MEERJARENPROGNOSE

MEERJARENPROGNOSE 2013 - 2017

Versiedatum: Versie: Status: Vastgesteld MT: Goedgekeurd RvC:

4-12-2012 2.2 Vastgesteld 4-12-2012 17-12-2012

2

Inhoud 1.

Vooruitblik van de directeur-bestuurder ......................................................................................................................... 6 Algemeen ................................................................................................................................................................ 6 Aandachtspunten in 2013 ....................................................................................................................................... 6 Verwachte uitkomst begroting ............................................................................................................................... 8 Strategie, missie, visie en doelen ..................................................................................................................................... 9 Maatschappelijke inbedding .......................................................................................................................................... 11 Maatschappelijke prognose ........................................................................................................................................... 12 4.1.1 Participatie belanghebbenden ......................................................................................................................... 12 4.1.2 Tevreden klanten ............................................................................................................................................. 12 4.1.3 Passend woningaanbod ................................................................................................................................... 13 4.1.4 Leefbare buurten waar men zich door ons gesteund voelt ............................................................................. 13 4.1.5 Financieel verantwoord beleid ......................................................................................................................... 13 4.1.6 Professionele organisatie ................................................................................................................................. 14 Organisatie, nevenstructuren en samenwerkingsverbanden ........................................................................................ 15 5.1 Personeel en organisatie....................................................................................................................................... 15 5.2 Organisatie ............................................................................................................................................................ 15 5.2.1 Organisatiestructuur en schema ...................................................................................................................... 15 5.2.2 Doelmatige bedrijfsvoering .............................................................................................................................. 15 5.3 Personeel .............................................................................................................................................................. 15 5.3.1 Human Resource Management ....................................................................................................................... 15 5.3.2 Ziekteverzuim ................................................................................................................................................... 15 5.3.3 Ontwikkeling medewerkers ............................................................................................................................. 15 5.3.4 Personeelsformatie .......................................................................................................................................... 16 5.3.5 Nevenstructuren .............................................................................................................................................. 16 5.3.6 Samenwerkingsverbanden ............................................................................................................................... 16 Financiële resultaten en risicomanagement .................................................................................................................. 17 6.1 Algemeen .............................................................................................................................................................. 17 6.2 Meerjarenprognose .............................................................................................................................................. 17 6.3 Herziening Woningwet ......................................................................................................................................... 18 6.4 Nieuwe governancecode woningcorporaties en het investeringsstatuut ............................................................ 18 6.5 Waardeontwikkeling van het bezit ....................................................................................................................... 19 6.6 In Control Statement ............................................................................................................................................ 19 6.7 Financiering en beleggen ...................................................................................................................................... 19 6.8 Bezitsontwikkeling ................................................................................................................................................ 20 6.9 Investeringsopgave ............................................................................................................................................... 20 6.10 Verkoop ................................................................................................................................................................ 20 6.11 Financieel resultaat 2013 ...................................................................................................................................... 21 6.12 Uitgangspunten prognose 2013-2017 .................................................................................................................. 21 6.13 Scenario 1: Voortzetting huidig beleid .................................................................................................................. 22 6.13.1 Huurbeleid................................................................................................................................................... 22 6.13.2 Saneringsheffing .......................................................................................................................................... 22 6.13.3 Verhuurderheffing ....................................................................................................................................... 22 6.13.4 Effecten op de kasstroom ........................................................................................................................... 22 6.13.5 Prognose 2013-2017 ................................................................................................................................... 23 6.13.6 Kengetallen ................................................................................................................................................. 26 6.14 Scenario 2: Voorgenomen beleid Rutte II ............................................................................................................. 27 6.14.1 Huurbeleid................................................................................................................................................... 27 6.14.2 Verhuurderheffing ....................................................................................................................................... 27 6.14.3 Effecten op de kasstroom ........................................................................................................................... 27 6.14.4 Prognose 2013-2017 ................................................................................................................................... 28 Risicobeheersing- en controlesystemen ........................................................................................................................ 33 7.1 Risicobeheersing ................................................................................................................................................... 33 7.2 Externe risico’s ...................................................................................................................................................... 33 7.2.1 Interne risico’s .................................................................................................................................................. 34 7.2.2 Onderhoudsuitgaven ....................................................................................................................................... 34 7.2.3 Bedrijfstakcode ................................................................................................................................................ 34 7.2.4 (Her)-financiering en rente .............................................................................................................................. 34 7.2.5 Liquiditeit ......................................................................................................................................................... 35 7.2.6 In control .......................................................................................................................................................... 35 1.1 1.2 1.3

2. 3. 4.

5.

6.

7.

3

4

Voorwoord De begroting 2013 en de meerjarenbegroting van onze stichting treft u hierbij aan. Ons bedrijfsplan “Werken aan Wonen” is hierin grosso modo cijfermatig vertaald. Samenwerking is een maatschappijgedreven corporatie, die zich meer door belanghouders laat leiden dan door het eigen belang. De ambities zijn groot en onze doelstellingen en prestaties meetbaar. Dit wordt ook nadrukkelijk aangegeven door de visitatiecommissie, die ons het afgelopen jaar heeft gevisiteerd. In tegenstelling tot ons vorige beleidsplan is het huidige erg “smart” en meetbaar. Europa zit in de put; daar moeten we uitkomen. Het is in feite in Nederland de juiste tijd om nu een woning te kopen; lage rentestanden, lage koopprijzen en een enorm aanbod van te koop staande woningen. Wie vertelt dat verhaal eens goed gemotiveerd aan de starters en doorstarters op de woningmarkt? De Tweede Kamer zal de minister moeten dwingen terug te gaan naar Europa en een nieuwe inkomensgrens moeten afspreken, die in de buurt van de € 40.000 ligt. Dat zijn twee zaken die de woningmarkt weer in beweging kunnen krijgen. Een goed draaiende woningmarkt resulteert uiteindelijk in nieuwe investeringen en dus tot opdrachten aan de bouwsector die kunnen die leiden tot een opleving van de economie. De plannen van het nieuwe kabinet Rutte(II) zijn ronduit desastreus voor de huurders. Door middel van forse huurverhogingen zullen tal van huurders in financiële problemen komen en de post dubieuze debiteuren zal nog meer toenemen. Desalniettemin brengen de extra huurinkomsten veel te weinig op om de “verhuurderheffing” die het rijk de corporaties oplegt te kunnen betalen. Dit heeft grote gevolgen voor ons investeringsprogramma voor de komende jaren. Wij kunnen niet anders doen dan prioriteiten stellen, plannen naar de toekomst verschuiven en plannen elimineren. Intern wordt de professionalisering van de organisatie verder opgepakt. Onder andere door de implementatie van de controlefunctie die de processen bewaakt, de administratieve organisatie vernieuwt en de weg plaveit voor de introductie van “in control statements”. Human resource management en opleidingen op verschillende niveaus leiden tot een hogere kwaliteit van de organisatie. De gevolgen van de beleidsvoornemens van dit kabinet hebben voor onze begroting en MJB helaas geleid tot het reduceren van investeringen in nieuwbouw, renovatie en het uitstellen van ingrepen in het kader van herstructurering. Wij hebben tevens besloten 30 eengezinswoningen van de nieuwbouw aan de Marnixlaan in verkoop te brengen. Dit geeft ons weer enige lucht voor onze cashflow positie. Door de ongewisheid van de nog komende overheidsmaatregelen is het moeilijk een valide begroting op te stellen. Daarom hebben wij een aantal berekeningen gemaakt om in ieder geval inzicht te krijgen in de mogelijke gevolgen van nog te realiseren kabinetsbeleid dat ons als sector aangaat. Voor de eerste keer moet ik hier melden dat wij als corporatie niet in staat zijn al onze gewenste investeringen gestand te doen. Dit doet mij veel pijn; pijn die uiteindelijk terecht komt bij een groot deel van onze huurders. Toch hebben wij voornemens in de begroting en MJB opgenomen van circa € 55 miljoen voor nieuwbouw, co2 reducerende investeringen en renovatie en circa € 40 miljoen voor planmatig- en contractonderhoud voor de komende 5 jaar. Dit is alleen mogelijk indien aan 2 voorwaarden is voldaan: 1. Het WSW moet onze leningen willen borgen; 2. De cashflow in de jaren 2014, 2015 en 2016 zal moeten worden vergroot. Ik ben van plan samen met het MT en de gehele organisatie dit lek boven water te krijgen door in het komend jaar kritisch te kijken naar ons huurbeleid, de bedrijfslasten, het onderhoud en het renteniveau van de leningen. Ik ben trots op mijn organisatie. Ondanks veranderde omstandigheden werken onze mensen gemotiveerd en vol aandacht voor onze huurders. Toch zal het regeringsbeleid uiteindelijk ook voor hen gevolgen hebben. De verwachting is dat de CAO versomberd zal worden.

Mr T.W. van der Steen directeur-bestuurder

5

1. Vooruitblik van de directeur-bestuurder 1.1

Algemeen

Woningstichting Samenwerking Vlaardingen (WSV) werkt uitsluitend in de gemeente Vlaardingen, hoewel de toelating ook activiteiten in de rest van de regio Rotterdam/ Rijnmond toestaat. WSV kent een tweelagen model met één directeur, die tevens de functie van bestuurder vervult. De controle op het functioneren van de directeurbestuurder wordt uitgeoefend door de Raad van Commissarissen. De organisatieopbouw kent een managementteam dat, naast de directeurbestuurder, bestaat uit de managers Middelen, Vastgoed en Woondiensten. Daarnaast hebben wij twee staforganen die geleid worden door de afdelingshoofden Facilitair en Beleid en communicatie. De structuur van de organisatie is ingericht om de beleidsverandering, die samenhangt met de implementatie van ons huidige bedrijfsplan te kunnen waarmaken. Een cultuurtraject is, naast de implementatie van het nieuwe bedrijfsplan, uitgevoerd. Het feit dat er meer en beter naar onze belanghouders moet worden geluisterd, vereist tevens dat eigen initiatief van medewerkers, het optimaal communiceren extern en intern, elkaar op de juiste wijze aanspreken op fouten en gezamenlijk de missie uitvoeren om dit alles tot een succes te maken.

1.2

Aandachtspunten in 2013

Het nieuwe kabinetsbeleid De corporaties in Nederland worden in de komende jaren opgezadeld met grote lastenverzwaringen. Onze kasstromen worden onder grote druk gezet. De regering wil, oplopend tot 2017, ongeveer € 2 miljard verhuurderheffing van ons incasseren. Tegelijkertijd wordt het waarderingssysteem voor berekening van de maximale huren vervangen door een percentage van de WOZ-waarde van de woningen. Vooralsnog wordt dat percentage op 4,5% gezet, waarmee wij redelijk uit de voeten lijken te kunnen. Maar de verwachte WOZ-waardedaling kan ook voor ons tot grote financiële problemen leiden. Daarnaast moet onze sector rekening houden met een saneringsheffing van het CFV.

De Europese beschikking Dit betreft het wel of niet verlenen van staatssteun aan corporaties. De EU staat staatssteun toe voor het volgende: bouw, verwerving en exploitatie van sociale huurwoningen tot de maximale huurtoeslaggrens deze woningen moeten voor minimaal 90% worden toegewezen aan huishoudens met een belastbaar gezamenlijk inkomen van maximaal € 34.500,- per jaar bouw, verwerving en exploitatie van maatschappelijk vastgoed aanleggen van infrastructuur ten behoeve van deze zaken. Dit kan in het algemeen gesproken leiden tot: De huurmarkt gaat nog verder op slot. Als er nog minder doorstroom is, krijgen de laagste inkomens nog minder kansen. De inkomensgrens is te laag. De groep net daarboven komt in de huidige woningmarkt echt in de knel. Financiering van activiteiten van corporaties komt in gevaar als daar geen borging meer voor mogelijk is. De regeling doorkruist afspraken tussen gemeenten en corporaties over lokaal huisvestingsbeleid. Bovenstaande kan mogelijkerwijs voor de uitvoering van het Actieplan Wonen betekenen dat met name de afname van de doorstroming jonge gezinnen treft, die moeilijker in aanmerking komen voor een huureengezinswoning omdat veel senioren met een goed pensioen niet meer in aanmerking komen voor seniorenwoningen binnen de sociale huursector. WSV anticipeert op de nieuwe situatie door de doelgroep met een inkomen tussen € 34.500 en € 42.000 te bedienen met woningen die een huur hebben tussen de € 660 en € 750 per maand. Herziene Woningwet Naar verwachting treedt de wet in 2013 in werking. De belangrijkste punten: Corporaties worden eens in de vier jaar gevisiteerd. Administratieve / juridische scheiding DAEB en niet-DAEB bezit. Op een nader te bepalen tijdstip wordt het CFV omgebouwd tot Financiële Autoriteit Woningcorporaties. Elke corporatie dient een financieel reglement op te stellen waarvoor de voorwaarden worden vastgesteld bij AMvB. Tot de taak van de Autoriteit valt het toezicht op de liquiditeitspositie, de financiële risico’s, de naleving van het treasury statuut en het toezicht op de verbindingen. Op een later, bij koninklijk besluit te bepalen, tijdstip wordt de uiterlijke publicatiedatum van de jaarstukken vervroegd naar 1 mei.

