Marketing Coverage Ratio geeft inzicht

H A R T K AT E R N

®

BUSINESS

T H E M A

Bij veel bedrijven wordt fors bezuinigd. Ook marketinguitgaven worden kritisch bekeken, teruggebracht of zelfs geheel geschrapt. Anderzijds is aan de inkomstenkant vaak - als een natuurlijke reflex - sprake van een intensieve jacht op nieuwe klanten. Zowel het eerste als het laatste is echter niet altijd verstandig. Om te weten waar besparen zin heeft of waar extra inspanningen effect sorteren, moet eerst duidelijk zijn aan welke klanten uw bedrijf het meeste geld verdient.

Marketing Coverage Ratio geeft inzicht

WAT LEVEREN UW KLANTEN WERKELIJK OP? irecte marketinguitgaven zijn vaak gerelateerd aan de verwachte omzet of winst. ‘Met name in het MKB komt het echter nog regelmatig voor, dat de hoogte van het budget bepaald wordt op grond van “onderbuikgevoelens” van de ondernemer,’ aldus Henoch Snuif. Hij is als adviseur verbonden aan de unit Business Control van BDO Accountants & Adviseurs in Utrecht, dat zich met advies, interim- en detacheringsdiensten vooral richt op het MKB. Samen met zijn collega Paul den Heijer onderzocht Snuif de relatie tussen marketinguitgaven en het resultaat ervan, gerelateerd aan verschillende soorten klanten. ‘In tijden van economische tegenwind wordt vaak nogal rücksichtslos gesneden in het marketingbudget,’ zegt Snuif. En dat is gevaarlijk. ‘Vaak komen ondernemers er te laat achter, dat ook de kip met de gouden eieren het loodje heeft gelegd.’

D

Marketing Coverage Ratio Beide adviseurs pleiten ervoor, dat marketinginspanningen en dus ook eventuele bezuinigingen hierop worden afgestemd op de winstbijdrage die klanten leveren. Zij introduceren hiervoor het begrip Marketing Coverage Ratio (MCR), gedefinieerd als het aantal malen dat de marketingkosten via de operationele winst worden terugverdiend. Deze MCR is gebaseerd op bepaling van omzet en marketingkosten per klant, en is via een simpele methodiek te bepalen (zie kader Meten is weten). Veel kleine of snel gegroeide bedrijven hebben hun systematiek nog niet op orde; structurele kennis over de voornaamste bron van inkomsten ontbreekt vaak. Den Heijer: ‘Gevoelsmatig hebben de meeste ondernemers wel in hun hoofd welke afnemers de grootste omzetgeneratoren zijn, maar een simpel

Business Hartkatern ● Landelijk katern van de regionale zakenmagazines Postbus 14101, 3508 SE Utrecht, Mecklenburglaan 16, 3581 NW Utrecht Telefoon (030) 2512818; fax (030) 2512819; e-mail [email protected]

● Eindredactie: Hans Hajée ● Medewerkers: Arie Craanen, Hans Hooft, Cees Louwers, Ferdinand Pronk, Mart Rienstra, Tony Vos, Rolf de Weijs ● Advertentieacquisitie: BPN, telefoon 030 - 2512818 ● Vormgeving: Breakthrough Productions, Tilburg Copyrights: Het auteursrecht op de in Business verschenen artikelen wordt door de uitgever voorbehouden.

H A R T K A T E R N

1

T H E M A overzicht van klanten gerangschikt naar omzetvolume kan niettemin verhelderend werken. Deze gegevens zijn meestal vrij eenvoudig te herleiden uit de verkoopadministratie.’ Vervolgens is het zaak, de marketing- en verkoopkosten te bepalen. Snuif:‘Posten als drukwerk, relatiegeschenken en reisen verblijfskosten zijn eenvoudig vast te stellen. Bij aan marketing en verkoop bestede arbeidsuren ligt dat een stuk moeilijker. Deze post kan overigens flink oplopen. Zeker als relatief veel kleine orders geplaatst worden, schrikken ondernemers vaak als ze deze inspanningen in geld uitgedrukt zien.’ Als alle kosten geïnventariseerd zijn, moeten deze vervolgens worden toegerekend aan de klanten.‘Vaak is het te complex om de kosten aan elke individuele

DE ENE KLANT IS DE ANDERE NIET

METEN IS WETEN ProPaint BV is een groothandel in schildersbenodigdheden. Op een omzet van euro 1.000.000 en een marge van 40% realiseerde het bedrijf in 2002 een operationele winst van 60.000 euro (6%). Met drie buitendienstmedewerkers, een ondersteunend apparaat en diverse communicatieactiviteiten besteedde ProPaint in 2001 een fors bedrag 184.000 euro - aan marketing en verkoop. Het management wilde een beter zicht op het rendement van deze besteding en besloot een analyse van het Marketing Coverage Ratio (MCR) op klantniveau te maken. Met behulp van een eenvoudige definitie

MCR

Operationele winst + (totale marketing & verkoopkosten) (totale marketing & verkoopkosten)

werd vastgesteld dat de overall MCR over 2002 1,33 ((60.000+184.000)/184.000) bedroeg. De analyse op klantniveau begon met een simpel overzicht van klanten gerangschikt naar omzet. Zo bleken de vijf topklanten van de in totaal 551 actieve klanten van ProPaint samen goed voor maar liefst 26% van de omzet.

Omzet: 26% Winst/klant: 12.880 MCR: 7,5 Omzet: 29% Winst/klant: 546 MCR: 2,1 Omzet: 21% Winst/klant: - 51 MCR: 0,7

Top klanten Grote klanten

Overall Omzet: 100% Winst/klant: 109 MCR: 1,3 Omzet: 24% Winst/klant: 2.443 MCR: 4,1

Middelgrote klanten

Kleine klanten

“slapend” 104

Inactieve klanten “prospects & suspects” 391

Vervolgens werden de marketing- en verkoopkosten verder toegerekend aan de onderscheiden klantencategorieën. Hierbij ging het onder meer om de kosten van brochures, beursbezoek en representatie, maar ook om de salariskosten van relevante buitenen binnendienstmedewerkers, de autokosten van de buitendienst en de overhead van de commerciële afdeling. Deze kosten werden toegerekend aan actieve en inactieve klanten. Zo werden bijvoorbeeld de salariskosten van de marketing services medewerker deels naar rato van de omzetpercentages en deels naar rato van de aantallen klanten per categorie aan de klantencategorieën toegewezen. Voor een nader inzicht werd de categorie inactieve klanten verder uitgesplitst in bestaande klanten (‘slapend’) en nieuwe klanten (‘prospects & suspects’). De uitkomsten van de analyse op categorieniveau bleken zeer interessant. Zo was de MCR bij de topklanten bijna twee keer zo hoog als bij grote klanten. Blijkbaar werden de topklanten efficiënt benaderd, met een hoog marketingrendement als gevolg. Heel anders was dat bij de groep kleine klanten. Hier bleken de marketinguitgaven zodanig hoog, dat feitelijk op deze groep geld werd toegelegd. De MCR bedroeg bij deze categorie 0,7; een ratio kleiner dan 1 impliceert, dat de marketingkosten niet terugverdiend worden. Het management van ProPaint besloot op basis van de analyse tot een fundamentele herziening van doelstellingen, strategieën en budgettoewijzing op het gebied van marketing en verkoop. Relatiebeheeractiviteiten met topklanten krijgen nu expliciete aandacht, terwijl in contacten met de grote groep kleine klanten de nadruk meer komt te liggen op hun potentiële ontwikkeling. Aan kleine klanten zonder ontwikkelingspotentieel wordt geen nadere marketingaandacht besteed. Verder besloot ProPaint te onderzoeken op welke wijze ‘slapende’ inactieve klanten met ontwikkelingspotentieel kunnen worden gereactiveerd.

2

B U S I N E S S

T H E M A klant toe te rekenen,’ aldus Den Heijer. ‘Een werkbare methode is derhalve, om klanten in categorieën in te delen op basis van hun omzetniveau. Hanteer bijvoorbeeld de verdeling “topklanten”, grote, middelgrote en kleine klanten.’ Inactieve opdrachtgevers kunnen gerangschikt worden in voormalige en mogelijke toekomstige klanten. ‘In overleg met de commerciële medewerkers kunnen de gemaakte kosten worden gerelateerd aan deze verschillende klantencategorieën. Bij de toerekening van indirecte marketingkosten vormen omzetaandelen en aantallen klanten per categorie de meest voor de hand liggende verdeelsleutels.’

