management Kapitalisme werkt vóór duurzaamheid, niet tegen Peter Bakker, World Business Council for Sustainable Development digitaal

manage m e nt scope

management

nr. 07 / 2013 / € 9,80

/ nr. 07 / 2013 / € 9,80

‘Kapitalisme werkt vóór duurzaamheid, niet tegen’

dossier

Peter Bakker, World Business Council for Sustainable Development HET DOET ER NIET TOE TOPVROUW OF -MAN

KPN HEEFT VISIE NODIG VOOR GROEI

digitaal

WIE IS ER VOOR DE ICT VERANTWOORDELIJK

inhoud

THE WORLD IS OUR HOME YOU ARE OUR GUEST

08

16

20

‘WE ZIJN TE GROOT OM EEN SUCCESVOL INCUBATOR TE ZIJN’ Joost Farwerck, pagina 8

08

JOOST FARWERCK

Sinds mei zit Joost Farwerck, verantwoordelijk voor de Nederlandse markt, in de raad van bestuur van KPN. Hij heeft drie doelen voor ogen: KPN wil een geïntegreerde dienstverlener zijn, die hoge kwaliteit biedt, vanuit een eenvoudigere organisatie.

16 E-MONEY Betalingsverkeer is voor banken altijd een stabiele inkomstenbron geweest. De vraag is of dat zo blijft. Er zijn namelijk andere kapers op de kust.

Kijk uit naar een ontspannen, diepe slaap die u normaal alleen op de grond verwacht. Wij garanderen op lange vluchten in Pearl Business Class volledig horizontale bedden met directe toegang tot het gangpad. Waarom wij zoveel moeite doen? Omdat u onze gast bent.

Dagelijks van Amsterdam naar Abu Dhabi en verder. +31 (0) 20 2035 444

20

PETER BAKKER

Na zijn vertrek als ceo bij TNT in 2011 werd hij Ambassador Against Hunger voor de Verenigde Naties. Inmiddels is Bakker president van het World Business Council for Sustainable Development waarin ceo’s samenwerken aan een duurzamere toekomst.

nr. 07 / 2013 . 3

dossier

digitaal

38

30 KOEN BEENTJES De ceo van Binckbank vindt dat er teveel wetten en regels tegelijk op de banken af komen. ‘Dat zit de innovatie in de weg.’ 36 ANALYSE De vraag is hoe ict waarde toevoegt, of juist niet.

44

38 ONLINE RETAIL Wat is straks het onderscheidend vermogen van retailers? En wanneer gaat het mis met cybercrime? Een gesprek met ING, Fonq.nl en Thuiswinkel.org. 44  MICHEL VAN ELK De directeur Pensioen bij NationaleNederlanden over de weg naar een nieuw pensioenstelsel.

50

50 GEBREK AAN TOPVROUWEN Topmannen en -vrouwen verschillen niet veel. De discussie is vooral ideologisch van aard. 54 ELLEN VAN LOON Van Loon, partner bij architectenbureau OMA, over het belang van de Nederlandse creatieve sector voor de export.

54

58 PAUL VAN GELDER De ceo van Gasunie over hr-beleid en zijn overstap naar Imtech. 62 PAUL VERBURGT Na vijf jaar kwam Verburgt terug op zijn positie als ceo bij ArboNed. Het bedrijf was technisch failliet.

58

4 . manage m e nt

scope

Elke maand 4 colofon 6 kort 7 editorial 15 wandelgangen 27 column

colofon

nr. 07 / 2013

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Jacqueline Hoefnagels REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie ACCOUNT Jotta Erath Famke van Bon VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Marcel Bakker, Marco Bakker, Erik Bouwer, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Linda Huijsmans, Suzanne Karsters, Leo Klaver, Jan Douwe Kooistra, Yvonne Kroese, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (BoerCroon), Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen-Greve (Eiffel), Rard Rijcken, Harry Starren, Tim Stevens (Allen & Overy), Jeanine van der Vlist, Maarten Vijverberg (BoerCroon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt 53.000 exemplaren. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging

de fatale stofwisselingsziekte ‘BEAT’ naar 3669 Batten! en doneer eenmalig 3 euro

ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2013 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Management Scope 08 2013 verschijnt 3 oktober 2013. De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 19 september 2013.

Batten is een erfelijke stofwisselingsziekte die vrijwel uitsluitend voorkomt bij kinderen. Batten begint met blindheid, daarna vallen steeds meer hersenfuncties uit en is het op jonge leeftijd fataal. Daar willen we nu een eind aan maken.

Help ons Batten te verslaan en doneer eenmalig 3 euro met één simpele SMS Meer doneren mag ook natuurlijk, ga dan naar:

Beatbatten.com

Erik de Zwart, Ambassadeur Beatbatten.com

kort

Tekst Rob Hartgers

Mimiek Een goede manager moet kunnen acteren. De gezichtsuitdrukking van een leidinggevende is namelijk van invloed op de gevoelens en de prestaties van ondergeschikten. Dat ontdekte sociaal psychologe Victoria Visser, die op dit onderwerp promoveerde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Visser voerde een reeks experimenten uit. In een daarvan kregen studenten opdrachten van een ‘manager’, in werkelijkheid een acteur, die zich verdrietig of vrolijk gedroeg. Vrolijkheid bleek de creatieve prestaties van de studenten te verhogen, terwijl verdriet aanzette tot betere analytische prestaties. Dit zou komen doordat de proefpersonen zich door de vrolijke manager veilig en ontspannen voelen, terwijl de verdrietige manager communiceert dat er een probleem is en dat concentratie vereist is. Het proefschrift van Victoria Visser kan worden gedownload op de site van de Erasmus Universiteit Rotterdam: repub.eur.nl

Inzetbaarheid Nederland vergrijst. Dat heeft consequenties voor het personeelsbeleid van bedrijven. ‘Duurzame inzetbaarheid’ is een veelbesproken thema op HR-afdelingen. Maar volgens onderzoek van onderzoeksbureau NIDAP onder vierhonderd grote Nederlandse bedrijven, blijft het vaak bij goede intenties. Bij organisaties met meer dan vijfhonderd werknemers zegt 51 procent dat hun oplei­dings­beleid de komende twee jaar in het teken zal staan van duurzame inzetbaarheid. Tegelijkertijd blijken maar weinig bedrijven bereid om hun opleidingsbudget hiervoor te reserveren. www.cinop.nl 6 . manage m e nt

scope

FUTURE

Eenzaam

Hoe bereid je als bestuurder de organisatie voor op de toekomst? Daarover verschenen onlangs twee inspirerende boeken. Het devies: beslis nu om te winnen en herdefinieer de business. In Own the future van The Boston Consulting Group wordt de urgentie van verandering goed neergezet. Het gaat daarbij vooral om de concurrentiestrijd en om sociale druk. Om in de toekomst mee te kunnen doen, moeten bedrijven meer controle over de business hebben dan hun concurrent, de game changers winnen. Maar leiders moeten het wel duurzaam doen en bereid zijn daarover verantwoording af te leggen. Volgens de auteurs van Ready? The 3 R’s of preparing your organization for the future zijn drie zaken belangrijk om op de lange termijn te overleven. Leiders moeten met een frisse blik naar de wereld kijken om de fundamentele veranderingen waar te

nemen; rethink. De tweede R staat voor redefine, herdefinieer waar de organisatie moet staan in de toekomst. Vervolgens moeten bestuurders de organisatie anders inrichten en zoeken naar nieuwe businessmodellen, reshape. Unilever-ceo Paul Polman schrijft in het voorwoord: ‘Als we er niet in slagen anderen te inspireren hun business en het kapitalisme te herdefiniëren, hebben we gefaald.’ Own the future, BCG. Uitgever: Wiley, €32,95. Ready? The 3 R’s of preparing your organization for the future, IMD. Uitgever: Strategy Dynamics, €12,50.

Minder winst voor retailbanken Europese banken zijn minder gaan verdienen aan bankzaken voor consumenten. Dat blijkt uit de Retail Banking Radar 2013, een jaarlijkse analyse van de prestaties van 93 Europese retailbanken voor adviesbureau A.T. Kearney. De onderzochte banken genereerden in 2012 gezamenlijk vijftien procent minder winst dan in 2011. Per regio zijn er evenwel grote verschillen. In Scandinavië en Zwitserland namen zowel de winstgevendheid als de productiviteit van de retailbanken juist toe. De West-

Europese banken zijn relatief stabiel. In Oost-Europa hebben de banken het zwaar, maar in de meeste landen – met uitzondering van Hongarije en Roemenië – is sprake van herstel. Het mag geen verrassing heten dat de mediterrane retailbanken het slechtst presteerden. Ondanks harde ingrepen zagen deze banken hun winstgevendheid kelderen naar een historisch dieptepunt. In Portugal verloren de banken gemiddeld 69 euro per klant. Het volledige rapport is te downloaden op www.atkearney.com quote

‘ALS IK VOOR HET GELD HAD GEKOZEN, WAS IK NAAR EEN ANDER BEDRIJF GEGAAN’ Gerard van Olphen, CEO SNS Reaal (Forum)

Het is eenzaam aan de top. Volgens onderzoek van Stanford University en The Miles Group onder tweehonderd Amerikaanse ceo’s en topmanagers zou maar liefst honderd procent van de ceo’s het prettig vinden om gecoacht te worden. Toch krijgt slechts 34 procent daadwerkelijk coaching. In de meerderheid van deze gevallen (78 procent) was dit op initiatief van de ceo’s zelf. Uit het onderzoek blijkt ook dat topbestuurders niet graag te koop lopen met hun coaching. Slechts een derde van hen bespreekt de resultaten ervan met hun raad van bestuur. Volgens de onderzoekers kan meer openheid hierover relaties tussen ceo’s en bestuurders (of commissarissen) ten goede komen. Conflictbeheersing is overigens het meest besproken onderwerp in coachingsessies met ceo’s, gevolgd door delegeren, teambuilding en mentorvaardigheden. Abstractere people skills zoals overtuigingskracht, het motiveren van medewerkers en het tonen van empathie, komen in de sessies veel minder vaak aan bod. De uitgebreide resultaten zijn te downloaden via www.gsb.stanford.edu/

97%

Vrijwel alle ceo’s (97 procent) noemen innovatie een absolute topprioriteit. Dat stelt PwC na een rondgang onder 246 ceo’s over heel de wereld. Opmerkelijker dan de consensus over het belang van innovatie, is de directe betrokkenheid van de topbestuurders bij de innovatiestrategie van hun bedrijven. Van de ondervraagden omschrijft 37 procent zichzelf als leider op dit vlak, 34 procent vindt zichzelf zelfs een visionair. Bij een eerder onderzoek, drie jaar geleden, gaf slechts twaalf procent van de ceo’s aan het voortouw te nemen in het innovatiebeleid.

KLAAR VOOR DE TOEKOMST

edito rial

Bedrijven staan op een belangrijke kruising in hun bestaan. Technologie verandert de manier waarop mensen leven, werken en winkelen. En economische en sociale veranderingen brengen een andere machtsverhouding tussen ontwikkelde en opkomende markten met zich mee. Miljoenensteden ontstaan, met alle milieuproblemen en energie- en voedseltekorten die daarbij komen kijken. Hoe gaan bestuurders en hun bedrijven om met dit toekomstperspectief en wie weet de uitdagingen te benutten? Bij de jaarlijkse conferentie ‘Orchestrating Winning Performance’ van de Zwitserse businessschool IMD was dit een van de belangrijkste topics. Sommige organisaties hebben genoeg vet op de botten en als de leiders denken: mijn tijd duurt het wel, gebeurt er niets. Andere bestuurders zien de veranderingen wel op zich af komen, maar kunnen niet loskomen uit hun vertrouwde denkpatronen en zien de concurrentie uit onverwachte hoek niet aankomen. Dit is in het verleden meermalen gebeurd, denk aan Kodak of Nokia. De leiders van deze bedrijven bagatelliseerden indertijd de initiatieven van Sony of Apple in hun sector en gingen vervolgens ten onder. Op dit moment speelt zich iets dergelijks af bij het betalingsverkeer. Aanbieders van alternatieve betalingsmethoden zoals iDEAL en PayPal, genereren een derde van de totale inkomsten. De vraag is of traditionele spelers als banken hun businessmodel zo kunnen aanpassen dat ze geen terrein verliezen ten opzichte van nieuwe toetreders. Bestuurders moeten dus op zoek naar nieuwe businessmodellen, nieuwe partners, andere financieringsmogelijkheden en productieprocessen. Tegelijkertijd maken ze nog steeds winst met het huidige businessmodel en verdienen velen er hun boterham mee. Een duivels dilemma. Dat het anders moet, weten we inmiddels wel, maar hoe en vooral wanneer is de grote vraag. Peter Bakker, oud-ceo van TNT, probeert met de ceo’s van tweehonderd multinationals te zoeken naar duurzamere businessmodellen. Voor hem is het duidelijk: bedrijven moeten nu het roer omgooien. Op pagina 20 zegt hij: ‘Tot nu toe is sustainability nog te veel alleen voor ceo’s who get it, die bereid zijn in duurzaamheid te investeren.’ Maar veel meer bedrijven moeten duurzaam opereren. De beste manier om dat te bereiken is volgens Bakker door bedrijven te verplichten over meer dan alleen hun financiële performance te rapporteren. Een verplichte nieuwe vorm van rapportage zou voor bedrijven ook een stok achter de deur kunnen zijn om hun bestaansrecht en business- en productiemodel serieus onder de loep te nemen.

Het roer moet om, voordat het te laat is

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope Volg ons op twitter: @ManagementScope Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via managementscope.nl. nr. 07 / 2013 . 7

inno vatie

‘Je moet de eerste durven zijn’ Joost Farwerck , lid raad van bestuur KPN

8 . manage m e nt

scope

nr. 07 / 2013 . 9

innovatie

Joost Farwerck (48) Opleiding Rechten, Universiteit van Amsterdam

Joost Farwerck werkt al twintig jaar bij KPN. Sinds mei zit hij, verantwoordelijk voor de Nederlandse markt, in de raad van bestuur. ‘Ik moet het bedrijf een horizon bieden. Dat is nodig om weer te kunnen groeien.’

Loopbaan 2013 - heden Lid raad van bestuur, KPN 2010 - 2013 Managing Director KPN Nederland 2006 - 2011 EVP Wholesale & Operations KPN Nederland 2003 - 2006 Directeur Business Unit KPN Carrier Services 2000 - 2003 Bestuurssecretaris en adviseur rvc 1994 In dienst bij KPN

Interview Tom Loozen Tekst Linda Huijsmans Fotografie Marco Bakker

Interesses Fietsen, tennissen, muziek luisteren (via Spotify) en Nederlandse en Engelse literatuur lezen Thuis Getrouwd, drie kinderen

‘Ik ga graag op bezoek bij andere bedrijven, zo leer ik ontzettend veel’ 10 . manage m e nt

scope

oost Farwerck was al ruim een jaar managing director Nederland voordat hij toetrad tot de raad van bestuur. Hij blijft dus verantwoordelijk voor dezelfde markt en krijgt de kans om de strategie uit te voeren die hij eerder al formuleerde. Farwerck heeft drie duidelijke doelen voor ogen die voor een deel al gerealiseerd worden: KPN wil een geïntegreerde dienstverlener zijn, die hoge kwaliteit biedt, vanuit een eenvoudiger organisatie. Kan hij die doelen als bestuurslid beter bereiken dan in zijn vorige functie? ‘Binnen KPN hebben we een heel kleine rvb; behalve een ceo en een cfo is er een bestuurslid voor Duitsland en België en ik zit er voor Nederland. Dan moet je wel je rol pakken. Het belangrijkste verschil is dat ik op deze plek zichtbaarder ben, zowel voor de buitenwereld als binnen de organisatie. Die wijziging brengt richting en duidelijkheid voor iedereen.’

°

Het afgelopen jaar was u op een aantal strategische momenten prominent in de media aanwezig: bij de uitrol van het 4G-netwerk, bijvoorbeeld. Zit daar een strategie achter? ‘Dat heeft met die zichtbaarheid te maken. Ruim een jaar geleden hebben we een

heel concrete strategie voor Nederland opgesteld. We hebben daar veel in geïnvesteerd en die plannen beginnen nu vruchten af te werpen. Ik vind het belangrijk om te laten zien waar we mee bezig zijn en waar we naartoe willen.’

°

Een belangrijke koerswijziging die mij is opgevallen, is dat KPN, traditioneel fast follower, er nu heel bewust voor kiest om de leiding te nemen. Dat gebeurt bij het 4G-netwerk en ook op het gebied van televisie. Welke afwegingen zitten daar achter? ‘In onze branche is het geen geheim wat er gaat komen. De vraag waar het om draait is: wanneer komt het? Timing wordt steeds belangrijk er. Wat dat betreft is het een voordeel dat ik al wat langer bij KPN werk; ik weet wat we in het verleden gedaan hebben, wat succesvol was en wat niet. Er vallen nu puzzelstukjes op hun plaats. En we maken duidelijke keuzes. We werken in een kapitaalintensieve industrie. Het is daarom riskant om te veel naar de korte termijn te kijken. Dus moet ik het bedrijf een horizon bieden; een punt waar we naartoe willen. Het is heel belangrijk om een plan te hebben. Ik geloof ook dat dat nodig is om weer te kunnen groeien.’

°

Hoe ziet dat plan er uit? ‘Elk jaar investeren wij in Nederland ruim een miljard euro. Dat is heel veel geld, maar het is nodig om ons netwerk en daarmee onze portefeuille te versterken. De komende jaren zijn wij dan ook de enige geïntegreerde dienstaanbieder in Nederland. We bieden alle diensten gecombineerd aan; vast en mobiel bellen, internet en televisie, van de beste kwaliteit op het beste netwerk. Dat kunnen wij doen omdat wij als enige in Nederland zowel een landelijk dekkend vast als mobiel netwerk hebben. In het verleden concurreerden wij met de mobiele aanbieders op de mobiele netwerken en met die van de vaste op de vaste netwerken. Nu schuiven we alle proposities in elkaar, en zetten we het als een geheel in de markt. Daardoor kunnen onze proposities ook simpeler worden: we bieden drie pakketten aan in de con-

sumentenmarkt en één in de zakelijke markt. Daar hoort ook ons televisieplatform bij. Inmiddels hebben we 1,8 miljoen tv-klanten; een marktaandeel van 24 procent waarmee we bijna de grootste zijn in Nederland.’

°

Naast het aanbieden van geïntegreerde diensten van hoge kwaliteit, is ook vereenvoudiging een belangrijk thema. Hield KPN in het verleden te veel ballen in de lucht? ‘Het begint met het aanbieden van eenvoudigere producten en diensten. Daardoor kunnen de ondersteunende klantprocessen eenvoudiger worden, kost het it-landschap eromheen minder, wordt de organisatie kleiner en kunnen we onze klanten beter bedienen. In de praktijk betekent dit dat we oude aanbiedingen uit de markt gaan halen. Daardoor kunnen in datacentra allerlei apparaten uit worden

Meer over Joost Farwerck op www.managementscope.nl nr. 07 / 2013 . 11

innovatie

‘Simkaartjes die met elkaar communiceren, dat gaat nu heel hard’

de winst bleef stijgen. Nu neemt onze winst nog af doordat we flink geïnvesteerd hebben, maar we zien dat ons marktaandeel bij Consumenten Thuis, dus internet, tv en bellen, zich stabiliseert en voorzichtig begint te groeien. In het kielzog daarvan neemt ook de omzet weer toe en dan is de volgende stap de verbetering van je rendement.’ gezet. Kortom; we beginnen bij onze klanten met doelgerichte marketing en heldere processen. Uiteindelijk wordt onze bedrijfsvoering dan ook goedkoper en efficiënter. We willen KPN stappen laten maken. Niet alleen door meer geld te verdienen, maar ook door het bedrijf beter maken. En dat begint met denken vanuit de klant.’

°

U managet het KPN van de toekomst… ‘Wij maken roadmaps voor de lange termijn. Het geeft rust als iedereen weet dat we ons de komende twee jaar bijvoorbeeld op 4G gaan richten, of op het televisieplatform, en dat we dat niet ieder kwartaal opnieuw moeten gaan bedenken. Hoe verder weg je punt op de horizon, hoe makkelijker het wordt om daarop te sturen, heb ik gemerkt. Het is een grote stap richting die toekomst dat we nu bijna een kwart van de televisiemarkt in handen hebben, terwijl we drie jaar geleden nauwelijks iets aan televisie deden. Dat komt doordat we een plan voor de lange termijn volgen. Tot 2011 kon het gebeuren dat het marktaandeel van KPN daalde, terwijl 12 . manage m e nt

scope

°

Waar laat u zich door inspireren? ‘Ik ga graag op bezoek bij andere bedrijven. Alleen al door een halve dag rond te lopen bij AT&T of bij Deutsche Telekom of Ericsson, leer ik ontzettend veel. We zijn gaan kijken hoe Verizon en AT&T hun breedbandstrategie hebben uitgevoerd. Dan kijken we ook naar heel praktische zaken: welk apparaatje zetten ze ertussen, hoe doen ze dat zo efficiënt mogelijk en met welke leveranciers werken ze? Zeker in de consumentenmarkt is alles bulk. Ik kies dan graag voor een product dat zijn waarde al bewezen heeft. We willen iedere maand veertigduizend huizen aansluiten. Met onze ceo Eelco Blok ben ik bijvoorbeeld bij Portugal Telecom geweest en daar heb ik gezien hoe je als netwerkaanbieder diensten kunt integreren. De consument zit thuis op zijn eigen wifinetwerk, op straat gaat hij over op 4G, in een winkel pikt hij daar wifi op, gaat naar kantoor en sluit daar weer feilloos aan. Door je diensten aan te bieden waar je gebruiker zit, blijft hij bij je. Wat betreft 4G hebben we goed naar Amerika gekeken. Niet alleen naar het netwerk, maar ook welke proposities

daar worden aangeboden, in welke bundels en met welke snelheden. Daar hebben we gezien dat je de eerste moet durven zijn. We moeten niet eindeloos op elkaar gaan zitten wachten.’

