MANUÁL ZAVÁDĚNÍ BSC KRAJE VYSOČINA

MANUÁL ZAVÁDĚNÍ BSC KRAJE VYSOČINA

Zadavatel: Kraj Vysočina Zpracovatel: MEPCO, s.r.o. Červen 2007

OBSAH

1.

Teoretický úvod ........................................................................................... 3

2.

Popis postupu prací ..................................................................................... 9

3.

Strategická témata .................................................................................... 11

4.

Strategická mapa....................................................................................... 14

5.

Top Level BSC ............................................................................................ 16

6.

Měřítka a indikátory................................................................................... 18

7.

Kaskádování, rozložení BSC na nižší složky organizace ............................. 20

8.

Závěr – doporučení pro implementaci BSC................................................. 25

9.

Zpracovatel - tým konzultantů ................................................................... 27

Příloha č.1 – Prezentace: školení vedení KÚ Příloha č.2 – Prezentace: školení Rady kraje Příloha č.3 – Soubor tabulek - měřítka

2

BSC Vysočina, MEPCO s.r.o.

1. Teoretický úvod Metoda Balanced Scorecard Metoda The Balanced Scorecard (dále také BSC) zvaná též někdy jako metoda vyvážených ukazatelů je vhodným nástrojem pro měření účinnosti uplatňovaných strategií. Po rozšíření v podnikatelském světě se začala stále více uplatňovat ve veřejné správě, kde jsou její možnosti ještě výraznější pro vyšší míru komplexnosti výkonnostních ukazatelů zde uplatňovaných. Tato metoda je vhodná pro implementaci strategií z těchto důvodů: •

Strategie kraje je přehledně vyjádřena strategickou mapou

•

Strategii je možné srozumitelně projednat s klíčovými „nositeli zájmů“

•

Je zřejmé, které projekty strategii podporují a které nikoli

•

Každý útvar kraje má jednoznačně stanovené cíle

•

Každý zaměstnanec zná svůj podíl na strategii kraje a odměnu za dosažení osobních cílů

•

Zavedením týmových cílů je podpořeno týmové řešení úkolů

•

Existuje rovnováha mezi finančními a nefinančními měřítky

Vzhledem k aktuální potřebě hledat zdroje financování ve Strukturálních fondech EU a také v programech typu PPP je klíčovou výhodou metody měřitelnost přínosů (vlivů) ve vazbě na celkovou strategii.

Základní princip metody BSC … spočívají v hledání rovnováhy mezi čtyřmi hlavními perspektivami rozvoje regionů tj.:

1) Spokojenost nositelů zájmů (Zahrnuje strategická témata jako úroveň, kvalita služeb poskytovaných občanům, vnímání kvality služeb a priorit občanů a institucí)

2) Finanční odpovědnost (dodržení rozpočtů, úspory, získání dodatkových zdrojů apod.)

3) Interní procesy, výkonnost úřadu a jeho společností (zavádění norem kvality, produktivita, služby)

4) Perspektiva učení se a růstu (jaké nové služby poskytnout regionu, jak zlepšovat schopnosti lidí na úřadě)

3


Základní schematické vyjádření metody BSC pro region vypadá takto:

Občanská (zákaznická) perspektiva

Perspektiva učení se a růstu

VIZE

Finanční perspektiva

STRATEGIE

Perspektiva interních procesů

Tvorba strategické mapy Metoda umožňuje vytvoření přehledné strategické mapy. Strategická mapa obsahuje témata zapsaná v jednotlivých oválech a zprostředkovává pohled na strategii ze čtyř základních perspektiv – občanské, finanční, procesní, učení se a růstu. Témata strategické mapy směřují k naplnění vize rozvoje regionu, (např. „Zdravý region k životu, práci a zábavě, aneb: zvyšovat kvalitu života při respektování trvale udržitelného rozvoje“). Pokud má vedení kraje představu o vizi, směřování, je třeba také říci, jakým způsobem chce oné vize dosáhnout, tedy jak stanovuje strategická témata. Strategická témata znázorňují ovály (Pracovní příležitosti, Dostupné bydlení; …) a ty jsou dále podrobněji popsány ve čtyřech perspektivách. Strategická témata jsou naplněna perspektivou občana a klienta (ovály Prevence a bezpečnost, Pracovní příležitost, Odpovídající bydlení a upravené město, Dostupné služby apod.). Tyto aktivity je třeba financovat a tak je perspektiva občana a klienta sycena perspektivou finanční. V ní se setkáme s tématy spojenými se zajišťováním financování pro nadřazenou perspektivu. Veškeré dosud popsané aktivity jsou zajišťovány perspektivou interních procesů (s tématy jako Příprava a realizace investičních akcí, Kvalitní činnost úřadu ….). Nic z dosud uvedeného není možné realizovat bez lidí, jejich rozvoje a příslušných technologií. Proto je základem strategické mapy perspektiva učení se a růstu, ve které

4


se nachází ovály jako Zlepšení klimatu na pracovišti; Zvládání komunitního plánování a projektového managementu, atd. Měření účinnosti strategie Pro každý ovál je v další fázi projektu vytvořen určitý počet měřítek, která zachycují pozitivní, případně negativní vývoj úspěšnosti daného tématu. Regiony se učí měřit i dosud nepostižené, tzv. měkké faktory (spokojenost, kvalitu apod.), které jsou pro jednotlivé občany často důležitější, než tabulky vykazující plnění rozpočtu organizace. Vzniklou tabulku měřítek potom nazýváme BSC organizace. Tato tabulka je naplněna číselnými údaji, hodnotami jednotlivých měřítek a způsoby jejich měření v závislosti na prioritách. Kaskádování měřítek Scorecard kraje v této fázi projektu „rozložíme“ na jednotlivé odbory úřadu, příspěvkové organizace, společnosti atd. Scorecard odboru je vždy odvozen od strategických cílů a měřítek kraje, podle příspěvku daného odboru či referátu. Tím zajistíme měření příspěvku jednotlivých podřízených útvarů ke strategii celého města. Z takto vytvořených Scorecardů potom můžeme odvodit tzv. osobní Scorecardy, na nichž uvedeme měřítka pro konkrétního pracovníka. Osobní Scorecardy potom můžeme propojit se systémem odměňování. Průběžnou aktualizací strategické mapy, měřítek i osobních cílů podporujeme strategické učení, přivedeme strategii do každodenního života a zajistíme správné směřování našeho úsilí. Zapojení občanů a nositelů zájmů Celá metoda BSC je postavená na velmi otevřené komunikaci všech zainteresovaných složek. Použití strategické mapy, která na jedné stránce ukazuje souvislosti celkového cíle a jeho perspektiv, stejně jako systém měření vlivů vede ke zprůhlednění strategického plánu pro osoby zúčastněné na strategickém plánování i pro občany. Postup při uplatňování BSC ve veřejné správě Před zahájením uplatňování BSC je nutné si vyjasnit: 1) Chceme ji uplatnit jen v úřadě1 (BSC úřadu) nebo ve veřejnoprávní korporaci jako je město/kraj (BSC města/kraje)? Oba přístupy jsou možné. Je zřejmé, že BSC města/kraje je komplexnější, ale současně náročnější pro zavedení, protože vyžaduje schválení v zastupitelstvu. Řešení této klíčové otázky je rozhodnutím o rozsahu zavedení BSC. Jako příklad lze uvést, jaké možnosti má kraj z hlediska rozsahu zavedení. Kraj tedy může BSC zavést: − jako BSC kraje. Kraj v tomto případě chápeme jako dané území. Pomocí BSC chceme změnit profil kraje. Jako měřítka používáme „makro“ údaje daného kraje (je-li to možné, v členění např. po okresech). − jako BSC veřejnoprávní korporace kraj. BSC se zde týká orgánů kraje, úřadu a všech zřizovaných a založených organizací či společností. − jako BSC úřadu. BSC zde řeší výkon samosprávy a přenesený výkon státní správy na úřad. − v části úřadu nebo vybraných organizacích či společnostech kraje.

