„Coopetition” verseny és együttm_ködés a marketingben: a Magyar Marketing Szövetség Marketing Oktatók Klubjának 18. országos konferenciája Miskolci Egyetem – Marketing Intézet Miskolc 2012. augusztus 30-31.
MARKETINGMÉRÉS Absztrakt A marketing teljesítményének mérése már fél évszázados múltra tekinthet vissza, de az utóbbi időben újra az egyik legfelkapottabb kutatási irányzat lett a diszciplínán belül. Annak ellenére, hogy számos publikáció jelent meg a témában, még mindig nem teljesen letisztult még maga a teljesítmény és a hozzá kapcsolódó fogalmak értelmezése sem. A kutatás célja, hogy elméleti áttekintést adjon a kutatási területről, meghatározza a legfontosabb fogalmakat és azok összefüggését, azonosítsa a mérés során követendő elveket, illetve vizsgálja az implementálást befolyásoló tényezőket. Megállapítható, hogy a marketingteljesítmény mérése valójában egy komplex rendszer működtetését jelenti, amely rendkívül mély elméleti és módszertani felkészültséget igényel. Az irodalomelemzés egy kutatássorozat kezdeti alapvetéseit fekteti le, így a szerzők meghatározzák a jövőbeni irányvonalakat is. Abstract The measurement of marketing performance has already been investigated for a half a century but it has recently become one of the top research priorities within marketing discipline. Despite the fact that the many papers have been published regarding this area, the definition of even the performance and related concepts is not clear and commonly accepted. The aim of this research is to provide some theoretical review, clarify the most important concepts and their relations, identify the main principles to follow and investigate the barriers to the implementation of them. We can conclude that measurement of marketing performance means management of a complex system that requires very deep theoretical and methodological qualifications. The literature review lays the groundwork for a research series thus the authors identify research directions, as well.
Kulcsszavak: marketingteljesítmény, hatásosság, hatékonyság, marketingmérés JEL kód(ok): M31
1) BEVEZETÉS Napjainkban növekvő érdeklődést figyelhetünk meg szakirodalomban a szervezetek marketing tevékenységének mérésére vonatkozóan (Grewal et al., 2009), annak ellenére, hogy a teljesítménymérés már régóta a kutatók érdeklődésének középpontjában áll (Morgan, Clark és Gooner, 2002). Az ismételten erősödő figyelem elsősorban az információs technológiai adta lehetőségeknek köszönhetőek. Az eddigi erőfeszítéseket azonban limitált siker koronázta, a terület számos pontja feltérképezetlen. A legtöbb szerző egy-egy részterületre koncentrál (például: miként hat a vevői elégedettség a vevők hűségére, mely komponensein keresztül teremt részvényei értéket a márkaérték, stb.). Az egymáshoz fogalmilag közel eső területeken szignifikáns kapcsolatokat tárt fel a szakirodalom, ám a szakma a mai napig nem tudott olyan egységes fogalmi keretben megállapodni, mely a marketing, mint vállalati funkció által teremtett vállalati érték hatásmechanizmusát. Tanulmányunkban áttekintjük a marketing metrikák elméleti hátterét, ismertetjük saját elméleti keretünket, számba vesszük azokat a trendeket, és követelményeket, melyek a mérés kapcsán jellemzően felmerülnek, majd a gyakorlati megvalósítást gátló tényezők elemzése után kitekintünk a kutatás lehetséges további irányaira. 