m 28 maart

magazine Vakblad voor bedrijfsvoering in het onderwijs

nummer 3 | maart 2014 | maandelijkse uitgave van Dyade Dienstverlening Onderwijs

> Tien tips voor een top bestuursverslag > Personeelsbeleid in tijden van krimp > De week van Passend Onderwijs - 24 t/m 28 maart

Zo...dat zit goed!

schoolmeubelen

School- of projectinrichting is een kwestie van functionaliteit en van leefbaarheid. Naast het leveren van innovatieve oplossingen en design voor inrichtings mogelijkheden is Presikhaaf Schoolmeubelen altijd bezig met verbetering en vernieuwing van de producten. Presikhaaf Schoolmeubelen biedt een uitgebreid assortiment schoolmeubelen, in vele kleuren, uitvoeringen en materialen.

Voor meer informatie kijk op:

www.schoolmeubelen.com Presikhaaf schoolmeubelen Bruningweg 10 6827 BM Arnhem Postbus 5457 6802 EL Arnhem

Telefoon: Telefax: E-mail: Internet:

026 - 368 56 85 026 - 368 56 78 [email protected] www.schoolmeubelen.com

C

O

L

O

F

O

??? PO/VO/MBO/HBO

N

Dyademagazine is een uitgave van Dyade. Dyademagazine verschijnt elf maal per jaar. Redactie Mieke van den Berg Frank Cannegieter Clemens Geenen Marianne Groen Joop de Jager Rinus Welleman Herman de Wild (hoofdredacteur) Met medewerking van John Aarts Willemien Bakker Clemens Geenen Ronald te Loo Pieter Willers Redactie-adres Postbus 611 3430 AP Nieuwegein [email protected] Abonnementen Klanten van Dyade ontvangen een exemplaar van het Dyademagazine per bevoegd gezag plus een exemplaar per school. Voor niet-klanten en extra abonnementen kost het Dyademagazine E 39,95 per jaar, exclusief btw. Voor opgave van abonnementen en adreswijzigingen kunt u contact opnemen met uw Dyadevestiging.

8

In dit nummer:

4

Tien tips voor een top bestuur sver slag

6

Personeelsbeleid in tijden van krimp

8

De governance agenda voor de toekomst - deel 1

Eindredactie TextArt, Heerhugowaard Drukkerij Nivo, Delfgauw

19

10 Hoe ver bent u met risicomanagement? 12 Wanneer moet u als schoolorganisatie (Europees) aanbesteden? 14

Advertentie-informatie Herman de Wild Tel. (030) 630 56 26 Hoewel aan de productie van Dyademagazine veel zorg wordt besteed, kan het voorkomen dat iets aan onze aandacht ontsnapt. De Stichting Dyade Dienstverlening aanvaardt geen aansprakelijkheid voor de eventuele gevolgen van drukfouten, onjuistheden of onvolledigheden in de gepubliceerde informatie. Vormgeving designGenerator, Arnhem

12

De Week van Passend Onder wijs

c o l u m n

c

17

Pyrrhus en de kleine school

18

Tweede Dyade Onder wijs Filmmiddag geslaagd

I n

t h e

s p o t l i g h t

19

Eer ste gecer tif iceerde ‘Geef me de 5’-school in Nederland!

23

Even voor stellen: Willemien Bakker

24

Fuse ren: hoe doe je dat?

s

26 Dyade Voordeelser vice 27 Waar vindt u ons? 27 K alender

Dyademagazine | nummer 3 | maart 2014

3

PO/VO

Tien tips voor een top bestuursverslag Afgelopen jaar organiseerde Dyade voor de zevende achtereenvolgende keer de verkiezing van het beste onderwijsjaarverslag van Nederland. Er waren twee prijswinnaars. Het jaarverslag van O2A5 uit Arkel kwam als beste uit de bus voor het primair onderwijs en het jaarverslag van Reggesteyn uit Nijverdal won de prijs in de categorie voortgezet onderwijs. In totaal hebben bijna veertig schoolbesturen hun jaarverslag ingezonden. Wat valt ons op en welke tips hebben we voor u? door Clemens Geenen

Winnaars van de Dyade Bestuursbokaal door de jaren heen.

4


In het jaarverslag legt het schoolbestuur verantwoording af over het gevoerde beleid. Drie vragen staan hierbij centraal: > Wat waren we van plan? > Wat hebben we gedaan? > Wat hebben we bereikt? Verantwoording is niet alleen belangrijk vanwege controle, maar ook vanwege het leereffect. Wat kan de volgende keer beter, of anders? Naarmate de verantwoording toegankelijker is en betere informatie biedt, kan het gesprek hierover beter gevoerd worden. Het jaarverslag draagt op deze wijze bij aan goed onderwijs. Dat is voor Dyade de reden geweest in 2007 de eerste Bestuursbokaal uit te reiken.

‘Het jaarverslag draagt op deze wijze bij aan goed onderwijs. Dat is voor Dyade de reden geweest in 2007 de eerste Bestuursbokaal uit te reiken’

Continuïteitsparagraaf In de beoordeling van de inzendingen heeft horizontale verantwoording een zwaarder gewicht gekregen. Een aantal ontwikkelingen onderstreept dit belang. Met ingang van 2013 moeten schoolbesturen in hun bestuursverslag een continuïteitsparagraaf opnemen. OCW heeft alle schoolbesturen op 20 december 2013 hierover een brief en een handreiking gestuurd. In de continuïteitsparagraaf verantwoordt het bestuur wat het doet op het gebied van risicomanagement. Een risicoanalyse is niet voldoende. Het bestuur zal ook moeten aangeven op welke wijze risicomanagement binnen de organisatie is georganiseerd en geborgd. Omdat de handreiking van OCW vrij summier is, komen de PO-Raad en de VO-raad met een toelichting op deze handreiking. De verwachting is dat deze toelichting begin maart 2014 beschikbaar is. Bron van verantwoording Ook de Onderwijsinspectie gaat zich nadrukkelijker met het bestuursverslag bemoeien. In haar Jaarwerkplan 2014 schrijft de Inspectie dat jaarverslagen in de nabije toekomst een belangrijkere rol gaan spelen in de jaarlijkse risicoanalyse die de Inspectie uitvoert. Dit jaar gaat de Inspectie onderzoek doen naar de vraag wat de kwaliteit is van het bestuursverslag en de jaarrekening als bron voor de verantwoording van de onderwijsinstelling. Hierbij zal de Inspectie met name kijken naar wettelijke vereisten en ‘mechanismen van (in)effectief bestuurlijk handelen en strategisch risicomanagement’. Wat ons opvalt Op basis van de inzendingen voor de Bestuursbokaal constateren we het volgende: > De kwaliteit van de bestuursverslagen neemt toe. > Horizontale verantwoording krijgt meer aandacht, maar wordt over het algemeen nog ‘beleidsarm’ ingevuld. > De meeste bestuursverslagen bevatten een paragraaf over het intern toezicht, maar deze geeft veelal kwantitatieve informatie, zoals het aantal vergaderingen en soort gespreksonderwerpen. > Het blijft voor veel schoolbesturen moeilijk de koppeling te maken tussen geld en beleid. > In veel bestuursverslagen ligt de nadruk op wat is gedaan en minder op de plannen en de resultaten.

Tien tips Voor de schoolbesturen die binnenkort een bestuursverslag gaan schrijven, hebben we, deels in het verlengde van eerdergenoemde constateringen, tien tips opgesteld: 1. Benoem in het jaarverslag wie uw stakeholders zijn. Welke verwachtingen hebben ze ten aanzien van het jaarverslag? Welke onderdelen van het jaarverslag zijn interessant voor welke stakeholder? 2. Geef aan hoe u het jaarverslag gaat inzetten voor horizontale verantwoording. 3. Maak de samenhang tussen uw missie, visie, strategie en doelstellingen duidelijk. 4. Probeer een koppeling te maken tussen geld en beleid. 5. Beantwoord bij elk beleidsterrein de volgende vragen: wat waren we van plan, wat hebben we gedaan en wat hebben we bereikt? 6. Laat zien wat leerlingen/ouders/leerkrachten van het beleid, of van bepaalde keuzes merken. 7. Geef ook aan wat leerlingen/ouders/leerkrachten hebben aan dit beleid of deze keuzes. 8. Licht toe wat uw organisatie aan risicomanagement doet. Geef voorbeelden van risico’s die uw aandacht hebben en wat u eraan doet, of gaat doen. 9. Maak duidelijk hoe het intern toezicht zijn werkgeversrol invult. 10. Benoem een of enkele dilemma’s die binnen het intern toezicht en bestuur zijn besproken.

Wilt u een kwaliteitsslag maken met uw bestuursverslag? Dyade Advies kan u hierbij helpen. We hebben in samenwerking met de PO-Raad een jaarverslagscan ontwikkeld. Met deze scan maken we een analyse van uw jaarverslag. Wat zijn de sterke punten en wat zijn de mogelijke verbeterpunten? Ook wordt Dyade Advies vaak ingeschakeld voor eindredactie, of om het concept kritisch tegen te lezen.

•

Wenst u meer informatie? Voor meer informatie neemt u contact op met Clemens Geenen, adviseur strategie, risicomanagement en goed bestuur via 06-21210234 of [email protected].


