Manažerské dovednosti & řízení lidských zdrojů

ESF projekt OP vzdělávání pro konkurenceschopnost

„Inovace a modernizace výuky a zvyšování odborných kompetencí“

Aleš Mateiciuc

Manažerské dovednosti & řízení lidských zdrojů

Opava 2011

Obecná charakteristika práce Tento studijní materiál vznikl v rámci projektu „Inovace a modernizace výuky a zvyšování odborných kompetencí“, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem (ESF) a státním rozpočtem České republiky. Registrační číslo projektu:

CZ.1.07/2.2.00/15.0173

Oblast podpory:

7.2.2 Vysokoškolské vzdělávání

Datum zahájení realizace projektu:

1. 10. 2010

Datum ukončení realizace projektu:

31. 12. 2012

Název:

Manažerské dovednosti & řízení lidských zdrojů

Autor:

Aleš Mateiciuc

Vydání:

první, 2011

Jazyková korekce: autor studijní opory Počet stran:

340

© Aleš Mateiciuc © Slezská univerzita v Opavě, Fakulta veřejných politik v Opavě

MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI & řízení lidských zdrojů © Aleš Mateiciuc

2011

OBSAH ÚVOD 1. POJETÍ SOUDOBÉHO MANAGEMENTU 2. POVAHA MANAŽERSKÉ ČINNOSTI 3. SYSTEMATIKA MANAŽERSKÝCH POSTUPŮ 4. VYBRANÉ MANAŽERSKÉ POSTUPY, METODY A DOVEDNOSTI 5. PERSONÁL A LIDSKÉ ZDROJE ORGANIZACÍ 6. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ 7. PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE ORGANIZACE 8. OBLASTI A ČINNOSTI PŘI ŘÍZENÍ LIDSKÝH ZDROJŮ 9. STRATEGICKÝ PŘÍSTUP K LIDSKÝM ZDROJŮM 10. ČINNOSTI MANAŽERŮ PŘI ŘÍZENÍ LIDÍ 11. ORGANIZAČNÍ KULTURA 12. SPECIFIKA VEŘEJNÉHO MANAGEMENTU SLOVNÍK UŽITÝCH POJMŮ POUŽITÁ LITERATURA DOPORUČENÁ LITERATURA

ÚVOD Významnou, v mnoha ohledech nezastupitelnou roli v životě lidské společnosti hrají tradičně organizace. Organizacemi se obecně rozumí systémy lidské součinnosti, sloužící dosažení společných cílů. Mají-li organizace účinně plnit tento svůj účel, své konkrétní poslání, musejí být řízeny. Organizační řízení bývá označováno vícevýznamovým pojmem management.1 Pojmy organizace a management představují nerozlučnou pojmovou dvojici; jsou jakýmsi pojmovým „siamským dvojčetem“ (Baumann 2010). Bez efektivního managementu mohou organizace kteréhokoli druhu jen stěží plnit své poslání a úkoly a dosahovat svých cílů. Je proto pochopitelné, že součástí vysokoškolského studia řady aplikovaných disciplin a společenskovědních oborů, ekonomie, technických, přírodovědných i humanitních oborů prakticky spjatých s organizovaností lidských aktivit, a společenského dění včetně veřejné správy je i studium vybraných manažerských témat a disciplin, tj. témat a disciplin, týkajících se řízení organizací. V Ústavu veřejné správy a regionální politiky původně Filosoficko-přírodovědecké fakulty a nyní (2010) Fakulty veřejných politik Slezské university v Opavě jsou manažerské discipliny přednášeny v různé podobě již od konce 90. let 20. století. Manažerská témata zde byla prezentována postupně v rámci předmětů Základy managementu, Rozvoj manažerských dovedností, Řízení lidských zdrojů, Manažerské přístupy ve veřejné správě, Interkulturální management a Rozvoj interkulturálních kompetencí. K těmto předmětům byly vypracovány a průběžně v elektronické podobě upravovány základní studijní texty, nicméně citelně zde chyběla „studijní opora“ v podobě uceleného studijního textu, který by uvedl studující veřejné správy a regionální politiky a příbuzných oborů do problematiky managementu, a který by zároveň soustavně prezentoval a integroval do jednoho konsistentního rámce základní pojmy managementu, podstatné poznatky, získané studiem manažerské praxe, stěžejní manažerské discipliny a nejdůležitější teoretické koncepce. V souladu s akreditací oboru Veřejná správa a regionální politika Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy je v Ústavu veřejné správy a regionální politiky Slezské university přednášen od roku 2006 jako stěžejní manažerský předmět „Rozvoj manažerských dovedností a řízení lidských zdrojů“. Předmět je kombinací základních partií a koncepcí „manažerské technologie“ (tj. manažerských přístupů, postupů, metod a technik, a manažerských dovedností jakožto předpokladu profesionálního vykonávání manažerské práce a zároveň úrovně osvojení manažerských postupů) s jednou z pokročilých speciálních manažerských disciplin – řízením lidských zdrojů. Řízením lidských zdrojů jsou míněny manažerské přístupy k personálu organizací, k řízení lidí (pracovníků, zaměstnanců), působících v rámci organizací, a k rozvoji a efektivnímu uplatňování jejich lidského potenciálu v souladu se strategickými záměry organizací. Nevysloveným předpokladem (prerekvizitou) porozumění přednášené a procvičované studijní látce předmětu „Rozvoj manažerských dovedností a řízení lidských zdrojů“ je osvojení si základů managementu – jeho principů, nejdůležitějších pojmů manažerské terminologie a stěžejních manažerských koncepcí. Pro studující může být toto osvojení náročné nejen z toho

1

Termín management bývá vyhrazen především pro označení vnitroorganizačního řízení a strategické navigace organizace v jejím vnějším úkolovém a operačním prostředí, kdežto dlouhodobé vnějškové řízení organizací bezprostředně odovozované od organizačního poslání (mise, mission) bývá nazývánou spíše správou (government).

důvodu, že soudobý management jako aplikovaný obor lidské činnosti a významná oblast společenské technologie je syntetickou eklektickou a polyparadigmatickou disciplinou, vyznačující se paralelní přítomností různých manažerských přístupů a koncepcí, jejich neustálým vývojem, jejich častou vzájemnou neslučitelností a mnohdy i rivalitou, ale také vlivem komercionalizace, popularizace a přílišného zjednodušování manažerských postupů. Studijní opora, která se nyní dostává do rukou zvídavého studujícího, představuje didaktické východisko studia manažerských postupů, metod a technik, manažerských dovedností, a problematiky managementu lidských zdrojů a porozumění povaze lidského faktoru v kontextu organizací. Pro přiblížení některých dílčích témat, otázek, aspektů a problémů soudobého managementu a prohloubení zájmu studujících o problematiku organizačního řízení jako netriviální oblasti studia je základní studijní text doplněn formou rámečků podrobnějším výkladem a příklady s odkazy na další studijní prameny. Text uvedený v rámečcích má podnítit studující k hlubšímu studiu a promýšlení manažerských postupů, obecně pokládaných za jednu z podstatných podmínek efektivnosti každé organizace. Přednášení studijní látky je při výuce manažerských předmětů obohacováno a prohlubováno praktickými demonstracemi, případovými studiemi, cvičeními s presentací vybraných témat studujícími a semináři. Studijní opora představuje sjednocující teoretickou a poznatkovou bázi pro všechny tyto výukové postupy. Přestože studijní text prezentuje do značné míry vlastní manažerskou koncepci autora, pracuje s řadou idejí, pojmů, koncepcí, teorií a poznatků jiných autorů. Při odvolávání se na tyto bezprostředně nebo „z druhé ruky“ převzaté, popisované, případně kriticky hodnocené ideje jiných autorů je důsledně využito pokročilého standardního (tzv. harvardského) citačního aparátu, při němž je odkazováno na prameny a práce jiných autorů prostřednictvím jejich jména a roku vydání jejich práce, případně uvedením strany v původním textu. Doslovné citace z prací jiných autorů jsou uváděny v uvozovkách. Vzhledem k tomu, že v terminologii managementu se běžně uplatňuje řada cizích pojmů, nejčastěji převzatých z angličtiny, jsou ve studijním textu u důležitějších pojmů uváděny kursivou také jejich anglojazyčné, případě jiné ekvivalenty. Součástí studijního textu je rovněž glosář (stručný výkladový slovníček) nejdůležitějších pojmů a méně obvyklých výrazů. Mnozí praktici, působivší v manažerských pozicích po řadu let, budou patrně ochotni tvrdit, že manažerská úspěšnost není podmíněna znalostmi teorie managementu, a že nejdůležitější podmínkou jejich manažerské úspěšnosti je praktická manažerská zkušenost, osobní charisma manažera, případně jeho intuice. To je však pravda pouze zčásti. Zejména řízení velkých organizací působících v komplexním, dynamickém a konkurenčním vnějším prostředí, jakož i organizací plnících mimořádně náročné poslání a/nebo zásadně nové, netradiční úkoly a také organizací, na něž jsou kladeny přísné nároky zejména z hlediska jejich společenské odpovědnosti, vyžaduje vedle manažerských zkušeností také porozumění teoretickým a metodologickým základům manažerské činnosti. Na obecné úrovni byl tento imperativ vyjádřen lapidárně proslulým německo-americkým psychologem Kurtem Lewinem – tvůrcem psychologické teorie pole, jedním ze zakladatelů experimentální sociální psychologie a průkopníkem výzkumu „skupinové dynamiky“ na Massachussetském technologickém institutu, citovaným často i v pracích z oblasti managementu – slovy: „Neznám nic lepšího pro praxi, nežli je dobrá teorie“.

1. POJETÍ SOUDOBÉHO MANAGEMENTU CÍL 1. KAPITOLY Pro porozumění manažerské práci, manažerské činnosti a tomu, co je míněno manažerskými přístupy, postupy, metodami a technikami, co to jsou manažerské dovednosti a jak je lze rozvíjet, a jaký je význam řízení lidských zdrojů jakožto významné oblasti organizační administrativy a „manažerské technologie“, jako repertoáru organizačních činností zaměřených na lidskou složku organizace a jako jedné z manažerských disciplin, je účelné načrtnout alespoň v základních rysech rámec, v němž tyto přístupy bývají uplatňovány. Tímto rámcem je soudobé pojetí managementu. Cílem 1. kapitoly je přiblížit studujícím soudobé pojetí managementu jako eklekticky založené a rozvíjející se aplikované discipliny, zabývající se řízením organizací. Má se tak vytvořit základní pojmové a koncepční pozadí a výchozí znalostní rámec pro výklad manažerských přístupů, postupů, metod, technik a dovedností, a zvláště pro řízení lidských zdrojů a pro porozumění dalším navazujícím oblastem, jež jsou předmětem této studijní opory.

PŘEDMĚT 1. KAPITOLY V první kapitole jsou uvedeny základní pojmy, kategorie a novější teoretické koncepce (tj. systémy výkladu studovaných jevů) a konstrukty (tj. uměle vytvořené pojmy, sloužící popisu a výkladu studovaných jevů) managementu jakožto syntetické víceoborově zakotvené (eklektické) aplikované (tzn. prakticky využívané) discipliny, uplatňované v podstatě ve všech oblastech organizovaného společenského a hospodářského života.

Úvod k 1. kapitole Narůstající komplexnost a zvyšující se tempo života společnosti, sílící konkurenční a mocenský zápas i mnohé nesnáze při uskutečňování stále ambicióznějších organizačních záměrů zplodily před sto lety významný praktický obor lidské činnosti a zároveň svébytnou filosofii, teorii a technologii úspěšného plnění takových hospodářsky, společensky a politicky významných a náročných organizačních úkolů, jako je průmyslová výroba, budování velkých děl, správa korporací, řízení státních institucí, realizace složitých projektů, uskutečňování rozsáhlých vojenských operací či vyrovnávání se s mimořádnými situacemi. Tato pragmatická oblast lidské činnosti a zároveň syntetická aplikovaná disciplina a technologie řídicího zvládání organizačních úkolů byla nazvána managementem (Mateiciuc 2008). Pojem management je převzat z anglického jazyka. Anglický výraz management znamená právu, řízení, obratné zacházení. Anglické sloveso to manage má však ještě širší rozpětí významů. Překládá se jako řídit, vést, spravovat, ovládat, hospodařit, vládnout něčím (nějakým nástrojem), spořádat něco, zařídit, svést, zvládnout, zvládat, dokázat si pomoci, dosáhnout, obratně s něčím zacházet (Poldauf 1971). Při výkladu pojmu management je nutno mít na paměti, že tento pojem má v anglojazyčném prostředí mnohem širší významové rozpětí než v češtině. Znamená nejen správu a řízení, ale také ovládání, zvládání, zařizování a hospodaření.

I v českém jazykovém prostředí je ovšem pojem management vícevýznamový. Na nejobecnější významové úrovni znamená především organizační řízení. Managementem v tomto významu se rozumí komplexní, syntetická, víceoborově (eklekticky) zakotvená a empiricky založená aplikovaná vědní disciplina a teorie, zabývající se organizačním řízením. Organizační řízení má přitom povahu široce pojatého optimalizačního procesu zpravidla zaměřeného na co nejlepší dosažení organizačních cílů a na zajištění co nejvyšší organizační efektivnosti. Managementem se zároveň rozumí záměrně navržené a v praxi uplatňované řídicí přístupy, metody a techniky, a manažerské postupy (zásahy, intervence), tedy postupy a praktiky, které lze úhrnně nazvat technologií organizačního řízení. Z kontextu, v němž bývá pojem management užit lze vyčíst ještě jeho další význam. Managementem se rozumí rovněž řídicí subsystém organizací různého druhu včetně jeho personálního obsazení, tj. personální obsazení jednotlivých řídicích pozic v rámci organizace konkrétními osobami – manažery. Termínem management bývá konečně označován také odpovídající studijní předmět, přednášený na středních i vysokých školách nejrůznějšího zaměření a v různých mimoškolních vzdělávacích a výcvikových programech.2 Management jako komplexní aplikovaná disciplina zabývající se organizačním řízením, i jako řídicí subsystém organizací, jako personální obsazení řídicích funkcí (pozic) konkrétními osobami, i jako repertoár a soubor koordinačních a optimalizačních aktivit a praktik uplatňovaných v rámci organizačního řízení, je založen prvořadě na třech oblastech vědních disciplin: • na vědě o systémech (systémové teorii) a kybernetice jakožto „nauce o řízení strojů a živých organismů“ resp. jako vědě zabývající se vzájemným působením různých systémových komponent (srov. Wiener 1947, von Bertalanffy 1972, Ross Ashby), • na ekonomii s jejími principy racionálního rozhodování maximalizujícího užitek, resp. zisk, a minimalizujícího náklady a ztráty, a aparátem finančního řízení organizací • na behaviorálních vědách, tj. vědách o chování, činnosti a jednání, včetně věd o práci (jako je psychologie, sociologie, antropologie, fysiologie, ergonomie, pracovní právo a další, k nimž bychom mohli připojit také právní discipliny, zabývající se normativní a legislativní stránkou lidské aktivity). Obecnou úlohou managementu je soustavné vytváření podmínek příznivých pro fungování, neboli provoz organizací a pro dosahování jejich efektivnosti při jejich působení v měnícím se vnějším úkolovém a operačním prostředí, a rovněž soustavné vytváření podmínek pro uchování existence organizací po stanovenou, chtěnou či předpokládanou dobu jejich životnosti (Mateiciuc 2008a). Soustavný výklad managementu, jeho principů, teoretických koncepcí, přístupů, metod a technik vyžaduje objasnit základní manažerské pojmy a kategorie, které jsou stěžejní 2

Budeme-li důsledně sledovat další významy pojmu management, můžeme stěží opomenout, že tento termín je rovněž označením pro určitou „filosofii“ toho, kterak efektivně dosahovat společných, skupinových, resp. organizačních cílů. To znamená, že termín management je označením pro konzistentní, vnitřně nerozporný způsob uvažování o efektivním dosahování společných cílů společnou lidskou aktivitou, součinností jednotlivců a skupin. Vedle toho lze však management pokládat také za určitý druh „ideologie“, zejména tehdy, když je představován konkrétním preferovaným či doporučovaným manažerským přístupem, určitou teorií, komerčním modelem či návodem, konkrétními postoji, postupy a manažerskými praktikami. Ideologiemi jsou obecně míněny záměrně vytvářené víceméně konsistentní systémy idejí – mnohdy i odpojených od reality – sloužících utváření povědomí lidí a ovlivňování jejich chování přizpůsobováním jejich chápání určitých problémů a způsobů řešení těchto problémů zájmům, záměrům, cílům a programům tvůrců ideologie (srov. např. Miller 1991).

formou pojmového zpracování zkušenosti, s nimiž teorie managementu i manažerská praxe pracuje. Jsou to takové pojmy, jako je organizace, její účel a poslání, řízení a koordinace, organizační strategie, organizační funkce, organizační procesy a struktura, řídicí operativa, zdroje, potenciály, kapacita a reservy organizace, organizační výkonnost a krátkodobá efektivnost, dlouhodobá organizační efektivnost, organizační robustnost, organizační flexibilita a adaptace.

1.1 Organizace jako ústřední kategorie managementu 1.1.1 Obecné pojetí organizace Jednou z ústředních a zároveň výchozích kategorií teorie managementu a stěžejní kategorií, s níž pracuje i manažerská praxe, je pojem organizace.3 Tento termín zpravidla evokuje takové představy, koncepty a konstrukty (tj. uměle vytvořené pojmy, sloužící vědeckému nebo odbornému užití), jako je účel a funkce organizace, strategie, organizační struktura a organizační architektura, organizační procesy, zdroje a potenciály, výkonová kapacita, výkonnost, produktivita a efektivnost organizace, podoba konkrétních organizací a rysy jejich kultury, organizační sebereflexe. Soudobý víceznačný pojem organizace pochází z řeckého termínu organon (Aristoteles), jenž znamená „ústrojí, nástroj či přístroj – neboli to, co něčemu slouží“. Do obecného užívání vešel pojem organizace koncem 18. století, avšak již anglický empirický filosof John Locke (1632-1704) jej užil k označení „systematického pořádání k určitému účelu“. Pojem organizace znamená ve svém nejobecnějším významu uspořádání, uspořádanost, určitost, řád. Pojem organizace bývá obvykle spojován (neboli asociován) také s jistotou, že věci mají své místo, že jsou jednoznačně vyhraněné, ohraničené, postižitelné, srozumitelné a předvídatelné, že fungují tak, jak mají fungovat. Opakem uspořádanosti a řádu je neuspořádanost, neurčitost, nepořádek, amorfnost (beztvárnost), dezorganizace, chaos a entropie. Tyto charakteristiky zpravidla vyvolávají v mysli (psychice, vědomí) pozorovatele pocit nejednoznačnosti, nesrozumitelnosti, nepostižitelnosti, nespolehlivosti, rozpaků, zmatku a nekompetentnosti (Mateiciuc 2005). Řád může být hodnocen jako příslib opory i jako hrozba přinucení. Právě organizovanost s různými jejími podobami a stránkami (aspekty) – takovými, jako je kompozice (skladba, složení), strukturovanost (stavebnost, tektoničnost), hierarchičnost (víceúrovňovost), tvarovost (morfologie), fraktálnost (tj. soběpodobnost různých úrovní skladebné hierarchie systému), sekvenčnost a příčinná (kauzální) souvislost – je jedním z podstatných rysů světa. Znamená uspořádání elementů a nižších celků světa do celků vyšších a rozsáhlejších. Je také uspořádáním na časové ose od antecendentů (tj. od toho, co předchází) ke konsekventům (tj. k tomu, co následuje), od příčin k následkům či důsledkům, od účelů k funkcím, jimiž lze plnění těchto účelů zajistit, od cílů k aktivitám sloužícím jejich dosažení.

3

V populární manažerské literatuře pojednávající o podnikatelském managementu (business management) bývá obecný pojem organizace často zužován a konkretizován do podoby „firma“, „podnik“, „společnost“ či „korporace“ (angl. company, corporation) apod., případně bývají tyto pojmy užívány nedůsledně a záměnně. Užívání uvedených termínů k označení organizací v kontextu neziskových organizací (non-profit organizations) a veřejného managementu (public management) případně jinak specializovaných managementů (např. vojenského, resp. armádního, policejního, řízení záchranných sborů a operací, politických organizací aj.) je vesměs nevhodné.

Formální a strukturální stránka organizovanosti Jak jsme ukázali na jiném místě (Mateiciuc 2008a), nejrůznější nahlížené segmenty světa se jeví více nebo méně uspořádané do určitého tvaru (form, shape, morfé, Gestalt). Lze říci, že se vyznačují určitým formálním řádem a tvarovostí (morfologií). Jejich obraz v mysli vnímajícího jedince se pak vyznačuje – pregnancí (výstižností), případně tvarovou distorzí (deformací), anebo naopak beztvarostí, amorfností, jež může být de facto tvarovou neostrostí, rozplizlostí (fuzziness), měňavostí (metamorfností), přechodností, prchavostí, chaotičností, ambivalentností. Vedle tvarovosti (formy) se na nahlížených objektech a jevech zpravidla rozlišuje také jejich stavebnost neboli strukturálnost. Zatímco tvarovost je svou podstatou spíše zjevná, strukturálnost je mnohdy méně zjevná, spíše skrytá, latentní. Připomeňme v této souvislosti, že psycholog a sociální ekolog B. Blažek před časem označil vědecký výzkum za „nahlížení pod povrch jevů, do skryté struktury jevů“. Organizovanost je natolik všeobecným rysem světa, že je přítomná u všech jevových forem bytí – fyzikálních, chemických, biologických, sociálních, kulturních, technických, architektonických a týká se jak strukturálních a morfologických (tvarových, formových), tak procesuálních aspektů skutečnosti (viz např. DÁrcy Wentworth Thompson 1917, Neubauer, Vopěnka, Fiala a kol. in Kůrka 1989, Waddington 1957, Leyton 1989, 2001, 2003, Livio 2007, 2008, Komárek 2008). Organizované celky vykazují takové pozoruhodné strukturální a formální vlastnosti, jako je stálost versus proměnlivost, pravidelnost či nepravidelnost, ostrost i rozostřenost (fuzziness), pregnance (výstižnost), tektonika, symetrie, gradace, rytmičnost, fraktálnost tj. hierarchizovaná soběpodobnost (Mandelbrot 2002), ambivalentnost (rozpolcenost, obojakost), vypočítatelnost, náhodnost, ohraničení, prostupnost, propustnost (permeabilita). Vzhledem k tomu, že organizovanost se mění v čase, má rovněž vývojové rysy. Probíhá v historické dimenzi, po vývojové trajektorii. Můžeme se s ní setkat u Leytonova pojetí morfogeneze jako závislosti generovaných následných (recentních, nedávných, novějších, posledních) forem na minulých stavech a určujících procesech, u Waddingtonova biologického modelu epigenetické krajiny s vývojovými bifurkacemi (rozvětveními) a riziky chreodického (neboli nezvratného) vývoje, u Thomovy teorie katastrof (1972, viz též Neubauer 1991), u jevu path dependency neboli závislosti na cestě v institucionální ekonomii, u biodromální orientace v psychologii osobnosti (tj. orientaci na „životní dráhu“ jedince, v teorii chaosu (srov. např. Stengers a Prigogine 1984, Friedhoff a Benzon 1989, Gleick 1996, Capra 2004).

1.1.2 Pojetí organizace v managementu Specifický význam je přikládán pojmu organizace v teorii organizace a řízení, resp. teorii managementu a v nauce či vědě o managementu4 (management science), jakož i v praktickém manažerském myšlení. Z hlediska teorie managementu a pod zorným úhlem vědy o managementu lze na základě bezpočtu definicí pohlížet na organizace jako na záměrně (intencionálně) vytvářené, udržované, průběžně restrukturované a rozvíjené komplexní adaptivní účelovostní systémy založené na koordinované lidské součinnosti. Organizace jsou systémy, které plněním svých 4

K pojmu „věda o managementu“ je nutno uvést následující poznámku. Ačkoliv vědecký základ managementu je širší a vícedisciplinární, pojem věda o managementu je namnoze zužován pouze na aplikaci exaktních logických a matematických (kvantitativních) postupů a modelů k řešení řídicích optimalizačních úloh v souladu s racionalitou manažerského rozhodování (např. v rámci operačního výzkumu, operational research). Podle W.J. Stevensona (1989, s.11) je přístup z hlediska takto pojaté vědy o managementu podobný vědeckému přístupu uplatňovanému ve fyzikálních vědách. Spíše než soubor technik je však přístup vědy o managementu chápán jako „filosofie řešení řídicích problémů“ pomocí kvantitativních metod. Tento postup v podstatě zahrnuje čtyři kroky: 1. definování problému, 2. konstruování modelu, 3. analýzu a 4. implementaci zvoleného řešení a následné sledování jeho účinků.

organizačních funkcí slouží naplňování stanovených organizačních účelů či organizačního poslání, uskutečňování zvolených strategických záměrů a dosahování strategických cílů organizace, vytyčovaných jak v jejím vnitřním, tak i vnějším prostředí (Mateiciuc 2005). Takto definovaný účel organizací předpokládá jako conditio sine qua non (tj. nezbytnou podmínku) jistou míru jejich otevřenosti. Důvody a hlavní způsoby vzniku organizací Organizace vznikají z různých více nebo méně vyhraněných pohnutek. Bývají zakládány či zřizovány proto, aby plnily určité účely – aby vytvářely zisk, produkovaly určité výrobky (zboží), poskytovaly služby, uspokojovaly potřeby a přání svých zakladatelů i klientů a zákazníků, hájily jejich zájmy, skýtaly pomoc obyvatelstvu. Prioritním účelem již existujících organizací se může stát také uchování či prodloužení jejich existence – jejich přežití (survival). Organizace bývají zpravidla výsledkem cílevědomého koncepčního a koordinovaného konstitutivního a konstruktivního působení zainteresovaných činitelů (autorit, státních orgánů, vlastníků, zmocněnců, zájmových skupin), zaměřeného na vybudování, ustavení či zřízení, institucionalizaci (zavedení) a formalizaci organizace „shora“. Mohou však vznikat také spontánně (samovolně, stručně řečeno „zdola“) jako reakce jednotlivců a lidských skupin na jejich potřeby, požadavky, přání a zájmy, na vzniklé situace. Institucemi jsou obecně míněna „sociální zařízení, sloužící určitým účelům“ (Keller 1996). Instituce jsou struktury a mechanismy určitého sociálního řádu, které jsou součástí „sociální konstrukce reality“, a které řídí lidské chování ve společnosti (v sociálním systému) tím, že stanovují žádoucí vzorce chování (patterns of behavior, viz např. Berger a Luckmann 1999). Institucionalizace znamená vznik instituce na základě předcházejících procesů typizace činností (tj. vykrystalizování a ustálení určitých typů činnosti) a jejich habitualizace (přivykání na ně, tj. toho, že se stvají obvyklými). Institucionalizace organizace spočívá ve vytvoření takového jejího společenského, ekonomického a organizačního prostředí a zavedení takových vzorců chování a návyků včetně vybavení organizace všemi právními náležitostmi nezbytnými z hlediska jejího provozování, které jsou předpokladem efektivního fungování organizace. Formalizací organizace je míněno stanovení závazných organizačních forem, struktur a postupů. Organizace zakládané „shora“ se obvykle vyznačují vyšší mírou institucionalizace a formalizace svých postupů (pravidel, reglementů) a norem svého počínání, kdežto organizace vznikající „zdola“, zpravidla reaktivně a spontánně, mívají zvláště zpočátku méně formální charakter – jejich postupy nebývají normativně stanoveny, předepsány – a bývají méně institucionalizované.

Organizace jsou současně jak atributem (podstatnou vlastností, rysem, charakteristickým znakem), tak i významným prostředkem a výsledkem společného cílevědomého a koordinovaného (součinného, synergického) lidského úsilí (Mateiciuc 2002, 2005). Při vší své rozmanitosti představují základní rámec, prostor a pozadí součinnosti lidí při uplatňování jejich osobního neboli individuálního potenciálu (tj. jejich osobních vlastností, způsobilostí, sklonů, kapacit, možností, odhodlanosti a vůle) a ostatních disponibilních zdrojů a potenciálů k dosahování společných cílů. Organizace jsou natolik rozšířeným a samozřejmým jevem, že ani vypjatý individualismus a sebestřednost (egocentrismus) některých jednotlivců nemůže vyloučit organizaci jako významný prostředek dosahování společných cílů. Svět je pro lidi bez nadsázky nejen světem tvarů, barev, vůní a chutí, světem lidí a živé i neživé přírody, ale také světem lidských produktů (artefaktů), umělé přírody, kultury a organizací. Organizace jakožto svébytné entity (tzn. jsoucnosti) jsou do té míry obvyklým a samozřejmým rámcem lidského bytí, že někteří badatelé hovoří o „organizačním člověku“ (Whyte 1968) a o všudypřítomnosti „formálních organizací“ v moderním světě (Keller 1996, s.11, 2007), jiní (např. Fukuyama 2006, s.208)

promýšlejí účinná řešení problému koordinace činnosti „organizačních aktérů“ v dnešních decentralizovaných organizacích. Přední současný francouzský sociolog, specializující se na organizace, M. Crozier (1969), spatřuje paradox současnosti v tom, že „čím budou jednotlivci svobodnější, tím více budou potřebovat organizaci k tomu, aby anarchie (tj. bezvládí, rozvrat) nepřekročila přijatelnou úroveň“. V novější manažerské teorii a vědě o managementu jsou organizace považovány za koncentrovaná, strukturovaná a řízená uskupení interagujících a spolupracujících lidských jedinců a sociálních skupin, začleněných do víceméně institucionalizovaných a formalizovaných organizačních celků a útvarů, a vybavených pracovními prostředky a disponibilními zdroji (Mateiciuc 2005, 2008). Činnosti organizovaných jedinců a skupin jsou koncipovány, projektovány, slaďovány a průběžně koordinovány s ohledem na poslání organizace, plnění jejích definovaných účelů, uskutečňování strategických záměrů a dosahování vytyčených organizačních cílů a na uspokojování společných potřeb členů organizace. Organizace v tomto pojetí jsou řízenými, záměrně vytvářenými, udržovanými a rozvíjenými komplexními, vnitřně strukturovanými otevřenými a adaptivními systémy lidské součinnosti, plnícími různé organizační funkce a sloužícími tím uskutečňování určitých strategických záměrů, plnění stanovených účelů a dosahování vytyčených cílů (Mateiciuc 2005). Uskutečňování těchto záměrů, plnění organizačních účelů a poslání a dosahování organizačních cílů je těsně spjato s organizační efektivností jako předpokladem organizační prosperity (úspěšnosti) a přetrvání organizace. Organizovanost jako stěžejní a nejbytostnější atribut organizace znamená také uspořádání řídicích a výkonných organizačních složek a prvků z hlediska poziční mocenské hierarchie – tzn. jejich formální i neformální nadřízenosti a podřízenosti.

1.1.3 Organizační procesy a struktura organizace Organizace dosahují svých strategických (hlavních, stěžejních) cílů působením (operováním, aktivitami) ve svém vnějším úkolovém a operačním prostředí (external task and operational environment). Vnější prostředí staví před organizace určité příležitosti (opportunities) a výzvy (challenges). Z vnějšího prostředí přicházejí k organizacím také určité úkoly (tasks) a zadání a jsou jím kladeny určité požadavky (demands, requirements) na organizace. Ve vnějším prostředí však organizace také nacházejí své vnější zdroje a nazpět do něj odvádějí své produkty, chápané v nejširším smyslu slova (výrobky, služby, vyřízené případy). Působení organizace ve vnějším prostředí je tudíž nemyslitelmé bez určité jejich otevřenosti. Vnější prostředí, v němž organizace operují, je však také prostředím, v němž organizace mohou být ohrožovány jeho náročností, tlaky (pressures), hrozbami (threats) a riziky (risks). Organizace jako principiálně otevřené systémy jsou systémy, které čerpají svou energii a získávají své pracovníky (zaměstnance, pracovní sílu, personál, lidský potenciál, lidský kapitál; angl. emploees, workforce, manpower, staff, human potential, human capital), materiální substance (suroviny, polotovary), informace a poznatky z vnějších zdrojů, tedy ze svého okolí. Následně přeměňují (transformují, konvertují) své zisky z těchto vnějších zdrojů prostřednictvím technologických procesů – tj. přetvárných procesů s podílem lidské práce – do podoby výrobků a služeb, přičemž jim „přidávají určitou hodnotu“. Poté je zčásti poskytují (předávají, prodávají) nazpět vnějšímu prostředí (v němž jsou nakupovány, využívány, spotřebovávány) a zčásti je využívají jakožto vnitřní zdroje pro svoji vlastní potřebu – k umožnění svého provozu a proměn, své obnovy a rozvoje (srov. Jones, Georgeová a Hill 1998). Všechny tyto přeměny mají charakter organizačních procesů.

Jedním z charakteristických nejobecnějších znaků organizačních procesů je jejich cykličnost. Vedle stěžejního produkčního organizačního cyklu získávání zdrojů z prostředí (tj. vstupní stádium cyklu), čerpání těchto zdrojů za účelem produkční transformace (stádium přeměny, konverse zdrojů v produkty) a uvolňování výsledků produkční transformace („výstupů“) v podobě produktů a služeb (výstupní stádium cyklu) probíhají v organizacích ještě další důležité cykly. K tomu, aby organizace mohly prostřednictvím organizačních procesů plnit své poslání, musejí rozvíjet určité způsobilostí (capabilities, qualifications, organizational competencies). To znamená, že musejí přetvářet své disponibilní zdroje (resources) do pohotových potenciálů (potentials), kapacit a rezerv své produkční i rozvojové aktivity. Organizační procesy jsou nedílně spjaty se strukturami, v rámci nichž probíhají. Strukturální aspekt je v organizacích přítomen jednak v technické struktuře, resp. infrastruktuře organizace, to znamená v její technické vybavenosti (facilities) a jednak v organizační struktuře, jíž se rozumí skladby, stavba či konstrukce organizace – což znamená její uspořádání do jednotlivých organizačních útvarů, odpovídající organizačním účelům a cílům, organizačním funkcím a procesům, možnostem a potenciálům organizace, i podmínkám měnícího se prostředí. Organizace musejí při rozvíjení svých způsobilostí budovat obě tyto základní organizační strukturální stránky – výkonnou, přiměřeně pružnou a spolehlivou technicku infrastrukturu i efektivní organizační strukturu. Úloha managementu při zajišťování a řízení organizačních procesů Ke všem zmíněným účelům musejí být organizace vybaveny odpovídajícím systémem organizačního řízení neboli managementem. Management plní v rámci organizace řadu manažerských funkcí, jako je plánování, organizování, vedení, kontrolování (viz dále). Manažerské funkce jsou relativně abstraktním vyjádřením toho, které druhy manažerských aktivit by management měl provádět, co by měl dělat, aby organizace dosahovala svých cílů, a toho, co se od managementu obecně očekává, že by měl zajišťovat při řízení organizace. Manažeři se v rámci své řídicí činnosti podílejí na monitorování (sledování), kontrolování a koordinování (slaďování) organizačních provozních či produkčních procesů i rozvojových procesů. Ke konkrétnějším hlavním úkolům managementu nutno počítat přidělování zdrojů jednotlivým organizačním složkám, resp. útvarům, koordinování (slaďování) činnosti a součinnosti těchto útvarů, průběžné odstraňování odchylek provozních i rozvojových ukazatelů a provádění nezbytných organizačních změn (organizational changes). Součástí aktivit managementu je iniciování řídicích aktů (rozhodnutí, příkazů, pokynů), jejich přenos k nižším řídicím instancím a výkonným složkám organizace, plnění řídicích aktů vyšších řídicích instancí a reportování (reporting) těmto instancím o plnění zadaných úkolů, a také tvorba a uplatňování takových řídicích nástrojů, jako jsou organizační normy (principy, pravidla či reglementy, jako jsou řády, směrnice a instrukce) a operační pravidla (standardní operační postupy, standard operational procedures).

Z většiny definic organizace vyplývá, že organizace jsou obecně pokládány za komplexní otevřené adaptivní účelovostní systémy, tzn. záměrně vytvářené a přizpůsobivé entity (jsoucnosti), mající sloužit určitému účelu. Organizace jsou však nadto systémy svého druhu (sui generis), vyznačujícími se určitými charakteristickými znaky a vlastnostmi. Především jsou sociálními systémy, tj. systémy složenými z lidských jedinců a skupin. S ohledem na povahu svých stěžejních komponent – lidí a technických prostředků v nejširším smyslu slova (umělých systémů, artefaktů) – bývají organizace některými teoretiky popisovány a vykládány jakožto sociotechnické systémy.

Generické (druhové) charakteristiky organizací Od jiných druhů účelovostních systémů – jakými jsou kupříkladu technické systémy, systémy člověkstroj, environmentální systémy (tj. systémy propojené s vnějším prostředím), komunikační systémy, urbánní systémy (soustavy osídlení), nejrůznější ideové soustavy, vyznačující se svou vlastní organizací i mírou své organizovanosti – se organizace jakožto komplexní adaptivní účelovostní systémy sui generis odlišují řadou svých atributů. Organizace jsou řízeným komplexem aktivně, úkolově a ergotropně (tj. pracovně) nastavených řídicích, výkonných, pomocných a podpůrných jednotek, složených z lidských jedinců a skupin. Majíli tito jedinci a skupiny v organizacích efektivně působit, musejí disponovat jistými způsobilostmi (organizačními kompetencemi), musejí být vybaveni určitými technickými prostředky, musejí být opatřováni prostředky na svou reprodukci a především musejí být řízeni. Organizace naplňují svoji účelovost tím, že vykonávají řadu organizačních funkcí. V zájmu svého poslání, přežití a rozvoje organizace plní rovněž takové podpůrné a sekundární úkoly, jako je udržování vnitřního systému koordinace lidské aktivity a řízení technologických procesů, působení ve vnějším prostředí, formování tohoto prostředí a adaptace k němu, organizační sebetvorba (srov. Katz a Kahn 1966, Appleby 1991, s. 115, Capra 2004, Mateiciuc 2005, Luhmann 2006). Vedle hlavního účelu, pro který bývají organizace zřizovány, vyvstávají před organizacemi také dílčí, připojené, vedlejší, podružné a vyvolané účely, jež organizace musejí rovněž plnit. Tyto účely vyplývají z průběhu a výsledků aktivit organizace i měnících se podmínek jejího působení. Například v posledních desetiletích se od podnikajících organizací vyžaduje stále častěji podnikatelská korektnost a společenská a environmentální odpovědnost (což – zjednodušeně vzato – znamená odpovědnost vůči veřejnosti a ohleduplnost vůči životnímu prostředí).

1.1.4 Organizační funkce V aktivovaných (činných) organizacích probíhá řada organizačních procesů různého druhu – jedny slouží dosahování hlavních produkčních cílů organizace, jiné mají spíše podpůrný, pomocný nebo zabezpečovací charakter. Pro účely analýzy fungování organizace a projektování procesů, které by v organizaci měly probíhat, aby organizace byly dlouhodobě efektivní, byl v teorii managementu uplatněn funkcionální přístup. Zdárné fungování a působení (operování) organizací v poli jejich působnosti – tj. v jejich vnějším úkolovém a operačním prostředí (external task and operational environment), resp. prostředí jejich podnikání (business environment, enterpreńeurial environment) – znamená, že organizace vykonávají určité organizační funkce, odpovídající konkrétnímu organizačnímu poslání. Obecným úkolem managementu – jakožto exekutivního (prováděcího, výkonného) řídicího systému organizace – je zajišťovat, aby byly plněny organizační funkce, nezbytné z hlediska zdárného fungování organizací. Plnění těchto organizačních funkcí je podmínkou toho, aby organizace byly efektivní, aby se rozvíjely, prosperovaly a přežívaly i v komplexním, mnohdy velmi dynamickém, diskontinuitním, turbulentním a chaotickém, a následkem toho zpravidla nepřehledném, značně nejistém, náročném, konkurenčním a někdy dokonce nepřátelském vnějším prostředí (Katz a Kahn 1966, Mateiciuc 2002). Američtí organizační psychologové D. Katz a R.L. Kahn (1966) rozlišili ve své již klasické práci věnované „sociální psychologii organizace“ pět tříd specializovaných základních subsystémů organizace plnících specifické organizační funkce – produkční či technické, podpůrné (suportivní), integrační (scelovací), adaptační (přizpůsobovací) a řídicí subsystémy. Tyto specializované organizační subsystémy zpravidla nelze ztotožňovat s jednotlivými specializovanými organizačními útvary. I když organizace si pro některé

z organizačních funkcí vytvářejí v rámci své struktury určité specializované organizační orgány a útvary, jiné organizační funkce mohou být naopak plněny několika strukturálními složkami (útvary) organizace současně, anebo jejich součinností. Specializované organizační stavební „bloky“ a subsystémy Kanadský teoretik řízení H. Mintzberg (1979, viz Johnson a Scholes 2000, s. 362) rozlišil šest obecných stavebních bloků organizací: • operační „jádro“, vykonávající hlavní procesy a činnosti organizace, • strategický vrchol, tj. vrcholové vedení a administrativa (správa) organizace, • střední článek řízení, tj. střední vrstva managementu (systému řízení), • tzv. „technostrukturu“, do níž zahrnuje analytiky a projektanty, tj. inženýry a další specialisty, • pomocný personál, podporující práci operačního jádra , • a tzv. „ideologii“ neboli kulturu organizace. K uvedené klasifikaci nutno poznamenat, že poslední z uvedených prvků je spíše určitým aspektem než stavebním blokem organizace. Navíc pojem „kultura organizace“ nelze jednoduše ztotožňovat s organizační „ideologií“ (jakožto souborem propojených základních účelově zaměřených idejí a představ), případně s organizační „filosofií“. Oba tyto termíny (ideologie a filosofie) jsou podrobněji vyloženy dále v rámci výkladu řízení lidských zdrojů.

V teorii organizačního řízení se běžně rozlišují organizační funkce a manažerské funkce. Zatímco organizační funkce jsou funkcemi, jež organizace musejí plnit, aby vyhoviavly svým účelům, dosahovaly svých cílů, byly efektivní, prosperovaly a dokázaly „přežívat“ po celou dobu své plánované či předpokládané životnosti, manažerské funkce jsou funkcemi, které musí plnit management organizace tj. řídicí systém organizace (řídicí exekutiva), má-li dosahovat potřebné manažerské efektivnosti (účinnosti řídicí činnosti), nezbytné pro dosažení efektivnosti organizace. Předběžná poznámka o manažerské efektivnosti Manažerskou efektivností se v teorii managementu obecně rozumí míra toho, nakolik manažeři dosahují vytyčených cílů (Drucker 1992). Manažerská efektivnost je vedle organizačních zdrojů, prostředků, potenciálů a časových parametrů organizační činnosti další klíčovou podmínkou organizační efektivnosti. Manažerská efektivnost je podmíněna především manažerským potenciálem organizace (tj. manažerskými znalostmi a dovednostmi, kapacitou, motivovaností a manažerskou způsobilostí, resp. kompetentností manažerů) a integrovaností jejího managementu (tj. řídicího působení jednotlivých manažerů jako jednoho vnitřně sladěného a synergicky působícího řídicího systému, viz Mateiciuc 2005).

Řídicí neboli manažerské funkce jako je plánování, organizování, vedení a kontrola (viz dále) jsou v organizacích plněny managementem – mnohdy v součinnosti s jeho pomocnými a podpůrnými vnitroorganizačními nebo externími složkami a orgány (různými analytickými, diagnostickými, plánovacími, projekčními a poradními útvary). Podrobněji lze základní funkce managementu rozkládat na takové specifické, zprostředkující a dílčí manažerské funkce, jako je funkce orientační, rozpoznávací (diagnostická), analytická, reflexivní (spočívající ve vytváření odrazu reality, do níž se organizace dostala nebo která může nastat), anticipační (předjímací) a prognostická (předpovídací), sebereflexivní (sebeuvědomovací), iniciační (zahajovací, spouštěcí), rozhodovací (decizní), koncepční (ideovou), zaměřovací, intervenční (zasahovací), aktivizační, koordinační,

integrační, adaptační. Takové podrobnější rozlišení manažerských funkcí představuje přechod od obecných manažerských funkcí k dílčím manažerským rolím a manažerským činnostem (viz dále).

1.1.5 Lidská účast v organizačních procesech a systémech Organizační funkce se uskutečňují organizačními procesy, tj. procesy probíhajícími v rámci jednotlivých organizačních systémů (resp. subsystémů). V organizacích jakožto sociálních, resp. sociotechnických systémech, probíhají organizační procesy za aktivní účasti a angažovanosti lidí – personálu organizace. Tato jejich účast (participace) a angažovanost má povahu lidské práce. Obecná povaha lidské práce se mění spolu se sociálním, ekonomickým a vědeckotechnickým rozvojem společnosti.5 Systémové funkce člověka V souvislostí s pracovní či služební účastí člověka v organizacích a systémech člověk-stroj jsme v kontextu psychologie systémů rozlišili (Mateiciuc a Kašík 1981) čtyři třídy systémových funkcí člověka – funkci konceptora, formátora, operátora a efektora. Člověk působící v systémové funkci konceptora vymýšlí (plodí, generuje) nové koncepce, nové přístupy k řešení problémů, vznikajících v souvislosti se systémem, vytváří nové ideje o „fungování“ a rozvoji daného systému a jeho komponent. Systémová funkce formátora znamená, že člověk rozpracovává v rámci daného systému tyto nové (nově koncipované) ideje do podoby konkrétních aplikovatelných řešení (tzn. působí jako projektant, architekt či designér systému, konstruktér, programátor, organizátor). Systémovou funkcí operátora se rozumí taková účast člověka na činnosti systému, při níž je vpojen do aktivit systému jakožto řídicí a kontrolní článek (operátor, supervizr, lídr, manažer, dispečer), jehož úlohou je zajišťovat zdárný průběh procesu, operací, provozu. A konečně, systémová funkce efektora je funkcí, spočívající v prováděcí činnosti výkonného personálu, která má charakter fyzické práce, tj. pracovní činnosti, která dosud nebyla nahrazena činnosti strojů a jiných technických zařízení (nebyla dosud substituována, automatizována, robotizována). Na jednotlivých organizačních pozicích, systemizovaných v rámci organizace, mohou členové organizace plnit jednu nebo několik svých systémových funkcí současně (souběžně nebo postupně po sobě). Podstatný z hlediska managementu a psychologie práce je fakt, že každá z rozlišených systémových funkcí klade relativně odlišné obecné nároky na tělesnou, psychickou (rozumovovu) a senzorickou (vnímací) způsobilost člověka.

Lidé (pracovníci, personál, zaměstnanci, lidské zdroje, angl. staff) představují – přes veškerý technologický pokrok, umožněný technickými prostředky, automatizací a komputerizací – sice masivně substituovanou, vposledku však strále nezastupitelnou sociální komponentu organizace – její lidský potenciál a lidský či sociální kapitál. Je proto pochopitelné, že pokud se jedná o pojetí, povahu a formu organizací, značnou pozornost věnovali organizacím

5

Lidskou prací a dějinnými proměnami její povahy v souvislosti s vědeckotechnickým, společenským a ekonomickým rozvojem se tradičně zabývají vedle ekonomie a právní vědy především takové společenskovědní, humanitní, behaviorální, přírodovědecké a technické discipliny, jako je filosofická antropologie, psychologie práce, sociologie, fysiologie práce, biomechanika, pracovní lékařství. Od 40. let začaly být přístupy různých disciplin k práci integrovány do komplexní syntetické mezioborové discipliny pojmenované ergonomie (angl. ergonomics, v USA nazývané tradičně human factors, případně human factors engineering) a zaměřené na studium a projekční, resp. korektivní optimalizaci systémů člověk-stroj (srov. např. Bokorová, Janoušek a kol. 1969, Matoušek, Růžička a Hladký 1972, Bureš 1973, Toffler 1970, Mateiciuc 1989, Štikar, Hoskovec, Riegel a Rymeš 1996, Arnold a kol. 2005).

kromě teoretiků managementu a praktikujících manažerů především specialisté na sociální systémy a na lidské prožívání a chování – sociologové a psychologové, ergonomové. Z hlediska sociologie, pojednávající organizace jako sociální systémy, jsou organizace pokládány za způsob, resp. prostředek, jímž lidé slaďují a koordinují svoji činnost, zaměřenou na dosahování společných cílů. Neformální a formální organizace V sociologii organizace (jakožto speciální sociologické disciplině, zabývající se organizacemi) se zásadně rozlišují dvě třídy organizací – neformální organizace a formální organizace. Této polaritě odpovídají také neformální nebo naopak formální organizační postupy a neformální či formální vztahy mezi lidmi v organizaci, způsoby jejich chování, komunikace. Neformálními organizacemi se rozumí přirozená, náhodně či spontánně vzniklá a vyvíjející se seskupení osob spojených blízkými nebo společnými zájmy a záměry, tedy osob zaměřených na společné cíle. Formální organizace bývají naopak definovány jako „uměle ustavené sociální útvary vybavené formalizovanými procedurami za účelem mobilizace a koordinace kolektivního úsilí k dosažení stanovených cílů“ (Keller 1996). Formální organizace jsou považovány za umělý prostředek koordinace (tj. slaďování) aktivit většího počtu lidí za určitým účelem. Umělostí (neboli arteficiálností) organizací je míněna skutečnost, že organizace mají vytvořeny (tzn. víceméně jednoznačně předepsány, preformovány a formalizovány) nástroje a postupy (procedury, pravidla, reglementy), sloužící tomu, aby úspěšně zvládaly svůj provoz i rozvoj, aby dosahovaly svých strategických cílů, byly efektivní a dokázaly si uchovat svou existenci. Podle teoretiků organizačního chování Organa a Batemana (1991, s.6) formální organizace vytvářejí specifické prostředí pro koordinovanou lidskou aktivitu dvěma způsoby – jednak tím, že stanovují (předepisují, reglementují) lidské jednání a chování takovým způsobem, že ukládají člověku více úkolů a více omezení, než kolik mu ukládají jiná (méně organizovaná) sociální prostředí, a jednak tím, že mají své účely a cíle stanoveny do takové míry, jaká je neobvyklá v málo organizovaném prostředí. Jako formální organizační nástroje a postupy se u formálních organizací uplatňují základní legitimizující dokumenty organizace (tj. zakládací a zřizovací listiny, charty, pověřovací dokumenty, permissions apod.), organizační normy (řády, směrnice, instrukce) a řídicí akty (rozhodnutí, příkazy, pokyny), standardní operační procedury (technologické postupy, návody), informační systémy, prvky organizační kultury. Organizační činnosti a procesy, které nejsou preformovány formálními postupy a reglementy (pravidly, směrnicemi), musejí být zvládány neformálními způsoby. Stupeň formalizace organizace zpravidla pozitivně koreluje s mírou centralizace jejího řízení. Obecně vzato, formální postupy zpravidla usnadňují organizační a manažerskou rutinu (tj. běžnou manažerskou praxi), mohou však ubrzďovat organizační reaktibilitu, citlivost, tvořivost, flexibilitu a schopnost improvizovat. Zvláště v nestandardních, nečekaných a nepředpokládaných situacích tak hrozí, že se stanou brzdou organizační adaptace. Z hlediska organizační efektivnosti, tzn. dosahování požadovaných organizačních efektů, je nezbytná přítomnost obou stránek organizace – formální i neformální – a také jejich částečná vzájemná zastupitelnost. Fungující reálné organizace bývají tudíž zpravidla propojením a „slitkem“ organizací obojího druhu.

Závažnou úlohu v procesu dosahování organizačních cílů sehrává organizační řízení, uskutečňované manažerskou činností. Manažerská činnost v podstatě spočívá ve strategickém vedení a řízení organizace v souladu s jejím posláním, a v operačním řízení organizace, zahrnujícím organizování, slaďování a koordinaci činnosti organizačních útvarů a členů organizace (srov. Dale 1972).

1.1.6 Organizování a organizační projektování Organizováním se rozumí vytváření organizací jako svébytných entit sui generis (tj. jsoucností svého druhu) se všemi organizačními aspekty jejich fungování (včetně organizační struktury, tj. systému organizačních pozic a jejich formálních vazeb, vztahů nadřízenosti a podřízenosti, skladby organizačních procesů, pravidel chodu organizace a standardních operačních postupů uplatňovaných u jednotlivých pozic v určitých pracovních režimech). Organizování bývá pokládáno za jednu ze základních manažerských funkcí a zároveň za jednu z podstatných manažerských činností, jimiž se realizuje určitá organizační strategie (viz dále). Podle J. Urbana (2004, s. 13) organizování zahrnuje shromažďování a koordinaci (tj. slaďování) lidských, finančních, fyzických (materiálních), informačních a dalších zdrojů, potřebných k dosažení organizačních cílů. Vytváření, udržování a rozvíjení organizací jakožto sociálních či sociotechnických systémů je komplexní sekvenční a iterační (tj. postupnou, opakovací a zpřesňovací) manažerskou procedurou, zahrnující jednak deterministické projekční a inženýrské postupy (nazývané též „tvrdými“ postupy, hard procedures) a jednak behaviorální, psychosociálně a kulturně založené postupy, jež mají povahu sociální interakce a slouží vytváření příznivého prostředí a přiměřeného „prostoru“ pro aktivní organizační účast členů organizace, tzn. participaci organizační sociální komponenty, na organizačním dění (tzv. „měkké“ postupy, soft procedures). Sociální komponenta organizace (lidé, personál, pracovníci, zaměstnanci, lidské zdroje se svou kapacitou a potenciálem, lidský kapitál organizace) je nejen nosným činitelem organizační výkonnosti a průběžné či krátkodobé efektivnosti, ale také aktivním činitelem organizační adaptivity (přizpůsobivosti), dlouhodobé efektivnosti, rozvoje a sebetvorby (autopoiézy) organizace (Mateiciuc 2008). Oba zmíněné postupy, resp. přístupy k organizování – inženýrsko-deterministický i sociokulturní – jsou cílově zaměřeny. Mají řadu shodných, ale také odlišných rysů. Navzájem se mohou doplňovat a do určité míry i zastupovat. Zatímco organizační projektování má spíše systémový, celostní, rámcový a formálně-preskriptivní (předpisující) charakter, odpovídající strategickým záměrům organizace, psychosociální a sociokulturní přístupy se mnohdy uplatňují zejména ve fázi realizace organizačních projektů. Bývají více zaměřeny na jednotlivosti a detaily, zvládání konkrétních situací a dolaďování organizačních postupů, a uplatňují méně formální přístup. U prvé třídy organizačních postupů sloužících organizování, tj. při organizačním projektování, převažuje koncentrovaný, celostní, centralistický, proaktivní, deterministický, direktivní, algoritmický, formální, někdy velmi sofistikovaný, racionalistický a nezřídka kontingenční (situačně podmíněný) charakter.6 Postupy a opatření druhé třídy (tzv. „měkkých“ postupy, angl. soft procedures, tj. sociálně a kulturně založené postupy organizování) mají podobu sociokulturního působení a ovlivňování. Při organizování lidské součinnosti bývají u těchto postupů zpravidla respektovány poznatky behaviorálních věd (psychologie, sociologie, sociální psychologie, kulturní antropologie). Bývá přitom kladen důraz na osobní potenciál lidí, respektování jejich individuálních předností, lidskou motivaci a komunikaci, socializaci, komunitní vztahy, 6

Kontingencí (contingency) se v manažerské terminologii rozumí přiřazování určitého specifického postupu nebo druhového, vzorového či typového řešení určitým podmínkám, jejich konstelacím či typům situací, jakožto postupu, který (resp. řešení, které) je pro danou situaci nejvhodnější.

využívání způsobilosti jednotlivců, tvořivost, týmovou spolupráci, pracovní adaptaci, součinnost, angažovanost a iniciativu, autonomii, odpovědnost jednotlivců, dodržování etických principů, zvyšování citlivosti, akceptování kulturních rozdílů. „Měkké“ postupy organizování bývají spíše reaktivní, situačně vyvolávané, pravděpodobnostní, posibilistické (možnostní) a difusní (rozptýlené) povahy, a zpravidla bývají i málo formalizovány. Někdy bývají tyto postupy dokonce impulsivní, založené na manažerské intuici, nápodobě (imitaci) a uplatnění metody pokusu a omylu. Institucionalizované formy nápodoby v managementu Mezi institucionalizované formy nápodoby se v managementu řadí zejména takové postupy, jako je získávání know-how (obeznámenost s postupem či technologií), benchmarking (porovnávání s jinými organizacemi), přejímání best practices (uplatňování nejlepších praktik v dané organizační oblasti) a využívání competitive intelligence (uplatňování postupů průmyslového zpravodajství, zaměřeného na konkurenční organizace). Aktivity následující a napodobující vzorce chování, pozorované v chování druhých, lze obecně nazvat mimetickým chováním (tj. napodobivým, přizpůsobivým chováním, mimetic behavior, viz Huff a spol. 2009, s. 31).

Oba druhy postupu při vytváření, udržování, uskutečňování změn (transformování) a rozvíjení organizací – inženýrsko-deterministický i sociokulturním postup – mohu být uplatňovány buď v podobě vnějších (explicitních) nebo vnitřních (implicitních) projekčních činností (procedur), tj. buď formou tvorby projektové dokumentace stanovující, jak má organizace být strukturována, a předepisující, jak má fungovat, anebo neformálním, ideovým projektováním způsobů dosažení zvolených cílů ve vlastní mysli projektujícího manažera) a jim odpovídajících postupných manažerských zásahů (intervencí) včetně realizačních kroků a opatření a také kontrolní činnosti. Organizační změny Organizování je svojí podstatou manažerskou činností vnášející do organizace uspořádanost, pravidelnost a řád. Jako takové je manažerskou činností navozující a stabilizující organizační změny (změny organizační struktury, začlenění organizačních útvarů, organizačních procesů, operačních postupů) v určité ustálené organizační struktury a rutiny. Organizačních změn – ať už má být jejich konečným (finálním) efektem vnější účinek (tj. určitý produkt jakožto organizační „výstup“) nebo organizační adaptace novým požadavkům a změnám vnitřního i vnějšího prostředí – může být dosahováno jak promyšleně a plánovitě, tak spontánně, a jak převratnými, radikálními řešeními, tak postupně, tj. přírůstkově neboli inkrementálně (Quinn 1982, Johnson a Scholes 2000). Jestliže projekční postupy a řešení při tvorbě a rozvoji organizací a při uskutečňování organizačních změn jsou diktovány zvenčí a mají podobu vnějších manažerských intervencí, lze je pokládat za allopoietické postupy formování organizace. Jsou-li naopak organizační změny iniciovány vnitřními popudy a uskutečňovány vnitřními silami organizace, mají povahu organizační autopoiézy neboli sebetvorby organizace. Pojem autopoiéza se původně ujal při výkladu biologických systémů. V obecné rovině jej zavedli chilští biologové Maturana a Varela (1980). ´V návaznosti na biologické pojetí autopoiézy koncipoval sebetvorbu neboli autopoiézu sociálních systémů včetně organizací zejména německý sociolog N. Luhmann 2006, (srov. Šubrt 2007, Capra 2004).

Organizační projektování (organizational designing) je stěžejním postupem, jenž je uplatňován při oraganizování, pojímaném jako systematické budování organizací v souladu s jejich posláním a strategickými cíli, a při vytváření organizační způsobilosti (capability of

organization, organizational competencies), nezbytné z hlediska naplňování organizačních účelů, poslání a cílů. Organizační projektování zahrnuje nejen takové projekční postupy, jako je navrhování organizační struktury v podobě členění organizace na jednotlivé technologické procesy a organizační útvary (jednotky, divize, sekce, závody, provozy, střediska, odbory, oddělení, referáty, pracoviště apod.), ale také navrhování jejich územního umístění (dislokace), systemizaci řídicích pozic a pracovních míst a pozic (tj. jejich pojmenování a organizační začlenění), stanovení jejich pracovní náplně a působnosti, navrhování organizačních norem (řádů, směrnic, instrukcí), stanovení standardních operačních (technologických) postupů (standard operations procedures), projektování pracovních míst a pracovních činností (job design), stanovení linií nadřízenosti a podřízenosti jednotlivých pozic (včetně vymezení odpovědností a pravomocí), vytyčování komunikačních sítí a stanovení formálních způsobů komunikace. Strukturální typy organizací V souvislosti s navrženou organizací (organizační strukturou, operačními pravidly a postupy) jako výsledkem organizačního projekčního procesu lze uvažovat o typologickém a morfologickém organizačním kontinuu (tj. organizační typologii a škále různých forem organizací) sahajícím od ztrnulých (rigidních), hierarchických (stupňovitě rozvrstvených, pyramidálních) centralistických a byrokratických organizačních forem (struktur) přes různé maticové a projekční organizace až po velmi proměnlivé, amébovité (měňavé), síťové a virtuální (zdánlivé, fiktivní) formy organizace.

Na organizační projektování jakožto ideovou, koncepční a formativní fázi procesu organizování navazuje fáze realizace (implementace, zavedení, zprovoznění) vypracovaných organizačních projektů. Postupy uplatňované při realizaci organizačních projektů bývají součástí realizační (implementační) fáze strategického řízení organizace (tj. prováděcí fáze řízení změn). Tyto postupy bývají uplatňovány souběžně s každodenním běžným, rutinním (provozním, operačním) řízením organizace.

1.1.7 Podmínky úspěšnosti organizací Bezpočet teoretických studií, empirických výzkumů, výukově i komerčně zaměřených programů, návodů a populárních výkladů, týkajících se managementu a organizační efektivnosti se v posledních desetiletích zabývá problematikou úspěšnosti organizací působících v soudobém mnohdy konkurenčním, dramaticky se měnícím a nesnadno předvídatelném vnějším úkolovém a operačním prostředí. V učebnicích managementu jsou předkládány seznamy konkurenčních přednosti (výhod) organizací a výčty kritických faktorů úspěšnosti organizací. Konkurenční předností je podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 21) míněna schopnost organizace překonat jiné organizace díky tomu, že organizace vyznačující se konkurenční předností je schopna produkovat žádoucí produkty a služby eficientněji a efektivněji, než jině organizace. Zmínění autoři uvádějí čtyři čtyři hlavní faktory či „stavební bloky“ konkurenční přednosti organizace – eficienci, kvalitu, inovaci a odpovědnost vůči zákazníkům (klientům). Konkurenční přednosti a kritické faktory úspěšnosti organizací V teorii managementu byla vyvinuta řada přístupů a postupů, zaměřených na dosažení úspěšnosti organizací. Jedna z organizačních teorií – teorie firmy založená na zdrojích (resource based theory

of the firm, in Huff a kol. 2009, s. 29) – počítá s tím, že úspěšnost organizace závisí na charakteristických kombinacích (vzorcích, distinctive patterns) organizačních zdrojů. Zdrojově založený model výkonnosti firmy zahrnuje pět vrstev sekvenčních firemních charakteristik (řazených zdola): Nadprůměrný výkon (above-average performance) Konkurenční přednost (competitive advantage) Charakteristické kompetence (distinctive competencies) Způsobilosti a rutiny (capabilities and routines) Hmotné a nehmotné zdroje (tangible and intangible resources) Výchozí úroveň modelu představují disponibilní zdroje firmy. Zdroje (resources) jsou definovány jako aktiva, vytvářející a podporující nabídky zákazníkům či klientům. Rozlišují se přitom materiální zdroje (tangible resources) a zdroje nehmotné (intangible resources). K nehmotným zdrojům bývají počítány dovednosti (skills), znalosti (knowledge) a reputace. Kombinací určitých zdrojů, umožňujících firmě vytvářet hodnoty, vznikají způsobilosti (capabilities) firmy. Firmy (organizace) hromadí, rozšiřují a vypracovávají individuální způsobilosti. Způsoby, jimiž jsou v organizacích systemizovány znalosti potřebné k vytváření a replikaci (tj. reprodukování) organizačních způsobilostí bývají nazývány rutinami (routines). Rutiny představují přetrvávající, pravidelné a předvídatelné vzorce chování ve firmě (tj. chování manažerů i výkonného personálu firmy). Jsou důležitým prostředkem reprodukce úspěchu. Jedinečné organizační zdroje, způsobilosti a rutiny vytvářejí charakteristické organizační kompetence, umožňující dosáhnut organizační profitability (organization´s profitability –ziskovosti, výnosnosti, rentability). Na začátku 80. let publikovalo několik amerických specialistů na poli managementu koncepci kritických faktorů úspěšnosti, označenou kryptonymem „7 S“ (Peters a Waterman 1982, české vydání 1993). V rámci této koncepce, vypracované pro poradenskou společnost McKinsey, bylo vymezeno sedm hlavních faktorů, jimž se při řízení organizací vyplácí věnovat prvořadou pozornost. Formule „7 S“ byla zvolena s ohledem na snadné zapamatování těchto faktorů. Každý ze zmíněných sedmi kritických faktorů úspěšnosti firem byl označen výstižným anglickým slovem nebo souslovím, začínajícím na písmeno S – tedy: strategy (strategie), structure (struktura organizace), systems (systémy uplatňované v rámci organizace, včetně systémů řízení), staff (personál), skills (dovednosti a způsobilosti), shared values (sdílené hodnoty) a style (styl řízení). Prvá tři S jsou pokládána za „tvrdé faktory“ řízení, čtyři následující S za „měkké faktory“ řízení. Všechny čtyři v klasifikaci uvedené „měkké faktory“ jsou spjaty s lidskými zdroji a lidským potenciálem organizace. Pod vlivem úspěšnosti japonského managementu, kladoucího tradičně hlavní důraz na tzv. „měkké faktory“ řízení, tak začalo docházet od 60. let 20. století k podobnému posuvu zájmu manažerů o personál jako klíčový faktor organizační úspěšnosti i v západním managementu. V posledních desetiletích, v období sílící globalizace – kdy dochází k dramatickému nárůstu komplexnosti, interdependence (vzájemné závislosti), dynamičnosti, vyčerpanosti a konkurenčnosti vnějšího úkolového a operačního prostředí organizací (Castrogiovanni 2002) – jsou hledány další způsoby zvyšování úspěšnosti organizací. Například podle R.A. DÁveniho (1994, in Jirásek 2003, s.132) je pro soudobý svět hyperkonkurenčního podnikání příznačné střetávání a potýkání se mimořádně zdatných a zároveň neúprosných soupeřů, vybavených takřka neomezenými zdroji a prostředky, kteří svým potenciálem přesahují dokonce potenciál a možnosti některých států. Rychlá obměna produkce a služeb, zkrácená doba jejich koncepční přípravy, projektování a konstruování (včetně uplatňování postupů tzv. „simultánního inženýrství“, při němž se v zájmu zkrácení projekčního a realizačního procesu překrývají některé fáze projekční přípravy a realiazce projektu), a také nové technologie, vstupy nečekaných konkurentů, jakož i agilnost, houževnatost a uvzatost soupeřů – to vše neustále vyvrací stabilitu podmínek působení organizací a ohrožuje stabilitu organizací.

Udržení stability organizce vyžaduje relativizaci a dynamizaci organizační strategie, což podle DÁveniho znamená přechod od dosud doporučovaných McKinseyovských relativně „statických 7 S“ k novým, „dynamickým 7 S“. DÁveniho výčet „sedmi dynamických S“ zahrnuje důraz na co nejvyšší uspokojení všech zúčastněných stran (superior stakeholder satisfaction), strategické věštění, prorokování (strategic soothsaying), zajištění pozice pro úspěch (positioning for speed), vytváření pozice pro překvapení (positioning for surprise), změnu pravidel konkurence (shifting the rules of competition), klamné signalizování strategických záměrů (fallacous signalling strategic intent, mající sloužit k obelstívání soupeřů – pozn. překl.) a spojování souběžných a postupných strategických náporů a průniků (simultaneous and sequential strategic thrusts, viz Jirásek 2001, s. 134).

Za prostředky a koreláty (tj. souvztažné faktory a jevy) dosahování organizační úspěšnosti a prosperity – zejména u organizací s podnikatelským posláním obvykle ztotožňované s jejich konkurenceschopností – bývají dnes pokládány takové organizační vlastnosti, parametry, charakteristiky a deskriptory, jako je výkonová kapacita organizace a dosahovaná organizační výkonnost, organizační komplexnost a jí odpovídající organizační architektura, potenciály pro zvládání budoucích požadavků a úkolů (tzn. zdrojová vybavenost organizace personálem, resp. lidskými zdroji, kapitálově-finanční, surovinová a energetická, materiálně-technická a znalostní vybavenost), organizační moc a vztahově-vlivová kapacita organizace, specifické a kritické organizační způsobilosti (kompetence), organizační jedinečnost a konkurenční přednosti organizace v porovnání se srovnatelnými a konkurujícími organizacemi, výkonová a provozní spolehlivost, provozní plynulost, produktivita a efektivnost, eficience (hospodárnost, ekonomická efektivnost), intenzita růstu a expanze, rozvoj organizace, organizační výtečnost (excelence), odolnost, robustnost, pružnost, flexibilita, pohotovost, inteligence, organizační učivost, kreativita, adaptabilita, agilnost (čilost), životnost (vitalita), schopnost reprodukce a sebetvorby (autopoiézy), a také různé aspekty bezpečnosti, humánní a environmentální přívětivost, sociální odpovědnost, etičnost organizačního chování a snad i některé další podobně významné atributy a charakteristiky. Podnikatelská orientace organizace jako způsobilost rozpoznávat příležitosti a reagovat na ně Přestože klíčovými činiteli při tvorbě nového produktu, vývoji nové služby a získání nové zkušenosti v organizacích podnikatelského typu jsou jednotlivci a týmy, kritický význam pro dosažení těchto efektů má organizační kontext a ta charakteristika organizace, která byla nazvána podnikatelskou orientací (entrepreneurial orientation, viz Catmul 2004, in Huff, Floyd, Sherman a Terjesen 2009, s. 97). Podnikatelská orientace organizace je definována jako organizační schopnost podporovat autonomii, inovativnost, proaktivitu a konkurenční průbojnost (agresivitu) organizace a její schopnost podstupovat rizika. Huffová, Floyd, Sherman a Terjesen (2009, s. 57) popsali ve své nedávné monografii o logice a aktivitách strategického podnikového managementu takový strategický organizační přístup, který je zaměřen na obsluhování zákazníků (serving customers). Tento přístup vychází z ideje, že organizace existují proto, aby poskytovaly hodnoty svým klientům a skupinám zákazníků. Uvedení autoři poukázali na fakt, že kritičnost významu vztahů k zákazníkům (customers relationships) narůstá s tím, čím jsou zákazníci náročnější a rafinovanější, a také s tím, jak nové technologie dovolují uplatňovat nové formy kontaktů se zákezníky, jak zákazníci zvyšují svá očekávání a jak stoupá intenzita koprodukce. Jednou ze soudobých manažerských koncepcí beroucích zřetel na nezbytnost rozvíjení a udržování kvalitních a kultivovaných vztahů mezi organizací a zákazníky (klienty) je koncepce řízení, resp. efektivního zvládání vztahů se zákazníky (customers relations management, CRM). Huffová a kol. (2009, s. 59) vymezili jako jednu ze soudobých efektivních podnikatelských organizačních strategií zákaznicky založenou strategii (customer-based strategy), tj. strategii zaměřenou na identifikování a uspokojování potřeb a přání zákazníků. Častým současným projevem uplatňování této strategie je „masová customizace“ (mass customization). Je definována jako

zapojení velkého počtu zákazníků do procesu personalizace charakteristik (vlastností) produktu, což jinými slovy znamená, že určité parametry a charakteristiky produktu jsou jakoby „šity na míru“ konkrétnímu zákazníkovi, tzn. že jsou řešeny s respektováním individuálních přání, požadavků a preferencí jednotlivých zákazníků, a že samotní zákazníci se podílejí na procesu specifikace toho, jak má výsledný produkt vypadat (např. při navrhování sportovního vybavení, při prodeji automobilů, při architektonickém projektování atd.).

Reflektování, měření, hodnocení a diagnostikování (rozpoznávání) zmíněných faktorů a odpovídajících charakteristik, proměnných či parametrů organizační úspěšnosti představuje náročný manažerský úkol, jenž v organizační a manažerské praxi bývá mnohdy podceňován a nahrazován rutinérstvím a intuicí (viz dále). Organizační adaptivita jako podmínka dlouhodobé organizační efektivnosti Za rozhodující faktor úspěšného fungování organizací bývá nejčastěji pokládána struktura organizace a procesy, probíhající v rámci této struktury (Armstrong 1999). Jestliže však má organizace vyhovovat svým účelům dlouhodoběji, jestliže má dosahovat svých strategických cílů a naplňovat tak své poslání, a přitom si uchovávat svoji výkonnost a výkonovou způsobilost, kýženou úroveň prosperity i svou existenci po celou dobu své předpokládané životnosti, pak pojetí organizační struktury a organizačních procesů jako dvou rozhodujících faktorů úspěšného fungování organizace zřejmě nestačí. Vedle předpokladů pro efektivní provoz a průběžné fungování organizace je nezbytné zejména u organizací budovaných s perspektivou dlouhodobější existence vytvořit příznivé podmínky také pro dosažení trvalejší strategické způsobilosti a dlouhodobé efektivnosti organizace. Potřeba vytvoření těchto podmínek je důvodem k posilování organizační robustnosti (mohutnosti, statnosti, odolnosti, nezlomnosti) a flexibility (pružnosti). Oba druhy postupu při vytváření, udržování, změnách (transformování) a rozvíjení organizací – posilování organizační robustnosti i zvyšování flexibility organizace – mohu být uplatňovány buď v podobě vnějších anebo vnitřních projekčních činností a odpovídajících manažerských zásahů včetně realizačních kroků a opatření za účelem organizační adaptace (tj. organizačního přizpůsobení se) podmínkám působení a existence organizace – především adaptace jejímu vnějšímu úkolovému a operačnímu prostředí. Teoretická koncepce procesu organizační adaptace je odvozena od obecného pojmu adaptace, chápané jako proces přizpůsobování se subjektu adaptace novým podmínkám s cílem dosáhnout svého lepšího přizpůsobení prostředí, situaci či kontextu (srov. Sorgenfrei a Wrigley 2005, Mateiciuc 2008a).

K tomu, aby organizace vyhovovala svým účelům, dosahovala svých cílů ve vnějším úkolovém a operačním prostředí, a naplňovala tak své poslání, musí obecně vytvořit takové podmínky, jako je: • získání potřebných lidských, finančních, přírodních, materiálně-technických a znalostních zdrojů a dosažení organizační disponibility těmito zdroji, jejich racionální, účelné přidělení (alokace) kompetentním organizačním složkám (článkům, subsystémům, útvarům) a přetvoření těchto disponibilních zdrojů do uplatnitelných potenciálů aktivity organizace, • účelné uspořádání organizace – tj. uspořádání, umístění (dislokace) a propojení organizačních složek, struktur a procesů, umožňující efektivně dosáhnout organizačních cílů, • spolehlivé a efektivní fungování jednotlivých složek organizace – tj. zajištění jejich provozní funkčnosti, interaktivnosti, výkonnosti, spolehlivosti a efektivnosti, umožňující hladký průběh organizačních procesů,

•

efektivní vedení a řízení organizace jako celku, i jejích subsystémů, složek a procesů včetně slaďování a koordinace organizačních postupů – tzn. efektivní management.

Jako klíčový faktor se v uvedené hierarchii podmínek dosažení organizační efektivnosti jeví právě organizační řízení neboli management. Management je tou organizační složkou a instancí, která usnadňuje (facilituje) nebo naopak tlumí (inhibuje) využití ostatních faktorů, podmiňujících efektivnost organizace jakožto komplexního adaptivního účelovostního systému (srov. Mateiciuc 2005).

1.2 Management jako organizační řízení Ti, kdož řídí korporace v systémovém věku, musejí změnit způsob uvažování o svých organizacích (podnicích). M.C. Jackson (1991, s. 146)

1.2.1 Pojetí managementu Pojem management je víceznačný. V kontextu teorie organizace a řízení se managementem rozumí organizační řízení a rovněž svébytná víceoborově založená (eklektická) aplikovaná disciplina, zabývající se komplexně řízením organizací – to znamená organizačními řídicími systémy, řízenými systémy a procesy, interakcemi mezi řídicími a řízenými systémy a řídicími činnostmi a postupy majícími charakter řídicí optimalizace organizace. Řídicí optimalizací je míněn proces usilování o co nejlepší (optimální) způsob dosažení organizačních cílů. Pojem management znamená také samotnou technologii řízení organizací. Předmětem managementu jako technologie řízení organizací, jako proudu, sekvence a přediva řídicích činností, i jako syntetické aplikované discipliny, a posláním managementu jako řídicího subsystému organizací, je vytváření příznivých podmínek pro fungování, provoz, efektivnost, rozvoj, existenci a prosperitu organizací (Mateiciuc 2008). Klasikové manažerské teorie H. Koontz a H. Weihrich (1993, s.16) definují management jako proces tvorby a udržování takového prostředí, ve kterém jednotlivci společně dosahují vybraných cílů. Jiní teoretici managementu – J.A. Pearce a R.B. Robinson (1989) – považují management za proces optimalizace využívání lidských, materiálních a finančních zdrojů k dosažení organizačních cílů. Podle J.M. Ivanceviche, J.H. Donnellyho a J.L. Gibsona (1989) je management „procesem podnikaným jednou nebo více osobami za účelem koordinace aktivit ostatních osob s cílem dosáhnout výsledků, jež jsou nedosažitelné žádnou osamoceně jednající osobou“. V populární otevřené internetové encyklopedii Wikipedia (2003) je management definován jako proces vedení a zaměřování organizace nebo jejích částí rozmísťováním lidských, finančních, materiálních a intelektuálních zdrojů a manipulací s nimi. Z optimalizačního hlediska se managementem rozumí komplex činností vykonávaných řídicím systémem organizace, spočívajících v rozpoznávání (diagnostikování), posuzování a měření stavu organizace a jejích složek a potenciálů, v hodnocení situovanosti organizace v jejím úkolovém a operačním prostředí, v adjustaci (vpravování, uzpůsobování) počátečního záměru, strategického plánu či strategie organizace měnící se situaci, a v iniciování a ovlivňovní průběžných organizačních aktivit zaměřených na dosažení zamýšlených nebo vytyčených organizačních cílů. Vymezení managementu jako optimalizačního procesu lze akceptovat i v případě, že organizace (tzn. jejich manažeři) neplánují, že jednají nikoliv proaktivně (z vlastní iniciativy,

prozíravě a „dopředně“, na základě promýšlení budoucnosti a širších souvislostí), nýbrž převážně reaktivně (formou odpovědi neboli reakce na nastalou situaci), spontánně a intuitivně (nikoliv ovšem překotně a zbrkle) – tedy když v organizacích převažuje „situační management“. Situační management je pojímán jako typický způsob reagování řídicího subjektu na určitou nastalou řídicí situaci, odlišný od typického způsobu reagování na jinou nastalu řídicí situaci. Situační management může sice předcházet cílovému managementu, při němž je kladen důraz na realizaci časově vzdálenějších, strategických cílů navzdory měnícím se situacím, podle Jiráska (2003, s. 81) však situační management bude nejspíše součástí cílového managementu. Řídit organizaci mající strategické ambice znamená jednat proaktivně. Proaktivní jednání je opakem reaktivního jednání v tom smyslu, že jednat reaktivně znamená jednat z vnějšího podnětu, kdežto jednat proaktivně znamená jednat z vnitřního popudu. Proaktivní manažerské jednání spočívá podle Hoffmanna, Niedermayrové a Risaka (2000, viz Eschenbach 2000, s.37) ve včasném identifikování těch vývojových tendencí, které ohrožují existenci organizace (a k tomu dodejme – rovněž dosahování jejích cílů), ve včasném signalizování nutnosti potřebných změn a uvádění do chodu preventivních „opravných prostředků“, sloužících tomu, aby v organizacích pokud možno nedocházelo k poruchám a neefektivnostem. Jinými slovy řízení organizace spočívá v soustavném a všestranném úsilí o omezování rizika výskytu poruch (včetně nežádoucích odchylek sledovaných či řízených ukazatelů nad rámec jejich přípustných mezí) na přijatelnou míru a v úsilí zaměřeném na minimalizaci nezdarů a ztrát (Mateiciuc 2005). Management v uvedeném procesuálním a optimalizačním významu bývá obvykle vymezován jako soubor vzájemně spjatých poznávacích, koncepčních a projekčních manažerských postupů a intervencí, a z nich vycházejících operačních procedur (tj. prováděcích postupů) a opatření, sloužících plnění takových manažerských funkcí, jako je plánování, organizování, vedení a kontrola disponibilních organizačních zdrojů za účelem efektivního a eficientního (hospodárného) dosažení organizačních cílů (srov. Jones, George a Hill 1998, s. 5).7 Management jakožto organizační řízení je prvořadým činitelem zajišťování požadované účelovosti a životnosti organizací. Obecnou úlohou a posláním managementu je vytvářet všemi přijatelnými způsoby na základě manažerského poznávání, rozhodování s respektováním požadavků na racionalitu a ekonomických zákonitostí, jakož i legislativních norem a etických zásad (viz např. Jonas 1997, Bláha 2003, Bláha a Dytrt 2003) a manažerskými intervencemi (zásahy) podmínky příznivé pro to, aby organizace vyhovovaly svému účelu, aby efektivně a eficientně (hospodárně, s co nejmenšími náklady, resp. ztrátami) zvládaly své úkoly, a aby spolehlivě dosahovaly stanovených cílů a splňovaly tak své poslání (Mateiciuc 2005). Management bývá často ztotožňován s podnikovým řízením, chápaným jako „cílově orientované zvládnutí celku i jednotlivých funkcionálních činností firmy“ (Lednický 2000, s. 4). Výše uvedená specifikace poslání managementu jako organizačního řízení však platí nejen pro podniky, tedy ziskové (profitní) organizace, ale platí mutatis mutandis (tzn. změníc, co je nutné změnit) pro organizace obecně – tedy i pro organizace, jejichž posláním není tvorba zisku či bohatství (tj. neziskové organizace, non-profit organizations), nýbrž prosazování skupinových zájmů (tj. politické strany), a také veřejná služba, obecný prospěch a blaho společnosti, státní administrativa.

7

Kritéria organizační efektivnosti a eficience (ekonomické účinnosti, hospodárnosti) spolu s dalšími klíčovými kritérii manažerské činnosti jsou vysvětlena v jednom z následujících článků tohoto studijního textu.

Management spolu s nadřízenými a správními orgány organizace (tj. s institucí označovanou v anglosaském světě jako corporate governance neboli „správa korporace“) je pro organizaci analogií toho, co pro živý organismus znamená centrální nervový systém (Mateiciuc 2005). V přeneseném smyslu slova je management jakýmsi „centrálním nervovým systémem“ organizace, plnícím v organizaci nejvyšší poznávací, paměťovou, sebeuvědomovací, koncepční, rozhodovací, aktivační, kontrolní a integrační úlohu. Management sehrává klíčovou roli při plnění úkolů organizace v jejím vnějším úkolovém a operačním prostředí a při zvládání situací, za nichž organizace operuje a působí, v nichž vykonává své účelově zaměřené provozní, rozvojové i další aktivity (včetně záchranných a nápravných aktivit v případě krizového managementu), a za nichž získává své zdroje. Managementem je konečně nazýván také samotný řídicí systém (resp. subsystém) organizace. Rozumí se jím jednak organizační složka, prvořadě zaměřená na zajišťování požadované organizační účelovosti, a jednak konkrétní personální obsazení jednotlivých manažerských pozic v rámci řídicího systému. Výkonní manažeři představují v organizaci její výkonnou moc neboli organizační exekutivu (executive). Jedna ze zjednodušujících, poněkud cynických, leč vcelku výstižných definic managementu říká, že management znamená „vykonávání práce a dosahování společných cílů hlavami a rukama druhých“. Přestože manažerská činnost je spjata s mnohdy psychicky náročným poznáváním, rozhodováním a vysokými nároky na odpovědnost, zůstává nicméně faktem, že řídicí působení manažerů se uskutečňuje převážně prostřednictvím řízení a vedení jim podřízených členů organizace – nižších manažerů a výkonného personálu – a vytvářením příznivých podmínek pro jejich pracovní činnost (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková 2005). Stěžejní povinností a posláním manažerů je působit v rámci organizace i mimo organizaci v souladu s normativními požadavky a směrnicemi organizace tak, aby organizace plnila svůj účel a dosahovala co nejvyšší výkonnosti a produktivity při současném respektování legislativních norem a etických principů, a rovněž organizaci strategicky zaměřovat (navigovat ji ve vnějším úkolovém a operačním prostředí) a současně se starat o rozvoj všech organizačních potenciálů, umožňujících organizaci dosahovat stanovených produkčních i rozvojových cílů.

1.2.2 Manažerské principy Má-li být organizační řízení realistické, racionální a efektivní, musí odpovídat nejenom konkrétním řídicím úkolům, zvládaným řídicím situacím a povaze vyvstávajících řídicích problémů, ale měl by rovněž respektovat určité principy. Manažerské principy slouží manažerům jako vodítka a opory, mající především zvýšit spolehlivost a efektivnost jejich řídicí činnosti a jejímu usnadnění. Manažerské principy a postupy, metody a techniky z nich vyvozené, se postupně rozvíjely spolu s rozvojem managementu jako discipliny – jeho směrů, koncepcí, teorií, škol. Vývoj manažerských principů a metod je spojován s rozvojem manažerského myšlení a manažerské teoretické reflexe, mající podobu různých manažerských koncepcí, směrů a škol, již od vzniku managementu na konci 19. a počátku 20. století. V novém společenském a ekonomickém klimatu té doby, vyvolaném převratnými technickými, ekonomickými a kulturními změnami, k nimž došlo zejména v Evropě a Severní Americe, začali vlastnící a manžeři všech typů organizací ve stále větší míře zaměřovat svoji pozornost na hledání lepších způsobů uspokojování zákazníků, na uplatňování nových technik hospodaření s organizačními zdroji a na zvyšování účinnosti lidské práce při plnění pracovních úkolů (Jones, George a Hill 1998, s. 36).

První tehdejší teoretikové managementu – klasikové managementu a předchůdci soudobého manažerského myšlení – uplatnili ve své době původní pohledy a rozmanité oborové „filosofie“, týkající se toho, jak organizovat a kontrolovat aktivity a chování členů organizace (pracovní síly, pracovníků, personálu, lidského zdroje, zaměstnanců, lidí v organizacích, organizačního lidského potenciálu) v souladu s vytyčenými cíli organiazce. Vývoj managementu zahrnoval podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 35) následující teoretické koncepce a školy: • Teorii vědeckého řízení (Scientific Management Theory, representovanou F.W. Taylorem a F. a. L. Gilbrethovými), • Teorii administrativního řízení (Administrative Management Theory – M. Weber, H. Fayol), • Behviorální teorii řízení (Behavioral Management Theory), • Vědeckou teorii řízení (Management Science Theory), a • Manažerskou teorii vztahů mezi organizací a prostředím (Organization-Environment Management Theory). Za prvý ze systematických přístupů k organizačnímu řízení bývá pokládána koncepce vědeckého řízení (scientific management), vytvořená americkým průmyslovým inženýrem F.W. Taylorem (1856-1915) a rozpracovaná dalšími tvůrci managementu, zejména manželi Gilbrethovými. Taylorovo pojetí vědeckého řízení Hnutí vědeckého řízení navázalo na představy a úsilí tehdejších manažerských praktiků i teoretiků, zaměřené na zlepšení organizace a kontroly pracovního procesu opírající se o princip dělby práce a pracovní specializace, vyvozovaný z učení jednoho ze zakladatelů vědecké ekonomie A. Smitha Vědeckým řízením bylo nazváno systematické studium vztahů mezi lidmi a jejich pracovními úkoly (tasks), prováděné za účelem takové úpravy pracovního procesu (redesigning the work process), která by umožnila zvýšit výkonnost (efficiency). Právě dělbou práce a pracovní specializací dělníků se podle Taylora mělo v organizacích dosáhnout snížení času a námahy na produkci jednotky zboží či služeb, což by znamenalo zvýšení eficience pracovních míst (efficiency in the workplace). Taylor byl přesvědčen, že tohoto cíle lze nejlépe dosáhnout nikoliv na základě intuitivně nebo neformálních poznatků, nýbrž pomocí technik vědeckého řízení (srov. Jonese, George a Hill 1998, s. 37). Na základě svých empirických pozorování a experimentů, prováděných ve výrobních podnicích, pak Taylor stanovil pro manažery čtyři principy, představující základ jeho koncepce vědeckého řízení: 1. Studium způsobů, jimiž pracovníci plní (vykonávají) své pracovní úkoly (tasks), shromažďování všech neformálních poznatků o práci (job), kterou pracovníci vykonávají (o pracovní pozici, kterou zaujímají) a experimentování se způsoby, jimiž je zlepšováno vykonávání pracovních úkolů. 2. Stanovení nových metod plnění pracovních úkolů v podobě psaných směrnic (rules) a standardních prováděcích (operačních) postupů (standard operating procedures). 3. Pečlivý výběr pracovníků s ohledem na to, aby disponovali schopnostmi (abilities) a dovednostmi (skills), odpovídajícími požadavkům pracovních úkolů, a výcvik pracovníků zaměřený na to, aby plnili své úkoly v souladu se stanovenými sněrnicemi a postupy. 4. Stanovení přijatelné (férové) výkonové úrovně při plnění úkolu a následné vypracování systému odměňování (pay system), poskytujícího výkonovou odměnu za výkon, překračující přijatelnou výkonovou úroveň. Taylorův systém, nazvaný později taylorismem, se po roce 1910 všeobecně rozšířil zejména v severoamerických průmyslových podnicích (např. při pásové výrobě automobilů ve Fordových závodech aj.).

Mezi prominentními Taylorovými pokračovateli bývají vzpomínáni manželé F. Gilbreth (1868-1924 a L. Gilbrethová (1878-1972). Zabývali se především studiem pracovních pohybů (work movements), zprvu ve stavebnictví, a významně přispěli k rozvoji techniky časových a pohybových studií (time and motion studies).

V rámci klasického přístupu k řízení organizací byly již na počátku teorie vědeckého managementu definovány vedle zmíněných principů efektivního provádění výkonné práce, jež se staly základem školy vědeckého řízení, také principy efektivního řízení celých organizací čili principy administrativního řízení (administrative management). Jako nejvýznamnější soubory těchto principů bývají uváděny principy byrokracie proslulého německého sociologa, ekonoma a filosofa M. Webera (1864-1920) a principy managementu francouzského důlního inženýra H. Fayola (1841-1925). Teorie administrativního řízení Teorie administrativního řízení (administrative management theory) je podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998) významnou koncepcí manažerského teoretického myšlení o uplatňování manažerského přístupu za účelem zvýšení efektivnosti a eficience veřejné správy (increasing the public administration effectiveness and efficiency). V administrativní teorii řízení je management pojímán jako správa organizace (organization administration, případně corporate govertnment) nebo jako administrativní řízení (administrative management). Manažerské myšlení a manažerské úsilí se při tomto přístupu soustřeďuje na to, jak vytvářet organizační strukturu a další podmínky vnitřního organizačního prostředí s ohledem na to, aby organiazce mohla dosahovat vysoké efektivnosti a eficience. Uvedení autoři (Jones a kol. 1998) vymezují organizační strukturu jako systém stálých úkolů (permanent tasks) a vztahů nadřízenosti a podřízenosti (authority relationships), stanovených v rámci organizace a kontrolujících, jak členové organizace (personál, pracovnícj, zaměstnanci) užívají svých disponibilních zdrojů (disposible resources) k dosažení organizačních cílů (organization´s goals).

Dva z nejznámějších a nejvlivnějších přístupů k tvorbě účinného systému organizační administrativy jsou evropského původu (viz Jones a kol. 1998, s. 40-47) – teorie byrokracie (theory of bureaucracy) proslulého německého sociologa Maxe Webera (1864-1920) a systém principů managementu (principles of management), vytvořený francouzským důlním inženýrem Henri Fayolem (1841-1925). Oba tito protagonisté teorie administrativního řízení navrhli principy byrokracie a administrativy, které – ač konciovány již na počátku 20. století – jsou uplatnitelné i v soudobém managementu. Jones a kol. (1998) vyslovili přesvědčení, že většina novějšího výzkumu na poli managementu pouze tříbí, prohlubuje a zjemňuje tyto princiy s ohledem na současné podmínky. Jak soudí Jones a kol (1998) weberovská koncepce byrokracie byla vytvořena především proto, aby pomohla Německu, sjednocenému před koncem 19. století kancléřem Bismarckem, zvládnout nárůst průmyslového podnikání v období, kdy Německo procházelo svou průmyslovou revolucí a začalo usilovat o to, stát se světovou velmocí. M. Weber rozuměl byrokracií formální systém organizace a administrativy navržený k tomu, aby zajistil efektinost a eficienci organizace. Weber zkoncipoval pět následujících principů byrokracie, představujících formální systém strukturace organizace a její administrativy, sloužící zajištění organizční efektivnosti a eficience: 1. V byrokracii se formální autorita (formální pravomoc) manažera vyvozuje z jeho pozice v organizaci. 2. V byrokracii lidé zaujímají určité pozice proto, že na nich podávají určitý výkon, a nikoliv vlivem jejich společenského postavení nebo osobních kontaktů.

3. V byrokracii musí být jasně vymezen jak rozsah pravomocí (formal autority) a odpovědností (task responsibilities) každé pozice, tak i její vztahy k ostatním pozicím v organizaci. 4. Aby pravomoci mohly byly uplatňovány v organizaci efektivně, organizační pozice musejí být uspořádány hierarchicky (stupňovitě, víceúrovňově), aby zaměstnancům bylo jasnéi, komu jsou podřízení a kdo je podřízen jim. 5. Manažeři musejí vytvářet dobře definovaný systém pravidel (well-defined system of rules), standardních operačních postupů (standard operating procedures) a norem, aby mohli efektivně kontrolovat chování lidí v organizaci. Pravomoc (authority) znamená v uvedené koncepci administrativního řízení schopnost přimět lidi k odpovědnosti za jejich jednání a rozhodování, týkající se užití organizačních zdrojů. Manažeři musejí v organizacích vytvářet takovou hierarchii pravomocí, která jednoznačně stanovuje podřízenost jednotlivých pozic a napovídá, na koho se manažeři i řadoví pracovníci mají obracet v případě vzniku problémů nebo konfliktů. Z hlediska úspěšného fungování organizace je životně důležité, aby manažeři na vyšších úrovních řízení byli schopni dosáhnout toho, že jejich podřízení převezmou odpovědnost za své jednání. Pravidla (rules) stanovují, které aktivity mají být za různých okolností (situací) podnikány, aby se dosáhlo specifických organizačních cílů. Standardními operačními postupy (standard operating procedures) se rozumí specifické soubory předepsaných instrukcí (written instructions, regulations), stanovující, jak se má postupovat pří plnění organizačních úkolů. Normy (norms) jsou zde míněny v sociokulturním významu – jako nepsané neformální kódy chování (informal codes of conduct), předepisující, jak by lidé měli jednat v konkrétních situacích (Jones, George and Hill 1998, s. 41-42). K uvedeným pojmům nutno připojit jako obecné kategorie nástrojů organizačního řízení také organizační normy (organizational standards), řídicí akty a technologické normy. M. Weber byl přesvědčen o tom, že organizace, které budou uplatňovat všech pět uvedených principů byrokracie se stanou efektivním byrokratickým systémem, schopným zlepšit organizační výkon. Jestliže by však manažeři příliš spoléhali na pravidla řešení organizačních problémů a málo na své dovednosti a úsudek, jejich jednání by se mohlo stát nepružným (rigidním). V této souvislosti je podle Jonesa a kol. (1998) klíčovou výzvou pro manažery „užívat byrokratických principů ve prospěch a nikoliv ke škodě organizace“. H. Fayol (1916) identifikoval v téže době jako M. Weber, nicméně nezávisle na něm, čtrnáct principů managementu, resp. organizační administrativy (organization´s administration), o nichž byl přesvědčen, že jsou důležité pro zvýšení efektivnosti manažerského procesu. Jak ukázal Jones a kol. (1998, s. 42), přestože tyto principy byly zformulovány již na počátku 20. století, staly se „podložím, na němž je založena většina novějších manažerských teorií i manžerského výzkumu“, a dnešní myslitelé, působící na poli managementu, je neustále připomínají a oceňují. Fayolovy principy managementu byly zformulovány Jonesem, Georgeovou a Hillem (1998, s. 4246) následovně: 1. Dělba práce (division of ĺabor). Dělba práce, spjatá se specializací pracovníků na určité pracovní činnosti, by měla zvyšovat eficienci. Tento efekt by měl nastat zejména tehdy, když manažeři podniknou kroky ke snížení pracovní monotonie a nudy (boredom) – stavu mysli, majícího zpravidla za následek pokles produktivity práce, pracovní iniciativy a flexibility. V současné době jsou v organizacích stále více uplatňovány principy zmocňování (empowerment) pracovníků – což znamená, že je jim ukládáno více pracovních povinností a zároveň jsou povzbuzováni k tomu, aby přejímali více odpovědnosti za pracovní výsledky. 2. Pravomoc a odpovědnost (authority and responsibility). Manažeři jsou oprávněni vydávat příkazy svým podřízeným a nabádat je k poslušnosti. Fayol postoupil svým pojetím pravomoci za Weberův koncept formální pravomoci (formal autority), vyvozovaný z manažerovy pozice v organizační hierarchii. Přišel s pojetím neformální pravomoci (informal autority), odvozované od osobních zkušeností, technických znalostí a morálních kvalit manažera a od jeho schopnosti vést spolupracovníky a být odpovědný vůči podřízeným.

3. Jednota přikazování (unity of command). Každý zaměstnanec by měl podle Fayola dostávat příkazy pouze od jednoho nadřízeného. Tomuto nadřízenímu by měl zpětně podávat hlášení („raportovat“, to report) o plnění úkolu, případně o vzniklých problémech a překážkách v plnění úkolu. Dvojí podřízenost totiž zpravidla podřízené dezorientuje, podkopává tak pořádek a disciplinu, a vnáší zmatek do formální hierarchie pravomocí v organizaci. Navíc manažeři, kteří jsou obcházeni jinými manažery, se cítí oslabeni, „vyšachováni“, jsou oprávněně naštváni, a napříště se mohou vyhýbat spolupráci. Princip jednoty přikazování je nicméně principiálně vyloučen u soudobých tzv. maticových organizací, resp. organizací s tzv. maticovou strukturou, založených na vícenásobném podřízení členů organizace. Maticová organizace se uplatňuje tam, kde je zapotřebí zaměstnávat vysoké specialisty na souběžném nebo sekvenčním plnění různých úkolů či vypracovávání paralelně řešených projektů (např. v projektovém řízení, řízení vývoje a výzkumu apod.). 4. Linie pravomoci (line of autority). „Linií pravomoci“ se rozumí řetězec příkazů přicházejících v organizaci „shora dolů“, tj. od vyšších řídicích instancí k nižším a k výkonnému personálu. Čím více úrovní má organizační hierarchie, tím delší bývá komunikační řetězec mezi vrcholovými manažery a výkonným personálem, což zpravidla vede ke zpomalení tempa plánování a organizování. Omezení počtu hierarchických úrovní organizace naopak snižuje riziko výskytu komunikačních problémů a umožňuje organizaci působit rychleji a pružněji. 5. Centralizace pravomoci (centralization of the authority) znamená soustředění pravomoci na vrcholu řídicí hierarchie. H. Fayol však míní, že pravomoc by neměla být koncentrována pouze na vrcholu organizační pyramidy, tj. na počátku řetězce přikazování, v ruku nejvyššího řídicího čimitele. Je-li pravomoc příliš centralizována na vrcholu organizační hierarchie, pak pouze vrcholoví manažeři mohou přijímat důležitá rozhodnutí, a podřízeným nezbývá, než vykonávat příkazy. Nicméně v 90. letech se „kyvadlo vývojových trendů“ v podnikatelských organizacích přehouplo od centralizace směrem k decentralizaci (Jones a kol., cit. d.). Výrezem této decentralizace se stalo zmocňování středních manažerů (empowerment of the middle managers) a vytváření sebeřídících se týmů (self-managed teams), monitorujících a kontrolujících relativně samostatně své aktivity za účelem zvýšení organizační flexibility, snížení operačních (provozních) nákladů a zvýšení eficience. 6. Jednota směřování (unity of direction). Organizace by měly mít podle Fayola jeden jednotný akční plán (single plan of action), jímž by se řídili manažeři i výkonný personál při využívání organizačních zdrojů k dosahování organizačních cílů. Bez takového jednotného akčního plánu, sjednocujícího a slaďujiícíhi činnosti všech složek a členů organizace, bývají organizace méně eficientní i méně efektivní. Jejich aktivity se stávají nesoustředěnými a v práci jednotlivců i skupin dochází častěji k nedorozuměním. Úspěšné plánování začíná týmovou koncepční prací vrcholových manažerů na vytvoření organizační strategie. Tu pak sdělují středním manažerům, kteří budou rozhodovat o tom, jaku budou využity organizáční zdroje k implementaci zvolené strategie, do níž jsou zapojeni také nižší manažeři a výkonný personál organizace . 7. Slušnost a spravedlnost (equity). Všichni členové organizace mají nárok na to, aby se s nimi jednalo spravedlivě, férově a nestranně, bez předpojatosti. Fayol vyslovil myšlenku, že „k tomu, aby personál byl podněcován k vykonávání svých povinností se vší zaníceností a loajalitou, jíž je schopen, musí s ním být zacházeno s respektem k jeho integritě; slušnost je výsledkem kombinace úcty a spravedlnosti“. Princip slušnosti a spravedlnosti budí dnes – v době vyhrocených nároků na organizace i personál – stále více pozornosti. Slušné zacházení se zaměstnanci je prvořadým přáním mnoha manažerů (Jones a kol. 1998, s. 44). 8. Organizační uspořádání (order). Fayol – podobně jako Taylor a Gilbreth – se zabýval analýzou práce, pracovních pozic a pracovní způsobilostí jednotlivců s cílem dosáhnout toho, aby organizace využívaly co nejefektivněji svých zdrojů (včetně lidského potenciálu – srov. Mateiciuc 1999). Uspořádání znamenalo ve Fayolově koncepci podle Jonese a kol. (1998) takové systematické seřazení pracovních pozic, které by poskytovalo organizaci co největší užitek a zároveň skýtalo zaměstnancům dostatek příležitostí pro kariérní růst, jež by uspokojily jejich potřeby. Fayol doporučil užívat k tomuto učelu organizačních schémat (organizational charts),

9.

10.

11.

12.

13.

14.

která by názorně ukázala pozici, vymezila povinnosti každého zaměstnance a naznačila ty pozice, na něž zaměstnanec může postoupit nebo být v budoucnu povýšen. Fayol byl rovněž přesvědčen, že manažeři by měli být zaangažováni na širším organizačním kariérním plánování (career planning), aby mohli přispět k formování řádných kariérních drah členů organizace. Iniciativa (initiative). Manažeři musejí v rámci své péče o odpovědnost a loyalitu zaměstnanců podněcovat v organizacích nejen uspořádanost pozic a slušnost, ale také to, aby změstanci uplatňovali svou iniciativu, tj. aby byli schopni jednat samostatně, bez příkazů nadřízených. Iniciativa a angažovanost se může stát velkým zdrojem síly organizace, neboť je podmínkou invenčnosti (nápaditosti) a tvořivosti (kreativity, creativity) členů organiazce a inovativnosti organizace. K nesnadnému dosažení rovnováhy mezi organizační potřebou uspořádání (organization´s needs for order) a přáním zaměstnanců být iniciativními (employees´ desire for initiative) manažeři potřebují jak odpovídající dovednost (skill), tak cit (takt, tact). Fayol byl přesvědčen, že schopnost udržet rovnováhu mezi dovednostmi a citem je klíčovým ukazatelem těch nejlepších manažerů. Disciplinovanost (discipline). Je chápána jako poslušnost, ukázněnost, odhodlanost vynakládat osibní energii ve prospěch společného organizačního úsilí, upotřebitelnost a podobné vnější prjevy respektu vůči nadřízenému. Fayol při svém zaměření na důležitost discipliny zdůraznil zájem mnoha dřívějších manažerů o to, jak zformovat pracovní sílu tak, aby byla spolehlivá, pilná, přičonlivá a schopná usilovat o dosažení organizačních cílů. Disciplina vyúsťuje podle Fayola do úctyplných vztahů mezi členy organizace. Odráží kvalitu organizačního vedení (organization´s leadership) a zároveň schopnost manažerů jednat férově a spravedlivě. Odměňování personálu (remuneration of personnel). Fayol navrhl takové systémy odměňování personálu, které zahrnovaly i plánované bonusy a podíly na zisku (bonuses and profit-sharing plans). Oba tyto způsoby jsou dnes v rostoucí míře užívány organizacemi k motivování zaměstnanců. Organizační systém odměňování je důležitým předpokladem úspěšnosti organizace. Fayol byl přesvědčen o tom, že efektivní systém odměňování by měl být neutrální, vyvážený Neměl by nadržovat ani zaměstnancům, ani organizaci. Odměňováním dobře zaměřeného úsilí by měl podněcovat produktivitu: Neměl by být předmětem nadužívání a zneužívání, avšak ani by neměl být uplatován jednotně na všechny zaměstnance. Udržování stability personálu (stability of tenure of personnel). Fayol rozpoznal také důležitost dlouhodobého zaměstnávání. Jestliže zaměstnanci zůstávají v organizaci dlouhodoběji, lépe si osvojují dovednosti, jimiž je podmíněno zvyšování schopnosti organizace zužitkovávat zdroje. Podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 45), dlouhodobé zaměstnávání (long-term employment) je jedním z faktorů, vysvětlujících úspěšnost mnoha velkých japonských společností. Idea dlouhodobé zaměstnanosti pesonálu nalezla odezvu v učení takových soudobých manažerských „guruů“, jako je Peters, Pfeffer a Ouchi. Podřízenost individuálních zájmů společným zájmům (subordination of individual interests to the common interest). Chce-li organizace přežít, zájmy organizace jako celku musejí mít přednost před zájmy jednotlivců nebo skupin. Mezi organizací a jejími členy, musí být uzavřena spravedlivá dohoda, která by zajistila, aby se se zaměstnanci jednalo férově, a aby byli odměňováni za svůj výkon a za udržování disciplinovaných organizačních vztahů, životně důležitých pro to, aby systém řízení byl eficientní. Duch kolektivu (esprit de corps). Patřičně navržená organizační hierarchie nadřízenosti (authority) a podřízenosti, jakož i správný „mix“ pořádku a discipliny jsou způsoby, jimiž lze posilovat kooperativniost a oddanost personálu. Klíčovým prvkem u úspěšných organizací je vytvoření ducha kolektivu, pocitu lidské solidarity a spolupatřičnosti. Francouzský výraz esprit de corps vyjadřuje sdílené a opětované pocity kamarádství, nadšení a oddanosti členů skupiny při jejich společném působení. „Ducha kolektivu“ lze dosáhnout povzbuzováním personálu se strany manažerů, verbálními kontakty mezi manažery a výkonnými pracovníky, a také podněcováním komunikování členů organizace při řešení problémů a implementaci přijatých řešení (viz Jones, Georgie a Hill 1998).

1.2.2 Stěžejní manažerské pojmy, kategorie a konstrukty Na povahu a vývojové tendence teoretického i praktického manažerského myšlení lze usuzovat jak ze sledování uplatňovaných manažerských praktik, tak ze zformulovaných teoretických koncepcí a jejich průmětů do praktických manažerských rad, doporučení a návodů (metod, technik) a samozřejmě také z užívaných odborných pojmů a jejich definic. Značný význam pro výklad určitého pojetí managementu jako technologické discipliny mají proto rozlišované a definované manažerské pojmy, kategorie a konstrukty.8 Podle soudobých renomovaných amerických specialistů na management G.R. Jonese, J.M. Georgeové a C.W.L. Hilla (1998, s.5) patří ke klíčovým pojmům a kategoriím managementu takové pojmy, jako je pojem organizace, cíl, management, zdroje, organizační výkon, eficience, efektivnost, manažer. Zmínění autoři vymezují tyto pojmy následujícím způsobem: •

Organizace jsou souborem lidí, kteří vzájemně spolupracují a koordinují své aktivity tak, aby umožnily dosáhnout široké variety (rozmanitosti) cílů. • Cílem (goal) se v uvedené souvislosti rozumí stanovené (žádoucí) budoucí výsledky, jichž má organizace dosáhnout. K tomu dodejme, že se může jednat jak o cíle strategické, tak cíle taktické (jejichž dosažením se má dospět ke strategickým cílům), a rovněž cíle krátkodobé, resp. průběžné. • Management znamená plánování, organizování, vedení a kontrolování zdrojů za účelem efektivního a eficientního (hospodárného, účinného) dosažení organizačních cílů. V této souvislosti připomeňme, že vedle tohoto činnostního a optimalizačního významu pojmu management se managementem rozumí přinejmenším také samotný řídicí subsystém organizace a rovněž konkrétní personální obsazení řídicích pozic. • Zdroji (resources) jsou míněna taková aktiva (assets) organizace, jako jsou lidé (personál, pracovníci, zaměstnanci, lidské zdroje), strojní zařízení, suroviny, informace, dovednosti a finanční kapitál. • Manažer je definován jako osoba odpovědná za dohled nad využíváním organizačních zdrojů k dosažení cílů organizace. Pojmy organizační výkon, efektivnost a eficience jsou vymezeny v jednom z následujících článků této kapitoly. V klasické učebnici managementu H. Koontze a H. Weihricha (1993) jsou užity takové klíčové manažerské pojmy, jako je organizace, management, organizační cíle, produktivita, efektivnost, eficience, manažerské funkce, koordinace. Podstatou managementu jako organizačního řízení, a stěžejním úkolem manažerů je, podle týchž autorů, právě koordinace. • Koordinace je chápána jako průběžné slaďování (harmonizace) cílů a postupů jednotlivců a organizačních procesů (technologických úseků a uzlů) a organizačních složek (útvarů), a jako odstraňování rozporů mezi různými organizačními přístupy a organizačními útvary – ať už to jsou rozpory v načasování různých postupů a procesů v rámci organizace, nebo rozpory mezi různými vnitroorganizačními zájmy a úsilím. Manažerská koordinace je 8

Konstruktem se rozumí obecný smluvní odborný termín, označující nějaký dílčí a specifický jev, zákonitost či předpokládaný vysvětlující faktor, který sice není přímo pozorovatelný, ale na jehož existenci, přítomnost, intenzitu a zabarvení lze usoudit z pozorování a měřená jeho příznaků či důsledků. Příkladem konstruktů užívaných v teorii managementu jsou jakové pojmy, jako je organizační struktura, centralizace versus decentralizace řízení, organizační potenciály, technologická vyspělost organizace, organizační efektivnost a eficience (ve smyslu hospodárnosti, rentability, ekonomické efektivnosti), organizační učení, flexibilita, adaptace, dále ambice, aspirace a integrita managementu, manažerská efektivnost a řada dalších.

nezbytná pro dosažení souladu mezi úsilím jednotlivců a skupinovými a organizačními cíli. Má-li být základní manažerský pojmový aparát co nejkompletnější a zároveň odpovídat současným potřebám managementu, je zapotřebí vedle uvedených stěžejních manažerských kategorií zmínit ještě některé další důležité manažerské pojmy, kategorie a konstrukty. Nejdůležitějšími z nich jsou ty, které se týkají charakteru organizací, pole jejich působnosti a přístupů organizací ke zvládání jejich poslání, a také ty, které mají v manažerském myšlení a diskursu (rozpravě) fundamentální význam. Obecnější organizační charakteristiky a konstrukty Mezi obecnějšími charakteristikami organizací bývá tradičně uváděna jejich organizační struktura (stavba, uspořádání, hierarchické neboli víceúrovňové větvení organizace) do paralelních funkcionálních oblastí řízení (samostatných organizačních jednotek, úseků, departments, organizačních útvarů), dále hierarchičnost versus plochost organizace, počet úrovní řízení, rozpětí řízení, centralizovanost versus decentralizovanost řízení. Za důležité parametry organizace nutno považovat její flexibilitu (pružnost) versus rigiditu (ztrnulost, zatuhlost), konservativnost a tradicionalismus versus kreativitu a inovativnost, a rovněž rozložení autority, moci a zón vlivu v rámci organizace. Významným celostním, velmi komplexním organizačním konstruktem je organizační kultura, nazývaná podle druhu organizace také kulturou korporační, podnikovou, firemní, institucionální. Lze ji chápat jako komplex či „vzorec“ (pattern) základních předpokladů osvojovaných členy organizace, které jim umožňují přispívat k řešení problémů organizační adaptace k vnějšímu prostředí a vnitřní integrace organizace za účelem dosažení organizačních cílů (Schein 1992). Z hlediska porozumění podstatě organizačního dění má smysl zabývat se zejména u větších organizací také vnitroorganizačními politickými zájmy, snahami a střety rivalizujících zájmových skupin, případně tím, co by se dalo nazvat „organizační patologií“, resp. prohřešky proti „organizačnímu zdraví“ a proti efektivnímu fungování organizace. Nad vrstvou stěžejních manažerských kategorií a základních pojmů se v průběhu vývoje managementu, manažerského myšlení a teorie managementu hromadí, vrství a propojují ještě další odborné pojmy. Jsou to mnohdy pojmy spjaté převážně s tím, co v sociologické teorii bylo nazýváno „teoriemi středního dosahu“ (Merton 2000). Vytváří se tak bohatý, neustále se rozvíjející, průběžně obnovovaný a obměňovaný pojmový aparát a terminologický fond oboru. Značný podíl na tomto aparátu mají právě pojmy a kategorie spjaté s novějšími vývojovými proudy a manažerskými řešeními významně přispívajícími k organizační adaptaci. Značný podíl na pojmovém aparátu managementu mají pojmy a kategorie spjaté s novějšími vývojovými proudy managementu a manažerskými řešeními významně přispívajícími k organizační adaptaci a dlouhodobé organizační efektivnosti. V souvislosti s rostoucími nároky na organizační adaptaci se jako stále naléhavější úkol teorie a metodologie managementu jeví nejen porozumění organizační robustnosti, flexibilitě a adaptivitě, ale také koncipování, propracovávání, implementace a ověřování nových adaptačních organizačních postupů a aparátů (Mateiciuc 2007).

Manažerská terminologie se rozvíjí v těsné vazbě na manažerské myšlení. Manažerská terminologie (názvosloví) je nástrojem vyjadřování, ustalování a sdělování manažerských idejí. S přejímáním manažerských paradigmat, teoretických koncepcí, modelů, a návodů jsou do manažerského jazyka zpravidla přenášeny i odpovídající běžné hovorové pojmy a odborné pojmy jiných disciplin (ekonomie, kybernetiky, psychologie, sociologie, práva, kulturní antropologie, ba dokonce i fysiologie a medicíny, aj.) a jsou zaváděny odpovídající teoretické konstrukty (tj. promyšleně vytvářené, systemizované a argumentované pojmy, vysvětlující studované jevy, které nejsou přímo pozorovatelné).

Organizační produkty, procesy a potenciály Na základě svých dřívějších rozborů (Mateiciuc 2005, 2007, 2008) jsme dospěli k přesvědčení, že k základním manažerským pojmům je zapotřebí připojit vedle kategorií organizačních procesů a disponibilních organizačních potenciálů také kategorii produktu (jakožto organizačního „výstupu“ v nejširším smyslu slova). Zavedení těchto tří organizačních kategorií, jež jsme akronymicky (zkratkou) označili jako „3 P“ (podle začátečních písmen zmíněných faktorů – potenciálů, procesů, produktů), představuje dle našeho soudu spolu s dalšími dvěma environmentálními kategoriemi, jimiž jsou požadavky na organizace a vnější prostředí organizace (tj. další dvě „P“ – požadavky a prostředí) a s normativními kategoriemi, jimiž jsou principy a pravidla, základní organizačně-diagnostický rámec pro posuzování organizací, jejich řízení, efektivnosti a rozvoje. Prvé tři zmíněné organizační kategorie jsou důležité zejména proto, že v rámci široce pojatého manažerského přístupu k organizacím se při jejich užití nabízí integrované strategické hodnocení a diagnostikování organizační způsobilosti, efektivnosti, adaptability a prosperity „na ose potenciály – procesy – produkty“ v kontextu s požadavky na organizaci, s faktory a vnějšího operačního prostředí, a rovněž s normativně manažerskými faktory představovanými principy a pravidly řízení organizace. Tříohniskové zaměření organizační diagnostiky (jako systémového přístupu k rozpoznávání stavu organizace) na „osu potenciály–procesy–produkty“ spolu se specifikováním požadavků na organizace a vyhodnocováním vnějšího organizačního úkolového a operačního prostředí představuje referenční základnu a zároveň přiměřené východisko procedur organizačního projektování i korektivních provozních a rozvojových manažerských intervencí a průběžného zdokonalování organizace. Řečeno jinak – při organizačním projektování musejí být brány v úvahu parametry charakterizující všechny tři kategorie (srov. Mateiciuc 2007).

1.2.3 Vnější organizační prostředí Organizace dosahují svých cílů tím, že působí, operují a plní své úkoly ve vnějším organizačním prostředí (external organizational environment). Přední současní profesoři managementu Jones, Georgeová a Hill (1998) je definují jako soubor sil a podmínek působících sice mimo organizaci, avšak ovlivňujících schopnost manažerů (organizací) získávat a zužitkovávat zdroje. Vzhledem k tomu, že vnější organizační prostředí je jednak úkolovým polem organizací (z něhož přicházejí na organizace požadavky a úkoly), a jednak polem působnosti organizací (oblastí, v níž organizace působí, operují a setkávají se s různými výzvami a příležitostmi, avšak v níž jsou také vystavovány různým hrozbám, musejí odolávat určitým tlakům a narážejí v ní na rozmanité překážky), lze o tomto prostředí hovořit jako o vnějším úkolovém a operačním prostředí organizace (external task and operational environment, viz Mateiciuc 2005). Úkolové a operační prostředí organizací je tou oblastí (segmentem) vnějšího organizačního prostředí, z níž přicházejí k organizacím požadavky a úkoly (tasks), z níž organizace čerpají své zdroje (resources), a v níž jsou při svém působení (operování, operating) konfrontovány jak s rozmanitými příležitostmi (opportunities) a výzvami (challenges), tak s nejrůznějšími tlaky (pressures), překážkami (obstructions), ohroženími (threats), nejistotou (uncerntainty) a riziky (risks). Jones, Georgeová a Hill (1998) nazývají tento segment prostředí úkolovým prostředím (task environment). Pro podnikající organizace (podniky, firmy, obchodní společnosti) definují úkolové prostředí jako soubor sil a podmínek představovaných dodavateli, distributory, zákazníky a konkurenty, které každodenně působí na manažery a ovlivňují způsobilost

organizací k tomu, aby si opatřovaly tzv. „vstupy“ (inputs, zdroje) pro svou aktivitu a poskytovaly „výstupy“ (outputs, produkty, služby) jakožto výsledky své aktivity. Obecně se rozlišuje dvojí úroveň vnějšího organizačního prostředí – jednak je to popsané vnější úkolové a operační prostředí organizací (task and operational environment) a jednak širší, globální neboli obecné prostředí (general environment). Jones, Georgeová a Hill (1998) rozumějí obecným vnějším organizačním prostředím ekonomické, technologické, sociokulturní, demografické, politické a právní vlivy a nejrůznější globální síly, působící na organizace i na jejich úkolové prostředí. V organizacích podnikatelské kategorie (podnicích, firmách, obchodních společnostech, korporacích) bývají tyto vnější síly a vlivy analyzovány pomocí obených metod strategické analýzy, jako je například analýza STEP, analýza pěti tržních sil (Porter), strategické mapování konkurence, a zčásti i analýza SWOT (podrobněji viz 3. kapitola, srov. Hron, Tichá a Dohnal 1998, Lednický 2000). Důležitou charakteristikou vnějšího prostředí organizace je jeho proměnlivost. Závažnost změn vnějšího prostředí neboli environmentálních změn (environmental changes) pro organizace a jejich manažery je podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s.83) dána zejména tím, že důsledky těchto změn lze stěží předvídat. Avšak k tomu, aby organizace mohly podávat patřičný organizační výkon, a aby dokázaly úspěšně operovat v měnícím se vnějším organizačním prostředí, dosahovat žádoucí úrovně organizační efektivnosti, a uchovávat si přitom svoji akceschopnost a existenci po celou dobu svého předpokládaného, stanoveného či kýženého životního cyklu (své životnosti), musejí se dokázat vyrovnávat se změnami jak svého vnějšího, tak i vnitřního prostředí. Organizace se mohou vyrovnávat s vnějšími změnami v podstatě dvěma způsoby – jednak svou schopností absorbovat (pohlcovat) a neutralizovat vnější vlivy, aniž by se přitom změnil účel, struktura a funkčnost organizace, a jednak svojí přizpůsobivostí (adaptabilitou). Podmínkou úspěšnosti organizací je tudíž jednak organizační robustnost (chápaná jako organizační mohutnost, statnost, pevnost, odolnost, jako schopnost organizace pohlcovat vnější rázy, absorbovat zátěžové a rušivé vlivy a efektivně operovat i při široké škále provozních podmínek – srov. Gribble 2000) a jednak efektivní organizační přizpůsobování neboli organizační adaptace vnějšímu úkolovému a operačnímu prostředí. Jestliže organizační robustnost znamená spíše schopnost organizace odolávat vnějším vlivům, pak organizační adaptací je míněno přizpůsobování se organizace jejímu vnějšímu prostředí a podmínkám působení a existence organizace.

1.2.4 Charakter soudobého vnějšího prostředí organizací Organizační úspěšnost (prosperita, rozkvět) chápaná jako výsledná charakteristika aktivity a úsilí organizace, případně jako hodnoticí výrok, jenž je korelátem dosažení stanovených organizačních cílů a plnění organizačního poslání, předpokládá jistý stupeň otevřenosti organizace. Pojetí organizací jako otevřeného systému vyvolává představu o propojenosti organizací s jejich vnějším prostředím a o jejich závislosti na něm (Miller 1962, Organ a Bateman 1991). Pole působnosti organizace nazvané vnějším úkolovým a operačním prostředím organizace (task and operational environment) lze chápat jako soubor oněch sil a podmínek, jež mohou zvnějšku ovlivňovat způsob, jímž organizace operují, a spoluurčovat tak organizační výkon. Tyto síly a podmínky ovlivňují především způsobilost organizací k tomu, aby získávaly a následně i zužitkovávaly zdroje. Jsou to však síly a podmínky, které organizace nemají pod svojí přímou kontrolou (Churchman 1968, Bourgeoise 1985 in Jones, George, Hill 1998).

Jako prostředí, z jehož zdrojů organizace čerpají vstupní faktory své aktivity a vytvářejí z nich své disponibilní zdroje, a do něhož nazpět pak odvádějí své produkty – zpravidla s cílem obstarat si za ně nové zdroje – se vnější prostředí organizace vyznačuje jak určitými příležitostmi (opportunities) a výzvami (callenges), tak i tlaky (pressures), překážkami (obstacles), obtížemi (difficulties) a ohroženími (threats), s nimiž se organizace musí vyrovnávat, chce-li uspět. Vnější prostředí má tudíž potenciálně významný aktivizující a zároveň formativní vliv a účinek na uspořádání, fungování i rozvoj organizací. Proto neudivuje, že novější organizační teorie a věda o managementu věnovala značnou pozornost identifikaci a analýze kritických dimenzí vnějšího prostředí organizací (Bowman 1996, Hron, Tichá a Dohnal 1998, Greenley 1989, Hill a Jones 1998, Johnson a Scholes 2000, Mateiciuc 2005, 2008). Za jednu z obecných dimenzí vnějšího organizačního prostředí je pokládána jeho nejistota, nevypočitatelnost, nepředvídatelnost (srov. Galbraith 1974, in Organ a Bateman 1991). Čím je vnější prostředí organizace nejistější, tím méně toho organizační rozhodovatelé vědí o jeho skutečném aktuálním stavu a vývojových tendencích. Tím obtížněji pak mohou předpovídat jeho budoucí stavy, a tím vyšší je riziko selhání organizačních strategií a podnikaných organizačních aktivit. Čím je vnější prostředí organizace nejistější, tím více je také zapotřebí zpracovávat informací, na jejichž základě by byly vytvořeny vnitřní organizační předpoklady pro dosažení požadované úrovně organizační efektivnosti. A tím více prostředků je pak zapotřebí vynakládat na dosažení potřebné organizační robustnosti, flexibility a adaptivity. Faktory vnějšího organizačního prostředí Významnou determinantou nejistoty prostředí je podle Organa a Batemana (1991) jeho komplexnost, tempo jeho změn a zdrojová závislost organizace. Komplexností vnějšího úkolového prostředí se rozumí množství a různorodost jednotlivých jeho prvků, hustota jejich propojení a intenzita vzájemných vlivů. Narůstající environmenální komplexnost klade vysoké nároky na rozhodovací způsobilost a kapacitu manažerů. Tyto nároky plynou nejen z toho, že při vysoké komplexnosti prostředí je podmínkou racionality rozhodování nutnost zpracovávat větší množství informací, ale také z toho, že lze stěží podnikat určité efektivní kroky pouze s ohledem na některé prvky a neobětovat přitom potenciální efektivnost aktivit, týkajících se jiných složek prostředí. Podle Dooleye (2002) větší nebo menší komplexnost organizací je reakcí na komplexnost prostředí, v němž tyto organizace působí. Druhý faktor zvyšující nejistotu prostředí – vyšší tempo změn prostředí, resp. posuv od stabilnějšího prostředí k dynamičtějšímu – vyžaduje, aby byl pro účely racionálního manažerského rozhodování zpracováván větší objem informací za jednotku času. To také znamená, že musí být přijat větší počet kompromisů mezi jednotlivými směry postupu a aktivitami organizace (Organ a Bateman 1991). Dynamizace prostředí neznamená jen nárůst tempa změn, ale také zvýšení výskytu jejich nepravidelností, kolísání, zvratů, diskontinuit. Třetí významná determinanta nejistoty vnějšího organizačního prostředí, nazvaná zdrojovou závislostí organizace, vypovídá o stupni organizační kontroly nad vnějšími zdroji. Podle Dafta a Steerse (1986, in Organ a Bateman 1991) vnější prostředí může být pro organizace vzhledem k jejich zdrojové závislosti paradoxně jistější tehdy, jestliže se zvýší jeho komplexnost. Může to například znamenat zvýšení počtu potenciálních dodavatelů, distributorů nebo zákazníků, anebo rozsáhlejší repertoár alternativ postupu, a tím i větší možnost jejich diversifikace a výběru. Huber (1984, in Achrol 1991) rozlišil podobné tři dominantní charakteristiky měnícího se prostředí, jaké byly uvedeny výše – jeho narůstající diversitu (rozmanitost), turbulentnost a bohatost na poznatky. Také podle Castrogiovanniho (2002) dochází ke změnám soudobého vnějšího prostředí organizací ve třech jeho podstatných dimenzích. Zvyšuje se komplexnost a dynamičnost prostředí, a naopak snižuje se jeho bohatost, hojnost, štědrost či vydatnost (munificency), což vede k nárůstu

konkurenčnosti podnikatelského prostředí, či – vyjádřeno přesněji – k vybičování konkurenčního chování ekonomických subjektů, kteří v tomto prostředí působí. V pohledu klasiků organizační teorie Emeryho a Trista (1965, in Achrol 1991) je prostředí narušováno a dynamizováno zejména urychlujícím se tempem technologických inovací a jejich narůstající propojeností (interkonektivností) a vzájemnou závislostí (interdependencí). V jednom z amerických studijních textů týkajících se strategického managementu jsou považovány za významné charakteristiky současného vnějšího prostředí organizací, jež je nutno brát v úvahu při strategickém rozhodování, následující charakteristiky: nestálost, nejistota, komplexnost a nejednoznačnost vnějšího prostředí (Strategic Leadership and Decision Making 2002). Podle speciálního vydání listu Business Week (1992, s. 60) „změny již napříště nebudou pouhou episodou v životě společností. Společnosti s rigidní (tj. nepružnou) strukturou budou smeteny. Přežije a bude prosperovat pouze taková korporační kultura, která bude schopna adaptace“. V souvislosti s nejnovější globální ekonomickou krizí propuklou v druhé polovině roku 2008 se ukazuje, že adaptační schopnosti organizace zdaleka nemusí stačit masivním změnám podmínek, v nichž organizace operují, a že takový vývoj může zásadním způsobem ovlivnit ambice i normativní a strategické rozhodování managementu.

Zejména za nejistých a dynamicky se měnících podmínek organizačního působení v prostředí vyznačujícím se narůstající komplexností, nepřehledností a rizikovostí je organizační adaptace jako cesta k dosažení dlouhodobé organizační efektivnosti neméně silným manažerským imperativem, než průběžná organizační výkonnost a efektivnost (Mateiciuc 2009). Také širší, obecné prostředí soudobých organizací – představované rozsáhlým spektrem společenských, kulturních, demografických, ekonomických, technologických, politických a legislativních sil a podmínek, ovlivňujících jak bezprostřední úkolové a operační prostředí organizací, tak i samotné organizace – se v posledních desetiletích dramaticky změnilo, a i nadále prochází výraznými vývojovými proměnami. Determinantami a formátory charakteru soudobého vnějšího prostředí organizací se stávají zejména globalizační faktory, procesy a vlivy (srov. např. Suša 2010). Globalizaci jsme před časem definovali jako mnohostránkový, vícedimenzionální komplexní celoplanetární proces šíření (prostorové extenze), stupňování a příčinného propojování člověkem iniciovaných vlivů rozmanitých faktorů, procesů a událostí na jiné, stále vzdálenější faktory, procesy a události (Mateiciuc 2000, 2010). Podstatnou složkou takto pojatého globalizačního procesu je cílesměrné expanzivní chování dominantních sociálních systémů spojené s bezprecedentním nárůstem vědeckých poznatků a jejich aplikací v podobě pokročilých a sofistikovaných technologií, se vznikem nových technických řešení a jejich kombinací, a se zrychlujícím se tempem pronikání technických inovací do dalších technologických, společenských a teritoriálních oblastí. Bezuzdný růst konsumpce a infantilizace společnosti Na urychlování a prohlubování globalizace se významně podílejí také některé absurdní kulturně podmíněné společenské praktiky. Podle amerického politologa B.R. Barbera (2008) je současná doba se svými nesnázemi postupně a neomylně spojována se dvěma „velkými vyprávěními“ (narrations), ovlivňujícími chování lidí ( pozn. aut.) – je to vyprávění o konsumerismu a vyprávění o globalizaci. V posledních letech obě tato „vyprávění“ splynula do společného příběhu, majícího velmi destruktivní účinky pro společnost. Zatímco konsumerismus, spočívající v bezmezném preferování růstu spotřeby a v přeměně občanů v obluzené nakupující zákazníky podléhající marketingovým svodům a tlakům uměle vytvořených potřeb, nahlodává suverenitu státu zevnitř, globalizace spjatá s odsunem národních

států do postavení jakýchsi druhotných hráčů na světové scéně, ničí státy zvenčí. Oba tyto trendy ve vzájemné součinnosti uštědřují, podle Barbera, zničující úder demokracii – znehodnocují kapacitu lidí pro zdravý úsudek, občanství a samotnou svobodu. Velmi výstižný je název Barberovy (2007) práce „Konsumováno: O tom, jak trhy korumpují děti, infantilizují dospělé a pohlcují obec“ (Consumed: How Markets Corrupt Children, Infantilize Adults and Swallow Citizens Whole) . K popsanému kulturnímu posuvu dochází spolu s opouštěním weberovského protestantského étosu práce. Tento posuv je spjat se změnou hodnotových preferencí a kultem mládí, síly a růstu, s generalizovaným pocitem všemohoucnosti (omnipotence), a také s drancováním zdrojů, s životem na dluh, s vytěsňováním morálních imperativů, jako je např. ten, který vyslovil americký ekonom W. Leontjeff, že totiž „je omylem si myslet, že zemi jsme zdědili po svých rodičích; naopak, půjčujeme si ji od svých dětí“. K podobným závěrům dospěla i řada dalších autorů (srov. Postman 1999). Například biolog a filosof S. Komárek (2005:120) je přesvědčen, že za posledních řekněme stodvacet let se prudce prohloubil proces infantilizace většiny společnosti. Komárek (tamtéž) připomenul Portmanna a Bolka (Portmann 1966), kteří zdůraznili, že člověk má odedávna oproti svým primátím příbuzným celou řadu rysů permanentní juvenility, tj. mladosti – jak ve své morfologii, tak i ve svém chování – udržujících se i v dospělosti (u živočichů bývá tento typ jevů označován jako neotenie). Právě to je podle Komárka zřejmě klíčem k pochopení lidského civilizačního vzestupu, neboť ten vyžaduje určitou dávku zvědavosti, explorativnosti, hravosti a nevyhraněnosti. V těsném souručenství s fungováním sociálněkonzumního státu tak dochází v posledních desetiletích k neobyčejnému prohloubení a rozšíření dětinských způsobů uvažování a jednání v nejširších vrstvách společnosti. Uvedené posuvy se promítají také do života organizací. Mnohé organizace si právě na nich vybudovaly svou vizi, své zdůvodnění (raison d´étre), svoji účelovost a své poslání.

Pronikavost globalizačních vlivů způsobuje, že tyto vlivy zasahují jak vnější úkolové a operační prostředí organizací, tak i samotné nitro organizací. Globalizační vlivy ovlivňují poslání, řízení, technickou infrastrukturu, organizační strukturu a aktivitu organizací i jejich rozvoj a celkovou úspěšnost, prosperitu a životnost. Měla by s nimi tudíž nevyhnutelně počítat každá realistická organizační strategie, každé adaptační organizační úsilí, jímž se orgniazce vyrovnává s působením globalizačních vlivů i každý odpovědný management (Mateiciuc 2008).

1.2.5 Kritéria posuzování organizací Po desetiletích organizačního výzkumu se dospělo k poznatku, že při posuzování organizací je nejlépe brát v úvahu nikoliv jednotlivé stránky a dimenze organizace, nýbrž za jednotku analýzy považovat organizaci jako celek (Cummings 1978). Z výzev a tlaků úkolového a operačního prostředí i globálního prostředí organizací, z hrozeb a příležitostí, jimž jsou organizace vystaveny a s nimiž se mají vyrovnávat, i z ambicí jejich managementu vyplývá, že organizace musejí vyhovovat řadě požadavků, zmíněných výše – musejí být výkonné, efektivní, eficientní a zároveň adaptivní. Kritéria posuzování organizací jsou do značné míry také kritérii hodnocení manažerského působení jejich manažerů. Stěžejní úlohu v úsilí o dosahování organizačních cílů sehrává koordinovaná lidská pracovní činnost a součinnost v rámci organizace. Ochota členů organizace (zaměstnanců, personálu) ke spolupráci, jejich angažovanost a participace (účast, vynakládané úsilí) na společném organizačním dění je zároveň výrazem jejich loajálního chování vůči organizaci. Teoretikové organizačního chování Organ a Bateman (1991) soudí, že formální organizace (tj. organizace ve své formálně stanovené podobě, abstrahující od konkrétních osob a interpersonálních vztahů mezi nimi) vytvářejí specifické prostředí pro lidskou aktivitu dvěma způsoby – jednak tím, že kladou lidskému jednání a chování více omezení, než jiná sociální

prostředí, a jednak tím, že své účely a cíle mají stanoveny do takové míry, jaká je neobvyklá v málo organizovaném prostředí. Východiskem posuzování lidské aktivity a procesů probíhajících v rámci organizace je určité zdůvodnění existence organizace, jejího smyslu, poslání (ratio, raison d´être, mission). Při posuzování organizačních postupů a hodnocení lidské aktivity a chování lidí v organizacích se podle Organa a Batemana (1991, s.7) uplatňují dvě hlavní kritéria – 1. organizační výkonnost, resp. efektivnost, a 2. prospěch (dobro, blaho, welfare) členů organizace. Jako dílčí kritéria organizační výkonnosti a efektivnosti jsou zmíněnými autory uvedeny takové organizační charakteristiky, jako je organizační výkon, produktivita, ziskovost, růst, inovace, eficience (účinnost, resp. ekonomická efektivnost), adaptace ke změnám a přispívání ke kultuře organizace, která zase zpětně ovlivňuje efektivnost organizačního dění. Prospěch členů organizace je poměřován jinými kritérii – takovými, jako je jejich pracovní uspokojení, psychologický (osobnostní) a odborný růst, fyzické zdraví, kvalita života, osobní prosperita, ekonomický užitek a bezpečnost práce (srov. Cummings 1978, viz Organ, Bateman 1991, s.401). Mezi oběma kritérii lze ovšem tušit určitou souvislost. Je kupříkladu velmi pravděpodobné, že organizační efektivnost bude ovlivňována schopností organizace napomáhat uspokojování potřeb svých členů. Na druhé straně bez organizační efektivnosti lze v organizaci stěží vytvořit lepší podmínky pro zaměstnance. Dalšími kritérii hodnocení organizací se v posledních letech stávají také kritéria žádoucích souběžných či vedlejších účinků organizačního působení, která lze označit jako sociální odpovědnost a environmentální odpovědnost (tj. odpovědnost vůči společnosti a vůči životnímu prostředí, viz Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005). Manifestací environmentální odpovědnosti je například zavádění systémů environmentálního řízení (environmental management systems, EMS). Někteří autoři hovoří v této souvislosti o tzv. „zelenání“ managementu. Organizační výkon a efektivnost jsou úzce spjaty s psychologickou dimenzí organizace – tj. s tím, jací lidé v organizaci pracují, co tito lidé od své práce v organizaci očekávají, jaké jsou jejich pracovní předpoklady (způsobilosti, motivovanost) a jak jsou řízeni. Podle A.G. Bedeiana (Cooper, Robertson 1994, s.321) jsou na organizacích v posledních letech studovány zejména čtyři závažné tématické okruhy: • • • •

organizační efektivnost, vztahy mezi organizací a prostředím, organizační učení se, organizační úpadek.

Ze všech uvedených požadavků na organizace a jejich management jsou na úrovni provozního, resp. operačního managementu nejzávažnější požadavky na organizační výkonnost, efektivnost a hospodárnost a na vytvoření příznivých podmínek pro jejich dosahování. Nejzávažnějšími požadavky na úrovni strategického řízení a navazujícího rozvojového řízení a řízení změn (change management) jsou požadavky na organizační adaptivitu, jež umožňují organizacím dosahovat dlouhodobé efektivnosti (Mateiciuc 2008).

1.2.6 Organizační výkonnost, efektivnost a eficience Organizačním výkonem (organizational performance) se rozumí míra toho, nakolik efektivně (účelně) a eficientně (hospodárně) manažeři zužitkovávají disponibilní organizační zdroje k uspokojení požadavků zákazníků a k dosažení organizačních cílů. Organizační

výkon se nakonec promítá také do úrovně uspokojování zřizovatelů a správních orgánů, vlastníků (akcionářů, shareholders) organizací, investorů a dalších zainteresovaných stran (stakeholders). Jak bylo uvedeno výše, organizační výkonnost je úzce spjata se dvěma obecnými ukazateli či parametry výkonnosti a účinnosti, nazývanými v soudobé odborné manažerské literatuře efektivností (angl. effectiveness) a eficiencí (angl. efficiency, srov. Barnard 1938, Drucker 1992, Jones, George a Hill 1998, s. 5, Truneček a kol. 1997). Zájem o organizační efektivnost se původně prosazoval ani ne tolik v obecné teorii managementu, jako v ekonomické teorii a v účetnictví (Bedeian 1994). Organizační efektivností se tradičně rozumělo dosažení nebo překročení organizačních cílů (viz Barnard 1938). Podobně i Etzioni (viz West a Patterson 1994) vymezuje organizační účinnost jako „stupeň, ve kterém organizace uskutečňuje svoje cíle“. Při výkladu a rozlišování významu pojmů efektivnost a eficience anglicko-český slovník příliš nepomůže, neboť překlad obou pojmů je téměř totožný. Anglický termín effectiveness se dá přeložit jako působivost, účinnost, efektivnost či efektivita, účelnost, užitečnost, zdatnost, výkonnost, úspěšnost, a také působivost a platnost. Efficiency znamená schopnost, dělnost, výkonnost, zdatnost, účinnost, hospodárnost, užitkovost. Také další příbuzný pojem efficacy nebo efficacity, jenž je francouzského původu, se překládá podobně – jako výkonnost, působivost nebo účinnost. Pro praktické dorozumění je užitečná konvence a úzus přijatý v souvislosti s užíváním těchto pojmů. V manažerské teorii a terminologii jim bývá přikládán následující význam (Barnard 1938, Drucker 1992, Jones, George a Hill 1998): • Efektivnost (effectiveness) je mírou vhodnosti organizačních cílů vybraných manažery a zároveň i stupněm toho, nakolik organizace těchto cílů skutečně dosahuje. Organizace jsou efektivní tehdy, když jejich manažeři volí vhodné, přiměřené organizační cíle, a když pak organizace těchto cílů skutečně dosahují. Efektivnost znamená v manažerské „novořeči“ (newspeaku) podle Druckera (1992) a Trunečka (1998) „dělání správných věcí“. • Eficience (efficiency) je mírou toho, jak dobře, produktivně a hospodárně jsou k dosažení organizačních cílů využity disponibilní organizační zdroje (Campbell 1977, viz Jones, George a Hill 1998, s.5). Organizace jsou pokládány za eficientní tehdy, když jejich manažeři minimalizují objem vstupních složek (práce, surovin, komponent) nebo množství času potřebného k vyprodukování daných „výstupů“ (zboží a služeb). Manažeři odpovídají za to, že organizace a jednotlivé její subsystémy a články (jednotky, útvary) dosahují svého výkonu co nejúčinněji (v mnažerském newspeaku to znamená, že “dělají věci správně“). Manažeři jsou odpovědni za stanovování cílů organizace, za plnění uložených organizačních úkolů v rámci své řídicí působnosti (managerial agency), a za dohled nad využíváním zdrojů k dosažení vytyčených organizačních cílů. Řídicí působností je míněna oblast vymezená vyššími instancemi (vedením organizace), za niž má příslušný manažer odpovídat, a na niž se vztahují jeho manažerské pravomoci. Z uvedených definic vyplývá, že efektivnost (efektivita) je ukazatelem, který vypovídá o výběru a dosahování cílů, kdežto eficience je ukazatelem vypovídajícím o využívání zdrojů k dosahování těchto cílů. Eficience v tomto významu znamená de facto ekonomickou efektivnost. Podle N. Noorderhavena (1995, s.108) se efektivnost týká kvality tzv. „výstupu“ neboli toho, co organizace produkuje, kdežto eficience vztahu mezi „vstupy“ a „výstupy“. Za efektivní

bývají pokládáni manažeři, kteří vybírají vhodné organizační cíle, a zároveň jsou způsobilí účinně neboli eficientně využívat organizačních zdrojů k dosažení těchto cílů. Různá pojetí organizační efektivnosti Organizační efektivnost není pojednávána ani pojímána jednotným způsobem. Postupně byla vypracována řada různých, navzájem se doplňujících pojetí, resp. modelů organizační efektivnosti (podrobněji viz Mateiciuc 2005). Pohled na organizační efektivnost jako stupeň toho, nakolik organizace uskutečňuje svoje cíle (tzn. dociluje svého požadovaného efektu), je znám jako přístup ke studiu organizační efektivnosti z hlediska cíle, nebo též jako cílový model organizační efektivnosti (goal model approach). Při jeho uplatňování se pohlíží na organizaci jako na účelovostní celek zaměřený na poskytování koncových produktů („výstupů“) a dosahování cílů. Nevysloveným předpokladem tohoto přístupu je přesvědčení, že organizační cíle jsou jasně stanoveny, a že disponibilní lidské i materiální zdroje „musejí být manipulovány tak, aby těchto cílů bylo dosaženo“ (West a Patterson 1994). Cílový model organizační efektivnosti nicméně opakovaně vykazoval slabé stránky a nedostatky. Nedokázal se například vyrovnat se skutečností, že mnohé soudobé organizace jsou vícefunkcionální (polyfunkční), tzn. sledují více účelů (cílů) současně (Cameron 1981). Efektivnost při dosahování jednoho z cílů pak může bránit úsilí o dosažení jiných, konkurujících organizačních cílů. Následkem toho pak může dojít ke zhoršení efektivnosti organizace jako celku. Z této zkušenosti bylo vyvozeno, že organizace nemohou být vysoce efektivní ve všech oblastech své činnosti. Další námitka vůči cílovému modelu se týká nedostatku jednoznačných kritérií měření organizační efektivnosti. Zatímco podnikatelské organizace mívají stanoveny své minimální cíle (bottom line objectives), něco takového lze stěží nalézt u veřejných organizací, organizací sociálních služeb a dobrovolných organizací (Keating a Keating 1981, Meyer 1985). Přes uvedené námitky cílový model efektivnosti představuje převládající přístup ke studiu organizační efektivnosti. Cíle jsou totiž stěžejní komponentou výkladových modelů mnohých teorií organizace, teorií organizační efektivnosti (Hall 1980, Clinebell 1984), teorií manažerského rozhodování i dalších teorií managementu. Snad nejvíce přijímanou alternativou cílového modelu organizační efektivnosti je model zdrojů systému (system resource model). Organizační efektivnost je v tomto modelu definována jako stupeň toho, nakolik úspěšně organizace získává hodnotné a vzácné zdroje. Model organizační efektivnosti založené na zdrojích systému pracuje s interakcí mezi organizací a jejím prostředím. Organizace je přitom pojímána jako otevřený systém. Oproti cílovému modelu organizační efektivnosti, jenž se soustřeďuje na výstupní efekty organizace, je v modelu systémových zdrojů věnována prvořadá pozornost zdrojům a vstupním procesům (Shipper a White 1983). V tomto pojetí organizační efektivnosti jsou organizace zainteresovány na udržování smluvních vztahů se svým vnějším prostředím a na získávání vzácných zdrojů, nezbytných pro přeměny vstupních faktorů v hodnotné vlastní produkty organizace. Přežití organizace závisí v tomto pojetí na schopnosti managementu navodit a udržovat příznivý poměr mezi zmíněnými „vstupy“ a „výstupy“. Prakticky to znamená udržovat větší přísun zdrojů, než jaký vyžaduje objem produkce. Avšak nikoliv tak veliký, aby to vyvolávalo nadměrné náklady na jejich udržování. Kritikové modelu zdrojů namítají, že tento model lze jen obtížně operacionalizovat, tzn. stanovit měrné veličiny a postupy, na jejichž základě by bylo možno vyhodnocovat efektivnost interakcí mezi organizací a jejím vnějším prostředím. Zdrojový model organizační efektivnosti mimoto nehodnotí optimálnost způsobu opatřování zdrojů, ani to, které vzácné a hodnotné zdroje jsou relevantní pro to, aby organizace byla vnímána jako efektivní, a jak by tyto zdroje měly být v organizaci alokovány. Jako další přístup k organizační efektivnosti uvádějí West a Patterson (1994) model vnitřních procesů (internal process model). Organizační efektivnost je v tomto modelu posuzována pomocí takových kritérií, jako je organizační „zdraví“ a účelnost, funkčnost, efektivnost procesů, úspěšné řešení problémů a spokojenost zaměstnanců. Organizační efektivnost je v tomto přístupu posuzována také na základě využívání zdrojů při jejich transformaci v produkty a na základě nákladů na tento přetvářecí proces (Evan 1976).

Novější modely organizační efektivnosti vykazují, podle Bedeiana (1994, s.323), větší celistvost a vnitřní propojenost svých složek. Jedním z těchto modelů je model většího počtu účastníků (multiple constituency model), popsaný Connallym, Conlonem a Deutschem (1980). V tomto modelu se počítá s tím, že lidé vstupují do organizací z rozličných důvodů. Tyto důvody se pak promítají do jejich rozdílných individuálních preferencí, pokud se týká vlastního výkonu každého jednotlivce. Organizační efektivnost je v modelu většího počtu účastníků definována jako míra toho, nakolik organizace uspokojuje cíle svých strategických složek a zájmových či zainteresovaných stran, skupin osob a institucí (stakeholders). Model je v jistém smyslu extenzí cílového modelu organizační efektivnosti na větší počet účastníků. Do procesu hodnocení efektivnosti organizace jsou v tomto modelu zahrnuti vedle manažerů také další strategičtí účastníci, jako jsou zákazníci, klienti, veřejnost, státní instituce a veřejná správa (místní, regionální i centrální orgány), vlastníci, akcionáři, zaměstnanci, dodavatelé, konkurence (srov. Bedeian 1986, West a Patterson 1994). Nejčastější námitkou, vznášenou proti modelu mnoha účastníků je ta, která mu vytýká, že výběr specifických skupin účastníků procesu hodnocení organizační efektivnosti vyžaduje, aby byly vynášeny hodnoticí soudy (Mark a Shotland 1985). Existují praktická omezení, která vedou k tomu, že organizace nemůže uspokojovat zájmy všech zúčastněných tak, jak by si oni přáli. Toto preferenční dilema se pak, podle Bedeiana (1986), obvykle promítá do procesu měření organizační efektivnosti. Vnímání efektivnosti určité organizace pak závisí hlavně na referenčních hodnotových rámcích hodnotitelů, tj. na tom, jakými kritérii hodnocení se hodnotitelé řídí (Zammuto 1984). K tomu ovšem navíc přistupuje jejich politická resp. mocenská hra, spjatá s vytvářením koalic, úmluvami a lobbyistickými tlaky. Na základě uvedených zkušeností Bedeian (cit.d.) doporučil tři poměrně komplikované postupy, jež by měly být uplatněny s cílem zvýšit kvalitu procesu hodnocení efektivnosti organizace: 1. Všechna nebo alespoň některá navržená kritéria organizační efektivnosti by měla být formulována s přihlédnutím k zájmům všech zainteresovaných stran. 2. Navzdory očekávanému opaku by žádné z uplatněných kritérií nemělo být chápáno nestranně. Hodnocení efektivnosti nemůže totiž probíhat v jakémsi „neutrálním hodnoticím vakuu“. Každé přijaté hodnoticí kritérium vyhovuje více jedněm a méně druhým zainteresovaným stranám. K tomu pouze dodejme, že reálnou variantou vývoje může být i spor o hodnoticí kritéria, vyvolávající nakonec potřebu dohody účastníků. 3. Přes uvedená doporučení je v situacích, kdy se jedná o vzácné zdroje, zapotřebí počítat se značnými odlišnostmi a přiměřenou konfliktností kritérií hodnocení efektivnosti organizace, navržených různými zúčastněnými složkami. Ukázalo se, že ani tato doporučení ještě neznamenala definitivní řešení problému hodnocení efektivnosti organizace. Quinn a Rohrbaugh (1981, 1983) proto vypracovali syntetický přístup ke studiu organizační efektivnosti. Je znám jako přístup z hlediska konkurujících si hodnot (competing values approach). Tento přístup umožňuje integrovat různé modely organizační efektivnosti do jednoho komplexnějšího pojetí. Jeho východiskem se stal karteziánský pořádací prostor, umožňující umístit každý z uvažovaných modelů organizační efektivnosti do jednoho jednoticího rámce. Třemi dimenzemi uvedeného ortogonálního prostoru jsou: zaměření dovnitř organizace versus zaměření navenek, dále zaměření na flexibilitu versus zaměření na kontrolu, a zaměření na výsledky versus zaměření na prostředky. Do takto vymezeného prostoru pak uvedení autoři umístili své čtyři alternativní modely organizační efektivnosti: • Model lidských vztahů (human relations model), kladoucí důraz na vnitřní zaměření a na flexibilitu organizace. Za hodnoticí kritéria prostředků se v něm pokládají soudržnost (kohese) a morálka členů organizace, za hodnoticí kritéria výsledků (koncových efektů) rozvoj lidských zdrojů.

• • •

Model otevřeného systému (open-system model), který zdůrazňuje vnější zaměření a flexibilitu organizace. Jako hodnoticí kritérium prostředků se v tomto modelu uplatňuje inovativnost a pohotovost (připravenost), jako kritérium hodnocení koncových efektů organizační růst. Model racionálních cílů (rational goal model), zdůrazňující vnější zaměření a kontrolu. Kritérii pro hodnocení organizační efektivnosti z hlediska prostředků jsou zde plánování a stanovování cílů, kritériem pro hodnocení dosažených cílů je zde produktivita. Model vnitřních procesů (internal process model), odpovídající vnitřnímu zaměření a důrazu na kontrolu. Kritériem hodnocení organizační efektivnosti na úrovni prostředků je v tomto modelu významnost role informačního managementu a komunikace, kritériem hodnocení koncového efektu je stabilita a předpověditelnost výkonu.

