HRM (Manajemen Sumberdaya Manusia) INTERNASIONAL Definisi HRM (Manajemen Sumberdaya Manusia) Internasional Manajemen
sumberdaya
manusia
internasional
adalah
proses
mempekerjakan, mengembangkan dan memberi penghargaan orang di dalam organisasi internasional atau global. Hal ini melibatkan manajemen manusia di seluruh dunia, tidak hanya manajemen orang-orang ekspatriat/manca-negara saja. Sebuah perusahaan internasional adalah perusahaan yang operasioperasinya berlangsung pada cabang-cabang luar negeri, yang mengandalkan pada kepakaran bisnis atau kapasitas produksi dari perusahaan induk. Perusahaanperusahaan internasional dapat bersifat sangat tersentralisasi dengan kendali/ kontrol ketat. Perusahaan multinasional adalah perusahaan yang mana sejumlah besar bisnis di dalam berbagai negara dikelola sebagai sebuah kesatuan dari perusahaan pusat. Tingkat otonominya akan sangat beragam. Perusahaanperusahaan global menawarkan produk-produk atau layanan-layanan yang dirasionalkan dan distandarisasi untuk memungkinkan produksi atau provisi dilaksanakan secara lokal dengan cara yang efektif biaya. Cabang-cabangnya tidak tunduk pada kontrol ketat kecuali mengenai kualitas dan presentasi dari produk atau layanan-jasanya. Mereka mengandalkan pada pengetahuan teknis dari perusahaan induk, tapi melaksanakan produksinya sendiri, pemberian layanan atau aktivitasaktivitas distribusi. MENDEFINISIKAN MSDM INTERNASIONAL Bidang MSDM Internasional dikarakteristikkan oleh tiga pendekatan. 1.
MSDM Internasional menekankan manajemen lintas budaya (cross-cultural management)
:
melihat
perilaku
manusia
dalam
organisasi
dari
perspektifinternasional. 2.
Dikembangkan
dari
hubungan
industrial
komparatif
dan
literatur-
literaturMSDM dan berusaha untuk menggambarkan, membandingkan, danmenganalisis sistem SDM di beberapa negara.
1
3.
Berusaha untuk memberikan fokus pada aspek-aspek MSDM di perusahaanperusahaan multinasional.Pendekatan-pendekatan ini digambarkan dalam gambar 1
Msdm Internasional dalam konteks perusahaan multinasional
Manajemen Lintas Budaya
Perbandingan system sdm dan hubungan industrial
Gambar 1 Sebelum
kita
dapat
memberikan
definisi
MSDM
Internasional,
secara
khususMSDM merujuk pada aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan oleh suatu organisasiuntuk memanfaatkan sumber daya manusianya secara efektif. Aktivitasaktivitastersebut meliputi setidaknya sebagai berikut: 1. Perencanaan sumber daya manusia 2. Penyusunan staf (rekrutmen, seleksi, penempatan) 3. Manajemen kinerja 4. Pelatihan dan pengembangan5. 5. Kompensasi (balas jasa) dan tunjangan-tunjangan6. Hubungan industrial Morgan (1986:44) menggambarkan MSDM Internasional dalam tiga dimensi Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja, alokasi,dan pemanfaatan (ketiga aktivitas luas ini dapat dengan mudah diperluas kedalam enam aktivitas SDM yang telah disebutkan di atas). Kategori
negara
atau
bangsa
yang
terlibat
dalam
aktivitas-aktivitas
MSDMInternasional : a.Negara tuan rumah(host country) dimana sebuah cabang dapatditempatkan b.Negara asal (home country) dimana perusahaan itu memiliki kantor pusat,dan c.Negara-negara lain (third country) yang mungkin menjadi sumber tenagakerja, modal dan input-input lainnya.