2) A TELJESÍTMÉNYMÉRÉS ELMÉLETI HÁTTERE A marketing tevékenység mérési rendszerének kialakításához feltétlenül szükséges, hogy áttekintsük a szakirodalomban a teljesítmény elméleti hátterét. Ez azért is fontos, mert maga a teljesítmény összetett fogalom, amelyet a kutatók nem egységesen értelmeznek, és sokszor a szóhasználat sem konzisztens ezen a területen. Az olyan kifejezések, mint teljesítmény, hatékonyság, hatásosság, eredményesség, termelékenység, gazdaságosság, hol szinonimákként, hol egymással átfedő, de némileg eltérő jelentéssel bíró fogalmakként, máshol különálló koncepciókként jelennek meg. A mérőszámok vagy összetettebb mérési eljárások kifejlesztéséhez és alkalmazásához azonban mindenképp tudatában kell lenni a fenti fogalmak összefüggés-rendszerével. Az elhatárolásokat és kapcsolatokat három mögöttes fogalom egymáshoz való viszonya alapján lehet megtenni, nevezetesen az input (ráfordítás), az output (kimenet; angol nyelvhasználatban inkább outcome) és a cél segítségével. Önmagában egy tevékenység során létrehozott output jelenthetné a teljesítményt, ahogy az angol szó magyar fordításai között meg is jelenik ez a kifejezés. A gazdasági döntéshozók számára azonban ez túlságos kötetlen, „l'art pour l'art” mutató, hiszen olyan kimeneteket is magába foglalhat, amely nem kapcsolódik a vizsgált szervezet túléléséhez vagy sikeréhez, és semmit nem mond arról, hogy milyen áron sikerült ezt elérni. Ha egy nyugdíjasokat célzó szolgáltatás kommunikációját szeretnék értékelni, akkor nem annyira releváns az az output, hogy a fiatalkorúak közül hányan találkoztak a hirdetésükkel (hacsak nem feltételezzük, hogy a fiatalkorúak valamilyen befolyásoló szerepet játszanak a szolgáltatás igénybevételi folyamatában). Mindebből adódóan a management-szakirodalom a teljesítmény értékelése során figyelembe veszi a célokat és ráfordításokat is, és ezekből adódóan a hatásosság (effectiveness) és a hatékonyság (efficiency) – alábbiakban tárgyalt – fogalmait a teljesítmény szerves részének tekintik (Wimmer, 2000). Ha egyszerűen akarjuk a két fogalom közötti különbséget megfogalmazni, akkor angol kifejezéssel élve a hatásosság a „doing right thing”, míg a hatékonyság a „doing thing
right” elveket magába foglaló koncepció. Természetesen, ha részletesebben kibontjuk őket, akkor számos további kérdés is felmerül az értelmezésük során. A kettő közül a hatásosság a magasabb rendű elv, hiszen bármennyire is hatékonyak vagyunk, mit sem ér, ha nem a megfelelő célok irányában haladunk. A hatásosságot sokan eredményességnek is fordítják, azonban ezt nem tartjuk találónak, mert nagy az áthallás lehetősége a számviteli és pénzügyi szakirodalomban használt azonos kifejezéssel, azonban – mint később látni fogjuk – a hatásosság velük ellentétben nem tartalmazza a célok elérésére fordított ráfordításokat. Maga a hatásosság a hatékonyságnál jóval összetettebb, és a szakirodalomban kevésbé precízen definiált fogalom. Ami értelmezésekben leginkább a zavart okozza, az az output típusának pontos meghatározása, ugyanis gyakran elmosódik, vajon az ideális vagy a kitűzött célok elérése esetében beszélhetünk-e hatásosságról. Sokszor a vállalat végső, és egyben ideális célját a profitmaximalizálásban határozzuk meg, és a vállalati szinten a a gyakorlatban ténylegesen kitűzött cél, amelyet profit, árbevétel és egyéb pénzügyi mutató formájában fogalmaznak meg, ezzel egybeesik, azaz, az ideális és a kitűzött cél gyakran