1

nebo jiné organizace veřejného sektoru

5


Výše uvedené možnosti kombinacích.

nemají

zcela jasné hranice – lze mluvit o dalších

2) Chceme BSC dále rozšířit na organizace a společnosti kraje, nabízí se možnosti v oblasti zdravotnictví, ale i školství apod.? 3) Chceme ji z úrovně města dále rozložit na odbory, oddělení a pracovníky? Tato varianta má smysl zejména tehdy, pokud BSC propojíme se systémem odměňování. 4) Máme skutečně sílu, chuť nebo možnosti provádět změny? 5) Stojí v čele snahy o zavedení silný leader s dostatečným mandátem?

Důvody pro používání metod kvality a výkonnosti „Vládnutí (governance) je proces kolektivního řešení problémů a naplňování potřeb společnosti. Vláda (government) je nástroj, který k tomu používáme. Nástroj zastaral, začal proces jeho znovu vynalezení.“ Pod pojmem vláda chápeme nejen vládu na úrovni státu, ale také „vládu“ regionální (u nás krajskou) a lokální (u nás městskou nebo obecní). „Ve veřejném sektoru se stále častěji používají rámce strategického řízení jako BSC a další metody jako CAF a Benchmarking. Pojmy kvalita, EFQM, ISO, Benchmarking, BSC a podobně se používají v průmyslu i v celé podnikatelské sféře již několik desetiletí. V posledních deseti letech se začaly tyto metody ve větší míře uplatňovat i ke zlepšování činností a zvyšování výkonnosti ve veřejné správě“. Využívání BSC a dalších metod kvality a výkonnosti může být motivováno nebo zdůvodněno například: -

odpovědností vůči mandátu získaného ve volbách;

-

snahou hledat cesty, jak efektivně řídit úřad a rozvoj města;

-

hledáním nástroje pro zvyšování kvality života občanů a pro získání zpětné vazby, zda jsou občané spokojeni;

-

úsilím zvyšovat výkonnost a kvalitu práce úřadu;

-

snahou zmapovat potřeby a přání občanů;

-

efektivní oboustrannou komunikací s občany;

-

úsilím o posílení věrohodnosti města a regionu pro čerpání prostředků z EU a státu;

-

potřebou vytvářet nekorupční, tvůrčí a partnerské prostředí;

-

kvalitnější a výkonnější péčí o majetek, řízení investic a nákupů;

-

zájmem získávat výsledky, které lze diskutovat s občany;

-

získáním nástroje k řízení rizik, využívání možných příležitostí a znalostí; a také občas:

-

tím, že to „někdo“ nařídil.

Tato snaha navazuje na cíl veřejné správy, který můžeme definovat jako, „zajistit rozvoj svého území nebo zajistit zvyšování kvality života svých občanů“. Oba tyto cíle jsou velmi podobné, ne-li totožné: „Rozvoj je proces zlepšování kvality lidského života.“ Zvyšovat kvalitu života však není na této planetě možné neomezeně. Existují limity, které slušní

6


političtí představitelé respektují. Ty byly definovány na konferenci OSN v roce 1992 jako zásady udržitelného rozvoje“. Vláda ČR ve Strategii udržitelného rozvoje považuje za hlavní výzvy rozvoje „…v oblasti správy věcí veřejných: - posílení postavení regionů a obcí, - optimalizace systému veřejné správy, - řešení dostupnosti základních veřejných služeb pro občany, - zvýšení kvality a efektivity veřejné správy.“ Cílem veřejné správy je tedy zvyšovat kvalitu života občanů při respektování zásad udržitelného rozvoje a současně zvyšovat výkonnost a kvalitu úřadem poskytovaných veřejných služeb. Při používání BSC je nezbytné provést jednoznačné vymezení veřejné služby. Znamená to, že službu můžeme charakterizovat pomocí jejich znaků. Znaky musí být pro zákazníka zjistitelné a pro potřeby BSC měřitelné. Můžeme je rozdělit na kvantitativní (zákazníkem (zákazníkem hodnotitelné či porovnatelné).

měřitelné)

nebo

kvalitativní

Příklady obecných znaků služeb ve veřejné správě Příklad znaku služby

Bližší charakteristika

Dostupnost

Místní - geografická (například vzdálenost od zastávek MHD a od parkoviště pro zákazníky, dostupnost klientských pracovišť, orientační systém v budově atd.), časová (např. doba otevření, počet úředních hodin týdně atd.), dostupnost pro handicapované osoby, dostupnost možnosti pro stížnosti atd.

Spolehlivost

Služba se provede v dohodnutém čase (době), služba se provede ve stanoveném standardu (správným způsobem), bez chyb a právních nedostatků (například vysoký počet zrušených rozhodnutí odvolacím orgánem vyjadřuje nízkou spolehlivost).

Čekací doba

Doba čekání ve frontě, doba objednání. Obvykle se hodnotí průměrná hodnota.

Doba vyřízení

Doba potřebná pro vyřízení, může zahrnovat také čekací dobu. Obvykle se hodnotí průměrná hodnota.

Kompetence a způsobilost

Schopnost zaměstnanců aplikovat znalosti, zkušenosti a odbornost při poskytování konkrétní služby.

Přijetí, zacházení a porozumění

Vstřícnost, respekt, vlídnost, ohleduplnost, vhodnost oblečení a prostředí, péče o zákazníka, znalost individuálních či specifických přání různých zákazníků.

Komunikace

Schopnost informovat a naslouchat zákazníkům a občanům, vyjasnění podmínek dialogu.

Jistota a bezpečnost

Bezpečnost budov a zařízení, kde je služba poskytována, finanční jistota, dodržování hygienických předpisů (např. WC).

7


Prostředí

Prostředí praktické a příjemné pro zákazníka a pro efektivní poskytování služby.

Technické vybavení

Vybavení potřebnou výpočetní a jinou technikou, kapacity, stav a stáří techniky, způsob údržby.

Důvěryhodnost

Proslulost (image) úřadu či organizace veřejného sektoru.

Tyto znaky v rámci BSC doplňují další tradiční indikátory řízení jako je rozpočet a jeho odchylky, měření makro údajů na území typu nezaměstnanost, HDP apod. Závěrem k metodě Při zavádění systému strategického řízení podle metody BSC nebo také „Vyvážený úspěch“ dochází k pokroku ve čtyřech hlavních bodech : • • • •

Strategie je jasnější a čitelnější pro všechny zúčastněné zájmové skupiny. Metoda přispívá ke komunikaci mezi zájmovými skupinami a hledání vyváženosti: neříkáme jen co chceme pro občany realizovat, ale také za jakých finančních podmínek, pomocí jakých procesů a také, co se pro to musíme naučit, Plánování, měření a hodnocení postupu strategických iniciativ až na úroveň referenta přispívá k realizaci strategie. Metoda vede k posilování zpětné vazby a učení se z minulých chyb. Každá další strategie je přesnější a účinnější.