2
3.Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional : a.Karyawan negara tuan rumah (host-country national/HCNs) b.Karyawan negara asal (parent-country nationals/PCNs) c. Karyawan negara ketiga (third-country nationals/TCNs) Morgan
mendefinisikan
MSDM
Internasional
sebagai
pengaruh
mempengaruhi(interplay) di antara tiga dimensi aktivitas-aktivitas SDM, tipe-tipe karyawan,dan negara-negara operasi.Satu perbedaan yang jelas antara MSDM domestic dan MSDMInternasional adalah staf bergerak melewati batas-batas nasional dalamberbagai peran di operasi perusahaan-perusahaan internasional. Karyawan ini biasa disebut “ekspatriat”. Seorang ekspaktriat adalah seorang karyawan yang bekerja dan tinggal sementara di suatu negara asing. Akhir-akhir ini istilah “ inpatriate sering digunakan untuk menggambarkan transfer staf cabang ke operasi negara asal/kantor pusat.Satu masalah fundamental dalam MSDM Internasional adalahmengidentifikasikan atau melatih manajer SDM yang meskipun merekadibesarkan dari dan berpengalaman dalam satu kebudayaan, dapat mengeloladengan efektif orang-orang yang berasal dari kebudayaan yang berbeda dandapat
mengembangkan
praktik-praktik
dan
kebijaksanaan-kebijaksanaan
disetiap lingkungan bisnis yang beragam dimana perusahaan beroperasi. Keputusan-keputusan harus dibuat menyangkut isu-isu seperti:1. 1. Jumlah dan proporsi HCNs, TCNs, dan ekspatriat (PCNs) untuk ditempatkandi kantor-kantor dan pabrik-pabrik di seluruh dunia2. 2. Dimana
dan
bagaimana
merekrut
individu-individu
tersebut
dan
bagaimanamember kompensasi terhadap mereka atas kinerjanya.3. 3. Apakah praktik-praktik kepegawaian akan diseragamkan di seluruh lokasi ataudisesuaikan dengan setiap lokasi.
3
Permasalahan dalam HRM Internasional HRM Internasional melibatkan sejumlah permasalahan yang tidak muncul ketika aktivitas-aktivitas perusahaan hanya terbatas pada satu negara saja. Isu-isu ini terdiri dari banyaknya model organisasi internasional yang ada, tingkat dimana kebijakan dan praktek HRM seharusnya beragam pada negara-negara yang berbeda (convergence / seragam atau divergence / berbeda), permasalahan pengelolaan / manajemen di dalam budaya dan lingkungan yang berbeda, dan pendekatanpendekatan yang digunakan untuk memilih, melepaskan, mengembangkan dan memberi penghargaan pada para ekspatriat yang dapat berasal dari negara yang sama dengan perusahaan induk atau “penduduk negara ketiga” (TCNs) – penduduk dari negara-negara selain dari perusahaan induk yang bekerja di luar negeri pada perusahaan cabang dari perusahaan tersebut. Model-Model Organisasional Internasional Empat model organisasional internasional telah diidentifikasi oleh Bartlett dan Goshal (1993): 1. Federasi terdesentralisasi dimana tiap unit nasional dikelola sebagai entitas / lembaga yang terpisah yang berusaha untuk mengoptimalkan kinerja di dalam lingkungan lokal. Ini adalah korporasi multinasional tradisional. 2. Federasi terkoordinasi dimana perusahaan pusat mengembangkan sistemsistem manajemen canggih yang memungkinkannya untuk mempertahankan kontrol keseluruhan, meskipun ruang-lingkup diberikan pada manajemen lokal untuk mengadopsi praktek-praktek yang mengenali kondisi-kondisi pasar lokal. 3. Hub/inti tersentralisasi dimana fokusnya adalah pada pasar global daripada pada pasar-pasar lokal. Organisasi-organisasi semacam ini benar-benar global daripada yang multinasional, yang mana merupakan kasusnya ketika mengadopsi sebuah pendekatan terfederasi.
4
4. Transnasional dimana korporasi mengembangkan kemampuan strategi multi-dimensional terhadap persaingan global tapi juga mengijinkan kewaspadaan lokal pada kebutuhan-kebutuhan pasar. Perkins dan Hendry (1999) berpendapat bahwa meskipun terdapat model empat-macam ini, perusahaan-perusahaan internasional tampaknya terpolarisasi disekeliling dua pendekatan organisasional: 1) regionalisasi, dimana layanan pelanggan lokal adalah hal yang penting; dan 2) arus-arus bisnis global, yang melibatkan penetapan terpusat segmen-segmen bisnis terkontrol yang berurusan dengan cakupan produk terkait di seluruh dunia.