Vers bloed In bijna alle bedrijven wordt gejuicht bij het binnenhalen van een nieuwe klant. ‘Het enthousiasme is meestal veel minder als een bestaande klant een extra order plaatst of een aanvullende dienst afneemt. Juist deze additionele omzet is echter zeer rendabel,’ aldus Den Heijer. ‘Wees daarom alert op mogelijke kansen die bestaande klanten bieden. Houd de vinger aan de pols, en verzamel zoveel mogelijk relevante informatie.’ Geen on-

WAC H T N I E T TOT H E T V I J F VO O R T WA A L F I S

Averechts De ene klant is de andere niet, zo blijkt overduidelijk uit de analyse van de berekende Marketing Coverage Ratio’s. ‘Uit toerekening van kosten naar de klantgroepen die ermee bereikt worden, blijkt dat gemiddeld circa 70% van het budget aangewend wordt voor communicatie met inactieve klanten en kleine klanten,’ aldus Snuif. Lang niet alle additionele omzet is daadwerkelijk rendabel. De strategie om als het slecht gaat alle energie te steken in het binnenhalen van nieuwe klanten, kan dus zelfs averechts werken. ‘Het genereren van één euro extra omzet bij nieuwe klanten vergt ongeveer vijf maal zoveel inspanning als het verwerven van dezelfde euro extra omzet bij bestaande opdrachtgevers,’ zegt Den Heijer.‘In het eerste geval moet tijd, geld en energie worden geïnvesteerd in het opbouwen van een relatie, terwijl deze in het tweede geval “slechts” goed hoeft te worden onderhouden.’ Snuif: ‘Vraag je daarom altijd af, of de kosten van acquisitie wel opwegen tegen het rendement van de klant op korte, maar ook op lange termijn. Zo is het erg inefficiënt om van slapende klanten kleine klanten te maken. Lukt het je om jaarlijks van twee kleine klanten middelgrote te maken, dan levert dat vaak veel meer op.’

dernemer zal het belang van bestaande opdrachtgevers ontkennen. Snuif: ‘Toch zijn er maar weinig organisaties die consequent sturen op het verkrijgen van aanvullende opdrachten bij bestaande klanten.’ Een te sterke focus op de meest belangrijke opdrachtgevers brengt ook risico’s met zich mee. ‘Ook de huidige topklanten zijn waarschijnlijk ooit als kleine klant begonnen,’ benadrukt Den Heijer. ‘Er moet daarom aandacht zijn voor het verder ontwikkelen van klanten. Je moet altijd zorgen voor voldoende vers bloed.’

Cultuuromslag ‘Onze benadering met behulp van de Marketing Coverage Ratio is niet nieuw,’ zegt Snuif. ‘De logica erachter wordt breed erkend.Toch lukt het in de praktijk maar weinig bedrijven om deze aanpak consequent door te voeren. Knelpunt is veelal het toerekenen van de marketingkosten aan soorten klanten; dat moet je gefundeerd doen en vergt behoorlijk wat reken- en denkwerk.’ En als de statische gegevens eenmaal beschikbaar zijn, begint het eigenlijk pas. Den Heijer: ‘Vervolgens moet je er mee aan de slag; een strategie bepalen en de informatie up-to-date houden om snel te kunnen bijsturen. Het vergt bij bedrijven vaak wel degelijk een soort cultuuromslag, deze betaalt zich echter dubbel en dwars terug.’ Muur Ga dus bewust om met uw marketinginspanningen, meet en evalueer de resultaten per categorie klanten en blijf deze monitoren. ‘Bedrijven moeten zich nadrukkelijk afvragen, naar wat voor opdrachtgevers ze op zoek zijn. Misschien is de conclusie uiteindelijk, dat je maar met 150 van de 200 klanten door zou moeten gaan.’ Uit hun dagelijkse praktijk weten Den Heijer en Snuif, dat ondernemers veelal pas met de rug tegen de muur open staan voor een scherpe analyse van kosten en opbrengsten. ‘Het is erg jammer dat bedrijven wachten met een dergelijke aanpak tot het vijf voor twaalf is. Want ook als het goed gaat vormt het registreren en toewijzen van marketinguitgaven de grondslag voor de juiste keuzes, een verhoging van het rendement en dus voor verdere groei.’

Tekst: H A N S H A J É E ■

H A R T K A T E R N

3

Naast onze standaard modellen kunt u ook uw eigen wensen realiseren. Driving ranges, paardenstallen, tuinhuizen, garages, priëlen, schuttingen, carports, enz... Ook uw leverancier voor Thermo-care, infrarood, sauna cabines.

EEN MACHTIG GEHEEL, ONSTAAN DOOR VAKKENNIS EN EXPERTISE Schäffer Schäffer tuinhuizen tuinhuizen zijn zijn volgens volgens het het H.Z. H.Z. de de beste beste en en mooiste tuinhuizen tuinhuizen van van Nederland. Nederland. Ze Ze worden worden gemaakt gemaakt van van 1e 1e klas klas Noord-Europees Noord-Europees vacuüm/druk vacuüm/druk geïmpregneerd geïmpregneerd en en Hifix Hifix gefixeerd gefixeerd vurenhout. vurenhout. Door Door deze deze KOMO KOMO gekeurde gekeurde houtverduurzaming houtverduurzaming wordt wordt het het milieu milieu minder minder belast, belast, zodat zodat ontbossing ontbossing minder minder hoeft hoeft plaats plaats te te vinden. vinden. Alle Alle modellen modellen zijn zijn bijna bijna op op elke elke gewenste gewenste maat maat verkrijgbaar verkrijgbaar en en zorgen zorgen voor voor een een multifunctioneel multifunctioneel decor. decor. De De huizen huizen worden worden vakkundig vakkundig door door monteurs monteurs van van Schäffer Schäffer geplaatst. geplaatst.

Schäffer tuinhuizen Edisonstraat 7, 6604 BT Wijchen Postbus 111, 6600 AC Wijchen Tel. 024 - 6 416 960 Fax 024 - 6 422 004 Internet: www.schaffertuinhuizen.nl E-mail: [email protected]

Openingstijden showroom Maandag t/m vrijdag van 09.00 tot 18.00 uur Zaterdag van 09.00 tot 17.00 uur

C O L U M N

COMMUNICATORS... en geen verhalen over het vak Communicatie Gelijk hebben en gelijk krijgen. Het is u natuurlijk ook al opgevallen. Mensen die eigenlijk wel gelijk hebben, krijgen dat meestal niet. Het zijn verder ook altijd dezelfden, die zomaar even in het gelijk worden gesteld. Als u niet weet hoe dat komt, kunt u verder lezen. Degenen die altijd en eeuwig gelijk krijgen, zijn ‘communicators’. Dat zijn overigens bijna altijd andere figuren dan degenen, die het praktijkdiploma communicatie op zak hebben. Communicators hebben meestal helemaal geen diploma’s.

en paar jaar geleden vroeg een bekende educatieve uitgever me of ik wilde meewerken aan een paar leerboekjes. Eén ervan ging over Communicatie. Toen moest ik serieus gaan nadenken over dat vak.Gelukkig was er voor mij een specifieke taak, namelijk het aanschouwelijk maken van leerstof. Dat kon je op twee manieren gemakkelijk doen. De eerste manier is echte foto’s opzoeken van papegaaien, tijgers, honden, katten, atleten, militairen, yuppen, adviseuses, michelinmannnetjes, neushoorns, automobilisten, ratten, politici en verkopers.Als je die afbeeldingen van tijdgenoten en medeschepselen voor je ziet, komt de inspiratie voor teksten helemaal vanzelf. De tweede manier is praktijkvoorbeelden ‘hoe het niet moet’ opschrijven; dan wordt meteen duidelijk hoe het wel moet. ‘Leerstof overbrengen door middel van cases’ heette dat.Tenslotte vroeg ik mijn vrouw en mijn zwager er toch nog even naar te kijken, want anderen moeten het ook leuk vinden en het moest ook serieus blijven. Het ging tenslotte om de voorbereiding op het Praktijkexamen Middenmanagement, zoals gedefinieerd door de Stichting Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens. U begrijpt het al. Er werd veel uitgezeefd, maar het geeft wel aan dat Communicatie best een leuk vak is. Voor de rest van deze column heb ik even naar m’n aantekenin-

E

gen van toen gekeken en vooral naar alles dat ‘ongeschikt’ was voor het boekje. Ongeschikt. Roddel en achterklap zijn, helaas, ook communicatiemiddelen.Vooral in de commercie worden die veel toegepast. Er is niet zo gemakkelijk iets tegen te doen. Het enige dat enigszins effectief blijkt, is vooraf, achteraf en altijd zelf de waarheid spreken op het juiste moment en je concurrenten negeren of de hemel in prijzen. Image en prestige zijn als communicatiemiddelen te verwerven door er hard en lang aan te bouwen, maar ook door gewoon in te kopen. Duitse automobielbouwers kopen image en prestige in Engeland, want perfecte autotechniek hebben ze zelf al jaren. Wie moeite heeft met de interne communicatie binnen het eigen bedrijf, kan eens naar het bedrijfskrantje kijken. Als het niet met plezier door iedereen wordt gelezen, kun je de sceptici opsporen en ze een pen cadeau geven. Meestal krijg je dan een betere inbreng en minder kritiek op de ‘Pravda’. Huisstijl is ‘Communicatie in het kort’. Alleen veranderen als de meerderheid binnen het bedrijf de nieuwe huisstijl een verbetering vindt. Het huis namelijk zoals het is en niet zoals je denkt dat het wezen moet.

