Megatrends, talentbeheer en andere ontwikkelingen in de bestuurskamer n.a.v. RNCI-forum - donderdag 13 juni 2013, Kasteel Diepensteyn, Steenhuffel

RNCINEWS Semestrieel tijdschrift van het Remuneration and Nomination Committee Institute editie 1 I jaargang 3 I najaar 2013

Franky Depickere

Eric Domb

Jean Stéphenne

Rudy Thomaes

Interview met de nieuwe voorzitter van de RNCI-adviesraad

Gérer un jardin clos dans un monde ouvert

Le Chef d’entreprise décide et écoute

Besturen levert een veelheid aan indrukken en interacties op

Megatrends, talentbeheer en andere ontwikkelingen in de bestuurskamer n.a.v. RNCI-forum - donderdag 13 juni 2013, Kasteel Diepensteyn, Steenhuffel

Vers une gouvernance exemplaire : quels modèles pour les PME ? à l’occasion du Forum RNCI - le jeudi 30 mai 2013 à Namur

colofon

inhoudstafel table des matières

RNCI News is een realisatie van het Remuneration and Nomination Committee Institute, met de steun van Corgo, member of Acerta (www.corgo.be).



Hoofdredacteur Philip Verhaeghe - [email protected] RNCI-adviesraad Willem Cramer Astrid De Lathauwer Jan De Moor Jean-Pierre Depaemelaere Franky Depickere Alex Joos Karel Plasman Philip Verhaeghe Wim Voordeckers

Voorwoord - Avant-propos De redactie - La rédaction

03

Besturen levert een veelheid aan indrukken en interacties op Rudi Thomaes over megatrends, bestuurstalent en remuneraties

04

Welke toekomst voor HR in de bestuurskamer? Luk Smeyers wil HR meer analytisch laten denken

06

HR-Analytics in de praktijk Astrid De Lathauwer over performantieindicatoren en scorecards



08

Gezond boerenverstand lost al heel veel op Franky Depickere is de nieuwe voorzitter van de RNCI-adviesraad

09

Sfeerverslag donderdag 13 juni 2013, Kasteel Diepensteyn, Steenhuffel

12

016 24 62 04

Reportage photo jeudi 30 mai, Cercle de Wallonie, Namur

13

Fotografie Carlo Verfaille

Quelle bonne gouvernance dans l’entreprise familiale ? Les idées pratiques de Bernard Thuysbaert

14

Vormgeving Acerta Marketing

La longue route vers une bonne gouvernance Témoignages et avis de quatre entrepreneurs

16

Abonneren RNCI News verschijnt 2 keer per jaar. U kunt zich gratis abonneren op www.rnci.be. RNCI News is een uitgave van Acerta, Buro & Design Center, Heizel Esplanade PB 65, 1020 Brussel.

Le Chef d’entreprise décide et écoute Les conseils du baron Jean Stéphenne

18

Gérer un jardin clos dans un monde ouvert Eric Domb préside le conseil d’avis RNCI

20

Eerder verschenen “Ons beraad over meer vrouwen in de raad” “Evolueren naar een effectieve evaluatie van de raad van bestuur” “Strategie, leiderschap en alerte bestuurders” “Op weg... naar professionalisme in familiebedrijven ...naar rendabele investeringen in talent.”

Vijf jaar RNCI in vogelvlucht Noël Devisch beëindigt zijn mandaat

22

Coördinatie & marketing Catherine Lagrou - [email protected]

Verantwoordelijke uitgever Karel Plasman Diestsepoort 1 3000 Leuven © Schriftelijke toestemming van de hoofdredacteur is vereist voor eventuele overname van tekst- en beeldmateriaal uit deze publicatie.

Voorwoord Avant-propos Beste lezer Sinds het eerste RNCI-forum op 28 mei 2008 in het kasteel van Ruisbroek zijn intussen vijf jaar verstreken: een boeiende periode waarin we tijdens onze dertien evenementen verscheidene actuele en strategische thema’s aansneden. De verslagen van deze sessies vindt u nog steeds op onze website www.rnci.be . Op 13 juni 2013 organiseerden we onze eerste lustrumbijeenkomst. Voor Noël Devisch een mooie aanleiding om afscheid te nemen als voorzitter van de Adviesraad. Wij zijn Noël zeer erkentelijk voor zijn voorzitterschap en actieve inzet bij de ontwikkeling van het Remuneration and Nomination Committee Institute. De sessie van juni was vooral een globale toekomstverkenning met een HR-toets: Welke megatrends komen op ons af en hoe kan de strategische HR-materie meer beleidsaandacht krijgen? De uiteenzettingen van Rudi Thomaes, Luc Smeyers en Astrid De Lathauwer vindt u samengevat terug vanaf pagina 4. Op pagina 9 van deze vijfde RNCI-News maken we nader kennis met Franky Depickere, voorzitter van CERA en bestuurder van diverse vennootschappen. Hij volgt Noël Devisch op en zal voortaan de RNCI-adviesraad voorzitten en de Nederlandstalige fora leiden. We zwaaien Noël dankbaar uit op pagina 22 en 23. Het volgende forum in het kasteel van Diepensteyn handelt over de goede werking en samenstelling van het remuneratiecomité na de governancewet van 6 april 2010.

Cher lecteur, Dans ce RNCI News, nous souhaitons pour la première fois officiellement la bienvenue à nos lecteurs francophones. En effet, après avoir longtemps pesé le pour et le contre, Acerta et Corgo ont jugé opportun de lancer une action séparée pour la partie francophone de Bruxelles et la Wallonie. Lors de l’événement de lancement qui a eu lieu le 30 mai, plus de 50 participants ont découvert notre programme et notre vision passionnants, ainsi que des témoignages sur l’application d’une bonne administration dans les entreprises familiales. Après une introduction de Bernard Thuysbaert, les participants ont assisté à une réunion-débat impressionnante sous la direction de Serge Peffer, accompagné de 4 entrepreneurs (Brigitte Borremans, Michel Foucart, Dominique Jozeau et Pierre Portier). Ensuite, Jean Stéphenne exposa de manière improvisée ses opinions et commentaires. Vous trouverez l’aperçu des discours et des témoignages en pages 14 à 19. En page 20, nous faisons connaissance avec Eric Domb, président et administrateur délégué de Pairi Daiza. Il a accepté de devenir le premier président du comité consultatif francophone. Ce comité consultatif, qui se réunit sous sa présidence afin d’évaluer les événements et d’établir le thème et les orateurs du prochain événement, est composé d’Astrid De Lathauwer, Charles Delloye, Philippe Depaepe, Michel De Wolf, Serge Peffer, Paul Struman et Philip Verhaeghe.

De redactie / La rédaction

03

Besturen levert een veelheid aan indrukken en interacties op Rudi Thomaes over megatrends, bestuurstalent en remuneraties Ons RNCI-forum ving aan met een getuigenis van (inmiddels baron) Rudi Thomaes, de voormalige gedelegeerd bestuurder van het VBO en naar eigen zeggen ook een “junior” in de bestuurskamer. Inderdaad, Rudi Thomaes legt zich sinds kort toe op het besturen van ondernemingen. Hij is ondermeer secretaris-generaal van ICC België, ex-voorzitter van Healthcare Belgium, bestuurder bij Umicore en bij Armonea en voorzitter van Restore nv. Recent werd hij ook de nieuwe voorzitter van de Beheersmaatschappij Antwerpen Mobiel. “Externe bestuurders zijn goed geplaatst om voor hun ondernemingen mee de belangrijke megatrends te identificeren. Met de nodige afstand van het dagelijkse management kunnen zij zich uitgebreid informeren, nieuwe verbanden leggen, nieuwe combinaties bedenken, externe contacten aanhalen, nieuwe talenten opsporen…”

Megatrends: mega uitdagingen

“De bestuurlijke theorie is een soort eenheidsworst, maar in de realiteit kleuren de boardrooms alle tinten.”

Drie trends waar hij mee geconfronteerd wordt in de vennootschappen waarin hij actief is, wou hij even nader toelichten: de vergrijzing, de verstedelijking en het belang van duurzaamheid. De boodschap was meteen duidelijk: elke trend, elke maatschappelijke uitdaging schept meteen ook nieuwe opportuniteiten voor alerte ondernemers. Ook in België blijft de bevolking groeien. Maar staan we er ook voldoende bij stil dat het aantal 65-plussers en +80-jarigen enorm zal toenemen? Het Planbureau leert ons bijv. dat de index van het aantal personen van 85 en ouder in het jaar 2060 (met als basis 100 in het jaar 2010) 319 zal bedragen!

“Externe bestuurders zijn goed geplaatst om voor hun ondernemingen mee de belangrijke megatrends te identificeren.”

