Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí
Marketingové strategie Bakalářská práce
Autor:
Jolana Ruščaková Bankovní management, Bankovní manaţer
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Tomáš Marek
duben, 2010
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury.
……………………………………. Jméno a příjmení V Rokytnici nad Jizerou, dne 26.4.2010
Poděkování: Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Tomášovi Markovi za cenné rady, věnovaný čas a vřelou podporu, které se mi z jeho strany dostalo. Dále děkuji podniku Spartak Rokytnice, a.s. za poskytnuté informace a konzultace.
Anotace Cílem bakalářské práce na téma Marketingové strategie je seznámení s marketingovou strategií vybraného podniku, prozkoumání stávající situace podniku a navrţení jeho marketingové strategie pro další období. Teoretická část práce zahrnuje obecný výklad marketingu a marketingové strategie. V praktické části dochází k analyzování současné marketingové strategie podniku a srovnání s konkurencí.
Annotation The aim of this bachelor assignment Marketing strategy is to familiarise with a strategy of chosen company, examine the current situation of the company and to propose it’s marketing strategy for next periods. The theoretical part covers general interpretation of marketing and marketing strategy. The practical part is to analyze the current marketing strategy of the company and to compare it with competitors.
Obsah Úvod ...................................................................................................................................... 6 1. Marketingová strategie jako součást řízení firmy ......................................................... 7 1.1 Marketing ................................................................................................................ 7 1.1.1 Vývoj marketingové koncepce ........................................................................ 8 1.1.2 Marketingové prostředí ................................................................................. 11 1.1.3 Druhy marketingu .......................................................................................... 13 1.1.4 Význam marketingu ...................................................................................... 15 1.2 Marketingové strategie.......................................................................................... 16 1.2.1 Druhy marketingových strategií .................................................................... 17 1.2.2 Zpracování marketingových strategií ............................................................ 21 1.2.3 Vyuţití marketingových strategií .................................................................. 25 2. Strategie vybrané firmy Spartak Rokytnice, a.s. ......................................................... 27 2.1 Historie a základní informace o firmě .................................................................. 27 2.2 Aktivity firmy ....................................................................................................... 28 2.2.1 Skiareál Horní Domky ................................................................................... 29 2.2.2 Skiareál Studenov .......................................................................................... 30 2.3 Současná ekonomická situace podniku ................................................................. 31 2.4 Souhrnná marketingová strategie podniku............................................................ 32 2.5 Marketingová strategie střediska Studenov .......................................................... 33 2.5.1 Strategické záměry střediska ......................................................................... 33 2.5.2 Analýza konkurence ...................................................................................... 34 2.5.3 Cílové skupiny ............................................................................................... 36 2.5.4 Hlavní cíl rozvoje střediska a zvolená strategie ............................................ 38 2.5.5 Zajištění oběţného majetku a investic ........................................................... 39 2.5.6 Finanční plán ................................................................................................. 40 2.5.6.1 Průběh nákladů a výnosů ....................................................................... 41 2.5.6.2 Plánované stavy majetku a zdrojů krytí ................................................. 45 2.5.6.3 Plán průběhu Cash flow ......................................................................... 47 3. Zhodnocení marketingové strategie............................................................................. 49 3.1 Hodnocení efektivity projektu .............................................................................. 49 3.2 Přínos pro cílové skupiny ..................................................................................... 51 3.3 Celkové zhodnocení strategických záměrů podniku............................................. 52 4. Návrh zkvalitňování marketingové strategie ............................................................... 53 Závěr .................................................................................................................................... 56 Seznam pouţité literatury .................................................................................................... 57 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................................... 59
Úvod Marketing v poslední době začal výrazně ovlivňovat řízení podniku. Tento nárůst souvisí se změnami na světových trzích, výzkumná činnost je stále intenzivnější, zavádějí se nové technické inovace a změny výrobních postupů. Tyto činnosti jsou finančně velmi náročné, a aby byly tyto náklady pokryty, je nutné zajistit dostatek finančních prostředků. A právě v této chvíli nastupuje důleţitost marketingu. Marketing prošel dlouhou cestou vývoje a nejvíce zásluh na té podobě, jakou má marketing v dnešní době, má Philip Kotler. Kaţdý podnik je v současné době vystaven velkému konkurenčnímu boji a právě marketing je neodmyslitelnou součástí řízení kaţdého podniku, který chce v tomto konkurenčním boji uspět. Důraz je kladen především na začlenění marketingu do podnikové struktury, na kvalifikaci pracovníků marketingového týmu a také na vytvoření kvalitně zpracované a úspěšné marketingové strategie. Cílem mé práce bylo zhodnocení současné marketingové strategie firmy Spartak Rokytnice, a.s. a na základě tohoto hodnocení navrhnout budoucí směřování firmy v oblasti marketingu. Po prostudování odborné literatury a konzultacích přímo v podniku jsem vypracovala marketingovou strategii, která obsahuje důleţité strategické záměry, a věnovala jsem se hlavně klíčovému projektu pro rozvoj střediska. Podnik, který jsem analyzovala, má stabilní postavení na trhu. Jsem přesvědčená o tom, ţe podnik poskytuje sluţby, které jsou konkurenceschopné a kvalitní, ale z mého pohledu podnik v současné době nevyuţívá potenciálu, který mají místní lyţařské areály v dostatečně moţné míře. V první části mé bakalářské práce zpracuji teoretickou část marketingu a marketingové strategie, jejich vývoj, význam, zpracování a vyuţití. V praktické části mé bakalářské práce analyzuji mnou vybraný podnik Spartak Rokytnice, a.s., uvedu jeho současnou ekonomickou situaci a současnou marketingovou strategii. Za pomoci získaných poznatků marketingovou strategii zhodnotím a navrhnu postupy, pomocí kterých lze strategii zkvalitnit.
6
1. Marketingová strategie jako součást řízení firmy Marketing by měl sehrávat klíčovou roli při strategickém plánování a řízení podniku. Orientuje se na zákazníka a jeho cílem je upoutat zákazníkovu pozornost, proto marketing často bývá spojován s propagací. Ale propagaci můţeme brát pouze jako součást marketingu, lépe řečeno součást marketingové strategie, díky které můţe podnik uspět na trhu.
1.1 Marketing Podstatu marketingu vystihuje řada definic, ale klíčovým bodem kaţdé marketingové úvahy by měla být cílová skupina zákazníků. Marketing lze tedy brát jako soubor aktivit, jejichţ cílem je předvídat, zjišťovat, stimulovat a uspokojovat potřeby cílových skupin. Jednou z definic marketingu, která vyjadřuje jeho podstatu, můţe být tato: cílem marketingu je stálý prodej se ziskem, který je vyjádřením společenského uznání výrobní a obchodní činnosti kaţdého podnikatele; podnikání můţe být úspěšné jen tehdy, kdyţ jsou zákazníci spokojeni a opakují své nákupy 1 Současný marketing je definován jako „dynamický, integrovaný komplex funkcí, který umoţňuje efektivně řešit problémy spojené s podnikáním na rozvinutém trhu“.2 Tyto funkce však ovlivňují vnitřní a vnější faktory v závislosti na trţních specifikách.
1 2
BOUČKOVÁ, J., HORÁKOVÁ, H.: Základy marketingu, Praha, 2007, str. 7-8 BOUČKOVÁ, J., HORÁKOVÁ, H.: Základy marketingu, Praha, 2007, str. 7
7
Tabulka 1: Definice marketingu Co je marketing?
Manaţerský proces pouţívaný firmou (jednotlivci či skupinami)
Jaké má cíle?
Naplňovat potřeby a přání implementující firmy. Ty mohou představovat cokoliv. Můţe jít o maximalizaci zisku, ačkoliv cílem komerčních marketingových specialistů bývá dosaţení prodejních cílu nebo trţního podílu. Obecněji můţe být cílem ziskové nebo neziskové organizace například změna potřeb a přání ostatních jednotlivců nebo skupin, například zvýšení přání jednotlivců chránit se před nemocí AIDS.
Jak jich dosahuje?
Pomocí společenského procesu, jehoţ prostřednictvím uspokojují další jednotlivci a skupiny své potřeby a přání v procesu výroby směny produktů a hodnot. To omezuje chování firmy, která musí pochopit přání a potřeby ostatních jednotlivců a skupin a změnit se tak, aby byla schopná vytvářet produkty a hodnoty, jeţ můţe směnit.
Zdroj: KOTLER, P., ARMSTRONG Gary., WONG Veronica.: Moderní marketing, Praha, 2005, str. 40
1.1.1Vývoj marketingové koncepce Na trhu dochází ke střetu zájmů různých subjektů, a proto je důleţité, aby existovaly jednotné ucelené přístupy k řešení těchto konfliktů. K soupeřícím koncepcím patří výrobní, výrobková, prodejní, marketingová a sociální koncepce. 3 Výrobní koncepce Výrobní koncepce je jednou z nejstarších marketingových koncepcí. Její vznik se váţe k období, kdy převládal trh výrobců, a poptávka ve značné míře převyšovala nabídku.
3
KOTLER, P.: Marketing management, Praha, 2001, str. 53-56
8
Filozofií výrobní koncepce je, ţe spotřebitel dává přednost lehce dostupným výrobkům v přijatelné ceně. Výrobci se soustředí na růst objemu produkce a minimalizaci nákladů, na technické inovace výrobního procesu a rozšíření sítě odbytu. Typickým příkladem firem, kteří uplatňovali výrobní koncepci, je obuvnická firma Baťa nebo automobilka značky Ford. V současné době trendy této koncepce můţeme vidět u firem působících v rozvojových krajinách nebo u firem, které chtějí rozšířit svůj trh. Výrobková koncepce Výrobková koncepce je charakteristická tím, ţe spotřebitelé dávají přednost výrobkům, které nabízení nejvyšší kvalitu a vlastnosti a nabízejí nejvíce inovačních prvků. Management podniku se soustřední na stálé vylepšování vlastností výrobku. Ale pokud nový výrobek bude vylepšený, není nikde zaručeno, ţe bude úspěšnějším. Bohuţel mnohokrát zapomínají na skutečné potřeby trhu. Aby byl výrobek úspěšný, musí mu odpovídat správná cena, distribuce, propagace a prodej. Na trhu můţeme rozpoznat tři charakteristické skupiny zákazníků. Do první skupiny patří ekonomicky úspěšní obyvatelé a zahraniční klientela, která zabírá na trhu značně vysoký podíl a orientuje se hlavně na kvalitní výrobky. Druhá skupina, která je nejpočetnější, zahrnuje průměrné spotřebitele, kteří mají průměrný příjem. Tato skupina se také orientuje na kvalitu výrobku a to i za předpokladu, ţe cena za kvalitu bude vyšší. Do třetí skupiny spadají spotřebitelé s podprůměrným platem. Prodejní koncepce Prodejní koncepce vznikla ve 30. letech v USA. Trh se začíná měnit z trhu výrobců na trh spotřebitelů. Hlavní filozofií této koncepce je orientace na zákazníka a hledání nejvhodnějšího způsobu, jak zákazníka přesvědčit. Firmy se začínají soustředit na reklamu, propagaci a podporu prodeje. Zde nastává problém, ţe firma to, co vyrobí, chce prodat a nedbá na zpětnou vazbu zákazníků. Ale pokud nebudou respektovat trh a vyrábět to, co zákazníci poptávají, nepomůţe jim ani sebelepší propagace.
9
Tato koncepce je agresivně praktikována u nevyhledávaného druhu zboţí, o který kupující nejeví příliš zájem. Firma prodejní koncepci praktikuje, kdyţ má nadměrnou kapacitu a chce vše prodat, ale má to svá rizika. Předpokládají, ţe spotřebiteli, který je ke koupi přemluven, se bude výrobek za kaţdou cenu líbit. Marketingová koncepce Marketingová koncepce vznikla v 50. letech v USA. Orientuje se na komunikaci mezi výrobcem a zákazníkem. Orientuje se na cílový trh, kde se identifikují potřeby zákazníků a poté se zvolí výrobek, který by nejlépe uspokojil potřeby daného zákazníka. Je důleţité se seznámit s trhem a svůj výrobek přizpůsobit jeho potřebám. Ne kaţdý zákazník dokáţe své potřeby jasně formulovat, a proto je důleţité snaţit se aplikovat specifické marketingové programy, abychom lépe identifikovali potřebu zákazníka. Podstatnou úlohou je zjistit, co zákazník od spolupráce očekává. Cílem této koncepce je orientace na maximalizaci zisku, coţ je hlavní cíl podnikání. Klíčem k dosaţení tohoto cíle je, aby naše společnost vytvářela pro zákazníka lepší hodnoty na daných trzích, neţ konkurence. Podniky řídící se marketingovou koncepcí jsou schopny dosahovat vysokých výkonů. Spousta podniků se nachází na rozmezí mezi Marketingovou a Prodejní koncepcí. Mezi těmito koncepcemi jsou však hlavní rozdíly, které jsou uvedeny v následující tabulce: Tabulka 2:Rozdíl mezi Marketingovou a Prodejní koncepcí Marketingová koncepce Soustředí se na zákazníka Orientace na zisk Orientace na cílový trh Nejdříve určí plány, potom teprve vyrobí Dlouhodobé plánování
Prodejní koncepce Soustředí se na produkt Orientace na obrat Nerozlišuje zákazníky Nejdříve vyrobí a aţ poté se orientuje na zákazníka Krátkodobé plánování
Zdroj: TOMEK, Jan.: Marketingová strategie podniku, Praha, 1992, str. 14
10
Komparace prodejní a marketingové koncepce: Prodej se zaměřuje na potřeby prodávajícího, marketing na potřeby zákazníka. Prodej je spojen s potřebou prodávajícího převést výrobek na peníze, marketing s myšlenkou uspokojení potřeb zákazníka prostřednictvím výrobku. Sociální koncepce Sociální koncepce je koncepcí nejnovější. Na podniky se stále kladou vyšší nároky a předpokládá se, ţe firma rozšíří své aktivity tak, aby byly uspokojeny potřeby zákazníků a zároveň podnik maximalizoval svůj zisk. Tvrdí, ţe podnik by měl určovat potřeby a zájmy cílových trhů a dodávat poţadované uspokojení účinněji a efektivněji neţ konkurenti, aby to odpovídalo sociálně udrţitelnému rozvoji. Tato koncepce je reakcí na čistou marketingovou koncepci v období problémů se ţivotním prostředím, omezených zdrojů, populační exploze, hladu a chudoby.