Bedeian (1994) vyslovil přesvědčení, že v organizační praxi se některé páry hodnoticích kritérií nemusejí vzájemně vylučovat, i když odpovídají protichůdným a konkurenčním hodnotám. Aby organizace byla efektivní, musí být totiž jak soudržná, tak produktivní, a jak stabilní, tak inovativní. Přístup z hlediska konkurujících si hodnot lze pokládat za základ hodnocení organizační efektivnosti při větším počtu zainteresovaných stran. Porozumění hodnotám různých hodnotitelů je navíc východiskem pro předpovídání neboli predikci kritérií efektivnosti, uplatňovaných různými organizačními složkami i zainteresovanými stranami a účastníky při posuzování organizačního výkonu. Tento poznatek může mít určující význam pro chování managementu zejména těch organizací, které se snaží uspokojovat větší počet zainteresovaných stran. Měření a posuzování organizační efektivnosti je, podle Bedeiana (1994), obtížné a mnohdy kontroverzní. Bývá provázeno závažnými metodologickými problémy a z nich plynoucími frustracemi osob, které se pokoušejí postihnout organizační efektivnost. Není proto divu, že někteří autoři dokonce zanechali úsilí o teoretické uchopení konstruktu organizační efektivnost (Bluedorn 1980, Goodman, Atkin a Schorman 1982). Bedeian soudí, že další vývoj metodologie posuzování celkové organizační efektivnosti bude záviset na tom, nakolik bude dosaženo pokroku v jejím měření. Zvláštní pozornost si v této souvislosti zasluhuje hodnocení organizačního výkonu v čase (Cameron a Whetten 1984), tvorba metodologie posuzování efektivnosti při uplatňování hodnotících kritérií na různých úrovních řízení organizace a zvažování vhodnosti uplatňování určitých kritérií (Lewin a Minton 1986). Uvedená pluralita (několikerost) metodologických přístupů odkazuje na nejednoznačnost pojetí organizační efektivnosti. Není v něm například postižena vazba organizační efektivnosti na organizační strategii. Dosažení a zachovávání dlouhodobé efektivnosti organizace je dle našich vývodů podmíněno dalšími organizačními parametry, jako je robustnost, flexibilita a adaptivita organizace (Mateiciuc 2008). Z metodologického hlediska je podnětný jeden z novějších manažerských přístupů k zajišťování organizační produktivity a efektivnosti ve vazbě na organizační strategii, představovaný metodologií BSC (z angl. balanced scorecard, tj. „vyvážená karta skórů“ neboli „vyvážená skórovací karta“). Je to soudobý pokročilý komplexní a integrovaný analyticko-diagnostický pohled na organizaci, přihlížející mimo jiné i k lidskému potenciálu a intelektuálnímu kapitálu organizace a jeho využívání s ohledem na organizační strategii. BSC znamená zavedení systému vyvážených ukazatelů výkonnosti organizace, převádějícího vizi a strategii organizace do uceleného a srozumitelného souboru měřítek výkonnosti (srov. Kaplan a Norton 1996, české vyd. 2000, Kleibl a kol. 2001, s.13, Mikušová 2004). Důležitým komplexnějším přístupem k zajišťování organizační efektivnosti jsou také metody a postupy uplatňované v rámci controllingu (Eschenbach a kol. 2000, Wolmuth, nedatováno). Controlling (z angl. to control = ovládat, regulovat, usměrňovat, kontrolovat) je rozsáhlý koordinační koncept, jehož účelem je napomáhat managementu usměrňovat chod organizace (viz heslo Controlling in Wikipedia 2011). Controlling je principiálně zaměřen na všechny oblasti provozu a rozvoje organizace se zřetelem k dosahování strategických cílů orgnizace. Zabývá se vnitřní situací organizace, koncepcí jejího strategického rozvoje, financováním a finančním řízením, i vztahy

organizace se zákazníky, věřiteli a konkurencí. Na základě sledovaných informací umožňuje vedeníce odpovídajícím způsobem reagovat na vyvíjející se situaci.

1.2.7 Organizační adaptace Organizační adaptace je jednou z klíčových podmínek dlouhodobé organizační efektivnosti. Je komplexním a mnohotvárným cyklickým a zároveň vývojovým procesem, založeným na adaptačních změnách nastávajících především u živé organizační složky – personálu, lidských členů organizace, tzn. u „živé organizační tkáně“– avšak promítajících se prostřednictvím lidské koncepční, tvůrčí, formativní a operační aktivity do tvorby, vývoje a uzpůsobování ostatních disponibilních složek organizace, tedy i do jejích nebiologických a nesociálních komponent (Mateiciuc a Kašík 1982, Mateiciuc 2008a). Proces organizační adaptace bývá ztotožňován tu s přizpůsobivým chováním lidí v organizacích, tu zase s procesem jak řízených, tak neřízených organizačních změn (organizational changes), přičemž k těmto změnám bývají počítány i změny, jež jsou součástí procesu realizace organizační strategie. Novější koncepce organizační adaptace Podnětným směrem manažerského promýšlení, koncipování a zavádění organizačních adaptačních změn bylo od konce 60. let hnutí organizačního rozvoje (organizational development, OD). Toto hnutí bylo definováno jako „odshora řízené plánovité celoorganizační úsilí, zaměřené na zvýšení organizační efektivnosti a organizačního zdraví prostřednictvím plánovitých intervencí do organizačních procesů, využívající znalostí behaviorálních věd“ (srov. Beckhard 1969, Bennis 1969, Rouda a Kusy 1995). Organizační adaptace bývá často ztotožňována s procesem organizačního učení se (organization learning – viz např. Argyris a Schön 1978, Senge 1980, čes. vyd. 2007). Organizační učení se je v Sengeho koncepci učící se organizace (learning organization, LO) procesem přizpůsobování se organizace jejímu vnějšímu prostředí a podmínkám v zájmu dosažení strategických cílů organizace, organizačního rozvoje a přežití. Organizační učení je považováno za přípravu organizace na budoucnost, tedy za svého druhu „anticipační organizační adaptaci“. S koncepcí organizačního učení se úzce souvisí koncepce znalostního managementu (knowledge management, KM, viz Nonaka a Takeuchi 1995, Sveiby 1997, 2001), relevantní z hlediska organizační adaptace (srov. Mateiciuc 2008). V posledních dvou, třech desetiletích byla vypracována celá řada dalších manažerských koncepcí zaměřených na uplatňování různých forem a nástrojů organizační adaptace v manažerské praxi. Lze mezi nimi zmínit například procesní řízení, řízení prostřednictvím kompetencí (Plamínek a Fišer 2005), aplikaci scénářového přístupu při strategickém řízení, koncepci inteligentní organizace, (Vosoba a kol. 2001), rozvoj lidského potenciálu organizace (Mateiciuc 1999), vitální organizace, spirální management (Rosado 2006, Kopčaj 2007). Tato kaskáda inovací manažerského přístupu uvedeným výčtem zajisté nekončí.

Významnou podmínkou a zároveň stěžejní komponentou organizační adaptace je personální optimalizace organizace. Personální optimalizací organizace – se zřetelem k organizačnímu poslání a podmínkám jeho naplňování – je míněno dosahování a udržování takového personálního obsazení organizace, při kterém organizace disponuje přiměřeným počtem členů, tj. personálu s potřebnými způsobilostmi (kompetencemi), motivovaného k plnění organizačních funkcí. V koncepci řízení lidských zdrojů je personální optimalizace pokládána za stěžejní funkci a poslání systému řízení lidských zdrojů organizace (Mateiciuc

1999, 2004; Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005, s.40). O personální optimalizaci organizace pojednává podrobněji 4. kapitola. Součástí personální optimalizace organizace je rozvoj jejího lidského potenciálu v souladu s požadavky kladenými na organizaci a na její personál v určitých časových horizontech. Individuálním lidským potenciálem rozumíme soubor osobních vlastností (dipozic, znalostí, dovedností zkušeností), sklonů, odhodlanosti a odvahy jedince, který jej předurčuje k tomu, aby úspěšně vykonával jistý druh činností (Blažek 1991, Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005, s.44). Lidský potenciál organizace je tvořen souhrnem potenciálů jednotlivých členů organizace. Lze jej pokládat za jeden stěžejních atributů (přívlastků, rysů) a zároveň souhrnnou potenciální výkonovou charakteristiku disponibilních lidských zdrojů organizace. Rozvíjet lidský potenciál organizace znamená vytvářet na základě disponibilních lidských zdrojů organizace způsobilost personálu k jeho budoucímu předpokládanému i dosud neujasněnému či neznámému uplatnění (Mateiciuc 2004). Lidský potenciál organizace se v této souvislosti jeví nejen jako podmínka organizační výkonnosti a efektivnosti, ale také jako základ adaptačního potenciálu organizace. Máme-li být teoreticky i terminologicky důslední, musíme akceptovat sémantickou rozdílnost pojmů organizační adaptace, přizpůsobivé chování lidí, organizační rozvoj, organizační změny, organizační učení se, znalostní management, případně dalších příbuzných konstruktů. Organizační adaptace je přizpůsobováním se organizace změnám prostředí, v němž působí, kdežto organizační učení se je procesem osvojování si určitých forem a vzorců organizačního chování na základě opakované organizační adaptace podnětům téhož druhu (srov. např. Kotek, Chalupa, Brůha a Jelínek 1980). Organizační učení na základě osvojování si dřívějších způsobů zvládání situací nelze ztotožňovat s organizační adaptací zvláště tehdy, když se organizace má adaptovat novým podmínkám (viz koncepce inovačního učení se u Botkina, Elmandrji a Malitzy, viz Lejbin 1977).9 Podobně jako u biologické adaptace můžeme i v případě organizační adaptace rozlišovat „fylogenetickou adaptaci“ a „ontogenetickou adaptaci“. Fylogenetickou organizační adaptací rozumíme organizační adaptační procesy příznačné pro organizace obecně a pro odlišné druhy organizací, ontogenetickou organizační adaptací rozumíme adaptační procesy probíhající u jednotlivých konkrétních organizací. Nikoliv každá organizační adaptace musí mít charakter organizační změny. Příkladem může být adaptační účinek pružnosti a flexibility chování organizace. A naopak nikoliv všechny organizační změny musí nutně sloužit efektivní organizační adaptaci.

1.2.8 Manažerská efektivnost Podstatnou podmínkou spoluurčující organizační efektivnost i úspěšnost organizační adaptace je vedle organizačních zdrojů, prostředků, potenciálů a časových parametrů organizační 9

V souvislosti s dvěma často zaměňovanými organizačními procesy – adaptačním procesem a procesem organizačního učení se – je záhodno zmínit ve výčtu manažerských pojmů také organizační parametry, které vypovídají o schopnosti organizací generovat oba tyto procesy. V této souvislosti lze rozlišit organizační adaptabilitu a organizační učivost. Organizační adaptabilita je schopností organizace samostatně se přizpůsobovat změnám prostředí, v němž tato organizace působí, jakkoli jsou pro ni tyto změny nepříznivé (Kotek a kol. 1980). Organizační učivost či učenlivost (organizační docilita) je proměnnou, resp. parametrem, jenž vypovídá o schopnosti organizace se učit, tedy zhodnocovat získané zkušenosti ve prospěch zdokonalování svých budoucích aktivit a chování, a osvojovat si nové, efektivnější postupy a vzorce chování.

činnosti také manažerská efektivnost. Manažerská efektivnost bývá vymezována jako míra toho, nakolik manažeři dosahují vytyčených cílů (Drucker 1992). Zatímco odborná diskuse o organizační efektivnosti jako stěžejní resultativní charakteristice organizací probíhá již od 60. let (viz např. M.A. West, M. Patterson 1994, C.L. Cooper, I.T. Robertson 1994, Morin, Savoie a Beaudin 1994, C. Carvalho, D. Gomes, J. Miguez 2001 a další), debata o manažerské efektivnosti je teprve na svém počátku (Mateiciuc 2005). Manažerská efektivnost je jedním z důležitých předpokladů organizační efektivnosti. Podle T.T. Baldwina a M.Y. Padgetové (Cooper a Robertson 1994, s. 280) bývá manažerská efektivita považována za výsledek interakcí mezi situačními, resp. environmentálními vlivy (tj. vlivy vnějšího organizačního prostředí, jejichž součástí je i množství a obtížnost řídicích úkolů) a podmínkami na jedné straně a schopnostmi resp. způsobilostmi a motivací manažerů na druhé straně. Manažerská efektivnost bývá ovlivňována také povahou zpětných vazeb informujících manažera o úspěšnosti jeho řídicích aktivit a charakterem pobídek a způsobu odměňování. Manažerská efektivnost může být posuzována nejen u organizace jako celku, ale také u různých organizačních složek, subsystémů a útvarů a v různých situačních kontextech, jakož i s ohledem na různé časové horizonty. Zcela odlišný může být pohled na manažerskou efektivnost při standardních provozních situacích a manažerskou efektivnost v krizových a mimořádných situacích, kdy by tato efektivnost měla být poměřována především poměrem mezi uchráněnými hodnotami a náklady na prostředky vložených do zvládnutí krizové či mimořádné situace. Manažerská efektivnost jako měřítko výkonnosti managementu Manažerská efektivnost bývá pokládána za syntetické měřítko výkonnosti managementu. Dle internetové encyklopedie Wikipedia (26.1.2007) se představa o manažerské efektivnosti dá vyvodit z: • provádění manažerské činnosti (realizace, execution) – tzn. k tomu, jak jsou členy organizace plněny plány, • vedení lidí (leadership) – tj. z toho, nakolik efektivně manažeři komunikují a převádějí organizační vizi a strategii na členy organizace, • delegování – jak manažeři zadávají úkoly a sdělují instrukce členům organizace, • návratnosti investic (return on investment) – jak manažeři zužitkovávají zdroje organizace (finanční, fyzické, tj. materiálně-technické, a lidské), aby dosáhli jejich výnosu pro podílníky (akcionáře, shareholders); tento význam, resp. tato komponenta manažerské efektivnosti má nejblíže k pojmu efficience, • zvládání konfliktů (conflict management) – nakolik jsou manažeři schopni využít konfliktní situace a dovednosti spolupracovat, schopnost managementu být flexibilní a apelovat na společné zájmy, • motivace – do jaké míry se manažeři snaží porozumět potřebám druhých a inspirovat je k výkonu; spíše se jedná o to, jak je odměňován výkon, než jak je trestáno nedostatek, chyba či selhání, • taktnosti a ohleduplnosti (consideration) – jak se manažeři snaží porozumět hodnotám druhých a oceňovat je (nejen jako prostředky dosahování podnikatelských cílů).

Novější výzkumy v oblasti manažerské efektivnosti se soustřeďují podle Baldwina a Padgettové (in Cooper a Robertson 1994, s. 271) hlavně na následující čtyři tématické oblasti, spadající svou povahou hlavně do oblasti zájmů manažerské metodologie a manažerské psychologie: •

taxonomii (tj. systematiku) obecných manažerských dovedností (managerial skills),

• • •

manažerské posuzovací nástroje a strategie, měnící se manažerské prostředí, specifické vlastnosti (abilities) a rysy (tranits) manažerů.

Pro management řady organizací bývá příznačná vedle určité jeho váhavosti, rozpačitosti a bezradnosti v konfrontaci s náročnými úkolovými požadavky a vlivy širšího organizačního prostředí také preferování situační reaktivity nad proaktivitou (tzn. iniciativním a aktivním přístupem k manažerským úkolům), a dále rutinérství, časté uplatňování postupů založených na pokusu a omylu, úryvkovitost, fragmentárnost, nekonzistentnost a nepropojenost manažerských aktivit, a někdy i jakási vícekolejnost a kampaňovitost uplatňovaných přístupů, provázená nezřídka podléháním manažerů určitým tendencím a módním vlivům, jakož i snahou zalíbit se. Za příčiny těchto negativních jevů lze pokládat vedle vysoké úkolové zátěže, nedostatku času a psychického stresu mnohých manažerů také natolik rozmanité příčiny, jako je malá manažerská erudovanost, setrvačnost myšlení a převažující rutinérství, přílišné nebo naopak nedostatečné sebevědomí manažerů, jejich percepční obrana (tj. podvědomé přehlížení určitých vnímaných signálů, příznaků a informací) i úmyslné ignorování některých významných faktů, nechuť pouštět se do řešení závažných problémů, nepřiměřeně vystupňované ambice, nedostatečná sebekontrola, malý smysl pro sebezdokonalování, překotný vývoj organizací, a někdy i přílišné spoléhání na odborná doporučení. Nadto zde působívají i četné obranné organizační praktiky, o nichž hovoří klasik teorie organizačního chování a učení C. Argyris (1990, s.25). Příčiny nízké manažerské efektivnosti a organizační obrana V soudobé manažerské praxi lze pozorovat řadu faktorů a jevů, jež působí proti vysoké manažerské efektivnosti. Pro management některých organizací bývá příznačná – vedle jeho projevované sebejistoty a jakési okázalé vnější rozmáchlosti, ostentativní suverenity a „siláctví“, a na druhé straně ukrývané rozpačitosti, váhavosti a bezradnosti v konfrontaci s úkolovými požadavky a širším organizačním prostředím – také převažující situační reaktivita nad koncepčně nastavenou a zároveň sensitivní proaktivitou (chápanou jako citlivý iniciativní, aktivní a anticipační přístup k manažerským úkolům). Častá bývá rovněž převaha využívání postupů založených na pokusu a omylu, úryvkovitost, nepropojenost, nevyváženost a nekonzistentnost (rozpornost) manažerských aktivit. Zvláštností není ani vícekolejnost, desintegrovanost a kampaňovitost uplatňovaných manažerských přístupů, provázená podléháním manažerů určitým dobovým tendencím a módním vlivům. Za příčiny těchto iracionálních, kontraproduktivních a převážně negativních jevů lze pokládat vedle vysoké úkolové zátěže, nedostatku času a někdy i psychického stresu manažerů také jejich malou manažerskou erudici, setrvačnost myšlení, převažující rutinérství, percepční obranu i úmyslné ignorování některých významných skutečností, nechuť pouštět se do řešení závažných problémů a podstupovat riziko, nepřiměřeně vystupňované ambice některých jednotlivců, spoléhání na účinek lobbyistických, intervenčních a manipulačních praktik, nedostatečnou sebereflexi, sebeučení a seberozvoj, překotný vývoj organizací a neporozumění kauzalitě složitých jevů, a někdy i přílišné spoléhání se na odborná doporučení poradenských institucí. Nadto zde mohou působit i četné obranné organizační praktiky, o nichž systematicky pojednal klasik teorie organizačního chování a učení C. Argyris (1990, s.25). C. Argyris (1990) se v rámci mnohaletého výzkumu ziskových i neziskových organizací zabýval obecně rozšířeným jevem tzv. organizačních obran (organizational defenses) jakožto takových vzorců organizačního chování, jimiž se organizace brání zejména změnám, vynakládání vyššího úsilí, podstupování rizik a vystavování se nejistotě. Organizační obrany produkují v organizacích cynismus,

bezmocnost, odtaživost, nanejvýš průměrný výkon, neefektivní učení i jakousi svého druhu „organizační chorobu“, bránící organizační efektivnosti. V souvislosti s překonáváním kontraproduktivních organizačních obran Argyris argumentuje ve prospěch ideje, že pro dosažení organizační dokonalosti nestačí ani morálka, ani satisfakce a loajalita personálu, nýbrž že realističtější přístup je představován organizačním učením se a důrazem na kompetence (ve smyslu pracovní způsobilosti – pozn. aut.) a spravedlnost. Argyrisova a Schönova koncepce organizačního učení se posloužila P. Sengemu (1980) jako jeden z podnětů pro vytvoření jeho koncepce učíci se organizace (learning organization, LO). Uvedené negativních jevy se vynořují na pozadí, daném současnými posuvy manažerského paradigmatu (Lipovetsky 1999, Brilman 2000) a jejich průměty do celkové manažerské a organizační kultury.

1.2.9 Manažerská kultura Jedním z významných faktorů podmiňujících dosažení vysoké manažerské efektivnosti a zároveň jejím projevem je vyspělá, vyhraněná a pozitivní (proorganizační, proproduktivní) manažerská kultura (managerial culture). Manažerskou kulturu organizace lze obecně chápat jako jedinečný či specifický ideový, behaviorální a environmentální komplex, tvořený způsobilostmi, přístupy a aktivitami managementu dané organizace k plnění organizačního poslání a dosahování organizačních cílů, dále hodnotami, normami a zvyklostmi, na nichž jsou tyto přístupy a aktivity založeny, a souvisejícími projevy a způsoby chování a jednání manažerů (Mateiciuc 2005). Manažerskou kulturu organizace – tj. kulturu jejího managementu – lze pokládat za součást a zároveň významný předpoklad celkové organizační kultury. Přední organizační psycholog a teoretik managementu E.H. Schein (1992) definoval organizační kulturu (organizatinal culture) jako „vzorec sdílených základních předpokladů, které si skupiny osvojují při řešení problémů své vnější adaptace a vnitřní integrace, které jsou zároveň považovány za dostatečně účinné, a jsou předávány novým členům jakožto žádoucí způsob vnímání, myšlení a prožívání (pociťování) ve vztahu k těmto problémům. Schein rozlišil ve svém modelu organizační kultury tři její vrstvy – základní předpoklady (assumptions), hodnoty, k nimž se organizace hlásí (espoused values), a které vyhlašuje (deklaruje, proklamuje) a artefakty (artifacts, výtvory), jakožto viditelné, resp. hmatatelné prvky kultury organizace. O organizační kultuře jako nespecifickém nástroji organizačního řízení a o významu jejího využívání pro efektivnost organizačního řízení je pojednáno podrobněji v kontextu řízení lidských zdrojů organizace. Tři dílčí kultury organizace – inženýrská, operátorská a manažerská Organizační kultura nebývá vždy vnitřně jednotná – zejména ve větších organizacích, složených z úkolově, funkčně a profesně rozdílných skupin personálu. E. Schein (1977) ukázal, že v každé organizaci se rozvíjejí tři specifické vnitřní kultury – operátorská kultura, odpovídající charakteru lidské pracovní interakce a komunikace, probíhající v rámci technologických, produkčních procesů, dále inženýrská kultura, spjatá s povahou technologických prvků organizace a s jejich funkční, technickou a konstrukční stránkou, a exekutivní kultura (angl. executive = výkonná moc), jíž je míněna kultura výkonného managementu, tzn. de facto manažerská kultura. Organizační kultura je amalgamem (směsicí, slitkem) uvedených tří kultur – inženýrské, operátorské a exekutivní.

Exekutivní, resp. manažerská kultura spočívá, podle Scheina, ve sdílení společného názoru manažerů různých stupňů řízení zejména na potřebu udržování finančního zdraví organizace, podmiňujícího její přežití a růst. Jestliže uvedené tři kultury nejsou spolu sladěny, může to vést k selhávání organizačního inovačního úsilí a posléze mít negativní účinek na organizační efektivnost. Schein (1998) v tom spatřuje příčinu selhávání procesu organizačního učení se.

Podobně jak organizační kultura i manažerská kultura zahrnuje vedle svých hlubinných, (latentních, tacitních), nicméně potenciálně manifestovatelných (zjevných) položek, také výkonově orientované, výrazové a interakční složky – manažerské způsobilosti (kompetence), různé manifestace manažerského potenciálu, úroveň vyspělosti uplatňovaných organizačních norem a standardních operačních procedur (technologických postupů), kultivovanost manažerských praktik, manažerský styl i stupeň integrovanosti managementu, úroveň strategického manažerské myšlení a strategické kultury organizace. Dekadentní (upadající) a nízká manažerská kultura mívá kontraproduktivní účinky – může diskvalifikovat i organizace se značnými potenciály, s relativně vyspělými produkčními procesy a s nadějnými produkty. Nízkou manažerskou efektivnost lze považovat za rizikový faktor, ohrožující dosažení krátkodobých i dlouhodobých cílů organizace. Specialisté na management rizika při podnikání Ritchie a Marshall (1993, s. 2) soudí, že nejefektivnějšími jsou ti manažeři, kteří si dokážou najít čas na promýšlení současných potřeb i budoucích trendů. Svízel je však v tom, že analýza budoucnosti, nezbytná pro strategické rozhodování, klade mnohdy více otázek, než nabízí odpovědí. Prozíravost a flexibilita manažerů jako součást manažerské kultury V souvislosti s vysokou komplexností a proměnlivostí soudobého úkolového a operačního prostředí organizací, jsou pozoruhodná slova proslulého polsko-britského sociologa Z. Baumana, citovaná C. Handym (1999, s.68) následovně: „… je rozumné nevytyčovat si dlouhodobé plány a neinvestovat do vzdálené budoucnosti, nevázat se příliš pevně na konkrétní místo, skupinu či ideu, dokonce ani na představu o sobě samém, protože se může stát, že se ocitneme nejen v situaci, kdy budeme muset zvednout kotvy a plout dál, ale i v situaci, kdy vůbec žádnou kotvu nebudeme mít. V dnešním rozhodování je moudré řídit se nikoli touhou ovládat budoucnost, ale neochotou dávat ji do zástavy. Řečeno jinými slovy, „být prozíravý“ dnes stále častěji znamená vyhýbat se angažovanosti. Být sice připraven k akci, jakmile zaklepe příležitost, být však také připraven odejít, jakmile klepat přestane.“ Baumanem naznačený hypersenzitivní, opatrný, rezervovaný a zároveň krajně flexibilní přístup k realitě, v níž má subjekt aktivity působit, naznačuje jednu z alternativ soudobého strategického přístupu, která může mít závažné konsekvence pro pojetí soudobého strategického managementu. Nezávisle na Baumanových postřezích jsme se pokusili formulovat tuto alternativu tak, že v komplexním, turbulentním (neklidném, bouřlivém) a hyperkonkurenčním prostředí je nutno přijímat taková strategická rozhodnutí, která nezúží manévrovací prostor nezbytný pro realizaci zvolené strategie. Přijetí chybného, svazujícího a omezujícího, nesnadno zvratitelného rozhodnutí může představovat významné strategické rozhodovací riziko (Mateiciuc 2005).

1.3 Úrovně a směry působení managementu 1.3.1 Normativní, strategický a operační management K základním pojmům managementu nezbytným pro výklad této discipliny patří také pojmy spjaté s rozlišováním úrovní a směrů manažerského přístupu z hlediska hierarchie organizačních cílů (stěžejní, hlavní cíle a naopak dílčí a podružné cíle), časových horizontů jejich dosahování (dlouhodobé versus krátkodobé cíle) a vlivu, účinku a významu

manažerských intervencí na dané úrovni přístupu. Tradičně se v této souvislosti zvláště v tuzemské manažerské teorii a terminologii rozlišovalo strategické, taktické a operativní řízení. Strategické organizační řízení, zaměřené na dosahování strategických cílů umístěných v časovém horizontu 3 – 5 let, bylo považováno za řízení dlouhodobé, taktické řízení za řízení střednědobé a operativní řízení, zaměřené na dosahování časově blízkých, krátkodobých cílů. za krátkodobé řízení. V soudobé teorii managementu (jak je předkládána zejména v anglosaských učebnicích managementu) se nejčastěji staví proti sobě dvě rozdílné, avšak vzájemně se doplňující oblasti působnosti managementu a úrovně řízení – jednou je strategický management (včetně fáze realizace či implementace strategie), zaměřený na dosahování hlavních, strategických časově vzdálenějších cílů, a druhou provozně zaměřený operační management, sledující dosahování průběžných a časově blízkých, krátkodobých cílů. Taktika – pokud je v dnešní teorii managementu vůbec zmiňována – je chápána nejčastěji jako konkrétní způsob realizace strategie s ohledem na vývoj podmínek. Vzhledem k závažnosti normativního rámce pro řízení organizací v podmínkách výrazných změn jejich vnějšího úkolového a operačního prostředí, jakož i vzhledem k obecnému zkracování časového horizontu strategického manažerského procesu a k relativizaci strategických cílů organizací působících v soudobém dynamickém vnějším prostředí se začala v posledních desetiletích uplatňovat poněkud odlišná trojčlenná systematika organizačního řízení. Vedle strategického řízení a operačního řízení je v ní pokládána za třetí, hierarchicky nejvyšší oblast působení managementu oblast normativního řízení (Mateiciuc 2005). Posuv od původního triadického členění managementu (na strategický, taktický a operativní management) k této nové klasifikaci, rozlišující rovněž tři vrstvy, časové horizonty a oblasti působení managementu – a sice normativní management, strategický management a operační management – je zvláště patrný v německojazyčné teorii managementu, zejména u německých a švýcarských teoretiků (Schwaninger 1993, Bleicher 1999, viz Hungenberg 2001, Hoffmann, Niedermayrová a Risak 2000:38, Gälweiller, in Hoffmann a kol., 2000, viz Mateiciuc 2005). Uvedené tři nověji rozlišené vrstvy managementu jakožto systému organizačního řízení lze charakterizovat následovně: • Normativním managementem se rozumí stanovování základních principů, týkajících se směřování, zajištění životaschopnosti a rozvoje organizací. Úlohou normativního managementu je vytvářet hodnotový a normativní rámec pro organizační rozhodování a stanovovat tím zásady chování organizace (Gälweiller, in Hoffmannn a kol., 2000). Na úrovni normativního managementu organizace bývá definováno organizační poslání a principy jeho naplňování (tj. „pravidla hry“). Normativní management pracuje s takovými pojmy a nástroji, jako je zakládací či zřizovací dokument organizace (podniku), organizační (podniková) vize, poslání a cíle, organizační (podniková) kultura. Kritériem organizační způsobilosti na úrovni normativního managementu je legitimnost organizačních aktivit a plnění určité funkce či role, která má hodnotu v rámci nějakého rozsáhlejšího, resp. nadřazeného systému. Normativní vrstva organizačního řízení se uskutečňuje především v podobě správy organizace (corporate governance, viz např. Klírová 2001). Dle našeho soudu (Mateiciuc 2005) normativní management nabývá na významu zvláště v podmínkách neujasněnosti cílů organizace a pochybností o jejich smysluplnosti a etičnosti. •

Strategický management se zabývá prvořadě orientováním organizace na dlouhodobé, strategické cíle. Jeho účelem je dosažení takové úrovně organizačních potenciálů, jaká

je nezbytná pro dosažení organizačních cílů, a koordinování postupu zaměřeného na dosahování strategických cílů (srov. např. Greenley 1989). Strategický management se uskutečňuje v podobě strategického manažerského procesu (strategic management process). Strategický manažerský proces je postupem, jímž manažeři promýšlejí, vytvářejí, vybírají, propracovávají, zavádějí (implementují, realizují), korigují a obměňují organizační strategie. Proces výběru a formování strategie (strategické volby) přitom může být plánovitý nebo naopak emergenční a reaktivní (srov. Mintzberg 1973, Hill a Jones 1998). Hlavními obecně uznávanými sekvenčními složkami strategického manažerského procesu jsou: – stanovování organizačního poslání a hlavních cílů organizace, – analýza vnějšího organizačního prostředí (tedy i konkurenčního prostředí) za účelem identifikace požadavků a podmínek, výzev a tlaků, příležitostí a hrozeb, – analýza vnitřního operačního prostředí organizace včetně organizačních potenciálů, mající za cíl identifikaci silných a slabých stránek organizace, klíčových faktorů její úspěšnosti a konkurenčních předností, – výběr strategií, založených na organizačních silných stránkách a korigujících slabé stránky organizace tak, aby bylo dosaženo převahy šancí plynoucích z vnějších příležitostí a očekávaného užitku nad vnějšími hrozbami, – strategická implementace (realizace strategie). V dnešních podmínkách nabývá strategické řízení spíše povahy průběžné strategické navigace, chápané jako citlivé navádění organizace směrem k pohyblivému strategickému cíli, a jako adaptivní realizace strategických záměrů (Mateiciuc 2005). Za základ strategického managementu bývá pokládána triáda strategie – struktury – systémy. Kritériem organizační způsobilosti na úrovni strategického managementu je organizační efektivnost chápaná jako dosažení strategického cíle. Skutečná organizační efektivnost je výsledkem součinnosti a spolupráce organizačních útvarů, pracovních skupin, týmů i jednotlivých členů organizace. •

Operativní, resp. operační management (něm. operatives Management, angl. operative management, z angl. operative = operační, činný, výkonný, působivý, účinný, praktický, prováděcí) odpovídá oblasti realizace strategie. Cílem managementu na této výkonné, prováděcí úrovni je vytvoření určité hodnoty pro zainteresované strany (stakeholders) – zákazníky, zaměstnance, vlastníky, akcionáře, veřejnost. Hlavními kategoriemi v oblasti operativního managementu jsou cíle a opatření k jejich dosažení (Hungenberg 2001:21). Kritériem organizační způsobilosti na této úrovni je efficience (ekonomická efektivnost, hspodárnost).

1.3.2 Dvojí hlavní působnost managementu Jak je patrno z výše uvedeného členění managementu, úloze, záměrům, poslání a poli působnosti každé organizace, vymezeným na úrovni jejího normativního managementu (viz výše), odpovídá v podstatě dvojí obecný směr působení managementu v každé organizaci – jednak řízení organizace v její dlouhodobé perspektivě a jednak rutinní řízení provozu organizace. V soudobé teorii organizačního řízení se tak nejčastěji staví proti sobě dvě rozdílné, avšak vzájemně se doplňující polarity a úrovně organizačního řízení – dlouhodobě zaměřený strategický management a provozně zaměřený produkční management, resp. operační management (production / operations management). Podmínkou dosažení zejména

ambiciózních strategických organizačních cílů je rovněž odpovídající rozvoj organizace (organization development).

Provozní působnost managementu Provozní působností managementu rozumíme manažerskou aktivitu zaměřenou na řízení organizačního provozu (produkčního procesu a organizačních operací, angl. production / operations management). Organizační provoz lze obecně definovat jako rutinně opakovaný, periodický, cyklický a rytmický nevývojový pracovní a technologický, společenský a hospodářský pohyb, zaměřený k nějakému cíli, obvykle užitkovému, který nesměřuje k trvalým změnám, a který může být nanejvýš průběžně zdokonalován. Tuto výstižnou definici zformuloval v základních rysech český funkcionalistický architekt zabývající se životním slohem společnosti K. Honzík již v roce 1944 (viz též Honzík 1946, 1976, s. 100). Na rozdíl od organizačního provozu je rozvoj organizace a jejích složek graduálním, růstovým a vývojovým procesem. Rozvoj je pohybem od jednoho vývojového stádia organizace ke druhému – pohybem, jenž prostřednictvím dosahování dílčích, postupných a mezilehlých (vmezeřených, intersticiálních) cílů směřuje k dosažení časově vzdálenějších, dlouhodobých neboli strategických organizačních cílů. Jak jsme ukázali v jiné práci (Mateiciuc 2005), provoz organizace je primárně zaměřen na dosahování průběžných provozních, operačních a produkčních cílů organizace. Zaběhnutý provoz probíhá jakoby „vyšlapanými cestami ve známém terénu“, převážně podle ustálených provozních pravidel a osvědčených algoritmů. Bývá víceméně rutinním plněním standardních úkolů stanovených na základě přicházejících požadavků, a průběžně aktualizovaných operačních plánů, programů a rozpisů úkolů na kratší období v souladu se stanovenými cíli organizace. Provoz mívá povahu mnohonásobně opakovaného, sekvenčního či kaskádovitého transformačního procesu, jehož podstatou je přeměna (konverse) vstupních faktorů (zdrojů, „vstupů“, inputs) ve výstupní faktory (produkty, „výstupy“, outputs). Provoz probíhá v čase, jenž má cyklickou strukturu. Jako takový je také obecně vnímán. U provozu se de facto jedná o víceméně pravidelné opakování určitých činností v relativně krátkých cyklech. Pro tuto cyklickou, repetiční strukturu činností v čase je příznačné opakování určitých činností a fází s opětnými návraty do dřívějších stavů po završení cyklu (srov. Eliade 1993). Z hlediska účinků organizačního provozu lze rozlišit organizační produkty či „výstupy“ dvojího druhu – jednak požadované a očekávané výsledky (produkty) zmíněného transformačního procesu, jednak doprovodné, vedlejší, někdy dále zužitkovatelné, jindy však nežádoucí, případně vyloženě škodlivé účinky. Ve své potenciální podobě tyto nechtěné účinky představují rizika zapříčiňovaná technologickou aktivitou organizace. Bývají to nejen technologická, operační a environmentální rizika, ale také rizika ekonomická, společenská a politická. Jednou z důležitých úloh managementu je minimalizovat tato rizika jak pro organizace, tak pro jejich okolí. Přestože tato rizika mnohdy nebývají bezprostředně spjata se strategickým rozhodováním, jejich naplnění může mít strategicky závažné, ba fatální důsledky jak pro organizace, tak pro jejich okolí. Proto je zapotřebí, aby i tato rizika byla zvažována a minimalizována již ve fázi strategického rozhodování, zvláště rozhodování o technologiích (Mateiciuc 2005). Posuzování a prevence technologických a environmentálních rizik

Prevence technologických a environmentálních rizik je hlavním smyslem procedur posuzování technologií (technology assessment, TA), soustavně uplatňovaných v rozvinutých zemích světa již od konce 60. let (srov. Bańka 1978, 1980, Salomon 1997, Tondl 1998, Hornick 1987 aj.). V organizačním kontextu se posuzování technologií stalo součástí identifikace a vyhodnocování rizik v rámci systémů komplexního managementu rizik (risk management). Celostní pohled na strategická rizika musí brát v úvahu vedle vnějších rizik a vnitřních rizik (odpovídajících přibližně pojetí tzv. organizačních rizik u Wilsona, in McGee (2005) také rizika spjatá s rozhodovacím subjektem (individuálním nebo skupinovým), dále rizika spjatá s charakterem strategického manažerského procesu (s jeho resolutností a radikálností, nebo naopak kaskádovitostí, případně s kombinací obou forem), s časovými podmínkami pro rozhodování, s nazrálostí rozhodovací situace (tj. s naléhavostí potřeby rozhodnout) a s interakcí všech těchto faktorů (Mateiciuc 2005).

Strategická a rozvojová působnost managementu Jak jsme uvedli v jiné práci (Mateiciuc 2005), narozdíl od organizačního provozu je rozvoj organizace zaměřen na dosahování taktických, (rozvojových) a strategických cílů – to znamená cílů, jejichž dosažením se má naplňovat poslání organizace jakožto účel, pro který byla organizace zřízena (tzn. který je důvodem jejího bytí, jejím raison d´être). Rozvoj je – obecně vzato – pohybem od dosavadního známého, dosaženého, aktuálního, obvykle však již neuspokojivého a nevyhovujícího výchozího stavu nebo nastalého přechodného stavu objektu, systému nebo procesu k jeho žádoucímu budoucímu, cílovému stavu. Je procesem postupného uskutečňování změn, překonávání vzdálenosti, mezery, nesouladu či rozporu mezi existujícím stavem a budoucím chtěným či požadovaným stavem. Strategickou a rozvojovou působností managementu se rozumí zaměření manažerských aktivit na tvorbu a realizaci organizační strategie včetně řízení organizačního rozvoje, jímž je realizace strategie podmíněna. Organizační strategie Organizační strategií se obecně rozumí soustava idejí o tom, jak dosáhnout závažných organizačních cílů. Podle Huffové a kol. (2009) strategie podniku (firmy) vymezuje požadované závažné organizační (podnikové, firemní) cíle a sděluje čeho má organizace dosáhnout, kdo toho má dosáhnout, jak toho má být dosaženo, komu budou nabídnuty výsledky strategického úsilí, a proč mohou zákazníci či klienti očekávat, že dosažení strategických výsledků organizace bude pro ně mít určitou hodnotu. Organizační strategie navazuje ve většině koncepcí managementu na dva soubory manažerských idejí, týkajících s budoucnosti organizace, nazývaných vize (vidina, představa, vision) a poslání (mise, mission). Vize obecně znamená (podle Huffové a kol. 2009, s. 7) představu o budoucnosti (vidinu budoucnosti) vytvořenou s představivostí a rozvážností. Formulace strategické vize skýtá přesvědčivý rámcový (povšechný) obraz toho, čím se organizace chce stát nebo co chce dělat. Formulace poslání je v porovnání s vyjádřením vize podrobnějším a explicitnějším vyjádřením toho, co se bude dělat, kdo a jak to bude dělat, pro koho a proč. Stanovování efektivní organizační strategie je podle Huffové a kol. (2009, s.6) komplexní proces, při němž probíhá několik činností současně: • sleduje se, jak jsou závažné záměry či vize sdělovány druhým, • je spojováno organizační úsilí s příležitostmi v prostředí, • jsou využívány aktuální úspěchy při současném prozkoumávání nových příležitostí, • je generováno více zdrojů, než organizace využívá, • aktivity jsou koordinovány a vedeny, • reaguje se na nové podmínky.

Rozvoj může být v organizaci buď vyvolán vnitřními (endogenními) impulsy, nebo může být iniciován a indukován exogenně (zvenčí). Může probíhat samovolně a spontánně, nebo naopak může být záměrný, plánovitý, projektovaný a řízený. Může mít pozvolný, přírůstkový neboli inkrementální průběh, anebo k němu může docházet skokově, dramaticky, tzn. může mít charakter radikální změny (Quinn 1982, Johnson a Scholes 2000). Vnější i vnitřní zdroje rozvoje organizace se nadto mohou vzájemně iniciovat, kombinovat a posilovat. Nicméně role managementu v řízení rozvoje je nezbytná. Struktura času, v němž probíhá rozvoj, se jeví – na rozdíl od struktury provozního času – jako lineární, vzestupná, stupňovitá. Vývojový cyklus je přitom natolik dlouhodobý, že jeho cykličnost se jakoby vytrácí. Zatímco v krátkodobých, provozních cyklech jsou v sázce relativně malé hodnoty, a lze u nich poměrně snadno předjímat budoucí stavy a přijetím určitých preventivních opatření minimalizovat rizika, vyplývající z provozních činností, v dlouhodobých, rozvojových a strategických cyklech se jedná vesměs o vysoké materiální a existenční hodnoty a obtížněji předvídatelné budoucí stavy, ohrožení a rizika (Mateiciuc 2005). Rozdíly a shody mezi organizačním provozem a rozvojem Vedle rozdílností mezi organizačním provozem a organizačním rozvojem lze však mezi těmito hlavními oblastmi působnosti managementu nalézt také některé společné znaky. Vlivem periodického opakování jednotlivých činností, operací a úkonů probíhá spolu s rutinním provozem i proces zdokonalování provozu a organizačního učení se na základě zkušeností (zkušenostního učení, experiential learning). Tento proces má bytostně růstový a rozvojový charakter. Svou roli v procesu organizačního učení se sehrává v organizačním prostředí také automatizace lidské výkonné činnosti a upevňování návyků (habituace), zkušenostní učení, sociální učení a facilitace (usnadňování) sociálních procesů. (Pokud zde píšeme o automatizaci lidské činnosti, nemáme na mysli nahrazování lidské práce uplatněním technických prostředků, nýbrž vývojový proces, probíhající v lidské psychice – je to proces přivykání neboli habituace, při němž rutinně a dlouhodobě prováděná stereotypní činnost se jakoby vymyká zpod psychické kontroly). A naopak, manažerské rozhodování, řešení problémů a zvládání náročných situací při vytyčování, projektování a koordinování (vylaďování) rozvoje organizace bývá zase spjato s vykonáváním řady zautomatizovaných rutinních postupů, operací a úkonů. Avšak pronikneme-li k samotné podstatě věci, seznáme, že mezi oběma činnostními strukturami organizačních procesů – provozní i rozvojovou – není principiálního rozdíl. Jak organizační provoz, tak i rozvoj probíhají ve strukturálně podobných, homomorfních (stejnorodých) činnostních cyklech. Rozdíly mezi oběma krajními činnostními režimy pak můžeme spatřovat spíše v jednotlivostech, ve specifických důrazech, variacích a mutacích, v časových charakteristikách a v konkrétní podobě a detailech uplatňovaných postupů (Mateiciuc 2005).

1.3.3 Komplementarita strategického a provozního řízení Od uvedené podvojnosti řídicí úlohy managementu – od jeho zaměření na provoz a rozvoj – se odvozuje také bipolarita a komplementarita (doplňkovost) řídicích postupů. Tato bipolarita je představována na jedné straně provozním, operačním, produkčním a procesním řízením (tj. řízením průběhu procesu, nikoliv koncipováním procesu), na druhé straně řízením projektovým a rozvojovým, tj. řízením změn (včetně redesignu neboli „přeprojektování“ organizačních procesů). V krátkodobém, každodenním časovém horizontu se management vyrovnává s požadavky, výzvami a rušivými vlivy přicházejícími z úkolového a operačního prostředí organizací, i se vznikajícími provozními odchylkami a poruchami průběžným rutinním operačním a

provozním řízením. Řízení každodenního provozu organizace je řízením jejích operačních neboli prováděcích činností a procesů zaměřených na plnění produkčních úkolů organizace (chápaných v nejširším smyslu slova). Jako takové je provozní řízení naplňováním „cílových funkcí organizace“ v souladu s jejím posláním. V podstatě se jedná o eliminaci nebo minimalizaci nežádoucích odchylek mezi skutečným a žádoucím stavem řízených veličin (srov. Šnapka 1988, 2004, 2006). Strategické řízení je řízením organizace zaměřeným na dosažení strategických cílů. Součástí strategického řízení v jeho rozvinuté podobě je i řízení rozvoje organizace s ohledem na její strategické cíle, což de facto znamená řídicí postupy zaměřené na propracování a realizaci zvolené organizační strategie (Greenley 1989, Hill a Jones 1998, Mateiciuc 2002). Přechod od strategického řízení k provoznímu řízení je představován realizační (implementační, prováděcí) etapou strategického manažerského procesu. Realizace strategických záměrů se uskutečňuje postupy inovačního a rozvojového řízení, projektového řízení, případně – v naléhavých situacích při nedostačivosti standardních manažerských postupů – také postupy krizového řízení (crisis management) a na ně navazujícího řízení změn (change management), Nedílnou součástí strategického řízení organizace je řízení organizační adaptace. Organizační adaptace je v našem pojetí (Mateiciuc 2008) komplexním a mnohotvárným cyklickým a zároveň vývojovým organizačním procesem, založeným na adaptačních změnách nastávajících především u živé organizační složky – u personálu, lidí, členů organizace, představujících živou organizační tkáň – avšak promítajících se prostřednictvím lidské koncepční, tvůrčí, formativní a operační aktivity do tvorby, vývoje a uzpůsobování ostatních disponibilních složek organizace, tedy i do jejích nebiologických a nesociálních komponent (viz Mateiciuc a Kašík 1982). Proces organizační adaptace bývá ztotožňován jak s přizpůsobivým chováním lidí v organizacích, tak s procesem řízených i neřízených, spontánně probíhajících organizačních změn (organizational changes). K organizačním změnám bývají počítány i ty změny, které jsou součástí procesu realizace organizační strategie. V organizační praxi se oba uvedené krajní směry manažerského působení v podobě strategického managementu a od něj odvozovaného provozního managementu, tj. produkčního a operačního řízení (production / operations management, viz Stevenson 1990, nazývaného ve výrobních organizacích též výrobním řízením) uplatňují pospolu, střídají se, navazují na sebe, vzájemně se prostupují a proplétají. Mezi oběma směry působení managementu tak mnohdy dochází k nevyváženostem, k preferování a převaze jednoho nebo druhého manažerského působení, k podřizování jednoho druhému, případně k absenci některého z nich – nejčastěji rozvinutého strategického řízení. V řídicí činnosti jednotlivých manažerů se někdy vlivem jejich vysoké úkolové zátěže a osobních preferencí oba směry manažerského působení mohou dokonce vytěsňovat. Bipolarita provozního versus strategického managementu je zřetelná například také v kontrapozici řízení lidí versus vedení lidí. Zatímco řízení lidí spočívá v této souvislosti v zadávání úkolů, instruování a motivování jejich vykonavatelů, kontrolování výsledků práce a iniciování nápravných kroků při zjištění odchylek mezi požadovanými a dosaženými výsledky, vedení lidí (leasing, leadership) je spíše vytyčováním a odůvodňováním vzdálenějších cílů, ukazováním a vytyčováním způsobů jejich dosažení a působením na rozvoj individuálního lidského potenciálu zaměstnanců (podrobněji viz 4. kapitola o řízení lidských zdrojů).

Úlohou produkčního a provozního managementu je stanovování produkčních a provozních úkolů organizace a jejich útvarů v návaznosti na přijatou strategii organizace, a vytváření příznivých podmínek pro jejich plnění, tedy pro úspěšnou produkční transformaci vstupních faktorů na výstupní (produkty, služby). Manažeři přitom musejí brát v úvahu především požadavky na kvalitu, produktivitu, efektivnost a eficienci (ekonomickou účinnost), přičemž musejí mít stanovena hodnoticí a rozhodovací kritéria, odpovídající těmto parametrům. Nesmějí však opomíjet respektování požadavků etičnosti postupů (slušnosti, férovosti, spravedlivosti). Nedílnou a de facto obecnou úlohou produkčního a provozního managemenu je odstraňování nežádoucích odchylek provozních ukazatelů od kýžených, stanovených či předepsaných hodnot. Podle povahy řídicích ukazatelů mohou být tyto hodnoty buď manažery přísně stanoveny, nebo naopak pouze intuitivně odhadnuty, případně tušeny. Mnohdy se jim přiznává určité toleranční rozpětí. Závažným úkolem provozního managementu je také kapacitní harmonizace navazujících technologických uzlů, udžování kontinuity organizačních technologických procesů, soustavné odstraňování jejich úzkých míst (bottlenecks) ve smyslu Goldratta (1984) a rovněž řešení neočekávaných provozních problémů, překážek, poruch, prostojů a výpadků, mimořádných situací.

1.3.4 Povaha provozního řízení organizací Průběžné řízení provozu organizace, v české manažerské terminologii nazývané tradičně „operativním řízením“ (což je překladem německého adjektiva operatives, či anglického adjektiva operational = činný, působivý, výkonný, prováděcí, operační, anebo operative = činný, působivý, účinný, praktický) i řízení projektů a řízení rozvoje organizace se děje průběžnými korigujícími řídicími zásahy do řízených procesů. Spouštěcím podnětem těchto průběžných manažerských intervencí bývá: • zjištěná nežádoucí odchylka skutečného, případně nastávajícího stavu sledovaných provozních či rozvojových ukazatelů od plánovaného, očekávaného nebo žádoucího stavu (tj. odchylka překročivší stanovené toleranční meze), • zjištění příznaků nestandardní situace (výrazných a nečekaných změn provozních či rozvojových ukazatelů, poruch, narůstajícího ohrožení, havárie, jiných mimořádných událostí). Účelem operačních řídicích zásahů je odstraňovat zjištěné odchylky a korigovat tak vývoj sledovaných provozních ukazatelů, napravit nastalou nepříznivou situaci, odstranit nežádoucí stav. V provozním (operačním) řízení převažují prvky průběžné kontroly a regulace kontrolovaného procesu, odpovídající principům klasické kybernetiky. Provozní řízení má charakter řízení na základě zjištěných nebo předjímaných (anticipovaných) odchylek hodnot provozních ukazatelů od žádoucích či předepsaných hodnot Součástí tohoto „řízení podle odchylek“ (management by deviations), jak bývá tento přístup zkráceně nazýván, je periodické nebo průběžné sledování (monitorování) řízeného (kontrolovaného) procesu či objektu a jeho chování, a zasahování do něj v případě zjištění nastalé nebo předpokládané (očekávané) nežádoucí odchylky, překračující přípustné meze (v souladu s klasickou teorií regulace a automatizace řízení, viz Wiener 1948, Ashby 1961, práce J. Kašíka z 80. let, Kašík a kol. 1996, dále viz Koontz a Weihrich 1993, Šnapka 1988, 2002, 2003, 2006, Šnapka a Tyrlik 2003, aj.).

Hungenberg (2001, s.18) v této souvislosti rozlišuje tři věcné funkce managementu – plánování, řízení a kontrolu. Samozřejmou podmínkou kontroly nad řízenými procesy a objekty je fakt, že přípustné meze odchylek (toleranční meze) sledovaných řídicích ukazatelů jsou předem stanoveny nebo jsou obecně známy (srov. Argyris a Schon, viz Smith 2002). Určení přípustných mezí hodnot sledovaných ukazatelů je jedním z významných kroků při koncipování provozní kontroly. Kontrolou se v této souvislosti rozumí monitorování (sledování) a vyhodnocování zjištěných, resp. očekávaných odchylek a iniciování nápravných (korigujících) zásahů sloužících jejich odstranění. Technologické řízení V anglickém názvosloví je výrazem control označováno nejen provádění kontrolní činnosti, ale také technologické řízení, představující stěžejní složku provozního řízení těch organizací, jejichž hlavní, resp. produkční procesy jsou vázány na technická výrobní zařízení, a probíhají v rámci systémů člověk-stroj. Člověk působí v systémech člověk-stroj, resp. lidé-stroje ve funkci operátora případně supervizora (dohližitele) určitého technologického procesu (srov. Matoušek, Růžička a Hladký 1972, Matoušek a Zastávka 1977, Štikar, Hoskovec a Stríženec 1982, Hoskovec a Štikar 1983, Mateiciuc 1989). Podstatným charakteristickým rysem operátorských profesí je fakt, že operátoři technologických procesů (v nejširším smyslu slova, včetně procesů dopravních) sledují a kontrolují tyto procesy převážně dálkově prostřednictvím sdělovačů (tj. systémů sdělování a zobrazování provozních informací) a ovladačů, a zasahují v souladu s instrukcemi, jimiž jsou vybaveni. Vzhledem k tomu, že u soudobých pokročilých technologických systémů probíhá jejich řízení mnohdy automatizovaně resp. je komputerizováno, operátoři zasahují tehdy, když je zapotřebí zkorigovat automatizovaně probíhající řídicí proces. Příkladem operátorských profesí jsou operátoři jaderných elektráren, technologií v aparaturní chemii, důlní operátoři a dispečeři, strojvedoucí, piloti, řídicí letového provozu, operátoři a dispečeři bezpečnostních a záchranných systémů. V činnosti dispečerů na rozdíl od operátorů převládá komunikace s podřízenými operátory a řadovými účastníky technologického procesu. Pro řízení pohyblivých objektů se užívá v angličtině také pojmu to steer, tj. kormidlovat, řídit, vést, mířit (něm. steuern; od těchto termínů je odvozeno např. také polské sloveso sterować = řídit).

K hladkému, plynulému provozu, charakteristickému pro dobře fungující organizace, se lze dobrat nejen perfektním apriorním naprojektováním procesu, ale především neustálým zlepšováním, zdokonalováním a „vybrušováním“ všech provozních činností a uplatňovaných provozních praktik (např. ve smyslu japonského systému sustavného zlepšování kaizen), soustavným eliminováním nastalých chyb, rozpoznáváním a odstraňováním jejich příčin (v rámci systémů managementu jakosti), odstraňováním úzkých míst organizačních a technologických procesů (Goldratt 1984), preventivním snižováním rizik selhání a minimalizací potenciálních ztrát, a také kapacitní harmonizací navazujících technologických uzlů a řetězců. Pokud se jedná o lidskou, resp. sociální komponentu, tj. o personál organizací, zmíněných účinků se dosahuje procesem spontánního i organizovaného učení, výuky a výcviku, tj. osvojování a zdokonalování dovedností. Za řízenými zdokonalovacími personálními aktivitami jsou skryty korigující manažerské zásahy a průběžné koordinační úsilí uplatňované v režimu rutinního provozního řízení. Vzhledem k dynamice vnějšího úkolového a operačního prostředí, ke kolísání a vývoji vnějších požadavků na organizace a k exogennímu vyvolávání organizačních změn včetně změn provozních, jako je tomu například v případě marketingově řízených organizací (v pojetí presentovaném kupř. Achrolem 1991, a také v produkci organizované spíše na principu „zákaznického tahu“ než „producentova tlaku“, viz kaizen), jakož i vzhledem k možným

kontraproduktivním procesům vnitroorganizační degradace (sestupu) a deteriorace (úpadku, rozpadu) je zdokonalování provozu organizace prakticky nekončícím manažerským úkolem (Mateiciuc 2002). V rámci provozního řízení je za jistých okolností – např. při unikátnosti zpracovávaných zakázek, složitosti a dlouhodobosti cyklu provozního řízení, a při omezených disponibilních zdrojích a potenciálech – účelné uplatnit rovněž řídicí postupy založené na projektovém přístupu. Podstatným prvkem tohoto přístupu aplikovaného v podobě projektového řízení (project management) nebo řízení prostřednictvím projektů (management by projects) je jeho stadiálnost, etapovitost, fázovitost a vícekriteriální optimalizace v podobě věcného, časového a nákladového slaďování navazujících stádií, etap a fází. V rámci provozního managementu je věnována značná pozornost procesnímu řízení jakožto řízení „proudu pracovních (resp. produkčních) aktivit“ (workflow, srov. Carda a Kunstová 2003, Kopčaj, Häuser).

1.3.5 Povaha strategického zaměřování a řízení rozvoje organizace Strategické zaměřování a řízení rozvoje organizace spočívá v nasměrovávání a řízení jejího technického a technologického, ekonomického a organizačního růstu a zdokonalování, tedy i rozvoje všech potenciálů organizace včetně jejího znalostního a lidského potenciálu (lidských zdrojů, intelektuálního kapitálu, a tzv. tacit knowledge10) a podmínek pro jejich efektivní uplatňování. Strategické zaměřování a řízení rozvoje organizace začíná vytýčením dlouhodobých, resp. strategických cílů, jež mají být dosaženy ve vnějším úkolovém prostředí, a jejich rozkladem (dekompozicí) do odpovídajících vnitřních rozvojových cílů organizace v rámci předem plánovitě vytvářené nebo revidované a průběžně pozměňované (inovované) organizační strategie, tj. v průběhu strategické navigace (navádění na strategický cíl). V organizacích, které nemají vypracovánu žádnou explicitní (zřetelně vyjádřenou), formální strategii, se postupuje spíše na základě neformálních, implicitních (zřetelně nevyjádřených, nevyslovených) strategických záměrů vedení organizace, případně setrvačně, na základě dosavadních zvyklostí. Vypracování organizační strategie je stěžejní výchozí činností v rámci manažerského strategického procesu. Vychází zpravidla z představy neboli vize zakladatelů či zřizovatelů o účelu a podobě budoucí organizace a z organizačního poslání (mise), z prvotního strategického záměru organizace a z jejích strategických příležitostí a výzev i hrozeb a tlaků, s nimiž se organizace mají vyrovnat. Koncipování rozvoje organizace, odpovídajícího navržené strategii, pak obvykle pokračuje rozvažováním o dosažitelnosti strategických cílů za daných podmínek a omezení, hledáním způsobů dosažení těchto cílů, zvažováním „neznámých“ a rizik, přezkoumáváním proveditelnosti (feasibility) navrhovaných řešení, a strategickým rozhodováním, tj. rozhodováním o nejlepší strategické alternativě či variantě a nejlepším způsobu její realizace.

10

Tacit knowledge znamená „nevyslovené, tiché, tacitní, implicitní vědění“ či „mlčenlivé znalosti“. Lze je pokládat za významnou složku lidského potenciálu organizace (Polányi 1966, Nonaka 1994, Nonaka a Takeuchi 1995, Sveiby 1997, Mateiciuc 2004, Collison a Parcell 2005). V souvislosti s tacit knowledge nutno poznamenat, že koncept tohoto „tichého, implicitního a nezřejmého vědění“, předložený filosofem M. Polányim (1958), nebyl primárně vytvořen pro účely managementu, nýbrž jako součást kritického přehodnocování tradiční vědecké epistemologie, tj. nauky poznávání (viz Demjančuk 2002, s.176, Mateiciuc 2008).

Následující kroky, směřující k dosažení strategických cílů, probíhají v rámci složité a náročné etapy realizace či implementace strategie. Ucelený rozvojový řídicí cyklus pak končívá vyhodnocením uplatněného postupu a iniciací případných nápravných kroků (zásahů, opatření, aktivit). V současných podmínkách bývá tento relativně přehledný cyklický proces často komplikován zejména dynamičností a obtížnou předpověditelností změn vnějšího úkolového a operačního prostředí organizace, náročností jeho vyhodnocování a manažerského reflektování, nejasností a nesrozumitelností situací a nesnadnou identifikací jejich příznaků, a bohužel nezřídka také omezenou racionalitou a strategickým váháním a otálením vrcholového managementu, funkční desintegrovaností managementu a častým neukončováním jednotlivých fází strategického cyklu (Mateiciuc 2005). Tyto podmínky vyžadují uplatnit takové pojetí strategického rozhodování, které by počítalo s uvedenými jevy. Řízení rozvoje organizace zároveň znamená usměrňování a koordinaci jednotlivých rozvojových aktivit. Jsou to zejména takové aktivity, jako je tvorba dílčích, funkcionálních a operačních strategií a politik, plánování, vypracovávání programů a projektů, inovační a vývojová činnost, navrhování adekvátních organizačních a technologických struktur a procesů, koncipování operací, navrhování provozních standardů a standardních operačních procedur, organizačních norem, manuálů, rozvoj lidského potenciálu organizace, a zvláště generování nezbytných činností, opatření a kroků, jimiž se tato opatření uskutečňují – zpravidla v souladu s přijatou organizační strategií. Vytyčování a řízení rozvoje organizace je doménou takových manažerských disciplin, jako je strategický, rozvojový, inovační, projektový a změnový management. Řízený rozvoj a růst v soudobém komplexním a dynamickém vnějším prostředí přináší organizacím narozdíl od standardních provozních situací nejen více příležitostí a výzev, ale zpravidla také více překvapení, záludů a pastí, více rizik a nejistot, a následkem toho i zvýšení nároků jak na koncepční, tak na realizační práci managementu. Od managementu organizací se v této souvislosti vyžaduje především vyšší citlivost vůči měnícímu se vnějšímu úkolovému i všeobecnému a globálnímu prostředí, schopnost včas a co nejobjektivněji vyhodnocovat a přehodnocovat vlivy prostředí, úsilí o vytváření strategického potenciálu organizace, její strategické způsobilosti, vyšší robustnosti i flexibility organizace, organizační adaptability.

1.4 Manažerské funkce Obecnou úlohou managementu, zdůrazňovanou v soudobých manažerských učebnicích a příručkách, je usilovat o to, aby organizace plnily své poslání, aby byly úspěšné při svém působení ve vnějším úkolovém a operačním prostředí, a aby přitom byly efektivní a eficientní. Připomeňme, že prvé z těchto dvou kritérií působení managementu znamená požadavek na to, aby organizace spolehlivě dosahovaly požadovaných účinků a racionálně vytyčených cílů. Druhé z těchto kriterií znamená požadavek, aby organizace využívaly k dosahování těchto cílů – v souladu s platnými pravidly a normami – co nejproduktivněji, nejúčinněji a nejhospodárněji svých disponibilních prostředků a zdrojů (srov. Drucker 1992, Jones, Georgeová a Hill 1998). Kritérium eficience tedy zahrnuje i požadavek na ekonomičnost či hospodárnost organizace. K uvedeným kritériím bývá přidáván rovněž požadavek, aby se manažeři při svém působení chovali eticky (tj. kritérium etičnosti vyvolávající požadavek na respektování rovnosti lidí a spravedlnosti zacházení s nimi neboli equality). Pro některé manažery, zvláště ve vysoce

konkurenceschopných firmách nabízejících atraktivní produkty je samozřejmostí také respektování požadavků na estetickou kvalitu jejich činnosti, produktů i jejich osobní sebeprezentace.

1.4.1 Pojetí funkcí managementu V teorii managementu se obecně uznává, že management plní svou úlohu a uskutečňuje své poslání tím, že plní určité funkce – nazývané poněkud nepřesně manažerskými funkcemi. Pojem funkce managementu se stal jednou z hlavních výkladových kategorií managementu jako discipliny. Funkce (z lat. fungere = vykonávat) znamená obecně určitou činnost, úkon, práci, a také hodnost či úřad, resp. pozici a působeni v organizaci. V dané souvislosti se funkcí rozumí účinek výskytu určitých událostí nebo působení určitých institucí, mající významný přínos k činnosti (práci, fungování, působení) systému jako celku a k podpoře jeho fungování (McLeish 1995). Účel a funkce Pojem funkce je stěžejní kategorií funkcionalismu, považovaného za jedno z odvětví či jeden ze směrů teoretického a koncepčního myšlení a výzkumu zejména v antropologii, společenských vědách (zvláště sociologii a psychologii) a ve filosofii, a rovněž v takových aplikačních oblastech společenské praxe jako je technika, architektura a průmyslový design, a také v teorii managementu (Mateiciuc 2010). S pojmem funkce jsou spjaty výrazy fungování a funkčnost. Zařízení (účelovostní systém), které aktuálně nebo potenciálně pracuje či je v provozu, bývá pokládáno za fungující, zařízení schopné fungovat bývá označováno jako funkční. Plněním určitých funkcí bývá dosahováno žádoucích účelů. Systém mající plnit určitý účel musí plnit tomuto účelu odpovídající funkce. Pojem funkce bývá mimoto spjat s pojmem struktura (tj. stavba) vyjadřujícím spíše vnitřní uspořádání systému, s pojmem proces, znamenajícím pochody a dění, jimiž se funkce uskutečňuje, a s pojmem forma (tvar) označujícím vnější podobu systému. Mezi funkcí a formou lze postulovat vztah zdůrazňovaný architektonickými modernisty, resp. funkcionalisty, který lze vystihnout často citovaným výrokem slavného amerického architekta Louise Sullivana (1896), že „forma odpovídá funkci“ (form follows function). Uvedené vztahy můžeme znázornit následujícím schématem: ÚČEL

FUNKCE

FORMA / STRUKTURA / PROCES

Forma, struktura i proces mohou být hodnoceny podle toho, nakolik odpovídají funkcím, které je vyvolaly. Podstatným kritériem hodnocení formy, struktury či procesu je jejich funkční efektivnost.

Funkční efektivnost může být odpovědí nejen na kýžený účel, ale může mít dokonce i estetický účinek. Například podle ortodoxních funkcionalistických architektů „funkční efektivnost je příčinou krásy“ (viz Michl 2003). K podobnému estetizujícímu závěru bychom mohli dospět také při pozorování dokonale sladěného rytmického produkčního či dopravního pohybu, nebo při sledování hladkého, dobře fungujícího provozu soudobých efektivně řízených organizací.

V souhlasu s klasickou teorií managementu se mají manažeři podílet na plnění manažerských funkcí. Termín manažerská funkce (managerial function) je jednou ze stěžejních, obecně přijímaných vysvětlujících a pořádacích kategorií teorie managementu. Pojem manažerská funkce je první aproximací (tj. prvým přiblížením) k tomu, co manažeři skutečně dělají či co mají dělat ve své práci. Pojem manažerská funkce je abstraktním označením pro činnosti, jež musí management vykonávat jakožto řídicí subsystém organizace, aby organizace dosáhla svých cílů, byla efektivní a splnila svůj účel. Manažerskou práci spočívající v plnění manažerských funkcí lze chápat jako souhrn určitých manažery vykonávaných řídicích a podpůrných činností. Řídicími činnostmi manažerů se rozumí ty činnosti, jimiž se uskutečňují manažerské funkce. Podpůrné manažerské činnosti jsou všechny ostatní činnosti, které manažeři vykonávají na podporu zdárného průběhu řídicí činnosti. Lze mezi ně zahrnovat různé administrativní, technické, reprezentační, vyjednávací, komunikační a usnadňovací činnosti. Organizační řízení spočívá v provádění řídicích činností – tj. v uplatňování manažerských přístupů, postupů, metod a technik, umožňujících realizaci takových základních manažerských funkcí, jako je plánování, organizování, vedení a kontrolování (Koontz a Weihrich 1993, Vodáček a Vodáčková 1997, Jones, George a Hill 1998 aj.). Vykonávání manažerských funkcí obstarává řídicí exekutiva (výkonná moc) organizace – manažeři rozmístění na různých úrovních řídicí hierarchie organizace. Za vykonávání manažerských funkcí odpovídají v rámci své řídicí působnosti – vymezené méně nebo více formálním pověřením, nejčastěji v rámci organizačního řádu – manažeři na všech úrovních řízení organizace, ve všech organizačních složkách a útvarech, v malých i velkých organizacích, v ziskových i neziskových organizacích různého určení, v organizacích operujících lokálně, regionálně i globálně.. Protějškem řídicí exekutivy je v organizacích výkonný personál. Současní teoretici a historikové managementu L. Vodáček a O. Vodáčková (2001, s.47) pokládají manažerské funkce za podstatné činnosti, které mají manažeři vykonávat v rámci své řídicí působnosti (managerial agency). V kontextu funkcionalistického manažerského myšlení jsou však manažerské funkce spíše obecným, relativně abstraktním označením pro odpovědi managementu na stanovené účely organizace. Účelem manažerských funkcí je manažersky působit k tomu, aby organizace plnily svůj účel, resp. své poslání, to znamená, aby dosahovaly svých cílů, a aby k tomu co nejlépe využívaly svých disponibilních zdrojů. Jinými slovy – aby byly efektivní a eficientní (srov. Jones, George a Hill 1998, s.7). Různá třídění manažerských funkcí Pohled na manažerské funkce není v teorii managementu nikterak jednotný. Někteří teoretici rozlišují sekvenční manažerské funkce a příčné manažerské funkce. Původce rozlišování manažerských funkcí a zakladatel manažerské koncepce administrativního řízení, francouzský důlní inženýr H. Fayol (1916) definoval pět sekvenčních manažerských funkcí – plánování (planning), organizování (organizing), přikazování (directing), koordinování (coordinating) a kontrolování (controlling).

Někteří Fayolovi pokračovatelé (Urwick, Gullick, Drucker, Miner) pak dále rozšířili seznam manažerských funkcí natolik, že se svým rozsahem přiblížil výčtu konkrétních činností manažerů vykonávaných při řízení. Novější, méně členité klasifikace manažerských funkcí blízké původní Fayolově klasifikaci navrhli například Pearce a Robinson (1989), Appleby (1991) a Jones, Georgeová a Hill (1998). V prvých dvou citovaných pracích jsou uvedeny manažerské funkce plánování, organizování, přikazování a kontrolování, ve třetí z citovaných prací funkce plánování, organizování, vedení (leading) a kontrola. Další z renomovaných systematiků managementu H. Koontz a H. Weihrich (1993) uvedli ve své pětičlenné klasifikaci manažerských funkcí vedle plánování, organizování a kontrolování také personální zajištění (staffing, v českém překladu z roku 1993 nepřesně přeložené výrazem personalistika) a vedení. V manažerské příručce, vydané Americkou manažerskou asociací, je podle L. Vodáčka a O. Vodáčkové (2001, s. 48) doporučeno, aby se rozlišovalo pět manažerských funkcí: plánování, organizování, personální zajišťování (staffing), přikazování a kontrolování. Novějším kritickým přehodnocením relativně abstraktní koncepce manažerských funkcí a jejich poněkud strukturovanějším ekvivalentem jsou Mintzbergem (1973) rozlišené třídy manažerských rolí (interpersonální, informační a rozhodovací role) a specifické manažerské role zahrnuté do těchto tříd. V zásadě lze souhlasit se závěrem manželů Vodáčkových (2001, s. 54), že mezi manažerskými funkcemi a rolemi není principiální rozdíl, vyjma rozdílu v míře podrobnosti.

Jak bylo zmíněno výše, management jakožto exekutivní (tj. prováděcí, výkonný) řídicí subsystém organizace (řídicí exekutiva) musí dbát vedle plnění základních manažerských funkcí také na plnění řady organizačních funkcí nezbytných k tomu, aby organizace zdárně fungovaly, prosperovaly, rozvíjely se a přežívaly v komplexním, mnohdy dynamickém, diskontinuitním, turbulentním a nejistém, a následkem toho i vysoce náročném, ba dokonce nepřátelském vnějším prostředí. Připomeňme, že mezi těmito organizačními funkcemi bývají uváděny zejména takové důležité organizační funkce, jako je funkce orientační, rozpoznávací (diagnostická), analytická, reflexivní a sebereflexivní (sebeuvědomovací), rozhodovací, koncepční, intervenční, iniciační, zaměřovací, aktivizační, koordinační, integrační, adaptační.

1.4.2 Obecná charakteristika základních funkcí managementu Čtyři nejčastěji rozlišované funkce managementu – plánování, organizování, vedení a kontrolu – lze charakterizovat následovně (Mateiciuc 2002):

Plánování Plánování je manažerská funkce, při jejimž plnění manažeři v souladu se svou organizační a řídicí působností hledají, vybírají a vytyčují vhodné a přiměřené cíle a jim odpovídaící směry postupu. Manažerský plánovací proces je představován v podstatě třemi dílčími procedurami, jimž jsou: • rozhodování o cílech, • rozhodování o tom, které aktivity mají být podniknuty k dosažení těchto cílů, • rozhodování o alokaci (přidělení) zdrojů pro dosažení těchto cílů. Výsledkem manažerského plánování je určitý plán postupu (nazývaný zvláště při realizaci organizačních změn také akčním plánem), vypracovaný pro odpovídající časový horizont řízení (dlouhodobý neboli strategický, střednědobý neboli taktický, a krátkodobý neboli provozní, promítaný až do rozpisu každodenních úkolů).

Strategie bývá chápána jako soubor manažerských rozhodnutí o tom, jakých zásadních dlouhodobých cílů má organizace dosáhnout, jaké kroky k tomu musí být podniknuty, a jak mají být získány a využity disponibilní zdroje k dosažení těchto cílů. Procedura tvorby strategie mající buď charakter strategického plánování nebo tvorby reaktivní situačně vyvolané či emergentní strategie (Mintzberg). Obvykle bývá složitá, neboť zpravidla není předem jasné, jaká strategie má být zvolena. Manažeři pracují při strategickém plánování často s nejednoznačnou a neúplnou informací, v podmínkách dynamických změn vnějšího i vnitřního prostředí organizace, za existence určitých ohrožení a rizik, omezených zdrojů a v podmínkách pracovního dyskomfortu, způsobeného především rušivými vlivy, časovou tísní, pracovní zátěží vyvolávanou zejména množstvím a náročností úkolů a také vysokým stupněm odpovědnosti.

Organizování Organizování je postup, jímž manažeři určují strukturu pracovních vztahů a pracovní činnosti, jež mají umožnit jednotlivým složkám a členům organizace spolupracovat při dosahování organizačních cílů. Organizování zahrnuje takové činnosti, jako je: • seskupování lidí do organizačních útvarů podle druhů úkolů, které mají plnit, a ve stanovení působnosti organizačních útvarů a složek, • navrhování struktury nadřízenosti a podřízenosti (tzv. „linie autority“), odpovědnosti a pravomoci jednotlivců, pracovních skupin (týmů) a organizačních útvarů, • sestavování a vylaďování pracovních skupin a týmů („team building“ neboli budování týmu), • rozhodování o tom, jak nejefektivněji koordinovat organizační zdroje a jejich využívání. Výsledkem procesu organizování je určitá organizační struktura, vymezující jednotlivé organizační útvary a pozice (pracovní místa), a představující formální rámec činnosti členů organizace, tj. systém rolí, úkolů a jim odpovídajících vztahů mezi pracovníky, umožňující jim dosahovat vytyčených organizačních cílů. Výsledkem procesu organizování bývají také závazné organizační normy (řády, směrnice, instrukce) a operační pravidla (standardní operační procedury), zahrnované do řídicí dokumentace organizace.

Vedení Vedením, resp. vedením lidí se rozumí manažerská funkce spočívající v tom, že manažeři vytvářejí lidem, které vedou a řídí, jasnou vizi (představu) organizačních cílů a cest, vedoucích k jejich dosažení, a motivují je k tomu, aby chápali poslání organizace a sehrávali vůdčí úlohu v procesu dosahování organizačních cílů. Významnou součástí procesu vedení lidí je interpersonální komunikace mezi manažery a jejich podřízenými spolupracovníky. Komunikací se v této souvislosti rozumí obousměrný nebo jednosměrný proces sdělování zpráv různého druhu – příkazů, potvrzení jeich přijetí, dotazů, instrukcí, vysvětlení, atd. (srov. Mateiciuc 1981) Vůdcovství neboli „lídrovství“ (z angl. leadership) spočívá v uplatňování schopnosti manažerů vytvářet tyto vize a v uplatňování jejich autority, moci a vlivu z pozice vedoucího, a dále v jejich inspirativním působení, přesvědčování a získávání (motivování) nižších manažerů a výkonného personálu pro společnou aktivitu, směřující k dosažení vytyčených cílů. Účinky vedení lidí závisí rovněž na využívání komunikačních dovedností manažerů při koordinaci činnosti a ovlivňování chování jednotlivců i skupin.

Koordinace (slaďování) je řídicí činnost zaměřená na to, aby aktivity a úsilí jednotlivců i skupin byly vzájemně sladěny v zájmu podávání požadovaného výkonu s ohledem na jeho kvantitu i kvalitu. Výsledkem účinného vedení lidí bývá vysoká úroveň pracovní, resp. výkonové motivovanosti vedených, aktivní soulad mezi členy organizace, jejich vysoká loajalita a vysoká úroveň akceschopnosti a výkonnosti organizace.

Kontrola Kontrolou se rozumí manažerská funkce spočívající v tom, že manažeři zjišťují, nakolik organizace a její složky (subsystémy, organizační útvary) dosahují svých cílů, a nakolik se svými aktivitami zaměřují na udržení nebo zlepšení svého výkonu. Kontrolováním pak lze nazvat činnosti a postupy, jimiž se kontrola uskutečňuje. Podmínku účinného kontrolního procesu je způsobilost manažerů přesně měřit výkon a regulovat organizační efektivitu a eficienci (ekonomickou účinnost). K tomuto účelu je nezbytné vytvořit takový informační a kontrolní systém, který by poskytoval data, potřebná pro posouzení výkonu. Součástí takového postupu je stanovení a pojmenování sledovaných ukazatelů (proměnných) a způsobu jejich měření (operacionalizace). Kontrolní funkce manažerů zahrnuje také hodnocení toho, nakolik oni sami vykonávají předcházející tři manažerské funkce – plánování, organizování a vedení. Takové hodnocení jim umožňuje podnikat odpovídající nápravné kroky a opatření. K plnění manažerských funkcí dochází kombinací dvou způsobů – uplatňováním organizačních pravidel (organizačních norem – řádů, směrnic, instrukcí) a zvyklostí a uplatňováním řídicích aktů (rozhodnutí, příkazů, pokynů, sdělení). Uvedené čtyři hlavní manažerské funkce – jež se v rámci proudu řídicích aktivit cyklicky opakují a proplétají, tzn. plánování, organizování, vedení a kontrolování – jsou v organizaci podstatnými účelovými rámci manažerské činnosti na kterékoli řídicí pozici na všech úrovních řízení.

1.5 Strukturální úrovně systémů řízení Podle podoby organizace, druhu její organizační struktury a jí odpovídající struktury řídicího systému organizace (tj. struktury organizačního řízení) se v zásadě rozlišují klasické hierarchické (vrstevnaté, víceúrovňvé) organizace pyramidálního typu (liniové, tzv. štábní, kombinované neboli liniově-štábní), ploché organizace s omezenou hierarchičností své řídicí struktury, maticové organizace, síťové organizace, amébovité organizace. V klasických hierarchických organizacích pyramidálního typu se obecně rozlišují tři pásma či úrovně řízení – vrcholový management, střední management a „prvoliniový“ management, tj. management nejnižší, základní či supervizní úrovně řízení. Těmto úrovním řízení odpovídající tři třídy manažerů: vrcholoví manažeři, střední manažeři a tzv. „prvolinioví“ manažeři. Jednotlivé úrovně řízení se vyznačují odlišným podílem manažerských funkcí v pracovní činnosti manažerů. V činnosti vrcholových manažerů obecně převažuje manažerská funkce plánování a organizování. Střední manažeři věnují vedle plánování a organizování nemenší pozornost také vedení lidí. V řídicí činnosti prvoliniových manažerů (supervizorů) převládá řízení a vedení lidí (srov. též H. Koontz a H. Weihrich 1993, s.18). Odlišný podíl manažerských funkcí plněných na různých úrovních řídicí hierarchie se odvozuje od typického a jedinečného „pole manažerské působnosti“ každé konkrétní manažerské pozice v řídicím systému organizace, a od časové perspektivy, resp. „časového

horizontu“, na který se tato manažerská působnost vztahuje. Úzce souvisí se zmíněnou dvojí obecnou manažerskou působností – jednak s operační a provozní působností a jednak se strategickou a rozvojovou působností managementu (Mateiciuc 2005). Vykonávání různých manažerských funkcí se uskutečňuje prováděním sledů a kombinací konkrétních manažerských činností. Zatímco pojem „manažerská funkce“ je relativně abstraktním pojmem vypovídajícícm o tom, co by manažeři na určitých řídicích pozicích měli dělat, aby plnili své poslání v rámci organiazce, pojem „manažerská činnost“ vyjadřuje konkrétní pozorovatelnou nebo vysaditelnou manažerskou aktivitu, jíž se manažerské funkce uskutečňují. Bez nadsázky lze říci, že manažerské funkce se uskutečňují „předivem“ manažerských činností (viz dále). Vykonávání manažerských funkcí klade na manažery určité nároky, odpovídající těmto funkcím. Obecně vzato – manažerská funkce plánování vyžaduje od manažerů vizi budoucnosti, předvídavost a realismus v oceňování budoucích možností organizace, koncepčnost a citlivost na změny prostředí. Pro funkci organizování je zase potřebná znalost reálií daného systému, smysl pro uspořádávání, posloupnost, logickou gradaci a proporce. Funkce vedení vyžaduje pružnost, schopnost přesvědčit, získat, aktivizovat a vést lidi, inspirovat je, ovlivňovat jejich práci, účinně s nimi komunikovat. A konečně pro funkci kontroly je nutný především věcný, realistický přístup, systematičnost, důslednost a nesmlouvavost. Z uvedených požadavků lze vyvodit potřebné osobnostní vlastnosti a rysy (personality traits), schopnosti (abilities), znalosti (knowledge) a dovednosti (skills) manažerů, jimiž je podmíněna jejich úspěšnost.

1.6 Soudobé přístupy k tvorbě organizační strategie Teoretické ideje, jež jsou základem strategie, jsou jednoduché, avšak jejich přeměna do praktických aktivit bývá mnohdy extrémně obtížná. G. Pearson (The Competitive Organization, 1992)

Organizační strategie bývaly tradičně formulovány v podobě závazného strategického plánu. Strategický plán organizace mívá buď podobu řídicího dokumentu nebo je nepsaným souborem vůdčích idejí, které jednoznačně stanovují kroky, jimiž se má dospět k dosažení strategických cílů organizace. Strategický plán je výsledkem procesu strategického plánování. Strategickým plánováním se rozumí procedura vytyčování strategických cílů a stanovování hlavních rámcových kroků a opatření k jejich dosažení. Strategický plán jakožto výsledek procedury strategického plánování obvykle představuje zamýšlenou, zformulovanou a vedením organizace přijatou strategii. Strategické plánování Plánováním se obecně rozumí především manažerská funkce zaměřená na stanovení přiměřených cílů a vytyčení postupu k dosažení těchto cílů. Plánování je zároveň plánovací procedurou – tj. souborem činností, jimiž manažeři rozhodují o cílech organizace a o tom, které aktivity mají být podniknuty k dosažení vytyčených cílů, a také o alokaci (přidělení) zdrojů pro dosažení těchto cílů. Součástí plánovacího postupu je uvědomění si toho, kde organizace zrovna je (čeho dosáhla, jaké výzvy a hrozby před ní vyvstávají, čeho chce dosáhnout a čeho je schopná, na co má) a rozhodování o tom, kam by měla dospět v určité časově vymezené budoucnosti, a jak by se tam měla dostat. V organizacích, v nichž se plánuje, musejí manažeři nutně brát v úvahu budoucnost. Musejí promýšlet,

co by se mělo stát, aby současné podnikané aktivity mobilizovaly disponibilní organizační zdroje k tomu, aby se organizace dokázala vyrovnat s budoucími příležitostmi a hrozbami. Čím více je vnější úkolové a operační prostředí organizací komplexní, dynamické a nejisté, tím více se manažeři při plánování musejí vyrovnávat s nedostatkem spolehlivých informací, což ohrožuje racionalitu jejich rozhodování. To je také hlavním důvodem toho, proč je plánování značně složité a náročné. Z hlediska časového horizontu vytyčování cílů se v managementu rozlišuje několik úrovní plánování – zejména strategické plánování a operační plánování. Strategické plánování je důležité z několika důvodů (srov. např. Jones, George a Hilla 1998): 1. Je nezbytné k tomu, aby byl organizaci vtisknut určitý účel, poslání a směr postupu. Strategické plány stanovují cíle, jichž má být dosaženo a postupy (strategie), jež mají sloužit k jejich dosažení. 2. Strategické plánování je zároveň účinným a užitečným způsobem, jak přivést manažery k účasti na rozhodování, které se týká nejvhodnějších cílů a strategií organizace. Efektivní strategické plánování dává všem manažerům příležitost zúčastnit se takového rozhodování. 3. Strategické plány pomáhají koordinovat činnost různých organizačních útvarů organizace tak, aby mezi nimi bylo dosaženo souladu a synergie. 4. Strategické plány mohou být využity také jako prostředek kontroly manažerů. Kvalitní strategický plán stanovuje nejen strategické cíle a strategie a postupy jejich dosažení, ale také odpovědnost jednotlivých manažerů za realizaci strategií. Podle H. Fayola – jednoho ze zakladatelů vědecky založeného managementu – se efektivní plány musejí vyznačovat čtyřmi charakteristickými rysy: jednotou, návazností, přesností a flexibilitou.

Britský teoretik managementu G. Pearson (1992, s. 74) vyslovil základní ideu, z níž vycházejí strategické plánovací modely. Tato idea je krajně jednoduchá. Obvykle může být vyjádřena jako nepřetržitý cyklus, jehož jednotlivé fáze lze vyjádřit následujícími otázkami a aktivitami: • Kde jsme nyní? • Kam se chceme či musíme dostat? • Jak se tam můžeme dostat? • Jednání (smeřující k naplánovanému cíli) • Jak postupujeme? Kde jsme nyní? Následuje opakování cyklu otázek a aktivit. Přestože organizační strategie (resp. podniková, firemní, korporační či institucionální strategie) je důležitým nástrojem řízení a zároveň produktem manažerské aktivity, její přijetí nemusí ještě nutně znamenat, že tato strategie bude bezezbytku a bezezměny realizována. Z organizační, podnikatelské a manažerské praxi je známa řada důvodů, pro něž je nezbytné již přijatou organizační strategii modifikovat, uzpůsobovat ji novým podmínkám. Důvodem jemných úprav, korektur i zásadního a radikálního přehodnocení přijaté strategie jsou jak původně nepředvídané změny podmínek (faktorů) vnějšího prostředí, tak i změny vnitřních organizačních faktorů. Není proto divu, že strategie mnohých organizací – zejména těch menších – nebývá vždy vyjádřena v podobě nějakého jednoznačného, systematicky zpracovaného, uceleného a definitivního formálního prohlášení či závazného vrcholového organizačního dokumentu, nýbrž mívá spíše podobu určitých příležitostných dílčích, mnohdy opatrně formulovaných výroků a komentářů vlastníků, správních orgánů a vrcholových manažerů organizace k zaměření a artikulaci (členění) organizačního úsilí, a mobilizujících zaměstnance k účasti na něm. Velmi časté je pojetí strategie v podobě konkrétních strategických aktivit a realizačních kroků (tj. kroků, jimiž se určitá strategie uskutečňuje) – tedy skutečného strategického jednání

nadřízených orgánů, vlastníků a managementu organizace, promítajícího se do jejího strategického chování. V manažerské teorii a názvosloví se v takových případech užívá termínu realizovaná strategie (Mintzberg 1994, Bowman 1996, Johnson a Scholes 1999). Přijatá a realizovaná strategie je nejen projevem vůle, ale také strategické způsobilosti rozhodovacího subjektu – nadřízeného orgánu, vlastníka či nejvyššího výkonného manažera a vrcholového managementu organizace. Na jedné straně je konkretizací jejich představ (vizí) a strategických záměrů, na druhé straně víceméně respektuje podmínky a možnosti realizace těchto vizí a záměrů ve vnějším prostředí. Rozpačité, rozporné a nedůsledné strategické chování organizace svědčí mimo jiné o tom, že vlastníci a vrcholoví manažeři nemají ujasněnu její strategii, a spíše než dlouhodobými záměry jsou ovlivňováni aktuální situací, lákavými příležitostmi, nedostatkem informací, okamžitými nápady, malou jistotou, obavami, opatrností. V současném komplexním, značně proměnlivém, nejistém a hyperkonkurenčním prostředí strategické plánování ve svém původním pojetí vzhledem ke své málo pružné, nepřizpůsobivé a definitivní povaze již mnohdy organizacím nevyhovuje. Soudobí organizační stratégové proto stále častěji opouštějí původní představu o statičnosti úkolového a operačního prostředí organizace, jakož i o ustáleném vnitřním organizačním prostředí a začínají více přihlížet k dynamickému a nejistému charakteru vnějšího prostředí a k alternativní možné budoucnosti. Od manažerů se v této souvislosti vyžaduje, aby dokázali strategicky myslet. Strategickým manažerským myšlením se rozumí poznávací, účelově zaměřená rozumová aktivita vlastníků, správních orgánů a manažerů organizací, spočívající v analýze výchozí strategické situace, stanovování strategických cílů a koordinování postupu k jejich dosažení. Strategické manažerské myšlení vychází z vizí a dlouhodobých záměrů podnikatelů a vrcholových manažerů organizace a z uznávaných principů jejího působení, stanovených na úrovni normativního managementu. Strategické manažerské myšlení zahrnuje analýzu, identifikování a co možná racionální reflektování a promýšlení příležitostí a výzev, jakož i hrozeb přítomných ve vnějším úkolovém a operačním prostředí organizací. Strategické manažerské myšlení zvažuje rovněž předpoklady a schopnosti organizací odolat ohrožením a úspěšně se vyrovnat s výzvami, nicméně tak, aby přijímané kroky nebyly odtrženy od reality, aby neselhávaly a nestávaly se pouze jakousi neuskutečnitelnou utopií. Efektivní strategický proces za těchto okolností nabývá spíše povahy strategické reflexe, tj. určitého přemítání, rozjímání a uvažování managementu o nejlepším strategickém postupu. Strategický proces se tak stává cyklickým procesem víceméně soustavně opakovaného a nekončícího vytyčování, přehodnocování a modifikování strategických cílů a stanovování alternativních rámcových kroků a opatření k jejich dosažení. V souvislosti s cyklickým charakterem tohoto procesu lze hovořit o manažerském kognitivně-intervenčním cyklu (tj. cyklu manažerského poznávání a zasahování; viz Mateiciuc 1999). Strategie pak zahrnuje jak zvolené strategické cíle organizace a jejich alternativy či varianty pro různé možnosti budoucího vývoje, tak i rozklad (dekompozici) strategických cílů a alternativních strategií na dílčí, postupové, případně alternativní cíle a strategie nižšího řádu. Mezi nimi se nejčastěji rozlišují: • Strategie samostatných organizačních jednotek, resp. podnikatelských jednotek, (strategic business unit, SBU), označované též jako strategie podnikání. • Funkcionální strategie – strategie jednotlivých organizačních funkcionálních oblastí, resp. procesů – jako je marketing, výzkum a vývoj, produkce, obchod, financování, lidské zdroje).

•

Operační strategie – strategie nižšího řádu, sloužící jako řídicí nástroje realiazce (implementace) strategií vyššího řádu (celoorganizační strategie, podnikatelské strategie, funkcionální strategie; srov. Greenley 1989, Lednický 2000).

Funkcionální strategií se rozumí strategický plán, stanovující, jak by určitá organizační funkce (např. marketing, vývoj produktu nebo řízení lidských zdrojů) měla přispívat k dosažení celoorganizačních strategických cílů. Podstatnou součástí strategického procesu a jádrem strategického manažerského myšlení, tvorby a uskutečňování (realizace či implementace) organizační strategie je strategické manažerské rozhodování. Strategické rozhodování lze pokládat za jádro tvorby a přehodnocování organizačních strategií. Výsledkem rozhodování bývá určité rozhodnutí. Rozhodnutí stanovuje, co má kdo, kdy, dokdy, jak (tzn. pomocí jakých prostředků a postupů) a za jakých podmínek dělat či udělat, aby bylo dosaženo žádoucího stavu nebo stanoveného cíle. Rozhodování je bezesporu stěžejní činností manažerů. Rozhodování a přebírání odpovědnosti za učiněná rozhodnutí – to jsou základní požadavky u každé manažerské pozice. Mnozí teoretikové managementu a organizačního chování pokládají rozhodování za nejčastější a nejdůležitější úkol manažera. Zvláště strategické rozhodování je faktorem, který předurčuje úspěch anebo selhání celé organizace. Manažeři, kteří se vyhýbají rozhodování v rámci své řídicí působnosti, popírají smysl svého poslání. Strategické rozhodování je rozhodováním o strategických cílech a způsobech jejich dosahování. Narozdíl od jednoduchých, dobře strukturovaných provozních rozhodovacích situací a problémů, k jejichž zvládnutí lze spolehlivě uplatnit známé postupy (algoritmy), dochází ke strategickému rozhodování zpravidla za nejasně, neostře definovaných podmínek. Strategické rozhodovací situace a problémy mívají složitější, komplexnější povahu. Nebývají jednoznačně a přesně definovány, mnohdy u nich chybí potřebné informace pro rozhodování, některé z informací, jež jsou k dispozici, je obtížné jednoznačně interpretovat, nejsou známa pravidla nejvhodnějšího postupu. Strategické rozhodování se vyznačuje zejména následujícími znaky (srov. Pearce a Robinson 1991): • Především je činností vedoucích orgánů a vrcholového managementu organizace • Prvořadě bere v úvahu vnější prostředí organizace • Je zaměřeno na vzdálenější budoucnost • Týká se velkého objemu zdrojů • Mívá vliv na řadu organizačních funkcí • Ovlivňuje dlouhodobou prosperitu existenci organizace. Strategické rozhodování je rozhodování v podmínkách značné nejistoty, neboť se týká vzdálenější budoucnosti. A budoucnost je obtížně předpověditelná – jak praví staré čínské přísloví – právě proto, že dosud nenastala. Snad nejpříznačnějším rysem strategického rozhodování je to, že bere v úvahu faktory, situace a proměnné, které mohou nastat s jistou předpokládanou pravděpodobností nebo nejistotou teprve ve významně vzdálenější, ne zcela známé budoucnosti. Realizace strategie znamená, že od tohoto vzdáleného časového horizontu zpět proti toku času je strategický cíl rozkládán neboli dekomponován na dílčí taktické a operační cíle včetně každodenních provozních cílů, jsou alokovány potřebné zdroje a prostředky a vykonávány odpovídající implementační aktivity, jako je například změna organizační struktury, změna provozních pravidel a postupů, přidělení nových úkolů manažerům, personální příprava na zamýšlené a zaváděné změny.

Je nepochybné, že strategické manažerské rozhodování je spjato s riziky a nejistotou zejména proto, že se týká situací a podmínek, vyznačujících se narůstající komplexností, proměnlivostí a nejistotou prostředí, jakož i omezeností zdrojů. Riziko a nejistota jsou integrálními složkami většiny rozhodovacích procesů. Zejména při strategickém rozhodování musí být brána v úvahu nejistota budoucích stavů, pravděpodobný vývoj situace, alternativní budoucnost i pravděpodobná rizika. Strategické myšlení je účelově zaměřeným myšlením autonomních rozhodovacích subjektů – v našem případě vlastníků a vrcholových manažer malých a středních firem – usilujících o dosažení strategických cílů. Lze také říci, že strategické myšlení je podnikatelským a manažerským myšlením, které „pamatuje na vzdálenou budoucnost“, v níž mají být tyto cíle dosaženy. Strategické myšlení se opírá o zkušenost, že předpověditelnost budoucnosti je de facto možná díky „setrvačnosti světa“. Vytváření obrazu budoucnosti pro účely strategického rozhodování Důležitým zdrojem, z něhož lze při předpovídání budoucnosti vycházet, jsou známé přírodní zákonitosti (van der Heijden 1997). Umožňují předvídat budoucnost na základě extrapolace trendů sledovaných ukazatelů (tzn. prodloužení časových řad číselných hodnot, charakterizujících dosavadní vývoj určitých ukazatelů) a sestavování prognóz vývoje. Se vzdalujícím se horizontem dosahu strategických úvah ovšem pozitivní efekt setrvačnosti neboli inerce dějů pro předpovídání budoucnosti postupně mizí a budoucnost se jeví jako nejistá. Rozhodování, týkající se časově vzdálenějších období, jejichž výsledkem jsou rozhodnutí s tzv. „vysokou futuritou“ (pojem předního amerického manažerského myslitele R.L. Ackoffa, od lat. futuritas = budoucnost), musejí brát v úvahu značnou nejistotu budoucího stavu. Právě tato rozhodnutí jsou však z hlediska strategického řízení těmi nejdůležitějšími. Ovlivňují směr, jímž bude organizace postupovat do budoucna a v budoucnu. Hlavním problémem organizačních stratégů je poradit si s touto nejistotou. Na rozdíl od standardních provozních situací, jež jsou rozhodovacími situacemi s nízkou „futuritou“, přináší strategické řízení rozvoje a růstu organizací zpravidla více rizik a nejistot, překvapení i pastí. Klade tudíž vyšší nároky jak na koncepční, tak na realizační práci managementu. Tradičně uvažující organizační stratégové vycházejí z předpokladu, že úkolové a operační prostředí organizací je buď neměnné, nebo jeho změny jsou předvídatelné. Strategické myšlení založené na extrapolacích trendů a prognózách budoucnosti (vývoje) má charakter strategického plánování. Strategické plány však mívají v tomto tradičním přístupu nepružnou (rigidní) podobu rozpočtů a struktur (Hodgson 1996). Jejich povaha málo odpovídá charakteru soudobého vnějšího úkolového a operačního prostředí firem, jak jsme jej popsali v předcházejícím rámečku. Manažeři zastávající tradiční přístup k předjímání budoucnosti se pak mnohdy dostávají do nesnází, mají-li dobře vystihnout a vymezit prvky závažné pro danou strategickou situaci. Následkem toho pak bývá, podle van der Heijdena (1997), značně ochuzena debata při přípravě strategických rozhodnutí a k rozhodnutím se přistupuje spíše na základě intuice rozhodovatelů, než podrobně doložené argumentace. Taková rozhodnutí mívají mnohdy mocenský charakter, tzn. jsou nařizována a nekompromisně přenášena „shora dolů“, zpravidla bez výraznější účasti nižších manažerů a kompetentních specialistů. V souvislosti s měnícím se charakterem vnějšího úkolového a operačního prostředí organizací se od současného strategického managementu a manažerského potenciálu organizace očekává zejména: • vyšší vnímavost vůči změnám ve vnějším úkolovém prostředí i širším obecném a globálním prostředí, • hlubší porozumění vnějšímu prostředí a podmínkám, vazbám a souvislostem, • větší flexibilita (pružnost) a adaptabilita (přizpůsobivost) organizace vnějším podmínkám. Právě tyto prvky manažerského potenciálu a přístupu by měly být charakteristické pro současné rozvinuté strategické myšlení. Je nesporné že každý samostatně podnikající subjekt se musí starat

prvořadě o svou strategii. Pro začínající a malé firmy může takový požadavek představovat obtížně zvládnutelný problém. Strategicky jednající manažeři by měli uplatňovat a rozvíjet takový typ strategického myšlení, který je žádoucí s ohledem na podmínky a situaci, v níž firma operuje. Základem úspěšnosti strategického řízení je nejen vykrystalizovaná představa o strategickém záměru firmy, ale také přesná faktická a myšlenková reflexe celkové situace firmy ve všech podstatných aspektech. Soudobé změny strategického myšlení manažerů jsou vyvolávány zejména povahou vnějšího prostředí organizace a strategických úkolů odvíjejících se od poslání organizace. Nespornou úlohu v rozvoji strategického myšlení managementu sehrává příznivá organizační kultura a zvláště organizační prostředí podporující procesy učení se vrcholového managementu. Vytyčované strategické cíle bývají jak realizovatelné, tak obtížně realizovatelné (to znamená realizovatelné s vynaložením nejvyššího úsilí a uplatněním veškerého potenciálu) i nerealizovatelné. Vrcholový management by neměl trpět iluzemi a usilovat o dosažení nerealizovatelných strategických cílů. Měl by si uchovat smysl pro realitu a nedopouštět se fatálních strategických chyb. Současná manažerská teorie vyvíjí různé postupy zaměřené na zdokonalení strategického rozhodování a řízení v dnešním proměnlivém a hyperkonkurenčním prostředí. Objevily se takové způsoby zdokonalování strategického postupu, jako je adaptivní plánování, zvyšování flexibility a adaptačních schopností firem nebo soustavné posilování a rozvíjení jejich potenciálů, umožňující firmám větší reakční pohotovost a mohutnost v případě nezbytnosti změny strategie. A především se ujala idea velmi pružné strategie. Strategie přestala být, podle Hodgsona (2003), fixním pětiletým plánem a stala se vizí skutečnosti, schopnou modifikace při každém záchvěvu vývoje a zvratu událostí, a umožňující tak přibližovat se ke stanovenému cíli i při podstatné změně podmínek. Zvláštní pozornost si zasluhuje strategický přístup opírající se o vypracovávání scénářů budoucnosti. Tento přístup bývá nazýván také „scénářovým plánováním“. Nejedná se však o plánování v přísném slova smyslu, ale spíše o hledání alternativních odpovědi na různé scénáře vývoje budoucnosti. Podle Jonese, George a Hilla (1998) se scénářovým plánováním rozumí vypracovávání mnohonásobných alternativních předpovědí budoucích podmínek pro činnost organizace, provázené analýzou toho, jak by organizace měla na tyto podmínky efektivně odpovědět. Procedura scénářového strategického myšlení či scénářového přístupu k tvorbě strategie je, podle van der Heijdena (1997) založena na odlišném principu (paradigmatu) než idea racionálního strategického rozhodování. Tvorba strategie je při scénářovém přístupu chápána nikoliv jak jednorázové rozhodnutí, nýbrž jako průběžný adaptivní proces. Stratégové, opírající se při manažerském rozhodování o užití scénářů, pracují nikoliv s jednou pravděpodobnou budoucností, ale s několika alternativními budoucnostmi. Nekončí tím, že dospějí k nějakému definitivnímu strategickému rozhodnutí. Organizaci připravují na různé alternativy budoucnosti. Přestože scénáře se týkají budoucnosti, v podstatě jsou způsobem, jak uspořádat současnost, aby organizace byla úspěšná. Budoucnost je pro každou ambiciózní firmu příliš důležitá, než aby byla ignorována, i když předpovídání budoucnosti je obtížné (A. Kahane), (srov. Mateiciuc 2005).

Pro strategické řízení jakožto řízení s dlouhodobějším výhledem do budoucna (tzn. s „vysokou futuritou“) je příznačná řada rysů, které je odlišují od provozního řízení. Vedle svého dlouhodobého zaměření se strategický management vyznačuje zejména následujícími rysy (viz Mateiciuc 2005): • Obecně platí, že budoucnost je nejistá. Vzdálenější budoucnost se dá předvídat mnohem obtížněji než blízká. Z toho plyne, že spíše, než počítat s jednoznačnou prognózou budoucnosti, je zapotřebí se připravit na různé možné vývoje, jakož i na to, že v podmínkách diskontinuity (nespojitosti) bude docházet i k přerušení určitého vývoje, a k nečekaným změnám a vývojovým zvratům. • V souvislosti s tím je zapotřebí věnovat soustavnou pozornost rozvoji adaptačních schopností organizace.

• • • • •

Stejně tak je nutno věnovat pozornost rozvoji potenciálů organizace a jejich pohotovosti, avšak projevovat uvážlivost, pokud se jedná o jejich nasazení. Dosahování časově vzdálenějších a „pohyblivějších“ cílů je zranitelnější proces, než dosahování cílů blízkých – provozních, operačních a taktických. Vlivem chybných strategických rozhodnutí, nedostatečných informačních zpětných vazeb o jejich účincích, jakož i nepříznivých vlivů prostředí na realizaci (implementaci) strategie narůstají náklady a ztráty. Při strategickém řízení jsou v sázce mnohem větší hodnoty než při průběžném provozním řízení (s výjimkou některých případů fatálního selhání provozního řízení s rozsáhlými devastačními účinky strategického významu). Dosahování strategických cílů vyžaduje větší koordinační úsilí a kontinuální sledování (monitorování) situace.

SHRNUTÍ 1. KAPITOLY V první, výchozí kapitole studijní opory jsou vymezeny základní kategorie a charakterizovány hlavní rysy soudobého pojetí managementu, do něhož je následně zasazeno obecné pojetí manažerské činnosti a problematika manažerských přístupů, dovedností, metod a technik i personálního managementu a řízení lidských zdrojů. •

Organizace – jakožto jedna z ústředních kategorií managementu – jsou obecně definovány jako záměrně vytvářené, udržované, průběžně strukturované a rozvíjené komplexní adaptivní účelovostní systémy lidské součinnosti. Jsou rámcem, prostorem a pozadím součinnosti lidí při uplatňování jejich osobního potenciálu i ostatních disponibilních zdrojů a potenciálů k dosahování organizačních cílů.

•

Organizace plní své úkoly (působí, operují) ve svém vnějším úkolovém a organizačním prostředí. Soudobé vnější prostředí organizací se vyznačuje zejména narůstající komplexností, dynamičností a konkurenčností, a klesající vydatností.

•

K tomu, aby organizace mohly dosahovat svých cílů, musejí plnit řadu organizačních funkcí.

•

Organizační úspěšnost a prosperita je podmíněna celou řadou faktorů, jejichž působení vyúsťuje v takové organizační charakteristiky, jako je organizační výkon, krátkodobá a dlouhodobá organizační efektivnost, organizační adaptivita.

•

Aby organizace dosahovaly svých cílů, musejí získávat potřebné lidské, finanční, přírodní, materiálně-technické a znalostní zdroje, účelně a racionálně je přidělovat příslušným organizačním složkám a přetvářet je do využitelných a uplatnitelných potenciálů aktivity organizace. Musejí mít účelně organizačně uspořádány své složky, struktury a procesy, s ohledem na efektivní dosahování organizačních cílů. Jednotlivé složky organizace musejí spolehlivě a efektivně fungovat, aby byla zajištěna jejich provozní funkčnost, interaktivnost, výkonnosti spolehlivost a efektivnost, umožňující hladký průběh organizačních procesů. A konečně, musejí být efektivně vedeny a řízeny jako celek i jeho jednotlivé subsystémy, složky a procesy.

•

Za klíčový faktor řízení, slaďování a koordinace organizačních postupů je považován efektivní management.

•

Managementem se rozumí organizační řízení jako eklektická a syntetická, víceoborově založená aplikovaná společensko-technologická disciplina, zabývající se komplexně řízením organizací, organizačními řídicími i řízenými systémy a jejich interakcemi a řídicími postupy a činnostmi majícími charakter řídicí optimalizace organizace. Management v tomto optimalizačním významu je procesem optimalizace využívání lidských, materiálních, technických, finančních a znalostních (intelektuálních) zdrojů k dosažení organizačních cílů vedením a zaměřování organizace a jejích složek a rozmísťováním zmíněných zdrojů a manipulací s nimi.

•

Řídicí působení manažerů spočívá v soustavném a všestranném úsilí o organizační efektivnost a rozvoj dosahováním organizačních strategických, rozvojovýchni provozních cílů cílů. Je zaměřeno na zajišťování hladkého organizačního provozu a omezování rizika výskytu poruch na přijatelnou míru, a v úsilí zaměřeném na minimalizaci nezdarů a ztrát.

•

Management je prvořadým činitelem zajišťování požadované účelovosti a životnosti organizací. Jeho obecnou úlohou a posláním je vytvářet všemi přijatelnými způsoby podmínky příznivé pro to, aby organizace vyhovovaly svému účelu, aby efektivně a efficientně (účinně) zvládaly své úkoly, a aby spolehlivě dosahovaly stanovených cílů a splňovaly tak své poslání.

•

Stěžejním posláním manažerů je působit v souladu s normativními požadavky a směrnicemi tak, aby organizace plnily svůj účel a dosahovaly co nejvyšší výkonnosti a produktivity při současném respektování legislativních norem a etických principů, dále organizaci strategicky zaměřovat (navigovat ji ve vnějším úkolovém a operačním prostředí) a současně se starat o rozvoj organizačních potenciálů, umožňujících organizaci dosahovat jejích stanovených produkčních i rozvojových cílů.

•

V teorii managementu se nejčastěji staví proti sobě dlouhodobě zaměřený strategický management a provozně zaměřený operační management. Nověji se uplatňuje také triadické členění na normativní management, strategický management a operační management.

•

V rámci výkonného managementu se rozlišuje v podstatě dvojí obecný směr působení jejího managementu. Jednak je to řízení organizace v její dlouhodobé perspektivě, tedy strategické řízení, nabývající v soudobých podmínkách spíše povahy průběžné strategické navigace, chápané jako citlivé navádění organizace směrem k pohyblivému strategickému cíli, a jako adaptivní realizace strategických záměrů, a jednak rutinní řízení provozu organizace.

•

Management plní svoji úlohu tím, že uskutečňuje určité manažerské funkce (plánování, organizování, vedení a kontrolu), že zastává určité manažerské role, a že vykonává celou řadu manažerských činností.

•

Podstatnou podmínkou organizační efektivnosti je vedle organizačních zdrojů, prostředků, potenciálů a časových parametrů organizační činnosti manažerská efektivnost. Manažerská efektivnost bývá vymezována jako míra toho, nakolik manažeři dosahují vytyčených cílů.

2. POVAHA MANAŽERSKÉ ČINNOSTI CÍL 2. KAPITOLY V předcházející kapitole bylo načrtnuto soudobé pojetí managementu jako syntetické a eklektické (víceoborově založené) aplikované discipliny, zabývající se organizačním řízením. Druhá kapitola je věnována povaze samotné manažerské činnosti jakožto druhému východisku vymezování manažerských přístupů a postupů, metod a technik, a rovněž manažerských dovedností. Cílem kapitoly je přiblížit studujícím pojetí manažerské činnosti jako celku i jejích jednotlivých komponent.

PŘEDMĚT 2. KAPITOLY Výchozím bodem této kapitoly je vymezení a systemizace (usoustavnění) základního konceptuálního (pojmového) a kategoriálního rámce manažerské činnosti. Smyslem tohoto kroku je prohloubení koncepčního a pojmového pozadí pro výklad manažerských přístupů, postupů, metod a technik, jakož i manažerských dovedností. Ve druhé kapitole jsou uvedeny základní pojmy, kategorie a novější teoretické konstrukty, související s povahou manažerské činnosti a jejím koncepčním a instrumentálním zázemím.

Úvod ke 2. kapitole Pojetí soudobého managementu s jeho řídicími procesy, strukturami a jejich potenciály, načrtnuté v první kapitole, představuje základní rámec a pozadí pro vysvětlení a systemizaci manažerských postupů, uplatňovaných při plnění manažerských funkcí. Manažerskými

postupy, jimiž se uskutečňují manažerské funkce, jsou míněny sekvence (řetězce, sledy) dílčích, mnohdy velmi specifických, proplétajících se a na sebe navazujících manažerských činností. Dohromady a ve vzájemném propojení tyto činnosti tvoří celek, který lze označit pomnožným názvem manažerská činnost. Účelem řídicí činnosti manažerů je plnění řídicích úkolů a zvládání řídicích situací. Řídicím úkolem se rozumí požadavek na uskutečnění určitého řídicího zásahu, který by byl účinnou odpovědí na zjištěný stav řízeného, monitorovaného a kontrolovaného systému, objektu či procesu, na nastalou odchylku, poruchu, deficit, rozhodovací situaci, problém, mimořádný stav. Tento požadavek vyplývá z pracovní resp. řídicí působnosti manažera, z jeho pracovních povinností a odpovědností. Úspěšné vykonávání manažerské činnosti je podmíněno řadou faktorů – povahou, obtížností a množstvím řídicích úkolů, rušivými nebo naopak usnadňujícími faktory působícími na řídicí činnost, osobností manažera, jeho osobnostními vlastnostmi a rysy (personal traits), schopnostmi (abilities), znalostmi (knowledge), dovednostmi (skills) a motivaci (motivation), uplatňovanými metodmi, technikami a technickými prostředky řízení, integrovaností systému řízení. Pojetí manažerské činnosti lze považovat za druhé východisko systemizace a charakterizováná manažerských přístupů, postupů, metod, technik a dovedností. Právě proto je žádoucí zabývat se ve studijním textu – věnovaném manažerským dovednostem, postupům, metodám a technikám – samotnou povahou manažerské činnosti. Při vystihování povahy manažerské činnosti pro účely hlubšího porozumění tomu, jak manažeři v organizacích působí a co v rámci své pracovní činnosti dělají (tj. dekriptivní neboli popisné hledisko), proč to dělají (explikativní neboli vysvětlující hledisko), jakož i tomu, jak by měli působit a co by měli dělat (normativní a preskriptivní neboli předepisující hledisko), je zapotřebí vyjít z poslání a obecných funkcí managementu.

2.1 Poslání a řídicí působnost manažerů Řídicí činnost manažerů se obecně odvíjí od jejich poslání. Posláním a stěžejním úkolem manažerů je jejich řídicí působení zaměřené na to, aby organizace plnila své polání a dosahovala svých cílů. Řídicí činnost manažerů je v soudobé manažerské teorii chápána jak z účelovostního hlediska, jako uskutečňování či plnění manažerských funkcí, tak z hlediska obsahového, jako posloupnost poznávacích a koncepčních aktivit (tj. vnímacích, představových, paměťových a rozumových neboli intelektových procesů, včetně úkonů a operací, souvisejících s rozpoznáváním situací a hodnocením, rozhodováním a řešením problémů), a navazujících řídicích zásahů do řízeného systému, objektu či procesu, do vývoje událostí. Výsledkem manažerské činnosti je tedy určité manažerské rozhodnutí a manažerský zásah (manažerská intervence). Jestliže mají být manažeři efektivní, musejí si být vědomi svého konkrétního poslání v rámci organizace a svých odpovědností a pravomocí, vyvozovaných z tohoto poslání a z pole jejich řídicí působnosti. Měli by být přiměřeně informováni o poli své řídicí působnosti a udržovat si přehled o tom, co se v něm děje. Svými řídicími zásahy (manažerskými intervencemi) by měli působit tak, aby organizace plnily svůj účel – to znamená, aby dosahovaly požadované výkonnosti a efektivnosti při současném kladení důrazu na hospodárnost (eficienci), a rovněž při respektování legislativních norem a etických principů. Současně by se měli starat o rozvoj potenciálů organizace, umožňujících

organizaci dosáhnout jak stanovených produkčních, tak i rozvojových cílů, a zajistit existenci organizace po dobu její požadované životnosti (Mateiciuc 2005). K hlavním oblastem činnosti manažerů při jejich řídicím působení patří: • osvojování organizačních cílů, uložených nadřízenými složkami řídicího systému, a vytyčování cílů v rámci vlastní působnosti manažera (odpovídající převážně manažerské funkci plánování), • navrhování způsobů dosažení cílů (což odpovídá zejména funkci organizování), • přidělování (rozdělování a přerozdělování) zdrojů (odpovídající rovněž manažerské funkci organizování), • koordinace (uspořádávání, slaďování) a řízení organizačního dění – procesů a aktivit průběžným vykonáváním manažerských funkcí plánování, organizování, vedení a kontroly. Osvojování a vytyčování organizačních cílů znamená, že manažeři stanovují a akceptují (osvojují si) jak dlouhodobější, hlavní, strategické cíle organizace, tak cíle střednědobé (ve starší konepci organizačního řízení zpravidla ztotožňované s taktickými cíli), a rovněž krátkodobé, tj. operační, provozní cíle. Vytyčované krátkodobé, operační organizační cíle se buď odvíjejí od bezprostředních krátkodobých záměrů organizace, stanovených bez ohledu na vzdálenější perspektivy, anebo se vyvozují z dlouhodobějších cílů organizace jakožto dílčí (postupové, vsunuté, vmezeřené) cíle na cestě za dosažením dlouhodobějších, resp. startegických cílů. Dlouhodobé organizační cíle jsou dány posláním a strategickými záměry organizace. Bývají zahrnuty do přijaté konkrétní organizační strategie. Organizační strategie zpravidla obsahuje jak stanovené dlouhodobé neboli strategické cíle organizace, tak i rámcovou (povšechnou) specifikaci hlavních způsobů dosažení těchto cílů (tj. dekomponování a rozpracování strategických cílů na dílčí, postupné, tj. vmezeřené, intersticiální, zprostředkovací a krátkodobé cíle) v podobě odpovídajících realizačních kroků a opatření, a také informace o způsobech získání a přidělení (alokaci) potřebných zdrojů. Závažným průběžným úkolem manažerů je také sledování a přehodnocování priorit cílů s ohledem na omezené disponibilní prostředky a na vývoj situace, zvláště v souvislosti s procesem realizace přijaté organizační strategie. Pokud se jedná o navrhování způsobů dosažení organizačních cílů a přidělování zdrojů, vypracované návrhy mívají charakter politik, plánů (odpovídajících běžně rozlišovaným časovým horizontům cílů), programů a projektů (srov. Smrčka 1996), na něž pak navazují odpovídající realizační postupy. V uvedené souvislosti lze rozlišovat strategické plány, taktické plány, operační plány. K současné „akční“ terminologii managementu patří také takové pojmy, jako jsou implementační plány, akční plány, plány a projekty realizačních opatření apod., jež stanovují konkrétní realizační postupy. Tři směry manažerské optimalizace organizace S jistým zjednodušením lze říci, že manažeři by se v rámci svého řídicího působení v organizacích měli soustředit na optimalizaci organizace a jejích aktivit v trojím směru – na „ose 3P“, tj. na ose „produkty – procesy – potenciály“ (Mateiciuc 2004, 2005, 2007). To znamená, že úlohou managementu je v prvé řadě starost o druh, množství a kvalitu produktů a služeb organizace, poskytovaných v určitých termínech (tzv. produktové portfolio) a uspokojujících požadavky zákazníků, klientů, trhu i veřejného zájmu, dále je to úsilí o minimalizaci nežádoucích vedlejších

efektů, péče o zdárný, bezproblémový a efficientní (hospodárný) průběh organizačních procesů a konečně to je úsilí o rozvoj potenciálů těchto procesů a produkce. V rámci integrovaného znalostního přístupu k organizaci je tudíž zapotřebí vyhodnocovat na zmíněné ose potenciály – procesy – produkty také organizační způsobilosti a krátkodobou i dlouhodobou organizační efektivnost (Mateiciuc 2005, 2009). Tento integrovaný diagnostický pohled na organizaci může využívat postupů controllingu, hodnocení organizačních potenciálů, balancovaného měření výkonnosti, posuzování technologií, hledání úzkých míst technologických procesů a organizačních kapacit, soustavného zdokonalování procesů a zajišťování jejich spolehlivosti, standardizace kvality, bezpečnosti a environmentální a sociální přívětivosti, posuzování užitných kvalit produktu, spokojenosti zákazníků a klientů, a řady dalších. Nezastupitelnou úlohu při řídicí optimalizaci organizace mají postupy a metody ekonomického řízení organizace, tj. řízení organizace jako ekonomického systému (viz Šnapka a Tyrlik).

Jedna ze zjednodušujících, poněkud cynických, leč vcelku výstižných definic managementu říká, že „management je vykonávání práce a dosahování cílů hlavami a rukama druhých“ (srov. Lednický 2000). Řídicí působení manažerů se uskutečňuje převážně prostřednictvím řízení a vedení jim podřízených členů organizace – nižších manažerů a výkonného personálu – a vytvářením příznivých podmínek pro jejich pracovní činnost (srov. Bláha, Mateiciuc, Kaňáková 2005). Koordinace organizačního dění má cyklický charakter. Spočívá v opětovném uplatňování organizačních pravidel (organizačních norem, tj. řádů, směrnic, instrukcí, apod., standardních operačních postupů a technologických postupů) v kombinaci s řídicími akty (rozhodnutími, příkazy, pokyny, sděleními – srov. Urban 2004). Podstatou koordinačních a řídicích procesů, probíhajících v rámci organizací, je aplikace manažerského kognitivněintervenčního cyklu (viz dále).

2.2 Manažerské role Máme-li podrobněji popsat a analyzovat manažerskou práci, musíme vyjít nejen z obecných účelů jednotlivých tříd manažerského působení v rámci organizace, jako je tomu v případě rozlišování manažerských funkcí, ale z také z konkrétnější povahy manažerské aktivity. Po manažerských funkcích druhým stupněm přiblížení se k tomu, co manažeři při své práci skutečně dělají, je rozlišování manažerských rolí. Pojem role je zde míněn velmi obecně – v podobném smyslu, jak je vymezován v sociologii a sociální psychologii, případně v sociologické teorii organizace. To znamená, jako „ustavený způsob jednání, očekávaný od držitelů určitých pozic“ (Keller 1992), případně jako soubor očekávaných pracovních činností a určitých způsobů plnění specifických úkolů, očekávaných od osob, působících na jednotlivých organizačních pozicích. Jednu z často popisovaných klasifikací manažerských rolí vykonávaných efektivními manažery – klasifikaci založenou na empirickém (zkušenostním) přístupu k manažerské práci – vypracoval na počátku 70. let, přední kanadský teoretik managementu H. Mintzberg (1973). Narozdíl od relativně abstraktních manažerských funkcí vychází Mintzbergova klasifikace manažerských rolí (tj. úloh plněných manažery) z empirického pozorování manažerské práce. Je založena na skutečném zjištěném výskytu každodenních konkrétních manažerských úkolů a jim odpovídajících konkrétních činností, jimiž manažeři plní své manažerské funkce. Mintzbergova (1973) klasifikace manažerských rolí, uvedená v následující tabulce, zahrnuje deset specifických okruhů manažerských rolí seskupených do tří tříd těchto rolí, jimiž jsou informační role, rozhodovací role a interpersonální role.

Třída manažerských rolí

Specifické manažerské role

Informační role

Sledovatel (monitor) Rozšiřovatel informací (disseminator) Mluvčí (spokeperson)

Rozhodovací role

Podnikatel (entrepreneur) Zvladatel poruch (disturbance handler) Přidělovatel zdrojů (resource allocator) Vyjednavač (negotiator)

Interpersonální role

Reprezentant organizace (figurehead) Lídr (vůdčí osoba, leader) Styčný pracovník, prostředník (liaison)

Plnění informační role manažerů spočívá podle Mintzberga (1973) v získávání a předávání informací. Rozhodovací role znamená zpracovávání dat a informací, týkajících se plánování strategie a její realizace (implementace) a uskutečňování prováděcích kroků při zužitkovávání zdrojů k dosahování cílů organizace. Plnění interpersonální role spočívá v přikazování a koordinaci činnosti nižších manažerů a výkonného personálu, v komunikaci s nimi a v dohledu (supervizi) nad jejich činností. Manažeři vykonávají uvedené role jak postupně (sekvenčně) a střídavě, tak souběžně (paralelně).

2.3 Základní pojmy užívané v souvislosti s manažerskou činností V souladu se soudobým pojetím managementu, s obecnými představami o poslání, funkcích a rolích manažerů v organizacích a se soudobým pojetím manažerské psychologie (Mateiciuc 2002) jsme v rámci definování a systemizace (tj. usoustavňování) managementu jako syntetické a eklektické aplikované discipliny, zabývající se organizačním řízením, navrhli následující základní konceptuální (pojmový) a kategoriální rámec manažerské činnosti:

MANAŽERSKÁ POZICE / POLE ŘÍDICÍ PŮSOBNOSTI (VNĚJŠÍ ÚKOLOVÉ A OPERAČNÍ PROSTŘEDÍ ORGANIAZCE) I ŘÍDICÍ ÚKOL / ŘÍDICÍ SITUACE I ŘÍDICÍ ČINNOSTI MANAŽERA ––– OSOBNOST MANAŽERA I (Manažerské dovednosti a kompetence) (MANAŽERSKÝ KOGNITIVNĚ-INTERVENČNÍ CYKLUS) I ŘÍDICÍ INSTRUMENTÁRIUM (Manažerské přístupy, metody a techniky) I ŘÍZENÝ SYSTÉM ––– VÝKONNÝ PERSONÁL I

POLE ŘÍDICÍ PŮSOBNOSTI (VNĚJŠÍ ÚKOLOVÉ A OPERAČNÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE)

V uvedeném schématu jsou vyznačeny jednotlivé kategorie (instance), významné z hlediska í řídicí činnosti manažerů a jejích souvislostí. Schéma, představující základní konceptuální a kategoriální rámec manažerské činnosti, jsme původně vyvinuli v kontextu manažerské psychologie11 (managerial psychology) – aplikované psychologické discipliny, zabývající se psychologickými aspekty organizačního řízení – jako východisko pro systematické pojednání psychologických aspektů manažerské činnosti (Mateiciuc 2002). Vytvořené schéma odpovídá systémovému pojetí manažerské psychologie, vycházejícímu prvořadě: • • •

z ustálených představ manažerů a teoretiků managementu o manažerských funkcích a rolích, z charakteru řídicích úkolů a situací, které manažeři musejí zvládat (s nimiž se musejí vyrovnávat), z povahy manažerské řídicí činnosti, chápané jako předivo odpovědí manažerů na řídicí úkoly, výzvy a situace, majících podobu interakcí mezi subjekty a objekty řídicí činnosti – tzn. mezi manažerem a řízeným systémem, objektem či procesem. Tyto interakce mají charakter manažerských kognitivně-intervenčních cyklů, tj. cyklů poznávacích, rozhodovacích a zasahovacích manažerských aktivit (viz dále).

Uvedené strukturální schéma obsahuje rozlišení základních kategorií manažerské činnosti. Schéma umožňuje lokalizovat různé aspekty, témata, otázky a problémy organizačního řízení, jimiž se zabývá obecná teorie managementu i manažerská psychologie a integrovat je do jednotného systémového rámce. Schéma zahrnuje následujících jedenáct komponent: •

•

•

11

Manažerskou pozici – tj. zpravidla formálně (někdy však i neformálně) vymezené organizační místo, zastávané manažerem v rámci organizace (je jím míněna manažerská pozice v organizační struktuře, systému řízení, v řídicí hierarchii), spjaté s přidělenými pracovními (služebními) povinnostmi, odpovědnostmi a pravomocemi, a s vykonáváním odpovídajících manažerských funkcí a rolí, s plněním odpovídajících specifických řídicích úkolů a s vykonáváním odpovídajících konkrétních manažerských činností. Pole řídicí působnosti manažera – formálně nebo neformálně stanovená oblast, za kterou je manažer odpovědný, a kterou svojí řídicí činností „pokrývá“, tzn., kterou monitoruje (sleduje) a kontroluje, do níž má pravomoc zasahovat a také zasahuje, a v níž se bezprostředně projevují účinky jeho řídicích zásahů. Řídicí úkol – požadavek na uskutečnění určitého řídicího zásahu, jenž má být účinnou odpovědí na zjištěný stav řízeného, tj. monitorovaného a kontrolovaného systému, objektu či procesu, jenž je v poli řídicí působnosti manažera. Řídicí zásah má být odpovědí na nastalou (zjištěnou) nebo anticipovanou (předjímanou) odchylku řízených veličin

Manažerskou psychologii neboli psychologii řízení jsme definovali (Mateiciuc 2002) jako aplikovanou psychologickou disciplinu, systematicky se zabývající zejména: – psychologickým studiem organizačního řízení – jeho postupů, aktérů (subjektů), objektů, podmínek a účinků, – uplatňováním psychologických poznatků, teorií a návodů při plnění řídicích úkolů a řešení praktických problémů organizačního řízení.

•

•

•

•

•

•

• •

(ukazatelů, indikátorů), na přerušení provozu, nastalý výpadek, poruchu, deficit, rozpoznanou rozhodovací situaci, problém, komplikaci, obstrukci, mimořádný stav. Tento požadavek zároveň vyplývá ze stanovených pracovních povinností, odpovědností manažera, z jeho řídicí působnosti Řídicí situaci – tento pojem má poněkud širší význam než pojem řídicí úkol. Zahrnuje vedle řídicího úkolu i další podmínky a okolnosti, za kterých manažeři provádějí svou řídicí činnost (např. nedostatek času, nedostatek disponibilních prostředků, nedostatečná, nejasná nebo nejednoznačná vnitřní pravidla, rušivé vlivy, nenadálé změny v oblasti působnosti manažera, selhání některých řízených subsystémů, nedostatek informací pro rozhodování, různé komplikace vynořující se během plnění řídicího úkolu). Řídicí činnost manažera – konkrétní postup manažera při zajišťování manažerských funkcí, tj. při plnění řídicích úkolů a zvládání řídicích situací. Řídicí činnost spočívá ve vnímání, přijímání a vyhodnocování řídicích úkolů a situací, v hledání, navrhování a výbírání uspokojivých řešení, v rozhodování o nejlepším postupu, o volbě takového postupu, a v koordinaci procesu realizace (implementace) přijatého řešení prostřednictvím řídicích zásahů (tj. manažerských intervencí). Řídicí činnost v tomto konkrétním pojetí je sledem (řetězcem, předivem či spletí) sekvenčních i paralelních dílčích řídicích činností, operací a úkonů (kroků). Tyto jednotlivé manažerské činností ještě podrobněji a konkrétněji než manažerské funkce a manažerské role vyjádřují to, co manažeři skutečně dělají, když plní řídicí úkoly. Manažerský kognitivně-intervenční cyklus (poznávací a zasahovací cyklus) – cyklus řídicí aktivity manažera, zahrnující průběžné, souběžné, překrývající se a proplétající se opakování předrozhodovacích, rozhodovacích a porozhodovacích kroků (fází, etap) při plnění řídicích úkolů, řešení řídicích problémů a zvládání řídicích situací (tj. „triadická koncepce řídicí činnosti“). Řídicí „instrumentárium“ (soubor řídicích instrumentů, tj. nástrojů) – používané manažerské postupy, metody, techniky a technické prostředky (nástroje) včetně úrovně jejich metodologické a technologické vyspělosti a účinnosti, a rovněž jejich ergonomické úrovně (tzn. spolehlivosti, uživatelské „přátelskosti“, zvladatelnosti). Osobnost manažera – tj. konkrétní manažer jakožto řídicí subjekt a vykonavatel řídicí činnosti po psychologické stránce – konkrétní jedinec, jenž je integrovaným psychickým celkem (bio-psycho-sociokulturní jednotkou), vyznačující se charakteristickými individuálně odlišnými osobnostními vlastnostmi a rysy – temperamentem, schopnostmi, motivací (hodnotami, potřebami a motivy) a charakterem, osobní historií i perspektivou, svérázným prožíváním, jednáním a chováním, znalostmi a dovednostmi, osobitým stylem. Z hlediska teorie managementu jsou důležité zejména schopnosti (abilities), znalosti (knowedge) a dovednosti (skills) manažerů. Spolu s motivovaností manažerů bývají zahrnovány pod pojem manažerská způsobilost (kompetence, managerial competencies). Řízený systém – organizační složky, objekty nebo procesy, které jsou řízeny manažerem, zastávajícím v organizaci určitou řídicí pozici, spjatou s vymezeným polem operační (manažerské) působnosti a s přicházejícími nebo potenciálními odchylkami. Řízeným systémem jsou míněny ty organizační složky, objekty a procesy, jež má manažer přiděleny pod svou kontrolu. Výkonný personál – personální složka řízeného systému, tj. osoby, které jsou manažerovi podřízeny, které manažer řídí a vede. Úkolové a operační prostředí – prostředí a pole působnosti manažera, tzn. prostředí, které manažer sleduje, vyhodnocuje, z něhož na manažera přicházejí požadavky a úkoly, výzvy, tlaky a ohrožení, a v němž manažer působí, neboli operuje. Je to prostředí, které

může manažerovi svými poruchami, deficity, překážkami a nečekanými událostmi komplikovat plnění jeho řídicích úkolů. Manažer na toto prostředí působí, ovlivňuje je prostřednictvím svých řídicích zásahů (manažerských invencí), aktivizujících výkonné složky organizace. Řídicí úkol spolu s řídicí situací představují pro manažera jeho úkolové prostředí, které spolu s jeho operačním prostředím tvoří úkolové a operační prostředí manažera. Z uvedeného schématu vyplývá, že nezastupitelnou roli v kategoriálním aparátu týkajícím se manažerské činnosti sehrávají manažerské dovednosti (managerial skills), vymezované jako požadované anebo osvojené manažerské postupy a praktiky, a řídicí instrumentárium – tj. používané manažerské metody a techniky, technické prostředky (instrumenty, nástroje včetně počítačového a programového vybavení), úroveň jejich metodologické a technologické vyspělosti, jejich ergonomická úroveň (ovladatelnost, spolehlivost, uživatelská komfortnost a „přátelskost“).

2.4 Manažerská činnost Pro hlubší porozumění manažerskému působení a zvláště navrhování způsobů zdokonalování organizačního řízení je zapotřebí analyzovat manažerské působení nejen na úrovni manažerských funkcí a rolí, ale také na úrovni konkrétních manažerských postupů a činností při plnění různých typů řídicích úkolů, řešení rozmanitých problémů a zvládání nejrůznějších řídicích situací.

2.4.1 Manažerská činnost jako plnění řídicích úkolů a zvládání situací Při podrobnějším pozorování a analýze toho, co manažeři skutečně dělají, když pracují – což lze poznat například na základě pořízení podrobného snímku manažerské činnosti při plnění určitých řídicích úkolů, řešení řídicích problémů a zvládání řídicích situací – by se ukázalo, že ani výčet manažerských rolí nemusí ještě zahrnovat veškeré vykonávané manažerské aktivity. I manažerské role v Mintzbergově pojetí (1973) jsou ještě poměrně abstraktní kategorií pro podrobnější popis, diagnostikování a zdokonalování pracovní aktivity manažerů. Další, po rozlišení manažerských funkcí a rolí ještě podrobnější úrovní popisu toho, co manažeři skutečně dělají při své práci, tj. při plnění manažerských funkcí a rolí, je de facto psychologicky založené rozlišování jednotlivých tříd řídicích a podpůrných manažerských činností. Sebeuspokojovací a účelové činnosti Při popisu manažerské řídicí činnosti je užitečné vyjít z nejobecnějšího psychologického členění lidské činnosti do dvou hlavních kategorií – na činnosti sebeuspokojovací („autosatisfakční“, hédonistické) a činnosti účelové (smysluplné, záměrné, purposeful; Mateiciuc 2003). Prvá kategorie činností zahrnuje činnosti, které mají účel samy v sobě, v tom, že jsou prováděny. Vykonávání těchto činností bývá provázeno příjemnými pocity, prožitky uspokojení (satisfakce) ze samotného jejich provádění, radostí, euforií (povznesenou náladou). Je nepochybné, že takovou činností může být i manažerská činnost, či spíše některé dílčí manažerské činnosti, jsou-li provázeny pozitivními emočními prožitky (tj. prožitky zaujetí, flow, viz dále). Pro mnohé manažery se právě tyto prožitky stávají nezbytnou podmínkou jejich osobní seberealizace ve smyslu Maslowově nebo Rogersově (tj. dvou amerických psychologů, kteří se – každý svým způsobem – zabývali teoreticky lidskou seberealizací).

Druhá kategorie činností je představována činnostmi sloužícími nějakému vnějšímu účelu – takovému, jako je dosažení určitého cíle, vyřízení jisté záležitosti, splnění nějakého úkolu, vyřešení problému, zvládnutí situace, naplnění určitého poslání. Jsou to činnosti s vnějším účelem, tedy účelové činnosti. Účelové činnosti jsou vesměs činnostmi ergotropní povahy, tzn., že jsou „pracovně nastavené“, že je lze chápat jako činnosti pracovní (řec. ergon = práce, dílo). Účelové činnosti lze rozčlenit do dvou relativně odlišných, avšak vzájemně spjatých tříd – na činnosti úkolové neboli finální a činnosti zprostředkovací neboli instrumentální. Instrumentální činnosti jsou prostředkem realizace finálních (úkolových) činností. Mají převážně technický charakter. Jsou bezprostředně spjaty s lidským užíváním technických prostředků (nástrojů, instrumentů v nejširším smyslu slova) a s ovládnutím určitých pracovních postupů a metod.

Účelem řídicí činnosti manažerů je efektivní vyrovnávání se s řídicími úkoly a situacemi. Řídicí činnost manažerů je prvořadě úkolovou činností. V soudobé manažerské teorii je tato řídicí činnost chápána jako konkrétní postup manažerů při vykonávání manažerských funkcí, resp. manažerských rolí (Mintzberg 1973). Je manažerským postupem uplatňovaným s cílem splnit řídicí úkoly a zvládnout řídicí situaci. Řídicím úkolem se rozumí vzniklý požadavek na uskutečnění řídicího zásahu (manažerské intervence), případně jiný specifický podnět, mající aktivovat manažera, jemuž je určen, k tomu, aby provedl odpovídající řídicí zásah. Řídicí činností manažerů se má dosáhnout splnění řídicích úkolů a zvládnutí řídicích situací. Pojem situace (z lat. poloha, postavení, poměry, stav) znamená ve zmíněné souvislosti souhrn všech vlivů a podmínek, působících na organizaci a její složky, a vyvolávajících jejich spontánní anebo managementem iniciovanou a řízenou odezvu. Pojetí řídicí situace je širší, než pojetí řídicího úkolu. Manažeři mohou zvládat týž řídicí úkol za různých situací (např. v podmínkách nedostatku informací, omezenosti zdrojů, rušení, obstrukcí atd.). Manažerská práce jako symbolická aktivita Podle amerického ekonoma R.B. Reicha (1995) manažerská práce náleží svou povahou do okruhu činností tzv. „symbolických analytiků“. Reich nazývá symbolickými analytiky ty specialisty, kteří vykonávají činnosti, mající charakter „symbolických a analytických služeb“. Reich k nim řadí tři třídy činností – identifikování problémů, řešení problémů a strategické zprostředkovávání. Symboličtí analytikové identifikují a řeší problémy a zprostředkovávají řešení problémů. Tato jejich činnost spočívá v práci se symboly v nejširším smyslu slova. Symboličtí analytikové si zjednodušují a zpřehledňují realitu, kterou při své činnosti reflektují a s níž pracují (plní úkoly, řeší problémy, zvládajíé situace), do nejrůznějších abstraktních pojmů, obrazů, vzorců, symbolů, do formálních, logických a matematických struktur, hypotetických konstrukcí, schémat a teoretických koncepcí. Zapojují pak tyto prvky a soubory znaků, symbolů a symbolických konstrukcí do svých myšlenkových a představových procesů a postupů. Ve své mysli, na úrovni poznávacích obrazů, vnitřních psychických reprezentací, mentálních modelů a plánů činnosti, a rovněž v interakci a dialogu se svými spolupracovníky a partnery je pak různě přeskupují a obměňují, experimentují s nimi, komunikují o nich s jinými specialisty, ověřují je. Nakonec je v podobě výsledného řešení a návrhu na další postup převádějí zpět do reality, která pak bývá na základě takového návrhu pozměňována (srov. Mateiciuc 2002). Právě činnost symbolických analytiků – spočívající v konceptualizaci (tj. vymezování či definování) problémů, v úvahách nad těmito problémy a pokusech o jejich řešení, a v plánování způsobu realizace navrhovaných řešení – vyžaduje v porovnání s výkonnou, produkční a realizační činností nejdelší čas a největší díl nákladů. Prostředky a energie vynakládané na řešení problémů se však zpravidla vyplácejí. Zdá se, že jediná skutečná konkurenční výhoda organizací spočívá právě ve schopnosti identifikovat, řešit a zprostředkovávat nové problémy (R.B. Reich 1995, s.207).

Z hlediska manažerské psychologie – které se jeví pro analytický a interpretační přístup k manažerské činnosti jako nejpřiměřenější – je manažerská řídicí činnost posloupností poznávacích, hodnoticích, koncepčních, rozhodovacích a intervenčních aktivit, zaměřených na ovlivnění kontrolovaných a řízených procesů a objektů. Zahrnuje vnímací, myšlenkové, představové, paměťové a další kognitivní (poznávací, rozumové, intelektové) procesy, operace a úkony, související s rozpoznáváním a hodnocením situací, s usuzováním, s předjímáním (anticipací) a předvídáním budoucnosti, přípravu variant dalšího postupu, rozhodování, řešení problémů a tvůrčí myšlení při překonávání nejrůznějších překážek a zvládání řídicích úkolů a situací (Mateiciuc 2002).

2.4.2 Řídicí úkoly a situace Manažerská činnost či přesněji řídicí činnost manažerů je v soudobé manažerské teorii chápána jako konkrétní postup manažerů při vykonávání manažerských funkcí, zastávání manažerských rolí, plnění řídicích úkolů a zvládání řídicích situací. Na počátku plnění řídicího úkolu i zvládání nastalé situace se manažer jako řídicí subjekt ocitá v úkolové situaci. To znamená, že je pověřen – v souladu s vyššími řídicími akty (rozhodnutími, příkazy a pokyny svých nadřízených), organizačními normami a standardními operačními pravidly (předepsanými pracovními a technologickými postupy) – určitým obecnějším posláním, nebo že je mu uložen určitý konkrétní úkol (zadání), anebo že nastala taková provozní situace, z níž vyplývá, že jako manažer má povinnost zasáhnout s cílem zvládnout tuto provozní situaci. Pro takto vnějškově vyvolané úkolové situace bývá příznačná odchylka (deviation, diference) mezi skutečně zjištěnou hodnotou sledovaných ukazatelů řízeného objektu či procesu a předepsanou, požadovanou nebo očekávanou hodnotou těchto ukazatelů. To znamená, že je zjištěn rozpor mezi stavem, jaký je (jaký již nastal nebo jaký hrozí nastat, či přesněji tím, jak se tento stav manažerovi jeví), a stavem, jaký má být (tj. normálním, žádoucím, předepsaným či přípustným stavem), tedy „poznávací rozpor“. Odchylkou v širším smyslu může být nejen obdržení určitého zadání od nadřízených manažera nebo překročení přípustných tolerančních mezí řízené veličiny, nedodržení parametrů řízeného objektu nebo některého z ukazatelů řízení, ale také zjištěný nesoulad, neshoda, diskrepance) mezi stanoveným a skutečně uplatňovaným principem či postupem, nežádoucí stav, porucha, výpadek, havárie, krizový příznak, mimořádná událost. Poznávací nesoulad Psychologickými výzkumy provedenými americkým psychologem L. Festingerem (1950) bylo prokázáno, že nelibé pociťování poznávacího nesouladu (rozporu) neboli kognitivní disonance se mnohdy stává samo o sobě, bez vnějších pobídek (stimulů, incentivů) podnětem k jeho vyřešení, k navození nového souladu. Podmínkou toho, aby poznávací rozpor podnítil jedince k určité řešitelské aktivitě je jeho osobní zaangažování v dané věci, jeho motivovanost k překonání zjištěného nesouladu. Z hlediska sociální psychologie se úkolová situace stává pro jedince tzv. „ego-angažující sociální situací“ (z lat. ego = já). To znamená, že je pro něj situační pobídkou a výzvou k řešení zmíněného poznávacího rozporu. Úkolová situace jakožto situace, angažující jedincovu osobnost (jeho já neboli ego), signalizuje jedinci příležitost uspět, vyniknout, získat si obdiv a úctu, zvýšit osobní prestiž, a tím posílit hodnotu jeho „já“, jeho „sebepojetí“. Zároveň však signalizuje i riziko potenciálního neúspěchu, selhání, a tím i ohrožení jeho „já“. Vyvolává tak psychické napětí, obavy z nezdaru, někdy nabývající až podoby psychického stresu. Škála reakcí manažerů na takovou situaci, která pro ně může v zásadě znamenat výzvu a příležitost nebo naopak riziko a hrozbu, bývá velmi rozmanitá

v závislosti na povaze, struktuře, závažnosti a naléhavosti konkrétní situace, typu osobnosti manažera i prostředcích, které má dispozici. Připravenost manažera na úspěšné zvládnutí úkolové situace bývá výrazně posilována znalostí manažerských postupů, metod a technik, a jejich osvojením na úrovni dobře zvládnutých dovedností.

Vědomí povinnosti a odpovědnosti spolu s příznaky a charakteristikami předpokládané, nastávající nebo již nastalé úkolové situace vyvolává vnitřní reflexi této situace v mysli dotyčného manažera. Tato reflexe (mentální reprezentace, poznávací model, resp. psychický obraz situace) odpovídá hodnotám, jež jsou v sázce, i prostředkům, jež má manažer jakožto rozhodovatel k dispozici pro zvládnutí nastalé situace, a rovněž jeho osobnostním vlastnostem a zdravotnímu a psychickému stavu. Manažerské úkolové situace se vyznačují různou měrou takových charakteristik, jako je obvyklost versus novost úkolové situace, strukturovanost versus nejasnost (neostrost, zamlženost) řídicího úkolu, přehlednost, složitost, setrvačnost, proměnlivost, závažnost, naléhavost zvládnutí situace, naléhavost potřeby řídicího zásahu. Plnění řídicího úkolu i řešení nastalé situace je spjato s manažerským rozhodováním o tom, jak se bude postupovat. Manažerské rozhodování – ať už se týká jednoduchých nebo složitých a nepřehledných rozhodovacích úkolů a situací, ať je činěno na té či oné úrovni řízení organizací, a opírá se o exaktní nebo naopak rutinní a intuitivní přístupy – je náročnou lidskou činností, spjatou nejen s pocity zadostiučinění vyplývajícího z možností přispět orgnaizačníámu úsilí, skutečně ovlivnit situaci a další vývoj, ale také s prožitky naléhavosti a nedostačivosti, s pocity ohrožení, nejistoty a pochyb, s neklidem a nedočkavostí, s váháním, obavami a emocemi, zapříčiňujícími mnohé chyby při rozhodování, řešení problémů a zvládání situací. Tyto psychické či mentální stavy rozhodovatele a jeho dispozice lze pokládat za vnitřní, intrapsychické determinanty zvládání úkolové situace.

2.4.3 Přístup manažerů ke zvládání řídicích úkolů a situací Řídicí úkoly v podobě požadavků na uskutečnění řídicího zásahu nebo v podobě jiných specifických situačních podnětů (impulsů, stimulů), vyvolávajících potřebu řídicí intervence, přicházejí k manažerům obecně ze dvou stran: •

Buď přicházejí zvenčí – od nadřízených manažerů (působících na nadřízených řídicích pozicích) – anebo z pole řídicí působnosti manažera, tedy od řízených pracovníků (jeho podřízených), od objektů řízení a sledovaných procesů a systémů. Pole působnosti manažera – to znamená ta oblast, kterou manažer kontroluje, a na niž svými řídicími zásahy působí – bývá formálně striktně vymezeno (organizačním řádem, popisem práce, pracovní smlouvou, pověřením apod.) stanovenými manažerovými povinnostmi a odpovědnostmi a současně i jeho pravomocemi (kompetencemi v smyslu oprávnění a zmocnění), anebo bývá vymezeno pouze nezřetelně, přibližně a neostře – což ovšem může mít za následek kompetenční nejasnosti, střety a spory (konflikty) a negativně ovlivnit efekivnost manažerské činnosti. Zvenčí přicházející požadavky na řídicí zásahy mívají podobu určitého signálu, podnětu, impulsu, evidentního příznaku, zadání, příkazu, pokynu. Přichzejí jako řídicí akty nadřízených úrovní řízení (tzn. v podobě obdrženého rozhodnutí, příkazu či pokyn) nebo v podobě signalizovaných odchylek sledovaných ukazatelů od jejich požadovaných hodnot, anebo v podobě sdělení o nastalých nebo hrozících poruchách, selháních, mimořádných situacích, krizovém vývoji, eventuelně příznacích těchto nestandardních stavů a situací. Vnější požadavky na řídicí zásah vznikají následkem vývoje stavu řízeného objektu, procesu nebo systému, jakož i následkem vývoje situace, v níž se řízený nebo sledovaný (monitorovaný) objekt nachází.

•

Odpovědí na řídicí úkol nebo situační podnět, vyvolávající potřebu manažerského zásahu, je v obou případech reaktivní přístup manažera k řídicímu úkolu. V opačném případě přichází požadavek na řešení řídicího úkolu z vlastní mysli manažera, jako určitý jeho postřeh, nápad, vnuknutí či vnitřní (intuitivní) impuls k řídicí intervenci, vyplývající z vývoje vnitřní reprezentace řízeného objektu, z procesu nebo sledovaného výseku reality v mysli (psychice) manažera. V takovém případě se jedná o proaktivní manažerský přístup. Nápad či impuls „vytane na mysli“ manažera zpravidla během jeho přemítání, přemýšlení o řízeném objektu, systému či procesu, o sledované situaci či vývoji. Vychází z manažerova hodnocení podstatných podmínek a souvislostí řízených systémů a dějů, a z anticipace neboli předjímání toho, co může nastat. Manažer v takovém případě dospívá k poznatku o potřebě řídicí intervence z vlastní vůle, svou myšlenkovou a představovou reflexí řídicí situace, to znamená na základě vnitřní psychické reprezentace a mentálního modelování sledovaných dějů. Zmíněná vnitřní reprezentace bývá nazývána mentálním modelem, poznávacím (kognitivním) schématem, scénářem (script), psychickým obrazem či kognitivní mapou řízeného objektu, procesu, výseku reality (srov. Sedláková 2000, Sternberg 2000).

Řídicí úkoly, jež manažeři musejí plnit, bývají velmi rozmanité. Mohou se týkat různých oblastí organizační činnosti a bývají různě naléhavé, složité a náročné. Obecně platí, že jednodušší a rutinní úkoly, ale také náročnější úkoly, plněné na základě zvyklostí a předepsaných rigorózních pravidel postupu, a úkoly neodkladné bývají spíše předmětem reaktivního přístupu. Naopak nejednoznačně vymezené a složitější řídicí úkoly, úkoly náročnější na řešení, a také méně obvyklé úkoly a úkoly, u nichž se dá očekávat, že teprve vyvstanou, vyžadují, aby byl při jejich plnění ve větší míře uplatňován proaktivní přístup. Je to přístup, při němž iniciativa k aktivitě a volba konkrétního postupu vychází ze samotného manažera. Manažerovo rozhodnutí o tom, zda zvolí prvý nebo druhý přístup závisí na celé řadě činitelů – na povaze řídicího úkolu a naléhavosti jeho splnění, na hodnotách, které jsou v sázce a mohou být rozhodnutím ovlivněny, na podmínkách, za nichž manažer rozhoduje, na vlastnostech manažerovy osobnosti (jeho rozumových schopnostech neboli inteligenci, tvořivosti, sklonu k podstupování rizik, sebevědomí, ambicích, systematičnosti atd.), na jeho způsobilostech (kompetencích), poznatcích a zkušenostech, motivovanosti, psychickém stavu (Mateiciuc 2002). Proaktivní přístup k řídicím úkolům a situacím bývá spjat s vyšší rozumovou (intelektovou) a emoční angažovaností manažera, tedy podmíněn především manažerovou prozíravostí a motivovaností. Podle zjištění polského psychologa J. Reykowského se při proaktivním přístupu více než při přístupu reaktivním uplatňují svérázné osobnostní vlastnosti a rysy jedince.

2.4.4 Manažerský kognitivně-intervenční cyklus … společenský systém je organizace podobná jednotlivci, která je propojena komunikačním systémem, … v dynamice tohoto systému hrají důležitou úlohu cyklické procesy zpětnovazebné povahy. Norbert Wiener (1948)

Řídicí činnost manažerů, jíž se uskutečňují manažerské funkce, je úkolovou činností. Lze ji pokládat za manažerský postup zaměřený na plnění řídicích úkolů, řešení řídicích problémů a zvládání řídicích situací. Manažerská řídicí činnost je proudem, předivem a posloupností poznávacích, hodnotících, koncepčních, rozhodovacích a intervenčních aktivit

manažerů. Účelem těchto aktivit je ovlivnění kontrolovaných a řízených faktorů, procesů a objektů v souladu s posláním a cíli organizace. Obecnou, všudypřítomnou manažerskou funkcí a zároveň stěžejní manažerskou činností, prostupující všemi ostatními manažerskými funkcemi a činnostmi, je rozhodování (decision making). Manažerské rozhodování je psychickou (mentální, rozumovou, myšlenkovou) aktivitou rzovatelů a zároveň organizační procedurou zahajovanou tehdy, když se řízený (monitorovaný, sledovaný, kontrolovaný) proces či vývoj ocitá „na rozcestí“, a je tudíž zapotřebí stanovit směr dalšího postupu. Manažerské rozhodování spočívá ve stanovení dalšího postupu, jakmile řízený proces či vývoj dospěl do takového stavu či stupně, že se neví, jak dál, a kdy je zpotřebí vybrat (zvolit) některou z alternativ (variant) toho, jak dále postupovat. Obrazně řečeno, rozhodování je manažerskou aktivitou, mající podobu jakéhosi „přehazování výhybky v kolejišti vývoje situace“. Rozhodování je de facto jádrem manažerské činnosti. Na jedné straně navazuje na předrozhodovací (predecizní) etapu manažerské činnosti, tj. na detekci (zjištění) vzniku úkolové situace, rozpoznání toho, o jakou situaci se jedná, posouzení stavu řešení řídicího úkolu a přípravu podkladů (informací, poznatků) pro rozhodování. Na druhé straně následuje po rozhodování porozhodovací (postdecizní) etapa realizačních a implementačních kroků a operací, tj. manažerskýh zásahů a realizačních aktivit, jimiž se naplňují přijatá rozhodnutí (Kozielecki 1972, Fotr a Dědina 1997 aj.). Nároky na manažery Zmíněné zřetězení předrozhodovacích, rozhodovacích a porozhodovacích manažerských aktivit lze považovat za trojčlennou neboli triadickou koncepci manažerské činnosti. Každá ze tří uvedených manažerských aktivit má odlišnou povahu a tudíž klade odlišné nároky na manažery. Zatímco předrozhodovací fáze klade nároky především na postižení všech podstatných faktorů a vytvoření objektivního obrazu situace, a na schopnost vypracovat nadějné varianty dalšího postupu, tak porozhodovací neboli realizační či implementační fáze klade nároky zejména na bezporuchový a efektivní přenos rozhodnutí směrem k výkonným složkám organizace a na mobilizaci výkonných sil. Rozhodovací fáze je spjata především s požadavky na soudnost a nestrannost manažerů při posuzování rozhodovacích alternativ (variant) a na jejich odpovědnost. Podrobněji se nároky na manažery ve vztahu k fázím rozhodovacího procesu zabývá manžerská psychologie.

