m 12. Bronvermelding:

Projectmanagement Deel 1 van 1 : Hoofdstuk 1 t/m 12

Bronvermelding: Titel: Projectmanagement Vierde druk Auteur: Roel Grit Uitgever: Wolters-Noordhoff ISBN: 90-01-34703-7 Aantal pagina’s boek: 154 Aantal hoofdstukken boek: 12

De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt. Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2005 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kan je je wenden per e-mail aan [email protected].

Inhoudsopgave Deel 1

Praktische theorie

pag.4

Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4

Het project Mensen en projecten Het project van begin tot eind De planning

pag.4 pag.5 pag.6 pag.8

Deel 2

Het handboek

pag.10

Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 6 Hoofdstuk 7 Hoofdstuk 8 Hoofdstuk 9 Hoofdstuk 10 Hoofdstuk 11 Hoofdstuk 12

Plan van aanpak maken Vergaderen Een interview afnemen Een brief schrijven Een rapport schrijven Een presentatie houden Een managementsamenvatting maken Een offerte maken

pag.10 pag.13 pag.14 pag.15 pag.16 pag.17 pag.18 pag.19

Bron: Projectmanagement – Roel Grit www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!

2

Deel 1 Praktische theorie Hoofdstuk 1 Het project 1.1. Soorten werkzaamheden In een organisatie wordt: - Geïmproviseerd; ad-hoc beslissingen - Routinematig gewerkt; regels en procedures voor standaard werkzaamheden. - Projectmatig gewerkt; tussen routine en improvisatie in, tijdelijk van aard. Zie ook tabel 1.1. hfst.1 ; blz.19 ; Projectmanagement; Roel Grit. 1.2. Voorbeelden van projecten Zie hiervoor hfst.1 ; blz.19 ; Projectmanagement; Roel Grit. 1.3. Wat is een project? Een project is: “een tijdelijk werkverband van een aantal mensen (meestal interdisciplinair) die een vooraf gesteld doel in een bepaalde tijd met een bepaald budget bereiken” Kenmerken van een project zijn: - er is een plan van aanpak voor nodig –structuur - het gaat niet vanzelf - er is projectorganisatie nodig - vaak meerdere disciplines (vakgebieden) binnen een projectgroep - vast budget –waar men van af kan wijken indien nodig– - er is een opdrachtgever - het is éénmalig - er is een duidelijk startpunt 1.4. Van improvisatie via projectmatig naar routinematig Een project is tijdelijk maar kan ook overgaan in een vast onderdeel van de organisatie, van improvisatie via project naar routine dus. Zie ook figuur 1.1. hfst.1 ; blz.21 ; Projectmanagement; Roel Grit. 1.5. Soorten projecten We kennen: 1. Technische projecten; realisatie van een gebouw o.i.d. 2. Sociale projecten; bv. herinrichting van een organisatie of collectief ontslag 3. Gemengde projecten 1.6. Wanneer een project? Als werk tussen routine en improvisatie inzit. Dat kan bv.: - als iets vrij nieuw is - als er beperkte tijd of middelen beschikbaar zijn - als er een goede persoon is om als projectmanager op te treden - etc. 1.7. Aandachtspunten bij projectmatig werken Een aantal zaken is van belang bij projectmatig werken: - Voorbereidingstijd; deze moet opgeëist worden bij de opdrachtgever, er moet voldoende tijd zijn om een plan op te stellen. In grote organisaties kan dit lang duren.


3

-

Zorg voor voldoende overleg met de betrokkenen; dit verkleint de foutkans (o.a. door iets te doen wat achteraf niet had gehoeven). Werk ‘top-down’ d.w.z. begin met de grote lijnen en werk dit uit naar details. Denk na, zowel vooruit als achteruit. Besef dat aan elk verhaal twee kanten zitten.

1.8. Faseren Grote projecten zijn vaak moeilijk te beheersen. Het gaat dan vooral om tijd en geld; denk aan de realisatie van de Betuwelijn, die én veel duurder is geworden, én veel later klaar was dan gepland. Om dit in te perken is een plan van aanpak noodzakelijk. Verder is een verdeling in fasen van groot belang. Die fasen zijn: 1. Initiatief, het idee; nadenken over de haalbaarheid. 2. Definitie, het einddoel. Nadenken over wensen en eisen. 3. Ontwerp, de vorm. Brainstormen, vormen van een prototype. 4. Voorbereiding. Plan van aanpak, budgetteren. 5. Realisatie. Implementeren en converteren van idee naar werkelijkheid. 6. Nazorg. Zie ook figuur 1.3. hfst.1 ; blz.25 ; Projectmanagement; Roel Grit. 1.9. Doel van fasering De fasering is van belang omdat het iets zegt over wanneer beslissingen genomen moeten worden. Globaal: doorgaan, aanpassen of stoppen.