Communicators Dit woord wordt veel in Amerika gebruikt. De mensen waarvan ze daar zeggen dat het goede communicators zijn, zijn ook in dat land de figuren die altijd en eeuwig gelijk èn succes hebben. Als ik dat type daar ontmoette, probeerde ik natuurlijk achter het geheim van hun succes te komen. Ik heb zelfs wel eens uitgetest of ze iets van het vak communicatie af wisten. Nou, mooi niet. Ze hadden overal verstand van, maar van het vak communicatie en meer in het bijzonder van het overbrengen van een boodschap in (lichaams)taal, hadden ze geen notie. Toch deden ze de hele dag niets anders dan communiceren in een soort Engels, waar we ons hier nog voor zouden schamen. Ze waren gewoon zichzelf én ze konden niet anders.Verder viel op dat de bedrijven waarin ze werkten eigenlijk niet zonder ze konden, maar ook lang niet altijd goed met hen. Huren Daarom, wie zelf bijna alles kan, moet niet vergeten af en toe een communicator tijdelijk in te huren. Ga vooral niet zelf aan het knutselen. En voor het geval je ooit voor het blok gezet wordt en op belangrijke momenten essentiële communicatie toch zelf moet verzorgen, wees dan ook gewoon je zelf. Tekst: R O L F D E W E I J S ■ P U B L I C I S T, M A N A G E R & O N D E R N E M E R

H A R T K A T E R N

5

P R O F I E L

Het is 21 januari, de dag voor de verkiezingen. Elco Brinkman, voormalig kroonprins van het CDA, oogt fris en zelfbewust. Het beeld van de weifelende politicus uit de jaren negentig is verdwenen en heeft plaatsgemaakt voor een spontaan, charmant en zelfs vrolijk heerschap. Opmerkelijk, omdat bij de 54-jarige Voorzitter van het Algemeen Verbond Bouwbedrijf in de afgelopen jaren tot tweemaal toe lymfeklierkanker is geconstateerd. Hoewel de doktoren inmiddels het sein ‘veilig’ hebben gegeven, heeft deze ziekte hem nadrukkelijk veranderd. Daar heeft alle commotie rondom de bouwfraude geen enkele invloed op. Net zo min als de verkiezingen voor de Tweede Kamer.

oor de verkiezingsnederlaag van 1994, maar ook door de kanker in zijn lichaam is Elco Brinkman aanraakbaarder geworden, zegt hij, soepeler. ‘De folie is eraf. Wat valt er te beschermen, als je zomaar ineens ernstig ziek wordt en de dood in de ogen kijkt. Natuurlijk, het is ook een kwestie van ouder worden en relativeren. Ik kom uit een milieu waar het publieke ambt vroeger met hoofdletters werd geschreven. Dus ben ik in feite opgeleid om plaats te nemen in een keurslijf waarbij je enorm op je woorden moet letten: dat wel, maar dàt niet. Mensen zagen acht, negen jaar geleden aan mij wanneer dat computertje in mijn hoofd aan het zoeken was naar woorden die wel politiek verantwoord waren. Het was daardoor niet altijd even echt, zonder dat ik overigens ooit onzin heb zitten te verkopen. Begrijp mij goed: ik was in die jaren zeker niet ongelukkig, ik worstelde hooguit wat meer met het leven dan nu. Maar dat is ook inherent aan je positie. Als Minister of als lijsttrekker worden je teksten op een weegschaal gelegd; dat zorgt voor spanning. Aan de andere kant heb ik dat ook nodig, want na mijn politieke periode ben ik altijd blijven zoeken naar posities waar juist dat aspect een essentiële rol speelt. Ik houd nu eenmaal van een

D

‘DE POLITIEK HEEFT BEHOEFTE AAN BETROKKEN ONDERNEMERS’ 6

B U S I N E S S

P R O F I E L zekere mate van spanning; het brengt het beste in mij boven.’ Storm Terugkijkend op zijn prestaties begin jaren negentig, zoekt Brinkman nog steeds naar oorzaken. Als beoogd opvolger van Ruud Lubbers hoefde hij toen bij de verkiezingen slechts te consolideren. Het werd echter een fiasco.‘Ik denk dat mensen het CDA zat waren. Bovendien is een wisseling van de wacht, zoals toen met Lubbers en ik, altijd lastig. Kijk maar naar Kok en Melkert. Het ruim van tevoren aankondigen van een gedoodverfde opvolger is niet de beste manier om zaken over te dragen. Natuurlijk speelt ook mee dat Ruud er eigenlijk nog

ZAKENKABINET VERDIENT EEN KANS niet aan toe was afscheid te nemen en dat ik wellicht al te vroeg in de startblokken stond om met regeren te beginnen. Ach, als iets tussen twee mensen fout gaat, hebben beiden schuld. Feit blijft wel dat ik de ondersteunende houding van Kok, toen het met Melkert begin vorig jaar bergafwaarts ging, bijzonder kon waarderen. Een dergelijke support heb ik van Ruud indertijd gemist.’ ‘Natuurlijk zat ik na die verkiezingen diep in de put. Achteraf ben je blij dat je toen de ratio bezat om kort na deze gebeurtenissen het puntje van je tong af te bijten. Je wilt dolgraag reageren, je zegje doen, je publiekelijk bemoeien met het werk van je opvolgers, misschien je er zelfs wel tegen afzetten. Maar je weet ook dat soortgelijk gedrag verkeerd uitgelegd kan worden en dan ben je nog verder van huis. Ik heb bewust gekozen om de storm maar even uit te laten razen. Ten slotte moest ook ik verder, de draad weer oppakken. Het liefst zelfs in de politiek. Daarvoor moet je dan wel objectief de ruimte krijgen om te tonen dat je nog wat kunt. Zo kort na de verkiezingen was het moment daar niet rijp voor. De stap die Ad Melkert inmiddels heeft gezet, is in mijn ogen ook de enig juiste. Zelfs nu, op het moment dat de PvdA aan de vooravond staat van weer een nieuwe regeringsperiode, doet hij er verstandig aan voorlopig buiten beeld te blijven. Als ik iets uit mijn periode als lijsttrekker heb

geleerd, dan is het dat je moet voorkomen een etiket opgeplakt te krijgen van rancuneus en boos.’ Herwaardering Brinkman is dat - acht jaar na dato - zeker niet meer. Hij heeft de afgelopen periode met plezier, maar ook met verbazing de verrichtingen van zijn ploeggenoot Balkenende, maar ook die van Bos en Zalm, gade geslagen. ‘Nog meer dan tien jaar geleden is de verpersonificatie in verkiezingstijd de meest doorslaggevende factor. Ziet de lijsttrekker er goed uit, is hij of zij goed gebekt; dat zijn de criteria waarop - volgens Amerikaans model - afgerekend wordt. En hoe! In no-time verhuizen tegenwoordig tientallen zetels zomaar van rechts naar links. Gelukkig is er tegelijkertijd ruimte voor dualisme. In het verlangen naar een herwaardering van de publieke zaak, zie je politieke partijen tevens investeren in ervaren bestuurders; mensen die minder gebonden zijn aan partij-ideologie, maar wel het vermogen bezitten op een zakelijke manier leiding te geven. Het maatschappelijk tij eist dat ook: “Minder praten, meer doen”.’ Oftewel: een zakenkabinet. Dit stokpaardje van Brinkman verdient volgens het voormalig goudhaantje nu eindelijk een eerlijke kans. ‘Voor het dagelijks bestuur van dit land heb je verstandige en daadkrachtige mensen nodig. Geen partijbonzen die de hele dag ideologische retoriek verspreiden. De huidige economische situatie schreeuwt om het maken van keuzes. Daarbij vind ik dat je mensen de ruimte moet geven, ze niet meteen naar huis moet sturen als beslissingen verkeerd dreigen uit te pakken. Wat maakt politici als Den Uyl, Lubbers, Wiegel en Kok zo bijzonder? Omdat ze voorop gingen in de strijd, ook als het tijdelijk minder ging.’ Papierwinkel Daarbij juicht Brinkman het toe als ook ondernemers deze uitdaging zouden aangaan. ‘De politiek is in zekere mate vervreemd van de maatschappij. Neem de papierwinkel aan regelgeving. Mede hierdoor is het runnen van bijvoorbeeld een boerderij nagenoeg onmogelijk. Natuurlijk is de politiek daar schuldig aan. Maar als ondernemers niet bereid zijn om rechtstreeks met Den Haag te communiceren - en dus de beslissingen aan

anderen overlaten - dan moeten ze achteraf niet klagen. Waar de politiek behoefte aan heeft, zijn betrokken ondernemers. Misschien moet je deze mensen al aan de basis rekruteren; laat jonge managers niet uitsluitend ervaring opdoen in het buitenland, maar stuur ze ook eens een paar jaar naar het Binnenhof.’