Uvedená triadická sekvence manažerské činnosti je spjata s její cyklickou strukturou. Cykličností manažerské činnosti je míněno průběžné opakování předrozhodovacích, rozhodovacích a porozhodovacích manažerských aktivit. Cykličnost manažerské činnosti odpovídá kybernetickým principům zpětné a dopředné vazby mezi různými složkami systémů řízení, jakož i zesilujícím nebo naopak tlumicím účinkům těchto vazeb. Koncepce cykličnosti manažerské činnosti je založena na kybernetických principech zpětné (korektivní, regulační) a dopředné (předjímavé, anticipační) vazby mezi různými články a složkami hierarchických systémů řízení a řízenými organizačními prvky, procesy a potenciály – tj. mezi řídicím subjektem a řízeným objektem (srov. Wiener 1948, Capra 2004, Rokita 2005). Vzdání se cykličnosti řídicích postupů znamená rezignaci na ovlivňování řízeného procesu. Obecným modelem uplatnitelným při popisu a vysvětlování řídicích činností vykonávaných při řízení organizačního provozu i rozvoje je schéma poznávacího a zasahovacího cyklu neboli kognitivně-intervenčního řídicího cyklu (Mateiciuc 2000, 2002, 2005). Tento cyklus představuje nejobecnější vyjádření řídicího postupu manažerů a základní rámec řídících procedur při odstraňování odchylek mezi požadovaným (chtěným) a nastalým stavem jak při regulaci činnosti a mnohonásobně opakovaných provozních procesů, tak při usměrňování vývoje organizace.

Činnosti vykonávané manažery v rámci organizačního řízení jsou (či měly by být) zřetězeny v souladu s koncepcí manažerského kognitivně-intervenčního cyklu. Manažerská činnost se vyznačuje ustavičnou (perpetuální, opakovanou, iterativní) cyklickou strukturou – postupným, průběžným a opakovaným prováděním jednotlivých dílčích manžerských činností, zřetězených do činnostního cyklu. Tento cyklus je posloupností: • poznávacích (kognitivních) a koncepčních aktivit (tj. vnímacích, myšlenkových, představových, paměťových a dalších rozumových neboli intelektových procesů, včetně úkonů a operací souvisejících s rozpoznáváním a hodnocením situací, sestavováním potenciálních či pravděpodobných obrazů budoucnosti, rozhodováním, řešením problémů, tvůrčím procesem a ideovým propracováváním navrženého řešení), • a na ně navazujících intervenčních aktivit (řídicích zásahů) do řízeného objektu, procesu či systému, a tím i do vývoje událostí. Manažerský kognitivně-intervenční cyklus zahrnuje fázi rozpoznání příčin nastalých odchylek, identifikování potřeby jejich odstranění, nalezení způsobů ovlivnění (usměrnění) kontrolovaných objektů, procesů a dějů, tj. způsobů jejich navrácení do žádoucích či přijatelných mezí, a rozpoznání dosažených účinků. Manažerský kognitivně-intervenční cyklus je abstraktním a nejobecnějším znázorněním postupu manažerů, uplatňovaného při koncipování, propracovávání a provádění řídicích zásahů (intervencí) do řízených a kontrolovaných objektů, struktur, procesů a událostí. Součástí kognitivně-intervenčního manažerského cyklu jsou také fáze rozhodování o dalším postupu ve všech klíčových fázích cyklu a v uzlových momentech spjatých jak s možností, tak s nutností volby (Mateiciuc 2000). Na poznávací, přípravné a analytické činnosti, jež jsou součástí předrozhodovací etapy rozhodovacího procesu (viz např. Kozielecki 1972), a na samo rozhodování jakožto akt volby či výběru dalšího postupu pak v porozhodovací, realizační etapě cyklu řídicí činnosti navazují řídicí zásahy manažerů do řízeného systému, objektu, procesu či do vývoje událostí. Výsledkem manažerské řídicí činnosti jsou určitá manažerská rozhodnutí (decize) a na jejich základě provedené manažerské zásahy (intervence). V případě strategického rozhodování mívá tato činnost zpravidla značně složitou strukturu, odpovídající náročnosti rozhodovacích úkolů a situací. Součástí manažerské řídicí činnosti je rovněž interpersonální komunikace (sdělování, tj. výměna informací mezi jednotlivými rozhodovateli, tak mezi rozhodovateli a vykonavateli rozhodnutí) a řízení, vedení a aktivizace (motivace) výkonného personálu. Tyto manažerské aktivity nabývají na svém významu zvláště ve fázi implementace (uskutečňování) rozhodnutí. Jako významný faktor nutno zmínit také vnitřní organizační prostředí, v němž rozhodování probíhá, vnitroorganizační sociální a politický kontext rozhodování (tj. rozložení moci a vlivu v organizaci, mocenské zájmy a ambice různých jednotlivců a skupin, vnitroorganizačních koalic, zájmových a nátlakových skupin, „klik“), specifickou a jedinečnou organizační kulturu. Organizační normy a řídicí akty . Bezprostředním výsledkem (tzv. „výstupem“) manažerské řídicí činnosti jsou určitá manažerská rozhodnutí a jim odpovídající manažerské zásahy do řízených objektů, procesů či systémů v podobě odpovídajících organizačních norem a řídicích aktů. Podrobnější specifikace obou těchto termínů bývá uváděna v rámci organizační standardizace systémů řízení. Řídicími akty se rozumí jednorázové podněty řídicích instancí, mající různou imperativní sílu – rozhodnutí, příkazy, pokyny a sdělení. Organizačními normami jsou míněna dlouhodoběji platná organizační opatření, usměrňující organizační dění se zřetelem k opakujícícm se situacím a oblastem organizační aktivity – patří k nim zejména řády s celoorganizačním platností (organizační řád, pracovní řád, podpisový řád, spisový,

archivní a skartační řád, kariérní řád, aj.), směrnice, technologické postupy a standardy, provozní řády, instrukce.

Reálná řídicí činnost manažerů zahrnuje zpravidla rozsáhlý a různorodý, mnohotvárný a spletitý komplex aktivit a opatření, operací, kroků a úkonů spojených s plněním jednotlivých řídicích úkolů. Tyto činnosti bývají vykonávány nejen postupně (kaskádovitě, sekvenčně) nebo střídavě, ale mnohdy se také kříží, přerušují, překrývají, vytěsňují, a nezřídka bývají vykonávány i souběžně, paralelně. Přes svoji obecnou cyklickou a dynamickou strukturu je manažerská řídicí činnost velmi mnohotvárná v závislosti na konkrétních řídicích úkolech a situacích, na jejich struktuře a obtížnosti, pravidelnosti a intenzitě, naléhavosti, disponibilních prostředcích, na konkrétních podmínkách pro manažerovu řídicí činnost, ale také v závislosti na osobnosti manažera, na jeho způsobilostech, návycích, sklonech a postojích, na jeho přístupu k plnění řídicích úkolů a zvládání situací. Nicméně z porovnání různých aplikací poznávacího a zasahovacího cyklu v rozmanitých oblastech manažerské praxe je patrno, že přes veškeré odlišnosti, určitou zkratkovitost nebo naopak velmi detailní strukturovanost a nerovnoměrnou lokální rozvinutost určitých fází poznávacího a zasahovacího cyklu vykazují zmíněné postupy strukturální stejnorodost a homomorfii (Mateiciuc 2000). Mentální model řízeného procesu Popsanou cyklickou strukturu lze předpokládat nejen ve zřetězení řešitelských kroků při hledání nejlepšího či uspokojivého řešení a při tápání v podobě pokusů a omylů, ale také ve skrytém základě uvedených postupů – již na úrovni mentální reprezentace neboli mentálního modelu řízeného procesu. Mentální model je model, s nímž manažeři pracují ve své mysli, a jímž se řídí jejich cílevědomá, účelově zaměřená aktivita (Mateiciuc 2000). Pojem mentálního modelu – který má vzhledem k jeho vpojení do procesu řízení lidské činnosti mimořádnou praktickou důležitost pro všechny oblasti lidské aktivity – byl vypracován jako jedna ze základních kategorií kognitivní psychologie ve druhé polovině 20. století (viz Sedláková 1982, Najder 1984, Sternberg 2002, Eysenck a Keane 2008). Pojem mentální model byl pak převzat novější manažerskou teorií jako jeden z jejích klíčových termínů např. v koncepci „učící se organizace“, vypracované Sengem (1990).

Manažerský kognitivně-intervenční cyklus probíhá na všech úrovních organizačního řízení – na normativní, strategické i operační úrovni. Specifickou operací v rámci strategického manažerského kognitivně-intervenčního cyklu je tvorba představ o vzdálenější budoucnosti, její plánování, prognózování a předjímání. Zahrnuje rovněž komponentu představovanou budoucí aktivitou organizace. Jako každá budoucí aktivita, ale rovněž zdržení se aktivity, také tvorba představ o vzdálenější budoucnosti sebou přináší nejistotu a rizika. Z povahy světa vyplývá, že každá lidská aktivita, každé naplňování určitého záměru a předsevzetí, i každé podnikání – jsou spjaty s podstupováním rizika, že se něco nezdaří, že něco nevyjde, že něco dopadne jinak, než se původně očekávalo. Každý proces, jehož se lidé zúčastňují, nebo který se jich nějak dotkne, je spjat s riziky. Lidé jsou obecně vtahováni do řetězců takových dilemat, spjatých s obtížným rozhodováním a s rozpaky nad tím, který postup (která alternativa) bude lepší. Zároveň však i tzv. „nicnedělání“ a vyhýbání se rizikům není bez problémů, neboť zpravidla znamená podstupování jiných rizik. Manažeři jsou v organizacích těmi osobami, které prvořadě taková rizika podstupují. Bytostnou součástí

manažerské činnosti jakožto činnosti zaměřené na budoucnost by měla tudíž být kalkulace s nejistotou a riziky a předcházení rizikům – management rizik. Management rizik Připravenost na nejistý budoucí vývoj a porozumění jeho rizikům se z hlediska managementu – zvláště strategického, změnového a projektového – jeví jako „kategorický imperativ“. Jednou z konstruktivních odpovědí na tento imperativ je management rizika. Rizikem se obecně rozumí potenciální újma či poškození, jež mohou být způsobeny nějakou předcházející lidskou aktivitou nebo přírodním dějem (srov. heslo Risk, viz Wikipedia 2003). Management rizika znamená systematický přístup k identifikování a analýze rizik a k jejich zmírňování (NAS System Engineering Manual 2002). Začlenění managementu rizika do kognitivněintervenčního manažerského cyklu umožňuje koncipovat, propracovávat a zavádět opatření, která by měla rizikům předcházet, resp. která by je měla minimalizovat. Při implementaci těchto opatření se uplatňují postupy managementu změn (srov. Lednický a Mateiciuc 2002).

Z uspořádání (organizace) manažerských činností v čase lze vyvodit nejen specifický vzorec manažerských postupů (procedur) a vzorec pracovní náročnosti dané manažerské činnosti (manažerské pozice), tj. specifikaci nároků na psychiku, osobnost a další charakteristiky manažerů, ale také příznačný vzorec pracovní zátěže manažera, působícího na dané manažerské pozici. Přes existenci určitých obecných rysů manažerské činnosti může být tento pracovní zátěžový vzorec u jednotlivých manažerských pozic velmi odlišný. Zahrnuje takové položky, jako je náročnost řídicích úkolů, jejich frekvence a kumulace (rozložení v čase), nároky na odpovědnost, výskyt rizik, překážek a komplikací, nedostatek disponibilních prostředků, daný manažerský potenciál, dosavadní úspěšnost zvládání řídicích situací.

2.5 Současné nároky na manažery 2.5.1 Charakter manažerské práce Manažerská činnost se mění především v závislosti na vymezené působnosti manažerů a na povaze vnějšího úkolového a operačního prostředí organizací, v níž manažeři působí – tzn. na přicházejících požadavcích a úkolech, i příležitostech a výzvách, a také na tlacích a hrozbách, rizicích, překážkách a komplikacích, s nimiž se manažeři musejí vyrovnávat. Kanadský teoretik managementu H. Mintzberg (viz Crainer 1998, s.96) spatřuje charakteristické rysy práce manažerů v tom, že: • manažeři vykonávají velké množství práce zpravidla v časové tísni, a tudíž i v přílišném spěchu, • jejich činnosti jsou rozmanité, členité a vyznačují se relativní krátkostí, • manažeři dávají přednost vyřizování a zvládání aktuálních, specifických a nerutinních úkolů, • preferují spíše ústní než písemný způsob komunikace, • působí v rámci sítí vnitroorganizačních i vnějších kontaktů, • pracujív podmínkách značných omezení, přesto jim však zbývá určitý „prostor“ pro získání kontroly nad svou prací . Přehledná Mintzbergova klasifikace manažerských rolí by podle amerických profesorů managementu G.R.Jonese, J.M.Georgeové a Ch.W.L.Hilla (1998) mohla vyvolávat dojem, že manažerská práce je vysoce sladěným druhem činnosti, a že organizační řízení je logicky

uspořádaným a přehledným procesem, v němž manažeři soustřeďují své úsilí na racionálně vykalkulovaný nejlepší způsob využívání dostupných či disponibilních zdrojů k dosažení organizačních cílů. Máloco je však realitě vzdálenější než takový idealizovaný obraz. Být manažerem totiž často znamená spoléhat se pouze na své pocity a intuici, a jednat pod vlivem emocí, rozhodovat na základě neúplných a nespolehlivých informací a podkladů, v podmínkách nejasně, neostře strukturovaných situací, při rychlém, mnohdy nečekaném, překvapivém vývoji situace, v prostředí rizik a maření konstruktivního úsilí, a přistupovat na podmínky omezené racionality manažerského rozhodování.12 Význačným rysem manažerské činnosti bývá spíše rychlá, bezprostřední reakce, než mnohostranně vyvážená reflexe nastalých situací a jejich uvážlivé a pečlivé promýšlení. Manažeři bývají často přetíženi přemírou odpovědností. Nemívají přitom čas na provádění podrobnějších analýz všech aspektů, odstínů a souvislostí situací, s nimiž jsou konfrontováni a s nimiž se musejí vyrovnávat. Často se tudíž rozhodují v podmínkách nejistoty o tom, které z možných rozhodnutí bude nejlepší. Zvláště vrcholoví manažeři musejí zvládat komplikované a neustále se měnící situace. Jejich rozhodnutí, která se sice v jistém okamžiku jevila jako nejlepší, se tudíž vbrzku mohou stát neadekvátními a nešťastnými. Řada řídicích úkolů a problémů, s nimiž se manažeři musejí vyrovnávat, se mnohdy vymyká jejich silám jak co do množství, tak i rozmanitosti, obtížnosti a naléhavosti. Je spíše pravidlem, než výjimkou, že manažeři jsou nuceni zvládat mnoho problémů současně. Tato pluralita přicházejících úkolů a problémů mnohdy nutí manažery k rozkouskování (fragmentaci) jejich řídicí činnosti a vyvolává potřebu neustálého myšlenkového přepojování na jiná témata a opětného navracení se k dřívějším předmětům pozornosti. Takové časté přepojování pozornosti je psychicky – rozumově (intelektově), emočně i s ohledem na nezbytné volní úsilí – značně náročné. Manažeři musejí kromě toho často přijímat také naléhavá a okamžitá rozhodnutí. Mnohdy jim pak nezbývá, než se spolehnout na osvědčená, zavedená, tradicionalistická řešení, a na osobní či převzaté zkušenosti, získané během jejich dosavadní manažerské dráhy (kariéry), a na intuici. Manažerská intuice Intuicí se rozumí bezprostřední pochopení skutečnosti bez přemýšlení. Podle sociologa P. Sorokina je intuice formou okamžitého a nepředvídatelného osvícení, které umožňuje přistoupit přímo k podstatě skutečnosti nebo k vyřešení problému (Sillamy 2001). Intuicí bývá míněno „vidění vnitřním zrakem“, přímý názor, resp. poznání vnuknutím. Intuice je opakem vědomého, uvážlivého a pečlivého způsobu rozhodování spjatého s uplatněním racionálních rozhodovacích postupů. Podrobněji se zabýváme intuicí v kontextu manažerské činnosti v manažerské psychologii (Mateiciuc 2007). Noorderhaven (1995, s. 71) připomíná van Winterfeldtovo a Edwardsovo (1986) vymezení intuice jako „toho, co není analýzou“, resp. jako přístupu, který je opakem analýzy. Noorderhaven chápe lidskou intuici jako soubor jedincem zvnitřněných (tzn. internalizovaných neboli osvojených, pochopených) rozhodovacích pravidel. Přestože tato rozhodovací pravidla jsou v případě intuice nevědomá a nekodifikovaná (tzn. písemně či formálně nezakotvená), umožňují rozhodovateli rychle reagovat na problémové situace. Podle proslulého amerického teoretika rozhodování H. Simona (1987) známé vzorce chování bývají rozpoznány téměř okamžitě, a správné odpovědi se vynořují automaticky. 12

Pojem omezené racionality (bounded rationality) zavedl americký matematik, psycholog a teoretik managementu a rozhodování, oceněný v roce 1978 Nobelovou cenou za ekonomii, H.A. Simon.

Kanadský teoretik managementu H. Mintzberg (1994) chápe intuici poněkud šíře. Zahrnuje do ní také takové fenomény, jako je tvůrčí představivost, zdravý rozum a dobrý úsudek. Noorderhaven (cit.d., s. 72) soudí, že intuice se odlišuje od ostatních rozhodovacích pravidel, jako jsou rutiny nebo standardní operační procedury, právě tím, že není kodifikována a probíhá neuvědomovaně. Sillamy (2001, s. 89) upozorňuje na fakt, že intuitivní hypotézy a zjištění jsou často neověřitelné, a proto jim mnozí nedůvěřují a snaží se nahradit intuici racionálními metodami. Podle Jiráska (2003, s. 42) různé průzkumy ve světě ukázaly, že „manažeři, zvyklí na plánovací linearitu, nedokáží včas rozpoznat, kdy se vývoj láme a hrozí deprese“. Když pak deprese skutečně nastává, bývá už pozdě. Nejvíce se za takové situace osvědčují obratní improvizátoři. Podobná zjištění vedou k uznání významu intuice pro manažerské rozhodování. Andersen (2000) dospěl svým výzkumem 200 manažerů ke zjištění, že intuitivní, tzn. neanalytický přístup k rozhodování a řešení problémů (tzn. intuitivní manažerský styl rozhodování) je nejčastěji uplatňovaným stylem ze čtyř posuzovaných dominantních manažerských rozhodovacích stylů, odpovídajících čtyřem psychickým procesům či funkcím, zahrnutým do Jungovy osobnostní typologie – smyslovému vnímání, intuici, myšlení a pociťování. Rozhodování a řešení problémů na základě intuice bylo zmíněným výzkumem zjištěno u 32 % zkoumaných manažerů. Studie ukázala, že intuice jako dominantní rozhodovací funkce a uplatňování intuitivního manažerského rozhodovacího stylu pozitivně korelují s organizační efektivností.

V práci manažerů se objevuje v koncentrované podobě řada prvků a rysů příznačných pro psychicky náročnou činnost v podmínkách rizika, nejistoty, obtížně předpověditelného vývoje a změn, časové tísně, vysoké odpovědnosti, nároků na profesionalitu, tvořivost, odolnost vůči zátěži. Je nepochybné, že úspěšní manažeři se dokážou i s takto náročnými situacemi úspěšně vyrovnávat, že se dokážou učit se jak ze svých úspěchů, tak i selhání. Je velmi užitečné, dokážou-li být vnímaví a učit se také z úspěchů a chyb druhých. Učení se je předpokladem získání dovedností.

2.5.2 Obecné nároky na manažery soudobých organizací Ze soudobých požadavků na organizace působící v náročném vnějším prostředí vyplývají i vysoké nároky na profesionalitu, výkonnost a adaptabilitu jejich manažerů, na jejich pohotové reagování, výkonovou spolehlivost, připravenost a loajalitu (oddanost) vůči organizaci, a rovněž na nekonvenční myšlení, tvořivost a originalitu manažerů při řešení řídicích problémů a inovování organizačních postupů (procedur), procesů a technologií. Samozřejmým požadavkem na rozhodování a jednání manažerů je také respektování zásad manažerské etiky (srov. Bláha 2002). Aby manažeři vyhověli zmíněným požadavkům a nárokům a plnili efektivně své poslání, musejí vykonávat postupně (sekvenčně) i souběžně (paralelně) řadu aktivit: • Musejí se věnovat běžnému, rutinnímu provozu organizace – tzn. plnění svch každodenních úkolů v souladu se stanovenými standardy (organizačními normami, provozními předpisy, rozhodnutími a příkazy nadřízených), jakož i s nepsanými zvyklostmi. • Management se musí svojí činností vyrovnávat s tlaky a výzvami vnějšího prostředí organizace. To znamená, že musí zjišťovat a vyhodnocovat příležitosti a hrozby, vyvstávající před organizací. • Musí rovněž identifikovat silné a slabé stránky organizace, jejích subsystémů, složek a článků.

•

• •

• • •

Musí stanovovat cíle organizačního usilování a postupy vedoucí k jejich dosažení, získávat, racionálně alokovat a mobilizovat disponibilní zdroje organizace (přírodní, materiálně-technické, finanční, znalostní i lidské) a transformovat je do organizačních potenciálů, jež pak mohou být aktivizovány v zájmu plnění cílů organizace. Management musí koordinovat a kontrolovat využívání přidělených zdrojů, a v rámci své působnosti přiměřeně rozvíjet všechny potenciály organizace. Je odpovědný za optimalizaci vnitřního chodu (provozu) organizace a za přijímání a realizaci takových rozhodnutí, která minimalizují ztráty a maximalizují efektivnost a úspěšnost organizace. Rozhodnutí, která přijímá, by neměla zužovat budoucí možnosti a perspektivy organizace. Manažerská rozhodnutí by naopak měla přispívat k rozevírání manévrovacího prostoru a dlouhodobé prosperitě organizace. Management je odpovědný nejen za zajišťování krátkodobé organizační efektivnosti, spjaté s organizační produktivitou, ale také dlouhodobé organizační efektivnosti, podmíněné úspěšnou adaptací organizace. Management je rovněž povinen předcházet mimořádným situacím a krizím, do nichž se organizace může dostat anebo dostala, a zasahovat tak, aby negativní důsledky mimořádných situací a krizí byly minimalizovány. A konečně, má-li management dostát svému poslání, musí provádět soustavnou sebereflexi – přezkoumávat svá východiska a řešení, vyhodnocovat svůj potenciál, porovnávat se s jinými, promýšlet budoucnost organizace.

2.5.3 Současné posuvy požadavků a nároků na manažery V souvislosti s měnícím se charakterem vnějšího úkolového a operačního prostředí organizací a výzvami, úkoly a požadavky, s nimiž se organizace má vyrovnat, se mění i požadavky a nároky na manažery. Řada studií organizačního řízení se snaží vystihnout charakter změn soudobých požadavků na manažery. Od těchto požadavků se pak odvíjejí také požadavky na jejich schopnosti, znalosti, dovednosti, informovanost a motivovanost – tedy pžadavky na maanžerksou způsobilost (kompetentnost). Příklad výčtu nároků na soudobé manažery Jeden z pohledů na předpoklady k úspěšnému vykonávání manažerské funkce v soudobém „postindustriálním věku“ představila na základě vyhodnocení poznatků novější manažerské literatury J. Outratová (2000). Hlavním posláním manažerů je podle ní „dovést myšlenku k její úspěšné praktické realizaci prostřednictvím řízení, organizováním a motivováním pracovního týmu“. Dle zmíněné autorky se úspěšní manažeři s manažerským talentem rodí, ke své práci jsou motivováni dosažením cíle a z něho plynoucí satisfakcí, mají nadprůměrné komunikační schopnosti založené na empatii (tj. vcítění), jsou zdravě sebevědomí. Jejich sebevědomí je přitom založeno na silném morálním kodexu (pocitu povinnosti a odpovědnosti), vnitřní sebedůvěře spojené se sebekritikou a s pozitivním, konstruktivistickým a realistickým přístupem k problémům. A konečně, bývají to osoby vyznačující se také dobrým fyzickým zdravím, tělesnou kondicí a mentální integritou a stabilitou.

Mezi nedávnými pokusy o redefinování vlastností, resp. kompetencí manažerů blízké budoucnosti je užitečné připomenout také studii Institutu pro strategické změny poradenské společnosti Andersen Consulting (1999), vypracovanou na základě rozsáhlého souboru dat získaných z organizací v různých zemích a na různých kontinentech. Zjištěný profil způsobilosti vrcholových manažerů organizací (chief executive officer, CEO) zahrnuje čtrnáct klíčových vlastností budoucích vrcholových manažerů – globální myšlení, předjímání příležitosti, vytváření sdílených vizí, rozvíjení a pověřování (zplnomocňování)

lidí, respektování kulturní rozmanitosti, budování týmů a partnerství, přijímání změn, upozorňování na technologické inovace, podporování konstruktivních výzev, zajišťování spokojenosti zákazníků, dosahování konkurenčních výhod, prokazování profesní zdatnosti, sdílení vedení, uznávání určitých hodnot a chování v souladu s nimi. Součástí soudobých úvah o individuálním manažerském potenciálu je rovněž prognóza předpokládaných změn požadovaných způsobilostí manažerů. Dle publikovaných odhadů (např. Hroník 1999) jsou pravděpodobné následující posuvy: zvýší se zejména nároky na všeobecné vzdělání, na dovednost komunikovat a kooperovat, na znalost jazyků, zaměstnaneckou mobilitu, osobní zralost, systémové a koncepční myšlení, schopnost motivovat, schopnost pracovat v týmu, fantazii, tvořivost a originalitu. Vysoce se mají zvýšit nároky na morální vlastnosti manažerů, naopak menší roli má hrát jejich věk. Z novějších českých výzkumů manažerského potenciálu pro 21. století (např. V. Cejthamr 2002) vyplývá, že více než 70% dotázaných manažerů pokládá za nejvýznamnější soudobé trendy výzev, vynořujících se před nimi, zvyšování konkurenceschopnosti, řízení lidských zdrojů, zvyšování schopností managementu, růst významu znalostí, zkracování produkčních cyklů a zvyšování jakosti. Soudobí čeští manažeři vědí, že soustavné, neustávající učení a týmová práce jsou „často skloňovanými moderními přístupy k řízení“. Přesto se však stále více izolují od dění ve firmách. Nemají rádi špatné zprávy, jsou příliš dominantní, impulzivní, nechávají se manipulovat, jsou netrpěliví a často velmi egocentričtí. Mezi odbornými kompetencemi manažerů připravených na plnění nejnáročnějších úkolů na prahu nové epochy se podle zjištění zmíněného empirického výzkumu očekává kvalitní „práce s lidmi“, organizační schopnosti, schopnost vytvářet a realizovat strategie, rozumět technologiím, mít obchodního ducha, být flexibilní. Na konci stupnice potřebných způsobilostí manažerů se objevila schopnost podstupovat riziko, uskutečňovat akvizice a povzbuzovat u podřízených podnikatelské myšlení. Obecné nároky na člověka 21. století Do souboru požadavků na manažery se nepochybně promítnou také obecné nároky na aktivního člověka 21. století. Mezi předpokládanými nároky, zjištěnými například anketou Lidových novin (viz redakční článek ze dne 23.6.2001) se vyskytly takové, jako je tzv. „gramotnost“ v nejširším smyslu slova (sociální, občanská, tj. schopnost orientovat se ve společnosti, dále gramotnost literární, počítačová, komunikační – jak verbální, tak emoční), schopnost dlouhodobě se učit, běžné technické dovednosti, znalost světového jazyka, schopnost pracovat s informacemi, kriticky je hodnotit, chápat souvislosti, strukturovaně a tvořivě myslet, vytvářet si vlastní názor, zároveň se však vyhýbat apriorním soudům, schopnost flexibilně reagovat na výzvy, schopnost sebepoznání, dovednost relaxovat a uchovat si duševní zdraví, a také umění rozpoznat, co člověk ke svému životu nepotřebuje, a obejít se bez toho.

2.6 Podmínky a faktory manažerské úspěšnosti 2.6.1 Manažerský potenciál Výchozí a stěžejní podmínkou manažerské výkonnosti a úspěšnosti managementu je manažerský potenciál. Manažerský potenciál znamená úhrnnou způsobilost managementu k organizačnímu řízení – to znamená ke stanovování smysluplných a uskutečnitelných orgnizačních cílů a k zajišťování toho, aby organizace dosahovala svých cílů a naplňovala tak

své poslání. Manažerský potenciál organizace zároveň znamená i způsobilost jejích manažerů ke zvládání ještě náročnějších organizačních úkolů a cílů (Mateiciuc 2005). Vysoký manažerský potenciál je podmínkou a zároveň příslibem vysoké manažerské a organizační efektivnosti (srov. West a Patterson 1994). V souvislosti s podnikáním se pak vysoký manažerský potenciál jeví jako významná konkurenční přednost, resp. konkurenční výhoda a jako kritický faktor úspěšnosti organizace. Mezi kritickými faktory úspěšnosti organizace bývá nejčastěji uváděn potřebný a úspěšný produkt či služba (služby), strategické myšlení a efektivní organizační strategie, manažerský potenciál, integrovanost a efektivnost managementu (efektivní systém řízení), kvalitní a pokročilá technologie, personál (lidské zdroje), proproduktivní a proinovační organizační struktura, úroveň vyspělosti podstatných systémových složek a technologických procesů, pružnost a přizpůsobivost organizace, efektivní zhodnocování disponibilních informací, silná organizační kultura včetně sdílených hodnot a stylu, dostupnost zdrojů, a také klíčové či kritické způsobilosti (kompetence) a pracovní postupy (srov. koncepce úspěšnosti podnikání 7S poradenské společnosti McKinsey, nebo podmínky dosahování organizační excellence Peterse a Watermana 1992). Vzhledem k obecně uznávanímu vlivu manažerů na úspěšnost organizace není divu, že v manažerské teorii i praxi je tradičně věnována velká pozornost předpokladům úspěšnosti manažerů. Značný počet studií a projektů, týkajících se efektivnosti managementu se zaměřil na osobnostní a odborný potenciál manažerů jakožto stěžejní předpoklad a klíčový faktor manažerské úspěšnosti. Za základ a jádro manažerského potenciálu organizace jsou mnohými teoretiky pokládány určité osobnostní vlastnosti neboli dispozice – mezi něž bývají řazeny schopnosti, temperamentové vlastnosti, trvalejší motivační vlastnosti a charakterové rysy manažerů, a jejich znalosti a dovednosti. Teoretici managementu podnikli bezpočet pokusů o co nejvýstižnější vymezení podstatných osobních, resp. osobnostních vlastností úspěšného manažera. Osobnostními předpoklady pro vykonávání manažerské činnosti, podmínkami této činnosti a optimalizací manažerské činnosti se zabývá jedna z podpůrných manažerských a speciálních psychologických disciplin – manažerská psychologie (Mateiciuc 2002 a násl.). Posláním této aplikované psychologické discipliny je jednak studium psychologických aspektů manažerské činnosti a jednak poskytování psychologické podpory praktických manažerských řešení. Pojetí osobnosti Každý jedinec, působící v organizaci, se vyznačuje jedinečnou kombinací svých osobních vlastností a rysů, charakteristickým vnímáním a prožíváním, osobními hodnotami a cíli, individuálně odlišným způsobem svého jednání a chování, jedinečným prožíváním, osobní historií a perspektivou, a také svérázným přístupem ke svým pracovním povinnostem a úkolům. Pro označení této individuálně odlišné směsice a zároveň jednoty psychických vlastností, rysů a dějů (tj. psychických procesů a činností), založené na celistvosti (integritě) těla, a projevující se ve vzájemných vztazích a interakcích s prostředím, včetně sociálního a organizačního prostředí, se vžil pojem osobnost. Osobností se v psychologii rozumí každý lidský jedinec, chápaný jako svérázný psychologický celek – jako jednota člověka, jež je jednotou jeho psychických vlastností, procesů a stavů, založenou na jednotě jeho těla, a utvářenou a projevující se v jeho prostředí a společenských vztazích (srov. Tardy 1964:14). Říčan (1972:38) definoval osobnost stručně, vtipně a výstižně jako „individuum, chápané jako integrace k seberealizaci v interakci s jeho prostředím“. Osobnost znamená svérázný a jedinečný celek psychiky, prožívání, jednání a chování konkrétního jedince včetně jeho způsobu reagování na jiné lidi a vyrovnávání se se situacemi.

V průběhu 20. století byly vypracovány desítky teorií osobnosti. Jejich účelem je vysvětlit na základě psychologického výzkumu povahu a vzájemné působení dynamických sil a podmínek lidského vnímání, myšlení a prožívání, lidské činnosti, jednání a chování. Účelem teorií osobnosti je nahlédnout „pod povrch“ onoho fascinujícího a mnohotvárného jevu, jakým je lidská osobnost, a odhalovat a vysvětlovat skryté souvislosti mezi působícími vnějšími a vnitřními činiteli a podmínkami, příčinami a účinky (srov. Balcar 1983, Mikšík, Nakonečný 1998, Drapela 2003, Říčan 2010, Wágnerová 2010, Blatný a kol. 2010). Osobnost bývá nejčastěji považována za souhrn jedincových individuálně odlišných vlastností a rysů. Osobnostní či psychickými vlastnostmi neboli dispozicemi se rozumí individuálně dědičně zakódované (vrozené) nebo naučené (osvojené, získané během života jedince) předpoklady pro to, Aby jedinec určitým způsobem prožíval, choval se a jednal, aby prováděl určitou činnost za určitých okolností určitým svérázným způsobem. Dispozice nelze přímo pozorovat. Bývají „vysuzovány“ z chování a výkonů jedince. Rysy osobnosti (mezi něž se počítají i projevy či rysy chování, výraz a zevnějšek) jsou charakteristické individuálně odlišné, relativně stálé a přetrvávající způsoby činnosti a chování jedince v různých situacích. Rysem osobnosti a chování jsou např. projevy vytrvalosti, jim odpovídající dispozicí (tzn. psychickou vlastností jedince) je vytrvalost vysouzená z projevů vytrvalosti za různých situací. Osobnostní vlastnosti jsou základními složkami struktury každé osobnosti. Osobnostní strukturou se rozumí svérázné psychické ustrojení jedince, tzn. relativně stálé složky jeho psychiky a jejich uspořádání. Komplexní přístup k osobnosti však zahrnuje nejen postižení osobnostní struktury, ale všímá si rovněž osobnostní dynamiky, představované motivačními a emočními procesy, a také vývoje osobnosti a jejího dosaženého vývojového stádia. Vedle osobnostní struktury, dynamiky a vývoje osobnosti bývají na osobnosti zejména v souvislosti s porozuměním a nápravou neuspokojivého stavu a s psychologickou pomocí, konečně studovány i případné poruchy osobnosti (především v rámci psychopatologie a klinické a lékařské psychologie). O osobnostních vlastnostech a rysech pojednává z teoretického hlediska zejména psychologie osobnosti, o vlastnostech a rysech osobnosti manažerů také psychologie organizace a řízení, resp. manažerská psychologie (Provazník a kol. 2002, Pauknerová a kol. 2006, Mikuláštík 2007, Mateiciuc 2002, 2007).

K vlastnostem osobnosti neboli psychickým vlastnostem jedince, promítajícím se do jeho činnosti, bývají v psychologii osobnosti přiřazovány: • temperamentové vlastnosti, tj. vlastnosti jedincova temperamentu neboli citové (emoční) a snahové (volní) vzrušivosti jeho psychiky, dynamiky jeho psychické aktivity a reaktivity. • schopnosti, znalosti a dovednosti, vyjadřující kvalitu osobního potenciálu jedince, jeho předpokladů pro vykonávání určitých činností, řešení problémů a zvládání situací určitého typu; schopnosti, znalosti a dovednosti lze z manažerského hlediska pokládat za stěžejní výkonové charakteristiky osobnosti (srov. Provazník a kol. 2002:101) • charakterové neboli povahové vlastnosti jedince, jeho svérázný způsob prožívání situací a reagování na ně, vyúsťující do jeho osobního stylu neboli individuálně zabarveného provádění jednotlivých činností, • motivační vlastnosti, tj. trvalejší složky jedincovy motivační struktury (tj. potřeby, hodnotová a zájmová orientace, sklony, návyky a postoje, dlouhodobější motivy, ideály, stereotypy, předsudky). Osobnostními rysy se rozumí stálejší pozorovatelné projevy, znaky a pravidelnosti jedincova jednání, chování a výrazu, objevující se za určitých okolností, při nejrůznějších činnostech, v určitých situacích a při určitém psychickém stavu jedince. Osobnostní rysy se promítají také

od jedincova osobního stylu, který lze pokládat za svérázné individuální „zabarvení“ jedincova jednání a chování (Mateiciuc 2000). Od uvedeného pojetí individuálního manažerského potenciálu je pak jen krok k ověřování a hodnocení požadovaných osobnostních vlastností jakožto kvalit kandidátů na manažerské funkce. V běžné praxi se toto hodnocení provádí často intuitivně na principu lidoznaleckých postupů, zkušenostně podložených odhadů. Odbornější postupy ověřování a hodnocení osobnostních předpokladů pro vykonávání manažerské činnosti se zakládají na využití psychodiagnostických metod, zvláště různých psychologických testů (srov. Hroník 1999, Čakrt 1999), případně uplatnění komplexnějších výcvikově-diagnostických programů (anglicky nazývaných poněkud nepřiléhavě assessment centre).

2.6.2 Další faktory manažerské úspěšnosti Přestože v současné době je k dispozici bezpočet empirických studií i spekulativních úvah o tom, jakými vlastnostmi by se měl úspěšný manažer vyznačovat, v praxi se přístup, založený na jednoznačném přiřazení úspěšnosti manažera k určitým jeho konkrétním osobnostním vlastnostem – tj. přístup známý jako „teorie vlastností“ – osvědčil pouze v omezené míře. Podle teorie vlastností je pro dosažení manažerského úspěchu důležité především to, jací manažeři jsou, resp. jakými psychickými vlastnostmi jsou obdařeni. To, co a jak budou ve své praxi, při konkrétní manažerské činnosti skutečně dělat, a jaké přitom budou uplatňovat manažerské praktiky prý „přijde samo sebou“. Zkušenosti však ukázaly, že neexistuje nějaká pouhá jedna jediná vlastnost ani pouze jediná spolehlivá kombinace vlastností manažera, která by jednoznačně garantovala jeho úspěšnost v řídicí funkci. Přes tyto námitky však substanciální či strukturální přístup k hledání faktorů (determinant) manažerské úspěšnosti, opírající se o zmíněnou teorii vlastností – uplatňovaný zvláště v klasické teorii vůdcovství (leadership) ve skupině – dosud v manažerském myšlení do značné míry přetrvává. Jeden z významných britských odborníků na problematiku efektivního vedení a zároveň zkušený praktik na poli přípravy důstojníků a manažerů J. Adair (1993), známý svou srozumitelnou prezentací manažerských idejí, se pokusil odpovědět na tři podstatné otázky, týkající se manažerské úspěšnosti: 1. Jaký musí kandidát na úspěšného manažera být? 2. Co musí úspěšný manažer znát a umět? 3. Co musí úspěšný manažer dělat, resp. jak má postupovat? Na základě studia i rozsáhlých osobních zkušeností se zdokonalováním velitelských a vůdčích schopností armádních důstojníků a později i manažerů Adair dospěl k následujícím nálezům: 1. Manažer, který chce být úspěšný při vedení lidí, musí být osobností v nejširším smyslu slova. Musí být obdařen vlastnostmi, které u něj očekávají nebo požadují jeho podřízení. Důležitou takovou vlastností manažera je přesvědčivé zaujetí pro to, oč usiluje a co prosazuje, entuziasmus, nadšení pro společnou věc, a laskavý, chápající přístup k lidem. Velmi důležité jsou také osobnostní rysy charakteristické pro vůdčí osobnosti, zejména souhrn morálních kvalit manažera. Jsou to takové vlastnosti, jako je sebekázeň, loajalita, připravenost přebírat odpovědnost, smysl pro spravedlnost, podpůrná orientace v interpersonálním styku, a také ochota přiznat chybu a napravit ji. Součástí charakteru úspěšného manažera je, podle Adaira, morální odvaha a osobnostní integrita (celistvost), chápaná jak v etickém smyslu (jako mravní

nerozpornost), tak ve funkčním smyslu (jako integrovanost, konsistentnost a nerozpornost uplatňovaných řídicích postupů a aktivit). 2. Manažer by měl dále vykazovat takový temperament a další osobnostní vlastnosti, jakož i znalosti, vyžadované manažerskými úkoly a situacemi, jež musí zvládat. K tomu potřebuje autoritu.13 Autorita manažera u podřízených je přinejmenším trojího původu: je dána postavením (funkcemi, organizační pozicí, svěřeným úřadem), osobností daného jedince (jeho přirozenými i osvojenými vlastnostmi a rysy, jež jsou u něj podřízenými oceňovány) a znalostmi (zkušenostmi) a dovednostmi. Klíčovým prvkem autority jsou odborné znalosti a technická způsobilost. Ty však zpravidla nestačí. Jsou potřebné také další dovednosti – především takové, jako je rozhodování, umění vést lidi a interpersonální komunikace. Autorita je především výsledkem promyšleného pěstování určitých interpersonálních vztahů. Budování autority je nepochybně dlouhodobý proces, plný nástrah, které jej mohou snadno zhatit. Je nutno si uvědomit, že prohloubení pracovních znalostí a dovedností spolu se schopností vést druhé zvyšuje elasticitu a flexibilitu manažera, tj. jeho pružnost a ohebnost. Právě flexibilita se zdá být jednou z podstatných podmínek manažerovy adaptability (přizpůsobivosti) a úspěšnosti – zvláště v soudobém dynamickém prostředí. 3. Třetí soubor manažerských způsobilostí (kompetencí) je spojen s otázkou, co má manažer dělat, jak má působit, jak má účinně postupovat při plnění řídicích úkolů, řešení problémů a zvládání situací. Těsně souvisí s uplatňováním osvojených manažerských přístupů, metod a technik a získaných dovedností. Přestože manažeři plní při své práci nejen manažerskou funkci vedení, ale také další manažerské funkce (plánování, organizování, kontrolu), a že jejich stěžejní činnostsí je rozhodování, uvedená doporučení, týkající se toho, jak dosáhnout manažerské úspěšnosti, lze uplatnit obecně. Podrobněji a na základě korektní psychologické teorie se osobnostními předpoklady manažerské způsobilosti zabývá psychologie řízení, resp. manažerská psychologie (Du Brin 1972, Khol 1983, Bedrnová, Nový a kol. 1998, Štikar, Rymeš, Riegel a Hoskovec 1996, 2003, Cooper a Robertson 1996, Terelak 1999, Mateiciuc 2002 a násl.).

2.6.3 Podmínky úspěšnosti managementu jako řídicího systému organizace Při zaměřování, plánování a řízení rozvoje manažerského potenciálu organizace nestačí přihlížet pouze k individuálnímu profilu a úrovni manažerských způsobilostí (kompetencí) jednotlivých manažerů, nýbrž je zapotřebí brát v úvahu vpojení těchto způsobilostí do harmonického synergického interakčního celku, zahrnujícího jak aktuální interakce a situační podmínky aktivity manažerů včetně úrovně integrity a součinnosti členů manažerského týmu, tak i jejich dosavadní zkušenosti, záměry, plány a ambice. Nedílnou součástí tohoto komplexního interakčního pojetí faktorů úspěšnosti managementu jakožto řídicího systému organizace je přístup k managementu jako technicky vybavenému účelovostnímu subsystému organizace, představujícímu funkční celek budovaný na

13

Autoritou (z lat. auctoritas = důstojnost, síla, moc) je míněn „všeobecně přiznávaný vliv a význam, který má určitá osoba, instituce nebo systém názorů v důsledku svých kvalit nebo zásluh“ (Stručný filosofický slovník 1966, s. 31). Přirozeně získaný vliv a autorita je (podle uvedeného zdroje) nezbytnou podmínkou existence a rozvoje společenských organizací a společnosti vůbec. V kontextu managementu je autorita definována jako „moc činit lidi odpovědnými za jejich jednání a rozhodovat o užtí organizačních zdrojů“ (Jones, George a Hill 1998, s.619).

principu týmové součinnosti jeho členů vyzbrojených procedurálními znalostmi efektivních manažerských metod a technik a disponujících přiměřenými manažerskými dovednostmi. Podstatným aspektem takto pojatého efektivního, sebereflektujícího se, učícího se, rozvíjejícího se a zdokonalujícího se managementu je jeho zpětnovazební propojení s dalšími uvažovanými články organizace, sdílení společných hodnot, idejí, postojů, návyků a vzorců jednání všemi členy manažerského týmu, učivost a efektivní součinnost členů organizace a synergie jejich úsilí (Mateiciuc 2000).

2.7 Manažerské dovednosti Z dosavadního rozboru vyplývá, že úspěšnost řízení organizace závisí především na manažerském potenciálu jednotlivých manažerů – tzn. na souhrnu jejich osobnostních vlastností (předpokladů a dispozic, tj. vloh, schopností, nadání a talentu, motivovanosti a způsobilostí), a dále na integrovanosti managementu jako vnitřně sladěného, sehraného a synergicky jednajícího řídicího subjektu, a na organizačních a technických podmínkách pro manažerskou činnost. Komplex osobnostních vlastností, jež jsou základem manažerského potenciálu jednotlivých manažerů, zahrnuje vedle temperamentových, motivačních a charakterových neboli povahových vlastností jejich osobnosti také stěžejní výkonové osobnostní charakteristiky – jedincovy schopnosti (abilities) včetně nadání a talentu (talent) jakožto určité zvláštní a vynikající schopnosti, dále znalosti (knowledge) a dovednosti (skills), (srov. Provazník a kol. 2002, s. 101). Schopnosti, znalosti, dovednosti Schopnosti (nazývané též dispozice) jsou chápány jako potenciál (vnitřní možnosti, kapacita a reservy) jedince k přijetí určité odpovědnosti, vykonávání určitých činností a podávání určitého výkonu. Pojem schopnost označuje podle Říčana (2010, s. 75) jednak potenciál (vnitřní možnosti) jedince něčemu se naučit, osvojit si to, nabýt v tom určitých dovedností (což bývá v angličtině označováno vícevýznamovým termínem aptitude), a jednak to, čeho je člověk v přítomné době schopen dosáhnout, jaký je s to při vykonávání určité činnosti podat výkon (schopnost v tomto významu bývá anglicky nazývána ability). Může se přitom jednat jak o výkon v určitých obecných účelově zaměřených činnostech (jako je například rozhodování nebo řešení úkolů, vyžadujících logické nebo tvůrčí myšlení), tak o výkon v různých konkrétních činnostech, majících spíše instrumentální (tj. zprostředkující) charakter (např. práce na počítači, řízení vozidla nebo schopnost dohovořit se cizím jazykem). Schopnosti se vyvíjejí ze svých vrozených psychofyziologických geneticky podmíněných základů, nazývaných vlohami, v procesu učení a socializace. Socializace znamená „pospolečešťování“ jedince, jeho „vrůstání“ do splečenského prostředí – tj. osvojování si hodnot, norem, pravidel, zvyklostí a vzorců chování onoho sociálního prostředí, v němž se člověk ocitl. Znalosti (poznatky, vědomosti) – mající podobu zapamatovaných a vybavovaných ideových obsahů lidské mysli, podmiňujících kvalitu a efektivnost provádění mentálních operací i praktických činností jedince – se získávají vzděláváním (education) včetně sebevzdělávání a kumulováním praktických osobních zkušeností (experiences), k němuž dochází při provádění určitých činností a konfrontacích jedince s různými situacemi. Také znalosti se mohou týkat účelovostního zaměření jedince a jeho činnosti anebo mohou mít spíše zprostředkující, instrumentální charakter. To znamená, že předmětem či obsahem znalostí mohou být jak faktografické obsahy – obrazy a ideje, týkající se reáliií, tj. reality, s níž člověk pracuje, a kterou chce záměrně (účelově) měnit, anebo obsahem zanlostí mohou být technologické, instrumentání obsahy, jako je znalost určitého postupu, algoritmu, know-how. Pokud se jedná o povahu nabývání znalostí ve vazbě na druh jejich obsahu, zpravidla se rozlišuje mezi vzděláváním a informováním. Vzděláváním se nabývají znalosti trvalejšího charakteru a méně

proměnlivého obsahu, kdežto informováním se jedinci dostávají informace (údaje) o přítomném stavu v určité oblasti, o jejím aktuálním, nejčerstvějším vývoji a o recentních, tj. posledních, nejnovějších změnách. Dovednosti (skills) jsou specifické schopnosti, které si lidé osvojují v průběhu praktického provádění činností. Jsou sice založeny na schopnostech, avšak rozvíjejí se v procesu jejich uplatňování. Při relativně malých schopnostech musí jedinec věnovat rozvoji dovedností mnohem větší úsilí, než schopný jedinec. Dovednosti se mohou rozvíjet jak praktickým prováděním určitých činností tzv. „na ostro“, v reálnách úkolových situacích, nebo v modelových situacích během přípravy na reálné situace, tj. výcvikem (training). Dovednosti jsou předpokladem vytříbeného a efektivního lidského výkonu.

V odborné manažerské, pracovně psychologické a pedagogické literatuře se nejčastěji uvádí, že vzdělávání (education), výcvik (training) a získávání zkušenosti (experience) umožňuje manažerům, aby získali tří hlavní typy dovedností – koncepční dovednosti, tzv. lidské, sociální, případně interpersonální dovednosti a technické dovedností. Lze si však představit i jiná členění manažerských dovedností. Koncepční dovednosti (conceptual skills) jsou definovány jako rozvinuté schopnosti analyzovat a diagnostikovat situaci a rozlišovat mezi příčinou a účinkem (Katz 1974). Podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998) vysoká úroveň koncepčních dovedností je potřebná zejména pro úspěšné plnění manažerských funkcí plánování a organizování. Nejhlubší a nejlepší koncepční dovednosti jsou požadovány u vrcholových manažerů, u nichž právě manažerské funkce plánování a organizování převládají. Lidské dovednosti (human skills) jsou představovány schopností manažerů porozumět, účinně vést, obměňovat a kontrolovat chování jiných jedinců a skupin v rámci organizace. Schopnost komunikovat s lidmi, motivovat je ke společnému úsilí, koordinovat jejich činnost a formovat jednotlivce do soudržných (kohesních) pracovních skupin a týmů odlišuje efektivní manažery od neefektivních. Lidské dovednosti podobně jako koncepční dovednosti si manažeři osvojují vzděláváním, výcvikem a získáváním osobních zkušeností zkušeností. Technické dovednosti (technical skills) jsou představovány dovednostmi významnými z hlediska odborného charakteru práce. Jsou založeny na přiměřených pracovních znalostech (job-specified knowledges) a technikách (techniques), které jsou požadovány pro vykonávání určité organizační role. Manažeři potřebují také technické dovednosti k tomu, aby byli efektivní. Významný okruh manažerských technických znalostí a dovedností představují znalosti a dovednosti spjaté s ekonomickým řízením organizací, tj. s řízením organizací jakožto ekonomických subjektů. (Pojednávají něm hlavně ekonomové – např. Šnapka, Tyrlik, Synek a další). Ekonomické řízení organizací je podstatnou a nedílnou složkou manažerské řídicí činnosti, zaměřenou na dosahování organizační eficience (ekonomické efektivnosti) a na maximalizací zisků a minimalizací ztrát. Předpokladem úspěšného řízení organizací kteréhokoli druhu – ziskových organiazcí, neziskových organizací, veřejněsprávních organizací i veřejně prospěšných organizací – je porozumění manažerů ekonomickým principům a znalost adekvátních ekonomických koncepcí a modelů, a dovednost s nimi pracovat. Nedostatečné osvojení nebo absence kteréhokoli druhu či typu manažerských dovedností zpravidla vede k nižšímu výkonu manažerů, než je potřebný s ohledem na požadovanou manažerskou efektivnost, až k manažerskému selhání (Jones, George a Hill 1998, s. 19).

2.8 Manažerské kompetence

Zkušení badatelé v oblasti psychologie a sociologie řízení a universitní učitelé v těchto oborech E. Bedrnová a I. Nový (1998) přistupují k otázce individuální podmíněnosti manažerské úspěšnosti v širších souvislostech, než jsou manažerské dovednosti. Zdůrazňují nutnost brát v úvahu i kontext řídicí činnosti – tj. organizační a společenské podmínky řízení, vývoj situace, úroveň organizační kultury a další souvislosti. Nicméně jako svého druhu „legitimaci“ či „devizu manažera“ zmínění autoři uvádějí tzv. „vizitku osobní kvality manažera“, zahrnující následující předpoklady manažerské úspěšnosti: • Pracovní a osobní kompetence, tj. způsobilost manažera uplatnit se v dané manažerské funkci, jeho dostatečná sebedůvěra, přiměřené sebehodnocení (související s jeho sebepojetím), přiměřené hodnocení situace. • Sociální kompetence, tzn. způsobilost účinně komunikovat a prosadit se v sociálním prostředí. • Pozitivní uvažování a proaktivní jednání – tj. přístup, pro který je charakteristické manažerovo iniciativní a aktivní chápání problému či překážky jako výzvy a příležitosti. • Pracovní ochota a výkonová motivace, (elán, houževnatost, vytrvalost – pozn. aut.). • Vyšší hladina aspirací a volního úsilí, projevující se tím, že manažer si vytyčuje stále náročnější pracovní a životní cíle. • Schopnost sebekontroly a sebeřízení, pro něž je příznačná sebeukázněnost a ovládání vlastních citových vzruchů. • Rozvinuté etické a estetické cítění a jeho průměty do vlastního manažerského rozhodování a jednání. • Tvořivost (kreativita) jakožto schopnost přicházet s novými, původními řešeními. • Chápání druhých lidí, tolerance vůči nim jako schopnost je akceptovat, empatie (vcítění). • Smysl pro humor jako projev schopnosti odstupu od situace a nadhledu při zachování přijatelných proporcí. • Ochota „pracovat na sobě“, zdokonalovat se v rámci soustavného procesu seberozvoje.

2.8.1 Situační a interakční přístup k manažerským kompetencím V souvislosti se soudobým pojetím rozvoje liských zdrojů a novější manžerskou terminologií je pojem manažerské dovednosti často nahrazován či vytěsňován pojmem manažerské kompetence (managerial competences), užívaným ve významu manažerské způsobilosti.14 Při stanovování způsobilostí, resp. kompetencí, potřebných pro úspěšné vykonávání manažerské činnosti mnohdy není vedena ostrá hranice mezi tím, jaký by měl úspěšný manažer být (tedy jaké by měl mít osobnostní vlastnosti a rysy), a tím, co by měl dělat a jak by se měl chovat (viz např. doporučení, týkající se inovací manažerského myšlení a jednání pro 90. léta, zmiňovaná L. Vodáčkem a O. Vodáčkovou 1994). Vzhledem k tomu, že manažerské činnosti se do značné míře týkají řízení lidí, jsou také požadované manažerské způsobilosti nejvíce zaměřeny v tomto směru – na zvládání řídicích úkolů organizovanými pracovními skupinami a týmy.

14

Významným novějším příspěvkem k pojetí manažerských kompetencí je monografie k výzkumu rozvoje tacitních znalostí manažerů, vypracovaná kolektivem zlínských autorů vedených A. Gregarem (2011).

Stanovení požadovaných osobnostních vlastností manažerů a manažerských schopností, znalostí, dovedností a kompetencí (způsobilostí) představuje spíše strukturální a statické pojetí předpokladů manažerské úspěšnosti. Vedle strukturálního, statického pojetí manažerských způsobilostí (kompetencí) se zejména pod vlivem interakcionisticky zaměřené psychologie (srov. Mikšík 1985) objevil v odborné manažerské literatuře také realističtější a výstižnější přístup, který lze nazvat dynamickým, situačním a interakčním přístupem. Třírozměrné pojetí manažerských kompetencí Příkladem ilustrujícím interakční přístup k manažerským kompetencím může být „třídimenzionální model manažerské kompetentnosti“, vypracovaný L. Kostroněm (viz F.Hroník 1999). Dimenzemi (rozměry či osami) tohoto modelu jsou: • systém osobnosti (vyznačující se řadou polárních vlastností osobnosti; příznivou kombinací vlastností je zde zejména extravertovanost, psychická stabilita, aktivita a dominance osobnosti, a současně i vysoká inteligence), • charakteristiky organizačního prostředí (velikost a členitost organizace aj.), • interakce osobnosti a prostředí, projevující se v podobě určitého stylu poznávání a jednání (je přitom rozlišován deterministický a pravděpodobnostní styl). Uvedenému modelu odpovídá určitá typologie manažerů vyvozená z jejich osobnosti a z její interakce s prostředím.

V situačním a interakčním přístupu není již kladen dominantní důraz na určité relativně stabilní vlastnosti a rysy manažerů samy o sobě, jako spíše na řídicí činnost manažerů – to znamená na jejich situačně podmíněné poznávání, jednání a chování. Dále jsou brány v úvahu situační podmínky řídicí činnosti manažerů – jejich informovanost, vztahy k podřízeným, vybavenost technickými prostředky a pomůckami i procedurálními znalostmi. A konečně je při situačním a interakčním přístupu věnována značná pozornost uplatňovaným řídicím postupům, metodám a technikám, manažerským dovednostem a interakcím mezi situačními a osobnostními faktory. Úspěšné vůdcovství manažerů – jímž se plní zejména manažerská funkce vedení – je pak chápáno spíše jako výsledek účinného jednání manažerů za určitých situací, než jako projev nějakých jejich stálejších osobnostních vlastností. V managementu je tento interakční přístup uplatňován zejména v rámci tzv. situačního řízení a kontingenční teorie řízení a vedení lidí. Pojem kontingence (nahodilost) je zde užit ve významu přiřazení určitých konkrétních manažerských přístupů určitým konkrétním situacím, a přiřazení jiných přístupů jiným situacím.

SHRNUTÍ 2. KAPITOLY Ve druhé kapitole, věnované povaze manažerské činnosti, je vymezen základní pojmový a kategoriální rámec pro soustavný výklad manažerské činnosti a jejího teoretického a instrumentálního zázemí. Je tím systemizováno teoretické, koncepční a pojmové pozadí výkladu manažerských přístupů, postupů, uplatňovaných metod a technik, i manažerských znalostí, dovedností a způsobilostí (kompetencí). Zároveň jsou zde stanoveny základní obecné požadavky na manažery a jejich činnost. • Řídicí činností manažerů se rozumí soubor těch manažerských činností, jimiž se uskutečňují manažerské funkce.

• Pojem manažerská funkce je obecným, abstraktním označením pro určitý druh, třídu či skupinu činnosti, vykonávaných managementem jakožto řídicím subsystémem organizace, a jednotlivými manažery proto, aby organizace dosáhla svých cílů, byla efektivní a splňovala svůj účel. Manažerské funkce jsou v teorii managementu pokládány za nejobecnější vyjádření toho, co manažeři dělají, nebo co mají dělat ve své práci, když řídí organizaci nebo její složky – organizační útvary. Za nejčastěji rozlišované manažerské funkce jsou obvykle považovány funkce, nazvané plánování, organizování, vedení a kontrola. • Konkretizací pojetí manažerských funkcí a druhým stupněm přiblížení se k tomu, co manažeři při své práci dělají, resp. měli by dělat, je pojetí manažerských rolí neboli úloh, plněných manažery v rámci organizace a systému řízení. Manažerskými rolemi jsou míněny očekávané specifičtější subkategorie manažerské činnosti a požadovaných způsobů plnění manažerských úkolů na jednotlivých manažerských pozicích. • Rozlišování manažerských rolí je založeno na konkrétnějších rysech manažerské aktivity, než je abstraktní popis manažerské činnosti pomocí manažerských funkcí. Nejznámější Mintzbergova (1973) klasifikace manažerských rolí zahrnuje deset specifických okruhů manažerských rolí seskupených do tří tříd těchto rolí, jimiž jsou informační role, rozhodovací role a interpersonální role. Mintzbergova klasifikace vychází z empirického pozorování manažerské práce – je založena na skutečném zjištěném výskytu každodenních konkrétních manažerských úkolů a jim odpovídajících konkrétních činností, jimiž manažeři plní své manažerské funkce. • Řídicí činnost manažerů se prvořadě vyvozuje od jejich organizačního a řídicího poslání. • Nejobecněji definovaným posláním a stěžejním úkolem manažerů je jejich řídicí působení. Řídicí působení manžerů je zaměřené na to, aby organizace dosahovala svých strategických cílů a plnila svoje organizační poslání. • Při vykonávání manažerské činnosti si manažeři musejí být vědomi svého konkrétního osobního manažerského poslání v rámci organizace a svých odpovědností a pravomocí, které jsou vyvozovány z tohoto poslání a z pole jejich řídicí působnosti. • Polem řídicí působnosti manažera se rozumí ta oblast, proces či objekt řízení, za kterou je manažer odpovědný, a kterou svojí řídicí činností „pokrývá“ – to znamená, kterou monitoruje (sleduje) a kontroluje, za niž nese odpovědnost a do níž je povinen i oprávněn zasahovat a zpravidla také zasahuje, a v níž se bezprostředně projevují účinky jeho řídicích zásahů. • Aby manažeři byli úspěšní, měli by být přiměřeně informováni o poli své řídicí působnosti, o jeho aktuálním stavu a vývojových tendencích, a mít přehled o tom, co se v poli jejich řídicí působnosti děje. • Svými řídicími zásahy (manažerskými intervencemi) by manažeři měli působit tak, aby organizace plnily svůj účel – to znamená, aby dosahovaly požadované výkonnosti a efektivnosti při současném kladení důrazu na hospodárnost (eficienci, ekonomickou efektivnost) a respektování legislativních norem a etických principů. • Manažeři by současně měli pečovat o rozvoj všech potenciálů organizace, umožňujících organizaci dosáhnout jak stanovených produkčních, tak i rozvojových cílů, a zajišťovat existenci organizace po dobu její požadované životnosti

• Řídicí činnost manažerů je v soudobé teorii managementu chápána nejčastěji dvojím způsobem: – z účelovostního hlediska – jakožto uskutečňování či plnění manažerských funkcí, – z hlediska obsahového – jako posloupnost poznávacích a koncepčních aktivit (tj. vnímacích, představových, paměťových a rozumových neboli intelektových procesů, včetně úkonů a operací, souvisejících s rozpoznáváním a vyhodnocováním situací, rozhodováním a řešením problémů) a navazujících řídicích zásahů do řízeného systému, objektu či procesu, tedy do vývoje událostí. • Výsledkem manažerské činnosti jako sledu poznávacích a rozhodovacích aktivit je určité manažerské rozhodnutí a na ně navazující manažerský zásah (manažerská intervence). • K hlavním oblastem činnosti manažerů při jejich řídicím působení patří: – osvojování si organizačních cílů, ukládaných nadřízenými složkami řídicího systému, případně vytyčování cílů v rámci manažerovy vlastní působnosti (což odpovídá převážně manažerské funkci plánování), – navrhování způsobů dosažení cílů (což odpovídá jak funkci plánování, tak zejména funkci organizování), – přidělování (alokace, rozdělování, přerozdělování) zdrojů složkám organizace (rovněž odpovídající manažerské funkci organizování) – koordinace (uspořádávání, slaďování, harmonizace) a řízení organizačního dění (tj. procesů a aktivit) průběžným vykonáváním sekvenčních manažerských funkcí plánování, organizování, vedení a kontroly; koordinace spočívá v odstraňování odchylek mezi požadovaným (předepsaným) a skutečným (nastalým) stavem. • Vytyčování a osvojování organizačních cílů znamená, že manažeři akceptují (osvojují si) nebo stanovují jak dlouhodobější, hlavní, strategické cíle organizace, tak střednědobé cíle (v tradiční manažerské terminlogii nazývané taktickými cíli) a cíle krátkodobé, operační, provozní. • Dlouhodobé organizační cíle jsou dány posláním a strategickými záměry organizace. Bývají zahrnuty do přijaté konkrétní organizační strategie. • Organizační strategie zpravidla obsahuje jak stanovené dlouhodobé neboli strategické cíle organizace, tak i rámcovou (povšechnou) specifikaci hlavních způsobů dosažení těchto cílů (tj. dekomponování a rozpracování strategických cílů na dílčí, postupné, vmezeřené, intersticiální, zprostředkovací a krátkodobé cíle) v podobě odpovídajících realizačních kroků a opatření, a rovněž informace o způsobech získání a přidělení (alokace) potřebných zdrojů. • Vytyčované krátkodobé, tj. operační, resp. provozní organizační cíle se buď vyvozují z dlouhodobějších cílů organizace jakožto dílčí (postupové, vsunuté, vmezeřené) cíle na cestě za dosažením dlouhodobějších, resp. strategických cílů, anebo se odvíjejí od bezprostředních krátkodobých záměrů organizace, stanovených bez ohledu na vzdálenější perspektivy. • Vypracované strategické realizační návrhy, implementační (prováděcí) kroky a opatření, zaměřená na přidělování zdrojů a dosažení strategických organizačních cílů mají podobu politik, plánů (odpovídajících běžně rozlišovaným časovým horizontům cílů – tj. strategických plánů, taktických plánů, operačních plánů), programů a projektů. Na ně pak navazují odpovídající realizační (implementační, prováděcí) postupy. K současné „akční“ terminologii managementu patří také takové pojmy, jako jsou implementační

plány, akční plány, plány a projekty realizačních opatření apod., jež stanovují konkrétní realizační postupy. • Koordinace organizačního dění má cyklický charakter. Spočívá v opětovném uplatňování organizačních pravidel (reglementů) a organizačních norem (řádů, směrnic, instrukcí, apod., standardních operačních postupů a technologických postupů) v kombinaci s řídicími akty (rozhodnutími, příkazy, pokyny, sděleními). Podstatou koordinačních a řídicích procesů, probíhajících v rámci organizací, je aplikace manažerského kognitivněintervenčního (tj. poznávacího a zasahovacího) cyklu. • Závažným průběžným úkolem manažerů je také sledování a přehodnocování priorit organizačních cílů s ohledem na omezené disponibilní prostředky organizace a na vývoj situace, zvláště v souvislosti s procesem realizace přijaté organizační strategie • Manažerská práce – spočívající v plnění manažerských funkcí – je souhrnem manažery vykonávaných řídicích a podpůrných činností. Podpůrnými manažerskými činnostmi (různými činnostmi administrativními, technickými, reprezentačními, vyjednávacími, komunikačními a usnadňovacími) jsou míněny všechny ostatní činnosti, které manažeři vykonávají na podporu zdárného průběhu řídicí činnosti • Manažeři plní v rámci svého řídicího působení v organizacích komplexní manažerský optimalizační úkol, spočívající v optimalizaci organizace a jejích aktivit v trojím směru – na „ose 3P“ – tj. na ose „produkty – procesy – potenciály“ (Mateiciuc 2004, 2005, 2007). To znamená, že úlohou managementu je v prvé řadě starost o druh, množství a kvalitu produktů a služeb organizace, poskytovaných v určitých termínech (tzv. produktové portfolio) a uspokojujících požadavky zákazníků, klientů, trhu i veřejného zájmu. Kromě toho je to také úsilí o minimalizaci nežádoucích vedlejších efektů, péče o zdárný, bezproblémový a eficientní (hospodárný) průběh organizačních procesů a konečně to je úsilí o rozvoj potenciálů těchto procesů a produkce. • Nezastupitelnou úlohu při řídicí optimalizaci organizace mají postupy a metody ekonomického řízení organizace, tj. řízení organizace jako ekonomického systému. Základní pojmový a kategoriální aparát, sloužící k popisu a vysvětlování manažerské činnosti, zahrnuje zejména následující pojmy, kategorie a konstrukty: • Manažerská pozice je pozice manažera v organizační struktuře, v systému řízení a v řídicí hierarchii. Je to organizační místo, na němž manažer v organizaci pracuje a působí. Každá manažerská pozice je spjata s vykonáváním odpovídajících manažerských funkcí a rolí, s plněním odpovídajících specifických řídicích úkolů a s vykonáváním odpovídajících konkrétních manažerských činností. Jednotlivým manažerským pozicím jsou v organizaci přiděleny pracovní (služební) povinnosti, odpovědnosti a pravomoci. • Pole řídicí působnosti manažera – oblast řízenho systému, do níž manažer svou řídicí činností zasahuje (intervenuje). • Řídicí úkol – konkretizovaný požadavek na uskutečnění určitého řídicího zásahu, jenž má být účinnou odpovědí na zjištěný stav řízeného, tj. monitorovaného a kontrolovaného systému, objektu či procesu, jenž je v poli řídicí působnosti manažera. Řídicí zásah má být odpovědí na nastalou (zjištěnou) nebo anticipovanou (předjímanou) odchylku řízených veličin (ukazatelů, indikátorů), na přerušení provozu, nastalý výpadek, poruchu, deficit, rozpoznanou rozhodovací situaci, problém, komplikaci, obstrukci, mimořádný stav. Tento požadavek zároveň vyplývá ze stanovených pracovních povinností, odpovědností manažera, z jeho řídicí působnosti.

• Řídicí situace – je pojem, který má poněkud širší význam než pojem řídicí úkol. Vedle řídicího úkolu totiž zahrnuje i další podmínky a okolnosti, za kterých manažeři provádějí svou řídicí činnost (nedostatek času, nedostatek disponibilních prostředků, nedostatečná, nejasná nebo nejednoznačná vnitřní pravidla, rušivé vlivy, nenadálé změny v oblasti působnosti manažera, selhání některých řízených subsystémů, nedostatek informací pro rozhodování, různé komplikace vynořující se během plnění řídicího úkolu). • Řídicí činnost manažera – konkrétní postup manažera při zajišťování manažerských funkcí, tj. při plnění řídicích úkolů a zvládání řídicích situací – spočívá ve vnímání, přijímání a vyhodnocování řídicích úkolů a situací, v hledání, navrhování a volbě uspokojivých řešení, v rozhodování o nejlepším postupu, o volbě takového postupu, a v koordinaci procesu realizace (implementace) přijatého řešení prostřednictvím řídicích zásahů (tj. manažerských intervencí). Řídicí činnost v tomto konkrétním pojetí je sledem (řetězcem, předivem či spletí) sekvenčních i paralelních dílčích řídicích činností, operací a úkonů (kroků). Tyto jednotlivé manažerské činností ještě podrobněji a konkrétněji než manažerské funkce a manažerské role vyjádřují, jakým způsobem manažeři plní řídicí úkoly. • Manažerský kognitivně-intervenční cyklus (neboli poznávací a zasahovací cyklus) – cyklus manažerské řídicí aktivity, zahrnující průběžné, souběžné, překrývající se a proplétající se opakované předrozhodovací, rozhodovací a porozhodovací kroky (fáze, etapý) při plnění řídicích úkolů, řešení řídicích problémů a zvládání řídicích situací (tj. „triadická koncepce řídicí činnosti“). • Řídicí „instrumentárium“ (soubor řídicích nástrojů) – používané manažerské postupy, metody, techniky a technické prostředky (nástroje, instrumenty) včetně úrovně jejich metodologické a technologické vyspělosti a účinnosti, a rovněž jejich ergonomické úrovně (tzn. spolehlivosti, uživatelské „přátelskosti“, zvladatelnosti). • Osobnost manažera – tj. konkrétní manažer jako řídicí subjekt po psychologické stránce – jedinec, který je integrovaným psychickým celkem (bio-psycho-sociokulturní jednotkou), vyznačující se charakteristickými individuálně odlišnými osobnostními vlastnostmi a rysy – temperamentem, schopnostmi, motivací (hodnotami, potřebami, motivy, zájmy) a charakterem, osobní historií i perspektivou, svérázným prožíváním, jednáním a chováním, znalostmi a dovednostmi, osobitým stylem. Z hlediska teorie managementu jsou důležité zejména schopnosti včetně talentu, znalosti (poznatky, vědomosti) a dovednosti manažerů. Spolu se stálejšími rysy motivovaností manažerů bývají zahrnovány pod pojem manažerská způsobilost (kompetence). • Řízený systém – manažerem kontrolované a řízené organizační složky, objekty nebo procesy, které jsou řízeny manažerem, zastávajícím v organizaci určitou řídicí pozici, a které představují pole jeho řídicí (operační) působnosti. Jsou to organizační složky, objekty a procesy, jež má manažer přiděleny pod svou kontrolu. • Výkonný personál – personální složka řízeného systému, tj. osoby, které jsou manažerovi podřízeny, které manažer řídí a vede, a které realizují jeho příkazy a pokyny. • Úkolové a operační prostředí – prostředí a pole působnosti manažera, tzn. prostředí, které manažer sleduje, vyhodnocuje, z něhož na manažera přicházejí požadavky a úkoly, výzvy, tlaky a ohrožení, a v němž manažer působí, neboli operuje. Je to prostředí, které může manažerovi svými poruchami, deficity, překážkami a nečekanými událostmi komplikovat plnění jeho řídicích úkolů. Manažer na toto prostředí působí, ovlivňuje je prostřednictvím svých řídicích zásahů (manažerských invencí), aktivizujících výkonné složky organizace.

Řídicí úkol spolu s řídicí situací představují pro manažera jeho úkolové prostředí, které spolu s jeho operačním prostředím tvoří úkolové a operační prostředí manažera, • Při vykonávání manažerské činnosti sehrávají důležitou úlohu manažerské dovednosti, vymezované jako požadované anebo osvojené manažerské postupy a praktiky. • Neméně významnou podmínkou úspěšného vykonávání manažersksé činnosti je manažerské řídicí instrumentárium – tj. používané manažerské metody, techniky a technické prostředky (instrumenty, nástroje včetně počítačového a programového vybavení), vyznačující se určitou úrovní metodologické a technologické vyspělosti, jakož i ergonomickou úrovní (ovladatelností, spolehlivostí, uživatelským komfortem).

3. SYSTEMATIKA MANAŽERSKÝCH POSTUPŮ CÍL 3. KAPITOLY Třetí kapitola je věnována taxonomii (systematice) manažerských přístupů, postupů, metod a technik a manažerských dovedností. Cílem kapitoly je přiblížit studujícím instrumentální aspekty manažerské činnosti v širším kontextu požadavků na manažery.

PŘEDMĚT 3. KAPITOLY V předcházející kapitole bylo načrtnuto v hlavních rysech soudobé pojetí manažerské činnosti jako repertoáru a souhrnu aktivit manažerů, vykonávaných při plnění řídicích úkolů, řešení řídicích problémů a zvládání řídicích situací. Bylo poukázáno na podmíněnost efektivnosti manžerské činnosti manažerským potenciálem organizace, jehož základem jsou takové individuální faktory na straně řídicích subjektů, jako jsou jejich manažerské schopnosti, znalosti a dovednosti, a také jejich informovanost a motivovanost k dosažení cílů organizace. Tyto charakteristiky představují ve svém úhrnu integrální charakteristiku manažerů, nazvanou manažersku způsobilostí (v novější manažerské terminologii pak manažerskou kompententností. Byla rovněž zdůrazněna podmíněnost efektivnosti manažerské činnosti integritou managementu a dalšími organizačními faktory a rovněž informačním, materiálním a technickým vybavením manažerů.

Třetí kapitola vychází z pojetí manažerských postupů, metod a technik, jakož i dovedností s nimi pracovat a využívat jich jako základu pro rozvoj manažerských způsobilostí neboli kompetencí. Jako východisko klasifikace manažerských postupů metod, technik a dovedností byly vzaty úkolové neboli finální a zprostředkovací neboli instrumentální manažerské činnosti a požadavky na manažerskou úspěšnost. Na základě tohoto rozlišení je ve třetí kapitole načrtnuta taxonomie manažerských metod, technik a dovedností s rozlišením obecných a speciálních manažerských metod, technik a dovedností.

Úvod ke 3. kapitole Repertoár nástrojů, jimiž současná „manažerská technologie“ disponuje, je poměrně rozsáhlý a bohatý, a přesto stále vznikají nové a nové manažerské metody a techniky a jsou vyvíjeny nové manažerské nástroje a postupy. Pro dobrou orientaci v repertoáru rozmanitých manažerských instrumentů je nejen užitečná, ale i nezbytná určitá jejich systematika. Třetí kapitola podává náčrt taxonomie (klasifikace, systematiky) základních manažerských postupů, metod a technik a manažerských dovedností. Ty představují základní znalostní (poznatkovou, vědomostní), dovednostní, metodickou a technologickou vybavenost manažerů, která je jednou z podstatných podmínek jejich manažerské způsobilosti (kompetentnosti) a nezbytným předpokladem manažerské efektivnosti a úspěšnosti.

3.1 Pojetí manažerských postupů, metod, technik a dovedností Manažeři vykonávají své řídicí činnosti (managerial activities) v rámci přesněji nebo neostřeji vymezené řídicí působnosti (managerial agency, field of managerial actions) tak, že uplatňují odpovídající manažerské přístupy (approaches) a postupy (procedury, procedures), přičemž zpravidla využívají odpovídající manažerské metody a techniky, a do provádění své řídicí činnosti zapojují své manažerské dovednosti (managerial skills). Obecné pojetí přístupu a pojem paradigmatu Přístupem se zpravidla rozumí určitý nejobecnější charakteristický rys zvoleného postupu – tzn. určité základní pojetí uplatňovaného řešení nějakého problému či zvládání určité situace, případně určitý důraz v aktivitách řešitele jakožto jednajícího subjektu. Lze tak například rozlišit vědecky založený přístup, ztotožňovaný zpravidla s racionálním přístupem, a jako jeho opak přístup intuitivní. Z jiných hledisek lze rozlišit zkušenostní neboli empirický přístup a přístup experimentální, dále (zejména v organizačním výzkumu) kvantitativní přístup versus přístup kvalitativní, přístup proaktivní (anticipační) versus reaktivní, postupný (přírůstkový, inkrementální) versus radikální, přístup setrvačný versus tvůrčí, invovační, apod. Od doby, kdy byla v 60. letech 20. století publikována práce amerického historika fyziky a teoretika vědy T. Kuhna o struktuře vědeckých revolucí, je pokládáno za východisko přístupu v jednotlivých vědních oblastech a oborech vědní či odborné paradigma. Pojem paradigma je výkladovým konstruktem užívaným v historii vědy, který označuje určitý samozřejmý, v dané době a na daném stupni vývoje určité discipliny obecně uznávaný a ustálený způsob nazírání na problematiku a přístupy daného vědního oboru. Změna paradigmatu znamená podle T. Kuhna revoluci v dané vědní oblasti.

Raným manažerským paradigmatem, které se prosadilo již v počátcích managementu před sto lety, bylo paradigma taylorismu. Toto paradigma – označené jménem zakladatele školy

vědeckého řízení (scientific management school) F.W. Taylora – kladlo důraz na pracovní kázeň a disciplinovanost členů organizace. V posledních desetiletích vývoje managementu se naopak stále více uplatňuje nové, posttaylorovské, resp. postmodernistické paradigma, zdůrazňující odpovědnost, etiku a vnitřní motivovanost členů organizace k dosahování organizačních cílů (srov. Lipovetsky 1999, s. 296). Tento posuv manažerského paradigmatu se promítá do změn uplatňovaných manažerských postupů, preferovaných manažerských metod a technik i požadovaných manažerských dovedností. Postup či procedura znamená v managementu řadu uspořádaných konkrétních operací, jejich etap, fází a úkonů či kroků, sloužících dosažení stanovených cílů a uskutečňovaných v souladu se zvoleným přístupem. Uplatňované manažerské postupy jsou jádrem manažerských praktik (managerial practices).15 Má-li být manažerský postup efektivní, nemůže být pouhým tápáním, založeným jenom na tradici (tj. na setrvačnosti), na podřizování se vnějšímu tlaku, na intuici a na zkusmých snahách o řešení (označovaných jako „metoda pokusu a omylu“). Musí být naopak promyšlen, brát v úvahu realitu a její dosavadní i anticipovaný vývoj, a využívat odpovídajících, především osvědčených, ověřených a přiměřeně spolehlivých manažerských metod a technik. Pojmy metoda a technika nejsou v odborné literatuře užívány jednotným způsobem. Metodou se obecně rozumí „plánovitý postup k dosažení cíle“ (viz např. Stručný filosofický slovník 1966), přičemž tento postup je chápán v obecné rovině. Techniku lze pokládat za speciální a specifický postup, vyznačující se zpravidla přesně stanovenými pravidly, který bývá uplatňován v rámci určité metody. Různé specifické techniky se tedy uplatňují v rámci základních, obecnějších metod (srov. Janoušek 1986, s. 14). Uvedené obecné rozlišení lze přijmout i v případě manažerských metod a technik. Nicméně i zde se můžeme setkat s různými pojetími. Např. Armstrong (1986, in Šuleř 1995, s.12) definuje manažerské techniky jako „systematické a analytické metody používané manažery při přijímání rozhodnutí, zlepšování výkonnosti a efektivnosti a zejména při plánování a kontrole“. Máme-li na mysli manžerské metody, musíme si uvědomit, že se nemusí jednat pouze o metody poznávací, analytické, ale také o metody koncepční, projekční, tvůrčí, rozhodovací, implementační a intervenční. Manažerská činnost má totiž principielně cyklickou povahu a různé manažerské metody a techniky jsou užívány v různých fázích manažerského kognitivně-intervenčního cyklu (Mateiciuc 2002). Zatímco komplex manažerských schopností, znalostí, zkušeností a dovedností, vyúsťující v manažerskou způsobilost (kompetentnost), představuje souhrn vnitřních předpokladů manažera pro vykonávání manažerské činnosti – tedy jeho individuální manažerský potenciál – pak manažerské metody a zejména konkrétní manažerské techniky jsou významnými složkami instrumentálního vybavení manažerů pro zvládání manažerských úkolů a provádění manažerských činností. Toto vybavení je spíše vnějškového původu. Máli být toto manažerské metodické vybavení účinné, musí být manažery osvojeno, musí se stát součástí jejich myšlení a jejich vnitřního ideového (mentálního) aparátu, s nímž pracují při plnění manažerských úkolů, řešení řídicích problémů a zvládání řídicích situací. Spolu s technickými prostředky manažerské činnosti tyto metody a techniky představují soubor, repertoár či arsenál (výzbroj) tvořenou disponibilními nástroji manažerské činnosti neboli manažerské „instrumentárium“. 15

Při porovnávání organizačních a manažerských postupů s organizačními a manažerskými postupy uplatňovanými v nejlépe a nejefektivněji řízených organizacích a při přebírání těchto postupů jakožto vhodnějších, než jsou ty, které jsou v organizaci dosud běžně aplikovány, se užívá označení „nejlepší postupy“ (best practices).

Soubor postupů, metod a technik, zvolených a aplikovaných v daném konkrétním případě plnění určitého manažerského úkolu nebo řešení nějakého řídicího problému bývá nazýván metodikou. V souhlase s Armstrongem (1986) bychom měli odlišovat manažerské metody a techniky od manažerských funkcí, rolí a činností. Manažerské metody a techniky jsou nástrojem realizace manažerských funkcí, rolí a činností. Úroveň připravenosti manažerů k používání určitých manažerských metod a technik a úroveň kvality jejich aplikace lze označit pojmem manažerská dovednost. Pojem manažerská dovednost znamená zběhlost manažerů při uplatňování určitého manažerského postupu a/nebo v užívání určité manažerské metody či techniky. I sebelepší manažerská metoda a technika bez odpovídající úrovně dovednosti jejích uživatelů nemůže zajistit kýžený efekt. Žádoucí úroveň dovedností se dostavuje teprve po jejich osvojení. Získávání a cílevědomý rozvoj manažerských dovedností je záležitostí jejich studia, výcviku a zdokonalování při jejich praktickém využívání. Do procesu osvojování a rozvoje manažerských dovedností je zapotřebí zejména v případě náročnějších manažerských metod a technik zapojit také jejich procvičování za různých situací a experimentování s nimi. Podstatnou podmínkou korektního, tj. správného využívání mnoha manažerských metod a technik je uplatnění supervize (dohledu) a vedení (mentorování, koučování) se strany vyšších manažerů, metodologů managementu, „trenérů“ manažerských dovedností i zkušených praktiků. Důležitou úlohu přitom sehrává proces samostudia a přebírární manažerských dovedností cestou nápodoby, přenosu tacit knowledge, což se překládá jako implicitní, nevyslovované či „tiché, nesdělované znalosti“, mající charakter zkušeností a fortele (chytrosti, obratnosti, důkladnosti – z něm. Vorteil) od zkušenějších manažerů.

3.2 Třídění manažerských postupů, metod, technik a dovedností V průběhu století vývoje moderního managementu byla bezpočtem praktikujících manažerů, badatelů na poli organizačního řízení i teoretiků managementu vypracována, případně převzata a modifikována řada manažerských metod a stěží přehlédnutelná řada manažerských technik. Osvojení nejdůležitějších z nich skýtá manažerům profesionální oporu a výhodu, s níž mohou počítat ve své manažerské praxi. Zároveň se jim tyto metody a techniky mohou stát inspirací a vodítkem při tvorbě a ověřování jejich vlastních, původních manažerských postupů. Vzhledem ke značnému rozpětí manažerských metod a technik se vnucuje otázka, na které z dosavadních známých a osvědčených postupů, metod a technik je záhodno se soustředit při jejich osvojování a při systematické výuce, výcviku a rozvíjení odpovídajících manažerských dovedností. Z širokého repertoáru manažerských metod a technik je nutno vybrat především ty, které jsou dobře využitelné v soudobé běžné manažerské praxi, jako součást každodenní manažerské rutiny. Východisko pro takový výběr a následné uspořádání manažerských metod a technik spatřujeme v obecné analýze manažerské činnosti, to znamená v rozpoznání její struktury a v klasifikaci či systematice (taxonomii) jejích druhů a jednotlivých složek.

3.2.1 Činnostní východisko klasifikace manažerských postupů

Jedním z východisek klasifikace (systemizace, taxonomie) manažerských metod, technik a dovedností, resp. manažerských kompetencí jsou vykonávané manažerské činnosti. Jako východisko třídění manažerských činností jsme v předcházející kapitole uvedli obecné rozlišení dvou hlavních kategorií činnosti na: • činnosti, jež mají pro jedince účel samy v sobě, v tom, že jsou prováděny, a samotné jejich provádění skýtá jedinci uspokojení, • činnosti, sloužící nějakému vnějšímu účelu, tzn. účelové činnosti. S ohledem na analýzu činností a promýšlení lepších způsobů provádění činností sloužících vnějšímu účelu lze účelové činnosti dále rozčlenit do dvou tříd na: • •

činnosti úkolové neboli finální, činnosti zprostředkující neboli instrumentální.

Uvedené obecné rozlišování finálních a instrumentálních činností lze velmi dobře uplatnit také na manažerskou činnost. Kholova klasifikace manažerských úkolových činností O systematický analytický přístup k úkolovým manažerským činnostem vykonávaným v rámci řídicího procesu, definovaného jako „uspořádaný, v čase postupující soubor činností, jimiž řídicí pracovník (tj. manažer – pozn. aut.) řeší konkrétní řídicí případ či problém řízení“ se pokusil v 80. letech jeden z průkopníků a protagonistů „psychologie řízení“ v tehdejším Československu psycholog J. Khol (1982). Ve své taxonomii řídicích činností J. Khol rozlišil následujících šest kategorií či okruhů řídicích činností: • • • • • •

explanační činnosti – tj. činnosti objasňovací, vysvětlovací, případně poznávací, analytické a diagnostické, rozhodovací činnosti – činnosti pjaté s přípravou, přjímáním manažerských rozhodnutí, evaluační činnosti – tj. hodnoticí, vyhodnocovací činnosti implementační činnosti – tj. činnosti realizační, zaváděcí motivační činnosti – manažerské kroky sloužící aktivizaci, udržováníá a zaměřování činnosti podřízených, organizační činnosti – činnosti spočívající v uspořádávání komponent pracovního procesu.

Do každé z uvedených činnostních tříd ovšem spadá řada speciálních činností a při jejich provádění je uplatňována řada jim odpovídajících manažerských postupů, metod a technik.

Kholova (1982) klasifikace manažerských úkolových činností nicméně nezahrnuje všechny činnosti, které manažer musí při své práci vykonávat. Klasifikace věnuje například pouze okrajovou pozornost kvantitativním přístupům. Chybí v ní také manažerské činnosti koncepčního, tvůrčího a projekčního charakteru nebo činnosti administrativní.

3.2.2 Požadavky na úspěšného manažera Jako alternativní přístup ke klasifikaci manažerských postupů, metod, technik a dovedností, vyvozené z repertoáru manažerských činností se jeví přístup vycházející ze systematického postižení předpokladů a podmínek manažerské úspěšnosti. Jeden z novějších komplexnějších pohledů na kvality manažerů, podmiňující manažerskou úspěšnost, navrhli Pedler a Burgyone 1994 (viz Mullins 1994). Individuální kvality, jimiž se vyznačují úspěšní manažeři, jsou v následujícím schématu, vytvořeném jmenovanými autory, rozčleněny do tří hlavních tříd, představovaných:

1. základními znalostmi a informacemi manažerů, 2. jejich vlastnostmi a dovednostmi, 3. manažerskými „metakvalitami“. V následující tabulce je vedle rozlišených tří hlavních tříd osobních kvalit, podmiňujících manažerskou úspěšnost, uvedeno také jedenáct dílčích složek těchto kvalit (podle výčtu Pedlera a Burgyona 1994, in Mullins 1994): Základní fakta Profesionální porozumění

Základní znalosti a informace

Citlivost k událostem Analytické, usuzovací, rozhodovací a řešitelské dovednosti

Dovednosti a vlastnosti

Sociální dovednosti a kompetence ÚSPĚŠNOST

Emoční odolnost

MANAŽERA

Způsobilost proaktivního účelového reagování na události Kreativita Mentální živost (agilnost) Dovednost učit se a vyvážené návyky se učit

„Metakvality“

Obeznámenost se sebou samým

Z uvedeného klasifikačního schématu „osobních kvalit“ manažerů, podmiňujících jejich úspěšnost, lze vyvodit, že pro manažery mají prvořadou důležitost dovednosti, které slouží následujícícm účelům: •

monitorování (tj. sledování) pole manažerské působnosti a posilování vnímavosti a citlivosti (senzitivity) manažera vůči závažným situacím a jejich významným změnám,

• •

pořizování a prvotnímu zpracování dat, analýze, vyhodnocování, rozpoznávání a prognózování situací, navazujícímu řídicímu usuzování a rozhodování, řešení problémů a tvůrčímu myšlení proaktivnímu přístupu k řídicím úkolům, problémům a situacím usnadňování interpersonální komunikace a podpoře skupinové součinnosti sebepoznávání, učení se a seberozvoji, emoční seberegulaci, účinnému zvládání pracovní zátěže a posilování osobního manažerského potenciálu.

• • • •

Pro účely systemizace nároků na úspěšné manažery a pro systemizaci požadovaných manažerských dovedností vycházíme dále také z faktu, že obecná struktura manažerských činností zahrnuje specifické činnosti a činnostní okruhy, týkající se:

• • • •

• • •

strategického managementu a řízení organizací v dlouhodobé perspektivě (strategická analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace, analýza potenciálů organizace, tvorba strategie, strategické rozhodování a strategické plánování, implementace strategie), rozhodování a řešení problémů (čtyři úrovně přístupu ke zvládání řídicích úkolů – reaktivní řídicí automatismus, manažerské rozhodování, řešení řídicích problémů, tvůrčí přístup k řešení problémů), operačního managementu (jakožto postupu propracovávání a realizace strategie) a jeho nástrojů v podobě projektového a inovačního managementu (řízení projektu, organizování, příprava a zavádění změn), provozního managementu (koordinování organizačních funkcí, úseků a útvarů, a procesů jimiž se uskutečňují organizační funkce, řízení prostřednictvím cílů, delegování, organizování a vedení porad, budování a řízení týmů, řízení jakosti, trvalé zlepšování procesů, odstraňování „úzkých hrdel“ provozních procesů, kapacitní a procesní harmonizace navazujících technologických úseků, zvyšování spolehlivosti produkčních uzlů a procesů apod.), dalších speciálních manažerských disciplin (řízení lidských zdrojů, finančního managementu, krizového managementu, řízení změn, mezinárodního a interkulturálního managementu, a dalších) zvládání druhých (poznávání a vedení lidí, přikazování a kontrolování, motivování a podněcování jejich angažovanosti a participace, komunikace, projednávání a vyjednávání, budování a řízení týmů, pracovní hodnocení, zvládání konfliktů atd.) zvládání sebe (sebepoznání, intelektuální práce, prezentace konceptů, idejí a projektů, administrativní činnost, hospodaření s časem neboli time-management, prevence a zvládání a stresu atd.)

3.3 Náčrt taxonomie manažerských metod, technik a dovedností Od uvedené struktury manažerských činností a požadavků na manažerské kompetence včetně manažerských dovedností lze odvodit repertoár využitelných manažerských postupů, metod a technik i prospěšných a běžně osvojovaných manažerských dovedností. Ukazuje se však, že mnohotvárnost manažerských činností připouští nejrůznější možná členění manažerských postupů, metod, technik i dovedností. Jedním z nejužívanějších třídění dovedností je např. třídění dovedností do tří skupin, resp. tříd – na dovednosti koncepční, lidské a technické. K tomuto členění dovedností je ovšem nutno dodat, že manažeři užívají ve své práci také řady postupů, které nejsou výlučně manažerské, nýbrž mají obecný charakter, a že disponují jim odpovídajícími dovednostmi. Převážně se jedná o postupy sloužící plnění instrumentálních činností. Většinou to jsou takové všeobecně uplatňované postupy, techniky a dovednosti, jako je užívání moderních komunikačních a informačních technologií, administrativní technologie, řízení dopravních prostředků, ústní i písemné vyjadřování, užívání cizích jazyků. I o těchto dovednostech se v současné době často hovoří jako o kompetencích. Se zřetelem k širokému „spektru“ a mnohotvárnosti manažerských postupů, metod a technik, zahrnovaných mezi užitečné nástroje manažerské technologie, se jeví jako prospěšné rozčlenění manažerských metod a technik, jakož i jim odpovídajících dovedností, do dvou skupin – na: • obecné manažerské metody a techniky, • speciální manažerské metody a techniky.

Obecnými manažerskými metodami a technikami jsou míněny ty manažerské metody a techniky, které nacházejí uplatnění na všech úrovních managementu (tj. na vrcholové úrovni řízení, střední úrovni řízení i základní, tzv. prvoliniové či supervizní úrovni řízení organizací), u většiny manažerů a při plnění různých manažerských funkcí. Lze k nim přiřadit i některé metody a techniky, uplatňované obecně v práci „symbolických analytiků“ (ve smyslu Reicha 1997). Jedná se zejména o analytické a syntetizační metody a techniky, užívané při řešení problémů, plánování, tvorbě koncepcí a projektování. Speciálními manažerskými metodami a technikami se rozumí ty metody a techniky, které byly vyvinuty a jsou užívány při řešení speciálních manažerských úkolů a problémů. Nutno však dodat, že hranice mezi oběma třídami manažerských metod a technik (tzn. obecnými a speciálními manažerskými metodami a technikami) není ostrá a je posouvatelná. Mnohé ze speciálních manažerských metod začínají být postupně uplatňovány i při plnění úkolů v dalších oblastech manažerského i mimomanažerského působení – stávají se obecněji uplatnitelnými metodami (např. postupy užívané při projektovém řízení). Manažerské metody a techniky mají, obecně vzato, dvě stránky – obsahovou a formální. Obsahová stránka každé manažerské metody a techniky je představována tím, co a jak je zapotřebí udělat, aby bylo dosaženo kýženého cíle, jaký má být k tomuto účelu zvolen postup, jaká je jeho struktura neboli sled kroků, které zásady mají být dodrženy, která jsou kritéria rozhodování a jakých nabývají hodnot. Formální stránka manažerské metody je dána spíše jejími vnějšími aspekty, konkrétním provedením, stylem provádění (lze tak hovořit nejen o stylu řízení, stylu vedení, stylu komunikování, ale také o stylu myšlení a stylu práce, stylu plánování, stylu organizování atd.). V následujících kapitolách je věnována pozornost nejčastěji užívaným hlavním obecným manažerským postupům, metodám a technikám, a jim odpovídajícím manažerským dovednostem.

SHRNUTÍ 3. KAPITOLY Ve třetí kapitole je vymezeno pojetí manažerského přístupu a manažerského paradigmatu a charakterizováno pojetí manažerských postupů, metod a technik, jakož i manažerských dovedností jako významných předpokladů úspěšného vykonávání manažerské činnosti a základu rozvoje manažerských způsobilostí neboli kompetencí. Manažerské metody a zejména konkrétní manažerské techniky jsou významnou složkou instrumentálního vybavení manažerů (jejich instrumentária) pro provádění manažerských činností, nástrojem realizace manažerských funkcí a rolí, zvládání manažerských úkolů a plnění manažerského poslání. V kapitole jsou uvedeny rovněž definice nejdůležitějších užitých metodologických pojmů: • Paradigma je výkladovým konstruktem, užívaným v historii vědy a vědní metodologii, označujícím určitý samozřejmý, zprvu vesměs nezpochybňovaný, v dané době a na daném stupni vývoje discipliny obecně uznávaný a ustálený způsob nazírání na problematiku a přístupy tohoto vědního oboru. Změna paradigmatu znamená podle T. Kuhna revoluci v dané vědní oblasti. V managementu dochází v posledních desetiletích k posuvu od taylorovského manžerského paradigmatu, založeného na poslušnosti a podřizování se, k novému, posttaylorovskému paradigmatu, založenému na odpovědnosti, iniciativě, angažovanosti a tvořivosti.

• Přístupem je v managementu míněn určitý nejobecnější charakteristický rys zvoleného postupu uplatňovaného při řešení nějakého problému či zvládání určité situace, případně určitý důraz v aktivitách řešitele jako jednajícího subjektu. • Taxonomií (systematikou a klasifikací) se v různých oborech obecně rozumí určité utřídění a soustavné uspořádání složek a prvků, které jsou předmětem daného oboru a jeho taxonomie. • Postup či procedura znamená v managementu řadu uspořádaných konkrétních operací, jejich etap, fází a úkonů či kroků, sloužících dosažení stanovených organizačních cílů a uskutečňovaných v souladu se zvoleným přístupem. Užívané manažerské postupy jsou jádrem manažerských praktik, uplatňovaných při řízení dané organizace • Metodou je v managementu obvykle míněn určitý plánovitý postup k dosažení vytyčeného cíle, přičemž tento postup je chápán v obecné rovině. • Techniku chápanou jako metodologická kategorie (tedy nikoliv v materiálním smyslu – jako určité technické zařízení, stroj, nástroj či přístroj) lze pokládat za konkrétní a specifický postup, uplatňovaný v rámci určité metody a vyznačující se zpravidla přesně stanovenými pravidly. Jako východisko klasifikace a taxonomie manažerských postupů, metod a technik a jim odpovídajících manažerských dovedností byla zvolena dvě hlediska – činnostní hledisko a hledisko manažerské úspěšnosti. Z činnostního hlediska je východiskem navržené taxonomie obecné rozlišení dvou hlavních obecných kategorií činnosti na: • činnosti, jež mají pro jedince účel samy v sobě, v tom, že jsou prováděny, a že samotné jejich vykonávání jedince motivuje, skýtá mu uspokojení, případně jej podněcuje k pokračování v jejich vykonávání, • účelové činnosti, jež jsou činnostmi, sloužícími nějakému konkrétnímu, zřetelně vytyčenému vnějšímu účelu (bývají vykonávány z vnějších příčin a důvodů, a zaměřeny na nějaký explicitní účel). Účelové činnosti lze dále rozčlenit do dvou tříd na: – činnosti úkolové neboli finální – činnosti zprostředkovací neboli instrumentální Z hlediska manažerské úspěšnosti byly zvoleny jako východisko navržené taxonomie tři Pedlerem a Burgyonem (1994) identifikované třídy „kvalit manažerů“ pokládaných za předpoklady a podmínky manažerské úspěšnosti: 1. základní znalosti a informace manažerů, 2. jejich vlastnosti a dovednosti, a 3. manažerské „metakvality“. Obecná struktura manažerských činností zahrnuje specifické činnosti a činnostní okruhy, týkající se: • strategického managementu a řízení organizace v dlouhodobé perspektivě, • rozhodování a řešení problémů, • operačního managementu a projektového a inovačního managementu, • provozního managementu, • dalších speciálních manažerských disciplin (řízení lidských zdrojů, finančního managementu, krizového managementu, řízení změn, mezinárodního a interkulturálního managementu, a dalších), • zvládání druhých, • zvládání sebe (sebeřízení).

Manažerské metody a techniky, jakož i jim odpovídající dovedností, lze rozčlenit do dvou hlavních skupin – na obecné manažerské metody a techniky a na speciální manažerské metody a techniky. Obecnými manažerskými metodami a technikami jsou míněny zejména analytické a syntetizační metody a techniky, užívané při řešení problémů, plánování, tvorbě koncepcí a projektování. Tyto manažerské metody a techniky nacházejí uplatnění na všech úrovních managementu, u většiny manažerů a při plnění různých manažerských funkcí. Speciálními manažerskými metodami a technikami se rozumí ty metody a techniky, které byly vyvinuty a jsou užívány při řešení speciálních manažerských úkolů a problémů. Hranice mezi obecnými a speciálními manažerskými metodami a technikami však není ostrá a je posouvatelná. Mnohé ze speciálních manažerských metod začínají být postupně uplatňovány i při plnění úkolů v dalších oblastech manažerského i mimomanažerského působení a stávají se tak obecněji uplatnitelnými metodami (např. postupy užívané při projektovém řízení

4. MANAŽERSKÉ POSTUPY A DOVEDNOSTI CÍL 4. KAPITOLY Cílem čtvrté, relativně značně rozsáhlé kapitoly je poskytnout studujícím, seznamujícím se se základy managementu, podrobnější poznatky o vybraných obecných, nejčastěji užívaných manažerských postupech, metodách, technikách, představujících důležité instrumentální vybavení manažerů pro vykonávání manažerské činnosti, a o odpovídajících manažerských dovednostech.

PŘEMĚT 4. KAPITOLY Po předcházející třetí kapitole věnované taxonomii manažerských postupů, metod a technik, jakož i manažerských dovedností, jsou ve čtvrté kapitole prezentovány obecné manažerské postupy, metody a techniky, nejčastěji uplatňované v soudobé manažerské

praxi při manažerském poznávání a rozhodování, řešení řídicích problémů i manažerském zasahování (intervenování) do řízených systémů, objektů, procesů a událostí. V souvislosti s manažerským intervenováním jsou probrány obecnější manažerské postupy, metody a techniky, uplatňované v rámci sociální interakce mazi manažery a výkonným personálem, při interpersonálním vnímání, interpersonální komunikaci, vedení a řízení lidí, při jejich motivování k práci, výkonu a seberozvoji, při budování týmů a řízení týmové práce, a při řešení náročných osobních a interpersonálních situací, a také při hospodaření s časem. V návaznosti na uvedené obecnější manažerské postupy, metody a techniky je poukázáno také na důležitost nabývání (osvojování si), upevňování a rozvíjení manažerských dovedností při uplatňování těchto postupů, metod a technik.

Úvod ke 4. kapitole Za „průběžnou manažerskou funkci“ a zároveň za stěžejní (klíčovou) manažerskou činnost, a zároveň obecnou manažerskou dovednost je považováno manažerské rozhodování. V manažerském kognitivně-intervenčním cyklu – tj. cyklu manažerské řídicí činnosti složeném z poznávací a zasahovací fáze (Mateiciuc 2000, 2005) – je manažerské rozhodování ústřední, stěžejní a přelomovou aktivitou manažerů. Rozhodování nastupuje v řetězci manažerských aktivit vždy tehdy, když se vývoj situace dostává jakoby „na rozcestí“, když dospívá do momentu potenciálního rozdvojení (neboli bifurkace) možného postupu do různých směrů, a kdy manažerovi nezbývá, než stanovit, kterou z dalších cest zvolit a jak dále postupovat. Manažerské rozhodování – vyúsťující v to, co by se metaforicky dalo nazvat „přehozenim výhybky v kolejišti dalšího postupu či vývoje“ – navazuje na jedné straně na proces manažerského poznávání, které tomuto rozhodování předchází (tzn. na poznávací fázi zmíněného manažerského kognitivně-intervenčního cyklu), přičemž v případě zvládání řídicích úkolů a situací má tato poznávací fáze podobu přípravy konkrétních řídicích rozhodnutí. Na druhé straně manažerské rozhodování předchází manažerským zásahům (intervencím), směřovaným k výkonným složkám organizace – tj. k manažerům působícím na nižších úrovních řízení a k výkonnému personálu. S realizací manažerských intervencí jsou spjaty také určité situační předpoklady a manažerské postupy, které podstatně ovlivňují manžerskou efektivnost – zejména takové, jako je: • • • •

ovlivňování pracovní a výkonové motivace, jakož i rozvojové motivace, budování pracovních týmů a efektivní řízení týmové práce, zvládání pracovní a psychické zátěže a náročných interpersonálních situací hospodárné využívání času.

Následující podkapitoly jsou věnovány především právě zmíněným tématům – manažerskému poznávání, rozhodování a intervenování, včetně komunikace a vedení lidí, dále pracovní, výkonové a rozvojové motivaci členů organaizace, budování pracovních týmů a řízení týmové práce, zvládání pracovní a psychické zátěže a náročných interpersonálních situací, a hospodaření s časem.

4.1 Manažerské poznávání Významnou úlohu při plnění řídicích úkolů a vyrovnávání se s řídicími situacemi sehrávají poznávací neboli kognitivní psychické procesy manažerů. V manažerské činnosti jsou poznávací psychické procesy přítomny v celém manažerském kognitivně-intervenčním cyklu, zejména jsou však koncentrovány v předrozhodovací poznávací fází, v níž jsou shromažďovány a zpracovávány data a informace a vytvářeny z nich poznatky (znalosti), potřebné pro řídicí rozhodování. Lidské poznávací neboli kognitivní procesy probíhají jednak na úrovni vnímání a rozpoznávání přicházejících podnětů, a jednak na úrovni jejich mentálního zpracování a vyhodnocování, tj. v rámci procesů myšlení, usuzování, představových procesů a paměťových procesů, přičemž tyto poznávací procesy mohou být – zvláště při vnímaném ohrožení – provázeny emocemi. Obecné charakteristiky procesu vnímání Proces vnímání (percepce) je – obecně vzato – psychickým informačním zpracováním podnětů (signálů, znaků, podnětových vzorců, příznaků neboli symptomů), přicházejících do mysli (vědomí) jedince jak z okolního prostředí, tak z jeho vnitřního prostředí – organismu a psychiky. Proces vnímání zahrnuje detekci (zjišťování) přicházejících podnětů smyslovými orgány, dále filtrování („procezování“) a výběr (selekci) těchto podnětů, jejich následné uspořádávání (organizování) do určitých vjemových vzorců a zvýznamňování těchto vzorců, tzn. přidělování určitého významu vnímaným podnětovým vzorcům z hlediska poznávajícího subjektu. Vnímání je ovlivňováno řadou vnitřních faktorů – takových, jako jsou senzorické limity a prahy (tj. limity a prahy jednotlivých modalit smyslového vnímání), osobnostní vlastnosti vnímajícího jedince, jeho potřeby, motivy, dřívější zkušenosti, emoční stav (nálada). Vnímání je mimoto ovlivňováno i řadou vnějších faktorů – vjemovým polem, jeho strukturací a charakterem přicházejících podnětů. Při zrakovém vnímání, které je za běžných podmínek (a u osob schopných zrakově vnímat) zpravidla nejmohutnějším způsobem (modalitou) vnímání, bývá pozornost vnímatele přitahována zejména podněty, které vynikají svojí velikostí, pohybem v zorném poli, intenzitou, ostrostí, novostí, opakováním, kontrastem vůči pozadí, neobvyklostí, lokálními informačními zvláštnostmi. Podněty jsou při vnímání organizovány na základě takových principů, jako je zákonitost tzv. figury a pozadí, seskupování, uzavřenost, tvarová pregnance (výstižnost). Při vnímání může docházet k různým zkreslením a vjemovým iluzím (klamům).

Produktem poznávací činnosti jsou vnitřní psychické obrazy poznávaného výseku světa neboli mentální reprezentace reality – tj. představy či obrazy vnímané skutečnosti, formující se a přetvářející se v mysli a v představivosti poznávajícího jedince a ukládající se v jeho paměti. Mentálními reprezentacemi reality jsou míněny vnitřní mentální modely světa a různých jeho segmentů. V různých psychologických teoriích bývají označovány též jako jeho psychické obrazy, poznávací obrazy, kognitivní mapy a mentální mapy reality v mysli jedince. Na jejich základě pak jedinec osnová ve své mysli plány, programy a scénáře (skripty, scripts, scenarios) své činnosti. Pojem mentální reprezentace je de facto „hypotetický konstrukt“. Mentální reprezentace různých odstínů sloužící popisu a vysvětlování psychické reflektivní a konstruktivní aktivity jedince. Jakožto vnitřní hypotetické konstrukce v lidské mysli jsou mentální representace reality studovány především kognitivní psychologií – tj. psychologií zaměřenou prvořadě na poznávací procesy (Sternberg 2002, Sedláková 2004, Eysenck a Keane 2008).

Kognitivní psychologie Kognitivní psychologie je relativně mladým (postbehavioristickým) psychologickým směrem a odvětvím psychologické vědy, věnujícím se prvořadě poznávacím procesům, a studujícím psychiku člověka pod zorným úhlem jeho poznávání neboli kognice (Sedláková 2004, Najder 1992, Sternberg 2002, Eysenck a Keane 2008 aj.). Kognitivní psychologie začala být intenzivně rozvíjena ve druhé polovině 20. století ruku v ruce s prohlubováním psychologické teorie a s rozvojem a uplatňováním počítačových, informačních a komunikačních technologií v nejrůznějších oblastech společenské praxe, se všeobecnou digitalizací společnosti a s rozvojem kognitivních věd (cognitive sciences) a tzv. neurověd (neurosciences).

Pro úplnost nutno dodat, že v posledním desetiletí se v souvislosti se vznikem tzv. kritické psychologie a sociálního konstruktivismu objevilo nové psychologické paradigma, snažící se vytěsnit kognitivistický psychologický přístup alternativním přístupem, založeným na sociální reprezentaci a sociální konstrukci reality. Tento alternativní přístup je označován také jako dialogický sociálně-psychologický reprezentacionismus a interakcionistický konstruktivismus. Psychologické kategorie, interpretace a konstrukty se podle tohoto interakcionistického paradigmatu vytvářejí nikoliv jako mentální reprezentace, nýbrž v průběhu interpersonální a sociální interakce (srov. Vybíral 2006, Marková 2008).

4.1.1 Mentální reprezentace a specifika manažerského poznávání Závažnou podmínkou kvalitní manažerské činnosti je co nejobjektivnější, pokud možno racionální poznání všech faktorů a podmínek, které je nutno brát v úvahu při manažerském rozhodování a jednání i při řídicích zásazích do procesů a řízeného systému. Jedná se o širokou škálu skutečností, jevů, informací a dat, o kterých by manažer měl být dobře informován, a které by měl poznávat a znát. Můžeme mezi ně zařadit zejména takové faktory a proměnné, jako jsou organizační potřeby, stav zdrojů a rezerv organizace, disponibilní potenciály organizace, řídicí situace a jejich změny, probíhající procesy, jejich dynamika, nastávající odchylky a poruchy, vlivy vnějšího úkolového a operačního prostředí na organizaci, možné překážky realizace strategických změrů, globální vlivy. Zvláštní význam nabývá tento druh manažerského poznávání v soudobých učících se, znalostních, vysoce adaptivních a vitálních organizacích. Rozdílné manažerské vnímání a poznávání téhož člověka, téže události a téže situace je dáno především tím, že jednotliví manažeři se od sebe navzájem odlišují jakožto svérázné osobnosti (Jones a kol. 1998, s. 353) formované v rozdílném prostředí, poznamenané svou individuální zkušeností, vyznačující se svéráznou hodnotovou orientací a sledující své oaobité cíle. Také u manažerů jsou základním aparátem jejich vyrovnávání se s řídicími úkoly a situacemi poznávací neboli kognitivní procesy. Produktem těchto procesů jsou mentální representace světa v mysli manažerů. Mentální representace jsou strukturálním základem poznávání světa. Na mentálních modelech a psychických operacích s nimi manažeři osnovají své manažerské strategie, politiky a taktiky, a vypracovávají plány, projekty a programy činnosti. Mentální representace, jimiž se rozumí „odrážení“ či „obraz“ světa v mysli jedinců (tj. v jejich psychice, vědomí) bývají odvozovány: • jednak od zjevné podoby objektů, procesů a událostí, které se „odrážejí“ (reflektují) a jsou reprezentovány v mysli vnímajícího, představujícího si, i vzpomínajícího a myslícího jedince,

•

jednak od formy externí názorné (ikonické), znakové (symbolické) popřípadě slovní (verbální) reprezentace objektů, procesů a událostí – tzn. od jejich zobrazení a popisu.

Povaha a charakteristické vlastnosti mentálních modelů S ohledem na zmíněný dvojí způsob mentálního kódování – obrazové kódování a verbálně symbolické (tzn. pojmové) kódování – se rozlišuje dvojí mentální reprezentace: mentální reprezentace obrazová (imaginativní, představová) a mentální reprezentace propoziční (symbolická, výroková, větná). Mnohé mentální reprezentace však jsou smíšené povahy (např. reprezentace řetězců různých událostí, dále tzv. „systémy rámců“ Minského 1977, scénáře, témata a plány dle Schanka a Abelsona 1977, mentální modely v pojetí Johnsona a Lairda 1983, kognitivní mapy, a rovněž psychické obrazy a konceptuální modely uplatňované při operátorském řízení technologických procesů a studované inženýrskou psychologií – viz např. Sedláková 2003, Štikar, Hoskovec a Stríženec 1982, Venda 1982, Lomov 1984, Galaktionov aj.). Příkladem takové smíšené reprezentace je zapamatovaný vývojový diagram určitého procesu (algoritmu) nebo jiná podobná strukturální (bloková) schémata. Mentálními modely (Craik 1943) se rozumí složitější, mnohdy smíšené formy mentální representace světa, zahrnující jak mimetické (napodobivé) a imaginativní, tj. představové, obrazové prvky, tak prvky propozičního kódu, mající charakter výroků. Mentální modely jsou výsledkem poznávacích procesů a konstruktivních postupů (procedur, operací) lidské mysli, uplatňovaných při poznávání světa (viz např. Kolers 1983, Najder 1989, Sedláková 1992, 1994, 1996, 2004, Sternberg 2002, Eysenck a Keane 2008). Při experimentálním ověřování mentálních modelů se zjistilo, že mentální modely jsou snáze zapamatovatelné, než pouhé propozice (výroky, výpovědi). Tento poznatek má praktický význam, neboť naznačuje jak důležitost, tak i potenciální využitelnost mentálních modelů při konstruování tzv. nápovědí (informačních modelů, cues) přispívajících k tvorbě efektivních mentálních modelů. Mentální modely jsou svým charakterem blízké především vizuálním představám, aktualizovaným v podobě různě strukturovaných schémat. Slouží k postihování strukturální nebo sekvenční povahy objektů, procesů, událostí, případně dalších jevů a souvislostí Soustavnější výzkum mentální representace světa, započatý 80. letech 20. století, se soustředil jednak na obecně psychologické otázky věnované především jazyku a vnímání (percepci), produkování, chápání a interpretaci řeči, a jednak na výzkum mentálních modelů, utvářených v procesu poznávání přírodních a společenských jevů, a uplatňovaných při zasahování do nich (Gentner, Stevens 1983). Bylo zjištěno, že strukturální vlastnosti těchto mentálních modelů světa i jejich jednotlivých částí a prvků jsou podobné strukturálním vlastnostem světa, který modelují (srov. Sedláková 1994, viz Popperova koncepce tří světů). Podle Johnsona a Lairda (1983) jsou mentální modely vnitřní reprezentací informací, které odpovídají analogově tomu, co tyto modely reprezentují (viz Sternberg 2002, s. 450). Badatelé, zastávající mnohdy protichůdné názory na rozumovou (intelektovou) reflexi světa, se podle Sedlákové (2004) shodují v tom, že: •

Mentální modely jsou výsledkem konstruktivních operací a sklonů lidí vytvářet na základě komplexních podnětů určité smysluplné celky na úrovni vnitřní, psychické representace ve své mysli.

•

Mentální modely jsou „vysouzenými konstrukty“, vystihujícími proměnlivost a procesuálnost světa. Během jedincova života se vlivem jeho hromadících se zkušeností tyto modely neustále přetvářejí. Proces vzniku, rozvoje a uplatňování určitých mentálních modelů je do značné míry neuvědomělý (tzn. není jedincem kontrolován a probíhá spíše spontánně). Mentální modely se utvářejí jakožto jakýsi amalgam (tj. splynutí, slitek) získávaných poznatků a dosavadních vědomostí i každodenních zkušeností, tušených souvislostí a intuitivních závěrů.

• •

• •

•

• • •

Podoba mentálních modelů jedince je ovlivňována jeho jinými, zejména podobnými, dříve vzniklými mentálními modely (tj. tím, co bylo v tradiční experimentální psychologií nazýváno apercepcí – tj. aktivní syntézou duševního dění v psychice jedince). Mentální modely jsou součástí dlouhodobé paměti, a jako takové podléhají zákonitostem paměťových procesů. Nejsou-li mentální modely v psychické činnosti jedince uplatňovány, vyhasínají. Mohou však být také obohacovány dalšími obsahy následkem asociování (propojení) s jinými mentálními modely. Přitom může docházet k jejich interferencím (křížením) a střetům. Po obsahové stránce se do mentálních modelů promítají prvky, převažující a uznávané v tom prostředí, v němž jedinec vyrůstá a pracuje. V této souvislosti dodejme, že užívané mentální modely budou pravděpodobně v souladu s převládajícími profesními paradigmaty, schématy a operačními postupy. Mentální modely jsou zároveň ovlivňovány jejich psychickým kontextem. Mentální modely se nemusejí nutně shodovat s vědeckými, racionálními modely světa a jeho aspektů, mohou však představovat jakýsi jejich hypotetický předobraz, pravzor, prekoncepci, prototyp, archetyp, případně také klamnou koncepci. K uvedeným atributům mentálních modelů nutno přidat ještě jeden velmi podstatný – realistické mentální modely představují solidní výchozí bázi pro cílesměrné, smysluplné jednání.

4.1.2 Osvojování mentálních modelů K tvorbě a upevňování mentálních modelů, na nichž jsou založeny způsoby jednání, je potřebné jejich naučení, osvojení a průběžné ověřování v podobě jejich praktického uplatňování. Lidé si v úzké vazbě na své mentální modely zapamatovávají také stanovená operační pravidla (standardní operační postupy) a schémata osvědčeného a účinného postupu, osvojují si je v podobě získaných a upevněných návyků postupovat určitým způsobem, a uplatňují je v podobě svých běžných operačních praktik (rutinních postupů), návyků a vzorců chování. Vytváření a užívání mentálních modelů a na nich založených plánů činnosti zároveň znamená, že jedinec v rámci své činnosti uplatňuje princip odlehčení a usnadnění (v tom smyslu, jak o něm pojednávají kulturní antropologové a antropologicky zaměření filosofové, např. A. Gehlen 1972). Právě mentální modely a z nich vycházející projekty a plány činnosti představují v lidské činnost významný „odlehčovací prvek“. Osvojování mentálních modelů u operátorů v systémech technologického řízení Ruští, resp. sovětští inženýrští psychologové V.F. Venda (1977, 1982) a V.N. Galaktionov (1978) dospěli empirickým výzkumem činnosti operátorů technologických řídicích center k poznatku o vývoji operačních mentálních modelů, uplatňovaných při technologickém řízení. Tento vývoj probíhá jako stupňovitý proces učení. Podle Galaktionova operátoři postupně abstrahují od počáteční technologicky zakotvené a relativně složité struktury své činnosti a přecházejí ke komunikaci s řízenými technologickými objekty v jazyce informačního modelu činnosti, presentovaného sdělovači (signálkami, ukazateli a systémy zobrazování informací) v řídicích centrech. Se zvýšením úrovně své vycvičenosti v práci se systémem (tzn. úrovně dovedností) se operátoři stávají jakoby „chytřejšími“, dovednějšími (což lze pokládat za projev přivyknutí neboli habituace na vyšší úrovni komplexnosti). Vycvičenější operátoři pak přestávají důsledně přezkoumávat všechny příznaky sledovaného objektu, procesu, probíhajících událostí. V jejich operačním myšlení dochází k prohlubování poznatků o řízeném systému a k „napřimování“ logických cest řešení opětovně

analyzovaných situací na základě učení se, což je výrazem svého druhu „psychické ekonomičnosti“ při řešení problémů operačního typu. Operátoři přistupují k „systémové restrukturaci“ své řídicí činnosti, tj. ke slučování operačních jednotek činosti a změně povahy logických vazeb mezi nimi. Jejich aktivita je rovněž ovlivněna nárůstem dovednosti extrapolovat a uhadovat změny hodnot sledovaných ukazatelů a trefně prognózovat vývoj situace. Zmíněné rysy plastičnosti operačního myšlení dovolují operátorům přejít k tzv. algoritmickému modelu činnosti, pro nějž je příznačný soubor společných příznaků řady různých událostí a systémových situací a stavů, a rovněž charakteristický obraz příznaků jednotlivých stavů a událostí, vyžadujících určitý konkrétní operátorský zásah. Výsledkem je zjednodušení modelu činnosti. Hraničním případem tohoto vývoje je názorný model řídicí činnosti operátora, skýtající ucelený prostorový obraz vyvíjející se situace. V nejvyšším stádiu svého zkušenostního učení operátoři již pracují na základě kauzálního modelu své řídicí činnosti. Využívají však přitom podle potřeby rovněž modelů nižších vývojových stupňů. Na vysoké úrovni vycvičenosti operátorů se konečná struktura operačních dat, skýtaných systémem sdělování informací v řídicích centrech, vyznačuje vysokým stupněm abstrahování od technologické podoby zobrazení řízeného objektu či procesu, úplným odděleným zobrazením jednotlivých monitorovaných subsystémů, kauzální (příčinnou) hierarchickou strukturou vazeb mezi sledovanými ukazateli a uspořádáním informačních zobrazení, projevujícím tendenci k symetrii a dobrému, uzavřenému, pregnantnímu tvaru a vyvážené skladbě zobrazení ve smyslu tvarové psychologie a estetiky (Mateiciuc 1989). Na základě principiální příbuznosti a shody mezi organizačním a technologickým řízením lze předpokládat, že také u manažerů dochází v procesu jejich zkušenostního učení se a rutinizace jejich řídicí činnosti k tříbení a oprošťování mentálních modelů, na nichž je jejich řídicí činnost založena.

4.1.3 Intuitivní poznávání Racionální manažerské poznávání a rozhodování založené na racionální a objektivistické analýze není jediným manažerským přístupem k zvládání řídicích úkolů. Významnou roli při manažerském poznávání a rozhodování včetně rozhodování strategického sehrává intuice rozhodovatele. Intuicí se rozumí bezprostřední pochopení skutečnosti bez přemýšlení. Podle sociologa P. Sorokina je intuice formou okamžitého a nepředvídatelného „psychického osvícení“, které umožňuje jedinci přistoupit přímo k podstatě skutečnosti nebo k vyřešení problému (Sillamy 2001). Intuice bývá pokládána za „vidění vnitřním zrakem“, přímý názor, resp. poznání vnuknutím. Intuitivní postup při rozhodování je opakem analytického, vědomého, uvážlivého, pečlivého způsobu poznávání a rozhodování, spjatého s uplatněním racionálních poznávacích a rozhodovacích postupů. Teoretik manažerského rozhodování Noorderhaven (1995, s. 71) zmínil von Winterfeldtovo a Edwardsovo (1986) vymezení intuice jako „toho, co není analýzou“, resp. jako přístupu, který je opakem analýzy. Považuje intuici za soubor jedincem zvnitřněných (osvojených, internalizovaných) rozhodovacích pravidel. Přestože tato rozhodovací pravidla jsou v případě intuice nevědomá a nejsu kodifikována, umožňují rozhodovateli rychle reagovat na problémové situace. Podle H. Simona (1987) známé vzorce chování jsou rozpoznány téměř okamžitě, a správné odpovědi se vynořují automaticky. Také kanadský vědecký publicista M. Gladwell (2007) spojuje intuici s „myšlením bez přemýšlení“, s instinktivním, takřka okamžitým (mžikovým) rozhodováním a bleskovým jednáním. Kanadský teoretik managementu H. Mintzberg (1994) chápe intuici poněkud šířeji. Zahrnje do ní i takové fenomény, jako je tvůrčí představivost, zdravý rozum a dobrý úsudek Podle Noorderhavena (1995, s. 72) se intuice odlišuje od ostatních rozhodovacích pravidel, jako

jsou rutiny nebo standardní operační procedury, právě tím, že není kodifikována a probíhá neuvědomovaně. Sillamy (2001, s. 89) upozorňuje na fakt, že intuitivní hypotézy a zjištění jsou často neověřitelné, a proto jim mnozí nedůvěřují a snaží se nahradit intuici racionálními metodami. Podle Jiráska (2003, s. 42) různé průzkumy ve světě ukázaly, že „manažeři, zvyklí na plánovací linearitu, nedokáží včas rozpoznat, kdy se vývoj láme a hrozí deprese“. Když pak deprese skutečně nastává, bývá už pozdě. Nejvíce se za takové situace osvědčují obratní improvizátoři. Podobná zjištění vedou k uznání významu intuice pro manažerské rozhodování. Andersen (2000) dospěl svým výzkumem 200 manažerů ke zjištění, že intuitivní, tj. neanalytický přístup k rozhodování a řešení problémů (tzn. intuitivní manažerský styl) je nejčastěji uplatňovaným stylem ze čtyř posuzovaných dominantních rozhodovacích manažerských stylů, odpovídajících čtyřem psychickým procesům či funkcím, vymezeným Jungovou typologií poznávacích stylů – smyslovému vnímání, intuici, myšlení a pociťování. Rozhodování a řešení problémů na základě intuice bylo zjištěno u 32 % zkoumaných manažerů. Studie také ukázala, že intuice jako dominantní rozhodovací funkce a uplatňování intuitivního manažerského stylu pozitivně koreluje s organizační efektivností.

4.1.4 Mentální modely a koncepce „učící se organizace“ Manažerská činnost je nemyslitelná bez poznávacích postupů, na jejichž základě si manažeři vytvářejí představu o své úloze, vyrovnávají se s řídicími úkoly a situacemi, zvládají situační tlaky a nesnáze, a řeší vyvstávající problémy, anticipují vývoj událostí, plánují. Tyto poznávací postupy spočívají v tvorbě, osvojování a přetváření v mysli manažerů přítomných mentálních modelů řízených systémů, objektů a procesů. V rámci teorie managementu se dostalo mentálním modelům značné pozornosti a uplatnění zejména v manažerské koncepci „učící se organizace“, vypracované P. Sengem (1990). Senge definuje „učící se organizace“ jako organizace, které se připravují na to, aby v budoucnosti obstály. Základním argumentem ve prospěch takto pojímaných organizací je existence rychlých, mnohdy nesnadno předvídatelných a stěží vysvětlitelných změn vnějšího úkolového a operačního prostředí, v němž organizace působí. V takovém prostředí mohou obstát pouze organizace, které jsou nejen dostatečně výkonné, ale také robustní, pružné a adaptivní. Podmínkou dosažení těchto vlastností (atributů) organizace je angažovanost lidí ve prospěch organizace, jejich opravdová a odhodlaná participace na organizačním úsilí o dosažení organizačních cílů a schopnost učení se na všech úrovních organizace. Mentální modely a systémové myšlení v koncepci „učící se organizace“ Při presentaci svého pojetí „učící se organizace“ Senge (1980) uvádí jako její základ systémové myšlení. A vyjmenovává ještě další čtyři principy, resp. klíčové „technologické komponenty“ této koncepce – osobní mistrovství, mentální modely, budování sdílené vize a týmové učení. Nazývá tyto principy „disciplinami“. Z hlediska manažerské psychologie je pozoruhodné, že všech pět „disciplin“ neboli hlavních komponent koncepce „učící se organizace“ má vysokou psychologickou relevanci. Nicméně v kontextu manažerského poznávání sehrávají klíčovou roli především dvě z uvedených komponent – systémové myšlení a mentální modely. Systémové myšlení je základním stavebním kamenem Sengeovy koncepce. Představuje aplikaci kauzálního výkladu a porozumění příčinným souvislostem mezi jevy na proces manažerského poznávání. Senge přitom vychází ze zkušenosti, že lidé mají tendenci uvažovat o komplexních systémech dosti zjednodušujícím způsobem. Spíše se soustřeďují na části a výseky reality než na celek, a přehlížejí procesuální charakter organizací.

Přiměřenější hodnocení organizací jako dynamických systémů – inspirované systémovou dynamikou J. Forrestera – má vést ke zlepšení jejich činnosti. Senge rovněž konstatuje, že v organizacích se lidé nejlépe učí ze svých vlastních zkušeností, avšak zpravidla už nezakouší sami na sobě přímé důsledky mnoha svých nejdůležitějších rozhodnutí. Obecně mají sklon myslet si, že příčina a účinek spolu těsně souvisejí, a že účinek se dostavuje v relativně krátkém časovém odstupu od působení příčiny. To však zdaleka neplatí. Tak se stává, že krátkodobá zlepšení mohou mít za následek i velmi významné, nicméně časově vzdálenější náklady a ztráty. Mnohé nepatrné pohyby a změny tak jsou v procesu zřetězování svých následků zesilovány a produkují další pohyb a změny v tomtéž směru. Jiné změny jsou naopak tlumeny. Důležitou úlohu při dosahování určitých účinků tudíž sehrává zpětná vazba (feedback) postulovaná kybernetikou. Zpětná vazba je dvojího druhu – zesilovací (tj. positivní) a vyrovnávací (stabilizační, negativní). Systémové manažerské myšlení je zaměřeno na vzdálenější časové perspektivy. Právě proto jsou tak důležité zpětnovazební smyčky a zpoždění. Nástrojem postihování systémové dynamiky jsou tzv. „systémové mapy“. Jsou to diagramy znázorňující klíčové prvky, parametry a charakteristiky systémů a jejich propojení. Uvedený kauzální způsob manažerského systémového myšlení zachycuje „výchozí strukturu“ a „skelet“ reality poznávané manažery v rámci jejich řídicí činnosti. Sengeho koncepce mentálních modelů je blízká pojetí paradigmatu, jak je definoval T. Kuhn (1962). Mentálními modely P. Senge (1990) rozumí hluboce zakořeněný soubor předpokladů, obrazů, představ a zobecnění, ovlivňujících to, jak lidé chápou svět a jak v něm jednají. Jsou to integrované soubory idejí a praktik, formujících způsoby, jimiž lidé nahlížejí na svět, intervenují do něj a interagují s ním. Mentální modely jsou obsahem aktivní mysli. Do značné míry předurčují jednání a činnost lidí. Sídlí hluboko v lidské psychice, či přesněji řečeno, jsou vnitřním produktem psychických procesů. Mnohdy člověka v jeho neprospěch omezují na užívání jemu známých a blízkých způsobů myšlení a jednání. Mnohé cenné nové myšlenky jsou pak zřídka uváděny do života právě z toho důvodu, že jsou v rozporu s hluboce zakořeněnými představami lidí o tom, jak svět či organizace funguje, konstatuje Senge. Lidé si nicméně často účinků svých ztrnulých mentálních modelů na své vnímání a chování nejsou vědomi. Vštípené a přetrvávající mentální modely mohou křížit a blokovat změny, iniciované systémovým myšlením. Senge požaduje, aby skryté vnitřní obrazy světa v myslích jednotlivých členů organizace byly externalizovány (tj. zvnějšněny, vyjeveny, znázorněny) a podrobeny přísnému přezkoumání. Organizace, která si vytvoří schopnost takto pracovat s mentálními modely svých členů, přezkoumávat je, a která dokáže tyto modely ovlivňovat, si tím zároveň vytváří předpoklady pro to, aby se její členové učili novým dovednostem, a aby pozměňovali své dosavadní mentální modely a získávali novou orientaci. Vytváří se tak předpoklady změn, které by iniciovaly a podporovaly další žádoucí změny. Od organizace se vyžaduje, aby rozvíjela takové mentální modely v mysli jejích členů, které by se staly základem jejich jednání potřebného ke spolupráci. Posuvy organizace v kýženém směru znamenají překonávání a eliminaci oněch vnitroorganizačních politik a silových her, které dominují v tradičních organizacích. V organizacích je tím podle Sengeho (1990, s. 273) podporováno myšlení, které je otevřené myšlení druhých. Lze souhlasit s názorem Sengeho (1998), že práce s mentálními modely – jejich odhalování, porozumění jim, testování jejich validity (platnosti) pro určité situace a jejich zdokonalování – má pro učící se organizace zásadní význam. Studiu manažerských kognitivních procesů a mentálních modelů nebyla dosud – s výjimkou Sengeho přístupu – věnována náležitá pozornost. Pro činnost manažerů však vyplývá z povahy kognitivních modelů a mentální reprezentace světa řada závěrů. S ohledem na výše uvedená pojetí mentálních modelů v kognitivní psychologické teorii je záhodno pokládat kategorii mentálních modelů, uplatněnou v Sengeho (1990) koncepci učící se organizace, spíše za účelové využití tohoto pojmu, než za dodržení jeho významu v přísném smyslu slova v souladu s kognitivní psychologií jakožto vědní disciplinou, v níž bylo pojetí mentálního modelu původně vypracováno a užito. Nicméně, bez ohledu na to, že P. Senge rozšířil význam pojmu mentální model nad rámec onoho pojetí, které bylo vypracováno a studováno kognitivními psychology, zahrnutí této kategorie do manažerského myšlení a manažerských praktik se jeví jako velmi užitečné. Má význam pro rozhodování a řízení účinné aktivity lidí působících v rámci nejrůznějších účelovostních systémů.

Pokud se jedná o začlenění koncepce učící se organizace do systematiky teorie managementu, má průřezový charakter, nejčastěji však bývá pojednávána v rámci řízení lidských zdrojů v kontextu s organizační kulturou (srov. Kostroň 1998).

Kognitivistické psychologické paradigma začalo být na přelomu 20. a 21. století vytěsňováno koncepcemi kritické psychologie. Zvláště paradigma dialogičnosti, sociálního konstruktivismu a sociálně-konstrukcionistické diskursivní psychologie, chápající jazyk nikoliv jako produkt lidské mysli, nýbrž jako plod kulturních procesů (Gergen 2001), usiluje, podle Vybírala (2006, s. 27) o „vymetení tzv. mentálních predikátů ze základního kompendia psychologů a o jejich nahrazení východisky konstrukcionistickými“ (srov. též Marková 2007). Z hlediska dosažení realistického, co nejobjektivnějšího manažerského poznání, které je podmínkou racionálního manažerského rozhodování, je důležité připustit, že obě uvedená paradigmata – kognitivistické paradigma, pracující s konstrukty mentální reprezentace, a sociálně konstruktivistické paradigma, pracující s konstruktem sociálního (dialogického) konstrukcionismu – představují dvě krajnosti „poznávacího spektra“.

4.1.5 Manažerské poznávací postupy, metody a techniky Manažerské analytické poznávací postupy a jim odpovídající metody a techniky lze rozčlenit podle obecného účelu do dvou základních skupin – na: • rutinní manažerské poznávací (analytické) postupy, metody a techniky uplatňované v rámci manažerské praxe, při provádění běžné manažerské činnosti zejména v rámci přípravy manažerských rozhodnutí, • výzkumné manažerské poznávací (analytické) postupy, metody a techniky uplatňované v organizačních studiích a při organizačním, manažerském a podnikatelském výzkumu (organizational research, managerial research, business research), sloužícím zpravidla přípravě složitých a důležitých, ponejvíce strategických manažerských rozhodnutí a také prohloubení manažerského poznání (srov. Khol 1982, Cooper a Emory 1995, Provazník a kol. 2002, Mateiciuc 2011). Specifické manažerské poznávací postupy jsou spjaty především s plněním sekvenčních manažerských funkcí plánování, organizování, vedení a kontrolování. V souladu s pojetím managementu jako eklektické (víceoborově založené) aplikované discipliny, zabývající se organizačním řízením s ohledem na kritéria organizační efektivnosti a eficience při současném respektování etických principů, a opírající se o systémové a kybernetické principy, zákonitosti ekonomické racionality a behaviorální zákonitosti a postupy, jsou uplatňované manažerské poznávací postupy, metody a techniky rovněž několikerého původu. Vycházejí z těch disciplin, na nichž je management založen – zejména z kybernetiky a systémové vědy, ekonomie, psycholgie, sociologie, kulturní antropologie. Vzhledem k tomu, že de facto všechny organizace jsou ekonomickými systémy, podstatný poznávací význam pro jejich řízení (manažerské rozhodování) jakožto řízení ekonomických systémů mají metody ekonomícké analýzy organizace a jejích aktivit (srov. Šnapka, Tyrlik, Synek aj.). Druhá mnohotvárná skupina manažerských poznávacích postupů, metod a technik, a jim odpovídajících manažerských dovedností je spjata s uplatňováním behaviorálních přístupů v manažerské činnosti. Především se jedná o přístupy aplikované organizační a manažerské

psychologie a sociologie (Khol, Bedrnová, Nový a kol., Riegel, Rymeš, Provazník a kol., Hroník, Mateiciuc, Mikuláštík, Křivohlavý a další). Poznávací (analytické, hodnoticí) metodické postupy psychologického a sociologického původu lze mnohdy stěží oddělit od manažerských intervenčních postupů. Psychologické poznávací a intervenční postupy, metody a techniky Aplikovaná psychologická disciplina označovaná jako organizační a manažerská psychologie představuje jeden z nejvýznamnějších odborných přístupů k získávání a využívání organizačních sociálně-psychologických poznatků. Američtí psychologové D. Katz a R.L. Kahn (1965) dokonce nazvali svou fundamentální práci z této oblasti aplikované psychologie „organizační sociální psychologií“. Téhož označení užil pro svou knihu nejnověji i významný český psycholog M. Nakonečný (2006). Pro představu o šíři a mnohotvárnosti psychologických metod, nacházejících své uplatnění i v oblasti managementu uvádíme následně naši klasifikaci a stručný výklad metod používaných v manažerské a organizační psychologii (Mateiciuc 2002): A) Poznávací metody a techniky manažerské psychologie K poznávacím metodám a technikám manažerské psychologie řadíme metody a techniky sloužící sběru psychologicky závažných (relevantních) dat a metody, resp. postupy jejich analýzy a vyhodnocování. ´ Obecně lze rozlišit několik skupin či okruhů těchto metod, technik a postupů: • Základní obecné psychologické metody sběru a analýzy dat. Obvykle se k nim počítá pozorování (observace), rozhovor (interview), dotazníkové šetření, psychologický experiment v laboratorních nebo přirozených podmínkách (tj. v „terénu“), studium lidských výtvorů a studium dostupných dokumentů (včetně obsahové analýzy a analýzy stylu, např. analýza textu, analýza písma v grafologii či psychologii písma). • Speciální psychologické metody sběru a analýzy dat, k nimž můžeme řadit psychodiagnostické metody (jako jsou různé kategorie a typy psychologických testů a dotazníků), posuzovací stupnice (škály) různého druhu, metodu zjišťování významu pojmů pomocí techniky sémantického diferenciálu, metodu repertoárové mřížky, a některé další metody, opírající se např. o introspekci (tzn. sebezkoumání, nahlížení jedince na sebe sama, zkoumání jeho vlastního nitra a vlastních prožitků), neuropsychologické metody. • Speciální metody sběru a analýzy dat, užívané v psychologii práce a organizace a psychologii řízení a příbuzných psychologických disciplinách. Počítáme k nim především: - Profesiografické metody sloužící popisu a analýze práce (analýza pracovních míst), metody analýzy průběhu činnosti, metody časových a pohybových studií (time and motion studies), metody hodnocení pracovních podmínek využívající mnohdy ke sběru dat různých posuzovacích seznamů a dotazníků (tzv. „checklistů“), (srov. Bureš 1972, Matoušek, Hladký, Růžička 1972, Štikar, Rymeš, Riegel, Hoskovec 2003), metody algoritmické analýzy struktury a průběhu činnosti (Matoušek a Zastávka 1977, Mateiciuc 1975), metody analýzy komunikace (Mateiciuc 1982) - Sociometrickou metodu, sloužící ke zjištění tzv. sociopreferečních voleb v pracovních skupinách, týmech a organizačních útvarech, - Metody kauzální analýzy (Khol 1980, 1982, 1989), - Metodu analýzy kritických událostí (critical incidents technique, critical incidents analysis, lanagan 1975), metodu analýzy „skoronehod“,metody rozhodování a řešení problémů (Landa 1982, Arsham 1994). • Metody obecně-metodologické povahy (matematicko-statistické metody včetně metod plánování výzkumu a experimentů, statistického testování hypotéz, relační, faktorové, trsové, multivariační analýzy atd., metody systémové analýzy, operačního výzkumu, analýzy rozhodování, analýzy rizika atd.). Riegel (viz Štikar a kol 2003:380) rozlišil v rámci metod psychologie organizace a řízení:

-

-

Metody analýzy objektu řízení, jímž může být fyzikální objekt, proces, struktura objektu nebo procesu (časové studie neboli time studies, využití času neboli time management, momentové pozorování) a obsahová analýza (content analysis), Metody analýzy systému řízení, Metody analýzy řídicí činnosti manažera,modelování organizací.

Uvedené metody bývají uplatňovány jak v jednotlivých případech řešení různých psychologických úkolů manažerské praxe, tak v rámci sociálního, organizačního, manažersko-psychologického a podnikatelského výzkumu (business research, Cooper a Emory 1995). Může se přitom jednat o různý druh výzkumu – terénní výzkum nebo laboratorní výzkum, dále výzkum experimentální nebo empirický (tzv. výzkum „ex post facto“, při kterém se „mapují“ vztahy či korelace mezi proměnnými), výzkum explorační (odhalující, prozkoumávající existenci možných vztahů) nebo výzkum za účelem ověřování předem stanovených (vyslovených, leč dosud neotvrzených) hypotéz (Kerlinger 1972), přirozený experiment, výzkum založený na pozorování v přirozených podmínkách. Specifickou formou výzkumu, uplatňovanou v manažerské psychologii a organizačním či manažerském, výzkumu je tzv. akční (resp. aktivní, intervenční) výzkum (action research), tj. typ výzkumu, spjatý s opakovanými zásahy do zkoumaného systému či procesu a do průběhu událostí, a sledující stav „před zásahem a po něm“. Značná pozornost je v současné době věnována kvalitativnímu výzkumu a jeho metodologii (Pavlica 2000, Saunders, Lewis a Thornhill 2003, Hendl 2005, Punch 2008). B) Intervenční postupy, metody a techniky manažerské psychologie K intervenčním postupům, metodám a technikám manažerské psychologie lze počítat různé psychologické postupy, metody a techniky, uplatňované zejména v rámci (srov. Provazník a kol. 1997, 2002): • psychologického poradenství, prováděného s využitím odborných psychologických poznatků v zájmu zvýšení úrovně orientace a obeznámenosti klientů s psychologickými aspekty určitých organizačních a řídicích problémů, • psychologické expertizní činnosti, zaměřené na vyřešení určitých konkrétních problémů manažerské praxe, • přímé psychologické intervence, výcviku a psychologického vedení (koučování) členů organizace, psychologického projektování řídicí činnosti a prostředků řídicí činnosti • tzv. klinického přístupu, zaměřeného zpravidla porozumění problémům jednotlivců, dvojic (dyád) a malých skupin a týmů, ale i celých organizací, a na napomáhání jejich řešení.

4.2 Řídicí rozhodování, řešení problémů a tvůrčí přístup Při manažerském plnění řídicích úkolů a zvládání úkolových situací se obecně uplatňují čtyři třídy (stupně) manažerského postupu (viz Mateiciuc 1998, 2002, 2005): 1. reaktivní řídicí automatismus, 2. řídicí rozhodování, 3. řešení řídicích problémů, 4. tvůrčí manažerské myšlení. Přestože účelem všech čtyř uvedených tříd a stupňů manažerských postupů je dospět k rozhodnutí, jak dále postupovat při plnění řídicího úkolu, řešení problému a zvládání řídicí situace, tyto postupy se obecně odlišují svým charakterem a složitostí.

4.2.1 Reaktivní řídicí automatismus Na počátku zvládání každého řídicího úkolu či plnění řídicího zadání se manažer jakožto řídicí subjekt ocitá v úkolové situaci. To znamená, že manažerovi je v souladu s organizačními normami a operačními pravidly uložena určitá povinnost, určitý úkol, resp. zadání, případně je konfrontován s určitou řídicí situací nebo problémem. Jestliže je řídicímu subjektu známo – ať už na základě jeho odborné přípravy a nabytých zkušeností, nebo na základě konkrétního předpisu, ustanovení, směrnice či instrukce – jak na zadaný úkol či vzniklou situaci nejlépe reagovat, jak efektivně postupovat, jak úkol, problém či situaci co nejuspokojivěji zvládnout (to znamená, jak zabránit vzniku hrozící odchylky, nebo jak odstranit již vzniklou a narůstající odchylku, případně jak napravit její negativní důsledky) – pak se úsilí řídicího subjektu zpravidla soustřeďuje na rozpoznání neboli diagnostikování nastalé situace (tzn. na její zatřídění, anebo přiřazení k určitému typu situací, a pojmenování) a na následné uplatnění známého postupu jejího řešení. Řečeno jinými slovy to znamená, že v takovém případě bývá uplatněn známý algoritmus řešení – tj. předepsaný, předem připravený postup (procedura). V určitém smyslu se zde jedná o analogii lékařské nebo technické diagnostiky a navazující léčby (terapie, medikace) či nápravy. Řídicí činnost pak nabývá charakteru tzv. situačního řízení. Situační řízení spočívá v uplatňování určitých řídicích zásahů na různě druhy (třídy, typy) situací. Při situačním řízení se de facto jedná o jednoznačné nebo variantní přiřazení určitých nápravných zásahů (korigujících intervencí) a opatření k nastalým zjevným, případně snadno rozpoznaným (diagnostikovaným) situacím či stavům, a v aplikaci těchto nápravných opatření s cílem odstranit zjištěnou odchylku či poruchu, a předejít tak nepříznivému vývoji. Uplatnění situačního principu v řízení mívá pro řídicí subjekt odlehčovací, usnadňovací (facilitační) a urychlovací účinek. Zároveň zpravidla zvyšuje naději na úspěšné zvládnutí situace, neboť využívá známých, vyzkoušených a osvědčených postupů. Situační řízení je jakousi analogií pudové (instinktivní) reakce jedince v tom smyslu, že bezprostředně po přijetí spouštěcího podnětu je nastartován nápravný (korigující) řídicí zásah či postup, mající odstranit nastalou odchylku (vrátit sledovaný ukazatel do přípustných mezí) nebo navodit odpovídající korektivní (nápravnou) reakci. Cílem náprsvného zásahu je dosažení požadovaného (předepsaného) stavu – zpravidla opětovné rovnováhy nebo zamýšleného příštího vývoje. Z hlediska manažerské efektivnosti je významný fakt, že tato nápravná procedura může proběhnout nejen následně, po zjištění nežádoucí odchylky, ale i preventivně – v podobě manažerské intervence (zásahu) iniciované na základě varovné či poplachové (alarmové) reakce. Takové anticipační (předjímavé, dopředné) manažerské zásahy jsou obzvláště důležité tehdy, když se řídicí situace vyvíjí rychlým tempem. V případě situačního řízení jsou řešení jednotlivých situací, jež mohou nastat, zpravidla předem připravena (preformována). Bývá dokonce známa pravděpodobnost jejich úspěšnosti a jejich spolehlivost. Veškeré rozumové úsilí manažera se pak redukuje na správné přiřazení řídicího zásahu onomu stavu, který byl zjištěn (diagnostikován), tedy na manažerskou odpověď mající charakter „reaktivního řídicího automatismu“. Lidé, zejména manažeři, se při svém pracovním působení v organizacích kteréhokoli druhu dostávají běžně a každodenně do situací, v nichž mohou a zpravidla i musí automaticky, bez dlouhého rozmýšlení uplatnit osvojené, mnohdy předem stanovené a předepsané rutinní postupy a prostředky. Nastalá, zjištěná a rozpoznaná situace se v takovém případě stává spouštěcím podnětem k uplatnění těchto rutinních postupů a prostředků podobně, jako je

tomu v práci operátorů systémů člověk-stroj, řidičů, pilotů, u lékařských operatérských týmů, zásahových jednotek různého určení či záchranných sborů, při vojenských operacích. Zdokonalování řídicího reaktivního automatismu je jak záležitostí přesného rozpoznávání závažných situací, volby účinných postupů a prostředků odstraňování odchylek, tak prohlubování odpovídajících dovedností výcvikem a získáváním bezprostředních praktických zkušeností. Význam těchto postupů obecně narůstá s urychlováním dějů, jež mají manažeři kontrolovat. Je nepochybné, že při rychlém vývoji dochází i ke vzniku zcela nových, nebývalých situací. Mají-li být efektivně manažersky zvládnuty, musejí být analyzovány, hledána jim odpovídající řešení (například pomocí takových metod, jako je Flanaganova analýza kritických událostí, angl. critical incident technice, CIT, viz Flanagan 1954) a tato řeení musejí být začleněna do souboru nástrojů situačního řízení.

4.2.2 Řídicí rozhodování Vedle zmíněných běžných situací, s nimiž se lidé obvykle dokážou vyrovnávat bez větších nesnází, se manažeři často ocitají v pracovních a úkolových situacích, jež od nich vyžadují, aby si je nejprve ujasnili, o co se jedná, pochopili nastalou situaci v širších souvislostech, aby k ní zaujali určité stanovisko a promysleli si další postup, a aby se rozhodli pro nejlepší, nejrozumnější a nejvhodnější řešení, a aby takové řeení účinně prosadili. Všechny tyto analytické činnosti i návazné hledání nejlepšího dalšího postupu a kroky při jeho realizaci (implementaci) vyžadují, aby je manažer jakožto řídicí subjekt měl pod rozumovou kontrolou, a aby se v každém kroku dokázal rozhodnout, jak nejlépe postupovat při plnění daného úkolu a zvládání nastalé situace, Rozhodování (decision making) lze bez nadsázky pokládat za jádro a těžiště řídicí činnosti manažerů. Tradiční Fayolův (1920) funkcionální přístup k řízení, uplatňovaný od 20. let a dekomponující manažerskou řídicí činnost na takové manažerské funkce jako je plánování, organizování, vedení, přikazování a kontrolování, začal být od 60. let vytěsňován procesuálním a případovým (kasuistickým) pojetím řídicí činnosti. Tato koncepce – představovaná v českých zemích výrazněji psychologem J. Kholem (1982) – nestaví tolik na abstraktních řídicích funkcích, jako na konkrétních procesech a událostech, nastávajících a probíhajících v čase, na něž manažeři reagují a do nichž svými zásahy intervenují. Při manažerském rozhodování se tedy jedná o závislost na určitých sekvencích dějů a stavů. Rozhodování je základním momentem při ovlivňování těchto procesů a událostí řídicím subjektem. Je jakýmsi „přehazováním výhybky v kolejišti možného vývoje“ (v bodě bifurkace vývoje neboli rozdvojení). Řídicím rozhodováním se rozumí ta specifická činnost řídicího subjektu – manažera nebo skupiny manažerů – která s vysokou pravděpodobností ovlivní další běh událostí, další průběh řízeného procesu, další vývoj. Rozhodováním se má dosáhnut takového ovlivnění řízených objektů a procesů, a takového ovlivnění vývoje událostí, při kterém by byl odstraněn nežádoucí stav, dosažen stanovený či zadaný cíl. Rozhodování má přispívat k uskutečnění cílové funkce řízeného systému. Rozhodováním neboli decizním procesem je míněna procedura výběru (volby) jedné ze dvou nebo několika možností (alternativ, variant) postupu při plnění řídicího úkolu nebo řešené problému (problémové situace). Výsledkem rozhodovací procedury je rozhodnutí. Rozhodnutí zpravidla stanovuje, co má kdo, kdy, dokdy, jak a za jakých podmínek dělat či udělat, aby bylo dosaženo stanoveného cíle. Účelem a smyslem řídicího rozhodování jakožto uvědomělé, cílevědomé a cílesměrné činnosti manažerů je vybírat nejvhodnější řešení řídicích úkolů s ohledem na stanovené

cíle a daná nebo zvolená kritéria. Manažerské rozhodování proto nemůže být ponecháno libovůli rozhodovatele. Manažer – jako řídicí subjekt s jistými osobními způsobilostmi (schopnostmi, dalšími osobnostními vlastnostmi, znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi, kompetencemi) – bývá pověřen určitým posláním, v rámci své řídicí působnosti je zatížen jistými povinnostmi a odpovědností, vybaven pravomocemi, řídicím instrumentariem, (tj. technickými prostředky řízení) a informacemi. Při svém rozhodování bývá vázán jak vnitroorganizačními řídicími akty a standardy (rozhodnutími, příkazy, předpisy, pravidly, řády, směrnicemi, instrukcemi, pokyny), tak i obecnými právními, sociálními a kulturními normami. Rozhodování je nepochybně stěžejní činností a zároveň základní povinností manažera. Zásadním způsobem ovlivňuje aktivitu a výkonnost řízeného systému, jakož i rozvoj a prosperitu organizace. Jak výstižně poznamenal americký teoretik řízení T. Paterson: „Manažer je ten, kdo rozhoduje. Někdy dobře, někdy špatně, vždy ale rozhoduje“. Dodejme, že rozhoduje i tehdy, když zareaguje impulzivně, když do svého rozhodování vpraví nějaký cizorodý „pomocný odlehčující mechanismus“ (například v podobě určitého iracionálního pravidla střídání pozitivní a negativní volby), nebo když rozhodování nadměrně oddaluje či se jej vzdává. Takové degenerované rozhodování (např. při střídání variant „ano“ a „ne“) nebo nulové rozhodování (tzn. vyhnutí se rozhodování např. v případě uplatňování liberálního řídicího stylu, tj. stylu laissez-faire), může sice rozhodovateli dočasně pomoci snížit hladinu jeho psychického napětí pramenícího z nejistoty a rizika, odpovědnosti, nedostatku prostředků nebo času, a z pracovní zátěže při přípravě rozhodnutí, efektivnímu řešení dané situace však může stěží prospět. Rozhodování je možno pojímat ve dvojím smyslu – užším a širším: •

Rozhodováním v užším smyslu se rozumí rozhodování za situace, kdy je známo, mezi čím – tj. mezi kterými alternativami či variantami – se má rozhodovatel rozhodnout. To znamená, že rozhodovatel má k dispozici známé a rutinně uplatňované alternativy či varianty řešení daného úkolu, zadání, situace, problému. Řídicí postup je pak blízký postupům situačního řízení, snad jen s tím rozdílem že manažer nejedná intuitivně, ale jednotlivé alternativy řešení promýšlí a racionálně vyhodnocuje. Vypracované a připravené alternativy (varianty) se při tomto přístupu k rozhodování vyhodnotí, vybere se obvykle nejvhodnější z nich, a ta se pak realizuje (zavede, implementuje).