°

Waarom is dat belangrijk? ‘De eerste aanbieder zijn van 4G kan je een grote voorsprong geven. KPN is een kwaliteitsbedrijf en moet dit ook waarmaken. Wij verhogen onze tarieven niet. Wel verwachten we dat als onze klanten de toegevoegde waarde van 4G ervaren, ze behoefte zullen krijgen aan grotere databundels. Het uitrollen van 4G hebben we overigens versneld; aan het eind van dit jaar moet de dekking tachtig procent zijn.’

°

Innovatie blijft een belangrijk thema voor KPN. Hoe krijgt dat concreet vorm? ‘Wij innoveren op twee manieren. De ene is het perfectioneren van bestaande technologieën of diensten. Denk bijvoorbeeld aan het upgraden

‘We zijn te groot om een succesvol incubator te zijn’

van breedband waardoor we nog hogere snelheden kunnen aanbieden, of het innoveren van televisiediensten. Daarnaast is er innovatie naar nieuwe ontwikkelingen die minder zeker zijn. Dat doen wij heel gedoseerd, dat vind ik belangrijk. KPN heeft in het verleden wel de rol van incubator naar zich toegetrokken, maar we blijken een te groot bedrijf te zijn om daarin succesvol te kunnen zijn.’

‘Wij willen iedere maand veertigduizend huizen aansluiten’

°

Is de zorg een voorbeeld van een innovatieve markt voor KPN? ‘In de zakelijke markt hebben we een aantal speerpunten geformuleerd; thema’s waarvan we zeker weten dat die in de toekomst heel belangrijk worden. We kijken dan welke diensten we daar voor kunnen ontwikkelen. Zorg hoort daar zeker bij. Het is bijvoorbeeld in ieders belang dat mensen zo lang mogelijk thuis kunnen blijven wonen en wij denken dat we daar iets in kunnen gaan betekenen. Het komende jaar, of de komende twee jaar gaan op aan informatie delen en vernieuwingen uitproberen en verdienen we er helemaal niets aan. Het enige wat ik zeker weet is dát het gaat komen, maar niet wanneer. In het verleden waren we soms een beetje te vroeg, soms hebben we onze rol niet goed gepakt, daar hebben we van geleerd. Een voorbeeld daarvan is het diabeticistation. Dat hebben we zelf ontwikkeld en overal neergezet. Gebruikers konden daar hun bloedsuikergehalte meten. Tot we ons realiseerden dat dat station zelf niet onze kern is; wij bieden het netwerk waarover die stations hun gegevens met elkaar uitwisselen. Daarom zijn ze nu weer onderdeel van de ziekenhuizen en zorginstellingen. Onze kracht is ons netwerk. Een interessante pilot is bijvoorbeeld een polsbandje voor mensen met Alzheimer. Daarmee kunnen partners of kinderen in de gaten houden of ze niet te ver van huis gaan. Dit zijn kleine, simpele voor-

beelden van middelen die mensen helpen om langer thuis te kunnen blijven wonen. In de zakelijke markt is mobiel betalen een innovatie waarvan we weten dát het zal komen, maar nog niet hoe die zich zal ontwikkelen. Gaan de banken het oppakken? De creditcardmaatschappijen? En hoe kunnen wij eraan bijdragen? Daar moeten we nu al tijd en geld in steken. De vraag is niet gaan we meedoen, maar: hoe investeren we en met wie? Daarover zijn we druk in overleg met de belangrijkste spelers. Een ontwikkeling die nu al hard gaat is die van machine-to-machine; simkaartjes die met elkaar communiceren, zoals water-, gas- en energiemeters die op afstand uit te lezen zijn.’

°

Hoe connected bent u eigenlijk zelf? Bent u een man van de gadgets, die meteen naar de winkel rent als er iets nieuws op de markt is? ‘Ik moet toegeven dat ik de nieuwste snufjes meestal snel in huis heb. Dat soort dingetjes vind ik leuk. Spotify heb ik vrij snel ontdekt, bijvoorbeeld, en ik combineerde dat met de draadloze versterkers en installaties. Die heb ik allemaal mijn huis in gesleept. Hier, met mijn mobiele telefoon synchroniseer ik in dertig seconden mijn eigen muziekcollectie en Spotify en kan ik luisteren waar en wanneer ik dat wil. Tegelijkertijd geven die gadgets mij ook een goed beeld van hoe we content soepel en aantrekkelijk bij de klanten thuis kunnen krijgen. Dus ik loop net als in mijn werk, ook thuis als consument graag voorop.’

°

In die onzekere tijden zijn visie, timing en een duidelijke rol dus van levensbelang? ‘Visie is van belang, en ook welke rol je vervolgens pakt. We hebben niet de ambitie om zelf een tv te bouwen, programma’s te maken of uit te zenden. We kunnen wel een heel goed netwerk bieden waardoor onze klanten televisie kunnen kijken waar en hoe zij dat willen. Datzelfde verhaal gaat op voor smartmetering; we zitten niet in energie en bouwen geen meters, maar de data worden over ons netwerk vervoerd. Nou, daar kunnen wij een rol in spelen.’

Tom Loozen is managing director Telecom, Media en Technologie bij Accenture Nederland. nr. 07 / 2013 . 13

wandel gangen

komen & gaan

IN Bestuurders Joke van LonkhuizenHoekstra Bedrijf Cordaan Functie Lid rvb

Gert van de Weerdhof Bedrijf RFS Holland Holding Functie CEO

Commissarissen

Kris Wulteputte Bedrijf KAS Bank Functie CFRO

Hanneke Faber

Bedrijf Imtech Functie voorzitter

Frans Cremers

Bedrijf Imtech Functie vice-voorzitter

Paul van Gelder Bedrijf Imtech Functie Lid rvb

Wout Dekker

Bedrijf Rabobank Functie voorzitter

Willem-Jan van den Dijssel Bedrijf Holland Casino Functie CEO

Alex Mandl

Bedrijf Gemalto Functie voorzitter

Wouter Bos

Peter Berdowski

Olivier Piou

Dirk van Ommeren

Bedrijf Gemalto Functie CEO

Bedrijf Van Gansewinkel Groep Functie voorzitter

Arnold Steenbakker

Silke Scheiber

Bedrijf Stork Technical Services Functie CEO

Bedrijf Van Gansewinkel Groep Functie commissaris

Felix Colsman

Daan van Doorn

Bedrijf Imtech Functie Lid rvb

Bedrijf Brunel Functie voorzitter

Edwin Hageman

Aat Schouwenaar

Ben van Beurden

Boele Staal

Bedrijf Van Gansewinkel Groep Functie commissaris

Bedrijf VUmc Functie CEO

Bedrijf Microsoft Nederland Functie CEO (per 1 januari 2014) Bedrijf Shell Functie CEO

Mirjam van VelthuizenLormans Bedrijf UMC Utrecht Functie Lid rvb

Allard Castelein

(per 1 januari 2014) Bedrijf Havenbedrijf Rotterdam Functie CEO 14 . manage m e nt

scope

Drina Yue

Nout Wellink

Henk ten Hove

Bedrijf BOM Holding Functie commissaris

Bedrijf PwC Functie voorzitter

Bedrijf Gemalto Functie non-exe directeur

Bedrijf Kendrion Functie commissaris

Jan Lobbezoo Bedrijf ASMI Functie voorzitter

Jaap Blokhuis

Bedrijf Heembouw Functie commissaris

Ronald van der Vis

Bedrijf Macintosh Retail Group Functie commissaris

Jan Buné

Bedrijf Commissariaat voor de Media Functie commissaris

Homaira Akbari

Bedrijf Gemalto Functie non-exe directeur

Buford Alexander

Bedrijf Gemalto Functie non-exe directeur

Philippe Afroid

uit Bestuurders Rolf Kooijman Bedrijf KAS Bank Functie CFO

Paul van Gelder Bedrijf Gasunie Functie CEO

Piet Moerland

(per 1 januari 2014) Bedrijf Rabobank Functie CEO

Wouter Bos

Bedrijf KPMG Functie partner

Eric Steeghs Bedrijf ProRail Functie CFO

Bedrijf Gemalto Functie non-exe directeur

Commissarissen

Johannes Fritz

Eric van Amerongen

John Ormerod

Harry van Tooren

Jan Hommen

Arthur van der Poel

Willem-Jan van den Dijssel

Bedrijf BOM Holding Functie president-commissaris

Bedrijf Gemalto Functie non-exe directeur

Henk van Dalen

Michel Soublin

Bedrijf Gemalto Functie non-exe directeur

Lense Koopmans

Bedrijf BOM Holding Functie commissaris

Guus Hoefsloot

Yen Yen Tan

Johan Goossens

Bedrijf Brunel Functie vice-voorzitter Bedrijf Vitens Functie commissaris

Bedrijf BOM Holding Functie commissaris

Bedrijf Gemalto Functie non-exe directeur

Bedrijf Gemalto Functie non-exe directeur

Bedrijf Gemalto Functie non-exe directeur

yvonne kroese

Bedrijf Ahold Functie CCO

Kees van Lede

Hans Dröge

Bedrijf Imtech Functie commissaris

Bedrijf Imtech Functie commissaris

Bedrijf Holland Casino Functie commissaris

Bedrijf Rabobank Functie voorzitter

Bedrijf Cryo-Save Functie non-exe directeur

Crisishoppen Alsof je een emmer leeggooit: het Zweedse Vattenfall moet ruim vier miljard euro afschrijven op de tien miljard die het in 2009 voor het Nederlandse Nuon betaalde. Dat is een miljard per jaar en 475 euro per Zweed. Het bedrijf zet nu de dochter in de etalage: Nuoff dus. Een paar jaar geleden hingen er al T-shirts met die tekst op de Albert Cuypmarkt, al ademde de woordgrap toen nog het collectieve cynisme over de dienstverlening. Topman Huib Morelisse, met zijn achtergrond bij Booz Allen en Goldman Sachs, wist de slechte resultaten die worden veroorzaakt door overcapaciteit in de sector, niet om te buigen. Dus is Morelisse nu zelf overcompleet en de eerste die de laan uitvliegt. Een stroom ontslagen zal volgen. De SP zou de energieleverancier nu weer het liefst op on zetten door de boel terug te kopen. Maar de nieuwe provinciale rijken zijn veel te blij dat ze op het hoogtepunt van de markt hebben verkocht: sell in may, but remember: do not come back in september. Een half jaartje later, maart 2014, zal Peter Voser, ceo van Nuon-partner Shell, de oliepeilstok doorgeven aan opvolger Ben van Beurden. Ben who?, kopte de Engelse financiële pers destijds nadat bekend was geworden dat Ben Verwaayen de nieuwe topman van het geplaagde

British Telecom zou worden. Dat Ben wie?-effect deed zich ook een beetje voelen bij de benoeming van Van Beurden. Analisten hadden hun kaarten gezet op cfo Simon Henry, niet op de onbekende ingenieur. Bovendien is met Van Beurden opnieuw gekozen voor een Nederlander, terwijl na Jeroen van der Veer (en de neutrale Zwitser Voser) een Brit meer voor de hand zou hebben gelegen. Geen ster-ceo voor Shell dus, maar na het intermezzo met Voser een continuering van de lijn van Van der Veer, die eveneens ingenieur was en een sobere en bescheiden uitstraling had: het ‘level 5 leadership’ uit James Collins’ Good to Great. Kijken hoe lang Henry het uithoudt onder zijn nieuwe baas nu hij is gepasseerd voor de topjob. Cfo Linda Cook toonde zich destijds immers een slechte verliezer door onmiddellijk te vertrekken uit het bestuur van Shell toen ze bleek ingehaald door Voser. Wie in elk geval weggaat bij Shell is Vice President Environment Allard Castelein. Hij volgt per 1 januari Hans Smits op bij Havenbedrijf Rotterdam. Opnieuw een verrassing, want hier zong juist wel de naam van een Ben rond, die van oudSmit-topman Ben Vree. Maar het wordt dus Castelein, die zijn bemoeienis met het mondiale duurzaamheidsbeleid van Shell en zijn contacten met een brede kring

van stakeholders inruilt voor het internationale steekspel met Chinezen, Russen en Noren en de Nederlandse politiek. En dat alles voor vijf procent minder salaris dan Smits. Uit protest tegen die demotie stapte KPN-topman Ad Scheepbouwer destijds op als president-commissaris, maar de salarisverlaging bleek uiteindelijk geen belemmering om de opvolging van Smits te regelen. Deze wordt op zijn beurt president-commissaris van Gasunie, waar hij op 1 januari interim-voorzitter Rinse de Jong opvolgt. Hij kan meteen gaan meedenken over een nieuwe topman, want de huidige ceo Paul van Gelder stapt in september over naar Imtech, waar hij toetreedt tot de raad van bestuur. Van de ene naar de andere crisis. Bij Gasunie moest Van Gelder de troep opruimen na de ‘explosie’ bij het door zijn voorganger veel te duur aangekochte Duitse gasnet, waarna bijna driekwart van de waarde van de overnamesom vervluchtigde. Bij Imtech hebben ze eveneens wat probleempjes met afschrijvingen bij de oosterburen. De benoeming van Van Gelder moet samen met die van oud-AkzoNobel-topman Kees van Lede als nieuwe president-commissaris en oud-VNU-cfo Frans Cremers als vicevoorzitter de geïmplodeerde reputatie van Imtech een boost geven. De T-shirttekst ligt al klaar: Impuls. nr. 07 / 2013 . 15

nieuw business model

Cash is geen

king meer In Europa zal het aandeel elektronische betalingen in 2020 zijn toegenomen van 25 naar veertig procent. De banken mogen wel oppassen dat hen niet de kaas van het brood wordt gegeten. Tekst Jan-Wouter Bloos en Johan Kestens Illustratie Yvonne Kroese

B

etalingsverkeer is voor banken altijd een stabiele inkomstenbron geweest. De vraag is of dat zo blijft. De tarieven staan de laatste jaren onder druk, mede door Europese regelgeving, maar het aantal betalingen neemt vrij snel toe. Als we uitgaan van de voorspelling van de Economist Intelligence Unit dat de economie binnen de eurozone vanaf volgend jaar weer langzaam aantrekt, resulterend in een jaarlijkse economische groei van één (WestEuropa) tot drie procent (Centraal- en Oost-Europa), dan mogen we verwachten dat het huidige aantal van 405 miljard betalingen in 2020 is gegroeid tot 440 miljard. Van de achthonderd be-

16 . manage m e nt

scope

talingen die een Europese consument gemiddeld per jaar doet, is 75 procent tegenwoordig nog contant. Dat percentage gaat de komende jaren omlaag: in 2020 betaalt diezelfde Europese consument naar verwachting zestig procent van zijn aankopen contant, de overige veertig procent betaalt hij elektronisch. De voornaamste aanjager van de sterke groei van elektronisch betalen is de opkomst van e-commerce: steeds meer consumenten kopen goederen online en betalen deze elektronisch of mobiel. Een tweede motor is strengere overheidsregulering: zo mogen Italianen aankopen boven de duizend euro niet meer cash betalen maar moeten ze dat elektronisch doen; zijn de tarieven voor

elektronische betaaltransacties flink verlaagd (met name in Spanje en Frankrijk, maar ook in andere landen binnen de eurozone) en wordt het gebruik van cheques (met name in Engeland en Frankrijk nog populair) ontmoedigd. non-cash biedt kansen

Wat betekent toenemend betalingsverkeer voor de verwachte inkomsten daaruit? Volgend jaar krijgt Europese uniformering van het betalingsverkeer gestalte met de invoering van ‘Single Euro Payments Area’ (SEPA). Door deze integratie van de Europese betaalmarkt zullen de kosten van het klassieke betalingsverkeer voor zowel particuliere als zakelijke klanten afne-

men en zien de banken hun inkomsten navenant afnemen. Daar staat tegenover dat de marges van alternatieve betaalmethoden, die naar verwachting een groter deel van de totale betaalmarkt gaan uitmaken, aanmerkelijk hoger liggen. Klanten betalen die relatief hogere tarieven in ruil voor ondermeer gemak, bescherming en het verlagen van frauderisico. In 2020 zullen aanbieders van alternatieve methoden – zoals iDEAL en PayPal – ongeveer een derde van de totale inkomsten genereren terwijl ze maar een vijfde van alle betalingen verwerken. Kortom, de verschuiving van cash naar innovatieve betalingen biedt een omvangrijk groeipotentieel voor

banken, creditcardmaatschappijen, telecombedrijven, retailers en nieuwe aanbieders van elektronische betaalmethoden in Europa. Wij verwachten dat de inkomsten in dit segment nagenoeg verdubbelen: van 37 miljard euro in 2010 naar per saldo 65 miljard euro in 2020. Wees flexibel in technologie

Hoe kunnen traditionele spelers als banken hun businessmodel zodanig aanpassen dat ze geen terrein verliezen ten opzichte van nieuwe toetreders? We onderscheiden vier aandachtspunten. Ten eerste: vervang cashbetaling in face-to-face-situaties. In de Zweedse stad Uppsala zijn de meeste

Wie in Uppsala iets in de collectebus wil gooien, TREKT ZIJN BETAALKAART nr. 07 / 2013 . 17

Nieuw businessmodel

In ENGELAND bepaalt het aantal betalingen in een winkelstraat de huurprijs van een pand

bankkantoren, winkeliers en zelfs kerken cashvrij: wie iets wil afrekenen of de zondagse gift in de collectebus wil gooien, moet zijn betaalkaart trekken. Dit initiatief kwam tot stand door samenwerking tussen banken, verzekeraars, de lokale overheid en vertegenwoordigers van de middenstand. Een ander punt is de noodzaak vooralsnog flexibel te zijn waar het gaat om (mobiele) technologiekeuze. Op dit moment ontstaan overal samenwerkingsverbanden die verschillende nieuwe betaaltechnologieën uitproberen. In Nederland proberen de grootbanken samen met de grote telecomspelers doorbraken te forceren. Dat lukt niet altijd: vorig jaar mislukte ‘Sixpack’, een joint venture waarin ABN AMRO, ING, KPN, Rabobank en Vodafone toewerkten naar betalen met de mobiel via ‘near field communicatie’, een technologie voor draadloos communiceren waarbij je je mobiel, à la de OV-chipkaart, even vlak voor een apparaat houdt en klaar is Kees. De deelnemers stopten ermee omdat ze zich ingehaald voelden door externe technologische ontwikkelingen. Ga uit van klantwensen

Een derde aandachtspunt is de benodigde switch van een aanbodgedreven focus naar een klantgedreven paradigma. Een belangrijk punt voor banken is dat die klantwensen per sector enorm kunnen variëren: een klant die maandelijks geld overmaakt naar zijn energiemaatschappij of verzekeraar, wil daar zo min mogelijk kosten voor maken. Koopt hij online kleding, dan wil hij de mogelijkheid hebben die kleding terug te sturen als de maat verkeerd is, en zijn geld gemakkelijk teruggestort krijgen. Trekt hij een blikje frisdrank uit een automaat, 18 . manage m e nt

scope

dan moet hij eenvoudig en snel kunnen betalen. Kosten, gemak, snelheid, veiligheid, het is essentieel om daar bij de keuze en ontwikkeling van een betaalsysteem rekening mee te houden. Een laatste punt van aandacht is de zoektocht naar ‘Rich Data’, een variant op het populaire thema Big Data. Zijn veel organisaties momenteel vooral gericht op het zoeken naar goud in een zo groot mogelijke databerg, de kunst voor traditionele spelers in het betalingsverkeer is zich juist te richten op het vinden van Rich Data. Zo meet men in het Verenigd Koninkrijk het aantal betalingen in een winkelstraat om de huurprijs van een vrijstaand commercieel pand te bepalen. Het aantal betalingen is een goede waardemeter voor het aantal potentiële klanten dat in de straat voorbijkomt, en een inrichter van betaalsystemen kan dit eenvoudig meten (met respect voor de privacy omdat alleen het totaal aantal transacties wordt getoond).

voorsprong vast? Hoopgevend is een aantal kleinschalige nieuwe proeven dat banken her en der doen met mobiel betalen, waarbij de consument zijn smartphone kan gebruiken als digitale beurs. Dat is ook nog een klantvriendelijke oplossing: klanten willen, zo blijkt uit onderzoek, graag met hun mobiel betalen, want dat vinden ze snel en gemakkelijk. Bij varianten op dit thema identificeert de klant zich met zijn vingerafdruk, of scant hij eerst een product voor hij het (mobiel) betaalt. Deze klantgedreven aanpak – ingebed in een strategie van innovatie, al dan niet in samenwerking met andere partijen – moet de komende jaren de leidraad zijn voor traditionele spelers in de betaalmarkt, in de overgang van cash naar non-cash betalingsverkeer.

Hoe ver reikt de ambitie van uw bedrijf? Albert Bos is directeur van STC-Group Holding, die wereldwijd opleidingen verzorgt voor logistiek, offshore en havens. Ook in opkomende economieën. Hij vergroot zo zijn afzetmarkt en benut nieuwe kansen. Wilt u ook advies en praktische ondersteuning bij internationaal zakendoen? Ga hiervoor naar Agentschap NL.

Blijven Nederlandse banken vooroplopen?

In Nederland zijn de banken erg gericht op het verbeteren van hun kapitaalratio’s en op kostenmanagement. Met als risico dat ze te weinig aandacht besteden aan innovatie waardoor ze de slag om de betalingstransactie de komende jaren dreigen te missen. Nu is de Nederlandse bankensector, met de succesvolle invoering van bijvoorbeeld iDEAL, nog een van de voorlopers binnen Europa waar het gaat om non-cash betalingsverkeer. Mede door succesvolle reclamecampagnes als ‘Klein bedrag? Pinnen mag’ hebben de banken de sterke groei van het betalen met een kaart jarenlang vol kunnen houden. Maar houden Nederlandse banken die

Jan-Wouter Bloos is principal bij strategieconsultant A.T. Kearney.

