Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter
M A R K E T I N G S T R A T É G I A
Készítette: Közép-‐Pannon Regionális Fejlesztési Zrt. 8000 Székesfehérvár, Zichy liget 12. Sebestyén Csaba, vezérigazgató
Készült: 2010-‐ben
1
2
T A R T A L O M J E G Y Z É K 1. BEVEZETÉS
5
2. HELYZETELEMZÉS
8
2.1. Az iparág fejlődését befolyásoló nemzetközi, hazai trendek és hatásuk
8
2.2. A klaszter vállalatainak főbb jellemzői
11
2.3. Termékfejlesztés, technológiai fejlesztések, innováció
12
2.4. Értéktöbblet tartalom, különbözőség
12
2.5. A klaszter termékeinek, szolgáltatásainak SWOT elemzése
14
3. A RELEVÁNS PIAC STRUKTURÁLIS ELEMZÉSE
16
3.1. A célpiac mérete, másodlagos piacok szerepe és mérete
16
3.2. A piacra lépés feltételei, belépési korlátok
17
4. VEVŐK VIZSGÁLATA
19
4.1. A célcsoport jellemzői
19
5. VERSENYTÁRSAK VIZSGÁLATA
19
5.1. A legnagyobb versenytársak elemzése
19
5.2. A versenytársak hatásainak csökkentése, lehetőségek
19
6. MARKETING MIX
20
6.1. Termék-‐ a klaszter piacképes termékei/szolgáltatásai
20
6.2. Ár -‐ árképzési elvek, ár-‐érzékenység szerepe
21
6.3. Disztribúció -‐ közös értékesítési lehetőségek vizsgálata
22
6.4. Promóciós tevékenység
23
6.5. Kiszolgáló személyzet
24
6.6. Folyamat
24
6.7. Fizikai megjelenés
24
7. LEHETSÉGES KÖZÖS TERMÉKEK, SZOLGÁLTATÁSOK, EGYÜTTMŰKÖDÉSEK
25
3
7.1. Eddig kialakult együttműködések
25
7.2. Közös tevékenységek fejlesztése
25
8. KÜLDETÉS, STRATÉGIÁK
25
8.1. A klaszter marketing küldetése
25
8.2. Közös stratégiák kialakítása
26
9. CÉLOK
27
9.1. Hosszú távú marketing célkitűzések
27
9.2. Rövid távú marketing célok
27
10. VÉGREHAJTÁSI TERV
29
10.1. Termékfejlesztés, technológia fejlesztés-‐ marketing leképzése
29
10.2. Marketing terv
29
10.3. Arculati terv
32
11. MELLÉKLETEK
34
11.1. Magyarország kistérségei, Ajkai kistérség
34
11.2. Magyar Járműipari mutatók
35
11.3. Klaszter tagok főbb gazdasági adatai
36
11.4. Marketing stratégia célrendszere
38
11.5. Klaszter tagok termékei, szolgáltatásai
39
4
1. Bevezetés A marketing szűkebb értelemben egy olyan vállalati tevékenység, amely a vevők, vagy felhasználók igényeinek kielégítése érdekében elemzi a piacot, meghatározza az eladni kívánt termékeket és szolgáltatásokat, megismerteti azokat a fogyasztókkal, kialakítja az árakat, megszervezi az értékesítést és befolyásolja a vásárlókat, bizonyos értelemben a fogyasztói igényt is befolyásolja, új termékek bevezetésével, innovációval. Tágabb értelemben a marketing, a vállalat egészére kiterjedő filozófia, szemléletmód, amelynek megvalósítása a vállalati felső vezetés feladata, oly módon, hogy a vállalati résztevékenységek integrációjában a marketing szempontok domináljanak. A marketing ráfordításokat nehéz beruházásként megjeleníteni, hiszen megtérülése közvetlenül nehezen -‐ vagy egyáltalán nem -‐ mérhető. Kiterjesztett értelemben a marketing bármilyen gondolat, eszme, vagy személy eladását, megismerését, népszerűsítését szolgálja, a társadalmi élet olyan területein is, mint az oktatás, kultúra, vallás, és a politika. A marketing számos társadalomtudományi ág kombinációja is, egyszerre fedi le a közgazdaságtan, a pszichológia, a szociológia, az antropológia, a vezetéstudomány és az alkalmazott matematika, különböző területeit. A marketing vállalati belső erőforrássá alakítja a vállalaton kívül eső piaci információkat. A piackutatás, versenytárs-‐elemzés és a fogyasztói igények megismerése révén hatékonnyá és nyereségessé teszi a vállalat tevékenységét. A marketing stratégia meghatározza, hogy egy vállalkozás mely termékét mely piacon, kinek, és milyen áron kívánja értékesíteni hogyan, milyen úton juttatja el áruját/szolgáltatását a vevőkhöz. A teljes folyamatot milyen marketingkommunikációval kívánja támogatni, hogyan reklámozza. A klaszter marketing stratégiája -‐ tekintettel arra, hogy a klasztert alkotó tagvállalatok termékskálája, működési mechanizmusa különböző, ezért az egyes tagvállalatoknál kialakított és jól működő piaci struktúrák, árak, versenytársak rendjét nem célszerű egy külső szervezet által -‐ akár a klaszter menedzsmentje vagy az Irányító Bizottsága részéről -‐ megváltoztatni. A piaci árak elemzése, egységes árképzés a klaszter tagvállalataira vonatkozóan nehezen elképzelhető a tagvállalatok heterogenitása miatt. Éppen ezért a klaszter stratégiája általános áttekintést ad a tagvállalatokról, azok piaci környezetéről. Közös marketing stratégiai célokat, feladatokat határoz meg a klaszter image-‐ének növelése érdekében. A stratégia készítésénél az egyes tagvállalatok marketing tevékenységét, piaci kapcsolatait megvizsgáltuk és a személyes interjúk során elhangzottakat is beépítettük.
5
A stratégia hároméves időszakra készül és szükség esetén a körülmények változása esetén módosítható, aktualizálható. Ajka a Közép-‐Dunántúli Régióban található, Veszprém megye 32 ezres lakosú városa, az Ajka Kistérség központja. Az Ajkai Kistérséget, a Somló-‐hegy lábánál található 39 település alkotja, a területfejlesztésről és területrendezésről szóló törvény által biztosított lehetőséggel élve megállapodást kötöttek 2004-‐ben a kistérség komplex fejlesztésének összehangolására. A 743 km2-‐es területen fekvő kistérség a Marcal medrétől a Nyugat-‐Bakony lábáig terjed. Az Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klasztert Ajkán, a kistérség központjában, részben az Új Atlantisz Ipari Parkban, részben Ajka hagyományos iparterületén működő vállalkozások hozták létre. A klaszter nem egy termelési ágazathoz kapcsolódó hierarchikus felépítésű szervezet, hanem kistérségi, régiós, területi elhelyezkedésű tagok együttműködésén alapuló kezdeményezés. Így az ajkai klaszter tagjai már az alapító dokumentumokban is (Alapító Okirat, SZMSZ) az együttműködés területileg megvalósítható célkitűzéseit rögzítették. A klaszter fejlődését meghatározó stratégia 2010-‐ben készült el, legfontosabb hosszú távú céljai a következők: • a klaszter menedzsment szervezet működésének optimalizálása • a klaszter tagok együttműködéseinek erősítése, hatékony erőforrás kihasználás • a klaszter gazdasági potenciáljának növelése. A klaszter menedzselését a Közép-‐Pannon Regionális Fejlesztési Zrt. végzi, 2009 óta. A klaszter 2007 óta működik és az alapítás óta eltelt 3 évben jelentős sikereket ért el: § rendszeresen ülésezik az Irányító Bizottság, amely a tagok közötti együttműködést elősegíti és fontos döntéseket hoz § a munkahelymegőrző állami támogatások igénybevételére több klaszter tag sikeresen pályázott, a nehéz gazdasági körülményeken történő mielőbbi túljutás érdekében § a taglétszám 28-‐ra nőtt § elkészültek a klaszter legjelentősebb stratégiai dokumentumai, így a STRATÉGIA, CSELEKVÉSI TERV, ENERGETIKAI KONCEPCIÓ és a MARKETING STRATÉGIA § jelentős együttműködések kezdődtek el a klaszteren belül, a tagok között (benchmarking klub működtetése) és nemzetközi szinten, európai járműipari klaszterekkel közösen szervezett fórumokon, üzleti találkozókon való részvétellel
6
§
§ §
kialakult és egyre bővülő, színesebbé váló tartalommal működik a klaszter honlapja www.amjk.eu , ahol a rendszeresen megjelenő hírlevél és egyéb hasznos információk elérhetők a tagok és minden szakmai érdeklődő számára. a piaci megrendelések és a gazdasági visszaesés után, jelenleg közös projektek kialakításán dolgoznak a tagok a menedzsment szervezettel közösen a hatékony, közös energia felhasználás érdekében készült el a klaszter energetikai koncepciója, amely hosszú távú trendek felvázolása mellett a klaszter tagok számára több alternatívát dolgoz ki.
