Managen van de human cloud

EA D MU ST R

Managen van de human cloud

Bedrijven hebben steeds meer mogelijkheden om gebruik te maken van virtueel, op afroep beschikbaar personeel. Voor de organisationele uitdagingen van deze jongste outsourcinggolf zijn echter wel nieuwe managementmodellen en -vaardigheden nodig. Evgeny Kaganer, Erran Carmel, Rudy Hirschheim en Timothy Olsen 20

MANAGEMENT MANAGEMENT EXECUTIVE EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI MAART/APRIL 2013 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


C

hase Rief runt een klein mediabedrijf in Newport Beach, Californië – of beter gezegd, vanuit Newport Beach: Rief Media’s personeelsbestand van 14 mensen is verspreid over de wereld en bestaat uit zelfstandige professionals die hij inhuurt via een online service die oDesk heet. Aan de andere kant van het spectrum qua bedrijfsgrootte heeft verzekeringsgigant Aegon een on-demand personeelsbestand van 300 gelicentieerde virtuele agenten die worden gemanaged via een andere online intermediair, LiveOps. Het zijn geen Aegon-werknemers maar ze worden via LiveOps’ routingsoftware ingeroosterd voor binnenkomende en uitgaande telefoongesprekken. Eerst was er outsourcing van IT en bedrijfsprocessen. Daarna kwam offshoring – uitbesteding naar landen en werelddelen met lage lonen. En nu komt de human cloud. De human cloud, een sourcing-ecosysteem van de derde generatie dat nu al in gebruik is bij totaal uiteenlopende bedrijven als Rief Media en Aegon, is gecentreerd rond een online tussenpersoon die een pool van virtuele werkers contracteert. Elke geïnteresseerde opdrachtgever kan deze werkers voor een breed scala van diensten op afroep inschakelen. Boven aan de lijst van taken die door cloudwerkers kunnen worden uitgevoerd, staan werkzaamheden op het gebied van contentgeneratie, sales & marketing en design & optimalisatie, maar een recent industrierapport identificeert minstens 15 belangrijke arbeidscategorieën die naar de human cloud kunnen worden gebracht (zie kader ‘Veelvoorkomende soorten werk in de human cloud’).1 De human cloud groeit snel. Over 2010 waren de mondiale inkomsten van human-cloudplatforms met 53% gestegen ten opzichte van het jaar ervoor en over 2011 met 74%. Ook het aantal platforms en tussenpersonen is omhooggevlogen. In 2012 telden we – met een strakke definitie van ‘human-cloudplatform’ – meer dan 100 actieve platforms, tegenover misschien 40 in 2011. Sommige analisten denken dat de human cloud in potentie veel ontwrichtender is dan de twee eerdere sourcinggolven. Zij verwachten dat de human cloud gevestigde bedrijfsprocessen zal omvormen, nieuwe organisatiegrenzen gaat trekken en – het belangrijkst – mondiale arbeidsmarkten grondig zal veranderen. Wij hebben onderzoek gedaan naar de evolutie van human-cloudplatforms gedurende de afgelopen paar jaar en delen de opwinding van deze analisten, maar we denken ook dat de weg die voor ons ligt hobbeliger is dan sommige pleitbezorgers ons willen doen geloven (zie kader ‘Over het onderzoek’). Net als bij de vorige outsourcinggolven gold, kan de grote potentie van de human cloud alleen worden benut als er een set nieuwe best practices en structuren wordt ontwikkeld en geadopteerd bij de belangrijkste sourcingstakeholders – de klanten en de leveranciers.

De oorsprong van de human cloud De human cloud is geen nieuw idee. Minstens twee gerelateerde verschijnselen hebben in het verleden deze lijn van denken gevolgd: crowdsourcing en microsourcing.2 Via crowdsourcing kan een bedrijf een taak die eerst intern werd uitgevoerd overdragen aan een grote, meestal ongedefinieerde groep MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NLT

Analisten verwachten dat de human cloud de mondiale arbeidsmarkt grondig verandert mensen. Wikipedia, iStockphoto en andere bekende voorbeelden hebben de kracht van crowdsourcing laten zien in het mogelijk maken van nieuwe businessmodellen. Crowdsourcing bleek ook waardevol te kunnen zijn voor traditionele organisaties. Zo ontwikkelde het Amerikaanse ruimtevaartagentschap NASA een succesvol initiatief – NASA Clickworkers – waarin vrijwilligers uit de hele wereld hielpen om landvormen op Mars te identificeren en labelen. Over het algemeen gaat het bij crowdsourcing om grootschalige projecten die worden uitgevoerd door een collectief van mensen die geen directe of gegarandeerde financiële beloning krijgen voor hun medewerking. Microsourcing biedt klanten de mogelijkheid om betaalde projecten of deeltaken via het internet uit te besteden aan individuen of kleine leveranciers. Het oorspronkelijke idee was gericht op een online markt voor freelancers, à la eBay maar dan met klanten en leveranciers die

Veelvoorkomende soorten werk in de human cloud De meest voorkomende werkzaamheden die via de belangrijkste human-cloudplatforms worden uitgevoerd door virtuele werkers, zijn taken op het gebied van sales & marketing, contentgeneratie en design & optimalisatie. Contentgeneratie Sales & marketing Design & optimalisatie R&D Vertalen Ideeëngeneratie Internetsearch Businessanalytics Bedrijfstakspecifiek Datamanagement Applicatiediensten Klantondersteuning Transcriptie Categorisatie Monitoring OCR-validatie Enquêteproductie Locatiediensten Ander Contentmanagement