Met internationaal zakendoen komt u verder www.agentschapnl.nl/export LANDENINFORMATIE

Johan Kestens is partner bij strategieconsultant A.T. Kearney.

EXPORTBEGELEIDING

ONDERNEMEN IN ONTWIKKELINGSLANDEN

>> Als het gaat om duurzaamheid, innovatie en internationaal

duur zaam heid

De weg naar geïntegreerd kapitalisme Bedrijven moeten niet alleen hun financiële resultaten, maar ook de toegebrachte schade aan natuur en maatschappij gaan rapporteren. Peter Bakker, oud-ceo van TNT, over integrated reporting als de snelweg naar een duurzamere wereld. Interview Karen Maas Tekst Marike van Zanten Fotografie Anouck Wolf

A

an zijn rechterpols draagt Peter Bakker een zwart bandje met zilverkleurige sluiting. Het heeft wel wat weg van de Jawbone: een fitnessarmband die je dagelijkse bewegingen en activiteiten bijhoudt. Analyse van je bewegingspatroon via de iPhone kan helpen bij het vinden van een gezondere levensstijl. Zo’n armband zou ook geen slecht idee zijn om consumenten te helpen zich duurzamer op te stellen. Nu ontberen consumenten vaak de kennis om een bewuste keuze te maken, stelt Bakker. ‘Ik ervoer dat destijds zelf toen ik milieubewust een Toyota Prius reed en sceptici stelden – overigens ten onrechte – dat je volgens een wieg tot graf-analyse net zo goed een Hummer kunt rijden.’ Ontwikkeling van apps moet de complexe duurzaamheidsinformatie toegankelijker maken. Zo heeft Nike onlangs een app uitgebracht 20 . manage m e nt

scope

waarmee je van elk kledingstuk de ecologische voetafdruk kunt bepalen, vertelt Bakker. Maar ook dan blijft een verantwoorde keuze moeilijk. ‘Uit zo’n app blijkt bijvoorbeeld dat organisch katoen vanuit het oogpunt van waterverbruik een goede keuze is, maar vanuit het perspectief van afvalverwerking juist weer niet.’ De omwenteling naar een duurzamere wereld zal voorlopig dan ook niet door burgers alleen kunnen worden afgedwongen. Overheden lopen vast in politieke impasses, institutionele beleggers kiezen nog uitsluitend voor financieel rendement. Blijft over: het bedrijfsleven. Zelf omarmde Bakker als ceo van TNT het World Food Program en initieerde hij klimaatproject Planet Me om het eerste emissievrije transportbedrijf ter wereld te creëren. Na zijn vertrek bij TNT in 2011 werd hij Ambassador Against Hunger voor de Verenigde Naties. Inmiddels is hij

president van het World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), waarin de ceo’s van tweehonderd grote bedrijven samen werken aan een duurzamere toekomst. Om die dichterbij te brengen, moeten bedrijven geïntegreerd gaan denken, sturen én rapporteren: integrated thinking en integrated reporting. Daarbij gaat het niet alleen om financiële output, maar ook om impact: de vaak schadelijke gevolgen van de bedrijfsstrategie voor natuur en samenleving. Door de ‘kosten’ daarvan af te trekken van de financiële winst, ontstaat een beter beeld van de werkelijke performance van een onderneming.

°

Is geïntegreerde rapportage een doel op zich, of vooral een tactisch middel om non-believers te dwingen tot duurzaam gedrag? ‘Tot nu toe is sustainability nog te veel alleen voor ceo’s who get it, die nr. 07 / 2013 . 21

duurzaamheid

bereid zijn in duurzaamheid te investeren. Zoals Paul Polman van Unilever en Feike Sijbesma van DSM. Dergelijke ceo’s hebben dit niet nodig om te begrijpen dat je de aansturing van een bedrijf niet tot financiële resultaten moet beperken. Maar zij vormen een kleine minderheid. We moeten schaalvergroting creëren: bedrijven die al duurzaam opereren moeten dat nog meer gaan doen. Tegelijkertijd moeten nog meer bedrijven duurzaam gaan opereren. De beste manier om dat te bereiken is door bedrijven te verplichten over meer dan alleen hun financiële performance te rapporteren.’

°

De huidige rapportagecultuur op basis van motivatie moet dus worden ingewisseld voor verplichte verslaglegging? ‘We moeten als bedrijfsleven een reis gaan maken. De eerste stappen zijn gezet met het Global Reporting Initiative. De volgende stap is het opnemen van duurzaamheid in de risico- en beheersingssystemen. Unilever bijvoorbeeld stelt jaarlijks driehonderd miljoen euro aan kosten te hebben door zware weersomstandigheden, zoals droogte of stormen. De stap daarna is een uitbreiding van de puur financieel gerichte verslaglegging naar verantwoording over het sociaal en natuurlijk kapitaal. Die rapportage over niet-financiële prestatiecriteria moet vervolgens wereldwijd op vergelijkbare gronden plaatsvinden. Anders krijg je de kapitaalmarkten niet aangesloten. Die zullen hun beleggingsbeleid alleen maar verduurzamen als ze in hun waarderingen bedrijven kunnen vergelijken op bijvoorbeeld CO2uitstoot, zodat ze kunnen investeren in de beste performer op dat gebied. Geïntegreerde rapportage vormt dus de enige manier om de kapitaalmarkt in beweging te krijgen en is daarmee de snelweg naar schaalvergroting. Als de nieuwe accountingregels over tien jaar ontwikkeld zijn, kunnen we ze verplicht gaan stellen. Dan gaat het kapitalisme ineens vóór duurzaamheid werken in plaats van ertegen.’

°

Kun je een duurzame wereld wel bereiken binnen het kapitalistische systeem? ‘Toen ik begon bij WBCSD heb 22 . manage m e nt

scope

‘Gelukkig zie je nu een nieuwe generatie ceo’s opstaan die het beter begrijpt’

ik nagedacht over alternatieve modellen. Als die er al zijn, zijn ze nog zo experimenteel dat niemand weet of ze werken. Bovendien maak je de transitie naar een duurzamere samenleving complexer, want je moet mensen eerst winnen voor een ander systeem dan waarin ze zijn opgegroeid. Dus kun je beter proberen om het kapitalisme anders te richten. We hebben lang gedacht dat het bestaansrecht van bedrijven winstmaximalisatie was. In een wereld met onbeperkte grondstoffen, waarin iedereen een fatsoenlijk leven heeft, is dat ook een prima doel. Maar zodra grondstoffen schaars worden, of de sociale ongelijkheid doorschiet, accepteert de maatschappij niet meer dat bedrijven ten koste daarvan winst maken. De verantwoordelijkheid van bedrijven reikt dus verder dan de creatie van aandeelhouderswaarde. In ons Rijnlandse model waren we trouwens altijd al stakeholdergericht. Dertig jaar geleden introduceerde John Elkington de triple bottomline: drie verschillende winsten verliesrekeningen voor financiën, de natuurlijke omgeving en het sociale beleid. Maar van die bottomlines zal de financiële het altijd winnen. Die vormt immers het true north op het kompas van de kapitaalmarkt. In mijn ogen is het model van de triple bottomline dan ook failliet. Ik ben niet tegen financiële resultaten, die vormen de bloedsomloop van het bedrijf. Cashflow is van levensbelang. Maar die cashflow mag niet ten koste gaan van de natuur of de sociale cohesie. Ergens tussen de tien en twintig jaar zal de wal het schip keren. We kunnen óf wachten tot de klap komt, óf proberen het onheil af te wenden. Een geïntegreerde winst- en verliesrekening is de enige manier om de kapitaalmarkt naar een duurzaam beleggingsbeleid te

laten evolueren en zo het bedrijfsleven mee te krijgen.’

°

Welke bedrijven lopen voorop met zo’n geïntegreerde bottomline? ‘Sport­ schoenenfabrikant Puma heeft naast de financiële jaarrekening een environmental profit and loss-account, een EP&L, gepubliceerd. Daarvoor hebben ze de impact van hun bedrijfsvoering op de natuur gemeten en in euro’s gewaardeerd. Puma maakte over 2010 202 miljoen euro winst. Uit een duurzaamheidsanalyse bleek dat ze de natuur voor 145 miljoen euro schade hadden toegebracht. Vroeger keken ze alleen naar de fabrieken en dachten ze dat afval hun grootste probleem was. Nu kijken ze naar de hele keten, van het ruwe materiaal tot het eindproduct. Zo kwamen ze erachter dat water en CO2-uitstoot veel grotere issues zijn. Bijna de helft van die 145 miljoen is toe te schrijven aan het leer voor de schoenen. Koeien dragen via het methaan in hun uitwerpselen bij aan het broeikaseffect. Bovendien is water nodig om het leer te reinigen. Puma concentreert de R&D nu dus op alternatieve materialen voor leer. Uiteindelijk zullen bedrijven ook een social profit & loss-account moeten opstellen, een SP&L. Dat is lastiger, want hoe bepaal je de prijs van een mensenleven? Aan de andere kant doen levensverzekeringsmaatschappijen dat al jaren. Amerikaanse bedrijven zullen trouwens niet snel toegeven dat ze schade aan natuur of samenleving hebben toegebracht. Ze zijn bang voor een claim aan hun broek. Maar het klopt natuurlijk niet dat bedrijven winst maken ten koste van de natuur en vervolgens de rekening niet betalen.’

° Kunnen we geïntegreerde rapportage ook van middelgrote en kleine bedrijven

eisen? ‘Absoluut, maar dan moeten we wel de discussie over materialiteit voeren: wat zijn de wérkelijke duurzaamheidsissues waarover je moet rapporteren? GRI hanteert meer dan driehonderd indicatoren. Kleine bedrijven ervaren dat als te grote administratieve lastendruk. WBCSD heeft uit de honderden problemen voor deze wereld dan ook een agenda opgesteld van de negen grootste. Vijf problemen betreffen het natuurlijk kapitaal: klimaatverandering, stikstof in grondwater, ecosysteem, schadelijke stoffen en vers water. Daarnaast onderscheiden we drie sociale issues: basic needs & rights, skills & employment en sustainable lifestyles. En tot slot de verbintenis die al deze uitdagingen combineert: hoe gaan we het vraagstuk van voeding, brandstof, natuurlijke omgeving en water geïntegreerd oplossen, zodat we bijvoorbeeld investeren in schaliegas niet beoordelen zonder de invloed op watergebruik mee te nemen? Overigens heeft GRI het begrip materialiteit inmiddels ook geïntroduceerd. Ook de Sustainability Accounting Standards Board heeft het aantal nietfinanciële issues beperkt, tot tien per sector. Als je limonade verkoopt, is bijvoorbeeld obesitas een issue en als je olie verkoopt, heb je te maken met klimaatverandering. Over die tien issues moeten bedrijven geïntegreerd rapporteren. Je legt dus niet langer verantwoording af

over driehonderd indicatoren, maar over de zaken die echt impact hebben. We moeten ook niet langer naar individuele bedrijven kijken, maar naar waardenketens. Welk bedrijf heeft binnen die keten de meeste macht om de problemen aan te pakken? Unilever bijvoorbeeld heeft in de Global Consumer Good Forum samen met vierhonderd vergelijkbare bedrijven afgesproken dat verpakkingen in 2020 geen materiaal uit illegaal ontboste gebieden meer mogen bevatten. De bakker op de hoek bezit die marktmacht niet. Maar die kan weer wat doen tegen lokale jeugdwerkloosheid, waar Unilever weer minder directe invloed op heeft.’

°

Hoe belangrijk is de rol van ceo’s als voortrekker? En moeten commissarissen niet actiever toezien op duurzaamheid? ‘Etymologisch komt het woord leiderschap voort uit het woord padvinder, in de letterlijke zin van verkenner. We hebben op deze reis meer leiders à la Paul Polman en Feike Sijbesma nodig om de weg te banen. Ook in de financiële wereld. Er is nog steeds een grote groep leiders die duurzaamheid beschouwt als een verantwoordelijkheid van de overheid en niet van het bedrijfsleven. Gelukkig zie je nu een nieuwe generatie ceo’s opstaan die het beter begrijpt. De meeste commissarissen zijn echter nog opgevoed

Peter Bakker (52) Opleiding Bedrijfseconomie, Erasmus Universiteit Rotterdam Loopbaan 2011 - heden Vice-voorzitter International Integrated Reporting Council 2011 - heden President World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) 2001 - 2011 Ceo TNT 1997 - 2001 Cfo TNT 1996 - 1997 Financial controller KPN 1993 - 1996 Financieel directeur Pakketservice PTT 1991 - 1993 Diverse functies PTT Post 1984 - 1991 Diverse functies TS Feeds Nevenfuncties - Ambassador against hunger UN World Food Program - voorzitter raad van toezicht War Child Interesses Golf Thuis Getrouwd, drie kinderen

Meer over Peter Bakker op www.managementscope.nl nr. 07 / 2013 . 23

duurzaamheid

in het shareholdervaluedenken. Je kunt moeilijk verwachten dat die het systeem veranderen waarmee ze zelf succesvol geweest zijn. Maar commissarissen kunnen wel door het stellen van de juiste vragen de cfo aan het werk zetten om duurzaamheid te integreren in de financiële kolom. Dus moeten we ze die vragen helpen stellen, door duurzaamheid op te nemen in de richtlijnen voor risicomanagement en het belastingsysteem. De afgelopen honderd jaar stonden in het teken van arbeidsproductiviteit, de komende honderd jaar staat de productiviteit van grondstoffen centraal. Dus moet je de belasting op arbeid verlagen en die op grondstofverbruik verhogen. De overheid houdt per saldo hetzelfde over, terwijl je de werkgelegenheid stimuleert en de aanschaf van producten met niet-duurzame grondstoffen ontmoedigt, of de recycling ervan een impuls geeft. Kapotte smartphones bijvoorbeeld, die nu nog vaak in een la verdwijnen. Daar moeten we trouwens wel een lange adem voor hebben. Het aanpassen van de accountingregels kost al zo’n tien jaar. Ik weet niet of ik een wereldwijde belastinghervorming nog ga beleven. Toch is het de enige manier: via geïntegreerd denken, rapporteren, waarderen en belasten bouw je uiteindelijk geïntegreerd kapitalisme.’

°

U zei eerder: accountants gaan de wereld redden. Is geïntegreerde rapportage niet ook gewoon big business? ‘Dat is een risico, ja.’ Bakker wijst naar het uit-

‘Het klopt niet dat bedrijven winst maken ten koste van de natuur en de rekening niet betalen’ 24 . manage m e nt

scope

zicht op de Rotterdamse skyline. ‘Wie zetelen er in de hoogste kantoortorens? Wie rijden de meeste BMW 5’s? Precies, de accountants. Het is niet de bedoeling om die torens twee keer zo hoog te maken door de invoering van geïntegreerde rapportage. Maar dat hoeft ook niet. In het jaarverslag kunnen de veertig tot vijftig pagina’s voor remuneratie terug naar minder pagina’s. En de verslaglegging over niet-financiële prestatiecriteria hoeft evenmin tientallen pagina’s in beslag te nemen door de juiste materialiteit te kiezen. We overrapporteren sommige zaken en onderrapporteren andere. Als we daarin een nieuwe balans weten te vinden, dan neemt de omvang van de accountscontrole vanzelf af en kunnen we die torens misschien zelfs een stukje verlagen.’

°

U bent inmiddels twee jaar weg bij TNT. Hoe kijkt u terug op de splitsing en de ontwikkelingen daarna bij PostNL en TNT Express? ‘Ik kijk daar niet op terug. Ik weet zelfs niet wat ze tegenwoordig doen met het World Food Program en Planet Me. Ik heb het volledig losgelaten. Toen ik bij TNT vertrok, heb ik besloten dat dit de enige manier is om afscheid te nemen. Ik heb er wel opvattingen over, maar daar doe ik niets mee. Want als je ceo bent geweest in een klein land als Nederland, ben je toch een publiek figuur. Bovendien zitten er bij die bedrijven verstandige mensen, die het vast beter weten dan ik van een afstand. Ik heb achteraf ook geen spijt van bepaalde beslissingen, nee. Niets menselijk is mij vreemd, maar ik heb geen spijt, want het wordt er niet anders van. Het is wat het is, ik doe wat ik doe, zij doen wat zij doen. TNT is niet meer in mijn leven, dus hoef ik er ook niet meer over na te denken. Zonder die baan bij TNT had ik deze baan trouwens niet goed kunnen doen. Ik heb er geleerd hoe ver je duurzaamheid kunt oprekken tot de bestuurlijke dynamiek en de kapitaalmarkt je een halt toeroepen. Dat is waardevolle informatie waarmee ik nu andere bedrijven kan helpen. Dat is het enige dat mij nu interesseert. Vroeger dacht ik dat TNT

het belangrijkste in mijn leven was. Daar gaf ik alles voor, misschien wel meer dan goed voor me was. Nu ben ik bezig de wereld te redden en heb ik mentaal geen ruimte voor andere dingen. Die bevlogenheid vergt al mijn energie.’

°

De meeste ceo’s worden dat pas op uw leeftijd. Ziet u zichzelf nog terugkeren naar het bedrijfsleven? ‘Na TNT heb ik voor de VN eerst de logistiek opgezet voor een vluchtelingenkamp in Somalië, waar hongersnood heerste. Ik heb op ziekenhuiszaaltjes gezeten waar twaalfhonderd kinderen onder de vier jaar lagen. Zeventig procent was een week later dood. Ik heb met hun ouders gepraat. Dan word je huilend wakker, hoor. Je beseft nog beter hoe oneerlijk het verdeeld is in de wereld. Maar naast honger, moeten we ook snel antwoorden vinden voor vraagstukken als klimaatverandering en sociale spanningen. Dus toen ik gevraagd werd voor WBCSD, wilde ik daar graag aan de slag. Ik heb wel eerst aan de board gevraagd hoe ambitieus ik kon zijn bij het opstellen van de agenda. Gelukkig kwamen die ambities overeen. Als ik morgen wordt gevraagd als ceo van een multinational die voorop wil gaan in een revolutionaire invoering van geïntegreerd denken en rapporteren, dan lijkt me dat een droomfunctie. Maar anders denk ik dat ik hier meer impact kan hebben.’

Karen Maas is wetenschappelijk directeur van de CSR executive opleidingen van Erasmus School of Accounting & Assurance. Zij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate social responsibility. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/ manager/karen-maas.

De zekerheid van Eiffel In legal, finance en process Uw organisatie stelt zichzelf continu doelen en neemt strategische beslissingen om die doelen te realiseren. De uitvoering blijkt in de praktijk echter een stuk complexer dan gedacht. Herkenbaar? Eiffel maakt uw strategische keuzes écht werkzaam. We bieden effectieve en duurzame oplossingen voor het optimaliseren van processen, het implementeren van wet- en regelgeving of het maximaliseren van klantwaarde en bieden daarbij 100% resultaatgarantie. Altijd. Onze professionals zijn actief in verschillende nichemarkten en combineren inhoudelijke expertise met een diepgaande kennis van sectoren. Meer weten over onze resultaatgarantie of wat Eiffel voor uw organisatie kan betekenen? Kijk op www.eiffel.nl/markten.

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

column

Restructuring today: a different ballgame

DEEP DIVE O

nvermijdelijk door het verschil in tijdsbesteding, weten commissarissen altijd minder van wat er speelt binnen de onderneming dan de bestuurders. Daar komt bij dat veel van de informatie in de vergadering van de rvc afkomstig is van de bestuurders, wat ertoe kan leiden dat niet alles wat belangrijk is op tafel komt. In de wet is geregeld dat bestuurders een brengplicht hebben voor relevante informatie, maar commissarissen hebben ook een haalplicht. Daarnaast stelt de Corporate Governance Code dat ‘indien de raad van commissarissen dit geboden acht, hij informatie (kan) inwinnen van functionarissen en externe adviseurs van de vennootschap. De vennootschap stelt hiertoe de benodigde middelen ter beschikking’. Commissarissen willen niet langer afhankelijk zijn van informatie verstrekt door de bestuurder en gaan zelf proactief op zoek naar informatie, vragen door als iets niet duidelijk is, spreken met meerdere lagen in de organisatie en bezoeken onderdelen van de onderneming zelf. Commissarissen zouden daarbij baat kunnen hebben van de Deep Divetechniek, een managementtechniek voor bestuurders die zijn oorsprong vindt rond 2001. Jack Welch (oud-ceo General Electric) schrijft in 2001 in zijn boek Jack: Straight from the Gut: ‘One of my favorite perks was picking out an issue and doing what I called a ‘deep dive.’ It’s spotting a challenge where you think you can make a difference… then throwing the weight of your position behind it. I’ve often done this – just about everywhere in the company.’ Jack Welch koppelt de Deep Dive dus aan zijn eigen positie als ceo, waardoor het geoorloofd is de formele hiërarchische top-downaansturing van projecten en afdelingen te negeren. In een paper van Harvard uit 2006 wordt Deep Dive gedefinieerd als een interventie waarbij het topmanagement op projectniveau grip krijgt op zowel de kern van een strategisch initiatief als op de operationele uitvoering ervan. De methode van Jack Welch gaat voor commissarissen wat ver. Te pas en te onpas de organisatie doorstruinen om je overal mee te gaan bemoeien lijkt me geen goed idee, maar soms vraagt een specifiek onderwerp of project om een nadere analyse. Ook kan het goed zijn om als commissaris de gemaakte strategieafspraken te toetsen aan de operationele uitwerking. En af en toe een onderwerp steviger ter hand te nemen en dieper in de organisatie uitzoeken, houdt waarschijnlijk iedereen, ook de bestuurders, scherp.