5

PO/VO

Formatiestrategie

Personeelsbeleid in tijden van krimp Eind 2013 telde Nederland 1,52 miljoen kinderen in de basisschoolleeftijd (4 tot 12 jaar). Dat zijn er 75 duizend minder dan 5 jaar geleden. Voor de komende 8 jaar wordt een daling van nog eens 96 duizend kinderen verwacht. Het aantal leerlingen op basisscholen zal daardoor de komende jaren verder afnemen. Dit blijkt uit de ‘kernprognose 2013-2060’ van het CBS. De dalende trend zet zich naar verwachting door tot 2022. In dat jaar zal het aantal kinderen in de basisschoolleeftijd tot 1,43 miljoen zijn afgenomen. In de jaren daarna wordt een toename voorzien. door John Aarts In het voortgezet onderwijs is het leerlingenaantal tot op heden redelijk stabiel. Maar ook deze sector zal deze, in het primair onderwijs reeds ingezette, daling van het aantal leerlingen de aankomende jaren gaan voelen. Meerjarig financieel perspectief Het in beeld hebben van de toekomstige ontwikkeling van uw leerlingenaantallen, waarbij overigens regionaal gezien grote verschillen aan de orde zijn, is van essentieel belang voor de bepaling c.q. bijstelling van uw strategische beleidskeuzes, bijvoorbeeld op het gebied van huisvesting of personeelsbeheer. Alleen kwalitatief goede leerlingprognoses kunnen immers voeding geven aan een realistische meerjarenbegroting en/of een bestuursformatieplan waarmee in financiële/kwantitatieve zin sturing kan worden gegeven aan de inrichting van uw strategische doelen. Goed sturen op onder andere de personele capaciteit, enerzijds met als doel financieel evenwicht, anderzijds het vasthouden van goede onderwijskwaliteit, vereist immers een langere termijnvisie. Het is te allen tijde raadzaam uw eigen verwachting met betrekking tot de leerlingontwikkelingen en uw

‘Het is te allen tijde raadzaam uw eigen verwachting met betrekking tot de leerlingontwikkelingen en uw eigen beleidsuitgangspunten te vertalen naar een meerjarig f inancieel perspectief.’

6


eigen beleidsuitgangspunten te vertalen naar een meerjarig financieel perspectief. Een bestuursformatieplan sluit hierop naadloos aan, doordat het mede inzichtelijk maakt met welke (on)mogelijkheden u te maken krijgt bij een eventuele reductie van het aantal personeelsleden. Beperkte handelingsvrijheid Het primair onderwijs heeft te maken met het Participatiefonds dat strikte voorwaarden stelt aan ontslagmogelijkheden. Veel besturen hebben nog te maken met ontslagbeleid, waarbij personeel verplicht moet afvloeien via het LIFO-principe: last in, first out. Dit geeft beperkingen aan de gewenste vrijheid van handelen bij gedwongen afvloeiing. Voor besturen in het VO en PO die gekozen hebben voor werkgelegenheidsbeleid is de werkgelegenheidsgarantie het uitgangspunt. Bij gedwongen ontslag worden afspraken over ontslag alleen gemaakt in overleg met de vakbonden. Ook dit beperkt de vrijheid van handelen. Eigen regie op personeelsbeleid Toch zijn er mogelijkheden om meer flexibiliteit te creëren bij onverhoopte ontslagen. De kern ligt ook hier in het nemen van een sterke eigen regie op het gebied van personeelsbeleid, dat uitmondt in een sociaal reglement. In zo’n sociaal reglement, dat zowel bij ontslagbeleid als werkgelegenheidsbeleid kan worden toegepast, staan maatregelen voor vrijwillige uittreding. Daarbij kan onder andere worden gedacht aan instrumenten als: vertrekpremies, aanvullingen op het keuzepensioen, een bijdrage in om-, her- en bijscholing, verkorten van de opzegtermijn, onbezoldigd verlof en/of een tegemoetkoming in de verhuiskosten. Het blijkt in de praktijk dat schoolbesturen die actief inzetten op zulke maatregelen veelal gedwongen ontslagen kunnen voorkomen. Omdat er geen sprake is van gedwongen ontslagen, kunt u een en ander binnen de eigen organisatie regelen, zonder DGO of RDDF-plaatsing. Wij hebben ervaren dat voor veel besturen het opstellen van een sociaal reglement, in overleg met de eigen (G)MR en binnen de zelfgestelde financiële grenzen een goed alternatief is voor de regelingen uit de cao. Bovenstaande suggesties zijn in geval van gedwongen ontslagen geen alternatief voor DGO of RDDF. Bereikt u met een actief eigen personeelsbeleid niet het gewenste effect, dan bent u uiteindelijk verplicht de maatregelen die in de cao zijn vastgesteld,

zoals DGO voeren of RDDF-plaatsingen, uit te voeren. Wij ondersteunen u graag in deze afweging in de door u te kiezen formatiestrategie. Strategisch beleid Er zijn vanzelfsprekend veel meer ontwikkelingen te duiden in het onderwijs. Richten we ons verder op het personeel, dan is het duidelijk dat binnen niet al te lange tijd een aanzienlijk deel van het oudere onderwijspersoneel met pensioen gaat. Passend onderwijs gaat nu ook echt van start. En de maatschappelijke discussie over de noodzaak tot verbetering van de onderwijskwaliteit te komen is nog volop gaande. Al deze zaken impliceren dat meer dan ooit strategische personeelsplanning aan de orde is. Een goede personeelsadministratie en goed personeelsbeheer volstaan niet meer. Strategisch personeelsbeleid is erop gericht gedrag, kennis en ambities van mensen in en om de organisatie en de doelstellingen van die organisatie goed op elkaar af te stemmen. In kwantitatieve en kwalitatieve zin.

in te zetten op bijvoorbeeld de ontwikkeling van het personeel. Van hieruit wordt ook de mogelijkheid om eigen keuzes te maken en gericht te sturen aanzienlijk vergroot. Het stelt u in staat strategisch te gaan plannen op kwaliteit, inzet en ontwikkeling van uw personeel. Onze adviseurs ondersteunen u graag met kennis en tools. Wij zijn graag uw klankbord bij het definiëren van strategische beleidskeuzes en het vertalen daarvan naar beleid en financiën.

•

Wenst u meer informatie over personeelsbeleid in tijden van krimp? Neem contact op met John Aarts via [email protected].

Inzicht in het personeelsbestand Strategisch personeelsbeleid start met de strategische personeelsplanning, waarbij de volgende vragen aan de orde zijn: > Hoeveel medewerkers zijn er in dienst, wat is hun leeftijd en de AOW-gerechtigde leeftijd, wat is de omvang van de betrekking? > Wat kunnen wij aan in- en uitstroom verwachten in de komende jaren? > Hoe divers is het team, hoe is de verdeling mannen/vrouwen, jong/oud? > Welke kwaliteiten en competenties hebben we nodig in de toekomst en wat hebben de medewerkers aan kwaliteiten en competenties in huis? > Welke ambities zijn er in beeld en hoe kunnen we die in de toekomst inzetten? Het verkrijgen van het inzicht in uw personeelsbestand en de verwachte ontwikkelingen daarin en dat afzetten tegen de toekomstig gewenste situatie op basis van de strategische doelen, geeft de mogelijkheid hierop daadwerkelijk te sturen en gericht


7

PO/VO

De governance agenda voor de toekomst deel 1 De afgelopen drie jaar hebben de meeste schoolbesturen intern toezicht georganiseerd. Nu het stof is neergedaald, wordt het tijd voor een tussenbalans. Drie vragen zijn hierbij belangrijk: > Wat hebben we tot nu toe bereikt? > Wat wordt de governance agenda voor de komende jaren? > Wat hebben we nodig om deze agenda te realiseren? In vier artikelen gaan we op zoek naar een antwoord, hoewel we beseffen dat veel zaken nog in beweging en niet uitgekristalliseerd zijn. Goed bestuur is een samenspel tussen vier actoren: bestuur, intern toezicht, medezeggenschapsraad en Inspectie. Hieronder volgt het eerste artikel in de reeks over de rol van de Inspectie met betrekking tot goed bestuur. door Clemens Geenen

Wat hebben we tot nu toe bereikt? Als vertrekpunt nemen we het Onderwijsverslag 2011/2012 dat in april 2013 verscheen. De Inspectie concludeert hierin dat de meeste schoolbesturen inmiddels intern toezicht hebben georganiseerd.

Uit onderzoek van Honingh en Hooge blijkt dat 93 procent van de instellingen in het primair onderwijs de scheiding tussen bestuur en toezicht heeft geregeld. Omdat dit onderzoek dateert uit 2012 zal dit percentage inmiddels hoger liggen. In het voortgezet onderwijs ligt dit percentage nog hoger. Drie bestuursmodellen zijn populair: het raad van toezicht-model, het functionarissen-model en het one tier-model. In het raad van toezicht-model zijn bestuur en intern toezicht in twee aparte organen belegd. In het functionarissen-model is de bestuurlijke functie belegd bij de (bovenschoolse) directie op basis van volmacht, mandaat of delegatie en houdt het bestuur toezicht. In het one tier-model zijn de rollen van bestuurder en toezichthouder daarentegen in één orgaan belegd. Onderzoek bestuurlijk handelen De vraag die zich onmiddellijk aandient, is of het ook werkt en ‘iets’ toevoegt. De gedachte achter de Wet goed onderwijs, goed bestuur van 1 augustus 2010 is, dat goed bestuur goed onderwijs mogelijk maakt. Althans dat zou zo moeten zijn. Hoewel velen deze gedachte delen, is het verband tussen goed onderwijs en goed bestuur niet gemakkelijk aan te tonen, laat staan te bewijzen. Dat geldt nog meer voor de meerwaarde van de scheiding tussen bestuur en intern toezicht. Een van de eerste onderzoeken naar bestuurlijk handelen en onderwijskwaliteit is het onderzoek van KPC uit 2007: ‘Het licht sprong op rood’. Volgens KPC hebben zeer zwakke scholen relatief vaker een zwakke directeur en een zwak schoolbestuur of een schoolbestuur dat te ver van de organisatie afstaat. Code goed bestuur Nadien zijn er nieuwe onderzoeken verschenen over de relatie tussen goed bestuur en goed onderwijs. Te denken valt bijvoor-

