Marketingový plán firmy

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Marketingový plán firmy Bakalářská práce

Vedoucí práce Ing. Tomáš Urbánek

Jana Juránková

Brno 2009

Ráda bych na tomto místě poděkovala vedoucímu mé práce panu Ing. Tomáši Urbánkovi za vedení bakalářské práce, odborné konzultace, trpělivost a veškerou pomoc při zpracování této bakalářské práce.

Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.

V Brně dne 24. dubna 2009

Abstrakt

Juránková, J. Marketingový plán firmy. Bakalářská práce. Brno, 2009.

Závěrečná práce je zaměřena na téma marketingový plán firmy. Jedná se o firmu Tradice Slovácka, o.p.s., která se zabývá výrobou krojů a krojových součástí. Cílem práce je vytvořit komplexní marketingový plán včetně návrhů akčních programů, strategii a zpracování rozpočtu podle finanční analýzy firmy. V teoretické části jsou zdůrazněny především potřeby marketingového plánování pro malé a střední firmy, jejich výhody a přednosti. V praktické části se zaměřím na samotné sestavení marketingového plánu, tak aby byl v praxi pro firmu přínosný a snadno realizovatelný.

Klíčová slova: marketing, plánování, strategie, rozpočet, finanční analýzy

Abstract

Juránková, J. Marketing plan company. B.A. Thesis. Brno, 2009.

Final thesis is to localize on the topic a marketing plan company. The company called Tradice Slovácka, o.p.s. and deal with production nationale costumes and costumes components. The objektive of this thesis is to create komplex marketing plan inklusive of suggestions action programs, startegies and working budget according to financial analyse. In theoretical part are accent Leeds of marketing plaining for small and medium companies, thein benefits and preferences. In the pracitical part will I locate for composition of marketing plan, so that was in practice for company benefites and easy viable.

Key words: marketing, plaining, starategy, budget, financial analyse

Obsah 1

ÚVOD ............................................................................................................................................ 7

2

CÍL PRÁCE .................................................................................................................................. 9

3

TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE................................................................................................. 10 3.1 MARKETING ............................................................................................................................. 10 3.1.1

Definice marketingu ........................................................................................................ 10

3.1.2

Marketingové pojmy ....................................................................................................... 11

3.1.3

Marketingový plán........................................................................................................... 11

3.1.3.1 Shrnutí a stručný obsah ............................................................................................... 16 3.1.3.2 Současná marketingová situace................................................................................... 17 3.1.3.3 Analýza souvislostí a SWOT analýza ......................................................................... 19 3.1.3.4 Cíle.............................................................................................................................. 20 3.1.3.5 Marketingová strategie................................................................................................ 21 3.1.3.6 Akční programy .......................................................................................................... 22 3.1.3.7 Prohlášení o projektovaném zisku .............................................................................. 23 3.1.3.8 Kontrola ...................................................................................................................... 23 3.2 FINANČNÍ ANALÝZA ................................................................................................................. 23 3.2.1

Cíle finanční analýzy....................................................................................................... 24

3.2.2

úkoly finanční analýzy .................................................................................................... 24

3.2.3

Nástroje finanční analýzy ................................................................................................ 24

3.2.4

Metody finanční analýzy ................................................................................................. 25

3.2.4.1 Finanční analýza fundamentální ................................................................................. 25 3.2.4.2 Finanční analýza technická ......................................................................................... 25 4

METODIKA PRÁCE................................................................................................................. 27

5

PRAKTICKÁ ČÁST PRÁCE ................................................................................................... 29 5.1 CHARAKTERISTIKA A HISTORICKÝ VÝVOJ FIRMY .................................................................... 29 5.1.1

Projekt 3.1 – Středisko školy lidové tvořivosti a řemesel ............................................... 30

v obci Blatnička............................................................................................................................ 30 5.1.2

Projekt 3.2 – Rozvoj Střediska školy lidové tvořivosti a řemesel v obci Blatnička ........ 31

5.1.2.1 tematické veřejně přístupné výstavy ........................................................................... 32 5.1.2.2 motivační programy .................................................................................................... 32 5.1.2.3 speciální kurzy ............................................................................................................ 32 5.1.2.4 vzdělávací kurzy ......................................................................................................... 33

Marketingový plán firmy

5.2 SOUČASNÁ MARKETINGOVÁ SITUACE ...................................................................................... 33 5.2.1

Výrobková situace........................................................................................................... 33

5.2.2

Konkurenční situace ........................................................................................................ 34

5.2.3

Distribuční situace........................................................................................................... 34

5.2.4

Situace v mikroprostředí.................................................................................................. 34

5.2.4.1 Zaměstnanci ................................................................................................................ 34 5.2.4.2 Dodavatelé .................................................................................................................. 35 5.2.4.3 Veřejnost ..................................................................................................................... 39 5.2.4.4 Zákazníci..................................................................................................................... 39 5.2.4.5 Konkurenti .................................................................................................................. 40 5.2.5

Situace v makroprostředí................................................................................................. 43

5.3 ANALÝZA SOUVISLOSTÍ A SWOT ANALÝZA ............................................................................ 45 5.4 MARKETINGOVÉ CÍLE ............................................................................................................... 47 5.5 MARKETINGOVÉ STRATEGIE .................................................................................................... 49 5.5.1

Strategie SO – maxi – maxi............................................................................................. 49

5.5.2

Strategie ST – maxi – mini.............................................................................................. 49

5.5.3

Strategie WO – mini – maxi............................................................................................ 49

5.5.4

Strategie WT – mini – mini ............................................................................................. 50

5.6 AKČNÍ PROGRAMY.................................................................................................................... 50 5.7 PROHLÁŠENÍ O PROJEKTOVANÉM ZISKU .................................................................................. 51 5.8 KONTROLA ............................................................................................................................... 52 6

DISKUZE .................................................................................................................................... 53

7

ZÁVĚR ........................................................................................................................................ 55

8

POUŽITÁ LITERATURA ........................................................................................................ 58

9

PŘÍLOHY ................................................................................................................................... 62 9.1 FINANČNÍ ANALÝZA ................................................................................................................. 62 9.1.1

Technická finanční analýza ............................................................................................. 62

9.1.1.1 Horizontální analýza ................................................................................................... 62 9.1.1.2 Vertikální analýza ....................................................................................................... 63 9.1.1.3 Analýza poměrových ukazatelů .................................................................................. 65 9.1.1.4 Shrnutí......................................................................................................................... 68 9.2 FOTOGRAFIE ............................................................................................................................. 69


1 Úvod Pojem marketing je pojmem celkem moderním, avšak pro každého znamená něco jiného. Marketing je popisován několika různými definicemi, ale ani o jedné nemůžeme říci, že je zcela správná a vystihující nebo zcela špatná. Je na každém z nás, kterou z definic si vybereme a dále rozvineme a pomocí ní budeme vyvíjet marketingové aktivity. Filozoficky lze dospět k výkladu marketingu, který souvisí s identifikací cílových zákazníků, nalezením všech informací o tom, co zákazníci potřebují či chtějí a také uspokojením zákazníků správným produktem. Marketing je v dnešní „hyperkonkurenční“ době pro firmy stále důležitější a je proto zavádějící, že mnohé firmy jeho přednosti ještě nedocenily. Přitom to, co mnohdy firmám umožňuje prosperovat, jsou právě jejich marketingové nápady a nabídky. Také se v podnikatelských kruzích i v mysli veřejnosti ustálil názor, že marketing ve firmě zajišťuje marketingové oddělení. V tomto oddělení obvykle pracují odborníci, kteří dokážou se svými specifickými dovednostmi zákazníkům porozumět a nejlépe uspokojit jejich potřeby. Opak je však pravdou. Marketing je záležitostí celé firmy a i ten nejníže postavený zaměstnanec musí poznat a zejména akceptovat marketingovou strategii firmy. Právě proto, že je marketing dnes pro firmy tak důležitý, je také důležité jej dobře naplánovat pomocí marketingového plánu. Marketingový plán se tak řadí mezi nejdůležitější nástroje marketingu. Můžeme si ho představit jako „bojový plán“, který obsahuje strategii, pomocí níž lze porazit protivníka. Marketingový plán nejprve popisuje danou firmu, její charakteristiku a činnost, její produkty, zaměstnance, dodavatele a hlavní konkurenty. Poté se zhodnotí vnější faktory prostředí. Tato fáze plánu pomáhá určit firmě jaká je její situace na trhu. Z těchto zjištění vychází poté fáze plánovací, která na základě zjištěných údajů stanovuje cíle, strategie a rozpočet firmy na plánované období. Plán se sestavuje na různě dlouhá časová období, ovšem malé a střední firmy by měly dát přednost kratším časovým obdobím nejdéle do jednoho roku. To proto, že plány na kratší období jsou přehlednější, lépe kontrolovatelné a méně těžkopádné při manipulaci. Tato bakalářská práce se zaměřuje na tvorbu marketingového plánu pro firmu Tradice Slovácka, o.p.s., která vstoupila na trh teprve nedávno a to v roce 2006. Návrh tohoto marketingového plánu má firmě pomoci se získáváním zákazníků, s vybudováním pozice

7


na trhu a s propagací výrobků. Firma Tradice Slovácka, o.p.s. se zabývá poskytováním ucelené

nabídky v oblasti výroby a údržby lidových krojů. Kroje - dosud živá součást dnešního života. Aby tomu tak bylo i nadále, vznikla obecně prospěšná společnost Tradice Slovácka. Firma sídlí v obci Blatnička na jižní Moravě. Tato specifická oblast České republiky se vyznačuje především silným vztahem k folklóru, lidovým tradicím, řemeslům a zvykům. Také tu přetrvává obliba krojů a jejich nošení na různé folklórní akce. Vzhledem tedy k specifické činnosti firmy je marketingový plán významným pomocníkem při koordinaci výroby, zefektivnění propagace firmy a zformulování firemní strategie. Charakteristika firmy, její silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby vnějšího prostředí, analýza konkurence a především cíle a strategie pomohou nově vzniklé firmě Tradice Slovácka, o.p.s. zorientovat se a nalézt své místo na trhu. Mimo marketingový plán firmy Tradice Slovácka, o.p.s. bude také provedena zkrácená finanční analýza pro zhodnocení stávající finanční situace firmy.

8


2 Cíl práce Cílem práce je navrhnout marketingový plán pro konkrétní firmu. Touto firmou je Tradice Slovácka, o.p.s., která působí na trhu teprve krátce a protože její činnost nefunguje efektivně, je nutné, sestavit pro tuto firmu marketingový plán, který jí pomůže zorientovat se a najít svou pozici na trhu. Dílčím cílem bakalářské práce je zjistit všechny podstatné ukazatele potřebné k návrhu marketingového plánu jako jsou marketingová strategie, zhodnocení současné marketingové situace, SWOT analýza, definování cílů, návrh akčních programů, kontrola plánu a sestavení rozpočtu. Další část práce by se měla věnovat finanční analýze zmíněného podniku, která bude provedena ve zkrácené verzi s použitím tradičních ukazatelů, jako jsou např. zadluženost, rentabilita, aktivita, likvidita, aj. Výsledky finanční analýzy poté budou vzaty v potaz při sestavování marketingového plánu, zejména rozpočtu na propagaci výrobků. Teoretická část práce je rozčleněna do několika kapitol, které mají za úkol popsat danou problematiku co nejpřehledněji a nejjasněji. Nejprve jsou tedy definována obecná témata jako marketing či plánování a teprve až poté samotné hlavní téma práce marketingový plán a jeho náležitosti. Marketingový plán má dané firmě nabídnout řešení, kudy by se měl ubírat její směr činnosti. Dalším dílčím cílem je ukázat firmě její silné a slabé stránky, stejně tak jako přehled konkurentů, dodavatelů, příležitostí a hrozeb z vnějšího prostředí. Tyto zjištění doplňují další dílčí cíle tj. marketingové strategie a akční programy, které firmě nabízejí již konkrétní postupy, jak řešit problémy, které vyvstaly ze SWOT analýzy. Rozpočet a kontrola vše doplňují a jsou v marketingovém plánu též důležité. Všechny podklady pro výše uvedené analýzy budou získány z praxe či z odborné literatury. V diskuzi potom bude celý marketingový plán zhodnocen včetně výběru nejefektivnější marketingové strategie a dalších doporučení firmě.

9


3 Teoretická část práce 3.1 Marketing Téma marketing je jako první kapitola teoretické části zvoleno záměrně. Cílem první kapitoly je vnoření se do problematiky a to přirozenou a přehlednou cestou. Nejprve vysvětlit a představit širší okruhy, které vyústí až v samotné jádro problému. Znalost marketingu a především jeho definic a interpretací jsou při marketingovém plánování stěžejní. Těžko je možné plánovat marketing, když se neví, proč marketing existuje a k čemu je dobrý. V první části se proto zaměřím na definice marketingu a ostatní marketingové pojmy, kterými se v marketingovém plánu budu zabývat. Tím se vysvětluje i první podnadpis definice marketingu, který do hierarchické struktury práce přesně zapadá.

3.1.1 Definice marketingu 1. Marketing slouží ke zjišťování a uspokojování lidských potřeb prostřednictvím směny. [4] 2. Marketing má za cíl identifikovat potřeby spotřebitele – a vyhovět těmto potřebám tak dobře, aby se výrobek prodával skoro sám. [13] 3. Marketing je sociální proces, při kterém jednotlivci a skupiny získávají to, co si přejí a co potřebují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotných produktů a služeb s ostatními. [10]

Na výše uvedených ukázkách je vidět, jak rozdílně definují marketing jednotliví autoři. Ale i přes obsahovou rozdílnost jednotlivých definic, smysl zůstává nezměněn. Ve všech definicích se nějakým způsobem objevuje slovo potřeba a částečně i směna. Marketing je tedy založen na existenci nějaké potřeby, která je uspokojena prostřednictvím směny. První definice je nekratší, ale nejvýstižnější. Obsahuje právě dva nejdůležitější pojmy tj. směna a potřeba.