1.1.2 Marketingové prostředí Marketingové prostředí podniku se skládá z činitelů a sil, které ovlivňují udrţení vztahů s cílovými zákazníky. Prostřední podniku se dělí na vnitřní a vnější. Vnější prostředí dále můţeme rozčlenit na makrookolí a mikrookolí podniku. Do vnějšího prostředí zařazujeme prostředí lokální, prostředí národní, prostředí integračního seskupení a prostředí světové. Marketingové prostředí je stále v pohybu. Úkolem marketingových specialistů je toto prostředí identifikovat, zpracovat a stále reagovat na změny. 4 Analýza vnějšího prostředí: Makrookolí Makrookolí podniku se neustále mění a skrývá nesčetně trţních příleţitostí, ale také hrozeb. Podnik musí odolávat změnám vlivů makrookolí a nastavit svůj systém tak, aby těmto změnám mohl čelit. Hlavní síly působící v tomto prostředí jsou přírodní, ekonomické, společenské, etické, geografické, technologické, kulturní nebo politické.
4
JAKUBÍKOVÁ, D.: Marketing v cestovním ruchu, Praha, 2009, str. 118
11
Mikrookolí Mikrookolí podniku je soubor vlivů, který ovlivňuje schopnosti podniku. Tyto vlivy se však dají měnit nebo upravit. Patří sem společnost, distribuční firmy, zákaznické trhy, konkurence a veřejnost. Mikrookolí se člení na externí a interní. Do externího mikrookolí se zahrnují zákazníci, dodavatelé, konkurence, marketingoví prostředníci a veřejnost. Do interního mikrookolí patří výrobní, technické, technologické a finanční podmínky, za kterých daný podnik poskytuje své sluţby. 5 Obrázek 1: Marketingové prostředí
Zdroj: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/marketing-rizeni-msp-komplexnianalyza/1001663/45239/?rtc=1; čerpáno 11.3.2010
Analýza vnitřního prostředí: Vnitřní prostředí podniku tvoří zdroje firmy. Zdroje mohou být materiálové, lidské a finanční. Dále management, organizační struktura, zaměstnanci, kultura podniku, etika. Vnitřní prostředí se vztahuje na faktory, které podnik a jeho manaţeři přímo řídí a ovlivňují. 6
5 6
JAKUBÍKOVÁ, D.: Marketing v cestovním ruchu, Praha, 2009, str. 118-129 JAKUBÍKOVÁ, D.: Marketing v cestovním ruchu, Praha, 2009, str. 132
12
1.1.3 Druhy marketingu Marketing můţeme členit z různých hledisek. Jako první členění jsem zvolila z hlediska historického. Takto se dělí marketing na: 1) Výrobně orientovaný marketing Začíná se objevovat koncem 19. století v USA. Zboţí bylo velice podobné, byla slabá konkurence a lidé kupovali pouze to, co museli. Postupně ale začínají vznikat přebytky zboţí a musí se klást důraz na propagaci. Středem zájmu tohoto marketingu je snaha o levnější a produktivnější výrobu. 2) Marketing orientovaný na prodej Cílem tohoto marketingu je přesvědčit zákazníka, aby koupil právě jeho výrobek. Roste síla konkurence a podniky se více orientují na reklamu. Výrobci se zaměřují na potřeby zákazníků a zjišťují, jaké jsou trendy, aby mohli určit, jak se bude vyvíjet poptávka. 3) Absolutní marketing Absolutní marketing je výhradně orientovaný na potřeby zákazníků. Nyní uţ převaţuje nabídka nad poptávkou. Je také důleţitý průzkum trhu. Začíná se projevovat diferenciace výrobků a trh se rozdělil na menší segmenty podle potřeb zákazníků. 7 Dále můţeme marketing dělit podle poptávky: 8 1) Konverzní marketing Pouţívá se v případě negativní poptávky, kdy zákazníci nemají výrobek rádi. Úkolem konverzního marketingu je zjistit, proč zákazníci nemají daný výrobek rádi a zda můţe marketingový program jejich názory změnit. 2) Stimulující marketing Je vhodný v případě nulové poptávky. Zákazníci se o výrobek vůbec nezajímají a jsou vůči němu lhostejní. Úkolem stimulujícího marketingu je najít způsob jak spojit uţitek výrobku s přirozenými potřebami zákazníků.
7 8
http://cs.wikipedia.org/wiki/D%C4%9Bjiny_marketingu; čerpáno 11.3.2010 http://www.seminarky.cz/detaily-14684; čerpáno 11.3.2010
13
3) Rozvojový marketing Vyuţívá se v případě latentní poptávky, kdy zákazník má potřebu, která nemůţe být uspokojená ţádným z existujících výrobků. Rozvojový marketing změří velikost potenciálního trhu a bude se snaţit rozvíjet účelné výrobky a sluţby, které by poptávku uspokojily. 4) Remarketing Poptávka klesá a podnik se musí snaţit analyzovat příčiny poklesu a najít nový cílový trh, změnit výrobek nebo pouţít účinnější reklamu. Úkolem remarketingu je zvrátit klesající poptávku prostřednictvím nového tvůrčího marketingu výrobku. 5) Synchromarketing Poptávka je nepravidelná. Mění se v určitá roční období nebo i kaţdou hodinu a způsobuje nevytíţenost nebo naopak přetíţenost kapacity. Synchromarketing pomáhá nalézt způsob jak změnit poptávku prostřednictvím pruţné tvorby cen a stimulace prodeje. 6) Udržovací marketing Zde je poptávka plná a rovná se objemu činnosti podniku. Úkolem zde je udrţet stejnou úroveň poptávky i přes měnící se potřeby zákazníků a zvyšující se konkurenci. Podnik musí neustále měřit spokojenost zákazníka. 7) Demarketing Úroveň poptávky je vyšší, neţ podnik můţe zvládnout. Demarketing by měl nalézt způsob, jak poptávku dočasně nebo trvale sníţit. 8) Protipůsobící marketing Poptávka můţe být také nezdravá a to např. po cigaretách, alkoholu a drogách. Úkolem protipůsobícího marketingu je přinutit lidi, aby se toho vzdali. Pouţívají se k tomu nástroje jako odstrašující sdělení, zvýšení cen nebo sníţení dostupnosti.
14
1.1.4 Význam marketingu Marketing by měl zajistit podniku dlouhodobý odbyt výrobků a sluţeb, aby byl podnik v očích zákazníků jako úspěšný. Pro zajištění tohoto cíle se podnik zabývá následujícími činnostmi: Hledání trhu Určování trhu Utváření trhu Udrţování trhu Typy cílových trhů: Spotřebitelský trh Spotřebitelské trhy tvoří domácnosti a jednotlivci, kteří nakupují zboţí a sluţby pro svou vlastní potřebu. Průmyslový trh Kupuje zboţí a sluţby pro další zpracování nebo pro pouţití ve vlastním výrobním procesu. Trh obchodních mezičlánků Nakupuje zboţí a sluţby za účelem zisku z jejich prodeje. Institucionální trh Je tvořen školami, nemocnicemi, pečovatelskými domy, vězeními a dalšími institucemi, které poskytují zboţí a sluţby lidem v jejich péči. Trh státních zakázek Je tvořen vládními institucemi, které kupují zboţí a sluţby s cílem vyprodukovat veřejnou sluţbu nebo přesunout zboţí a sluţby k potřebným lidem.
15
Mezinárodní trh Skládá se z kupujících z jiných zemí, coţ zahrnuje spotřebitele, průmyslové výrobce, mezičlánky a vlády. 9
1.2 Marketingové strategie Marketingová strategie by se měla odvíjet od oboru, ve kterém podnikáme a od předmětu podnikání. Obor podnikání je vymezen fází reprodukčního procesu, charakterem regionu nebo charakterem odběratelů. Musíme zohlednit také typ trhu. Pro tvorbu strategie je nutné vědět, zda trh, na který vstupujeme, je stagnující, recesivní, mladý, či globální. Marketingová strategie je způsob, jakým podnik můţe dosáhnout svých cílů. Je ale důleţité rozlišit strategii od taktiky. Strategie je metoda, která je vybrána k dosaţení konkrétního cíle. Popisuje způsoby, jak cíle dosáhnout v přesných časových úsecích. Taktika se zaměřuje na podrobnost průběhu jednotlivých akcí. Podnik vypracovává marketingovou strategii v rámci marketingového plánu, který by měl mít několikaletou platnost. Způsob, jakým se podnik prezentuje na trhu, by se neměl kaţdoročně měnit. Podstatné změny se provádí jen v nutných případech, např. při výrazných změnách podmínek na trhu, nebo pokud je velká konkurenční rivalita. Nepůsobí dobře, pokud se podnik jeden rok prezentuje nízkými cenami a nabídkou pro široké spektrum zákazníků a v dalším roce se soustředí na luxusní zboţí pro vybranou klientelu. Kvalitní a ucelená strategie podporuje plnění cílů podniku a také vytváří o podniku jasný obraz. 10 Marketingové strategie se zaměřují na: Produkt
9
-
změny výrobkového portfolia a marketingového mixu
-
vyřazení, přidání nebo úprava produktu
-
změna konstrukce, jakosti nebo výkonu
-
sjednocení / normalizace
KOTLER, P., ARMSTRONG, G., WONG, V.: Moderní marketing, Praha, 2005, str. 133 BLAŢKOVÁ, M.: Marketingové řízení a plánování pro male a střední firmy, Praha, 2007, str. 105
10
16
Cena -
změna
ceny,
dodacích
podmínek
pro
jednotlivé
skupiny
produktů
v jednotlivých segmentech trhu -
politika sbírání smetany
-
politika průniku
-
diskontní politika
Podpora prodeje -
změna organizace prodeje
-
změna propagace nebo podpory prodeje
-
změna strategie vztahů s veřejností
-
sníţení / zvýšení rozsahu předvádění
Distribuce -
změna distribučních cest
-
zlepšení sluţeb
1.2.1 Druhy marketingových strategií Svou marketingovou strategii si podnik zvolí podle cílového trhu. Tomu předchází vyhodnocení jednotlivých segmentů trhu a podnik se rozhodne, které segmenty bude obsluhovat. Podnik si marketingovou strategii můţe zvolit: diferencovaný marketing, nediferencovaný marketing a koncentrovaný marketing. Diferencovaný marketing Diferencovaný marketing se soustředí na významné segmenty trhu a vytváří speciální marketingový mix. Pokud si podnik zvolí diferencovaný marketing, bude se zaměřovat na různé segmenty trhu. Zaměří se na určitý segment trhu a pro tento segment vytvoří konkrétní výrobky. Podnik se nebude soustředit na celkový trh, ale jeho středem zájmu budou určité druhy zákazníků a určité druhy trhu. 11
11
KOTLER, P., KELLER, K.: Marketing management, Praha, 2007, str. 302
17
Je důleţité důkladně znát trh a cílové zákazníky, kterým budou výrobky a sluţby určeny. V dnešní době je diferencovaný marketing nezbytnou součástí přístupu podniku k zákazníkům. Diferencovaný marketing se dělí do dvou částí: cílený marketing orientující se na několik trţních segmentů, pro které vytvoří speciální marketingový mix cílený marketing specializující se pouze na jeden nebo na malý počet segmentů, pro které vytvoří marketingový mix Tento druh zvolené strategie s sebou nese také určité nevýhody. Pro podnik to znamená větší finanční a informační zatíţení. Zvyšují se zejména náklady podnikání: Náklady na modifikaci výrobků Modifikace výrobku se provádí, aby vyhovoval různým poţadavkům, které jsou na různých segmentech trhu. Obvykle mají vliv na výši nákladů na vývoj, výzkum a výrobu. Výrobní náklady Bývá nákladnější vyrobit 10 odlišných výrobků po 10 kusech, neţ 100 kusů jednoho výrobku. Výrobek se stává nákladnější, čím delší čas potřebujeme na výrobu a menší prodejní objem kaţdého výrobku. Pokud se kaţdý druh bude prodávat v dostatečném mnoţství, zvýšení nákladů na výrobu přepočtené na jeden kus můţe být velice nízké. Administrativní náklady Společnost vytváří pro kaţdý trţní segment samostatný marketingový plán, coţ vyţaduje další marketingové výzkumy, analýzu trţeb, plánování a propagaci. Náklady na skladování Je nákladnější řazení zásob mnoha výrobků. Náklady na propagaci Podnik musí vytvořit různé propagační programy pro různé trţní segmenty. Zvyšují se tedy náklady na plánování a náklady na média. 18
Podnik by měl být na pozoru před přílišnou segmentací trhu. Pokud se dostane do této situace, měl by přestoupit na kontrasegmentaci, aby rozšířil počet svých zákazníků. Nediferencovaný marketing Pokud si podnik zvolí nediferencovaný marketing, jde na celý trh s jednotnou nabídkou. Podnik vytvoří marketingový program a navrhne výrobek, kterým osloví co nejširší počet kupujících. Klade důraz na masovou distribuci a reklamu. Úzká výrobková řada nám umoţní udrţet nízké náklady na marketingový výzkum, dopravu, reklamu a řízení produktu. Podnik můţe vyuţít nízkých nákladů ke sníţení cen a tím získat segment trhu, který je citlivý na cenu. Volba nediferencovaného marketingu s sebou nese také problémy. Podnik se bude soustředit na největší trţní segmenty, kde hrozí velký konkurenční boj o postavení na trhu. Menší trţní segmenty jsou však zanedbávány nabídkou a podnik by se zde měl chopit příleţitosti a zaměřit se i na tyto menší segmenty trhu. V této chvíli konkurence není velká, a proto si podnik utvoří dobré jméno mezi zákazníky, kteří si zvyknou na daný výrobek a budou věrni značce.12 Koncentrovaný marketing Koncentrovaný marketing si volí firmy s omezenými prostředky. Podnik se zaměří na velkou část jednoho nebo více dílčích trhů, ale měl by se zaměřit spíš na malou část velkého trhu. Pomocí koncentrovaného marketingu můţe podnik dosáhnout vysoké konkurenční pozice v trţních segmentech, ve kterých má dobré jméno a které dobře zná. Můţe také značně sníţit své provozní náklady, pokud se zaměří na specializaci ve výrobě, propagaci a distribuci. Správná volba segmentu trhu můţe podniku napomoci k zajištění vysoké míry návratnosti investic. Koncentrovaný marketing má samozřejmě i svá rizika. Mohou to být změny v trţních segmentech, větší konkurence nebo změny módních trendů.
