Marketinganalyse Stichting Popwaarts

Marketinganalyse Stichting Popwaarts Olav Moes: Erwin de Boer: Joost de Locht:

2113673 2111452 2112868

Marketinganalyse Popronde | Erwin de Boer | Olav Moes | Joost de Locht

1

Inhoudsopgave Voorwoord………………………………………………………………………… 3 Het Ashridge missie-model……………………………………………….. 4 Narver & Slaters marktoriëntatiemodel…………………………… 6 Vijfkrachtenmodel van Porter……………………………………………8 Resource-Based View of the Firm……………………………………… 11 SWOT-analyse…………………………………………………………………… 14 Confrontatiematrix..................................................................... 15 Het Waardediscipline-model………………………………………......... 16 Slotconclusie en aanbevelingen………………………………………… 18 Bijlagen…………………………………………………………………………….. 19 Bronnen……………………………………………………………………………. 22


2

Voorwoord Marketing is niet weg te denken uit het bedrijfsleven, zo ook in de muzieksector. De vraag is echter of organisaties in ons werkveld hun marketing wel optimaal bedrijven. In dit blok maken we vanuit onze studie Music Management een analyse van een bedrijf in onze sector. Voor deze analyse hebben we gekozen voor het landelijk reizende festival de Popronde. Dit rapport is gebaseerd op vier uitgebreide gesprekken die wij hebben gevoerd met oprichter en initiatiefnemer Mischa van den Ouweland. Tijdens de gesprekken hebben we zes marketingmodellen behandeld, aan de hand waarvan wij de Popronde hebben geanalyseerd op het gebied van onder andere missie, visie, positionering, en concurrentie. De modellen zijn niet allemaal direct toepasbaar op de Popronde. De reden daarvoor is het feit dat deze modellen gericht zijn op grotere organisaties en op het bedrijfsleven. Met de nodige creativiteit hebben wij met Van den Ouweland De Popronde toch kunnen plaatsen in deze modellen en dezen kunnen vertalen naar toepasbare gegevens. In dit verslag zijn onze bevindingen en mogelijke knelpunten terug te vinden. Deze knelpunten lichten we toe, om ze vervolgens te voorzien van mogelijke adviezen.


3

Het Ashridge-‐missiemodel “De functies van een missie zijn verschillend van aard. Een missie moet richting geven, doelen bepalen, houvast bieden bij dagelijkse activiteiten, beleidslijnen beschrijven, zorgdragen voor betrokkenheid en aan de buitenwereld duidelijk aangeven waar de organisatie voor staat. Deze veelzijdigheid maakt het zo moeilijk om een goed passende, alomvattende missie voor uw organisatie op te stellen. Het Ashridge-‐missiemodel helpt u om een goed doordachte missie voor uw organisatie te formuleren, waarbij zowel aandacht is voor strategische als culturele aspecten.” Uit gesprekken met de heer Van den Ouweland (oprichter en initiatiefnemer van Dede Popronde) blijkt dat de Popronde geen concrete missie geformuleerd heeft. Onderstaande informatie is de spil en het bestaansrecht van de organisatie. Om deze reden beschouwen wij dit als de missie van de Popronde. De Popronde is een jaarlijks terugkerend festival dat in meerdere steden plaatsvind. In 1994 werd het festival voor het eerst georganiseerd. In dit jaar vond het evenement alleen in Nijmegen plaats. Met deze eerste editie werd de stichting Popwaarts geboren, welke twee doelen voor ogen heeft. Het primaire doel van de Popronde is om een brug te slaan tussen de onderkant van de muziekindustrie en de bovenkant. Mischa van den Ouweland merkte dat er enerzijds sprake was van een sterk lokaal popcircuit (cafés, lokale bandwestrijden) en anderzijds van een sterk professioneel circuit (poppodia, festivals). Daartussen bevond zich echter een groot gat. Het was daarom voor lokale bands erg lastig om door te stromen naar het professionele circuit. De Popronde is opgericht met als doel dit gat op te vullen en bands de kans te geven zich landelijk te profileren en de nodige ervaring op te doen. Hiermee bied de organisatie handvaten aan artiesten om door te stromen en te groeien naar het professionele circuit. Het tweede en minder fundamentele doel van de Popronde is om het publiek te laten zien wat er gaande is op het gebied van livemuziek door een gratis en laagdrempelig evenement aan te bieden. Behalve deze doelen heeft de Popronde een visie waar zij sterk op leunen. De filosofie van de organisatie is DIY (Do It Yourselves). Bands die deelnemen aan de Popronde organiseren in feite hun eigen showcases. Zij zijn zelf verantwoordelijk voor contact met de podia en zijn er zelf verantwoordelijk voor dat alle zaken op orde zijn. De organisatie van de Popronde speelt hier enkel een overkoepelende rol in. Door middel van het Ashridgemodel kan er een duidelijk beeld geschept worden van de kwaliteit en de waarde van deze missie. De missie kan uiteengezet worden in een aantal onderdelen: doel, strategie, waarden, gedragsnormen, en corporate identity. Na toepassing van dit model blijkt dat de missie een aantal zeer sterke aspecten bevat, maar ook enkele zwakkere plekken heeft. Onderstaande figuur geeft de scores per onderdeel van de missie weer. De totale score van de missie van de Popronde is boven gemiddeld: 10, waar het gemiddelde 7.4 is. De maximaal te behalen score is 20, waarmee de missie van de Popronde een redelijke score behaald. De maximaal te behalen score per onderdeel is 4.


