Magyar Tagozat
MALÉV-‐ ICF PRO BONO COACHING PROJEKT GYAKRAN ISMÉTELT KÉRDÉSEK 1. Hány dolgozót érintett közvetlenül ez a felszámolás? Körülbelül 1.000 Malév-‐alkalmazottat, fele részben pilótákat, néhány száz légi utaskísérőt, és ugyanannyi back office dolgozót érint közvetlenül a Malév felszámolása. 2. Hány év a Malév elbocsátott, coachingra jelentkezett dolgozóinak átlagéletkora? Az első összegzések azt mutatják, hogy átlagosan 40 év – körülbelül a 35 és 52 év közötti korosztály fog részt venni. (Akár százan is kérhetik a korkedvezményes nyugdíjazásukat, így az ennél idősebbek nem vesznek részt a coaching folyamatban, mivel várhatóan kilépnek a munkaerőpiacról.) 3. Milyen a jellemző iskolai végzettség? Sokan érettségivel, vagy nem a szakmájukban szerzett diplomával rendelkeznek (és nincs is gyakorlatuk ahhoz kapcsolódóan). 4. Milyen szintű nyelvtudással rendelkeznek a résztvevők? Bár az angol nyelvtudás jellemző, de a nyelvtudás szintje, szókincse leginkább a repülési szakzsargonra korlátozódik. Egy másik felajánlás révén viszont a dolgozóknak lehetősége nyílik angol nyelvtudásuk felfrissítésére. 5. Hol helyezkedtek el a korábbi dolgozók bérezés szempontjából a munkaerőpiacon? Jellemzően a munkaerőpiac felső szegmensében helyezkedtek el. Például a légiutas-‐kísérők érettségivel átlagosan bruttó 500 ezer Ft-‐ot kerestek. Kihívást jelenthet a reális munkabér-‐ igények megfogalmazása a jövőre. 6. Hol helyezkedett el a Malév cégkultúrája, mondjuk az államigazgatás és a multi-‐világ között? Valahol pont a kettő között. A multi-‐cégekhez képest a Malév egy helyi, Budapest központú vállalat, helyi hatáskörökkel és döntési jogokkal, nagy önállósággal, és nemzetközi szolgáltatással. Az államigazgatáshoz képest azonban egy piacon működő, a piac törvényszerűségeire reagáló, kevésbé bürokratikus vállalat. A Malév működésekor használt dolgozói kompetenciák talán a nagy közlekedési, termelő vagy FMCG vállalatok elvárásaihoz állnak legközelebb.
1
7. Mennyire jellemző egyfajta elitizmus a volt Malévesek gondolkodásában? Mi volt jellemző a cégkultúrára? Malévesnek lenni egyfajta összetartó büszkeség, elitizmus érzésével társult, ez a kissé „procc” érzés a korábbi évtizedekből származott, amikor a repülés még nem számított tömegközlekedésnek. Az összetartás most is mozgósító erőt jelent, pl. 66. évforduló, újsághirdetés, összejövetel, stb. néhány órán belül megszervezhető volt. Sokan családként tekintenek a Malévra. Célszerű ezt a büszkeséget, szervezettséget és lojalitást álláskeresési akadályból pozitív erőforrássá fordítani, ugyanakkor szembenézve azzal, hogy egy önéletrajzban önmagában a Malév nevének említése nem nyitja meg a kapukat, az ott elért konkrét személyes eredmények és sikerek felsorolása nélkül.
8.
9.
10.
11.
12.