12
KOTLER, P., KELLER, K.: Marketing management, Praha, 2007, str. 302
19
Tabulka 3: Tři alternativní strategie pokrytí trhu
Marketingový mix společnosti
Trh
A: Nediferencovaný marketing Marketingový mix společnosti
S
Segment 1
Marketingový mix společnosti
Segment 2
Marketingový mix společnosti
Segment 3
B: Diferencovaný marketing Segment 1 Marketingový mix společnost
Segment 2 Segment 3
C: Koncentrovaný marketing Zdroj: KOTLER, P.: Moderní marketing, Praha, 2007, str. 487
20
Marketingové strategie můţeme dále členit podle různých kritérií. Jaké strategie tedy ještě známe, ukazuje následující tabulka: Tabulka 4: Členění marketingových strategií
Členění strategií
Typ strategií Výrobková strategie Cenová strategie Distribuční strategie Komunikační strategie Strategie podle Ansoffa Strategie pro výběr segmentu Strategie integrace Strategie podle Portera Bowmanovy strategické hodiny Strategie podle Kotlera Inovační strategie Zavádění – strategie pro vstup na nové trhy Růst – strategie pro rostoucí trhy Zralost – strategie pro zralé a nasycené trhy Pokles – strategie pro klesající trhy Růstové strategie Udrţovací strategie Ústupové strategie Ofenzivní (proaktivní) strategie Defenzivní (reaktivní) strategie Obranná strategie Expanzivní strategie Úhybné strategie Bojovné strategie
Dle marketingového mixu
Růstová strategie Zaměřené na konkurenci Dle velikosti trţního podílu a míry inovace
Dle cyklu ţivotnosti trhu
Dle trendu trhu
Dle chování na trhu
Zdroj: BLAŢKOVÁ, M.: Marketingové řízení a plánování pro male a střední firmy, Praha, 2007, str. 107
1.2.2 Zpracování marketingových strategií Marketingová strategie obsahuje určení cílů marketingové politiky na delší období. Dále určuje jednotlivé segmenty trhu a cílové skupiny. Zabývá se také opatřeními k realizaci marketingové strategie.
21
Při zpracování marketingové strategie podnik vychází z jiţ dříve připravených analýz vlastního podniku, konkurence, trhu a také vychází ze závěrů marketingového výzkumu. Je důleţité vycházet z více variant strategií a zvolit z nich tu nejvhodnější. Ve zvolené strategii by podnik měl nalézt výhody v získávání zákazníků a výhody před konkurencí. Vhodná varianta strategie by měla obsahovat tři základní aspekty: Vhodnost Tímto se zjistí, zda strategie přispěje k udrţení konkurenční pozice podniku nebo její zlepšení a jak je schopna redukovat slabé stránky podniku. Pro hodnocení se pouţívají tyto metody: portfolio analýza, analýza konkurenčního okolí. Přijatelnost Hodnotí se přijatelnost strategie pro jednotlivé zájmové skupiny jak uvnitř, tak i vně podniku. Ukazatelé přijatelnosti: -
Návratnost podle ziskovosti, analýza nákladů, analýza tvorby hodnoty pro akcionáře.
-
Riziko podle analýzy vývoje finančních ukazatelů, rozhodovací matice, simulační model a analýza citlivosti.
-
Očekávání zájmových skupin.
Proveditelnost Zjišťuje, zda strategie můţe být úspěšně uskutečněna. Posuzuje se z hlediska schopností a zdrojů podniku. Pouţívá se zde analýza toku kapitálu, analýza vyuţití zdrojů a analýza bodu zvratu. 13
13
BLAŢKOVÁ, M.: Marketingové řízení a plánování pro male a střední firmy, Praha, 2007, str. 104
22
Klíčovou metodou, která je při tvorbě marketingové strategie pouţívána, je SWOT analýza. Zkratka SWOT vznikla ze čtyř počátečních písmen anglických slov: -
Strengths
-
Weaknesses
-
Opportunities
-
Threats
Strengths znamenají silné stránky podniku. Tvoří vše, co je předností a v čem si podnik věří. Můţe tam patřit tradice, kvalita produktu, dobrá image, velký objem exportu, velký investiční program nebo dobré finanční a technické zdroje. Weaknesses jsou slabé stránky podniku. Jde o slabiny, nedokonalosti a vše, v čem si podnik nemůţe být jistý. Do slabých stránek můţe patřit malý objem prodeje, vysoké náklady, malé mnoţství nových projektů, omezená databáze informací nebo mnoho nových a nezkušených pracovníků. Opportunities jsou příleţitosti podniku, které souvisí především se silnými stránkami podniku. Na rozdíl od silných stránek a analýzy vlastních zdrojů se zde zkoumá vnější okolí. Do této analýzy patří charakteristika cílových zákazníků, obecné vlastnosti trhu nebo konkurenční prostředí. Příleţitostí pro firmu můţe být vývoj nových výrobků, výzkum, moderní školení, renovace starých závodů nebo rozšíření o nové obory. Threats jsou hrozby podniku. Je důleţité, aby všechna tato ohroţení byla známa. Analyzuje se zde vnější okolí, ale ohroţení vyplývají i z vnitřních slabých stránek podniku. Mezi největší hrozby patří: -
najde se konkurent, který zavedený způsob bude dělat lépe, neţ ostatní
-
najde se konkurent, který zavedený postup dokáţe levněji realizovat
-
konkurent zavedený postup rozdělí na části a vytvoří nový standard
-
podnik nevyuţije příleţitost
23
Všechny tyto faktory by měly být posuzovány v souvislostech, nelze je sledovat odděleně. Důleţité je sledovat silné a slabé stránky ve vztahu k příleţitostem a hrozbám. 14 Postup při tvorbě SWOT analýzy: 1) Vytipování faktorů, které představují silné a slabé stránky, příleţitosti a hrozby pro podnik. 2) Umístění faktorů do jednotlivých polí ve SWOT matici. 3) Posouzení jednotlivých faktorů z hlediska významu a závaţnosti pro podnik. 4) Navrhnutí strategických opatření. Při provádění SWOT analýzy je důleţitý soupis předností, slabin, příleţitostí a hrozeb na jedné stránce. Je k tomu určena SWOT matice a do kaţdého pole se umístí jeden z uvedených pojmů. Počet poloţek je závislý na rozsahu plánu podniku. Nejprve si kaţdý podnik provede svou analýzu a totéţ musí učinit i u konkurentů a trţních segmentů, na které se bude plán vztahovat. Tabulka 5: Schéma SWOT analýzy S – silné stránky
W – slabé stránky
O - příležitosti
Strategie SO
Strategie WO
T - hrozby
Strategie ST
Strategie WT
Zdroj: BLAŢKOVÁ, M.: Marketingové řízení a plánování pro male a střední firmy, Praha, 2007, str. 158
Legenda: SO – vyuţít silné stránky na získání výhody WO – překonat slabiny vyuţitím příleţitostí SW – vyuţít silné stránky na obranu proti hrozbám WT – minimalizovat náklady a čelit hrozbám
14
BLAŢKOVÁ, M.: Marketingové řízení a plánování pro male a střední firmy, Praha, 2007, str. 155
24
Podnik také můţe vyuţít při zpracování marketingové strategie Situační analýzy, která je všeobecnou metodou k prozkoumání vnitřního a vnějšího prostředí podniku. Situační analýza zhodnotí schopnost podniku tvořit, vyvíjet a inovovat výrobky a také schopnost je produkovat a prodat. Smyslem této analýzy je nalézt správný poměr mezi příleţitostmi, schopnostmi a zdroji podniku. Obsah situační analýzy nabízí přehled při formulování strategie a označuje se jako 5C: Potřeby zákazníků (Consumer Needs) Na uspokojení jakých potřeb se zaměříme a na jaké zákazníky. Patří sem Model uspokojení zákazníka. Schopnosti a kompetence firmy (Company skills) Jaké specifické dovednosti a schopnosti jsou důleţité k tomu, abychom uspokojili potřeby zákazníka. Patří sem Klíčové kompetence a SWOT analýzy. Konkurence (Competition) Kdo bude s námi soutěţit o uspokojení potřeb zákazníka. Patří sem Konkurenční výhoda. Spolupracovníci (Collaborators) Koho oslovíme, aby nám pomohl. Patří sem Strategické aliance. Kontext (Context) Jaké kulturní, právní a technologické normy limitují činnost podniku. Patří sem PEST analýzy. 15
1.2.3 Využití marketingových strategií Marketingovou strategii podniku můţeme vyuţít pro vstup na trh a pro boj s konkurencí. Při zvolené strategii pronikání na trh podnik vyuţije trţního potenciálu daným produktem na stávajících trzích.