Konvergen / Seragam dan Divergen / Berbeda Sebuah isu yang dihadapi oleh semua perusahaan iternasional adalah tingkat dimana kebijakan-kebijakan HR mereka sebaiknya ‘konvergen’ seluruh dunia yang secara mendasar sama dalam tiap lokasi, atau ‘divergen’ yang terdiferensiasi dalam respon terhadap kebutuhan-kebutuhan lokal. Terdapat kecenderungan alamiah untuk tradisi-tradisi manajerial dalam perusahaan induk untuk membentuk sifat dari keputusan-keputusan kunci, tapi terdapat argumen kuat untuk memberikannya sebanyak mungkin otonomi lokal guna memastikan kebutuhan-kebutuhan lokal sudah dipertimbangkan dengan memadahi. Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan adalah: •
tingkat dimana terdapat norma-norma lokal yang sudah mapan;
•
tingkat dimana unit yang beroperasi pun disertakan pada lingkungan lokal;
•
kekuatan dari aliran sumberdaya – finansial, informasi dan masyarakat – antara perusahaan induk dan perusahaan cabang;
•
orientasi perusahaan induk terhadap kontrol;
•
sifat dari industri – tingkat dimana hal ini secara mendasar adalah industri domestik pada level lokal;
•
kompetensi organisasional spesifik termasuk HRM adalah hal yang sangat penting untuk mencapai keunggulan kompetitif di dalam lingkungan global.
5
Mengembangkan sebuah pendekatan internasional sebuah pendekatan yang benar-benar internasional terhadap manajemen sumberdaya manusia akan membutuhkan langkah-langkah berikut: 1. Sebuah rekognisi eksplisit oleh organisasi induk bahwa cara-cara khususnya sendiri dalam mengelola sumberdaya manusia mencerminkan dari asumsiasumsi dan nilai-nilai dari budaya asalnya. 2. Sebuah rekognisi eksplisit oleh organisasi induk bahwa cara-cara khususnya tidaklah secara universal lebih baik atau lebih buruk daripada lainnya, tapi berbeda dan kemungkinan menunjukkan kekuatan dan kelemahan, khususnya luar negeri. 3. Sebuah rekognisi eksplisit oleh organisasi induk bahwa cabang-cabang luar negerinya memiliki cara-cara pilihan lainnya dalam mengelola sumberdaya manusia yang secara intrinsik tidak lebih baik atau lebih buruk, tapi kemungkinan besar dapat sangat efektif secara lokal. 4. Kemauan/kesiap-sediaan dari kantor-kantor pusat yang tidak hanya mengakui perbedaan kultural, tapi juga mengambil tindakan guna membuatnya dapat dibahas dan sehingga dapat digunakan. 5. Pembentukan keyakinan asli oleh semua pihak bahwa cara-cara yang lebih kreatif dan efektif dalam mengelola sumberdaya manusia dapat dibangun sebagai hasil dari pembelajaran lintas-budaya.
