SCM in de boardroom
‘De CEO is niet van plan de taal van de SCM te spreken. Spreek dus zijn of haar taal.’
Logistiek moet leren praten in directietaal
Supply Chain Management wint aan strategisch belang voor bedrijven. Vooral voorraden veroorzaken een onnodig hoog kapitaalbeslag. Supply Chain Managers moeten praten in euro’s in plaats van logistieke parameters om hun boodschap bij de directie onder de aandacht te brengen. Door ir. Martijn Lofvers, hoofdredacteur
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 01 / 2006
18
A
l jaren roept de Nederlandse logistieke wereld dat het vakgebied belangrijk is en een vertegenwoordiging in de directie verdient. Tijdens de Nationale Distributiedag in juni van vorig jaar deed minister Peijs van Verkeer en Waterstaat een oproep om projecten te initiëren op Europees niveau waarbij de grensoverschrijdende logistiek in de boardroom op de agenda komt. Tijdens de uitreiking van de Nederlandse Logistiek Prijs afgelopen november repte de minister wederom over het landsbelang van logistiek, maar ging al snel over op de ontwikkelingen in het wegtransport en wat de
overheid eraan doet om de fileproblematiek op te lossen. Het grootste probleem rond het hoofdzakelijk operationele imago van logistiek is dat er nog steeds de zweem van transport omheen hangt, terwijl transport slechts een onderdeel is van logistiek. Dit komt mede doordat transportbedrijven, terecht of niet, zichzelf hebben omgedoopt tot logistieke dienstverleners en dit op hun transportvloot duidelijk zichtbaar kenbaar maken. Overal op de weg zie je vrachtauto’s met termen als ‘logistiek’ of ‘logistics’ in de belettering langsrijden. Zodoende hebben de overige weggebruikers in Nederland bij het woord logistiek veelal de associatie met (weg)transport.
Logistiek meer dan ‘geregel’ Als logistiek niet wordt geassocieerd met (weg)transport, dan wordt het door dagbladen, radio en TV vooral gebruikt om complex ‘geregel’ weer te geven. Een veel voorkomend voorbeeld hiervan is het organiseren van hulpgoederen voor rampgebieden, ‘een hele logistiek’. Zo waren veel klaar staande schoolbussen, die nodig waren voor de evacuatie van New Orleans nadat de stad afgelopen najaar was getroffen door de orkaan Katrina, nodeloos ondergelopen op een parkeerplaats. De
daar ingezette soldaten kwamen niet uit de buurt, maar moesten helemaal uit Texas komen. En een vrachtauto met ijsblokken reed daags na de ramp van Pennsylvania via Alabama naar het rampgebied in Mississippi om vervolgens onverrichter zake terug te keren naar Alabama waar het ijs werd opgeslagen voor een volgende ramp. Deze voorbeelden haalde Richard Murphy, voorzitter van de jaarlijkse conferentie van de Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), aan tijdens zijn openingsspeech in San Diego, California in oktober inhakend op de trieste actualiteit van de grootste ramp op Amerikaans grondgebied. Murphy verduidelijkte aan de ruim drieduizend bezoekers van de driedaagse conferentie waarom de logistieke vereniging net was omgedoopt van Council Logistiek Management naar CSCMP. Met de doorgevoerde naamswijziging wil de vereniging duidelijk maken dat het vakgebied doordringt op een meer strategisch niveau in de bedrijfshiërarchie en dat meer uiteenlopende soorten functionarissen zich hiermee bezighouden, vandaar de gebruikte term ‘Supply Chain Professionals’. De visie van de vereniging CSCMP dat logistiek op de agenda van het hoogste bedrijfsechelon hoort, bleek uit de speciale
01 / 2006
Illustratie: Erik Kriek
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
19
L o g istie k i n fi n a n ci ë le terme n ROCE = Return on Capital Employed (d.i. netto operationele winst na belastingen gedeeld door netto werkkapitaal plus de vaste activa). RONA = Return on Assets (d.i. de winst voor rente en belasting gedeeld door de totale activa en huidige aansprakelijkheden). Stock turn rate = omloopsnelheid van voorraad (d.i. jaarlijkse verkoop gedeeld door gemiddelde voorraad)
