MENATA SISTEM PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN UNIVERSITAS BERBASIS KINERJA
Oleh: DR. H. YOYON BAHTIAR IRIANTO, M.Pd.
Disampaikan dalam Rangka Pemilihan Direktur Direktorat Perencanaan dan Pengembangan Universitas Pendidikan Indonesia 16-18 Agustus 2010
MENATA SISTEM PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KELEMBAGAAN UNIVERSITAS BERBASIS KINERJA*) Oleh: DR. H. Yoyon Bahtiar Irianto, M.Pd. (Lektor Kepala pada Jurusan Administrasi Pendidikan FIP-UPI)
A. Pendahuluan Modernisasi manajemen dan kepemimpinan pada tataran eselon strategis sudah ditetapkan. Salah satu upaya yang masih sedang diupayakan adalah sistem manajemen sehubungan dengan ditetapkannya UU.No.14/2005 tentang Guru dan Dosen yang sangat perpengaruh terhadap fungsi dan peran UPI sebagai LPTK. Di samping itu, amanat UU.No.18/1999 tentang Jasa Konstruksi yang sampai saat ini belum dapat diantisipasi dalam perencanaan kurikulum. Dengan demikian, persoalan krusial yang dihadapi ke depan ialah, selain harus dapat meningkatkan keberhasilan kiprah UPI di masyarakat, harus pula menuntaskan untuk membangun perangkat sistem kelembagaan yang dapat menopang visi menjadi leading and outstanding university. Bagaimana ukuran keberhasilannya, kapan visi itu bisa dicapai, bidang garapan apa yang harus diprioritaskan, bagaimana strategi dan tahapan pencapaiannya. Elemen-elemen dasar tersebut perlu dituangkan dalam grand design sistem perencanaan dan pengembangan kelembagaan yang dapat dijadikan pedoman semua unit organisasi UPI untuk saling bahu-membahu melaksanakan tugas pokok dan fungsinya. Grand design sistem perencanaan dan pengembangan kelembagaan akan dapat melahirkan paradigma baru dalam menata sistem otonomi pendidikan tinggi. Paradigma baru dalam manajemen dan kepemimpinan UPI harus dapat pula menciptakan
strategi
baru,
dari
kepemimpinan
yang
transaksional
menuju
kepemimpinan transformasioal, dari kompetensi pasar menjadi kompetisi pangsapeluang, dari rencana stratejik menjadi arsitektur stratejik. Paradigma ini akan memiliki keuntungan dalam bidang transparansi dan akuntabilitas manajemen, diantaranya: (1) keputusan yang menyangkut mekanisme sistem pelaksanaan tugas --------*)
Disampaikan dalam rangka Pemilihan Direktur Direktorat Perencanaan dan Pengembangan UPI, 16-18 Agustus 2010. [YBI/2010]
Page 1
pokok dan fungsi setiap unit kerja akan memiliki standar kinerja yang jelas; (2) struktur dan beban tugas pada setiap unit organisasi akan memiliki keseimbangan dan disertai dengan imbalan yang sesuai dengan beban pekerjaannya; (3) anggaran biaya inverstasi dan biaya operasional tugas pokok UPI akan berdasarkan pada aktivitas (cost driver), tepat sasaran, transparan dan semakin akuntabel, sehingga semakin mendapat kepercayaan masyarakat. Mencermati Laporan Tahunan Universitas Pendidikan Indonesia Badan Hukum Milik Negara (BHMN) Tahun 2005-2009, dalam konteks pengembangan sistem perencanaan dan pengembangan kelembagaan menuju tahun 2025, terdapat beberapa kesimpulan, antara lain: Pertama, kekuatan utama perencanaan dan pengembangan UPI adalah konsisten dengan jatidiri ilmu kependidikan dan SDM yang diakui masyarakat. Di samping itu, UPI memiliki basis budaya kelembagaan yang kokoh yaitu “ilmiah, edukatif dan religius”. Basis budaya tersebut merupakan instrumen untuk memupuk mengembangkan identitas, kepribadian, dan memantapkan jatidiri kelembagaan. Dengan SDM yang dimiliki UPI, ilmu dan profesi kependidikan maupun nonkependidikan harus menjadi wahana strategis untuk membangun kesadaran kolektif (collective conscience) dalam mengukuhkan misi utama tri dharma kelembagaan. Kedua, kelemahan yang masih perlu ditanggulangi antara lain: (1) Pendekatan input based berdasarkan lineitem (rincian belanja) yang masih belum sepenuhnya berorientasi pada keluaran (output), sehingga kurang terlihat keterkaitan dengan hasil (outcome) yang diharapkan; (2) Program yang dilaksanakan belum sepenuhnya berdasarkan pembagian kerja dan indikator yang jelas sehingga ada beberapa aktivitas yang sulit diukur pencapaian dan akuntabilitas kinerjanya; (3) Pendefinisian beberapa program terlalu sempit sehingga kinerja program (outcomes) sama dengan atau lebih rendah dari kinerja kegiatan (output), atau program ditempatkan pada tingkat kinerja yang terlalu luas-tidak dalam tataran hasil (outcome) namun lebih pada tataran dampak (impact),
sehingga
kurang