Pertumbuhan Bisnis Internasional : 1. Makin lama makin banyak perusahaan menyadari bahwa keberhasilan mereka bergantung pada kemampuan untuk memasarkan dan mengelola di luar negeri 2. Sebagai akibat dari internasionalisasi ini, perusahaan harus dikelola secara global, namun globalisasi menghadapkan para manajer tantangan-tantangan raksasa
6
Jenis-jenis Bisnis Internasional : 1. Eksport : menjual ke luar negeri secara langsung maupun secara tidak langsung dengan penjualan asing dan distributor yang digaji 2. Pemberian Lisensi : pengaturan perusahaan memberi hak cipta, nama merk untuk jangka waktu tertentu 3. Waralaba : pemberian perusahaan induk kepada perusahaan lain untuk yang menjalankan bisnis yang sudah diresepkan SDM dan Bisnis Internasional : 1. Merumuskan dan mengimplementasikan kebijakan dan kegiatan SDM di markas kantor induk perusahaan multinasional 2. Menjalankan kegiatan SDM di cabang asing dari suatu MNC (Multinational Corporation) Bagaiman perbedaan-perbedaan antar negara mempengaruhi SDM ? 1. Faktor Kultural : perbedaan kultural merentang luas dari negara ke negara menuntut perbedaan yang berhubungan dengan praktik personil diantara cabang asing milik perusahaan 2. Faktor Ekonomi : perbedaan ekonomi diantara negara juga beralih menjadi perbedaan antar negara dalam praktik SDM 3. Faktor Biaya Tenaga Kerja : perbedaan biaya dalam tenaga kerja juga mengakibatkan perbedaan dalam praktik SDM 4. Faktor Hubungan Industrial : hubungan antara pekerja, serikat buruh dan majikan sangat dramatik antar negara dan mempunyai dampak besar terhadap praktik SDM 5. Masyarakat Eropa : pasar bersama untuk barang, jasa, modal dan bahkan tenaga kerja Memperbaiki Penugasan Internasional Melalui Seleksi
7
Mengapa Penugasan Internasional Gagal : 1. Penugasan di luar negeri sering gagal karena pribadi tidak dapat menyesuaikan diri dengan tuntutan teknik dari jabatan. 2. Seleksi pengiriman ke luar negeri dilakukan oleh manajer lini berdasarkan kompetensi teknik. 3. Mereka gagal karena masalah keluarga dan pribadi serta kekurangan ketrampilan kultural yang sudah bukan menjadi bagian dari proses
Sumber para Manajer : 1. Lokal : warga negara dari tempat mereka bekerja 2. Expatriate : bukan warga negara dimana mereka bekerja 3. Thrid-country national : warga negara dari negara yang lain (kebangsaan negara ketiga) Kebijakan Penstafan Internasional : 1. Etnosentris : sikap yang berlaku dari negara asal, gaya manajemen, pengetahuan, kriteria penilaian dan manajer adalah superior terhadap segala sesuatu yang mungkin ditawarkan oleh negara asing 2. Polisentris : satu keyakinan yang disadari bahwa hanya manajer negara asing dapat benar-benar memahami kultur dan perilaku dari pasar negara asing 3. Geosentris : manajemen harus dicari dari suatu dasar yang global dengan pengandaian bahwa manajer terbaik di dunia bisa ditemukan di mana saja tempat perusahaan berada Menyeleksi Manajer Internasionaaal : 1. Adaptabilitas dan fleksibelitas : menyesuaikan diri dengan lingkungan, memiliki pandangan dan gagasan baru
8
2. Kekerasan kultural : kemampuan berhasil dalam sebuah kultur asing 3. Orientasi diri : harga diri, kepercayaan diri dan ketenangan mental 4. Orientasi terhadap yang lain : berinteraksi secara efektif dengan orang asing 5. Kemampuan perspektif : memahami perilaku dan berempati dengan mereka 6. Kemampuan keluarga : kemampuan pasangan dan anak untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan Pelatihan dan Pemeliharaan Karyawan Internasional : 1. Penyaringan yang saksama hanya merupakan langkah pertama dalam memastikan keberhasilan orang yang ditugaskan ke luar negeri 2. Karyawan bisa menuntut pelatihan khusus 3. Kebijakan SDM Internasional harus dirumuskan untuk mengkompensasi para manajer luar negeri untuk memelihara hubungan tenaga kerja yang sehat Pengorientasian dan Pelatihan Karyawan untuk Penugasan Internasional : 1. Orientasi dan pelatihan untuk penugasan internasional dapat membantu karyawan (dan keluarga mereka) menghindari kejutan kultural dan menyesuaikan diri lebih baik dengan lingkungan baru mereka 2. Pengembangan manajemen internasional untuk mendorong perbaikan kontrol atas operasi global dengan membangun satu kultur perusahaan yang disatukan 3. Para manajer hendaknya lebih konsisten tunduk terhadap nilai-nilai, kebijakan dan sasaran begitu mereka kembali dari luar negeri Kompensasi Internasional : 1. Satu kesulitan terbesar dalam mengelola kompensasi total pada tingkat multinasional adalah menetapkan suatu ukuran kompensasi yang konsisten di antara negara yang sedang membangun kredibilitas