8


beeld aan de onderzoeken van de Inspectie zoals ‘De kwaliteit van basisscholen en bestuurlijk handelen in het noorden van Nederland’ uit januari 2013 en ‘De kwaliteit van het bestuurlijk handelen in het funderend onderwijs’ uit april 2013. Uit het eerstgenoemde onderzoek blijkt dat de leerprestaties van scholen die vallen onder een schoolbestuur dat de Code goed bestuur volgt, beter zijn dan die van schoolbesturen die de code niet hanteren. Intern toezicht blijft achter De Inspectie constateert dat besturen over de hele linie meer aandacht hebben gekregen voor de kwaliteit van hun onderwijs. Het intern toezicht blijft hierin echter achter, met name in het basisonderwijs. Het intern toezicht functioneert nog onvoldoende. Veel toezichthouders pakken hun rol nog niet goed op, zijn niet onafhankelijk en kritisch genoeg, hebben onvoldoende kennis van kwaliteitszorg en hebben geen of te weinig zicht op leerprestaties. De situatie in het voortgezet onderwijs is opvallend anders. Volgens de Inspectie functioneert bijna driekwart van de toezichtorganen in deze sector wel voldoende. Wat wordt de governance agenda voor de komende jaren? De Inspectie heeft een aantal voorwaarden en indicatoren geformuleerd om de kwaliteit van het bestuurlijk handelen te beoordelen en te monitoren. De voorwaarden voor bestuurlijk handelen zijn: 1. Het bevoegd gezag is feitelijk georganiseerd en ingericht. 2. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn verdeeld. 3. Het bestuur heeft beleid ontwikkeld ten aanzien van de onderwijskwaliteit. 4. Het intern toezicht is feitelijk georganiseerd en ingericht. 5. Het intern toezicht functioneert naar behoren. Bij de meeste instellingen zal het bestuurlijk handelen aan de voorwaarden 1, 2 en 4 voldoen. Dat geldt niet, of in mindere mate, voor kwaliteitszorg en het functioneren van het intern toezicht. Het verhogen van de kwaliteit van het intern toezicht ziet de Inspectie als een verantwoordelijkheid van de instellingen en de sectororganisaties zelf. Deskundigheidsbevordering is een belangrijk middel om de kwaliteit te verhogen. Minister Bussemaker spreekt in haar brief Versterking bestuurskracht van 19 april 2013 over gerichte bij- en nascholing van toezichthouders. De Vereniging van Toezichthouders in Onderwijsinstellingen (VTOI) ziet dit als één van haar belangrijkste speerpunten voor de komende tijd. VTOI heeft Dyade Advies gevraagd met het Zijlstra Center van de Vrije Universiteit Amsterdam een scholingsaanbod voor haar leden op te zetten. In een van de volgende artikelen zullen we hierop uitgebreid terugkomen. Indicatoren De indicatoren voor bestuurlijk handelen ten aanzien van onderwijskwaliteit zijn: 1. Het bestuur heeft zicht op de kwaliteit van scholen. 2. Het bestuur evalueert en analyseert de kwaliteit van scholen. 3. Het bestuur werkt planmatig aan behoud en verbetering van de kwaliteit van scholen. 4. Het bestuur borgt de kwaliteit van scholen. 5. Het bestuur verantwoordt zich over de kwaliteit van scholen.

De Inspectie constateert dat besturen meer dan vroeger zicht hebben op onderwijskwaliteit. Het komt bijna niet meer voor dat een bestuur de Cito-resultaten van zijn scholen niet kent. Het is ook niet zonder reden dat sinds enkele jaren het bestuur het aanspreekpunt is van de Inspectie over onderwijskwaliteit. Onderwijs is niet langer het exclusieve domein van de schooldirecteur en zijn team, maar een gezamenlijke verantwoordelijkheid van directie, team én bestuur. Hieraan kunnen we ook het intern toezicht toevoegen. Immers het intern toezicht moet erop toezien dat het bestuur zijn eindverantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het onderwijs waarmaakt. Volgens de Inspectie kan en moet het intern toezicht hierop scherper acteren. De Inspectie constateert dat bij veel instellingen kwaliteitszorg als systematisch en cyclisch proces nog onvoldoende uit de verf komt. In haar Jaarwerkplan 2014 schrijft de Inspectie dat zij gaat onderzoeken wat de onderscheidende factoren zijn die ertoe doen bij goede besturen. ‘Hoe sturen deze besturen op kwaliteit? Hoe ziet hun kwaliteitszorg eruit, wat is hierbij de rol van jaarverslaglegging en wat is effectief handelen? Sturen deze besturen bijvoorbeeld meer op de kwaliteit van het personeel en is hun strategisch risicomanagement beter?’

Wat heeft u nodig om deze agenda te realiseren? Toezicht houden bestaat in principe uit drie stappen: informatie verzamelen, tot een beoordeling komen en indien nodig ingrijpen. Dat gaat ook op voor toezicht op onderwijskwaliteit. Om dit goed te kunnen doen, is volgens Dyade Advies het volgende nodig: 1. Bestuur en intern toezicht verstaan onder onderwijskwaliteit hetzelfde. 2. Bestuur en intern toezicht vinden onderwijskwaliteit heel belangrijk. 3. Het bestuur heeft beleid met betrekking tot onderwijskwaliteit en kwaliteitszorg vastgesteld. Dit beleid wordt in de organisatie gedragen. 4. Het bestuur monitort regelmatig en stuurt indien nodig bij. 5. Het intern toezicht ontvangt voortgangsrapportages. 6. Het intern toezicht heeft een eigen toezichtkader met ijkpunten en toetst het proces en de resultaten hieraan. 7. De kwaliteit van het onderwijs is een vast agendapunt in de vergadering van het intern toezicht met het bestuur.

Dyade Advies geeft een aantal workshops om u op weg te helpen in deze realisatie. Voor meer informatie over de workshops ‘Toezicht houden op onderwijskwaliteit. Hoe doet u dat?’ en ‘Werken met een eigen toezichtkader’ kunt u terecht op de website van Dyade, zie www.dyade.nl > Dyade Academy > Toezicht houden op onderwijskwaliteit

•

Met vragen kunt u terecht bij Clemens Geenen, adviseur Strategie, risicomanagement en goed bestuur via 06-21210234 of [email protected].


9

PO

Gebruik de online risico nulmeting van Dyade

Hoe ver bent u met risicomanagement?

Beleid/doelstellingen

Risico-identificatie

Evaluatie en rapportage

Risicoanalyse

Cyclus risicomanagement Elk schoolbestuur heeft al dan niet bewust te maken met risicobeheersing. Denk aan de aansprakelijkheidsverzekering, of de brandverzekering. Ook de aansluiting

Maatregelen implementeren

Risicobeoordeling

Maatregelen ontwerpen

bij het Vervangingsfonds en het Participatiefonds is een manier om risico’s af te dekken. Maar doet een bestuur hierdoor ook aan risicomanagement? Dat wil zeggen, kijkt het bestuur ook systematisch en cyclisch naar risico’s en evalueert het bestuur regelmatig de maatregelen die het treft om risico’s af te dekken? Het antwoord op deze vraag is tot nu toe vaak nee. Hieronder gaan we kort in op de risico nulmeting waarmee u een succesvolle start met risicomanagement kunt maken. door Clemens Geenen De boodschap van minister Bussemaker is duidelijk: onderwijsinstellingen en de Inspectie moeten meer werk gaan maken van risicomanagement. Met ingang van 2013 moet het schoolbestuur in zijn jaarverslag een continuïteitsparagraaf opnemen. Nieuwe risico’s in kaart brengen In deze paragraaf verantwoordt het bestuur wat het doet op het gebied van risicomanagement. Een risicoanalyse alleen is niet voldoende. Het bestuur zal ook moeten aangeven op welke wijze risicomanagement binnen de organisatie is georganiseerd en geborgd. Behalve de continuïteitsparagraaf krijgen scholen ook te maken met nieuwe risico’s die samenhangen met passend onderwijs en de voorgenomen doordecentralisatie van de onderwijshuisvesting per 1 januari 2015. Ook bij de Inspectie gaat het een en ander veranderen. Het risicogericht toezicht van de Inspectie wordt uitgebreid met vooruitkijkende (financiële) variabelen en naar het bestuurlijk niveau getild. De Inspectie verwacht hierdoor eventuele (toekomstige) risico’s op bestuursniveau eerder en scherper in beeld te krijgen. Het gaat hierbij uitdrukkelijk niet alleen om financiële risico’s, maar ook om risico’s op het gebied van onderwijs & kwaliteitszorg, personeel, huisvesting & ICT en bestuur & organisatie. Stappen in risicomanagement Risicomanagement geeft volgens de PO-Raad antwoord op de vraag: ‘wat kan de verwezenlijking van de door ons gestelde (onderwijs)doelen bedreigen en hoe kunnen we die bedreiging verkleinen en/ of opvangen?’ Risicomanagement is niet hetzelfde als een risicoanalyse. Met een risicoanalyse brengt een organisatie

10


risico’s en mogelijke maatregelen in kaart. Met risicomanagement gaat zij met deze risico’s aan de slag door maatregelen te koppelen aan risico’s, deze te monitoren en te evalueren. Risicomanagement is een cyclisch proces dat bestaat uit de volgende stappen: Stap 1: bepalen van doelstellingen, uitgangspunten en financiële normen Stap 2: uitvoeren van integrale risicoanalyse Stap 3: vaststellen en implementeren van beheersmaatregelen Stap 4: evalueren van en rapporteren over beheersmaatregelen Stap 5: uitvoeren update van de risicoanalyse Risicotool PO-Raad Om risico’s in kaart te brengen heeft de PO-Raad in 2012 een online risicotool ontwikkeld. Dyade Advies heeft in oktober 2013 samengewerkt met de PO-Raad om deze tool te actualiseren. Op basis van deze tool hebben we een pragmatische aanpak voor risicomanagement gemaakt. In deze aanpak kijken we niet alleen naar de belangrijkste strategische risico’s die de risicotool noemt, maar ook naar de belangrijkste operationele risico’s. Deze laatste risico’s zijn vaak verborgen, maar niet minder belangrijk, ook vanwege eventuele financiële gevolgen. Denk bijvoorbeeld aan de gewichtenadministratie. Een school kan door een onjuiste labeling van het opleidingsniveau van de ouders te weinig dan wel te veel formatie ontvangen. In het laatste geval kan het OCW tot vijf jaar terugvorderen. De tool is met een kleine aanpassing ook in het voortgezet onderwijs te gebruiken. Online risico nulmeting Om schoolbesturen te helpen bij risicomanagement heeft Dyade Advies een risico nulmeting ontwikkeld. Dat is nadrukkelijk geen risicoanalyse, maar een meting van hoe ver uw organisatie met risicomanagement is. Deze online risico nulmeting bestaat uit 31 vragen over het risicobewustzijn, de risicocultuur, de risicostrategie en de risicobeheersing van uw organisatie. U kunt de risico nulmeting tijdelijk (tot 1 april 2014) kosteloos gebruiken.