10


Druhá definice je poněkud rozvinutější. Nabádá k důkladnému poznání potřeby, ale už se nezmiňuje o směně, která je tu nahrazena slovem prodej. Celkově se tato definice více zaměřuje právě na potřebu a poznání potřeby. Třetí definice, nejobsáhlejší, se také zaměřuje na potřebu, která je ale v definici nepřímo vyjádřená méně obvyklým slovním obratem. Směna se tu vyskytuje také, ale autor ji staví na rovnocenné místo s tvorbou a nabídkou. V této definici je také marketing nazván sociálním procesem, což v prvních dvou definicích chybí. Zdá se to být zbytečný údaj, protože prakticky ve všech třech definicích je nějak zmíněno, že se marketing týká lidských potřeb.

3.1.2 Marketingové pojmy V této

kapitole

bych

ráda

objasnila

některé

marketingové

pojmy

související

s marketingovým plánem. Plánování – je to proces spočívající ve vymezení cílů a naznačení racionálních cest, jimiž má být těchto cílů dosaženo. [1] Marketingové plánování – je to proces, jehož výsledkem je strategie prodeje určitého zboží nebo služby. [3] Marketingový plán – je to dokument, který stanoví cíle marketingu konkrétní firmy a způsoby jejich dosažení. [8]

3.1.3 Marketingový plán V této části se již dostávám přímo k tématu celé bakalářské práce. Marketingový plán může být různý. Jednotliví autoři plánu se od sebe liší především pohledem na strukturu marketingového plánu a počtem položek plánu. Pro příklad uvedu struktury marketingových plánů různých autorů a rozdíly mezi nimi: • situační analýza, • cíle, • strategie, 11


• taktické kroky, • rozpočet, • kontrola. [11] • přehled výsledků, • situační analýza, • cíle a úkoly, • marketingová strategie, • marketingové kontroly, • rozpočet. [3] • úvod, • celkové shrnutí, • situační analýza, -

předpoklady,

-

vývoj prodeje v minulosti,

-

strategické trhy,

-

klíčové produkty,

-

klíčové oblasti prodeje,

• marketingové cíle, • marketingové strategie, • plány, • podpora prodeje, • rozpočty, • účet zisku a ztrát, • kontroly, • způsoby aktualizace, • přílohy. [16] Z ukázek je vidět, že struktury marketingových plánů jednotlivých autorů se opravdu liší. Také stojí za povšimnutí, že některé odrážky se všech třech případech shodují. Jedná se o tyto body: Marketingové strategie, rozpočty, kontroly, situační analýza 12


a marketingové cíle. Tyto body proto můžeme souhrnně nazvat základem či tělem marketingového plánu. Ostatní odrážky, ty které se navzájem liší, jsou naopak myšlenková hnutí jednotlivých autorů, které se mohou nebo také nemusí v marketingovém plánu vyskytovat. Je to dáno tím, do jaké míry je sdílen autorův názor na marketingové plánování. V prvním

příspěvku

se

vyskytuje

mimo

výše

jmenovaného

základu

marketingového plánu také položka taktické kroky. Autor tento bod definuje jako podrobné zpracování marketingové strategie s ohledem na 4P. V druhé ukázce se tento bod nevyskytuje a je tedy zřejmé, že je součástí odrážky marketingová strategie. Autor nepovažoval za důležité upozornit právě na tuto část marketingového plánu. Místo toho ovšem věnuje pozornost stručnému shrnutí plánu, kterému věnuje samostatnou odrážku pod názvem přehled výsledků. Existenci tohoto bodu zdůvodňuje autor především tím, že manažeři či investoři pracují v časové tísni a nemohou marketingové plány podrobně studovat. K usnadnění práce jim právě slouží přehled výsledků, který nastiňuje hlavní prvky marketingového plánu. Nejvíce se od základu marketingového plánu liší třetí ukázka. Autor ve svém plánu vytvořil hned několik vlastních bodů. Pro přiblížení budou tyto body nastíněny: • Úvod – uvádí do prostředí, z něhož plán vychází. Důvody pro přípravu marketingového plánu, účel a způsob jeho praktického použití. • Celkové shrnutí – představuje klíčové body plánu v jasné a stručné formě. Jsou to především cíle plánu, časový horizont realizace plánu a základní předpoklady, na kterých je plán založen. • Plány – tento bod obsahuje akční plány, které specifikují každému oddělení a každému členu podnikového vedení odpovědnost a časový úsek k provedení plánovaných úkolů. • Podpora prodeje – pod touto hlavičkou se vyskytuje podrobná specifikace plánu propagace a podpory prodeje. Součástí tohoto bodu jsou také podrobnosti o propagační kampani a kampani podpory prodeje včetně nákladů na tyto kampaně.

13


• Účet zisku a ztrát – cílem je zdůraznit, že celkové náklady na realizaci marketingového plánu budou vyváženy zvýšeným ziskem. • Způsoby aktualizace – autor se domnívá, že je nutné stanovit časový horizont, na základě kterého se bude vytvořený marketingový plán revidovat.

Z hlediska srovnávání marketingových plánů se není možné upínat jen na strukturu marketingového plánu. Neméně důležité je i pořadí jednotlivých položek plánu. A i to, jak si můžeme výše všimnout, se v jednotlivých případech liší. Rozpor nastává především v položkách kontrola a rozpočet, které jsou v druhém příkladu přehozeny. Rozpočet je tak kladen mimo celkový marketingový plán a hrozí, že by tento bod mohl být v následné kontrole opomenut.

Důvody pro přípravu marketingového plánu definuje Jiří Bednář [20] v 5 bodech:

1. Minimalizujete podnikatelské riziko Analyzujete, jak na Vaše podnikání bude působit konkurence a vnější prostředí. Můžete tak prověřit několik variant budoucího fungování Vaší firmy a z nich vybrat tu, která zajistí optimální rozvoj Vaší firmy a minimalizuje nutné riziko.

2. Zvýšíte obrat a zisk firmy Vaše současné i budoucí zákazníky rozdělíte vhodným způsobem do několika skupin podle toho, jak s nimi budete dále pracovat. Zpracujete proto vhodnou komunikační strategii pro to, aby stávající zákazníci byli s Vámi nadále maximálně spokojeni a kupovali od Vás ještě více a častěji, a abyste byli schopni úspěšně a efektivně oslovit nové potenciální zákazníky.

3. Budete vždy vědět, jak jste úspěšní Naprosto klíčové je používat marketingový plán jako pracovní nástroj, a během roku pravidelně vyhodnocovat, zda a jak plníte Vámi vytýčené cíle.

4. Vaši zaměstnanci budou mít „tah na branku“ Již do procesu přípravy marketingového plánu zapojte maximálně Vaše zaměstnance.

14


Seznamte je s důvody, proč je marketingový plán pro firmu tak významný. Dbejte na to, aby se s hotovým plánem seznámili a akceptovali jej.

5. Zvýšíte prestiž a důvěryhodnost Vaší firmy V našich zeměpisných šířkách je bohužel stále obvyklým jevem, že podnikatelé údaje o firmách velmi neradi zveřejňují, i když k tomu nemají dostatečný důvod. Předložíte-li však partnerovi kvalitní podklady, ze kterých je zřejmé, že Vaše firma je finančně zdravá a má o své budoucnosti zcela jasno, významně to přispěje ke zvýšení vaší prestiže a upevnění vzájemné důvěry.

Jiný přístup k marketingovému plánování uvádí skupina autorů Berkowitz, Kerin, Hartley a Rudelius [2], kteří marketingový plán zařazují do širších okruhů aktivit souhrnně označovaných jako strategický marketingový proces. Tento proces, kterým organizace rozvrhuje své zdroje marketingového mixu a dosahuje svých tržních cílů, je rozdělen do tří fází: plánování, implementace a kontrola, tak jak ukazuje obrázek 1.

Plánovací fáze Situační analýza • Identifikovat průmyslové trendy

Stanovení tržních a výrobkových

Marketingový program

zájmů a cílů

• sestavit programy

• Stanovení tržních a výrobkových cílů

marketingového mixu • sestavit rozpočet

• Analyzovat konkurenci

• Vybrat cílový trh

odhadem výnosů,

• Zhodnotit svoji firmu

• Najít body odlišnosti

nákladů a zisku

• Prozkoumat zákazníka

• Pozice produktu

O p r

Implementační fáze

a v

• Získat zdrojů • Návrh marketingového uspořádání • Sestavit plány

n é

• Spustit marketingové programy

a k

Kontrolní fáze • Srovnat výsledky s plánem, identifikovat odchylky • Sjednat nápravu negativních odchylek, využít pozitivních odchylek

15

c e


Obr. 1: Strategický marketingový proces Zdroj: [2]

Předností podniku s efektivním marketingovým plánovacím systémem jsou podle Bednarčíka [1]: • definované a pochopitelné cíle, • jasná identifikace priorit, • připravenost provést nezbytné změny, • vysoká úroveň pohotových informací o trhu, • koordinace činností a integrovaný přístup k jednání a konání v rámci útvaru marketingu i v rámci podniku jako celku na základě dobré znalosti cílů, • vysoká motivace pracovníků, • dobrá komunikace, rychlé předávání rozhodnutí shora dolů a minimalizace konfliktů.

Pro vypracování marketingového plánu v této práci jsem si vybrala marketingový plán podle Philipa Kotlera [10], který bude taktéž použit i v praktické části práce. Jeho struktura je následující: • shrnutí a stručný obsah, • současná marketingová situace, • analýza souvislostí a SWOT analýza, • cíle, • marketingové strategie, • akční programy, • prohlášení o projektovaném zisku, • kontrola.

3.1.3.1 Shrnutí a stručný obsah Marketingový plán by měl začínat přehledným souhrnem plánovaných cílů a doporučení. Souhrn umožňuje prezentovat klíčové záležitosti, které marketingový plán obsahuje.

16


Následující obsah poskytuje přehled jednotlivých částí marketingového plán. Tato část také obsahuje charakteristiku podniku a základní údaje o trhu.

3.1.3.2 Současná marketingová situace Tato část marketingového plánu slouží k prezentaci základních údajů o prodeji, nákladech, ziscích, trhu, konkurenci, distribuci a mikroprostředí. Data bývají převzata z informačních firemních databází. Výrobková situace: V této části marketingového plánu jsou přehledně prezentovány údaje o prodeji a ziscích za několik let. Údaje by se měly vyskytovat v přehledné tabulce, ze které je na první pohled jasné, kterým směrem se firma ubírá.

Konkurenční situace: Zde jsou identifikováni hlavní konkurenti z hlediska velikosti, cílů, tržních podílů, jakosti výrobků, marketingových strategií a dalších charakteristik, které umožní poznat jejich záměry a chování. Důkladný popis konkurence je prvním krokem pro následný „boj“ s konkurencí. Analýza konkurence spočívá v zodpovězení následujících otázek: [6] • kdo je naším konkurentem, • jaké jsou cíle a strategie konkurence, • jaká bude reakce konkurence na naše opaření, • kteří konkurenti jsou silní, • kteří konkurenti jsou slabí.

Distribuční situace: V tomto oddílu jsou uvedeny informace o velikosti a důležitosti jednotlivých distribučních cest. Které distribuční cesty jsou pro podnik z hlediska prodeje nejdůležitější, 17


na které distribuční cesty by se podnik měl dále zaměřit a jaké obchodní rozpětí poskytuje firma svým dealerům.

Situace v makroprostředí: Tento oddíl popisuje trendy v širokém makroprostředí – demografickém, ekonomickém, technickém, politickém, sociálním, a kulturním – které ovlivňují efektivitu dané výrobkové řady. Jaké produkty spotřebitelé upřednostňují a kolik jsou ochotni za ně zaplatit. To jsou jedny z hlavních otázek tohoto oddílu. Obvykle se o výše uvedených šesti faktorech hovoří jako o faktorech nekontrolovatelných, determinujících. [4] Demografické prostředí – prostředí zahrnující jevy, jakými jsou celosvětový růst populace, migrace obyvatelstva, vývoj porodnosti, stárnutí obyvatelstva, úmrtnost, úroveň vzdělání, zaměstnanost, změny v rodině. Ekonomické prostředí – potýká se především s mírou inflace, zadlužeností, vývojem směnných kurzů, důsledky nezaměstnanosti a dalšími ekonomickými ukazateli. Přírodní prostředí – zde se nachází otázky klimatických a geografických podmínek, surovinového bohatství, ekologických problémů, devastace životního prostředí, rostoucí náklady na energii. Technologické prostředí – charakterizuje ho stále se zvyšující tempo inovací, zkracování inovačního cyklu a s tím související životnost produktů, ale také technologická úroveň výrobních zařízení, dostupnost internetu a komunikačního spojení. Politické prostředí – sem patří především zákony na ochranu investora i spotřebitele. V současné době jsou to také normy evropské unie. Kulturní prostředí – které si i přes veškerou homogenizaci, jež sebou přinesly zejména hromadné sdělovací prostředky, i nadále uchovává řadu tradičních a dodnes silně působících hodnot a místních specifik (jazykových a náboženských), projevujících se v množství odlišných subkultur. Analýza těchto šesti okruhů by měla firmě odhalit příležitosti a hrozby na trhu. Jedná se o analýzu příležitostí a hrozeb nebo také podle začátečních písmen PESTE či STEPE analýzu. 18


Situace v mikroprostředí: Mikroprostředím se rozumí vlastní podnik, jeho zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, marketingoví zprostředkovatelé, veřejnost a konkurenti. [4] Dodavatelé zajišťují přísun všeho, co je k činnosti podniku zapotřebí. Důležité je dodržování požadované kvality dodávek, smluvených dodacích termínů a dohodnuté ceny. [4] Marketingoví zprostředkovatelé jsou zvláštní kategorií dodavatelů. Řadí se sem především obchodní zprostředkovatelé, skladovací a přepravní firmy, agentury marketingových služeb a finanční zprostředkovatelé. [4] K nejdůležitějším skupinám veřejnosti se řadí hromadné sdělovací prostředky, jako jsou tisk, televize, internetové servery a rozhlas, neziskové organizace, zájmové a nátlakové skupiny a zejména místní obyvatelé. Všeobecně se síla veřejnosti podceňuje, přitom jsou stejně jako zákazníci schopni poškodit. [4] K zákazníkům patří zejména drobní spotřebitelé (jednotlivci a domácnosti), organizace nebo vlády. [4] Za konkurenty se naopak považují všechny subjekty, které na trhu nabízejí stejné, podobné nebo substituční produkty. [4] K posouzení úrovně a kvality podnikového mikroprostředí slouží analýza silných a slabých stránek, s jejíž pomocí si podnik vyhodnocuje své přednosti a nedostatky.