4

Onderdeel Doel Strategie Waarden Gedragsnormen Corporate Identity Totaal

Uw Score 2 3 2 0 3 10

Benchmark 2 2.1 1.3 0.7 1.3 7.4

Doel Op het onderdeel ‘doel’ behaalt de missie van de Popronde 2 punten. Dit is een gemiddelde score. De missie beschrijft een aantal concrete doelen en verwijst ook naar de betreffende doelgroepen. Om dit onderdeel van de missie nog concreter en helderder te krijgen kan één alles overstijgend idealistisch doel omschreven worden. Verder kan de missie versterkt worden door de verantwoordelijkheden van de organisatie tegenover haar doelgroepen erin te verwerken.

Strategie Op het gebied van strategie behaalt de missie van de Popronde een goede score: 3, waar de gemiddelde score 2.1 is. Dit is voornamelijk te danken aan de duidelijke positie die de organisatie inneemt binnen de industrie. Verbeteringen op dit vlak zijn te behalen door het concreter definiëren van de activiteiten van de organisatie.

Gedragsnormen Op dit onderdeel scoort de missie van de Popronde erg laag: 0 punten waar het gemiddelde 0.3 is. In de missie word geen enkele aandacht besteed aan gedragsnormen. De vraag is echter of dit een probleem is. De gedragsnormen binnen de muziekindustrie zijn informeel en het is ook niet gebruikelijk om dezen vast te leggen. De Popronde kan haar missie wel versterken door aan te geven aan welke eigenschappen zij waarde hechten en deze te koppelen aan haar waarden.

Waarden Op het onderdeel ‘waarden’ scoort de missie van de Popronde hoger dan gemiddeld: 2, waar het gemiddelde 1.3 is. De Popronde heeft zoals eerder benoemd een visie waar zij veel waarde aan hechten. Deze DIY visie kan in de missie nog sterker vastgelegd worden door te onderbouwen waarom dit van belang geacht word.

Corporate Identity Ook op dit onderdeel scoort de missie van de Popronde goed met 3 punten tegenover een gemiddelde van 1.3 De organisatie neemt een duidelijke positie in binnen de markt en weet dit goed te vertolken naar haar doelgroepen. Een aanvulling op dit onderdeel kan bestaan uit een duidelijkere weergave van wat de organisatie precies doet. Conclusie De Popronde heeft een redelijk sterke missie. Het is echter raadzaam om de missie in een concrete vaste vorm te omschrijven zodat deze duidelijker op de doelgroepen kan worden overgedragen. Op een aantal vlakken kan de missie nog aangescherpt worden maar ook dit is eenvoudiger te doen wanneer de missie een vaste vorm heeft aangenomen.


5

Narver & Slaters Marktoriëntatiemodel “Marktgerichtheid wordt in de huidige economie beschouwd als het voornaamste middel om op lange termijn concurrentievoordeel te krijgen en te behouden. Dit vereist om te beginnen inzicht in de afnemer en de concurrentie. Maar het vraagt ook dat alle mensen binnen de organisatie marktgeoriënteerd zijn. Men moet samenwerken om de focus op afnemer en concurrentie te stimuleren en in de organisatie te verankeren.” Met het marktoriëntatiemodel van Narver & Slater word marktgerichtheid getoetst aan de hand van de afnemersoriëntatie, de concurrentie-‐oriëntatie en de interfunctionele oriëntatie. Deze drie factoren zijn te toetsen middels een online gepubliceerde worksheet1. In deze worksheet worden vragen gesteld over de verschillende factoren en wordt een in percentage uitgedrukte score gegeven. Hoe hoger het gescoorde percentage is, des te beter is de marktgerichtheid van de organisatie. Stichting Popwaarts, de organisatie van de jaarlijkse De Popronde scoort goed volgens het Narver & Slaters marktoriëntatiemodel. De marktgerichtheid van de organisatie scoort goed op drie factoren. Welke wij in de volgende alinea’s uitgebreider gaan behandelen. Interfunctionele oriëntatie De organisatie heeft als sterk punt dat de Popronde nog steeds een uniek concept is. De kracht van het concept zit hem in het relatief kleine bestuur dat jaarlijks de kaders uitzet voor de verschillende steden. Op hun beurt zijn de steden vrij om de organisatie binnen de betreffende stad naar eigen inzicht in te vullen. De kleine organisatie die middels deze werkwijze gemakkelijk de kaders kunnen bepalen en belangrijke beslissingen kunnen nemen. Hoeft zich zo maar een keer per jaar te richten tot de deelnemende steden. Dit gebeurd tijdens een bijeenkomst voor de coördinatoren van de betrokken steden, waarin men bekend maakt wat de kaders precies zijn. De rest van het jaar kan stichting Popwaarts zich bezig houden met het concept, de marketing en het bepalen van de inhoud van de betreffende editie. Concurrentie-‐oriëntatie De directe concurrentie van de Popronde is erg klein. Door het unieke concept en de plaats die zij hebben in genomen in de markt, is de Popronde uniek in zijn soort. Ze onderscheiden zich zelf van de eventuele concurrentie doordat de Popronde geen wedstrijdelement bevat, waar de concurrentie dit wel heeft. Waar de Popronde echter wel degelijk concurrentie in heeft gevonden is het grote aanbod van andere vrijetijdsbestedingen. Maar ook hierbij heeft de Popronde een groot voordeel. Het feit dat de toegang gratis is en het maar een keer per jaar plaatsvind in een stad, maakt het voor het publiek erg aantrekkelijk. Een tweede succesfactor van de Popronde, ten opzichte van de concurrentie, is het meegroeien met de markt. Mede door mee te gaan met de technologische ontwikkelingen zoals het internet en het gebruik maken van de daardoor ontstane gemakken, blijft de organisatie altijd vooruit kijken. Door bijvoorbeeld gebruik te maken van “Google Trends2” houden ze de (eventuele)concurrentie3 toch nauwkeurig in de gaten.