Wenst u meer informatie? Kijk op www.dyade.nl > Uitgelicht of neem contact op met Clemens Geenen, adviseur Strategie, risicomanagement en goed bestuur via 06-21210234 of [email protected].

Korting tot 50% op de special “Werken in het Onderwijs” van Volkskrant & Trouw op

zaterdag 12 april r e e v r e s e R voorl! 4 a pri

96 9 0 02 3 5 6 4

Unieke kans: Personeelsadvertentie plaatsen tegen zeer scherp tarief: tot 50% korting Een personeelsadvertentie plaatsen tegen een uitzonderlijk scherp tarief? In de komende arbeidsmarktspecial ‘Werken in het Onderwijs’ van Volkskrant en Trouw op zaterdag 12 april kan uw kostenvoordeel oplopen tot 50%. Wij verzorgen voor u de opmaak, plaatsing én controle van uw advertentie in alle print en digitale media.

023 564 96 90

Ook verzorgen wij online doorplaatsing van uw advertentie tegen gereduceerd tarief. Benieuwd naar de mogelijkheden voor uw advertentie? Neem vrijblijvend contact op per e-mail via [email protected] of telefonisch via 023-564 96 90.

[email protected]

PO/VO/MBO/HBO

Wanneer moet u als schoolorganisatie (Europees) aanbesteden? Het merendeel van de scholen wordt door Europese regels aangemerkt als een ‘publiekrechtelijke instelling’. Dit betekent dat deze scholen aanbestedingsplichtig zijn wanneer zij (grote) opdrachten gaan uitbesteden. door Frank Cannegieter

Voor het aanbesteden gelden Europese en nationale regels. Deze ‘spelregels’ zijn opgesteld om het vrije verkeer van goederen, diensten en kapitaal te bevorderen en een optimale marktwerking te bereiken. Potentiële opdrachtnemers moeten een eerlijke kans maken op een opdracht. Door aanbieders te laten concurreren, vergroot de aanbestedende partij de kans dat het de beste aanbieding uit de markt krijgt. Dit artikel gaat in op de verschillende vormen en procedures van aanbestedingen. Met welke regelgeving moet u als aanbestedende partij rekening houden? In eerste instantie onderscheiden we twee vormen van aanbesteden: nationaal en Europees. U dient een opdracht Europees aan te besteden indien de geraamde waarde van de opdracht (exclusief btw) de toepasselijke drempelwaarde overschrijdt. De drempelwaarde voor 2014-2016 bedraagt voor publiekrechtelijke instellingen zoals scholen voor

12


‘leveringen’ en ‘diensten’ e 207.000,- en voor ‘werken’ e 5.186.000,-. Sinds 1 april 2013 geldt de nieuwe Aanbestedingswet 2012, waarin de procedures zijn vastgelegd waarmee opdrachten zijn uit te zetten in de markt. Voor opdrachten onder de Europese drempelwaarde gelden de nationale procedures; de meervoudige onderhandse procedure en de nationale openbare procedure. Daarnaast bevatten zowel de Aanbestedingswet 2012 als de in die wet genoemde Gids Proportionaliteit voorschriften die gelden voor opdrachten onder de Europese drempelwaarde. Voor opdrachten met een waarde onder de e 50.000,- geldt dat de argumenten voor het vragen om meer dan één offerte in het algemeen niet opwegen tegen de lasten die voor ondernemers en aanbestedende diensten voortvloeien uit het organiseren van een aanbesteding met meerdere inschrijvers.

‘Om ook hier een balans in te houden met de lasten die dit voor leveranciers met zich meebrengt, kan worden gekozen uit de meervoudige onderhandse procedure, of de nationale openbare procedure’

Enkelvoudige en meervoudige onderhandse procedure Voor kleine opdrachten (waarde kleiner dan e 50.000,-) is de enkelvoudige onderhandse opdrachtverstrekking in algemene zin de meest aangewezen procedure. Bij enkelvoudig onderhands aanbesteden wordt de opdracht gegund aan één partij die op basis van objectieve criteria geselecteerd is om een offerte in te dienen. Voor opdrachten daarboven tot de Europese drempelwaarde (e 207.000,-) geldt dat de grotere waarde van de opdracht rechtvaardigt dat meer leveranciers kunnen inschrijven.

Er gelden geen voorschriften tot openbare bekendmaking of voorschriften voor de duur van termijnen. In de nationale openbare procedure maakt de aanbestedende dienst de opdracht bekend via TenderNed. Alle geïnteresseerde leveranciers krijgen dan de mogelijkheid een offerte in te dienen. Gunnen In alle gevallen gunt de aanbestedende dienst de opdracht aan de leverancier met de meest voordelige inschrijving op basis van vooraf gestelde criteria als prijs en kwaliteit. Het gunnen op enkel de laagste prijs is alleen nog mogelijk bij voldoende motivering.

Bij meervoudig onderhands aanbesteden nodigt de aanbestedende dienst op basis van objectieve criteria een aantal (minimaal 3 en maximaal 5) gegadigden uit om een offerte in te dienen op basis van een door hem vervaardigd beschrijvend document of bestek met daarin alle relevante informatie.

•

Behoefte aan meer informatie over (Europees) aanbesteden? Stuur uw e-mail naar [email protected].

Soort opdracht: levering of dienst Grensbedrag (exclusief btw)

Aangewezen procedure

Levering of dienst tot e 50.000,-

Enkelvoudige onderhandse procedure

Levering of dienst vanaf e 50.000,- tot drempelwaarde (e 207.000,-)

Meervoudige onderhandse procedure Nationale openbare aanbesteding (publicatie)

Met duidelijk grensoverschrijdend belang

Nationale openbare aanbesteding (publicatie)

Soort opdracht: werk Grensbedrag (exclusief btw)

Aangewezen procedure

Werk tot e 150.000,-

Enkelvoudige onderhandse procedure

Werk vanaf e 150.000,- tot e 1.500.000,-)

Meervoudige onderhandse procedure

Met duidelijk grensoverschrijdend belang

Nationale aanbesteding (publicatie)

Vanaf e 1.500.000,- tot de drempelwaarde (e 5.186.000,-)


Met grensoverschrijdend belang



13

De Week van Passend Onderwijs 24 t/m 28 maart

Hoe ver zijn uw scholen? De week van 24 tot en met 28 maart is uitgeroepen tot de Week van Passend Onderwijs. Met de naderende ingang van de Wet Passend Onderwijs op 1 augustus 2014 heeft de nadruk vooral gelegen op organisatie en inrichting. In deze week staat echter de inhoud centraal. Gezamenlijk met alle betrokkenen - leraren, ouders, leerlingen, schooldirecteuren, bestuurders van schoolbesturen en samenwerkingsverbanden - worden ervaringen gedeeld en wordt besproken hoe we met zijn allen onze ambitieuze plannen gaan bereiken. Want onze plannen zijn ambitieus. Voor veel scholen betekent het een andere wijze van organiseren, van onderwijzen en van ondersteunen. De ondersteuning die wij leerlingen beloven in onze

‘De ondersteuning die wij leerlingen beloven in onze ondersteuningsplannen, vraagt meer van ons dan we tot op heden hebben geleverd. En onder het vergrootglas van de Inspectie, van ouders, bestuurders en samenwerkingsverbanden, is geen sprake van vrijblijvendheid.’

14


ondersteuningsplannen, vraagt meer van ons dan we tot op heden hebben geleverd. En onder het vergrootglas van de Inspectie, van ouders, bestuurders en samenwerkingsverbanden, is geen sprake van vrijblijvendheid. De vraag ontstaat hoe dicht u eigenlijk al bent bij het in de praktijk brengen van deze plannen. Hoe klaar is uw school voor passend onderwijs? Signaleren en adviseren Dyade Advies heeft een werkwijze ontwikkeld waarbij getoetst wordt in hoeverre uw praktijk nog afwijkt van uw papieren werkelijkheid. Op basis van uw schoolondersteuningsprofiel en andere relevante documenten wordt allereerst in kaart gebracht aan welke voorwaardelijkheden uw school zou moeten voldoen. Vervolgens wordt op basis van observaties en interviews getoetst in hoeverre u hier ook daadwerkelijk al klaar voor bent. Het doel is niet dit oordeel op zich, maar het signaleren van nog te ontwikkelen onderdelen. In ons advies koppelen we vervolgens terug welke onderdelen in uw organisatie nog extra inzet behoeven voor de invoering van passend onderwijs. De ontwikkelde werkwijze is toepasbaar in zowel het basisonderwijs als het voortgezet onderwijs. Bent u directeur van een school en twijfelt u over hoe ver u al op weg bent met het in praktijk brengen van uw schoolondersteuningsprofiel en de

afspraken die zijn gemaakt met het samenwerkingsverband? Wilt u meetbaar maken welke onderdelen nog extra ontwikkelinginzet behoeven? Dyade Advies voert de audit op uw school uit en bespreekt de uitkomsten en consequenties daarvan. Bent u bestuurder van een schoolbestuur en ziet u door de bomen het bos niet meer? Zijn uw scholen aangesloten bij verschillende samenwerkingsverbanden met specifiek ondersteuningsbeleid en wilt u weten of uw scholen al klaar zijn voor de invoering van passend onderwijs? Dyade Advies voert audits uit op al uw scholen en houdt daarbij rekening met schoolspecifieke context en het beleid. Bovendien signaleren we schoolspecifieke en overkoepelende aandachtspunten. Op basis hiervan kunt u kiezen op welke manier u effectief investeert in middelen om uw scholen ‘passend onderwijs-proof’ te maken.