6

Nieuwbouw De oplevering van de nieuwbouw aan de Marnixlaan was één van de hoogtepunten van 2012. Na de sloop van het oude complex zijn er luxe appartementen gebouwd, 90 in de sociale huursfeer en 30 eengezinswoningen, waarvan de eengezinswoningen via een Sale leaseback constructie worden verkocht aan een belegger. Gedurende de bouw is de hoofdaannemer failliet gegaan, hetgeen de bouw vertraagd heeft, maar ons relatief weinig heeft gekost. De huurappartementen hebben wij inmiddels in exploitatie genomen en verhuurd. De eengezinswoningen zullen wij verhuren voor de nieuwe eigenaar tegen geliberaliseerde huren. De bouw van de hospice is eind 2011 gestart. Samen met onze collega-corporatie Waterweg Wonen zijn wij eind december eigenaar geworden van het onroerend goed, dat wij om niet aan de exploiterende stichting Hospice zullen verhuren. In april 2013 zal het hospice in gebruik worden genomen. De planvorming omtrent sloop-nieuwbouw van ons complex Centrum 96 is onlangs gestart. Renovatie Ons complex Centrum 72 (oudere eengezinswoningen) willen wij op hoog niveau renoveren. De meervoudige aanbesteding heeft onlangs plaats gevonden en was niet ongunstig. Begin 2013 starten de werkzaamheden. Hiermee behouden wij aan de rand van het centrum goed te betalen prima eengezinswoningen in stand voor onze huurders. Verkoop Om onze ambities waar te maken, dient onze kasstroom op peil te blijven. Dit is alleen mogelijk door woningen van de hand te doen. Daarvoor hebben wij een paar oude complexen aangewezen, die verkocht worden via een gespecialiseerde tussenpersoon. Omdat dit vooralsnog niet is gelukt, hebben we besloten de 30 nieuwbouw eengezinswoningen aan de Marnixlaan in de verkoop te doen. Inzet personeel / hoogte bedrijfslasten De bedrijfslasten voor 2013 zullen verantwoord blijven. Komend jaar zullen wij een aantal efficiencyslagen maken om de bedrijfslasten structureel laag te houden. Het gevoerde HRM-beleid en de efficiënte inzet van het personeel leiden ertoe dat onze corporatie, ondanks het feit dat WSV in een aantal jaren is getransformeerd van een beherende corporatie naar één die flink aan de weg timmert en de investeringen fors zag toenemen, dit met een relatief kleine groep mensen heeft bewerkstelligd. Toch is het ziekteverzuim laag. Ook de extra activiteiten in het kader van het sociaal beheer, wijkactiviteiten, de toename van communicatie in- en extern en de maatschappelijke roep om extra verantwoordingswerkzaamheden duiden op een verdere professionalisering van de organisatie. Integriteit Medio 2010 is het vigerend integriteitbeleid vervangen door een meer geactualiseerde integriteitcode, die door alle medewerkers, leidinggevenden, directeurbestuurder en de leden van de Raad van Commissarissen is ondertekend. Er bestaat al een klokkenluiderregeling binnen onze corporatie met vertrouwenspersonen, waarvan overigens nagenoeg geen gebruik wordt gemaakt. Met een aantal integriteitonderwerpen zullen wij de medewerkers van de verschillende afdelingen enkele malen per jaar confronteren. Investeringscriteria Wij hebben een investeringsstatuut, dat normen weergeeft van rendementen, die wij minimaal nastreven, afhankelijk van de aard van en categorie van bijvoorbeeld nieuwbouw. In 2011 hebben we deze gezien de marktontwikkelingen en de rendementen op leningen naar beneden bijgesteld. Voor het toetsen van investeringen wordt voor sociale woningbouw een rendementseis van 3,6% gehanteerd. Maatschappelijke investeringen worden getoetst aan de hand van een rendement van 4,5%. Voor overige investeringen wordt een rendementseis aangehouden van 5,25%. Huurdervertegenwoordiging Wij hechten aan een goede samenwerking en communicatie met onze bewoners. De contacten met de Huurdersraad en de bewonerscommissies stellen wij zeer op prijs. Probleem wordt gevormd door de bemensing van de gelederen. Via experimenten in overleg met de Huurdersraad, willen wij naar alternatieve vormen zoeken van participatie, wellicht via de digitale snelweg.

7

1.3

Verwachte uitkomst begroting

De begroting laat een beeld zien voor 2013 en volgende jaren, dat nog kan worden bijgesteld indien de regering nog met aanvullende wetgeving komt. De hoge ambities uit ons bedrijfsplan zijn enigszins negatief bijgesteld, maar zijn financieel verantwoord vertaald. Ons investeringsprogramma kan nog voor een groot deel worden uitgevoerd indien het Waarborgfonds ons voldoende mogelijkheden biedt leningen aan te trekken en de WOZ-waarde van ons bezit niet te veel afneemt. Vlaardingen, 4 december 2012

Mr. T.W. van der Steen, directeur-bestuurder

8

2. Strategie, missie, visie en doelen Strategie Woningstichting Samenwerking Vlaardingen heeft een eigen duidelijke plaats in Vlaardingen. Ondanks het feit dat wij een regionale toelating hebben, fixeren wij ons alleen op Vlaardingen. Met de regio Rotterdam-Rijnmond onderhoudt ons gemeentebestuur de bestuurlijke contacten die ook voor de corporaties in Vlaardingen van belang zijn. Wij hebben ons al heel lang aangesloten bij het regionale woonruimteverdeelsysteem. Daarnaast wordt via de Maaskoepel, onze koepelorganisatie van corporaties in de regio, afgestemd over aantallen nieuw te bouwen woningen, in welke categorieën en degelijke. Maar onze focus ligt echt op de gemeente Vlaardingen. En daar hebben we onze handen aan vol. Door de uitvoering van het Actieplan Wonen (APW) is er nu en de komende jaren volop activiteit in de stad. Ons bedrijfsplan “Werken aan Wonen” leidt tot nieuw beleid en investeringsopgaven, die een stevige relatie hebben met de opgaven die voortkomen uit het APW. Onze missie: Samenwerking maakt individuele woonwensen van haar huidige en toekomstige bewoners van Vlaardingen mogelijk en levert maatwerk. Onze visie: 1.

Woningstichting Samenwerking Vlaardingen stelt alles in het werk om mensen die om wat voor reden dan ook niet zelfstandig in hun huisvesting kunnen voorzien, aan een dak boven hun hoofd te helpen. Senioren en mensen met een beperking krijgen extra aandacht.

2.

Het Actieplan Wonen heeft de nodige impact op en vraagt veel aandacht van onze organisatie. Onze toekomstpotenties hangen daarmee samen. Het plan vormt een enorme uitdaging en is van groot belang voor de volkshuisvesting in Vlaardingen.

3.

Ongeveer tweederde deel van onze voorraad zal altijd toegankelijk zijn voor de sociale doelgroepen. De rest van ons bezit wordt in principe meer marktconform verhuurd.

4.

Wij willen ons onderscheiden van andere corporaties door steeds meer met maatwerk aan de vragen en wensen van onze huurders tegemoet te komen.

5.

Transparantie van ons optreden krijgt steeds nadruk waarbij de adviezen van onze belanghouders serieus in onze beleidsafwegingen worden afgewogen.

6.

Ecologisch duurzaam werken moet onze kinderen een schonere aarde opleveren.

7.

Onze ambities leiden tot grote investeringen in nieuwbouw en kwaliteitsverbetering van de bestaande voorraad. Onrendabele toppen in de sociale huur horen daarbij.

8.

Investeren doen wij binnen bedrijfseconomisch verantwoorde kaders. Dat is niet makkelijker geworden door de fiscale en heffingsmaatregelen die het Rijk ons heeft opgelegd. Hierdoor moeten wij meer woningen verkopen en/of onze plannen aanpassen.

9

Onze doelen: Doel 1: ‘Participatie belanghebbenden met adviesrecht’ Wij willen verantwoording over onze activiteiten afleggen aan onze belanghouders en hen invloed geven op ons beleid. Dat gaat niet zo ver dat ze mee mogen beslissen. Dat doen we nog altijd zelf. Maar we willen bepaalde belanghouders op specifieke onderwerpen om advies vragen. We zullen met hen communiceren of we het advies overnemen of niet en waarom. Achteraf zullen we aangeven wat er van onze voornemens terecht is gekomen en waarom iets wel of niet gelukt is. Daarnaast zullen we onze belanghouders zo goed mogelijk informeren over wat we doen. Doel 2: ‘Tevreden klanten’ Onze klanten vormen ons bestaansrecht. Onze klanten willen we dan ook goed bedienen. Wij willen dat onze klanten tevreden zijn met ons diensten en zullen deze tevredenheid ook monitoren. Doel 3: ‘Passend woningaanbod’ Een passend woningaanbod is in onze ogen een van de belangrijkste middelen om tevreden klanten te krijgen en te houden. ‘Passend’ betekent in de eerste plaats dat onze klanten zich thuis voelen in hun buurt of complex. ‘Passend’ betekent ook dat wij voldoende woonruimte bieden voor mensen met een krappere beurs. ‘Passend’ betekent in de derde plaats dat we met onze voorraad willen inspelen op de verschillende gezinssamenstellingen en levensfasen in Vlaardingen. In de laatste plaats betekent ‘passend’ dat ons woningaanbod duurzaam en energiezuinig is. Doel 4: ‘Leefbare buurten waar men zich door ons gesteund voelt’ Samenwerking realiseert zich dat voor leefbare buurten meer nodig is dan een passend woningaanbod. Onze klanten zijn gebaat bij een hele, veilige en schone leefomgeving. Wij willen niet dat onze klanten het gevoel hebben dat ze er alleen voor staan als er problemen zijn in de wijk. Wij ondernemen actie als er aan deze punten iets schort. Dat betekent signaleren, doorverwijzen en regie nemen om oplossingen te realiseren. Zowel voor complexen en buurten als voor individuele bewoners. Doel 5: ‘Financieel verantwoord beleid’ We streven naar een gezonde financiële positie, willen voldoen aan eisen van de toezichthouder Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw, gebruiken financiële sturing als managementinstrument en willen zoveel mogelijk effectief aanbesteden. Daarnaast sturen we op lage beheerkosten. Doel 6: ‘Professionele organisatie’ We koersen op een doelmatige bedrijfsvoering, goede interne communicatie en het opzetten van Human resource management. Over de smart gemaakte prestaties op basis van deze doelen wordt jaarlijks verantwoording afgelegd aan de Raad van Commissarissen, de Huurdersraad en de overige stakeholders.

10

3. Maatschappelijke inbedding Woningstichting Samenwerking Vlaardingen bestaat in 2014 100 jaar. Samenwerking heeft een eigen gezicht en cultuur, die te omschrijven valt als betrouwbaar, sociaal en wat luxer. Dit laatste heeft met name te maken met het feit dat wij heel weinig bezit hebben uit de vijftiger en zestiger jaren. Het grootste deel van ons bezit stamt uit de zeventiger en tachtiger jaren en was groter en luxer dan de bekende naoorlogse flatwoningen. Wij willen dat deel van ons imago graag in stand houden. Dat komt met name tot uitdrukking in de soort en aard van onze nieuwbouwplannen de komende jaren. Naast huisvesting van mensen uit de sociale doelgroep, wonen ook veel mensen met een middeninkomen bij ons. Op basis van de beschikking van de Europese Unie neemt het toewijzen van woningen aan laatst bedoelde groep af. Samenwerken Onze corporatie heeft goed en intensief contact met de Huurdersraad en de vele bewonerscommissies. Bij de totstandkoming van ons bedrijfsplan heeft de Huurdersraad een belangrijke rol gespeeld. Om dezelfde reden hebben wij intens contact gehad met onze stakeholders, wiens adviezen en suggesties zijn meegenomen in de uiteindelijke versie van het bedrijfsplan. Onze stakeholders worden gevormd door de partijen met wie wij sowieso veel contacten onderhouden, zoals de gemeente Vlaardingen, collega-corporatie Waterweg Wonen, een aantal zorg- en welzijnsinstellingen en de politie. Prestatieafspraken Er zijn in 2010 prestatieafspraken met de gemeente Vlaardingen gemaakt voor de komende 10 jaar. Daarin zijn opgenomen de nieuwbouwproductie, de investeringen in toename van kwaliteit in de bestaande voorraad, de woonomgeving, het primaatschap, de doelgroep(en) en de inspanningen van de gemeente om voorgaande mogelijk te maken. Tussentijdse evaluatie heeft uitgewezen dat de beoogde hoeveelheden nieuwbouw niet worden gehaald. De faciliterende investeringen van de gemeente worden ook niet gehaald, omdat de gemeente fors moet bezuinigen. Dit is vooral te wijten aan de veranderde economische omstandigheden. Stakeholdersbijeenkomst Tot voor kort hebben wij nog nooit plenaire stakeholdersbijeenkomsten gehouden. Wel bilaterale bijeenkomsten met individuele belanghouders. Onlangs hebben wij deze partijen gevraagd via een enquête te reageren op een aantal vragen van ons hoe zij zouden willen dat wij de stakeholdersbijeenkomsten organiseren. Op basis van die uitkomsten hebben wij besloten minstens één maal per jaar een (in)formele bijeenkomst te houden, waarvan de eerste in het najaar van 2012 heeft plaats gevonden. Deze bijeenkomst was een groot succes en heeft ons weer de nodige input gegeven, waarmee wij aan de slag zullen gaan. Onze huurders Wij bestaan al bijna een eeuw. In die tijd heeft onze zorg voor de huurders altijd bovenaan gestaan. De tijden zijn veranderd en dat heeft als positief gevolg gehad dat huurders meer inbreng hebben in het beleid van de corporatie. Wij kennen een Huurdersraad en 16 bewonerscommissies. De mensen die daarin participeren komen op voor hun rechten en die van de huurders in z’n algemeenheid, maar zijn vaak ook in staat mee te denken over zaken die niet hun eigen belang betreffen. Helaas moeten we wel constateren dat het aantal personen dat nog bereid is hiervoor zijn vrije tijd op te offeren, tanende is. Samen met de Huurdersraad trachten we daar een oplossing voor te vinden. Met de Huurdersraad hebben wij een paar jaar geleden het proces volbracht te komen tot nieuwe wederzijdse rechten en verplichtingen op basis van de nieuwe Overlegwet. Met de plenaire Huurdersraad wordt drie à vier maal per jaar officieel overlegd. Onze contacten met de bewonerscommissies zijn beperkt tot één of twee keer per jaar, tenzij zich in het betreffende complex iets bijzonders voordoet, zoals een kwalitatieve verbetering.