1Worksheet: http://www.icsb.nl/downloadModel?id=26 2Google Trends: http://www.google.nl/trends/explore#q=De Popronde%2C%20grote%20prijs%20van%20nederland%2C%20popsport&geo=NL&cmpt=q 3 -‐Grote prijs van Nederland: http://www.groteprijsvan.nl/


6

Afnemersoriëntatie Bij stichting Popwaarts staan de verschillende afnemergroepen centraal in het concept. De Popronde erkent drie verschillende afnemers: de artiesten, het publiek en de verschillende steden. Deze afnemers zijn allemaal van groot belang voor het voortbestaan van de Popronde en daar is de organisatie zich ook bewust van. Of het nu gaat om de artiesten, het publiek of de steden, elke afnemer wordt uniek behandeld en uitvoerig in de gaten gehouden. Dit is belangrijk omdat het concept geen commerciële instelling heeft. Het publiek komt naar de Popronde voor een gezellige avond met muziek en wordt niet aangetrokken door grote artiesten. Dit is vrij uniek, gezien de meeste evenementen zich voornamelijk bezig houden met het trekken van publiek door middel van grote namen en een sterke headliner. Bij de Popronde kiezen de deelnemende podia welke artiesten zij willen boeken. Om dit te kunnen doen moet het aanbod van artiesten erg divers zijn om aan alle behoeftes van de steden en het publiek te kunnen voldoen. Hiervoor is het van groot belang een goed beeld van de afnemersbehoefte te hebben. Ook na afloop van de Popronde word er veel aandacht besteed aan de afnemers. Op diverse manier wordt er aandacht besteed aan zogenaamde “aftersales”. Onder andere door het uitbrengen van CD’s, evaluatieverslagen en merchandise, maar ook door klachtenbehandeling, feedback van de verschillende afnemers en recensies van externe partijen. Conclusie Voor onze marketinganalyse van de Popronde hebben we met het Marktoriëntatie-‐ model van Narver & Slater de marktgerichtheid getoetst. Hierbij werd middels een vragenlijst aandacht besteed aan de Afnemersoriëntatie, de Concurrentie-‐oriëntatie en de Interfunctionele oriëntatie van de stichting Popwaarts. Aan de hand van de antwoorden en het behaalde percentage wordt duidelijk wat de marktoriëntatie van de organisatie is. Zijn ze “strategisch geïntegreerd“, een “marketingkrijger”, “in beslag genomen door afnemers” of een “strategische dwaas”. Stichting Popwaarts scoort ruimvoldoende tot goed op de verschillende factoren die zijn getoetst 4 . De organisatie scoort het laagst op de Concurrentie-‐oriëntatie met een percentage van 69%, tegenover een percentage van 82% voor de Afnemersoriëntatie en 83% voor de interfunctionele oriëntatie. In dezen is het niet negatief dat de Popronde minder goed scoort op gebied van de concurrentie-‐oriëntatie. Dit is te danken aan het feit dat de Popronde nauwelijks concurrentie heeft op het niveau waar zij op werken. Met een gemiddeld percentage van 77,9% scoort de organisatie ruimvoldoende in hun marktgerichtheid. Over het algemeen blijkt dat er de organisatie erg goed weet waar ze mee bezig is. Ze hebben een duidelijk beeld van de concurrentie, besteden veel aandacht aan hun afnemers en hebben een goede interfunctionele organisatie. Gecombineerd met het unieke concept van de Popronde maakt dat de organisatie “strategisch geïntegreerd” is in de markt.

-‐De Kunstbende: http://kunstbende.nl/ 4 Zie de bijlage voor de volledige scores.


7

Enige verbetering zou de Popronde nog kunnen boeken het concreet vaststellen van de verschillende factoren die zijn gebruikt voor het toetsen van marktgerichtheid. Vragen die de organisatie zichzelf hierbij kan stellen zijn: wie zijn mijn voornaamste afnemers(Artiest, Publiek, Stad) en wie zijn onze belangrijkste concurrenten. Het duidelijker in kaart brengen van de antwoorden op deze vragen, kan de organisatie een groot voordeel opleveren.

Vijfkrachtenmodel van Porter “Met het vijfkrachtenmodel kunnen partijen in directe omgeving, anders dan de directe concurrentie, in beeld gebracht worden. Op deze manier is het mogelijk een integraal beeld van een branche te verkrijgen.” In Hoofdstuk twee van het boek Marketing-‐ en strategiemodellen (Mandour & Bekkers), onder ‘strategische analyse’, wordt het Vijfkrachtenmodel als volgt omschreven: “Het vijfkrachtenmodel is een analysehulpmiddel op bedrijfstakniveau waarmee een organisatie de concurrentie breder in kaart brengt. Het geeft een goede indicatie van de te verwachten invloed vanuit de eigen organisatie op de vijf krachten en andersom. Aan de hand van de uitkomsten van deze analyse kunnen uitspraken gedaan worden over de aantrekkelijkheid en daarmee de structurele rentabiliteit van de bedrijfstak en de positie van de eigen onderneming binnen deze bedrijfstak. Het is een startpunt voor strategiebepaling met als doel de concurrentiepositie te verbeteren.” Startpunt model: De vijf krachten en de samenhang tussen deze krachten Bedreiging van toetreders “Toetreders op de markt kunnen de winstgevendheid van de organisaties in de bedrijfstak aantasten.” De Popronde werkt op landelijke schaal. Het project vraagt een omvangrijk kapitaal en een enorme productie. In de verschillende steden die participeren in dit project zijn in totaal 50 tot 60 coördinatoren bezig. Om deze reden, evenals het feit dat de kans op subsidie erg klein is, is er weinig kans op dreiging van toetreders op hetzelfde niveau. De grootste en meest realistische dreiging die de Popronde zou kunnen ondervinden op het gebied van toetreding is op lokaal niveau. Dit kost in vergelijking namelijk minder aan productie dan de Popronde. Op de dag dat de Popronde op locatie is waar het die dag speelt, is er weinig ruimte in de omgeving voor andere muziekactiviteiten. Projectorganisaties die actief zijn in dezelfde branche houden daar rekening mee. Het is namelijk zo dat lokale initiatieven geen gebruik kunnen maken van de faciliteiten die een stad normaal te bieden heeft, omdat de meeste poppodia en cafés zich hebben aangesloten bij de Popronde. Kracht van afnemers “Afnemers kunnen op verschillende manieren invloed uitoefenen op leveranciers. Zo kunnen zij macht uitoefenen door een prijsverlaging of kwaliteitsverhoging te eisen.” Artiesten (De eerste en belangrijkste afnemer is ook het product) Voor het publiek valt popmuziek veelal onder vrijetijdsbesteding. De afnemers van popmuziek hebben dan ook meerdere vrijetijdsbestedingen. Voor de Popronde zijn artiesten Marketinganalyse Popronde | Erwin de Boer | Olav Moes | Joost de Locht