serie van sessies onder de titel ‘Executives Perspectives’ tijdens de gehouden conferentie in San Diego. Het mag niet verwonderlijk zijn dat de meeste van deze sessies de term Supply Chain Management in de titel hadden. In het voorjaar van 2005 publiceerde de vereniging het boekje ‘Communicating the Value of Supply Chain Management to Your CEO’, geschreven door professoren van Georgia Southern University en Auburn University. In dit boekje staat beschreven hoe hogere logistieke functionarissen en Supply Chain Managers het cruciale belang van hun werkgebied aan de directie kunnen duidelijk maken. Volgens de schrijvers van het boekje beginnen directeuren steeds meer het belang van noodzakelijk zicht op de Supply Chain in te zien als gevolg van nieuwe wetgeving op gebied van veiligheid. In zijn aanstekelijke presentatie met de treffende titel ‘Why CEO’s care about the Supply Chain’ stelde Leon Shivamber, Vice President Supply Chain Management & Operations bij de producent van communicatietechnologie Harris Corporation, dat zijn vakgebied de lijm is voor de duurzaamheid van het bedrijf. ‘SCM stelt ons
mede hierdoor is gestegen van $19,85 naar $38,35. Het is typerend voor Shivamber dat hij zich bewust is van deze beurskoersen.
bedrijf in staat om nieuwe producten te ontwikkelen samen met Research & Development en om bestaande producten af te leveren voor Marketing & Sales. Onze afdeling arbitreert tussen de functionele silo’s van “source”, “make”, “deliver” en “service”. Wanneer Supply Chains falen, dan falen ze gigantisch. Kijk naar de falende ERP-implementatie van Nike in mei 2001 en de afschrijving van een miljard dollar van Cisco voor hun E-hub. Aan de andere kant kan een Supply Chain de mogelijkheid bieden om je te differentiëren als bedrijf, zie Dell, Amazon en Wal-Mart.’ Als logistiek stuurmiddel, vertelde Shivamber, gebruikt Harris de ratio Return on Capital Employed (oftewel de winst voor rente en belasting gedeeld door de totale activa en huidige aansprakelijkheden). ‘Maak een analyse van de Supply Chain om de financiële bedrijfsresultaten te verbeteren’, adviseerde Shivamber het publiek. Dat is hem voor zijn bedrijf zeker gelukt: binnen een jaar is de productietijd teruggebracht van acht naar drie weken en de omloopsnelheid van materialen verhoogd van 1,6 keer naar 6 keer per jaar. Trots meldde hij dat de beurskoers tussen 1 december 2004 en 24 oktober 2005
Verwachtingen De verschillende sprekers tijdens de conferentie schetsten duidelijk het beeld dat SCM een centrale rol inneemt binnen bedrijven in de logistieke keten: tussen Research & Development aan de ene kant en marketing en verkoop aan de andere kant; boven de operationele functiegebieden waardoor de fysieke goederenstroom loopt; met noodzakelijke ondersteuning van de financiele, IT- en personeelsafdeling en onderhevig aan de geldende weten regelgeving. Vroeger viel de afdeling logistiek vaak nog onder de inkoopmanager, nu is inkoop een onderdeel van SCM. De belangrijkste taak van een Supply Chain Manager is volgens Larry Lapide, Research Director bij MIT Center for Transportation and Logistics, de verwachtingen van de directie te managen. Aan de hand van een plaatje legde hij uit in welke spagaat SCM zich bevindt. Aan de ene kant moet het bedrijf voor het effectief leveren aan klanten sturen op voorspelbaarheid
SCM als spin in het web binnen en tussen bedrijven Wet - & regelgeving Support
IT
mensen
managementinfo
01 / 2006
materialen Inkoop
marktinnovaties
Financiën middelen
Supply Chain Management
maakwerk
marktbediening
movements
Productie
Distributie
Marketing & Sales
maintenance
Customer
goederen
Service
20 Logistiek Supply Chain Managers nemen een steeds centralere rol in binnen bedrijven en moeten communiceren met verschillende bedrijfsniveaus en afdelingen, toeleveranciers en afnemers.