Az Európai Unióban a klaszterek támogatása már az 1990-‐es évek elején megjelent a Növekedés, Versenyképesség és Foglalkoztatás című dokumentumban és azt követően is fontos eleme a gazdaságnövekedést támogató programoknak. Hazánkban a klaszteresedés folyamata nem tekint vissza hosszú múltra, mindazonáltal az elmúlt tíz évben a kormányzati politika nagy hangsúlyt helyezett a gazdaságélénkítésre, a gazdasági integrációk erősítésére, így a klaszterek fejlesztésére és támogatására is. A nemzeti fejlesztési tervek GOP és ROP programjai a klaszter szervezet építésének támogatására törekedtek, a menedzsment szervezetek koordináló szerepét kiemelve. A hazai klaszterek egy szerves folyamat eredményeként létrejött gazdasági rendszerek, és számos más támogatási eszközzel lehet fejlődésüket elősegíteni, ilyenek például a speciális üzleti környezet, versenyfeltételek, vállalkozásbarát politika, speciális munkaerő fejlesztési feltételek, speciális infrastrukturális háttér megteremtése. A klaszterek fejlődése, és ez által a tagvállalatok versenyképességének növelése össz-‐ gazdasági érdek. A magyar járműipar és a mechatronikai ipar súlya meghatározó a gazdaságban, ezért ebben az iparágban tevékenykedő vállalkozások versenyképességének növelése és piaci kapcsolatainak fejlesztése nagy jelentőséggel bír.
7
2. Helyzetelemzés 2.1. Az iparág fejlődését befolyásoló nemzetközi, hazai trendek és hatásuk
A magyar járműipar a rendszerváltás óta állandó sikertörténet. A fejlődés sokkal erőteljesebb volt, mint a magyar iparban általában. A globális cégek a telephely kiválasztásánál sok versenytényezőt mérlegelnek, ezek közül az egyik, az állami támogatás. Ez fontos, de a cégek nem az alapján választanak gyártóhelyet, hogy mekkora az állami támogatás mértéke. Fontos számukra a környezet, a régió adottságai. Ha körülnézünk a világban, nem találunk olyan országot, amelynek kormánya ne támogatta volna, multinacionális cégek letelepedését. A járműipar globális hatásai elkerülhetetlenek. A hetvenes években például Európa a japán autóipar által élt meg egy fenyegetettséget. Ennek hullámai azonban nem gyűrűztek be. Az autóipar még mindig egy növekvő iparág, amely képes a növekedésre. A fejlesztések továbbra is a nagy gyártók kezében maradnak, az összeszereléseket azonban egy nagyobb mértékben fogják kihelyezni az olcsó munkaerővel rendelkező országokba. Vagyis azok a gyárak, amelyek Dél-‐Koreában vagy Indiában létesülnek, mindig a világszínvonal után kullognak, mivel a fejlesztést a nyugati gyártók nem adják ki a kezükből. Dél-‐Koreában -‐ szakmai körökben szembetűnő -‐ a gazdaság strukturáltsága. Az ország termékei világszerte ismertek, az LG, a Samsung. Az autóipart briliáns módon kifejlesztették, van saját termékük, van saját piacuk. Magyarországon az a baj, hogy háttértevékenység folyik, s komoly járműipari fejlesztés egy-‐két szigetszerű területtől eltekintve nincs. A válságnak egyébként annyi haszna lehet, hogy sok cégnél a napi hajsza mellett nem jutott idő a dolgok átgondolására, az új struktúrák kialakítására, netán új piacok felkutatására. Ezeket a válság most kikényszeríti, s ilyen értelemben eredményeket is hozhat TRENDEK: § Egyik tendencia, a korábban minden erővel védett home country megközelítés – hogy nem telepítenek ki külföldre ipart – nem lesz tartható. Ebből profitált eddig is a magyar járműgyártás, mert ez a szakma nyugatról kelet felé tart. § A másik tendencia: elkerülhetetlen a fejlődő országok, mindenek előtt India és Kína előretörése. A kérdés csak az, hogy ezekben az országokban mikor alakulnak ki a járműgyártó fellegvárak. § A mostani válságban is új stratégiákat fogalmaztak meg a gyártók: szigorúbb környezetvédelmi előírásokat fogalmaznak meg, csökkentik a járművek súlyát,
8
-
§
§
§
§
§ §
azok fogyasztását, változik a járművek elektronikája, az eddigi kábelkorbács-‐gyártás az elektronika fejlődésével a minimálisra szorul vissza. változhat a járművek anyagfelhasználása is, például az Audi Q7-‐ben kerámiából van a féktárcsa, előtérbe kerülnek a kompozit-‐anyagok.
A járműgyártásban válságok előtt a fejlődés mindig lelassul. Addig a gyártók nem akarnak innovatív technológiákkal előállni, amíg a régi is megy. Az új fejlesztéseket arra az időre tartogatják, amikor azokat valóban be kell vetni. Ezek a fejlesztések az autógyárakban már a tervező asztalon vannak A válságot követően azonban, a világban elindul egy nagyfokú innováció az autóiparban, s most is erre lehet számítani. A magyar automobil iparnak az a legnagyobb baja, hogy nincs magyar járműgyártás, a magyar beszállítók kénytelenek követni a nyugati gyártókat, azok farvizében haladni. Amennyiben, Magyarországon versenyképes üzleti környezet jön létre, akkor van esély arra, hogy az elmúlt húsz év tendenciái folytatódnak, s tovább erősödik a magyar járműipar azon része, amelyet a globális cégek és beszállítóik képviselnek. A járműipar másik vonulatát azok a második, harmadik vonalban levő beszállítók jelentik, akik sajnálatos módon csak kis részben kapcsolódnak a globális cégekhez és s önálló piaci szereplőként megpróbálnak Magyarországon vagy Magyarországon kívüli piacokra terméket eladni. A jó forgatókönyv létezik, ehhez persze tudatos gazdaságpolitika és az iparág szereplőinek összehangolt működése is kell. Elindul egy olyan törekvés, hogy próbáljuk meg újjáéleszteni és régi fényében láttatni a hazai autóbuszipart. Messze nem olyan darabszámokban, mint régen, nem a 14 ezer db/év. Elképzelhető, hogy a hazai megrendelések mellett exportra is gondolhatnánk, hiszen a magyar buszoknak még mindig megvan a jó hírnevük. Ma is lehetőség lenne, van kapacitás, mintegy 1500-‐2000 autóbusz gyártására megvan a hazai kapacitás jelenleg is, a beszállítók is nagy reményeket fűznek az új magyar termékhez. Az autóbuszgyártás nem egy új terület, hanem egy feledésbe merült tevékenység. Az ezzel kapcsolatos magyar exportnál pedig,, óriási potenciál van Afrikában és Oroszországban, aligha lehetne Dél-‐Koreával versenyezni. Az autóeladások 2011-‐ben, a világban 2,5 százalékkal fognak növekedni az elmúlt évhez képest. Ez 60 millió eladott járművet jelentene. A piacok az előrejelzések szerint rendeződni fognak, az USA-‐ban növekedéssel számolnak, Európában még stagnál a folyamat. 2015-‐re 80 millió darab járművet akar az iparág értékesíteni.
JAVASLATOK, LEHETŐSÉGEK: §
Egy olyan élő és aktív fórum létrehozása az ipar képviselőinek, amelyen a tárcavezetőn kívül valamennyi vezető szakember is részt venne, elmondhatná véleményét.
9
§ § §
§ § § §
§
Az iparágból jövő kezdeményezéseket, jó tapasztalatokat össze kell gyűjteni, megfontolni, publikálni és beépíteni az iparági stratégiákba. Járműipari kutatás-‐fejlesztés kiszélesítése valamennyi felsőfokú intézményben Az oktatásnak -‐ a középiskoláktól az egyetemekig -‐ fel kellene ismerni, a járműipar jelentőségét, és a végzősöket felvértezni azzal a tudással, amelyet a beszállítóknál sem lehet nélkülözni. Nem csak mérnökökre van szüksége az iparágnak, hanem jó szakmunkásokra is. Az iparágból jövő kezdeményezéseket, jó tapasztalatokat össze kell gyűjteni, megfontolni, publikálni és beépíteni az iparági stratégiákba. Járműipari kutatás-‐fejlesztés kiszélesítése valamennyi felsőfokú intézményben Az oktatásnak -‐ a középiskoláktól az egyetemekig -‐ fel kellene ismerni, a járműipar jelentőségét, és a végzősöket felvértezni azzal a tudással, amelyet a beszállítóknál sem lehet nélkülözni. Szakmunkás-‐képzés erősítése
10
2.2. A klaszter vállalatainak főbb jellemzői A klaszter vállalatok többsége rendszeresen auditált, autóipari, vagy további minőségbiztosítási rendszer szerint működik. Minősített alkatrész-‐, vagy részegység beszállítók a járműiparban, acéliparban. Piacaik determináltak, kapcsolatrendszerük kialakult, versenytársaikat jól ismerik, sok esetben, szoros együttműködésben dolgoznak velük.