Af en toe een onderwerp steviger ter hand nemen houdt iedereen scherp

ooit. Risico’s zijn groter, banken en beleggers zijn nerveuzer, geld is schaars. Het spel

fotografie suzanne karsters

In de economische realiteit van vandaag is Restructuring actueler én complexer dan

Prof. Dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Tilburg University/ TiasNimbas en commissaris bij o.a. Achmea en de ASN Beleggingsfondsen N.V.

wordt hard gespeeld, op het scherpst van de snede. Allen & Overy kent dit spel, en

Sigrid Jansen 020 674 1168 [email protected]

biedt als toonaangevend juridisch adviseur van ondernemingen en financiële instellingen creatieve oplossingen. Van ‘lichte’ financiële herstructureringen tot en met work outs. Pragmatisch en juridisch robuust. In Nederland, en ver over de grenzen heen.

nr. 07 / 2013 . 27

dossier

digitaal

Nu online betalen en beleggen doodgewoon is en steeds vaker per smartphone wordt afgehandeld, is privacy en veiligheid een grote zorg. Banken werken op dit gebied goed samen. Over ethical hacking, Rich Data en de vraag wie er eigenlijk verantwoordelijk is. 30 Koen Beentjes

Alle wet- en regelgeving komt tegelijk

36 Analyse

De twee gezichten van ICT

38 Ronde tafel Hoe kwetsbaar is online betalen?

Business Psychologists

Dossier in samenwerking met Hewlett-Packard

dossier

digitaal

‘Onze klanten weten wat ze doen’ BinckBank ging het gevecht aan met de grootbanken, maar behoort nu tot de gevestigde orde. Van een negatief imago heeft de internetbank echter geen last, weet bestuursvoorzitter Koen Beentjes. Interview Bart Hogendoorn Tekst Erik Bouwer Fotografie Marco Bakker

G

een glanzend hoofdkantoor voor BinckBank, en ook het auditorium van de Alex Academy straalt no-nonsense uit, net als de werkkamer van bestuursvoorzitter Koen Beentjes. De internetbank heeft geen last van een negatief imago. Integendeel, BinckBank is populair bij particuliere beleggers. Die kunnen kiezen voor veiligheid door hun geld in staatsobligaties te steken. Investeren in aandelen zou over het algemeen een hoger rendement moeten opleveren, maar het is de vraag of dat nog lucratief is. Het Financieele Dagblad noteerde eind juli: ‘Beleggers worden steeds minder beloond voor het risico dat zij ne-

30 . manage m e nt

scope

men wanneer ze in aandelen stappen.’ Wat is er aan de hand? Beentjes draait er niet omheen: ‘In de Nederlandse aandelenmarkt is het rendement momenteel laag. Veel beleggers hebben stukken SNS, Imtech, TomTom of KPN en die zijn allemaal fors naar beneden gegaan. Daar staan weinig succesverhalen tegenover, al hebben sommige bedrijven het vóór die daling goed gedaan. Als je een paar zeperds in je portefeuille hebt, is dat inderdaad nadelig voor je rendement.’ Rust bewaren

Ten opzichte van de professionele beleggers beschikken particuliere beleggers wellicht over minder power en

kennis. Vangen zij daarom op de beurs ook de grootste klappen op? Beentjes relativeert: ‘Het handelsverkeer op de beurs wordt voor ongeveer vijf procent bepaald door particulieren. De rest bestaat uit zakelijk verkeer: institutionele beleggers, pensioenfondsen, beleggingsfondsen. Binck bedient voor 85 procent particulieren en voor vijftien procent de zakelijke markt. Als het gaat om de hoeveelheid geld die door Binck aangehouden wordt, dan is het zakelijke volume groter. We hebben bijna 300.000 rekeningen, iets minder dan de helft daarvan hoort bij actieve beleggers. Circa twintig procent daarvan draagt het meest bij aan het resultaat nr. 07 / 2013 . 31

DOSSIER digitaal

‘E-mail van klanten wordt binnen een uur beantwoord’ van Binck. Niet iedereen die via Binck handelt is even professioneel, maar dit groepje wel. Om succesvol te beleggen moet je iedere dag het nieuws volgen en je portefeuille goed in de gaten houden. Om negen uur ’s ochtends loggen er 15.000 klanten in. Veel van onze beleggers zijn wat ouder: ze werken niet meer, maar willen wel bezig blijven. De particuliere belegger die veel handelt is bijzonder ontwikkeld. Hij maakt misschien zo nu en dan fouten die een professional niet zou maken, maar de meeste particulieren denken goed na en bewaren hun rust. Voor de beginners hebben we de Alex Academy en voor de actiefste traders hebben we een community, genaamd de beursvloer, inclusief professionele moderators. Die bespreken de sentimenten van de dag en wat er bij de opening van de beurs in de VS gebeurt.’ Ondanks de wat treurige ondertoon in het FD, blijft beleggen voor particulieren aantrekkelijk. Of is het vooral spannend? BinckBank was – zeker gezien het oprichtingsjaar, 2000 – een game changer in de financiële sector; voor het eerst konden particulieren vanachter hun eigen computer thuis hun geld omzetten in aandelen. ‘De doorbraak van Binck lag in het verlengde van de opkomst van het internet. In alle industrieën zie je dat internet het distributiemodel, de pricing en de keten verandert. De mannen van Binck waren op het juiste moment op de juiste plaats: ze hebben als internetbank het bedrijfsmodel op zijn kop gezet en veel lagere tarieven gehanteerd, toen iedereen riep dat dat niet kon. Tijdens 32 . manage m e nt

scope

de introductie van Binck was je bij de grootbanken zo’n vijftig euro per transactie kwijt. Binck kwam met een tarief van ongeveer twintig euro. Dat riep wel de nodige weerstand op. We gingen bovendien behoorlijk tegen de grootbanken tekeer met stekelige reclamecampagnes, terwijl men in de Nederlandse bancaire omgeving normaal gesproken behoorlijk voorzichtig met elkaar om gaat.’ Concurrentie

Beentjes is zelf afkomstig uit de wereld van keurig nette grootbanken: Deutsche Bank en ING. Is hij niet bang dat BinckBank binnen de kortste keren rechts wordt ingehaald door een nieuwe game changer? Beentjes betwijfelt dat: ‘De tarieven per transactie zijn sinds de introductie van Binck nog weer verder gedaald. Wij zijn nog steeds een fractie goedkoper dan de grootbanken. Er zijn wel wat nieuwe prijsvechters bijgekomen met nog lagere tarieven, maar dan heb je een rekening in het Verenigd Koninkrijk en een ingewikkelde of onhandige website. Ja, op het gebied van beleggen behoren we inmiddels ook tot de gevestigde orde, maar ik denk niet dat er nog veel gaat veranderen. Er is geen oorlog aan de gang zoals in retail.’ Het is bovendien de vraag of grootbanken een prijsvechtersstrategie willen aangaan voor een markt van deze omvang. Voor de grootbanken is het een zeer kleine activiteit, legt hij uit: ‘We hebben ongeveer vijftig procent van de Nederlandse markt in handen, onze omzet in commissie-inkomen bedraagt 65-70 miljoen euro. Uitgaande van ruwweg dezelfde transactietarieven heeft de andere helft van de markt een vergelijkbare omvang. Die tweede helft moet verdeeld worden over grootbanken – goed voor driekwart, dus per grootbank zo’n vijftien miljoen – en de overige spelers.’ Natuurlijk kun je bij de Rabobank gewoon een aandeel Shell kopen, maar het is voor de grootbanken geen wezenlijke omzet, aldus Beentjes. Ook in de ons omringende landen zijn

de markten voor particuliere beleggers bescheiden van omvang, een andere reden waarom Beentjes niet direct gelooft in een overname van Binck door bijvoorbeeld een Amerikaanse partij. In België is de markt klein; Frankrijk (met een lagere gemiddelde transactieprijs) heeft een omvang vergelijkbaar of iets kleiner dan die van Nederland, de Italiaanse markt is driemaal zo groot als de Nederlandse. ‘Een aantal Amerikaanse spelers heeft geprobeerd voet aan land te krijgen in Europa, maar E-TRADE bijvoorbeeld heeft zich na de introductie verkeken op de verschillen tussen de Europese landen.’ Omgekeerd is uitbreiden in Europa wel interessant voor Binck. De bank is daarom onder eigen naam ook actief in België, Frankrijk, Italië en Spanje. Alleen in Spanje is een klein verkoopkantoor onder de naam Alex. ‘De dingen die we lokaal moeten doen, doen we lokaal. Wat centraal kan, doen we centraal. De back­ office is gecentraliseerd in Nederland. Elk lokaal kantoor heeft naast een klantenservice en orderdesk een eigen juridische, compliance- en marketingafdeling.’ Met de Europese groeiplannen richt BinckBank haar pijlen op vergroting van het marktaandeel en niet op uitbreiding van het dienstenaanbod, bijvoorbeeld op het vlak van advies, ook al zijn er op dat gebied veel mogelijkheden. Omdat de prijzen niet gaan stijgen en het volume behoorlijk stabiel is, zet Binck in op het vermogensbeheer voor de groep met een

‘De helft van de particuliere klanten verdient geld op de beurs’

Koen Beentjes (52) Opleiding Registeraccountant Loopbaan 2009 - heden Ceo BinckBank 2008 - 2009 Coo BinckBank 2002 - 2008 General manager Allgemaine Deutsche DirectBank 1994 - 2002 Diverse functies ING 1979 - 1993 Assistent accountant Moret en Limperg Interesses Schaken, golfen, korfballen Thuis Getrouwd, drie kinderen

Meer over Koen Beentjes op www.managementscope.nl

ton tot een miljoen euro. ‘Ook op dat vlak gaan we de concurrentie aan met grootbanken. Daar zit de groei. Wij hebben geen kantoren en geen bezoekende adviseurs.’ Vertrouwen

Als ‘onderdeel van de gevestigde orde’ houdt BinckBank zich nu bezig met operational excellence: ‘Particulieren verwachten een goede klantenservice en een gebruiksvriendelijke Nederlandse website. Onze orderdesk heeft het mandaat om zaken direct met klanten te kunnen regelen. E-mail wordt binnen een uur beantwoord. Beleggers weten dat als er een keer iets is, wij het dezelfde dag regelen. We meten onze klanttevredenheid ieder kwartaal en we hebben een positieve Net Promoter Score, een indicator die aangeeft in welke mate mensen een bedrijf of dienst aanbevelen bij hun vrienden, kennissen of collega’s. Een positieve NPS is uitzonderlijk in de Nederlandse

banksector. Naast Binck en Alex hebben alleen ASN Bank en Triodos dat.’ Dat positieve imago van BinckBank is opmerkelijk, want banken kunnen weinig goed doen. Wanneer ze teveel krediet verstrekken, zijn ze verantwoordelijk voor de volgende crisis; als ze het mkb niet helpen, belemmeren ze het economisch herstel. Beentjes: ‘We moeten na alle kritiek – gemakkelijk, maar gedeeltelijk ook terecht – op een gegeven moment weer aan de slag. De grootbanken moeten onze economie ook weer op gang helpen. De support daarvoor blijft nu wel een beetje achterwege. Dat er na de crisis allerlei maatregelen worden genomen om banken financieel veiliger te krijgen, is begrijpelijk. Qua kapitaal worden banken inderdaad robuuster. Verbeteringen in governance helpen ook, maar uiteindelijk blijft het wel mensenwerk. Waar we op dit moment enigszins hinder van ondervinden, is dat alle nieuwe wet- en re-

gelgeving tegelijk op ons af komt. DNB ziet overal de noodzaak en effectiviteit van in, maar er is natuurlijk een gradatie in zaken die direct moeten worden geregeld en in maatregelen die ook wat later kunnen worden ingevoerd.’ Ook op andere vlakken zijn banken druk met het afwikkelen van dossiers. ‘Banken zijn nu volop bezig met het implementeren van al die nieuwe regels. Sommige banken geven aan dat al hun it-capaciteit gericht is op het inregelen van governance. Dat zit innovatie op het gebied van producten in de weg. Het is overigens goed dat het productenaanbod meer transparant en overzichtelijker wordt. Mensen moeten kunnen vertrouwen op de bank en op de producten die ze kopen.’ Computer met marmeren poort

Een bank is niets meer dan een computer met een marmeren poort – aldus een uitspraak van wijlen Wim Duisenberg. nr. 07 / 2013 . 33

BESTUURSMUTATIES

DOSSIER digitaal

BinckBank NV Het bedrijf is opgericht in 2000 en kreeg in 2003 een bankstatus van DNB. Binck bedient verschillende klantengroepen, waaronder particulieren, zelfstandig vermogensbeheerders (die op hun beurt vermogende particulieren bedienen) en andere financiële instellingen (denk aan SNS). Voor de zakelijke klanten verzorgt Binck de afhandeling van het effectenverkeer. Daarnaast levert de bank software en opleidingen. Het grootste deel van de omzet haalt Binck uit het kapitaal dat de klanten via de brokerfunctie bij de bank hebben uitstaan, zo’n twee miljard euro.

Ook op technologievlak ondergaan banken de nodige veranderingen. Internet was een eerste game changer, aldus Beentjes, ‘en het gebruik van de mobiele telefoon voor financiële zaken wordt de tweede. Mijn bankrekening zit in mijn mobiel. Het aantal contacten met de bank via internet neemt af – bij mobiel gebruik gaat het om een ander platform, andere tijdstippen en andere situaties. Sommige particuliere beleggers zitten achter drie of vier pc-schermen, maar inmiddels verloopt al zeven procent van onze transacties via de mobiele telefoon. Binck heeft in 2011 als eerste in Nederland mobiel beleggen via iPhone en Android geïntroduceerd.’ Een tweede verandering is de introductie van cloudcomputing. Toezichthouder DNB werkt gestaag aan uitbreiding van toegestane cloudtoepassingen voor financiële instellingen. DNB beschouwt cloudcomputing als een vorm van uitbesteding en stelt er dus dezelfde voorwaarden aan als bij outsourcing. Zo moet DNB vooraf geïnformeerd worden over cloudinitiatieven en moet de instelling een risicoanalyse uitvoeren. Ook moet het contract een exitclausule bevatten. Daarnaast mag de toepassing van cloud geen belemmering vormen voor het toezicht. Beentjes gelooft in het concept van de cloud: ‘Je gebruikt de capaciteit op een slimmere manier. Wij zijn zwaar overgedimensioneerd: we moeten rekening houden met dagen waarop piekbelasting 34 . manage m e nt

scope

ontstaat. We streven naar 99,9 procent uptime. We hebben een datacenter met een uitwijkmogelijkheid, maar als de maatschappelijke eisen met betrekking tot uitwijk steeds hoger worden, dan kom je uiteindelijk uit op een ‘twin datacenter’. Voor ons wordt dan de vraag relevant of dat datacenter niet ergens in de cloud kan staan. Maar we zijn geen voorloper, we kijken liever even de kat uit boom.’ In hoeverre maakt Beentjes zich zorgen om security? ‘We voeren jaarlijks penetratietesten uit met dienstverleners. Dat is wat je noemt ethical hacking: ze maken niets stuk en nemen niets mee, maar laten wel zien waar de problemen zitten. DNB kijkt mee en we zitten met DNB in een expertgroep. Sinds de laatste DDoS-aanvallen is de it-afdeling druk bezig geweest om zo veel mogelijk kennis met andere banken uit te wisselen en maatregelen te nemen. We houden wel van competitie, maar op dit punt wordt er goed samengewerkt tussen de banken.’

aan de waarde op de beurs. Maar een bedrijf dat het over een langere termijn niet goed doet, heeft op de beurs geen waarde.’ Het sentiment gaat wel een steeds grotere rol spelen in het handelsverkeer: ‘Professionele beleggers gebruiken sentimentanalyses: je kunt van bepaalde aandelen al zien aan de hand van reacties in de sociale media of het sentiment positief of negatief is. We weten dat fondsmanagers uit het Verenigd Koninkrijk naar dit soort sentimentsindexen kijken. We stellen die analyses gratis ter beschikking. Er zit een spelelement in: een deel van onze klanten weet dat ze niet veel geld zullen verdienen of zelfs geld zullen verliezen, en toch vinden ze het echt leuk om er veel mee bezig te zijn. Gemiddeld gesproken verdient de helft van de particuliere klanten geld op de beurs, zo blijkt ook uit onderzoek.’ Dan vult hij stellig aan: ‘Onze klanten zijn zich daarvan bewust en weten absoluut wat ze doen.’

Wie zit waar in de raad van bestuur en in de raad van commissarissen? Management Scope weet het. Welke ceo of andere bestuurder stapt waar op en waarom? Welke commissarissen treden er aan? En hoe denken bestuurders over governance, leidinggeven, strategie en de toekomst? Management Scope houdt u op de hoogte van de wisselingen en trends in de bestuurskamers. Wilt u wekelijks een update, neem dan een gratis abonnement op de digitale nieuwsbrief van Management Scope.

Spelelement

Als je aandelen koopt, krijg je dividend, wat je kunt zien als de beloning voor jouw investering. Maar beleggen lijkt nu meer op een superjackpot, waarbij de waarde van een bedrijf steeds minder wordt bepaald door de intrinsieke waarde. Beentjes: ‘Als het gaat om de korte termijn is er op de beurs veel sentiment. Daarbij is de intrinsieke waarde van een bedrijf niet per se gerelateerd

WEKELIJKS IN UW E-MAIL

Bart Hogendoorn is managing director bij Hewlett-Packard Nederland. Hij interviewt voor Management Scope over management, business en technologie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ bart-hogendoorn.

Ga voor de gratis nieuwsbrief naar managementscope.nl/nieuwsbrief of scan de QR-code.

IN & UIT

DOSSIER digitaal

dossier

digitaal

ict is ook ondernemen Gezien de technologische innovaties gaat het transformeren van een bedrijf tot de kerntaken van de ceo behoren. De vraag is hoe ict waarde toevoegt, of juist niet. Tekst Jeroen Bronkhorst

L

ineke Sneller zei in haar inaugurele rede als hoogleraar Accounting Information Systems aan Nyenrode in 2012 dat het moeilijk is om de eigenlijke waarde van ict te bepalen: ‘Het huidige onderzoek beperkt zich vooral tot de vraag óf ict waarde toevoegt; hóe ict waarde toevoegt is nog weinig onderzocht.’ Antwoorden worden tot nu toe gezocht vanuit een financiële invalshoek: hoe goed doet een bedrijf het als we kijken naar zaken als omzet, winst, marktaandeel en aandeelhouderswaarde? Antwoorden worden ook gezocht vanuit een meer sociaalpsychologische hoek: hoe goed weet een bedrijf aan te sluiten op de perceptie van klanten? Een ander uitgangspunt is duurzaamheid: in hoeverre helpt ict een onderneming people, planet en profit in samenhang te ontwikkelen? Nog weer een andere denkbare invalshoek is die van de ceo. Hoeveel waarde voegt een ceo toe als ict zodanig wordt

ingezet dat het bedrijf kan transformeren naar een situatie waarin het leidend is of kan blijven? Nokia is een voorbeeld van een bedrijf dat er niet in is geslaagd haar ooit dominante positie in de markt van smartphones te continueren. Combinatie

Vernieuwen heeft in dit tijdsgewricht nagenoeg altijd een internetcomponent. Zonder internet is kennis anno 2013 slechts beperkt te commercialiseren. ict in combinatie met internet laat niet alleen nieuwe bedrijven met nieuwe producten en diensten ontstaan, ze kunnen ook nog eens uiterst snel groeien (booking.com, Amazone, Facebook et cetera). Deze bedrijven kunnen daardoor in korte tijd stevige concurrenten worden voor bestaande organisaties die minder effectief weten te valoriseren. Zo heeft ict twee gezichten: het kan voor een snelle introductie van nieuwe diensten en producten zorgen, maar aan de andere kant ook de

Techniek kan veroorzaken dat een bedrijf zijn leidinggevende positie verliest 36 . manage m e nt

scope

oorzaak zijn dat een bedrijf zijn leidende positie verliest. Innovaties binnen het domein ict die los staan van internet zijn er zeker ook, maar zullen niet direct vernieuwingen tot stand laten komen. De voorspelling van Nicholas Carr uit 2003 dat ict een commodity wordt, komt steeds meer uit. ict is beschikbaar zoals elektriciteit, het hoeft niet meer door bedrijf zelf te worden ontwikkeld, maar kan op zich niet voor onderscheidend vermogen zorgen. Dat is een nadrukkelijke taak voor de ceo en zijn team. Dat ict steeds meer een commodity wordt in plaats van een afzonderlijke entiteit, komt ook tot uitdrukking in de besteding van ict-budgetten. Volgens Gartner zullen in 2017 chief marketing officers meer aan ict besteden dan hun collega-cio’s. Het laat zien wat de corefunctie tegenwoordig is van ict: het ondersteunen van de business van een onderneming. Hoe ondernemingen van ict als commodity gebruik willen maken, is een keuze. Kleine ondernemingen zullen gebruikmaken van ict zoals deze beschikbaar is in de cloud, terwijl grote ondernemingen zullen kiezen voor een hybride oplossing: een deel van de ict in de cloud en een deel nog intern.