11

4. Maatschappelijke prognose In ons jaarverslag van 2009 zijn we begonnen met het verantwoorden van de doelen die we ons gesteld hebben. Het realiseren van onze doelen zoals die gesteld zijn in ons bedrijfsplan is uiteraard ook van invloed op onze personele bezetting. Hieronder vindt u de doelen die wij ons gesteld hebben voor 2012 en de doelen die de gehele termijn van ons bedrijfsplan tot en met 2014 doorlopen. 4.1.1

Participatie belanghebbenden

Prestatiedoelen: Invloed geven aan belanghouders: - Structureel overleggen met individuele belanghouders over specifieke beleidsthema’s. - Proactief benaderen van belanghouders waar minder contact mee is.

Voortdurend Voortdurend

Huurderparticipatie vernieuwen: - Opstarten klantenpanels - Uitbreiden bewonerscommissies - Huurders stimuleren tot participatie

Voortdurend 2011-2014 Voortdurend

Samenwerking met Waterweg Wonen verstevigen: - Structureel overleggen met Waterweg Wonen over diverse onderwerpen

Voortdurend

Samenwerking met zorg- en welzijninstellingen verstevigen: - Uitbreiden samenwerking seniorenwelzijn - Uitbreiden voorlichting voor senioren

2012 2012

4.1.2

Tevreden klanten

Prestatiedoelen: Tevredenheid monitoren: - Opstarten klanttevredenheidsonderzoek na planmatig onderhoud

12

Deadline:

Deadline: Voortdurend

Verhogen klantgerichtheid: - Nieuwsbrieven over projecten uitbrengen

Voortdurend

Verbeteren en uitbreiden woonserviceverlening: - 50% van de problemen van klanten zelf oplossen zonder door te verwijzen - Voortzetten bestaande service - Inspelen op complexere klantvragen - Vergroten van kennis medewerkers - Wensen bewoners voorleggen aan externe dienstverleners - Afspraken met derden over aantrekkelijke aanbiedingen voor service aan huurder

2011 en verder 2011 en verder 2011 en verder 2011 en verder 2012 en verder 2012 en verder

Verbeteren en uitbreiden van maatschappelijke dienstverlening: - Versterking positie wijkmeesters en flatbeheersters - Sneller ingrijpen bij dreigende huurachterstand om huisuitzetting te voorkomen - Op verzoek Stichting Arosa (tegen huiselijk geweld) woningen snel voorzien van Politie Keurmerk Veilig Wonen

2011 en verder 2011 en verder Voortdurend

4.1.3

Passend woningaanbod

Prestatiedoelen: Voldoende woonruimte voor mensen met een krappere beurs: - Kernvoorraad van 2.800 sociale huurwoningen

Deadline Voortdurend

Doelgroepen: - Toepassen toegankelijkheidslabels - Samenwerking met instellingen voor lichamelijk- en/of verstandelijk gehandicapten in projecten

Voortdurend Voortdurend

-

Voortdurend Voortdurend Voortdurend Voortdurend

Voldoen aan taakstelling huisvesten statushouders Aantal eengezinswoningen in stand houden of uitbreiden 55+ met een huureengezinswoning voorrang verlenen bij huisvesten in seniorenwoning Vrijgekomen woningen vanuit de voorrangsregeling voor 55+ labelen voor Vlaardingse jonge gezinnen

Duurzame en energiezuinige woningvoorraad: - Energiebesparend onderhoud in woningen met F- en G-labels (bijv. HR ketels, dubbel glas, gevelisolatie) - Woonlastengarantie bij energiebesparende maatregelen met een huurverhoging - Waar mogelijk alleen gebruik van FSC-hout 4.1.4

2012 en verder 2011 en verder Voortdurend

Leefbare buurten waar men zich door ons gesteund voelt

Prestatiedoelen: Leefbare woonomgeving: - Bewoners betrekken bij de buurt - Bestaande procedures voor overlast handhaven - Maandelijks overleg met diverse instellingen over probleemhuurders - Individueel overleg met buurtagenten - Samenwerking met andere partijen versterken - Actief signaleren en doorverwijzen als er problemen zijn in de woonomgeving - Initiatief nemen om oplossingen te realiseren - Voorzieningen rond en aan de woning aanbrengen om sociale veiligheid te verbeteren - Experiment inspelen op leefstijlen

Deadline 2011 en verder Voortdurend Voortdurend Voortdurend Voortdurend Voortdurend 2011 en verder Voortdurend 2012 en verder

Sociale cohesie vergroten: - Opzoomerprojecten organiseren - Financieren van bewonersinitiatieven voor buurtfeesten, opfleuren e.d.

Voortdurend Voortdurend

Investeren in maatschappelijk vastgoed: - Bouwen op vraag van instellingen met 0 rendement

Op vraag

4.1.5

Financieel verantwoord beleid

Prestatiedoelen: Voldoen aan eisen CFV en WSW Financieel toetsingskader: - Normen WSW - Exploitatiewaarden CFV - Ontwikkeling kasstroom - Direct rendement op verhuur - Indirect rendement ontwikkeling waarde activa - Minimaal geëist rendement nieuwbouw/investering per doelgroep

Deadline voortdurend Jaarlijks Jaarlijks Jaarlijks Jaarlijks Jaarlijks Jaarlijks

13

4.1.6

Professionele organisatie

Prestatiedoelen: Doelmatige bedrijfsvoering: - Risico inventarisatie processen - Kwaliteitsmetingen - Managementinformatie

14

Deadline 2011 2011 2011

Personeelsbeleid: - Maken van loopbaanafspraken - Opstellen Persoonlijke opleidingsplannen - Invoeren flexibele beloningsstructuur

2010-2014 2011-2012 2011-2012

Klantgerichtheid organisatie verstevigen: - Bedrijfscultuur daarop afstemmen - Goede communicatie intern en extern - Voltallige bijeenkomsten op thema

Voortdurend Voortdurend Voortdurend

5. Organisatie, nevenstructuren en samenwerkingsverbanden 5.1

Personeel en organisatie

Samenwerking is een maatschappelijke onderneming waarin de mens een centrale rol speelt. In dit hoofdstuk wordt de organisatieopzet en ontwikkeling van het personeel weergegeven.

5.2 5.2.1

Organisatie Organisatiestructuur en schema

Samenwerking kent als bestuursmodel de zogenaamde twee lagen structuur. Het bestuur wordt gevormd door een eenhoofdige directie. De Raad van Commissarissen bestaat uit 5 leden. 5.2.2

Doelmatige bedrijfsvoering

In het kalenderjaar 2013 zullen de in 2012 uitgewerkte doelstellingen integraal onderdeel gaan uitmaken van de dagelijkse bedrijfsvoering. Omdat deze manier van werken voor veel medewerkers nieuw is zal daarom veel aandacht worden besteed aan de impact van de gewijzigde bedrijfsvoering. Naast de aandacht voor de gewijzigde bedrijfsvoering zal in 2013 veel aandacht worden besteed aan: Risico inventarisatie processen Uitbreiden van informatievoorziening Kostenbeheersing Administratieve scheiding DAEB en Niet-DAEB Tax control framework Werkkostenregeling Al deze onderwerpen dragen bij aan de uiteindelijke doelstelling van een professionele organisatie.

5.3 5.3.1

Personeel Human Resource Management

Een van de beleidsvoornemens in het bedrijfsplan 2010-2014 is het invoeren van Human Resource Management (HRM). Voor Samenwerking is de strategische doelstelling van HRM: ‘Goed personeelsbeleid om medewerkers up to date te houden in het licht van onze taken’. Om ons HRM beleid vorm te geven zijn de volgende acties geformuleerd: Vormgeven van het leren in de organisatie Maken van loopbaanafspraken Inspelen op vergrijzing van personeelsbestand en verlies van kennis en ervaring door (vervroegde)pensionering Persoonlijke opleidingsplannen Flexibele beloningsstructuur Bovengenoemde acties hebben een continu karakter. In 2011 is gestart met fase 1 van het HRM beleidsplan, en is in 2012 volledig uitgewerkt. Met uitzondering van flexibele beloningsstructuur zullen alle overige onderdelen integraal onderdeel uitmaken van ons beleid. In 2013 zal het onderdeel flexibele beloningsstructuur worden toegevoegd aan ons HRM beleid. 5.3.2

Ziekteverzuim

Wij kennen al jaren een laag verzuimpercentage. Wij voeren een actief beleid om het ziekteverzuim zoveel mogelijk te beperken. Onderdeel van dit beleid is het actief benaderen van zieke medewerkers en periodiek overleg met de Arbo-Unie. 5.3.3

Ontwikkeling medewerkers

Het beleid van Samenwerking is er op gericht dat medewerkers zich verder ontwikkelen met behulp van opleiding, trainingen en coachen. Medewerkers zullen in 2013 een trainingstraject volgen dat is afgestemd op de organisatie doelstellingen en het persoonlijk ontwikkelingstraject.

15

5.3.4

Personeelsformatie

De personeelsformatie kent ten opzichte van de begroting 2012 een inkrimping van 1,4 Fte. Het inkrimpen van de formatie is een gevolg natuurlijk verloop. Tal van overheidsmaatregelen hebben impact op de bedrijfsvoering. Vooral deze maatregelen vraagt vaak om specifieke kennis van personeel. Ondanks een andersoortige behoefte aan kennis zal deze specifieke kennisontwikkeling binnen de huidige organisatie opgevangen worden. De voornaamste reden hiertoe is de voorgenomen lastenverzwaring voor de corporatie sector van kabinet van Rutte II. Begrote formatie voor 2013: Onderwerp Aantal medewerkers Personeelsbezetting Interne organisatie Personeelsbezetting Flatbeheersters Totaal Personeelsbezetting Verwachte instroom in Fte Verwachte uitstroom in Fte Opleidingskosten Opleidingskosten per Fte Opleidingskosten in % van de loonsom

5.3.5

Totaal 49

mannen 16

vrouwen 33

31,8 8,5 40,3 0,7 0,8 € 61.000 € 1.500 3%

14,3 1,0 15,3

17,5 7,5 25,0

0,8

Nevenstructuren

Samenwerking heeft een beperkte nevenstructuur. “Comact Samenwerking B.V.” is 100% dochter van onze stichting. Verder heeft Samenwerking een verbinding met “Stichting Beheer Kantoorpand Samenwerking Vlaardingen”. In deze stichting is het beheer en de exploitatie van het kantoorpand van Samenwerking ondergebracht. Samenwerking heeft 100% zeggenschap in de stichting. De financiële uitkomsten van de activiteiten van de Comact Samenwerking B.V. en Stichting Beheer Kantoorpand Samenwerking Vlaardingen worden volledig geïntegreerd in het jaarverslag over 2012. In 2012 is een verbindingenstatuut opgesteld, waarbinnen toetsingskader voor verbindingen is opgenomen. Jaarlijks zullen de verbindingen geëvalueerd worden. 5.3.6

Samenwerkingsverbanden

Samenwerking neemt deel in Woonnet Rijnmond, die de uitvoering van de woonruimteverdeling voor de meeste corporaties in de regio Rijnmond regelt. Wij zien in de deelname aan Woonnet Rijnmond een meerwaarde omdat woningtoewijzing één van onze kerntaken is. In Woonnet Rijnmond hebben wij bestuurlijke zeggenschap. De financiële risico’s zijn beperkt. De lasten voor de te leveren prestatie voor 2013 worden geraamd op € 18,30 per verhuureenheid. De totale verwachte kosten komen voor 2013 hierdoor op € 70.000. Verder hebben wij geen overige verbindingen in de zin van het BBSH. Wel werken wij nauw samen met allerlei andere partijen.