GYÁRTÁS: A klaszter tagvállalatai főként a járműipar számára gyártanak: műanyag-‐, fém-‐, gumi alkatrészeket, részegységeket.. Hagyományos és modern gépeken végeznek forgácsolást, fémmegmunkálást. Továbbá jellemző profil a komplett elektronikai rendszerek és részegységek gyártása, kábelgyártás, komplett összeszerelés, felületkezelés. A járműipari szerszámgyár is kiemelkedik. Jelentős kapacitású az orvosi, gyógyászati eszközök, berendezések és azok alkatrészeinek gyártása, valamint terápiás eszközök. A bauxit feldolgozása, timföldgyártás. A gyártás bérmunkában, az anyacég megrendelése és instrukciói alapján történik. Számos esetben külföldi magán-‐tulajdonú cégek hazai leányvállalataként, fejlett technológiával és gyártási kultúrával rendelkező vállalkozások. SZOLGÁLTATÁSOK: Középfokú oktatás, szakképzés, Egyetemi oktatás Ipari berendezések szerelése, karbantartása Gazdaságfejlesztés Kereskedelemfejlesztés Innováció ösztönzése Klaszter-‐kezdeményezések támogatása
11
2.3. Termékfejlesztés, technológiai fejlesztések, innováció
Az Európai Unió az Innovatív Unió koncepcióban egységbe foglalta azokat az elemeket, amelyek a növekedést, a foglalkoztatottságot javítják. Magyarország számára a nemzetközi versenyben a legnagyobb tartalékot az innováció jelenti, hiszen egy ország hatékonysággal, bérrel és az innovációval tud versenyezni. Ezek közül Magyarország a hatékonyság és az alacsony bérek terén aligha tud a fejlett országokhoz képest pluszt nyújtani. Az innováció, a fejlesztés, kutatás szerepe a gazdaság, vagy egy adott gazdasági egység fejlődése, versenyképességének növelése szempontjából meghatározó. A klaszter tagvállalatainál a termékfejlesztés, technológia fejlesztés különböző stratégia és vállalati politika alapján történik. Amennyiben egy cég jórészben bérmunka jellegű tevékenységet folytat, ilyen esetben csak kisebb technológiai módosításokról, fejlesztésekről beszélhetünk. Ebben az esetben a termékfejlesztést az anyacég, vagy a meghatározó megrendelői kör végzi. A többnyire hazai tulajdonban lévő vállalkozásoknál saját termék-‐fejlesztés, szolgáltatás-‐fejlesztés termék és technológiai innováció szerves része a piacon maradásnak. Kizárólag a tőkehiány lehet akadálya a nagyszabású fejlesztéseknek. Számos vállalkozás azonban szakszerű és ügyes menedzsment eszközökkel képes kiküszöbölni a tőkehiányt. Jelentős mértékben élnek a hazai vállalkozások a gazdaságfejlesztő programok pályázati forrásaival is. Több esetben sikeresen pályáztak munkahelyteremtő, munkahelymegőrző pályázatokra, a válság negatív hatásainak enyhítése érdekében. Külföldi cégek leányvállalatainál – amennyiben a hazai leányvállalat profiljába ez illeszkedik-‐ folyamatos innováció, valamint termék-‐, technológiai fejlesztés tapasztalható. Ezek a vállalkozások fejlett infrastruktúrával, gyártási-‐, menedzsment kultúrával rendelkeznek. A fejlesztés és innovációs tevékenység élénkítését célozza a Pannon Egyetemmel és a Bánki Donát Szakképző Iskola és Kollégiummal kialakított kutatási, szakmunkás-‐ gyakornoki programok továbbfejlesztése. 2.4. Értéktöbblet tartalom, különbözőség A klasszikus értéktöbblet szerint a termelési folyamatban a munkaerő jelentős szerepet kap, mert az speciális új értéket termel, amely a tulajdonos hasznává lesz, mivel munkabérként kevesebbet fizet ki mint, amennyivel több haszonra tesz szert a munka által. Egy termék értéke:
12
§ § §
az alapanyag költségekből amortizációs költségekből és az új értékből áll, az új érték egyik része a munkabér (munkaerő), a másik része pedig a termelőeszközök biztosítójának a haszna.
A hozzáadott érték fontos gazdasági mutatószám, amely a termelési érték és a vásárolt ráfordítások különbözete, egy vállalkozás (nemzetgazdaság) által, egy adott időszakban létrehozott eredmény. Optimális esetben ez a mutató viszonylag magas és növekvő tendenciát mutat. A vállalkozások, cégek közötti és termékeik/szolgáltatásaik különbözősége, különlegessége, annak mértéke határozza meg, hogy mennyire eladható a piacon, miben különbözik a másik cég termékétől, mekkora értéktöbbletet mutat, vagy milyen magas az előállítása során keletkezett hozzáadott érték. Az abszolút előny is megkülönbözteti a terméket/szolgáltatást azzal, hogy egy gazdasági egységnek valamely termék előállításában abszolút előnye van más gazdasági egységgel szemben, ha a terméket kisebb ráfordítással, vagyis kevesebb munkával, tőkével, természeti erőforrás felhasználásával állítja elő, mint más gazdasági egység. Továbbá a megtakarítások mértéke az egyes cégeknél -‐ egy időszak jövedelmeinek és fogyasztásainak különbsége-‐ is lehet különböző. A munka termelékenységének eredményeként közvetve, vagy minőségi-‐ megbízhatósági paraméterekben, különböző munkabérek által is lehet egy cég sikeresebb a másiknál. Forgóeszközök finanszírozása, optimális pénzügyi menedzsment, méretgazdaságosság, költséghatékonyság, magasabb színvonalú technológia, értékesítési lánc, egyedi termékcsomagolás, szín-‐összhang és még számos eszköz segítheti a vállalkozásokat a piacok által megkövetelt vállalati előny megszerzésében és megtartásában. A különbözőség megnyilvánulása a versenytársakkal folytatott versenyben válik fontossá, egyúttal a hatékony marketing meghatározó, célravezető eszköze. A jó marketing munka kiemeli a cég megkülönböztető jellegét, a versenytársakétól eltérő termékét, technológiáját, gyártási kultúráját, és mindezek vásárlásra késztetik a célcsoportot.
13
2.5. A klaszter termékeinek, szolgáltatásainak SWOT elemzése A sokszínű és igen széles termékskálával rendelkező klaszter-‐termékek egyediek, világszínvonalúak és jól eladhatók, az autóipari alkatrészek gyártásától a gyógyászati eszközökön át, járműalkatrészek gyártásáig terjednek. A szolgáltató vállalkozások között van szállítmányozó, gazdaságfejlesztéssel, kereskedelemfejlesztéssel, innováció ösztönzésével, középiskolai képzéssel és egyetemi képzéssel foglalkozó szervezet is.