4

1.10. Voorbeeld van fasering Zie hiervoor hfst.1 ; blz.27-28 ; Projectmanagement; Roel Grit. 1.11. Projectdoelen moeten SMART zijn SMART betekent: - Specifiek, het doel moet specifiek omschreven zijn. - Meetbaar, het moet meetbaar zijn bv in tijd en geld. - Acceptabel, er moet draagvlak voor zijn, niet in strijd met de wet, etc. - Realistisch, haalbaar en uitvoerbaar. - Tijdsgebonden. Duidelijk binnen een bepaalde periode afgerond.


5

Hoofdstuk 2

Mensen en projecten

2.1.Projectorganisatie Voor een project wordt vaak een projectgroep in het leven geroepen. In die groep kennen we: de projectleiding, het secretariaat, natuurlijk ook leden en soms adviseurs. Er bestaat ook een opdrachtgever en soms een stuurgroep. Ook anderen kunnen betrokken zijn bij het project. Zie ook figuur 2.1. hfst.2 ; blz.35 ; Projectmanagement; Roel Grit. 2.2.Gebruikers Het eindproduct van een project wordt door gebruikers in ontvangst genomen. Het is van belang dat zij het accepteren. 2.3.Projectleider Een projectleider moet over veel capaciteiten beschikken. Hij moet visie hebben, anderen enthousiast maken, overzicht hebben, communicatief vaardig zijn, etc. De projectleider heeft gedelegeerde verantwoordelijkheid ontvangen voor een project, en zal in die hoedanigheid operationeel verantwoordelijk zijn. Hij neemt dus de alledaagse beslissingen. Hij moet ook kunnen onderhandelen. 2.4.Projectleden De projectleden zijn de opdrachtnemers. Zij doen mee aan het inhoudelijk uitwerken van het project. Zij moeten hun taken correct en op tijd uitvoeren. 2.5.Opdrachtgever De opdrachtgever is de klant van de projectnemer(s). Hij is verantwoordelijk voor het helder maken van wat hij wil en het blijvend sturen daarvan. Hij is ook betrokken bij de beheersing. 2.6.Taakgericht en mensgericht leiderschap De projectleider kan heel erg op de taken gericht zijn, maar ook op de mensen. Hij is dus inhoudelijk of juist meer op het proces betrokken. Een leider die wegrent en dingen laat gaan is ‘laisser faire’, een leider kan ook autoritair zijn. 2.7.Werken in een project Bij het werken in een project is van belang een goede sfeer te hebben in het team. De taken moeten duidelijk verdeeld zijn, dit kan middels een plan van aanpak geregeld worden. Een projectmedewerker kan met een rolconflict komen te zitten. Zie figuur 2.3. hfst.2 ; blz.41 ; Projectmanagement; Roel Grit. Brainstormen is van belang bij het project. 2.8.Teamrollen volgens Belbin Belbin heeft teamrollen opgesteld om te beschrijven hoe mensen in teamverband werken. Zie voor meer uitleg en de test zelf, http://www.thesis.nl/belbin 2.9.Een project uitbesteden Soms kan een bedrijf besluiten een project uit te besteden. Dat kan door iemand te laten detacheren.