8


2. Popis postupu prací V průběhu července 2006 byla zahájena příprava na zavádění metody BSC pro řízení strategie kraje Vysočina. Práce navazovaly na předchozí aktivity realizované členy konsorcia VCVS ČR, a to zavádění Bechmarkingu a uplatnění metody CAF v rámci úřadu. V úvodní fázi se konzultanti seznámili se situací v kraji a byly diskutovány možné přístupy k zavádění. Byly definovány hlavní otázky, které bylo nutné vyřešit již v úvodu: Kde bude BSC aplikován : a) na úrovni krajského úřadu b) na úrovni Programu rozvoje kraje (dále jen PrK) c) na úrovni Regionálního operačního programu (ROP)

Druhým diskutovaným bodem byla míra zapojení členů rady případně Zastupitelstva kraje, možné formy : a) zapojení celé Rady/Zastupitelstva tak, aby nastavila strategickou mapu rozvoje b) zapojení pouze vybraných radních do tvorby BSC krajského úřadu

Na základě diskuse byla dohodnuta úvodní školení. Experti MEPCO se seznámili s rozvojovými dokumenty kraje, PRK a ROP a zpracovali podkladové materiály pro školení těchto dvou cílových skupin: a) vedoucí pracovníci úřadu (podrobné seznámení s metodou) b) členové Rady kraje (informativní seznámení s metodou) Obě prezentace jsou přílohou tohoto manuálu. Školení proběhla v září 2006. Na jednání s vedením kraje nebylo jednoznačně stanoveno, která varianta (viz výše) bude přijata. Také z důvodu blížících se komunálních voleb bylo dohodnuto, že MEPCO vypracuje manuál zavádění a kraj následně metodu uplatní dle svých skutečných potřeb, tj. hlavně kapacity volených zástupců, ale i pracovníků jednotlivých odborů. Ze strany MEPCO byla doporučena metoda postupných kroků, tj.: a) seznámení s možnostmi zavádění b) uplatnění BSC na úrovni krajského úřadu (viz teoretický úvod) c) uplatnění BSC na úrovni celého kraje, doporučujeme uplatnění například v rámci aktualizace PrK nebo při „on going evaluaci“ dopadů ROP

Cílem je ověřit metodu v menším rozsahu a postupně ukázat vedoucím pracovníkům kraje efekty z uplatnění.

9


Počátkem roku 2007 bylo realizováno setkání s pracovníky kraje a následně pak workshop v Telči s vedoucími pracovníky krajského úřadu (dále také KÚ). Na tomto setkání byli připraveny podklady ke dvěma základním dokumentům : a) strategická mapa kraje b) přehled strategických témat

Oba dokumenty byly dále elektronicky konzultovány s pracovníky krajského úřadu a na základě těchto konzultací byl zpracován tento „Manuálu zavádění BSC v Kraji Vysočina“ kde jsou dále rozpracovány:

c) měřítka ke strategickým tématům d) formáty a příklady měřítek (indikátorů) e) způsob rozložení (kaskádování) BSC do organizace včetně možnosti aplikace v řízených organizacích f)

další postup implementace s komentáři

Přehled vykonaných prací •

Úvodní seznámení se situací, návrh postupu

•

Seznámení s rozvojovými dokumenty – ROP, Program rozvoje kraje, Vize krajského úřadu

•

Seznámení s postupy partnerských firem konsorcia (CERT)

•

Příprava školení

•

Realizace školení

•

Seznámení s aktualizací ROP, varianty přijaté do jednání vlády ČR

•

Worskhop ke tvorbě dokumentů

•

Elektronické připomínkování

•

Zpracování „Manuálu zavádění BSC v kraji Vysočina“

•

Report, komunikace s pracovníky kraje

10


3. Strategická témata Definice strategických témat: VIZE: „Vysočina-místo pro život, práci i odpočinek“ Priority: • Doprava a dopravní infrastruktura • Pracovní příležitosti, rozvoj lidských zdrojů • Zdravý kraj • Plnohodnotná a efektivní veřejná správa • Dostupné a kvalitní veřejné služby Perspektiva klienta – občané, obce/instituce • Kvalitní silnice a spojení - rekonstrukce a oprava páteřní silniční sítě, optimalizace dopravní obslužnosti • Motivující pracovní příležitosti a dostupnost vzdělání -dostatek pracovních příležitostí a odpovídající nabídka pracovních a strukturovaných příležitostí • Možnosti pro zdravý životní styl • Plnohodnotný kraj-kraj s institucemi, které mají ostatní kraje, včetně terciárního vzdělávání • Standardy kvality veřejných služeb - úroveň a dostupnost poskytovaných služeb (včetně zdravotnictví, kultury, sociálních služeb, školství aj.) Perspektiva financí a zdrojů • Zodpovědné financování a financování z různých zdrojů – aktivní vyhledávání zdrojů (bankovní, evropské, PPP, státní) • Efektivní a hospodárné nakládání se zdroji-preventivní údržba, snižování energetické náročnosti, využívání potenciálu pracovníků Perspektiva interních procesů • Využití potenciálu informačních technologií - E-government (elektronický formulář, el. podpis, sdílení registrů, interní el. komunikace veřejné správy) • Optimalizace procesů úřadu-tvorba procesní mapy • Systém řízení organizací-správná správa a řízení společností • Strategické a projektové řízení-formulace a průběžná aktualizace strategických dokumentů, aplikace strategických dokumentů • Odpovídající pracovní a klientské prostředí-řešení zázemí pro činnost krajských institucí • Řízení kvality veřejných služeb kraje i zřizovaných organizací-aplikace metod řízení kvality Perspektiva učení se a růstu • Budoucí spravedlivé využití zdrojů- vyřešení negativních externalit…voda, lesy, vzduch • Práce se znalostmi a informacemi-datové sklady, řízené získávání, sdílení, poskytování a využívání informací • Využití partnerství-využití partnerství k realizaci záměrů • Podpora inovací a technologií - ekoinovace a organizační inovace, podpora využívání, vzdělávání

11


Poznámky zpracovatele Manuálu Strategická témata byla definována vedoucími pracovníky kraje na základě existujících dokumentů a koncepcí zpracovaných jednotlivými odbornými útvary. V poznámkách komentujeme diskusi, která při zpracování probíhala a uvádíme připomínky, které je možné použít pro další precizaci formulací. V další fázi je nutné, aby se popisy témat definovaly podrobněji, tedy aby všichni účastníci chápali problémy a řešení skrytá za hesly strategických témat jednotně (tzv. sjednocení mentálního modelu). K jednotlivým tématům: A)

Občan klient

Kraj jako veřejnoprávní korporace slouží spíše institucím v rámci vlastního regionu, než přímo občanům. Je zde tedy rozdíl oproti obcím nebo zařízením zřizovaným krajem jako jsou nemocnice a střední školy, které slouží občanům přímo. Běžný občan jako „zákazník“ využívající služeb kraje tedy úřad příliš často nenavštěvuje. V této oblasti bude v budoucnu důležitá schopnost krajského úřadu promítnout principy „kvalitní služby“ do BSC zřizovaných institucí. Vysokou prioritou je pro kraje řešení sítě dopravních komunikací. Důvodem je hlavně stav, ve kterém kraje převzaly tyto komunikace od státu. Velmi citlivým tématem je optimalizace silniční sítě, která je v České republice poměrně hustá a tudíž ne vždy efektivně využívaná. Proto je v této oblasti nutné věnovat se udržitelnosti této veřejné služby. Účastníci se shodli na tom, že problémem není ani tak tvorba pracovních míst jako tvorba „vhodných“ pracovních míst, která odpovídají struktuře pracovní síly. Je nutné měřit výkonnost a flexibilitu školství, tj. jak je schopné reagovat na změny trhu práce. Zde je zajímavá kanadská zkušenost, kde jsou školy hodnoceny podle indikátorů „nástupní plat absolventa“ a „počet umístěných studentů“ (na další studium nebo do zaměstnání). Tím se eliminuje stav známý například ze severozápadních Čech, kdy celé třídy některých škol odcházejí po ukončení studia na pracovní úřad. Možnosti pro zdravý životní styl – jedna z velkých příležitostí Vysočiny vyjádřená i jeho vizí „zdravý kraj“. Toto téma je zatím v českém regionálním rozvoji málo uchopené, objevují se ale již příklady nebo strategie pro umístění špičkových pracovišť do okrajových (a zdravých) regionů a tím k vytváření vysoce kvalifikovaných pracovních míst generujících poptávku po méně kvalifikovaných službách. (příklad Nové Hrady v Jihočeském kraji, region Česko Saské Švýcarsko v kraji Ústeckém). Strategie je postavená pro znalostní pracovníky se zájmem žít ve zdravém prostředí a využívat možnosti práce na dálku (novináři, pracovníci reklamních agentur, grafici, poradci a další kvalifikované profese bez nutnosti denního osobního kontaktu s klienty). Plnohodnotný kraj (tj. se všemi funkcemi kraje jako Krajský soud apod.) a standardy služeb jsou spojeným problémem. Řešení se hledá na průsečíku kvality služby, dostupnosti a finančních nákladů. Vhodné téma pro srovnávací Benchmarking. B) Financování Účastníci se shodli na skutečnosti, že financování představuje kritické téma. Jako vhodné měřítko bylo zvoleno využívání analytických a kontrolních metod (audity) a metod finančního (projektového) inženýrství. Klíčové je přitom pochopení, že projekty nelze počítat „tak aby vyšly“, ale tak jak „skutečně vychází“.