B r o n: S CM S up p ly Ch a in M ag a z in e , 2 0 0 5
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Research & Development
Supplier
goederen
Human Resources
van en reactie in de Supply Chain, aan de andere kant is voor de aandeelhouders de ‘cash to cash’ cyclus, winst en margecontributie essentieel. De oplossing hiervoor zit in de ogen van Lapide het ontrafelen van de Supply Chain DNA, bestaande uit processen, informatie, geldstromen en organisatiestructuur, en deze te herleiden tot financiële parameters. Aan de reacties van het publiek was duidelijk af te leiden dat deze complexe exercitie als te theoretisch en dus onpraktisch over kwam. William Grenoble, Director of the Center for Supply Chain Research Penn State University, stelde dat een succesvolle Supply Chain voor een bedrijf een afgeleide is van de gekozen bedrijfsstrategie. Een bedrijf kan ervoor kiezen zich te richten op ‘customer response’, met korte cyclustijden voor orders, perfecte leveringen, hoge kwaliteit en snelle productlancering, zoals Apple doet. Een andere strategie is die van efficiency, waarbij wordt gestuurd op arbeidsproductiviteit en Supply Chain kosten; een goed voorbeeld hiervan is de Amerikaanse retailer Wal-Mart. Het optimale gebruik van activa, met een duidelijke focus op voorraadbeheer en de ‘cash to cash’ cyclus, is de derde strategie van
ABC-analyse op basis van omzet David Sadler, directeur bij het logistieke adviesbureau Sadler & Associates, adviseert producten in te delen naar bijdrage in de totale omzet en daar de leverbetrouwbaarheid op in te stellen. Percentage op voorraad
A-producten (eerste 50% van de totale omzet)
100% 95%
C-producten (laatste gedeelte van de omzet)
90%
Totale leverbaarheid uit voorraad (‘fill rate’)
94%
oor Ad Valk, Supply Chain Manager bij Fluke Europe in Eindhoven, is intern contact met de Chief Financial Officer (CFO) heel belangrijk. Het Amerikaanse elektronicabedrijf Fluke is onderdeel van het industriële conglomeraat Danaher en levert in meer dan 100 landen test- en meetapparaten. Omdat Valk vanuit Eindhoven een deels virtuele Supply Chain in Europa bestuurt heeft hij veel contact met de CFO over fiscale zaken vooral bij het inrichten van nieuwe goederenstromen of ombuigen van bestaande. Fluke laat ook zien dat door intelligent Supply Chain Ad Valk, Supply Chain Manager bij Management op douanegeFluke Europe: ‘We kijken goed naar zaken binnen onze Supply Chain waar je bied grote kostenbesparingen normaliter niet erg op let.’ zijn te behalen. ‘We hebben de invoerrechten bijna gehalveerd in twee jaar door heel goed naar zaken binnen onze Supply Chain te kijken waar je normaliter niet erg op let’, verduidelijkt Valk. ‘Door een reeks van projecten onder andere gericht op andere productclassificatie en de opbouw van de douanewaarde hoeven we voor een belangrijk deel van onze producten minder of geen invoerrechten te betalen. Deze structurele prijsverlaging gaat direct naar de winst- en verliesrekening.’ Het mag duidelijk zijn dat zowel de CFO en de rest van de boardroom blij zijn met deze slimme acties in de Supply Chain. De uiteindelijke persoonlijke doelstelling voor Valk is de juiste balans vinden tussen het reduceren van voorraden, het verbeteren van de levertijden en leverbetrouwbaarheid en het verlagen van logistieke kosten. Misschien wel typisch voor een Amerikaans bedrijf wordt de Supply Chain Manager jaarlijks afgerekend op een drietal parameters: ‘On Time Delivery’, ‘Expences’ en ‘Working Capital’. Valk ziet dit ook terug in zijn variabele deel van zijn salaris. Het afrekenen op werkkapitaal verhoogt de bewustwording van de Supply Chain Manager om te denken in financiële termen.