dapat
dijelaskan
oleh
pencapaian
kinerja
kegiatan‐kegiatannya (output); (4) Masih ditemukan program yang kurang terkait secara langsung dengan kegiatan-kegiatan, atau beberapa keluaran (output) dari setiap kegiatan yang kurang berkaitan dengan pencapaian kinerja program (outcome), sehingga keluaran dari kegiatan tersebut kurang berkontribusi secara langsung
[YBI/2010]
Page 2
terhadap pencapaian sasaran program; (5) Biaya pengelolaan administrasi (overhead cost) seringkali masih berada pada program‐program yang beragam sehingga sulit untuk diukur besaran biaya pengelolaan administrasi dari suatu unit kerja. Ketiga, peluang dalam perencanaan dan pengembangan kelembagaan UPI ke depan sebetulnya bukan hanya dari UU.No.14/2005 tentang Guru dan Dosen, namun juga dari UU.No.18/1999 tentang Jasa Konstruksi yang mengamanatkan bahwa Perencana, Pengawas serta Pelaksana Konstruksi harus memiliki sertifikat keahlian kerja atau keterampilan kerja yang didasarkan kepada kompetensi standar. Implikasi terhadap institusi/lembaga pelatihan jasa konstruksi baik yang diselenggarakan oleh pemerintah,
swasta
mengembangkan
maupun
perusahaan,
kompetensi
kerja,
guna
diarahkan
untuk
meningkatkan
membekali
serta
kemampuan
serta
produktivitas tenaga kerja dibidang konstruksi. Dalam konteks ini pun, UPI sebagai LPTK perlu tentunya tidak hanya berfokus pada pendidikan ilmu dan profesi kependidikan, namun perlu segera mengantisipasinya dalam bentuk UPI-Qualification Framework (Kerangka Kualifikasi UPI), sehingga lulusan-lulusan program studi di UPI, baik kependidikan maupun non-kependidikan yang relevan dengan Industri Jasa Konstruksi memiliki standar kualifikasi yang memadai dan dapat berkiprah dalam pembangunan berbagai sarana konstruksi pembangunan nasional. Keempat, tantangan jatidiri kelembagaan tersebut, sebetulnya berkenaan dengan tiga hal, yaitu: (1) harus mampu membangun struktur body of knowledge tentang ilmu kependidikan dan non-kependidikan versi UPI sendiri; (2) harus dapat melahirkan tenaga SDM yang mampu berperan sebagai daya-rekat sosial (social cohesion) dalam mewujudkan integrasi nasional; (3) harus dapat mengeluarkan produk-produk ilmu pengetahuan dan teknologi kependidikan dan non-kependidikan yang dapat menghasilkan income generating bagi kehidupan masyarakat. Di samping itu, tantangan lainnya ialah masih dihadapkan pada persoalan status BHMN yang masih dituding sebagian kalangan sebagai status yang membawa UPI ke arah PT “komersial”. Tentu saja masih memerlukan kejelasan format perangkat sistem manajemen yang dapat dipertanggungjawabkan baik secara administratifprofesional maupun secara politis. Jika dalam lima tahun ke depan, sistem perencanaan dan pengembangan kelembagaan masih belum mampu mengatasi kelemahan, memanfaatkan peluang, dan
[YBI/2010]
Page 3
mengatasi tantangan dengan segala kekuatan yang dimiliki yang dituangkan dalam sistem perencanaan dan pengembangan kelembagaan berbasis kinerja kelembagaan, maka dikhawatirkan target-target program yang menopang visi menjadi leading and outstanding university pada tahun 2025, kemungkinan besar akan selalu menjadi ancaman serius yang dapat melemahkan posisi dan peran UPI ke depan. B. Visi, Misi dan Strategi Perencanaan dan Pengembangan Kelembagaan UPI Menuju Tahun 2015 Sejak berubahnya IKIP menjadi UPI selama hampir satu dasawarsa, mengejar visi perguruan tinggi yang outstanding pada tahun 2025 masih memerlukan format manajemen yang sesuai dengan visi, misi dan strategi kelembagaan. Oleh karena itu, dalam kontek memperbaiki kelemahan-kelemahan, memanfaatkan peluang, mengatasi tantangan dengan segala kekuatan yang dimiliki UPI, maka visi perencanaan dan pengembangan kelembagaan UPI menuju 2025 ialah menata kekokohan perangkat sistem manajemen universitas dalam mewujudkan jatidiri kelembagaan berbasis budaya ilmiah, edukatif dan religius. Berubahnya IKIP menjadi UPI-BHMN turut memikul tanggung jawab bukan hanya sekedar mengembangkan ilmu pengetahuan dan teknologi, juga bertanggung jawab dalam menyediakan tenaga-tenaga praktisi kependidikan yang dapat membangun peradaban yang lebih bermanfaat. Jatidiri UPI sangat berbeda dengan universitas lainnya, karena UPI berasal dari LPTK yang berbeda dengan universitas yang menyelenggarakan LPTK. Oleh karena itu, misi perencanaan dan pengembangan kelembagaan UPI harus dapat mengintegrasikan program-program pendidikan keilmuan