O E V E R L O O S OV E R L E G I S NIET AAN MIJ BESTEED Dat Brinkman zelf ooit nog eens die kant opgaat, sluit de vijftigplusser niet uit.‘De politiek blijft boeien. Bovendien is deze tijd hoogst interessant.We leven namelijk in een periode van, zoals Kohl het noemt: “vervetting”. Daarbij laten we anderen het liefst het werk doen, zodat wijzelf rustig op vakantie kunnen. Echter, productie is de kern van de economie. Nederland ondervindt nu, meer dan andere Europese landen, de gevolgen van een beleid waarin jarenlang uitsluitend is gepráát over plannen. Waar thans dringend behoefte aan is, zijn keuzes, bijvoorbeeld in relatie tot een project als de Zuid-As bij Amsterdam. Allerlei investeringen worden nu op de lange baan geschoven omdat de politiek geen beslissingen durft te nemen op het gebied van infrastructuur. Het totale volume aan bouwactiviteiten lijdt schrikbarend onder dit gebrek aan daadkracht.’ Stevige woorden, afkomstig van iemand die na een aantal flinke tegenslagen in het leven nu blaakt van zelfvertrouwen en ambitie. Ook voor een mogelijke rentree in de vaderlandse politiek? Tenslotte beschikt Brinkman over een dosis ervaring en een meer dan voortreffelijke hoeveelheid vakkennis. ‘Laten we de formatie-ontwikkelingen rustig afwachten. Vooralsnog heb ik het hier uitstekend naar mijn zin. Ik hoef niet weg. Bovendien ben ik door mijn werk nog regelmatig betrokken bij het Haagse. Als er een verzoek zou komen - en er is ruimte om te regeren - dan moet ik er maar eens goed over nadenken.Waar ik echter geen zin meer in heb, is de confrontatie met het incident van de dag en de ideologie van gisteren. Oeverloos overleg is niet langer aan mij besteed. Ik ben in een fase van mijn leven terechtgekomen, dat ik daadwerkelijk wat wil doen.’ Tekst: M A R T R I E N S T R A ■ Fotografie: M A R L E E N H A U B R I C H / V I V E N T E

H A RT K AT E R N 7

B U S I N E S S

F L I T S E N

NEDERLANDSE MANAGERS HEBBEN MEER LAST VAN ECONOMIE n opdracht van Robert Half International werden eind 2002 ruim 1.500 HR en Finance managers in negen Europese landen ondervraagd. Bijna 70% van de Nederlandse respondenten gaf aan, dat de economische situatie de meeste impact had op hun werkzaamheden. Dit lag een stuk hoger dan het internationale gemiddelde (53,2%).Voor 2003 geeft 27% van de managers uit ons land aan, dat de investering in het binnenhalen van nieuwe klanten het grootste aandachtspunt zal zijn. Budgetbeheersing volgt op de voet met 23%.

I

NOMINATIES GWW-ENERGIEBESPARINGSPRIJS ij infrastructurele werken is energie nodig voor het laten functioneren van onder meer signaleringen, bewaking en verlichting van wegen en complexen. Het Projectbureau Energiebesparing GrondWeg- en Waterbouw (GWW) wil het energiegebruik in dit segment terugdringen. Dit Projectbureau is opgezet door Rijkswaterstaat en Novem en is een initiatief van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Onderdeel van de activiteiten vormt de GWW-Energiebesparingsprijs. In totaal zijn dertien projecten aangemeld; het merendeel hiervan heeft betrekking op verlichting. Onder de indieners bevinden zich overheidsorganisaties, lagere overheden, installateurs en aannemers. De nominatiecommissie heeft drie projecten geselecteerd en voorgedragen aan de jury. Het gaat hierbij om de gemeente Utrecht (energiezuinige verlichting wijk Lunetten), de Provincie Noord-Holland (alternatieven voor wegverlichting door dynamische markering) en de Bouwdienst Rijkswaterstaat (standaardisatie en introductie van een Led2-lamp). Deze inzenders zullen zich op 11 maart presenteren tijdens het symposium Energiebesparing in de Grond- Weg- en Waterbouw te Amersfoort. De jury, onder voorzitterschap van prof. ir. P.H.H. Leijendeckers, emeritus hoogleraar installatietechnologie, zal vervolgens haar keuze bekend maken. De deelnemers aan het symposium bepalen welk project de publieksprijs zal ontvangen.

B

BRANCHE BUREAU et ingang van 1 maart biedt Het Branche Bureau in Baarn Nederlandse branche- en beroepsorganisaties in Nederland een nieuw onderkomen. Inmiddels hebben 43 koepelorganisaties hier een onderdak gevonden, onder meer op het gebied van de juridische dienstverlening en incasso, koeltechniek, persoonlijke financiële advisering, kredietbewaking en creditmanagement. Het Branche Bureau biedt bestuurders van verenigingen, stichtingen en belangenorganisaties de mogelijkheid het secretariaat en het management van de eigen organisatie integraal of op onderdelen uit te besteden. Het kan hierbij gaan om bijvoorbeeld werkzaamheden op het gebied van strategie en beleid, secretariaatsvoering en (leden)administraties. Het Branche Bureau B.V. is ontstaan uit een management buy out. Sinds de oprichting in 1947 werden de werkzaamheden voorheen uitgevoerd onder rechtsvoorgangers als Teppema, Ernst & Young Consulting en laatstelijk Cap Gemini Ernst & Young Nederland. De directie van Het Branche Bureau wordt gevormd door de heren R.J. Alblas, mr.V.A. Andringa en drs. D. Theunissen. Zij hebben sinds 1993 allen directie- en managementfuncties vervuld bij de verschillende rechtsvoorgangers van Het Branche Bureau.

M

MICHEL VAN PÉE SECRETARIS GENERAAL FORTIS ichel van Pée (60) is onlangs aangesteld als Secretaris Generaal van Fortis. In die functie is hij verantwoordelijk voor ‘Corporate Governance’ en ‘Public

M

8

B U S I N E S S

Affairs’. Eerstgenoemd aandachtsveld omvat onder meer de coördinatie en ondersteuning van de verschillende beslissingsorganen van Fortis, zoals de Raad van Bestuur, het Adviescomité en de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. Public Affairs heeft in de eerste plaats betrekking op de ontwikkeling van de relaties van Fortis met de Europese instellingen.

Sinds Michel van Pée in 1966 toetrad tot de groep (Groep AG), heeft hij diverse directiefuncties bekleed op het gebied van financiën, human resources, informatica en strategische ontwikkeling van Groep AG. Hij was lid van de Executive Board van Fortis vanaf de oprichting van Fortis tot in 1998, toen hij werd benoemd tot General Counsel van Fortis.