15
JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. Praha : Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80247-2690-8 str. 137
25
Zde sílí marketingové úsilí především o: -
zvýšení uţití produktu u stávajících zákazníků
-
získávání zákazníků, kteří předtím nakupovali u konkurence
-
získání těch, kteří produkt dosud nepouţívali
Podnik se nemůţe soustředit jen na zvýšení podílu na trhu, důleţité je hledat strategický směr. Podniku můţe napomoci Ansoffova matice. V následující tabulce jsou uvedeny čtyři varianty na základě orientace podniku na trh a výrobek. Tabulka 6: Ansoffova matice Trhy
Produkty
Stávající Nové
Stávající
Nové
Penetrace trhu
Rozvoj trhu
Rozvoj trhu
Diverzifikace
Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, D.: Strategický marketing, Praha, 2008, str. 137
Penetrace trhu se vyuţívá pro zvýšení prodeje výrobku na trhu. Podnik chce zvýšit trţby, ale výrobek i zákazníci zůstávají stejní. Problém můţe nastat, pokud na trhu bude přetrvávat recese. V tomto případě bude podnik potřebovat reklamu, sníţení ceny a diferenciaci výrobku. Rozvoj trhu se vyuţívá při zavedení stávajícího výrobku na nový trh. Je určen pro podniky, které chtějí zvýšit svůj objem prodeje vstupem na nové trhy a chtějí najít nové zákazníky. Rozvoj výrobku se vyuţívá při zavedení nových výrobků na současný trh nebo inovaci stávajících výrobků. Je určen pro podnik, který má náskok před konkurencí nebo má výrobek něčím výjimečný pro zákazníka. Vyţaduje však vysoké výdaje na výzkum trhu. Diverzifikace se vyuţívá při zavedení nového produktu na nový trh. Pokud si podnik zvolí tuto strategii, musí mít zkušené inovátory. Riziková je zde vysoká míra neúspěchu nového výrobku. Ale na druhou stranu vysoká návratnost můţe motivovat k volbě a vyuţití této strategie. 16
16
JAKUBÍKOVÁ, D.: Strategický marketing, Praha, 2008, str. 137-138
26
2. Strategie vybrané firmy Spartak Rokytnice, a.s. 2.1 Historie a základní informace o firmě Nejprve bych uvedla něco málo z historie. Sportovní klub Rokytnice nad Jizerou sdruţoval různé odbory – lyţařský, hokejový, plavecký, házené, stolní tenis, šachy. Fotbaloví nadšenci začali budovat své hřiště. V roce 1952 bylo rozhodnuto o sloučení TJ Sokol s DTJ, společný název pro obě sloučené jednoty zněl TJ Spartak Rokytnice nad Jizerou. Rok 1954 poloţil základ vzniku dnešního lyţařského areálu Horní Domky. Byl postaven původní vlek s kapacitou 60 lyţařů za hodinu. TJ Spartak zůstala aţ do dnešní doby jedinou sportovní organizací v obci a sdruţuje všechna sportovní odvětví. Největším zájmovým sdruţením ve městě je TJ Spartak Rokytnice nad Jizerou s 1133 členy, 35 % všech obyvatel. Pro svou činnost mají k dispozici sportovní halu, volejbalový areál, tenisové kurty, kuţelnu, rekonstruované fotbalové travnaté hřiště. Dobré podmínky pro tréninky lyţařů poskytuje areál Horní Domky. V červnu 2006 vznikla vedle TJ jako samostatný subjekt akciová společnost Spartak Rokytnice nad Jizerou, která vlastní a provozuje také lyţařské areály Horní Domky a Studenov. Tělovýchovná jednota se tak můţe plně věnovat sportovní činnosti. Všech 11 oddílů má vlastní webové stránky, na kterých aktuálně zveřejňují zprávy o své činnost Spartak Rokytnice, a.s. je podnik cestovního ruchu působící v Rokytnici nad Jizerou, která se nachází v Krkonoších. Zabývá se nabídkou sluţeb pro vyznavače aktivního odpočinku a to jak pro jednotlivce, tak pro rodiny s dětmi či organizované zájezdy. Společnost provozuje dvě čtyřsedačkové lanové dráhy a 10 lyţařských vleků. Obě lanové dráhy naleznete v areálu Horní Domky. Lanová dráha Lysá hora vede do nadmořské výšky 1 315 m n.m. a lanová dráha Horní Domky je v provozu i v letním období. Provoz skiareálů Horní Domky a Studenov je hlavní činností společnosti. Celoročně lze vyuţít sportovních zařízení a ubytování.
27
2.2 Aktivity firmy Letní sezona V letním období je ve středisku největším lákadlem nádherná příroda Krkonoš a Krkonošského národního parku. Spartak Rokytnice, a.s. zahajuje 1. května letní provoz lanové dráhy Horní Domky, který bude trvat do 4. října 2010. Lanová dráha vede z rohu parkoviště v Horní Rokytnici nad Jizerou k chatě Lovčenka, coţ je 400 m pod rozcestím Ručičky. Její délka je 1 213 m a přepravní kapacita v letním období je 500 os/h. Cílem je přepravit turisty a cyklisty k hlavním turistickým trasám a cyklotrasám západních Krkonoš. Přeprava kol je zdarma. V poslední době je středisko vyhledávané nejen kvůli turistice, ale kvůli nově vytvořeného Specialized Bike parku. Specialized Bike park je freeride park s lanovou dráhou. Je určen zkušeným i méně zkušeným jezdcům. Jsou otevřeny dvě trasy pro bikery. Lehčí trať Překáţková je hravější a jednodušší trať, ve které jsou zakomponovány dřevěné překáţky (lávky, houpačky). Je určena zkušeným jezdcům, ale i začátečníkům, kteří se mohou bez problémů překáţkám vyhnout. Těţší trať Sjezdová je obtíţnější, vede přírodním terénem pod trasou lanové dráhy. Překáţky přírodní – kameny, kořeny. Je určena zkušeným jezdcům. Obě tratě se opět sbíhají u dolní stanice lanové dráhy Horní Domky a kaţdá z nich je dlouhá 1,5 km s převýšením 350 m. Transport do bikeparku je zajištěn čtyřsedačkovou lanovou dráhou Horní Domky. Dále je moţnost zapůjčení a servisu kol Specialized. 17 Zimní sezona Rokytnice nad Jizerou patří mezi největší lyţařská střediska západní části Krkonoš. Jsou zde perfektně upravené běţecké tratě i sjezdovky. Kompletní péči zajistí lyţařské servisy, půjčovny a lyţařské školy. Pro nelyţující návštěvníky je k dispozici snowtubing, coţ je sjíţdění na nafukovacím kruhu v uměle vytvořeném sněhovém koridoru. Spartak Rokytnice, a.s. provozuje 2 lyţařské areály – Skiareál Horní Domky a Skiareál Studenov. V další části mé práce rozeberu jednotlivě oba dva Skiareály.
17
http://www.bikeparks.org/23/specialized-bikepark-rokytnice-cz-/pruvodce-bikeparky.htm?strana_park=1; čerpáno 17.3.2010
28
2.2.1 Skiareál Horní Domky Lyţařský areál Horní Domky se rozkládá v Horní Rokytnici nad Jizerou na jiţních svazích Lysé hory v nadmořské výšce 657 – 1.315 m.n.m. Svou rozlohou, výbornými sjezdovkami a vybaveností se můţe rovnat s nejlepšími lyţařskými středisky v ČR. Sjezdové tratě zde dosahují délky 14,4 km a místy šířky aţ 100 m. Pro snowboardisty je k dispozici snowpark, který je vybaven několika skoky, různými překáţkami a malým tyčovým vlekem. Areál Horní Domky poskytuje lyţařům a snowboardistům celkovou přepravní kapacitu 7 620 os/hod. díky dvěma čtyřsedačkovým lanovým drahám a šesti tyčovým vlekům. Jedná se o lanovou dráhu Horní Domky, která byla postavena v roce 2006 a je v provozu i v letním období. Druhá lanová dráha Lysá hora byla vystavěna v roce 1996. Je ojedinělá tím, ţe jako jediná v ČR vede do I. zóny KRNAP (nadm.v. 1 315 m). Její konečná stanice je nástupním místem na běţeckou Krkonošskou magistrálu. Středisko je vybaveno technickým zasněţováním. Při nedostatku sněhové pokrývky je Spartak Rokytnice, a.s. schopen pokrýt technickým sněhem 90% sjezdových tratí. Areál nabízí další sluţby, které jsou dostupné buď přímo v areálu nebo v jeho bezprostřední blízkosti. Jsou to půjčovny lyţařského vybavení a skiservisy, restaurace, rychlá občerstvení, lyţařské školy, paragliding, horská sluţba, skibus. Areál Horní Domky je oceněn 5-ti hvězdičkami a je členem SKIREGION.CZ, coţ je největší lyţařská oblast v České republice, která se nachází na rozmezí západních Krkonoš a Jizerských hor. 18 Parkování K parkování jsou k dispozici 4 centrální parkoviště na příjezdu k areálu ( P1-P4), jejichţ kapacita činí cca 700 parkovacích míst. Parkování na P3 a P4 je zdarma. V celé Rokytnici nad Jizerou je zóna se zákazem stání mimo místa k tomu určená.
18
http://www.skiareal-rokytnice.cz/cs/skiareal-horni-domky/; čerpáno 17. 3.2010
29
Skibus Skibus zdarma přepravuje návštěvníky střediska od 7:35 do 16:45. Spojuje autobusové zastávky, vlakové zastávky a parkoviště, ze kterých přibliţuje návštěvníky ke střediskům Skiareálu. Jezdí vţdy v intervalu 15 minut. Sjezdovky Naleznete zde sjezdové tratě všech náročností – modrá, červená a černá v celkové délce 14,4 km. Sjezdové tratě jsou denně upravovány sněţnými stroji značky Kässbohrer. Areál je také vybaven dvěma rolbami s navíjecím zařízením. V roce 2006 byla zakoupena nová rolba pro parkové úpravy, která mimo jiné bude především vyuţívána pro úpravu snowparku. Horská služba HS Rokytnice nad Jizerou má stanoviště v lyţařském areálu Horní Domky. V zimě sluţbu zajišťují čtyři zaměstnanci HS a 18 dobrovolných členů a v letním období dva zaměstnanci HS a 22 dobrovolných členů. K transportu zraněných pouţívá HS Rokytnice n. J. 1 terénní auto, 3 sněţné skútry a 1 čtyřkolku. Milka park Milka park je určen pro rodiny s dětmi. Je to park se školičkou lyţování vedenou zkušenými instruktory. Park je vybaven pojízdným kobercem a dětským koutkem pro ty úplně nejmenší ratolesti.
2.2.2 Skiareál Studenov Ski areál Studenov se rozkládá v nadmořské výšce 620 – 933 m n. m. Je dostupný z centra Rokytnice nad Jizerou a je oblíben díky svým mírným a poměrně širokým svahům především u rodin s dětmi a snowboardistů. Nacházejí se zde 2 kotvové vleky, poma a dětský tyčový vlek. Modrou a červenou sjezdovku vyuţijí lyţaři začátečníci, středně zdatní i pokročilí. Z konečné stanice LV 1000 je moţné se napojit na běţeckou Krkonošskou magistrálu. V lyţařském areálu Studenov je moţné vyuţít dalších sluţeb, jako jsou například půjčovny lyţařského vybavení a skiservis, restaurace, rychlá občerstvení a lyţařské školy. Parkoviště v blízkosti areálu je placené. Nejbliţší zastávka Skibusu je na Dolním náměstí.
30
Spartak Rokytnice, a.s. ve své reţii upravuje 57 km běţeckých tratí v okolí Rokytnice nad Jizerou a Dvoraček, které navazují na další upravované tratě. Ze skiareálů Horní Domky a Studenov je moţné se napojit na Krkonošskou běţeckou magistrálu. Skiareál Horní Domky i Skiareál Studenov disponují dostačujícím mnoţstvím půjčoven, servisů, úschoven i prodejen lyţařského vybavení. Ubytování je moţno ve Sportovní hale nebo v Horské chatě Studánka. Oba Skiareály nabízejí několik druhů občerstvení. V areálu jsou 2 restaurace, několik druhů rychlých občerstvení, pizza, Gril bar a Snow bar. 19
2.3 Současná ekonomická situace podniku Rok 2008/2009 zajistil podniku růst trţeb oproti roku předcházejícímu. Trţby jsou zejména z provozu vleků a lanové dráhy Horní Domky v zimní i letní sezóně. Ale prioritní jsou trţby ze zimní lyţařské sezóny. V průběhu zimní sezóny v tomto roce byla dostatečná sněhová pokrývka, ale i přes to bylo vyuţito zasněţovacího systému. Pro podnik je mnohem větším rizikem případný nedostatek sněhu ve špičce hlavní sezóny, neţ zvýšené náklady na technický sníh. Nepříznivým vlivem byl nedostatek slunečných dnů ve špičce sezóny. Pozitivně se projevil i vývoj trţeb v letní sezóně, kdy trţby vzrostly o 500 000 Kč. Hlavním zdrojem trţeb byl nově postavený Bikepark. Trţby se zvýšily i v oblasti reklamní činnosti. Podnik zaznamenal nárůst spotřeby energie o 0,2 % a také nárůst nákladů na sluţby, coţ je zapříčiněno růstem nákladů na reklamní činnost. Výsledek hospodaření před zdaněním dosáhl výše 4 048 000 Kč a proti předešlému roku byl navýšen o 1 224 000 Kč, tedy o 43,3%. Podnik je financován investičním úvěrem od banky ve výši 135 300 000 Kč a kontokorentním úvěrem ve výši 14 690 000 Kč. Výskyt poruch v provozním financování podnik řešil čerpáním nového kontokorentního úvěru ve výši 3 000 000 Kč, který zajistil přechodný nedostatek provozních prostředků. V současné době podnik musí uhradit své finanční závazky z úvěrových a leasingových smluv a dále i splátky vůči městu Rokytnice nad Jizerou. Nyní je pro podnik velice nutné udrţet dynamiku trţeb a zajistit celkovou finanční stabilitu i v době finanční krize. V současnosti se podnik soustředí pouze na nejnutnější investice. 19
http://www.skiareal-rokytnice.cz/cs/skiareal-studenov/; čerpáno 17.3.2010
31
Tabulka 7: Přehled tržeb v období říjen 2008 – září 2009 Název položky Provoz lanové dráhy a vleků Pronájem Ubytování Reklama Zboží Ostatní
Tržby 103 542 000 Kč 4 640 000 Kč 559 000 Kč 6 121 000 Kč 518 000 Kč 2 975 000 Kč Zdroj: Spartak Rokytnice, a.s.