3.1.3.3 Analýza souvislostí a SWOT analýza Po shromáždění údajů o stávající marketingové situaci vzniká úkol identifikovat hlavní příležitosti a hrozby spolu se slabými a silnými stránkami společnosti. Přitom by se nemělo zapomínat na identifikaci dalších faktorů, které mohou významným způsobem ovlivnit danou výrobkovou řadu. Porovnáním silných a slabých stránek vnitřního mikroprostředí s příležitostmi a hrozbami vnějšího makroprostředí, vyplynou z matice čtyři možné typy strategií. Blíže budou popsány v kapitole 3.1.3.5 marketingové strategie. Analýza souvislostí definuje hlavní problémy, které je potřeba řešit a na které by se tedy měla upínat pozornost. 19


3.1.3.4 Cíle Marketingové cíle stanoví, čeho si přeje podnik dosáhnout - v rámci reálných možností. Konkrétní marketingové cíle vycházejí z provedené SWOT analýzy, která umožňuje rozpoznat, jaké má podnik předpoklady pro plnění nebo neplnění úkolů. Definování cílů představuje pro podnik dodržování určitých podmínek a respektování řady pravidel. Následují klíčové požadavky na formulování cílů: [1] Marketingové cíle by měly být: 1. Stanovené na základě potřeb zákazníků. 2. Přesně, jasně a konkrétně vymezené. 3. Případné (vhodné). 4. Srozumitelné – znamená to, zřetelnost a srozumitelnost pro všechny podnikové úrovně. 5. Měřitelné v určitých konkrétních časových etapách – znamená to nezbytnost kvantifikovatelnosti a následné posouzení v čase. Neměřitelný cíl, který není uspokojivě formulován, nemá smysl. 6. Reálné (dosažitelné) – znamená to transformaci cílů do reálných úkolů. Nereálný cíl může znamenat demoralizaci při plnění. Jestliže je reálnost cílů možno zpochybnit, potom deklarovaný cíl nebude brán vážně a je tak ohroženo jeho splnění. 7. Akceptovatelné. 8. Vzájemně sladěné a sdílené – znamená to, že cíle se navzájem nevylučují, ale podporují. 9. Hierarchicky uspořádané.

Tím nejobecnějším cílem podniku je dosahovat zisku. Ovšem podniky mohou mít také další cíle, které tvoří dohromady celou soustavu cílů. Lze ji uspořádat například takto: [5] 1. Cíle týkající se postavení podniku na trhu 2. Cíle v ekonomické oblasti 3. Finanční cíle 4. Cíle v sociální oblasti 5. Cíle v oblasti tržní prestiže 20


Stanovení cílů je jedním z nejobtížnějších úkolů podniku. Nejčastější chybou bývá špatná formulace či nereálnost cíle. Cíle je potřeba pečlivě zvažovat a rychlost stanovení cíle v tomto případě hraje „až druhé housle“. Rychlost je důležitá jedině tehdy, pokud se podnik ubírá správným směrem. [11]

3.1.3.5 Marketingová strategie Marketingové strategie jsou způsoby, jakými lze dosáhnout marketingových cílů. [16] Je nutné rozlišovat pojmy strategie a taktika. Strategie neobsahují podrobnosti průběhu jednotlivých akcí – to jsou taktiky. [16] Podniky mají jedinečnou strategii, pokud si: [11] 1. Vymezily jasný cílový trh a potřeby. 2. Vytvořily pro tento trh specifickou a úspěšnou hodnotovou nabídku. 3. Vytvořily jedinečnou síť, s jejíž pomocí dodávají cílovému trhu tuto hodnotovou nabídku. Tyto zásady se označují jako 3H: Hodnotový cíl, hodnotová nabídka a hodnotová síť. Obecně z matice SWOT vyplývají čtyři různé strategie pro reagování podniku na změny vnějšího prostředí:[7] 1. Strategie SO – maxi-maxi Pro tuto strategii je příznačné, že podnik používá svých vnitřních silných stránek k využití vnějších příležitostí. Jedná se o ofenzivní podnikatelský přístup z pozice síly.

2. Strategie ST – maxi-mini V tomto případě podnik využívá svých vnitřních silných stránek k eliminaci či blokování hrozeb. Podnik se snaží pomocí svých předností omezit negativní dopady hrozeb z vnějšího prostředí.

3. Strategie WO – mini-maxi Tato strategie se vyznačuje snahou eliminovat vnitřní slabé stránky za pomoci vnějších příležitostí.

21


4. Strategie WT – mini-mini Pro tuto strategii je typická snaha o minimalizaci slabých stránek a také o eliminaci důsledků hrozeb z vnějšího prostředí. Jedná se pro podnik o nejméně příznivou strategii.

Obr. 2: Matice SWOT Zdroj: [19]

Tyto marketingové strategie mohou mít například podobu tvorby nových produktů, rozšíření produkce a prodeje stávajících produktů apod.

3.1.3.6 Akční programy Součástí marketingového plánu musí být specifikace marketingových strategií pro dosažení vytyčených cílů. Akční program určuje, jakým způsobem se bude realizovat marketingová strategie. Akční plán by měl obsahovat tyto body: [16] • současná pozice, • cíle, • činnost – co je potřeba udělat, aby bylo dosaženo cíle, 22


• odpovědná osoba, • datum začátku akce, • datum ukončení akce, • rozpočtové náklady.

3.1.3.7 Prohlášení o projektovaném zisku Akční plán umožňuje stanovit výši podpůrného rozpočtu. Na druhé straně je třeba, aby manažer předpověděl objem budoucího prodeje a průměrné ceny. Také je třeba, aby se určily náklady výroby, distribuce a marketingu. To umožní zjistit celkové výnosy, náklady a předpokládaný zisk. Schválený rozpočet se stává východiskem pro vypracování plánů

a

rozvrhů

materiálového

zabezpečení,

výroby,

přípravy

pracovníků

a marketingových operací. [10] Existuje celá řada technik, které umožňují předvídat zvláštní případ, který se v plánu vytvoří, bude ziskový, či nikoli. Jedna z nejjednodušších je vyčíslení všech nákladů, které bude potřeba vynaložit pro realizaci marketingového plánu. [16]

3.1.3.8 Kontrola Poslední část marketingového plánu určuje, jak bude sledováno a vyhodnocováno plnění plánu. Obvykle bývají cíle a rozpočty rozvrženy na kratší období, tj. například do měsíců nebo čtvrtletí. Manažeři tak mají možnost průběžně sledovat, zda jsou skutečné výsledky v souladu s plánem. Součástí kontrolní části bývá i plán, jak reagovat na nepředvídatelné události.

3.2 Finanční analýza Účelem a smyslem finanční analýzy je provést, s pomocí speciálních metodických prostředků, diagnózu finančního hospodaření podniku, podchytit všechny jeho složky, případně při podrobnější analýze zhodnotit blíže některou ze složek finančního hospodaření.

Finanční

analýza

představuje

ohodnocení

minulosti,

a předpokládané budoucnosti finančního hospodaření podniku. [15] 23

současnosti


3.2.1 Cíle finanční analýzy Cílem finanční analýzy firmy je zpravidla [12]: • posouzení dosavadního vývoje firmy a poskytnutí informací pro rozhodnutí do budoucna, • rozbor možných variant dalšího vývoje a výběr nejvhodnější variant, • porovnání výsledků různých firem, • zpracování informací pro hodnocení firmy vnějšími partnery, věřiteli i vlastníky.

3.2.2 Úkoly finanční analýzy Úkolem finanční analýzy je globální posouzení finanční situace podniku. Hlavní úkoly finanční analýzy můžeme shrnout do následujících oblastí: [17] 1. Verifikace dosažených výsledků, kvantifikace příčin, které výsledky ovlivnily a systematického hodnocení vzájemných souvislostí za účelem odhalení reálného finančního postavení podniku, sloužícího pro konkrétní rozhodování jak v oblasti podnikových financí, tak v oblastech věcného rozhodování. 2. Východisko pro sestavení kvalitních reálných krátkodobých i dlouhodobých finančních plánů, které jsou podkladem pro rozhodování v budoucnu. 3. Nástroj kontroly, neboť umožňuje zjišťovat, do jaké míry jsou opatření realizována v podniku úspěšná a zda se projevují ve zlepšování či zhoršování finanční situace podniku a jeho výkonnosti. 4. Hledání rezerv v provozní i investiční činnosti podniku, možnost hlubší analýzy situace podniku v oblasti pohybu peněžních prostředků, výnosů, nákladů, využití majetku v podniku i jeho finančních zdrojů.

3.2.3 Nástroje finanční analýzy Základním metodickým nástrojem finanční analýzy jsou tzv. finanční poměrové ukazatele. Jsou formou číselného vztahu, do kterého jsou uváděny finančně-účetní informace. Ukazatele se obvykle sdružují do skupin, přičemž každá skupina se váže k některému aspektu finančního stavu podniku. Jsou to ukazatele:[15] • zadluženosti, • platební schopnosti, 24


• aktivity, • rentability, • tržní hodnoty firmy. Poměrové ukazatele však nejsou jediným typem ukazatelů, který finanční analýza používá, i když jsou ukazateli nejpoužívanějšími. Další typy ukazatelů jsou: [17] 1. Ukazatele absolutní – přinášejí informace o rozsahu podnikových aktiv a pasiv, nákladů a výnosů, přičemž měrnou jednotkou jsou peníze. 2. Ukazatele rozdílové – vyjadřují rozdíl dvou ukazatelů absolutních. Příkladem je zisk nebo čistý pracovní kapitál. 3. Ukazatele pružnosti – tyto ukazatele vyjadřují, o kolik se změní závislá veličina, jestliže se nezávislá veličina změní o 1%. Používají se pro analýzu specifických jevů.

3.2.4 Metody finanční analýzy Způsob hodnocení a interpretace ukazatelů a tím jejich vypovídací schopnost je odvislá od užitých metod finanční analýzy. Základním členěním je členění na: • finanční analýzu fundamentální, • finanční analýzu technickou. [17]

3.2.4.1 Finanční analýza fundamentální Soustřeďuje se na vyhodnocování spíše kvalitativních údajů o podniku, přičemž základní metodou analýzy je odborný odhad založený na hlubokých empirických a teoretických znalostech a zkušenostech analytika. [17] 3.2.4.2 Finanční analýza technická Představuje kvantitativní zpracování ekonomických dat za použití algoritmizovaných matematických metod. [17]

Pro praktické užití je nejdůležitějším členěním metod finanční analýzy členění dle používaných ukazatelů a způsobů jejich interpretace na:

25


1. Horizontální analýzu – zjišťuje procentní změny jednotlivých položek účetních výkazů oproti předcházejícímu období. 2. Vertikální analýzu – vyjadřuje procentní podíl dané položky účetního výkazu ze stanoveného základu. Používá se pro vyjádření struktury aktiv a pasiv a pro rozbor výkazu zisku a ztrát. 3. Analýzu poměrových ukazatelů – je založena na využití poměrových ukazatelů, jejichž pomocí jsou postupně zkoumány jednotlivé oblasti finančního hospodaření podniku. 4. Analýzu pyramidových soustav ukazatelů – umožňuje vyjádřit vzájemné souvislosti mezi ukazateli. Užitím pyramidových soustav je možné proniknout k podstatě jevů a k poznání jejich příčinných souvislostí. 5. Predikci finanční tísně podniku – tento způsob hodnocení finanční situace využívá matematických modelů, které jsou zpravidla konstruovány na bázi několika vybraných poměrových ukazatelů, kterým jsou přiřazeny určité váhy a sumarizuje výsledek do jednoho čísla, podle jeho výše je odhadována budoucí finanční situace podniku.

26


4 Metodika práce Metodika práce se liší dle struktury práce. V první části, části teoretické, se metodika soustředí na čerpání z odborné literatury a dalších zdrojů. Jsou zde uvedeny odlišné názory různých autorů na marketingové plánování, hlavní body marketingové plánu, jeho výhody a přednosti. Druhá část práce, část praktická, se přímo zaměřuje na užití metod, které jsou pro marketingové plánování typické. V praktické části jsem vycházela z marketingového plánu navrženého Philipem Kotlerem [10], který se skládá z osmi částí: 1. Shrnutí a stručný obsah – V této části je krátce představena firma Tradice Slovácka, o.p.s., její činnost a produkty. Pro tuto část jsem čerpala především z webové prezentace firmy a z firemních dokumentů. 2. Současná marketingová situace – tento oddíl zahrnuje popis výrobkové, distribuční a konkurenční situace firmy a samozřejmě také situaci v makroprostředí a mikroprostředí. Informace jsem čerpala opět z firemních dokumentů, ale také jsem použila informace z internetu a od zaměstnanců firmy. Pro analýzu makroprostředí byla použita PESTE či STEPE analýza. Její název je zkratkou pěti oblastí, na které je potřeba se při analýze vnějšího prostředí zaměřit: Sociální, technické, ekonomické, politické a ekologické. 3. Analýza souvislostí a SWOT analýza – Pro získání informací potřebných k sestavení SWOT analýzy a analýzy souvislostí jsem využila dlouhodobou spolupráci s firmou prostřednictvím brigády. Měla jsem tedy možnost podívat se na analýzu silných a slabých stránek a příležitostí a hrozeb vlastníma očima. Analýza souvislostí zahrnovala sestavení matic priorit pro příležitosti a hrozby. Uvedené faktory vnějšího prostředí zde byly rozčleněny podle pravděpodobnosti výskytu a intenzitě vlivu na firmu. Členění spočívalo ve stanovení nízkého, středního a vysokého výskytu a vlivu dané příležitosti či hrozby. Podle tohoto rozčlenění poté byly ve SWOT analýze brány v potaz jen ty příležitosti a hrozby, které dosáhly vyššího ohodnocení. 4. Marketingové cíle – podklady pro stanovení marketingových cílů vycházejí ze slabých stránek a příležitostí firmy. Proto i já jsem se v této práci při utváření cílů na tyto dva zdroje zaměřila.