9
2. Pendekatan paling umum untuk merumuskan upah ekspatriat adalah menyamakan kekuatan pembelian di semua negara, sebuah teknik yang dikenal sebagai pendekatan neraca seimbang Penilaian Kinerja Terhadap Manajer Internasional : 1. Tentukan tingkat kesulitan penugasan 2. Pertimbangkan evaluasi penilaian manajer di tempat daripada manajer tempat asal 3. Jika manajer tanah air melakukan penilaian aktual tertulis, berikan nasihat latar belakang selama proses penilaian 4. Modifikasikan kriteria kinerja normal yang digunakan bagi posisi khusus untuk mencocokan posisi luar negeri dan karakteristik dari lokal tersebut 5. Jangan hanya menilai manajer ekspatriat dari segi kriteria yang dapat dihitung seperti laba Hubungan Tenaga Kerja Internasional : 1. Sentralisasi : tawar-menawar di tingkat pabrik 2. Struktur serikat buruh : berkonsentrasi pada fungsi jasa dan administrasi 3. Organisasi majikan : cenderung dilakukan asosiasi majikan 4. Pengakuan serikat buruh : untuk tawar-menawar 5. Keamanan serikat buruh : kesepakatan toko tertutup yang formal 6. Kontrak manajemen tenaga kerja : dokumen yang mengikat secara sah 7. Muatan dan lingkup tawar-menawar : berfokus pada upah, jam dan kondisi kerja 8. Menangani keluhan : ditangani mesin yang diakui di luar kontrol formal serikat buruh 9. Pemogokan : menukik jauh ke dalam pendapatan perusahaan masing-masing
10
10. Peran pemerintah : tidak mengatur proses tawar-menawar namun menghendaki penetapan langsung 11. Partisipasi pekerja : menciptakan sistem pekerja dalam manajemen langsung 12. Kodeterminasi : perwakilan pekerja wajib pada sebuah dewan direksi perusahaan
Keragaman Kultural Dualitas kultural menurut Bento dan Ferreira (1992) yang mengadopsi pernyataan Hofstede (1980) tentang dimensi kultural yang mempengaruhi operasioperasi internasional: •
persamaan vs ketidaksamaan;
•
kepastian vs ketidakpastian;
•
kontrolabilitas vs non-kontrolabilitas;
•
individualisme vs kolektivisme;
•
materialistik vs personalitas. Area-area HR yang menurut Sparrow dan Hiltrop (1997) terpengaruh oleh
budaya nasional: •
keputusan mengenai hal yang membentuk manajer efektif;
•
memberi umpan-balik empat-mata;
•
kesiapan untuk menerima penugasan-penugasan internasional;
•
sistem-sistem pembayaran dan konsep-konsep yang berbeda mengenai keadilan sosial;
•
pendekatan- terhadap penstrukturan organisasional dan dinamika strategis.
Berpikir Global dan Bertindak Lokal Menurut Ulrich (1998) guna mencapai keseimbangan, terdapat enam kapabilitas yang memungkinkan perusahaan untuk mengintegrasikan dan
11
mengkonsentrasikan aktivitas-aktivitas internasional dan juga memisahkan dan mengadopsi aktivitas-aktivitas lokal: 1. mampu untuk menentukan aktivitas-aktivitas inti dan aktivitas non-inti; 2. mencapai konsistensi sambil memberikan fleksibilitas; 3. membangun ekuitas merek global sambil menghargai kebiasaan-kebiasaan lokal; 4. memperoleh pengaruh/kontrol (lebih besar lebih baik) sambil mendapatkan fokus (lebih kecil lebih baik); 5. berbagi pembelajaran dan menciptakan pengetahuan baru; 6. menghasilkan/menstimulasi
perspektif
global
sambil
memastikan
akuntabilitas lokal. Kebijakan-Kebijakan HR Internasional Mengelola Para Ekspatriat Kebijakan-kebijakan mengenai manajemen para ekspatriat adalah sebagai berikut: Kebijakan-Kebijakan Pen-sumberdaya-an Kebijakan dibutuhkan pada pemberian pekerjaan pada pekerja lokalnasional dan menggunakan para ekspatriat untuk penugasan-penugasan jangka panjang atau pendek. Keunggulan mempekerjakan para pekerja lokal-nasional adalah bahwa mereka: •
sudah paham dengan pasar lokal, dengan masyarakat lokal, tatanan budaya dan ekonomi lokal;
•
berbicara dengan bahasa lokal dan berasimilasi secara kultural;
•
dapat mengambil perspektif jangka panjang dan berkontribusi untuk jangka panjang (berbeda dengan para ekspatriat yang mungkin sekali memiliki perspektif jangka pendek);
•
tidak memiliki sikap meremehkan (neo-kolonial) yang kadangkala diadopsi oleh para ekspatriat.