6

Hoofdstuk 3

Het project van begin tot eind

3.1.Organiseren van een project Hoe komt een project tot stand? Dat gaan we nu behandelen: 1. intakegesprek met de opdrachtgever, eventueel onderhandelen over de prijs en inhoud 2. opzetten van het project a. let op haalbaarheid b. zorg voor een duidelijk ‘go-beslissing’ c. stel een plan van aanpak op d. stel een projectgroep samen 3. arrangeer een opstartvergadering met de projectgroep, hierin gaat het om a. kennismaking b. doelen van het project c. plan van aanpak –hoe gaan we het doen– d. vaststellen van activiteiten e. maken van afspraken f. afspreken van bevoegdheden g. verdelen vaan de taken 4. uitvoeren van het project a. maken van een planning b. vaststellen van hoe men het project gaat beheersen 5. afsluiting a. eindrapportage b. vervolgafspraken c. evaluatie d. nacalculatie 3.2.Beheersen van projecten Bij het beheersen (in hand houden) van een project let men op: 1. Tijd; van tevoren plannen; bewaken van de voortgang; aanpassen van de planning. 2. Geld; bewaken van het budget; maken van een financiële planning. 3. Kwaliteit; zorgen dat resultaten meetbaar zijn; specificeren van producten. 4. Informatie; archiveren van informatie; aanleggen projectarchief. 5. Organisatie; bewaken van het doel en de gerichtheid daarop; bijhouden van wijzigingen in de koers; in kaart brengen van de consequenties daarvan. In de gaten houden welke risico’s bedreigend zijn voor het project. Zie ook figuur 3.1. hfst.3 ; blz.51 ; Projectmanagement; Roel Grit. 3.3.Waarom projecten mislukken Projecten mislukken vaak door: - slechte planning - te optimistische planning - te laat beginnen met een activiteit - trage besluitvorming - onvoldoende bekwaamheid - tegenwerking van buitenaf - veranderingen in de omgeving - onduidelijk doel - etc. Bron: Projectmanagement – Roel Grit www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!

7

Hoofdstuk 4

De planning

4.1.Waarom plannen? Plannen is van belang om de totale duur van het project in kaart te brengen. Ook de gevolgen van vertraging kan men in beeld brengen. Tijd is geld, dus het zegt iets over de kosten. Verder kan men er de werkzaamheden op baseren en de verdeling van de taken. Tot slot is het een hulpmiddel om de voortgang te bewaken. 4.2.Begrippen We moeten een aantal begrippen noemen voor we kunnen gaan plannen: - Activiteit of taak; hoeveelheid werk - Doorlooptijd; totale tijd van punt tot punt - Benodigde werktijd; het aantal uren dat men nodig heeft voor een taak - Mijlpaal; belangrijk tussentijds ijkpunt - Afhankelijke activiteit; kan niet uitgevoerd worden zonder dat een ander afgerond is - Kritische activiteit; hierdoor kan het hele project niet verder als het niet uitgevoerd is - Kritieke pad; opeenvolging van kritische activiteiten - Speling; speelruimte in de planning Verder wordt in een planning soms een aantal hulpbronnen vermeldt. We kennen verschillende planningstechnieken, die in de volgende twee paragrafen behandeld worden. 4.3.Strokenplanning Een strokenplanning wordt ook wel balkenplanning genoemd. Men zet bij een strokenplanning activiteiten, speling en afhankelijkheid tegen elkaar af in schema. Er ontstaat een tijdspad per activiteit. Zie ook figuur 4.1., 4.2. en tabel 4.1. hfst.4 ; blz.64-65 ; Projectmanagement; Roel Grit. 4.4.Netwerkplanning Bij een netwerkplanning worden de activiteiten vanaf de start in hun onderlinge afhankelijkheid in kaart gebracht. Zie ook figuur 4.3, 4.4. en tabel 4.2. hfst.4 ; blz.66-67 ; Projectmanagement; Roel Grit. 4.5.Strokenplanning uit netwerkplanning Men kan van een netwerkplanning ook een strokenplanning maken. 4.6.Bijstelling van een planning In het project moet iemand aangewezen worden die de planning bewaakt. De voortgang kan van cruciaal belang zijn, met name voor de kritische activiteiten. We spreken ook wel van voortgangsrapportage als het gaat om het uitbrengen van een update. Een planning kan dynamisch zijn door het veranderlijke karakter ervan. Een planning moet zo realistisch mogelijk zijn, dan is er minder bij te stellen. 4.7.Welke activiteiten zijn nodig? Om activiteiten op te sporen kan men: - Een Work Breakdown Structure maken, hierin behandelt men allerlei zaken vanaf het hoofdonderwerp naar de details toe. Zie ook figuur 4.6. hfst.4 ; blz.70 ; Projectmanagement; Roel Grit. - Overleggen met de opdrachtgever - Interview houden met een ervaren projectmanager Bron: Projectmanagement – Roel Grit www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!

8

-

Overleggen met de projectleden Literatuur raadplegen Zelf zoveel mogelijk activiteiten bedenken.