megegyezik. Természetesen itt is fontos, hogy a vezetőnek reális pénzügyi elvárási legyenek; ha például nem veszi észre, hogy adott szituációban akár megkétszerezhetnék a forgalmukat, és csak 20%-os növekedést céloz meg, akkor valószínűleg az ideálisnak tekintett profitmaximalizálást nem is érik el, így mondhatjuk, hogy a célmeghatározás nem hatásos. Felvetődhet ugyanakkor, hogy a cégek nem feltétlenül törekednek a nyereség lehetséges maximum szintjének elérésére, hanem más célok motiválják a tulajdonosokat, akik vagy megelégszenek egy adott mennyiségű profittal, vagy azzal, hogy munkát adjanak az alkalmazottaiknak. Ebben az esetben az ideális output és a kitűzött cél még könnyebben lehet azonos. A vállalati funkciók szintjén azonban sokkal kötöttebb az ideális output értelmezése, mivel azokat a vállalatiból vezet(het)ik le. Ezen a szinten tehát az ideális output alatt azt az eredményt értjük, amely leginkább hozzájárul a magasabb szintű, vállalati célok eléréséhez. Ha a marketing területén található részcélokra értelmezzük mindezt, akkor látható, hogy ez jóval nagyobb kihívásokat jelent a marketingmenedzsereknek Kérdésként merülhet fel például, hogy a piaci eredményességhez inkább az intenzívebb disztribúciós jelenlét vagy az erőteljesebb kommunikációs kampány vezet-e el, illetve ezeknek milyen lenne az ideális kombinációja. Mivel az ideális output sokszor nem ismerhető meg pontosan, így a hatásosság, és, ezáltal, a teljesítmény megítélése sokszor a kitűzött és a megvalósult output közötti eltérésre korlátozódik. Ez viszont olyan anomáliákhoz vezethet az értékelés során, hogy a rosszul felállított, az ideálistól távol eső cél el nem érése lehet, hogy inkább hozzájárul a sikerhez, ezáltal hatásosabb, mint a cél teljesítése, de az értékelésben ennek ellenkezője fog tükröződni. Összességében tehát leszögezhetjük, hogy hatásosság alatt azt értjük, hogy egy tevékenység során megvalósult output mennyire közelíti meg az ideális output szintjét. Ennek két dimenzióját azonosíthatjuk, egyrészt a célmeghatározás megfelelőségét, ami az ideális és a tervezett output közötti különbséget tükrözi, másrészt a célkövetés sikerességét, ami a tervezett és a megvalósult output közti minél kisebb eltérésre utal. A hatékonyság vonatkozásában viszonylagos egyetértés van a szakirodalomban, miszerint az output és az input hányadosaként értelmezhető. Előfordul, hogy a hatékonyságba beleértik a kitűzött célok elérését is (Dobák 2000; Sajtos 2004), de többségében a megvalósult outputot veszik az értelmezés alapjául. A hatékonyságot és a termelékenységet többször szinonimának tekintik, különbség lehet azonban, ha az utóbbira, mint abszolút mutatóra tekintünk, míg a hatékonyságot csak relatív módon értékelhetjük (Tarim és Karan 2001, in Sajtos 2004). A viszonyítási alap lehet egy versenytárs hasonló
tevékenysége, iparági benchmark vagy a saját vállalat múltbeli mutatói, de tipikus a helyettesítő erőforrásokkal való összehasonlítás is. A termelékenységnek (productivity) vannak speciális értelmezései is, Sheth és Sisodia (2002) szerint például a marketinghatékonyság és a marketinghatásosság együttesen alkotja a marketingtermelékenységet. Rust et al. (2004) szintén a marketingtermelékenységet vizsgálták, és felállították a marketing tevékenységek hatásának láncolatát, de magát a fogalmat nem definiálják, így az nem mond ellent a termelékenység alapértelmezésének.
