőrzés; folyamatköltség-számítás; teljesítmény- és bevételelvű belső elszámolások; esetszintű költséggyűjtés és fedezetszámítás; erőforrás-felhasználás optimalizálása; kontrolling-szemlélet szélesítése; logisztikai és beszerzési társulás; tulajdonosi információs rendszerek kialakítása; struktúraváltoztatás: intézményi fúzió és/vagy intézményi szövetségek; törvényi háttér racionalizálásának kezdeményezése pontos adatokra alapozva; adatminőség javítása, fogalmak tisztázása; intézményi érdekek újraértelmezése; pontatlan alapnyilvántartások javítása; fegyelmezetlen adatszolgáltatás megszüntetése; az adatállományok jogosultságtól függő hozzáférhetőségének biztosítása; személyes és közadatok kezelése; pénzügyi és teljesítmény-mutatók általánossá tétele; kézi vezérlés felváltása automatizmusokkal; szabályozatlan és/vagy nem betartott működési folyamatok; információs rendszerek egységesítése; különösen az összevont intézmények esetén probléma); az információs rendszerek információszolgáltatási korlátai érvényesülnek a helyett hogy a jó döntésekhez szükséges információk minősége és mennyisége „dominálna”; sokszor nagyon; lassú adatszolgáltatás nehézkes „lekérdezés”; nem naprakész , a döntéshozatal minden aspektusát támogató információ- és adatszolgáltatás: jól definiált VIR egységesített adat- és információbázis kialakítása; ágazati döntések azonos „információs bázisra” helyezése; bérelemek felosztásának megoldása; „bonus-malus” javadalmazási rendszer; folyamatos teljesítménymérés és értékelés; benchmarking; TQM; hatékony logisztika; horizontális koordináció; indokolatlan ellátások megszüntetése, ám az indokoltak elismertetése; gyors alkalmazkodás: a költségcsökkentés és a bevételnövelés; magánfinanszírozáson alapuló ellátások bevezetése; válságkezelési lehetőségek mérlegelése: integrációk, fúziók, létszámcsökkentés, gazdasági társasággá való átalakulás, funkcionális privatizációs folyamatok, az ellátási stratégia váltása; teljesítmények elismerésének megvalósítása valós, pontos költségadatokra alapozva; szakmai protokollok kidolgoztatása; finanszírozási protokollok kidolgoztatása; közfinanszírozott ellátások költségeinek felülvizsgálata; szakmai és hatósági irányítás és ellenőrzés fogalomrendszerének kidolgozása; © 2008 Process Solutions
2008.12.02.
2
1
Amiről tényleg szó lesz… Paradigmák Kontrolling
alapelvek, helyzetelemzés
Elvégzendő/vállalható
© 2008 Process Solutions
feladatok
2008.12.02.
3
Paradigmák
2
Paradigmaváltás a világban Gazdasági válság: Bankszektor Reálgazdaság –Építőipar –Autógyártás (Chrysler, Ford, GM) –Tartós fogyasztási cikkek Magánszféra
Világ! © 2008 Process Solutions
Magyarország? 2008.12.02.
5
Paradigmák és kreativitás
„A paradigmák egy tudományterület általánosan elfogadott nézetei egy adott korszakban, időpontban.” A paradigmák vakká és érzéketlenné tesznek olyan dolgokkal szemben, amelyek nem vágnak egybe aktuális nézeteinkkel, elképzeléseinkkel, hiedelmeinkkel vagy vágyainkkal.
Paradigmáink lebontása újra kreatívvá tesz bennünket! © 2008 Process Solutions
2008.12.02.
6
3
Paradigmaváltás (1) − Egészségügy és a versenyszféra
Paradigma: Az egészségügyben nem lehet a versenyszféra törvényszerűségeit alkalmazni!
Az egészségügyi intézmények a versenyszféra integráns részét képezik! – Versenyeznek… a betegekért (vevőkért!), a finanszírozási forrásokért, a munkaerőért. – Sokrétű beszállítói körrel működnek együtt. – Elvárás velük szemben a hatékonyság és a rugalmas alkalmazkodás képessége! – A versenyben csak a specializációra képes intézmények lehetnek sikeresek!