4.8.Planningssoftware Er bestaat ook software om te plannen. Men kan een spreadsheet maken, of een apart programma gebruiken. Het aantal voordelen is teveel om op te noemen. Het komt er op neer dat men in een computer ook een kalender heeft en dit is weer makkelijk; een programma heeft vaak een kalender per medewerker, voor het hele project en voor het bedrijf. Zie ook hfst.4 ; blz.71 ; Projectmanagement; Roel Grit. 4.9.Planningssoftware in de praktijk Zie voor de handleiding hfst.4 ; blz.72-76 ; Projectmanagement; Roel Grit. 4.10. Plannen van een groot project met fasen Voor het plannen van een groot project kennen we het fasenmodel. Zie hiervoor figuur 4.8. hfst.4 ; blz.77 ; Projectmanagement; Roel Grit. 4.11. Timemanagement Timemanagement is een belangrijk onderwerp voor mensen die in een project werken, men heeft immers geen standaardtaken maar meer afwisseling e.d. Een aantal tips om slim met je tijd om te gaan zijn: - handel nieuwe actiepunten zo snel mogelijk af, laat ze niet liggen - plan taken per dag en zorg dat ze ook echt in die dag af kunnen komen - begin de dag met een ‘things to do lijst’ - probeer zo min mogelijk fouten te maken - houdt contacten met collega’s kort als het druk is - lees alleen wat de moeite waard is - selecteer waar u bij moet zijn en waar niet (vergaderingen) - noteer hierbij hoe belangrijk die taak is in verhouding - noteer actiepunten voor de toekomst in uw agenda - voorkom problemen - zorg voor een nette opgeruimde werkplek - gebruik waar mogelijk e-mail maar waar niet nodig niet - ontspan genoeg - zorg ervoor niet altijd bereikbaar te zijn - wees positief in de benadering van anderen 4.12. Minicursus MS Project Zie hiervoor www.grit-projectmanagement.wolters.nl


9

Deel 2 Het handboek Hoofdstuk 5 Plan van aanpak maken 5.1.Plan van aanpak Een plan van aanpak is een hoofddocument en wordt vastgesteld samen met de opdrachtgever. Deskundigen en betrokkenen worden geraadpleegd. Men zorgt dat het onderwerp voldoende in kaart gebracht is om hier voldoende inhoudelijk op in te kunnen gaan. Er staat een duidelijk fasering van het project in. 5.2.Hoofdstukken van het plan van aanpak Een pva bestaat uit 10 hoofdstukken, hiervóór vinden we voorblad en inhoudsopgave. Afsluitend zijn er eventueel bijlagen te vinden. De 10 hoofdstukken zijn: 1. achtergronden van het project 2. projectopdracht 3. projectactiviteiten 4. projectgrenzen 5. producten 6. kwaliteit 7. projectorganisatie 8. planning 9. kosten en baten 10. risico’s Zie ook figuur 5.1. hfst.5 ; blz.91 ; Projectmanagement; Roel Grit 5.3.Achtergronden Bij achtergronden draait het om de aanleiding tot het project. Het is eigenlijk een inleiding op het pva. Het is hier belangrijk: - het project een heldere, pakkende naam te geven - duidelijk te stellen wie opdrachtgever is - duidelijk te stellen wie opdrachtnemer is Verder geeft men uitleg over het bedrijf waar het project plaatsvindt, toelichting op de verdere opbouw van het pva, etc. Zie ook figuur 5.2. hfst.5 ; blz.93 ; Projectmanagement; Roel Grit 5.4.Projectopdracht In het hoofdstuk over de projectopdracht komt het volgende aan de orde: - Het doel van het project; het waarom van het project - Als er sprake is van een onderzoek: de probleemstelling. - Beschrijving van de opdracht; het wat van het project. Zie ook voorbeeld 5.1. t/m 5.4. hfst.5 ; blz.95 ; Projectmanagement; Roel Grit 5.5.Projectactiviteiten Bij het beschrijven van de projectactiviteiten kan men gebruik maken van de “Work Breakdown Structure” (paragraaf 4.7.). Verder zijn de volgende punten van belang: - breng zo goed mogelijk de activiteiten en kosten daarvan in beeld


10

-

neem in de lijst van activiteiten ook de voorbereiding op, dit kost namelijk ook tijd en geld zorg dat de activiteiten op hetzelfde niveau staan