8

echter de belangrijkste afnemers van deze organisatie. Dit geeft een groot voordeel in vergelijking met de gebruikelijke afnemer, namelijk het publiek van de artiesten. Dat komt omdat de bands die onder de doelgroep van de Popronde vallen in steeds grotere getalen het gevoel hebben dat dit project een belangrijke opstap naar het grote publiek voor ze kan betekenen. Op deze manier groeit het aanbod aan artiesten en gelijk het overschot aan afnemers jaarlijks. Zo heeft de organisatie 1060 inschrijvingen [bron: https://twitter.com/De Popronde] binnen gekregen voor de editie van 2013. Dit is zeer goed nieuws. De artiesten zijn namelijk een belangrijk deel van de inkomsten. Van de gage die de artiesten betaald krijgen gaat een bepaald bedrag naar de Popronde. Stichting Popwaarts heeft een vaste formule voor iedere editie van de Popronde: “De Popronde is voor (nog) onbekende artiesten de mogelijkheid zich te presenteren buiten de eigen regio en intensieve tour-‐en speelervaring op te doen. De programmering is niet gebonden aan een muziekstijl en geeft een overzicht van wat op live muziekgebied -‐ buiten de mainstream om -‐ in Nederland in allerlei genres gebeurt.” [bron: http://www.De Popronde.nl/De Popronde/] Deze vaste dienst die ze ieder jaar weer aan 100 artiesten kunnen bieden, geeft ze een goede merkbetrouwbaarheid, wat resulteert in de vele inschrijvingen per jaar. De locatie (Een tweede afnemer van het evenement is tevens ook de leverancier) Naast artiesten zijn ook de locaties waar de Popronde belangrijke afnemers. De cafés en poppodia waar de Popronde plaats vindt, betalen een bijdrage om mee te kunnen doen aan het reizende festival. Voor deze afnemer is het belangrijk dat zij kunnen verdienen aan het festival. De Popronde biedt over het algemeen een zekere inkomst bij de cafés. Uit de cijfers van 2012 blijkt namelijk dat in totaal ongeveer 80.000 bezoekers de verschillende podia hebben bezocht voor de Popronde. Dit betekent dat nieuwe afnemers een extra impuls om deel te nemen aan de volgende editie. Publiek (Deze afnemer is ook een middel om de vraag van de belangrijkste afnemer te vervullen) Ondanks dat de derde afnemergroep niet de belangrijkste directe afnemer is, kan de Popronde niet zonder haar publiek. Zowel de artiesten als de locaties zijn afhankelijk van deze groep en zullen zich eerder melden zodra deze afnemer zich in grotere getalen naar het festival beweegt. Door het sterke programma (product) dat het festival ieder jaar vanuit een duidelijke visie selecteert, weet men waar het festival voor staat. Mede dankzij dit duidelijke beeld van de Popronde als merk, vanuit de visie, blijft het publiek trouw aan dit festival en groeien bezoekersaantallen jaarlijks. De tweede grote reden dat er een groei ontstaat bij de Popronde is het feit dat het laagdrempelig is, ondanks de omvang, mede doordat het festival altijd gratis zal zijn. In 2012 heeft dit, zoals eerder benoemd, de Popronde rond de 80.000 bezoekers opgeleverd. Kracht van leveranciers “De invloed van leveranciers komen tot uiting in de kosten, beschikbaarheid en kwaliteit van materialen.” Het aantal leveranciers groeit elk jaar weer. Afgelopen jaar heeft de Popronde 31 steden bestreken, die in totaal 900 artiesten over 550 podia konden huisvesten. De verschillende