16

6. Financiële resultaten en risicomanagement 6.1

Algemeen

Op grond van onze ambities voor de komende jaren zal een groot deel van ons bestaande bezit kwalitatief worden verbeterd. Onze nieuwbouwplannen voor de komende jaren worden zoveel mogelijk afgestemd op de vraag. In tegenstelling tot andere gebieden in Nederland is krimp hier nog niet aan de orde. Vooralsnog overtreft de vraag naar onze huurwoningen nog steeds in ruime mate het aanbod. Wij hebben geen plannen om te bouwen voor de verkoop. Hiermee willen wij de verkooprisico’s beperken. Wel zal de komende jaren een aantal complexen worden verkocht als middel om de liquiditeitspositie op peil te houden. Elke twee jaar wordt er in overleg met onze collega-corporatie en de gemeente een woningbehoeftenonderzoek verricht. Op basis van die uitkomsten kunnen wij ons beleid eventueel aanpassen. Winstoptimalisatie is voor een maatschappelijke onderneming als Samenwerking geen doel. Wel is de financiële continuïteit een belangrijke randvoorwaarde om op lange termijn verantwoord te kunnen deelnemen in de volkshuisvesting binnen Vlaardingen. Als gevolg van allerlei politieke maatregelen en de voorgenomen investeringen staan de financiële resultaten en kasstromen de komende jaren onder druk. In dit hoofdstuk worden zowel de resultaten als het risicomanagement verantwoord. Het begrotingsjaar 2013 kent een bijzondere omstandigheid. Met de aanstelling van kabinet Rutte II wordt voor de woningcorporatie sector een zware toekomst voorspeld. Op basis van het Lenteakkoord is in november 2012 de wet ‘verhuurderheffing’ aangenomen in de Tweede Kamer. Met ingang van 2014 zullen corporaties gezamenlijk € 800 miljoen moeten betalen aan de overheid. De bijdrage voor Samenwerking bedraagt voor 2014 en volgende jaren ongeveer € 1,3 miljoen, dit is ongeveer € 325 per woning. Kabinet Rutte II is voornemens de verhuurderheffing verder te verhogen, in ruil voor extra huurverhogingen. De extra verhoging die Rutte II heeft ingerekend voor 2017 bedraagt € 1,2 miljard, waardoor de totale heffing in 2017 uitkomt op € 2 miljard. Voor Samenwerking heeft dit grote gevolgen. Op basis van de voorgenomen extra heffing zal Samenwerking in 2017 € 1,9 miljoen aan de overheid moeten betalen. Tegenover de verplichte afdracht aan de overheid staat huurcompensatie. De huurcompensatie blijft echter sterk achter bij de opgelegde afdracht. Naast de verhuurderheffing zal Samenwerking ook worden geconfronteerd met een saneringsheffing. De saneringsheffing vormt een bijdrage aan het Centraal Fonds Volkshuisvesting ter afdekking van het Vestia-debacle. De bijdrage voor 2013 wordt geschat op 5% van de huursom. Wat neerkomt op een bijdrage van € 1,3 miljoen. De bijdrage voor de jaren 2014 tot en met 2017 wordt geschat op 2% van de huursom. Jaarlijks wordt dan circa € 0,5 miljoen afgedragen. Resumé maatregelen Rutte I en Rutte II: In € m iljo e n To e n a m e h u u ro p b re n gs t e n Sa n e ri n gs h e ffi n g

2013

2014

495

640

Effe c t ka s s t ro m e n

2016 1 .2 6 0

2017 1 .4 0 9

1 .2 3 4 -

498-

509-

518-

529-

75-

1 .2 3 6 -

1 .2 6 4 -

1 .3 1 1 -

1 .5 9 3 -

741-

1 .1 3 6 -

1 .5 4 2 -

1 .9 0 7 -

1 .8 3 5 -

1 .9 0 8 -

2 .1 1 1 -

2 .6 2 0 -

Ve rh u u rd e rh e ffi n g Ex t ra v e rh u u rd e rh e ffi n g

2015 1 .0 0 1

814-

De cumulatie van de saneringsheffing en de verhuurderheffing leggen in de komende jaren een beslag van € 9,3 miljoen op de operationele kasstromen. Hierdoor komen de voorgenomen investeringen in gevaar. Vooruitlopend op het te verwachten regeringsbeleid van Rutte II heeft het WSW een beperking ingevoerd op het faciliteringsvolume. Alle afgegeven faciliteringsvolume voor 2014 en verder zijn door het WSW ingetrokken. Op basis van de nieuwe prognose zal per corporatie worden beoordeeld of investeren nog mogelijk is.

6.2

Meerjarenprognose

De begroting 2013 en de meerjarenbegroting 2013-2017 staan in het teken van de voorgenomen heffingen van kabinet Rutte II en de investeringen van de nadere invulling van het Actieplan Wonen. Dit plan, opgesteld door de gemeente en de twee corporaties in Vlaardingen, is voor Samenwerking in feite vertaald in het bedrijfsplan “Werken aan Wonen”. De nieuwe opgaven in het kader van de kwalitatieve opwaardering van de bestaande voorraad, de investeringen in sloop/nieuwbouw en in milieubesparende maatregelen verhogen de druk op de financiële middelen. De investeringen in de nieuwbouw vinden zowel plaats in eengezinswoningen als in appartementen. Het gaat om sociale huurwoningen en in beperkte mate dure huurwoningen. In de koopsector zijn wij niet actief. Wel zullen wij participeren in projecten waarin zowel koop- als huurwoningen worden gebouwd, maar het risico voor de verkoop ligt niet bij ons. Toch ontkomen wij niet aan onrendabele investeringen.

17

De saneringsbijdrage en de verhuurderheffing leggen de komende jaren een enorme druk op de operationele kasstromen. Op basis van het huidige beleid kan voor 2013 een redelijk goede voorspelling gemaakt worden voor de inkomsten en uitgaven. De jaren 2014 en volgend kennen een grotere onzekerheidsfactor. Veel van het voorgenomen beleid is nog niet uitgewerkt. Noodzakelijkerwijs zijn dan ook redelijk veel aannames verwerkt om toch inzicht te krijgen in toekomstige gevolgen. Vooralsnog zien wij met de wetenschap van nu nog geen beperkingen om de gewenste investeringen te laten plaats vinden. Uiteraard houden wij de een slag om de arm. Omdat het investeringsvolume afhankelijk is van de financieringsruimte die het WSW afgeeft. Het grootste nadeel van kasstroom denken is dat de focus wordt gelegd op korte termijn. Investeren in vastgoed is echter kapitaalsintensief. Hierdoor ontstaat een tegengestelde werking in de bedrijfsvoering. Verversen van het bedrijfsmiddel, ons vastgoed, blijft noodzakelijk om te kunnen overleven. Maar sterker sturen op kasstromen is ook noodzakelijk om voldoende financiering te verkrijgen. 2013 Zal dan ook in het teken staan van het zoeken naar evenwicht tussen waardecreatie en kasstroom- denken. Om dit te bereiken zullen de volgende beleidsvelden moeten worden herzien:  Huurbeleid  Onderhoudsbeleid  Beleid bedrijfslasten  Rente en financieringsbeleid

6.3

Herziening Woningwet

Het wetsvoorstel voor de nieuwe Woningwet is door de Tweede Kamer aangenomen, en ligt nu ter goedkeuring voor aan de Eerste Kamer. Op basis van de herziening Woningwet zal er in 2013 een administratieve scheiding doorgevoerd moeten worden voor de DAEB en Niet-DAEB activiteiten. Samenwerking zal op basis van de nieuwe verslagleggingregels haar woningbezit gaan ste waarderen op marktwaarde. De waardering zal niet eerder beschikbaar zijn dan in het 1 kwartaal van 2013. In de voorliggende begroting is een voorlopige administratieve scheiding aangebracht tussen DAEB en Niet-DAEB activiteiten op basis van 70% van de WOZ waarde.

6.4

Nieuwe Governancecode woningcorporaties en het investeringsstatuut

Per 1 juli 2011 is de nieuwe Governancecode voor woningcorporaties van kracht. In de nieuwe Governancecode is een groot aantal zaken geregeld. Sommige verplicht, sommige onder het principe ‘pas toe of leg uit’. Hierbij wordt enkel een uitleg verstaan waarom de afwijking van de corporatie een betere uitwerking is dan de Governancecode voorschrijft. De verplichte zaken zijn onder andere de sectorbrede beloningscode, de honoreringsregeling en de maximale zittingstermijn voor toezichthouders. In de nieuwe code is ook extra aandacht voor verbindingen en risico. Meer concreet stelt de nieuwe code dat iedere corporatie een toetsingskader voor de verbindingen en investeringen dient op te stellen en ter goedkeuring dient voor te leggen aan de Raad van Commissarissen. Een exacte invulling van wat een investeringsstatuut is en wat er minimaal in dient te staan, geeft de Governancecode niet. Het investeringsstatuut is een document waarin wordt vastgelegd hoe verantwoord investeren wordt geborgd binnen de organisatie. Hierbij gaat het vooral om: Financiële vereisten op project- en corporatieniveau Strategie en volkshuisvesting Klant en markt Organisatie en capaciteit Risicobeheersing Procesgang en interne audit op het proces Een belangrijk onderdeel van verantwoord investeren is het toetsen van een investering aan objectieve en gefundeerde financiële beoordelingscriteria. Hierbij zijn zowel criteria op projectniveau als op corporatieniveau van belang. In 2009 is een Financieel toetsingskader opgesteld. In dit kader zijn de volgende elementen opgenomen: Rendementseisen Waardesturing Dit Financieel Toetsingskader is de onderlegger van het Investeringsstatuut dat in 2012 is opgesteld. In het verbindingenstatuut is het volgende toezichtkader uitgewerkt: Het beleid voor het aangaan van een verbinding Governance en toezichtstructuur De organisatorische randvoorwaarden. De toetsing van de verbindingen is opgenomen in de Planning & Control cyclus van Samenwerking.

18

6.5

Waardeontwikkeling van het bezit

Het waarderen van het vastgoed is een vast onderdeel van de planning en control cyclus. Met de invoering van de nieuwe verslagleggingregels zal de waardering van het bezit een andere dimensie krijgen. Met ingang van 2012 is Samenwerking overgestapt naar waardering op basis van marktwaarde, in plaats van waardering op basis van bedrijfswaarde. Het vaststellen van de parameters, die ten grondslag liggen aan de bedrijfswaardeberekening, vormden altijd een punt van discussie. Binnen de methodiek van het waarderen op marktwaarde vormt het vaststellen van parameters nauwelijks discussie. Ook omdat de waardering extern gevalideerd wordt. De overstap naar een waardering op marktwaarde heel wel gevolgen voor de solvabiliteit. Deze zal door de overstap verdubbelen. De toename van de solvabiliteit impliceert niet dat er meer in kas is om te investeren. De stelselwijziging geeft echter wel inzicht in de werkelijke waarde van ons bezit. Toch zullen wij ook de bedrijfswaarde blijven volgen. Enerzijds om op basis hiervan investeringsbeslissingen te nemen. Anderzijds als wettelijke informatieplicht richting het Centraal Fonds Volkshuisvesting.

6.6

In Control Statement

Het afleggen van maatschappelijke verantwoording over het gevoerde beleid en het actief toepassen van risicobeheersing wordt steeds belangrijker en staat beschreven in de governance code voor de corporatiesector. In toenemende mate is er behoefte aan een adequate beheersing van de bedrijfsprocessen. Een ‘In Control Statement’ (ICS) is een geschikt middel gebleken om invulling te geven aan de verantwoording over de mate van beheersing van de bedrijfsprocessen. Het ‘In Control Statement’ geeft vertrouwen in goed bestuur en verantwoording. Daarmee is het ICS een onmisbaar onderdeel van een goed geleide organisatie. Sinds 2011 is veel aandacht besteed aan het beschrijven van processen en het professionaliseren van de planning & controlcyclus. Daarnaast is er veel aandacht geschonken aan het verbeteren van de managementinformatie. De uitvoer van de Interne Controle heeft door omstandigheden wat achterstand opgelopen. In 2013 zal daarom de volledige focus liggen op Interne Controle en audit van bedrijfsprocessen. Voor het kalenderjaar 2013 zullen de activiteiten zich vooral richten op:  Werken met de managementinformatie en verbeterproces ingaan.  Beschrijven van overige processen.  Competenties verder ontwikkelen.  Uitvoeren Intern Controle Plan.  Uitwerken van de administratieve scheiding DAEB en Niet-DAEB activiteiten  Uitwerken werkkostenregeling  Ontwikkelen tax control framework  Kostenmanagement (bijvoorbeeld kostenbewust zijn, aanbesteding etc.)  Verder ontwikkelen van risicobeheersing en toetsen van gedragscodes.

6.7

Financiering en beleggen

In 2009 is het treasury statuut geactualiseerd. Met ingang van 2010 wordt jaarlijks gewerkt met een treasury jaarplan. Ondanks maatregelen van de overheid om het renteniveau omlaag te brengen blijven de door de banken gehanteerde risico opslagen voor leningen op (middel)lange termijn hoog. Om de rentekosten in de toekomst niet te veel op te laten lopen richt onze financieringsstrategie zich op leningen met een korte rente looptijd, en het afdekken van renterisico’s door middel van rente swaps. De afgesloten rente swaps passen binnen de kaders van het treasury statuut, de verslagleggingregels en de beoordelingskaders van het WSW. Het Ministerie van WWI heeft in september 2012 nieuw beleid ontwikkeld voor het aangaan van rente derivaten. In dit nieuwe beleid zijn twee belangrijke toetsingen opgenomen: 1. De afgesloten derivaten mogen het toezicht van het Ministerie niet belemmeren; 2. De maximale duur van een rente derivaat mag maximaal 10 jaar zijn. De door Samenwerking afgesloten rente derivaten passen niet binnen de gestelde kaders van het Ministerie. Hiervan is opgave gedaan aan het Centraal Fonds Volkshuisvesting. In afwachting van hun reactie zullen de rente derivaten aangehouden worden. De tegen partij, Nomura International, heeft reeds aangegeven een deel van de derivaten portefeuille te willen afbouwen. Hierover is overleg geweest met het WSW. Naar verwachting zal voor eind maart 2013 een definitief standpunt door Samenwerking worden ingenomen.