B U S I N E S S

TRANSPARANTIE VAN NEDERLANDSE BEDRIJVEN: WEL WOORDEN, WEINIG DADEN ederlandse directeuren verwachten dat de internationale wet- en regelgeving die de transparantie van bedrijven moet vergroten veel impact heeft op hun bedrijfsvoering. Als het gaat om concrete actie op dit gebied scoren ze echter niet best. Dit blijkt uit een internationaal onderzoek van accountantsen adviesbureau Arenthals Grant Thornton. In 19 landen werd onderzocht hoe directeuren van familiebedrijven en het middenen kleinbedrijf aankijken tegen Corporate Governance. Hieronder worden de wetten en regels verstaan, die gericht zijn op het vergroten van de transparantie van bedrijven. De Nederlandse resultaten zijn opmerkelijk. Nederlandse directeuren zijn zich zeer bewust van de impact van Corporate Governance, maar nemen vervolgens maar weinig maatregelen. Van de Nederlandse directeuren denkt 64% dat internationale wet- en regelgeving op het gebied van Corporate Governance de bedrijfsvoering zal beïnvloeden. Dit ligt ruim boven het internationale gemiddelde, dat 56% bedraagt. Hiermee eindigt Nederland gelijk met de Verenigde Staten op een gedeelde tweede plaats.Waar Amerikaanse directeuren echter wel tot actie overgaan - niet verwonderlijk overigens gezien het grote aantal recente schandalen in dat land -, is de Nederlandse directeur internationaal gezien een achterblijver als het aankomt op het nemen van maatregelen. Op de vraag of Corporate Governancemaatregelen gepland of genomen zijn, scoren Nederlandse bedrijven in vier van de vijf gevallen onder het internationale gemiddelde. Alleen als het gaat om het instellen van een onafhankelijke raad van toezicht, advies of commissarissen steken Nederlandse bedrijven met kop en schouders boven hun internationale collega’s uit. Bestuursvoorzitter Frank Ponsioen van Arenthals Grant Thornton verwacht wel dat de druk om maatregelen te nemen zal toenemen: ‘Als bedrijven het zelf niet doen, wordt de druk dusdanig opgevoerd dat familiebedrijven en het MKB ertoe worden gedwongen. Ze zijn de motor van de Nederlandse economie en dragen daarmee een grote verantwoordelijkheid. Alleen al vanuit die verantwoordelijkheid is de vraag om transparantie begrijpelijk. Directeuren kunnen hier niet omheen.’ Arenthals Grant Thornton bedient met ruim 450 medewerkers cliënten op het gebied van accountancy, belastingadvies en bedrijfsjuridische advisering. De omzet bedroeg in 2001 40 miljoen euro. Het bedrijf is aangesloten bij het internationale Grant Thornton-netwerk, met meer dan 650 kantoren over de hele wereld.

N

AUTOMOTIVE TECHNOLOGY CENTRE KRIJGT GROEN LICHT et Automotive Technology Centre is een nieuw centrum voor de automotive industrie. Dit ATC moet de internationale technologie- en marktpositie van Nederlandse automotive bedrijven te versterken, onder meer via technologieontwikkeling en innovatie. Het ATC richt zich daarbij zowel op eindfabrikanten als op toeleveranciers. De automotive industrie neemt een belangrijke plaats in binnen de Nederlandse industrie en zorgt in ons land voor bijna 40.000 arbeidsplaatsen. Naast een aantal bekende grote namen zijn veel midden- en kleinbedrijven actief in dit segment. Deze laatste groep is voor een belangrijke deel gevestigd in Zuid-Nederland. Het ATC is een initiatief van de Federatie Holland Automotive, een platform dat zich inzet voor de belangen van de Nederlandse automotive sector. De industrie wordt hierin vertegenwoordigd door onder meer DAF Trucks, Inalfa en Bova.Verder participeren ook het Ministerie van Economische Zaken,TNO,TU Eindhoven en vakbond De Unie in het initiatief, alsmede de intermediaire organisaties Syntens, Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij BOM, NV Industriebank LIOF en NEVAT. Het ATC is mogelijk geworden door een financiering in het kader van het IAB-programma, dat gericht is op versterking van het MKB in Brabant. Daarnaast draagt een aantal bedrijven en organisaties bij door middel van sponsoring.

H

F L I T S E N

MEER BUITENLANDSE TOERISTEN NAAR NEDERLAND aar verwachting hebben in 2002 3% meer buitenlandse toeristen een bezoek gebracht aan Nederland dan in het jaar daarvoor.Toerisme Recreatie Nederland (TRN) baseert deze voorspelling op cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek over de eerste 9 maanden van 2002. De toename ligt in de lijn van de door TRN medio vorig jaar uitgesproken prognose. In totaal kwamen zo’n 9,8 miljoen buitenlandse toeristen naar ons land. De World Tourism Organisation (WTO) maakte onlangs bekend dat toerisme wereldwijd eveneens met ongeveer 3 procent is toegenomen. De groei in West-Europa bedroeg bijna 2 procent. Nederland presteerde in West-Europa dus iets beter dan gemiddeld. In Europa was een duidelijke trend waarneembaar naar meer ‘dichtbij’ vakanties. Zo brachten aanzienlijk meer Fransen (+20%), Belgen (+14%) en

N

Duitsers (+5%) een bezoek aan ons land. Met een aandeel van zo’n 30% vormen onze oosterburen de belangrijkste groep buitenlanders. Na twee jaar van daling (2000 en 2001) neemt het aantal Duitsers weer toe. Ook de totale groei van het aantal overnachtingen is voor 5 procent aan Duitsers toe te schrijven. Zij verblijven gemiddeld langer in ons land dan andere gasten. Na jaren van forse groei laat het bezoek uit het Verenigd Koninkrijk over 2002 een lichte daling zien; dit heeft onder meer maken met de economische situatie in dat land. Bij de verre bestemmingen is bij Amerikaanse toeristen spraken van een daling met 9 procent; een afname die mogelijk nog altijd te maken heeft met het effect van 11 september.Azië laat een toename zien van 13 procent, onder andere doordat Nederland door de Floriade in meer Europa-reizen is opgenomen. Grote evenementen als deze Floriade maar ook de expositie Van Gogh & Gaugain hebben het toerisme in ons land een belangrijke impuls gegeven.Vooral veel Fransen kwamen speciaal voor deze evenementen. Nederlanders zelf hebben in 2002 18,7 miljoen korte en lange vakanties in eigen land doorgebracht. Door de minder rooskleurige economie en de situatie in het Midden-Oosten waagt TRN zich nog niet aan een gefundeerde prognose voor 2003. H A RT K AT E R N 9

T R E N D S

Ooit richtte hij Bikker Communicatie op en maakte dit Rotterdamse bureau tot het grootste van Nederland. In mei 2000 ruilde hij zijn positie in voor die van ‘boardmember’ bij het internationale Euro RSCG. Onlangs werd Leendert Bikker veertig. Ondanks deze relatief jonge leeftijd beslaat zijn cv nu al ruim drie pagina’s. In communicatieland is Bikker een fenomeen, wiens woorden de waarheid altijd dicht benaderen.

Leendert Bikker over global versus local

‘GLOCALISATION IS HET TOVERWOORD’ eertien jaar geleden begon hij als freelancer omdat hij dacht het beter te weten. ‘Ik was 26, had een aantal jaren werkervaring en stoorde mij aan het traditionele “hokjes-denken” binnen de communicatie: dit is PR, dit is Sales Promotion, dit is Advertising. Dat deze werkvelden ook onderling een relatie hebben, daar werd niet over nagedacht.’ Ook op andere terreinen ontdekte Bikker een ouderwetse eendimensionaliteit. ‘Bijvoorbeeld in de omgang met klanten. Bij overleg was vaak sprake van een monoloog; zij vragen, wij draaien. Ik heb van meet-af-aan gezocht naar een dialoog met opdrachtgevers, daarbij gesteund door de gedachte dat twee meer weten dan één. Ik zocht ook naar relaties, in plaats van naar klanten. En was dus ook bereid aandacht te geven, in plaats van aandacht te vragen.’

V

Blatende blazers Terugkijkend op zijn pioniersjaren, ziet hij een onbevangen enthousiasteling. ‘Ik wilde het persé anders doen, beter vooral, niet in de laatste plaats omdat ik zo’n hekel had aan al die blatende blazers.’ Zijn ‘creatieve geest’ werd al gauw beloond. Binnen acht maanden had hij vijf medewerkers in dienst. Ook daarna bleef de naam Bikker synoniem voor succes. Gevraagd naar het geheim, antwoordt hij:‘Communicatie is geen hogere wiskunde, het is een kwestie van logisch nadenken, oorspronkelijkheid en goed luisteren. Daarbij bestaat er niet één waarheid; 10 B U S I N E S S

het is dus ook zinloos om trucjes telkens maar weer te herhalen. Helaas maken veel bureaus zich daaraan schuldig.’ Origineel, onbevangen en tegendraads: het is vooral deze combinatie die Bikker onderscheidt van anderen. Gevoegd bij een innovatieve opvatting over communicatie. ‘Zijn de meeste bureaus gefocused op instrumentele output, ik zie ons liever bezig met

strategie en met conceptontwikkeling. Bij ons is de daadwerkelijke uiting ondergeschikt aan het creatieve proces. Eerst ontwikkel je samen met je relatie een lange termijn visie, vervolgens hang je daar een aantal instrumenten aan. Inhoud, boven vorm. Ik weet, het klinkt in deze tijd weinig populair, maar het is uiteindelijk wel de meest effectieve investering.’