9

podia bieden ieder verschillende niveau’s van kwaliteit, maar zijn ieder belangrijk voor het vervullen van het doel van de organisatie. Bedreiging van substituten “Het gevaar van omzetverlies door de opkomst van andere producten of diensten die dezelfde functie vervullen.” Gezien de Popronde nog steeds een groei vertoond en op zo’n grote schaal bezig is, is het moeilijk voor een substituut om dit te overtreffen. Om een alternatief te bespreken voor de producten en diensten die de organisatie leeft, kan het beste op kleinschalig niveau gekeken worden. Wanneer de Popronde langskomt in een stad, zijn er in dezelfde stad in de meeste gevallen weinig andere bezigheden op het gebied van popmuziek. De meeste podia zijn die avond namelijk bezig met de Popronde. Andere vrijetijdsbestedingen vormen wel een bedreiging. Bioscopen, theaters, dance-‐ evenementen en andere uitgaansgelegenheden, maar ook televisie zijn belangrijke substituten. De belangrijke afnemers van de Popronde zullen hier niet minder door worden, maar het middel om betrouwbaarheid te blijven genereren, het publiek, heeft hierdoor wel meerdere opties om op een avond voor te kiezen. De drempel om over te stappen is in het geval van aanbod niet erg hoog. Het voordeel dat de Popronde wel heeft, is dat de organisatie hun programma gratis aan kan bieden. Dit voordeel verlaagt de drempel om voor deze organisatie te kiezen, waar veel andere vrijetijdsbestedingen geld vragen. Alleen televisie, die een maandelijks bedrag vraagt, maar niet om een direct bedrag op het moment dat men televisie wil kijken, kan een substituut vormen die een lage drempel heeft om als alternatief te kiezen. Men hoeft hiervoor namelijk de deur niet uit. Concurrentie-‐intensiteit “Wat is de concurrentiekracht van de op de markt aanwezige organisaties? In welke mate beconcurreren zij elkaar?” Er zijn weinig tot geen organisaties met dezelfde grootschaligheid in deze sector. De Popronde heeft een grotere concurrentiepositie dan de meeste projecten, zeker in de periode waarin het plaats vindt. Met name aan de onderkant van de industrie zijn concurrenten te vinden. Hieronder vallen de kleinere lokale evenementen, bandwedstrijden en het lokale popcircuit. De meeste concurrentie is te vinden in de grotere steden. In de kleinere steden is zoals eerder genoemd, het grootste deel van het café en podia aanbod bezig met de Popronde. Een organisatie als Eurosonic Noorderslag heeft een gelijksoortig groot evenement. Het verschil is echter wel dat deze alleen plaatsvindt in Groningen, en ook nog eens op een ander moment in het jaar. Omdat de Popronde buiten het hoogseizoen van festivals valt, heeft het evenement hier niet onder te lijden. Zoals eerder benoemd groeit de markt voor de Popronde jaarlijks, met een groter aanbod aan bands, steden en vrijwilligers die mee willen werken aan het project.


10

Scores

Conclusie De uitkomst van deze analyse laat zien dat de betrouwbaarheid van het merk zich uit in een krachtige leveranciers en afnemers. De dreiging van toetreders is relatief laag, alsmede de concurrentie Intensiteit. Het voordeel dat De Popronde heeft is dat het enerzijds op grote schaal uniek is en anderzijds op deze manier een soort machtspositie heeft in het hart van de centrum. Dit is echter alleen het geval in de eigen sector. Andere vrijetijdsbestedingen vormen in zekere mate de grootste bedreiging voor het evenement. Beleving, betrouwbaarheid en het feit dat de Popronde voor publiek, bands en podia een onmisbaar evenement is geworden, is de kracht van de organisatie. Op deze manier heeft het zich sterk opgesteld in dit concurrentiemodel. De Popronde heeft zich goed neergezet, om hun doel ieder jaar te kunnen verwezenlijken. Dit uit zich in de groei die het na bijna 20 jaar nog steeds doormaakt, met in 2012: -‐ 31 aangemelde steden, -‐ meer dan 900 optredens bij 550 deelnemende podia, -‐ meer dan 80.000 bezoekers -‐ En niet te vergeten de 1060 aangemelde bands voor 2013.

Resource-‐Based View of the Firm “Het model Resource-‐Based View of the Firm (RVB) stelt misschien wel dé fundamentele vraag van strategisch managament: ‘Wat zijn de bronnen voor een duurzaam concurrentievoordeel?’ Het model baseert zich op de middelen en vaardigheden die een organisatie al in zijn bezit heeft en kwalificeert deze naar het echt onderscheidend vermogen.” De Popronde heeft vrijwel geen directe concurrenten. Enkel De Grote Prijs van Nederland zou kunnen worden beschouwd als concurrent. Beide organisaties spelen in op het gat tussen het lokale popcircuit, en het professionele circuit. Ondanks dat zitten beide organisaties elkaar niet in de weg: de voorrondes en de halve finales van De Grote Prijs van Nederland vinden plaats tussen mei en september, waar de Popronde pas in september van start gaat. Enkel een deel van de halve finales en de finale van de Grote Prijs van Nederland


11

vinden in dezelfde periode plaats als de Popronde. Ook dankzij de gigantische (nog steeds groeiende) vraag naar dit soort evenementen vanuit artiesten, zitten de Popronde en de Grote Prijs elkaar niet in de weg. Er is meer dan voldoende ruimte voor beide organisaties in deze markt. Ondanks het feit dat de Popronde weinig last heeft van directe concurrentie, kan het Resource-‐Based View of the Firm toch van nut zijn. Het model geeft inzicht in de unieke karakteren van de betreffende organisatie, en bied handvaten voor strategisch management. Het uitgangspunt van dit model is het in kaart brengen van de middelen en vaardigheden van de organisatie. Het koppelen van deze middelen en vaardigheden aan de unieke eigenschappen van de organisatie kan ervoor zorgen dat de organisatie beter presteert en efficiënter kan opereren. De volgende vier begrippen staan centraal in het model: middelen, vaardigheden, concurrentievoordeel en strategie. Middelen 1. Financiële middelen De Popronde is sterk afhankelijk van derden op het gebied van financiën. Elk jaar weer is het de vraag of er genoeg geld is om de Popronde opnieuw te organiseren. Financiële middelen komen voornamelijk voort uit subsidies, aangevuld met sponsoring, bijdragen van podia, en donaties. 2. Fysieke middelen De Popronde beschikt over vrij weinig fysieke middelen. In het beginsel zijn deze middelen niet noodzakelijk voor de organisatie omdat zij functioneren als bemiddelaar tussen artiesten, podia, en het publiek. De organisatie beschikt over een kantoor met computers en dergelijke, en verder beschikken ze over een aantal zanginstallaties en andere productiemiddelen. Over het algemeen leveren de podia en de bands de productiemiddelen en is het geen noodzaak om dit in huis te hebben. 3. Menselijke middelen De medewerkers en vrijwilligers vormen de spil van de organisatie. De Popronde is een stichting met een bestuur, welke twee vaste medewerkers in dienst heeft. Daarnaast zijn er periodiek stagiaires en freelancers bij de Popronde werkzaam. Verder heeft de Popronde per deelnemende stad een stadscoördinator welke verantwoordelijk is voor de organistie van de Popronde in de betreffende stad. Deze coördinator trekt vrijwilligers aan welke werkzaam zijn op onder andere het gebied van productie en promotie. 4. Organisatiemiddelen De organisatie van de Popronde beschikt zoals eerder beschreven over een eigenzinnige organisatiestructuur. Daarnaast word sterke waarde gehecht aan de organisatiecultuur. Deze is het best te beschrijven als los, open en moedwillig. 5. Technologische middelen De Popronde beschikt over diverse systemen die de productie van de Popronde efficiënter en gemakkelijker maken. Een aantal systemen zoals het aanmelden van bands en de selectieprocedure zijn gedigitaliseerd.