Het kunnen kiezen voor een cloudoplossing geeft grote ondernemingen de mogelijkheid om stap voor stap afscheid te nemen van bestaande (legacy-)systemen die in de praktijk nogal eens zorgen voor verminderde flexibiliteit, waardoor er minder snel een antwoord kan worden gegeven op veranderde wensen van klanten. Voor mkb-bedrijven geven cloudoplossingen en het daarmee samenhangend pay-per-use model de mogelijkheid om zeer flexibel en kosteneffectief ict-oplossingen te gebruiken zonder zelf alle benodigde resources en kennis daarvoor in huis te halen. Werkterreinen ceo

In de beantwoording van de vraag in hoeverre een ceo in een onderneming het valorisatieproces kan optimaliseren is een aantal aspecten te onderkennen. 1. Omgaan met onzekerheid Een cloudoplossing kan de flexibiliteit verder optimaliseren, maar er zijn onzekerheden ten aanzien van privacy en security. 2. Samenwerking in partnerships Het optimaal kunnen inzetten van ict in combinatie met de mogelijkheden van internet op het gebied van distributie, marketing en sales, vraagt om samenwerking met partners die met elkaar een waardeketen kunnen invullen. Zo zocht Nokia samenwerking met Microsoft, waardoor het smartphones met Windows Phone als besturingssysteem kon verkopen. Deze samenwerking kan een meer permanent karakter hebben, maar ook tijdelijk zijn en meegaan met de dynamiek van zowel bedrijf als markt. Samenwerking kan ook kennis bijeenbrengen: banken delen in toenemende mate hun securitykennis om DDoS-aanvallen te weerstaan. De bedrijfstak realiseert zich dat het omvallen van een bank een niet te stoppen domino-effect tot stand kan brengen in de financiele sector. Samenwerking kan een nieuwe infrastructuur realiseren. Bijvoorbeeld in de bancaire wereld. De consument van morgen verkiest mobiel bankieren boven traditioneel bankieren en zal gebruik wil-

ICT kan op zich niet voor onderscheidend vermogen zorgen len maken van (near-field communication based) telefoontoestellen om te kunnen betalen. Het bouwen van de benodigde infrastructuur vereist een investering die gemakkelijker door meerdere banken te dragen is. 3. Verwezenlijken van een eigen identiteit Ook in het digitale tijdperk hebben klanten het nodig te voelen dat ze met het voor hen juiste bedrijf zakendoen. Iedereen zal over afzienbare tijd met een smartphone kunnen bankieren, maar het is de mix van producten, diensten en services die een consument of bedrijf zal doen besluiten bij welke bank te willen bankieren. 4. Acteren als een enterpreneur Lange tijd is ict neergezet als enabler voor nieuwe diensten en/of producten. De motor achter veranderingen is evenwel niet de ict of het IQ van een ceo, maar zijn of haar EQ, ofwel emotionele intelligentie. Een ondernemende ceo voelt aan in welke richting de onderneming zich moet bewegen om duurzaam maatschappelijk succesvol te zijn. IQ is vervolgens nodig om dit gevoel te onderbouwen en vorm te geven.

zijn, zoals het bedrijf met de introductie van Coca Cola Cherry Coke ondervond. Maar niet ieder bedrijf kan het zich permitteren om lang niets te veranderen. De uitgeversbranche is een voorbeeld waarin deze gedachte lang is gebezigd en waarin succesvolle bedrijven inmiddels uitzondering zijn. Feit is dat nieuwe en succesvolle bedrijfsmodellen vaak worden bedacht door young & eager start-ups, maar de conclusie dat daarom innovaties beter aan dit type bedrijven kan worden overgelaten is onjuist. Apple heeft met iTunes laten zien dat grote en bestaande ondernemingen leidend in innovaties kunnen zijn. Bestaande bedrijven hebben ten opzichte van nieuwe bedrijven het voordeel dat ze de (financiële en personele) middelen hebben om projecten snel op te zetten. Bestaande bedrijven hebben het voordeel dat ze al beschikken over informatie over klanten en al weten hoe ze (Big Data) deze informatie ten behoeve van producten en diensten kunnen vermarkten, ook via de sociale media. Bestaande bedrijven hebben als voordeel dat ze kennis hebben van zaken als privacy en security. Nieuwe bedrijven hebben als voordeel dat ze een goede focus hebben en efficiënt kunnen werken, ook omdat ze alleen hoeven te betalen voor capaciteit (cloud) die ze op dat moment nodig hebben. Maar wat als een groot bedrijf een dynamisch partnerschap sluit met een nieuw en jong bedrijf en zo de kernwaardes van het bedrijf weet te versterken? Dan ontstaat er een nieuw voorbeeld van hoe ict voor toegevoegde maatschappelijk waarde kan zorgen.

5. Meer focus in de bedrijfsvoering Succesvolle bedrijven concentreren hun aandacht op een beperkt aantal zaken waarin ze goed zijn en stoten de rest af. Bestaand versus nieuw

Niet ieder bedrijf hoeft te transformeren in iets anders. Er zijn talrijke voorbeelden van bedrijven die jaar in jaar uit hetzelfde product voeren en daarin zeer succesvol zijn. Coca Cola is zo’n bedrijf. Innovaties kunnen dan zelfs schadelijk

Jeroen Bronkhorst is Chief Technology Officer Corporate Accounts bij Hewlett-Packard Nederland. nr. 07 / 2013 . 37

dossier

digitaal

Is online business booming?

Interview Bart Hogendoorn Tekst Erik Bouwer Fotografie Marcel Bakker 38 . manage m e nt

scope

Frank Hansen, Ed Nijpels, Bart Hogendoorn en Nick Jue.

nr. 07 / 2013 . 39

DOSSIER digitaal

Veel ondernemers liften mee met de opkomst van online shoppen. Het zorgt voor een nieuwe ordening in de detailhandel, met winnaars en verliezers. De grootste uitdagingen moeten echter nog komen.

‘De banken communiceren niet goed. Ik maak mij nu al zorgen over de eindejaarsperiode’

Frank Hansen (56) is cfo van

Fonq.nl. Dat is sinds 2011 onderdeel van RFS Holland Holding, marktleider in Nederland op het vlak van online winkelen. Eerder was hij oprichter van Search & Results Telemarketing, Trainingen en Recruitment.

40 . manage m e nt

scope

W

e kopen apps, muziek, schoenen, barbecues, kruidenierswaren en vliegtickets. De klok rond, vanuit de luie stoel via de laptop, de tablet of de smartphone. Deze nieuwe dimensie van winkelen groeit explosief. De logistiek verloopt vrijwel op rolletjes. Het succes roept ook vragen op. Hoe kwetsbaar zijn de it-systemen voor online betalen? Wat is straks bepalend voor het onderscheidend vermogen van retailers? En wanneer gaat het mis op het vlak van cybercrime? Bart Hogendoorn (HP) sprak met drie spelers: Nick Jue, ceo van ING Nederland, Frank Hansen, cfo van online retailer Fonq.nl en Ed Nijpels van brancheorganisatie Thuiswinkel.org.

°

Is online business de grootste verandering die de komende jaren op ons afkomt? The next big thing? Nijpels: ‘Ik zou het liever in een breder kader plaatsen. Er voltrekt zich al enkele jaren een grote maatschappelijke verandering. Burgers worden steeds onafhankelijker van die overheid, ze kunnen steeds meer zaken zelfstandig regelen. De ontwikkelingen op het internet dragen daar aan bij. De burger komt gemiddeld eens per 4,4 jaar in het gemeentehuis, terwijl hij vindt dat het gemeentehuis om de hoek van zijn huis moet liggen.’ Jue: ‘Iedereen denkt dat bij de invoering van meer zelfredzaamheid – denk aan zelfbediening – de kosten afnemen. Dat is ten dele waar, maar er komen alleen meer kanalen bij. De kantoren zijn er nog steeds en klanten sturen nog altijd brieven en e-mails. Sommige kanalen kun je afbouwen, zoals Girotel. ING heeft al lange tijd de saldolijn, waarbij je na het intoetsen van je rekeningnummer kunt beluisteren wat je saldo is. Veel mensen vragen waarom we niet stoppen met die saldolijn, maar hij wordt maandelijks nog 1,2 miljoen keer gebeld. We hebben 8,5 miljoen klanten, daarvan gebruiken 4,5 miljoen klanten internetbankieren en 1,4 miljoen personen gebruiken de INGapp. The next big thing is dus wat mij betreft niet zozeer de online business, maar de connected samenleving. Mensen zijn continu met elkaar verbonden.’ Hansen: ‘Ook wat webwinkelen betreft staan we nog aan het begin.’ Nijpels: ‘Online shopping vormt inderdaad nog maar vier tot vijf procent van de totale detailhandelverkopen. Maar we staan aan het begin van een revolutie: na de pc en het tablet wordt de mobiele telefoon het nieuwe verkoopapparaat.’

°

Klanten beginnen dus minder afhankelijk te worden. Wat betekent dat voor de business? Nijpels: ‘Onafhankelijkheid betekent dat je kunt bestellen wanneer je wilt, en dat je kunt kiezen

waar en wanneer de bestelling naar je toe komt. Online retail beïnvloedt je totale dagelijkse handelen. Het speelt mee bij iedere afweging die je maakt in de beschikbare tijd: even naar een winkel gaan of iets online bestellen. Steeds vaker kiezen mensen dan voor online. Maar we zijn nog nauwelijks gewend aan alle gevolgen van online aankopen. Waar haal je je pakketje op? Soms moet je bij een online bestelling de hele dag thuis zijn. Het succes van thuiswinkelbedrijven wordt bepaald door de logistiek. Onze leden zijn weliswaar thuiswinkelbedrijven, maar zij laten hun producten ook wel eens zien in winkels. Het wordt een combinatie van bricks & clicks; Multi-channel verkoop is de toekomst.’ Jue: ‘Tijdens het congres Shopping2020 (www.shopping2020.nl) kwam het voorbeeld van een Chinese ondernemer naar voren. Hij was met zijn online shop in staat binnen twee uur thuis in China te bezorgen. In Nederland is dat al behoorlijk knap. Time to delivery is ook voor banken belangrijk. Klanten verwachten dat financiële transacties snel worden verwerkt. Bij een hypotheek speelt snelheid – bijvoorbeeld binnen een week – wel een rol, maar mensen vinden de zekerheid van de kredietverstrekking toch echt belangrijker. Er is wel een grote versnelling zichtbaar in het gebruik van de smartphone. Wij verwachten dat we binnen korte tijd al meer transacties verwerken via de mobiele app dan via het gewone internetbankieren. Het gebruik van mobiele apps groeit explosief.’

°

Snelheid wordt dus een succesfactor. Maakt u zich zorgen wanneer er een bank komt die binnen 24 uur een hypotheek kan regelen? Jue: ‘Ik zou wel willen weten hoe ze het doen. Maar er is geen consument die binnen 24 uur een besluit neemt om een huis te kopen en dan ook de financiering volledig afgehandeld wil hebben. Betalingsverkeer gaat wel heel snel en apps maken het mogelijk om direct te zien welke betalingen je hebt gedaan – ook met je creditcard. Een huis kopen is iets anders: wellicht de grootste financiële beslissing in een mensenleven. Via een berekening inzicht krijgen in wat de mogelijkheden zijn, kan al wel direct online.’ Hansen: ‘Mensen willen hun aankoop thuisbezorgd hebben. Online retailers moeten competitief zijn, ze moeten voorraad hebben en je moet snel kunnen leveren. Thuiswinkelen en thuisbezorgen

Ed Nijpels (63)

is voorzitter van brancheorganisatie Thuiswinkel.org. Daarnaast zit hij onder meer in het dagelijks bestuur van VNO-NCW en is hij voorzitter van NLingenieurs en de Koninklijke Boekverkopers Bond.

‘De mobiele telefoon wordt het nieuwe verkoopapparaat’

worden steeds groter, de efficiency neemt toe. Tegenwoordig zijn er tijdvakken, ook bij PostNL, waar we mee samenwerken. Er zijn ontwikkelingen gaande waarbij ’s ochtends bestellen betekent dat het ’s middags geleverd kan worden. Een ander voordeel is dat het online assortiment uitgebreider is. In de winkel tref je van een merk drie of vier barbecues aan, op onze website wellicht vijftig. We hebben de longtail in huis, je hebt voorraad nodig om te verkopen.’ Jue: ‘In dit verband zijn er interessante verschuivingen te zien: online aanbieders van elektronicaproducten hadden hun logistiek zo goed op orde, dat een bedrijf als Philips daar gebruik van is gaan maken om de producten sneller bij de detaillist te krijgen.’

°

Met de sociale media kun je marketing en sales sturen, maar je kunt ook de informatie die je onttrekt aan de sociale media gebruiken voor product- en marktontwikkeling. Hoe ver zijn jullie daar mee? Jue: ‘Wij beschikten vrij snel over een sociale-mediateam. Dat team volgt alle online feedback over ING op. Vroeger waren er ook wel eens storingen, maar tegenwoordig zien we een melding van een nr. 07 / 2013 . 41

DOSSIER digitaal

°

Nick Jue (48)

is directievoorzitter ING Nederland en bestuursvoorzitter ING Nederland. Eerder was hij nauw betrokken bij de integratie tussen Postbank en ING en de opheffing van Postkantoren BV.

‘Van een storing weten we nu eerder via de sociale media dan van de it-afdeling’

42 . manage m e nt

scope

storing soms eerder via de sociale media dan dat onze it-afdeling ons heeft kunnen inlichten. Er worden door klanten onderling ook veel tips & tricks gedeeld. Vanuit onze historie zijn we gewend aan het ontwikkelen van en werken met grote robuuste systemen die grote volumes kunnen verwerken. Dat zijn trajecten met een lange adem. Bij de app volgen de vernieuwingen elkaar veel sneller op. Er worden continu functionaliteiten toegevoegd, op basis van de feedback van onze klanten.’ Hansen: ‘Fonq.nl maakt gebruik van sociale media door klanten te attenderen op producten of aanbiedingen. Daarnaast monitoren we sociale media.’ Nijpels: ‘De bij ons aangesloten bedrijven kunnen, als het gaat om marketingmethodes, vooral veel van elkaar leren.’ Jue: ‘We zien dat websites met alleen tekst tegenwoordig niet meer voldoen. We maken daarom meer gebruik van video, zoals laatst bij de heropening van het Rijksmuseum met een flashmob. Die is meer dan tien miljoen bekeken en oogstte ook veel lof in het buitenland. De kracht van de sociale media is groot. Dat merken we ook bij een storing, waarbij we duizenden berichten in enkele minuten moeten zien te beantwoorden.’

Online zakendoen leidt ook tot nieuwe juridische vraagstukken. Waar lopen jullie tegenaan? Hansen: ‘We hebben te maken gehad met een situatie waarbij per abuis een product online werd aangeboden tegen een verkeerde, veel te lage prijs. Dat ontdekten we snel, maar toch waren er al orders zijn uitgeleverd. Op zo’n moment biedt Thuiswinkel.org houvast.’ Jue: ‘Bij het niet beschikbaar zijn van iDeal zeggen thuiswinkelbedrijven omzet te missen. Wij vinden dat er altijd nog alternatieve betaalmethoden zijn zoals creditcard, eenmalige incasso, onder rembours bestellen of betalen per acceptgiro. Kunnen wij aansprakelijk worden gesteld voor het tijdelijk niet beschikbaar zijn van één betaalmethode? Bij een fysieke winkel kun je meestal ook op verschillende manieren betalen. We zijn ons overigens uiteraard bewust van het feit dat iDeal een belangrijk betaalkanaal is.’ Hansen: ‘De banken dragen wel de verantwoordelijkheid voor de beschikbaarheid. Ze communiceren nu niet goed. Ik maak mij nu al zorgen over de eindejaarsperiode. Er is de afgelopen tijd regelmatig uitval geweest, al gaat het nu iets beter. Het aantal transacties in november en december wordt vele malen groter dan nu. Die storingen kosten ons minimaal een procent van onze omzet.’ Nijpels: ‘De banken moeten inderdaad snel, open en eerlijk communiceren wanneer er storingen zijn, zowel met de retailers als de kopers. Op de tweede plaats moeten er fallback-systemen worden ontwikkeld. De consument moet bij een storing een melding krijgen met daarbij een alternatieve betalingsmethode. Als de oorzaak van een storing bij de bank ligt, moet dat helder zijn. Ze moeten rapporteren wat de oorzaak is van de storing en een verbeterplan presenteren dat herhaling voorkomt. Er heeft samen met DNB een hard gesprek plaatsgevonden met de banken, er zijn afspraken gemaakt in het Maatschappelijk Overleg Betalingsverkeer. We zullen bij de eerstvolgende iDeal-crisis zien hoe dit uitpakt.’ Jue: ‘Bedrijven moeten er voor blijven zorgen dat er meer dan één betaalsysteem is. Het is natuurlijk ook in ons belang dat iDeal zo dicht mogelijk tegen de honderd procent uptime zit. We kijken steeds naar verbeteringen in onze it-infrastructuur, bijvoorbeeld het laten werken van ING vanuit meerdere datacenters tegelijkertijd, die elkaar aanvullen en allemaal geschikt zijn voor piekbelasting.’

Schatting

Feiten

1. Hoeveel online kopers zijn er op dit moment in Nederland?  Nijpels: ‘Negen miljoen.’  Hansen: ‘Zeven miljoen.’  Jue: ‘Acht miljoen.’

1. Er zijn 10,6 miljoen personen die ooit een aankoop via het internet hebben gedaan. Ten opzichte van 2012 is de toename vier procent.

2. Wat is de gemiddelde online besteding per persoon per jaar in Nederland?  Nijpels: ‘Er wordt voor tien miljard euro per jaar omgezet. Het is iets minder dan duizend euro per persoon.’  Jue: ‘Tien miljoen kopers en tien miljard omzet? Duizend euro gemiddeld.’  Hansen: ‘Tussen de zeven- en achthonderd euro.’ 3. Hoeveel procent van de fysieke winkels is er in 2016 ten opzichte van 2013 nog over?  Nijpels: ‘Vijftig procent.’  Jue: ‘Zestig procent.’  Hansen: ‘Zestig procent.’

2. Het bedrag dat per persoon jaarlijks wordt besteed aan online aankopen is gemiddeld 922 euro. Nederlanders doen gemiddeld 8,3 maal per jaar een online aankoop. 3. Cor Molenaar, hoogleraar eMarketing en Distance Selling (Erasmus Universiteit Rotterdam) stelt dat van de huidige winkels in 2016 een derde deel niet meer zal bestaan. In 2012 hebben 10,58 miljoen mensen één of meerdere aankopen gedaan via internet. Er worden per jaar in Nederland 88 miljoen orders via internet geplaatst. Online kopers plaatsen gemiddeld per jaar acht bestellingen. De gemiddelde waarde van een online bestelling is 112 euro, wanneer er via de mobiel wordt besteld is dat gemiddeld 56 euro. In Nederland verloopt zestig procent van de online betalingen via iDeal, dat is opgezet door de Nederlandse banken en de thuiswinkelbranche. Bronnen: Thuiswinkel.org, Blauw Research

°

De keerzijde van de groei in online retail is dat cybercrime een groeiend probleem wordt. Moeten online retailers zich daar voor verzekeren? Jue: ‘De wereld van online business gaat enorm groeien. Banken doen er alles aan om consumenten er op te wijzen wat ze aan beveiliging moeten ondernemen tegen skimming, trojans en phishing. Ook ondernemers moeten, net als bij hun winkel, voor beveiliging zorgen.’ Nijpels: ‘Je kunt je voor alles verzekeren. Ik zou wel willen weten wat de premie is voor een bedrijf als Fonq.nl. Ik heb nog geen voorbeelden gezien van bedrijven die zich verzekeren tegen hackers. Voor onze leden hebben we een tool ontwikkeld waarmee een eerste analyse op de kwaliteit van de beveiligingsmaatregelen kan worden uitgevoerd. We denken erover om het gebruik van de tool verplicht te stellen voor leden. Dat is geen extra drempel maar juist goed, want als het bij één van de aangesloten bedrijven mis gaat, heeft dat een olievlekwerking op de hele bedrijfstak. De consument vraagt maximale zekerheid, retailers kunnen hun uiterste best doen.’

Jue: ‘Systemen waar miljarden transacties en euro’s doorheen gaan, blijven interessant. Ook bij skimming komen steeds weer nieuwe vormen naar voren. We maken gebruik van kennis- en technologiepartners die ons helpen. Het blijft een ratrace.’

Bart Hogendoorn is managing director bij Hewlett-Packard Nederland. Hij interviewt voor Management Scope over management, business en technologie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ bart-hogendoorn. nr. 07 / 2013 . 43

pensioen

‘Het wordt geen revolutie maar een evolutie’ De weg naar een nieuw pensioenstelsel zit vol hobbels, weet Michel van Elk, directeur Pensioen bij NationaleNederlanden. ‘Geen enkel systeem is ideaal.’ Interview Nathan Burgers Tekst Erik Bouwer Fotografie Marcel Bakker

‘We schieten een beetje door in het afkraken van het huidige stelsel’ 44 . manage m e nt

scope

en onbezorgde oude dag? Veel gepensioneerden zagen het afgelopen jaar hun maandelijkse pensioenuitkering slinken. De Nederlandse pensioenpot is – ondanks de crisis – met een biljoen euro vermogen een van de best gevulde spaarvarkens van Europa, maar dat saldo is niet genoeg om te kunnen voldoen aan de toekomstige verplichtingen. Onbetaalbaarheid is een van de symptomen van het versleten stelsel. Niet alleen de financiële crisis en de vergrijzing maken een eind aan het laatste feestje van de verzorgingsstaat. Toenemende individualisering wordt door de terugtredende overheid aangegrepen om geleidelijk

meer marktwerking en concurrentie in te voeren. De komende jaren krijgen zowel pensioenfondsen als pensioenverzekeraars te maken met ingrijpende veranderingen. ‘Bij het huidige stelsel kun je een aantal kanttekeningen plaatsen, maar het kent ook een aantal goede eigenschappen’, vindt Michel van Elk, directeur Pensioen bij verzekeraar Nationale-Nederlanden. ‘Zo doet Nederland het in vergelijking met andere landen relatief goed op het vlak van armoede onder ouderen; door ons pensioenstelsel komt dit slechts beperkt voor. Het huidige stelsel, dat tot voor kort als rotsvast en het beste in de wereld bekend stond, kent daarnaast een enorm nr. 07 / 2013 . 45

pensioen

hoge participatiegraad. Dat zijn zaken die we voor ogen moeten houden als we praten over het veranderen van het stelsel.’ Weinig keus

De financiële crisis heeft echter ook een aantal zwakheden van het pensioenstelsel blootgelegd. De lage rentestand en vergrijzing hebben de kosten sterk opgedreven. De verwachte output van betaalde premies staat minder vast dan altijd werd gedacht. Dat pensioenfondsen zijn overgegaan tot ‘afstempelen’ – jargon voor het direct korten op lopende pensioenuitkeringen – is in de ogen van Van Elk een wake-up call. ‘We hebben altijd gesproken over het verdelen van de winsten, dat is gemakkelijker dan het verdelen van verliezen. Nederlanders staan nog wel achter het begrip solidariteit, maar ze willen ook begrijpen hoe het is opgebouwd en een eerlijke verdeling zien. De verdeling over de generaties vraagt om solidariteit die nu niet meer vanzelfsprekend is.’ Mensen worden zich daardoor voor het eerst sinds lange tijd bewust van het verplichte karakter van pensioenvoorzieningen. Hoewel er geen wettelijke pensioenplicht in Nederland bestaat, zijn werknemers wel verplicht zich aan te sluiten bij het pensioenfonds van hun bedrijfstak. Premiebetalers kunnen op dit moment niet zelf kiezen voor bepaalde beleggingen of uitvoerders. Ook Van Elk vindt dat het huidige stelsel ‘weinig keus’ biedt. Een laatste zwakke plek van het huidige stelsel is dat – ondanks

‘We moeten de slag nog maken, dat het normaal is om voor advies te betalen’ 46 . manage m e nt

scope

de hoge participatiegraad – niet iedereen een pensioen heeft, aldus Van Elk: van de 800.000 zzp’ers heeft maar een klein deel een voorziening geregeld. Hij waarschuwt echter voor een te negatieve houding: ‘We schieten nu een beetje door in het afkraken van het huidige stelsel. Alle onzekerheid zorgt voor een vertrouwenscrisis die naar mijn mening overtrokken is.’