27


5. Marketingové strategie – na základě srovnání nejvýznamnějších příležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek vyplynuly ze SWOT matice čtyři druhy strategií, které nastiňují firmě možnosti budoucího vývoje. 6. Akční programy – tyto programy pomáhají splnit vytyčené cíle a informace pro jejich sestavení jsem čerpala především z internetových zdrojů. 7. Prohlášení o projektovaném zisku – v tomto bodě jsem se zaměřila na stanovení všech nákladů na marketingový plán firmy. 8. Kontrola – jedná se o krátký popis způsobů a intervalů vyhodnocování plnění cílů marketingového plánu firmy Tradice Slovácka, o.p.s. V příloze je dále uvedena zkrácená finanční analýza firmy. Pro její zhotovení jsem použila účetní výkazy podniku. Co se týče metodiky, použila jsem pouze vertikální analýzu a analýzu poměrových ukazatelů, které poskytují hlavní výsledky o finanční situaci firmy.

28


5 Praktická část práce 5.1 Charakteristika a historický vývoj firmy Tradice Slovácka, o.p.s. vznikla zápisem do obchodního rejstříku v Brně dne 17.8 2005. Mezi zakladatele společnosti patří tyto subjekty: Obec Blatnička, Město Uherský Ostroh a Občanské sdružení Spinek. Majetkové vklady jednotlivých zakladatelů byly následující: Město Uherský Ostroh 30 000 Kč, Obec Blatnička 10 000 Kč a Občanské sdružení Spinek 2 000 Kč. Obecně prospěšná společnost Tradice Slovácka, o.p.s. vznikla za účelem zachování kulturního dědictví a folklóru na Moravě. Právní forma firmy Tradice Slovácka je obecně prospěšná společnost a její druh obecně prospěšných služeb je následující: •

poskytovaní ucelené nabídky v oblasti výroby a údržby lidového kroje,

•

doplňování a sběr informací v oblasti historie, vzniku a vývoje lidových krojů,

•

zachování a obnova lidových krojů oblasti Slovácka,

•

zachování a rozvoj tradičních a řemeslných technik,

•

propagace, prezentace a osvěta lidových krojů a tradičních technik,

•

vydávání informačních materiálů ve vztahu k lidovým krojům a tradičním technikám,

•

výroba, prodej a půjčování lidových krojů a doplňků ke krojům,

•

výuka tradičních a řemeslných technik, pořádání výstav.

Doplňkovými činnostmi a službami firmy jsou: • výroba textilních vláken a tkanin, • výroba oděvů a oděvních doplňků (kromě kožešinových), • výroba pletených a háčkovaných výrobků, řemeslné zpracování textilií, • výroba brašnářského a sedlářského zboží (kromě prostředků ortopedické povahy), • výroba obuvi (kromě ortopedické), • opravy obuvi, brašnářského a sedlářského zboží, • praní, žehlen, opravy a údržba oděvů, bytového textilu a osobního zboží, • specializovaný maloobchod a obchod se smíšeným zbožím, • zprostředkování obchodu a služeb, • pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích aktivit. 29


Tradice Slovácka, o.p.s. poskytuje výše uvedené služby k podpoře všech činností tak, aby byla zajištěna co největší otevřenost pro obecnou veřejnost. Tradice Slovácka, o.p.s. má tyto orgány: 1. Správní rada – má 6 členů, za správní radu jedná předseda a jeden člen rady, zasedání se konají alespoň 2x ročně. 2. Dozorčí rada – má 3 členy a je kontrolním orgánem společnosti. 3. Ředitel – řídí činnost obecně prospěšné společnosti, ředitele jmenuje a odvolává správní rada. Sídlo společnosti je v Blatničce, Blatnička 98, 696 71 Blatnice pod sv. Ant., kde se nachází provozovna firmy.

5.1.1 Projekt 3.1 – Středisko školy lidové tvořivosti a řemesel v obci Blatnička Projekt byl realizován v roce 2005 až 2006. Slavnostní otevření Střediska školy lidové tvořivosti a řemesel v Blatničce proběhlo v roce 2006. Projekt Středisko školy lidové tvořivosti a řemesel obce Blatnička měl za cíl posbírat zkušenosti starých mistrů lidové tvořivosti, udržet je a předat dalším generacím. Najít nové pokračovatele a nositele tradic, naučit tyto techniky lidové tvořivosti mladé lidi, kteří mají o tento druh kultury a tradic zájem. V rámci projektu byla v Blatničce zrekonstruovaná historická budova bývalé místní školy. Upravené prostory slouží pro šití, úpravu, obnovu, čištění a také půjčování krojů. V dalších prostorách byla zřízena stálá expozice krojů celého mikroregionu Ostrožsko. Projekt měl dvě části. V první přípravné fázi byla uskutečněna analýzy projektu a zpracování projektové dokumentace. Druhá realizační fáze se skládala ze stavební části, technologické části a okolních úprav budovy. Celkové náklady na projekt činily 9 378 332 Kč a byly hrazeny v poměru 80% dotací ze strukturálních fondů Evropské unie a v poměru 20% obcí Blatnička.

30


Díky projektu získala firma Tradice Slovácka, o.p.s. svou provozovnu s kompletním vybavením (tzn. vybavení kanceláří, dílny, skladů, prádelny, sušárny, kuchyňky a hygienických zařízení).

5.1.2 Projekt 3.2 – Rozvoj Střediska školy lidové tvořivosti a řemesel v obci Blatnička Projekt byl realizován v období od 1. 7. 2006 do 31. 5. 2008 a byl zaměřen na zlepšení přístupu sociálně vyloučených osob k celoživotnímu vzdělávání a návratu těchto skupin do společnosti a k pracovnímu uplatnění. Cíle bylo v rámci projektu dosaženo realizací speciálních kurzů, vzdělávacích kurzů výuky práce na PC a motivačních programů pro handicapované skupiny obyvatel a programů v oblasti prevence a bezpečnosti dětí a neorganizované mládeže ve věku 15-25 let. Smyslem realizovaných aktivit projektu bylo zlepšit cílovým skupinám obyvatel motivaci ke vzdělání, rozšířit možnosti jejich vzdělávání a zajistit zlepšení jejich uplatnění v běžném životě i na trhu práce. Dětem a mládeži byly nabídnuty nové aktivity využití volného času a tím zkvalitněna prevence v oblasti bezpečnosti dětí a mládeže. Projekt „Rozvoj Střediska školy lidové tvořivosti a řemesel“ v obci Blatnička byl rozdělen do 4 etap, a to následovně: I. Etapa 1.7.2006 – 31.12.2006 II. Etapa 1.1.2007 – 30.6.2007 III. Etapa 1.7.2007 – 31.12.2007 IV. Etapa 1.1.2008 – 31.5.2008 Cílové skupiny obyvatel byly následující: •

skupina 1 - osoby se zdravotním postižením - držitelé průkazek TP, ZTP nebo ZTP/P, osoby umístěné v ústavech pro osoby se zdravotním postižením,

•

skupina 2 - dlouhodobě nezaměstnaní,

•

skupina 3 - absolventi škol a mladiství bez praxe,

•

skupina 4 - občané bez kvalifikace nebo s nízkou kvalifikací,

•

skupina 5 - děti a mládež ohrožené delikvencí. 31


Přehled jednotlivých vzdělávacích aktivit projektu: 5.1.2.1 Tematické veřejně přístupné výstavy • výstava 1 - „Za tradicemi našich předků“, • výstava 2 - „Podzim na vesnici“, • výstava 3 - „Vánoce včera a dnes“, • výstava 4 - „Sporty ve fotografii“, • výstava 5 - „Tradice velikonoc“, • výstava 6 - „Světem obtížněji, • výstava 7 - „Letnice“, • výstava 8 - „Slavnosti vína“, • výstava 9 - „Vánoční čas“, • výstava 10 - „Lidová výšivka“, • výstava 11 - „Jarní svátky, • výstava 12 - „Člověk proti přírodě. 5.1.2.2 Motivační programy •

program 1 - "Za tradicemi našich předků",

•

program 2 - "Podzim na vesnici",

•

program 3 - "Vánoce včera a dnes",

•

program 4 - "Tradice velikonoc",

•

program 5 - "Světem obtížněji",

•

program 6 - "Letnice",

•

program 7 - "Slavnosti vína",

•

program 8 - "Vánoční čas",

•

program 9 - "Výstava lidových výšivek",

•

program 10 - "Tradice velikonoc".

5.1.2.3 Speciální kurzy •

Kurz 1 - "Život našich předků po práci",

•

kurz 2 - "Bezpečně domů",

•

kurz 3 - "Světem obtížněji",

•

kurz 4 - "Člověk proti přírodě?". 32


5.1.2.4 Vzdělávací kurzy •

kurz 1 - "Nebojme se počítače" aneb základy práce s PC,

•

kurz 2 – „Základy práce s internetem“.

Celkem tedy bylo realizováno 47 kurzů pro 945 osob. Díky tomuto projektu získala firma Tradice Slovácka, o.p.s. další vnitřní technické a nábytkové vybavení kanceláří (židle, stoly, PC, software atd.) a také další vybavení výstavních prostor (figuríny, skleněné vitríny, promítací plátno a projekční TV). Celkové náklady projektu činily 3 045 806 Kč. Dotace byly celkem z 3 zdrojů a (80% z EU, 10% od státu, 10% od Jihomoravského kraje).

5.2 Současná marketingová situace 5.2.1 Výrobková situace Vzhledem k tomu, že zakázková výroba je oproti sériové výrobě v mnohém odlišná, není možné stanovit některé ukazatele výrobkové situace jako například průměrná jednotková cena, variabilní náklady, prodavači a distribuce, atd. Také není možné stanovit některé další ukazatele výrobkové situace firmy jako například tržní podíl firmy a prodej v odvětví. Je to dáno především tím, že firma nemá k dispozici žádný marketingový výzkum provedený právě v této oblasti podnikání. Proto budou v této kapitole uvedeny pouze tržby a zisk za jednotlivé roky podnikání.

Tab. 1: Tabulka tržeb a zisku v tis. Kč 2006

2007

2008

tržby

2 392

1 574

3164

zisk/ztráta

-1933

856

512

Zdroj: Účetní závěrky firmy Tradice Slovácka, o.p.s.

Z tabulky 1 je patrné, že firma Tradice Slovácka, o.p.s. je teprve začínající firmou. Vznikla v roce 2006, a proto v tomto roce vzhledem k vysokým nákladům na rozjezd 33


výroby zaznamenala ztrátu. V roce 2007 sice firma hospodařila se ziskem 856 tisíc, ale také se jí rapidně snížili tržby, a to o 818 tisíc. Firma totiž v době vzniku disponovala několika velkými zakázkami. V roce 2007 ovšem již žádná zakázka takových rozměrů k dispozici nebyla. To by vysvětlovalo ono snížení tržeb. Rok 2008 byl rokem rekordním, co se týče výše tržeb. Dosáhly o přibližně o 100% více. Bylo to způsobeno především postupným získáváním dalších zákazníků a zvýšením povědomí o firmě. Zisk v roce 2008 oproti roku 2007 klesl a to díky především zvýšením mzdových nákladů o 233 tis. Kč a snížením výnosů o 113 tis. Kč.

5.2.2 Konkurenční situace V současnosti patří mezi největší konkurenty firmy Ivana Blanářová a Lidové tradice a řemesla, s.r.o., o kterých bude více pojednáno v kapitole situace v mikroprostředí.

5.2.3 Distribuční situace Vzhledem k tomu, že Tradice Slovácka je firma se zakázkovou výrobou, distribuční cesty nejsou potřebné.

5.2.4 Situace v mikroprostředí 5.2.4.1 Zaměstnanci Tradice Slovácka, o.p.s. zaměstnává celkem 16 pracovníků, z toho 3 externě. Jejich funkce, počet a charakteristika činnosti jsou následující:

Tab. 2: Přehled lidských zdrojů firmy Tradice Slovácka, o.p.s. Funkce

Charakteristika činnosti

Pracovní úvazek

Počet pracovníků

vedoucí střediska

přijímání objednávek, administrativní úkony, organizace výstav

plný

1

příprava výroby

kontakty s dodavateli, objednávky materiálu, organizace kurzů a výstav

plný

1

účetní

vedení účetnictví společnosti

částečný

1

34


mistrová výroby

koordinace práce švadlen, stříhání

plný

1

švadlena

šití a kompletování krojů, drobné vyšívání

plný

4

cifrovačka

cifrování nohavic, kordul, lajbů, atd., šití a kompletování krojů

plný

2

vyšívačka

ruční vyšívání

externí pracovnice

3

vyšívačka

ruční vyšívání, obsluha vyšívacího stroje, drobné ruční práce

plný

1

administrativní výpomoc

administrativní práce, organizace výstav, obsluha vyšívacího stroje, tvorba vyšívacích programů

brigádník

1

uklízečka

úklid budovy firmy, údržba zahrady

částečný

1

Zdroj: Vlastní práce

Počet švadlen je celkem 7 a vzhledem k náročnosti výroby a množství zakázek, které firma převzala je jejich počet stále nedostačující. Také firma v nedávné době přišla o programátorku výšivek, která je pro firmu velmi důležitá. Všechny švadleny jsou vyučené v oboru, ovšem i tak se zpočátku potýkají s mnoha problémy, které je často od této práce odradí. Vysokoškolské vzdělání má pouze jedna pracovnice. Ostatní pracovníci disponují buď středním, nebo odborným vzděláním. Administrativní pracovnice jsou ve firmě pouze 4 (vedoucí střediska, účetní, příprava výroby a administrativní výpomoc). Jejich počet je ovšem také nedostačující, protože účetní je zaměstnána na poloviční úvazek a pracovnice pro administrativní výpomoc je pouze brigádnicí s nepravidelnou pracovní dobou.