T R E N D S Kick Zoals Bikker ook weet dat investeren in medewerkers - op de lange termijn tot uitstekende resultaten leidt. Bekend is dat hij meer tijd en geld aan training en coaching van medewerkers besteedt, dan menig ander bureau in Europa. ‘Je mensen vormen je bedrijf. Daarbij kan ik enorm genieten van medewerkers die progressie tonen. Als ik zie dat mensen het in zich hebben, probeer ik ze te helpen door de juiste randvoorwaarden te creëren en door ze vertrouwen te geven. Niet meteen richting deur wijzen als er fouten worden gemaakt. Bied ze daadwerkelijk die kans. Ik heb ervaren dat motivatie de kernvoorwaarde is voor ontwikkeling en dus voor succes. In de afgelopen jaren heb ik al zoveel medewerkers zulke prachtige, onvoorstelbare dingen zien maken: misschien is dat wel de grootste kick van mijn werk.’ Bikker als coach, ook richting relaties. ‘Laten we reëel blijven: als een organisatie een extern bureau inhuurt, wil dat toch vooral zeggen dat ze het zelf niet kunnen of niet meer weten. En ik moet je eerlijk zeggen; wij zien ook niet altijd direct het Ei van Columbus. Dus ga je samen op zoek. Daarbij stoort het mij als organisaties traditioneel zijn in-

BIJ MOOI WEER KAN IEDEREEN ZEILEN gericht. Bedrijven met een overwegend controlerende directie, waarbij processen uitsluitend van A naar B naar C gaan. Dit soort organisaties werkt vaak met planningen van vijf tot tien jaar. Geen tussentijdse evaluatie, geen flexibiliteit, geen anticipatievermogen. Ik heb een sterke voorkeur voor planningen tot maximaal drie, vier maanden. Als Executive Committee van Euro RSCG vergaderen we om de 100 dagen. Dat is een overzichtelijke termijn, met goede focusmogelijkheden.’ Waarheid Sinds hij regelmatig op het hoofdkantoor van Euro RSCG in NewYork vertoeft, weet Bikker feilloos de verschillen bloot te leggen tussen hoe Amerikanen tegen communicatie

aankijken en de manier waarop wij dat hier in Europa doen. ‘De VS zijn overwegend gericht op hun eigen markt. Zij ervaren het als lastig om rekening te houden met anderen.Waarom zouden ze ook? Amerika: dát is de werkelijkheid.’ Volgens Bikker hebben Europeanen een bredere kijk op de wereld. ‘Bovendien zijn wij geëmancipeerd. Dat uit zich bijvoorbeeld in de manier van leidinggeven. Staat een directeur in de VS aan het hoofd van een duidelijk waarneembare hiërarchische structuur; hier doet een directie dat doorgaans op een transparante, oprechte manier. Die echtheid zie je tevens terug in de wijze waarop bureaus met relaties omgaan. In Amerika ligt het accent toch vooral op opportunisme: “binnen is binnen”. In Europa kiezen we nadrukkelijk voor de opbouw, voor de lange termijn.’Vanzelfsprekend past bij zo’n strategie ook een andere snelheid van handelen. ‘Het woord “briefing” is in de VS daadwerkelijk synoniem voor een korte mededeling. Dat is meestal ook het einde. In Europa is een briefing eerder het begin van een integraal denkproces.’ Wie denkt dat Bikker op basis van bovenstaand oordeel moeite heeft met de manier van werken in Amerika, komt bedrogen uit. ‘Het gaat erom de cultuur van het land te leren. Wat mij daarbij wel stoort, is dat Amerikanen het patent claimen op de waarheid. Zeker op communicatief gebied. Hun ervaringsjaren, met name in PR en reclame, tellen dubbel, zeggen ze. Laat ze dat denken. In Europa slagen we er beter in om via interactieve marketing en communicatie onze boodschap onder de aandacht te brengen.’ Glocalisation Ook over een andere tegenstelling, die van global versus local, heeft Bikker een uitgesproken mening. ‘Zo’n drie jaar geleden liepen we als Bikker Communicatie tegen het feit aan dat sommige internationale klanten met opstappen dreigden, indien we er niet in zouden slagen ook elders in de wereld actief te worden. Om redenen van efficiency en kostenbesparing bracht deze globalisering in communicatieland een fusiegolf op gang. Inmiddels is de toekomst aan een mix van global en lo-

cal. Afhankelijk van het soort product én van het land, luidt het toverwoord tegenwoordig: glocalisation.’ Bikker noemt als voorbeeld een auto van het merk Volvo.‘Deze heeft in Portugal een andere impact dan in Zweden. Je kunt deze auto onmogelijk op de meest effectieve wijze afzetten zonder kennis van de lokale markt.’ Hoewel Bikker begrijpt dat multinationals het liefst één wereldwijde deal willen maken, vraagt een marketingstrategie vaak om plaatselijke ingrediënten.‘Daarom spreek ik liever in termen van én/én, in plaats van of/of. Daarbij maakt het weinig uit of je nu over auto’s of voedingsmiddelen praat; overal waar gevoel de keuze voor een product beïnvloedt, is glocalisation noodzakelijk.’ Voortrekkersrol Tot slot confronteren we Bikker met de teleurstellende economische vooruitzichten. Is het niet zo dat bij slecht weer met name op marketing en communicatie wordt bezuinigd? ‘Als het mooi weer is, kan iedereen zeilen. Maar als het stormt, wordt het kaf al gauw van het koren gescheiden. Met name kleine bureaus zijn dan kwetsbaar.’ Bij Euro RSCG merkt Bikker relatief weinig van teruggeschroefde reclame en PR-budgetten. ‘Wat ik wel constateer is een teruggang in advertentie-uitgaven. Maar ook zonder het huidige zware tij is dat op termijn onvermijdelijk. Er komen andere, betere “reclameuitingen” voor terug. De toekomst is wat dat betreft aan interactieve communicatie en aan “Creative Business Ideas”.Van communicatiespecialisten wordt daarbij een originele, non-conformistische, geest verwacht. Ik denk dat Nederland hierin een voortrekkersrol kan vervullen.’

Tekst: M A R T R I E N S T R A ■

H A R T K AT E R N 11

L I T E R AT U U R

HARVARD BUSINESS REVIEW LEADING QUIETLY DOOR JOSEPH L. BADARACCO OVER BESLUITVORMING Het lijkt een uitstervend Managers staan vaak voor belangrijke beslissingen die grote risico’s met zich meebrengen. Maar hoe zorgen zij ervoor dat ze de juiste beslissingen nemen op het juiste moment? In de gebundelde artikelen van Harvard Business Review over Besluitvorming laten de diverse auteurs zien wat managers kunnen doen om ervoor te zorgen dat ze gefundeerde en weloverwogen besluiten nemen. Ook zijn in deze uitgave twee klassieke artikelen over besluitvorming opgenomen van Chris Argyris en Peter F. Drucker. HBR over Besluitvorming laat zien dat de manager door systematisch te denken, alle mogelijkheden te onderzoeken en na te gaan wat de consequenties zijn, tot betere besluiten kan komen. Bijkomend voordeel: minder stress en meer vertrouwen in de genomen beslissingen. 200 pagina’s, ISBN 90-5871-073-4. Prijs € 25,-. Uitgeverij Thema, Zaltbommel

COMPETENTIEMANAGEMENT IN DE PRAKTIJK

ras: heroïsche directeuren die de barricaden beklimmen om de grote zaak te dienen. Hoe fascinerend ook, toch zijn het niet hun buitengewone prestaties waarop de wereld draait. De miljoenen kleine, maar verstrekkende beslissingen van al die mensen die niet in de schijnwerpers staan, zijn volgens Joseph Badarro echter wel van doorslaggevende betekenis. De auteur noemt deze mensen die liever achter de schermen werken ‘quiet leaders’. Het gaat volgens hem om mensen die bij hun beslissingen het langetermijnbelang van hun organisatie, hun collega’s en zichzelf constant voor ogen houden en niet uit zijn op snel succes. Leading Quietly bevat acht praktische en onorthodoxe benaderingen van lastige situaties en keuzes. Elke richtlijn die hieruit voortvloeit, illustreert de auteur aan de hand van een praktijksituatie. De Amerikaanse pers heeft dit boek zeer positief ontvangen; niet verwonderlijk in de tijd van schandalen zoals de Enron-affaire. Joseph L. Badaracco jr. is professor bedrijfsethiek aan de Harvard Business School en auteur van Onmogelijke keuzes. Managers en morele dilemma’s. (Thema, 1998)

DOOR JELLE DIJKSTRA EN NIESKEVAN DER LEE Er wordt veel geschreven en gesproken over competentiemanagement. In de praktijk is er echter nogal wat spraakverwarring over het onderwerp. In dit boek beschrijven de auteurs, beide met een ruime ervaring in tientallen projecten, een concrete aanpak die zij zelf hebben ontwikkeld in hun eigen adviespraktijk. Deze aanpak blijkt in de praktijk te werken. Dat wil overigens niet zeggen dat hij in alle situaties kritiekloos moet worden toegepast. Elke situatie is anders en vergt een unieke benadering. Aspecten als strategische oriëntatie, inhoudelijke consistentie van het competentiemodel, het creëren van draagvlak en een goede borging blijken wel overal belangrijke voorwaarden te zijn voor een succesvolle toepassing. Hieraan dient bij het ontwikkelen en invoeren van competentiemanagement dan ook voldoende aandacht te worden geschonken. 76 pagina’s, ISBN 90-5594-257-X. Prijs € 14,50. Scriptum, Schiedam.