Michel van Elk (51) Sinds 1 juni 2013 is Michel van Elk directeur van het pensioenbedrijf van Nationale-Nederlanden. Hij werkt al 28 jaar bij ING, onder andere als ceo ING Investment Management Europe. Van Elk is getrouwd en heeft twee kinderen. Zijn hobby’s zijn sporten, natuur en historische boeken lezen.

Solidariteitsvraag

Wat wij nu nog ‘pensioenstelsel’ noemen, gaat straks ‘pensioenmarkt’ heten. Op de weg daar naar toe moeten er nog aardig wat hobbels genomen worden. Het is de vraag of de stakeholders van nu – niet alleen de pensioengerechtigden – wel toe zijn aan een reset van het stelsel. Politiek en vakbonden hebben zo hun eigen motieven. Wordt de pensioendiscussie daarmee een onderhandelingsspel voor de problemen van nu? ‘Dat laatste is wellicht te stellig geformuleerd, maar het valt niet te ontkennen dat verschillende dossiers met elkaar te maken hebben. Wat op het ene dossier wordt ingeleverd kan op het andere dossier worden terugverdiend. Dat vormt echter geen blokkade voor een uiteindelijk goede uitkomst van de pensioendiscussie’, is de overtuiging van Van Elk. Toch vindt hij de discussie over een nieuw stelsel niet altijd even transparant: ‘De stakeholders mengen zich daarin vanuit hun eigen invalshoek, vanuit eigen gevestigde belangen.’ Ook het regelmatig veranderen van de wet- en regelgeving rondom pensioenen bemoeilijkt de discussie. Als voorbeeld noemt Van Elk het Defined Benefit-model, waarbij geen zekerheid bestaat over de premies, maar wel over de opbrengsten. ‘Dat model gaat uit van bepaalde aannames. Als de werkelijkheid na verloop van tijd anders uitpakt dan de aannames, kun je twee dingen doen: de regeling aanpassen en de consequenties verder accepteren, of de aannames wijzigen. In dat laatste geval kom je in een grijs gebied waarin onderhandeld moet worden. Op dat moment komt de solidariteitsvraag duidelijk aan de oppervlakte.’ Van Elk legt uit dat dat soort aanpassingen al va-

Meer over Michel van Elk op www.managementscope.nl

ker is doorgevoerd: werken met artificiële rente is vervangen door het hanteren van de marktrente (in 2007) en daarna is gezocht naar balans in de vorm van de ultimate forward rate, een gewogen gemiddelde, sinds september 2012 van toepassing. ‘Met dat soort beslissingen ga je de winst of het verlies verdelen, onder andere over verschillende generaties.’ Individualisering

Hoe gaat die pensioenmarkt van de toekomst er uit zien? ‘Geen enkel systeem is ideaal, er is geen silver bullet. Het is ongelukkig dat de herijking van het pensioenstelsel getriggerd is door de crisis en tegelijkertijd door partijen wordt gebruikt als motief om de rekening anders samen te stellen. De overheid kijkt bijvoorbeeld naar het bijstellen van de fiscale stimulansen op de korte termijn. Dat bemoeilijkt de discussie over een nieuw pensioenstelsel, het gevaar bestaat dat die nu deels door valse argumenten wordt gedreven’, aldus Van Elk. Wat hem betreft heeft de solidariteit

over generaties heen de grenzen bereikt. ‘Er zal bij een nieuw stelsel daarom gezocht moeten worden naar meer individualisering, zonder dat je het solidariteitsbeginsel geheel afschaft. Het principe van pensioenopbouw binnen één werkgever of bedrijfstak is door de arbeidsmobiliteit achterhaald. Steeds meer mensen werken niet in loondienst en dreigen uitgesloten te worden. Ik ben een voorstander van een bepaalde vorm van pensioenplicht. Maar dat betekent niet ‘voor iedereen hetzelfde’. Er moeten meer keuzemogelijkheden komen, waarbij individuen kunnen kiezen voor een mix van risico en zekerheid. Misschien ook wel op het vlak van uitvoerders. In de wereld om ons heen zijn allerlei varianten te zien.’ Nieuwe markt

In de reis naar een nieuw pensioenstelsel zijn veranderingen te zien die ook bij de zorgverzekeraars zichtbaar waren. Zo ontstaat er wellicht ook hier een nieuwe markt voor losse activiteiten als vermogensbeheer, administratie en ser-

‘Mensen realiseren zich totaal niet wat ze aan pensioen hebben opgebouwd’ vice. Van Elk: ‘Ik denk niet dat er meer efficiency kan worden gerealiseerd door de pot via marktwerking anders te verdelen over verschillende partijen. Maar er zal wel een speelveld ontstaan waarbinnen activiteiten anders over spelers zullen worden verdeeld. Je kunt de pensioenpropositie terugbrengen naar drie componenten: beleggen, administreren en verzekeren. Uitvoerders kunnen bepaalde componenten uitbesteden, ze kunnen ook alles bundelen en communiceren. Er kunnen ook partijen zijn die alleen bundelen, maar niets zelf uit-

voeren. Denk aan pensioenfondsen die nu al het vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk uitbesteden. Ik verwacht dat de huidige spelers vooral uit zullen gaan van hun kerncompetenties. Zo zouden banken een adviserende rol kunnen pakken, bijvoorbeeld omtrent keuzemogelijkheden ten aanzien van andere producten in combinatie met pensioen, zoals spaarof hypotheekvormen. Een nieuwe situatie zal wellicht de behoefte aan advies vergroten; de slag dat het normaal is om voor advies te betalen moeten we hier nog maken. Sommige spelers zullen misschien tot de conclusie komen dat er voor hen in het nieuwe stelsel geen plek is. Er moet wel een level playing field gerealiseerd worden: iedereen moet gelijke kansen krijgen in het nieuwe stelsel. Het gaat over een langere termijn, het wordt geen revolutie maar een evolutie.’ Verantwoordelijkheid

Opmerkelijk in de discussie over de ‘nieuwe pensioenmarkt’ is dat er aandacht blijft voor de vraag wie verantwoordelijkheid nr. 07 / 2013 . 47

pensioen

‘Voor sommige spelers is er in het nieuwe stelsel geen plek’

draagt: wie zorgt ervoor dat in een nieuw stelsel niemand buiten de boot valt? ‘Het begint bij de politiek. Daar liggen ook de keuzes ten aanzien van wel of niet een verplicht pensioen. In Australië is gekozen voor een gedeeltelijke verplichting. We kennen ook het schrikbeeld uit de VS van de bejaarde die gedwongen is bij de McDonald’s te werken. Wanneer je het te veel overlaat aan het individu, zie je dat er verkeerde keuzes gemaakt kunnen worden. De

wetgever zal moeten bepalen wat bij die plicht een minimumvoorziening moet zijn, zodat er geen ongelukken kunnen gebeuren. In de ‘polder’ zal ook moeten worden bepaald hoe je het sparen voor een pensioen fiscaal faciliteert – een mechanisme dat heel goed werkt in Nederland. Nu zit er vooral druk bij de overheid om de fiscalisering terug te dringen. Tot slot moeten aanbieders gaan bedenken hoe ze hierop willen inspelen. Sociale partners kunnen nadenken over de verdeling van de kosten, bijvoorbeeld op cao-niveau.’ Transparantie

‘De kosten zijn onnodig hoog door maatwerk, wijzigingen en regelgeving’ 48 . manage m e nt

scope

Alle Nederlanders krijgen met 67 jaar een AOW-uitkering, het grootste deel van werkend Nederland bouwt daarnaast zijn oudedagsvoorziening op via een (verplicht) pensioenfonds of een pensioenverzekeraar. Die laatste groep is goed voor twaalf procent van de markt. Hoe gaan verzekeraars die nieuwe markt bedienen? Van Elk: ‘Pensioenen moeten eenvoudiger en transparanter worden. De huidige regelingen

komen allemaal neer op maatwerk. Dat is bij de start mooi, maar daarna staat het pensioen voor vijftig jaar in je boeken. Dat betekent dat iedere wettelijke wijziging en mutatie neerkomt op het verwerken van vijftig jaar historie. Die drang naar maatwerk maakt het fuseren van regelingen lastiger. Hoe zorg je er dan voor dat je niet eindigt met de best of both worlds, die vaak onbetaalbaar is? Hoe blijft het administratief behapbaar? De kosten zijn onnodig hoog door maatwerk, wijzigingen en regelgeving. Ik zie in het nieuwe pensioenstelsel dan ook niet meteen mogelijkheden voor werkgevers om zich te onderscheiden. Dan gaan we weer terug naar dat maatwerk met de hoge uitvoeringskosten. Meer uniformiteit draagt juist bij aan portabiliteit van pensioenen, ook van de ene naar de andere uitvoerder. En meer transparantie zorgt voor een betere acceptatiegraad.’ Betere communicatie

Bij een nieuw stelsel is het essentieel dat er meer aandacht uitgaat naar communicatie, vindt Van Elk. ‘Mensen denken nu al vaak iets anders te krijgen dan ze werkelijk gaan krijgen. Naarmate de uitkomst van input of premie minder zeker is, moet je verwachtingen beter managen. Zo denken veel mensen bij Defined Contribution (DC): iedereen mag zelf beleggen en dus is het onzeker. Dat hoeft niet. Ik denk dat een DCregeling een goed alternatief kan zijn voor de Defined Benefit (DB)-regelingen. Ook wanneer de premie eenmaal

is vastgesteld, kun je denken aan zowel open regelingen met een risico als aan garantieregelingen. Een van de elementen bij DC moet zijn dat verzekerden een voorspelbaar pensioen willen hebben. Je kunt via de lifecycle kiezen voor een bepaalde opbouw. De knip tussen opbouw en afbouw moet je zo natuurlijk mogelijk laten verlopen en niet afhankelijk laten zijn van toevalligheden in de markt. Daarnaast moet je binnen DC-regelingen oog houden voor collectiviteit: schaalgrootte kan bijdragen aan kostenreductie. En bij solidariteit moet je risico’s niet neerleggen bij het individu, maar een risicoprofiel van een groep als uitgangspunt nemen. Technologie kan een belangrijke rol spelen bij de communicatie. We zitten in een informatiehongerige maatschappij, alles is mobiel en 24/7 beschikbaar. Ik ben er van overtuigd dat er een tijd komt dat mensen op hun iPhone willen

zien hoe hun pensioenpot er voor staat. Mensen realiseren zich nu nog totaal niet wat ze aan pensioenwaarde hebben opgebouwd. Maar als individuen invloed gaan krijgen op het nemen van realtime beslissingen, gaat ook de operationele administratieve omgeving real­ time worden: veel meer zoals de brokerwereld werkt.’ Pensioenverzekeraars zullen daarom hun processen beter op orde moeten hebben, aldus Van Elk. ‘In Australië weten mensen exact wat ze hebben opgebouwd – naast bijvoorbeeld hun huis – en hebben ze bovendien invloed op de samenstelling en kunnen ze jaarlijks de uitvoerder kiezen. Dat vergroot de belangstelling, maar het brengt ook een veel grotere informatiebehoefte met zich mee. Er is daar een geleidelijk inen doorgevoerde pensioenplicht en stelselherziening. De eerlijkheid gebied wel te zeggen dat dit heeft plaatsgevonden

in een tijd van hoogconjunctuur met stijgende salarissen. In Nederland hebben we het nu vooral over het verdelen van pijn.’

Nathan Burgers is managing partner bij strategieconsultant A.T. Kearney. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/nathan-burgers.

Advertentie

ESAA Erasmus Executive Programs Executive Program Corporate Social Responsibility Studeren met vooruitzicht De noodzaak voor bedrijven en organisaties om een transparant en gericht beleid (met impact!) te voeren op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) wordt steeds groter. De bijbehorende vraagstukken worden steeds complexer voor directieleden, managers en beleidsmakers. Het Executive Program Corporate Social Responsibility (CSR) is er speciaal op gericht om het management in een korte tijd van actuele kennis en ‘best practices’ te voorzien. Tijdens de opleiding worden recente wetenschappelijke inzichten en de laatste ontwikkelingen besproken en vertaald naar de praktijk. Transparantie, verankering, draagvlak en strategie zijn thema’s die in alle colleges terugkomen. Vooraanstaande academici, deskundigen en experts uit de praktijk delen hun kennis en ervaring met u. Het onderwijs vindt plaats in kleine groepen waarin verdieping, interactie, samenwerking en praktijkopdrachten centraal staan. De studielocatie is de Erasmus Universiteit Rotterdam. De CSR opleiding start 20 september 2013 en bestaat uit 3 keuze modules. Module 1: CSR theorie en praktijk Module 2: CSR Strategie en Management Module 3: CSR Rapportage & Audit Voor vragen kunt u contact opnemen met: Mw. Henny van den Bergh, 010-4081521 of [email protected] Dr. Karen Maas, 010-4082577 of [email protected] Meer informatie: www.esaa.nl/csr

nr. 07 / 2013 . 49

leider schap

Vrouw of man doet het ertoe? De vraag waarom aan de top de verhoudingen zo scheef liggen is vooral ideologisch. Want de verschillen tussen beide seksen blijken daar verwaarloosbaar. Tekst Arjan Eleveld Illustratie Yvonne Kroese

D

HET SCHIET NIET OP MET VROUWEN IN DE RVB’S 50 . manage m e nt

scope

it jaar was de mei-editie van Management Scope gewijd aan de vijftig machtigste vrouwen van Nederland. Een interessant nummer, vanwege de geportretteerde vrouwen maar nog meer vanwege de gespreksthema’s. Want het ging vooral over het verschil in leiderschapstijl tussen mannen en vrouwen, over het al dan niet gewenst zijn van een quotum, over de noodzaak van moedige mannen die vrouwen moeten gaan benoemen in topposities. Merkwaardig dat anno 2013 deze discussie nog steeds wordt gevoerd. Er is natuurlijk wel iets aan de hand. Er zijn in de afgelopen jaren wel meer vrouwen benoemd in toezichthoudende functies, maar het schiet absoluut

niet op met het aantal vrouwen in directies of raden van bestuur. Het is een wereldwijd fenomeen en Nederland doet het relatief slecht, met slechts vijf procent vrouwen op dergelijke posities. Daarmee wordt een flink percentage van het aanwezige talent niet goed ontwikkeld en benut. De discussie is sterk normatief van karakter. Tijdens een symposium met de titel ‘Vrouwen aan de top, de resultaten zijn verbluffend’, vielen de aanwezige heren over elkaar heen om aan te geven hoe belangrijk zij vrouwen in de directie vonden. Dissidente geluiden konden op hoorbare afkeuring rekenen. Het publieke debat heeft zich inmiddels dan ook bijna volledig gericht op de vraag hoe we ervoor kunnen zorgen dat er meer

vrouwen aan de top komen, niet of dat gewenst is of nodig. Deze laatste bedenkingen zijn enigszins in de taboesfeer terechtgekomen. Toch is dat niet terecht. In 2007 publiceerde McKinsey de uitkomsten van uitgebreid onderzoek onder de titel ‘Women Matter’. Excellente organisaties, gemeten op negen criteria, deden het financieel veel beter dan de ondernemingen die niet zo excellent waren. En de excellente ondernemingen hadden vaker dan de niet excellente, meerdere vrouwen in de top. Wanneer er drie of meer vrouwen in het bestuur zaten, was de correlatie zeer hoog. De vraag bleef echter wat het eerst kwam: de vrouwen in de top of de excellente organisatie. Ook de jaarlijkse vervolg-

studies van McKinsey geven daar geen antwoord op. Er bestaat een flink aantal wetenschappelijke studies naar de effecten op bedrijfsprestaties van organisaties nadat vrouwen in de top werden benoemd. Deze studies rapporteerden meestal geen of zelfs negatieve effecten (na benoeming van vrouwen gingen de resultaten naar beneden, bijvoorbeeld Farrell & Hersch; Adams & Ferreira; Nina Smith; Rhode & Packel). Onlangs publiceerde het NRC Handelsblad een overzichtsartikel over de effecten van diversiteit. Ook hier somberheid, onder andere omdat het Noorse quotumsysteem niet alleen tot een sterk ‘old girls network’ had geleid, maar ook tot achterblijvende bedrijfsprestaties.

NOORS QUOTUM LEIDT TOT SLECHTERE PRESTATIES VAN BEDRIJVEN

nr. 07 / 2013 . 51

leiderschap

Leidinggevende mannen en vrouwen blijken even eerzuchtig

De conclusie die resteert na een dagje grasduinen in wetenschappelijke studies is dat er weinig bewijs is en zeker geen consensus. Vrouwen en mannen blijken overigens erg weinig van elkaar te verschillen. De LTP-database bevat de gegevens van duizenden mensen, onder wie een groep van 1259 mannen en vrouwen in managementposities die recent deelnamen aan een promotiegericht assessment. Een derde van de deelnemers was vrouw. Het bijzondere was dat ze allen hetzelfde assessmentprogramma deden. Op zo’n twintig dimensies, waaronder alle belangrijke persoonlijkheidskenmerken, bleken er geen verschillen te zijn tussen deze leidinggevende vrouwen en de mannen. Daarbij is opvallend dat leidinggevende vrouwen net zo veel behoefte aan macht hebben en net zo eerzuchtig zijn als leidinggevende mannen. Bij niet-leidinggevende vrouwen is dat overigens niet zo, zij zijn wel minder eerzuchtig dan de mannen. Ook blijkt dat, anders dan wat vaak wordt beweerd, leidinggevende vrouwen net zo risicobereid en -gericht te zijn als leidinggevende mannen. Daar waar er wel verschillen zijn, zijn ze onbetekenend klein. Het betreft de volgende drie aspecten: leidinggevende mannen worden licht sterker gemotiveerd door geld dan vrouwen. Lei­dinggevende vrouwen zijn iets ge­ 52 . manage m e nt

scope

voels­matiger dan hun mannelijke collega’s, die dus iets nuchterder zijn. Verder hebben leidinggevende vrouwen iets sterker dan mannen de neiging om zaken te vermijden wanneer ze inschatten dat het fout kan gaan. Al deze verschillen zijn echter zeer klein: zo is 53 procent van de leidinggevende vrouwen gevoelsmatiger van aard dan de gemiddelde leidinggevende man. Een cruciaal verschil tussen mannen en vrouwen is echter de wijze waarop ze naar elkaar kijken: vrouwen gaan anders met vrouwen om dan met mannen. Voor mannen geldt hetzelfde. De interactiepatronen in een divers samengesteld directieteam zijn anders dan in een homogeen team. Dat heeft zowel voor- als nadelen. Divers samengestelde teams zijn echter duidelijk alerter en hebben minder neiging tot tunnelvisie dan homogene teams. Dat heeft een grote waarde waar het risicobeheersing betreft. Dit is dus het effect van diversiteit, niet van de kwaliteiten van bepaalde teamleden. Terug naar het debat: hoe komt het dat er minder vrouwen in de top zitten dan mannen? Grofweg zijn er twee verklaringen.

moeite met beslissingen over hun eigen leven, vooral als dat materiële achteruitgang meebrengt. Dat geldt ook voor carrière. De weg naar de top vereist vele jaren van hard werken, veel stress en weinig aanzien, terwijl de uitkomst onzeker is. Veel vrouwen stellen een groter belang in quality of life. Dit leidt ertoe dat ze, ondanks goede perspectieven, eerder afhaken en mannen verzuchten daarop dat er te weinig goede vrouwen beschikbaar zijn.

2 JAAR GELEDEN OP BNR NIEUWSRADIO:

Het is duidelijk dat er twee scholen van denken zijn en dat de genoemde standpunten gepaard gaan met de nodige emotie. Het is echter de vraag hoe belangrijk het goede antwoord is. Op macroniveau is de arbeidsmarkt uiterst scheef, op organisatieniveau en op individueel niveau lijken de problemen mee te vallen. Homogeniteit geeft voordelen van snelheid en efficiency en vrouwen die wel aan de top staan geven aan dat ze dat op eigen kracht hebben kunnen bereiken door voor hun carrière te kiezen en dat ze niet zijn tegengewerkt. De werkelijke problemen zijn waarschijnlijk minder groot dan ze lijken en de discussie is vooral ideologisch van aard.

1. Het ligt aan de mannen Op de belangrijkste managementposities zitten nu mannen en die hebben, bewust of onbewust, de neiging weer mannen te benoemen. Het is een bekend psychologisch mechanisme dat mensen een voorkeur hebben voor leden van dezelfde groep, we stellen meer vertrouwen in mensen die op ons lijken. Bovendien zijn het meestal mannen die de dominante rolmodellen van de organisatie zijn en ook dat werkt weer in het voordeel van mannen. Als gevolg hiervan ontstaat het glazen plafond of de indruk dat mannen bewust vrouwen weren. 2. Het ligt aan de vrouwen Vrouwen maken andere keuzes. Bij echtscheidingen blijken het bijna altijd de vrouwen te zijn die de beslissing namen. Mannen lijken de bestaande tredmolen meer te accepteren en hebben

Arjan Eleveld is directeur bij LTP Business Psychologists. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over persoonlijk leiderschap. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/arjan-eleveld.