5.2.4.2 Dodavatelé Mezi nejvýznamnější dodavatele, firmy Tradice Slovácka, o.p.s., patří především tyto firmy:

35


SLEZAN – Frýdek Místek, a.s. Tato

společnost

poskytuje

širokou

nabídku

bavlněných,

polyesterových

a viskózových přízí, strečových tkanin, šatovek, manšestrů, keprů, bytových textilií, lněných přízí a žakarových tkanin. Firma Tradice Slovácka od této firmy odebírá především plátno, které je k výrobě krojů hojně potřeba. Plátno je také odebíráno od firmy Benar, a.s, ale pouze v zanedbatelném množství.

Nová Valaška, s.r.o. Tato firma je významným dodavatelem sukna jako suroviny pro výrobu především mužských částí kroje (nohavice, kordula, lajbl, atd..). V dnešní době je to jedna z mála firem, která dodávání sukna vůbec zajišťuje.

HEDVA, a.s Firma sídlí v Moravské Třebové a zaměřuje se především na výrobu a prodej textilního zboží. Také je schopna dodat brokát a to v různých barvách i vzorech. Problémem ovšem zůstává u určitých vzorů podmínka odběru většího množství brokátu z důvodu výroby na objednávku. Další firmou, od které je možno odebírat brokát je veba, která ovšem ve své nabídce nezahrnuje krojové brokáty. Také brokát spolu s plátnem a suknem je významným matriálem při výrobě krojů. Jsou z něj šity například ženské a mužské kordulky, fjertůšky, apod.

AriMo spol s.r.o. Firma se zabývá výrobou konfekce a modrotisku. A právě modrotisk Tradice Slovácka odebírá od této firmy. Výhodou je především blízkost firmy (do 20 Km) a možnost individuální domluvy na vzoru modrotisku.

36


Modrotisk slouží především pro pracovní a valašský kroj, kde je také hojně využívaný. Za zmínku stojí i firma Modrotisk - Olešnice, která se také výrobou modrotisku zabývá.

Topak Jedná se o továrnu paličkovaných krajek, jak zkratka názvu vypovídá. Firma funguje od roku 1908 a z toho důvodu má k dispozici archiv mnoha tisíc vzorů paličkovaných krajek. Tímto se stala významným dodavatelem v oblasti paličkovaných krajek.

STAP, a.s Firma sídlí ve Vilémově a zabývá se výrobou pevných a pružných stuh. V našem zájmu ovšem stojí za zmínku především stuhy krojové a zdobící, bez kterých by se výroba kroje neobešla.

Stuha, a.s Tak jako předchozí firma, Stuha, a.s, také dodává stuhy, ale už se nejedná o typicky krojové stuhy, které se vyznačují bohatým vyšíváním v typických barvách, ale spíše o dekorativní sametové stuhy pro všestranné použití. Ovšem i těchto stuh je při výrobě krojů potřeba.

VTC, a.s Uničovská firma nabízející široký sortiment textilní galanterie za velkoobchodní ceny. Především: Knoflíky, příze, metráže, prýmky, stuhy, šňůrky, příze, nitě, atd. Výhodou také je, že zboží je zasíláno bezplatně, firma si neúčtuje balné ani poštovné.

37


TREND TEXTILNÍ AGENTURA, s.r.o. Je českým zástupcem německé firmy Gunold, která dodává vyšívací nitě stejné značky. Vyšívací nitě Gunold se vyznačují vysokou kvalitou, která je pro preciznost výsledné výšivky nezbytná.

TONAK, a.s Tonak a.s. se sídlem v Novém Jičíně patří k největším a nejvýznamnějším světovým výrobcům pokrývek hlavy. Výrobní program firmy zahrnuje široký rozsah kloboučnických výrobků, především plstěných klobouků, polotovarů a pletených pokrývek hlavy. Významným dodavatelem klobouků je také firma Karpet a Tradice Slovácka také spolupracují v oblasti kloboučnictví s učňovským střediskem v uherském Hradišti, jehož výhodou je především nižší „učňovská“cena za kloboučnické výrobky.

KNOFLÍKÁŘSKÝ PRŮMYSL ŽIROVNICE a.s Tato firma vyrábí a dodává mimo jiné knoflíky v široké paletě barev, vzorů a materiálů. Dalšími dodavatelskými firmami koflíků jsou: ELEGANT, s.r.o., INTER CONTRACT WBC a Stoklasa.

Materiály na kroje – Ivana Blanářová Dodává materiály na výrobu krojů, církevních rouch, historických uniforem a kostýmů, krojové součásti, krojové doplňky a vyšívání. Nejedná se přímo o dodavatele, ale o obchod určen široké veřejnosti, nicméně firma Tradice Slovácka tu často nakupuje především z důvodu nedostupnosti některých krojových součástí a materiálů.

JORIK Firma dodává textilní galanterii s širokou paletou vyšívacích bavlnek a potřeb na vyšívání (kanava, panama, perlička, atd.), které od ní také Tradice Slovácka odebírají.

38


Jiří Hýža Zabývá se výrobou a dodáním tradiční valašské obuvi a krojových opasků (vybíjené, zbojnické a hanácké).

DP IMAGE Design, s.r.o. DP IMAGE nabízí široký sortiment látek, zdobení a galanterie z mnoha zemí světa, péřových ozdob z vlastních dílen a všemožných doplňků. Tato firma je jediným výrobcem péřových ozdob a metráží v České republice. Dodávají velké množství dekoračního peří v mnoha druzích. Tradice Slovácka od této firmy odebírá především kosárky, což je kohoutí peří na klobouk v typickém obloukovém tvaru a bílé barvě.

5.2.4.3 Veřejnost Na Tradici Slovácka mají největší vliv místní obyvatelé, jako jedna ze skupin veřejnosti. Protože firma Tradice Slovácka vznikla za podpory obce Blatnička, je vztah místních obyvatel k firmě velmi dobrý. Firma mimo jiné poskytla nová pracovní místa a kulturní vyžití díky výstavám a kurzům. Obec i místní obyvatelstvo se snaží firmě vyjít vstříc a podporovat ji. Například Tradice Slovácka nabízejí zahradu areálu Střediska školy lidové tvořivosti a řemesel k různým slavnostem a naopak obec se firmu snažila podpořit krojovaným plesem.

5.2.4.4 Zákazníci K zákazníkům se řadí především drobní spotřebitelé a organizace. Z organizací stojí za zmínku taneční a hudební národopisné kolektivy, kterých se v České republice nachází 348. Jak ukazuje obrázek národopisných oblastí České republiky, nejvíce folklórních souborů se nachází na Valašsku, Slovácku, Hané, Slezsku a na Horácku. Z obrázku by se dalo říct, že Tradice Slovácka mají vodné lokalizační umístění a potenciálních zákazníků je tedy dost – z celkových 348 zahrnují tyto oblasti 214 souborů, což představuje 60%.

39


1. Střední Čechy - 9

10. Podhorácko - 7

2. Posázaví - 1

11. Brněnsko

3. Povltaví - 12

12. Haná - 38

4. Pošumaví - 8

13. Slezsko - 30

5. Západní Čechy - 11

14. Lašsko - 11

6. Pojizeří

15. Valašsko - 57

-6

-9

7. Podkrkonoší - 13

16. Slovácko - 57

8. Polabí - 12

17. Hanácké Slovácko - 8

9. Horácko - 32

Obr. 3: Národopisné oblasti České republiky Zdroj: [14]

5.2.4.5 Konkurenti Konkurenčních firem se na českém trhu nevyskytuje mnoho. Přece jenom výroba krojů není zrovna obvyklou činností firmy. Přesto se vyskytují. Takřka všechny konkurenční firmy sídlí a nabízejí své služby na Moravě, kde je tradice folklóru a krojů mnohem silnější než v Čechách. Jak už bylo řečeno, konkurentů není mnoho, ale právě jejich koncentrace na malém území může být pro začínající firmu, jakou je Tradice Slovácka, o.p.s. velkým problémem. Pro Tradice Slovácka, o.p.s. jsou největšími konkurenti především tyto firmy:

40


Materiály na kroje – Ivana Blanářová - Brumovice Tato firma byla již zmíněna jako dodavatelská a to hlavně z důvodu silného nedostatku krojových materiálů a součástí. Ovšem opak je pravdou, jedná se o konkurenta číslo jedna. Silnou výhodou této firmy je, že je zavedená, funguje přes 15 let a má tudíž velmi širokou klientelu.

Lidové Tradice a řemesla, o.p.s. – Uherský Ostroh Jedná se o obecně prospěšnou společnost se sídlem v Uherském Ostrohu (cca 12 km od Blatničky). Jedná se též o velmi silného konkurenta především z důvodu, že tato firma byla původně pobočnou Tradice Slovácka, o.p.s. v Uherském Ostrohu. Díky neshodám ovšem v roce 2008 došlo k rozdělení obou středisek a k vytvoření úplně nové společnosti pod jiným názvem. Firma podniká ve stejné činnosti, má podobné internetové stránky i název. A to není zdaleka největším problémem. Tím je know how (postupy šití krojů, střihy, atd.) a především kontakty na dodavatele, které jsou v této „branži“ nejcennější.

Josef Míšek - Hluk Výroba, šití a oprava krojových součástí, to je hlavní činností pana Míška z Hluku. Nejedná se o velkého konkurenta, ovšem i tak díky němu firma přichází o spousty drobných zakázek. Jeho nevýhodou je nekomplexnost. Je schopen ušít kroj pouze z okolí Hluku, Uherského Hradiště a Kunovic. Také nemá dostačující kapacity pro větší zakázky, které by navíc byly pro něj velmi časově náročné.

Eva Tatoušková – Nové Město nad Metují Jako jeden z mála konkurentů sídlí v Čechách konkrétně v Novém Městě nad Metují. Nepředstavuje pro Tradici Slovácka velkou hrozbu. Paní Tatoušková se specializuje spíše na dobové kostýmy a kroje z Čech.

41


Helena Lakosilová - Vážany Začala jako vyučená dámská krejčová, pak pracovala ve Slovači a šila všechny druhy mužských krojů. Od roku 2003 šije na zakázku kroje z Čech i Slovenska. Také tato firma nepředstavuje pro Tradice Slovácka větší hrozbu. Má stejně jako pan Míšek k dispozici pouze malé výrobní kapacity a chybí tu i komplexnost.

Martin Novosád - Vlkoš Zabývá se vyšíváním, výrobou, zdobením a opravami lidových krojů, prodejem krojového materiálu. Taktéž není příliš silným konkurentem, ale vzhledem k jeho blízkosti působení (Blatnička – Vlkoš cca 30 km) vzniká nutnost vzít jej v úvahu.

Po shrnutí všech konkurentů je možné vymezit dva největší konkurenty, a to Lidové Tradice a řemesla, o.p.s. a materiály na kroje Ivany Blanářové. Na jejich základě vzniká potřeba hledat slabé stránky těchto konkurentů a využívat je ve svůj prospěch.

Přehled silných a slabých stránek společnosti Tradice Slovácka, o.p.s.: Silné stránky: • komplexnost nabídky, • webové stránky s elektronickou objednávkou zboží či služeb, • odborné kompetence v oblasti krojů, • vlastnictví vyšívacího stroje Tajima, • spolupráce se Spinkem a obcí Blatnička, • pořádání doprovodných akcí jako jsou výstavy a kurzy, • preciznost a pečlivost při výrobě krojů, • tvorba dárkových předmětů, • mimo krojů nabídka krojových doplňků a prodej metráže a galanterie.

42


Slabé stránky: • nedostatečný počet kompetentních pracovníků, • málo aktuální webové stránky, • finančně nákladná výroba (peníze vázány v materiálu), • nevhodná lokalizace výroby, • začínající firma s nezavedenými pravidly, • firma nenabízí dostatečné ohodnocení pracovníkům, • nedostatečná propagace firmy, • nefungující výroba dárkových předmětů, • zakázky nejsou plněny v řádném termínu, • firma vzhledem k různorodosti výroby nemá vypracovaný ceník.

5.2.5 Situace v makroprostředí Situaci v makroprostředí definují tyto faktory PESTE analýzy:

Tab. 3: Sociální faktory – Příležitosti a hrozby Sociální faktor

P/H

Mnoho potenciálních zákazníků Trend nezájem o tradice a kroje mezi mladými lidmi Komplikované hledání pracovníků Existence mnoha folklórních akcí během roku v ČR Tradice folklóru na Moravě

P H H P P

Pravděpodobnost výskytu a vlivu Výskyt Vliv 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3


Velkou příležitostí v sociální oblasti je mnoho potenciálních zákazníků z řad folklórních souborů i jednotlivců. Výhodou také je existence mnoha folklórních akcí během roku v ČR. Literatura jich uvádí 319 [9]. Ovšem proti těmto příležitostem stojí současný trend nezájmu mladých lidí o tradice, kroje a folklór vůbec. Největší hrozbou ale nadále zůstává hledání pracovníků do výroby. Nejedná se o obyčejné švadleny, jak by se mohlo zdát. Důraz je kladen na ochotu učit se novým věcem (postup šití a zdobení kroje je zcela odlišný od běžného šití oděvů), na určitý stupeň odbornosti (dovednost poznat kroj z určité oblasti) a na alespoň částečný zájem o kroje. 43


Tab. 4: Technické faktory – příležitosti a hrozby Technický faktor

P/H

Nákladné vybavení na výrobu krojů

H

Pravděpodobnost výskytu a vlivu Výskyt 2

Vliv 2


Co se týče technických faktorů, za zmínku stojí především hrozba nákladného strojového vybavení na výrobu krojů (žehlící a napařovací zařízení, šicí stroje, vyšívací stroj, pračky).