ERŐSSÉGEK
GYENGESÉGEK
§
§
§
§ § § §
Diverzifikált termékstruktúra Minőségi termékek/szolgáltatások Fejlett vállalatirányítási rendszerek, hierarchiák Vonzó telephelyek Kialakult piaci, értékesítési csatornák, kapcsolatrendszer Telephelyek további betelepülő cégek számára is
§
§ § § §
Heterogén tagvállalati profil Bérmunkában történő gyártás aránya, sokféle gyártási kultúra Klaszter identitás hiánya Egységes, klaszter image hiánya Innovációs képesség alacsony szintje Közös érdekeltség hiánya a cégek között
LEHETŐSÉGEK
VESZÉLYEK
§ § §
§
§ §
Közös érdekek felismerése Hatékony erőforrás kihasználás Egységes image kialakítása, egységes arculati elemek alkalmazása Közös tevékenységek, fejlesztések, projektek Közös innovációs potenciál növelése Benchmarking tevékenység
§ § §
§
§ §
Piaci megrendelések visszaesése A gazdasági fellendülés késése Átalakított ágazati, beszállítói követelményrendszer túlélési nehézségeket okoz egyes cégeknél Iparágat segítő nemzetgazdasági intézkedések elmaradása Vállalatok közötti bizalomhiány megmaradása A kkv-‐k hitelezése megdrágul,
14
fejlesztése
ezért a termékfejlesztések, beruházások lelassulhatnak
15
3. A releváns piac strukturális elemzése 3.1. A célpiac mérete, másodlagos piacok szerepe és mérete
A hazai járműipar és a mechatronikai ipar számára elsősorban hazai és európai célpiacok jöhetnek számításba. Ennek okai a több évtizedeken keresztül kialakult és működött hagyományos üzleti, vállalati kapcsolatokban és vállalati kultúrában keresendők. Vannak azonban -‐ igaz kevesebb -‐ amerikai, ázsiai, afrikai piacokat is sikeresen meghódított hazai, klaszterben működő vállalkozások is. A vállalatok termékstruktúrája és mérete meghatározza a célpiac méretét is. A célpiacok kijelölése, három potenciális utat jelenthet a vállalkozás számára: § tömegmarketingre törekszik § célpiaci tevékenységét néhány szegmensre összpontosítja § egy szegmensre koncentrál A célpiacok kiválasztása a kereslet elemzésével, az igények felmérésével kezdődik. Egyes piaci szereplők igényei hasonlíthatnak, vagy eltérhetnek egymástól. Fogyasztói igények típusai: § homogén igények § gócponti (klaszter) igények § szóródó igények Amennyiben az igények tisztázódtak, sor kerülhet a szegmentációs ismérvek kialakítására. Célpiacok kiválasztása: a szegmentáció során a piac több homogén csoportra lett felosztva. Ezek közül a vállalatnak ki kell választania azokat, amelyeket érdeklődése fókuszába helyezi. Ez a folyamat a célcsoport-‐képzés. A célpiac kiválasztásakor azt kell megvizsgálni, hogy: § milyen az egyes szegmentumok mérete és jövőbeni növekedése § milyen az egyes szegmentumok jövedelmezősége § milyen és mennyi vetélytárssal kell szembenézni § milyen források állnak rendelkezésre és § mik a vállalat céljai. Másodlagos piacok szerepe (az értékpapírok adásvételére szolgáló piac) azoknál a nagyobb vállalkozásoknál jelentős, ahol a vállalati politika részeként, megfontolt, tervszerű forrásszerzés, befektetés és finanszírozás történik. Nagyobb mozgásteret és forrásszervezést ad a vállalatnak. Hitelintézetek, értékpapír-‐ fedezet mellett általában kedvezőbb kamatozású kölcsönt nyújtanak ügyfeleiknek, aztán az így kapott kedvező kölcsönök további fejlesztések forrásait képezhetik.
16
3.2. A piacra lépés feltételei, belépési korlátok A klaszter tagvállalatai, a piaci pozíciójuknál legfontosabb tényezőnek tartják, hogy folyamatos és megbízható minőségű terméket gyártsanak, és szolgáltatást nyújtsanak. A piacra jutás alapfeltétele az elvárt minőség, a folyamatos és megbízható szállítás pedig az adott piac megtartásához elengedhetetlen. Egy vállalkozás esetében számos tényező, ok motivál a piacra lépésre, ezek lehetnek: § a menedzserek, vállalkozók ambíciói § image javítása § külpiaci kapcsolatok, tapasztalatok hasznosítása § termelési, innovációs képességek, kapacitások kihasználása § versenyhelyzet javítása § növekedés, nyereség elérése § méretgazdaságosság kihasználása § kormányzati ösztönzők Akár hazai, akár belföldi piacra lépésről van szó, előtte különböző elemzések elvégzése szükséges: § célok, előnyök, motivációk vizsgálata után § környezet elemzések, hatások § kockázatok elemzése § vevői igények, § piaci szegmentáció § referenciák összegyűjtése § piacra lépés formáinak eldöntése (export, szerződéses megállapodás, szövetségek, együttműködések § marketing stratégia § szervezeti struktúra, Az elemzések elvégzése után el kell dönteni, hogy a vállalat: § mely piacokra kíván belépni, § milyen termékkel/szolgáltatással, § milyen marketing eszközöket vesz igénybe és § milyen várható haszon reményében teszi mindezt. Számos esetben, még az elemzés időszakában korlátokba ütközik a vállalat, ezek lehetnek: § földrajzi távolság § erős piaci verseny, ezáltal alacsony árak, alacsony jövedelmezőség § a kereslet szezonalítása § megfelelő információ, tudás, kapcsolatok hiánya § tőkehiány, finanszírozási nehézségek
17
elosztási csatorna megválasztása a külpiaci megjelenés magasabb költségekkel járhat és a belföldi piaci részesedést, versenyképességet csökkentheti. Mindezek ismeretében kell, hogy döntsön a vállalat, hogy milyen kockázatok vállalásával és milyen várható nyereséggel lép piacra. § §
18
4. Vevők vizsgálata 4.1. A célcsoport jellemzői A klaszter tagvállalatok különböző gyártási, szolgáltatási profilja miatt a célcsoportokra is a sokféleség jellemző. A célcsoportok: életkora a járműipari jellemzők szerint alakul, a 35 évesektől az 54 éves korosztályú, főként családos férfiak, akik elsősorban városi lakosok, átlagos, vagy annál magasabb jövedelemmel rendelkeznek és a piaci változásokra érzékenyen reagálnak. Egyes – közszükségleti – termékek célcsoportja a járműipari átlagtól eltérően alakul, a jellemző korcsoport 28. év és 50. év között van, átlagos jövedelműek és nem feltétlenül családos egyének. További célcsoportok: azok a kis-‐és közepes vállalkozások, amelyek végtermékeikhez beépítik a klaszter tagvállalatai által gyártott részegységeket, megmunkált alkatrészeket és igénybe veszik szolgáltatásaikat. Jelentős hányadot képviselnek – a klaszter tagvállalatok azon hazai, vagy külföldi anyacégei – amelyek a különböző globális gyártási telephelyeken előállított termékek marketingjével, disztribúciójával foglalkoznak.
5. Versenytársak vizsgálata 5.1. A legnagyobb versenytársak elemzése A klaszter tagvállalatai jól ismerik versenytársaikat, belső árpolitikájukat, marketing tevékenységeiket. Rendszeres elemzést végeznek versenytársaik tevékenységével, piacaival kapcsolatban. Ezeket az elemzéseket a menedzsment értékeli és beépíti üzletpolitikájába. A vállalati marketing politika szerves részét képezik azok a helyzetelemzések, következtetések, változások, piaci reakciók, amelyeket a versenytársak már megléptek, vagy információ van arról, hogy tervezik meglépni. Ezek fontos elemei a termék pozicionálásának is és a piaci szegmentációnak. 5.2. A versenytársak hatásainak csökkentése, lehetőségek
19
A versenytársak elemzése során kapott információk hozzájárulnak a piac alaposabb megismeréséhez, új piaci lehetőségek felkutatásához és a globális gazdaság változásainak rugalmas követéséhez. A vállalti versenystratégia alapvető célja, hogy kijelölje, miként jusson egy adott vállalat olyan előnyhöz, hogy termékeit/ szolgáltatásait elhelyezhesse, ezt a versenyelőnyét megtarthassa. A versenystratégia vállalatonként különböző, alapvetően a versenyelőnyökre alapozva készül. Versenyelőnyök lehetnek: • a termék/szolgáltatás megkülönböztető jegyei • árelőny, technológia-‐előny, design • a piaci szegmens igényeinek kielégítésére irányuló tevékenység. A versenytársak hatásainak csökkentése a következő lépésekben történik: • versenytársak elemzése • a piaci folyamatok, hatások felismerése, meghatározása • a hatások kiértékelése • a kedvezőtlen hatások kiküszöbölésére végrehajtási terv készítése • az ehhez szükséges erőforrások, felelősségi és tevékenységi szintek meghatározása • a végrehajtási terv realizálása és eredményességének nyomon követése.