04

Men hoort het niet graag maar… Vlaanderen wordt één grote stad: in 2050 zal de helft van het Vlaams grondgebied “volgebouwd” zijn. De grote steden uit de zgn. Vlaamse Ruit (Brussel – Gent – Antwerpen – Leuven) zullen op termijn in elkaar overlopen. “We moeten ons daar met zijn allen op voorbereiden op een serene en intelligente wijze. Laat ons ver weg blijven van dogma’s en egelstellingen…”

Om nog van de klimaatverandering te zwijgen. Het gaat nog steeds de slechte kant uit met de CO2-uitstoot. Prioriteit nummer één is minder verbruiken door een grotere energie-efficiëntie. Daarenboven moeten we blijven investeren in smart grids en hernieuwbare energie. Ook luchtvervuiling kan het functioneren van een gemeenschap ontwrichten: in China wordt de aanpak van het smogprobleem boven Beijing een politieke nachtmerrie. De oplossing ligt echter niet op het stedelijk niveau maar in een normering die minstens voor een heel continent wordt vastgelegd. En wie zegt ‘normen’ zegt ook business voor de industrieel die ver vooruit kijkt en op tijd de technische oplossing in zijn productportfolio beschikbaar heeft. Europa is echter doorgaans sterker in de technische normering dan in de commerciële exploitatie ervan. De jobs zitten nochtans in dit laatste. Dat zijn de métiers van morgen die de ambachten en routineklussen van gisteren moeten doen vergeten. Ook bestuurders hebben in dat strategisch proces hun rol te spelen.

Rudi Thomaes blijft er rotsvast van overtuigd dat onze bedrijven met goede technologische innovaties gepast kunnen inspelen op deze uitdagende megatrends. Hij geeft ons enkele krachtige illustraties: • Een niche waarin wij veel kennis hebben verworven zijn de managementservices en -software in de ouderlingenzorg. Ook bij ons zijn er privéspelers actief: zij kunnen en willen exporteren en internationaliseren. De vergrijzing biedt dus ook een opportuniteit voor de groeiende vraag in veel landen. • Luchtkwaliteit, geluidsdemping en afvalverwerking zijn sleutelingrediënten van leefbare steden. Dat diezelfde steden blijven groeien, ook economisch, mag op zich geen probleem zijn. Ecologie en economie kunnen samensporen door technologische innovatie. Autocatalysatoren of elektrische auto’s zijn daar mooie voorbeelden van. • Meer groene energie is een blijvende trend. Maar de volatiliteit van het energieaanbod vergt ook een verstandige sturing van de vraag en een efficiënte opslag. • In grootstedelijke gebieden waar de wegen dicht slibben zijn er kansen te over voor intelligente verkeerssturing en een daaraan gekoppelde verkeersfiscaliteit. Een vette kluif voor de ICT-sector. Thomaes roept alle bestuurders op om zich met veel interesse te blijven verdiepen in de nieuwe (mega)trends die op ons afkomen.

Besturen op maat Als relatieve nieuweling in diverse raden van bestuur heeft Thomaes nog een frisse kijk op deugdelijk bestuur. In zijn tweede deel gaf hij zijn publiek graag enkele nuchtere overpeinzingen mee: “De bestuurlijke theorie is een soort eenheidsworst, maar in de realiteit kleuren de boardrooms alle tinten. ‘One size doesn’t fit all’: elke raad van bestuur is écht anders. Een meervoudig bestuurder wordt dan wel voor een speciale opgave geplaatst: Hij moet enerzijds steeds authentiek zijn en zichzelf blijven maar hij moet zich anderzijds telkens wat aanpassen.” Een starter is geen familiebedrijf, een familiebedrijf is geen overheidsbedrijf enz… Voor de vier types ondernemingen die hij mee bestuurt lijstte hij daarom een aantal van zijn eigen aandachtspunten op voor zijn collega-bestuurders: “De toegevoegde waarde of mogelijke input van een bestuurder is er immers telkens anders.” Starters Starters zijn per definitie innovatief, ja zelfs geniaal. Maar ze moeten ook snel doorgroeien of internationaliseren. Bestuurders kunnen hen helpen bij het ‘opschalen van het genie’. Starters mogen zeker enthousiast zijn maar ze mogen niet te veel beloven. Het devies “Undercommit and overperform” is op hen zeker van toepassing. Intellectuele eigendom moet vanaf dag één professioneel aangepakt worden: een slimme exploitatie van de intellectuele eigendom is een must. Wat kan een bestuurder hier speciaal aanbrengen? Vooreerst zijn netwerk, reputatie en visibiliteit. Maar ook zijn kennis van subsidieregelingen en andere bestaande kanalen voor overheidssteun en bestuurlijke discipline.

Familiale bedrijven Thomaes gelooft sterk in het extra potentieel van het familiaal aandeelhouder-schap: familiebedrijven die over voldoende kapitaal beschikken kunnen heel snel, flexibel en succesvol werken! Een bestuurder moet hier voortdurend aandacht besteden aan alles wat de reputatie van de familieleden kan bedreigen: met hun onderneming leggen zij immers ook hun reputatie mee in de weegschaal. Hij moet permanent mee op zoek gaan naar het juiste talent, binnen en buiten de familie, om de groei te helpen ondersteunen. En dit alles in een sfeer van een groot onderling vertrouwen. Hun grootste toegevoegde waarde vind je meestal in hun hulp bij de internationalisering, de interactie met de verschillende overheden en als ervaren klankbord voor uiteenlopende vragen. Dit veronderstelt uiteraard dat de bestuurder ook buiten de vergaderingen telefonisch of fysisch vlot bereikbaar is. Multinationale of beursgenoteerde ondernemingen Hier wordt veel zorg besteed aan het helpen vinden van de juiste transparantie, intern en extern en het verzekeren van het meest geschikte talent in de topposities. De minderheidsaandeelhouders en de stakeholders in het algemeen hebben immers ook hun rechten. Als extern bestuurder moet je zeker tijd en aandacht besteden aan het aantrekken, behouden en ontwikkelen van het toptalent. En blijf ook die eeuwige kritische vraag stellen: “Heeft het bedrijf nog voldoende voorsprong? Hoe sterk is zijn ‘unique selling proposition’? In welke branches staat het echt sterk?”

Dergelijke raden van bestuur zijn vaak zeer internationaal samengesteld. Dat vergt extra inspanningen om er toch een team van te maken. Hier is de helikoptervisie of de zogenaamde ‘out of the box view’ van de bestuurder zeer waardevol. Al vergt het natuurlijk wel wat moed om te durven tussenkomen als je ziet dat bepaalde managementprocessen of matrixen niet goed functioneren. Overheidsbedrijven Meer dan ooit heeft een overheidsonderneming daadkracht nodig: het publieke aandeelhouderschap of het reglementair kader mag niet verlammend werken. De motivatie en de (beroeps)fierheid van het personeel vallen dikwijls erg op en wel in de positieve zin: dat is een troef. Maar daar is permanent werk aan. De bestuurder, en zeker de voorzitter, moet de motivatie en de dynamiek mee helpen op peil houden. Als bestuurder kan je “rustige vastheid” binnenbrengen en geloofwaardigheid helpen opbouwen. Je moet er wel goed kunnen omgaan met al dan niet politieke weerstanden of oppositie en die ook leren relativeren.

Interacties rond HR Tenslotte haakte Rudi Thomaes nog even dieper in op het thema van ons forum. Vanuit zijn ervaring bij ondermeer de raad van bestuur van Umicore beantwoordde hij in telegramstijl twee cruciale vragen. Wat verwacht het Remuneratiecomité van het HR-departement? • Intensieve zorg voor de talentpipeline van de onderneming • Een ernstige successieplanning voor de topfuncties • De uitvoering van de ondernemingsstrategie in het domein van de human resources (in de ruime zin) • Aanbreng van alle nuttige data en goede bestuurspraktijken in verband met de remuneratie van de bedrijfsleiding • Klankbord voor optimale samenstelling en het goede functioneren van de raad van bestuur • Algemene ondersteuning voor het functioneren van het Remuneratiecomité Wat mag het HR-departement op zijn beurt van het Remuneratiecomité verwachten? • Een klankbord voor de grote HR vraagstukken (bv diversiteit) en voor het bepalen van de beleidsprioriteiten • Veel aandacht voor talent management en successieplanning • Valideren van HR-projecten die gericht zijn op de managementopvolging • Grondige reflectie over de belangrijke benoemingen • Bespreking en goedkeuring van de remuneratie van de bedrijfsleiding • Bespreking en goedkeuring van aandelenoptieplannen

05

Welke toekomst voor HR in de bestuurskamer? Luk Smeyers roept bestuurders op om HR meer analytisch te laten denken

De zaakvoerder van iNostix had niet veel tijd gekregen voor zijn verhaal. Hij kwam dus meteen tot de essentie: “Dankzij HR Analytics kunnen we op een statistisch betrouwbare wijze signaleren wie goed zal presteren, wie nog zal groeien, wie aan boord blijft, wie zal vertrekken…” Anders gezegd: Met behulp van innovatieve technieken en wetenschappelijke analyses meet iNostix de impact van HR-investeringen op de business.

Impact Smeyers illustreerde deze kernboodschap met een anekdote. Als personeelsdirecteur bij Nielsen moest hij eens bij zijn nieuwe Amerikaanse CEO rapporteren over de verkoopsopleiding die hij voor 1.500 Europese consultants georganiseerd had. Zijn CEO was evenwel niet onder de indruk van de ‘mooie’ realisatie dat iedereen gemiddeld 8 uur training had kunnen volgen. Zijn enige vraag was: “Wat was de business-impact van die training?” Luk Smeyers stond met zijn mond vol tanden. Deze ene botte vraag bleek echter een wake-up call van jewelste… Waarom kan het HR-departement dergelijke vragen haast nooit beantwoorden? Waarom is er zo weinig analytische focus in HR? Want dat is hier de hamvraag! Een onderzoek van de Society for Human Resources Management bij 2.000 Amerikaanse CEO’s suggereert het volgende: De grootste hinderpaal voor HR-departementen om waarde toe te voegen is hun onvermogen om de impact van investeringen in het menselijk kapitaal in kaart te brengen. “Laat dit probleem de belangrijkste boodschap zijn van deze uiteenzetting!” voegde Luk Smeyers er meteen aan toe.

ware tegen de muur. Het HR departement beschikt over veel gegevens en data maar slaagt er nauwelijks in causale of correlerende verbanden te leggen of voorspellende analyses (what-if scenario’s) te maken. HR zou dringend van zijn ‘beschrijvende analyses’ moeten evolueren naar ‘voorspellende analyses’.” Maar zo ver zijn we nog niet. Een recente tweet van professor Paul Boselie illustreert zijn punt: De HR functie is nog steeds te veel gefocust op HR-praktijken en HR-instrumenten in plaats van op resultaten.