Primaire focus Secundaire focus

0 5 10 15 20 Aantal platforms die de arbeidscategorie aanbieden

21

EA D MU ST R diensten uitwisselen in plaats van goederen. Microsourcing is gebaseerd op een een-op-eenrelatie tussen één klant en één leverancier en betreft werk met een beperkt bereik en beperkte schaal. Microsourcing is hetzelfde als crowdsourcing in zoverre de aanvankelijke zoektocht naar een leverancier begint met een open oproep die is gericht op een groot en merendeels ongedefinieerd collectief van potentiële werkers. Ondanks enthousiasme voor het concept van een virtueel personeelsbestand zijn er twee obstakels die sinds de introductie ervan 12 jaar geleden hebben verhinderd dat bedrijven grootschalig zijn gaan crowdsourcen en microsourcen: het gepercipieerde risico ervan en de beperkte capaciteit ervan voor projecten met een grotere scope en schaal. De meeste managers zijn er huiverig voor om werk te delegeren naar een leverancier waarmee zij alleen virtueel contact hebben gehad. Een online crowd inschakelen vereist een ‘vertrouwenssprong’, zoals een executive ons vertelde. In haar organisatie moest zij veel moeite doen om collega’s ervan te overtuigen te gaan werken met leveranciers waar ze geen handen mee kunnen schudden en die ze niet kunnen trainen. ‘Ik krijg veel weerstand als ik crowdsourcing voorstel’, zegt zij. Het is geen verrassing dat veel organisaties alleen projecten crowdsourcen die een klein budget en geen harde deadline hebben. Het ernstigere probleem is de beperkte capaciteit van crowdsourcing en microsourcing voor complexe en grootschalige projecten. Microsourcing bijvoorbeeld is afhankelijk van tweevoudige relaties die bestaan uit één klant, één leverancier en een goed gedefinieerd eindproduct. Microsourcingplatforms voorzien in gemakkelijke en efficiënte mechanismen om de twee partijen bij elkaar te brengen maar bieden beperkte ondersteuning voor samenwerking en coördinatie. Dat maakt ze zeer geschikt voor het faciliteren van beperkte kortetermijnprojecten die door één enkele leverancier kunnen worden volbracht, maar niet voor de vaker voorkomende behoefte aan meerdere gerelateerde uiteenlopende soorten werkzaamheden die veel coördinatie vereisen, en evenmin voor diensten als support, helpdesk en infrastructuuronderhoud.

Over het onderzoek In 2008 startten de leden van ons team, na al 15 jaar lang onderzoek te hebben gedaan naar outsourcing en offshoring van IT- en zakelijke diensten, met het onderzoeken van dit opkomende sourcingverschijnsel. We hebben interviews gehouden, zowel face-to-face als telefonisch, met de executives van het merendeel van de grote online intermediairs – de platforms. Vervolgens is het platformperspectief aangevuld met de ervaringen uit de eerste hand die we hebben verzameld bij 20 klanten en leveranciers uit de hele wereld (wederom face-to-face en telefonisch). Terwijl de human cloud steeds sterker opkwam, hebben we ons primaire onderzoek aangevuld met secundaire data, nog meer interviews en bezoeken aan beurzen.

22

De klant kiest uit concurrerende inputs en betaalt alleen voor het meest waardevolle eindproduct De evolutie van de human cloud Om de behoeften van grotere aantallen potentiële klanten te vervullen hebben de belangrijkste human-cloudplatforms vier veelbelovende businessmodellen ontwikkeld die bovengenoemde obstakels uit de weg kunnen ruimen en de groei mogelijk versnellen (zie kader ‘Vier typen human-cloudplatforms’). Het facilitatormodel: leverancierstransparantie Het facilitatormodel is een rechtstreekse opvolger van microsourcing. Om de gepercipieerde risico’s voor klanten te verminderen hebben deze platforms functies toegevoegd die leveranciers minder anoniem maken. Klanten kunnen de leverancier misschien nog steeds niet in de ogen kijken, maar ze hebben wel toegang tot een schat aan informatie over kandidaten. Facilitatorplatforms, zoals Elance en oDesk, hebben voor leveranciers frameworks opgezet waar ze hun professionele en persoonlijke achtergrond kunnen weergeven, hun portfolio en omzetgeschiedenis kunnen posten en hun vaardigheden kunnen tonen via gestandaardiseerde tests. Klanten kunnen leveranciers nu ook interviewen alvorens te besluiten hen al dan niet in te schakelen. Ook hebben de platforms workflows transparanter gemaakt voor opdrachtgevers. Zo biedt Elance projectmanagementtools aan waarmee klanten projectmijlpalen kunnen creëren, statusrapporten van leveranciers kunnen ontvangen en betalingen kunnen koppelen aan het behalen van mijlpalen. Op soortgelijke wijze heeft oDesk een geavanceerd systeem ontwikkeld voor het op afstand managen van werk. Het systeem monitort de online werkactiviteit van leveranciers en houdt bij hoeveel tijd er aan elke taak wordt besteed. Virtuele dashboards maken het klanten mogelijk om teams van leveranciers te managen, zodat die complexere werkzaamheden en projecten op zich kunnen nemen. Zulke functies geven bedrijven als het piepkleine Rief Media het vertrouwen en de capaciteit om een virtueel personeelsbestand te managen. Het arbitermodel: leveranciersredundantie Bedrijven moeten vaak werk onderbrengen dat in hoge mate ongestructureerd en moeilijk te beoordelen is en/of dat speciale deskundigheid vereist, zoals design of onderzoek en ontwikkeling. De uitkomst van zo’n project is vaak onzeker, en de kwaliteit kan het best worden beoordeeld tegenover andere alternatieven. Het is zeer aantrekkelijk om gebruik te kunnen maken van de mondiale pool van talenten en om meerdere vakkundige leveranciers te kunnen inzetten op hetzelfde project maar voordat de human cloud er was, lag dat buiten het bereik van bijna alle bedrijven, behalve de allergrootste. MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