6. Marketing Mix
A marketingpolitika alapja a marketingmix, amelynek elemeit együttesen és integráltan kell alkalmazni. Manapság számos más elemmel is kiegészül (7P). A marketingmixet gyakran hívják még az elnevezés angol kezdőbetűiből alkotott "4P"-‐nek. Alkotóelemek a következők: Product, Price, Place, Promotion, azaz termék, ár, értékesítés és promóció. A szolgáltatások esetében a 7P-‐t alkalmazzák, mely a 4P-‐hez képest tárgyi környezeti elemekkel is kiegészül : kiszolgáló személyzet (People), folyamat (Process) fizikai megjelenés (Physical evidence). 6.1. Termék-‐ a klaszter piacképes termékei/szolgáltatásai A pozícionálás meghatározza, hogy a gyártó hová helyezi termékét/szolgáltatását a kínálati palettán, mi az a dolog, amit a fogyasztók kiemelnek, ha a márkáról, termékről vagy szolgáltatásról kérdezik őket. Lényeges szempont, hogy a cég
20
pontosan határozza meg, miért, mennyiben más az ő terméke, miben különbözik a versenytársak termékeitől. Pozícionálás szerint beszélhetünk presztízs, olcsó, design, tartós, megbízható stb. termékről vagy szolgáltatásról. A pozícionálás tényleges helyzetén a legnehezebb változtatni, hiszen, ha már kialakult valamilyen vélemény a termékről/szolgáltatásról, akkor azt módosítani csak igen nagy erőfeszítéssel és jelentős anyagi, időbeni ráfordítással lehetséges. A pozícionálás esetében mindig csak egy adott időbeni, pillanatnyi állapotról, vagy elképzelésről beszélhetünk, hiszen amint a fogyasztó használni kezdi a terméket, a saját tapasztalatai alapján „ pozicionálja” azt. 6.2. Ár -‐ árképzési elvek, ár-‐érzékenység szerepe Az ár fontos eleme a marketing stratégiának. Az árképzés során a vállalat adottságainak, lehetőségeinek és gazdasági környezetének, valamint potenciális kockázatok elemzése mellett határozza meg a vállalati célok elérését leginkább szolgáló ármagatartás irányelveit. Az ár, mint a termék/szolgáltatás ellenértéke, a kereslet-‐kínálat hatására változhat. Az árpolitika egyben a vállalati politika is, mert rajta keresztül jelenik meg a vállalati filozófia a piacon, a vállalati menedzsment egyik fontos döntése. Az árképzés lehet piaci alapú és költség alapú. A piaci árképzési módszerek lehetnek: § önköltség típusú (összköltség + nyereség) § piaci árszínvonalon történő képzés ( a piaci árszínvonal a meghatározó, nem az áru termelési, előállítási költségei § kereslet orientált ( a vevő értékítélete, a kereslet dominál) A piaci ár, a piaci szereplők racionális viselkedése, piaci mechanizmusok révén alakul ki. A vevők mindig a legalacsonyabb árat kérő eladótól vásárolnak, így az eladók addig alakítják áraikat, amíg az árak egyenlők nem lesznek, vagyis az áru iránti keresletek és kínálatok egyenlővé nem válnak. Ezt nevezzük piaci egyensúlynak. A piaci ár mértékét-‐ a kereslet és kínálat mellett-‐ az alábbi tényezők befolyásolják_ § a fogyasztók preferenciái § a fogyasztók jövedelme § más áruk árai § termelési költségek (termelési tényezők árai, technológia)
21
Versenyzői piacon az egyensúlyi ár egyben a határköltséggel lesz egyenlő, vagyis az utolsó megtermelt áru előállítási költségével. Mikro-‐gazdasági szinten a társadalmi hasznosságot (a fogyasztói és a termelői többletek összegét) ez a határköltséggel egyenlő ár maximalizálja. A gazdaságban egy árunak általában más és más árával találkozhatunk. A fogyasztói ár: az az összeg, amelyet egy meghatározott termékért/szolgáltatásért annak fogyasztója fizet. A termelői ár: olyan ellenérték, amelyhez a terméket előállító, vagy szolgáltatást nyújtó személy/cég hozzájut. A fogyasztói és termelői árak különbsége a kereskedelmi árrés. Hasonlóan a termék, szolgáltatás, márka vagy vállalkozás pozícionálásához, nem a konkrét árról, hanem egy árszínvonal meghatározásáról van szó. Az árszínvonal meghatározásánál a célcsoportot is célszerű megvizsgálni, mert az árszínvonalnak összhangban kell lennie a kiválasztott célcsoport fizetési képességeivel. 6.3. Disztribúció -‐ közös értékesítési lehetőségek vizsgálata A disztribúció, más néven elosztási stratégia annak meghatározása, milyen úton jut el a termék a fogyasztóig. Számos változat létezik: • hagyományos kereskedelmi út: gyártó -‐ nagykereskedő -‐ kiskereskedő -‐ fogyasztó • direkt eladás (interneten, postai úton): gyártó -‐ fogyasztó. Szelektív disztribúció során a gyártó limitált mennyiségű kiskereskedelmi pontra juttatja el az áruját. Ezt a megközelítést alkalmazzák például a presztízs termékek forgalmazói, de ilyen módon működnek a kizárólagos mintaboltok is. A gyártók egy másik része minél több értékesítési ponton akarja látni termékét. Ennek a módszernek nagy jelentősége van olyan termékek esetében (ezek az úgynevezett impulzus termékek), ahol a fogyasztó nem tervezi az adott termék beszerzését és a pillanat hevében dönt a vásárlásról. Az elosztási csatornák szerepe kulcskérdés a termékbevezetéskor. Ugyanis lehet akármilyen jól felépített egy termék pozícionálása, ha a termék nincs a vevő számára hozzáférhető közelségben. Ebben az esetben csekély, vagy egyáltalán nincs forgalom és a tervezett haszon elvész, nem realizálódik. Az értékesítésnél különböző módszerek alkalmazása szükséges, annak függvényében, hogy milyen termékről/ szolgáltatásról van szó. A személyes eladás olyan tevékenység, amikor szóban, közvetlen kapcsolatfelvétellel szeretnénk meggyőzni a célcsoportot a vásárlásról. A fogyasztói döntések utolsó lépéseinél a szóbeli ráhatás meghatározó jelentőséggel bír, jó alkalom a meggyőzésre illetve a vásárlókkal való tartós kapcsolat kialakítására. Az is megtörténhet, hogy nem jön létre vásárlás, de a kialakított
22
kapcsolat későbbi üzletkötés alapja lehet. A személyes eladás számos előnnyel jár. Hitelesnek hat, hisz a személyes kommunikálást legtöbbször megbízható, elfogulatlan információforrásnak tekintik a vásárlók. A kommunikáció interaktív jellege miatt a fogyasztó arra kap választ, ami igazán érdekli.
A direkt marketing, a bolt nélküli kiskereskedelem illetve az értékesítés-‐ ösztönzés formája. Valamely reklámeszközt felhasználva kapcsolatfelvételre és a megcélzott személyekkel történő kommunikációra törekszik. Különböző eszközökkel rendelkezik. A legfontosabbak: § csomagküldő kereskedelem, az egyik legelterjedtebb módszer. Az áruházak kínálatukat katalógusokban mutatják be és a megrendelt árut postai úton szállítják el a megrendelők otthonába. Ez a forma előnyökkel is és hátrányokkal is. Az áruházaknak nem kell eladó személyzetet fenntartani, azonban nehéz a piaci szegmenst megválasztani, ezért elsősorban azoknak küldik el a katalógusukat, akik már rendeltek tőlük. § közvetlen levél (direct-‐mail): közvetlen levél formájában prospektusokat és röpiratokat küldenek a lehetséges vásárlóknak a különböző vállalatok. § telemarketing : telefonon történő piaci munka. Ezt az eszközt tartják a leghatékonyabbnak. A telemarketing, ha az ügyfél hívásán alapul "in-‐bound" (bejövő), ha a cég a kezdeményezésén alapul akkor "out-‐bound" (kimenő) jellegű. § SMS-‐marketing: ez egy új, de egyre inkább fellendülő eszköze a direkt marketingnek. Az üzenet pontosan ahhoz a célcsoporthoz jut el, melynek szánták. § tévémarketing : ennek keretében a televízióban mutatják be a termékeket és azonnal megrendelhetők. § multi level marketing : ebben az esetben egy speciális hálózat tagjai szereznek új eladókat, akik az ő irányításuk alatt dolgoznak. § internet marketing: az internetet használja, mint marketingeszközt. Ide tartozik többek között az e-‐mail marketing, a web-‐marketing, a keresőmarketing, a web 2.0-‐ás vagy szociális hálókon történő marketing is. A klaszter tagvállalatainak többsége az Ajkai Új Atlantisz Ipari Park fejlett infrastruktúrájú területén helyezkedik el. Szükséges lenne megvizsgálni, hogy a tagvállalatok fizikai közelsége milyen előnyöket kínál a közös termék-‐disztribúció esetében. Bizonyos, hogy költség megtakarítással jár a közös fellépés, közös értékesítési csatornák kialakítása. 6.4. Promóciós tevékenység A promóciós tevékenység célja, a termék/szolgáltatás értékesítése, eladása. A promóció a disztribúció egyik legfontosabb eszköze. A kommunikációs stratégia meghatározza, milyen módon kíván a márka vagy a vállalkozás vevőihez, fogyasztóihoz szólni. Főbb területek a következők:
23
• reklám (TV, rádió, sajtó, közterület, internet, alternatív média) • értékesítés ösztönzés (vásárok, kuponok, kereskedői játékok, bemutatók stb.) • public relations PR • személyes eladás • direkt marketing (levélreklám, adatbázis marketing, tele-‐marketing stb.) A marketing kommunikációs stratégia meghatározza az egyes eszközök használatát, súlyát, természetesen összhangban a stratégiai terv más elemeivel. Ezek az eszközök lehetnek: on-‐line hirdetési módok, szórólapok, a vállalkozás által kiírt pályázatok, versenyek (PR), DM levél, hirdetés a nyomtatott sajtóban, rádióban, televízióban, személyes eladás, szponzoráció, merchandising, eladásösztönző akciók:ingyen termékminta, "egyet fizet, kettőt kap" stb.. 6.5. Kiszolgáló személyzet A szolgáltatásban résztvevő emberek közvetlen kapcsolatba kerülnek a fogyasztóval, ezért az ő szerepük jelentősen befolyásolja a fogyasztóknak a szolgáltatásról alkotott véleményét. A vállalati marketing tevékenység része a vevő-‐kiszolgálásban résztvevő személyzet képzettsége, szakszerűsége, udvariassága, amely a minőségi szolgáltatás-‐nyújtást meghatározza. 6.6. Folyamat A folyamat, ahogyan a fogyasztó kiszolgálása történik, elsősorban menedzsment feladatok közé tartozik, de a kiszolgálás menete, alkalmazott módszerek, várakozási idő, rugalmasság, szakszerűség, rendelkezésre álló kapacitások, olyan tényezők, amelyek szerepet játszanak a szolgáltatás megítélésében, a fogyasztó véleményének kialakulásában. 6.7. Fizikai megjelenés A fogyasztói bizalom elnyeréséhez, ahhoz, hogy a fogyasztóban jó kép alakuljon ki a vállalatról, a fizikai megjelenés nélkülözhetetlen elem. A szolgáltatás nyújtásának helye, körülményei, bútor, harmónia, rend, dekoráció befolyásolják azokat a körülményeket, amelyek között a vevő/fogyasztó igénybe veszi a szolgáltatásokat.