Tab. 5: Ekonomické faktory – příležitosti a hrozby Ekonomický faktor

P/H

Malý počet konkurentů v tomto oboru podnikání Zvyšující se ceny energie (teplo, elektřina, plyn) Zánik dodavatelských firem Růst mezd Růst cen a nedostupnost materiálů na výrobu krojů

P H H H H

Pravděpodobnost výskytu a vlivu Výskyt Vliv 2 3 1 2 2 3 1 2 3 2


Malý počet konkurentů v tomto oboru podnikání je jistě příležitostí velmi motivující, ovšem na druhé straně stojí jedna z největších hrozeb v tomto oboru podnikání a to růst cen a nedostupnost materiálů na výrobu krojů. Ač se to nemusí zdát, dnes je velkým problémem sehnat látky na kroje ve správných odstínech a vzorech. Mnoho firem, které tyto materiály dodávaly, zanikly či zkrachovaly a důsledkem toho je těchto materiálů nedostatek. Také trend zvyšujících se mezd je pro malou a začínající firmu velkou hrozbou.

Tab. 6: Politické faktory – příležitosti a hrozby Politický faktor

P/H

Možnost získání dotace ze strukturálních fondů EU

P


44

Pravděpodobnost výskytu a vlivu Výskyt Vliv 2 2


Velká příležitost se nabízí právě v politické oblasti. Je to možnost získání dotace ze strukturálních fondů EU. Celá společnost Tradice Slovácka, s.r.o. vznikla za pomoci strukturálních fondů a při splnění stanovených podmínek může získat další dotace na provoz či podporu výroby.

Tab. 7: Ekologické faktory – příležitosti a hrozby Ekologický faktor

P/H

Nezávislost práce na klimatických podmínkách Recyklační trend zvyšující náklady

P H

Pravděpodobnost výskytu a vlivu Výskyt Vliv 2 1 1 2


Recyklační trend, který v poslední době diktuje podmínky likvidace odpadu a materiálového složení obalového zboží začíná být pro firmy podstatnou hrozbou. Díky němu se totiž firmám zvýší náklady. Nebude tomu jinak ani u firmy Tradice Slovácka, o.p.s., která taktéž veškeré své výrobky zákazníkům dodává v igelitových obalech, které kroje chrání před znečištěním.

5.3 Analýza souvislostí a SWOT analýza Pro správný výběr příležitostí a hrozeb, které budou použity ve SWOT analýze slouží matice priorit příležitostí a hrozeb, které hrozby a příležitosti klasifikují podle síly výskytu ve vnějším prostředí a intenzitě vlivu na danou firmu.

45


Vysoká

Mnoho potenciálních zákazníků

Existence mnoha folklórních akcí během roku v ČR

Střední

Malý počet konkurentů v tomto oboru podnikání, tradice folklóru na Moravě

Možnost získání dotace ze strukturálních fondů EU

Nezávislost práce na klimatických podmínkách

Zvyšující se ceny energie (teplo, elektřina, plyn)

Nízká

Pravděpodobnost výskytu

Tab. 8: Matice priorit – příležitosti

Vysoká

Střední Intenzita vlivu

Nízká


Největšími příležitostmi firmy Tradice Slovácka, s.r.o., na které by se měla firma zaměřit, jsou: Mnoho potenciálních zákazníků, malý počet konkurentů v tomto odvětví podnikání, tradice folklóru na Moravě a mnoho folklórních akcí během roku v ČR.

Vysoká

Růst cen a Komplikované nedostupnost hledání pracovníků materiálů na výrobu krojů

Střední

Trend nezájem o tradice a kroje mezi Nákladné vybavení mladými lidmi, na výrobu krojů, zánik dodavatelských firem

Nízká

Pravděpodobnost výskytu

Tab. 9: Matice priorit – hrozby

Recyklační trend zvyšující náklady, Růst mezd Vysoká

Střední

Nízká

Intenzita vlivu Zdroj: Vlastní práce

46


Za hrozby, které by mohly činnost firmy výrazně ohrozit, jsou považovány: Trend nezájmu mladých lidí o kroje a tradice, zánik některých dodavatelských firem, vysoká cena a nedostupnost materiálů na výrobu krojů a komplikované hledání pracovníků.

Výsledné nejdůležitější příležitosti a hrozby, stejně tak jako silné a slabé stránky z matic priorit jsou dále shrnuty do přehledné tabulky pod označením SWOT analýza. Tab. 10: SWOT analýza S – Silné stránky

W – Slabé stránky • nedostatečný počet kompetentních pracovníků,

• komplexnost nabídky, • kompetence v oblasti krojů,

• začínající firma bez zavedených pravidel,

• vlastnictví vyšívacího stroje Tajima, • kontakty s dodavateli.

• nedostatečná propagace, • zakázky nejsou plněny v řádném termínu, • nevypracovaný ceník.

O - Příležitosti

T - Hrozby

• mnoho potenciálních zákazníků,

• trend nezájem o tradice a kroje mezi mladými lidmi,

• tradice folklóru na Moravě,

• komplikované hledání pracovníků,

• malý počet konkurentů v tomto oboru podnikání,

• růst cen a nedostupnost materiálů na výrobu kroje,

• existence mnoha folklorních akcí během roku v ČR.

• zánik dodavatelských firem.


5.4 Marketingové cíle Aby se činnost firmy vyvíjela správným směrem, je nutné, stanovit marketingové cíle firmy. Tyto cíle se snaží eliminovat slabé stránky společnosti a zároveň posilovat silné stránky. Marketingové cíle je nutné definovat za pomoci SMART pravidel. To znamená, že cíle musí být: Srozumitelné, měřitelné, akceptovatelné, reálné a termínované. Jako nejdůležitější jsem stanovila pro firmu Tradice Slovácka, o.p.s. tyto cíle: 47


• do konce září 2009 přijmout potřebné pracovníky pro výrobu (tzn. švadlena 1x, programátor výšivek 1x, administrativní a účetní pracovník 1x), • v květnu 2009 zahájit efektivní propagaci firmy, • lépe koordinovat práci, tak, aby všechny zakázky byly do konce září 2009 dokončovány ve smluvených termínech. • do června 2009 zaktualizovat internetové stránky společnosti a udržovat je i nadále v aktuálním stavu, • do září 2009 vypracovat ceník výrobků.

Velmi důležité je pro Tradici Slovácka, o.p.s. přijmout potřebnou pracovní sílu. Jedná se především o programátora výšivek. Jeho činnost je dosti odborná (programování výšivek pomocí křivkových editorů a obsluha vyšívacího stroje). Pokud by společnost zaměstnala pracovníka, který tuto problematiku nezná, zaučování by bylo časově náročné a výrobky by zpočátku postrádaly pečlivost a preciznost, která by mohla zákazníky odradit. Také propagace by se měla zefektivnit. Vzhledem k omezeným finančním možnostem firmy bych navrhovala zahájení intenzivní propagace pomocí regionálního rádia a letáků ve schránkách v rozmezí jednoho měsíce. Další problémem společnosti je neschopnost dodržet časový termín zakázek. Částečně by tento problém řešil cíl zaměstnání dalších pracovníků, ale neméně důležitá je i koordinace práce. Je potřeba stanovit pořadí zhotovování jednotlivých zakázek tak, aby mezi prací nevznikaly časové prodlevy např., protože se čeká na materiál nebo na dokončení práce jiného pracovníka. Také aktuální internetové stránky by firma v dnešním globalizovaném světě neměla podcenit. Díky neexistenci uceleného ceníku výrobků mnohdy firma přichází o potenciální zákazníky. Pokud by byl alespoň orientační ceník k dispozici na internetových stránkách firmy, zákazníci by hned věděli přibližnou cenu, aniž by museli firmu osobně navštívit. Ceník by měl být i s fotografiemi jednotlivých výrobků, aby si zákazník vytvořil představu o výrobku.

48


Nedá se říct, který z cílů je pro firmu nejdůležitější. Všechny marketingové cíle jsou propojené a navazují na sebe, proto by neměla vznikat snaha upřednostňování určitého cíle nad ostatními. Je nutné splnit všechny tyto cíle.

5.5 Marketingové strategie Ze SWOT analýzy vyplývají z kombinace silných a slabých stránek a příležitostí a hrozeb celkem čtyři druhy strategií, které pomáhají firmě splnit vytyčené cíle.

5.5.1 Strategie SO – maxi – maxi Zákazníci firmy jsou drobní odběratelé i organizace. Obvykle chtějí zhotovit určitou část kroje, která je již obnošená nebo ve špatné velikosti. Ovšem také přichází mnoho zákazníků, kteří chtějí zhotovit kompletní kroj. Využitím právě komplexnosti nabídky jako silné stránky společnosti a tím získat více potenciálních zákazníků, to by měla být hlavní strategie firmy. Pro mnoho pracovně vytížených lidí je mnohem jednodušší nechat si kroj ušít u jedné firmy, která vše zařídí. Na komplexnost by se proto měla zaměřit propagace.

5.5.2 Strategie ST – maxi – mini Jak již bylo několikrát řečeno, materiály na zhotovení krojů jsou velmi nedostatkovým zbožím. Aby firma zabránila nepříjemné situaci, kdy nebude mít na materiál dodavatele a tím tedy materiál nebude k dispozici, měla by využívat již stávajících kontaktů s dodavateli k získání nových kontaktů. Do budoucna by také bylo vhodné, kdyby se Tradice Slovácka, o.p.s. účastnila textilních veletrhů, kde též může nové kontakty na dodavatele i odběratele.

5.5.3 Strategie WO – mini – maxi Rychlost dodání zboží začíná být pro zákazníky prioritní a pro firmy významnou konkurenční výhodou.

Touto vlastností bohužel zatím Tradice Slovácka, o.p.s.

nedisponuje. Drtivá většina zakázek není splněna v termínu a jen díky malému počtu 49


konkurentů je zpoždění zákazníky tolerováno. Velikost časové zpoždění je také dáno strukturou zakázek. Je samozřejmé, že kroj, který firma zhotovuje poprvé, trvá delší dobu než ten co již šije opakovaně. S postupem času a zkušeností se dá předpokládat úplné vymizení této slabé stránky.

5.5.4 Strategie WT – mini – mini Firma se prakticky neustále potýká s nedostatkem pracovníků. Tradice Slovácka, o.p.s. není z hlediska pracovní síly zrovna vhodně umístěna. Většině lidí trpí nechutí za prací dojíždět a učit se novým věcem. Je ovšem nutné snažit se tuto slabou stránku minimalizovat. Současně také firmu tíží nezájem mladé generace o tradice a folklór. Díky chmurným úvahám o budoucnosti tak vznikají nezodpovězené otázky. Kdo se ujme výroby krojů v další generaci? Zůstane kulturní dědictví zachováno? Řešením by mohlo být zaměstnání mladých absolventů bez praxe, kteří mají problém sehnat práci. Tím do určité míry eliminujeme hrozbu nezájmu mladých lidí o kroje. Člověk časem uzná, ať má ke krojům vztah jakýkoli, že se jedná o klenot kulturního dědictví, které je třeba zachovat pro další generace.

5.6 Akční programy Akční programy jsou důležitou součástí marketingového plánu, pomáhají plnit vytyčené cíle a to hlavně díky přesné formulaci problému, jeho řešení, časovému horizontu a vymezením odpovědnosti. Pro firmu Tradice Slovácka, o.p.s. jsem na základě jejích cílů a strategií zvolila tyto akční programy.

Tab. 11: Akční programy pro Tradice Slovácka, o.p.s. Problém

Řešení problému

Časový horizont

Odpovědnost

Nedostatek pracovníků

Přijmout potřebný počet pracovníků z okolí obce Blatničky

Do září 2009

Vedoucí střediska

Málo zákazníků

Zvýšit počet zákazníků pomocí efektivní propagace

Květen 2009

Administrativní pracovník

Nedodržování termínů

Zvýšení výkonu práce

Září 2009

Švadleny, vyšívačky

50


zakázek

pomocí motivace

Neaktuální internetové stránky

Provést aktualizaci

Červen 2009


Neexistence ceníku výrobků

Zhotovit ceník

Do září 2009



Nejdůležitější je nábor nových zaměstnanců. Tento úkol bude mít na starosti vedoucí střediska. Zvýšení výkonu práce pomocí motivace a vhodnému systému odměn je řešením na nedodržování termínů zakázek a odpovědnost za něj mají švadleny a vyšívačky. Zhotovení ceníku, aktualizace internetových stránek a propagaci bude řešit administrativní pracovník.

5.7 Prohlášení o projektovaném zisku Všechny náklady na realizaci marketingového plánu jsou shrnuty v tabulce 11. Náklady jsou rozděleny na měsíční a roční. Je to z toho důvodu, že některé položky mají jednorázový charakter (např. aktualizace internetových stránek). Roční náklady jsou pak vyčísleny v souladu s časovým plánem (např. 3 noví zaměstnanci budou přijati od září, proto roční náklady činí 4 mzdy).

Tab. 12: Rozpočet marketingového plánu firmy na rok 2009 v Kč včetně DPH. Náklady na rok 2009 v Kč

Položka

Měsíční náklady

Roční náklady

Mzdy tří nových zaměstnanců

42000

168000

Propagace - spot v regionálním rádiu

52000

52000

Propagace - letáky do schránek

13300

13300

Internetové stránky - aktualizace

2000

2000

Internetové stránky - provoz

360

2520

Motivační systém odměn pro zaměstnance

16000

48000

Celkové náklady na marketingový plán

125660

285820

51



Nejnákladnější položkou marketingového plánu jsou právě mzdy nových pracovníků, které činí 168 000 Kč. Také motivační systém odměn pro zaměstnance zaujímá v rozpočtu nemalou položku. Systém odměn jsem navrhla tak, že pokud švadleny a vyšívačky zvládnou dokončit měsíční zakázky v termínu, obdrží prémii 2000 Kč na osobu. Propagace bude probíhat pouze jeden měsíc a to ve dvou směrech. Spot v regionálním s délkou 20 sekund vysílaný 3x denně pouze ve všední dny s celkovými náklady 52 000 Kč. Roznos letáků do schránek domů okolních měst a obcí jako druhý způsob propagace s celkovými náklady 13 300 Kč. V této částce je započítáno celkem 20 000 ks letáků velikosti A6 natisklých oboustranně. Tyto letáky budou rozneseny v okolních obcích a městech: Hodonín, Uherské Hradiště, Hluk, Veselí nad Moravou, Strážnice, Vnorovy a Uherský Ostroh. V částce je započítán i roznos letáků s celkovou dobou 150 hodin se mzdou 50 Kč na hodinu. Tuto práci by mohli vykonávat najmutí brigádníci například z řad studentů. Pokud by tento druh propagace byl úspěšný, může být akce kdykoli zopakován pro další obce a města v okolí firmy. Nálady na roční provoz internetových stránek jsou s částkou 2520 Kč celkem zanedbatelné. Do budoucna bych ovšem firmě doporučila koupi jednoduchého redakčního systému, který umožní drobné změny a aktualizace internetových stránek přímo zaměstnanci firmy. Celkové náklady na marketingový plán na rok 2009 činí 285 820 Kč.