kependidikan dan non kependidikan pada ranah pendidikan keprofesian. Merujuk kepada visi dan misi di atas, maka diperlukan penguatan dan pengokohan bidang garapan yang telah menjadi tuas pokoknya yaitu ‘tri dharma perguruan tinggi’. Di samping itu, koordinasi peranan di antara elemen-elemen struktur kelembagaan pun sangat menentukan, baik pada tataran eselon strategis (para pembantu rektor) dan eselon pelaksana tri dharma yang melaksanakan bidang garapan manajemen universitas. Oleh karena itu, posisi dan peran Direktorat Perencanaan dan Pengembangan menjadi strategis, karena dapat berperan sebagai eselon koordinatif bagi eselon-eselon lainnya. Koordinasi dan peran strategis direktorat ini dapat diilustrasikan pada gambar 1 berikut. [YBI/2010]
Page 4
Gambar 1 Koordinasi dan Peran Strategis Direktorat Perencanaan & Pengembangan
Berdasarkan pada gambar 1 di atas, maka strategi dalam sistem perencanaan dan pengembangan kelembagaan UPI sebaiknya melalui: (1) Optimalisasi management information system (MIS) berbasis aplikasi teknologi informasi pada seluruh bidang garapan dan proses manajemen universitas; (2) Pengembangan kebijakan integrasi pendidikan keilmuan dengan pendidikan profesi dari program S1 hingga S3; (3) Penguatan pelayanan pada setiap tingkatan unsur manajemen melalui standarisasi manajemen pada seluruh tingkatan berbasis teknologi informasi yang semakin dekat dengan stakeholders; (4) Peningkatan akuntabilitas dan pencitraan publik melalui pengembangan jaringan (networking) kelembagaan secara nasional maupun internasional. Berdasarkan keempat strategi tersebut, maka disain sistem perencanaan dan pengembangan kelembagaan UPI dalam melaksanakan misi penyelenggaraan pendidikan keilmuan dan pendidikan profesi kependidikan harus memberikan peluang kepada para pengelola dan pelaksana pada seluruh unit dan tingkatan kelembagaan UPI untuk dapat lebih meningkatkan kemampuan profesionalnya dalam upaya meningkatkan potensi keunggulan-keunggulan kompetitif berbasis potensi setiap jurusan dan program studi agar berdayasaing.
[YBI/2010]
Page 5
C. Bidang Garapan Program Model status BHMN sebetulnya bukan satu-satunya pilihan status, karena tujuan utamanya adalah otonomi dalam arti kemandirian manajemen yang diimplementasikan pada semua tingkatan manajemen sampai kepada tingkatan teknis yaitu jurusan dan program studi. Implementasi pada tatanan teknis tersebut sangat berarti, karena fungsi dan peranan UPI pada hakekatnya berada pada tingkatan jurusan dan program studi. Namun, besar dan luasnya kewenangan tersebut tidak diartikan sebagai pemberian kebebasan mutlak tanpa mempertimbangkan kepentingan kelembagaan UPI yang lebih strategis. Bagaimana pun pembagian kewenangan tersebut merupakan sarana untuk mengembangkan keunggulan-keunggulan UPI agar dapat bergerak lebih luwes dengan sistem yang lebih bebas sesuai dengan karakteristik dan potensi setiap jurusan dan program studi itu sendiri. Oleh karena itu, pelaksanaan otonomi manajemen kelembagaan UPI, harus didukung dengan adanya format otonomi
perencanaan dan pengembangan
kelembagaan sampai ke tingkat satuan program jurusan atau program studi. Apabila format perencanaan sudah sampai kepada tingkat jurusan dan program studi, maka prinsip-prinsip manajemen kelembagaan UPI, secara teknis akan lebih leluasa dalam membangun struktur keilmuan dan keprofesian, mulai tingkatan diploma dan sarjana, sampai ke tingkatan magister dan doktor. Di samping itu, pembukaan programprogram studi baru, baik kependidikan maupun non kependidikan, akan berada pada rumpun keilmuan dan keprofesian yang benar sesuai visi, misi, dan jati diri UPI. Walaupun, bidang garapan, proses, dan konteks manajemen pada tingkat satuan program studi akan bervariasi, namun keragaman itu akan memunculkan sinergitas dalam menciptakan keunggulan-keunggulan komparatif dan kompetitif masing-masing satuan program studi pada masing masing fakultas. Dengan demikian, bidang garapan perencanaan dan pengembangan kelembagaan UPI ke depan harus sesuai dengan arah kebijakan perubahan UPI, yaitu: Pertama, disain perencanaan dan pengembangan optimalisasi management information system (MIS) pada seluruh bidang garapan manajemen universitas, melalui pengembangan program yang memprioritaskan pada upaya: (1) Pengembangan databased untuk setiap bidang garapan program dan kegiatan; (2) Pengembangan program-program aplikasi untuk mendukung proses-proses manajemen program dan