225 pagina’s, ISBN 90-5871-382-2. Prijs € 24,-. Uitgeverij Thema, Zaltbommel.

UW ONDERNEMING OP EEN BIERVILTJE DOOR MIKE SOUTHON EN CHRISWEST Iedereen heeft wel eens briljant idee, ontstaan in de kroeg, in bad of op weg naar huis. Voor de meesten van ons blijft het daarbij. Hoe zet je nu zo’n idee om in een succesvolle onderneming? Mike Southon en Chris West laten zien welke stappen je moet nemen om alle mooie plannen werkelijkheid te laten worden. Zonder ingewikkeld jargon en complexe theorieën leidt dit boek de lezer door het gehele proces, van het testen van het idee en het vinden van een mentor tot het motiveren van mensen en het aantrekken van klanten. Uw onderneming op een bierviltje bespreekt niet alleen de start van een onderneming, maar ook wat van belang is als het bedrijf eenmaal draait.Verder gaat het boek in op de vraag of de lezer wel een echt ondernemerstype is. 176 pagina’s, ISBN 90-4300-725-0. Prijs € 19,95. Pearson Education,Amsterdam.

LEIDERSCHAP DOOR RUDOLPHW. GIULIANI Voor Time Magazine was hij de Persoon van het Jaar; Jacques Chirac noemde hem Rudy de Rots. Voor talloze Amerikanen was Rudolph Giuliani tot lang na 11 september de werkelijke leider van dit land. Standvastig en doortastend hield hij New York en Amerika bijeen; straalde kalmte en optimisme uit, te midden van chaos en verdriet. Op dezelfde krachtige wijze heeft Giuliani acht jaar leiding gegeven aan New York leiding gegeven, met minder criminaliteit en meer welvaart als zijn grootste successen. In Leiderschap geeft Giuliani een minutieus verslag van de beslissingen na de catastrofale gebeurtenissen op 11 september. De lezer is getuige van zijn manier van managen tijdens de eerste chaotische uren en dagen. Zijn kwaliteiten zijn een voorbeeld voor iedere manager, in grote of kleine organisaties. 374 pagina’s, ISBN 90-2747-991-7. Prijs € 24,95. Het Spectrum, Utrecht. H A R T K AT E R N 13

A D V E R T O R I A L

Sinds de uitbreiding van de activiteiten door geheel Nederland is de meest gestelde vraag: Cegelec, hoe spel je dat? “Het van oorsprong Franse Cegelec is een elektrotechnisch installatiebedrijf met zijn roots in de industrie. Het vermarkten van je kennis en kunde is niet eenvoudig en begint met logo, naamsbekendheid en een lange adem”, zegt Wim van Leeuwen, directeur Business Development.

Cegelec, hoe spel je dat?

DESKUNDIGE PARTNER VOOR ELEKTROTECHNISCHE INSTALLATIES Cegelec weer zelfstandig Cegelec maakte tot voor kort deel uit van het Franse mega-concern Alstom. In 2001 vond een management buyout plaats. Om het internationale karakter te benadrukken is het hoofdkantoor van Parijs verplaatst naar Brussel. De verzelfstandiging heeft binnen alle geledingen van het bedrijf gezorgd voor nieuw elan en ‘vitaliseet hoofdkantoor van de landelijke organisatie is gevestigd op bedrijventerrein Moerdijk.Opdrachten worden uitgevoerd vanuit regiokantoren in Geleen, Assen, Deventer, Breda, Ridderkerk,Amsterdam en Hoofddorp.Cegelec Nederland biedt werk aan ruim 500 specialisten. De Franse moedermaatschappij is actief in meer dan 30 landen en heeft 26000 medewerkers.

H

De Nederlandse vestiging van Cegelec verzorgt opdrachten voor grote en kleine ondernemingen in de sectoren (petro)chemie, industrie, energie en infrastructuur. Het gaat veelal om complexe projecten.“De kracht van onze organisatie ligt bij de mensen”, benadrukt Van Leeuwen. “Door de regionale vestigingen hebben wij een overzichtelijke structuur en korte lijnen naar klanten in elk deel van het land.

Door verantwoordelijkheden en bevoegdheden te delegeren zijn de medewerkers gemotiveerd, wat resulteert in een enthousiaste klantenbenadering..” Van Leeuwen weet dat de naam Cegelec tot voor kort met name bekendheid genoot in Zuid-West Nederland. “Maar langzamerhand raken we ingevoerd in alle genoemde marktsegmenten door heel Nederland. Een smaakmakend project is bijvoorbeeld het Safety Bagage Systeem op Schiphol.Vanwege Europese regelgeving (aanslagen) moet alle bagage worden gescreend. Cegelec heeft de opdracht verworven voor de volledige automatisering van dit project. Jaarlijks krijgen 44 miljoen mensen hier mee te maken, zonder dat ze het weten. Behalve de lezers van BUSINESS”, besluit Van Leeuwen glimlachend.

ring’.Binnen Cegelec vindt op grote schaal kennisuitwisseling plaats. Zo kunnen de vestigingen in de verschillende landen profiteren van elkanders ervaring.“Geen overbodige luxe”, zegt Wim van Leeuwen, directeur Business Development. “Als global player realiseren wij projecten voor olie- en gaswinning, energie en telecommunicatie, tunnels en metro, vliegvelden en ruimtevaart. Het vermarkten van de

Cegelec B.V.

gebundelde kennis zorgt inmiddels

Plaza 4, Moerdijk ook in Nederland voor belangwektelefoon: 0168 388 014

www.cegelec.com 14 B U S I N E S S

kende resultaten.”

Z A K E N A U T O

Honda Accord

VOLGENS EEN NIEUWE STRATEGIE it technisch en kwalitatief oogpunt maakt Honda meer dan uitstekende auto’s, maar toch wil het met de verkoopcijfers in Europa niet helemaal lukken. Dat vraagt om een nieuwe strategie. De nieuwe Accord is daarom geen kopie meer van wat de Duitse merken in de hogere middenklasse brengen.De vierdeurs sedan en binnenkort ook de vijfdeurs Tourer zijn aan de bovenkant van hun segment gepositioneerd. De auto heeft een strakke, sportieve lijnvoering en is uitstekend afgewerkt. De vijfhoekige grille en brede koplampen zorgen ervoor dat de Accord laag en breed overkomt.

U

Common rail diesel Het interieur is wellicht weinig opzienbarend, maar de gebruikte materialen en de manier waarop deze zijn verwerkt, dwingen respect af. De vorm van de grille lijkt vertaald te zijn naar de middenconsole. De auto is ten opzichte van zijn voorganger ruimer geworden zonder dat de buitenmaten enorm zijn toegenomen. Motorisch start Honda met twee mogelijkheden, een 2 liter 16-klepper i-VTEC goed voor een vermogen van 155 pk en een haast overbodige 190 pk sterke 2,4 liter. De grootste krachtbron is pas bij hogere toerentallen echt in het voordeel. Deze twee 4 cilinders drijven de voorwielen aan middels respectievelijk een vijf- of zesbak en kunnen worden gekozen met een sequentieel schakelende vijftraps automaat.Tegen het einde van het jaar komt dan toch eindelijk de langverwachte common rail diesel die Honda in eigen huis heeft ontwikkeld. De 2,2 liter 16-klepper zou naar verluid zo’n 150 pk leveren. Het onderstel met double wishbone ophanging rondom is behoorlijk sportief van afstemming en dat is vooral prettig als we de snelweg links (of rechts) laten liggen. Onderstel en besturing zijn goed op elkaar ingespeeld. De Honda Accord begint bij 27.990 euro voor de 2.0i Comfort.