•

Širší pojetí rozhodování přichází v úvahu v těch rozhodovacích situacích, pro něž alternativy či varianty řešení nejsou dostatečně vypracovány, případně nesplňují očekávání rozhodovatele. Je tudíž nutno k nim teprve dospět, promyslet a propracovat je, případně soubor známých variant rozšířit o další možná řešení. Širší pojetí rozhodování je založeno na uznání určité fázovitosti, postupnosti, sekvenčnosti a kaskádovitosti rozhodovacího procesu.

Teoretikové rozhodování, činní nejen na poli managementu, ale i v jiných oblastech lidské aktivity, navrhli, propracovali a ověřili, zejména v druhé polovině 20. století, desítky teoretických koncepcí, modelů a schémat rozhodovacího procesu. Některé z těchto metod byly dokonce patentovány (např. metoda Kepnera a Tregoea, viz A. Čestnější, dále J. Fotr a J. Dědina 1997). Řetězec různě strukturovaných a různě obsáhlých kroků a fází rozhodovacího procesu začíná obvykle podnětem k rozhodování. Takvým podnětem se může stát zadání určitého úkolu, zjištěná odchylka od požadovaného stavu, překročení tolerančních mezí, vynořivší se problém, porucha, výpadek, situace, kdy je manažer obecně povinen zasáhnout, mimořádná událost, příznak krizového vývoje v určité oblasti.

Řetězec činností při rozhodování dále zahrnuje jednotlivé na sebe navazující kroky a postupy při přípravě rozhodnutí a volbě nejlepšího řešení, a při realizaci zvoleného rozhodnutí. Končí zajišťováním zpětnovazební informovanosti rozhodovatele o uskutečnění přijatého rozhodnutí, případně o jeho účincích a důsledcích, o tom, jak se uplatněné rozhodnutí osvědčuje v organizační provozní praxi. Uvedený řetězec činností při manažerském rozhodování má cyklickou strukturu, odpovídající popsanému manažerskému poznávacímu a zasahovacímu (kognitivně-intervenčnímu) cyklu. Cyklická struktura rozhodovacího procesu dle H. Simona Příkladem cyklické struktury rozhodovacího procesu je jeho čtyřfázové členění, navržené jedním z předních teoretiků administrativního rozhodování H.A. Simonem (viz J. Fotr aj. Dědina 1997, s.11): 1. Analýza okolí neboli zpravodajská činnost (intelligence activity), spočívající ve zjišťování příčin a důvodů, vyvolávajících nutnost rozhodnout, a v identifikaci rozhodovacího problému. 2. Navrhování variant řešení (design activity), tj. analýza možností řešení a hledání, tvorba a rozvíjení variant řešení. 3. Výběr řešení (choice activity), tj. vyhodnocování vypracovaných variant řešení a volba nejvhodnější varianty. 4. Kontrola výsledků zvoleného řešení, jeho dosažených účinků (review activity), jejich vyhodnocení vzhledem ke stanoveným účelům.

Manažeři se při rozhodování obecně setkávají se dvěma druhy rozhodovacích úloh, problémů a situací – s dobře strukturovanými rozhovacími situacemi a problémy a se špatně strukturovanými rozhodovacími situacemi a problémy. Pro rozhodovatele je zvláště dúležité, aby rozpoznali, o jaký druh situace či problému se jedná, a podle toho pak volili další postup. Podcenění uvedeného rozdílu může vést k chybným rozhodnutím. Jestliže rozhodování probíhá za jasně a zřetelně strukturovaných výchozích podmínek a dobré obeznámenosti rozhodovatele se všemi faktory ovlivňujícími efektivnost a úspěšnou realizaci rozhodnutí, jedná se o rozhodování v podmínkách jistoty. V takových případech jsou známy rozhodovací varianty, kritéria, pravidla a standardy, jež má rozhodovatel dodržet. Rozhodovatel je při tomto druhu rozhodování plně informován o stavech procesu či objektu, o němž rozhoduje, i o důsledcích volby jednotlivých variant. To znamená, že si je jist tím, co nastane, a jaké budou důsledky přijetí každé z variant. Dobře strukturované rozhodovací problémy bývají obvykle jednoduché problémy, jejichž řešení může být algoritmizovatelné, programovatelné a vypočitatelné (tj. computational problems, dle Thompsona a Tudena 1959). Bývají někdy nazývány také problémy, resp. situacemi „hard“ neboli „tvrdými“. Struktura jejich řešení je založena na tzv. „hard“ metodologii, tj. na uplatnění řešitelských algoritmů. Algoritmem se obecně rozumí postup (procedura), pomocí níž se vstupní informace pro rozhodování přeměňují jednoznačně na výstupní informace v podobě rozhodnutí. Pro dobře strukturované problémy, vyskytující se běžně v provozní řídicí praxi, bývají v případě dobře strukturovaných problémů a situací vypracovány rutinní postupy jejich zvládání. Proměnné lze v takovém případě vesměs bez větších nesnází kvantifikovat. Mívají jediné kvantitativní kritérium hodnocení. Řídicí rozhodování však mnohdy probíhá za nejasně, neostře definovaných podmínek. Špatně strukturované rozhodovací problémy a situace jsou problémy a situace složitější, komplexnější povahy, pro které nebývá stanoven jeden jediný nejvhodnější standardní postup, a které mohou být řešeny různým způsobem, a mít několik různých přijatelných řešení.

Mnohé manažerské rozhodovací situace a problémy bývají právě tohoto druhu. Zpravidla nebývají jednoznačně a přesně definovány, chybí u nich potřebné informace pro rozhodování, některé z disponibilních informací je obtížné jednoznačně interpretovat, rozhodování je ovlivněno větším počtem faktorů, nebývají k dispozici jednoznačná rozhodovací kritéria ani standardy, nejsou známa pravidla postupu. K rozhodování za těchto neostrých, tzv. „soft“ problémů a situací se uplatňuje „soft“ metodologie. Pokud se jedná o informace, jež má rozhodovatel k dispozici pro to, aby na základě nich rozhodnul, zpravidla strádá neúplnou informovaností. Při posuzování vhodnosti uvažovaných rozhodovacích alternativ či variant mu mnohdy nezbývá, než se rozhodovat v podmínkách nejistoty a neurčitosti informací pro rozhodování. Nanejvýš může počítat s určitou pravděpodobností působení některých faktorů, tedy s určitými riziky (včetně tzv. „sekundárních rizik“). V teorii rozhodování se tak obvykle rozlišují vedle rozhodování v podmínkách jistoty (za jistoty), kdy má rozhodovatel dostatek přiměřených a spolehlivých informací, ještě další dva druhy rozhodování (srov. J. Fotr, J. Dědina 1997, s. 18): • •

rozhodování za nejistoty, rozhodování za rizika,

Rozhodování při riziku znamená, že rozhodovatel předvídá možné stavy procesu či objektu, o němž rozhoduje, pouze s jistou, avšak známou pravděpodobností, a při svém rozhodování vychází z odhadu pravděpodobnosti toho, že tyto stavy nastanou. Rozhodování za nejistoty (neurčitosti) znamená, že rozhodovatel rozhoduje, aniž zná pravděpodobnost, s jakou mohou různé stavy nastat. Složité a nestrukturované rozhodovací problémy a situace převažují, podle Ivanceviche, Donellyho a Gibsona (1987), na úrovni vrcholového a středního managementu organizací, kdežto dobře strukturované rozhodovací problémy na základní (tzv. „prvoliniové“) úrovni operačního a provozního managementu. Na úrovni vrcholového managementu jsou navíc nestrukturované problémy a situace mnohem častěji spojeny s rozhodováním za nejistoty a rizika. Rozhodování může být dále komplikováno takovými faktory, jako jsou dynamické změny výchozích podmínek nebo časová tíseň. Uvedené okolnosti vyvolávají mnohdy značnou psychickou zátěž a psychický stres rozhodovatele, a následkem toho mohou způsobit zhoršení kvality rozhodování. Ve fázi vyhodnocování rozhodovacích alternativ (variant) a výběru nejlepšího rozhodnutí lze uplatnit dva vzájemně se doplňující přístupy – přístup založený na teorii racionálního rozhodování a přístup založený na subjektivní neboli psychologické teorii rozhodování (srov. J. Kozielecki 1972, J. Becker 1978). Nástrojem racionálního rozhodování jsou exaktní matematicky založené metody, náležející do metodického aparátu a arsenálu operačního výzkumu. Teorie racionálního rozhodování je základem tvorby metod racionálního řešení různých typů rozhodovacích úkolů na základě předpokladu o racionálním rozhodovateli a postulátů racionality. Za racionálního rozhodovatele je pokládán idealizovaný jedinec, který analyzuje všechny varianty postupu v souladu se zásadami logiky, a vybírá z nich tu nejlepší, přičemž se důsledně řídí postuláty racionality. Postupuje přitom chladnokrevně i ve stresových situacích. Na jeho rozhodování nemají vliv ani emoce, ani dogmatické zásady a předsudky. Mezi postuláty racionality rozhodování bývají uváděny především dva:

• •

postulát konsekvence (tj. důslednosti) – má-li být přijato racionální rozhodnutí, je zapotřebí uspořádat alternativy (varianty) rozhodnutí s ohledem na stanovené preference (upřednostnění), postulát maximalizace – jako racionální je upřednostňována taková alternativa (varianta) rozhodnutí, která maximalizuje jeho účinek.

V souvislosti s rozhodováním se rozlišuje dvojí racionalita – racionalita instrumentální a racionalita axiologická (axiologie je nauka o hodnotách). Instrumentální racionalita je racionalitou prostředků, cest, způsobů a nástrojů dosahování stanovených cílů. Lze ji posuzovat exaktními metodami. Axiologická racionalita znamená racionalitu volby cíle. Řídí se hodnotami, hodnotovým systémem rozhodovatele nebo onoho systému (organizace), jemuž rozhodovatel slouží. Ve většině teoretických koncepcí rozhodování a postupů doporučovaných pro rozhodovací praxi se můžeme v rámci zmíněného poznávacího a zasahovacího cyklu setkat přinejmenším se čtyřmi následujícími fázemi, podobnými oněm fázím rozhodovacího cyklu, které rozlišil H. Simon (viz výše). Prvé dvě fáze představují předrozhodovací etapu rozhodovacího procesu neboli přípravu rozhodnutí: 1. orientačně-poznávací fáze (též fáze kognitivní a diagnostická), 2. analyticko-invenční, tj. fáze, během níž jsou na základě analýzy vypracovávány a vymýšleny alternativy či varianty rozhodnutí, 3. rozhodovací fáze (fáze decizní, optimalizační, evaluační), tj. fáze, během níž rozhodovatel vybírá, resp. volí jednu z připravených a vyhodnocených alternativ (variant), 4. realizační a verifikační fáze (jinými slovy fáze implementační, zaváděcí a ověřovací) Nerespektování odlišné povahy a specifičnosti manažerské činnosti probíhající v rámci jednotlivých fází manažerského rozhodovacího procesu (rozhodovacího cyklu) může představovat závažný prohřešek proti logice a racionalitě tohoto procesu. Rozhodování je v rozhodovacím procesu všudypřítomné. Jak poznamenal přední americký teoretik administrativního rozhodování, matematik, psycholog a ekonom H.A. Simon, rozhodování je „kruhem v kruhu“. Každá fáze a operace jakéhokoli byť jen trochu složitějšího rozhodovacího procesu totiž v sobě zahrnuje řadu dílčích rozhodování nižšího řádu, jež mají podobnou, rovněž cyklickou strukturu. Připomíná to „fraktální organizaci“ či fraktální uspořádání systému, při němž jsou si formy uspořádání na různých hierarchických úrovních systému navzájem podobné. Fraktálností je míněna sebepodobnost či soběpodobnost struktur a forem, tzn. jejich opakování se na různých hierarchických úrovních struktury systému (srov. Mandelbrot 2004).

4.2.3 Řešení řídicích problémů Jestliže nelze řídicí úkolovou situaci spolehlivě rozpoznat (diagnostikovat), nelze stanovit příčiny nastalého stavu, ani odhadnout jeho důsledky a bezprostředně nalézt schůdné řešení – to znamená, jestliže nejsou vypracovány rivalizující alternativy či varianty možného postupu jakožto nezbytný podklad pro řídicí rozhodování – pak úkolová situace nabývá charakteru situace problémové. Řídicí subjekt bývá v takovém případě postaven před úkol, jenž má povahu řešení rozhodovacího problému či – řečeno obecněji – řešení problému. Rozhodovatel se tak stává řešitelem problému. Jako problém bývá obvykle chápána odchylka, porucha, nedostatek něčeho, dysfunkce, rozdíl mezi žádoucím, cílovým stavem a stavem zjištěným, výchozím, nesnadný úkol, obtížně splnitelné zadání, nesnáz při cestě k nějakému cíli. Problémy, vyžadující řešení obvykle mívají širší než pouze rozhodovací povahu.

Britský inženýr a psycholog P.R. Whitfield (1975) soudí, že problémy vznikají v praxi ze tří hlavních příčin: • z odchylky od normy, • z potřeby zdokonalit systém, • při tvorbě nových systémů. Řešení problémů (problem solving) je předmětem řady vědních disciplin a praktických oborů od psychologie (zvláště psychologie kreativity) přes manažerskou teorii a technologii (principy, poučky, návody) až po jednotlivé speciální discipliny, zabývající se řešením specifických druhů problémů (inženýrské obory, operační výzkum, systémová analýza a projektování, průmyslový design, marketing, politologie aj.). Pokud lidé, manažery nevyjímaje, nejsou zanícenými překonavateli nesnází, obecně projevují tendenci problémům se vyhýbat, případně je co nejrychleji překonávat, zbavovat se jich, přehazovat je na druhé. Jak ukázali March a Simon (1957), jakmile jsou lidé postaveni před problém, zcela přirozeně přijímají první rozumné řešení, které je napadne. Ze zkušenosti je však známo, že takové první řešení daného problému nemusí být to nejlepší. Že může vyvolat nové problémy, dokonce vážnější, než byl problém původní. To znamená, že přijetí „prvního rozumného řešení“ ssebou přináší tzv. sekundární riziko. Z tohoto důvodu je většina přístupů k manažerskému řešení problémů zaměřena jednak na zvýšení počtu variant řešení, jednak na zvýšení pravděpodobnosti jejich úspěšnosti. V posledních desetiletích byly vymyšleny desítky teoretických koncepcí a modelů řešení problémů. Jedním z nejjednodušších a nejčastěji přijímaných modelů je čtyřfázový model řešení problémů, popsaný např. Elbungem (1978). Tento model zahrnuje čtyři relativně oddělené fáze: 1. 2. 3. 4.

Definování problému. Generování (tj. plození, vymýšlení) alternativních (variantních) řešení. Hodnocení (evaluace) a výběr nejvhodnější z alternativ (variant). Implementace (zavedení, realizace) zvoleného řešení a sledování jeho uplatnění.

Na každou z uvedených fází procesu řešení problému jsou kladeny jisté nároky, jejichž splnění zaručuje, že se zvýší úspěšnost řešení problému. Praxe i experimentální výzkum nasvědčují tomu, že řešitelský proces je ve svém průběhu často narušován, blokován a odkláněn řadou faktorů – jak objektivně působících, situačních, tak individuálních. Mezi individuálními řešitelskými překážkami, resp. bariérami – tzv. „koncepčními blokádami“ (conceptual blocks) při řešení problémů – bývají nejčastěji uváděny takové, jako je: • • • • •

preferování lineárního, vertikálního myšlení, tj. promýšlení a řešení problému mechanicky, krok za krokem, bez uvažování jiných, alternativních definic problému, než jsou pouze ty, které se nabízejí „prvoplánově“, na „prvý pohled“, preferování jednoho jediného „jazyka myšlení“ při současném nevyužití jiných jazyků (např. preferování pouze verbálního, logického či aritmetického jazyka na úkor jazyka vizuálního, symbolického, metaforického, geometrického, topologického, emočního aj.), ochablost a setrvačnost (inerce) myšlení, tj. svázanost řešitele představovými, myšlenkovými a činnostními stereotypy – tj. ustálenými a navyklými představami, názory, vzorci uvažování, klišé, návyky, dříve osvědčenými zkušenostmi, atd. převedení řešeného problému na jiný problém – takový, na jehož řešení je řešitel lépe vybaven, přílišné, avšak neodůvodněné zužování problému, zpravidla v zájmu usnadnění jeho řešení,

• • • •

•

přílišné respektování omezenosti (hranic) problémové oblasti (mnohdy domnělých), vyúsťující v jejich nepřekračování a následkem toho v řešitelskou neplodnost, nedostatečná vnímavost vůči různým aspektům řešeného problému a z ní plynoucí zjednodušování neschopnost vnímat společné prvky různých stránek věci, preferování aktivity za každou cenu na úkor promýšlení problému (tento způsob vyrovnávání se s problémem může signalizovat neurotickou reakci řešitele, jejímž účelem je obrana řešitelovy osobnosti před vnějším tlakem a nezdarem, snížení jedincova psychického napětí), podléhání nátlaku sociálního prostředí, skupiny, týmu, znamenající tlumivý a deformující účinek konformity, přílišné poslušnosti, ustrašenosti, „skupinového myšlení“ (groupthink).

Součástí rozvoje manažerských dovedností je rovněž osvojování postupů překonávání uvedených bariér efektivního řešení problémů. Podle toho, ve které fázi řídicího rozhodovacího procesu se problém vyžadující řešení objevuje, můžeme ve shodě s předním představitelem soudobého českého manažerského poradenství O. Landou rozlišit několik následujících kategorií řídicích problémů:: a) Problémy poznávací (kognitivní), analytické – spočívající v nutnosti nalézt příčiny a okolnosti nastalého stavu, vývoje, události, případně odhalit strukturu analyzovaného jevu, b) Problémy predikční, prognostické, anticipační – vznikající v souvislosti s úkolem předvídat, anticipovat, resp. předpovědět vývoj a důsledky jednotlivých uvažovaných řešení, c) Problémy optimalizační – jsou to problémy, spočívající v potřebě nalézt nejlepší (optimální, uspokojivé) řešení daného řídicího úkolu či situace, tj. vybrat nejlepší variantu cíle (z většího počtu možných cílů, se zřetelem k finální neboli axiologické racionalitě rozhodování) a postupu (tj. způsobu dosažení stanoveného cíle s ohledem na matematicky vyjádřitelnou instrumentální racionalitu rozhodování), d) Problémy invenční, tvůrčí (kreativní) – vyvstávající tehdy, když dosavadní řešení jsou nedostačivá a nejlepší, optimální či uspokojivé (satisfaktorické) řešení není známo, a kdy je nutno je nejprve nalézt, vymyslet, vytvořit. Do řešení invenčního problému se zapojuje představivost a tvůrčí, resp. produktivní myšlení řešitelů, vyžadující aktivizaci jejich tvůrčího potenciálu. e) Problémy realizační, implementační – nastávají při zavádění (realizaci) vybraného řešení a prosazování řídicího zásahu. Týkají se zpravidla optimalizace způsobu realizace, překonání „kontraimplementace“ (tj. aktivit lidí, působících proti navrženým změnám) a psychických bariér vůči změnám.

4.2.4 Tvůrčí přístup v managementu V souvislosti s řešením invenčních problémů, tj. problémů vyplývajících z nedostatku prostředků a poznatků o možných řešeních řídicího úkolu, se dostáváme po reaktivním řídicím automatismu, rutinním řídicím rozhodování a řešení řídicích problémů ke čtvrtému stupni náročnosti řídicího rozhodování, představovanému tvůrčím (kreativním) neboli produktivním myšlením (jakožto opakem myšlení reproduktivního, opakovacáho, reprodukujícího postupy, které jsou již známy). Není-li řídicí subjekt s to běžnými prostředky, které má k dispozici, ani kombinací dosavadních známých způsobů řešení dospět k vyřešení daného invenčního problému, a

nechce-li přesto rezignovat, stává se pro něj daný problém tvůrčím problémem. Řešitel takového problému se pak stává – v té míře, nakolik se snaží daný problém řešit – tvůrčím subjektem. Již z obecné povahy invenčních problémů vyplývá, že řídicí úkoly, vyžadující tvůrčí řešení, mívají nejčastěji podobu špatně strukturované problémové situace. Lidská tvořivost je bezpochyby složitě podmíněna – raným prostředím, v němž se jedinec vyvíjí, dalšími životními okolnostmi i biopsychickými podmínkami. Tzv. „nový model kreativity“, předložený J.S. Daceym a K.H. Lennonem (2000) a námi doplněný, zahrnuje následující složky, na nichž závisí tvořivost jedince: • •

• • •

Biologické znaky a faktory, jako jsou mikroneurony, hormony, IQ, geny, dominance mozkových hemisfér, koordinace psychické činnosti mezi hemisférami, Rysy osobnosti, jako je tolerance vůči nejednoznačnosti, ochota riskovat, odkládání uspokojení, intelektuální zvídavost, osobní ambice a také osobnostní rysy nejúžeji spjaté s biologickou determinovaností osobnosti, jako je temperament a životní elán (élan vital) a houževnatost, Poznávací rysy – schopnost produkovat vzdálené asociace, laterální myšlení, plynulost produkovaných nápadů, Mikrospolečenské okolnosti (vztahy s blízkými, podmínky života a bydlení, apod.) Makrospolečenské podmínky (obec, práce, vzdělanost, náboženství, etnické, právní, ekonomické a politické prostředí).

Osobnostní předpoklady pro tvůrčí řešení problémů Za nejcennější lidskou schopnost bývá považována obecná rozumová schopnost neboli inteligence. Je schopností učit se a využívat nabytých vědomostí a zkušeností. Je schopností zvládat situace, vyrovnávat se s nimi a řešit problémy, s nimiž se jedinec setkává, na základě poznání, které si osvojil, a na základě vnímacích, rozpoznávacích, představových, myšlenkových, tj. kombinačních a paměťových schopností. Inteligence má prvořadou důležitost v podmínkách pozvolného a ustáleného vývoje společnosti. Avšak to již nestačí v nadcházejícím světě rychlých a nečekaných proměn. Za těchto nových, proměnlivějších a náročnějších podmínek musí být inteligence obohacena o tvůrčí přístupy, vymaňující lidskou aktivitu ze svázanosti nabytou zkušeností. Tvořivost neboli kreativita znamená schopnost zabývat se nově, tvůrčím způsobem širokou škálou složitých problémů, příležitostí a hrozeb.

Metody překonávání bariér tvořivosti (kreativity) při řešení problémů se v organizačním kontextu soustředí do čtyř oblastí manažerského působení. Patří k nim: • Respektování povahy tvůrčího procesu (jeho stadiálnosti, etapovitosti, fázovitosti) a na vytváření podmínek příznivých pro tvůrčí činnost (od jednotlivých dílčích manažerských opatření až po celkovou organizační kulturu podporující kreativitu a inovativnost). Jeden z průkopníků bádání v oblasti tvůrčího procesu G. Wallas (1926) rozlišil již ve 20. letech čtyři základní fáze tvůrčího procesu: a) fázi preparace neboli přípravy, b) fázi inkubace (latence), c) fázi iluminace (inspirace), označované také jako „zážitek aha“ („Aha“ Erlebnis), „vhled“ (insight) či „heuristický moment“ d) fázi verifikace (ověření). • Uplatňování týmové práce a skupinového (týmového) tvůrčího řešení problémů.

•

Aplikace metod definování problémů, uvolňování tvůrčí aktivity a překonávání individuálních i skupinových bariér tvořivosti (participativní styl vedení, podpůrný styl komunikování, rozvoj tvůrčích schopností, metody tvůrčí práce – brainstorming, brainwriting, synektická metoda, morfologická metoda, slovník akčních sloves, algoritmus vynalézání atd.).

•

Rozvoj tvůrčího potenciálu organizace.

Efektivní užití uvedených postupů, metod a technik překonávání bariér tvořivosti je podmíněno dovedností uživatelů při jejich uplatňování. Osvojení těchto dovedností zpravidla vyžaduje nezbytnou instruktáž, výuku, zácvik a kumulaci zkušeností s jejich aplikací a případnou modifikací pro konkrétní řídicí úkoly, problémy a situace.

4.3 Manažerské intervenování Manažerskými intervencemi neboli manažerské zásahy do řízených objektů, systémů a procesů, tzn. do průběhu událostí, se rozumí veškerá „výstupní“ či výkonná manažerská činnost, jíž se v souladu s triadickou koncepcí manažerské činnosti – se zřetězením předrozhodovacích, rozhodovacích a porozhodovacích aktivit v opakujících se manažerských kognitivně-intervenčních cyklech – realizují (provádějí) učiněná, resp. přijatá manažerská rozhodnutí. V podstatě se jedná o manažerské činnosti směřované do pole manažerské působnosti, tzn. zaměřené na realizaci neboli implementaci manažerských rozhodnutí. Vzhledem k tomu, že tato „výstupní“ manažerská aktivita je ve své podstatě řízením lidí, mají zasahovací neboli intervenční manažerské činnosti povahu manažerského působení na podřízené manažery nižší úrovně řízení a na výkonný personál, který se má podílet na realizaci přijatých rozhodnutí, a tím na dosažení vytyčených cílů. Jedná se především o takové činnosti a oblasti, jako je: • sociální interakce a komunikace, • řízení a vedení lidí, • motivování lidí k pracovnímu výkonu a ke spolupráci, ovlivňování jejich pracovní činnosti, • optimalizace pracovní zátěže, pracovního režimu a pracovních podmínek, • motivování lidí k seberozvoji (rozvoji jejich pracovního potenciálu – schopností, znalostí, dovedností, připravenosti na zvládání budoucích úkolů a situací nebli způsobilosti, tj. rozvoji kompetencí). Předpokladem úspěšné implementace intervenčních manažerských postupů je přiměřené interpersonální vnímání a poznávání druhých osob. Interpersonální vnímání a poznávání probíhá souběžně s procesy sociální interakce, komunikace a součinnosti, a prostupuje se s nimi.

4.3.1 Interpersonální vnímání a poznávání Pro člověka působícího v organizaci – ať už v manažerské nebo výkonné pozici – je důležité vědět, s kým má dočinění, co po něm může žádat, co od něj může očekávat a jak s ním má jednat. Specifickou, nicméně z hlediska managementu velmi významnou oblastí poznávání, je vnímání druhých osob. Vnímání druhých osob neboli interpersonální percepce je základem jejich poznávání a porozumění (interpretace) jejich jednání a chování.

Proces interpersonální percepce a poznávání osobnosti druhých lidí – jejich vlastností, rysů, rozdílů, předností i slabých stránek, způsobů jednání, motivů, emocí (tj. proces sociální kognice neboli vytváření dojmu z druhých osob) – je jedním z procesů spontánně probíhajících v každém sociálním prostředí, tedy i ve skupinách a organizacích. Vnímání druhých osob je specifickým druhem vnímání. Je zároveň jedním z aspektů sociální interakce – působení jednotlivců na sebe navzájem. V sociální psychologii je vnímání druhých osob chápáno jako bezprostřední odrážení těchto osob ve vědomí a mysli vnímající osoby. Na základě toho, jak lidé druhé osoby vnímají, si vytvářejí a ustalují svůj dojem z nich, poznávají je, jednají s nimi a budují si své vztahy k nim. Dovednost co nejpřesněji vnímat a poznávat druhé osoby je jednou z důležitých způsobilostí manažerů. Sociálně-psychologický výzkum poznávání druhých osob a formování dojmů z nich se zabývá tím, jak si lidé vytvářejí své představy o druhých lidech. Jsou dva základní způsoby, jimiž si lidé vytvářejí dojmy z druhých osob: a) přímým vnímáním druhé osoby a vytvářením dojmu z ní na základě autentické, opravdové a přesvědčivé bezprostřední zkušenosti, b) vytváření dojmu z druhých osob na základě informací o nich převzatých „z druhé ruky“ – z referencí, z doslechu, na základě písemného sdělení, na základě zobrazení. Představa o druhém člověku či obraz druhého člověka v mysli poznávajícího (subjektivní soud o tom, jaký druhý člověk je, či dojem z něj) je subjektivním (tj. psychickým) odrazem toho, jaký je tento člověk objektivně. Řečeno jinými slovy – skutečnost a její subjektivní hodnocení druhých se mnohdy ne zcela shodují. Rozdíly mezi tím, jak jsou lidé vnímáni a jací skutečně jsou pramení ze sociálně-psychologických zákonitostí procesu interpersonálního vnímání a z jeho zkreslení a chyb. Ve vnímání a posuzování druhých osob se prosazují obecnější zákonitosti, mezi nimiž bývá nejčastěji uváděn: • • • • • •

zákon vnímavosti – základním předpokladem přiměřeného vnímání je funkčnost smyslových orgánů a vnímavost odpovídající jejich určité sensitivitě neboli citlivosti, zákon selekce (výběru) – člověk vnímá pouze některé z objektů přítomných v jeho v zorném poli, zpravidla to bývají ty nejmarkantnější podněty, účinek prvotnosti vjemu (neboli efekt primárnosti) – pro tvorbu celkového obrazu druhé osoby, resp. dojmu o něm nabývají většího významu ty prvky a znaky, které jsou vnímány nejdříve, zákon interference vjemů (neboli křížení vjemů) – při vnímání druhých osob se uplatňují zkušenosti s nimi, tzn. vnímání je ovlivněno dřívějšími vjemy vnímajícího, zákon interference hodnocení (neboli křížení s dřívějšími hodnoceními) – při vnímání se uplatňují podvědomá (neuvědomovaná, dříve uplatněná) hodnoticí hlediska, zákon interference osobnosti – na vnímání se podílí osobnost vnímatele a různé její složky v závislosti na konkrétní situaci.

Obraz vnímané osoby nebývá zpravidla zpočátku plně shodný s realitou. Vnímatel jej však při opakovaném pozorování a vnímání druhé osoby za různých situací při styku, interakci a komunikaci s ní postupně upřesňuje a dolaďuje. Na rozdíl od vnímání neživých objektů je proces upřesňování a dolaďování obrazu druhého výrazně závislý také na průběhu interakce a komunikace vnímajícího s vnímaným. Interpersonální vnímání je dynamickým a vyvíjejícím se procesem, v němž vnímatel druhé osoby nejen vnímá, ale v němž také ovlivňuje jejich chování, a přitom je zároveň druhými vnímán a může jimi být ovlivněn.

Přesnost vnímání druhých osob a adekvátnost vytvářeného dojmu z nich je ovlivňována zejména: • povahou vztahu mezi vnímatelem a vnímanou osobou (například kamarádstvím, úctou, zavázaností, oddaností, aversí, nepřátelstvím) • množstvím významných informací získávaných během vnímání druhých a způsobem, jakým byly získány a nakolik jsou věrohodné, • povahou a délkou interakce mezi vnímatelem a vnímanou osobou. Nepřesnosti a chyby při interpersonálním vnímání a poznávání Při interpersonálním vnímání se vnímatelé a posuzovatelé (hodnotitelé) druhých osob mohou dopouštět a zpravidla se i dopouštějí určitých nepřesností, zkreslení, jednostranností, tendenčností (biases) a posuzovatelských chyb, jež pak ovlivňují celkový dojem z druhé osoby a následně i vztahy k ní (srov. Hayesová 1998, Výrost a Slaměník 1998, s.111). Hayesová (cit.d.) uvádí čtyři hlavní z nich: • Stereotypizaci – tj. tendenci připisovat vnímané osobě pozitivní nebo negativní vlastnosti na základě obecné kategorizace lidí a vnímaných podobností mezi nimi. Stereotypem v tomto sociálně psychologickém významu je míněno zjednodušování procesu vnímání druhých lidí a utváření si soudu o nich na základě takových jejich rysů, znaků a atributů, jako jsou fyzické znaky, národnost, povolání, vzdělání, sociální původ, politická příslušnost, státní a regionální příslušnost apod., namísto toho, aby vnímatel posuzoval druhého člověka na základě komplexnějšího souboru údajů, získaných vnímáním projevů, chování a jednání konkrétní osoby. Stereotypy znamenají, že všem lidem téže kategorie jsou připisovány tytéž znaky a vlastnosti. • Halo-efekt (z řec. halo, což znamená zářivý kruh kolem slunce nebo měsíce) – při němž dochází k vnímání druhé osoby a rychlému vytváření dojmu z ní na základě jednotlivých dříve zachycených příznivých nebo nepříznivých rysů vnímané osoby. Halo-efekt představuje dominantní účinek vnímání určitého rysu vnímané osoby při vytváření dojmu z ní. Nebezpečí halo-efektu spočívá v tom, že při rychlých soudech o vlastnostech vnímané osoby může vnímatel trpět určitou „percepční slepotou“ a brát v úvahu (často podvědomě) pouze ty charakteristiky, které podporují jeho původní, předběžné závěry. • Percepční obranu – což jinými slovy znamená: obranu na úrovni vnímání, tj. tendenci nevnímat (přecházet) anebo zkreslovat ty podněty, znaky a informace, které narušují, znevažují a ohrožují neměnnost jedincova dosavadního „obrazu světa“. • Projekci – spočívající v tom, že vnímatel vnímanou osobu „promítá“, připisuje jí neboli jí atribuuje své vlastní charakteristiky, pocity, emoce, motivy a názory. Sociální psychologové Výrost a Slaměník (1998, s.111) připojují k tomuto seznamu chyb ještě některé další chyby a zkreslení, jimiž může být poznamenán proces interpersonálního vnímání a vytváření dojmu z druhých osob: • Efekt primárnosti – spočívá v tom, že rysy druhého jedince, vnímané nejdříve mají větší vliv na formování dojmu z druhé osoby, než rysy vnímané později. Spoluvytvářejí totiž kontext, v rámci něhož (pod jehož vlivem) jsou pak interpretovány později vnímané rysy. V procesu vnímání druhých a vytváření si dojmu z nich pak dochází k mnohdy velmi dramatické interakci dřívějších a pozdějších vjemů (například novější informace jsou zpracovávány tak, aby byly sladěny s prvými, resp. dřívějšími vjemy, nebo se stává, že významy nověji vnímaných informací se mění v souladu s kontextem vnímání, případně informace vysuzované z novějších vjemů týkajících s vnímané osoby jsou ignorovány, redukovány nebo potlačovány). • Efekt novosti – znamená, že větší vliv na zformování dojmu o druhém má naopak nověji získaná informace. Tento efekt se dostavuje zejména tehdy, když jsou informace získávány po delší době. • Efekt rozptýlení – spočívá v tom, že vlivem existujícího kontextu může být oslaben účinek informace o vnímané osobě.

•

•

Efekt nápadností zjevu a chování – je dán odlišností fyzického vzezření a chování vnímaných osob od většinové populace, a zvláště při negativních a extrémních projevech ovlivňuje nepříznivě tvorbu dojmu z druhých osob. K osobitým rysům vnímaných ovlivňujícím jejich vnímání druhými a vytváření dojmu z nich nutno přičíst také fyzickou atraktivitu (přitažlivost) a zvláštnosti (ženskost, mužný zjev, infantilní vzezření, sportovní chování, gentlemanské chování apod.), hlasové charakteristiky, nonverbální projevy atd. (srov. Šmolka 1984). Vliv informací z druhé ruky (pověsti, pochval, pomluv, charismatu).

Uvedené nepřesnosti, jednostrannosti, zkreslení a chyby při vnímání druhých osob vznikají paradoxně vlivem výběrovosti (selektivnosti) vnímání a vlivem ovlivňování tohoto vnímání pamětí a zkušenostmi vnímatele (jeho apercepcí neboli ovlivněním vnímaného tím, co již vnímatel ví). Selektivnost vnímání, která má vnímajícím pomáhat zaměřovat jejich vnímání na významné (relevantní) podněty, usnadňovat vnímací aktivitu a odlehčovat vnímací zátěž, se může stát příčinou chyb při vytváření dojmu z druhých osob. Proto je užitečné, aby vnímatel udržoval proces vnímání druhých osob pod svojí rozumovou kontrolou, aby při formování dojmu z druhých osob vycházel z většího počtu pozorování za různých situací, zachovával si přiměřenou sudnost při jejich vyhodnocování a nedopouštěl se zbrklého a překotného hodnocení druhých. Zkreslené vnímání druhých osob nahrává vzniku různých nedorozumění mezi vnímajícím a vnímanými. Přispívá ke vzniku napětí a mezilidských střetů – interpersonálních konfliktů. Nepříznivé důsledky těchto konfliktů pro společnou činnost i rozvoj interpersonálních vztahů mnohdy není možno odstranit ani po dlouhodobějším vzájemném styku vnímatele s vnímanou osobou, pokud se vnímající nedokáže otevřít korektivní zkušenosti (korektivnímu zážitku) – a na základě ní poopravit svůj dřívější soud o druhém. Způsoby formování dojmu z druhých osob Sociálně-psychologickým výzkumem bylo nalezeno několik různých způsobů utváření představ o druhém člověku na základě přímého vnímání. K nejčastějším způsobům utváření představ o druhýh lidech patří podle Hayesové (1998): • Užívání tzv. implicitní teorie osobnosti, tj. „laické“, subjektivní či skryté teorie osobnosti, kterou si každý člověk spontánně vytváří, aby si vysvětlil souvislosti mezi určitými osobnostními rysy a chováním druhého jedince. Tato „teorie“ (či spíše jakýsi latentní, neznatelný výkladový schematismus) počítá s pospolným výskytem určitých rysů (centrální jsou např. protipóly vřelý – chladný; tyto rysy chování mají tudíž významný vliv na to, jak je určitá osoba vnímána druhými; podobný význam má také polarita intelektuální – sociální). • Tvorba vlastní osobnostní teorie vnímatele – tzv. teorie osobnostních konstruktů (Kelly 1955, Bannister a Fransella 1971). • Uplatnění zmíněného efektu primárnosti (tj. vlivu prvotního vjemu) – prvotní dojmy mohou výrazně ovlivnit hodnocení druhé osoby. Lidé se totiž neochotně vzdávají zejména negativních prvotních dojmů. Ty bývají vyvolávány sociálně nežádoucími osobnostními charakteristikami. Většina lidí se však takovými charakteristikami nevyznačuje, a vzhledem k tomu, že tyto charakteristiky mají nízký obecný konsensus (shodu), chápe je jako výjimečné. • Kategorizace druhých osob a užívání stereotypů při jejich posuzování. Stereotypem se zde rozumí ustálený soubor charakteristik, o nichž se předpokládá, že vystihují určitou skupinu či kategorii lidí. Stereotypizace znamená klasifikaci a zatříďování lidí podle předem zvolených kritérií, odpovídajících obecným a povrchním charakteristikám jedince (např. na barvě pleti nebo sexuální orientaci, profesní skupině, příslušnosti k určitému etniku, k jinému stavu, organizačnímu útvaru apod.).

Čím více bývá chování člověka podmíněno chováním a jednáním druhých lidí, tím větší důraz člověk klade při vnímání druhých na rozpoznání motivace jejich jednání – to znamená toho, proč tito lidé jednají tak či onak, co je k tomu vede a nakolik silné jsou jejich motivy k takvému jednání. Vnímající se přitom zaměřuje nejčastěji na rozpoznání osobnostních vlastností a rysů druhých lidí – jejich schopností, povahových rysů, postojů a sklonů, tendencí chovat se určitým způsobem. Méně často bere v úvahu situační podmíněnost jejich jednání a chování. O druhém člověku si lidé vytvářejí svůj dojem na základě jeho jednání, slovní neboli verbální výpovědi (jak jejího obsahu, tak její formy), situačního kontextu (okolností), pozorovatelných rysů zevnějšku a chování, nonverbální komunikace (tzv. mimoslovních, nonverbálních klíčů a nápovědí, angl. cues – tzv. „jazyku těla“, body language), údajů o sociální a profesní roli, statusu a situovanosti jedince, údajů o jeho výkonech i na základě charakteristik výtvorů druhého, případně údajů o nich. Jednání a chování patří nepochybně k nejvýznamnějším pramenům poznání druhého člověka (jeho osobnosti), avšak pouze tehdy, když: • je stabilní – tzn. vnímaný se projevuje za různých situací a okolností (pozorovaná vlastnost nebo rys chování se pak považují za charakteristické pro daného jedince), • vymyká se roli, kterou daný jedinec zrovna zastává. Chování, které je v souladu s rolí, kterou vnímaná osoba zastává (tzn. chování konsistentní s touto rolí), je nazýváno rolovým chováním. Důsledné rolové chování druhého člověka nemůže jeho pozorovatelům a hodnotitelům přinést žádné spolehlivé informace o jeho vlastnostech a osobnostních rysech. Teprve soustavněji se vyskytující odchylky od chování předepsaného rolí se mohou stát cennými informacemi o osobnosti druhého člověka. Na základě pozorovaných odchylek od rolového chování poznávaného jedince si pak lidé vytvářejí určité hypotézy o motivech jeho jednání a chování a také o podílu jednotlivých osobnostních vlastností na něm. Důslední vnímatelé si pak tyto poznatky ověřují v dalších a dalších situacích, korigují je, až posléze si z nich vytvářejí ověřený soubor poznatků o druhých lidech. Pro příště pak mohou s těmito poznatky počítat při svém rozhodování. Z manažerského hlediska je důležité rozpoznat takové vlastnosti druhých lidí, jako jsou jejich jednotlivé schopnosti, spolehlivost, pečlivost, výkonnost, houževnatost, poctivost, loajalita, pružnost, tvořivost, osvědčení se v akci, vytrvalost, diskrétnost, pracivní nasazení (elán), odolnost vůči psychické zátěži. Teorie interpersonálního poznávání Interpersonální poznávání je v sociálně-psychologické teorii vysvětlováno řadou rivalizujících teorií, z nichž nejrozšířenější jsou různé atribuční teorie. Atribuce (z lat.) znamená přidělení něčeho, nějakého přívlastku (vlastnosti, atributu), připisvání něčeho někomu nebo něčemu. Atribuční teorie vysvětlují názory lidí na to, co je příčinou určitého dění, vývoje, události, stavu. Vysvětlují také, na zákaldě čeho lidé „připisují“ druhým lidem urité vlastnosti. Experimentálně bylo zjištěno, že různí lidé v různých situacích, v nichž se ocitají, „připisují“ (atribuují) vývoj událostí buď spíše svému vlivu (tj. sobě jakožto subjektu dění) nebo naopak spíše okolnostem, za nichž určitá událost nastává. To znamená, že „místo kontroly“ nad vývojem události (locus of control) umísťují buď do své osobnosti (internal locus of control) nebo mimo ní, okolnostem za nichž k události dochází (external locus of control). K měření místa kontroly jako osobnostní charakteristiky vyvinul psycholog J. Rotter (1954) speciální dotazníkovou techniku (viz dále).

Pokud se jedná o slovní (verbální) obsahy sdělení, týkajících se jiných osob, pouze zdánlivě je lze pokládat za nejsnadnější způsob, jak se dozvědět o druhém člověku něco objektivního.

Výpovědi člověka o něm samém totiž nejsou příliš spolehlivým zdrojem informací o něm zejména proto, že obvykle jsou poznamenány jeho snahou jevit se v lepším světle. Přesto se i v takových výpovědích dají nalézt výroky, jež mohou mít značnou diagnostickou hodnotu – jsou to zvláště takové výroky, které se objevily bezděčně, spontánně, nekontrolovaně, mnohdy i proti vůli promlouvajícího. Žádné jednání a chování nemůže být přiměřeně hodnoceno, nevezmou-li se v úvahu jeho širší souvislosti – podmínky, okolnosti, situace, kontext. Chování je totiž funkcí jak osobnosti, tak situace. Totéž jednání a tentýž způsob chování v různém vnějším kontextu může odpovídat zcela odlišným vnitřním zdrojům – pohnutkám, motivům. Člověk, hodnotící druhé, nemůže tudíž brát v úvahu pouze přítomný, aktuální kontext, ale rovněž podmíněnost jeho současného jednání s minulostí a dosavadní vývoj situací a událostí, tedy jejich „historický kontext“, „zakotvenost“ jednání v čase, jakož i směřování do budoucna. Aktuální jednání a chování druhého jedince člověk vnímá vždy přes „optiku“ (prisma) toho, co o něm již ví – ať ze své bezprostřední zkušenosti s ním nebo „z druhé ruky“. Dosavadní dojmy z druhého jedince tak vytvářejí jakési gravitační pole pro nové soudy o něm. Nejčastějšími situacemi, za nichž dochází k interpersonálnímu vnímání a utváření dojmu z druhých lidí, jsou úkolové situace, v nichž bývá člověk vystaven úkolové zátěži. Pro vnímání a poznávání lidí v úkolových situacích jsou významné rovněž výsledky jejich činnosti, hodnocené jako úspěchy nebo neúspěchy, dále povaha a úroveň vnější kontroly a akceptování této kontroly ze strany vykonavatele úkolu, a konečně i jeho chování v úkolové situaci, projevující se v dimenzi spolupráce – soupeření (rivalita), osobní přínos – využívání situace, apod. Speciálním případem úkolových situací, na základě jejichž zvládání bývají lidé posuzování, jsou mimořádné situace. Tyto situace se vyznačují zvýšenými, mnohdy i vyhrocenými (excesivními) nároky na člověka – na jeho způsobilosti a psychiku. Často vystavují člověka psychickému stresu. Skýtají tudíž dobrou příležitost k rozpoznání kvalit jednajících (zasahujících) osob – obvykle ovšem teprve poté, kdy byly mimořádné situace zvládnuty. V souvislosti s interpersonálním vnímáním bývá zkoumána také interpersonální přitažlivost (atraktivnost jedinců) a utváření interpersonálních vztahů. Řada nálezů svědčí o tom, že interpersonální přitažlivost závisí na takových činitelích, jako je: • tělesná přitažlivost (s lidmi, které považujeme za atraktivní, jednáme vlídněji, než s lidmi, jež pokládáme za tělesně nepřitažlivé), • podobnost (více nás přitahují lidé, o nichž jsme přesvědčeni, že se nám podobají), • komplementarita (své osobní nedostatky napravujeme výběrem spolupracovníků a partnerů, kteří jsou v daných oblastech způsobilejší), • důvěrnost a blízkost (zdá se, že míváme raději lidi, s nimiž jsme v častějším kontaktu; může to však být i naopak, že častěji vyhledáváme lidi, které máme rádi), • vzájemná náklonnost (nejvíce býváme přitahování lidmi, kteří nám zprvu nejsou nakloněni, ale jejichž přízeň jsme postupně získali), • vnímaná omylnost (míváme raději lidi, kteří se chovají „lidsky“, čas od času udělají nějakou chybu a přiznají ji). Pro manažery je důležité, aby si s ohledem na svoji žádoucí manažerskou efektivnost uchovávali otevřenost mysli vůči svým spolupracovníkům a byli nepředpojatí při posuzování druhých a utváření vztahů s nimi.

4.3.2 Sociální interakce

Sociální, resp. interpersonální interakcí se rozumí proces vzájemného působení jednotlivců a skupin osob prostřednictvím jejich jednání a chování, a – důsledně vzato – také prostřednictvím jejich činů a produktů jejich činnosti. Činnost, jednání a chování lidí v organizacích – v různých organizačních útvarech, pracovních skupinách a týmech – je určována přinejmenším třemi skupinami faktorů. Jsou to: • • •

Osobnostní faktory – individuální vlastnosti a rysy osobnosti jedince, včetně jeho schoponsotí a sklonů, jeho znalosti, zkušenosti a dovednosti i aktuální psychofyzický stav, Situační faktory – úkolové požadavky, situační vlivy, vnější podmínky, okolnosti, prostředí, v němž jedinec působí, včetně sociálního a předmětně prostorového prostředí, nástroje, jež má k dispozici,16 Interpretace situace z hlediska daného jedince – tzn. jeho jednání a chování je závislé na tom, jak svou situaci vnímá, chápe a jak si ji interpretuje, a jaké z této interpretace vyvozuje závěry pro své jednání; zda chápe situaci neutrálně nebo jako příležitost a výzvu, anebo jako ohrožení.

Lidské jednání a chování tedy závisí nejen na osobnosti jedince, ale také na jeho situaci a na kontextu, v němž k tomuto jednání a chování dochází. Je spoluurčováno situačními vlivy (vnějšími podmínkami, okolnostmi, prostředím) i tím, jak si člověk svoji situaci vykládá (interpretuje), a jaké z této interpretace vyvozuje závěry pro své jednání. Součástí sociálního kontextu je i síť vzájemných interakcí, vlivů a vztahů, tj. interakcí, vlivů, vztahů a závislostí mezi jedintlivci navzájem, jednotlivci a sociálními skupinami a mezi sociálními skupinami. Jejich závislost může být jednostranná, tedy asymetrická, anebo vzájemná, označovaná jako interdependence. Podstata sociální interakce Sociální psychologové J.W. Thibaut a H.H. Kelley (viz Výrost a Slaměník 1997, s.57) chápou sociální interakci jako proces, v němž členové skupiny vzájemně kontrolují svoji účast na skupinové aktivitě a výsledky skupinové aktivity. Pro sociální interakci je příznačné takové vzájemné podněcování a ovlivňování interagujících jedinců, při němž se jednání a chování jednoho jedince stává podnětem jednání a chování druhého. Také podle dalších amerických sociálních psychologů D. Krecha, R.S. Crutchfielda a E.L. Ballacheyho (1968) je při sociální interakci jednání jednoho jedince zároveň výsledkem i příčinou jednání druhého. K sociální interakci, resp. interpersonální neboli meziosobní interakci dochází při setkávání a styku lidí v rozmanitých sociálních kontextech a situacích. Sociální situace jsou přirozeným a samozřejmým rámcem většiny lidských aktivit, včetně pracovních činností. Jsou to situace, ve kterých je jedinec jakoby „ponořen“ do sociálního prostředí a sociálních souvislostí. To znamená, že je ve styku s jinými jedinci a skupinami osob, že je vystaven jejich působení, a že má zároveň možnost na ně recipročně (obráceným směrem) působit. Pojem situace přitom zpravidla označuje širší soubor

16

Přirozeným a samozřejmým rámcem většiny lidských aktivit včetně pracovních činností v organizacích jsou rozmanité sociální situace a sociální souvislosti neboli sociální kontext. Tento kontext je představován společností, místními komunitami (společenstvími), sociálními strukturami, organizacemi a jejich útvary, sociálními skupinami a kolektivy, pracvními týmy, jinými jedinci. V soudobém globalizovaném světě je však sociální kontext stále častěji představován také jedinci a skupinami interagujícími a komunikujícími v elektronických komunikačních sítích. Do sociálního kontextu bývají zahrnovány také vztahy k druhým lidem, a složky kultury – zejména hodnoty a nepsané společenské a skupinové normy (zvyklosti, pravidla jednání, příkazy a zákazy, tabu), ovlivňující chování, jakož i osvojené a uplatňované způsoby jednání a vzorce chování.

životních podmínek než pojem prostředí, resp. sociální prostředí, ač oba pojmy mohou někomu splývat. Významný představitel české sociální psychologie J. Janoušek (1981a, s.20) pokládá sociální interakci jednak za vzájemné stimulování (podněcování) a jednak za vzájemné ovlivňování interagujících jedinců. Při sociální interakci dochází mezi interagujícími k výměně neboli transakci materiálních i nemateriálních hodnot. Vyloučíme-li extrémní situaci, kdy jeden z interagujících jedná a interaguje z vůle druhého, pod jeho nátlakem a z přinucení, pak sociální interakce přináší užitek (případně příslib užitku) oběma interagujícím jedincům (stranám).

V závislosti na tom, jaký význam mají sociální situace pro konkrétního jedince a nakolik se týkají jeho „já“ (tj. ega), se v sociální psychologii rozlišují ego-neangažující a egoangažující situace. Ego-neangažující situace jsou pro člověka psychologicky neutrální. Nevyvolávají u něj žádné emoce ani jej nevybízejí k nějaké cílesměrné, účelově zaměřené aktivitě. Situace ego-angažující signalizují jedinci nějaké ohrožení včetně ohrožení hodnoty jeho „já“ (jeho sebepojetí, snížení hodnoty „já“) anebo naopak představují pro jedince situační výzvu, signalizující mu nějakou šanci, příležitost k získání nějaké hodnoty včetně zvýšení hodnoty jeho „já“. Vybízejí tak jedince k aktivitě na obranu jeho sebepojetí, anebo naopak k chopení se příležitosti vyniknout, získat úctu, obdiv a uznání. Situační angažovanost jedince jakožto projev a intenzita jeho zainteresovanosti na řešení nastalé situace je závislá jak na konkrétní situaci, tak na jedincově osobnostní struktuře, motivech a potřebách. Sociální kontext má zároveň charakter určitého sociálního prostoru, jenž je podle psychologa K. Lewina „psychologickým silovým polem“, v němž na člověka působí přitažlivé a odpudivé síly, jakož i pomyslné bariéry a mantinely, usměrňující lidskou aktivitu. Od sociálního kontextu lze jen obtížně oddělit kulturní kontext, chápaný jako kulturní rámec, zakotvení a podmíněnost lidské aktivity. Kulturní kontext je představován vlivy obecného a národního sociokulturního prostředí, vlivem jeho subkultur, národní kultury a organizační kultury). Podobně lze uvažovat i o dalších dimenzích kontextu – o právním, politickém, technologickém, ekonomickém a organizačním kontextu. Tyto kontexty spolu s technologickými faktory a tzv. předmětně-prostorovým prostředím, představujícím fyzický kontext (jenž je do značné míry součástí a stránkou široce pojatého kontextu kulturního), do značné míry podmiňují a spoluurčují prožívání, jednání a chování lidí působících v organizacích, jakož i těch, kteří s těmito organizacemi přicházejí do styku. V sociálních situacích se každý jedinec vpojuje do konkrétních příčinných (kauzálních) a účelovostních (teleologických) vazeb (srov. Engliš 1947, 1992), což znamená, že jeho jednání je determinováno jak příčinně, tak teleologicky, a podle Engliše též normologicky neboli povinnostně. Tato přinejmenším trojí determinovanost lidského jednání vytvaří jedinečnou lidskou situovanost každého jedince. Je to situovanost, která je jedincem víceméně adekvátně rozpoznána a prožívána. Pojem lidská situace, resp. životní situace, blízký pojmu sociální situace, má ovšem spíše existenciální než praktickou sociálněinterakční dimenzi. Podobně jako v sociálním kontextu také v organizačním kontextu členové organizace plní určité úlohy (role) a zaujímají odpovídající organizační pozice (místa). S rolemi a pozicemi bývá spjata určitá moc. Moc bývá definována jako způsobilost a kapacita k ovládání lidských, materiálních, informačních, finančních i jiných zdrojů se záměrem dosáhnout předsevzatých cílů. Je schopností působit na jednání a chování druhých. Bez moci nelze uskutečňovat účinné manažerské intervence. Moc je podle M. Webera (1922) „šancí prosadit svou vlastní

vůli v rámci sociálního vztahu i proti odporu ostatních“. Britský matematik a filosof B. Russell (1938) spojuje moc s „vytvářením požadovaných efektů“. Moc je klíčovým faktorem pro porozumění jednání a chování lidí ve skupinách, organizacích, společenstvích (komunitách). Vysvětluje vztahy ovládajících a ovládaných, nadřízenosti a podřízenosti, dominance a submisivity (tj. panovačnosti a podřídivosti), i manažerského stylu řízení a vedení. Moc je mnohovýznamový, především sociologický a politologický pojem (konstrukt), nachází však své uplatnění i v rámci teorie organizace a řízení. Rozložení moci v organizacích – organizace jako politický systém V organizacích složených zpravidla z většího počtu členů, odhodlaných uspokojovat své osobní potřeby, zájmy a ambice, vzniká často zájmová a mocenská polarizace, která se při absenci jednoticích principů (při silné organizační kultuře, integritě managementu, uplatňování etických principů) může promítnout do vnitroorganizačních napětí a skrytých i otevřených konfliktů a zápasů o moc, privilegia a výhody mezi jednotlivými zájmovými skupinami. Tato mocenská polarizace – spjatá s mocenskými ambicemi a úsilím o kumulaci moci – vyúsťuje v prosazování skupinových a partikulárních zájmů a cílů, a může tak podkopávat synegické úsilí o dosahování jednotných organizačních cílů .

V teorii organizace a teorii managementu podobně jako v sociologii a sociální psychologii se rozlišuje několik druhů moci (power) podle toho, co je jejím zdrojem. Podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998) se rozlišuje: • • •

•

•

Legitimní moc – daná významem pozice jedince ve společenské hierarchii (manažera v organizační hierarchii). Odměňovací moc (gratifikační moc) – schopnost jedince (manažera) udělovat hmotné i symbolické odměny, a tím motivovat druhé (své podřízené). Donucovací moc (sankční moc) – schopnost trestat druhé a tím si vynucovat určité chování. Například manažeři, kteří mají tendenci příliš spoléhat na donucovací moc, nebývají zpravidla efektivními lídry. Přílišné užívání donucovací moci zřídkakdy vede k vysokému výkonu. Navíc – v případě, že donucovací praktiky mají formu snižování důstojnosti lidí a navozování vysoké úrovně jejich psychického stresu – bývá užívání donucovací moci problematické také z etického hlediska. Expertní moc – moc, vyplývající z odborných, mnohdy vysoce speciálních znalostí, dovedností a zkušeností jedince (manažera). Do značné míry závisí na tom, na které úrovni řízení manažer působí. Efektivní lídři se obvykle snaží dosáhnout takové úrovně expertní moci, která by odpovídala jejich manažerské a vůdcovské roli. Referenční moc – je vztahovou mocí, která je výsledkem osobních charakteristik jedince (manažera, lídra). Referenční moc mívá neformální povahu. Bývá patrna z projevů úcty, obdivu a loajality podřízených vůči manažerovi. Oblíbení manažeři, resp. lídři se díky referenční moci stávají pro své spolupracovníky, následovníky a podřízené rolovým modelem a vzorem.

Záměrný přenos moci v organizacích – zmocňování zaměstnanců V současné době stále více organizací a manažerů začleňuje – v souladu s posttaylorovským paradigmatem managementu – záměrně do své řídicí činnosti a do svého stylu vedení postup, označený jako zmocňování (z angl. empowerment). Je to postup, při němž jsou nižším manažerům a výkonnému personálu na všech úrovních organizace postupovány pravomoci k rozhodování v určitých

dílčích oblastech činnosti organizace. Zejména se jedná o dosahování požadovaných pracovních výsledků, zlepšování kvality produkce a snižování provozních nákladů. Přestože zmocňování se vzhledem k přenosu rozhodovacích pravomocí z řídicí úrovně na nižší, prováděcí úroveň organizačních činností může jevit jako opak efektivního vedení lidí, z několika následujících dobrých důvodů naopak spíše přispívá k efektivnímu vedení lidí: • zvyšuje motivaci a angažovanost pracovníků a navozuje jejich souhlas s cíli organizace, • zvyšuje schopnost manažerů plnit úkoly a dosahovat tak stanovených cílů tím, že pro ně získává podporu a pomoc výkonného personálu, • ponechává manažerům více času na to, aby se mohli soustředit na podstatnější a naléhavější úkoly, a nemuseli ztrácet značné množství svého času supervizními činnostmi (dozorem, dohlížením na výkonný personál). Jedním z významných cílů soudobého managementu je dosáhnout toho, aby u všech manažerů i u výkonného personálu docházelo k samořízení, uskutečňovanému v zájmu dosažení cílů organizace. Samořízení předpokládá, že jedinec si osvojil organizační hodnoty, cíle a postupy, že je respektuje a při své činnosti rozhoduje se v souladu s nimi.

Zmínili jsme, že součástí sociální interakce je i sociální výměna (transakce). Interakční jednání a chování je pro účastníky interakce významné tím, že pro ně představuje sociální odměnu (gratifikaci) či přesněji naději na získání této odměny, nebo naopak deficit této odměny, případně trest nebo hrozbu trestu. Odměna posiluje nebo naopak oslabuje jejich další interakci, prodlužuje ji, zesiluje nebo naopak tlumí. A konečně, sociální interakce se vyznačuje také charakteristickou strukturou interakčních aktivit a vlivů. Činnosti jednotlivců na sebe v rámci sociální interakce určitým způsobem navazují, vzájemně se ovlivňují, kříží nebo slaďují. Jestliže mají interagující jedinci společný zájem nebo cíl, jejich činnosti se stávají procesem součinnosti, spolupráce, tj. kooperace – tedy synergickým, účelově zaměřeným úsilím. Faktory interpersonálního chování

Podle polského psychologa Z. Zaborowského (1980) lze interpersonální chování vysvětlit takovými faktory, jako je: • systémová determinace – což znamená, že v interpersonálním chování se prosazují jednak osobnostní charakteristiky interagujících jedinců (jejich potřeby, hodnoty, zájmy, tužby a postoje), jednak působení jejich sociokulturního a organizačního prostředí a kontextu (hodnoty, normy, zvyklosti, vzorce chování daného prostředí), • zákon „psychické ekonomie“ – lidé nejsou ochotni vynakládat svoji psychickou energii na činnosti, které nejsou v souladu s jejich hlavními potřebami, hodnotami a zájmy, • zaměřenost na obranu vlastní osobnostní integrity (celistvosti) – interagující jedinci se snaží chovat ve shodě se svým sebepojetím, brání své sebepojetí před ohrožením, • percepční a kognitivní zákonitosti (tj. zákonitosti sociálního, resp. interpersonálního vnímání a poznávání); obraz světa neboli poznávací reprezentace a interpretace sociální situace jedince, v níž dochází k interakci, je výsledkem několika následujících dílčích psychických pochodů: – zhodnocení užitečnosti a efektivnosti sociálního jednání v závislosti na systému hodnot a morálních zásad jedince (soudobá psychologie přiznává stále větší význam individuálním normám spravedlnosti, tedy subjektivnímu hodnocení toho, co je a co není spravedlivé),

• •

– zhodnocení žádoucnosti určitého jednání a chování a jehoi přijatelnosti skupinami lidí, zastávajících určité sociální role a organizačníé pozice, spojené s určitou mocí a vlivem, – zhodnocení předpokládaných účinků určitého jednání a chování v podobě pravděpodobných, očekávaných zisků a ztrát (odměn a trestů), – vnímání rozdílnosti pozic interagujících jedinců v sociálním systému (organizaci) – vnímaný rozdíl mezi pozicemi interagujících jedinců mnohy vyvolává emocionální napětí spojené s pocitem povinnosti, ponížení, křivdy, závisti apod., a toto napětí mívá motivační účinek – vyvolává interpersonální chování a jednání zaměřené na redukci vnímaného rozdílu, regulační účinek emočních stavů a postojů, tíhnutí k udržování interpersonální rovnováhy.

Uvedené rysy a zákonitosti sociální interakce se promítají také do konkrétních interakcí mezi manažery a jejich podřízenými, probíhajících v rámci manažerského kognitivně-intervenčního cyklu.

4.3.3 Interpersonální komunikace Veškeré manažerské zásahy směřované k podřízeným, stejně tak jako interakce manažerů s jejich nadřízenými, se neobejdou bez komunikace s nimi. Komunikací (též interpersonální nebo sociální komunikací), či přesněji komunikováním se rozumí proces přenosu sdělení (zpráv) mezi osobami – komunikátorem (sdělovatelem) a komunikantem (příjemcem sdělení) – přičemž účelem a smyslem tohoto přenosu je společného sdílení toho, co je komunikováno. Sdílení něčeho znamená, že předmět sdílení je společný, resp. shodný pro osoby, které jej sdílí. Předmětem sdílení může být hodnota, názor, víra, přesvědčení, zkušenost, postoj, vzorec chování, prostor, materiální předmět, majetek. Komunikace je de facto verbálním (slovním) nebo nonverbálním (mimořečovým) chováním, majícím za cíl něco sdělit. Sociální psycholog Z. Vybíral (2000, s.21) uvádí Kunczikovu (1995) definici komunikace jako „jednání, jehož cílem z hlediska komunikátora je přenos sdělení jedné či více osobám prostřednictvím symbolů“. Teoretikové managementu a organizace Jones, Georgeová a Hill (1998, s.468) definují komunikaci v organizaci podle O´Reillyho a Pondyho (1979) jako proces sdělování a zároveň sdílení informaci mezi dvěma nebo více jedinci nebo skupinami osob, sloužící dosažení jejich společného porozumění. Komunikování v organizacích má však ještě podstatnější účel, než je porozumění – tímto účelem je dorozumění komunikujících v zájmu navození synergie a dosažení společného cíle. Psycholog J. Khol (1982:202) vymezil komunikování v kontextu psychologie řízení jako „komplexní nástroj zprostředkovávání sociálních interakcí mezi subjektem a objektem řízení“, přičemž proces komunikování vázal pouze na interakce, týkající se realizace (implementace) rozhodnutí. Avšak proces komunikování se v organizacích neomezuje pouze na implementaci rozhodnutí, nýbrž je všudypřítomný, neboť organizace jsou svojí podstatou účelovostními sociálními systémy, jejichž účelovost se naplňuje skrze styk, interakci, komunikaci a součinnost (kooperaci) jejich členů. Komunikování má tudíž universalistický charakter v tom smyslu, že všichni, všude, neustále a za všech okolností komunikují. Jeden z teoretiků komunikace to parafrázoval slovy „nelze nekomunikovat“. Ve skutečnosti lidé komunikují i tehdy, když nekomunikují, neboť již touto komunikační uzavřeností a svým distancováním se od komunikování s někým něco sdělují.

Vybíral (2000:23) rozlišil čtyři hlavní funkce (spíše bychom zde však hovořili o účelech) lidského komunikování: • Informování (předání zprávy, oznámení, prohlášení atd.), • Instruování (zasvětit, vysvětlit, ukázat, navést, naučit apod.), • Přesvědčování (argumentovat, někoho ovlivnit, získat, přimět atd.), • Pobavení (odlehčit situaci, rozveselit, rozptýlit uvolnit druhého). V organizacích, v kontextu managementu, se de facto vyskytují všechny tyto účely a druhy komunikování. Nicméně z manažerského hlediska je komunikace mezi členy organizace především komunikací mezi pracovníky jako vykonavateli organizační činnosti na určitých pozicích (což představuje formální aspekt komunikace), a teprve pak komunikací mezi konkrétními jedinci jakožto osobami vynačujícícmi se jedinečnou osobností, rozmístěnými na jednotlivých organizačních pozicích (což lze pokládast za neformální aspekt komunikace). Ve skutečnosti je ovšem obtížné, ba pošetilé, oba aspekty komunikace – formální a neformální – od sebe striktně oddělovat. Sociální komunikace jakožto jeden ze sociálních, skupinových a interpersonálních procesů představuje jak jednosměrný, tak zpravidla obousměrný tok informací mezi jedincem a jeho sociálním či organizačním okolím. Jedinec zastává v komunikačním procesu střídavě roli sdělovatele (komunikátora) a příjemce sdělení (komunikanta). Součástí komunikačního procesu je příjem, zpracování a výdej sdělení komunikujícími osobami, a přenos těchto sdělení prostředím – prostorem mezi komunikujícími, majícím charakter tzv. komunikačního kanálu. Obousměrný komunikační proces má cyklický a alternační (střídavý) charakter. Alternace v procesu komunikování znamená, že jedinec střídavě zastává roli sdělovatele zpráv a příjemce zpráv. Komunikační proces sestává podle Rogerse a Agarwala-Rogerse (1976, in Jones, Georgeová a Hill 1998, s.469) ze dvou fází – fáze přenosu (transmission phase) a zpětnovazební fáze (feedback phase). Během fáze přenosu probíhá sdělování, jímž je umožňováno sdílení informací a poznatků (znalostí) mezi dvěma nebo více komunikujícími jednotlivci a skupinami. Zpětnovazební fáze komunikačního procesu slouží ověření (potvrzení) toho, zda příjemce sdělení přijal, a zda a jak mu porozuměl. Komunikační proces zahrnuje následující instance (tj. rozhodující činitele) a kroky, seřazené sekvenčně v souladu s cykličností komunikačního procesu: • Sdělovatel (komunikátor, sender) – osoba nebo skupina osob, přející si sdílet určitou informaci s některými jinými osobami či skupinami osob. • Záměr (intence) – informace, kterou sdělovatel má v úmyslu či chce sdělit. • Sdělení (zpráva, komuniké, message) – informace (obsah), kterou chce udělovatel sdělit, tzn. která má být, resp. je komunikována. • Kódování zprávy (encoding) – převedení zprávy do srozumitelného jazyka či symbolů. Kódování zpráv do mluvených nebo psaných slov bývá označováno jako slovní neboli verbální komunikace, kódování zpráv prostřednictvím výrazu tváře (grimas, úsměvu, mračení se, pohybu obočí), očních pohybů, hlasových charakteristik (tzv. paralingválních projevů), dále tzv. „jazyku těla“ (tělesný postoj, gestika, mimika, kymácení se, krčení rameny), proxemiky (neboli zaujímáním interpersonální vzdálenosti), ba dokonce i stylem oblékání bývá označováno jako nonverbální (doslova ne-slovní) komunikace. • Prostředí či komunikační kanál (medium, communication chanell) – cesta jíž je zakódovaná zpráva přenášena k jejímu příjemci.

• • •

Dekódování přijatého sdělení (decoding) příjemcem – příjemce zprávu interpretuje a dává ji určitý význam a smysl. Porozumění záměru sdělovatele (message understanding) – končí jím přenosová fáze a začíná zpětnovazební fáze. Příjemce sdělení (komunikant, receiver) – proměňuje se ve sdělovatele iniciujícího zpětnovazební fázi komunikačního procesu.

Popsaný proces pokračuje zpětnovazebni fází, která je de facto obráceně směřovanou fází přenosu informací. Zpětnovazební zpráva může, podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 470) obsahovat potvrzení toho, že původní zpráva byla přijata a pochopena. Může být také požadavkem na opětné zformulování původní zprávy, případně žádostí o vysvětlení, o poskytnutí více informací. Na základě přijetí zpětnovazebního sdělení se sdělovatel může ujistit o tom, zda příjemce správně interpretoval jeho sdělení (zprávu). Ze zpětnovazebního sdělení pak sdělovatel vyvozuje své opětné komunikační akty. Jednotlivé kroky a instance komunikačního procesu – zvláště kódování, přenos zpráv prostředím (komunikačním kanálem) a dekódování zpráv bývají narušovány rušivými vlivy, nazývanými šumem (angl. noise, tento termín znamená hluk, rámus, lomoz, rušení). Šumem se rozumí překážky v komunikačním procesu, které brání efektivnímu uskutečňování jednotlivých komunikačních kroků. Efektivní manažerská komunikace je taková komunikace, která spolehlivě a eficientně (tj. hospodárně) dosahuje svého cíle – včasného, nezkresleného a spolehlivého přenosu zpráv bytostně důležitých pro organizační řízení. Pro efektivní komunikaci je zajisté důležitá schopnost sdělovatele uvědomit si svůj komunikační záměr a pregnantně a srozumitelně jej zformulovat (zakódovat) do podoby sdělení. Ústřední roli v komunikaci – jak ve fázi přenosu zpráv od udělovatele k příjemci tak ve zpětnovazební fázi však sehrává podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s.471) vnímání. Zkreslené a chybné vnímání může bránit efektivní komunikaci. Chyby v komunikaci mohou vznikat náhodně nebo pravidelně. Pravidelnými, soustavnými chybami interpersonálního vnímání (biases) se rozumí systematické tendence jedince vyhodnocovat informace o druhých takovým způsobem, že výsledné vjemy jsou nepřesné, zkreslené, tendenční. Komunikace a interakce jako hra svého druhu Z psychologického hlediska je podstatné, že součástí cyklicky probíhajícího a pokračujícího komunikačního procesu je rovněž sdělovatelovo vytváření komunikačních hypotéz o tom, jak bude jeho sdělení (zpráva) pravděpodobně přijato, a průběžné ověřování těchto hypotéz a upřesňování navazujících obsahů komunikačních aktů a forem sdělování (včetně korigování předcházejících sdělení) v průběhu uskutečňování opakujících se komunikačních cyklů (výměn), (viz Goffman 1959 in śiołkowski 1981). V souladu s koncepcí tzv. symbolického interakcionismu – jakožto jedné z významných sociálněpsychologických koncepcí interakční a komunikační teorie – lidé působí na jednotlivé objekty ve svém okolí i na sebe navzájem na základě významu, které tyto objekty, resp. druzí lidé pro ně mají. Lidé v sociálním prostředí připisují (atribuují) určité významy především jednání druhých osob, s nimiž jsou v interakci. Dynamika lidské interakce, jež je v podstatě procesem vzájemného přizpůsobování se interagujících a komunikujících jedinců, probíhá v podobě procesů spadajících do dvou kategori – poznávacích percepčně-interpretačních procesů a expresivních (výrazových) procesů. Americký sociolog E. Goffman (1959 a další, viz śiołkowski 1981, s. 110) ve své dramaturgické koncepci sociálního života ukazuje, že v mnoha situacích, v nichž dochází k mezilidským kontaktům,

lze interakci a komunikaci považovat za svého druhu hru, jež je transakcí (výměnou) níž obě interagující a komunikující strany nabízejí pro sebe výhodné a ukrývají pro sebe nevýhodné informace, a zároveň se snaží získat všechny možné informace o svém protějšku, potřebné k úspěšnému řízení průběhu interakce za účelem dosažení vlastního prospěchu. Hrový přístup k interakci, komunikaci a interpersonálním vztahům uplatnil také americký sociální psychiatr E. Berne (1961, čes. vyd. 1970) ve své koncepci transakční analýzy neboli analýzy přenosu či výměnného jednání. V Československu zpopularizoval a dále rozvedl Berneho koncepci psychiatr M. Plzák ve svých knihách o partnerských vztazích. Berne pokládá transakci neboli výměnné jednání za jednotku společenského styku, při němž účastníci transakce vnímají transakční podněty přicházející od jejich protějšků a reagují na sebe transakčními reakcemi. Berne – inspirován freudovským psychoanalytickým vrstvovým pojetím osobnosti – rozlišil u interagujících jedinců tři obecné úrovně stavů jeho ega: 1. „rodičovský stav ega“, který je odrazem stavů ega osobností jedincových rodičů, případně jiných autorit, jinými slovy „jedincův rodič“, 2. „dospělý stav ega“, které usiluje nezávisle o objektivní hodnocení skutečnosti, tj. „jedinec jako dospělý člověk“, 3. „dětský stav ega“, jenž představuje pozůstatky minulosti, stále aktivní složku jedincova já, která byla zafixována v jeho psychice v raném dětství, tedy „jedincovo dítě“. Mezi uvedenými třemi osobnostními vrstvami dochází k různým interakcím. Některé z nich mohou mít paralelní, nezkříženou formu – horizontální nebo šikmou (diagonální). Tyto transakce, jež nepředstavují žádný problém v interakci se nazývají doplňkové. Problematické jsou zkřížené transakce při nichž namísto transakce dospělého ega obou interagujících jedinců dochází k interakci druhé strany jakožto „rodiče“ na „dítě“ druhého. Taková zkřížená transakce mívá za následek interpersonální konflikt.

Jones a kol. (1998) poukázali také na nebezpečí neefektivní manažerské komunikace. Má to svůj význam zejména z toho důvodu, že manažeři užívají komunikace jako významného způsobu a prostředku plnění svých manažerských rolí a úkolů, a že okolo 85 % svého času jsou vpojeni do nějakých forem komunikace. Manažeři jsou odpovědni nejen za efektivnost své vlastní komunikace, ale také za efektivní komunikování jejich podřízených. Jestliže členové organizace jsou neefektivními komunikujícími, trpí tím organizační výkon a hrozí ztráta organizační efektivnosti a u podnikajících organizací také ztráta jejich konkurenční přednosti. Studium komunikování mezi nadřízenými a podřízenými, tj. mezi vyššími a níže postavenými manažery i mezi manažery a výkonným personálem, je podle Khola (1982, s.204) i našich vlastních zjištění, nejvýznamnějším přístupem k výzkumu řídicích vztahů v organizaci a výzkumu organizace vůbec. V zájmu zajištění efektivní komunikace se v organizacích a jim podobných účelovostních systémech člověk-stroj (man-machines systems) studuje vedle významu a smyslu komunikovaných sdělení také topografie komunikačních kanálů, uzlů a sítí (tj. studium toho, kdo s kým komunikuje, a jaké jsou komunikační mantinely a bariéry) a zejména četnost komunikačních aktivit určité povahy, přesnost a spolehlivost komunikace (zkreslování a redundantnost neboli přebytečnost sdělovaných informací, šumy a rušení), rychlost komunikačního přenosu komunikačními kanály a sítěmi s určitou konfigurací, efektivnost komunikace, úloha účastníků komunikačního procesu a jejich vliv na komunikaci. Úloha pokročilých komunikačních technologií při zrychlování sociální komunikace V posledních desetiletích sehrávají významnou roli v mohutném, bezprecedentním urychlení vnitroorganizační i vnější organizační komunikace soudobé pokročilé telekomunikační a informační technologie (information and communication technologies, ICT) – přenosné osobní počítače, mobilní

telefony, televize, internet, databáze a různé jejich kombinace. Tyto technické prostředky a technologie nejenom urychlují přenos informací, zpráv a znalostí, ale zároveň usnadňují jejich kumulaci a dostupnost, a umožňují zvýšit informační a znalostní potenciál, mohutnost a pohotovost svých uživatelů. Svou způsobilostí alternativně, velmi flexibilně a dynamicky uspořádávat a pozměňovat informační uzly, kanály a sítě však zroveň také substituují, znejisťují a relativizují obvyklou ustálenou komunikační strukturu organizací, čímž snižují její význam, a činí informační toky méně kontrolovatelnými, a informace a znalosti dostupnějšími pro všechny zainteresované osoby. Z uvedených technologickýcch vývojových posuvů, majících za následek ztrátu monopolu organizace na kontrolu vnitroorganizačních i vnějších informačních toků, vyplývají pro management závažné důsledky, týkající se zejména toho, jak zacházet s informacemi a znalostmi. Poznatky o tom jsou v managementu především předmětem znalostního managementu (knowledge management, KM), ale také organizačního zpravodajství a oblasti formování vztahů k veřejnosti (public relations, PR). Součástí komplexního znalostního přístupu organizací není jen získávání, tvorba, cílená distribuce znalostí, ale také jejích udržování, obnova, efektivní deponování a ochrana před ztrátou a zneužitím.

Z hlediska psychologického porozumění interpersonální komunikaci je důležité rozlišovat nejen mezi obsahovou a pragmatickou stránkou komunikačních aktů. Je užitečné kategorizovat komunikační akty také podle charakteru sdělení (zda se jedná o dotazování, oznamování nebo přikazování), dále podle role jedince v komunikačním procesu (aktivní nebo pasivní, tj. role sdělovatele nebo role příjemce sdělení), podle naléhavosti (urgentnosti, priority), pregnantnosti (určitosti, výraznosti, výstižnosti), srozumitelnosti, volby jazykových prostředků apod. Ve svém analytickém přístupu ke komunikaci v organizacích, a zvláště v řídicích a výkonných týmech a komplexních systémech třídy člověk-stroj, jsme rozlišili pro účely sledování frekvence výskytu různých druhů sdělení několik kategorií komunikačních aktivit (Mateiciuc 1981, in Hoskovec a Štikar 1986, s. 28), viz následující tabulka): Kategorie komunikačních aktivit (Mateiciuc 1981) Role pracovníka v komunikačním procesu

Druh komunikační aktivity Dotazovací

Oznamovací

Přikazovací

Aktivní (sděluje)

Dotazuje se, Vyžaduje informace

Oznamuje, informuje, navrhuje

Přikazuje, vyžaduje akci

Pasivní (přijímá sdělení)

Je dotazován

Oznamuje se mu, je informován, je mu navrhováno

Je mu přikazováno

V organizacích lze identifikovat řadu bariér bránících efektivní komunikaci. Mnohé komunikační bariéry se mohou vynořit v komunikačním prostředí. Některé z komunikačních bariér však mají svůj původ v samotném sdělovateli, jiné naopak v příjemci sdělení. Na straně sdělovatele mohou být komunikační bariéry zapříčiněny nejasným, nesrozumitelným nebo nekompletním sdělením, anebo zprávou předanou nevhodným způsobem (prostředkem, komunikačním médiem) a bez možnosti zpětnovazební korektury. Na straně příjemce sdělení se může jednat o bariéry vyvolané havně nepozorností a nedostatkem úsilí o porozumění významu sdělení. Oboustrannou komunikační bariéru – tj. bariéru na straně sdělovatele i příjemce – může představovat také rozdílný znakový a jazykový systém, užívaný oběma

komunikujícími stanami a rovněž jejich odlišné hodnoty, záměry a priority, předsudky, stereotypy, neochota k dorozumění. K překonání komunikačních bariér a zvýšení efektivnosti interpersonální komunikace jsou potřebné určité komunikační dovednosti (communication skills) jak u manažerů, tak u jejich spolupracovníků a výkonného personálu organizace – členů pracovních skupin a týmů. Jones, George a Hill (1998, s.485) uvádějí sedm kritických komunikačních dovedností manažerů jakožto sdělovatelů zpráv: • Sdělovat zprávy, které jsou jasné a kompletní. • Kódovat zprávy v takových symbolech, které jsou srozumitelné jejich příjemcům. Příkladem specializovaného jazyka, užívaného členy určitých pracovních skupin a týmů i příslušníků určitých profesí a organizací, usnadňujícím komunikaci mezi nimi, avšak srozumitelného výlučně nebo převážně pouze jim, je určitý žargon (tj. důvěrná odborná mluva, hantýrka). • Vybírat vhodné komunikační medium (prostředek či kanál) pro přenos zprávy. • Vybírat takové medium, které příjemce sleduje. • Vyhýbat se filtrování a informačnímu zkomolení (zkreslení, překroucení, distorsi). Filtrováním se rozumí zadržování části vysílané zprávy, o níž si sdělovatelé mylně myslí, že ji příjemce nepotřebuje, že ji nemá přijmut, anebo ji nebude chtít přijmout. Může se objevit na všech úrovních organizace jak při vertikální, tak horizontální komunikaci. Informační distorse znamená změnu významu zprávy předávané sekvenčně řetězcem sdělovatelů a příjemců. Příkladem informační distorse jsou zkreslení zprávy podávané tzv. „tichou poštou“, při tzv. „šeptandě“ nebo šíření klepů a pomluv. Některá zkreslení zpráv mohou být náhodná (obvykle následkem chybného kódování a dekódování nebo nedostatečné zpětné vazby), jiná jsou záměrná a promyšlená (mající charakter manipulace s povědomím příjemců sdělení). Podmínkou eliminace filtrování a zvláště informačních distorsí je navození vzájemné důvěry v rámci celé organizace. • Zajistit aby byl do zprávy vbudován zpětnovazební „mechanismus“. • Poskytovat přesnou informaci mající zajišťovat, aby se nešířily zavádějící neoficiální řeči, zvěsti a šeptanda (rumor). Jedná se o neoficiální informace, které nejsou v zájmu organizace a nemají identifikovatelný zdroj. Tento druh sdělení se šíří velkou rychlostí a obvykle se týká takových témat, která jsou členy organizace pokládána za důležitá, zajímavá a zábavná, nicméně mohou být zavádějící a poškozovat organizaci i jednotlivce, jakmile jsou falešná, zlovolná a smyšlená. Zmínění autoři (Jones a kol. 1998, s.488) dále uvádějí následující tři hlavní komunikační dovednosti manažerů související s příjímáním sdělení: •

Být pozorný, přestože vzhledem ke svým mnohonásobným rolím a četným úkolům manažeři bývají často přetíženi a musejí myslet na několik věcí současně. Avšak k tomu, aby manažeři byli efektivní, měli by vždy věnovat pozornost zprávám, které dostávají, bez ohledu na to, nakolik jsou zaměstnáni.

•

Být dobrým naslouchatelem. K tomu je zapotřebí, aby se manažeři jakožto příjemci sdělení: 1. zdrželi přerušování sdělovatele v průběhu předávání zprávy, aby sdělovatel neztratil tok myšlenek a příjemce sdělení následkem toho nedošel k chybným závěrům, založeným na nekompletní informaci; pozorné naslouchání druhému (bez skákání do řeči) je také výrazem zdvořilosti a úcty k němu, a vylaďuje komunikační situaci (nevyvolává u sdělovatele negativní emoce), 2. udržovali dobrý oční kontakt se sdělovatelem, aby sdělovatel věděl, že mu příjemce sdělení naslouchá, 3. je užitečné, aby

po vyslechnutí zprávy položili otázky k vyjasnění nejasností a dvojznačností, 4. aby parafrázovali a vlastními slovy zrekapitulovali ty body sdělení, které sdělovatelé pokládají za důležité a/nebo složité, případně aby přišli s alternativními interpretacemi, což představuje zpětnovazební komponentu, zvláště důležitou pro úspěšnou komunikaci. Naslouchání druhým je velmi důležité zejména proto, že lidé obecně raději hovoří, než aby naslouchali druhým. Být dovedným komunikátorem znamená být dobrým naslouchatelem ať už v přímém rozhovoru tváří v tvář anebo při telefonování. •

Být empatický (vcítivý). Příjemci sdělení jsou empatičtí tehdy, když dokážou pochopit, jak se sdělovatel cítí, co prožívá a v jaké je osobní situaci, a když se snaží interpretovat zprávu z hlediska sdělovatele.

Být efektivním sdělovatelem znamená také schopnost zvolit si přiměřený komunikační prostředek (medium) pro určité sdělení, mající sloužit určitému účelu. Podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s.472) mají manažeři při volbě komunikačního prostředku k každém jednotlivém případě přihlížet ke třem faktorům: 1. k potřebnému informačnímu dosahu, 2. k času, nezbytnému na komunikování, a 3. k potřebě mít komunikaci doloženu písemným, resp. elektronickým dokladem (záznamem) o tom, že zpráva byla odeslána a přijata. Informační obsažností (bohatostí, information richness) se rozumí množství informace, které může být přeneseno určitým komunikačním mediem, a také rozsah, v němž komunikační medium umožňuje dosáhnout vzájemného porozumění mezi sdělovatelem a příjemcem zpráv. Z hlediska informační obsažnosti lze seřadit způsoby komunikace v jakémsi „spektru“, sahajícím od komunikace tváří v tvář, přes hovorovou elektronicky přenášenou a zprostředkvávanlou komunikaci a psaná osobně adresná sdělení až po neosobní psanou komunikaci. Potenciálně nejobsažnějším způsobem komunikování je bezprostřední interpersonální komunikace tváří v tvář (face-to-face communication). Komunikující osoby při ní nejsou odkázány pouze na verbální (slovní) a znaková sdělení, nýbrž mohou využívat také sdělnosti široké škály nonverbálních signálů a kódů (nonverbálních „jazyků“) a také symptomů (příznaků) určitého chování, dějů a situací, pokud si je ovšem dokážou správně interpretovat. Komunikace tváří v tvář zároveň skýtá oběma komunikujícícm stranám bezprostřední „zpětnou vazbu“ a díky ní jim umožňuje rychlejší dorozumění. Předností komunikace tváří v tvář se v manažerské praxi využívá například při řízení pochůzkou po pracovištích (management by wandering around, viz Peters a Waterman 1982). Je to jedna z velmi efektivních manažerských technik, založená na tom, že manažeři během svého procházení po pracovištích hovoří se zaměstnanci převážně neformálně o pracovních úkolech a problémech, čímž zároveň tak získávají bezprostřední poznatky o pracovní činnosti a jejích podmínkách.

Komunikační styl. Způsob vyjadřování a mluvy jedince odráží nejen komunikační záměry a věcný obsah sdělení, ale i některé jedincovy osobnostní rysy a vlastnosti (jako je jeho vnímavost, otevřenost, sebevědomí, egoismus, narcismus, perfekcionismus aj.), i psychické stavy a nálady (psychické napětí, nedočkavost, sebejistotu nebo nejistotu, váhání, opatrnost, pesimismus, depresi, stres, apod.). Vyjadřování (mluva) a výraz jedince umožňují nejen jej identifikovat jako osobnost, ale i profesně a sociálně zařadit. Osobitý, individualizovaný způsob, jímž určitý jedinec komunikuje s druhými bývá nazýván komunikačním stylem. Lze rozlišit řadu rozmanitých komunikačních stylů, a také stylů mluvy (což je ovšem významově užší pojem, než pojem komunikační styl – viz Vybíral 2000, s.90).

Zvláštní pozornost z hlediska managementu si zasluhuje typ, resp. styl komunikování manažerů, posilující defenzivní postoje partnera“ versus manažerský styl komunikování „posilující otevřenost postojů partnera“ (Gibb 1961, viz Khol 1982:206). V následující tabulce je zachycen přehled o rysech obou těchto komunikačních stylů, převzatý od Khola (1982:206). Dva protichůdné komunikační styly manažerů (dle Gibba 1961) Manažerský komunikační styl zesilující defenzivní postoje

posilující otevřenost postojů

Hodnotící

Popisující

Orientované na ovládnutí druhého

Orientované na problém

Sociálně neutrální až chladné

Empatické (vcítivé)

Sebejisté

Nedogmatické

Nadřazující se

Nenadřazující se

Konstruované, vyumělkované

Spontánní

Nenaslouchavé *

Naslouchavé *

Poznámka: * Námi doplněná charakteristika komunikačního stylu (Mateiciuc 2002)

Uvedené dva protichůdné komunikační styly bychom mohli nazvat také dominačním nebo opanovávcím komunikačním stylem versus suportivním (podpůrným) komunikačním stylem. Pro prvý z těchto dvou protikladných stylů komunikace jsou příznačné komunikační akty, zaměřené na hodnocení a ovládnutí druhého, sociálně neutrální (chladné, lhostejné), příliš sebejisté, nadřazující se, spekulativní, rafinovaně konstruované a vyumělkované, doprovázené neochotou vyslechnout druhého. Pro opačný, podpůrný styl komunikování manažerů jsou naopak příznačné komunikační aktivity věcného, převážně popisného charakteru, zaměřené spíše na problém a jeho deskripcvi, než na hodnocení. Podpůrný komunikační styl je empatické povahy (tzn. komunikující dává najevo své vcítění se neboli empatii do situace druhého), nedogmatické, nenadřazující se, spíše spontánní, provázené nasloucháním druhému. Hypoteticky se dá očekávat významná pozitivní korelace mezi podpůrným stylem komunikace a vedením zaměřeným na pracovníky, a na druhé straně mezi dominačním stylem komunikace a vedením zaměřeným na úkol. Do interpersonální komunikace se promítají také obecnější zákonitosti sociální interakce a její rozmanitá povaha. Součástí komunikačního stylu v širokém smyslu slova je rovněž styl či způsob mluvy včetně používaného repertoáru slov (slovíku) při mluvním projevu. Psycholog Z. Vybíral (2000, s.91) zmiňuje řadu stylů mluvy. Některé z těchto stylů si mluvčí v podstatě neuvědomuje (perfekcionistický, silový, sebeprosazující, uspěchaný styl mluvy, styl usilující o akceptaci), jiné styly mluvy bývají záměrně voleny, jsou tedy vědomé (patetický, obřadný, ironizující, výsměšný, vůdcovský styl). Vybíral poznamenává, že ze záměrně užívaného stylu mluvy lze lépe usuzovat na méně stálé osobnostní charakteristiky a záměry mluvčího, než z neuvědomovaného stylu mluvy. Noetická a ontická mluva podle Blažka a Zavázala

B. Blažek a P. Zavázal (1982) poukázali kupříkladu na polaritu tzv. noetické a ontické mluvy. Zatímco noetická mluva (z lat. noetika = nauka o zásadách a formách poznání) v rámci předávaného sdělení zároveň vymezuje pojmy, jichž se sdělení týká a které jsou nezbytné pro porozumění, pojmenovává věci a vystihuje podstatu sdělovaného, ontická mluva (od řec. TO ON = být, případně ontický = týkající se jsoucna, neboli toho, co je) počítá s tím, že obě komunikující strany jsou obeznámeny s podstatou věci i jejím kontextem, používají těchže pojmů, které tudíž není zapotřebí definovat ani vysvětlovat. Sděluje úsporným způsobem pouze nastalé změny, odchylky, údaje o vývoji.

4.3.4 Vedení a řízení lidí Bezprostředním účelem manažerských zásahů (řídicích intervencí), zaměřených na podřízené nižší manažery, resp. supervisory (tj. prvoliniové manažery, provádějící pracovní dozor) a především na výkonný personál organizací, je efektivní řízení a vedení (leadership) podřízených s ohledem na krátkodobé i dlouhodobé cíle organizace. Řízení a vedení lidí má povahu interakce a zároveň komunikace mezi manažery a jejich podřízenými. Ač vedení a řízení lidí jsou obecně pokládány za synergické a dolňující se složky intervenční manažerské činnosti, v soudobé manažerské literatuře se mnohdy staví vedení lidí do protikladu k jejich řízení. Proto je užitečné oba tyto druhy aktivit manažerů, zaměřených na podřízené, podrobněji charakterizovat. Řízení lidí spočívá ve vydávání příkazů, pokynů a instrukcí podřízeným pracovníkům, týkajících se plnění jejich konkrétních pracovních úkolů a povinností, v koordinování a slaďování jejich součinnosti zpravidla v rámci organizačních útvarů, pracovních skupin a týmů, dále v průběžném sledování (supervizi) a kontrolování jejich činnosti a výkonů (pracovních výsledků), a posléze v iniciování nápravných kroků s cílem odstranění zjištěných odchylek. Účelem řízení lidí v organizacích je dosažení stanovených cílů – ať už se jedná o cíle provozní nebo rozvojové. Vedení je pokládáno za jednu z hlavních manažerských funkcí. Zároveň je nezastupitelným druhem manažerské činností, podobně jako manažerské poznávání, plánování, rozhodování, organizovní, koordinování nebo kontrolní činnost. Vedení je souborem manažerských činností a opatření, jimiž manažeři iniciují, zaměřují a na delší dobu ovlivňují aktivity a postoje druhých osob – jeho spolupracovníků, podřízených, výkonného personálu. Od těchto osob se očekává, že budou svého vedoucího neboli lídra následovat. V managementu se vedením zpravidla rozumí především vedení lidí – jednotlivců, pracovních skupin, týmů ale vedení se týk také větších celků – jednotlivých organizačních útvarů, organizací, organizačních uskupení. Jedna z velmi obecných definic říká, že vedení (leadership) je „organizováním skupin lidí k dosahovní společných cílů“ (Locke a kol. 1991, in Wikipedia 2011). Podle Jonese a kol. (1998) je vedení proces (přesněji soubor postupů), jímž manažeři vykonávají vliv na jiné lidi tak, že je inspirují, motivují a usměrňují takovým způsobem, aby bylo dosaženo skupinových a organizačních cílů. Vést lidi znamená cíleně na ně působit a ovlivňovat je tak, aby dosahovali vytyčených cílů a přispívali tím k dosažení cílů organizace. Chápeme-li management jako řízení činnosti lidí a organizovaných lidských skupin, jejichž prostřednictvím organizace dospívá ke stanoveným cílům, musíme připustit, že podstatnou měrou se na něm podílí právě vedení lidí. Vedení lidí tedy spočívá – na rozdíl od bezprostředního řízení jejich pracovní činnosti při plnění konkrétních pracovních úkolů – v jejich inspirování, získávání, ovlivňování ze strany managementu, v jejich usměrňování a podněcování k tomu, aby plnili své pracovní

povinnosti a úkoly v souladu se stanovenými požadavky na kvalitu, výkonnost a spolehlivost, efektivnost a hospodárnost, inovce, bezpečnost práce i ohleduplnost vůči prostředí a sociálnímu okolí, a někdy dokonce i s ohledem na estetické aspekty, a s ohledem na žádoucí postoje, pracovní chování a profesní růst a rozvoj. Účelem vedení je také usměrňování zaměstnanců k žádoucím postojům a pracovnímu chování, odpovídajícímu organizačním hodnotám, normám a kulturním vzorcům, a k jejich profesnímu a odbornému rozvoji. Smyslem vedení zaměstnanců je de facto jejich příprava na to, aby mohli být snadno a účinně řízeni (srov. Bláha, Mateiciuc, Kaňáková 2005). Přes zdůrazněné rozdíly mezi účelem řízení a účelem vedení lidí nelze mezi oběma těmito manažerskými aktivitami vést ostrou hranici. Obě tyto manažerské činnosti se nejen často proplétají, ale mnohdy spolu splývají. Obou účelů – řízení i vedení lidí – manažeři mnohdy dosahují týmiž postupy. Vedení bývá nicméně považováno za širší a extenzívnější činnost, než je řízení lidí. Na rozdíl od řízení lidí, které mívá intenzívnější a direktivnější povahu a soustřeďuje se na plnění konkrétních řídicích úloh, vedení lidí znamená poskytování orientace a vytyčování směrů postupu, ukazování cesty, inspirování, podněcování, dávání příkladu vlastním chováním, slaďování součinnosti jednotlivců i pracovních skupin. Uplatňovaný způsob, resp. styl řízení může být zároveň pokládán za styl vedení. Vzhledem k povaze manažerských aktivit, sloužících vedení lidí, lze vedení lidí pokládat za jakousi manažerskou „hyperfunkci“, zahrnující mnohé aktivity, zmíněné výše – poznávání druhých lidí, určitou formu interakce s nimi, komunikování, motivování spolupracovníků, stylové komponenty, součinnost. Vzhledem k tomu, že management je v podstatě zaměřen na zvládání organizačních úkolů a dosahování organizačních cílů prostřednictvím druhých lidí – jejich zapojením a aktivní účastí – efektivní vedení je stěžejní podmínkou manažerského úspěchu na všech úrovních řízení organizací. Podřízení efektivních vedoucích bývají zpravidla vysoce motivovaní, podávají vysoký výkon a bývají oddáni organizačnímu poslání. Efektivní vedení zvyšuje schopnost organizace vyrovnávat se s náročnými výzvami, adresovanými současnému managementu, včetně nutnosti vytvářet konkurenční přednost, posilovat etické chování a řídit rozdílné spolupracovníky férovým a spravedlivým způsobem. Vedoucí usilující o dosažení těchto cílů zvyšují šance organizace na úspěch. Vedení lidí je mnohotvárný proces, představující „pozadí“ a širší rámec pro řízení a kontrolu personálu. Efektivní vedení je podmínkou úspěchu prováděcích (operačních, vykonávacích) aktivit. Manažerská procedura řízení a kontroly pracovníků spočívá ve: • vydávání příkazů, pokynů a instrukcí, tj. v iniciování řídicích aktů, týkajících se plnění pracovních povinností a konkrétních pracovních úkolů podřízených, • v průběžném či opakovaném sledování (monitorování) a kontrolování jejich činnosti, podávaného výkonu včetně množství a kvality práce, a podmínek, za nichž je práce vykonávána, v kontrole plnění pracovních povinností a úkolů, tj. v supervizi a ve vyhodnocování výsledků práce, • v řídicím rozhodování o dalším postupu – o tom, co má výkonný personál dělat, • v iniciování nápravných kroků, tzn. v korigování vykonávaných aktivit, v odstraňování vznikajících nežádoucích odchylek a poruch, a v koordinaci (slaďování) činnosti jednotlivců i pracovních skupin s cílem napravit nežádoucí stavy . V souvislosti s převažujícím důrazem, kladeným v manažerské činnosti buďto na řízení nebo vedení lidí, se v novější manažerské literatuře rozlišují manažeři (tj. manažeři v užším smyslu) a lídři (z angl. leader = vedoucí, vůdce). Vykonávání role lídra neboli vedení (angl. leadership) vyžaduje zapojení odlišných schopností, znalostí, dovedností a způsobilostí

(kompetencí) a kladení odlišných důrazů, než vykonávání role manažera v užším smyslu. Je tudíž výrazně podmíněno osobností jedince, který vede druhé, své spolupracovníky. Někteří manažeři preferují ve své řídicí činnosti prvou, jiní druhou orientaci. Spíše než vedoucími nebo vůdci bývají dnes osoby plnící manažerskou funkci vedení nazýváni po anglickém vzoru lídry. O vedoucí úloze manažerů, resp. lídrů v organizacích se hovoří jako o vedení. Termín vůdcovství (z angl. leadership) se ovšem v českém organizačním prostředí v uvedeném manažerském kontextu příliš neužívá – patrně pro svůj pejorativní nádech vyplývající z nedávné historie. Většina teoretiků managementu i praktikujících manažerů považuje vedení lidí za klíčovou složku efektivního managementu. Spolupracovníci, následovníci a podřízení efektivních lídrů bývají díky efektivnímu vedení obvykle vysoce motivováni, cítí se zavázáni organizaci, v níž pracují, a snaží se podávat vysoký výkon. Naopak lidé, kteří jsou vedeni neefektivními lídry, zpravidla nevyužívají všech svých schopností, bývají demotivováni a často jsou v organizaci nespokojeni. Vedení je důležitým faktorem manažerského úspěchu na všech úrovních organizačního řízení. Efektivní vedení lidí je předpokladem jejich snazšího řízení. Jisté rozdíly lze spatřovat také mezi strategickým vedením, které se zpravidla týká směřování celé organizace a je zaměřeno na dosahování jejích strategických cílů, taktickým vedením, majícím za cíl úspěšné zvládnutí komplexnějších situací, potíží a překážek, nastávajících při implementaci strategie, a operačním vedením, uplatňovaným průběžně při realizaci výkonné činnosti.

Styl vedení a řízení Je nepochybné, že jednotliví manažeři se mnohdy navzájem diametrálně odlišují v tom, jakým způsobem vedou své spolupracovníky. Tento způsob bývá nazýván osobním stylem vedení. Stylem vedení se rozumí osobitý způsob, uplatňovaný manažerem, resp. lídrem při jeho působení na podřízené. Je to způsob, jakým manažer přistupuje k plnění základních manažerských funkcí (plánování, organizování, vedení a kontrolování) a řídicích úkolů, k řešení problémů a zvládání řídicích situací. Tento způsob bývá typický pro chování manažera vůči jeho spolupracovníkům a podřízeným. Do manažerského stylu vedení a řízení lidí se výrazně promítá osobnost manažera s jeho osobnostními vlastnostmi a rysy, schopnostmi, znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi, hodnotovými preferencemi a postoji, s tím co bývá někdy s nadsázkou nazýváno „životní filosofií“. Příklad úspěšného stylu vrcholového vedení Jako příklad úspěšného stylu vedení bývá uváděn styl vedení, uplatňovaný Jackem Welshem, někdejším presidentem (CEO, tj. Chief Executive Officer) společnosti General Electric. Tento styl vedení se vyznačuje následujícími postupy (srov. Jones a kol. 1998): • • • •

podpora podřízených manažerů a jejich podněcování k přejímání odpovědnosti za výkon jejich organizačních útvarů (divizí) – což je úkol, týkající se přímo funkce vedení, delegování pravomoci (autority) na podřízené manažeryy – tj. organizační úkol, dovolování podřízeným manažerům, aby sami vypracovávali strategie jejich útvarů – tj. plánovací úkol, periodické kontrolování výkonu podřízených manažerů s cílem zhodnotit jejich výkonnost – tj. kontrolní úkol.

Problematika stylů vedení a řízení bývá tradičně pojednávána v rámci manažerských metoda technik a rozvoje manažerských dovedností (viz např. Šuleř 1996, Bělohlávek 1996).

Klasické styly vedení Styl vedení bývá odlišný jak u jednotlivých manažerů, tak také u manažerů, náležejících k různým organizačním (podnikovým, firemním, institucionálním, korporačním) a národním kulturám. Klasická teorie vedení zpravidla rozlišuje tři hlavní styly vedení, popsané K. Lewinem, R. Lipittem a R. Whitem (1939) při jejich sociálně psychologickém výzkumu skupinové dynamiky, uskutečňovaném na konci 30. let a ve 40. letech u kolektivů mladistvých (srov. např. F. Bělohlávek 1996, s. 205): •

autoritativní či autokratický styl – moc a rozhodování je při tomto stylu soustředěna v rukou vedoucího, podřízeným manažerům a výkonnému personálu jsou přidělovány přesně vymezené úkoly, komunikace je vertikální shora dolů a má nařizovací charakter; výhodou je dosahování pravidelného a vysokého výkonu, nevýhodou nevyužití individuální motivace a potlačení iniciativy lidí, • demokratický, participativní styl – vedoucí deleguje značnou část své autority a pravomocí na nižší manažery a výkonný personál, ponechává si však odpovědnost za zásadní a konečná rozhodnutí, úkoly jsou vedeným pracovníkům přidělovány na základě diskuse a skupinového rozhodování, vertikální komunikace probíhá oběma směry, zároveň je uplatňována i horizontální komunikace; výhodou je osobní zaujetí lidí zúčastňujících se rozhodování, nevýhodou časová ztráta způsobená participací většího počtu lidí na rozhodování a hledání nejlepšího řešení a průběhem rozsáhlé komunikace, • liberální styl (styl laissez-faire, tj. francouzsky „nechat dělat“, tedy „nechat věcem volný průběh“) – vedoucí ponechává rozhodování na svých podřízených, převažuje zde horizontální směr komunikace mezi lidmi; výhodou tohoto stylu bývá dostatek „prostoru“ pro řešení, nevýhodou případná bezradnost, tápání, malá mobilizace pracvního potenciálu vedených a nedosahování žádoucího výsledku.

Vedle uvedených tří tradičně rozlišovaných stylů vedení se v novější odborné manažerské literatuře objevily i některé další obecně rozšířené styly vedení, zasluhující si pozornost – například: • narcisistický styl (název tohoto stylu vedení lidí je odvozen od odborného termínu „narcimus“; tento odborný termín z klinické psychologie označuje narcisistní poruchu osobnosti, projevující se zahleděností do sebe). Narcisistický styl vedení se podle Ketse de Vries, Maccobyho a Thomase vyznačuje sebestřednou zahleděností lídrů a bezostyšným preferováním jejich osobních zájmů, nezřídka na úkor organizace a jejích členů; manažeři uplatňující tento styl vedení jsou ochotni naslouchat druhým pouze tehdy, když to odpovídá jejich zájmům, za své spolupracovníky si vybírají především jedince, kteří k nim vzhlížejí s obdivem, a jimiž se necítí ohroženi; často také bývají pro své okolí namísto moderátorem či absorbérem (tlumičem) stresu jeho generátorem a amplifiérem (zesilovačem stresu), • toxický styl (název tohoto stylu vedení lidí je odvozen od odborného termínu toxin označujícího jedovatou látku; uvedené označení je užito samozřejmě v přeneseném významu) – lídr odpovědný za skupinu, organizační útvar či celou organizaci při tomto stylu vedení zhoršuje situaci řízené organizace, zužuje výběr jejích dalších možností (alternativ), a také nadužívá svých vztahů k vedeným (leader-follower relationships). Diference mezi stylem vedení jednotlivých manažerů, zapříčiněné kulturními rozdíly mezi nimi – zvláště mezi jejich kulturním „pozadím“, představovaným zejména jejich národní kulturou – jsou předmětem interkulturálního, multikulturálního a internacionálního managementu (srov. I. Nový a kol. 1996, R.M. Hodgetts a F. Luthans 1997, Zadražilová 2004, Hřebíčková 2011, aj.). Tato oblast uplatňování managementu bývá definována jako

aplikace manažerských koncepcí, postupů a technik v multinacionálním, kulturně rozmanitém prostředí.

Zmocňování a samořízení Jak bylo uvedeno výše, klíčovým faktorem pro porozumění stylu vedení je moc. Moc bývá definována jako schopnost působit na jednání a chování druhých. Přestože moc je pro manažery lákavá, není všemocná. Mnozí manažeři jsou si vědomi omezení čistě mocenského, silového přístupu ke svým podřízeným, a jsou ochotni v zájmu kvalifikovanějšího přístupu ke zvládání organizačních úkolů se o svoji moc podělit, resp. vzdát se části své moci. V současné době tak stále více manažerů začleňuje do své řídicí činnosti a do svého stylu vedení manažerský přístup označený jako zmocňování (empowerment) nižších manažerů, specialistů a výkonného personálu. Je to takový přístup k podřízeným, při němž jsou nižším manažerům a výkonnému personálu postupovány pravomoci k rozhodování v určitých oblastech činnosti organizace. Je tím ponecháván větší „protor“ pro jejich iniciativu a aktivitu. Zejména se jedná o takové oblasti působnosti podřízených, jako je dosahování požadovaných pracovních výsledků, zlepšování kvality produkce a snižování nákladů, a také o bezpečnost práce. I když se zmocňování se může jevit jako opak efektivního vedení, z několika následujících důvodů naopak spíše přispívá k efektivnímu vedení: • zvyšuje motivaci a angažovanost pracovníků a posiluje jejich souhlas s cíli organizace, • zvyšuje schopnost manažerů plnit úkoly a dosahovat tak stanovených cílů tím, že pro ně získává pomoc a podporu výkonného personálu, • ponechává manažerům více času k tomu, aby se mohli soustředit na podstatnější a naléhavější úkoly, a nemuseli věnovat značné množství svého času supervizním činnostem. Jedním z významných obecných cílů soudobého managementu je dosáhnout toho, aby u všech manažerů i u řadových pracovníků (výkonného personálu) docházelo k jejich přiměřenému samořízení, uskutečňovanému v zájmu dosažení strategických cílů organizace. Pro účely zajištění efektivního vedení byla v teorii a metodologii managementu postupně vypracována řada teoretických koncepcí a metodických postupů. Na počátku těchto snah je přístup k vedení lidí, vycházející z teorie vlastností či rysů úspěšných vedoucích, následuje behaviorální přístup, zabývající se chováním, resp. zaměřením lídrů při vedení, a posléze teoretici a metodologové managementu dospěli k situačnímu přístupu a k některým dalším postupům, uplatňovaným při vedení (např. transakční versus transformační vedení, aktivizace tzv. substitutů vedení, aj.).

4.3.5 Rysový a behaviorální přístup k vedení Vlastnosti a rysy úspěšných manažerů Rysový model vedení neboli přístup k vedení založený na teorii vlastností a rysů (trait theory) úspěšných lídrů má svůj počátek ve výzkumech manažerské úspěšnosti ve 30. letech 20. století. Tento přístup přetrval v různých podobých desítky let. Bryman (1992, viz Bělohlávek 1996) stanovil tři skupiny určujících vlastností osob úspěšných ve vedoucí roli. Jsou to jejich fyzické vlastnosti (fyzickou odolnost, vytrvalost), schopnosti a osobnostní

rysy (jako je dominance, přizpůsobivost, sebedůvěra, interpersonální citlivost, emocionální kontrola). Podobně inventáře osobních předpokladů k úspěšnému vedení lidí vypracovali i jiní teoretici. Kirkpatrick a Locke (viz Bryman, cit.d.) uvedli ve svém výčtu takové příznačné vlastnosti a rysy úspěšných vedoucích, jako je jejich sebeřízení, energie, ambice, vytrvalost, silné přání vést, osobní čest a vnitřní integrita, sebedůvěra a emocionální stabilita, kognitivní schopnosti včetně schopností zpracovávat a zvládat velké množství informací, a rovněž znalost oboru, v němž působí. Stogdill (viz Kreitner a Kinicki 1989) zjistil podobné vlastnosti úspěšných vedoucích – inteligenci, dominanci, sebedůvěru, vysokou úroveň energie a aktivity, znalosti týkající se úkolu (Bělohlávek 1996). Nejčastěji byly jako základní osobnostní charakteristiky, podmiňující efektivnost vedení, identifikovány zejména inteligence, znalosti a zkušenosti, osobnostní dominance (tj. převaha nad ostatními jedinci v jejich okolí), sebedůvěra, adaptabilita (přizpůsobivost), vysoká životní energie, vytrvalost (persistence), odolnost vůči stresu, osobnostní integrita, poctivost a vyzrálost, socioekonomický status, resp. společenské postavení (srov. Jones a kol. 1998, Bass a Bass 2008). Avšak v manažerské praxi se ukázalo, že vztahy mezi těmito vlastnostmi a rysy na jedné straně a efektivností vedení na druhé straně nejsou tak jednoznačné, jak se zprvu jevily. Například Stogdill (1948) a Mann (1959) zjistili na základě rešerše a komparace řady studií, že osoby, které jsou úspěšnými lídry v jedněch situacích, nebývají nutně úspěšní jako v jiných situacích. Proto se další výzkumy vedení lidí zaměřily na alternativní teorie vedení (viz např. heslo Leadership in Wikipedia 2011). Vývoj alternativního pohledu na efektivní vedení lidí šel několikerým směrem – jednak se zaměřil na to, co by měl manažer jakožto vůdčí osobnost dělat a jak by měl postupovat, aby byl při vedení lidí efektivní – tedy na na jejich behaviorální charakteristiky, tj. účinné způsoby chování a jednání vedoucích,– a jednak došlo k oživení rysové teorie (trait theory) na základě uplatnění celostního osobnostního přístupu umožňujícího porovnávat vzorce základních vlastností (atributů) lídrů (atribute pattern theory).

Behaviorální charakteristiky – orientace na lidi a na úkol při vedení lidí Behaviorálními charakteristikami (od angl. behavior = chování) jsou míněny rysy chování jedince (případně stylu jeho jednání), avšak nikoliv rysy jeho osobnosti – tedy nikoliv to, jaký je, nýbrž to, co dělá. Nejčastěji diskutovanou stylovou polaritu jednání, resp. chování manažerů při vedení lidí představuje osobnostně podmíněná manažerská orientace na lidi (na vztahy) versus orientace na úkoly (na jejich strukturaci, tj. stanovování postupu při jejich plnění, na výkon). Na základě rozsáhlého výzkumu vůdčích osobností v USA, Německu a dalších zemích, uskutečněného ve 40. a 50. letech 20. století, nalezli analytici z Ohio State University (Fleishman a Harris 1962) dva následující základní rysy či faktory chování manažerů k jejich podřízeným: • ohleduplnost (consideration) – tzn. projevy důvěry, uznání a úcty vůči podřízeným a péče o ně, • iniciaci struktury činnosti, (initiating structure) – tj. takový způsob chování, při kterém se manažeři snaží o to, aby stanovená práce byla vykonávána patřičným (žádoucím) způsobem a na požadované úrovni, a aby organizace jako celek byla efektivní a eficientní. Iniciace struktury činnosti podřízených pracovníků spočívá v následujících manažerksých postupech :

• • • • •

v přidělování úkolů jednotlivcům a pracovním skupinám, v dávání podřízeným najevo, co se od nich očekává, ve vypracovávání plánů postupu a časových harmonogramů, ve vyžadování toho, aby podřízení dodržovali pravidla a směrnice, v motivování podřízených k dobré práci, jakožto práci, která by byla v souladu se stanovenými postupy.

Oba zmíněné základní druhy či faktory chování při vedení lidí lze pokládat za nezávislé dimenze chování vedoucích, které mohu nabývat různých hodnot nezávisle na sobě. Konkrétní kombinace různých způsobů chování (A,B,C,D – představujících svého druhu behaviorální systematiku či taxonomii) lze vyjádřit názorně pomocí následující čtyřpolní tabulky, která ve zkratce představuje jeden z prvních behaviorálních modelů vedení (z angl. behavior = chování): INICIACE STRUKTURY ČINNOSTI

OHLEDUPLNOST K VEDENÝM

Nízká

Vysoká

Vysoká

A

B

Nízká

C

D

Podobné základní charakteristiky chování jako je ohleduplnost k vedeným lidem versus iniciace struktury jejich činnosti byly nalezeny i při dalším zkoumání rozdílů mezi chováním úspěšných a neúspěšných manažerů (lídrů). Např. v behaviorálním modelu vedení lidí, vypracovaném na Michiganské universitě, identifikoval Kreitner a Kinicki (1989) jako dvě základní nezávislé (ortogonální) dimenze chování lídrů chování soustředěné na zaměstnance (employee-centered behaviors) versus chování soustředěné na práci (jobcentered behaviors). Efektivní vedoucí se podle F. Bělohlávka (1996) vyznačuje tím, že stanovuje svým podřízeným náročné cíle, dává přednost uplatňování skupinových metod řízení před individualizovanými metodami, a při řízení se zaměřuje spíše na pracovníky než na úkoly.

Manažerská mřížka (Blake & Moultonová) Velmi populárním při výkladu vedení se stal dvoudimenzionální model vedení, předložený R. J. Blakem a J.S. Moultonovou (1964, 1987), nazvaný „manažerská mřížka“ (managerial grid). Tento model navázal na pojetí dvojice ortogonálních behaviorálních rysů, identifikovaných ve dvou zmíněných výzkumech (michiganském a ohijském). Dvěma základními dimenzemi uvedeného modelu, majícího podobu tzv. „manažerské mřížky“, jsou zájem o lidi (concern for people) a zájem o produkci (concern for production). V rámci čtvercové tabulky – jakési „šachovnice“ s 9 x 9 očíslovanými poli, vymezené dvěma uvedenými dimenzemi – je možno rozlišit několik typů či stylů vedení (nejčastěji se zmiňuje typ či styl vedení 1,1, 1,9, 9,1, 5,5 a 9,9). V organizační praxi se nicméně ukázalo, že podobně jako rysový model, resp. model vlastností a rysů úspěšného lídra, ani behaviorální modely vedení nedokážou jednoznačně vysvětlit efektivnost vedení. Zjistilo se, že ani určité konkrétní vlastnosti a rysy manažerů, ani určité způsoby jejich chování ještě negarantují to, že manažeři se stanou efektivními vůdčími osobnostmi ve všech situacích, vyžadujících účinné vedení.

Oživení teorie rysů a celostní přístup k žádoucím atributům lídrů Pokročilý kvantitativní srovnávací výzkum osobnosti a efektivnosti lídrů v různých situacích a při plnění různých řídicích úkolů, prováděný s využitím počítačové statistické metodologie od 80. let, umožnil shrnout a vytěžit dřívější převážně kvalitativní výzkumné nálezy a vytvořit komplexní, pregnantní a zároveň úsporný pohled na efektivnost vedení (viz Kenny a Zaccaro 1983, viz heslo Leadership in Wikipedia 2011). V podstatě se ukázalo, že: • lidé se stávají lídry (tzn. přijímají vůdčí roli) v různých situacích a při plnění rozmanitých úkolů, • existují signifikantní (významné) vztahy mezi efektivním vedením a takovými individuálními osobnostními rysy lídrů, jako je inteligence, vpravení se (adjustment), extraverse, svědomitost (conscientiousness), otevřenost zkušenostem (openess to experience), obecná sebezdatnost (general self-efficacy). Definice a bližší vysvětlení těchto osobnostních charakteristik podává psychologie osobnosti, případně manažerská psychologie. Slabiny soudobého pojetí teorie rysů efektivních lídrů Na rozdíl od tradičního rysového přístupu k efektivnímu vedení lidí (tzn. teorie rysů osobnosti efektivních lídrů) nebyl – přes jeho přetrvávající popularitu – ve fázi oživení tohoto přístupu vytvořen jeho odpovídající konceptuální (teoretický) rámec. Zaccaro (2007, viz heslo Leadership in Wikipedia 2011) tuto situaci zhodnotil tak, že: 1. Teorie rysů se dosud soustřeďují pouze na malý soubor osobnostních atributů (tj. základních vlastností či rysů), jako je pětice stěžejních osobnostních rysů, popisovaná jako „velká pětka“ (Big Five), a opomíjí poznávací schopnosti, motivy, hodnoty, sociální dovednosti, zkušenost a dovednost řešit problémy. 2. Nepřihlíží se k celkovým vzorcům osobnostních rysů efektivních lídrů a k integraci většího počtu atributů. 3. Nerozlišuje se mezi atributy vůdcovství, které jsou neovlivnitelné, a těmi, jež jsou spjaty se situačními vlivy, jimiž jsou utvářeny. 4. Nepřihlíží se k tomu, jak stabilní atributy vůdcovství přispívají rozmanitosti chování nezbytné pro efektivní vedení. Pokud se jedná o prvou z uvedených výtek, adresovaných soudobému pojetí teorie rysů efektivního vůdcovství, v našem pojetí manažerské psychologie (Mateiciuc 2002) je předloženo mnohem komplexnější pojetí předpokladů manažerské způsobilosti a efektivnosti, než je pojetí, opírající se pouze o zmíněný pětidimenzionální model osobnosti.

Celostní osobnostní přístup k vedení lidí spočívá v porovnávání vzorců základních vlastností (atributů) úspěšných a málo úspěšných lídrů (atribute pattern theory). Na rozdíl od tradičního rysového přístupu je tento přístup založen na teoretickém předpokladu, že vliv individuálních charakteristik lídra na organizační výsledky je nejsrozumitelnější tehdy, když je brán v úvahu nikoliv jen souhrn jeho individuálních osobnostních charakteristik, nýbrž jeho osobnost jako integrovaný celek (integrated totality, viz Mumford a kol. 2000, Magnusson 1995, viz heslo Leadership in Wikipedia 2011). Podstatné rozdíly jak v přijetí a osvojení role lídra (tj. „vynoření se lídra“, z angl. leader emergence), tak v efektivnosti jeho vedení (leader effectiveness) nejsou vysvětlitelné ani jeho jednotlivými osobními atributy, ani jejich souhrnem, nýbrž porozuměním jeho osobnosti. Psycholog McClelland soudí, že efektivní leadership vyžaduje „silnou osobnost s pozitivně rozvinutým egem“. Spíše než vzorec jeho motivů sehrávají z hlediska úspěšného leadershipu nejpodstatnější roli takové klíčové osobnostní rysy, jako je sebedůvěra (self-confidence) a vysoká úroveň sebeúcty (self-esteem).

Další vývoj teorie vedení a zdokonalování metod vedení začal směřovat ke složitejším modelům vedení lidí – k uplatnění situačního, resp. kontingenčního přístupu k vedení lidí, tj. k modelům, počítajícím se situační podmíněností úspěšného vedení, k transformačnímu vedení, hledání zástupných forem vedení (tzv. substitutů vedení), přípdně dalším přístupům.

4.3.6 Kontingenční (situační) modely vedení Kontingenční, resp. situační modely vedení berou v úvahu nejen vlastnosti a chování vedoucího, ale také situaci či kontext, v němž vedení probíhá. Úspěšnost nebo neúspěšnost manažera při vedení závisí při kontingenčním pojetí vedení na interakci mezi tím, jaký manažer je (tzn. jaké jsou jeho osobnostní vlastnosti a rysy), tím, co dělá, a situací, v níž působí (zasahuje, intervenuje). Každá řídicí situace, v níž je určitý styl řízení uplatňován, se vyznačuje řadou charakteristik (rysů), jako je její složitost, naléhavost, dynamika jejího vývoje nebo hodnoty, které jsou v sázce. Jeden styl je například vhodný pro vedení manuelně pracujících výkonných dělníků, jiný pro vedení operátorů obsluhujících a dálkově řídících technické systémy, jiný pro týmy konstruktérů nebo vědců, jiný pro administrativní pracovníky a zase jiný pro příslušníky záchranných sborů, ozbrojených složek nebo pro sportovce.

Jednoduchý kontingenční model vedení lidí (Hersey & Blanchard) Jakýmsi přechodem od behaviorálních modelů vedení ke kontingenčním modelům vedení je model situačního vedení koncipovaný P. Herseym a K. Blanchardem (1992). Autoři tohoto modelu zavedli vedle dvou dimenzí, odpovídajících dvojí výše popsané behaviorální orientaci manažerů při vedení lidí – podpůrnému chování (supportive behaviors) versus direktivnímu, úkolově zaměřenému chování (task-oriented behaviors) – ještě třetí dimenzi, jíž se stala vyzrálost vedeného personálu ve vztahu k plnění úkolů. Jak ukázal Bělohlávek (1996, s. 215), tato vyzrálost může být dvojího druhu: • pracovní zralost – daná dosaženou úrovní technických znalostí a získaných dovedností (neboli úrovní kompetencí) personálu, potřebných ke splnění úkolu, • tzv. „psychologická“ zralost – spočívající v připravenosti vedených osob přijmout odpovědnost za splnění úkolu, tedy v jejich motivovanosti. Vedoucí (manažer) má při uplatňování určitých metod vedení lidí postupovat tak, aby postupně vedl své spolupracovníky a podřízené nejen k plnění daných úkolů – což je konečně spíše záležitostí jejich řízení a kontroly (přikazování, instruování, supervize, korigování) – ale také k jejich vyšší vyzrálosti. S ohledem na úroveň zralosti podřízených při určité proporci či kombinaci podpůrného manažerského chování a direktivního (úkolově orientovaného) manažerského chování, jsou pak v Herseyově-Blanchardově modelu doporučeny typické obecné metody vedení, odpovídající určitému stylu vedení. Následující Herseyova-Blanchardova tabulka znázorňuje schematicky stupně vyzrálosti vedeného personálu (vyznačené číslicemi 1 až 4 v jednotlivých kvadrantech, resp. polích čtyřpolní tabulky) a jim odpovídající doporučené typické metody vedení: ÚKOLOVĚ ZAMĚŘENÉ CHOVÁNÍ Nízce

Vysoce

3. stupeň:

Vysoce PODPŮRNĚ ZAMĚŘENÉ CHOVÁNÍ

Vyšší stupeň zralosti

Mírně vyšší zralost

PODPOROVÁNÍ

KOUČOVÁNÍ

4. stupeň:

Nízce

2. stupeň:

1. stupeň:

Vysoká zralost

Nízký stupeň zralosti

DELEGOVÁNÍ

PŘIKAZOVÁNÍ

Doporučené obecné manažerské postupy při vedení lidí lze charakterizovat následovně: •

Přikazování, uplatňované jako typický přístup k podřízeným na nejnižším stupni zralosti vedených osob, znamená, že vedoucí se chová málo podpůrně a vysoce direktivně. Vede své podřízené krok za krokem, přesně stanovuje, co a jak mají udělat, výsledky práce průběžně koriguje a neponechává nic náhodě. Tato metoda vedení spjatá s důslednou supervizí vyžaduje hodně času a trvalou pozornost vedoucího. • Koučování, spočívající v úkolovém zaměření i individuální péči vedoucího o podřízené a v řešení interpersonálních problémů. Je vhodnou metodou vedení při vyšším stupni zralosti podřízených, to znamená tehdy, když si již osvojili potřebné pracovní dovednosti, a kdy mezi nimi začíná docházet ke kompetenčním i jiným sporům, a kdy klesá jejich pracovní morálka, jelikož jejich počáteční úsilí začíná narážet na určité potíže. • Podporování podřízených se jeví jako účinná metoda vedení při ještě vyšším stupni jejich zralosti, kdy je již možno omezit pozornost vedoucího věnovanou úkolovému chování i řešení interpersonálních napětí a konfliktů, neboť lidé se již naučili řešit své konflikty relativně samostatně bez zásahu vedoucího, a dokážou si v mnohém poradit sami. • Delegování lze pokládat za účinnou metodu vedení při vysokém stupni zralosti podřízených, kdy jsou již schopni zvládat samostatně jak své úkoly, tak i interpersonální komunikaci, interakci a vztahy se spolupracovníky.

Komplexní situačně-kontingenční model vedení lidí (Fiedler) Prvý důsledně situacionistický kontingenční model vedení vytvořil již v 50. letech F.E. Fiedler. Efektivní vedení závisí podle tohoto modelu na charakteristikách stylu vedení manažera a charakteristikách situace. Styl vedení je přitom pokládán za přetrvávající charakteristiku jedince, která nemůže být libovolně měněna, neboť je těsně spjat osobnostními charakteristikami manažera – tzn. s jeho temperamentem, dispozicemi, charakterovými rysy a motivační strukturou (preferencemi, sklony). Fiedlerův přístup k vedení vychází z předpokladu, že v zásadě se uplatňují dva základní styly vedení lidí: styl vedení zaměřený na vztahy (relationship-oriented style) a styl vedení zaměřený na úkoly (task-oriented style). Lídři orientovaní na vztahy se prvořadě věnují rozvoji dobrých vztahů s podřízenými, a usilují o to, aby byli oblíbeni lidmi, které vedou. Soustřeďují se na vysokou kvalitu těchto interpersonálních vztahů. Úkolově orientovaní lídři se naopak prvořadě věnují tomu, aby jejich podřízení podávali požadovaný vysoký výkon. Diagnostikování stylu vedení (Fiedler) Ke posouzení, resp. měření stylu vedení jednotlivých manažerů Fiedler (1967) vyvinul posuzovací techniku nazvanou „stupnice nejméně preferovaného spolupracovníka“. Pomocí šestnácti osmibodových polárních posuzovacích stupnic lze touto technikou zjistit profil, charakterizující styl

vedení manažera. Tento profil lze umístit mezi následující póly zmíněných stupnic: příjemný – nepříjemný, přátelský – nepřátelský, zavrhující – akceptující, užitečný – frustrující, lhostejný – nadšený, napjatý – uvolněný, odtaživý – blízký, chladný – vřelý, spolupracující – nekooperativní, podpůrný – nepřátelský, znuděný – zajímající se, haštěřivý – harmonický, sebejistý – váhavý, efficientní – neúčinný, sklíčený – radostný, otevřený – kontrolující se.

Situační charakteristiky vypovídají o tom, nakolik je situace příznivá pro vedení. Ve Fiedlerově modelu jsou zavedeny tři takové situační charakteristiky: • Vztah mezi vedoucím a vedenými, tj. míra obliby vedoucího vedenými, a toho, nakolik vedení členové organizace důvěřují svému vedoucímu, uznávají jeho autoritu a jsou k němu loajální. • Struktura daného úkolu, vyjadřující jasnost a srozumitelnost nebo naopak složitost, nejednoznačnost a náročnost úkolu pro podřízené; je-li strukturovanost úkolu vysoká, znamená to situaci příznivou pro vedení, kdežto v případě nízké strukturovanosti (nejasné cíle) podřízení nemají jasno v tom, co a jak mají dělat, což činí situaci méně příznivou z hlediska vedení. • Poziční moc vedoucího, tzn. míra legitimní, odměňovací a donucovací moci vedoucího (lídra), spojená s jeho pozicí v organizaci; čím vyšší je poziční moc, tím příznivější je situace pro vedení. Na základě kombinace uvedených situačních charakteristik (viz následující tabulka) Fiedler dospěl k vymezení osmi stupňů náročnosti situace z hlediska vedení (tj. typů situací I až VIII v následující tabulce): SITUAČNÍ CHARAKTERISTIKY (dle Fiedlera) Vztahy vedoucí-vedený:

Dobré

Struktura úkolu: Poziční moc Typ situace

Vysoká Silná I

Slabá II

Špatné Nízká

Silná III

Vysoká

Slabá IV

Silná V

Slabá VI

Nízká Silná

Slabá

VII

VIII

Styl vedení je podle Fiedlera přetrvávající charakteristikou odvozenou od osobnosti manažera. Fiedler dospěl na základě svých studií k závěru, že: •

lídři zaměření na vztahy jsou nejvíce efektivní v situacích méně příznivých pro vedení, tj. situace typu IV, V, VI, VII

•

lídři zaměření na úkol bývají efektivnější v situacích velmi příznivých (typ I, II, III) a nebo naopak velmi nepříznivých (typ VIII) z hlediska vedení .

Vroomova, Yettonova a Jagova taxonomie situací při vedení lidí V. Vroom ve spolupráci s P. Yettonem (1973) a později s A. Jagem (198) vytvořili taxonomii (systematiku) k popisu a klasifikaci situací při vedení lidí, a pak ji uplatnili v normativním

rozhodovacím modelu, v němž byly styly vedení přiřazeny situačním proměnným, čímž bylo stanoveno, který postup se nejlépe hodí pro určité situace.

Teorie vedení cesta-cíl (House) Další z přístupů k vedení lidí představil R. House (1971, 1996) v podobě své teorie cesta– cíl (path-goal theory). Tato teorie vedení je založena na motivační teorii očekávání (expectancy theory) V. Vrooma, tj. teorii motivace, počítající s očekáváními (expektancemi) jako významným motivačním faktorem. Podle teorie cesta-cíl není prvořadý důraz kladen na to, jaký styl vedení mají lídři zvolit, nýbrž na to, co mají dělat, aby účinně motivovali své podřízené k aktivní účasti na dosahování skupinových a organizačních cílů. Výchozí premisou Househo teorie je přesvědčení, že k tomu, aby lídři byli efektivní, musejí jednat tak, aby jejich aktivity byly komplementem (tzn. doplňkem) chování podřízených. Efektivní vedoucí motivují své podřízené k dosažení cílů trojím způsobem: 1. jasnou specifikací očekávaných výsledků, tj. stanovením výsledků, jichž má být dosaženo na jednotlivých pracovních pozicích 2. odměňováním podřízených za vysoký pracovní výkon a dosažení vytyčených cílů 3. vysvětlováním způsobu – tedy cesty – vedoucího k dosažení vytyčených cílů. Teorie vedení cesta-cíl v sobě obsahuje mnohé prvky shodné s těmi prvky, na nichž je založena metoda řízení podle cílů. House identifikoval v rámci své teorie cesta-cíl čtyři způsoby chování lídrů: • Cílesměrné chování, zaměřené na dosahování úspěchu (achievement-oriented behaviour), • Direktivní (přikazovací) chování (directive behaviour), • Participativní (účastnické) chování (participative behaviour) a • Podpůrné chování (supportive behaviour). Teorie cesta-cíl je svého druhu kontingenčním modelem vedení, neboť kroky a postupy, které od manažerů vyžaduje, závisí na situačních proměnných – na povaze podřízených a na druhu práce, kterou vykonávají. Teorie cesta-cíl zároveň nese rysy transakční teorie vedení, která klade důraz na reciprocitu (tj. výměnný charakter) chování lídrů a jejich stoupenců či následovníků . Pro efektivní lídry vyplývají z Househo koncepce vedení „cesta-cíl“ tři zásady: • • •

Lídři by měli stanovovat cíle a výsledky, jichž mají podřízení svou prací dosáhnout. Měli by odměňovat podřízené za vysoký výkon a za dosažení stanovených cílů. Měli by podřízeným ukazovat cesty k dosažení vytyčených cílů, odstraňovat překážky, bránící vysokému výkonu, a zároveň by měli projevovat důvěru ve schopnosti svých podřízených.

4.3.7 Alternativní přístupy k vedení Substituty vedení Aktuální otázkou vedení lidí v podmínkách soudobého „posttaylorovského manažerského paradigmatu“, kdy mnozí výkonní pracovníci sami přebírají odpovědnost za své jednání,

(srov. Lipovetsky 1999), je otázka nezbytnosti vedení, jeho nadbytečnosti a eventuální eliminace lídrů. Odpovědí na tuto otázku bylo vytvoření modelu substitutů lídra (jeho náhradních způsobů, leader substitutes model). Na základě tohoto modelu lze usoudit, za jakých podmínek je vedení lidí de facto zbytečné vzhledem k tomu, že existují jeho plnohodnotné ekvivalenty – substituty vedení – tj. náhradní způsoby, zástupná řešení, postupy nahrazující vedení. Substituty vedení se rozumí faktory, které se mohou stát plnohodnotnými ekvivalenty lídra, poněvadž uplatnění a působení těchto faktorů činí vedení de facto zbytečným. Členové organizace mohou například za jistých okolností pracovat na vysoké výkonové a kreativní úrovni, aniž by k dosažení výtečných výsledků potřebovali intervence svého manažera či lídra. Ke svým činům, výkonům a výtvorům bývají svrchovaně vnitřně motivováni. Substituty vedení se mohou stát: • určité charakteristiky podřízených (zejména vysoká úroveň jejich dovedností, schopností, zkušeností, znalostí, pracovní motivace) • charakteristiky situace či kontextu (zajímavost práce, potěšení z ní, atraktivnost úkolu, možnost spolupracovat a setkávat se s určitými osobami, situace, kdy odměnou je samo vykonávání určité práce) • taková manažersko-organizační řešení, jako je zmocnění podřízených (empowerment) nebo zavedení sebeřídicích se týmů, resp. autonomně řízených týmů (self-managed team) Od substitutů vedení se očekává zvýšení organizační efektivnosti a eficience (účinnosti, ekonomické efektivnosti, hospodárnosti) zejména proto, že nahrazení lídrů substituty vedení poskytuje manažerům více času na to, aby se věnovali hledání nových způsobů zvyšování manažerské a organizační efektivnosti.

Transakční versus transformační vedení (Burns) V kapitolách učebnic managementu, pojednávajících o vedení lidí, bývá popisována ještě jedna polarita, spjatá s rozlišením dvojího manažerského přístupu k vedení. Je jí Burnsovo (1978) transakční (výměnné) versus transformační (na změny zaměřené) vedení. Pro transakční vedení je charakteristický důraz na získání nějakých protihodnot za podaný pracovní výkon. Transakční lídr motivuje své podřízené tím, že odměňuje jejich vysoký a kvalitní výkon, a že uplatňuje takové manažerské zásahy, které jsou s to přimět podřízené k takovému výkonu. Transformační vedení je naopak vedení zaměřené na takové ovlivňování podřízených, aby se měnili v souladu s tím, co od nich organizace vyžaduje – tzn. aby měnili své postoje, rozvíjeli svůj osobní pracovní potenciál (schopnosti, znalosti, dovednosti) a vykazovali požadovanou aktivitu. Transformační lídři uplatňují tři zásadní způsoby svého působení na podřízené: 1. Vysvětlují svým podřízeným, jak je jejich práce důležitá pro organizaci, v níž pracují, a jak je nezbytné, aby vykonávali svou práci co nejlépe a přispívali tím organizaci k dosažení jejích cílů. 2. Dávají svým podřízeným najevo, jak je pro ně potřebný jejich osobní růst, rozvoj a vzdělání. 3. Motivují své podřízené k práci pro dobro organizace jako celku, a nikoliv pouze pro jejich osobní zisk.

Takto pojaté transformační působení vede zpravidla k tomu, že podřízení svým manažerům důvěřují, že jsou vysoce motivováni k tomu, aby pracovali ve prospěch organizace, a že svou angažovaností a účastí na organizačním dění napomáhají organizaci dosáhnout jejích cílů. Transformační lídři bývají často charismatickými osobnostmi, tj. osobnostmi „obdařenými něčím, co ti druzí nemají“. Bývají prozíraví a dokážou si poradit s problémy, s nimiž si druzí nevědí rady. Chápou své úkoly, problémy a situace v širších věcných a časových souvislostech. Mívají vizi budoucnosti, která bývá odlišná od současnosti (není setrva (není setrvačná, rigidní), bývají touto vizí posedlí, odhodlaně a nadšeně ji prosazují a dokážou ji srozumitelně a přesvědčivě sdělovat svým podřízeným. Stimulují je jak intelektuálně, tak svým příkladem, angažují se při zvládání vývojových problémů a záležitostí.

Funkcionální teorie vedení (Hackman a Walton, McGrath) Funkcionální teorie vedení a na ní založený funkcionální model vedení (Hackman a Walton 1986, Mc Grat. h 1962, Kozlowski a kol. 1996, viz heslo Leadership in Wikipedia 2011) byly vytvořeny s ohledem na přispívání specifického chování lídrů k efektivnosti organizace a organizačních útvarů. U funckionálního modelu vedení je kladen důraz na to, že hlavní náplní práce lídra je starat se o vše, co je nezbytné k uspokojení skupinových potřeb. Lídři pracují dobře tehdy, když svým jednáním přispívají ke skupinové efektivnosti a soudržnosti (group effectiveness and cohesion, viz Fleishman a kol. 1991, Hackman a Wageman 2005, Hackman a Walton 1986). I když funkcionální teorie managementu byla nejčastěji uplatněna při vedení týmů, lze ji efektivně uplatnit také na širší problematiku organizačního vedení (Zaccaro, Rittman a Marks 2001). Podle funkcionální teorie vedení lídři při podporování organizační efektivnosti vykonávají pět obecnějších funkcí: 1. Sledování prostředí, 2. Organizování činnosti podřízených, 3. Výuka a koučování podřízených, 4. Motivování podřízených, 5. Aktivní intervenování do práce skupiny. V souvislosti s vykonáváním těchto funkcí se od lídrů očekává určité jejich chování. Podle Fleishmana (1953) podřízení vnímají chování svých supervizorů a lídrů jako dvě známé dichotomické behaviorální kategorie – buď jako ohleduplnost k podřízeným (consideration) nebo jako iniciace struktury jejich činnosti (initiating structure). Ohleduplnost zahrnuje chování lídrů zaměřené na posilování efektivních vztahů (projevování zájmu o podřízené, podpůrné aktivity ve prospěch druhých). Iniciování struktury pracovní činnosti zahrnuje činnosti lídrů, zaměřené na splnění úkolu (vyjasnění role, stanovení výkonových standardů, vyžadování od podřízených, aby tyto održovali).

Delegování pravomocí a odpovědností Vedení lidí v organizaci – v organizačních útvarech, pracovních skupinách a týmech – je těsně spjato s delegováním pravomocí a odpovědností. Delegování znamená přenášení pravomocí na podřízené, jejich zplnomocňování pověřováním určitými úkoly a posláním. Delegování je velmi důležitým manažerským postupem, umožňujícím posilovat řídicí aktivitu, účinně moderovat řídicí zátěž manažerů, angažovat členy organizace na pracovním úsilí při lepším využívání jejich potenciálu a zvyšovat jejich připravenost na nové úkly. V manažerské praxi byla identifikována řada důvodů, hovořících ve prospěch delegování (odlehčení úkolové a pracovní zátěže manažerů, vtažení nižších manažerů a výkonného personálu „do hry“ a jejich získání pro „společnou věc“, vytvření příležitosti k ověření schopností a loajality podřízených), ale také bariér účinného delegování, vynořujících se jak na straně manažerů (nedůvěra vůči podřízeným, pocit nezastupitelnosti, perfekcionismus,

přeceňování vlastních schopností, přesvědčení o tom, že druzí jsou méně schopní, než je on sám, obava ze ztráty vlivu, riziko ztráty kompetentnosti a autority), tak na straně osob, na něž mají být úkoly delegovány (práce navíc, pocit přílišného exploatování nadřízeným, nedostatek prostředků a „pák“ potřebných ke splnění úkolu, obavy z nekompetentnosti a nedostačivosti).

Neoemergenční teorie (Oxfordská škola) Jednou z alternativních teorií vedení je tzv. neoemergenční teorie vedení (neo-emergent leadership theory), vypracovaná Oxfordskou školou vedení, zastávající stanovisko, že vedení je tvořeno (vynořuje se, tzn. je emergentní) nikoliv během skutečného jednání samotného lídra, nýbrž vlivem emergence (tj. objevením se) určitých informací. Řečeno jinými slovy, základem vnímání někoho jako lídra je reprodukování určitých informaje reprodukování určitých informací nebo vyprávění.

Emoční dimenze vedení Vedení nemá jen racionální, ryze účelovostní povahu, garantující manažerskou efektivnost, ale do značné míry je ovlivňováno také nekontrolovatelnými, iracionálně působícími emocemi jak na straně lídrů, tak na straně vedených členů organizace. Vedení lidí jakožto vykonávání role lídrů je proces, který je obtížený emocemi, a v němž se emoce proplétají s procesem sociálního působení (George 2000, viz heslo Leadership in Wikipedia 2011). Lídr navozuje situace a události, které jsou zdrojem pozitivních nebo negativních emocí podřízených. Zejména nálada lídra má významné účinky na skupinu, kterou vede. Tyto účinky lze popsat na třech úrovních výskytu emocí: 1. Na úrovni nálady jednotlivých členů skupiny. Členové skupin, vedených lídry s pozitivní náladou, mívají lepší náladu než členové skupin vedených lídry se špatnou náladou. Tento jev se vysvětluje jako jev tzv. emoční nákazy (emotional contagion). Emoční nákaza nebo též nákaza určitou náladou (mood contagion) je pokládána za jeden „psychických mechanismů“, jimiž charismatičtí lídři ovlivňují své stoupence a podřízené. 2. Na úrovni určitého afektivního ladění skupiny (group affective tone). Afektivní ladění vyúsťuje v homogenní a konsistentní afektivní reakce členů skupiny. Skupinové afektivní napětí je souhrnem (agregátem) nálad jednotlivých členů skupiny. 3. Na úrovni skupinových procesů jako je koordinace, vynakládané úsilí a úkolová strategie. Projevený výraz nálady má vliv na to, jak členové skupiny myslí a jednají. Když lidé prožívají a vyjadřují určité nálady, vysílejí tím signály ostatním. Lídři signalizují záměry, cíle a postoje výrazem určitých nálad. Členové skupiny na tyto signály reagují jak kognitivně, tak behaviorálně, tzn. jak na úrovni poznávní, tak chování. Vzhledem k tomu, že postoje, chování a výkonnost členů organizce jsou podstatně ovivňovány jejich emočními stavy, je pro lídry bytostně důležité z hlediska efektivního vedení přihlížet k emočním reakcím podřízených. Efektivnosti vedení přispívá emoční inteligence lídrů a jejich chápat a zvládat jak své vlastní nálady a emoce, tak nálady a emoce druhých.

4.4 Motivace pracovníků 4.4.1 Osobnostní dynamika a pracovní a výkonová motivace K hlubšímu porozumění lidskému prožívání, chování a pracovní aktivitě lidí v organizacích je nutno analyzovat osobnost pracovníků. Při studiu a výkladu osobnosti se zpravidla rozlišuje:

a) Struktura osobnosti (její stavebnost, uspořádanost, ustrojení), b) Osobnostní dynamiku (procesuálnost, silovost, hybnost), Z obecné psychologie a psychologie osobnosti lze vyvodit, že struktura osobnosti jedince je představována jeho osobnostními vlastnostmi a rysy (jeho psychofyzickou výbavou, dispozicemi, potenciály, projevy a sklony), k nimž bývají přiřazovány jedincovy schopnosti, temperamentové vlastnosti, charakterové (povahové) rysy a trvalejší rysy jeho motivační struktury). Dynamika osobnosti je v podstatě dvojího druhu – cyklická (kolísavá, oscilační, nevývojová, rytmická, s návraty k výchozím stavům) a vývojová (od předcházejícího vývojového stádia k následujícímu). Dynamika osobnosti znamená procesuálnost a proměnlivost psychického života, prožívání aktivity a chování jedince, a také faktory, které tuto proměnlivost zapříčiňují, které aktivizují, mobilizují a dynamizují lidskou aktivitu a úsilí. Přestože významnou součástí dynamiky osobnosti jsou poznávací a emoční procesy, nejčastěji bývá ztotožňována s motivačními procesy. Faktory, síly a procesy, zapříčiňující, mobilizující, udržující a zaměřující lidskou aktivitu a chování bývají souhrnně označovány pojmem motivace. Motivací lidského chtění a snažení, lidské činnosti, jednání a chování se rozumí jak příčiny a důvody neboli motivy těchto aktivit, tak motivační procesy, probíhající v organismu a psychice jedince, jimiž je lidské jednání aktivizováno (mobilizováno, dynamizováno, energetizováno), zaměřováno určitým směrem a udržováno na určité úrovni aktivace. Motivaci lze pokládat za kombinaci přání jedince a jeho energie, zaměřené na dosažení určitého cíle (Military Leadership 1993). Učení o motivaci se vztahuje na ty psychické a fysiologické procesy, které činí srozumitelným chování jedince jak v obecných, tak ve specifických situacích. Dynamika osobnosti je výsledkem vzájemného působení vnějších podmínek existence jedince (podnětů a vlivů skýtaných okolím, prostředím a situací, souvislostmi a okolnostmi, vnímanými výzvami, příležitostmi, tlaky a hrozbami) a vnitřních psychických sil a energetického potenciálu neboli motivovanosti jedince. Tyto vnitřní síly a potenciály osobnosti jsou determinovány dvojím způsobem – biologicky a sociokulturně. Dynamika osobnosti je dynamikou jejího vědomí a prožívání, sekvencí psychických stavů a různých emočních ladění, kolísavou úrovní aktivace jedince, a – v závislosti na vnějších podnětech – také dynamikou jeho psychické činnosti a psychomotorické aktivity. V rámci obecné psychologie, jakož i na půdě dalších psychologických disciplin byla vypracována rozsáhlá řada motivačních teorií (jejich popis viz např. Woodworth a Schlosberg 1960, Cofer a Appley 1972, Homola 1972, Madsen 1972, 1979, Nakonečný 1998, Plháková 2003). Motivace se stala natolik významným psychologickým fenoménem, že před nástupem kognitivní psychologie v 60. letech 20. století většina učebnic psychologie pojednávala z větší části hlavně o motivaci. Pro nauku o managementu, psychologii práce a organizace i manažerskou psychologii představuje teorie pracovní a výkonové motivace jedno ze stěžejních témat těchto disciplin, neboť je úzce spjata jak s manažerskou aktivitou, tak s pracovní aktivizací výkonného personálu organizací, jejímž účelem je dosažení organizačních cílů. Z manažerského hlediska je lidská motivace významným faktorem především proto, že vysvětluje, proč se lidé v organizaci chovají určitým způsobem, proč dělají to či ono, a proč to dělají takovým nebo onakým způsobem. V teorii managementu i v manažerské psychologii bývá motivace definována jako souhrn psychologických sil, determinujících směr (zaměření) aktivity, jednání a chování členů organizace, úroveň jejich úsilí a úroveň jejich vytrvávání

v tomto úsilí přes nepřízeň podmínek a při překonávání překážek (srov. R. Kanfer 1990, in Jones, Georgeová a Hill 1998, s. 373).

Vnitřní a vnější motivace Motivace vyvěrá z dvojího zdroje – má své vnější a vnitřní příčiny. V této souvislosti se rozlišuje vnitřně motivované chování (intrinsically motivated behavior) a vnějškově motivované chování (extrinsically motivated behavior). Vnitřně motivované chování a jednání je takové chování a jednání, které má cíl samo v sobě. Zdrojem motivace je v takovém případě sama činnost, kterou jedinec vykonává, a jedincova satisfakce a radost vyvolaná prováděním této činnosti a jejími výsledky. Vnitřními neboli endogenními příčinami motivovaného chování jsou pudy, pohnutky, spouštěcí mechanismy instinktů, a také složky motivační struktury jedince – jeho potřeby, hodnoty, tužby a motivy, sklony, zájmy, postoje, i obavy. Vnitřní motivovanost jedince je úzce svázána s jeho individualitou – schopnostmi, nadáním, osobnostními vlastnostmi a rysy, znalostmi, dovednostmi, životními zkušenostmi a plány, se strukturou jeho motivů. Motivační struktura, přiřazovaná obvykle ke struktuře osobnosti, se projevuje v podobě stálejších vzorců chování a jednání jedince v určitých situacích. Tato struktura je tvořena motivy (mezi nimiž bývají nejčastěji uváděny potřeby a zájmy), dále hodnotami, ideály, postoji a přesvědčeními, a také motivačními vlastnostmi (motivačními dispozicemi, sklony, behaviorálními tendencemi) jedince, jež jsou součástí struktury jeho osobnosti. Motivem se pro člověka stává také přijatý (osvojený) cíl jeho jednání (tzv. cíl-motiv, viz Leonťjev 1975). Vnitřní motivovanost manažerů Potřeba silné vnitřní motivovanost (intrinsic motivation) je příznačná pro mnohé činnosti a profese. Patří k nim například také činnosti a profese vykonávané symbolickými analytiky, včetně různých specialistů a manažerů (srov. Reich 1996). Vnitřní motivovanost je jednou z nezbytných podmínek tvůrčí činnosti. Jones, Georgeová a Hill (1998, s. 373) soudí, že zajímavá práce, která představuje výzvu pro jejího vykonavatele, a která se vyznačuje vysokou úrovní takových charakteristik, jaké jsou zahrnuty do Hackmanova a Oldhamova (1980) modelu charakteristik pracovního místa (job characteristic model) – široká varieta potřebných dovedností, identifikace pracovníka s úkolem, významnost úkolu, autonomie a přítomnost zpětné vazby – je mnohem více spjata s vnitřní motivovaností, než nudná a jednotvárná práce, příliš namáhavá a stresující nebo práce, a práce vyžadující pouze malé schopnosti a dovednosti jedince. Mnozí vnitřně motivovaní manažeři vyvozují své výkony a úspěchy z představy o tom, že tímto způsobem napomáhají svým organizacím získat konkurenční výhodu a dosáhnout jejich cílů.

Vnějškově motivované chování a jednání je chováním a jednáním, zaměřeným na dosažení materiální nebo sociální odměny anebo na vyhnutí se trestu. Zdrojem vnějkové motivace (extrinsic motivation) u tohoto druhu aktivity jsou očekávané důsledky jedincova chování a jednání, nikoliv však toto chování a jednání samo o sobě (srov. Jones, George a Hill 1998, s. 374). Vnějšími (exogenními) příčinami motivovaného chování jsou podněty (stimuly), výzvy a pobídky (incentivy). Z dosavadního výkladu vyplývá, že lidé jsou motivováni ke svým aktivitám buď převážně vnitřními motivy, nebo převážně vnějškově, anebo oběma způsoby současně – niterně i

vnějškově. K určitým aktivitám bývají někteří jedinci motivováni spíše niterně, kdežto jiní převážně vnějšími podněty, výzvami a pobídkami.