12


Významným indikátorem pro plnění této strategické perspektivy je schopnost efektivního využití externích zdrojů, fondů Evropské unie a bankovních úvěrů tak, aby fungovaly jako investiční páky (leverage efekt), eventuelně zřízení specializovaných revolvingových fondů (programy JESSICA a JEREMIE EIB), tedy odklon od spotřebování dotace k návratnému investování dotace s cílem vytvořit si trvalejší zdroje do budoucnosti. C) Interní procesy Nové Strukturální fondy Evropské unie akcentují investice do zlepšení kvality veřejné správy, tzv. „smart administration“ (chytrá administrativa). Klíčová je schopnost hodnotit efektivitu těchto investic (hlavně investice do informačních technologií), respektive dohoda na standardech vybavenosti. Důležité je také řízení organizací zřizovaných krajem metodami good corporate governance (dobrá správa institucí). Vhodným měřítkem může být například kvalifikace pracovníků, ale i politiků pověřených touto správou (počet absolvovaných školení, certifikace, management audit, personální audit, testování schopností a znalostí). Smart administration umožňuje investovat i do podpůrných nástrojů pro strategické a projektové řízení (IS/IT). Možné jsou také investice do rozdělení (i fyzické) činností na tzv. front offices, které přímo obsluhují klienty, a back offices, které se starají o vyřizování agend. To vše podporuje zvyšování kvality veřejné služby. D) Perspektiva učení a růstu Zde se při diskusi objevilo velmi originální téma řešení ekologických externalit. Kraj investuje do kvality životního prostředí, která se projevuje například v čistotě vody, které je ale konzumována například občany Prahy. Toto téma je zatím částečně řešeno ekonomickou teorií, ale nemá odezvu v konkrétních zákonech, rozpočtovém určení daní, v promítnutí do plateb za přírodní zdroje apod. Krajský úřad tuto oblast nemůže řešit přímo, ale může si ji definovat jako dlouhodobý strategický cíl. V procesu dosahování tohoto cíle může kraj iniciovat ekonomicko-podkladové technické studie a dále legislativní proces, který by tyto otázky řešil. Datové sklady a znalostní management jsou další výzvou řešitelnou projekty v rámci “smart administartion“. Toto téma například zmiňuje ve svém BSC, i když trochu jinou formou, také město Chomutov. Jde v zásadě o sdílení znalostí a procesních a technologických inovací odbory a pracovníky úřadu. Kraj Vysočina je velmi silný ve vytváření partnerství a bylo by určitě vhodné založit Strategii rozvoje kraje na jeho dalším rozvíjení. Podobné téma opět rozvíjí i město Chomutov. Celá oblast je navíc dobře měřitelná kvůli potřebě prokazování partnerství při tvorbě strategických dokumentů typu ROP, PrK nebo SEA. Aktuální zkušenost MEPCO s přípravou Integrovaných plánů rozvoje měst (a rozvoje jejich absorpční kapacity) je taková, že i velká města dochází k tomu, že partnerství může být velmi silným nástrojem nejen pro čerpání evropských fondů na vymezená území, ale hlavně pro jejich efektivní alokaci a dopad na rozvoj území. Podpora inovací v regionálním rozvoji v kontextu Lisabonských dokumentů se netýká jen inovací v rámci VaV aktivit, ale také inovací v organizačním rozvoji, ekologii, zdravotnictví, školství. Téma je dobře měřitelné formou počtu podaných námětů na zlepšení, počtu realizovaných řešení apod.

Závěr Základní témata budou v další fázi upřesněna popisy, které vzniknou na základě diskuse zodpovědných pracovníků. Počet témat může být rozšířen, nemělo by ale být použito více než 5 až 6 témat na jednu perspektivu. Je možné témata sdružovat s ohledem na to, aby si následně vytvořená strategická mapa uchovala přehlednost.

13


4. Strategická mapa Strategická mapa popisuje logiku zvolené strategie. Zvolená témata jsou uvedena v barevně odlišených oválech s tím, že každá perspektiva má jinou barvu oválu. Hledáme vazby, kterými na sebe jednotlivá témata navazují. Nesmí zde zůstat žádné téma bez logické vazby na další témata. V další fázi se můžeme pokusit i o to, že eliminujeme slabší vazby a soustředíme se na vazby, u kterých víme, že efekt intervence bude nejvyšší, tj. aby logika intervence byla co nejlépe vnímána. Při použití takzvaného dynamického Scorecardu můžeme hledat i faktory času, které do mapy vstupují. Pokud například investujeme do vzdělávání pracovníků úřadu, nemůžeme očekávat, že efekt přijde ihned, ale až s určitým časovým zpožděním, například půl roku. U tématu „spravedlivé využití zdrojů“ dojde k tzv. eskalaci, to znamená až po dosažení určitého lobystického tlaku podpořeného odbornými posudky dojde k jednorázové změně stavu. Logika strategické mapy tedy říká, že pokud budeme investovat do růstových oblastí (jako je práce se znalostmi), budeme efektivně realizovat agendy (procesy), budeme efektivně alokovat peníze (zelené ovály) naplníme očekávání klientů (modré ovály) a tím naplníme vizi rozvoje kraje Vysočina, která je uvedena v horní části mapy. Témata jsou pochopitelně obecná. Víme ale z praxe, že manažer je zavalen denními povinnostmi. K tomu aby lépe pochopil (nebo zdůvodnil), jaké jsou priority (strategie), slouží toto jednoduché zobrazení. Manažer si tedy klade otázku: „Naplní tento úkol, který mám před sebou (projekt, investiční akce, agenda) některý z oválů, zlepší se indikátory kterými měříme pokrok?“ Můžeme se setkat s názorem, že vše souvisí se vším a že všechno je důležité. Pak ale nemá smysl dělat strategii a organizace pracuje metodou valící se vlny, kdy řeší vše, co „přijde na stůl“ podle pořadí nebo dle intenzity hlasu člověka, který práci zadal. Pak ovšem nerealizujeme strategii, ale pouze reagujeme na vnější prostředí bez toho, abychom ho záměrně ovlivňovali. Aktuální strategická mapa může být v dalším kroku doplněna. Jako u všech strategických procesů jde u tvorby tohoto dokument hlavně o diskusi účastníků, o vyjasnění priorit a o získání obdobného pohledu na denní realitu.