TURBO VOOR RENAULT LAGUNA wee jaar lang is de huidige Renault Laguna een doorslaand succes. De Franse middenklasser scoort door zijn fraaie vormgeving en comfortabele rijeigenschappen, dat alles tegen een zeer schappelijke prijs. Renault heeft het programma doorlopend verfijnd met nieuwe uitvoeringen en daar voegt men nu een echte Grand Routier aan toe met een 2 liter 16V turbomotor. Deze benzinekrachtbron levert maar liefst 165 pk en geeft de Laguna werkelijk vleugels. Let wel, de Laguna 2.0T is niet als een sportieve auto bedoeld, maar meer om op een uiterst vlotte wijze snelwegkilometers te draaien bij het hoogste comfort. De motor is mooi stil, trekt als de spreekwoordelijke lier en is te koppelen aan vrijwel alle bestaande uitrustingsniveaus zowel van de hatchback als de Grand Tour. Een zeer prettige aanvulling is de vijftraps automaat in combinatie met de grootste diesel uit het programma, de 150 pk sterke 2,2 liter dCi 16V.Veel rijders in dit segment hebben ongetwijfeld op deze combinatie zitten te wachten, want gemak dient hier de mens. De snelle diesel is perfect op de bak ingespeeld.

T

AUTOMATEN VOOR CITROËN MPV’S et Franse Citroën kan alles behalve ontevreden zijn over de verkoopresultaten van de Xsara Picasso, een bijzonder gelijnde midi-MPV. Maar er was tot nu toe nog één hiaat in het programma, die met de komst van de 2.0 16V automaat wordt gevuld. De zelfdenkende viertraps automaat wordt gekoppeld aan de zwaarste motorvariant in de Picasso, die niet beschikbaar is met een handbak. Een fijne combinatie, vooral omdat de motor lekker krachtig is en de automaat vrijwel zonder het te laten merken schakelt. Onder speciale omstandigheden kan de bestuur-

H

der ervoor kiezen het schakelen zelf ter had te nemen. Exact dezelfde combinatie van motor en versnellingsbak is voortaan ook te vinden in de grote C8, maar het topmodel uit deze serie vraagt helemaal de aandacht. Daarin lepelt Citroën de inmiddels bekende V6 24-klepper die voor de gelegenheid is voorzien van variabele kleptiming. Het vermogen van 207 pk en het vorstelijke koppel gaan mooi samen met de viertraps automaat, echter van een ander type dan bij de 2 liter. De motor is ongeacht het toerental nauwelijks te horen en de automaat zorgt voor extra rust. Tekst en fotografie: T O N Y V O S ■

H A R T K AT E R N 15

L I T E R AT U U R

CREATIEREGIE

CORPORATE CHANGE

REPUTATIES OP HET SPEL

DOOR ROBERT COPPENHAGEN Creatieregie stelt visieontwikkeling en het menselijke creërend vermogen centraal in het veranderingsproces. De twee-eenheid Visie en Verbinding speelt een belangrijke rol; zij vormen metaforen voor het hoofd in de wolken en de voeten aan de grond. Visie is hierbij een ideaalbeeld en bron van energie; Verbinding de koppeling naar de menselijke praktijk van alledag. Acteur, filosoof en organisatieadviseur Robert Coppenhagen (partner bij Kern Konsult) beschrijft zijn ontdekkingen in het organisatieadviesvak. Creatieregie gunt de lezer zo een blik in de keuken en geeft inzicht in de dynamiek van veranderingsprocessen. Aan de hand van praktijkvoorbeelden neemt Coppenhagen de lezer mee bij de totstandkoming van onder meer de vier dimensies van creatiedynamiek, het 4D-denkraam en de Creatielemniscaat. Deze en andere modellen en inzichten hebben zich in de loop der jaren ontwikkeld tot een praktische en vooral inspirerende methodiek om veranderingsprocessen in te richten en te begeleiden, van visieontwikkeling tot en met implementatie.

DOOR WILLEM WANROOIJ Instrumenten als competentiemanagement of de Balanced Scorecard hebben alleen zin als er een ‘bedding’ is in de organisatie. Medewerkers moeten een methode of instrument immers ook willen en kunnen gebruiken. Het is de taak van het management om voor die bedding te zorgen. Het Nederlandse boek Corporate Change beschrijft op organisatieontwikkeling gerichte initiatieven, die een organisatie sneller kunnen verbeteren. Belangrijk is, dat werkprocessen voortdurend worden gekoppeld aan gedrag; managers moeten processen en cultuur continu in onderlinge samenhang verder ontwikkelen. Zo komen steeds hogere prestatieniveaus binnen handbereik. Corporate Change biedt een ontwikkelingsmodel met concrete aanbevelingen, waarin managers hun eigen ervaringen met verandermanagement een plek kunnen geven.

240 pagina’s, ISBN 90-5594-271-5. Prijs € 29,95. Scriptum, Schiedam.

262 pagina’s, ISBN 90-5594-259-6. Prijs € 29,90. Scriptum, Schiedam.

DOOR ROB VAN TULDER & ALEX VAN DER ZWART Van Tulder en Van der Zwart zijn verbonden aan de Erasmus Universiteit en hebben zich verdiept in conflicten tussen NGO´s en ondernemingen. Reputaties op het spel is mede gebaseerd op een in opdracht van en samenwerking met adviesbureau DHV uitgevoerd onderzoek. De roep om maatschappelijk verantwoord ondernemen klinkt steeds luider, maar het is nog onduidelijk hoe aan die roep adequaat gehoor kan worden gegeven. In Reputaties op het spel staan de auteurs stil bij de dilemma’s en uitdagingen, die ondernemingen, overheden en maatschappelijke groeperingen ondervinden bij het onderhandelen over de invulling van verantwoord ondernemen. Duidelijk is, dat wetgeving alleen niet volstaat. Ook het ‘reputatiemechanisme’ blijkt slechts beperkt effectief. Van Tulder en Van der Zwart introduceren het begrip ‘maatschappelijk interfacemanagement’. Daarmee typeren ze de spanningsvelden die tussen ondernemers, overheden en maatschappelijke groeperingen bestaan op het terrein van geloofwaardig maatschappelijk verantwoord ondernemen. De auteurs verwachten veel van een dialoog tussen alle betrokkenen, als meest adequate vorm van maatschappelijk interfacemanagement voor de toekomst. In Reputaties op het spel is ook een aantal cases opgenomen. Bedrijven als Triumph, IKEA, PepsiCo, ABN Amro, Nutreco en Schiphol treffen maatschappelijke groeperingen als Burma Centrum Nederland, Schone Kleren Kampagne, NiZA en Milieudefensie.Thema’s zijn onder meer: kinderarbeid, conflictdiamanten, milieuverontreiniging en mensenrechten.

HARVARD BUSINESS REVIEW OVER INNOVATIE Innoveren of achterop raken: deze regel geldt voor vrijwel alle moderne bedrijven.Vraag een willekeurige president-directeur waar ook ter wereld om een wensen-top-vijf samen te stellen en gegarandeerd staat op nummer één: ‘Meer en betere ideeën’. Originaliteit en innovatie zijn het middel om op termijn te overleven in een competitieve markt. In de praktijk blijkt het bij vernieuwing vaak slechts te gaan om aanpassingen in de marge, zoals koffie met een nieuw aroma. Het zijn echter juist de grote innovatieve ontwikkelingen die een economie op termijn vooruit

helpen.De bundel Harvard Business Review over Innovatie biedt een aantal artikelen die laten zien hoe een succesvol commercieel idee te herkennen is en hoe een manager een innovatiefabriek opzet. HBR over Innovatie bevat strategieën die managers inspireren tot het stimuleren van innovatie. Het boek bevat bijdragen van bekende auteurs als Rosabeth Moss Kanter, Clayton M. Christensen en Ian Macmillan. 200 pagina’s, ISBN 90-5871-083-1. Prijs € 25,-. Uitgeverij Thema, Zaltbommel.

MARKETINGCOMMUNICATIE IN DE SPORT DOOR WIM LAGAE De laatste jaren hebben zich opvallende verschuivingen voorgedaan in de marketingcommunicatie van bedrijven en organisaties. Uit oogpunt van zowel merkbeleving als onderscheidende communicatie werden nieuwe instrumenten ingezet. Hierbij fungeert sport meer en meer als een interessant uithangbord. De ‘versporting’ van de samenleving en de ‘vermaatschappelijking’ van de sport heeft ook belangrijke consequenties voor de praktijk van de marketingcommunicatie. Sportmarketingcommunicatie speelt binnen opleidingen marketing 16

B U S I N E S S

en sportmanagement een belangrijke rol. Dit boek, het eerste in dit gebied, biedt aan de hand van theorie en actuele cases een uitgebreid overzicht van marketingcommunicatie van en door de sport. Het voorwoord is geschreven door IOCvoorzitter Jacques Rogge. 312 pagina’s, ISBN 90-4300-701-3. Prijs € 25,-. Pearson Education,Amsterdam.

398 pagina’s, ISBN 90-2748-062-1. Prijs € 29,95. Het Spectrum, Utrecht.