Het human-cloudmodel, dat we het arbitermodel noemen, probeert deze optie toegankelijker te maken. Het voorziet klanten van on-demandtoegang tot een gespecialiseerde community van vakkundige leveranciers die via een competitie of ‘wedstrijd’ kunnen worden ingeschakeld voor een project. De klant kan kiezen uit meerdere met elkaar concurrerende inputs en betaalt alleen voor het meest waardevolle eindproduct. Deze resultaatgestuurde selectie vermindert het gepercipieerde risico voor de klant aanzienlijk. Eén leidende arbiter, crowdSPRING, koppelt klanten aan een mondiale community van creatieve designers. crowdSPRING, indertijd gestart met logodesign, runt nu een breed scala van projecten, inclusief copywriting, websitedesign en industrieel ontwerp. De Zuid-Koreaanse elektronicagigant LG Electronics bijvoorbeeld wendde zich in 2010 tot crowdSPRING voor een mondiale online competitie om een mobiele telefoon van de toekomst te ontwerpen. In deze competitie werden meer dan 400 ontwerpen ingediend ter beoordeling door LG’s interne panel van juryleden. Een ander voorbeeld van het arbitermodel is InnoCentive uit Massachusetts, dat crowdsourcing gebruikt om complexe problemen op te lossen. InnoCentives online community bevat wetenschappers en onderzoekers die onopgeloste R&D-problemen aanpakken voor bedrijven uit de hele wereld. Het aggregatormodel: samenvoeging van taken Sommige bedrijven hebben werk dat geen coördinatie vereist, namelijk als het gaat om werkers die een zeer groot aantal eenvoudige, repetitieve taken verrichten, zoals het aan kant maken van een grote

klantencontactendatabase. Een aggregator voorziet klanten van één enkele interface om werk te sturen naar een groot aantal kleine leveranciers. Dit type human-cloudplatform levert een infrastructuur om projecten als NASA Clickworkers uit te voeren met minimale kosten en ramp-uptijd (‘opbouwtijd’). Neem Amazon Mechanical Turk (ofwel MTurk), dat in 2011 meer dan 500.000 leveranciers had. Klanten posten er projecten die bestaan uit een groot aantal eenvoudige, repetitieve taken die werkers bereid zijn uit te voeren voor een paar dubbeltjes. Deze taken, die MTurk human intelligence tasks noemt, vereisen geen speciale deskundigheid of kennis van de leveranciers maar er komt wel menselijk inzicht bij kijken en ze zijn lastig te automatiseren. Typische MTurk-projecten zijn vertaling, audio- en videotranscriptie, categorisatie en tagging, data-invoer en product- of contactsearch. Online retailer Zappos maakt al vanaf 2009 gebruik van MTurk om de spelling en grammatica van klantenreviews te corrigeren. Een andere aggregator, het in Finland gevestigde Microtask, segmenteert projecten en splitst die dan uit in game-achtige taken. De spelers – werkers – krijgen geldelijke en niet-geldelijke incentives om taken uit te voeren en goede kwaliteit te leveren. Sinds kort bieden aggregators ook governancediensten aan, zoals ‘microtaakdefiniëring’ en kwaliteitscontrole. Het Duitse Clickworker bijvoorbeeld garandeert kwaliteit aan de klant door taken die zijn uitgevoerd door minder ervaren werkers te laten beoordelen door hun meer ervaren tegenhangers. Deze aanpak is aantrekkelijk voor grote klanten. Honda bijvoorbeeld schakelde Clickworker in voor een project waarbij objecten in beelden van verkeerssituaties moesten wor-

Vier typen human-cloudplatforms Om de behoeften te vervullen van potentiële afnemers van diensten hebben de grote human-cloudplatforms vier hoofdsoorten businessPlatformmodel Beschrijving

Voorbeelden

Facilitator

Freelancer, Elance, oDesk, Coffee & Power

Arbiter

Aggregator

Bestuurder

Koppelt leveranciers en klanten rechtstreeks via een offerteproces Schakelt meerdere leveranciers in via competities

CrowdSPRING, 99designs, MediaPiston, InnoCentive, Witmart Brengt honderden of Mechanical Turk, MobileWorks, duizenden microtaken bij elkaar die door CrowdFlower, meerdere leveranciers CloudFactory worden uitgevoerd Biedt projectgoverTopCoder, Trada, nance en certificeert uTest, 10EQS leverancierskwaliteit

modellen ontwikkeld: de facilitator, de arbiter, de aggregator en de bestuurder.

Voorbeelden van typisch gebruik Alle diensten

Belangrijkste voor- Gemiddeld aantal leveranciers deel op drie grootste platforms 3.700.000 Toegang tot een grote pool van leveranciers en tools om de inhuur te faciliteren 80.000 Logo-ontwerp, Mogelijkheid om te grafisch ontwerp, kiezen uit meerdere ideeëngeneratie uitgevoerde projecten 400.000 Mogelijkheid om Transcriptie, contentgeneratie, grote hoeveelheden gestandaardiseerd categorisatie, werk snel te laten internetsearch uitvoeren 50.000 Softwareontwikke- Zekerheid van geling, sales & marke- kwalificeerde coörditing, softwaretes- natie en management van complexe ting projecten

MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NLT

23

EA D MU ST R De verschillen tussen de vier soorten human-cloudplatforms Elk van de vier veelvoorkomende human-cloudplatformmodellen heeft zijn eigen benadering voor het creëren van vertrouwen en leveren van projectgovernance.