“De grootste hinderpaal voor HR-departementen om waarde toe te voegen is hun onvermogen om de impact van investeringen in het menselijk kapitaal in kaart te brengen.”

De muur Om dit te illustreren verwees hij even naar de uiteenzetting van specialist John Boudreau op het Acerta ROIT-Congres van 2012. (Dit kwam ook in het vorig nummer van RNCI News aan bod.) “HR loopt als het

06

Smeyers vindt het bijvoorbeeld doodjammer dat de HR-verantwoordelijken die instaan voor werving en selectie achteraf nauwelijks nog controleren wat het succes

Luk Smeyers: “De toekomst van HR Analytics is niet zo zeer een technische maar vooral een mentale kwestie!“ was van hun ‘aanwervingen’. Hoe lang zijn die mensen gebleven? Hoe evolueren ze in hun job? Beantwoorden ze aan de verwachtingen? Leveren ze de juiste bijdrage aan de organisatie? Data analyseren Vele HR departementen beschikken nog niet over de noodzakelijke HR Intelligence. Ondanks de toename van gebruiksvriendelijke software maken ze geen impactanalyses en hebben ze nog niet geleerd om data te interpreteren. Ze blijven focussen op ‘tracking’ achteraf. Ze missen de nodige expertise om met technieken als performantie-analyse, risicoanalyse, scenariodenken en predictieve modellen om te gaan. Er bestaat misschien ook een cultureel

bepaalde afkeer van het Angelsaksisch denken rond segmenteren, clusteren, differentiëren en optimaliseren. Hier bij ons heerst het homogeen en collectief denken. Maar Smeyers signaleerde toch twee schuchtere nieuwe ontwikkelingen. Een eerste trend houdt in dat meer ondernemingen beginnen in te zien dat ze hun HR-data kunnen koppelen aan hun business. Dat levert ratio’s op als de impact van personeelsverloop op de omzet, de impact van veiligheidsinvesteringen op de arbeidsongevallen en dergelijke. Bij Nielsen gebruikte Luk Smeyers bijvoorbeeld deze drie eenvoudige boordtabellen: • De invloed van het personeelsverloop van de verkopers op de klantentevredenheid. • De invloed van het terugdringen van het absenteïsme op de productiviteit. • De invloed van training in klantendienst op het klantenverloop. • Concrete vragen om toch even als bestuurder over na te denken... Een tweede trend gaat nog verder: datamining. Laat de computer het werk doen! HR beschikt over een schat aan data. U kunt daar software op loslaten om naar causale relaties en correlaties te zoeken. Diverse recente artikelen in Amerikaanse topmagazines tonen dat deze discipline snel aan het evolueren is. Met sprekende covertitels als “The next big thing in Big Data: people Analytics” of “How Google is using people Analytics to completely reinvent HR”. Maar in Europa is daar nog bitter weinig over te lezen. iNostix levert dan maar zelf inspanningen om er vooral in Nederlandse vakbladen over te schrijven. Google doet het Het veertigkoppige HR-Analytics team van Google krijgt om en bij de tweehonderd uitnodigingen per maand om ergens op een conferentie te gaan spreken. Toen Smeyers na jaren bemiddelen met een Google HR-kaderlid concrete afspraken kon maken over de inhoud van diens uiteenzetting ving bij bot over de illustratie van de concrete Google-aanpak in HR Analytics: “HR is bij ons een ‘competitive advantage’. Wij communiceren daar niet over.”

Het HR team van Google is nu totaal atypisch samengesteld omdat er verschillende dataspecialisten en statistici in zitten. 1/3 van het HR-team is geselecteerd op basis van analytische vaardigheden. Want via HR Analytics meten ze namelijk constant de impact van alles wat ze doen. Honkbal Luk Smeyers verwijst graag naar de film “Moneyball” met Brad Pitt in de hoofdrol. Pitt speelt er Billy Beane, de manager van het honkbalteam van Oakland Athletics. Zijn spectaculaire successen waren gebaseerd op een doorgedreven statistische analyse van spelersdata. Moneyball heeft voor elke HR verantwoordelijke (of bij uitbreiding: voor elke bestuurder met interesse voor HR) een duidelijke boodschap: Dankzij een goed gebruik van statistieken kunt u aan elke functiecategorie en aan elk persoonskenmerk een bepaalde waarschijnlijkheid koppelen: bvb de waarschijnlijkheid om te slagen, om te blijven enz.

“De HR functie is nog steeds te veel gefocust op HR-praktijken en HR-instrumenten in plaats van op resultaten.”

van de verschillende teamleden. Maar de film gaat ook over de vele weerstanden die men hierbij moet overwinnen. Deze Billy Beane spreekt nu trouwens ook regelmatig voor ondernemingen en HR-specialisten. Smeyers eindigde zijn verhaal met een case study van een concreet project over een verkoopsteam. Door datamining toe te passen op een reeks variabelen kon hij een betekenisvolle correlatiematrix samenstellen, een regressieanalyse uitvoeren en dan wijze beleidsbeslissingen op baseren. Waarschuwingen Het maatschappelijk draagvlak voor HR Analytics is in Vlaanderen nog niet zo groot als in Nederland of in de Angelsaksische wereld. Bovendien bent u bedreigend voor de categorie die verantwoordelijk is voor de minder goede resultaten als u meer inzicht verschaft in bepaalde oorzakelijke verbanden! Ook in de toepassing blijkt Analytics nog vaak onvoldoende strategisch verankerd, worden er onduidelijke hypothesen geformuleerd of vertrekt men van gebrekkige data(systemen).

Luk Smeyers sloot af met vier concrete tips voor bestuurders: • Besef dat HR topics ook een reële impact op de business kunnen hebben • Daag het management uit om ‘achter de muur’ te gaan kijken • Streef naar een divers samengesteld en polyvalent HR-team

De film biedt dus een perfecte illustratie van wat u kunt bereiken met “wetenschappelijk onderbouwde analyses” en statistische research naar de performantiekenmerken



• Weet dat er eerst enkele weerstanden overwonnen moeten worden

07

“Een goede human capital governance levert wel degelijk een concurrentievoordeel op!”

HR-Analytics in de praktijk Met performantieindicatoren en scorecards naar de raad van bestuur

Astrid De Lathauwer, Algemeen Directeur Acerta Consult

Sla er de steeds strenger wordende vennootschapswetgeving maar op na. Je zou kunnen denken dat de wetgever het thema ‘human resources’ beperkt tot het remuneratiebeleid van het topmanagement, het plafonneren van de bonussen en de transparantie van de bestuurdersvergoedingen. Je zou kunnen concluderen dat bestuurders helemaal niet met personeelsaangelegenheden moeten bezig zijn... Niets is minder waar natuurlijk. Astrid De Lathauwer die zelf bestuurder is in een beursgenoteerde onderneming, vroeg zich als laatste spreker luidop af hoe bestuurders vandaag met HR kunnen omgaan. En hoe ver ze daarin moeten of kunnen gaan. Top tien De managing director van Acerta Consult verwees eerst naar Med Jones die voor het International Institute of Management een lijst publiceerde met de top tien van de vragen die elke Raad van bestuur aan zijn CEO moet stellen. Slechts één daarvan (Wat zijn onze kerncompetenties? Hoe kunnen we die verbeteren?) verwijst expliciet naar het HR-vakjargon. Maar als je het lijstje aandachtiger overloopt merk je dat er maar liefst acht van de tien vragen naar menselijk kapitaal in de ruime zin verwijzen. Het gaat immers over sterkten en zwakten, over risico’s, doelstellingen, competitiviteit en bestuurlijke controle. Dat het management daar in de eerste plaats mee begaan moet zijn bleek ook uit een ander lijstje dat Med Jones redigeerde: welke zijn de top tien vragen die elke CEO aan zijn managementteam moet stellen? Daar zie je veel vragen met een sterke of lichtere HR-component.

Human Capital ROI analyse verfijnt de focus van de Raad van Bestuur tot de juiste metrics

Welke maatregelen zijn relevant voor de Raad om op te volgen ?

Kaderen Het HR thema wordt dus qua belang zeker niet onderschat. Maar hoe breng je dat in hemelsnaam allemaal te berde in een controlerende raad van bestuur die maar enkele keren per jaar samenkomt? Hoe kan je het HR-thema op het hoogste beleidsniveau opvolgen? “Eigenlijk hebben de bestuurders eerst en vooral een referentiekader nodig zodat ze goed kunnen begrijpen wat ze monitoren” stelde Astrid De Lathauwer. Een degelijke performantie-indicator om het human capital beleid op te volgen is de EBIT op personeelskost x 100. Want dan zie je via de productiviteit de Return on investment van het ingezet menselijk kapitaal. Deze biedt een - weliswaar nog ruw - meetinstrument om uw onderneming met sectorgenoten te vergelijken en om interne evoluties in de tijd op te volgen. Maar je moet dit nog verder verfijnen met concrete ROI analyses om de focus van de Raad van bestuur op de juiste ‘metrics’ te richten.