14


Vysočina-místo pro život, práci a odpočinek

Kvalitní silnice a spojení

Možnosti pro zdravý životní styl

Motivující pracovní příležitosti a dostupnost vzdělání

Standardy kvality veřejných služeb Plnohodnotný kraj

Zodpovědné financování a financování z různých zdrojů

Efektivní a hospodárné nakládání se zdroji

Využití potenciálu informačních technologií Řízení kvality veřejných služeb kraje i zřizovaných organizací Strategické a projektové řízení

Systém řízení organizací

Odpovídající pracovní a klientské prostředí

Optimalizace procesů úřadu

Využití partnerství

Budoucí spravedlivé využití zdrojů

Podpora inovací a technologií

15

Práce se znalostmi a informacemi


5. Top Level BSC Tabulka převádí strategická témata a tím i strategickou mapu do měřítek. To, co jsme zatím popsali verbálně a z pohledu vzájemných vazeb a souvislostí, začínáme popisovat z pohledu měřitelných ukazatelů. Top Level BSC je uveden v tabulce na listu 1, příloha č.3. Jde o verzi tabulky ve formátu excel přizpůsobenou pro další práci. U každého tématu bychom měli mít alespoň jedno měřítko, lepší jsou ale dvě až tři eventuelně je možné použít i metody agregace měřítek s různými vahami. Obecně platí, že je lépe začít s menší sadou indikátorů a jakmile metoda začne fungovat, je možné přistoupit ke zlepšení (zpřesnění) indikátorů a k využití různých agregovaných výstupů. V případě Vysočiny by to mělo být cca po dvou letech měření. Pro definovaný model strategických témat jsme navrhli pracovně konkrétní indikátory (viz tabulka), které vycházely z obecných zdrojů. Při hlubší diskusi v rámci pracovního týmu KÚ bude možné určitě najít další specifické indikátory, které mohou lépe vyjadřovat dopady zvolené strategie. Stejně tak jako u dalších částí BSC i zde půjde o to, v diskusi dobře definovat použitelnou sadu indikátorů z pohledu : a) jejich vypovídací schopnosti – relevance k tématu b) dostupnosti, snadnosti měření (nejde o to administrativu) c) četnost měření, schopnost sestavit časovou řadu

abychom

navyšovali

další

Obvyklé je měření (aktualizace) BSC po kvartále, u některých indikátorů se ale měření provádí jen jednou za rok. Některé indikátory (sociologický průzkum spokojenosti občanů) se provádí obvykle jednou za dva roky, při vyšší četnosti je narušena přesnost měření. Indikátory je možné přebírat z různých sad: a) indikátory používané pro tvorbu operačních programů v rámci Strukturálních fondů EU (zdroj MMR) b) indikátory ze zdroje www.urbanaudit.org,jsou zde rozvojové indikátory použitelné jak pro města tak pro regiony a jejich srovnání c) Sada Společných evropských indikátorů udržitelného rozvoje (dále jen ECI – z anglického European Common Indicators), které vznikly jako iniciativa Evropské komise, v ČR je najdete na www.timur.cz d) Indikátory používané v rámci projektu Dataplan Národní sítě zdravých měst, www.nszm.cz e) vlastní specifické indikátory, které využívají jednotlivé odbory KÚ.

Při další implementaci metody by bylo vhodné jednat s MMR o vytvoření standardní sady indikátorů a jejich Benchmarkingování mezi kraji (například ve spolupráci s vybranou universitou v rámci výzkumné činnosti MMR). Aktuálně bude MEPCO připravovat projekt pro Olomoucký kraj. V této oblasti by byla vhodná obdobná iniciativa, jakou mají města v rámci projektu VCVS ČR. Poslední kolonka tabulky uvádí správce měřítka. Jedná se o konkrétní odbor KÚ, který bude data sledovat. Zde je důležitá odpovědnost vedoucího odboru za sledování s tím, že tuto činnost může delegovat na konkrétního pracovníka. V našem pilotním popise Top Level BSC kraje Vysočina je navržen systém časového měření po roce. Tzn. měla by zde být konkrétní čísla indikátorů za roky 2005 a 2006 a dále stanoven cíl pro rok 2007. Pokud aplikujeme BSC na dlouhodobý strategický plán

16


můžeme použít i cílová měřítka pro následující rok a dále cílový stav za delší období, například 5 ale i 10 -15 let. Při ročním vyhodnocování je vhodné zvolit tzv. semaforový způsob, kdy plněné indikátory označujeme zeleně, problematické (s drobnou odchylkou např. do 2-5 %) oranžově a indikátory s výraznou odchylkou pak červeně. Tento systém se používá hlavně při vyšším počtu indikátorů. Hlavním účelem této metody je psychologický moment a motivace pracovníků včetně vedoucích pracovníků k reakci. Tento postup se tudíž osvědčuje i u menšího počtu indikátorů. Protože se jedná o hodnocení strategie, měl by zde být kromě číselného vyjádření i popis vazeb, tzn. jaký vliv může mít neplnění jednoho tématu na témata další. U některých témat se projevují dynamické efekty jako zpoždění, eskalace. Neplnění v jednom období se proto ještě nemusí projevit hned v prvním roce, ale o to více v letech dalších. Typickým příkladem je omezení údržby silnic, kde může dojít k výraznému nárůstu nákladů na jejich celkovou rekonstrukci až po několika letech.

17


6. Měřítka a indikátory Top Level Scorecard obsahuje soupis měřítek, která vyhodnocují pokrok v naplňování Strategie kraje Vysočina vyjádřené strategickou mapou. Pro sjednocení datové základny používáme soubor tabulek (excelovská verze tabulky je uvedena v Příloze č.3). Příklad vyplňování Perspektiva: Strategické téma: Měřítko:

Interní procesy Strategické a projektové řízení Schopnost generovat projekty

Název indikátoru:

Počet podaných projektů Odbor regionálního rozvoje

Správce měřítka za krajský BSC

Hodnota rok 2005 - plán: 5 Hodnota pro rok 2005 4 skutečnost: Hodnota pro rok 2006 – plán 15 Hodnota pro rok 2006 16 skutečnost: Hodnota pro rok 2007 – plán 20 Cílová hodnota pro r. 2010: 25 Cílová hodnota: r. 2020 40 Popis měřítka: počet projektů realizovaných KU v režimu projektového řízení, Měřítko ovlivňuje: projektová kultura organizace, schopnost realizovat pružné interní procesy Metodika a výpočet : projekty a jejich realizace jsou definovány interní směrnicí KU k řízení projektů Zdroj čerpání dat: databáze projektů, interní informační systém KU Cílová hodnota: podporuje pružné řízení organizace, všechny inovativní a investiční akce běží v režimu pružného projektového řízení Perioda vyhodnocování měřítka: 1 x za rok

Tímto způsobem je nutné zpracovat popisy pro všechna měřítka uvedená v Top Level Scorecardu. U některých měřítek může být popis měřítka rozsáhlejší, někde je možné využít popisů obecných měřítek. Jako příklad uvádíme měřítko pro výpočet spokojenosti občanů dle metodiky Ústavu pro ekopolitiku.

18


Index spokojenosti občanů Vize Vize 0.1 Spokojenost občanů

Perspektiva: Strategické téma: Měřítko: Název indikátoru:

Index spokojenosti občanů

Správce měřítka za městský BSC

Vedoucí odboru životního prostředí

Hodnota rok 2004 - plán: Hodnota pro rok 2004 - skutečnost: 7,09 Hodnota pro rok 2005 – plán min. 7,20 Hodnota pro rok 2005 - skutečnost: 7,13 Hodnota pro rok 2006 – plán min. 7,2 Cílová hodnota pro r. 2010: min. 7,5 Cílová hodnota: r. 2020 Popis měřítka: V září roku 2004 byl proveden první průzkum spokojenosti občanů formou dotazníkového šetření v bodové hodnotě 0 – 10 (velmi nespokojen – velmi spokojen). Měřítko vyhodnocuje spokojenost občanů s různými aspekty života v obci. Měřítko bylo převzato z Evropské sady udržitelného rozvoje (indikátor A1 – spokojenost občanů). Podrobnosti k měřítku je možno najít na www.timur.cz, kde jsou k dispozici metodické listy a výsledky měst, které se do šetření zapojily. Dotazník byl oproti původnímu mírně upraven (doplněny podotázky). Celá metodika a dotazník je k dispozici u správce měřítka. Metodika a dotazník byly vydány v publikaci Přístup radnice k životnímu prostředí, kterou lze získat na www.mestovsetin.cz. Měřítko ovlivňuje: Míra nezaměstnanosti ve městě, regionu, a ČR, všeobecný názor na život ve městě (služby, doprava, bydlení, pracovní příležitosti, mezilidské vztahy, kvalita životního prostředí, úroveň škol apod.) Výpočet měřítka: Metodiku a výpočet zajišťuje pro město Ústav pro ekopolitiku. Zdroj čerpání dat: Vyplněné dotazníky občanů v rámci průzkumu spokojenosti občanů. Cílová hodnota: Hodnota indexu v r. 2010 má nabýt hodnoty nejméně 7,5 bodů, přičemž nejlepší je 10, nejhorší je 1. Perioda vyhodnocování měřítka: 1 x za 2 roky (popř. každoročně)