[YBI/2010]
Page 6
kegiatan; (3) Optimalisasi penerapan pembelajaran interaktif melalui pengembangan blog dosen yang terintegrasi dengan UPInet. Kedua, disain perencanaan dan pengembangan kebijakan integrasi kurikulum S1-S3
berbasis
knowledge,
melalui
pengembangan
program-program
yang
memprioritaskan pada upaya: (1) Membangun dan mengembangkan struktur body of knowledge untuk setiap pendidikan disiplin ilmu dan pendidikan keprofesian yang terintegrasi mulai jenjang S1, S2, dan S3; (2) Menyusun pedoman-pedoman pelaksanaan tugas pokok dan fungsi setiap unsur dan tingkatan manajemen UPI berbasis kinerja yang diarahkan pada target-target untuk membangun dan mengembangkan ilmu dan profesi keilmuan; (3) Pengembangan kebermaknaan hasilhasil penelitian dan pengabdian kepada masyarakat melalui media publikasi ilmiah pada setiap jurusan dan program studi. Ketiga, disain perencanaan dan pengembangan standarisasi bidang garapan manajemen universitas, melalui: (1) Pengembangan peran strategis organisasi kemahasiswaan melalui subprogram: (a) Menempatkan tugas pokok dan fungsi organisasi kemahasiswaan sebagai bagian integral sivitas akademik dalam struktur yang sederajat dengan unsur SDM lainnya dalam mengemban amanah tri dharma; (b) Menyusun pedoman-pedoman implementasi setiap bidang garapan organisasi kemahasiswaan (etika akademik, penalaran, bakat-minat, dan kesejahteraan) yang terintegrasi dengan tugas pokok dan fungsi dosen; (c) Fasilitasi dan pendampingan program kemahasiswaan yang terintegrasi dengan aktivitas akademik pada setiap tingkatan organisasi. (2) Pengembangan
profesionalisasi
manajemen
SDM
berbasis
knowledge
management, melalui subprogram: (a) Menyusun pedoman-pedoman tentang standarisasi proses manajemen SDM berbasis kinerja: rekrutmen, penyesuaian, penempatan,
pendayagunaan,
pengawasan
dan
supervisi,
pelatihan
dan
pengembangan, pengembangan karier (fungsional & struktural), penggajian, peningkatan kesejahteraan dan pemensiunan, untuk dosen/NST, laboran, pustakawan, auditor, tenaga administrasi, teknisi dan satuan pengaman; (b) Memfasilitasi dan mendayagunakan dosen-dosen yang berkiprah di lingkungan eksternal untuk dapat lebih memberikan manfaat inperatif bagi pengembangan disiplin keilmuan dan keprofesian; dan (c) Memfasilitasi dan mendayagunakan
[YBI/2010]
Page 7
para dosen/guru besar yang sudah pensiun untuk selalu berkarya dalam pengembangan riset dalam keilmuan dalam kelompok Narasumber Teknis. (3) Pengembangan standarisasi sarana-prasarana dan aset kelembagaan berbasis fungsi, melalui subprogram: (a) Pembaharuan dan penyempurnaan kelengkapan fasilitas pembelajaran yang berfokus pada kepentingan pembelajaran sivitas akademik; (b) Pengembangan saranan-prasarana dan aset berbasis income generating bagi lembaga, terutama dalam mendayagunakan ‘lembaga-lembaga bisnis universitas’ baik di lingkungan internal maupun ekternal; (c) Menyusun pedoman-pedoman dalam pengadaan, distribusi, pendayagunaan, pemeliharaan, dan pengapusan sarana-prasarana dan aset kelembagaan yang transparan dan akuntabel. (4) Pengembangan manajemen pembiayaan berbasis performance based budgetting system, melalui subprogram: (a) Mengembangkan key performance indicators (KPI) pendayagunaan angaran untuk meningkatkan manfaat sumber daya yang dianggarkan pada bidang tugas pokok dan fungsi kelembagaan; (b) Menyusun budget mapping berbasis aktivitas (cost driver) untuk setiap komponen pada setiap tingkatan manajemen universitas, termasuk sumber-sumber pembiayaan (budgeter maupun nonbudgeter); (c) Menyusun SOP alokasi, distribusi, pendayagunaan, pelaporan dan pertanggungjawaban pembiayaan universitas yang terintegrasi dengan sistem akuntansi modern. Keempat, disain perencanaan dan pengembangan akuntabilitas dan pencitraan publik dengan memprioritaskan pada upaya menyusun pedoman-pedoman hubungan internal dan eksternal organisasi universitas, terutama dengan: (1) Badan-badan normatif (internal maupun eksternal); (2) Badan-badan eksekutif (pusat maupun daerah); (3) Komunitas-komunitas alumni dan organisasi profesi; (4) Dunia industri/kerja, school sisters, asosiasi PT/LPTK, LSM, media massa (cetak dan elektronik), baik di dalam maupun luar negeri. D. Implementasi Sistem Perencanaan dalam Konteks Anggaran Universitas Siklus sistem perencanaan pada dasarnya tidak terlepas penyusunan anggaran, karena setiap target dan sasaran program yang dituangkan dalam rencana pada akhirnya harus selalu diukur dan dievaluasi, sehingga dapat diperbaiki dan ditingkatkan secara terus-menerus. Siklus tersebut dapat dilihat pada gambar 2 berikut. [YBI/2010]