12

6. Immateriële middelen De Popronde heeft in ruim 18 jaar tijd een sterke reputatie opgebouwd en word veelal gezien als een springplank naar een professionele carrière als artiest. De laatste jaren functioneert de Popronde mede dankzij de digitalisering steeds meer als platform. Muziek van deelnemende bands is op de website te beluisteren, en de artiesten kunnen blogs bijhouden over hun De Popronde avonturen. Daarnaast ziet men regelmatig artiesten van de Popronde terug op festivals als Eurosonic/Noorderslag. Deze artiesten worden al gauw bestempeld als ‘De Poprondeband’. Voor de Popronde is dit gunstig: zij worden aangezien als een merk en het levert hen naamsbekendheid op. Vaardigheden De Popronde beschikt over een aantal sterke vaardigheden die ten grondslag liggen aan de organisatie: • Motiveren en aanzetten: De Popronde motiveert artiesten om de touwtjes in eigen handen te nemen en zichzelf omhoog te werken in het dichtbegroeide muzikale landschap. Zij bieden handvaten voor groei en ontwikkeling. Dit is de kern van de Popronde omdat de artiesten enerzijds de afnemers en de doelgroep van de organisatie zijn, en anderzijds zijn zij het product (voor het publiek). Ook naar medewerker toe is motiveren een kernvaardigheid van de Popronde: met uitzondering van de enkele vaste medewerkers zijn overige medewerkers vrijwilligers, die meewerken aan de Popronde omdat zij een zaak nastreven die in hun ogen van belang is. Conclusie en aanbeveling De Popronde beschikt over een aantal sterke middelen en vaardigheden. Gecombineerd met haar unieke positie in de markt kan hen dit een sterk voordeel opleveren tegenover (toekomstige) concurrenten. De grootste probleemfactor van de organisatie is de financiering. Doordat het elk jaar weer onzeker is of de Popronde georganiseerd kan worden is het lastig om de Popronde sterk te kunnen ontwikkelen. Het is daarom van groot belang dat de organisatie financiële houvast kan vinden. Uit gesprekken met de heer Van den Ouweland bleek dat de organisatie bezig is met het vinden van nieuwe financiële mogelijkheden. Zo is er geëxperimenteerd met het koppelen van een groot merk aan de Popronde, en is er de mogelijkheid om geld te doneren aan de organisatie. De heer Van den Ouweland gaf aan dat dit soort experimenten echter zeer lastig zijn door het sterk wisselende landschap van de muziekindustrie en de grote hoeveelheid van factoren zoals podia, leveranciers, productiemiddelen, en medewerkers die komen kijken bij de Popronde. Om de Popronde houvast te geven en verder te kunnen ontplooien zal is het van belang dat er financiële zekerheid komt.


13

SWOT-‐Analyse De afkorting SWOT staat voor: Strengths. Weaknesses, Opportunities & Threats. De SWOT-‐analyse is een raamwerk waarmee een organisatie zichzelf en de omgeving waarin zij actief is, beter kan begrijpen en beheersen. Met dit model worden op een overzichtelijke manier grote hoeveelheden interne en externe data geïnventariseerd en gestructureerd, waarmee de belangrijkste bedrijfsissues kunnen worden bepaald. In de tabel hieronder wordt voor de vierfactoren van SWOT-‐analyse, gemiddeld steeds vijf mogelijkheden gegeven. Zo krijg je dus een overzicht van ongeveer vijf sterktes, vijf zwaktes, vijf kansen en vijf bedreigingen die van toepassing zijn op de organisatie5.

Sterkten: Voor de Popronde is de belangrijkste sterkte het concept. Het concept, waarmee de organisatie een lege plek in de muziekindustrie heeft ingenomen, is zo uniek dat het ze hiermee een monopolypositie hebben ingenomen. De organisatie moet dit concept daarom erg goed koesteren, maar daarbij ook de overige sterktes zoals de afnemers en hun marktgerichtheid in stand houden. Het softwaresysteem waarmee men binnen de organisatie werkt is getuige van het feit dat de organisatie mee gaat met de technologische ontwikkelingen binnen de markt. De ervarenheid van het personeel heeft daarmee dan ook geen nadelige werking op de vooruitstrevende blik van stichting Popwaarts.