Motivační působení manažerů Bez ohledu na převahu těch či oněch motivů jsou lidé motivování k práci v organizaci a k podávání určitého pracovního výkonu tím, že jsou přesvědčeni, že jim tato práce a tento výkon něco přinese, tedy proto, aby něco získali. Jejich výsledným ziskem je to, co jim jejich zaměstnání v organizaci přináší. Některé z těchto očekávaných či chtěných přínosů pro pracovníky – takové, jako je autonomie, odpovědnost, pocit splnění úkolu, potěšení z vykonávání zajímavé nebo zábavné práce, uspokojení osobních ambicí a aspirací, což vše jsou přínosy jež mají povahu psychické satisfakce – motivují aktivitu pracovníků vnitřně. Jiné očekávané přínosy – jako je odměna za práci, bezpečnost práce, jistota v zaměstnání, zaměstnanecké výhody (benefity) nebo dovolená – mají charakter vnějších podnětů (stimulů) a odměn, vyvolávajících u lidí vnějškově motivované aktivity. Podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 374) organizace najímají lidi (pracovní sílu, pracovníky, zaměstnance, personál) proto, aby od nich získaly „vstupy“ (inputs), tj. přínosy či příspěvky, které jsou pro ně důležité – čas lidí věnovaný práci pro organizaci, jejich vynakládené úsilí, vzdělání, zkušenosti, dovednosti, znalosti, a také reálné pracovní chování a aktivita. Tyto tzv. „vstupy“ jsou pro organizace nezbytné k tomu, aby mohly dosáhnout svých cílů. Vzhledem k tomu, že organizace dosahují svých cílů prostřednictvím svých členů, jedním z nejdůležitějších a stálých úkolů manažerů je dosáhnout toho, aby členové organizace dostali od organizace to, co jim organizace může nabídnout jako protihodnotu za jejich hodnotný příspěvek organizaci, a oč zároveň mají zájem. Jedním ze stěžejních úkolů manažerů při realizaci manažerských zásahů je využívání zmíněných přínosů (outcomes) k tomu, aby motivovali personál organizace k práci pro organizaci, a aby si tím zároveň přivodili organoizaci její užitek a prospěch (benefit). Uvedení autoři (Jones a kol., 1998, s. 375) znázornili vztahy mezi zaměstnaneckými a organizačními cíli následující tabulkou, kterou nazvali „motivační rovnicí“. Tabulka podává v levém slupci obecný výčet vkladů a příspěvků členů organizace (tzv. organizačních „vstupů“) k organizačnímu úsilí, dále (v prostředním sloupci) specifikuje obecné cíle jejich pracovního výkonu, a posléze (v pravém sloupci) ukazuje potenciální přínosy (benefity), odměny a užitky (efekty) členů organizace, získané vykonáváním práce a plynoucí z vynakládání jejich pracovního úsilí. Slovní vyjádení tzv. „motivační rovnice“ (dle Jonese, Georgeové a Hilla 1998) Vklady a příspěvky (tj. „vstupy“) členů organizace Čas Úsilí Vzdělání Zkušenost Dovednosti Znalosti Pracovní chování

Pracovní výkon

Příspěvek k organizační eficienci, organizační efektivnosti a dosahování organizačních cílů

Přínosy (benefity), odměny a užitky (efekty) členů organizace Odměna za práci (výplata, mzda, plat) Bezpečnost práce Volný čas (a dovolená) Pracovní spokojenost Autonomie Odpovědnost Pocit splnění úkolu Potěšení z vykonávání zajímavé práce

Většina motivačních teorií, či přesněji teorií pracovní motivace, se zaměřuje na některé z aspektů uvedené „motivační rovnice“. Podle F. Luthanse (1992, viz Štikar, Rymeš, Riegel a Hoskovec 2003, s.102) lze většinu teorií motivace, zaměřených na pracovní chování, rozčlenit do dvou skupin – na: • teorie vysvětlující, co člověka motivuje k práci – tyto motivační teorie se vyznačují jednouchou konstrukcí a srozumitelností – vysvětlují, co člověka motivuje k práci, a které vnější faktory přispívají k pracovní výkonnost a spokojenosti pracovníků, • teorie vysvětlující, jak je pracovní motivace vyvolávána – tyto motivační teorie se zaměřují na motivační procesy a vazby mezi jednotlivými činiteli, podílejícími se na vzniku pracovní motivace. V odborné manažerské a psychologické literatuře (Khol 1982, Jones, George a Hill 1998, Štikar, Rymeš, Riegel a Hoskovec 2003 aj.) se obvykle rozlišují následující motivační teorie: Teorie potřeb (needs theories) Teorie očekávání (expectancy theories) Teorie spravedlnosti (equity theories) Teorie stanovení cílů (goal-setting theories) Teorie učení (learning theories)

4.4.2 Motivační teorie potřeb Teoriemi potřeb jsou míněny motivační teorie, vysvětlující co lidi motivuje k práci, k výkonnosti a k plnění přijatých povinností a závazků. Teorie potřeb jsou založeny na předpokladu, že lidé jsou motivováni k dosažení takových výsledků své práce, které jim umožní uspokojit jejich potřeby, ať už v průběhu této činnosti nebo po jejím ukončení. Pro manažery motivující své podřízené k tomu, aby svým osobním nasazením, pracovním úsilím a vysokou úrovní pracovní výkonnosti významně přispívali k dosažení organizačních cílů, je nezbytné, aby stanovili, které potřeby jejich podřízených mají být uspokojovány. Jednotlivé motivační teorie potřeb se odlišují hlavně tím, které z lidských potřeb pokládají za závažné, a jaký je „mechanismus“ jejich motivačního působení. Mezi nejznámějšími motivačními teoriemi potřeb, uplatňovanými v managementu, bývají uváděny následující teorie – Maslowova hierarchická teorie potřeb, Alderferova teorie potřeb, Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace, McClellandova triadická teorie potřeb.

Maslowova hierarchická teorie potřeb Podstatou víceúrovňové neboli hierarchické teorie potřeb, vypracované americkým humanistickým psychologem A. Maslowem (1954), je navrstvení pěti tříd potřeb od nejnižších a nejnaléhavějších fysiologických potřeb, přes potřeby bezpečí, potřeby přináležitosti, potřeby kompetentnosti a uznání, až po nejvyšší potřeby sebeaktualizace. Maslow předpokládal, že vyšší potřeby se u lidí začínají aktualizovat a naléhat na své uspokojení teprve poté, když jsou uspokojeny jejich potřeby nižší úrovně. Jak však doložili Jones, Georgeová a Hill (1998, s. 379), tato zákonitost aktualizace potřeb se experimentálně potvrdila pouze zčásti. Mezi lidmi jsou totiž značné interindividuální a interkulturální rozdíly, pokud se jedná o ty jejich potřeby, které chtějí uspokojovat prostřednictvím své práce. U osob s vyšší životní úrovní a vyšší kulturní vyspělostí hrají zpravidla důležitější roli potřeby uznání, spjaté s osobním růstem a dosahováním náročnějších cílů, a potřeby seberealizace, na rozdíl od osob s nižší životní úrovní. Také z interkultutálních srovnávacích výzkumů vyplynulo, že Maslowova hierarchická teorie potřeb nemá univerzální platnost, nýbrž

vystihuje nejspíše motivační působení potřeb „bílých anglosaských protestantů“ (white anglosaxon protestants, WASP), z jejichž motivačních procesů byla koneckonců vyvozena.

Alderferova teorie potřeb Motivační teorie C. Alderfera (1969), vypracovaná v návaznosti na Maslowovu hierarchickou teorii potřeb, pracuje se třemi vrstvami potřeb: – s existenčními potřebami (existence needs), mezi něž jsou zahrnovány základní fyziologické (biologické, organismické) potřeby a potřeby bezpečí (uspokojovatelné prostřednictvím zajištění bezpečnosti práce, odměny za práci, a sociálními jistotami), – s potřebami vztahů (relatedness needs), jež mohou být uspokojovány kvalitní interakcí s druhými lidmi, sdílením společných myšlenek a pocitů s nimi, emocionální podporou, obousměrnou komunikací, projevovaným respektem a úctou spolupracovníků a blízkých, jedincem uznávaných osob, – s potřebami růstu (growth needs), tj. ´potřebami seberozvoje a kreativního, produktivního sebeuplatňování. S ohledem na anglické názvy uvedených tří tříd potřeb – existence, relatedness a growth – dostala Alderferova motivační teorie název ERG. Alderfer (1972) dospěl k závěru, že jakmile lidé nemohou uspokojovat své potřeby na určité úrovni a jsou tím frustrováni, soustředí se více na uspokojování potřeb jiné úrovně uvedené hierarchie. Uspokojení potřeb nižší úrovně však ještě nutně neznamená, že jedinec musí začít uspokojovat potřeby vyšší úrovně. Jedinec může být mimoto současně motivován potřebami různých úrovní. Ač ani platnost Alderferovy motivační teorie nebyla zcela prokázána (podobně jako platnost Maaslowovy motivační teorie), pro manažery z ní vyplývá podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s.380) podobné poselství, jako z Maslowovy teorie – měli by mít zjištěno, které potřeby budou chtít jejich podřízení v práci uspokojovat, a zajistit, aby efekt jejich práce byl pro ně takový, aby uspokojili své potřeby tím, že se budou chovat způsobem slučitelným s danou organizační kulturou, a že budou podávat určitý výkon a napomáhat tak organizaci v dosahování jejích cílů.

Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace Americký psycholog F. Herzberg (1966) se ve své dvoufaktorové motivační teorii soustředil na dva specifické okruhy potřeb a jim odpovídající odlišné způsoby jejich uspokojování: • Motivační potřeby. Tyto potřeby jsou uspokojovány takovými přínosy práce pro pracovníka, které podněcují vysokou úroveň jeho pracovní motivace a výkonnosti a zároveň vedou k jeho vyšší spokojenosti s prací. To znamená, že jsou uspokojovány motivačně závažnými podněty, resp. faktory, nazývanými motivátory (jako je atraktivnost práce nebo pracovní kolektiv, k němuž má daný jedinec pozitivní vztah), • Tzv. „hygienické“ potřeby. Tyto potřeby jsou uspokojovány těmi přínosy práce pro pracovníka, které spočívají v ochraně lidi před nespokojeností. Tato ochrana je zajišťována tzv. „hygienickými“ faktory (jako je zejména přijatelný charakter práce, snesitelné pracovní podmínky, pracovní prostředí a ergonomická úroveň pracovních prostředků). Motivační potřeby, spjaté s povahou samotné práce a její atraktivnosti, jsou uspokojovány takovými přínosy pro pracovníky, jako je zajímavost jejich práce, autonomie, odpovědnost, umožnění růstu a odborného rozvoje, pocit vykonání určité práce, zážitek úspěšnosti (tj. motivátory). Podmínkou vysoké motivovanosti pracovníků je uspokojení těchto potřeb.

„Hygienické“ potřeby se týkají především fyzického a psychologického kontextu, v němž je práce vykonávána. Bývají uspokojovány takovými takovými faktory, jako jsou příjemné a komfortní pracovní podmínky, pracovní pohoda, určitá úroveň odměňování, bezpečnost práce, vybavenost ochrannými prostředky a bezpečnostními pomůckami, dobré vztahy se spolupracovníky, efektivní řízení. Pokud se jedná o odměňování, odměna za práci působí do určité úrovně jako „hygienický faktor“, a teprve od určité úrovně začíná působit jako motivační faktor. Hranice mezi oběma účinky odměny za práci je interindividuálně i intraindividuálně odlišná. Podobně je tomu také s takovými faktory, jako jsou interpersonální vztahy se spolupracovníky, benefity nebo úroveň technického vybavení. Zatímco motivační účinek hygienických faktorů se rychle „opotřebovává“ a vyprchává (zejména s tím, jak si jedinec přivyká na jejich působení, neboli s habituací), motivační síla motivátorů bývá pokládána za nevyčerpatelnou (Štikar a kol. 2003, s. 103). Podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998:301) ani Herzbergova dvoufaktorová motivační teorie (motivator-hygiene theory) při jejím výzkumném ověřování obstála pouze zčásti. Nicméně přispěla k porozumění pracovní motivaci ve dvou směrech: – jednak obrátila pozornost manažerů a badatelů, zabývajících se pracovní motivací, na odlišnost vnitřní motivace (intrinsic motivation), spjaté s motivačními potřebami a vnějškové motivace (extrinsic motivation), spjaté s „hygienickými“ potřebami, – jednak přispěla k rozšíření poznatků manažerů i výzkumníků o tom, jak by měly být navrhovány a modifikovány (redesigned) jednotlivé pracovní pozice s ohledem na to, aby práce na nich byla co nejvíce vnitřně motivována.

McClellandova triáda potřeb K motivačním teoriím potřeb lze přiřadit také trojici potřeb, převzatých psychologem D. McClellandem (1978) z rozsáhlejšího Mowrerova inventáře potřeb. McClelland ji aplikoval na motivaci manažerů. Prezentoval ji jako trojici významných osobnostních motivačních rysů manažerů: –

potřebu dosahování výsledků, tj. potřebu úspěchu (need for achievement),

–

potřebu oblibenosti (need for affiliation),

–

potřebu moci (need for power).

4.4.3 Motivační teorie očekávání Následující třídy motivačních teorií zaměřených na pracovní proces – Vroomova teorie očekávání, Porterova a Lawlerova teorie očekávání, Adamsova teorie spravedlnosti, Lockeho a Lathamova teorie stanovování cílů – jsou spíše teoriemi vysvětlujícími, jak je pracovní motivace vyvolávána a ovlivňována.

Vroomova teorie očekávání Teorie očekávání neboli expektance (expectancy theory) byla formulována V.H. Vroomem v 60. letech. Tato teorie tvrdí, že pracovní motivace pracovníků bude vysoká tehdy, když nabudou přesvědčení, že vysoká úroveň jejich vynaloženého úsilí povede k vysokému výkonu, a ten bude mít za následek získání žádoucích kompensací a výhod.

Základní tezí expektanční teorie je teze říkající, že síla motivu k provádění určité činnosti je dána jednak hodnotou a přitažlivostí cíle a jednak očekáváním dosažení cíle. Čím bude cíl pro pracovníka hodnotnější a přitažlivější, tím vyšší úsilí pracovník vynaloží na jeho dosažení. Tedy zkráceně: Motivace (vynakládané úsilí) = očekávání (expektance) x hodnota cíle (valence) Expektanční teorie pracují se třemi faktory pracovní motivace – očekáváním pracovníka, tzv. instrumentalitou jeho výkonu a valencí (hodnotou) očekávaného přínosu pracovního úsilí. Expektancí (očekáváním) se rozumí přesvědčení jedince o tom, nakolik jeho úsilí (vklad, vstup) vyústí v určitou úroveň výkonu. Expektance tedy vyjadřuje to, nakolik jedinec vnímá vztah mezi vynakládaným úsilím a výkonem. Instrumentalita znamená přesvědčení jedince o tom, nakolik jeho výkon na určité úrovni vyústí v dosažení přínosu pro něj – odměny, zvýšení bezpečnosti práce, přidělení zajímavé práce, bonusů, pocitu dosažení určitých hodnotných výsledků. Valence vyjadřuje to, jakou hodnotu má pro pracovníka určitý přínos jakožto cíl jeho snažení a práce. Vroomova expektanční teorie motivace je podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 375) jednou z nejznámějších teorií pracovní motivace, především z toho důvodu, že bere v úvahu všechny tři složky výše zmíněné „motivační rovnice“ – příspěvky (vstupy, vklady) pracovníků, jejich výkon i užitky, které z toho mají. Podle expektanční teorie pracovní motivace vysoká úroveň pracovní motivace pramení z vysoké úrovně pracovníkova očekávání a z instrumentality a valence cíle. Jestliže je některý z těchto faktorů na nízké úrovni, také motivace pracovníka je nízká.

Porterova a Lawlerova teorie očekávání L.W. Porter a E.E. Lawler vycházejí, podobně jako Vroom, ve své motivační teorii očekávání z premisy, že hodnota cíle nebo odměny a subjektivně chápaná pravděpodobnost dosažení cíle vedou k vynaložení určitého úsilí. Podaný výkon však nezávisí pouze na tomto úsilí, ale také na schopnostech pracovníka a na tom, jak pojímá svoji profesní roli. Výsledná spokojenost pracovníka je závislá nejen na odměně obdržené za výkon, ale také na vnímání této odměny jako vskutku spravedlivé a na vedlejších odměnách. Podle Luthanse 1992 (viz Štikar, Rymeš, Riegel a Hoskovec 2003, s. 105) lze tuto teorii vyjádřit následujícím schématem:

Hodnota cíle ----

I

Schopnosti

I

---- Vnímání odměny ----

I

I

Úsilí, motiv ---------- I------------ Výkon --------- Odměna ------------- Spokojenost

I Subjektivní pravděpodobnost dosažení cíle

I Pojetí profesní role

I ----- Vedlejší odměny ----

I

Porterův a Lawlerův teoretický model pracovní motivace představuje realističtější, zároveň však složitější přístup k pracovní motivaci, než Vroomův motivační model, případně jiné motivační teorie.

Adamsova teorie spravedlnosti Teorie spravedlnosti (equity theory), zformulovaná v 60. letech J.S. Adamsem, je motivační teorií, která se soustřeďuje na férovost a spravedlnost poměru mezi vklady (inputs) a zisky (outcomes) pracovníků. Teorie spravedlnosti obohacuje, resp. doplňuje motivační teorie potřeb a expektanční motivační teorie o vztah mezi přínosem, který má pro lidi jejich práce a organizace, a vklady, jimiž přispívají k organizačnímu úsilí. Z hlediska motivace pracovníka je důležitá spíše relativní než absolutní úroveň zmíněných vkladů a zisků. Výsledná pracovní motivace jedince totiž závisí na jeho pocitu spravedlnosti nebo nespravedlnosti poměru vkladů a zisků. Takové zjištění se opírá o srovnání zmíněného poměru mezi vklady a zisky s tím, jaký je tento poměr u jiné osoby nebo skupiny pracovníků – u tzv. „referenta“ (tj. vztažné osoby či skupiny). Pro motivaci jedince je klíčový nikoliv objektivní ukazatel vkladů a zisků, nýbrž právě jeho subjektivní vnímání zmíněného poměru vkladů a zisků v porovnání s tímto poměrem u jiných osob. Výsledkem porovnání s druhými je pak subjektivní dojem spravedlnosti nebo nespravedlnosti Spravedlností (equity) se rozumí uplatňování nestranného a férového přístupu manažerů vůči všem členům organizace. V organizacích, u nichž převládá důraz na spravedlnost, lidé obvykle pracují a jednají tak, že pokračují v dosavadním pracovním úsilí, aby si udrželi úroveň svých odměn, zisků a přínosů. Jestliže chtějí dosáhnout v podmínkách spravedlnosti vyšších zisků, musejí vynaložit vyšší vklad do organizačního úsilí, což znamená, že jsou motivováni k vyššímu výkonu či jiným přínosům k organizačním snahám. Nespravedlnost, jakožto nedostatek férovosti nadřízených vůči podřízeným, znamená, že podřízení hodnotí poměr mezi zisky a vklady na základě porovnání se zisky a vklady druhých (referenčních) osob jako nespravedlivý. Podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 382) lze rozlišit dvojí nespravedlnost: nespravedlnost spočívající v podhodnocení jedince či „nedoplacení“ odměny (underpayment inequity) a nespravedlnost spočívající v jeho nadhodnocení, tj. „přeplacení“ (overpayment inequity). Prvý případ nastává, když je proporce zisk / vklad vnímána jako nižší, než u referenční osoby, s níž se jedinec porovnává, druhý případ nastává, když je tento poměr vyšší, než jaký je u referenční osoby. Formálně lze obě situace nespravdelnosti vyjádřit následující formulí: __Zisky__ Vklady

< __Zisky ref__ >

Vklady ref

Podle Adamsovy motivační teorie spravedlnosti pocit, resp. dojem nespravedlnosti (jak podhodnocení, tak nadhodnocení) vyvolává u lidí napětí a tlak, který je pudí (motivuje) k tomu, aby se snažili dosáhnout spravedlnosti. Lidé přitom jednají takovým způsobem, že se snaží uvést obě proporce – tzn. poměr zisk/vklad jak u sebe, tak u referenční osoby – do vzájemné rovnováhy. Jejich snažení mám v podstatě podobu modifikace jejich pracovního úsilí a chování, vyúsťujících ve změny pracovního výkonu. Vnímaná nespravedlnost má tudíž nepřímý vliv na výkonnost pracovníků. Pocit nespravedlnosti se však může navíc promítnout

i do mezilidských vztahů a navodit nespokojenost, zvist, napětí a konflikty v pracovní skupině, týmu, organizačním útvaru i v celé organizaci.

Lockeho a Lathamova teorie stanovování cílů Motivační teorie stanovování cílů (goal-setting theory), předložená E. Lockem a G. Lathamem (1990), vychází z premisy, že pracovní a výkonové motivace pracovníků se dosahuje prostřednictvím stanovení jejich pracovních či výkonových cílů. V zájmu dosažení vysoké výkonové motivovanosti je zapotřebí, aby stanovené cíle byly specifické a náročné, přitom však přijatelné (akceptovatelné). Právě náročné cíle vyvolávají vysokou výkonovou motivovanost. Další důležitou komponentou Lockeho a Lathamova motivačního modelu je zpětná informační vazba výkonných pracovníků, zprostředkující jim informace o tom, jak pracují. Zpětnovazební informovanost o výsledcích práce jim umožňuje korigovat jejich pracovní jednání a měnit strategii plnění pracovních úkolů. Zpětná vazba může být představována jak přímými informacemi o dosažených pracovních výsledcích a jejich kvalitě, tak pracovním či výkonovým hodnocením ze strany nadřízených. Podmínkou efektivního fungování uvedeného motivačního modelu je rovněž fakt, že výkonní pracovníci se sami podílejí na stanovení svých cílů, že tyto cíle akceptují (souhasí s nimi) a osvojují si je. Důležitým faktorem pracovní motivace je v této souvislosti podle Štikara a kol. (2003, s. 106) skutečnost, že vnitřní závazek, spojený s akceptováním cílů, jichž má být dosaženo, vyvolává tlak na to, aby pracovníci korigovali své pracovní jednání a měnili strategii svého postupu. Specifické, dostatečně náročné cíle ovlivňují pracovní a výkonovou motivaci dvěma způsoby – jednak podněcují pracovníky k tomu, aby přispívali většími osobními vklady do celoorganizačního úsilí, jednak napomáhají pracovníkům zaměřovat jejich aktivity žádoucím směrem. Specifičnost a obtížnost cílů často přivádí výkonné pracovníky, resp. jejich manažery k tomu, že vypracovávají konkrétní akční plány (action plans) na způsoby dosažení stanovených cílů. Akční plány zpravidla zahrnují strategii postupu a rozvrh (časový harmonogram, timetables) aktivit, podstatných z hlediska splnění stanovených cílů. Podobně, jako samotné cíle i akční plány slouží tomu, aby úsilí pracovníků bylo vynakládáno žádoucím směrem a výkonní pracovníci se nedostali na scestí. Jak uvedli Jones, Georgeová a Hill (1998, s. 385), novější výzkumy ukázaly, že za jistých okolností může mít stanovení náročných specifických cílů spíše paradoxní účinek – může totiž vést i ke snížení výkonnosti. Stává se to v případě, že lidé mají vykonávat komplikované a velmi náročné úkoly, vyžadující intenzívní učení. Veškerá pozornost pracovníků se pak soustředí především na to, aby porozuměli zadaným úkolům a osvojili si náročné činnosti. Lockeho a Lathamova motivační teorie, založená na stanovení cílů, může být pokládána za koncepční a operační komponentu manažerského postupu označovaného jako řízení podle cílů (management by objectives, MBO).

4.4.4 Motivace a učení Motivační aspekt je inherentní teoriím učení, což znamená, že motivace k učení bývá pokládána za nedílnou komponentu teorií učení. Podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 385) výchozí premisou teorií učení je skutečnost, že manažeři mohou zvyšovat výkonovou

motivaci a výkonnost zaměstnanců tím, že zdůrazní vazbu mezi dosaženými zisky a přínosy zaměstnanců a jejich pracovním výkonem, chováním a dosahováním organizačních cílů. Učení lze v této souvislosti definovat jako relativně neustávající permanentní změny znalostí a chování jedince, které vyplývají z jeho praktik a hromaděných zkušeností (Hammer 1975, viz Jones a kol., cit.d., s. 385). Učení probíhá především všude tam, kde si lidé osvojují nové postupy, kde se učí postupovat tak, aby tím něco získali. Vedle záměrného, myslí kontrolovaného učení, které lze chápat jako cílené osvojování nových znalostí a postupů a zdokonalování dřívějších postupů však u osob vystavených určitým situacím dochází také ke spontánnímu a nekontrolovanému přivykání na tyto situace neboli habituaci (Mateiciuc 2002). Řada teorií učení byla vypracována v různých psychologických disciplinách (viz např Kulič 1971, Gagné 1975, Mareš 1998 a mnozí další). Jones, Georgeová a Hill (1998, s. 385) soudí, že pro manažery usilující o vysokou pracovní a výkonovou motivaci svých podřízených jsou nejdůležitější dvě z těchto teorií – teorie operantního podmiňování a teorie sociálního učení. Sami pokládáme z manažerského hlediska za významnou rovněž teorii učení nápodobou, která je stěžejním způsobem osvojování kulturních komponent a vzorců chování (viz Mateiciuc 2002), a některé další teorie učení, jako je např. teorie zkušenostního učení (Kolb 1954).

Teorie operantního podmiňování (Skiner) Jedním z obecných principů učení se je podmiňování. Znamená vytváření relativně jednoduchých podmíněných reflexů i složitějších naučených behaviorálních odezev (odpovědí, řetězců aktivit, osvojených způsobů chování) na určité podněty. Teorii operantního podmiňování vyvinul americký neobehavioristický psycholog B.F. Skinner (1969). Podle této teorie se lidé učí postupovat, jednat a chovat se tak, aby dosáhli toho, čeho si přejí dosáhnout, a tak, aby předešli nežádoucím důsledkům. To znamená, že jsou motivováni k tomu, aby dosáhli takových výsledků, které jim zajistí žádoucí zisky. Operantní podmiňování znamená způsob učení, při kterém si jedinec osvojuje a upevňuje ty postupy, které se mu osvědčily (které mu zjevně něco přinášejí), a při kterém u něj naopak vyhasínají postupy, které se mu neosvědčily. Teorie operantního podmiňování manažerům poskytuje, podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 385) čtyři specifické postupy (nástroje), umožňující motivovat podřízené k vysokým výkonům, a odrazovat je od absentismu a jiných dysfunkčních forem jednání, ohrožujících organizační efektivnost. Těmito postupy (motivačními nástroji) jsou: pozitivní posilování, negativní posilování, tlumení a trestání. Jsou specifikovány následovně: •

•

Pozitivní posilování (positive reinforcement) znamená, že učící se jedinec je odměňován, tehdy, když postupuje v souladu s organizačními cíli, tzn. když se projevuje organizačně prospěšným, funkčním jednáním. Žádoucí zisky jedince (positive reinforcers) mívají nejčastěji podobu peněžní odměny, pochvaly nebo povýšení, tj. postupu ve služební hierarchii. Negativní posilování spočívá v odstraňování nebo oslabování nežádoucích důsledků jednání pro jednající osoby. Jedná se například o takové nežádoucí působení manažerů na podřízené (negative reinforcers), jako je puntičkářství, neustálá kritika a sekýrování, přidělování nepříjemných úkolů, nebo stále přítomná hrozba ztráty zaměstnání. Manažeři by měli pokud možno uplatňovat pozitivní posilování.

• •

Tlumení, vyhasínání (extinction) určitých postupů či způsobů chování znamená omezování dysfunkčního chování odstraňováním všeho, co je posiluje. Trestání (punishment) znamená uplatňování takových negativních a represivních kroků vůči podřízeným, které mají za cíl odradit je od jejich organizačně dysfunkčního jednání a chování. Trest může mít podobu slovního napomenutí, snížení odměny za vykonanou práci, dočasného suspendování (sesazení), odstrašení.

Rozdíl mezi odměnou a trestem Mezi odměnou a trestem – jakožto motivačními postupy majícími za cíl modifikaci jednání a chování podřízených – je podstatný rozdíl také z hlediska vynaložené energie odměňujícího resp. trestajícího. Zatímco odměna působí na jedince motivačně svou přitažlivostí, v případě užití trestu musí být vynaloženo přídatné úsilí na to, aby se trest neminul účinkem, tzn. trestající musí se musí postarat o to, aby potrestaný nemohl trestu uniknout Rozdíly mezi negativní posilováním a trestáním Manažeři občas zaměňují negativní posilování s trestáním. Rozdíl mezi těmito dvěma postupy je za prvé v tom, že negativní posilování bývá užíváno k podpoře funkčního chování lidí v organizaci, kdežto trestání je uplatňováno s cílem zabránit dysfunkčnímu chování. Za druhé, negativní posilování znamená odstranění negativních důsledků funkčního chování, kdežto potrestání má zabránit negativním následkům dysfunkčního jednání. Pokud se jedná o trestání, tento manažerský postup vůči podřízeným mívá bohužel za následek také některé nechtěné nežádoucí účinky – zlobnou reakci a zatrpklost, ztrátu sebeúcty, chuť potrestaného pomstít se. Trest by tudíž měl být uplatněn pouze v nezbytném případě, když manažer nemá vyhnutí. Jestliže se manažeři chtějí vyvarovat nežádoucích vedlejších účinků trestání, dysfunkčních pro chod organizace, měli by podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s.388) dodržet následující tři pravidla: • Omezit při trestání výskyt emocionálních prvků. Musí být jasné, že trest přichází za dysfunkční jednání, že však jedinec není trestán jako osoba. • Snažit se o otrestání dysfunkčního chování co možná nejdříve poté, co se objevilo. Dát potrestanému najevo, že právě negativní důsledky jeho dysfunkčního jednání jsou zdrojem trestu. Přesně členům organizace vysvětlit, proč byli potrestáni. • Vyhýbat se trestání před druhými, neboť by to mohlo zranit sebeúctu potrestaného a snížit jeho vážnost v očích spolupracovníků. Na druhé straně je zapotřebí dát najevo, že určité způsoby chování jsou nepřijatelné, a že vážné narušování pracovního řádu bude potrestáno.

.

Modifikace organizačního chování (Luthans a Kreitner) F. Luthans a R. Kreitner (1985, viz Jones, Georgeová a Hill 1998, s. 388) ukázali, jak systematické uplatňování technik operantního podmiňování (operant conditionning techniques) za účelem dosažení organizačně funkčního, prospěšného chování personálu a jeho odrazování od organizačně dysfunkčního chování, nabývá povahy modifikace organizačního chování (organizational behavior modification, OB MOD). Jmenovaní autoři popsali proces modifikace organizačního chování jako sekvenci následujících pěti základních kroků manažerů: 1. Identifikace organizačně důležitého chování. 2. Měření četnosti výskytu tohoto chování. 3. Zjišťování toho, zda lidé vědí, co mají dělat, a k jakým výsledkům dospějí, když to budou dělat.

4. Promyšlení a navržení strategie postupu s užitím pozitivního posílení, negativního posílení, trestu a vyhasnutí. 5. Opětné zjištění četnosti chování a rozhodnutí o tom, zda byl problém vyřešen nebo nikoliv. Jestliže nebyl vyřešen, opakuje se 3. a 4. krok. Jestliže problém byl vyřešen, manažeři udržují výsledné chování s využitím osvědčené strategie. Modifikace organizačního chování (OB MOD) bývá nejúčinnější v případě specifického, objektivně postižitelného, přehledného, vypočitatelného a kontrolovatelného jednání a chování zaměstnanců. Tento postup bývá úspěšně využívána ke zvyšování produktivity organizace, efficience, docházky a dochvilnosti zaměstrnanců, získání souhlasu s bezpečnostními postupy i v souvislosti s dalšími důležitými aspekty organizačního chování v řadě úspěšných organizací. Právě tato metoda dává manažerům k dispozici účinný nástroj k motivování organizačně funkčního jednání a chování.

Teorie sociálního učení (Bandura) V pojetí teorie sociálního učení je motivace výsledkem nejen přímé zkušenosti zaměstnanců s odměňováním a trestáním jejich jednání a chování, ale také jejich myšlenek a přesvědčení. (Jones, George a Hill 1998, s. 389). Teorie sociálního učení – jednoduše řečeno – bere v úvahu jak jsou procesy učení a motivace ovlivňovány lidským myšlením, přesvědčeními a pozorováním chování druhých lidí. Podle kanadského sociálního psychologa A. Bandury (1969, 1977) teorie sociálního učení uplatňuje přínos operantního podmiňování k manažerským pojetím motivace tím, že vysvětluje: 1. Jak mohou lidé být motivováni tím, že pozorují jiné lidi, a jak může být posilován jejich sklon dělat totéž, co dělají druzí – jedná se o tzv. zprostředkované, zástupné neboli vikariální učení (vicarious learning), 2. Jak mohou být lidé motivováni k tomu, aby sami řídili (kontrolovali) své jednání (tj. tzv. sebeposilování, self-reinforcement), a 3. Jaká jsou přesvědčení lidí o jejich schopnosti úspěšné sebemotivace, která jre podmínkou jejich „sebezdatnosti“ (self-efficacy). Zprostředkované, nepřímé neboli vikariální učení bývá nazýváno rovněž observačním učením, neboť k němu dochází tehdy, když začíná být učící se jedinec motivován k tomu, aby vykonával určitou činnost (jednání, chování) na základě pozorování druhé osoby (modelu).

4.4.5 Postoje a nálady Významným korelátem a indikátorem (ukazatelem) motivace jsou vedle pracoovního chování a jednání také postoje a nálady. Postoje bývají definovány jako svérázný amalgam (neboli směsice, slitek) souvisejících pocitů, přesvědčení a snah, týkajících se předmětů postoje, k nimž má jedinec určitý vztah. Postoje jsou predispozicí (tj. náchylností) k tomu, aby jedinec tento předmět určitým způsobem vnímal, pociťoval, něco si o něm myslil a jednal vůči němu (Newcomb 1950, viz Nakonečný 1999, s.131). U postojů se obvykle rozlišuje jejich poznávací (kognitivní), emocionální a snahová (neboli konativní, z lat. conatus = snaha) stránka. Postoj zároveň znamená připravenost, predisponovanost (tj. snahovou neboli konativní pohotovost) a sklon jedince jednat určitým způsobem vůči předmětu postoje – buď jej mít v oblibě, mít k němu náklonnost a vyhledávat jej, nebo jej naopak odmítat. Předmětem postoje může být přitom cokoli – všechny konkrétní i abstraktní skutečnosti, lidé, objekty, jevy, procesy a situace každodenního života.

Nakonečný (1999) připomíná rovněž Newcombovo rozlišení postoje a motivu: postoj determinuje způsob jednání, kdežto motiv je příčinou jednání. Postoj je pohotovostí k aktivaci motivu. Postoje jsou výsledkem jedincovy zkušenosti, jeho poznatků o předmětu postoje a hodnocení předmětu postoje. Postoje mohou de facto odpovídat kterémukoli bodu na postojovém kontinuu – tj. stupnici, sahající od nejpozitivnějšího hodnocení daného předmětu postoje až po jeho naprosté odmítnutí a zavržení. Manažeři stejně jako výkonný personál zaujímavé jí určité postoje k mnohým jevům, předmětům a ideám svého světa, včetně své vlastní práce, organizace, v níž pracují, svých nadřízených, spolupracovníků, zákazníků, klientů, partnerů a konkurentů organizace. Postoje manažerů k práci a k organizaci, v níž působí, předurčují, jakým způsobem budou přistupovat ke své práci. Dvěma z nejdůležitějších postojů manažerů i řadových pracovníků jsou, podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 347): • •

jejich pracovní spokojenost (job satisfaction), jejich zavázanost a oddanost organizaci (organizational commitment) a odhodlanost pracovat pro ni.

Pracovní spokojenost znamená souhrn pocitů, prožitků a přesvědčení, týkajících se práce člověka, jeho aktuálního povolání a zaměstnání, pracovních podmínek i dosahovaných pracovních výsledků. Manažeři, projevující vysoký stupeň spokojenosti s prací, mívají svou práci rádi, pociťují, že se s nimi jedná férově, a jsou přesvědčeni, že jejich práce má takové žádoucí znaky a charakteristiky, jako je zajímavost, dobrý výdělek, jistota zaměstnání, autonomie, příjemní spolupracovníci. Spokojenost s prací má tendenci narůstat s kariérním vzestupem pracovníka, což de facto s jeho postavením, mocí, vlivem a příjmy. Vyšší manažeři bývají obecně spokojenější se svou prací, než nově nastoupivší zaměstnanci. Podle Jonese a kol. (1998, s. 348) je pro manažery důležité, aby byli spokojeni se svou prací ze dvou důvodů. Za prvé: Spokojení manažeři zpravidla produkují chování příznačné pro tzv. „organizační občanství“ – tj. chování, které sice není od členů organizace nijak vyžadováno, které však přispívá k organizační efektivnosti, ekonomické účinnosti (eficienci) organizačních procesů a vytváření konkurenční přednosti, a je tudíž v tomto ohledu pro organizaci nezbytné. Manažeři a specialisté, kteří jsou spokojeni se svou prací a pozicí, často pracují tak dlouho, jak je nezbytné. Přicházívají s opravdu tvůrčími nápady a úspěšně překonávají překážky při implementování nových řešení. A za druhé: Manažeři a specialisté, kteří jsou spokojeni se svou prací, zřídkakdy vyhledávají jiné pracovní příležitosti a nepomýšlejí na to, že by svou organizaci opustili a způsobili jí tím ztráty. Narůstající příčinou nespokojenosti mnohých nižších a středních manažerů stejně jako výkonných zaměstnanců je především hrozba ztráty pozice a nezaměstnanosti a stoupající pracovní zátěž, způsobená jak snižováním počtu zaměstnanců (downsizing), tak nárůstem pracovních povinností, nároků na odpovědnost, koncentrací pracovních úkolů a nárůstem obtížnosti řídicích úkolů a situací. Organizace, které se snaží zlepšit svoji efektivnost organizační restrukturací, často redukují počet nižších a středních manažerských pozic. Taková redukce sice postihuje hlavně ty manažery, kteří musejí z organizace odejít (jsou propuštěni), avšak snižuje pracovní spokojenost také u těch, kteří zůstali, neboť ti pak začínají pociťvat obavy z toho, že příště přijdou na řadu oni. Mimoto se následkem převedení mnohých úkolů, povinností a odpovědností na ty, kteří v organizaci zůstali, mnohdy dramaticky zvyšuje jejich pracovní zátěž, což rovněž oslabuje jejich pracovní spokojenost.

Jako zavázanost a oddanost organizaci (commitment) bývá označován soubor pocitů a přesvědčení, vztahujících se k organizaci jako celku. Manažeři i řadoví pracovníci, kteří pociťují svůj závazek vůči určité organizaci, zpravidla věří v to, co organizace dělá, jsou hrdí na to, oč jejich organizace usiluje a za čím stojí. Pociťují také vysoký stupeň loajality (oddanosti) ke své organizaci. Manažeři a pracovníci, kteří jsou oddáni své organizaci, jdou při svém jednání často nad rámec svých pracovních povinností, aby své organizaci pomohli, a zůstávají s ní „v dobrém i ve zlém“. Oddanost a zavázanost organizaci pravděpodobně pomáhá manažerům plnit některé jejich vůdčí role a roli mluvčích. Úroveň zavázanosti a oddanosti manažerů organizacím může ovšem značně kolísat v závislosti na různých národních, legislativních a kulturních kontextech (srov. Jones a kol. 1998, s. 351). Pro pracovní spokojenost manažerů i výkonného personálu je důležité, aby v organizaci převládala dobrá pracovní nálada. Nálada znamená určitý déledoběji trvající prožívaný pocit neboli citový stav mysli, tedy psychický stav, který má významně slabší intenzitu v porovnání s afekty. Afekty bývají naopak definovány jako velmi silné, bouřlivě probíhající emoce, projevující se zúžením vědomí, oslabením racionální kontroly nad situací a vlastním chováním jedince, poruchami jeho pohybové (motorické) koordinace, hlasovými změnami a mohutným vegetativním doprovodem (zvýšením tepové frekvence, krevního tlaku, atd.), příznačným pro emoční „vzryvy“. Afekty jsou krátkodobými, pomíjivými psychickými stavy. Jedinec si je někdy vůbec nezapamatovává – dostavuje se u něj amnézie neboli ztráta paměti (srov. Plháková 2003, s. 402). Ta může být někdy předstíraná, jindy zastíraná. Na rozdíl od afektů se náladou rozumí přetrvávající emoční stavy, představující vnitřní „emoční klima“ či „vyladění“ jedince (Stuchlíková 2002, s.17). Nálady se neprojevují jen pozorovatelnými projevy a chování jedince, nýbrž zároveň jsou vnitřním zážitkovým pozadím aktuálních vjemů a dojmů. Jakožto emoční ladění osobnosti mají nálady těsný vztah k temperamentu, představujícímu obecnou dynamiku psychických procesů (duševních dějů – srov. Tardy 1964, Nakonečný 1998:93). Pozitivní nálada bývá spjata se vzrušením, nadšením, aktivitou a povzneseností, kdežto negativní nálada naopak s pocity tísně, skleslosti, strachu, odporu, opovržení, nepřátelství, nervosity a také s panikařením. Jedinci s vysokou úrovní extraverse (obráceností navenek) mívají častěji pozitivní náladu, jedinci s negativní afektivitou (neurotickými rysy) mívají častěji negativní náladu. I lidé s negativní afektivitou nebo nízkou mírou extraverse však mohou mít dobrou náladu. Nálada člověka je do značné míry určována nejen temperamentovými vlastnostmi jedince, ale také jeho aktuální situací, životními okolnostmi, sociální interakcí a zážitky. Vlivy nálady manažerů na jejich řídicí činnost Přestože výzkum vlivu nálad manažerů na jejich řídicí činnost je, podle Jonese a kol. (1999, s. 351), teprve na svém počátku. Předběžné studie naznačují, že podřízení manažerů, vyznačujících se převažující pozitivní náladou, odvádějí vyšší výkon a méně opouštějí organizaci, než podřízení manažerů s převažující špatnou náladou. Bylo také zjištěno, že pozitivní nálada manažerů přispívá ke zvýšení úrovně jejich kreativity. I negativní nálady však mohou nakonec mít u lidí pozitivní efekt. Jones a kol. (taméž) se např. zmiňují o několika studiích dokládajících, že negativní nálada může posilovat kritické myšlení ve skupině a iniciovat postoj a aktivitu vnitroskupinového oponenta – tzv. „ďáblova advokáta“ – což může mít za následek zlepšení spolehlivosti, výkonnosti a efektivnosti skupinové, resp. týmové práce. Role „ďáblova advokáta“ vychází z kritické analýzy, na základě níž jedinec, který tuto roli přijímá (zastává), argumentuje vůči preferované alternativě takovým způsobem, že obhajuje nepopulární, konkurenční nebo opoziční ideové a koncepční alternativy. Také pečlivé závěry mohou být mnohdy

činěny lépe právě manažery, kteří zrovna nejsou v nejlepší náladě. Povznesená nálada (euforie) může vzbuzovat přílišný, leč neodůvodněný optimismus.

Také zkušenost s odhadem nálady partnerů se může vyplatit všem, kdož vstupují do sociální interakce. Pro manažery je důležité mít stále na paměti, že to, jak se zrovna cítí, má vliv na to, jak se chovají k druhým lidem, a jak druzí poté na ně reagují. Je kupříkladu známo, že zkušení podřízení se obracejí na své manažery s nečekanými, neobvyklými a poněkud odtaživými, nicméně potenciálně užitečnými nápady nejčastěji tehdy, když jsou přesvědčeni, že jejich manažeři mají dobrou náladu. Tímto způsobem zvyšují naději na to, že jejich náměty nebudou brány na lehku váhu.

4.4.6 Rozvojová motivace pracovníků Ve většině teoretických pojednání o motivaci pracovníků se takřka se samozřejmostí předpokládá, že motivace pracovníků organizací je de facto pracovní motivaci. Tím se rozumí motivace nejméně v trojím směru: 1. Motivace k vykonávání práce určitého druhu (též ji lze označit jako motivaci k zaměstnání), 2. Motivace k určitému pracovnímu chování (tj. přístupu k plnění pracovního úkolu, k součinnosti se spolupracovníky, ke svědomitosti a odpovědnosti při práci, apod.), 3. Motivace k určitému pracovnímu výkonu (tj. výkonová motivace). V zásadě lze pracovní motivaci považovat za motivaci pracovníků k průběžnému plnění pracovních úkolů, tj. k práci pro organizaci, v níž pracovníci působí, či jinými slovy „práci ve prospěch organizace“ nebo vyjdřeno obecněji „práci pro systém“. Při maximalizaci výdeje elánu, úsilí a energie na „práci pro systém“ však lidem mnohdy nezbývá dostatek energie pro „práci na sobě“, na svém odborném, profesním a osobnostním rozvoji – tj. na rozvoji svého potenciálu. Rozvoj kvalitativní stránky lidského potenciálu organizace – tzn. schopností, znalostí, dovedností a volních vlastností členů organizace – je jednou z nezbytných podmínek dlouhodobé organizační efektivnosti. Zvláštní důležitosti nabývá rozvoj lidského potenciálu organizace v situaci dynamického vývoje vnějšího úkolového a operačního prostředí organizace, vnitřních přeměn, a rychlého vývoje situace, kdy se lidé (personál) stávají hlavními činiteli organizační adaptace. Z požadavků na rozvoj zmíněných složek lidského potenciálu organizace vyplývá, že vedle pracovní a výkonové motivovanosti, tj. motivaci k práci pro systém je zapotřebí, aby členové organizace byli motivováni také k rozvíjení svého potenciálu, tzn. k „práci na sobě“. Rozvojová motivace pracovníků může být jak vnitřního původu, tak může být stimulována vnějšími podněty a pobídkami. Pracovní a výkonová motivace i rozvojová motivace pracovníků jakožto komplexní procesy, na nichž se podílí řada motivačních faktorů, a pracovní, výkonová a rozvojová motivovanost jako určitý dosažený stav připravenosti a odhodlanosti pracovníků přistupovat k práci, pracovat určitým způsobem a podávat určitý výkon, zdokonalovat se a rozvíjet svůj potenciál – to vše jsou faktory, procesy a stavy, které není možno přímo pozorovat, avšak na něž je možno usuzovat z chování jedince, z určitých jeho projevů, aktivit, výkonů a pracovních výsledků. Porozumění pracovní, výkonové i rozvojové motivaci a učinné motivační působení manažerů na podřízené vyžaduje od manažerů citlivost, soudnost a především obeznámenost s motivačními zákonitstmi a teoriemi. Mají-li manažeři efektivně motivovat své podřízené, musejí si vytvořit jasnou představu o tom, co lidi motivuje.

4.5 Budování týmů a řízení týmové práce Jednou z charakteristických vlastností organizací je to, že jsou sociotechnickými systémy, resp. sociálními systémy. Práce v organizacích probíhá formu spolupráce ve skupinách a mezi skupinami. Pracovní skupiny bývají definovány jako soubor spolupracujících jedinců, kteří plní určité společné úkoly, mají vytyčen společný cíl, jsou vystaveni určitým společným situacím, a zpravidla mají i shodné dominantní potřeby. Součinnost členů pracovních skupin se uskutečňuje tak, že mezi nimi dochází k četným sociálním interakcím, tj. mnohonásobnému vzájemnému působení. Dominantní podobou těchto sociálních interakcí je sociální, resp. interpersonální komunikace, mimoto se však v rámci sociálních interakcí uplatňují ještě další druhy sociálních a skupinových procesů, jako je interpersonální vnímání, materiální ideové a emocionální výměna (transakce), součinnost (kooperace), sociální učení včetně nápodoby (imitace), formování mezilidských vztahů (interpesonal relations). Specifickým případem pracovních skupin jsou týmy. Týmy jsou pracovními skupinami, jejichž členové v rámci své spolupráce zaměřené na dosažení specifických společných cílů (tzn. synergického efektu) spolu interagují natolik intenzivně, že je obtížné stanovit jejich individuální autorský podíl na společném díle. Obecně lze říci, že všechny týmy jsou skupinami, avšak ne všechny skupiny jsou týmy. Dvěma hlavními charakteristikami, jimiž se týmy odlišují od pracovních skupin jsou intenzita týmové spolupráce a přítomnost specifických základních týmových cílů a předmětu činnosti. Skupiny a týmy obecně přispívají k dosažení vysoké produktivity a efektivnosti organizace a k vytváření její konkurenční přednosti, především tím, že umožňují: 1. zvyšovat výkon organizace, 2. zvyšovat schopnost organizace odpovídat na požadavky klientů a zákazníků, 3. zvyšovat podíl inovací, 4. zvyšovat úroveň motivace a satisfakce svých členů. Týmový přístup předčívá individuální i skupinový přístup zejména tehdy, když jsou řešeny komplexní (interdisciplinární) úkoly, když je pro splnění společného úkolu potřebná kreativita, když je nejasný další postup řešení, když je požadováno eficientnější (hospodárnější) využití zdrojů, když je nezbytné, aby se jednotliví řešitelé rychle učili, když je žádoucí dosáhnout vysoké shody řešitelů, když implementace plánu vyžaduje kooperaci s ostatními, když úkol či proces má vícefunkcionální (cross-functional) charakter. Na druhé straně však tým, týmová práce (teamwork) a týmový přístup ke zvládání úkolu není nějakým všemohoucím a samospasitelným nástrojem k řešení veškerých úkolů a problémů, s nimiž se organizace musejí vyrovnávat. Týmový přístup se uplatňuje zpravidla tehdy, když organizace potřebuje dosahovat komplexních cílů svižněji a účinněji, mnohdy i s omezenějšími zdroji. Mají-li být týmy efektivní, musejí tyto potřeby respektovat. Scholtes a kol. (1996) kladou na týmy následující požadavky: • Týmy by měly mít jasně definované účely a cíle, sloužící organizaci – jejímu poslání, cílům a strategii. Cíle jsou životně důležitou složkou týmového úsilí úspěšných týmů. neboť usměrňují týmovou práci. • Týmy mají mít jasně definované parametry, za kterých pracují. Měla by být jasná důležitost jejich úkolu, očekávání organizace, stanoveny termíny, rozpočet a disponibilní zdroje, i to, která rozhodnutí může tým přijímat. • Týmy musejí být schopny komunikovat s organizací. Zřizovatel týmu (tzv. „sponzor“) musí definovat, jak je konkrétní tým propojen s jinými týmy, organizačními útvary a

•

•

zákazníky. Klíčové jsou v této souvislosti takové otázky jako to, jak mají týmy získávat potřebná data, jak mají informovat organizaci o tom, co dělají, a jak mají ve své práci aplikovat pokročilé technologie. Týmy musejí mít k vykonávání svých úkolů k dispozici lidi s nezbytnými znalostmi a dovednostmi. Zřizovatel týmu se musí přesvědčit o tom, zda má lidi s potřebnými způsobilostmi, a zda tito lidé mají čas na to, aby v rámci svého disponibilního pracovního času, pracovního programu či plánu vykonávali přidělené úkoly Členové týmů si musejí být vědomi svého postupu při plnění týmových úkolů. Lidé pracují nejlépe tehdy, když dobře rozumí své práci a když je jim známo, jak jejich práce postupuje, jakých dosahují výsledků a jak tým plní své úkoly.

Organizace uplatňují podle Scholtese (1996) širokou varietu přístupů zaměřených na to, „aby úspěšně proplouvaly turbulentním vířením či vodní tříští (whitewater) soudobého podnikatelského prostředí“. Jsou to různé přístupy příznačné pro „čtvrtou generaci managementu“ – takové jako je reinženýring, kontinuální zlepšování kvality, průběžné učení, tzv. vedení v kvalitě a mnohé další. Součástí všech těchto přístupů je rozsáhlé a úspěšné uplatňování týmového přístupu. V mnoha soudobých pokročilých organizacích řídících se efektivní podnikatelskou strategií převládají tři klíčové, vzájemně propojené prvky týmového přístupu, reprezentované dle Scholtesa a kol. (1996) tzv. „Joinerovým trojúhelníkem“. Třemi vrcholy (uzly) tohoto trojúhelníku jsou: • • •

Věnování se kvalitě a hodnotě pro zákazníka Vědecký přístup k soustavnému a neustálému zlepšování Prostředí týmové práce a kooperace

Kvalitu lze v uvedeném modelu umístit na vrchol trojúhelníka. Základna trojúhelníka představuje datově založený vědecký přístup k učení spojený se všezahrnující týmovou kulturou. Uvedené tři prvky se vzájemně doplňují. Ani jeden z nich sám o sobě sice není efektivní, užity pospolu však představují značnou sílu. Teprve pak se organizace může soustavně zlepšovat a uspokojovat zákazníky.

Týmový přístup k navrhování a zavádění organizačních změn Účelem týmové práce je zpravidla co nejefektivnější dosažení určitého cíle, který má charakter určité změny oproti původnímu, výchozínu stavu. Změna jako výsledek týmové práce Spolu s tím, jak organizace rozpoznávají přínosy týmové práce na všech úrovních, dochází ke změnám organizačních procesů, struktury, kultury. Vedle individuálních přínosů k těmto změnám jsou stále více oceňovány týmové přínosy. Výsledky týmové práce zpravidla vyúsťují v určité změny. Provést skutečné změny není nikterak snadné. Proto je zapotřebí aby manažeři byli citliví k problémům lidí, jichž se změny budou týkat. Scholtes a kol. (1996) připomínají v souvislosti s organizačními změnami několik jejich zákonitostí: • Lidé se nebrání tolik organizačním změnám, jako se brání se tomu, aby sami byli měněni. Pro zajištění jejich spolupráce na uskutečňování organizačních změn je tudíž životně důležité zaangažovat je do každého kroku připravovaného a realizovaného změnového procesu. Měli by se zúčastnit identifikování potřeby změny, plánování a implementování změny i monitorování jejího zavádění, a měli by mít možnost ovlivňovat výsledky zavedených změn. Proto je důležité ptát se

• •

•

lidí na jejich názor – na to, čeho se obávají, v co doufají, že se stane a co návrhují, aby byla zajištěna úspěšnost vynakládaného úsilí. Věci jsou uspořádány tak, jak jsou, jednoduše proto, že takto fungují. Než se člověk pokusí je měnit, měl by porozumět historii řešeného problému. Přestože se věci mění, mají tendenci vracet se k původnímu stavu. Chceme-li dosáhnout skutečného zlepšení, musíme dosáhnout skutečné změny. Mnohdy to znamená změnit zásadně způsob práce. Je zapotřebí věnovat pozornost procesům, zlepšovat je, ale dělat to zodpovědně a ne fušovat do nich a zahrávat si s nimi. Změna bude snadnější, nebude-li se týkat všech lidí.

Lidé bývají často zaskočeni pocitem, že je ohrožena jejich bezpečnost, pozice nebo jejich dosavadní komfort. Proto je podle Schltese (1996) zapotřebí dodržet několik pravidel, pomáhajících identifikovat a překonávat takové bariéry vůči organizačním změnám. Jestliže se má uskutečnit efektivní organizační (výrobní, technologická, produktová) změna, je nezbytné: •

• • •

•

Identifikovat neformální síť vztahů v organizaci, vůdce neformálních skupin a pravidla, která stanovují, Jsou li neformální vůdcové v opozici vůči změně, realizovat změnu může byt prakticky nemožné. Naopak porozumíte-li jejich zájmům a potřebám, naleznete snáze způsob, jak změnu realizovat. Vytvořit (získat) kritické množství podpůrců změny. Vyvolat emocionální přijetí změny všemi zúčastněnými (včetně osob potenciálně změnou dotčených, tj. skutečně nebo domněle ohrožených, nebo naopak ze změny profitujících) Chápat změnu jako jakési námluvy – postupovat pomalu (krok za krokem, nikoliv překotně) a se smyslem pro překvapení. Jestliže má změna představovat pro lidi nové podmínky a nový životní styl, potřebují čas na to, aby ji zakusili, osvojili si ji a sžili se s ní. Není však možno od lidí očekávat, že budou dokonalí a budou jednat bezchybně v duchu změny (v té podobě, která jim byla vnucena). Uskutečněnou změnu je zapotřebí zakotvit, zabezpečit tak, aby nedošlo k návratu k původnímu stavu.

Příklad překonávání psychických bariér vůči inovacím z průmyslové praxe Podobná doporučení, jaká byla uvedena výše, jsme navrhli v případě řešení problému překonávání psychických bariér zavádění rozsáhlých výrobně-organizačních inovací v průmyslvé praxi (Hejlek a Mateiciuc 1977). Psychickými bariérami vůči inovacím jsou míněny negativní postoje k nim, neochota je přijmout a odmítavý způsob jednání v souvislosti s nimi, jejich bojkotování a tzv. kontraimplementace. Po počáteční neúspěšné implementaci rozsáhlého projektu zavedení centralizovaného dispečerského systému řízení výroby na tzv. „úžinových strojích“ (tj. unikátních obráběcích strojích na výrobu velkých klikových hřídelů pro lodní motory) v závodě Těžká mechanika velkého strojírenskometalurgického podniku Vítkovice v Ostravě-Vítkovicích bylo tehdejší Oddělení psychologie práce požádáno, aby pomohlo zavést uvedenou změnu. Projekt byl řešen jako výzkumně-projekční úkol spoluprací podnikového výzkumného ústavu s některými jinými podnikovými útvary. Nový dispečerský systém, založený na využití dobové komunikační, informační a počítačové technologie, měl nahradit zastaralý způsob přidělování unikátních výrobních zakázek a málo efektivní sledování výroby obchůzkou dispečerů po jednotlivých pracovištích. Pracovníci, jichž se měla připravovaná změna týkat, ji rozhodně odmítli, jelikož se domnívali, že její zavedení zvýší nároky na jejich práci,

povede ke zpřísnění výkonových norem a zintenzivní dohled nad nimi ze strany managementu. Odpor zaměstnanců vůči uvedené inovaci byl podporován tehdy vlivnou odborovou organizací. Za účelem vyřešení „patové situace“, kdy již došlo ke zpoždění implementace projektu nového dispečerského systému a hrozilo riziko ekonomických ztrát, podnikoví psychologové uplatnili následující postup: • Vypracovali původní aplikovanou teorii zavádění rozsáhlých výrobně-organizačních změn. • Vzhledem k tomu, že předstupněm lhostejnosti, bariér a odporu vůči změnám a inovacím, jakož i jednání nazvaného kontraimplementací, jsou negativní postoje, jádrem teoretické koncepce řešení problému se v daném případě stala sociálně-psychologická teorie postojů (dle Krech, Crutchfield a Ballachey 1968). Postoje jsou definovány jako připravenost jednců i skupin jednat vůči tomu, co je předmětem jejich postoje, určitým způsobem – buď tento předmět akceptovat, projevovat vůči němu náklonnost, nebo jej naopak odmítat a zavrhovat. Ze tří obecně rozlišovaných složek každého postoje – složky kognitivní, emoční a konativní (tzn. poznávací, citové a snahové) – byl při ovlivňování nepříznivých postojů vůči navrhované inovaci směrem k akceptování navrhovaných změn kladen prvořadý důraz na poznávacé složku postojů. • Základem a východiskem manažerského řešení nastalého problému se stala hypotetická motivační analýza potenciálních reakcí různých skupin osob, jichž se inovace měla týkat (jednalo se o identifikaci faktorů a sil potenciálně působících ve prospěch změny a faktorů a sil, působících proti změně – tj. podobný postup, jaký doporučil pro zavádění změn K. Lewin). Na základě výsledků hypotetické motivační analýzy byl stanoven diferencovaný postup jednání řešitelů s různými skupinami zainteresovaných osob (např. pokud se jednalo o obsluhu provozního komunikačního a sledovacího zařízení, byli konzultováni uznávaní představitelé skupinového mínění z řad nejzkušenějších dělníků, tzv. „dělnické aristokracie“ a byli pozváni k práci řešitelském týmu). • Zreorganizovali zásadním způsobem původní, tj. ředitelem jmenovaný řešitelský tým (místo původního týmu odpovědných řešitelů, složeného z nejvyšších vedoucích pracovníků zaangažovaných útvarů, byl vytvořen tříúrovňový hierarchický tým, zahrnující řídicí tým, řešitelský tým a proměnlivou, amébovitě rozvíjenou strukturu dočasných účelovostních skupin ad hoc, pověřovaných dílčími projektovými a implementačními úkoly). • Pro uchování integrity řešitelského postupu, efektivnosti jeho dodržení všemi řešiteli a akceptování osobami, které budou v rámci projektovaného systému pracovat, psychologové doporučili vypracovat tzv. „jednotný záměr“, závazný pro všechny zúčastněné. Tento záměr byl prezentován v rychlém sledu vedení závodu, představitelům odborové organizace a bezprostředně poté zaměstnancům, jichž se inovace týkala. Předešlo se tak nekontrolovatelnému šíření fám. • Řízení postupu navrhování a zavádění projektovaného systému bylo posunuto do kategorie řízení naléhavých a prioritních projektů. V rámci této koncepce projektového řízení bylo aplikováno intenzívní sledování a vyhodnocování vývoje projektu a postupu prací při jeho implementaci a z diagnostických nálezů pak byly vyvozovány v krátkodobých horizontech průběžné manažerské intervence, prováděny každodenní briefingy (krátkodobé porady) řešitelů, a průběžně obměnován postup na základě zpětnovazební informovanosti. • Po celou dobu řešení projektu psychologové poskytovali v rámci své participace na jeho rozpracování a implementaci konzultace projektovým manažerům a řešitelům, týkajicí se psychologických a inženýrsko-psychologických problémů řešení. Po důsledném zavedení uvedených změn byl projekt úspěšně realizován. Osvědčený postup byl poté uplatněn i v dalších případech implementace rozsáhlejších projektů s tzv. „velkou lidskou investicí“.

4.6 Řešení náročných osobních a interpersonálních situací Pracovně zaměřené organizační sociální prostředí, tvořené především členy organizace jakožto svéráznými jedinci, s individulně odlišnými hodnotami, názory, postoji, potřebami, motivy a zájmy, i s rozmanitými životními osudy ambicemi, plány a cíli, je živnou půdou pro

vznik nejrůznějších osobních náročných situací – excesívní pracovní zátěže a psychického stresu, frustrací, interpersonálních rozporů, napětí a konfliktů (meziosobních střetů). a rovněž osobních problémů a krizí. Vystavení členů organizace náročným osobním a interperonálním situacím mívá zpravidla negativní vliv jak na jejich pracovní elán, výkonnost a spolehlivost, tak na jejich prožívání a pracovní komfort (pohodu, satisfakci). Ve svých důsledcích se promítá do organizační efektivnosti i do pracovní spokojenosti, zdravotního stavu, osobní prosperity a meziosobních vztahů členů organizace. Je proto žádoucí, aby manažeři dokázali svou řídicí činnosti takovým situacím předcházet, aby je sami „negenerovali“, dokázali je zvládat a pokud možno napravovat jejich negativní účinky.

4.6.1 Náročné situace Pracovní zátěž a psychický stres Nedílnou stránkou vykonávání každé pracovní činnosti je pracovní zátěž. Je vyvolávána pracovními úkoly a podmínkami. Její zvládnutí je spjato s vynakládaným úsilím a pracovní námahou. Pracovní zátěž vyplývá z pracovních povinností a požadavků na odpovědnost pracovníka, z povahy a průběhu jeho pracovní činnosti a z pracovních podmínek včetně faktorů a vlivů pracovního prostředí. Podstatou pracovní zátěže je působení určitých pracovních požadavků, povaha a průběh plnění pracovních úkolů, pracovních povinností a pracovních podmínek – tedy to, co bývá nazýváno náročností práce. Jednou z významných charakteristik většiny manažerských pozic i řady dalších pracovních míst a profesí je značná exponovanost pracovní zátěži. Z psychologie práce je známo, že pracovní zátěž je u těchto pracovních míst, pozic, funkcí a profesí je obecně dána zejména: • • • • • • •

rozsahem pracovních povinností a nároky na odpovědnost, úkolovou zátěží, tj. množstvím, četností, kumulací, nepravidelností a neočekávaností pracovních úkolů, vyvstávajících před jedincem v čase, povahou a náročností pracovních úkolů – jejich rozmanitostí, mnohotvárností, složitostí, nejasností a nejednoznačností, proměnlivostí, i jejich spjatostí s riziky a nejistotami, disponibilními prostředky – dostupnými a aktivizovatelnými zdroji a potenciály, které je možno využít k plnění pracovních úkolů, pracovním dyskomfortem (nepohodou) – nepřiměřeným technickým a procedurálním vybavením, škodlivými pracovními podmínkami, rušivými vlivy, vývojem pracovní činnosti a pracovní situace, úspěšným řešením dosavadních řídicích úkolů nebo naopak utrpěnými nezdary, ovlivňujícími sebedůvěru a sebejistotu jedince, nečekanými, emergentními událostmi, ohrožujícími pracovní úspěšnost jedince.

Výsledné působení pracovní zátěže na jedince, který je jí vystaven (exponován), však záleží nejen na samotných zátěžových faktorech, ale také na tom, jak jedinec – vyznačující se určitým biopsychickým ustrojením, vitalitou, odolností (resiliencí) a pracovní připraveností (způsobilostí, kompetentností) – dokáže se ztěží vyrovnat, jak ji dokáže zvládnout. Jsou jedinci, kteří si dokážou poradit i s vysokou pracovní zátěží a spolehlivě odvést požadovaný výkon, a jiní, kteří selhávají i při nevelkém zvýšení pracovní zátěže. Pracovní zátěž mnohdy nabývá dlouhodobější, chronické povahy nebo získává podobu psychického stresu (z angl. stress = tlak, nepřízeň, nepohoda, nesnáz, obtíž, zátěž).

Psychický stres však nepramení pouze z pracovní zátěže, ale z jakékoli zátěže vyvolané vysoce náročnými životními okolnostmi. Stresovými se určité zátěžové situace stávají tehdy, když intenzita stresogenních faktorů (tj. faktorů vyvolávajících stres neboli stresorů) překračuje schopnosti anebo možnosti jedince vyrovnat se s nimi. Stresory Paleta stresorů, tj. faktorů vyvolávajících stres, jimž bývá člověk vystaven, zahrnuje, podle Křivohlavého (2001, s.174) takové faktory, jako je přetížení množstvím práce, nedostatek času (časový stres), neúměrně vysoká odpovědnost, nevyjasněné pravomocí, vysilující snaha o úspěšnou kariéru, příliš rozsáhlý nebo naopak omezený kontakt s lidmi, nejistota v zaměstnání, hluk, nedostatek spánku, neuspokojivé vztahy s lidmi, pocit bezmoci, dlouhodobé napětí, neúspěch, omezený prostor, nesvoboda, a řada dalších. Podle téhož autora vede ke stresu v práci „vysoká míra požadavků, kladených na člověka, kombinovaná s malou mírou možnosti řídit běh dění“.

Stresová situace představuje pro jedince nadhraniční (nadlimitní) zátěž, tj. zátěž, s níž daný jedinec není s to se vyrovnat běžným způsobem. Podle jednoho z předních badatelů v oblasti stresu amerického psychologa R.S. Lazarusa (1966) jsou stresem (z angl. stress = zátěž) míněny ony podmínky a situace, které lidé zakoušejí tehdy, když jsou postaveni před významné příležitosti nebo hrozby, a nejsou si přitom jisti svou schopností efektivně je zvládnout nebo vyrovnat se s nimi. Následkem vzniklé nerovnováhy mezi příležitotí nebo hrozbou a způsobilostmi a odsolností neboli resiliencí jedince se zvyšuje jeho vnitřní psychické napětí neboli jeho strain. Toto napětí je spjato s narušením rovnovážného fysiologického stavu jedince – jeho homeostázy. Stresové situace, které člověk prožívá, se vyznačují situační náhlostí, neočekávaností, neobvyklostí, nepřehledností, extrémností a nevratností. Současně bývají spjaty s pocitem nepřipravenosti, nevyzbrojenosti a zaskočení u osob, které se ve stresových situacích ocitají a snaží se je zvládnout.

Pracovní zátěž a psychický stres manažerů V manažerské praxe se vyskytuje řada stresorů, resp. stresogenních faktorů, ve svém úhrnném působení představujících manažerský stres a vyvolávajících u manažerů stresový stav. Patří k nim zejména charakter manažerské působnosti povaha vykonávané manažerské práce a úkolové zátěže manažerů, náročné a neuspořádané organizační podmínky, za nichž manažeři svou práci vykonávají, potenciální důsledky a závažnost jejich působení, rušivé vlivy a nečekané komplikace, nedostatečné disponibilní prostředky, vysoká pociťovaná odpovědnost, nejistoty a ohrožení (rizika), nedostatek zkušeností, a mnohdy i osobní životní styl a podmínky, a také mimopracovní zátěž. Zejména nejistota je oním faktorem, který činí manažerskou profesi značně stresujícím druhem činnosti. Za další dva zvláště významné zdroje manažerského stresu bývají pokládány také konflikty rolí a tzv. „přetížení“ role (role overload, viz např. Jones a kol. 1998:360). Konfliktnost manažerské role nastává tehdy, když se dostávají do rozporu nebo vzájemně spolu kolidují odlišné požadované způsoby jednání manažera, vyplývající z jeho manažerské pozice. „Přetížení“ manažerské role znamená takovou situaci, kdy je na manažera kladeno příliš mnoho povinností a odpovědností, a kdy se od něj vyžaduje vykonávání přemíry aktivit. Uvedené obecné kategorie hlavních zdrojů manažerské zátěže nejistota, konflikty rolí i přertížení rolí mohou ovšem nabývat nejrůznějších konkrétních podob.

Stres a emoce Důležitou roli při manažerském rozhodování, zejména při rozhodování v podmínkách neurčitosti, za nejistoty, za rizika a za takových okolností, jako je časová tíseň, nátlak na rozhodovatele, nedostatek informací aznalostí, ambivalentnost (nejednoznačnost) informací či omezenost disponibilních prostředků, hrají emoce. Emoce – citová vzrušení mysli – jsou obecně chápány jako faktor narušující proces racionálního rozhodování (Etzioni 1988, s.103, Stuchlíková 2002, s. 109 a násl.). K nejčastěji prožívaným emocím patří podle Noorderhavena (1995, s. 68) pocity vzrušení, nadšení a radosti, ale také úzkosti a obav. K tomu můžeme přidat takové citové stavy, jako jsou pocity bezvýchodnosti a bezmoci, zlost a hněv. Jakmile rozhodovatelé příliš podlehnou svým emocím, zpravidla tím utrpí kvalita jejich rozhodování. Negativní, ale i pozitivní emoční prožitky (například určité averse nebo nemístný přílišný optimismus) mohou ovlivnit již vnímání a první formulaci rozhodovacího problému, a bývají tak „špatným rádcem“ zejména při tvorbě a výběru strategických rozhodovacích alternativ. Podobný účinek , jaký mají na rozhodování a jeho racionalitu emoce a zvláště afekty, má také hladina psychického stresu, frustrace a různé interpersonální i koncepční konflikty, které bývají emocemi provázeny. Vysoká úroveň stresu (managerial stress) vyvolává kognitivní napětí (cognitive strain). Vlivem informačního přetížení pak dochází k narušení poznávacího procesu rozhodovatele. Americký psycholog Janis (1989, s. 71) rozlišil pět způsobů či vzorců rozhodovacího chování v závislosti na hladině prožívaného stresu. Tyto vzorce lze považovat za konkretizaci jevů popsaných již dříve Yerkesovým-Dodsonovým zákonem, vystihujícím vztah mezi výkonem a motivací, resp. stresem, jemuž je pracovník vystaven (tj. hypotéza „obráceného U“). Při nízké úrovni stresu rozhodovatel projevuje, podle Janise, setrvačné chování (nekonfliktní inerci chování), anebo u něj dochází k nekonfliktní změně chování. Při střední hladině stresu rozhodovatel začíná vědomě rozhodovat (jedná se tedy o uvědomělé, „bdělé rozhodování“, vigilant decision making) a při vysoké hladině stresu nabývá jeho chování buď podoby obranného vyhýbání se rozhodování (defensive avoidance), což nastává zpravidla v případě, že rozhodovací situace je vysoce ohrožující (nevyjaněná, spjatá s vysokými riziky), anebo se u něj dostavuje stav tzv. hypervigilance (tj. zvýšené bdělosti, nastraženosti, zostřeného uvědomování), spjatý se snahou co nejrychleji zvládnout situaci i za cenu přijetí prvé uspokojivé rozhodovací alternativy.

Pro zvládání psychického stresu má podstatný význam koncepce zvládání stresu (coping), vypracovaná americkým psychologem R.S. Lazarusem (1966). Na rozdíl od některých dřívějších pojetí stresu (např. původní teorie stresu spjaté s koncepcí obecného adaptačního syndromu, kterou vypracoval fysiolog a lékař H. Selye, autor pojmu stres). Lazarus položil ve své teorii stresu důraz na kognitivní stránku zvládání těžkostí a stresu. Vypracoval teorii „dvojího přístupu“ k vyhodnocování situace ohrožení (double appraisal). Prvotní vyhodnocení (primary appraisal) situace znamená její vyhodnocení z hlediska ohrožení, kdežto druhotné ohodnocení (secondary appraisal) se týká možností (potenciálu) jedince zvládnout nastalou situaci. Prvotní ohodnocení stresové situace jedincem, který se v ní ocitá, znamená ovšem nejen objektivní postižení působících faktorů a podmínek, ale promítá se do něj také subjektivní, mnohdy emočně ovlivněné a zkreslené vnímání, zkratkovité a nerozhodné zvažování a paralogické usuzování, týkající se nastalé situace. Druhotné ohodnocení stresové situace spočívá v odhadu naděje na to (pravděpodobnosti toho), že by se člověk mohl ubránit tomu, co jej ohrožuje, ať už díky uplatnění obranné (defensivní) nebo ofensivní strategie svého jednání. Také druhotné ohodnocení stresové situace neprobíhá pouze na základě objektivního posouzení jedincových možností, nýbrž promítá se do něj i jeho subjektivní vidění stresové situace a možností jejího zvládnutí.

Psychická zátěž krizových manažerů. V rámci rozboru psychické zátěže krizových manažerů jsme vypracovali následující charakteristiku zátěžových faktorů, jimž jsou vystaveni (Mateiciuc 2002). Krizové situace kladou zpravidla zvýšené, mnohdy i extrémní nároky na osoby, odpovědné za jejich zvládání, které musejí rozhodovat o tom, jaké kroky podniknout, aby byly minimalizovány ztráty způsobené ohrožením, krizovým vývojem nebo mimořádnou událostí. Tyto zvýšené nároky pramení na jedné straně z nepřehlednosti a nejasnosti krizové situace, nedostatku včasných a spolehlivých informací o skutečných rizicích a o vývoji situace, z nastalých i hrozících poškození a ztrát, z časové tísně i z obtížnosti řešení vznikajících problémů, ze sekundárních problémů vyvolaných předcházejícími manažerskýmiu rozhodnutími, z omezenosti a nespolehlivosti disponibilních prostředků, z nedostatku pravomoci činit závažná rozhodnutí a z nemožnosti je konzultovat, a na druhé straně pramení z rozsahu ohrožených hodnot a odpovědnosti za ně. Spolu s úkolovým přetížením, dílčími neúspěchy, konflikty, nejrůznějšími překážkami a rušivými vlivy představují uvedené okolnosti základní vzorec psychické zátěže a stresu, jemuž bývají krizoví manažeři vystaveni v průběhu zvládání krizové situace, a při němž je ochromována jak jejich koncentrace, tak soudnost, výkonnost a spolehlivost. Zakoušená, emočně prožívaná psychická zátěž v podobě náročné stresové situace s masivním výskytem stresorů je však pouze „jednou stranou mince“. „Druhou stranou mince“ je osobnostní struktura a individuální potenciál manažera, tzn. jeho schopnosti, dovednosti, zkušenosti a osobní autorita, jakož i jeho sebepojetí, hodnotová orientace, sebevědomí, osobní ambice a aspirace, psychická odolnost (residence), kompetentnost, individuální potenciál a připravenost, jež mu umožňují nebo naopak znemožňují obstát v krizové situaci. Jedinečný vzorec psychické zátěže krizových manažerů a jejího prožívání je determinován typem konkrétní zvládané krizové situace. Zatímco zvládání emergentních krizových událostí v nepřehledné situaci a v časové tísni bývá „podmalováno“ imperativem a vědomím naléhavé povinnosti zachraňovat, co se dá, a minimalizovat tak ztráty, případně rozhodováním o ztrátách, v případech krizového vývoje organizací se do centra pozornosti krizových manažerů dostávají takové mentální obsahy, jako je aspirace na osobní úspěch, hledání východisek z obtížně zvládnutelných situací, apod. Způsob, jakým se manažeři vyrovnávají s břemenem řídicích úkolů v krizových situacích má výrazně interakční, tj. situačně-osobnostní charakter. Psychologové, zabývající se stresem izolovali řadu osobnostních vlastností, rysů a faktorů, přispívajících k úspěšnému zvládání stresu a vyrovnávání se se stresem. Rozlišili rovněž různé strategie, jimiž se jedinci vyrovnávají s náročnými situacemi (Výrost a Slaměník 2001). Cesty ke zvyšování úspěšnosti zvládání krizových situací nutno hledat na obou pólech zmíněné interakce – zejména ve výběru, přípravě a výcviku manažerů a ve formování a integraci, tj. sladění součinnosti akceschopných krizových manažerských týmů, a dále v opatřování, koncipování, projektování, ověřování a optimalizaci řídicích prostředků a postupů s využitím poznatků manažerské psychologie a osvědčených postupů a prostředků ergonomie řízení. Z uvedených námětů lze odvodit také jisté podněty pro výzkum a optimalizaci činnosti krizového managementu a zátěže krizových manažerů.

Způsoby zvládání psychického stresu Jedním ze stěžejních stálých úkolů manažerů je stanovovat v rámci své řídicí působnosti takové úkoly a vytvářet takové pracovní podmínky, aby v organizaci nedocházelo k výraznému přetěžování pracovníků. V zájmu organizační efektivnosti a uchování „organizačního zdraví“ by manažeři neměli působit jako generátoři a „zesilovači“ stresu svých spolupracovníků, ale spíše jako jeho „tlumiči“ a moderátoři. Při zvládání stresu hraje významnou roli celá řada osobnostních charakteristik (srov. Mikšík 1985, Křivohlavý 2001). Významnou osobnostní charakteristikou stresovaného jedince je jeho zranitelnost neboli vulnerabilita. Při stejném riziku jsou méně zranitelní mladí lidé, lidé na vrcholu svých sil a zkušení jedinci, kteří již úspěšně prošli podobnými

stresovými situacemi, než děti, staří lidé, psychicky slabí, nezkušení a dříve traumatizovní (zranění) jedinci. Psychologové různých zaměření věnovali v uplynulých desetiletích značnou pozornost řadě dalších osobnostních charakteristik, vykazujících jisté podobné rysy. Křivohlavý (2001:71) o nich hovoří jako o osobnostní charakteristice typu „nedat se a bojovat s těžkostmi“. Tato charakteristika bývá nejčastěji nazývána „nezdolností“ (z angl. resilience, neboli pružnost, elastičnost, houževnatost, nezlomnost, schopnost rychle se vzpamatovat apod., viz heslo Psychological resilience in Wikipedia 2011). Je opakem odevzdanosti, resignování. Formování psychické odolnosti Základy psychické odolnosti vůči zátěži (psychické resilience, psycfhological residence) se formují již v dětství. Z několika dlouhodobých psychologických výzkumů dětí, které „se nedají a dokážou úspěšně zvládat těžké životní situace“, vyplynulo, že tyto děti se vyznačují osobní autonomií spojenou se schopností požádat v těžkých situacích o pomoc druhé. Podle Křivohlavého (2001, s. 71) je pro tyto děti charakteristická nějaká vyhraněná záliba, která jim přináší radost, dobře komunikují s druhými, osvojily si dovednost řešit problémy, jsou emocionálně citlivější a věří ve své schopnosti. Vyznačují se i vysokou úrovní sebehodnocení (self-evaluation) a sebeúcty (self-esteem), ač ve škole nepatřívají k těm nejchytřejším, nejbrilantnějším. Bývají také přesvědčeni o své „sebzdatnosti“ (self-efficacy). Většinou mívají blízký vztah alespoň k jednomu ze svých rodičů nebo k některému jinému dospělému člověku, který je má vskutku rád, posiluje jejich sebedůvěru a naději, a je jim nezištnou sociální oporou. Jsou životní obobí, kdy bývá člověk zvláště ciltivý a zranitelný. Bývá to při překotném osobnostním vývoji ve věku dospívání (již starořecký filosof Aristoteles psal před více než dvěma tisíciletími o vulnerabilitě neboli zrnitelnosti mladých), ale také ve stáří, a v těžkých životních obdobích. V dospělém věku sehrává při formování psychické odolnosti jedince významnou roli získávání zkušeností a tzv. „psychické zakalování“ (Mikšík 1968). Záměrné vystavování jedince určitým typům excesívního psychického stresu za účelem získání určité otrlosti a psychické imunity vůči stresu, je-li navíc vyvoláno psychickým traumatem (zraněním) může naopak vést k psychickému podlehnutí, dlouhodobé stigmatizaci (poznamenání) jedince a k poruše jeho osobnosti v podobě „posttraumatické stresové poruchy“ (PTSD).

A. Antonovsky (1979, 1987) – profesor sociologie medicíny na Ben Gurionově universitě v Tel Avivu – zjistil výzkumem obyvatel internovaných v koncentračních táborech, kteří přežili holocaust, že ti z nich, které bylo možno zařadit do kategorie „nezdolných“ jedinců, se vyznačovali osobnostní charakteristikou, nazval smyslem pro koherenci (integritu, soudržnost, angl. sense of coherence). Tento osobnostní rys je dán třemi dimenzemi – srozumitelností, smysluplností a zvládnutelností okolního světa. Srozumitelnost (comprehensibility) znamená chápání řádu okolního světa, jeho struktury a příčinného zřetězení dějů, které v něm probíhají, porozumění „pravidlům jeho hry“. Srozumitelnost světa je spjata s jedincovým poznávacím úsilím o to, aby popřel a překonal chaos světa. Smysluplnost (meaningfulness) je označením pro emoční vztah k zakoušené realitě. Znamená přesvědčení jedince o tom, že tíživá situace, do níž se dostal, a její zvládnutí mají smysl. Že problémy, které nastaly mu stojí za to, aby je řešil. Situace nabývá pro jedince určitého smyslu a stává se pro něj výzvou, mobilizující jeho energii, iniciativu, tvořivost a mnohdy i jeho potřebu podat určitý výkon a překonat své meze. Zvládnutelnost (manageability) je tou složkou uvedeného smyslu pro koherenci, která vystihuje jedincovo subjektivní vyhodnocení vztahu mezi stresujícími výzvami, tlaky a nároky okolí, resp. požadavky tíživé situace, a jeho osobními možnostmi (schopnostmi,

dispozicemi, způsobilostmi). Zvládnutelnost situace je spjata s pocitem, že „se to dá zvládnout“. Zvládnutelnost situace je blízká silnému sebevědomí, vysoké aspirační úrovni a vnitřní kontrole jedince neboli jeho sebekontrole (což odpovídá Rotterem zavedené osobnostní charakteristice „vnitřní místo řízení“, internal locus of control, srov. Křivohlavý 2001, s. 73). Rysy psychické odolnosti Podobné poznatky jako A. Antonovsky přinesla na základě svého rozsáhlého výzkumu odolnosti vůči stresu provedeného zejména u vedoucích pracovníků střední sociální vrstvy ve Spojených státech, američtí badatelé S. Kobasa(ová) a S.R. Maddi (1979). Na základě porovnání dvou zkoumaných skupin – jedné složené z osob s častou absencí v práci z důvodu nemoci a vystavených značnému stresu, a druhé složené z osob vystavených pouze mírným stresům – dospěla s použitím škály sociálního přizpůsobení k pojetí tzv. osobní tvrdosti či houževnatosti (hardiness). Podobně jako u Antonovského „smyslu pro koherenci“ jsou pro „osobní houževnatost“ příznačné rovněž tři osobnostní charakteristiky: kontrola, oddanost a výzva. Kontrola (control) znamená přesvědčení jedince o jeho schopnosti mít tíživou situaci, v níž s ocitl, pod svojí kontrolou, dokázat řídit dění, které v ní probíhá, a nestát se bezmocným a „manipulovaným pěšákem“, podrobujícím se vnější kontrole a trpně snášejícím „rány osudu“. Oddaností, a též odevzdaností, zavázaností a osobní angažovaností (commitment) se rozumí jedincovo ztotožnění s tím, co pokládá za hodnotné a smysluplné. Jeho jednání v tíživých situacích je jednáním „s plným nasazením sil“. Je spjato především s volními vlastnostmi osobnosti a s jedincovým „zakořeněním“ v určitém sociálním kontextu. Protipólem zaangažování a oddanosti je existenciální stav, který lze nazvat odcizením (alienací). Jeho koreláty jsou nejasná, nevykrystalizovaná hodnotová orientace jedince spojená s nedůvěrou k lidem a nerozhodností, a z toho pramenícím pesimistickým laděním až depresí a zablokováním aktivity. Chápání zátěžové situace jako výzvy (challenge) je třetí skladebnou charakteristikou osobní houževnatosti. Odolní jedinci chápou stresové situace a výrazné změny nikoliv pouze jako něco nepříjemného, děsivého a nežádoucího, ale jako zajímavé, podněcující a testující jeho adaptační schopnosti. Tento postoj úzce souvisí s pružností a dobrodružnými sklony jedince. Jeho protipólem je obava ze změn a defensivní chování.

Schopnost kontrolovat dění v tíživých a stresových situacích úzce souvisí také s vnímanou vlastní osobní zdatností“ (self-efficacy) zavedenou kanadským sociálním psychologem A. Bandurou (1997). Jak ukázal Křivohlavý (2001, s. 76), tato charakteristika představuje mimořádně účinný obranný či nárazníkový činitel (buffer) ve vztahu ke stresu. Přesvědčení o vlastní schopnosti ovlivňovat průběh událostí a řídit dění má úzký vztah k uplatnění aktivních strategií zvládání stresu. K dalším osobnostním charakteristikám zvyšujícím způsobilost vyrovnávat se se stresovými situacemi Křivohlavý (2001, s. 76) počítá optimismus, smysluplnost života, smysl pro humor, kladné sebehodnocení, sebedůvěru a sílu vlastního já. K uvedenému výčtu můžeme přidat pozitivní zkušenosti se zvládáním stresu, mající charakter tzv. „psychického zakalování“ (Mikšík 1968) a také zmíněné vnitřní místo kontroly (internal locus of control) dle Rottera. Psychická resilience Psychickou resiliencí (psychological residence) je míněna „pozitivní kapacita jedince pro vyrovnávání se (to cope) se stresem a nepříznivými vlivy“. Resilience jedince je jeho způsobilostí odolávat poklesu úrovně a kvality svého „fungování“, tzn. své pracovní výkonnosti. Vyrovnávání se

(coping) s nepříznivými vlivy a stresem vyúsťuje buď v návrat k předcházejícímu stavu „normálního fungování“, anebo k tomu, že jedinec využije zkušeností se svou expozicí nepříznivým vlivům ke svému “psychickému zakalení” (Mikšík 196) či „psychickému zocelení“ (steeling effect) a k lepšímu „fungování“, než jaké by se dalo očekávat. Resilience je chápána spíše jako proces, než jako vlastnost či osobnostní rys jedince. Zároveň je výsledkem interakce člověka s jeho prostředím. Resilience jej chrání před masívním vlivem rizikových faktorů.

4.6.2 Vnitrorganizační interpersonální konflikty Organizace jsou sociálními systémy, složenými z jedinců s rozdílnými potřebami, zájmy, hodnotami, představami, názory, postoji, úkoly a posláním. Není divu, že mezi nimi může docházet, a také dochází, k různým napětím, neporozuměním, neshodám, třenicím a konfliktům. Konfliktem (z lat. conflictus) se obecně rozumí střetnutí protichůdných sil, působení neslučitelných cílů, současná přítomnost protisměrných nebo vzájemně se vylučujících impulsů, stimulů, rolí, poslání, motivů jednání, představ, idejí, přání, povinností, snažení, závazků, neslučitelných reakcí. Konflikty se obecně dělí do dvou velkých tříd – na vnitřní neboli intrapsychické konflikty, odehrávající se v mysli jedinců, a konflikty interpersonální či sociální, jež jsou takovou formou interakce, při níž se jednotlivci nebo skupiny navzájem vnímají jako strany zaangažované na obhajování protichůdných zájmů, na soupeření o vzácné zdroje nebo sociální hodnoty. V organizacích se vyskytují konfliktý obojího druhu. Významnou podtřídu interpersonálních konfliktů představují konflikty mezi dvěma osobami neboli dyadické konflikty (od řec. dyadický = dvojkový; pojem dyáda znamená v sociální psychologii dvojici interagujících osob). Podle svého předmětu se v sociální psychologii nejčastěji rozlišují meziosobní neboli interpersonální konflikty představ, názorů, postojů a zájmů (srov. Křivohlavý 1976). Existuje řada teorií vzniku a rozvoje těchto konfliktů, i nástroje jejich výzkumu a modelování (např. teorie experimentálních her). Vnitřní neboli intrapsychické konflikty jsou konflikty mezi různými psychickými strukturami a silami jedince. Příkladem takových interpersonálních konfliktů mohou být konflikty mezi jednotlivými vrstvami či instancemi osobnosti jedince, takovými jako je jeho „já“, dále pudová složka jeho osobnosti a jeho svědomí. Jinými interpersonálními konflikty mohou být konflikty mezi zastávanými rolemi, konfliktní motivy a cíle, neslučitelné informace, poznávací konflikty neboli kognitivní disonance, konflikty představ atd. Tyto konflikty jsou jedinci vědomě prožívány, provázeny pocity psychického napětí, nedůvěry rozčilení, úzkosti, strachu, hněvu, trpkosti, zklamání. Konflikty mohou samozřejmě vznikat také mezi organizacemi a sociálními uskupeními, v lokálním, komunitním kontextu, jakož i v regionálním, nadnárodním, kontinentálním a globálním měřítku. Podstatou těchto konfliktů je obhajování a prosazování politických zájmů, národních a státních zájmů, zájmů nadnárodních organizací a korporací. Příčiny konfliktů v organizacích Příčiny konfliktů v organizacích (tzv. vnitroorganizačních či organizačních konfliktů) se nejčastěji spatřují v takových situacích, v nichž:

•

není dostatečný soulad mezi hodnotovými orientacemi (preferencemi), osobnostními vlastnostmi a rysy různých osob

•

není k dispozici jasný popis práce, případně, když popis práce není dodržován, kdy jsou nejasně vymezeny pracovní povinnosti a úkoly, a dochází k překrývání a křížení pracovních činností

• • • • • •

jednotlivci i skupiny soupeří o omezené zdroje a výhody dochází k neuspokojivé sociální a interpersonální komunikaci plnění pracovních úkolů jedněch je závislé na výsledcích práce druhých organizace práce se vyznačuje velkou složitostí nejsou vypracovány potřebné strategie, pravidla, standardy, pracovní a operační postupy jsou stanoveny příliš brzké termíny splnění pracovních úkolů a jejich plnění se dostává do časové tísně kdy v organizaci panuje vysoký stupeň pracovní (úkolové) zátěže a tzv. organizačního stresu kdy klíčové osoby vnášejí do svého počínání svévolná pravidla svého chování a sebeprosazování na úkor druhých, vymykající se obecným zvyklostem (kulturním vzorcům) se vynoří nepředvídané komplikace, překážky, mimořádné situace je nutno kolektivně dospět k důležitému rozhodnutí nejsou splněna očekávání členů skupiny, stupňuje se napětí mezi nimi a přetrvávají dosud nevyřešené nebo potlačené konflikty z dřívějška.

• • • • •

Jako příčiny a zdroje konfliktů bývají uváděny také rozdíly ve vnímání, omezené zdroje, organizační členění a specializace, povaha pracovní činnosti, neslučitelnost a dvojakost rolí, nerovné zacházení a diskriminace členů organizace, nároky na prostor a narušování prostoru (tj. intruse do teritoria druhých), a také změny ve vnějším prostředí organizace (jako např. posuny v poptávce, narůstající konkurence, nové tlaky a hrozby i příležitost a výzvy, nové technologie, státní intervence, změny sociálních hodnot. V klasických teoriích organizačního řízení (F.W. Taylor, M. Weber, H. Fayol) byly rozpory, napětí a konflikty pokládány za nežádoucí, a někdy dokonce abnormální (úchylné, tzn. deviantní) jevy, závažným způsobem narušující jak celkovou psychosociální atmosféru organizace neboli organizační klima, tak i chod, provoz, výkonnost a efektivnost organizace. Jako takovým bylo nutno – podle klasiků teorie managementu – se organizačním konfliktům vyhýbat, předcházet jim a omezovat je. Management si osoboval právo kontrolovat průběh organizačních konfliktů a jejich řešení. Podle F.W. Taylora tam, kde všichni ctí zákony a dodržují pravidla, není pro konflikt místo. Zastánci pozdější manažerské a sociologické teorie lidských vztahů (angl. human relations, vypracovaná E. Mayem a jeho následovníky) naopak vykládali organizační konflikty jako narušení nebo selhání mezilidských či sociálních vztahů v organizaci, zapříčiněné zejména neporozuměním mezi vedením a řadovým personálem organizace. Od 60. let se v teorii managementu zdůrazňuje strukturální stránka konfliktů. Konflikty jsou chápány jako rozpory a střety mezi různými částmi, složkami a útvary organizace, mezi různými úrovněmi jejího řízení. Organizace je v tomto pohledu považována za kolbiště rozdílných názorů a zájmů. Rozdílné názory na cíle a prostředky, střety a spory mezi lidmi, skupinami a organizačními útvary jsou chápány jako přirozený jev, jemuž se žádná organizace nemůže vyhnout. Pozitivním faktem je, že neshody, napětí, rozpory a střety uvolňují, resp. produkují síly, zaměřené na překonání konfliktu. Sehrávají tak v rámci organizace podobnou úlohu jako má poznávací nesoulad (odbormě nazívaný kognitivní

disonancí, viz Festinger 1957) v myslích jednotlivců – dynamizují organizační dění, iniciují nápravné kroky a posouvají vývoj. Reálné organizace jsou pluralistické – tzn. vyznačují se směsicí individuálních i skupinových potřeb, zájmů a záměrů, vyplývajících z přirozené odlišnosti jednotlivců a skupin, i z jejich rozdílných organizačních rolí a postojů. Konfliktnost je tudíž přirozeným atributem organizace a chování lidí v organizacích. Konflikty jakožto nedílná součást organizačního chování jsou proto jedním z významných předmětů pozornosti soudobého managementu. Imperativem platným pro management je dostat pod kontrolu destrukční účinek konfliktů a využít jejich sílu ve prospěch organizace. Za hlavní způsob řešení organizačních konfliktů je za těchto okolností pokládáno vyjednávání. Od 80. let a zvláště v nynějším období pokrčilé globalizace přistupuje k pojetí konfliktů jako hybných sil a impulsů ke zdokonalování provozu organizace i k organizačnímu rozvoji ještě další, kulturologické hledisko. Pro zvládání konfliktů v multikulturních organizacích, operujících v multikulturálním prostředí, je z hlediska organizační efektivnosti nezbytné také překonávání kulturních bariér. Podle předního teoretika organizačního chování L.J. Mullinse lze považovat organizační konflikty za chování zaměřené na obstrukci (tj. úmyslné maření) dosahování cílů druhých osob. Konflikty tedy pramení z neslučitelnost cílů interagujících stran (osob, skupin, organizačních útvarů, zainteresovaných stran, organizací) a z nárůstu jejich protichůdného jednání. Konfliktní situace v organizaci nejen brání realizaci určitých rozhodnutí, kroků a postupů, ale také výrazně přispívají k nárůstu psychického stresu (tj. emoční psychické zátěže). Na druhé straně mají konflikty nesporný pozitivní význam, spočívající v tom, že jsou s to energetizovat a vitalizovat konstruktivní síly, jimiž organizace disponuje – její lidský potenciál. Není proto divu, že někteří znalci pokládají konflikty za znak zdravé organizace. Soudí, že dobrý manažer se nepokouší konflikty odstranit, nýbrž pouze se snaží chránit před jejich devastačním účinkem na motivovanost a energii jeho podřízených. Empirickým výzkumem bylo zjištěno, že pozitivním přínosem vznikajících konfliktů je vyburcování lidí, mobilizace jejich sil, produkování lepších nápadů a zvýšení kvality rozhodování, povzbuzování lidí k hledání nových přístupů, řešení přetrvávajících problémů, objasňování osobních stanovisek, podněcování zájmu a tvořivosti, příležitost k uvolňování kapacity lidí, uvolňování napětí. Za nepříznivý důsledek konfliktů bývá považováno to, že někteří lidé se i při kompromisním vyřešení konfliktu cítí poškozeni, případně poníženi, zvětšuje se odstup mezi lidmi, rozvíjí se atmosféra nedůvěry a podezírání, jednotlivci i skupiny se soustřeďují pouze na své užší zájmy a uzavírají se, namísto týmové práce narůstá odpor k ní, zvyšuje se obměna osob. Pozitivní vliv na činnost organizace lze očekávat od středně silných konfliktů. Ty zpravidla podněcují otevření diskuse o existujících problémech a sporných otázkách. Jsou-li úspěšně středně silné konflikty zvládnuty, vytvářejí šanci na uplatnění pozitivní, konstruktivní alternativy řešení organizačních problémů. Nízká úroveň konfliktnosti se v organizaci projevuje negativně tím, že není vyvíjen tlak na změny. Organizace pak funguje stereotypně, podle zaběhnutého řádu, její pravidla a vnitřní normy nejsou nijak zpochybňovány a organizace zpravidla stagnuje ve svém vývoji. Negativní účinek vysoké konfliktnosti na organizaci spočívá v tom, že organizace bývá zmítána neustálými spory, vyčerpávajícími energii lidí na vzájemné soupeření, při němž nezbývají ani síly, ani prostor pro tvořivou aktivitu při překonávání konfliktů. Management konfliktů – tj. jejich efektivní zvládání s ohledem na strategické cíkle a organizační kulturu – se zaměřuje na změnu vnímání konfliktu jeho účastníky, změny chování a konfliktních stran a změny strukturálních prvků konfliktní situace. Součástí řešení konfliktů je strategie řešení konfliktů.

Mezi způsoby, jimiž se management může vyrovnávat se škodlivými účinky konfliktů, lze uvést soustavné objasňování cílů organizace, pružné a citlivé přidělování zdrojů, účinnou personální politiku a citlivé provádění personalistických procedur, nepeněžité odměňování, rozvoj interpersonálních a skupinových dovedností (porozumění druhým, komunikace, řešení problémů, konstruktivního zvládání konfliktů), optimalizaci personálního složení pracovních skupin a týmů, vedení a management, organizační procesy, sociotechnické přístupy.

4.7 Hospodaření s časem Mezi podstatnými manžerskými dovednostmi by neměla zůstat opomenuta dovednost efektivního využívání času. Přestože čas je předpokladem provádfění veškeré činnosti a časovost je atributem veškerého pohybu a dění, využívání času – jako nezbytné podmínky a zároveň vzácného a nenahraditelného zdroje – k dosahování cílů bývá zpravidla „hanebně nízké“, soudí právem O. Šuleř (1995). Podle DeWootova výzkumu uskutečněného ve Spojených státech vrcholoví manažeři věnovali 49 % svého času práci na úkolech, které mohli provést jejich asistenti, 5 % času pracovali na úkolech svých sekretářek, 43 % na úkolech, které mohli delegovat svým náměstkům či zástupcům, a pouze 3% svého času vykonávali práci, která jim příslušela z hlediska náročnosti a odbornosti. Uvedený výzkum vyústil ve skandální zjištění, že 97 % času a odpovídající díl energie vrcholových manažerů byl využit nepřiměřeně. Špatné využívání času bývá zapříčiněno neracionálním oceňováním času a takovým nakládáním s časem, jakoby se jednalo o obnovitelný zdroj. Godefroy a Clark (viz O. Šuleř 1995) uvedli následující příznaky špatného využívání času: • Pracovní přeexponovanost, neustále přebujelý pracovní program (více než 55 hodin týdně). Častá práce o víkendech. Nezbývá pak čas na oddech, relaxaci, dovolenou. • Neschopnost plnit termíny, stálá zpoždění a skluzy, neustálý pocit nutnosti něco stíhat, dohánět. • Povrchní, nedůsledné řešení problémů. • Přijímání ukvapených rozhodnutí. • Strach delegovat pravomoci a přenášet úkoly na druhé osoby. Obava akceptovat iniciativu druhých osob. • Preferování krátkodobého zisku před odloženým, časově vzdálenějším, budoucím ziskem. • Neustálé „hašení“ nečekaně se vynořivších problémů, každodenní zvládání různých krizí. (Dnešní, obtížně řešitelné problémy bývají zpravidla důsledkem podcenění dřívějších odchylek, dnešní podceňované odchylky jsou zárodkém příštích, zítřejších problémů). • Neschopnost odmítnout přijetí nového úkolu. • Dlouhá řada lidí čekajících na schůzku. • Pocit, že „situace se vymyká z rukou“, že „není pod kontrolou“, že se ztrácí přehled o cílech a prioritách. • Perfekcionismus jako osobnostní rys predisponující jedince k neefektivnímu využívání času. • Psychický stres. • Nedostatek času na rodinu, společenský život, uspokojování zájmů, zábavu. Uvedené příznaky nedostatku času a jeho špatného využívání mohou vyústit v „syndrom psychického vyhoření“, případně v „chronický únavový syndrom“. Pojem syndrom znamená v medicínské i psychologické diagnostice „soubor příznaků“.

Ještě obsáhlejší, než uvedený soupis příznaků špatného využívání času je Mikuláštíkův (2007, s.59) výčet kroků, které by měli manažeři dělat, aby dokázali lépe využívat čas. Příčiny neracionálního hospodaření s časem lze spatřovat jak v přílišné úkolové zátěži a zejména v intervencích nadřízených, tak v osobnostní struktuře a motivovanosti člověka (v jeho perfekcionismu, ambicióznosti, typu chování, sklonu k workholismu, atd.), v jeho existenčních obavách, případně i ve snaze dávat na odiv, jak je zaměstnán. Šuleř (1995) uvádí „paradox příliš zaměstnaného člověka“: „čím více je zaneprázdněn, tím méně má času na to, aby se jej naučil lépe využívat“. Problém špatného využívání času je v organizacích všudypřítomný. Tématem optimalizace struktury pracovního zatížení manažerů jsme se zabývali výzkumně koncem 80. let jakožto otázku proporce mezi řízením hlavních procesů, probíhajících v organizacích, řízením rozvoje organizačních potenciálů pro jejich plnění a celkovou koncepční orientací managementu (J. Kašík, A. Mateiciuc). Pro špatné hospodaření s časem je charakteristický tzv. „bludný kruh odkládání“, popsaný Šuleřem (1995): 1. Chci něco udělat – 2. Neudělám to – 3. Trpím tím – 4. Omlouvám se – 5. Zlobím se na sebe – 1´. Opět chci něco udělat – atd. Příznaky provázející tento bludný kruh odkládání jsou, podle Godefroye následující: 1. Volné přelétání a bloumání mysli, tzv. denní snění. 2. Ochota nechat se vyrušit z práce, vítání takového vyrušení. 3. Upřednostňované vykonávání drobné nevýznamné práce namísto toho, co by bylo zapotřebí dělat. 4. Dělání dlouhých přestávek a spousty zbytečných věcí. 5. Trvání na tom, aby byly pohromadě všechny podklady předtím, než se začne s prací. Šuleř (1995) doporučuje k překonání opakujícího se odkládání několik následujících kroků: 1. Vytvořit si vizi, 2. Hovořit o cílech, 3. Napsat si cíle, 4. Převést cíle do zadání úkolu, 5. Jednat směrem k dosažení stanovených cílů. Osobnostní podmíněnost přístupu k hospodaření s časem úzce souvisí s typem chování. Američtí badatelé M. Friedman a R. Rosenman rozlišili v rámci rozsáhlého a dlouhodobého medicínského výzkumu srdečních a cévních (kardiovaskulárních) onemocnění a hledání jejich behaviorálních korelátů dva typy chování – typ A a typ B. Prvý z těchto typů chování vykazuje významnou pozitivní korelaci s koronárními onemocněními, zatímco druhý nikoliv. Charakteristické rysy a příznaky chování a prožívání u obou typů chování jsou uvedeny v následující tabulce: Chování typu A

Chování typu B

Pocit naléhavosti

Uvolněnost

Překotnost, rychlé reakce

Uvážlivost, přemýšlivost

Nesnáší odklady

Ochoten naslouchat

Soutěživost

Nesoutěživost

Rychlá chůze

Pomalá, rozvážná chůze

Netrpělivost

Trpělivost

Pocit viny z promarněného času

Odpočinek bez výčitek

K dosažení lepšího využívání času se podle Šuleře (1995) doporučují takové postupy, jako: 1. Užívání technik, umožňujících získat maximum efektu z minima investovaného času (jedná se tedy o eficientní využívání času) 2.

Koncentrace na důležité záležitosti a odložení, resp. neřešení ostatních (srov. P. Drucker)

3. Delegování pravomocí. Využívání času je do značné míry ovlivňováno kulturními imperativy, tj. příkazy, majícími charakter tzv. driverů, tj. řídicích, hnacích či nutících popudů a sil. Godefroy a Clark uvedli několik takových driverů, řídících využívání až 80 % času: 1. Být perfektní! 2. Více se snažit! 3. Být milý a vstřícný! 4. Pospíchat! 5. Být silný! Drivery nutí člověka k aktivitám, které kladou značné nároky nejen na jeho vůli, ale také na čas. Určitou obranou proti takovýmto driverům mohu být tzv. asertivní práva – v tomto případě právo neuposlechnut uvedené drivery, nevyhovět jim. Asertivní práva jsou nástrojem, jimiž se může uplatňovat jedincova asertivita – tj. jeho neagresivní sebeprosazení (angl. assertion). Asertivita je projevem zdravého sebevědomí jedince při současném zachovávání dobrém vztahu k druhým lidem. Asertivita může být chápána jednak jako charakteristický rys jednání a chování jedince, jednak jako rys jeho osobnosti. Asertivně jednající člověk rozhoduje vědomě sám ze své vůle, a za svá rozhodnutí nese vědomě plnou odpovědnost. Lidé zpravidla uplatňují – v zájmu své ochrany před zmíněnými drivery a rovněž manipulací ze strany druhých – taková asertivní práva, jako: • právo na to, aby sami posuzovali své jednání a chování a nésli za ně odpovědnost, • právo nenabízet žádné výmluvy a omluvy za své chování, • právo posoudit svou odpovědnost za jednání druhých, • právo změnit svůj názor, • právo dělat chyby a nést za ně odpovědnost, • právo něco nevědět, • právo nezáviset na dobré vůli druhých, • právo činit i rozhodnutí, která nejsou logická, • právo nerozumět, • právo nebýt perfektní a být lhostejný. Pro efektivní a eficientní hospodaření s časem je důležité věnovat pozornost prioritám vykonávání různých prací a plnění různých úkolů. Často doporučovanými pravidly a postupy racionálního využívání času jsou: • •

•

Paretovo pravidlo 20/80 – což znamená, že 20 % řešení produkuje 80 % efektů. Eisenhowerovo pravidlo o prioritách řešení různých úkolů, zformulované v podobě čtyřpolní tabulky s osami „důležité – nedůležité“ a „naléhavé – nenaléhavé“. Podle tohoto pravidla se doporučuje řešit úkoly v následujícím pořadí: 1. naléhavé a důležité, 2. naléhavé a méně důležité, 3. důležité a méně naléhavé, 4. málo naléhavé a málo důležité. Dalším nástrojem stanovování priorit a kontroly využití času manažerů je analýza ABC, založená na rozpoznání důležitosti jednotlivých činností, vykonávaných manažerem a na jejich zařazení do tří kategorií – A, B a C. Analýza ABC se opírá o následující tabulku,

charakterizující důležitost dané manažerské činnosti, její hodmotu z hlediska řízení a celkovu časovou náročnost. V souladu s touto tabulkou se manažerům se doporučuje, aby se denně věnovali cca 3 hodiny jednomu či dvěma úkolům skupiny A, dále 4 hodiny dvěma či třem úkolům skupiny B a zbytek pracovní doby úkolům skupiny C. Kategorie manažerské činnosti ABC s ohledem na její hodnotu a časovou náročnost A. Velmi důležité

B. Důležité

C. Drobné, rutinní

Hodnota činnosti

65 %

20 %

15 %

Celková časová náročnost činnosti

15 %

20 %

65 %

Důležitost činnosti

SHRNUTÍ 4. KAPITOLY Čtvrtá kapitola popisuje a vysvětluje nejobecnější manažerské postupy, metody a techniky, uplatňované v soudobé manažerské praxi jak při manažerském poznávání a rozhodování v rámci plnění řídicích úkolů, řešení problémů a zvládní řídicích situací, tak i při manažerském zasahování (intervenování) do řízených systémů, objektů, procesů a událostí. • Manažerské postupy, metody a techniky jsou uplatňovány v souladu s triadickou koncepcí manažerské činnosti – to znamená s cyklickým zřetězením předrozhodovacích, rozhodovacích a porozhodovacích aktivit v opakujících se manažerských kognitivněintervenčních cyklech. • Manažerské poznávání je proces, jímž manažeři získávají informace a poznatky potřebné pro manažerské rozhodování. • Manažerské poznávání se zpravidla prolíná s manažerským rozhodováním, zejména tehdy, když rozhodování není jednorázové a konečné (definitivní), a když má iterativní, tj. průběžnou a dopřesňující podobu. • Manažerské poznávání spočívá ve vytváření pravdivého, co nejobjektivnějšího a zároveň včasného obrazu řídicího úkolu, který má být splněn, problému, který má být vyřešen, řídicí situace, jež má být zvládnuta. Tento obraz v mysli manažera má podobu vnitřní reprezentace řídicího úkolu, problému či situace neboli mentálního modelu v mysli manažera, a v případě týmového rozhodování v mysli členů manažerského týmu. Zároveň je upřesňován v rámci týmové diskuse na principu interakčního, resp. sociálního konstruktivismu. • Pro účely manažerského rozhodování musí být mentální model rozhodovatele převeden do explicitního informačníhoi a poznatkového modelu řídicího úkolu, problému či situace, vyjádřeného konkrétními údaji.

• Manažeři postupují při svém poznávání v zásadě dvěma způsoby – analyticky anebo intuitivně – případně kombinací obou těchto přístupů. Předností analytického poznávání bývá jeho objektivnost, realističnost a přesnost, nevýhodou jeho pracnost a jí zapříčiněná zdlouhavost. Právě zdlouhavost analytických postupů, uplatňovaných zejména za neustále se měnících se situací, a neukončenost poznávacího procesu vede mnohdy k nežádoucímu efektu, spočívajícímu v přílišném odkládání rozhodnutí a ochromení rozhodovací aktivity rozhodovatele a navazující prováděcí aktivity, zvané s nadsázkou „paralýza analýzou“. • Manažerské neboli řídicí rozhodování je manažerská procedura výběru, resp. volby jedné ze dvou nebo několika možností – alternativ či variant – dalšího organizačního postupu při plnění určitého řídicího úkolu nebo řešení nastalého problému či zvládání nějaké problémové řídicí situace. Výsledkem této rozhodovací procedury je určité řídicí rozhodnutí, stanovující co má kdo, kdy, dokdy, jak a za jakých podmínek dělat či udělat, aby bylo dosaženo stanoveného cíle. • Řídicí rozhodování je stěžejní a všudypřítomnou manažerskou funkcí a zároveň specifickou činností řídicího subjektu – manažera nebo skupiny manažerů – která s vysokou pravděpodobností ovlivní další běh událostí, další průběh řízeného procesu, další vývoj situace. Rozhodováním se má dosáhnut takového ovlivnění řízených objektů a procesů, a takového ovlivnění vývoje událostí, při němž by byl odstraněn nežádoucí stav (odchylka, porucha, překážka), navozen žádoucí vývoj situace a dosažen stanovený či zadaný cíl. Rozhodování má přispívat k uskutečnění cílové funkce řízeného systému. • Při manažerském zvládání řídicích úkolů a problémových situací se obecně uplatňují v zvislosti na povaze úkolu či situace čtyři třídy, resp. stupně manažerského postupu: 1. reaktivní řídicí automatismus, 2. řídicí rozhodování, 3. řešení řídicích problémů, 4. tvůrčí manažerské myšlení. I když tyto čtyři kategorie manažerských postupů zvládání řídicích úkolů se obecně odlišují svým charakterem a složitostí, jejich účelem je dospět k rozhodnutí o tom, jak dále postupovat při plnění řídicího úkolu, řešení problému a zvládání řídicí situace. • Na přijatá manažerská rozhodnutí navazují bezprostředně nebo po jisté časové prodlevě manažerské zásahy (intervence) do řízených objektů, systémů a procesů, tzn. do průběhu událostí. Manažerskými zásahy jsou míněny veškerá „výstupní“ či výkonné (prováděcí) manažerské činnosti, jimiž se realizují (provádějí) přijatá (učiněná) manažerská rozhodnutí. V podstatě se jedná o manažerské činnosti směřované do pole manažerské působnosti, tzn. činnosti, zaměřené na realizaci neboli implementaci manažerských rozhodnutí. • V souvislosti s manažerským intervenováním se uplatńují obecnější manažerské postupy, metody a techniky, sloužící meziosobní a sociální interakci mezi manažery a výkonným personálem, při interpersonálním vnímání, interpersonální komunikaci, vedení a řízení lidí, při jejich motivování k práci, žádoucímu výkonu, spolupráci a seberozvoji, při budování týmů a řízení týmové práce, při optimalizaci pracovní zátěže, pracovního režimu a pracovních podmínek, při řešení náročných osobních a interpersonálních situací, a také při hospodaření s časem. • Každá z těchto specifických oblastí manažerských povinností a manažerské činnosti disponuje odpovídajícími empirickými poznatky, teoretickými koncepcemi a modely,

metodami, technikami a návody. Jejich účinná aplikace v konkrétních podmínkách záleží jak na obeznámenosti a zkušenosti manažerů s nimi, tak na dovednosti jich využívat. ´ • Významnou podmínkou manažerksé efektivnosti je osvojování si, upevňování a rozvíjení manažerských dovedností při uplatňování manažerských postupů, metod a technik.

5. PERSONÁL A LIDSKÉ ZDROJE CÍL 5. KAPITOLY Cílem páté kapitoly je vymezit a vysvětlit základní pojmy, o něž se opírá systematický výklad řízení lidí v organizacích – personalistiky, personálního managementu a řízení lidských zdrojů jakožto pokročilé, manažersky vybudované a zaměřené koncepce personálního managementu.

PŘEDMĚT 5. KAPITOLY V páté kapitole jsou vymezeny základní pojmy užívaných v rámci přístupu organizací k personálu, k lidským zdrojům, k řízení lidí a rozvíjení lidského kapitálu a lidského potenciálu. Jsou to takové pojmy, jako je pracovní síla, pracovníci, zaměstnanci, personál, lidské zdroje, lidský kapitál, lidský potenciál a lidský faktor. Porozumění těmto výchozím pojmům je nezbytné z hlediska systematického výkladu personalistiky a personálního managementu (personálního řízení) jako specifické oblasti organizační administrativy, jako specifické organizační „technologie“, zaměřené na personál neboli lidskou složku organizací a odpovídající soubor odborných činností i jako manažerské discipliny. Uvedené pojmy jsou potřebné i pro porozumění soudobé všeobecně rozšířené a široce uznávané pokročilé manažerské koncepci, překračující horizont personálního managementu – koncepci řízení lidských zdrojů.

Úvod k 5. kapitole Bez lidí znalých, oddaných a nadšených se nedá nic udělat Tomáš Baťa Jr.

Prosperita lidské společnosti včetně kvality lidského života (quality of life) v ní je podmíněna řadou faktorů – přírodními, materiálními, ekonomickými, sociokulturními, politickými a legislativně-právními podmínkami, jakož i technologickou vyspělostí společnosti, založenou na uplatňování toho, co jsme nazvali rozumným, pokročilým, spolehlivým a výkonným „civilizačním instrumentariem“ (Mateiciuc 2005). „Civilizační instrumentarium“ dnešní rozvinuté společnosti je představováno mnohotvárným a neustále se proměňujícím komplexem přístupů, poznatků (knowledge), teorií, metod, postupů, technik, nástrojů, zařízení a technologií v nejširším smyslu slova, užívaných na daném stupni vývoje společnosti. Je to široké spektrum operačních postupů a prostředků, charakteristických pro určitou civilizaci, odrážejících technologickou a kulturní vyspělost společnosti. Podstatnou a všudypřítomnou součástí soudobého „civilizačního instrumentaria“, ba dokonce jeho jádrem, je organizovaná a koordinovaná součinnost lidí při uplatňování jejich individuálního potenciálu a využívání ostatních disponibilních zdrojů a potenciálů (finančních, materiálních, technických, znalostních) k dosahování cílů v různých oblastech společenského, kulturního, hospodářského a politického života. Základní rámec, pozadí a kontext této lidské součinnosti představují organizace. Organizace jsou v teorii managementu pokládány za komplexní adaptivní účelovostní systémy sui generis (tj. svého druhu, viz Mateiciuc 2004, 2005, 2007). Vzhledem k přítomnosti lidí v organizacích a k aktivní lidské účasti na organizačním dění jsou organizace především specifickou třídou sociálních, resp. sociotechnických systémů. Jsou komplexními účelovostními systémy, v nichž právě lidská či sociální komponenta sehrává stěžejní roli. Již před časem jsme poukázali na to, že lidé sehrávají v organizacích jak roli konceptora a formátora organizačního dění a jeho strukturálního základu, tak v nich plní funkci operátorů působících v rámci technologického řízení a kontroly provozních organizačních procesů (steering, control) a konečně i funkce vykonavatelů pracovní činnosti neboli efektorů (Mateiciuc a Kašík 1980). Vykonávání uvedených čtyř základních „lidských systémových funkcí“ znamená, že lidé se v organizacích uplatňují jak při tvorbě organizačního poslání a při strategickém zaměřování organizace (přim jejím „strategickém navigování“), tak při zajišťování organizačního provozu (organizačních procesů) a dosahování průběžné organizační výkonnosti a efektivnosti, jakož i při rozvoji organizace a organizační adaptaci k vnějšímu úkolovému a operačnímu prostředí s cílem dosáhnout dlouhodobé organizační efektivnosti a prosperity organizace (Mateiciuc 2008). Je nepředstavitelné, že by organizace jakožto komplexní adaptivní účelovostní systémy mající charakter sociálních či sociotechnických systémů (tj. směsných, hybridních systémů tvořených lidmi a jejich vztahy, technikou a ideovými strukturami, jako jsou organizační normy a řídicí akty) fungovaly bez své sociální komponenty – bez lidí, pracovníků, zaměstnanců, tj. bez personálu, bez lidských zdrojů, bez lidí jako realizátorů své aktivity a bez jejich součinnosti. Při působení lidí v rámci organizací se do jejich pracovní činnosti, postojů a chování promítá jejich pracovní způsobilost a motivovanost. V soudobé manažerské terminologii se v tomto významu užívá vícevýznamového termínu kompetentnost (competency). Vykonávání každé z uvedených systémových funkcí člověka a konkrétní podoba aktivit, jimiž se tyto funkce

uskutečňují, klade na člověka konkrétní požadavky a nároky. Pro zdárný chod organizace je zapotřebí navozovat soulad mezi specifikovanými požadavky a nároky, tj. požadovanou kompetentností) a skutečnou kompetentností pracovníka. Efektivní a úspěšná součinnost lidí v rámci organizací při dosahování organizačních cílů není něčím automatickým a samozřejmým. Efektivní organizační provoz i rozvoj, stejně jako rozvinutý život každého sociálního celku, složeného z interagujících, vzájemně si konkurujících a rivalizujících i spolupracujících (kooperujících) lidských jedinců a skupin, si lze stěží představit bez pojiva představovaného jejich blízkými či shodnými zájmy, společnými hlavními hodnotami, potřebami, záměry a cíli, normami a vzorci chování, bez jejich komunikace, vzájemné ohleduplnosti a respektování, bez rozumných dohod a sladěných společných aktivit, zkrátka bez lidské vzájemnosti, angažovanosti a participace (spoluúčasti). Významným integračním, amalgamujícím (stmelujícím), harmonizačním (slaďovacím) a aktivizačním faktorem, podmiňujícím úspěšnost tohoto společného (synergického) lidského úsilí a majícím zásadní význam pro fungování a existenci organizace je efektivní řízení lidské součinnosti neboli efektivní management. Lidé v organizacích – jinými slovy: pracovníci, zaměstnanci, personál – představují pro organizace a jejich manažery nejen nadějný příslib jejich přínosu rganizačnímu úsilí, ale i závažný problém a výzvu, jejíž ignorování se nemusí vyplatit. Výstižně vyjádřil tento fakt americký ekonom M. Novak (1992) ve své knize Duch demokratického kapitalismu, v níž napsal (s. 124): „Nepřeberné množství literatury, která se zabývá otázkami současného managementu, věnuje zcela mimořádnou pozornost lidským problémům, zaměstnaneckým vztahům a stylům osobní komunikace. Učebnice praví, že devadesát procent manažerských problémů tvoří problémy s lidmi“.

5.1 Personál, lidské zdroje a lidský potenciál organizací Mnohotvárná účast lidí na organizačním dění, spjatá s rozmanitostí jejich systémových funkcí, z nichž každá klade obecně rozdílné nároky na jejich vykonavatele (viz Mateiciuc a Kašík 1980), a s rozmanitostí organizačních rolí a specifických lidských charakteristik, spolu s vývojovými posuvy pohledu na lidskou komponentu organizace (od pracovní síly přes pracovníky, zaměstnance, personál, lidský faktor až po lidský zdroj, lidský kapitál a lidský potenciál) si vyžádaly adekvátní přístup k této důležité a svérázné komponentě organizací z hlediska managementu. Renomovaný britský představitel manažerského přístupu k řízení lidí a k organizačnímu chování L.J. Mullins (1996, s.626) vyslovil přesvědčení, že bez ohledu na povahu organizačních procesů i rozlišované aktivity managementu je podstatnou částí manažerského procesu věnování pozornosti „personální funkci“. Efektivnost kterékoli pracovní organizace závisí, podle Mullinse, na efficientním využití zdrojů, zvláště lidských zdrojů. Lidský element sehrává hlavní roli v celkových úspěších organizace. Proto je nezbytný efektivní management lidských zdrojů, umožňující efektivní vykonávání „personální funkce“ (personnel function). Součástí efektivního řízení lidských zdrojů je také vytváření příznivých zaměstnaneckých a lidských vztahů (human relations) v organizaci, majících podstatný vliv na organizační výkon (organisational performance). V organizační praxi se postupně uplatnilo několik organizačních a manažerských přístupů k lidské složce organizací: zprvu to bylo převážně epizodické a dílčí vedení nezbytných personálních agend, poté ucelenější personální administrativa, rozvinuvší se ve středoevropském prostoru v soustavnou personalistiku a v anglosaském prostoru v personální řízení (personnel management), a posléze management lidského zdroje (human

resource management, HRM). Tato pokročilá koncepce překračující již horizont personálního managementu představuje komplexní manažersky orientovaný přístup k lidským zdrojům organizace. Nověji někteří autoři (např. Henderson 2007) hovoří o personálním managementu a managementu lidských zdrojů jako o dvou složkách managementu lidí (people management). Značná terminologická neostrost a pojmotvorná libovůle při označování různých organizačních a manažerských přístupů k personálu a lidským zdrojům organizací je umocňována mnohoznačným významem pojmu management v českém jazyce. Jestliže v souvislosti s personálním managamentem je tomuto pojmu přikládán spíše význam správa, hospodaření, a zvládání problémů spjatých s personálem, u řízení lidských zdrojů je již kladen důraz na plnou zaangažovanost managementu organizací na „plnoprofilovém“ řízení lidských zdrojů. Koncepce managementu lidského zdroje – nejčastěji překládaná jako řízení lidských zdrojů (ŘLZ) – je nejnověji rozvíjena směrem ke strategickému řízení lidských zdrojů (strategic HRM, viz např. Armstrong a Baron 2002), k mezinárodním a interkulturálním aspektům řízení organizací (international management, intercultural management, crosscultural management, viz např. Hodgetts a Luthans 1997) a mezinárodnímu řízení lidských zdrojů (např. Evans, Doz a Laurent 1989, Brewster, Sparrow a Vernon 2007). Výkonnost, úspěšnost a přetrvávání organizací v jejich náročném vnějším úkolovém a operačním prostředí (task and operational environment), obecně charakterizovaném narůstající komplexností, dynamičností, sníženou dostupností zdrojů a konkurenčností (viz 1. kapitola), závisí na celé řadě faktorů – na technickém vybavení organizací, na jejich finančním zajištění, na dostupnosti surovinových zdrojů, na disponibilních informacích a technologiích, na kritických faktorech úspěšnosti a dalších konkurenčních přednostech, zejména však na efektivním řízení. Řízení organizací a jejich různých částí, složek nebo útvarů de facto znamená, že manažeři vedou a řídí lidi – své spolupracovníky, své podřízené (tj. nižší) manažery, pracovní skupiny a týmy. Lidé jsou za jinak srovnatelných podmínek patrně nejzávažnějším faktorem prosperity organizací – faktorem někdy doceňovaným, jindy neprávem opomíjeným. Souběžně s historickým vývojem manažerského pohledu na lidskou složku organizací se lidem působícím v organizacích postupně dostalo různého označení – pracovní síla, pracovníci, zaměstnanci, personál (srov. Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005). Každý z těchto termínů označujících lidi v organizacích má odlišný původ a význam.

5.1.1 Pracovní síla, pracovníci, zaměstnanci Pojem pracovní síla (work force) je ekonomického původu. Znamená, že pracující člověk je pokládán – v souladu s ekonomickou teorií práce – za jeden ze stěžejních faktorů pracovního procesu. Jako se samozřejmostí se v organizacích počítá s ergotropním nastavením jejich personálu, tj. s nastavením lidí na práci, na výkon, na plnění pracovních povinností. Plnění pracovních či služebních povinností a podávání požadovaného pracovního výkonu se v tomto kontextu stává samozřejmostí a je pokládáno za legitimní. Ve filosofii se v této souvislosti hovoří o pracovním étosu (mrav). Člověk je činitelem, který v průběhu pracovního procesu vkládá své schopnosti, znalosti a dovednosti i svou životní sílu, energii a úsilí do vykonávání pracovní činnosti v rámci organizace. Samotná organizace je však v této souvislosti pouze druhotnou kategorií. Stejně tak nejde o konkrétního jedince a jeho osobnost, nýbrž bere se v úvahu především jeho pracovní síla.

Pojem pracovník (worker) má poněkud širší význam. Znamená člověka jako vykonavatele práce. Pracovníkem je míněn jedinec, který pracuje, který vykonává svou pracovní činnost, a je tímto způsobem zapojen do pracovního procesu, probíhajícího v rámci organizace. Pracovník je již něčím více než pouhou abstraktní pracovní silou. Je subjektem pracovní činnosti, jedincem či osobou a osobností, která vykonává určitou pracovní činnost, a která se vyznačuje určitými skupinovými i individuálními charakteristikami (profesí, osobní historií a perspektivou, pracovní způsobilostí, motivovaností k určité práci). Pojem „pracovník“ se tradičně užívá a je preferován ponejvíce na poli věd o práci, jako je psychologie práce, fysiologie práce, sociologie práce, ergonomie, a rovněž takových syntetických aplikačních oborů, jako je bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci nebo pracovní lékařství. Tyto discipliny se na svém vědeckém základě zabývají jak racionalizací práce (ve smyslu zvyšování její produktivity a efektivnosti), tak humanizací práce, tj. ochranou pracovníků před nepřiměřenou a nadměrnou pracovní zátěží a devastačními účinky vykonávání pracovní činnosti – tj. vytvářením příznivého pracovního prostředí a pracovních podmínek, ochranou zdraví a bezpečností práce, kvalitou používané techniky z hlediska náročnosti její obsluhy a ergonomické vyspělosti, pracovními vztahy. Pojem zaměstnanec (employee) je pracovně-právního původu. Označuje člověka, který vykonává svou práci na základě pracovní smlouvy, ustavující zaměstnanecký vztah, tj. vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem – organizací, v níž nebo pro niž zaměstnanec pracuje. Pojem zaměstnanec dnes v mnoha směrech nahradil dříve častěji užívaný pojem „pracovník“, přesto termín pracovník má i nadále své oprávnění. Pojem personál (personnel) je odvozen od latinského slova persona, což v nynější souvislosti znamená osoba. Personál je pojmem hromadným. Za personál organizace bývají pokládáni všichni lidé, kteří v organizaci pracují, a které organizace zaměstnává.

5.1.2 Lidský zdroj Před třemi desetiletími se začalo užívat k označení pracovní síly, pracovníků, zaměstnanců a personálu jako nezbytného faktoru podnikání a fungování organizací pojmu lidský zdroj (viz Armstrong 1988, 1998, 2003, 2007, Milkovich a Boudreau 1993, Koubek 1996, Kleibl, Dvořáková a Šubrt 2001, Foot a Hook 2005, Henderson 2008). Zavedení pojmu lidský zdroj, resp. lidské zdroje znamená, že lidé jsou dnes jak v organizacích podnikatelského typu (tj. ve firmách, podnicích, společnostech, korporacích), tak i v mnohých neziskových, správních a veřejně prospěšných organizacích, stále méně pokládáni za pouhou pracovní sílu a stále častěji se na ně pohlíží jako na významný organizační zdroj. „Zdrojový pohled“ na lidskou komponentu organizací znamená, že lidé jsou – vedle technických prostředků a ostatních materiálních zdrojů, finančních zdrojů, informací a potřebných znalostí o tom, co je nutno dělat (know-what) i o tom, jak je zapotřebí postupovat (know-how) – dalším svébytným, kvalitativně odlišným a nepostradatelným druhem zdrojů každého socioekonomického systému, tedy i každé organizace, potřebným k tomu, aby organizace plnila své úkoly a dosahovala svých cílů. V současné pokročilé řídicí teorii i praxi jsou lidé považováni za lidský zdroj hodnoty přidávané v procesu výroby produktu i poskytování služeb, za svébytný a jedinečný zdroj organizační úspěšnosti, bez nějž organizace nemůže fungovat. Pojem lidský zdroj (human resource) se v managementu ujal v 80. letech hlavně pod vlivem úspěšnosti japonského managementu a efektivnosti jeho přístupů k personálu organizací. Téma a problematika managementu lidského zdroje (human resource management, HRM) se záhy staly nedílnou součástí manažerské teorie a jejích aplikací zejména v americkém

managementu. Trend pronikání koncepce řízení lidského zdroje do manažerského myšlení a praxe – akcelerovaný souběžnými globalizačními faktory – se posléze rozšířil celosvětově. Zároveň začala probíhat vnitřní diferenciace hnutí vlivem specifického kulturního prostředí, do něhož byla koncepce řízení lidských zdrojů zasazována. Je absurdní, že ve většině dostupných učebnic řízení lidských zdrojů, nevyjímaje učebnici Footové a Hookové (2002) nebo bezmála osmisetstránkovou učebnici Armstrongovu (2007), pojem lidský zdroj – byť všudypřítomný a často skloňován – zde není výslovně definován. Nicméně ze souvislostí lze usoudit, že lidským zdrojem resp. lidskými zdroji (human resources) organizace se v manažerské terminologii rozumí osoby (soubory osob) vyznačující se určitými osobními vlastnostmi, způsobilostmi (kompetencemi), pracovní kapacitou a motivovaností, které organizace zaměstnává nebo které má potenciálně k dispozici k tomu, aby jejich přispěním mohla dosahovat svých cílů, plnit své účely, uskutečňovat své záměry a poslání. Lidé v organizaci jsou jako celek pokládáni za personální či sociální systém organizace, jenž představuje protiváhu a doplněk technického systému organizace. S jistou nadsázkou bychom mohli připodobnit oba tyto vzájemně interagující a doplňující se organizační systémy dvěma protichůdným, do sebe vpojeným principům staročínské filosofie jin a jang, zobrazovaným jako do kruhu zkroucené, vzájemně se obepínající a kontrastující kapky, znázorňované následujícím obrazcem (Mateiciuc 2007, viz Kaňáková, Čopíková a Mateiciuc 2007).

obou systémů – sociálního i Síla organizace je v přiměřenosti technického – účelům a poslání organizace, v jejich vyváženosti, propojení a vzájemném sladění, a v jejich harmonickém fungování a součinnosti, tj. v kompatibilitě, kooperaci a synergii obou těchto systémů. Potvrzuje se, že organizace, podniky, společnosti a instituce, jejichž management si uvědomuje, jaký význam pro ně mají jejich zaměstnanci, věnují značnou pozornost zejména výběru, vzdělávání a výcviku personálu, získávání zaměstnanců pro organizační cíle a podporování „kvality jejich pracovního života“ (quality of work life, QWL) v zájmu vytvoření a udržení příznivého vniotroorganizačního psychosociálního klimatu podporujícího dosahování organizačních cílů.

5.1.3 Lidský kapitál Zavedením pojmu lidské zdroje se však pojmový aparát vystihující povahu účasti lidí na organizačním dění nevyčerpává. S ohledem na rostoucí význam lidského prvku organizace se v posledním desetiletí uvažuje o zaměstnancích či personálu organizace také jako o lidském, intelektuálním a sociálním kapitálu, případně o lidském či sociálním potenciálu organizace (srov. Armstrong 2003, 2007, Kleibl, Dvořáková a Šubrt 2001, Mateiciuc 1999, Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005). Lidé vpojení svými aktivitami do organizačního dění jsou dnešními organizacemi pokládáni za jejich aktiva a bohatství – tj. lidský, intelektuální a sociální kapitál, do nějž se vyplatí investovat, a který přináší organizacím profit. Pojem lidský kapitál je podobně jako pojem pracovní síla ekonomického původu. Kapitál obecně znamená nahromaděný majetek, potenciálně sloužící k získání dalších statků, tedy

jmění, případně je označením pro určitou výhodu (Pech 1948). Pojem lidský kapitál je podle Bennetta (2005, viz Cartwright 2005) aplikací neoklasické ekonomické teorie kapitálu na lidské zdroje. Lidský kapitál je v tomto pojetí chápán jako obdoba konvenčního kapitálu, přičemž je brán zřetel na ekonomické a produkční charakteristiky lidí. V souladu s tímto pojetím individuální produkt pracovníka (přesněji pracovníkův „marginální produkt“) závisí na době, po kterou jedinec pracuje, tzn. na jeho individuální pracovní kapacitě. Je tedy považován za funkci času, dále pracovníkovy individuální pracovní kapacity a investic do takových položek lidského kapitálu, jako je vzdělávání, pořizování informací a výcvik, dávajících možnost zvýšit jedincovu produktivitu a organizační zisky. Převedení lidských zdrojů do této ekonomizující, „kapitálové“ terminologie je umožňuje oceňovat a provádět s nimi ekonomické propočty. Různé pohledy na lidský kapitál Pojetí lidského kapitálu není jednotné. V novější české odborné literatuře se lidským kapitálem, jeho měřením a řízením zabývá z ekonomického hlediska Kubátová a Puchinger (2005). Definují individuální lidský kapitál v souladu s vymezením Bontise (1996) jako kombinaci čtyř faktorů – genetické výbavy jedince (v podobě nadání, talentu, schopností, osobnostních vlastností- pozn. aut.), jeho vzdělání, zkušeností a také názorů na život a na práci. Zmínění autoři pojímají lidský kapitál organizace jako souhrn vědomostí, schopností a dovedností všech členů organizace. Pokládají lidský kapitál organizace za jednu ze složek intelektuálního kapitálu organizace vedle jejího kapitálu strukturního a relačního. Strukturní kapitál zahrnuje vše to, co umožňuje zaměstnancům pracovat, a „co v podniku zůstává, když zaměstnanci odejdou domů“ – tedy stavby, technickou infrastrukturu, hardware, software, procesy, patenty, organizační strukturu, image organizace. Relační kapitál je představován „hodnotou vědomostí vyplývajících ze vztahů organizace s dodavateli, zákazníky a obecně všemi objekty vně firmy“. Představa o intelektuálním kapitálu jako nehmotném jmění organizace se ujala v 90. letech zejména u podnikatelských organizací. Podle Kleibla, Dvořákové a Šubrta (2001) znalosti a intelektuální aktiva organizace spolu s uplatnitelnými zkušenostmi, schopnostmi a odbornými dovednostmi představují duševní vlastnictví organizace. Rovněž pojetí intelektuálního kapitálu organizace není jednoznačné. Z pohledu Armstronga a Baronové (2002) je intelektuální kapitál organizace dán schopnostmi, disponibilními znalostmi, dovednostmi a způsobilostmi jejího personálu. Třemi složkami intelektuálního kapitálu organizace, chápaného jako specifický druh jejího jmění jsou: lidský kapitál, sociální kapitál a organizační kapitál. Sociální kapitál organizace představují znalosti získávané prostřednictvím sítí vztahů uvnitř organizace i v jejím okolí. Součástí sociálního kapitálu organizace jsou také výtečné vztahy se zákazníky, dobré jméno organizace a dodavatelské vztahy. A konečně organizační kapitál organizace je pojímán jako kumulace organizačních znalostí v podobě vyhovujících databází, organizačních směrnic, provozních příruček a dalších organizačních dokumentů, představujících technologii vnitřního řízení organizace.

Nemělo by smysl zabývat se lidským kapitálem organizace a nemoci jej ovlivnit. Z manažerského hlediska je nakládání s lidským kapitálem nepochybně strategicky velmi důležité. Je proto užitečné zabývat se systematickým měřením, analyzováním a hodnocením toho, jak personální politika a z ní vycházející praxe přispívají k tvorbě hodnoty v rámci organizace. Manažerský postup zaměřený na ovlivňování lidského kapitálu organizace byl nazván řízením lidského kapitálu (human capital management, HCM). Řízení lidského kapitálu bývá vymezováno jako manažerský postup, který považuje hospodaření s lidmi jakožto organizačním jměním (aktivem) a kapitálem za strategicky velmi důležité, a proto „systematicky měří, analyzuje a hodnotí, jak personální politika a z ní vycházející praxe přispívá k tvorbě hodnoty v organizaci“ (srov. Kubátová a Puchinger 2005).

5.1.4 Lidský potenciál Z manažerského hlediska má pro organizace podstatný význam nejen kapitálový aspekt lidské výkonnosti („to, jaká je ekonomická síla či váha personálu organizace s ohledem na její budoucí aktivity a výsledky“), ale také a především potenciálový aspekt lidské výkonnosti – tedy zřetel k tomu, „čeho jsou lidé schopni dosáhnout v zájmu organizace s ohledem na své způsobilosti (kompetence)“, jaká je jejich tvůrčí a výkonová kapacita a ochota angažovat se ve prospěch synergického efektu, jaký jsou s to podat výkon, nímž může management počítat, jaké výsledky jsou schopni produkovat, jaká je jejich výkonová spolehlivost. Tomuto hledisku odpovídá pohled na lidskou složku organizací jako na lidský potenciál organizace. Z hlediska personálního managementu a řízení a rozvoje lidských zdrojů se pojem lidský potenciál (human potential) organizace jeví jako neméně výstižný než pojem lidský kapitál. Zatímco pojem lidský kapitál je ekonomického původu, kategorie lidského potenciálu byla inspirována fyzikálními idejemi – konkrétně chápáním potenciálu jako „energetického stavu v daném místě silového pole“ (Pech 1948). Termín potenciál je odvozen z latinského slova potentia, což znamená síla, moc, vláda a v širším smyslu také schopnost, mohoucnost či zdatnost, a je rovněž slovním základem pojmu možnost – potencialita. Ač pojem lidský potenciál není nikterak nový – široce byl užit již v 70. letech zejména v souvislosti se snahami o všestranné rozvíjení lidské osobnosti v rámci hnutí New Age a s činností Esalenského institutu v Kalifornii ve Spojených státech, soustavně se zabývajícího rozvojem lidských možností – do manažerského myšlení vstoupil výrazněji teprve v 90. letech 20. století právě pod vlivem značných očekávání kladených organizacemi na personál. Kategorie potenciálů byla užívána také ve spojitosti s diagnostikováním organizací, výrobních celků, produkčních socioekonomických systémů a zvláště jejich produkčních možností zejména ekonomy „ostravské školy“ (J. Kašíkem, P. Šnapkou, O. Tyrlikem, srov. Kašík 1996, Šnapka a Tyrlik 2001, 2004). V teorii řízení lidských zdrojů lze rozlišit osobní či individuální lidský potenciál a lidský potenciál organizace. Individuálním, osobním lidským potenciálem je míněn soubor osobních vlastností (dispozic), způsobilostí a sklonů jedince, které jej předurčují k tomu, aby úspěšně vykonával jistý druh činností (Blažek 1991). Individuální lidský potenciál má několik různých složek a stránek – vedle fyzické zdatnosti, zdraví a životní síly (elánu) jedince je tvořen zejména jeho schopnostmi včetně tvůrčích schopností, rozumovou úrovní, znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi, odvahou a odhodlaností. V souvislosti s lidskou osobností, jejími způsobilostmi a aspiracemi, výkonovou kapacitou a chováním řada autorů užila pojem potenciál. Psychologové Mann a Otto (1981) soudí, že největší výzvou, s níž se každý člověk musí vypořádat, je uvolnění a uplatnění jeho vlastních skrytých možností, což jinými slovy znamená konstruktivní aktivizaci jeho osobního potenciálu (srov. Mateiciuc 2004). Osobní potenciál jedince (personal potential) neboli jeho individuální potenciál znamená souhrn temperamentových, charakterových a rozumových vlastností (dispozic) jedincovy osobnosti, tzn. jeho schopností, znalostí, dovedností, a dále motivačních vlastností (zaměření, sklonů), výkonových kapacit, životních sil (elánu) a odolnosti vůči zátěži, jichž jedinec může využívat při uskutečňování svých záměrů, plnění budoucích úkolů, zvládání náročných situací, řešení problémů a překonávání překážek. Pojem osobní potenciál představuje souhrnné označení pro to, jakých výkonů je jedinec schopen dosáhnout, a s jakým chováním lze u něj počítat. To znamená, s jakými jeho výkony lze u něj do budoucna počítat například při jeho zaměstnávání, zapojení do společných činností, při pověřování určitými

úkoly, i při prosté kalkulaci s tím, nakolik se můžeme na druhého spolehnout. Uvažujeme-li o svém vlastním osobním potenciálu, pak nejspíše v souvislosti s tím, na co aspirujeme, čeho chceme dosáhnout a na co si dokážeme skutečně troufnout (srov. Mateiciuc 2007). Při hodnocení pracovníků se zpravidla rozlišuje hodnocení pracovního výkonu (pracovní hodnocení) a hodnocení potenciálu zaměstnanců, tedy – jinými slovy – toho, co skutečně udělali, a na co mají (jací jsou, srov. Armstrong 2007, s.337). Lidským potenciálem organizace rozumíme úhrnnou způsobilost členů organizace (pracovníků, zaměstnanců, personálu) k plnění jejich úkolů v rámci naplňování organizačního poslání – to znamená k dosahování produkčních a provozních cílů organizace, k rozvíjení organizačních způsobilostí (kompetencí) a k vytváření lidských rezerv (kapacit) pro zvládání ještě náročnějších budoucích úkolů a dosahování ambicióznějších cílů, než byly ty dřívější (viz Mateiciuc 1999, 2004, Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005). K pojetí lidského potenciálu nutno poznamenat, že lidským potenciálem organizace nejsou samotní lidé, které má organizace k dispozici, a které zaměstnává, nýbrž právě jejich schopnosti (talent), osobnostní vlastnosti (jako např. životní elán, odvaha, rozhodnost, houževnatost, důslednost, pracovitost, výkonová spolehlivost), způsobilosti (kompetence), pracovní kapacita. Tedy to, jak přistupují ke svým pracovním povinnostem a úkolům, čeho jsou schopni dosáhnout, co jsou schopni zvládnout nebo vytvořit. Lidské zdroje organizace se vyznačují určitou úrovní svého lidského potenciálu. Rozvoj lidských zdrojů je v podstatě rozvojem jejich potenciálu jakožto nejobecnějšího vyjádření toho, čeho jsou členové organizace schopni. Koncepce lidského potenciálu je úzce spjata s lidskými předpoklady a individuálními možnostmi. Lidský potenciál představuje v organizaci ony tušené i netušené lidské síly, které mohou být aktivovány a nasazeny při plnění organizačních úkolů. Lidský potenciál znamená jak možnost, tak zároveň i příslib úspěchu organizace (Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005). Souhrn potenciálů všech jednotlivců zaměstnaných v organizaci představuje lidský potenciál organizace. Psycholog I. Fišera (1990) hovoří v podobném smyslu o tvůrčím potenciálu organizace. Celkový lidský potenciál organizace může dosahovat různé úrovně v závislosti na tom, jaké lidi organizace zaměstnává. Výsledný lidský potenciál organizace je nadto závislý na efektivní vnitroorganizační součinnosti jednotlivců a skupin, tzn. na synergickém uplatnění individuálních lidských potenciálů a na jejich produktivní integraci. Tato integrace individuálních lidských potenciálů a jejich uplatnění může být spontánní (ve smyslu tzv. „řízení zdola“, termín L. Kolmana), spíše však musí být řízena. V této souvislosti lze hovořit o řízení lidského potenciálu organizace. Velmi blízké řízení lidského potenciálu organizace jako závažnému manažerskému úkolu, snad jen poněkud úžeji vymezené, je relativně nově (po roce 2000) koncipované řízení talentu (talent management). Armstrong (2007, s.327) je definuje jako soubor propojených organizačních činností umožňujících organizaci, aby přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje, a které i v budoucnosti bude potřebovat k tomu, aby byla úspěšná. Jiný ze specialistů na řízení lidských zdrojů J. Smilansky (2005, viz Armstrong 2007, s.327) má za to, že řízení talentu slouží zlepšování kvality, existence a flexibilního využívání výjimečně schopných pracovníků (tj. pracovníků s velkým potenciálem), kteří mohou mít vliv na mimořádný výkon organizace. Podle Armstronga (cit.d.) by však řízení talentů nemělo být zaměřeno pouze na tzv. high-flyers, tj. „vysokolétající“ ctižádostivce a ambiciózní jedince, nýbrž mělo by se týkat všech výkonu schopných a vytrvalých pracovníků. Podobně jako jsme definovali lidský potenciál organizace definovala Z. Kaňáková (2006) sociální potenciál (social potential) organizace. Sociálním potenciálem organizace rozumí

souhrn potenciálů všech v organizaci zaměstnaných jednotlivců. Sociální potenciál má několik různých stránek – vedle fyzické zdatnosti, zdraví a životní síly (elánu) jedince je tvořen zejména jeho znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi, rozumovou úrovní, tvůrčími schopnostmi, odvahou a odhodlaností (Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005). Výraz „lidský potenciál organizace“ vyjadřuje to, „na co organizace má, tím že zaměstnává určité lidi s určitými způsobilostmi“. Představuje úhrnné výkonové možnosti zaměstnanců organizace. Počítat s lidskými možnostmi je zvláště důležité v souvislosti se soudobým náročným vnějším úkolovým a operačním prostředím organizací, s jeho vyhrocenými požadavky a nečekanými, rychlými změnami, a s potřebou organizační adaptace (blíže viz Mateiciuc 2008). Lidský potenciál se jeví jako přiměřenější konstrukt než lidský kapitál, přistupujeme-li k lidské komponentě organizací z hlediska věd o člověku a o práci, z hlediska aplikace těchto behaviorálních věd v managementu a se zřetelem k lidské výkonnosti jako nezbytné podmínce (conditio sine qua non) organizační výkonnosti a organizační efektivnosti. Hodnocení lidského potenciálu organizace Vzhledem k narůstajícímu zájmu teorie managementu i manažerské praxe o lidský potenciál organizací jako významný aspekt organizační adaptace, jehož váha narůstá zvláště v soudobém nepředvídatelném a dynamickém vnějším úkolovém a operačního prostředí organizací, jsme před několika lety vypracovali původní koncepci lidského potenciálu organizace. Tato koncepce může sloužit jako vhodný nástroj pro posouzení a ovlivňování lidského potenciálu jako důležitého parametru organizací (Mateiciuc 2004). Celková úroveň využitelného lidského potenciálu organizace je v uvedené koncepci dána především následujícími šesti faktory: •

Souhrnem způsobilostí (v novější manažerské terminologii kompetencí) zaměstnanců organizace. Stěžejní význam přitom mají zejména klíčové či kritické kompetence (core competences) zaměstnanců, tj. ty způsobilosti, které mají stěžejní význam pro úspěšnost organizace. Hlavními postupy, jimiž je možno si takové kompetence osvojit, jsou různé formy personální přípravy (training, education) zaměstnanců – vzdělávání, školení, výcviku, doškolování a rekvalifikace, ale také účast na odborných seminářích a konferencích, sebevzdělávání, nabývání zkušeností praktickým vykonáváním určitých činností a zvládáním různých situací. Alternativním postupem získávání kompetencí je osvojování tzv. „tichých znalostí“ (viz třetí ze zde uváděných faktorů).

•

Tzv. explicitními organizačními znalostmi, tj. výslovnými poznatky, formulovanými nejčastěji v podobě standardních operačních postupů a pravidel (organizačních norem, směrnic, technologických předpisů), říkajících co se má dělat (know-what), organizujících a aktivujících lidský potenciál organizace a slaďujících činnosti jednotlivců do společného úsilí, zaměřeného na dosažení požadovaného cíle (synergického efektu tohoto úsilí).

•

Tzv. „tichými znalostmi“ (tacit knowledge), tj. neformálními znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi a profesním fortelem zaměstnanců, jenž má charakter know-how (vědět, jak). Získávají se společnou činností, zúčastněným pozorováním, napodobováním (imitací) činnosti zkušenějších, neformální výměnou zkušeností s profesními kolegy. Právě tyto neformální znalosti a zkušenosti jsou mnohdy onou kvalitou, která z určité organizace (firmy) činí producenta vysokých a jedinečných hodnot, pro které je tato organizace (firma) vyhledávána. Autor pojmu tacit knowledge filosof M. Polányi vyjádřil tento druh znalostí výrokem „Víme mnohem více, než dokážeme vyslovit“.

•

Organizační či firemní kulturou, představující organizační rámec, pozadí, kulisu a vnitřní organizační psychosociální klima příznivé pro vytváření a uvolňování lidského potenciálu ve prospěch dosažení organizačních cílů. Charakteristické vnitřní klima jednotlivých organizací bývá

příznačné pro určitý převládající typ organizační (firemní) kultury, projevující se určitými způsoby práce s informacemi a znalostmi, určitým zhodnocováním organizačních zdrojů a potenciálů, větším či menším důrazem na tvořivost, svéráznými přístupy k posuzování a hodnocení chyb, typickými vztahy a interakcemi mezi zaměstnanci a managementem, organizačním učením a pamětí. Pro ambiciózní organizace, aspirující na dosažení náročných strategických cílů v soudobém tržním úkolovém a operačním prostředí je enormně důležitá taková organizační kultura, která podporuje růst a rozvoj jejich lidského potenciálu. •

Manažerskými praktikami, tj. rozhodnutími, řídicím stylem, motivováním a vedením lidí, komunikací, koordinací a integrací aktivit jednotlivců, úrovní rozvoje a řízení týmové práce, uvážlivými manažerskými zásahy a dalšími postupy podporujícími růst a uplatňování lidského potenciálu organizace.

•

Usnadňovacími (neboli facilitačními) řídicími zásahy, tj. manažerskými intervencemi a opatřeními zaměřenými na aktivizaci a uvolňování lidského potenciálu organizace a na koordinaci jeho uplatňování v zájmu dosažení náročných organizačních cílů zvláště při výraznějších procesních a organizačních změnách.

Vyčlenění a pojmenování uvedených složek lidského potenciálu organizace je nezbytným předpokladem jeho měření (posuzování, diagnostikování), hodnocení, řízení a rozvoje. Pro účely hodnocení lidského potenciálu organizace jsme vyvinuli auditní dotazník (Mateiciuc 2004).