2.4 Souhrnná marketingová strategie podniku Strategie podniku směřuje k modernizaci a rozvoji provozu lyţařského areálu Studenov a Horní Domky. Podnik potřebuje oslovit cílové skupiny nabídkou vysoké kvality sjezdových tratí, prodlouţením lyţařské sezóny, zvýšením bezpečnosti lyţařů a zlepšením kvality infrastruktury a sluţeb. Nyní je areál Horní Domky pro cílové skupiny zajímavý, protoţe nabízí nejvyšší místo pro lyţování v Krkonoších a také nejdelší sjezdové tratě. Horní stanice lanové dráhy se však nachází v I. zóně Krkonošského národního parku (KRNAP) spolu s cca 300 m sjezdových tratí. Situace mezi správou Krkonošského národního parku a podnikem je konfliktní, jelikoţ snahou správy KRNAP je úsilí o to, aby lanová dráha byla zkrácena. Strategií podniku je zde snaha o zachování jiţ vytvořené lanové dráhy, která je dominantou lyţařského areálu a zajímavým návštěvním místem pro cílové skupiny. A dále z důvodu závislosti další infrastruktury a sluţeb na provozu lanové dráhy Horní Domky. Podnik dále usiluje o zajištění finančních prostředků pro občanské sdruţení TJ Spartak Rokytnice, které zajišťuje provoz veškerých sportovních zařízení podniku. Aby podnik uspěl v konkurenčním prostředí, musí předkládat nové projekty a nabídky pro návštěvníky lyţařských areálů. Klíčovým projektem je nyní rozvoj Skiareálu Studenov, propojení tohoto střediska se Skiareálem Čertova Hora v Harrachově. V neposlední řadě vybudování zasněţovacího zařízení ve Skiareálu Studenov včetně vodovodního přivaděče, který vytvoří nezbytné podmínky pro tvorbu technického sněhu a tento přivaděč bude řešen i do areálu Horní Domky, kde bude napojen na stávající zasněţovací zařízení.
32
2.5 Marketingová strategie střediska Studenov Skiareál Studenov je především určen pro rodiny s dětmi a stávající zařízení nevyhovuje poţadavkům a výkon areálu je z dlouhodobého hlediska nízký, zařízení jsou zastaralá a s ohledem na poţadavky pohodlí je areál nevyhovující.
2.5.1 Strategické záměry střediska Hlavním cílem podniku je v současné době rozvoj lyţařského střediska Studenov. Rozvoj střediska se bude odehrávat ve 2 etapách. V 1. etapě půjde o propojení dvou lyţařských středisek, a to Rokytnice nad Jizerou a Harrachova. Dále tato etapa představuje vybudování zasněţovacího zařízení ve skiareálu Studenov, včetně vodovodního přivaděče, který vytváří nezbytné podmínky pro tvorbu technického sněhu, s čímţ souvisí kvalitní úprava sjezdových tratí, vyšší bezpečnost návštěvníků a prodlouţení zimní sezony. Vodovodní přivaděč je řešen i do areálu Horní Domky, kde bude napojen na stávající zasněţovací systém. Nový vodovodní přivaděč umoţní prodlouţit zimní lyţařskou sezónu a kvalitněji připravit sjezdové tratě i ve skiareálu Horní Domky. Ve 2. etapě je v plánu vybudovat šesti-sedačkovou lanovou dráhu ve skiareálu Studenov, která dokončí nezbytné předpoklady pro propojení dvou významných lyţařských center Rokytnice nad Jizerou a Harrachova. Současná návštěvnost areálu Studenov se odvíjí především od klimatických podmínek. Potřeba realizace rozvoje střediska je zřejmá i ze zimní lyţařské sezony roku 2009/2010, kdy středisko Studenov nebylo v provozu ještě v polovině ledna 2010 z důvodu absence zasněţovacího systému Tabulka 8: Přehled návštěvnosti Skiareálu Studenov a Horní Domky (počet osob) Rok 2005 Skiareál Studenov Skiareál Horní Domky
Rok 2006
Rok 2007
Rok 2008
79 219
0
35 690
65 829
338 326
162 136
300 775
320 531
Zdroj: Spartak Rokytnice, a.s.
33
Z tabulky je zřejmé, ţe počet návštěvníků středisek kolísá vlivem klimatických podmínek. Zavedením systému zasněţování se výrazně napomůţe k zlepšení návštěvnosti hlavně ve Skiareálu Studenov. V tabulce je vidět, ţe v roce 2006 nebylo bez zasněţovacího systému ani moţné zahájit sezónu.
2.5.2 Analýza konkurence V případě Skiareálu Studenov se v konkurenční analýze budu zabývat sběrem a zpracováním informací o trhu, který poskytuje obdobné sluţby, jako Skiareál Studenov. Výstupy této analýzy slouţí jako podklad pro rozhodnutí o realizaci obou etap rozvoje střediska. Jedná se o rozvoj lyţařského střediska, a proto je nutné posoudit konkurenční aktivity v odpovídající oblasti, coţ jsou Krkonoše a Jizerské hory. Dále také z pohledu nabízených typů aktivit, v tomto případě sjezdového lyţování. Důleţitým prvkem rozvoje střediska je nabídka kvalitního zázemí pro sjezdové lyţování a příprava podmínek pro propojení lyţařských středisek Rokytnice nad Jizerou a Harrachov. Zde mohou být konkurenty lyţařské areály v Rokytnici nad Jizerou, které jsou ve vztahu k jejich kapacitě opravdu zanedbatelné. Další nejbliţší konkurenci jsou areály v Pasekách, Rejdicích, Příchovicích a Harrachově. Pokud však dojde k propojení středisek Rokytnice nad Jizerou a Harrachova je pravděpodobné, ţe o Skiareál Studenov vzroste zájem ze strany cílových skupin. Toto propojení můţe přilákat další klientelu do ostatních středisek v Rokytnici nad Jizerou i v okolním regionu. Střediska jsou sice konkurenčními, ale na druhou stranu spolu úzce spolupracují. Jsou sdruţena ve SKIREGIONU.CZ a mají společné jízdné. Ostatní střediska v oblasti Krkonoš jiţ nevytváří přímou konkurenci, ale je třeba jim také věnovat pozornost. V oblasti Krkonoš je významným konkurentem Špindlerův Mlýn, dále pak Pec pod Sněţkou a Černá hora. Důleţitým konkurentem jsou také zahraniční zimní lyţařská střediska. Mohou to být velké lyţařské areály v Rakousku, ale i nově otevřený skiareál v Polsku. Pozitivum pro Skiareál Studenov představuje příznivá cena skipasu, ale negativem je rozsah a kvalita sjezdových tratí. Pro zvýšení konkurenceschopnosti je nezbytný rozvoj Skiareálu Studenov. Zde uvádím přehled konkurentů v Rokytnici nad Jizerou, Krkonoších a Jizerských horách.
34
Tabulka 9: Přehled lyžařských areálů Studenov a Horní Domky Název lyžařského areálu
Počet vleků
Počet tratí
Délka tratí
Rokytnice n. J. - Studenov
10
12
5,6 km
Rokytnice n. J. - Horní Domky
8
18
14,4 km
Tabulka 10: Další lyžařské areály v Rokytnici nad Jizerou Název lyžařského areálu
Počet vleků
Počet tratí
Délka tratí
Rokytnice n. J. - Modrá hvězda
4
2
5,7 km
Rokytnice n. J. - Sachrovka
1
1
800 m
Tabulka 11: Lyžařské areály v Krkonoších Název lyžařského areálu
Počet vleků
Počet tratí
Délka tratí
Paseky nad Jizerou
5
10
10 km
Paseky nad Jizerou - Pizár
2
5
4,8 km
Harrachov - Čertova hora
4
5
6,5 km
Harrachov - Zákoutí
4
3
420 m
Harrachov - Amálka
1
1
400 m
Příchovice - U Čápa
3
4
2,9 km
Vítkovice v Krkonoších
5
8
4,6 km
Benecko
10
10
2,5 km
Špindlerův Mlýn
12
21
26 km
Pec pod Sněžkou
11
11
10,8 km
Černá hora - Janské Lázně
13
12
11,3 km
Malá Úpa
5
6
2,4 km
Dolní Dvůr
4
3
1 km
Černý Důl
11
15
7,9 km
Mladé Buky
7
8
3,6 km
Žacléř - Prkenný Důl
7
8
6 km
35
Tabulka 12: Lyžařské areály v Jizerských horách Název lyžařského areálu
Počet vleků
Počet tratí
Délka tratí
Liberec - Ještěd
8
9
8,7 km
Bedřichov
8
8
5,93 km
Bedřichov - Severák
11
11
4,31 km
Tanvaldský Špičák
6
9
5,85 km
Zásada
2
2
600 m
Rejdice
3
3
1,5 km
Zdroj: Spartak Rokytnice, a.s.
Celkově konkurenci lze hodnotit jako významnou. Ale realizace rozvoje areálu umoţní uspokojit potřeby cílových skupin. Zvýší se kvalita sjezdových tratí, prodlouţí se lyţařská sezóna a budoucí propojení lyţařských středisek umoţní navýšení počtu návštěvníků Skiareálu Studenov.
2.5.3 Cílové skupiny Do cílových skupin patří uţivatelé výstupů a ostatní subjekty, které budou rozvojem střediska ovlivněny. Hlavní cílová skupina: Návštěvník/ turista z ČR a zahraničí Obyvatelé daného regionu Specifická cílová skupina: Školy Sportovci, sportovní oddíly Podnikatelské subjekty Návštěvník/turista z ČR a zahraničí Do této skupiny jsem zařadila návštěvníky oblasti a zájemce o lyţařský areál Studenov. Tito návštěvníci a jejich zájem jsou hlavním impulzem pro rozvoj areálu. Návštěvníci a turisté z ČR a zahraničí budou moci vyuţívat kvalitní doprovodnou infrastrukturu společně se souvisejícím zázemím.
36
Pokud budou sjezdové tratě dobře připravené, umoţní návštěvníkům bezpečnější lyţování a také poskytnou lepší záţitky. Pozitivní dojmy této cílové skupiny přispějí ke zvýšení návštěvnosti oblasti a dále k jejímu hospodářskému rozvoji. Obyvatelé daného regionu Rozvoj areálu Studenov nabízí pozitiva i pro obyvatele regionu. Je to moţnost kvalitního sjezdového lyţování, volnočasové aktivity a aktivní relaxace. Také vzniknou nová pracovní místa, která pozitivní ovlivní zaměstnanost v související oblasti. Vyšší návštěvnost areálu působí také na rozvoj podnikatelských aktivit a celkový rozvoj města, čímţ bude zvýšena kvalita ţivota místních obyvatel. Školy V případě škol jde zejména o lyţařské kurzy, které jsou pořádány pro ţáky, či studenty. Skiareál Studenov je vzhledem k svému charakteru vhodný pro organizaci těchto kurzů. Pokud se zvýší kvalita sjezdových tratí a prodlouţí lyţařská sezóna, areál můţe poskytnout veškeré nezbytné zázemí. Sportovci, sportovní oddíly Tato skupina zahrnuje jedince, kteří se sdruţují ve sportovních oddílech nebo provozují lyţování jak přípravu na sportovní výkony. Skiareál Studenov nabízí niţší náročnost terénu a umoţňuje soustředit se na kvalitu sjezdu a lyţařských technik. Díky delší lyţařské sezóně a kvalitním lyţařským tratím vytváří areál předpoklady pro systematický trénink sportovců a posílení kondice v příjemném prostředí s kvalitními sluţbami. Podnikatelské subjekty K rozvoji podnikatelských příleţitostí přispívá zejména rostoucí poptávka a významným hnacím motorem je zde rozvoj cestovního ruchu. Vyšší míra cestovního ruchu přináší zisky podnikatelské sféře a pozitivně působí na rozvoj podnikání. Tímto bude potřeba cílové skupiny uspokojena, zejména subjektů z oblasti cestovního ruchu a navazujících sluţeb.
37
Rozvoj Skiareálu Studenov je řešen v návaznosti na zjištěnou poptávku cílových skupin. Poptávka spočívá v rozvoji lyţařského střediska, zlepšení podmínek pro lyţování a prodlouţení lyţařské sezóny. Rozvoj Skiareálu tedy naplňuje představy cílových skupin.
2.5.4 Hlavní cíl rozvoje střediska a zvolená strategie Smyslem rozvoje Skiareálu Studenov je tento rozvoj realizovat tak, aby byl co nejlépe splněn hlavní cíl, který zní: „Zvýšení podílu cestovního ruchu na hospodářské prosperitě řešeného regionu a zaměstnanosti prostřednictvím vyuţití stávajícího potenciálu regionu a zlepšení kvality a rozsahu infrastruktury a sluţeb při respektování zásad udrţitelného rozvoje“ a dále cíl specifický, který zní: „Zvýšení kvality a rozšíření spektra doprovodné infrastruktury pro rozvoj cestovního ruchu v řešené oblasti a rozšíření nabídky kvalitních sluţeb spojených se sjezdovým lyţováním.“ Související cíle rozvoje střediska: Příprava podmínek pro propojení lyţařského střediska Studenov – Čertova hora (Rokytnice nad Jizerou – Harrachov) Uspokojení poptávky návštěvníků a turistů po kvalitním lyţování Prodlouţení zimní lyţařské sezóny Zlepšení úpravy lyţařských tratí Zvýšení návštěvnosti oblasti Růst počtu pracovních míst Zvýšení bezpečnosti lyţařů Rozvoj podnikatelských aktivit Zvýšení kvality ţivota místních obyvatel Ekonomický a sociální rozvoj regionu Zvolená strategie k dosaţení vytyčených cílů se týká realizace vybudování zasněţovacího systému ve Skiareálu Studenov. Zvolená strategie vychází ze zjištěných potřeb cílových skupin a navazuje na rozvojové záměry a rozvojové dokumenty EU, České republiky, Libereckého kraje a Rokytnice nad Jizerou.