Bent u bestuurder in een samenwerkingsverband en wilt u weten in hoeverre de scholen binnen het samenwerkingsverband in staat zijn de basisondersteuning te leveren die is afgesproken in het onderwijsondersteuningsplan? En wilt u zicht op hoe ver u nog afstaat van het realiseren van het dekkende zorgaanbod? Dyade Advies voert audits uit binnen de scholen van uw samenwerkingsverband op basis van eenduidige criteria.

•

Wilt u meer weten? Neem contact met Pieter Haverkamp via [email protected] of 06-11305173.

‘Dyade Advies voert audits uit binnen de scholen van uw samenwerkingsverband op basis van eenduidige criteria.’


15

Payroll Solutions de oplossing voor een optimaal formatieplan

ve Exclusie ieven tar e p r e h sc nten a l k r o o v e! d a y D n va

Wist u dat payroll een prima oplossing is voor een optimaal formatieplan? En dat vele schoolbesturen al gebruikmaken van deze dienst van Randstad? Met Payroll verzorgt u zelf de werving en selectie, maar het juridische werkgeverschap nemen wij van u over. Zo houdt u controle over uw grootste kostenpost, personeel, en kunt u gemakkelijk meebewegen met onverwachte veranderingen. Voordelen payroll • uitsluiten van arbeidsrechtelijke risico’s • meer flexibiliteit: 8 contracten in 3,5 jaar • niet gebonden aan herbenoemingsverplichting • risicovermindering bij tijdelijke contracten

Waarom Randstad Payroll Solutions • scherpe tarieven voor klanten van Dyade • betrouwbare partner en specialist in onderwijs • payrollmedewerkers werken volgens uw cao • wij staan voor goed werkgeverschap Informatie & contact Op www.dyade.nl onder Diensten/Voordeelservice vindt u meer informatie over onze dienstverlening. U kunt ook direct contact opnemen met Randstad Payroll Solutions op (020) 569 52 02 of [email protected].

c

c o l u m n

Pyrrhus en de kleine school

Ronald te Loo heeft sinds 2002 ervaring op het gebied van bedrijfsvoering in het onderwijs. Naast zijn werkzaamheden bij Dyade is Ronald al jaren actief als bestuurder en toezichthouder van organisaties op het snijvlak van markt en overheid.

Onlangs hoorde ik op de radio dat ‘de kleine scholentoeslag’ blijft. En dat zou op termijn wel eens het einde kunnen betekenen van de kleine scholen. Op de middelbare school leerde ik het verhaal van de pyrrusoverwinning, de ‘valse overwinning’ die uiteindelijk de inleiding is naar de nederlaag. Het was een van mijn favoriete verhalen, omdat het laat zien hoe belangrijk de lange termijn is en hoe verleidelijk de korte termijn. Is het behouden van de toeslag een pyrrusoverwinning voor de kleine scholen? Om dat te kunnen beoordelen moeten we weten of het behoud een logische stap is, of juist een beslissing die tegen de ontwikkelingen in het onderwijs in gaat. Met andere woorden, is er hier sprake van beleid of van politieke koehandel? Dat laatste lijkt het geval: het kabinet wilde de kleine scholentoeslag beëindigen, maar voor politieke steun op andere dossiers is dat plan van tafel geveegd. Overigens, dit is de tweede keer in korte tijd dat politieke besluiten over onderwijs worden genomen als wisselgeld op andere onderwerpen. En daarmee is de kans groot dat we de verkeerde conclusies trekken. De meeste bestuurders die ik ontmoet, realiseren zich dat samenwerking op de langere termijn hard nodig is. Kwalitatief en financieel scoren kleine scholen minder dan andere scholen. Om kleine scholen op termijn een echte kans te geven, is het samenwerken met anderen misschien wel de enige reële kans. Toch lopen we het risico dat de plannen op dat gebied nu in de la verdwijnen. En dat zal nadelige gevolgen hebben voor het vertrouwen tussen de schoolbesturen. Wat nu als met een wijziging van de politieke koers de kleine scholentoeslag over een paar jaar alsnog verdwijnt? Is er dan nog onderlinge bereidheid samen te werken?

•

Ronald te Loo e-mail: [email protected] tel: 06 – 533 684 41


17

Tweede Dyade Onderwijs Filmmiddag geslaagd Op woensdagmiddag 29 januari 2014 vond de Dyade Onderwijs Filmmiddag plaats op het Internationaal Film Festival in Rotterdam (IFFR). Bijna 50 deelnemers, waarvan ruim 30 inschrijvingen vanuit klantcontacten, genoten van een lunch, een indrukwekkende film en een gezellige borrel. Een kort verslag van een geslaagde middag. door Pieter Willers De Doelen in Rotterdam is, naast de thuisbasis van het Rotterdams Philharmonisch Orkest, eens per jaar het kloppend hart van het IFFR. Het is tevens de plek waar Dyade Advies voor het tweede achtereenvolgende jaar de Onderwijs Filmmiddag organiseerde. Diversiteit aan deelnemers Ook dit jaar was het weer spannend of we onze klanten, tussen hun drukke dagelijkse werkzaamheden door, warm konden krijgen voor een onderwijsgerelateerde film. Gelukkig kregen we veel positieve reacties op de mailing. We zijn verheugd te zien dat het aantal inschrijvingen stijgt, maar dat ook de diversiteit van de deelnemers toeneemt. Van bestuurder tot leerkracht en van bestuurssecretaresse tot personeelsmedewerker, iedere functiegroep was goed vertegenwoordigd. Daarbij is de filmmiddag verre van enkel een Rotterdams feestje: van Vlissingen tot aan Arnhem, van IJmuiden tot aan Tiel en van Amsterdam tot aan (nog steeds ook) Rotterdam, kwamen onze klantcontacten erop af.

Filmtip Bekijk de korte film van Dyade Advies op www.dyade.nl. In slechts 2 minuten maakt u kennis met ons uitgebreide advies en dienstenaanbod.

Film en onderwijsontwikkelingen Maar, wat houdt zo’n middag precies in, horen we u denken. De hoofdmoot is de film. Ieder jaar kiest het filmfestival speciaal voor ons een onderwijsgerelateerde film. Dit jaar bekeken we in Pathé de indrukwekkende film ‘Pelo Malo’, die zich afspeelt in Caracas, Venezuela. Een aanrader voor iedereen die in het onderwijs werkzaam is.

Publieksfavorieten Hierbij de 10 publieksfavorieten tijdens het IFFR 2014. De winnaar van de publieksprijs (‘Nebraska’) kunnen wij u ten zeerste aanraden. 1. Nebraska 2. Zombie: The Resurrection of Tim Zom 3. Starred Up 4. Feel My Love 5. Sorrow and Joy 6. The Selfish Giant 7. Papusza 8. The Creator of the Jungle 9. The Other Side of the Heart Is White 10. Her

Maar de Dyade Onderwijs Filmmiddag is meer: het is voor ons een mooi moment om op een informele manier met onze klanten in contact te komen en het gesprek aan te gaan over ontwikkelingen binnen het onderwijs. Bernadette de Munk en Ronald te Loo, directeuren van Dyade Advies, presenteerden in de geest van het filmfestival de belangrijkste ontwikkelingen. Vanuit de organisatie van het filmfestival vertelde zakelijk directeur Janneke Staarink daarnaast over enkele facts en figures en de relatie tussen het IFFR en het onderwijs. Tijdens een afsluitende borrel konden bezoekers zich onderdompelen in de sfeer van het festival. Het was erg leuk te zien dat veel aanwezigen na de borrel nog op weg gingen naar een tweede (en zelfs derde?) film. Uitnodiging najaar Lijkt zo’n inspirerende filmmiddag u ook wel wat? Houd dan onze mailings in het najaar nauwlettend in de gaten. We proberen ook in 2015 weer een filmmiddag te organiseren en zullen deze dag op tijd aan u kenbaar maken. Hopelijk tot volgend jaar!

Janneke Staarink (Directeur IFFR) 18


•

s

i n

t h e

s p o t l i g h t

PO/VO/MBO/HBO

Eerste gecertificeerde ‘Geef me de 5’-school in Nederland! Op een prachtige maandagochtend is uw reporter op weg in ’t Gooi naar De Klimopschool in Hilversum. Lommerrijk gelegen in de wijk Trompenburg straalt de school rust en orde uit. Op de frisse gevel van de school prijkt trots het bordje ‘Geef me de 5-gecertificeerd’. Dat is de De Klimopschool namelijk als enige school in Nederland. Daar willen we meer van weten. We spraken erover met directeur Nicole Skomorowski, Setske Bezemer, IB’er en initiatiefnemer van ‘Geef me de 5’, en Ada Fischer, bestuurder/directeur CSO ‘t Gooi en omstreken. door Herman de Wild

De vier scholen van CSO ’t Gooi e.o. hebben een mooie spreiding over het verzorgingsgebied in ‘t Gooi. Dat past goed in de filosofie van passend onderwijs. Binnenkort fuseert de Stichting met de Annie M.G. Schmidtschool in Hilversum, waardoor het aantal leerlingen doorgroeit naar ruim 750. Hoe zijn jullie met ‘Geef me de 5’ in aanraking gekomen? “Zelfs in het ZML-onderwijs (zie kader 2) was een groep kinderen, die door hun gedrag dreigde uit te vallen, terwijl ze al speciale begeleiding kreeg”, begint Nicole. “Leerkrachten vonden het erg moeilijk invloed te krijgen op het gedrag van deze kinderen. Er werden dan maar weer speciale klasjes samengesteld. Uiteindelijk is een klasje gestart waarmee opvallend goede resultaten werden bereikt. Waarom dat precies was, wisten we niet, maar we merkten dat onze aanpak aantoonbaar resultaat had.” Setske haakt in: “Op een gegeven moment hebben wij een studiedag ‘Geef me de 5’ gevolgd. De hele dag kwamen voorbeelden aan de orde die voor ons zeer herkenbaar waren. Veel van wat tijdens de studiedag werd aangegeven, deden we ook al in het klasje waarmee we zulke goede resultaten behaalden. Bij ‘Geef me de 5’ komt alles samen wat we eigenlijk al wisten en deden. Voor ons is deze methode een antwoord op de vraag: ‘het werkt wat ik doe, maar wat doe ik nu eigenlijk?’.” Na de studiedag terug op school. En dan? ‘Geef me de 5’ is volgens Nicole een heel praktische methode. “Dat maakt het voor collega’s makkelijk te vertalen naar de dagelijkse praktijk. De kern van ‘Geef me de 5’ is de duidelijkheid op 5 centrale aspecten: Wat moet ik doen, Wanneer, Waar, met Wie en Hoe? Daarnaast is het bij deze methode erg belangrijk te visualiseren en helder te communiceren. Docenten kijken door de bril van de kinderen wat ze nodig hebben; dan pas kunnen we ze geven wat ze écht nodig hebben. Daarmee bieden we kinderen basisveiligheid. Zonder die basisveiligheid kunnen ze zich niet ontwikkelen. De basisveiligheid bieden we ze door heel goed met ze te communiceren. Dit is van belang voor al onze leerlingen. Leerlingen met en zonder autisme/gedragsprobleem. Moeilijk gedrag wordt vaak ingegeven doordat

>>

De Klimopschool te Hilversum


19

CSO ’t Gooi e.o.