Het platform Wie de project governance levert De klant

Beheerser Arbiter Facilitator

Aggregator

Het platform De leverancier(s) Waar het vertrouwen van de klant ligt

den getagd. De output werd door de autofabrikant gebruikt om een computersysteem voor in auto’s te ontwikkelen dat helpt om wegobstakels te vermijden. Het bestuurdersmodel: projectgovernance Misschien wel de grootste uitdaging van de human cloud is het aannemen van complexere projecten. De verschillende human-cloudplatforms beseffen dan ook dat ze schaal nodig hebben. Volgens het eerdergenoemde industrierapport uit 2012 is hun strategische focus nummer 1 ‘meer grote ondernemingen als klant binnenhalen’. Om dit voor elkaar te krijgen gebruiken de platforms die het bestuurdersmodel hanteren een combinatie van projectmanagers van vlees en bloed die voor hen werken en een geavanceerd softwaregebaseerd framework voor het monitoren en coördineren van afzonderlijke taken. Bestuurdersplatforms voorzien in een dikke laag projectgovernance inclusief het verzamelen van de projecteisen van de cliënt, deze uitsplitsen in microtaken, de afzonderlijke taken coördineren, leveranciers certificeren en de kwaliteit van het eindproduct garanderen. TopCoder, een bedrijf dat diensten voor computerprogrammering levert, en zijn communitygebaseerde model van softwareontwikkeling is misschien wel het meest geavanceerde voorbeeld van een bestuurdersplatform. Het model is gebaseerd op uitsplitsing van de traditionele stappen van een softwareontwikkelingsproject – zoals conceptualisering, specificatie van de eisen, architectuurontwerp, componentproductie, assemblage, certificatie en deployment (klaarmaken voor gebruik) – in een reeks online competities, die dan worden gestructureerd als een ‘spelplan’. Meerdere leveranciers doen mee aan elk van de competities, en de winnende output van elke voorafgaande ronde (die wordt bepaald door de meer ervaren leden van de 24

community) wordt een input voor de volgende ronde. Atomisering maakt diepere programmeursspecialisatie mogelijk, wat tot betere kwaliteit leidt. Een TopCoder-medewerker – de platformmanager – coördineert vaak de voltooiing van het spelplan en fungeert als contactpersoon tussen de community en de klant. Met dit model heeft TopCoder enterprisesoftware gebouwd en gebruiksklaar gemaakt voor multinationals als de financiële gigant UBS, hypotheekonderneming Lending Free en sportzender ESPN. Om het gepercipieerde risico voor de klant te verminderen, verschuiven het aggregatormodel en het bestuurdersmodel de focus van individuele leveranciers (de crowd) naar het platform (het bedrijf ) – zie kader ‘De verschillen tussen de vier soorten human-cloudplatforms’. Het platform wordt het primaire contactpunt voor de klant en neemt verantwoordelijkheid op zich voor projectgerelateerde risico’s. Zo’n regeling vraagt een veel kleinere ‘vertrouwenssprong’ van de klant, want het lijkt op een traditionele outsourcingrelatie.

Human-cloudinitiatieven managen Natuurlijk moet ook de klant aanpassingen uitvoeren om de human cloud bruikbaar te maken (zie kader ‘Managen van een human-cloudinitiatief’). Omdat human-cloudprojecten in feite slechts een speciaal soort outsourcing zijn, kan het opdrachtgevers helpen om het lanceren en managen van een human-cloudinitiatief op dezelfde manier te beschouwen als het managen van de belangrijkste fasen van een ‘gewone’ outsourcingovereenkomst. Architectuurfase Architectuurontwerp is de eerste fase van sourcing – het punt waar een klant zijn keuzes bepaalt op sleuteldimensies van de toekomstige overeenkomst. In de human-cloudcontext moet er worden gekeken naar drie van zulke dimensies: t het aantal leveranciers; t de mate van onderlinge afhankelijkheid tussen leveranciers; t de deskundigheid van de leveranciers. Drie van de vier platformmodellen zijn gebaseerd op meerdere leveranciers (die de belichaming van de crowd zijn), terwijl het facilitatormodel qua projectbereik afhankelijk is van slechts één leverancier. Dit is het traditionele businessmodel: één klant, één leverancier. Een voorbeeld van zo’n scenario is een klein bedrijf dat zijn internetwinkel ontwikkelt door een leverancier in te schakelen via online uitzendbureau vWorker. Aangezien de klant de functionele en technologische eisen van de online shop kan specificeren, is de implementatie ervan meestal redelijk ongecompliceerd. Waar de human cloud echt innovatief in is, is in het voorzien in meerdere redundante leveranciers tegelijkertijd, soms via een competitieof wedstrijdgebaseerd mechanisme. Deze benadering, belichaamd in het arbitermodel, is geschikt voor werk waarbij het lastig is om de kwaliteit van het eindproduct zeker te stellen. In deze context vergroot redundantie de kans dat de klant het gewenste eindresultaat geleverd MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


Managen van een human-cloudinitiatief De vier soorten human-cloudplatforms variëren qua aanpak en qua normen voor de deskundigheid van leveranciers.