Zwakten: De originaliteit van het concept brengt ons echter wel meteen bij een aantal zwakten. De Popronde die zo uniek is als concept biedt weinig flexibiliteit. Er is in Nederland weinig tot geen mogelijkheid om het extra steden aan de Popronde toe te voegen. Het opstellen van uitdagende doelstellingen is daarom erg lastig, hoewel dit juist erg belangrijk is voor een organisatie die vooruitstrevend wil zijn. Ook de monopolypositie van de Popronde heeft een nadelige kant. De concurrentie die wordt gevormd door andere vrijetijdsbestedingen, is niet goed in kaart te brengen. Men spreekt wel over een aantal concurrenten maar kan niet benoemen wat voor directe concurrentie men heeft.

5 Zie bijlage voor de volledige SWOT-‐analyse Marketinganalyse Popronde | Erwin de Boer | Olav Moes | Joost de Locht

14

Om beter in kaart te brengen wat de verschillende sterkten en zwakten kunnen betekenen voor stichting Popwaarts. Gaan we deze in de confrontatiematrix koppelen aan de kansen en bedreigingen waarmee zij de beste raakvlakken vertonen.

Confrontatiematrix Met de confrontatiematrix6 wordt de SWOT-‐analyse verder uitgewerkt. De matrix maakt het makkelijk om stapsgewijs de geïdentificeerde punten tegenover elkaar te beoordelen. Door waardes te geven aan waar sterktes, kansen, bedreigingen en zwaktes onderling raakvlakken tonen beoordeel je het onderlinge belang van dit raakvlak en krijg je een overzicht van waar de grootste kansen en bedreigingen liggen voor de organisatie. Zoals eerder al naar voren is gekomen, heeft stichting Popwaarts een erg uniek concept in handen dat zwaar mee weegt in de SWOT-‐analyse. Logisch is dan ook dat er uit dit unieke concept nog een aantal sterke kansen naar voren komen. De kansen om een extra evenement aan het concept toe te voegen of het hele concept te kopiëren naar het buitenland, bijvoorbeeld naar België, scoren het hoogst. Een blik naar de confrontatiematrix leert ons dat kansen niet alleen voortkomen uit sterktes. Ook verschillende zwaktes geven aan goed gecombineerd en verbeterd te kunnen worden door verschillende kansen. Het ontbreken van duidelijke doelstellingen kan stichting Popwaarts opvangen door het vinden van een financiële zekerheid voor de lange termijn, concreet na te gaan denken over het organiseren van een evenement en het kopiëren van het concept naar het buitenland. Deze laatste twee kansen bieden dan ook meteen een uitweg voor het weinig flexibele huidige concept. De laatste zwakte, het ontbreken van een vast inkomen, kan de organisatie inperken door een grote sponsor aan zich te laten binden. De meest zorgwekkende bedreiging voor de Popronde is het weinig flexibele concept in combinatie met de geringe mogelijkheid tot groei binnen Nederland. Het toevoegen van extra deelnemende steden is bijna niet meer te realiseren en het unieke concept geeft hier ook geen uitwegen in.

6 Zie bijlage voor de volledige confrontatiematrix Marketinganalyse Popronde | Erwin de Boer | Olav Moes | Joost de Locht

15

Waardedisciplinemodel “Het idee achter de waardedicipline is dat de keus voor één van de drie disciplines bepalend is voor de structuur en het proces van de organisatie. Deze waardediscipline staat centraal bij de strategie. De gehele organisatie wordt hierbij ingericht volgens de gekozen waardediscipline. De keuze van de juiste waardediscipline is het resultaat van diepgaande analyse van zowel het bedrijf als zijn markt.” Michael Treacy en Fred Wiersema hebben het model samen ontwikkeld toen ze er achter kwamen dat organisaties niet alles voor iedereen kunnen zijn. Om als beste uit de strijd te komen zal de organisatie dus een keuze moeten maken uit drie waardedisciplines: operational excellence, product leadershop en customer intimacy. De overige twee waardedisciplines moeten tenminste op drempelniveau worden uitgevoerd; naar minimale verwachting van de klant. Bij de analyse van het model ondervinden we dat het product het belangrijkste beweegrichting van de Popronde is. Hierbij moet gezegd worden dat in dit geval de artiesten zowel product als belangrijkste afnemer zijn. Onze verwachtingen, vanuit de visie (en het eerder benoemde feit dat de Popronde is opgericht met als doel en bands de kans te geven zich landelijk te profileren en de nodige ervaring op te doen, door als springplank te dienen tussen de lokale en landelijk grotere acts), wordt hiermee beantwoord. Operational excellence Het systeem van de Popronde is volledig digitaal aan het worden. De inschrijvingen gebeurden al een tijdje digitaal, maar ook de selectie en coördinatie van het festival verloopt digitaal. In het waardedisciplinemodel scoort dit deel 29%. Het heeft ook minder aandacht nodig, omdat het gedigitaliseerd is. Daarbij is de organisatie en het concept zo breed, met veel partijen met verschillende belangen, dat het lastig is om hierin perfectie na te streven. Vanuit het startpunt is het ook ondergeschikt aan de duidelijke visie van Stichting Popwaarts, die zich voornamelijk op de artiesten richt. Product Leadership De helft van de aandacht van het bedrijf is volgens het waardediscipline gebaseerd op product leadership en heeft daarmee ook de hoogste score. Dit is ook niet raar, gezien de artiest hetgeen is waarom de organisatie bestaat. Eerder in dit verslag werd het primaire doel omschreven: “Het primaire doel van de Popronde is om een brug te slaan tussen de onderkant van de muziekindustrie en de bovenkant. Mischa van den Ouweland merkte dat er enerzijds sprake was van een sterk lokaal popcircuit (cafés, lokale bandwestrijden) en anderzijds van een sterk professioneel circuit (poppodia, festivals). Daartussen bevond zich echter een groot gat. Het was daarom voor lokale bands erg lastig om door te stromen naar het professionele circuit. De Popronde is opgericht met als doel dit gat op te vullen en bands de kans te geven zich landelijk te profileren en de nodige ervaring op te doen. Hiermee bied de organisatie handvaten aan artiesten om door te stromen en te groeien naar het professionele circuit.” Dit is voor de Popronde de belangrijkste factor waarom de organisatie bestaat en daarom is dit ook de belangrijkste factor van de organisatie. Customer Intimacy Klantenbinding is een belangrijke factor, maar dankzij de laagdrempeligheid van het festival weet de Popronde haar klanten op een goede manier te binden. Daarbij is de Popronde heel erg afhankelijk van de cafés en poppodia, die onafhankelijk werken en gecoördineerd worden de coördinatoren van de Popronde. Dit is ook niet zo hard nodig, omdat klanten het