01 / 2006
B-producten (tot 75% van de totale omzet)
V
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
ABC-indeling
Omzeilen van invoerrechten bij Fluke
21
‘Een Supply Chain Manager is in de excellente positie om CEO te worden’ veel volcontinue fabrieken. De visie van Grenoble lijkt heel veel op de in de wetenschappelijke wereld geaccepteerde stelling van Michael Treacy en Fred Wiersema (uit 1995) dat succesvolle organisaties uitmunten in slechts één ‘waardediscipline’: kostenleiderschap (‘operational excellence’), productleiderschap of klantenpartnership (‘customer intimacy’). Jim Miller, Vice President Manufacturing Operations bij Cisco Systems, gaf in San Diego aan dat de operatie van Cisco momenteel een mix is van Grenobles strategieën ‘efficiency’ en ‘asset utilization’, maar in de toekomst meer en meer in de richting van ‘customer response’ zal ontwikkelen. Helder zette Miller uiteen waar de kracht zit bij zijn bedrijf op gebied van Supply Chain Management. ‘Cisco heeft 98 procent van haar productievolume uitbesteed, waarbij we de Supply Chains van begin tot het einde coördineren. Voor deze virtuele productie is het cruciaal dat IT en de business integreren om een wereldwijd uitbestede Supply Chain te managen. Zo zorgen we ervoor dat binnen 60 dagen na overname van een bedrijf de bedrijven onder het merk Cisco in deze virtuele Supply Chain worden ondergebracht.’ Typerend voor een technologiebedrijf beschouwt Miller Supply Chain en IT als ‘Ying en Yang, die elkaar vooruit duwen’.
Sturen op voorraden
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 01 / 2006
22
Een bedrijf dat duidelijk kiest voor de strategie van optimale benutting van ‘assets’ is Staples, de grote Amerikaanse leverancier van kantoorbenodigdheden. ‘Onze lange termijndoelstelling is de “Return on Assets”, kortweg RONA, terug te dringen naar 13,7 procent’, legde Paul Gaffney, Executive Vice President Supply Chain bij Staples, uit. ‘We willen meer sales met minder voorraden.’ Om dat te bereiken draait het voor Gaffney om ‘metrics’, statistieken. ‘Het is net als bij baseball: “wins or losses”. We draaien productie als baseball, van beslissing op basis van feiten in plaats van emotie. In 2002 hadden we 98,5 procent van de gevraagde artikelen op voorraad, terwijl volgens de
perceptie van de klant dit slechts 94,5 procent was. Een kwart van de klant kon de gezochte artikelen gewoon niet vinden in de winkel en 14 procent verliet Staples zonder producten. Nu is volgens de klan-
ten 97,5 procent van de artikelen op voorraad.’ De nadruk op statistieken heeft ertoe geleid dat Staples in een periode van drie jaar $300 miljoen heeft bespaard op voorraden, terwijl beschikbaarheid van artike-
Analyse van verouderde voorraad Een simpele analyse van de voorraad kan snel duidelijk maken hoeveel aan goederen en dus kapitaal overbodig ligt opgeslagen. Hieronder staat een praktijkvoorbeeld bij een onderzochte Amerikaanse producent/distributeur. Totale magazijnvoorraad Beëindigde producten Meer dan 1 jaar vraag op voorraad Voorraad zonder vraag tot nu toe Totale overbodige voorraad
$ 32.2 miljoen $ 2.5 miljoen $ 4.8 miljoen $ 4.1 miljoen $ 11.4 miljoen
(=8%) (=15%) (=13%)
Bron: Sadler & Associates 2005
(=35%)
Praten in directietaal ‘Communicating the Value of Supply Chain Management to Your CEO’ is de titel van het boekje dat de internationale logistieke vereniging Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) in 2005 heeft gepubliceerd. In het boekje van 24 pagina’s schrijven de drie professoren Karl Manrodt en Stephen Rutner van Georgia Southern University en Brian Gibson van Auburn University hoe hogere logistieke functionarissen en Supply Chain Managers het cruciale belang van hun werkgebied aan de directie duidelijk kunnen maken. Het boekje kost $39.95 voor leden en $49.95 voor niet-leden en is te bestellen via de website www.cscmp.org.