Ideális output
Tervezett output (kitűzött célok)
Hatásosság
Termelékenység
Input (ráfordítás)
Megvalósult output Hatékonyság
Input (2) (ráfordítás)
Megvalósult output (2)
1. ábra. A termelékenység, hatékonyság, hatásosság összefüggése A hatékonyság és a hatásosság viszonyát, ha megvizsgáljuk, akkor megállapíthatjuk, hogy a két fogalom függetlenül is értelmezhető, azaz, attól még, hogy a megvalósult output messze áll az ideálistól, még lehet a vállalat hatékony. Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy a hatékonyság csak a megfogalmazott vagy az ideális célok irányában elért outputok viszonylatában értelmezhető. Tegyük fel, hogy egy, a szervezetközi piacon működő vállalat marketing célja az értékesítés növelése, és a cég értékesítője egy nap alatt két kontraktust tud megkötni, míg az iparági versenytársnál dolgozó csak egyet. Önmagában úgy ítélhetjük meg, hogy a mi értékesítőnk a hatékonyabb. Ha viszont hozzátesszük, hogy a mi alkalmazottunk egy hét alatt csak két napot foglalkozik értékesítéssel, a többi nap a saját ügyeit intézi, a versenytársé viszont heti öt napot, és a fizetésük ennek ellenére megegyezik, akkor a vállalat szempontjából lényegtelen, hogy egyénileg ki, milyen hatékonysággal dolgozott, vállalati szinten a versenytárs értékesítőjét volt a hatékonyabb. 3) A MARKETINGTELJESÍTMÉNY MÉRÉSI RENDSZERÉNEK JAVASOLT FOGALMI KERETE A fenti elméleti felvezetésben bevezetett fogalmakat egy átfogóbb, a marketingre, mint vállalati funkcióra kiterjedő elméleti keretben is bemutatjuk. A 2. ábrán látható, hogy a marketingcélok és a marketing-erőfeszítések összevetése a tevékenységek kimenetével
határozza meg a marketinghatásosságot és a marketinghatékonyságot. Már maga a piaci megjelenés is egyfajta marketingteljesítménynek fogható fel, hiszen nem minden vállalat tudja érvényesíteni az előre elhatározott árakat, a disztribúciós jelentétet. Az új termékváltozat nem feltétlenül kerül kifejlesztésre, vagy hatóságilag engedélyezve (ha a termék jellege megkívánja), esetleg nem azt a minőséget képviseli, ami a vállalat szándékában állt. A kommunikáció terén is teljesítménynek fogható fel, ha bizonyos médiatervet sikerül meg is vásárolni vagy olyan jelenléget elérni az online fórumokon, amelyet a cég szeretett volna. A következő fázisban a vevőreakciók lehetnek magatartás alapúak, illetve nem magatartásiak, amelyeket most kognitív hatásoknak neveztünk el, és belefoglalják azokat az attitűd típusú komponenseket, amelyek emocionális állapotot vagy magatartási szándékot fejeznek ki. A két csoport közötti kapcsolat interaktív, és az oksági viszonyok nehezen azonosíthatók. Egy többcsatornás marketingrendszer működtetése például növelheti a lojalitást (Gyulavári, 2010), és a rendszeres kapcsolat után erősödhetnek az emocionális viszonyulás, az elkötelezettség. Végül a piaci eredmény szerepel a hatásláncolatban, amely általában, bár nem feltétlenül, a vevők magatartási reakcióinak a következménye. A teljesítménymérési rendszer tervezése során a vállalat természetesen dönthet úgy is, hogy a nem veti össze mind a három szakaszt a célokkal és a ráfordításokkal, hanem fókuszálja azokat egy-egy részre. Az empirikus kutatások általában azt mutatják, hogy az értékelés szempontjából a piaci eredmény vizsgálata a legnépszerűbb (Ambler és Kokkinaki, 1997; Lehmann, 2004). A döntés attól függ, hogy mennyire részletesen akarja követni a hatásmechanizmus, hogy azok alapján korrigálja a tevékenységét. A marketing összetett tevékenységet takar, amely számos eszközzel és részeredménnyel rendelkezik, ezért véleményünk szerint a marketing teljesítményének megítélése, ezáltal, szintén csak egy komplex mutatórendszerrel lehetséges.