Page 8
MASTER PLAN UPI Menuju Tahun 2025
Umpan Balik Kinerja
RENSTRAS UPI 2010-2015 Rencana Kerja & Anggaran Tahunan (RKAT)
PERSETUJUAN Target Kinerja
CAPAIAN KINERJA
Laporan Kinerja (LAKIP)
Permintaan Anggaran Tahunan
Kelayakan Anggaran Tahunan
Rincian Program Operasional Tahunan
Laporan Kinerja Keuangan (LPJ Keuangan)
Gambar 2 Hubungan Siklus Perencanaan dengan Anggaran
Berkenaan dengan kinerja UPI dalam format program yang telah disusun merupakan struktur yang menghubungkan antara sumber daya dengan sasaran perencanaan, dan merupakan instrumen untuk merancang, memonitor dan melaporkan pelaksanaan anggaran. Kerangka kinerja harus dimulai dari upaya menjawab “apa yang ingin diubah” (impact), kemudian “apa yang akan dicapai” (outcome) untuk mewujudkan perubahan yang diinginkan. Selanjutnya, untuk mencapai outcome diperlukan jawaban tentang “apa yang dihasilkan” (output), dan untuk menghasilkan output tersebut diperlukan jawaban tentang “apa yang akan digunakan”. Keterkaitan di antara komponen-komponen tersebut diilustrasikan pada gambar 3 berikut. Apa yang digunakan dalam bekerja
Sumber daya yang memberikan kontribusi dalam menghasilkan output
INPUT
Apa yang dikerjakan
Kegiayan menggunakan input untuk menghasilkan output yang diinginkan
KEGIATAN
Produk (barang/jasa) ahir yang dihasilkan
KELUARAN (Output)
Apa yang ingin dicapai
Manfaat yang diperoleh dalam jangka menengah sebagai hasil dari output
HASIL (Outcomes)
Apa yang ingin diubah
Hasil pembangunan yang diperoleh dari pencapaian outcomes
DAMPAK (Impact)
Apa yang dihasilkan (barang/jasa)
Gambar 3 Keterkaitan Komponen Program dengan Manajemen Kinerja
[YBI/2010]
Page 9
Berdasarkan gambar tersebut, maka dalam struktur program di lingkungan UPI, perlu pendekatan manajemen kinerja yang berorientasi pada kinerja pada unit-unit struktural dan pendekatan kinerja pada tingkatan unit-unit fungsional. Dengan demikian, struktur perencanaan kinerja akan berkenaan pula dengan: Pertama, akuntabilitas pada tingkat perencana kebijakan yang ada pada eselon strategis dan eselon koordinatif (tingkat pembantu rektor, direktorat, fakultas dan LPPM), yang berfokus pada informasi-informasi kinerja tentang: sasaran pokok (impact), kinerja fokus prioritas (outcomes), dan kinerja kegiatan prioritas (output). Artinya, sasaran pokok (impact) merupakan kinerja dari prioritas, outcomes fokus prioritas merupakan kinerja dari fokus prioritas dan output kegiatan prioritas merupakan kinerja dari kegiatan prioritas. Outcome fokus prioritas merupakan kinerja hasil yang harus dicapai oleh setiap unit utama pada tingkatan eselon strategis organisasi universitas yang terkait dengan pencapaian kinerja prioritas. Kedua, akuntabilitas pada tingkat pelaksana kebijakan yang berada pada eselon taktis (Jurusan, Program Studi, Divisi) yang berfokus pada informasi-informasi kinerja tentang: misi dan sasaran unit taktis (impact), kinerja program (outcomes) dan kinerja kegiatan (output). Artinya, misi dan sasaran unit taktis (impact) merupakan kinerja yang ingin dicapai unit taktis, outcome program merupakan kinerja program yang secara akuntabel berkaitan dengan eselon strategis pada unit organisasi unit taktis, dan output kegiatan merupakan kinerja kegiatan yang secara akuntabel berkenaan dengan eselon pelaksana pada unit taktis. Pencapaian misi dan sasaran unit taktis (impact) dipengaruhi oleh pencapaian kinerja program‐program (outcome) yang ada di dalam unit taktis, dan pencapaian kinerja program (outcome) dipengaruhi oleh pencapaian dari kinerja kegiatan‐kegiatannya (output). Dengan demikian, setiap program yang disusun harus dapat menunjukkan akuntabilitas kinerja sesuai dengan tugas pokok dan fungsi setiap unit organisasi. Perlu disadari juga bahwa setiap kegiatan yang disusun pada setiap program, merupakan bagian dari upaya pencapaian tujuan perencanaan kebijakan (policy planning) pada tingkat universitas. Kerangka pikir yang perlu dikembangkan oleh Direktorat Perencanaan dan Pengembangan UPI dalam penyusunan program akan lebih baik diturunkan berdasarkan pada referensi ilmu pengetahuan yang relevan yaitu Logic Model Theory, seperti diilustrasikan pada gambar 4.