38
2.5.5 Zajištění oběžného majetku a investic Zajištění investičního majetku bude probíhat v realizační etapě projektu pro rozvoj střediska a bude zabezpečeno dodavatelskou firmou, která se vybere na základě výběrového řízení. Tato firma zajistí komplexní realizace stavebních prací. Ve fázi provozní není jiţ o dodávkách investičního majetku uvaţováno, protoţe se předpokládá pouze běţná údrţba a opravy, které nebudou vyţadovat pořízení investičního majetku. Objednávka potřebného oběţného majetku ve fázi provozní bude probíhat následovně: Objednávka přijaté faktury
Dodávka
Uskladnění v určených prostorech objektu
Úhrada
Vyskladnění a spotřeba.
Potřebný materiál a zásoby nebude nutné udrţovat ve velkém mnoţství. Bude však nutné pravidelně kontrolovat aktuální zásoby, aby byl plynule zajištěn provoz zasněţovacího systému. V rámci provozu nebudou vysoké pohledávky a závazky, bude probíhat pouze nákup potřebných provozních materiálů. Také je třeba sledovat dodrţení záručních a pozáručních oprav. Záruční servis zajistí během prvních 24 měsíců vybraná firma. Technologické postupy jsou navrţeny s dlouhodobou udrţitelností a minimalizací nákladů na opravy. Zasněţovací systém firma pojistí proti vandalismu a moţné škodě způsobené ţivelnou událostí. Minimalizují se tak náklady investora při těchto negativních událostech. Ţivotnost stavby je předpokládána na min. 30 let. Poté je velmi pravděpodobné, ţe se bude muset provést celková rekonstrukce. Před uplynutím této lhůty bude třeba zajistit nezbytné drobné opravy a údrţbu. V prvních pěti letech se očekávají výdeje spíše niţší, v dalších letech mohou mírně narůstat. Tabulka 13: Přehled investic v realizační fázi projektu Položka
Částka
Stavba a související technologie
112 646 295 Kč 2 461 388 Kč 135 000 Kč 1 193 136 Kč 3 267 864 Kč 119 703 683 Kč
Technický dozor Autorský dozor Koordinátor BOZP Projektová dokumentace CELKEM INVESTICE Zdroj: Spartak Rokytnice, a.s.
39
Tabulka 14: Přehled neinvestičních položek v realizační fázi projektu Položka
Částka
Publicita
30 000 Kč 120 000 Kč 124 000 Kč 120 000 Kč 394 000 Kč
Zajištění výběrového řízení Finanční výdaje Zpracování žádosti o dotaci CELKEM INVESTICE Zdroj: Spartak Rokytnice, a.s.
2.5.6 Finanční plán Finanční plán je sestaven pro realizační a 5letou provozní etapu projektu rozvoje Skiareálu Studenov a bere v úvahu pouze takové finanční toky, které souvisí s řešeným projektem. V následující tabulce jsou uvedeny výdaje realizační fáze projektu pro rozvoj střediska. Tabulka 15: Přehled výdajů realizační fáze projektu (v Kč) Vodovodní přivaděč
Cena bez DPH
DPH
Celkem vč. DPH
Stavební část
70 208 478
14 041 696
84 250 174
Provozní soubory
18 369 994
3 673 999
22 043 993
3 543 139
708 628
4 251 767
3 365 982
673 196
4 039 178
95 487 592
19 097 518
114 585 111
Zařízení staveniště Technický, autorský dozor, BOZP CELKEM
Rozvody zasněžování Stavební část Zařízení staveniště Technický, autorský dozor, BOZP CELKEM
Technologie zasněžování
Cena bez DPH
DPH
Celkem vč. DPH
11 145 850
2 229 170
13 375 020
445 834
89 167
535 001
423 542
84 708
508 251
12 015 226
2 403 045
14 418 272
Cena bez DPH
DPH
Celkem vč. DPH
Zasněžovací tyč
2 490 000
498 000
2 988 000
Sněhové dělo vrtulové
6 300 000
1 260 000
7 560 000
143 000
28 600
171 600
8 933 000
1 786 600
10 719 600
PC řídící systém CELKEM
Zdroj: Spartak Rokytnice, a.s.
40
V další tabulce je uveden přehled nezpůsobilých výdajů realizační fáze projektu. A dále potom přehled celkových výdajů projektu. Tabulka 16: Přehled nezpůsobilých výdajů projektu Cena bez DPH Publicita
DPH
Celkem vč. DPH
30 000 Kč
6 000 Kč
36 000 Kč
Zpracování žádosti o dotaci
120 000 Kč
24 000 Kč
144 000 Kč
Finanční výdaje Zpracování projektové dokumentace
124 000 Kč
0 Kč
124 000 Kč
3 267 000 Kč
653 573 Kč
3 921 437 Kč
120 000 Kč
24 000 Kč
144 000 Kč
3 661 864 Kč
683 573 Kč
4 105 437 Kč
Zajištění výběrového řízení CELKEM
Zdroj: Spartak Rokytnice, a.s.
Tabulka 17: Přehled celkových výdajů projektu Cena bez DPH
DPH
Celkem vč. DPH
120 097 683 Kč
23 970 737 Kč
143 828 419 Kč
CELKOVÉ VÝDAJE NA PROJEKT Zdroj: Spartak Rokytnice, a.s.
Firma Spartak Rokytnice, a.s. je plátce DPH, proto DPH není zahrnuto do způsobilých výdajů a není tedy součástí ţádosti o projekt. DPH si firma bude nárokovat vůči finančnímu úřadu. Zdroje financování Zdrojem financování projektu zajistí ROP NUTSII Severovýchod. Tento zdroj pokryje 50% celkových způsobilých výdajů projektu. Zbylou část celkových způsobilých výdajů a výdajů nezpůsobilých tvoří zdroje firmy Spartak Rokytnice, a.s., které budou pokryty z dlouhodobého úvěru. Část vlastních zdrojů bude pokryta z finančního příspěvku partnera projektu – Skiareálu Harrachov. Výše dotace činí: 58 217 909 Kč. 2.5.6.1 Průběh nákladů a výnosů V rámci plánování nákladů a výnosů jsem spočítala jednotlivé druhy nákladových a výnosových poloţek. Průběh nákladů a výnosů je zde uveden pro fázi realizační a 5letou fázi provozní.
41
Tabulka 18: Průběh nákladů realizační fáze projektu Realizační fáze 1. rok 2. rok 0 Kč 15 000 Kč 121 080 Kč 2 160 Kč 120 000 Kč 0 Kč
Náklady Publicita Finanční náklady Zpracování žádosti Zajištění výběrových řízení Provozní náklady celkem
3. rok 15 000 Kč 760 Kč 760 Kč
60 000 Kč
60 000 Kč
0 Kč
301 080 Kč
77 160 Kč
15 760 Kč
Zdroj: Spartak Rokytnice, a.s.
Tabulka 19: Průběh nákladů provozní fáze projektu (v Kč) Provozní fáze
Náklady Provozní náklady Odpisy Finanční náklady Provozní náklady celkem
1. rok
2. rok
3. rok
4. rok
5. rok
2 470 000
2 470 000
2 470 000
2 470 000
2 470 000
860 800
2 090 516
2 090 516
2 090 516
2 090 516
2 934 000
2 790 000
2 645 000
2 489 000
2 331 000
6 264 800
7 350 516
7 205 516
7 049 516
6 891 516
Zdroj: Spartak Rokytnice, a.s.
Tabulka č. 15 a 16 zobrazuje přehled nákladů projektu v jeho realizační a provozní fázi. Firma projekt profinancuje z úvěru, takţe tabulka zahrnuje i finanční náklady (úroky). Výše dlouhodobého úvěru bude zhruba 60 mil. Kč, úrok 5% a doba splácení 15 let. Bliţší podmínky úvěru upřesní banka před zahájením stavebních prací. V současnosti byly podmínky úvěru projednány pouze předběţně. Stavba a výdaje související se stavbou se zahrnují do investic, proto je neuvádím v tabulce nákladů, ale budou zobrazeny v přehledu majetku a cash flow. Náklady na publicitu zahrnují pořízení billboardu a pamětní desky. Nyní přejdeme k výnosům z provozní a realizační fáze projektu, které jsou zobrazeny v následujících tabulkách.
42
Tabulka 20: Průběh výnosů realizační fáze projektu Výnosy
0 Kč -301 080 Kč 0 Kč -301 080 Kč
Realizační fáze 2. rok 0 Kč -77 160 Kč 0 Kč -77 160 Kč
-301 080 Kč
-378 240 Kč
1. rok
Provozní výnosy celkem Zisk před zdaněním Daň z příjmů Zisk/ztráta po zdanění Nerozdělitelný HV min. let
3. rok 0 Kč -15 760 Kč 0 Kč -15 760 Kč -394 000 Kč
Zdroj: Spartak Rokytnice, a.s.
Tabulka 21: Průběh výnosů provozní fáze projektu (v Kč)
Výnosy Provozní výnosy celkem Zisk před zdaněním Daň z příjmů Zisk/ztráta po zdanění Nerozdělitelný HV minulých let
Provozní fáze 1. rok
2. rok
3. rok
4. rok
5. rok
12 170 000
12 170 000
12 170 000
12 170 000
12 170 000
5 905 200
4 819 484
4 964 484
5 120 484
5 278 484
1 121 988
915 702
943 252
972 892
1 002 912
4 783 212
3 903 782
4 021 232
4 147 592
4 275 572
4 389 212
8 292 994
12 314 226
16 461 818
20 737 390
Zdroj: Spartak Rokytnice, a.s.
V tabulce č. 17 můţeme vidět, ţe v době realizace projekt nemá ţádný výnos, pouze v době provozní. V době realizace je hospodářský výsledek záporný, jak ukazuje tabulka. Ve fázi provozní jiţ projekt je ziskový. Pokud však projekt nebude úspěšný, nezíská dotaci a jeho realizace je bude váţně ohroţena z důvodu nedostatečné disponibilní výše finančních prostředků na pokrytí celkové výše počáteční investice. Nyní jsem shrnula náklady a výnosy z provozní a realizační fáze. V tabulkách jsou uvedeny souhrnné částky, avšak tyto částky můţeme blíţe specifikovat. Tuto specifikaci uvádím v následujících tabulkách.
43
Tabulka 22: Bližší specifikace nákladů v provozní fázi (v Kč) Název položky
1. rok provozu
Osobní náklady
2. rok provozu
3. rok provozu
4. rok provozu
5. rok provozu
445 000
445 000
445 000
445 000
445 000
1 460 000
1 460 000
1 460 000
1 460 000
1 460 000
Spotřeba ND
60 000
60 000
60 000
60 000
60 000
Spotřeba PHM Spotřeba materiálu Údržba a opravy
30 000
30 000
30 000
30 000
30 000
65 000
65 000
65 000
65 000
65 000
80 000
80 000
80 000
80 000
80 000
Reklama
30 000
30 000
30 000
30 000
30 000
Revizní služby
20 000
20 000
20 000
20 000
20 000
Nájemné
40 000
40 000
40 000
40 000
40 000
Ostatní služby Ostatní provozní náklady Finanční náklady
90 000
90 000
90 000
90 000
90 000
150 000 Kč
150 000 Kč
150 000 Kč
150 000 Kč
2 934 000 Kč
2 790 000 Kč
2 645 000 Kč
2 489 000 Kč
860 800 Kč
2 090 516 Kč
2 090 516 Kč
2 090 516 Kč
150 000 Kč 2 331 000 Kč 2 090 516 Kč
6 264 800 Kč
7 350 516 Kč
7 205 516 Kč
7 049 516 Kč
6 891 516 Kč
Spotřeba elektr. energie
Odpisy Celkem provozní náklady
Zdroj: Spartak Rokytnice, a.s.
Osobní náklady zahrnují hrubou mzdu a povinné odvody zaměstnavatele za nové pracovní místo správce. Údrţba a opravy se očekávají v první 5 letech niţší, ale na základní údrţbu a opravy je plánováno zhruba 80 000 Kč/rok. Ostatní náklady jsou stanoveny na základě dosavadních zkušeností provozovatele lyţařského areálu. Finanční náklady souvisí s přijatým dlouhodobým úvěrem, jehoţ výše bude zhruba 60 mil. Kč.