Zie ook voorbeeld 5.5. hfst.5 ; blz.96 ; Projectmanagement; Roel Grit 5.6.Projectgrenzen en randvoorwaarden In dit hoofdstuk gaat het om de vraag hoever men gaat in het project. Men bakent de ‘lengte, breedte en diepte’ van het project af. Verder worden de mijlpalen in kaart gebracht, ook wel het kritieke pad genoemd in de planning. Zie ook figuur 5.3. hfst.5 ; blz.97 ; Projectmanagement; Roel Grit Ook worden de randvoorwaarden geformuleerd, waar het project tenminste aan moet voldoen. 5.7.Producten De producten komen voort uit de activiteiten. Die moeten geleverd worden, het proces tussen activiteiten en producten is het proces van leveren. Zie ook voorbeeld 5.7. en figuur 5.4. hfst.5 ; blz.98 ; Projectmanagement; Roel Grit 5.8.Kwaliteitsbewaking Hier gaat het om de manier waarop men wil zorgen dat het project van goed kwaliteit is. Hierbij gaat het om de kwaliteit van eindproduct, tussenproducten. Men waarborgt kwaliteit door tussencontroles, terugkoppeling van tussentijdse resultaten. Verder wordt het project getoetst aan normen en technieken. Bij afwijking van zo’n norm moet uitleg gegeven worden. 5.9.Beschrijving van de projectorganisatie Hier gaat het om hoe het project ingericht is. Wie doet wat, hoe zijn de leden te bereiken, wie rapporteert aan wie, wie is bevoegd waartoe, wie doet welke taken, vervult welke functies. Soms, bij grote projecten is er een projectbureau. Verder draait het in dit hoofdstuk om informatie. Sommige grote projecten werken met een PR-manager. Ook is het van belang te beschrijven hoe de samenwerking zal verlopen. Die moet gecoördineerd worden. Er moet vergaderd worden, er moeten verslagen gemaakt worden, de tijd moet verantwoord worden. Er moet een projectarchief aangelegd worden. 5.10. Planning Hier staat de planning afgebeeld. Zie ook hoofdstuk 4 van dit uittreksel. 5.11. Kosten-/batenoverzicht Hier vindt men een overzicht van de investeringen in het project en wat het project opbrengt voor de opdrachtgever. Denk hierbij aan mensuren, hulpmiddelen, kosten van het invoeren van de verandering ná het project, onvoorziene uitgaven. De opbrengsten zijn bv. besparingen. Zie ook figuur 5.5. hfst.5 ; blz.103 ; Projectmanagement; Roel Grit 5.12. Risicoanalyse Bij de risicoanalyse draait het om interne risico’s; de kans dat het faalt, dat er onvoldoende draagvlak is, of zelfs tegenwerking, etc. Bij externe risico’s valt te denken aan onvoldoende tijd, onduidelijkheid over de projectgrenzen, wijziging in de samenstelling van de projectgroep, etc.


11

5.13. Plan van aanpak opstellen Het opstellen van een pva is gebeurd na het doorlopen van paragraaf 5.3. t/m 5.12. Het plan wordt besproken met de opdrachtgever. 5.14. Projectarchief In het projectarchief wordt alle relevante informatie opgeslagen. Het kan raadzaam zijn hier een archivaris voor aan te stellen. Men kan de informatie opsplitsen in dossiers, per onderwerp of tijdsvlak. Men kan ook een logboek bijhouden; wanneer is wat gedaan met welk gevolg. Dit vormt een soort geschiedschrijving. Denk (ook) aan: - agenda’s - notulen - correspondentie Naast het gewone dossier, dat inhoudelijk bedoeld is, moet men een systeemdossier bijhouden. Hierin staat inhoudelijke informatie van het project. Denk aan: - verslagen van interviews - inhoudelijke adviezen - Oude rapporten - Etc. 5.15. Andere projectmanagementmethoden We kennen een ander programma, Prince II, om een projectplan op te stellen. Zie ook hfst.5 ; blz.107 ; Projectmanagement; Roel Grit