24
7. Lehetséges közös termékek, szolgáltatások, együttműködések 7.1. Eddig kialakult együttműködések A klaszter tagok között már korábban kialakultak különböző együttműködések, a területi elhelyezkedés előnyét kihasználva és a tradicionális gazdasági kapcsolatokra épülve. Ezek közül a legjelentősebbek a gyártási kapacitások egymás közötti hatékony kihasználása, kiszervezéssel kapcsolatos tevékenységek, anyag-‐megmunkálások. 7.2. Közös tevékenységek fejlesztése A közös projektek létrehozására irányuló törekvéseket folytatni kell. Ennek jegyében, a közös érdekek megvizsgálása után készült el a klaszter energetikai koncepciója, amely a vállalatok hatékony energiagazdálkodását segíti elő. Az együttműködések főbb területei lehetnek: § energia felhasználás § marketing § képzés, tovább-‐képzés, oktatás § kutatás, anyag-‐vizsgálat, fejlesztések § gyártási kapacitások, erőforrások hatékony kihasználása § közösen megvalósított fejlesztési projektek
8. Küldetés, stratégiák
8.1. A klaszter marketing küldetése • A klaszter-‐közösség jó hírének kialakítására törekszenek a tagvállalatok, fenntartható gazdálkodással, piacaik folyamatos bővítésével, versenyképességük javításával. • Erőforrásaikat, tapasztalataikat -‐ lehetőség szerint -‐ hatékonyan kihasználják és megosztják a klaszter többi tagjaival is. Az így megszerzett információkat üzleti titokként kezelik és harmadik félnek (klaszteren kívüli szervezetnek) nem adják tovább.
25
• Közös projektek kialakításával és megvalósításával, hazai és nemzetközi együttműködések fejlesztésével a klaszter hírnevét növelik. • Közös innovációs, fejlesztési platformot hoznak létre, a Pannon Egyetemmel közösen, amely alapján valamennyi klaszter-‐tag hozzájuthat az aktuális műszaki és piaci információkhoz, ismeretekhez.
• Egyik klaszter tag sem igyekszik semmilyen nyomást gyakorolni a másik klaszter tagra, annak piacaira és versenytársaira, ár-‐és üzleti politikájára.
8.2. Közös stratégiák kialakítása
A klaszter fejlődését hosszú távra meghatározó stratégia legfontosabb prioritásai: • a klaszter -‐ menedzsment koordináló szerepének növelése • a klaszter tagok hazai és külföldi együttműködéseinek erősítése • a versenyképesség és az innovációs képesség növelése A klaszter cselekvési terve hároméves időszakra meghatározza azokat a feladatokat, tevékenységeket, amelyek végrehajtásával a stratégiai célkitűzések teljesülhetnek. Az energetikai koncepció pedig a klaszter tagvállalatainak hatékony energia felhasználásához ad iránymutatást. A marketing stratégia pedig átfogó képet ad, a közös marketing kommunikációs eszközök, rendszerek alkalmazásához. A klaszter tagvállalatai rendelkeznek önálló marketing stratégiával, vagy legalábbis iránymutatással, ezért egy felülről jövő, piacokat, termékeket, célcsoportokat – minden tagvállalat számára – meghatározó és követendő stratégia létrehozása nem reális és nem megvalósítható.
26
9. Célok 9.1. Hosszú távú marketing célkitűzések
A marketing stratégia legfontosabb hosszú távú céljai 3-‐5 év alatt valósulnak meg, amelyek az alábbiak: 1. Egységes klaszter-‐kép 2. Klaszter identitással rendelkező, hatékonyan működő tagvállalatok 3. Közös alapokon nyugvó marketing-‐kommunikáció működése 4. A környezet megóvásával, fenntartható fejlődést elősegítő, innovatív vállalkozások klaszterének hazai és nemzetközi sikere 5. Közösen megvalósított fejlesztési projektek számának növelése és hatékony marketingje
9.2. Rövid távú marketing célok
A rövid távú célkitűzések 1-‐3 év alatt realizálódnak és valójában a megalakulás óta ezen célkitűzések elérése érdekében fáradozik a klaszter testülete a menedzsment szervezettel együtt. 1. Egységes arculat kialakítása 2. Közös
projektek,
nemzetközi
együttműködések
fejlesztése,
képviselete az egységes klaszter – kép érdekében 3. Közös, hatékony kommunikációs csatornák meghatározása 4. A Klaszter tagok közötti kommunikáció fejlesztése, kölcsönös bizalom növelése.
27
28
10. Végrehajtási terv 10.1. Termékfejlesztés, technológia fejlesztés-‐ marketing leképzése A termék-‐, és technológia fejlesztés alátámasztja és segíti a marketing eszközök hatékonyságát és fordítva is igaz. Egy vállalat megbízhatóságát, a vevői kör bizalmát növeli, ha image-‐ében az innováció és a fejlesztési tevékenység megjelenik. 10.2. Marketing terv
A marketing terv hároméves időszakra meghatározza a hosszú távú és rövid távú célok eléréséhez szükséges közös tevékenységeket, azok költségeinek időbeni ütemezését és a felelősségi kört. A marketing terv végrehajtásában szükséges, hogy valamennyi klaszter tag közreműködjön, a vállalati, gazdasági adatok felmérése és összegzése, a meglévő erőforrások leltára után kerülhet sor a hatékony felhasználásra, közös platformok kialakítására.