44
Tabulka 23: Bližší specifikace ročních průměrných výnosů Název položky
Cena včetně DPH
Výnosy z nárůstu cen skipasů v areálu Studenov
1 050 000 Kč
Výnosy z prodloužení sezóny na Studenově
2 070 000 Kč
Výnosy z prodloužení sezóny v Horních Domcích
3 200 000 Kč
Výnosy z pronájmu přivaděče
5 850 000 Kč
CELKEM výnosy/rok
12 170 000 Kč Zdroj: Spartak Rokytnice, a.s.
Při propočtu výnosů z nárůstu cen skipasů bylo vycházeno z průměrné návštěvnosti lyţařského střediska Studenov v minulých letech a s tím související výše průměrných trţeb. Průměrné trţby v období 2005 – 2008 byly 7 mil. Kč. Vlivem růstu cen skipasů je očekáván nárůst trţeb o cca 15%, tedy o cca 1,05 mil. Kč/rok. Prodlouţení sezóny střediska Studenov se očekává přibliţně o 20 dnů. Průměrné denní trţby v minulých letech byly cca 90 000 Kč. Vezmeme tedy 90 000 * 20 dnů + plánované navýšení trţeb o 15% = 2 070 000 Kč. Prodlouţení sezóny v Horních Domcích se očekává přibliţně o 10 dnů vlivem zkvalitnění zasněţování. Průměrné denní trţby v minulých letech byly cca 320 000 Kč * 10 dnů = 3 200 000 Kč. 2.5.6.2 Plánované stavy majetku a zdrojů krytí Je zapotřebí stanovit výši a strukturu potřebného majetku vloţeného do projektu a vyuţívaného k realizaci projektu a také stanovit výši jemu odpovídajících pasiv. Aktivum je jakýkoliv hmotný, finanční či nehmotný majetek, jehoţ prostřednictvím je projekt realizován. Konkrétně to jsou stavební práce v lyţařském areálu Studenov a Horní Domky a související aktivity, které se promítají do celkové hodnoty investice (technický dozor, autorský dozor, náklady na projektovou dokumentaci). Pasivum je jakýkoliv vlastní, cizí, dlouhodobý či krátkodobý zdroj, z kterého se kryje pořízený majetek. V tomto případě budou aktiva pokryta získanou dotací v kombinaci s přijatým dlouhodobým úvěrem.
45
Profinancování projektu bude řešeno etapovým financováním, ale finance na dílčí etapy budou hrazeny z úvěru. V průběhu provozní fáze se neuvaţuje o pořízení dalších investic (pouze běţné opravy a údrţba). Tyto výdaje budou pokryty z provozních příjmů. Pro lepší přehlednost aktiv a pasiv a jejich začlenění do fáze realizační a provozní je zobrazím v následujících tabulkách do rozvahy. Tabulka 24: Stavy aktiv a pasiv na konci realizační etapy projektu Aktiva Stálá aktiva Stálá aktiva brutto Oběžná aktiva Peníze (pokladna, BÚ) Aktiva celkem Pasiva Kumulovaný zisk/ztráta Pasiva celkem Aktiva - Pasiva
1. rok 3 267 864 Kč 3 267 864 Kč -3 568 944 Kč -3 568 944 Kč -301 080 Kč
Realizační fáze 2. rok 61 485 774 Kč 61 485 774 Kč -61 864 014 Kč -61 864 014 Kč -378 240 Kč
3. rok 61 485 774 Kč 61 485 774 Kč -61 879 774 Kč -61 879 774 Kč -394 000 Kč
1. rok -301 080 Kč -301 080 Kč 0 Kč
Realizační fáze 2. rok -378 240 Kč -378 240 Kč 0 Kč
3. rok -394 000 Kč -394 000 Kč 0 Kč
Zdroj: Spartak Rokytnice, a.s.
46
Tabulka 25: Stavy aktiv a pasiv na konci provozní fáze projektu (v Kč)
Provozní fáze
Aktiva Stálá aktiva Stálá aktiva brutto Oprávky k majetku Oběžná aktiva Peníze (pokladna, BÚ)
1. rok
2. rok
3. rok
60 624 974
58 534 458
56 443 942
54 353 426
52 262 910
61 485 774
61 485 774
61 485 774
61 485 774
61 485 774
-860 800
-2 951 316
-5 041 832
-7 132 348
-9 222 864
-56 146 762
-50 152 464
-44 040 716
-37 802 608
-31 436 520
-56 372 362
-50 378 064
-44 266 316
-38 028 208
-31 662 120
600
600
600
600
600
225 000
225 000
225 000
225 000
225 000
4 478 212
8 381 994
12 403 226
16 550 818
20 826 390
Zásoby Pohledávky Aktiva celkem
4. rok
5. rok
Provozní fáze
Pasiva 1. rok
2. rok
3. rok
4. rok
5. rok
Závazky krátkodobé Kumulovaný zisk/ztráta
89 000
89 000
89 000
89 000
89 000
4 389 212
8 292 994
12 314 226
16 461 818
20 737 390
Pasiva celkem
4 478 212
8 381 994
12 403 226
16 550 818
20 826 390
Zdroj: Spartak Rokytnice, a.s.
Do stálých aktiv jsou započteny veškeré stavební práce, technický a autorský dozor a náklady na projektovou dokumentaci. Pořizovací hodnota těchto aktiv je dále sníţena o přijatou dotaci. Oběţná aktiva obsahují peněţní prostředky a také zásoby a krátkodobé pohledávky. Pasiva zahrnují zisk a ztrátu a dále krátkodobé závazky z provozní činnosti. Aktiva (pořízený majetek) budou pokryta z dotace a dlouhodobého úvěru. Upozorňuji také na logické propojení tabulek obsahujících přehled nákladů a výnosů, hospodářský výsledek, rozvahu a přehledu cash flow. 2.5.6.3 Plán průběhu Cash flow Cash flow představuje hotovostní tok peněţních prostředků ve finančním vyjádření. Pro výpočet jsem zvolila nepřímou metodu.
47
Tabulka 26: Plán průběhu Cash flow v realizační fázi (v Kč) Realizační fáze 1. rok 2. rok -301 080 -77 160 0 0
Cash flow HV po zdanění Odpisy (+) Úbytek/přírůstek pohledávek (+/-) z provozní činnosti Úbytek/přírůstek zásob (+/-) Úbytek/přírůstek závazků (+/-) z provozní činnosti Pořízení investic (-) Přijatá dotace (+) CF daného roku Kumulativní CF
3. rok -15 760 0
0 0
0 0
0 0
0 -3 267 864 0 -3 568 944 -3 568 944
0 -116 435 819 58 217 909 -58 295 070 -61 864 014
0 0 0 -15 760 -61 879 774
Zdroj: Spartak Rokytnice, a.s.
Tabulka 27: Plán průběhu Cash flow v provozní fázi (v Kč) Provozní fáze
Cash flow HV po zdanění Odpisy (+) Úbytek/přírůstek pohledávek (+/-) z provozní činnosti Úbytek/přírůstek zásob (+/-) Úbytek/přírůstek závazků (+/-) z provozní činnosti CF daného roku Kumulativní CF
1. rok
2. rok
3. rok
4. rok
5. rok
4 783 212
3 903 782
4 021 232
4 147 592
4 275 572
860 800
2 090 516
2 090 516
2 090 516
2 090 516
-225 000
0
0
0
0
-600
0
0
0
0
89 000
0
0
0
0
5 507 412
5 994 298
6 111 748
6 238 108
6 366 088
-56 372 362 -50 378 064
-44 266 316
-38 028 208
-31 662 120
Zdroj: Spartak Rokytnice, a.s.
Do hodnoty cash flow je ze zdrojů financování zahrnuta pouze dotace. Cash flow obsahuje celkovou hodnotu výdajů na projekt sníţenou o dotaci. Hospodářský výsledek po zdanění se sníţí o náklady na odpisy (viz tabulka č.16). Cash flow obsahuje přírůstek odpisů, coţ znamená, ţe v konečném důsledku odpisy součástí Cash flow nejsou, protoţe představují náklad, nikoliv výdaj projektu.
48
3. Zhodnocení marketingové strategie Pro firmu Spartak Rokytnice, a.s. je v současnosti hlavním strategickým záměrem rozvoj lyţařského střediska Studenov. Tento rozvoj napomůţe k prodlouţení lyţařské sezóny, zlepšení podmínek pro lyţování a zvýší také návštěvnosti střediska. Strategický záměr střediska a projekt pro jeho rozvoj jsem uvedla v předešlé kapitole a nyní se budu zabývat jeho zhodnocením.
3.1 Hodnocení efektivity projektu Pro posouzení efektivity jsou zde vyuţity ukazatele, které jsou uvedeny v Cash flow. Smyslem této kapitoly je zhodnotit finanční bonitu a efektivnost investice. Ukazatele jsou kalkulovány pro 30leté období ţivotnosti projektu. Současná hodnota (PV) = součet všech budoucích toků (Cash flow) převedených na jejich současnou hodnotu.
Vzorec:
PVt
n
t 1
CF (1
r)
t t
PVt
= 111 273 040 Kč
Vysvětlivky: PVt – současná hodnota všech hotovostních toků CFt – hotovostní tok v roce t r – diskontní sazba t – symbol konkrétního období n – poslední hodnocené období Projekt lze povaţovat z finančního hlediska za přijatelný, pokud je ukazatel větší, neţ investiční výdaje. V podstatě se jedná o maximální přijatelnou cenu, kterou je firma (investor) ochotna za projekt zaplatit. Na základě výsledné hodnoty můţeme vidět, ţe ukazatel převyšuje investiční výdaje (výdaje realizační fáze – dotace). Z hlediska efektivnosti je projekt přijatelný
49
Čistá současná hodnota (NPV) = součet hodnoty budoucích toků vyplývajících z investice a hotovostního toku v nultém období.
Vzorec:
NPV
n
t 0
CF (1
t t
r)
n
NPV = CF + 0
t 1
CF (1
t
r)
t
=
CF + PV = PV - I 0
NPV = 49 787 266 Kč Vysvětlivky: NPV – čistá současná hodnota investice PV – současná hodnota I – velikost investičních výdajů v nultém období CFt – hotovostní tok v roce t r – diskontní sazba t – symbol konkrétního období n – poslední hodnocené období z – investice v roce t Projekt můţeme povaţovat za přijatelný z finančního hlediska. Čistá současná hodnota vyjadřuje velikost čistého výnosu plynoucího z projektu, takţe částka udává reálné „zbohatnutí“ firmy (investora). Vnitřní výnosové procento (IRR) = výše diskontní sazby, při které bude čistá současná hodnota toků rovna nule. n
Vzorec:
0
CF 1 IRR ) t
t 1
t
IRR = 5,4 %
Vysvětlivky: IRR –vnitřní výnosové procento t – symbol konkrétního období n – poslední hodnocené období
50
Podle ekonomického posouzení je projekt přijatelný, protoţe výsledná hodnota je vyšší, neţ diskontní sazba (5%). Doba návratnosti = počet let, ze které je zapotřebí k tomu, aby se hotovostní toky vyrovnaly počáteční investici.
Vzorec:
CF CF
0
Doba návratnosti = 9,3 let
t
Vysvětlivky: CFt – hotovostní tok konstantní pro všechna období t od jedné do n CF0 – hotovostní tok v nultém období Vloţená investice bude vyrovnána za 9,3 let, coţ je kratší doba, neţ ţivotnost projektu, která činí 30 let. Projekt je tedy přijatelný. Shrnutí: Po celkovém posouzení vypočtených ukazatelů je zřejmé, ţe projekt pro rozvoj střediska Studenov je ekonomicky přijatelný v případě, ţe bude obdrţena dotace. Pokud však dotace nebude obdrţena, ukazatele by nabývaly záporných hodnot a efektivita projektu by byla mnohem slabší. V tomto případě by firma musela hledat jiné zdroje.
3.2 Přínos pro cílové skupiny Rozvoj střediska Studenov přinese cílovým skupinám řadu neocenitelných přínosů. V dnešní době vzrůstají nároky obyvatel na kvalitu sjezdových tratí a společnost se ubírá směrem fitness a wellness, coţ znamená cítit se zdravě a optimalizovat své fyzické a duševní schopnosti. Sjezdové lyţování rozvíjí fyzické schopnosti a dovednosti, umoţňuje realizace systematického tréninku. Působí pozitivně také po stránce psychické. Prioritním přínosem je však zvýšení kvality infrastruktury cestovního ruchu. Přínos se bude dotýkat i podnikatelských subjektů, konkrétně jejich příjmů v návaznosti na zvýšení počtu návštěvníků. Jako malé negativum zde uvádím dočasné lokální zhoršení prostředí v době stavebních prací, ale pracovní postupy byly nastaveny tak, aby bylo prostranství co nejméně zatíţeno negativními vlivy.