08

Aanpakken Een goede scorecard voor human capital governance bevat vier kwadranten om de initiatieven op HR-vlak van het management permanent op te volgen: 1. De ontwikkeling van een goede organisatiestructuur en een bijhorend sociaal stabiel klimaat 2. De zorg voor de bedrijfscultuur en het engagement van de medewerkers 3. De programma’s om de nodige competenties te ontwikkelen 4. Het remuneratiebeleid en het personeelskostenmanagement

De concreet te behalen resultaten worden vooraf vastgelegd op basis van de gekozen strategie. Deze vier kwadranten hoeven niet altijd allemaal voortdurend “in het groen” te staan. “Bij een noodzakelijke herstructurering is het perfect denkbaar dat sociale stabiliteit en engagement een tijdje oranje of rood zullen kleuren.” nuanceert Astrid De Lathauwer.

De HR-specialiste sloot af met een voorbeeldje uit de realiteit. Ze toonde hoe een scherpe analyse van een personeelsverloop in een bepaalde dienst resulteerde in een aanzienlijke kostenbesparing op meerdere fronten: de uitstroom werd met 25% verminderd, de recruteringskost werd met 50% verlaagd en door een betere interne doorstroom werden de noodzakelijke competenties behouden.

Te veel mensen beschouwen besturen als een rustige fin de carrière

Gezond boerenverstand lost al heel veel op

terwijl het vooral ‘hard werken’ moet zijn.

Interview met de nieuwe voorzitter van de RNCI-adviesraad Franky Depickere (°1959) is sinds 2006 voorzitter van het comité van dagelijks bestuur en gedelegeerd bestuurder bij Cera en KBC Ancora. Hij behaalde de diploma’s van licentiaat in de handels- en financiële wetenschappen en master in financieel management van ondernemingen. Naast zijn diverse mandaten in de Cera groep is hij voorzitter van het audit-risico- en compliancecomité van KBC Groep, KBC Bank en KBC Verzekeringen en bestuurder van CBC Banque. Hij is onafhankelijk bestuurder bij nv Miko, lid van de raad van commissarissen van Euro Pool System International bv in Nederland en verder ook voorzitter van de Flanders Business School en van de Internationale Raiffeisen Unie.

Wat verwacht u van uw voorzitterschap van de RNCI adviesraad? Ik beschouw dit als een interessante kans om met andere bestuurders en governancespecialisten te kunnen nadenken en discussiëren over de fundamenten van deugdelijk bestuur. Samen kunnen we de belangrijke evoluties rond het remuneratie- en benoemingsbeleid detecteren en via het RNCI-forum en onze publicaties ànaar een ruimer publiek signaleren. Sommige comités zijn immers zeer operationeel bezig. Met het RNCI willen we alleszins het signaal geven dat ze zich ook op een meer structurele en strategische manier in diverse beleidsaspecten van het menselijk talent kunnen verdiepen. Wat zijn de eerste resultaten van de voorbije vergaderingen? We hebben onze missie nog eens aandachtig onder de loep genomen en hier en daar wat geactualiseerd. We hebben de voorbije periode kritisch doorgelicht en een blik op onze toekomst geworpen, zowel qua samenstelling als qua werking. Deze hamvraag blijft ons uitgangspunt: Wat kan het RNCI doen om de goede werking en samenstelling van de comités verder te professionaliseren?

Franky Depickere Voorzitter van de RNCI-adviesraad

Wij willen hen helpen om hun werking te professionaliseren, weg van het box ticking, weg van de zoveelste ad hoc benoeming of dringende loonaanpassing. Een comité moet stevigere voorzetten kunnen geven aan de raad.

09

Wat zijn de belangrijkste ‘governance’ lessen die u geleerd hebt in uw voorbije loopbaan?

1.

Je kan daar zeer filosofisch en geleerd over doen maar als nuchtere West-Vlaming ga ik graag onmiddellijk naar de essentie: Goed bestuur begint bij gezond boerenverstand! Laat het ons niet te ingewikkeld maken! Ik beschouw governance als de basis voor goed ondernemerschap en voor een duurzaam ondernemingssucces op lange termijn.

2.

Streef naar gezond evenwicht tussen raad van bestuur, aandeelhouders en management. Corporate governance werkt pas echt als geen enkele partij de debatten en beslissingen domineert. De verschillende governance spelers moeten elkaars rol begrijpen, respecteren en waarderen. Dat betekent ook: tijdig goede afspraken maken en die consequent naleven.

3.

Een ‘open geest’ is een belangrijke attitude voor elke bestuurder. Hij of zij moet zich constant afvragen of de juiste dingen gedaan worden en de juiste vragen gesteld worden. Probeer daarbij om de situaties te bevragen vanuit een actieve ‘verwondering’. Routine is gevaarlijk: hoed u dus voor wat vanzelfsprekend lijkt en behoud steeds een positief-kritische attitude.

4.

Discussies horen thuis IN de vergaderingen en niet er buiten. Uiteraard is wat voorbereidend overleg in de marge soms nuttig en nodig. Zo kan de CEO bij de voorzitter de haalbaarheid wat aftasten. Maar een bestuurder mag nooit de indruk krijgen dat hij voor voldongen feiten geplaatst wordt en dat hij enkel beslissingen mag valideren. Trouwens, de belangen van de bestuurders liggen niet noodzakelijk altijd in lijn met die van het management en beiden moeten aan elkaar kunnen toegeven.

Wie of wat inspireert u zelf het meest als bestuurder? Daar moet ik niet lang over nadenken: Friedrich W. Raiffeisen natuurlijk! De coöperatieve spirit van ‘met en voor en door de leden’ betekent dat elke bestuurder doordrongen is van zijn verantwoordelijkheid om het vertrouwen van zijn leden waard te zijn. De stap naar CSR of maatschappelijk verantwoord ondernemen is bij coöperaties dan ook nooit ver weg. Deontologische codes en governance charters kunnen overigens nooit een deficit van authenticiteit of integriteit wegwerken. Je kan nog zo bekwaam en gedreven zijn of zo gespecialiseerd in corporate governance, als je een aantal basiswaarden niet naleeft kan je volgens mij nooit een “deugdelijk” of competent bestuurder zijn. Wat kunnen bestuurders verder nog leren van de coöperatieve wereld en hun bestuurlijke principes? Principes is het juiste woord. Wij hanteren op een consequente wijze duidelijke uitgangspunten en we wijken daar zo min mogelijk van af. In de coöperatieve wereld zijn onze waarden zeer geprononceerd omdat ze vitaal zijn om onze doelen te realiseren.

Wat zijn voor u de noodzakelijke capaciteiten van een sterke, onafhankelijke bestuurder? De selectie van uw bestuurders, mannen en vrouwen, verdient inderdaad alle zorg want velen voelen zich geroepen. Te veel mensen beschouwen dit als een rustige fin de carrière terwijl het toch vooral ‘hard werken’ moet zijn. De juridische verantwoordelijkheid is trouwens niet min.

Hij of zij moet zich vooral kunnen inleven in de cultuur, het DNA en de eigen leefwereld van de onderneming. Men moet uiteraard ook de waarden en het businessmodel zelf volledig aanvaarden. En voor de appreciatie van de onafhankelijkheid verwijs ik ook liever naar de ‘onafhankelijke staat van de geest’ dan naar de wettelijke opsomming van de vereiste kenmerken van niet-gebondenheid. Meer nog: een onafhankelijk bestuurder moet vooral financieel onafhankelijk zijn van zijn bestuurdersvergoeding. Alleen dan kan hij op eender welk moment ‘neen’ zeggen of op tafel kloppen. Een bestuurder kan maar goed functioneren als hij tijdige voldoende informatie krijgt. Wat zijn hier uw raadgevingen? We stellen de laatste jaren overal een groeiende professionalisering vast in de informatiestromen. Die zijn uiteraard nog hoofdzakelijk van financiële aard. Maar in deze tijden van maatschappelijk verantwoord ondernemen zien we toch een stapsgewijze uitbreiding naar steeds meer ‘niet-financiële info’. Reken daar zeker ook alle strategische HR-gerelateerde informatie bij. Ondermeer het auditcomité moet beslissen welk formaat en welke graad van detail nodig is. Wat moeten de bestuurders echt weten? Daarnaast kunnen de bestuurders zelf ook specifieke informatie opvragen. Maar daar moeten ze wel hun grenzen kennen. Het moet relevant blijven, hé. Mijn stelregel luidt als volgt: “Als er iets naar boven komt dat ik had moeten weten als bestuurder… en ik wist het niet, dan heeft het management een groot probleem!” Transparantie is de fundamentele bouwsteen van het respect dat de bestuurders verdienen. Elke CEO moet zich dus telkens

Van de coöperatieve principes vind ik deze vier essentieel voor goed functionerende raden: • S A M E N W E R K I N G tussen de bestuurders in de raad. Voornamelijk in moeilijke tijden moet je samen de stormen trotseren. • S O L I D A R I T E I T tussen de verschillende soorten bestuurders; uiteindelijk beslissen zij samen. Ze verdedigen de genomen beslissingen en ze laten ze uitvoeren. • R E S P E C T voor elk individu en wederzijds vertrouwen in heel de organisatie.