Rozvíjet lidský potenciál organizace znamená vytvářet na základě lidských zdrojů, které má organizace k dispozici, způsobilost personálu k jeho budoucímu předpokládanému, zpravidla dosud neujasněnému uplatnění a poslání. Z hlediska efektivního řízení lidských zdrojů je nezbytné si uvědomit, že i když má organizace k dispozici značný lidský potenciál, tento potenciál nemusí být nutně využíván ve prospěch dosažení organizačních cílů, pokud se jej nepodaří přiměřeně zaktivizovat, a pokud se nepodaří minimalizovat bariéry jeho uplatnění, jimiž by tento potenciál mohl zůstat zablokován. Pracovní způsobilost (v manažerské terminologii obvykle nazývanou kompetentností, z angl. competency) představující podstatnou složku lidského potenciálu lze měřit, posuzovat a vyhodnocovat hlavně odborným přezkoumáváním (dokumentů o odborné způsobilosti, odbornými zkouškami) a pomocí psychologických metod (psychologickou explorací neboli vyšetřením, testováním, experimentováním), podobně jako lze měřit lidský kapitál pomocí metod ekonomických. Podobný pohled na lidi, jaký bývá uplatňován v podnikatelských organizacích – tj. jako na lidský potenciál a lidský kapitál organizací (podniků, firem, společností) – se v posledních letech začíná prosazovat také v neziskových organizacích a v administrativních i výkonných organizacích veřejné sféry. Pozvolna se v nich uchycují přístupy, teoretické koncepce, konstrukty, modely, postupy a metody soudobé pokročilé manažerské „technologie“, jejíž součástí je i řízení lidských zdrojů. Zpravidla k tomu dochází v rámci tzv. „nového veřejného řízení“ (angl. new public management, viz např. Wright a Nemec 2002, Mateiciuc 2004).

5.1.5 Lidský faktor Častým termínem užívaným k vystižení specificky lidského jednání a chování v účelovostních systémech – zprvu hlavně v systémech člověk-stroj a posléze i v organizacích – je také pojem „lidský faktor“. Ve svém původním významu tento pojem nebyl užit k označení lidí či personálu, nýbrž k označení širokého okruhu lidských psychofysiologických, psychických a sociálně-psychologických vlastností, rysů,

charakteristik a projevů, které se promítají do konkrétní lidské činnosti a ovlivňují její produktivitu, spolehlivost, efektivnost a kvalitu. Za projev „lidského faktoru“ bývá pokládán zejména výskyt nepravidelností v lidském myšlení a chování, výskyt nejrůznějších zkreslení, opomenutí, subjektivních sklonů, chyb a projevů libovůle (viz Lomov a kol. 1983), fenomén rubata (nepravidelností, nepřesného zachovávání rytmu) v lidské rytmické (zejména hudební) aktivitě (Šafařík 1993). Na „lidský faktor“ se svádí – dlužno říci, že mnohdy oprávněně – fakt, že nějaký systém neuspěl, selhal, havaroval, zkolaboval (zhroutil se). Na druhé straně projevům „lidského faktoru“ v podobě extrémního lidského vzepětí a lidské obětavosti personálu – operátorů technologických systémů, manažerů i řadových pracovníků – i občanů lze přičíst zásluhu na tom, že určitý systém zvládl své poslání, přestože hrozilo jeho selhání. Studiem „lidských faktorů“ v kontextu systémů člověk-stroj se zabývá zejména inženýrská psychologie a ergonomie (ergonomics, human factors engineering), a také systémové inženýrství a některé další inženýrské obory (např. současné bezpečnostní inženýrství). Projevy „lidského faktoru“ v organizacích jsou především předmětem manažerské psychologie (psychologie řízení a organizace, viz Mateiciuc 2002) a syntetické manažerské discipliny zvané organizačním chováním (organizational behaviour, viz Huczynski a Buchanan 1991, Mullins 1996).

5.2 Specifické rysy lidských zdrojů V učebnicích a příručkách inženýrské psychologie jakožto speciální psychologické discipliny zabývající se optimalizací interakce operátorů a technických složek systémů člověk-stroj bývá tradičně uváděno porovnání funkcí člověka a stroje (Chapanis 1960, McCormick 1964, Meister a Rabideau 1965, Murrel 1965, a Stríženec 1971, De Greene 1972, Mateiciuc 1989). Smyslem těchto srovnávacích tabulek či „katalogů funkcí“ je konfrontace předností a slabých stránek lidské a strojové komponenty systémů člověk-stroj pro účely projektování těchto systémů. Přední slovenský inženýrský psycholog M. Stríženec (1971, s.48) dospěl na základě těchto porovnání již před desetiletími k závěru, že člověk plní lépe než stroj diferenciační úlohy, jako je rozlišování (diskriminace), rozpoznávání schémat, zvládání nepředvídaných situací, řešení problémů, střídání způsobů činnosti a sledování systému, kdežto stroj je vhodnější pro plnění rutinních úloh, jako je vynakládání velké síly, rychlé ovládání stroje, třídění velkého množství údajů, rutinní rozhodování a plnění úkolů s vysokou pravděpodobností lidského selhání. Přestože s komputerizací původně lidské činnosti (tzn. s jejím pořevedením na počítače) a s rozvojem umělé inteligence se stále posouvá hranice mezi lidskými způsobilostmi a tím, čeho jsou schopny stroje jako umělé technické systémy, zásadní povaha lidských způsobilostí, podmíněná výrazně biologickou determinací člověka zůstává v podstatě nezměněna. Z uvedených zkušeností lze vyjít i při sestavování výčtu typicky lidských kvalit, způsobilostí a dalších charakteristik, projevujících se v organizacích. Svéráznost a výjimečnost lidských zdrojů v porovnání s ostatními zdroji organizační způsobilosti a výkonnosti (přírodními, ideovými, informačními a znalostními, materiálně-technickými, a finančními) je dána zejména tím, že lidé jsou schopni: • uvědomovat si situaci, v níž se ocitají, prožívat ji, vyhodnocovat ji a vyvozovat ze svých hodnocení podněty a směrnice pro své jednání, • orientovat se ve vnějším úkolovém a operačním prostředí firmy a předjímat jeho budoucí vývoj,

• • • • • • • •

pronikat svou myslí do skrytých souvislostí organizačních procesů a jevů, rozpoznávat jejich silné i slabé stránky, nalézat příčiny určitých stavů, ovlivňovat je a předjímat jejich možné důsledky, vykonávat náročnou odbornou a tvůrčí práci, využívat přitom osvojených poznatků a nahromaděných zkušeností, ztotožnit se s firemními cíli, pracovat a dokonce se i obětovat ve prospěch jejich dosažení, projektovat, organizovat, koordinovat a kontrolovat různé podnikové složky a procesy, aktivizovat své spolupracovníky i další zdroje podnikání a ovlivňovat jejich využívání ve prospěch dosažení organizačních cílů, přispívat svou invencí a tvůrčí aktivitou k inovačnímu úsilí firmy a posilovat tím firemní úspěšnost a prosperitu, zasahovat za neobvyklých, nepředvídaných a mimořádných situací tak, aby zabránili selhání výkonových složek firmy, a minimalizovali hrozící ztráty sjednotit se pod tlakem situace a vyvinout společné úsilí k jejímu zvládnutí.

Vzhledem k výše popsaným způsobilostem a potenciálům (srov. Milkovich a Boudreau 1991, Koubek 1995, 2003, Armstrong 1999, 2003, 2007, Mateiciuc 2002, Foot a Hook 2005, Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005) jsou lidé obvykle pokládáni za aktivní, nejpružnější, nejpřizpůsobivější a nejdynamičtější organizační faktor. Jsou považováni za činitele schopného mobilizovat ostatní zdroje organizačních aktivit a dynamizovat tak celkové organizační dění. A nadto samostatně se rozhodující lidé se i za nepředvídaných, neobvyklých okolností a při mimořádných situacích – to znamená při náhlých, nečekaně přicházejících výzvách a příležitostech, při krizových a mimořádných událostech, selháních technických systémů, průmyslových haváriích, živelných pohromách, krizích a katastrofách – dokážou vybudit k maximálnímu vzepětí a prospěšně zasahovat, minimalizovat hrozby a ztráty. Stávají se tak stmelujícím a konsolidujícím systémovým prvkem. Tato jejich způsobilost je cenná zvláště v situacích, kdy se nemohou vlivem selhání komunikačních prostředků nebo z jiných důvodů opřít o své představené a nadřízené orgány, a kdy jsou ponecháni sami sobě. Přesto jsou schopni svým rozhodným a neprodleným jednáním zvládat i tyto emergentní (tj. náhle se „vynořující“), nepředvídané události a děje, svízelné situace a mimořádné úkoly, a udržovat tím spolehlivost a efektivnost výkonného systému, zvyšovat jeho průběžnou adaptabilitu (přizpůsobivost) a minimalizovat hrozící ztráty (Mateiciuc 2000). Na druhé straně však lidé bývají zpravidla nejhůře ovlivnitelným a nejobtížněji řiditelným aktivem organizace. Neradi se podřizují, vnášejí do pracovní činnosti svůj individuální styl a rytmus práce, často upřednostňují své vlastní zájmy před zájmy organizace, dávají průchod svým ambicím, projevují sklon k utilitarismu a oportunismu (využívání příležitostí), mnohdy bývají nespokojeni se stavem věcí, narušují ustálený chod událostí, chybují a občas i selhávají, váhají a mění své postoje, jednají nepředvídatelně a znepříjemňují život svým nadřízeným jak svou pohodlností, tak i horlivostí (Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005). Pro management mohou být někdy nepříjemní i tím, že mají paměť.

5.3 Personál jako kritický faktor úspěšnosti organizací Personál, resp. lidský zdroj může představovat jednu z podstatných silných stránek organizací a jednu z jejich konkurenčních předností či výhod. Může se však stát i slabým místem organizace. Personál a lidský zdroj lze tudíž pokládat za významný kritický faktor organizační úspěšnosti.

Za kritické faktory úspěšnosti organizací podnikatelského typu (podniků, firem) bývají pokládány ty jejich vlastnosti a složky, které podstatným způsobem rozhodují o úspěšnosti nebo naopak nezdaru organizace při jejím působení v konkurenčním podnikatelském prostředí i náročném veřejném sociokulturním prostředí. Mezi kritickými faktory úspěšnosti podniků (firem) bývá nejčastěji jmenován kromě personálu také úspěšný produkt, realistická podniková strategie a uplatňování strategického manažerského myšlení, efektivní systém řízení, kvalitní a pokročilá technologie (high-tech), produktivní a proinovační (tj. inovace usnadňující a podporující) organizační struktura, úroveň vyspělosti podstatných systémových složek firmy, pružnost a přizpůsobivost (adaptabilita) organizace, kritické dovednosti a pracovní postupy, inovační potenciál, pružnost a přizpůsobivost firmy, silná a vnitřně nerozporná firemní kultura včetně sdílených hodnot, norem a stylu, a také dostupnost zdrojů. Ačkoli v manažerské teorii byla kritickým faktorům úspěšnosti věnována značná pozornost prvořadě v souvislosti s podnikáním (v 1. kapitole jsme již zmínili například koncepci 7S vytvořenou poradenskou společností McKinsey), lze tyto kritické faktory úspěšnosti pokládat za kritické faktory efektivnosti organizací obecně, bez ohledu na to, o jaký druh organizace se jedná – tedy i organizací neziskových, veřejně prospěšných, správních. O tom, že v teorii managementu sílí povědomí, že lidé se pro organizace stávají kritickým faktorem jejich efektivnosti a úspěšnosti, svědčí úsilí věnované v posledních letech rozpracování koncepce lidského kapitálu (srov. Armstrong 2007, s. 47-64) a také pokusy o hodnocení lidského potenciálu organizace (Fišera 1991, Blažek 1992, Gregar 2003, Mateiciuc 1999, 2002, 2004). Přední britský teoretik řízení lidských zdrojů a organizačního chování L.J. Mullins (1996, s.625) vyslovil přesvědčení, že efektivita zaměstnanců a jejich oddanost cílům organizace jsou posilovány dobrými lidskými vztahy při práci. Podporování těchto vztahů musí být nedílnou součástí manažerské činnosti, neboť zlepšuje organizační výkonnost. Z analýz organizační efektivnosti a úspěšnosti je patrno, že organizace, jejichž management volí korektní přístup k jejich zaměstnancům a věnuje náležitou pozornost a odpovídající organizační úsilí lidským zdrojům, se zpravidla vyznačují vyšší iniciativou a loajalitou (oddaností) personálu, jeho větší pružností a přizpůsobivostí, lepšími pracovními výsledky, vyššími tvůrčími schopnostmi, větší ochotou lidí nasazovat své síly ve prospěch dosažení organizačních cílů i jejich vyšší schopností a odhodlaností podnikat účinné kroky při překonávání překážek. Takové organizace většinou také dosahují vyšších zisků, vyznačují se vyšší společenskou užitečností a bývají lépe připraveny na budoucnost. Na druhé straně je fakt, že organizace, jejichž management nemá strategické ambice, jejichž rozvoj je limitován, a které – spíše než by prosperovaly – přežívají z měsíce na měsíc a roku na rok, mohou stěží plnohodnotně uvažovat v dimenzi rozvoje lidských zdrojů a promýšlet a ovlivňovat rozvoj svého lidského potenciálu.

SHRNUTÍ 5. KAPITOLY V páté kapitole byl vysvětlen význam lidské komponenty organizací a byla v ní popsána různá její pojetí – pracovní síla, personál, pracovníci, zaměstnanci, lidský zdroj, lidský kapitál, lidský potenciál. •

Organizace jsou komplexními adaptivnímiu účelovostními systémy sui generis (svého druhu), tj. systémy, v nichž právě lidská či sociální komponenta sehrává stěžejní roli. Přítomnosti lidí v organizacích a jejich aktivní účast na organizačním dění činí z organizací specifickou třídou sociálních, resp. sociotechnických systémů.

•

Lidé v organizaci jsou jako celek pokládáni za personální či sociální systém organizace, jenž představuje protiváhu a doplněk technického systému organizace.

•

Organizace nemohou dobře fungovat bez své přiměřené sociální komponenty – bez lidí, pracovníků, zaměstnanců, tj. bez personálu, bez lidských zdrojů, bez lidí jako realizátorů své aktivity a bez jejich součinnosti.

•

Lidé jsou v organizacích vykonávají několikeré systémové funkce. Jsou konceptorem a formátorem organizačního dění. Plní však v organizacích také funkci operátorů, působících jako řídicí a supervizí subjekty v rámci technologického řízení a kontroly provozních organizačních procesů, a rovněž funkci organizačních vykonavatelů neboli efektorů. Vykonávání uvedených čtyř základních „lidských systémových funkcí“ znamená, že lidé se v organizacích uplatňují jak při tvorbě organizačního poslání, při strategickém zaměřování organizace (tj. při „strategickém navigování“) a při rozvoji organizace a její adaptaci k vnějšímu úkolovému a operačnímu prostředí s cílem dosáhnout dlouhodobé organizační efektivnosti a prosperity organizace, tak při zajišťování organizačního provozu (organizačních procesů) a dosahování průběžné organizační výkonnosti a efektivnosti.

•

Mnohotvárná účast lidí na organizačním dění, spjatá s rozmanitostí jejich systémových funkcí, z nichž každá klade obecně rozdílné nároky na jejich vykonavatele, s rozmanitostí organizačních rolí a specifických lidských charakteristik, a spolu s vývojovými posuvy pohledu na lidskou komponentu organizace (od pracovní síly přes pracovníky, zaměstnance, personál, lidský faktor až po lidský zdroj, lidský kapitál a lidský potenciál) si vyžádaly adekvátní přístup k této důležité a svérázné komponentě organizací z hlediska managementu.

•

Efektivnost organizace závisí efektivním a efficientním využití zdrojů, zvláště lidských zdrojů. Lidský element sehrává hlavní roli v celkových úspěších organizace. Proto je zapotřebí v souvislosti s ním uvažovat nejen z hlediska využití, ale také uplatnění lidských zdrojů.

•

Lidským zdrojem resp. lidskými zdroji organizace se rozumí osoby vyznačující se určitými osobními vlastnostmi, způsobilostmi (kompetencemi), pracovní kapacitou a motivovaností, které organizace zaměstnává nebo které má potenciálně k dispozici k tomu, aby jejich přispěním mohla dosahovat svých cílů – plnit své účely, uskutečňovat své záměry a poslání.

•

Pro zdárný chod organizace je zapotřebí navozovat soulad mezi specifikovanými požadavky a nároky, tj. požadovanou kompetentností a skutečnou kompetentností pracovníka – jeho lidským potenciálem. Lidské zdroje organizace se vyznačují určitou úrovní svého lidského potenciálu.

•

Lidský potenciál organizace znamená úhrnnou způsobilost členů organizace (pracovníků, zaměstnanců, personálu) k plnění jejich úkolů v rámci naplňování organizačního poslání – k dosahování produkčních a provozních cílů organizace, k rozvíjení organizačních způsobilostí (kompetencí) a k vytváření lidských rezerv (kapacit) pro zvládání ještě náročnějších budoucích úkolů a dosahování ambicióznějších cílů, než byly ty dřívější. Lidským potenciálem organizace však nejsou lidé, které má organizace k dispozici, a které zaměstnává, nýbrž jejich schopnosti (talent), osobnostní vlastnosti (jako např. životní elán, odvaha, rozhodnost, houževnatost, důslednost, pracovitost, výkonová spolehlivost), způsobilosti (kompetence), pracovní kapacita.

•

Lidský faktor je termín označující nikoliv personál organizace, nýbrž široký okruh lidských psychofysiologických, psychických a sociálně-psychologických vlastností, rysů, charakteristik a projevů, které se promítají do konkrétní lidské činnosti a ovlivňují její produktivitu, spolehlivost, efektivnost a kvalitu. Za projev „lidského faktoru“ bývá pokládán zejména výskyt nepravidelností v lidském myšlení a chování, výskyt nejrůznějších zkreslení, opomenutí, subjektivních sklonů, chyb a projevů libovůle.

•

Lidé bývají vzhledem ke svým způsobilostem a potenciálům pokládáni za aktivní, nejpružnější, nejpřizpůsobivější a nejdynamičtější organizační faktor – činitel schopný mobilizovat ostatní zdroje organizačních aktivit a dynamizovat tak celkové organizační dění. Samostatně se rozhodující lidé se navíc dokážou i za nepředvídaných a neobvyklých okolností a při mimořádných situacích – při náhlých, nečekaně přicházejících výzvách a příležitostech, krizových a mimořádných událostech, selháních technických systémů, průmyslových haváriích, živelných pohromách, krizích a katastrofách – vybudit k maximálnímu vzepětí a prospěšně zasahovat, minimalizovat hrozby a ztráty. Mohou tak představovat stmelující a konsolidující systémový prvek organizace. Na druhé straně však lidé bývají zpravidla nejhůře ovlivnitelným a nejobtížněji řiditelným aktivem organizace.

•

Personál, resp. lidský zdroj představuje potenciálně jednu z podstatných silných stránek organizací a jednu z jejich konkurenčních předností či výhod. Lze jej tudíž pokládat za významný kritický faktor organizační úspěšnosti. Může se však stát i slabým místem organizace, pokud s ním není náležitě zacházeno.

6. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ CÍL 6. KAPITOLY Cílem šesté kapitoly je vymezit účel a základní pojmy personalistiky a personálního managementu jako speciální oblasti organizační administrativy a „technologie“, zaměřené na personál organizací, a vyložit soudobou pokročilou manažerskou koncepci přístupu k lidem v rámci organizací, nazývanou managementem nebo řízením lidských zdrojů.

PŘEDMĚT 6. KAPITOLY V šesté kapitole jsou charakterizovány hlavní organizační přístupy k personálu – personální administrativě, personalistice a personálnímu managementu. Personální management je definován jako soubor specializovaných činností, postupů a praktik, týkajících se personálu organizací. Dále je prezentována soudobá pokročilá koncepce vycházející z personálního managementu, nazývaná řízením lidských zdrojů, která má zásadní význam pro efektivní řízení organizací různého druhu. Je rovněž rozlišeno poslání personálního managementu a

řízení lidských zdrojů organizace jako dvou oblastí jež lze zahrnout pod zastřešující pojem řízení lidí (people management). Vzhledem k oboru studujících je věnována pozornost jak řízení lidí při běžném, standardním režimu, tak v režimu krizového řízení. Studium kapitoly předpokládá obeznámenost se základními pojmy a kategoriemi managementu jako aplikované víceoborově založené (syntetické) discipliny zaměřené na organizační řízení a na odpovídající řídicí technologie (metody, postupy) a praktiky.

Úvod k 6. kapitole Pozitivní výsledky poučeného, racionálního a zároveň korektního (tj. slušného, férového) manažerského zacházení s lidmi jako lidskými zdroji organizace – zmíněné na konci předcházející kapitoly – zpravidla nepřicházívají automaticky, samy sebou. Jak organizace podnikatelského typu (podniky, firmy, obchodní společnosti), které chtějí dosahovat svých ambiciózních podnikatelských cílů a obstát v náročné konkurenci, tak i neziskové a veřejně prospěšné organizace, instituce a složky veřejné správy (úřady, nadace, veřejné služby, ozbrojené složky), zaměřené na plnění svého společenského poslání, se musejí vedle jiných svých důležitých aktivit soustavně zabývat vyhledáváním, získáváním, efektivním uplatňováním a využíváním svého personálu a rozvojem svých lidských zdrojů v souladu se svým posláním a strategickými záměry. Komplex těchto personalistických a manažerských postupů tvoří základ toho, co jsme v dalším výkladu nazvali personální optimalizací organizace. Pojem personální optimalizace organizace znamená navozování a udržování za daných podmínek nejlepšího personálního složení, personálního obsazení a stavu personálu organizace. Pro porozumění tomu, jak postupovat při personální optimalizaci organizace je zapotřebí nejprve se zorientovat ve spleti různých organizačních přístupů k personálu a lidským zdrojům organizace. Jak již bylo zmíněno, v uvedené oblasti panuje mezi autory jednotlivých teoretických koncepcí a přístupů značná věcná i terminologická nejednotnost. Proto je zapotřebí alespoň stručně charakterizovat jednotlivé přístupy a poukázat na hlavní rozdíly mezi nimi.

6.1 Přístupy k personálu v dosavadní organizační praxi Jak jsme zmínili v jiné souvislosti (Kaňáková, Čopíková, Mateiciuc 2007), uvážlivý přístup managementu k personálu jako významnému faktoru efektivnosti organizací není nijak převratnou novinkou. Již od počátku vzestupu vědeckého řízení organizací (scientific management) před stem let se prozíraví podnikatelé a organizátoři, představitelé vrcholového managementu zejména velkých společností (korporací) i teoretici organizačního řízení intenzivně zabývali lidskou složkou organizací – tím, co např. Henderson (2008) později nazval people management, tj. řízením lidí. Prvořadý důraz kladli v té době na schopnosti a dovednosti lidí, využitelné při dosahování organizačních cílů, a na pracovní výkon zaměstnanců. Stále naléhavěji si však uvědomovali, že bez účasti, angažovanosti a oddanosti (loajality, committment) jak manažerů a inženýrsko-technického personálu, tak i řadových pracovníků (výkonného personálu) na společném podnikovém úsilí není možno dosáhnout úspěchu v náročném společenském a podnikatelském konkurenčním prostředí. Praktikující manažeři i teoretikové managementu postupně vypracovali řadu přístupů a metod týkajících se výběru, výcviku, vedení, pracovní adaptace, aktivizace, efektivního

zaměstnávání a rozvoje personálu, jakož i vytváření příznivých podmínek pro práci lidí v organizacích. Některé z těchto přístupů a metod byly časem překonány a opuštěny, jiné naopak našly dlouhodobé uplatnění v podnikatelské a manažerské praxi a dodnes představují jakýsi „zlatý fond“ manažerských poznatků, postupů a nástrojů. Z historie manažerského přístupu k personálu Zájem podnikatelů a vrcholových manažerů o lidskou složku organizací se zvyšoval ruku v ruce s růstem a koncentrací průmyslu, s intenzifikací výroby v období pokročilé průmyslové revoluce, s nárůstem konkurenčnosti tržního prostředí a s demografickými a sociokulturními změnami společnosti (srov. Kaňáková, Čopíková a Mateiciuc 2007). Vývoj tohoto zájmu o lidskou složku organizací prošel přinejmenším třemi rozhodujícími etapami, hranice mezi nimi jsou však neostré: 1. etapou tzv. „personální práce“, 2. etapou personalistiky a personálního řízení, 3. etapou řízení lidských zdrojů. Zpočátku – od konce 19. století, tj. v 1. etapě naznačeného vývoje – se pozornost průmyslníků a manažerů v průmyslově nejrozvinutějších zemích světa soustředila pod vlivem taylorismu a klasické teorie vědeckého řízení (F.W. Taylor, manželé F. a L. Gilbrethovi a další) především na racionalizaci práce a maximalizaci lidské výkonnosti. Uplatňování zásad vědecké organizace práce a vědeckého řízení (scientific management) vedlo ke zpřísnění personálního výběru, prováděnému napříště již spíše manažery než předáky, kteří tradičně prováděli tento výběru. Ze stejných důvodů se manažeři angažovali i v organizování a provádění výcviku dovedností (srov. Henderson 2008). Zároveň začaly být rozvíjeny různé stránky péče o zaměstnance. Tato péče byla přitom chápána především jako podmínka efektivního využívání pracovní síly. Jejím smyslem bylo zajistit příznivý průběh reprodukce pracovní síly zaměstnanců. Někteří autoři (např. Henderson 2008) spojují tyto počátky zájmu managementu o pracovníky s počátky řízení lidí (people management). Úsilí prvních organizačních personálních specialistů a sociálních pracovníků se zaměřovalo hlavně na zlepšování tíživých, mnohdy až nelidských pracovních podmínek, na vydávání a dodržování předpisů týkajících se bezpečnosti práce, a na personální výběr. Byly přitom využívány i zkušenosti z průmyslových havárií a katastrof a přeměňovány v preventivní řešení (např. v USA byla po velkém požáru vícepatrové textilní továrny zákonem stanovena nezbytnost vybavování vícepatrových objektů venkovními nouzovými požárními schodišti). V tehdejších podnicích se začala rozvíjet zejména personální a mzdová administrativa, včetně celkové evidence pracovníků. Příkladné jsou dodnes komplexní postupy v personální oblasti uplatňované československým průmyslníkem T. Baťou v Baťových závodech ve 20. a 30. letech. Podobné praktiky byly uplatňovány také v dalších pokročilých průmyslových podnicích, například ve Vítkovických železárnách. Mnohdy se přitom prosazovala paternalisticko-pečovatelská zaměstnavatelská koncepce – „otcovský“ čili paternalistický přístup zaměstnavatelů k zaměstnancům. Byl to přístup, který sice garantoval zaměstnancům mnohé výhody a jistoty, avšak vyžadoval jejich vysokou oddanost zaměstnavateli. V této etapě nicméně převažoval „mechanistický pohled“ na organizaci a na úlohu člověka v ní – organizace byla chápána jako jakási obdoba „stroje“ a lidé jako jeho „součásti“ či doplňky, od nichž se požadovala výkonnost, spolehlivost a perfektnost. Situaci člověka v mechanismech tehdejšího průmyslu skvěle parodoval film Ch. Chaplina „Moderní doba“. V nejvyspělejších průmyslových zemích byly poznatky o lidské výkonnosti stále více získávány výzkumy na poli průmyslové psychologie a na základě zkušeností získávaných na poli psychotechniky. Psychotechnikou byla nazvána aplikovaná disciplina a oblast jejího převážně průmyslového využívání, v níž byly uplatňovány psychologické poznatky a postupy k řešení praktických pracovně psychologických úkolů a problémů. Tato disciplina – prvně prezentovaná německým psychologem H. Münsterbergem (1912) a rozvíjená v průmyslové praxi především ve středoevropských zemích v období mezi světovými válkami – se zabývala především odborným psychologickým výběrem a výcvikem personálu (jako psychotechnika subjektu, něm.

Subjektspsychotechnik), a posléze také úpravou pracovních podmínek a nástrojů s ohledem na pracovní komfort a bezpečnost pracovníků (jako psychotechnika objektu, Objektspsychotechnik). K aplikaci zmíněných psychotechnických přístupů došlo záhy také v meziválečné Československé republice např. v již zmíněných Vítkovických železárnách, v Baťových závodech, v aktivitách Ústavu lidské práce i dalších institucích (Matoušek, Růžička a Hladký 1972, Bureš 1973, Mateiciuc a Mikesková 1989, Štikar, Rymeš, Riegel a Hoskovec 1996). O efektivnosti psychotechnických metod svědčí kupříkladu fakt, že zavedením tzv. psychotechnických zkoušek, což v podstatě znamenalo vyšetření jeřábníků pomocí psychologických testů, se ve Vítkovických železárnách v roce 1924 snížil výskyt smrtelných úrazů pod jeřáby na jednu čtvrtinu. Psychotechnické přístupy (dnes bychom je nazvali pracovně-psychologickými či organizačněpsychologickými, tj. odbornými přístupy náležejícími do kompetence psychologie práce a organizace) se postupně rozšířily hlavně ve velkých průmyslových společnostech o soustavnou personální administrativu, která se posléze systemizovala ve specializovanou oblast organizační praxe, nazvanou personalistika a její pokročilejší anglosaskou variantu – personální management. Jako personalistika dnes bývá označován aplikovaný administrativní obor, jehož předmětem je personál organizací různého druhu a vytváření příznivých podmínek pro jeho uplatnění, využívání a rozvoj ve prospěch dosažení provozních a rozvojových cílů organizací. Personalistika zároveň znamená specifickou oblast administrativy každé organizace (podniku, firmy, společnosti, korporace, instituce) a specializovanou organizační „technologii“, zabývající se zaměstnanci a jejich záležitostmi s přednostním ohledem na potřeby a zájmy organizace. Jakožto specializovaná technologie personalistika disponuje určitými vlastními odbornými poznatky, postupy, metodami a technikami. Jiné odborné poznatky, postupy a metody dokáže zaktivizovat a využít (např. medicínské a psychologické). Pojem personalistika je také souhrnným a obecným označením pro vykonávání tzv. „personálních činností“ či přesněji personální službu organizaci, tj. pro ty organizační funkce, agendy a činnosti, které slouží personálnímu zajištění provozu (chodu, fungování, operativy) a rozvoje organizace. Zmíněné „personální činnosti“ – přesněji bychom je měli nazvat „odbornými personalistickými činnostmi“ (poněvadž je vykonávají personalisté) byly v českém prostředí do 90. let často nazývány „personální prací“. Zahrnují takové zpravidla rutinní odborné personalistické aktivity, jako je vyhledávání a získávání pracovníků, personální výběr a pracovní zařazování, zajišťování personální přípravy, pracovní hodnocení a odměňování, využití a rozvoj personálu organizace jakožto pracovní síly a zdroje nezbytného pro dosažení organizačních cílů. Souběžně s popsaným vývojem byly v manažerské teorii i praxi revidovány, doplňovány případně pozvolna opouštěny klasické taylorovské principy řízení, zdůrazňující striktní dodržování pracovních povinností a kázně, jež francouzský filosof G. Lipovetsky (1999) nazval taylorovským manažerským paradigmatem. Poznamenejme zde, že pojem paradigma je filosoficko-vědecký pojem, jímž bývá ve vědě označován určitý ustálený a samozřejmý způsob nazírání na danou vědní oblast, který je obecně přijímán. Změna paradigmatu bývá T. Kuhnem interpretována jako „vědecká revoluce“. Po nástupu teorie administrativního řízení (M. Weber, H. Fayol) a prvých pokusech o vypracování behaviorální teorie managementu (tj. teorie věnující pozornost chování manažerů a výkonného personálu) se ve 30. letech dostalo značné pozornosti manažerskému hnutí lidských vztahů (human relations) iniciovanému E. Mayem, jež zdůrazňovalo význam společenských souvislostí lidské práce včetně „duchu kolektivu“ (esprit de corp, Vodáček a Vodáčková 1994). Od konce 40. let se v personální oblasti velkých společností (korporací) začala postupně prosazovat hlavně pod vlivem školy lidských vztahů (Human Relations School) koncepce personálního managementu (personnel management) – což představuje začátek zmíněné 2. etapy zájmu o lidskou složku organizací. Tento vývoj byl spjat s vyvozováním přímého vlivu personálních specialistů (personalistů) na navrhování pracovních míst (job design) a s odstraněním nejhorších účinků přísného a zjednodušujícího vědeckého managementu na personál při současném zachování snahy dosáhnout žádoucích produkčních a ekonomických přínosů (Henderson 2008). Personální management (překládaný ne zcela výstižně též jako personální řízení) znamenal zprvu spíše oblast odborných organizačních postupů, týkajících se řešení personální problematiky organizace a

hospodaření s lidmi než speciální manažerskou disciplinu. To znamená, že pojem management zde byl užit spíše ve smyslu správy a rozvoje personálního systému organizací, hospodaření s personálem a zvládání personální oblasti v souladu s potřebami organizace. Mezi činnostmi personálního managementu Henderson zmiňuje nábor a výběr personálu, odměňování a vytváření pracovních podmínek, zajišťování blaha a prosperity zaměstnanců, utváření průmyslových vztahů, výcvik a rozvoj zaměstnanců a ukončování zaměstnaneckých vztahů. Většina činností personálního managementu byla prováděna personálními specialisty (tj. de facto personalisty), nikoliv však liniovými manažery. Henderson (2008) k tomu poznamenává, že ačkoliv tento vývoj neovlivnil personální management přímo, formoval určitou organizační kulturu, v níž měl personální management operovat a rozvíjet se. Podle Bennetta a Grahama (1992) byl personální management většinou chápán jako soubor organizačních praktik, procedur, opatření a institucí uplatňujících v praxi principy a poznatky průmyslové psychologie a sociologie s cílem dosáhnout vyšší efektivnosti pracovního využití zaměstnanců, rozvoje jejich meziosobních (interpersonálních) vztahů a vytvoření příznivého psychosociálního klimatu uvnitř organizace. Personální management se zaměřoval na lidi při práci a na jejich vztahy v organizaci. Personální management měl přispívat jak k výsledkům organizace, tak i k osobnímu prospěchu zaměstnanců. Podle Armstronga (1999) účelem personálního managementu bylo podporovat zvyšování kvality přínosu zaměstnanců ke krátkodobé i dlouhodobé úspěšnosti organizace. Zatímco pro označení odborných činností zaměřených na personál zdomácněl v anglosaském prostoru termín personální management, ve středoevropském prostoru se ponejvíce ujal a i nadále udržuje zmíněný termín personalistika. Z porovnání obou přístupů vyplývá, že anglosaskému personálnímu managementu odpovídá rozvinutý stupeň personalistiky. V popisované 2. etapě zájmu organizací o personál – přetrvávající až do 70. let – vzrostl význam personalistiky. Personalistika začala být pokládána – dlužno ovšem dodat, že především svými přívrženci – za stejně důležitou jako technické nebo ekonomické řízení. Personalista jakožto odborník na personální problematiku již přestal být spatřován jako převážně „pasivní, pouze evidující správce sociálního systému“, ale začalo se po něm požadovat, aby „funkčně nastavil sociální mechanismus v organizaci“. Personalistický přístup byl chápán jako komplexní soubor personálních činností (přesněji „personalistických činností“) a „personální práce“, spočívající ve vyhledávání, výběru a přijímání nových pracovníků, odměňování, školení, zajišťování bezpečnosti práce a organizace práce, případně v dalších příbuzných aktivitách. V ovlivňování personálního systému organizace však i nadále převažoval fragmentární přístup. Byla uplatňována snaha o zlepšování personalistických činností bez propojení s celým personálním systémem organizace a s organizační strategií, resp. podnikatelskou strategií. Za kvalitu řízení personálního systému v rámci organizace byl v této etapě odpovědný zpravidla pouze tamní personální útvar. Nicméně na člověka v organizaci se již přestalo pohlížet jako na neiniciativní výkonnou bytost, jejímž úkolem je poskytovat svoji pracovní sílu, a jako na pouhý výkonový prvek (efektor), který je doplňkem technického systému. Začal být naopak uznáván koncept aktivního a tvořivého člověka, který jednak pozitivně přispívá k úspěchu organizace, zároveň se však chová i ve svůj vlastní prospěch, ba dokonce k tomuto účelu dokáže umně manipulovat s prostředím. V etapě pokročilé personalistiky a personálního managementu začalo postupně docházet k výraznému zlepšování pracovních a životních podmínek pracovníků, což bylo podporováno i nárůstem nové legislativy formulované v jejich prospěch. V rámci personálního managementu byl kladen důraz také na rozvoj a vzdělávání manažerů, na koncepčně plánovací činnost a na používání nových manažerských technik. V personálním řízení byla věnována pozornost také vnějším faktorům organizace (Kaňáková, Bláha a Babicová 2000). Rychlý rozvoj personálního managementu – spjatý s úsilím o komplexnost a integritu uplatňovaných postupů a s posuvem k aplikaci manažerských přístupů – byl odpovědí na dramatické společenské, technologické a ekonomické změny posledních desetiletí a nárůst role lidského faktoru v organizacích. Tento rozvoj se opíral zejména o narůstající poznání v oblasti společenských a behaviorálních věd (zejména psychologie, sociologie, antropologie – angl. behavior = chování) a o rozvoj systémové vědy a kybernetiky.

V pokročilejších stádiích vývoje manažerské technologie byly od 60. let v těsné vazbě na personální management v průmyslově vyspělých zemích rozvíjeny takové manažerské přístupy, jako je koncepce organizačního rozvoje (organizational development, OD), interdisciplinární přístupy organizačního chování (organizational behavior), hnutí firemní excelence (dokonalosti, znamenitosti, výjimečnosti), management jakosti (quality management), koncepce řízení změn (change management), učící se organizace (learning organization, LO), znalostního managementu (knowledge management, KM), interkulturální management a další. Stále více pozornosti se začalo dostávat rovněž vytváření příznivých podmínek pro práci, seberealizaci a reprodukci pracovní síly zaměstnanců a zvyšování kvality jejich pracovního života (quality of work life, QWL). Od 60. let 20. století začalo docházet – hlavně pod vlivem úspěchů japonského průmyslu, efektivnosti japonského managementu, a vlivem podstatných změn charakteru lidské práce – k přehodnocení tehdejšího západního, zejména amerického manažerského myšlení, což se promítlo i do určitých posuvů v pohledu na personál. Uvědomění si významu lidí jako klíčového faktoru úspěšnosti organizací v podmínkách narůstající složitosti, velké proměnlivosti a konkurenčnosti jejich vnějšího úkolového a operačního prostředí podnítilo v 80. letech 20. století vznik nového manažerského přístupu k personálu. Tento posuv se stal začátkem zmíněné 3. etapy přístupu organizací k jejich lidské složce – k lidem jako lidskému zdroji organizace. Nová koncepce personálního managementu, původně rozvinutá na amerických universitách a nazvaná řízením lidského zdroje (zkráceně ŘLZ, z angl. human resource management, HRM), se stala široce uznávaným receptem, který byl zprvu akceptován manažerskou praxí především prostřednictvím pragmaticky zaměřených kursů MBA (tj. anglický výraz pro prestižní manažerskou akademickou hodnost Master of Business Administration, což lze přeložit jako „magistr administrativy podnikání“). Na základě koncepce řízení lidských zdrojů se podniky a zejména velké korporace měly dokázat úspěšně vyrovnávat s tlaky a výzvami komplexního, dynamického, vysoce konkurenčního tržního prostředí promyšleným nakládáním s lidskými zdroji (Kleibl, Dvořáková, Šubrt 2001, Mateiciuc 2001, Bláha Mateiciuc, Kaňáková 2005).

6.2 Personální management Označení „personální management“ svádí k tomu, aby tato oblast organizační praxe byla se samozřejmostí pokládána za manažerský přístup k personálu organizací a za manažerskou disciplinu, zabývající se personálem. Teoretikové, kteří se v minulých letech specializovali na personál organizací a zformulovali řadu definic personálního managementu, specifikovali také jeho účely a načrtli jeho pojetí.17 Určité potíže při porozumění tomu, co je míněno personálním managementem, byly vyvolány nejenom rozdílnými pohledy některých autorů na personální management, jejich rozdílnými zkušenostmi s organizačními přístupy k lidské složce organizací a vývojem jejich názorů na tuto problematiku, ale také víceznačným významem pojmu management při jeho překladu do češtiny. V této souvislosti je nutno poznamenat, že překlad „personální řízení“ plně nevystihuje povahu této významné organizační aktivity.

17

Poznamenejme, že vzhledem k tomu, že podobný studijní text, z něhož zde vycházíme, byl původním zadavatelem – Matematickým ústavem Slezské university Opava – postaven na konceptu personálního managementu, je zde v prvé řadě podána podrobnější charakteristika právě tohoto přístupu k personálu organizací. Zároveň je nutno zdůraznit, že podle většiny teoretiků personální management je již vývojově překonanou, svým záběrem omezenou fází přístupu organizace k lidem, které zaměstnává. Úkoly, které měl personální management plnit i aktivity, které do něj původně byly zahrnovány, jsou dnes integrovány do pokročilejší, širší, komplexnější a manažersky efektivnější koncepce přístupu k personálu organizací – koncepce řízení lidských zdrojů.

Personální management je ve skutečnosti především souborem odborných postupů a praktik uplatňovaných v organizacích specialisty na personál (personalisty) a specializovanými personálními organizačními útvary za účelem personální optimalizace organizací s ohledem na průběžné (provozní, operační) i rozvojové (strategické) organizační cíle. Personální optimalizací organizace je míněno dosahování nejlepšího personálního složení a personálního obsazení organizace s ohledem na organizační poslání a cíle. Podrobnějšímu pojednání o „personální optimalizaci organizace“ je věnována následující kapitola. Potenciální přínos personálního managementu k personální optimalizaci organizace může být pouze omezený v porovnání s potenciálním přínosem komplexnějšího přístupu k témuž účelu, který je představován managementem lidských zdrojů. Různá pojetí personálního managementu a jeho účelů Přes snahu o jednoznačné definování personálního managementu se v praxi uplatňují různá pojetí personálního managementu. Podle významného současného britského specialisty na personální management a řízení lidských zdrojů M. Armstronga (1977, viz Armstrong 2007, s. 26) „personální management se zabývá získáváním, organizováním a motivováním lidských zdrojů požadovaných podnikem“. Autoři jedné z renomovaných a opakovaně vydávaných amerických učebnic lidských zdrojů a personálního managementu W.B. Werther a K. Davies (1989), vydané pod nepřesným českým názvem „Lidský faktor a personální management“ (Human Resources zde bylo přeloženo nesprávně jako „lidský faktor“), definují účel personálního managementu dvojím způsobem. Účelem personálního managementu je podle nich jednak poskytovat organizaci efektivní pracovní sílu a jednak vést lidi k tomu, aby se co nejvíce podíleli na zvyšování produktivity organizace. Podle týchž autorů (Werther a Davies 1989) personální management také „studuje, jak zaměstnavatel získává, rozvíjí, využívá a udržuje správný počet a typ pracovníků“. Z toho by se dalo usoudit, že personální management lze pokládat také za aplikovanou vědní disciplinu. Britští odborníci na personální management H.T. Graham a R. Bennett (1992, s.157) uvádějí následující obsáhlou a výstižnou dobovou definici personálního managementu, která byla vypracována britským Institutem personálního managementu (Institute of Personnel Management): „Personální management je tou částí managementu (zde poznamenejme, že ve smyslu řídicí exekutivy organizace a postupů zaměřených na zvládání organizačních procesů a agend – pozn. překl.), která se zabývá lidmi při práci a jejich vztahy v organizaci (podniku). Cílem personálního managementu je dávat dohromady muže a ženy, z nichž je organizace složena, umožňovat jim, aby co nejvíce přispívali k úspěchům organizace, a současně brát ohled na blaho a prospěch (well-being) jednotlivců i pracovních skupin.“ V definici se dále říká, že personální management se zabývá hlavně vypracováním a aplikací politik, jimiž jsou řízeny následující oblasti organiaznčí praxe: • plánování lidských zdrojů, nábor, výběr, rozmísťování a ukončování pracovního vztahu. • vzdělávání a výcvik, rozvoj kariéry. • podmínky zaměstnávání, metody a standardy odměňování. • pracovní podmínky a služby zaměstnancům. • formální a neformální komunikace a konzultování jak mezi představiteli zaměstnavatelů a zaměstnanci, tak na všech úrovních organizace. • vyjednávání a uplatňování dohod o mzdách a pracovních podmínkách, postupy pro vyhýbání se sporům a jejich usmiřování. Podle Grahama a Bennetta (1992, s.158) se personální management zabývá také lidskými a sociálními aspekty vnitroorganizačních změn a metod práce, a ekonomickými a sociálními změnami v komunitě. Nadto odpovídá za:

•

provádění výzkumů místní úrovně mezd, aby bylo možno zajistit konkurenceschopnost odměňovacího systém organizace (firmy) v porovnání s jinými společnostmi. • uplatňování incentiv (pobídek, stimulů, angl „incentivating“), např. vymýšlením systémů odměňování, který by stimuloval pracovníky ke zvýšení úsilí a efficience. • administrování penzijního pojištění (superannuation schemes) ve spojení s finančním oddělením a poradenství pro zaměstnance ohledně jejich důchodu a jiných nároků. • udržování personálních záznamů a statistik. • přípravu přesných popisů práce (job descriptions) a ostatních náborových pomůcek • implementaci zdravotních a bezpečnostních předpisů, prevence nehod a opatřování prostředků první pomoci. • výcvik a rozvoj managementu a plánování následnictví. • komunikaci se zaměstnanci, přenos důležitých informací k zaměstnancům prostřednictvím informačních bulletinů, nástěnek, krátkých porad (instruktáží, breefing sessions). Jiným způsobem definování personálního managementu je podle Grahama a Bennetta (1992, s. 158) pohled na personální management jako na řadu politik, institucí a procedur, jež umožňují zavádět do organizační praxe principy průmyslové psychologie.

Personální management se začal soustavně rozvíjet zejména v anglosaském světě již v 50. letech 20. století. Prošel vývojem těsně spjatým se zdůrazňováním nárůstu úlohy personálu v činnosti organizací a s měnícím se pohledem představitelů správy a vedení organizací i manažerů na tuto oblast organizační praxe. Z uvedených pojetí personálního managementu vyplývá, že spíše než systemizovanou manažerskou disciplinou je personální management (personnel management) souborem a repertoárem víceméně konsistentních a doplňujících se organizačních personalistických principů, činností, prováděcích postupů a praktik, uplatňovaných specialisty na personál (personalisty). Některé z těchto odborných personalistických činností (v tradici české personalistiky jsou tyto činnosti nejčastěji nazývány „personálními činnostmi“) mají podobu řídicích zásahů (intervencí) a realizačních opatření zaměřených na personál, resp. na personální systém organizace, nelze je však ztotožňovat s takovým manažerským přístupem k personálu, který dominuje pokročilejšímu komplexnějšímu přístupu k lidské komponentě organizací, nazývanému řízením lidských zdrojů. Personální management lze chápat nanejvýš jako jednu ze speciálních manažerských disciplin in statu nascendi (ve stavu zrodu). Dle našeho pojetí personálního managementu a navazující koncepce řízení lidských zdrojů systematicky rozpracovávané od poloviny 90. let (viz např. Mateiciuc 1999, 2002, Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005) je obecným účelem těchto postupů zaměřených na personál a lidské zdroje organizací přispívat k personální optimalizaci organizace – to znamená k navozování co nejlepšího personálního složení, obsazení a stavu organizace z hlediska personálního zajištění jejího provozu a rozvoje (viz dále). Z různých definic vyplývá, že personální management je více organizační „technologií“ sloužící optimalizaci personálu organizace, jeho uplatnění a využití, než manažerskou disciplinou v přísném smyslu slova. Pojetí personálního managementu je blízké pojetí personalistiky. Přestože personalistika a personální management označují podobné přístupy a oblasti organizační aktivity a není mezi nimi principiální rozdíl, pojetí personalistiky se jeví poněkud užší, a vlivem tradice, z níž tyto přístupy vzešly, jsou v něm kladeny poněkud jiné důrazy, než u personálního managementu. Personální management je v zásadě „organizační technologií“ anglosaského původu, kdežto personalistika je spíše původu středoevropského, resp. německého. Zatímco personalistika je především souborem odborných personalistických činností, opatření a praktik, a zároveň specifickou odbornou oblastí organizační praxe a vnitroorganizační službou zaměřenou na uspokojování personální potřeby organizací, personální management

znamená soustavnější organizační úsilí o zaměřené na vytváření příznivých podmínek uplatňování, využívání a rozvoje personálu, přičemž klade důraz na komunikaci, mezilidské, pracovní a zaměstnanecké vztahy, formování postojů, vytváření příznivého organizačního psychosociálního klimatu a pracovní spokojenost zaměstnanců. Mají-li lidé působící v organizacích vyhovovat soudobým náročným požadavkům vyplývajícím z jejich funkcí, úkolů a působení v rámci organizace, nutně se musejí stát předmětem zájmu managementu jakožto řídicí složky organizací. V posledních dvou třech desetiletích se v rozvinutých organizacích různého druhu i zaměření stále více prosazuje právě manažersky orientovaná koncepce přístupu k lidem, která překračuje horizont personálního managementu – koncepce řízení lidských zdrojů. Věnovat v organizaci pozornost lidským zdrojům znamená nejenom přijímat vhodné zaměstnance a udržovat si je, ale také získávat je pro společnou věc, vytvářet příznivé podmínky pro jejich práci a vhodné pracovní uplatnění, dokázat je přiměřeně hodnotit a odměňovat, starat se o jejich odborný růst a rozvoj jejich osobního potenciálu i přiměřenou míru jejich pracovní spokojenosti, pomáhat jim překonávat nesnáze, a budovat organizaci (tj. firmu, podnik, společnost, instituci) jako efektivní pracovní komunitu, tj. společenství komunikujících a spolupracujících jedinců, usilujících o účinné a kultivované dosažení organizačních strategických cílů a řídící se srozumitelnými společně sdílenými a obecně uznávanými organizačními hodnotami, normami, pravidly a vzorci chování a jednání.

6.3 Řízení lidských zdrojů Pokročilou koncepcí přístupu organizací k personálu, uplatňovanou od 80. let 20. století a vycházející z personálního managementu, avšak zásadním způsobem překračující jeho horizont, se stalo řízení lidského zdroje (zkráceně ŘLZ, angl. human resource management, HRM), obvykle překládané jako „řízení lidských zdrojů“. Samotný pojem human resource management byl prvně užit vlivným manažerským myslitelem P. Druckerem a jeho americkými současníky již počátkem 50. let, aniž mu však byl v té době přikládán nějaký speciální a výsadní význam. V současnosti se řízením lidského zdroje rozumí komplex strategicky zaměřených a průběžně koordinovaných organizačních činnosti a nástrojů sloužících získávání a udržení zaměstnanců a soustavnému vytváření podmínek pro to, aby podávali co nejvyšší výkon, a aby tím přispívali k dosažení provozních i rozvojových cílů organizace (viz např. Jones, George a Hill 1998). Přední britský odborník na řízení lidských zdrojů M. Armstrong (2006, čes. vyd. 2007, s. 27) definoval řízení lidských zdrojů jako „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují, a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace“. Účelem řízení lidských zdrojů je podle Armstronga (2007, s. 30) zajišťovat, aby organizace byla schopna prostřednictvím svého personálu úspěšně plnit své cíle. Má se za to, že postupy uplatňované v oblasti řízení lidských zdrojů vytvářejí v organizaci klíčové schopnosti, rozhodující o tom, nakolik budou organizace efektivní a úspěšné. Různé koncepce řízení lidských zdrojů Podle Grahama a Bennetta (1992) se řízení lidských zdrojů (human resources management, HRM) zabývá lidskou stránkou řízení organizací (management of enterprises) a vztahy zaměstnanců k jejich organizacím – tzn. zaměstnaneckými vztahy. Účelem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby zaměstnanci organizace (tzn. její lidské zdroje) byli využíváni (a dodejme, uplatňováni) takovým

způsobem, aby zaměstnavatel získal co největší pospěch z jejich schopností a zaměstnanci získali materiální i psychologickou odměnu za svou práci. Management lidských zdrojů je založen na poznatcích průmyslové psychologie a užívá techniky a postupy, které jsou ve svém úhrnu označovány jako personální management. Personální management může být definován jako část širší koncepde řízení lidských zdrojů, která se zabývá personálním zajišťováním organizace (staffing), stanovováním a uspokojováním potřeb lidí při práci a praktickými pravidly a postupy určujícími vztahy mezi zaměstnanci a organizací. V manažerské praxi postupně vykrystalizovalo několik různých pojetí řízení lidských zdrojů (srov. Armstrong 2007). Například J. Storey (1989, viz Armstrong 2007, s. 27) pokládá řízení lidských zdrojů za „soubor vzájemně propojených politik, vycházejících z určité filosofie a ideologie“. Storey zdůrazňuje čtyři podstatné charakteristické rysy řízení lidských zdrojů: 1. specifickou konstelaci určitých přesvědčení a předpokladů o lidských zdrojích , 2. úlohu strategických podnětů pro rozhodování o řízení lidí, 3. ústřední roli „liniových manažerů“ při řízení lidských zdrojů, a 4. spoléhání na soustavu „pák“ (leverage), uplatňovaných při formování zaměstnaneckých vztahů. Soudobá koncepce řízení lidských zdrojů, jak ji charakterizuje Storey (1989, s.4), představuje již „radikálně odlišnou filosofii a přístup k řízení lidí při práci (management of people at work)“, než byly charakteristické pro tradiční personální management. V řízení lidských zdrojů je kladen důraz na výkon a oddanost (commitment) zaměstnanců a jejich odměňování na základě individuálního nebo týmového přínosu (srov. Henderson 2008, s.2). V západní manažerské literatuře bývají pokládány za výchozí dvě koncepce řízení lidských zdrojů – michiganský model a harvardský model (srov. Armstrong 1998, 2002, 2007). Pro prvou z těchto koncepcí řízení lidských zdrojů – Michiganský model shody (Fombrun a kol. 1984) – jsou charakteristické dav hlavní rysy: • požadavek, aby systém řízení lidských zdrojů a struktura organizace byly v souladu s organizační strategií (proto „model shody“), • fakt, že aktivity vykonávané v rámci řízení lidských zdrojů mají cyklický charakter, přičemž zahrnují čtyři stěžejní procesy či funkce: 1. personální výběr, 2. hodnocení pracovního výkonu jako nástroj jeho řízení, 3. odměňování krátkodobých i dlouhodobých výsledků práce, 4. personální rozvoj. Druhá ze základních koncepcí či modelů řízení lidských zdrojů – Harvardský systém (harvardský model či harvardská škola, Beer a kol. 1984, Boxall 1992, viz Armstrong 2007:29) – vychází z přesvědčení, že současné tlaky na organizace „vyžadují širší, komplexnější a strategičtější úhel pohledu na lidské zdroje“, a že je zapotřebí pohlížet na lidi v organizaci z dlouhodobějšího hlediska a spíše jako na potenciální bohatství, než jen jako na nákladovou položku. K základním premisám Harvardské školy řízení lidských zdrojů patří následující skutečnosti: • řízení lidských zdrojů zahrnuje všechna rozhodnutí a kroky managementu, ovlivňující povahu vztahu mezi organizací a jejími pracovníky – lidskými zdroji, • je kladen důraz na participaci všech liniových manažerů na řízení lidských zdrojů; linioví manažeři přijímají odpovědnost za propojení organizační strategie s realizovanou personální politikou, • personální útvar formuluje personální politiku organizace a jí odpovídající principy tvorby a implementace (zavádění, realizace) tzv. personálních činností.

Shrneme-li uvedená východiska, dospějeme k závěru, že řízení lidských zdrojů (zkráceně označované ŘLZ podle anglického vzoru HRM, tj. human resource management) znamená soubor manažerských postupů a praktik, sloužících k získávání a udržení zaměstnanců

v organizaci, a k zajišťování toho, aby podávali vysoký a kvalitní výkon, a přispívali tím k dosažení organizačních cílů. Cíle organizací mohou přitom být poměřovány takovými řídicími ukazateli, jako je krátkodobá a dlouhodobá organizační efektivnost, eficience, flexibilita, adaptabilita, přežívání a prosperita organizace v měnícím se vnějším úkolovém a operačním prostředí (Mateiciuc 2005, 2007). Takto pojaté řízení lidských zdrojů jakožto pokročilé manažerské koncepce navazující na personální managament již dalekosáhle překračuje horizont personalistiky. Obě tyto oblasti aktivit zaměřených na personál – personalistiku a řízení lidských zdrojů – tudíž nelze ani ztotožňovat, ani zaměňovat. Řízení (management) lidských zdrojů je manažerská koncepce přístupu k lidem jako významné složce organizací, kdežto personalistika, resp. personální management je dílčí součástí této koncepce. S pronikáním pokročilých zahraničních manažerských postupů do české podnikatelské a manažerské praxe postupně dochází zejména od počátku 90. let 20. století také k rozsáhlému přenosu a osvojování vyspělého manažerského know-how (tj. znalostí postupů, souvislostí, dovedností a řídicího fortele) do tuzemského prostředí, k uplatňování pokročilé manažerské technologie (tj. manažerských metod, technik a nástrojů) a prohlubování dovedností manažerů při jejich uplatňování. Součástí tohoto procesu je také přenos zahraničních poznatků, přístupů, metod a praktik řízení lidských zdrojů do zdejšího prostředí. V českém odborném písemnictví byla prezentována řada původních i zahraničních koncepcí řízení lidských zdrojů (Koubek 1996, Kuchyňka 1996, Bedrnová, Nový a Livian a Pražská 1997, Kleibl, Dvořáková a Šubrt 2001, Hroník 1999, Bělohlávek 1996, Foot a Hook 2002, Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005 a další). Na základě zobecnění zkušeností z různých oblastí manažerské praxe v organizacích různého druhu pokládáme řízení lidských zdrojů především za ucelenou a pokročilou koncepci personálního managementu (Mateiciuc 1999, viz též Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005). Řízení lidských zdrojů představuje ideje, postupy a praktiky koncipované šíře a komplexněji, než personalistika a personální management. Narozdíl od tradiční personalistiky a personálního managementu je řízení lidských zdrojů de facto rozvinutým manažerským přístupem, uznávajícím zdrojovou a potenciálovou povahu personálu. Organizace mohou od tohoto přístupu očekávat, že přispěje k dosažení jejich konkurenční výhody a vysoké úrovně jejich společenské odpovědnosti a prospěšnosti. Organickou součástí řízení lidských zdrojů jsou samozřejmě i aktivity běžně zahrnované do personalistiky, resp. personálního managementu. Nedílnou součástí řízení lidských zdrojů je s ohledem na jeho strategickou dimenzi a orientaci také přihlížení k odbornému růstu, osobnímu rozvoji a osobní prosperitě zaměstnanců. Rozvoj lidských zdrojů má přinášet zvýšení úrovně způsobilosti a odhodlanosti zaměstnanců organizace k tomu, aby plnili budoucí pracovní úkoly, tedy především zvyšování jejich odborného potenciálu (způsobilosti, kompetentnosti) a jejich motivovanosti k takovému chování a jednání, jež by bylo v souladu s cíli organizace a zároveň s požadavky kladenými na personál při dosahování těchto cílů. Současný pokročilý způsob řízení lidských zdrojů v té podobě, v jaké je uplatňován u nejúspěšnějších společností s vyspělým a efektivním managementem, je pokládán za racionální strategický přístup k nakládání s nejcennějším statkem organizace – s lidskými zdroji jejích efektů (Armstrong 1999, 2007). Řízení lidských zdrojů umožňuje organizaci „strategicky rozmísťovat a rozvíjet schopnou a loajální pracovní sílu". Využívá přitom soustavy vzájemně propojených kulturálních, strukturálních a personálních postupů (Storey 1995, viz Armstrong 1999, Jones, George a Hill 1998).

Upřesnění významu pojmu „management lidských zdrojů“ Jak jsme zmínili v 1. kapitole, v souvislosti s překladem z anglického jazyka nutno poznamenat, že pojem management má v angličtině mnohem širší význam, než ten, který je přikládán českému termínu „řízení“. Anglické sloveso to manage znamená nejen řídit, ale také vést, spravovat, ovládat, vládnout něčím (nějakým nástrojem), hospodařit, něco zařídit, dokázat, svést, zvládnout, s něčím obratně zacházet, umět si pomoci, dosáhnout nějakého účelu (Poldauf a kol. 1971). Chceme-li plně porozumět tomu, co znamená anglický název Human Resource Management (zkráceně HRM), překládaný do češtiny jako řízení či management lidského zdroje, resp. lidských zdrojů, musíme mít na paměti, že odpovídá většině uvedených významů. Management lidských zdrojů je nejen řízením a vedením lidí a vytvářením příznivých podmínek pro jejich pracovní činnost a reprodukci jejich sil, s ohledem na organizační cíle. Je také efektivním uplatňováním lidských zdrojů v zájmu organizace a hospodárným využíváním lidského potenciálu členů organizace, je péčí o rozvoj jejich potenciálu, zhodnocováním lidského kapitálu organizace a rozumnou správou celého personálního systému organizace.

Koncepce řízení lidských zdrojů znamená posuv od dřívějšího pojetí personální administrativy, personálních činností, tzv. „personální práce“ a „práce s lidmi“ přes personalistiku a personální management směrem ke komplexnějšímu chápání lidských zdrojů a lidského potenciálu organizace v nejširších systémových, strategických a sociokulturních souvislostech. Ve své ideální podobě je řízení lidských zdrojů proaktivním integrovaným systémovým a strategickým přístupem managementu k personální optimalizaci organizace. Optimalizací se obecně rozumí navozování nějakého optima, tj. nejvýhodnějšího stavu nebo nejlepšího řešení. Personální optimalizace organizace tudíž znamená – v souladu s obecným významem pojmu optimalizace – opatřování a udržování takového personálního složení a obsazení organizace a takové úrovně aktivizace jejího personálu (tj. vedení, instruování, stimulování a motivace, míry angažovanosti a odhodlanosti), která organizaci umožňuje, aby úspěšně dosahovala jak svých provozních, tak i strategických (vzdálených, dlouhodobých, stěžejních) a rozvojových (dílčích, mezilehlých, postupových) cílů. Smyslem uplatňování koncepce řízení lidských zdrojů je dosáhnout toho, aby se lidé – jakožto členové organizace – stali účinnými aktivátory a uskutečňovateli organizačního dění a rozvoje organizace, a také spolutvůrci produktivního podnikatelského a společensky prospěšného organizačního klimatu (Kuchyňka 1996, Bláha, Mateiciuc, Kaňáková 2005). Řízením lidských zdrojů vyvrcholil jak vývoj personalistiky a personálního managementu, tak sílící manažerský přístup k personálu organizací. Pro rannou fázi řízení lidských zdrojů byl příznačný hlavně zájem managementu na tom, aby řízení lidských zdrojů přispělo ke zlepšení hospodářských výsledků podniků v období narůstající konkurence v posledních dvou desetiletích 20. století. Současná pokročilá fáze řízení lidských zdrojů je spjata s jeho strategickým zaměřením, s důrazem na organizační kulturu a kvalitu pracovního života, s rozvojem lidského potenciálu, s kompetentností a integrovaností managementu, s organizační adaptivitou jakožto podmínkou dosahování strategických cílů, dlouhodobé organizační efektivnosti a prosperity. Rozdílné koncepty a kategorie v rámci řízení lidských zdrojů Rozvoj řízení lidských zdrojů je spjat s postupným nárůstem konceptuální a pojmové diferenciace v rámci této koncepce. Jako zastřešující pojem byl zejména u britských teoretiků řízení lidských zdrojů (Torrington a kol. 2002, Armstrong 2007, Henderson 2008) zaveden pojem řízení lidí (people management). Podle M. Armstronga (2007, s. 25) řízení lidí zahrnuje dvě oblasti – řízení lidských

zdrojů a řízení lidského kapitálu. Armstrong má za to, že tyto dva termíny ve skutečnosti nahradily termín personální management. Definuje uvedené pojmy (v překladu J. Koubka) následovně: • Řízení lidí je „politika a praxe rozhodující o tom, jak jsou lidé v organizaci řízeni a rozvíjeni“. •

Personální řízení se zabývá „získáváním, organizováním a motivováním lidských zdrojů požadovaných podnikem“.

•

Řízení lidských zdrojů znamená „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují, a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů“. • Řízení lidského kapitálu je „přístup k získávání, analyzování a předkládání dat, informujících vedení o tom, jak v oblasti řízení lidí probíhá hodnotu přidávající strategické investování a operativní rozhodování jak na celoorganizační, tak na liniové úrovni“. Další z britských teoretiků I. Henderson (2008, s. 2) rozumí řízením lidí „všechna manažerská rozhodnutí a aktivity jež přímo působí na lidi jako členy organizace než jako jednotlivé pracovníky (job-holders)“. Za řízení jednotlivců odpovídají jejich bezprostřední nadřízení (manažeři, supervizoři). Na rozdíl od Armstronga (cit.d.) Henderson užívá pojmu řízení lidí jako zastřešujícího pojmu pro personální management (personnel management, PM) a řízení lidských zdrojů (HRM). D. Torrington, L Hall a S. Taylor (2002, viz Henderson 2008, s.3) vymezili obecnou úlohu řízení lidí (people management) jako plnění specifických cílů zahrnovaných do čtyř oblastí – cílů v oblasti personálního zajišťování (staffing objectives), výkonových cílů (performance objectives), cílů v oblasti řízení změny (change management objectives) a administrativních cílů (administration objectives).

6.4 Charakteristické znaky koncepce řízení lidských zdrojů Mezi typickými znaky koncepce řízení lidských zdrojů bývá v odborné manažerské literatuře (Armstrong 1999, 2003, 2007, Mateiciuc 2001, Foot a Hook 2002, Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005), nejčastěji uváděno, že: • • •

•

•

Se jedná o komplexní a integrovaný strategický (tj. dlouhodobě, na strategické cíle zaměřený) přístup k optimalizaci lidských zdrojů organizace. Tento přístup je manažersky orientován, tzn. je zaměřen na vyhovování požadavkům managementu organizace, a podřizuje se jeho zájmům. Pro koncepci řízení lidských zdrojů je příznačná tzv. dvojí odpovědnost za řízení lidských zdrojů – to znamená, že na aktivitách v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů se podílejí jak organizační specialisté na lidské zdroje neboli personalisté, tak manažeři na všech úrovních řízení. Manažerská orientace řízení lidských zdrojů také znamená, že do řízení lidských zdrojů jsou de facto zaangažováni všichni manažeři organizace na všech úrovních řízení. Nejvyšším řídícím orgánem řízení lidských zdrojů je vrcholový management organizace. Za operační neboli prováděcí či provozní řízení lidí, tzn. za řízení jejich pracovní činnosti a pracovní výkonnosti odpovídají v rámci produkčního či provozního managementu (ve smyslu Koontze a Weihricha 1993) linioví manažeři, tj. všichni manažeři, kteří mají nějaké podřízené. Strategická orientace řízení lidských zdrojů znamená, že v této koncepci je kladen důraz strategické řízení lidských zdrojů (strategic human resource management) a na strategickou integraci – tzn. na soulad mezi celkovou strategií organizace, dílčími, tj. funkcionálními a operačními strategiemi a personální strategií (tj. strategií lidských zdrojů) včetně strategie rozvoje lidských zdrojů.

•

•

•

•

• •

•

•

•

Pro řízení lidských zdrojů je charakteristické také úsilí o koordinované sladění a integraci politik (personální politiky a dalších politik) a ostatních nástrojů a postupů v jednotlivých dílčích oblastech řízení lidských zdrojů do jednoho vnitřně nerozporného, synergicky působícího celku. Synergického efektu (tj. účinku umožněného součinností, avšak nedosažitelného pouhým individuálním úsilím) se zde dosahuje součinností manažerů, specialistů na lidské zdroje a ostatních zaměstnanců. Při řízení lidských zdrojů je kladen důraz také na tzv. silnou, vnitřně nerozpornou neboli konsistentní, harmonicky prokomponovanou a působivou organizační (podnikovou, firemní, korporační, institucionální) kulturu, podporující dosažení organizačních cílů. Tato kultura bývá chápána jako velmi účinný nespecifický nástroj řízení, napomáhající realizaci přijaté organizační strategie. Důraz na organizační kulturu znamená rovněž důraz na sdílení jednotlivých složek organizační kultury (hodnot, norem, postojů, chování a jednání) všemi členy organizace a na oddanost personálu poslání a hodnotám organizace. K tomu, aby bylo možno jednoznačněji a efektivněji podporovat sdílení ústředních hodnot a dalších prvků organizační kultury a dosahovat organizačních cílů, musí být v rámci organizace uplatňována efektivní vnitroorganizační komunikace, tj. sdělování a výměnu informací v rámci organizace. Postupy uplatňované na poli řízení lidských zdrojů se podřizují požadavku dosažení konkurenční výhody, vysokých kvalit organizace a organizační znamenitosti neboli excelence prostřednictvím lidského důvtipu, úsilí a aktivity. Řízení lidských zdrojů je tedy výkonově orientováno. Má se za to, že organizační výkon je přímo úměrný tomu, nakolik úspěšně a účinně dokážou manažeři využívat organizačních zdrojů včetně zdrojů lidských k dosažení organizačních cílů. Jinými slovy – nakolik jsou efektivní a eficientní (srov. Jones, George a Hill 1998). V rámci koncepce řízení lidských zdrojů je preferováno diferencované odměňování za vykonanou práci především podle výkonu, schopností a kvalifikace jednotlivých pracovníků. Pro formování zaměstnaneckých vztahů, tj. behaviorálně a právně vymezených vztahů mezi organizací a jejími zaměstnanci, je – v souladu s převážně individualistickým kulturním kontextem západního managementu – příznačný spíše individualistický než kolektivistický a pluralistický přístup. Od manažerů se v rámci řízení lidských zdrojů vyžaduje opuštění manipulačních a hrubě exploatačních manažerských praktik. Namísto toho, aby uplatňovali „silové postupy“ se po nich žádá, aby budovali vztahy k zaměstnancům založené na důvěře, podporování, participaci, zmocňování, spoludpovědnosti a uplatňování tvůrčích přístupů na všech úrovních organizace. V souladu se stoupající komplexností, dynamičností, omezeností zdrojů a konkurenčností, nejistotou a náročností vnějšího úkolového a operačního prostředí organizací je při řízení lidských zdrojů kladen důraz rovněž na tvorbu lidského kapitálu a rozvoj lidského potenciálu organizace (Mateiciuc 2005, 2007) jakožto významného faktoru organizační výkonnosti, efektivnosti a adaptace. V organizacích, v nichž koncepce řízení lidských zdrojů nalezla své uplatnění, se spíše než mechanistické přístupy prosazují přístupy organické, resp. organismické (od slova organismus). Tyto přístupy jsou založeny na biomorfních a societálních organizačních principech, kladoucích důraz na poznávací procesy, učení, paměť, proměnlivost a růst, decentralizaci řízení, pružnost rolí, flexibilitu, adaptaci, zastupitelnost, týmovou práci, přirozenost vazeb, neformální prvky, znakovost organizačního dění, účinný přenos

kulturních vzorů. Důležitými cíli personálního rozvoje organizace jsou pružnost organizace, efektivní budování a řízení týmů, týmová autonomie, růst znalostí organizace a celkový růst jejího potenciálu, organizační učení se, organizační adaptace, tvořivost invence a inovace.

6.5 Účel řízení lidských zdrojů Podle britských specialistů na řízení lidských zdrojů Grahama a Bennetta (1992, s. 3) se řízení lidských zdrojů týká lidské stránky organizačního řízení a vztahů mezi zaměstnanci a jejich organizacemi. Účelem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby zaměstnanci nacházeli v organizaci takové uplatnění a byli využíváni takovým způsobem, při němž by zaměstnavatel dosáhl největšího možného užitku z jejich schopností, tedy – dodejme – z jejich lidského potenciálu. Zaměstnanci mají na oplátku získat jak materiální, tak psychologickou odměnu za svoji práci. Na tuto podvojnost účelů řízení lidských zdrojů poukázali například také Livian a Pražská (1997). Řízení lidských zdrojů má, podle nich na jedné straně umožňovat organizaci (podniku) dosahovat optimálních krátkodobých a střednědobých výsledků, na druhé straně přizpůsobovat řízení organizace potřebám a aspiracím zaměstnanců. Přístup k řízení lidských zdrojů, uplatňovaný v konkrétní organizaci, může mít dvě krajní podoby (srov. Storey 1989, viz Armstrong 1999, Kaňáková, Bláha a Babicová 2000). •

Jednu z těchto krajních podob představuje tzv. „tvrdá“ verze řízení lidských zdrojů neboli instrumentální přístup. Je při něm kladen důraz na racionální, kvantitativní, praktická a strategická hlediska, podobně, jako je tomu u ostatních ekonomických faktorů.

•

Druhý způsob je představován tzv. „měkkou“ verzí, kterou lze nazvat humanistickým přístupem k řízení lidských zdrojů. Pro tento druhý přístup je příznačné zdůrazňování společně sdílených hodnot všemi členy organizace, vyzdvihování vzájemného porozumění mezi manažery a výkonným personálem, společného zájmu všech zaměstnanců organizace, týmové spolupráce, mezilidské komunikace, motivace a vedení lidí, angažovanosti, tvůrčího přínosu, osobního růstu a prosperity zaměstnanců.

Řízení lidských zdrojů je založeno hlavně na využití společenskovědních poznatků, teorií a metod. Lidé (pracovníci, zaměstnanci, personál) jsou v tomto pojetí považováni spíše za zdroj organizačních účinků, do jehož obstarávání a rozvoje se vyplatí investovat, než za pouhou „nákladovou položku“, která musí být nezbytně minimalizována. Narozdíl od stroze technokratického přístupu k zaměstnancům jako jakémusi doplňku strojů a technických zařízení a jako prostředku dosahování vytyčených organizačních cílů je koncepce řízení lidských zdrojů založena na respektování přirozených lidských vlastností a rysů, předností i slabých stránek, na uplatňování a rozvíjení individuálního lidského potenciálu. Oproti časnějším etapám vývoje přístupu k personálu (personalistice a personálnímu managementu), v nichž se zaměstnanci organizací zabývali převážně personalisté jakožto organizační specialisté na personální záležitosti, se řízení lidských zdrojů stalo předmětem zájmu a aktivity vrcholového managementu a zároveň součástí každodenní řídicí činnosti všech manažerů. Nicméně řízení lidských zdrojů je těsně spjato personálním managementem a souvisí s personalistikou. Personalistika není jen prakticky zaměřenou odbornou disciplinou, zabývající se personálem organizací. Zároveň znamená specializovanou vnitroorganizační službu, sloužící organizacím jako podpůrná „technologie“ zaměřená na podporu a usnadňování hlavních procesů a dějů probíhajících v organizaci. Jako „technologie“ personalistika i personální management zahrnuje řadu odborných personálních či přesněji personalistických činností, procedur a opatření (tradičně, avšak poněkud nepřesně nazývaných „personálními

činnostmi“), z nichž mnohé jsou vykonávány rutinně. V rámci této personalistické operační rutiny se personalistika tradičně zaměřuje hlavně na získávání pracovních sil a výběr zaměstnanců, na jejich zařazování do pracovního procesu, na vzdělávání, zaškolování a výcvik personálu, případně na vytváření příznivých podmínek pro práci a reprodukci pracovní síly včetně odměňování a přiznávání zaměstnaneckých výhod a dodržování podmínek bezpečnosti a hygieny práce, dále na řešení problému nedostatku i nadbytečnosti zaměstnanců, a na vedení zaměstnaneckých agend podle potřeb a požadavků managementu (srov. Kleibl, Dvořáková Šubrt 2001, Armstrong 1998, 2003, 2007, Foot a Hook 2003, aj.). V řízení lidských zdrojů naopak převažuje komplexnější a ucelenější systémový přístup k procesům personální optimalizace – to znamená k navozování co nejlepšího personálního obsazení a požadované aktivity zaměstnanců. Řízení lidských zdrojů je přístup, který se zároveň vyznačuje přímou aktivní účastí manažerů na procesech personální optimalizace organizace na všech úrovních řízení a v celém rozpětí řídicích činností probíhajících v rámci organizace – od strategického řízení až po řízení každodenního provozu. Účelem aktivního zapojení manažerů do řízení lidských zdrojů je zvýšení efektivnosti organizace – zvláště pak konkurenční schopnosti firem. Součástí řízení lidských zdrojů a rozvoje lidského potenciálu organizace je také soustavné rozvíjení adaptačních schopností personálu jakožto základu organizační adaptace, rozvíjení zaměstnaneckých vztahů, budování silné organizační kultury (podnikové, firemní, korporační čí institucionální kultury) podporující produkční schopnosti, výkonnost, efektivnost a společenskou prospěšnost organizace, a vytváření podmínek pro zvyšování kvality pracovního života zaměstnanců. Zmíněné odborné personalistické činnosti jsou však pouze jedním z okruhů činností zahrnovaných do oblasti řízení lidských zdrojů.

6.6 Rozdíly mezi personálním managementem a řízením lidských zdrojů V novější odborné literatuře (např. Kleibl, Dvořáková a Šubrt 2001, Armstrong 1999, 2003, 2007, Henderson 2008) se v posledních letech diskutují zejména dvě sporná témata přístupu k lidem v organizacích – za prvé to, nakolik řízení lidských zdrojů souvisí s personálním managementem a zda se jedná o tutéž nebo odlišnou oblast manažerské aktivity, a za druhé výhrady vůči řízení lidských zdrojů. Věnujeme zde pozornost prvému z těchto sporných témat. Podle Guesta (1987, in Mulins 1966, s.627) existuje trojí výklad souvislostí tradičního personálního managementu a řízení lidských zdrojů: 1. jedná se de facto o tentýž obsah, který je pouze přejmenován, aby tato oblast organizačních praktik dostal novou, módnější fazónu, 2. řízení lidských zdrojů je rekonceptualizací personálního managementu a reorganizací personálních rolí a práce personálních útvarů, 3. řízení lidských zdrojů nabízí managementu odlišný, podstatně nový přístup k lidem v organizacích. Z uvedeného pojetí personálního managementu (PM) a řízení lidských zdrojů (ŘLZ) je zřejmé, že mezi oběma těmito oblastmi, přístupy k lidem v organizacích i odpovídajícími soubory aktivit je řada shodných a řada odlišných rysů. D. Guest (1987, viz Henderson 2008, nebo Mullins 1996) uvedl jedenáct charakteristik, jimiž se obě koncepce odlišují – management lidských zdrojů se v porovnání s personálním

managementem zabývá více dlouhodobou (strategickou) než krátkodobou perspektivou (reaktivním „hašením“ problémů), spíše je nastaven na sebekontrolu než externí kontrolu, tzv. „psychologická smlouva“ (chápaná jako nepsaná dohoda mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem) je založena více na závazku a odpovědnosti (commitment) než na vyhovování autoritám, povolnosti a poddajnosti (compliance), řízení lidských zdrojů vychází z unitaristického a nikoliv pluralistického hledska, převažuje u něj organický organizační přístup nad byrokratickou organizační strukturou, je spíše integrován s liniovým managementem než s rolemi, a dává přednost maximální utilizaci nákladů před jejich minimalizací. Podobný výčet rozdílů mezi oběma přístupy uvádí také Graham a Bennet (1992) Torrington a Hall (1991, viz Mullins 1996, s.627) naopak soudí, že povaha a stupeň rozdílnosti mezi personálním managementem a řízením lidských zdrojů je spíše věcí názoru než faktů, a že podobnosti mezi oběmi koncepcemi jsou větší než jejich rozdíly. Podle Mullinse je personální management orientován více na pracovníky (workforce-centered), na jednotlivé zaměstnance organizace, kdežto řízení lidských zdrojů je více zaměřeno na lidské zdroje (resource-centered) – na to, aby bylo vyhovováno manažerské potřebě lidských zdrojů a jejich rozmístění v organizaci. Horwitz (1991, dle Mullinse, tamtéž) chápe řízení lidských zdrojů jako ideologicky zabarvenou manažerskou iniciativu, jejímž účelem je usnadnit dosažení organizačních cílů optimalizací vnitroorganizační součinnosti a posilováním loyality personálu.

6.7 Nárůst významu řízení lidských zdrojů Význam řízení a rozvoje lidských zdrojů a užitek plynoucí z něj pro soudobé organizace je velmi podstatný, ba rozhodující. Tento význam narůstá se zvyšující se komplexností, proměnlivostí, dynamičností, konkurenčností a nejistotou vnějšího úkolového a operačního prostředí organizací (zvláště podnikatelského prostředí obchodně zaměřených organizací, podniků, firem, společností, korporací), a také s dlouhodobější perspektivou organizační aktivity a podnikání, se zaváděním pokročilejších technologií, a se změnami charakteru lidské práce. Vyjmenované změny se projevují nárůstem rozmanitosti, složitosti a náročnosti pracovních úkolů jak řadových zaměstnanců, tak i specialistů a manažerů. Změny spočívají především ve zvýšení pracovních požadavků ze strany organizace, a jim odpovídajících nároků kladených zejména na rozumové a tvůrčí schopnosti, odborné znalosti, dovednosti, pracovní výkonnost a spolehlivost, kvalitu práce, odpovědnost, pracovní vypětí, postoje a návyky zaměstnanců, na jejich komunikační dovednosti i emoční a sociální inteligenci, a také na jejich loajalitu neboli oddanost organizaci, v níž působí. Tlak na stálý růst výkonnosti Koncepce řízení lidských zdrojů není bez problémů. Některé výtky vůči ní uvedli ve své práci Kleibl, Dvořáková a Šubrt (2001, s.3). Lze však uvést ještě další. Máme, kupříkladu za to, že v řízení lidských zdrojů je nadměrně zdůrazňována potřeba dosahovat stále vyšší úrovně pracovních výsledků a vyrovnávat se s neustále novými úkoly a výzvami. Organizace, která neinovuje, je odsouzena k živoření a zániku (srov. Pearson 1992). Zmíněné dogma stálého růstu výkonnosti je však problematizováno nálezy věd o člověku a o práci, týkajícími se lidské odolnosti vůči pracovní zátěži a psychického stresu, a rovněž lidských mezí (srov. Vašina 1999, Křivohlavý 2001). Alarmující jsou negativní důsledky vystavení stresu jak pro

jedince, tak pro organizace. Z praxe některých profesí, zejména těch, které se věnují lidem, i z klinické praxe je znám například jev psychického „vyhoření“ (viz dále). Americký futurolog A. Toffler předvídal již před více než třemi desetiletími symptomy tzv. „šoku z budoucnosti“ spjatého se soudobým urychlováním dějů, zkracováním vzdálenosti a „kompresí času“ (Toffler 1970, čes. vyd. 1992, s.168). Šok z budoucnosti je reakcí na nadměrnou stimulaci, dostavující se tehdy, když je člověk nucen žít v zátěžových podmínkách překračujících jeho adaptační meze. Bezuzdným zvyšováním tempa změn se podlamuje nejen zdraví nejméně přizpůsobivých jedinců, ale také jejich schopnost racionálně a samostatně se rozhodovat a jednat. Vědci se, podle Tofflera (cit.d., s.172), naprosto shodují na dvou zásadních faktech – že lidské možnosti jsou omezené, a že přetěžování nervového systému vede k vážným selháním výkonu. Norský sociální antropolog T.H. Eriksen (2005) hovoří – třicet let po publikování Tofflerovy práce věnované „šoku z budoucnosti“ – o stresu vyvolaném masivní aplikací pokročilých informačních technologií vyžadujících urgentní vpojení člověka do cyklů zpracování informací. Eriksen nazval tento stres „tyranií okamžiku“. V této souvislosti připomeňme, že ironizující výrok francouzského spisovatele M. Pagnola, že „největším výdobytkem soudobé civilizace je to, že dokázala vytvořit bytosti, které ji vydrží“, nemusí odpovídat realitě.

Vzhledem k tomu, že management – obecně vzato – znamená především řízení lidí, není divu, že někteří specialisté v oboru řízení lidských zdrojů (např. Armstrong 1999) pokládají řízení lidských zdrojů za jádro a nejdůležitější složku organizačního či podnikového řízení. Řízení lidských zdrojů jakožto důležitá oblast manažerské aktivity vyžaduje, aby se do něj zapojily správní orgány a vrcholové vedení společností, i všichni manažeři na všech úrovních řízení organizací. K tomuto účelu je nezbytné, aby si manažeři prohloubili vedle standardních manažerských znalostí, týkajících se lidské povahy, lidského jednání a chování v rozmanitých situacích, vedení lidí, účinné komunikace a formování mezilidských vztahů rovněž znalost metod a postupů uplatňovaných při řízení lidí a zajišťování nezbytného rozvoje lidských zdrojů, resp. lidského potenciálu organizace. Významným faktorem naléhajícím na tento posuv manažerských způsobilostí je také změna skladby soudobé pracovní síly, projevující se zejména nárůstem vzdělanosti a kvalifikovanosti personálu, nárůstem způsobilosti pracovat s pokročilými technickými prostředky a využívat přitom vysoce výkonných informačních a komunikačních technologií, vyšším stupněm emancipace zaměstnanců, demokratizací vnitřního organizačního prostředí, internacionalizací organizací a nárůstem kulturní rozmanitosti, přírůstkem zahraničních zkušeností. Koncepce řízení a rozvoje lidských zdrojů kombinuje prvky personálního řízení, školení a výcviku personálu s účinným uspořádáváním zaměstnaneckých vztahů a vytvářením příznivých podmínek pro pracovní činnost zaměstnanců při současném respektování platných právních norem. Využívá přitom přístupů aplikovaných společenských věd a věd o práci a věd o chování (behaviorálních věd) – zvláště psychologie, sociologie, kulturní antropologie, ergonomie, a stále více také etiky – a znalosti práva. Stěžejní témata řízení lidských zdrojů v nastávajících desetiletích Britským průzkumem průmyslových a pracovních vztahů (2004 Workplace Industrial Relations / Workplace Employee Relations Survey, Kersley a kol. 2005, viz Henderson 2008, s. 24) byla identifikována řada klíčových témat řízení lidských zdrojů. Byl zaznamenán zájem o organizaci práce a organizační praktiky, které se vyznačující vysokou výkonností (high-performance), vysokou oddaností a závazkem (high-commitment) a vysokou angažovaností (high-involvement) lidí.

Vysoce výkonné pracovní praktiky (high-performance work practices, HPWPs) byly podle Hendersona (2008) vymezeny jako soubor tří komplementárních oblastí (trsů) pracovních postupů a aktivit: • praktik spjatých s vysokou angažovaností zaměstnanců (high employee involvement practices) – např. samořídící se týmy, kroužky kvality, sdílení a dostupnost informací společnosti, • praktik týkajících se lidských zdrojů (human resource practices) – např. sofistikovaný proces získávání zaměstnanců, hodnocení výkonu, „znovunavržení“ (redesign) práce a mentorování, • praktik souvisejících s odměňováním a závazky (oddaností), (reward and commitment practices) – např. různé finanční odměny, politika přátelská k rodině, obměna práce (job rotation) a pohyblivá pracovní doba (flexi-hours). Jako rozhodující faktor při vytváření, formování a řízení vysoce výkonných organizací bylo případovými studiemi shledáno vedení (leadership). Rozvoj dovedností (skills) se soustředil především na dosažení specifických podnikatelských výsledků a úrovně výkonu. Základní podmínkou úspěchu byla vysoká úroveň výcviku (training) a neustálý rozvoj, přičemž „tiché“ dovednosti (tacit skills) a institucionální znalosti (institutional knowledge) se ukázaly jako relativně důležitější než technické dovednosti (technical skills). Zaměstnanci se měli neustále učit v průběhu své běžné práce a byli povzbuzováni k inovování a zlepšování svého individuálního i týmového a organizačního výkonu. Henderson (2008, s.25) přinesl řadu informací o tom, že vysoce výkonným organizacím (highperformance organisations, HPW) je věnována pozornost také v mezinárodním kontextu. Podle studie Mezinárodní organizace práce (International Labour Organisation, ILO) LO/IFTD (2000) je vysoce výkonná práce (high-performance working) spjata s dosahováním vysoké úrovně výkonu, profitability a uspokojování zákazníků zvyšováním dovedností a vyvoláváním entuziasmu (nadšení, zanícení) zaměstnanců. Organizace pro ekonomickou spolupráci a rozvoj (Organization for Economic Cooperation and Development, OECD) podala následující charakteristiky vysoce výkonných organizací: ploché nehierarchické struktury, posuv od spolehání k manažerské kontrole, týmová práce, autonomní práce založená na důvěře, komunikace a zangažovanost. Pracovníci disponují vysokou úrovní dovedností a intelektuálními zdroji pro celoživotní učení a osvojení si nových dovedností a chování. Jako rozhodující faktor bylo shledáno řízení a rozvoj lidí (people management and development). Ve studii se hovoří od třech způsobech, jak toho lze dosáhnout: 1. uplatněním lepších praktik na poli řízení lidských zdrojů, 2. lepším uzpůsobením podnikatelské strategie a praktik týkajících se lidských zdrojů, a 3. uplatněním lepších „svazků“ praktik (tj. trsů či balíčků postupů) v souladu s organizačním kontextem. Nicméně studie obsahuje i některé kritické momenty. Za velkou výzvu začínajícího století je pokládáno nalezení způsobu, jak řídit a rozvíjet lidi aby si přitom uchovali volnost při učení se a přispívání k organizačním výsledkům. Henderson (2008, s.27) nakonec sestavil následujcí přehled klíčových témat řízení lidských zdrojů v 21. století: • přijetí vysoce výkonných pracovních praktik za účelem dosažení lepšího individuálního, týmového i organizačního výkonu, • flexibilní organizace s klíčovým personálem jako personálním „jádrem“, do kterého se vyplatí více investovat, a s periferní pracovní silou, pracující za méně bezpečných a méně atraktivních podmínek (přičemž v eficientních organizacích jsou hranice zmíněného jádra prostupné pro pracovité a schopné periferní zaměstnance, • organizace práce na mikroúrovni – týmová práce, příčný výcvik, mnohonásobné dovednosti, skupiny řešící problémy s cílem zvýšení funkcionální fexibility, participace na navrhování pracovních procesů a sdílení specifických úkolových znalostí ( task-specific knowledge), • sofistikované praktiky uplatňované při získávání (recruitment) a personálním výběru (selection) – např. s využitím psychometrického testování a zjišťování profilu osobnosti a způsobilost (competency) a výkonových testů u klíčových zaměstnanců, • zaměstnanecké vztahy v unitaristickém prostředí – ve většině pokročilých ekonomik došlo k náhlému poklesu úlohy odborových organizací, zvláště v nových odvětvích průmyslu, nicméně i

•

•

• •

nejmenší zaměstnavatelé budou muset nalézt efektivní způsoby komunikace se zaměstnanci a dosáhnout toho, aby byli vnímání jako féroví a legitimní při stanovení platu a podmínek zaměstnanců, řízení změn (change management) – heslo „stálá je pouze změna“ se sice stalo známým klišé, avšak odráží poznatek, že soutěživá globální ekonomika a neustále stoupající technologický pokrok se staly skutečností; v rámci řízení lidských zdrojů se často požaduje vedení a koordinace organizačních změn, uplatňování koncepce „učící se organizace“ (learning organization), definované jako organizace, která podporuje učení na všech úrovních, což vede k jejím neustálým, často nepředpovídatelným změnám; tyto změny jsou důsledkem toho, že od zaměstnanců se očekává, aby se neustále učili, a jsou k tomu povzbuzováni v duchu výroku „platit někomu za práci znamená platit jej za učení“, aby byli invativní a zvýšili svůj výkon, uplatňování koncepce „znalostního managementu“ (knowledge management) – Skapiner (2002, viz Henderson 2008, s.28) jej definuje jako „užívání idejí a zkušeností zaměstnanců, zákazníků a dodavatelů ke zlepšování výkonu organizace“, vedení (leadership) personálu k iniciování a provádění změn a k vykonávání vysoce výkonné práce.

K uvedenému výčtu klíčových témat řízení lidských zdrojů bychom měli v nadcházejícím období připojit také řízení lidí v mezinárodní a interkulturální, resp. multikulturální perspektivě (international human resource management) – to znamená v mezinárodních a transnacionálních organizacích nebo multinacionálních podnicích (multinational enterprises, MNEs, srov. Brewster, Sparrow a Vernon 2007).

6.8 Potřeba řízení lidských zdrojů u ziskových organizací Přístup managementu k lidským zdrojům organizací a organizačních aktivit včetně podnikání je u různých druhů organizací předurčen řadou faktorů – účelem a posláním organizace, jejím podnikatelským záměrem, manažerskými ambicemi, úrovní vyspělosti organizace, tempem a typem jejího rozvoje, uskutečňovanou organizační, podnikovou či firemní strategií, zdroji a potenciály, jež má organizace k dispozici, náročností práce, podmínkami, za nichž organizace operuje v daném úkolovém, resp. podnikatelském prostředí, nejistotou a riziky, jimž je organizace vystavena. Zejména je však podmíněn postoji vlastníků, správních orgánů, vedení a vrcholového managementu organizace k tvorbě, rozvoji a využívání jejího lidského potenciálu. To vše jsou důvody značné rozdílnosti v přístupu k lidským zdrojům v různých organizacích. Rozdíly v řízení lidských zdrojů mezi malými a velkými organizacemi Řízení malých a středně velkých organizací (podniků, firem) vyžaduje v zásadě vykonávání týchž manažerských funkcí, které jsou plněny u velkých organizací (podniků, společností) – tedy plánování, organizování, vedení a kontrolování (srov. Jones, George a Hill 1998). V porovnání s velkými podniky a společnostmi se však řízení lidských zdrojů v malých organizacích (podnicích, firmách) vyznačuje určitými zvláštnostmi (srov. Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005). Oproti velkým organizacím, podnikům a společnostem jsou rozdílné podmínky pro řízení lidských zdrojů v malých organizacích dány zejména: • povahou výzev, omezení a problémů, s nimiž se manažeři setkávají, a s nimiž se musejí vyrovnávat, • způsobem, formou a rozsahem uskutečňování manažerských funkcí v malých organizacích, • rozdílnými prostředky vyčleněnými na účely řízení lidských zdrojů a rozvoj lidského potenciálu,

• •

hlubší promyšleností, soustavností, propracovaností, specializovaností a profesionalitou uplatňovaných manažerských postupů ve velkých organizacích , neformálním klimatem a bezprostředností vztahů mezi lidmi v malých organizacích.

Menší organizace (malé a střední podniky či firmy) bývají často vystaveny řadě tlaků a omezení, vyplývajících právě z jejich menší velikosti a omezených manévrovacích možností. Nemohou si dovolit mobilizovat všechny prostředky, které by potřebovaly k plnění svých úkolů a zvládání situací, v nichž se ocitají. Zahraniční i tuzemské zkušenosti svědčí o tom, že malé a střední firmy jsou kupříkladu obecně zranitelnější než velké (viz Longenecker a Moore 1991, Lednický 2002). Potýkají se s řadou handicapů. Nepříznivé podmínky a omezené možnosti malého a středního podnikání pak mnohdy vyúsťují v nízkou manažerskou efektivnost.

Manažerskou efektivností se rozumí míra toho, nakolik manažeři dosahují vytyčených cílů. Manažerská efektivnost je významnou podmínkou dosažení efektivnosti organizace (firmy). Firemní či organizační efektivností bývá tradičně chápána jako stupeň, nakolik firma (organizace) vytyčuje rozumné cíle a nakolik pak těchto cílů také dosahuje. Pro označení toho, nakolik firma dokáže využívat svých disponibilních zdrojů (materiálně-technických, znalostních, finančních, lidských) k dosažení svých cílů, se v novějším manažerském názvosloví vžil pojem efficience. Pojmy efektivnost a efficience vyjadřují jak dvě hlavní kritéria manažerské práce, tak dvě z nejobecnějších charakteristik každé organizace (firmy), (srov. Jones, George a Hill 1998). Malé organizace (malé firmy) začínají podnikat s nepříliš početným, avšak zpravidla vysoce aktivním a loajálním personálem. Ten bývá mnohdy složen z rodinných příslušníků, přátel a blízkých známých podnikatele. Sám podnikatel (zakladatel) obvykle plní v počátečním stádiu rozvoje firmy jak řídicí, tak výkonnou pracovní funkci. Promýšlí – někdy zjednodušeně a zkratkovitě, jindy dopodrobna a velmi tvůrčím způsobem – jak přejít od své původní představy (vize) o účelu a podobě svého podnikání a o poslání budované firmy k realizaci svého záměru, to znamená k dosažení vytyčených podnikatelských cílů. Snaží se – tu s menšími, tu s většími nesnázemi – prosadit svou podnikatelskou vůli. Orientuje se v tržním prostředí, neúnavně prozkoumává vnější úkolové a operační prostředí firmy, hledá cesty k uskutečnění svých záměrů, zvažuje alternativní záměry, plánuje firemní činnosti a procesy, vyhledává, získává a přiděluje potřebné zdroje, zadává úkoly, organizuje a koordinuje činnost svých zaměstnanců, podněcuje je k plnění pracovních úkolů. Zpravidla přitom pracuje v těsném neformálním sepětí s nimi a svou prací se přímo podílí na prováděcích (operačních) činnostech firmy. Úměrně zaujetí a ambicím vlastníků a jejich mnohdy charismatickému působení na zaměstnance bývá pro malé firmy příznačné vysoké tempo pracovního nasazení a obětavost zaměstnanců ve prospěch firmy. Charismatem se v této souvislosti rozumí „obdařenost“ jedince určitými výjimečnými vlastnostmi a schopnostmi zvládat situace, jimiž si získává a podmaňuje ostatní. Charismatická osobnost je taková osobnost, která působí na své blízké a spolupracovníky tak, že v nich vyvolává obdiv, uznání a oddanost. Vlastníci i zaměstnanci malých firem svým jednáním, přístupem k pracovní činnosti, zaníceností pro společnou věc, vynakládaným úsilím, tvůrčím přínosem, svými postoji a svým chováním k zaměstnancům i zákazníkům obvykle podstatně přispívají k příznivým ekonomickým výsledkům a rozvoji firmy. Pro malé firmy bývá charakteristický spíše nižší stupeň jejich specializovanosti a nepříliš členitá dělba práce, odpovídající malé složitosti hlavních firemních procesů. Tomu odpovídá také jednodušší, neformální a málo ustálená organizační struktura začínajících firem. Zvláště u techniků bývá běžným rysem jejich aktivity vedle jejich původní specializovanosti na určitou odbornou oblast také široký pracovní záběr a pokud zastávají vedoucí pozice, pak také

široké pole manažerské působnosti. V jejich chování jsou často přítomny prvky technického myšlení spjaté mnohdy s projevy perfekcionismu a se snahou dostat vše pod kontrolu. Firemní administrativa bývá rozvinuta převážně jen do té míry, nakolik je to žádoucí z hlediska vyhovění požadavkům zákona, nakolik vedení firmy doceňuje potřebu takové administrativy a nakolik je její zavedení pro firmu únosné z hlediska časové a nákladové náročnosti. Malé a střední firmy se zpravidla vyznačují typickou aktivní podnikatelskou atmosférou a komunitně utvářenými vztahy mezi lidmi. Jsou to vztahy příznačné pro komunitu neboli společenství lidí, kteří se navzájem znají, znají své prostředí, mají určité společné zájmy, starosti i radosti, společnou historii a paměť, společnou řeč a bezprostředně spolu přicházejí do styku. Pro malé a střední firmy je příznačné také svérázné psychosociální klima a firemní kultura, obvykle výrazně odlišná od kultury velkých podniků. V porovnání s velkými podniky a společnostmi bývá pro atmosféru malých a středních podniků charakteristická větší přehlednost a otevřenost, průzračnost jejich vnitřního prostředí, jasné povědomí zaměstnanců o vnitřním dění ve firmě, dalekosáhlejší sociální paměť, důslednější sociální kontrola, snadnější předpověditelnost chování lidí, neformální jednání a mnohdy i jistá familiárnost (důvěrnost, nenucenost) interpersonálních vztahů a forem vnitrofiremních sociálních interakcí a komunikace. Přesto i v malých a středně velkých podnicích dochází z různých příčin ke vzniku napětí, příznačného pro sociální skupiny a systémy, v nichž mohou vznikat ohniska různých zájmů a postojů. Pracovní zátěž manažerů jako kontraproduktivní faktor přístupu k lidským zdrojům Jednou z častých příčin nízké manažerské efektivnosti firem bývá vedle neprofesionality a malé obeznámenosti manažerů s personální oblastí také jejich značná pracovní zátěž. Pracovní zátěž bývá způsobena zejména vysokými nároky na odpovědnost manažerů, souběžným, vzájemně se překrývajícím, křížícím a prostupujícím vykonáváním různých manažerských činností při plnění přemíry úkolů, řešením náročných řídicích a provozních problémů, prolínáním řídicích a výkonných činností a potřebou častého přecházení od jedné činnosti k druhé, omezenými disponibilními prostředky a zdroji. Pracovní zátěž narůstá také s výskytem zjištěných chyb při vykonávání předcházející manažerské činnosti a hledáním způsobu jejich nápravy, tj. minimalizace negativních důsledků. Přemíra úkolů a povinností vyvolává u manažerů výrazné pracovní přetížení, mající charakter psychické zátěže (viz např. Matoušek, Hladký a Zastávka 1972, Matoušek a Zastávka 1977, Vašina 1999, Křivohlavý 2001). Při intenzivnějším působení zátěžových faktorů, překračujících možnosti jedince se s nimi vyrovnat, a při vyšším ohrožení hodnot nabývá pracovní zátěž podoby psychického stresu (angl. stress). Stres pramení z jedincovy pociťované odpovědnosti, tříštění pozornosti, časové tísně a pocitu nejistoty o správnosti zvoleného postupu, z jeho omezených možností, obav z nejisté budoucnosti, nedostatku odborných předpokladů pro plnění úkolů, z nedostatečných prostředků, malé podpory vedení, neuspokojivých meziosobních vztahů, a někdy i z pocitu viny za chybná rozhodnutí a z pocitu vlastní nedostačivosti. Dlouhodobější vystavení pracovní zátěži vede ke kumulaci únavy a psychickému vyčerpání. U některých ambiciózních a ctižádostivých podnikatelů a manažerů, zpravidla odborníků na oblast, v níž organizace působí (resp. podniká), může vést vysoký stupeň jejich pracovního elánu, nadšení a zaangažování až k nezdravé posedlosti prací, k jakémusi opojení z práce, provázenému chronickou přepracovaností a únavou, které bývá nazýváno workholismus. Není divu, že zvláště za těchto okolností se řízení lidských zdrojů a rozvoje lidského potenciálu odsouvá ve firmě na „druhou kolej“. Někteří ambiciózní manažeři si vybírají z řízení lidských zdrojů pouze to, co podporuje jejich pracovní hypotézy o potřebě mobilizovat všechny síly a zdroje organizace včetně lidských zdrojů k dosažení náročných cílů bez ohledu na negativní možné následky.

Za svého druhu opak workholismu můžeme pokládat psychický jev nazývaný ztrátou nadšení neboli „vyhořením“ (z angl. burnout). „Vyhoření“ bývá definováno a prožíváno jako stav fyzického, emočního a duševního vyčerpání, zapříčiněného dlouhodobým pobýváním jedince v emocionálně náročných situacích spjatých s velkými očekáváními a chronicky působícím situačním stresem. Příznakem vyhoření je tělesná ochablost, pocity bezmoci a beznaděje, ztráta iluzí a nárůst negativních postojů k práci, k profesi, spolupracovníkům a lidem, s nimiž se jedinec v práci setkává. Jev „vyhoření“ postihuje především lidi, kteří vstupují do zaměstnání s velkým nadšením a ve své práci spatřují své poslání a smysl života (Pinesová a Aronson 1988, viz Křivohlavý 2001, s. 113). Podrobněji pojednávají o psychickém stresu a jeho příčinách, příznacích a souvislostech např. V. Hošek (1994), B. Vašina (1999) a J. Křivohlavý (2001) ve svých pracích o psychologii odolnosti a zdraví.

Vnitřní napětí v malých a středních firmách, vyvolaná neefektivním řízením lidských zdrojů a zejména některými nekorektními a neslušnými (neférovými, nemravnými) manažerskými praktikami uplatňovanými ve vztahu k zaměstnancům, tedy týkajícími se zaměstnaneckých vztahů (jako je zejména diskriminace některých uchazečů a zaměstnanců, neodpovídající výše mzdy, nevyplácení některých nárokových složek odměny za práci, závadné pracovní prostředí a nevýhodné pracovní podmínky, málo ohleduplné zacházení se zaměstnanci, nepotismus neboli snaha využít svého postavení ve prospěch svých příbuzných, apod.), bývají do značné míry způsobena omezenými finančními možnostmi firmy. Příklad málo efektivního řídicího stylu V řízení malých a středních firem se ve větší míře uplatňují prvky a postupy příznačné pro sociální styk a interakci v komunitě, tj. v neformálním společenství lidí. Do řídicích přístupů vedení a managementu firem se mnohdy výrazně prosazují preference, důrazy a spontánní stylové prvky jednání vedoucích osobností firmy. Častý bývá například paternalistický styl řízení, tj. „otcovský“ řídicí styl. Tento řídicí styl bývá spjat s vysokou autoritou a charismatem vedoucího, s představou o něm jako o shovívavém a odměňujícím, ale i hrozícím a trestajícím všemocném „otci“, a někdy bohužel i s jistými projevy jeho libovůle. Charismatem se rozumí „obdaření“ jedince takovými osobnostmi rysy, které mu umožňují snadno působit na druhé a získávat si je. Paternalistické chování vedoucích přirozeně vyvolává odpovídající odezvu u zaměstnanců. Ti se zpravidla snaží za každou cenu nadřízeným vyhovět, neboť si uvědomují svoji existenční závislost na nich. Spíše se pak snaží vyhovovat nejen náročným požadavkům, ale i rozmarům vedení a vrcholového managementu, snaží se jim vemlouvat, aby se osvědčili a vydobyli si lepší pozici.

Je na vedení organizace, aby se rozhodlo, jak při řízení a rozvoji lidských zdrojů postupovat, jaké úsilí vynakládat na systematické zvládání lidských zdrojů ve prospěch organizace, a nakolik investovat do zaměstnanců organizace. Nicméně oblast řízení lidských zdrojů by se neměla stát polem pro uplatnění libovůle manažerů. Jisté „mantinely“ pro organizační činnosti, týkající se personálu, představují platné zákony a právní předpisy. Jsou zveřejněny v občanském zákoníku, zákoníku práce a dalších právních normách a jejich novelách a v navazujících prováděcích nařízeních (vyhláškách, předpisech). O právních aspektech řízení lidských zdrojů pojednává podrobněji například kniha J. Kleibla, Z. Dvořákové a B. Šubrta (2001), případně odborný právní komentář k českému vydání učebnice řízení lidských zdrojů britských autorek M. Foot a C. Hook (2002). K dispozici je rovněž překlad příručky britského specialisty D. Martina (2007) věnované praktikám zaměstnávání a jejich právním aspektům. Dalším významným druhem principů, jimiž se má řídit jednání zaměstnavatelů vůči zaměstnancům, jsou obecné etické zásady a principy podnikatelské a manažerské etiky.

Podrobněji o nich pojednává např. Fischel, Goldstücker, Kosík a kol. (1996), Bláha (2001) a Bláha a Dytrt (2003). K účinnému řízení lidských zdrojů však samy zákony a obecné předpisy, ani dodržování morálních zásad nestačí. Vedení organizací a jejich výkonný management si musí uvědomit především to, nakolik je personál důležitý pro jejich organizaci, a jak jsou právě personálem podmíněny výsledky organizace. Vedení organizace by mělo mít také jasno, jak přistupovat k řízení lidských zdrojů a jak si poradit s rozvojem lidského potenciálu organizace. Manažeři by měli vědět, jak s lidmi jednat, aby z nich organizace měla užitek, a aby i oni měli užitek z práce v organizaci a pro organizaci. Patří to k jejich manažerské kvalifikaci. Nečinnost, bezradnost, ignorování případných problémů s lidmi a uhýbání odpovědných organizačních pracovníků před skutečností se také zpravidla dříve nebo později organizaci vymstí. Organizační činnosti týkající se personálu, které bývají mnohdy neprávem podceňované, je tudíž nutno profesionalizovat.

3.9 Kritika pojetí lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů má nejen své prosazovatele a zastánce, ale záhy získalo také své kritiky a odpůrce (srov. např. Armstrong 1999, 2003, 2007, nebo Kleibl, Dvořáková a Šubrt 2001). Jak již bylo zmíněno, francouzský filosof G. Lipovetsky (1997) spojuje nový přístup k lidem s proměnou původního taylorovského manažerského paradigmatu, založeného na kázni a donucení pracovníků, v nové, posttaylorovské manažerské paradigma, založené na etice a odpovědnosti. S tímto posuvem, zvýznamňujícím a vyzdvihujícím roli každého člena organizace úzce, souvisí i nová rétorika řízení lidských zdrojů. Oponenti koncepce řízení lidských zdrojů vyslovili mínění, že řízení lidských zdrojů není ničím jiným, než „starým vínem v nových láhvích“. Použili také metaforického přirovnání, že řízení lidských zdrojů je „vlkem v beránčí kůži“. Významní čeští specialisté na personální management a řízení lidských zdrojů J. Kleibl, Z. Dvořáková a B. Šubrt (2001) zmiňují mezi výtkami vůči manažerské koncepci řízení lidských zdrojů její nadměrný optimismus, exaltovanou rétoriku, nadsázku a zjednodušování, nedoceňování metod personálního řízení (tj. personálního managementu) a zvláště iluzornost politiky vzájemné důvěry a partnerství mezi zaměstnavateli a zaměstnanci (v duchu zmíněného posttaylorovského manažerského paradigmatu) v podmínkách vystupňovaného tlaku na výkonnost a efektivnost. Další výhrady se týkají nepřiměřenosti dlouhodobě zaměřeného přístupu nazvaného „řízením lidských zdrojů“ při současném převládání krátkodobých potřeb, zvláště při nestabilitě vnějšího úkolového a operačního prostředí firem. Jako problematický se zmíněným autorům jeví také vyzdvihovaný účinek silné podnikové kultury. Právě silná firemní kultura totiž může paradoxně bránit uskutečňování změn v řízení. A konečně, řada pojmů užívaných v přístupu k organizacím z hlediska řízení jejich lidských zdrojů je nejednoznačně definována a různí teoretici jim přikládají odlišný význam (např. pojem personální management, strategie lidských zdrojů, personální politika apod.). Jak jsme již uvedli dříve, v terminologii řízení lidských zdrojů můžeme skutečně nalézt řadu nedůsledností a nekonzistentností. Některé pojmy se jeví jako velmi vágně definovány, jiné jako anachronismy v kontextu soudobého managementu (např. „personální činnosti“ nebo „personální práce“). Není výjimkou, že pojmy personální management a řízení lidských zdrojů jsou ztotožňovány nebo zaměňovány. Řízení lidských zdrojů bývá někdy svévolně ztotožňováno také s personalistikou.

Kulturní podmíněnost přístupu k řízení lidských zdrojů Ještě vyhraněnější kritické stanovisko vůči koncepci řízení lidských zdrojů bylo zformulováno v souvislosti s mezinárodní a multikulturní dimenzí managementu. Jak uvádějí Brewster, Sparrow a Vernon (2007, s.79), koncepce řízení lidských zdrojů je vybudována na specifickém rezolutním pohledu na svět z hlediska Spojených států amerických. Podle Leggeho (1995, viz Brewster a kol. 2007, s.79) jazyk a rétorika „řízení lidských zdrojů“ velebí řadu hodnot uznávaných „bílými anglosaskými protestanty“ (tzv. WASP, tj. White Anglo-Saxon Protestants). Jsou to takové hodnoty, jako je individualismus, protestantský pracovní ethos a hodnoty spjaté s „americkým snem“. Rétorika takového pojetí řízení lidských zdrojů de facto zprostředkovává rozpory (kontradikce, protimluvy) kapitalismu. Podle některých specialistů a badatelů působících zejména ve Spojených státech je soustředění na lidské zdroje uplatňováno ve prospěch organizace. V řadě jiných zemích se však na konto řízení lidských zdrojů připisují takové společenské jevy, jako je amorálnost, antisociálnost, neprofesionalita, reaktivita, neekonomičnost, ekologická destruktivita (Hart 1993, Storey 1995, viz Brewster a kol. 2007, s.80).

Vzhledem k tomu, že koncepce řízení lidských zdrojů byla původně vypracována pro potřeby a zájmy amerického managementu, nese také jeho znaky. Evropská varianta řízení lidských zdrojů musela proto být zásadně modifikována. Jsou v ní více zdůrazněny humanistické hodnoty a principy (jako je společenská odpovědnost, solidarita, partnerství) příznačné pro evropskou tradici. V evropské verzi řízení lidských zdrojů je brán ohled rovněž na soudobé multikulturní prostředí a zdůrazňována hodnota rozmanitosti. Koncepce řízení lidských zdrojů nemá nějakou universální podobu, nýbrž je v ní zdůrazňováno, že při zavádění systému řízení lidských zdrojů je vždy zapotřebí vycházet ze specifiky prostředí, v němž je tato koncepce aplikována (Kaňáková, Čopíková a Mateiciuc 2007). Přínosem koncepce řízení lidských zdrojů je podle Kleibla, Dvořákové a Šubrta (2001) komplexnější pohled na lidi v organizaci jako na zdroj fungování organizace a nikoliv jen jako na prostředek dosahování vytyčených organizačních cílů. Přínosem je také strategický přístup k lidským zdrojům, slaďování jejich rozvoje s podnikatelskými cíli a propojení řídicí činnosti liniových manažerů s činností personalistů, resp. specialistů na lidské zdroje, v zájmu zvýšení výkonnosti a sociální stability organizace. To jsou však koneckonců specifické přednosti koncepce řízení lidských zdrojů, uváděné ve většině učebnic a příruček personálního managementu a řízení lidských zdrojů. Kleibl, Dvořáková a Šubrt vyslovili přesvědčení, že koncepci řízení lidských zdrojů je možno zbavit mýtu universálního návodu na vyřešení všech problémů rozvoje firmy a chápat ji jako „formu personálního řízení vyhovující současným potřebám firmy“. Přínos koncepce řízení lidských zdrojů spatřujeme také v tom, že tato koncepce představuje ucelený a relativně konzistentní rámec pro rozvoj lidského potenciálu organizace, nezbytný s ohledem na zajištění organizační adaptivity (přizpůsobivosti) vůči vnějšímu úkolovému a operačnímu prostředí organizace, vyznačujícímu se takovými rysy, jako je narůstající komplexnost a proměnlivost, klesající zdrojová vydatnost (munificence) prostředí, nejistota, konkurenčnost. Z výzkumů aplikace řízení lidských zdrojů v České se zřetelně rýsují i určité obecnější problémy přístupu k lidským zdrojům v tuzemských podmínkách (srov. Bláha, Mateiciuc, Kaňáková 2005): •

Za prvé, ne všechny manažerské přístupy a zkušenosti, které se osvědčily v zahraničí, jsou snadno přenosné a využitelné v českých podmínkách. Brání tomu zejména rozdílná povaha a odlišný stupeň vyspělosti uplatňovaných technologií, omezenější finanční

•

•

•

možnosti a odlišné kulturní prostředí, zázemí a tradice českých firem, a koneckonců i převažující mentalita lidí. Za druhé, ne všechny organizace jsou schopny a také ochotny vstřebávat, osvojovat si a důsledně uplatňovat pokročilé zahraniční poznatky. Podnikatelé a vrcholoví manažeři organizací se mnohdy utápějí v přemíře každodenních úkolů. Potýkají se s naléhavějšími problémy, než jsou problémy s personálem. Na úvahy o tom, jak by měly při uskutečňování svých záměrů počítat s lidmi, jak by měly zvýšit úroveň svého personálního řízení a jak by měly rozvíjet lidský potenciál organizace, jim pak už obvykle nezbývá čas a mnohdy k tomu nemají ani dostatek vůle. Za třetí, vedení a řízení lidí a vytváření příznivých podmínek pro jejich činnost je v české organizační a podnikatelské praxi často krajně podceňováno. Mnozí podnikatelé a manažeři jsou přesvědčeni o tom, že s lidmi si dokáže poradit každý, že to není žádné umění, a že k tomu není zapotřebí nic studovat, ani si ověřovat své způsobilosti v tomto směru. Že zkrátka vystačí se zdravým rozumem. Praktické zkušenosti i výzkumné poznatky bohužel takové přesvědčení nepotvrzují. Máloco je realitě vzdálenější než tento mýtus o manažerských schopnostech suverénně zvládat lidi. Za čtvrté, zejména v mnohých neziskových organizacích, institucích veřejné správy a veřejně prospěšných organizacích dosud dominuje centralistický přístup k řízení a odlišné manažerské přístupy jsou zde pokládány za nepatřičné.

SHRNUTÍ 6. KAPITOLY V šesté kapitole jsou charakterizovány hlavní organizační přístupy přístupy k lidské komponentě organizací – personální administrativa, personalistika, personální management a řízení lidských zdrojů. •

Personální management je definován jako soubor specializovaných činností, postupů a organizačních praktik, týkajících se personálu organizací a sloužících personální optimalizaci organizací s ohledem na průběžné (provozní, operační) i rozvojové (strategické) organizační cíle.

•

Personální optimalizace organizace znamená dosahování nejlepšího personálního složení, personálního obsazení a personálního stavu organizace s ohledem na organizační poslání a cíle.

•

Personalistika je aplikovaným administrativním oborem, zaměřeným na vytváření příznivých podmínek pro uplatnění, využívání a rozvoj personálu organizací ve prospěch dosažení provozních a rozvojových organizačních cílů. Personalistika zároveň znamená specifickou oblast organizační administrativy, vnitroorganizační personální službu a specializovanou organizační „technologii“, zabývající se zaměstnanci a jejich záležitostmi s přednostním ohledem na potřeby a zájmy organizace.

•

Personalistikou se rozumí komplexní soubor personálních činností (či přesněji „personalistických činností“) a tzv. „personální práce“. Jsou to organizační funkce, činnosti a agendy, které slouží personálnímu zajištění provozu (tj. chodu, fungování, operativy) a rozvoje organizace. Zmíněné „personální činnosti“ zahrnují vyhledávání, získávání, výběr a přijímání nových pracovníků, jejich pracovní zařazování, pracovní hodnocení a odměňování, zajišťování personální přípravy, zajišťování bezpečnosti práce a organizace práce, a další příbuzné aktivity zaměřené na využití a rozvoj personálu organizace jakožto pracovní síly a zdroje nezbytného pro dosažení organizačních cílů.

•

Termín personální management se ujal pro označení odborných činností zaměřených na personál hlavně v anglosaském prostoru, kdežto ve středoevropském prostoru se ponejvíce uchytil a i nadále udržuje termín personalistika. Z porovnání obou přístupů vyplývá, že anglosaskému personálnímu managementu odpovídá rozvinutý stupeň personalistiky.

•

Řízení lidských zdrojů je pokročilý, komplexní strategický přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a přispívají k dosažení organizačních cílů. Řízení lidských zdrojů je uceleným souborem a varietou průběžně koordinovaných organizačních činností, postupů nástrojů a opatření, sloužících získávání a udržování zaměstnanců a soustavnému vytváření podmínek pro to, aby podávali co nejvyšší výkon, a tím přispívali k dosažení provozních i rozvojových cílů organizace. Účelem řízení lidských zdrojů je vytvářet podmínky pro to, aby organizace byla schopna prostřednictvím svého personálu úspěšně plnit své cíle. Organizační postupy uplatňované v oblasti řízení lidských zdrojů vytvářejí klíčové schopnosti organizace pro to, aby organizace byly efektivní a úspěšné.

7. PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE ORGANIZACE CÍL 7. KAPITOLY Cílem sedmé kapitoly je vysvětlit pojetí a účel personálního optimalizace organizace jako nejobecnějšího úkolu personálního managementu i řízení lidských zdrojů. Pojetí personální optimalizace je prezentováno jako východisko uplatňování manažerských zásahů a opatření v rámci managementu lidských zdrojů.

SOUHRN 7. KAPITOLY

Sedmá kapitola je věnována personální optimalizaci organizace. Personální optimalizace organizace je pojímána jako soubor koordinovaných organizačních procedur spočívajících v navozování a udržování co nejlepšího personálního složení organizace – tzn. vybavení organizace disponibilním personálem způsobilým plnit soudobé i budoucí úkoly organizace Personální optimalizace organizace znamená zajišťování co nejlepšího personálního obsazení, (tj. rozmístění pracovníků na odpovídající pracovní pozice, místa či funkce v rámci organizace). Spočívá v optimalizačních manažerských zásazích do personálního systému organizace. Personální optimalizaci organizace lze pokládat za nejobecnější označení stěžejního úkolu personálního managementu i řízení lidských zdrojů. V kapitole je vysvětlen obecný pojem optimalizace. Dále je v ní definováno pojetí personální optimalizace organizace a uvedena hlavní optimalizační kritéria. Je také popsána původní hierarchická koncepce personální optimalizace organizace sahající od strategické úrovně až po úroveň individuální průběžné adaptace personálu k pracovním požadavkům a nárokům.

Úvod k 7. kapitole Pro vlastníky, akcionáře, správní orgány, vedení i výkonný management všech organizací, a de facto pro všechny dobré hospodáře a organizátory společných aktivit vyplývá z účasti lidí na činnosti organizace, z jejich zapojení do pracovního procesu, a z jejich podílu na dosahovaných organizačních výsledcích jako jeden z prvořadých úkolů soustavná personální optimalizace organizace. Personální optimalizace organizace je jedním z nejobecnějších a všudypřítomných úkolů managementu. Ač pojem optimalizace nebývá v souvislosti s řízením lidských zdrojů v manažerské teorii ani v běžné manažerské terminologii příliš užíván (v českém odborném prostředí s ním pracuje např. Kuchyňka 1996), tento termín vcelku dobře vystihuje podstatu toho, oč se jedná. Pojem optimalizace (z lat. optimus = nejlepší, optimální, nejvýhodnější, nejpříznivější) znamená v obecném významu přijetí určitého za daných podmínek nejvýhodnějšího či nejlepšího řešení určitého problému, splnění určitého úkolu či zvládnutí určité situace, anebo určitý co nejlepší, ideální dosažený stav. Tento stav lze chápat jako maximální dosažený efekt se zřetelem ke stanoveným optimalizačním kritériím. Pojem optimalizace zároveň označuje určitou činnost – tedy postup či proces směřující k optimálnímu řešení. Pojem optimalizace v tomto procesuálním významu znamená úsilí o dosažení co nejlepšího stavu. Podle W.J. Stevensona (1996, s.77) se optimálním řešením rozumí „kombinace hodnot rozhodovacích proměnných, která přinášejí nejlepší možnou hodnotu objektivní funkce a vyhovují všem omezením (contraints)“, přičemž „mohou být četné kombinace rozhodovacích proměnných, jež přinášejí tutéž nejlepší hodnotu objektivní funkce“.

7.1 Pojetí personální optimalizace organizace Personální optimalizace organizace znamená navozování co nejlepšího, pro organizaci nejvýhodnějšího personálního složení, personálního obsazení a stavu organizace s ohledem na aktuální i potenciální úkoly organizace. Je to takové personální složení a takový stav personálního systému organizace, které lze pokládat za organizační personální optimum. Konkrétněji řečeno – personální optimalizace organizace spočívá v dosahování a udržování takového personálního složení (takového personálního obsazení organizace, tj. struktury a počtu zaměstnanců), při kterém má organizace k dispozici odpovídající personál schopný

dosáhnout organizačních cílů. To znamená, že organizace zaměstnává přiměřený počet členů s potřebnými způsobilostmi (kompetencemi), motivovaných k plnění organizačních funkcí. Je to personál, způsobilý plnit poslání organizace, uskutečňovat její strategické záměry a dosahovat provozních i rozvojových organizačních cílů. Personální optimum znamená, že organizace má k dispozici lidské zdroje a lidský potenciál odpovídající průběžným provozním úkolům i zamýšlenému rozvoji organizace – ani nedostatečný, ani nadbytečný počet lidí (pracovníků, zaměstnanců) s žádoucími pracovními způsobilostmi (kompetencemi), zároveň přiměřeně motivovaných a odhodlaných k plnění organizačních funkcí, aktivit a úkolů. V koncepci řízení lidských zdrojů je personální optimalizace pokládána za poslání a stěžejní funkci systému řízení lidských zdrojů organizace (Mateiciuc 1999, 2004; Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005:40). Součástí personální optimalizace organizace je rozvoj jejího lidského potenciálu v souladu s požadavky kladenými na organizaci a na její personál v určitých časových horizontech. Lidský potenciál organizace je souhrnem osobních, individuálních potenciálů jednotlivých členů organizace. Individuálním lidským potenciálem rozumíme soubor osobních vlastností (dipozic, znalostí, dovedností zkušeností), sklonů, odhodlanosti a odvahy jedince, který jej předurčuje k tomu, aby úspěšně vykonával jistý druh činností (Blažek 1991, Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005, s.44). Lidský potenciál organizace lze pokládat za stěžejní atribut a zároveň souhrnnou potenciální výkonovou charakteristiku disponibilních lidských zdrojů organizace. Rozvíjet lidský potenciál organizace znamená vytvářet na základě disponibilních lidských zdrojů organizace způsobilost personálu k jeho budoucímu předpokládanému i dosud neznámému či neujasněnému uplatnění (Mateiciuc 2004). Optimalizace je obecně spjata nejen s určitým předmětem optimalizace, ale také s určitými optimalizačními kritérii. Prvořadým kritériem personální optimalizace organizace je přiměřená organizační disponibilita personálem. Jde o to, aby organizace měla k dispozici právě takové členy, které bude potřebovat a takový jejich počet, který bude nezbytný. Přesněji a realističtěji vyjádřeno, jde o to, aby se organizace takové personální disponibilitě co možná nejvíce přiblížila. Zmíněná personální disponibilita (využitelnost personálu pro plnění organizačních úkolů) by však neměla být dosahována na úkor pracovníků – za cenu překračování standardních podmínek zaměstnávání a zhoršení kvality jejich pracovního života. Vyhovování standardům pracovní pohody a kvality pracovního života je druhým závažným kritériem personální optimalizace. A třetím, neméně závažným kritériem personální optimalizace organizace je nákladovost spjatá se zaměstnáváním personálu. Specialista na personální plánování A. van Breedam (2001) rozlišil podobná hlavní kritéria personální optimalizace organizace: kvalitu organizací poskytovaných služeb (produktu organizace), sociální aspekt zaměstnávání a minimalizaci nákladů na personál. Soustavnost personální optimalizace (zmiňovaná v úvodu k této kapitole) znamená, že personální optimalizační procedury jsou prováděny nenáhodně a neepizodicky – pokud možno podle stanovených optimalizačních pravidel, jež jsou v souladu s přijatou strategií a personální politikou konkrétní organizace. To znamená, že specialisté a manažeři odpovědní za personální zajištění organizace průběžně nebo se stanovenou periodicitou hodnotí a přehodnocují existující personální zajištění úkolů a činností organizace a promýšlejí a zjišťují budoucí nároky na lidský potenciál organizace jak po kvantitativní, tak po kvalitativní stránce. Podmínkou úspěšnosti takového promýšlení je dobrá informovanost, zkušenosti a také představivost manažerů a specialistů na lidské zdroje, kteří se mají zabývat personální optimalizací. Soustavná personální optimalizace organizace je vzhledem k důležitosti lidského zdroje a jeho významu pro efektivnost, úspěšnost a prosperitu organizace neméně závažným úkolem,

než získávání finančních prostředků, obstarávání surovin, otevírání „prostoru“ pro podnikání, vyhledávání obchodních a politických kontaktů, budování vyspělého technického potenciálu organizace, plnění očekávaných společenských úloh, budování činorodého partnerství nebo udržení se na trhu, zvládání mimořádných situací. Účelem personální optimalizace organizace je dosažení souladu mezi personální potřebou organizace – vyjádřenou požadovaným počtem zaměstnanců určitých kategorií, kteří se vyznačují požadovanými schopnostmi, znalostmi a dovednostmi, tj. způsobilostmi (kompetencemi), kteří jsou náležitě motivováni, zaujímají iniciativní, aktivní, pozitivní a podpůrné postoje k organizačním cílům a aktivitám, a jsou loajální vůči organizaci a skutečným lidským potenciálem organizace, představovaným skutečným počtem zaměstnanců s určitými dosaženými způsobilostmi, motivovaností a angažovaností. Soustavná personální optimalizace je spojením personálního plánování s realizací (implementací) personálního plánu, a s průběžným korigováním personálního plánu a vyvozovaných realizačních kroků s ohledem na nastalé, přicházející i předjímané (anticipované) změny. Následně popsaná koncepce personální optimalizace představuje originální integrovaný přístup k úkolům vyvolaným potřebou lidské účasti na dosahování organizačních cílů (viz Mateiciuc 1999, 2000, 2004). Výchozím předpokladem personální optimalizace organizace je stanovení personální potřeby organizace (též potřeby lidských zdrojů či potřeby pracovníků, případně poptávky organizace po pracovnících, viz Armstrong 2007, s.312). Personální potřebu organizace lze definovat jako počet pracovníků (členů organizace) s určitými personálními charakteristikami (takovými jako je věk, vzdělání, profese, specializace, zdravotní stav, osobnostní vlastnosti, zejména schopnosti, dovednosti, způsobilosti, resp. kompetence, pracovní motivovanost, zvláštní předpoklady), kteří jsou potřební k zajištění provozu a rozvoje organizace. Stanovení personální potřeby organizace vychází z ujasnění toho, kolik jakých lidí bude organizace potřebovat s ohledem na zajištění svého fungování (chodu, provozu) i rozvoje. Personální potřeba organizace by měla být stanovena především na strategické úrovni řízení lidských zdrojů. V podstatě se jedná o to, aby personální strategie – jakožto jedna z funkcionálních strategií organizace – odpovídala celkové organizační strategii. Personální potřeba samozřejmě vyvstává také na úrovni taktického (střednědobého) a operačního (provozního, průběžného, operačního či prováděcího) řízení lidských zdrojů v souvislosti s oscilacemi (fluktuacemi, kolísáním, volatilitou) početnosti personálu a disponibilních lidských zdrojů a lidského potenciálu organizace) i požadavků a úkolů a úkolové zátěže. Bez stanovené a průběžně korigované realistické (tzn. nikoli přemrštěné nebo naopak nedoceněné) potřeby pracovních sil nemá personální optimalizace fixovánu potřebnou „vztažnou hladinu“. Personální optimalizce organizace by měla počítat s různými variantami scénářů budoucích podmínek, za nichž bude organizace působit. Z hlediska managementu rizik, spolehlivosti bezpečnostních systémů a efektivnosti krizového managementu je zapotřebí, aby do kalkulace prováděné pro účely personální optimalizace organizace byla započítávána také ta personální složka, která se má podílet na prevenci a minimalizaci rizik, a zvládání krizových situací. Stanovení personální potřeby organizace – to znamená toho, kolik jakých pracovníků bude organizace potřebovat – bývá v personalistické a manažerské praxi obvykle prováděno v rámci personálního plánování, resp. plánování lidských zdrojů. K účelu stanovení personální potřeby organizace se užívá řady metod, o nichž podrobněji pojednávají učebnice a příručky personálního managementu a řízení lidských zdrojů (srov. Werther a Davis 1992, Milkovich a Boudreau 1993, Koubek 1996, Mateiciuc 1999, Armstrong 1999, 2002, 2007, Hroník 1999 a další). Tyto metody jsou zaměřeny na stanovení, resp. odhady budoucí

personální potřeby či potřeby lidských zdrojů organizace s ohledem na budoucí aktivity organizace, charakter pracovní činnosti, fluktuaci zaměstnanců, náklady spjaté s přijímáním a odchody zaměstnanců a další. Vyhovění stanovené personální potřebě organizace vyžaduje jak jednorázové, tak průběžné nebo periodické hodnocení, resp. přehodnocování personální potřeby organizace a provádění personálních optimalizačních zásahů. Není-li personální potřeba organizace vyjasněna v dlouhodobějších časových horizontech (tzn. na strategické úrovni), pak se těžiště personálních optimalizačních procedur přesouvá směrem k provoznímu řízení, eventuelně je ponecháno na prvoliniových manažerech (tj. přímých nadřízených výkonného personálu, jako jsou supervizoři, tj. dohlížitelé, mistři, předáci, vedoucí referenti, službukonající operační důstojníci apod.) a na samotném výkonném personálu organizace. To znamená, že čím méně se při personální optimalizaci organizace uplatňuje přístup spočívající v manažerském předvídání a personálním plánování, tím více je pak nutno optimalizovat na úrovni realizace strategie, v rámci operačního a provozního řízení. Podstatou předložené hierarchické koncepce personální optimalizace organizace je hierarchie manažerských intervencí a prováděcích aktivit a opatření majících za cíl přispět k personální optimalizaci organizace. Podstatným znakem prezentované hierarchické koncepce personální optimalizace je fakt (princip), že co nebylo optimalizováno na vyšší úrovni, musí být optimalizováno na úrovni nižší. Optimalizační zásahy na vyšších úrovních vymezují prostor pro optimalizaci na nižších úrovních hierarchie optimalizačních kroků. Jestliže jsou činěna nerozumná optimalizační rozhodnutí na vyšších úrovních hierarchie optimalizačních kroků a opatření, může se stát, že rozhodnutími na nižších, dolaďovacích úrovních nelze personální optimalizaci zajistit. Na stanovenou personální potřebu organizace navazuje realizační úroveň personální optimalizace. Není-li personální potřeba stanovena nebo je stanovena nedostatečně a nerealisticky, nemá se procedura zaměřená na personální optimalizaci o co opřít a bývá pak prováděna reaktivně, když je situačně vynucena, a zpravidla metodou pokusu a omylu. Personální obsazení organizace pak musí být průběžně korigováno, což představuje přídatné optimalizační úsilí. Uskutečňování personální optimalizace organizace spočívá v řadě následujících procedur: •

• • •

Ve vyhledávání, získávání, výběru, přijímání a přidělování zaměstnanců na jednotlivé organizační pracovní pozice či „systemizovaná“ pracovní místa (tj. pracovní místa, vymezená v rámci existující nebo předpokládané organizační struktury) v souladu se stanovenými (specifikovanými) pracovními požadavky a nároky na zaměstnance, stanovenými na základě analýzy a popisu práce (job analysis a job description; stanovení pracovních požadavků a nároků bývá v soudobé manažerské terminologii nazýváno specifikací práce – angl. job specification), případně v souladu s požadovanými kompetencemi, v pověřování zaměstnanců pracovními povinnostmi, úkoly a činnostmi (přidělování práce) v souladu s potřebou organizace a způsobilostmi (kompetencemi) zaměstnanců, ve slaďování pracovních způsobilostí (kompetencí) zaměstnanců s pracovními požadavky a nároky na ně, a v průběžném dolaďování pracovního využití (vytížení) a pracovního zatížení zaměstnanců (např. jejich přemísťováním, případně propouštěním, přidělováním práce krátkodobě nadbytečným zaměstnancům nebo naopak dočasným přijetím dalších zaměstnanců, volbou vhodného pracovního režimu, redukcí úkolového zatížení, resp. pracovní zátěže, omezováním faktorů vyvolávajících psychický stres).

Mezi manažerské postupy zaměřené na slaďování a dolaďování pracovních způsobilostí s pracovními požadavky a nároky jsou mimoto zahrnovány takové složky personálního optimalizačního procesu, jako je řízená pracovní adaptace, vzdělávání a výcvik personálu, vedení lidí, pracovní motivace pracovní hodnocení, resp. hodnocení pracovního výkonu, motivování a odměňování zaměstnanců, vytváření příznivých pracovních podmínek v nejširším smyslu slova včetně zajišťování podmínek pro bezpečnou práci a pracovní hygienu, vytváření příznivých zaměstnaneckých vztahů a příznivé organizační kultury. Všechny tyto činnosti bývají zahrnovány do systémového pojetí organizačních aktivit uplatňovaných při řízení lidských zdrojů (srov. Mateiciuc 1999, 2001, Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005). Personální optimalizace organizace se zřetelem k poslání organizace a podmínkám jeho naplňování je významnou podmínkou a stěžejní komponentou organizační adaptace, která je zase podmínkou dlouhodobé organizační efektivnosti a prosperity. Lidský potenciál organizace se v této souvislosti jeví nejen jako podmínka organizační výkonnosti a průběžné, krátkodobé organizační efektivnosti, ale také jako základ adaptačního potenciálu organizace a podmínka dlouhodobé organizační efektivnosti a životnosti.

7.2 Optimalizace pracovní zátěže Přední český psycholog práce Z. Bureš (1973, s.174) připomenul již před drahnou řadou let obousměrnost vlivu mezi jedincem a jeho prací. Vedle vlivu psychické činnosti člověka na jeho pracovní činnost, při níž jeho psychika plní roli hlavního regulátoru lidské pracovní činnosti, je obecně známým faktem také obrácené působení – vliv pracovní činnosti na jedince. Tento vliv může být jak příznivý (osvojování si dovedností, zlepšování činnosti, nácvik, učení, formování příznivých postojů), tak negativní – jednostranné pracovní zatížení a monotónie, nadměrná pracovní zátěž, únava, psychický stres s jeho nepříznivými důsledky jak pro jedince, tak pro organizaci, následné formování negativních postojů. Významnou součástí úsilí o personální optimalizaci organizace, kterou by manažeři neměli opomíjet, je také optimalizace pracovní zátěže personálu. Pracovní zátěží se rozumí působení pracovních úkolů a situací, faktorů pracovního prostředí, interpersonálních vztahů a sociální interakce na pracovníka při vykonávání jeho pracovní činnosti. Pracovní zátěží se podrobně zabývají na vysoké odborné úrovni takové vědní discipliny, jako je psychologie práce, fyziologie práce, ergonomie a pracovní lékařství (srov. Matoušek, Růžička a Hladký 1972, s.146, Bureš 1973, Štikar, Rymeš, Riegel a Hoskovec 2003 aj.). Pracovní zátěž odpovídá povaze vykonávané pracovní činnosti a charakteru její pracovní náročnosti. Výsledný zátěžový účinek je dán mírou působící zátěže a odolností organismu a psychiky pracovníka. Působení zátěže po určitou dobu – zpravidla po dobu pracovní směny – vyvolává únavu pracovníka, dlouhodobě kumulovaná únava může vést k jeho vyčerpání. Vzhledem k různé míře odolnosti jednotlivců vůči zátěži a únavě se pracovní zátěž obvykle studuje v souvislosti s osobnostními charakteristikami pracovníků, tedy jako interakční jev – jako interakce mezi pracovními požadavky a dalšími vnějšími vlivy a okolnostmi na jedné straně a vlastnostmi pracovníka vystaveného zátěži (srov. Mikšík 1977) na druhé straně.

7.2.1 Druhy pracovní zátěže V organizační praxi se vyskytují různé druhy pracovní zátěže – úkolová zátěž, situační zátěž, informační zátěž, psychická zátěž, zátěž způsobená faktory pracovního prostředí. V minulosti byla přijata řada klasifikací pracovní zátěže, odpovídající náročnosti práce a charakteru pracovního zatížení. Podle převažující náročnosti práce rozlišil například Provazník a kol.

(2002, s.126) práci převážně svalovou, práci převážně smyslovou, práci převážně duševní a práci vykonávanou převážně ve styku s jinými lidmi. Hlavní dimenze pracovní činnosti a zátěže Japonští ergonomové Oshima, Hayashi a Noro (1980) předložili model tří základních dimenzí pracovní činnosti, beroucí zřetel právě na povahu pracovního zatížení. Pro každou pracovní činnost i soubor pracovních činností vykonávaných v rámci určité pracovní pozice, pracovního místa či funkce, i pro každou profesi a skupinu profesí lze stanovit obvyklou odpovídající míru vykonávané svalové (manuální) práce, senzorické práce (tj. smyslové práce spojené s detekcí, smyslovým rozlišováním a vnímáním) a duševní (rozumové, intelektové) práce. Odpovídající míru každé z těchto tří charakteristik pracovní činnosti lze znázornit vektory v odpovídajícím třídimenzionálním (euklidovském) modelovém prostoru.

Z experimentálních studií i empirických pracovně-psychologických výzkumů jsou známy příčiny i důsledky jak velkého, tak malého pracovního zatížení. Malé a jednostranné pracovní zatížení personálu vede k monotonii pracovní činnosti, spjaté s takovými jevy, jako je automatické vykonávání jednoduchých opakovaných pracovních úkonů provázené pocity jednotvárnosti a nudy a snahou změnit tuto činnost a zvýšit její variabilitu, nárůst útlumových vlivů v centrálním nervovém systému, (Bureš 1973, s. 181). S malým pracovním vytížením je nutno počítat také v pracovní činnosti operátorů systémů člověk-stroj plnících vigilanční úkol. Tento úkol spočívá ve sledování výskytu velmi vzácně, nepravidelně se vyskytujících a obtížně vnímatelných signálů, na něž je ovšem zapotřebí reagovat. Malé pracovní vytížení bývá nezřídka provázeno také takovými negativními jevy, jako je egoistické využívání volné disponibilita s časech a uspokojování individuálních zájmů jedinců, mívající za následek nedostatečnou výkonnost organizace. Pracovní výkonnost bývá snižována rovněž působením tzv. Ringelmanova efektu při provádění skupinové činnosti. Tento efekt (nazvaný podle jeho objevitele německého psychologa Ringelmana), spočívá v tom, že někteří členové pracují ve skupině méně než druzí a na úkor druhých, že „se vezou“. Ringelmanův efekt je v jistém smyslu opakem synergického efektu. Úkolové a situační přetížení vede naopak ke zvýšenému výskytu chyb a snížení výkonové spolehlivosti, k pracovnímu dyskomfortu, kumulaci únavy, poklesu výkonové spolehlivosti a zvýšenému výskytu chyb, neurotizaci, nadměrnému opotřebovávání a nespokojenosti personálu. Odhaduje se, že k tomu, aby člověk pracoval efektivně a spolehlivě, musí mít jistou rezervu své pracovní kapacity, která by mu umožnila dočasně zvýšit pracovní úsilí v případě krátkodobého pracovního přetížení jedince. Neměl by tedy pracovat „na doraz“, až po mez své pracovní kapacity, neboť takový stupeň pracovní angažovanosti mu neponechává volnou kapacitu pro absorbování vyšších „praconích zátěží“. Doporučuje se běžné pracovní vytížení např. na cca 80 % celkové pracovní kapacity (Bureš 1973). Přílišné pracovní vypětí může vést až k totálnímu vyčerpání organismu. Kupříkladu z Japonska jsou známy případy úmrtí z přepracování – nazývaného karoshi. Větší riziko negativních důsledků přetížení a vyčerpání pro lidské zdraví je obecně vyšší u duševní práce než u práce tělesné, neboť psychické přetížení se neohlašuje tak výraznými příznaky jako somatické přetížení a únava, a člověk je zpravidla podceňuje. Za jistých okolností jsou však lidé ochotni podávat maximální pracovní výkon. Nemusí se přitom jednat jen o vypjaté vnitroorganizační situace, mimořádné události, nebo sitauce

známé z historie vynakládání válečného úsilí. Vysoký výkon bývá spojován také se stavem hlubokého zaujetí jedince, prožívaným velmi pozitivně a majícím za následek jedincovu hlubokou satisfakci. Tento jev hlubokého zaujetí (unesení) bývá v psychologii nazýván jevem flow. Stav zaujetí neboli fenomén flow Od 90. let je v psychologii věnována pozornost jevu mentálního a činnostního zaujetí, nazývaného v angličtině flow (tj. plynutí, proudění, proud, pohroužení, unesení). Podle autora tohoto termínu amerického psychologa maďarského původu M. Czikszentmihályi (1996, 1998) – amatérského jachtaře s bohatými zkušenostmi s driftováním, tj. klouzním a unášením jachty po vodní hladině – se tímto jevem rozumí „stav, ve kterém jsou lidé tak ponořeni do určité činnosti, že nic jiného se jim nezdá důležité“. Pozornost a vědomí jedince se při tomto stavu plně soustředí na probíhající jedincovu aktivitu a její prožívání. Vzhledem k povědomí o efektivním pohybu a směřování, a prožitkům vnitřní radosti, vyrovnanosti, rozhodnosti, slasti a štěstí, se lidé snaží tento stav prodloužit nebo opětně navodit. Křivohlavý (2006, s. 33) popisuje tento stav tak, že jeho prožitek je natolik radostný, že lidé se jej snaží dosáhnout i za velkou cenu, pro pouhé potěšení, které jim přináší. Zpravidla při tomto prožitku zapomínají na nepříjemné stránky svého života. Z toho také vyplývá, že pokud se lidé plně soustřeďují na svůj úkol, vytěsňují z mysli jiné obsahy. Flow nastává podle Czikszentmihályiho při dynamické rovnováze mezi příležitostí a situační výzvou na jedné straně a jedincovými schopnostmi na druhé (Křivohlavý, cit.d.).

Management usilující o optimalizaci pracovní zátěže by tudíž měl na jedné straně dbát na plné uplatnění a využití lidských zdrojů v souladu s požadavkem na efficienci (tj. ekonomickou efektivnost) organizace a hladký průběh všech jejích procesů, na druhé straně by měl dbát na to, aby nedocházelo k nadměrnému pracovnímu zatížení, excesívnímu a dlouhodobému přetížení lidí, k jejich psychickému stresu a nadměrnému opotřebení, k negativním vlivům stresu na pracovní činnost chování zaměstnanců.

7.2.2 Psychický stres v organizaci Stresem či přesněji psychickým stresem se nejčastěji rozumí nadměrná zátěž jedince. V organizačním kontextu bývá psychický stres spojován s pracovní, úkolovou nebo situační zátěží, zátěžovou či stresovou situací, případně organizačním stresem. U manažerů se hovoří také o manažerské zátěži a manažerském stresu. Pracovní, úkolová a situační zátěž nabývající podoby psychického stresu může být rozličného původu. Bývá důsledkem řady tak rozmanitých faktorů a vlivů, jako je velké množství vnějších podnětů, jež musí jedinec zpracovat, velké množství úkolů, vysoké pracovní tempo a časová tíseň, složitost úkolů a nedostatečné disponibilní prostředky pro jejich zvládání, vysoké nároky na kvalitu práce, mimořádné nároky na nejvyšší psychické funkce myšlení, paměť a rozhodování, mnohdy v podmínkách nejistoty, rizika a nejrůznějších ohrožení a rušení, vysoké nároky na odpovědnost a uvědomování si omezených vlastních způsobilostí, interpersonální napětí a konflikty, maření činnosti, úkoly plněné v rozporu s biorytmem, s nezdarem a selháním při vykonávání pracovní činnosti či plnění pracovních povinností. Psychický stres provází také existenčně vyhrocené situace ohrožení, které nastávají při nejrůznějších mimořádných situacích a jejich zvládání. Zvláště situace spojené s ohrožením vysokých materiálních hodnot, zdraví a života lidí bývají pokládány za stresové situace, tj. situace zapříčiňující psychický stres. Pro stresové situace bývá charakteristická jejich

překvapivost, náhlost a neobvyklost, a mnohdy i extrémnost a nevratnost, a současná nepřipravenost, nevyzbrojenost a zaskočení jedince, který se v takové situaci ocitá. Vznik psychického stresu závisí jednak na stupni a povaze zátěžových faktorů – stresorů, a jednak na celkové struktuře osobnosti jedince, zvláště na jeho odolnosti. Podle Hoška (1994) v situacích nadměrné úkolové zátěže je závažným činitelem podmiňujícím vznik stresu výkonnostní potence člověka, spjatá s jeho pracovní kapacitou. Situace, která pro jednoho člověka je vysoce stresující, může odpovídat zátěžovému optimu jiného jedince. V prožívání určité situace jako stresové jsou značné interindividuální rozdíly. V teorii stresu se rozlišuje eustres, tj. pozitivně, povzbudivě působící úkolová a situační zátěž, aktivující, mobilizující a motivující jedince ke zvládnutí nastalé situace. Eustres se dostavuje tehdy, když situace nepřesahuje možnosti jedince, a ten se cítí dostatečně kompetentní k jejímu zvládnutí. Je přesvědčen, „že na to má“, a tíhne k vyhledávání takových situací. Negativně, destruktivně působící psychická zátěž bývá nazývána distres. Pro prožívání distresu je příznačné, že kontrola nad situací se jedinci jakoby „vymykala z rukou“, člověk o sobě pochybuje, „ztrácí půdu pod nohama“, řešení je „nad jeho síly“, „přerůstá mu to přes hlavu“. Prožívání distresu bývá provázeno silnými, mnohdy náhlými negativními emočními reakcemi – afekty – jež zpravidla zužují pozornost, oslabují racionalitu rozhodování a destruují činnost jedince vystaveného stresové situaci. Vystavení jedince stresové situaci znamená řadu bezprostředních i přetrvávajících reakcí. Stresový stav jedince se projevuje jak jeho somatickými (tělesnými, organismickými) příznaky a negativními emočními prožitky, tak příznaky v jeho chování a jednání. Vedle vnějších projevů emocí spojených s fysiologickými změnami organismu, se při stresu dostavuje snížení vnímavosti vůči vnějším podnětům, zhoršení až destrukce průběhu činnosti a zhoršení výkonu včetně zvýšení pravděpodobnosti chybných úkolů a selhání a dezorganizace chování. Dlouhodobějším účinkem stresu bývají neurotické poruchy a poruchy přizpůsobení. Negativní účinky stresu na zdraví se projevují zejména psychosomatickými onemocněními a zhoršením organických chorob. Vztah mezi úrovní psychického stresu korelující s motivovaností personálu a úrovní jeho výkonnosti je vyjádřen zákonem Yerkese-Dodsona. Tento vztah je znázorňován křivkou ve tvaru obráceného U v diagramu, v němž vodorovná osa vyjadřuje úroveň motivovanosti, resp. stresu, a svislá osa úroveň lidské výkonnosti. Při nízké stimulaci přicházejícími podněty a nízké motivaci stejně jako při úkolovém či situačním přetížení a vysoké motivovanosti člověk zpravidla dosahuje nízké úrovně výkonnosti, kdežto střední úrovni úkolové zátěže a motivovanosti člověka odpovídá maximální úroveň jeho výkonnosti. Hlavními faktory, ovlivňujícími, zda jedinec bude prožívat určitou situaci jako stresovou či nikoliv, jsou individuální rozdíly v reakcích na stres, vnímání situace jedincem jako příležitosti a výzvy nebo naopak jako tlaku a ohrožení, dřívější zkušenost se zvládáním stresu (posilující účinek má dříve zažitý úspěch) a přítomnost nebo naopak absence lidské, sociální opory. Psychický stres, dostavující se mnohdy jako důsledek pracovního přetížení kombinovaného s dalšími situačními faktory, mívá devastační účinky nejen na jednotlivce, kteří jsou mu vystaveni – tzn. na jejich zdraví, psychickou pohodu, pracovní činnost a výkonnost, i přizpůsobivost – ale promítá se také do vnitroorganizačního dění, většinou negativně ovlivňuje mezilidské vztahy v organizaci, snižuje výkonovou spolehlivost při uskutečňování organizačních aktivit, zvyšuje riziko chyb a nezvládnutí situace, a ohrožuje tím i výsledky činnosti organizace.

Zdrojem psychického stresu v organizacích bývají také některé nerozumné a neblahé manažerské praktiky, jako je nerovný přístup a diskriminace při zacházení s personálem, protežování, vyvolávání pocitů odstrčení, prožitků ponižování, nátlak, šikana, hrozby apod. Z praxe je známo, že někteří manažeři namísto toho, aby působili jako tlumiči a moderátoři vnitroorganizačního stresu, jsou spíše jeho zesilovači a generátory. Generalizovaný, tj. všeobecně rozšířený organizační stres mívá pro své ochromující a dezintegrační účinky za následek také narušení chodu a snížení efektivnosti organizace, omezení organizační flexibility a ohrožení organizační adaptability.

7.3 Organizační personální optimum Dosažení a udržování stavu personálního optima, resp. přiblížení se k tomuto optimu, představuje nejšíře a nejobecněji vyjádřený účel personálního managementu, řízení lidských zdrojů a rozvoje lidského potenciálu v rámci organizací. Na personální optimalizaci se podílejí všechny činnosti zahrnované do systematiky řízení lidských zdrojů. Jsou to jak činnosti personalistů (resp. specialistů na lidské zdroje), tak činnosti manažerů na všech úrovních řízení organizace. Personální optimalizace je postupem, jímž vedení a management organizace dokazují, že jim není lhostejné, jací lidé v organizaci pracují, jak jsou na svou práci odborně připraveni, jak jsou k ní motivováni a vedeni, jaký je jejich vztah k organizaci a jaké mají podmínky pro svoji práci. Mezi charakteristickými rysy dosažené personální optimalizace lze uvést zejména následující příznaky: • v organizaci není pociťován výraznější a dlouhodobější nedostatek vhodných pracovníků vzhledem k množství, povaze a náročnosti pracovních úkolů, • pracovníci organizace vesměs zvládají úkoly, jež jim byly uloženy, na uspokojivé úrovni, • pracovníci organizace se chovají v souladu se zásadami deklarované organizační kultury, • v organizaci nedochází k jevům, které by signalizovaly, že pracovníci nejsou dostatečně vytíženi, nebo že je jich nadbytek, • u pracovníků organizace nejsou příznaky toho, že by byli soustavně pracovně přetěžováni, případně, že by byli vystaveni psychickému stresu • vedení organizace je přesvědčeno, že personál, který má organizace k dispozici (tzn. disponibilní personální potenciál organizace), bude stačit na zvládnutí předpokládaných příštích úkolů, • v organizaci nedochází k diametrálně odlišnému, nerovnému zacházení s lidmi, ani k jiným excesům (výstřelkům) a konfliktům.