Hol tudtak jellemzően elhelyezkedni a korábbi években, pl. a néhány évevvel ezelőtti 600 fős csoportos leépítéskor a korábbi Maléves dolgozók? A korábbi években a légiközlekedésben még volt kereslet a Malévtől leépített munkaerő felvételére, így például részben a Budapest Airport is felszívta a munkaerőt. Most ez nem várható (mivel ott is leépítést folytatnak). Keringenek irreális híresztelések egy esetleges magyar légitársaság megalapításáról, de ezeknek reális alapja nincsen. Még ha lenne is, biztosan nem ennyiért, nem ennyi embert, nem ilyen üzleti modellben működtetnének. Fontos feladat lehet a coaching folyamat során, hogy a dolgozók elfogadják azt, hogy nem lesz új Malév, ne várjanak csodára, hanem zárják le ezt a korszakot, és lépjenek tovább, új munkahely, munkakör felé. Éreznek-‐e az emberek jellemzően dühöt, tehetetlenséget a helyzet miatt? Nem érezhető düh és indulat. Külső körülményeket hibáztatnak, magukat vagy közvetlenül a vezetőséget jellemzően nem. Tisztában vannak-‐e a gyászfolyamat minden változásra jellemző szakaszaival? Korábban egy másik felajánlás (előadás) eredményeként a dolgozókegy része (140 fő) ismereteket szerezhettek a gyászfolyamatnak minden jelentős változásra is érvényes törvényszerűségeiről. Azonban nem egyértelmű, hogy az akkori workshop és a jelenleg szervezés alatt álló coaching résztvevői ugyanazok lesznek (bár várhatóan nagy az átfedés). A coaching folyamat elején ezt célszerű lesz az adott ügyfelekkel felmérni. Hol tartanak most jellemzően a gyászfolyamatban? Az első sokkon mindenki túljutott. Különböző szakaszokban vannak, időnkét előrébb, de időnként visszaesnek, attól függően, ki hogyan küzd meg a helyzettel, és milyen megerősítést vagy elbizonytalanítást (pl. elutasítás álláskereséskor) kapott a környezetétől. Hullmázó a hangulat. Milyen jellemző kihívásokkal kell várhatóan szembenéznünk a coaching tervezett időszakában?
2
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Éppen most szembesülnek a dolgozók azzal, hogy a Malév a márciusi munkabérek fedezetével sem rendelkezik, így az elmaradt béreket a Bérgarancia Alapból kell lehívni, ami időigényes folyamat, és csak késve kapják majd kézhez. Milyen a jelentkezők összetétele, mely területekről jelentkeztek sokan? Eddig 80 jelentkező regisztrált a programra. A pilóták érdeklődése a leglanyhább. Az utaskísérők érdeklődése mérsékelt. A back office (pénzügy, marketing, stb) érdeklődése a legélénkebb. Hány fős csoportok szervezése várható? Egy coachra átlagosan 2,5 jelentkező jut. Ez felveti a csoport coaching helyett coachonként 2-‐ 3 egyéni, 5 alkalmas coaching szervezését. Erről a napokban kérdezünk meg titeket, mi a preferenciátok. Melyek lesznek a párosítási elvek? Nem szeretnénk homogén, egy típusú kihívásokkal szembenézőket egy-‐egy coach-‐hoz irányítani. Valószínűleg random módon alakul ki, melyik coach melyik ügyféllel dolgozik majd. Amennyiben a kívánatos „kémia” valamilyen okból nem jön össze, ezt a coach haladéktalanul jelezze a mentorának, akik az adott esetre, párosításra vonatkozó intézkedésekről egymással is konzultálnak és a megoldásra javaslatot tesznek. Hogyan tudjuk elérni, hogy a résztvevők elkötelezettséget vállaljanak a teljes folyamat végigvitelére? Szeretnénk, ha a coaching csoportokban a folyamat elején erős elkötelezettség, pszichológiai szerződés jönne létre. Ezt az erős elkötelezettséget a coachoknak kell megteremteniük, szerződéssel is rögzítve (ez lehet szóbeli, vagy pár soros írásbeli, akár e-‐mailben is). Hogyan tudjuk elérni, hogy a résztvevő coachok felelősen végigvigyék a teljes folyamatot? Minden résztvevő coach-‐csal megállapodást kötünk, amelyben vállalják az ICF etikai normák és kompetenciák figyelembe vételét és a folyamat teljes lebonyolítását, végigvitelét, beleértve az összegzést, lezárást és a tanulságok közös elemzését is, és a mentoring folyamatban való részvételt. Mi az álláspont arra az esetre, ha az öt alkalmas coaching folyamatot olyan ígéretesnek érzi mindkét fél, hogy folytatni szeretnék az együttműködést? Az ICF vállalása öt alkalmas coaching folyamatra szól. Amennyiben olyan biztató bizalmi helyzet alakul ki, amelyet mind a coach, mind az ügyfél ígéretesnek lát az ötödik ülést követően is folytatni, akkor a coach kapacitásainak függvényében külön megállapodás keretében folytathatja az ügyféllel a coaching üléseket. Kérjük, hogy erről tájékoztassátok a mentorotokat majd. 3