19

6.8

Bezitsontwikkeling

In de begrotingsperiode 2013 – 2019 is rekening gehouden met de ontwikkeling van nieuwbouwplannen, als mede met een tweetal herstructureringlocaties. Nieuwbouwlocaties: Parc Drieënhuysen

Oplevering

2016

80 woongelegenheden

Maatschappelijk vastgoed: Hospice

Oplevering

2013

5 kamers

Sloop Oplevering

2014 2017

96 woongelegenheden en 4 winkels 108 woningen en 62 parkeerplaatsen, en 1 commerciële ruimte

Sloop Oplevering

2018 2020

64 woningen 50 woningen

Verkoop

2013 - 2020

30 woongelegenheden

Herstructurering: Centrum

Oostwijk

Verkoop: Nader te bepalen locatie

W o n in gb alan s

A a n ta l w o o n g e l e g e n h e d e n A a n ta l n i e t-w o o n g e l e g e n h e d e n Goe dkoop

2012

2013

2014

2015

2016

2017

3.963

3.865

3.863

3.861

4.047

4.045

705

700

700

700

763

763

632

517

499

474

468

460

B e ta a l b a a r

2.297

2.220

2.109

2.064

2.012

1.956

B e re i k b a a r

570

599

637

629

805

752

Duur

464

529

618

694

762

877

6.9

Investeringsopgave

Uit onderstaand overzicht blijkt dat naar verwachting voor de begrotingsperiode 2013 – 2016 € 54 miljoen wordt geïnvesteerd in nieuwbouwwoningen, energiemaatregelen en herstructurering. (D e s)In ve ste rin ge n

2013

2014

2015

2016

2017

To taal

A A N T A LLE N : V e rk o o p

2

2

2

2 -

2

10

Sloop

101

-

-

-

101

I n ve s te ri n g e n b e s ta a n d b e z i t

764

129

688

Nieuwbouw huur

-

-

-

51

-

1 .6 3 2

251

-

251

313

333

348

350

368

-

-

595-

308-

-

1 5 .9 6 7 -

(D E S )IN V E S T E R IN G E N (x € 1 .0 0 0 ): V e rk o o p Sloop

595-

I n ve s te ri n g e n b e s ta a n d b e z i t Nieuwbouw huur T ota a l

8 .8 6 4 9 .1 4 6 -

-

-

30627

6 .4 8 9 -

1 .7 1 2

-

3 9 .5 4 9 -

-

3 9 .5 4 9 -

6 .1 4 1 -

3 9 .5 0 7 -

368

5 4 .3 9 9 -

Bij investeringsbeslissingen voor projecten worden andere parameters gehanteerd, dan bij de bepaling van de waarderingsgrondslag. In tegenstelling tot de waardering van het vastgoed, wordt bij investeringsbeslissingen uitgegaan van rendementen, een exploitatieduur van 50 jaar, en wordt de grondprijs als integraal onderdeel van de exploitatie gezien. Het negatieve investeringsresultaat wordt deels gedekt uit verkoop van bezit. Daarnaast biedt het weerstandvermogen ruimte om het negatieve investeringsresultaat op te vangen.

6.10

Verkoop

Om aan de investerings- en herstructureringsopgave te kunnen voldoen is in de begrotingsperiode 2012 – 2016 verkoop van woningen ingerekend. Door het tot stand komen van het “Actieplan Wonen” is het oude beleidsplan vervangen door het bedrijfsplan “Werken aan wonen”. Een onderdeel van het bedrijfsplan is de portefeuillestrategie. Op basis hiervan wordt een aantal complexen verkocht. De ingerekende verkoopopbrengst is op basis van de portefeuillestrategie bepaald.

20

6.11

Financieel resultaat 2013

Het geprognosticeerde operationeel jaarresultaat over 2013 bedraagt € 3,4 miljoen positief. Na aftrek van waardemutatie van de vastgoedportefeuille bedraagt het jaarresultaat € 2,7 miljoen negatief. Het weerstandsvermogen per ultimo 2013, na toevoeging van het resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening en waardeveranderingen materiële vaste activa, wordt geprognosticeerd op € 297,8 miljoen. Per ultimo 2013 wordt een solvabiliteit op basis van marktwaarde van 65,4% verwacht. De solvabiliteit op basis van bedrijfswaarde wordt geprognosticeerd op 32,9%. Hiermee wordt ruimschoots voldaan aan de minimale solvabiliteitseis van 20% die wordt aangehouden door het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting. Naast het jaarresultaat en weerstandsvermogen is de operationele kasstroom van essentieel belang. Op basis van het huidig beleid is de operationele kasstroom de komende jaren positief. Per ultimo 2013 wordt een ICR verwacht van 1,5. Als branchenorm wordt een ICR van 1,25 – 1,35 aangehouden. Op basis van de door het WSW gehanteerd aflossingsfictie (DSCR) is de operationele kasstroom de komende jaren onvoldoende. Voornamelijk in 2014 en 2015 wordt niet aan de norm van 1 voldaan. Om continuïteit te waarborgen is een gezonde vermogenontwikkeling nodig. Als vuistregel binnen de corporatiebranche wordt gesteld dat maximaal 75% van de waarde van het bezit extern gefinancierd mag zijn. De Loan to Value voor 2013 wordt geschat op 33,7%. Hiermee wordt ruimschoots voldaan aan de normering. In de periode na 2016 wordt een verdere verbetering van de ICR en DSCR verwacht. Zowel de LTV als de solvabiliteit op basis van marktwaarde blijven op een constant goed niveau. Op basis van deze kengetallen kan geconcludeerd worden dat de voorliggende meerjaren prognose financiële bijsturing vergt in 2014 en 2015 om het voorgenomen investeringsprogramma verder uit te werken.

6.12

Uitgangspunten prognose 2013-2017

De financiële effecten van het voorgenomen beleid van kabinet Rutte II hebben grote impact op de meerjarenprognose 2013 – 2017. De beleidswijzigingen zullen niet eerder dan in 2013 behandeld worden in de Tweede Kamer. De meerjarenprognose 2013 -2017 is daarom ook uitgewerkt in een tweetal scenario’s, te weten: 1. Op basis van het huidige beleid; 2. Op basis van voorgenomen beleid. De reden voor deze opzet is om inzicht te geven op de financiële gevolgen in geval het voorgenomen beleid van kabinet Rutte II werkelijkheid wordt. De financiële doorrekening van de scenario’s is gebaseerd op verschillende beleidsvarianten. De macro-economische parameters zijn daar en tegen voor beide scenario’s gelijk. In onderstaande tabel zijn de macro economische parameters uitgewerkt: V e rw ac h tin g

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

P ri js i n fl a t i e

2 ,7 5 %

1 ,7 5 %

2 ,0 0 %

2 ,2 5 %

2 ,0 0 %

2 ,0 0 %

2 ,0 0 %

L o o n i n fl a t i e

2 ,2 5 %

1 ,7 5 %

2 ,0 0 %

2 ,2 5 %

2 ,0 0 %

2 ,0 0 %

2 ,0 0 %

Bo u w in d e x

3 ,0 0 %

3 ,0 0 %

3 ,0 0 %

3 ,0 0 %

3 ,0 0 %

3 ,0 0 %

3 ,0 0 %

O n d e rh o u d s i n d e x

3 ,0 0 %

3 ,0 0 %

3 ,0 0 %

3 ,0 0 %

3 ,0 0 %

3 ,0 0 %

3 ,0 0 %

M a rkt i n d e x

3 ,0 0 %

3 ,0 0 %

3 ,0 0 %

3 ,0 0 %

3 ,0 0 %

3 ,0 0 %

3 ,0 0 %

K o rt e re n t e

1 ,4 0 %

2 ,0 5 %

2 ,5 0 %

2 ,8 1 %

3 ,0 3 %

3 ,5 5 %

3 ,5 5 %

L a n ge re n t e

3 ,4 5 %

4 ,0 5 %

4 ,6 5 %

5 ,2 5 %

5 ,2 5 %

5 ,2 5 %

5 ,2 5 %

D is c o n to vo e t

5 ,2 5 %

5 ,2 5 %

5 ,2 5 %

5 ,2 5 %

5 ,2 5 %

5 ,2 5 %

5 ,2 5 %

De parameters berusten op de CPB cijfers van november 2012.

21

6.13

Scenario 1: Voortzetting huidig beleid

De financiële doorrekening is gebaseerd op de wettelijke kaders zoals die op dit moment gelden. Ten opzichte van de meerjarenprognose 2012 – 2016 zijn er een drietal belangrijke beleidswijzigingen verwerkt in de begroting, te weten: 1. Huurbeleid 2. Saneringsheffing 3. Verhuurderheffing

6.13.1

Huurbeleid

De financiële doorrekening in de begroting 2012 -2016 was gebaseerd op inflatievolgend huurbeleid. Het huurbeleid voor 2013 en volgend kent een beleidswijziging. Als huurbeleid voor de begroting 2013 – 2017 in het volgende beleidskader aangehouden: Bru to jaarin ko m e n

H u u rve rh o gin g

in €

b o ve n in flatie

< 4 3 .0 0 0

0 ,0 0 %

> 4 3 .0 0 0

5 ,0 0 %

6.13.2

Saneringsheffing

Door diverse financiële missers binnen de branche, waaronder de afbouw van de derivatenpositie van Vestia, wordt de komende jaren saneringssteun geheven door het CFV. De maximale bijdrage die van de corporaties kan worden verwacht zal worden verhoogd van 1% naar 5% van de huursom. Bij het opstellen van de meerjarenprognose 2013 – 2017 is aangenomen dat voor 2013 een bijdrage van 5% zal bedragen. Voor de periode na 2013 is de hoogte van de heffing onduidelijk. Vooralsnog zijn in de begroting voor de jaren na 2013 de volgende uitgangspunten verwerkt:  2014 tot en met 2017 - 2% saneringsheffing  2018 en volgende jaren - 1% saneringsheffing. 6.13.3

Verhuurderheffing

In het Lenteakkoord is de volgende macro economische opbrengst door de overheid ingerekend: J aar

V e ru u rd e rsh e ffin g in m iljo e n €

2013

5

2014 ev

800

De toerekening geschiedt op basis van een percentage van de WOZ-waarde. Het percentage voor 2013 bedraagt 0,0014% en voor 2014 en volgende jaren 0,231%.

6.13.4

Effecten op de kasstroom

Het totaal effect van de beleidswijzigingen is negatief voor de kasstromen. Per saldo zal over de periode 2013 -2017 een bedrag van ruim € 6,4 miljoen betaald moeten worden. In € m iljo e n To e n a m e h u u ro p b re n gs t e n Ve rh u u rd e rh e ffi n g

22

2013 -

2014

2015

2016

2017

228

470

728

997

75-

1 .2 3 6 -

1 .2 6 4 -

1 .3 1 1 -

Sa n e ri n gs h e ffi n g

1 .2 3 4 -

498-

509-

518-

1 .5 9 3 529-

Effe c t ka s s t ro m e n

1 .3 0 9 -

1 .5 0 6 -

1 .3 0 3 -

1 .1 0 1 -

1 .1 2 5 -

6.13.5

Prognose 2013-2017

De operationele kasstroomontwikkeling laat de komende jaren een licht positief beeld zien. Op basis van deze kasstroom wordt aan de normering van de rentedekkingsgraad van het WSW voldaan. De operationele kasstroom is in 2014 en 2015 net voldoende om ook aan de WSW normering van 2% aflossingsfictie te kunnen voldoen. Bij het samenstellen van de prognosecijfers is het geformuleerde beleid vanuit het bedrijfsplan 2010-2014 als leidraad aangehouden. In de exploitatieprognose is rekening gehouden met de toekomstige investeringen, winstbelasting, een bijdrage aan het sectorfonds, de verhuurderheffing, en met herfinanciering van leningen. Rentedekkingsgraad (ICR) 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5

ICR

1,0

Norm WSW

0,5 -

Aflossingsfictie (DSCR) 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5

DSCR Norm WSW

-

De gepresenteerde solvabiliteit is gebaseerd op waardering van het vastgoed tegen marktwaarde. Indien al het vastgoed gewaardeerd zou worden tegen bedrijfswaarde dan wordt in 2014 en 2015 niet voldaan aan de normering van het CFV. De verhuurderheffing en de saneringsheffing beïnvloeden de bedrijfswaarde nadelig. Wordt het sociaal vastgoed gewaardeerd tegen bedrijfswaarde en het commercieel vastgoed tegen marktwaarde dan wordt weer wel voldaan aan de minimale eis van het CFV.