5.8 Kontrola Systém kontroly marketingového plánu bude probíhat u cílů na kratší období měsíčně u dlouhodobých cílů čtvrtletně. Kontrolu bude provádět administrativní pracovník. Pokud se vyskytnou odchylky od plánu, bude je konzultovat s vedoucím střediska. S marketingovým plánem a s jeho výsledky budou seznámeni všichni zaměstnanci.

52


6 Diskuze V této části práce se zaměřím jak na zhodnocení jednotlivých strategií navržených v kapitole 5.5, tak i na posouzení celého marketingového plánu. Marketingové strategie byly navrženy celkem čtyři a vycházely ze SWOT analýzy. Jako první se zaměřím na strategii maxi - maxi. Spočívala v tom, že firma využije svou silnou stránku komplexnosti nabídky k získání více potenciálních zákazníků. Myslím si, že se jedná o jednu z nejlepších strategií, kterou má momentálně firma k dispozici. Je to díky tomu, že až doposud byla komplexnost ve výrobě krojů velmi ojedinělá. Dříve neexistovaly firmy k výrobě krojů, které by měly k dispozici technické vybavení i množství materiálu. Obvykle v každé vesnici byl někdo, kdo kroje šil, ale vyráběl pouze určitou část tohoto lidového oděvu a navíc tato výroba se vztahovala jen na kroje z vesnice či velmi blízkého okolí. Dnes je firma Tradice Slovácka, o.p.s. schopna ušít kroj z okruhu 80 Km, což je neskromnou výhodou. Navíc pokud sama firma určitou část kroje přímo nevyrábí, má k dispozici kontakty na firmy či živnostníky, kteří požadovanou část lidového kroje vyrobí a dodají. Tímto je firma schopna zákazníkům vyjít vstříc a prakticky vše za ně zařídit. Druhá strategie maxi – mini se zaměřuje na využívání stávajících kontaktů na dodavatele k získání nových potenciálních dodavatelů krojových materiálů. Jak již bylo několikrát zmíněno, firma Tradice Slovácka se potýká s velkým nedostatkem materiálů na výrobu krojů. Textilní továrny postupně zanikají a většina výroby textilií se přesouvá na východ, za levnější pracovní silou. Některé výroby materiálů zanikají úplně, ale bez některých není výroba krojů možná. Součástí této strategie by také měla být v budoucnu účast na textilních veletrzích, které jsou k navázání kontaktů s dodavateli vhodné. Pokud se účast na českých veletrzích osvědčí, mohla by také firma vyzkoušet rakouské či slovenské veletrhy, protože vzhledem k umístění firmy poblíž hranic obou zemí, jsou jejich dodavatelé a zákazníci též významní. Tuto strategii bych ovšem firmě doporučila spíše v budoucnu, až získá potřebnou stabilitu a místo na trhu. Není vhodné 53


směřovat na vyšší stupně, pokud nejsou splněny základní. To znamená, že prioritní je pro firmu zvládnout výrobu pro český trh a teprve později pomýšlet na získávání i zahraničních zákazníků. V pořadí třetí strategie mini – maxi se týká slabé stránky firmy – nesplnění většiny zakázek v termínech, kterou do jisté míry může eliminovat nízkým počtem konkurentů v odvětví. Tato strategie nedává návod, jak by se měla firma chovat. Je to pouze dočasné možné řešení slabé stránky, kterou by se měla firma snažit posílit. Momentálně je časové zpoždění zákazníky tolerováno. Uvědomují si, že se jedná mnohdy o práci převážně ručního charakteru, která trvá velmi dlouho. Avšak do budoucna by se vymizení této slabé stránky mohlo pro firmu stát významnou konkurenční výhodou. Poslední strategie mini – mini se zabývá problematikou nedostatku pracovníků. Firma sídlí v malé obci Blatnička, která disponuje pouze autobusovou dopravou. Dopravní spojení tedy není nejlepší. Také u nás přetrvává neochota lidí dojíždět za prací a učit se novým věcem. I když firma přijme zkušené švadleny, výroba krojů vyžaduje specifické postupy naprosto odlišné od výroby běžných oděvů, že trvá řádově několik měsíců, než se pracovnice zaučí a získá zručnost. Také se firma potýká s problémem nezájmu mladých lidí o folklór a kroje. Po spojení těchto dvou problémů tedy vznikla poslední strategie, která se snaží zaměstnáním mladých lidí zvýšit jejich zájem o kroje. Ovšem i tato strategie má své nevýhody. Díky výše zmíněným zkušenostem švadlen, které jsou potřeba, se okruh potenciálních mladých pracovníků zužuje na vyučené švadleny či krejčové, které mají s šitím oděvů alespoň nějaké zkušenosti. Tato strategie je také vhodná spíše do budoucna, kdy bude výroba natolik pod kontrolou, že potřebné dlouhodobé zaučování mladých pracovníků výrobu neohrozí či nezpomalí. Podle mého názoru, by se firma měla přiklonit k první strategii, která je v této době aktuální a poskytuje firmě největší příležitost pro získání nových zákazníků a tím zvýšení tržeb.

54


7 Závěr Tato bakalářská práce se zaobírá tématem marketingového plánu pro firmu Tradice Slovácka, o.p.s., která se zabývá výrobou krojů a krojových doplňků. Celý marketingový plán se skládá z osmi kroků a jeho cílem je poskytnout firmě možnosti směru, kterým by se mohla ubírat. Nejprve se firma krátce představila. Byl tedy popsán její vývoj, hlavní činnost a kontaktní údaje. Firma Tradice Slovácka, o.p.s. vznikla v roce 2005 a její hlavní činností je poskytování ucelené nabídky v oblasti výroby a údržby lidového kroje. Firma vznikla za podpory strukturálních fondů EU v rámci dvou projektů. Poté byla popsána současná marketingová situace, která zahrnovala popisy dílčích situací, jako jsou: Výrobková, konkurenční a distribuční situace. Součástí byl také popis situace v mikroprostředí se zaměřením na zaměstnance firmy, její dodavatele, zákazníky, největší konkurenty a veřejnost, která má na firmu nemalý vliv. Firma zaměstnává celkem 16 pracovníků, z toho 3 externě, 1 brigádně a 2 na částečný úvazek. Co se týče dodavatelů, není možné jednoznačně určit, který má pro firmu největší význam, protože obvykle pro každý materiál využívá firma jiného dodavatele. Mezi největší konkurenty firmy patří Lidové Tradice a řemesla, o.p.s. a materiály na kroje Ivany Blanářové. Součástí analýzy mikroprostředí bylo taktéž stanovení silných a slabých stránek firmy Tradice Slovácka, o.p.s. Mimo mikroprostředí byla v tomto kroku věnována pozornost také analýze makroprostředí pomocí PESTE analýzy, která definuje pět skupin faktorů vnějšího prostředí: Sociální, politické a právní, technické a technologické, ekonomické a ekologické. Podle těchto faktorů byly následně stanoveny příležitosti a hrozby firmy. Poté následovala analýza souvislostí a SWOT analýza. Hlavním úkolem tohoto kroku byl výběr těch nejdůležitějších příležitostí a hrozeb hodnocených podle pravděpodobnosti výskytu a intenzity vlivu a silných a slabých stránek firmy, které budou použity ve SWOT analýze. Co se týče silných stránek, byly vybrány následující: Komplexnost nabídky, kompetence v oblasti krojů, vlastnictví vyšívacího stroje Tajima a kontakty s dodavateli. Mezi slabými stránkami získaly místo zejména: Nedostatečný 55


počet kompetentních pracovníků, začínající firma bez zavedených pravidel, nedostatečná propagace, zakázky nejsou plněny v řádném termínu a nevypracovaný ceník výrobků. Jako nejdůležitější hrozby byly stanoveny: Trend nezájmu o tradice a kroje mladými lidmi, komplikované hledání pracovníků, růst cen a nedostupnost materiálů na výrobu krojů a zánik některých dodavatelských firem. Mezi příležitosti byly vybrány následující: Mnoho potenciálních zákazníků, tradice folklóru na Moravě, malý počet konkurentů v tomto odvětví a existence mnoha folklórních akcí během roku v ČR. V pořadí čtvrtým krokem bylo stanovení marketingových cílů firmy, kterých bylo stanoveno celkem pět, a zněly následovně: Přijmout potřebné pracovníky pro výrobu, zahájit efektivní propagaci, lépe koordinovat práci, aby byly zakázky dokončovány v termínech, zaktualizovat internetové stránky a vypracovat ceník výrobků. Ze SWOT analýzy vyplynuly celkem čtyři marketingové strategie, které představují další krok v marketingovém plánu. Strategie maxi – maxi využívá silnou stránku komplexnosti výroby k získání příležitost mnoha potenciálních zákazníků na trhu. Strategie maxi – mini se zaměřuje na získání nových kontaktů s dodavateli pomocí stávajících kontaktů, aby došlo k eliminaci hrozby nedostatku materiálu na výrobu krojů. Strategie mini – maxi řeší slabou stránku firmy nedodržování termínů zakázek pomocí příležitosti trhu tj. malého množství konkurentů v odvětví. Poslední strategie mini – mini se zaměřuje na eliminaci hrozby nedostatku pracovníků pomocí slabé stránky nezájmu mladých lidí o kroje a tradice, výsledkem by tedy mohlo být zaměstnání mladých lidí a tím zvýšení jejich zájmu o tuto oblast. Na základě marketingových cílů byly stanoveny akční programy, které pomáhají plnit cíle. Budou zde zmíněny pouze tři nejdůležitější, mezi které patří: Nábor nových zaměstnanců, zvýšení výkonu práce pomocí vhodného systému odměn jako řešení k nedodržování termínů zakázek a zhotovení aktuálního ceníku výrobků. Poté následovalo prohlášení o projektovaném zisku, tedy rozpočet marketingového plánu. Celkový roční rozpočet marketingového plánu činil 285 820 Kč. Nejnákladnější položkou byly mzdy nových pracovníků, které byly stanoveny na 168 000 Kč. Nemalou položku zaujímala také propagace pomocí spotu v regionálním rádiu – 52 000 Kč a roznos letáků do schránek – 13 300 Kč. Posledním krokem byla kontrola marketingového plánu, ve které se stanovilo, kdy bude kontrola probíhat a kdo ji bude provádět. Kontrolu marketingového plánu bude 56


provádět administrativní pracovník a bude probíhat u krátkodobých cílů měsíčně, u dlouhodobých cílů čtvrtletně. Závěrem bych podotkla, že výsledky práce budou předloženy k posouzení vedení firmy, která je zhodnotí a na jejich základě se rozhodne pro implementaci plánu či nikoli.

57


8 Použitá literatura 1. BEDNARČÍK, Z. Strategický marketing. 1. vyd. Opava: Slezská univerzita v Opavě. Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2007. 203 s. ISBN 978-807248-436-2. 2. BERKOWITZ, E. a kol. Marketing. 5. vyd. Boston: McGraw-Hill, 1997. 32 s. ISBN 0-256-18968-4. 3. CLEMENTE, MARK N. Slovník marketingu. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. 378 s. ISBN 80-251-0228-9. 4. FORET, M. Marketing pro začátečníky. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 152 s. Praxe managera. ISBN 978-80-251-1942-6. 5. FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK T. Marketing: Základy a principy. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 199 s. Praxe managera. ISBN 80-7226-888-0. 6. FORET, M., STÁVKOVÁ, J. Marketingový výzkum:Distanční studijní opora. 1. vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická, 2006. 114 s. ISBN 80-2397755-5. 7. HADRABA, J. Marketing:produktový mix - tvorba inovací produktů. Plzeň: Aleš Čeněk, 2004. 215 s. Vysokoškolské učebnice. ISBN 80-86473-89-9. 8. HINGSTON, P. Efektivní marketing. 1. vyd. Praha: Euromedia Group - Knižní klub, 2001. 192 s. Průvodce drobným podnikáním. ISBN 80-242-0893-8. 9. JANDOVÁ, J. Folklorní akce v české republice 2009: Kalendář Folkorního sdružení České republiky. 18. vyd. Praha: Folklorní sdružení české republiky, 2009. 189 s. ISBN není 10. KOTLER, P. Marketing management. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 719 s. ISBN 80-247-0016-6. 11. KOTLER, P. Marketing od A do Z:Osmdesát pojmů, které by měl znát každý manažer. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 203 s. ISBN 80-7261-082-1. 12. KRAFTOVÁ, I. Finanční analýza municipální firmy. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2002. 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-778-2. 13. MAC CARTHY, E. J. PERREAULT, W. D., Základy marketingu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 511 s. ISBN 80-85605-29-5. 58


14. SYNEK, F. Adresář členských souborů Folklorního sdružení České republiky. 15. vyd. Praha: Folklorní sdružení České republiky, 1996. 218 s. ISBN není 15. VALACH, J. A KOL. Finanční řízení podniku. 2. vyd. Praha: Ekopress, 1999. 324 s. ISBN 80-86119-21-1. 16. WESTWOOD, J. Jak sestavit marketingový plán. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 117 s. ISBN 80-7169-542-4. 17. ŽIVĚLOVÁ, I. Podnikové finance. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2007. 111 s. ISBN 978-80-7375-035-0.

18. Copy

centrum

[online].

2008

[cit.

2009

-

4

-

9].