12

Hoofdstuk 6

Vergaderen

6.1.Voorbereiding op de vergadering Bij de voorbereiding van de vergadering (met de projectgroep) is van belang: - het opsturen van een agenda en eventueel stukken die behandeld worden - vaststellen van voorzitter en notulist - opstellen van een agenda - reserveren van een ruimte en toebehoren (koffie en thee) - bepalen van plaats en tijdstip - zorg dat er toestemming is, niet overal mag en kan altijd zomaar een vergadering ingepland worden - vaststellen van het doel van de vergadering 6.2.Agenda van de vergadering Op de agenda staan tijd, plaats, tijd, wie er aanwezig zijn, wie voorzitter/notulist is, etc. De standaard opbouw is verder: 1. opening 2. notulen vorige vergadering 3. ingekomen stukken 4. mededelingen 5. hoofdonderwerpen 6. wat verder ter tafel komt 7. afspraken 8. rondvraag 9. afsluiting Zie ook figuur 6.1. hfst.6 ; blz.113 ; Projectmanagement; Roel Grit 6.3.Tijdens de vergadering De voorzitter leidt de vergadering. Hij/zij houdt de tijd in de gaten, schakelt over naar de volgende agendapunten, leidt discussie en gesprek, geeft samenvattingen en maakt duidelijke welke beslissingen en actiepunten er genomen en afgesproken zijn. Hij/zij ziet toe op wie er aan het woord is, zorgt ervoor dat iedereen evenredig mee kan doen. Ook pauzes e.d. deelt hij/zij mee. Hij/zij sluit de vergadering duidelijk af. 6.4.Na de vergadering Na de vergadering komen er notulen. Hierin staan weer tijd, plaats, tijd, wie er aanwezig waren, wie voorzitter/notulist was, etc. Verder geldt de volgende opbouw: 1. opening 2. wat er nog op te merken was over de vorige notulen 3. ingekomen stukken 4. mededelingen 5. verslag van de hoofdonderwerpen 6. besluiten die genomen zijn 7. actiepunten die afgesproken zijn met taakverdeling en deadline 8. evt. bijlagen Zie ook figuur 6.2. hfst.6 ; blz.114 ; Projectmanagement; Roel Grit


13

Hoofdstuk 7

Een interview afnemen

7.1.Typen interviews Een open interview is een gesprek waarin de beleving van de ondervraagde centraal staat. Het kan zowel met één persoon zijn als met een groep. Belangrijk is om niet te veel emotioneel betrokken te raken, zodat je blijft zoeken en vinden wat je nodig hebt: informatie. We kennen drie soorten open interview. 1. Ongestructureerd interview. Ook wel vrij- of diepte-interview genoemd. Vrijheid om op om het even welk onderwerp dieper in te gaan. Gevaren zijn dat het gesprek niet op gang komt, moeilijk verloopt. Men kan ook afdwalen. 2. Gestructureerd interview. Dit lijkt op een enquête maar is persoonlijker. Men kan zich goed voorbereiden en de antwoorden makkelijker verwerken. Gevaar is dat er onvoldoende informatie boven tafel komt en dat het moeilijker is de antwoorden systematisch te verwerken. Het beste is een tussenvorm: 3. Half gestructureerd interview. Vrij veel speelruimte maar wel structuur in de gespreksvoering. 7.2.De drie fasen van een interview In een interview kennen we globaal drie fasen: 1. voorbereiding op het interview a. doelen helder maken b. de juiste persoon vinden c. inleven in de ondervraagde voor goede vragen d. zorg voor contact met de te interviewen persoon e. maak een afspraak en bevestig die f. bestudeer informatie van tevoren g. stel een lijst met onderwerpen op h. maak hier vragen van i. stuur eventueel vast de vragenlijst op 2. afnemen van het interview a. zorg voor een inleiding op het onderwerp b. stel in de kern de vragen c. sluit af met conclusies en gelegenheid voor vragen, maak ook afspraken over wanneer het verslag toegestuurd wordt 3. maken van een verslag van het interview Wees op uw hoede voor teveel aannames in het verslag; ga beslist niet speculeren, bijvoorbeeld ‘het zal wel zo zijn dat’ of: ‘we denken dat dit komt omdat…’.


14

Hoofdstuk 8

Een brief schrijven

8.1.Voorbereiding voor het schrijven van een brief Het kan nodig zijn via brieven met opdrachtgever of andere betrokkenen te communiceren. Het is dat goed om te weten hoe dat moet. Het kan zijn dat de brief in de huisstijl van de opdrachtgever geschreven moet worden. We kennen de Nederlandse en de Amerikaanse indeling, we hanteren hier de Amerikaanse. Die ziet er zo uit: 1. gegevens afzender 2. plaatsnaam, datum 3. gegevens geadresseerde 4. uw/onze referentie 5. betreft 6. aanhef 7. inleidende alinea 8. kernalinea’s 9. slotalinea 10. Met vriendelijke groet, 11. handtekening 12. bijlagen Zie ook figuur 8.1. hfst.8 ; blz.125 ; Projectmanagement; Roel Grit 8.2.Schrijven van een brief Verder is van het van belang: - Duidelijk structuur - De juiste titulatuur te hanteren voor degene die men schrijft - Plaatsnaam en datum voluit schrijven - Correcte spelling en taalgebruik