29
Költségterv -‐ Ütemterv 2011
2012
TEVÉKENYSÉG KÖLTSÉG Egységes arculat kialakítása: klaszter logó alkalmazása, klaszter honlap működése, tartalmának folyamatos 1 600 000,00 aktualizálása
Közös kommunikációs csatornák működtetése Klaszter tagok közötti kölcsönös bizalom elmélyítése, közös fórumok pl. benchmarking klub működtetése A klaszter hírnevének növelése: hazai, nemzetközi fórumokon történő közös részvétel Klaszter-‐erőforrások felmérése, megosztása és marketingje (képzés, gyártási kapacitások, közös marketing tevékenység, 1 200 000,00 termékismertetők,
Közös kommunikációs 1 000 000,00 csatornák kialakítása Klaszter tagok közötti kölcsönös bizalom elmélyítése, közös fórumok pl. benchmarking klub 500 000,00 működtetése A klaszter hírnevének növelése: hazai, nemzetközi fórumokon történő 1 700 000,00 közös részvétel
Közös erőforrás kihasználás: hatékony, megújuló energia felhasználás és annak marketingje
TEVÉKENYSÉG Egységes arculat kialakítása: klaszter logó alkalmazása, klaszter honlap működése, tartalmának folyamatos aktualizálása
2013 KÖLTSÉG
TEVÉKENYSÉG
Egységes arculat kialakítása: klaszter logó alkalmazása, klaszter honlap működése, 1 800 tartalmának folyamatos 000,00 aktualizálása
Közös
kommunikációs
600 000,00 csatornák működtetése
Klaszter tagok közötti kölcsönös bizalom elmélyítése, közös fórumok pl. benchmarking klub 600 000,00 működtetése
KÖLTSÉG
FELELŐS
Irányító Bizottság. Menedzsment 1 800 szervezet, 000,00 Tagvállalatok Irányító Bizottság. Menedzsment szervezet, 600 000,00 tagvállalatok
A klaszter hírnevének növelése: hazai, 1 800 nemzetközi fórumokon 000,00 történő közös részvétel
Irányító Bizottság. Menedzsment szervezet, 600 000,00 tagvállalatok Irányító Bizottság. Menedzsment 1 800 szervezet, 000,00 tagvállalatok
Klaszter-‐erőforrások felmérése, megosztása és marketingje (képzés, gyártási kapacitások, közös marketing 1 300 tevékenység, 000,00 termékismertetők)
Irányító Bizottság. Menedzsment 1 300 szervezet, 000,00 tagvállalatok
30
telephely-‐kistérség-‐ régió marketing)
Összesen:
6 000 000,00
6 100 000,00
6 100 000,00
31
10.3. Arculati terv A jó arculati terv egyedi, letisztult, nem túl komplikált, könnyen megjegyezhető és megjelenésekor a tulajdonosával beazonosítható, illeszkedik a cég tevékenységéhez, filozófiájához, a képviselt minőséghez. Az arculati elemek ( embléma, logó) megjelenhetnek a következő eszközökön: § névjegykártya § szórólap § céges levélpapír § boríték § fax előlap § e-‐mail sablon § arculati útmutató § céges előadásokon Az Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter honlapjának kialakítása előtt, a klaszter tagvállalataival történt egyeztetések után, 2010-‐ben elkészült a klaszter logója, amelyben a világos-‐kék és a sötétkék színek dominálnak ( ez a jellemző színvilág a klaszter tagok egyedi arculati elemeiben is megtalálható. A honlap már azt új logóval jelenik meg. Ezt az emblémát alkalmazzák a klaszter tagok, a saját céges logójuk mellett, amikor hazai és nemzetközi fórumokon előadást, cégbemutatót tartanak. Továbbiakban minden klaszterrel kapcsolatos fórumon, kiadványon ezt az emblémát kell megjelentetni. Tekintettel arra, hogy mindegyik klaszter tagnak saját, egyedi arculati elemei és megjelenési formái ismertek, ezért a klaszter arculati elemeinek szélesebb körben, a tag-‐vállalatokra történő alkalmazását nem tervezzük. A klaszter tagvállalatai-‐ saját belátásuk szerint – szabadon használhatják a klaszter emblémát, levélpapíron, honlapjukon, borítékon, reklámtárgyakon, kiadványokon. Klaszter embléma
32
Klaszter honlap
33
11. Mellékletek 11.1. Magyarország kistérségei, Ajkai kistérség
34
11.2. Magyar Járműipari mutatók
Forrás: Közúti Járműipari Akcióterv-‐2009.
35
11.3. Klaszter tagok főbb gazdasági adatai Ss z
Cég neve
Belföldi Értékesíté Export 2009. év 2009. év 2009. év értékesíté s árbevétel mérleg átlagos árbevétel s árbevétel e (E főösszeg statisztikai e (E Ft) árbevétel e (E Ft) FT) (E Ft) létszám (fő) e (E Ft)
1 A.E. Plasztik Kft.
2 232 348 Ajkai Elektronikai 2 2 732 956 Kft. Ajkai Gépészeti 3 Gyártó és Szolgáltató Kft. 238 069 Ajkait Befektetési és 4 Fejlesztési Kft. 158 568 Amed-‐Tech K ft. 5 489 807 Balaton F SK K ft. 6 134 796 Boncsod K ft. 7 5 850 Bourns K ft. 8 7 672 580 Dörner 9 Alumíniumöntöde 110 205 Hajtó-‐Mű K ft. 10 574 538 Hungarocont K ft. 11 IK-‐Land B t. 12 6 212 Kontex K ft. 13 836 793 Kókai 14 Tömítéstechnikai Kft. 1 628 333 Közép-‐Pannon Z rt. 15 371 505 MAL Zrt. 28 280 16 627 Payer K ft. 17 9 589 097 Poppe & Potthoff 18 Hungária Bt. 7 386 492 SELCO Elektronikai 19 Kft. 691 721 SKS Szerszámkészítő 20 Kft. 2 395 850 21 Unimontex Kft. 1 064 277 Új Atlantisz Ipari 22 Park Kft. Ajka Városért 23 Alapítvány 64 708 Bánki Donát 24 Szakképző Iskola és 337 869 Kollégium ITD Hungary Zrt -‐ 25 Veszprém Közép-‐dunántúli 26 Bioenergetikai 1 643 Klaszter
2 229 213
562 477 1 666 736
684 750
226
2 732 956
316 430 2 416 526
900 830
278
238 069
0
238 069
166 052
46
158 568
0
158 568
408 802
23
489 807
432 300
57 507
254 296
66
134 796
134 548
248
99 778
66
5 850
0
5 850
475
2
7 751 640 6 046 353 1 705 287 5 202 761 egyéni 110 185 869 109 316 vállalkozó
415
557 154
556 169
6 212
0
6 212
5 999
5
794 083
622 692
171 391
790 652
55
1 497 400
722 303
775 097 1 816 297
130
0 313 889 1 852 704 22 806 27 505 429 5 474 198 148
6
313 889 28 280 627
985
9
340 297
52
1 051
9 502 558 9 207 957
294 500 7 733 945
549
5 762 763 5 484 591
278 173 8 503 064
146
207 717
357 398
157
998 019 1 614 891
221
691 721
484 004
2 395 850 1 397 850 968 705
415 967
552 738
403 709
79
Felszámolás alatt
0
76
1
36
Közép-‐dunántúli 27 Regionális Klaszter Közösség Pannon Egyetem 28
11 220 103
969
37
11.4. Marketing stratégia célrendszere
JÖ V Ő K É P
? Erőforrásaikat, tapasztalataikat Közös innovációs, fejlesztési Egyik klaszter tag sem A klaszter-közösség jó hírének lehetőség szerint - hatékonyan platformot hoznak létre, a Pannon Közös projektek kialakításával és igyekszik semmilyen nyomást kialakítására törekszenek a tagvállalatok, kihasználják és megosztják a klaszter Egyetemmel közösen, amely megvalósításával, hazai és nemzetközi gyakorolni a másik klaszter fenntartható gazdálkodással, piacaik többi tagjaival is. Az így megszerzett alapján valamennyi klaszter-tag együttműködések fejlesztésével a klaszter tagra, annak piacaira és folyamatos bővítésével, információkat üzleti titokként kezelik és hozzájuthat az aktuális műszaki és hírnevét növelik versenytársaira, ár-és üzleti versenyképességük javításával harmadik félnek (klaszteren kívüli piaci információkhoz, politikájára szervezetnek) nem adják tovább ismeretekhez
? H O SS Z Ú TÁ V Ú C ÉL OK
? Egységes klaszter-kép
A környezet megóvásával, Klaszter identitással rendelkez ő, fenntartható fejlőd ést Közös alapokon nyu gvó marketin ghatékonyan működő elősegítő, in novatív kommun ikáció működése tagvállalatok vállalkozások klaszterének hazai és nemzetközi sikere
Közösen megvalósított fejlesztési projektek számának növelése és hatékony marketingje
? R Ö V I D TÁ V Ú C ÉL OK
? Egységes arcu lat kialakítása
Közös p rojektek, nemzetközi együttműködések fejlesztése, Közös, h atékony kommunikációs kép viselete az egységes klaszter csatornák meghatározása – kép érdekében
A Klaszter tagok közötti kommun ikáció fejlesztése, kölcsönös b izalom növelése
38
11.5. Klaszter tagok termékei, szolgáltatásai Ajkai Gépészeti Kft: fő profilja a hagyományos és korszerű megmunkáló gépeken történő forgácsolási munka és az e tevékenységekre épülő, különféle berendezések (szivattyúk, szelepek stb.) javítása, felújítása, megmunkálása.
Amed-‐tech Kft: a Pierenkemper GmbH. Leányvállalataként, a német anyavállalat által gyártott orvosi műszerek forgalmazása. Stratégiai termékei, különböző típusú ideg és izom-‐stimulátorok (TENS) mellett a mágnes-‐, ultrahang-‐ és lézerterápiás készülékek.
Balaton FSK Kft: fő tevékenysége, elektronikai készülékek összeszerelése, kábelkonfekcionálás, kézi SMD beültetés. 39
AE-‐Plasztik Kft: hőre lágyuló műanyagok fröccsöntésével járműipari és elektronikai alkatrészeket állít elő, valamint elektronikai és járműipari szerelvényeket készít. A főbb termékek: műanyag alkatrészek, szerelvények: belső és külső kilincsek, nyitáshatárolók, kormánykapcsolók, potenciométerek és kapcsolók. Alkalmazott technológiák: műanyag fröccsöntés (záró erő 25-‐420 t), kézi és gépi szerelés. A cég árbevételének 70 %-‐ a az autóiparból, 30 %-‐ a elektromechanikai beszállítói tevékenységből adódik. Bourns Kft: autóipari hagyományos és érintésmentes szenzorokat és potenciométereket gyárt.