Anneleen Michiels

10

• T R A N S PA R A N T I E een bestuurder in een coöperatie heeft een achterban van tientallen, honderden of soms zelfs duizenden mensen. Hij moet voortdurend verantwoording afleggen aan de aandeelhouders en stakeholders.

Elke CEO moet zich telkens opnieuw afvragen: “wat moeten mijn bestuurders weten?”

opnieuw afvragen: “wat moeten mijn bestuurders weten?” Omgekeerd moet hij natuurlijk ook weten wat ze van hem verwachten.

Wat zijn tenslotte uw praktische tips voor ‘beginnende’ of nieuwe voorzitters?

Alle kritische vragen moeten kunnen gesteld worden en alle heikele punten moeten aan bod kunnen komen. Maar ook de harmonie in een raad van bestuur is fundamenteel. Een bestuurder kan dus soms ook betekenisvol bijdragen tot de consensus door even te zwijgen…

Ik probeer me te beperken… Elke voorzitter zal de afgesproken principes sterk en consequent moeten toepassen. Zelf denk ik daarbij aan: zichzelf als raad - en als voorzitter! - in vraag blijven stellen. Ook wederzijds respect helpt u veel vooruit. En zorg ervoor dat er na elk overleg duidelijk besloten wordt. Dus, kunnen en durven beslissen.

Wat zijn uw opvattingen en ervaringen met evaluaties van raden van bestuur of comités?

En tips voor de agenda en de verslaggeving?

De belangrijkste en grondigste evaluatie moet plaats vinden voor de aanstelling van de bestuurder. Dat is een belangrijke langetermijnbeslissing. Net als bij een personeelsaanwerving doe je immers alles om de juiste man of vrouw op de juiste plaats te krijgen. Vervolgens is het de taak van de voorzitter om permanent het functioneren en de samenstelling van de raad te ‘evalueren’. Hij moet echt geen vier jaar wachten alvorens bij te sturen of in te grijpen. Daarnaast is het nuttig om af en toe een formeel en kritisch self-assessment door te voeren bij de raad en de comités. Via een vragenlijst of interviews ga je bij alle bestuurders na hoe ze denken over de processen en de werking en welke suggesties ze hebben. De resultaten kan je daarna in de volledige raad bespreken. Maar ik huiver van een soort schoolrapportje of zo waarbij de bestuurders elkaar punten moeten geven. Een evaluatie mag er immers niet toe leiden dat het klimaat verziekt, maar moet net bijdragen tot een betere werking. Daarom vind ik persoonlijk dat een individuele evaluatie bij de herbenoeming overbodig is: de bestuurder moet in de voorbije jaren voldoende credibiliteit verworven hebben. Het kan niet zijn dat hij dan plots zou falen bij een evaluatie. Daarom vind ik het voor een externe partij zeker niet evident om individuele assessments van bestuurders te doen.

Om uw timing te kunnen respecteren is het belangrijk om zeer zorgzaam te zijn bij het vaststellen van de volgorde en de tijdtoewijzing. Mettertijd leer je wel om dat goed in te schatten en om eventueel buffers te voorzien. Maar de dictatuur van de klok is niet te onderschatten! Trouwens, “te weinig tijd voor discussie” komt heel frequent voor in de evaluaties!

lezen en eventueel te reageren. Daarna gaat het onmiddellijk naar alle bestuurders. En iedere voorzitter weet dat een goede secretaris goud waard is. En afrondend, wat met onze twee comités? We stellen een continue procesverbetering en professionalisering vast bij de comités. Die trend zal zich ongetwijfeld blijven doorzetten, van agenda tot verslag, van samenstelling tot taakinvulling. Goed functionerende adviescomités worden een essentieel onderdeel voor een succesvolle raad van bestuur. Maar of een remuneratiecomité nu al dan niet moet samenvallen met een benoemingscomité wil ik hier in het midden laten. Elke onderneming moet dat voor zichzelf beslissen…

Je mag verwachten dat elke bestuurder goed voorbereid is, je moet een bestuurder er eigenlijk kunnen op aanspreken als hij zijn documenten niet gelezen heeft. Het ergste is als zo iemand – onvoorbereid - dan toch nog wil mee discussiëren! De notulen moeten een correcte weergave bieden en zo snel mogelijk bij de bestuurders terecht komen. Het belangrijkste criterium? De afwezigen – en normaliter hebben die ongelijk - moeten dankzij het verslag goed begrijpen waarover de discussie ging en waarom er zo of zo geconcludeerd werd. Dat geldt zeker voor de comitéverslagen. Uiteraard is er ook een to do lijst met de na te leven deadlines. Voor het auditcomité heb ik de de afspraak dat de voorzitter het ontwerp eerst naleest en dat de andere leden dan vijf dagen tijd hebben om het auditcomitéverslag na te

Codes en charters kunnen nooit een persoonlijk deficit van integriteit wegwerken. 11

Sfeerverslag donderdag 13 juni 2013, Kasteel Diepensteyn, Steenhuffel

12

Reportage photo jeudi 30 mai, Cercle de Wallonie, Namur

Quelle bonne gouvernance dans l’entreprise familiale ? Bernard Thuysbaert nous offre une avalanche d’idées pratiques Bernard Thuysbaert, managing partner chez le bureau Deminor, nous présentait une introduction variée sur les principes de base de la bonne gouvernance dans la PME familiale. Il avait basé son récit sur sa longue experience chez Deminor, le code Buysse, une thèse d’un étudiant à la HUB et un projet multilateral sur les conseils d’avis. Triangle unique Chaque PME a son ‘triangle’ unique entre les propriétaires, les administrateurs et les dirigeants. Les liens entre ces parties concernées et toutes les parties prenantes sont toujours colorés par des aspects juridiques, financiers et “relationnels” spécifiques. Il y a donc plusieurs variables pour définir sa propre gouvernance : les relations personnelles, la concentration de l’actionnariat de l’entreprise, la répartition des pouvoirs, la liquidité de la participation, le degré de contrôle externe, la possibilité de sanction par le marché etc.

Risques et dangers Ensuite Bernard Thuysbaert dressait un inventaire impressionnant des possibles risques et problèmes quand la gouvernance ne reçoit pas l’attention qu’elle mérite. Cette énumération était partiellement basée sur une enquête(*) et une étude empirique sur la bonne gouvernance dans les PME : • Un dirigeant qui se prend pour le ‘Roi Soleil’ qui veut toujours avoir raison à tout prix • Un désaccord sur la stratégie • La gestion de l’entreprise avec le nez sur le guidon, ou la tête dans le sable… • Des organes de gestion mal composés • L’absence d’administrateurs indépendants • Manque de surveillance du management ou manque de contrôle des risques • Un manque de rendement • Besoin de capital externe mais refus d’ouvrir le capital familial • Le manque de préparation de la transmission à la nouvelle génération • Manque d’information ou absence d’un canal de communication vers toutes les parties concernées • La séparation entre l’affectivité familiale et la gestion de l’entreprise • Les conflits familiaux et les disputes familiales • Des actionnaires insuffisamment impliqués ou trop passifs • (Trop) Peu de réunions (in)formelles entre les actionnaires • Absence d’accords écrits entre les actionnaires (par ex. pas de règles sur l’engagement d’un actionnaire ou membre de la famille dans l’entreprise) • L’absence de restrictions au transfert d’actions entre actionnaires ou à des tiers • Manque (d’un programme) de liquidité pour les actionnaires ou d’une politique de dividende • Confusion d’intérêts • transferts de richesses/bénéfices de la société vers le privé • Rémunération des dirigeants familiaux mal réglée

(*) De toepassing van Corporate Governance in Belgische KMO’s, Pierre Cernero, HUB 2011.

14

“En gouvernance il n’y a vraiment pas de ‘route unique’, pas de ‘prêt-à-porter’” Bernard Thuysbaert

Remèdes et critères Thuysbaert: ¨Sur tous ces aspects le Code Buysse donne une liste de recommandations, surtout fondées sur les principes du «bon sens» dans la gestion et la bonne gouvernance des entreprises non cotées.¨ Il va de soi qu’il faut partir de la mission et la vision et les valeurs communes de l’entreprise. Thuysbaert explique qu’il vous faut parfois un assez long processus d’objectivation et de maturation pour bien définir vos objectifs communs. La mise en place sur mesure de l’approche à suivre peut prendre un an ou plus, parce qu’il vous faut la participation de tous les actionnaires et administrateurs et également de la génération suivante. Il est certainement utile de définir ses choix en fonction des caractéristiques de l’entreprise et de la phase de développement dans laquelle la société se trouve. Voici quelques critères : • Première, deuxième ou troisième génération ? • Y-a-t-il des investisseurs externes ? • Quelle est l’autonomie de gestion ou la concentration des pouvoirs ? • Quelle est la qualité de la budgétisation et du rapportage financier ? • Y-a-t-il des membres non-actifs ou externes au sein du conseil ?