Kebijakan-Kebijakan Rekrutmen dan Seleksi
12
Kebijakan-kebijakan untuk rekrutmen dan seleksi sebaiknya berkaitan dengan penetapan kebutuhan-kebutuhan, menyediakan contoh-contoh realistis dan persiapan untuk penugasan-penugasan luar negeri. A. Spesifikasi Peranan Spesifikasi-spesifikasi peran sebaiknya memperhatikan perilaku-perilaku yang dibutuhkan bagi mereka yang bekerja secara internasional. Menurut Leblanc (2001) sebaiknya: •
mengenali keragaman negara-negara manca;
•
menerima perbedaan antar negara sebagai sebuah kenyataan dan menyesuaikan diri dengan perbedaan-perbedaan ini secara efektif;
•
toleransi dan menyesuaikan diri dengan kondisi-kondisi lokal;
•
sanggup bekerja jangka panjang dengan keragaman dari konteks-konteks manca negara;
•
mendapatkan penerimaan sebagai seorang perwakilan dari perusahaan manca negaranya;
•
memperoleh dan menginterpretasikan informasi mengenai konteks-konteks manca negara (institusi, legislasi, praktek-praktek, kekhususan pasar, dll);
•
menginformasikan
dan
mengkomunikasikan
secara
efektif
dengan
lingkungan manca negara mengenai kebijakan-kebijakan perusahaan asal; •
mempertimbangkan lingkungan manca negara ketika menegosiasikan kontrak-kontrak dan kemitraan-kemitraan;
•
mengidentifikasi
dan
menerima
penyesuaian
terhadap
spesifikasi-
spesifikasi-spesifikasi produk dasar guna memenuhi kebutuhan dari pasar manca negara; •
mengembangkan elemen-elemen dari kerangka kerja umum untuk strategistrategi, kebijakan-kebijakan dan operasi-operasi;
•
menerima bahwa praktek-praktek yang akan beroperasi terbaik di lingkungan luar negeri tidak akan sama dengan praktek-praktek di perusahaan ‘rumah/asal’.
B. Contoh-contoh Realistis
13
Contoh yang ada sebaiknya menyediakan informasi mengenai operasi manca negara, ciri-ciri khusus apapun dari pekerjaan tersebut, apa yang perlu dilakukan untuk sesuai dengan kondisi-kondisi lokal, kemajuan karir manca negara, kebijakan masuk-ulang / re-entry pada penyelesaian tugas, pembayaran, dan manfaat-manfaat khusus seperti meninggalkan rumah dan pendidikan anak. C. Kebijakan Persiapan Persiapan kebijakan untuk penugasan luar negeri sebaiknya mencakup provisi/penetapan familiarisasi/kepahaman kultural bagi negara(negara) dimana para ekspatriat akan bekerja (kadangkala disebut dengan ‘akulturasi’), pendekatan yang dipilih untuk mengarahkan dan bekerja dalam tim-tim internasional, dan kebijakan bisnis serta kebijakan HR yang akan diterapkan. Pelatihan Langkah-langkah yang sebaiknya dilakukan untuk mendesain sebuah program pelatihan bagi para ekspatriat menurut Tarique dan Calligiri (1995): 1. Mengidentifikasi jenis dari penugasan global, misalnya teknis, fungsional, taktis, pengembangan atau strategis/eksekutif. 2. Melakukan analisis kebutuhan pelatihan lintas-kultural yang menakup analisis organisasional dan kebutuhan, analisis penugasan dari tugas-tugas kunci dan analisis individual dari skill/keahlian. 3. Menetapkan tujuan dan ukuran pelatihan – kognitif (misalnya memahami peranan dari nilai dan norma budaya) dan afektif (memodifikasi persepsi mengenai budaya dan meningkatkan rasa percaya diri dalam berurusan dengan perilaku-perilaku individual untuk membentuk perilaku-perilaku adaptif seperti skill/keahlian interpersonal). 4. Mengembangkan programnya – isinya sebaiknya mencakup orientasi kultural spesifik dan umum; beragam metode harus digunakan. 5. Mengevaluasi pelatihan yang telah diberikan. Kebijakan-Kebijakan Asimilasi dan Tinjauan