De Klimopschool

De Stichting voor Christelijk Speciaal Onderwijs in ‘t Gooi e.o. voert het bevoegd gezag over 4 scholen voor (voortgezet) speciaal (basis) onderwijs: >D e Indonschool in Bussum, speciaal basisonderwijs/SBO; >H et Mozaïek in Hilversum, speciaal basisonderwijs/SBO; >D e Wijngaard in Huizen, speciaal basisonderwijs/SBO; > De Klimopschool in Hilversum, speciaal en voortgezet speciaal onderwijs aan zeer moeilijk lerenden/(V)SO ZML.

De Klimopschool biedt onderwijs aan leerlingen van vier tot twintig jaar met een verstandelijke beperking. Sinds 2002 is de school gehuisvest in het gebouw aan de Hoflaan 10 in een mooie, bosrijke en rustige woonwijk van Hilversum. Dit pand is in 2010 ingrijpend verbouwd om het beter geschikt te maken voor het onderwijs.

Aan de Stichting CSO zijn ongeveer 120 medewerkers verbonden. Gezamenlijk verzorgen zij gespecialiseerd onderwijs aan ongeveer 530 leerlingen. De leerlingen zijn afkomstig uit de gehele regio van ’t Gooi e.o.

De school heeft twee afdelingen die samen één school vormen: > In de afdeling speciaal onderwijs (SO) is de aandacht sterk gericht op de sociale redzaamheid van de leerlingen die tegelijkertijd de cognitieve, sociaal-emotionele en motorische ontwikkeling van de leerlingen omvat. > In de afdeling voortgezet speciaal onderwijs (VSO) wordt met betrekking tot de sociale redzaamheid de nadruk meer gelegd op zelfzorg en praktische vaardigheden, waarbij de cognitieve en sociaal-emotionele ontwikkeling voortdurend worden gestimuleerd. In deze onderwijsafdeling worden tevens activiteiten aangeboden gericht op maatschappelijke integratie via stages en arbeid in verband met de uitstroom van leerlingen naar dagcentra, sociale werkplaatsen en de vrije arbeidssector. In nauwe samenwerking met ouders en verzorgers worden de leerlingen binnen hun mogelijkheden begeleid naar een zo groot mogelijke mate van zelfstandigheid, gericht op hun toekomstige leef-, woon- en werksituatie. Hierbij wordt een ononderbroken ontwikkelingsproces nagestreefd. Uitgangspunt voor het onderwijs op De Klimopschool zijn de onderwijsdoelen voor Zeer Moeilijk Lerenden (ZML), ontwikkeld door de Stichting Leerplan Ontwikkeling (SLO).

>>

kinderen niet begrijpen wat er gebeurt, wat er aan de hand is. Dat geeft onzekerheid, onveiligheid met als uiting lastig gedrag.” Hoe geef je veiligheid aan kinderen? “Dat doe je door te visualiseren en te communiceren. Het dagprogramma hebben we bijvoorbeeld op ‘pictopalen’ gevisualiseerd in de juiste volgorde. Kinderen kunnen zien hoe de dag gestructureerd verloopt. Dat leggen we het nog een keer goed aan kinderen uit. Ze kunnen daar vragen over stellen. We luisteren goed naar elke vraag en stoppen niet met uitleggen tot een kind écht begrijpt hoe de dag gaat verlopen. Alles wordt dus duidelijk en voorspelbaar. Duidelijk is dus dat je in het ‘hier en nu’ alles weet en voorspelbaar is dat je ook nog weet wat er in de toekomst gaat gebeuren. Hierdoor zijn kinderen

20


niet aan het puzzelen in hun hoofd, maar krijgen zij rust en structuur, waardoor ruimte ontstaat om leerresultaten te verbeteren. Betere resultaten dus door structuur en rust”, benadrukt Nicole. Wat nu als de structuur voor kinderen wordt doorbroken? Structuur (gevisualiseerd en helder gecommuniceerd) geeft rust en ruimte om te leren. Maar wat nu als zich onverwachte situaties voordoen? Maken we het dan voor kinderen niet juist erg moeilijk? “Integendeel”, zegt Setske stellig. “Als we ‘basisveiligheid’ in onze omgeving hebben, dán kunnen we veranderingen aan. Bij chaos en zonder basisveiligheid, zijn onverwachte situaties juist een ramp. Dan is het crisis en vliegen de stoelen door de klas. De structuur maakt juist dat je veranderingen aan kunt. Vandaag doen we het anders, maar

‘Bij ongewenst gedrag doet een kind eigenlijk een beroep op ons, als professionals, om te (h)erkennen wat er nodig is om de ontwikkeling van het kind te ondersteunen.’

volgende week is alles weer normaal. Dan is er niets aan de hand. Nogmaals: structuur, visualiseren en helder communiceren zijn toverwoorden bij ‘Geef me de 5’. Structuur geeft juist ruimte voor veranderingen en afwijkingen.” Dus ‘Geef me de 5’ is de basis voor het pedagogische klimaat? Het personeel met een hbo-opleiding volgt inmiddels de post-hbo-opleiding ‘Geef me de 5’. De methode is daarmee de basis voor het pedagogisch klimaat van De Klimopschool. Iedereen die te maken krijgt met de leerlingen van De Klimop moet volgens de filosofie van ‘Geef me de 5’ werken en dus visualiseren en communiceren. Nicole: “De oprechte overtuiging dat het (ongewenste) gedrag nooit aan de kinderen ligt maar aan ons, moeten alle medewerkers in de genen hebben. Al is een kind nog zo moeilijk in zijn gedrag, dat kind doet toch zijn uiterste best ons duidelijk te maken wat er aan de hand is. Dat moeten we begrijpen. Het ligt nooit aan de kinderen, dat is de basishouding. Bij ongewenst gedrag doet een kind eigenlijk een beroep op ons als professionals om te (h)erkennen wat er nodig is om de ontwikkeling van het kind te ondersteunen. Als een docent zich ergert aan een kind, dan zegt dat iets over de docent, nooit over het kind. Dat is een andere manier van denken en een andere grondhouding. Maar het werkt, we zien dat het werkt. Dat inspireert en drijft ons!” Zijn er ook docenten, teamleden afgehaakt? “Zeker”, zegt Ada. “Een aantal teamleden heeft ervoor gekozen andere wegen in te gaan binnen de scholen van CSO, of daarbuiten. Daarvoor zijn ook weer nieuwe teamleden in de plaats gekomen, die juist werden aangetrokken door het pedagogisch klimaat, de grondhouding en de resultaten.” Kunnen jullie praktijkvoorbeelden geven? Nicole schetst het voorbeeld van een autistische jongen die buiten erg moeilijk in zijn gedrag was. “Buiten kon hij eigenlijk alleen schommelen, maar zelfs dat was moeilijk. Hij ging gevaarlijk hoog schommelen. Niet naar buiten gaan is geen oplossing. Dat moet anders kunnen. Door de herhaling en voorspelbaarheid is schommelen is een mooie

‘Geef me de 5’ ‘Geef me de 5’ is een methode om mensen met een stoornis in het autismespectrum duidelijkheid en structuur te bieden en te leren zelfstandig te functioneren. De methode is ontwikkeld door gedragsdeskundige autisme Colette de Bruin-Wanrooij. De methode heeft als uitgangspunt dat mensen met een autistische stoornis op drie gebieden onvoldoende ontwikkeld zijn: > EF (executieve functies, het kunnen uitvoeren van taken) > CC (centrale coherentie, het zien van de algehele samenhang) > TOM (theory of mind, het inlevingsvermogen) Als gevolg hiervan is de wereld voor iemand met een autistische stoornis onduidelijk en onvoorspelbaar. ‘Geef me de 5’ is erop gericht de wereld voor deze mensen te structureren met behulp van ‘kettingen’ van taken en roosters en door een bepaalde manier van communiceren. Er wordt heel veel gebruikgemaakt van afbeeldingen (pictogrammen). Met het structureren moet duidelijkheid gegeven worden aan de vijf aspecten: > Wat (moet er gebeuren)? > Wanneer? > Hoe? > Waar? > Wie? Uiteindelijk werkt de methode ernaartoe dat mensen met (maar ook zonder) autisme zich kunnen ontwikkelen van persoonsafhankelijk, waarbij een vaste persoon voortdurend aansturing moet geven, via structuurafhankelijk, naar zelfstandigheid.

activiteit voor een autist. Iedereen riep: lager schommelen. Maar dat is niet concreet en niet gevisualiseerd. Hij kon zich daar niets bij voorstellen. Hoe gaan we het hem dan vertellen? Uiteindelijk hebben we gezegd: vijf keer (met het handgebaar 5/ visualiseren) voeten op de grond. En hij deed het acuut. Het gevoel bij leerkrachten was altijd ‘hij wil niet luisteren’, maar ‘vijf keer voeten op de grond’ werkt. Het is ook kicken voor leerkrachten om te zien dat het echt werkt. Dat is het mooie van het werken op deze school met deze leerlingen. ‘Even’ stoppen, werkt dus niet bij onze leerlingen.