En plus, on peut y ajouter quelques consignes générales : • La mobilisation active des actionnaires, notamment dans des entreprises familiales (par un forum familial) • La recherche d’un équilibre entre tous les stakeholders, (clients, fournisseurs, banquiers, personnel, …) pour un projet durable. • L’importance d’un management professionnel (avec attention pour leur rémunération, éducation et succession…) Profit Les avantages sont donc clairs. Et cette liste n’est qu’illustrative : • Vous avez une caisse de résonnance : vous n’êtes plus seul, vous pouvez (enfin) lever le nez du guidon. • Vous restez autonome mais pas en autocontrôle. • Les tâches et responsabilités sont clairement définies. • Par une composition équilibrée et complémentaire vous avez des nouvelles expériences au service de l’entreprise.

• En professionnalisant vous allez disposer des outils adéquats (finance, stratégie, risques). • Vous disposez d’un avis externe pour faire les bons choix face aux enjeux stratégiques (modernisation, innovation, investissement, restructuration, politique RH, expansion internationale, lancement exportation, …). • Vous pouvez vous concentrer sur les grands défis: par exemple les remèdes pour le manque de croissance. • Vous pouvez plus facilement professionnaliser le management. • Vous pouvez remettre en cause vos politiques commerciales ou autres. Si le dirigeant y croit et prépare les réunions, c’est un lieu d’échange et de partage qui peut apporter une grande valeur ajoutée! Voilà donc un bon cadre théorique et une transition en douceur pour les témoignages dans le panel…

Phases Les recommandations du Code même sont écrites en fonction des quatre phases de gouvernance dans laquelle une entreprise peut se situer :

1.

La bonne gouvernance en matière de personnel, fournisseurs, clients, banquiers, … quelque soit la dimension et la concentration des pouvoirs.

2.

La mise en place d’un Conseil d’Avis; une caisse de résonnance pour le(s) dirigeant(s) souvent seul(s) à décider.

3.

La mise en place d’un Conseil d’Administration actif, avec des administrateurs externes.

4.

La mise en place d’un organe de direction professionnel, lorsque l’entreprise est à un tel stade de développement.

15

La longue route vers une bonne gouvernance Quatre témoignages passionnants, quatre itinéraires à part

Michel Foucart “Il n’y a pas de performance économique sans performance sociale.” “Je veux me faire challenger par des opinions… différentes des miennes”

Le panel Ingénieur industriel électromécanicien et manager de l’année 1998, Michel Foucart a travaillé comme directeur de maintenance chez Textiles d’Ere et puis comme directeur général de TEI (Technique Electrique Industrielle). Il a créé trois PME dans des secteurs proches pour devenir fondateur et administrateur délégué du groupe Technord. Ce groupe réalise un chiffre d’affaires de 53 millions d’euros et occupe 335 personnes. Depuis la fin de sa formation de gradué en commerce, Pierre Portier a travaillé dans l’entreprise familiale Gustave Portier Industries SA. Après avoir été directeur financier, il a été nommé Administrateur délégué. Le Groupe Portier occupe 200 personnes et réalise un chiffre d’affaires de 38 millions d’euros. Son expérience au niveau de la gouvernance repose essentiellement sur une gouvernance familiale d’une entreprise en tant que patron et actionnaire. À la sortie de ses études en management (St. Louis), Brigitte Borremans a travaillé dans l’entreprise familiale d’abord dans le food et actuellement comme public relations pour le groupe Viangro, et pour le métier du food service. Elle est actionnaire et administrateur de Viangro, administrateur d’AMP (association de progrès pour le management) et de la société immobilière Urbani. Viangro occupe 650 personnes et réalise un chiffre d’affaires de 154 millions d’euros. Dominique Jozeau s’est formé à l’UE d’Anvers en Administration des affaires, à l’université de Dallas et à l’American Management Association. Après avoir travaillé comme Doyen de l’European University, il est devenu directeur général du groupe ADM et puis de Franklin Electronic Publishers. Il a participé à la création de Nanocyl en tant que CEO et actionnaire. Ses mandats actuels comportent le réseau Entreprendre en Wallonie, Zumex Wellfood et la présidence de la Fondation pour la jeune entreprise. Serge Pfeffer, ingénieur commercial (ULB-SOLVAY) et expert-comptable et fiscal (IEC), est professeur à l’Ichec et maître de conférences à l’ULB, entre autres en gouvernance.

16

Introduction Le modérateur Serge Pfeffer a présenté, pour commentaire, des recommandations d’administration concrètes issues du Code Buysse à quatre entrepreneurs familiaux. Chacun a livré un commentaire basé sur sa propre expérience et son propre milieu. Une constante s’est immédiatement dessinée : le développement d’un modèle d’administration pour l’entreprise propre est l’affaire de plusieurs années. Il s’agit souvent d’apprentissage par l’erreur, de croissance et de complexité croissante, de relations familiales changeantes… Les instruments proposés par le Code Buysse fonctionnent, mais la réelle difficulté consiste à les appliquer sur mesure à son entreprise propre. Et cela n’est pas toujours une mince affaire, car vous devez toujours donner la priorité aux valeurs familiales et aux relations sous-jacentes par rapport aux intérêts et au sort de l’entreprise familiale ! Nous ne souhaitons pas briser ici la grande confidentialité des témoignages ouverts livrés dans le groupe fermé du forum RNCI. C’est pourquoi nous nous limiterons à la synthèse générale des recommandations et des expériences, sans rentrer dans les détails.

Brigitte Borremans

Dominique Jozeau

Pierre Portier

Demandez à vos administrateurs externes d’être vrais… Le pire, c’est de ne pas oser dire la vérité.

“Lorsque vous attirez du capital externe, vous devez également respecter ce nouvel actionnaire et vouloir l’impliquer dans la stratégie”

“La corporate gouvernance a sauvé notre entreprise” “… un forum familial pour expliquer à tout le monde qu’il fallait absolument que l’entreprise vive sa vie et que la famille vive sa vie.”

6 vérités sur la famille:

6 tuyaux concernant les administrateurs:

6 principes sur les processus:

• Le bonheur personnel et le bien-être des parties prenantes fait AUSSI partie de la finalité d’une entreprise.

• Demandez une aide extérieure. Analysez régulièrement le chemin parcouru pour prendre conscience de vos progrès.

• Dès leur plus jeune âge, parlez régulièrement avec vos enfants de la valeur économique et des valeurs morales de votre entreprise, ainsi que de l’importance de la pérennité.

• La formule du conseil consultatif, comme celle du conseil d’administration à part entière, est utile et nécessaire pour parvenir à de meilleures décisions stratégiques et conférer davantage de stabilité à l’entreprise.

• Soumettez toujours les questions de nomination des membres de la famille au conseil d’administration, notamment composé de personnes extérieures. Utilisez des critères clairs et objectifs établis longtemps à l’avance.

• Impliquez un maximum vos enfants dans la gestion de l’entreprise, mais donnezleur la liberté de décider eux-mêmes de leur avenir, au sein de l’entreprise familiale ou non.

• Commencez par analyser convenablement et honnêtement les différentes compétences des membres de la famille. Vous devez ensuite chercher ailleurs les compétences manquantes, auprès de conseillers ou d’administrateurs externes.

“Chaque fois que quelqu’un parle de l’entreprise en famille, il paie une amende.”

• Évitez les situations floues à la tête de l’entreprise : une administration professionnelle requiert des accords clairs et précis entre les membres de la famille et le fondateur de l’entreprise. • Si un point fondamental ne trouve pas de consensus au sein de notre famille, alors il n’est pas tranché. • Clarifiez toutes les relations dans la famille et l’entreprise. Mettez en place un forum familial et passez vers une charte familiale. Ce forum familial constitue une plateforme de communication et d’information et, le cas échéant, de consultation. La charte familiale contient les règles du jeu auxquelles les membres de la famille peuvent se référer. Il est recommandé de conférer un caractère juridique contraignant à cette charte.



• Réfléchissez bien à la diversité nécessaire dans la composition de votre conseil. Vous devez laisser les administrateurs externes poser des questions fâcheuses. Ajoutez ‘complémentarité’ et ‘non-complaisance’ ! Parfois, il peut s’avérer difficile de trouver quelqu’un disposant d’une bonne connaissance de votre secteur sans être pour autant un concurrent. Vous devez parfois même chercher cette personne à l’étranger. • Vous devez accepter que vos points de vue soient remis en question par ces experts, ces étrangers expérimentés. Dans ce domaine, vous n’avez pas besoin d’amis, mais de challengers. • Prenez conscience qu’être administrateur externe n’est pas une tâche aisée. S’il se montre trop sévère ou trop strict, il peut être renvoyé, d’autre part, l’entrepreneur doit réaliser qu’un œil critique est utile et nécessaire. Vous devez donc vous concerter clairement sur ce point dès le départ.

• Les évaluations formelles d’un conseil d’administration ne sont pas nécessaires si, en tant qu’entrepreneur, vous sentez que la valeur ajoutée des administrateurs est suffisante. • Restez toujours critique quant à la structure d’administration et osez la modifier si cela semble nécessaire. • Prenez le temps nécessaire pour effectuer des changements structurels, sans brusquer les choses. Le passage de l’informel au formel n’est jamais évident pour une famille: prenez le temps nécessaire. • Privilégiez l’efficacité des réunions et la dynamique de l’équipe d’administration ou de direction au degré de formalisme administratif. • En outre, en ce qui concerne les indemnités d’administrateur, chaque entreprise est libre de choisir son propre fonctionnement : l’une optera pour des jetons de présence, l’autre pour une indemnité annuelle fixe. Auxiliairement, le fonctionnement et la charge de temps des éventuels comités sont également des questions essentielles.