15

Hoofdstuk 9

Een rapport schrijven

9.1.Voorbereiding van het rapport Bij het schrijven van een rapport zijn de volgende zaken van belang: - Weten welke hulpmiddelen nodig zijn; inbinden, afdrukken, etc. - Denk aan de lay-out, en of er een bepaalde standaard lay-out verplicht is voor het bedrijf waar het project uitgevoerd wordt. - Kies een heldere en logische indeling. - Hou rekening met wie de lezers zijn, pas het rapport hier op aan. - Hou helder het doel van het rapport voor ogen; informeren, overtuigen, etc. - Onderwerp van het rapport moet voldoende duidelijk zijn. 9.2.Uitvoering van het rapport De uitvoering gaat in vier stappen: 1. verzamelen van materiaal, informatie e.d. 2. ordenen van de informatie 3. schrijven van rapport 4. controle van het rapport 9.3.Indeling van het rapport De indeling van het rapport is alsvolgt: 1. Omslag; titel 2. Titelblad; herhaling titel, gegevens schrijvers, opdrachtgever, etc. 3. Inhoudsopgave 4. Voorwoord (evt.) 5. Samenvatting 6. Hoofdtekst 7. Literatuurlijst; gebruikte bronnen 8. Bijlagen Zie ook figuur 9.1. hfst.9 ; blz.132 ; Projectmanagement; Roel Grit 9.4.Hoofdtekst en nawerk van het rapport Het belangrijkste deel van het rapport is in feite de hoofdtekst, hier gaat het echt puur om de inhoud van het project. In die hoofdtekst moeten de volgende zaken te vinden zijn: 1. Inleiding; waarom en hoe is het project tot stand gekomen. a. Situatieschets, kader waarbinnen het onderzoek tot stand gekomen is. b. Doelstelling c. Probleemstelling d. Opbouw van het rapport 2. Uitwerking van de probleemstelling 3. Beschrijving van de werkwijze (methodologische verantwoording) 4. Onderzoek 5. Resultaten en conclusies; wat is uit het onderzoek gebleken, wat kan men hier uit concluderen? 6. Aanbevelingen; wat kan en moet er beter, en evt. hoe? Voor de literatuurlijst geldt: auteur, titel, druk, uitgever, jaar van uitgave, pagina of hoofdstuk.


16

Hoofdstuk 10

Een presentatie houden

10.1.Organisatie en inhoud van de presentatie Bij de organisatie van een presentatie zijn de volgende zaken van belang: - Voorzieningen: denk aan catering –in elk geval aan koffie en thee–. - Materialen; denk aan de benodigde materialen om er een succes van te maken. Hierbij gaat het om overheadprojector, beamer en laptop, een hand-out voor de aanwezigen. - Ruimte; zorg voor een plek om het te houden die groot genoeg is, niet te warm, etc . - Tijdstip; kies een goed moment, bij voorkeur ’s ochtends, dan zijn mensen doorgaans fitter dan laat op de middag. Wat betreft de inhoud van de presentatie: - Improviseren a.d.h.v. kernpunten of helemaal voorlezen? - Denk aan bij het publiek passend taalgebruik. - Leer van fouten bij eerdere presentaties. - Beschik over voldoende informatie en kennis. - Bepaal het onderwerp en de benodigde tijd. - Stel duidelijk het doel van de presentatie vast. 10.2.Gebruik van een overheadprojector of beamer Een overheadprojector maakt gebruik van doorzichtige vellen, sheets genoemd. Deze worden geprojecteerd op muur of bord. Tegenwoordig is een beamer meer gangbaar. Die projecteert het beeld van een laptop of pc op muur of bord (scherm). Men kan hiervoor een PowerPoint presentatie maken. Minimaal lettertype 18, anders is het niet leesbaar. Maak geen taalfouten, zorg voor een set reservesheets voor als de techniek het laat afweten. Zorg ook voor een hand-out! 10.3.Opbouw van de presentatie De opbouw van de presentatie is: 1. inleiding a. aandacht trekken door ‘binnenkomer’ of door een grap b. stel uzelf voor c. geef een overzicht van wat er aan de orde komt (inhoudsopgave) 2. kern a. duidelijke structuur is belangrijk b. evt. het projectplan als uitgangspunt nemen 3. afsluiting a. samenvatting b. conclusie c. zorg voor een uitsmijter, iets dat goed blijft hangen d. gelegenheid om vragen te stellen Zie ook figuur 10.1. hfst.10 ; blz.142 ; Projectmanagement; Roel Grit 10.4.Tijdens de presentatie Tijdens de presentatie zijn het eigen gedrag en de lichaamstaal van belang. T.a.v. het gedrag moet men letten op stemgebruik, taalgebruik. Men moet op tijd komen, positief zijn, etc. etc. Verder moet het verhaal ondersteund worden door lichaamstaal. Zie voor een checklist ook: hfst.10 ; blz.142-143 ; Projectmanagement; Roel Grit