7.4 Úrovně personální optimalizace organizace Víceúrovňová a vícedimenzionální povaha personální optimalizace organizace vede nutně k tomu, že personální optimalizace organizace není jednorázovou, nýbrž spíše komplexní průběžnou, dynamickou a cyklickou procedurou v rámci řízení lidských zdrojů, zahrnující dílčí optimalizační postupy. Kritériem průběžné personální optimalizace organizace však nemůže být jenom samotné dosažení optimálního personálního obsazení pracovních míst a pozic k danému datu. Součástí personálního optimalizačního procesu by mělo být i úsilí o minimalizaci ztrát

způsobených kolísáním personálního obsazení (náhodnými výkyvy, fluktuacemi) a nepředvídanými změnami personální potřeby organizace a změnami požadavků a nároků na personál. Tyto ztráty mohou být představovány transakčními náklady na vyhledávání a nábor nových zaměstnanců, na posuzování jejich pracovní způsobilosti (kompetentnosti), personální výběr, přípravu (vstupní zaškolení, zácvik, speciální školení a výcvik, případně rekvalifikaci, pracovní adaptaci) a slaďování součinnosti s ostatními pracovníky. Hladký provoz i rozvoj organizací vyžaduje, aby v zájmu personální optimalizace byla systematicky prováděna řada takových kroků. Vedení organizace by si mělo být vědomo toho, s jak vysokými vyčíslitelnými i odhadnutelnými náklady a přínosy je spjato propouštění pracovníků a získávání, přijímání, zapracovávání a adaptace nových zaměstnanců. Například v organizacích s dobrou úrovní řízení lidských zdrojů by se nemělo stávat, že z nedostatku předvídavosti manažerů tyto organizace propustí vysoce kvalifikované zaměstnance a za pár měsíců je budou muset znovu přijímat. Personální optimalizace organizace prováděná v souladu s naší původní koncepcí řízení lidských zdrojů (Mateiciuc 1999, 2002, viz též Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005) probíhá jako neustálý slaďovací neboli harmonizační proces přinejmenším na čtyřech úrovních: • na úrovni dlouhodobého, strategického plánování lidských zdrojů a rozpracování postupů a nástrojů dosahování strategických neboli dlouhodobých cílů organizace v personální oblasti. • na úrovni taktického řízení, tzn. v podobě taktických, střednědobých optimalizačních opatření (vyvolaných například změnou technologie, změnou pracovních postupů, přemístěním některých zaměstnanců na jinou práci nebo dočasným zastupováním určitých specialistů, organizačním i změnami), • na úrovni provozního řízení: o personálních činností (přesněji odborných personalistických činností), vykonávaných zpravidla personalisty nebo pověřenými osobami s určitým stupněm personalistické kvalifikace, o každodenního provozního manažerského vedení a řízení lidí (formou inspirování, podněcování, získávání, ovlivňování, motivování, přikazování, instruování, koučování, delegování, kontrolování) včetně plánování a organizování jejich práce a provozního řízení organizačních procesů, zaměřeného na odstraňování nežádoucích odchylek, poruch, prostojů a dosahování průběžných cílů, o vytváření příznivých podmínek pro práci lidí v organizaci – uzpůsobování pracovních podmínek a pracovní zátěže individuálnímu lidskému potenciálu a výkonové kapacitě, zajišťování bezpečných pracovních podmínek, formování příznivé organizační (firemní) kultury a příznivých zaměstnaneckých vztahů, • na úrovni průběžné individuální psychofyzické, pracovní a sociální (resp. sociokulturní) adaptace každého jednotlivého zaměstnance k jeho pracovním úkolům, aktuálním pracovním podmínkám a situacím, k pracovnímu prostředí. Uvedené hladiny personální optimalizace organizace představují základní strukturální rámec pro koncipování systému řízení lidských zdrojů jako jednoho ze stěžejních organizačních optimalizačních systémů. Mezi optimalizačními zásahy a opatřeními na jednotlivých hladinách a v jednotlivých segmentech organizace mohou panovat jak vztahy synergie (tzn. že jsou aktivizovány takové procesy, které nepůsobí protisměrně, nýbrž se navzájem podporují), kompenzační vztahy (tzn. že zásahy a opatření na jedné z úrovní optimalizace mohou být mírněny nebo posilovány

zásahy a opatřeními na jiné úrovni optimalizace), a vztahy určité zastupitelnosti (tzn. co se nezvládne na jedné optimalizační hladině, to je nutno zvládnout zásahy a opatřeními na jiné hladině). Personální optimalizace na nižších úrovních pak mnohdy dolaďuje nedostatečnou optimalizaci na vyšších úrovních. Nicméně, možnosti optimalizovat na nižší úrovni jsou podvázány právě tím, co proběhlo na vyšší úrovni. Součástí procesu personální optimalizace organizace je také řízené navozování souladu mezi pracovními požadavky, nároky a podmínkami pracovních míst (pozic) na jedné straně a charakteristikami (vlastnostmi) pracovníků, kteří na nich mají pracovat, na druhé straně. Tyto postupy jsou tradičně propracovány v rámci aplikované psychologické discipliny nazývané ve světě nejčastěji průmyslová psychologie, a v kontinentální Evropě, zvláště ve středoevropském prostoru psychologie práce, a nověji (od 70. let) psychologie práce a organizace (podrobněji viz Matoušek, Hladký a Růžička 1971, Bureš 1973, Štikar, Rymeš, Riegel a Hoskovec 2003, Arnold a spol. 2005). V psychologii práce, jejíž počátek lze umístit do prvního desetiletí 20. století, se vyvinuly dvě tradice navozování zmíněného souladu mezi prací a pracovníky – tradice uzpůsobování člověka práci („fitting the job to the man“, FJM) a opačná tradice uzpůsobování práce člověku (fitting the job to the man, FMJ). Prvé z těchto tradic odpovídá výběr a příprava (výcvik) personálu, druhé aplikace poznatků a postupů inženýrská psychologie a ergonomie. Tato dvousměrnost procesu slaďování člověka a práce byla od samého počátku přítomna také v psychotechnice jakožto předchůdkyni psychologie práce. Prvá ze zmíněných tradic byla nazvána psychotechnikou subjektu, druhá psychotechnikou objektu (srov. Mateiciuc a Mikesková 1989). V populárních příručkách personálního managementu se někdy můžeme setkat s názorem, že cílem personální optimalizace organizace je „mít v organizaci pravé lidi na pravém místě v pravý čas, a mít jich tam přiměřený počet, nezbytný pro úspěšné zvládnutí pracovních úkolů a situací“. „Pravými“ se přitom rozumí osoby přiměřeně pracovně způsobilé (kompetentní) a náležitě motivované k plnění uložených úkolů. Dosažení takového stavu personálního optima, který bychom mohli přirovnat k jakési „personalistické nirváně“, při níž není zapotřebí nic dělat, je však spíše iluzí než skutečností. Většina organizací má některé pracovníky, bez kterých by se docela ráda obešla, a naopak postrádá pracovníky, které by mnohdy naléhavě potřebovala. Personální optimum – znamenající pro management organizace ideální stav personálního obsazení organizace – nelze považovat z něco rigidního, nýbrž spíše za něco, co se podobá „pohyblivému cíli“, který musí být sledován průběžně. Nestačí, aby personální optimalizace organizace byla pouze nějakým jednorázovým zásahem nebo jednoduchou procedurou, kterou je možno provést rychle, snadno a definitivně, a spoléhat na to, že po nějakou dobu pak nebude zapotřebí zabývat se lidmi. Spíše je nutno počítat s tím, že takového optimálního stavu nelze z mnoha důvodů nikdy dosáhnout. Nanejvýš je možné se k němu pouze více nebo méně přiblížit. Ve shodě s pojetím omezené racionality rozhodování (bounded rationality), předloženým teoretikem rozhodování H. A. Simonem lze v této souvislosti uplatnit koncepci uspokojivého řešení (satisfactory solution).

7.5 Bariéry personální optimalizace Důslednějšímu přístupu managementu k řízení lidských zdrojů brání řada bariér. Obtíže s udržováním optimálního počtu zaměstnanců a personální kvality organizace, neboli určitého

lidského potenciálu, jsou způsobeny takovými vlivy, jako jsou změny úkolů a požadavků na zaměstnance, změny pracovních podmínek, kolísání personálního obsazení, rozdílné způsobilosti (kompetence) jednotlivců, individuálně odlišné psychické a somatické vlastnosti jednotlivců, neznalost pracovních postupů, nesnadná řiditelnost personálu, nedostatek informací, zavádění nových manažerských a pracovních metod a postupů, tempo rozvoje organizace, změny organizační kultury, vznikání, rozvoj a překonáváním vývojových krizí, nízká strategická kultura managementu. Vlivem svých dřívějších zkušeností, řídicích návyků, a někdy také zahloubání se pouze do své vlastní odbornosti, preferování technokratických přístupů před sociálně-psychologickými a nedostatečné obeznámenosti se specifikou lidského faktoru mají někteří podnikatelé a manažeři (vedoucí pracovníci) sklon podceňovat význam zasvěceného a systematického přístupu k řízení a rozvoji lidských zdrojů. Tento jejich postoj je pochopitelný zvláště tehdy, když jsou vedoucí činitelé organizace pod tlakem přemíry jiných naléhavých úkolů. Avšak vzhledem k tomu, že lidé jsou jedním z kritických faktorů úspěšnosti organizací, je takové, byť i neuvědomované nedoceňování náležitého přístupu k lidským zdrojům se strany vlastníků a manažerů organizací málo racionální, zvláště tehdy, když má organizace vytyčeny ambiciózní podnikatelské nebo společenské cíle, a k jejich dosažení jí nezbývá, než mobilizovat všechny své síly a zdroje. Závažným rozvojovým úkolem managementu každé rostoucí organizace je nutnost zvládnout řízení lidských zdrojů na takové úrovni, aby se lidské zdroje a nedostatečný lidský potenciál nestaly slabou stránkou a brzdou hladkého provozu a produkční aktivity, ani rozvoje a strategické způsobilosti organizace. Co v současné době brání tomu, aby zejména management malých organizací (podniků, firem) přistupoval důsledněji k soustavné personální optimalizaci? Je pro to patrně řada důvodů a příčin – nestabilita vnějšího úkolového a operačního prostředí, nedostatek času a zatížení manažerů jinými úkoly, jevícími se jako naléhavější a závažnější, odlišné priority managementu, malá kompetentnost manažerů v personální oblasti, podcenění lidského faktoru a závažnosti lidského potenciálu, rychlé změny organizace, resignovanost nebo naopak přílišné sebevědomí manažerů. Mnozí manažeři se dosud zdají být příliš ve vleku tradičních praktik personálního řízení v bývalých velkých státních podnicích, v nichž dříve působili (viz výzkum Kaňákové a kol. 2003). Příklad omezeného působení manažerů na výkonný personál firmy Mezi nejčastějšími poznatky organizačních výzkumů prováděných ve středně velkých firmách bývá zjištění, že řadoví zaměstnanci i nižší manažeři často zakoušejí absenci účinné vnitrofiremní komunikace a stýskají si na to, že jsou málo informovaní. Zejména jim vadí, že nikdo z vedení firmy s nimi neprobírá aktuální podnikatelskou situaci firmy, nezasvěcuje je do připravovaných úkolů, nedává jim prostor pro to, aby vyjádřili svůj názor, případně uplatnili své náměty ke zlepšení činnosti firmy. Tyto stesky jsou příkladem nedocenění významu povzbuzování zaměstnanců se strany manažerů a podněcování angažovanosti zaměstnanců ve prospěch dosahování produkčních i rozvojových cílů firmy. Ač pociťovaný nedostatek komunikace a informovanosti může signalizovat určitou nespokojenost a frustraci (tzn. zklamání) zaměstnanců, zejména svědčí o tom, že management patrně nevyvíjí dostatečné úsilí zaměřené na tzv. objasňování a sdílení cílů, hodnot, postojů a přístupů, vytyčování směrů postupu, uvolňování lidského potenciálu všech zaměstnanců a stmelování jejich sil ve prospěch dosahování synergického efektu, tj. účinku jejich cílevědomé efektivní spolupráce. Management zřejmě nevyužívá všech možností působit na výkonný personál firmy, čímž se zbavuje konkurenční přednosti firmy spočívající v lidském „nasazení“ a úsilí.

Pokročilým manažerským přístupem k personální optimalizaci organizací, odpovídajícím jak podmínkám úkolového a operačního prostředí organizací, tak i soudobým manažerským a společenskovědním poznatkům a metodám je koncepce řízení a rozvoje lidských zdrojů.

7.6 Přístupy k personální optimalizaci organizace Tradiční přístup k personální optimalizaci organizace vychází z dělby práce a specializace pracovních činností v organizaci. Tento přístup spočívá ve dvou zpravidla souběžně uplatňovaných a navzájem se doplňujících procedurách: •

•

v personálním plánování – tj. plánování počtu zaměstnanců organizace s určitými pracovními předpoklady (vzdělání, kvalifikace, profese), který by odpovídal personálním potřebám organizace, to znamená existujícím nebo plánovaným pracovním místům (pozicím, funkcím), případně místům, která mají být v organizaci personálně obsazena nebo naopak zrušena. v navozování souladu mezi pracovními požadavky pracovních míst a pracovní způsobilostí zaměstnanců zejména prostřednictvím takových procedur a nástrojů, jako je popis práce, stanovení (specifikace) pracovních požadavků a nároků, resp. kompetencí, personální výběr, vzdělávání, zaškolování, výcviku, pracovní adaptace a pracovní hodnocení včetně hodnocení výkonu.

Uvedený přístup byl propracován jednak v rámci personalistiky v oddíle pojednávajícím o personálním plánování (viz např. Koubek 1995, Foot, Hook 2002) a jednak v psychologii práce v textových partiích týkajících se analýzy práce, dále profesiografie (tj. sestavování profilu pracovních požadavků a nároků na základě analýzy profese a práce – tedy profesiogramů) a posuzování pracovní způsobilosti uchazečů pomocí psychodiagnostických metod (jako je analýza osobních dokumentů, rozhovor, pozorování, psychologické testy a dotazníky), hodnocení pracovních předpokladů zaměstnanců a pracovního hodnocení zaměstnanců (srov. např. Matoušek, Růžička a Hladký 1972, Bureš 1973). Personální plánování patří k běžným praktikám většiny organizací s rozvinutým personálním řízením. Nicméně zejména menší organizace zpravila nedisponují potřebnými odborníky – specialisty na lidské zdroje a psychology práce – kteří by v nich prováděli zmíněné analytické činnosti, týkající se pracovních míst, charakteru práce, pracovní zátěže, pracovních požadavků a nároků, odborného posuzování pracovní způsobilosti uchazečů. Této speciální oblasti činnosti bývá proto ve většině organizací věnována pouze malá pozornost. Organizace se s požadavky na tyto specializované odborné činnosti mohou samozřejmě obrátit na specializované poradenské organizace. V řadě organizací je však vyvíjen jistý tlak na analýzu práce a specifikaci pracovních požadavků a nároků od 90. let v souvislosti se zaváděním standardů jakosti a managementem jakosti a environmentálního řízení. Personální optimalizace by měla probíhat také s ohledem na organizační úkoly vyplývající z realizace strategie – na nestálost (vrtkavost, těkavost, volatilitu) vnějších vlivů, nastávající změny, potřebnou pružnost změn. Pomalé tempo organizačních změn a vylaďování personálu bývá mnohdy v protikladu k rychlým změnám vnějšího úkolového a operačního prostředí.

7.7 Pracovní způsobilosti a kompetence V současném personálním managementu a při řízení lidských zdrojů se při personální optimalizaci organizací uplatňuje stále častěji koncepce tzv. kompetencí (viz např. Hroník

1999, Kleibl, Dvořáková a Šubrt 2001). Pojem kompetence byl původně užíván v tradiční teorii organizace a řízení k vyjádření určitého oprávnění, pravomoci či oboru působnosti pracovníků a řídicích funkcí. V současném pojmosloví managementu lidských zdrojů převzatém z anglické jazykové oblasti je pojem kompetence (competence) užíván především ve významu způsobilosti zaměstnanců. Rozlišují se přitom: •

Skutečné kompetence, to znamená skutečné způsobilosti, jimiž se zaměstnanci skutečně a prokazatelně vyznačují. Souhrn kompetencí všech zaměstnanců organizace je základem celkové úrovně a struktury lidského potenciálu organizace.

•

Požadované kompetence neboli požadované způsobilosti zaměstnanců, vyvozované v podobě pracovních požadavků a nároků z povahy pracovních úkolů, situací a povinností, spjatých s daným pracovním místem nebo pozicí v organizaci. V tomto smyslu se zpravidla hovoří o „profilu klíčových či kritických kompetencí“ dané pozice, pracovního místa, funkce. Jsou to takové charakteristiky, jako požadované osobnostní vlastnosti, schopnosti, znalosti, dovednosti, zkušenosti, návyky, postoje, hodnotová orientace, motivovanost zaměstnanců.

Hovoříme-li o požadavcích, máme na mysli ty třídy úkolů, které by zaměstnanci organizace měli plnit, definované v jazyce organizačních zadání, úkolů, problémů vyžadujících řešení a situací, které by měli zaměstnanci dokázat zvládnout. Pojmu nároky užíváme ve vazbě na lidské orgánové a psychické výkonné funkce a aktivity. Tradiční přístup ke slaďování pracovních způsobilostí s pracovními požadavky a nároky je založen na profesiografii neboli pořizování popisu práce a specifikování pracovních nároků. Jaké jsou důvody pro přechod k personální optimalizaci založené na kompetencích? Požadované nebo předepsané kompetence nahrazují tradiční, vesměs pracněji pořizované a méně pružné konvenční popisy práce a jim odpovídající soupisy či specifikace pracovních požadavků a nároků vypracovávané v podobě profesiogramů jednotlivých profesí, skupin povolání, pracovních míst a pozic (srov. Matoušek, Růžička a Hladký 1972, Bureš 1973). Popisy práce (pracovních míst, pozic, job description) – byť některými standardy dosud vyžadované – jsou dnes mnohými odborníky v oblasti řízení lidských zdrojů považovány za pozůstatek průmyslového období, který stále méně vyhovuje řešení v podmínkách častějších změn charakteristických pro soudobou postindustriální éru. V této souvislosti se personální optimalizace založená na kompetencích nabízí jako schůdné alternativní řešení. Smysl uplatňování optimalizačního přístupu opírajícího se o rozpoznané kompetence objasnili Kleibl, Dvořáková a Šubrt (2001, s.61). Tento přístup má vnést větší flexibilitu do personálního řízení a umožnit organizacím snadněji se adaptovat k novým požadavkům a podmínkám měnícího se prostředí. Pro vyjádření každé z nárokovaných kompetencí se užívají výkonové ukazatele a ukazatele chování neboli behaviorální ukazatele (z angl. behavior = chování). Vypovídají o tom, jaký má určitá kompetence význam pro danou organizaci, co tato kompetence organizaci přináší, jak se projevuje a jaký výkon je u určité kompetence pokládán a vynikající. Příklad nejkritičtějších kompetencí manažerů a specialistů: Kompetence, které mají zásadní význam pro úspěšnost organizací, bývají považovány za klíčové, kritické. Mezi nejkritičtějšími kompetencemi manažerů a specialistů jsou uváděny takové, jako jsou odborné a technické znalosti, schopnost vést a řídit, mezilidské či sociální dovednosti, schopnost usuzovat, nápaditost a tvořivost, schopnost rozhodovat, flexibilita a adaptibilita, komunikační dovednosti.

Personální optimalizace je podmínkou efektivního přispívání personálu k dosahování organizačních (podnikových, firemních) cílů. Je stěžejní funkcí a zároveň hlavním posláním řízení lidských zdrojů v každé organizaci. Nedostatek potřebných odborníků bývá obvykle příčinou nekompetentnosti organizace v těch oblastech činnosti, které jsou postiženy tímto deficitem. Současně vede k přetížení některých zaměstnanců, provázenému nárůstem organizačního stresu, přepracování, únavy a opotřebení lidí se všemi negativními důsledky pro organizaci. Naopak nadbytek zaměstnanců s nevymezenými pracovními povinnostmi a úkoly mívá za následek ztráty spjaté s nižší ekonomickou efektivností či efficiencí. Je tudíž žádoucí, aby organizace zaměstnávala přiměřený neboli optimální počet pracovníků s určitými kvalifikacemi a kompetencemi. Optimalizační úloha řízení lidských zdrojů se uskutečňuje obstaráváním, obnovováním a udržováním lidských zdrojů organizace a rozvíjením jejího lidského potenciálu v souladu s aktuálními i budoucími úkoly a potřebami organizace. Tato úloha je náročná zvláště proto, že budoucnost lze předvídat nanejvýš s jistou pravděpodobností. Staré čínské přísloví praví, že „budoucnost je obtížně předvídatelná zejména proto, že dosud nenastala“. Právě pro nesnadnou předpověditelnost budoucího vývoje požadavků a podmínek, za nichž budou organizace v budoucnu operovat, podnikat, sloužit či jiným způsobem plnit své poslání, je kladen důraz zejména na: •

• • •

vnímavost a citlivost managementu organizace k významnému dění ve vnějším úkolovém a operačním prostředí i uvnitř organizace; konkrétně to znamená, že zejména vrcholoví manažeři organizace věnují přiměřený čas a pozornost změnám vnějších faktorů, závažných z hlediska působení organizace, rychlou orientaci manažerů v měnících se situacích a jejich schopnost předjímat vývoj závažných trendů a událostí, adaptabilitu a pohotové reagování manažerů i ostatního personálu na nově vznikající situace, velkou pružnost organizačních (podnikových) systémů při vyhovování vnějším požadavkům.

Personální systém – tj. lidská, resp. sociální komponenta organizace – bývá pokládán za nejpružnější složku organizací (podniků, firem). V ambiciózních organizacích bývají bez ohledu na jejich velikost kladeny vysoké nároky zvláště na profesionalitu zaměstnanců – to znamená na jejich znalosti a dovednosti, přesnost, výkonnost a výkonovou spolehlivost, koncepční myšlení manažerů, analytiků a tvůrčích specialistů, nápaditost, originalitu a tvořivost při řešení problémů a zvládání nestandardních situací, komunikaci a vedení lidí, schopnost spolupracovat a vytvářet konstruktivní mezilidské vztahy, loajalitu neboli oddanost organizaci a schopnost zaměstnanců zvládat situační zátěž. Právě proto je pro soudobé organizace operující v podmínkách zostřené konkurence, rychlých změn, nejistoty a rizik, vývojových zvratů a diskontinuit – bez ohledu na jejich velikost – důležitější lidský potenciál zaměřený na budoucnost a připravený na vícestranné uplatnění, než pouze setrvačně udržovaný lidský potenciál, vytvořený na základě dřívějších zkušeností a vykazovaný pomocí několika základních ukazatelů, jako je struktura vzdělanosti a kvalifikace nebo věková struktura. Jak jsme již zmínili výše, personální optimalizace organizace souvisí také s koncepcí lidského a intelektuálního kapitálu organizace. Armstrong (2007, s.31) soudí, že lidi pracující v organizacích je nutno považovat nejen za zdroje, ale rovněž za prvořadé bohatství organizací – tedy za to, co bylo nazváno lidským kapitálem. S lidmi je tudíž zapotřebí také jako s kapitálem nakládat. Aby si organizace zajistily svoji efektivnost, svůj růst a své přežití,

musejí do tohoto bohatství představovaného lidmi investovat, musejí je chránit a hospodařit s ním. Pojem lidský kapitál je svou podstatou pojmem ekonomickým. Významnou součástí lidského kapitálu i lidského potenciálu organizace je také to, co teoretici zabývající se organizačním učením a znalostním managementem (Polányi, Nonaka a Takeuchi 1995, Sveiby) nazvali tichou nebo mlčenlivou znalostí (tacit knowledge). Jsou to ony znalosti a způsobilosti, které se sice promítají do lidského jednání, a které jedinec uplatňuje také ve své pracovní činnosti, které si však mnohdy ani neuvědomuje, a které tudíž mohou být stěží podrobovány vědomé kontrole. Příklad tichých znalostí (tacit knowledge) Jako příklad tichých (mlčících, skrytých, implicitních) znalostí může sloužit vysoký stupeň odbornosti jednoho ze zkušených zaměstnanců malé strojírenské firmy, zabývající se výrobou složitých a unikátních přípravků. Tento téměř šedesátiletý zaměstnanec tam pracoval v dělnické profesi frézaře. Původně byl dlouholetým pracovníkem velkého strojírenského podniku, kde se vypracoval na špičkového specialistu na obrábění a stal se typickým představitelem nejvyšší vrstvy dělnických profesí, jež bývala kdysi nazývána „dělnickou aristokracií“. Do firmy byl přijat po restrukturaci podniku. Vedení firmy velmi rychle rozpoznalo jeho přínos. Vzhledem ke svým odborným zkušenostem, sebedůvěře, řemeslnému fortelu a hloubavému přístupu k řešení praktických výrobních problémů se stal jedním z pilířů unikátní strojírenské výroby, jehož praktické zkušenosti mohly být nejen dále úspěšně využívány přímo ve výrobě, ale také postupně přenášeny na mladší a méně zkušené spolupracovníky.

Zatímco pojem lidský kapitál organizace znamená znalosti a způsobilosti, které organizace vlastní, pojem lidský potenciál znamená především ty znalosti a kompetence zaměstnanců organizace, které jsou potenciálně využitelné, to znamená, které mohou být reálně využity k dosažení organizačních cílů. Zablokování růstu intelektuálního kapitálu Kleibl a jeho spoluautoři (2001) soudí, že ve firmách vnitřně zablokovaných neefektivními systémy, nevhodnou firemní kulturou, nerovným přístupem lidí k informacím, nedostatkem svobody pro uplatnění jejich intelektu, nedostatečnou tvořivostí a malou volností jednání je růst intelektuálního kapitálu podvázán. Podobné negativní účinky nejen na organizační výkonnost a rozvoj, a také na růst intelektuálního kapitálu firmy mají také některé organizační obrany, neduhy a „choroby“, o nichž psal Argyris (1990). Projevují se „horlivým pobíháním naprázdno“ (fancy footwork), beznadějí, cynismem, distancováním se, a obviňováním druhých. Výzkumná zjištění nasvědčují, že vedení úspěšných firem pokládá za jakýsi „příkaz doby“ a nezbytnou podmínku zajištění své konkurenceschopnosti a budoucího úspěchu řízené budování svého intelektuálního kapitálu.

Právě lidský kapitál a lidský potenciál jsou klíčovým prvkem takových soudobých manažerských koncepcí, jako je adaptivní organizace, inovační organizace, vysoce výkonná organizace, učící se organizace, inteligentní organizace, vitální organizace, znalostní management. Uplatnění těchto pokročilých manažerských koncepcí se zdaleka neomezuje pouze na velké korporace a již zavedené podniky, usilující zvýšit svou efektivnost.

SHRNUTÍ 7. KAPITOLY Sedmá kapitola je věnována nejobecnějšímu charakterizování úlohy a poslání personálního managementu a řízení lidských zdrojů – personální optimalizaci organizace – a různým úrovním tohoto optimalizačního procesu.

•

Personální optimalizace organizace znamená navozování co nejlepšího, pro organizaci nejvýhodnějšího personálního složení, personálního obsazení a personálního stavu organizace s ohledem na aktuální i potenciální organizační úkoly organizace.

•

Personální optimum je takový stav organizace, při němž organizace má k dispozici lidské zdroje s takovým lidským potenciálem, který odpovídá průběžným provozním úkolům i zamýšlenému rozvoji organizace.

•

V koncepci řízení lidských zdrojů je personální optimalizace pokládána za stěžejní funkci a nejobecnější poslání systému řízení lidských zdrojů organizace. Součástí personální optimalizace organizace je rozvoj jejího lidského potenciálu.

•

Personální optimalizace organizace probíhá jako neustálý slaďovací proces na čtyřech úrovních: 1. na úrovni dlouhodobého, strategického plánování lidských zdrojů a rozpracování postupů a nástrojů dosahování strategických cílů organizace v personální oblasti, 2. na úrovni taktického řízení, tzn. v podobě taktických, střednědobých optimalizačních opatření, 3. na úrovni provozního řízení, a 4. na úrovni průběžné individuální psychofyzické, pracovní a sociální (sociokulturní) adaptace jednotlivých zaměstnanců k jejich pracovním úkolům, pracovním podmínkám a situacím, k pracovnímu prostředí

•

Na úrovni provozního řízení probíhá personální optimalizace organizace ve třech oblastech: v oblasti personálních činností, tj. odborných činností vykonávaných personalisty, v oblasti každodenního manažerského vedení a řízení lidí (formou inspirování, podněcování, získávání, ovlivňování, motivování, přikazování, instruování, koučování, delegování, kontrolování) včetně plánování a organizování jejich práce a provozního řízení organizačních procesů, zaměřeného na odstraňování nežádoucích odchylek, poruch, prostojů a dosahování průběžných cílů, a v oblasti vytváření příznivých podmínek pro práci lidí v organizaci, tj. uzpůsobování pracovních podmínek a pracovní zátěže individuálnímu lidskému potenciálu a výkonové kapacitě, zajišťování bezpečných pracovních podmínek, formování příznivé organizační (firemní) kultury a příznivých zaměstnaneckých vztahů.

•

Hladiny personální optimalizace organizace představují základní strukturální rámec pro tvorbu systému řízení lidských zdrojů jako jednoho ze stěžejních organizačních optimalizačních systémů.

•

Tradiční přístup k personální optimalizaci organizace vychází z dělby práce a specializace pracovních činností v organizaci. Spočívá ve dvou zpravidla souběžně uplatňovaných a navzájem se doplňujících procedurách: v personálním plánování – tj. plánování počtu zaměstnanců organizace s určitými pracovními předpoklady odpovídajícími personálním potřebám organizace, tzn. existujícím nebo plánovaným pracovním místům (pozicím, funkcím), v navozování souladu mezi pracovními požadavky a pracovní způsobilostí zaměstnanců s využitím popisu práce, stanovení (specifikace) pracovních požadavků a nároků, resp. kompetencí, personálního výběru, vzdělávání, zaškolování, výcviku, pracovní adaptace a pracovního hodnocení včetně hodnocení výkonu.

8. OBLASTI A ČINNOSTI PŘI ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ CÍL 8. KAPITOLY Cílem osmé kapitoly je vymezit a vysvětlit hlavní kategorie organizačních činností, postupů a opatření, uplatňovaných při řízení lidských zdrojů.

PŘEDMĚT 8. KAPITOLY

Předmětem osmé kapitoly je systemizace organizačních činností a opatření uplatňovaných při komplexním manažerském přístupu k řízení lidských zdrojů sloužícím personální optimalizaci organizace. V kapitole je prezentována původní obecná hierarchická koncepce uvedených činností. Tato koncepce je představována třívrstvovým modelem aktivit, v němž nejvyšší úrovní je strategická úroveň řízení lidských zdrojů, střední vrstvu představuje analyticko-diagnosticko-koncepční úroveň, a nejnižší vrstvou je realizační úroveň řízení lidských zdrojů. Uvedený model je alternativou k plošným a lineárním klasifikacím činností při řízení lidských zdrojů.

Úvod k 8. kapitole Pro rozvoj a investování do nemateriálních činitelů produkce se stává základní záležitostí zdokonalování. Jednorozměrného člověka průmyslové epochy musí nahradit člověk, který dokáže rozhodovat a je schopen plně se angažovat, člověk který má schopnost individuálního i skupinového učení se, a který tím, že se učí, se sám mění. Michel Crozier (1989)

Řízení lidských zdrojů v té podobě, v níž se rozvinulo v posledních dvou třech desetiletích, představuje komplexní manažerský přístup k lidským zdrojům a k rozvoji lidského potenciálu organizace. Přitom je v podstatě lhostejno, o jaký druh organizace se jedná. Řízení lidských zdrojů nelze ztotožňovat nebo zaměňovat ani s personálním managementem, ani s jeho tradičnější kontinentální evropskou verzí – personalistikou. Řízení lidských zdrojů je manažersky orientováno – v tom smyslu, že jsou do něj zapojeni (zaangažováni) nejen specialisté na personál (hlavně personalisté), ale také všichni manažeři na všech úrovních řízení organizace, a že je odvozováno od organizačního poslání a strategie. Řízení lidských zdrojů je také pojato šířeji než personální management, resp. personalistika. Představuje komplexněji, synergičtěji a proaktivněji působící organizační subsystém. Proaktivní působení je opakem působení reaktivního – znamená, že iniciativa k aktivitě nevychází z vnějších podnětů a z okolí působícího subjektu, že tedy není reakcí na ně, nýbrž že vychází ze samotného působícího subjektu. Řízení lidských zdrojů zahrnuje soubor rozmanitých na sebe navazujících a navzájem se doplňujících organizačních praktik – činností, procesů a opatření, sloužících komplexně pojaté personální optimalizaci organizace. Komplexní pojetí personální optimalizace znamená uskutečňování personální optimalizace organizace jak s ohledem na její průběžné, krátkodobé provozní a produkční efekty, tak s ohledem na poslání, strategii, dlouhodobý rozvoj, úspěšnost, prosperitu a uchování existence organizace. Smyslem řízení lidských zdrojů je efektivním, legitimním a kultivovaným způsobem navozovat synergické zapojení lidí do provozních i rozvojových organizačních procesů, majících za cíl dosáhnout organizačních cílů. Specialisté v oblasti řízení lidských zdrojů se pokusili seskupit přístupy uplatňované při řízení lidských zdrojů do uceleného systému manažerských činností, postupů a nástrojů. Byla tak vypracována řada různých schémat členění organizačních aktivit a postupů na poli řízení lidských zdrojů. Tato členění mají především ten praktický význam, že ukazují, které činnosti by při řízení a rozvoji lidských zdrojů a jejich potenciálu v organizační praxi neměly zůstat opomenuty (viz 4. kapitola). Různé výčty činností zahrnovaných do řízení lidských zdrojů

Autorky jedné ze soudobých učebnic řízení lidských zdrojů, která vyšla v českém jazyce pod poněkud zavádějícím názvem „Personalistika“, britské specialistky M. Foot a C. Hook (2002), vymezily jako hlavní oblasti aktivit na poli řízení lidských zdrojů nábor a výběr, výcvik a rozvoj personálu, plánování lidských zdrojů, uzavírání smluv, slušné zacházení se zaměstnanci, poskytování rovných příležitostí, posuzování výkonu, poradenství pro zaměstnance, přiznávání zaměstnaneckých výhod, odměňování zaměstnanců, zajišťování zdraví a bezpečnosti, zajišťování pracovní kázně jednotlivců, vyřizování stížností zaměstnanců, propouštění, řešení problémů spjatých s nadbytečností zaměstnanců, vyjednávání a povzbuzování zaangažovanosti zaměstnanců. Podobné, zpravidla systémově nepříliš strukturované a utříděné výčty uvádějí také jiní autoři. Pozitivním rysem soupisu zmíněných britských autorek je fakt, že uvedené aktivity v oblasti řízení lidských zdrojů uvádějí do systémových souvislostí a vzájemných vazeb. M. Armstrong (2007, s.27) soudí, že řízení lidských zdrojů funguje prostřednictvím systému lidských zdrojů, k nimž patří promyšleně propojená: • filosofie lidských zdrojů, zahrnující klíčové a zastřešující hodnoty a základní principy uplatňované při řízení lidských zdrojů, • strategie lidských zdrojů, definující směr, jímž bude řízení lidských zdrojů postupovat, • politiky lidských zdrojů, obsahující zásady toho, jak by měl být základní hodnoty, principy a strategie uplatňovány v jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů, • praxe v oblasti řízení lidských zdrojů zahrnující „neformální přístupy“ užívané při řízení lidí (k tomu nutno podotknout, že praxe zahrnuje tak dodržování formálních postupů), • programy v oblasti lidských zdrojů, mající umožňovat, aby se strategie, politika a praxe v oblasti lidských zdrojů realizovaly podle plánu. Podle Beckera a Gerharta (1996, in Armstrong 2007, s. 27) lze uvedené složky systému řízení lidských zdrojů seřadit do tří úrovní: 1. „architekturu systému“ (tj. hlavní zásady), 2. alternativy politiky, 3. procesy a praxi. V novější manažerské odborné literatuře (např. Jones, George a Hill 1998:301) je systém řízení lidských zdrojů organizace presentován jako komplex pěti hlavních složek: personálního náboru a výběru, výcviku a rozvoje, hodnocení výkonu a poskytování zpětné vazby, odměňování a poskytování výhod, a pracovních vztahů. Henderson (2008) ve svém recentním studijním textu věnovaném řízení lidského zdroje věnuje pozornost následujícím oblastem: • strategickému přístupu k řízení lidských zdrojů, • navrhování práce (designing work) ve smyslu organizování pracovních pozic s lidí, • řízení toků lidských zdrojů (human ressource flow) • rozvoj lidí (developing people) včetně formálních učebních intervencí (formal learning interventions), organizačního učení se (organisational learning), znalostního manage-mentu (knowledge management) a rozvoje managementu (management development), • zaměstnaneckým vztahům (employee relations) – zvládání konfliktů, stížnostem a disciplinárním postupům, vyjednávání pracovních vztahů a kolektivním smlouvám, řešení sporů (smiřování, mediaci, arbitráži) neformálním postupům v zaměstnaneckých vztazích a tzv. průmyslovým akcím, • odměňování a řízení výkonu • personálním manažerským kompetencím, • zvládání diversity personálu (managing diversity) s cílem „dostat to nejlepší od každého“, • lidským tématům při fúzích a akvizicích, •

řízení lidských zdrojů v mezinárodních společnostech.

Řízení lidských zdrojů je manažerským a organizačním přístupem k zajišťování funkčnosti a efektivnosti podstatných složek systému řízení lidských zdrojů. Komplexní přístup v této oblasti zahrnuje v našem pojetí řízení lidských zdrojů (Mateiciuc 1999, 2000, viz též Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005) nejen samotné provádění těchto činností (provozní operativu, exekutivu), ale také zásadní směrnice pro oblast řízení lidských zdrojů stanovené vyššími řídicími instancemi organizace v rámci normativního a strategického managementu (viz 1. kapitola). Různé seznamy optimalizačních aktivit, procedur a opatření v rámci řízení lidských zdrojů představují koncepčně i empiricky zdůvodněný obecný návod k tomu jak postupovat v této oblasti organizačního řízení. Nicméně ne všechny organizace mají příznivé podmínky pro rozvinutí „plnoprofilové řídicí praxe“ na poli řízení lidských zdrojů, tj. pro plnohodnotný management lidských zdrojů. Proto byla navržena rámcová (virtuální) koncepce, která by měla být naplňována podle skutečných podmínek konkrétní organizace.

8.1 Činnostní koncepce řízení lidských zdrojů Při rozvažování o tom, které personální optimalizační procedury je zapotřebí v organizaci uplatňovat, a jak by měly být v určité organizaci co nejlépe konkrétně projektovány, propracovány, přiděleny a praktikovány, je nutno hledat odpověď na čtyři či pět následujících podstatných otázek: Co – Kdo – Kdy (resp. dokdy) – Jak – případně Jak často má v organizaci dělat, aby v ní bylo dosaženo personální optimalizace? A dále je nutno odpovědět na otázku co je zapotřebí dělat, aby dosažený stav byl udržen, a aby přispíval k uskutečňování celkové organizační strategie a k dosahování efektivnosti organizace. Nástrojem, který má pomoci odpovědět na uvedené otázky, a který zde dále předkládáme, je původní systematika řízení lidských zdrojů, vytvořená pro účely komplexního postižení manažerského přístupu k lidským zdrojům organizace (Mateiciuc 1999, 2000), a jí odpovídající obecný hierarchický model systému řízení lidských zdrojů organizace. Je to celostní víceúrovňový činnostní model řídicích nástrojů, manažerských intervencí, organizačních aktivit a systémových opatření, uplatňovaných v této speciální oblasti organizačního řízení. Prezentovaný původní model řízení lidských zdrojů byl vyvinut v 2. polovině 90. let na základě praktických organizačních zkušeností a jejich následného ověřování, a na základě kritického přehodnocení strukturálních modelů řízení lidských zdrojů vytvořených jinými autory. Vypracování uvedeného modelu řízení lidských zdrojů předcházelo několikaleté úsilí o systematické vyhodnocování vlastních i převzatých zkušeností z praxe personálního managementu a řízení lidských zdrojů v domácích i zahraničních organizacích různého druhu (viz též Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005). Model má podobu základního strukturálního schématu odpovídajícího naší koncepci řízení lidských zdrojů. Znázorňuje strukturu činností a opatření uplatňovaných v rámci řízení a rozvoje lidských zdrojů organizace. Představuje základní hierarchický (víceúrovňový) rámec pro celostní integrovaný manažerský přístup k personální optimalizaci organizace.

V uvedeném modelu jsou rozlišeny tři úrovně optimalizačních činností, nástrojů a opatření v oblasti lidských zdrojů: I.

Strategická úroveň řízení lidských zdrojů

II. Analyticko-diagnostická a koncepční úroveň řízení lidských zdrojů III. Intervenční a realizační (tj. zasahovací, implementační) úroveň řízení lidských zdrojů Na první, nejvyšší úrovni modelu je lokalizována tvorba strategie řízení lidských zdrojů v dané organizaci a personální strategie organizace, na druhé, střední úrovni modelu jsou lokalizovány analyticko-diagnostické aktivity, týkající se personálu, včetně evidování, deponování a ochrany osobních dat, a dále koncepční, projekční a rozvojové aktivity, zahrnující tvorbu personální politiky, personální plánování, a tvorbu programů a projektů v personální oblasti. Třetí, nejnižší úroveň modelu je úrovní manažerských zásahů (intervencí) do personálního systému organizace, uskutečňovaných jak individuálně, směrem k jednotlivcům, tak hromadně, směrem ke skupinám. Třetí úroveň modelu, zahrnující rovněž realizační organizační postupy, je rozčleněna do tří činnostních bloků, jimiž jsou: a) rutinní odborné personalistické činnosti tradičné nazývané „personálními činnostmi“ a „personální prací“ (systemizace pracovních míst, analýza práce, stanovení pracovních požadavků a nároků, získávání a výběr zaměstnanců, přijímání a přemísťování zaměstnanců, zajišťování pracovní adaptace, vzdělávání a výcvik, hodnocení výkonnosti, odměňování, řešení zaměstnaneckých záležitostí a problémů, a ukončování pracovního poměru), b) řízení lidských zdrojů manažery (tj. provozní řízení zaměstnanců, zahrnující takové manažerské činnosti, jako je přikazování, instruování, motivování, vedení lidí, koučování a supervize, delegování, a spolupráce s personalisty, resp. specialisty na lidské zdroje při uplatňování rutinních personalistických postupů), a c) manažerské působení při vytváření příznivých pracovních podmínek zaměstnanců a zaměstnaneckých vztahů (včetně pracovního režimu a zátěže, zajišťování bezpečnosti práce a hygieny při práci, formování a rozvoj organizační kultury, činnosti a opatření spadající do oblasti zaměstnaneckých vztahů). Model vypovídá na obecné úrovni o tom, které činnosti je záhodno zahrnout do systému řízení lidských zdrojů, aby mohl být v organizaci vytvořen ucelený a komplexní přístup k lidským zdrojům, který by zajišťoval jejich efektivní uplatnění, využívání i rozvoj. Obecná činnostní struktura řízení lidských zdrojů je v uvedeném modelu znázorněna následujícím pyramidálním schématem: I. Strategická úroveň

TVORBA STRATEGIE LIDSKÝCH ZDROJŮ (PERSONÁLNÍ STRATEGIE) II. Analyticko-diagniosticko-koncepční úroveň ….

ANALYTICKO-DIAGNOSTICKÉ

PROJEKČNĚ-ROZVOJOVÉ ČINNOSTI

ČINNOSTI III. Intervenční a realizační úroveň

RUTINNÍ

…. ŘÍZENÍ

VYTVÁŘENÍ

ODBORNÉ

LIDSKÝCH ZDROJŮ

PŘÍZNIVÝCH

PERSONALISTICKÉ

LINIOVÝMI

PODMÍNEK

ČINNOSTI

MANAŽERY

PRO PRÁCI

8.1.1 Strategická úroveň řízení lidských zdrojů Strategickým řízením lidských zdrojů (strategic human resource management) se rozumí proces, jímž manažeři navrhují jednotlivé komponenty systému řízení lidských zdrojů tak, aby byly konsistentní (tj. nerozporné) s ostatními články „organizační architektury“ a také s organizačními cíli a organizační strategií. Účelem strategického řízení lidských zdrojů a úkolem manažerů při dosahování tohoto cíle je vyvinout v organizaci takový systém řízení lidských zdrojů, který organizaci umožní zajistit potřebnou úroveň jejího výkonu, organizační efektivnosti a efficience (účinnosti), kvalitu organizačních služeb, inovativnost organizace a její odpovědnost vůči zákazníkům – což jsou hlavní stavební kameny tzv. konkurenční přednosti organizace. Z uvedeného pyramidálního modelu vyplývá, že východiskem promyšleného a efektivního manažerského přístupu k lidským zdrojům organizace je strategie lidských zdrojů, resp. strategie řízení lidských zdrojů. Strategie řízení lidských zdrojů bývá někdy ztotožňována se strategií lidských zdrojů, resp. personální strategií organizace. Pojmy strategie řízení lidských zdrojů a strategie lidských zdrojů (či personální strategie) znamenají poněkud odlišné strategické přístupy – mají odlišný cíl, předmět i záběr. Zatímco strategie lidských zdrojů (tzn. personální strategie) se týká spíše toho, jaký personál má organizace mít k dispozici s ohledem na realizaci svých strategických cílů, strategie řízení lidských zdrojů (případně strategie personálního managementu) je komplexnějším přístupem, který zahrnuje rovněž strategicky promyšlený přístup k provádění jednotlivých činností organizace, zaměřených na personál, lidské zdroje a lidský potenciál organizace, na jejich zíkávání, efektivní uplatňování, efficientní využívání a rozvoj personálu. V odborné manažerské terminologii se užívá také termínu strategické řízení lidských zdrojů (strategic human resource management, např. Armstrong a Baron 2002). Strategické řízení lidských zdrojů znamená, podle Wrighta a McMahana (viz Cartwright 2005, s. 356), „vzorec plánovitého rozložení a aktivit lidských zdrojů zaměřených na to, aby umožnily organizaci dosáhnout jejích cílů“. Strategickým řízením lidských zdrojů je míněn postup, jímž manažeři navrhují jednotlivé komponenty systému řízení lidských zdrojů tak, aby byly konsistentní (nerozporné) s ostatními články „organizační architektury“ a s organizačními cíli a organizační strategií. Strategie řízení lidských zdrojů představuje nejvyšší, strategickou úroveň předloženého modelu. Při definování strategie řízení lidských zdrojů se vychází z obecného chápání strategie jako způsobu a formy vytýčení dlouhodobých cílů organizace a určení postupu, jak těchto cílů dosáhnout, včetně přidělení neboli alokace nezbytných zdrojů. Podrobněji je o strategii řízení lidských zdrojů pojednáno v následující kapitole.

8.1.2 Analyticko-koncepční úroveň řízení lidských zdrojů Druhá úroveň popisovaného tříúrovňového pyramidálního modelu systému řízení lidských zdrojů, uspořádávajícího (systemizujícího) činnosti a opatření v oblasti řízení lidských zdrojů naznačuje, co je nutno dělat pro naplňování strategických záměrů v oblasti lidských zdrojů. Tato úroveň, nazvaná analyticko-koncepční úrovní řízení lidských zdrojů, je představována dvěma třídami (skupinami, okruhy) činností, které jsou nezbytnou součástí efektivního systému řízení lidských zdrojů. Je to jednak třída analyticko-diagnostických činností a jednak třída činností projekčně-rozvojových.

Analyticko-diagnostické činnosti Za analyticko-diagnostické činnosti v oblasti lidských zdrojů lze považovat veškeré činnosti zaměřené na poznávání a hodnocení personálního systému organizace, to znamená na zjišťování informací, shromažďování podkladů a zpracování dat pro účely rozhodování, týkajícího se lidských zdrojů. Tyto činnosti mají zásadní význam nejen pro strategické manažerské rozhodování, ale slouží také taktickému (střednědobému) rozhodování a krátkodobému, každodennímu operačnímu (tj. prováděcímu) a provoznímu rozhodování manažerů. Podmínkou úspěšného provádění analyticko-diagnostických činností je efektivní informační systém pro oblast řízení lidských zdrojů, umožňující získávat, zpracovávat deponovat a chránit personální informace. Do okruhu analyticko-diagnostických činností zahrnujeme zejména: • Získávání a uchovávání osobních dat jednotlivých zaměstnanců. Jedná se o ta data, která jsou nezbytná pro manažerské rozhodování, týkající se jednotlivců. K takovým datům patří jméno, věk, vzdělání, bydliště, charakteristiky individuálního lidského potenciálu daného jedince, tzn. údaje o jeho vzdělání, kvalifikaci, absolvovaných vzdělávacích a výcvikových kursech, pracovních způsobilostech (kompetencích) a zvláštních způsobilostech. Dále to jsou údaje o jeho pracovním hodnocení, tj. hodnocení pracovního výkonu, postojů, zásluh, chování. V této skupině osobních údajů by měly být rovněž údaje o odpracované pracovní době a splněných úkolech, dovolených, pracovní neschopnosti, vzdělávání a výcviku, apod. Sledované údaje o zaměstnancích a nakládání s nimi musí respektovat zákon na ochranu osobnosti a osobních dat. •

• • •

Soustavné rozpoznávání a sledování kvantitativních, kvalitativních a strukturálních charakteristik a parametrů lidského potenciálu organizace – struktury zaměstnanosti, demografických charakteristik, jako je skladba personálu dle pohlaví, věku, kvalifikační struktura, struktura vzdělanosti, profesní struktura, zdravotní stav, nemocnost, disponibilních pracovních způsobilostí (klíčových kompetencí), pracovní motivace, pracovní hodnocení, hodnocení výkonu, pracovní motivace. Do tohoto poznávacího procesu lze zahrnout také užití odborných analytických, diagnostických a testovacích přístupů, metod a technik zkušebními komisaři, státními zkušebními orgány nebo personálními poradenskými agenturami. Analyzován strukturálních parametrů organizačních útvarů, pracovních skupin a týmů – zejména jejich personálního složení. Analýzování výkonových parametrů organizačních útvarů, pracovních skupin, týmů i jednotlivců – množství a kvality vykonané práce, strukturálních charakteristik produkce, efektivnosti, hospodaření s prostředky. Prognózování budoucích požadavků na lidské zdroje, odvozované od předpokládaného příštího rozvoje organizace ve vazbě na celkovou organizační (podnikovou, firemní, korporační) strategii a její rozpracování do souběžných operačních (tj. prováděcích) a

•

funkcionálních strategií (jako je marketingová strategie, strategie výzkumu a vývoje, produkční strategie, finanční strategie, prodejní a obchodní strategie). Vypracovávání specializovaných studií a postupů, jako jsou například studie proveditelnosti (feasibility) určitých záměrů a projektů, týkajících se lidských zdrojů, dále komplexnější metodicky propracovanější diagnostické postupy označované jako personální či sociální audit, a výzkumné nálezy různých organizačních diagnostických a výzkumných aktivit a průzkumů (jako je např. průzkum pracovní spokojenosti zaměstnanců, průzkum motivovanosti, průzkum psychosociálního klimatu v organizaci apod.).

Projekčně-rozvojové činnosti Strategické řízení lidských zdrojů se může uskutečňovat pouze tehdy, je-li rozvinuto do podoby specifických manažerských nástrojů realizace strategie. Nástroje rozpracování strategie jsou v předloženém modelu zahrnuty do druhého okruhu odborných činností na analyticko-koncepční úrovni systému řízení lidských zdrojů. Tyto činnosti jsme nazvali činnostmi projekčně-rozvojovými. Výsledkem projekčně-rozvojových činností a důležitým mezičlánkem mezi přijatou strategií řízení lidských zdrojů (personální strategií) a jednotlivými realizačními kroky, postupy (procedurami) a opatřeními jsou odpovídající realizační nástroje. Lze je seřadit do pěti úrovní, které jsme jako celek označili pro snadnější zapamatování v jiných souvislostech často užívanou zkratkou „5 P“ – v tomto případě tato zkratka znamená politiky, plány, programy, projekty a postupy.

Personální politika Ač se u některých autorů můžeme setkat s názorem, že personální strategie je prvním nástrojem realizace personální politiky, máme zato, že je to právě naopak. Politika řízení lidských zdrojů či personální politika je prvním, nejvyšším a nejobecnějším nástrojem realizace určité personální strategie. Personální politika obsahuje určité zásady, principy, pravidla, důrazy a preference v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů. Může mít různou formu. Může být vnitroorganizačním řídicím dokumentem, nebo může být vedením organizace pouze vyslovena, a poté s větší nebo menší důsledností dodržována a prosazována v každodenní organizační praxi. Ať tak či onak, personální politika slouží vytváření příznivých podmínek pro uplatňování a rozvoj lidských zdrojů a lidského potenciálu. Vytváří jednotný rámec postupů manažerů při personální optimalizaci, řešení personálních záležitostí a formování zaměstnaneckých vztahů. Jako taková je personální politika zaměstnanci také vnímána. Dodržování deklarovaných a přijatých zásad personální politiky manažery představuje pro řadové zaměstnance jakousi „řeč jednání a činů manažerů“. Tato „řeč“ mívá pro zaměstnance zpravidla větší váhu, než různá prohlášení a přísliby vedení organizace a managementu. Celková personální politika organizace v sobě obvykle integruje řadu dílčích personálních politik – takových, jako je politika zaměstnanosti, odměňování, personální přípravy, vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů, zvyšování lidského potenciálu, povyšování a kariérního růstu, pracovně-bezpečnostní politika, politika ochrany zdraví, sociální politika, politika rovných příležitostí, případně další. V mnohých malých i středně velkých organizacích pravděpodobně žádná personální politika není formulována. Jsou v nich však v personální oblasti uplatňovány určité postupy, na nichž je možno rozpoznat, jaká pravidla, důrazy a preference, vedení a management organizace v personální oblasti skutečně prosazuje a s jakou důsledností o to usiluje.

Vzhledem k tomu, že i při měnící se strategii odvozované od celoorganizační strategie zůstává mnohdy personální politika v podstatě zachována, z hlediska řízení lidských zdrojů představuje konstantu svého druhu, na kterou se pak odvolávají a k níž jsou vztahovány mnohé další organizační postupy a praktiky, uplatňované na poli řízení lidských zdrojů.

Personální plánování Plánování lidských zdrojů či personální plánování znamená víceméně soustavný proces předvídavého zjišťování personální potřeby organizace a následného určování toho, nakolik a jak bude tato potřeba uspokojena. Personální plánování spočívá ve zjišťování budoucího počtu potřebných pracovníků s určitými vlastnostmi a způsobilostmi (kompetencemi) a v následném procesu navrhování systémových kroků a opatření k zajištění souladu mezi kvalitativně a kvantitativně vymezenou personální potřebou organizace a jejím skutečným personálním obsazením. Personálními plány se rozumí kvalitativně a kvantitativně vyjádřené organizační (podnikové, firemní) cíle v personální oblasti a jim odpovídající organizační dokumenty. Personální plány stanovují, co má být provedeno a čeho má být dosaženo v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů v určitém období, k určitému „časovému horizontu“. Bývají sestavovány v souladu s přijatou personální strategií a politikou. Podle Koubka (1995) je personální plánování nástrojem dosahování dynamické rovnováhy mezi poptávkou po pracovních silách a nabídkou pracovních sil. Sama personální strategie je de facto v jistém smyslu strategickým personálním plánem. V rámci personálního plánování mohou být v organizacích vypracovávány také takové dílčí plány, jako jsou plány zaměstnanosti, plány rozmístění (personální dislokace) a obměny personálu, kariérní plány, plány personální přípravy a vzdělávání, rekvalifikační plány, plány sezónní zaměstnanosti, plány preventivních lékařských prohlídek, plány dovolených, apod. Uskutečňování personálních plánů spočívá v uplatňování střednědobých (taktických) personalistických optimalizačních postupů a navazujících provozních zásahů, sloužících dolaďování a korigování původních personálních plánů.

Personální programy Personální programy jsou prováděcí organizační dokumenty určující, jaké cíle mají být dosaženy v určité vymezené oblasti řízení lidských zdrojů (např. v oblasti vzdělávání a personální přípravy zaměstnanců, vnitroorganizační komunikace, zmocňování a pracovní autonomie zaměstnanců, v oblasti podpůrných zaměstnaneckých programů, aj.), jaké činnosti mají být provedeny, případně jaký má být sled navržených kroků, a také jak budou přiděleny (alokovány, rozděleny) potřebné zdroje. V programech bývá uvedena rovněž útvarová a osobní odpovědnost manažerů a dalších specialistů za realizaci jednotlivých prvků a složek programu.

Personální projekty Personálními projekty se rozumí podrobně propracované dokumenty, týkající se různých oblastí rozvoje lidských zdrojů a zvyšování lidského potenciálu organizace. Projekty (z latin. projectus = vržený vpřed) se rozumí podobně propracované návrhy budoucích řešení, obsahující přesný popis navrženého postupu, jeho jednotlivých kroků a navrhovaných opatření. Podávají jednoznačný návod na jejich realizaci. Příkladem takového personálního projektu může být projekt konkrétního vzdělávacího nebo výcvikového kursu. Většina manažerských pohledů na řízení lidských zdrojů vychází z obecného požadavku, aby všechny uvedené oblasti činnosti v rámci řízení lidských zdrojů byly vzájemně sladěné,

koherentní a konsistentní, tedy aby na sebe navazovaly a byly spojité, soudržné a nerozporné. Činnost lidí v organizacích je v těchto teoriích chápána jako zprostředkovací aktivita mezi organizační strategií a uplatňovanými manažerskými postupy na jedné straně a organizačními procesy na druhé straně.

8.1.3 Intervenční a realizační úroveň řízení lidských zdrojů Třetí úroveň popisovaného modelu řízení lidských zdrojů je představována intervenčními a prováděcími (realizačními, implementačními) aktivitami v oblasti řízení lidských zdrojů. Prováděcími postupy či procedurami jsou v předloženém modelu řízení lidských zdrojů míněny všechny ty činnosti, jimiž se uskutečňují jak analyticko-diagnostické a projekčněrozvojové aktivity na poli řízení lidských zdrojů, tak činnosti odpovídající třetí úrovni popisovaného modelu – tj. intervenční (zásahové) a realizační úrovni řízení lidských zdrojů. Na této třetí úrovni činnostního modelu řízení lidských zdrojů jsou rozlišeny tři okruhy činností, postupů a směrů působení managementu v organizaci: • • •

rutinní odborné personalistické činnosti, provozní řízení zaměstnanců liniovými manažery, tvorba a ovlivňování zaměstnaneckých vztahů a podmínek činnosti zaměstnanců.

Rutinní odborné personalistické činnosti Rutinními odbornými personalistickými činnostmi rozumíme ty činnosti personalistů, případně jiných specialistů na řízení lidských zdrojů, které se týkají průběžné personální optimalizace organizace navozováním souladu mezi personální potřebou organizace a jednotlivými zaměstnanci a jejich pracovní způsobilostí (potenciálem, výkonovou kapacitou, spolehlivostí). Mezi tyto činnosti zahrnujeme činnosti vykonávané v rámci řízení lidských zdrojů, které tradičně představovaly těžiště repertoáru personálního managementu a aktivit personalistů, jenž byl nazývaný personálními činnostmi a personální prací. Patří k nim zejména: • • • • • • • • • • • • •

systemizace pracovních míst (pozic) v rámci organizace, analýza práce (job-anylysis) a vypracovávání popisů práce (job-description) pracovních míst, pozic a funkcí, hodnocení práce (job-evaluation) projektování práce, pracovní činnosti a pracovních míst (job-design), stanovování (specifikace) pracovních požadavků a nároků pracovních míst (pozic), funkcí (job-specification), případně stanovování požadovaných kompetencí (způsobilostí) zaměstnanců, stanovování mzdových a platových tarifů ve vazbě na systemizaci pracovních míst (pozic), vyhledávání, nábor a získávání zaměstnanců (recruitment), posuzování pracovní způsobilosti uchazečů, personální výběr (personnel selection) v případě většího počtu uchazečů, přijímání zaměstnanců do pracovního poměru, zařazování (přidělování) zaměstnanců na pracovní místa (pozice), řízení pracovní adaptace nových a přeřazených zaměstnanců, personální příprava (vzdělávání, sebevzdělávání, výcvik, školení, rekvalifikace), pracovní hodnocení, včetně hodnocení výkonu

• • • •

odměňování zaměstnanců a vytváření podmínek pro jejich pracovní motivovanost (včetně zaměstnaneckých výhod), řízení odborného růstu a rozvoje zaměstnanců a jejich profesní kariéry, řešení individuálních zaměstnaneckých záležitostí, ukončování pracovního poměru, vedení personálních agend včetně evidence.

Každá z uvedených odborných personalistických činností se řídí propracovanými metodickými postupy, uváděnými v odborné literatuře nebo vypracovanými kompetentními odbornými institucemi (ústavy, personálními agenturami, poradenskými společnostmi, universitami). Postupy, metody a techniky uplatňované při provádění uvedených rutinních personalistických činností v organizacích různého druhu a velikosti bývají prováděny na různé úrovni odbornosti. Některé z uvedených činností nutně vyžadují aktivní účast takových kompetentních odborníků, jako jsou psychologové práce a organizace, pracovní a posudkoví lékaři, sociologové, pedagogové, ergonomové, antropologové. Podrobněji jsou tyto postupy popsány v učebnicích a příručkách z oboru psychologie práce a rovněž personalistiky a personálního řízení (např. Milkovich a Boudreau 1993, Koubek 1995, Armstrong 1999, Kaňáková, Bláha a Babicová 2000, Kleibl, Dvořáková a Šubrt 2001, Matoušek, Růžička a Hladký 1972, Bedrnová a Nový a kol 2002, Provazník a kol. 2002, Pauknerová a kol. 2006, Hroník 1999). Projektování pracovní činnosti Speciální úkol, předcházející popisu práce a překračující rámec personalistických činností, představuje projektování pracovní činnosti. Zpravidla se provádí u velmi důležitých a exponovaných pracovních míst, vyznačujících se relativně ustálenou cyklickou strukturou pracovní činnosti, nejčastěji při obsluze náročných, drahých a strategicky významných technických zařízení, tj. v systémech člověkstroj v dopravě, průmyslu, energetice, u zbraňových systémů, záchranných systémů apod. . Projektování pracovní činnosti spočívá ve stanovování algoritmů, tj. přesných návodů či pravidel postupu při dané činnosti v různých provozních situacích v úzké návaznosti na pracovní prostředky a pravidla technologického rozhodování. Odborné provádění těchto projekčních aktivit je v kompetenci projektantů, konstruktérů, technologů, inženýrských psychologů a ergonomů. Výsledkem projektování pracovní činnosti bývají operační manuály se standardními pracovními (operačními) postupy a instrukcemi (srov. Matoušek a Zastávka 1977, Štikar, Hoskovec a Stríženec 1982).

Personální optimalizace organizace znamená především dosahování takového jejího personálního obsazení, aby měla k dispozici lidský potenciál pro dosahování svých provozních i rozvojových a strategických cílů jak co do potřebného počtu zaměstnanců, tak po kvalitativní stránce, tzn. především z hlediska potřebné kvalifikace a způsobilostí (kompetencí) svých zaměstnanců. De facto se přitom jedná o zdokonalování zaměstnanecké struktury organizace (viz Bláha, Mateiciuc, Kaňáková 2005, s. 98-129). Toto zdokonalování lze prvořadě pokládat za předmět, úkol a cíl personálních optimalizačních postupů uplatňovaných v rámci rutinních odborných personalistických činností. Zásadní význam pro personální optimalizaci organizace má kromě kvantitativní a kvalitativní stránky personálního obsazení organizace také sladěnost pracovních požadavků a nároků s pracovní způsobilostí zaměstnanců a motivovanost všech členů organizace. Na zdokonalování kvality zaměstnanecké struktury organizace se podílejí zejména takové personalistické procedury, jako je získávání, výběr, přijímání, pracovní adaptace, personální příprava, pracovní hodnocení, odměňování, přemísťování a propouštění zaměstnanců. Pro organizaci je nejdůležitější, aby měla přiměřený počet způsobilých zaměstnanců, tedy

takových, kteří „vědí, co by měli znát, umějí, co by měli dělat a jsou motivováni a loajální vůči organizaci, v níž mají pracovat“. Podle Bláhy (viz Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005) má dosažení potřebného počtu zaměstnanců s určitými způsobilostmi (tj. personálu s odpovídající kvalitou a kompetencemi) – tedy dosažení organizačního personálního optima – pro organizaci význam zejména v tom, že jí: • umožňuje dosahovat organizačních cílů plněním úkolů a závazků organizace vůči zákazníkům (klientům), partnerům a ostatním zainteresovaným účastníkům, • umožňuje zvyšovat krátkodobou i dlouhodobou efektivnost organizace, • umožňuje racionálně využívat disponibilní mzdové prostředky, • přispívá k tomu, aby zaměstnanci na jedné straně nebyli přetěžováni prací, povinnostmi a odpovědností, aby však na druhé straně měli dostatek práce a nemuseli se obávat o své živobytí, Úvahy o množství a kvalitě lidí v organizaci se odvíjejí především od: • strategie organizace – tzn. od toho, zda její vedení (majitelé, správní orgány) počítají s dalším rozvojem organizace, a mají k tomu opodstatněné argumenty, nebo uvažují o setrvačném, stabilizovaném vývoji nebo dokonce o útlumu a omezení činnosti organizace, • personální situace v organizaci – vyjádřené přebytkem nebo nedostatkem pracovníků určitých kategorií, mírou stabilizace, resp. fluktuace zaměstnanců, úrovní kvalifikace (způsobilosti, kompetentnosti) personálu s ohledem na pracovní požadavky a nároky, vyvážeností demografické struktury, apod.). Na základě porovnání strategie organizace a z ní vyvozené budoucí personální potřeby se současnou personální situací organizace lze uvažovat o nedostatku nebo přebytku zaměstnanců. Tyto úvahy jsou pak východiskem pro takové rutinní odborné personalistické činnosti, jako je získávání, přijímání, výběr, adaptace, personální příprava (vzdělávání a výcvik personálu), stabilizace zaměstnanců, a v případě nutnosti i snižování jejich počtu. Nejčastější možné situace a příklady řešení personální situace organizace uvádí Bláha (viz Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005) v následující tabulce: Personální situace

Příklad řešení

Nedostatek zaměstnanců

• Zdůvodnění potřeby přijetí nového zaměstnance • Získávání a výběr

Rovnováha mezi potřebami firmy a skutečným počtem a kvalitou zaměstnanců

• Zachování této rovnováhy (např. stabilizací personálu)

Nadbytek zaměstnanců

• Předčasný odchod do důchodu • Uvolňování zaměstnanců z organizačních důvodů • Zkrácení pracovní doby

Řízení lidských zdrojů manažery Druhý okruh prováděcích postupů v oblasti řízení lidských zdrojů zahrnuje provozní řízení zaměstnanců manažery na všech úrovních řízení organizace (tj. „liniovými“ manažery).

Právě aktivní role manažerů při řízení lidských zdrojů je významným znakem koncepce řízení lidských zdrojů. Mezi provozními činnostmi manažerů, zaměřenými na řízení lidských zdrojů lze rozlišit tři stěžejní okruhy manažerských činností a povinností. Jsou to: •

Řízení a kontrola zaměstnanců – spočívající ve vydávání příkazů, pokynů a instrukcí, týkajících se plnění konkrétních pracovních úkolů a povinností podřízených, v průběžném sledování (supervizi, monitorování) a kontrolování jejich činnosti a výkonů (pracovních výsledků), v jejich mentorování (z angl. mentoring = školení, radění) a koučování (z angl. coaching = trénování), a v iniciování nápravných kroků s cílem odstranění zjištěných odchylek.

•

Vedení zaměstnanců – které je zároveň uskutečňováním jedné z hlavních manažerských funkcí. Vedení spočívá objasňování poslání organizace a ve vytyčování organizačních cílů, v inspirování spolupracovníků, v ovlivňování, podněcování a usměrňování podřízených k plnění pracovních povinností a úkolů v souladu s požadavky na výkonnost, spolehlivost, kvalitu, efektivnost, hospodárnost, bezpečnost práce, ohleduplnost vůči prostředí a sociálnímu okolí, i k žádoucím postojům a pracovnímu chování zaměstnanců a k jejich profesnímu a odbornému rozvoji, tj. rozvoji jejich individuálního potenciálu. Smyslem vedení zaměstnanců je de facto příprava na to, aby se mohli v organizaci lépe uplatnit a aby byli snáze řízeni. Součástí manažerských postupů úzce souvisejících s vedením lidí je rovněž vytváření skupinových podmínek pro jejich efektivní součinnost, mající charakter budování týmů (teambuilding).

•

Součinnost manažerů při provádění rutinních personalistických činností – takových, jako je analýza a popis práce, specifikace pracovních požadavků a nároků (kompetencí), účast na personálním výběru, zaškolování a dalších postupech rozvíjení lidského potenciálu roganizace, zajišťování příznivých podmínek pro pracovní adaptaci nových a přemístěných zaměstnanců, pracovní hodnocení, odměňování, řešení zaměstnaneckých záležitostí.

Řízení a vedení lidí spočívá v manažerských intervencích v rámci manažerského kognitivněintervenčního cyklu. Využívá určitých manažerských metod a technik, a vyžaduje uplatňování odpovídajících manažerských dovedností. V souvislosti s převažujícím důrazem kladeným v manažerské činnosti buďto na řízení nebo na vedení lidí se v novější manažerské teorii rozlišují manažeři (tj. manažeři v užším smyslu) a lídři (z angl leader = vůdce, vedoucí). Vykonávání úlohy lídra neboli vedení (leadership) vyžaduje zapojení odlišných činností, způsobilostí (kompetencí) a kladení jiných důrazů, než vykonávání role manažera (tj. manažera v uvedeném smyslu). Jisté rozdíly jsou v tomto směru také mezi strategickým vedením, které se týká zaměřování postupu celé organizace, taktickým vedením a operačním vedením, uplatňovaným při realizaci výkonné organizační činnosti. V manažerské praxi obvykle někteří manažeři preferují ve své činnosti prvou, jiní druhou z uvedených rolí. V organizacích (společnostech, podnicích, firmách), v nichž není rozvinuta personalistická praxe v podobě rutinně fungující personální agendy nebo personálního útvaru, se hranice mezi rutinním prováděním personalistických činností odbornými personalisty a řízením lidských zdrojů liniovými manažery posouvá zpravidla tak, že se rozšiřuje repertoár činností manažerů v oblasti řízení lidských zdrojů. Vedle svých hlavních povinností – mezi něž počítáme i ty, které jsme zmínili výše (tj. vedení zaměstnanců, jejich řízení a kontrolu, a jejich spolupráci při provádění rutinních personalistických činností) – manažeři

plní samostatně také řadu dalších běžných úkolů, spadajících původně mezi personální činnosti. Do jisté míry tak suplují činnost personalistů. Zároveň s tímto rozšířením pracovních povinností manažerů se zvyšuje jejich odpovědnost. Právě tento posuv řídicí působnosti a odpovědnosti manažerů je pro řízení lidských zdrojů příznačný. Posuvy působnosti personalistů a manažerů při řízení lidských zdrojů Nedávné studie, zmiňované například Kleiblem, Dvořákovou a Šubrtem (2001), informují o tom, že v řadě organizací se v oblasti řízení lidských zdrojů prosazuje taková restrukturalizace činnosti, při níž jsou původní působnosti specializovaných personálních organizačních útvarů výrazně decentralizovány a přesunuty směrem k liniovým manažerům. V řadě firem pak působí menší, „zeštíhlené“, avšak profesionálně zdatné a vysoce výkonné odborné personalistické útvary, jež mají podobu štábních složek organizace úzce napojených na její vrcholový management. Vedle provádění činností na analyticko-koncepční úrovni řízení lidských zdrojů a některých náročnějších personalistických činností tyto útvary poskytují liniovým manažerům také určité poradenské služby v oblasti řízení lidských zdrojů. Takový přístup lze pokládat za pokročilé řešení problematiky řízení lidských zdrojů, odpovídající soudobým požadavkům manažerské praxe. Je to vysoce efektivní řešení, při němž je na řízení lidských zdrojů zaangažován de facto celý management firmy. Opakem takového přístupu je odsunutí odborného řízení lidských zdrojů na okraj zájmu vedení firmy, případně jeho úplné ignorování a zanedbávání.

Formování zaměstnaneckých vztahů a příznivých podmínek pro práci Třetí okruh prováděcích aktivit a opatření na intervenční a realizační úrovni řízení lidských zdrojů zahrnuje různé směry působení managementu při navozování příznivých podmínek pro práci zaměstnanců organizace a kvality jejich pracovního života (quality of work life, QWL). Účelem těchto manažerských aktivit je vytváření příznivých pracovních podmínek a takového vnitroorganizačního psychosociálního „klimatu“, v němž by bylo prohlubováno povědomí zaměstnanců o organizačních cílech, posilován jejich aktivní přístup k plnění pracovních a organizačních úkolů, usnadňována jejich vysoká výkonnost, odměňován kvalitní výkon, podporována tvořivost a loajalita zaměstnanců a iniciován rozvoj jejich osobního potenciálu. Do oblasti soustavného a průběžného zaměstnavatelského a manažerského působení na poli formování zaměstnaneckých vztahů a vytváření příznivých podmínek pro práci patří zejména: • optimalizace pracovního režimu, pracovní zátěže, pracovních prostředků a pracovního prostředí, • zajišťování požadované úrovně bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci, • organizační rozvoj, podporující efektivní organizaci práce a průběh pracovní činnosti • utváření pracovních a zaměstnaneckých vztahů a poskytování zaměstnaneckých výhod, • budování příznivé organizační (podnikové, firemní, korporační, institucionální) kultury. V následujících oddílech jsou stručně popsány uvedené manažerské přístupy a směry manažerského působení.

Pracovní režim, pracovní zátěž, pracovní prostředky a pracovní prostředí

Pracovní režim, pracovní zátěž, pracovní prostředky a pracovní prostředí představují konkrétní podmínky a faktory, určující úroveň technické vyspělosti pracovní činnosti zaměstnanců, pracovní námahu, výkonnost lidí i celkovou úroveň humanizace práce v organizaci. Humanizací práce se rozumí formování takového charakteru práce a takových pracovních podmínek, které mají přispívat k důstojnosti a blahu člověka, které vyhovují jeho psychofyzickým charakteristikám, potřebám a zájmům, a které neohrožují jeho zdraví. Stupeň humanizace práce je zároveň významným činitelem kvality pracovního života zaměstnanců (quality of work life, QWL). Individuální pracovní adaptace zaměstnanců – jejich přizpůsobování se pracovním úkolům a podmínkám – je především záležitostí sociální, resp. sociokulturní, pracovně-psychologické a biologické (fysiologické) optimalizace pracovních podmínek. Účelem této dílčí personální optimalizace je především sladění výkonových charakteristik zaměstnanců (neboli jejich pracovní kapacity, pracovních způsobilostí či kompetencí a aktuální práceschopnosti) s pracovními požadavky jejich pracovního místa (pozice, funkce). V podstatě se jedná o dosažení souladu mezi způsobilostmi zaměstnanců, jejich posláním, pracovními působnostmi, rolemi, charakteristikami pracovních úkolů a užívanými pracovními prostředky a charakteristikami pracovního prostředí. Uvedená optimalizace se stává základem odpovídajících racionalizačních a humanizačních organizačních a technických řešení. Vzhledem k tomu, že pro označení široce pojímané pracovní způsobilosti se i v české manažerské terminologii nověji ujalo užívání pojmu kompetence (z angl. competence, competency = oprávnění, způsobilost, příslušnost), lze zmíněnou personální optimalizaci chápat také jako proceduru slaďování požadovaných pracovních kompetencí se skutečnými kompetencemi zaměstnance. Tyto slaďovací postupy jsou odůvodňovány obecným přesvědčením, že nesoulad mezi pracovní náročností, tj. požadavky a nároky na pracovní způsobilost zaměstnance, a jeho skutečnou pracovní kapacitou a pracovní způsobilostí (kompetentností) může být příčinou pracovní nedostačivosti a neuspokojivého výkonu zaměstnance. Na jedné straně takový nesoulad může vést k pracovnímu nevytížení zaměstnance, na druhé straně k jeho jednostrannému pracovnímu zatížení, případně přetížení, spojenému s rizikem nárůstu chybných úkonů a selhání, s časnějším nástupem únavy, poklesem pracovního odhodlání, nespokojeností, pracovním opotřebením, případně vyčerpáním. Všechny tyto neshody a nevyváženosti vedou posléze k morálním ztrátám, a v konečném důsledku zapříčiňují také ztráty ekonomické.

Bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci Úroveň bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci v organizaci je dána charakterem technologických procesů a jejich potenciálně škodlivým účinkem na lidské zdraví, dále lidským, znalostním a materiálně-technickým potenciálem v oblasti bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci, a také finančními prostředky, vyčleněnými v organizaci pro zajišťování bezpečnosti práce a ochrany zdraví zaměstnanců. Tato úroveň je spoluurčována zejména vyspělostí a kvalitou technického řešení, a organizací a řízením systému bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Nedílnou součástí úsilí o zvyšování úrovně bezpečnosti práce a ochrany zdraví zaměstnanců je uplatňování pravidel a postupů tvorby, zvládání, rutinního provozování a zdokonalování tohoto bezpečnostního a ochranného systému, a rovněž způsobů kontroly přijímaných a prováděných bezpečnostních opatření. Složky organizačního systému bezpečnosti práce

Ze zkušeností mnohých průmyslových podniků lze vyvodit, že součástí systému bezpečnosti práce a ochrany zdraví v organizaci by měly být zejména: • řídicí a kontrolní články, činnosti a opatření, sloužící spolehlivému a účinnému fungování jednotlivých složek bezpečnostního a ochranného systému a jeho zdokonalování s ohledem na zjištěná bezpečnostní rizika, • složky, činnosti a opatření zaměřené na soustavné preventivní snižování bezpečnostních rizik a na prevenci ohrožení zdraví při práci, • složky, činnosti a opatření uplatňované při mimořádných situacích ohrožení a nastalého poškození zdraví zaměstnanců i jiných osob v prostorách organizace (havarijní plán, traumatologický plán, vycvičený personál určený pro případ zásahu, vybavení záchrannými prostředky a prostředky první pomoci atd.), • složky, činnosti a opatření sloužící evidování, registrování a odškodňování pracovních úrazů a poškození zdraví.

Bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci představuje specifickou problematiku, která podléhá přísné zákonné reglementaci a regulaci ze strany státu a státních dozorčích orgánů. V organizacích (podnicích, firmách, korporacích, institucích) bývá této problematice věnována pozornost mnohdy bez těsnější vazby na systém řízení lidských zdrojů.

Organizační rozvoj, restrukturace, adaptace a učení Další významný přístup k vytváření podmínek pro práci zaměstnanců představuje široký proud idejí a aktivit nazývaný organizačním rozvojem (z angl. organizational development, OD). Organizační rozvoj podniků a korporací spočívá v plánování a realizaci programů zvyšování efektivnosti fungování organizace a zlepšování její schopnosti reagovat na změny ve vnějším úkolovém a operačním prostředí na základě promyšlenějších způsobů práce a zlepšování vzájemného působení a součinnosti lidí ve firmě (Armstrong 1999). Pojetí organizačního rozvoje úzce navazuje na koncepci organizační adaptace – přizpůsobování se organizace vnějším požadavkům a nárokům, tlakům a hrozbám i výzvám a příležitostem. Významným faktorem vyžadujícím organizační adaptaci jsou rovněž ambice managementu. Organizační rozvoj je založen na novějším pojetí člověka. Člověk je zde chápán nikoliv už jako nějaký jednoduchý výkonný orgán a doplňkový prvek strojového produkčního mechanismu, jak jej zkarikoval například Ch. Chaplin ve svém filmu „Moderní doba“, nýbrž jako subjekt činnosti, vyznačující se složitými, proměnlivými a individuálně odlišnými způsobilostmi, potřebami a motivy. Podle významného amerického teoretika řízení W. Bennise (1960) je pojetí organizačního rozvoje založeno také na novém pojetí moci v organizaci. Toto nové pojetí moci je spjato spíše s logickou argumentací manažerů a preferováním jejich spolupráce se zaměstnanci před jednostranným důrazem pouze na jejich kázeň, a na donucování a hrozbu. Pojetí organizačního rozvoje je založeno rovněž na novém pojetí organizačních hodnot. Dřívější mechanistický a byrokratický model organizace je dle Bennise nahrazován systémy hodnot vycházejícími z humanisticko-idealistických představ a idejí souladu, vzájemnosti, podpory. Součástí takto chápaného rozvoje organizace jsou plány a programy organizačního rozvoje, a také projekty intervencí v podobě organizačních změn a nových postupů (inovací), postupné zlepšování procesů interakce, komunikace, participace, plánování, řešení konfliktů, rozvoje týmové práce a zvyšování manažerských a sociálních kompetencí, zvyšování angažovanosti zaměstnanců a podněcování jejich proaktivity. Proaktivita bývá chápána jako opak reaktivity. Proaktivitou se rozumí aktivita vycházející ze samotného subjektu lidské činnosti, z jeho rozmyslu a rozhodnutí, a nikoliv pouhé reagování na nastalou situaci.

Změna manažerského paradigmatu Zmíněný posuv obecného přístupu managementu k zaměstnancům lze pokládat za změnu manažerského paradigmatu. Paradigmatem se obecně rozumí určitý samozřejmý, v dané době a na daném stupni vývoje obecně uznávaný a ustálený způsob nazírání na problematiku určitého oboru, vědní discipliny. V oblasti managementu bývá jedním z ranných paradigmat tohoto oboru paradigma taylorismu. Jako taylorismus je označováno manažerské učení amerického inženýra F. W. Taylora, zakladatele vědecké teorie řízení, vypracované na počátku 20. století. Podstatnou součástí taylorovského manažerského paradigmatu je stanovení jednoznačných pracovních postupů, pracovní kázeň a poslušnost zaměstnanců. V průběhu historického vývoje manažerského myšlení a řídicích praktik dochází k postupnému rozrušování a vystřídávání původního „taylorovského“ manažerského paradigmatu novým, „posttaylorovským“ manažerským paradigmatem. Podle současného francouzského filosofa G. Lipovetského (1997) v podmínkách soudobého hospodářského dynamismu s jeho požadavky na flexibilitu a inovativnost už nestačí k dosažení úspěchu v podnikání uplatňovat taylorovský princip kázně a poslušnosti zaměstnanců. Tento princip je zapotřebí doplnit, respektive nahradit posttaylorovským principem individuální odpovědnosti, umožňujícím mobilizovat síly všech zaměstnanců a uvolňovat tak „nové pružiny kolektivní výkonnosti“. Nezbytnou podmínkou úspěšnosti podnikání v nových podmínkách je rovněž vytvoření etického prostředí. Jedině tak lze dynamizovat tvůrčí zdroje, zainteresovat všechny zaměstnance na společném „podnikovém projektu“ a motivovat je k úsilí zaměřenému na dosažení firemních cílů. Jestliže pro úspěšnost firmy je žádoucí více individuální iniciativa lidí než jejich důsledná poslušnost, nezbývá, než aby se management zbavil taylorovského disciplinárního modelu řízení ve prospěch takových opatření, která podporují trvalý příklon zaměstnanců k firemním hodnotám, jejich účast na společném podnikovém úsilí a osobní zapojení do firemního společenství. Podnik budoucnosti musí, podle Lipovetského, „především zvítězit v bitvě o osobní zapojení a autonomizaci personálu“. President francouzského Institutu podnikání F. Guiraud (1989) vyjádřil tutéž myšlenku podobně slovy: „Aby bylo možno vyrovnat se s nejistotou, narůstající složitostí a nezbytností neustálé tvořivosti, je zapotřebí přejít od logiky poslušnosti k logice odpovědnosti“.

Organizační rozvoj v širším pojetí znamená také rozvíjení organizačních postupů a organizační restrukturaci, odpovídající požadavkům na organizaci. Současné vnější společenské a podnikatelské prostředí, v němž organizace působí a operují se, vyznačuje vysokými nároky jak na výkonnost, tak na schopnost organizací úspěšně se vyrovnávat s přicházejícími vnějšími požadavky, výzvami, tlaky a hrozbami. Zvláštní význam nabývá v této souvislosti rozvoj adaptačních schopností organizací. Významným předpoklademu dosažení dlouhodobé efektivnosti a prosperity organizací je organizační robustnost, flexibilita a adaptace (Mateiciuc 2008). V podnikatelské, jakož i neziskové a veřejněprávní organizační praxi lze uplatnit řadu způsobů zvyšování adaptačních schopností organizace neboli přizpůsobivosti požadavkům a podmínkám úkolového, konkurenčního a operačního prostředí, v němž organizace působí. Zvýšení adaptačních schopností organizace lze dosáhnout takovými postupy, jako je: • nabídka kvalitních konkurenceschopných výrobků a služeb, jejich inovování spojené s rozšiřováním užitných vlastností produktů včetně jejich designových a ergonomických parametrů, zvyšováním sortimentu a kvality služeb a jejich individualizací neboli „šitím na míru“, • vyhodnocování vývojových procesů a trendů ve vnějším podnikatelském prostředí, obměňování organizačních strategií a vypracovávání nových strategií v souladu s předpokládanými nebo nově se vynořujícími společenskými a tržními požadavky,

• • • • • •

organizační restrukturace, inovace, redesign (tzn. opětný návrh) či reinženýring organizačních procesů, odstraňování jejich tzv. „úzkých míst“ a nejrůznějších procesních i jiných omezení, soustavná péče o kvalitu organizačních procesů i produktů, modifikace standardních operačních procedur, rozvoj všech potenciálů organizace včetně lidského potenciálu, tvorba a prosazování silné, soudržné a proinovační organizační kultury podporující výkonnost, rozvoj a dlouhodobou existenci organizace.

Za novější pokračování organizačního rozvoje a snah o zvyšování adaptačních schopností organizace lze považovat manažerskou koncepci „učící se organizace“ (angl. learning organization, LO). Tato koncepce se v manažerské teorii objevila v 80. letech především v souvislosti s výrazným nárůstem složitosti, proměnlivosti, konkurenčnosti a nejistoty vnějšího podnikatelského prostředí firem. V současném komplexním, dynamickém a vysoce konkurenčním prostředí bylo naléhavě zapotřebí, aby firmy hledaly co nejúčinnější způsoby toho, jak zvýšit své adaptační schopnosti. Jednou z cest, jak toho dosáhnout, se stala podpora a usnadňování procesů učení probíhajícího v organizacích. Tři úrovně organizačního učení se – adaptivní, generativní a druhotné Dva ze zakladatelů koncepce učící se organizace C. Argyris a D. Schön (1982) zprvu rozlišili dvojí obecnou situaci, za níž dochází k tomu, že se organizace učí. Ukázali tím zároveň dvojí úroveň, na níž organizační učení se probíhá. Prvou úroveň organizačního učení se představuje tzv. adaptivní učení se, neboli učení využívající „jednoduché smyčky“ (single-loop learning či adaptive learning). Tato zpětnovazební smyčka signalizuje potřebu změny činností, jež způsobily nežádoucí odchylku řízeného ukazatele. Tento druh organizačního učení se, probíhající v rámci nejrůznějších organizačních aktivit, má povahu postupného (inkrementálního) zdokonalování činnosti. Podnětem k adaptivnímu učení se jsou zde zjištěné odchylky řízené veličiny či sledovaného parametru od požadovaného stavu. Zjištěné odchylky bývají odstraňovány nápravnými řídicími zásahy. Jestliže jsou zmíněné odchylky úspěšně odstraněny či problém vyřešen, znamená to, že organizaci se daří plnit normy a dosahovat vytyčených cílů. Jestliže však jsou nápravné zásahy neúspěšné, organizaci nezbývá, než aby modifikovala své cíle, normy, strategie a postupy. V takovém případě je uplatňováno tzv. generativní učení. To znamená, že organizace se učí za účasti zpětnovazební „dvojité smyčky“ (double-loop learning, generative learning). Druhá zpětnovazební smyčka v modelu učení signalizuje potřebu změny cílů, norem, strategie a postupů, generování jejich změn (viz např. Armstrong a Baron 2002, Probst a Büchel 1997). Později zmínění autoři popsali ještě třetí, nejvyšší úroveň organizačního učení se. Nazvali tento druh učení se druhotným učením (deutero-learning). Chápou je jako učení vyššího řádu – jako učení se tomu, jak se učit. Tento způsob organizačního učení se je, podle D. Schöna, těsně svázán se způsobilostí organizace vyhledávat a řešit nové problémy a vypracovávat a modifikovat své politiky, struktury, procesy a techniky v souladu s neustále se měnícími poznatky o svém vnějším i vnitřním organizačním prostředí (Büchel a Probst 2003).

Nositeli a realizátory organizačního učení se jsou samozřejmě lidé – nejen manažeři nebo uznávaní profesionálové, ale veškerý výkonný personál. Organizační učení se spočívá v získávání nových poznatků a ve vytváření nových, lepších schopností členů organizace, promítajících se do efektivnějšího chování organizace a zvýšení jejich výkonnosti. Organizační učení se je spletitý několikafázový proces, zahrnující přinejmenším fázi získávání znalostí, fázi jejich šíření v rámci organizace a fázi jejich osvojení zaměstnanci organizace. Osvojení znalostí může být přitom chápáno jako „sdílená implementace znalostí“,

tzn. zavedení získaných a vytvořených poznatků do všech složek organizace (Dale 1994, viz Armstrong a Baron 2002). Easterby-Smith a Araujo (1999, viz Armstrong 2007, s.447) definovali učení probíhající v organizaci jako účinný postup zpracovávání a vysvětlování informací vnitroorganizačního i vnějšího původu majících převážně explicitní povahu, a jako způsob reagování na tyto informace. Podle Mabeyho a Salamana (1995, tamtéž) se organizační učení týká nových znalostí nebo úhlů pohledu, schopných ovlivňovat chování. Wick a Leon (1995) definují učící se organizace jako organizace, které se zlepšují díky rychlému rozvoji a zdokonalování svých schopností v zájmu dosažení své úspěšnosti. Učící se organizace jsou organizacemi, jež nejen usnadňují a podporují vzdělávání všech svých členů, ale jež se také soustavně transformují (Pedler a kol. 1989). Jsou to organizace, jejichž manažeři se snaží nejen maximalizovat organizační potenciál pro to, aby se organizace učila, ale také maximalizovat schopnost jednotlivých členů a skupin k tvůrčímu myšlení a jednání (Jones, George, Hill 1998). Jádrem procesu organizačního učení se je tvůrčí překonávání neuspokojivého stavu a nevyhovujících organizačních postupů nacházením nových, lepších alternativních postupů. Koncepce učící se organizace je tak zároveň jednou z novějších koncepcí zvyšování adaptačních a tvůrčích schopností organizace. Koncepce učící se organizace se zpravidla výrazně promítá do existující kultury dané organizace. Představitel nejrozšířenějšího soudobého pojetí učící se organizace P. Senge (1990, 2007) definuje učící se organizaci jako organizaci, v níž lidé neustále rozšiřují svou produkční kapacitu tak, aby mohli dosahovat takových výsledků, jakých si přejí dosáhnout. Učící se organizace je v Sengeho pojetí organizací, jejíž vedení a management podporují nové a expanzivní vzorce myšlení. Je to organizace, v níž je soustavně vytvářen prostor pro svobodné kolektivní aspirace jejích členů, a v níž se lidé neustále učí společně vidět celek. Senge vymezil pět principů – tzv. „disciplin“ – na nichž jsou učící se organizace založeny: • • • • •

důsledné systémové myšlení a promýšlení souvislostí mezi procesy a jevy, osobní mistrovství lidí spojené s jejich experimentováním a tvůrčím přístupem k práci, uplatňování mentálních modelů jakožto společných představ a ideových vzorů, vytvoření společné vize všech členů organizace a týmovou součinnost a týmové učení.

Charakteristické rysy učící se organizace Mnohdy se má za to, že učící se organizace je pouze taková, která věnuje prvořadou pozornost a hodně investuje do vzdělávání svých zaměstnanců. Takové pojetí je však příliš úzké a znamenalo by neporozumění podstatě procesu organizačního učení se. Proces organizačního učení se nelze ztotožňovat pouze se vzděláváním a výcvikem personálu, tedy s formálním osvojováním znalostí a dovedností. Významnou formou procesu organizačního učení se je napodobování (imitace) vzorců jednání a chování druhých, osvojování si určitých návyků, stanovisek, přístupů, přejímání jejich hodnot, norem a vzorů. Učení jako proces adaptace a modifikace chování na základě dřívějších vlivů probíhá v každém živém systému a za všech okolností. Je tudíž bytostně spjato rovněž s poznáváním, vnímáním a myšlením, s rozhodováním, s praktickou lidskou činností, jednáním a chováním, s lidskou adaptací k měnícím se podmínkám a situacím. Nejjednodušší formou učení je přivykání neboli habituace. Součástí procesu učení se je upevňování těch postupů, které se osvědčily, tzn. byly odměněny, a naopak vyhasínání oněch způsobů jednání, které nepřinesly očekávaný užitek. Organizační učení se je především učením se lidí, kteří v organizaci působí – jak manažerů, tak i výkonného personálu. Je psychickým procesem osvojování si nových obsahů a způsobů myšlení, postojů, vzorců jednání, návyků, přičemž k tomuto osvojování dochází nejenom formalizovanými a

institucionalizovanými vzdělávacími a výcvikovými postupy, ale také praktickým prováděním činnosti v podobě tzv. zkušenostního učení (experiential learning, Kolb 1974, viz Armstrong 2007, s.455) a přenosem tzv. „tichých znalostí“ (tacit knowledge). Organizační učení má i své vnější viditelné, hmatatelné, zhmotnělé a zavedené (institucionalizované) instrumentální složky – různé mechanismy a procedury učení, pomůcky sloužící učení a institucionalizovaná organizační paměť. Na průběh a výsledky učení mají vliv také způsoby vyhodnocování deficitů, poruch a chyb v organizačních procesech a zužitkovávání poznatků z nich vytěžených, usnadňování procesu učení se, uplatňované manažerské praktiky a řídicí styl.

Tak jako se organizace může naučit novým a efektivnějším způsobům zvládání svých úkolů, stejně tak si může učením osvojit i neefektivní způsoby svého počínání. C. Argyris (1990) popsal řadu takových obran, málo účinné způsoby odstraňování poruch, jakési „organizační choroby“ znemožňující organizaci dosahovat potřebné efektivnosti. Koncepce učící se organizace je úzce spjata se znalostním managementem (knowledge management, KM). Znalostním managementem se rozumí soubor manažerských principů a postupů, organizačních procesů, struktur a technologických aplikací, napomáhajících tomu, aby členové organizace disponovali znalostmi potřebnými pro svou činnost, jíž se podílejí na dosažení organizačních cílů, a aby tyto znalosti dokázali uplatnit. Z uvedeného pojetí je patrno, že anglický výraz „znalostní management“ je pojmem mnohem širším, než je český výraz řízení – znamená také obstarávání, nakládání, zvládání hospodaření. Scarborough a kol. (1999, viz Armstrong 2007, s.161) v duchu tohoto pojetí ztotožňuje řízení znalostí s postupy vytváření, získávání, zvládání, předávání a využívání znalostí ke zlepšení procesu učení a organizačního výkonu. Nicméně z manažerského hlediska je předmětem znalostního managementu řízení organizační tvorby, získávání, shromažďování, přenosu, dalšího zpracování a obnovy, uchovávání (deponování), ochrany a uvolňování, přenosu a rozšiřování znalostí sloužících účelům organizace (srov. např. Collison a Parcel 2005). Organizační učení se a organizační znalosti jsou pokládány za jedinou trvalou konkurenční přednost organizace. Organizace vytvářející znalosti Vzhledem k vysoké konkurenčnosti soudobého vnějšího prostředí firem je pochopitelné, že přední světoví odborníci na poli managementu věnovali v posledních letech značnou pozornost organizacím, jež dokážou vytvářet a zužitkovávat znalosti (Nonaka a Takeuchi 1995, Nonaka 1998, Sveiby 1997). Organizace schopné vytvářet a využívat znalosti mají významnou konkurenční výhodu před těmi, které toho nejsou schopny. V teorii tvorby znalostí vypracované zmíněnými autory je za prvořadou funkci podniku pokládáno vytváření konkurenční přednosti založené na kolektivních znalostech. Úlohou manažerů je zaměřovat aktivity všech členů organizace na tvorbu těchto znalostí. Uvedení autoři ve svém modelu tvorby organizačních znalostí ukázali následující čtyři hlavní, současně probíhající způsoby přenosu a tvorby znalostí v organizaci: • socializaci – již lze pokládat za přenos osobních znalostí typu „tichých znalostí“ (angl. tacit knowledge) jedněch osob na osobní znalosti druhých osob, • externalizaci, neboli „zvnějšňování“ – jakožto přenos osobních znalostí jednotlivců (jejich tacit knowledge) na jasně formulované organizační postupy mající charakter „zřetelně vyjádřených znalostí“, operačních postupů a jednání (angl. explicit knowledge) • kombinaci – tj. přenos mezi různými okruhy jasně formulovaných organizačních znalostí, informací a standardních operačních postupů • internalizaci, neboli osvojování („zvnitřňování“) zřetelně formulovaných organizačních znalostí, informací a postupů jednotlivci – tzn. vytváření jejich „tiché znalosti“ (tacit knowledge)

Významnou podmínkou uvedených přenosů znalostí v organizacích je zejména vysoká úroveň otevřenosti a efektivnosti vnitroorganizační komunikace a příznivá organizační kultura. Z hlediska řízení lidských zdrojů je závažný kupříkladu postřeh Blacklerův (1995, viz Armstrong 2007, s.165), že zaujetí „organizačních autorit“ pro technologie získávání, přenosu a uchovávání znalostí může vést k tomu, že v organizacích bude věnována nedostatečná pozornost sociálním a organizačním procesům, na nichž je znalostní technologie založena. Také podle Nahpieta a Ghoshala (1998, viz Armstrong, tamtéž) je klíčovým procesem znalostní technologie interakce a součinnost mezi lidmi. Právě síť interpersonálních a sociálních vztahů je zvláště významná pro uskutečňování přenosu a šíření znalostí. Nezbytnou podmínkou úspěšnosti těchto znalostních procesů je otevřená organizační kultura, spjatá podle Scheina (1995) s lidskou vzájemností, důvěrou, oddaností a solidaritou. Podle Armstronga (2007, s.167) je prioritou organizací s takovou kulturou spolupráce, vzájemná pomoc a podpora, konstruktivní vztahy a tvořivost (kreativita). Podstatnou složkou, aktivující takové vzorce chování, je podpůrná komunikace a další usnadňovací (facilitací) manažerské praktiky, spojované již před desetiletími s pojmem kreativního, tj. tvůrčího řízení (Pietrasiński 1966). Kontraproduktivně působí podle našich zkušeností také přílišná vnitroorganizační polarizace zájmů, spjatá s rivalizací jednotlivců i neformálních skupin uvnitř organizace a s vnitroorganizačním „politickým zápasem“.

Principy učící se organizace a znalostního managementu jsou natolik obecné, že se neomezují pouze na velké a členité organizace, ale mohou být využitelné a vysoce užitečné i pro malé a středně velké organizace. Uplatňování těchto principů je součástí silné a pokročilé organizační (podnikové, firemní, korporační, institucionální) kultury.

Zaměstnanecké vztahy Podstatnou roli při tvorbě podmínek pro práci lidí v organizaci sehrávají zaměstnanecké vztahy. Pojem zaměstnanecké vztahy (z angl. emploee relations) neznamená – jak by se mohlo na první pohled zdát – že se jedná o vztahy mezi zaměstnanci. Tohoto pojmu se však užívá pro označení rozsáhlé a mnohotvárné oblasti personalistiky, personálního managementu a řízení lidských zdrojů, která je spjata se vznikem, přítomností, utvářením, rozvojem a proměnami vztahů mezi zaměstnanci a organizací, jež je jejich zaměstnavatelem. D. Martin (2007) hovoří v této souvislosti o zaměstnavatelsko-zaměstnaneckých vztazích. Zaměstnanecké vztahy jsou složitou směsicí individuálních a kolektivních smluv, dohod, práv a povinností, zakotvených v legislativních opatřeních (viz Foot a Hook 2002). Podle Armstronga (1999) bývají pod pojem zaměstnanecké vztahy zahrnovány takové položky, jako je: • • • • • •

zaměstnanecká politika organizace uplatňovaná pravidla, struktura a postupy kolektivního vyjednávání mezi představiteli zaměstnanců a zaměstnavatelem, řešení zaměstnaneckých problémů a sporů právní normy týkající se řešení zaměstnaneckých problémů interakce mezi zaměstnanci a manažery, případně vedením organizace státní politika a přístupy zaměstnavatelů a odborů k řešení zaměstnaneckých problémů politika a praxe zapojování zaměstnanců do procesu utváření zaměstnaneckých vztahů, účasti zaměstnanců a uplatňovaných způsobů komunikace.

Důležitou součástí zaměstnaneckých vztahů je také pracovní vztah. Rozumí se jím formálně (tj. smluvně) fixovaný pracovní poměr a tzv. psychologická smlouva mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem. Jako „psychologická smlouva“ bývá označována nepsaná dohoda o

požadavcích a nabídkách zaměstnavatele směrem k zaměstnancům a požadavcích a nabídce zaměstnance vůči zaměstnavateli (Schein 1969). Nedodržení či porušení této nepsané, avšak oběma stranám povědomé „psychologické dohody“ jednou nebo druhou stranou se stává podnětem k oboustranným nápravným krokům. Ty mohou vyústit až ve vypovězení pracovní smlouvy některou ze smluvních stran a ukončení pracovního poměru. Z. Kaňáková (viz Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005, s.210) zahrnula mezi problematiku zaměstnaneckých vztahů pět hlavních vnitroorganizačních oblastí: 1. komunikaci, 2. kooperaci, 3. ochranu zaměstnanců, 4. podporu a poradenství, 5. pracovní kázeň, stížnosti a konflikty na pracovištích. Úlohou zaměstnavatelů při utváření a ovlivňování zaměstnaneckých vztahů je vytvářet v organizaci takové prostředí, které by zaměstnancům skýtalo příznivé podmínky pro jejich práci, regeneraci pracovních sil a osobní rozvoj, a které by jim zároveň umožňovalo využívat při práci plně všech jejich schopností, znalostí, dovedností a elánu, tvořivě se podílet na činnosti organizace a spoluvytvářet v ní příznivé prospolečenské, proinovační a proaktivní podnikatelského klima. K naplňování této úlohy zaměstnaneckých vztahů přispívají i další opatření – vytváření klimatu vzájemné důvěry mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem, podpora toho, aby se zaměstnanci ztotožňovali s cíli organizace (firmy), a aby vůči ní byli loajální, dále přispívání k růstu kvality pracovního života zaměstnanců a vytváření podmínek pro jejich plné zapojení do dění v organizaci (Kaňáková, Bláha a Babicová 2000).

Organizační kultura Organizační kultura (též podniková, firemní, korporační, institucionální kultura) představuje v každé organizaci nejširší rámec a specifické pozadí činnosti lidí v rámci organizace. Pojem organizační kultura znamená všudypřítomný extenzívně působící komplex různorodých a mnohotvárných vnitrofiremních faktorů a podmínek, které podstatným způsobem ovlivňují efektivnost provozu i rozvoje organizace. Organizační kultura udává základní ladění všem procesům, které v organizaci probíhají. Prakticky vše, co se v organizaci děje a čím každá organizace žije, vše, co produkuje a čím slouží svým zákazníkům a klientům, vše čím působí na své okolí a širokou veřejnost, je především dílem lidí. Na zaměstnancích organizace, ovládajících pracovní metody a postupy a mnohdy i vyspělou, náročnou a drahou technologii, na jejich angažovanosti, kvalitě jejich činnosti a odpovědnosti, jakož i na sehranosti a řízení pracovních skupin, kolektivů, osádek a týmů prvořadě závisí úspěšnost organizace při dosahování stanovených veřejně prospěšných, podnikatelských i jiných cílů v soudobém náročném, vysoce konkurenčním společenském, ekonomickém a podnikatelském prostředí. Veškeré lidské usilování zaměřené na plnění provozních úkolů a rozvoj organizace spolu obecně sdílenými a uznávanými hodnotami, uplatňovanými normami, pravidly a způsoby (stylem) jednání a chování, s vnějšími projevy, návyky, mýty a rituály existujícími v dané organizační komunitě (společenství), s užívanými pracovními prostředky, metodami a postupy, s rytmem a plynulostí organizačních procesů i s věcným, materiálně-předmětným, prostorovým a vizuálním prostředím (hmotnými artefakty) je projevem specifické organizační kultury. Kultura je nedílným aspektem a projevem každého jedince i skupiny, každého sociálního systému i každého lidského společenství. Kultura organizace je výsledkem lidské práce v organizaci, promyšleného usilování a cílevědomého kultivování (pěstění, zušlechťování) všeho, z čeho se organizace skládá i toho, co se v ní děje a co organizace produkuje. Kultura jednotlivce je pokládána za opak jeho přirozených vlastností a rysů – jeho „natury“. Je spjata s jeho překonáváním vlastní pohodlnosti, setrvačnosti chování, neochoty, egoismu, netečnosti, hrubosti a neomalenosti i dalších společenský negativních projevů.

Dlouholeté organizační zkušenosti nasvědčují, že cílevědomé utváření organizační kultury je nezbytným prostředkem zdokonalování vztahů organizace k vnějšímu prostředí – k zákazníkům, klientům, obchodním partnerům, veřejným a státním institucím, veřejnosti. Zároveň významně přispívá k formování pozitivního obrazu (image) a dobrého jména organizace. Organizační kulturu je proto zapotřebí pokládat za významný nástroj navozování sounáležitosti zaměstnanců s organizací, jejich podpory vůči organizaci, aktivizace jejich lidského potenciálu a zvyšování adaptačních schopností. Organizační kultura tudíž sehrává roli důležitého a všudypřítomného nástroje řízení, jakéhosi katalysátoru organizačního dění. Na rozdíl od jednotlivých cílených řídicích aktů, jako jsou manažerská rozhodnutí, příkazy, pokyny a další řídicí zásahy, je cílevědomé utváření silné, soudržné, vnitřně nerozporné a vůči organizačním aktivitám podpůrné organizační kultury nepřímým a extensivním, avšak zpravidla vysoce účinným nástrojem řízení (tj. nástrojem řízení se širokým „spektrem účinků“). Firemní kultura jako faktor konkurenceschopnosti firmy Na stěžejní význam firemní (podnikové, korporační) kultury pro zajištění a zvýšení konkurenceschopnosti firem (podniků, společností, korporací) v soudobém podnikatelském prostředí poukázal britský teoretik managementu G. Pearson (1992). Za klíčové faktory úspěšnosti firmy v konkurenčním prostředí Pearson pokládá firemní strategii a firemní kulturu. Nejdůležitějšími složkami firemní kultury jsou podle něj: zmocňování zaměstnanců, vytváření firemní integrity, zaangažování zaměstnanců na firemních procesech a motivace zaměstnanců k účasti na dosahování firemních cílů. Základní manažerské dilema Pearson spatřuje v rozhodování o tom, jak poskytnout zaměstnancům volnost, potřebnou pro uvolnění jejich tvůrčího přínosu, a jak zároveň neztratit kontrolu nad děním ve firmě.

Pro management na všech úrovních řízení organizace platí jako rozhodný příkaz doby soustavně pečovat nejen o organizační výkonnost (produktivitu), efektivnost a efficienci (účinnost, hospodárnost, minimalizaci ztrát při vykonávání firemních činností), o jakost a ohleduplnost vůči prostředí, ale také o celkovou organizační kulturu jakožto významný prostředek dosahování náročných veřejně prospěšných i podnikatelských cílů. Organizační (podnikové, firemní) kultuře jako důležitému faktoru úspěšnosti organizací je věnována jedna z následujících kapitol.

SHRNUTÍ 8. KAPITOLY V osmé kapitole je prezentován původní tříúrovňový činnostní model řízení lidských zdrojů, zahrnující všechny úrovně a oblasti personální optimalizace organizace, vytyčené v předcházející kapitole. Model představuje ucelený a komplexní přístup k lidským zdrojům. Stanoví manažerské a výkonné činnosti a opatření, které mají být zahrnuty do systému řízení lidských zdrojů. •

Nejvyšší, strategickou úrovní řízení lidských zdrojů je tvorba strategie řízení lidských zdrojů a personální strategií dané organizace.

•

Na druhé, střední analyticko-diagnostické a koncepční úrovni řízení lidských zdrojů jsou lokalizovány analyticko-diagnostické aktivity, týkající se personálu, včetně získávání, evidování, deponování a ochrany osobních dat, a dále projekční a rozvojové aktivity, zahrnující tvorbu personální politiky, personální plánování, a tvorbu programů a projektů v personální oblasti.

•

Třetí, nejnižší intervenční a realizační (tj. zasahovací, implementační) úroveň řízení lidských zdrojů zahnruje tři okruhy aktivit: rutinní odborné personalistické činnosti jako je systemizace pracovních míst, analýza práce, stanovení pracovních požadavků a nároků, získávání a výběr zaměstnanců, přijímání a přemísťování zaměstnanců, zajišťování pracovní adaptace, vzdělávání a výcvik, hodnocení výkonnosti, odměňování, řešení zaměstnaneckých záležitostí a problémů, a ukončování pracovního poměru, řízení lidských zdrojů manažery zahrnující takové manažerské činnosti, jako je řízení lidí, tj. přikazování, instruování, motivování, dále vedení lidí, včetně koučování a supervize, delegování, a spolupráce s personalisty, resp. specialisty na lidské zdroje při uplatňování rutinních personalistických postupů, a vytváření příznivých pracovních podmínek zaměstnanců a zaměstnaneckých vztahů od ovlivňování pracovního režimu a zátěže, zajišťování bezpečnosti práce a hygieny při práci, po formování zaměstnaneckých vztahů a rozvoj organizační kultury.

•

Zaměstnanecké vztahy jsou složitou směsicí individuálních a kolektivních smluv, dohod, práv a povinností, zakotvených v legislativních opatřeních. Pod pojem zaměstnanecké vztahy bývají zahrnovány takové položky, jako je: – zaměstnanecká politika organizace – uplatňovaná pravidla, struktura a postupy kolektivního vyjednávání mezi představiteli zaměstnanců a zaměstnavatelem, řešení zaměstnaneckých problémů a sporů – právní normy platné pro řešení zaměstnaneckých problémů – interakce mezi zaměstnanci a manažery, případně vedením organizace – státní politika a přístupy zaměstnavatelů a odborů k řešení zaměstnaneckých problémů – politika a praxe zapojování zaměstnanců do procesu utváření zaměstnaneckých vztahů, účasti zaměstnanců na organizačním dění a způsobů komunikace.

•

Pracovní vztah je formálně tj. smluvně fixovaný pracovní poměr a jeho paralela vtzv. psychologické smlouvy mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem. Jako „psychologická smlouva“ bývá označována nepsaná dohoda o požadavcích a nabídkách zaměstnavatele směrem k zaměstnancům a požadavcích a nabídce zaměstnance vůči zaměstnavateli.

9. STRATEGICKÝ PŘÍSTUP K LIDSKÝM ZDROJŮM CÍL 9. KAPITOLY

Cílem deváté kapitoly je systemizovat a vysvětlit základní pojmy a postupy uplatňované v souvislosti se strategickým manažerským přístupem k lidským zdrojům a personálu organizace, a poukázat na důležitost strategického přístupu managementu k personálu, lidským zdrojům a rozvoji lidského kapitálu a lidského potenciálu organizace pro dlouhodfobu organizační efektivnost.

PŘEDMĚT 9. KAPITOLY Devátá kapitola je věnována strategickému manažerskému myšlení, obecnému vymezení strategie a strategického managementu, a strategickému řízení lidských zdrojů jako významné podmínce efektivního řízení lidských zdrojů zvlášrě u organizací usilujících o dlouhodobou organizační efektivnost. V kapitole jsou definovány pojmy strategie řízení lidských zdrojů a personální strategie. Rovněž je v ní charakterizována personální politika organizace, která je nejobecnějším nástrojem realizace organizační strategie. Strategický přístup k řízení lidských zdrojů je pokládán za východisko dalších efektivních manažerských intervencí do personálního systému organizace a zvláště za podmínku racionálního rozvoje lidského kapitálu a lidského potenciálu organizace.

Úvod k 9. kapitole „Bruslím tam, kde kotouč bude“ Wayne Gretzky

Součástí integrovaného manažerského pohledu na lidské zdroje organizace je i strategický manažerský přístup k lidským zdrojům organizace a k rozvoji jejího lidského potenciálu a lidského kapitálu. Strategie řízení lidských zdrojů je jednou z funkcionálních strategií organizace. To znamená, že se týká jedné z významných vnitroorganizačních funkcí, resp. funkcionálních oblastí organizace. Konkrétně se jedná o personální zajištění organizačních procesů a aktivit lidskými zdroji. Dalšími nejčastěji zmiňovanými funkcionálními strategiemi organizace jsou marketingová strategie, strategie vývoje produktu, výrobní neboli produkční strategie, obchodní či prodejní strategie, a finanční strategie. Jestliže organizační (podniková, firemní, korporační či institucionální) strategie vytyčuje směr a trasu postupu organizace jako celku a její „strategické navigace“, pak strategie lidských zdrojů činí totéž, pokud se jedná o personál. Strategie řízení lidských zdrojů je souborem idejí a výroků, vytyčujících stěžejní, zpravidla dlouhodobější záměry a cíle organizace v oblasti lidských zdrojů. Součástí této strategie jsou rovněž rámcově stanovené postupy a hlavní kroky, jež mají organizaci umožnit dosažení těchto cílů. Podrobnější rozpracování těchto postupů a kroků býv již součástí procesu propracování a realizace strategie.

9.1 Strategické manažerské myšlení Pojem strategie byl přenesen do oblasti organizačního a podnikového řízení z vojenství. Původně znamenal vojevůdcovské umění. V managementu se strategií rozumí především

komplex rozhodnutí o dlouhodobých neboli strategických cílech organizace (podniku, firmy, společnosti, instituce) a o zamýšlených způsobech dosažení těchto cílů. Součástí strategie je rovněž stanovení způsobu, jakým mají být k dosažení strategických cílů organizace využity její disponibilní zdroje (srov. Chandler 1962, Jones, George, Hill 1998). Na strategiích bývají obvykle zdůrazňovány tři aspekty. Za prvé, strategii určuje vrcholový management, tj. orgán odpovídající za veškerou činnost organizace i její důsledky, za druhé, účinky strategických rozhodnutí mívají dlouhodobou povahu a přímo přispívají ke schopnosti organizace přetrvat ve vnějším prostředí, a za třetí, strategická rozhodnutí bývají spjata s podstupováním rizik (srov. Cowings a spol. 2002). Strategie organizace je výchozím nástrojem procesu naplňování organizačního poslání. Vyjadřuje předsevzetí správních orgánů, vlastníků a vrcholového managementu organizace, která se týkají způsobu, jímž se má uskutečňovat organizační poslání. Celková strategie organizace je zároveň výsledkem vůle vrcholového managementu organizace a cílevědomých podnikatelských či jiných společensky prospěšných snah zřizovatelů, správních orgánů a vlastníků organizace (firmy, podniku, společnosti), tedy projevem jejich promyšleného, poučeného a zodpovědného účelového jednání. Případná resignace správních orgánů, vlastníků a managementu na strategické myšlení a na naplňování strategického záměru je bezpochyby resignací na možnost dlouhodobě ovlivňovat rozvoj organizace. Komplex postupů sloužících vytyčování a pozměňování strategických cílů organizace a stanovování způsobů jejich dosažení bývá označován jako strategické řízení či strategický management. Strategické řízení je nedílnou složkou komplexního řízení organizace. Součástí strategického řízení bývá také vytyčování dlouhodobě nastaveného manažerského úsilí o bezproblémové a efektivní fungování organizace, harmonizaci vnitřních organizačních procesů, subsystémů a jejich kapacit, zvyšování produktivity, ekonomické účinnosti (efficience) a konkurenceschopnosti organizace spjaté s odpovídající kvalitou produktů a služeb, a rovněž úsilí vlastníků a vrcholového managementu o uchování, přežití či alespoň prodloužení životnosti organizace. S jistou nadsázkou můžeme říci, že organizace bez fungujícího a výkonného provozu by byla neefektivní, kdežto organizace bez strategie slepá. Z hlediska racionálního řízení provozu a rozvoje organizace v delší časové perspektivě je strategická aktivita managementu, spočívající v promýšlení nejlepší budoucnosti organizace a v úsilí o její naplnění, nepochybně velmi důležitá (srov. Mateiciuc 2005). Strategické záměry a cíle organizací se uskutečňují v jejich vnějším úkolovém a operačním (též podnikatelském či veřejném) prostředí, v konkrétních podmínkách a situacích, jimž jsou organizace vystaveny, které však zřídkakdy mohou samy výrazněji ovlivnit. Vnějším organizačním prostředím (též úkolovým a operačním, případně podnikatelským prostředím) se rozumí soubor oněch sil a podmínek, jež mohou na organizaci působit zvnějšku a ovlivňovat její rozhodování a způsoby, jimiž organizace operuje. Vnější prostředí organizace má vliv rovněž na to, nakolik se managementu daří získávat a zužitkovávat zdroje nezbytné pro její provoz a rozvoj (Bourgeois 1985, viz Jones a kol. 1998). Vnější prostředí je pole, z něhož organizace čerpá své zdroje, a do něhož pak odvádí většinu svých produktů a jemuž poskytuje své služby. Přicházejí odtud výzvy a požadavky, jež by měla organizace uspokojovat. Je nepochybné, že vnější prostředí je spjato nejen s příležitostmi, jež se nabízejí a jichž může organizace využít, ale také s řadou hrozeb, tlaků, rušivých vlivů a omezení, s nimiž se musí vyrovnávat. Sklony a postoje manažerů při strategickém hodnocení podnikatelské situace

Stěžejní představu o tom, co je pro organizaci (podnik, firmu, korporaci, instituci) příležitost a co hrozba, si vytváří subjekty, které určují organizační (podnikovou, firemní, korporační, institucionální) strategii, to znamená vlastníci, správní orgány a vrcholový management organiace. Tato představa je rozhodující pro podnikatelské chování organizace. Co je pro jednu firmu a její vedení příležitostí, může být pro druhou firmu závažným ohrožením. Rozhodující není jen výkonnost, způsobilost či potenciál firmy, ale také to, jak vedení a vrcholový management vyhodnotí situaci firmy. Strategické zhodnocení podnikatelské situace, případně tržní pozice firmy může být výstižné a objektivní. Firemní stratégové se však mohou dopustit také fatálního omylu. Uvážliví stratégové vidí i rizika spjatá s lákavými příležitostmi a výzvami, opatrní stratégové zveličují potenciální ohrožení a riskující stratégové mají naopak sklon některá rizika podceňovat.

Organizační (firemní, podniková, korporační, institucionální) strategie znamená především široce pojatý a do vzdálenější budoucnosti zaměřený plán interakce organizace s jejím vnějším konkurenčním prostředím (Pearce a Robinson 1991). Strategické záměry a cíle bývají vytyčovány jako plánované výkony či výsledky, jichž organizace chce či má dosáhnout ve vnějším prostředí, v němž působí, na vzdálenějším časovém horizontu. Strategie organizace je však spjata nejen s jejím vnějším úkolovým a operačním prostředím, ale také s jejím vnitřním prostředím a s vnitřními procesy organizace a se zdroji a potenciály, jež má organizace k dispozici. Strategii lze obecně považovat za jakýsi „hrací plán“ organizace, za „cestovní rozvrh“, „mapu“ či „itinerář“ jejího postupu. Podstatnou složkou realizace přijaté organizační strategie je restrukturace vnitřního prostředí organizace, stanovení odpovědnosti za jednotlivé realizační kroky, propracování organizace a koordinace vnitřních procesů a přidělení (alokace) zdrojů včetně lidských zdrojů, určených jednotlivým organizačním složkám (Mateiciuc 2005). Strategie je souborem ustanovení, integrujících hlavní firemní cíle, politiky, řídicí nástroje, aktivity, procesy a zdroje do jednoho soudržného celku (srov. Quinn 1990). Strategie je výsledkem strategického manažerského procesu. Tento proces zahrnuje, podle většiny teoretiků (Ohmae 1982, Koontz a Weihrich 1988, Greenley 1989, Certo a Peter, 1991, Pearce a Robinson 1991, Pearson 1992, Norderhaven 1995, Hron, Tichá a Dohnal 1998, Jones, George a Hill 1998, Johnson a Scholes 1999, Lednický 2000, Arsham 2004, a mnozí další) vedle výchozí neboli iniciační fáze prvotního strategického záměru přinejmenším tři hlavní etapy: •

Etapu strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí organizace, včetně analýzy firemních potenciálů.

•

Etapu navrhování (generování, tvorby) alternativ či variant organizační strategie, jejich hodnocení a volby či výběru strategie organizace neboli strategického rozhodování, zahrnujícího zpravidla i hodnocení rizik.

•

Etapu realizace či implementace zvolené strategie, jejího rozpracování do strategií nižšího řádu (funkcionální strategie neboli strategie jednotlivých oblastí organizace, operační strategie), politik, plánů, programů, projektů taktických postupů i průběžných řídicích zásahů.

K tomu, aby jakákoli organizace fungovala efektivně, musí mít podle M. Armstronga (1999) náležitě rozvinuty tři klíčové oblasti managementu – poslání a strategii organizace, organizační strukturu a řízení lidských zdrojů. Je však málo pravděpodobné, že by například vlastníci a manažeři malých a středně velkých organizací, kteří o svém podnikání či jiných organizačních aktivitách neuvažují strategicky, vypracovávali a rozvíjeli promyšlenější

strategie, týkající se řízení a rozvoje lidských zdrojů, a že by formulovali personální politiku své firmy. Organizační strategie bývá založena na vyhodnocování vnějších i vnitřních podmínek, v nichž organizace působí – to znamená vnějších výzev a tlaků, omezení, příležitostí a ohrožení, silných a slabých stránek organizace, jejích funkčních a provozních kvalit, konkurenčních předností i nedostatků a neduhů. Bez uplatňování postupů strategického managementu na úrovni řízení celé organizace však není možno vypracovat smysluplnou strategii řízení a rozvoje jejích lidských zdrojů.

9.2 Strategie řízení lidských zdrojů Strategie řízení lidských zdrojů je zaměřena na personální optimalizaci organizace vzhledem ke vzdálenějšímu časovému horizontu. Vytyčuje směr, kterým organizace hodlá postupovat při řízení a rozvoji svých lidských zdrojů a stanoví zásadní, hlavní, zpravidla dlouhodobější cíle, jichž má být přitom dosaženo. Strategie řízení lidských zdrojů zároveň určuje prováděcí postupy (operační procedury) uplatňované při řízení lidských zdrojů, tzn. při personální optimalizaci organizace (podniku, firmy, společnosti, instituce). Má-li být tato strategie realistická a pro organizaci užitečná, nemůže být vytvořena libovolně a v jakémsi organizačním „vzduchoprázdnu“. Měla by navazovat na celkovou strategii organizace, která je uceleným vrcholovým nástrojem uskutečňování vize a poslání organizace. Strategie řízení lidských zdrojů je pokládána za nejvyšší nástroj realizace organizační strategie prostřednictvím zaměstnanců organizace, tedy v oblasti personálu, lidských zdrojů a lidského potenciálu organizace. Strategii řízení a rozvoje lidských zdrojů lze stěží vypracovávat tehdy, když není vypracována celková strategie organizace, nebo není znám alespoň rámcový strategický záměr organizace, když vrcholový management nemá ujasněnu představu o dalším rozvoji organizace firmy a jejích personálních potřebách, a když je dalek toho, aby uplatňoval do budoucna zaměřené, strategické myšlení. Podmínkou smysluplného uvažování o rozvoji lidského potenciálu organizace je strategická vize vedení organizace, uplatňování postupů strategického managementu a vyspělá strategická kultura organizace. Strategie řízení lidských zdrojů, resp. personální strategie, je jednou z funkcionálních strategií organizace. Funkcionálními organizačními strategiemi jsou také strategie jiných oblastí či úseků organizace – kupříkladu marketingová, vývojová, produkční, obchodní, finanční strategie. Podmínkou realističnosti strategie řízení lidských zdrojů – to znamená její věrohodnosti, nadějnosti a pravděpodobné úspěšnosti – je její sladění s jak celkovou organizační strategií, tak i s ostatními funkcionálními strategiemi. Má-li mít strategie řízení lidských zdrojů smysl, musí být sladěna s takovými funkcionálními strategiemi organizace jako je marketingová strategie, strategie vývoje produktu, produkční strategie, obchodní strategie, finanční strategie, případně další strategiemi, které rovněž musejí být v souladu s celoorganizační strategií . Vzhledem k tomu, že strategie řízení lidských zdrojů slouží dlouhodobé personální optimalizaci organizace s ohledem na celkovou organizační strategii a její změny, musí počítat nejen s aktuálním lidským potenciálem organizace a s průběžnou výkonností, spolehlivostí, efektivností a loajalitou personálu, odpovídající tomuto potenciálu, ale také s nezbytností dalšího rozvoje lidského potenciálu pro plnění budoucích, perspektivních úkolů organizace. Tento výhledový přístup při tvorbě strategie řízení lidských zdrojů je založen především na přihlížení k perspektivám organizace, k jejím záměrům a budoucímu působení, i k předpokládanému vývoji jejího úkolového a operačního (podnikatelského)

prostředí. Nemá-li organizace vyjasněny – byť alternativně – své strategické záměry, stěží může přijímat závažná strategická rozhodnutí v oblasti lidských zdrojů. Jestliže z organizační strategie vyplývá například potřeba zavedení nové technologie, zvýšení úrovně automatizace výroby nebo plánovaný nárůst zahraničního obchodu, pak personální strategie organizace musí obsahovat údaje o potřebné strukturální změně kvalifikace, připravenosti a zaměstnanosti personálu a údaje o pracovních požadavcích a potřebách náboru zaměstnanců pro rozšiřující se zahraničně obchodní úsek. V případě, že organizace nemá zajištěn odbyt svých produktů, což ji podvazuje v získávání zdrojů pro další provoz i rozvoj, nutně musí do své personální strategie promítnout jistou opatrnost v zaměstnávání většího počtu zájemců o práci. Strategie řízení lidských zdrojů může mít různou formu. Ať už je strategie řízení lidských zdrojů explicitní, formulovaná v podobě strategického dokumentu nebo implicitní, tj. pouze promyšlená, ale nijak komplexně nevyhlašovaná, a realizovaná v podobě strategicky významných manažerských rozhodnutí a zásahů, v podstatě je vytyčením strategických cílů k určitému časovému horizontu, dále stanovením postupných kroků, jimiž se má těchto cílů dosáhnout, a většinou zahrnuje také rozhodnutí o tom, jak mají být přiděleny (alokovány) zdroje potřebné k dosažení strategických cílů. V novější manažerské literatuře (např. Armstrong a Baron 2002) se hovoří nejen o strategii řízení lidských zdrojů, ale také o strategickém řízení lidského zdroje (strategic human resource management). Strategické řízení lidských zdrojů je proces, při němž manažeři navrhují jednotlivé složky systému řízení lidských zdrojů tak, aby si navzájem neodporovaly (byly konzistentní) a zároveň byly v souladu (kompatibilní) s ostatními prvky „organizační architektury“ i s organizačními cíli a strategií organizace. Strategické řízení lidských zdrojů představuje spojovací článek mezi celkovou strategií organizace (resp. podnikatelskou strategií) a politikou lidských zdrojů, resp. personální politikou organizace. Strategie řízení lidských zdrojů je zároveň jednou z operačních neboli prováděcích (realizačních) strategií – tj. taktických a prováděcích postupů, jimiž se uskutečňuje celková organizační strategie. V souladu s manažerskou orientovaností koncepce řízení lidských zdrojů musí strategie řízení lidských zdrojů počítat s aktivním zapojením všech manažerů do procesu průběžné personální optimalizace organizace. Tento přístup zahrnuje zejména takové dlouhodobě sledované a utvářené organizační procesy a aspekty, jako jsou: • organizační struktura, • kultura organizace, • přizpůsobování lidských zdrojů budoucím pracovním požadavkům i potřebám a nárokům organizace, • efektivnost a výkonnost organizace, • řízení organizačních změn a rozvoje organizace. Strategické řízení lidských zdrojů zahrnuje manažerská rozhodnutí a prováděcí aktivity, týkající se řízení a rozvoje personálu na všech úrovních organizace. Tato rozhodnutí a jim odpovídající aktivity jsou zvláště u ziskových organizací zaměřeny na vytváření a udržování jejich konkurenční výhody (Miller 1989, viz Armstrong 1999). Strategickým řízením lidských zdrojů se u organizací podnikatelské kategorie rozumí personalistické procedury a další činnosti, které slouží podpoře konkurenční firemní strategie (Wright a Snell 1989, tamtéž). U organizací činných ve veřejné sféře jsou to spíše postupy a činnosti zaměřené na efektivnost a společenskou prospěšnost organizace. Strategické řízení lidských zdrojů je nástrojem slaďování lidských zdrojů se strategickou koncepcí organizace (Wolker 1992, tamtéž a integrální součástí řízení jakéhokoli podniku,

viz Boxall 1994, tamtéž). Podle Armstronga (1999) je cílem strategického řízení lidských zdrojů udávat směr v často turbulentním prostředí, a umožňovat tak, aby organizační a podnikatelské potřeby mohly být převedeny do vzájemně propojených praktických programů a postupů.

9.3 Přístupy ke strategii řízení lidských zdrojů Ve velkých organizacích bývá systém řízení lidských zdrojů zpravidla zaveden a funguje na standardní úrovni. Efektivní fungování a rozvoj těchto organizací si lze stěží představit bez fungujícího managementu lidských zdrojů a bez strategického přístupu k lidským zdrojům. Každodenní manažerská praxe nasvědčuje tomu, že pro malé i středně velké organizace (podniky, firmy) je strategický přístup k lidským zdrojům neméně důležitý než pro velké společnosti. Je o to závažnější, oč významnější je úloha každého jednotlivého zaměstnance v životě organizace a jeho význam pro úspěšnost organizace. Jestliže je strategické myšlení vlastníků a vrcholových manažerů firem málo rozvinuté, zpravidla se to odráží v nedostatečné úrovni personální optimalizace organizace se všemi následnými negativními účinky – nedostatkem potřebného personálu i nadbytečností personálu, nízkou pracovní motivovaností zaměstnanců, nepříznivým psychosociálním klimatem, malou efektivností a eficiencí (tj. hospodárností, ekonomickou účinností), podvázaností rozvoje firmy. Proto je užitečné uvést zásady a obecnější směrnice, umožňující manažerům malých a středních organizací uplatňovat strategické myšlení na poli řízení a rozvoje lidských zdrojů a vypracovat odpovídající strategii řízení lidských zdrojů i strategii rozvoje a uplatňování lidských zdrojů neboli personální strategii. Pro manažerskou praxi je nepochybně důležité vědět, co by měla strategie řízení lidských zdrojů obsahovat. V současné manažerské teorii však nepanuje jednoznačný názor na to, co má strategie řízení lidských zdrojů zahrnovat, ani jak má vypadat. Pro malé a středně velké organizace (firmy) je důležité, aby měly do strategie řízení lidských zdrojů zahrnuty ty dílčí cíle a postupy v personální oblasti, které umožňují dosáhnout strategických cílů organizace. Je ovšem jistý rozdíl mezi strategií lidských zdrojů a strategií řízení lidských zdrojů. Zatímco strategií lidských zdrojů se rozumí stanovení strategických cílů v oblasti lidských zdrojů a určení rámcových postupů k jejich dosažení, strategii řízení lidských zdrojů lze definovat jako stanovení strategických cílů na poli řízení a rozvoje lidských zdrojů a způsobů, jimiž lze tyto cíle realizovat. Strategie lidských zdrojů se tedy prvořadě týká toho, jaký by firma měla mít personál a jaký by měl být jeho potenciál, kdežto strategie řízení lidských zdrojů se týká toho, jaké by měla používat postupy a opatření k tomu, aby dosáhla svých cílů na poli řízení lidských zdrojů a rozvoje lidského potenciálu organizace. Při tvorbě strategie řízení lidských zdrojů je užitečné položit si otázku, jaký význam pro ni mají současné posuvy pojetí strategie organizace od strategického plánování přes adaptivní strategické plánovací přístupy k soustavné strategické reflexi spjaté s neustálým přehodnocováním strategického postupu a se „strategickou navigací“ postupu organizace směrem k pohyblivým strategickým cílům. Vnesení této dynamiky do strategického procesu znamená neustálenost, požadavek na soustavné promýšlení toho, „kde jsme, odkud a kam jdeme“, a mnohdy i odvahu činit nepopulární rozhodnutí. Různé přístupy ke strategii řízení lidských zdrojů

Významní teoretici řízení lidských zdrojů Armstrong a Baron (2002) rozlišují dvě základní třídy přístupu k tvorbě strategie řízení lidských zdrojů – obecné přístupy a dílčí přístupy. Obecné modely strategie řízení lidských zdrojů se člení podle toho, na které aspekty strategie se zaměřují, následovně: • Modely strategie řízení lidských zdrojů opírající se o nejlepší postupy a praktiky (best practices – zejména v oblasti zajištění zaměstnání, výběrového získávání zaměstnanců, sebeřídících se neboli autonomních týmů, odměňování v závislosti na výkonu, výcviku, redukce rozdílu v postavení v organizaci a sdílení informací). • Modely nejlepšího přizpůsobení systému řízení lidských zdrojů podnikatelským potřebám s ohledem na odpovídající kulturu, strukturu, technologie a procesy. • Modely strategie řízení lidských zdrojů, založené na tzv. konfiguračním přístupu neboli seskupení a propojení určitých postupů uplatňovaných při řízení lidských zdrojů. Firmy s určitými svazky propojených praktik v oblasti řízení lidských zdrojů zpravidla podávají lepší výkon a vykazují vyšší úroveň přizpůsobení se strategickým potřebám než firmy s nepropojenými personálními postupy. Dílčí přístupy k tvorbě strategie řízení lidských zdrojů (neboli dílčí modely strategie řízení lidských zdrojů) se zaměřují zejména na následující oblasti a kritéria: • způsobilost lidských zdrojů (competency) • vysokou výkonnost lidských zdrojů (high-performance) • souhlas, závazek a oddanost personálu (commitment) • vysokou zaangažovanost personálu (involvment)

Jak uvádí Armstrong a Baron (2002) strategie řízení lidských zdrojů nejčastěji zahrnuje takové položky, jako jsou: • • • •

organizační změny a organizační rozvoj, tvorba a řízení organizační kultury a jejích změn, zavedení principů a postupů znalostního managementu rozvíjení firemního klimatu příznivého pro vysoký výkon, oddanost a důvěru.

Pro strategické řízení lidských zdrojů v podnikatelských organizacích je charakteristická řada následujících rysů (srov. např. Boxall (1993, viz Armstrong a Baron 2002): • Ve firmě se zpravidla neuplatňuje pouze jedna jediná ucelená a všeobsáhlá strategie lidských zdrojů, ale spíše jsou zde strategicky pojednány určité dílčí oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů, jimž je přikládána důležitost. • Celková podnikatelská strategie firmy může mít sice podstatný vliv na tvorbu firemní strategie lidských zdrojů, avšak je pouze jedním z řady faktorů, které určují konkrétní podobu této strategie. • K faktorům, určujícím konkrétní podobu strategie lidských zdrojů, patří také tzv. „historické kompromisy“ (tj. kompromisy mezi dřívějšími řešeními a novými záměry – pozn. aut.) a rovněž kompromisy mezi jednotlivými zainteresovanými stranami (angl. stakeholders) – vlastníky, zákazníky, managementem, zaměstnanci, veřejností. • Management firmy se sice může snažit odpovídat na hlavní změny podnikatelského prostředí, podmínek a souvislostí podnikání firmy změnou dosavadních (tradičních) vzorců strategie lidských zdrojů, avšak nikoliv všichni manažeři jsou s to reagovat stejným způsobem a stejně efektivně. • Proces tvorby strategie je velmi komplexní. Příliš racionalistické modely, snažící se o jednoznačné a formalizované vztahy mezi firemní strategií vytvářenou na principu

strategického plánování a plánováním lidských zdrojů při tvorbě strategie lidských zdrojů spíše selhávají. • Pro rozpracování strategie lidských zdrojů je nepochybně užitečný popis podstatných faktorů a parametrů systému, v němž mají být lidské zdroje uplatněny. Tyto faktory a parametry však mohou být značně protichůdné a stěží lze stanovit, které z těchto faktorů a parametrů jsou nadřazené. K rozpracování strategie řízení lidských zdrojů ve firmě, resp. strategie lidských zdrojů či personální strategie slouží celá stupnice realizačních nástrojů, které jsme popsali výše, v rámci našeho modelu řízení lidských zdrojů. Mezi tyto nástroje, vedené pod zkratkou „5P“ patří již zmíněné politiky, plány, programy, projekty a realizační postupy (procedury). V souvislosti se změnami soudobého úkolového a operačního prostředí je zapotřebí i na tyto nástroje pohlížet jako na velmi flexibilní a alternativní, to znamená zastupitelné jinými . Strategie formování pracovní síly jako jedna z dílčích strategií řízení lidských zdrojů Významným druhem personální strategie organizace je podle Armstronga (1999) strategie formování pracovní síly. Tato dílčí operační strategie identifikuje příležitosti k co nejlepšímu uplatňování existujících lidských zdrojů a zdůrazňuje, jak případné problémy v oblasti lidských zdrojů mohou nepříznivě ovlivňovat realizaci podnikových plánů, pokud nebudou podniknuty kroky, které by tomu zabránily. Tyto problémy se mohou týkat nedostatku kvalifikované pracovní síly, vysokých nákladů na získávání, vzdělávání a zaměstnávání pracovníků, ale také například jejich nedostatečné flexibility. Jednotlivé tzv. realizační strategie, jimiž se strategie formování pracovní síly uskutečňuje, se týkají získávání pracovníků, jejich stabilizace, rozvoje jejich kvalifikace, využívání pracovníků, jejich flexibility, snižování počtu pracovníků.

9.4 Personální politika organizace Personální politiku lze pokládat za první, nejvyšší nástroj realizace organizační personální strategie (strategie lidských zdrojů). Je důležitá zejména z toho důvodu, že je jakýmsi tmelem a regulátorem všeho toho, co management organizace podniká a prosazuje směrem k lidem v zájmu dosažení strategických cílů organizace. Personální politika se vyvozuje z přijaté personální strategie lidských zdrojů a z principů stanovených na úrovni normativního managementu (poslání organizace, „filosofie“ podnikání, organizační hodnoty, etické principy, apod). Personální politika vyjadřuje to, jaké má organizace zásady, principy, pravidla, důrazy, zájmy a preference v oblasti lidských zdrojů. Jestliže se například určitá malá firma začala úspěšně rozvíjet a její vedení si stanovilo ambiciózní podnikatelskou strategii, přijme pravděpodobně takovou strategii lidských zdrojů, která by podporovala tento rozvoj a nárůst konkurenčních schopností firmy. Tento krok by se zároveň měl odrazit v onom mezičlánku řízení lidských zdrojů, jímž je právě personální politika. Konkrétně to může znamenat, že v personální politice firmy začne být kladen důraz například na pečlivý výběr schopných, kvalifikovaných a tvůrčích zaměstnanců, na posilování jejich samostatnosti (delegováním, zmocňováním, autonomií, sebekontrolou) a vysoké angažovanosti, zavedení principů výkonové motivace, týmovou součinnost a uplatňování podpůrných manažerských postupů vedení lidí, komunikaci, tvorbu silné výkonově zaměřené a růstově zaměřené firemní kultury.

SHRNUTÍ 9. KAPITOLY

Devátá kapitola pojednává o strategickém řízení lidských zdrojů ve vazbě na organizační strategii a na dílčí, funkcionální organizační strategie. •

Strategií se v managementu rozumí komplex rozhodnutí o stěžejních a dlouhodobých neboli strategických cílech organizace a o zamýšlených způsobech dosažení těchto cílů. Součástí strategie je rovněž stanovení způsobu, jakým mají být k dosažení strategických cílů organizace využity její disponibilní zdroje.

•

Strategie organizace je výchozím nástrojem procesu naplňování organizačního poslání. Vyjadřuje předsevzetí vedení, správních orgánů, vlastníků a vrcholového managementu organizace, jímž se konkretizuje organizační poslání. Celková strategie organizace je projevem vůle a cílevědomých podnikatelských i jiných společensky prospěšných snah zřizovatelů, správních orgánů, vlastníků a vrcholového managementu organizace. Je výrazem promyšlené a poučené koncepce jejich účelového jednání.

•

Strategie je výsledkem strategického manažerského procesu, zahrnujícího vedle výchozí fáze prvotního strategického záměru přinejmenším tři hlavní etapy: – etapu strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí organizace, včetně analýzy organizačních potenciálů a analýzy situovanosti organizace. – etapu navrhování (generování, tvorby) alternativ či variant organizační strategie, jejich hodnocení a volby (výběru) strategie neboli strategického rozhodování, – etapu realizace či implementace zvolené strategie, jejího rozpracování do strategií nižšího řádu (funkcionálních strategií neboli strategií jednotlivých oblastí organizace, operačních strategií), dále politik, plánů, programů, projektů, taktických postupů i průběžných řídicích zásahů.

•

Strategie řízení lidských zdrojů je zaměřena na personální optimalizaci organizace vzhledem ke vzdálenějšímu časovému horizontu. Stanovuje hlavní dlouhodobější cíle, jichž organizace hodlá dosáhnout a vytyčuje směr, kterým má organizace postupovat při řízení a rozvoji svých lidských zdrojů. Strategie řízení lidských zdrojů zároveň určuje prováděcí postupy (operační procedury) uplatňované při řízení lidských zdrojů, sloužící personální optimalizaci organizace.

•

Personální politika je prvním, nejvyšším nástrojem realizace organizační strategie lidských zdrojů, resp. personální strategie. Stanovuje pravidla, principy a priority, které by měly být dodrženy při realizaci personální strategie. Je důležitá zejména z toho důvodu, že je tmelem a regulátorem toho, co management organizace podniká a prosazuje směrem k lidem v zájmu dosažení strategických cílů organizace.

10. ČINNOSTI MANAŽERŮ PŘI ŘÍZENÍ LIDÍ

CÍL 10. KAPITOLY Cílem desáté kapitoly je ukázat na podstatný význam bezprostřední účasti všech manažerů (tzv. „liniových“ manažerů) na řízení lidských zdrojů. „Liniovými“ manažery jsou v manažerské terminologii nazýváni všichni manažeři, působící v hierarchickém, tj. víceúrovňovém systému organizačního řízení, kteří přímo někoho řídí – nižší manažery, výkonný personál.

PŘEDMĚT 10. KAPITOLY Řízení lidských zdrojů není výsadní záležitostí personalistů a specialistů na lidské zdroje. V koncepci řízení lidských zdrojů sehrávají významnou úlohu také všichni manažeři. Kapitola je věnována charakterizování těch aktivit liniových manažerů, jimiž se podílejí na řízení lidských zdrojů organizace a na řízení lidí v širším smyslu slova. Účast manažerů na organizačním řízení má podobu provozního řízení pracovní činnosti lidí, tj. řízení jejich pracovní činnosti včetně takových manažerských postupů, jako je organizování a koordinování pracovní činnosti, delegování, koučování, řízení výkonu, řízení týmové práce a pracovní hodnocení personálu, řízení účasti lidí na rozvoji organizace a řízení jejich spolupráce při realizaci strategických cílů organizace. Kromě těchto postupů řízení racovní činnosti zahrnuje také vedení lidí a spolupráci s personálními specialisty při provádění rutinních personalistických činností. V kapitole jsou vymezeny zmíněné tři hlavní oblasti manažerské působnosti v rámci řízení lidských zdrojů – řízení lidí, vedení lidí a spolupráce se specialisty na řízení lidských zdrojů. Z logiky věci vyplývá, že dále by v kapitole měly být uvedeny manažerské postupy uplatňované při motivování zaměstnanců k pracovnímu výkonu a chování, jež by bylo v souladu s organizačními cíli, a manžerkdé postupy uplatňované při delegování pravomocí, úkolů a poslání, při řízení výkonu a pracovním hodnocení zaměstnanců, a při výstavbě týmu a řízení týmové práce. Tyto manažerské činnosti však byly již z větší části popsány v souvislosti s obecnými manažerskými postupy, metodami dovednostmi ve 4. kapitole. Zároveň je zdůrazněn podíl manažerů na vytváření příznivých podmínek pro činnost lidí v organizacích – zejména jejich podíl na formování organizační kultury.

Úvod k 10. kapitole Integrální součástí komplexního manažerského přístupu charakteristického pro řízení lidských zdrojů je bezprostřední aktivní účast řadových manažerů (liniových manažerů) všech úrovní řízení organizace na řízení lidí – to znamená nižšíh manažerů a výkonného personálu – na řízení jejich pracovní činnosti, ovlivňování jejich postojů a chování i jejich dlouhodobějšího zaměřování a rozvoje jejich osobního potenciálu. Tato manažerská odpovědnost a aktivita se orientuje dvojím směrem – jednak na řízení (koordinaci) pracovní činnosti členů organizace (tj. provozní řízení lidí) a jednak na jejich vedení (leadership), což de facto znamená formování postojů, chování a osobního potenciálu podřízených. Vedle toho z povahy a logiky modelu řízení lidských zdojů uvedeného v 6. kapitole vyplývá, že linioví manažeři působí aktivně ještě ve dvou dalších směrech (oblastech vyčleněných v rámci uvedeného modelu řízení lidských zdrojů) – věnují se spolupráci s personalisty při provádění rutinních personalistických činností (jako je analýza práce, specifikace pracovních požadavků a nároků, personální výběr, vytváření příznivých podmínek pro

pracovní adaptaci podřízených, pracovní hodnocení a další) a spolupůsobí při vytváření příznivých podmínek pro pracovní činnost svých podřízených (což odpovídá třetímu okruhu prováděcích činností v rámci řízení lidských zdrojů). Kapitola je věnována klíčovým manažerským aktivitám, jež byly zmíněny výše – řízení výkonu, vedení a motivování zaměstnanců, a interpersonální či sociální komunikaci jako všudypřítomnému organizačnímu procesu, s nímž musejí být manažeři zevrubně obeznámeni.

10.1 Delegování pravomocí a odpovědností Řízení lidí v organizacích – v organizačních útvarech, pracovních skupinách a týmech – je těsně spjato s delegováním pravomocí a odpovědností, týkajících se vykonávání určitých specifických činností a plnění určitých povinností v rámci organizace. Delegování znamená vytvoření speciálního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným. Delegováním se rozumí přenášení pravomocí a odpovědností z vyšších řídicích složek organizace na nižší řídicí složky a na výkonný personál. Je přenosem pravomocí a odpovědností z nadřízených na podřízené, je zmocňováním podřízených, pověřováním podřízených určitými úkoly a posláním. Delegování umožňuje manažerům zapojovat personál organizace do plnění pracovních úkolů v rámci organizačních procesů. Efektivní delegování se skládá z několika následujících manažerských kroků: 1. Analýza vlastní práce a rozhodnutí o tom, co lze delegovat a co nikoliv. 2. Plánování, týkající se oblasti delegování. 3. Výběr vhodných pracovníků, na něž lze delegovat vhodné úkoly a povinnosti. 4. Přiměřená formulace zadání. 5. Poskytování přiměřené manažerské podpory. Delegovat znamená zároveň přebírat odpovědnost za rozhodnutí, která manažer dovolil učinit, a také za výsledky činnosti, jimiž se tato rozhodnutí naplnila, a za jejich následky. Delegování bývá pokládáno za manažerskou dovednost, opírající se o vnímání, poznávání a znalost druhých. Součástí komplexu manažerských způsobilostí (manažerských kompetencí) je povědomí o tom, co, kdy a komu a jak by mělo být delegováno. Delegování je věcí úsudku, důvěry, taktnosti a odvahy, a také manažerské odpovědnosti. Chtějí-li manažeři delegovat – a mnohdy jim jiná možnost nezbývá – měli by akceptovat, že osoby, na které delegují své pravomoci a odpovědnosti, mohou chtít vykonávat delegované činnosti jiným způsobem, než očekávají jejich nadřízení. Efektivní delegování bere v úvahu také zpětnovazební informaci od osob, na něž bylo delegováno – sdělení a doporučení podřízených. Užitky plynoucí z efektivního delegování jsou obecně pozitivní jako pro organizaci, tak pro zaměstnance. Rozumné, efektivní delegování totiž přispívá k optimálnímu uplatnění a využití lidských zdrojů organizace, k rovnoměrnějšímu rozložení pracovní zátěže, k zaangažování výkonného personálu na plnění organizačních úkolů, ke spoluodpovědnosti za dosažení organizačních cílů, a zároveň dává naději na zlepšení organizačního výkonu. Nejčastěji bývá uváděn následující výčet pozitivních účinků delegování (srov. Šuleř 1995): • Zlepšuje využití času, pokládaného v managementu za omezený zdroj. Umožňuje vykonat více práce za kratší čas a ponechává více času na důležitější úkoly. • Je nástrojem výcviku, získávání zkušeností a rozvoje personálu (lidského potenciálu organizace). Staví je do situací, kdy si musejí dokázat poradit s vlastním rozhodováním.

• • • • • • • •

Umožňuje lépe řídit geograficky odděleně dislokované jednotky, úseky a útvary organizace. Zvyšuje intenzitu a úroveň vnitroorganizančí komunikace a informovanosti. Poporuje sdílení organizačních hodnot, norem a vzorců chování. Přispívá ke konsolidaci skupinového povědomí Přispívá k lepší organizaci práce a dobrému hospodaření organizace. Zvyšuje pracovní motivaci a morálku zaměstnanců poskytováním možnosti spolupodílet se na řízení organizace. Uspokojuje zejména vyšší potřeby zaměstnanců. Má charakter motivátoru. Snižuje organizační stres Usnadňuje pracovní hodnocení zaměstnanců. Zároveň umožňuje testovat způsobilost podřízených a posoudit jejich vhodnost k tomu, aby byli pověřováni náročnějšími úkoly a povýšeni. Chrání organizaci před stagnací

V organizační praxi se vykytují různé formy delegování. Dvěma extrémními formami delegování jsou: • Totální absence delegování – Podřízení operují za této situace v přísně vymezených rutinních oblastech a je nad nimi vykonávána detailní supervize (dozor). Nepřítomnost a nedostatek smysluplného delegování signalizuje podřízeným, že jsou manažery považováni za nechopné samostatně myslet a pracovat. Manažeři jim nedávají příležitost, aby se osvědčili – prokázali své schopnosti, způsobilosti a loajalitu, svou iniciativu a odpovědnost. • Nebo naopak tzv. „superdelegování“ – tj. ponechávání podřízených bez vedení a bez výcviku. Tento přístup má hodně znaků podobných jako liberální řídicí styl (laissez faire). Mnohdy může být zapříčiněn nedostatkem povědomí manažerů o možných pozitivních účincích delegování na organizační efektivnost a je spíše výrazem jejich rezignace na manažerskou odpovědnost. Obě uvedené krajnosti manažerského přístupu k delegování mohou být pro podřízené stresující a frustrující. Ze strany manažerů je v otázce delegování zapotřebí jisté citlivosti a taktu. Přístup k delegování a povaha delegování mají potenciálně značný účinek na pracovní morálku, motivaci a výkon podřízených. Delegování je nedílnou součástí organizační kultury. Mívá jak behaviorální, tak organizační a ekonomické důsledky. Zvláště v menších organizacích je delegování hlavním způsobem, jak vykonávat práci efektivně. Manažeři většinou spojují delegování s pravděpodobností, že: – úkol bude splněn za delší dobu, než za jakou by byl splněn, kdyby jej zvládal ten, kdo jej deleguje, – výsledek dosažený pomocí delegování bude mít patrně horší kvalitu, než kdyby úkol řešil sám zadavatel, – při delegování bude zřejmě vyšší riziko selhání, opoždění a patrně i výskytu vedlejších nežádoucích účinků, – delegující může být ohrožen ztrátou příležitosti udržovat si určité dovednosti. Není pak divu, že v organizační praxi lze identifikovat řadu následujících důvodů nedelegování a odporu k delegování na straně manažerů (zčásti srov. např. Šuleř, cit.d.): • Obavy manažerů z toho, že podřízení nejsou dostatečně způsobilí na to, aby zvládli delegovaný úkol, povinnost či poslání, případně z toho, že mohou manažera svými chybami blamovat.

• • • • • • • • • •

Obavy manažerů z toho, že podřízení, na které by delegovali, by mohli být „příliš dobří“ a mohli by postavit manažera do nepříznivého světla. Manažeři jsou přesvědčeni, že mohou zvládnu úkol lépe sami. Nechtěji se vzdávat něčeho, co dělají dobře a rádi, a o čem jsou přesvědčeni, že to těžko zvládne někdo druhý tak, jak by si přáli Manažeři nedokážou lidi efektivně vést a nasměrovávat. Manažeři mají malou důvěru ve své podřízené a spolupracovníky. Manažeři nedokážou uplatňovat účinnou výběrovou kontrolu svých podřízených, která by je upozornila na možné obtíže. Manažeři mají averzi k tomu, dávat někomu jinému šanci uspět, zvláště, pokud ten druhý je schopný a ambiciózní. Manažeři si hýčkají pocit, že jsou nezastupitelní a nenahraditelní (trpí syndromem omnipotence, tj. všemohoucnosti). Manažeři mají obavy, že ztratí oblibu ze strany druhých, poněvadž delegováním je budou obtěžovat, vystavovat náročným zkouškám. Manažeři se raději chtějí vyhnout náročnému definování zadávaného úkolu. Manažeři si nechtějí nechat „vidět do karet“, aby nebyli ohroženi ztrátou prestiže, pozice a moci.