Mindenki csinálja azt, amiben a legjobb! © 2008 Process Solutions
2008.12.02.
7
Paradigmaváltás (2) − Törvényi keretek
Paradigma: Az intézményeknek a mindenkori törvényi kerteken belül kell kialakítani és megvalósítani a hatékony, gazdaságos és racionális működést.
Alapvető az intézmények proaktív szerepének erősítése abban, hogy NE a törvényi háttér szabja meg a napi működést, hanem a racionális szakmai gondolkodás és tényadatok a törvényi kereteket! – az intézményi primer adatok és információk szisztematikus gyűjtése és elemzése – részvétel a valós teljesítmények elismerésének pontos költségadatokra épülő megvalósításában – legyen a cél az, hogy ne országos „teljesítményátlagok”, hanem az adott intézmény(csoport) adott időszakra vonatkozó tényleges teljesítményét honorálja finanszírozás.
Jó teljesítmény Ù Veszteség? Valós teljesítmény hiánya Ù Nyereség? © 2008 Process Solutions
2008.12.02.
8
4
Kontrolling − Alapelvek , helyzetelemzés
Gazdasági válság − Eü. intézmények és egyéb ellátók Jelek
Ellenőrzés
30%-kal visszaesett értékesítés
Cash-flow − napi?
50-80%-os tőzsdei indexesés
Bevétel − heti?
3 helyett 2 műszak
10-25% létszámleépítés
Tréningek, rendezvények elhalasztása
Teljesítmény-mutatók − havi? . . .
Marketing-költségvetés csökkentése, hirdetések lemondása
Ágykihasználtság?
Műszakok?
Ügyeletek?
„Nyitvatartás”?
Szerződések újratárgyalása?
Mi mennyibe kerül?
© 2008 Process Solutions
2008.12.02.
10
5
Vissza az alapokhoz… − A kontrolling „kulcsszavai”
Tervezés Információmenedzsment
Irányítás Szervezés
"A controlling olyan funkciókat átfogó irányítási eszköz, amelynek a feladata a tervezés, az ellenőrzés és az információ-ellátás összehangolása." (Horváth Péter) © 2008 Process Solutions
2008.12.02.
11
Vissza az alapokhoz… − Mi szükséges a kontrollinghoz?
A szervezet stratégiai céljainak meghatározása, lebontása Tervezés minden egységre; részcélok feladatokká alakítása, források hozzárendelése A teljesítmények számszerűsített, rendszeres mérhetőségének megvalósítása minden szervezeti szinten, tevékenységi területen, személyre szabottan A hatáskörrel bíró szereplők koordinációjával „előrejelző rendszer működtetése” a tervek megvalósulásának követésére Az adott feladatok és szerepkörök jellegétől függő gyakoriságú visszajelzés a tervtől való eltérésekre Intézkedési rendszer a szükséges korrekciók meghozására, részterületek koordinációjára épülő célorientált vezetéstámogatás.
© 2008 Process Solutions
Irányítás
Szervezés
Folyamatszemlélet, azaz a szervezeti folyamatok újragondolása, pontosítása, optimálása Feladatorientált szervezet kialakítása A szervezeti funkciók pontos definiálása, és azokkal harmonizált, strukturált és konzisztens hatásköri rendszer kiépítése
2008.12.02.
12
6
Helyzetelemzés − Gyakori problémák a kontrolling területén (1)
Nem jellemző az üzemgazdasági szemlélet
A „3E szemlélet hiánya” a folyamatokból és a napi szintű gyakorlatból (hatékonyság, eredményesség, gazdaságosság; effectiveness, efficiency, economic)
Nincs egységesen elfogadott fogalomrendszer
A pénzügyi-számviteli és kontrolling folyamatokat teljes újragondolása helyett csak részmegoldások vannak.