17

Le Chef d’entreprise décide et écoute Témoignage plein de conseils du baron Jean Stéphenne Au vu de sa grande expérience de la gouvernance, Jean Stephenne était la personne idéale pour clôturer la première séance du RNCI. Ce “one company man” de GlaxoSmithKline – une entreprise d’origine familiale devenue d’abord américaine puis britannique par le biais de reprises internationales - a témoigné avec beaucoup d’empathie sur la bonne gouvernance en donnant des suggestions très pragmatiques pour les entrepreneurs.

Valeurs Le baron Stéphenne a tout d’abord expliqué que si son mandat de CEO au sein de cette entreprise a duré un certain nombre d’années, c’est parce qu’avant lui, il y avait des disputes entre actionnaires et qu’a chaque fois, celles-ci se terminaient par la nomination d’un nouveau CEO. Comme il a pu comprendre cet état de chose, il s’est d’abord attelé à la réconciliation des actionnaires de sorte que son mandat perdura. Ces dernières années, depuis qu’il a quitté son entreprise, il a principalement travaillé comme investisseur et administrateur dans des start-ups. En effet, il souhaitait s’impliquer et apporter une valeur ajoutée à sa région. Le développement de la région en même temps que celui de son entreprise est également un autre enseignement important pour lui. Comme le président Eric Domb l’a déclaré très justement par la suite, son exposé répondait totalement à la philosophie et aux valeurs du code Buysse: bon sens, discipline, attention vis-à-vis de l’équipe et de la valeur ajoutée, implication sociale etc. Tout d’abord, il a insisté à plusieurs reprises sur l’importance de la vision; elle doit être claire et partagée. Elle mène aussi à une proposition commerciale unique, l’USP. Chaque entreprise doit donc déterminer au plus vite sa propre identité et ses valeurs pour savoir occuper une place unique.

18

s’entourer de spécialistes qui en savent plus que lui. En outre, il doit donner l’exemple par sa propre motivation: le chef d’entreprise doit être « le phare » pour tous ses collaborateurs. Par ailleurs, le chef d’entreprise et son équipe doivent déterminer pour eux-mêmes les projets nécessaires et oser s’imposer un calendrier strict. Tout professionnalisme commence par des efforts clairement mesurables et des résultats visibles. Pour les projets, Jean Stéphenne estime qu’un taux de succès de 70% est très convenable. En d’autres termes : sur 10 projets importants, 3 peuvent échouer. Tel est l’esprit d’entreprise: chaque projet comporte un risque! Chaque projet ne peut pas toujours aboutir. Il s’agit surtout de se rendre compte à temps quand un projet prend la mauvaise pente et de tirer les conclusions en décidant de l’arrêter ou de l’adapter…

“chaque CEO doit être conscient qu’il ne peut pas tout faire ou savoir: son humilité l’honore.”

savent pas réagir comme il se doit à temps, a cause de ce manque d’informations. Il décrit son propre mode de leadership comme celui d’un despote éclairé, un homme fort qui sait toutefois très bien écouter. Il a toujours su où il voulait aller. Il voulait prendre seul les décisions stratégiques – et c’est le devoir d’un chef – mais il a toujours tenté d’inviter un maximum de personnes à donner leur avis au préalable. Il pouvait ainsi faire valider sa stratégie dans les meilleures conditions. Par exemple, Jean Stephenne a demandé à chaque équipe d’exécuter tous les deux ans en sa présence une analyse SWOT de leur département. En cela, il aime confronter sa propre vision aux avis de l’équipe. Ils peuvent ainsi prendre rapidement les mesures nécessaires. Chaque entrepreneur doit prendre 3 à 4 décisions véritablement importantes par an : seulement 3 ou 4… “Prenez donc l’habitude de prendre ces décisions avec le recul nécessaire et en demandant suffisamment de conseils extérieurs. Réalisez bien que de nombreuses ressources en dépendent. Demandez l’input des équipes concernées et donnez-leur le temps de la réflexion nécessaire.” Il est important et utile de créer une vision commune, mais bien entendu, c’est au CEO – une fois encore, en tant que despote éclairé – que reviendra la décision.

L’équipe en avant

Talents

Un autre souci du chef d’entreprise concerne l’équipe. Il vous faut une bonne équipe complémentaire dans laquelle on retrouve toutes les disciplines d’entreprise nécessaires: finances, production, technologie etc. En effet, chaque CEO doit être conscient qu’il ne peut pas tout faire ou savoir: son humilité l’honore. Il doit donc oser

Une autre de ses recommandations est la suivante: retenez que vous devez régulièrement faire changer de fonction les personnes de talent, même lorsqu’elles effectuent correctement leur travail. Il faut qu’elles sortent ainsi de leur zone de confort. Laissez-les tout de même se faire une vaste expérience. Car les gens vous sont redevables lorsqu’ils

Décider Malheureusement, trop peu de PME connaissent leurs coûts et leur rentabilité. Trop peu de PME possèdent de bons outils de gestion et la discipline nécessaire. Et elles ne

“Tout professionnalisme commence par des efforts clairement mesurables et des résultats visibles.”

sont mis au défi. Cela les force à réfléchir davantage et à créer de nouveaux cadres de référence. En faisant tourner les talents, vous évitez qu’une personne se spécialise trop et ne sache rien faire d’autre. Jean Stéphenne a conclu son exposé par quelques remarques sur les questions financières. En effet, l’enracinement familial du capital est essentiel à la prospérité d’une région déterminée: il renforce le tissu économique. Il a besoin d’être entretenu. Rémunération Pour lui, le Comité d’audit est le comité plus important, car les administrateurs indépendants vous obligent, en tant qu’entrepreneur, à “parler vrai”. Ils vous obligent à justifier toutes les dépenses et contribuent ainsi à la pérennité de l’entreprise. Son dernier point d’attention portait sur la motivation par la rémunération. Il est partisan des systèmes participatifs et des options sur actions en plus du salaire fixe. Pour déterminer les rémunérations globales, un benchmarking externe est souvent très utile, surtout pour les talents d’exception. En outre, on peut dire que certains talents préfèrent la tranquillité d’une PME ambitieuse. Ils font ce choix au-delà de la transparence obligatoire et du stress constant des prestations à court terme d’une entreprise cotée en Bourse ou d’une filiale internationale. Peut-être cela constitue-t-il un avantage supplémentaire pour la PME de pouvoir attirer ainsi de bons éléments… ?

Jean Stéphenne : “Dès que la vision est définie, il est plus facile d’établir les bonnespriorités. 80% de ce que l’on fait ne sert à rien. Il faut mettre le bon FOCUS !”

19

Gérer un jardin clos dans un monde ouvert Eric Domb préside depuis juin notre “conseil d’avis RNCI” pour la partie francophone du pays. Découvrons Eric Domb, son entreprise et ses convictions.

Successivement avocat, consultant fiscal et gérant d’une société fiduciaire pour les PME, Eric Domb (53 ans) a créé le Parc Paradisio à Brugelette, il y a 20 ans. A ce jour, il est encore et toujours président et administrateur délégué de Pairi Daiza, le nouveau nom de Paradisio depuis 2010. “Manager de l’année” de Trends-Tendances pour l’année 2007, il est notamment Administrateur d’Acerta, président de son comité stratégique, de la SRIW (Société Régionale d’Investissement de Wallonie) et de la Fondation Roi Baudouin. Il préside également les comités de rémunération et nomination de ces deux dernières. Enfin, il a été Président de l’Union Wallonne des Entreprises (UWE) de 2006 à 2009, administrateur du Groupe Iris de 1997 à 2009 et membre du Comité de direction de la FEB de 2005 à 2011.

Quelle est votre appréciation personnelle sur le premier forum RNCI à Namur? J’ai beaucoup apprécié ces échanges avec les patrons de PME. Les “entrepreneurs-actionnaires majoritaires” ont bien défini le rôle de leur conseil d’administration, essentiellement consultatif, où l’on parle davantage de motivation du management et d’enrichissement de la vision stratégique de l’entreprise que de reporting et contrôle. En final, Jean Stephenne, nous a fait part de son expérience en tant que patron du groupe GSK en insistant sur l’équilibre judicieux entre la loyauté envers les actionnaires et la défense des intérêts locaux.

20

Comment présentez-vous Pairi Daiza, comme entreprise? Nous offrons “une utopie de paradis”, à savoir un lieu empreint de sérénité, dédié aux beautés de la nature. L’éveil des cinq sens est omniprésent dans notre Paradis terrestre. Pour que l’homme soit totalement heureux, le cœur et l’esprit doivent être pleinement satisfaits. Pairi Daiza se veut donc être un lieu d’amitié, de tendresse, d’amour où l’esprit s’ouvre, se laisse aller à la curiosité, au sens et aux valeurs de la vie… La mission principale de Pairi Daiza est de permettre, à toutes celles et ceux qui n’ont pas les moyens, de découvrir les beautés naturelles et culturelles de diverses parties du monde lors d’un “voyage d’un jour”.

“Dans nombreux conseils d’administration d’entreprises il y a souvent un grand décalage entre la théorie et la pratique.”