[YBI/2010]
Page 10
PROSES PENYUSUNAN PROGRAM Langkah ke-1: Identifikasi Visi, Misi & Sasaran Strategis UPI
Langkah ke-2: Identifikasi Kinerja dan Indikator Kinerja UPI (Impact)
Langkah ke-3: Penyusunan Indikator Kinerja Program (Outcomes)
Tupoksi Eselon Strategis
Langkah ke-4: Perumusan Nama Program
TAHAP PENYUSUNAN KEGIATAN Langkah ke-6: Perumusan Nama Kegiatan
Langkah ke-7: Rekapitulasi Program, Kegiatan, dan Indikator Kinerja UK
Langkah ke-5: Penyusunan Indikator Kinerja Kegiatan (Output)
Tupoksi Eselon Pelaksana
TAHAP REKAPITULASI
Gambar 4 Proses Penyusunan Program dan Kegiatan
Merujuk gambar 4 di atas, menunjukkan bahwa kerangka pikir penyusunan program harus didasarkan pada pencapaian kinerja dampak (impact) dari tingkat perencanaan yang lebih tinggi, yaitu pencapaian prioritas pada tingkat universitas dalam rangka pencapaian visi, misi dan sasaran strategis. Sehingga, proses perencanaan dan anggaran universitas secara keseluruhan mencakup penyusunan kebijakan umum tentang rencana kerja dan anggaran (RKA) yang terdiri dari beberapa tahapan. Secara garis besar, proses perencanaan dan pengembangan program dan anggaran UPI 2010-2015 diilustrasikan pada gambar 5 berikut. RENCANA DAN PROGRAM KERJA UPI
Kebijakan Umum Anggaran Pendapatan & Belanja UPI
Prioritas & Plafon Anggaran Sementara
Rencana Kerja & Anggaran Setiap Unit Kerja (RKA-Unit Kerja)
Rancangan Peraturan Universitas Tentang Anggaran Pendapatan & Belanja Universitas
PERATURAN UNIVERSITAS
Gambar 5 Siklus Perencanaan Anggaran Universitas [YBI/2010]
Page 11
Gambar 5 menunjukkan bahwa perencanaan dan pengembangan kelembagaan UPI secara keseluruhan yang mencakup penyusunan kebijakan umum tentang rencana kerja dan anggaran (RKA) sampai dengan ditetapkannya RAPB melalui peraturan universitas. Penilaian pencapaian target kinerja program dan kegiatan UPI akan dilakukan melalui kegiatan monitoring dan evaluasi program sebagaimana ketentuan perundang-undangan yang berlaku. Kerangka monitoring dan evaluasi program dan kegiatan akan dikembangkan berdasarkan indikator dan target kinerja, desain serta pelaksanaan program dan kegiatan yang disusun oleh masing-masing unit kerja pada setiap tingkatan manajemen. Berkenaan dengan konteks perencanaan dan pengembangan kelembagaan UPI masa bakti kepemimpinan 2010-2015 perlu dikembangkan: (1) Pendekatan dalam bentuk kegiatan yang berorientasi pada keluaran (output), sehingga terlihat jelas keterkaitan dengan hasil (outcome) yang diharapkan; (2) Program yang dilaksanakan harus berdasarkan pembagian kerja dan indikator yang jelas sehingga dapat diukur pencapaian dan akuntabilitas kinerjanya; (3) Pendefinisian program perlu dijelaskan dengan tepat sesuai dengan sasaran output, outcomes atau impact, sehingga dapat dijelaskan oleh pencapaian kinerja kegiatan‐kegiatannya; (4) Program harus terkait secara langsung dengan kegiatan-kegiatan, sehingga setiap keluaran dari kegiatan tersebut dapat berkontribusi secara langsung terhadap pencapaian sasaran program; (5) Biaya pengelolaan administrasi (overhead cost) harus berada pada program‐program yang sejenis sehingga mudah untuk diukur besaran biaya pengelolaan administrasi dari setiap unit kerja. Dengan demikian, perencanaan dan pengembangan program yang bersifat generic tidak dilakukan oleh unit teknis yang melakukan pelayanan eksternal kepada masyarakat. Begitu pula, pendefinisian tingkat kinerja program yang ditetapkan pada tataran dampak (impact), perlu lebih ditekankan dalam tataran hasil (outcome) sehingga mudah untuk dijelaskan oleh pencapaian kinerja kegiatan‐kegiatannya (output). Kejelasan pendefinisian pada setiap komponen input, proses, output, outcomes dan impact pada setiap program diperlukan untuk memudahkan proses pengukuran efektivitas pendanaan bagi pelaksanaan program‐program yang bersifat pelayanan langsung, dikarenakan biaya pengelolaan administrasi dipisah dengan biaya untuk menghasilkan barang dan jasa. [YBI/2010]