BNR NIEUWSRADIO VERSTAND VAN ZAKEN

inter nationaal onder nemen

‘Cultuurverschillen zijn een inspiratiebron’ Ellen van Loon is partner van architectenbureau OMA. Ze werkt over heel de wereld. ‘Je moet je echt inleven in hoe mensen denken.’ Interview Bas Pulles Tekst Rob Hartgers Fotografie Anouck Wolf

‘De creatieve sector heeft pas sinds kort de aandacht van de politiek’ 54 . manage m e nt

scope

anuit de vergaderruimte van het Nederlandse kantoor van OMA (Office for Metropolitan Architecture) kijk je ver uit over Rotterdam. Helaas niet in zuidelijke richting, anders waren ongetwijfeld de drie 150 meter hoge torens te zien geweest van De Rotterdam, de ‘verticale stad’ die OMA bouwt op de Kop van Zuid. Verantwoordelijk voor dit imponerende project is Ellen van Loon, een van de zes partners van het internationaal vermaarde architectenbureau. Als Van Loon binnenloopt oogt ze ontspannen, ogenschijnlijk onaangedaan door haar ongetwijfeld moordende werkschema. Voor interviewer Bas Pulles is het niet de eerste keer dat hij het kantoor van OMA bezoekt. Als directeur van NL EVD Internationaal is het zijn taak de internationale handel en investeringen te bevorderen. In die hoedanigheid sprak hij enkele keren met Victor van

der Chijs, tot voor kort managing director van OMA, maar ook boegbeeld van de ‘topsector creatieve industrie’. Het gesprek komt al snel op het belang van de Nederlandse creatieve sector voor de export. Volgens Van Loon wordt dat vaak onderschat: ‘De creatieve industrie heeft pas sinds een paar jaar de aandacht van de politiek. Ik denk dat ambassades een veel grotere rol kunnen spelen in het promoten van Nederlandse creatieve bedrijven in het buitenland. In gesprekken met ambassades merk ik dat ze niet goed weten wat Nederland op dat gebied allemaal in huis heeft. Dat is jammer, want zo blijven er kansen liggen.’

°

Hoe belangrijk is de internationale markt voor jullie? ‘Heel belangrijk. Nederland is voor ons altijd een vrij kleine markt geweest. Op het ogenblik hebben we redelijk veel projecten lopen in Nederland, maar dat is uitzonderlijk. Ik schat dat de Nederlandse omzet vijf nr. 07 / 2013 . 55

internationaal ondernemen

procent uitmaakt van onze gehele omzet. Wij hebben ons altijd georiënteerd op de rest van de wereld. Vanaf 2000 nam het aantal buitenlandse projecten enorm snel toe. In 2002 kregen we de opdracht om het CCTV-gebouw in Peking te ontwerpen. Dat was een gigantisch project: 550.000 vierkante meter. Op die schaal hadden we nog nooit gewerkt. We hebben toen speciaal voor dat project een bureau in Peking geopend. Een tweede kantoor in Azie opende in 2010 in Hongkong en daar werken nu negentig mensen. Daarnaast hebben we kantoren in New York, Doha en natuurlijk Rotterdam. We werken momenteel in vijf regio’s: Noord- en Zuid-Amerika, Europa, Azië, Australië en het Midden-Oosten.’

°

Ondervinden jullie hinder van de crisis in Europa? ‘Europa is een raar continent. Ieder land is een verhaal apart. In Spanje en Portugal is absoluut sprake van een crisis, daar wordt niet meer gebouwd. Alle projecten die we er hadden lopen, liggen stil. Maar in Italië doen we nog steeds meerdere projecten. We werken er voor families als Prada en Benetton. En over Londen wordt zelfs gezegd dat de bouwproductie weer op het niveau is van voor 2008. Er wordt daar enorm veel in vastgoed geïnvesteerd door Aziaten en Russen. Ook in Scandinavië zijn we volop aan het werk. Al met al zou het vanuit ons perspectief onjuist zijn om te zeggen dat heel Europa in crisis is. De marges zijn naar beneden gegaan en de projecten liggen niet meer voor het oprapen, maar onze Europese omzet is niet substantieel gedaald.’

°

Hebben jullie dan geen last van de problemen in de Europese vastgoedsector? ‘Buiten Spanje en Portugal is vooral de situatie in Nederland dramatisch. ING is gestopt met commercieel vastgoed, net als MAB en Rabobank. Het zou wel eens kunnen dat in Nederland de rol van ontwikkelaar van commercieel vastgoed wordt overgenomen door de grote aannemers. Wij doen nu veel PPSprojecten (publiek-private samenwerkingen – red.) waarin aannemers als BAM en Ballast-Nedam een belangrijke rol spelen. Het voordeel van PPS is dat de kwaliteit hoger ligt dan bij commercieel ontwikkelde projecten. Dat komt doordat de gebruiker aan tafel zit. Die wordt straks verantwoordelijk voor het onderhoud en de exploitatie, en heeft er dus alle belang bij dat goed wordt nagedacht over duurzame materialen en energieverbruik.’

°

Hechten ze in landen als China of Qatar ook waarde aan duurzaamheid of moeten jullie daarin het initiatief nemen? ‘We proberen duurzaamheid in al onze projecten in te brengen. Maar de prioriteiten verschillen internationaal sterk. Het energieverbruik – misschien kan ik beter spreken van energiemisbruik – van sommige gebouwen in China is in Europa ondenkbaar groot. Alles wat wij daar aan duurzaamheid kunnen doen is al snel een enorme verbetering. Binnen Europa is Duitsland absolute koploper op het gebied van duurzaamheid. Maar ook in Scandinavië worden grote stappen gezet. We doen nu een project in Kopenhagen, daar hebben we een energieverbruik van 40kw per vier-

‘Stel je in het buitenland vooral niet op zoals je thuis gewend bent te doen’

Office for Metropolitan Architecture (OMA) werd in 1975 opgericht door Rem Koolhaas, Elia Zenghelis, Madelon Vriesendorp en Zoe Zenghelis. Dankzij de visionaire ideeën van Koolhaas maakte het bureau snel naam in de wereld van de architectuur en daarbuiten. In de beginperiode stond OMA vooral bekend als ideeënmachine. Pas eind jaren tachtig werden de ideeën voor het eerst omgezet in tastbare gebouwen. Daarna ging het hard. OMA maakte naam met revolutionaire, onderling zeer verschillende ontwerpen. Enkele bekende voorbeelden zijn het Euralille complex in Lille, de Casa da Música in Porto, de Seattle Central Library en het CCTV-gebouw in Peking. Bij OMA werken 320 mensen, verspreid over kantoren in Rotterdam, Peking, Hongkong, Doha en New York. 56 . manage m e nt

scope

Van Loon trad in 1998 in dienst bij OMA. Voor die tijd werkte ze onder meer in Berlijn, waar ze medeverantwoordelijk was voor het ontwerp van de nieuwe Reichstag. Sinds 2002 is Van Loon een van de zes partners van OMA. In die rol combineert ze managementtaken met creatieve verantwoordelijkheid. Van Loon leidde zeer grootschalige projecten, zoals de Nederlandse ambassade in Berlijn, het CCTV-hoofdkantoor in Peking, het hoofdkantoor van Rothschild Bank in Londen en het bijna voltooide hoogbouwcomplex De Rotterdam.

kante meter per jaar. Dat is enorm laag. Er blijft zelfs geen enkele restwarmte over.’

°

Is de kennis over duurzaam bouwen die jullie in Europa opdoen exporteerbaar? ‘Dat is niet zo eenvoudig. In het koude klimaat van Scandinavië moet je anders met een gebouwontwerp omgaan dan in een tropisch klimaat of een woestijnklimaat. In het Midden-Oosten heb ik veel masterplannen onder ogen gehad voor complete wijken, gemaakt door Amerikaanse bedrijven, waarin totaal geen rekening werd gehouden met schaduw en wind. Wij hebben als eerste compacte steden voorgesteld, waarin optimaal gebruik wordt gemaakt van schaduw en doorluchting. Dat hebben we afgekeken van traditionele huizen in het Midden-Oosten, die hebben vaak windtorens en patio’s. Je moet voor ieder klimaat en iedere regio opnieuw bekijken welk ontwerp het beste werkt. OMA heeft niet één soort ontwerp dat we overal willen kopiëren. Cultuurverschillen zijn een inspiratiebron, geen belemmering. In het Midden-Oosten kun je heel andere ontwerpen maken dan in Scandinavië.’

°

Over OMA

Ellen van Loon (50)

Hoe komen jullie projecten in het buitenland eigenlijk tot stand? ‘We hebben in het buitenland een hoger profiel dan in Nederland. Daardoor worden we voor veel prijsvragen uitgenodigd. Daarnaast gaan we zelf ook actief op zoek naar nieuwe projecten. Het is een mix van die twee. Ik heb gemerkt dat het heel belangrijk is om lokaal aanwezig te zijn. In Londen hebben we bijvoorbeeld net het nieuwe hoofdkantoor van de Rothschild Bank afgemaakt. Tijdens de ontwerpfase

en de bouw hebben we veel overlegd via video conferencing. Dat ging prima, maar het was toch ook belangrijk om af en toe samen te lunchen. Als je elkaar nooit in den lijve ontmoet, werkt het gewoon niet.’

°

Is het belangrijk om goede relaties te onderhouden met lokale overheden? ‘Ja. In sommige landen waar wij werken, zoals Qatar, is de overheid direct of indirect altijd de opdrachtgever. Alle ontwikkelaars worden er gerund door de koninklijke familie. In China zijn overheid en bedrijfsleven ook vaak verweven. Die vermenging van de publieke en de private sector vinden ze daar heel gewoon.’

°

Maken jullie ook gebruik van de diensten van de Nederlandse overheid, via ambassades of in de vorm van handelsmissies? ‘Soms wel, maar vaak hebben wij betere contacten dan de ambassades. Dat klinkt een beetje arrogant, maar het is wel waar. Een van de partners bij OMA is bijvoorbeeld Syriër en spreekt Arabisch. Hij kent in het Midden-Oosten veel mensen waar wij iets aan hebben voor de ontwikkeling van onze business. Het zou fantastisch zijn als een ambassade voor nieuwe opdrachten kan zorgen, maar dat hebben we nog niet meegemaakt.’

°

Waar in de wereld gaat de komende drie tot vier jaar gebeuren voor OMA? ‘In Amerika gaat het steeds beter. We hebben er net weer drie grote prijsvragen gewonnen. Zuid-Amerika komt heel sterk op. De ontwikkelingen in het

Midden-Oosten kan ik niet inschatten. Het is moeilijk om te zeggen waar het heen gaat, met alle conflicten die op dit moment spelen. De Aziatische markt gaat voor ons ook sterk veranderen. Als een economie opkomt wordt er veel gedaan met buitenlandse bedrijven, maar op een gegeven moment willen ze hun eigen mensen inzetten. Die tendens zie je nu in China. Wie weet wordt India in de toekomst belangrijker voor ons. Er is nu nog geen vraag naar het soort gebouwen dat wij ontwerpen, maar dat kan veranderen.’

°

Heb je tips voor ondernemers die willen internationaliseren? Wat moeten ze doen en wat moeten ze laten? ‘De eerste vereiste is dat je een relatie opbouwt met een lokale persoon of een lokaal bedrijf, zodat je gevoel krijgt voor de cultuur. Je moet je echt in kunnen leven in de manier waarop de mensen denken in het land waar je zaken wilt doen. Ieder product of project begint met praten. Als het eerste gesprek goed verloopt heb je iets om op voort te bouwen. Stel je vooral niet op zoals je thuis gewend bent te doen. Nederlanders zijn, zoals bekend, heel bot. We zijn het meest directe volk ter wereld. Een hoop culturen beschouwen die directheid als beledigend. Wij Nederlanders moeten daarom extra ons best doen om beleefd te zijn. Het begint ermee dat je je bescheiden opstelt. Doe niet alsof je als buitenlander wel weet hoe het moet en luister goed naar wat er eigenlijk gevraagd wordt. Denk aan je taalgebruik en leer lichaamstaal lezen!

In China denken ze wel eens dat ik Chinees versta. Dat is niet zo, maar ik ben zó gespitst op lichaamstaal dat ik daaraan soms kan aflezen wat mensen zeggen. Ik denk dat het ook belangrijk is dat je binnen je eigen bedrijf een multiculturele sfeer creëert. Wij hebben meer dan vijftig nationaliteiten in dienst. Dat is noodzakelijk. Die mensen kennen de culturen waarin wij werken door en door. Helaas is het op dit moment door allerlei regelgeving heel lastig om buitenlandse werknemers naar Nederland te halen. De politiek denkt dat het met die maatregelen de Nederlandse economie beschermt, maar volgens mij is de uitwerking averechts. Onze economie drijft op export en internationale contacten. Dat moet je niet blokkeren.’

Bas Pulles is waarnemend directeur van NL EVD Internationaal, de divisie voor handelsbevordering van Agentschap NL, de uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Economische Zaken. Daarnaast is hij commissaris buitenlandse investeringen bij de Netherlands Foreign Investment Agency (NFIA), onderdeel van dezelfde divisie. nr. 07 / 2013 . 57

HR

‘Ik geloof in teamwork’ Paul van Gelder verruilde zijn baan als ceo bij Gasunie voor de raad van bestuur van Imtech, dat zwaar in de problemen zit. ‘Wij vieren moeten samen met de medewerkers het bedrijf weer op de rails zien te krijgen.’ Interview Jan Schaap Tekst Paul Groothengel Fotografie Anouck Wolf

e verhuisdozen staan al klaar. We spreken Gasunie-topman Paul van Gelder tien dagen voor zijn vertrek naar Imtech. Hij zal het weidse uitzicht vanuit de zestiende verdieping van het roemruchte Gasuniegebouw over het Groningse land gaan missen. De oud-marineman stapte een kleine tien jaar geleden over naar het bedrijfsleven. Na verschillende managementposities bij achtereenvolgens Driessen Aerospace Systems, BP Nederland en Taqa Energy (onderdeel van een energiebedrijf uit Abu Dhabi) marcheerde hij in rap tempo door naar de hoogste post bij Gasunie, waar hij in 2010 direct een aantal majeure problemen op zijn bord kreeg. Een juridisch gevecht met de NMa (nu ACM) over de hoogte van de tarieven van gastransport leidde uiteindelijk tot 58 . manage m e nt

scope

een terugbetalingsverplichting van vierhonderd miljoen euro. Iets soortgelijks gebeurde in de voor Gasunie belangrijke Duitse afzetmarkt en dat droeg weer bij aan een enorme afschrijving van 1,5 miljard euro op de boekwaarde van het BEBnet, het Noord-Duitse distributienetwerk dat Gasunie in 2007 had gekocht voor 2,1 miljard euro. Zoveel reuring en een verlies van zeshonderd miljoen euro in 2011, waren ze bij Gasunie niet gewend. Interviewer Jan Schaap, eigenaar van Schaap & Partners Executive Search, vraagt Van

Gelder om te beginnen hoe Gasunie er intern voor stond bij zijn aantreden. Van Gelder: ‘De organisatie moest veranderen en vertoonde weinig adaptief vermogen. Sommige senior managers zeiden bijvoorbeeld: zó doen we het hier altijd. Dat was kenmerkend. Maar zo’n houding kan tegenwoordig niet meer. Onze markt is enorm veranderd en uitermate complex geworden. Zo kiezen consumenten steeds vaker voor decentrale opwekking van energie, en daarnaast niet meer klakkeloos voor fossiele brandstoffen, maar

‘Ik ben mobiliteit gewend, maar managers kunnen enorm bezig zijn met zekerheid’ nr. 07 / 2013 . 59

hr

Paul van Gelder (43) Opleiding 1993 - 1998 Technische Universiteit Eindhoven (deeltijd) 1988 - 1993 Koninklijk Instituut voor de Marine Loopbaan 2013 - heden Lid rvb Imtech 2010 - 2013 Ceo Gasunie 2008 - 2010 Managing director TAQA Europe 2007 - 2008 Managing director TAQA Energy 2006 - 2007 Onderhoudsmanager BP Nederland Energie 2004 - 2005 Director Logistics Driessen Aerospace Systems 2002 - 2004 Koninklijke Luchtmacht 1988 - 2002 Koninklijke Marine Thuis Getrouwd, drie kinderen

eerder voor duurzame energie. Momenteel krijgen kolencentrales de voorkeur boven de schonere, gasgestookte energiecentrales. Onze snelheid van aanpassen aan deze nieuwe dynamiek was onvoldoende. En daar zit zeker een link met de soms lange verblijfsduur van mensen, met mobiliteit. In het begin organiseerden we veel lunches waar ik met alle lagen van de organisatie sprak; de jongeren zeiden me steevast dat ze Gasunie een prachtig bedrijf vonden, maar dat de top ‘vast zat’ en hen geen lonkend perspectief wist te bieden. Nou, dan heb je als organisatie een serieus probleem.’

°

En toen? ‘Toen zijn we vrij snel begonnen met een reorganisatie en herstructurering. De leden van de raad van bestuur zijn vervangen, waarbij we teruggingen van vier leden naar drie. De managementlaag daaronder hebben we laten rouleren en deels vervangen. Voor de bestuurders was al een systeem opgetuigd dat strikter is dan de corporate governance code: we stellen bestuurders voortaan aan voor vier jaar. Met de mogelijkheid daarna nog één keer te verlengen met nog eens vier jaar. Dat heeft als voordeel dat die bestuurders voortdurend alert blij60 . manage m e nt

scope

ven en zich afvragen waar ze zelf over een paar jaar zitten, en daarnaast actief bezig zijn met hun opvolging.’

°

Maar als je mobiliteit wilt aanjagen, is die acht jaar toch nog steeds te lang? ‘Haha, dat vraag je aan iemand die na drie jaar alweer zijn biezen pakt. Maar ik ben die mobiliteit gewend, bij de marine was het hr-beleid dat je als officier sowieso na een paar jaar afscheid moest nemen van het schip of de eenheid waar je leiding aan gaf. Dat was nooit een zwaar punt. Maar ik heb gemerkt dat zowel managers als medewerkers enorm bezig kunnen zijn met zekerheid. Als je hier bij Gasunie drie jaar geleden begon over arbeidsmobiliteit, dan schrok men. Maar als werkgever moet je als beleid hebben dat je ook je goede mensen een uitdaging buiten de deur gunt. En dat ze dan later eventueel weer terugkeren, met een rijkdom aan nieuwe ervaringen en competenties.’

°

Hoe gaan jullie om met het gebrek aan goede techneuten? ‘De tendens is dat we oudere techneuten langer vasthouden, wat uiteraard in de hand wordt gewerkt door het ophogen van de pensioenleeftijd. Tegelijk staat dat haaks op ons streven naar arbeidsmobiliteit. Vroeger gingen onze mensen op hun zestigste met pensioen, waarna wij ze weer inhuurden als freelancer, in plaats van jonge techneuten te zoeken en die verder op te leiden. Dat doen we nu anders. Onze managers moeten zelf tijdig op zoek naar opvolging binnen hun functiegroepen. Niet dat we

helemaal afscheid hebben genomen van onze flexibele schil; naast onze 1.750 man op de vaste loonlijst, varieert die schil tussen de zeshonderd en achthonderd mensen. We huren technici vooral in voor projecten, denk aan de aanleg van grote pijpleidingen. Tegelijk hebben we een aantal cruciale functies en kerncompetenties juist weer geïnsourced. Waarom? Onze verantwoordelijkheid voor de Nederlandse gasvoorziening is nou eenmaal zeer groot, we kunnen ons absoluut geen incidenten op bijvoorbeeld it-gebied permitteren. Insourcing biedt dan meer zekerheid.’

°

Veel bedrijven vinden het moeilijk om de zestigplussers onder hun werknemers nog voldoende en uitdagend werk te bieden. Hoe houdt Gasunie deze groep alert en waardevol? ‘Goed punt. Dat hebben we als management op de hr-agenda staan, hier willen we in overleg met onze or wel stappen in zetten. Welke verantwoordelijkheden kunnen en willen ze nog? We willen iedereen meer beoordelen en belonen op performance. Die trend zie je in heel corporate Nederland. Dat vind ik logisch, standaard groeien in salaris is op termijn niet houdbaar.’

°

Hoe houdt u de medewerkers van Gasunie scherp en gemotiveerd, zeker na een reorganisatie? ‘Een belangrijke aanjager van motivatie is succes. Niet alleen als het gaat om een project, zoals het met succes opleveren van onze ondergrondse opslagfaciliteit voor stikstof in Heiligerlee, maar ook in bredere zin. Gasunie lag

maatschappelijk onder vuur, omdat we te hoge tarieven zouden hebben gehanteerd en te gemakkelijk veel geld zouden hebben uitgegeven aan de aankoop van BEB-net. Vergis je niet, de noodzakelijke afwaardering van BEB-net hakte er enorm in bij onze mensen. Toch zijn we daar als organisatie goed doorheen gekomen; na de grote afwaarderingen in 2011, draaiden we in 2012 weer een nettowinst van 359 miljoen euro. Toen we dit voorjaar ons vijftigjarig bestaan vierden, voelde ik de motivatie weer pieken. Successen moet je tijdig delen en vieren. Wat ook motiveerde, was dat we de medewerkers sterk betrokken bij de invulling van de reorganisatie. We stapten in 2011 over naar een organisatiestructuur met drie business units, zodat we transparanter werden en beter konden sturen op efficiency. Dat bracht de gewenste zakelijkheid weer terug in het bedrijf. De ideeën voor de reorganisatie kwamen deels uit een aantal multifunctionele teams, die we daar speciaal voor hadden samengesteld. Die inspraak en invloed zorgde voor een groot intern draagvlak. En voor de motivatie er met z’n allen wat van te maken.’