Aantal leveranciers

Facilitator Eén leverancier voert de hele klus uit

Onderlinge afhankelijk- Geen heid tussen leveranciers Deskundigheid van leveranciers Selectie van leveranciers

Laag/medium/hoog

Arbiter Meerdere redundante leveranciers voeren de hele klus uit Geen

Aggregator Meerdere leveranciers voeren taken (onderdelen) van de klus uit Laag – parallelle taakverwerking

Medium/hoog

Laag

Klant selecteert leveranLeveranciers doen aan cier op basis van kwalifica- zelfselectie op basis van ties/referenties de beloning en voorwaarden van de klus Bepaald door klant Projectvoorwaarden en Ter onderhandeling tusprijsbepaling sen klant en leverancier Prijsbepaling: honorarium Prijsbepaling: honorarium (wedstrijdprijs) voor klus voor klus

Coördinatie van leveranciers Kwaliteitsbeheersing

Risicobeheersing: nietvoltooiing Intellectueel eigendom

Traditioneel: alleen tweevoudige coördinatie tussen klant en leverancier Klant beoordeelt kwaliteit van eindproduct

Traditioneel: alleen coördinatie tussen klant en leverancier(s) Klant kiest het beste uit meerdere eindproducten

Falen van leverancier vertraagt de hele klus, voor rekening van klant Beheerst via juridische overeenkomst tussen klant en leverancier en via vertrouwen

Falen van leverancier(s) heeft geen invloed op de klus Beheerst via juridische overeenkomsten tussen leveranciers en platform; platform faciliteert overdracht van intellectueel eigendom

krijgt. Een voorbeeld: een groot aantal InnoCentive Solvers (die soms in teamvorm werken) die een lastig onderzoeksprobleem aanpakken, maken meer kans om met een acceptabele oplossing te komen dan één enkel onderzoeksteam. Het bestuurdersmodel is het sterkst in het omgaan met meerdere leveranciers. Bij dit model gaat het vaak om projecten die bestaan uit uiteenlopende taken met complexe onderlinge afhankelijkheden en die aanzienlijke coördinatie van de leveranciers vereisen. TopCoders aanpak om enterprisesoftware te ontwikkelen en gebruiksklaar te maken, zoals een assurantieoplossing voor een grote Amerikaanse verzekeraar, is een goed voorbeeld. Vanwege de grotere complexiteit en scope van projecten beschikken de leveranciers op bestuurdersplatforms vaak over meer deskundigheid en hebben ze een breder scala MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NLT

Leveranciers doen aan zelfselectie op basis van de beloning en voorwaarden van taken Bepaald door klant

Bestuurder Meerdere leveranciers voeren taken (onderdelen) van de klus uit Varieert – eenvoudige of complexe taakafhankelijkheden Medium/hoog Klant selecteert platform; platform verzorgt de selectie van leveranciers Ter onderhandeling tussen klant en platform

Prijsbepaling: honorarium Prijsbepaling: honorarium voor taak voor klus; beloning leveranciers bepaald door platform Klant en leverancier heb- Platform levert complexe ben minimale coördinatie coördinatie Klant beoordeelt kwaliteit van taken die zijn uitgevoerd door meerdere leveranciers Falen van leverancier(s) vertraagt alleen enkele taken Beheerst via ‘atomisering’ van werk en via juridische overeenkomsten tussen leveranciers en platform

Platform stelt kwaliteit zeker voor de klant

Falen van leverancier(s) is verantwoordelijkheid van het platform Beheerst via juridische overeenkomsten tussen klant en platform

van vaardigheden in huis. LiveOps bijvoorbeeld beschikt over een pool van getrainde en gecertificeerde thuiswerkende call-agents die bekwaam zijn in taken op het gebied van klantenwerving, klantenservice, geldinzameling en disaster recovery (herstel na IT-calamiteiten) voor zakelijke klanten in allerlei bedrijfstakken. De vier soorten human-cloudplatforms variëren in de normen die ze hanteren voor de deskundigheid van leveranciers, en ze kunnen worden ingezet voor alle mogelijke taken – van eenvoudige taken, zoals data-invoer en naamwedstrijden, tot taken waarvoor aanmerkelijke professionele training en ervaring nodig is, zoals webdevelopment en industrieel ontwerp. Het aggregatormodel, waarvoor MTurk en MobileWorks typerend zijn, vereist vaak geen enkele speciale deskundigheid van leveranciers. 25