>>


21

‘Teun heeft 3 jaar thuisgezeten met een complexe meervoudige stoornis. Deze jongen is bij ons binnengekomen als ‘niet leerbaar’ maar binnen twee jaar leerde Teun!’

Jan praat met juf Jan is boos

oorzaak > gevolg I

Jan schopt, slaat en scheldt

Jan is boos

oorzaak > gevolg II

Juf is blij

Jan is blij Jan wordt nog bozer Juf wordt boos >>

Hoe lang is ‘even’? Vijf minuten, een uur, een dag? Dan slaat de onzekerheid toe en ontstaat een onveilige omgeving. Dan komen de leerprestaties in het gedrang. Wij zeggen altijd: ‘alles wat moeilijk is, is te verdragen, als je maar weet hoe lang het duurt’.” Wat betekent ‘Geef me de 5’ voor de bedrijfsvoering van De Klimop? Ada: “Goed met (ongewenst) gedrag kunnen omgaan, betekent minder stress bij docenten en ook een aantoonbaar lager ziekteverzuim. Daardoor kunnen docenten ook wellicht wat meer kinderen in de klas hebben dan in een situatie waarbij docenten wat moeilijker met dat gedrag kunnen omgaan. Het verloop in het docententeam wordt daardoor ook lager. Daarnaast

Juf helpt Jan is gebleken dat ouders van kinderen met een ‘Geef me de 5’-docent significant minder opvoedingsstress ervaren. Dat is dus ook erg aantrekkelijk voor ouders en een argument om te kiezen voor een ‘Geef me de 5’-school.” Volgens Nicole is Teun hiervan een mooi voorbeeld. “Deze jongen heeft 3 jaar thuisgezeten met een complexe meervoudige stoornis. Teun is bij ons binnengekomen als ‘niet leerbaar’ maar binnen twee jaar leerde Teun! Hij heeft ons laten zien dat hij hartstikke leerbaar is en functioneert nu al op het niveau van groep 5. Wij hebben het klimaat om hem verder te helpen. We zijn trots op Teun. Ieder kind heeft recht op onderwijs en kan ook leren. We hebben geen afvallers of thuiszitters. Wij geloven niet in ‘niet leerbaar’.”

Meer informatie

•

Wilt u kennismaken met ‘Geef me de 5’ in de praktijk? U bent welkom bij De Klimopschool. Het team is namelijk zo enthousiast, dat het vindt dat ‘Geef me de 5’ zich als een olievlek moet verspreiden. U kunt contact opnemen met: De Klimopschool, Hoflaan 10, 1217 EA Hilversum. Vragen kunt u stellen aan: Setske Bezemer, Willy Oosterwijk of Nicole Skomorowski via 035-6211622.

22


EVEN VOORSTELLEN

PO/VO/MBO/HBO

Even voorstellen Mijn naam is Willemien Bakker en sinds 5 jaar houd ik mij bezig met organisatievraagstukken in het onderwijs. Eigenlijk had ik nooit gedacht dat ik in het onderwijs terecht zou komen. Ik heb ooit de studie Pedagogiek serieus overgewogen, maar vond dat uiteindelijk te specifiek. Organisatieadvies op het personele vlak, in het bedrijfsleven of bij de overheid, trok me meer aan. Daarom koos ik voor Sociale Wetenschappen met de afstudeerrichtingen ‘Arbeid, Organisatie & Management’ en ‘Communicatie’.

In mijn eerste baan als consulent werving en selectie bij een detacheringsorgansiatie ben ik in aanraking gekomen met de onderwijssector. Voor een aantal ROC’s hebben mijn collega’s en ik pools van flexibel inzetbare inburgeringsinstructeurs opgezet. Voorheen waren de afdelingen Educatie van ROC’s de enige aanbieders op dat gebied. Op het moment dat private spelers op de markt kwamen, waren de ROC’s genoodzaakt zich aan te passen aan deze nieuwe realiteit. Omdat vóór die tijd de ROC’s het alleenrecht op inburgeringsonderwijs hadden, was hun personeelsbestand daarop ingericht. Het ging om docenten met vaste aanstellingen, lange dienstverbanden vallend onder de CAO BVE met een normjaartaak van 1.659 uur, 7 weken vakantie en dezelfde hoeveelheid tijd voor voorbereiding en nazorg als daadwerkelijke lestijd. Helaas konden we de vele ontslagen bij de ROC’s niet voorkomen. Wel hebben wij de ROC’s kunnen adviseren en ondersteunen bij de herinrichting van hun personeelsbestand. In deze periode is mijn fascinatie ontstaan voor organisaties in het onderwijs. Organisaties waar mensen vol passie voor het ontwikkelen van leerlingen en studenten werken. Maar deze mensen hebben ook te maken met de eisen van (wisselende) weten regelgeving. Daarbij komt dat onderwijs vaak onderwerp van gesprek is in het publieke debat; ‘iedereen heeft verstand van onderwijs, want

Willemien Bakker, adviseur Tel.: (030) 303 50 30 Mob.: 06 14 00 82 38 E-mail: [email protected]

iedereen heeft op school gezeten.’ In de gesprekken die ik met bestuurders in het onderwijs voer, merk ik dat het vinden van de juiste balans hierin een hele uitdaging is. Bij Dyade Advies richten we ons daarom op het verbeteren van leerprocessen én de bedrijfsvoering. Het uitgangspunt bij elke opdracht is dat het optimaliseren van de bedrijfsvoering het primaire onderwijsproces ten goede komt. In de afgelopen jaren heb ik diverse opdrachten uitgevoerd, waaronder fusie- c.q. samenwerkingstrajecten, strategiebepaling op basis van financiële analyse en ontwikkelingen in de omgeving, de doorrekening van toekomstscenario’s en wervingstrajecten en management development trajecten. Het is elke weer een uitdaging binnen een project ‘dat wat past, dat wat kan en dat wat moet’ bij het bestuur of de school in balans te brengen!

•

Op pagina 24-25 van dit magazine vindt u Willemiens artikel ‘Fuseren: hoe je doe dat?’ over haar ervaring met fusie- en samenwerkingstrajecten.


23

PO/VO/MBO

Fuseren: hoe doe je dat? Schaalvergroting in het onderwijs was de afgelopen tijd niet erg populair in het publieke en politieke debat. Maar veel bestuurders en toezichthouders hebben hun eigen afweging gemaakt en waar nodig de krachten gebundeld. En bij ieder fusietraject ontdekken de bestuurders dat er altijd weer meer bij komt kijken dan van tevoren verwacht. Waar moet u aan denken als u aan het begin staat van een fusie? door Willemien Bakker

.

Ontwikkelingen als de terugloop in leerlingen, bezuinigingen en passend onderwijs betekenen voor veel besturen dat zelfstandig doorgaan financieel niet haalbaar is. De omvang van de organisatie maakt een efficiënte inrichting op lange termijn dan onmogelijk. In negen van de Fusiefeitje tien gevallen is dit de achterIn de praktijk blijkt dat tachtig liggende reden om te fuseren. procent van de fusies ‘mislukt’. Dat is belangrijk om in het Maar dit percentage komt in achterhoofd te houden: de een ander daglicht te staan fusie wordt aangegaan om als je de fuserende partners te zorgen dat de organisaties vraagt of ze zonder de fusie überhaupt een toekomst hebnog zouden hebben bestaan. ben, niet omdat het nu direct leidt tot beter onderwijs. Waar het echt om gaat Een eerste stap in een proces is tegenwoordig voor veel mensen het intikken van zoekwoorden op internet. Wat vindt u als u fusies in het onderwijs intikt? Op de eerste Google-pagina’s treft u vooral verwijzingen aan over de regels van de fusietoets, de rol van de MR, de gemeente en het ministerie binnen fusietrajecten en waarom bepaalde fusies niet zijn doorgegaan. Ik herken die focus op de formele aspecten uit de praktijk. Fuseren lijkt een financieel-juridische aangelegenheid, waarbij het vooral van belang is dat de beoogde fusiepartners aan de voorwaarden van de fusietoets voldoen. Natuurlijk is dit essentieel, maar het echte succes hangt af van heel andere zaken. Fuseren gaat namelijk over het creëren van meerwaarde, over identiteit, over historie, emotie en geschiedenis. Het gaat over het loslaten van

24


de vertrouwde omgeving en het betreden van een nieuwe. En dat proces kun je niet zomaar vatten in financiële en juridische regels en structuren. Maar je kunt deze elementen wel meenemen in de planning en communicatie. Samenwerking centraal stellen Geen enkel fusieproces is hetzelfde en er is daarom ook niet één aanpak die leidt tot succes. Wel kun je als organisatie met een aantal zaken rekening houden, om het fusieproces zo soepel mogelijk te laten verlopen. Een paar vragen die je aan het begin van het proces moet stellen: > Is met iedereen besproken wat de belangrijkste reden voor de fusie is? > Sluiten de culturen van beide organisaties op elkaar aan? > Is er overeenstemming over de invulling van het nieuw te vormen bestuur en het intern toezicht? > Is de organisatie bereid het vermogen te delen met de fusiepartner?

‘Geen enkel fusieproces is hetzelfde en er is daarom ook niet één aanpak die leidt tot succes.’