51
3.3 Celkové zhodnocení strategických záměrů podniku Jak jsem jiţ uvedla v počátku předchozí kapitoly, hlavním cílem podniku je zvýšení podílu cestovního ruchu na hospodářské prosperitě regionu, zvýšení podílu zaměstnanosti, zlepšení kvality a rozsahu infrastruktury a sluţeb, rozšíření nabídky kvalitních sluţeb spojených se sjezdovým lyţováním. Definovaných cílů bude dosaţeno prostřednictvím modernizace a rozvoje lyţařského areálu Studenov a Horní Domky. Tento rozvoj umoţní poskytovat cílovým komplexní a kvalitní sluţby spojené se sjezdovým lyţováním, zvýšením kvality sjezdových tratí, bezpečností lyţařů a prodlouţením zimní lyţařské sezóny.
Impulsem rozvoj obou
středisek je poptávka cílových skupin a rostoucí tlak konkurence z ČR i ze zahraničí. Výše poptávky vyplývá ze stávajících statistik lyţařských středisek a je očekávám postupný nárůst počtu návštěvníků. Důvodem je rozvoj areálu Studenov a Horní Domky a vytvoření podmínek pro prodlouţení zimní sezóny. Technika a technologie, která bude vyuţívána, splní očekávání cílových skupin, zvýší konkurenceschopnost podniku na trhu a z hlediska nákladů na provoz a údrţbu bude únosná. Veškeré technické postupy jsou šetrné k ţivotnímu prostředí a technické řešení zohledňuje podmínky Krkonošského národního parku, kde je stavba umístěna. Celkové výdaje na realizaci projektu činí 120 097 683 Kč. V realizační fázi je jediným příjmem dotace.
Provozní fáze zahrnuje výdaje zejména na dodávku energií, osobní
náklady, náklady na údrţbu, opravy a revize. Příjmy v této fázi jsou spojeny zejména s nárůstem trţeb v souvislosti s růstem cen skipasů v areálu Studenov a s prodlouţení sezóny v areálu Studenov i Horní Domky. Projekt bude profinancován prostřednictvím rozdělení projektu na dílčí etapy s vyuţitím přijatého úvěru, který byl předem s bankou projednán. Rozvoj areálu Studenov bude mít značný přínos pro cílové skupiny, dále pozitivně ovlivní město, region i stát. Pozitivní působení má i na podnik ve smyslu rozvoje podnikatelských aktivit a zhodnocení majetku. Celkově bych zhodnotila rozvoj areálů za smysluplný, realizovatelný a udrţitelný a provozně zajištěný.
52
4. Návrh zkvalitňování marketingové strategie Kaţdá strategie má své rizikové faktory, které je třeba identifikovat a následně tak zajistit opatření a zkvalitnit řešení dané strategie, aby mohlo být dosaţeno co nejlepších výsledků. V této kapitole uvedu konkrétní moţná rizika, v jaké fázi strategie se nacházejí a také jaká je moţnost zkvalitnění strategie, aby se rizika co nejvíce eliminovala. Přípravná fáze 1) Nedostatečná kvalita zpracování technické dokumentace Popis negativního vlivu: Pokud bude dokumentace nekvalitně zpracována, můţe způsobit navýšení nákladů na investici, prodlouţení harmonogramu stavby, zvýšení nákladů na údrţbu a opravy. Návrh zkvalitnění postupu: Podnik by měl zadat veškeré projekty ke zpracování takovému subjektu, který má dostatečné zkušenosti s obdobnými záměry. Zpracování by mělo být dále konzultováno s dalšími odbornými subjekty. 2) Nedostatečná kvalita zpracované žádosti o dotaci Popis negativního vlivu: Pokud bude kvalitně připravená ţádost o dotaci, zvýší se šance na její obdrţení. Tato dotace je nepostradatelným faktorem k realizaci projektu pro rozvoj Skiareálu Studenov. Návrh zkvalitnění postupu: Podnik by měl vyuţít konzultací a zkušeností externího subjektu, který se zabývá přípravou, zpracováním a řešením obdobných projektů. Realizační fáze 1) Neobdržení/ponížení dotace Popis negativního vlivu: Pokud podnik neobdrţí dotaci, znamená to pro něj odsun realizace projektu pro rozvoj Skiareálu Studenov na dobu neurčitou, tedy do doby nalezení jiných zdrojů na pokrytí vstupní investice. Pokud dojde k poníţení dotace, můţe dojít k ohroţení profinancování investice.
53
Návrh zkvalitnění postupu: Podnik by měl věnovat dostatek pozornosti přípravě ţádosti o projektu a i projektu samotnému a měl by dodrţovat nutné postupy a pokyny, aby byl projekt 2) Nedostatečné řízení projektu Popis negativního vlivu: Je zapotřebí, aby podnik řídil projekt ve všech jeho fázích. Pokud takto neučiní, bude ohroţena jeho realizace a provoz. Návrh zkvalitnění postupu: Podnik by měl mít zkušenosti s řízením obdobných projektů a této zkušenosti vyuţít při realizaci projektu. 3) Stavebně technická rizika Popis negativního vlivu: Riziko se projeví hlavně ve výši nákladů spojených s realizací a provozem, dodrţováním harmonogramu projektu. Návrh zkvalitnění postupu: Podnik by měl zde věnovat důslednou přípravu technického popisu a postupu stavebních prací. Dále je důleţitý výběr dodavatele stavebních prací a kontrola průběhu stavebních prací pomocí dozorčí osoby. Provozní fáze 1) Neprofinancování projektu v provozní fázi Popis negativního vlivu: Riziko neudrţitelnosti výstupů projektu. Návrh zkvalitnění postupu: Podnik by měl nastavit ceny skipasů tak, aby byl provoz lyţařských středisek udrţitelný. Důleţité je provézt propočty budoucího provozu ještě před realizací a ke ztrátám by pak nemělo docházet. Případné ztráty budou pak kryty z rozpočtu. 2) Kvalita infrastruktury cestovního ruchu a výše poptávky po lyžařském areálu Studenov a Horní Domky Popis negativního vlivu: Riziko je spojeno s návštěvností lyţařských areálů. Návrh zkvalitnění postupu: Podnik by měl sledovat poptávku cílových skupin a rozvíjet areály dle svých moţností. Pokud se podaří zkvalitnit lyţařské tratě a prodlouţit sezónu, je reálné očekávat nárůst návštěvnosti.
54
Shrnutí: Podnik by se měl snaţit o eliminaci všech rizik jiţ v přípravných fázích. Měly by být dostatečně zváţeny všechny otázky, týkající přípravné, realizační i provozní fáze s cílem minimalizace neţádoucích situací. Podnik by měl svou pozornost věnovat zejména samotnému průběhu prací, aby nedošlo k prodluţování stavby, zvyšování plánovaných nákladů a špatnému technickému nebo technologickému postupu. Projektová dokumentace by měla být náleţitě připravena, rozpočet stanoven uváţlivě s četnými konzultacemi. Pozornost by také měla být věnována výběrovému řízení na dodavatele stavby, technickému a autorskému dozoru. Podnik si musí také určit, kdo bude hlavní odpovědná osoba – vedoucí projektu, technický manaţer projektu a další osoby projektového týmu.
55
Závěr Oblast marketingu cestovního ruchu je velice rozsáhlá a nabízí jeho široké praktické vyuţití. Marketingová strategie subjektů, které poskytují sluţby, přispívá k zajištění jejich existence v konkurenčním prostředí, k posílení pozice na trhu a k dlouhodobým finančním úspěchům. Cílem mé práce bylo analyzovat podnik Spartak Rokytnice, a.s., zhodnotit jeho současnou marketingovou strategii a navrhnout budoucí směřování firmy. Marketingová strategie by měla zohlednit určitá specifika marketingu cestovního ruchu, příslušného trhu, potřeby cílových skupin. Tohoto cíle se mi podařilo dosáhnout. V teoretické části jsem shromáţdila odborné poznatky z oblasti marketingu a marketingové strategie. Charakterizovala jsem druhy marketingu, jejich význam a marketingové prostředí. Dále jsem charakterizovala druhy marketingové strategie, jaké metody se pouţívají při zpracování a kde těchto marketingových strategií můţeme vyuţít. V praktické části jsem na základě poznatků uskutečnila analýzu podniku Spartak Rokytnice, a.s. Nejprve jsem uvedla základní informace o podniku a shrnula současnou ekonomickou situaci. Poté jsem se zabývala souhrnnou strategií podniku a dále pak strategií pro Skiareál Studenov, jehoţ rozvoj je hlavní strategií podniku. Ke zhodnocení strategických záměrů jsem dospěla pomocí analýzy trhu, analýzy konkurence a finančního plánu. Zhodnotila jsem, jak je daná strategie pro podnik efektivní a jaký má přínos pro cílové skupiny. Tímto jsem splnila první část cíle mé práce. Na základě těchto analýz a jejich zhodnocení jsem navrhla jak marketingovou strategii ještě zkvalitnit a tím určit budoucí směřování firmy. V této části jsem zhodnotila moţné negativní vlivy působící na fáze strategického záměru podniku a uvedla jsem opatření k jejich eliminaci. Tímto jsem splnila druhou část cíle mé práce. Myslím si, ţe moje práce by pro podnik Spartak Rokytnice, a.s. mohla být přínosem a hlavně také impulzem pro realizaci projektu pro rozvoj Skiareálu Studenov. Proto doufám, ţe na můj návrh marketingové strategie a jejího zkvalitnění nezůstane bez odezvy.
56
Seznam použité literatury Odborná literatura 1. BLAŢKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro male a střední firmy. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 280 s. ISBN 978-80-247-1535-3. 2. BOUČKOVÁ, Jana; HORÁKOVÁ, Helena. Základy marketingu. 3.vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická, 2007. 220 s. ISBN 978-80-245-1169-6. 3. HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha : Grada Publishing, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1. 4. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. 288 s. ISBN 978-80-247-3247-3. 5. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8. 6. KOTLER, Philip. Marketing management. 3. vyd. Praha : Grada Publishing, 2001. 720 s. ISBN 80-247-0016-6. 7. KOTLER, Philip. Moderní marketing. 4.vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. 8. KOTLER, Philip; ARMSTRONG Gary; WONG Veronica. Moderní marketing. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 2005. 1040 s. ISBN 978-80-247-1545-2. 9. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Marketing management. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. 10. TOMEK, Jan. Marketingová strategie podniku. 1.vyd. Praha : Management Press, 1992. 179 s. ISBN 80-85603-03-9. 11. VEJDĚLEK, Jiří. Jak sestavit marketingový plán . 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 1999. 117 s. ISBN 80-7169-542-4.
57
Internetové stránky 1. http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/marketing-rizeni-mspkomplexni-analyza/1001663/45239/?rtc=1; čerpáno 11.3.2010 2. http://cs.wikipedia.org/wiki/D%C4%9Bjiny_marketingu; čerpáno 11.3.2010 3. http://www.seminarky.cz/detaily-14684; čerpáno 11.3.2010 4. http://www.bikeparks.org/23/specialized-bikepark-rokytnice-cz-/pruvodcebikeparky.htm?strana_park=1; čerpáno 17.3.2010 5. http://www.skiareal-rokytnice.cz/cs/skiareal-horni-domky/; čerpáno 17. 3.2010 6. http://www.skiareal-rokytnice.cz/cs/skiareal-studenov/; čerpáno 17.3.2010
Ostatní 1. interní dokumenty společnosti Spartak Rokytnice, a.s.
58
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obrázek 1: Marketingové prostředí
Seznam tabulek Tabulka 1: Definice marketingu Tabulka 2:Rozdíl mezi Marketingovou a Prodejní koncepcí Tabulka 3: Tři alternativní strategie pokrytí trhu Tabulka 4: Členění marketingových strategií Tabulka 5: Schéma SWOT analýzy Tabulka 6: Ansoffova matice Tabulka 7: Přehled trţeb v období říjen 2008 – září 2009 Tabulka 8: Přehled návštěvnosti Skiareálu Studenov a Horní Domky (počet osob) Tabulka 9: Přehled lyţařských areálů Studenov a Horní Domky Tabulka 10: Další lyţařské areály v Rokytnici nad Jizerou Tabulka 11: Lyţařské areály v Krkonoších Tabulka 12: Lyţařské areály v Jizerských horách Tabulka 13: Přehled investic v realizační fázi projektu Tabulka 14: Přehled neinvestičních poloţek v realizační fázi projektu Tabulka 15: Přehled výdajů realizační fáze projektu (v Kč) Tabulka 16: Přehled nezpůsobilých výdajů projektu Tabulka 17: Přehled celkových výdajů projektu Tabulka 18: Průběh nákladů realizační fáze projektu Tabulka 19: Průběh nákladů provozní fáze projektu (v Kč) Tabulka 20: Průběh výnosů realizační fáze projektu Tabulka 21: Průběh výnosů provozní fáze projektu (v Kč) Tabulka 22: Bliţší specifikace nákladů v provozní fázi (v Kč) Tabulka 23: Bliţší specifikace ročních průměrných výnosů Tabulka 24: Stavy aktiv a pasiv na konci realizační etapy projektu Tabulka 25: Stavy aktiv a pasiv na konci provozní fáze projektu (v Kč) Tabulka 26: Plán průběhu Cash flow v realizační fázi (v Kč) Tabulka 27: Plán průběhu Cash flow v provozní fázi (v Kč)
59