EA D MU ST R Selectie- en contractfase In deze sourcingfase kiest de opdrachtgever een of meer leveranciers om het werk uit te voeren en stelt hij de contractvoorwaarden vast. Bij de werving van leveranciers moet hij nadenken over wie verantwoordelijk is voor het selectieproces en op welke criteria de selectie is gebaseerd. Het facilitatormodel biedt de meest traditionele outsourcingaanpak, met leveranciers die offertes indienen en klanten die een due diligence doen. Op Elance bijvoorbeeld kiezen klanten leveranciers door projectvoorstellen te beoordelen, door te kijken naar online cv’s, portfolio’s en gestandaardiseerde vaardigheidstestscores, door feedback op eerdere opdrachten te bestuderen en, in sommige gevallen, door online gesprekken te voeren. Het bestuurdersmodel lijkt hierop, maar hier kiest de klant het platform in plaats van de leverancier. Het platform neemt vervolgens alle aspecten van de leveranciersselectie voor zijn rekening. In zowel het facilitatormodel als het bestuurdersmodel is het cruciaal dat er zorgvuldige aandacht aan wordt besteed om de capaciteiten van de tegenpartij te verifiëren, want als de leverancier of het platform eenmaal is gekozen neemt die de verantwoordelijkheid voor de klus op zich. Twee human-cloudmodellen die in de selectie- en contractfase sterk afwijken van traditionele outsourcing, zijn het arbitermodel en het aggregatormodel. Bij deze modellen kunnen leveranciers zelf werk aan een geplaatst project selecteren. Leveranciers worden verleid om mee te doen als de beloofde beloning past bij de gepercipieerde inspanning die moet worden geleverd. De ‘grote uitdagingen’ op InnoCentive bijvoorbeeld – zeer complexe wetenschappelijke problemen die deskundigheid van topniveau vereisen – kunnen honoraria van wel een miljoen euro opleveren, terwijl een eenvoudig ‘menselijke intelligentie’-taakje op Amazon MTurk, zoals data-invoer, misschien een dubbeltje betaalt. Ook niet-financiële factoren, zoals reputatie en opbouw van kennis of vaardigheden, kunnen een rol gaan spelen. De creatieve ontwerpers bij crowdSPRING zoeken projecten die kans bieden om dingen te leren. Daarom doen ze het liefst mee aan ‘open’ projecten, waar de feedback van klanten op ingediende ontwerpen voor iedereen zichtbaar is – liever dan aan ‘pro’-projecten, waar alle communicatie tussen de klant en de ontwerper vertrouwelijk wordt gehouden. Operationele fase Nu de leveranciers in de startblokken staan en de voorwaarden akkoord zijn, verschuift de klant zijn aandacht naar de uitvoering van het sourcinginitiatief. De traditionele tweevoudige klant-leveranciercoördinatie in het facilitatormodel en het arbitermodel vereist dat de klant bereid is om nauwe, permanente interactie te hebben met de leverancier, of leveranciers, om te zorgen voor feedback en overzicht. Zoals een executive bij vWorker aangaf: ‘Soms denken klanten dat ze alleen maar hoeven te zeggen “Dit is wat ik wil” en dat dat dan over een tijdje gemaakt is. Dat werkt nooit. Als de partijen niet voldoende tijd steken in interactie en communicatie, wordt het resultaat niet goed en gaat de klant niet blij zijn.’ 26

Het aggregatormodel, met zijn focus op parallelle taakverwerking, vergt minder voortdurende coördinatie. Neem het verzamelen van gecategoriseerde product instances bij werkers op Amazon MTurk en het opslaan daarvan in een productdatabase. In dit geval is het grootste deel van de coördinatie impliciet – via zeer gestructureerde taken – en is er gepaste afstand in de klant-leverancierrelatie, met minimale continue coördinatie. Sommige aggregatorplatforms en third-partybedrijven maken coördinatie mogelijk via workflow. Smartling, een in New York gevestigd bedrijf dat via zijn eigen platform vertaaldiensten en mobiele apps voor websites managet, heeft workflowtaken gebouwd die het vertaalproces stroomlijnen en de algehele taakduur terugbrengen. De complexe onderlinge afhankelijkheden tussen taken en leveranciers die typisch zijn voor het bestuurdersmodel vereisen aanzienlijke coördinatie, die de verantwoordelijkheid is van het platform en niet van de opdrachtgever. TopCoder en LiveOps werken met een geavanceerde, door henzelf ontwikkelde laag voor leveranciersbeheersing om coördinatie mogelijk te maken. Bij complexere taken wordt mogelijk gewerkt met menselijke ‘platformmanagers’, die bij de klant projecteisen verzamelen op een hoog niveau en die de volle verantwoordelijkheid op zich nemen voor de beslissingen op lagere niveaus, zodat de klant alleen input hoeft te geven als dat echt nodig is. Kwaliteitsbeheersing In alle modellen, behalve het bestuurdersmodel, is de klant verantwoordelijk voor de kwaliteitsbeheersing. Op een facilitatorplatform beoordeelt de klant het projecteindproduct dat is aangeleverd door de gecontracteerde leverancier. Om dat te kunnen doen, moet de klant de daarvoor vereiste deskundigheid in huis hebben. Als een leverancier die bijvoorbeeld op Elance is ingehuurd voor een vertaling het vertaalde document heeft aangeleverd, moet de opdrachtgever dus over de vaardigheden beschikken die nodig zijn om de kwaliteit van de vertaling te kunnen beoordelen. Het aggregatormodel stelt de klant voor een andere uitdaging: schaal. Opdrachtgevers moeten hier de kwaliteit beoordelen van een groot aantal taken die zijn uitgevoerd door een pool van leveranciers. Die taken zijn vaak triviaal, zoals productcategorisatie of data-invoer, maar het checken van de kwaliteit van duizenden van zulke taken is dat niet. Sommige platforms bieden tools aan om de kwaliteitsbeheersing voor de opdrachtgever te vergemakkelijken. Amazon MTurk bijvoorbeeld werkt met een reputatiesysteem dat leveranciers door de tijd heen beoordeelt. Andere platforms, zoals microtaak-crowdsourcingbedrijf CrowdFlower, bieden klanten de mogelijkheid om ‘testtaken’ in het werk te mengen en input te weigeren van leveranciers die de tests niet doorstaan. Redundante eindproducten die worden aangeleverd door met elkaar concurrerende leveranciers – een aanpak die typisch is voor het arbitermodel – vermindert de risico’s en vereenvoudigt de kwaliteitsbeheersing voor de klant. Als de klant uit meerdere opties kan kiezen, is het makkelijker voor hem om het eindproduct te kiezen dat het best MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