Page 12
E. Kesimpulan dan Saran Di ahir tulisan ini, ingin ditegaskan kembali bahwa menata sistem perencanaan dan pengembangan kelembagaan UPI berbasis kinerja, merupakan perwujudan dari pelaksanaan tiga prinsip perumusan program yang terpadu dengan sistem manajemen keuangan publik (public financial management), yaitu: Pertama, kerangka kebijakan fiskal jangka menengah (medium term fiscal framework), yaitu pendekatan penyusunan prakiraan resource envelope (ketersediaan anggaran) dalam jangka menengah yang sesuai dengan tujuan untuk menjaga kesinambungan fiskal (fiscal sustainability) yang dilaksanakan secara konsisten (aggregate fiscal disciplin); Kedua, alokasi pada prioritas untuk mencapai manfaat yang terbesar dari dana yang terbatas (allocative efficiency) yaitu melalui penerapan kerangka pengeluaran jangka menengah (medium term expenditure framework) yang terdiri dari penerapan prakiraan maju (forward estimates), anggaran berbasis kinerja (performance based budgeting), dan anggaran terpadu (unified budget); Forward estimates ialah perhitungan kebutuhan dana untuk tahun anggaran berikutnya dari tahun yang direncanakan guna memastikan kesinambungan program dan kegiatan yang telah disetujui dan menjadi dasar penyusunan anggaran tahun berikutnya; Ketiga, efisiensi dalam pelaksanaan dengan meminimalkan biaya untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan (technical and operational efficiency). Perencanaan dan penganggaran seperti itu masih perlu disempurnakan dalam sistem perencanaan UPI, terutama dalam: (1) Penggunaan resource envelope sebagai landasan penyusunan RKA baik dalam Renstra maupun dalam RKAT; dan (2) Kegiatan dan indikator kinerja program sebagai alat ukur efektivitas pencapaian sasaran pelaksanaan tupoksi, efisiensi belanja, dan akuntabilitas kinerja pada setiap unit kerja. Oleh karena itu, dalam konteks mendukung visi leading and outsanding university, UPI sudah saatnya memiliki grand design sistem perencanaan dan pengembangan kelembagaan berbasis kinerja yang diwujudkan dalam kerangka pengeluaran jangka menengah (KPJM), anggaran berbasis kinerja, dan anggaran terpadu. Di samping keempat prinsip tersebut, sistem perencanaan dan pengembangan kelembagaan UPI bukan hanya sekedar menyesuaikan diri dengan UU.No.14/2005 tentang Guru dan Dosen, namun harus pula mengapresiasi amanat UU.No.18/1999 tentang Jasa Konstruksi. Dalam konteks ini pun, UPI sebagai LPTK perlu segera
[YBI/2010]
Page 13
mengantisipasinya dalam bentuk UPI-Qualification Framework (Kerangka Kualifikasi UPI), sehingga lulusan-lulusan program studi di UPI yang relevan dengan amanat kedua undang-undang tersebut. Terdapat dua pilihan pendekatan dalam perencanaan dan pengembangan kelembagaan UPI, yaitu pendekatan berbasis pada prinsip policy planning dan pendekatan berbasis pada prinsip akuntabilitas kinerja organisasi. Pendekatan policy planning akan mempertegas keterkaitan antara program dan kegiatan dengan upaya pencapaian tujuan dan sasaran UPI sesuai dengan platform Rektor terpilih. Namun, penyusunannya akan dilakukan melalui proses teknokratis (dipersiapkan oleh jajaran birokrasi universitas) yang kemudian disesuaikan dengan proses politis dengan menterjemahkan visi dan misi (platform) Rektor terpilih. Sedangkan pendekatan terhadap kinerja organisasi lebih ditekankan pada penataan struktur rencana dan program serta anggaran. Pendekatan ini akan lebih mempertegas keterkaitan antara tupoksi