40
Hungarocont Kft: különböző gépjármű felépítmények komplett kivitelezésével foglalkozik
Kontex Kft: platók, zárt dobozos felépítmények, hőszigetelt felépítmények, billenő felépítmények, könnyű és nehézpótkocsik, légterelők, tetőhálókabinok és fülkemagasítás a fő profilja.
41
Poppe + Potthoff Kft: az autóipar számára minőségi, saját fejlesztésű közös nyomócsöves alrendszereket és magas nyomású dízel befecskendező csőszerelvényeket szállít. Az elektronikus vezérlésű magas nyomású dízel befecskendezésű rendszerek (közös nyomócső) területén a P + P rendszerbeszállító több neves autógyártónál. Közösen került kifejlesztésre rendszerkomponens common rail és befecskendező szerelvénycső.
Seidel Electronics Group (SEICO) elektronikai szerelvények, kábelek és kábel rendszerek gyártásával, késztermékek összeszerelésével és ezek értékesítésével foglalkozik.
Unimontex Kft: különböző üzemek szerelését, létesítését, karbantartását végző szolgáltató vállalkozás, amely technológiai berendezések, acélszerkezetek, tartályok, csővezetékek gyártását végzi. Új beruházások kivitelezése mellett gyárak, üzemek rekonstrukcióját, bővítését, felújítását és karbantartását is vállalja. Gép-‐és acélipari, élelmiszeripari, vegyipari berendezések gyártása, szerelése és karbantartása.
42
Payer Grup: akár egyedi megrendelésekre, a tervezéstől a gyártásig elektronikai ipari, acél és műanyag alkatrészeket, szerszámokat, orvosi eszközöket és berendezésekhez alkatrészeket készít.
43
MAL Zrt.: fő profilja a bauxit feldolgozása és timföldgyártás, amely termékek fő felhasználási területei a következők: timföldek (fém alumínium, csiszolóanyagok, tűzálló falazatok és ipari kerámiák), nedves hidrátok (szintetikus zeolitok, alumínium vegyületek), szárított, őrölt hidrátok (üvegipar, vegyipar, égésgátló töltőanyag, finom precipitált hidrátok (égésgátló töltőanyag a műanyagokban, kábeliparban), zeolitok (kiváló ioncserélő tulajdonság a mosószeriparban, katalizátorként ill. molekulaszűrőként), és végül gallium (félvezető-‐gyártás, számítástechnika, távközlés).
SKS Szerszámkészítő Kft: gyártó és szolgáltató vállalkozás, szerszámgyártással, mechanikus szereléssel, fröccsöntéssel, fémmegmunkálással foglalkozik. Főbb termékei: fröccsöntő szerszám, extruder szerszám, daraboló szerszám, lyukasztó szerszám, CNC marógép, síkköszörű, eszterga, esztergagép, fröccsöntő gép.
44
Boncsod 2 Kft: fő profilja a fémtermékek előállítása. A termeléshez rendelkezésre áll: 4 db automata esztergagép 42 mm-‐es maximális átmérővel, 3 db excenter bukóprés 100 tonna nyomóerővel, 2000 mm-‐es lemezolló, marógép, lap-‐köszörő, lemez ponthegesztő, CO2 védőgázas hegesztőgép, fúrógépek. Hajtó-‐Mű Kft: fő tevékenységi köre: villanymotor alkatrészgyártás és tekercselés. A villanymotor gyártás kézi és gépi módon is egyaránt történik, kizárólag német exportra. Kókai Kft: különböző méretű, elsősorban a járműipar számára gumi és gumiáruk gyártása.
Dörner Alumíniumöntöde, egyéni vállalkozás:, elsősorban kis sorozatú alumínium öntvényeket gyártanak kokilla öntészeti tecnológiával és alacsony nyomású öntőgépekkel A termékek döntő többsége járműipari részegység. A fő megrendelője A Le–Belier Mo Formaöntöde Bt.
45
Ikland Bt: elektronikai és autóipari alkatrészek gyártása, csomagolása, műanyag dobozok, lámpakeretek és egyéb huzaltermékek, szellőzőrács gyártása. Továbbá, mérnöki tanácsadás minőségügy és munkavédelem területén.
Pannon Egyetem 1949-‐ben nyitotta meg kapuit, ma több mint tízezer hallgató vesz részt az öt karon kínált, szinte minden tudományterületet lefedő, több mint száz szak valamelyikén, a régió tudásközpontjában. Képzései Veszprémen kívül Keszthelyen, Nagykanizsán, Pápán, Székesfehérváron, és Kiskunfélegyházán is elérhetőek. Az intézmény tudományos súlyát jelzi hét akkreditált doktori iskolája, valamint nemzetközi hírű kutatásai is. Bánki Donát Szakiskola és Kollégium: az iskola 1949-‐tol vállalt szerepet a gyors fejlődésnek indult iparmedence szakember-‐utánpótlásának nevelésében. 1978-‐ban vezették be a szakközépiskolai, 1992-‐ben a számítástechnikával ötvözött technikusképzést. Arra törekszenek, hogy a szakmai és a közismereti képzés között megtalálják a helyes arányt, hogy tanítványaik sikerrel jussanak be a felsőfokú intézményekbe, s megállják helyüket technikusi, valamint szakmunkás munkakörben is. A középiskolához tartozik még egy 144 férőhelyes kollégium is. ITD Hungary: a kormány háttérintézményeként 1991 óta működik Magyarországon állami befektetés-‐ és kereskedelemfejlesztő ügynökség, a világ csaknem hatvan országában képviseli – külgazdasági szakdiplomaták vagy szerződéses partnerek segítségével – a magyar üzleti érdekeket, és a jelenleg zártkörű részvénytársasági formában tevékenykedő ügynökség szerteágazó szolgáltatásai Magyarország 18 városában, összesen húsz regionális képviseleti irodában is elérhetők. Az ITD Hungary fő tevékenysége a kereskedelemfejlesztés és a befektetés ösztönzés. Feladatait rendezvényei (üzletember találkozók, konferenciák, tanulmányutak stb.), egyéni konzultációk és kiadványok révén valósítja meg. AJKA Városért Alapítvány: a város fejlődését segíti elő, az önkormányzat költségvetési szerveinek működését és a városfejlesztési tervek megvalósítását támogatja. 46
Új Atlantisz Ipari Park Kft.: 160 hektáron a Budapest-‐Graz autóúttól 1,5 km-‐re Ajka város központjától északra, Ajka és Bakonygyepes között zöldmezős beruházások céljára létesült. Tevékenységével a térség iparának fejlesztését, hazai és külföldi tőkebefektetések ösztönzését szolgálja. A betelepült vállalkozások számára különböző ipari szolgáltatásokat nyújt. Ajkait Befektetési és Fejlesztési Kft.: 2004 óta, az önkormányzat által rendelkezésre álló források segítségével, illetve kormányzati és önkormányzati támogatások felhasználásával lehetőséget teremt arra, hogy az ajkai vállalkozások az önkormányzattal, mint tulajdonossal együttműködve egy befektetési és fejlesztési társaság útján érdekeiket összehangolják, a szükséges infrastrukturális beruházások megvalósítása érdekében. Egyúttal ellátja a város és kistérsége innovációs tevékenységének koordinálást, szervezését, fejlesztési projektek menedzselését. K-‐D Regionális Innovációs Ügynökség Kft: 2008-‐ban jött létre, azzal a céllal, hogy tevékenységével segítse a régió szervezeteinek innovációs tevékenységét, összehangolja az innováció keresleti és kínálati területeit. Ma már a szervezet több helyi kapcsolattartó irodával rendelkezik a régióban. Aktív tevékenysége eredményeképpen a tudományos kutatómunkában elért eredményeiket számos helyen közzéteszik. Közép-‐Dunántúli Klaszter Közösség: a Baross Gábor pályázati keretek között és támogatásával létrejött klaszter közösség célja, hogy a régió klasztereinek munkáját összehangolja, az egyes klaszterek a megszerzett tapasztalataikat egymásnak átadják, a régió versenyképességét és gazdasági erejét növelje. Közép-‐Pannon Zrt.: gazdaságfejlesztés, országos és regionális fejlesztési tervek megvalósításában, önkormányzatok, kkv-‐k fejlesztésében való közreműködés, piaci-‐gazdasági információk, pénzügyi szolgáltatások nyújtása (tőkerészesedés, vagyonkezelés, befektetés-‐szervezési-‐, pénzügyi-‐, pályázati tanácsadás).
47