Grote ondernemingen uit de hele wereld beginnen nu gebruik te maken van human-cloudplatforms aan de gestelde eisen voldoet. Dit kan in het bijzonder nuttig zijn in situaties waar kwaliteit subjectiever is. Neem de veelvoorkomende taak van het ontwerpen van een logo. Als de opdrachtgever meerdere designs met elkaar kan vergelijken, ingediend door een aantal afzonderlijke ontwerpers, helpt dat hem om zich er bewust van te worden welk logo het best de visie weergeeft van het bedrijf, merk of product waarvoor het logo bedoeld is. In het bestuurdersmodel ligt de verantwoordelijkheid voor de kwaliteitsbeheersing bij het platform via aanpakken die uiteenlopen van collegiale toetsing op meerdere niveaus tot leverancierstests. Leverancierscertificatie is een andere veelvoorkomende aanpak. Toen USA Today nieuwe mobiele apps moest testen op allerlei hardware-softwarecombinaties, liet de krant het project managen door softwaretestingmarkt uTest. uTest certificeert zijn testers door de maandelijks duizend nieuwe testers af te zetten tegen bestaande testers door ze ‘in een zandbak te laten spelen’ – dat wil zeggen door ze dezelfde taken te laten uitvoeren maar dan op een kopie van de code die wordt getest.

Risico’s managen Voor de klant zijn de twee belangrijkste risico’s van een human-cloudinitiatief dat het project mislukt (niet-voltooiing) en dat er intellectueel eigendom weglekt. Twee modellen – arbiter en aggregator – houden minder risico op projectfalen in dan de andere. Dat komt door de ingebouwde redundantie: als er meerdere redundante leveranciers voor het projectbereik zijn, heeft één falende leverancier weinig of geen impact. Bij de andere modellen spelen de bekende risico’s op projectfalen. In het facilitatormodel ontstaat er meteen vertraging als een leverancier niet presteert. De opdrachtgever kan reageren via financiële straf en negatieve feedback, maar daar schiet je weinig mee op als het om ‘tijdskritieke’ projecten gaat. Een betere aanpak is grondige due diligence in de selectie- en contractfase van het initiatief en nauwe supervisie in de operationele fase. In het bestuurdersmodel is projectfalen vergelijkbaar, maar de verantwoordelijke tegenpartij is hier het platform, niet de eindleverancier. Ook de intellectueel-eigendomrisico’s variëren aanzienlijk per model. In essentie verlaat de opdrachtgever zich op een virtuele, ver verwijderde en vaak buitenlandse leverancier. Van de vier platformmodellen heeft het aggregatormodel – met klussen die meestal bestaan uit routinematige, repetitieve microtaken – de minste risico’s voor intellectueel eigendom (EI). In wezen redeneren klanten dat als de taken maar voldoende worden geatomiseerd, de leveranciers er vaak niet eens achter komen waar het grotere project om draait wat het EI-risico aanzienlijk afzwakt. Het arbitermodel daarentegen houdt het meest EI-risico in. Aan de MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NLT

ene kant vereisen typische arbiterklussen, zoals industrieel ontwerp of wetenschappelijk onderzoek, zeer vakbekwame leveranciers; aan de andere kant is het competitiemodel erop gebaseerd dat meerdere (vaak grote aantallen) leveranciers toegang hebben tot alle projectgerelateerde informatie. De combinatie van deze twee factoren vergroot het EI-risico voor de klant. Arbiters beheersen EI-gerelateerde risico’s op een aantal manieren. Alle nieuwe leveranciers die zich inschrijven bij het platform moeten standaard een juridische overeenkomst tekenen waarin ze akkoord gaan met de EI-bepalingen. Arbiterplatforms, zoals InnoCentive en crowdSPRING, faciliteren ook de overdracht van intellectueel eigendom van de winnende leverancier naar de klant, vaak zonder de identiteit van die klant te onthullen. Aan de preventiekant is educatie van de leveranciers belangrijk: ‘Onze grootste uitdaging is vorming van de community, vooral van alle nieuwe creatieven die er elke dag bijkomen’, zei een crowdSPRING-executive tegen ons. Ook onder het facilitatormodel is bewaking van het intellectueel eigendom moeilijk. Het is gebruikelijk om leveranciers geheimhoudingsovereenkomsten en concurrentiebedingen te laten tekenen, maar die zijn vaak lastig af te dwingen, vooral bij leveranciers uit ontwikkelingslanden. Onder het beheersersmodel wordt het EI-risico verschoven naar het platform, dat aansprakelijk kan worden gesteld als er inbreuk op het contract wordt gemaakt. Veel beheersersplatforms hebben zwaar geïnvesteerd in de ontwikkeling van beveiligingen tegen EIschending. TopCoder bijvoorbeeld kan alle competities binnen het spelplan privé maken en kan achtergrondchecks uitvoeren van de deelnemende programmeurs. Dit brengt uiteraard extra kosten met zich mee voor de klant. In alle vier de modellen vereist het managen van de human cloud grondig inzicht in de best practices voor outsourcing en in ‘collaboratief’ projectmanagement. De verantwoordelijke manager moet ook weten hoe je processen en taken atomiseert en hoe je input coördineert en verwerkt van een aantal kleine, uiteenlopende, geografisch ver verwijderde leveranciers, vaak met verschillende culturele achtergronden. Deze manager moet zeer goed inzicht hebben in niet-geldelijke incentives, zoals reputatieopbouw, leren en communitygevoel.