19


7. Kaskádování, rozložení BSC na nižší složky organizace Projekt BSC Vysočina se v rámci workshopů věnoval BSC na úrovni vedení kraje, tzv.Top Level Scorecard. Síla metody je právě v možnosti postupně kaskádovat (rozložit) strategické úkoly na nižší stupně organizace. Nižší stupně pak již nepracují s celým Scorecardem, ale pouze s těmi částmi, které mohou ovlivnit. Jejich Scorecardy tedy vycházejí z vrcholového Scorecardu, nicméně ho nekopírují. Zde je možné také dodatečně zařadit některá témata, která se nedostala do vrcholového BSC, ale jsou důležitá pro některou část organizace. Samostatnou kapitolou jsou BSC zřizovaných organizací (v případě krajů jsou to například nemocnice nebo střední školy a učiliště). Zřizované organizace, v případě že mají vlastní strategické plány, propojují BSC kraje se svými strategiemi. Je ale nutné, aby byla respektována ta témata, která se jich v krajském BSC dotýkají. Příklady BSC na nižších úrovních jsme převzali z jiných projektů tak, abychom dokumentovali principy, které může KÚ Vysočina použít při implementaci projektu. Příklad BSC finančního odboru města Strategické Název měřítka téma Počet měsíců odpracovanými stážisty – rekvalifikanty Podíl fondu pracovní doby pokladní finančního odboru, po kterou mohou občané využít služeb městské pokladny Motivující pracovní Limit běžných výdajů příležitost pro správce jednotlivých kapitol rozpočtu (Kč) Objem vymožených pohledávek z pokut správních agend(Kč,%) Objem vymožených pohledávek z pokut za přestupky (Kč,%) Objem vymožených pohledávek z místního poplatku ze psů (Kč,%) Možnosti pro zdravý Objem vymožených životní styl pohledávek z místního a sportování poplatku za užívání veřejného prostranství (Kč,%) Objem vymožených pohledávek z pokut Odpovídající městské policie (Kč,%) bydlení a upravené Účelné hospodaření s město rozpočtem kapitoly 001 (%)

2005 – skutečnost

2006 – plán

Cíl 2010

13 měsíců

5 měsíců

36 měsíců

96%

76%

80%

srpen 2005

srpen 2006

zlepšení rozpočtového procesu

23%

21%

Zvýšení úspěšnosti – 25%

15,5%

19%


52,6%

39%

Zvýšení úspěšnosti– 28%

51,3%

25%


27,9%

19%


P≥113,1% V≤87,9%

P≥100% V≤100%

Dosáhnout rozpočtových příjmů a nepřekročit rozpočtové výdaje

20


Objem finančních prostředků určených 17,40% na financování investičních akcí(Kč,%) Objem běžných výdajů na jednoho 435 tis. Kč zaměstnance úřadu (Kč) Plnění výkonnostních parametrů Prevence a bezpečnost

Kvalitní činnost radnice, Městské policie, Technických služeb, vlastních školských, kulturních, sportovních a ostatních zařízení. Prostředí spolupráce, důvěry a zodpovědno sti Rozvíjení dovedností a znalostí, zavádění nových metod a efektivních technologií

131,80%

15,00%

Finanční zabezpečení investičního rozvoje – 20%

456 tis. Kč

Snižování objemu – 450 tis. Kč/pracovník

100,00%

Soustavné zvyšování výkonnosti pracovníků

Počet vydaných rozhodnutí ve věci vymáhání pohledávek vs. zrušených vyjma autoremedury (%)

0,00%

0,50%

Kvalitní přípravou a odpovědnou kontrolou v průběhu řízení předcházet zrušení rozhodnutí – 0,5%

Zodpovědná a kvalitní příprava návrhu rozpočtu města

MHD 102% Byt. fond. 119% MK 85% Odpady 145% Zeleň 88% Policie 103%

MHD 128% Byt. fond. 111% MK 163% Odpady 111% Zeleň 128% Policie 120%

U sledovaných aktivit vyčlenit v návrhu rozpočtu města minimálně objem skutečnosti předcházejícího roku

1

Průměrný dosažený počet opatření k nápravě a preventivních opatření na 1 provedený audit 0,5

0

Dlouhodobá činnost bez oprávněných stížností

Snižování podílu opatření k nápravě (OP) a preventivních 0 opatření (PO) na jeden provedený interní audit (IA)

Činnost odboru bez oprávněných stížností

0

Index spokojenosti zaměstnanců odboru

Dosažení hodnoty za odbor 2,50

Index způsobilosti zaměstnanců odboru

80%

Minimálně 80 % zaměstnanců odboru s odpovídající způsobilostí

9

Zlepšení a zefektivnění činnosti odboru, zvýšení počtu přijatých zlepšení na 10

87,50%

Počet přijatých zlepšení 14

21


Příklad BSC střední školy je převzat z BSC základní školy, ale je částečně upraven pro potřeby střední školy nebo učiliště. Principy zůstávají stejné.

Strategické téma Vize

Měřítko

Komentář

Náklady na žáka

Sledování nákladů na žáka

Naplněnost školy

Občan, klient

Umístění žáků na VŠ nebo do zaměstnání

1. Motivující pracovní příležitost 2. Dostupné služby, péče, vzdělávání a možnosti spolkového, kulturního a duchovního života 3. Možnosti pro zdravý životní styl a sportování

Hospodárnost a financování aktivit

4. Prevence a bezpečnost

5. Zodpovědné financování a financování z různých zdrojů 6. Účelné hospodaření s finančními prostředky a majetkem města

Spokojenost žáků se školou Spokojenost rodičů se školou Věkové složení pedagogické-ho sboru

Využití školy z hlediska časového fondu

Zájmová a sportovní činnost žáků školy Ekologická stopa Registrované školní úrazy

Sledování procentuálního počtu žáků ke kapacitě školy zapsané v rejstříku škol Procentuální vyjádření počtu žáků, kteří se umístili na další studium, vč. odvolání nebo našli zaměstnání Index spokojenosti žáků Index spokojenosti rodičů Sledování průměrného věku ped. Pracovníků

Procentuální Využití budovy školy ( mimo tělocvičen ) v odpoledních hodinách k volnočasovým aktivitám, kdy počet možných je 25/týden

a / Počet kroužků a počet žáků, kteří tyto kr. navštěvují. b / Počet zapsaných žáků navštěvujících kroužky / počet žáků školy * 100 Sledování v gha (globální hektary) ekologické stopy ES školy / ES na žáka Počet úrazů, u kterých byl sepsán protokol / počet žáků * 100 počet žáků

Aktivity k prevenci

Počet cílených akcí k prevenci sociálně patologických jevů

Vícezdrojové financování

Objem finančních prostředků získaných z cizích nenárokových zdrojů/celkové náklady * 100