Ha szabályozottak a folyamatok, akkor sem mindig és mindenki tartja be azokat, és az információ-áramlás sokszor „kézi vezérléssel irányított”
© 2008 Process Solutions
2008.12.02.
13
Helyzetelemzés − Gyakori problémák a kontrolling területén (2)
Sok esetben nem elérhetőek… – a pontos és teljes nyilvántartások a folyamat-szabályozási és adatrögzítési hiányosságok miatt. – azaz nem állnak időben rendelkezésre pontos adatok az, és így az elemzésekkel kapott információk is megbízhatatlanok.
Pontatlan adatok és információk nélkül lehetetlen a valódi teljesítmények mérése és a költségek kontrollja, hiszen nem lehet „megérteni”, hogy hol, miért és mennyi költség merül fel, illetve honnan és mennyi (ár?)bevétel várható.
A költségfelosztás tökéletlen, nincsenek egységesen alkalmazott vetítési alapok
Az információ-menedzsment helyett az információs technológia van! © 2008 Process Solutions
2008.12.02.
14
7
Helyzetelemzés: – A tervezés gyakori problémái és/vagy gátjai
Valódi tervezési eszközök hiánya (ami igaz a közszféra egészére is)
Adatminőségi hiányosságok: – tisztázatlan fogalmak, hiszen nincs általánosan elfogadott és egységesen alkalmazott fogalmi rendszer – pontatlan alapnyilvántartások és fegyelmezetlen adatszolgáltatás miatt megkérdőjelezhető a teljesítménymérés és a költségkontroll hatékonysága – rosszul értelmezett intézményi érdekek a transzparencia rovására mennek
Heterogén információs rendszerek alkalmazása, a valódi integráltság hiánya (ami különösen az összevont intézmények esetén probléma) – az információs rendszerek információszolgáltatási korlátai érvényesülnek a helyett, hogy a jó döntésekhez szükséges információk minősége és mennyisége dominálna; – sokszor nagyon lassú adatszolgáltatás (ha meg is vannak az adatok, nehézkesen „kérdezhetőek le”)
Az intézményi, ÁNTSZ minisztériumi és biztosítói (biztosítás-felügyeleti) döntések eltérő „információs bázisokra” támaszkodnak (Kérdés, hogy kinek pontosabb és teljesebb az adatbázisa?)
Bérelemek felosztásának problémái
© 2008 Process Solutions
2008.12.02.
15
Mi kell a valódi, korszerű tervezéshez és elemzéshez?
8
Elvárások egy korszerű tervező-elemző rendszerrel szemben
Alkalmas legyen minden szervezeti szint leképezésére és bevonására a tervezésbe (és elemzésbe) Képes legyen pénzügyi és naturália-adatok együttes kezelésére, minden szervezeti szinten. Képes legyen kétirányú tervezésre: – az előzetes sarokszámok, elvárások felülről-lefelé való leosztására – a vállalások és erőforrás-igények és alulról-felfelé való felgyűjtésére – majd a döntések felülről-lefelé való visszaküldésére Az intézményi modell minden szintjén alkalmas legyen gyors, rugalmas „Mi lenne, ha..?” elemzések végzésére, tervváltozatok gyors kidolgozására. Alkalmas legyen „lefúrásra” akár az elemi adatok szintjére a „Miért ennyi…?” kérdések megválaszolásához. Integrált legyen, azaz automatikus adatátvétellel heterogén rendszerekből is gyűjtse fel az információkat. Adjon lehetőséget személyre szabott vezetői jelentések generálására akár napi szinten (pl. „terv-tény”-elemzések a lezárt időszakok tényadatainak beolvasásával, illetve a lezáratlan időszakok esetében a várható költség- és bevételi adatok használatával)
© 2008 Process Solutions
2008.12.02.