19. Milyen célt reális kitűzni, meddig juthatunk el reálisan az öt alkalmas coaching folyamán? A coaching célja a résztvevők látókörének kiszélesítése, értékeik, kompetenciáik, karrier-‐ álmaik, lehetőségeik és céljaik tudatosítása, akcióterv elkészíttetése és a hatásos önéletrajz áttekintése, a résztvevők minél aktívabb bevonásával és az állásinterjúkra való felkészítés. Ideális esetben előfordulhat akár az első 90 nap támogatása is. 20. Milyen ígéretet tehetünk, mint coachok? A folyamat iránt vállalhatunk felelősséget, az eredményre azonban semmilyen ígéretet nem tehetünk felelősséggel! Annyi tájékoztatást kaptak előre a HR részéről, hogy nem munkát fognak kapni vagy konkrét állásajánlatot, hanem támogatást a hatékony álláskereséshez. 21. Milyen gyakorisággal célszerű a coaching ülések lefolytatása? Egyéni: ügyfelenként két-‐háromhetente másfél óra, összesen 5 alkalommal Csoportos: két-‐háromhetente 3 óra, összesen 5 alkalommal Mentoring: induláskor, félúton és lezárás után biztosan (a konkrét időpontokat a mentorokkal kell majd mindenkinek egyeztetnie). A mentorok szándéka néhány mérföldkő, fontos részdátum előzetes meghatározása, amihez kérik a coachok együttműködését. 22. Kötelező-‐e a mentoring / szupervízió igénybevétele? A minőségbiztosítás és a követhetőség érdekében elvárás, hogy a coachok a folyamat során legalább három alkalommal vegyenek igénybe mentoringot / szupervíziót. Amennyiben van saját szupervizoruk, igénybe vehetik az ő támogatását is (erről is várunk saját bevallású igazolást). Amennyiben azonban nem rendelkeznek saját szupervízióval, a projekt mentorok segítségét vegyék igénybe. 23. Milyen segítségre lehet számítani a projekt mentoroktól? A projekt mentorok működési modellje kialakítás és finomítás alatt van. A tervek szerint egy-‐ egy mentor 5-‐6 coach munkáját fogja segíteni. 24. Van-‐e ajánlásunk arra az esetre, ha a folyamat során felmerül terápia szükségessége? Az ICF vállalása kizárólag az ingyenes coaching folyamatra vonatkozik. Minden, a coaching határain túlmutató igény felmerülése esetén a megfelelő szakemberhez irányítjuk az ügyfeleket. 25. Mi az álláspontunk a coaching és tanácsadás határairól? Az outplacement coaching folyamán az ügyfelek a hagyományos coaching folyamathoz képest direktebb tanácsadást igényelhetnek. Lehetőség szerint a résztvevők interaktív bevonásával célszerű együtt megtalálni az álláskeresés, önéletrajz-‐írás, interjúzásra felkészítés leghatékonyabb módját, ezzel megőrizve a coaching, mint felnőtt-‐felnőtt párbeszéd egyensúlyát. Felmerült egy linkajánló gyűjtemény összefoglalása, amelyet a coachok az ügyfeleknek átküldhetnek majd, ezzel aktívan bevonva őket a legjobb állástalálási módszerek megkeresésébe. 4
26. Hogyan követi az ICF a folyamatot, az esetleges elakadásokat? Hogyan jut az összegzéshez és a tanulságok levonásához szükséges információkhoz? A folyamatot a projekt mentorok bevonásával folyamatosan követjük. Egy-‐egy mentor 5-‐6 coach támogatásával foglalkozik. A mentorok egymás között folyamatosan egyeztetni fognak. A folyamat végén összegző, elemző, visszatekintő és a tanulságokra fókuszáló záró ülést tervezünk valamennyi résztvevő bevonásával. Megosztunk hamarosan veletek egy visszajelzést szolgáló értékelőlapot, amelyet az ügyfeleitek töltenek ki a folyamat végén. Ez az ICF 11 kompetenciájára épül majd. Ennek célja, hogy: -‐ hozzájáruljon ahhoz, hogy konzekvensen az ICF kompetenciák alapján dolgozzatok -‐ összesítésükkel pontos képet kaphatunk a program eredményéről, tanulási pontokról.
5