Pronájem nebytových prostor školy

Sledování výše příjmu z pronájmu nebytových prostor – objem v Kč

Realizace oprav a údržby

Výše finančního objemu v Kč realizovaných stavebních oprav a údržby

22


Interní procesy Učení a růst

Strategické téma 7. Promyšlená příprava a realizace investičních akcí 8. Kvalitní činnost radnice, Městské policie, TS, vlastních školských, kulturních, sportovních a ostatních zařízení 10. Posilování prostředí spolupráce, důvěry a zodpovědnosti 11. Zdokonalování procesu komunitního plánování a projektového řízení 12. Rozvíjení dovedností a znalostí, zavádění nových metod a efektivních technologií

Měřítko

Komentář

Realizace investičních akcí

Výše finančního objemu v Kč realizovaných investičních akcí

Stížnosti

Počet oprávněných stížností

Realizace plánovaných akcí organizovaných školou

Spokojenost zaměstnanců školy

Procentuální vyjádření plánovaných a realizovaných aktivit školy

Index spokojenosti zaměstnanců školy

Počet podaných projektů Zapojení školy do projektů

Další vzdělávání pedagog. pracovníků

23

a / počet akreditovaných školení, kterých se pracovníci školy zúčastnili b / fyzický počet pedagogických pracovníků, kteří se akcí zúčastnili


Osobní BSC pracovníka Pokud je provedeno rozložení (kaskádování) na jednotlivé odbory a zřizované organizace, je možné pokračovat k oddělením a jednotlivcům. U jednotlivců je třeba sledovat, jak jejich práce přispívá k dosahování cílů odboru, úřadu, organizace nebo kraje jako veřejnoprávní korporace. Řada aktivit je smysluplně vyhodnotitelných jen na úrovni odboru (např. počet stížností na práci odboru, spokojenost zákazníků úřadu s prací odboru, čerpané náklady atd.). Osobní BSC (neboli výkonnostní parametry) je pro efektivitu metody nutné propojit se systémem odměňování. Příklad osobních BSC (výkonnostních parametrů) jednotlivce zobrazují následující tabulky. Opět se jedná o příklad na úrovni finančního odboru města. Tabulka je uvedena pro inspiraci, jak je možné dále postupovat. Příklad BSC jednotlivce – referent finančního odboru Hodnocení výkonnostního parametrů referenta finančního odboru

Váha

Plnění – I. čtvrtletí 2005 Leden

Únor

Březen

%

Referent FO Dodržení termínu účetní závěrky termín

10

Provedení účetní závěrky Vydaná rozhodnutí - počet

15

Vydaná rozhodnutí - skutečnost Změny u poplatníků od počátku roku - počet

15

Provedené změny od počátku roku Výnosy z pokut městské policie % (zůstatek dluhu k 31.12.2004 202.064,- Kč) Výnos z dlužných pokut skutečnost v Kč

30

Skutečnost od počátku roku v % Výnos pokut za přestupky - % (zůstatek dluhu k 31.12.2004 539.811,- Kč) Výnos z dlužných pokut skutečnost v Kč

30

Skutečnost od počátku roku v %

24

31.

25.

8.

17.

11.

4.

0

80

140

67

103

165

60

120

180

48

105

236

0,0%

3,0%

6,0%

8 432

13 332

17 932

4,2%

6,6%

8,9%

0,0%

2,0%

4,5%

13 160

16 984

21 684

2,4%

3,0%

4,0%

100%

118%

131%

148%

89%


8. Závěr – doporučení pro implementaci BSC V dalším textu uvádíme hlavní kroky pro zavedení BSC, které jsme na základě informací v průběhu projektu doplnili o komentáře k možnostem implementace v rámci KÚ Vysočina. 1. krok - Rozhodněte o uplatnění BSC, stanovte rozsah zavedení, naplánujte postup zavádění a vytvořte příslušné podmínky. Je nutné vyjasnit si, kde by mohla být metoda uplatněna. Dle našeho názoru je snazší uplatnění na úrovni krajského úřadu, který má vyjasněnu svoji vizi a je zde možné vytvořit silný realizační tým. Tato skutečnost představuje nutnou podmínku pro zavádění BSC. Pokud bychom chtěli vytvářet BSC na úrovni kraje jako veřejnoprávní korporace je nutné výrazně vyšší zapojení politické reprezentace, tedy hlavně Rady kraje. Otázkou je, kde se nyní nacházejí priority kraje. Vyjednávání ROP a vytvoření podmínek pro implementaci fondů EU vyžaduje jistě vysoké zapojení úřadu i jeho politické reprezentace. Na druhé straně je nutné si uvědomit, že by zavedení metody BSC bylo pro komplexní hodnocení dopadů ROP na rozvoj přínosné. 2. krok - Proveďte revizi všech strategických dokumentů, potvrďte platnost vize a hlavních strategií, proveďte potřebná proškolení. Dle našeho názoru není v myslích nositelů zájmů (stakeholdrů) ukotvena základní vize kraje a Program rozvoje kraje je poměrně široce koncipovaný. Opět se tedy nabízí možnost pracovat spíše s vizí a strategickým rozvojem KÚ. 3. krok - Sestavte strategickou mapu a projednejte ji se všemi zainteresovanými stranami. Je zpracován první návrh. Strategická mapa byla připravena na jednom workshopu a dále konzultována elektronicky. Na dalším setkání by měla být diskutována mapa společně s Top Level BSC a měřítky. 4. krok - Sestavte soubor měřítek pro jednotlivá témata strategické mapy a projednejte je se všemi zainteresovanými stranami. Upravte dle potřeby strategickou mapu. Je zpracována první verze. Bude nutná interní diskuse s odbory KÚ, vyladění měřítek hlavně z pohledu jejich praktické měřitelnosti, tj. revize toho, jaká data mají odbory k dispozici. 5. krok - Stanovte metodiky měření, odpovědnosti, cílové hodnoty. Projednejte se všemi zainteresovanými stranami a proveďte úpravy. Viz výše. 6. krok - Schvalte strategickou mapu, soubor měřítek včetně metodik měření a cílových hodnot. Schválení na úrovni politického vedení kraje u BSC veřejnoprávní korporace a na úrovni vedení KÚ v případě BSC KÚ. 7. krok - Přeneste (kaskádujte, rozložte) měřítka na nižší úrovně řízení (např. „Scorecard“ města rozložíme na „Scorecard“ odboru. Každý útvar i jednotlivec musí znát svůj podíl, kterým jeho práce přispívá ke strategii.

25


Tato část nebyla předmětem smlouvy, v manuálu jsou tedy pouze naznačeny směry a jsou uvedeny příklady z jiných projektů. KÚ by měl k této fázi přistoupit nejdříve cca půl roku po zavedení měření na úrovni Top Level BSC. 8. krok - Zahajte měření a pravidelně vyhodnocujte výsledky. Dle našeho odhadu je nutné po získání podpory pro zavádění počítat s cca 4 měsíční přípravnou fází, než bude možné začít BSC měřit. 9. krok Propojte BSC s odměňováním. Kaskádování až na úroveň jednotlivce vyžaduje cca 2 roky práce s vyššími BSC, než je možné přistoupit k tomuto kroku. 10. krok - Sestavte plán opatření nebo akční plány k dosažení cílů a proveďte je. Zde se jedná o standardní nástroje strategického a projektového řízení, tedy tvorba koncepcí, plánů a projektů. Jsou to činnosti, které dnes KU běžně vykonává. 11. krok - Vyhodnoťte výsledky, proveďte potřebné úpravy (zopakování celého cyklu). Tímto je myšlen roční vyhodnocovací cyklus. Závěr Zpracovaný manuál, provedená školení a příklady tabulek pro měření jsou dobrým základem pro zavedení BSC v Kraji Vysočina. Je nyní na politické reprezentaci, pro kterou variantu se rozhodne. Je ale nutné konstatovat, že bez zásadní podpory vedení není možné metodu implementovat. To je obecný poznatek pro zavádění všech manažerských metod jak v podnicích tak ve veřejné správě. V příštích letech mají kraje a města významnou příležitost získat řadu prostředků z fondů Evropské unie. Rozhodující pro udržení dotací bude schopnost prokazovat vlivy (impacty) EU fondů na regionální rozvoj. Zavedení metody BSC na úrovni kraje by tedy jistě přínosem pro toto vykazování bylo. Vedení kraje by mělo možnost reagovat v případě, že zvolená strategie absorpce ROP, ale i dalších TOP, by na území kraje nefungovala. Závěrem bychom rádi poděkovali všem pracovníkům KÚ aktivně zapojených do přípravy manuálu a do worskhopů za spolupráci a věříme, že personál krajského úřadu přispěje významně k realizaci strategických záměrů kraje. Zdeněk Hušek a kol, MEPCO s.r.o.