Solvabiliteit 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Marktwaarde Bedrijfswaarde Bedrw./Marktw. Norm CFV

23

O ntw ik k e ling k a s s trom e n 2 0 1 2 - 2 0 1 8 (x € 1 .0 0 0 )

B e g roting

V e rw a chting

B e g roting

B e g roting

B e g roting

B e g roting

B e g roting

2012

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Ca s hflow ope ra tione le a ctiv ite ite n O n tva n g s te n Huur O ve ri g e b e d ri jf s o p b re n g s te n

2 3 .5 8 1

2 3 .1 8 1

2 4 .1 7 5

2 4 .9 2 8

2 5 .8 0 5

2 6 .7 8 8

2 9 .1 3 3

2 .0 4 6

2 .0 4 6

1 .9 5 2

1 .9 9 1

2 .0 3 6

2 .0 7 7

2 .1 1 8

84

84

135

72

70

67

118

2 5 .7 1 1

2 5 .3 1 1

2 6 .2 6 2

2 6 .9 9 1

2 7 .9 1 1

2 8 .9 3 2

3 1 .3 6 9

R e n te b a te n

U i tg a ve n E rf p a ch t

112-

112-

112-

112-

112-

112-

112-

Pe rs o n e e l s k o s te n

2 .8 8 0 -

2 .9 6 2 -

2 .4 5 9 -

2 .5 3 5 -

2 .5 9 6 -

2 .6 5 6 -

2 .7 1 8 -

La s te n o n d e rh o u d

7 .2 5 1 -

7 .2 5 1 -

6 .8 7 5 -

7 .7 3 5 -

7 .4 8 7 -

5 .8 1 7 -

5 .2 9 4 -

B e d ri jf s k o s te n

1 .3 2 2 -

1 .3 2 2 -

1 .2 0 7 -

1 .2 3 5 -

1 .2 6 2 -

1 .2 8 9 -

1 .3 1 6 -

B e l a s ti n g e n e n ve rz e k e ri n g e n

1 .6 0 9 -

1 .6 0 9 -

1 .6 5 7 -

1 .6 7 0 -

1 .7 0 6 -

1 .7 4 8 -

1 .8 8 5 -

-

-

75-

1 .2 3 6 -

1 .2 6 4 -

1 .3 1 1 -

1 .5 9 3 -

O ve ri g e b e d ri jf s k o s te n

2 .0 9 2 -

2 .0 3 4 -

3 .4 5 4 -

2 .7 5 8 -

2 .8 1 9 -

2 .8 9 5 -

3 .1 7 0 -

R e n te l a s te n

7 .2 7 4 -

7 .2 7 4 -

6 .7 0 8 -

6 .2 6 8 -

6 .9 4 9 -

8 .4 4 4 -

8 .8 3 3 -

-

-

408-

248-

171-

64-

2 2 .5 4 0 -

2 2 .5 6 4 -

2 2 .9 5 3 -

2 3 .7 9 8 -

2 4 .3 6 7 -

2 4 .3 3 6 -

2 4 .8 1 5 -

-

-

87-

65-

74-

68-

69-

3 .1 7 1

2 .7 4 7

3 .2 2 3

3 .1 2 8

3 .4 6 9

4 .5 2 8

6 .4 8 5

2 .5 8 1

6 .2 0 0

313

333

348

350

368

-

-

595-

-

-

-

-

4 .1 9 5 -

2 .7 5 0 -

8 .9 4 7 -

3 .0 7 9 -

3 .6 3 3 -

1 .1 2 5 -

1 0 .7 5 1 -

7 .1 5 3 -

-

1 2 .7 8 3 -

1 5 .8 3 7 -

1 0 .3 7 2 -

H e f f i n g h u u rto e s l a g

D e ri va te n

M u ta ti e s b a l a n s p o s te n T ota a l ca s hflow ope ra tione le a ctiv ite ite n

107

Ca s hflow (de s )inv e s te ring e n V e rk o o p Sloop V e rb e te ri n g b e s ta a n d b e z i t Nieuwbouw huur

70-

I n ve s te ri n g e n M V A te n d i e n s te va n e xp l o i ta ti e T ota a l ca s hflow inv e s te ring s a ctiv ite ite n

-

-

1 2 .3 6 5 -

3 .7 0 3 -

130-

50-

50-

90-

9 .3 5 9 -

1 5 .5 7 8 -

1 9 .1 7 2 -

1 1 .2 3 7 -

4 4 .5 7 8

50247

Ca s hflow fina ncie ring s a ctiv ite ite n N i e u w e l e n i n ge n o /g S to rti n g e n l e n i n g e n o / g Afl o s s i n g e n l e n i n g e n o /g Afl o s s i n g e n l e n i n g e n u /g T ota a l ca s hflow fina ncie ring s a ctiv ite ite n T oe na m e g e ldm idde le n

24

1 8 .0 0 0

1 8 .0 0 0

4 .9 0 6

1 8 .8 8 2

3 6 .1 8 4

-

-

1 1 .3 0 0

1 2 .5 0 0

-

8 .0 0 0

3 9 .6 2 3 -

9 .7 0 3 -

9 .7 0 3 -

1 3 .6 1 4 -

1 8 .9 7 7 -

2 0 .5 3 6 -

4 5 .9 2 4 -

4 6 .4 1 0 -

40

40

45

45

55

55

8 .3 3 7

8 .3 3 7

2 .6 3 7

1 2 .4 5 0

1 5 .7 0 3

6 .7 0 9

6 .7 3 2 -

7 .3 8 1

3 .5 0 0 -

-

-

-

-

857-

55

O ntw ik k e ling ba la ns pos te n 2 0 1 2 - 2 0 1 8 (x € 1 .0 0 0 )

V e rw a chting

B e g roting

B e g roting

B e g roting

B e g roting

B e g roting

2012

2013

2014

2015

2016

2017

A ctiv a M a te ri ë l e va s te a cti va

735

672

529

457

441

413

V a s tg o e d b e l e g g i n g e n

4 4 3 .0 7 7

4 4 6 .2 5 4

4 7 0 .4 9 2

4 9 3 .4 5 6

5 2 4 .1 0 5

5 3 4 .3 7 6

1 .4 8 3

1 .4 3 8

1 .3 9 3

1 .3 3 8

1 .2 8 3

1 .2 2 8

473

486

496

507

517

528

1 .9 7 7

2 .0 3 1

2 .0 7 2

2 .1 1 8

2 .1 6 1

2 .2 0 4

4 4 7 .7 4 5

4 5 0 .8 8 1

4 7 4 .9 8 2

4 9 7 .8 7 7

5 2 8 .5 0 7

5 3 8 .7 4 8

F i n a n ci ë l e va s te a cti va B e l a s ti n g l a te n ti e s O ve ri g e F V A V a s te a ctiv a V lotte nde a ctiv a T ota a l a ctiv a

7 .8 7 3

4 .4 9 1

4 .5 7 9

4 .6 8 0

4 .7 7 1

4 .8 6 5

4 5 5 .6 1 8

4 5 5 .3 7 2

4 7 9 .5 6 1

5 0 2 .5 5 7

5 3 3 .2 7 8

5 4 3 .6 1 3

3 0 0 .1 6 8

2 9 7 .7 9 5

3 0 9 .1 4 4

3 1 5 .8 5 6

3 3 9 .8 4 4

3 5 6 .9 6 6

Pa s s iv a E ig e n v e rm og e n V oorz ie ning e n La ng lope nde s chulde n

1 4 8 .5 0 7

K ortlope nde s chulde n T ota a l pa s s iv a

O ntw ik k e ling Ja a rre s ulta a t 2 0 1 2 - 2 0 1 7 (x € 1 .0 0 0 )

-

-

1 5 1 .1 1 6

-

1 6 3 .5 3 3

-

1 7 9 .1 9 5

-

1 8 5 .8 6 2

1 7 9 .0 8 9

6 .9 4 2

6 .4 6 1

6 .8 8 4

7 .5 0 5

7 .5 7 2

7 .5 5 8

4 5 5 .6 1 8

4 5 5 .3 7 2

4 7 9 .5 6 1

5 0 2 .5 5 7

5 3 3 .2 7 8

5 4 3 .6 1 3

B e g roting

V e rw a chting

B e g roting

B e g roting

B e g roting

B e g roting

B e g roting

2012

2012

2013

2014

2015

2016

2017

B e drijfs opbre ng s te n H u u ro p b re n g s te n

2 3 .5 8 1

2 3 .1 8 1

2 4 .1 7 5

2 4 .9 2 8

2 5 .8 0 5

2 6 .7 8 8

N e tto ve rk o o p re s u l ta a t b e s ta a n d b e z i t

1 .1 0 7

930

290

309

324

326

343

O ve ri g e b e d ri jf s o p b re n g s te n

2 .0 4 6

2 .0 4 6

1 .9 5 2

1 .9 9 1

2 .0 3 6

2 .0 7 7

2 .1 1 8

2 6 .7 3 4

2 6 .1 5 7

2 6 .4 1 7

2 7 .2 2 9

2 8 .1 6 5

2 9 .1 9 1

3 1 .5 9 5

B e drijfs opbre ng s te n

2 9 .1 3 3

B e drijfs la s te n A f s ch ri jvi n g e n ( i m ) m a te ri ë l e va s te a cti va e n va s tg o e d p o rte f e u i l l e

248-

248-

193-

192-

122-

107-

78-

O ve ri g e w a a rd e ve ra n d e ri n g e n M V A e n va s tg o e d p o rte f e u i l l e

-

-

595-

-

-

557

-

E rf p a ch t

112-

112-

112-

112-

112-

112-

112-

Pe rs o n e e l s l a s te n

2 .5 3 3 -

2 .6 1 5 -

2 .4 5 9 -

2 .5 3 5 -

2 .5 9 6 -

2 .6 5 6 -

2 .7 1 8 -

O n d e rh o u d s l a s te n

7 .2 5 1 -

7 .2 5 1 -

6 .8 7 5 -

7 .7 3 5 -

7 .4 8 7 -

5 .8 1 7 -

5 .2 9 4 -

B e d ri jf s k o s te n

1 .3 2 2 -

1 .3 2 2 -

1 .2 0 7 -

1 .2 3 5 -

1 .2 6 2 -

1 .2 8 9 -

1 .3 1 6 -

B e l a s ti n g e n e n ve rz e k e ri n g e n

1 .6 0 9 -

1 .6 0 9 -

1 .6 5 7 -

1 .6 7 0 -

1 .7 0 6 -

1 .7 4 8 -

1 .8 8 5 -

-

-

75-

1 .2 3 6 -

1 .2 6 4 -

1 .3 1 1 -

1 .5 9 3 -

2 .4 3 9 -

2 .3 8 1 -

3 .4 5 4 -

2 .7 5 8 -

2 .8 1 9 -

2 .8 9 5 -

3 .1 7 0 -

B e drijfs la s te n

1 5 .5 1 4 -

1 5 .5 3 8 -

1 6 .6 2 6 -

1 7 .4 7 4 -

1 7 .3 6 8 -

1 5 .3 7 8 -

1 6 .1 6 7 -

B e drijfs re s ulta a t

1 1 .2 2 0

1 0 .6 1 9

9 .7 9 1

9 .7 5 5

1 0 .7 9 6

1 3 .8 1 3

1 5 .4 2 8

-

-

6 .1 3 2 -

6 .5 3 8 -

H e f f i n g h u u rto e s l a g O ve ri g e b e d ri jf s l a s te n

N ie t- g e re a lis e e rde w a a rde v e ra nde ring e n v a s tg oe dporte fe uille

R e n te b a te n R e n te l a s te n D e ri va te n

84 6 .9 5 5 -

84 6 .9 3 7 -

134 6 .1 4 4 -

71 6 .6 2 9 -

6 .9 0 6 -

68 7 .4 9 9 -

7 .5 6 7 -

66 8 .4 4 5 -

8 .2 2 8 -

116 8 .7 5 3 -

-

-

408-

248-

171-

64-

S a ldo fina ncië le ba te n e n la s te n

6 .8 7 1 -

6 .8 5 3 -

6 .4 1 7 -

6 .8 0 6 -

7 .6 0 2 -

8 .4 4 4 -

8 .5 3 0 -

107

R e s ulta a t v oor be la s ting

4 .3 4 9

3 .7 6 6

2 .7 5 8 -

3 .5 9 0 -

3 .7 1 2 -

2 .1 9 8 -

1 .3 3 1 -

Ja a rre s ulta a t

4 .3 4 9

3 .7 6 6

2 .7 5 8 -

3 .5 9 0 -

3 .7 1 2 -

2 .1 9 8 -

1 .3 3 1 -

25

6.13.6

Kengetallen

Financiële sturing op basis van kengetallen wordt steeds belangrijker. In onderstaand overzicht worden de in de branche gehanteerde kengetallen weergegeven. De vier belangrijkste ratio’s waarop gestuurd wordt zijn de solvabiliteit, de rente dekkingsgraad (ICR), de rente/aflossingsgraad (DSCR) en de Loan to Value (LTV). F ina ncië le k e ng e ta lle n

2013

2014

2015

2016

2017

S O LV A B ILIT E IT : Ja a rre s u l ta a t

2 .7 5 8 -

3 .5 9 0 -

3 .7 1 2 -

2 .1 9 8 -

1 .3 3 1 -

E i g e n ve rm o g e n

2 9 7 .7 9 5

3 0 9 .1 4 4

3 1 5 .8 5 6

3 3 9 .8 4 4

3 5 6 .9 6 6

B a l a n s to ta a l

4 5 5 .3 7 2

4 7 9 .5 6 1

5 0 2 .5 5 7

5 3 3 .2 7 8

5 4 3 .6 1 3

6 5 ,4 0

6 4 ,5 0

6 2 ,8 0

6 3 ,7 0

6 5 ,7 0

1 5 0 .4 8 8

1 6 2 .8 9 3

1 7 8 .5 4 0

1 8 5 .1 9 4

1 7 8 .4 0 7

4 .5 6 5

4 .5 6 3

4 .5 6 1

4 .8 1 0

4 .8 0 8

N o m i n a l e s ch u l d l e n i n g e n o / g p e r V H E

3 3 ,0

3 5 ,7

3 9 ,1

3 8 ,5

3 7 ,1

G e m i d d e l d e re n te l a s t l e n i n g e n o / g ( % )

4 ,0 8

4 ,0 7

4 ,3 7

4 ,3 7

4 ,4 5

D u ra ti o n l e n i n g e n o / g

8 ,9

9 ,4

9 ,8

1 0 ,2

1 0 ,9

D u ra ti o n l e n i n g e n u / g

8 ,1

7 ,8

7 ,5

7 ,2

6 ,8

3 3 ,7

3 5 ,8

3 8 ,4

3 5 ,4

3 3 ,4

O p e ra ti o n e l e k a s s tro o m e xcl V PB

3 .2 9 0

3 .1 7 9

3 .5 2 7

4 .5 8 1

6 .5 3 8

O p e ra ti o n e l e k a s s tro o m

3 .2 9 0

3 .1 7 9

3 .5 2 7

4 .5 8 1

6 .5 3 8

A f l o s s i n g s f i cti e l e n i n g e n ( 2 % )