17
Cél: Az információ-menedzsment dominanciája az információs technológia felett! Stand. jelentés
Eljárások
Kontrolling
Stand. jelentés
Eljárások
Gyógyító szolgáltatások
Kontrolling, tervezés és elemzés
Intézmény-menedzsment metodológia
Adat- éds információ-biztonság
Működési folyamatok
Kommunikáció
Gazdasági és orvos-szakmai ERP szoftverrendszer
Hálózati megoldások
Adatbázisok
Hardverrendszerek
Sablon rendszer
eMail
Excel
PC
Szerver
Telefon
Mobile
Egyéb
IT szolgáltatási támogatás
Információs technológia © 2008 Process Solutions
Információ-menedzsment 2008.12.02.
18
9
Az intézményi működés és eredményesség fő hajtóerői Egységesített ágazati fogalomrendszer
Képzési programok kidolgozása
Újraértelmezett intézményi érdekek
Folyamatos humánerőforrás -fejlesztés
Szakmai protokollok
Folyamatköltség -számítás
Stratégiai menedzsmentszemlélet
Intézményi versenyelőnyök elemzése
Folyamatköltség -számítás
Üzleti modellezés
Benchmarking
Pontos és teljes nyilvántartások
Személyes és közadatok hatékony kezelése
Egységesített adat- és információbázis
Centralizált vagyongazdálkodás
Közfinanszírozott ellátások felülvizsgált költségei
Alulról felfelé, felülről lefelé történő tervezés
Finanszírozási protokollok
Hardverrendszerek
Integrált szoftvermegoldások
Korszerű gyógyító eszközrendszer
Infrastruktúraüzemeltetés
Rugalmas szolgáltatási stratégia
Háttérfunkciók menedzsmentje
Mutatószám alapú irányítás
Jól definiált VIR
Korszerű gyógyító folyamatok
Intézményi specializáció és stratégiai együttműködés
TQM
Kontrolling szemléletű menedzsment
© 2008 Process Solutions
2008.12.02.
19
Elvégzendő/vállalható feladatok
10
Elvégzendő/vállalható feladatok – Intézményi szinten (1)
Egységes tervezési és beszámoló rendszer
Stratégiai tervezés dominanciája a napi túlélés felett
Információszerzésre fordított idő radikális csökkentése
Gazdasági, medikális és humánerőforrás rendszerek valódi integrációja
Kontrollingszemlélet kiterjesztése minden döntési szintre
Tulajdonosi és menedzsmentérdekek szinkronizálása
Testre szabott közép- és felsővezetői információs rendszer
© 2008 Process Solutions
Stratégiai célok operatív szintű lebontása és követése
2008.12.02.
21
Elvégzendő/vállalható feladatok – Intézményi szinten (2)
Mutatószámalapú irányítás Mutatószámok trendanalízise
Belső teljesítményelszámolás Kontrollingszemléletű irányítás
Automatizmusokkal az adatszolgáltatási teher csökkentése
Minőségirányítás kiterjesztése
HR-tervezés
© 2008 Process Solutions
2008.12.02.
22
11
„Kérjük, kérdezze meg orvosát és gyógyszerészét…”, de leginkább outsourcing-szolgáltatóját…
A Process Solutions „gyógyírjai”: – Számviteli, adóügyviteli és bérszámfejtési szolgáltatás – Törvény által előírt és nemzetközi beszámolók készítése – Pénzügyi vezető, főkönyvelő, könyvelők átmeneti helyettesítése – Üzleti tervezés és modellezés – „Gyors rendbetétel” szolgáltatások a számvitel és az adózás területén
A Process Solutionst az Arthur Andersen alapította saját üzleti folyamat outsourcing (BPO) divíziójaként. Magyarországi piacvezető, dinamikusan növekvő, teljesen független számviteli szolgáltató Regionális szolgáltató Budapesten, Prágában, Pozsonyban, Varsóban és Bukarestben
Ügyfeleinkkel partneri kapcsolatot építünk, és így biztosítunk számukra professzionális támogatást. © 2008 Process Solutions
2008.12.02.
23
Köszönöm a megtisztelő figyelmüket! Babos János ügyvezető igazgató Process Solutions Kft. Budapest, Váci út 33. Mobile: +36 30 231 1352 www.ps-bpo.com
12