14
Kebijakan-kebijakan asimilasi akan disediakan untuk adaptasi dari para ekspatriat pada pos-pos manca negara dan kemajuan mereka disana akan dipantau dan ditinjau. Hal ini dapat berlangsung dalam bentuk proses-proses manajemen kinerja konvensional, tapi informasi tambahan dapat disediakan mengenai potensi dan kemampuan individual untuk menghadapi kondisi-kondisi manca negara. Dimana sejumlah ekspatriat menggunakannya maka umum bagi seseorang di kantor pusat untuk memiliki tanggung jawab merawatnya. Kebijakan-Kebijakan Masuk-ulang/Re-entry Kebijakan-kebijakan re-entry sebaiknya dirancang untuk meminimalkan permasalahan-permasalahan yang dapat muncul ketika para ekspatriat kembali ke perusahaan induk setelah penempatan luar negeri. Mereka ingin dipsatikan bahwa mereka akan diberi posisi yang tepat sesuai kualifikasi mereka, dan mereka akan khawatir megenai karir mereka, curiga kalau pengalaman manca negaranya tidak akan dipertimbangkan. Kebijakan-kebijakan sebaiknya memberikan waktu bagi para ekspatriat untuk menyesuaikan diri. Provisi/prasyarat dari para mentor atau para pembimbing adalah hal yang diinginkan. Kebijakan Upah dan Bonus Faktor-faktor yang kemungkinan besar berdampak pada desain sistemsistem penghargaan / reward sebagaimana yang dinyatakan oleh Bradley et al. (1999) adalah budaya korporat / perusahaan dari perusahaan multinasional, pasar tenaga kerja lokal dan ekspatriat, sensitivitas budaya lokal dan faktor-faktor legal dan institusional. Hal ini mengacu pada pilihan yang harus dilakukan antara mencari
konsistensi
internal
dengan
mengembangkan
kebijakan-kebijakan
penghargaan / reward umum guna memfasilitasi pergerakan para karyawan lintas batas dan mempertahankan ekuitas / keadilan internal, dan merespon pada tekanantekanan untuk patuh terhadap praktek-praktek lokal. Tapi menggarisbawahi bahwa: “Studi-studi dari perbedaan kultural menunjukkan bahwa desain sistem reward dan manajemen perlu dikaitkan pada nilai-nilai lokal untuk meningkatkan kinerja dari operasi-operasi manca negara.” Sebagaimana yang dinyatakan oleh Sparrow
15
(1999b): “Perbedaan di dalam reward internasional tidak hanya konsekuensi dari perbedaan budaya, tapi juga perbedaan di dalam pengaruh-pengaruh internasional, sistem-sistem bisnis nasional dan peranan serta kompetensi dari para manajer di dalam lingkup HRM.” Kebijakan dari sebagian besar organisasi adalah untuk memastikan bahwa para ekspatriat tidak menjadi lebih buruk karena mereka telah ditempatkan di luar negeri. Dalam prakteknya, berbagai upah atau bonus tambahan, seperti bonus kerjakeras, berarti bahwa mereka biasanya menjadi lebih baik secara finansial jika mereka tetap tinggal di kampung halaman. Pilihan dasarnya adalah apakah lebih baik mengadopsi kebijakan berbasis rumah/kampung-halaman atau berbasis-inang bagi para ekspatriat. A. Upah berbasis rumah/kampung-halaman (negara asal) Pendekatan home-based pay / upah berbasis kampung-halaman bertujuan untuk memastikan bahwa nilai dari upah para ekspatriat adalah sama dengan upah di negara asalnya. Upah home-based / berbasis kampung-halaman dapat bersifat spekulatif untuk penugasan-penugasan jangka panjang (yaitu upah / gaji yang diasumsikan dibayarkan pada para ekspatriat dimana mereka dipekerjakan pada sebuah pekerjaan yang sebanding dengan perusahaan asal/induk). Untuk penugasan jangka pendek hal ini dapat bersifat upah / gaji aktual dari individu tersebut. Spekulasi atau upah home-base digunakan sebagai dasar dimana paket pembayaran total dibentuk. Hal ini kadangkala disebut dengan pendekatan ‘build-up’ atau ‘balance-sheet’. Oleh karena itu upah / gaji para ekspatriat akan kemudian terdiri dari spekulasi upah/ gaji home-base ditambah dengan penyesuaian biaya hidup. Sebagai tambahan,
mungkin
diperlukan
untuk
menyesuaikan
upah-upah
untuk
mempertimbangkan rejim pajak negara inang guna mencapai persamaan pajak. Bergerak kurang dari satu tahun yang dapat meningkat dua kali lipat biaya pajak membutuhkan perhatian khusus. Beberapa bonus berikut ini dapat ditambahkan pada upah semacam ini: •
premium ‘insentif bekerja luar negeri’;
•
kerja keras dan lokasi;
16
•
tempat tinggal dan utilitas;
•
fee sekolah;
•
meninggalkan ‘istirahat dan pemulihan’.
B. Upah bebasis-negara-setempat Pendekatan host-based pay / upah berbasis-negara-setempat menyediakan bagi para ekspatriat upah dan manfaat seperti hari libur perusahaan dan mobil/kendaraan perusahaan yang sejajar dengan yang diberikan pada pekerja lokal-nasional dari negara inang dalam pekerjaan serupa. Metode ini memastikan ekuitas / persamaan antara para ekspatriat dan para pekerja lokal-nasional negara setempat. Hal ini diadopsi oleh perusahaan-perusahaan yang menggukana sistem ‘market-rate / peringkat-pasar’, yang memastikan bahwa upah / gaji dari para ekspatriat sesuai dengan level-level pasar dari upah / gaji di negara setempat. Perusahaan-perusahaan
yang
menggunakan
pendekatan
host-based
umumnya membayar bonus tambahan seperti fee sekolah, akomodasi dan asuransi medis. Mereka juga mendanai manfaat-manfaat jangka-panjang seperti keamanan sosial, asuransi jiwa dan pensiun dari rumah/negara-asal. Metode host-based sudah pasti adil dari sudut pandang pekerja lokalnasional, dan hal ini dapat menjadi lebih murah daripada home-based pay. Tapi dapat menjadi kurang menarik sebagai stimulus bagi para karyawan untuk bekerja di manca negara, khususnya di lokasi-lokasi yang tidak menyenangkan, dan menyulitkan untuk mengumpulkan data peringkat pasar secara lokal guna menyediakan sebuah dasar untuk penetapan level-level upah/gaji.
Daftar Pustaka. Morgan, CT., dkk (1986) Intoduction to psychology (7th Ed.) Singapore; McGraw Hill Book Co
17
Batlett, Ghosal, Birkinshaw, Transnational Management, Fourth Edition, Mc Graw Hill, International Edition, 2003 Perkins, Hendry C(1974 Peter Dowling ( 1998 ), International Human Resource Management: Managing People in Multinational Context, South-Western College Publisher. Mark E. Mendenhall, Gary R. Oddou, Mark A. Mendenhall ( 1999), Readings and Cases in International Human Resources Management (3rd Edition), South-Western College Publisher. Milmore,Lewis,Saunders,Thornhill,Morrow.Strategic
Human
Resource
Management.NY:PrenticeHall,2007.bab 13 Mondy,R
Wayne.Human Wayne.Human
Resource
Management
10thEd.New
Jersey:Pearson, 2008.bab 2
18