What’s next? Grotere klanten vinden het fijn om te werken met grote leveranciers. De twee voorgaande sourcinggolven – outsourcing en offshoring – kwamen pas echt van de grond nadat de leveranciersmarkt volwassen genoeg was geworden om grootschalig te kunnen leveren. Nieuwe human-cloudmodellen bieden nu vindingrijke oplossingen om de coördinatie- en beheersingsobstakels rond het omgaan met schaal – met een groot aantal microleveranciers – uit de weg te ruimen. We constateren nu al dat grote ondernemingen uit de hele wereld gebruik beginnen te maken van deze platforms, nu nog hoofdzakelijk in de IT-arena maar met langzame uitbreiding naar andere gebieden. In tegenstelling tot de eerdere sourcinggolven zal de human cloud ook enorm ten goede komen aan kleine klanten – de grotendeels ge27

EA D MU ST R negeerde long tail van global sourcing. Kleine opdrachtgevers beschikken gewoonlijk niet over de resources en deskundigheid om mondiaal uit te besteden, maar human-cloudplatforms vergroten het bereik van deze bedrijven. De human cloud zal waarschijnlijk uitpakken als een ‘gelijkmaker’ voor kleine bedrijven, die firma’s als Rief Media in staat stelt om te concurreren met grote ondernemingen die vroeger schaalvoordeel hadden. Ook de bredere sourcingmarkt is aan het veranderen. De human cloud zal het outsourcinglandschap een nieuwe vorm geven op ongeveer dezelfde manier als cloudcomputing de software-industrie omvormt. Wij verwachten dat traditionele outsourcing providers zich de komende jaren in het human-clouddomein begeven, aangezien sommige van deze leveranciers nu al intern gebruikmaken van crowdsourcing. Daar komt bij dat de traditionele arbeidsmarktintermediairs zich gewaar beginnen te worden van de dreiging van disintermediation, nu human-cloudplatforms hun traditionele sterke punten in het leveren van lokale kortetermijnarbeid beginnen te ondermijnen. We verwachten dat human-cloudplatforms de komende jaren in drie richtingen innoveren: taakontleding, realtime arbeid en social governance. Human-cloudplatforms zullen intuïtieve visuele tools ontwikkelen die managers helpen om een project te segmenteren in kleinere taken. Managers zullen gemakkelijk workflows kunnen creëren van taken die intern worden uitgevoerd en taken die extern worden uitgevoerd door een human cloud, wat gaat leiden tot ontwrichting van de business process outsourcing-industrie. Ontwikkelingen in realtime crowdsourcing, waarbij werkers worden betaald om stand-by te blijven voor werkaanvragen, zullen nieuwe vormen van cloudsourcing mogelijk maken. En tot slot zullen social-governancetechnieken, die het mogelijk maken dat de beste werkers anderen trainen en hun werk managen en goedkeuren, zich verder blijven ontwikkelen. We verwachten dat deze drie innovatierichtingen samen leiden tot migratie van veel taken van het beheersersmodel naar het aggregatormodel. Momenteel is de human cloud een klein deel van het global-sourcinglandschap. Maar het groeit snel en blijft zich verder ontwikkelen. Gro-

28

te outsourcing- en offshoringleveranciers experimenteren al met human clouds en gaan die waarschijnlijk inbedden in de diensten die ze leveren. De pure-play human-cloudplatforms hebben samen al een wereldwijd arbeidsaanbod bij elkaar gebracht van miljoenen professionals. Nu moeten ze meer klanten zien te vinden die hun diensten kunnen gebruiken. Wij denken dat het slechts een kwestie van tijd is voordat ze daarin slagen. Noten 1. Massolution – Crowdsourcing industry report: enterprise crowdsourcing – market, provider and worker trends (Los Angeles, februari 2012). 2. Twee andere gerelateerde verschijnselen zijn human computation en collectieve intelligentie. Human computation maakt gebruik van menselijke participatie, gestuurd door een computerproces, om problemen op te lossen die computers nog niet in hun eentje kunnen oplossen. Een voorbeeld is Googles reCAPTCHA, dat gebruikmaakt van human computation om boeken en kranten te transcriberen waarvoor optische karakterherkenning nog niet effectief is. Collectieve intelligentie is meer een parapluterm die verschijnselen dekt waarin grote, losjes georganiseerde groepen mensen op verrassend effectieve (en klaarblijkelijk intelligente) manieren elektronisch samenwerken. Voorbeelden van collectieve intelligentie lopen uiteen van Linux, de eerste grote community voor de ontwikkeling van open-sourcesoftware, tot Threadless, een online community waar mensen T-shirtdesigns indienen en daarover stemmen, waarna het bedrijf die in productie neemt. Human-cloudinitiatieven kunnen elementen bevatten van zowel human computation als collectieve intelligentie, maar het concept van de human cloud is smaller qua bereik en richt zich alleen op betaalde uitbestedingsdeals met een klant, een intermediair platform en een pool van virtuele leveranciers.

Evgeny Kaganer is universitair docent aan de IESE Business School van de Universidad de Navarra (Barcelona). Erran Carmel is universitair hoofddocent aan de Kogod School of Business van de American University (Washington, DC). Rudy Hirschheim is de Ourso Family Distinguished Professor aan het E.J. Ourso College of Business van de Louisiana State University (Baton Rouge). Timothy Olsen is klinisch universitair hoofddocent informatiesystemen aan de W.P. Carey School of Business van de Arizona State University (Tempe). © 2013 from MIT Sloan Management Review/Massachusetts Institute of Technology. All rights reserved. Distributed by Tribune Media Services. This article was originally published under the English title ‘Managing the human cloud’ by Evgeny Kaganer, Erran Carmel, Rudy Hirschheim and Timothy Olsen in MIT Sloan Management Review, Winter 2013 Vertaling: drs. E. Kerkman

MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Managen van de human cloud

Recommend Documents