2 .9 5 8

3 .0 1 0

3 .2 5 8

3 .5 7 1

3 .7 0 4

332

169

269

1 .0 1 0

2 .8 3 4

1 0 .2 7 0

9 .6 2 3

1 0 .5 7 8

1 3 .0 2 1

1 5 .1 4 7

6 .9 8 0

6 .4 4 4

7 .0 5 1

8 .4 4 1

8 .6 0 9

R e n te d e k k i n g s g ra a d ( I CR )

1 ,4 7

1 ,4 9

1 ,5 0

1 ,5 4

1 ,7 6

D e b t s e rvi ce co ve ra g e ra ti o ( D S CR )

1 ,0 3

1 ,0 2

1 ,0 3

1 ,0 8

1 ,2 3

D i re ct re n d e m e n t ( % )

2 ,3

2 ,1

2 ,2

2 ,6

2 ,9

I n d i re ct re n d e m e n t ( % )

1 ,3 -

1 ,9

0 ,8

3 ,9

2 ,0

T o ta a l re n d e m e n t ( % )

0 ,9

4 ,0

3 ,0

6 ,4

4 ,9

S o l va b i l i te i t ( % )

LE N IN G E N : N o m i n a l e s ch u l d l e n i n g e n o / g A a n ta l V H E 's i n e xp l o i ta ti e

Lo a n to V a l u e ( % ) ( l e n i n g e n / m a rk tw a a rd e )

K AS S TR O M EN :

O p e ra ti o n e l e k a s s tro o m - 2 % a f l o s s i n g s f i cti e

O p e ra ti o n e l e k a s s tro o m e xcl re n te R e n te l a s te n ( n e tto )

REN D EMEN TEN :

Solvabiliteit: Het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting gaat uit van een minimale solvabiliteitseis van 20%. Conform verslagleggingregels wordt het Niet-DAEB bezit gewaardeerd tegen marktwaarde. Als het DAEB bezit wordt gewaardeerd op basis van bedrijfswaarde dan wordt de komende jaren ruimschoots aan de eis voldaan. Op basis van dit kengetal kan worden geconcludeerd dat er voldoende reserves aanwezig zijn om het voorgenomen beleid uit te voeren. Rentedekkingsgraad (ICR): Een normstelling voor de ICR op niveau van 1,25 – 1,35 wordt binnen de corporatiebranche acceptabel gevonden. Aan deze eis wordt de komende jaren ruimschoots voldaan. Op basis van het voorgenomen beleid worden voldoende kasstromen gegenereerd om de projecten volledig uit te voeren. DSCR: De aflossingsruimte binnen kasstromen wordt met behulp van de debt service coverage ratio (DSCR) beoordeeld: een kengetal dat aangeeft of er voldoende operationele kasstromen worden gegenereerd voor rente en aflossing. Hoe hoger de DSCR, des te gunstiger. De DSCR behoort minimaal 1,0 te bedragen. De DSCR op basis van de 2% aflossingsfictie is hoger dan die op grond van werkelijke aflossingen, omdat wordt uitgegaan van terugbetaling over 50 jaar. Dit in plaats van de kortere terugbetaaltermijn bij werkelijke afloop van leningen. Op basis van dit kengetal kan worden geconcludeerd dat in 2014 en 2015 net aan de norm wordt voldaan. Loan to Value (LTV): De Loan to Value laat zien welk gedeelte van het bezit is gefinancierd. Als vuistregel voor de vermogensontwikkeling binnen de corporatiebranche wordt een norm(plafond) aangehouden van 50% op basis van WOZ-waarde. Het kengetal schommelt de komende jaren tussen de 30% en 40%. Er is dus sprake van een gezonde vermogensontwikkeling. Direct rendement Direct rendement is het exploitatiesaldo gemeten in kasstromen en uitgedrukt in een percentage van de waarde van het onderliggende bezit.

26

6.14

Scenario 2: Voorgenomen beleid Rutte II

De financiële doorrekening is gebaseerd op voorgenomen beleid van kabinet Rutte II. Ten opzichte van scenario 1 wijken de volgende beleidskaders af: 1. Huurbeleid 2. Verhuurderheffing

6.14.1

Huurbeleid

Voor woningen met een huur tot € 664,66 wordt voor 2013 en volgend het volgende huurbeleid aangehouden: Bru to jaarin ko m e n

H u u rve rh o gin g

in €

b o ve n in flatie

< 3 3 .0 0 0

1 ,5 0 %

3 3 .0 0 0 - 4 3 .0 0 0

2 ,5 0 %

> 4 3 .0 0 0

6 ,5 0 %

De maximale huur wordt gewaardeerd op 4,5% van de WOZ-waarde. Verder worden de huren bij mutatie opgetrokken tot 100% maximaal redelijk. Voor het geliberaliseerde segment is een huurverhoging aangehouden van 2,5% boven inflatie. 6.14.2

Verhuurderheffing

In het regeerakkoord Rutte II is de volgende extra macro economische opbrengst door de overheid ingerekend: J aar

V e ru u rd e rsh e ffin g in m iljo e n €

2013

50

2014

1 .2 8 5

2015

1 .5 2 5

2016

1 .7 6 5

2017

1 .9 9 0

De toerekening geschiedt op basis van een percentage van de WOZ-waarde. Het percentage voor 2013 bedraagt 0,0014% en voor 2014 en volgende jaren 0,231%. Het totale tarief inclusief regeerakkoord Rutte II zal in 2017 0,575% bedragen.

6.14.3

Effecten op de kasstroom

Het totaal effect van de beleidswijzigingen is negatief voor de kasstromen. Per saldo zal over de periode 2013 -2017 een extra bedrag van ruim € 0,5 miljoen betaald moeten worden. In € m iljo e n To e n a m e h u u ro p b re n gs t e n Ex t ra ve rh u u rd e rh e ffi n g Effe c t ka s s t ro m e n

2013

2014

495

640

1 .0 0 1

1 .2 6 0

1 .4 0 9

741-

1 .1 3 6 -

1 .5 4 2 -

1 .9 0 7 -

101-

135-

282-

498-

495

2015

2016

2017

27

6.14.4

Prognose 2013-2017

De belangrijkste parameters geven eenzelfde beeld weer als het hoofdscenario. De DSCR en solvabiliteit op basis van bedrijfswaarde vormen de grootste knelpunten. De rentedekkingsgraad bereikt in 2014 en 2015 het minimumniveau. Rentedekkingsgraad (ICR) 3,50 3,00 2,50 2,00

ICR

1,50

Norm WSW

1,00

ICR

0,50

Norm WSW

-

Aflossingsfictie (DSCR) 2,0 1,8 1,6 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 -

Solvabiliteit 80 70 60 50 40 30 20 10 0

28

Marktwaarde Bedrijfswaarde Bedrw./Marktw. Norm CFV

DSCR Norm WSW

O ntw ik k e ling k a s s trom e n 2 0 1 2 - 2 0 1 8 (x € 1 .0 0 0 )

B e g roting

V e rw a chting

B e g roting

B e g roting

B e g roting

B e g roting

B e g roting

2012

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Ca s hflow ope ra tione le a ctiv ite ite n O n tva n g s te n Huur O ve ri g e b e d ri jf s o p b re n g s te n

2 3 .5 8 1

2 3 .1 8 1

2 4 .0 9 6

2 5 .1 2 4

2 6 .2 3 0

2 7 .4 8 3

2 9 .9 7 1

2 .0 4 6

2 .0 4 6

1 .9 3 3

1 .9 7 2

2 .0 1 6

2 .0 5 7

2 .0 9 8

84

84

219

117

70

67

178

2 5 .7 1 1

2 5 .3 1 1

2 6 .2 4 9

2 7 .2 1 2

2 8 .3 1 6

2 9 .6 0 6

3 2 .2 4 7

R e n te b a te n

U i tg a ve n E rf p a ch t

112-

112-

112-

112-

112-

112-

112-

Pe rs o n e e l s k o s te n

2 .8 8 0 -

2 .9 6 2 -

2 .4 3 5 -

2 .5 1 0 -

2 .5 7 1 -

2 .6 3 0 -

2 .6 9 2 -

La s te n o n d e rh o u d

7 .2 5 1 -

7 .2 5 1 -

6 .8 7 4 -

7 .7 3 4 -

7 .4 8 6 -

5 .8 1 0 -

5 .2 2 0 -

B e d ri jf s k o s te n

1 .3 2 2 -

1 .3 2 2 -

1 .1 9 5 -

1 .2 2 3 -

1 .2 5 0 -

1 .2 7 6 -

1 .3 0 3 -

B e l a s ti n g e n e n ve rz e k e ri n g e n

1 .6 0 9 -

1 .6 0 9 -

1 .6 4 1 -

1 .6 5 3 -

1 .6 8 9 -

1 .7 3 1 -

1 .8 6 6 -

-

-

74-

1 .9 7 7 -

2 .4 0 0 -

2 .8 5 2 -

3 .4 8 9 -

O ve ri g e b e d ri jf s k o s te n

2 .0 9 2 -

2 .0 3 4 -

3 .4 1 9 -

2 .7 3 0 -

2 .7 9 1 -

2 .8 6 6 -

3 .1 3 9 -

R e n te l a s te n

7 .2 7 4 -

7 .2 7 4 -

6 .7 0 8 -

6 .2 6 6 -

6 .9 9 5 -

8 .5 6 2 -

9 .0 2 9 -

-

-

408-

248-

171-

64-

2 2 .5 4 0 -

2 2 .5 6 4 -

2 2 .8 6 7 -

2 4 .4 5 4 -

2 5 .4 6 6 -

2 5 .9 0 4 -

2 6 .7 4 4 -

-

-

55-

64-

74-

67-

68-

3 .1 7 1

2 .7 4 7

3 .3 2 7

2 .6 9 4

2 .7 7 7

3 .6 3 5

5 .4 3 4

2 .5 8 1

6 .2 0 0

310

330

345

346

364

-

-

595-

-

-

-

-

4 .1 9 5 -

2 .7 5 0 -

8 .9 4 7 -

3 .0 7 9 -

3 .6 3 3 -

1 .1 2 5 -

1 0 .7 5 1 -

7 .1 5 3 -

-

1 2 .7 8 3 -

1 5 .8 3 7 -

1 0 .3 7 2 -

H e f f i n g h u u rto e s l a g

D e ri va te n

M u ta ti e s b a l a n s p o s te n T ota a l ca s hflow ope ra tione le a ctiv ite ite n

107

Ca s hflow (de s )inv e s te ring e n V e rk o o p Sloop V e rb e te ri n g b e s ta a n d b e z i t Nieuwbouw huur

70-

I n ve s te ri n g e n M V A te n d i e n s te va n e xp l o i ta ti e T ota a l ca s hflow inv e s te ring s a ctiv ite ite n

-

-

1 2 .3 6 5 -

3 .7 0 3 -

180-

50-

50-

90-

9 .4 1 2 -

1 5 .5 8 2 -

1 9 .1 7 5 -

1 1 .2 4 1 -

4 6 .5 5 6

50244

Ca s hflow fina ncie ring s a ctiv ite ite n N i e u w e l e n i n ge n o /g S to rti n g e n l e n i n g e n o / g Afl o s s i n g e n l e n i n g e n o /g Afl o s s i n g e n l e n i n g e n u /g T ota a l ca s hflow fina ncie ring s a ctiv ite ite n T oe na m e g e ldm idde le n

O ntw ik k e ling ba la ns pos te n 2 0 1 2 - 2 0 1 8 (x € 1 .0 0 0 )

1 8 .0 0 0

1 8 .0 0 0

4 .8 5 4

1 9 .2 6 9

3 7 .2 6 6

-

-

1 1 .3 0 0

1 2 .5 0 0

-

8 .0 0 0

4 2 .6 5 5 -

9 .7 0 3 -

9 .7 0 3 -

1 3 .6 1 4 -

1 8 .9 2 6 -

2 0 .9 2 2 -

4 7 .0 0 6 -

4 8 .3 8 9 -

40

40

45

45

55

55

8 .3 3 7

8 .3 3 7

2 .5 8 5

1 2 .8 8 8

1 6 .3 9 8

7 .6 0 5

5 .6 7 8 -

7 .3 8 1

3 .5 0 0 -

-

-

-

-

857-

55

V e rw a chting

B e g roting

B e g roting

B e g roting

B e g roting

B e g roting

2012

2013

2014

2015

2016

2017

A ctiv a M a te ri ë l e va s te a cti va

735

722

574

497

476

443

V a s tg o e d b e l e g g i n g e n

4 4 3 .0 7 7

4 4 1 .9 1 2

4 6 6 .0 6 6

4 8 8 .9 3 2

5 1 9 .1 3 2

5 2 9 .3 0 6

1 .4 8 3

1 .4 3 8

1 .3 9 3

1 .3 3 8

1 .2 8 3

1 .2 2 8

473

482

491

502

512

523

1 .9 7 7

2 .0 1 1

2 .0 5 2

2 .0 9 8

2 .1 4 0

2 .1 8 2

4 4 7 .7 4 5

4 4 6 .5 6 4

4 7 0 .5 7 6

4 9 3 .3 6 7

5 2 3 .5 4 2

5 3 3 .6 8 1

F i n a n ci ë l e va s te a cti va B e l a s ti n g l a te n ti e s O ve ri g e F V A V a s te a ctiv a V lotte nde a ctiv a T ota a l a ctiv a