Het is de vraag of een logistiek functionaris de ambitie heeft om algemeen directeur te worden. Het is veelal een ingenieur, iemand met een groot analytisch vermogen. Op dat gebied heeft hij of zij wel de nodige overeenkomsten met financiële functies. Opvallend is wel dat de laatste tijd steeds meer logistieke functiebenamingen een financiële of economische term meekrijgen. Zo wordt bij een Amerikaans-Nederlands bedrijf in Nederland de functie Supply Chain Director Europe omgedoopt tot Value Stream Director. En een logistiek stafspecialist bij een producent van scheerproducten heet tegenwoordig Order to Cash Analist. Er is nog een andere aanwijzing dat lang niet alle Supply Chain Professionals geïnteresseerd zijn in de boardroom. Tijdens de conferentie in San Diego woonde de meerderheid van de bezoekers de 21 overige parallelsessies over meer operationele onderwerpen bij. Het belangrijkste advies voor Supply Chain Managers om gehoor te krijgen bij de directie is praten in termen van euro’s en niet in logistieke parameters. ‘De CEO is niet van plan de taal van SCM te praten. Praat dus in zijn of haar taal, spreek Frans als het moet’, was het concluderende advies van de moderator in San Diego.
01 / 2006
traditionele analyse deelt de producten in naar de waarde van de Stock Keeping Units (SKU), de meest waardevolle in de A-categorie en de minste in de C-categorie. In het voorgestelde alternatief van Sadler worden producten ingedeeld naar bijdrage in de totale omzet en daar de leverbetrouwbaarheid op ingesteld. Vervolgens is het zaak om naar overbodige voorraden te kijken aan de hand van de vraag naar de verschillende opgeslagen producten. ‘Vaak gaat het om miljoenen aan dollars’, aldus Sadler. ‘Een plan voor voorraadreductie is dan noodzakelijk. Retourneer overbodige goederen aan leveranciers, substitueer het gebruik van langzaam lopende producten en haal voor elk nieuw product in het assortiment vijf SKU’s weg.’ Om te zorgen dat werknemers hier echt werk van maken
Ambitie
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
len drie procentpunten omhoog is gegaan. In een andere sessie tijdens de conferentie maakte David Sadler, directeur bij adviesbureau Sadler & Associates en afkomstig uit de omgeving van Operations, gelukkig duidelijk hoe een bedrijf in praktijk moet sturen op voorraden. ‘Het is gemakkelijker om voorraden naar binnen te brengen dan ze weg te snijden’, begon hij al scherp. ‘Ook een fenomeen als “credit returns” wordt zelden vermeld, terwijl het in de automobielbranche om vijf tot acht procent van de totale handel gaat. De klantenservice valt dan ook over het algemeen onder marketing en sales. Maar de verkoop is pas echt compleet als het geld op de bank staat.’ Om te beginnen adviseerde Sadler om een alternatieve ABC-analyse te gebruiken. De
is het volgens Sadler raadzaam er persoonlijke bonussen aan te hangen. Gedurende de conferentie werd meer en meer duidelijk dat SCM een blijvend aandachtsgebeid voor de directie is. Jim Ritchie, President & CEO bij het logistiek adviesbureau Meridian IQ, ging in zijn presentatie nog een stap verder: ‘Een Supply Chain Manager is in de excellente positie om CEO te worden. Logistieke functionarissen hebben namelijk uniek inzicht in de specificaties van de producten van klanten, in diens bedrijfsprocessen en -structuren en in de karakteristieken en uitdagingen van die klanten.’ Deze visie van Miller is vooral beredeneerd vanuit het perspectief van een logistiek dienstverlener. Het is niet zo verwonderlijk Miller’s adviesbureau onderdeel uitmaakt van logistiek dienstverlener Yellow Roadway.
23