Vous pratiquez un modèle de gestion peu commun. Vous êtes président et administrateur délégué, en tandem avec le CFO. En plus, il y a quatre membres exécutifs et quatre non-exécutifs. Quelle est la tâche principale de vos organes de gestion ? J’ai créé le Parc Paradisio il y a 20 ans. A ce jour, je suis toujours le concepteur, le principal actionnaire, administrateur délégué et président du conseil. Mes intérêts, en tant qu’actionnaire majoritaire sont semblables à ceux des actionnaires minoritaires; chacun souhaite voir son épargne récompensée. J’ai investi l’essentiel de mon patrimoine dans Pairi Daiza et j’ai tout à perdre si cette épargne n’est pas correctement rémunérée. Par ailleurs, la dimension esthétique et artistique de Pairi Daiza ne doit pas être sous-estimée. Je gère nos projets en étroite collaboration avec le comité de Direction, parfaitement aligné à la philosophie de Pairi Daiza. Chacun des membres est investi, impliqué et conscientisé aux objectifs de l’entreprise. Leurs compétences sont, quant à elles, adaptées à la taille de l’entreprise et à ses spécificités. Je ne suis dès lors pas convaincu que des administrateurs indépendants, assistant à 4 ou 5 réunions par an, aient une quelconque légitimité à contrôler mon travail d’administrateur délégué. J’ai d’ailleurs vécu une situation abracadabrante où, lors d’un investissement stratégique essentiel, des administrateurs externes ont voté contre. Si la majorité des administrateurs les avait suivi, nous aurions été clairement confrontés à une situation où le fondateur, président, administrateur délégué et actionnaire majoritaire se verrait empêché de gérer son patrimoine.

Une réflexion finale plus personnelle ? Pour avoir assisté à de nombreux conseils d’administration d’entreprises de tout type, j’observe qu’il y a souvent un grand décalage entre la théorie et la pratique. Les formes sont respectées. Des comités d’audit, de nomination et de rémunération ont certes été constitués ; les résolutions du conseil reflètent parfaitement les bonnes règles de la gouvernance. Le problème, c’est que les administrateurs non exécutifs consacrent le plus clair de leur temps à écouter les rapports du management et que la séance est levée avant-même que l’on n’ait pu débattre de l’essentiel : la stratégie de l’entreprise. Dans notre entreprise, le comité de Direction est d’une importance capitale ; toutes les compétences s’y retrouvent. C’est lors de ces réunions hebdomadaires, voire quotidiennes, que les décisions se prennent. Chacun peut prendre la parole, faire part de ses perceptions personnelles ; la meilleure idée l’emporte. Nous avons tous la même vision du “quoi” mais pas nécessairement du “comment”. Vous l’aurez compris : il vaut mieux “avoir le nez dans le guidon” que “la tête dans les étoiles”.

Le rôle de notre Conseil d’Administration s’inscrit principalement dans le conseil, la supervision financière et la politique de distribution de dividendes. Nos administrateurs externes actuels sont extrêmement ouverts, très raisonnables et fervents défenseurs des intérêts des actionnaires minoritaires. Votre conseil fonctionne sans comités de nomination et de rémunération ? Effectivement. La taille actuelle de notre société ne justifie pas la mise en place de tels comités. Pour votre information, les rémunérations des membres du comité de direction sont tout à fait raisonnable pour une entreprise de notre taille, cotée de surcroît. Quelle est votre opinion sur une “évaluation” formelle du fonctionnement du conseil administration ? Comme évoqué supra, une telle évaluation a peu de sens vu le rôle de notre Conseil d’Administration.

Le problème, c’est que les administrateurs non exécutifs consacrent le plus clair de leur temps à écouter les rapports du management et que la séance est levée avant-même que l’on n’ait pu débattre de l’essentiel : la stratégie de l’entreprise. 21

Vijf jaar RNCI in vogelvlucht Vijf jaar geleden lanceerden Acerta en Corgo het Remuneration and Nomination Committee Institute. Dit RNCI moest een forum worden voor uitwisseling van best practices en praktijkervaringen over de werking en samenstelling van het remuneratiecomité en het benoemingscomité. Noël Devisch aanvaardde het voorzitterschap van de Adviesraad. Deze zou de ontwikkeling van dit prille initiatief met raad en daad bijstaan. Met succes, want de Adviesraad heeft het RNCI inderdaad stapsgewijs helpen uitbouwen tot een vaste waarde in het bestuurlijke landschap. Het RNCI in Diepensteyn staat intussen synoniem voor een boeiend programma met uitstekende sprekers in een aangenaam kader en met een vooraanstaand publiek. In het voorjaar heeft voorzitter Noël Devisch, wegens het bereiken van zijn zeventigste levensjaar, de wens uitgedrukt om zijn mandaat te beëindigen. Onze oprechte dank, beste Noël, voor het voorzitterschap van de adviesraad en uw actieve medewerking aan alle onderstaande evenementen!

1. 28 Mei 2008 • RNCI-oprichtingsvergadering in het Kasteel van Ruisbroek



Hoe effectief communiceren over topsalarissen? Comment communiquer efficacement à propos des hauts salaries?



Karel Plasman, Geert Volders, Geert Noels, Noël Devisch

2. 19 November 2008 • in Club International Château Sainte-Anne







Hoe moet het met nu met uw remuneratiecomité in 2009? De goede werking en samenstelling van een remuneratiecomité in het licht van de vernieuwde Belgische Corporate Governance Code. Ce qui change pour votre comité de remuneration en 2009? L’impact de la réforme du Code belge de Corporate governance sur le fonctionnement et la composition du comité de rémunération. Jan De Moor, Jean-Pierre Blumberg, Geert Volders

3. 19 Maart 2009 • in Club International Château Sainte-Anne



De vernieuwde Belgische Corporate Governance code: een stap voorwaarts? Remuneratiebeleid als onderdeel van een deugdelijk bestuur. Le nouveau code Belge de corporate governance: un pas en avant? La politique de remuneration, partie intégrante d’une gestion efficace. Geert Volders, Chantal Cabuy, professor Herman Daems

4. 26 Oktober 2009 • in Hof Ter Musschen, Woluwe

Politici op zoek naar maatschappelijke verantwoorde toplonen en bonussen, een blijvend debat.



Le monde politique en quête d’une éthique sociale pour les salaries et les bonus du top management.



Jean Pierre Pradier, minister Stefaan De Clerck

5. 11 Februari 2010 • in Chateau du Lac te Genval

The RNCI Remuneration Committee Day met Luc Bertrand, Jean-Nicolas Caprasse, Hilde Laga, Jan van Gysegem, Olivier Debray, Philip Verhaeghe, Jeroen Janss, Geert Volders, prof Toon Vandevelde, Karel Boone, Eric De Keuleneer.

6. 23 juni 2010 • in Sodehotel woluwe

22



Deugdelijk besturen in de socialprofitsector: een uitdagende opdracht.



La bonne gouvernance dans le secteur non-marchand: une mission ambitieuse.



Jo Vandeurzen, Guido Van Oevelen

7.

2 December 2010 • in Kasteel Groot-Bijgaarden



ACI-RNCI Roundtable “The Committee Matters: common challenges of board committees” with 3 committee chairmen.



Jo Cornu, Philip Ghekiere, François Gillet, Koen Geens

8. 5 Mei 2011 • in kasteel Diepensteyn, Steenhuffel

De quota quotes: het beraad over meer vrouwen in de raad.



Christ’l Joris, professor Wim Voordeckers, Françoise Roels, Leen Dierick, Peter Pelgrims, Jean-Pierre Depaemelaere

9.

18 Oktober 2011 • in kasteel Diepensteyn, Steenhuffel



Evalueren om te evolueren? Naar een effectieve evaluatie van de Raad van Bestuur.



Prof. dr. Hans Strikwerda, Luc De Bruyckere, Anco Sneep en Erna Sterckx, Matthieu Boone, Brigitte Boone, Pierre Berger

10. 29 Maart 2012 • in kasteel Diepensteyn, Steenhuffel

Strategie, leiderschap en alerte bestuurders. Caroline Ven, Thomas Leysen, Peter Tuybens

11. 18 Oktober 2012 • in kasteel Diepensteyn, Steenhuffel



Benoemingen en vergoedingen in familiebedrijven: Aanbevelingen en getuigenissen.



Professor Johan Lambrecht, Matthias Lannoo, Martine Reynaers, Professor Herman Daems, Astrid De Lathauwer

12. 30 Mai 2013 • dans le Cercle de Wallonie, Namur

Gouvernance exemplaire? Quels modèles pour les PME…



Eric Domb, Bernard Thuysbaert, Michel Foucart, Pierre Portier, Dominique Jozeau, Brigitte Borremans, Serge Peffer, Baron Jean Stéphenne

13. 13 Juni 2013 • in kasteel Diepensteyn, Steenhuffel

Drie megatrends (Vergrijzing, verstedelijking en duurzaamheid) en de focus op talent.



Rudi Thomaes, Luk Smeyers, Astrid De Lathauwer

23

Remuneration & Nomination Committee Institute Ruil uw ideeën en beste praktijken voor efficiënte comités Het Remuneration & Nomination Committee Institute (RNCI) is een denktank voor bestuurders die kennis en ervaringen willen uitwisselen rond de verloning en benoeming van topmanagers en bestuurders van voornamelijk beursgenoteerde ondernemingen. Corgo Executive Partners - een divisie van de Acerta Groep - helpt managers, bestuurders en aandeelhouders om sterk ondernemerschap duurzaam te combineren met degelijk bestuur.



sponsored by

Corgo, Buro & Design Center, Heizel Esplanade PB 65, 1020 Brussel, tel. 02 773 16 52, e-mail: [email protected]