7 .8 7 3

4 .4 4 8

4 .5 3 5

4 .6 3 5

4 .7 2 5

4 .8 1 8

4 5 5 .6 1 8

4 5 1 .0 1 2

4 7 5 .1 1 0

4 9 8 .0 0 2

5 2 8 .2 6 8

5 3 8 .4 9 9

3 0 0 .1 6 8

2 9 3 .5 2 4

3 0 4 .3 2 1

3 1 0 .1 9 9

3 3 2 .7 9 8

3 4 8 .7 6 6

Pa s s iv a E ig e n v e rm og e n V oorz ie ning e n La ng lope nde s chulde n K ortlope nde s chulde n T ota a l pa s s iv a

1 4 8 .5 0 7

1 5 1 .0 5 8

1 6 3 .9 1 3

1 8 0 .2 7 1

1 8 7 .8 3 4

1 8 2 .1 1 4

6 .9 4 2

6 .4 3 0

6 .8 7 6

7 .5 3 2

7 .6 3 6

7 .6 1 9

4 5 5 .6 1 8

4 5 1 .0 1 2

4 7 5 .1 1 0

4 9 8 .0 0 2

5 2 8 .2 6 8

5 3 8 .4 9 9

29

O ntw ik k e ling Ja a rre s ulta a t 2012 - 2017 (x € 1.000)

B e g roting

V e rw a chting

B e g roting

B e g roting

B e g roting

B e g roting

B e g roting

2012

2012

2013

2014

2015

2016

2017

B e drijfs opbre ng s te n H u u ro p b re n g s te n

23.581

23.181

24.096

25.124

26.230

27.483

N e tto ve rk o o p re s u l ta a t b e s ta a n d b e z i t

1.107

930

287

306

321

323

340

O ve ri g e b e d ri jf s o p b re n g s te n

2.046

2.046

1.933

1.972

2.016

2.057

2.098

26.734

26.157

26.317

27.402

28.567

29.862

32.409

B e drijfs opbre ng s te n

29.971

B e drijfs la s te n A f s ch ri jvi n g e n ( i m ) m a te ri ë l e va s te a cti va e n va s tg o e d p o rte f e u i l l e

248-

248-

193-

197-

127-

112-

83-

O ve ri g e w a a rd e ve ra n d e ri n g e n M V A e n va s tg o e d p o rte f e u i l l e

-

-

595-

-

-

557

-

E rf p a ch t

112-

112-

112-

112-

112-

112-

112-

Pe rs o n e e l s l a s te n

2.533-

2.615-

2.435-

2.510-

2.571-

2.630-

2.692-

O n d e rh o u d s l a s te n

7.251-

7.251-

6.874-

7.734-

7.486-

5.810-

5.220-

B e d ri jf s k o s te n

1.322-

1.322-

1.195-

1.223-

1.250-

1.276-

1.303-

B e l a s ti n g e n e n ve rz e k e ri n g e n

1.609-

1.609-

1.641-

1.653-

1.689-

1.731-

1.866-

-

-

74-

1.977-

2.400-

2.852-

3.489-

2.439-

2.381-

3.419-

2.730-

2.791-

2.866-

3.139-

B e drijfs la s te n

15.514-

15.538-

16.539-

18.138-

18.426-

16.833-

17.905-

B e drijfs re s ulta a t

11.220

10.619

9.777

9.264

10.141

13.029

14.504

-

-

6.414-

6.446-

H e f f i n g h u u rto e s l a g O ve ri g e b e d ri jf s l a s te n

N ie t- g e re a lis e e rde w a a rde v e ra nde ring e n v a s tg oe dporte fe uille

R e n te b a te n R e n te l a s te n D e ri va te n

30

84 6.955-

84 6.937-

218

116

6.142-

6.650-

6.804-

68 7.581-

7.555-

66 8.602-

8.225-

177 8.947-

-

-

408-

248-

171-

64-

S a ldo fina ncië le ba te n e n la s te n

6.871-

6.853-

6.332-

6.783-

7.684-

8.600-

8.663-

107

R e s ulta a t v oor be la s ting

4.349

3.766

2.968-

3.965-

4.346-

3.126-

2.384-

Ja a rre s ulta a t

4.349

3.766

2.968-

3.965-

4.346-

3.126-

2.384-

F ina ncië le k e ng e ta lle n

2013

2014

2015

2016

2017

S O LV A B ILIT E IT : Ja a rre s u l ta a t

2 .9 6 8 -

3 .9 6 5 -

4 .3 4 6 -

3 .1 2 6 -

2 .3 8 4 -

E i g e n ve rm o g e n

2 9 3 .5 2 4

3 0 4 .3 2 1

3 1 0 .1 9 9

3 3 2 .7 9 8

3 4 8 .7 6 6

B a l a n s to ta a l

4 5 1 .0 1 2

4 7 5 .1 1 0

4 9 8 .0 0 2

5 2 8 .2 6 8

5 3 8 .4 9 9

6 5 ,1 0

6 4 ,1 0

6 2 ,3 0

6 3 ,0 0

6 4 ,8 0

1 5 0 .4 3 6

1 6 3 .2 7 9

1 7 9 .6 2 2

1 8 7 .1 7 3

1 8 1 .4 3 9

4 .5 6 5

4 .5 6 3

4 .5 6 1

4 .8 1 0

4 .8 0 8

N o m i n a l e s ch u l d l e n i n g e n o / g p e r V H E

3 3 ,0

3 5 ,8

3 9 ,4

3 8 ,9

3 7 ,7

G e m i d d e l d e re n te l a s t l e n i n g e n o / g ( % )

3 ,7 6

3 ,7 3

4 ,0 9

4 ,0 6

4 ,2 8

D u ra ti o n l e n i n g e n o / g

1 6 ,6

1 5 ,2

1 4 ,7

1 4 ,9

1 4 ,7

S o l va b i l i te i t ( % )

LE N IN G E N : N o m i n a l e s ch u l d l e n i n g e n o / g A a n ta l V H E 's i n e xp l o i ta ti e

D u ra ti o n l e n i n g e n u / g

8 ,1

7 ,8

7 ,5

7 ,2

6 ,8

3 4 ,0

3 6 ,2

3 9 ,0

3 6 ,1

3 4 ,3

O p e ra ti o n e l e k a s s tro o m e xcl V PB

3 .3 7 0

2 .7 4 4

2 .8 3 4

3 .6 8 7

5 .4 8 8

O p e ra ti o n e l e k a s s tro o m

3 .3 7 0

2 .7 4 4

2 .8 3 4

3 .6 8 7

5 .4 8 8

A f l o s s i n g s f i cti e l e n i n g e n ( 2 % )

2 .9 5 8

3 .0 0 9

3 .2 6 6

3 .5 9 2

3 .7 4 3

95

1 .7 4 4

Lo a n to V a l u e ( % ) ( l e n i n g e n / m a rk tw a a rd e )

K AS S TR O M EN :

O p e ra ti o n e l e k a s s tro o m - 2 % a f l o s s i n g s f i cti e

O p e ra ti o n e l e k a s s tro o m e xcl re n te

412

265-

431-

1 0 .2 6 6

9 .1 4 1

9 .9 3 1

1 2 .2 4 6

1 4 .2 3 2

6 .8 9 6

6 .3 9 7

7 .0 9 7

8 .5 5 9

8 .7 4 5

R e n te d e k k i n g s g ra a d ( I CR )

1 ,4 9

1 ,4 3

1 ,4 0

1 ,4 3

1 ,6 3

D e b t s e rvi ce co ve ra g e ra ti o ( D S CR )

1 ,0 4

0 ,9 7

0 ,9 6

1 ,0 1

1 ,1 4

D i re ct re n d e m e n t ( % )

2 ,3

2 ,0

2 ,1

2 ,5

2 ,7

I n d i re ct re n d e m e n t ( % )

2 ,3 -

1 ,9

0 ,8

3 ,8

2 ,0

T o ta a l re n d e m e n t ( % )

0 ,0 -

3 ,9

2 ,8

6 ,3

4 ,8

R e n te l a s te n ( n e tto )

REN D EMEN TEN :

Oplossingsrichtingen: Door de kabinetsmaatregelen verslechteren de kasstromen. Naast het verhogen van de huren blijven er de volgende beleidsaspecten over om op te sturen:  Snijden in onderhoudsuitgaven  Snijden in bedrijfslasten  Rente en financieringsbeleid  Verkopen  Minder investeren. Uit onderstaande grafiek blijkt dat alleen uitstel van nieuwbouw en verkoop onvoldoende is om de meest kritische solvabiliteitsgrens (op basis van bedrijfswaarde) op korte termijn op niveau te krijgen. Solvabiliteit 60 50 40 30 20 10

Verkoop Uitstel Verkoop + uitstel Norm CFV

0

31

Ook blijkt uit de doorrekening dat verkoop en uitstel van nieuwbouw onvoldoende is om op korte termijn een DSCR te ontwikkelen die voldoet aan de criteria van het WSW. De ontwikkeling van de rentedekkingsgraad (ICR) geeft een iets gunstiger beeld. Rentedekkingsgraad (ICR) 3,5 3,0 2,5 2,0

Verkoop

1,5

Uitstel

1,0

Verkoop + uitstel

0,5

Norm WSW

-

Aflossingsfictie (DSCR) 2,5 2,0 1,5

Verkoop

1,0

Uitstel

0,5

Verkoop + uitstel Norm WSW

-

32

7. Risicobeheersing- en controlesystemen 7.1

Risicobeheersing

Risico’s zijn soms in te schatten, soms ontstaan ze redelijk onverwachts. Door het verzekeren van eventueel op te lopen schade kunnen we bepaalde risico’s afdekken, maar geheel uitsluiten is niet mogelijk. Wij moeten (meerdere) scenarioanalyses maken bij de opzet van een proces. De inschatting van de kwetsbaarheid, gevoeligheid, realiteitszin en draagvlak is vaak het halve werk. Binnen de organisatie van onze stichting zijn diverse risicobeheersings- en controlesystemen aanwezig. Onderstaand zijn enkele voorbeelden beschreven en uitgewerkt. Dit is echter geen uitputtende opsomming van alle risico's waarmee wij mee van doen hebben. In 2012 heeft het management van Samenwerking een risicoscan ingevuld. Op basis van de ingevulde scan is het volgende beeld te geven.

7.2

Externe risico’s

Het management van Samenwerking acht de volgende externe risico’s het belangrijkst:  Ontwikkelingen Landelijke en lokale politiek  Calamiteiten  Arbeidsmarkt  Nieuwe wet en regelgeving. Aangezien externe risico’s moeilijk te beïnvloeden zijn blijft het management die zich voordoen op dit gebied nauwlettend volgen, zodat tijdig actie kan worden ondernomen.

33

7.2.1

Interne risico’s

Op basis van de scan heeft het management de volgende interne risico’s benoemd: Risico groep

Risico

Procesrisico’s

Financiële risico’s Middelen risico’s IT risico’s Planning & control

Structuur en cultuur

Maatregel

           

Leegstand Technische kwaliteit Onderhoud Bedrijfstakcode Liquiditeiten Fiscaliteiten Kwaliteit personeel Motivatie Infrastructuur Beveiliging Aansluiten doelstellingen Verslaglegging



Leiderschapsstijl

             

Actief verhuurbeleid Conditiemeting Uniformering vastgoedbegroting Opstellen statuten Sturen op kasstromen Tax control framework Ontwikkelplannen HRM Beleid Update hardware Ontwikkelen wachtwoordbeleid Implementatie BSC in 2013 Starten Interne Controle in 2013 Verbeteren management informatie Invoeren competentiemanagement

Toelichting: 7.2.2

Onderhoudsuitgaven

De huidige meerjaren onderhoudsbegroting is opgesteld aan de hand van historische gegevens en te verwachten onderhoudskosten in de komende exploitatiejaren van de betreffende complexen. In 2012 heeft technische inventarisatie op basis van conditiemeting plaatsgevonden. Conditiemeting leidt ertoe dat de prognosecijfers voor 2013 en de daarop volgende jaren uitgegaan kan worden van de werkelijke onderhoudsopgave. 7.2.3

Bedrijfstakcode

In 2012 is een tweetal statuten opgesteld, te weten het investeringsstatuut en een verbindingenstatuut. Deze statuten zullen in 2013 opgenomen worden in de planning & control cyclus. 7.2.4

(Her)-financiering en rente

Middels een goed werkend treasury-systeem blijven wij binnen de gestelde grens van maximaal 15% per jaar (her-) financieringsbehoefte en/of renteconversie gerekend over het rentedragend vreemd vermogen. Met tijdelijke middelen wordt, indien nodig, in de vaste financieringsbehoefte voorzien. Hierbij blijven wij ruimschoots binnen het gestelde maximum van 7,5% van het lang vreemd vermogen. Tot slot wordt in de meerjarenprognose en projectdoorberekening uitgegaan van 4% rente voor nieuwe geldleningen en/of renteconversies. Renterisico's leningportefeuille

16%

risico percentage

14% 12% 10% 8%

6% 4% 2% 0%

34

risico norm

7.2.5

Liquiditeit

Gelet op het investeringsprogramma van de komende jaren zal van overliquiditeit geen sprake zijn. Het normenkader van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw wordt aangehouden ten aanzien van de sturing op kasstromen. Naast het normenkader van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw wordt ook rekening gehouden met de ICR, de Loan to Value en het Investerings- en financieringsratio. 7.2.6

In control

Om aan het uiteindelijke doel van het afgeven van een ‘In control statement’ te kunnen voldoen zal in 2013 een tax control framework worden opgezet. In dit framework zal het fiscale risico worden benoemd. In 2014 zal het framework onderdeel uit maken van de regulier P&C cyclus. Daarnaast zal in 2013 veel aandacht besteed gaan worden aan het uitvoeren van de Interne Controle.

35