S některými překážkami delegování je ovšem možno se setkat také na straně podřízených, na něž má být delegováno: • Je pro ně přijatelnější se nadřízeného dotázat, než si sám poradit, než činit vlastní rozhodnutí a nést za ně odpovědnost. • Mají obavy z kritiky za své případně chyby, selhání a z následného ohrožení své pozice pro nezpůsobilost. • Jsou přesvědčení, že nemají dostatek potřebných informací a/nebo disponibilních zdrojů pro svou práci. • Přijetí delegovaných úkolů a povinností může pro podřízené znamenat větší objem práce než měli dosud, a tomu se chtějí vyhnout. • Podřízení na něž má být delegováno trpí pocitem nedostačivosti, mají malou sebedůvěru a obávají se, že by se neúspěchem mohli znemožnit. • Podřízení mohou rovněž trpět představou, že jejich nadřízený je chce znemožnit, vystavit nezdaru. • Podřízení mohou odmítnout delegování taky vzhledem k nepřiměřeně vysoké, domněle nezasloužené odměně.

10.2 Řízení výkonu a pracovní hodnocení zaměstnanců V moderním podniku je řízení lidí založeno hlavně na oceňování jejich individuálních výsledků. Michel Crozier (LÉntreprise à l´écoute 1989)

Podmínkou plnění náročných každodenních provozních výsledků organizace je soustavná kontrola dosahovaných pracovních výsledků zaměstnanců a vyvozování nápravných řídicích zásahů ze zjištěných nežádoucích odchylek a výkonových deficitů. Tato manažerská činnost bývá nazývána řízením výkonu. Zmíněné manažerské zásahy mají jednak charakter bezprostřední nápravy dosažených pracovních výsledků a jednak nabývají dlouhodobějšího významu jakožto poučení z provozní praxe organizace pro budoucnost. Rezignace manažerů na řízení výkonu a ponechání

kontroly a ovlivňování výkonu pouze na libovůli zaměstnanců zpravidla zapříčiňuje neefektivnost a snižuje ekonomickou účinnost (eficienci) organizace. Armstrong (2000) definuje řízení výkonu jako proces, jímž manažeři zlepšují výkon organizace, organizačních útvarů, pracovních týmů i jednotlivců. To znamená, že linioví vedoucí působí na své podřízené spolupracovníky tak, aby podřízení dosahovali stanoveného individuálního i skupinového, resp. týmového pracovního výkonu a přispívali tím k dosažení, případě zlepšení výkonu celé organizace. Řízení pracovního výkonu slouží řada manažerských postupů – od stanovení cílů, jichž má být pracovní činností dosaženo (přikazováním, dlouhodobým pověřením zaměstnanců) přes vedení a motivování zaměstnanců až po vytváření příznivých podmínek pro podávání určitého pracovního výkonu a hodnocení podaného výkonu. Nezastupitelným nástrojem řízení výkonu jednotlivců i pracovních skupin je pracovní hodnocení. Pracovní hodnocení poskytuje managementu organizace i samotným zaměstnancům zpětnovazební informaci o tom, jakého výkonu dosahují, jaké jsou výsledky jejich práce a jak na jejich práci pohlížejí jejich nadřízení. Pro řízení vysoce výkonných a ambiciózních organizací má pracovní hodnocení zaměstnanců stěžejní význam, podobně jako hodnocení manažerů. Pracovní hodnocení je jednou ze základních činností prováděných v rámci rozvinutých systémů řízení lidských zdrojů. Pracovním hodnocením v přísném smyslu slova se rozumí posuzování pracovního chování a pracovní aktivity zaměstnanců, hodnocení úrovně plnění pracovních úkolů, dosažených pracovních výsledků a výkonnosti zaměstnanců, jakož i negativních následků jejich pracovní činnosti. Pracovní hodnocení je zároveň posouzením stupně a kvality uplatnění individuálního pracovního potenciálu zaměstnance v konkrétních podmínkách jeho pracovního místa či funkce, případně jeho poslání za určité přesně stanovené hodnoticí období. Rozlišení různých účelů hodnocení zaměstnanců V odborné literatuře je hodnocení zaměstnanců mnohdy probíráno úryvkovitě a povrchně, a vytrácí se komplexní pohled na hodnocení zaměstnanců. Ač z manažerských učebnic a příruček to mnohdy jasně nevyplývá, pracovní hodnocení není jediným aspektem institucionalizovaného hodnocení pracovníků v organizacích. Ve skutečnosti můžeme rozlišovat tři horizonty hodnocení zaměstnanců: 1. Hodnocení potenciálu pracovníků / zaměstnanců – tzn. hodnocení jejích pracovních způsobilostí, resp. kompetencí 2. Pracovní hodnocení pracovníků / zaměstnanců – tj. hodnocení jejich podaného pracovního výkonu plus hodnocení jejich pracovního chování a postojů 3. Hodnocení zásluh pracovníků / zaměstnanců – tj. hodnocení přínosu zaměstnanců organiaznčímu úsilí poté, kdy již bylo dosaženo stanovených cílů organizace

Jestliže pracovní hodnocení, resp. hodnocení výkonu pracovníků má mít smysl a nezůstávat pouze jakousi samoúčelnou, pracnou a někdy i obtížnou personalistickou procedurou, musí být propojeno s ostatními uplatňovanými manažerskými postupy a být v souladu s celkovou organizační kulturou. Podmínkou efektivnosti pracovního hodnocení je přiměřená a propracovaná hodnoticí procedura, ověřený systém hodnocení zaměstnanců a dodržení stanovených pravidel hodnocení. Řízení výkonu slouží tomu, aby manažeři nalezli způsob, jak přivést pracovníky k takovému pracovnímu jednání, aby podali co nejvyšší a nejkvalitnější výkon, tedy jak dostat od zaměstnanců to nejlepší, čeho jsou schopni.

Pracovní hodnocení včleněné do procesu řízení výkonu by nemělo být pouze nějakým epizodickým postupem, užívaným pouze čas od času k tomu, aby si vedoucí dokázali, že využívají pokročilých metod řízení lidských zdrojů. Mělo by naopak sloužit jako prostředek soustavné a otevřené vzájemné komunikace mezi hodnotitelem a hodnoceným, zaměřené na pracovní činnost hodnoceného a jejích podmínek. Pracovní hodnocení a hodnocení výkonu má motivovat zaměstnance organizace k lepším výkonům, integrovat je do pracovního kolektivu, a vést je k tomu, aby se identifikovali s organizačními cíli. Pracovní hodnocení však má také určitý rub, neboť staví manažery jakožto hodnotitele do situace, kdy se musejí vyrovnat s případnými nepříznivými výsledky svého hodnocení. Je nezbytné, aby se dokázali vyrovnat se slabými výkony zaměstnanců, a s jejich náhodnými i systematickými chybami. A především musí být schopni nést odpovědnost za to, jak jejich podřízení spolupracovníci pracují, a tudíž i za řízení jejích výkonu na pracovištích. Průběžné sledování výkonu lidí, nápravy nedostatků a využívání zjištěných chyb ke zdokonalení pracovní činnosti a zvýšení výkonnosti zaměstnanců je spojeno s myšlenkou jejich permanentního školení a vzdělávání. Podstatnou stránkou řízení výkonu je takový způsob motivování zaměstnanců, při němž jsou cíle jedinců i pracovních skupin (týmů) odvozeny od organizačních cílů. Na tomto principu je založena také jedna z manažerských metod – metoda řízení podle cílů (management by objectives, MBO). Jakmile jsou zaměstnanci zapojeni do dosahování stanovených organizačních cílů tím, že jsou jim výslovně (explicitně) přiděleny jejich osobní cíle, zpravidla si pak uvědomují, že řízení jejich výkonu se týká nejen manažerů, přímých vedoucích a personalistů, ale také jich samých – že řízení výkonu se týká všech zaměstnanců organizace. Řízení výkonu je v této souvislosti nutno pokládat prvořadě za proces sdílení organizačních cílů a hodnot, týkajících se výkonu. Má vést k pochopení toho, čeho má být dosaženo, a k rozvíjení lidí v duchu toho, aby svou prací dosáhli stanovených provozních i rozvojových organizačních cílů. Důležitým nástrojem působení managementu v tomto směru je komunikace se zaměstnanci a jejich zapojení či zaangažování do organizačního dění. Zásadní přínos pro řízení výkonu v organizacích s vyspělou organizační kulturou má výkonové samořízení, příznačné pro vysoce motivované a loajální zaměstnance. Pokud se jedná o hodnocení výkonu, podle Price (1984, in Armstrong a Baron, 2002), bývá nejčastěji prováděno s ohledem na čtyři skupiny základních faktorů: • Lidské aspekty – dovednost, kvalifikace, motivace, identifikace zaměstnance s firmou • Faktory vedení – podpora, poradenství a povzbuzování poskytované vedoucími • Systémové faktory – informační technologie, správní a komunikační systémy a další prostředky poskytované organizací • Situační faktory – tlaky a změny ve vnitřním a vnějším prostředí včetně tržního a ekonomického rozvoje, profesních příležitostí Pracovní hodnocení představuje důležitou personalistickou a manažerskou činnost, resp. proceduru, neboť je významným manažerským nástrojem umožňujícím účinně řídit pracovní výkonnost zaměstnanců, vést a motivovat je. Pracovní hodnocení má význam jak pro hodnocené zaměstnance, tak i pro hodnotitele a organizaci. Poskytuje informace o pracovním výkonu zaměstnance, i o jeho individuálním využitelném potenciálu a budoucích potřebách. Pomáhá rovněž identifikovat potřeby dalšího vzdělávání a výcviku zaměstnanců. Zároveň vytváří „prostor“ pro jeho pochvalu nebo naopak „konstruktivní výtku“ a poskytnutí pomoci a podpory v případě neuspokojivého pracovního výkonu. Pracovní hodnocení umožňuje, podle Kaňákové (viz Bláha, Mateiciuc, Kaňáková 2005), zpětný pohled na to, čeho zaměstnanec

v průběhu hodnoceného období dosáhl, a vytváří prostor pro dohodu o budoucích cílech. Účelem pracovního hodnocení je rovněž zjistit, zda jsou pracovní cíle zaměstnanců shodné s cíli organizace. Podle Kaňákové (cit.d.) pracovní hodnocení umožňuje rovněž identifikovat nedostatky a rezervy organizace. Na základě hodnocení pracovníků lze stanovit slabé a silné stránky lidského, resp. sociálního potenciálu organizace, a promýšlet, jak lze zvýšit pracovní, resp. výkonovou motivaci. Nálezy získané pracovním hodnocením zaměstnanců mohou sloužit také k posouzení kvalitativní úrovně personalistických činností a manažerských praktik, uplatňovaných v organizaci, což může přispět k jejich zlepšení. Týká se to zejména procesu výběru a přijímání zaměstnanců, pracovní adaptace, odměňování, vzdělávání a výcviku, zvyšování kvalita zaměstnaneckých vztahů, zlepšování manažerského přístupu k lidem, rozvoje organizační kultury. Pracovní hodnocení může zachytit rovněž příznaky a signály narůstajícího sociálního napětí v organizaci. Pracovní hodnocení je tudíž také účinným nástrojem monitorování celkové situace v organizaci. Představuje významnou zpětnou vazbu od zjištěné skutečné úrovně pracovního výkonu k takovému jeho ovlivňování, které by umožnilo dosáhnout stanovených organizačních cílů. Pracovní hodnocení vypovídá o efektivnosti řízení i o účinnosti motivačního mechanismu včetně odměňování pracovníků. Shrneme-li další přínosy pracovního hodnocení pro organizaci, dospějeme k následujícímu výčtu: • Z hodnocení zaměstnanců může organizace podle Kaňákové stanovit slabé a silné stránky lidských zdrojů a lidského, resp. sociálního potenciálu organizace a tím umožnit zlepšení výkonu organizace, • zachytit signál případného sociálního napětí v organizaci, • sdělit zaměstnancům očekávání managementu, vycházející ze strategie organizace, (od každého zaměstnance se očekává, že bude aktivně participovat na realizaci organizační strategie), • zjistit nedostatky při výběru a přijímání nových zaměstnanců, • lépe ohodnotit výkonnější zaměstnance (mzdou, zaměstnaneckými výhodami, povýšením apod.), • odstranit informační nepřesnosti, aktualizovat údaje o zaměstnanci, • napravit nedostatky v rozvržení práce a přinést poznatky pro projektování práce, • zjistit, zda a kde dochází k případnému překračování zákonných ustanovení a úmluv (diskriminace, nenaplňování politiky rovných pracovních příležitostí), • zjistit úroveň a kvalitu sociálního (rodinného) zázemí zaměstnance a jeho vlivu na pracovní jednání, • zjistit nedostatky u zaměstnanců v oblastp sdílení organizačních hodnot a dalších prvků organizančí kultury.

SHRNUTÍ 10. KAPITOLY

V desáté kapitole jsou popsány tři hlavní oblasti řídicího působení manažerů v rámci řízení lidských zdrojů – řízení lidí, vedení lidí a spolupráce s personalisty (případně dalšími specialisty zaměřenými na lidské zdroje). V kapitole jsou charakterizovány rovněž další postupy, uplatňované při provozním řízení lidí – motivování zaměstnanců k práci, delegování pravomocí, úkolů a poslání, řízení pracovního výkonu, pracovní hodnocení zaměstnanců, budování týmu a řízení týmové práce. •

Řízení lidí při práci spočívá ve vydávání příkazů, pokynů a instrukcí podřízeným pracovníkům, v koordinování a slaďování jejich součinnosti v rámci organizačních útvarů, pracovních skupin a týmů, v průběžném či opakovaném sledování (monitorování, supervizi) a kontrolování jejich pracovní činnosti a podmínek, za nichž je práce vykonávána, ve vyhodnocování pracovního výkonu (výsledků práce) a v iniciování nápravných kroků, tzn. v korekturách vykonávaných aktivit s cílem odstranění zjištěných odchylek a poruch a nežádoucích stavů. Účelem řízení lidí při práci je zajistit, aby se lidé svou pracovní činností podíleli na dosažení stanovených provozních a rozvojových cílů organizace.

•

Vedení lidí, pracovních skupin a týmů, je proces, jímž manažeři vykonávají vliv na jiné lidi tím, že je inspirují, motivují a usměrňují k tomu, aby se podíleli na dosažení skupinových a organizačních cílů. Neodmyslitelným prostředkem tohoto působení je sociální, resp. interpersonální komunikace. Vedení je jednou z hlavních manažerských funkcí. Je souborem manažerských činností, zásahů a opatření, jimiž manažeři iniciují, zaměřují a ovlivňují aktivity svých spolupracovníků, podřízených, výkonného personálu. Vedení lidí spočívá v jejich inspirování, získávání, usměrňování a podněcování k tomu, aby plnili své pracovní povinnosti a úkoly v souladu se stanovenými požadavky na kvalitu, výkonnost a výkonovou spolehlivost, efektivnost a hospodárnost, bezpečnost práce i ohleduplnost vůči prostředí a sociálnímu okolí, i s ohledem na estetické aspekty. Účelem vedení je také usměrňování zaměstnanců k žádoucím postojům a pracovnímu chování, a k jejich profesnímu a odbornému rozvoji. Smyslem vedení zaměstnanců je jejich příprava na to, aby mohli být snadno a účinně řízeni.

•

V teorii managementu a manažerské psychologii byla vypracována řada přístupů a teorií vedení lidí – teorie vlastností a rysů, behaviorální teorie, kontingenční teorie, transakční a transformační přístup k vedení a další, uplatňování substitutů vedení.

•

Stylem vedení se rozumí osobitý způsob, jímž manažer působí na své podřízené. Je to způsob, jakým manažer přistupuje k plnění základních manažerských funkcí (plánování, organizování a kontrolování) a řídicích úkolů. Do manažerského stylu vedení a řízení lidí se výrazně promítá osobnost manažera. Ke klasickým stylům vedení a řízení patří autoritativní neboli autokratický styl, demokratický neboli participativní styl a liberální styl.

•

Osobnost je systémem propojených psychických struktur a procesů, příznačných pro každého lidského jedince. Je svérázným a jedinečným celkem psychiky, prožívání, jednání a chování jedince, včetně jeho způsobů reagování na jiné lidi a způsobů vyrovnávání se se situacemi. Je jednotou psychických vlastností, procesů a stavů, a zároveň souhrnem vnitřních determinant (tj. určujících faktorů) prožívání a chování jedince. Vyjadřuje kvality, které jsou pro jedince charakteristické, a jejichž jedinečnou kombinací se odlišuje od jiných jedinců. Osobnost je individuální jednotou člověka – jednotou jeho duševních vlastností a dějů (pochodů, procesů), založenou na jednotě těla a projevující se v jeho společenských vztazích. Tento celek zahrnuje jedincovy individuálně odlišné vlastnosti (dispozice) a rysy (tj. pozorovatelné vnější znaky), představující jeho individuální pracovní, tvůrčí a sociální potenciál. Osobnost je

současně jak subjektem, tak zdrojem identity (tzn. totožnosti) a sebevědomí, jednání a chování, svérázu a jedinečnosti každého jedince. •

Klíčovým faktorem pro porozumění stylu vedení je moc. Je definována jako schopnost ovlivnit jednání a chování druhých. Podle zdroje moci se rozlišuje legitimní moc, odměňovací moc (gratifikační moc), donucovací moc (sankční moc), expertní moc a referenční moc.

•

Zmocňování (empowerment) je postup, jímž jsou nižším manažerům a výkonnému personálu na všech úrovních organizace postupovány pravomoci k rozhodování v určitých oblastech činnosti organizace.

•

Součástí vedení lidí v organizacích je jejich motivování k práci a k výkonu. Pracovní motivací se rozumí souhrn psychologických sil určujících zaměření aktivity, jednání a chování osob, jež jsou členy organizace, intenzitu jejich vynakládaného úsilí a úroveň vytrvávání v tomto úsilí při překonávání překážek v rámci jejich pracovní činnosti. Z hlediska managementu je obeznámenost s lidskou motivací důležitá, poněvadž vysvětluje, proč se lidé v organizaci chovají určitým způsobem, proč dělají to či ono, a proč to dělají tak nebo onak.

Výkonová motivace je motivace k podávání určitého výkonu, k dosahování určité výkonové úrovně. Souvisí bytostně s aspiracemi jedince, s jeho aspirační úrovní. •

Lidská motivace pochází z dvojího zdroje – má své vnější a vnitřní příčiny. V této souvislosti se dá hovořit o vnitřně motivovaném chování a vnějškově motivovaném chování. Vnitřně motivované chování a jednání je takové chování a jednání, které má cíl samo v sobě. Zdrojem motivace je v takovém případě sama činnost, kterou jedinec vykonává, a její bezprostřední účinek pro jedince. Vnitřními (endogenními) příčinami motivovaného chování jsou pudy, pohnutky, spouštěcí mechanismy instinktů, a také složky motivační struktury jedince – potřeby, hodnoty, tužby a motivy, sklony, zájmy, postoje. Vnějšková motivovanost se navozuje uplatňováním motivačních podnětů (stimulů), pobídek (incentiv).

•

Motivační struktura jednání a chování je tvořena motivy (mezi nimiž bývají nejčastěji uváděny potřeby a zájmy), dále hodnotami, ideály, postoji a přesvědčeními, a konečně motivačními vlastnostmi (sklony, motivačními dispozicemi), jež jsou součástí struktury osobnosti jedince. Motivem se pro člověka stává také přijatý cíl jeho jednání (cíl-motiv).

•

V teorii managementu, obecné psychologii a psychologii práce byla vypracována řada teorií pracovní motivace – Maslowova hierarchická teorie potřeb, Alderferova třífaktorová teorie potřeb, Herzbergova dvoufaktorová teorie potřeb, McClellandova triadická teorie potřeb, motivační teorie očekávání (Vroomova teorie, Porterova a Lawlerova teorie, Adamsova teorie spravedlnosti, Lockeho a Lathamova teorie stanovení cílů, motivační teorie učení.

•

Delegování pravomocí a odpovědností znamená přenášení pravomocí a odpovědností z vyšších řídicích složek organizace na nižší řídicí složky a na výkonný personál. Je přenosem pravomocí a odpovědností z nadřízených na podřízené, je zmocňováním podřízených, pověřováním podřízených určitými úkoly a posláním. Vytváří speciální vztah mezi nadřízeným a podřízeným. Umožňuje manažerům zapojovat personál organizace do plnění pracovních úkolů v rámci organizačních procesů.

•

Řízení výkonu je manažerská činnost spočívající v soustavné kontrole dosahovaných pracovních výsledků zaměstnanců a vyvozování nápravných řídicích zásahů ze

zjištěných nežádoucích odchylek a výkonových deficitů. Je podmínkou plnění náročných každodenních provozních výsledků organizace. •

Pracovní hodnocení je jednou ze základních činností prováděných v rámci rozvinutých systémů řízení lidských zdrojů. Pracovní hodnocení je posouzením stupně a kvality uplatnění individuálního pracovního potenciálu zaměstnance v konkrétních podmínkách jeho pracovního místa či funkce za určité přesně stanovené hodnoticí období. Je posuzováním pracovního chování a pracovní aktivity zaměstnanců, hodnocením úrovně přejímání a plnění pracovních úkolů, dosažených pracovních výsledků a výkonnosti zaměstnanců, jakož i negativních následků jejich pracovní činnosti. Poskytuje managementu organizace i samotným zaměstnancům zpětnovazební informaci o tom, jakého výkonu dosahují, jaké jsou výsledky jejich práce a jak na jejich práci pohlížejí jejich nadřízení.

•

Týmová práce je specifickou, mnohdy stěží nahraditelnou formou skupinové lidské činnosti. Narozdíl od individuální nebo tradiční skupinové práce se vyznačuje několika kvalitativně odlišnými rysy, které ji činí efektivnějším nástrojem lidské součinnosti – předmětem týmové práce bývá řešení určitého konkrétního úkolu, tým bývá složen z členů s různými profesemi a specializacemi, kteří jsou činných v různých oblastech orgnaizančí praxe, v týmové práci se uplatňuje řada metod týmové součinnosti a společné tvořivosti, mezi členy týmu probíhá při týmové práci intenzívní interakce, což nakonec vede k tomu, že autorství týmových výsledků bývá společné, mezi členy týmu také vykrystalizovávají intenzívní meziosobní vztahy poskytující zpravidla hlubokou satisfakci.

11. ORGANIZAČNÍ KULTURA CÍL 11. KAPITOLY Cílem jedenácté kapitoly je vysvětlit pojetí a význam organizační kultury v kontextu manažerské teorie a praktických manažerských přístupů (manažerské „technologie“) a ukázat na důležitost různých složek organizační kultury při vytváření příznivých podmínek pro činnost lidí v organizacích.

PŘEDMĚT 11. KAPITOLY Jedenáctá kapitola se zabývá organizační kulturou jako významným komplexním extenzívním nástrojem řízení organizace a zvláště řízení lidských zdrojů. V kapitole je věnována pozornost obecnému pojetí kultury a sociokulturní determinaci chování lidí v organizacích, procesu socializace a enkultuace a obecným vlastnostem (atributům) kultury. Kapitola se dále zabývá národními kulturními specifiky a problematikou kulturní jinakostí a mezikulturní komunikace a adaptace, aktuální zvláště v podmínkách soudobé globalizace. Těžištěm kapitoly je výklad pojetí organizační (podnikové, firemní, korporační, institucionální) kultury jakožto rámce lidských aktivit v organizaci. Jsou v ní charakterizovány takové komponenty a stránky organizační kultury, jako jsou hodnoty, normy, mýty, rituály, vzorce chování, vizuální styl organizace, manažerské praktiky a provozní zvyklosti. V kapitole je zmíněna také etická dimenze organizačního chování a úloha organizačních etických kodexů. Je rovněž zdůrazněna úloha zaměstnavatele a manažerů při formování organizační kultury.

Úvod k 11. kapitole Vytvářet firemní kulturu účinně přispívající k růstu firemní výkonnosti znamená nejen chápat význam určitých prvků této kultury pro zdravý chod organizace, ale současně tuto kulturu cílevědomě vytvářet a trvale podporovat. J. Urban (1994)

V soudobém světě organizací se stále více prosazuje integrální pohled na organizace jako na rámec, prostředí a pozadí společné a koordinované lidské aktivity, a zároveň jako na výsledek této aktivity a synergického lidského úsilí. S obojím tímto pohledem jsou spojeny dvě kardinální dimenze organizačního dění – organizační strategie a organizační kultura (srov. Pearson 1993). Jestliže organizační strategie připomíná dynamický vektor cílesměrné organizační aktivity, organizační kultura je integrální charakteristikou výchozí báze této aktivity, moderátorem aktivizace a využití organizačních potenciálů a tmelem cílesměrných organizačních procesů, lidského organizačního jednání a chování. Hledáme-li odpověď na otázku, proč je v současném světě organizací a podnikání – bez ohledu na jeho zaměření, velikost a význam – kladen velký důraz právě na kulturu, musíme podrobněji vysvětlit význam tohoto pojmu i několika dalších důležitých pojmů souvisejících s ním.

11.1 Obecné pojetí kultury Podle filosofky H. Arendtové (2002, s. 185) pojem kultura (z latinského slova colere = pěstovat, obydlovat, starat se, hlídat a chránit) souvisí primárně se stykem člověka s přírodou, s kultivací a péčí, která z přírody činí místo vhodné k lidskému obývání. V současné době můžeme nalézt bezpočet definic pojmu kultura. Pro vysvětlení tohoto pojmu uveďme několik z nich. Americký antropolog R.F. Murphy (1998, viz Průcha 2004) definuje kulturu obecně jako celistvý systém významů, hodnot a společenských norem, jimiž se řídí členové dané společnosti, a které předávají prostřednictvím socializace (tj. procesu „pospolečenšťování“) dalším generacím svých následovníků. Touto cestou se uchovává kontinuita a totožnost společnosti. Jiný proslulý vědec, americký sociolog T. Parsons, pokládá kulturu za řídicí složku jakéhokoli sociálního systému. Podobně i britský sociální filosof E. Gellner (2001, s.10) narozený v Československu vymezuje kulturu jako systém pojmů nebo idejí, které řídí lidské myšlení a jednání. Považuje kulturu za typický způsob určující, jak si mají lidé počínat za určitých situací. Určitý způsob počínání je charakteristický pro dané společenství (komunitu). Podstatné pro kulturu je ovšem to, že tento způsob počínání není diktován genetickým vybavením členů komunity, nýbrž kulturními vzorci, jimiž se tito členové řídí. A soudobý český antropolog V. Soukup (viz Šroněk 2000, s.12) definuje kulturu jako integrovaný systém naučených vzorů chování, který sdílejí členové určité skupiny, organizace, společenství. Mezinárodně uznávaný specialista na interkulturální management G. Hofstede spatřuje v kultuře určitý myšlenkový program, umožňující kolektivní programování mysli, jímž se členové jedné sociální skupiny a společnosti odlišují od členů jiných skupin a společenství. Již z uvedených definic vyplývá, že kultura je natolik závažným charakteristickým aspektem každého sociálního systému, že by v souvislosti s řízením lidských zdrojů firem neměla v žádném případě zůstat opomenuta. Podstatné vlastnosti kultury O významu kultury pro jakýkoli sociální celek vypovídají podstatné vlastnosti neboli atributy, jimiž se kultura vyznačuje (srov. Bláha,Mateiciuc a Kaňáková 2005). Patří k nim: 1. Učení. Kultura není členům sociálního celku (skupiny, organizace, podniku, společenství) vrozena, což znamená, že se nedědí biologickou cestou. Každý jedinec si osvojuje složky kultury, v níž pobývá, učením a zkušeností. Proces tohoto učení a získávání zkušeností je založen zejména na dvou psychologických principech učení. Za prvé, na principu podmiňování – při němž jsou posilovány a odměňovány ony postupy, způsoby jednání a vzorce chování, které se v praxi osvědčily, a naopak nejsou odměňovány, vyhasínají a jsou opouštěny ty, které se neosvědčily. Za druhé, na principu napodobování neboli imitace. Právě díky své druhové, vysoce rozvinuté a typicky lidské schopnosti napodobovat druhé lidé patrně nejúčinněji přebírají jejich myšlenky, názory, vzory, postoje, chování, návyky, náklonnosti, dovednosti, styl i emoce. 2. Sdílení. Kultura je společná všem členům určité sociální skupiny, organizace, firmy, společenství, společnosti. Jinými slovy, je jimi společně sdílena. Jedním z významných jevů charakteristických pro kulturu je šíření a předávání kulturních vzorců na principu difuse, tj. pronikání do jiné kultury. Přes určité povrchové individuální odlišnosti v chování a projevech jednotlivců, přičítaných zpravidla jejich osobnostním rozdílům, případně jejich kolísajícím psychickým stavům, je kultura příslušníků určitého sociálního celku společná a jednotná. Vyznačuje se mnohými shodnými prvky a stránkami. 3. Transgeneračnost. Kultura se přenáší nebiologickou cestou z generace na generaci. Na rozdíl od genetického přenosu se však přenesené kulturní charakteristiky uchovává obecně trvaleji.

4. Symboličnost. Kultura se utváří v závislosti na obecné lidské schopnosti užívat věcí a pojmů jako symbolů, tedy tak, aby tyto věci a pojmy znamenaly a reprezentovaly ještě něco jiného, než samy sebe. 5. Strukturovanost. Kultura určitého sociálního celku má určitou strukturu (skladbu) a její složky jsou propojeny a integrovány do jednoho celku – kulturního systému. Změna jedné složky kulturního systému vyvolává změny i v jeho jiných oblastech. 6. Adaptivnost neboli přizpůsobivost. Kultura je založena na lidské schopnosti adaptovat se (přizpůsobovat se) a měnit se pod tlakem okolností, tedy na schopnosti učení. Kultura a kulturně podmíněné jednání je opakem instinktivního, rozumově nekontrolovaného chování. 7. Vrstevnatost. Kultura je vrstvená v čase. Starší a méně aktivované vrstvy kulturních prvků a projevů jsou pozvolna překrývány mladšími a ustupují do pozadí, pokud nejsou důvody k tomu, aby se znovu vynořily nebo trvaleji prosazovaly. 8. Samozřejmost. Lidé, žijící ve své kultuře, jíž dokonale přivykli, ji vnímají jako něco samozřejmého, co si uvědomují zpravidla až tehdy, kdy jsou konfrontováni s jinou kulturou, kdy se setkávají s kulturní jinakostí, nebo když je jejich kultura ohrožena a přicházejí o ni.

Určitá kultura je příznačná nejen pro život a chování jednotlivce, ale rovněž pro každý sociální systém – tj. systém složený z více jedinců – ať už se jedná o skupinu, organizaci, společenství (komunitu) nebo celou společnost. Podle toho, jaký druh sociálního systému máme na mysli, rozlišujeme organizační, podnikovou, firemní, korporační či institucionální kulturu, ale také kulturu či subkulturu určité vrstvy, komunity (společenství) a minority a národní kulturu. Kulturu lze považovat za významnou komplexní charakteristikou každého sociálního celku. S jistým zjednodušením můžeme říci, že pro sociální celek je jeho kultura analogií toho, čím je pro jednotlivce jeho jedinečná osobnost či jeho charakter. Kultura každého sociálního celku představuje určitý strukturovaný kulturní systém, který se utváří na základě svého předcházejícího vývoje, obměňuje se postupným zkoušením, ověřováním, upevňováním nebo vyhasínáním různých způsobů uvažování, jednání a chování členů tohoto celku, i určitých kulturně příznačných produktů a jejich forem, a přenáší se („vyzařuje“) na okolí sociálního celku a zpětně je tímto okolím modifikován. Kulturu v tomto pojetí lze pokládat za nahromaděnu, osvědčenou a předávanou zkušenost daného sociálního celku.

11.2 Národní kultura Vnější úkolové a operační prostředí dnešních organizací (podnikatelské prostředí firem, podniků a společností) se nepochybně vyznačuje řadou vystupňovaných nároků (srov. Gibson 1998). Zejména rychlé změny technologické infrastruktury, zapříčiněné bezprecedentním vědeckým a technickým rozvojem spolu s rozšiřováním vlivů ekonomické globalizace, příznačných pro současnou „postindustriální éru“, vytvářejí mnohdy nejednoznačné a paradoxní prostředí pro organizace působící ve veřejné správě, neziskové organizace i pro podnikatelskou aktivitu firem a obchodních společností. Na jedné straně je to prostředí plné mnohdy lákavých, zároveň však nejednoznačných výzev. Na druhé straně je to prostředí přinášející řadu tlaků, rizik, nejistot. Podle významných odborníků na poli mezinárodního managementu R.M. Hodgettse a F. Luthanse (1997) se dnes všechny země a všechny společnosti stávají součástí jednoho superkonkurenčního globálního trhu. Toto tržní prostředí bývá někdy označováno jako „prostředí čtyř -koli“ (což je náš překlad anglického originálu „4 Any´s envirnoment“ – anybody, anywhere, anytime, anyway – tedy kdokoli, kdekoli, kdykoli, jakkoli). Jinak řečeno,

kterýkoli producent může působit kdekoli, kdykoli a jakýmkoli způsobem a konkurovat jiným. Takové prostředí vyžaduje, aby podnikatelé a manažeři působící v mezinárodním prostředí byli schopni efektivně komunikovat a jednat s lidmi pocházejícími z odlišného národního kulturního prostředí, aby dokázali porozumět jejich hodnotovým preferencím, rozdílnému vnímání světa, odlišným postojům a chování. Manažeři pracující v mezinárodním prostředí, jež je prostředím různých národních kultur, by měli mít porozumění pro problematiku mezikulturální adaptace. Měli by si také dokázat poradit s kulturní jinakostí druhých a s tzv. „kulturním šokem“ prožívaným lidmi tehdy, když začínají pracovat v odlišném kulturním prostředí, zvláště v prostředí odlišné národní kultury, než je jejich vlastní národní kultura. Výrazem „kulturní šok“ bývají označovány pocity překvapení, zaskočení a dezorientace, jež lidé zakoušejí tehdy, když vstoupí do prostředí cizí kultury a mají v ní působit, a přitom nerozumí jejím hodnotám, zvyklostem, ani morálním imperativům neboli kulturním příkazům, jimiž se řídí chování lidí v této kultuře, a když navíc strádají steskem po svém kulturním prostředí. I když pro malé a středně velké firmy se takový požadavek na interkulturální kompetenci manažerů může zdát přehnaný, nepochybně i podnikatelé a manažeři na této úrovni podnikání se dnes stále častěji setkávají s řadou problémů tohoto druhu, ať už při jednáních se zahraničními partnery nebo při zaměstnávání zahraničních zaměstnanců. V této souvislosti je zapotřebí, aby manažeři věnovali pozornost nejen kultuře své firmy, ale aby se zajímali také o národní kulturu svých obchodních partnerů a zaměstnanců. Národní kultura je výrazem pro označení kultury určitého národa, etnika, případně obyvatelstva určitého státu. Národní kultura představuje základní rámec a pozadí pro veškerou aktivitu lidí, vyvíjenou v mezinárodním a multikulturním kontextu, tj. v prostředí různých národních kultur. Prosazuje se v myšlení, hodnocení, postojích, jednání i chování lidí. Projevuje se tudíž také na výsledcích vzájemného působení (interakce) mezi lidmi, patřícími k různým národům, kulturám, státním celkům. Národní kultura představuje ucelený kulturní systém, zahrnující hodnoty, normy, povědomí, přání, morální principy, zákony, zvyky a praktiky, které sjednocují občany určité země či národa. Určuje a utváří individuální chování obyvatel především tím, že vytyčuje žádoucí a nežádoucí chování i vzájemné interakce mezi lidmi. Lidé svoji národní kulturu nevědomky a samozřejmě vstřebávají a osvojují si ji ve svém každodenním životě a interakcích se svým sociálním okolím již od útlého věku. Jejich národní kultura působí v mnoha směrech a představuje pro ně základní oporu. Národní kultura se promítá také do korporačních, firemních a organizačních kultur různých organizací, společností, institucí, společenských uskupení, firem. Mezi organizační kulturou a národní kulturou bývá zpravidla vysoký stupeň shody v základních prvcích. Někdy mívá národní kultura na pracovníky firmy větší vliv než firemní kultura. Kulturní adaptace (enkulturace) k jiné, než vlastní národní kultuře – tedy k určité „kulturní jinakosti“ – vyžaduje porozumění kulturní odlišnosti, rozdílnému způsobu vnímání a hodnocení, hodnotám, společenským normám, zvyklostem a stereotypům, mentalitě a postojům příslušníků jiné národní kultury. Tato adaptace je nutnou podmínkou efektivní součinnosti lidí různých kulturních okruhů. Výzkumy rozdílů mezi národními kulturami Soudobá podnikatelská a manažerská praxe v mezinárodním prostředí se stále častěji opírá o výzkumné poznatky, týkající se různých národních kultur a jejich interakce. V posledních letech byla věnována soustavná pozornost výzkumu národních kulturních dimenzí a postojů. Tato problematika je dnes předmětem především takových vědních disciplin, jako je kulturní

antropologie, interkulturní psychologie (Průcha 2004) a interkulturální management (Nový a kol. 1996, Hodgetts a Luthans 1997, Šroněk 2000, Brewster, Sparrow a Vernon 2007). Zvláště v kulturní antropologii a interkulturálním managementu byly formulovány podstatné rozdíly mezi národními kulturami např. ve způsobu využívání času, prostoru a situačního kontextu (E.T. Hall). Byly zde rovněž vypracovány fundamentální vícerozměrné modely národních kultur (Hofstedeho, Trompenaarsův) a modely pracovních hodnot a postojů v různých zemích. Předmětem soustavného výzkumu se stala také interkulturální komunikace a zvládání tzv. „kulturního šoku“ prožívaného člověkem při jeho vstupu do jiné kultury. Specialisté na interkulturální management dnes nabízejí řadu služeb, týkajících se např. podnikání v zahraničí a plánování zahraničních obchodních operací, přípravy odborníků pro jejich působení v zahraničí, tvorby multikulturálních týmů, vedení závažných mezinárodních jednání, řešení problémů vznikajících v multikulturálním prostředí a řady dalších otázek.

11.3 Organizační kultura a její složky Organizační (podnikovou, firemní, korporační, institucionální) kulturu jsme vymezili ve 2. kapitole jako nestejnorodý, avšak vnitřně propojený komplex vnitroorganizačních faktorů a podmínek, podstatným způsobem ovlivňujících provoz, výkonnost, úspěšnost i rozvoj organizace. Tento komplex zahrnuje organizační hodnoty, normy, zvyklosti a způsoby chování, etiketu, vzory, mýty, rituály a ceremoniály, a také úroveň vyspělosti pracovních prostředků, metod a postupů, způsoby organizace a řízení, přístupy k zaměstnancům, vnějškové (viditelné, slyšitelné) atributy organizace i její jednání směrem k obchodním partnerům, zákazníkům, veřejnosti. Většina teoretiků managementu soudí, že základem organizační (firemní, podnikové) kultury jsou uznávané a sdílené hodnoty (firemní hodnoty). Které hodnoty bývají nejčastěji prohlašovány za firemní hodnoty? Mezi firemními hodnotami bývají nejčastěji uváděny takové, jako je prospěch zaměstnanců firmy, vstřícnost vůči zákazníkům a klientům, vysoká výkonnost, jakost a prvotřídnost produktů, etičnost chování, společenská prospěšnost počínání firmy, jedinečnost, výjimečnost, excelence, flexibilita, pružnost a přizpůsobivost, ohleduplnost vůči prostředí, obětavost ve prospěch celku. Z praktických důvodů je zapotřebí rozlišovat mezi firemními hodnotami vyhlašovanými (deklarovanými), na něž firma bývá mnohdy hrdá, a skutečně uznávanými a sdílenými hodnotami. Organizační (firemní) kultura ovšem znamená nejen to, které hodnoty jsou vedením organizace vyhlašovány a nakolik jsou členy organizace sdíleny, jaká platí v organizaci pravidla a nakolik jsou dodržována, nebo jak postupují manažeři při zvládání svých řídicích úkolů a situací. Firemní kultura, to také není pouze firemní značka, kombinace firemních barev, uniformy a celkový vizuální styl firmy (neboli její corporate identity) nebo to, jak si lidé ve firmě vycházejí vstříc, jak dodržují slovo a jsou si nápomocni, jak přívětivě nebo naopak neurvale se k sobě chovají. Firemní kultura zahrnuje také úroveň vyspělosti uplatňovaných technologií a péče o ně, pořádek na pracovištích, plynulost provozu, kvalitu zvládání pracovních úkolů a způsoby vyhodnocování chyb, přístup managementu i výkonného personálu k hospodaření s firemními zdroji, kultivované řešení reklamací a stížností, zvládání mimořádných situací i strategické promýšlení budoucnosti firmy. Pro firemní kulturu s jejími hodnotami a normami bývá příznačná také určitá vnějšková symbolika. Tuto symboliku lze ji uspořádat do tří vrstev, jak ukázal Terelak (1999:183): •

jako množinu projevů jednání a chování vlastníků, manažerů a ostatních zaměstnanců, tzn. jako behaviorální manifestace firemní kultury v podobě rituálů a ceremoniálů, komunikačních vzorců a stylů, udržovaných tradic a zvyklostí, způsobů

odměňování a trestání, postojů k okolí, zákazníkům, vyřizování objednávek a stížností, vnější komunikace atd. •

v podobě slovních neboli verbálních projevů, jako jsou názvy, mýty, hrdinové, metafory, užívaný žargon, žerty, anekdoty atd.

• jako zjevné projevy (fyzické manifestace) firemní kultury, jako je název firmy, znak (logo) firmy, její značky, propagační a reklamní materiály, budovy, vizuální styl (barevnost, tvarosloví), firemní oděvy, a uniformy, orientační a informační systémy, věcné předmětně prostorové prostředí, jeho úpravnost a pořádek. Diagnostický pohled na organizační kulturu Z hlediska řízení lidských zdrojů je zajímavé, že někteří organizační teoretici (Glaser, Zamana a Hacker, viz Terelak 1999, s. 182) pokládají organizační, resp. firemní kulturu za jakýsi soubor diagnostických „klíčů“, umožňujících oceňovat organizační složky, útvary, pracovní skupiny a jednotlivé členy těchto skupin z hlediska jejich organizační užitečnosti či hodnoty. Zmínění autoři popsali deset takových charakteristických „klíčů“, umožňujících posoudit kulturu firmy. Jsou to: • individuální iniciativy (jako je např. míra pracovní angažovanosti, odpovědnost, stupeň nezávislosti na druhých), • odolnost neboli tolerance vůči riziku (ochota podstupovat riziko, ochota inovovat pracovní postupy a produkty), • ochota nechat se řídit (respektování organizačních a provozních pravidel, standardních operačních postupů a norem), • podpůrné a nápomocné chování managementu (sociální a komunikační kompetence manažerů, poskytování podpory a pomoci podřízeným), • kontrola (stanovení rolí ve firmě a dohled nad působením, resp. „fungováním“ lidí v profesních rolích), • identifikace (stupeň ztotožnění se jednotlivců s firmou, jejím posláním, strategií, cíli, úkoly), • systém odměn (míra přidělování finančních i jiných odměn v závislosti na objektivních versus subjektivních kritériích), • tolerování konfliktů (způsob jednání v konfliktních situacích, zachovávání kritického odstupu), • komunikační vzorce (způsoby a styly komunikování ve firmě). Každý z uvedených aspektů firemní kultury lze chápat jako určitý klíčový rozměr posuzované kultury (její dimenzi) a jemu odpovídající stupnici. Posouzením (diagnostikováním) firemní kultury pomocí uvedených stupnic lze popsat různé složky firemní kultury, jako například: • dominantní (tj. převládající) kulturu firmy, představovanou vzorci hodnot, osvojených většinou členů organizace, • vnitřní subkultury firmy, tj. dílčí kultury různých organizačních útvarů a skupin (týmů), vyznačující se jejich specifickými systémy hodnot, • hodnotová jádra, tj. základní nebo dominující hodnoty, přijaté firmou jako celkem i jejími útvary.

11.4 Typy organizační (firemní) kultury Soustavnější studium organizací různého druhu přivedlo řadu autorů k rozlišení rozmanitých typů firemních kultur. Porozumění tomu, jak jednotlivé typy národních kultur ovlivňují organizační dění a vytvářejí jeho pozadí, je podmínkou efektivního managementu lidských zdrojů zejména u mezinárodních a multikulturálních organizací, jakož i způsobilosti manažerů zvládat řídicí úkoly v takových organizacích. Uvádíme zde proto – zčásti

inspirováni Hymowitzovou klasifikací firemních kultur (viz Terelak 1999) – empiricky identifikované nejčastěji se vyskytující typy firemních kultur:

• Častým typem firemní kultury, příznačným pro některé začínající firmy s málo zkušeným managementem, je nevyhraněný typ neefektivní firemní kultury. Taková slabá, vnitřně nesourodá firemní kultura bývá výsledkem neprofesionálního řízení, projevujícího se zejména tápáním, váhavostí, nerozhodností a vyčkáváním managementu, manažerskou rozpačitostí a neefektivností, dáváním nejednoznačných příkazů, řízení prostřednictvím vzkazů, nedodržováním započatého postupu, nedodržováním slova, nespolehlivostí přijatých rozhodnutí, využíváním intrik, apod.

• Dalším častým typem firemní kultury malých a středně velkých firem bývá paternalistický typ firemní kultury. Je pro něj charakteristická silná mocenská pozice vůdčí osobnosti či vlastníka (jakožto „otce“ firmy), spjatá někdy s jeho charismatem, a zpravidla s uplatňováním prvků jisté libovůle při řízení a prosazování zájmů organizace.

• Jiným typem firemní kultury je tradicionalistická firemní kultura. Ta bývá založena na respektování závazného tradičního systému hodnot, vyznačuje se loajálními postoji manažerů a zaměstnanců vůči firmě a obětováním jejich osobních zájmů a schopností ve prospěch firmy. U tradicionalistického typu firemní kultury jsou oceňovány takové lidské vlastnosti, jako je obětavost, spolehlivost, věrnost firmě, dlouhodobé členství, seniorita. Tradicionalistická firemní kultura bývá charakteristická pro zavedené a úspěšné firmy, které „mají na čem stavět“.

• Další typ firemní kultury lze označit jako ideovou firemní kulturu. Tato firemní kultura se vyvozuje z určité uznávané, mnohdy charismatické vůdčí osobnosti vlastníka či vrcholového manažera, který se v zájmu realizace své ideje obklopuje schopnými mladšími následovníky a rozpracovateli – vyznavači „mistrova“ ideového systému (učení). Cílem tohoto postupu je dosáhnout vysoké úrovně výkonnosti organizace, profesionality v dané oblasti a věhlasu, jenž by byl příslibem příštích úspěchů.

• Častým typem firemní kultury, příznačné zejména pro firmy působící v prostředí vyhrocené tržní konkurence, bývá typ firemní kultury zaměřené na vysokou výkonnost, inovativnost, preferování podnikatelského rizika. V tomto typu organizační kultury je dávána přednost těm členům organizace, kteří jsou pro ni zrovna nejužitečnější, mají talent, určité způsobilosti, zkušenost, známosti. Tito jedinci bývají pokládáni za „hvězdy“ a přiměřeně tomu odměňováni. Výkonnost zde bývá upřednostňována před přípravou na vzdálenější budoucnost.

• Stále naléhavěji je v soudobém podnikatelském prostředí pociťována potřeba dalšího typu firemní kultury, kterou by bylo možno nazvat adaptivní firemní kulturou. Tento typ firemní kultury klade důraz na zvyšování adaptivních schopností firmy. Zvyšování adaptivních schopností firmy může mít přitom řadu podob – od soustavného vyhodnocování vnějšího operačního prostředí firmy a nabídky kvalitních produktů „šitých na míru“ přes vypracovávání nových adaptivních strategií, organizační restrukturalizaci a reinženýring (tj. podstatnou přeměnu a reorganizaci) firemních procesů, soustavný rozvoj firemních potenciálů včetně lidského potenciálu, prosazování silné, soudržné a eticky korektní proinovační firemní kultury, podporující výkonnost, rozvoj a trvání organizace, až po zavedení principů učící se organizace a znalostního managementu. O tom, který typ o firemní kultury ve firmě převáží rozhodují zčásti objektivní okolnosti, jako jsou faktory prostředí a firemní potenciály, zčásti však také cílevědomě jednající vůdčí

osobnosti – vlastník firmy, správní rada (představenstvo, dozorčí orgán), vrcholový firemní management. Pokud se jedná o organizace a instituce veřejné správy, jejich organizační kultura je do značné míry podmíněna stavem a celkovou úrovní personálního řízení, resp. řízení lidských zdrojů v dané organizaci či instituci. Ta je dána širšími sociálními, kulturními, právními a ekonomickými faktory, což v evropském kontextu znamená např. omezenější organizační autonomii než ve Spojených státech, a ve středoevropských a východoevropských zemích navíc vliv dědictví předchozího režimu (Randma, in Wright a Nemec 2003:156). Výzkumy organizační kultury ve veřejně správních organizacích a institucích se zaměřují zejména na stanovení typu kultury, úroveň analýzy a rozvoje, hodnotový systém, budování image, týmovou spolupráci, vnitřní komunikaci a pracovní prostředí (Dobrescu, in Wright a Nemec 2003:234). Význam organizační kultury ve veřejných a veřejně správních organizacích Na zásadní význam organizační kultury v kontextu potřebných změn veřejné správy a zavádění veřejného managementu poukázala estonská specialistka na veřejnou správu Randma (Wright a Nemec 2003:155). Tato autorka pokládá za klíčovou podmínku dalšího rozvoje veřejné správy organizaci státní služby a personální management jednotlivých veřejněsprávních organizací. Efektivní personální management není, podle zmíněné autorky, pouze součástí administrativní reformy veřejné správy, ale také důležitým předpokladem „dobré vlády“. Aby se veřejněsprávní organizace a instituce dokázaly přizpůsobit změnám a čelit problémům v rychle se měnící společnosti, potřebují dnes více flexibility, než kdykoliv dříve. Ač pro přípravu dlouhodobých plánů je nezbytná stabilita, pouze zvyšující se flexibilita umožňuje, podle Metcalfa a Richardse (1987) efektivní přizpůsobování. Úspěšné fungování a dosažení flexibility organizací veřejné správy klade na jejich zaměstnance nové nároky a závisí prvořadě na efektivním řízení lidských zdrojů, včetně formování a rozvíjení podpůrné organizační kultury, zahrnující rovněž etickou dimenzi jednání.

11.5 Formování organizační kultury Formování organizační kultury (nazývané též firemní, podnikovou, korporační, případně institucionální kulturou) je procesem mnohostranné a mnohasměrné kultivace organizačního prostředí a organizuačních praktik. Kultivace organizačního prostředí znamená, že se jedná o soustavné vytváření podmínek příznivých pro činnost zaměstnanců v rámci organizace a pro úspěšné působení organizace v jejím úkolovém a operačním prostředí, resp. v podnikatelském prostředí. Pro okolí organizace organizační kultura vyjadřuje ty vlastnosti, znaky a jedinečné rysy, jež jsou pro danou organizaci charakteristické a umožňují ji odlišit od jiných organizací. Organizační (firemní) kultura je tak zároveň výrazem určité organizační totožnosti (firemní identity) a obrazu organizace (firmy) neboli jejího image. Od organizační kultury se obecně očekává, že bude svým působením přispívat k efektivnímu fungování organizace, k její prosperitě a dlouhodobému rozvoji. „Vyzařování“ (emanace) organizační kultury navenek, do jejího úkolového, operačního, podnikatelského prostředí (k zákazníkům, obchodním partnerům, státním orgánům, veřejnosti) má organizaci (firmě) usnadnit dosažení její podnikatelské úspěšnosti a společenské prospěšnosti. Všechna tato očekávání nabývají v posledních letech charakteru svérázného „příkazu doby“, neboť – jak ukázal například významný francouzský sociolog zabývající se studiem organizací a podnikání M. Crozier (1989) – problémy mnohých současných organizací již přesahují možnosti klasického, tradičního řízení. Nemohou být úspěšně řešeny striktními příkazy a pravidly „danými shora“ ani pouhými racionalizačními, vylepšovacími opatřeními.

V novější odborné literatuře se objevila řada „receptů“, jak překonat tuto bariéru, vypracovaných v duchu „posttaylorovského“ či „postmoderního“ manažerského paradigmatu, opírajícího se o etiku a odpovědnost. Právě v tomto kontextu nachází své uplatnění využití organizační, resp. firemní kultury jako nástroje řízení. Jinými slovy – jedná se o cílevědomé zapojení organizační kultury do služeb managementu firmy. S narůstající složitostí úkolového a operačního prostředí se firmy mohou účinně vyrovnávat řadou způsobů – účinnějším využíváním zdrojů, zvyšováním a aktivizací lidského potenciálu firmy, angažováním a zmocňováním lidí, podporováním tvořivosti a inovační způsobilosti firmy, zjednodušováním organizačních struktur a operačních pravidel, důrazem na kvalitu, participací zaměstnanců a manažerů, vytvářením autonomních a sebeřídících se týmů, organizační restrukturací, rozvolňováním organizačních struktur, organizačním učením se, zaváděním postupů znalostního managementu. Všechny tyto manažerské praktiky lze pokládat za nedílnou součást obměňování a rozvoje specifické firemní kultury. Jak napsal M. Crozier (1989), „neustávající snažení lidí o získání svobody výběru ve všech oblastech života s sebou přináší současně s nárůstem individualismu také očekávání autonomie a možnost jejího získání. Kultura organizace je hlavní věcí v intelektuálním smyslu a rozhodující záležitostí ve smyslu praktickém“. Jak vyplývá z definice, pojetí a významu organizační kultury, uvedeného v 7. kapitole, organizační kultura, její cílevědomé využívání, ovlivňování a soustavné utváření patří k nejúčinnějším prostředkům, jež se nabízejí vedení, správním orgánům, vlastníkům a manažerům organizací k tomu, aby organizaci úspěšně vedli k dosahování jejích provozních i strategických a rozvojových cílů. Na základě výzkumných poznatků i zkušeností z manažerské praxe lze zobecnit, že čím více působí organizační kultura jako efektivní manažerský nástroj, tím méně přímých manažerských zásahů řízení organizace vyžaduje. Určitou kulturou se samozřejmě vyznačuje každá organizace, ať již se o svou kulturu soustavně stará a rozvíjí ji či nikoliv. Ne vždy to však bývá silná a zároveň podpůrná, proaktivní a proinovační kultura, přispívající k posílení efektivnosti, konkurenceschopnosti a úspěšnosti organizace a zásadním způsobem působící ve prospěch dosažení organizačního poslání a organizačních cílů. Teprve cílevědomě promyšlená a utvářená organizační kultura – povýšená na extenzívní, tzn. všudypřítomný a neustále působící prostředek řízení lidských zdrojů – se stává také účinným obecným nástrojem řízení. Taková organizační kultura pak nabývá na strategickém významu pro organizaci. Pouhá pozornost věnovaná jednotlivým prvkům a stránkám organizační kultury sama o sobě však k dosažení cílů organizace zdaleka nestačí. Aby byla organizace úspěšná, potřebuje k tomu především odpovídající disponibilní zdroje, aktivizovaný lidský potenciál, strategické vedení a efektivní provozní management. Avšak je pro ni nezbytná rovněž silná, soudržná a proaktivní organizační kultura. Právě organizační kultura je oním zvláštním „amalgamem“ či slitkem organizačních složek a stránek, struktur a procesů, bez nějž by jak špičkový výkon, tak zdárný rozvoj a dlouhodobá prosperita organizace v soudobém komplexním, dynamickém a vysoce konkurenčním úkolovém a operačním (podnikatelském) prostředí byly naprosto nemyslitelné. Organizační kultura v širokém pojetí načrtnutém výše zahrnuje nejen organizační hodnoty a normy, mýty, rituály, vzory a hrdiny, různé kodexy chování a prohlášení, případně celkový vizuální styl organizace, resp. firmy (pro nějž se vžilo také označení corporate identity), ale také celou škálu dalších atributů organizace – jejích vlastností, charakteristických rysů a projevů. Lze mezi nimi jmenovat strategické řízení a koncepční přístup k řízení organizace, úroveň vyspělosti uplatňovaných technologií a využívání

technických prostředků, organizační strukturu a normy, manažerské postupy a styl řízení, stupeň centralizace řízení, participaci a zmocňování zaměstnanců, vnitřní i vnější komunikaci a úroveň informovanosti členů organizace, rozvinutý a fungující systém řízení lidských zdrojů, soustavný rozvoj lidského potenciálu organizace, kultivované zaměstnanecké vztahy, pružnost a stupeň standardizace a formalizace pracovních postupů, péči o vyspělost a kvalitu produktů, vztahy k zákazníkům a veřejnosti, organizační učení se, uplatňování prvků a přístupů znalostního managementu a řadu dalších aspektů, včetně individuální kultury jednotlivců. Uvedené složky organizační kultury představují velmi jemné předivo článků, které se navzájem mnohdy složitě a nejednoznačně ovlivňují. Opomíjet a příliš zjednodušovat tyto vazby při hledání synergických řešení by však bylo neodpustitelnou manažerskou chybou. Více než jinde zde například platí, že žádoucích výsledků lze dosáhnout spíše prostřednictvím sdílení společných hodnot, představ, idejí a postojů, vysvětlováním a ukazováním, případně přesvědčováním a korektním získáváním zaměstnanců pro věc společného zájmu, jakožto eticky přijatelnými postupy, než pouze silovými prostředky a praktikami – nařizováním, manipulováním, hrozbou, popřípadě trestáním. Důležitou roli v tomto procesu nepochybně sehrává citlivé naslouchání tomu podstatnému, co se ve firmě děje, snaha tomu porozumět a sebereflexe vrcholového managementu firmy, jak o tom hovoří např. M. Crozier ( 1989). Položíme-li si otázku, kdo by měl být určovatelem a hlavním tvůrcem pojetí a určitého konkrétního řešení organizační kultury, nejvhodnějšího pro danou organizaci (podnik, firmu, společnost, instituci) v jejím dosaženém vývojovém stádiu – pro její působení, podnikání a poslání, i pro její specifické osazenstvo a ambiciózní management – odpovíme na ni tak, že iniciátorem a hlavním tvůrcem (konceptorem a formátorem) organizační kultury by měli být členové správního orgánu organizace, nejvyšší výkonný manažer (ředitel, chief executive officer, CEO) a vrcholoví manažeři organizace, a v případě ziskových organizací nejvyšší správní orgány, vedoucí představitelé a vlastníci firem (srov. Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005). K tomu, aby tvůrce organizační kultury mohl tuto svou koncepční funkci úspěšně zastávat, je zapotřebí, aby si osvojil vedle svých odborných znalostí a zkušeností také určité poznatky o kultuře a jejích komponentách, procesech jejího šíření a osvojování a o fungování firmy jako sociálního systému, podléhajícího psychosociálním zákonitostem. Nositeli a šiřiteli organizační kultury se postupně stávají ostatní členové managementu, specialisté a posléze i řadoví výkonní zaměstnanci organizace, přejímající a osvojující si konkrétní prvky a formy dané organizační kultury. Tato krystalizace a difuse kulturních vzorců se děje procesy sociálního učení a napodobobání (imitace). Podmínkou krystalizace určité organizační kultury je to, že zaměstnanci ji přijmou za svou (osvojí si ji), budou ji sdílet, ztotožní se s ní a uzpůsobí jí své osobní hodnoty, normy, vzorce chování. Příklad osvojování firemní kultury novými zaměstnanci Součástí snahy vrcholového managementu o přijetí efektivní firemní personální politiky v jednom z rychle se rozvíjejících pivovarů se v 90. letech stalo soustředěné úsilí o osvojení ambiciózní výkonově zaměřené firemní kultury. Tradiční pivovarnická kultura zde byla na počátku 90. let – podobně jako v jiných českých pivovarech – razantně modifikována v duchu výkonově a konkurenčně orientované firemní kultury vycházející z tehdejších manažerských principů a představ o směřování podniků k „excelenci“ v souladu s prací amerických autorů Peterse a Watermana (1990). Presentace zásad nové firemní kultury se stala součástí přijímacího rozhovoru s nově přijímanými zaměstnanci. Nově přijímaným zaměstnancům, z nichž většina byla absolventy středních škol, bylo zdůrazněno, že byli vybráni pro práci ve firmě na základě příznivého posouzení jejich pracovní způsobilosti. Že to však neznamená, že tím jejich úsilí vyvrcholilo. Byli vybráni proto, že firma je potřebuje. Očekává od nich, že si osvojí jednoznačně definované firemní hodnoty, budou dodržovat

organizační normy a stanovené pracovní postupy, budou vynakládat maximální úsilí na splnění úkolů, jimiž budou pověřeni, budou podporovat společné snažení celého pracovního kolektivu firmy, dbát na hospodárnost, zachovávat loajalitu vůči firmě, vážit si svých spolupracovníků, budou jim nápomocni a budou udržovat korektní mezilidské vztahy na pracovišti. Zejména byl kladen důraz na to, aby spolehlivě plnili to, co se od nich očekává, a přicházeli s novými nápady. Dále jim bylo vysvětleno, že po přijetí bude následovat tříměsíční období řízené pracovní a sociální adaptace, které bude uzavřeno nástupním pracovním hodnocením. Mezi hodnoticími kritérii byla taková, jako je vstřícnost při přijímání úkolů, ochota vynakládat maximální úsilí na jejich splnění, dosažené pracovní výsledky, pracovní iniciativa a angažovanost, zájem o práci organizačního útvaru, vztah ke spoluzaměstnancům, loajalita vůči vedení. Standardizace uvedené přijímací procedury s důrazem na kulturní aspekty života společnost vedla k tomu, že určitý počet nově přijatých, zejména mladších zaměstnanců si osvojil žádoucí postoje a způsoby projevu a chování ve firmě do té, míry, že to vyvolalo dokonce jistý stupeň soutěživosti mezi nimi. Projevilo se to např. nejen ve snaze o „služební postup“, ale také v takových vnějškových aspektech chování, jako je oblékání, společenské chování, vstřícnost při přijímání neplánovaných a mimořádných úkolů. Uvedené posuvy chování svědčily o tom, že k osvojení firemní kultury významně přispělo sociální prostředí organizace, do níž byli noví zaměstnanci přijati.

11.6 Postup při utváření organizační kultury Analýzy nasvědčují, že organizační kultura je zaměstnancům organizace „naočkovávána“ řadou způsobů. Za nejčastější formu dosahování individuální kulturní adaptace (nazývané kulturními antropology enkulturací) lze pokládat především tradici, rituály, symboly a profesionální jazyk. Značný význam pro osvojení určité organizační kultury (jejích kulturních vzorců) má provádění společné činnosti, spolupráce s ostatními členy organizace a zakoušení manažerských praktik, příznačných pro danou organizaci. V pozadí tohoto působení můžeme nalézt známé „mechanismy učení“ popsané psychology – podmiňování, metodu pokusu a omylu, exploraci neboli prozkoumávání a zejména nápodobu (imitaci). Je nepochybné, že rozhodující roli při utváření organizační kultury sehrává vůdčí osobnost v organizaci, případně správní orgán a vrcholový management. Vzhledem k tomu, že z hlediska teorie managementu organizační kultura není pouze zajímavým jevem, hodným toho, aby byl studován těmi, kteří chtějí v organizaci obstát a posilovat svůj vliv, ale především účinným prostředkem řízení, osoby odpovědné za promýšlení, koncipování a formování silné, stejnorodé, soudržné, proaktivní a proinovační organizační kultury si musejí uvědomit: • jakou kulturou se daná organizace vyznačuje, • nakolik tato organizační kultura přispívá dosahování organizačních cílů a uskutečňování organizačního poslání, • jaký typ organizační kultury by byl pro organizaci prospěšný a • jakým způsobem by měl management postupovat, aby příznivě ovlivnil dosavadní organizační kulturu nebo „nastartoval“ příznivý rozvoj nové organizační kultury Při utváření žádoucí organizační kultury se zpravidla jedná o nastartování souboru či vln změn vedoucích ke zdokonalení a sladění jednotlivých složek organizační kultury. Tyto změny mohou být zaváděny buď postupně (inkrementálně) – zajisté různým tempem – nebo skokem (diskontinuitně). Postupné, evoluční uskutečňování kulturních změn organizace představuje obvyklý způsob, jímž se utvářela, byť mnohdy neřízeně, dosavadní organizační kultura. Tato kulturní evoluce znamená pozvolný vývoj kultury, postupné obměňování (mutaci) kulturních vzorců, postupující jakoby přirozenou cestou, bez nátlaku. Kulturní

revoluce znamená naopak zásadní, mnohdy radikální opuštění dosavadních kulturních vzorců a přijetí odlišných kulturních vzorců. Takový postup vyžaduje soustředěnou pozornost managementu jak při vypracovávání projektu kulturních změn, tak při jejich zavádění (implementaci). Pro účel zavedení kulturních změn organizace jsme doporučili (viz Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005) obecný postup, který by měl zahrnovat přinejmenším následující kroky: 1. Stanovení (identifikace) základních rysů existující organizační kultury. Jde o to uvědomit si, které jsou preferované organizační hodnoty, jimiž se řídí veškeré počínání organizace, dále které organizační hodnoty jsou pouze deklarovány, které skutečně sdíleny a respektovány, a jak se promítají do aktivit organizace. Je rovněž zapotřebí si uvědomit, jaké platí v organizaci nepsané normy jednání a chování zaměstnanců, jaké jsou zdejší zvyklosti, co se pokládá za žádoucí a co za nežádoucí, neetické, nemravné. Jakými vzory se řídí chování zaměstnanců. Jak manažeři rozhodují a jak se chovají ke svým spolupracovníkům. Jaký styl řízení, vedení lidí a komunikace uplatňují. Zda v organizaci obíhají určité historky a mýty, zda se zde vyskytují určité vzory chování a jsou uplatňovány ustálené rituály a ceremoniály. Jak se zaměstnanci organizace chovají ke klientům, zákazníkům a obchodním partnerům, veřejnosti. Atd. Vystižení základních rysů organizační kultury může být provázeno pokusem dosavadní kulturu vhodným způsobem pojmenovat. 2. Porovnat složky a rysy existující organizační kultury s požadavky na organizační kulturu vyvozenými ze strategických i produkčních a provozních cílů organizace. Možná představa o takové žádoucí organizační struktuře je ovšem především výsledkem porozumění správních orgánů, resp. podnikatele a manažerů organizace zákonitostem fungování organizace jako sociálního systému, a výsledkem jejich manažerského umění. Identifikované rozdíly (deficity) a rozpory mezi dosavadní a „ideální“ organizační kulturou by se měly stát východiskem pro formulaci takových změn organizační kultury, které by napomohly dosažení zmíněných cílů. 3. Stanovit odpovídající posuvy a změny složek organizační kultury, které je zapotřebí uskutečnit. Propracovat zmíněné změny do konkrétních realizovatelných aktivit a opatření. Zároveň posoudit realizovatelnost uvažovaných posuvů a změn. 4. Sestavit akční plán, program, případně projekt kulturních změn. Účelem tohoto kroku je stanovit takový postup, který by umožnil zavést žádoucí změny kulturních změn – uvést je do života organizace. 5. Implementovat postupně vytyčené kroky. K tomu, aby mohly být posouzeny výsledky zavedení neboli implementace změn jednotlivých prvků organizační kultury je nutno stanovit určité parametry, umožňující změřit dosažené výsledky (např. pokles výskytu nežádoucího chování, pokles počtu stížností, snížení počtu výtek při kontrolních auditech, zvýšení počtu pozitivních referencí cizích osob, zlepšení kvalitativní úrovně interakce a komunikace apod.). 6. Zkontrolovat dosažené výsledky. Pamatovat přitom na to, že změny některých prvků a složek organizační kultury vyžadují určitý čas k tomu, aby se „prosadily“ – jedná se o jakousi obdobu „technologického času vyzrání“. Zároveň je zapotřebí upozornit na to, že nejsou-li žádoucí změny organizační kultury podporovány, kontrolovány a vyžadovány vedením a managementem, mají tendenci ochabovat a organizace se vrací k dřívějším kulturním vzorcům. Právě z tohoto důvodu je zapotřebí, aby management věnoval změněným kulturním prvkům soustavnou pozornost.

7. V případě že nebylo dosaženo žádoucího účinku změny prvků organizační kultury, je zapotřebí provést nezbytné reintervence. To znamená, že je vhodnými manažerskými intervencemi organizační kulturu dále dotvářet, „modelovat“. Ukazatelem pozitivního vlivu určité organizační kultury na efektivnost působení či fungování zaměstnanců organizace je na jedné straně osvojení si (internalizace) hodnot, norem, kulturních vzorců a dalších složek dané organizační kultury, projevující se v pracovním výkonu, jednání a chování lidí, na druhé straně je to spokojenost zaměstnanců s příslušností k dané organizaci, ba dokonce hrdost na tuto příslušnost a identifikace se s organizací. Organizační (firemní, podniková, korporační, institucionální) kultura jakožto výsledek mnohdy dlouholetého vývoje organizace, založeného na určité představě (vizi), „filosofii“, poslání a strategii, a proběhnuvšího v konkrétních podmínkách v určitém organizačním a psychosociálním „prostoru“, představuje trvale přítomný aspekt a jedinečný atribut organizace. Jakékoli pokusy o radikální transformaci organizační kultury jsou proto nesmírně obtížné. Je pochopitelné, že podobně jako vůči jiným změnám a inovacím také vůči změnám organizační kultury mohou vznikat uvnitř firmy bariéry a odpor. Jak již před staletími postřehl italský politický myslitel N. Machiavelli, zavilými odpůrci změn se stanou všichni ti, kteří se jimi budou cítit ohroženi, a nadšenými příznivci změn ti, jimž z uskutečnění změn pokyne v novém uspořádání věcí nějaký prospěch. Podmínkou úspěšné změny organizační kultury je překonání odporu vůči zaváděným změnám. Postupy vedoucí k úspěšné realizaci změn jsou součástí managementu změn, jenž je svébytnou manažerskou subdisciplinou a zároveň účinným manažerským postupem. Příklad doporučeného postupu při transformování organizační kultury Podle Terelaka (1999, s.187) jsou změny organizační (firemní) kultury odůvodněny pouze v počátečním růstovém stádiu rozvoje organizace (firmy), v případech dramatických organizačních krizí, při změně vedení organizace (firmy), a – dodejme – také při zásadních posuvech v poslání a strategii organizace (firmy). Pro případ nezbytnosti transformace organizační kultury doporučuje týž autor následující kroky: Vybrat z vedení organizace (vrcholového managementu) osobu, která se vyznačuje pozitivním vzorcem organizačního chování. 1. Stanovit nové hodnoty a vypracovat novou historii, symboliku, rituály, atd., které do organizace přilákají nové kandidáty na zaměstnání. 2. Vybrat, povýšit a podporovat ty pracovníky, kteří nové hodnoty akceptují, osvojí si je. 3. Navrhnout nový systém hodnot, které by se měly stát základem socializace pracovníků v organizaci. 4. Změnit systém odměňování tak, aby byly posíleny pozitivní postoje k novým hodnotám. 5. Nahradit nepsané normy formalizovanými popisy sociálních rolí, vyplývajících z nové organizační kultury. 6. Prostřednictvím přemísťování (rotace) zaměstnanců změnit systémy a chování spjaté s dřívější kulturou. 7. Vytvořit příznivé emocionální klima akceptování nového systému organizační kultury uplatněním tvořivosti osob podporujících kulturní změny.

11.7 Etické jednání jako součást organizační kultury Správní orgány, podnikatelé a manažeři na všech úrovních řízení jsou při aktivizaci organizačních zdrojů v dnešním vysoce konkurenčním prostředí pod obrovským tlakem na zvyšování organizační výkonnosti. Tato skutečnost má podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998) jednak pozitivní a jednak negativní důsledky. K prvým patří to, že ziskové organizace

jsou nuceny hledat nové a lepší způsoby plánování, organizování, vedení a kontroly, to znamená efektivnější formy svého provozního řízení. Negativním důsledkem zmíněného tlaku na výkonnost je to, že mnohdy vede podnikatele a manažery k tomu, aby jednali s lidmi jak uvnitř organizace, tak i mimo ni nevybíravě, nekompromisně, a někdy i bezohledně a neeticky, tzn. aby uplatňovali některé nevlídné, neslušné a nemorální postupy. Ty se pak stávají nedílným rysem vnímaného obrazu firemní kultury. Snad ještě závažnějším problémem je neetické jednání v organizacích a institucích veřejné správy. Problematikou etiky státní služby se podrobně zabývá sborník věnovaný transformaci veřejné správy v zemích střední a východní Evropy (Wright a Nemec 2003). Manažerská rozhodnutí, která prospívají jedněm a poškozují druhé, vyvolávají etické problémy a otázky (Jones, Georgeová a Hill 1998). Taková rozhodnutí mohou být problematická především s ohledem na to, jak působí na jednotlivce a skupiny, jichž se týkají – na zaměstnance organizace, příslušníky různých organizačních útvarů, zákazníky, klienty, akcionáře, partnerské organizace, státní orgány, veřejnost. Vnášejí totiž do jejich koncepcí, postojů i jejich očekávané aktivity a chování řadu otázek, nejasností, rozpaků, pochybností a negativních emocí (pochybností, rozčarování, rozčilení, zklamání), odpoutávají jejich pozornost od aktivního plnění úkolů a závazků, pozměňují zaměření jejich postupu a nakonec vyúsťují v dysfunkční jednání, vedou k přehodnocení postojů a zakládají jinou orientaci chování, odvetu, ukončení vztahu. Nakonec se tím maří organizační úsilí. Jestliže jsou manažeři konfrontováni se situací, která od nich vyžaduje, aby zvolili jeden ze dvou směrů postupu, mnohdy se dostávají do situace etického dilematu. Zvolený směr postupu, který je řešením tohoto dilematu může nabývat charakteru neetického jednání. Neetické jednání je takové jednání, které slouží zájmům jedné zainteresované skupiny a způsobí újmu jiné skupině či jiným. Takové neetické jednání podnikatelů, zaměstnavatelů a manažerů může být jak úmyslné, vedené vypočítavostí, tak neúmyslné, vyplývající z neschopnosti rozlišit, co je etické a co nikoliv, nebo dokonce z ignorance etické dimenze jednání. Aby manažeři činili eticky správná, korektní rozhodnutí, musejí, podle Jonese a kol. (1998) brát v úvahu rivalizující nároky a práva různých skupin zainteresovaných osob. Někdy bývá takové rozhodnutí snadné, neboť je možno vzít v úvahu samozřejmě uplatňované standardy, uznávané hodnoty, panující zvyklosti, normy chování, precedenty. Jindy je však obtížné stanovit hranice mezi tím, co je etické a co již etické není. Etické problémy bývají totiž zřídkakdy jasně vymezené a ohraničené. Do rozlišování mezi etickým a neetickým jednáním se samozřejmě promítá i hodnotová struktura společnosti a národní kultury. Co v jisté době a v jistém kulturním prostředí je hodnoceno jako etické, může být jindy a jinde hodnoceno jako vysoce neetické. Manažeři proto musejí, podle zmíněných autorů, rozhodně odolávat tlaku na to, aby se chovali neeticky a ignorovali široce akceptované standardy a hodnoty dané společnosti a v současné době i stále častěji mezinárodního a multikulturálního prostředí, neboť škody plynoucí z neetického jednání postihují druhé a mohou mít dalekosáhlé důsledky i pro toho, kdo je zapříčiní. Nástrojem, napomáhajícím řešit zmíněná etická dilemata manažerů je manažerská etika (Bláha 2002, Bláha a Dytrt 2003). Pojem etika má více významů. Etika je nauka o tom jak morálně rozhodovat neboli teorie morálky. Etikou (přesněji etičností) se může rozumět také způsob jednání a chování jednotlivce či skupiny. V tomto smyslu se dá hovořit například o „etice či etičnosti managementu dané firmy“. Etika je však především systémem idejí, napomáhajícím hledání morální odpovědi v situacích, v nichž není jasné, který způsob jednání či směr postupu je správný. Obsahuje morální principy a přesvědčení o tom, co je dobré, správné, korektní, férové, a co špatné, nemorální, hanebné.

Jistou základní orientaci pro etické rozhodování představují osvojené etické, resp. morální hodnoty rozhodovatele (smysl pro spravedlnost, citlivost vůči nespravedlnosti, smysl pro odpovědnot, snaha nezištně pomoci, atd.). Hodnoty představují obecně hlubinnou složku lidské motivace. Lze říci, že hodnoty uznávané jedincem řídí jeho jednání. Znalost hodnotové stupnice, resp. hodnotové orientace podřízených zaměstnanců i jiných osob dovoluje manažerovi předvídat v základních rysech jejich jednání. Na hodnoty jedince lze usuzovat z jeho vyjádření o tom, které jsou jeho osobní hodnotové preference (jaká je jeho hodnotová orientace či stupnice hodnot) nebo z pozorování a vyhodnocování jeho jednání. Stejným způsobem si lze učinit představu i o etických hodnotách člověka. Můžeme na ně usoudit například z případného rozporu mezi tím, k jakým hodnotám se veřejně hlásí a co skutečně dělá, z čehož lze usoudit, ke kterým hodnotám inklinuje. O individuální etice jedince, tzn. o jeho osobních etických hodnotách a standardech uplatňovaných při uvažování o tom, co je eticky správné a co nikoliv, rozhoduje hlavně jedincova výchova, vliv vzorů a autorit, životní prožitky a zkušenosti, členství v různých skupinách a společenských organizacích. Podnikatelská a manažerská etika je druhem profesní etiky. Profesní etika zahrnuje standardy, jež určují, jak se mají příslušníci určité profese rozhodovat v nejednoznačných situacích, kdy není zřejmý způsob, jak by měli postupovat. Avšak ani tyto standardy nemusejí být pro rozhodovatele spolehlivým vodítkem, když zájmy různých stran, brané při manažerském rozhodování v úvahu, jsou konfliktní, takže je pro rozhodovatele extrémně nesnadné zvolit určité řešení. Příklad přístupů k rozhodování uplatňovaných v manažerské praxi Teoretici managementu Jones, Georgeová a Hill (1998) zmínili ve své učebnici soudobého managementu tři klasické modely etického rozhodování, jež byly vyvinuty filosofy, aby umožnily stanovit, co je etické: •

Utilitaristický model – za etické je pokládáno takové rozhodnutí, které vede k největšímu myslitelnému dobru pro největší počet lidí. Manažerským problémem pak zůstává rozhodnout, která zainteresovaná skupina je důležitější.

•

Morálně-právní model – etické je takové rozhodnutí, které nejlépe udržuje a ochraňuje základní práva a výsady lidí, kteří budou rozhodnutím ovlivněni (jejich soukromí, svobodu, bezpečnost, život). Problémem je vybrat ty ze zainteresovaných stran, jejichž práva a privilegia mají být chráněna.

•

Spravedlnostní model – etické je zde takové rozhodnutí, které distribuuje užitky a poškození mezi zainteresované strany rovným, nestranným, férovým způsobem. Podmínkou je, aby se rozhodovatel naučil nediskriminovat některé ze zainteresovaných stran.

Vzhledem k tomu, že pro manažery je nesnadné zvolit vhodný model etického rozhodování, doporučují jim Jones, Georgeová a Hill (1998) následující postup. Manažerská rozhodnutí budou podle nich pravděpodobně eticky přijatelná tehdy, když si rozhodovatel bude moci odpovědět kladně na tři následující otázky: 1. Je přijaté rozhodnutí v souladu s akceptovanými hodnotami či standardy, uplatňovanými v dané organizaci a prostředí? 2. Jsem připraven sdělit své rozhodnutí přímo všem zainteresovaným stranám, jichž se bude týkat? 3. Schválily by osoby, jichž si vážím organizacích) toto mé rozhodnutí?

(rodiče, rodinní příslušníci, přátelé, manažeři v jiných

Kladné odpovědi na uvedené tři otázky představují podmínku etické přijatelnosti manažerských rozhodnutí. Za neetická lze v uvedeném přístupu pokládat taková rozhodnutí, které budou chtít

rozhodovatelé před druhými utajit, poněvadž budou zvýhodňovat jednu zainteresovanou stranu (jedny strany) na úkor druhých.

Vzhledem k tomu, že pro organizace je velmi důležité rozlišit, co je správné a co nikoliv, ty vyspělejší z nich zpravidla přistupují k řešení etické problematiky tak, že vypracovávají tzv. etické kodexy. Etické kodexy jsou významnými organizačními dokumenty obsahujícími formální standardy a pravidla, jež určují, co je organizací pokládáno za etické a co za neetické. Vzhledem ke svému vlivu na jednání manažerů i řadových zaměstnanců jsou organizační etické kodexy jedním z nejvýznamnějších formálních článků (reglementů) přispívajících k ovlivňování firemní kultury. Je na místě shrnout, co by měl management dělat v zájmu vytváření a rozvoje příznivé organizační kultury. Tedy: • Uvědomit si, že cílevědomé utváření a ovlivňování organizační kultury je plnohodnotným, efektivním a nezastupitelným manažerským přístupem podobně, jako jím jsou ostatní přístupy týkající se řízení lidských zdrojů, marketingové aktivity, řízení výroby a distribuce, finančního řízení nebo řízení vývoje. • Cvičit se v pozorování, vnímání a hodnocení jednotlivých prvků a složek organizační kultury a vypěstovat si tak citlivost na ně. • Naučit se rozpoznávat, které složky a stránky organizační kultury podporují dosahování organizačních cílů, a které tomu naopak brání. • Uvědomit si, že určitou organizační kulturu si lidé do organizace přinášejí ze svého předcházejícího života, prostředí, oblasti působení. Tato jejich osobní kultura zpravidla nese pečeť jejich původní národní kultury i kultury organizace, v níž předtím působili. Vyznačuje se větší nebo menší setrvačností a odolností. • Uvědomit si, že určitou organizační kulturu si lidé v organizaci osvojují nejen podmiňováním, tj. učením založeným na uplatňování určitých odměn, případně trestů, ale také a především nápodobou (imitací). Nadřízení (manažeři, vedoucí, autority, charismatické osobnosti) slouží lidem v organizaci svými názory, postoji, jednáním a chováním i výsledky své práce jako výrazný a směrodatný vzor. • Uvědomit si, že udržování a upevňování určité organizační kultury vyžaduje soustavnou pozornost a trvalou péči managementu. Mnoha pozitivních změn organizační kultury lze dosáhnout spíše nepřímým působením manažerů a vytvářením příznivých podmínek pro změny, než nějakým přímým a nekompromisním tlakem.

11.8 Smysluplnost lidské existence a účelovostního jednání Jedno ze závažných obecně-psychologických a stále více také manažerských témat, vyvstávajících naléhavě v kontextu s organizační příslušností a působností lidí jak na manažerských, tak na jiných pracovních či služebních pozicích – představuje smysluplnost lidského počínání. Dávání smysluplnosti organizačním cílům a aktivitám bývá považováno za důležitou komponentu organizační kultury. Mělo by tudíž být předmětem prvořadé pozornosti manažerů na všech úrovních organizace. Nebývá však bez problémů. Zvláště v organizacích, v nichž nejsou obecně sdíleny jejich základní organizační hodnoty, kulturní vzorce a vzorce chování, a také v ambiciózních organizacích, nekompromisně nastavených na vysoký a perfektní výkon a na dosahování úspěšnosti v určité oblasti – což ovšem mnohdy mohou být velmi pomíjivé cíle, jež záhy bývají devalvovány novými cíli, případně zproblematizovávány vedlejšími, druhotnými a nežádoucími účinky organizačních aktivit – se mohou v povědomí

členů organizace objevit pochybnosti o smyslu jejich počínání a posléze i z nich vyvozené pochybnosti o smysluplnosti pracovního úsilí. Psycholog J. Křivohlavý (2006, s. 42) poukazuje ve své původní práci o smysluplnosti lidské existence na souvislost smyslu počínání s cílem lidského snažení a s celkovým zaměřením lidské existence a aktivity. Fakt, že něco je pro konkrétního jedince smysluplné znamená, že to má pro něj hluboký smysl. Takto chápaný smysl bývá neoddělitelně spjat s lidskou vůlí a se sebeformováním jedince. Smysl něčeho – tedy i určitého lidského jednání, počínání, vynakládaného úsilí a jeho efektů, dlouhodobého směřování – znamená, že toto jednání, úsilí či směřování má pro jedince jakožto subjekt této aktivity bytostný význam a cenu proto, poněvadž je to v souladu s jeho hodnotami – tzn. odpovídá to jeho jedinečně strukturovanému hodnotovému systému (jeho hodnotové orientaci, hodnotovým preferencím, stupnici hodnot, struktuře jeho terminálních a instrumentálních hodnot). Nesoulad mezi jedincovými hodnotami a jeho jednáním, směřováním a vynakládaným úsilím znamená, že nedochází k naplňování smyslu jeho počínání. Člověk se někdy při svém jednání snaží dosáhnout vzdálenějších horizontů svého zaměření, jindy zase chce bezprostředně vyhovět situačním výzvám nebo sledovat bezprostřední cíl, aniž by plně promýšlel hlubší souvislosti a důsledky svého jednání. Jednání, sledující dosažení určitého smyslu, bývá považováno za smysluplné jednání. Smysl je tím podstatným a nejzazším, co člověk zvažuje, když se snaží uvážlivě rozhodovat, a co hodnotí – mnohdy ještě dlouho poté, když už určité rozhodnutí učinil a uskutečnil. Jestliže člověk nezvažuje smysl toho, co činí, svědčí to o jeho úniku před sebou samým a snad i o jeho nezodpovědnosti vůči sobě. Smysl je tím, co člověk ze svých aktivit extrahuje a co si ukládá do paměti. Opakem smyslu a smysluplnosti jednání je nepřítomnost smyslu, bezesmyslnost a nesmyslnost, mající za následek prožitek nicotnosti, zbytečnosti, zmaru, marnosti (vanitas). Nebezpečí ztráty smyslu, resp. vzdání se individuálního smyslu bytí a počínání jedince je skryto v automatismu, v bezmyšlenkovitém přivykání obvyklým situacím, tj. v habituaci, v nedostatku rozumové reflexe, v absenci kontroly naplňování smyslu vlastního jednání a existence. Hledání smyslu vlastního počínání a dávání smyslu vlastnímu jednání, vlastním činům, vynakládanému úsilí a dlouhodobému směřování je stěžejní, existenciální dimenzí lidského jednání. Není divu, že naplňování smyslu bývá spjato s intenzívními a hlubokými prožitky životního naplnění, seberealizace, radosti a satisfakce. Nenaplňování životního smyslu vede naopak ke ztrátě nadšení, pozbytí elánu, psychickému „vyhoření“, existenciální frustraci a noogenní neuróze (Frankl 1994, Křivohlavý 2006). Ztráta smyslu a psychické „vyhoření“ Psychické „vyhoření“ (burnout) bývá podle Pinesové a Aronsona (1988, viz Křivohlavý 2001:113), prožíváno jako stav fyzického a psychického vyčerpání způsobeného dlouhodobým pobýváním v emočně náročných situacích spjatých s velkými očekáváními, vysokou motivovaností a chronickými situačními stresy. Mezi příznaky psychického „vyhoření“ bývá uváděno tělesné oslabení, pocity bezmoci a beznaděje, ztráta původního nadšení, iluzí a rozvoj negativních postojů k práci. Při vyhoření dochází k podstatnému snížení schopnosti adaptace jedince. Podle Freudenbergera a Northa (1992, viz Křivohlavý, cit.d.) jsou při psychickém „vyhoření“ vypleněny všechny energetické zdroje původně velice intenzívně pracujícího člověka, věnujícího se s nadšením určité oblasti společenských aktivit s vysokými nároky na emoční stránku své psychiky. Psychické vyhoření je konečným stádiem procesu vedoucího ke ztrátě původního nadšení a motivovanosti, krajním vyčerpáním jeho sil. Bývá spjato

s pocitem, že už „nelze dál“. Psychické vyhoření je opakem vrcholného zaujetí pro určitou věc, spojovaného s psychickým zážitkem flow. Podle amerického psychologa D. McCllelanda (1961, viz Křivohlavý 2001:116) jsou vůči psychickému „vyhoření“ odolnější jedinci, kteří „neberou úspěch za nejvyšší míru svého života, ale chápou jej jen jako vedlejší produkt své činnosti“. Tito jedinci, „kteří v životě něčeho pořádného dosáhli“, vykazují následující charakteristiky: • • • • •

přiměřeně riskují (ani příliš, ani málo), nestanovují si pouze cíle, ale také způsoby a nástroje jejich dosažení, snaží se mít zpětnovazební informace o výsledcích své činnosti, práci si plánují a krátkodobé plány uzpůsobují dlouhodobým, úspěch pokládají za vedlejší produkt své činnosti

Křivohlavý (2001) interpretuje tento postoj k úspěšnosti v podstatě tak, že je zapotřebí nevidět jen bezprostřední cíl a pokládat jej za jediný smysl života, ale vidět život ve větší šíři a hloubce.

Smysl něčeho bývá často zaměňován s jeho účelem. Ptáme-li se po smyslu něčeho, mnohdy to znamená, že chceme znát jeho účel. Splnění určitého účelu ještě nutně neznamená, že to mělo smysl. Narozdíl od účelu, který může být lidskému počínání nabídnut či vnucen zvenčí, smysl lidského jednání se vyvozuje z konfrontace tohoto jednání a jeho účinků s hodnotami zakotvenými v hlubině lidské osobnosti. Hledání smyslu a posuzování toho, nakolik se naplnil vyžaduje odstup od toho, co člověk dělá. Různá psychologická pojetí smysluplnosti lidského jednání a existence Psychologické problematice smysluplnosti lidských aktivit a existence se věnovala řada psychologů: V.E. Frankl, A.H. Maslow, I.D. Yalom a řada dalších (srov. Křivohlavý 2006: 95). Frankl rozlišuje dvojí smysluplnost – smysluplnost drobných všedních aktivit, dějů a událostí, a smysluplnost života jakožto centrální úběžník života každého člověka. Pro Maslowa je smysluplnost jednání a života stěžejní motivační silou tehdy, když jsou uspokojeny nižší potřeby. A americký psycholog Yalom (1999) dospěl po mnohaletých zkušenostech z vlastní psychoterapeutické praxe k poznatku, že existují čtyři podstatná existenční témata – svoboda, nesmyslnost, isolace a smrt. Konfrontace s nimi (postavení se jim tváří v tvář) vyvolává u lidí hlubokou úzkost. Překonání této úzkosti je spjato s pátráním po smyslu života, spatřovaném v altruismu (nesobeckosti), hédonismu (prožívání rozkoše jako cíle jednání), oddání se určité věci či ideji, v plodnosti, tvořivosti a sebeaktualizaci, a také se „sebepřesahujícími životními projekty“, zaměřenými na odsmyslňování života, tj. „na něco či někoho mimo sama sebe, jako je láska k nějaké osobě, božské podstatě, k nějakému cíli“. Podle Yaloma je důležité se zapojit a ponořit do nějakého životního smyslu, který má sebepřesahující (transcendenční) význam“ (srov. Křivohlavý 2006, s. 97).

Pokud se jedná o manažerskou činnost, ta skýtá jejím vykonavatelům – manažerům – bezpočet příležitostí k tomu, aby vyjevili svou hodnotovou orientaci i své pojetí smysluplnosti.

SHRNUTÍ 11. KAPITOLY V jedenácté kapitole je vysvětleno pojetí organizační kultury v návaznosti na obecné pojetí kultury, pojetí národní kultury a setkávání s kulturní jinakostí. Je věnována pozornost rovněž etické dimenzi jednání jako významnému kulturnímu aspektu.

•

Kulturou v obecném smyslu slova se rozumí integrovaný systém naučených vzorů chování, který sdílejí členové určité skupiny, organizace, společenství. Kultura představuje určitý myšlenkový program, umožňující kolektivní programování mysli, jímž se členové jedné sociální skupiny a společnosti odlišují od členů jiných skupin a společenství. Kultura je závažným a neodmyslitelným aspektem a zároveň významnou komplexní charakteristikou každého sociálního systému včetně organizací. Představuje strukturovaný kulturní systém, který se utváří na základě svého předcházejícího vývoje, obměňuje se postupným zkoušením, ověřováním, upevňováním nebo vyhasínáním různých způsobů uvažování, jednání a chování členů tohoto celku, i určitých kulturně příznačných produktů a jejich forem, a přenáší se na okolí sociálního celku a zpětně je tímto okolím modifikován. Kulturu v tomto pojetí lze pokládat za nahromaděnu, osvědčenou a předávanou zkušenost daného sociálního celku.

•

Národní kultura zamená kulturu určitého národa, etnika, případně obyvatelstva určitého státu. Představuje ucelený kulturní systém, zahrnující hodnoty, normy, povědomí, přání, morální principy, zákony, zvyky a praktiky, které jsou splečné občanům určité země či národa. Určuje a utváří individuální chování obyvatel především tím, že vytyčuje žádoucí a nežádoucí chování i vzájemné interakce mezi lidmi. Prosazuje se v myšlení, hodnocení, postojích, jednání i chování lidí. Národní kultura se promítá také do korporačních, firemních a organizačních kultur.

•

„Kulturní šok“ je výraz oznčující pocity překvapení, zaskočení a dezorientace, jež lidé zakoušejí tehdy, když se bezprostředně setkají s kulturní jinakostí – to znamená vstoupí do prostředí cizí kultury a mají v ní působit, a když přitom nerozumí jejím hodnotám, zvyklostem, ani kulturním příkazům a morálním imperativům, jimiž se řídí chování lidí v této kultuře, a když navíc strádají steskem po svém původním kulturním prostředí.

•

Organizační kultura (též kultura podniková, firemní, korporační, institucionální) je vnitřně propojeným komplexem vnitroorganizačních faktorů a podmínek, zahrnujícím organizační hodnoty, normy, zvyklosti a způsoby chování, etiketu, vzory, mýty, rituály a ceremoniály, a také úroveň vyspělosti pracovních prostředků, metod a postupů, způsoby organizace a řízení, přístupy k zaměstnancům, vnějškové (viditelné, slyšitelné) atributy organizace i její jednání směrem k obchodním partnerům, zákazníkům, veřejnosti. Tyto faktory a podmínk podstatným způsobem ovlivňují provoz, výkonnost, úspěšnost i rozvoj organizace.

•

Závažnou dimenzi chování lidí v organizacích a zejména manažerského rozhodování představuje etická dimenze jednání. Jejím východiskem jsou etické, resp. morální hodnoty rozhodovatele – smysl pro spravedlnost, citlivost vůči nespravedlnosti, smysl pro odpovědnot, snaha nezištně pomoci, apod. Hodnoty představují obecně hlubinnou složku lidské motivace. Lze říci, že hodnoty uznávané jedincem řídí jeho jednání.

12. SPECIFIKA VEŘEJNÉHO MANAGEMENTU CÍL 12. KAPITOLY Jednou z rozsáhlých oblastí aplikace manažerského přístupu – tj. manažerských postupů, metod, technik a nástrojů, dovedností, jak s nimi pracovat, a také aplikace managementu lidských zdrojů – je veřejná správa. Cílem dvanácté kapitoly studijního textu – majícího sloužit zejména studujícím veřejné správy a příbuzných oborů – je vystihnout specifické rysy veřejného managementu a rozdíly mezi veřejným managementerm a podnikatelským managementem, a ukázat na možnosti aplikace obecného manažerského přístupu – jak na úrovni teorie managementu, významných manažerských koncepcí a poznatků, tak na úrovni manažerské „technologie“, tj. obecnějších manažerských postupů, metod a technik – ve sféře veřejného managementu.

PŘEDMĚT 12. KAPITOLY Ve dvanácté kapitole je charakterizováno současné pojetí veřejného managementu. Je zde poukázáno na manažerské aspekty soudobé veřejné správy jako měnící se oblasti života společnosti, na posun od tradičního pojetí veřejné správy s jejím důrazem na administrativní procesy, postupy a opatření směrem k novému, manažerskému pojetí veřejné správy – k tzv. „novému veřejnému managementu“. Nový veřejný management je vymezen jako manažersky pojatá veřejná administrativa, v níž je kladen důraz na výkonnost, efektivnost, odpovědnost a eficienci veřejně-administrativních procesů, postupů, opatření, organizací a institucí. Zároveň je charakterizován manažerský přístup ve veřejné správě – jeho postupy a praktiky, metody, techniky a nástroje.

Úvod ke 12. kapitole Přinejmenším v jedné věci panuje shoda: veřejnost potřebuje lepší byrokracii, takovou, která je flexibilnější, pracuje efektivně a eficientně, postupuje rychle k cílům a současně odpovídá na potřeby lidí bez odkladu a s maximem sociální citlivosti, odpovědnosti a morálky. Veřejnost také očekává spolehlivé a schopné administrátory, obeznámené s tajemstvími kvalitních služeb a efektivního řízení. E. Vigoda (2003)

Veřejná správa jako významný sektor státního a politického života společnosti zahrnuje řadu rozmanitých orgánů, institucí a organizací, jež musejí být efektivně řízeny, mají-li plnit své poslání a vyhovovat požadavkům, které jsou na ně kladeny. Veřejná správa představovala donedávna sektor státního života a společenského dění, vyznačující se spíše zavadeností, ustáleností, neměnností a tradicí, než pokusnictvím, rychlým vývojem a překotnými změnami. S novějším vývojem společnosti, vlivy globalizace a změnou charakteru prostředí, v němž správní orgány, instituce a organizace působí, a s růstem požadavků a nároků na ně se však veřejná správa proměňuje. Obecně vzato – vybavena pokročilejšími a výkonnějšími administrativními technologiemi i koncepčními znalostmi (know-what, know-how) a kompetentností odborného peronálu – se veřejná správa stává komplexnější, dynamičtější, citlivější a flexibilnější, dokáže se pružněji adaptovat, je výkonnější a efektivnější.

Nicméně tento posuv není samozřejmý. Jeho podmínkou je uvážlivá a promyšlená koncepce veřejné správy, přispívající ke zdárnému chodu státu, její rozumné legislativní zakotvení, kritická sebereflexe a dostatek sil k sebezdokonalování, a rovněž efektivní organizace a řízení.

12.1 Pojetí veřejné správy Termín veřejná správa je v soudobé společenské praxi užíván v několikerém odlišném významu (srov. Mateiciuc 2003): 1. Veřejnou správou (public administration) je míněn především určitý segment národního, státního, kulturního, ekonomického a politického života, stavěný obvykle do opozice vůči privátnímu a podnikatelskému sektoru ekonomiky (private or business sector). 2. Veřejnou správou je míněna také organizační a personální struktura veřejněprávních institucí (public administration institutions), jako jsou různé reprezentační a zastupitelské orgány, úřady, agentury a prováděcí organizace (executive organizations). 3. Veřejná správa také označuje specializovanou aplikovanou disciplinu, zabývající se uspokojováním veřejných potřeb a zájmů. Hlavní úlohou, resp. posláním veřejné správy v tomto významu – tedy přesněji „nauky o veřejné správě“či „teorie veřejné správy“ – je sloužit svými aktivitami a opatřeními implementaci veřejných politik a veřejných programů, vytvářet pro ně příznivý obecný rámec a podporovat uspokojování veřejných potřeb a zájmů a dosahování veřejného prospěchu. Veřejná správa bývá tradičně chápána jako „implementace politik v rámci státu“. Podle Hughesovy (1994) definice veřejná správa zahrnuje „postupy, jimiž jsou politiky převáděny do aktivit a chodu úřadu“. V populární otevřené internetová encyklopedii Wikipedia (2005) je veřejná správa označována za sektor, složený z vládních federálních, regionálních a lokálních agentur, administrujících, řídících a kontrolujících realizaci veřejných politik a programů, a majících výkonnou, legislativní (zákonodárnou) a soudní pravomoc nad jinými institucemi v dané oblasti. Podle Lynna (1990) veřejná správa vyhledává při svém rozvoji a sebezdokonalování nejlepší formy své hierarchické organizace (umožňující jí dosahovat potřebné efektivnosti) a své eficience (tj. ekonomické efektivnosti, hospodárnosti). Ve vysoce rozvinutých zemích, jako bylo Spojené království vedené premiérkou Margaret Thatcherovou a Spojené státy americké vedené presidentem Ronaldem Reaganem, došlo v 80. letech k fundamentálním změnám tradičního pohledu na veřejnou správu (Farnham and Horton 1996). Podstatným rysem tohoto novějšího vývoje veřejné administrativy ve vysoce vyspělých zemích byl posuv od tradiční, byrokraticky pojaté veřejné správy k managementu veřejné správy (public administration management). Tato manažersky zaměřená reforma veřejné správy byla nazvána různě – nejčastěji novým veřejným managementem (new public management), a také manažerismem ve veřejné správě (managerialism in public administration), případně přetvořením správy (reinventing government), (viz Skelley 2005, Peters and Savoie 1998, Kettl 2000, Politt and Bouckaert 2000, Denhardt 2005).

12.2 Manažerské aspekty veřejné správy 12.2.1 Posun od veřejné správy k veřejnému managementu Nejdůležitější reformou veřejné sféry za poslední čtvrtstoletí se stalo – jak ukázal například Drechsler (2005) – prosazení tzv. nového veřejného managementu (New Public Management, NPM). Zavedením tohoto „nového veřejného managementu“ je míněn přenos

podnikatelských a tržních principů a manažerských technik ze soukromého sektoru do veřejného sektoru, uskutečňovaný v souladu s neoliberálním pojetím státu a ekonomiky. Nový veřejný managment je chápán jako efektivní, eficientní a zodpovědné vedení, organizování, koordinace a kontrola veřejné správy (viz Hughes 1994). Ač v oblasti organizace a řízení veřejné správy, jejích procesů, institucí a organizací panuje řada rozdílných pohledů na to, jak je chápat a jak k nim přistupovat, je na nich patrný zřetelný rozdíl mezi veřejnou správou jakožto výkonným aparátem státu a managementem veřejné správy. Zatímco veřejná správa se zabývá především administrativními procesy, postupy a nástroji, management veřejné správy (public administration management) je komplexnější koncepcí, pracující s dosahováním požadovaných výsledků, a řídícím se hlavně kritérii spolehlivosti, výkonnosti, efektivnosti, sociální vstřícnosti a odpovědnosti, eficience (hospodárnosti, ekonomické efektivnosti). Ideologie, terminologie i rétorika nového veřejného managementu se inspirovala dobovými trendy manažerské teorie i praxe, prosadivšími se v osmdesátých a devadesátých letech zejména pod vlivem knihy Peterse a Watermana (1982) „Hledání dokonalosti“ (In search of excellence, viz Lawton a Rose 1991), a následně rozvíjenými plejádou dalších předních teoretiků managementu a „manažerských guru“ (srov. Jackson 1990, Vodáček a Vodáčková 1994, Gibson 1998). V souladu s principy podnikatelského managementu (Farnham a kol. 1996) se v koncepci věřejného managementu pohlíží na veřejnost, resp. občany jako na zákazníky, pobývající a působící ve veřejném prostoru, kteří mají privilegium přímé účasti na veřejném dění, a kteří si mohou racionálně vybírat mezi veřejnými a soukromými poskytovateli služeb, přičemž poskytovatelé služeb si mohou vzájemně konkurovat. Dixon a Dogan (2005) spatřují počátek všech přístupů k reformě veřejného managementu v konfliktních a konkurujících si hodnotách, a přesvědčeních a postojích k tomu, co lze pokládat za „dobrý veřejný management“ (good public management). Na druhé straně tyto hodnoty, přesvědčení a postoje jsou produktem vnímání toho, jak se chovají druzí lidé, a přesvědčení o tom, „jak věci fungují“ (how the world works). 12.2.2 Manažerská koncepce veřejné správy Veřejná správa jako výsostně důležitá oblast společenské praxe a spravování státu i jako disciplina, systemizující tuto praxi, se v posledních dvou desetiletích dostala do stavu, kdy došlo ja vlivem jejích efektů, tak i jejího kritického hodnocení došlo k narušení a znejistění její totožnosti (identity distress and uncerntainty). Přehodnocování a rekonstituce této identity vyvolaly – podle mínění jednoho z předních teoretiků veřejného managementu Vigody (2005) – řadu otázek. Zejména to byly otázky po tom, • co je odborným základem veřejné správy, • co je na poli veřejné správy zděděno z minulosti, a jaké zde jsou ambice do budoucna, • jak lze zlepšit správní činnosti (governments actions) a revitalizovat veřejně správní služby, • která úřední opatření, a které postupy (bureaucracies) odpovádají nadcházejícím ekonomickým, sociálním a politickým výzvám a změnám, a jaké nástroje by k tomuto účelu měly být užity, • jaký je vliv (dopad) technologicky vysoce vyspělého prostředí (high-technology environment) a informačního věku na veřejné agentury a jejich činnost,

• •

jak dosáhnout jako možného cíle efektivní integrace občanů a vlády do ultradynamického sociálního celku, jaké jsou důsledky takových přeměn pro demokratické vlády a jejich stabilitu a legitimitu v očích občanů.

Některé z těchto otázek mohou být zodpovězeny právě aplikací manažerského přístupu ve veřejné správě – jak na její ústřední a regionální úrovni, tak i na úrovni lokální. Veřejná správa ovšem není pouze oblastí „vládní výkonné technologie“ (government executive technology), ale je také eklektickou a polyparadigmatickou aplikovanou vědní disciplinou. Vigoda (2005) uvedl tři akademické zdroje, které pokládá za základní kameny nové, manažersky pojaté koncepce veřejné správy: 1. oblast politiky, jednotlivé politiky a politickou ekonomií, 2. sociologii, kulturu a společenství (community), 3. management and organizační studie (organizational studies). Vzhledem k pluralitě aspektů a přístupů k veřejní správě v přechodném období od jejího tradičního k novému pojetí lze nalézt a formulovat řadu definic této discipliny, soudí Vigoda (2005). Jedna z nich – manažerská definic veřejné správy – deklaruje, že veřejná správa je výkonnou funkcí vlády ve státě (executive function in government), a také to, že je manažerskou specializací, aplikovanou ve veřejných systémech (management speciality applied in public, viz Shafritz a Russell 1997). Přestože management veřejného sektoru bývá obvykle odlišován od managementu soukromého sektoru, v mnoha směrech dnes obě tyto sféry manažerské působnosti a oblasti aplikace managementu vykazují „překvapivě širokou oblast podobností“ (Rainey 1990, Vigoda 2005). Rozdíly mezi oběma zmíněnými oblastmi managementu vyplývaly po mnoho let z rozdílné povahy služeb, poskytovaných každým z obou sektorů, z jejich odlišných struktur a funkcí, a hlavně ze změn, odchylek a rozporů (diskrepancí) ve vnějším úkolovém a operačním prostředí organizací. Nicméně, když se vnější prostředí začíná podstatně a rychle měnit, a když tyto změny začínají doléhat na všechny druhy organizací, musí se adekvátně měnit také tyto organizace, bez ohledu na to, zda jsou veřejné nebo privátní, zda poskytují veřejné služby nebo vytvářejí zisk a kumulují bohatství vlastníků. Současná společnost je obecně stále komplexnější, technologicky pokročilejší, propojenější a globalizovanější, flexibilnější, dynamičtější. Castrogiovanni (2001) hovoří nejen o narůstající komplexnosti a dynamice, ale také o klesající vydatnosti a štědrosti (munificency) prostředí jako o trendech, vyúsťujících do vysoké konkurenčnosti (competitiveness) vnějšího úkolového a operačního organizačního prostředí. Kulturní, společenské, politické, ale i průmyslové a technologické prostředí, v němž organizace působí, podléhá i nadále pokračujícím rychlým přeměnám. Na jedné straně tudíž jak veřejné, tak soukromé organizace musejí vyhovovat velmi podobným změnám ve svém vnějším úkolovém a operačním prostředí a přizpůsobovat se jim, aby uspokojily své zájmy, dosáhly svých strategických cílů a zabezpečily svou existenci. Na druhé straně je však výchozí pozice veřejných organizací z hlediska jejich efektivnosti a řízení mnohem nevýhodnější, než výchozí pozice privátních organizací, což naléhavě vyžaduje přehodnocení a opětovné promýšlení (rethinking and reinventing) jejich poslání, procesů a postupů (viz Osborne and Gaebler 1992). Konvenční moudrost akceptovala – podle Vigody (2002) – klasický předpoklad o hluboce odůvodněné, relativně stabilní a neotřesitelné struktuře veřejných organizací. Stěží by kdokoli

zpochybňoval nezbytnost rozsáhlé a dobře fungující, výkonné tradiční byrokracie v pojetí M. Webera v moderní demokracii. (Byrokracie je zde ovšem míněna nikoliv v pejorativním významu toho slova, jak bývá mnohdy časté, nýbrž neutrálně – jako existence a efektivní fungování administrativního aparátu, usnadňující chod, existenci a rozvoj společenského systému či státu). A co víc, jak mezi teoretiky, tak i praktiky, působícími ve veřejné správě byly známy přednosti i nedostatky velkých byrokracií. Výkonná byrokracie byla tudíž tradičně považována za nezpochybnitelný axiom veřejné správy. Avšak s pronikáním vlivů nových manažerských trendů do oblasti tradiční byrokracie byly tyto základní předpoklady zrelativizovány. Podle názoru Kettla a Milwarda (1966) je zapotřebí považovat uplatňování managementu ve veřejném sektoru za důležité zejména proto, že se zvyšují požadavky občanů na veřejnu správu, a že dnešní standardy veřejných služeb a výkonu, očekávaného od státu jsou vyšší, než byly kdykoliv dříve. Dalším závažným důvodem pro existenci výkonné, spolehlivé, eficientní a dlouhodobě efektivní veřejné správy jsou dle našeho mínění nesmírně závažné potenciální důsledky její nízké výkonnosti, případně jejího selhání (například v případě selhávání některých segmentů stítní správy, selhávání právního státu, nedostatečné legislativy, obtížné vymahatelnosti práva, prorůstání korupce do státního aparátu, klientelismu, terorismu a bezmoci v boji se zločinem, státní zadluženosti, státního bankrotu). A právě organizační výkon je nejen v myslích lidí, ale i ve vědeckých studiích úzce spjat s kvalitou managementu i s kvalitou manažerů a administrativními procesy, jež mezi nimi probíhají. Vigoda (2002) soudí, že to souvisí s lidskými aspekty administrativy. Patrně právě toto vnímání vedlo k pozdějšímu vývoji na poli veřejné správy směrem k sociání vstřícnosti, výkonnosti, spolehlivosti a odpovědnosti. Veřejná správa se začala více zaměřovat na občany jako na klienty (client-oriented) a stále více se podobat podnikání (businesslike). Teoretikové veřejné správy často pokládají tento posuv za principiální změnu veřejné správy, a nazývají toto revidované pole studia veřejným managmentem. Jak ukázali Wright a Nemec (2002, s.16), na novém veřejném mangementu (New Public Management) je patrna kombinace několika prvků a rysů, původně obvykle spojovaných s podnikatelským managementem (business management). Konkrétně to je: • důraz na eficientní (tj. hospodárné) zužitkovávání zdrojů (efficient resources utilization) s cílem dosáhnout vysoké kvality poskytovaných služeb, • konkurenční prostředí (competitive environment), charakterizované konkurenčními vztahy mezi veřejným a soukromým sektorem v oblasti služeb, • tržně zaměřený přístup (market-oriented approach), při němž se na občany pohlíží jako na konsumenty, rozhodující o nákupu služeb, • vysoká úroveň odpovědnosti manažerů (manager´s responsibility) za výsledky. Zatímco zásadní konceptuální posuv od tradičně pojímaného byrokratického modelu veřejné správy k novému veřejnému managementu byl typický především pro Velkou Británii a Spojené státy, v kontinentální Evropě nebyly tyto změny tak výrazné, zejména proto, že zde veřejná správa měla silný a rigidní zákonný rámec a všeobecně byla preferována legálně zakotvená řešení před jedinečnými manažerskými rozhodnutími. Druhým pádným důvodem zmíněných rozdílů mezi angloamerickou a kontinentální evropskou veřejnou správou a jejími proměnami má své kořeny ve větší strukturovanosti a standardizaci systémlů kontinentální veřejné správy v porovnání s angloamerickou (Wright a Nemec 2002, s. 17).

12.2.3 Kritické hodnocení koncepce veřejného managementu Při hledání alternativních idejí rozvoje veřejné správy byla manažerská koncepce navržena jako „zdroj její nové, osvěžující perspektivy“. ´Tato koncepce vychází ze soudobé teorie managementu a využívá široký repertoár prostředků (nástrojů) manažerské „technologie“. Jak uvedl Vigoda (2002), při uplatnění manažerské koncepce veřejné správy se počítalo s tím, že veřejný management spíše než veřejná správa by mohl přispět k hlubšímu porozumění tomu, jak by státní orgány mohly fungovat eficientněji, a tím přispět k překonání některých pandemických (tj. všeobecně rozšířených) potíží, s nimiž se veřejná správa musí potýkat. Idea nového veřejného managementu není ovšem tak nová, jak by se mohlo zdát. Během 80. a 90. let byla navržena řada definic tohoto inovačního koncepčního modelu a proudu změn, které přinesl. Garson a Overman (1983, viz Vigoda 2003) definovali tento nový přístup jako „interdisciplinární studium druhových aspektů administrativy“ (interdisciplinary study of the generic aspects of administration). Je to přístup, který je „směsí plánování, organizování, a kontrolních funkcí managementu, spolu s managementem lidských, finančních, fyzických, informačních a politických zdrojů“. Někteří teoretici (např. Lynn 1996, s. 38-39; viz Vigoda 2003) soudí, že mezi veřejnou správou a veřejným managementem je řada rozdílů, které činí z veřejné správy nové pole studia i praxe: 1. Veřejný management zahrnuje obecné manžerské funkce, jako je plánování, organizování, kontrola a hodnocení namísto diskuse o sociálních hodnotách a konfliktů mezi byrokracií a demokracií, která je příznačná pro veřejnou správu.. 2. Veřejný management se vyznačuje instrumentální orientací, favorizující (upřednostňující) ekonomická kritéria a eficienci namísto spravedlivosti, odpovědnosti a politické výjimečnosti (political salience), jimž je věnována pozornost , jimž je věnována pozornost v oblasti veřejné správy. 3. Pro veřejný management je charakteristické pragmatické zaostření na manažery střední úrovně řízení (mid-level managers) namísto na politickou perspektivu a elity. 4. Veřejný management má tendenci pokládat management za druhovou instanci a „technologii“, nebo přinejmenším minimalizovat rozdíly mezi veřejným a privátním sektorem namísto toho, aby tyto rozdíly byly zdůrazněny. 5. Z´hlediska veřejného managementu je pozornost hlavně na organizaci s jejími vnějšími vztahy, pojímanými tímtéž racionálním způsobem, jako vnitřní operace, namísto zaostření pozornosti na zákony, instituce a politické byrokratické procesy. 6. Veřejný management se vyznačuje silným filosofickým propojením s tradicí vědeckého řízení namísto těsných vazeb na politické vědy a sociologii.

12.3 Typické rysy podnikatelského a veřejného managementu Nový veřejný management, resp. manažersky transformovaná administrativa, případně další podobné varianty současné přeměny veřejné správy a tendencí jejího dalšího rozvoje se řídí prvořadě principy podnikatelského managementu. V podstatě jsou však budovány na bázi obecné teorie managementu, resp. obecné vědy o managementu (management science), a soudobý management veřejné správy (public administration management) je tak podle mínění Perryho a Kraemera (1983) stále více kombinací starého stylu veřejné administrativy s novými postupy a praktikami přejímanými z podnikatelského managementu.

Vedle základních a obecných manažerských postupů, metod a technik (manažerského poznávání, rozhodování, řešení problémů, řízení a vedení lidí, motivování, komunikování, řízení týmové práce a dalších18 ) jsou pro potřeby transformované veřejné správy přebírány, jak uvádí Wright a Nemec (2003), například takové komplexnější manažerské postupy a metody, jako je: • Plánování-programování-rozpočtování (planning-programming-budgeting system, PPBS), • Rozpočtování na nulovém základě (zero-based budgeting, ZBB), • Řízení podle cílů (management by objectives, MBO), • Celostní management jakosti (total quality management,(TQM), • Řízení lidských zdrojů (human resources management, HRM), • Management krizí a rizik crisis and risk management (CRM), etc. Pro účely veřejného mnagementu jsou nadto inspirativní, nadějné a dobře využitelné také některé další efektivni manažerské koncepce a modely, jako je například management změn (changes management) nebo environmentální management (environmental management systém,EMS). Nicméně jejich uplatnitelnost ve veřejné administrativě závisí do značné míry na druhu organizace. Kategorizace organizací Příkladem výstižné kategorizace organizací může být kategorizace, kterou pezentoval Tomkins (1987). Zahrnuje následujících osm kategorií organizací: Výlučně soukromé organizace Soukromé organizace, částečně vlastněné státem Smíšené soukromé a veřejné organizace Regulované soukromé organizace Veřejná infrastruktura řízená soukromými subjekty Smluvní organizace Veřejné organizace s kontrolovanou soutěží Nekonkurenční veřejné organiazce

Mezi oběma porovnávanými oblastmi managementu – podnikatelským managementem a veřejným managementem – existuje řada shodných rysů i řada rozdílů. Na základní rozdíly mezi oběma těmito oblastmi aplikace manažerského přístupu poukázali Wright a Nemec (2003): 1. Veřejné organizace zpravidla operují na základě politicky stanovených potřeb, kdežto soukromé organizace operují na základě potřeb vyvozených z trhu. 2. V soukromých organizacích a v privátním sektoru obecně jsou základním důvodeem měření výkonu motivy zisku, zatímco ve veřejném sektoru efektivní systém měřenní organizačního výkonu a eficience (tj. ekonomické efektivnosti) vesměs chybí. 3. Management v obou sektorech operuje v rozdílném (či spíše v rozdílně interpretovaném – pozn. aut.) legislativním prostředí. Jak trefně poznamenal Berkeley (1975), „manažerům v privátním sektoru zákon říká, co nesmějí dělat, kdežto manažerům v soukromém sektoru, co dělat smějí“. 18

O aplikaci vybraných základních a obecných manažerských metod v orgánech, institucích a organizacích veřejné správy a neziskových organizací pojednávají některé recentní diplomové práce, vypracované sudujícími oboru Veřejná správs a regionální politika Slezské university v Opavě pod vedením aautora studijního textu (např. Psíková 2009, Hoferková 2010, Musilová 2011).

4. Další rozdíly mezi oběma oblastmi managementu – veřejnou a soukromou – se týkají důrazu na rozdílné hodnoty. Podle Wrighta a Nemece (2003, s. 25) převažují ve veřejném managementu takové hodnoty, jako je rovnost, férovost a spravedlivost, zatímci u soukromého managementu jsou ve vážnosti především takové hodnoty, jako jsou výnosy, profit, úspěch a vzestup organizace. 5. Významné jsou rozdíly mezi oběma porovnávanými oblastmi managementu, pokud se jedná o jejich rozhodovací prostředí a rozhodovací procesy. Pro manažerské rozhodování ve veřejném sektoru jsou příznačné protichůdné zájmy a tlaky ze strany většího počtu účastníků s jejich mnohdy rozdílnými zájmy, a přísnější veřejná kontrola v porovnání se soukromým sektorem. Nicméně v posledních letech jsou tyto rozdíly zmírňovány zavedením ukazatele společenské odpovědnosti (social responsibility) u organizací působících v privátní a podnikatelské sféře, a naopak ukazatelů orgnaizační efektivnosti a eficience u organizací, činných na poli veřejné správy a také u neziskových organizací. Výzkumně zjištěné rozdíly mezi managementem veřejného sektoru a soukromé sféry Také v rámci srovnávacího výzkumu rozvoje manažerských způsobilostí v podmínkách výrazných změn (Mateiciuc 2003) jsme nalezli několik rozdílů mezi podnikatelskou a veřejnou sférou. Jako signifikantní se jevily takové příznaky a koreláty nízké efektivnosti veřejného managementu, jako je podceňování strategického plánování, omezenější způsobilosti, dovednosti a výkonová motivovanost personálu, častá bezradnost a bezmocnost manažerů, podvázanost akceschopnosti manažerů obavami ze ztráty manažerské pozice, nejednoznačnost manažerských rozhodnutí a chování, určité deficity manažerských kompetencí, neuspokojivé interpersonální vztahy, podceňovní rozvoje lidského potenciálu organizace. Pro veřejnou sféru je charakteristický také výraznější donucovací vliv legislativy.

K uvedenému výčtu nálezů můžeme u místní veřejné správy (local public adminsitration) připojit také omezený počet manažerského personálu, nevyrovnanou, mnohdy nízkou specializaci personálu, odpor vůči mnoha rozdílným tlakům, a výskyt příznků familiarizace mezisobních vztahů (jejich přílišného zdůvěrnění, nenucenosti). Mezi podnikatelským a veřejným managementem však nejsou pouze rozdíly. Kdo chce pomýšlet na aplikaci manažerského přístupu ve veřejně administrativní oblasti, měl by akceptovat axiom unární teorie managementu, tj. jednotné a společné teorie managementu, platné pro všechna odvětví managementu. Druhým axiomem, z něhož by měl vycházet, je axiom vzájemné inspirace a transferu podnětů, postupů a řtešení mezi soukromou a veřejnou oblastí manažerské teorie a praxe. Tak kupříkladu P. Drucker (1998, s. 230) považuje imperativ průběžného zlepšování organizačních procesů, běžně uznávaný a akceptovaný v podnikatelském managementu, za inspirativní pro veřejný management všech státních institucí. Naopak z veřejného managementu lze přenést do podnikatelského managementu postupy spjaté s kritériem etičnosti a sociální odpovědnosti.

12.4 Nástin teorie veřejné organizace Teoretik veřejné administrativy R.B. Denhardt (1997, in Rabin a kol. 1997, s. 117) se zabýval otázkou, nakolik je možná teorie veřejné organizace (theory of public organiaztion), která by spájela organizační a politické perspektivy. Vývoji na poli organizační teorie, který je

relevantní pro studium veřejné administrativy, je podle Denhardta zapotřebí věnovat prvořadou pozornost. Denhardt vyšel při řešení tohoto úkolu z identifikace tří tříd problémů: 1. Problémů vzatých vesměs z organizační teorie, o které se zajímají mnozí teoretikové i praktici na poli veřejného managementu. 2. Problémů, které se staly zdrojem pokračujících kontroverzí na poli veřejné administrativy. 3. Problémů, které dodnes nebyly uspokojivě vyřešeny. Na základě identifikace těchto tří tříd problémů pak vytyčil pět velkých témat organizační terie, majících vliv na teorii veřejné administrativy: 1. Politika a správa (administrativa) 2. Byrokracie a demokracie 3. Organizace a management 4. Teorie a praxe 5. Teorie veřejné organiazce Denhardtova (1997) diskuse polarity politika a administrativa a polarity byrokracie versus demokracie zdůraznila morální a politický základ aktivit veřejných organizací. Pokud se jedná o třetí veké téma – organizaci a management – teoretikové i praktici, působící v oblasti veřejné správy, do značné míry akceptují stejné přístupy k organizaci a organizačnímu řízení (managementu), jaké jsou běžně uplatňovány v soukromém sektoru, v podnikatelském managementu (viz Stewart a Gardin 1983). Zejména časné práce, týkající se veřejné administrativy, doporučovaly, aby byl i ve veřejné administrativě uplatňován průmyslový nebo byrokratický model organizace. Nicméně mnozí z teoretiků připouštějí, že veřejná administrativa se více zajímá o humanizaci vnitřních i vnějších vztahů a projevuje historicky větší odpovědnost vůči klientům – jejich potřebám a zájmům – než jejich protějšky v podnikatelském sektoru. Koncepce, nazvaná hnutím „administrativního managementu“ ve veřejné administrativě („administrative management“ movement in public administration) se nisméně snaží důsledně respektovat doporuční převzatá z podnikatelského managementu.

SLOVNÍK POUŽITÝCH POJMŮ adaptabilita – schopnost přizpůsobovat se adaptace – přizpůsobení, přizpůsobování, úprava něčeho adaptační – týkající se přizpůsobování adaptivita – přizpůsobivost adaptivní – přizpůsobivý adjustace – vpravení se, přizpůsobení se allopoiéza – tvorba zvenčí ambice – ctižádost, touha po osobním úspěchu angažovanost – horlivé zapojení do nějaké aktivity anticipace – předjímání aparát – přístroj, zařízení, úhrn všeho, co je potřebné k nějaké činnosti či práci asertivita – prosazování vlastních názorů (zpravidla považované za neagresivní) aspirace – tužba, dychtění, usilování o určitý výkon autopoiéza – sebetvorba autokratický – samovládný autorita – vážnost, duchovní vliv, uznávání jedince druhými autoritativní – postupující na základě autority přikazující, axiologický – týkající se hodnot bariéra – překážka, ohrazení benefit – prospěch, výhoda, užitek, blaho, dobrodiní podpora, přínos benevolence – blahovůle, shovívavost, laskavost, přízeň conditio sine qua non – nezbytná podmínka controlling – komplexní řídicí přístup, vycházející ze soustavné kontroly závažných řídicích ukazatelů decizní – rozhodovací determinismus – směr myšlení, resp filosofický směr, uznávající nutnost, příčinnou určenost a objektivní zákonitost jevů a událostí diagnostika – rozpoznávání příčin, poznávání stavů systémů, nauka o poznávání chorob direktiva – směrnice, pokyn direktivní – směrodatný, nařizující, usměrňovací disonance – nesouznění, nesoulad, rozpor disponibilita – využitelnost, schopnost disponovat něčím diversita – různost, rozmanitost dominový efekt – postupné, kaskádovité šíření určitého jevu dynamický – silový, týkající se síly, rozpínavý dynamika – živost, hybnost, dynamika dyskomfort – nepohodlí efektivnost – účinnost, působivost, v manažerské terminologii stanovení vhodných cílů a jejich dosažení eficience – užitkovost, hospodárnost, ekonomická efektivnost, v manažerské terminologii úspornost dosahování cílů ego – já (lat.) egoismus – sebeláska, sobectví eklektický – (z řec. eklektion = výběr), tj. založený na eklektikti(ci)smu, tj. na vybírání z různých myšlenkových, vědeckých či uměleckých směrů emergenční – vynořující se

ergonomie – (z řec. ergon = práce, dílo, nomos = zákon), systémová víceoborová (syntetická) disciplina zabývající se prací, vlivy pracovního prostředí na člověka a na jeho práci a systémy člověk-stroj ergotropní – pracovně nastavený eskalace – stupňování, vystupňování evidentní – patrný, zřejmý, samozřejmý, jistý exekutiva – výkonná moc, prováděcí složka, výkonný management, správa explicitní – výslovný, zjevný, vyjádřený, zřejmý exprese – výraz, vyjádření citu, nálady, projev externalizace – vyvedení navenek, zvnějšnění faktor – činitel, faktor, agent, agens, jednatel, správce, složka feasibilita – proveditelnost, realizovatelnost, vykonatelnost, možnost flexibilita – ohebnost, ohybatelnost, poddajnost, pružnost forma – tvar, útvar, povrch obsahu, zevní podoba, viditelná a hmatatelná tvářnost, vnějškovost formální – vnějškový, vyhovující požadavkům na formu, ulpívající na formě, formálně ustanovený formalizace – dání formy něčemu, fraktálnost – soběpodobnost, podobnost struktury a formy na různých hierarchických úrovních celku frustrace – zklamání, zmaření, potlačení něčeho, pocit nemožnosti něčeho dosáhnout, pocit marnosti fungování – účinkování, chod něčeho, provoz něčeho funkce – činnost, úkon, závislost proměnných veličin funkčnost – úkonnost, schopnost plnit funkci fylogeneze – vývoj biologického druhu globalizace – působení určitých faktorů a událostí na jiné, stále vzdálenější faktory a události ve světovém měřítku harmonizace – sladění, slaďování hierarchie – odstupňování moci, stupnice hodností, víceúrovňové uspořádání homeostáza – vyrovnaný, ustálený vnitřní stav organismu homomorfie – stejnotvárnost humanizace práce – polidštění práce, zlidštění práce charisma – obdařenost něčím chreodický – nezvratný identifikace – ztotožnění, zjištění totožnosti imitace – napodobování, nápodoba implementace – realizace, provedení, zavedení, uvedení do praxe implicitní – zahrnutý v něčem inherentní – lnoucí k něčemu, obsažený v něčem iniciace – zahajování, započínání inkrementální – přírůstkový inovace – novinka, novota, zlepšení institucionalizace – vytváření institucí, převádění úkonů a činností do institucí instrumentální – nástrojový, zprostředkovací interagovat – vzájemně působit interakce – vzájemné působení interdependence – vzájemná závislost internalizace – zvnitřňování, převádění vnějších obsahů do psychicy (mysli) jedince interpretace – výklad, tlumočení, překlad

intervence – zákrok, zásah invence – nápad, nápaditost, vynalézavost kategorie – skupina, třída, základní forma pojmového zpracování zkušenosti kognitivní – poznávací kognitivně-intervenční cyklus – poznávací a zasahovací cyklus řídicí činnosti koordinace – slaďování, přiřazování, ovlivňování součinnosti kompetence – ve starší manažerské terminologii pravomoc nebo oprávnění, v novější manažerské terminologii způsobilost k určitým konkrétním činnostem (úkonům, aktivitám) kompetentnost – pracovní způsobilost (a ve starším odborném pojmosloví pravomoc či oprávněnost) komplementarita – doplňkovost komplexnost – složitost, souhrnnost, spletitost, komplikovanost komputerizace – zvládání určité oblasti činností prostřednictvím počítačů komunikace – sdělování, dorozumívání, spojení, styk koncipování – počínání něčeho, sestavování konceptu, načrtávání idejí, tvorba koncepce (pojetí) koncepce – pojetí, chápání, početí koncept – pojem, pojetí, návrh, představa konflikt – utkání, ostrý spor, střet protichůdných sil, srážka konsekvence – důsledek konstrukt – pojem, výtvor kontext – souvislost kontingence – náhodnost, nahodilost, souvislost, podmíněnost, možnost konzistentní – soudržný, souhlasný, nerozporný, hutný korektura – oprava, náprava kreativní – tvořivý, tvůrčí, nápaditý, vytvářející krize – rozhodující chvíle, obrat, nebezpečný stav, vyvrcholení děje, porucha legitimnost, legitimita – zákonnost, oprávněnost nároku liberální – svobodomyslný, shovívavý lidský kapitál – aktivum (tj. část jmění) organizace představované lidmi lidský faktor – specifičnost lidského chování a jednání, odrážející se ve stylu jedince a v jeho přístupu ke zvládání situací a úkolů, a projevující se nepravidelností výkonu, chybami a selháním nebo naopak mimořádným výkonem lidský potenciál – potenciální výkonová stránka lidí, jejich způsobilost a kapacita k plnění úkolů, lidské výkonové reservy lidský zdroj – v přeneseném smyslu: osoby s určitými osobními vlastnostmi, jimiž organizace disponuje mentální – duševní, psychický, vnitřní mentální model – vnitřní (psychická, duševní, poznávací) reprezentace, psychický obraz vnějšího světa v mysli jedince monitorování – sledování, dohlížení, kontrola normativní – platný, zakládající se na normě, předepisující, upravovací obstrukce – úmyslné maření ontogeneze – vývoj jedince operační – provozní, funkční, pracovní, prováděcí, výkonný operantní – akční optimalizace – dosahování nejlepšího stavu za daných podmínek a omezení organizace – uspořádání, řád, seskupení lidí za určitým účelem, komplexní účelovostní systém

organizační kultura – souhrn organizačních hodnot, norem, mýtů a rituálů, vzorců chování příznačných pro organizaci paradigma – příklad, vzor, obrazec, ustálený přístup uznávaný v určité vědní nebo profesní oblasti participace – účast, podíl percepce – vnímání personalista – specialista na personální záležitosti personalistika – administrativa zabývající se personálem organizací personální agenda – vymezená oblast úkonů, týkajících se personálu personální management – souhrn organizačních aktivit (tzv. personálních činností) zaměřených na obstarávání personálu a vytváření podmínek pro jeho pracovní uplatnění a efektivní využití podmiňování – metoda učení založeného na pole působnosti – vymezená oblast působení politika – stanovení principů, pravidel a priorit při prosazování zájmů potenciál – energetický stav v určitém místě silového pole, výkonová způsobilost, potenciální síla a energie pragmatický – věcný, účelný, střízlivý, praktický, dbající na vnitřní souvislosti, postup hodnocení výsledků na základě jejich praktické ceny a úspěšnosti praktiky – postoje, přístupy a postupy uplatňované v určité oblasti predikce – předpověď, prognóza, předvídání pregnantní – jadrný, výrazný, výstižný, určitý proaktivní – jednání vycházející ze vnitřního popudu subjektu, z jeho vůle – je opakem reaktivního jednání, které je odpovědí na vnější podněty prodromální – předzvěstný prognóza – předpověď, odhad psychická reprezentace – vnitřní, psychický (mentální) obraz světa racionalizace práce – uplatnění potupů a aktivit směřujících k efektivnímu a efficientnímu (co nejhospodárnějšímu) splnění pracovních úkolů redesign – opětné vyprojektování, nový návrh referenční – vztažný reinženýring – zefektivnění organizačních procesů robustnost – statnost, mohutnost, důkladnost, pevnost, odolnost role – úloha, soubor aktivit očekávaných u určité pracovní pozice rutina – zběhlost, zručnost, dovednost, běžná praxe řízení lidí – nejšíře chápaný přístup k lidské složce (personálu) organizací, zahrnující zpravidla personální managament a řízení lidských zdrojů řízení lidských zdrojů – strategický manažerský přístup k lidem (personálu) jako nejcennějšímu orgnizačnímu zdroji řízení talentů – vyhledávání, získávání, udržování a rozvoj nadaných jedinců scénářový strategický přístup – strategický manažerský postup uzpůsobující se různým scénářům budoucího vývoje podmínek organizačního působení sekundární rizika – druhotná rizika vyvolaná zásahy ke snížení primárních rizik socializace – zespolečenštění, přizpůsobení se jedince společenským požadavkům a normám somatický – tělesný strategie – soubor idejí zaměřujících organizaci na dosahování hlavních, zpravidla dlouhodobých cílů strategického významu strategická navigace – navádění organizace na pohyblivé strategické cíle stres – zátěž, psychická zátěž stresor – zátěžový faktor

styl – osobitý způsob provádění určité aktivity sui generis – svého druhu supervize – dohlížení suportivní – podpůrný systém člověk-stroj – synergický účelovostní technologický celek složený z technických subsystémů kontrolovaných člověkem-operátorem taxonomie – systematika transakce – výměna turbulence – neklid, víření, zmatek, divokost verifikace – ověření vikariátní – zástupný vitalizace – oživení, dávání síly (energie)

POUŽITÁ LITERATURA APPLEBY, RC. (1991) Modern Business Administration. 5th. Edition. London: Pitman, ISBN 0 273 03754 4 ARMSTRONG, M. (2002) Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, ISBN 80-2470469-2 ARMSTRONG, M. (2007) Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN 978-80-247-1407-3 ARMSTRONG, M., BARON, A. (2002) Strategic HRM. The key to improved business performance. London: CIPD, BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I (2002) Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press. ISBN 80-7261-064-3 BISHOP, S. (2000) Jste asertivní? Praha: Computer Press, ISBN 80-7226-325-0 BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z. (2005) Personalistika pro malé a střední firmy. 1. vyd. Brno: CP Books. ISBN 80-251-0374-9 BREWSTER, C., SPARROW, P., VERNON, G. (2007) International Human Resource Management. 2nd edition, London: CIPD, ISBN 978 1 84398 159 6 BUREŠ, Z. (1973) Psychologie práce a její užití. Praha: Svoboda CAPRA, F. (2004) Tkáň života. Nová syntéza mysli a hmoty. Praha: Academia, ISBN 80-2001169-2 COLLISON, C., PARCEL, G. (2005) Kowledge Management. Brno: Computer Press, ISBN 80-251-0760-4 CROZIER, M. (1993) Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego. Warszawa: PWE, ISBN 83-208-0908-8 ČAKRT, M. (2006) Typologie osobnosti pro manažery. Praha: Management Press, ISBN 8085943-12-3 DENHARDT, RB. (2005) The Future of Public Administration: Challenges to Democracy, Citizenship, and Ethics. http://pamij.com/99_4_2_Denhardt.html DIXON, J.; DOGAN, R. (2005) The Contending Perspectives on Public Management: A Philosophical Investigation. International Public Management Journal, 8(1) , 1-21, ISSN 1096-7494. DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. (2005) Managem,ent a organizační chování.Praha: Grada Publishing, ISBN 80-247-1300-4 DRECHSLER, W. (2005) The Rise and Demise of the New Public Management. Postautistic economics review. Issue no. 33, 14 September 2005, pp. 17-28, http://www.paecon.net/PAEReview/issue 33/Drechsler33.htm DRDLA, M., RAIS, K. (2001) Reingeneering. Řízení změn ve firmě. Praha: Computer Press, ISBN 80-7226-411-7 DRUCKER, PF. (1992) Efektivní vedoucí. Praha: Management Press, ISBN 80-85603-02-0 DRUCKER, PF. (1994) Věk diskontinuity. Obraz měnící se společnosti. . Praha: Management Press, ISBN 80-85603-44-6 EVANS, P., DOZ, Y., LAURENT, A. (Eds.), (1989) Human Resource Management in International Firms. Change, Globalization, Innovation. Houndmills, London: Macmillan, ISBN 0-333-51501-3 ETZIONI, A. (1995) Morální dimenze ekonomiky. Praha: Victoria Publishing, ISBN 8085865-19-X FARNHAM, D.; HORTON, S. (ed.), (1996) Managing Public and Private Organization. In Managing the New Public Services. Second edition. London: MacMillan Press. FISCHEL, M. a kol. (1996) Rozpravy o řízení. Praha: Naše vojsko, ISBN 80-206-0514-2 FIŠERA, I. (1990) Tvůrčí potenciál podniku. 1. vyd. Praha: Svoboda. ISBN 80-205-01444-4

FOOT, M., HOOK, C. (2002) Personalistika. 1. vyd. Praha: Computer Press. ISBN 80-7226515-3 GERVAIS, M., KITA, J., VOLOŠIN, M.(1999) Stratégia podniku. Cesta zvyšovania jeho pružnosti a reakčnej schopnosti. 1. vyd. Prešov: MANACON, ISBN 80-85668-90-4 GIBSON, R. (ed.), (1998) Nový obraz budoucnosti. Praha: Management Press, ISBN 8085943-80-8 GLEICK, J. (1996) Chaos. Vznik nové vědy. Praha: Ando, ISBN 80-86047-04-0 GOZORA, V. (2000) Krízový manažment. Nitra: SPU, ISBN 80-7137-802-X GREEN, K., HANKE, O. (2004) Řízení v krizových situacích. Příklady efektivních strategií. Praha: Management Press, ISBN 80-7261-104-6 GREENLEY, GE. (1989) Strategic Management. New York: Prentice Hall, ISBN 0-1380512-8 GRAHAM,HT., BENNETT, R. (1992) Human Resources Management. 7th edition. London: Pitman Publishing, ISBN 0 7121 0844 0 HAYESOVÁ, N. (1998) Základy sociálnío psychologie. Praha: Portál, ISBN 80-7178-763-9 HAYES, N. (2005) Psychologie týmové práce. Strategie efektivního vedení týmu. Praha: Portál, ISBN 80-7178-983-6 HELLER, R. (2002) Manuál manažera. Praha: Ikar, ISBN 80-249-0465-9 HENDERSON, I (2008) HOSKOVEC, J., ŠTIKAR, J. (1986) Malé pracovní skupiny a technické systémy. Praha: Universita Karlova HOŠEK, V. (1994) Psychický stres a jeho zdolávání. Praha: Universita Karlova. HRON, J., TICHÁ, I., DOHNAL, J. (1998), Strategické řízení. Praha: ČZU PEF, ISBN 80213-0429-4 HRONÍK, F. (1999) Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. Brno: Computer Press, ISBN 80-7226-161-4 HUCZYNSKI, AA., BUCHANAN, DA. (1991) Organizational Behaviour. An Introductory Text. 2nd Edition, Foreword by D. Pugh. New York etc. ISBN 0-13-639899-5 HUGHES, OE. (1994) Public Management and Administration: An Introduction, London: MacMillan Press. HUNGENBERG, H. (2001) Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren. Wiesbaden: Tablet ISBN 3.409-23063-7 IVANCEVICH, JM., DONNELLY, JH., Jr., GIBSON, JL. (1989) Management. Principles and Functions. 4th Edition, Homewood, Boston: BPI, IRWIN, ISBN 0-256-06671-X JACKSON, MC. (1990) Human Resources Management. School of Management MBA, University of Hull JIRÁSEK, JA. (2003) Strategie. Umění podnikatelských vítězství. Praha: Professional Publishing, ISBN 80-86419-46-2 JOHNSON, G., SCHOLES, K. (2000) Cestay k úspěšnému podniku. Praha: Computer Press, ISBN 80-7226-220-3 JONES, GR., GEORGE, JM., HILL, CWL. (1998) Contemporary Management. Irwin/ McGraw-Hill, ISBN 0-256-21351-8 KAŇÁKOVÁ, Z., BLÁHA, J. BABICOVÁ, J. (2000) Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: Akademie J.A. Komenského, ISBN 80-7048-020-3 KATZ, D. KAHN, RL. (1966) The Social Psychology of Organizations. New York: Willey KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. (2001) Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H. Beck. ISBN 80-7179-389-2 KNÝ, M. (2000) Rizika globalizace a globalizace rizik (z pohledu policejního managementu. Sborník z 3. odborné konference Současnost a budoucnost krizového managementu, Praha 29.-30. listopadu 2000

KOMÁREK, S. (2005) Spasení těla. Moc, nemoc a psychosomatika. Praha, Mladá fronta, ISBN80-204-1287-5 KOUBEK, J. (1995) Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 1. vyd. Praha: Management Press. ISBN 80-85943-01-8 KOUBEK, J. (2004) Řízení pracovního výkonu. 1. vyd. Praha: Management Press. ISBN 807261-116-X KŘIVOHLAVÝ, J. (1988) Jak si lépe porozumíme. Praha: Svoboda LAMSER, V. (1969) Komunikace a společnost. Úvod do teorie společenské komunikace. Praha: Academia LANGER, P., VOZNICA, P., NOVÁK V. a kol. (1999) Krizové řízení I. Vyškov: VVŠP, ISBN 80-7231-043-7 LAWTON, A. & ROSE, A. (1991) Organization and Management in the Public Sector, London: Pitman Publishing. LEDNICKÝ, V., MATEICIUC, A. (2002) K pojetí krizového managementu. Acta academica karviniensia 1, s. 136-152, ISSN 1212-415 X LIVIAN, YF., PRAŽSKÁ, L. (1997) Řízení lidských zdrojů. Praha: HZ Systém. ISBN 8086009-19-X LYNN, NB. (1990) Public Administration: The State of the Discipline. Chatham, New Jersey: Chatham House MALÝ, M., DĚDINA, J. (1996) Organizační architektura. Praha: Victoria Publishing, ISBN 80-7187-054-1 MARTIN, D. (2007) Personalistika od A do Z. Výkladový slovník důležitých pojmů. Příklady z praxe. 1. vyd. Brno: Computer Press. ISBN 978-80-251-1496-4 MATEICIUC, A., KAŠÍK, J (1980) Systémové charakteristika člověka a specifika lidského formátoru. Ve sborníku Formatorika´80. Havířov: ČSVTS a VÚEPE MATEICIUC, A. (2000) Kognitivně-intervenční cyklus manažerské teorii a praxi. Aktuální problémy managementu. Pardubice: FES UP, s. 29-34, ISBN 80-7194-318-5 MATEICIUC, A. (2000) Personální management a řízení lidských zdrojů. Manažerské reflexe 3/2000, EkF VŠB-TU Ostrava MATEICIUC, A. (2002 a) O integrovanosti managementu jako podmínce jeho efektivity. Sborník z mezinárodní vědecké konference Sekce managementu, Ostrava: EkF VŠB-TU MATEICIUC, A. (2002b) Manažerské metody a techniky a rozvoj manažerských dovedností. Cyklus přednášek v letním semestru 2001/2002, SU Opava, elektronická verze MATEICIUC, A. (2002c) Soudobá úroveň připravenosti managementu na řízení v podmínkách výrazných změn, diskontinuit, rizik a nejistot. Výzkumná zpráva o institucionálním výzkumu MSM 275 100 015, okruh č. 7, dílčí úkol č. 2, Ostrava: EkF VŠBTU MATEICIUC, A. (2003) K problematice psychické zátěže krizových manažerů. Sborník z konference Krizový management. Vítkovice v Krkonoších: MV ČR, Institut ochrany obyvatelstva a Universita Pardubice, s. 45-51, ISBN 80-7194-597-8 MATEICIUC, A. (2004) K pojetí lidského potenciálu organizace. Sborník z mezinárodnmí konference Výsledky vědecké práce studentů doktorského studia. Ostrava: EkF VŠB-TU MATEICIUC, A. (2004) MATEICIUC, A. (2005) Návrh systému hodnocení rizik při strategickém manažerském rozhodování. Disertační práce. Vedoucí P. Šnapka. Ostrava: EkF VŠB-TU MATEICIUC, A. (2004) Managerial approach in local public administrativ. Opava: SU MATEICIUC, A. (2008a) Management vysoce adaptivních organizací. Nepublikovaný rukopis. MATEICIUC, A. (2008b) Personální management (pro krizové manažery). Opava: SU, elektronická studijní opora

MATĚJOVSKÝ, M.(2003) Krizový management ve veřejné správě. Diplomová bakalářská práce, vedoucí práce A. Mateiciuc, Opava: Slezská universita Opava MATOUŠEK, O., RŮŽIČKA, J., HLADKÝ, A. (1972) Člověk a práce. Praha: Svoboda MATOUŠEK, O., ZASTÁVKA, Z. (1977) Metody rozbou a hodnocení systémů člověk-stroj. Praha: SNTL MERTON, RK. (2000) Studie ze sociologické teorie. Praha: SLON, ISBN 80-85850-92-3 MIKŠÍK, O. (1985) Psychická integrita osobnosti. Praha: Universita Karlova MIKUŠOVÁ, M.: Manager in the Crisis Time Period: Hero, Villain or Victim? In: Econ ´99, Yearbook of the Faculty of Economics, Technical University Ostrava, Vol. 6, No. 1, 98-104, 2000, ISBN 0862-7908 MILKOVICH, GT., BOUDREAU, JW. (1993) Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, ISBN 80-85623-29-3 MULLINS, LJ. (1996) Management and Organizational Behaviour. 4th edition. London: Pitman Publishing, ISBN 0 273 61598 X NOVÝ, I. a kol. (1996) Interkulturální management. Lidé, kultura a management. Praha: Grada Publishing, ISBN 80-7169-260-3 PETERS, TJ., WATERMAN, RH. (1993) Hledání dokonalosti. Praha: Svoboda – Libertas, ISBN 80-205-0313-7 RABIN, J., BARTLEZ HILDRETH, W., MILLER, GJ. (Eds.), (1997) Handbook of Public Administration. New York: Marcel Decker, Inc., ISBN 0-8247-0086-4 PEARSON, G. (1992) The Competitive Organization. Managing for Organizational excellence. London: McGraw-Hill, ISBN 0-07-707480-7 PIETRASIŃSKI, Z. (1972) Tvorivé myslenie. Bratislava Obzor PIETRASIŃSKI, Z. (1972) Tvorivé riadenie. Bratislava Obzor PICHANIČ, M. (2004) Mezinárodní management a globalizace. Praha: C.H.Beck, ISBN 807179-886-X PLAMÍNEK, J., FIŠER, R. (2005) Řízení podle kompetencí. Praha: Grada Publishing. ISBN 80-247-1074-9 POSTON, T., STEWART, I. (1978) Catastrophe Theory and its Applications. London, San Francisco, Melbourne:Pitkin ROBBINS, SP., COULTER, M. Management. Praha: Grada Publishing,přelad 7. vyd. Pearson Education, ISBN 80-247-0495-1 ROSENAU, MD. (2003) Řízení projektů. Brno: Computer Press, ISBN 80-7226-218-1 ŘEZÁČ, J. (1998) Sociální psychologie. Brno: Paido, ISBN 80-85931-48-6 SCHEIN, EH. (1969) Psychologie organizace. Praha: Orbis SENGE, PM. (2007) Pátá disciplina. Teorie a praxe učící se organizace. Praha: Management Press, ISBN 978-80-7261-162-1 SHAFRITZ, JM.& RUSSELL, EW. (1997) Introducing Public Administration. New York: Addison Wesley Longman. SCHNEIDER, S. (1995) Flirting with Disaster – Public Management in Cisis Situations. 1-st ed. New York: M.E. Sharp, ISBN 156324571X SKELLEY, BD. (2005) The Ambiguity of Results: Assessment of the New Public Management, http://pamij.com/7_2/v7n2_skelley.htmlSMILANSKY, J. (1997) The New HR. London, Boston: ITP, ISBN 1-86152112-X SOUČEK, Z. (2005) Firma 21.století. Praha – Professional Publishing, ISBN 80-86419-88-6 STEVENSON, W.J. (1989) Introduction to Management Science. Homewood, Boston: Irwin. ISBN 0-256-03660-8 STRÍŽENEC, M. (1971) Súčasné tendencie v inžinierskej psychologii. Príspevok k systémovém ergonómii. Bratislava: VSAV

ŠNAPKA, P., MATEICIUC, A. a kol. (2000) Rozvoj manažerského potenciálu v podmínkách změn, diskontinuity, nejistoty a rizika. Úvodní studie. Ostrava: Katedra managementu EkF VŠB-TU, Manažerské reflexe 2/2000 ŠNAPKA, P. (2002) Crisis Management and Management by Exceptions (Deviations). ECON´02. Ostrava: Technical University of Ostrava, Faculty of Economics, p. 213-219, ISSN 0862-7908 ŠTIKAR, J., HOSKOVEC, J., STRÍŽENEC, M. (1982) Inženýrská psychologie. Praha: SPN ŠTIKAR, J., HOSKOVEC, J., ŠMOLÍKOVÁ, J. (2006) Psychologická prevence nehod. Teorie a praxe. Praha: Karolinum, ISBN 80-246-1096-5 ŠULEŘ, O. (1995) Manažerské techniky. Olomouc: Rubico. ISBN 80-85839-06-7 ŠULEŘ, O. (1997) Manažerské techniky II. Olomouc: Rubico. ISBN 80-85839-19-9 THOM, R. (1972) Stabilité structurelle et morphogénèse. New York: Benjamin TONDL, L. (1998) Technologické myšlení a usuzování. Kapitoly z filosofie techniky. Praha: Filosofia, ISBN 80-7007-105-2 URBAN, J. (2004) Tvorba a rozvoj organizačních systémů. Praha: Management Press, ISBN 80-7261-105-4 VIGODA, E. (2002) Rethinking the Identity of Public Administration: Interdisciplinary Reflections and Thoughts on Managerial Reconstruction. http://www.pamij.com/8_1/pam8-1-1-vigoda.htm VIGODA-GADOT, E.; SHOHAM, A.; SCHWABSKY, N; and RUVIO, A. (2005) Public Sector Innovation for the Managerial and the Post-Managerial Era: Pomises and Realities in a Globalizing Public Administration. International Public Management Journal, 8(1), pages 57-81, ISSN 1096-7494, VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. (1994) Management. Teorie a praxe 80. a 90. let. Praha: Management Press, ISBN 80-85603-55-1 VOSOBA, P. a kol. (2001) Firemní inteligence. Zdroje a efekty ve firmě. Praha: Ekopress, ISBN 80-86119-42-4 VÝROST, J., SLAMĚNÍK, I. (Eds.), (2001) Aplikovaná sociální psychologie II. Praha: Grada, ISBN 80-247-0042-5 WERTHER, WB. Jr., DAVIS, K. (1992) Lidský faktor a personální management. Praha: Victoria Publishing, ISBM 80-85605-04-X WRIGHT, G.; NEMEC J. (2003) Management veřejné správy. Teorie a praxe. Zkušenosti z transformace veřejné správy ze zemí střední a východní Evropy. 1. vydání. Praha: Ekopress. ISBN 80-86119-70-X ZADRAŽILOVÁ, D. (2004) Mezinárodní management. Praha: VŠE, ISBN 80-245-0683-1 ŽÁK, P. (2004) Kreativita a její rozvoj. Brno: Computer Press, ISBN 80-251-0457-5

DOPORUČENÁ LITERATURA ARMSTRONG, M. (2002) Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, ISBN 80-2470469-2 ARMSTRONG, M. (2007) Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN 978-80-247-1407-3 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I (2002) Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press. ISBN 80-7261-064-3 BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z. (2005) Personalistika pro malé a střední firmy. 1. vyd. Brno: CP Books. ISBN 80-251-0374-9 DRUCKER, PF. (1992) Efektivní vedoucí. Praha: Management Press, ISBN 80-85603-02-0 FOOT, M., HOOK, C. (2002) Personalistika. Praha: Computer Press, ISBN 80-7226-515-6 KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. (2001) Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H. Beck. ISBN 80-7179-389-2 MATEICIUC, A. (2004) Managerial Aproaches in the Local Public Administration. MILKOVICH, GT., BOUDREAU, JW. (1993) Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, ISBN 80-85623-29-3 ŠULEŘ, O. (1995) Manažerské techniky. Olomouc: Rubico. ISBN 80-85839-06-7 ŠULEŘ, O. (1997) Manažerské techniky II. Olomouc: Rubico. ISBN 80-85839-19-9 WRIGHT, G.; NEMEC J. (2003) Management veřejné správy. Teorie a praxe. Zkušenosti z transformace veřejné správy ze zemí střední a východní Evropy. 1. vydání. Praha: Ekopress. ISBN 80-86119-70-X

Manažerské dovednosti & řízení lidských zdrojů

Recommend Documents