universitas (struktur organisasi) dengan struktur program dan kegiatan (struktur anggaran). Kedua prinsip ini sama-sama ditujukan untuk meningkatkan keterkaitan antara pendanaan dengan akuntabilitas kinerja, baik pada tingkat eselon strategis maupun pada tingkatan eselon pelaksana. Namun demikian, untuk efektivitas kinerja sistem perencanaan dan pengembangan kelembagaan masih memerlukan perangkat pengendalian dan evaluasi implementasi sistem yang didukung oleh: (1) Akurasi data, kejelasan asumsi-asumsi strategis dan performa indikator pencapaian tujuan dari setiap butir program tahunan dan lima tahunan secara terperinci untuk setiap bidang garapan kelembagaan; (2) Kejelasan perangkat sistem evaluasi dan monitoring dalam pelaksanaan setiap butir program; (3) Dukungan SDM yang handal, sumber-sumber pendanaan dan fasilitas untuk implementasi setiap butir program; (4) Perhatian penuh dari Rektor dan unsur para Pembantu Rektor, civitas akademik dan stakeholders pendidikan dalam melaksanakan dan mengawasi pelaksanaan setiap butir program dan anggaran yang telah ditetapkan. F. Pustaka Acuan Blocher; Cokins Chen & Lin, (1999). Cost Management: A strategic Emphasis, NY: McGraw-Hill Co. Irianto, Yoyon Bahtiar. (2009). “Perencanaan Pendidikan Tingkat Kabupaten/Kota: Studi Evaluatif tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Pendidikan di Kabupaten Bandung Menuju 2025”, Disertasi, Bandung: SPS-UPI. [YBI/2010]
Page 14
-------- (2009). “Rancang-bangun Evaluasi Staf Berbasis Kinerja”, Makalah, Lokakarya Pengembangan Model Instrumen Evaluasi Kinerja Perwira Siswa (Pasis) SESKO-AU, Lembang, Bandung: 12 Oktober 2009. -------- (2009). “Paradigma Perencanaan Pendidikan dalam Konteks Penyusunan Program, Kegiatan dan Anggaran Pembangunan Nasional”, Draf Kertas Kerja, Lokakarya Restrukturisasi Program dan Kegiatan Kementrian Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Bappenas & Departemen Keuangan RI, Jakarta: 4-8 Mei 2009. -------- (2010). “Menataulang Jati Diri UPI Menuju Peradaban ‘Leading & Outstanding University”, Kertas Kerja, Pemilihan Bakal Calon Rektor UPI 2020-2015, UPI Bandung, 2 Juni 2010. Johnson, L. S. dan C. S. Rush. (1995). Reinventing The University: Managing and Financing Institutions of Higher Education, Published by John Wiley & Sons, Inc. Kementrian Pendidikan Nasional. (2010), Rencana Strategis Departemen Pendidikan Nasional Tahun 2010-2014: Rancangan RPJMN tahun 2010-2014, Jakarta: Biro Perencanaan Setjen Kemendiknas. Majelis Wali Amanat Universitas Pendidikan Indonesia, (2010), Laporan Kinerja Majelis Wali Amanat Universitas Pendidikan Indonesia Periode 2005-2010. PP.No.21/2004 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian/Lembaga. PP.No.6/2005 tentang Status Universitas Pendidikan Indonesia Menjadi BHMN. PP.No.39/2006 tentang Tata Cara Pengendalian dan Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan. PP.No.40/2006 tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Pembangunan Nasional. Scott, Cynthia D.; Dennis T. Jaffe; Glenn R. Tobe. (1993). Organizational Vision, Values and Mission, Menlo Park California: Crisp Publications, Inc. Universitas Pendidikan Indonesia, (2009), Laporan Tahunan Universitas Pendidikan Indonesia Badan Hukum Milik Negara (BHMN) Tahun 2009. UU.No.18/1999 tentang Jasa Konstruksi. UU.No.17/2003 tentang Keuangan Negara. UU.No.20/2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional. UU.No.25/2004 tentang Sistem Perencananan Pembangunan Nasional (SPPN). UU.No.14/2005 Tentang Guru dan Dosen Wahyudin, Dinn; Yoyon Bahtiar Irianto, Deny Darmawan. (2009). “Model Pendidikan Tenaga Pendidik dan Kependidikan”, Laporan Penelitian, Bandung: LPPM UPI.
[YBI/2010]
Page 15