16

concept belangrijk vinden. Door de combinatie van een sterk concept, een duidelijk product en de laagdrempeligheid heeft de Popronde een sterk concept, die goed aanslaat bij het publiek. Conlusie Het belangrijkste uitgangspunt voor de organisatie is zoals aangegeven het product. Dit blijkt dan ook uit de analyse met dit model. Omdat het product hier ook de belangrijkste afnemer betreft is het belangrijk dat de organisatie hier ook de meeste aandacht aan besteed. De artiest vertegenwoordigd het evenement bij het grote publiek en door deze te stimuleren op de manier dat de Popronde dat doet, raken de bands ook meer gemotiveerd om een succes te maken van hun deelname bij het festival. De Popronde heeft immers al eens bewezen dat artiesten die meereizen een kans maken om door te stromen naar het professionele circuit, zoals de Popronde dat ook bedoelde. Het is namelijk zo dat meerdere bands die bij de Popronde ontdekt werden later doorstroomden naar het grote publiek. De andere twee disciplines zijn ondergeschikt, doordat deze veelal uit handen worden gegeven aan de lokale coördinatoren, cafés en de bands zelf. De Popronde kan maar tot het coördineren van deze partijen gaan op het gebied van disciplines, waar ze zich het beste op de Product Leadership kunnen focussen en daar de meeste resultaten uit kunnen halen, zoals eerder bewezen.


17

Slotconclusie en aanbeveling Visie De Popronde heeft een sterke visie waar veel waarde aan gehecht wordt. Door deze visie duidelijker en concreter naar buiten te brengen kan de organisatie een sterkere plek in de markt verwerven. Het is dan ook goed om de visie duidelijk te formuleren en in alle communicatie en andere uitingen te verwerken. Missie De missie van de Popronde staat nergens beschreven en is meer een rondzwevende gedachtegang dan een concrete missie die de Popronde kan nastreven. Het is de organisatie dan ook ten zeerste aan te bevelen om deze missie duidelijk te formuleren zodat dit samen met de visie de kern van de organisatie kan gaan worden. Ook hiermee wordt de positie van de organisatie versterkt. Doelstellingen De doelstellingen van stichting Popwaarts omtrent de Popronde zijn wel degelijk aanwezig, maar zijn weinig uitdagend. Zoals gebruikelijk is de voornaamste het kunnen voortbestaan met het huidige concept. Voor elke organisatie is deze doelstelling in tijden van crisis van toepassing en daarom zou stichting Popwaarts zich kunnen onderscheiden om naast deze standaard doelstellingen ook een aantal uitdagende doelstellingen op te stellen. Hiermee kan de organisatie aan externe partijen laten zien dat zij vooruitstrevend zijn en kunnen ze potentiële sponsor gemakkelijker overtuigen van een eventuele verbintenis. Positionering De Popronde is in 1994 in de markt gezet met het doel om een leegte in de muziekindustrie op te vullen. De organisatoren hadden voorafgaand aan de eerste editie van Popronde, opgemerkt dat er een duidelijk gat was tussen jong talent en de top van de muziekindustrie in Nederland. Met dit in het achterhoofd werd de eerste editie van de Popronde georganiseerd. Met het unieke concept dat men ontwikkelde om jong talent tussen steden onderling uit te wisselen, gaf de Popronde lokale bandjes de mogelijkheid om buiten de regio te gaan spelen. De leegte die er eerder was tussen het jonge talent en de top van de muziek industrie werd hiermee dus ingevuld. Het unieke concept bleek zo levensvatbaar dat het zich in middels heeft ontwikkeld tot waren ontmoetingsplek voor bandjes en programmeurs van verschillende grotere festivals. Met dertig deelnemende steden en het grote aantal inschrijvingen van jong talent, heeft de Popronde een ware monopolypositie weten te bemachtigen. De keerzijde van dit verhaal is dat de organisatie ondanks de grote vraag naar het concept elk jaar weer moeite heeft om het evenement rond te krijgen. Dit is voornamelijk te danken aan de financiële onzekerheid. Het is de stichting Popwaarts dan ook ten zeerste aan te raden om financiële zekerheid te creëren. Crowdfunding en sponsoring zijn de voornaamste spelers hierin. Met een sterke financiële ondergrond kan de Popronde zich verder ontplooien op het gebied van kwaliteit en kan de organisatie steeds meer op eigen poten komen te staan.


18

Bijlagen Ashridgemodel

Narver & Slaters Marktoriëntatiemodel


19

SWOT-‐analyse Sterktes en zwaktes:

Kansen en bedreigingen:


20

Confrontatiematrix

Waardedisciplinemodel


21

Bronnen

-‐

http://www.icsb.nl/nl/strategie-‐planning/publicaties/een-‐praktische-‐ kijk-‐op-‐marketing-‐en-‐strategiemodellen

-‐

Mandour & Bekkers, Y. (2010). Een Praktische Kijk op Marketing-‐ en Strategiemodellen. Den Haag: Academic Service www.popronde.nl

-‐


22

Marketinganalyse Stichting Popwaarts

Recommend Documents