Dostupný

z:

19. Informační centrum pro váš business a podnikání [online]. 2007 – 2009 [cit. 20093-16]. Dostupný z: 20. Marketingový plán pro malé a střední firmy [online]. 2002–2007 [cit. 2009-2-10]. Dostupný z WWW: 21. Radio

Jih

[online].

2006

[cit.

2009

–

4

-

9].

Dostupný

z:

22. Webová prezentace firmy Tradice Slovácka, o.p.s. [online]. [cit 2009-2-20].

Seznam tabulek: Tab. 1: Tabulka tržeb a zisku…………………………………………………………….. 33 Tab. 2: Přehled lidských zdrojů firmy Tradice Slovácka, o.p.s…………………………...34 Tab. 3: Sociální faktory – Příležitosti a hrozby…………………………………………... 43 Tab. 4: Technické faktory – Příležitosti a hrozby………………………………………....44 Tab. 5: Ekonomické faktory – Příležitosti a hrozby……………………………………… 44 Tab. 6: Politické faktory – Příležitosti a hrozby………………………………………….. 44 Tab. 7: Ekologické faktory – Příležitosti a hrozby…………………………………….…. 45 59


Tab. 8: Matice priorit – příležitosti……………………………………………………….. 45 Tab. 9: Matice priorit – hrozby………………………………………………………..….. 46 Tab. 10: SWOT analýza…………………………………………………………………...47 Tab. 11: Akční programy pro Tradice Slovácka, o.p.s…………………………………… 50 Tab. 12: Rozpočet marketingového plánu firmy na rok 2009 v Kč včetně DPH………… 51 Tab. 13: Aktiva – absolutní změna………………………………………………………...62 Tab. 14: Aktiva – relativní změna v %.................................................................................62 Tab. 15: Pasiva – absolutní změna………………………………………………………...63 Tab. 16: Pasiva – relativní změna v %.................................................................................63 Tab. 17: Vybrané položky aktiv v %....................................................................................63 Tab. 18: Vybrané položky pasiv v %...................................................................................64 Tab. 19: Ukazatele zadluženosti a likvidity………………………………………………. 65 Tab. 20: Ukazatele aktivity a rentability…………………………………………………..67

Seznam obrázků: Obr. 1: Strategický marketingový proces …………………………………………………15 Obr. 2: Matice SWOT………………………………………………………………..........22 Obr. 3: Národopisné oblasti České republiky…………………………………………….. 40 Obr. 4: Grafické zpracování vertikální analýzy aktiv…………………………………….. 64 Obr. 5: Grafické zpracování vertikální analýzy pasiv……………………………………. 65 Obr. 6: Grafické zpracování celkové, krátkodobé a dlouhodobé zadluženosti firmy Tradice Slovácka, o.p.s……………………………………………………………………………. 66 Obr. 7: Grafické zpracování likvidity firmy Tradice Slovácka, o.p.s……………………. 66 Obr. 8: Grafické zpracování ukazatelů aktivity……………………………………………67 Obr. 9: Grafické zpracování rentability firmy Tradice Slovácka, o.p.s…………………... 68 Obr. 10: Budova firmy Tradice Slovácka, o.p.s. – přední pohled…………………………69 Obr. 11: Budova firmy Tradice Slovácka, o.p.s. – pohled ze dvora………………………69 60


Obr. 12: Ukázka z výstavy jarní svátky…………………………………………………... 70 Obr. 13: Ukázka z výstavy slavnosti vína…………………………………………………70 Obr. 14: Ukázka použití krojů při folklórních a kulturních akcí…………………………..71 Obr. 15: Ukázka výrobku firmy Tradice Slovácka, o.p.s………………………………….71 Obr. 16: Ukázka dárkových předmětů firmy Tradice Slovácka, o.p.s…………………… 72

61


9 Přílohy 9.1 Finanční analýza Finanční analýza firmy Tradice Slovácka, o.p.s. bude provedena pouze ve zkrácené verzi. To především z toho důvodu, že s tématem marketingového plánování je spojena jen malá část finančních ukazatelů. Finanční analýza v této práci se tedy bude skládat z horizontální analýzy, vertikální analýzy a analýzy poměrových ukazatelů – a to hlavně ukazatele rentability, aktivity, likvidity a zadluženosti.

9.1.1 Technická finanční analýza 9.1.1.1 Horizontální analýza Tab. 13: Aktiva – absolutní změna změna v tis. Kč aktiva celkem stálá aktiva oběžná aktiva ostatní aktiva

2007/2006 907 -90 997 2

2008/2007 -753 55 -808 9


Tab. 14: Aktiva – relativní změna v % změna v % aktiva celkem stálá aktiva oběžná aktiva ostatní aktiva

2007/2006 175,44% -100,00% 233,49% 1,07%

2008/2007 -52,88% 0,00% -56,74% 1,88%


Z tabulek 12 a 13 vyplývá, že aktiva zaznamenala v roce 2007 oproti roku 2006 vzestup. V roce 2008 oproti roku 2007 ovšem aktiva značně poklesla, cca o 50%. Tento fakt byl zřejmě způsoben ukončením projektů a jejich podporou s financováním výroby. Stabilně se vyvíjí pouze ostatní aktiva, ale jejich výše je zanedbatelná.

62


Tab. 15: Pasiva – absolutní změna změna v tis. Kč pasiva celkem vlastní kapitál cizí zdroje ostatní zdroje

2007/2006 907 856 75 -24

2008/2007 -753 511 -1264 0


Tab. 16: Pasiva – relativní změna v % změna v %

2007/2006

2008/2007

pasiva celkem vlastní kapitál cizí zdroje ostatní zdroje

175,44% -45,27% 3,15% -100,00%

-52,88% -49,37% -51,40% 0,00%


Pasiva podobně jako aktiva nejprve rostla a později klesala, jak ukazují tabulky 15 a 16. Vlastní kapitál se meziročně snižuje stejně jako cizí zdroje, které nejprve mírně rostly, ale v roce 2008 oproti roku 2007 zaznamenaly prudký pokles. Pro firmu to znamená, že méně využívá cizí zdroje a snižuje se její zadluženost.

9.1.1.2 Vertikální analýza Tab. 17: Vybrané položky aktiv v % změna v % aktiva celkem stálá aktiva oběžná aktiva ostatní aktiva

2006 517 17,41% 82,59% 0,00%

2007 1 424 0,00% 100,00% 0,14%

2008 671 8,20% 91,80% 1,64%


63


Obr. 4: Grafické zpracování vertikální analýzy aktiv Zdroj: Vlastní práce

Z tabulky 17 a následně i z obr. 4 je patrné, že strukturu aktiv firmy Tradice Slovácka, o.p.s. tvoří především oběžná aktiva v průměru s 91%. Je to způsobeno především typem výroby. Při šití krojů je zapotřebí velké množství různorodého materiálu, který je obvykle dostupný pouze ve větším množství. Z toho důvodu velkou část oběžného majetku zaujímá materiál. Stálá aktiva se pohybují v průměru okolo 8,5%. Tato skutečnost je vysvětlována tím, že firma Tradice Slovácka, o.p.s. vznikla za podpory strukturálních fondů EU, rozpočtu JMK a rozpočtu obce Blatnička. Z toho důvodu většina majetku firmě jako takové nepatří a je jí pouze pronajímán (Např. budova firmy patří obci Blatnička).

Tab. 18: Vybrané položky pasiv v % změna v % pasiva celkem vlastní kapitál cizí zdroje ostatní pasiva

2006 517 -365,76% 461,12% 4,64%

2007 1 424 -72,68% 172,68% 0,00%

2008 671 -78,09% 178,09% 0,00%


64


Obr. 5: Grafické zpracování vertikální analýzy pasiv Zdroj: Vlastní práce

Ze struktury pasiv z tabulky 18 a obr. 5 je patrné, že vlastní kapitál firmy je ve všech třech letech záporný. Můžou za to výsledky hospodaření minulých let, které byly taktéž záporné. Ovšem z grafu je vidět, že vlastní kapitál zaznamenává rostoucí trend, který je pro firmu jistě velmi přínosný. Cizí zdroje v roce 2006 tvořily celých 460% celkových pasiv, ovšem v dalších letech se dostaly na úroveň okolo 170% a postupně dochází k jejich snižování a tím i ke snižování zadluženosti firmy. Ostatní pasiva se vyskytly pouze v roce 2006 a se svými 4,6% jsou zanedbatelné.

9.1.1.3 Analýza poměrových ukazatelů Tab. 19: Ukazatele zadluženosti a likvidity celková zadluženost dlouhodobá zadluženost krátkodobá zadluženost míra samofinancování dluh na VK úrokové krytí ukazatel podkapitalizování běžná likvidita pohotová likvidita hotovostní likvidita

2006 480,46% 317,41% 163,06% -365,76% -1,314 0,000 -2,778 0,507 0,285 0,090

2007 210,18% 80,62% 129,56% -72,68% -2,892 172,200 0,000 0,772 0,513 0,003


65

2008 47,39% 0,00% 47,39% -78,09% -0,607 0,000 -9,527 1,937 0,918 0,560


Obr. 6: Grafické zpracování celkové, krátkodobé a dlouhodobé zadluženosti firmy Tradice Slovácka, o.p.s. Zdroj: Vlastní práce

Z analýzy poměrových ukazatelů se nejprve zaměřím na zadluženost firmy Tradice Slovácka, o.p.s. Nejvyšší míra zadluženosti by se ve firmě měla pohybovat mezi 50 – 60%. V roce 2006 dosahuje zadluženost 480% a to díky především výdajům na vznik, založení firmy a její uvedení do provozu. Z obr. 6 je patrné, že se výše zadluženosti postupně snižovala až na hodnotu 47,39%, což je optimální. Z hlediska struktury zadluženosti v roce 2006 zaujímala největší podíl zadluženost dlouhodobá. V roce 2007 poklesla natolik, že se na její pozici dostala zadluženost krátkodobá. V posledním roce 2008 je dlouhodobá zadluženost nulová a krátkodobá dosahuje úrovně 47%.

Obr. 7: Grafické zpracování likvidity firmy Tradice Slovácka, o.p.s. Zdroj: Vlastní práce

66


Obr. 6 znázorňuje platební schopnost firmy neboli schopnost splácet krátkodobé závazky. Běžná i pohotová likvidita se postupně v jednotlivých letech zvyšují, i když ani v roce 2008 ještě nedosahují optimálních hodnot, které jsou v obr. 6 znázorněny barevnými křivkami. V roce 2008 splňuje optimální hodnotu pouze hotovostní likvidita, jak je vidět z obr. 6. Všechny druhy likvidity zaznamenávají růstový trend.

Tab. 20: Ukazatele aktivity a rentability obrat CA obrat zásob doba obratu zásob obrat pohledávek doba obratu pohledávek obrat závazků doba obratu závazků ROA - nezdaněné ROE ROCE

2006 4,60 12,73 29 14,51 25 0,96 380 -373,94% 102,23% 773,30%

2007 1,11 3,29 111 1,68 217 0,53 689 60,46% -82,71% 761,95%

2008 4,72 9,77 37 30,72 12 9,95 37 76,30% -97,71% -97,71%


Obr. 8: Grafické zpracování ukazatelů aktivity Zdroj: Vlastní práce

Ukazatele aktivity v tabulce 20 na obr. 7 říkají, kolikrát za rok se majetek firmy obrátí do podoby tržeb. Čím je hodnota ukazatele vyšší, tím se majetek vícekrát obrátí. Ukazatele aktivity také znázorňují, jak efektivně podnik hospodaří se svým majetkem. Největších hodnot dosahuje obrat pohledávek, v roce 2008 až 30,72 a doba obratu pohledávek se snížila oproti roku 2007 z 217 na 12 dní. Obrat zásob a závazků dosahují 67


v roce 2008 srovnatelných hodnot cca 9, což znamená, že za rok se obrátí celkem 9 krát, tedy asi jednou za 37 dní.

Obr. 9: Grafické zpracování rentability firmy Tradice Slovácka, o.p.s. Zdroj: Vlastní práce

Obr. 8 se zaměřuje na rentabilitu – schopnost podniku dosahovat zisku z vloženého kapitálu. ROA – rentabilita celkového vloženého kapitálu se vyvíjí pozitivně. V jednotlivých letech přechází do kladných hodnot a v roce 2008 dosahuje 76%, což znamená, že 70 haléřů vnosu připadne vlastníkům a věřitelům na 1 Kč celkového kapitálu. ROE – rentabilita vlastního kapitálu má naopak klesající charakter. Celkově v jednotlivých letech ukazatel klesl až na -97%.

9.1.1.4 Shrnutí Finanční analýza firmy Tradice Slovácka, o.p.s. ukazuje, že se jedná o nově vzniklou firmu bez stability a zázemí. Jednotlivé hodnoty se pohybují v širokých rozpětích a jen těžko se dá určit směr finančního vývoje firmy. Ovšem i přesto je z tabulek a grafů patrné, že hodnoty zadluženosti a likvidity se postupně dostávají do optimálních mezí a firma se pomalu stává finančně stabilní.

Toto zjištění postačí k tomu, aby se výše navržený

marketingový plán mohl realizovat.

68


9.2 Fotografie

Obr. 10: Budova firmy Tradice Slovácka, o.p.s. – přední pohled Zdroj: Tradice Slovácka, o.p.s.

Obr. 11: Budova firmy Tradice Slovácka, o.p.s. – pohled ze dvora Zdroj: Tradice Slovácka, o.p.s.

69


Obr. 12: Ukázka z výstavy jarní svátky Zdroj: Tradice Slovácka, o.p.s.

Obr. 13: Ukázka z výstavy slavnosti vína Zdroj: Tradice Slovácka, o.p.s.

70


Obr. 14: Ukázka použití krojů při folklórních a kulturních akcí Zdroj: Tradice Slovácka, o.p.s.

Obr. 15: Ukázka výrobku firmy Tradice Slovácka, o.p.s. Zdroj: Tradice Slovácka, o.p.s.

71


Obr. 16: Ukázka dárkových předmětů firmy Tradice Slovácka, o.p.s. Zdroj: Tradice Slovácka, o.p.s.

72

Marketingový plán firmy

Recommend Documents