2. ábra. A marketinghatékonyság és -hatásosság mérésének fogalmi kerete
A 2. ábrából könnyen leolvasható a hatékonyság mire vonatkozhat, és azonnal számos mutatót létre is lehet hozni. A hatásosság mérése azonban nem ennyire egyszerű, és észre kell venni, hogy a középen található nyilak is hozzátartoznak az értékeléshez. Ahogy korábban definiáltuk, egy vállalati funkció akkor tekinthető hatásosnak, ha minél inkább hozzájárul a felsőbb vállalati cél eléréséhez, ezért lehetőleg a részcélok megállapítása is ennek megfelelően kell, hogy megtörténjen. Nem elég tehát az elégedettség szintjét összevetni a tervezettel, azt is meg kell vizsgálni, hogy ez hogyan járul hozzá a piaci eredményhez. Ez azonban az esetek egy részében csak nehezen állapítható meg. Amennyiben a vállalat stabil környezetben működik, akkor lehetséges, hogy egy-egy eszköz független hatása szakmai tapasztalat alapján megbecsülhető. Egy vállalat azonban ritkán működik ilyen feltételek között, ezért az oksági viszonyok csak összetettebb mérés és modellezés segítségével határozható meg. Ilyen jellegű tevékenység például a marketingmix-modellezés (MMM), amely keretében a marketingeszközök független és interakciós hatásait igyekeznek paraméterezni, ami alapján meg lehet állapítani, hogy érdemes volt-e az adott részcél elérése érdekében erőfeszítéseket tenni. Az eredményekre alapozva létre lehet hozni döntéstámogató rendszereket, amelyek segítenek a következő döntési folyamatban az ideálishoz közelebbi célokat felállítani. Meg kell jegyezni, hogy amennyire hasznosak ezek a döntéstámogató rendszerek, annyira rejtenek magukban csapdákat is. A környezeti feltételek dinamikája miatt, mint például a versenytársak aktivitása, az iparág érettsége, a vevők preferenciái, a makrogazdasági helyzet, stb. a marketing által kifejtett hatásmechanizmusok állandó változásban vannak, így a paraméterek sem tekinthetők állandóaknak. Ebből kifolyólag a modelleket újra kell becsülni az újonnan beérkező adatok, vagy előrejelzések alapján. Fontos még felhívni a figyelmet arra, hogy a hierarchiában egymásra épülő outputok közötti összefüggések nem mindig lineárisak, így az ideális szint meghatározása nemlineáris összefüggések esetében több mérést igényel, amely tovább nehezíti a modellezést. 4) A MÉRÉS ELVEI Amit nem mérsz, az menedzselni sem tudod - szól a sokszor ismételt menedzsermondás. A marketing tevékenységek mérése mégis a vállalatok és marketing osztályok által elhanyagolt területnek számít. A mérés fontosságát talán mi sem támasztja alá jobban, mint egy 2004-es felmérés, ahol 300 megkérdezett marketingvezető közül mindösszesen 17 százaléka volt saját, és átfogó mérési rendszer birtokában. Ők viszont mind iparági átlagon felüli bevétel növekedésről, piaci részesedésről és jövedelmezőségről számolhattak be (CMO Council, 2004). A szakirodalmi áttekintés és saját tapasztalatok alapján az alábbi elveket tartjuk a legfontosabbaknak a mérések során. Ezek az elvek iránymutatás célját szolgálják, nem pedig kategorikus imperatívuszként értelmezendőek: Pénzügyi adatok elsőbbséget élveznek a nem pénzügyi adatokkal szemben. A pénzügyi típusú mutatók számos előnnyel bírnak: túl azon, hogy a cégeknek és az osztályoknak is a pénzügy a közös nyelve, ezek az adatok kevésbé manipulálhatóak (Stewart, 2009). Clark (1999) szerint a nem pénzügyi adatok további hibái, hogy - alááshatják a jövedelmezőséget; - értékük kultúrafüggő (pl. USA-ban az átlagos elégedettség magasabb, mint más országokban, egyes iparágakban az átlag akár a 85 százalékot is elérhetik); - kevéssé ismert a kapcsolat a jövedelmezőség és az egyes mutatók közt (lásd: elégedett vándorlók a vásárlói hűség/elégedettség mátrixban);