Casus: een lastige fusie Achtergrond Bestuur Boom-Roos-Vis en bestuur Aap-Noot-Mies uit Onderwijsstad werkten al geruime tijd samen op het gebied van scholing van het personeel en ICT-infrastructuur. Ook deelden ze een verdieping waar beide bestuurskantoren zijn gevestigd. Vanwege de te verwachten terugloop van leerlingen in de regio ontstond het idee te fuseren. De bestuurders konden goed met elkaar overweg en de organisaties waren qua omvang en aantal scholen vergelijkbaar. Ook waren er verschillen: het ene bestuur was een stichting van vrije scholen, het andere bestuur een Montessori-vereniging. Deze verschillen waren in de ogen van de bestuurders goed overbrugbaar en zeker geen belemmering om over te gaan tot verregaande samenwerking. Enkele voordelen: > het delen van de overhead over meerdere scholen; > makkelijker risico’s kunnen spreiden; > een gezondere mix van grote en kleine scholen; > betere borging van kwaliteit; > meer invloed op gemeentelijk niveau en binnen het samenwerkingsverband; > continuïteit van de organisaties en behoud van werkgelegenheid. En hoe langer de bestuurders samen nadachten over een eventuele fusie, hoe meer voordelen zij zagen. Kortom, de bestuurders waren overtuigd dat fuseren de beste optie was. Er werd een plan van aanpak opgesteld met daarin een stappenplan voor het opstellen van de fusie-effectrapportage en er werden bijeenkomsten gepland met de leden van het intern toezicht, de (G)MR, managementleden en de leden van de vereniging van AapNoot-Mies. En om deze mee te krijgen, werden alle voordelen stevig neergezet en beargumenteerd met het juiste referentiemateriaal en de juiste cijfers.

Het probleem Als u deze vragen niet goed kunt beantwoorden aan het begin van het proces, kunt u verwachten dat ze later in het proces een groot risico gaan vormen. En hoe later in het proces dat gebeurt, hoe lastiger het wordt (zie casus in het kader). Bestaat het ideale fusieproces? Daarvoor zijn de verschillen tussen de processen te groot. Maar het vroeg onder ogen zien van de belangrijkste vragen en risico’s is een gemene deler in goed verlopen fusieprocessen. Stel de samenwerking centraal, niet de papieren beschrijvingen. Meer weten? Dyade Advies gebruikt de ervaring van de eigen adviseurs en de laatste inzichten uit de managementliteratuur bij het vormgeven van samenwerking. Daarbij proberen we balans aan te brengen tussen het verzorgen van goede documenten en het soepel laten lopen van het proces. Voor een vrijblijvend gesprek over dit onderwerp kunt u bellen met Willemien Bakker, via 06 - 143 255 10.

•

De bestuurders wisten al dat niet alle betrokkenen een positieve grondhouding hadden ten opzichte van een mogelijke fusie. Zij zouden zich logischerwijs kunnen afvragen of fuseren echt meerwaarde bood, of noodzakelijk was. In de publieke opinie en op scholen worden fusies namelijk vaak geassocieerd met meer management, meer overhead en bestuurlijke drukte. Per definitie worden ze niet als een positieve ontwikkeling gezien. En toen werd het spannend… Voor de bestuurders was het op dat moment al evident dat fuseren een goede ontwikkeling zou zijn. Zij hadden er al meerdere keren met elkaar over gebrainstormd en in de loop van de tijd hun mening gevormd. Wat ze over het hoofd zagen, was de verschillende betrokkenen stap voor stap mee te nemen om zo duidelijk te maken op basis waarvan het bestuur overtuigd was geraakt. In plaats daarvan hadden ze de geledingen bestookt met de fusievoordelen, waardoor het in de ogen van deze mensen een onrealistisch verkoopverhaal was geworden.

De oplossing De bestuurders vonden het lastig ‘terug naar af’ te gaan. Maar uiteindelijk hebben zij het tij weten te keren door stap voor stap inzichtelijk te maken welke overwegingen zij hadden gemaakt in hun besluitvorming. Ook de lastige vraagstukken hebben zij hierin meegenomen, zoals de nieuwe statuten, en de benoeming van bestuur en toezicht.


25

5% 10% 20%

15%

30%

25% Een schoolorganisatie heeft diverse kostenposten. Van arbodienstverlening en schoolmeubilair tot kosten voor de koffiesystemen. Dyade heeft voor haar klanten uitgebreid geanalyseerd welke kosten scholen maken en welke partijen deze diensten/producten aanbieden. Met deze partijen heeft Dyade

een collectief contract afgesloten. Door de schaalgrootte kunnen wij gunstige condities afspreken, waardoor onze klanten zowel zakelijk als privé profiteren van uiteenlopende voordelen. Daarnaast wordt u het werk van het zoeken naar het juiste inkoopadres bespaard.

Haal bij deze diensten of producten uw voordeel: Arbodienstverlening > Tot 33% korting op abonnementen > Zeer goede resultaten Bankarrangement > Speciale Dyade-tarieven Brandpreventie > Speciale Dyade-tarieven

Liftinstallaties > 10% korting

Schoolmeubilair > Aantrekkelijke (leverings)condities

Medewerkertevredenheid en werkplezier > Speciale Dyade-tarieven

Schoonmaken > Aantrekkelijke (leverings)condities

Multifunctionals > Tot 55% korting op apparatuur

Sanitaire voorzieningen (toiletpapier, zeep, handdoeken, etc.) > Mantelcontract sanitaire voorzieningen

Elektronische beveiliging > Beveiligingsoplossingen op maat

Papier (print- en kopieerpapier) t >G oede kwaliteit papier Uitgelich tegen een bodemprijs

Digitale schoolborden > 10% korting

Payroll oplossingen > Speciale Dyade-condities

IP Aanvullingsplan > 20% korting

(Personeels)advertenties (het plaatsen van advertenties in de media) >K orting oplopend tot 35% op reguliere advertentietarieven

Koffieconcepten (koffiemachines) voor professioneel gebruik > Kortingen op aanschaf en aantrekkelijke huren onderhoudstarieven

Re-integratie en outplacement > Speciale Dyade-tarieven

Voor meer informatie over het aanbod van een van onze voordeelservicepartners kijkt u op www.dyade.nl > Voordeelservice 26


Verbruiksmateriaal (pennen, potloden, stiften, linialen, etc.) >G een verzendkosten bij een laag bestelbedrag > Hoge kortingen (tot 38%) Verzekeringen (particulier) > Scherpe premies Ziektekostenverzekering >U itstekende dekking tegen een zeer scherpe premie > Collectieve zorgverzekering via Dyade

KALENDER

maart - april 2014

Formulier maandopgave geweigerde vacatures toezenden aan CFI als een vacature geweigerd wordt door een eigen wachtgelder. Een kopie van het formulier aan de afdeling Dyade Personeel zenden. Vervangingsmutaties moeten binnen 4 maanden zijn gedeclareerd bij het Vervangingsfonds. In verband met de verwerkingstijd is het van belang vervangingsmutaties binnen 3 maanden in te dienen bij Dyade. Wanneer de termijn wordt overschreden, kunnen de kosten niet meer worden gedeclareerd bij het Vervangingsfonds. Gewerkte invaldagen moeten liefst direct, maar uiterlijk vóór de 5e van de volgende maand voor verwerking worden aangeboden.

Waar vindt u ons? kijk op www.dyade.nl voor een r outebeschrijving

Dyade Ede

e Ede Horapark 3 | Postbus 8040 6710 AA Ede tel. (0318) 67 51 11 | fax (0318) 62 23 63

Dyade Rotterdam

r Rotterdam Scheepmakershaven 64 | Postbus 1080 3000 BB Rotterdam tel. (010) 224 50 00 | fax (010) 414 72 27

Dyade Utrecht

u Utrecht Toezenden personeelsmutaties aan de afdeling Dyade Personeel.

Wij verzoeken u personeelsmutaties gespreid - bijvoorbeeld wekelijks - aan te bieden via www.dyade.nl > Inloggen > Raet Online.

Savannahweg 71 | Postbus 5040 3502 JA Utrecht tel. (030) 303 50 00 | fax (030) 303 50 12

Dyade Zuid-West Nederland

b Bergen op Zoom Marslaan 1 | Postbus 648 4600 AP Bergen op Zoom tel. (0164) 23 75 57 | fax (0164) 24 14 34

RAET

Dyade

c Dyade Centraal Bureau

10/03

Mutaties die uiterlijk voor 17.00 uur worden ingeleverd, worden v erwerkt in het salaris van maart.

20/03

Laatste mogelijkheid blokkering (vóór 12.00 uur) salarisbetaling maart.

25/03

De geplande betaaldatum van het salaris over de maand maart.

08/04

Mutaties die uiterlijk voor 17.00 uur worden ingeleverd, worden v erwerkt in het salaris van april.

> Website: www.dyade.nl

22/04

Laatste mogelijkheid blokkering (vóór 12.00 uur) salarisbetaling april.

> Twitter: Dyade_info

25/04

De geplande betaaldatum van het salaris over de maand april.

Fakkelstede 2 | Postbus 611 3430 AP Nieuwegein tel. (030) 630 56 00 | fax (030) 630 56 91

s Servicedesk tel. (030) 630 56 99 | mail [email protected] Openingstijden: 8:00 - 17:00 uur tijdens werkdagen

Volg Dyade via: > Nieuwsflits: te vinden op de website > Maandbrief: te vinden op de website > LinkedIn: Dyade Dienstverlening Onderwijs


27

Speciaal voor u: Het Collectief Verzekeringsplan

Bonusgarantie Bescherming van uw no-claim bij schade. Garantie tegen onderverzekering Uw inboedel en woonhuis nooit meer onderverzekerd. Goed verzekerd op reis Overal ter wereld. Zekerheid U en uw gezinsleden goed beschermd.

Het Collectief Verzekeringsplan is speciaal voor u samengesteld door tussenpersoon Mandema & Partners en verzekeringsmaatschappij Allianz Nederland in samenwerking met Dyade. U profiteert hiermee van vele voordelen en scherpe premies voor een groot aantal schadeverzekeringen en een uitstekende service! Voor informatie en een vrijblijvende offerte belt u met de medewerkers van Allianz Nederland: (010) 45 41 777. Of ga naar www.anvp.nl De logincode is: 8350 Wachtwoord: T41400 (denk aan de hoofdletter)

m 28 maart

Recommend Documents