26


9. Zpracovatel - tým konzultantů Profil společnosti MEPCO, s.r.o. Založení MEPCO - mezinárodního poradenského centra obcí předcházela několikaletá osvědčená spolupráce Svazu měst a obcí ČR se společností VNG International, dcerou holandského Svazu obcí. MEPCO, s.r.o., vzniklo jako společný podnik Svazu měst a obcí ČR a VNG International na základě smlouvy mezi těmito dvěma subjekty, která byla podepsána 17.12. 2003. K zápisu do obchodního rejstříku došlo 26.4.2004. Posláním společnosti MEPCO je podporovat místní a krajské samosprávy při zvyšování efektivnosti a kvality výkonu veřejné správy, včetně přípravy související s nově zaváděnou legislativou např. v souvislosti se vstupem České republiky do Evropské unie. Společnost MEPCO rovněž nabízí české zkušenosti a know how v oblasti veřejné správy na mezinárodním trhu především se zaměřením na země usilující o přistoupení do Evropské Unie. Společnost MEPCO poskytuje poradenské, manažerské a výzkumné služby obcím a krajům, jejich institucím a přidruženým společnostem v České republice s využitím efektivních nástrojů řízení v těchto oblastech: •

Používané nástroje: strategické plánování a jeho implementace s měřením výkonnosti (BSC, CAF, Benchmarking), komunitní plánování, zapojení veřejnosti do věcí veřejných včetně PR, projektové řízení, vedení a rozvoj lidí včetně koučingu a facilitace.

•

Hlavní oblasti poskytování služeb: rozvoj lidských zdrojů, sociální programy, rozvoj podnikatelské infrastruktury včetně podpory MSP, inovační programy, cestovní ruch, obnova obcí.

•

Financování projektů: veřejné rozpočty, strukturální mezinárodní programy, PPP programy, úvěry bank.

a

další

fondy

EU,

Ing. Zdeněk Hušek Ing. Zdeněk Hušek absolvoval Fakultu strojí ČVUT obor projektování výrobních systémů. Vzdělání si doplnil postgraduálem v oblasti marketingu a manažerské ekonomiky (ČVUT 1991), ročním kursem Hitech marketing (ERASMUS University Rotterdam a ČVUT, 1993), certifikovaným kursem “Řízení zahraničního obchodu” (CEMAT/PHARE, INPRO Institut 1997). Dále se účastnil kursů a stáží v rámci profesní přípravy změnového týmu CHEMOPETROL (SIG Vídeň, 1992,1993), kursu pro zakládání středních firem v centru CEPAC (Francie, 1998), moderní personální práce (VKW Antverpy, 2003) a řízení veřejné správy (VNG Haag 2003). Od roku 1998 se zabývá problematikou BSC a uplatnění dynamických systémů spolu s dr. Šustou, podílel se jako oponent na překladu knihy prof. Kaplana a v letech 2002 – 2003 spolupracoval na zavádění BSC v Precheza Přerov. Od roku 2003 se podílel na vzniku společnosti MEPCO, jejímž je dnes jednatelem. Účastnil se projektu zavádění BSC v městě Vsetín. Aktuálně spolupracuje na zavádění BSC pro město Chomutov a připravuje manuál pro Kraj vysočina.

27


Marek Šusta, MBA, Phd. Marek Šusta je absolventem oboru Elektronické výpočetní systémy na SPŠ Chomutov. Později si doplnil vzdělání v oblasti Business Administration, Newport Univeersity (USA, CZ), dále v oblasti System Dynamics, Systems Thinking, MIT Boston, USA a dále v „Human Services, Health Care Administration“ Minneapolis, USA kde obhájil titul PhD. Dr. Šusta je členem odborných organizací System Dynamics Society, Albany, NY, USA a The Jungian Society, Boston, USA. V současné době se Dr. Šusta věnuje převážně vědecké a konzultantské činnosti. Co se týče akademické sféry, působí v rámci VŠE Praha, Fakulty sociálních věd Masarykovy University Brno a v rámci lékařské fakulty University Karlovy. Jako konzultant pracuje jak pro zákazníky ze sféry podniků, tak pro veřejnou správu, kde spolupracuje jako externista s týmem společnosti MEPCO. Dr. Šusta přeložil do češtiny klíčovou BSC knihu prof. Kaplana a Dr. Nortona „The Balanced Scorecard“. Aplikací tzv. systémové dynamiky (prof. Forrester) došel k vývoji koncepce tzv. Dynamického Scorecardu. V roce 2000 pozval prof. R. Kaplana k první návštěvě České republiky v rámci křtu českého vydání knihy a první BSC konference Zlín (počet účastníků 300). V rámci práce pro PRECHEZA Přerov, Hartmann Rico, Ministerstvo obrany ČR, Český Telecom, Město Vsetín, Město Děčín, zdravotnických organizací a Vězeňské služby ČR si vytvořil osobní originální přístup k aplikaci metody BSC v různorodých organizacích. PhDr. Ing. Martina Křepelková V současnosti působí ve společnosti MEPCO, s.r.o. jako junior projektová manažerka. Náplní její činnosti je příprava, řízení a administrace projektů, organizace a koordinace aktivit společnosti. V minulosti působila jako projektový manažer v oblasti Strukturálních fondů EU a projektů Finančních mechanizmů EHP/Norsko. Ve společnosti MEPCO, s.r.o. se konkrétně podílela na projektech: Regionální operační plán, region Jihozápad (MMR), Evaluace SROP (MMR), projekt STOP sociálnímu vyloučení, Školení projektového řízení pro Středočeský kraj, kde je vedoucím partnerem společnost KPMG ČR, s.r.o. a školení Projektový manažer pro Ústecký kraj. Ing. Křepelková se nyní podílí na řízení a administraci projektu „Zavádění moderních metod řízení kvality na úřadech“ financovaného z Evropského sociálního fondu, jehož partnery jsou CERT Kladno s.r.o. a VCVS ČR o.p.s. (Vzdělávací centrum pro veřejnou správu ČR). Ministerstvo vnitra ČR působí v tomto projektu jako odborný garant. Všeobecným cílem projektu je podpořit zavádění nových moderních nástrojů řízení kvality ve veřejné správě. Náplní projektu jsou odborné semináře a konference o metodách Balance Scorecard, CAF a Benchmarking, přímé zavádění těchto metod na českých úřadech, publikace BSC, Benchmarking a CAF. MEPCO, s.r.o. je v tomto projektu vedoucím partnerem, leaderem projektu. Ing. Křepelková je dále zapojena do dílčích projektů týkajících se přímého zavádění metody Balance Scorecard ve městech a krajích ČR a do dílčích projektů mezinárodního charakteru. Ing. Křepelková má pedagogické zkušenosti s vedením seminářů regionální ekonomiky, regionálního plánování a urbanizmu, rozvojových studií, seminářů, týkajících se problematiky strukturálních fondů Evropské unie v rámci doktorského studia na VŠE Praha.

28


MANUÁL ZAVÁDĚNÍ BSC KRAJE VYSOČINA

Recommend Documents