- kevéssé ismert kapcsolat a hosszú távú cash flow és a nem pénzügyi mutatók közt. Ellenőrző adatok helyett döntéstámogató inputok. A cégek számára értékesebb adat az, ami előretekintő, mint az, ami a múltra vonatkozik. Seggie et al. (2007) ezt azzal illusztrálja, hogy a múltra vonatkozó adatok alapján menedzselni olyan, mint autót vezetni a visszapillantó-tükörből. Releváns mutatószámok (KPI - key performance indicator) kiválasztása. Misterek et al. (1992) kiemeli, hogy a különböző vállalati területeken alkalmazott mutatószámok összhangban kell, hogy legyenek egymással. A marketingtevékenység mérése nem korlátozódhat a marketingosztály tevékenységének mérésére, például az, hogy a polcon nem elérhető az amúgy belistázott termék (out-of-stock) sokszor a logisztikai és beszerzési hiányosságok miatt is előállhat, ám a marketingteljesítményét alapvetően befolyásolja. Rövid és hosszú távú teljesítményt mérő mutatószámok optimális kombinációja. A marketing értékteremtése kettős: az eladások rövid távú növelésén túl olyan marketing eszközöket hoz létre, melyek értéke hosszabb távon is bizonyítottan növeli a vállalatok értékét (márkaérték, vevői érték). Stewart (2009) egy harmadik hatásról, a lehetőségek teremtéséről is beszél, mely abban áll, hogy a marketing tevékenység következtében a vállalat számára elérhető opciók köre bővül (egy weblap alkalmat teremthet a fogyasztóval való kommunikációra, egy erős márka további értékesítési opciókat nyithat meg, stb.). Ez a fogalom azonban kevéssé elterjedt, mérésére gyakorlatilag próbálkozások sem születtek. A rövid és hosszú távú hatások mérésére azonban hangsúlyt kell helyezni, előbbi az operatív működés, utóbbi a stratégiai tervezés fontos mércéje és inputja Statikus helyett dinamikus mérőszámok. Az események dinamikája mindig többet elárul a cég piaci helyzetéről, mint az állományra vonatkozó adatok (például piacrészesedés helyett piacrészesedés változása). Mérés megfelelő részletezettsége, ennek két dimenziója: - Adatok mélysége: a vállalat az adatait fogyasztói, szegmens-szintű vagy az egész alap sokaságra kiterjedően gyűjtheti és tálalhatja. Fontos a megfelelő szintű aggregáltság, ami általában szegmens szintet jelent. Az teljes cégre kiterjedő adatok elrejthetik egyes részlegek hiányosságait (Seth és Sisodia, 2002). Fontos szempont, hogy az adatok menedzselhetőek legyenek: a túlzottan mély adat áttekinthetetlen, a túlságosan sekély viszont fontos információktól foszthat meg. - Adatok szélessége: a felmért fogalmak megfelelő részletezettsége. A vevői elégedettséget - mely a legtöbb vállalkozás számára kulcs fontosságú mutató rendszerint nem elegendő csupán egyetlen kérdéssel vizsgálni, az elégedettség egyes dimenzióinak alábontása. Javasolt olyan mélységig bővíteni a felmérést, ami stratégiai szintű döntéshozatalt támogatja Általános metrikák és egyedi mérőszámok: a legtöbb esetben az elfogadott, jól bevált mérőszámok alkalmazása indokolt. Ezekhez megfelelő benchmarkok állnak rendelkezésre, értelmezésük általában világosabb. Ugyanakkor kevésbé képesek iránymutatóul szolgálni egyedi szituációkban, az egyedi mérőszámok képesek megragadni olya részleteket is, melyek felett az iparági standardok átsiklanak. Egyetlen metrika helyett mérőszámok láncolata vagy sokdimenziós elemzések. Seth és Sisodia (2002) holisztikus megközelítést javasol, az egyes részterületek különálló vizsgálata helyett, Seggie et al. (2007) pedig a mérőszámok megfelelő okság mentén egybekapcsolt láncolatának a használatát javasolja. A szerzők elismerik: komoly gát, hogy a metrikák közötti kapcsolat természete jelenleg feltérképezetlen terület. Így ismeretlen a kapcsolat (1) iránya; (2) erőssége; (3) típusa (lineáris, nem-lineáris, stb.); (4) időbeli változása (Clark, 1999).