17

Hoofdstuk 11

Een managementsamenvatting maken

11.1.Nut van een managementsamenvatting Een managementsamenvatting dient om snel inzicht te geven in de resultaten van een project of onderdeel daarvan. Veel mensen hebben tegenwoordig geen tijd om een heel projectverslag door te lezen. Daarom dus een managementsamenvatting. Men moet bij het schrijven van een managementsamenvatting rekening houden met de doelgroep; voor wie is het bestemd. Zie ook figuur 11.1. hfst.11 ; blz.146 ; Projectmanagement; Roel Grit 11.2.Onderdelen van een managementsamenvatting De managementsamenvatting bestaat uit: 1. titelblad 2. inhoudsopgave 3. inleiding op het onderwerp 4. uitgangspunten van het project 5. samenvatting van gang van zaken en uitkomsten 6. verantwoording van wat er gebeurd is en de wijze waarop 7. planning vervolg, of er eventueel een vervolgproject komt 8. conclusies/aanbevelingen, wat er beter kan en moet 9. beslispunten, waar nu actie gewenst is 10. bijlagen, verhelderende stukken die relevant zijn Zie ook figuur 11.2. hfst.11 ; blz.147 ; Projectmanagement; Roel Grit


18

Hoofdstuk 12

Een offerte maken

12.1.Wat is een offerte? Wanneer het gaat om project met een interne opdrachtgever kan er iets geschreven worden over de kosten en baten van het project. Bij een externe opdrachtgever is er vaak sprake van de wens om een offerte. Dit is een aanbod van dienst of product (in dit geval project). De aanvrager van offerte –de potentiële opdrachtgever– kan dan: - In onderhandeling gaan met u over zowel prijs als inhoud van het project. - De offerte aannemen en schriftelijke bevestigen dat hij met u in zee wil gaan, hij gaat akkoord. - Niet akkoord gaan, vragen om een nieuwe offerte. Bij een opdrachtgever die nog niet ‘binnen’ is, spreken we van een potentiële klant, ook wel ‘prospect’ genoemd. 12.2.Voorcalculatie Een voorcalculatie is een berekening van de kosten van het project, voorafgaand aan de start ervan. Hierin komt aan de orde: - materiaal en grondstoffen - hoe opdrachtnemer zijn verkoopprijs wil bepalen (winstopslag) - soms een post ‘onvoorziene uitgaven’ - aantal manuren en de tarieven per uur - de (te huren) hulpmiddelen


19

Bij de berekening van een project moet de opdrachtnemer in de gaten houden: - Of het rendabel en haalbaar is (zijn er genoeg mensen) - Moet de offerte goedkoop zijn, om later meer offertes binnen te halen? - Hoe duur mag het zijn, zodat het aanbod toch nog aanvaard wordt? - Hoeveel personen meedingen naar de opdracht. 12.3.Wat staat er in een offerte? In een offerte staat in elk geval: - ondertekening - leverdatum - geldigheidsdatum van de offerte - voorwaarden waaronder men de opdracht wil aannemen - de prijs van het te leveren project - specificatie van het project (wat levert men) - gegevens van opdrachtgever incl. contactpersoon - gegevens van opdrachtnemer (de aanbieder) incl. contactpersoon - uniek offertenummer of –code - offertedatum 12.4.Afhandeling Als de offerte niet aanvaard wordt, of als er onderhandeld wordt, komt er nog een vervolgtraject. Als de offerte wel doorgaat, zullen beide partijen een overeenkomst sluiten over de verdere gang van zaken. Men maakt inhoudelijke afspraken en legt die vast.


20

m 12. Bronvermelding:

Recommend Documents