°

Een grootschalige cultuurverandering zoals u die bij Gasunie in gang heeft gezet, kan dat alleen met een nieuwe topman die van buiten komt? ‘Voordeel is dat je als buitenstaander niet gehinderd wordt door persoonlijke relaties met collega’s. Maar ik geloof niet dat het een gouden regel is dat iemand van buiten sneller veranderingen kan doorvoeren

‘Als marineman weet ik dat kameraad­ schap opbloeit in moeilijke tijden’

dan iemand van binnenuit de organisatie. Waar ik wel in geloof is de kracht van het team. We zijn gestart met een leiderschapsprogramma voor leidinggevenden en dat bleek erg succesvol te zijn. Samen nadenken over de toekomst en het delen van problemen en oplossingen, dat geeft veel energie.’

°

Wat is uw stijl van leiderschap? Bent u als oud-marineman erg gesteld op hiërarchie? ‘Nee, totaal niet. Hiërarchie betekent niets en zegt me weinig. Mensen denken altijd dat binnen militaire organisaties hiërarchie een cruciaal element is. Niets is minder waar. Je ziet steeds vaker dat jongeren snel verantwoordelijkheid krijgen binnen de landmacht, de marine of de luchtmacht. Ik heb zelf altijd ruime mogelijkheden gekregen om op jonge leeftijd het commando te voeren. Je moet in iedere organisatie iemand puur beoordelen op toegevoegde waarde; de ene keer kan iemand van onschatbare waarde zijn in een projectteam, om daarna weer normaal verder te gaan in zijn reguliere functie. In zo’n context heeft het weinig zin om als manager op je spreekwoordelijke strepen te gaan staan, of achterover te leunen. In mijn leiderschapstijl past dat ik graag de werkvloer opzoek. En wat ik daar hoor, deel ik weer met de hele organisatie, bijvoorbeeld via mijn blog op ons intranet. Ik probeer met deze openheid het goede voorbeeld te geven aan onze managers.’

dit verhaal ging snel het hele bedrijf door. Goed voor de betrokkenheid.’

°

De Gasunie-trein komt weer op stoom, vindt u het niet jammer dat u na drie jaar alweer uitstapt? ‘Voor mijzelf stond vast dat ik deze job vier tot vijf jaar zou doen. Toen Imtech belde, keek ik totaal niet om me heen. Maar dingen lopen zoals ze lopen. Ik plan niets. Ik denk wel dat dit een gepast moment is om te vertrekken, omdat Gasunie nu weer in rustiger vaarwater zit. Wat ik een goed teken vind, is dat we onlangs zijn doorgedrongen tot de top-50 van de Incompany top500 van meest aantrekkelijke bedrijven in Nederland. En laat ik eerlijk zijn, dat Imtech juist mij belde voor deze functie, streelde wel mijn ijdelheid. Ik treed toe tot de raad van bestuur van Imtech, met z’n vieren moeten we als team, samen met de medewerkers, Imtech weer op de rails zien te krijgen.’

°

Maar u verruilt een veilig bedrijf voor een onzeker wespennest… ‘Ja, die geluiden hoorde ik meer dan eens uit mijn directe omgeving. Maar goed, ik beoordeel zo’n aanbod op twee punten: rationeel moet het kunnen en emotioneel moet ik een klik hebben met mijn nieuwe collega’s en het bedrijf. Als marineman weet ik dat kameraadschap opbloeit in moeilijke tijden. En kameraadschap is voor mensen een mooie stimulans om nieuwe wegen in te slaan.’

°

Meepraten mag, maar meebeslissen? ‘Daar ben ik niet doof voor. Onlangs boden wij mee op een mogelijke acquisitie in het buitenland. Het ging om een bedrag van honderden miljoenen, zo niet miljarden. Een dwarsdoorsnede uit onze organisatie werd uitgenodigd om mee te denken over de waardering, zodat we tot een fair bod zouden komen. Dat leidde tot prachtige momenten. We maakten deze medewerkers duidelijk dat als ze een bepaalde prijs wilden bieden, ze die waarde later ook zouden moeten waarmaken. Dat was wel even slikken voor ze, maar het voelde wel als hún deal. Uiteindelijk bood een andere partij meer, maar

Jan Schaap is directeur van Schaap & Partners Executive Search Consultants. Hij interviewt voor Management Scope over sustainable HR en carrièremanagement. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/jan-schaap. nr. 07 / 2013 . 61

leider schap

‘Ik heb veel onzin er uit gesneden’ Paul Verburgt kwam eind 2012 terug bij ArboNed, dat na mislukt verandermanagement technisch failliet bleek te zijn. Vijf jaar eerder had hij het bedrijf in uitstekende staat achtergelaten. Interview Jeanine van der Vlist Tekst Jan Douwe Kooistra Fotografie Anouck Wolf

aul Verburgt ontvangt op zijn eigen kamer op het hoofdkantoor van ArboNed. Vanachter zijn bureau rondt hij een telefoongesprek af, om daarna met niet gespeelde tegenzin aan het hoofd van de grote vergadertafel plaats te nemen. ‘Ik heb hier nog nooit gezeten. Deze tafel is ook veel te groot. Neergezet door mijn voorganger, ik wil geen vergadertafel in mijn kantoor.’ De toon voor het interview is in een paar woorden gezet. ArboNed ging halverwege 2011 verder 62 . manage m e nt

scope

onder de nieuwe naam 365. ArboNed wilde namelijk geen traditionele arbodienst meer zijn, 365 zou organisaties gaan inspireren door de bevlogenheid op de werkvloer te vergroten. Anderhalf jaar later stond het bedrijf op de rand van faillissement en vertrokken de directeur en de financiële topman. Paul Verburgt was van 2004 tot en met 2008 directeur bij ArboNed. Hij stoomde de organisatie destijds klaar voor de privatisering van de arbosector in 2005 en nam afscheid toen het bedrijf de beste resulnr. 07 / 2013 . 63

leiderschap

‘Medewerkers zijn geen productiemiddelen’

te maken met tegengestelde belangen of met ingewikkelde situaties. Dat is een vak apart en daar moet je met liefde naar kijken. Als de top van de organisatie zegt dat dit werk passé is en dat de organisatie iets anders moet willen, dan zet je een bedrijf op een verkeerd spoor. Dan voelen medewerkers zich tekortgedaan en trekken ze zich terug in hun spreekkamers.’

°

taten ooit behaalde. Hij startte zijn eigen adviesbureau en adviseerde Nederlandse managers hoe ze hun werk beter konden doen met minder management. Tot in november vorig jaar een van de aandeelhouders van 365 hem opbelde. Of hij tijdelijk terug wilde komen. Verburgt ‘schrok zich het humpa’ van wat hij aantrof. Het geld was op. Verburgt sneed in een paar weken tijd alle ‘gekkigheid’ uit de organisatie. Dit jaar al rekent hij op een gezonde winstmarge van tien procent. Het bedrijf mag weer zijn wat het is: een arbodienst. Het heet ook weer gewoon ArboNed. Dit alles met zo weinig mogelijk managers, want als je je medewerkers serieus neemt en de ruimte geeft, zo gelooft Verburgt, heb je bijna geen managers nodig.

°

Toen u vertrok in 2008 ging het goed, jullie maakten veel winst. ‘Absoluut. Het ging heel goed. We waren de standaard in de markt.’

°

En toch ging u weg? ‘Ja, dat past bij mijn persoonlijkheid. Ik vind dat je niet meer dan vijf minuten per dag aan beleid moet besteden, meer is echt niet nodig. Als alles goed gaat, dan krijg ik vervelingsverschijnselen.’

°

En daarna ging het bergafwaarts bij ArboNed? ‘Ja. Maar dat was ook gebeurd als ik was gebleven. Ik kan niet tegen de crisis vechten.’

°

Was dat de enige oorzaak van de problemen, de crisis? ‘Dat denk ik niet. Het werk dat wij bij ArboNed doen is best complex. Onze artsen maken inschattingen. Van een werknemer, een werkgever of van een organisatie. Ze hebben dan 64 . manage m e nt

scope

Er ontstond een kloof tussen directie en werkvloer? ‘Je kunt je de baas voelen in een bedrijf, en het toch niet zijn. De top koos voor een heel ander bedrijfsmodel. Daarom is toen een andere naam gekozen: 365, met als ideologische lading dat elke dag belangrijk is en dat bevlogenheid de kern van het bestaan is. Dat kun je vinden, maar daar betaalt niemand in deze tijd voor. Onze klanten zitten midden in de crisis en vechten voor hun voortbestaan. Dan komen wij langs en zeggen: bevlogenheid is belangrijk. Weet je, dat levert helemaal noppes op. En het bedrijf was ook op prijs gaan concurreren. Dat moet je dus never nooit doen.’

°

Waarom niet? ‘Zo’n prijsconcurrentiemodel is dodelijk, het eindigt in nul. Dat kun je onze sector wel verwijten: we verkopen hersens en concurreren op prijs. Hoe stom kun je zijn?’

°

Wat was uiteindelijk de druppel? ‘Dat is een falend computersysteem geweest. Maar het had net zo goed iets anders kunnen zijn. Dat nieuwe systeem is ongelukkig georganiseerd, laat ik het zo zeggen. Dan druk ik het mild uit. Onze artsen deden van alles op hun pc, maar er gebeurde niets. Een deel van onze klanten hebben we wekenlang niet gefactureerd. Dan gaat het hard.’

het toch als het niet gaat? Onder het stof lag nog het oude bedrijf, ik was in een uur ingewerkt. Ik ben nog nooit in mijn leven zo populair geweest, een soort Marco Borsato. Ik heb direct veel onzin uit de organisatie gesneden die was aangeslibd. Back to basic. Arbo is een ordentelijk vak, niet een of andere pariaactiviteit. Ik begon op 4 december 2012 en had binnen twee weken een nieuwe visie en een reorganisatieplan klaar. Een week voor kerst sprak ik het hele bedrijf toe en vertelde ik dat honderdzestig van de twaalfhonderd medewerkers hun baan zouden verliezen. En ik kreeg nog applaus uit de zaal ook.’

°

Wat heeft u als eerste gedaan? ‘Ik moest eerst even afkicken van de boosheid. Niet dat ik zo goed ben, maar je zíét

Opleiding 1968 - 1973 Rechten Universiteit Leiden Loopbaan 2012 - heden Algemeen directeur a.i. bij ArboNed 2009 - heden Eigenaar Minimal Management 2000 - 2003 Ceo Content 1990 - 2000 KPN 1978 - 1990 HBO-Raad 1974 - 1978 Staffunctie Universiteit Leiden Thuis Getrouwd, twee dochters

°

Zegt u daarmee dat arbo weer jullie kernactiviteit is? ‘Dat was het al: 99 procent van het bedrijf was arbo. Dan kun je jezelf wel een slagerij noemen, maar het blijft arbo.’

°

Dus de nieuwe activiteiten van uw voorgangers gaan weer verdwijnen? ‘Die zijn al verdwenen. De divisie Zin, over engagement en dergelijke. Weg. De integrale salesorganisatie, opgeheven. Wij zijn een arbodienst, daar hoef je je niet voor te schamen. En het levert veel geld op.’

°

De arbosector is sterk in beweging, wat komt er allemaal op jullie af? ‘De markt krimpt. De arbomarkt is ooit bedacht door de overheid, met verplichte winkelnering en kunstmatige prijzen. Iedereen was verplicht lid van een arbodienst. Een beetje zoals in de accountancy. Dan kan het niet op. De sector groeide en groeide, tot 2005. Toen werd de markt geliberaliseerd, de verplichting verviel.

°

En toen belden ze, kom ons redden? ‘Ja, zo ongeveer. En ik zei blind ja. Ik had geen banden meer met het bedrijf en had wel gehoord dat het niet goed ging, maar ik schrok me echt het humpa. We waren technisch failliet.’

Paul Verburgt (63)

‘VIJF MINUTEN PER DAG AAN BELEID BESTEDEN IS GENOEG’

Meer over Paul Verburgt op www.managementscope.nl

Bovendien was het verzuim, dat giga was in de jaren negentig, weer naar redelijke proporties teruggebracht. Dat betekent minder handel. En nu ook nog de crisis. Er wordt overal gesaneerd. Alle grote arbodiensten hebben hiermee te maken.’

°

Jullie hebben ook met nieuwe toetreders te maken. ‘Ja, er zijn twee nieuwe soorten arbodiensten ontstaan. Kleine praktijkjes van een aantal arbo-artsen. Die hebben per stuk misschien een klein marktaandeel, maar bij elkaar opgeteld zijn ze redelijk groot. Dat is ook goed, het is een heel andere propositie. En dan heb je de verzuimreductiebureaus, clubs die mensen terugjagen naar het werk. Daar heb ik mijn bedenkingen bij. Zij schakelen sporadisch bedrijfsartsen in.’

°

De klant heeft dus meer keuze, en heeft jullie ook niet meer nodig. Wat

betekent dat voor jullie? ‘Het is niet zo dat je niet meer nodig bent als het verzuim daalt. We voorkomen ook verzuim. Je moet je ook realiseren dat het soort verzuim waar organisaties mee te maken hebben veel complexer is geworden. Laten we wel wezen, de complexiteit van de samenleving is dramatisch toegenomen. Bij veranderende gezinssituaties zie je vaak het verzuim één-op-één toenemen. Gebroken gezinnen, ingewikkelde familieverbanden, enzovoort. Dit betekent dat onze artsen veel meer tijd aan veel minder gevallen moeten besteden.’

°

En nu ontslaat u, net als bijna tien jaar geleden, weer ongeveer vijftien procent van het personeel. ‘Dit keer was het extra zuur. De eerste keer reoganiseerden we om ons voor te bereiden op de liberalisering van de markt. Toen hadden we een visie. Dit keer zijn we gewoon tegen een

muur op gereden, dat is bijna niet uit te leggen. We hebben heel hard ingegrepen in het management en op het hoofdkantoor. Alle bedrijfsartsen zijn gebleven, dat zijn de dragers van onze dienst.’

°

En u schaft de naam 365 weer af? ‘Ik heb die naam nooit gebruikt. De naamsbekendheid is heel slecht, de naamsbekendheid van ArboNed was boven de zeventig procent. De naam 365 heeft gewoon niet gewerkt en het dekt de lading nu niet meer. Het belangrijkste deel van onze omzet komt uit arbodiensten. Dus heten we weer gewoon ArboNed.’

°

U doet dit interim, hoe ziet u de toekomst van ArboNed? ‘Ik hoor al weg te zijn, er moet een opvolger komen. Ik wil ook niet blijven, het verleden is mijn referentiepunt. Het bedrijf heeft iemand nodig die naar de toekomst kijkt.’ nr. 07 / 2013 . 65

leiderschap

‘Je kunt het wel een slagerij noemen, maar het blijft arbo’ °

En dat is een consolidatie in de markt? ‘Dat denk ik wel. En ik denk dat er ruimte is voor een kwaliteitspeler.’

° En dat zijn jullie? ‘Ja. Ook dit bedrijf was op de toer gegaan van het

werken met processen, protocollen en richtlijnen. Dan zijn medewerkers productiemiddelen. Daar geloof ik niet in. Dat heb ik weer omgedraaid: de arts is de drager van de dienst. Aan ArboNed, dat al de standaard voor kwaliteit zette, moet nog sterker die kwaliteitsnotie komen te hangen.’

°

Ik ken u van boude uitspraken: nooit vergaderen, management is slavernij, er wordt onethisch met mensen omgegaan. Waar komt dat geloof vandaan? ‘Als je mensen ziet als types die geen zin hebben om te werken en dat alleen maar doen omdat ze een hypotheek hebben, dan sta je anders in het leven dan wanneer je denkt dat mensen het leuk vinden om iets te doen. Ik hoor bij de laatste groep. Dat is voor mij een heel principieel punt. De meeste mensen vinden het leuk om te werken. Wanneer gaan mensen mokken? Als organisaties zich met hen gaan bemoeien. Dat blijkt ook uit onderzoek. De betrokkenheid en bevlogenheid neemt af, waardoor managers denken: ze willen niet, we moeten ze bevlogen maken. Het probleem zit hem helaas in het management en de organisatie zelf. Door regels te bedenken en mensen te domesticeren, haal je wat ze leuk en bijzonder maakt weg.’

° Dus zitten die mensen daar onbevlogen te zijn. Wat doet u dan? ‘Dat zal

ik je vertellen. Bij de reorganisatie van dit bedrijf in 2004 heb ik in praktijk kunnen brengen wat ik in de jaren daarvoor allemaal had bedacht. Mijn redenering is: je kunt met heel weinig management. Ik 66 . manage m e nt

scope

zeg dus niet zonder management, maar met weinig management, heel weinig regels en heel weinig staf een bedrijf laten floreren. Iedereen in dit bedrijf, dat waren toen 1.300 mensen, werd in een team gezet en die teams waren klein. Dat is een voorwaarde voor zelfsturing. Als een team te groot wordt, dan kennen mensen elkaar niet meer. Die teams bedienen elk een stukje van de markt, bijvoorbeeld het mkb rond Alkmaar, en kregen drie collectieve doelstellingen. Omzet, klanttevredenheid, resultaat. Mijn stelling was: zoek maar uit hoe je het doet, als je maar geen bank gaat beroven. De collectiviteit dwingt je tot samenwerken. Een beperkt aantal managers ging over tien, twaalf teams. Dus honderd, honderddertig mensen. Volgens de boekjes is dat een span of control die niet kan. Maar dat kan heel gemakkelijk als je je niet met de individuele medewerker gaat bemoeien. Óf het lukt een team om de collectieve doelstellingen te halen, óf het lukt niet. Lukt het, dan hoef je je er niet mee te bemoeien. Als het niet lukt, dan moet zo’n team zelf in beweging komen en niet amechtig naar het baasje gaan zitten kijken. Er werken hier volwassen mensen, zeg ik altijd. Je moet daar geen managers op los laten die willen helpen of controleren. De teams zorgen voor zichzelf. Ik heb ook een MT-verbod ingevoerd. Dat hield ik nauwlettend in de gaten. Van veel dingen zei ik gewoon: dat doen we niet meer.’

° Toen u terugkwam, was dat allemaal verdwenen. Hoe kan dat? ‘Tja, als

je een ander mensbeeld hebt...’

°

Het ligt dus aan de leiding van een bedrijf of uw manier van werken kan slagen? ‘Ik ben natuurlijk een verlicht despoot. Als je in zelfsturing gelooft,

moet je stalen zenuwen hebben. Ik doe niks, ze moeten zelf op de blaren zitten.’

°

Dat klinkt heel mooi, heel bevlogen. Maar je leunt toch niet achterover als er iets fout gaat? ‘Nee, dan ga je er wel achteraan. Maar je moet wel heel ver gaan. Het vrijheidsmodel moet superorthodox zijn. Dus drie collectieve doelstellingen. Niet twee, niet vier. Klaar. Drie. Is er een MT-verbod, dan is er geen uitzondering in Zeeland. Ik gold als vrijheidsstalinist. Je hebt managers die in actie willen komen, er achteraan willen gaan. Maar dan doe je de mensen die de uitvoering doen echt tekort.’

°

Dan is er wel in elke organisatie een vrijheidsstalinist nodig ‘Ja. En dan doet zich de vraag voor hoe de rekrutering van topmanagement verloopt. Wie wordt de hoogste baas? Dat zijn de meest aangepasten. Je kunt nooit stijgen als je raar bent. Ik denk dat we daar eens vanaf moeten stappen.’

Heeft u uw virtualisatieplafond bereikt? Creëer dan snel uw eigen private cloud. Uw serveromgeving is waar mogelijk gevirtualiseerd. Gelukkig biedt de cloud mogelijkheden om nog flexibeler, innovatiever en efficiënter te worden. HP helpt u om de cloud sneller te bereiken en de voordelen ervan eerder te benutten. Lees de whitepaper Build a Cloud Within a Day.

Kies de kracht van HP Converged Infrastructure. Download de whitepaper Build a Cloud Within a Day van hp.com/nl/cloudinaday of scan de QR-code hieronder.

°

Dat vergt lef. ‘Ja. Juist in deze moeilijke tijd moet je niet harder gaan sturen, maar losser worden. Mensen floreren als ze regelruimte hebben. Het verzuim neemt toe als je de regelruimte van mensen vermindert. Dat begrijpt iedereen. Maar we passen het niet toe in het bestuur van een organisatie. Dat is risicomijdend gedrag, we zijn te bang.’

Gepresenteerd door HP en Intel®.

Jeanine van der Vlist heeft diverse directiefuncties vervuld waaronder directeur van Alcatel-Lucent Nederland. Ze is als lid van bestuur betrokken bij de World Granny organisatie. Zij interviewt voor Management Scope over leiderschap. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/ manager/jeanine-van-der-vlist.

© Copyright 2013 Hewlett-Packard Development Company, L.P. HP behoudt zich het recht voor om dit document zonder vooraankondiging te wijzigen. De garantie voor HP producten en services is vastgelegd in de garantieverklaringen bij de betreffende producten en services. Niets in deze documentatie kan worden opgevat als rechtgevend op extra garantie. HP is niet aansprakelijk voor technische of andere fouten of omissies in dit materiaal. Intel en het Intel logo zijn handelsmerken van Intel Corporation in de V.S. en andere landen.

A JAGUAR FOR THE PRICE OF A CAR. Standaard o.a. 8-traps automaat en Bi-Xenon met LED dagrijverlichting. JAGUAR.NL

JAGUAR XF VANAF

€ 49.900*

HOW ALIVE ARE YOU? Min./max. gecombineerd verbruik : 4,9- 11,6 l/100km. CO2-uitstoot resp.129-270 g/km. Vanafprijs is incl. BPM en BTW en excl. kosten rijklaarmaken. Zie voor kosten en voorwaarden www.jaguar.nl. Wijzigingen voorbehouden.