5)
IMPLEMENTÁCIÓ KÉRDÉSEI, MEGVALÓSÍTÁS GÁTJAI
A gyakorlati megvalósítást számos tényező gátolja, ezeket három tényezőből eredeztethetőek: - szervezet szociológiai okok; - a marketing mérés elméletéből fakadó nehézségek; - a marketing mérés gyakorlati megvalósításából eredő problémák. A szervezet szociológiai tényezők közül legfontosabb általában a mérés vagy specifikusabban a marketing eredményesség mérés fontosságának a fel nem ismerése. Ezt a nézetet táplálhatják berögzült szokások, de megerősíthetik a mérés elméletéből fakadó illetve a gyakorlati megvalósítás nehézségei is. A klasszikus értelemben vett marketing tevékenységek a szervezetben elszórtan helyezkednek el (disztribúció a logisztika feladata lehet, árazás a pénzügyé, termékfejlesztés, stb.), ami a releváns inputok begyűjtését akadályozhatja. A szervezeti egységek működése és outputja közötti interdependencia is a mérés pontosságát ássa alá. A Marketing Leadership Roundtable 2007-es felmérésében a marketingteljesítmény mérésének két legfontosabb akadályaként a minőségi adatok hiányát (84%) és a modellek gyenge előrejelző képességét (54%) jelölték meg - elsősorban kis és közepes vállalatokat irányító marketingvezetők. Szintén sokan hiányolták - egy másik kérdés kapcsán - az egyes mutatók pénzügyi adatokhoz való kapcsolásának lehetőségét. (Marketing Leadership Roundtable, 2008) Az Aberdeen Group egy 2008-as tanulmányában az egyik legismertebb pénzügyi típusú mutató, a ROMI (return on marketing investment) elterjedésének korlátait vizsgálva jutott arra az eredményre, hogy legnagyobb gát az időben megfelelő, releváns adatok elérhetetlensége (36%) (Aberdeen, 2008). Ezt sorrendben a human erőforrás hiánya, a megfelelő metrikák beazonosításával kapcsolatos nehézségek, az értékesítés és a marketing közötti párbeszéd hiánya okozta. Vegyük észre, hogy ezeknek a tényezőknek a többsége a korábban már említett szervezet-szociológiai okok sorát bővítik. A marketingmérés elméleti nehézségei közül ki kell emelni a már említett problémákat az egyes mutatószámok közötti kapcsolatok feltérképezéséről. A kapcsolat feltárását nehezíti, hogy a mutatók között rövid- és hosszú távú összefüggések is vannak, sőt, a kapcsolat iránya, erőssége és alakja idővel változó. A mérés következő elméleti problémája, hogy nincsenek, illetve ritkák a standardizált mérések. A legfontosabb fogalmaknak sincs teljesen letisztult definíciója. Jó példa erre az ANA és a Forrester felmérése, ahol a ROMI mutató meghatározására kértek meg cégeket. Összesen 15 egymástól eltérő megfogalmazást kaptak. Ebből részben következik, de önmaga jogán is problémát okoz, hogy azonos fogalmakat különböző kutatók különböző skálával mérnek (Clark, 1999), ami az összevethetőség problémája mellett a fogalmi zűrzavar mélyüléséhez is hozzájárul. A mérés gyakorlati gátjai közül kettőt emelünk ki. Egyrészt bizonyos esetekben a mérés elvégzésére nincs lehetőség (ideális cél mérése, új termék fejlesztésével kapcsolatos problémák, stb.). Külön, és talán súlyosabb problémát is jelent a mérések gazdaságossági kérdése. A piackutatási vagy egyéb adatok beszerzése, elemzése, értelmezése a cég számára költséget jelent. 6) KÖVETKEZTETÉSEK ÉS JAVASLATOK
A marketingtevékenységek átfogó teljesítményének mérése csak komplex rendszer keretei között képzelhetőek el. A mérés illetve annak eredményeinek interpretálása nagy elméleti megalapozottságot és háttértudást igényel. A mérés gyakorlati megvalósítása során számos kényes kérdésben kell döntést hoznia a szakembernek: ki kell tudni választani a releváns KPI-ket, azokat a helyes módon kell értelmezni, figyelnie kell a rövid és hosszú táv közötti átváltás optimális kombinációjára. Ismerni kell a standard mutatókat, de amennyiben a helyzet megköveteli, tudni kell azokat kreatívan alkalmazni, mindig az adott szituáció által teremtett helyzetnek megfelelve. A modell és az azt követően bemutatott részletezés számos nyitott kérdést hagy maga után. Ezek közül szerintünk különösen érdekes lehet az egyes formális mérési metódusok értékelése, akár a már bemutatott szempont rendszer alapján. Nagy feladatot jelent a teljesítmény-mutatószámok összegyűjtése és klasszifikációja. Az implementáció gátjai közül az egyik legfontosabb kérdés, a mérési rendszerek megtérülésének vizsgálata, de külön figyelmet igényel a jó mérési rendszer szervezeti feltételeinek számbavétele is. Az már az elméleti alapok nyomán világos, hogy az egyes iparágak, szektorok között a teljesítmény mérésében, értékelésében és a modell komponensei közt fennálló kapcsolat minőségében is nagy differencia figyelhető meg. Ezen eltérések vizsgálata önmagában külön kutatási terület lehet. 7) IRODALOM
1) 2) 3) 4) 5) 6)
7) 8)
9)
10) 11)
Aberdeen (2008): http://www.aberdeen.com/Aberdeen-Library/4153/RA-cmoroi-marketing.aspx Ambler, T., Kokkinaki, F., Puntoni, S. és Riley, D. (2001), Assessing Marketing Performance: The Current State of Metrics, London Business School, Centre for Marketing, Working Paper, No. 01-903, London. Ambler, T. és Kokkinaki, F. (1997), Measures of marketing success, Journal of Marketing Management, 13 (7), pp. 665-678. Bauer, A. és Berács, J. (2006), Marketing, Aula Kiadó, Budapest. 658 old. Clark, B. H. (1999), Marketing Performance Measures: History and Interrelationships, Journal of Marketing Management, 15 (8), pp. 711-732. CMO Counsil (2004): Measures and metrics: the marketing performance measurement audit, assessing marketing’s value and impact; http://www.cmocouncil.org/resources.html; http://salveols.com/pdf/mpm_white_paper.pdf Dobák, M. (2000), Szervezeti formák és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Grewal, D., Iyer, G., Kamakura, W., Mehrotra, A. és Sharma, A. (2009), Evaluation of subsidiary marketing performance: combining process and outcome performance metrics, Journal of the Academy of Marketing Science, 37 (2), pp. 117-129. Gyulavári, T. (2010): A többcsatornás értékesítési rendszerek kihívásai - az online értékesítési csatorna integrálásának lehetőségei, in: Csépe, A. (szerk.): Új marketing világrend – MOK 16. országos konferenciája, Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola, Budapest, 2010. augusztus 26-27. Lehmann, D.R. (2004), Linking marketing to Financial Performance and Firm Value, Journal of Marketing, 68 (4), pp. 73-75. Marketing Leadership Roundtable (2008)
https://www.marketingleadershiproundtable.com/MarketingForum/solutions/marketing_pe rf_measurement.aspx 12) Misterek, S. D. A., Dooley, K. J. és Anderson, J. C. (1992), Productivity as a Performance Measure, International Journal of Operations and Production Management, vol. 12, pp. 29-45. 13) Morgan, N. A., Clark, B. H. és Gooner, R. (2002), 'Marketing productivity, marketing audits, and systems for marketing performance assessment - Integrating multiple perspectives', Journal of Business Research, vol. 55, pp. 363-375. 14) Rust, R.T., Ambler, T., Carpenter, G.S., Kumar, V. and Srivastava, R.K. (2004), Measuring Marketing Productivity: Current Knowledge and Future Directions, Journal of Marketing, 68 (4), pp. 76-89. 15) Sajtos, L. (2004), A vállalati marketingteljesítmény értékelésének többdimenziós megközelítése és alkalmazása a Magyarországon működő vállalatok körében, PhD disszertáció, Budapesti Corvinus Egyetem, 257 old. 16) Seggie, S.h., Cavusgil, E., Phelan, S.E. (2007), Measurement of return on marketing investment: A conceptual framework and the future of marketing metrics, Industrial Marketing Management, 36 (6), pp. 834-841. 17) Sheth, J.N. és Sisodia, R.S. (2002), Marketing productivity – issues and analysis, Journal of Business Research, 55 (5), pp. 349-362. 18) Stewart, D.W. (2009), Marketing accountability: linking marketing actions to financial results, Journal of Business Research, 62 (6), pp. 636-643. 19) Tarim, A. és Karan, M. B. (2001), Data Envelopment Analysis in Performance Evaluation, International Journal of Government Auditing, 28 (4), pp. 12-14. 20) Wimmer, Á. (2000), A vállalati teljesítménymérés az értékteremtés szolgálatában, PhD disszertáció, Budapesti Corvinus Egyetem, 212 old.
